Cima p2 2019 Uchebnik Ey 2019

CIMA
Модуль P2
Управленческий учет – продвинутый уровень
Учебное пособие
Издательство: Kaplan Publishing UK
Unit 2 The Business Centre, Molly Millars Lane, Wokingham, Berkshire RG41 2QZ Copyright ©
2019 Kaplan Financial Limited. Все права защищены.
Полное или частичное воспроизведение, хранение в информационно-поисковой системе или
передача данной публикации в любом виде или с помощью электронных, механических средств,
средств фотокопирования, записи и прочих средств без предварительного письменного согласия
издателя запрещается.
Благодарность
Авторы выражают благодарность CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) за
предоставленное разрешение использовать задания и вопросы предыдущих экзаменов. Ответы на
экзаменационные вопросы CIMA подготовлены Kaplan Publishing, за исключением официальных
ответов CIMA к экзаменационным вопросам CIMA, датированных ноябрем 2010 г. и более
поздними датами.
Уведомление
Текст данного материала и любых других материалов, предоставленных группой Kaplan, не
предназначен для консультирования по конкретным вопросам и не может быть истолкован как
консультация. Содержание данного пособия не может служить основанием для инвестиционных
или иных решений, а также рекомендаций третьим сторонам. В случае необходимости,
пожалуйста, обратитесь к консультанту по соответствующим вопросам. Kaplan Publishing Limited и
любые другие компании группы Kaplan не несут никакой ответственности за убытки или иной
ущерб - прямой, косвенный или случайный, а также за любые претензии, возникающие в связи с
использованием таких материалов.
Kaplan не несет ответственности за содержание сторонних веб-сайтов. Ссылка на сторонние веб-
сайты, содержащаяся в тексте данного материала, не должна толковаться как утверждение.
Библиографическая запись Британской библиотеки
Запись в каталоге для данного издания можно найти в Британской библиотеке.
ISBN: 9781784155209
Печать и переплет выполнены в Великобритании.
Р2. Управление эффективностью бизнеса
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ПОПРОЦЕССНОЕ КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ЗАТРАТ (АВС) И ПОПРОЦЕССНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ (ABM) ............................................................................................................... 1
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННАЯ БИЗНЕС-СРЕДА ..................................................................... 48
ГЛАВА 3. МЕТОДЫ КАЛЬКУЛЯЦИИ ЗАТРАТ .................................................................... 80
ГЛАВА 4. КРИВЫЕ ОБУЧЕНИЯ ......................................................................................... 104
ГЛАВА 5. ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ .......................................................................127
ГЛАВА 6. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ ................ 148
ГЛАВА 7. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ...............................171
ГЛАВА 8. РЕШЕНИЯ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ ............................................................ 202
ГЛАВА 9. ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ........................................................ 245
ГЛАВА 10. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ .............................. 283
ГЛАВА 11. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИНВЕСТИЦИЙ ......................................................................................................................335
ГЛАВА 12. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСК ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ ..................403
ГЛАВА 13. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ................................................................................ 449
ГЛАВА 14. СБОР И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ ............................................... 475
2019 г. i Академия бизнеса EY

Как пользоваться учебным пособием

Данное официальное учебное пособие CIMA тщательно разработано, чтобы максимально
облегчить процесс обучения и увеличить ваши шансы на успешную сдачу экзамена.
Материал содержит ряд характеристик, которые помогут вам в процессе обучения. К ним
относятся:
• подробное описание учебной программы;
• расширенный практический материал;
• практические задания, включая подробные решения к ним.
Данное учебное пособие разработано с учетом потребности кандидатов в самостоятельной
подготовке и дистанционном обучении. Для таких студентов требуется максимально полное
раскрытие тем учебной программы, а также возможности для выполнения обширной
практической части. Кроме того, учебное пособие также подходит для использования на
обучающих курсах.
Основная часть текста разделена на несколько глав, каждая из которых составлена по
следующей схеме:
• Подробные результаты обучения. В данном разделе указан уровень знаний, который
должен быть достигнут по окончании изучения соответствующей главы. Перед детальным
изучением каждой главы необходимо ознакомиться с ожидаемыми итогами обучения
для того, чтобы вы могли оценить эффект процесса обучения.
• Пошаговое изучение каждой темы. Данный раздел является основой каждой главы и
содержит детальное пояснение с соответствующими примерами и заданиями. Необходимо
тщательно проработать данный раздел для того, чтобы вы поняли учебный материал и
смогли успешно справиться с примерами и упражнениями. Помните, что во многих случаях
знания являются кумулятивными: если у вас не получается тщательно усвоить начальный
материал, вам будет сложно понять последующие главы.
• Практика. Некоторые главы проиллюстрированы практическими элементами, такими как
комментарии и вопросы, которые разработаны специально для проведения обсуждения.
• Практические вопросы. В тексте содержатся вопросы трех типов:
– Вопросы "проверьте ваши знания"
– Вопросы «интеграционного типа» помогают проверить вашу способность понимать темы
в более широком контексте. Это особенно важно при расчетах, когда вопросы типа
"Проверьте ваши знания" фокусируются только на одном элементе, а интеграционные
вопросы требуют полного расчета, то есть то, что от вас будет требоваться на рабочем
месте.
– Ситуационные вопросы, которые позволяют проверить вашу способность анализировать
и обсуждать задания на более глубоком уровне, в частности, фокусируясь на сценариях,
которые обладают меньшей степенью ясности по сравнению с экзаменационными
вопросами, и, таким образом, обеспечивают отличную практику для развития навыков,
необходимых для успешной сдачи экзамена управленческого уровня.
• Решения. Избегайте соблазна просто посмотреть готовые решения, приведенные в данном
материале. Было бы неправильно думать, что это принесет вам такую же пользу, как если
бы вы предприняли серьезные попытки решить задания самостоятельно. Однако если у вас
возникли трудности при ответе на вопрос, прочитайте информацию, представленную до
начала решения и после этого снова попытайтесь решить задание самостоятельно, если
прежде чем просмотреть полное решение.
Если вы будете добросовестно работать над данным Официальным учебным пособием CIMA в
соответствии с вышеприведенными рекомендациями, вы получите отличные шансы на успешную
сдачу экзамена. Желаем вам удачи в учебе!
Академия бизнеса EY ii 2019 г.
Качество и точность имеют крайне важное значение для нас, поэтому, если вы заметите ошибку в
каком-либо издании, пожалуйста, сообщите нам об этом по электронной почте
academy@kz.ey.com.
Условные обозначения
Определение – дает толкование важных терминов и понятий, которые необходимо понять и

детально проработать.
Ключевые моменты – пункты, которые являются особенно важными для успешной сдачи
экзамена.
Дополнительная информация для изучения – материал для лучшего понимания отдельных

вопросов темы. Дополнительная информация для изучения является ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ для
прочтения. Данная информация является очень важной, так как обеспечивает обширные
знания, необходимые для изучения широкого спектра тем учебного плана, которые могут
встретиться в экзаменационных вопросах. Особенно важно ознакомиться с этой
информацией при самостоятельном изучении.
Примеры: Упражнения, которые дадут вам возможность оценить понимание основных

областей знаний.
Иллюстрация – помогает понять конкретные темы. Иллюстративные примеры могут быть

полезными при подготовке к выполнению заданий из разделов "Проверьте ваши знания".
Восклицательный знак – данный символ означает более трудные для понимания темы.
Изучению такого материала необходимо уделить особое внимание.
Методы изучения
Сдача экзаменов частично зависит от умственных способностей, но, насколько бы вы ни были
уверены в своих знаниях, вы можете значительно повысить свои шансы, применяя
соответствующие методы изучения и повторения. В этом разделе кратко изложены некоторые
советы для эффективного изучения на ранних этапах вашей подготовки к экзамену. Мы также
упомянем некоторые методы, которые будут полезными для вас на этапе повторения.
Планирование
Начнем с того, что формальное планирование имеет большое значение для получения
наилучшего результата изучения. Подсчитайте, сколько всего времени вам понадобится для
изучения каждого предмета. Помните, что необходимо оставить время для повторения, а также
для первоначального изучения материала.
Просмотрев свой учебный материал, решите, какие главы вы будете изучать каждую неделю, и
сколько недель вы посвятите повторению и выполнению заключительных практических заданий.
Составьте план подготовки, обобщающий вышеизложенную информацию, и придерживайтесь
его!
Очень важно хорошо знать свой учебный план. В ходе изучения вы поймете, сколько времени
занимает изучение тем на достаточно глубоком уровне. Возможно, вам потребуется
откорректировать свое расписание, чтобы выделить достаточное количество времени для
изучения всей учебной программы.
Студентам рекомендуется следить за обновлениями изучаемого законодательства, которые
2019 г. iii Академия бизнеса EY

регулярно публикуются в журнале CIMA ("Financial Management"), в электронном

студенческом журнале ("Velocity") и на веб-сайте CIMA.
Не следует руководствоваться количеством страниц, выделенным для темы в учебном
пособии при определении времени, требуемого для ее изучения. Весовые доли,
представленные в программе, будут лучшим руководством для определения, как долго вы
должны изучать ту или иную тему.
Советы для успешного изучения
(1) Постарайтесь найти тихое и спокойное место для изучения материала и, насколько это
возможно, старайтесь посвящать изучению один и тот же период времени каждый день.
Установленный режим помогает сохранить время. Убедитесь, что вы приготовили все
необходимые материалы до начала подготовки, чтобы минимизировать перерывы.
(2) Храните все ваши материалы в одном месте, так чтобы не тратить много времени на их
поиск во время подготовки. Если вам необходимо убирать учебные материалы после каждой
подготовки, храните их в коробке или чемодане, который никто не будет трогать до
следующей вашей подготовки.
(3) Старайтесь не отвлекаться. Для обеспечения наиболее эффективного изучения вам
необходимо проявить максимальную сосредоточенность, поэтому отключите все
развлекательное оборудование, переведите телефоны в режим сообщений и установите
знак «не беспокоить».
(4) Ваше расписание подскажет вам последовательность изучения тем. Однако прежде чем
погрузиться в тонкости, убедитесь в том, что вы имеете общее представление обо всех
областях, которые должны быть изучены к окончанию определенного занятия. Через час
позвольте себе небольшой отдых и на время отложите учебные материалы. С опытом вы
научитесь определять, с каким темпом вам необходимо работать. Каждая учебная сессия
должна быть сосредоточена на конечных результатах – основы для всех вопросов.
(5) Работайте внимательно с каждой главой, делая параллельно заметки. Когда вы прочли
достаточный объем материала, перейдите к практическим вопросам. После завершения
работы над материалом, запишите все ошибки, которые были допущены, или любые части
материала, которые вы пропустили или проработали не слишком тщательно. Имейте в виду,
что проверка всего содержания конкретного раздела будет проводиться на каждом
экзамене.
(6) Делайте заметки в процессе изучения и выбирайте методы, которые подходят вам лучше
всего. Ваши заметки могут быть оформлены в виде списков, основных тезисов, диаграмм,
обобщений, «графической диаграммы» или записей. Главное помните, что вам необходимо
будет позже обращаться к ним, так что они должны быть понятными для вас. Если вы
посещаете курсы, то отмечайте любые вопросы, чтобы после обсудить их с лектором.
(7) Ведите аккуратно ваши записи. Убедитесь, что ваши заметки, расчеты и т.д. подшиты и их
позже можно легко извлечь.
Проверьте ваши знания
При ответе на вопросы "Проверьте ваши знания" вы должны выбрать или дать ответ на вопрос,
правильный вариант которого определен заранее.
Наиболее распространенными типами вопросов "Проверьте ваши знания", которые вам встретятся,
являются:
• Множественный выбор, где вам необходимо выбрать правильный ответ(ы) из списка
возможных вариантов ответов. Ответы могут быть даны в виде чисел или текста.
• Множественный выбор с большим количеством вариантов ответов, например, выбрать
два правильных ответа из списка восьми возможных ответов. Ответы могут быть даны в
виде чисел или текста.
• Единая числовая запись, где вы предоставляете ответ в виде числа, например, прибыль
$10,000.
Академия бизнеса EY iv 2019 г.

• Многократная числовая запись, где вы даете несколько числовых ответов.

• Вопросы типа Верно/Неверно, где вы заявляете о том, что соответствующее утверждение
является либо правдивым, либо ложным.
• Сопоставьте тексты, например, согласование технических терминов с правильным
определением.
• К другим типам можно отнести сопоставление текста с графиками и обозначение
графиков/диаграмм.
В каждой главе данного учебного пособия мы использовали вышеперечисленные типы
вопросов, но ответы пришлось маркировать в виде A, B, C и т.д. вместо того, чтобы
использовать нажатие кнопки. Для удобства мы оставили несколько вопросов, где
первоначальный сценарий приводил к ряду подвопросов. Такие вопросы будут на
экзаменационном тесте, но они редко имеют больше, чем три подвопроса.
Руководство по использованию экранного калькулятора CIMA
В рамках программного обеспечения CIMA, с помощью которого осуществляется тестирование,
кандидатам предоставляется возможность использовать калькулятор. Этот калькулятор
отображается на экране компьютера и доступен в течение всего экзаменационного теста.
Калькулятор можно использовать на каждом экзамене, а доступ к нему можно получить, нажав
на кнопку в верхнем левом углу экрана в любое время в процессе тестирования.
Все кандидаты должны пройти 15-минутную инструкцию до начала экзаменационного теста,
чтобы иметь возможность ознакомиться с калькулятором и попрактиковаться в его
использовании.
Кандидаты могут использовать калькулятор, загрузив и установив "пробный экзамен", пройдя
по ссылке http://www.vue.com/athena/. Доступ к калькулятору открывается, начиная с четвертого
пробного вопроса (из 12).
Пожалуйста, обратите внимание, что пробный экзамен и информационно-обучающее пособие,
предоставленные Pearson VUE по ссылке http://www.vue.com/athena/ , разрабатывались не для
потребностей CIMA; они включают все типы вопросов, которые поддерживаются программным
обеспечением Pearson VUE, и которые CIMA в настоящее время не использует.
Основные принципы экзаменационных вопросов
Экзамен рассчитан на 90 минут и включает в себя 60 обязательных вопросов, состоящих из
одной или нескольких частей. Ответы должны быть даны на все вопросы.
Структура тем и результаты обучения
Каждая тема учебной программы разделена на ряд обширных подтем. В темах указаны один
или несколько основных навыков, связанное с ними содержание и ориентировочное
содержание программы курса.
Результат обучения имеет две основные цели:
(a) Дать навыки или способности, которые хорошо подготовленный кандидат должен
продемонстрировать на экзамене.
(b) Показать подход, который с наибольшей вероятностью будет использоваться
экзаменаторами в экзаменационных вопросах.
Результаты обучения являются частью иерархии целей обучения. Глаголы, использованные в
описании каждого учебного результата, относятся к конкретной цели обучения, например:
Рассчитать точку безубыточности, целевую прибыль, запас прочности и коэффициент
прибыли/объема для отдельного продукта или услуги.
Глагол «рассчитать» относится к третьему уровню задач обучения. Далее в таблице приведен
список глаголов, которые используются при обучении и появляются в учебной программе и
экзаменационных тестах.
2019 г. v Академия бизнеса EY

ИЕРАРХИЯ ГЛАГОЛОВ CIMA

CIMA уделяет большое внимание определению глаголов при структурировании вопросов к
экзаменам. Следовательно, вам необходимо понимать глаголы, чтобы принять во внимание
масштаб темы и уровень требуемых навыков. Вопросы на проверку знаний будут
фокусироваться на первом, втором и третьем уровнях иерархии глаголов CIMA. Кроме того,
они также будут использоваться для проверки четвертого и пятого уровней, особенно на
управленческом и стратегическом уровнях. Поэтому предполагается, что на экзаменах будут
проверяться ваши знания по следующим уровням: знание, понимание, применение, анализ и
оценка.
Уровень 1: ЗНАНИЕ
Что вы должны знать.
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ГЛАГОЛЫ ТРЕБУЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ

Перечислить Составить список чего-либо.
Указать Полно и четко описать детали или факты.
Дать определение Дать точное определение значения.
Например, вас могут попросить составить список преимуществ конкретной информационной

системы, выбрав все применяемые варианты из заданного набора возможных вариантов,
либо вас могут попросить дать определение для выражения «маркетинг взаимоотношений»
(relationship marketing), выбрав наиболее подходящий вариант из списка.
Уровень 2: ПОНИМАНИЕ
Что вы должны понимать.

Описать Разъяснить ключевые характеристики / признаки.
Показать различия Выделить отличия между чем-либо.
Объяснить Сделать ясным или понятным / установить
смысловое содержание или цель.
Выявить Обнаружить, установить или выбрать что-либо после
размышления.
Проиллюстрировать Привести пример, чтобы описать или объяснить
что-либо.
Например, вас могут попросить показать отличие между различными аспектами глобальной
бизнес-среды путем выделения внешних факторов и использовании их для PEST анализа
(Политический, Экономический, Социальный и Технологический анализ).
Уровень 3: ПРИМЕНЕНИЕ
Как вы должны применять свои знания.

Применить Использовать на практике.
Рассчитать Установить с помощью математических методов.
Продемонстрировать Достоверно доказать или показать на практическом
Академия бизнеса EY vi 2019 г.
примере.
Подготовить Сделать пригодным для использования / применения.
Сверить Привести к сопоставимому виду / показать
сопоставимость.
Решить Найти решение / ответ.
Оформить в виде Представить информацию в виде таблицы.
таблицы
Например, вас могут попросить рассчитать прогнозируемую выручку или затраты для
определенной совокупности обстоятельств.
Уровень 4: АНАЛИЗ
Как вы должны анализировать материал, который вы изучили.

Анализировать Детально исследовать структуру/состав.
Классифицировать Разбить на классы и категории.
Сравнить / противопоставить Показать сходства и/или различия между чем-либо.
Составить Построить или сформировать.
Обсудить Рассмотреть с различных точек зрения и
привести аргументы.
Интерпретировать Выразить/объяснить, используя понятные или
знакомые термины.
Расставить в порядке Расположить по порядку очередности или в
приоритетности предпочтительной последовательности.
Произвести Создать или инициировать появление.
Например, вас могут попросить интерпретировать коэффициент запасов, выбрав наиболее

подходящее утверждение для определенной совокупности обстоятельств и данных.
Уровень 5: ОЦЕНКА
Как вы должны использовать полученные знания для проведения оценки, принятия
решений или подготовки рекомендаций.

Проконсультировать Дать совет, проинформировать или уведомить.
Оценить Дать качественную/количественную
оценку, определить стоимость.
Дать рекомендацию Предложить план действий.
Например, вас могут попросить порекомендовать и выбрать подходящий курс действий на

основании краткого сценария.
Информацию о формулах и таблицах можно получить на веб-сайте CIMA
www.cimaglobal.com, используя свой EN-gage логин.
2019 г. vii Академия бизнеса EY

Модуль P2
Управление эффективностью бизнеса

Обзор учебного плана
Ориентируясь в первую очередь на долгосрочную перспективу, модуль P2 опирается на
аналитическую информацию о затратах и их драйверах (приведенную в модуле P1) для
предоставления глубоких профессиональных знаний, необходимых для проведения анализа,
планирования и управления затратами в целях обеспечения реализации стратегии организации.
В данном модуле описан процесс контроля и управления эффективностью деятельности
различных подразделений организации в соответствии с краткосрочными бюджетами и
долгосрочной стратегией. Наконец, модуль P2 охватывает процесс принятия инвестиционных
решений и связанные с ними риски, а также служит основой для более глубокого понимания
различных типов рисков, влияющих на стратегию и деятельность организаций (см. модуль Р3).
Содержание программы
Весовой коэффициент Тема программы
25% A. Планирование и анализ затрат для укрепления конкурентного

преимущества
30% B. Контроль и управление эффективностью деятельности центров
ответственности
30% C. Принятие долгосрочных решений
15% D. Управленческий контроль и риски
Академия бизнеса EY viii 2019 г.

P2 – A. ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЗАТРАТ ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА (25%)
Результаты обучения
По завершении учебного курса студенты должны уметь: Ориентировочное содержание программы курса
Основные навыки Содержание
1 Оценивать методы анализа (a) оценивать систему · Попроцессное калькулирование затрат для выделения
затрат и управления попроцессного управления «долгосрочных» затрат, приемлемых для
затратами для укрепления использования в процессе принятия решений.
конкурентного · Попроцессное управление и его применение для
преимущества. повышения эффективности повторяющихся
вспомогательных процессов.
· Методы учета прямых затрат и методы попроцессного
учета затрат для отнесения затрат к конкретным
объектам затрат, таким как клиенты или каналы сбыта, и
сравнение таких затрат с соответствующей выручкой для
определения нескольких уровней маржинальной прибыли
в рамках попроцессной иерархии затрат.
· Анализ доходности клиента и анализ
рентабельности каналов сбыта.
(b) оценивать методы · Влияние производства по принципу «точно в срок»

всеобщего управления (JIT), теории ограничений и всеобщего управления
качеством (TQM). качеством на эффективность, уровень запасов и
затраты.
· Преимущества производства по принципу «точно в срок»
(JIT), всеобщего управления качеством и теории
ограничений и особенности применения этих методов при
принятии решений в современной производственной
среде.
· Принципы «Кайзен», непрерывного совершенствования и
составление отчетов по затратам на качество.
· Реинжиниринг бизнес-процессов, устранение
действий, не создающих дополнительную стоимость,
сокращение затрат по отдельным видам
деятельности (процессам).
2019 г. ix Академия бизнеса EY

По завершении учебного курса студенты должны уметь:
Ориентировочное содержание программы курса
(c) обсуждать методы · Целевое управление себестоимостью и определение

повышения целевых затрат на основании целевых цен.
долгосрочной прибыли · Стоимостной анализ и развертывание функции качества
(QFD).
· Цепочка создания стоимости и управление маржинальной
прибылью/прибылью, генерируемой в рамках цепочки.
· Учет затрат жизненного цикла и их влияние на
маркетинговые стратегии.
(d) применять кривые · Кривые обучения и их использование при

обучения для расчета прогнозировании себестоимости продукции/услуг,
времени и стоимости включая расчет скорости обучения и индекса обучения.
новых видов
деятельности, продуктов
и услуг.
Академия бизнеса EY x 2019 г.

P2 – B. КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (30%)
1 Обсуждать процесс принятия (a) обсуждать информацию, · Релевантная информация о затратах для менеджеров
решений в центрах необходимую при центров затрат: контролируемые и неконтролируемые
ответственности. принятии решений в затраты и формирование гибкого бюджета.
различных · Релевантная информация о выручке и затратах для
организационных менеджеров центров прибыли и инвестиций:
структурах. изменчивость затрат, распределенные затраты,
контролируемые затраты и определение надлежащих
показателей прибыли для центров прибыли.
· Альтернативные показатели эффективности для
центров ответственности.
(b) готовить отчеты для · Отчеты об эффективности деятельности: отражение

обоснования принятых вопросов, связанных с
решений. контролируемыми/неконтролируемыми затратами,
переменными/постоянными затратами; отнесение
доходов и затрат к конкретным объектам затрат.
2 Обсуждать вопросы, (a) готовить отчеты об · Ключевые показатели оценки финансовых последствий,
возникающие в связи с эффективности включая коэффициенты рентабельности, ликвидности и
использованием показателей деятельности для оценки оборачиваемости активов, рентабельность инвестиций,
эффективности и бюджетов запланированных и остаточную прибыль и экономическую добавленную
для целей контроля. фактических результатов. стоимость.
· Сравнительный анализ.
· Анализ отчетов по категориям (сегмент, продукт, канал
сбыта).
(b) обсуждать традиционные · Нефинансовые показатели эффективности.
и нетрадиционные · Сбалансированная система показателей (BSC).
подходы к оценке
эффективности
деятельности.
2019 г. xi Академия бизнеса EY

(с) обсуждать критику и · Поведенческие аспекты бюджетирования: участие в

поведенческие аспекты бюджетировании и возможные благоприятные
бюджетирования в центрах последствия с точки зрения ответственности и
ответственности. мотивации; участие в бюджетировании и возможные
неблагоприятные последствия с точки зрения
«перевыполнения бюджета» и манипулирования
бюджетом; определение целевых бюджетных
показателей для повышения уровня мотивации;
последствия установления нормативных затрат и т. д.
· Критика использования бюджетирования и аргументы за и
против «без бюджетного управления».
3 Оценивать последствия (a) обсуждать вероятные · Поведенческие последствия управления эффективностью

разделения организации на поведенческие и контроля в центрах ответственности.
центры ответственности. последствия оценки · Поведенческие последствия установления дивизиональных
эффективности структур: внутренняя конкуренция и внутренняя торговля.
деятельности в
организации.
(b) обсуждать системы · Теория трансфертного ценообразования, включая
трансфертного совершенный и несовершенный рынок или отсутствие
ценообразования. рынка для промежуточной продукции.
· Трансфертные цены, основанные на договоренностях,
рыночной цене, переменных затратах или принципе
«затраты плюс». Двойные трансфертные цены и
единовременные выплаты как способ решения
некоторых вопросов.
(c) оценивать влияние · Мотивация менеджеров подразделений.

трансфертных цен. · Рентабельность подразделений и группы.
· Автономия отдельных подразделений.
Академия бизнеса EY xii 2019 г.

P2 – C. ПРИНЯТИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ РЕШЕНИЙ (30%)
1 Оценивать информацию для (a) анализировать · Релевантные денежные потоки с учетом налогов,
определения эффективности информацию, инфляции и прочих факторов, а также применение
проектов. используемую при принятии перпетуитетов для определения конечной стоимости
долгосрочных решений проекта, когда необходимо.
(включая вопросы · Выявление и интеграция нефинансовых факторов при
налогообложения, принятии долгосрочных решений.
инфляции и прочие
факторы).
(b) обсуждать финансовые · Процесс принятия инвестиционных решений, в том
последствия реализации числе подготовка предложений, формирование бюджета
долгосрочных проектов, в капитальных вложений, одобрение или блокирование
особенности важность отдельных проектов (в ситуациях, когда суждения по
учета «временной качественным факторам сопряжены с финансовым
стоимости денег». анализом).
· Дисконтирование, включая применение аннуитетов
при сравнении проектов с неравными сроками
реализации и индекса рентабельности в ситуациях
рационирования капитала.
· Реальные опционы капиталовложений (то есть,
последующие инвестиции, выход из проекта или
ожидание).
2019 г. xiii Академия бизнеса EY

(c) анализировать методы · Преимущества и недостатки периода окупаемости (РР),

оценки эффективности дисконтированного периода окупаемости (DPP),
инвестиций и объяснять бухгалтерской нормы прибыли (ARR), чистой
их результаты. приведенной стоимости (NPV), внутренней ставки
доходности (IRR) и модифицированной внутренней
ставки доходности (MIRR) (на основании терминальной
стоимости проекта).
· Приоритизация проектов, которые являются
взаимоисключающими и/или подлежат
рационированию капитала в одном периоде и/или
имеют неравные сроки реализации.
2 Обсуждать стратегии (a) обсуждать стратегии · Решения по ценообразованию для целей максимизации
ценообразования и их ценообразования и их прибыли на рынках несовершенной конкуренции.
последствия. последствия. Примечание: Могут применяться табличные методы
решения.
· Стратегии ценообразования и финансовые последствия
стратегии «снятия сливок», стратегии установления
премиальных цен, стратегии проникновения на рынок,
стратегии продажи в убыток, стратегии объединения
нескольких товаров в набор или предложения
дополнительных продуктов по желанию покупателя,
стратегии дифференциации продуктов для
ориентирования на различные сегменты рынка.
Академия бизнеса EY xiv 2019 г.

P2 – D. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ И РИСКИ (15%)
1 Анализировать информацию (a) применять анализ · Анализ чувствительности для выявления тех
для оценки ее влияния на чувствительности. параметров, которые в наибольшей степени влияют на
долгосрочные решения. выбранный показатель оценки проекта (период
окупаемости, ARR, NPV или IRR).
(b) анализировать риски и · Количественная оценка риска.
неопределенность. · Вероятностные модели и интерпретация
распределения результатов проекта.
· Дерево решений.
· Теорема Байеса.
· Принятие решений в условиях неопределенности.
2 Обсуждать обязанности (a) обсуждать систему · Верхний и нижний риски.

руководства, связанные с управления рисками · Модель TARA — перевод, избежание, снижение,
рисками. принятие.
· Деловые риски.
· Этические аспекты и социальная ответственность.
(b) обсуждать риски, · Затраты и выгоды от инвестирования в

связанные со сбором и информационные системы.
использованием · Большие массивы данных.
информации.
2019 г. xv Академия бизнеса EY

Академия бизнеса EY xvi 2019 г.

Глава 1. Попроцессное калькулирование затрат (АВС) и попроцессное управление (ABM)
ГЛАВА 1. ПОПРОЦЕССНОЕ
КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ЗАТРАТ (АВС) И
ПОПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ABM)
Результаты изучения главы

А1: Оценивать техники анализа и управления а) Оценивать систему попроцессного
затратами для поддержания конкурентного управления
преимущества • Попроцессное калькулирование затрат
для выделения "долгосрочных" затрат,
приемлемых для использования в
процессе принятия решений.
• Попроцессное управление и его
применение для повышения
эффективности повторяющихся
вспомогательных процессов.
• Методы учета прямых затрат и методы
попроцессного учета затрат для
отнесения затрат к конкретным объектам
затрат, таким как клиенты или каналы
сбыта, и сравнение таких затрат с
соответствующей выручкой для
определения нескольких уровней
маржинальной прибыли в рамках
попроцессной иерархии затрат.
• Анализ доходности клиента и анализ
рентабельности каналов сбыта
2019 г. 1 Академия бизнеса EY

1 Содержание главы
АВС и АВМ
Основа АВС и АВМ Процедура Расширенное

АВС процесс АВС/АВМ применение
принятия АВС
решений
Метод Попроцес Преиму- 5 Прямая Анализ Прямая Попро-

сная щества и итогов доход- доход- доход- цессное
иерархия ограни- ность ности ность бюджети
чения продукта клиента канала рование
Парето
80/20
2 Знания, полученные из предыдущих учебных пособий

Вы уже изучали метод попроцессного калькулирования затрат (метод АВС) в предыдущих бумагах
CIMA. Данный метод является очень важным. В данной главе мы подробно изучим такие подходы
метода АВС как попроцессное управление (ABM, Activity - based management), прямая доходность
продукта (DPP, Direct product profitability), прямая доходность клиента (Direct customer profitability) и
рентабельность каналов сбыта (Distribution channel profitability).
3 Попроцессное калькулирование затрат:

Повторение основ
При методе полного поглощения затрат накладные расходы относят на продукт с использованием
предварительно определенной ставки распределения накладных расходов. Такая ставка
распределения накладных расходов (OAR) в качестве базы использует уровень активности. Для
выполнения требований финансового учета выполняется расчет полной себестоимости единицы
продукции.
Однако всегда следует учитывать то обстоятельство, что полные производственные затраты,
применяемые согласно принципам финансового учета, не подходят для целей принятия решений.
Вместо этого, решения должны основываться на релевантных/инкрементных (приростных)
денежных потоках.
При использовании данного подхода, такие решения, как выпуск новых продуктов и специальное
ценообразование, должны основываться на анализе только той инкрементной (приростной)
выручки и расходов, которые будут изменяться при принятии определенного решения.
Для применения данного подхода требуется дополнительное изучение вопроса. Однако
исследования показали, что большинство компаний основывают свои решения на полных
Академия бизнеса EY 2 2019 г.

производственных затратах.
В конце 80-х годов Купер и Каплан разработали более совершенный подход к отнесению
накладных расходов на продукт и расчету производственных затрат. Этот новый подход
называется попроцессное калькулирование затрат (АВС). Считается, что метод ABC обеспечивает
получение информации о себестоимости продукта, полезной для целей принятия решений.
Попроцессное калькулирование затрат - это «подход к калькулированию затрат и контролю над
деятельностью, который включает в себя отслеживание потребления ресурсов и калькулирование
себестоимости готовой продукции. Ресурсы распределяются по видам деятельности, а
деятельность - по объектам затрат на основании объемов потребления. В последнем случае
используются драйверы затрат для отнесения попроцессных расходов на готовую продукцию».
Официальная терминология CIMA
Этап 1 Этап 2
Накопители затрат по деятельности Ставки драйвера затрат
Погрузка /
Затраты на
разгрузка
перемещение
материалов
Материально- Продуктовые
Накладные техническое Затраты на заказ линейки
расходы снабжение на покупку
Наладка
Затраты на наладку
Традиционные системы точно измеряют потребление ресурсов, изменение которых

осуществляется пропорционально количеству произведенных единиц отдельных продуктов. Такие
ресурсы включают в себя прямой труд, материалы, энергию и расходы на оборудование.
Однако многие ресурсы организации используются для таких видов деятельности, которые не
связаны с физическим объемом, например:
• погрузка/разгрузка материалов
• закупка материалов
• наладка оборудования
• производственное планирование
• деятельность по проверке первого образца продукции.
Традиционные системы калькуляции себестоимости продукции, которые предполагают, что
продукты «потребляют» все виды деятельности пропорционально объему их производства,
приводят к получению искаженных данных о производственных затратах.
Купер и Каплан - завод по производству ручек
Искажения, возникающие в результате использования традиционных систем определения

себестоимости продуктов, наиболее четко выражены в организациях, производящих широкий
ассортимент продукции, который отличается по объему и сложности. Купер и Каплан (1991)
используют следующий пример для того, чтобы показать неспособность традиционных систем

корректно определить себестоимость продуктов:
"Предположим, два завода производят один и тот же продукт - шариковые ручки. Заводы -
одинакового размера и имеют одинаковое производственное оборудование. Ежегодно завод I
производит 1 млн. единиц только одного продукта: синие ручки. Завод II, производитель широкого
ассортимента продукции, также производит синие ручки, но в количестве 100,000 единиц в год.
Завод II также производит широкий ассортимент аналогичной продукции: 80,000 черных ручек,
30,000 красных ручек, 5,000 зеленых ручек, 500 сиреневых ручек и т.д. Обычно в год завод II
производит до 1,000 видов продукции, объемы которой варьируются от 100 до 100,000 единиц.
Совокупный годовой объем производства этого завода эквивалентен 1 млн. ручек, которые
производит завод I".
У первого завода простое производство, и ему требуются ограниченные поддерживающие

системы. Второму заводу, с гораздо более широким ассортиментом продукции и сложными
операциями, требуется более развернутая поддерживающая структура. Например, 1,000
различных видов продукции должны быть технологически проработаны, а это требует большего
количества людей для планирования работы оборудования, выполнения наладки, проверки
изделий, закупки, получения и погрузки/разгрузки материалов, а также обработки большего
количества отдельных заявок. Таким образом, у второго завода накладные расходы на
поддержание производства будут гораздо больше, даже несмотря на то, что количество единиц
продукции, производимых и продаваемых обоими заводами, одинаковое. Более того, поскольку
количество производимых единиц продукции идентично, количество прямых трудозатрат,
машинных часов и закупок материалов на обоих заводах приблизительно одинаковое. Поэтому
гораздо более высокие накладные расходы на поддержание производства у второго завода
невозможно объяснить различиями в прямых трудозатратах, количестве часов работы
оборудования или стоимости приобретенных материалов.
Тем не менее, традиционные системы калькулирования затрат относят накладные расходы на

продукцию на основании объемов. Фактически, если для производства каждой ручки требуется
приблизительно одинаковое количество машинных часов, прямых трудозатрат или материалов,
себестоимость одной ручки на заводе II будет идентичной. Таким образом, у синих и сиреневых
ручек будет одинаковая себестоимость, несмотря на то, что сиреневые ручки заказываются,
производятся и отгружаются в гораздо меньших объемах.
Продукция, которая производится в небольших объемах, требует гораздо больших усилий со

стороны обслуживающих подразделений, чем предполагается, для маленькой доле производства.
На интуитивном уровне, производство сиреневых ручек в малых объемах должно обходиться

дороже, чем производство синих ручек в больших объемах. Поэтому традиционные системы
калькулирования затрат, основанные на объемах, склонны завышать стоимость продукции,
производимой в больших объемах, и занижать стоимость продукции, производимой в малых
объемах. Для устранения этого противоречия ABC расширяет набор баз для отнесения накладных
расходов на продукцию на втором этапе.
4 Процедура ABC
Купер и Каплан заявили, что причина многих накладных расходов кроется во вспомогательной
деятельности, например, погрузка/разгрузка материалов, проверка качества, наладка
оборудования, приобретение материалов и др. Так была разработана простая трехшаговая
концепция:
• деятельность является причиной затрат

• продукты «потребляют» соответствующую деятельность
• поэтому, себестоимость необходимо определять на основании «потребления»
соответствующей деятельности.

АВС-метод
Определение основных видов деятельности организации. В

идеале, следует определить около 30 – 50 видов деятельности.
Однако известно, что некоторые крупные фирмы развивали
сотни видов деятельности с течением времени. Золотое
правило 80/20: выявить 20% видов деятельности, которые
генерируют 80% накладных расходов и тщательно
проанализировать их.
Оценить расходы, связанные с выполнением каждого вида

деятельности – эти расходы собираются в накопителях затрат.
Определить факторы, являющиеся причиной затрат. Они

известны как драйверы затрат. Например, количество наладок
повлияет на затраты на наладку оборудования.
Рассчитать ставку драйвера затрат, например, ставку на наладку

или ставку на заявку на отпуск материалов или ставку на
проведение инспекции.
Накопитель затрат
Ставка драйвера затрат = ------------------------------------------------
Итого драйвера затрат
Распределение накладных расходов на продукты путем

применения ставок драйверов затрат к объему потребленной

Пример 1: I Co
Страховая компания I Co рассматривает возможность перехода на попроцессное калькулирование

затрат (ABC) и обеспокоена влиянием, которое может оказать такой переход на размер страховых
сборов, получаемых от ключевого клиента Z Co.
В настоящее время страховые сборы компании I Co рассчитываются на основе общей

себестоимости плюс 15%, поскольку затраты относятся на клиентов на основании того, сколько
времени необходимо для подготовки страховых документов. Были проанализированы годовые
затраты и драйверы затрат:
Z Co
Посещения новых клиентов 40 посещений
Количество часов, потраченных на подготовку документов 200 часов
Количество часов, потраченных на получение оплаты 4 часа
I Co I Co
Посещения новых клиентов $400,000 80 встреч
Количество часов, потраченных на подготовку документов $600,000 350 часов
Количество часов, потраченных на получение оплаты $150,000 30 часов
Как изменится страховой сбор, взимаемый с Z Co, если будет использован метод ABC?
$_____________ (Ответ округлите до ближайшего $).
Пример 2: Производственное предприятие
Производственное предприятие производит две модели продукта модель М1 и модель М2.

Детальные данные о двух продуктах приведены ниже.
Модель М1 Модель М2
Годовые продажи 8,000 единиц 8,000 единиц
Количество заказов на продажу 60 250
Цена реализации одной единицы $54 $73
Затраты на прямые материалы для производства одной $11 $21
единицы
Прямые трудозатраты для производства одной единицы 2.0 часа 2.5 часа
Часовая ставка оплаты прямого труда $8 $8
Спец. детали для производства одной единицы 2 8
Размер производственной партии 2,000 единиц 100 единиц
Наладка оборудования для производства одной партии 1 3

$ Драйвер затрат
Затраты на наладку 97,600 Количество операций по наладке

Расходы на погрузку/разгрузку материалов 42,000 Количество партий
Расходы на погрузку/разгрузку специальных 50,000 Количество специальных
деталей деталей
Выставление счетов 31,000 Количество заказов на продажу
Прочие накладные расходы 108,000 Прямые трудозатраты
Итого накладные расходы 328 600
Один из клиентов проявил интерес к размещению крупного заказа на модель М1 или М2, и
менеджер по продажам решил попытаться продать модель М2, имеющую более высокую
стоимость.
Задание:
a) Рассчитайте прибыль от одной единицы каждой модели,

используя ABC.
b) Используя вышеуказанную информацию, определите, какую
продукцию менеджер по продажам должен попытаться продать на основании информации,
полученной по результатам вашего ABC анализа.
Благоприятные условия для ABC

Решение о переходе от традиционной системы калькуляции затрат к попроцессному методу
должно основываться на предположении о том, что новая информация будет приводить к
действиям, которые повысят общую рентабельность бизнеса.
Наиболее вероятно, что необходимость такого перехода возникнет в тех случаях, когда анализ в
системе ABC будет значительно отличаться от анализа, проводимого в рамках традиционной
системы, что скорее всего, будет происходить в следующих обстоятельствах:
• когда производственные накладные расходы тесно связаны с прямыми расходами, в

частности, с прямым трудом
• в случае широкого ассортимента продукции
• в случае значительного разнообразия накладных расходов, распределяемых на продукт
• если потребление накладных расходов не обусловлено в первую очередь объемом.
Информация, полученная по результатам ABC анализа, может указывать на возможности
повышения рентабельности различными способами, многие из которых являются долгосрочными.
Например, в результате попроцессного анализа может быть выявлено, что производство изделий
мелкими партиями является относительно дорогостоящим и, следовательно, нерентабельным при
текущих ценах.
Отреагировать на такую информацию можно по-разному. Первый вариант - рассмотреть
возможность прекращения производства таких изделий, и сосредоточиться на более рентабельном
производстве продукции большими партиями. Другой вариант - изучить, как можно организовать
процесс производства таким образом, чтобы приблизить себестоимость производства изделий
мелкими партиями к себестоимости производства изделий крупными партиями.
Новый подход, позволяющий определить себестоимость выполнения тех или иных видов
деятельности, обеспечивает возможности уделения внимания вопросам контроля затрат. Поэтому
его можно рассматривать как более долгосрочную методику, чем просто «калькуляция затрат», как

указано в названии этого метода. Таким образом, определение производственных затрат методом
ABC может считаться скорее началом процесса, чем его окончанием. Использование термина
«попроцессное управление» подразумевает ориентацию на будущее, которая предполагает
возрастающее значение.
5 Попроцессная иерархия затрат

Купер и Каплан (1991) предложили основу для иерархии затрат, в соответствии с которой затраты
обусловлены процессами, осуществляемыми на четырех уровнях, и изменяются в зависимости от
этих процессов:
Попроцессная иерархия
затрат
Процессы уровня Процессы уровня Процессы уровня Процессы уровня

единицы партии продуктовой предприятия
продукции продукции линейки
Процессы уровня единицы продукции (unit-level activities) осуществляются каждый раз при
производстве единицы продукции. Она напрямую связана с количеством произведенных единиц
продукции.
Расходы в данной категории включают в себя:
• прямой труд
• прямые материалы
• затраты на энергоресурсы
• техническое обслуживание оборудования.
Процессы уровня партии продукции (batch-related activities) осуществляются каждый раз при
производстве партии продукции. Затраты на осуществление процессов на уровне партии
продукции варьируются в зависимости от количества произведенных партий, но являются общими
(или постоянными) для всех единиц в рамках такой партии.
Например, ресурсы, связанные с наладкой оборудования, «потребляются» при переводе
оборудования с производства одного продукта на другой. Чем больше партий производится, тем
больше используется ресурсов, связанных с наладкой оборудования. Наладка оборудования для
производства 10 или 5.000 единиц стоит одинаково.
Аналогичным образом, закупочные ресурсы «потребляются» каждый раз при обработке заказа на
покупку, но «потребляемые» ресурсы не зависят от количества единиц, указанных в заказе на
покупку.
Процессы уровня продуктовой линейки (product-sustaining activities) выполняются для
поддержки различных продуктов в рамках продуктовой линейки. Такие процессы осуществляются
для обеспечения производства и продажи различной продукции, при этом «потребляемые»
ресурсы не зависят от количества производимых единиц или партий.
Купер и Каплан (1991) в качестве примера процессов уровня продуктовой линейки, приводят
определение технических ресурсов, необходимых для составления точных спецификаций на
материалы и отслеживания каждого продукта. К затратам на обеспечение производства продукции
также относятся затраты на разработку и рекламу определенного продукта. Эти процессы
относятся к конкретным продуктам (или линиям продуктов), однако потребление ресурсов этими
процессами не зависит от того, какое количество продукции было произведено.
Процессы уровня предприятия (facility-sustaining activities). Некоторые затраты нельзя отнести к
определенной линейке продукции; вместо этого они относятся к обслуживанию зданий и

сооружений. К примерам можно отнести:

• обслуживание зданий
• обеспечение безопасности завода
• налоги на коммерческую недвижимость.
6 ABC: Преимущества и ограничения

Преимущества
(1) Обеспечивает более корректный расчет затрат, относящихся к линейке продукции, особенно
в тех случаях, когда накладные расходы, не связанные с объемом, являются значительными, и
производится широкий ряд продукции.
(2) Достаточно гибкий для анализа затрат по объектам, но не по продуктам, например, по
процессам, областям управленческой ответственности и клиентам.
(3) Обеспечивает надежный показатель долгосрочных переменных производственных затрат,
который имеет особое значение при принятии стратегических управленческих решений.
(4) Обеспечивает целенаправленный анализ финансовых (периодические ставки драйвера
затрат) и нефинансовых (периодические объемы драйвера затрат) показателей, релевантных
для управления затратами и оценки эффективности на операционном уровне.
(5) Помогает идентифицировать и понять поведение затрат и, таким образом, дает
возможность усовершенствовать процесс оценки затрат.
(6) Обеспечивает более логическую, приемлемую и всеобъемлющую основу для калькуляции
затрат.
Ограничения
(1) На текущий момент существует мало подтверждений того, что применение метода ABC
повышает рентабельность компании.
(2) Информация ABC относится к прошлым периодам и ориентирована на внутренние
процессы, поэтому непосредственно к будущим стратегическим решениям она применяться не
может .
(3) Практические проблемы, например, выбор драйвера затрат.
(4) Его новизна сомнительна. Его можно рассматривать просто как скрупулезное применение
обычных процедур калькуляции затрат.
AT&T - Иллюстрация
AT&T, телефонная и телекоммуникационная компания США, впервые использовала ABC в начале

1990-х годов в качестве экспериментального проекта в своем отделе выписки счетов, согласно
данным Хобди и других авторов (1994). Компания использовала следующие виды процессов сбора
данных о затратах:
• Мониторинг платежных записей
• Проверка редактирования
• Подтверждение данных
• Исправление ошибок
• Печать, сортировка и отправка счетов-фактур.

Затем попроцессные накопители затрат распределялись по драйверам затрат, которые включали в
себя следующее:

• Количество проверенных покупателей
• Запросы на внесение изменений
• Заказы на обслуживание
• Местонахождение покупателей
• Часы работы принтера
• Количество распечатанных страниц.
Компания AT&T обнаружила, что ABC помог менеджерам не только управлять затратами, но и
улучшить рабочие процессы и взаимоотношения с поставщиками, а также повысить уровень
удовлетворенности покупателей.
Это подтверждает выполнение ABC еще одной функции, а именно, его использование в качестве
одноразовой, привлекающей внимание методики оценки процесса и его влияния на деятельность в
целом. Менеджеры организации решают, продолжать ли использование этой методики в качестве
одноразовой или сделать ее неотъемлемой частью систем калькулирования затрат.
ABC также используется различными компаниями сферы услуг, от больниц до компаний-эмитентов

кредитных карточек. Хуанг (Huang) и Кирби (Kirby) (1994), проводившие исследование затрат и
процессов больницы, определили два основных драйвера затрат для больниц:
• Количество дней, проведенных в больнице. Затраты, включенные в данную категорию,

представляли собой расходы на текущий уход за больными, питание и прачечную.
• Количество поступлений. Затраты, включенные в данную категорию, представляли собой

расходы на получение и использование истории болезни пациентов, подготовку к
хирургической операции, послеоперационный уход, выставление счетов-фактур страховщикам
и сбор денежных средств.
Именно в этой части исследования было обнаружено, что стоимость программы Medicare (т.е.
программы государственной компенсации) была значительно завышена, поскольку эта программа
применялась к пациентам старшего возраста, которые оставались в больнице дольше, чем другие
пациенты по программам частного страхования. Как следствие, применение ставки распределения,
использовавшейся до ABC, которая представляла собой ставку за один день, приводило к
установлению слишком высокой платы для пациентов, длительно пребывающих в больнице.
7 ABC и принятие решений

Попроцессное калькулирование затрат выполняет определенную функцию при принятии
долгосрочных решений.
Системы ABC, главным образом, предназначены для того, чтобы предоставлять руководству
информацию о затратах в отношении продуктов организации.
Однако само по себе составление такой информации не является конечной целью. Реальная цель
заключается в использовании такой попроцессной информации, и значение такой информации
следует оценивать по конечному результату.
Система ABC позволяет получить информацию о прошлых периодах, связанную с производством
продуктов или оказанием услуг, что в значительной мере помогает руководству проанализировать
и объяснить рентабельность организации. Однако многие обозреватели, включая Роберта Каплана
и Робина Купера, рассматривают ABC как систему, поддерживающую основные области принятия
стратегических решений в организациях, а именно:

АВС и принятие
долгосрочных решений
Решения относительно Изменения в Разработка новых

ценовой стратегии по ассортименте и продуктов
продукту наборе продуктов
путем продвижения и
прекращения выпуска
текущих линеек
продукта
Когда информация, получаемая с помощью метода АВС, используется приведенными выше

способами, она становится фундаментом для решений, принимаемых менеджерами высшего
звена, и оказывает существенное влияние на благополучие организации в долгосрочной
перспективе.
Сторонники использования метода АВС для принятия стратегических решений утверждают, что его
ценность заключается в большей точности учета затрат, связанных с продуктом, что, в свою
очередь, увеличивает надежность информации по себестоимости, используемой для
вышеуказанных целей.
Они также утверждают, что использование метода АВС может дать представление о
долгосрочных переменных затратах, связанных с продуктом, которые, вероятно, являются
наиболее релевантной информацией для принятия решений по вопросам, перечисленным выше.
Принимая во внимание неопределенность, являющуюся неотъемлемой частью процесса принятия
стратегических решений, менеджеры могут использовать информацию, полученную с помощью
метода АВС, для моделирования ситуаций и проведения анализа чувствительности, необходимых
при принятии таких решений.
Конечной целью системы АВС является оценка исторических данных о затратах для каждого
продукта, производимого организацией. Однако стратегические решения относятся к будущим
событиям, соответственно, в расчет должны приниматься затраты будущих, а не прошлых
периодов.
Таким образом, вполне возможно, что результаты, полученные из системы АВС, будут полезными
при принятии долгосрочных решений. Это утверждение тем более верно, если затраты на
производство, основанные на методе АВС, рассматриваются как оценка производственных затрат
в долгосрочном периоде, поскольку "ничто не вечно", и исторические затраты подвержены
существенным изменениям, так как все производственные факторы являются переменными в
долгосрочной перспективе.
Любая информация о затратах, полученная на базе анализа прошлой деятельности, должна
использоваться для принятия долгосрочных решений с большой осторожностью. И все же,
информация, полученная на базе метода АВС, может обеспечить надежную отправную точку для
подготовки данных о затратах, необходимых для принятия стратегических решений. Считается, что
большим преимуществом метода АВС перед традиционными методами является то, что он
подходит для принятия стратегических решений. Каплан считает, что методы АВС обеспечивают
информацию о затратах, особенно подходящую для стратегических решений, ориентированных на
долгосрочную перспективу.
Об этом свидетельствует его утверждение, что "традиционные представления о постоянных и
переменных затратах можно игнорировать, так как период времени для целей анализа
себестоимости достаточно велик для того, чтобы считать практически все затраты
переменными".

8 Попроцессное управление
Попроцессное управление (Activity Based Management, ABМ) это "система управления,
использующая информацию, полученную при помощи попроцессного метода, для
различных целей, включая снижение затрат, моделирование затрат и анализ доходности
клиентов".
Проще говоря, попроцессное управление - это управление затратами предприятия с
использованием информации, полученной в результате АBС анализа. B АВМ любую деятельность
(процесс, операцию) необходимо рассматривать с точки зрения того, создает ли она добавленную
стоимость или нет.
Деятельность, не создающая добавленной стоимости, представляет собой чистые потери и должна
быть устранена. Например, время, которое тратится на разбор жалоб клиентов - это потерянное
время, которое может быть сокращено, если у клиентов не будет поводов для жалоб.
В АВМ основное внимание уделяется деятельности в рамках процесса, принятию решений и
планированию в отношении этой деятельности и необходимости непрерывного совершенствования
всей деятельности организации. Менеджеры и работники предприятия должны четко определить,
какие виды деятельности в подразделениях являются критически важными для успеха всего
предприятия.
Каждый работник предприятия должен участвовать в определении:
• накопителей затрат
• драйверов затрат
• ключевых показателей эффективности.
Работники должны обладать навыками и полномочиями для осуществления необходимых
действий, их усилия должны оцениваться и вознаграждаться по справедливости.
9 Результаты применения информационной системы

АВМ
Организации, разрабатывающие и внедряющие систему АВМ, получают пять основных видов
показателей:
Пять основных видов

показателей
Себестоимость Затраты на Показатели Точная Драйверы

видов деятельность, эффективно себестои- затрат
деятельности и не сти видов мость
бизнес- создающую деятель- товаров /
процессов добавленную ности услуг
стоимость
(1) Себестоимость видов деятельности и бизнес - процессов. Поскольку процессы

составляют основу бизнеса, система АВМ должна формировать достоверные данные о
связанных с ними затратах. Вместо генерирования отчетности о затраченных денежных
средствах и ответственных за это лиц, система относит затраты к соответствующим видам

(2) Затраты на деятельность, не создающую добавленную стоимость. Информация о
бесполезной деятельности является чрезвычайно полезной для менеджеров, поскольку
именно на устранении такого рода деятельности должны быть сосредоточены их усилия.
(3) Показатели эффективности видов деятельности (процессов). Данных об общих затратах,
относящихся к определенной деятельности, недостаточно для оценки ее эффективности.
Необходимо учитывать показатели качества, продолжительности цикла, производительности и
уровня клиентского обслуживания для того, чтобы дать всестороннюю оценку эффективности
процесса. Оценка эффективности деятельности представляет собой систему показателей,
необходимых для того, чтобы понять, насколько успешны усилия по внедрению улучшений, а
также является неотъемлемым компонентом процесса непрерывного совершенствования.
(4) Корректная себестоимость товаров/услуг. Продукты и услуги поставляются на рынки и
клиентам через различные каналы сбыта или на основании договорных отношений. Поскольку
продукты и услуги "потребляют" ресурсы в различном объеме, а также требуют разного уровня
поддержки, необходимо правильно рассчитать связанные с ними затраты.
(5) Драйверы затрат. Финальным показателем, который обеспечивает информационная система
АВМ, является информация о драйверах затрат. Эта информация облегчает процесс
управления деятельностью и помогает решить:
• стоит ли продолжать какой-то определенный вид деятельности
• как структура затрат соотносится с аналогичным показателем
конкурентов
• каким образом изменения в деятельности и компонентах влияют на
отношения с поставщиками и цепочку создания стоимости.
Очевидно, что внедрение системы АВМ и наделение работников полномочиями - это следующий
важный шаг в развитии систем управленческого учета, при этом вовлеченность сотрудников в
процесс управления является одним из ключевых факторов успеха компании, так как:
• способствует развитию связей и командного духа внутри компании;

• улучшает процесс принятия решений;
• обеспечивает лучший контроль качества и непрерывное
совершенствование.
Система АВМ не снижает затраты сама по себе, но помогает менеджерам лучше понять их.
Стратегическое управление деятельностью признает, что отдельные виды деятельности являются
частью более широкого процесса. Виды деятельности группируются с целью формирования
общего процесса или услуги.
Например, обслуживание определенного клиента включает в себя ряд отдельных действий,
которые в комплексе образуют услугу. При стратегическом управлении деятельностью
предпринимаются попытки классифицировать каждый вид деятельности как создающий и не
создающий добавленную стоимость. Деятельность, не создающая добавленную стоимость,
является нецелесообразной и должна быть устранена.
Беллис-Джонс (Bellis-Jones) (1992) заметил, что до внедрения АВМ до 35% времени работников
уходило на непродуктивную деятельность (не создававшую добавленную стоимость). После
внедрения АВМ общее рабочее время сократилось, а время, затрачиваемое на непродуктивную
деятельность, снизилось до 20% от сокращенного рабочего времени.
Причиной существования деятельности, не создающей добавленную стоимость, часто является
несогласованность процессов, и она не может быть устранена до тех пор, пока не будут
согласованы процессы.
Например, рассмотрение жалоб клиентов является непродуктивной деятельностью, которая не
может быть устранена до тех пор, пока не будет устранена причина жалоб.
Другим примером может служить время на переналадку оборудования. Изменение дизайна

продукта, позволяющее уменьшить количество деталей или использовать больше стандартных

деталей, уменьшит время на переналадку. Менеджеры должны сосредоточить усилия на
устранении деятельности, не создающей добавленную стоимость.
Однако стратегическое управление деятельностью это нечто большее, чем просто устранение
непродуктивной деятельности, об этом важно помнить.
Определяя драйверы затрат и стоимости для каждого вида деятельности, компания может
разработать как процессы, так и связи между ними, что обеспечит лучшую дифференциацию этой
компании от конкурентов. Кроме того, понимая факторы, влияющие на затраты по каждому виду
деятельности, компания может принять меры для их минимизации в среднесрочной перспективе.
Информация, полученная в результате АВС анализа, может быть использована в процессно-
ориентированном управлении для принятия стратегических решений, таких как:
(1) продолжать или нет ту или иную деятельность.
(2) каким будет влияние на структуру затрат при изменении стратегии, например, при переходе
от массового производства к мелкосерийному.
(3) каким образом изменения в деятельности и компонентах влияют на отношения с
поставщиками и цепочку создания стоимости.
Цепочка создания стоимости - это генеральная карта деятельности организации и ее положения в
промышленной цепочке. Она описывается в других главах настоящего пособия.
10 Проблемы использования АВС / АВМ

Научные журналы много пишут о выгодах применения АВС и АВМ, однако, большинство
организаций так и не внедрили эти системы. Возникает вопрос почему, если научное сообщество
считает их исключительно прогрессивными и полезными?
Проблема в том, что большинство практиков не согласны с теоретиками и считают систему
неэффективной с точки зрения соотношения затрат и выгод. Для того, чтобы получать точные
данные по методу АВС, нужно выявить не меньше 50-ти видов деятельности (процессов) и
определить связанные с ними затраты, что требует значительных усилий и времени.
Учеными были предприняты попытки исследования проблем внедрения системы. Фридман и Лин
(Friedman and Lyne, 1999), изучив конкретные ситуации, высказали свои предположения, почему
метод АВС не был встречен с большим энтузиазмом. Вот некоторые их наблюдения и выводы:
(1) Если систему внедряли для одного проекта, который в какой-то момент сворачивали, система
также прекращала свое существование. В большой организации связи между бизнес-
единицами часто бывают слабыми, поэтому работа над внедрением системы не была
продолжена.
(2) Финансовые отделы часто возражают против внедрения системы вследствие того, что
финансовый персонал менее динамичен и с трудом воспринимает потребности производства.
(3) Часто данных бухгалтерских систем недостаточно для обеспечения полноценного
функционирования АВС. Полученные в результате цифры оказываются ничуть не лучше тех,
которые могут быть получены при использовании традиционных методов.
Таким образом, если организация не имеет надежной АВС информации, она откажется и от
применения процессно-ориентированного управления (АВМ). Поскольку метод АВС обеспечивает
строительный материал, без его внедрения «построение» АВМ невозможно.
Иллюстрация – ABC и ABM
Инструмент предпринимательства
Финансовый Менеджмент; Лондон; Ноябрь 2001; Стефани Гурди
Компания из Новой Зеландии является одной из немногих, успешно внедривших процессно-

ориентированное управление, однако, для этого потребовались серьезные усилия ее работников и

переосмысление всей корпоративной культуры компании.
С тех пор, как профессоры Робин Купер и Роберт Каплан разработали и представили
попроцессный метод учета, он был внедрен многими организациями, но лишь незначительная их
часть использует его для управления затратами. Изначально главной целью метода был более
точный учет производственных затрат. Метод АВС основан на предположении о том, что затраты
зависят от процессов, потребляющих ресурсы, а не от объема выпускаемой продукции, как принято
в традиционных системах учета. Накладные расходы распределяются и отслеживаются по видам
деятельности (процессам), «потребляющим» ресурсы, таким как закупки, переналадка
оборудования, манипуляции с материалами и пр.
Затем для каждого центра деятельности (процесса, вида деятельности) определяется драйвер
затрат. Выбор драйвера осуществляется с учетом двух требований: он должен отражать объем
ресурсов, используемых для определенного набора действий, а также должен быть связан с
изменениями затрат в центре деятельности (то есть между ними должна существовать причинно-
следственная связь).
Драйверы затрат могут включать в себя ряд заказов на покупку, перемещений материалов или
часов, затраченных на переналадку. Ставка накладных расходов для каждого процесса
рассчитывается путем деления величины затрат, связанных с выполнением процесса, на величину
драйвера затрат. Распределение затрат по продуктам производится путем умножения количества
драйверов затрат процесса, потребленного продуктом, на ставку накладных расходов для такого
процесса, а также для всех процессов, использованных при производстве продукта.
Позже система АВС стала использоваться для управления затратами. Такой подход назвали
процессно-ориентированным управлением (АВМ), которому Дон Хансен (Don Hansen) и Марьян
Мовен (Maryanne Mowen) дали следующее определение: «системный интегрированный подход,
предполагающий сосредоточение внимания менеджеров на процессах (видах деятельности) с
целью повышения потребительской ценности продукта и прибыли, которая будет получена
благодаря такому повышению».
По мере развития АВМ, фокус системы все больше смещался от исходной системы АВС -
генерирования информации о затратах процессов - к производству информации, позволяющей
улучшить руководство процессами. Идея заключается в том, чтобы проанализировать все виды
деятельности (процессы) компании, а также соответствующие драйверы затрат и ответить на
вопрос, почему компания осуществляет именно эти виды деятельности (процессы) и насколько
успешно. АВМ предоставляет информацию о деятельности и затратах на непродуктивные виды
деятельности и определяет в количественном выражении преимущества непрерывного
совершенствования.
В результате компания может повысить эффективность своей работы за счет реинжиниринга

(полной реорганизации) бизнес-процессов, перепланировки и изменения расположения
оборудования, использования унифицированных деталей, передачи некоторых функций третьим
сторонам, укрепления взаимоотношений с поставщиками и заказчиками и разработки
альтернативных конструкций продуктов.
Исследования, проведенные в Европе, показали, что уровень внедрения АВМ до сих пор остается
низким. Наша компания из Новой Зеландии использовала АВМ для улучшения управления
некоторыми процессами, устранения деятельности, не генерирующей добавленной стоимости, и
существенного снижения затрат. Она добилась всего этого, выполняя определенные нормы и
правила при внедрении систем учета.
Речь идет о компании, занятой в сфере обеспечения информации, ведения учетной документации,
проведения исследований и оказания консультационных услуг для сельскохозяйственного сектора
Новой Зеландии. Ее целью является завоевание лидерства на мировом рынке и приумножение
благосостояния ее акционеров. Целевая прибыль компании должна быть такой, чтобы
обеспечивать достаточные финансовые ресурсы для проведения исследований и разработок. Она
прошла через те же изменения, включая реструктуризацию, через которые прошли многие

государственные организации в Новой Зеландии в 80-х годах.
Побудительным мотивом для внедрения в компании АВМ послужило желание ее менеджеров

повысить эффективность работы и финансовую прозрачность, а также продемонстрировать
владение передовыми технологиями и ориентированность на заказчика. В программных
заявлениях и бизнес-планах компании упор делался на эффективность, комплексное качество и
экономичность.
Менеджеры постоянно требовали все больше различных данных, и система АВМ давала
специалистам по управленческому учету возможность качественно предоставлять эти данные.
Однако внедрение АВМ представляло собой большую задачу, и команда должна была отнестись к
ней со всей серьезностью.
Внедрение АВМ требовало серьезных затрат времени и ресурсов. Необходимое программное

обеспечение само по себе обошлось дорого, но кроме этого нужно было отрывать работников от их
обязанностей, обучать установке и пользованию системой. К примеру, этап анализа видов
деятельности (процессов) компании был длительным и трудным, для его осуществления
понадобилась работа трех человек в течение девяти месяцев.
После внедрения АВМ система ежегодно анализировалась и пересматривалась с учетом

бюджетов, прогнозов и фактических показателей. Этот процесс занимал от пяти до десяти недель,
в зависимости от сложности вносимых изменений, и требовал работы трех специалистов.
Менеджеры должны были четко представлять себе потенциальные выгоды АВМ, а также понимать,
какая информация необходима компании. Специалисты группы управленческого учета прошли ряд
тренингов и исследовали несколько возможных пакетов системы, которая должна была
обеспечивать нечто большее, чем просто учет по методу АВС. Среди задач, которые должны были
решаться в рамках системы, были такие, как определение рентабельности продукции, улучшение
распределения накладных расходов и анализ затрат, связанных с процессами, а также пути их
улучшения.
Клиенты организации, которые также являлись ее акционерами, хотели быть осведомлены о том,
каким образом компания формирует цены. Система должна была обеспечивать информацию о
взаимосвязи между ценами и затратами. Также была необходима интегрированная система
обеспечения принятия решения, которая обеспечивала бы оценку эффективности бизнес-
процессов.
В настоящее время менеджеры компании планируют расширить систему и включить в нее расчет
доходности клиентов, попроцессное бюджетирование и сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей «позволяет выразить цели и стратегию организации через
призму оперативного планирования и показателей эффективности в рамках четырех точек зрения:
финансовой, с точки зрения отношения с клиентами, внутренних бизнес-процессов, а также
обучения и развития персонала». Другими словами, виды деятельности (процессы) организации
должны быть связаны с ее стратегическими целями.
Следующим шагом было принятие решения о том, какую модель следует использовать. Некоторые
организации предпочитают автономные АВМ системы, используя либо собственные электронные
таблицы, либо программное обеспечение сторонних компаний. Другие встраивают
соответствующие модули в имеющиеся полномасштабные информационные системы. Очевидно,
что максимальные выгоды компания получает только в том случае, если АВМ становится
составной частью системы сбора и обработки информации организации.
Компания из Новой Зеландии выбрала второй вариант. Такой подход приемлем для любого
предприятия, имеющего входящие данные, требования, процессы и ограниченные ресурсы. У
компании уже имелась исходная база данных о процессах и отдельная система учета.
Использование хранилищ данных большего объема позволило объединить информацию из этих
двух систем для хранения и использования в целях многомерного моделирования, включая
бухгалтерские модели для бюджетирования АВС затрат, АВМ информации и прогнозирования.
Важно выбрать модель, которая бы помогала лучше понять все процессы компании с
операционной точки зрения. Вместо использования метода финансового анализа, в ходе которого
исследуются бухгалтерские записи компании, компания выбрала метод моделирования процессов.
Этот метод подразумевает анализ операций, выявление ключевых видов деятельности и
потребляемых ресурсов путем проведения опроса: какие производятся операции, и какие ресурсы
и каким образом при этом расходуются? Анализ ответов позволил выявить драйверы затрат по
процессам, входящие и исходящие параметры каждого процесса, а также взаимодействие между
ними.
Менеджеры собирали информацию из операционных и финансовых источников, а также проводили

опросы среди работников. Некоторые затраты распределялись с использованием традиционных
драйверов, таких как площади, другие – с помощью транзакционных драйверов, таких как
количество визитов техников или поездок транспортных средств. Для каждого драйвера затраты
были разделены на постоянные и переменные. Такое разделение не всегда было очевидным,
поэтому потребовалась дополнительная работа для того, чтобы классификация максимально
отражала реальность.
Было рекомендовано запустить пилотный проект продолжительностью от шести до восьми недель,

подготовить группу специалистов и продемонстрировать менеджерам преимущества системы.
Выбранный пилотный проект имел определенные входные и выходные параметры, а также
включал простой и понятный набор процессов. Также было четко определено, что должно являться
результатом каждого процесса.
На первом этапе реализации проекта была составлена «карта» деятельности организации,

отражающая различные процессы без использования программного обеспечения АВМ. Эта
процедура оказалась чрезвычайно полезной, поскольку помогла специалистам лучше понять
составляющие процесса и их взаимодействие. Пилотный проект предполагал составление
довольно качественной карты, однако, оглядываясь назад, становится понятно, что было бы
проще, если бы она была менее подробной.
Ключевым моментом проекта являлось вовлечение в него самых разных работников, а не только
специалистов по управленческому учету, т.к. моделирование нуждалось в информации «с мест».
Таким образом, группа управленческого учета занималась внедрением системы, а специалисты
других участков обеспечивали необходимые данные.
В рамках новой системы управление затратами было передано из отдела бухгалтерии в те отделы,
в которых фактически были понесены эти затраты. Некоторые сотрудники оказались не вполне
довольны такой ситуацией, однако, после того как были произведены изменения в критериях
оценки эффективности, поставившие зарплату менеджеров отделов в зависимость от достигнутых
результатов, мотивация работников увеличилась. В работе различных отделов организации
внешне ничего не изменилось, поэтому сотрудники не ощущали какой-либо угрозы.
Работники старались внести как можно больший вклад в разработку системы, возможно, потому,
что отношения между отделом управленческого учета и остальным персоналом организации были
очень хорошими.
Была достигнута договоренность о критериях оценки накладных расходов, и, оказалось, что их

достаточно просто отслеживать. Тесты показали, что цифры получались вполне обоснованными, и
вряд ли дальнейшее вложение времени и ресурсов обеспечило бы большую точность. Для каждого
отдела были подготовлены шаблоны отчетов и графики, которые позволили менеджерам отделов
отслеживать прогресс.
Внедрение системы АВМ означало изменение всей деловой культуры организации, которая
перестала быть «государственной конторой», став по настоящему коммерческим предприятием
(однако, до сих пор есть некоторая доля неопределенности в отношении того, насколько
прибыльной она должна быть). Впервые компании пришлось заботиться о бюджете и затратах, т.к.
никогда до этого системы управленческого учета не использовались для управления затратами и

бюджетирования.
Переход к попроцессному управлению должен был быть постепенным. Сначала компания

разработала денежно-ориентированную систему бюджетирования, из которой затем была
выведена простая модель АВС-системы. Были исключены некоторые продукты, по которым
компания все еще ожидала получения прибыли или хотя бы безубыточности. Были учтены
экономические условия и прочие внешние факторы, т.к. существовала большая доля постоянных
расходов, но новая философия АВМ позволила менеджерам понять что размер «пирога»
ограничен.
Информация, генерируемая системой АВМ, использовалась для того, чтобы продемонстрировать

менеджерам нерентабельные участки работы компании. Перед менеджерами подразделений была
поставлена задача сократить затраты и повысить эффективность. И хотя в настоящее время
заработная плата менеджеров подразделений зависит от эффективности их работы лишь
частично, в перспективе эта система должна быть распространена на все уровни менеджмента.
Менеджеры и персонал больше осведомлены о структуре портфеля.
Отчетность для менеджеров высшего звена готовится в компании дважды в год, так что система
учета имеет особую важность. Первый отчет посвящен бюджету, подробным прогнозам и
доходности продукции, второй - фактическим показателям в сравнении с теми, которые были
отражены в первом отчете. Процесс бюджетирования и прогнозирования занимает два месяца. В
январе у менеджеров запрашивают их основные бюджетные требования, а также планы на
следующий финансовый год вплоть до конца мая.
В феврале представители отделов встречаются для того, чтобы завершить подготовку бюджетов. К
середине апреля все бюджеты готовы, и цифры вводятся в АВМ модель.
Менеджерам высшего звена также пришлось поменять свои взгляды. Новая система сделала их
более информированными о том, что происходит в отделах, в результате им пришлось
корректировать свои методы управления. Введение этих систем привело к озабоченности в
отношении того, сколько будут получать люди, а операционные подразделения стали задаваться
вопросам о размере накладных расходов.
Организация должна была подчинить АВМ корпоративным целям, заключающимся в повышении

доходности продукции и увеличении ценности продукции для клиентов.
Показатели эффективности работы менеджеров отделов включали также и улучшения АВМ.

Внедрение АВМ не рассматривалось как мероприятие по снижению затрат; задача состояла в том,
чтобы сделать процессы более эффективными с точки зрения удовлетворения нужд клиентов.
Можно сказать, что АВМ была внедрена для того, чтобы гарантировать, что компания все делает
правильно (doing the thing right). Внедрение сбалансированной системы показателей даст гарантию
того, что она будет предпринимать правильные действия (doing the right things).
Полезные советы по внедрению АВМ
• Получить поддержку менеджеров высшего звена.
• Признать, что АВМ требует больших вложений времени и

ресурсов.
• Знать, какими возможностями обладает АВМ, и понимать, какую

информацию вы хотите получить от системы.
• Решить, какую модель следует использовать.
• Выбрать подход, который предусматривает необходимость

понимания всех процессов предприятия с операционной точки зрения.
• Привлечь людей на местах.
• Передать функцию управления затратами из бухгалтерии в те

отделы, где эти затраты возникают.
• Помнить о необходимости управления происходящими

изменениями.
• Подчинить АВМ достижению корпоративных целей,

заключающихся в повышении доходности продукции и увеличении ценности продукции для
клиентов.
11 Метод прямой доходности продукта (DPP, Direct

Product Profitability)
Метод полного поглощения, который обычно использует трудозатраты часы в качестве базы
поглощения затрат, плохо подходил для предприятий сферы услуг и розничной торговли,
соответственно, необходимо было придумать какой-то другой способ учета затрат. Одним из
сравнительно новых методов распределения накладных расходов в розничной торговле, особенно
в торговле бакалейными товарами, является метод прямой доходности продукта (direct product
profitability, DPP).
Метод прямой доходности продукта - это «метод учета, используемый, в основном, в сфере
розничной торговли. DPP подразумевает распределение затрат на закупку товара и прочие
косвенные расходы (например, на доставку, хранение, розничную торговлю и пр.) по
отдельным линейкам продуктов. Таким образом, для каждого продукта может быть
рассчитана чистая, а не валовая прибыль. Для распределения затрат используются
различные показатели (например, площадь, занимаемая продукцией на складе, и время
транспортировки), отображающие уровень потребления ресурсов отдельными продуктами".
Метод DPP впервые был применен в 60-х годах прошлого века в компании General Electric, США, а
затем в 80-х в компании Procter and Gamble. В 1985 году Институт исследования
продовольственных товаров в США формализовал метод, а спустя два года он был принят на
вооружение британским Институтом распределения продовольственных товаров. Описанная ниже
система была введена в конце 1980-х годов и с тех пор претерпевала трансформацию по мере
разработки метода попроцессного калькулирования затрат.
Организации розничной торговли обычно вычитали стоимость закупки товара из цены реализации,
чтобы получить валовую прибыль. Валовая прибыль является бесполезным показателем для
контроля затрат самой организации или принятия решений о доходности различных продуктов. Это
связано с тем, что ни один из видов затрат, понесенных самой организацией розничной торговли,
не включен в расчет. Например, в расчет не принимались расходы на хранение товаров, которые
существенно разнятся для разных категорий продуктов. Необходим был метод, который позволял
бы относить косвенные затраты на продукты в зависимости от того, как продукт потребляет или
создает эти затраты.
Ниже приведен пример, который иллюстрирует применение метода DPP для продукта А. Затраты,
которые прямо относятся на себестоимость продукта, сгруппированы по трем категориям и
вычитаются из валовой прибыли, в результате чего получается величина прямой доходности
продукта.
Прямая доходность продукта А
$ $
Цена реализации 1.50

Минус: закупочная цена (0.80)

Валовая прибыль 0.70
Минус: Прямые
производственные затраты:
Складские расходы 0.16
Расходы на транспортировку 0.18
Расходы магазина 0.22
(0.56)
Прямая доходность продукта 0.14
Складские расходы и расходы магазина включают расходы на персонал, площади и страховку, а

транспортные расходы - расходы на персонал, топливо и обслуживание транспортных средств.
Обычно эти расходы распределяются на различные продукты на базе объема или занимаемой
площади, поскольку большинство из них увеличиваются прямо пропорционально изменению этих
показателей.
Однако существуют некоторые исключения из этого правила, например, расходы на страховку
могут распределяться на базе стоимости или индексов риска продуктов. Охлажденные или
скоропортящиеся продукты связаны с более высоким риском. Расходы на холодильное
оборудование должны распределяться только на те продукты, которые необходимо хранить в
холодильнике. Расходы на погрузку-разгрузку также могут распределяться иным способом,
поскольку их величина больше зависит от количества паллет, а не от объема продукции. Затраты
на оплату труда рабочих, занятых складированием продукции, также могут распределяться на
другой основе.
Метод DPP обеспечивает следующие преимущества:
• Более глубокий анализ затрат

• Оптимизация решений о ценообразовании
• Улучшение складского и магазинного управления
• Оптимизация ассортимента продукции
• Оптимизация решений о закупке.
Пример 3: DPP
Супермаркет оптовой торговли реализует свыше 40,000 продуктовых линеек через розничных
продавцов. У него есть общий склад 45,000 м3, включая холодильный склад 100 м3. Общие
накладные расходы составляют $90,000, а дополнительные затраты на хранение в холодильнике
составляют $5,000. Рассмотрим два вида продаваемых продуктов - замороженные десерты и лотки
по 48 банок безалкогольных напитков.
Супермаркет платит $0.4 за замороженные десерты, объем хранения которых составляет 0.03 м3, и
продает за $4. Объем хранения лотков с безалкогольными напитками составляет 0.3 м3, их
закупочная цена равна $5, а цена реализации - $30.
Чистая прибыль за замороженные десерты, рассчитанная с точностью до двух десятичных

разрядов, составляет:
и за ящик безалкогольных напитков:


Еще о DPP
В последние годы метод DPP активно развивался параллельно с методом попроцессного

калькулирования затрат. Метод DPP стал значительно сложнее, и теперь он очень схож с методом
попроцессного калькулирования затрат. Одной из причин такого развития в 90-е годы стало
появление электронной системы учета реализации (electronic point of sale, EPOS) и системы
электронных платежей (electronic funds transfer point of sale, EFTPOS), которые обеспечили доступ к
подробной информации, необходимой для расчета прямой стоимости и доходности продуктов.
Косвенные затраты могут быть разбиты на следующие основные категории. Они очень схожи с
теми категориями, которые мы изучим позже при рассмотрении попроцессного калькулирования
затрат.
• Накладные расходы, которые связаны с деятельностью, не

относящейся напрямую ни к одному из продуктов.
• Затраты, связанные с объемом, то есть связаны с площадью,

занимаемой продукцией. Эти затраты включают расходы на хранение и транспортировку,
которые мы рассматривали ранее.
• Затраты на партию, которые часто связаны с затратами времени.

Размещение упаковок продуктов (например, ряда идентичных продуктов в рамках партии) на
полках требует затрат рабочего времени. Время требуется и на подготовку документов для
транспортировки заказа или партии продукции.
• Финансирование запасов. Это «замороженные» денежные средства,

инвестированные в запасы, которые равны стоимости продукта, умноженной на величину
цены капитала компании в день или в неделю.
• Каждая из приведенных категорий состоит из ряда отдельных

процессов, например;
(1) Проверка входящих товаров
(2) Упаковка / переупаковка для хранения
(3) Контроль продуктов
(4) Пополнение торговых стеллажей
Программные системы DPP могут быть приобретены для моделирования затрат. Для анализа
различных ситуаций требуется ряд ключевых переменных. Эти переменные перечислены ниже:
(a) Цена закупки и цена реализации. Продавец может

корректировать цену реализации. Увеличение цены поставщика всегда может быть
использовано для увеличения валовой прибыли, однако, следует помнить, что чем выше цена
реализации по сравнению с другими продавцами, тем медленнее будет осуществляться
оборот запасов.
(b) Оборачиваемость продаж. Оборачиваемость должна быть
максимально быстрой для того, чтобы минимизировать затраты на хранение на складе и в
магазине, а также избежать финансовых потерь, связанных с «замороженными» в запасах
денежными средствами.
(c) Уровень запасов. Цель заключается в том, чтобы поддерживать
минимальный уровень запасов в соответствии с принципами «точно в срок», но без риска
остаться без запасов вообще.
(d) Размер продукта. Отражает объем пространства, занимаемый
продуктом, и является важным показателем, поскольку от объема, занимаемого продуктом,
зависят многие расходы.

(e) Конфигурация паллет. Чем больше коробок вмещает паллета,
тем ниже затраты на погрузку-разгрузку на единицу продукта.
(f) Затраты на размещение заказов. Очевидно, что чем меньше
заказов, тем меньше затрат, однако, редкие заказы означают высокий уровень запасов.
(g) Маршруты доставки. Доставляются ли товары непосредственно
в магазин, или доставка осуществляется через центральный склад? Транспортировка товаров
непосредственно в магазин обходится поставщику дорого, поэтому обычно лучше
использовать центральный склад, даже для продуктов с короткими сроками хранения.
12 Анализ рентабельности клиентов (Customer Profitability

Analysis)
Для многих организаций учет затрат на клиента также важен, как и расчет себестоимости продукта.
Клиенты или группы клиентов существенно отличаются по своей доходности. Это относительно
новая технология, реализацию которой сделал возможной метод АВС, поскольку он позволяет
формировать накопители затрат по видам деятельности. Клиенты потребляют различные виды
деятельности, но не обязательно все, и различные группы клиентов могут быть связаны с разными
«наборами видов деятельности».
Анализ доходности клиентов определяется как «анализ выручки и затрат на обслуживание,
связанных с конкретным клиентом или группой клиентов»
Организации, связанные с обслуживанием клиентов, такие как банки или отели, особенно
нуждаются в таком подсчете. Вот некоторые процессы по обслуживанию клиентов, которые
осуществляют банки:
• Изъятие наличных
• Несанкционированный овердрафт
• Обработка запроса на выписку
• Блокировка операций с чеком
• Возврат чека из-за нехватки средств
Различные клиенты или группы клиентов используют эти виды деятельности в различном объеме,
таким образом, можно определить уровень доходности и установить соответствующие тарифы на
обслуживание.
Иллюстрация 1. Анализ рентабельности клиентов в гостинице
В отеле могут осуществляться мероприятия, которые предоставляются конкретным группам

клиентов, например:
• благоустроенные сады
• бассейн
• бар.
Пожилые гости могут воспользоваться садом, семьи - бассейном, а деловые гости - баром.
Если мероприятия подлежат оплате соответствующими гостями, то для этой категории можно
рассчитать правильную цену за проживание. Это покажет относительную доходность и приведет к

формированию стратегий поощрения гостей с более высоким уровнем доходности.

13 Кривая доходности клиентов

Промышленные предприятия также могут извлечь выгоду из расчета доходности заказчиков. Даже
если заказчики приобретают одни и те же продукты, стоимость их обслуживания может быть
разной. Некоторые заказчики могут находиться далеко от предприятия, соответственно
транспортные расходы будут выше. Другие заказчики могут создавать трудности, размещая
срочные заказы, нарушающие производственный график и требующие немедленной специальной
доставки. Некоторые заказчики могут нуждаться в более высоком уровне послепродажного
обслуживания и технической поддержки и так далее.
При проведении анализа доходности клиентов часто обнаруживается зависимость, известная как
«кривая Парето», когда 20% заказчиков обеспечивают 80% прибыли. Проиллюстрируем это при
помощи кривой доходности клиентов, например:
График показывает, что 80% клиентов не приносят никакой прибыли, а последние 50% фактически
снижают общую прибыль. Нет никакого экономического смысла оказывать услуги этим клиентам,
но и отказывать им в обслуживании может быть нецелесообразно. Гораздо разумнее предпринять
меры по повышению уровня доходности этих клиентов, если это возможно. Необходимо создать
многофункциональную команду, чтобы найти способы сделать обслуживание этих клиентов
рентабельным.
Обычно нерентабельными являются клиенты, которые делают небольшие заказы, поскольку
расходы на партию, расходы на обработку заказов высоки. Одна из компаний смогла снизить
стоимость обслуживания клиентов, размещающих маленькие заказы, включив в цепочку поставок
стороннего оптового продавца. При этом компания отметила, что диапазон продукции,
предлагаемой мелким заказчикам, увеличился, а сервис улучшился, таким образом, компания
снизила свои расходы, и при этом повысила уровень обслуживания клиентов.
Иллюстрация 2. Анализ рентабельности клиентов
XY оказывает бухгалтерские услуги для трех категорий клиентов:
• компании с ограниченной ответственностью
• индивидуальные предприниматели
• наемные работники, которым необходимы налоговые консультации.

В настоящее время XY устанавливает цены путем добавления 20% наценки к общим затратам. В
настоящее время затраты формируются на базе количества часов, затраченных на составление
отчетности и консультирование каждого клиента. XY рассматривает возможность перехода на
попроцессный метод калькуляции затрат. Ниже приведен анализ годовых затрат и причин их
возникновения:
Составление отчетности и консультирование $580,000

Запрос недостающей информации $30,000
Подготовка и отправка напоминаний об оплате $15,000
Проведение встреч с клиентами $60,000
Проезд до клиентов $40,000
Ниже приведены некоторые данные о трех клиентах и компании XY в целом:
Клиент XY
A B С
Время, затраченное на подготовку 1,000 250 340 18,000

отчетов и консультирование
Запрос недостающей информации 4 10 6 250
Подготовка и отправка 2 8 10 400

напоминаний об оплате
Проведение встреч с клиентами 4 1 2 250
Расстояние до клиента (мили) 150 600 0 10,000
Задание:
Подготовьте расчеты, отражающие влияние на тарифы для каждого из этих трех клиентов в случае
перехода на новую систему.
Решение
Ставки драйвера затрат:
Составление отчетов и консультирование $580,000/18,000 часов = $32.222 в час

Запрос недостающей информации $30,000/250 раз = $120 на запрос
Подготовка и отправка напоминаний об $15,000/400 раз = $37.50 на
оплате напоминание
Проведение встреч с клиентами $60,000/250 встреч = $240 на встречу
Проезд до клиентов $40,000/10,000 миль = $4 на милю

Затраты клиента:
Клиент
A B С
Подготовка отчетов и консультирование $32,222 $8,055 $10,955
Запрос недостающей информации $480 $1,200 $720
Подготовка и отправка напоминаний об оплате $75 $300 $375
Проведение встреч с клиентами $960 $240 $480
Проезд до клиентов $600 $2,400 $0
Общие затраты по новой системе $34,337 $12,195 $12,530
Общие затраты в существующей системе (*) $40,280 $10,070 $13,695
Ставки клиента - новая система (Расчет 1) $41,204 $14,634 $15,036
Ставки клиента - существующая система $48,336 $12,084 $16,434
Увеличение / (Снижение) $(7,132) $2,550 $(1,398)
(*) $725,000/18,000 часов = $40.28 в час
(Расчет 1) Расчет ставок клиента, новая система
Клиент А: Итого затраты $34,337 × (1 + 20% наценка на себестоимость) = $41,204
Клиент В: Итого затраты $12,195 × (1 + 20% наценка на себестоимость) = $14,634
Клиент С: Итого затраты $12,530 × (1 + 20% наценка на себестоимость) = $15,036
14 Анализ Парето (Pareto analysis)

Анализ Парето основан на правиле 80:20, которое впервые открыл Вильфредо Парето,
итальянский экономист 19-го века. Он заметил, что 80% богатства Милана владели 20% его
жителей:

С некоторой долей погрешности (например, 70:30) это явление можно наблюдать во множестве
самых разных бизнес-ситуаций. Специалист по управленческому учету может использовать данное
правило в различных обстоятельствах для того, чтобы помочь менеджерам сосредоточить
внимание на ключевых механизмах управления или аспектах планирования.
Феномен Парето часто проявляется при анализе рентабельности, когда 20% выручки компании
обеспечивают 80% маржинальной прибыли. Похожую ситуацию отражает приведенный ниже
график, на котором на кумулятивной основе показана маржинальная прибыль от реализации пяти
продуктов. Двадцать процентов выручки от реализации генерируют 80% маржинальной прибыли:
Однако немедленно избавляться от продукции, которая не приносит высокий доход или на которую
нельзя повысить цены, без проведения тщательного анализа нецелесообразно. Низкая доходность
некоторых продуктов может объясняться тем, что они только выходят на рынок, и в будущем от них
можно ожидать высокой рентабельности. С другой стороны, продукция, обеспечивающая
наибольшую долю маржинальной прибыли, требует повышенного внимания. Одной из причин
рентабельности таких продуктов может являться высокий имидж торговой марки, увеличивающий
маржинальную прибыль на единицу продукции. В этом случае компания должна продолжать
вкладывать деньги в продвижение торговой марки, чтобы она всегда оставалась в поле внимания
потребителей.
Анализ Парето может применяться в разных бизнес-ситуациях, некоторые из них описаны ниже.
• Вместо анализа продуктов может быть осуществлен анализ

относительной доходности клиентов. И снова мы обнаруживаем картину, когда примерно 20%
заказчиков приносят 80% прибыли организации. Какие-то клиенты, так же, как и некоторые
продукты, всегда будут менее прибыльны, чем другие.
• Ключевым моментом в данном случае является отслеживание
общей ситуации с прибылью, которая не должна ухудшаться, а также поиск путей ее
улучшения. На приведенном ниже графике сплошная линия показывает существующую
ситуацию, а две пунктирные линии - ее улучшение и ухудшение. Первая пунктирная линия
отражает улучшение ситуации в том смысле, что прибыль от клиентов поступает более
равномерно, и это делает позицию компании более стабильной. Вторая пунктирная линия
показывает, что потеря, скажем, двух наилучших клиентов ставит под удар будущее компании:

Другая сфера применения анализа Парето - это управление запасами, где может обнаружиться,
что запасы всего нескольких продуктов формируют большую часть общей стоимости. Ниже
приведен пример распределения стоимости запасов на предприятии:
Продук Стоимость % от общей %от объема Действие

т стоимости
A Высокая 70% 10 Тщательный контроль
B Средняя 20% 20 Средний контроль
С Низкая 10% 70 Отсутствие контроля
Проведя такой анализ, менеджеры компании могут решить, что необходимо усилить контроль в
отношении 10% особенно дорогостоящих запасов, и ослабить, а то и совсем устранить контроль
над запасами с низкой себестоимостью. Возможен и такой вариант, когда обнаружится, что всего
несколько продуктов образуют запасы, занимающие большую часть площади, соответственно
затраты на их хранение чрезмерно высоки. В таком случае имеет смысл попробовать внедрить
систему «точно в срок» только в отношении этих продуктов, сэкономив, таким образом, деньги и
площадь.
Другой пример применения анализа Парето относится к попроцессному методу калькуляции затрат
и к накладным расходам. Может оказаться, что 20% драйверов затрат организации «отвечают»
за 80% затрат организации. Анализируя эти драйверы и управляя ими, можно добиться лучшего
понимания и контроля над накладными расходами.
Процедура
(1) Расположить данные в убывающем порядке.
(2) Определить каждую цифру как % от целого числа.
(3) Перевести полученные показатели в кумулятивные (накопленные) проценты.
(4) Построить диаграмму, иллюстрирующую принцип, например, столбцовую диаграмму
компонентов или график кумулятивной (накопленной) частоты.

Иллюстрация 3. Анализ Парето и графики
Компания АВС производит и продает семь продуктов. Ниже приведены данные за последний
период:
Продукт Маржинальная прибыль, в

тыс. $
P 96
Q 36
R 720
S 240
T 12
U 60
V 24
1,188
Для того чтобы построить диаграмму Парето для маржинальной прибыли компании и
прокомментировать результат, нужно, прежде всего, сортировать данные в порядке убывания
маржинальной прибыли и рассчитать накопленную маржинальную прибыль:
Продукт Маржинальная Накопленная Накопленные

прибыль, маржинальная %
$ прибыль,
$ тыс.
R 720 720 61
S 240 960 81
P 96 1,056 89
U 60 1,116 94
Q 36 1,152 97
V 24 1,176 99
T 12 1,188 100
1,188
Накопленные данные теперь могут быть использованы для построения графика зависимости
Парето для маржинальной прибыли компании:

Анализ показывает, что более 80% общей маржинальной прибыли генерируют всего 2 продукта: R
и S. Именно поэтому эти продукты требуют пристального внимания и поддержки, например, путем
брендинга и продвижения. В отношении других продуктов следует провести исследование и
выяснить, можно ли увеличить генерируемую ими маржинальную прибыль, например, за счет
повышения цены, снижения затрат или увеличения объемов продаж.
Термин «диаграмма Парето» часто используется в отношении гистограммы или графика частоты,
качества продукции (см. ниже). В 50-х годах прошлого века Джозеф Юран сделал интересное
наблюдение, которое заключалось в том, что большинство проблем с качеством продукции
вызывают всего несколько причин, вновь подтвердив теорию Парето. Иллюстрация ниже
представляет частотную гистограмму плохого качества тортов, и вы можете легко представить, как
он может быть преобразован в график Парето.

Целью анализа, в данном случае, является концентрация усилий в тех областях, где можно
добиться высокой отдачи за счет решения проблем с качеством, произведя, возможно, всего одно
действие. В данной ситуации более тщательный отбор поставщиком яиц по размеру решит свыше
40% проблем с качеством, а если еще добиться более точного времени смешивания, уже 75%
проблем будут решены.
15 Рентабельность каналов сбыта (Distribution channel

profitability)
Каналы сбыта, говоря простым языком, это места осуществления торговых операций с клиентами.
Канал сбыта - это место покупки товара, которое не обязательно является местом коммуникации,
оплаты, доставки или клиентской поддержки.
Компании могут работать с заказчиками непосредственно через прямые каналы, например,
торговые отделы, телефонные центры, собственные магазины, интернет или через непрямые
каналы, такие как предприятия розничной торговли, оптовые склады, коммерческие агенты и пр.
Вне зависимости от того, использует компания прямые или косвенные каналы, во главе угла всегда
должны стоять потребности клиентов, т.е. компания должна использовать такие каналы, которые
гарантированно обеспечивают удовлетворение этих потребностей. Клиентам необходим простой
доступ к поставщику, возможность обратной связи, наличие необходимых продуктов и услуг,
быстрая доставка, послепродажная поддержка, и т.д.
Выбор каналов сбыта является чрезвычайно важным для компании, поскольку от него во многом
зависит ее доходность. Необходимо заботиться не только об удовлетворении нужд клиентов, но и
о рентабельности продуктов и услуг, производимых компанией. Выбранный канал сбыта может
быть основной причиной большей части общих затрат, поэтому выбор неправильного канала
может привести к существенным убыткам по конкретному продукту или услуге. Ключевые аспекты,
которые компания должна учесть при выборе каналов сбыта, включают доступ к клиентской базе,
осведомленность о продуктах компании, конкурентоспособность, достижение целей продаж,

маркетинговую активность, скорость осуществления платежей, процент сохранения клиентов и, что
наиболее важно, общую доходность.
Учитывать затраты каналов сбыта так же важно, как учитывать затраты на производство продуктов
или затраты, связанные с обслуживанием клиентов. Различные каналы сбыта имеют разную
рентабельность.
Попроцессный метод калькуляции затрат делает возможным такой учет, поскольку
предусматривает формирование накопителей затрат. Каналы сбыта «потребляют процессы», но не
обязательно все и в одинаковом объеме. Рассчитав затраты каналов сбыта, компания может
рассчитать их рентабельность. Такой подход позволяет выявлять случаи использования
дорогостоящих каналов для сбыта низкорентабельной продукции и услуг, поставляемых через
прямые каналы, которые, возможно, будет выгоднее предлагать через косвенные каналы. Это
уменьшит расходы на распределение продуктов через каналы сбыта и повысит рентабельность
продукта или услуги.
16 Попроцессное бюджетирование (Activity–based

Budgeting)
Как можно предположить из названия, в попроцессном бюджетировании (АВВ) используется тот же
подход, что и в попроцессном калькурировании затрат (АВС).
ABB представляет собой «метод бюджетирования, в основе которого лежит концепция видов
деятельности и драйверов затрат, данные о которых используются для подготовки
бюджетов и проведения анализа отклонений».
В то время, как в основе бюджетирования с нуля (Zero -Based Budgeting, ZBB) лежат бюджеты
(пакеты решений), подготовленные менеджерами центров ответственности, в основе АВВ лежит
бюджетирование для видов деятельности (процессов).
Основной подход АВВ заключается в бюджетировании затрат для каждого накопителя затрат или
каждого вида деятельности (процесса).
Они также включают некоторые общие накладные расходы, которые не связаны с процессом, такие
как затраты на аренду и заработную плату менеджера предприятия.
Общие накладные расходы бюджетируются отдельно.
(1) Для каждого вида деятельности (процесса) определяется драйвер
затрат. Прогнозируется количество единиц драйвера затрат, которые возникнут в течение
планируемого периода.
(2) Выполняется оценка попроцессных затрат с учетом оценки уровня
процесса для этого драйвера затрат. При необходимости, выполняется расчет затрат на
единицу вида деятельности (процесса).
Преимущества и недостатки АВВ аналогичны преимуществам и недостаткам попроцессного
калькулирования затрат.
Преимущества Недостатки
Метод привлекает внимание к затратам, Для внедрения системы АВВ может
относящимся к накладным расходам. Он может потребоваться немало времени и усилий,
быть важен, когда накладные расходы например, на выявление ключевых видов
составляют львиную долю общих операционных деятельности и их драйверов затрат
расходов.
Система АВВ предоставляет информацию, Попроцессное бюджетирование может не
необходимую для контроля затрат на процессы, подходить для организации, ее деятельности и
при условии, что они меняются, по меньшей
мере, в течение длительного периода. структуры затрат.

АВВ обеспечивает полезную основу для контроля Основой для подготовки бюджета должны быть
накладных расходов, привлекая внимание центры ответственности с
менеджеров к фактическим расходам по идентифицируемыми держателями бюджета,
деятельности и сравнивая фактические расходы ответственными за выполнение своей
по деятельности с ожидаемыми. бюджетной единицы. Проблемой при
использовании АВВ может быть определение
четкой индивидуальной ответственности за
процессы.
АВВ также обеспечивает полезную информацию Можно утверждать, что в краткосрочном
для управления, обращая внимание на то, что периоде многие накладные расходы не
при контроле объема деятельности можно контролируются и напрямую не изменяются
контролировать и затраты на эту деятельность. при изменении объема деятельности для
целей драйвера затрат. Единственными
отклонениями затрат могут быть отклонения
постоянных накладных расходов для каждого
вида деятельности.
АВВ обеспечивает полезную информацию для
программы всеобщего управления качеством
(TQM), связывая расходы на деятельность с
уровнем предоставленных услуг (например,
обработанные требования на отпуск материала) -
Считают ли функциональные отделы, что они
получают экономически выгодные услуги?

17 Практические вопросы
Проверьте ваши знания 1: Сравнение АВС с традиционным методом поглощения затрат
Компания А производит три вида смартфонов. На текущий момент компания А использует

традиционный метод полного поглощения затрат, но приняла решение попробовать попроцессное
калькулирование затрат (АВС) для деятельности по закупкам. По методу АВС для начисления
затрат на материально-техническое снабжение для производства смартфонов используется
временной драйвер затрат. Используя традиционные метод полного поглощения затрат и метод
попроцессного калькулирования затрат были определены следующие производственные затраты
на единицу продукта:
Традиционный метод Попроцессное

полного поглощения калькулирование
затрат затрат
Смартфон - тип 1 $90 $108

Поместите каждое из следующих утверждений в ячейку серого цвета, соответствующую продукту, к

которому оно, скорее всего, относится:
Смартфон - тип 1
В этом смартфоне В этом смартфоне В этом смартфоне

используется много используется используется много
легкодоступных компонентов относительно немного компонентов и
и материалов. Специального компонентов, которые материалов,
заказа не требуется: только закупаются большими получение которых
один поставщик партиями. затруднено, в
осуществляет поставки Однако компоненты результате чего отдел
Компании А в течение многих камеры необходимо снабжения испытывает
лет. Все компоненты имеются заказывать отдельно у проблемы.
в наличии на складе. Сборка зарубежного
телефона очень простая и не поставщика.
требует никаких специальных
затрат.

Проверьте ваши знания 2: Попроцессное управление
Инженерная компания рассматривает вопрос внедрения принципов попроцесного управления.

Какое из следующих определений верно для попроцессного управления? Выберите ОДНО
определение.
(i) Попроцессное управление (АВМ) - это подход к калькулированию затрат и контролю над
деятельностью, который включает в себя отслеживание потребления ресурсов и
калькулирование затрат на конечную продукцию. Ресурсы относятся к деятельности, а
деятельность - к объектам затрат на основании оценок потребления. В последнем случае
используются драйверы затрат для отнесения попроцессных расходов к конечной продукции.
(ii) АВМ подразумевает выявление и оценку драйверов деятельности, используемых для
отслеживания затрат на деятельность в связи с объектами затрат. Данный метод также
включает выбор драйверов процессов с возможностью их использования в функции
управления затратами с конкретной целью снижения затрат.
(iii) ABМ представляет собой «метод бюджетирования, в основе которого лежит концепция
видов деятельности и драйверов затрат, данные которых используются для подготовки
бюджетов и проведения анализа отклонений».
(iv) ABМ - это система управления, использующая информацию, полученную при помощи
попроцессного метода, для различных целей, включая снижение затрат, моделирование
затрат и анализ доходности клиентов.
(v) АВМ - это группировка всех элементов затрат, связанных с процессом.
Проверьте ваши знания 3: Метод прямой доходности продукта
Группа AB plc владеет супермаркетами. Она несет следующие затраты:
(i) Цена закупки товаров
(ii) Финансирование запасов
(iii) Затраты на пополнение торговых стеллажей
(iv) Затраты на переупаковку или расстановку на хранение до продажи.
Расчет AB plc по методу прямой доходности продукта будет включать:
A Все вышеуказанные расходы

B Все вышеуказанные расходы, кроме (ii)
C Все вышеуказанные расходы, кроме (iv)
D Только расходы (i) и (ii)
E Только расходы (i)

Проверьте ваши знания 4: Супермаркеты Walken
Супермаркеты Walken продают свыше 30,000 продуктовых линеек. Они хотят ввести анализ
прямой доходности продукта, и группа специалистов по управленческому учету представила
следующую информацию на предстоящий год:
Бюджетные накладные расходы за неделю $

Складские расходы 75,000
Расходы супермаркетов 40,000 на супермаркет
Расходы на транспортировку 400 на доставку
Ожидается, что объем товаров на складе займет 10,000 кубических метров (м3). На каждый
супермаркет будет приходиться 5,000 м3 товаров еженедельно. Каждое транспортное средство
будет перевозить товары в объеме 40 м3.
Три вида продукции, продаваемые Walken, включают бумажные полотенца (БП),

консервированные спагетти (КС) и зубную пасту (ЗП):
БП КС ЗП
Розничная цена за единицу $1.00 $0.60 $1.75
Закупочная цена за единицу $0.60 $0.30 $1.00
Количество единиц в коробке 10 25 40
Количество коробок на м3
20 30 20
Время хранения на складе 1 неделя 2 недели 3 недели
Время нахождения в супермаркете 2 недели 4 недели 2 недели
Задание:
Рассчитайте следующие показатели в $ до 4-го десятичного знака
Чистая прибыль на рулон бумажных полотенец $
Чистая прибыль на банку спагетти $
Чистая прибыль на тюбик зубной пасты $

Проверьте ваши знания 5: Casamia
Casamia plc закупает ряд высококачественных подарочных товаров и товаров для дома по всему
миру, а затем продает эту продукцию по каталогам, используя почтовую доставку, или через
магазины розничной торговли. Торгуя по каталогам, компания получает заказы по почте, телефону
и интернету. Магазины розничной торговли - это либо большие универмаги, либо маленькие
фирменные магазины Casamia. Компания начала открывать собственные магазины после
рецессии в начале 90-х годов и считает их флагманом своего бизнеса; за последние 10 лет
выручка от продаж постоянно росла. На текущий момент компания продает продукцию через 50
универмагов и 10 фирменных магазинов.
В последние несколько лет компания получала хорошую прибыль, но некоторое время назад
продажи начали падать. В результате менеджеры решили, что для успешного функционирования
компания нуждается в масштабном пересмотре методов ведения бизнеса.
В это время идет процесс бюджетирования на предстоящий год. Casamia использует метод
попроцессного калькулирования затрат (АВС). Имеется следующая информация по ожидаемым
затратам на следующий год:
Затраты на продажу товаров через магазины за год:
Деятельность Драйвер Ставка Универмаг Собственный

затрат драйвера затрат магазин
Телефонные запросы к Звонки $15 40 звонков 350 звонков
Casamia
Посещения торговыми Посещения $250 2 посещения 4 посещения
представителями Casamia
магазинов и универмагов
Заказы магазинов Заказы $20 25 заказов 150 заказов
Упаковка Доставка $100 28 доставок 150 доставок
Доставка в магазины Доставка $150 28 доставок 150 доставок
Расходы на персонал, аренду, обслуживание для каждого собственного магазина Casamia plc в
среднем составляет $300,000 в год.
Затраты на продажу товаров по каталогам:
Ставка на драйвер затрат
Деятельность Драйвер затрат Почта Телефон Интернет

Обработка заказов почтой Заказы $5 $6 $3
Работа с запросами на заказы почтой Заказы $4 $4 $1
Количество упаковок на заказ
Упаковка и доставка для заказов Упаковки 2 2 1

почтой - затраты на упаковку $10

Ожидаемое общее количество заказов по каталогам на предстоящий год составляет 80,000.

Обслуживание интернет-связи в следующем году оценивается в $80,000. Была подготовлена
следующая информация на предстоящий год:
Универмаг Собственный Почта Телефон Интернет

магазин
Выручка от продаж $50,000 $1,000,000
на точку продажи
Выручка от продаж $150 $300 $100
на заказ
Валовая прибыль: 30% 40% 40% 40% 40%
наценка на стоимость
приобретения
Количество точке 50 10
продаж
Процент заказов 30% 60% 10%
почтой
Ожидаемые расходы головного офиса и складов на предстоящий год:
$
Склад $2,750,000
Информационные технологии $550,000
Управление $750,000
Персонал $300,000
Итого $4,350,000
Задача: Отчет
Вы получили следующее письмо по электронной почте от финансового директора:
Отправитель: Клара Фущ (финансовый директор)

Дата: 03 июня, 10.23
Получатель: Старшему специалисту по управленческому учету
Тема: Попроцессное калькулирование затрат
Прошу Вас подготвоить расчеты по ожидаемой рентабельности различных типов торговых точек на
предстоящий год.
Я намереваюсь представить Ваш отчет совету директоров и буду признательна за комментарии к

результатам расчетов, которые Вы подготовите, в частности, с точки зрения пересмотра методов
ведения бизнеса.
Также прошу Вас дать рекомендации о том, как можно изменить или расширить представленную
Вами информацию для более широкого применения, и сообщить, какая еще информация
требуется для принятия обоснованного решения.

Ответы на примеры
Пример 1: I Co
Правильный ответ: $108,428.
На экзамене будут приемлемы разные ответы, если разница обусловлена округлением.
Распределение затрат с использованием старого метода:
$1,150,000 х (200/350) = $657,142.86; плюс 15% => $755,714.78
Распределение АВС:
[400,000 х (40/80)] + [600,000 х (200/350)] + [150,000 * (4/30)] =
$562,857.14, плюс 15% => $647,285.71.
Таким образом, снижение сбора составит $108,428.
Пример 2: Производственное предприятие

(a)
M1 M2 Итого
Количество партий 4 80 84
Количество операций по наладке 4 240 244
Специальные детали 16,000 64,000 80,000
Прямые трудозатраты 16,000 20,000 36,000
Деятельность Затраты M1 M2
Наладки 97,600 Стоимость наладки $400 1,600 96,000
Погрузка / разгрузка 42,000 Стоимость на партию $500 2,000 40,000
Погрузка / разгрузка 50,000 Стоимость на одну деталь 10,000 40,000
специальных деталей $0.625
Выставление счетов 31,000 Стоимость на заказ $100 6,000 25,000
Другие накладные расходы 108,000 Стоимость за час $3 48,000 60,000
328,600 67,600 261,000

М1 М2
$ $ $ $
Продажи $432,000 584,000
Прямые материалы 88,000 168,000
Прямой труд 128,000 160,000
Накладные расходы 67,600 261,000
Общие затраты 283,600 589,000
Прибыль/(убыток) 148,400 (5,000)
Прибыль/убыток на единицу 18.55 (0.625)
(b) Опираясь на полученные цифры, можно предположить, что модель М2 менее рентабельна, чем
модель М1. Менеджер по продажам должен убедить клиента купить модель М1. Обратите
внимание, что кажущийся убыток по М2 не обязательно означает, что производство должно
быть прекращено. Чтобы провести оценку, менеджеры должны рассмотреть используемые
инкрементные релевантные денежные потоки, например, генерирует ли продукт
положительную маржинальную прибыль, каких накладных расходов можно избежать? Они
также могут рассмотреть пути уменьшения драйверов затрат для продукта с целью снижения
их доли в общих накладных расходах и превращения убытка от продукта в прибыль.
Пример 3: DPP
Холодильный склад включен в площадь общего склада, таким образом, замороженные десерты
должны быть отнесены к доле общих расходов, также как и расходы на холодильный склад.
Общий склад = $90,000/45,000 = $2 / м3
Холодильный склад = $5,000/100 = $50 / м3
Чистая прибыль от замороженных десертов = $4 – $0.4 – 0.03 м3 × ($50 + $2) = $2.04
Чистая прибыль от безалкогольных напитков = $30 – $5 – (0.3 м3 × $2) = $24.40

Проверьте ваши знания 1: Сравнение АВС с традиционным методом учета

затрат
Смартфон - тип 1 В этом смартфоне используется много компонентов и

материалов, получение которых затруднено, в результате
чего отдел снабжения испытывает проблемы.
Смартфон - тип 2 В этом смартфоне используется относительно немного

компонентов, которые закупаются большими партиями.
Однако компоненты камеры необходимо заказывать
отдельно у зарубежного поставщика.
Смартфон - тип 3 В этом смартфоне используется много легкодоступных

компонентов и материалов. Специального заказа не
требуется: только один поставщик осуществляет поставки
Компании А в течение многих лет. Все компоненты имеются
в наличии на складе.
Сборка телефона очень простая и не требует никаких
специальных затрат.
Смартфон 1 имеет более высокую стоимость по АВС, из чего можно предположить, что это более
сложный продукт, в котором используются специфические компоненты и материалы.
Смартфон 2 имеет стоимость немного выше по АВС, из чего можно предположить, что в нем
используются доступные компоненты.
Смартфон 3 имеет стоимость ниже по АВС, из чего можно предположить, что это стандартный
продукт, в котором используется немного специфических или сложных компонентов, если они
вообще используются.
Проверьте ваши знания 2: Попроцессное управление

Правильный ответ: (iv) АВМ использует информацию, полученную на основе анализа АВС, для
улучшения рентабельности организации.
Вариант (i) определяет ABC.
Вариант (ii) определяет анализ драйвера деятельности.
Вариант (iii) определяет бюджетирование на основе деятельности.
Вариант (v) определяет накопитель затрат по деятельности.

Проверьте ваши знания 3: Метод прямой доходности продукта

Правильный ответ: А
Все описанные затраты могут быть определены для конкретных продуктов и будут вычтены из
цены реализации для определения прямой доходности продукта.
Проверьте ваши знания 4: Супермаркеты Walken

Складские расходы $75,000 / 10,000 = $7.50 на м3
Расходы супермаркета $40,000 / 5,000 = $8.00 на м3
Расходы на транспортировку $400 / 40 = $10 на м3
БП, $ КС, $ ЗП, $

Розничная цена 1.00 0.60 1.75
Минус закупочная цена (0.60) (0.30) (1.00)
Валовая прибыль 0.40 0.30 0.75
Минус накладные расходы:
Складские расходы (см. расчеты) 0.0375 0.02 0.0281
Расходы супермаркета (см. 0.08 0.0427 0.02
расчеты)
Расходы на транспортировку (см. 0.05 0.0133 0.0125
расчеты)
Чистая прибыль 0.2325 0.2240 0.6894
Решения:
Количество единиц на м3 10 × 20 = 200 25 × 30 = 750 40 × 20 = 800
Складские затраты:
Бумажные полотенца ($7.50 ÷ 200) × 1 неделя = 0.0375
Консервированные спагетти ($7.50 ÷ 750) × 2 недели = 0.02
Зубная паста ($7.50 ÷ 800) × 3 недели = 0.028125
Затраты супермаркета:
Бумажные полотенца ($8.00 ÷ 200) × 2 недели = 0.08
Консервированные спагетти (($8.00 ÷ 750) × 4 недели = 0.0427
Зубная паста (($8.00 ÷ 800) × 2 недели = 0.02
Расходы на транспортировку:
Бумажные полотенца $10 на м3 (÷ 20 коробок на м3) (÷ 10 единиц в коробке) = 0.05 на единицу
Консервированные спагетти $10 на м3 (÷ 30 коробок на м3) (÷ 25 единиц на коробку) = 0.0133 на
единицу
Зубная паста $10 на м3 (÷ 20 коробок на м3) (÷ 40 единиц в коробке) = 0.0125 на единицу

Проверьте ваши знания 5: Casamia

ОТЧЕТ
Получатель: Финансовый директор
Отправитель: Специалист по управленческому учету
Дата: 3 июня
Тема: Рентабельность разных видов торговых точек
Целью настоящего отчета является определение ожидаемой рентабельности различных видов
торговых точек на будущий год.
Вкратце, расчеты, приведенные в приложениях (Приложение А-Е), показаны ниже:
• Собственные магазины Casamia принесут значительный убыток.

• Продажи в универмагах не принесут такой же высокой прибыли
как заказы по каталогам.
• Заказы по каталогам, принимаемые по телефону, которые
составляют 46% бизнеса, принесут 104% ожидаемой общей прибыли.
• В будущем году продажи через интернет будут не очень
рентабельны, но они, предположительно, будут быстро расти. Если это произойдет, плата за
интернет, которая заложена в каждом заказе, предположительно, уменьшится, так как она,
вероятно, будет отнесена к условно постоянным расходам.
(1) Практическая польза информации
Расчеты показывают рентабельность различных торговых точек на предстоящий год, и эта
информация представляет собой определенную пользу. Например, ясно, что собственные
магазины Casamia генерируют значительный убыток и, судя по всему, компания окажется в лучшей
ситуации, избавившись от них, возможно, передав их во франшизу в рамках универмагов. Расчеты
также показывают, что менеджерам необходимо уделить внимание заказам по каталогам,
поскольку они более рентабельны, и, в частности, заказам по телефону.
(2) Потребность в дополнительной информации
Однако последние данные говорят о том, что опасно полагаться на такое предположение,
поскольку сектор заказов по телефону мог достичь своего пика, и в будущем вместо телефонного
сектора рост будет наблюдаться в интернет-секторе. Таким образом, нельзя принимать решения
по будущим стратегиям на основе прогнозируемых краткосрочных расходов и выручки. Любая
попытка сделать это может привести к катастрофе. Основанием для принятия таких решений
является развитие рынка, действия конкурентов, потребности и требования клиентов.
Однако расходы АВС могут использоваться для выявления областей для снижения затрат и
процедурных изменений, которые будут способствовать долгосрочной рентабельности. АВС
представляет собой метод распределения затрат, и он обладает теми же недостатками, что и
любой метод распределения. В случае с Casamia анализ выглядит не очень подробным/точным,
поэтому он не намного лучше традиционной системы распределения.
Необходимо проанализировать расходы на головной офис и склады для определения того, какая
часть расходов приходится на тот или иной тип торговых точек, поскольку эти расходы могут быть
разными для разных типов торговых точек. Если это так, то что произойдет, если избавиться от
одного типа и расширить размер другого типа торговых точек?
(3) Другая информация, необходимая для более обоснованного решения, может
включать:
Изменение покупательских привычек клиентов
Один и тот же клиент делает покупки, используя разные торговые точки, т.е. клиенты покупают и в
магазинах, а также делают заказы по телефону

Действия конкурентов
Новые способы выхода на рынок, особенно в сфере интернет-продаж
Будущие экономические условия
Изменение курса валют, т.к. некоторые товары импортируются
Рост располагаемого дохода
Имидж, создаваемый разными торговыми точками, а именно, создают ли собственные магазины
бренд или имя компании.
Данные прошлых периодов для установления трендов.
Затем, необходимо собрать специфическую информацию для фундаментального пересмотра
методов ведения бизнеса. Например, если рассматривается решение о закрытии собственных
магазинов Casamia, необходимо провести детальное исследование взаимоотношений между
торговыми точками, так как возможно, что демонстрация продуктов на витринах в магазинах
поддерживает высокий уровень продаж по телефону. Например, потенциальные клиенты могут
посещать магазины, чтобы посмотреть цвет, качество и пр.
Продукты на витрине также являются своего рода рекламой компании, и эта функция может быть
потеряна в случае закрытия магазинов.
Приложение A: Расчет чистой прибыли для каждого способа торговли
Торговля по каталогам
Универма Собственны Почта Телефон Интерне

г й магазин т
Выручка от реализации 50,000 1,000,000 150.00 300.00 100.00
Валовая прибыль 1 (50,000 + 11,538 285,714 42.86 85.71 28.57

1.30 и т.д.)
Минус: затраты на персонал и 300,000
пр.
Запросы по телефону ($15 х 600 5,250
40 и т.д.)
Посещения торговых 500 1,000
представителей ($250 × 2 и
т.д.)
Заказы ($20 × 25 и т.д.) 500 3,000
Упаковка ($100 × 28 и т.д.) 2,800 15,000
Доставка ($150 × 28 и т.д.) 4,200 22,500
Стоимость выполнения заказа 5.00 6.00 3.00
Запросы 4.00 4.00 1.00
Упаковка и доставка ($10 × 2 и 20.00 20.00 10.00
т.д.)
Расходы на интернет 2 10.00
8,600 346,750 29.00 30.00 24.00
Чистая прибыль 2,938 (61,036) 13.86 55.71 4.57
Чистая прибыль/продажи 5.9% 9.2% 18.6% 4.6%
Ранжирование 4-й 5-й 2-й 1-й 3-й

Приложение В: Расчет общей прибыли для каждого способа торговли
Универмаги Собственны Торговля по каталогам Итого,

, $ тыс. е магазины, $ тыс.
$ тыс. Почта, Телефон, Интернет
$ тыс. $ тыс. ,
Общая 2 500 10 000 3 600 14 400 800 31 300
выручка
Итого чистая 146.90 (610.36) 332.64 2,674.08 36.56 2,579.8
прибыль 2
Приложение С: Расчет валовой прибыли при 30% стоимости приобретения
100 = 0.3X + X
X = 76.92%
0.3 X = 23.076%
$50,000 × 23.076% = $11.538
Приложение D: Торговля по каталогам
Общее количество заказов по каталогам = 80,000. Количество интернет заказов = 80,000 × 10% =
8,000.
Стоимость обслуживания интернет сайта на заказ = $80,000/8,000 заказов = $10.
Приложение Е: Расчет общей выручки от реализации и чистой прибыли ($ тыс.)
Общая Итого
выручка чистая
прибыль
Универмаги - 50 торговых точек (× 50,000) $2,500 (× 2,938) 146.9
Собственные магазины 10 торговых (× 1,000,000) 10,000 (× $61,036) (610.36)
точек
Заказы по каталогам - почта
80,000 × 30% = 24,000 заказов (× 150) 3,600 (× $13.86) 332.64
Заказы по каталогам - телефон
80,000 × 60% = 48,000 заказов (× $300) 14,400 (× $55.71) 2,674.08
Заказы по каталогам - интернет
80,000 × 10% = 8,000 заказов (× $100) 800 (× $4.57) $36.56

Глава 2. Современная бизнес-среда
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННАЯ БИЗНЕС-СРЕДА


А1: Оценивать методы анализа затрат и b) Оценивать методы всеобщего управления
управления затратами для укрепления качеством (TQM)
конкурентного преимущества • Влияние производства по принципу
«точно в срок» (JIT), теории
ограничений и всеобщего управления
качеством на эффективность, уровень
запасов и затраты.
• Преимущества производства по
принципу «точно в срок» (JIT),
всеобщего управления качеством и
теории ограничений и особенности
применения этих методов при принятии
решений в современной
производственной среде.
• Принципы «Кайзен», непрерывного
совершенствования и составление
отчетов по затратам на качество.
• Реинжиниринг бизнес-процессов,
устранение действий, не создающих
дополнительную стоимость, сокращение
затрат по отдельным видам
деятельности (процессам)

Современная бизнес-среда
Новые подходы Теория Метод Реинжиниринг

к управлению ограничений «Кайзен» бизнес-
процессов
Система JIT TQM
2 Современная бизнес-среда
«Для того, чтобы быть успешными в сегодняшнем деловом мире, отличающимся высоким
уровнем глобализации и жесткой конкуренцией, компании должны быть ориентированы, прежде
всего, на удовлетворение интересов потребителя, применять современные методы
управления, модернизировать производственные системы и внедрять новые технологии. Все
эти изменения существенно влияют на эволюцию систем управленческого учета».
Колин Друри (Colin Drury), "Управленческий и производственный учет”
Современная производственная среда за последние десятилетия претерпела существенные
изменения, а это означает, что традиционные методы учета затрат все меньше им соответствуют.
В этой главе мы выясним, как именно изменились современные производственные системы. В
последующих главах мы рассмотрим, как система учета затрат адаптировалась к этим
изменениям, породив новые способы калькуляции себестоимости продукции.

Вы уже ознакомились с основными идеями по этой теме в модуле Р1. В модуле Р2 мы более
подробно рассмотрим вопросы современной бизнес-среды, поэтому убедитесь, что вы хорошо
понимаете основные концепции.
3.1 Характеристики современной бизнес-среды

Глобализация
• Предприятия функционируют в международном экономическом пространстве.

• Потребители и конкуренты находятся в самых разных уголках мира.
• Продукция изготавливается из компонентов, произведенных в разных странах мира.
• Предприятия должны соответствовать мировым стандартам для того, чтобы оставаться
конкурентоспособными.

• Международные правовые нормы приобретают все более широкое распространение.

Гибкость
• В условиях глобализации потребители имеют гораздо более широкий выбор, чем раньше.
• Стремительно растет спрос на продукты, изготовленные с использованием передовых,
инновационных технологий.
• Покупатели требуют постоянного повышения уровня сервиса, качества и надежности
продукции.
• Покупатели требуют гибкости. Для того, чтобы выжить, компании должны отвечать этим
требованиям.
Вследствие этого:
(1) многие компании существенно расширили диапазон предлагаемой продукции, дополнив его
высококлассными товарами и услугами
(2) резко сократился жизненный цикл продукции, часто с нескольких лет до нескольких месяцев.
Уход от изготовления стандартной продукции в пользу индивидуализированной означает,
что технологии массового производства устаревают. Все большую важность приобретает
вопрос сокращения периода времени между размещением заказа и его исполнением, а
значит, технологические процессы должны разрабатываться таким образом, чтобы
обеспечить гибкость производства, а не только пропускную способность предприятия.
Вовлеченность сотрудников
Для обеспечения гибкости производственных процессов работники предприятий должны иметь
больше полномочий для принятия своевременных решений без обращения к вышестоящему
руководству. Предоставление сотрудникам больших полномочий и обеспечение их достаточной
информацией позволяет сократить время реагирования на запросы заказчиков, увеличивает
гибкость производственных процессов, сокращает производственный цикл и улучшает моральный
климат в коллективе.
Наблюдается переход систем управленческого учета от предоставления информации менеджерам
в целях контроля сотрудников к предоставлению информации сотрудникам для наделения их
полномочиями, что позволяет им сосредоточиться на непрерывном совершенствовании.
3.2 Технологии мирового класса

Подход к контролю качества, заложенный в технологиях мирового класса, в существенной степени
отличается от традиционного подхода, поскольку главный акцент в нем делается на решении
проблем, которые могут привести к ухудшению качества, а не просто на их выявлении. Такие
системы являются более проактивными и нацелены, в первую очередь, на предотвращение
проблемы, нежели на ее пассивное ожидание и последующее устранение.
Такая система может быть разработана в рамках Всеобщего управления качеством (Total Quality
Management, TQM).
3.3 «Точно в срок» (Just-In-Time, JIT)

Официальная терминология CIMA определяет термин «точно в срок» (JIT) как «систему, целью
которой является производство / закупка продукции или компонентов в сроки и в количествах,
требующихся потребителю или необходимых для внутреннего использования, но не для создания
запасов». JIT представляет собой «вытягивающую» производственную систему (pull), которая
подразумевает действие в ответ на запрос, в отличие от «выталкивающей» производственной
системы (push), в которой запасы играют роль буфера между различными частями системы,
такими как производство, закупка и реализация».
Производство по принципу JIT определяется следующим образом: производственная система,
движущей силой которой является спрос на готовую продукцию, при этом каждый компонент
производственного процесса изготавливается только тогда, когда он необходим для следующего
этапа процесса.
Закупка по принципу JIT определяется следующим образом: система, в которой закупка
материалов осуществляется таким образом, чтобы обеспечить максимальное совпадение сроков
получения и использования материалов.
Определения, приведенные в официальной терминологии, описывают систему JIT как
альтернативную систему управления производством, характеристики и цели которой схожи с
такими методами, как, например, планирование производственных ресурсов (manufacturing
resourse planning, MRP). Однако принцип JIT - это скорее подход или философия менеджмента,
включающая идею непрерывного совершенствования и стремления к идеальной системе
управления производством.
Toyota
На Западе предприятия традиционно использовали «выталкивающую» (push) систему,

предусматривающую следующие этапы:
(1) Закупка сырья и его передача в состав запасов.

(2) Разработка производственного графика на базе прогнозов объема продаж.
(3) Получение материалов со склада и изготовление продукции в соответствии с
производственным графиком.
(4) Передача готовой продукции на склад.
(5) Продажа продукции со склада после получения заказа клиента.
Незавершенное производство является неизменной частью такой системы.
Компания Toyota разработала принципиально иную систему, известную как JIT, которая работает
по принципу "вытягивания" (pull), а не "выталкивания" (push). Производство продукта не
начинается, пока на него не получен заказ от клиента, следовательно, компоненты не
производятся до тех пор, пока в них нет производственной необходимости. Полноценная система
JIT не предусматривает запасы материалов или готовой продукции, а допускает лишь небольшой
объем незавершенного производства, скажем, в размере одной десятой от суточного объема
производства. Система начинает работать, когда запрос клиента запускает последний этап
производственного процесса - сборку. Как только конечный продукт собран и все необходимые для
его производства компоненты израсходованы, запускается процесс производства компонентов и
появляется небольшой объем незавершенного производства, предназначенный для сборки
следующего продукта. Таким образом, процесс продолжается до тех пор, пока на финальной
стадии не возникает необходимость в закупке сырья у поставщиков.
Выталкивающая» (push) система
Поставщик Производство Заказчик
«Вытягивающая» (pull) система
Поставщик Производство Заказчик
Для обеспечения функционирования системы JIT поставщики должны осуществлять поставки

несколько раз в день так, чтобы сырье поступало непосредственно на завод и использовалось
немедленно. Это означает, что время исполнения заказа (т.е. время с момента передачи сырья в
производство до выхода готовой продукции) должно быть равно времени производства. В прошлом
многим западным компаниям требовались месяцы на полный цикл изготовления продукта, хотя при
непрерывном процессе это можно было сделать, скажем, за два дня. Такая разница в сроках
объясняется, большей частью, незавершенным производством, находящимся на складе в
ожидании использования на следующем этапе производственного процесса. Очевидно, что
добавленная стоимость продукта образуется только во время непосредственного
производственного процесса, который, по оценкам специалистов, во многих компаниях занимал
всего 10% времени исполнения заказа, т.е. фактически в 90% времени производства возникали
только затраты, но не добавленная стоимость.
Для успешного функционирования системы JIT необходимы следующие условия:
(1) Работники предприятия должны быть специалистами

широкого профиля для того, чтобы они могли выполнять любую работу (в разумных
пределах) в рамках производственного процесса. Работники внутри модуля JIT учатся
работать на всех машинах модуля, а также осуществлять текущее техобслуживание этих
машин.
(2) Производственные процессы должны быть сгруппированы по
линейкам продуктов, а не по функциям, чтобы максимально сократить перемещения запасов
между рабочими станциями и ускорить процесс.
(3) Информационная система должна быть простой и надежной.
Вначале японцы использовали систему, основанную на карточках, которые назывались
канбан. Возле рабочего места помещался небольшой контейнер с деталями (компонентами
незавершенного производства), сверху которого крепился канбан. Когда контейнер переходил
к следующему рабочему месту, канбан открепляли и оставляли на прежнем рабочем месте.
Это служило сигналом для работника к изготовлению новой партии деталей и заполнению
контейнера. В наше время вместо карточек используются компьютеры, но суть системы не
изменилась
(4) Должны быть внедрены принципы "Сделать как надо с первого
раза" и "ноль дефектов". Дефекты вызывают простои в цепочке создания стоимости: они
приводят к остановке производственного процесса, возникновению расходов на их устранение
и задержке поставки товара покупателю.
(5) Надежные отношения с поставщиками. Поставщики должны
нести ответственность за качество поставляемой продукции; они обязаны проверять детали и
материалы до отгрузки и гарантировать их качество. Помимо значительной экономии затрат на
проверку возникают преимущества, связанные с повышением качества, в результате чего
достигается снижение затрат - это еще один аспект непрерывного совершенствования. Этот
принципиально новый уровень обслуживания достигается путем снижения количества
поставщиков и увеличения объемов заключенных с ними контрактов. Долгосрочные
отношения с поставщиками позволяют последним рассчитывать на постоянный уровень
спроса со стороны заказчика и планировать свое производство в соответствии с
потребностями заказчиков. Чрезвычайно важно, чтобы поставщик стал ключевым звеном в
цепочке создания стоимости.
Важной особенностью «вытягивающей» производственной системы является то, что проблемы,

возникающие в любой ее части, приводят к немедленному сбою всей производственной линии, так
как работники, осуществляющие операции на более раннем этапе, не получат сигнал на
"вытягивание", а работники последующих станций не смогут получить отклик на свои сигналы. Это
заставляет концентрировать все усилия на поиске глобального решения таких проблем. Система
JIT обеспечивает выявление проблем на заводе и заставляет менеджеров решать и устранять их,
а не просто "прятать" путем формирования избыточных запасов.
Целью системы JIT является производство необходимых продуктов установленного качества, в

установленном количестве и в установленное время.

4 Всеобщее управление качеством (TQM, Total quality

management)
Всеобщее управление качеством (TQM) - это обобщенное название ряда программ, целью
которых является обеспечение высочайшего уровня качества производимых продуктов и услуг.
Считается, что своим происхождением система всеобщего управления качеством обязана
японцам, и именно она явилась одним из ключевых факторов успеха японских предприятий во
всем мире.
TQM базируется на двух основных принципах:
(1) "Сделать как надо с первого раза" - затраты на профилактику меньше, чем затраты на
исправление. Одной из главнейших целей всеобщего управления качеством является
достижение полного отсутствия брака и 100% качества. Одним из аспектов японской
философии управления является стратегия "нулевых дефектов".
(2) Непрерывное совершенствование. Второй основной принцип заключается в
неудовлетворенности существующей ситуацией. Цель, выражающаяся в полном отсутствии
брака, вряд ли может быть достигнута в реальности. Однако наличие такой цели гарантирует,
что компания никогда не будет удовлетворена существующим уровнем качества. Менеджеры
и сотрудники компании должны верить, что нет предела совершенству и в следующий раз
можно сделать еще лучше.
Существуют два подхода к реализации принципа непрерывного совершенствования: принцип
Кайзен (рассматривается в данной главе) и целевое управление себестоимостью (которое будет
рассмотрено в следующей главе).
Затраты на обеспечение качества
Затраты на обеспечение качества подразделяются на затраты на соответствие (conformance costs)
и затраты на несоответствие (non-conformance costs).
Затраты на соответствие делятся на расходы на предотвращение дефектов (prevention costs)
(т.е. на предотвращение возникновения ошибок) и расходы на подтверждение качества (appraisal
costs) (т.е. на обнаружение ошибок до того, как продукт будет произведен).
Затраты на соответствие
Расходы на предотвращение дефектов - это стоимость мероприятий по предотвращению

возможных дефектов, например:
(1) Регулярное профилактическое обслуживание и ремонт оборудования.

(2) Обучение персонала методам обеспечения качества. Такое обучение будет эффективным,
если сами работники осознают все его преимущества. Обучение может проходить как на
рабочем месте, так и вне его. Обучение на рабочем месте может включать тренинги по работе
в команде и в группах, рассматривающих вопросы качества, которые известны под названием
«группы контроля качества».
(3) Внедрение качества в процессы проектирования и производства. При проектировании
продукта должны учитываться факторы, которые позволяют минимизировать будущие затраты
по устранению дефектов. Производственные методы должны быть максимально простыми,
требующими знаний и умений, которыми хорошо владеют работники предприятия.
(4) Учет затрат на основе жизненного цикла продукта часто является единственной возможностью
определить, насколько успешно факторы качества были учтены в процессе проектирования.
Грамотное управление эффективностью включает контроль над затратами и результатами в
течение всего жизненного цикла продукта. Анализ производственных затрат только за один
месяц (в форме нормативного метода учета затрат и анализа отклонений), скорее всего,
окажется малоинформативным.

Расходы на подтверждение качества связаны с установлением соответствия требованиям

качества и могут включать:
(1) Расходы на обнаружение дефектов сырья и материалов (обратите внимание, что если
поставщики принимают систему всеобщего управления качеством, эти расходы могут быть
сведены к нулю)
(2) Расходы на проведение экспертизы оборудования при запуске производства
(3) Расходы на приобретение и обслуживание оборудования технологического контроля и
измерительного оборудования.
Затраты на несоответствие делятся на внутренние потери из-за низкого качества (internal failure
costs), которые возникают, когда предприятие обнаруживает, что произведенная продукция не
соответствует установленным стандартам качества, и внешние потери из-за низкого качества
(external failure costs), которые возникают, когда это несоответствие обнаруживается уже после
того, как продукция попала к заказчику.
Затраты на несоответствия
Внутренние потери из-за низкого качества включают:
(1) Стоимость забракованной продукции

(2) Затраты на устранение дефектов
(3) Затраты на инжиниринг технологических и производственных
процессов, необходимые для исправления нарушений.
Как мы уже обсудили в разделе, в котором рассматривали систему JIT, задача системы всеобщего
управления качеством (TQM) заключается в полном устранении внутренних потерь из-за низкого
качества путем достижения цели, обозначенной как «нулевые дефекты». Во многих компаниях
внутренние потери из-за низкого качества настолько высоки, что сэкономив эту сумму, можно
полностью профинансировать программу всеобщего управления качеством, отсюда возникло
выражение "качество ничего не стоит".
Ниже приведены несколько примеров внешних потерь из-за низкого качества:
(1) Маркетинговые затраты, связанные с бракованной продукцией и потерей расположения

клиентов
(2) Затраты на инжиниринг технологических и производственных процессов, связанные с
бракованной продукцией
(3) Выплата компенсаций/замена продукции, возвращенной клиентами
(4) Затраты на ремонт
(5) Расходы на проезд к месту поломок/отказов, возникших вследствие низкого качества
(6) Судебные иски.

Пример 1: Затраты на обеспечение качества I
Производственная компания X Ltd несет следующие ежемесячные затраты на обеспечение

качества:
$
Затраты на повторную экспертизу дефектной готовой продукции 5,700
после устранения дефектов
Стоимость забракованной продукции 12,000
Расходы на калибровку и проверку испытательного оборудования 8,500
Расходы на обнаружение дефектов сырья и материалов 1,000
Затраты на проверку квалификации поставщиков 2,000
В каком из следующих вариантов правильно определены ежемесячные расходы на

предотвращение дефектов, расходы на подтверждение качества и затраты на несоответствие,
понесенные компанией X?
Расходы на Расходы на Затраты на

предотвращение подтверждение качества несоответствие
дефектов
A $10,500 $1,000 $5,700
B $2,000 $1,000 $12,000

C $2,000 $9,500 $17,700
D $0 $21,500 $1,000
Пример 2: Затраты на обеспечение качества II
Затраты на контроль качества можно разделить на внутренние и внешние потери из-за низкого
качества, расходы на подтверждение качества и расходы на предотвращение дефектов. В какую из
этих четырех классификаций будут включены следующие затраты?
• Расходы группы по обслуживанию клиентов
• Стоимость технического обслуживания оборудования
• Стоимость эксплуатации испытательного оборудования
Обслуживание Техническое Эксплуатация

клиентов обслуживание испытательного
оборудования оборудование
A Расходы на Расходы на Внутренние потери из-за
предотвращение подтверждение качества низкого качества
дефектов
Расходы на Внутренние потери из-за Расходы на подтверждение
B
предотвращение низкого качества качества
дефектов
C Внешние потери из-за Внутренние потери из-за Расходы на предотвращение
низкого качества низкого качества дефектов

D Внешние потери из-за Расходы на Расходы на подтверждение

низкого качества предотвращение качества
дефектов
Считается, что увеличение инвестиций в предотвращение дефектов и подтверждение качества
приводит к существенному сокращению потерь из-за низкого качества. В результате этого может
возникнуть некий оптимальный рабочий уровень, при котором эти суммарные затраты сводятся к
минимуму. Другими словами, инвестиции в предотвращение дефектов неизбежно приводят к
экономии общих затрат на обеспечение качества.
Признание важности качества

(1) Признать, что клиент - это единственное, что имеет значение. Единственный путь удержаться
в бизнесе - это поставить во главу угла интересы клиента.
(2) Понять, что отношения "заказчик - поставщик" влияют абсолютно на все процессы. Это
правило относится и к внутренним заказчикам. Передача некачественной продукции из одного
подразделения в другое только для того, чтобы обеспечить объем производимой продукции,
не допускается. В конечном итоге компании все равно придется нести убытки, связанные с
некачественной продукцией/услугами.
(3) Перестать рассчитывать на проверки и сконцентрироваться на достижении заданного уровня
качества, стремиться, в первую очередь, устранить причины возможных дефектов.
(4) Установить личную ответственность для каждого работника или группы работников за
качество продукции/услуг на своем участке. Этот принцип должен распространяться не только
на производственный персонал, но и на всех работников предприятия, включая отдел продаж,
отдел кадров, бухгалтерию, отдел послепродажного обслуживания, и т.д., которые должны
гарантировать, что клиенты довольны уровнем предоставляемого им сервиса.
(5) Уйти от понятия "приемлемый уровень качества" (acceptable quality level, AQL) в производстве
и перейти к исчислению уровня брака в миллионных долях.
(6) Внедрить программу "нулевых дефектов". Принцип "сделать как надо с первого раза" должен
стать главной общей идеей для всех работников предприятия.
(7) Внедрить программы сертификации качества, такие как BS5750/IS09002. Несмотря на то, что
мнения об этих программах расходятся, и их требования часто кажутся чрезмерными с точки
зрения получаемых выгод, внешний аудит процедур управления и производства, проводимый
для подтверждения надлежащего контроля всех процессов, является полезным и в
долгосрочной перспективе окажет благоприятное влияние на отношения с клиентами.
(8) Сконцентрировать внимание на общих затратах на обеспечение качества. Качество
действительно способствует экономии. Например, хорошо обученный оператор не расходует
напрасно материалы и аккуратно обращается с оборудованием. Экономию других видов
затрат можно обеспечить путем тщательного выбора поставщиков, улучшения

профилактического обслуживания оборудования, снижения процента брака и объема работ по
устранению дефектов.
Ориентация на качество
Для того, чтобы система всеобщего управления качеством действительно способствовала
повышению производительности и эффективности работы предприятия, ее необходимо внедрить
во всей организации, начиная с менеджеров высшего звена, которые должны демонстрировать
свое постоянное стремление к достижению наивысших стандартов качества. Менеджеры среднего
звена также играют ключевую роль. Они должны хорошо осознавать важность системы всеобщего
управления качеством и доносить принципы ее работы и свою приверженность качеству до своих
сотрудников. Очень важно, чтобы система всеобщего управления качеством была внедрена на
всех участках деятельности организации. Менеджеры среднего звена должны следить за тем,
чтобы усилия и достижения их подчиненных в этой области получали признание и
вознаграждались. Это способствует полному вовлечению всех работников, что является
непременным условием успешного внедрения системы всеобщего управления качеством.
Цепочки качества
Во всех организациях, будь то производственные концерны, предприятия розничной торговли,
университеты или отели, существуют цепочки качества. Способность удовлетворять требования
заказчиков является жизненно важной не только для работы между двумя отдельными
организациями, но и для внутренней деятельности организации.
Эти цепочки качества могут быть разорваны всего одним сотрудником или одной
производственной машиной, несоответствующей требованиям внешнего или внутреннего клиента.
Для того, чтобы добиться высокого уровня качества в организации, каждый сотрудник,
участвующий в цепочке качества, должен постоянно задавать себе следующие вопросы:
Клиенты
• Кто является моими внутренними клиентами?

• Каковы их требования?
• Как узнать эти требования?
• Как удовлетворить эти требования?
Поставщики
• Кто является моими внутренними поставщиками?

• Каковы мои требования?
• Как я могу сообщить им свои требования?
• Способны ли мои поставщики удовлетворить мои требования?
Каждый сотрудник организации должен осознавать необходимость уважать потребности и
ожидания своих поставщиков, если такие поставщики способны полностью удовлетворить его
требования.
Успешное внедрение системы TQM
Для успешного внедрения системы TQM организация должна предпринять все перечисленные
ниже меры:
• Обеспечить распространение идеи качества во всей организации.

• Поддерживать тесные отношения с заказчиками для того, чтобы лучше понимать их
требования и ожидания.
• Стремиться сделать любую работу как следует с первого раза.
• Согласовать ожидаемые стандарты качества со всеми работниками и с заказчиками.
• Внедрить процессы совершенствования во всей организации.

• Постоянно оценивать достигнутый уровень эффективности.
• Оценивать просчеты в управлении качеством и уровень требуемых экстренных мер.
• Требовать непрерывного совершенствования как от руководителей, так и от сотрудников.
• Признавать достижения.
• Сделать качество стилем жизни.
Группы контроля качества
Группа контроля качества обычно включает от 4 до 12 человек, которые работают в одной сфере и
проводят встречи на добровольной и постоянной основе для выявления, расследования, анализа
и решения производственных проблем. Эта группа представляет свои предложения руководству, а
затем участвует во внедрении и контроле эффективности предложенных решений. Принцип
добровольности, а также способ, при помощи которого группа выбирает и решает свои
собственные проблемы, определяют особую сущность группы, кардинально отличающую ее от
других рабочих групп. Проблемы, с которыми имеет дело группа, не ограничиваются качеством
продукции или услуг и могут включать любые вопросы, связанные с производством или
производственной средой, за исключением, как правило, вопросов оплаты, условий и других
договорных моментов.
Отчеты, генерируемые в системе управленческого учета
Система управленческого учета может помочь организации в достижении целей, связанных с
уровнем качества, путем предоставления показателей (как финансовых, так и нефинансовых) и
формирования отчетов, отражающих оценку усилий менеджеров по улучшению качества.
Традиционно системы управленческого учета сфокусированы на производимом объеме
продукции, а не на качестве.
Примеры:
• стремление уменьшить отклонение по цене на материалы часто приводит к использованию

материалов неудовлетворительного качества;
• нормативные потери традиционно включаются в себестоимость произведенной продукции.
К нефинансовым показателям относятся:
• Количество дефектов на одну проверку, выраженное в % от количества произведенных

единиц.
• Количество исправленного брака, выраженное в % от общего объема реализации.
• Количество бракованных изделий, попавших к клиентам, выраженное в % от общего
количества поставленных изделий.
• Количество жалоб со стороны клиентов.
• Количество бракованных изделий, полученных от поставщиков.
• Время, затраченное на ответы заказчикам.
5 Учет пропускной способности и теория ограничений

Термин "пропускная способность" определяется следующим уравнением:
Пропускная способность = Выручка от реализации за вычетом затрат на прямые материалы
Учет пропускной способности призван максимизировать пропускную способность.
Голдратт и Кокс (Goldratt и Cox) рекомендуют менеджерам стремиться к увеличению пропускной

способности при одновременном сокращении запасов и эксплуатационных расходов.

Эта цель достигается путем определения факторов, препятствующих повышению пропускной
способности. Данный вид ограничения называется "узким местом". Узким местом может быть
оборудование, мощность которого ограничивает выпуск продукции всего производственного
процесса. Цель заключается в определении и устранении узких мест или, если это невозможно, в
обеспечении их полного использования в любое время. Неограниченные ресурсы должны
планироваться и эксплуатироваться исходя из ограничений, существующих внутри системы, и не
должны использоваться для производства большего объема продукции, чем может пропустить
узкое место.
Голдратт и Кокс описывают процесс выявления и принятия мер по устранению ограничений,
которые затрудняют выпуск продукции как теорию ограничений (theory of constraints, TOC).
Процесс включает пять этапов:
(1) Определение узких мест системы.
(2) Принятие решения о том, как использовать узкие места.
(3) Подчинение всех остальных процессов решению, принятому на Этапе 2.
(4) Оценка узких мест системы.
(5) Если на предыдущих этапах узкое место было устранено, необходимо вернуться к Этапу 1.
Менеджерам необходимо сосредоточить внимание на узких местах, а также принять решения
относительно оптимального сочетания продукции. На этапе 3 требуется, чтобы оптимальный
график производства строился на основе узкого места. Нет смысла осуществлять деятельность
без учета узких мест для производства продукции в объемах, превосходящих производственные
возможности в узком месте. Это приведет к увеличению запасов незавершенного производства, но
при этом не увеличит объемы реализации. Теория ограничений - это процесс непрерывного
совершенствования, направленный на снятие всех ограничений с цепочки пропускной
способности. Таким образом, этап 4 включает в себя принятие мер для снятия или уменьшения
ограничения. Данные действия могут включать замену станка, представляющего собой узкое
место, на более производительный станок, проведение дополнительного обучения для медленно
работающего оператора или изменение конструкции продукта с целью сокращения времени
обработки, необходимого для работы в узком месте. Сразу после устранения узкого места на
каком-либо участке системы появляется другое узкое место, после чего возникает необходимость
вернуться к Этапу 1.
Ограничения пропускной способности
Идея ограничений занимает центральное место при учете пропускной способности. Причинами
ограничений могут быть:
• недостаточно подготовленный персонал по продажам

• не соблюдение сроков поставки
• слабая система дистрибуции
• ненадежность поставок материалов, доставки и/или качества
• недостаточность производственных ресурсов
• несоответствующая система управленческого учета.
Показатели учета пропускной способности
Пропускная способность = Выручка от реализации за вычетом затрат на прямые материалы
Единственными затратами, которые считаются связанными с объемом выпуска продукции,
являются затраты на прямые материалы. Все другие затраты (включая затраты на оплату труда)
считаются постоянными. Эти постоянные затраты можно назвать общими заводскими затратами.
Роль бухгалтера при учете пропускной способностью заключается в разработке мер, которые
помогут производственному персоналу добиться большего объема пропускной способности.
Следует обратить внимание на финансовые последствия наличия узких мест. Например, если
ресурс, представляющий собой узкое место, не работает в течение одного часа, это приведет к
потере пропускной способности целого часа.
Для оценки пропускной способности были разработаны различные показатели эффективности:
Пропускная способность на единицу
Доходность за час работы завода = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Время изготовления продукта в узком месте
Общие заводские затраты

Затраты за час работы завода = ––––––––––––––––––––––––––––
Общее время работы в узком месте
Доходность за час работы фабрики

Коэффициент пропускной способности = ––––––––––––––––––––––––––––––
Затраты за час работы фабрики
Бухгалтер может порекомендовать менеджерам способ, с помощью которого можно

максимизировать коэффициент пропускной способности.
Пример 3: Учет пропускной способности
Компания X Limited выпускает продукт, производство которого включает 1.5 часа механической
обработки. Время механической обработки представляет собой узкое место, так как количество
имеющихся машин ограничено. Компания располагает 10 машинами, каждая из которых может
использоваться до 40 часов в неделю.
Цена реализации единицы продукта равна $85, а затраты на прямые материалы для производства
единицы продукта составляют $42.50. Общие заводские затраты составляет $8,000 в неделю.
Рассчитайте следующее:
(a) доходность за час работы фабрики

(b) коэффициент пропускной способности
6 Метод "Кайзен"
Непрерывное совершенствование или метод "Кайзен" является одной из составляющих
философии управления JIT. "Кайзен" - это японский термин, означающий непрерывное
совершенствование процессов посредством малых и частых улучшений, а не глобальных
изменений. Метод "Кайзен" - это метод планирования, используемый в течение всего
производственного цикла и предусматривающий снижение переменных затрат ниже уровня затрат
в базовый период. Целевой коэффициент снижения - это отношение величины целевого снижения
затрат к базовым затратам.
• Компания всегда и во всем должна стремиться к совершенству. Полное совершенство

недостижимо, но всегда есть возможности для улучшения применяемых методов и процедур и
об этом следует помнить.
• Процесс совершенствования реализуется посредством частых и небольших улучшений, а не

глобальных изменений от случая к случаю.

• Целевые показатели снижения затрат устанавливаются и применяются чаще, чем показатели
нормативных затрат. Обычно целевые показатели устанавливаются ежемесячно, а
нормативы, применяемые при нормативном методе учета, пересматриваются раз в год или
раз в полгода. В приведенной ниже таблице (адаптированная версия из издания Monden mid
Lee) отражены различия между двумя методами:
Принципы нормативного метода учета Принципы "Кайзен"
затрат
Система контроля затрат Система сокращения затрат
Функционирование в существующих Применение принципа непрерывного

производственных условиях совершенствования в производстве.
Стремление к достижению нормативов Достижение целевого снижения затрат

эффективности затрат
Применение нормативного метода учета Применение метода "Кайзен"

затрат
Обновление нормативов раз в год или в Ежемесячное обновление целевых
полгода показателей снижения затрат
Анализ отклонения затрат путем Осуществление непрерывного

сопоставления нормативных и фактических совершенствования (метод "Кайзен") в
затрат течение года с целью достижения
планируемой прибыли или сокращения
разрыва между планируемой и расчетной
Изучение и принятие мер в случае Анализ отклонения затрат путем
несоответствия нормативам сопоставления целевых показателей
«Кайзен» и фактических размеров снижения
затрат
Исследование и принятие мер, если целевые
показатели "Кайзен" не достигнуты
Пример 4: Метод "Кайзен"
В методе "Кайзен" основное внимание уделяется следующему:
A Необходимость обеспечения эффективности и результативности
B Непрерывное совершенствование
C Производственная система типа "выталкивания"
D Оперативное устранение всех внутренних и внешних потерь из-за низкого качества

Ниже приведены утверждения касательно метода "Кайзен". Выберите ВСЕ подходящие варианты
ответов:
o При применении метода "Кайзен" основное внимание уделяется

предотвращению потерь, совершенствованию процессов и систем и повышению
производительности
o При применении метода "Кайзен" сотрудники часто
рассматриваются как причина возникновения проблем
o При применении метода "Кайзен" затраты снижаются за счет
непрерывного совершенствования
o Цель метода "Кайзен" заключается в достижении целевых
показателей снижения затрат
7 Реинжиниринг бизнес-процессов
Философия непрерывного совершенствования противоречит концепции реинжиниринга основных
бизнес-процессов (business process re-engineering, BPR), которая предусматривает однократные
масштабные изменения, предпринимаемые с целью улучшения операций или процессов.
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи (Michael Hammer & James Champy) определяют концепцию
реинжиниринга бизнес-процессов как "фундаментальное переосмысление и радикальную
реорганизацию бизнес-процессов для достижения значительного улучшения критических текущих
показателей эффективности, таких как себестоимость, качество, сервис и скорость". Другими
словами, основная задача реинжиниринга бизнес-процессов заключается в изменении
существующих и оптимизации уже применяемых процессов.
Любой проект по реинжинирингу бизнес-процессов обычно включает пять этапов:
• Разработка целей и задач бизнес-процессов. Определение

ожидаемых результатов совершенствования процессов, основанных на общем видении
бизнеса в области всеобщего управления качеством.
• Определение процессов, которые необходимо пересмотреть.
Большинство компаний стремится сосредоточиться на более важных процессах, при этом
совершенствование в значительной мере может быть достигнуто путем реинжиниринга
неэффективных процессов в любой сфере деятельности организации.
• Понимание и оценка существующих процессов в целях
установления базового уровня, который будет использоваться в качестве основы для оценки
улучшений.
• Определение "рычагов информационных технологий", которые
могут использоваться для применения изменений.
• Разработка и создание прототипа, показывающего возможные
изменения, а также взаимодействие с клиентами до внедрения любой пересмотренной
системы.
Например, рассмотрим процесс производства автомобилей. Сборка автомобилей осуществляется
на конвейерной ленте, по мере продвижения по которой на каждом автомобиле устанавливаются
детали в заранее определенном порядке, и в конце этой ленты мы получаем готовый продукт.
Этот процесс можно усовершенствовать с точки зрения эффективности, запрограммировав
роботов на выполнение некоторых повторяющихся операций, для которых не требуется
квалифицированный персонал. Таким образом происходит реинжиниринг процесса путем

включения и расширения применения элемента информационных технологий для обеспечения

повышенной эффективности и уменьшения количества ошибок. Другими словами, реинжиниринг
бизнес-процессов используется для улучшения существующего процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Бизнес-процесс состоит из ряда операций, связанных и скоординированных между собой для

достижения определенной цели.
Реинжиниринг бизнес-процесса подразумевает его аудит и кардинальное изменение с целью

снижения затрат, улучшения качества и повышения удовлетворенности заказчиков. Реинжиниринг
бизнес-процессов приводит к существенным изменениям в порядке выполнения таких процессов.
Примером бизнес-процесса являются операции по погрузке/разгрузке материалов, которые могут

включать следующие отдельные действия: оформление требований к материалам, оформление
требований на закупку, обработка заказов на закупку, проверка материалов, хранение материалов
и осуществление платежей поставщикам. Этот процесс может быть подвергнут реинжинирингу
посредством отправки требований к материалам непосредственно одобренному поставщику и
заключения с ним договора на поставку высококачественных материалов в соответствии с
производственными требованиями. Это изменение бизнес-процесса должно привести к
значительной экономии вследствие исключения административных расходов на размещение
заказов, а также затрат на проверку и хранение материалов. Благодаря реинжинирингу такого
бизнес-процесса, как погрузка/разгрузка материалов, компания сможет добиться снижения затрат
без ущерба для качества продукции, поставляемой клиентам.
Пример 6: Реинжиниринг бизнес-процессов
Какие из следующих утверждений касательно реинжиниринга бизнес-процессов являются

ВЕРНЫМИ? Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов.
o Реинжиниринг бизнес-процессов постепенно приводит к повышению эффективности
o Реинжиниринг бизнес-процессов повышает способность

организации удовлетворять потребности клиентов
o При реинжиниринге бизнес-процессов применяются технологии
для поиска инновационных способов ведения бизнеса
o В результате реинжиниринга бизнес-процессов структура
организации становится сложной по причине разделения операций
o Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться как
предлог для сокращения численности персонала и как способ "решения проблемы на скорую
руку"
8 Управление цепочками поставок

Управление цепочками поставок (Supply chain management) часто упоминается в контексте
цепочек создания стоимости, разработанных Портером. Цепочка поставок представляет собой
сеть заказчиков и поставщиков, с которыми работает компания.
В последние десятилетия наблюдается значительный рост глобализации экономики, который
распространяется и на цепочки поставок. Время, когда продукция производилась и продавалась в
одной и той же географической зоне, давно прошло. В наши дни все чаще встречается ситуация,
когда различные составляющие продукта поступают из разных точек мира. В результате этой
тенденции цепочки поставок стали длиннее и сложнее, что потребовало изменения требований к
управлению цепочками поставок, а это, в свою очередь, повлияло на эффективность
компьютерных систем, которые используются в таких цепочках. Более длинная цепочка поставок
часто приводит к увеличению времени исполнения заказа.
Управление цепочками поставок подразумевает не только логистику, но и регулирование
взаимоотношений между организациями, являющимися звеньями цепочки, выявление выгод
конечного потребителя и определение последствий увеличения интеграции между компаниями с
целью создания "сетевых организаций" (network organisations).
Управление цепочками поставок может быть разбито на несколько составляющих:
Закупка
Для любой компании крайне важно поддерживать тесное сотрудничество с поставщиками.
Правильно построенные взаимоотношения обеспечат более быстрый и надежный сервис. Затраты
на закупку могут быть снижены более чем на 10% в результате установления связи между
информационными системами, что позволит избавиться от ненужной деятельности по
отслеживанию исполнения заказа, контролю за состоянием товарных запасов и т.д.
Хранение запасов
Основой эффективного контроля запасов является точный учет, хорошо организованная
обработка информации о заказчиках и эффективные системы управления запасами. Тесное
сотрудничество с поставщиками и заказчиками позволяет минимизировать уровень складских
запасов. Такое сотрудничество требует взаимного доверия и инвестиций в технологии, однако
приносит неоспоримые выгоды всем участникам процесса.
Клиентские заказы
С точки зрения заказчика, процесс заказа должен быть быстрым, гибким (т.е. удовлетворяющим
индивидуальным требованиям заказчика) и эффективным. Довольный заказчик, скорее всего,
сделает повторный заказ. Такие факторы, как цена, качество, наличие на складе и т.д., являются,
безусловно, важными, но полностью автоматизированная процедура исполнения заказа также
играет ключевую роль в формировании лояльности клиента. Возможность заказа в режиме он-
лайн в наши дни становится требованием большинства заказчиков.
Обработка заказов внутри компании должна осуществляться быстро и бесперебойно. Закупка,
контроль запасов, маркетинг и бухгалтерские процедуры также должны быть связаны с процессом
обработки клиентских заказов.
Доставка и логистика
Доставка продукции заказчику обычно является кульминацией всех бизнес-процессов. Клиенты
ожидают, что доставка будет быстрой, точной и надежной. Системы слежения, такие как,
например, технология радиочастотной идентификации (radio frequency identification, RFID),
позволяют отслеживать физическое перемещение заказа. В рамках системы RFID объекты
маркируются специальным образом. Во время производства и транспортировки местонахождение
заказа может отслеживаться дистанционно с помощью электронных систем (заказ может быть
обнаружен на расстоянии до 30 метров от датчика). В Соединенных Штатах многие крупные
компании, такие как Wallmart, требуют, чтобы поставщики использовали систему RFID.
Некоторые компании для доставки продукции пользуются услугами сторонних дистрибьюторов.
Технологии усложняются, и привлечение сторонних ресурсов становится все более
привлекательным. Некоторые компании привлекают профессиональные логистические
организации для дистрибуции своей продукции.
Передача функций третьим сторонам (Аутсорсинг)
В последние годы коммерческие организации и государственные учреждения предпочитают
сосредотачивать все силы на своей основной деятельности. Аутсорсинг может включать закупку
деталей, комплектующих, готовой продукции и услуг у внешних поставщиков вместо их
самостоятельного производства. Данный вид деятельности может рассматриваться как стратегия
управления, сутью которой является передача неосновных функций компании
специализированным поставщикам услуг, которые могут осуществлять их более эффективно.

Исторически решение о самостоятельном производстве или передаче этой функции третьей
стороне принималось для производственных целей и функций. Однако в последнее время
компании все чаще применяют такой анализ решений практически ко всем сферам и вдам
Например, аутсорсинг применяется к следующим операциям: реализация, проектирование и
разработка, поддержка информационных технологий и логистика.
Преимущества и недостатки самостоятельного осуществления функции
Повышенный контроль входящих ресурсов Необходимы большие объемы
Повышение прозрачности процесса Требуется большой объем инвестиций
Экономия за счет масштабов/объемов Выделенное оборудование обладает

интеграции производства ограниченной гибкостью
Не является основной деятельностью
Преимущества и недостатки передачи функции третьим сторонам (аутсорсинга)
Большая гибкость Риск ошибиться с выбором поставщика
Меньший инвестиционный риск Меньшая прозрачность процесса и меньший

контроль над ним
Улучшение ситуации с денежными потоками Риск увеличения срока исполнения заказа
Возможность сосредоточиться на основной

деятельности
Возможность воспользоваться передовыми

технологами без осуществления инвестиций
Перенос производства в Восточную Европу и страны Дальневосточного региона
В последние годы значительно увеличился поток инвестиций в страны Восточной Европы. Это
вызвано тем, что западноевропейские и американские компании нуждаются в более дешевых
производственных ресурсах, находящихся вблизи Евросоюза. Сегодня, вследствие того, что
многие из центральных и восточноевропейских стран присоединились к Евросоюзу, они уже сами
ищут более дешевые производственные базы в восточных странах. Растущий уровень заработной
платы заставляет их искать пути повышения конкурентоспособности, в результате чего многие из
них строят заводы и/или передают производство подрядчикам в таких странах как Босния,
Румыния, Россия и Украина. Экономисты и специалисты по торговле в ближайшие несколько лет
ожидают продвижения инвестиций дальше на восток, поскольку уровень жизни и
производственные затраты продолжают расти. Налоги также играют немаловажную роль (Россия,
например, имеет привлекательный подоходный налог на уровне всего 13%), но дешевая рабочая
сила является самым важным фактором.
Компании в Великобритании и Европейском Союзе прекрасно знают, что стоимость сборки и

монтажа на их территории значительно выше, чем в восточноевропейских странах, поэтому они
переносят свои производственные мощности в эти страны.

Некоторые компании уже рассматривают Китай и другие азиатские страны, где стоимость трудовых
ресурсов еще ниже. Производители товаров для спорта и отдыха уже сейчас выпускают от 70% до
80% своей продукции в таких странах, как Китай, Индия, Тайвань, Турция и Вьетнам, используя
национальные производства только для изготовления сложной продукции и выполнения
небольших заказов, которые нерентабельно производить в Азии. Для компаний очень важно
поддерживать свою конкурентную способность, поэтому, поскольку производственные затраты в
новых странах-членах Евросоюза начинают приближаться к уровню затрат в Западной Европе, все
больше и больше компаний рассматривают возможность переноса своего производства на восток.
Подрядное производство всегда использовалось с целью снижения затрат. Сегодня это означает
быстрое расширение, например, предприятий электронной промышленности в Китае, Восточной
Европе и других странах с невысоким уровнем зарплат. Параллельно с этим расширением
происходит сокращение операций в странах с высоким уровнем заработной платы, например, в
США. Фирмы-изготовители оборудования все чаще производят готовые системы в других странах,
чаще в Китае. Поскольку это является чрезвычайно выгодным, главной тенденцией ближайших
лет, очевидно, будет активный перенос производства в страны с низким уровнем затрат, в
частности, в Китай.
Давление со стороны конкурентов вынуждает изготовителей оборудования и производителей-

субподрядчиков делать все возможное для сокращения своих затрат, и в этих целях многие
организации перемещают свое производство в направлении Восточной Европы и Китая. Что
касается Китая, то помимо низко затратного производства, страна также предоставляет огромный
рынок для реализации продукции, обеспечивая выход на мировые рынки.
9 Соглашения об участии в дополнительной прибыли

Говоря простым языком, совместное участие в дополнительной прибыли - это программа возврата
работникам сэкономленных затрат.
Соглашения об участии в дополнительной прибыли/разделении рисков могут быть реализованы в
различных формах, но обычно компании гарантируют своим заказчикам, что они достигнут
определенного уровня экономии затрат или максимально возможных улучшений. Если целевые
показатели не будут достигнуты, компания обязуется компенсировать разницу за свой счет. Если
же целевые показатели будут превышены, поставщик также может получить некоторую, заранее
определенную, долю прибыли.
Такие соглашения привлекательны для компаний, поскольку обеспечивают механизм выживания в
условиях жестокой ценовой конкуренции, которая характеризует современный рынок технологий.
Поставщики, которые гарантируют экономию затрат и максимальные улучшения, могут диктовать
премиальные цены на рынке. Соглашения о разделении риска привлекательны для заказчиков, так
как они уменьшают бизнес-риски и затраты, связанные с внедрением новых технологий, систем и
услуг.
Совместное участие в дополнительной прибыли предполагает пересмотр существующего
договора или ряда договоров, при котором вносимые корректировки обеспечивают выгоды для
обеих сторон. Такая совместная деятельность требует согласия обеих сторон на внесение
изменений в договор. Предложение об участии в дополнительной прибыли распространяется
только на области, указанные в предложении.
Разделение выгод создает обеим сторонам стимул для поиска дополнительных возможностей
совместного увеличения прибыли. Министерство обороны Великобритании при поддержке
оборонной промышленности использует соглашение об участии в дополнительной прибыли в
качестве одного из способов повышения эффективности использования бюджета,
предназначенного для закупки продукции военного назначения.
Соглашения об участии в дополнительной прибыли популярны там, где существует потенциал для
достижения взаимных выгод всех участвующих сторон. Характер выгод или преимуществ,
подлежащих разделению, может быть и не финансовым, но финансовые прибыли являются

наиболее частым объектом подобных соглашений. Стороны должны оговорить период времени,
на который распространяется соглашение об участии в дополнительной прибыли. Действие
соглашения может распространяться не только на действующий контракт, но и на будущие
контракты.
Взаимное доверие и сотрудничество между сторонами соглашения является необходимым
условием таких сделок, поскольку оценка финансовых выгод предложения об участии в
дополнительной прибыли потребует от обеих сторон предоставления друг другу доступа к
необходимой информации, которая обеспечит базу для расчетов и разделения прибыли.
Совместное участие в дополнительной прибыли является вознаграждением за новаторское
мышление; важно, чтобы характер любых предлагаемых изменений учитывался с самого начала
при заключении любых договоренностей. Как только соглашение об участии в дополнительной
прибыли достигнуто, концепция разделения выгод становится базовой для будущих обсуждений и
договоров, и ни одна из сторон не будет стремиться к получению всей прибыли.
Соглашение об участии в дополнительной прибыли должно включать следующие
составляющие:
(1) Взаимозависимость и взаимное доверие сторон (в отличие от привычной практики
обвинений).
(2) Определение общих целей для достижения успеха.
(3) Согласованная процедура принятия решений и решения проблем.
(4) Стремление к непрерывному совершенствованию.
(5) Командная работа над полным процессом создания продукта и цепочкой поставок.
(6) Заранее согласованные процедуры разделения прибыли и рисков.
(7) Открытый (прозрачный) бухгалтерский учет.
(8) Целевые показатели, которые обеспечивают непрерывное повышение эффективности,
подлежащее оценке.
Примеры:
Государственный сектор Частный сектор
Правительственная программа экономии Участие в дополнительной прибыли в

командировочных расходов представляет условиях медицинских учреждений - это
собой соглашение об участии в процесс, в ходе которого сотрудники
дополнительной прибыли, которое выявляют лечебные практики, которые
предусматривает вознаграждение увеличивают операционные затраты без
федеральных служащих за экономию средств улучшения качества медицинского
во время деловых поездок. Как правило, обслуживания, разрабатывают меры по
денежное вознаграждение составляет 50% от уменьшению или устранению таких практик, и
экономии расходов на размещение и/или участвуют в разделении прибыли, полученной
транспортных расходов. Например, служащие, в результате таких мер
которые останавливаются у родственников и
друзей и избегают таким образом расходов на
размещение в гостиницах, получают половину
от максимальной ставки расходов на
проживание (США)
Соглашение об участии в дополнительной Компания производит жесткие оси и оси
прибыли в судебном производстве может дифференциальных механизмов поворота
зависеть от достижения целевых показателей, для тракторов. На основании своих записей
таких как снижение затрат на судебное дело, компания определила, что для производства
оптимизация графика судебных заседаний, каждой партии продукции на сумму $1,000,000
использование присяжных заседателей, необходимо затратить 10,000 рабочих часов.

которые положительным образом После вступления в силу соглашения об

сказываются на снижении затрат на участии в дополнительной прибыли
судопроизводство. Снижение затрат на очередная партия запчастей на сумму
судебное дело можно увидеть $1,000,000 была произведена за 9,000 часов.
непосредственно в бухгалтерском отчете Если средняя ставка заработной платы
суда, а оптимизация графика судебных составляет $10 в час, то 1,000 сэкономленных
заседаний может заметно отразиться на часов обеспечили экономию в размере
сокращении расходов на уведомление $10,000. Прибыль, полученная в результате
свидетеля со стороны обвинения экономии, будет разделена в равной
пропорции между работниками и компанией
Проверьте ваши знания 1. Система JIT
Какой из следующих факторов должен повыситься при применении системы JIT?
A Уровни запасов
B Уровни незавершенного производства
C Размеры партий
D Стандарты качества
Проверьте ваши знания2. Затраты на обеспечение качества
Определите правильную категорию для следующих видов затрат:
Затраты
(a) Оценка надежности

(b) Обработка и ремонт возвращенной продукции
(c) Проверки качества продукции
(d) Исследование причин низкого качества
Категории затрат
• Расходы на предотвращение дефектов
• Расходы на подтверждение качества
• Внутренние потери из-за низкого качества
• Внешние потери из-за низкого качества

Проверьте ваши знания 3. TQM
Используя слова и выражения, приведенные в таблице ниже, заполните следующие

параграфы:
качество продукция производственные

проблемы
TQM расположение клиентов качество
задержки резервный запас
В компании, работающей с применением принципов JIT, отсутствие запасов лишает производство

системы поддержки или ____________________. В результате, бизнес подвергается риску
возникновения производственных проблем или _________________, что, в конечном итоге,
приводит к потере объемов реализации и _____________________.
В связи с этим, принятие философии ____________________ является ключевым фактором. При

этом ____________________ - это свойство, заложенное в производственный процесс, и каждый
сотрудник несет ответственность за качество своей ____________________.
Это будет способствовать повышению качества на любом этапе и, следовательно,
сведет к минимуму _____________________, которые в противном случае могли бы возникнуть из-

за низкого ____________________.
Проверьте ваши знания 4. Реинжиниринг бизнес-процессов II
Какие из следующих утверждений касательно реинжиниринга бизнес-процессов являются

ВЕРНЫМИ? Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов.
o Реинжиниринг бизнес-процессов зачастую используется как предлог для сокращения

численности персонала
o Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой долгосрочный подход к получению
конкурентного преимущества
o Реинжиниринг бизнес-процессов не учитывает влияние на кадровые ресурсы
o В результате реинжиниринга бизнес-процессов организационная структура становится
сложной
o Реинжиниринг бизнес-процессов уделяет слишком много внимания улучшению существующих

процессов, а не развитию новых и более выгодных направлений бизнеса

Проверьте свои знания 5. Учет пропускной способности
Следующие данные относятся к трем видам продукции, которую выпускает компания BJS Ltd:
Продукт X Продукт Продукт Z

Цена реализации одной единицы $12 $16 $14
Затраты на прямые материалы для $3 $10 $7
производства одной единицы
Максимальный спрос (в единицах) 15,000 40,000 20,000
Время, необходимое для работы в узком месте 3 1.5 7
(кол-во часов на единицу)
В каждом периоде в компании имеется 80,000 часов узкого места, а ее общие заводские затраты за
период составляют $100,000.
Задание: рассчитайте следующее:
Коэффициент пропускной способности для Продукта X
Коэффициент пропускной способности для Продукта Y
Коэффициент пропускной способности для Продукта Z
Максимальная прибыль, которую может получить компания BJS в $

(необходимо рассчитать оптимальное сочетание продукции).
Проверьте ваши знания 6. X Ltd
РАНЕЕ ИЗУЧЕННЫЙ МАТЕРИАЛ
Компания X Ltd производит и реализует три вида автомобилей (C1, C2 и C3). Сборка каждого вида
автомобиля осуществляется на отдельной производственной линии. Компания обеспокоена
чрезвычайно сложными рыночными условиями и прогнозирует убытки в предстоящем году.
Текущие операции
Ниже представлены подробные данные бюджета на следующий год:
C1, $ C2, $ C3, $

Прямые материалы 2,520 2,924 3,960
Прямой труд 1,120 1,292 1,980
Общие прямые затраты на производство одного 3,640 4,216 5,940
автомобиля
Объем производства, заложенный в бюджет (кол-во 75,000 75,000 75,000
автомобилей)
Количество производственных циклов 1,000 1,000 1,500
Количество исполненных заказов 4,000 5,000 5,600

Машино-часы 1,080,000 1,800,000 1,680,000
Накладные расходы за год
Постоянные, Переменные
$000 $
Переналадки 42,660 13,000 на один производственный цикл
Погрузка/разгрузка материалов 52,890 4,000 на один исполненный заказ
Проверка 59,880 18,000 на один производственный цикл
Механическая обработка 144,540 40 за один машино-час
Дистрибуция и хранение на складе 42,900 3,000 на один исполненный заказ
Предлагаемая система JIT: влияние на затраты (Источник: компания JIT External Consultants
Ltd)
Внедрение системы JIT следующим образом повлияет на затраты (постоянные и переменные):
Прямой труд увеличение на 20%
Переналадка сокращение на 30%
Погрузка/разгрузка материалов сокращение на 30%
Проверка сокращение на 30%
Механическая обработка сокращение на 15%
Дистрибуция и хранение на складе полное исключение
Задача: Письмо
Вы получили следующее письмо по электронной почте от Финансового директора:
Отправитель: Чарльз Ферн Оксли, X Ltd (Финансовый директор)

Дата: 4 июня, 10:11
Получатель: Бухгалтер по управленческому учету
Тема: Система JIT
Прилагаю к настоящему письму краткий обзор отчета, подготовленного
сторонними консультантами касательно выгод, которые мы можем получить
при переходе на систему JIT.
Прошу вас подготовить отчет для представления Правлению на рассмотрение,
в котором необходимо изложить условия, требуемые для успешного внедрения
производственной системы JIT.
Также прошу указать в отчете возможную экономию затрат, которая может быть
достигнута при переходе на систему JIT.

Приложение к письму (выдержка из отчета, подготовленного компанией JIT External

Consultants Ltd):
Внедрение системы JIT в Вашей компании:

Мы обладаем большим опытом в области внедрения систем JIT на
предприятиях, схожих с компанией X Ltd.
По нашему мнению, многие из конкурентов X Ltd уже внедрили данную систему.
Мы уверены, что для поддержания конкурентной способности и экономии затрат
компания X Ltd должна незамедлительно внедрить систему JIT.

11 Ответы на примеры
Пример 1: Затраты на обеспечение качества I
Правильный ответ: С
Повторная экспертиза дефектной продукции связана с внутренними потерями из-за низкого
качества, которые возникают до доставки продукта клиенту. Эти потери относятся к затратам на
несоответствие. Аналогичным образом, стоимость забракованной продукции представляет собой
внутренние потери из-за низкого качества, которые относятся к категории затрат на
несоответствие.
Затраты на калибровку испытательного оборудования связаны с оценкой продукции/услуг,
проводимой для обеспечения соответствия стандартам качества. Эти затраты относятся к
расходам на подтверждение качества. Аналогичным образом, расходы на обнаружение дефектов
сырья и материалов классифицируются как расходы на подтверждение качества.
К затратам на проверку квалификации поставщиков относятся расходы на предотвращение
дефектов, понесенные в целях предотвращения низкого качества продукции или услуг.
Пример 2: Затраты на обеспечение качества II

Правильный ответ: D
Группа обслуживания клиентов обрабатывает запросы клиентов и жалобы сторонних организаций,
как правило, после того, как товары были доставлены клиенту. Расходы этой группы связаны с
низким качеством и могут быть предотвращены. Эти расходы относятся к внешним потерям из-за
низкого качества. Техническое обслуживание предназначено для предотвращения поломок
оборудования и способствует исключению низкого качества, следовательно, затраты на
техническое обслуживание относятся к расходам на предотвращение дефектов. Испытательное
оборудование используется для проверки/оценки.
Пример 3: Учет пропускной способности

Доходность за час работы завода = ($85 – $42.50)/1.5 часа = $28.33
Производственные затраты за 1 час работы = $8,000/(10 × 40 часов) = $20
Коэффициент пропускной способности = $28.33/$20 = 1.4165

Правильный ответ: В. Непрерывное совершенствование.
Метод "Кайзен" - это один из двух подходов непрерывного совершенствования (целевое
управление себестоимостью - это второй подход).
"Кайзен" - это японский термин, означающий непрерывное совершенствование процессов
посредством малых и частых улучшений, а не глобальных изменений. Метод "Кайзен"
применяется на производственной стадии жизненного цикла продукта. Данный метод
сосредоточен на снижении затрат за счет повышения эффективности производственного
процесса. Улучшение является целью и ответственностью каждого работника, занятого на любом
участке, в любой момент времени.
Путем объединения усилий по истечении некоторого времени может быть достигнуто
существенное снижение затрат. Для того, чтобы стимулировать процесс постоянного снижения
затрат, целевые показатели при применении метода "Кайзен" устанавливаются на ежегодной (или
ежемесячной) основе. После этого проводится сравнение фактических результатов с целевым

значением по методу "Кайзен", и текущие фактические затраты становятся основой для

установления нового целевого показателя "Кайзен" на следующий год.
Пример 5: Метод "Кайзен" II
o При применении метода "Кайзен" основное внимание уделяется
предотвращению потерь, совершенствованию процессов и систем и повышению
производительности. ВЕРНО
o При применении метода "Кайзен" сотрудники часто
рассматриваются как причина возникновения проблем. НЕВЕРНО: одна из характеристик
метода "Кайзен" заключается в том, что этот метод охватывает всех сотрудников и все сферы
бизнеса.
o При применении метода "Кайзен" затраты снижаются за счет
непрерывного совершенствования. ВЕРНО
o Цель метода "Кайзен" заключается в достижении целевых
показателей снижения затрат. ВЕРНО
Пример 6: Реинжиниринг бизнес-процессов

o Реинжиниринг бизнес-процессов постепенно приводит к
повышению эффективности. НЕВЕРНО
o Реинжиниринг бизнес-процессов повышает способность
организации удовлетворять потребности клиентов. ВЕРНО
o При реинжиниринге бизнес-процессов применяются технологии
для поиска инновационных способов ведения бизнеса. ВЕРНО
o В результате реинжиниринга бизнес-процессов структура
организации становится сложной по причине разделения операций. НЕВЕРНО
o Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться как
предлог для сокращения численности персонала и как способ "решения проблемы на скорую
руку". ВЕРНО

Ответы на практические вопросы

Проверьте ваши знания 1. Система JIT
Правильный ответ: D.
Повышение стандартов качества является одним из ключевых факторов, который обеспечивает
сокращение остальных перечисленных факторов.
Проверьте ваши знания 2. Затраты на обеспечение качества
(a) Расходы на предотвращение дефектов

(b) Внешние потери из-за низкого качества
(c) Расходы на подтверждение качества
(d) Внутренние потери из-за низкого качества
Проверьте ваши знания 3. TQM
В компании, работающей с применением принципов JIT, отсутствие запасов лишает производство

системы поддержки или "резервного запаса". В результате, бизнес подвергается риску
возникновения производственных проблем или задержек, что, в конечном итоге, приводит к
потере объемов реализации и расположения клиентов.
В связи с этим, принятие философии TQM является ключевым фактором. При этом качество - это
свойство, заложенное в производственный процесс, и каждый сотрудник несет ответственность за
качество своей продукции.
Это будет способствовать повышению качества на любом этапе и, следовательно, сведет к
минимуму производственные проблемы, которые в противном случае могли бы возникнуть из-за
низкого качества.
Проверьте ваши знания 4. Реинжиниринг бизнес-процессов II
• Реинжиниринг бизнес-процессов зачастую используется как предлог для сокращения

численности персонала ВЕРНО
• Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой долгосрочный подход к получению
конкурентного преимущества НЕВЕРНО
• Реинжиниринг бизнес-процессов не учитывает влияние на кадровые ресурсы ВЕРНО
• В результате реинжиниринга бизнес-процессов организационная структура становится
сложной НЕВЕРНО
• Реинжиниринг бизнес-процессов уделяет слишком много внимания улучшению существующих
процессов, а не развитию новых и более выгодных направлений бизнеса ВЕРНО

Проверьте свои знания 5. Учет пропускной способности
Коэффициент пропускной способности для Продукта X 2.4
Коэффициент пропускной способности для Продукта Y 3.2
Коэффициент пропускной способности для Продукта Z 0.80
Максимальная прибыль, которую может получить компания BJS в $ 200,000

(необходимо рассчитать оптимальное сочетание продукции)
Производственные затраты за 1 час работы = $100,000/80,000 = $1.25
Продукт X Продукт Y Продукт Z

Цена реализации одной единицы $12 $16 $14
Затраты на прямые материалы для ($3) ($10) ($7)
производства одной единицы
Пропускная способность на единицу $9 $6 $7
Время, необходимое для работы в узком 3 1.5 7
месте
Доходность за час работы фабрики $3 $4 $1
Коэффициент пропускной способности $3/$1.25 = 2.4 $4/$1.25= 3.2 $1/$1.25 = 0.80
Рейтинг 2-й 1-й 3-й
Продукт Кол-во Кол-во Общее кол- Пропускная Общая

единиц часов на во часов способность в пропускная
единицу час способность
Y 40,000 1.5 60,000 $4 $240,000
X 6,666 3.0 20,000 $3 $59,994
Итого 80,000 $299,994
За вычетом общих заводских затрат ($100,000)
Общая прибыль $199,994

Проверьте ваши знания 6. X Ltd
Получатель: Чарльз Ферн Оксли, X Ltd

Отправитель: Бухгалтер по управленческому учету
Дата: 4 июня
Тема: Успешное внедрение системы JIT
Введение
Следующий отчет содержит некоторые расчеты, касающиеся экономии, которую компания X Ltd
может ожидать при применении системы JIT. Отчет также содержит разъяснение некоторых
условий, необходимых для успешной реализации производственной системы JIT в компании X Ltd.
Экономия:
Первоначальный бюджет Система JIT

$000 $000 $000
Переналадки 42,660
$13,000 × 3,500 45,500 88,160 –30% = 61,712
Погрузка/разгрузка материалов 52,890
$4,000 × 14,600 58,400 111,290 –30%= 77,903
Проверка 59,880
$4,000 × 3,500 63,000 122,880 –30% = 86,016
Механическая обработка 144,540
$40 × 4,560,000 182,400 326,940 –15% = 277,899
Дистрибуция и хранение на 42,900
складе
43,800 86,700 -
$3,000 × 14,600
735,970 503,530
Прямые материалы 705,300 705,300
($2,520 × 75,000) +
($2,924 × 75,000) +
($3,960 × 75,000)
Прямой труд 329,400 +20% = 395,280
($1,120 × 75,000) +
($1,292 × 75,000) +
($1,980 × 75,000) +
Общие затраты 1,770,670 1,604,110
Разница $166,560
Условия, необходимые для успешной работы производственной системы JIT в компании X Ltd,
включают:
Отношения с поставщиками
При применении системы JIT требуется значительное сокращение уровня запасов. В этих целях
необходимо уменьшить размеры заказов на пополнение запасов. Следовательно, поставщики

должны обладать возможностью и желанием поставлять товар небольшими партиями на

регулярной основе. Компании X Ltd необходимо наладить хорошие отношения со своими
аккредитованными поставщиками.
Цель системы JIT заключается в минимизации запасов сырья. Для этого поставщики должны
обладать навыками в достижении всех аспектов качества, включая поставку требуемого
количества в нужное место и в нужное время. В идеале поставщики также должны поставлять
товары без каких-либо дефектов.
Вопросы качества
Для обеспечения эффективного функционирования системы JIT необходимо достичь максимально
высоких возможных уровней качества. Производственное планирование теперь ориентируется на
спрос, и для удовлетворения требований клиентов необходимо устранить проблемы качества. Для
контроля качества зачастую требуется внедрение специальной программы, например, по
всеобщему управлению качеством, цель которой заключается, в первую очередь, в
предотвращении проблем.
Качество следует рассматривать с нескольких точек зрения: С точки зрения поставщиков - данный
вопрос был рассмотрен выше.
В отношении машин - необходимо обеспечить надлежащее техническое обслуживание в целях
предотвращения поломок и производства некачественной продукции.
В отношении персонала - все сотрудники должны пройти соответствующую подготовку и обладать
квалификацией для выполнения поставленных задач.
Образование и обучение
Система JIT будет функционировать успешно только в том случае, если наши сотрудники
направят на это свои усилия. Сотрудники на всех уровнях организации должны пройти
соответствующее обучение и подготовку для достижения целей новой системы и преимуществ,
которые она принесет компании X Ltd.
Производственное планирование
Ячеистое производство или групповая технология приносит большие выгоды для компаний,
работающих по системе JIT. Это тот вид производства, когда продукция полностью
изготавливается в рамках каждой производственной ячейки. Похоже, что компания X Ltd уже
применяет эту систему, поскольку для каждого автомобиля установлена своя производственная
линия.
Информационные системы
Для новых систем управления, которые будут внедрены, потребуются новые информационные
системы. В линии связи с поставщиками произойдут существенные изменения, поэтому может
потребоваться пересмотр системы производственного планирования для обеспечения
согласования с производственной системой типа "тяни".
Финансирование
Для финансирования разработки и внедрения системы JIT требуется наличие соответствующих
средств. Без достаточного финансирования система JIT обречена на провал.
Заключение
Для продвижения предложения о внедрении системы JIT мы должны провести анализ условий,
которые могут быть выполнены.
Если вам потребуется дополнительная консультация, пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое
время.
Бухгалтер AN
Бухгалтер по управленческому учету компании X Ltd
E-mail: mact@xltd.co.uk

Тел.: 0161 233 3434

Глава 3. Методы калькуляции затрат
ГЛАВА 3. МЕТОДЫ КАЛЬКУЛЯЦИИ ЗАТРАТ

А1: Оценивать методы анализа затрат и с) Обсуждать методы повышения
управления затратами для укрепления долгосрочной прибыли
конкурентного преимущества · Целевое управление себестоимостью и
определение целевых затрат на
основании целевых цен.
· Стоимостной анализ и развертывание
функции качества (QFD).
· Цепочка создания стоимости и
управление маржинальной
прибылью/прибылью, генерируемой в
рамках цепочки.
· Калькуляция затрат жизненного цикла и
их влияние на маркетинговые стратегии

Способы калькуляции
затрат
Целевое управление Стоимостной анализ Цепочка создания Учет затрат

себестоимостью стоимости жизненного цикла
Функциональный анализ
2 Знания, полученные ранее

Вы уже частично изучили основные методы калькуляции затрат в модуле Р1. В модуле Р2 мы
более глубоко рассмотрим некоторые ключевые методы, поэтому убедитесь, что вы хорошо
понимаете основные концепции.
3 Основные сведения
Поскольку традиционный метод поглощения накладных расходов был разработан для
производственных предприятий, он охватывает только производственные затраты и поэтому в
меньшей степени подходит для предприятий сферы услуг и розничной торговли. Кроме того, при
применении данного метода запасы оцениваются только с учетом полных производственных
затрат, указанных в отчетности. Другие затраты, такие как затраты на исследования и разработки,
административные и маркетинг никоим образом не соотносятся с продукцией.
Когда в прошлом веке возник метод полного поглощения затрат, накладные расходы
среднестатистической компании составляли только небольшую часть производственных затрат, не
более 10%. Прямые трудозатраты были значительно выше и составляли порядка 50% от
себестоимости продукта. Это означало, что при помощи метода полного поглощения 10% затрат
распределялись на базе 50% затрат. Поскольку величина накладных расходов составляла лишь
небольшую часть совокупных затрат, любые неточности в процессе их распределения были
несущественными и не искажали общую картину себестоимости продукции.
В некоторых организациях применяется такая структура затрат и сегодня, и в этом случае
традиционный метод полного поглощения затрат является для них вполне подходящим. Однако
для большинства предприятий в наши дни структура затрат изменилась с точностью до наоборот,
и теперь уже накладные расходы составляют львиную долю затрат. В такой ситуации
распределение 50% затрат на базе 10% дают значительные искажения при том, что точное
распределение накладных расходов является жизненно необходимым.
Традиционный метод полного поглощения затрат не предназначен для принятия краткосрочных
решений и никогда не используется для этих целей. При принятии краткосрочных решений,
связанных с рентабельностью продукции/услуг, должен использоваться маржинальный метод
учета затрат (метод учета по переменным затратам). Однако долгосрочные решения требуют
использования системы полного поглощения затрат. Такая система должна быть точной, но по
причинам, приведенным выше, метод полного поглощения затрат не может обеспечить требуемую
точность, а значит, необходимы альтернативные способы калькуляции затрат.
4 Целевое управление себестоимостью

Метод целевого управления себестоимостью (target costing) представляет собой одну из форм
учета затрат жизненного цикла продукта. Данный метод руководствуется внешними рыночными
факторами. Менеджеры по маркетингу в первую очередь оценивают показатели эффективности и
рыночные требования к цене, которые позволили бы продукту завоевать желаемую долю рынка.
Затем из предполагаемой цены реализации вычитается нормативная маржа прибыли, в
результате чего получается целевая себестоимость продукта. После этого группа по разработке
продукта ищет конструктивные и технологические решения, позволяющие добиться целевой
себестоимости.
Одно из определений целевого управления себестоимостью приведено ниже:
Целевое управление себестоимостью - это проактивная система учета затрат. Целевая
себестоимость рассчитывается путем вычета планируемой прибыли из предполагаемой цены
реализации, определенной на базе покупательских ожиданий. Для изменения способов
производства и/или сокращения ожидаемых затрат применяются функциональный анализ,
стоимостной анализ и инжиниринг стоимости, что способствует достижению целевого значения.
Размер планируемой прибыли должен определяться скорее общим стратегическим
планированием компании, чем стандартной наценкой. В Японии уровень планируемой прибыли
рассчитывается после рассмотрения среднесрочных планов по прибыли и бизнес стратегий на
соответствующий период. Сразу после установления этого уровня планируемая прибыль
становится не просто ожидаемым показателем, но обязательством, которое принимают на себя
все работники компании. Именно поэтому процедуры, использованные для определения величины
планируемой прибыли, должны быть научно обоснованными, рациональными и согласованными
со всеми участникам процесса, иначе никто не примет на себя обязательства по ее достижению.
Этот подход, по сути, противоположен тому, который в наши дни используют многие компании,
разрабатывая продукты без оглядки на технологический процесс и долгосрочные
производственные затраты. Традиционный процесс создания продукта предполагает его
первоначальную разработку, затем подключение технологов и специалистов по затратам, которые
рассчитывают себестоимость продукта, используя нормативы для материалов и
производственных процессов применительно к данному проекту. Полученное значение
себестоимости зачастую намного превышает рыночную цену, в результате чего от продукта либо
вообще отказываются, либо, если продукт все-таки выходит на рынок, предприятию не удается
достичь желаемого уровня доходности.
Использование целевой себестоимости на этапе разработки продукта
Подход к разработке продукции, опирающийся на метод расчета целевой себестоимости,
предполагает, что рабочая группа должна состоять из разных специалистов - проектировщиков,
специалистов по закупкам и технологов, которые совместными усилиями должны определить
конструктивные и технологические характеристики продукта, позволяющие добиться целевой
себестоимости. Особенно большое значение метод расчета целевой себестоимости имеет на
стадии разработки, поскольку проектные решения во многом определяют затраты в долгосрочной
Большая часть производственных затрат блокируется на ранней стадии жизненного цикла
продукта. Как только продукт запущен в производство, добиться значительного снижения затрат
очень сложно. Большинство затрат совершаются гораздо раньше, чем осуществляются основные
денежные расходы.
Метод целевого управления себестоимостью является чрезвычайно важным инструментом для
управления общими затратами. Исследования показали, что до 90% затрат имеют место на этапе
разработки продукта. Ниже приведены некоторые примеры затрат, осуществляемых на этапе
разработки:

• Технические спецификации продукта, включая дополнительные характеристики

• Количество компонентов продукта
• Дизайн компонентов
Дизайн компонентов продукта должен быть надежным и простым в исполнении. По
возможности следует максимально использовать стандартные детали, поскольку они уже
доказали свою надежность и в дальнейшем позволят снизить затраты на хранение и
погрузочно-разгрузочные работы. Если требуются какие-то новые компоненты, важно при их
разработке учитывать процесс производства, который должен обеспечивать качество и
функциональность, при невысоких затратах.
• Требуемый тип упаковки

Сюда входит как упаковка самого продукта, так и укладка продуктов в коробки и на паллеты.
Цель заключается в том, чтобы защитить продукт и минимизировать затраты на погрузку-
разгрузку, обеспечивая при этом сохранность коробок или паллет во время транспортировки.
• Количество требуемых запасных частей

Количество запасных частей зависит от количества компонентов продукта. Иногда запасные
части необходимо хранить довольно долго, до 15-ти лет. Обычно запасные части
изготавливаются тогда, когда продукт еще находится в производстве, а потом годами
хранятся на складе, и это обходится недешево. Другой подход заключается в прерывании
текущего производственного процесса для изготовления небольшой партии деталей для
произведенного ранее продукта, но это обходится еще дороже.
Целевое управление себестоимостью представляет собой цикличный процесс, который не
прерывается с момента начала проектирования. Предпроизводственные стадии можно
рассматривать с точки зрения различных категорий. Ниже приведено описание пяти различных
стадий и действий.
(1) Планирование
Планирование включает создание концепции и первоначальных технических характеристик и
дизайна продукта. Очень краткая концепция продукта может выглядеть следующим образом:
маленький городской автомобиль для двух человек с большим и легкодоступным отделением
для размещения багажа и низким потреблением топлива, который рассчитан на потребителей
в возрасте от 20 до 30 лет, поэтому дизайн автомобиля имеет большое значение (реальная
концепция включает значительно больше информации). Инжиниринг стоимости и стоимостной
анализ могут использоваться для определения новых, передовых, но при этом экономичных
характеристик продукта, которые будут высоко оценены покупателями, так как такой продукт
будет соответствовать их требованиям.
Сразу после разработки концепции определяются предполагаемый объем и цена реализации,
которые напрямую зависят друг от друга, а также размер целевой прибыли, который мы
обсуждали ранее. После этого рассчитывается целевая себестоимость (или, как ее часто
называют, допустимая себестоимость).
Целевая себестоимость = Запланировавшая цена реализации – Целевая прибыль
(2) Концептуальный проект
Базовый продукт разработан. Теперь необходимо разбить целевую себестоимость на части,
отражающие производственный процесс. Обратите внимание на приведенную ниже
диаграмму. Сначала из общей величины целевой себестоимости вычитаются затраты на
разработку и производственное оборудование. Остаток делится на затраты на производство
одной единицы продукции, которые покрывают производственные и коммерческие расходы.
Целевая производственная себестоимость единицы связана с функциями, заложенными в
новый продукт. Например, функционирование шариковой ручки связано с движением чернил к
ее кончику, а функционирование автомобиля обеспечивается, среди прочего, механизмом
рулевого управления.
Разбивка целевой себестоимости
Общая целевая
себестоимость
Затраты на Производственное Целевая

разработку оборудование себестоимость на
единицу
Производственная Коммерческие
себестоимость на затраты на единицу
единицу
Затраты, Затраты, Затраты,

обеспечивающие обеспечивающие обеспечивающие
функционирование функционирование функционирование
продукта продукта продукта
(3) Базовый проект

На данном этапе осуществляется детальная проработка компонентов, так, чтобы их общая
себестоимость не превышала целевые затраты, связанные с функционированием, и для этого
применяется инжиниринг стоимости. Если какая-либо функция выходит за рамки целевой
себестоимости, необходимо снизить целевые значения себестоимости других функций или
изменить конструкцию в целом.
(4) Подробный проект
На основании базового проекта разрабатывается детальная спецификация и смета на
продукт.
(5) Подготовка к производству
На данном этапе производится разработка производственного процесса, включая
необходимое новое оборудование, с учетом целевой себестоимости. Также рассчитываются
нормативы на используемые материалы и трудозатраты, которые затем передаются на
утверждение производственным специалистам.
Отдел закупок согласовывает цены на закупаемые компоненты.
Целевое управление себестоимостью существующих продуктов
Управление себестоимостью не заканчивается с передачей продукта в производство. Необходимо
оценить производственную эффективность, чтобы определить возможность достижения целевого
показателя. Причины, по которым это следует делать, заключаются в следующем:
(1) необходимо выявлять работников, которые несут ответственность за превышение затрат, и
оказывать им необходимую помощь
(2) необходимо оценивать эффективность планирования затрат.
Если спустя три месяца разрыв между целевой себестоимостью и целевым значением будет
большим, необходимо будет создать специальную группу для проведения тщательного
стоимостного анализа, которая будет осуществлять свою работу в течение, по меньшей мере,
шести месяцев.
Хотя в работе японских компаний и используется нормативный метод учета затрат, он не подходит
для текущего контроля над затратами. Японцы рассматривают нормативный метод учета затрат
как часть бюджетного учета, когда величина себестоимости остается неизменной в течение всего
бюджетного периода, в то время как целевое управление используется для контроля
производственной себестоимости и, как следствие, пересматривается ежемесячно. Монден
(Monden) (1989 г.) высказал следующее мнение об ограничениях нормативного учета затрат:
«Поскольку системы нормативного учета имеют ряд ограничений с финансовой точки зрения, они
являются неподходящим инструментом оценки для менеджеров. Типичным ограничением
является недостаточная частота пересмотра нормативов, таких как время обработки единицы
продукции или требования к материалам.
Обычно эти нормативы остаются неизменными в течение года».
Целевое управление себестоимостью, таким образом, используется в качестве инструмента
контроля над затратами в течение всего жизненного цикла продукта. После фазы первоначального
запуска в производство целевые показатели затрат вводятся в бюджеты, которые в Японии
обычно пересматриваются каждые шесть месяцев, а не раз в год. Этот вид целевого управления
себестоимостью в понимании японцев представляет собой другой метод, который они называют
Генка Кайзен (Genka Kaizen). Он довольно широко применяется в Японии: его используют около
80% сборочных предприятий. Если менеджер не может добиться целевой себестоимости какой-
либо функции, создается специальная комиссия для того, чтобы совместными усилиями достичь
целевых показателей. Предполагается, что все затраты, включая переменные и постоянные
накладные расходы, должны снижаться на регулярной основе, как правило, ежемесячно.
Целевое управление себестоимостью широко применяется в промышленности разных стран.
Mercedes, Toyota, Nissan и Daihatsu в автомобильной индустрии, Matsushita, Panasonic и Sharp в
электронике, Apple, Compaq и Toshiba в производстве персональных компьютеров - все эти
компании используют целевое ценообразование и целевое управление себестоимостью.
Подведем итоги:
Нормативный метод учета затрат Целевое управление себестоимостью

«Выталкивающая» система: нормативная «Вытягивающая» система, требующая понимания
себестоимость единицы продукции (к рыночного спроса и конкуренции с целью
которой добавляется наценка) является формирования цены, которая позволила бы
базой для расчета цены реализации завоевать целевую долю рынка или добиться
целевого уровня продаж.
Внутренний инструмент контроля на Данный метод обусловлен внешними рыночными

предприятиях массового производства, ценами, поэтому его осуществление в короткие
которые не сосредоточены на сроки может быть затруднено.
постоянном совершенствовании.
Метод контроля над затратами. Деятельность по снижению затрат.
Реактивный метод - цена реализации Проактивный метод, который начинает работать

нового продукта определяется путем еще до создания проекта продукта. Сразу после
расчета нормативной себестоимости и определения целевой цены согласовывается
прибавления требуемой маржи прибыли. целевая маржа прибыли на долгосрочную
перспективу. Как только определена целевая
себестоимость, проектная группа может начинать
свою работу. Проектирование должно
осуществляться с учетом заранее определенного
максимального уровня затрат.

Целевые и нормативные затраты

Целевые и нормативные затраты обладают некоторыми схожими аспектами, однако значимость
целевой себестоимости заключается в процессе ее формирования. Методы учета обоих видов
затрат предусматривают установление целевых показателей затрат, но на этом их схожесть
заканчивается. Различия между методами весьма существенны, среди них:
• Представление о себестоимости продукта в долгосрочной перспективе. При расчете целевой

себестоимости нового продукта первостепенное значение имеет цена, по которой необходимо
продавать продукт, чтобы завоевать желаемую долю рынка. Как только эта цена установлена,
из нее вычитается величина целевой маржи прибыли, в результате чего мы получим целевую
себестоимость. Если нормативная себестоимость рассчитывается на базе достижимых
нормативов эффективности, то целевая себестоимость определяется с учетом стоимостного
разрыва (cost gap), который будет преодолен только в долгосрочной перспективе.
• Ориентация на рыночные условия. Использование нормативов затрат, рассчитанных на базе
целевых затрат, гарантирует, что внешние рыночные факторы были приняты во внимание.
Нормативная себестоимость обычно основывается только на информации о
производственных затратах.
• Концентрация на непрерывном совершенствовании. Целевая себестоимость может включать
ряд целевых показателей, которые будут постоянно уменьшаться до тех пор, пока не будет
достигнуто целевое значение себестоимости. Нормативы же обычно устанавливаются в
начале производства и пересматриваются на регулярной основе.
• Командный подход. Целевое управление себестоимостью требует, чтобы все отделы,
задействованные в создании продукта, участвовали как в расчете целевой себестоимости, так
и в процессе ее достижения. Данный подход применяется к учету затрат на исследования и
разработку, маркетинг, реализацию и производство. В нормативном учете обычно
рассматриваются только производственные затраты.
• Целевая себестоимость рассчитывается еще до того, как были понесены основные затраты
на разработку продукта. Это позволяет работать над снижением затрат в процессе
разработки продукта, либо принимать решение об отказе от продукта, если становится
очевидным, что целевая себестоимость не может быть достигнута. В отличие от целевых,
нормативные показатели устанавливаются при запуске продукта в производство, т.е. после
того как 70%-80% затрат уже были подтверждены.
Пример 1: Целевое управление себестоимостью
Требуемый показатель рентабельности инвестиций, вложенных компанией в продукт J в размере

$1,000,000, установлен на предстоящий год на уровне 12%. Цена реализации продукта J
установлена в размере $52.00 за единицу, а предполагаемый объем продаж в предстоящем году
составляет 5,000 единиц. Рассчитайте целевую себестоимость каждой единицы на предстоящий
год.
A $24
B $28
C $44
D $50

Метод "Кайзен" и метод управления целевой себестоимостью
Кайзен - это японский термин, означающий постоянное совершенствование процессов

посредством малых и частых улучшений, а не глобальных изменений.
Целевое управление себестоимостью направлено на снижение затрат, понесенных на этапе

разработки продукта, и применяется в самом начале процесса.
Метод "Кайзен" применяется на производственной стадии жизненного цикла продукта и

сосредоточен на снижении затрат за счет повышения эффективности производственного процесса.
Улучшение является целью и ответственностью каждого работника, занятого на любом участке, в
любой момент времени. Путем объединения усилий по истечении некоторого времени может быть
достигнуто существенное снижение затрат. Для того, чтобы стимулировать процесс постоянного
снижения затрат, целевые показатели при применении метода "Кайзен" устанавливаются на
ежегодной (или ежемесячной) основе.
После этого проводится сравнение фактических результатов с целевыми показателями по методу

"Кайзен", и затем текущее фактическое значение себестоимости ложится в основу новых целевых
показателей по методу "Кайзен" на следующий год. Однако следует заметить, что поскольку
продукт уже находится в процессе производства, экономия затрат при применении метода "Кайзен"
будет меньшей, чем при применении метода целевого управления себестоимостью. В связи с тем,
что при применении целевого управления себестоимостью сокращение затрат возникает на этапе
разработки продукта, на котором фиксируются 80-90% производственных затрат, этот метод
помогает добиться существенно большей экономии.
5 Стоимостной анализ / Инжиниринг стоимости

Стоимостной анализ / инжиниринг стоимости - это деятельность, способствующая разработке
продукции, отвечающей потребностям клиентов, при меньших затратах, а также при условии
соблюдения требуемого стандарта качества и надежности. Стоимостной анализ (Value analysis)
применяется к существующей продукции, а инжиниринг стоимости (Value engineering) относится
к продукции, которая еще не была запущена в производство. Официальная терминология CIMA
приводит следующие определения:
Стоимостной анализ -это "систематическое междисциплинарное исследование факторов,
влияющих на себестоимость продукта или услуги, направленное на разработку способов
достижения указанной цели наиболее экономичным образом с соблюдением требуемого
стандарта качества и надежности".
Инжиниринг стоимости - это " повторная разработка деятельности, продукта или услуги,
направленная на повышение ценности для клиента при снижении затрат или, по крайней мере,
при росте затрат на величину, меньшую, чем итоговое повышение цены".
Цель стоимостного анализа заключается в определении любых ненужных элементов затрат,
связанных с компонентами товаров и услуг. Данный анализ является более всеобъемлющим
способом, чем простое сокращение затрат, поскольку он рассматривает цели или функции
продукта и связан с созданием средств для их обеспечения. Необходимо исключить любые
данные о затратах, которые не приводят к повышению ценности продукта или услуги.
Типы стоимости
Себестоимость (cost value): затраты, понесенные компанией в связи с производством продукта.
Меновая стоимость (exchange value): сумма денег, на которую потребители готовы обменять
право собственности на продукт, то есть - его цена.
Потребительская стоимость (use value): данная стоимость полностью связана с функцией, т.е.
возможностью использовать продукт по его конкретному целевому назначению. Небольшой
автомобиль обеспечивает личное транспортное средство по конкурентоспособной цене и является

достаточно экономичным для обслуживания.
Стоимость репутации (esteem value): данный вид стоимости относится к статусу или отношению,
связанному с собственностью. Продукция, обладающая репутацией с высокой стоимостью, часто
ассоциируется с премиальными ценами или даже ценами, формируемыми по методу "снятия
сливок".
Стоимость подразумевает и потребительскую стоимость, и стоимость репутации. Стоимостной
анализ направлен на поддержание стоимости репутации продукта при сниженной себестоимости.
Результатом стоимостного анализа является достижение улучшенного соотношения стоимости к
себестоимости.
Метод стоимостного анализа
• Определение функции продукта и к

• аждого компонента, включенного в продукт.
• Определение существующих затрат, связанных с отдельными компонентами.
• Разработка альтернативных решений для выполнения потребностей в компонентах. Данный
метод может быть связан с изменениями в конструкции, способом производства,
используемыми материалами и т.д.
• При анализе компонентов необходимо проявить критическое отношение. Некоторые из этих
моментов могут быть рассмотрены следующим образом:
– Какой вклад вносит этот компонент в стоимость продукта?
– Какова величина себестоимости?
– Являются ли все его функции и спецификации абсолютно необходимыми?
– Существует ли другая аналогичная деталь, которую можно использовать?
– Можно ли использовать альтернативную деталь?
– Будет ли альтернативный дизайн обладать теми же функциями?
• Оценка альтернатив и их ожидаемого эффекта.
• Выполнение рекомендаций.
Стоимостной анализ зачастую приводит к сокращению количества компонентов, используемых в
продукте, использованию альтернативных, более дешевых компонентов и стандартизации
деталей по нескольким линейкам продукции.
6 Функциональный анализ
Определение функционального анализа, содержащееся в Официальной терминологии CIMA,
звучит следующим образом: "анализ отношения между функциями продукта, их субъективной
ценностью для клиента и стоимостью их предоставления.
Функциональный анализ использует функции продукта в качестве объекта затрат и применяется
либо в первоначальных проектах, либо при обзоре существующих продуктов. Данный вид анализа
можно применять к услугам, накладным расходам, организационной структуре и даже к общей
стратегии компании (Innes et al, Contemporary Cost Management (Иннес и другие "Современные
методы управления затратами")).
Центральным аспектом функционального анализа, как и стоимостного анализа, является
ориентированность на клиента. Важным аспектом при сборе информации является
определение функций продукта, которые ценят клиенты, а также выявление альтернативных
способов достижения этих функций. Так, например, информационный бюллетень, рассылаемый
бухгалтерской компанией, может выполнять такие функции, как рекламирование услуг,
ознакомление клиентов с новыми разработками, предоставление подробных сведений о

социальных мероприятиях и возможностях сотрудничества. Существует много способов

достижения этих функций, например, путем рассылки писем, отправки электронных сообщений
или размещения информации на веб-сайте. Необходимо провести анализ, чтобы выяснить, какой
из альтернативных способов будет способствовать достижению требуемой функции при
наименьших затратах.
Как только будет выбран альтернативный способ, его необходимо внедрить и оценить на предмет
эффективности для определения степени достижения цели. Из данного опыта необходимо
извлечь знания, которые помогут в проведении функционального анализа в будущем.
Функциональный анализ
При проведении функционального анализа компания в первую очередь проводит разбивку

продукта на множество функций. Например, мобильный телефон может предлагать функцию MP3-
плеера, голосовой записи, камеры и интернет-браузера в дополнение к возможности совершать и
принимать звонки и текстовые сообщения.
Также проводятся исследования для определения важности, которую клиент придает каждой
функции. Эту информацию можно получить путем комбинации моделей прошлых закупок и опросов
клиентов. Исследования будут также проводиться в отношении суммы, которую клиент будет готов
заплатить за конечный продукт - данный показатель может быть использован для определения
общей целевой стоимости продукта путем вычета соответствующей маржи прибыли.
После этого компания должна рассчитать целевую себестоимость предоставления каждой из этих
функций. Такая целевая себестоимость рассчитывается как процент от общей целевой стоимости
на основании относительной важности каждой из функций для клиента.
Следующий шаг заключается в проведении сравнения ожидаемых затрат по предоставлению

каждой функции с целевой себестоимостью. Если ожидаемая себестоимость функции превышает
целевую себестоимость (т.е. коэффициент стоимости составляет менее единицы), то необходимо
либо модифицировать и переоценить функцию, либо найти или исключить альтернативную
функцию.
7 Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости представляет собой взаимосвязанную совокупность действий по
созданию стоимости, начиная с основных источников сырья или поставщиков компонентов и
заканчивая конечными продуктами или услугами, предоставляемыми клиенту. Координация
совместной работы отдельных элементов цепочки создания стоимости обеспечивает условия для
повышения уровня удовлетворенности клиентов, особенно с точки зрения эффективности затрат,
качества и доставки. Компания, которая осуществляет деятельность по созданию стоимости более
эффективным и экономичным образом по сравнению со своими конкурентами, получит
конкурентное преимущество.
Цепочка создания стоимости была разработана профессором Майклом Портером (Michael Porter)
из Гарвардской школы бизнеса (1985 год).

Цепочка создания стоимости по Портеру
Необходимо понять, как осуществляется деятельность, связанная с цепочкой создания стоимости,

и как взаимодействуют между собой разные виды деятельности. Такая деятельность представляет
собой не просто совокупность независимых видов деятельности, но и систему взаимосвязанных
действий, когда эффективность одного действия влияет на эффективность всех остальных
действий.
К деятельности, составляющей цепочку создания стоимости, относятся следующие виды:
Основные виды деятельности
Это деятельность, включающая физическое перемещение сырья и готовой продукции,
производство товаров и услуг, сбыт продукции и последующие услуги, оказываемые для
продукции, произведенной бизнес-единицей.
(1) Принимающая логистика подразумевает получение, хранение, погрузку/разгрузку материалов,
складирование, контроль запасов, составление графиков работы транспортных средств,
возврат поставщикам.
(2) Операции - превращение исходных ресурсов в конечную форму продукта (например,
механическая обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования,
тестирование, печать и эксплуатация объектов).
(3) Отправляющая логистика подразумевает распределение готовой продукции (например,
складирование готовой продукции, погрузка/разгрузка материалов, эксплуатация
транспортных средств для доставки, обработка заказов и составление графиков).
(4) Маркетинг и продажи - это побуждение покупателей приобретать продукцию и
способствование им в этом (например, реклама, деятельность персонала по продажам,
подготовка ценовых предложений, выбор канала сбыта, взаимодействие с каналом сбыта,
ценообразование на товары и услуги).
(5) Обслуживание - подразумевает поддержание или повышение стоимости продукта после его
продажи (установка, ввод в эксплуатацию, ремонт, проведение обучения, поставка запасных
частей и настройка продукции).
Вспомогательные виды деятельности
Вспомогательные виды деятельности - это действия по обеспечению поддержки для основных
видов деятельности и взаимодействия между собой.
(1) Закупки подразумевают приобретение сырья, расходных материалов и капитальных
вложений.
(2) Технологические разработки подразумевают использование ноу-хау, процедур и
технологических ресурсов, необходимых для каждого вида деятельности, который является
частью цепочки создания стоимости.

(3) Управление трудовыми ресурсами включает подбор, удержание и продвижение персонала,

оценку персонала и рассмотрение вопросов, связанных с вознаграждением за эффективную
работу, развитие методов управления и взаимоотношения с сотрудниками.
(4) Инфраструктура компании включает общее управление, бухгалтерский учет и финансы,
управление качеством и деятельность по планированию.
Каждое действие, осуществляемое в рамках цепочки создания стоимости, обеспечивает исходные
ресурсы, обработка которых добавляет стоимость к результату, который клиент получает в
конечном итоге в форме продукта или услуги или в качестве совокупности значений стоимости в
конце цепочки создания стоимости.
Каждый вид основной и вспомогательной деятельности потенциально вносит вклад в конкурентное
преимущество бизнес-единицы, позволяя ей производить, продавать и поставлять продукцию или
услуги, которые удовлетворяют или даже превосходят ожидания покупателей по сравнению с
результатами других цепочек создания стоимости.
Сосредоточив внимание на каждом из девяти видов деятельности, менеджеры смогут получать
информацию о том, как каждый из видов деятельности создает ценность, которую можно понимать
как разницу между затратами и выручкой.
По мнению Портера, организация может развить устойчивое конкурентное преимущество путем
реализации одной из двух стратегий:
(1) Стратегия низкой себестоимости. По существу, данная стратегия заключается в лидерстве
по издержкам и подразумевает достижение более низкой себестоимости, чем у конкурентов,
например, за счет эффекта масштаба и жесткого контроля затрат.
(2) Стратегия дифференциации. Данная стратегия подразумевает создание чего-то, что
клиенты воспринимают как уникальное через лояльность к бренду, превосходное
обслуживание клиентов, дизайн и особые функции продукта.
Шэнк и Говиндараджан (Shank and Govindarajan, 1993 г.) активно выступают за то, что компания
должна оценивать свою цепочку создания стоимости относительно цепочек создания стоимости
своих конкурентов или отрасли в целом. Авторы предлагают следующую методологию:
(1) Определение цепочки создания стоимости в отрасли, а затем соотнесение затрат, выручки и
активов с деятельностью по созданию стоимости. Эта деятельность представляет собой
строительные блоки, с помощью которых отраслевые организации создали продукт, который
покупатели считают ценным.
(2) Диагностика драйверов затрат, регулирующих каждый вид деятельности по созданию
стоимости.
(3) Развитие устойчивого преимущества по затратам посредством контроля драйверов затрат
наилучшим образом по сравнению с конкурентами, либо путем изменения цепочки создания
стоимости. Систематически анализируя затраты, выручку и активы по каждому виду
деятельности, организация может добиться низкой себестоимости. Это достигается путем
сравнения цепочки создания стоимости организации с цепочками создания стоимости
нескольких основных конкурентов и определения действий, необходимых для того, чтобы
организация могла управлять своей цепочкой создания стоимости лучше, чем это делают
конкуренты.
[В марте 2013 года в отчете PEG Экзаменатор отмечает, что некоторые кандидаты
предлагали непрактичные идеи о том, как уменьшить себестоимость, например, «сократить
количество проверок» или «посоветовать работникам склада быть более внимательными».]
Пример 2: Цепочка создания стоимости
Что из следующего не является основной деятельностью в цепочке создания стоимости,

разработанной Майклом Портером? Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов:
o Продажи

o Операции
o Отправляющая логистика
o Закупки
o Принимающая логистика
o Управление трудовыми ресурсами
o Управление инфраструктурой компании
o Технологические разработки
8 Учет затрат жизненного цикла

Учет затрат жизненного цикла представляет собой аккумулирование затрат по видам
деятельности на протяжении всего жизненного цикла продукта, с момента возникновения идеи
продукта до снятия его с производства.
Согласно Берлинеру и Бримсону (Berliner and Brimson, 1988 г.), предприятия, функционирующие в
среде передовых производственных технологий, обнаруживают, что 90% затрат жизненного цикла
продукта определяются решениями, принятыми на ранних стадиях цикла. Во многих отраслях
большую долю затрат жизненного цикла составляют затраты на проектирование, изготовление
опытных образцов продукта, программирование, разработку технологических процессов и закупку
оборудования. В связи с этим возникает необходимость жесткого контроля затрат на этапе
проектирования, так как многие затраты подтверждаются или "фиксируются" именно на этом
этапе. Таким образом, задачи систем управленческого учета должны включать планирование и
контроль затрат жизненного цикла, а также мониторинг расходов на ранних стадиях жизненного
цикла продукта.
Учет затрат жизненного цикла продукта
Существует ряд факторов, которые необходимо регулировать в целях максимизации доходов,
полученных за весь жизненный цикл продукта. К таким факторам относятся:
• устранение ненужных затрат на этапе проектирования продукта

• минимизация времени выхода продукта на рынок
• максимизация продолжительности жизненного цикла продукта
Рассмотрим эти факторы по порядку.
Устранение ненужных затрат на этапе проектирования продукта
Как было сказано ранее, от 80% до 90% затрат зачастую возникают на этапе разработки и
проектирования продукта. Решения, принятые на этом этапе, существенно влияют на будущие
затраты организации, т.к. конструкция продукта определяет количество компонентов, необходимых
для его производства, технологические методы и т.д. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы
проектная группа работала не изолированно, а в составе комплексной группы, что позволит
сократить затраты в течение всего жизненного цикла продукта.
Минимизация времени выхода продукта на рынок
В мире, где конкуренты пристально следят друг за другом и за новинками, которые появляются на
рынке, жизненно важным является вывод нового продукта на рынок в минимально возможные
сроки. Конкурирующие производители всегда будут стремиться выйти на рынок с конкурентным
продуктом как можно раньше, чтобы обеспечить его рентабельность. Таким образом, для первого
производителя принципиально важно запустить новый продукт как можно быстрее после его
разработки, чтобы получить преимущество во времени и завоевать большую долю рынка до того,
как усилится конкуренция. Ничто не обходится так дорого, как потерянное время.

Максимизация продолжительности жизненного цикла продукта

Как правило, чем продолжительнее жизненный цикл продукта, тем большую прибыль он
генерирует, при условии, что продукт снимается с производства, как только он входит в фазу
спада и становится нерентабельным. Одним из способов увеличения жизненного цикла продукта
является максимально быстрый вывод продукта на рынок, поскольку это увеличивает время, в
течение которого продукт генерирует прибыль. Другой способ увеличения жизненного цикла
продукта заключается в поиске других сфер его применения или других рынков для его
реализации. Другие сферы применения бывают неочевидными на стадии планирования, поэтому
их планирование и управление осуществляются на более позднем этапе. Однако выход продукта
на другие рынки может быть запланирован уже на начальном этапе.
Многие предприятия с самого начала планируют вывод своей продукции на другие рынки с целью
снижения затрат, увеличения выручки и увеличения жизненного цикла продукта. Примером может
служить запуск фильмов в прокат в США на несколько месяцев раньше, чем в Великобритании.
Это делается для того, чтобы «подогреть» интерес к фильму и увеличить общую выручку. Другие
компании могут не иметь достаточных средств для запуска продукта на всех мировых рынках
одновременно, и поэтому откладывают это на более позднее время.
Снятие сливок с рынка (Skimming the market) - это еще один способ продления жизненного цикла и
максимизации выручки от продажи продукта. Этот способ рассматривался в разделе о
ценообразовании.
Пример 3: Учет затрат жизненного цикла
Ниже приведены утверждения касательно преимуществ учета затрат жизненного цикла. Выберите
ВСЕ подходящие варианты ответов:
o Применение данного метода может помочь менеджерам в распределении ресурсов на

непроизводственную деятельность
o Положение компании является устойчивым, если вся ее продукция находится в одной и той же
фазе жизненного цикла
o Затраты, связанные с планированием и проектированием, не учитываются при расчете затрат
жизненного цикла продукта
o Более низкие затраты могут быть достигнуты на ранней стадии путем исключения ненужных
затрат на этапе проектирования
Учет затрат жизненного цикла клиента
Не все инвестиционные решения предполагают большие первоначальные оттоки капитала или

покупку основных средств. Решение об обслуживании и удержании клиентов также может
считаться решением о капитальном бюджетировании, при этом первоначальные капитальные
затраты могут быть незначительными. Например, компания, выпускающая кредитные карты, или
страховая компания должны решить, на каких клиентов они ориентируются и затем внести их в
свою базу данных. Компания будет нести первоначальные расходы, связанные с обработкой
клиентских данных, проверкой кредитоспособности клиентов, открытием клиентских счетов и т.п.
Пройдет некоторое время, прежде чем эти затраты окупятся. Исследования показали, что чем
дольше клиент остается с компанией, тем большую прибыль он приносит.
Таким образом, чрезвычайно важным является удержание клиента либо высоким уровнем сервиса,
либо скидками, либо другими выгодами. "Продолжительность жизненного цикла" клиента можно не
принимать во внимание и принять решение относительно ценности, скажем, «пятилетнего»
клиента. В конце концов, наступает момент, когда прибыль перестает расти. Обычно это
происходит в период между пятью и двадцатью годами, в зависимости от характера бизнеса. Таким
образом, изучая увеличение выручки и снижение затрат, возникающих в связи со «старыми»

клиентами, менеджеры могут определить наилучшую стратегию, которая позволит удерживать

клиента в течение долгого времени.
Многие промышленные предприятия имеют дело с небольшим количеством заказчиков, скажем от

шести до десяти, поэтому они могут относительно легко рассчитать затраты, связанные с каждым
из них. Другие компании, такие как банки и супермаркеты, имеют огромное количество клиентов и
не в состоянии проанализировать каждого из них в отдельности. В этом случае клиенты
группируются по категориям, которые анализируются с точки зрения их доходности.
Например, британские банки разбивают клиентов на группы, характеризуя каждую названием

фрукта: апельсины, лимоны, сливы и т.д. Обычно клиенты переходят из одной категории в другую
по мере увеличения их возраста и изменения финансовых привычек. Клиенты с большими
ипотечными кредитами являются более ценными для банка, чем клиенты, не имеющие высоких
доходов и не занимающие денег у банка. Банки не слишком стремятся удержать клиентов второго
типа.
Бюджет затрат жизненного цикла
Для применения метода учета затрат жизненного цикла требуется создание бюджета затрат
жизненного цикла для конкретного продукта, что, в свою очередь, требует определения затрат,
связанных с конкретной продукцией. Фактические затраты, понесенные в отношении продукта, в
последующем контролируются в отношении исполнения бюджета затрат жизненного цикла.
Положение компании является слабым, если вся ее продукция находится в одной и той же фазе
жизненного цикла. Если вся продукция находится на стадии роста, то проблемы еще впереди; если
вся продукция находятся на одной из других стадий, то трудности существуют именно в данный
момент.
Компании пытаются преодолеть эту проблему, путем внедрения новой продукции, которая
находится на стадии роста в то время, как старая продукция переходит на стадию спада, а также
путем производства продукции с разными жизненными циклами.
При применении метода учета затрат жизненного цикла поставщик признает, что срок службы
продукта начинается до его выхода на рынок. Действительно, до 90% затрат являются результатом
решений, принятых до «запуска» продукта в отношении таких вопросов, как функции, материалы,
компоненты и применяемые методы производства.
Затраты жизненного цикла можно классифицировать следующим образом:
• затраты на разработку
• затраты на проектирование
• затраты на производство
• маркетинговые затраты
• коммерческие расходы.
Модель затрат будет формироваться в течение жизненного цикла продукта. Постоянно

повышается абсолютный уровень затрат, и эта тенденция должна «отслеживать» модель продаж
продукта. Поставщик всегда будет отслеживать соответствующие затраты и выручку в целях
обеспечения того, чтобы рост выручки от продаж превышал рост сопутствующих затрат на продукт.
Более того, поставщик будет ожидать, что затраты на производство единицы продукта сократятся в
результате применения эффекта масштаба, а также кривых обучения и роста общей

эффективности. Чтобы максимизировать прибыль, получаемую от продукта в течение его

жизненного цикла, менеджеры должны рассмотреть вопрос о минимизации времени, необходимого
для вывода продукта на рынок. Это даст организации возможность опередить своих конкурентов,
которые неизменно будут пытаться запустить конкурирующий продукт при первой же возможности.
Следовательно, «срок вывода продукта на рынок» приобретает критическое значение, поскольку

он дает организации, которая первой вышла на рынок, возможность получать прибыль до
появления продукции конкурентов.
Как только продукт выйдет на рынок, менеджеры должны направить свое внимание на
максимальное увеличение жизненного цикла продукта. В этом отношении «срок вывода продукта
на рынок» также имеет критическое значение, так как по определению, чем раньше продукт выйдет
на рынок, тем более продолжительным будет его жизненный цикл.
Менеджеры должны постоянно искать другие потенциальные сферы использования продукта и/или
находить альтернативные рынки для его продажи. Несмотря на то, что на стадии планирования не
всегда можно с легкостью предусмотреть другие потенциальные виды использования продукта,
организация может разработать план, предусматривающий ступенчатый ввод продукта на
географически разделенные рынки, что приведет к увеличению общего жизненного цикла продукта.
Важным преимуществом такого подхода, который часто используется участниками глобального
рынка, является тот факт, что потоки дохода от одного рынка могут использоваться для
финансирования запуска продукта на другой рынок.
При применении метода учета затрат жизненного цикла менеджеры должны рассмотреть вопрос о
том, действительно ли достигнута ожидаемая экономия затрат, которая должна была быть
достигнута путем применения методов сокращения затрат до и после внедрения продукта.
Применение данного метода также может помочь менеджерам в распределении ресурсов на
непроизводственную деятельность. Например, продукт, находящийся в фазе своей зрелости,
может требовать меньших маркетинговых усилий, чем продукт, находящийся в фазе роста.

Проверьте ваши знания 1: Целевое управление себестоимостью
Цена реализации продукта Z составляет $250 за единицу. Объем реализации в будущем году
ожидается на уровне 500 единиц.
Если целевая доходность инвестиций компании в продукт Z в размере $250,000 в будущем году
составляет 15%, какова должна быть целевая себестоимость единицы продукта в будущем году?
A $145
B $155
C $165
D $175
E $185
Проверьте ваши знания 2: Стоимостной анализ
Компания Casabee, основанная в 2010 году, производит ряд кухонных принадлежностей, используя
материалы, приобретенные у ряда поставщиков. Недавно назначенный Управляющий директор
выразил растущую обеспокоенность по поводу тенденций снижения объемов продаж, роста затрат
и, следовательно, снижения прибыли за последние два года.
Менеджеры компании Casabee пришли к выводу о том, что эти тенденции являются результатом
усиления интенсивной конкуренции, которая возникла в течение последних двух лет. Компания
Casabee поддерживает свою репутацию благодаря высокому качеству, однако, в настоящее время
качество находится под влиянием конкуренции.
Конкуренты отвоевывают долю Casabee на рынке, продавая эквивалентную продукцию по более

низким ценам. Существует мнение, что для того, чтобы предлагать такие низкие цены, конкуренты
должны иметь производственные затраты ниже, чем у компании Casabee. Управляющий директор
компании предлагает следующие решения по повышению объемов продаж и прибыли и
сокращению затрат:
(i) Мы должны ввести практику проведения стоимостного анализа. Стоимостной анализ - это
метод сокращения затрат и решения проблем, с помощью которого анализируется
существующий продукт для выявления и сокращения или устранения любых затрат, не
способствующих повышению стоимости или эффективности.
(ii) Мы должны ввести практику проведения стоимостного анализа. Стоимостной анализ
сосредоточен на ценности каждой функции продукта для клиента и, следовательно, позволяет
распределять ресурсы на те функции, которые представляют наибольшую ценность для
клиента.
(iii) Кроме того, мы должны ввести практику проведения функционально-стоимостного анализа.
Функционально-стоимостной анализ представляет собой метод, который может применяться
для изучения себестоимости компонента продукта или услуги относительно ценности,
воспринимаемой клиентом. Функционально-стоимостной анализ может применяться к новой
продукции, а также используется для разбивки продукта на его составные части. Например,
кухонное оборудование может выполнять разные функции и, в зависимости от них, может
потребоваться больше или меньше усилий для поддержания их чистоты. К примеру,

микроволновка требует очистки, а посудомоечную машину практически чистить не надо.

(iv) Применение и стоимостного, и функционально-стоимостного анализа может оказаться
полезным для компании Casabee, однако, стоимостной анализ, вероятно, является более
подходящим, так как кухонная утварь - это продукция, которая продается больше на основании
ее потребительской стоимости, а не стоимости репутации.
Какие из приведенных выше доводов являются верными?
A (i), (iii) и (iv)
B (i), (ii), (iii) и (iv)
C (i) и (iii)
D (ii) и (iv)
Проверьте ваши знания 3: Учет затрат жизненного цикла
Компания провела обширные исследования продукта и в результате только что выпустила новый
инновационный продукт, который отличается от всей продукции, имеющейся в настоящее время на
рынке. Компания запустила этот продукт, применяя политику ценообразования по методу "снятия
сливок с рынка", то есть, установив очень высокие цены на начальном этапе.
Рынок, на котором работает компания, характеризуется высокой конкуренцией, и исторически

успех достигался тем участником, который первым вышел на рынок с новой продукцией. Лишь
небольшое количество компаний выжило на рынке, и они постоянно стремятся разработать новую
продукцию путем улучшения уже имеющихся товаров на рынке, либо путем проведения обширных
исследований продукта.
Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов:
o На этапе внедрения продукт является уникальным, поэтому компания может установить

высокую цену.
o На этапе внедрения конкуренты будут покупать продукт, чтобы провести обратный инжиниринг
(reverse engineering) и узнать принцип работы продукта в целях разработки своей схожей, но
при этом другой продукции.
o На этапе внедрения компания будет стремиться избегать конкуренции, поддерживая уровень
своей цены реализации до конца стадии внедрения.
o На этапе роста компания установит более низкую цену реализации, чтобы продолжать
привлекать новых покупателей своего продукта.
o На этапе роста, если продукт нельзя дифференцировать иным образом, компании может
потребоваться еще больше снизить цену реализации для поддержания роста.
o Фаза роста - это идеальное время для предложения краткосрочных одноразовых акций или
скидок для нескольких покупок.
o В фазе зрелости цена реализации продукта становится нестабильной, и продукт больше не
является жизнеспособным в финансовом отношении.
o В фазе спада продажи продукта могут продолжиться при условии положительной маржи.
o Если маржа продукта в фазе спада отрицательна, то продукт может быть скомбинирован с
другой продукцией или продан по цене ниже его себестоимости, чтобы избавиться от запасов
устаревшего продукта.

Проверьте ваши знания 4: Целевое управление себестоимостью и стоимостный разрыв
Компания S является специализированным производителем автомобилей и в 2016 году намерена

выпустить новый автомобиль «Compact Executive» с ограниченным тиражом. Автомобиль будет
называться S2016. Производство будет ограничено до 1,000 единиц автомобилей S2016.
Компания S рассматривает возможность использования метода целевого управления

себестоимостью и провела исследование рынка для определения функций, которые потребители
хотят видеть в автомобиле такого типа. Основываясь на этом исследовании рынка и знании
продукции конкурентов, компания S решила установить цену на автомобиль S2016 на уровне
$19,950. Целевое значение маржи операционной прибыли компании S установлено в размере 25%
от цены реализации автомобиля. Компания S использует принципы попроцессного
калькулирования затрат для отнесения накладных расходов к единицам продукции. Ниже
представлены подробные данные на следующий год:
Прогноз прямых затрат для автомобиля S2016: Прямой труд - $5,000, прямые материалы -
$9,500.
Прогноз годовых накладных расходов: Затраты на производственную линию - $4,630,000 (см.

примечание 1), транспортные расходы - $1,800,000 (см. Примечание 2).
Примечание 1: Мощность производственной линии, которая будет использоваться для

производства автомобилей S2016, составляет 60,000 машино-часов в год. Время, необходимое
для производства одного автомобиля S2016 на производственной линии, составляет 6 машино-
часов. Производственная линия будет также использоваться для производства других
автомобилей и будет эксплуатироваться на полную мощность.
Примечание 2: Некоторые модели автомобилей доставляются в автосалоны с помощью

автовозов. 40% транспортных расходов связаны с пройденным автовозами расстоянием и 60% - с
другими затратами, связанными с поставкой.
Ожидается, что общее расстояние, пройденное автовозами за год, составит 225,000 км. 50,000 км
из этого расстояния будет пройдено исключительно для доставки автомобилей S2016. Все
произведенные 1,000 автомобилей S2016 будут поставляться в течение года с помощью
автовозов.
Прогнозируется, что автовозы будут осуществлять в общей сложности 640 поставок в год и каждый
раз будут перевозить по 10 автомобилей. Максимальная вместимость автовоза всегда будет
составлять 10 автомобилей.
Задача:
Рассчитайте:
Затраты производственной линии на один автомобиль S2016
Транспортные расходы на один автомобиль S2016
Общие накладные расходы на один автомобиль S2016
Полные производственные затраты на один автомобиль S2016 (прогноз)
Целевая себестоимость одного автомобиля S2016
Текущий стоимостный разрыв для одного автомобиля S2016

Проверьте ваши знания 5: AVN
Компания AVN осуществляет разработку и сборку электронных устройств, позволяющих

передавать аудио/визуальные сообщения между исходным источником и другими различными
объектами в пределах одного здания. Для многих из этих устройств требуется монтировать
провода, но компания в настоящее время разрабатывает альтернативное беспроводное решение.
Компания производит ряд различных устройств в зависимости от количества источников входного

сигнала и количества точек выхода сигнала, но технология, используемая в каждом устройстве,
идентична. Компания AVN постоянно разрабатывает новые устройства, которые улучшают
качество аудио/видео сообщений, принимаемых в точках выхода сигнала.
Задача: Справка
Вы получили следующее письмо по электронной почте от Управляющего директора:
Получатель: Майкл Дрейк (Michael Drake), Управляющий директор
Дата: 21 ноября 2014 г.
Тема: Цепочка создания стоимости - справка
Я только что вернулся с конференции по вопросам технологий мирового класса, состоявшейся в

Лондоне. Семинар, который вызвал мое восхищение, назывался «Расширение цепочки создания
стоимости в целях включения поставщиков и клиентов».
Пожалуйста, не могли бы Вы составить для меня краткую справку по всем этим вопросам? Какие
компоненты входят в расширенную цепочку создания стоимости? И каким образом наша компания
AVN может применять каждый из этих компонентов?

10 Ответы на примеры
Пример 1: Целевое управление себестоимостью
Правильный ответ: В
Выручка от продаж = 5,000 единиц по цене $52.00 $260,000
Целевая рентабельность инвестиций = $1,000,000 × 12% $120,000
Общие предусмотренные затраты $140,000
Целевая себестоимость единицы = $140,000/5,000 $28
Пример 2: Цепочка создания стоимости

Закупки не являются основным видом деятельности, также, как и управление трудовыми
ресурсами, управление инфраструктурой компании или развитие технологии.
Пример 3: Учет затрат жизненного цикла

o Применение данного метода может помочь менеджерам в распределении ресурсов на
непроизводственную деятельность. ВЕРНО (применение метода учета затрат жизненного
цикла может помочь менеджерам в распределении ресурсов на непроизводственную
деятельность.
Например, продукт, находящийся в фазе своей зрелости, может требовать меньших
маркетинговых усилий, чем продукт, находящийся в фазе роста.)
o Положение компании является устойчивым, если вся ее продукция находится в одной и той
же фазе жизненного цикла. НЕВЕРНО (положение компании является слабым, если вся ее
продукция находится в одной и той же фазе жизненного цикла). Компании пытаются
преодолеть эту проблему путем внедрения новой продукции, которая находится на стадии
роста в то время, как старая продукция переходит на стадию спада, а также путем
производства продукции с разными жизненными циклами.
o Затраты, связанные с планированием и проектированием, не учитываются при расчете затрат
жизненного цикла продукта. НЕВЕРНО
o Более низкие затраты могут быть достигнуты на ранней стадии путем исключения ненужных
затрат на этапе проектирования. ВЕРНО

Проверьте ваши знания 1: Целевое управление себестоимостью

Ответ: D
$
Выручка от продаж 500 единиц по цене $250 125,000
Целевая рентабельность инвестиций 15% × 250,000 37,500
Общие предусмотренные затраты 87,500
Целевая себестоимость единицы 175
Проверьте ваши знания 2: Стоимостной анализ

A.
(ii) определяет Функционально-стоимостной анализ.
Проверьте ваши знания 3: Учет затрат жизненного цикла

• На этапе внедрения продукт является уникальным, поэтому компания может установить
высокую цену. ВЕРНО
• На этапе внедрения конкуренты будут покупать продукт, чтобы провести обратный
инжиниринг и узнать принцип работы продукта в целях разработки своей схожей, но при этом
другой продукции. ВЕРНО
• На этапе внедрения компания будет стремиться избегать конкуренции, поддерживая уровень
своей цены реализации до конца стадии внедрения. НЕВЕРНО: компания будет стремиться
избегать конкуренции путем снижения своей цены реализации к концу этапа внедрения, чтобы
удержать конкурентов от выхода на рынок и сделать свой продукт более доступным для
более широкого рынка.
• На этапе роста компания установит более низкую цену реализации, чтобы продолжать
привлекать новых покупателей своего продукта. ВЕРНО
• На этапе роста, если продукт нельзя дифференцировать иным образом, компании может
потребоваться еще больше снизить цену реализации для поддержания роста. ВЕРНО
• Фаза роста - это идеальное время для предложения краткосрочных одноразовых акций или
скидок для нескольких покупок. НЕВЕРНО: идеальным временем для этого является фаза
зрелости.
• В фазе зрелости цена реализации продукта становится нестабильной, и продукт больше не
является жизнеспособным в финансовом отношении. НЕВЕРНО
• В фазе спада продажи продукта могут продолжиться при условии положительной маржи.
ВЕРНО
• Если маржа продукта отрицательна в фазе спада, то продукт может быть скомбинирован с
другой продукцией или продан по цене ниже его себестоимости, чтобы избавиться от запасов
устаревшего продукта. ВЕРНО

Проверьте ваши знания 4: Целевое управление себестоимостью и

стоимостный разрыв
Затраты производственной линии на один автомобиль S2016 $463
Транспортные расходы на один автомобиль S2016 $328.75
Общие накладные расходы на один автомобиль S2016 $791.75
Полные производственные затраты на один автомобиль S2016 (прогноз) $15,291.75
Целевая себестоимость одного автомобиля S2016 $14,962.50
Текущий стоимостный разрыв для одного автомобиля S2016 $329.50
Расчеты:
$4,630,000 / 60,000 машино-часов производственной линии за год = $77.17 за 1 машино-час, $77.17
× 6 машино часов на 1 автомобиль S2016 = $463
Транспортные расходы
Для 60% поставок = $1,080,000
Для 40% пройденного расстояния = $720,000
$1,080,000/640 поставок = $1,687.50 на 1 поставку
$1,687.5 / 10 автомобилей = $168.75 на 1 автомобиль
$720,000 / 225,000 км = $3.20 на 1 км пройденного расстояния
$3.20 × 50,000 км = $160,000
$160,000 / 1,000 автомобилей = $160 на 1 автомобиль
Целевая цена реализации - $19,950
Маржа прибыли - 25%
Целевая себестоимость - $14,962.50
Прогнозируемые затраты - $15,291.75
Стоимостный разрыв - $329.25
Проверьте ваши знания 5: AVN

Получатель: Майкл Дрейк (Michael Drake), Управляющий директор
Дата: 21 ноября 2014 г.
Тема: Цепочка создания стоимости - справка
Цепочка создания стоимости относится к последовательности процессов, посредством которых к
продукции и услугам организации добавляется стоимость. Компоненты цепочки создания
стоимости включают в себя исследования и разработку, проектирование, производство, маркетинг,
дистрибуцию и обслуживание клиентов. Расширенная цепочка создания стоимости относится к
расширению этой последовательности за пределами организации с целью включения
поставщиков и клиентов.
Цель цепочки создания стоимости заключается в сосредоточении внимания организации на
достижении ценности для клиента. После этого прибыль может быть оптимизирована путем
определения наиболее эффективных процессов доставки требуемого продукта. Поэтому цепочка
создания стоимости должна начинаться с клиента. Компания AVN должна определить четкие
требования и распространить их среди своих департаментов.

Роль исследований и разработок будет заключаться в разработке новой продукции, отвечающей
требованиям клиентов, при этом какие-либо ограничения в отношении технологий, доступных в
настоящее время, отсутствуют. Компании следует провести функциональный анализ, чтобы
определить, какие функции продукта требуются клиенту, а не то, как это сделать. Таким образом,
исследования и разработки могут способствовать разработке новой технологии, которая
обеспечит компании конкурентные преимущества.
Роль проектирования будет заключаться в принятии новой идеи и создании экономически
эффективного дизайна. Целевое управление себестоимостью может быть полезным для
определения ожидаемой рыночной цены продукта и, после вычета требуемой маржи прибыли, мы
узнаем целевую себестоимость производства продукта. Отдел проектирования предпримет
попытки снизить себестоимость продукта с помощью стандартных компонентов и моделей. Отдел
проектирования должен сотрудничать с отделами производства, дистрибуции и маркетинга для
гарантии того, что дизайн будет экономически эффективным, выполнимым и обеспечит доставку
продукта клиенту в требуемом качестве.
На этом этапе могут быть задействованы поставки для разработки новых источников материалов и
компонентов.
После этого производственный отдел должен обеспечить эффективное производство продукта.
Компания AVN должна определить цену, которую клиенты будут готовы заплатить за продукт с
разным уровнем качества. Если стратегия предназначена для продукции с высоким
качеством/высокой ценой, компания AVN может инвестировать большие суммы в деятельность по
оценке и предотвращение дефектов, например, в обучение и проверки для предотвращения
внутренних и внешних потерь из-за низкого качества.
Производственный отдел также должен знать, когда продукт потребуется клиенту. Клиенты
должны иметь возможность получать продукт тогда, когда он им нужен. Это может означать, что
необходимо поддерживать запасы готовой продукции и учитывать сопутствующие затраты и
выгоды, связанные с такими запасами.
Маркетинг играет важную роль в информировании потенциальных клиентов о новых продуктах.
Его роль может включать определение целевых рынков и наиболее эффективной маркетинговой
политики, которую необходимо принять. Дистрибуция обеспечивает доставку продукции клиентам
по мере необходимости.
Компании AVN, возможно, придется принять решение о том, следует ли продавать продукцию
клиенту напрямую, либо через предприятия розничной или оптовой торговли. Дополнительные
затраты, связанные с сотрудниками отдела прямых продаж и бригадами по установке, возможно,
придется оценивать путем сопоставления с преимуществами сохранения контроля за качеством
процесса и поддержания тесного контакта с клиентами с целью разработки новых улучшенных
продуктов.
Обслуживание клиентов может являться жизненно важным звеном в обеспечении обратной связи
с клиентами, которая может иметь существенное значение для гарантии повторных продаж. Также
можно проводить оценку степени выполнения требований клиентов.
Бухгалтер по управленческому учету компании X Ltd
E-mail: mact@avn.co.uk Тел.: 0191 253 3434

Глава 4. Кривые обучения
ГЛАВА 4. КРИВЫЕ ОБУЧЕНИЯ

А1: Оценивать методы анализа затрат и а) Применять кривые обучения для расчета
управления затратами для укрепления времени и стоимости новых видов
конкурентного преимущества деятельности, продуктов и услуг
• Кривые обучения и их использование
при прогнозировании себестоимости
продукции/услуг, включая расчет
скорости обучения и индекса обучения.

Кривые обучения
Кривая обучения Кривая роста общей


Материалы из модулей C01 и P1 не используются, тем не менее, вы должны легко понять
приведенную далее математическую концепцию логарифмов.
3 Введение
Было замечено, что в некоторых отраслях промышленности существует тенденция к сокращению
затрат рабочего времени на единицу продукции с течением времени. По мере роста объемов
производимой продукции работники лучше осваивают свои задачи.
См. приведенный ниже график:

Опыт производства самолетов в годы Второй мировой войны позволил самолетостроителям

выявить закономерность в повышении производительности труда и выразить ее в виде формулы,
что дало возможность прогнозировать будущие необходимые трудозатраты с достаточной
степенью точности, используя кривую обучения (learning curve)
Когда процесс производства нового продукта только запущен, работники еще не обладают
опытом, а рабочие операции еще «не обкатаны». По мере повторения операций рабочие
осваивают их все лучше и лучше, производительность труда растет, а трудозатраты на единицу
продукции падают.
Закон Райта гласит, что каждый раз, когда кумулятивный объем произведенной продукции
удваивается, кумулятивное среднее время производства единицы продукции снижается до
определенного уровня (в процентах) от своего предыдущего значения. Показатель снижения (в
процентах) называется процентом кривой обучения (learning rate).
Официальная терминология CIMA определяет кривую обучения как «математическое

выражение широко известного эффекта сокращения времени производства единицы
продукции по мере повторения сложных и трудоемких операций по ее производству».
Процесс обучения начинается тогда, когда первая единица продукции сходит с конвейера. С этого
момента, каждый раз, когда кумулятивный объем производства удваивается, кумулятивное
среднее время на производство единицы продукции снижается до определенного уровня (в
процентах) от своего предыдущего значения.
Например, если процент кривой обучения составляет 90%, это означает, что каждый раз при
удвоении кумулятивного объема производства кумулятивное среднее время на производство
единицы продукции снижается до 90% от своего предыдущего значения.

Логарифмы
Нам необходимо ознакомиться с понятием логарифмов, поскольку они встречаются в определении

процента кривой обучения «b». Логарифмы относятся к показателям степеней. Рассмотрим для
примера возведение в третью степень числа 10: 103 = 1,000.
Это означает: 103 = 10 × 10 × 10.
Если бы вам нужно было решить уравнение 10 n = 1,000, вы бы сказали, что ответ n=3.
Однако если бы уравнение было представлено следующим образом: 10n = 2.5?
Если вы хотите преобразовать уравнение со степенями, вам понадобится логарифмическая

функция log:
10 n = 2.5 эквивалентно n = Iog 102.5 = 0.39794...
Данное выражение читается как «логарифм числа 2.5 по основанию 10».
Калькулятор произведет расчет логарифма любого числа, для чего у него имеется кнопка "log" или
"log 10х". Например, рассчитаем при помощи калькулятора логарифм числа 72, в результате
получим 1.8573, что означает 101.8573 = 72.
Также вам могут пригодиться следующие правила, запомните их:
log (x * y) = log x + log y
log xy = y log x
Логарифмы используются, когда необходимо вывести формулу нелинейной функции у = ахn. В

теории учета затрат и кривой обучения это будет крайне полезным при расчете процента кривой
обучения.
Логарифм у и логарифм axn представляют собой одно и тоже число, поэтому log у = log а + nlog х.
Такое преобразование дает нам линейное выражение типа у = а + nх, единственным отличием
является использование вместо переменных х и у логарифмов х и у.
Значения "n" и "log а" могут быть выведены одновременным использованием уравнений.
Значение "log а" может быть преобразовано в обычное число с использованием «антилогарифма»,
т.е. кнопки 10х на калькуляторе.
Например, предположим, что зависимость у от х может быть выражена формулой у = ахn, а также
известно следующее:
Если x = 500, y = 50,250
Если x = 1,000, y = 42,750
Подставим эти значения в формулу log у = log а + nlog х и выведем следующее:
Уравнение (1): 50,250 = а×500n преобразуем в Log 50250 = log a +nlog500, таким образом 4.7011 =
log a +2.69897n
Уравнение (2): 42750 = а×1000n преобразуем в Log42750 = log а + nlog1000, таким образом 4.6309 =
log a + Зn

Уравнение (1) - Уравнение (2): 0.0702 = -0.30103n, таким образом, n = 0.2332
Затем, заменив "n" на "-0.2332" в Уравнении (1), находим 4.7011 = log a +2.69897×(-0.2332)
log а = 5.3305 таким образом а = 10 5.3305, то есть a = 214,042 и наше уравнение у = 214,042x–0.2332
Рассмотрим следующий пример расчета времени производства первых четырех единиц нового
продукта:
Порядковый номер произведенной Время на производство единицы

единицы продукции (в часах)
01 10 часов
02 8 часов
03 7.386 часов
04 7.014 часов
Из примера видно, что каждая последующая единица продукции производится быстрее, однако,
неясно, как именно изменяется время изготовления каждой последующей единицы. Тем не менее,
эта закономерность становится понятной, если рассмотреть кумулятивное среднее время
производства единицы продукции:
Порядковый номер Время на производство Кумулятивное время Кумулятивное

произведенной единицы продукции на производство всех среднее время на
единицы (в часах) единиц продукции единицу продукции
01 10.000 10.000 10.000

х90%
02 8.000 18.000 9.000
03 7.386 25.386 8.462 x90%
04 7.014 32.400 8.100

Этот пример подтверждает закон Райта, поскольку кумулятивное среднее время на производство
единицы продукции уменьшается до 90% от своего предыдущего значения каждый раз, когда
совокупный произведенный объем продукции удваивается, т.е. с 1-й до 2-х единиц, с 2-х до 4-х
единиц. Таким образом, можно сказать, что процент кривой обучения составляет 90%.
Все кривые обучения строятся на концепции кумулятивной средней величины, поэтому
представив, что каждая единица продукции имеет порядковый номер, вы можете понять, как она
вписывается в общую картину.
Например, сколько времени займет производство следующих четырех единиц продукции, в
результате которого кумулятивное общее число произведенных единиц удвоится и станет равно
8-и? Порядок расчетов чрезвычайно важен:
Шаг 1: Рассчитайте кумулятивное среднее время производства единицы для заданного объема
продукции. В данном случае это будет кумулятивное среднее время производства для первых
восьми единиц = 8.100 х 90% = 7.290 часов на единицу.
Шаг 2: Рассчитайте общее кумулятивное время производства первых 8-ми единиц продукции: =
7.290 х 8 = 58.320 часов
Шаг 3: Время, необходимое для 4-х последующих единиц = общее время, необходимое для
изготовления 8-и единиц - время, необходимое для изготовления первых 4-х единиц
Время, необходимое для изготовления 4-х последующих единиц, равно: 58.320 - 32.400 = 25.920
часов.

Расчет можно представить в виде таблицы:
Порядковый номер Общее Кумулятивное

произведенной единицы кумулятивное среднее время
время
04 32.400 8.100 x90%
08 58.320 7.290
Пример 1. Заполните таблицу
Производство первой единицы нового продукта займет 100 часов. Применяемый процент кривой
обучения равен 80%.
Задание:
Заполните таблицу
Кумулятивные Инкрементные
Единицы Среднее время на Общее Единицы Общее Среднее время

единицу время время на единицу
Пример 2: Процент кривой обучения
Время, затраченное на производство каждой из первых четырех партий нового продукта,

составляет:
Номер партии Время на производство

1 100 минут
2 70 минут
3 62 минуты
4 57 минут
Исходя из приведенных выше данных, можно сказать, что процент кривой обучения близок к
следующему значению:

A 70%
B 72.25%
C 82%
D 85%
Проблема метода удвоения общего объема произведенной продукции заключается в том, что
невозможно рассчитать средние значения для всех уровней производства. Например, каким
образом мы можем рассчитать время, необходимое для производства пятой единицы?
Таблица кривой обучения, приведенная выше, полезна, если объем произведенной продукции
продолжает удваиваться, для промежуточных уровней производимой продукции такую
информацию можно получить из графика или при помощи формулы.
Y x = a * xb
где y = среднее количество трудозатрат на производство единицы продукта
a = количество трудозатрат, необходимое для производства первой единицы продукта
x = количество единиц продукта
b = коэффициент кривой обучения
Например, для 80% кривой обучения:
Примечание: значение коэффициента " b" может быть указано в задании. В нашем первом
примере, где
Yx = а хb= 10 * 5-0.152 = 7.830 часов

Теперь таблица может быть заполнена следующим образом:
Порядковый Время на Общее Кумулятивное

номер производство кумулятивное среднее время
произведенной единицы время
единицы продукции
04 7.014 32.400 8.100
05 6.750 39.150 7.830

Пример 3: Calibri
Предприятие Calibri Ltd произвело 100 единиц продукции, при этом среднее время на производство
одной единицы составляет 5.32 часа. Применяемый процент кривой обучения равен 90%.
Задание:
a. Рассчитайте среднее время на производство единицы продукции,

если известно, что будет произведено 500 единиц.
b. Рассчитайте среднее время на производство единицы продукции
для следующих 250 единиц.
c. Рассчитайте время, затраченное на производство 500-й единицы.
4 Стабильное состояние
Рано или поздно эффект обучения перестает действовать и время, необходимое для
производства каждой последующей единицы продукции, становится постоянным. Это происходит
вследствие того, что человеческие возможности не безграничны и / или из-за других
ограничивающих факторов, например, таких как скорость поставки необходимых материалов.
Пример 4: Достижение стабильного состояния
Lettuce Ltd производит и продает компьютеры. В данное время компания проводит исследование
финансовой целесообразности нового продукта "Leaf". "Leaf" - это портативный компьютер и, в
случае его запуска в производство, это будет самый тонкий ноутбук на рынке. Первоначальные
затраты на проектирование, разработку, организацию производства и маркетинг были
существенными. Однако в случае запуска продукта в производство прямые затраты на оплату
труда со временем будут уменьшаться. Предполагается, что жизненный цикл продукта составит
всего 18 месяцев, что связано с высокой конкуренцией и большой скоростью развития отрасли.
К первым 900 единицам будет применяться 75%-ая кривая обучения, после чего будет достигнуто
устойчивое время производства. После производства первых 900 единиц продукта рабочее время,
необходимое для производства одной единицы, будет равно времени, которое требуется для
производства 900-й единицы. Стоимость первой единицы была оценена в $5,000, что составляет
500 часов при цене $10 в час.
Примечание: Индекс обучения для процента кривой обучения, равного 75%, составляет – 0.4150.
Задание:
Рассчитайте совокупные затраты на оплату труда для производства 1,400 единиц.
5 Кривые обучения и бюджетирование

Знания о влиянии кривой обучения на производство нового продукта могут оказаться очень
полезными в управленческом учете, например, при бюджетировании, принятии решений о
ценообразовании и производственном планировании.
Бюджетирование и разработка нормативов
Поскольку кривая обучения обеспечивает информацию о снижении затрат рабочего времени на
производство продукции, она может использоваться для многих целей. Однако чаще всего ее
связывают с бюджетированием, так как бюджеты и нормативы обеспечивают надежные

контрольные показатели для оценки фактической эффективности только если в расчет принята
кривая обучения.
Поэтому довольно трудно установить нормативы для трудозатрат, если применяется кривая
обучения. Фактически, нормативы не могут быть установлены до тех пор, пока не достигнуто
«стабильное состояние».
Следовательно, при составлении бюджетов денежных средств следует принимать во внимание
уменьшение переменных затрат.
Пример 5: Кривые обучения и затраты на оплату труда
Компания C только что выпустила первую партию приборов и понесла при этом следующие
прямые затраты:
Прямые материалы $78
Прямой труд при ставке $15.00 в час (при совокупном времени 120 часов) $1,800
В компанию поступил заказ на производство дополнительных 15 партий.
Если процент кривой обучения составляет 80%, каковы будут прямые затраты, связанные с
производством 15 партий?
A $9,996
B $10,000
C $11,166
D $12,000
6 Кривые обучения и управленческий учет

6.1. Ценообразование
Первоначальная оценка затрат на производство новой продукции может быть очень высокой,
однако, если вследствие эффекта обучения затраты снижаются, это дает компании возможность
продавать свою продукцию по более низким и, соответственно, более конкурентным ценам.
Например, затраты на производство первой единицы продукции были оценены в $650, однако
ожидается, что к производству продукта будет применяться кривая обучения, коэффициент
которой составляет 80%. Предполагается, что в течение первого года компания произведет и
реализует 2,000 единиц продукции. Средняя величина затрат на единицу продукции для первых
2,000 единиц может быть рассчитана следующим образом:
b = –0.3219 (80% коэффициент обучения / опыта)
Y = $650 × 2,000 –0.3219 = $56.27 на единицу
Это означает, что компания может установить цену реализации ниже уровня затрат на
производство первой единицы, т.е. предложить значительно более конкурентоспособную цену.
6.2. Производственное планирование
Понимание эффекта кривой обучения позволяет правильно составлять производственные
графики и обеспечивает своевременность поставок. Если при увеличении производства компания
планирует нанять новых работников, фактор кривой и допущения о стабильном состоянии также
необходимо принять во внимание.

7 Общие условия, применяемые к кривой обучения

Концепция кривой обучения может быть реализована на практике, если выполняются следующие
условия:
(1) Процесс должен быть трудоемким (в противоположность ситуации с масштабным
использованием автоматизированного или механического оборудования).
(2) Процесс должен быть повторяющимся для каждой единицы.
(3) Текучесть рабочей силы должна быть низкой, а также не должно быть продолжительных
перерывов в производстве.
8 Кривая опыта
Кривая опыта (experience curve) схожа с кривой обучения с той лишь разницей, что охватывает все
затраты, а не только затраты на оплату труда. Например:
(1) Затраты на материалы могут незначительно снижаться с увеличением размера закупок
вследствие получения скидок, однако, такое снижение не будет существенным.
(2) Переменные накладные расходы часто ведут себя также как и прямые трудозатраты,
соответственно их снижение может происходить по той же схеме.
(3) Постоянные накладные расходы на единицу будут снижаться тем существеннее, чем
больше продукции будет произведено.

Проверьте ваши знания 1: Процент кривой обучения
Среднее время на производство единицы продукции Alpha представлено в следующей таблице:
Количество единиц Среднее время на единицу Общее время

продукции
1 120 минут
2
4
8
16 1,375.52
Задание:
Определите процент кривой обучения.
Проверьте ваши знания 2: Продукт X
Среднее время на производство единицы продукции X представлено в следующей таблице:
Количество единиц Среднее время на единицу продукции
1 20 минут
8 12.72 минут
Задание:
Проверьте ваши знания 3: Beta
Изготовление первой единицы продукта Beta занимает 50 часов, а изготовление второй единицы -
42 часа.
Задание:

Проверьте ваши знания 4: Единицы продукции
Департамент F осуществляет ручную сборку приборов. На прошлой неделе была запущена новая
линия продукции. Время на сборку первого нового прибора составило 5 часов. В первую неделю
производства было собрано 2,000 приборов, при том, что были задействованы все трудовые
ресурсы. Дополнительных трудовых ресурсов в ближайшей перспективе не предвидится.
Примечание: Департамент рассчитывает кривую обучения, используя следующую формулу:
y = a * x–0.23
Сколько единиц продукции будет изготовлено за вторую неделю?
Проверьте ваши знания 5: Затраты на оплату труда и маржинальная прибыль
Компания разрабатывает новый продукт. В течение предполагаемого жизненного цикла 16,000

единиц продукции будут проданы по цене $82 за единицу. Производство будет осуществляться
партиями по 1,000 единиц в течение всего жизненного цикла продукта.
Предполагается, что прямые затраты на оплату труда сократятся в результате обучения в течение
производства первых 8-ми партий. Впоследствии прямые затраты на оплату труда сохранятся на
постоянном уровне при величине затрат, равной затратам на производство 8-й партии продукции.
Предполагается, что прямые затраты на оплату труда, понесенные в связи с производством первой
партии продукции, состоящей из 1,000 единиц, составят $35,000 при коэффициенте кривой
обучения 90%. Прямые затраты на материал и прочие переменные затраты, не связанные с
оплатой труда, составят $40 на единицу продукции на протяжении всего жизненного цикла
продукта.
Для данного продукта постоянные затраты нехарактерны.
Примечание: Индекс обучения для 90% кривой обучения = –0.152.
Задание:
(a)
(i) Рассчитайте ожидаемые прямые затраты на оплату труда, связанные с производством 8-й
партии.
(ii) Рассчитайте ожидаемую маржинальную прибыль, которая будет получена в течение
жизненного цикла продукта.
В настоящее время предполагается, что эффект обучения продлится в течение производства всех
16 партий продукта.
Задание:
(b) Рассчитайте процент кривой обучения, необходимый для достижения маржинальной прибыли
в течение жизненного цикла продукта, равной $400,000, при условии, что в течение всего
жизненного цикла продукта будет применяться постоянный процент кривой обучения.

Проверьте ваши знания 6: Новый продукт
Компания разрабатывает новый продукт. В течение предполагаемого жизненного цикла 8 000

единиц продукции будут проданы по цене $90 за единицу.
Прямые затраты на материал и прочие переменные затраты, не связанные с оплатой труда,

составят $45 на единицу продукции на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Производство будет осуществляться партиями по 1,000 единиц в течение всего жизненного цикла
продукта. Предполагается, что прямые затраты на оплату труда сократятся в результате обучения
в течение производства первых 4-х партий. Впоследствии прямые затраты на оплату труда
сохранятся на постоянном уровне при величине затрат, равной затратам на производство 4-й
партии продукции. Предполагается, что прямые затраты на оплату труда, понесенные в связи с
производством первой партии продукции, состоящей из 1,000 единиц, составят $40,000 при 90%
кривой обучения. Для данного продукта постоянные затраты нехарактерны.
Примечание: Индекс обучения для 90% кривой обучения = –0.152
Задание:
(a)
(i) Рассчитайте среднюю величину прямых затрат на оплату труда на партию при
производстве первых 4-х партий продукта.
(ii) Рассчитайте прямые затраты на оплату труда, связанные с производством 4-й партии.
(iii) Рассчитайте маржинальную прибыль, полученную в течение жизненного цикла продукта.
В связи с тем, что продукция, произведенная объемом 8,000 единиц, обладает коротким
жизненным циклом, компания полагает, что обучение может продлиться в течение всего
жизненного цикла продукта.
Задание:
(b) Рассчитайте процент кривой обучения (до ближайшего целого процентного значения),
необходимый для достижения целевой маржинальной прибыли в течение жизненного цикла
продукта, равной $150,000, при условии, что в течение всего жизненного цикла продукта будет
применяться постоянный процент кривой обучения.
Проверьте ваши знания 7: Совокупность данных
Вы являетесь специалистом по управленческому учету в небольшой компании, разработавшей

новый продукт, процесс производства которого является трудоемким. Недавно вы закончили
подготовку бюджета компании на следующий год и представили его на совет директоров. Перед
тем как одобрить бюджет, руководство компании попросило вас объяснить ваши расчеты рабочего
времени, необходимого для производства объема продукции, заложенного в бюджет. В своих
расчетах вы указали, что ожидаемое время производства первой единицы продукта составит 40
минут, и что для первых 30 единиц продукта будет применяться кривая обучения с коэффициентом
75%.
(a) Ожидаемое время производства 6-й единицы продукции составляет

___________________ минут.
(Примечание: ответ должен быть указан с точностью до двух десятичных знаков. Индекс
обучения для 75% кривой обучения = −0.415.)
(b) Используя слова и выражения в приведенной ниже таблице, заполните следующие

предложения (одно и то же слово может использоваться несколько раз):
удваиваться кумулятивный меньше
трудоемкий уменьшаться снижаться
удваиваться постоянный удваиваться
Было замечено, что в некоторых областях промышленности, особенно там, где используется
большое количество ручного труда, например, в авиастроении, с ростом объемов производства
какого-либо продукта время на изготовление единицы этого продукта _________ до тех пор, пока
не завершен процесс обучения.
Кривая обучения - это математическое выражение широко известного эффекта сокращения

времени производства единицы продукции при _________ темпе по мере повторения сложных и
_________ операций по ее производству.
Закон кривой обучения гласит, что каждый раз, когда объем произведенной продукции ________,
среднее __________ время на производство единицы продукции снижается на определенную
величину в процентах. Если эта величина составляет 20%, это соответствует 80% кривой
обучения, если 10%, то 90% кривой обучения. Этот важный феномен подтверждают
многочисленные эмпирические наблюдения. Среднее ______________ время - это среднее время
производства одной единицы продукции, которое определяется для всего объема продукции,
произведенной к настоящему моменту, включая самую первую единицу продукции.
Если, например, существует 60% кривая обучения, то кумулятивное среднее время производства
одной единицы продукции будет ____________ до 60% от своего предыдущего уровня каждый раз,
когда объем произведенной продукции будет ____________.
Важность эффекта обучения
Если на производство продукции влияет эффект обучения, но при этом он игнорируется, расчетная
себестоимость единицы продукции может оказаться слишком высокой, поскольку не будет
учитываться тот факт, что по мере роста объемов произведенной продукции потребуется ________
трудозатрат на ее производство. Таким образом, в процессе расчета бюджетных затрат
необходимо учитывать эффект обучения.
Проверьте ваши знания 8
Вы работаете старшим бухгалтером по управленческому учету в компании Z plc. Компания Z plc

собирается начать выпуск продукта под названием Vadenough.
Недавний производственный конфликт в вашей компании показал, что персонал производственной

линии в целом не удовлетворен текущими условиями работы.
Часто происходят остановки производства, при этом текучесть кадров сохраняется на высоком
уровне.
Менеджер по производству недавно предложил провести значительную автоматизацию всех

производственных линий компании Z plc. В настоящее время продукт Vadenough выпускают
партиями по 10 единиц. Ожидается, что рабочее время на производство первой партии, состоящей

из 10 единиц, составит 15 часов.
К производству будет применяться 95% кривая обучения, которая продолжит действовать до тех
пор, пока не будет выпущено 64 партии. Вы получили следующее письмо по электронной почте:
От: Ani Patel, Финансовый директор
Отправлено: 3 июня, 10:23
Кому: Старшему бухгалтеру по управленческому учету
Тема: Эффекты кривой обучения - Vadenough
На конференции, состоявшейся на днях, я случайно услышала разговор, в котором кто-то сказал,

что кривая обучения – это простая математическая модель, но применять ее при решении проблем
управленческого учета необходимо с осторожностью.
У меня нет ясного представления об этом, и я обеспокоена текущими проблемами, с которыми мы

столкнулись в отношении трудовых ресурсов. Не могли бы вы подготовить для меня краткую
справку? Сможем ли мы применить концепцию кривой обучения в начале производства товара
Vadenough? Я бы хотела как можно лучше подготовиться к данному процессу, поэтому мне
необходимо знать, какие условия нужно выполнить для реализации кривой обучения в
производственном процессе?

Пример 1: Заполните таблицу
Кумулятивные Инкрементные
Единицы Среднее время на Общее Единицы Общее Среднее время на
производство 1 единицы время время производство 1
единицы
1 100 100 1 100 100
2 80 160 1 60 60
4 64 256 2 96 48
8 51.2 409.6 4 153.6 38.4
16 40.96 655.36 8 245.76 30.72
Пример 2: Процент кривой обучения

Правильный ответ D
Кумулятивное среднее время производства 2 партий составляет 85 минут. То есть, всего
затрачено 170 минут: на производство партии 1 - 100 минут и партии 2 - 70 минут.
Таким образом, среднее значение составляет: (170 минут) / 2 партии = 85 минут на 1 партию к
моменту изготовления 2-й партии.
Данное решение можно проверить при удваивании производства продукции с 2 до 4 партий. Для
производства 4 партий требуется: (100 + 70 + 62 + 57) минут = 289 минут, то есть, среднее время
составляет 72.25 минуты на 1 партию.
Данный средний показатель времени в 72.25 минуты на 1 партию равен 85% от 85 минут на
партию на стадии производства 2-й партии.
Таким образом, процент кривой обучения приближен к 85%.
Пример 3: Calibri
Решение:
a)
x = 100 единиц; y = 5.32 часов; b = = –0.1520
y = axb
5.32 = a ×100 –0.1520
a = 10.71 часов,
если x = 500 единиц
y = 10.71 × 500 –0.1520 = 4.16 часа на единицу
Среднее время на производство 1 единицы составляет 4.16 часа
b)
Кумулятивный объем произведенной продукции = 750 единиц

Таким образом,
если x = 750,
y = 10.71 × 750 –0.1520 = 3.915 часа на единицу
Совокупное количество часов на производство = 3.915 × 750 = 2,936.25 часа

750 единиц
Совокупное количество часов на производство = 4.16 × 500 = 2,080 часа
500 единиц
Совокупное количество часов на производство = 2,936.25 –2,080 = 856.25
последних 250 единиц
Таким образом, время на одну единицу = 856.25 ÷ 250 = 3.43 часа на 1 ед.
c)
Совокупное количество часов на производство 500 единиц = 2,080 часов
Совокупное количество часов на производство 499 единиц: y = 10.71 × 499 –0.1520= 4.1656, поэтому
общее время на производство 499 единиц = 2,078.63 часа.
Таким образом, время на производство 500-й единицы = время на производство 500 единиц –
время на производство 499 единиц = 1.3626 часа.
Пример 4: Достижение стабильного состояния

Для первых 900 единиц среднее рабочее время на производство 1 единицы рассчитывается
следующим образом: y = axb = 500 × 900 -0.4150 = 29.7139 часов
Совокупные затраты на производство первых 900 единиц = 900 единиц × 29.7139 часов x $10 =
$267,425
Затраты на каждую единицу после производства 900 единиц будут равны стоимости производства
900-й единицы. Для расчета затрат на 900-ю единицу необходимо вычесть затраты, понесенные
на 899 единиц, из затрат, понесенных на 900 единиц.
Для первых 899 единиц среднее рабочее время на производство 1 единицы рассчитывается
следующим образом: y = axb = 500 × 899 -0.4150 = 29.7276 часов
Совокупные затраты на первые 899 единиц = 899 единиц × 29.7276 × $10 = $267,251
Таким образом, затраты, понесенные на производство 900-й единицы = $267,425 – $267,251= $174
Теперь мы можем рассчитать совокупные затраты на оплату труда для производства всех 1,400
единиц. Совокупные затраты на первые 900 единиц = $267,425 (как указано выше)
Совокупные затраты на последующие 500 единиц = 500 единиц × $174 на 1 единицу = $87,000
Совокупные затраты на 1,400 единиц = $354,425
Пример 5: Кривые обучения и затраты на оплату труда

Правильный ответ C
При 80%-й кривой обучения коэффициент обучения может быть рассчитан как b = (log 0.8/log 2), то
есть b = –0.3219
Для производства 16 партий возьмем Y16 = 120 часов × 16 –0.3219 = 49.152 часов в среднем.
Теперь умножим полученное среднее значение на 16 и получим общее время, затраченное на
производство 16 партий: = 49.152 × 16 = 786.432 часов в совокупности.
Теперь вычтем из полученной суммы 120 часов, затраченных на производство первой партии, и
получим количество часов, затраченных на производство следующих 15 партий = 666.432 часов в
совокупности для производства 15 партий.

666.432 часов × $15.00 затрат на оплату труда в час = $9,996.48 - общая сумма затрат на оплату
труда.
Теперь прибавим к полученной сумме затраты на материалы в размере $78.00 на партию (как
указано в вопросе) для производства 15 партий =$1,170
В итоге:
Прямые материалы $1,170

Прямой труд по ставке $15.00 в час при совокупном времени $9,996.48
666,432 часов
Итого прямые издержки $11,166.48


Проверьте ваши знания 1: Процент кривой обучения
Общее время на производство 16 единиц составляет 1,375.52 минут.
Это означает, что среднее время на производство единицы составляет 1,375.52 минут/16 единиц =
85.97 минут на 1 единицу.
Производство первой единицы занимает в среднем 120 минут. Производство 16 единиц занимает
в среднем 85.97 минут на 1 единицу.
В период между производством 1-й и 16-й единицы объем продукции удвоился четыре раза.
(i) С 1 единицы до 2 единиц
(ii) С 2 единиц до 4 единиц
(iii) С 4 единиц до 8 единиц
(iv) С 8 единиц до 16 единиц.
Таким образом, процент кривой обучения можно выразить как r4 и записать следующее: 120 минут
× r4 = 85.97 минут
Следовательно, r4 = 85.97 минут / 120 минут = 0.71641
Cледовательно, r = = 0.92 или 92%
Проверьте ваши знания 2: Продукт X

20 минут × r3 = 12.72 минут
r3 = 12.72 / 20 = 0.636
Cледовательно, r = = 0.86 или 86%
Проверьте ваши знания 3: Beta

Y1 = 50 часов (или среднее время на производство первой единицы составляет 50 часов)
Y2 = (50 часов + 42 часа)/2
Y2 = 46 (или среднее время после производства второй единицы составляет 46 часов)
(46/50) * 100% = 92%
r = 0.92 или 92%
Проверьте ваши знания 4: Единицы продукции

а=5
x = 2,000
b = –0.23
y=5* = 0.8704 часа на 1 единицу
Общие трудозатраты в каждую неделю = 2,000 × 0.8704 = 1,740.857 часов
Кумулятивное количество часов спустя две недели = 1,740.857 × 2 = 3,481.71 часа
Пусть ‘x’ будет равен общему объему производства за две недели
y = a . xb
3,481.71
––––––– = 5 × x–0.23
x
3,481.71
––––––– = x1 × x–0.23
5
При умножении двух значений "x" необходимо прибавить степени, то есть 1 + – 0.23 = + 0.77
696.34 = x 0.77
=х
4,920.12 = x
Общий объем производства за две недели = 4,920 единиц
Таким образом, производство во вторую неделю составит: 4,920 – 2,000 = 2,920 единиц
Проверьте ваши знания 5: Затраты на оплату труда и маржинальная

прибыль
a)
(i) Кумулятивные средние прямые затраты на оплату труда при производстве 8 партий: y = axb
y = $35,000 × 8–0.1.52 = $25,515
Общие прямые затраты на оплату труда при производстве восьми партий составляют:
8 × $25,515 = $204,120
Кумулятивные средние прямые затраты на оплату труда при производстве 7 партий:
y = axb
y = $35,000 × 7–0.1.52 = $26,038
Общие прямые затраты на оплату труда при производстве 7 партий составляют: 7 ×
$26,038 = $182,266
Прямые затраты на оплату труда при производстве 8-й партии = $21,854
(ii) Общие затраты на оплату труда в течение жизненного цикла
продукта = $204,120 + (8 × $21,854) = $378,952
Продажи за вычетом затрат, не связанных с оплатой труда и понесенных в течение
жизненного цикла продукта = 16,000 × ($82 – $40) = $672,000
Маржинальная прибыль = $293,048
b)
Для получения маржинальной прибыли в размере $400,000 общие затраты на оплату труда в
течение жизненного цикла продукта должны составлять: ($672,000 – $400,000) = $272,000
Данное значение равно среднему значению затрат на производство партии: $272,000 / 16 =
$17,000, или $17,000 / $35,000 = 48.571% от затрат, связанных с производством первой партии. Во
время производства 16 партий объем продукции удвоился 4 раза, поэтому требуемый процент
кривой обучения составляет: 4 √0.48571 = 83.482%
Проверьте ваши знания 6: Новый продукт

(a)
(i) Средняя сумма затрат на производство 4 партий:
y = axb
y = $40,000 × 4–0.152 = $32,400
(ii) Общая сумма затрат на производство 4 партий = 4 × $32,400 = $129,600
Средняя сумма затрат на производство 3 партий:
y = axb
y = $40,000 × 3–0.152 = $33,848
Общая сумма затрат на производство 3 партий = 3 × $33,848 = $101,544
Затраты на производство 4-й партии = $28,056
(iii) Общие затраты на оплату труда в течение жизненного цикла продукта = $129,600 + (4
×$28,056) = $241,824
Продажи за вычетом затрат, не связанных с оплатой труда и понесенных в течение
жизненного цикла продукта =
8,000 × ($90 – $45) = $360,000
Маржинальная прибыль = $118,176
(b) Для получения маржинальной прибыли в размере $150,000 общие затраты на оплату труда в
течение жизненного цикла продукта должны составлять: ($360,000 – $150,000) = $210,000
Данное значение равно среднему значению затрат на производство партии: $210,000/8 =
$26,250, или $26,250/$40,000 = 65.625% от затрат, связанных с производством первой партии.
Во время производства 8 партий объем продукции удвоился 3 раза, поэтому требуемый
процент кривой обучения составляет: 3 √0.65625 = 86.9% = 87%
Проверьте ваши знания 7: Совокупность данных

(a) В соответствии с листом формул, формула кривой обучения выражена в виде Y x= a * x b
где:
Yx = кумулятивное среднее время производства единицы продукции X
a = время на производство первой единицы продукции
x = кумулятивное количество произведенных единиц
b = индекс обучения
В данном случае Yx = 40x–0.415
Ожидаемое время производства 6-й единицы - это разница между общим временем
производства шести единиц и общим временем производства пяти единиц продукции.
Кумулятивное среднее время производства 5 единиц = 40 × 5 -0.415 = 20.51 минут.
Общее время на производство 5 единиц = 5 × 20.51 = 102.56 минуты
Кумулятивное среднее время производства 6 единиц = 40 × 6 -0.415 = 19.02 минут.
Общее время на производство 6 единиц = 6 × 19.02 = 114.12 минут
Ожидаемое время производства 6-й единицы = 114.12 – 102.56 = 11.56 минут
(b) Было замечено, что в некоторых областях промышленности, особенно там, где используется
большое количество ручного труда, например, в авиастроении, с ростом объемов
производства какого-либо продукта время на изготовление единицы этого продукта
уменьшается до тех пор, пока не завершен процесс обучения.
Кривая обучения - это математическое выражение широко известного эффекта сокращения
времени производства единицы продукции при постоянном темпе по мере повторения
сложных и трудоемких операций по ее производству. Закон кривой обучения гласит, что
каждый раз, когда объем произведенной продукции удваивается, среднее кумулятивное
время на производство единицы продукции снижается на определенную величину в
процентах. Если эта величина составляет 20%, то процент кривой обучения оставляет 80%,
если 10%, то процент кривой обучения оставляет 90%. Этот важный феномен подтверждают
многочисленные эмпирические наблюдения. Среднее кумулятивное время - это среднее
время производства одной единицы продукции, которое определяется для всего объема
продукции, произведенной к настоящему моменту, включая самую первую единицу продукции.
Если, например, существует 60% кривая обучения, то кумулятивное среднее время
производства одной единицы продукции будет снижаться до 60% от своего предыдущего
уровня каждый раз, когда объем произведенной продукции будет удваиваться.
Важность эффекта обучения
Если на производство продукции влияет эффект обучения, но при этом он игнорируется,
расчетная себестоимость единицы продукции может оказаться слишком высокой, поскольку
не будет учитываться тот факт, что по мере роста объемов произведенной продукции
потребуется меньше трудозатрат на ее производство. Таким образом, эффект обучения
должен быть учтен в процессе расчета бюджетных затрат.

Краткая справка
• Для реализации эффекта кривой обучения в компании Z plc, необходимо выполнить ряд
условий.
• Менеджер по производству выступает в пользу автоматизации, однако, чтобы ощущался
эффект обучения, производственный процесс должен быть трудоемким. Процесс
производства продукта Vadenough должен осуществляться с непосредственным участием
наших трудовых ресурсов, а не быть в значительной степени автоматизированным.
• Производственный процесс также должен быть сложным по своему составу, так как сложные
производственные процессы позволят расширить возможности для обучения. По-видимому,
данный случай относится к продукту Vadenough, при этом ожидается, что время, необходимое
для производства первой партии, составит 15 часов.
• Также важно, чтобы производственный процесс был непрерывным, без продолжительных
периодов остановки. Сокращение времени производства, указанное на основании эффекта
кривой обучения, может быть достигнуто только в том случае, если производство происходит
без значительных перерывов; в данное время это, по-видимому, не так. Текущие
продолжительные остановки в производстве влекут риск потери знаний, полученных при
производстве предыдущих единиц, а также увеличения времени производства до времени,
затраченного на производство первой партии, которое составляло 15 часов.
• Наконец, для применения эффекта обучения текучесть рабочей силы должна быть
небольшой. И снова мы должны попытаться улучшить данный показатель. Большое
количество производственных работников, покидающих организацию, будет означать, что мы
должны продолжать нанимать новых сотрудников. Новые сотрудники не будут обладать
опытом производства продуктов в компании Z plc, и, следовательно, им потребуется больше
времени для производства единиц, чем более опытным сотрудникам. Стабильное время
производства единицы продукта Vadenough будет достигнуто сразу, как только весь
производственный персонал будет обладать достаточным опытом для реализации эффекта
обучения.

Глава 5. Центры ответственности
ГЛАВА 5. ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

B1: Обсуждать вопросы принятия а) Обсуждать информацию,

решений в центрах ответственности необходимую при принятии решений
в различных организационных
структурах
• Релевантная информация о
затратах для менеджеров центров
затрат: контролируемые и
неконтролируемые затраты и
формирование гибкого бюджета.
• Релевантная информация о выручке и затратах
для менеджеров центров прибыли и
инвестиций: изменчивость затрат,
распределенные затраты, контролируемые
затраты и определение надлежащих
показателей прибыли для центров прибыли.
B2: с) Обсуждать критику и поведенческие

аспекты бюджетирования в центрах
• Поведенческие аспекты бюджетирования:
участие в бюджетировании и возможные
благоприятные последствия с точки зрения
ответственности и мотивации; участие в
бюджетировании и возможные
неблагоприятные последствия с точки зрения
«перевыполнения бюджета» и
манипулирования бюджетом; определение
целевых бюджетных показателей для
повышения уровня мотивации; последствия
установления нормативных затрат и т. д.
• Критика использования бюджетирования и
аргументы за и против «безбюджетного
управления».

Центры
Оценка Контролируемые Учет по центрам Бюджетирование:

эффективности затраты ответственности Поведенческие
подразделения аспекты
Цели Неконтролируемые Центры Центры Центры Участие и

затраты затрат прибыли инвестиций мотивация
2 Децентрализация
Децентрализация, также известная как дивизионализация, ориентирована на разрешение
проблемы, связанной с управлением большой организацией, путем формирования
структуры, основанной на нескольких автономных центрах принятия решений.
Цели
(1) Обеспечить единство целей
(2) Повысить мотивацию руководства
(3) Уменьшить бюрократию головного офиса
(4) Обеспечить лучшую подготовку для менеджеров младшего и среднего звена.
Самым большим недостатком децентрализации является потенциальная
рассогласованность решений, т.е. ситуация, когда подразделения действуют в своих
собственных интересах и принимают решения, которые не являются благоприятными для
компании в целом.
Данную проблему можно разрешить путем внедрения подходящей системы оценки
эффективности деятельности, задачами которой являются:
(1) Способствовать единству целей
(2) Поощрять инициативу и повышать мотивацию
(3) Обеспечивать обратную связь с руководством
(4) Способствовать формированию долгосрочного, а не краткосрочного взгляда на
бизнес
Данные цели могут быть достигнуты только путем внедрения центров ответственности
(responsibility centers).
3 Центры затрат, прибыли и инвестиций

В процессе учета по центрам ответственности на конкретного менеджера возлагается
ответственность за отдельные аспекты составления бюджета и, затем, фактическое
исполнение этого бюджета в рамках системы бюджетного контроля. Таким образом,
менеджеры отвечают за свой участок ответственности.

Участок работы, за который менеджер несет ответственность, называется центром
ответственности. В рамках организации центры ответственности могут иметь
иерархическую структуру.
• Если менеджер отвечает за какой-то конкретный аспект операционных затрат, то
центром ответственности является центр затрат (cost centre), который определяется
как «место аккумулирования затрат, связанных с определенной деятельностью,
функцией, единицей оборудования, продуктом или услугой». Центр затрат может быть
большим или маленьким, например, это может быть целый отдел или процессы,
связанные с одной единицей оборудования.
• Если менеджер несет ответственность не только за затраты, но и за выручку, то
центром ответственности является центр прибыли (profit centre), а на
соответствующего менеджера возлагается ответственность за рентабельность
работы в пределах его участка.
В рамках одного центра прибыли могут существовать несколько центров затрат,
менеджеры которых отвечают за затраты вверенных им участков работы, а менеджер
центра прибыли отвечает за рентабельность работы центра в целом.
• Если менеджер отвечает не только за затраты и выручку, но и за принятие
инвестиционных решений, то центром ответственности является центр инвестиций
(investment centre) Менеджер данного центра отвечает не только за прибыль, но и за
рентабельность инвестиций от операций, осуществляемых на вверенном ему участке.
В рамках одного центра инвестиций могут существовать несколько центров прибыли.
Каждый центр затрат, центр прибыли и центр инвестиций должен иметь свой собственный
бюджет, их менеджеры должны регулярно получать информацию в рамках системы
бюджетного контроля, необходимую для контроля и оценки эффективности работы
центра.
Пример 1: Фотокопировальные аппараты
Bryn Ltd занимается продажей и ремонтом фотокопировальных аппаратов. Организация уже много лет
работает с двумя департаментами - департаментом продаж и департаментом обслуживания, при этом данные
департаменты не являются самостоятельными. В данное время организация планирует провести
реструктуризацию для того, чтобы реорганизовать оба департамента в центры прибыли и наделить их
руководителей автономией. Индивидуальные оклады менеджеров будут привязаны к прибыли их
соответствующих департаментов.
Каковы возможные последствия преобразования департаментов в центры прибыли? Выберите ВСЕ

подходящие варианты ответов.
o Улучшение процесса принятия решений за счет знания локальных

особенностей
o Менеджеры департаментов станут более мотивированными и более
независимыми
o Высшее руководство придет к выводу о том, что новая структура является
более затратной по времени
o Возможная потеря контроля со стороны высшего руководства
o Рассогласованность в принятии решений
o Возможное дублирование функций и затрат
4 Учет по центрам ответственности и подконтрольности

затрат
Если применяется принцип подконтрольности, менеджер должен нести ответственность
только за те затраты (и выручку), которые он может контролировать. Контролируемые
затраты (controllable costs) - это такие затраты «на которые держатель бюджета может
оказывать влияние». Контролируемыми обычно считаются переменные затраты, а также
напрямую относимые постоянные затраты, т.е. те постоянные затраты, которые могут
быть полностью отнесены к данному центру.
Очень важно, чтобы менеджеры несли ответственность и отчитывались за затраты,
которые они могут контролировать. В противном случае, у менеджеров не будет стимула
контролировать затраты и эффективно управлять ресурсами.
Если применяется принцип подконтрольности, в отчетах о контроле будет предусмотрена
ответственность менеджеров за переменные затраты и затраты, напрямую относимые на
центр.
В основе управленческого учета лежит предположение о том, что контролируемые
затраты состоят из переменных затрат и напрямую относимых постоянных затрат.
Неконтролируемые затраты (uncontrollable costs) представляют собой затраты, которые не
могут увеличиваться или уменьшаться под влиянием действий руководства.
Данное предположение является не совсем верным и должно использоваться с
осторожностью.
Некоторые позиции, относящиеся к переменным затратам, не поддаются влиянию или
контролю в краткосрочном периоде. Прямые затраты на оплату труда считаются
переменными, однако, в действительности основные производственные рабочие обычно
получают фиксированную заработную плату за минимальное количество рабочих часов в
неделю. Если не сокращать штат, то при условии отсутствия сверхурочной работы
прямые затраты на оплату труда нельзя уменьшить или увеличить в краткосрочном
периоде, так как они в действительности являются постоянными.
Позиция, являющаяся неконтролируемой для одного менеджера, может быть
контролируемой для другого. В учете по центрам ответственности важно выявить участки
ответственности. В долгосрочной перспективе все затраты являются контролируемыми.
На уровне высшего руководства необходимо осуществлять контроль над затратами как в
долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
Полезно проводить разграничение между подтвержденными (committed) постоянными
затратами, которые являются неконтролируемыми в краткосрочном периоде, но
контролируемыми в долгосрочной перспективе, и произвольными (discretionary)
постоянными затратами, которые считаются постоянными, но при этом контролируемыми
в краткосрочном периоде затратами, так как зависят от решения руководства.
К ним относятся, например, затраты на рекламу, а также управленческие
командировочные и суточные расходы.
Иллюстрация 1. Контролируемые и неконтролируемые затраты
Итоговый отчет по центрам прибыли организации может выглядеть следующим образом:
Центр А Центр B Центр C Итого

($) ($) ($) ($)

Выручка 300,000 260,000 420,000 980,000

Переменные затраты 170,000 100,000 240,000 510,000
Затраты, относимые 70,000 120,000 80,000 270,000
напрямую
Контролируемые затраты 240,000 220,000 320,000 780,000
Итоговая валовая прибыль 60,000 40,000 100,000 200,000
Прочие накладные расходы (180,000)
Чистая прибыль 20,000
В качестве критики принципа контролируемости можно указать тот факт, что менеджеры не заинтересованы
в том, чтобы думать о затратах, за которые они не несут ответственности. В приведенном выше примере
затраты в сумме $180,000 не относятся ни к одному из центров прибыли. Это могут быть, например, расходы
головного офиса или маркетинговые накладные расходы.
• В рамках системы учета по центрам ответственности за такие расходы должны

отвечать менеджеры центров затрат.
• Тем не менее, такие накладные расходы в некоторой степени могут возникать

по причине требований, предъявляемых менеджерами центров затрат к
руководству головного офиса или службам маркетинга.
• Если эти расходы являются существенными, возникает еще одна проблема,

связанная с тем, что прибыль центров прибыли должна быть достаточно
высокой, чтобы покрыть нераспределенные накладные расходы.
Таким образом, можно сказать, что менеджеры центров прибыли должны нести ответственность за часть
накладных расходов, которые находятся вне их контроля, и некоторая доля этих расходов должна быть
отнесена к каждому центру прибыли. Следовательно, отчет по прибыли должен выглядеть следующим
образом:
Центр А Центр B Центр C Итого

($) ($) ($) ($)
Выручка 300,000 260,000 420,000 980,000
Переменные затраты 170,000 100,000 240,000 510,000
Затраты, относимые 70,000 120,000 80,000 270,000
напрямую
Контролируемые затраты 240,000 220,000 320,000 780,000
Итоговая валовая прибыль 60,000 40,000 100,000 200,000
Прочие накладные расходы (50,000) (50,000) (80,000) (180,000)
Чистая прибыль 10,000 (10,000) 20,000 20,000
Пример 2: Подконтрольность
В отношении менеджера, ответственного за закуп материалов, проводится оценка по

следующим позициям:
o Общие материальные затраты по организации

o Затраты на внедрение мер по обеспечению безопасности в отношении стандарта и качества
материалов в соответствии с пересмотренными требованиями законодательства
o Условные расходы по аренде, отнесенные головным офисом на участок хранения материалов.
Какие из указанных затрат контролируются менеджером и должны учитываться для его

оценки? Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов.
5 За и против
Преимущества данного подхода к учету по центрам ответственности:
• менеджеры центров прибыли осознают важность прочих накладных расходов
• менеджеры центров прибыли понимают, насколько важно генерировать прибыль в
объеме, достаточном для покрытия справедливой доли прочих накладных расходов.
К недостаткам данного подхода можно отнести следующие:
• на менеджеров центров прибыли возлагается ответственность за долю прочих
накладных расходов, однако, они не имеют возможности контролировать эти расходы
• распределение прочих накладных расходов между центрами прибыли, как и любых
накладных расходов в целом, как правило, носит субъективный характер без какого-
либо экономического или коммерческого обоснования.
Центры ответственности и внутренние рынки (выдержка)
Боб Скарлетт, Financial Management, апрель 2007 года
Автономные центры ответственности должны иметь четкую цель. Достижение поставленной цели
определяет эффективность работы центра. Система должна учитывать приоритеты и обстоятельства в
каждом конкретном случае. Таким образом, центры ответственности могут быть разделены на три основные
группы:
(1) Центры затрат (ЦЗ)
Это такие центры ответственности, к которым относятся затраты, но не выручка или капитал.
Центры затрат могут быть организованы двумя способами: (a) центру затрат выделяют определенное
количество ресурсов и ставят задачу максимизировать выпуск готовой продукции; или (b) для центра затрат
устанавливают целевой уровень выпуска готовой продукции и ставят задачу достичь этого уровня, затратив
минимальное количество ресурсов.
Примером центра затрат типа (а) может служить отдел по связям с общественностью, которому выделяется
фиксированный бюджет, расходуя который отдел должен добиться максимально возможного результата.
Пример центра затрат типа (b) - это отдел уборки, которому выделяется определенная территория, которую
необходимо содержать в чистоте, затрачивая минимальное количество средств. В обоих случаях менеджеры
центров затрат имеют некоторую свободу в принятии решений, связанных с работой центра. Однако система
организована таким образом, чтобы менеджеры всегда действовали в интересах организации в целом.
Существенным недостатком концепции центров затрат является то, что оценка эффективности производится
только на основании показателей финансовых расходов. Это приводит к тому, что у менеджеров фактически
нет стимула заботиться о качестве продукции. Затраты всегда можно сдерживать за счет снижения качества.
В случае с центром затрат, снижение качества не может быть выявлено при помощи индикаторов
финансовой эффективности.

Во многих организациях отделы информационных технологий являются центрами затрат, что часто
приводит к негативным последствиям.
«Идея о том, что отдел информационных технологий является центром затрат и не приносит
никакой прибыли или убытков, опасна и должна отвергаться всякий раз, когда она возникает», -
считает Саймон Линсли (Simon Linsley), глава отдела консультирования, информационных
технологий и развития корпорации Philips. Уилл Хэдфилд (Will Hadfielti), Computer Weekly, 30 мая
2006
В статье CW, цитата из которой приведена выше, говорится о том, что проекты по установке систем
информационных технологий в компании Philips, выпускающей электронику, обычно укладывались в
установленные сроки и бюджеты, однако, способ, которым они осуществлялись, часто создавал серьезные
проблемы для работы организации, вызывая стресс у сотрудников других отделов и снижение уровня
клиентского сервиса.
(2) Центры прибыли (ЦП)
Это такие центры, которые имеют дело не только с затратами, но и с выручкой, однако, не связаны с
капиталом.
Менеджер центра затрат независим в принятии решений в отношении (а) готовой продукции или (b) в
отношении ресурсов, но никогда одновременно в отношении того и другого. В случае центра прибыли,
менеджер может принимать самостоятельные решения как в отношении ресурсов, так и в отношении
готовой продукции. Целью центра прибыли является максимальное извлечение прибыли или достижение ее
целевого показателя. Менеджер центра прибыли может принимать решения как в отношении используемых
ресурсов, так и в отношении выпуска готовой продукции (касательно и количества и цен).
В случае с центрами прибыли, оценка эффективности работы, основанная на финансовых показателях, не

приводит к снижению качества, т.к. это неизбежно повлияет на уровень продаж и/или цену, что в результате
приведет к снижению прибыли. Центр прибыли может также стимулировать к другим действиям в интересах
организации. Например, себестоимость единицы продукции в центре затрат может быть минимизирована за
счет использования непрерывного поточного производства, и этот способ производства может быть принят
как наиболее предпочтительный. Однако он, очевидно, приведет к увеличению запасов и/или снижению
способности организации реагировать на индивидуальные требования заказчика, что, в свою очередь,
негативно повлияет на прибыль. Таким образом, в рамках центра прибыли, этот способ производства вряд ли
будет принят как предпочтительный.
Отдел информационных технологий в организации может быть сформирован в виде центра прибыли.
Обычно, это подразумевает выставление счетов другим отделам за свои услуги и конкурентную борьбу с
внешними поставщиками за право осуществления проектов по установке систем в рамках организации.
Руководители отделов информационных технологий должны настаивать на том, чтобы их отделы

были определены в рамках организации как центры прибыли, а не как центры затрат.
В этом заключалась основная мысль, которую высказал Гленн Мартин (Glenn Martin), управляющий
директор и директор по технологиям финансовой компании Cazenove, выступая на конференции по
финансовым услугам в области информационных технологий на прошлой неделе. Кристиан
Аннесли (Christian Annesley), Computer Weekly, 15 ноября 2005.
Вместо того, чтобы принудительно внедрять системные установки таким образом, чтобы свести к минимуму
затрачиваемые средства, теперь при реализации проектов ИТ – менеджеры стимулированы на
удовлетворение всех эксплуатационных требований клиентских отделов.
Логика, лежащая в основе концепции центров ответственности, предполагает, что организация должна быть
разделена на несвязанные между собой участки с правом самостоятельного принятия решений в рамках
определенных условий. Каждый из участков продает свои услуги другим, основываясь на принципе

независимости сторон, образуя, так называемый, «внутренний рынок».
Эта концепция широко применялась в государственном секторе Великобритании в 90-х годах прошлого
века. ВВС под руководством генерального директора Джона Бирта (John Birt) внедрила систему внутреннего
рынка, включив в нее свои отделы - Технологический, Производственный, Отдел новостей и пр. Развитие
внутреннего рынка также было характерно для реформы NHS, посредством которой различные
подразделения, входящие в NHS, действовали одновременно как покупатели и поставщики услуг.
В теории все выглядело хорошо. Однако практическое внедрение системы привело к возникновению
концепции, известной как «провал внутреннего рынка». Например, библиотека граммофонных записей ВВС,
которая считалась одним из лучших аудио архивов в мире, обычно определялась как центр затрат. В ходе
реформ 90-х, она стала центром прибыли и была вынуждена установить тарифы на свои услуги для других
отделов корпорации.
Музыка, которую библиотека раньше предоставляла бесплатно, стала предоставляться за деньги,

причем немалые. Поэтому все музыкальные магазины на Оксфорд-стрит заполнили сотрудники
ВВС, покупающие чужие, но гораздо более дешевые коммерческие CD. В информационных
программах The World at One и PM престижного Радио 4 было запрещено использовать любые
материалы из библиотеки граммофонных записей ВВС, поскольку их стоимость была слишком
высокой. Netribution, «ВВС зарубила выбор продюсера» (BBC axes Producer Choice), март 2006
Внутренний рынок ВВС был крайне непопулярен и привел совсем не к тем результатам, которые ожидались.
В последние годы его использование было существенно ограничено. Реальность заключалась в том, что
граммофонная библиотека ВВС являлась жизненно важным ресурсом, и должна была быть определена
именно как центр затрат, а не что-либо иное.
Система центров ответственности и внутренних рынков может быть чрезвычайно полезной. Однако
применяться она должна с осторожностью, с учетом всех внешних и внутренних обстоятельств, иначе ее
использование может принести больше вреда, чем пользы.
6 Поведенческие аспекты бюджетирования

Зачастую считается, что участие в процессе формирования бюджета будет способствовать
повышению мотивации, что в свою очередь улучшит качество бюджетных решений и
действий отдельных лиц, направленных на достижение бюджетных целей.
В структуре, состоящей из нескольких отделов, формирование бюджета осуществляется
двумя способами:
(1) По принципу "сверху вниз" (нисходящий бюджет) (imposed budget), т.е. бюджет,
формируемый без участия его конечного держателя, или
(2) По принципу "снизу вверх" (восходящий бюджет) (participatory budget) - при
использовании данного способа держатели бюджета (например, руководители
отделов) имеют возможность участвовать в процессе формирования своих бюджетов.
Нисходящий бюджет
Нисходящий бюджет / бюджет по принципу "сверху вниз" - это "бюджет, формируемый без
участия его конечного держателя"
Преимущества нисходящего бюджета
Существует ряд причин, по которым менеджерам желательно не принимать участие в
составлении своих бюджетов:
(1) При участии менеджеров в составлении бюджетов тратится намного больше времени,

чем при составлении бюджетов руководителями высшего звена.

(2) Менеджеры могут не обладать достаточными навыками или мотивацией, чтобы с
пользой участвовать в процессе бюджетирования.
(3) Руководители высшего звена имеют более глубокое общее представление о
компании и ее ресурсах и могут обладать более обширным опытом в вопросах
составления эффективного бюджета при ограниченных ресурсах.
(4) Кроме того, руководители высшего звена хорошо знают долгосрочные стратегические
цели организации и могут составить бюджет, соответствующий такой стратегии.
(5) Менеджеры могут допустить бюджетный люфт или искажение бюджетных данных в
целях обеспечения легкого исполнения бюджета и повышения своих показателей.
(6) Менеджеры не cмогут манипулировать бюджетом и, тем самым, нанести вред другим
держателям бюджета.
(7) При установлении бюджета высшим руководством, то есть руководством извне
департамента, могут быть достигнуты более объективные и современные
перспективы.
(8) В случае так называемого "псевдо" участия, при котором высшее руководство
зачастую вносит в бюджеты кардинальные изменения, возникает
неудовлетворенность, которая приводит к демотивации персонала.
Восходящий бюджет
Восходящий бюджет / бюджет по принципу "снизу вверх" - это "система бюджетирования,
при которой все держатели бюджета обладают возможностью участвовать в составлении
своих бюджетов"
Преимущества восходящих бюджетов
(1) Повышение моральной удовлетворенности менеджеров. Менеджеры чувствуют, что
их мнения учитываются и ценятся.
(2) Существует большая вероятность того, что менеджеры примут планы, содержащиеся
в бюджете, и будут стремиться к достижению целей, если будут иметь право голоса в
процессе формирования бюджета в отличие от бюджетов, установленных высшим
руководством. Недостижение целей, установленных самими менеджерами, будет
восприниматься личным провалом, равно как и провалом всей организации.
(3) Нижестоящие менеджеры обладают более глубокими знаниями относительно
конкретной части бизнеса, в которой они принимают участие, чем руководители
высшего звена, и, тем самым, смогут формировать более реалистичные бюджеты.
Пример 3: Бюджетирование по принципу "сверху вниз"
Бюджетирование по принципу "снизу вверх" в целом считается предпочтительным, так как

способствует повышению мотивации и улучшению показателей работы среди
менеджеров. Тем не менее, существуют ситуации, при которых предпочтение отдается
бюджетированию по принципу "сверху вниз".
В какой ситуации/ситуациях лучше применять бюджетирование по принципу

"сверху вниз"? Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов.
o Операционные менеджеры могут не обладать достаточными знаниями и опытом для

составления бюджета. Например, на небольшом предприятии только владелец может знать
все аспекты деятельности и, таким образом, только он может составлять бюджет.
o В периоды кризиса может оказаться недостаточно времени для составления бюджета с

участием его исполнителей и, очевидно, потребуется установление целей, обеспечивающих

выживание.
o Для повышения уровня мотивации участие должно быть реальным. "Псевдо" участие, при
котором руководители высшего звена спрашивают мнение конечных держателей бюджета, но
в действительности его не учитывают, может привести к демотивации.
7 Поведенческие аспекты бюджетного контроля

Еще одним очень важным аспектом систем бюджетного контроля является их влияние на
людей, использующих такие системы и оцениваемых ими.
Сравнительно недавно результаты многолетнего исследования личных взаимоотношений
в рабочей среде стали использоваться в сфере управленческого учета. В настоящее
время признан тот факт, что не принятие во внимание влияния систем контроля на
затронутых лиц, может вылиться в ухудшение морального климата и снижение
мотивации. Кроме того, эти лица могут совершать действия, противоречащие интересам
К особым поведенческим аспектам, встречающимся в процессе бюджетирования,
относятся:
Мотивация и сотрудничество
Для обеспечения полной эффективности любой системы финансового контроля
необходимо предусмотреть мотивацию и поощрения. В случае невыполнения данного
требования менеджеры будут относиться к своим обязанностям крайне осторожно и
консервативно. Зачастую бывает так, что неблагоприятные отклонения приводят к
проведению расследования и вынесению критической оценки, но при этом отсутствуют
меры поощрения для обеспечения достижения благоприятных изменений. Неспособность
разделить контролируемые и неконтролируемые затраты в бюджетном контроле может
привести к разрозненности среди менеджеров при осуществлении общего процесса.
Теоретически личные цели и амбиции тесно связаны с целями организации. К личным
целям может относиться стремление к получению более высокого дохода и социального
положения. Цели организации и личные цели должны для их одновременного достижения.
Иными словами, конкретный менеджер должен осознавать, что его собственные цели
будут достигнуты, если он будет действовать таким образом, чтобы способствовать
достижению целей организации. Проблема заключается в том, что применение систем
бюджетного контроля не всегда приводит к «конгруентности» целей.
Успешное применение системы бюджетного контроля зависит от людей, которые
используют такую систему и подвергаются ее влиянию. Они должны работать в такой
системе, понимая ее цели и обеспечивая атмосферу сотрудничества. Данная задача
может быть выполнена только теми лицами, которые принимают полное участие на всех
этапах бюджетного процесса. Тем не менее, зачастую бывает так, что
(1) Бюджет используется лишь как средство давления. Если бюджет воспринимается как
"палка для битья", то процесс его исполнения будет подрываться всеми хитроумными
способами, и
(2) Процесс бюджетирования и последующие меры бюджетного контроля приводят к
конкуренции между отдельными департаментами и должностными лицами. Как
результат, менеджеры могут предпринимать действия для того, чтобы "выполнить
бюджет", но это будет не лучшим образом сказываться на достижении общих
интересов предприятия.

8 Поведенческие аспекты: прочие факторы

Отсутствие конгруентности целей
Как мы видим, существенным элементом бюджетного контроля является оценка
эффективности. Для определения показателя эффективности проводится сравнение
между фактическими результатами и бюджетом или стандартом. Оценивается не просто
работа предприятия, а работа менеджеров, которые несут ответственность за нее. Цель
бюджетного контроля заключается в побуждении менеджеров действовать наилучшим
образом в интересах организации. Выполнение бюджета обеспечивается применением
различных методов наказаний и поощрений.
Неблагоприятные отклонения деятельности подразумевают низкую эффективность
работы менеджеров, ответственных за эту деятельность. Если они не могут исправить
или объяснить такие неблагоприятные отклонения, то в отношении этих менеджеров
могут быть применены различные методы наказаний. К таким методам относится отказ в
увеличении заработной платы или понижение в должности. Также могут применяться
другие, более изощренные санкции, о которых знает каждый, кто когда-либо работал в
крупной организации.
Поощрения применяются для того, чтобы стимулировать менеджеров избегать
возникновения неблагоприятных отклонений. Менеджер, исполняющий бюджет, может
получить бонус к заработной плате, выплачиваемый за эффективную работу,
продвижение по службе, новый служебный автомобиль или возможность обедать в
столовой для руководителей.
Следовательно, в таких случаях у менеджера есть значительный стимул для обеспечения
того, чтобы подразделение или операции, за которые он несет ответственность, достигли
уровня эффективности, предусмотренного для них в бюджете. Однако существует
множество способов для достижения данной цели, которые не лучшим образом могут
отразиться на организации в целом.
Например, менеджер производственной линии может сократить затраты и, тем самым,
улучшить свои показатели эффективности за счет снижения контроля качества продукции.
В результате могут возникнуть долгосрочные проблемы, связанные с поломкой изделий в
процессе их эксплуатации, потерей деловой репутации и расходами на исправление
брака, однако все эти проблемы не беспокоят менеджера производственной линии. Это -
явный пример отсутствия конгруентности целей.
Система управления может исказить процесс, для которого она предназначена, то есть,
возникает ситуация, когда "хвост вертит собакой". Чтобы избежать такой ситуации, для
внедрения системы бюджетного контроля требуется способность быстро реагировать на
изменения.
Бюджет как "денежная корзина"
В некоторых обстоятельствах менеджеры могут рассматривать бюджет как сумму денег,
которую необходимо потратить. Особенно часто данная ситуация возникает в отделах
сервисного обслуживания или в организациях государственного сектора, эффективность
которых оценивается главным образом путем сопоставления фактических и бюджетных
расходов.
Менеджеру департамента местной администрации может быть выделен ежегодный
бюджет в размере £120,000 на уборку улиц. Менеджер знает, что будет наказан, если
потратит более £120,000 в год. Менеджеру также известно, что если будет потрачено
менее £120,000 в год, то в следующем году бюджет, вероятно, будет сокращен. Такое
сокращение приведет к утрате личного статуса в организации и затруднит работу
менеджера в следующем году.
Для того, чтобы не допустить перерасхода годового бюджета в текущем году, менеджер
может тратить по £9,000 в месяц в течение первых 11 месяцев года. Для этого можно
сократить частоту уборки улиц и использовать некачественные материалы. Это позволит
накопить резервный фонд на случай непредвиденных ситуаций.
Однако для полного освоения всего бюджета в последний месяц года менеджеру
необходимо потратить £21,000. Менеджер мог бы добиться этого, используя
дополнительную рабочую силу и высококачественные материалы.
Есть ли смысл в таком поведении? Конечно, нет. В данном случае система управления
искажает всю модель поведения. Это означает, что местные жители будут получать
некачественные услуги в течение 11 месяцев в году, а деньги будут потрачены в течение
12-го месяца.
Этим объясняется тот факт, что поставщики правительственных ведомств и местных
органов власти часто сталкиваются с резким ростом заказов в конце финансового года.
Этот рост возникает в результате того, что менеджеры размещают заказы в последний
момент в целях обеспечения освоения годового бюджета в полном объеме.
Согласование бюджета
Как правило, бюджеты формируются в процессе переговоров с заинтересованными
менеджерами. Фактически бюджет может быть инициирован менеджерами департаментов
и затем, после переговоров с должностным лицом, ответственным за составление
бюджета, в него вносятся корректировки.
Очевидно, что у менеджера есть стимул согласовать бюджет, исполнение которого не
будет затруднительным. В результате возникает явление, известное как «раздувание
бюджета» (padding the budget) или «бюджетный люфт» (budgetary slack). Менеджер будет
завышать расходы, необходимые для достижения целей, что приведет к следующим
результатам:
(1) Если менеджер преуспеет в "раздувании" своего бюджета, то все меры контроля
будут напрасными. Сравнение фактических данных с бюджетными не дает
достоверных показателей эффективности, и менеджер, если захочет, может отразить
показатели низкой эффективности в вверенных ему операциях.
(2) Успешным менеджером может стать тот, кто обладает сильными навыками в
проведении переговоров. В данном случае проблема заключается в том, что
переговоры проводятся между коллегами, а не с заказчиками. «Внутренняя борьба»
может прочно закрепиться в процессе управления.
(3) Изрядное количество времени и усилий, которые могли бы быть направлены на
фактическое управление предприятием, тратится на то, что, по сути, является
административными процедурами.
Все это примеры относятся к системе контроля, искажающей процессы, для обеспечения
которых она изначально предназначена.
Влияние на учетную политику
Любому бухгалтеру по управленческому учету, участвующему в подготовке отчетов по
финансовому контролю, будет известно о попытках менеджеров влиять на применяемые
учетные политики. Например, распределение косвенных затрат между департаментами
часто подразумевает субъективные элементы. Следует ли распределять затраты на
обеспечение безопасности на основе общей площади помещений или численности
персонала?
Способ распределения косвенных затрат может существенно влиять на восприятие
эффективности работы отдельных департаментов. Такая позиция создает основания и

побуждает менеджеров оспаривать учетную политику.

Если менеджер осознает, что показатели эффективности работы его департамента не
соответствуют бюджету, то он может тщательно проверить затраты, относимые на его
департамент, и потребовать, чтобы некоторые из них были переклассифицированы и
отнесены на другие департаменты. Время и усилия, затрачиваемые на подобные меры,
должны быть отделены от времени и усилий, предназначенных для регулярного
управления бизнесом.
Способы управления с ограниченным бюджетом
Если эффективность работы менеджера оценивается по его способности исполнять
бюджет, то он может принять консервативный подход к появлению новых возможностей
для бизнеса. Непосредственным влиянием новых коммерческих инициатив может стать
увеличение капитальных и операционных затрат, что неблагоприятно скажется на
прибыли за текущий период. Преимущества таких инициатив могут проявиться только в
долгосрочной перспективе. Следовательно, при появлении новой возможности менеджер,
оценивая ее, может понять, что ее принятие приведет к снижению показателей
исполнения бюджета в текущем периоде и отказаться от нее исключительно по этой
причине.
Другой аспект заключается в том, что зависимость от бюджетного контроля представляет
собой подход к управлению, который подразумевает нахождение в офисе и чтение
финансовых отчетов. Такой подход (в сочетании с такими возможностями, как столовые
для руководителей) может привести к неудовлетворительному уровню корпоративной
культуры, основанной на иерархиях и социальном разделении. Крупные организации,
которые в значительной степени зависят от систем бюджетного контроля, зачастую
становятся "окостенелыми".
Еще один аспект заключается в том, что зависимость от бюджетного планирования может
провоцировать менеджеров отдавать предпочтение проектам и разработкам, которые в
наибольшей степени встраиваются в бюджет. Проекты, в которых незначительное
количество неопределенностей и мало неизвестных величин, легко могут быть включены
в бюджеты, и, следовательно, менеджеры могут быть более склонны принимать такие
проекты, а не их альтернативы. Проекты, которые предполагают существенную
неопределенность, могут быть привлекательными, если они содержат некоторую
комбинацию высокой ожидаемой доходности и недорогих промежуточных путей выхода,
однако менеджер, которому выделен ограниченный бюджет, не будет принимать такие
проекты просто потому, что их трудно включить в бюджеты. Некоторые авторы считают,
что бюджетный подход может быть особо неуместным в динамичной и бурной деловой
среде.
Резюмируя сказанное выше, можно сделать вывод, что эффективный бюджетный
контроль может принести определенные выгоды. Тем не менее, если бюджетный
контроль осуществляется в жесткой или невосприимчивой манере, он может принести
больше вреда, чем пользы.
Бюджет и мотивация
Многие ранние научные исследования в области бюджетирования были посвящены
изучению того, в какой степени «жесткий» (тяжело достижимый) (tightness) или «мягкий»
(легко достижимый) (looseness) бюджет служит стимулом или сдерживающим фактором
для усилий руководства. Это был вопрос, касающийся «растяжения бюджета».
Основополагающие работы в этой области включали исследования, которые провели А.С.
Стедри (A.C.Stedry) (см. его работу «Бюджетный контроль и динамика затрат», 1960 г.) и
Г.Х. Хофстеде (G.H.Hofstede) (см. его работу «Игры в бюджетный контроль», 1968 г.).
Главные выводы, сделанные исследователями, были следующими:
(1) «Мягкие» бюджеты (т.е. легко достижимые) являются плохими мотиваторами

(2) По мере ужесточения бюджетов до какого-то определенного момента они становятся
более мотивирующими
(3) После этого момента чрезмерно жесткий бюджет перестает быть мотивирующим.
В некоторых исследованиях также рассматривалась роль участия сотрудников в
составлении бюджета и способы формулирования целей и задач. Было выдвинуто
предположение, что участие менеджеров в составлении бюджета является
мотивирующим фактором, однако стоит также обратить внимание на приведенное ранее
обсуждение вопроса о раздувании процесса согласования бюджета.

Проверьте ваши знания 1: Неконтролируемые затраты
Bitluns является компанией, занимающейся организацией отдыха, в управлении которой

находится более 100 курортных комплексов, работающих по системе "все включено".
Эффективность работы менеджера каждого курортного комплекса оценивается на
основании финансовых показателей.
Многие менеджеры комплекса не очень довольны данным фактом, так как их отчеты о
прибыли, на основании которых проводится оценка их работы, отражают часть затрат
головного офиса, а также прочие затраты, которые они не могут контролировать.

параграфы
контролируемые затраты несправедливый
контроль эффективность прибыль
неконтролируемые справедливый ответственность
Неконтролируемые затраты могут быть включены в отчет об эффективности деятельности центра

_________________ для того, чтобы отчет отражал итоговую _________________ такого центра.
Иногда данная мера предпринимается для того, чтобы менеджер знал о других
_________________, которые несет предприятие.
Однако с точки зрения оценки эффективности, если речь идет о _________________ менеджера, в
отношении которого проводится оценка, то будет _________________ проводить оценку его
эффективности на основании результатов, которые включают в себя позиции, не поддающиеся его
_________________.
Решением данной проблемы является включение _________________ позиций в отдельный

раздел отчета и проведение оценки эффективности работы менеджера только на основании
_________________ позиций.

Проверьте ваши знания 2. Участие в процессе бюджетирования
Школа составляет свой бюджет на 2015 год. В предыдущие годы директор школы составлял
школьный бюджет без участия старшего руководящего персонала (начальников отделов) и
представлял его Совету управляющих на утверждение.
В 2013 году Совет управляющих высказал директору школы замечание по поводу того, что
руководители старшего звена не участвовали в формировании бюджета на 2014 год и потребовал
привлечь их к процессу составления бюджета на 2015 год.
Задание: Ответьте "ВЕРНО" или "НЕВЕРНО" на следующие утверждения:
Участие руководителей отделов будет способствовать их мотивации в

достижении своих целей, поскольку они будут принимать участие в
составлении своих бюджетов.
Участие в процессе составления бюджета не занимает много времени,

поэтому отсутствует риск задержки в предоставлении бюджета на 2015
год.
Руководители отделов могут договориться между собой о включении

ненужных расходов ("бюджетный люфт") для облегчения достижения
установленных ими целевых значений затрат.
Даже принимая участие в составлении бюджета, руководители отделов не

могут быть уверены в том, что их ценят за опыт, который они вкладывают
в управление школой.
Недавно вы были назначены младшим бухгалтером по управленческому учету крупной компании,

которая управляет хорошо развитой системой центров затрат. При приеме на работу в компанию
вас познакомили с ее отделами разных типов:
• Отделы, например, департамент по поддержке информационных технологий, которые несут

затраты, но не получают доходы
• Отделы, менеджеры которых не обладают полномочиями принимать решения по

инвестированию, но несут ответственность как за затраты, так и за выручку
• Отделы, менеджеры которых не обладают полномочиями инвестировать в новые активы или

распоряжаться существующими активами.
Вы получили следующее письмо по электронной почте:
От: Фиона Далтон, Финансовый директор
Получатель: Старший бухгалтер по управленческому учету

Тема: Центры ответственности
Я рассматриваю вопрос о внедрении центров прибыли во всей организации, если это возможно, но
мне нужна техническая консультация и помощь по предлагаемой схеме.
Пожалуйста, подготовьте для меня отчет, который необходимо представить Правлению в

понедельник. Буду признательна, если Вы:
1. Приведете описание основных характеристик и целей центров прибыли и центров

инвестиций.
2. Разъясните условия, необходимые для успешного внедрения таких центров.
3. Опишете основные поведенческие последствия, а также последствия контроля, которые
могут возникнуть в случае внедрения таких центров.

Пример 1: Фотокопировальные аппараты
Все утверждения являются верными.
Пример 2: Подконтрольность
o Общие материальные затраты по организации. НЕВЕРНО.
Общие материальные затраты по организации будут зависеть частично от цен,
согласованных менеджером, ответственным за закупки, а частично от требований и
эффективности работы производственного подразделения. Если такие затраты будут
включены в целевой показатель для оценки эффективности работы, то менеджер может
попытаться приобрести более дешевые материалы, что может неблагоприятно повлиять на
другие подразделения организации.
o Затраты на внедрение мер по обеспечению безопасности в отношении стандарта и качества
материалов в соответствии с пересмотренными требованиями законодательства. ВЕРНО.
Может быть предписано требование о внедрении мер по обеспечению безопасности, а
менеджер должен обеспечить их внедрение в соответствии с бюджетными показателями.
o Условные расходы по аренде, отнесенные головным офисом на участок хранения
материалов. НЕВЕРНО.
Условные расходы по аренде не могут контролироваться менеджером и не должны
включаться в целевой показатель для оценки эффективности деятельности.
Пример 3: Бюджетирование по принципу "сверху вниз"

Все утверждения являются верными.


Проверьте ваши знания 1. Неконтролируемые затраты
Неконтролируемые затраты могут быть включены в отчет об эффективности работы центра
ответственности для того, чтобы отчет отражал итоговую прибыль такого центра. Иногда данная
мера предпринимается для того, чтобы менеджер знал о других затратах, которые несет
предприятие.
Однако с точки зрения оценки эффективности, если речь идет об эффективности менеджера, в
отношении которого проводится оценка, то будет несправедливым проводить оценку его
эффективности на основании результатов, которые включают в себя позиции, не поддающиеся его
контролю.
Решением данной проблемы является включение неконтролируемых позиций в отдельный
раздел отчета и проведение оценки эффективности работы менеджера только на основании
контролируемых позиций.
Проверьте ваши знания 2. Участие в процессе бюджетирования
Участие руководителей отделов будет способствовать их мотивации в ВЕРНО

достижении своих целей, поскольку они будут учитывать их при составлении
своих бюджетов.
Участие в процессе составления бюджета не занимает много времени, поэтому НЕВЕРНО

отсутствует риск задержки в предоставлении бюджета на 2015 год.
Руководители отделов могут договориться между собой о включении ненужных ВЕРНО

расходов ("бюджетный люфт") для облегчения достижения установленных ими
целевых значений затрат.
Руководители отделов могут не быть уверены в том, что их ценят за опыт, НЕВЕРНО
который они вкладывают в управление школой.

ОТЧЕТ
Получатель: Фиона Далтон, Финансовый директор
Отправитель: Младший бухгалтер по управленческому учету
Тема: Центры ответственности
Дата: XX мая
Введение
Направляю Вам отчет, содержащий краткое пояснение понятий, связанных с внедрением центров
прибыли и/или центров инвестиций в организации.
(i) Основные характеристики и цели центров прибыли и центров инвестиций
CIMA определяет центр прибыли, как "сегмент предприятия, который одновременно зарабатывает
выручку и несет или контролирует затраты, при этом выручка и затраты используются для оценки
эффективности работы данного сегмента". Данный сегмент также может называться деловым
центром, бизнес-единицей или стратегической бизнес-единицей в зависимости от концепции
ответственности руководства, преобладающей на рассматриваемом предприятии.
Определение центра инвестиций звучит следующим образом: "центр прибыли, в котором

эффективность деятельности определяется путем сопоставления затрат с полученными
доходами, и полученный результат сопоставляется с вложенными в активы ресурсами".
В нашем случае, преобразование центров затрат в центры прибыли и инвестиций повлечет за
собой необходимость делегировать ответственность за принятие инвестиционных решений.
Целью центров прибыли и инвестиций является получение максимальной прибыли, насколько это
возможно, в абсолютном выражении или, в некоторых случаях, относительно уровня инвестиций.
Цель создания этих центров (путем децентрализации или дивизионализации) заключается в
повышении общей рентабельности крупной организации. Существует надежда на то, что данная
цель будет достигнута, так как менеджеры подразделений будут мотивированы на достижение
хороших показателей деятельности.
[Примечание: вы также получите балл, если укажите причины для принятия решения о
децентрализации: размер, специализация, географическое положение, финансовые вопросы и
т.д.]
(ii) Условия, необходимые для успешного внедрения центров прибыли и центров
инвестиций
Успешное внедрение может быть достигнуто в том случае, если менеджеры, ответственные за
центры затрат, будут мотивированы самостоятельно предлагать идеи, а не получать их от
руководителей высшего звена. Если продумать процесс на один шаг вперед, то он, вероятно,
будет успешным, если:
– Деятельность центров затрат будет различаться
– Центры затрат будут более или менее независимыми друг от друга
– Можно управлять новыми центрами прибыли и инвестиций, чтобы центр не мог отрицательно
повлиять на общую прибыль организации решением, направленным на увеличение собственной
прибыли.
На практике, выполнение этих трех условий представляется маловероятным.
Сразу после внедрения новой структуры необходимо принять политику для обеспечения
достижения следующих трех целей:
– Мотивация
– Независимость
– Совпадение целей.
(iii) Поведенческие последствия и последствия контроля
Очевидное последствие предлагаемой системы будет заключаться в необходимости высшему
руководству делегировать полномочия по принятию решений и осуществлять контроль над
лицами, принимающими такие решения. Поскольку ранее инвестиционные решения принимались
высшим руководством, теперь данная функция должна быть передана нижестоящим
управляющим комитетам центров инвестиций. Руководители высшего звена могут не захотеть
отпустить бразды правления, в то время как руководители среднего звена могут быть
недостаточно готовы к принятию решений.
Главная проблема будет заключаться в необходимости достижения совпадения целей. Новые
подразделения будут стремиться максимально увеличивать свою собственную доходность, что
должно быть достигнуто без негативного влияния на общую эффективность организации. Данная
цель может быть достигнута только путем проведения централизованного мониторинга решений
подразделений с последующей потерей их независимости и, возможно, ослаблением мотивации
среди менеджеров подразделений.
Необходимо ввести новые показатели эффективности. Важно, чтобы менеджеры чувствовали, что
они могут принимать решения, которые позволят им влиять на прибыль своих подразделений. В

подобных обстоятельствах часто бывает так, что эффективность одного центра затрат зависит
исключительно от эффективности других подразделений, в интересах которых он служит. В связи
с этим, политика трансфертного ценообразования должна быть справедливой, а менеджеры таких
подразделений должны иметь полное право голоса в принятии инвестиционных решений.
Одна из возможных проблем заключается в том, что могут приниматься решения, которые в
текущий момент благоприятно отразятся на подразделении, однако при этом неблагоприятно
влияют на долгосрочную доходность. Менеджеры могут попытаться «обмануть систему»,
например, путем сокращения инвестиций. Возможно, потребуется внедрение мер контроля над
такими элементами, как подготовка и техническое обслуживание.
Уровень мотивации, вероятно, повысится, если хорошие показатели эффективности будут каким-
либо образом вознаграждаться. Однако такие бонусные схемы усугубят перечисленные выше
риски, при этом они не должны служить основанием для выплаты непропорционального основного
вознаграждения.
Заключение
Надеюсь, что приведенный выше отчет проясняет основные понятия, связанные с учетом по
центрам ответственности, и я готов оказать Вам дальнейшее содействие и предоставить
технические консультации по предложенной схеме.
Подпись: Младший бухгалтер по управленческому учету

Глава 6. Показатели эффективности и бюджетный контроль
ГЛАВА 6. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И

БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ
B1: Обсуждать процесс принятия решений в а) Готовить отчеты об эффективности

центрах ответственности деятельности для оценки запланированных
и фактических результатов
• Ключевые показатели оценки финансовых
последствий, включая коэффициенты
рентабельности, ликвидности и
оборачиваемости активов,
рентабельность инвестиций, остаточную
прибыль и экономическую добавленную
стоимость.
• Анализ отчетов по категориям (сегмент,
продукт, канал сбыта).

Показатели
эффективности и
бюджетный контроль
Ключевые финансовые Учет по центрам

показатели ответственности
Эффективность Ликвидность Оборачиваемость Рентабельность Остаточная Экономическая

активов инвестиций прибыль добавленная
стоимость

Вам пригодится знание некоторых базовых концепций финансового анализа, которые вы изучали
ранее. В модуле Р2 мы будем использовать эти знания на более продвинутом уровне, поэтому
убедитесь, что хорошо поняли изученный ранее материал.
3 Ключевые показатели бюджета

Любая организация должна ставить перед собой цели и стремиться к их достижению. Эти цели
могут быть представлены в виде ключевых показателей. В настоящее время термин "показатель"
(metric) широко используется в контексте оценки эффективности деятельности. Показатель
является основой для анализа эффективности деятельности (как предусмотренной в бюджете, так
и фактической).
Менеджеры компании не должны утверждать бюджет до тех пор, пока не будут достигнуты
удовлетворительные бюджетные показатели эффективности. Фактическая эффективность
деятельности оценивается путем сопоставления с целевыми показателями. Также может
использоваться выражение "ключевые показатели эффективности".
Ключевыми показателями финансовой эффективности являются:
• рентабельность
• ликвидность
• оборачиваемость активов.

3.1 Рентабельность
Ключевым показателем рентабельности является отношение прибыли к выручке от
реализации (маржа прибыли) или отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации.
Менеджеры старшего звена могут установить минимальный целевой показатель для отношения
прибыли к выручке от реализации на бюджетный период и не утверждать бюджет, если
установленный минимальный показатель не соответствует плановому показателю.
В последнее время в экзаменационных вопросах встречались три показателя рентабельности:
рентабельность вложенного капитала (Return on Capital Employed или ROCE), оборачиваемость
активов и отношение прибыли к выручке от реализации (в процентах). Эти показатели легко
объяснить при помощи простой диаграммы и примера.
Между этими тремя показателями существует прямая взаимосвязь: все цифры используются
дважды, при этом А х Б = С.
Прибыль Выручка Прибыль

–––––––––––––– × –––––––––––––– = ––––––––––––––
Выручка Вложенный капитал Вложенный капитал
Маржа прибыли × Оборачиваемость активов = ROCE

Вложенный капитал = Собственный капитал + Долгосрочное финансирование
Обратите внимание на предположение о том, что «Вложенный капитал» в начале года
является капиталом, используемым для генерирования прибыли в конце года.
Поэтому вложенный капитал на начало периода обычно используется в расчетах на экзамене,
если в вопросе не указано иное.

Иллюстрация 1. Перекрестная проверка [модель оценки DuPont]
Выдержка из отчетности компании Beta выглядит следующим образом:
Компания Beta
Выдержка из Отчета о прибылях и убытках, $000

Выручка от реализации 1,556
Чистая прибыль 67
Выдержка из Отчета о финансовом положении, $000
Внеоборотные активы 1,380
Запасы 241
Дебиторская задолженность 201
Денежные средства –
Кредиторская задолженность (301)
1,521
Акционерный капитал 1,021
Долгосрочные заимствования 500
Вложенный капитал 1,521
Трехпараметрическое соотношение можно проиллюстрировать следующим образом:
А ––––––––––––– = ––––– = 4.306%
Выручка 1,556
Выручка 1,556
В –––––––––––––– = ––––– = 1.023 раза
1,521
Вложенный капитал
С ––––––––––––– = ––––– = 4.405%
Вложенный капитал 1,521
3.2 Ликвидность
Ликвидность означает наличие денежных средств или свободный доступ к ним. Таким образом,
ликвидными активами являются денежные средства и краткосрочные инвестиции, которые при
необходимости можно быстро реализовать. Кроме того, ликвидность улучшается в результате
неиспользования банковских займов.
Ликвидность улучшается в результате эффективного управления денежными средствами, при
этом одним из важных элементов такого управления является контроль запасов, торговой
дебиторской задолженности и кредиторской задолженности перед поставщиками.
Таким образом, ключевыми показателями ликвидности могут быть коэффициент текущей

ликвидности (current ratio), который представляет собой отношение величины текущих активов к
величине текущих обязательств, или коэффициент срочной (быстрой) ликвидности (quick ratio,
acid test ratio), который представляет собой отношение величины текущих активов за вычетом
запасов к величине текущих обязательств.
Текущие активы
Коэффициент текущей ликвидности = —————————————
Текущие обязательства
Текущие активы – запасы

Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности = —————————————
Текущие обязательства
Низкий коэффициент ликвидности может означать плохую ликвидность и риск возникновения
проблем с денежными потоками. Величина минимального допустимого коэффициента
ликвидности меняется в зависимости от отрасли, поскольку характеристики денежных потоков в
разных отраслях различны. Однако согласно общепринятому правилу низкими считаются
коэффициент текущей ликвидности меньше 2.0 и коэффициент срочной ликвидности меньше 1.0.
В рамках системы бюджетирования менеджеры организаций должны устанавливать целевые
показатели ликвидности в форме максимально и минимально допустимых коэффициентов
текущей ликвидности/срочной ликвидности. Из года в год снижающийся коэффициент текущей
ликвидности / срочной ликвидности может быть признаком ухудшения ликвидности и повышения
рисков.
С другой стороны, избыточная ликвидность предприятия означает, что слишком большой
объем средств вложен в оборотный капитал. Таким образом, величина коэффициента текущей
ликвидности / срочной ликвидности не должна превышать максимально допустимый уровень.
Мы уже говорили о том, что важной составляющей системы эффективного управления денежными
средствами является контроль над различными элементами оборотного капитала, в частности,
запасами, торговой кредиторской и дебиторской задолженностями.
4 Центры инвестиций и показатели эффективности

Рентабельность инвестиций (ROI / ROCE)
Контролируемая прибыль подразделения до вычета процентов и

налогов
ROI/ROCE = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– × 100%
Прибыль можно оценивать по отношению к финансовым ресурсам, которые используются для ее
получения - «Вложенный капитал». Показатель ROCE является общим на всех уровнях
корпорации, тогда как ROI чаще используется для оценки эффективности инвестиций и
эффективности деятельности в подразделениях.
(1) Широкое использование и применение
(2) Являясь относительным показателем, позволяет проводить сравнение с подразделениями
или компаниями различных масштабов
(3) Существует возможность разбивки на вторичные коэффициенты для проведения более
подробного анализа.

[В отчете за март 2011 г., Экзаменатор отмечает, что некоторые кандидаты не знают, что
"прибыль в процентах до вычета налогов" и "оборачиваемость активов" являются вторичными
коэффициентами ROCE].
Недостатки
(1) Может привести к принятию неэффективных решений, например, подразделение с текущим
значением ROCE в 30% может не захотеть принять проект с ROCE в размере 25%, поскольку
в результате могут уменьшиться его текущие показатели.
(2) В результате применения различных учетных политик может возникнуть замешательство при
проведении сравнений.
(3) Показатель ROCE возрастает по мере увеличения возраста активов, если используются
значения чистой балансовой стоимости, в результате чего менеджеры стараются продолжать
использование устаревшего оборудования, которое, возможно, утратило свою
эффективность.
Пример 1: Расчет ROI
В отчете центра инвестиций указана прибыль в размере $28,000, а также следующие активы и
обязательства:
$ $
Внеоборотные активы (учитываемые по чистой 100,000
балансовой стоимости)
Запасы 20,000
Торговая дебиторская задолженность 30,000
50 000
Кредиторская задолженность перед поставщиками 8,000
42,000
142,000
Значение ROI подразделения составляет $________%.
5 Остаточная прибыль
Остаточная прибыль (residual income) - это прибыль (контролируемая прибыль, на уровне
подразделения) за вычетом вмененных процентов на инвестированный капитал.
Остаточная прибыль RI = Прибыль – (Вложенный капитал × Цена капитала)
Вложенный капитал рассчитывается таким же образом, как и ROI: Суммарные активы минус
Текущие обязательства, или Суммарный собственный капитал плюс Долгосрочный долг.
Вмененные проценты - это сумма вложенного капитала, умноженная на цену капитала.
Пример 2: Расчет RI
Центр инвестиций обладает активами в размере $800,000, а его прибыль до вычета процентов и
налогов составляет $160,000. Условная цена капитала составляет 12%.
Значение RI за период составляет: $ _____________

Пример 3: Увеличение RI
Менеджер подразделения "D" рассматривает вопрос об инвестировании в новое оборудование в

начале следующего 2016 года.
В случае если средства не будут инвестированы, результаты деятельности подразделения "D" за

2016 год будут следующими (в $'000):
Выручка от реализации 420

Себестоимость реализации 310
Валовая прибыль 110

Прочие операционные затраты 85.2
Операционная прибыль до вычета налогов 24.8
Инвестированный капитал 212
В случае если средства будут инвестированы, результаты деятельности подразделения "D" за

2016 год будут следующими (в $'000):
Выручка от реализации 420

Себестоимость реализации 279
Валовая прибыль 141
Прочие операционные затраты 97.2
Операционная прибыль до вычета налогов 43.8
Инвестированный капитал 260
Условная цена капитала составляет 8% годовых.
Если менеджер подразделения примет решение об инвестировании, то увеличение остаточной

прибыли подразделения "D" составит:
A $7,840
B $15,160
C $23,000
D $25,180
6 Сравнение ROI и RI
По сравнению с использованием ROI (или ROCE) в качестве показателя эффективности, RI имеет
ряд преимуществ и недостатков.
(1) RI помогает устранить дисфункциональный аспект показателя ROI.
(2) RI помогает сократить проблемы, связанные с отклонением проектов, у которых показатель
ROCE выше целевого показателя компании, но ниже текущего показателя ROCE
подразделения.
(3) Информация о стоимости финансирования подразделения доводится до сведения его
менеджеров.
(1) RI не способствует проведению сравнений между подразделениями.
(2) RI не соотносит величину прибыли подразделения с величиной активов, вложенных для ее
получения.
(3) RI также может вводить в заблуждение, так как данный показатель увеличивается с течением
времени.
Пример 4: Сравнение ROI и RI
Чистые активы центра инвестиций составляют $800,000, а прибыль до вычета процентов -

$160,000. Условная цена капитала составляет 12%. Данный показатель равен целевому
показателю доходности компании.
Центр рассматривает возможность инвестирования средств в новый проект стоимостью $100,000.

Продолжительность проекта составляет 4 года, а ежегодная прибыль от его реализации будет
составлять $40,000.
Задание:
(a) Рассчитайте значение ROI с учетом и без учета инвестиций. (Расчеты должны основываться
на входящей балансовой стоимости). Примет ли менеджер центра инвестиций решение об
инвестировании, если эффективность будет оцениваться по показателю ROI?
(b) Рассчитайте среднее значение RI с учетом и без учета инвестиций. (Расчеты должны
основываться на входящей балансовой стоимости). Примет ли менеджер центра инвестиций
решение об инвестировании, если эффективность будет оцениваться по показателю RI?
7 Экономическая добавленная стоимость (EVA®)

Экономическая добавленная стоимость (EVA) - это показатель эффективности, аналогичный
остаточной прибыли, за исключением того, что используемым показателем прибыли является
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ прибыль, а используемым показателем вложенного капитала является
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ вложенный капитал. Существует утверждение о том, что показатели прибыли
и вложенного капитала, приведенные в финансовой отчетности, не отражают реальную ситуацию,
а также что данные бухгалтерского учета необходимо скорректировать для отражения истинной
эффективности основной деятельности.
Основная концепция EVA заключается в том, что эффективность компании в целом или центров
инвестиций внутри компании должна оцениваться с точки зрения стоимости, добавленной к
бизнесу в течение периода. Этот показатель эффективности напрямую связан с созданием
богатства акционеров.
На концептуальном уровне оценка EVA является простой. Для увеличения экономической
стоимости предприятие должно получать экономическую прибыль, превышающую цену капитала,
инвестированного для получения этой прибыли.
Обобщение сведений о показателе EVA:
(1) Прибыль после налогообложения корректируется для получения
чистой операционной прибыли после налогообложения X
затем
(2) Вычтем экономическую стоимость вложенного капитала х Цена капитала (X)
X

Более подробно:
(1) Чистая операционная прибыль после X

налогообложения (NOPAT) рассчитывается на
основании прибыли после налогообложения
Прибавить позиции, которые не являются денежными
средствами, такие как:
Учетная амортизация Примечание 1 XX
Резерв на покрытие сомнительных долгов Примечание 2 XX
Неденежные расходы Примечание 3 XX
Выплаченные проценты за вычетом налогов Примечание 4 XX
Прибавить позиции, которые добавляют стоимость,

такие как:
Амортизированный гудвил Примечание 5 XX

Затраты на разработки Примечание 6 XX
Операционная аренда Примечание 7 XX
Вычесть:
Экономическая амортизация Примечание 8 (X)
Любое обесценение стоимости гудвила
= Чистая операционная прибыль после налогообложения, XX
выраженная в денежных потоках
(2) Вычесть начисления на цену капитала
Прибавить корректировки для получения чистой стоимости
замещения материальных внеоборотных активов
= Инвестированный капитал
(3) Умножить инвестированный капитал на цену капитала x%
= начисление на цену капитала (XX)
= EVA X
Более подробно об EVA
Примечание 1 – Учетная амортизация: Мы прибавляем данный показатель обратно к прибыли

после налогообложения, так как EVA рассчитывается после начисления экономической (а не
учетной) амортизации.
Примечание 2 – Резерв на покрытие сомнительных долгов: Если компания создала резерв на

покрытие сомнительных долгов, данную операцию необходимо сторнировать. Также необходимо
сторнировать любую корректировку в отчете о прибылях и убытках касательно увеличения или
уменьшения резерва на покрытие сомнительных долгов.
Примечание 3 – Неденежные расходы: Эти расходы были начислены, но должны быть

прибавлены обратно, так как нам нужно получить чистую операционную прибыль после
налогообложения, выраженную через движение денежных потоков. Примерами неденежных

расходов являются амортизация и капитализированные затраты на разработку.
Примечание 4 - Выплаченные проценты за вычетом налогов: если налог составляет 35%,

необходимо умножить процентные платежи на 0.65.
В результате обратного прибавления данного показателя мы получим прибыль, которая была бы

отражена в отчете, если бы все потребности в капитале компаний финансировались за счет
обыкновенных акций.
Начисление процентов и налоговый эффект фактической доли заемного капитала включены в

средневзвешенную цену капитала (поэтому, если мы оставим процентные начисления в составе
чистой операционной прибыли после налогообложения, то данный показатель будет засчитан
дважды). Это чистая сумма процентов, то есть проценты после уплаты налогов, которые
прибавляются обратно к отчетной прибыли, поскольку проценты уже будут учтены в качестве
расходов при расчете налогового обязательства.
Примечание 5 – Гудвил: Гудвил представляет собой разницу между ценой, уплаченной за бизнес,
и текущей стоимостью чистых отделимых активов предприятия. Платежи в отношении гудвила
могут рассматриваться как увеличение стоимости компании. Поэтому любые суммы в отношении
амортизации гудвила, отраженные в отчете о прибылях и убытках, необходимо прибавить к
указанной в отчете прибыли, поскольку они представляют собой часть стоимости нематериальных
активов предприятия.
Примечание 6 – Затраты на разработку: Затраты компании на разработку не должны в полном

объеме покрываться со счета прибыли, в связи с которой они возникают. Вместо этого такие
затраты должны быть капитализированы, поскольку они приводят к увеличению экономической
стоимости вложенного капитала. Корректировка может быть выполнена следующим образом:
• Увеличение чистой операционной прибыли после налогообложения за счет чистого прироста

капитализированных затрат на разработку и
• Увеличение экономической стоимости вложенного капитала на ту же сумму.
Примечание 7 – Аренда:
Аренда всех видов должна быть капитализирована. Финансовая аренда уже капитализирована, а
операционную аренду необходимо капитализировать. Экономическая ценность вложенного
капитала увеличивается с учетом текущей стоимости операционной аренды. После этого
капитализированные затраты необходимо амортизировать. К значению NOPAT необходимо
прибавить сумму начисления операционной аренды, а затем вычесть амортизационные
начисления. Чистый эффект заключается в увеличении NOPAT на предполагаемые процентные
расходы по операционной аренде.
Примечание 8 – Экономическая амортизация:
Экономическая амортизация считается показателем экономического использования активов в

течение года и включает в себя процесс оценки. Экономическая амортизация представляет собой
изменение рыночной стоимости актива от периода к периоду.
Преимущества EVA
Преимущества EVA заключаются в следующем:
• Это показатель эффективности, который используется для получения числового показателя

увеличения (или уменьшения), которое должно было возникнуть в течение периода в
результате операций компании или ее отдельных подразделений.
• Показатель EVA можно оценить для каждого отчетного периода так же как доходность и
остаточную прибыль.
• Показатель EVA основан на экономической прибыли и экономической стоимости активов, а не

на учетных значениях прибыли и активов.
Оценка и использование EVA
Принцип, лежащий в основе EVA, можно сформулировать следующим образом.
• Задача компании заключается в максимальном увеличении богатства акционеров.
• Стоимость компании зависит от размера ожидаемого акционерами превышения будущих

экономических доходов над ценой вложенного капитала.
• Поэтому цена акций зависит от ожидаемого показателя EVA.
• Текущая эффективность (EVA) отражается в текущей цене акций, поэтому для повышения
цены акций компания должна добиться устойчивого увеличения показателя EVA.
Питер Дракер (Peter Drucker) написал: «До тех пор, пока предприятие не получит прибыль,
превышающую цену капитала, оно будет работать в убыток. Не имеет значения то, что
предприятие платит налоги, как если бы получало реальную прибыль. Предприятие по-прежнему
меньше вкладывает в экономику, чем использует ресурсы.... А пока, предприятие не создает
богатство, а разрушает его».
Оценка EVA
Трудности, связанные с применением показателя EVA на практике, возникают из-за проблемы

определения экономической прибыли за период и экономической стоимости вложенного капитала.
Эти значения оцениваются путем внесения корректировок в учетную прибыль и учетный
вложенный капитал.
• Учетная прибыль основывается на концепции учета по методу начислений, в то время как

чистая операционная прибыль после налогообложения, используемая для расчета EVA,
основана на расчете прибыли через движение денежных потоков.
Корректировки должны вноситься с целью конвертации учета по методу начислений в метод учета,
основанный на денежных потоках.
• Амортизация внеоборотных активов представляет собой начисление при расчете показателя

EVA, а также учетной прибыли. Экономическая амортизация - это снижение экономической
стоимости актива в течение периода.
– Можно предположить, что учетные амортизационные начисления представляют собой
приблизительную величину экономической стоимости амортизации, и в этом случае
корректировка учетной прибыли не требуется.
– В качестве альтернативы можно предположить, что экономическая стоимость активов
является чистой стоимостью их замещения, и в этом случае экономическая амортизация
будет основываться на стоимости замещения. Теперь необходимо внести корректировку в
учетную прибыль на сумму, на которую экономическая амортизация превышает учетные
амортизационные начисления.
• Аналогично, корректировка может потребоваться для нематериальных внеоборотных активов,

таких как гудвил.
• Если компания создала резерв на покрытие сомнительных долгов, данную операцию

необходимо сторнировать. Также необходимо сторнировать любую корректировку в отчете о
прибылях и убытках касательно увеличения или уменьшения резерва на покрытие
сомнительных долгов, а чистую операционную прибыль после налогообложения увеличить
или уменьшить, соответственно.

• Затраты компании на разработку не должны в полном объеме покрываться со счета прибыли в

тот год, в который возникают расходы. Вместо этого их необходимо капитализировать,
поскольку они приводят к увеличению экономической стоимости вложенного капитала, и затем
их необходимо амортизировать в течение соответствующего количества лет. На практике
корректировка может быть выполнена следующим образом:
– Увеличение чистой операционной прибыли после налогообложения за счет чистого
прироста капитализированных затрат на разработку и
– Увеличение экономической стоимости вложенного капитала на ту же сумму.
• Все виды аренды должны быть капитализированы. Финансовая аренда уже включает
капитализацию. Операционную аренду также необходимо капитализировать, а экономическая
стоимость вложенного капитала должна быть увеличена с учетом текущей стоимости
операционной аренды. Консалтинговая компания Stern Stewart проводит амортизацию
капитализированных затрат в течение пяти лет. При корректировке учетной прибыли с учетом
чистой операционной прибыли после налогообложения к значению чистой операционной
прибыли после налогообложения необходимо прибавить сумму начисления операционной
аренды, а затем вычесть амортизационные начисления. (Чистый эффект заключается в
увеличении чистой операционной прибыли после налогообложения на предполагаемые
процентные расходы по операционной аренде).
Использование EVA
Экономическую добавленную стоимость можно использовать в следующих целях:
• установление целевых показателей эффективности центров инвестиций (подразделений) и

компании в целом
• оценка фактической эффективности
• планирование и принятие решений с учетом того, как решение повлияет на показатель EVA.
Если показатель EVA используется для оценки эффективности, то Stern Stewart рекомендует
менеджерам отделов следующее:
• пройти обучение, чтобы понять принципы применения показателя EVA. Консалтинговая

компания Stern Stewart обнаружила, что сотрудники, не являющиеся бухгалтерами, считают
концепцию EVA довольно простой для понимания и видят связь между показателем EVA и
изменениями акционерной стоимости.
• получить информацию о процентных расходах, которые будут применяться для расчета

начислений на капитал
• научиться рассчитывать показатель EVA для принятия решений
• иметь стимул, основанный на выплате бонусов за достижение или превышение целевого

показателя EVA.
• Показатель EVA также может использоваться для целей контроля, путем поощрения
менеджеров к осуществлению следующих действий:
– выявлять продукцию и услуги, обеспечивающие наибольшую величину EVA, и
сосредотачивать ресурсы на них
– выявлять клиентов, которые обеспечивают получение наибольшей величины EVA, и уделять
приоритетное внимание их обслуживанию
– выявлять и исключать действия, которые не приводят к увеличению показателя EVA
– определять капитал, который не обеспечивает достаточную доходность для покрытия
капитальных затрат (например, избыточное оборудование), и стремиться уменьшать такие

капиталовложения.
Проверьте ваши знания 1: ROCE и принятие решений
В компании Nielsen Ltd имеются 2 подразделения, в отношении которых предоставлена следующая

информация:
Подразделение A Подразделение B
$ $
Прибыль 90,000 10,000
Вложенный капитал 300,000 100,000
ROCE 30% 10%
Подразделению A был предложен проект стоимостью $100,000, доходность которого составит

$20,000. Подразделению В был предложен проект стоимостью $100,000, доходность которого
составит $12,000. Цена капитала компании составляет 15%. Эффективность деятельности
подразделения оценивается по показателю ROCE, а величина связанного с ним бонуса является
достаточно высокой для оказания влияния на решение менеджеров.
Какие из следующих утверждений являются ВЕРНЫМИ? Выберите ВСЕ подходящие варианты

ответов.
o Менеджеры обоих подразделений должны принять предлагаемые проекты.

o Если менеджеры действуют в интересах своих подразделений, то только менеджер
подразделения А решит принять предлагаемый проект.
o Если менеджеры действуют в интересах своих подразделений, то только менеджер
подразделения B решит принять предлагаемый проект.
o ROCE представляет собой эффективный способ принятия решений и в данном случае
является гарантией того, что менеджеры обоих подразделений примут правильные решения.
o Если менеджеры действуют в интересах всей компании, то только менеджер подразделения А
решит принять предлагаемый проект.
Проверьте ваши знания 2: Контролируемая остаточная прибыль
Менеджер торгового подразделения обладает полной автономией в отношении покупки и

использования внеоборотных активов. В подразделении действует своя собственная политика
кредитного контроля в отношении клиентов, но группа применяет функцию центральных закупок,
посредством которой подразделение размещает все заказы у поставщиков, а счета оплачиваются
головным офисом.
Запасы товаров для продажи хранятся в центральных магазинах, из которых местные

подразделения ежемесячно запрашивают количество товара, требуемое для продаж на местном
уровне, и хранят их в своих запасах.
Эффективность деятельности подразделения оценивается на основе контролируемой остаточной

прибыли. Требуемая ставка доходности компании равна "R".

Используйте следующие обозначения:
Внеоборотные активы подразделения N

Распределенная чистая балансовая стоимость центральных S
магазинов
Оборотный капитал подразделения
Дебиторская задолженность D
Местные запасы I
Банк B
Кредиторская задолженность (P)
W
Чистые активы подразделения T
Маржинальная прибыль подразделения C
Контролируемые постоянные затраты (F)
Расходы головного офиса (H)
Чистая прибыль подразделения G
Какая ОДНА из следующих формул может использоваться для расчета контролируемой

остаточной прибыли подразделения?
(i) [C – F] – [(N + D + B) × R]
(ii) [C – F] – [(N + D + I + B) × R]
(iii) C – [(N + D) × R]
(iv) G – (T × R)
A только (i)
B только (ii)
C только (iii)
D только (i) и (iv)
Проверьте ваши знания 3: EVA
Годовая прибыль подразделения, указанная в отчете, составляет $27млн. Данный показатель был
отражен после начисления затрат в размере $6 млн. за разработку и запуск нового продукта,
жизненный цикл которого составляет 3 года.
Цена капитала подразделения, скорректированная с учетом риска, составляет 10% годовых,

однако, у подразделения имеется крупный банковский заем, на который начисляются ежегодные
проценты по ставке 8%.
Чистая балансовая стоимость чистых активов подразделения составляет $85 млн. Стоимость
замещения активов оценивается в размере $96 млн.
Не принимайте в расчет эффекты налогообложения.

EVA подразделения составляет $млн ___________________________
Проверьте ваши знания 4: Ключевые показатели и амортизация
В компании Tweedle Ltd действуют два подразделения: Dee и Dum. Tweedle основала
подразделение Dee 1 января 2013 года. Подразделение Dum было самостоятельным
предприятием, созданным за несколько лет до этого. Tweedle приобрела подразделение Dum в
качестве действующего предприятия в августе 2013 года. Директора Tweedle хотят провести
сравнительный анализ двух подразделений, поскольку они производят аналогичную продукцию.
Подробная информация по двум компаниям за год, закончившийся 31 декабря 2013 года,

приведена ниже (в $000):
Dee Dum
Выручка 1,650 1,000
Себестоимость реализации:
Переменные производственные затраты 400 400
Постоянные производственные затраты (включая 800 390
амортизацию, см. примечание 2)
1,200 790
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ 450 210
Административные расходы (постоянные) 120 80
ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ 330 130
Внеоборотные активы:
Первоначальная стоимость 2,500 2,000
Накопленная амортизация 500 1,367
2,000 633
Чистые текущие активы 200 150
Вложенный капитал 2,200 783
Показатели эффективности
Рентабельность вложенного капитала (ROCE) 15.0% 16.6%
Операционная маржинальная прибыль 20.0% 13.0%
Оборачиваемость активов 0.8 1.3
Примечания
(1) Подразделения Dee и Dum применяют разные амортизационные политики. Подразделение

Dee исчисляет амортизацию своих внеоборотных активов, применяя линейный метод
амортизации по ставке 20% от стоимости без ликвидационной стоимости. Подразделение Dum
использует метод уменьшаемого остатка по ставке 25% годовых.
(2) В постоянный элемент себестоимости продаж за год, закончившийся 31 декабря 2013 года,
включена амортизация в размере $500,000 для подразделения Dee и $200,000 для
подразделения Dum.

(3) Активы подразделения Dee являются более новыми.
Управляющая группа компании Tweedle, ответственная за подразделение Dee, считает

несправедливым сравнение подразделений Dee и Dum, так как они применяют разные
амортизационные политики.
Директора материнской компании согласились пересчитать результаты деятельности

подразделения Dee предположив, что оба подразделения обладают одинаковыми по возрасту
активами и применяют одну и ту же амортизационную политику.
После согласования операционной прибыли и вложенного капитала подразделения Dee, а также

его показателей эффективности, пересчитайте следующие показатели для Dee:
Операционная прибыль подразделения, в $
Вложенный капитал подразделения, в $
Пересмотренный показатель ROCE

подразделения, в %
Пересмотренная операционная
маржинальная прибыль подразделения, в %
Пересмотренная оборачиваемость активов
подразделения
Проверьте ваши знания 5: Ликвидность, рентабельность
Вы работаете главным бухгалтером по управленческому учету в компании Nordic plc. Недавно в

прессе была процитирована речь главы компании Ларса Йоханссона (Lars Johansson), в которой
говорится:
«Дела компании Nordic идут хорошо. Наша компания всегда была прибыльной. Однако мы
осуществляем стратегию высокого роста, которая основывается на низких ценах, и это оказывает
давление на денежные потоки. У нас появилось много новых клиентов, и мы верим, что в будущем
нас ждет успех».
Вы также рассмотрели первый проект бюджета, предоставленный сотрудниками, ответственными

за его составление. По сравнению с предыдущим бюджетным периодом ожидается увеличение
операционных расходов. Первоначальный проект бюджета показывает коэффициент текущей
ликвидности в размере 1.10 на конец бюджетного периода и отношение маржинальной прибыли к
выручке от продаж в размере 51% в год.
Вы получили следующее письмо по электронной почте:
Отправитель: Ларс Йоханссон (Lars Johansson), Финансовый директор
Дата отправки: 3 июня, 10:23

Тема: Рентабельность и ликвидность
Как Вам известно, наш минимальный целевой коэффициент текущей ликвидности в качестве
показателя эффективности ликвидности всегда был установлен на уровне 1.25, а минимальное
значение отношения маржинальной прибыли к выручке от продаж в качестве показателя
эффективности рентабельности - в размере 55%.
Поэтому представленный проект бюджета в действительности не будет эффективным! Почему

наши показатели ликвидности и рентабельности такие низкие?
Пожалуйста, подготовьте для меня отчет, который я смогу передать сотрудникам, ответственным
за составление бюджета. Отчет должен содержать разъяснение данной ситуации, а также
предлагаемые меры, которые они должны рассмотреть в целях улучшения показателей бюджета.
Благодарю Вас,
Ларс

Пример 1: Расчет ROI
ROI = $28,000 / $142,000 = 19.7%.
Пример 2: Расчет RI
Если эффективность деятельности оценивается по RI, то значение RI за период составляет:
$
Прибыль до вычета процентов и налогов 160,000
Условные проценты (12% × $800,000) 96,000
RI 64,000
(Примечание: В данном вопросе отсутствуют данные о вложенном капитале, поэтому чистые

активы должны использоваться в качестве замещающей стоимости).
Менеджеры центров инвестиций, принимающие инвестиционные решения на основе
краткосрочных показателей эффективности, готовы осуществить любые инвестиции, которые
приведут к увеличению остаточной прибыли, то есть, при положительном показателе RI.
Пример 3: Увеличение RI
Остаточная прибыль = Прибыль подразделения ЗА ВЫЧЕТОМ (Цена капитала × Чистые активы)
Остаточная прибыль без учета оборудования = $24,800 – (8% × $212,000) = $7,840
Остаточная прибыль с учетом оборудования = $43,800 – (8% × $260,000) = $23,000
Разница = $15,160.
Пример 4: Сравнение ROI и RI

(a) ROI
Без учета инвестиций С учетом инвестиций

Прибыль $160,000 $175,000
Вложенный капитал $800,000 $900,000
ROI 20.0% 19.4%
Показатель ROI будет ниже и менеджер центра не захочет инвестировать, так как показатели его
эффективности будут оцениваться как ухудшившиеся. Однако это приведет в результате к
дисфункциональному поведению, так как целевой показатель компании составляет всего лишь
12%.

(b) RI
Без учета С учетом

инвестиций инвестиций
$ $
Прибыль 160,000 175,000
Условные проценты ($800,000x12%) (96,000) ($900,000x12%) (108,000)
Остаточная прибыль 64,000 67,000
Менеджер центра инвестиций примет решение об инвестировании, поскольку это приведет к

увеличению остаточной прибыли. Данное решение является правильным для компании, поскольку
в результате инвестирования показатель RI увеличится на $3,000.


Проверьте ваши знания 1. ROCE и принятие решений
Правильный ответ:
• Если менеджеры действуют в интересах своих подразделений, то только менеджер
подразделения B решит принять предлагаемый проект.
• Если менеджеры действуют в интересах всей компании, то только менеджер подразделения А
решит принять предлагаемый проект.
Решение:
$000 $000
Старый показатель ROCE
Прибыль 90 10
Вложенный капитал 300 100
Старый показатель ROCE 30% 10%
Новый показатель ROCE
Прибыль 90 + 20 10 + 12
Прибыль 300 + 100 100 + 100
Новый показатель ROCE 27.5% 11%
Примет ли менеджер проект? Нет Да
Менеджер подразделения A не примет проект, так как это приведет к уменьшению показателя
ROCE подразделения с 30% до 27.5%. Менеджер подразделения B выразит желание принять
новый проект, так как это приведет к увеличению ROCE с 10% до 11%.
Хотя 11% это не такой высокий показатель, все же он выше, чем предыдущее значение.
Рассматривая всю ситуацию с точки зрения группы, мы попадаем в смешное положение, так как
группе были предложены 2 проекта, при этом стоимость обоих проектов составляет $100,000.
Один проект дает прибыль в размере $20,000, а другой - $12,000. Если бы менеджеры были
предоставлены самим себе, то в конечном итоге они бы приняли проект, приносящий только
$12,000. Это связано с тем, что показатель ROCE является не самым лучшим основанием для
принятия решений и не дает гарантии того, что будет принято правильное решение.
Существует ряд различных способов принятия правильного решения. Самый простой способ
заключается в расчете показателя ROCE самого проекта.
ROCE проекта
Прибыль 20 12
Вложенный капитал 100 100
Старый показатель ROCE 20% 12%
Стоит ли менеджеру принять проект? Да Нет
Теперь принято правильное решение. Подразделение A примет проект с доходностью 20%,

поскольку цена капитала составляет всего лишь 15%, а подразделение B откажется от принятия
проекта, поскольку его доходность составляет только 12%.

Проверьте ваши знания 2: Контролируемая остаточная прибыль

Ответ В: только (ii)
Проверьте ваши знания 3: EVA

Расчет чистой операционной прибыли после налогообложения
$млн
Учетная операционная прибыль 27
Прибавить обратно затраты на разработку и запуск 6
Вычесть амортизацию затрат на разработку и запуск за один год (2)
31
Расчет стоимости вложенного капитала
$млн
Стоимость замещения чистых активов 96
Прибавить обратно сумму увеличения капитализированных затрат на 4
разработку и запуск
100
Расчет EVA
Правильным показателем, используемым для расчета затрат на капитал, является цена капитала,
т.е. 10%. 8% - это отвлекающий маневр.
$млн
Чистая операционная прибыль после налогообложения 31
Затраты на капитал (10% × $100млн) 10
EVA 21
Проверьте ваши знания 4. Ключевые показатели и амортизация

Операционная прибыль подразделения, в $ $566,000
Вложенный капитал подразделения, в $ $991,000
Пересмотренный показатель ROCE подразделения, в % 57.15%
Пересмотренная операционная маржинальная прибыль подразделения, в % 34.32%
Пересмотренная оборачиваемость активов подразделения 1.66
Подход:
Во-первых, мы должны пересчитать операционную прибыль подразделения Dee, как если бы
амортизационные начисления, включенные в постоянные производственные затраты, были
рассчитаны методом уменьшаемого остатка, поскольку этот метод применяется в подразделении
Dum.
На данный момент амортизация в подразделении Dee составляет $500,000 и рассчитывается
путем применения линейного метода амортизации по ставке 20%. Это означает, что ежегодные
амортизационные начисления составляют $500,000 в течение 5 лет, при этом первоначальная

стоимость активов составляла $2.5 млн, следовательно, возраст активов подразделения Dee
составляет только 1 год.
Расчет возраста активов подразделения Dum:
Накопленная амортизация в подразделении Dum составляет $1,367,000, это амортизация за 4
года. (W1), таким образом, возраст активов подразделения Dum составляет 4 года.
Теперь нам нужно представить, что возраст активов подразделения Dee также составляет 4 года,
чтобы привести их возраст в соответствие с возрастом активов подразделения Dum. На данный
момент амортизация в размере $500,000 включена в постоянный элемент себестоимости продаж.
Какой была бы сумма амортизационных начислений в подразделении Dee за год, если бы мы
применили метод уменьшаемого остатка по ставке 25% в год?
Амортизационные начисления Чистая балансовая Накопленная

за год при ставке 25% стоимость амортизация
Год 1 625 1,875 625

Год 2 469 1,406 1,094
Год 3 352 1,055 1,445
Год 4 264 791 1,709
В случае применения для расчета амортизации метода уменьшаемого остатка по ставке 25% в
год, начисленная амортизация в подразделении Dee за год составит $264,000. В настоящее время
сумма амортизационных начислений составляет $500,000. Разница в размере $236,000 приводит к
увеличению операционной прибыли подразделения Dee, то есть: $330,000 + $236,000 = $566,000.
Стоимость внеоборотных активов подразделения также изменится. Вместо накопленных
амортизационных начислений в размере $500,000 мы получили накопленную амортизацию в
размере $1,709,000. Таким образом, стоимость внеоборотных активов составляет $791,000, а не
$2 млн, как указано в вопросе.
Это означает уменьшение стоимости внеоборотных активов на $1,209,000, а вложенный капитал
теперь составляет $991,000.
Следовательно, ROCE = ($566,000/$991,000) = 57.15%
Маржа операционной прибыли = ($566,000/$1,650,000) = 34.32%
Оборачиваемость активов = ($1,650,000/$991,000) = 1.66
Решение 1 (в $000)
Амортизационные начисления Чистая балансовая Накопленная

за год при ставке 25% стоимость амортизация
Год 1 500 1,500 500
Год 2 375 1,125 875
Год 3 281 844 1,156
Год 4 211 633 1,367

Проверьте ваши знания 5. Ликвидность, рентабельность

Отправитель: Бухгалтер AN
Получатель: Lars Johansson
Дата: 29 июля 2014 г.
Тема: Рентабельность и ликвидность
В первую очередь сотрудники, составляющие бюджет, должны рассмотреть вопрос о том, почему
показатели ликвидности и рентабельности, приведенные в проекте бюджета, не такие высокие как
минимальные целевые показатели. Существует несколько возможных причин.
• Бюджет позволяет увеличивать эксплуатационные расходы, однако, при этом не

предусматривает увеличение цен реализации. Это позволит снизить маржу прибыли и
остатки денежных средств, а также полностью или частично объяснить
неудовлетворительные коэффициенты эффективности в отношении рентабельности и
ликвидности.
• Целевые показатели в размере 1.25 для коэффициента текущей ликвидности и 55% для
отношения маржинальной прибыли к выручке могут быть нереалистичными и поэтому
подлежат пересмотру.
• В бюджетной смете расходов может возникнуть раздувание (бюджетный люфт).
Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время, если Вам понадобится дальнейшая помощь.
AN

Глава 7. Альтернативные показатели эффективности
ГЛАВА 7. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

B2: Обсуждать вопросы, возникающие в связи а) Готовить отчеты об эффективности
с использованием показателей деятельности для оценки запланированных
эффективности и бюджетов для целей и фактических результатов
контроля • Сравнительный анализ.
B2: b) Обсуждать традиционные и
нетрадиционные подходы к оценке
эффективности деятельности
• Нефинансовые показатели
• Сбалансированная система показателей
(BSC)
с) Обсуждать критические замечания и
поведенческие аспекты, связанные с
бюджетированием в центрах
ответственности.
• Критика использования бюджетирования
и аргументы за и против «безбюджетного
управления»

Центры ответственности:
Альтернативные показатели
Нефинансовые Система Сравнительный Безбюджетное

показатели сбалансирован анализ управление
эффективности ных

Вы не сталкивались с этой темой в предыдущих учебных пособиях, однако, вам пригодится знание
базовых концепций финансового анализа, которые вы изучали ранее. В модуле Р2 мы будем
использовать эти знания на более продвинутом уровне, поэтому убедитесь, что хорошо поняли
изученный ранее материал.
3 Недостатки финансовых показателей

Использование традиционных финансовых показателей эффективности широко распространено,
однако, эта практика имеет свои недостатки, например:
(1) Эти показатели отражают лишь то, что произошло за определенный промежуток времени в
ближайшем прошлом.
(2) Они не указывают на то, что должно произойти в будущем.
(3) Они чувствительны к манипуляциям и зависят от выбора учетной политики по таким вопросам
как амортизация и оценка запасов.
(4) Они не годятся для принятия стратегических решений по управлению бизнесом и могут
являться причиной деловой недальновидности, что негативно повлияет на мотивацию,
качество и эффективность.
4 Нефинансовые показатели эффективности

Итак, если мы хотим получить более полную оценку эффективности, нам необходимо обратиться к
ряду нефинансовых показателей эффективности.
Нефинансовые показатели эффективности определяются как "показатели эффективности,
формирующиеся на базе нефинансовой информации, которая предоставляется и применяется
операционными отделами для контроля над процессами, без использования бухгалтерских
данных".
Нефинансовые показатели эффективности могут оказаться более своевременными индикаторами
достигнутого уровня эффективности, чем финансовые показатели, и меньше поддаваться влиянию
таких факторов как неконтролируемые отклонения, вызванные изменениями в рыночной среде.
Ученые разработали модели для оценки эффективности политики стратегического превосходства.

В их основе лежит идея о том, что показатели эффективности должны разрабатываться с учетом
стратегии долгосрочного развития предприятия. Родоначальником этого направления считается
«гуру» менеджмента Том Питерс (Tom Peters), выдвинувший принцип «Сделать можно только то,
что можно измерить» («What gets measured gets done»).
Показатели эффективности для конкретных организаций или их отделов должны отражать
ключевые факторы успеха, т.е. такие факторы, которые определяют успех или неуспех бизнеса.
Нефинансовые показатели эффективности могут быть выражены как количественно, так и
качественно. Например, компания занимает 5% рынка (количественный показатель) и является
поставщиком №1 для большинства постоянных клиентов (качественный показатель).
Рассмотрим ряд нефинансовых показателей эффективности, способ их выражения и возможные
источники данных для определения этих показателей.
Конкурентоспособность
Конкурентоспособность
Рост реализации Размер клиентской Доля рынка по

продукции или услуг базы продукту, услуге или
группе клиентов
Для составления подобных отчетов необходимо постоянное изучение рынка с использованием как
внутренних, так и внешних источников информации.
Уровень деятельности
Уровень деятельности
Количество Объем трудозатрат Количество Объем взысканных

проданных и отработанных перевезенных просроченных
единиц машино-часов пассажиров долгов
Релевантная информация может быть получена, в основном, из внутренних источников и должна

быть тщательно проверена с целью получения гарантии ее достоверности.

Производительность
Производительность
Себестоимость Использование Среднее количество Среднее время

производства мощностей единиц, запуска нового
одной единицы сооружений и изготавливаемых за производствен-
рабочей силы день или человеко- ного цикла
день
Большая часть данных, опять же, может быть получена из внутренних источников.
Качество услуг
Качество услуг
Количество единиц, Количество Количество Количество Количество

забракованных во единиц, визитов новых или повторных
время вышедших из представителей потерянных заказов,
производства строя во время на территорию клиентов полученных от
эксплуатации клиентов клиентов
Большая часть релевантной информации может быть получена из внутренних источников, однако,
периодические опросы клиентов также полезны.
Удовлетворенность заказчика
Удовлетворенность
заказчика
Выраженная
Среднее время, Выраженная удовлетворенность Количество
затраченное на удовлетворенность жалоб,
клиента работой
реагирование на заказ клиента работой технических специалистов полученных от
клиента торгового персонала клиентов

Релевантная информация поступает, в основном, от клиентов, хотя выборочно могут

использоваться и некоторые внутренние источники. Опросы клиентов могут проводиться на
регулярной основе в структурированной форме или от случая к случаю. Выборка для изучения
клиентского мнения должна быть достаточной по объему и репрезентативной по составу.
Качество работы персонала
Качество работы
персонала
Кол-во дней Коэффициент Кол-во новых Объем Выраженная Уровень

отсутствия текучести квалификаций/курсов, подтвержденных удовлетворен- квалификации
на работе персонала пройденных навыков нового ность работой новых
персоналом персонала сотрудников
Некоторые данные могут быть получены из внутренних источников, однако, большая часть
информации поступает от коллег и тренеров. Также могут быть использованы результаты
интервью по выяснению причин ухода и конфиденциальных опросов.
Инновации
Инновации
Кол-во дней Доля Техническая Время вывода

новых продуктов реализации информация, новой продукции
или услуг, новой относящаяся к на рынок
представленных продукции конкурентам
на рынке
Эта информация может быть получена из различных внешних и внутренних источников. Понятие
«новый продукт» изначально несет в себе некоторую долю субъективизма, поэтому для подготовки
информации такого рода могут привлекаться внешние эксперты и консультанты.
Преимущество этих показателей эффективности заключается в том, что они обращены в будущее,
т.е. они рассматривают факторы, которые играют значительную роль в будущем успехе или
неуспехе бизнеса.
Например, высокий коэффициент текучести кадров для предприятия сферы обслуживания
является негативным показателем. Если квалифицированные и опытные работники постоянно
замещаются новыми, это не может не повлиять на качество оказываемых услуг. Мы все ходим в
магазины, пользуемся услугами туристических бюро или ремонтных мастерских, и иногда
оказываемся в ситуации, когда нас обслуживает неопытный и, очевидно, новый сотрудник, который
не знает наших предпочтений, не знаком с нашей клиентской историей и, кроме того, плохо
осведомлен о продукте, который пытается продать. Мы обнаруживаем, что гораздо приятнее, когда
нас обслуживает опытный сотрудник, хорошо знакомый и с клиентами, и с продукцией.
Однако при этом снижение качества работы наемного персонала существенно не повлияет на

коэффициент ROCE в текущем периоде (что подтверждается показателями, приведенными выше в

подразделе "Качество работы персонала"). Озабоченность величиной текущего ROCE может
подтолкнуть предприятие к большему использованию дешевого младшего персонала с целью
снижения расходов. Результаты таких мер могут быть видны только в долгосрочной перспективе.
Как и любые показатели, нефинансовые показатели эффективности нужно рассматривать в
конкретной ситуации для того, чтобы получить более объективную картину. В правильно
подготовленном отчете показатели будут отражены в виде отклонений от плана, относительно
отраслевого контрольного показателя или в виде анализа тренда в сравнении с прошлым
периодом.
Вообще показатели эффективности деятельности всегда лучше рассматривать в совокупности,
тогда представление о деятельности организации будет многомерным.
BAA
Одним из примеров использования нефинансовых показателей эффективности, часто

встречающихся в деловой литературе, является пример BAA plc (бывшее Управление британских
аэропортов). Этот пример иллюстрирует попытку предприятия сферы услуг оценить свою
деятельность в показателях качества услуг, предлагаемых клиентам.
В результате проведенного исследования были выявлены 12 ключевых факторов успеха, которые

включают доступность, эстетичность, чистоту, комфорт, компетентность и вежливость персонала,
надежность, ответственность и безопасность. Эти факторы отражают критерии, по которым
клиенты выбирают аэропорт: расстояние от парковки до терминала, защищенность от нападения,
наличие тележек для багажа и инвалидных кресел и т.д.
ВАА постоянно держит ситуацию под контролем посредством интервьюирования клиентов, отчетов
консультантов, анализа операционных данных и обратной связи с клиентами. Показатели по
каждому фактору анализируются путем сравнения данных по разным аэропортам и проведения
анализа тренда за определенный период времени. Например, если отчеты аэропорта А постоянно
отражают более высокий, чем в других аэропортах, показатель краж у пассажиров, это значит, что
необходимо усилить меры безопасности в данном аэропорту. Или, скажем, количество жалоб на
невежливость персонала в аэропорту D выходит за рамки устойчивого тренда, значит, необходимо
повысить уровень контроля над работой сотрудников и/или провести дополнительные мероприятия
по обучению персонала.
Опрос клиентов может включать следующие вопросы:
Как вы оцениваете уровень сервиса в кафетериях аэропорта В?:
A Абсолютно удовлетворительный
B Удовлетворительный
C Приемлемый
D Не вполне удовлетворительный
E Совершенно неудовлетворительный
Ответы на подобные вопросы подразумевают качественную оценку со стороны клиентов, однако,

оценка результатов опроса может быть представлена в количественной форме. Например, 80%
клиентов при ответе на вопрос выбрали варианты А или В, из чего можно сделать вывод, что
уровень сервиса в кафетериях аэропорта B является удовлетворительным, и даже может служить
примером качественного обслуживания для других аэропортов.
Рассуждения в этом направлении приводят к более современным методам оценки эффективности,

являющимся частью модели безбюджетного управления, рассмотренной в другой главе.
5 Сравнительный анализ
Сравнительный анализ (benchmarking) представляет собой метод, который все чаще применяется
в качестве механизма непрерывного совершенствования.
Официальная терминология CIMA приводит следующие определения: «Сравнительный анализ
- это установление целевых и сравнительных показателей деятельности посредством сбора
необходимых данных. Эти показатели используются для оценки уровня эффективности
деятельности предприятия (в особенности, выявления областей низкой эффективности), с целью
повышения эффективности предприятия путем внедрения передовых методов».
Это непрерывный процесс оценки продукции, услуг и деятельности компании в сравнении с
другими, самыми эффективными организациями, как внутренними, так и внешними по отношению к
компании. Идея данного анализа заключается в выяснении способа, с помощью которого можно
улучшить процессы и деятельность. В идеале, сравнительный анализ должен сосредотачиваться
на внешних факторах, например, на последних разработках, передовой практике и типовых
примерах, которые могут быть внедрены в различные операции организаций. Таким образом,
данный вид анализа представляет собой идеальный способ продвижения вперед и достижения
высоких конкурентоспособных стандартов.
Помимо мониторинга эффективности, проводимого с помощью анализа отклонений, или в качестве
альтернативы отчетности по отклонениям, организации могут использовать сравнительный анализ
для мониторинга эффективности своей деятельности и установления целевых показателей для ее
повышения.
Основная идея сравнительного анализа заключается в том, что эффективность должна
оцениваться путем сравнения собственной продукции или услуг организации, ее эффективности и
практики с «передовой практикой» других организаций.
Цели сравнительного анализа можно кратко изложить следующим образом:
• Получать сигналы о необходимости изменений
• Учиться у других в целях повышения эффективности деятельности
• Получать конкурентные преимущества (в частном секторе)
• Улучшать сервис (в государственном секторе).
Различные типы сравнительного анализа
Важно помнить, что для успешного сравнительного анализа требуется сбор информации о
передовых методах и достижениях. Вопрос заключается в том, в каком объеме необходимая
информация доступна, и как ее можно получить.
Сравнительный анализ можно разбить на категории в зависимости от того, какие показатели

сравниваются и с чем (например, «лучший в своей категории»).
• Внутренний сравнительный анализ. Внутренний сравнительный анализ проводится

среди отделов или подразделений внутри предприятия. Такой анализ может быть
проведен в достаточно большой организации, разделенной на несколько однотипных
региональных подразделений. Внутренний сравнительный анализ также широко
используется государственными органами. Например, в Великобритании существует
Служба сравнительного анализа государственного сектора, которая ведет специальную
базу данных различных показателей эффективности. Организации государственного
сектора, такие как пожарные части или больницы, могут сравнить показатели своей
эффективности с лучшими показателями по стране.
• Конкурентный сравнительный анализ. При проведении конкурентного сравнительного
анализа для сравнения берутся показатели наиболее успешных конкурентов. Конечно,
конкуренты вряд ли будут делиться информацией для проведения сравнительного анализа,
однако, кое-что можно почерпнуть путем наблюдения за их деятельностью (например,

скорость обработки заказов клиентов). Продукцию, выпускаемую конкурентами, можно
попробовать разобрать на части, чтобы изучить внутреннее устройство и исполнение: эта
техника сравнительного анализа называется «обратной инженерией».
• Функциональный сравнительный анализ. В функциональном сравнительном анализе
проводится сравнение с аналогичными функциями (например, продажи, обработка заказов,
отгрузка) других организаций, не являющихся прямыми конкурентами. Например, специалист
по закупкам в сети ресторанов быстрого питания может сравнивать свои показатели с
показателями специалиста по закупкам в сети супермаркетов.
• Стратегический сравнительный анализ. Стратегический сравнительный анализ - это форма
конкурентного сравнительного анализа, осуществляемого с целью принятия решений по
стратегическим действиям и внедрению изменений в организации. Предприятия одной
отрасли могут договариваться о проведении совместного сравнительного анализа под
управлением третьей независимой стороны, например, торговой организации. При проведении
сравнительного анализа данного типа каждое предприятие предоставляет определенную
информацию об эффективности своей деятельности компании-организатору, которая, в свою
очередь, рассчитывает средние показатели эффективности по отрасли на основании всей
поступившей информации. Затем каждый участник схемы получает усредненные данные по
отрасли, которые использует для оценки эффективности своей деятельности.
«Сравнительный анализ», Боб Скарлетт (Bob Scarlett)
CIMA Insider, октябрь 2003
Сравнительный анализ - это процесс повышения эффективности деятельности путем

непрерывного выявления, исследования, понимания (посредством изучения и анализа) и
применения данных о передовых практиках и методах (как внутренних, так и внешних), и внедрения
полученных результатов" (Американский центр проблем производительности и качества, 1997)
Сравнительный анализ - это один из методов управления эффективностью, в основе которого

лежит предположение о том, что любой процесс (поставка, производство, реализация или
обслуживание) можно оценить и сравнить с аналогичным процессом в других организациях,
работающих в соответствии с мировыми стандартами. Сторонняя организация, выбранная в
качестве контрольного показателя, не обязательно должна осуществлять свою деятельность в той
же отрасли. Кроме того, контрольный показатель может быть получен как от внешних организаций
(внешний контрольный показатель), так и от внутренних подразделений/отделов компании
(внутренний контрольный показатель).
Контрольный показатель, выбранный для проведения сравнительного анализа, должен отражать

высокий стандарт, используемый для оценки и сравнения. Контрольные показатели используются
для оценки эффективности, отвечая на вопросы «сколько?» (например, сколько клиентов
обслуживает один сотрудник в час), «как быстро?» (например, как быстро осуществляется
доставка клиенту), «насколько много?» (например, насколько много повторных сделок по
реализации), «насколько мало?» (например, насколько мало некачественных изделий в объеме
готовой продукции). Для обеспечения полезной информации контрольные показатели должны
относиться к «ключевым показателям эффективности», т.е. к тем, факторам внутри процесса,
которые оказывают существенное влияние на его результат. Определение этих показателей
является необходимой частью сравнительного анализа, но сами по себе они не обеспечивают
понимания передовых бизнес-технологий и не ведут к повышению эффективности деятельности
организации. Цель сравнительного анализа заключается в понимании того, как именно были
достигнуты наилучшие показатели эффективности. Сравнительный анализ - это не просто оценка
эффективности; это поиск путей улучшения бизнес-процессов путем изучения и анализа передовой
практики, способствующей достижению высоких показателей эффективности, понимания того, как
работает такая практика, и ее последующего применения в работе организации. Сравнительный

анализ может проводиться в форме сравнения процессов без использования показателей.
Некоторые авторы выделяют три различных подхода к сравнительному анализу:
(1) Сравнительный анализ по измеряемым показателям. Это сравнение соответствующих

показателей с целью выявления потенциала для улучшения.
(2) Сравнительный анализ процессов. Это сравнение аналогичных процессов с целью
выявления потенциала для их улучшения
(3) Диагностический сравнительный анализ. Исследование бизнес-процессов с целью
выявления проблем и поиска путей их решения
Пионером сравнительного анализа считается корпорация Xerox. Когда корпорация решила

повысить эффективность работы складов и дистрибьюторских отделов, она не пошла
традиционным на тот момент путем реинжиниринга бизнес-процессов. Вместо этого, она задалась
целью найти организацию, в которой работа этих отделов была поставлена наилучшим образом.
Такой организацией оказалась компания L.L. Bean, торгующая товарами по каталогам. Компания
L.L.Bean согласилась участвовать в совместном проекте по проведению сравнительного анализа.
В течение некоторого времени две организации обменивались данными о различных аспектах
функционирования складского хозяйства и работы по обработке заказов. В результате Xerox
выявила те участки, работа которых не соответствовала стандартам компании L.L. Bean и
приступила к внедрению улучшений. Важным является то, что Xerox не переняла бизнес-модель
другого предприятия из своей индустрии, а приняла бизнес-процессы организации, работающей в
совершенно другой отрасли.
Все формы сравнительного анализа широко распространились в различных областях

промышленности, в сфере услуг и государственном секторе. Этот метод считается более
передовым инструментом управления эффективностью, чем традиционные методы, такие как,
например, нормативный учет затрат, который относится к тому времени, когда производство было
массовым, и большая часть затрат предприятия относилась непосредственно к конкретной
продукции. В новых экономических условиях товары часто характеризуются ориентированностью
на клиента, содержат значительную долю затрат на обслуживание и производятся мелкими
партиями с применением принципов "точно в срок". Значительная часть производственных затрат в
наше время определяется еще на этапе разработки продукта или зависит от конкретных
требований заказчиков, поэтому эффективность большей частью определяется конструктивными
решениями, гибкостью производственных операций и взаимоотношениями с заказчиками.
Очевидно, что отчеты, подготовленные в рамках бюджетного контроля на основе нормативного
учета затрат, не рассматривают эти вопросы.
Полномасштабная система сравнительного анализа может обеспечить гораздо лучшее понимание

того, насколько эффективно или неэффективно работает предприятие, а также выявить те участки
деятельности, которые необходимо улучшить. С другой стороны, сравнительный анализ имеет и
своих критиков, например:
«Для проведения сравнительного анализа необходимы данные конкурентов, которые не всегда

доступны. Даже если такие данные имеются, они далеко не всегда точны и своевременны. Более
того, данный анализ позволяет проводить сравнение данных только на конкретный момент
времени, но не обеспечивает способ непрерывного повышения эффективности» (Джон Паккет
(John Pucket), Boston Consulting Group (выдержка из работы за 1997 г.)).
Это справедливый комментарий, однако, материал данного раздела позволяет ответить на данную
критику. Для сравнительного анализа совершенно необязательно использовать данные
конкурентов, существуют и другие источники. Как и любая бизнес-технология, сравнительный
анализ должен использоваться надлежащим образом, только тогда он обеспечит нужный
результат.

6 Каплан и Нортон - Сбалансированная система

Шутка
Представьте, что вы находитесь в аэропорту в ожидании рейса. Чтобы скоротать время, вы идете в
бар что-нибудь выпить. К вам подсаживается девушка в летной форме, и в ходе разговора
выясняется, что это пилот того самого самолета, в котором вы собираетесь лететь. Вы выражаете
свое восхищение и говорите, что это должно быть очень сложно - быть пилотом, справляться со
всеми этими кнопками, тумблерами, переключателями, следить за всеми датчиками и
показателями, на что девушка отвечает: «О, что Вы, совсем нет! Я просто смотрю на спидометр, и
если скорость правильная, значит все идет хорошо». Вы смотрите на нее в изумлении и говорите:
«Надо же, а как же индикатор количества топлива? Разве это неважно?».
«Да, Вы правы, это важно, и раньше я следила за этим датчиком, но теперь я смотрю только на
спидометр». «Ну хорошо, - говорите вы, - а как же альтиметр? Это же очевидно, что он является
важным прибором». «Да, конечно, но я стараюсь сконцентрироваться только на одной вещи за раз.
Возможно через несколько полетов, когда я научусь управляться со скоростью, я переключусь на
альтиметр».
Вопрос, который задают Каплан и Нортон, звучит так: вы полетите на этом самолете?
На примере этой шутки Каплан и Нортон хотят сказать (хотя вы уже и сами, конечно, это поняли),
что вы не можете управлять самолетом при помощи единственного прибора. Точно также вы не
можете вести бизнес, ориентируясь только на один показатель эффективности. Сбалансированная
система показателей (Balanced Scorecard) Каплана и Нортона рассматривает четыре различные
перспективы.
Сбалансированная система показателей
Перспектива «Финансы»
Как мы должны выглядеть в

глазах наших акционеров,
чтобы преуспевать
финансово?
Перспектива «Клиенты» Перспектива

«Внутренние процессы»
Как мы должны выглядеть Цели и
в глазах наших клиентов, стратегия В чем мы должны
чтобы добиться своих преуспеть, чтобы наши
целей? акционеры и клиенты были
удовлетворены?
Перспектива «Обучение и
рост»
Как мы будем поддерживать

свою способность к
изменениям и улучшениям для
того, чтобы достичь наших
целей?
Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) опубликовали свою статью
«Сбалансированная система показателей, или что движет эффективностью» в журнале Harvard
Business Review за январь/февраль 1992 года. Эта статья стала одним из самых копируемых
материалов журнала.
Традиционными показателями эффективности работы предприятий являются, конечно,
финансовые показатели, но проблема заключается в том, что все они относятся к прошлым
событиям. Другой проблемой является то, что модель финансового учета не в полной мере
отражает ценность для компании таких нематериальных активов, как довольные и верные клиенты,
мотивированные, хорошо обученные и эффективные сотрудники, а также высокое качество
продукции и услуг. Сбалансированная система показателей включает нефинансовые индикаторы
будущей эффективности, а также финансовые показатели эффективности, достигнутой в прошлом.
В книге, выпущенной в 1996 году, Каплан и Нортон пишут, что «некоторые критики предлагают
полностью отказаться от финансовых показателей эффективности предприятия. Авторы
утверждают, что в условиях постоянной конкуренции технологий и борьбы за клиентов финансовые
показатели не являются достаточным фактором для достижения успеха. Они советуют
менеджерам сосредоточиться на улучшении работы с клиентами, повышении качества,
сокращении производственного цикла, обучении и мотивации персонала. Согласно этой теории,
если компании удастся добиться фундаментальных улучшений в работе, ее финансовые
показатели улучшатся сами собой». Каплан и Нортон отвечают, что финансовые индикаторы,
безусловно, имеют ценность, т.к. недостаточно лишь улучшить качество, повысить
удовлетворенность заказчиков, выпускать новую продукцию и т.д., так как в конечном итоге все эти
улучшения должны быть обращены в финансовые выгоды.
В той же книге Каплан и Нортон задаются вопросом, являются ли эти четыре перспективы
достаточными? И сами же отвечают, что не существует такого правила, чтобы все организации
мира использовали ровно четыре перспективы и ни одной больше, однако, для большинства
компаний и отраслей эти четыре перспективы работают. Авторы также отмечают, что некоторые
компании рассматривают и другие аспекты, например, такие как аспект внешней среды, но до сих
пор не было организации, в которой бы их было меньше четырех.
Из диаграммы видно, что жизненно важной частью Сбалансированной системы показателей
является стратегия компании, а исходной точкой для формирования Системы - ее миссия или
цель.
Примеры сбалансированной системы показателей
Ниже приведены примеры возможных измерителей сбалансированной системы показателей:
Цели разбиты на три главных раздела, которым должны соответствовать показатели.
· Выживание Денежные потоки, соотношение собственных и заемных средств
· Успех Месячный или квартальный рост продаж и операционная прибыль
· Процветание Увеличение доли рынка и ROI
Перспектива «Клиенты»
• Доходность клиентов
• Удержание клиентов
• Удовлетворенность клиентов
• Привлечение новых клиентов
• Доля рынка
• Доля продаж, приходящаяся на новую продукцию
• Процент своевременных поставок
• Статус привилегированного поставщика

• Время от получения заказа до его доставки

• Количество жалоб клиентов
Перспектива «Внутренние процессы»
• Доля продаж, приходящаяся на новую продукцию
• Доля продаж, приходящаяся на собственную продукцию
• Количество новой продукции по сравнению с конкурентами/ по сравнению с планом
• Мощности производственного процесса
• Время на разработку продукции нового поколения
• Время производственного цикла
• Себестоимость единицы продукции
• Эффективность
Перспектива «Обучение и рост»
• Удовлетворенность работников
• Удержание работников
• Производительность труда
• Срок вывода продукта на рынок
• Доля продукции, обеспечивающей 80% реализации
Оценка эффективности деятельности некоммерческих организаций
Некоммерческие организации работают для достижения поставленных целей, поэтому при

оценке их деятельности необходимо учитывать комбинацию таких факторов, как
результативность и эффективность. Организация должна добиться максимальной отдачи от
имеющихся в ее распоряжении ресурсов (результативность) и в то же время организовать эти
ресурсы таким образом, который поможет ей достичь определенного результата, затратив как
можно меньше средств (эффективность).
Многие показатели эффективности, рассмотренные выше, могут применяться в некоммерческих

организациях. Например, показатели эффективности работы местных органов власти могут
включать:
(1) Стоимость километра обслуживания дорог

(2) Затраты на обучение одного ребенка в школе
(3) Стоимость обслуживания квадратного метра газона
(4) Затраты на утилизацию тонны отходов

КАК МЫ ВЫГЛЯДИМ В ГЛАЗАХ АКЦИОНЕРОВ?
Цели Показатели
Выжить Денежный поток
Добиться успеха Рост квартальных продаж и
операционная прибыль
подразделений
Преуспеть Увеличение рыночной доли и
рентабельность капитала
КАК МЫ ВЫГЛЯДИМ
В ГЛАЗАХ КЛИЕНТОВ В ЧЕМ МЫ ДОЛЖНЫ ПРЕУСПЕТЬ
Перспектива «Клиенты» Перспектива «Бизнес процессы»

Цели Показатели Цели Показатели
Новая продукция Доля продаж новой Возможности Геометрия
продукции технологии производства
Доля продаж относительно
фирменной продукции конкуренции
Ответственные Своевременные Высокое качество Время цикла
поставки поставки (в сроки, производства Себестоимость
определенные единицы
заказчиком) Выход продукции
Привилегированный Доля покупок, Проектная Эффективность
поставщик совершенных производительность кремния
ключевыми клиентами Эффективность
Рейтинг по ключевым инжиниринга
клиентам
Партнерские Количество Внедрение новой Фактический график
отношения с совместных попыток в продукции внедрения
клиентами проведении относительно плана
инжиниринга
КАК МЫ БУДЕМ ПРОДОЛЖАТЬ ПОВЫШАТЬ И СОЗДАВАТЬ СТОИМОСТЬ?
Перспектива «Обучение и рост»

Цели Показатели
Лидерство по Время на разработку продукта
технологиям следующего поколения
Освоение Время процесса до полного
производства завершения
Фокус на продукте Доля продукции, которая
составляет 80% продаж
Время вывода Внедрение новой продукции в
продукта на рынок сопоставлении с конкурентами

Все приведенные показатели являются количественными, и интерпретировать их нужно с

осторожностью. Например, показатель затрат на утилизацию отходов в городе А может быть в два
раза ниже, чем в городе В. Означает ли это более высокую результативность утилизации отходов в
городе А по сравнению с городом В? Возможно, нет, если в городе А отходы сбрасывают прямо в
море, а в городе В такие отходы обрабатываются перед транспортировкой на утилизацию. Если
город А является курортным, такая «результативность» утилизации отходов может привести к
крайне негативным последствиям. При оценке эффективности в совокупности с перечисленными
выше количественными факторами следует учитывать и качественные факторы, например:
· Количество жалоб автомобилистов на плохие дороги

· Число детей, получивших аттестат об образовании уровня 2А или его эквивалент
· Место местных дорог в рейтинге Ассоциации автомобилистов
· Количество жалоб на вкус/запах морской воды.
Сравнительный анализ, вероятно, является наиболее важным методом оценки эффективности

некоммерческих организаций. Стандартный процесс сравнительного анализа включает:
· Изучение процессов организации и выбор показателей для проведения сравнительного

анализа
· Выбор подходящих партнеров для проведения сравнительного анализа
· Сравнительный анализ цифр и показателей совместно с партнерами
· Внедрение и применение передовых методов и технологий.
Партнерами для проведения сравнительного анализа в органах местной власти необязательно

должны быть другие органы власти. Например, если сравнительный анализ проводится в
отношении «офисных затрат», для сравнения можно взять соответствующие данные страховых
компаний, или компаний, торгующих по каталогам. Однако несмотря на то, что партнеры по
проведению сравнительного анализа могут подать местному органу власти идею по повышению
эффективности на определенных участках работы, опыт предприятий другого профиля может быть
не очень полезен. Если местный орган власти ищет пути оптимизации, скажем, расходов на
полицию, социальные службы, обеспечение жильем и т.д. с целью повышения уровня жизни
пожилых горожан(поиск путей оптимизации расходов), то партнером для проведения
сравнительного анализа должны стать органы власти другой местности, осуществляющие схожую
деятельность.
В Великобритании сравнительный анализ и связанная с ним концепция «передовых технологий»

широко используются для оценки эффективности в государственном секторе. Например,
Департамент окружающей среды составляет рейтинг местных органов власти на основе
периодических проверок. Ключевым моментом таких проверок является использование
соответствующих показателей эффективности, которые включают как количественные, так и
качественные факторы.
При оценке эффективности следует помнить, что расчет конкретных показателей обеспечит
полезную информацию только в контексте конкретной ситуации. Расчет конкретного показателя
будет полезным, если его сопоставить с бюджетом, составленным с учетом тренда или
контрольными показателями передовых технологий.
Необходимо сделать еще один последний комментарий к этой теме и напомнить вам о принципе
Петерса - «Что измеряется, то и будет сделано».
Если оценка эффективности основана на неточных или неполных данных, это может привести к
неправильным действиям в будущем. Например, в конце 90-х работа больниц оценивалась на базе
продолжительности их листов ожидания, т.е. среднее время ожидания пациентом приема было

принято в качестве ключевого показателя эффективности. В результате, больницы были

вынуждены отдавать предпочтение пациентам с легкими заболеваниями, поскольку их можно было
быстро вылечить и убрать из списка. Небольшому количеству пациентов с серьезными
заболеваниями часто приходилось ждать приема дольше, чем до того, как был принят этот
показатель эффективности.
Листы ожидания больниц сократились, однако не вполне равномерно. Кто-то выиграл, а кто-то
проиграл в результате введения новой системы, хотя изначально намерения были совсем другими.
7 Безбюджетное управление
Вся концепция бюджетирования основана на идее о том, что значительная часть работы
организации может быть спланирована на продолжительный период времени в будущем. При этом
такой план может использоваться для руководства, контроля и координации деятельности
многочисленных департаментов и отдельных сотрудников внутри организации.
Традиционная концепция бюджетирования подвергается критике:
В подразделении, в котором работают 300 сотрудников и затраты которого составляют $100 млн в
год, операционный бюджет превышал все мыслимые пределы и был рассчитан более чем на 100
бизнес-единиц. Подразделение израсходовало бюджет за шесть месяцев текущего финансового
года, при этом на менеджеров и директоров было оказано значительное давление, и они были
вынуждены пересмотреть бюджет для достижения корпоративных целей. Каждый пересмотр
бюджета заключался просто в изменении числовых показателей, при этом операционная
деятельность не пересматривалась. Это были всего лишь изменения в объемном документе,
понять который могли немногие. Сложность бюджета вытесняет его назначение и
релевантность на второе место.
Брюс Ньюманн (Bruce Neumann), Оптимизация бюджетирования в новом тысячелетии (издание
"Strategic Finance", декабрь 2001 г.).
Современная экономическая среда характеризуется быстро меняющимися условиями, гибким
производством, коротким жизненным циклом продукта, а также продукцией/услугами,
предоставляемыми с учетом потребностей заказчика. Бережливое управление бизнесом с
учетом фактической ситуации позволяет правильно реагировать на такие изменения. Такие
предприятия обладают ограниченными традиционными активами, но могут обеспечить наличие
ресурсов по мере необходимости для удовлетворения потребительского спроса. Ключевыми
факторами их работы являются гибкость и скорость реагирования. Такие предприятия способны
незамедлительно использовать возможности, как только они возникают, и не действуют в
соответствии с разработанными бизнес-планами.
В эпоху непрерывных изменений, непредсказуемой конкуренции и непостоянных клиентов
немногие компании могут с уверенностью составлять планы на будущее, при этом многие
организации остаются привязанными к бизнес-модели «планирование-производство-продажа»,
которая предусматривает длительный процесс составления годового бюджета на основе
согласованных целевых показателей и предполагает, что клиенты будут покупать именно то,
что компания решит производить. Такие предположения перестают действовать в эпоху, когда
клиенты могут изменить свою лояльность одним нажатием на кнопку мыши.
Дж. Хоуп и Р. Фрейзер (J Hope and R Fraser). Безбюджетное управление (Strategic Finance , октябрь
2000 г.)
«Безбюджетное управление» - это общее название серии практик, призванных заменить
бюджетирование как модели управления. Основная концепция заключается в необходимости
перехода от бизнес-модели, основанной на централизованной иерархии организации, к модели,
основанной на автономных сетях.
В Официальной терминологии CIMA термин «безбюджетное управление» определен следующим
образом: «идея о том, что компании должны выйти за пределы бюджетирования по причине
присущих недостатков бюджетирования, особенно когда бюджетирование используется для

формирования поощрительных контрактов. Как утверждается, традиционные бюджеты могут быть

заменены рядом методов, таких как составление скользящих прогнозов и установление целевых
показателей, ориентированных на рынок».
Круглый стол по проблемам безбюджетного управления (Beyond Budgeting Round Table,

BBRT)
Безбюджетное управление отождествляется с организацией под названием «Круглый стол по

проблемам безбюджетного управления» (BBRT), которая стоит в основе нового движения,
направленного на поиск путей для создания бережливых, адаптивных и этических предприятий,
которые могут поддерживать высокие показатели конкурентоспособности. Цель данной
организации заключается в распространении своей идеи через динамично развивающееся
сообщество». (веб-сайт BBRT)
Круглый стол по проблемам безбюджетного управления представляет собой исследовательский

консорциум, созданный в 1998 году для оказания содействия в исследовании и принятии
безбюджетного управления. Центром данного консорциума является «Группа Круглого стола по
проблемам безбюджетного управления», состоящая из восьми профессиональных участников,
самыми известными из которых являются Робин Фрейзер (Robin Fraser) и Джереми Хоуп (Jeremy
Hope). Помимо группы, в сообщество круглого стола входят деловые и научные партнеры, а также
предприятия-участники.
Бюджетирование - это широко распространенная практика, которая обеспечивает

административную основу для организационного планирования и контроля во многих компаниях с
традиционным управлением. Видение первого руководителя отражается в плане, который
составляется в форме бюджета. Как только этот бюджет будет принят, функция управления станет
одним из способов обеспечения его соблюдения. Бюджетирование - это основной процесс
управления, который обеспечивает стабильность и снижение рисков. Бюджетирование становится
культурным явлением, отражающим иерархический подход к управлению, при котором работа
менеджеров младшего звена оценивается по тому, насколько хорошо им удается выполнять
приказы. Этот подход связан с некоторыми неудачами крупных предприятий. Например,
менеджеры WorldCom утверждали, что вся их работа заключается в удовлетворении требований
генерального директора Берни Эбберса и небольшой группы его партнеров:
«Вы составили бюджет, и он требует, чтобы экономия по бюджету была 2 процента. Ничто
другое не будет приемлемо»
Круглый стол по проблемам безбюджетного управления продвигает идею об отмене

бюджетирования и замене на альтернативную бизнес-модель. Безбюджетное управление
представляет собой «модель ответственности», посредством которой перед менеджерами
ставятся цели, основанные на контрольных показателях, которые связаны с показателями
эффективности разных сфер глобального бизнеса, аналогичных компаний, конкурентов и/или
показателями более ранних периодов. Для достижения таких целей требуется адаптивный подход,
при котором менеджеры наделяются соответствующими полномочиями. Организация, запущенная
таким образом, будет скорее сетью, чем иерархией. В реализацию модели безбюджетного
управления должен быть включен весь спектр современных методов управления и
вспомогательных средств. Сети информационных технологий обеспечивают доступную связь
между различными подразделениями организации и ее клиентами, партнерами и поставщиками.
Программы по управлению качеством (например, программа всеобщего управления качеством),
инжиниринг процессов (реинжиниринг бизнес-процессов), управление цепочками поставок,
сбалансированные системы показателей и учет деятельности - все эти факторы играют
определенную роль. Сторонники безбюджетного управления утверждают, что данная модель не
создает более мягкие условия для управления, чем при соблюдении бюджета. Эффективность
деятельности отдельных сотрудников и целой группы должна обладать высоким уровнем
прозрачности в автономной среде управления.

Иллюстрация
В качестве примера рассмотрим отчет о контроле эффективности, основанный на принципе оценки

показателей, который может выглядеть следующим образом:
Отчет XYZ Ltd о контроле эффективности для системы показателей за 4 квартал
Фактический Целевой Отклонение (%)

показатель показатель
Финансовые показатели
Выручка ($) 18,360,000 17,500,000 4.91
Доход/расходы 1.055 1.040 1.44
Прибыль ($) 181,900 170,000 7.00
Рыночная капитализация ($) 190,800,000 200,000,000 (4.60)
Клиенты
Удовлетворенность клиентов (в баллах) 8.731 9.00 (2.99)
Доходность (%) 2.89 2.00 (44.50)
Процессы
Ошибки доставки (%) 0.86 0.90 4.44
Ошибки проектирования (в баллах) 1.976 2.000 1.20
Время от проектирования до доставки 94 90 (4.44)
готового продукта (в днях)
Персонал
Удовлетворенность персонала (в 7.310 8.00 (8.63)
баллах)
Время обучения штатных сотрудников 4.217 3.500 20.49
Составление такого отчета дает более полное представление об эффективности, чем прямое
сопоставление фактических и бюджетных показателей, и этот подход можно существенно
доработать. Результаты могут быть представлены в отчете в форме графиков и трендов. Вместо
установленных целевых значений в качестве релевантных контрольных показателей можно
использовать средние показатели по отрасли или прогнозы, основанные на анализе трендов.
Пример 1: Безбюджетное управление
В отношении менеджера, ответственного за закупку материалов, проводится оценка по следующим

позициям:
o общие материальные затраты по организации

o затраты на внедрение мер по обеспечению безопасности в отношении стандарта и качества
материалов в соответствии с пересмотренным государственным законодательством
o условные расходы по аренде, отнесенные головным офисом на участок хранения материалов.
Какие из указанных затрат контролируются менеджером и должны учитываться для оценки

его работы? Выберите ВСЕ подходящие варианты ответов

8 Безбюджетное управление - 6 принципов

Реализация безбюджетного управления должна основываться на следующих шести основных
принципах:
(1) Организационная структура с четкими принципами и границами; у менеджера не должно
быть сомнений относительно того, за что он несет ответственность, и какими полномочиями он
обладает. В данном случае может быть уместна концепция внутреннего рынка для бизнес-
единиц.
(2) Перед менеджерами должны быть поставлены задачи и целевые показатели, основанные на
относительном успехе и связанные с акционерной стоимостью. Такие целевые показатели
могут основываться на ключевых показателях эффективности и контрольных показателях с
учетом принципа сбалансированных показателей.
(3) Менеджерам необходимо предоставить высокую степень свободы в принятии решений,
которая должна согласовываться с концепциями всеобщего управления качеством и
реинжиниринга бизнес-процессов. Организационная структура безбюджетного управления
должна быть «плоской».
(4) Ответственность за решения, создающие стоимость, должна быть возложена на
«сотрудников фронт офиса», что также должно быть согласовано с концепциями всеобщего
управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов.
(5) Сотрудники фронт-офиса должны нести ответственность за отношения с клиентами,
предприятиями-партнерами и поставщиками, при этом необходимо обеспечить прямую связь
между всеми участвующими сторонами. Данный принцип согласуется с концепцией
управления цепочками поставок.
(6) Системы информационной поддержки должны быть прозрачными и этическими. В этом
случае, вероятно, будет полезной попроцессная система учета, генерирующая отчеты о
деятельности, за которую несут ответственность менеджеры и группы.
Безбюджетное управление - это, по сути, подход, предусматривающий современные методы
управления в культурных рамках.
«Процесс управления не связан с управлением постоянными бюджетами, а рассматривает
вопросы динамического распределения ресурсов»
Лорд Браун (Lord Browne), бывший Генеральный директор BP
9 Преимущества безбюджетного управления

Все рассмотренные случаи отличаются друг от друга, однако безбюджетное управление
характеризуется следующими общими преимуществами:
(1) Более быстрое время реакции - работая в гибкой организационной сети, в которой стратегия
применяется как «адаптивный процесс», менеджеры могут быстро реагировать на запросы
клиентов.
(2) Более высокий уровень инноваций - менеджеры, работающие в среде, в которой
эффективность оценивается по результатам работы команды и бизнес-подразделения,
направляют свои усилия на внедрение инноваций. Отношения с клиентами и поставщиками,
выстраиваемые посредством управления цепочками поставок, могут способствовать
внедрению новых методов работы и технологий.
(3) Более низкие затраты - в условиях безбюджетного управления менеджеры, вероятно,
воспринимают затраты как ограниченные ресурсы, которые должны использоваться более
рационально, чем ресурсы, предусмотренные бюджетом. Безбюджетное управление, скорее
всего, также будет способствовать пониманию целей, в которых были понесены затраты, и,
следовательно, может обеспечить их сокращение.
(4) Повышение лояльности клиентов и поставщиков - лидирующая роль сотрудников фронт –
офиса с клиентами и поставщиками, вероятно, будет способствовать укреплению отношений с
ними.
Как и в случае со многими инновациями в практике управления, безбюджетное управление стало
прорывом в свое время. Модель безбюджетного управления возникла в середине 1990-х годов,
когда глобализация и достижения в области информационных технологий применялись для
ускорения развития бизнес-среды. В частности, у клиентов был больший выбор, и они ожидали
более быстрого обслуживания. Ключевым ограничением конкуренции в большинстве бизнес-
ситуаций является отсутствие земли, трудовых ресурсов или капитала. Например, в случае
недостаточных местных трудовых ресурсов выполнение работы может быть передано в Индию,
или производство может быть перенесено в Китай. На практике, во многих бизнес-ситуациях
ключевым конкурентным фактором может быть интеллектуальная деятельность, основанная на
знаниях.
Модель безбюджетного управления появилась в форме передовых методик в области
информационных технологий, которые были адаптированы к новой ситуации. Безбюджетное
управление предназначено для осуществления мобилизации компетентных менеджеров,
квалифицированных рабочих и постоянных клиентов. Тем не менее, у традиционной концепции
бюджетирования есть свои сторонники, которые утверждают, что, несмотря на то, что
бюджетирование может быть связано со стилем управления «командное управление и контроль»,
именно стиль управления является проблемой, а не сама модель бюджетирования.
Svenska Handelsbanken
Исследователи изучили историю внедрения безбюджетного управления, чтобы определить,

привело ли оно к улучшению результатов. Круглый стол по проблемам безбюджетного управления
сообщил о проведении нескольких исследований, наиболее известным из которых является дело
банка Svenska Handelsbanken.
Этот шведский банк отказался от бюджетирования в 1972 году и перешел на модель

делегирования (с участием 600 автономных рабочих единиц), что позволяет ему не осуществлять
формальное планирование и установление целевых показателей. Менеджеры филиалов
самостоятельно управляют деятельностью своих подразделений и могут решать, сколько
сотрудников необходимо нанять, из каких источников им следует получать услуги по поддержке и
какую продукцию они будут предлагать клиентам. Эффективность работы филиала оценивается на
основании таких показателей, как доходность клиентов, удержание клиентов и производительность
труда.
Модель, применяемая банком Svenska Handelsbanken, может указывать на более высокий уровень
корпоративных рисков, связанных со всем, что подразумевает стоимость денег и рыночную
капитализацию. Тем не менее, специалисты утверждают, что модель способствует повышению
гибкости. При отсутствии установленного плана разработка продукции и проектов осуществляется
способом, который будет способствовать их легкой модификации и выходу. Согласно данному
мнению, модель предусматривает иной подход, который заключается в управлении рисками, а не в
принятии более высокого риска.

Проверьте ваши знания 1: Сбалансированная система показателей
Предложите показатели эффективности, которые необходимо включить в сбалансированную

систему показателей компании, выпускающей кредитные карты
Финансовые показатели эффективности: Показатели эффективности с точки зрения

отношений с клиентами:

Показатели эффективности с точки зрения Показатели эффективности с точки зрения

обучения и роста: внутренних процессов:

Проверьте свои знания 2: Faster Pasta
Faster Pasta - это итальянский ресторан быстрого питания, который специализируется на

высококачественных и недорогих итальянских блюдах, таких как паста и пицца. Не так давно
менеджер ресторана решил внедрить сбалансированную систему показателей и определил
следующие релевантные цели для каждой перспективы:
Перспектива Цель
Клиенты · Увеличить количество новых и постоянных клиентов
· Уменьшить % жалоб со стороны клиентов
Внутренние · Сократить время с момента принятия заказа от клиента до
процессы момента доставки готовой еды.
· Уменьшить % текучести кадров
Инновации и · Увеличить долю выручки от реализации новых блюд
обучение · Увеличить % времени, которое персонал тратит на обучение
Финансы · Увеличить доходы от одного клиента
· Увеличить маржу валовой прибыли
Также имеется следующая информация за только что закончившийся и предыдущий годы.
20X8 20X9
Общее количество клиентов 11,600 12,000
- из них новых клиентов 4,400 4,750

- из них постоянных клиентов 7,200 7,250
Количество жалоб клиентов 464 840
Время с момента принятия заказа клиента до момента 4 мин. 13 мин.
доставки готовой еды
% текучести кадров 12% 40%
% времени, которое персонал тратит на обучение 5% 2%
Выручка $110,000 $132,000
- выручка от реализации новых блюд $22,000 $39,600
- выручка от реализации блюд из старого меню $88,000 $92,400
Валовая прибыль $22,000 $30,360
Задание: Ответьте «ВЕРНО» или «НЕВЕРНО» на следующие утверждения о том, что

ресторан Faster Pasta достиг своих целей:
Увеличение количества новых и вернувшихся клиентов
Снижение % жалоб клиентов
Сокращение времени с момента принятия заказа клиента до

момента доставки готовой еды

Уменьшение % текучести кадров
Увеличение доли выручки от реализации новых блюд
Увеличение % времени, которое персонал тратит на обучение
Увеличение доходов от одного клиента
Увеличение маржи валовой прибыли
Проверьте ваши знания 3. Сравнительный анализ
Вы работаете финансовым контролером в благотворительной организации E5E, которая оказывает

помощь в лечении сердечных заболеваний. Миссия организации заключается в следующем:
«Финансирование глобальных исследований в области биологии и причин сердечных заболеваний;

разработка эффективных методов лечения и улучшения качества жизни пациентов; уменьшение
количества людей, страдающих сердечными заболеваниями; предоставление достоверной
информации о сердечных заболеваниях».
Организация E5E получает финансирование из добровольных пожертвований физических лиц и

компаний, а также в форме государственных грантов. Выполнение большей части работы,
проводимой во всех департаментах организации, было бы невозможным без участия огромного
количества волонтеров, которые тратят свое время в интересах организации и которые составляют
примерно 80% рабочей силы.
E5E не привлекает напрямую научных исследователей, а финансирует исследования,

предоставляя гранты отдельным медицинским специалистам, работающим в университетах и
больницах. Помимо предоставления консультаций правительственным учреждениям по вопросам
выработки политики, консультанты благотворительной организации проводят образовательные
беседы по вопросам здравоохранения с работодателями и другими группами.
Вы только что получили следующее письмо по электронной почте от пресс-секретаря Совета

директоров:
Отправитель: Пабло Перез, Управляющий директор
Получатель: A.N. Бухгалтер
Дата: 02.07.2014
Тема: Сравнительный анализ
Совет директоров признает необходимость повышения профессионализма среди менеджеров

организации. Похоже, что данная цель может быть достигнута путем проведения сравнительного анализа.
Тем не менее, Совет директоров признает, что внедрение данного процесса может привести к
недовольству среди некоторых членов организации, в частности, волонтеров.
Не могли бы Вы подготовить для нас отчет с разъяснением преимуществ и недостатков

проведения сравнительного анализа для Е5Е? Мы также хотели бы получить консультацию

относительно этапов проведения сравнительного анализа в организации E5E, а также
относительно того, каким образом лица, отвечающие за проведение данного анализа, должны
учитывать интересы персонала, в частности, волонтеров.
Благодарю Вас

Пример 1: Безбюджетное управление
• Общие материальные затраты по организации НЕВЕРНО.
Общие материальные затраты по организации будут зависеть частично от цен, согласованных
менеджером, ответственным за закупки, и частично от требований и эффективности работы
производственного департамента. Если такие затраты будут включены в целевой показатель
для оценки эффективности работы, то менеджер может попытаться приобрести более
дешевые материалы, что может неблагоприятно повлиять на другие департаменты
• Затраты на внедрение мер по обеспечению безопасности в отношении стандарта и качества
материалов в соответствии с пересмотренным государственным законодательством ВЕРНО.
Может быть предписано требование о внедрении мер по обеспечению безопасности, а
менеджер должен обеспечить их внедрение в соответствии с бюджетными показателями.
• Условные расходы по аренде, отнесенные головным офисом на участок хранения материалов.
НЕВЕРНО.
Условная стоимость аренды не подлежит контролю со стороны менеджера и не должна
включаться в цель для служебной аттестации.


Проверьте ваши знания 1. Сбалансированная система показателей
Финансовые показатели эффективности: Показатели эффективности с точки зрения

отношений с клиентами:
Увеличение рыночной доли по сравнению с Переход компаний на использование карт

предыдущим годом вместо чековых книжек
Увеличение расходов держателя карты Переход банков на использование карт
Увеличение % комиссии Сосредоточение внимания на больших расходах
Уменьшение долга Выпуск большего количества карт
Поддержание имиджа
Внедрение программ вознаграждения

Показатели эффективности с точки Показатели эффективности с точки зрения
зрения обучения и роста: внутренних процессов:
Передача работы в сфере информационных

Увеличение расходов на маркетинг
технологий сторонним организациям
Предложение более широкого ассортимента
Приобретение других компаний
продукции
Повышение уровня обучения персонала Достижение эффекта масштаба

Проверьте ваши знания 2. Faster Pasta
Увеличение количества новых и удержание постоянных клиентов ВЕРНО
Показатель: По сравнению с прошлым годом количество новых клиентов увеличилось с 4,400 до

4,750. Увеличение составляет 8.0%. Количество постоянных клиентов также немного увеличилось
с 7,200 до 7,250, то есть увеличение составляет 1.0%.
Комментарий: Компания достигла своей цели касательно увеличения количества новых и
постоянных клиентов. Стоит отметить, что доля постоянных клиентов немного снизилась с 62.1%
до 60.4% от общего числа клиентов. Это может свидетельствовать о небольшом снижении уровня
удовлетворенности клиентов.
Снижение % жалоб клиентов НЕВЕРНО.
Показатель: Процентный показатель жалоб клиентов увеличился с 4% (464 / 11,600) до 7% (840 /

12,000).
Комментарий: Менеджеру ресторана Faster Pasta необходимо изучить причины увеличения жалоб
клиентов и незамедлительно предпринять действия для обеспечения достижения своей цели в
будущем.
Сокращение времени с момента принятия заказа клиента до момента НЕВЕРНО

доставки готовой еды.
Показатель: Затрачиваемое время увеличилось более чем в три раза, с 4 минут в среднем в 20X8
году до 13 минут в среднем в 20X9 году.
Комментарий: Клиенты могут придавать большое значение быстрой доставке заказанной еды.
Увеличение времени может быть связано с увеличением числа жалоб клиентов. Если данная
тенденция продолжится, это окажет неблагоприятное влияние на удовлетворенность клиентов, и,
следовательно, рентабельность в долгосрочной перспективе. Теперь ресторан должен принять
меры, чтобы обеспечить достижение этой цели в будущем
Уменьшение текучести кадров НЕВЕРНО
Показатель: Данный показатель значительно увеличился с 12% до 40%, следовательно, ресторан

не достиг своей цели.
Комментарий: Необходимо незамедлительно изучить причины высокой текучести кадров, которая
может способствовать увеличению времени ожидания и количества жалоб клиентов. Это, в свою
очередь, повлияет на долгосрочную рентабельность.
Увеличение доли выручки от реализации новых блюд. ВЕРНО
Показатель: Данный показатель увеличился по сравнению с прошлым годом с 20% ($22,000 -

$110,000) в 20X8 году до 30% ($39,600 - $132,000) в 20X9 году. Таким образом, ресторан достиг
своей цели.
Комментарий: Этот благоприятный рост может оказать положительное влияние на долгосрочную
рентабельность, если новая продукция будет отвечать потребностям клиентов.
Увеличение % времени, которое персонал тратит на обучение НЕВЕРНО
Показатель: Данный показатель значительно снизился с 5% до 2%, следовательно, ресторан не

достиг своей цели.

Комментарий: Сотрудники могут быть неудовлетворены тем, что их потребности в обучении не

выполняются. Это может способствовать высокой текучести кадров. Кроме того, сотрудники могут
не обладать навыками, необходимыми для выполнения своей работы надлежащим образом, и это
может повлиять на уровень удовлетворенности клиентов.
Увеличение затрат на клиента ВЕРНО
Показатель: Затраты на клиента увеличились с $9.48 ($110,000 / 11,600) до $11.00 ($132,000 /

12,000), то есть, увеличение составляет 16.0%.
Комментарий: Это благоприятный рост, однако, вопросы, рассмотренные выше, должны быть
приняты во внимание для обеспечения продолжения этой тенденции.
Увеличение маржи валовой прибыли ВЕРНО
Показатель: По сравнению с прошлым годом маржа валовой прибыли увеличилась с 20% ($22,000
/ $110,000) до 23% ($30,360 / $132,000).
Комментарий: Это благоприятный рост, однако, вопросы, рассмотренные выше, должны быть
приняты во внимание для обеспечения непрерывности этой тенденции.

Проверьте ваши знания 3. Сравнительный анализ

ОТЧЕТ
Отправитель: A.N.A.
Получатель: Пабло Перез, Совет директоров Дата: 02.07.2014 Тема: Сравнительный анализ
Нельзя отрицать тот факт, что различия между благотворительными организациями и их целями
затрудняют применение принципов сравнительного анализа на практике.
Тем не менее, далее приведены преимущества сравнительного анализа для благотворительных
организаций, подобных нашей:
• Более глубокое понимание позиции благотворительной организации
• Освещение конкретных областей, которые необходимо изменить
• Возможность заранее определить проблемные области
• Возможность интеграции в процесс установления целевых показателей, оценки
эффективности и начисления премий
• Возможность выделения областей, в которых другие благотворительные организации
работают более эффективно, поэтому E5E целесообразнее будет прекратить свою
деятельность в таких областях
• Возможность использования для устранения самонадеянности
• Сравнительный анализ является особенно полезным для повышения экономии и, в некоторой
степени, для повышения эффективности - все благотворительные организации подвергаются
финансовым ограничениям, а сравнительный анализ определяет области для улучшения
• Сравнительный анализ обеспечивает предоставление более полной информации
заинтересованным сторонам, что особенно полезно при поддержке заявок на получение
государственных средств.
Однако существуют определенные недостатки:
• Затрачиваемое время и большие затраты на реализацию
• Поиск подходящих сравнений может быть затруднен
• Данный анализ не настолько полезен для повышения эффективности, поскольку
поставленные цели очень трудно измерить:
- «Для финансирования глобальных исследований в области биологии и причин сердечных
заболеваний». Что означает термин «глобальный»?
- «Разработка эффективных методов лечения и улучшения качества жизни пациентов». Как
вы оцениваете «качество жизни»?
- «Уменьшение количества людей, страдающих сердечными заболеваниями». Может
возникнуть затруднение в сопоставлении причины и следствия - можно ли прямо
проследить связь между снижением уровня смертности и работой E5E?
- «Предоставление достоверной информации о сердечных заболеваниях». Как можно
оценить «достоверность»?
• Неконкурентная отрасль - имеет ли значение тот факт, что другая благотворительная
организация более эффективна в определенных областях?
• Опасность информационного перенасыщения
• Проблемы со сбором информации, когда очень много сотрудников являются волонтерами -
здесь также может потребоваться дополнительное обучение
• Может лишать мотивации, если организация не сможет достигнуть контрольных показателей.
Таким образом, сравнительный анализ может помочь благотворительной организации стать более
экономичной и результативной, но не повысит ее эффективность.

Этапы проведения сравнительного анализа

Не существует общепринятого комплекса мер, которые необходимо предпринять при проведении
сравнительного анализа; ниже приведен только один предложенный ответ.
Для проведения сравнительного анализа E5E может использовать следующие меры:
(1) Планирование
- Решите, что вы хотите подвергнуть сравнительному анализу - например, сбор средств, %
средств, переданных получателям, % средств, полученных от правительства, %
сотрудников, которые являются волонтерами, средства, привлеченные на одного
человека и т. д.
- Решите, в отношении кого вы хотите провести сравнительный анализ - для этого могут
потребоваться внутренние контрольные показатели (сложный уровень), конкурентные
контрольные показатели (например, другие благотворительные организации, проводящие
исследования в области здравоохранения, такие как исследования рака), контрольные
показатели деятельности (например, университеты для оценки образовательных аспектов
E5E) и общие контрольные показатели (например, другие организации связи, например,
газеты).
- Определите требуемые результаты, например, разбивка собранных средств, получение
обратной связи после проведения бесед.
- Определите методологии сбора данных, например, записывают ли волонтеры
информацию, должны ли быть подготовлены стандартные формы для проведения бесед
и т.д.
(2) Сбор данных
- Вторичное/фоновое исследование - получение сравнительных показателей.
- Первичное исследование - получение данных на основании сравнительного анализа.
(3) Анализ
- пробелов - являются ли они существенными?
- факторов, которые приводят к созданию пробелов - E5E необходимо обсудить
результаты анализа с соответствующим персоналом, чтобы понять, почему существуют
различия. Например, благотворительная организация, участвующая в сравнительном
анализе, возможно, была намного больше по масштабу, чем E5E.
(4) Внедрение программ совершенствования
- Планирование внедрения - например, посещение предприятий, являющихся лучшими в
своем классе, и наблюдение за методами их работы.
- Внедрение нового метода работы (изменений) - например, создание новых учебных
программ для волонтеров, разработка новой рекламы, обучение представителей и т. д.
(5) Результаты мониторинга
- Процесс должен быть непрерывным.
Рассмотрение интересов персонала
На каждом из указанных выше этапов должны учитываться интересы волонтеров:
• Организация E5E должна проводить встречи для разъяснения сотрудникам причин
проведения сравнительного анализа, его преимуществ и потенциальных проблем.
• Менеджеры высшего звена должны заверить сотрудников о своей приверженности этому
процессу.
• Необходимо проконсультироваться с персоналом при принятии решения относительно того,
что подлежит сравнительному анализу и какие показатели следует использовать.
• Необходимо попросить сотрудников разработать новые формы, если они намерены их
использовать.

• Также необходимо узнать, имеется ли у персонала опыт в проведении сравнительного

анализа
- тот факт, что они являются волонтерами, не означает, что раньше у них не было работы, на
которой они могли получить такой опыт.
• Упор должен быть сделан на совершенствовании процессов, а не на критике персонала.
Надеюсь, что приведенная выше информация окажется полезной.

С уважением, AN.

Глава 8. Решения о ценообразовании
ГЛАВА 8. РЕШЕНИЯ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ
С2: Обсуждать стратегии ценообразования и а) Обсуждать стратегии ценообразования и их

их последствия последствия
• Решения по ценообразованию для целей
максимизации прибыли на рынках.
• Стратегии ценообразования и
финансовые последствия стратегии
«снятия сливок», стратегии установления
премиальных цен, стратегии
проникновения на рынок, стратегии
продажи в убыток, стратегии объединения
нескольких товаров в набор или
предложения дополнительных продуктов
по желанию покупателя, стратегии
дифференциации продуктов для
ориентирования на различные сегменты
рынка.

Ценообразование
Эластичность Модель Подход на базе Маркетинговый Жизненный

спроса по цене максимизации затрат подход цикл продукта
прибыли · Метод · Цена на новый
ценообразования продукт
«затраты плюс» · Цена
· Метод проникновения
ценообразования · «Снятие сливок»
«маржинальные · Премиальные
затраты плюс» цены
Алгебраический Табличный подход

подход Отсутствие линейной
MR = MC зависимости между
объемом производства
и прибылью
2 Введение
В этой главе мы рассмотрим альтернативные стратегии, которые предприятия могут использовать
при формировании цен на свою продукцию или услуги.
Решения, принимаемые менеджерами касательно установления цены на продукцию или услуги
предприятия, зачастую бывают одними из самых важных. Не все предприятия могут свободно
определять цены реализации, например, некоторые из них вынуждены устанавливать на свои
товары и услуги те цены, которые диктует рынок. Для таких предприятий чрезвычайно важно
контролировать затраты для того, чтобы обеспечивать свою рентабельность.
Однако большинство предприятий сами устанавливают цены реализации на свои товары и услуги,
которая в значительной степени зависит от того, какие цели ставит перед собой предприятие.
Например, менеджеры предприятия могут быть озабочены максимизацией прибыли, и в этой главе
вы узнаете, как они могут использовать анализ спроса и затрат для определения цен, которые
обеспечили бы максимальную прибыль.
На формирование ценовой политики компании могут влиять и другие цели, например,
максимизация выручки, завоевание большей доли рынка, использование незадействованных
мощностей или просто выживание. В данной главе мы рассмотрим различные аспекты, влияющие
на ценовую стратегию предприятий, начиная с эластичности спроса по цене.

В Модулях C01 и P1 мы эту тему не рассматривали, однако вы можете изучить Главу о поведении
затрат и решениях по ценообразованию, приведенную в Модуле C04
4 Эластичность спроса по цене

Предприятия получают прибыль, продавая свои товары и услуги по ценам, превышающим их

себестоимость. Прибыль возникает в результате взаимодействия затрат, объемов и цен:

Например, количество проданной продукции влияет на себестоимость одной единицы. При

увеличении объемов реализации величина постоянных накладных расходов распределяется на
большее количество единиц продукции, таким образом, себестоимость единицы снижается. Более
низкая себестоимость дает продавцам возможность снижать цены, что, в свою очередь, позволяет
либо увеличивать объемы реализации, либо увеличивать валовую маржу прибыли.
Себестоимость также может зависеть и от цены, например, когда поставлена задача добиться
целевой себестоимости продукции ниже уровня целевой цены реализации. Этот вопрос
рассматривается в главе «Целевое управление себестоимостью». В целом, в данной главе
рассматривается взаимосвязь между ценой и объемом реализации, а также их влияние на
прибыль.
При рассмотрении вопроса об изменении цены на продукт или услугу ключевым является вопрос
«как это изменение повлияет на спрос?».
Эластичность спроса по цене - это показатель, отражающий изменение спроса в результате
изменения в цене. Данный показатель может быть рассчитан следующим образом:
Изменение спроса, в % от объема

спроса
Эластичность спроса по цене =
Изменение цены, в % от ее величины
Пример 1: Эластичность
Предположим, что объем реализации шоколада в магазине упал с 20 до 12 плиток в день, когда
цена плитки выросла с 40 до 60 центов. Какова эластичность спроса по цене?
Интерпретация эластичности спроса по цене
Эластичный спрос
Если изменение спроса в % превышает изменение цены в %, показатель эластичности спроса по

цене будет больше единицы.
В этом случае спрос является "эластичным", т.е. он существенно реагирует на изменения в цене.

· Общая выручка увеличивается по мере снижения цены.

· Общая выручка уменьшается по мере увеличения цены.
Таким образом, рекомендуется не повышать, а снижать цены.
Неэластичный спрос
Если изменение спроса в % меньше изменения цены в %, показатель эластичности спроса по цене
будет меньше единицы.
В этом случае, спрос является "неэластичным", т.е. он незначительно реагирует на изменения в

цене.
· Общая выручка уменьшается по мере снижения цены.

· Общая выручка увеличивается по мере повышения цены.
Таким образом, рекомендуется повышать, а не снижать цены.
Более подробно об эластичности спроса по цене
Решения о ценообразовании существенным образом влияют на количество реализованной

продукции, и, соответственно, на размер прибыли. Таким образом, одним из главных факторов при
принятии решений о ценообразовании является вопрос: как изменение цены повлияет на объем
реализации? Если цена будет снижена, на сколько возрастет спрос?
Если цена увеличится, насколько существенным будет снижение спроса? Ответ на эти вопросы,
если он вообще существует, будет включать множество факторов, относящихся к общему
комплексу маркетинга (маркетинг – микс), фундаментальная отправная точка – базовый
макроэкономический анализ спроса. Существуют две крайние точки соотношения цены и спроса,
которые графически можно представить следующим образом:
а b
На графике (а) количество Q1 будет продано независимо от цены реализации, т.к. спрос на этом
уровне абсолютно не реагирует на изменение цены. Таким образом, этот уровень спроса является
совершенно неэластичным, и продавец мог бы (теоретически) неограниченно увеличивать цену. На
графике (b) спрос неограничен при уровне цены Р1, но исчезает, если цена превышает этот
уровень, то есть в этом случае спрос абсолютно эластичен. В подобных обстоятельствах нет
никакого смысла снижать цену ниже уровня Р1, поскольку это приведет к снижению прибыли. Нет
необходимости говорить, что эти две ситуации крайне редко встречаются на практике, и более
нормальную ситуацию можно представить одним из следующих графиков:

d
с
На обоих графиках (c) и (d) кривая спроса падает. Здесь представлена ситуация, когда снижение
цены приводит к увеличению спроса и наоборот. Это обратная зависимость, или обратная
корреляция.
Наклон линии представляет собой важный фактор при принятии решения о ценообразовании и
рассчитывается по следующей формуле:
- Изменение в объеме спроса, в %

Эластичность спроса по цене =
Изменение цены, в %
Числитель и знаменатель формулы выражены в процентах, а не в абсолютных величинах для того,

чтобы избежать искажений, вызванных использованием разных единиц измерения. Учитывая
наклон кривой, отрицательный знак в числителе дает положительный результат, что обычно
считается более подходящим представлением. Если эластичность в какой-либо точке кривой
превышает единицу, спрос считается эластичным. Это означает, что любое снижение цены
существенно увеличивает спрос и общую выручку, а увеличение цены существенно снижает спрос
и общую выручку от реализации. С другой стороны, если показатель эластичности меньше
единицы (что говорит о неэеластичном спросе), снижение цены повлечет увеличение спроса, но не
настолько значительное, чтобы оно могло существенно повлиять на выручку, в то время как
увеличение цены вызовет увеличение общей выручки:
Для продукта А, спрос на который эластичен, снижение цены с Р1 до Р2 приведет к относительно

существенному увеличению объема реализации. Однако такое же снижение цены на продукт В,
спрос на который является неэластичным, приведет к незначительному увеличению объема.
Обратите внимание, что формула отражает движение между двумя отдельными точками кривой, и
даже если уклон кривой постоянен, эластичность спроса в разных точках кривой будет различной:

Стоит отметить, что даже если снижение цены Р1-Р2 равно снижению цены РЗ-Р4, его влияние на
объем реализации будет увеличиваться с каждым уменьшением цены.
Это важная информация для любого предприятия. Например, если эластичность спроса по цене
высока (т.е. больше единицы), предприятие будет испытывать трудности в ситуации, когда
инфляция затрат превышает инфляцию цен, поскольку приведение уровня цен к уровню затрат
вызовет непропорционально большое снижение спроса, и выручка значительно упадет. В периоды
действия инфляции предпочтительнее повышать цены часто, но незначительно, чтобы покупатели
не слишком замечали повышения и не реагировали на него снижением спроса. Если цены
удерживаются, а затем резко повышаются, спрос, с большой долей вероятности, значительно
упадет. На практике цены на многие виды продукции (например, товары длительного пользования)
должны с течением времени снижаться для того, чтобы спрос увеличивался. Соответственно,
необходимо пропорционально снижать затраты, чтобы поддерживать прибыль на нужном уровне.
Неравномерную эластичность спроса можно легко наблюдать на практике, поскольку покупатели

реагируют на изменения цен неравнозначно. Например, изменение цены на $1 или $2 может
оказаться психологическим барьером, и если увеличение цены превышает этот уровень, спрос
может упасть довольно быстро. Если продукт продается в супермаркете, производителю
необходимо знать, как покупатели реагируют на разные цены с тем, чтобы определить критические
ценовые точки. На графике, приведенном ниже, увеличение цены с 38 до 40 центов является
спусковым механизмом лавинообразного снижения спроса.
Ситуация усложняется тем, что когда предприятие предпринимает усилия по снижению цен с
целью увеличения объемов продаж, это происходит не изолированно. Результат этих усилий будет
зависеть, в том числе, и от реакции конкурентов на изменение цены, а также от эластичности
спроса на продукцию по ее цене.

Разные виды продукции в одной и той же отрасли обладают различной эластичностью спроса по
цене. Это означает, что могут продаваться два или более видов продукции, но при этом они
отличаются по характеристикам, качеству, размерам и т.д. Например, Volkswagen Golf GTI
(высококлассная модель автомобиля) обладает меньшей эластичностью спроса по цене, чем
стандартная модель Golf 1.4E, т.е. цена на вторую модель должна повышаться более осторожно,
чем на первую.
График, приведенный выше, представляет две компании. Продукт А компании А обладает высокой
степенью неэластичности спроса, а продукт В компании В характеризуется относительно высокой
эластичностью спроса по цене.
В тех отраслях, в которых производственные затраты растут, ответная реакция спроса является
ключевым фактором при приятии решений о ценообразовании. На графике, приведенном выше,
видно, что компания, производящая продукт А может увеличить цену на 25%, с $40 до $50, при
этом снижение объема реализации составит всего 10% (приблизительно с 54,000 до 50,000
единиц). Если компания, производящая продукт В, сделает то же самое, это вызовет падение
объема реализации с 54,000 до примерно 18,000 единиц - результат очень эластичного спроса. В
тех отраслях, где цены падают, более высокая эластичность спроса по цене означает большую
потенциальную возможность для увеличения объема реализации.
Для предприятия также важно учитывать возможную реакцию конкурентов на любые шаги по
изменению цен.
Один из вариантов такой реакции может быть продемонстрирован при помощи ломаной линии
спроса, которая отражает так называемую «жесткость цен». Это происходит тогда, когда
конкуренты «копируют» снижение цен, но не копируют их повышение. Такое поведение характерно,
например, для газетной индустрии:

Если предприятие увеличивает цену с Р1 до РA, а конкуренты не делают того же, спрос резко
падает до QA (спрос эластичен). Однако если цена падает до PB,, и конкуренты также снижают
цену, выручка от дополнительных продаж оказывается сравнительно невелика (от Q1 до QВ) - спрос
неэластичен.
В подобных обстоятельствах предприятия могут сомневаться, стоит ли вообще менять цены, что и
приводит к явлению под названием «жесткость цен».
5 Факторы, влияющие на эластичность спроса по цене

При принятии решения, связанного с продукцией, рынками и конкурентами, среди прочих должны
быть рассмотрены следующие факторы:
(1) Размер рынка. Чем больше рынок, тем более широкий ассортимент продукции
характеризуется неэластичным спросом. Например, весь рынок транспортных услуг
относительно неэластичен, а рынок 21-скоростных велосипедов сравнительно эластичен
(2) Информация внутри рынка. Информация о конкурентной продукции может доходить до
покупателей не настолько быстро, чтобы они могли резко изменить свое покупательское
поведение.
(3) Доступность товаров-заменителей (substitutes). Чем меньше разница между
конкурирующими продуктами, тем больше эластичность спроса на эти продукты по цене.
Дифференцированные продукты только выигрывают от осведомленности потребителей,
таким образом, спрос на них обычно обладает большей степенью неэластичности.
(4) Дополняющие товары (complementary products). Взаимозависимость продукции приводит к
неэластичности спроса по цене, потому что объемы реализации зависимой продукции во
многом зависят от реализации основной продукции. Потребители покупают дополняющий
товар для того, чтобы в полной мере получить удовлетворение от основного товара.
Например, покупка радиоприемника, дистанционно управляемой игрушки или фонарика
требует покупки дополняющего продукта - батареек.
(5) Располагаемый доход (disposable income). Уровень состоятельности покупателей на
определенном отрезке времени также влияет на общий уровень спроса. Предметы роскоши
обычно обладают высокой эластичностью спроса по цене в отличие от товаров первой
необходимости, спрос на которые неэластичен.
(6) Степень необходимости (necessities). Спрос на основные товары, такие как молоко, хлеб,
туалетная бумага и т.д., обычно обладает очень высокой неэластичностью по цене.
(7) Привычка. Продукты, которые потребители покупают в силу привычки, например сигареты,
обычно неэластичны по цене.
На практике, немногие компании пытаются установить цены, опираясь на расчет спроса и его
эластичности, вероятно потому, что бывает чрезвычайно сложно определить спрос в различных
обстоятельствах хоть с какой-нибудь степенью точности. Однако большинство предприятий имеют
некоторое представление об эластичности спроса своей продукции по цене, и это влияет на

процесс формирования цен. Существует ряд различных методик ценообразования в зависимости

от типа рынка и продукта.
Различные типы рыночных структур
Цены, которые предприятия устанавливают на свои товары и услуги, во многом определяются

рынком.
На рынках с совершенной конкуренцией покупатели и продавцы являются пассивными

участниками и не оказывают влияние на цену продукции, которую они покупают или продают. К
другим характеристикам рынка с совершенной конкуренцией относятся:
· Нулевые барьеры для входа/выхода - компаниям относительно легко выйти на такой рынок
и уйти с него.
· Полная информация - предполагается, что качество продукции и цены на нее хорошо
известны как производителям, так и потребителям.
· Стремление компаний к максимизации прибыли - компании стремятся продавать
продукцию там, где предельные затраты соответствуют предельному доходу, т.е. там, где они
могут генерировать максимальную прибыль.
· Однородная продукция - характеристики любого продукта или услуги на рынке у разных
продавцов существенно не различаются.
· Несовершенная конкуренция характеризует структуру рынка, которая не удовлетворяет
условиям рынка с совершенной конкуренцией. Формами такой структуры являются:
(a) Монополия, когда существует только один продавец какого-либо продукта. Такой продавец
доминирует на рынке, поэтому он может использовать свое положение для установления
цен, обеспечивающих ему максимальную прибыль. Например, компания Microsoft обычно
считается монополистом.
(b) Олигополия, т.е. ситуация, когда на рынке доминируют несколько взаимозависимых
компаний. В этом случае каждая из этих компаний должна учитывать возможную реакцию
конкурентов на предпринимаемые ею шаги по изменению цен, объемов или форм
неценовой конкуренции. Например, в Великобритании четыре компании (Tesco, Asda,
Sainsbury's и Morrisons) владеют 74.4% рынка бакалейной продукции.
(c) Монополистическая конкуренция - это ситуация, когда продаются продукты, которые
похожи, но не одинаковы. На определенном рынке имеется множество производителей
(которые устанавливают цену) и множество покупателей, но ни один производитель не
обладает полным контролем над рыночной ценой.
Например, сегодня на рынке имеется большое количество мыла различных брендов. Продукты
всех брендов похожи, по крайней мере, в одном: они созданы для того, чтобы обеспечивать
чистоту. Однако каждый бренд старается каким-то образом выделиться, чтобы привлечь
покупателей. Одно мыло обещает сделать вашу кожу нежной и гладкой, а другое, например,
обладает тонким экзотическим ароматом. Каждый участник такого рынка имеет определенное
влияние на рыночное цены в том смысле, что может менять цену реализации на свои товары в
любую сторону, если потребители продолжают их покупать по этой цене.
Если один продукт стоит в два раза дороже аналогичного продукта на рынке, покупатели скорее
всего будут покупать продукцию конкурентов, так как она дешевле. Монополистические продукты и
услуги обычно можно найти в розничной торговле, вот некоторые их примеры: продукты для ухода
за волосами, услуги по дезинфекции, замена масла, зубные пасты, рестораны быстрого питания и
т.д.

6 Модель максимизации прибыли

Для определения оптимальной цены реализации может быть использована математическая
модель. Эта модель основана на экономической теории, заключающейся в том, что максимизация
прибыли достигается при уровне производства, при котором предельные затраты равны
предельному доходу.
Полное использование модели требует знания элементов математического анализа, которые не
входят в объем данной программы. Однако предполагается, что вы должны понимать следующие
основные принципы:
Производство и реализация продукции имеют экономический смысл лишь в том случае, когда
выручка от реализации каждой следующей единицы продукции превышает затраты на ее
производство (т.е. предельный доход превышает предельные затраты). Однако, если затраты на
производство следующей единицы превышают выручку, которая может быть получена от ее
реализации (т.е. предельные затраты превышают предельный доход), производство продукции
является экономически нецелесообразным.
Таким образом, предприятие должно производить продукцию только до тех пор, пока предельный
доход не сравняется с предельными затратами: MR = MC
Базовое уравнение цены выгладит следующим образом: p = a + bx
где:
p = цена
x = объем спроса
а и b - константы, b - наклон кривой, который рассчитывается как изменение в цене/изменение в
количестве
Например, если вам известно, что спрос снижается на 25 единиц при каждом увеличении цены на
$1, тогда b = (-1/25) = -0.04
Уравнение предельного дохода может быть выведено удвоением константы b:
MR = a + 2bx
Предельные затраты - это переменные производственные затраты.
Иллюстрация 1 - Диаграмма MR = MC
Предельный доход - это дополнительная выручка от реализации дополнительной единицы

продукта, например:
Количество Цена Выручка Предельный доход

1 $70 $70 $70
2 $60 $120 $50
3 $50 $150 $30
4 $40 $160 $10
5 $30 $150 $(10)
Предельные затраты - это затраты на производство одной дополнительной единицы продукта. Как
правило, это переменные затраты, например МС = $30.

7 Процедура установления оптимальной цены на

продукт
Рассмотрим общие правила, которые могут быть применены при математическом подходе к
решению большинства вопросов о ценообразовании:
(1) Установите линейную зависимость между ценой (Р) и спросом (Q). Зависимость должна быть
выражена уравнением:
P = a + bQ
где а - отрезок координатной оси, а b - коэффициент наклона прямой линии. По мере
увеличения цены на продукт спрос на него падает. Уравнение прямой линии Р = а + bQ
позволяет определить уровень спроса при заданной цене:

Примечание: значение b всегда будет отрицательным в силу обратной зависимости

спроса от цены.
(2) Умножьте коэффициент наклона прямой на 2 для того, чтобы рассчитать предельный доход:
MR = a + 2bQ.
(3) Определите предельные затраты МС. Как уже говорилось выше, это переменные затраты на
единицу продукции.
(4) Следуя условию максимальной прибыли, приравняйте предельные затраты к
предельному доходу (МС = MR) и найдите значение Q
(5) Подставьте значение Q в уравнение цены и найдите оптимальную цену.
(6) Возможно, вам также нужно будет рассчитать максимальную прибыль.
Иллюстрация 2
Максимальный спрос на продукт М составляет 100,000 единиц в год. При увеличении цены
реализации продукта на $1 спрос падает на 40 единиц. Компания определила, что максимизация
прибыли будет достигнута при уровне реализации 42,000 единиц в год.
Какова цена реализации продукта М, обеспечивающая максимизацию прибыли?
Решение
Уравнение спроса: p = a – bx
где: p = цена
x = объем спроса
a, b = константы
Максимальный спрос достигается, когда цена продукта равна нулю, то есть, когда p = 0.
Если цена продукта = 0, спрос, х = 100,000 0 =a - 100,000b (i)
Если цена продукта = 1, спрос, x = 99,960 1 = a - 99,960b (ii)
После вычитания 1 = 40b, т.е. b = 0.025
Подставляем в (i) а = 100,000 х 0.025
Таким образом, а = 2,500
Поэтому уравнение спроса продукта М р = 2,500 - 0.025b
Если х = 42,000 единиц, р = 2,500 - (0.025 х 42,000)
Таким образом, р = 1,450
Следовательно, цена реализации, обеспечивающая максимизацию прибыли, равна $1,450 за

единицу.

Пример 2: Алгебраический подход
При цене $200 компания может продавать 1,000 единиц продукта в месяц. Если цена реализации
увеличится до $220, спрос упадет до 950 единиц. Также известно, что переменные затраты на
производство продукта составляют $140 за единицу, а постоянные затраты составляют $36,000 в
месяц.
Задание:
(a) Составьте уравнение для функции спроса (то есть, зависимости спроса от цены)
(b) Составьте уравнение предельного дохода
(c) Определите величину предельных затрат
(d) Определите объем реализации, обеспечивающий максимизацию прибыли
(e) Рассчитайте оптимальную цену
(f) Какова максимальная прибыль?
Пример 3: Максимальная прибыль
Общие постоянные затраты компании, производящей один продукт, составляют $100,000 в год, а
переменные затраты на производство каждой дополнительной единицы, реализуемой сверх очень
широкого диапазона производимой продукции, составляют $64.
Текущая цена реализации продукта составляет $160. Спрос на продукцию по этой цене составляет
2,000 единиц в год.
Предполагается, что при каждом последующем повышении цены на $5 годовой спрос будет
сокращаться на 50 единиц, и наоборот, при каждом снижении цены на $5 спрос будет
увеличиваться на 50 единиц.
Задание:
(a) Рассчитайте оптимальный объем производства продукции и оптимальную цену, предположив,

что если цены будут меняться в диапазоне $5 на каждое изменение, то произойдет
пропорциональное изменение спроса.
(b) Рассчитайте максимальную прибыль.
Пример 4: Продукт К
Себестоимость продукта К составляет $10 на каждую проданную единицу и включает следующие

компоненты:
$ за единицу
Переменные производственные затраты 4
Переменные коммерческие затраты 2
Постоянные производственные затраты 3
Постоянные коммерческие и административные затраты 1
Общие затраты 10
Уравнения предельного дохода (МR) и функции спроса для продукта К:
MR = 200 - 0.4x
p = 200 - 0.2x
где p - цена, x = объем спроса за период
Какова цена реализации продукта К, обеспечивающая максимизацию прибыли, и какой объем

продукта будет продан по этой цене за период?
8 Табличный метод
Если в экзаменационном задании данные представлены в табличной форме и нет указаний
относительно функции спроса, и/или между объемами реализации и прибылью нет простой
линейной зависимости, для определения оптимальной прибыли и связанной с ней ценой
реализации может быть использован табличный метод.
Пример 5: Табличный метод
Компания XYZ запускает в производство новый продукт. Стоимость аренды машин для
производства данного продукта составляет $200,000 в год. Однако это позволит производить
только 60,000 единиц продукта в год. Дополнительные машины могут быть арендованы по цене
$80,000 в год. Каждая арендованная машина позволяет увеличить объем производства на 20,000
единиц в год, однако, предприятие не может производить более 90,000 единиц в год в связи с
ограниченным пространством.
Минимальный период аренды составляет один год. Переменные затраты оцениваются на уровне
$6 на единицу продукта. Постоянных затрат, относящихся непосредственно к продукту, нет. Отдел
маркетинга подготовил оценку максимальных цен реализации при различных уровнях
производства от 50,000 до 90,000 единиц. Результаты оценки представлены в таблице:
Количество проданных 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 90,000*

единиц
Цена реализации ($) 22 20 19 18 17 15
* Спрос при цене $15 превысит 90,000 единиц, но производственные возможности ограничивают
продажи.
Задание:
Представьте менеджерам релевантную финансовую информацию для принятия решения о

ценообразовании и объемах производства.

Шаблон ответа
$ $ $ $ $ $
Цена за единицу 22 20 19 18 17 15
Переменные затраты на единицу
Маржинальная прибыль на единицу
Количество проданных единиц 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 90,000
Общая маржинальная прибыль
Минус постоянные затраты ($000)

Чистая прибыль ($000)
9 Ограничение применения модели максимизации

прибыли
Модель максимизации прибыли нацелена на учет взаимосвязи между ценой продукта и уровнем
спроса на него, но ее практическое применение ограничено по следующим причинам:
(1) Маловероятно, что предприятие сможет определить функцию спроса на свои товары или
услуги с требуемой степенью точности.
(2) Большинство предприятий предпочитают получить целевую, а не теоретически максимальную
прибыль.
(3) Определение точных и надежных показателей предельных или переменных затрат вызывает
значительные трудности у специалистов по управленческому учету.
(4) Предельные затраты на производство единицы с большой долей вероятности будут меняться
в зависимости от уровня продаж. Например, скидка на закупку материалов большими
партиями снизит затраты на производство больших объемов материалов.
(5) На спрос, кроме ценовых, влияют и другие факторы, например, уровень рекламы или
изменение доходов покупателей.
10 Стратегии ценообразования, основанные на затратах:

метод ценообразования "затраты плюс"
Метод ценообразования "затраты плюс" подразумевает формирование цены реализации путем
добавления наценки к полной себестоимости продукта.
Этот метод имеет один серьезный недостаток: так как постоянные затраты распределяются на все
количество единиц произведенной продукции, полная себестоимость единицы будет зависеть от
количества произведенных единиц, которое, в свою очередь, определяется объемом реализации.
А объем реализации зависит от установленной цены реализации продукта. Получается замкнутый
круг.
Если клиент размещает заказ на изготовление продукта в соответствии с его требованиями и в
определенных объемах в компании, которая производит продукцию строго по заказам, метод
ценообразования "затраты плюс", возможно, окажется подходящим для формирования цены на
этот заказ. Однако эта ситуация не характерна для большинства предприятий. На решения о
ценообразовании влияют различные внешние факторы, такие как конкуренция и дифференциация
продуктов. Как бы то ни было, всегда лучше иметь некоторое представление о затратах и ценах
при определенном объеме производства, даже если эти данные неполные.

Если в качестве базы для ценообразования используется себестоимость, предприятие должно
решить, будет наценка стандартной или переменной, зависящей от рыночных условий, клиента и
т.д. Стандартную наценку обычно используют такие организации, как государственные подрядчики
и некоторые предприятия, практикующие позаказный метод калькуляции затрат, однако,
большинство компаний меняют размер наценки в соответствии с текущими рыночными условиями.
Ниже приведены примеры применения метода ценообразования "затраты плюс" с использованием
различных предположений об общих затратах.
Иллюстрация 3. Метод ценообразования "затраты плюс"
Компания заменяет продукт А более новой версией В. Необходимо рассчитать базовую

себестоимость продукта, к которой затем будет добавлена наценка для формирования цены
реализации. Основываясь на опыте производства продукта А, была произведена оценка
переменных затрат на производство модели В с предполагаемой погрешностью +/-10 %
$
Прямые материалы 4
Прямой труд (1/4 часа при ставке $16/час) 4
Переменные производственные накладные расходы (1/4 машино-часа при 2
ставке $8/час)
Общие переменные затраты на единицу 10
Поскольку машинное время, необходимое для производства каждого продукта В, будет таким же,
как для продукта А, компания предполагает, что сможет производить продукт В в том же
количестве, что и продукт А, производимый в настоящее время, т.е. 20,000 единиц.
Предполагается, что релевантная мощность, требуемая для поглощения постоянных
производственных накладных расходов, составляет 50,000 машино-часов. Текущие постоянные
затраты на производство составляют $240,000, коммерческие расходы - $200,000,
административные расходы - $180,000. Для целей калькуляции затрат предположим, что 20,000
единиц продукта В потребуют 10% от общих административных и коммерческих расходов.
Альтернатива 1, в которой используются принципы метода полного поглощения затрат и

стандартной поправки на погрешность
$
Переменные производственные затраты (см. выше) 10
Плюс: допуск на недооценку 10% 1
Плюс: производственные затраты 1/4 машино-часа при ставке $4.80/час 1.2
($240,000/50,000 часов)
Базовая себестоимость 12.2
Альтернатива 2 аналогична Альтернативе 1, но при этом учитываются административные

расходы
$
Базовая себестоимость (см. Альтернативу 1) 12.2
Плюс: постоянные административные расходы ($180,000 * 10% =$18,000/20,000 0.9
единиц)

Альтернатива 3 аналогична Альтернативе 2, но при этом учитываются коммерческие

расходы
$
Базовая себестоимость (см. Альтернативу 2) 13.1
Плюс: постоянные коммерческие расходы ($200,000 * 10% = $20,000/20,000 1.0
единиц)
В зависимости от принятой альтернативы, базовая себестоимость варьируется от $12.2 до

$14.1. С каждой альтернативой базовая себестоимость растет, покрывая все большую часть
затрат. Соответственно, наценка на себестоимость, учитываемая при ценообразовании,
вероятно, будет падать от альтернативы 1 к альтернативе 3.
При определении наценки на себестоимость используется ряд допущений. В частности,

принимается, что компания достигает определенной рентабельности капитала в зависимости от
степени использования производственных мощностей.
Преимущества метода ценообразования "затраты плюс":
(i) Предприятие получает целевую прибыль, если достигает объема реализации, заложенного в
бюджет.
(ii) Этот метод особенно полезен для предприятий, практикующих позаказный учет затрат,
(например, для строительных компаний), когда несколько больших контрактов поглощают
львиную долю ежегодных постоянных затрат, при этом постоянные затраты невелики по
отношению к переменным.
(iii) Если структура затрат хорошо известна, этот метод является самым быстрым и дешевым. В
силу шаблонной природы метода, он позволяет делегировать соответствующие полномочия,
экономя тем самым, время менеджеров.
(iv) Метод ценообразования "затраты плюс" позволяет легко обосновать цену реализации,
предложенную заказчику. При этом увеличение затрат, если его удастся доказать, может
являться прямым основанием для повышения цены реализации.
Однако данный метод имеет и ряд недостатков:
(i) При использовании данного метода всегда будут возникать проблемы, связанные с выбором
"подходящей" базы для отнесения постоянных затрат к отдельной продукции или услугам.
Цены реализации будут сильно отличаться в зависимости от выбранной базы распределения.
Это может привести к завышению/занижению цены по отношению к ценам конкурентов, что, в
свою очередь, может вылиться в убыточность бизнеса и его полную потерю.
(ii) Если цены рассчитываются на базе нормативного объема, а фактический объем окажется
существенно ниже нормативного, то при реализации накладные расходы будут поглощены не
полностью, соответственно целевая прибыль не будет достигнута.
(iii) Данный метод не учитывает такой фактор, как деятельность конкурентов.
(iv) Метод не учитывает необходимость в гибком подходе к ценообразованию на различных
этапах жизненного цикла продукта, не рассматривает уровень цен, которые заказчики готовы
платить за продукт, а также эластичность спроса по цене. Приведенный ниже пример хорошо
иллюстрирует этот момент.
Переменные затраты на производство продукта А составляют $10. Постоянные производственные

затраты в размере $1 млн. распределяются на предполагаемый объем производства и реализации
200,000 единиц, т.е. $5 на единицу продукта. Таким образом, полная себестоимость единицы

продукта равна $15. Предприятие использует метод ценообразования "затраты плюс", стандартная
наценка составляет 40% от себестоимости продукта, соответственно цена реализации продукта А
равна $21. Предположим, что все затраты не превысили бюджетных величин, и продукция была
реализована в объеме 200,000 единиц по фиксированной цене $21 за единицу, значит предприятие
получит валовую прибыль в размере $1.2 млн ($6 х 200,000). Допустим, что в результате
маркетингового исследования были получены данные об эластичности спроса на данный продукт
по его цене. Эти данные приведены ниже:
Цена ($) Спрос (единицы)

19 250,000
20 240,000
21 200,000
22 190,000
23 160,000
Более правильный анализ проблемы ценообразования должен быть сосредоточен на
максимизации общей маржинальной прибыли и соответствующей общей рентабельности, как
показано ниже:
Цена ($) Переменные Маржинальная Спрос Общая Прибыль

затраты прибыль маржинальная
прибыль
19 10 9 250,000 2.25 1.25
20 10 10 240,000 2.40 1.40
21 10 11 200,000 2.20 1.20
22 10 12 190,000 2.28 1.28
23 10 13 160,000 2.08 1.08
При выборе цены $21, основанной на полной себестоимости продукта, возникают альтернативные
затраты. Игнорируя рыночные условия, предприятие теряет дополнительную прибыль в размере
$200,000, а принадлежащая ему доля рынка оказывается меньшей, чем могла бы быть.
11 Метод ценообразования "маржинальные затраты

плюс"
Для целей учета маржинальные затраты представляют собой то тоже самое, что и переменные
затраты. Ниже приведены некоторые причины, по которым предпочтительнее использовать
маржинальные затраты, а не полную себестоимость:
(1) Данный метод ценообразования также прост, как и метод "затраты плюс". Наценка,
добавляемая при применении этого метода, выше, так как она должна покрывать как
постоянные затраты, так и прибыль, но неопределенность в отношении величины постоянных
затрат на единицу продукции присутствует в обоих методах.
(2) Информация о величине предельных затрат дает менеджерам возможность в не самые
лучшие времена устанавливать цену ниже полной себестоимости для того, чтобы обеспечить
загрузку мощностей.
(3) Данный метод особенно полезен при установлении цены на специфические одноразовые
заказы, поскольку учитывает релевантные затраты, альтернативные затраты, а также
необратимые затраты.
(4) Данный метод также учитывает наличие ограниченных ресурсов. Если эти ресурсы
используются при производстве конкурирующих товаров и услуг, данный факт необходимо
учитывать при определении цены реализации, если требуется максимизация прибыли. В
случае ограниченных ресурсов или узкого места, задача заключается в максимизации общей
маржинальной прибыли с учетом данного лимитирующего фактора. Необходимо рассчитать

маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса, генерируемую каждым
альтернативным продуктом или услугой, и прибавить соответствующую маржу прибыли.
Иллюстрация 5. Метод ценообразования "маржинальные затраты плюс"
Компания успешно производила продукт А в течение нескольких лет. Спрос на продукт в

обозримом будущем выглядит довольно стабильным при рыночной цене $15 за единицу. Развитие
рынка привело к появлению продукта В, который компания могла бы производить без
дополнительных инвестиций в оборудование и без увеличения количества и переквалификации
своих работников. Для производства продукта В, как и для производства продукта А, необходимы
базовые прямые материалы С, поставка которых в настоящее время осуществляется в
ограниченном объеме. Компания должна определить минимальную цену реализации продукта В,
ниже уровня которой перенаправление ресурсов с производства продукта А на продукт В не будет
иметь смысла.
Затраты на производство обоих продуктов приведены ниже:
A B
Прямые материалы: 6 единиц $3.60 5 единиц материала С ставке $3.00
материала С по цене $0.60 $0.60
Прямой труд: 1/2 часа по ставке $3.00 1/2 часа по ставке $6.00 $3.00
$6.00
Переменные накладные расходы $2.40 $1.00
$9.00 $7.00
Цена реализации $15.00
Маржинальная прибыль $6.00
Маржинальная прибыль на единицу материала С = $6/6 единиц = $1
Продукт А генерирует маржинальную прибыль в размере $6, и для его производства используются
6 единиц материала С, таким образом, маржинальная прибыль на единицу материала С, который
является лимитирующим фактором, составляет $1. Для производства продукта В используются 5
единиц материала С. таким образом, целью компании должна являться маржинальная прибыль в
размере $5 (5 единиц материала С х $1). Цена реализации должна покрывать себестоимость
единицы продукта и упущенную маржинальную прибыль от использования материала С, т.е.
составлять, как минимум, $7 + $5 = $12.
12 Критика метода ценообразования "маржинальные

затраты плюс"
Маржинальный метод учета затрат, применяемый в качестве базы для ценообразования, всегда
вызывал противоречивые мнения. Проиллюстрируем критику метода с помощью следующего
сценария:
Существуют две компании А и В, производящие аналогичные конкурирующие продукты. На рынке
возникла рецессия, в результате которой продажи упали. Компания А рассчитывает свои затраты
и устанавливает цену ниже полной себестоимости, но выше маржинальных затрат, чтобы
получить большую долю рынка. Это срабатывает, поскольку спрос эластичен и компания А
получит рыночную долю в ущерб компании В. Для того, чтобы получить обратно свою долю рынка,
компания В устанавливает цену ниже цены компании А. Теперь обе компании имеют свои
первоначальные доли рынка, однако, их прибыль упала. Затем компания А опять снижает цену и
т.д. Это продолжается до тех пор, пока одна компания не вытеснит с рынка другую, после чего
попытается вернуться к первоначальному уровню цен, а это может быть очень и очень трудно, т.к.
вызовет сопротивление потребителей.
13 Стратегии ценообразования, основанные на

маркетинге
Существует множество различных стратегий ценообразования. Для будущих специалистов по
управленческому учету может быть сюрпризом тот факт, что метод ценообразования на базе
затрат является лишь одним из множества методов, причем далеко не самым универсальным для
применения в качестве основного.
Стратегия премиальных цен (Premium pricing)
Стратегия премиальных цен - это установление цены выше конкурентной на постоянной основе.
Метод может быть использован только в том случае, если производимый продукт отличается и
имеет преимущество перед конкурентными, что обычно означает создание торговой марки
(бренда) на основании одного или нескольких из приведенных ниже факторов:
· Качество
· Имидж/стиль
· Надежность
· Долговечность
· Послепродажное обслуживание
· Расширенная гарантия
Бренды и стратегия премиальных цен
Для того, чтобы создать бренд, требуется серьезная стартовая маркетинговая кампания и
постоянная реклама, которая позволит продукту оставаться на слуху. Такие торговые марки как
Levis, Mars, Coca-Cola и т.д. требуют ежегодных многомиллионных рекламных вложений.
Результатом является возможность устанавливать более высокую цену реализации,
генерирующую большую прибыль от единицы продукции и лояльность клиентов, что делает спрос
на продукт относительно неэластичным по цене. Эти выгоды, разумеется, должны перевешивать
затраты на поддержание торговой марки в глазах клиентов.
Стратегия "снятия сливок с рынка" (market skimming)

"Снятие сливок" (или "скимминг") - это такая стратегия, при которой на продукт изначально
устанавливается высокая цена, в результате чего его сможет приобрести только тот покупатель,
которому данный продукт действительно нужен. Затем цена снижается, делая продукт доступным
более широкому кругу покупателей. Как только очередная категория покупателей "исчерпывается",
цену снижают снова, и т.д. Целью такой стратегии обычно является максимизация выручки.
Кроме того, в некоторых случаях она позволяет продлить жизненный цикл продукции.
Стратегия "снятия сливок с рынка" и потребительские товары длительного пользования
Такую стратегию часто используют компании, производящие потребительские товары длительного

пользования. Отчасти это делается для того, чтобы достаточно быстро покрыть огромные затраты
на исследования и разработку продукта. Однако и сами продукты располагают к такой политике,
поскольку "законодатели моды" готовы платить высокую цену за обладание последними
новинками, а остальная часть потребителей, следуя их примеру, приобретает этот продукт
позднее, когда он становится более доступным. Книги продаются по такому же принципу: новые
романы выходят в твердых переплетах и продаются по более высокой цене, при этом

себестоимость твердой обложки лишь немногим выше мягкой. Поклонники автора готовы покупать
новую книгу в твердой обложке даже по очень высокой цене. Через год или позже книгу
переиздадут в мягком переплете, и стоить она будет значительно дешевле, тогда ее можно будет
продать более широкой аудитории.
Стратегия "снятия сливок с рынка" была, вероятно, впервые применена в конце восемнадцатого
века Джозайей Уэджвудом (Josiah Wedgwood), известным производителем фарфора. Он
изготавливал вазы классической формы, украшенные узором, которые продавал богатым
покупателям. Цену на вазы он устанавливал соответствующую. Как только дизайн ваз устаревал и
становился хорошо узнаваемым, он снижал цены на эту линию и представлял новую, по более
высокой цене. Таким образом, он создавал различные сегменты рынка для своей продукции, и
покупатели с более низким достатком могли позволить себе приобрести товар, который уже был в
продаже в течение некоторого времени. Такой маркетинговый подход помогает увеличить
жизненный цикл продукта и получить максимальную прибыль.
Если спрос на новый или инновационный продукт относительно неэластичен, производитель может
попробовать применить стратегию "снятия сливок с рынка". Обычно гораздо проще снижать цены,
чем повышать их, поэтому лучше начать с высокой цены и снизить ее, если спрос окажется более
эластичным, чем ожидалось. Для того, чтобы обеспечить успешное применение данной стратегии
после выхода продукта из фазы ввода, необходимы серьезные барьеры, препятствующие
внедрению на рынок продукции конкурентов, привлеченных высокими ценами и возможностью
получения высокой прибыли. В случае с книгами обычно только одна компания владеет правами
на издание. Уэджвуд создал имидж/бренд среди богатых и успешных людей, которые другие
производители не могли скопировать, в частности, если хотели сбить его цены. Затраты на
производство товаров длительного пользования обычно высоки, что отсекает большое количество
потенциальных конкурентов.
Стратегия цены проникновения (Penetration pricing)

Стратегия цены проникновения это такая стратегия, при которой компания устанавливает очень
низкую цену на новый продукт, обычно ниже его полной себестоимости. Цель данной стратегии
заключается в том, чтобы быстро захватить большую долю рынка, стимулируя покупателей
попробовать продукт и затем приобретать его снова и снова. Эта стратегия обычно используется
при низких барьерах для входа на рынок. Компании применяют ее в надежде завоевать лидерство
на рынке, которое будет препятствовать выходу на рынок других производителей, поскольку
достичь коммерчески оправданных объемов продаж при таких низких ценах конкурентам будет
очень непросто.
Стратегия цены проникновения
В прошлом стратегия цены проникновения часто использовалась при внедрении новых продуктов,
например, полироль-спрея, через супермаркеты. Первоначальная цена продукта составляла,
скажем, 60-80% от его окончательной цены. Покупатели активно приобретали новый продукт,
поскольку цена на него была низкой, а компания-производитель надеялась на то, что покупатели
будут продолжать приобретать продукт и по более высокой цене, либо потому, что просто не
заметят повышения, либо потому, что не будут против платить немного больше за хороший
продукт. Если они заметят повышение цены, то существует вероятность того, что они перестанут
покупать продукт, если повышение будет слишком значительным. Если компании удается успешно
реализовать данную стратегию ценообразования, она получает большую долю рынка, на который,
впоследствии, будет сложно выйти конкурентам.
Стратегия дифференциации цен (Price differentiation)

Если рынок может быть разбит на различные сегменты, существенно отличающиеся друг от друга
и обладающие своей функцией спроса, можно продавать один и тот же продукт различным
покупателям по разным ценам. Если естественных разграничений не существует, можно добиться
сегментации рынка, используя маркетинговые технологии. Основой сегментации могут быть

следующие факторы:
· Время (например, поездки по железной дороге дороже в часы пик, размещение в отеле - в
разгар сезона и т.д.)
· Количество (например, большая цена за меньшие заказы, предоставление скидок за большие
заказы)
· Тип покупателя (например, специальные цены для студентов и пенсионеров)
· Магазин/функционирование (например, различные цены для оптовых покупателей, розничных
магазинов и конечных потребителей)
· Географическое положение (например, места в партере и на галерке, города и деревни,
богатые и бедные районы, разные страны)
· Характеристики продукта (например, спортивная версия автомобиля).
Этот метод ценообразования особенно подходит для поставщиков услуг (театры,
развлекательные центры, транспортные компании), имеющих высокую долю постоянных затрат.
Такие компании могут увеличить свою доходность за счет привлечения потребителей, готовых
платить меньшую цену за неудобное время, место и т.д.
Стратегия установления цены на товар, продаваемый в убыток, с целью привлечения
покупателей (Loss leader pricing)
Если линейка продукта состоит из одного или нескольких основных продуктов и связанных с ними
аксессуаров, продавец может установить относительно низкую цену на основной продукт и
относительно высокие цены на такие аксессуары. Очевидной целью такой стратегии является
формирование достаточно высокого покупательского спроса на основной продукт и получение
целевой прибыли от реализации дополнительных продуктов. Эта стратегия с успехом
использовалась производителями авиационных двигателей, которые получали заказ потому, что
предлагали очень низкие цены на основной продукт (двигатель), для обслуживания которого,
однако, требовались оригинальные запасные части, которые стоили очень дорого.
Стратегия установления цены на товар, продаваемый в убыток, с целью привлечения

покупателей - примеры
Безопасную бритву изобрел не Gillette, но использованная им ценовая стратегия позволила

завоевать огромную долю рынка. Бритвенные станки Gillette продавались по цене, составлявшей
1/5 от затрат на их производство, однако к ним подходили только лезвия Gillette, которые
продавались по цене 5 центов за штуку при том, что их производство обходилось всего в один
цент. Так Gillette получил огромную прибыль и постоянных покупателей. Одним из наиболее
известных примеров применения этой стратегии в последние годы стала продажа картриджей для
домашних принтеров.
Исследования журналов "by Which?" и "Computeractive" показали, что в то время, как цена
струйного принтера могла составлять всего $34, затраты на его использование в течение 18
месяцев могли доходить до $1,700. Чернильные картриджи для принтеров, выпускаемые
брендовыми производителями, стоят в пересчете на миллилитры дороже, чем винтажное
шампанское, и даже если потребитель покупает всего два картриджа в год, затраты на чернила с
большой долей вероятности превзойдут затраты на сам принтер.
Стратегия ценообразования путем применения скидок (Discount pricing)

Ценообразование путем применения скидок - это долгосрочная стратегия, используемая такими
компаниями, как Ikea и Ryanair. Данная стратегия основана на низкой себестоимости, большом
объеме и низкой прибыли.
Продукция оценивается ниже рыночной нормы, но при этом позиционируется как сопоставимая по
качеству. Цель данной стратегии заключается в том, чтобы продукт занял долю рынка,
превышающую ожидаемый показатель при другой стратегии, тем самым противодействуя
снижению цены реализации. Однако следует позаботиться о том, чтобы потенциальные клиенты
не относились предвзято к продукту, продаваемому по более низкой цене. Потребитель будет с

подозрением рассматривать брендовый продукт, который продается со скидкой, пусть даже
немного превышающей рыночную ставку.
Использование скидок в ценообразовании (краткосрочное)
Использование скидок для корректировки цен может быть продиктовано следующими

соображениями:
(1) Быстро получить денежные средства. Это не самая хорошая стратегия с финансовой точки
зрения, поскольку компания может потерять больше выручки от реализации с учетом скидок,
чем она потеряла бы на процентах от банковского кредита на ту же сумму.
(2) Провести различия между разными типами покупателей - оптовыми, розничными и.т.д.
(3) Увеличить объем реализации в период падения продаж, не прибегая к снижению цены на
постоянной основе.
(4) В некоторых областях бизнеса предоставление скидок является обычной практикой, например,
в торговле антикварными вещами. Некоторые магазины розничной торговли,, почти постоянно
предлагают распродажи.
(5) Скоропортящиеся товары продаются со скидкой, если у них истекает срок годности, либо к
концу дня. Второсортные товары также продаются намного дешевле. Это, возможно, не
лучшая стратегия с точки зрения имиджа компании. Кроме того, некоторые покупатели могут
специально приходить за покупками к концу дня, когда цены ниже.
Пример 6: Стратегии ценообразования
Поместите каждое из следующих утверждений в ячейку серого цвета, соответствующую стратегии

ценообразования, к которой оно, скорее всего, относится:
Дифференциация цен по возрасту
Дифференциация цен по полу

Снятие сливок с рынка
Предоставление скидок на большой объем
Стратегия установления цены на товар,
продаваемый в убыток, с целью привлечения
покупателей
Стратегия цены проникновения
Более низкая цена на входной Данная стратегия Спрос очень эластичен и

билет для детей на применяется к продукту с будет хорошо реагировать
определенные спортивные коротким жизненным на низкие цены
мероприятия циклом, поэтому
необходимо быстро
покрыть затраты на его
разработку и получить
прибыль

Данная стратегия привлекает Предложение более Более низкие цены на

клиента продуктом с низкой цены за единицу входные билеты для
относительно низкой ценой, для клиентов, которые не женщин в некоторые
чтобы стимулировать его к хотят размещать крупные ночные клубы
совершению последующих отдельные заказы, но со
дополнительных покупок временем приобретают
различных товаров, которые товар в больших
продаются по относительно количествах
высокой цене
Регулируемое ценообразование (Controlled pricing)

Существенная доля некогда "национализированных" предприятий в Великобритании была
приватизирована частным сектором, но осталась под частичным контролем так называемых
"отраслевых регуляторов". Примерами таких регулирующих организаций могут служить Oftel
(телекоммуникации) и Ofwat (водоснабжение).
Многие из этих компаний являются монополистами, поэтому регулирование в этих областях сочли
желательным. Обычно регулирование осуществляется посредством контроля над ценами, так,
чтобы монополистические организации не могли воспользоваться своим исключительным
положением. Регуляторы используют цены как средство контроля над объемами поставок в
отрасли. Они также могут установить нормативы на качество продукции или уровень сервиса, или
даже запретить компании работать в определенном секторе.
Если в отрасли присутствует регулирование цен реализации, эластичность равна нулю. Любое
изменение цен запрещено. Это означает не только то, что "маленькие" клиенты платят меньше,
чем они платили бы в ином случае, но и то, что крупные клиенты платят больше, чем они могли
бы, будь рынок конкурентным. Однако в последние годы все монополистические предприятия так
или иначе предоставляли скидки крупным клиентам, а это значит, что и на этом рынке уже
позволена некоторая конкуренция. Постепенно другие компании получили возможность выйти на
рынок, в результате чего цены стали более гибкими.
Объединение нескольких товаров в набор (Product bundling)
Данная стратегия заключается в объединении товаров с целью создания полного набора, который
может быть продан по очень привлекательной для покупателя цене. Этот способ позволяет
создать ценность для покупателей и при этом увеличить прибыль компании. Данная стратегия
часто используется в периоды рецессии, когда компании очень заинтересованы в поддержании
объемов продаж. Одна из отраслей, в которой данная стратегия была использована в период
рецессии начала девяностых - это компьютерная индустрия. Производитель мог существенно
снизить цены на некоторую технику, например, принтеры. Если, например, только половина
покупателей персональных компьютеров желала приобрести принтеры той же марки, пакет
продуктов, состоящий из компьютера и принтера, предлагаемый по более низкой, чем суммарная
цена, мог быть очень успешным. С другой стороны, некоторых покупателей, которым не нужны
какие-либо составляющие пакета, такой подход может отпугнуть, они не потерпят повышения
цены, какой бы незначительной она не была.
Иллюстрация 6. Создание наборов продуктов
Создание наборов продуктов оказывается прибыльным тогда, когда некоторые покупатели

оценивают один продукт в наборе относительно высоко, а остальные продукты чуть выше или ниже
себестоимости, при этом другие покупатели относительно высоко оценивают два или же все
продукты в наборе. Четыре фильмопрокатчика А, В, С и D хотели бы приобрести для проката
фильмы X и Y:
А оценивает фильм X в $16,000 и Y в $5,000

В оценивает X в $14,000 и Y в $6,000
С оценивает X в $11,000 и Y в $10,000

D оценивает X в $10,000 и Y в $11,000
Маржинальные затраты дистрибьютора на поставку прокатчикам каждого фильма составляют

$8,000.
Дистрибьютор предлагает фильмы X и Y по отдельности по цене $14,000 и $8,000 соответственно,

либо пакетом за $21,000. В результате А, С и D приобретут для проката пакет, а В только фильм X,
поскольку и стоимость пакета, и стоимость Y превышает его оценку. Прибыль дистрибьютора
составит ($21,000 x 3) + ($14,000) - ($8,000 x 7) = $21,000.
Однако А может решить приобрести только фильм X за $14,000 вместо пакета, поскольку
стоимость пакета превышает его оценку фильма Y на $2,000. Если А действительно выберет этот
вариант, прибыль дистрибьютора возрастет до $22,000, поскольку ему не придется поставлять
фильм Y прокатчику А или прокатчику В, стоимость поставки которого превышает их оценки:
($21,000 x 2) x ($14,000 x 2) - ($8,000 x 6) = $22,000.
Создание наборов продуктов является особенно эффективным средством, позволяющим

использовать стратегию дифференциации цен. Покупателям предлагается такая структура
ценообразования, при которой им приходится платить больше за покупку вещей по отдельности (X
+ Y = $22,000), чем за весь пакет (X + Y = $21,000). Данный метод работает как избирательный
механизм, позволяющий:
· получить максимальную прибыль от тех покупателей, которые оценят продукты, включенные в

пакет, наиболее высоко (в нашем примере это кинопрокатчики С и D, которые достаточно
высоко оценили оба фильма).
· установить относительно высокие цены на отдельные продукты пакета, высоко оцененные
другими покупателями (в нашем примере это фильм X, который был очень высоко оценен
прокатчиками А и В).
Если бы дистрибьютор не создал пакет, он получил бы прибыль в размере $19,000, так как
прокатчики А и В приобрели бы фильм X, а С и D - фильм Y.
Создание наборов продуктов: Amstrad
Создание наборов продуктов может быть чрезвычайно успешным, особенно если эта стратегия
впервые применяется к продуктам в фазе зрелости. Например, компания Amstrad добилась
большого успеха, когда вышла на рынок hi-fi продукции, став первой компанией среди
производителей, предложившей полный комплект из усилителя, деки и колонок. Это было больше,
чем просто политика ценообразования - это была самая настоящая маркетинговая стратегия. В
последние годы индустрия телекоммуникаций с успехом использует эту технологию, предлагая
пакеты телевизионных каналов, которые впоследствии расширяются до пакетов услуг,
включающих телевидение, широкополосный доступ в интернет и телефонию.
Будет ли стратегия создания наборов товаров успешной, зависит от прогнозируемого объема

реализации и изменения прибыли. Кроме того, при таком подходе возможна некоторая экономия на
затратах, например на погрузке/разгрузке и упаковке продукции, а также выставлении счетов. Так
же следует учитывать долгосрочные последствия и реакцию конкурентов. Например, как
покупатели будут реагировать на продукт отдельно от набора товаров? Не приведет ли это к
снижению его продаж? Не будет ли стратегия создания наборов товаров рассматриваться
покупателями как продажа посредственных товаров, что в результате может нанести вред бренду в
долгосрочной перспективе? Не ответят ли конкуренты созданием пакетов своих продуктов? Если
да, будет ли эта стратегия успешной?

Ценообразование при наличии дополнительных опций продукта
Решение снабдить продукт дополнительными функциями очень похоже на решение объединить

продукты в пакеты. Большинство покупателей предпочитают видеть продукцию с дополнительными
функциями, но всегда готовы платить за это дополнительную цену. Другим покупателям не нужны
дополнительные функции, которые они считают, скорее, недостатком. В качестве примера можно
привести пожилых покупателей электрических и электронных приборов. Пожилые люди считают
освоение новой техники делом непростым и предпочитают не связываться с дополнительными
функциями, которые еще больше усложняют этот процесс.
14 Жизненный цикл продукта

Товары и услуги, также как и люди, имеют свой жизненный цикл. Его можно изобразить в виде
универсальной кривой:
Разные продукты имеют разную продолжительность жизненного цикла. Если для детских игрушек
это примерно год, то, например, для биноклей это могут быть десятки лет. Жизненный цикл
продукта делится на четыре основные фазы, как показано на графике выше; у каждой фазы есть
свои цели и ожидания.
Цена продукта существенно меняется в течение его жизненного цикла. В зависимости от
структуры рынка и спроса для каждой фазы жизненного цикла существует оптимальная стратегия
ценообразования. Ниже приведено описание четырех фаз жизненного цикла и соответствующих
стратегий ценообразования:
(i) Фаза ввода (Introductory phase)
Когда продукт впервые выходит на рынок, спрос на него низок, и, как правило, требуются
значительные затраты на рекламу, чтобы привлечь к нему внимание покупателей. Цель этой фазы
- закрепить продукт на рынке, т.е. обеспечить определенный критический объем реализации
продукта в течение определенного периода времени, который гарантирует жизнеспособность
продукта в среднесрочной перспективе. Для того, чтобы достичь критического объема реализации
как можно быстрее, продавец может предложить очень низкую цену (стратегия цены
проникновения), либо наоборот, попытаться "снять сливки", ориентируясь на тех покупателей,
которые предпочитают иметь все последние новинки (например, плазменные телевизоры), и
установить высокую цену на продукт.
(ii) Фаза роста (Growth)
Как только фаза ввода успешно пройдена, продукт вступает в фазу роста, в которой спрос
становится стабильным и часто увеличивается стремительными темпами. По мере роста объема
производства себестоимость единицы продукта падает вследствие эффекта масштаба. Цель

данной фазы - завоевать как можно большую долю рынка и, по возможности, стать лидером
рынка. Долю рынка проще всего завоевать в фазе роста продукта, так как рынок растет и для
получения большей доли рынка нет необходимости "отбирать" ее у другого производителя. На
более зрелых рынках рыночную долю можно только "отвоевать" у конкурентов, реакция которых
может быть весьма неприятной, поскольку они постараются удержать свою долю. Во время фазы
роста на рынок выходят конкуренты со своей продукцией, часть которой не сможет достигнуть
своей фазы зрелости. Несмотря на выход конкурентной продукции на растущий рынок и на тот
факт, что производители вынуждены придерживаться невысоких цен для получения своей
рыночной доли, обычно это наиболее прибыльная фаза для производителя-пионера.
(iii) Фаза зрелости (Maturity)
Увеличение спроса в этой фазе замедляется, поскольку продукт приобретает массового
покупателя. Кривая продаж сглаживается и, в конце концов, начинает падать. Как только продукт
достигает фазы зрелости, компания больше заинтересована в минимизации эластичности.
Продукты должны быть дифференцированы с целью поддержания их позиций на рынках. Для того,
чтобы поддерживать высокий спрос, для "зрелого продукта" необходимо найти новых покупателей.
Как правило, прибыль в этой фазе ниже, чем в фазе роста.
(iv) Фаза спада (Decline)
Когда рынок достигает точки насыщения, кривая продаж продукта начинает снижаться. Когда
рынок начинает падать, возникают ценовые войны, поскольку предприятия, продукция которых
обладает эластичным спросом, стремятся использовать все свои производственные возможности.
На ранней стадии этой фазы прибыль еще может быть получена, и существует возможность
управления продуктом для генерирования денежных средств, необходимых для создания новой
продукции, что и определяет ценовую политику. В конце концов, стремительное падение продаж
приводит к убыткам всех производителей на рынке. Жизненный цикл данного продукта
заканчивается, и необходимо искать альтернативные возможности для инвестиций.
Несмотря на общую тенденцию к сокращению жизненных циклов продуктов, продолжительность
каждой конкретной фазы внутри цикла и общая продолжительность цикла зависят от типа
продукции или услуг, предлагаемых на рынке. Хотя кривая жизненного цикла любого продукта
всегда состоит из фазы стабильного роста, сменяющейся фазой выравнивания и затем фазой
спада, точная форма кривой для разных продуктов может существенно отличаться. Жизненные
циклы продукта мы обсудим далее в этой главе.
15 Прочие вопросы
Соотношение цены и качества
Большинство покупателей полагают, что существует прямая зависимость между ценой и
качеством, т.е. чем выше цена на продукт, тем выше его качество. Эта идея особенно важна, когда
речь идет о сложных продуктах, которые трудно протестировать, и услугах, качество которых
невозможно проверить, пока потребитель ими не воспользуется. Чем выше неопределенность в
отношении продукта, тем больше покупатели зависят от предположений, связанных с
соотношением цены и качества и тем выше показатель значимости такого соотношения, за
которое они готовы заплатить.
Эластичность спроса по доходу
В экономике эластичность спроса по доходу отражает реакцию спроса на продукт на изменения в
доходе покупателей этого продукта. Например, если в ответ на 10% увеличение дохода спрос на
продукт возрастает на 20%, эластичность спроса по доходу будет равна 20%/10% =2.
Отрицательный показатель эластичности спроса по доходу связан с низкосортными товарами.
Рост доходов покупателей приводит к снижению спроса на такие товары в пользу более
качественных аналогов.
Положительный показатель эластичности спроса по доходу связан с обычными товарами - рост
доходов покупателей приводит к увеличению спроса на такие товары. Если эластичность спроса
на товар по доходу составляет меньше единицы, то это товар первой необходимости. Если

эластичность спроса по доходу больше единицы, это предмет роскоши или товар высшего
качества.
Нулевая эластичность спроса по доходу (или неэластичность) возникает, когда рост доходов
покупателей не связан с изменением спроса на продукцию. Такая продукция относится к товарам
первой необходимости.
Этические соображения
Повышать или нет цены на товары в период их краткосрочного дефицита - это вопрос этики, с
которым сталкиваются компании, производящие товары первой необходимости, например, газ или
горючее.
Проверьте ваши знания 1: Табличный метод
Компания ABC собирается выпустить на рынок новый продукт. Производственные мощности

позволяют компании производить до 20 единиц этого продукта в неделю. Маркетинговый отдел
полагает, что при цене $8,000 невозможно будет продать ни одной единицы продукта, а при
каждом снижении цены на $150 уровень продаж будет увеличиваться на одну единицу в неделю.
Постоянные производственные затраты оцениваются на уровне $12,000 в неделю.
Предполагается, что переменные затраты составят $4,000 за единицу для первых десяти единиц,
после чего каждая последующая единица будет обходиться на $400 дороже предыдущей.
Еженедельный объем производства, обеспечивающий максимальную прибыль от нового продукта,
составит:
A 10 единиц
B 11 единиц
C 13 единиц
D 14 единиц
E 20 единиц
Проверьте ваши знания 2: Оптимальная цена Delnorte Ltd
Маркетинговое исследование, проведенное компанией Delnorte Ltd, выявило, что максимальный

спрос на продукт R составляет 50,000 единиц в год, и что он будет снижаться на 50 единиц при
каждом увеличении цены реализации на $1. Опираясь на эту информацию, компания Delnorte Ltd
рассчитала, что уровень продаж продукта R, обеспечивающий максимальную прибыль в
следующем году, составит 35,000 единиц. Цена за единицу, по которой этот объем будет
реализован, составит:
A $100
B $300
C $500
D $700
E $900
Проверьте ваши знания 3: Оптимальная цена

Компания Delnorte Ltd производит также продукт М. При цене $700 за единицу, спрос на продукт М
будет нулевым. Снижение цены реализации на $40 каждый раз будет увеличивать спрос на 100
единиц. Переменные затраты на производство единицы продукта М составляют $60.
Специалисты компании Delnorte Ltd вывели уравнение спроса для продукта М: p = a - bx, где р - это
цена реализации, х - уровень спроса при цене р. Тогда предельный доход (MR) от реализации
продукта М может быть выражен формулой MR = a - 2bx
Объем производства, обеспечивающий максимальную прибыль, составляет:
A $100
B $700
C $800
D $1,600
E $1,750
Проверьте ваши знания 4: Оптимальная цена Fresno
Компания Fresno Ltd обдумывает политику ценообразования для одного из своих продуктов. В
результате проведенного маркетингового исследования были получены следующие данные:
Уровень спроса при цене $100 составит 1,000 единиц.
Спрос будет увеличиваться/падать на 100 единиц при каждом снижении/повышении цены

реализации на $50. Маржинальные затраты на единицу продукта составят $35.
Рассчитайте цену реализации, обеспечивающую максимальную прибыль компании.
Проверьте ваши знания 5: Оптимальная цена Glenn Optimum
Компания Glenn Ltd запускает новый продукт, ожидаемая величина переменных затрат на
производство которого составит $14 на единицу. Компания провела маркетинговое исследование с
целью определить оптимальную цену реализации. Результаты исследования показали:
При цене $25 на единицу уровень спроса составит 1,000 единиц за период. Спрос будет снижаться
на 100 единиц за период при каждом увеличении цены реализации на $1. Спрос будет расти на 100
единиц за период при каждом снижении цены реализации на $1
Рассчитайте оптимальную цену реализации
Проверьте ваши знания 6: AB Ltd
В текущем году компания AB Ltd планировала произвести 150,000 единиц своего основного
продукта - беспроводной ручной дрели. Ближе к концу года стало ясно, что уровень деятельности
соответствует бюджетному и что средние затраты в текущем году примерно составят:

Средние затраты на единицу (при объеме производства 150,000 единиц)
$
Прямой труд 10
Переменные накладные расходы 10
Постоянные накладные расходы 10
48
В данный момент идет разработка бюджета на будущий год. Прогнозируются следующие

изменения затрат:
Прямые материалы: увеличение цены на 33.3%
Прямой труд: увеличение ставки на 10%
Переменные накладные расходы: увеличение на 5%
Постоянные накладные расходы: увеличение на 15%
Существенное увеличение цены на материалы вызывает обеспокоенность, поэтому менеджеры

компании рассматривают альтернативные источники поставок. Один из поставщиков предлагает
материалы по цене $20 за единицу. Однако тесты показали, что использование более дешевых
материалов увеличит трудозатраты на 50 центов на единицу и приведет к 5% брака. Кроме того,
придется создать отдел по испытаниям и проверке, который будет отбраковывать некачественные
единицы в конце производственного процесса, что увеличит постоянные затраты на $200,000 в год.
Также в процессе подготовки бюджета учитывается цена реализации товара. Обычно цена
реализации определяется по методу "затраты плюс", а наценка составляет 50% от себестоимости.
Однако, имеется опасение, что этот способ является слишком неэластичным и его применение
может привести к значительному росту цены в следующем году. Коммерческий директор
предположил, что зависимость спроса от цены такова:
$ $ $ $ $ $ $
Цена за единицу 64 68 72 76 80 84 88
Спрос (000 единиц) 190 170 150 140 125 110 95
Рассчитайте следующее:
a) Количество единиц, при котором экономия переменных затрат

будет равна инкрементным постоянным затратам
b) Цена реализации, которая обеспечит максимизацию прибыли в $
следующем году
c) Максимальная прибыль, которая может быть достигнута $
Выяснилось, что путем лучшей организации производственного процесса можно уменьшить

дополнительные постоянные затраты в размере $200,000, которые возникнут в случае
использования более дешевых материалов.
Задание:
d) Увеличение постоянных затрат, при котором для компании $

будет неважно, какого поставщика материалов она выберет
Проверьте ваши знания 7- компания Q
Компания Q является крупнейшим мировым производителем бытовых электрических и

электронных приборов, обладающим хорошей репутацией. Компания Q постоянно разрабатывает
новые продукты, которые всегда пользуются высоким спросом, поскольку в них используются
новейшие технологии, и которые привлекают потребителей, желающих обладать всеми самыми
последними техническими новинками.
Недавно компания Q разработала новый портативный цифровой DVD рекордер и просит вашего
совета относительно цены, которая должна быть установлена на данный передовой продукт.
Маркетинговое исследование показало, что соотношение цены и спроса для данного устройства в
первоначальной фазе запуска продукта будет следующим:
Цена ($) Спрос (единицы)

100 10,000
80 20,000
69 30,000
62 40,000
Производство DVD рекордеров осуществляется партиями по 10,000 единиц. Производственный

менеджер полагает, что 50% переменных производственных затрат подвержены эффекту кривой
обучения и роста общей эффективности. Коэффициент данной кривой будет применяться к каждой
партии до тех пор, пока не будет достигнут уровень производства 40,000 единиц, после чего
процесс обучения будет завершен.
После этого переменные затраты на производство единицы продукции будут равны переменным
производственным затратам на производство единицы продукции четвертой партии. Менеджер по
производству предполагает, что переменные производственные затраты на единицу продукции из
первой партии составят $60 ($30 из которых подвержены эффекту кривой обучения и роста общей
эффективности), а средние переменные производственные затраты на единицу продукции из
первых четырех партий будут равны $52.71.
Никаких непроизводственных переменных затрат, относящихся непосредственно к этому продукту,

нет.
Вы работаете старшим бухгалтером по управленческому учету в компании Q и недавно получили

следующее письмо:
Отправитель: Джанфранко Болателли
Тема: Ценообразование
Мне не совсем понятно, какая цена будет наиболее выгодной для нашего продукта. Придется ли
нам менять ее? Пожалуйста, подготовьте для меня отчет, в котором, прежде всего, должны быть
приведены разъяснения значимости жизненного цикла продукта для рассмотрения альтернативных
политик ценообразования, которые могут быть приняты компанией Q.

Вы недавно встретились с менеджером по производству и посмотрели его показатели: какой

процент кривой обучения он ожидает? Какова оптимальная цена, по которой компания Q должна
продавать DVD рекордер, чтобы максимизировать прибыль в начальной фазе запуска продукта?
Я предполагаю, что после окончания начальной фазы запуска рыночная цена составит $57 за
единицу. Ожидается, что постоянные затраты на продукт в течение этой фазы его жизненного
цикла должны составлять $15,000 в месяц. В течение данной фазы жизненного цикла продукта
компания Q стремится достичь планируемой ежемесячной прибыли от продукта в размере $30,000.
Сколько единиц нам нужно продавать каждый месяц в течение данной фазы, чтобы достичь нашей
планируемой ежемесячной прибыли?

Пример 1: Эластичность
Эластичность спроса по цене может быть рассчитана следующим образом:
Изменение цены в % = 20 (повышение) /40 (первоначальная цена) х 100 = + 50%
Изменение спроса в % = - 8 (уменьшение) / 20 (первоначальный спрос) х 100% = - 40%
Эластичность спроса по цене = -40 /+50 = -0.8
Знак "минус" обычно игнорируется при расчете эластичности спроса по цене, поэтому
эластичность спроса по цене = 0.8.
Пример 2: Алгебраический подход

(a) b = (220 – 200)/(950 – 1,000) = -0.4
200 = a – 0.4 x 1,000
a = 200 + 400 = 600
Таким образом, функция спроса: P = 600 – 0.4Q
(b) Для того, чтобы найти MR, необходимо удвоить коэффициент наклона, чтобы получить
следующее уравнение: MR = 600 – 0.8Q
MR = 600 – 0.8Q
(c) MC = 140
(d) Оптимальный объем Q будет достигнут, когда количество, производимой компанией
продукции будет выше точки, в которой предельный доход равен предельным затратам, то
есть когда MR = MC
при этом MR = a + 2bQ
то есть, MR = $600 - 0.8Q
MC = $140
таким образом, объем Q будет достигнут, когда a + 2bQ = $140
то есть, когда $600 - 0.8Q = $140
то есть, когда Q = 575 единиц
(e) P= 600 - 0.4 x 575 = $370
(f) Выручка = цена x количество= $370 x 575 = $212,750
Затраты = $36,000 + $140 x 575 = $116,500
Прибыль = $96,250
Пример 3: Максимальная прибыль

(a) пусть Q = произведенный/проданный объем
Наклон кривой "b" =
Изменение цены $5
b = –––––––––––––––– = ––––––––––––––
Изменение объема $50
b = - 0.1
Цена = a – 0.1Q; $160 = a – 0.1 (2,000), таким образом, a = $360

P = $360 – 0.1Q
MR = $360 – 0.2Q
MC = $64
(b) Для максимизации прибыли, MR = MC
Таким образом, $360 – 0.2Q = $64
Q = (360 – 64) ÷ 0.2 = 1,480 единиц

P = 360 * 0.1 = $212
(1,480)
Выручка = $212 x 1,480 = $313,760
Минус затраты = ($64 x 1,480) + = ($194,720)
$100,000
Максимальная прибыль = $119,040
Пример 4: Продукт К
Предельные затраты на единицу продукта К = переменные затраты на единицу = $6
Максимизация прибыли достигается тогда, когда предельные затраты равны предельному доходу,
то есть, 6 = 200 - 0.4х
x = 485
Если х = 485, р = 200 - (0.2 х 485) = 103
Таким образом, цена реализации продукта К, обеспечивающая максимизацию прибыли,
составляет $103 за единицу. По этой цене за период может быть продано 485 единиц.
Пример 5: Табличный метод

$ $ $ $ $ $
Цена за единицу 22 20 19 18 17 15
Переменные затраты на единицу (6) (6) (6) (6) (6) (6)
Маржинальная прибыль на единицу 16 14 13 12 11 9
Количество проданных единиц 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 90,000
800 840 910 960 990 810

Общая маржинальная прибыль
Минус постоянные затраты ($000) (200) (200) (280) (280) (360) (360)
Чистая прибыль ($000) 600 640 630 680 630 450
Для максимизации прибыли цена должна быть установлена на уровне $18, объем
производства будет составлять 80,000, при этом необходимо будет арендовать 1
дополнительную машину.

Пример 6: Стратегии ценообразования

Поместите каждое из следующих утверждений в ячейку серого цвета, соответствующую стратегии
ценообразования, к которой оно, скорее всего, относится:
Дифференциация цен по возрасту Более низкая цена на входной билет для детей на
определенные спортивные мероприятия.
Дифференциация цен по полу Более низкие цены на входные билеты для женщин в
некоторые ночные клубы.
Снятие сливок с рынка Данная стратегия применяется к продукту с коротким

жизненным циклом, поэтому необходимо быстро покрыть
затраты на его разработку и получить прибыль.
Предоставление скидок на Предложение более низкой цены за единицу для клиентов,
большой объем которые не хотят размещать крупные отдельные заказы, но
со временем приобретают товар в больших количествах.
Стратегия установления цены на Данная стратегия привлекает клиента продуктом с
товар, продаваемый в убыток, с относительно низкой ценой, чтобы стимулировать его к
целью привлечения покупателей совершению последующих дополнительных покупок
различных товаров, которые продаются по относительно
высокой цене.
Стратегия цены проникновения Спрос очень эластичен и будет хорошо реагировать на
низкие цены.


Проверьте ваши знания 1: Табличный метод
Наилучший подход заключается в расчете прибыли для объема производства в диапазоне от 10
единиц и выше, и затем выбрать объем производства с самым высоким показателем прибыли.
Единицы Общие переменные Цена реализации одной Общая Общая

затраты единицы (Расчет 1) выручка маржинальная
прибыль
10 $40,000 $6,500 $65,000 $25,000
11 $44,400 $6,350 $69,850 $25,540
12 $49,200 $6,200 $74,400 $25,200
13 $54,400 $6,050 $78,650 $24,250
14 $60,000 $5,900 $82,600 $22,600
20 $102,000 $5,000 $100,000 ($2,000)
Расчет 1: Цена реализации одной единицы
При цене $8,000 мы не продадим ни одной единицы, но при каждом снижении цены на $150 мы
будем продавать по одной дополнительной единице в неделю. Это значит, что при цене $8,000 -
$150 = $7,850 мы будем продавать одну единицу.
При цене [$8,000 - ($150 x 2)] = $7,700 мы будем продавать две единицы.
При цене [$8,000 - ($150 x 10)] = $6,500 мы будем продавать 10 единиц.
При цене [$8,000 - ($150 x 20)] = $5,000 мы будем продавать 20 единиц
Проверьте ваши знания 2: Оптимальная цена Delnorte Ltd

Ответ: B
Если цена продукта = 0, спрос, х = 50,000, таким образом 0 = a - 50,000b (i)
Если цена продукта = 1, спрос, х = 49,950, таким образом 1 = a - 49,950b (ii)
После вычитания 1 = 50b, т.е. b = 0.02
Подставим в (i) а = (50,000 x 0.02), таким образом a = 1,000
Уравнение спроса на продукт R p = 1,000 - 0.02x
Если х = 35,000 единиц, р = 1,000 - (0.02 x 35,000) = 300
Проверьте ваши знания 3: Оптимальная цена

Ответ: C
Если цена = $700, спрос = 0, то a = 700
Если цена = $660, спрос = 100, то 660 = a - 100b

Подставим для a 660 = 700 - 100b, таким образом b = 0.4
Уравнение спроса на продукт М p = 700 - 0.4x
Уравнение предельного дохода: MR = 700 - 0.8x
Максимизация прибыли достигается тогда, когда предельные затраты равны предельному доходу,
то есть когда 60
= 700 - 0.8x
то есть когда x = 800
Проверьте ваши знания 4: Оптимальная цена Fresno

Цена, при которой спрос равен нулю = $100 + (1,000/100) х $50 = $600
P = $600 - 0.5x
MR = $600 - x
MC = $35
MC = MR
$35 = $600 2 x
x = $565
p = $600 - $(0.5 * 565)
p = $317.50
Проверьте ваши знания 5: Оптимальная цена Glenn Optimum

Предельные затраты (MC) = $14
Цена (P) = $35 - 0.01q
Предельный доход (MR) = $35 - 0.02q
таким образом, если MC = MR, тогда 14 = 35 - 0.02q
Q = 1,050
Цена = $35 - (0.01 * 1,050) = $24.50
Проверьте ваши знания 6: AB Ltd

Текущие материалы Более дешевые материалы $
$ на единицу
Прямые материалы 24.00 20.00
Прямой труд 11.00 11.50
Переменные накладные 10.50 10.50
расходы
Общие переменные затраты 45.50 42.00
Затраты на единицу $42.00 за 0.95 единицы или
$44.21 за единицу

Постоянные затраты в $10 x 150,000 = $1,500,000

прошлом году:
Постоянные затраты в $1,500,00 x 1.15 = $1,725,000
будущем году:
В случае использования более дешевых материалов $1,925,000
постоянные расходы увеличатся на $200,000:
Если компания перейдет с материалов, которые используются в настоящее время, на более

дешевые материалы, переменные затраты на единицу продукта уменьшатся, а постоянные
затраты возрастут.
При невысоких объемах производства наилучшим выбором будут имеющиеся материалы, т.к.
компания сможет воспользоваться преимуществом более низких постоянных затрат.
Однако по мере роста объемов производства, дешевые материалы становятся более
привлекательными, поскольку обеспечивают более низкие затраты на единицу продукции. При
высоких объемах производства дешевые материалы предпочтительнее, так как низкие
переменные затраты с лихвой компенсируют увеличение постоянных затрат.
Таким образом, выбор материалов зависит от предполагаемого уровня деятельности компании.
Определим уровень деятельности, при котором компании будет все равно, какие
материалы выбрать.
При переходе с обычных материалов на более дешевые:
Экономия переменных затрат составит: $45.50 - $44.21 = $1.29 на единицу.
Увеличение постоянных расходов составляет $200,000.
Таким образом, количество единиц, при котором экономия переменных затрат будет равна
инкрементным постоянным затратам, составит:
$200,000 / 1.29 = 155,038.8 единиц.
Вывод
Если объем производства ожидается на уровне 155,038 единиц или менее, следует использовать
обычные материалы. Если объем производства ожидается на уровне 155,039 единиц или более,
следует использовать более дешевые материалы.
Цена, Спрос, Переменные Маржин. Общая Постоянные Прибыль,

$ тыс. затраты на прибыль на маржинальная затраты тыс. $
единицу, единицу, прибыль, тыс. $
$ $ тыс. $
64 190 (44.21) 19.79 3,760.1 (1,925) 1,835.1

68 170 (44.21) 23.79 4,044.3 (1,925) 2,119.3
72 150 (45.50) 26.50 3,975.0 (1,725) 2,250.0
76 140 (45.50) 30.50 4,270.0 (1,725) 2,545.0
80 125 (45.50) 34.50 4,312.5 (1,725) 2,587.5
84 110 (45.50) 38.50 4,235.0 (1,725) 2,510.0
88 95 (45.50) 42.50 4,037.5 (1,725) 2,312.5
Из приведенной таблицы видно, что максимизация прибыли достигается при цене $80 за единицу.
Максимальная прибыль составляет $2,587,500.
В этом случае следует использовать материалы, приобретаемые у текущего поставщика.
При уровне производства 125,000 единиц экономия на переменных затратах, если компания
перейдет на более дешевые материалы, составит: 125,000 x $1.29 = $161,250.

Компании будет безразлично, которого из двух поставщиков выбрать, если постоянные расходы
увеличатся на $161,250.
Новый уровень постоянных затрат =$1,725,000 + $161,250 = $1,886,250
Проверьте ваши знания 7 - компания Q

ОТЧЕТ
От: Старшего бухгалтера по управленческому учету для Г. Балотелли
Тема: Ценообразование
a)
Цена на продукт, скорее всего, будет меняться в течение четырех фаз его жизненного цикла.
Рассмотрим каждую фазу по очереди:
Фаза ввода
При запуске нового продукта на рынок применяются две широко используемые стратегии
ценообразования:
- Стратегия "снятия сливок с рынка"
Эта стратегия предполагает продажу продукта по очень высокой цене в течение фазы ввода.
Применение данной стратегии, вероятно, будет успешным для нового и инновационного бренда.
Кроме того, если спрос неэластичен, то продукт принесет гораздо более высокую доходность при
продаже по первоначальной высокой цене. В первое время при применении данной стратегии
будет генерироваться высокий чистый денежный поток, что поможет быстро покрыть высокие
затраты на разработку продукта.
Компания Q может получить преимущества от применения данной политики ценообразования,
поскольку при производстве ее нового DVD рекордера используются новейшие технологии, и она,
возможно, первой войдет на рынок с этим передовым устройством.
Продажа продукта по очень высокой цене привлечет сильных конкурентов.
- Цена проникновения
Компания Q может решить запустить продукт на рынок по очень низкой цене или по цене
проникновения. Преимущества такого подхода включают в себя способствование высоким темпам
роста, ослабевание конкуренции и выгоды от эффекта масштаба. Однако для того, чтобы эта
стратегия принесла высокую прибыль, компания Q должна добиться больших объемов продаж и
стать доминирующим игроком на рынке (то есть, получить большую рыночную долю). Достижение
высоких объемов продаж нового продукта может оказаться сложным.
Фаза роста
В течение данной фазы жизненного цикла ожидается быстрый рост продаж DVD плеера. По мере
принятия продукта массовым рынком конкуренция обычно значительно возрастает. Чтобы
сохранить рыночную долю и доминирующее положение компании Q необходимо будет снизить
первоначальную рыночную цену, которая была установлена при запуске путем применения метода
"снятия сливок с рынка".
Фаза зрелости
Как только рост продаж продукта начнет замедляться и выравниваться, установленная рыночная
цена на DVD рекордер станет очевидной. На этом этапе цена часто достигает самого низкого
значения, и может быть установлена на среднем/текущем уровне. Однако компания Q имеет
хорошую репутацию и пользуется уважением во всем мире, поэтому может установить
премиальную цену, основанную на репутации и определенном уровне лояльности к бренду.
Компания Q может предпринять попытки и продлить фазу зрелости, начав модернизацию или
поиски путей выхода на новые рынки.

На этом этапе продукт должен достичь самого низкого уровня своей себестоимости. Прибыль,
вероятно, будет самой высокой в фазе зрелости.
Фаза спада
Фаза спада представляет собой заключительный этап жизненного цикла продукта. На смену
первоначальной новейшей инновационной технологии приходит продукция, в которой
используются более новые технологии.
DVD рекордер может удержаться лишь на небольшом нишевом рынке. Группа лояльных клиентов,
все еще покупающих первоначальную версию DVD плеера, может быть готова заплатить
разумную цену. В качестве альтернативы компания Q может использовать стратегию объединения
нескольких товаров в набор
При окончательном изъятии продукта цены могут быть урезаны до предела, чтобы продать
избыток товара.
b)
(i) Переменные затраты, на которые оказывает влияние кривая обучения при производстве
первой партии = $60 - $30 = $30
Предположим, что "r" - это процент кривой обучения
Объем производства в партиях Кумулятивные средние затраты на

единицу продукции
x Y
1 30
2 30r
2
4 30r = 22.71
Если 30r2 = 22.71

r2 = 0.757
r = 0.87
Процент кривой обучения: 87%.
Примечание: Этот ответ можно было бы рассчитать с помощью формулы, но это гораздо более
громоздкий метод, когда можно просто выполнить удвоение. Подход с использованием формулы:
Y = axb , таким образом 22.71 = 30 x 4b
4 b = 22.71 / 30 = 0.757
Рассчитаем логарифмы: log b для 4 = log 0.757
b = log 0.757 / log 4 = -0.2000
b = log процента кривой обучения / log 2
Таким образом, log процента кривой обучения = -0.200 x log2 = -0.06045
Процент кривой обучения = 0.87

(ii)
Цена, Спрос, Перемен. Перемен. Общие Маржинальн. Общая

$ тыс. затраты с затраты без переменные прибыль на маржинальная
учетом учета затраты на единицу, прибыль,
кривой кривой единицу, $ тыс. $
обучения на обучения $
единицу, на единицу,
$ $
100 10 30.00 30.00 60.00 40.00 400.0
80 20 26.10 30.00 56.10 23.90 478.0
69 30 24.06 30.00 54.06 14.94 448.2
62 40 22.71 30.00 52.71 9.29 371.6
Для максимизации маржинальной прибыли компания должна продавать 20,000 единиц по цене
$80 за единицу.
Расчеты для кривой обучения
Объем производства в Средняя себестоимость

партиях единицы
x y
1 30.00
2 26.10
3 24.06**
4 22.71
Y = axb
a = 30
b = log 0.87 ÷ log 2 = -0.2009
x = 3 партии
y = 30 x 3-0.2009
y = 24.06
(iii)
Целевая маржинальная прибыль = постоянные затраты + целевая прибыль = $15,000 + $30,000 =
$45,000 в месяц.
Фаза первоначального запуска включает 20,000 единиц (в соответствии с приведенным выше
пунктом (b) (ii)). Однако эффект обучения продолжится до тех пор, пока уровень производства не
достигнет 40,000 единиц, таким образом, себестоимость единицы продукции уменьшается (и,
следовательно, маржинальная прибыль на единицу увеличивается) до тех пор, пока не будет
достигнут объем производства в 40,000 единиц.
Средняя себестоимость единицы продукции из партии, включающей от 20,001 до 30,000 единиц,
составляет: ((30,000 x $54.06) - (20,000 x $56.10)) / 10,000 = $49.98.
Таким образом, маржинальная прибыль на единицу составляет: $57.00 - $49.98 = $7.02, а
ежемесячный целевой уровень продаж равен: $45,000 / $7.02 = 6,411 единиц
Средняя себестоимость единицы продукции из партии, насчитывающей 30,001 единиц и больше,
составляет: ((40,000 x $52.71) - (30,000 x $54.06)) / 10,000 = $48.66
Таким образом, маржинальная прибыль на единицу составляет: $57 - $48.66 = $8.34,

а ежемесячный целевой уровень продаж равен: $45,000 / $8.34 = 5,396 единиц
В течение второго месяца после фазы запуска маржинальная прибыль от первых 3,589 проданных
единиц (10,000 - 6,411) составит $7.02 на единицу, а остальные единицы генерируют
маржинальную прибыль в размере $8.34.
Целевая маржинальная прибыль $45,000

Маржинальная прибыль от первых проданных единиц 3,589 x $7.02 ($25,195)
Текущий уровень требуемой маржинальной прибыли $19,805
Количество единиц, которые еще необходимо продать: $19,805 / $8.34 = 2,375 единиц
Общее количество единиц, проданных в течение 2-го месяца = 3,589 + 2,375 = 5,964 единиц.

Глава 9. Трансфертное ценообразование
ГЛАВА 9. ТРАНСФЕРТНОЕ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

B2: Обсуждать вопросы, возникающие в связи а) Обсуждать вероятные поведенческие
с использованием показателей последствия оценки эффективности
эффективности и бюджетов для целей деятельности в организации
контроля. • Поведенческие последствия управления
эффективностью и контроля в центрах
ответственности.
• Поведенческие последствия
установления дивизиональных структур:
внутренняя конкуренция и внутренняя
торговля.
B2: b) Обсуждать системы трансфертного
ценообразования
• Теория трансфертного ценообразования,
включая совершенный и несовершенный
рынок или отсутствие рынка для
промежуточной продукции.
• Трансфертные цены, основанные на
договоренностях, рыночной цене,
переменных затратах или по принципу
"затраты плюс". Двойные трансфертные
цены и единовременные выплаты как
способ решения некоторых вопросов.
B3 с) Оценивать влияние трансфертных цен
• Мотивация менеджеров подразделений
• Рентабельность подразделений и группы
• Автономия отдельных подразделений

1. Содержание главы
Трансфертное
ценообразование
Цели Общие правила Международное

· Рынок с совершенной трансфертное
компетенцией ценообразование
· Избыточная · Разные ставки налога
мощность · Действия
· Ограничения правительства
производства · Управление
денежными потоками
· Управление валютой
2. Управление эффективностью бизнеса: поведенческие

последствия
Если структура организации включает центры прибыли или центры инвестиций, менеджеры этих
центров получают ряд полномочий и могут принимать решения на своем уровне, не обращаясь в
головной офис, который осуществляет контроль над деятельностью подразделений, отслеживая
показатели эффективности их работы, а менеджеры отчитываются о прибыли или доходности
своих подразделений.
Децентрализация осуществляется для того, чтобы:
(1) предоставить менеджерам центров самостоятельность в принятии решений
(2) мотивировать менеджеров центров повышать эффективность: в отношении центров
прибыли/инвестиций это означает повышение доходности
(3) посредством повышения эффективности на уровне центров прибыли добиваться лучших
результатов для организации в целом.
Децентрализация может создать напряженность в отношениях между менеджерами центров и
головным офисом.
Оценке подлежит как эффективность работы самих менеджеров центров прибыли/инвестиций, так
и результаты работы центров, и на основании этой оценки менеджеры получают вознаграждение.
Таким образом, менеджеры центров прибыли/инвестиций заинтересованы в том, чтобы
оптимизировать результаты своих подразделений независимо от результатов других
подразделений и компании в целом.
Если менеджер головного офиса считает, что менеджер какого-либо центра прибыли/инвестиций
принимает решение, которое улучшает показатели эффективности центра, но при этом идет
вразрез с интересами компании в целом, он может принять меры,
(1) например, изменить это решение
(2) или предложить другие.

Однако в случае такого вмешательства со стороны головного офиса самостоятельность центров

прибыли/инвестиций в принятии решений будет потеряна.
3. Трансфертное ценообразование
Различные центры прибыли/инвестиций внутри организации почти всегда взаимодействуют друг с
другом, например, поставляют товары или оказывают услуги друг другу.
Если внутри компании между центрами прибыли осуществляются торговые операции, те центры,
которые поставляют товары и услуги, должны получать доход от таких операций, в противном
случае эти операции будут убыточными.
Например, если Подразделение А обеспечивает Подразделение В продукцией, себестоимость
которой составляет $10 за единицу, Подразделение А должно получить как минимум эти $10,
иначе оно понесет убыток. Если право принятия решений передано менеджерам центров прибыли,
менеджер подразделения А откажется поставлять продукцию в подразделение В, если не будет
уверен, что сможет получить доход в размере, как минимум, $10 за единицу продукции.
Поэтому для осуществления передачи (трансферта) продукции между подразделениями
необходимо установить внутрифирменные цены, которые называются трансфертными (transfer
price).
· Трансфертом считается операция внутренней продажи и внутренней закупки в рамках
организации. Подразделение, поставляющее продукты и услуги получает доход, а
подразделение, получающее эти продукты/услуги, несет затраты по закупу.
· Доходы от продаж одного подразделения равны расходам на закупку другого. Таким образом,
трансферт влияет на прибыль каждого из подразделений, но не на прибыль организации в
целом.
Формирование трансфертной цены: политика внутрифирменного оборота
Трансфертная цена для внутрифирменных операций чрезвычайно важна, поскольку:
· влияет на то, как общая прибыль распределяется между двумя подразделениями; и

· при некоторых обстоятельствах может влиять на решение менеджера подразделения
осуществлять или не осуществлять операции по покупке и продаже между подразделениями.
Оба подразделения должны получать выгоды от внутрифирменных трансфертных

операций по продаже.
· Подразделение, которое продает товары/услуги, не согласится продавать их другому

подразделению, если это не будет для него выгодным.
· Аналогично, подразделение, покупающее товары/услуги, не захочет приобретать их у другого
подразделения, если для него это будет невыгодно.
Таким образом, необходимо разработать и согласовать трансфертные цены. Цены могут

быть установлены на централизованном или местном уровне.
· Цены могут быть нисходящими, то есть установленными головным офисом.

· В качестве альтернативы, они могут быть сформированы в результате переговоров между
менеджерами центров прибыли.
· Если цель децентрализации заключается в наделении менеджеров центров прибыли правом
самостоятельно принимать решения, они могут согласовать цены путем проведения
переговоров друг с другом.
Внутрифирменные торговые операции должны проводиться в рамках принятой в компании

политики, предусматривающей следующее:
· если у "подразделения-продавца" есть выбор, продавать товары/услуги внешним покупателям

или другим подразделениям в данной организации, приоритет должен быть отдан такому
подразделению - внутреннему покупателю
· если у "подразделения-покупателя" есть выбор, приобретать товары/услуги у внешнего
поставщика или у другого подразделения в рамках данной организации, приоритет должен
быть отдан такому подразделению - внутреннему поставщику.
Однако подразделения должны иметь возможность осуществлять внешние, а не внутренние

трансфертные операции купли-продажи, если это коммерчески обосновано, т.е. если внешний
покупатель/продавец предлагает лучшую цену, чем та, которая действует при внутренней
торговле.
Пример 1: Внутрифирменные торговые операции
В компании действуют два центра прибыли - Центр А и Центр В. Центр А поставляет Центру В
продукцию в состоянии частичной готовности. Центр В доводит продукцию до полной готовности и
продает ее на рынке по цене $35 за единицу.
Бюджетные данные на текущий год:
Количество переданных/проданных единиц 10,000 10,000
Затраты на материалы $8 за единицу $2 за единицу
Прочие переменные затраты $2 за единицу $3 за единицу
Годовые постоянные затраты $60,000 $30,000
Задание:
Рассчитайте годовую бюджетную прибыль каждого центра прибыли и организации в целом, если
трансфертная цена на компоненты, поставляемые подразделением А подразделению В,
составляет:
(a) $20
(b) $25
4. Цели трансфертного ценообразования

(1) Совпадение целей
В рамках компании с несколькими подразделениями менеджеры отвечают за эффективность
работы своих подразделений, и их работа оценивается на основании показателей этой
эффективности. В такой ситуации они будут принимать решения и действовать исключительно в
интересах своего подразделения, не заботясь о том, как это скажется на других подразделениях.
Задачей системы управленческого учета в целом и политики трансфертного ценообразования в
частности является создание такой системы, в которой то, что хорошо для отдельного
подразделения, хорошо и для компании в целом.
(2) Оценка эффективности
Отчеты подразделений по прибыли, подготовленные на основании трансфертных цен, являются
обоснованной оценкой эффективности работы менеджеров этих подразделений.
(3) Поддержание самостоятельности подразделений

Одной из целей децентрализации является предоставление большей самостоятельности

менеджерам подразделений. Однако в такой самостоятельности не будет смысла, если в
дальнейшем подразделениям будут навязаны трансфертные цены, негативно влияющие на их
(4) Минимизация общих налоговых обязательств
Если компания, структура которой состоит из нескольких подразделений, работает в едином
налоговом режиме, политика трансфертного ценообразования не будет существенно влиять на
корпоративный налог на прибыль. Однако международные компании могут использовать политику
трансфертного ценообразования для того, чтобы перераспределять прибыль по подразделениям,
работающим в разных странах, тем самым снижая общие налоговые обязательства.
(5) Учет движения товаров и услуг
На практике, одной из самых важных функций системы трансфертного ценообразования является
помощь в учете движения товаров и услуг.
(6) Справедливое распределение прибыли между подразделениями
Большинство преимуществ децентрализации связаны с поведенческими реакциями. Поскольку
трансфертное ценообразование влияет на прибыль подразделений, необходимо, чтобы
менеджеры считали систему распределения корпоративной прибыли справедливой и
обоснованной, тогда их мотивация сохранится.
Нет необходимости говорить, что указанные цели могут противоречить друг другу, и доказывать,
как трудно их добиться на практике. Маловероятно, что какой-то один метод обеспечит
удовлетворение всех требований компании в любых обстоятельствах. Лучшее, на что можно
надеяться, это разумный компромисс.
Базы для формирования трансфертных цен
В общих чертах, существуют три вида базы для формирования трансфертных:
(1) рыночные цены

(2) цены на базе затрат
(3) договорные цены
Рыночные цены могут быть выбраны в качестве базы для формирования трансфертных цен, если
существует промежуточный рынок соответствующих товаров/услуг. Термин "промежуточный
рынок" используется для описания внешнего рынка для товаров/услуг, производимых
подразделением-продавцом. Таким образом, подразделение-продавец может получать прибыль,
продавая свою продукцию как внутри компании, так и на внешнем рынке.
Трансфертная цена на базе рыночной цены это:
· цена на товар на внешнем (промежуточном) рынке, либо цена внешнего рынка со скидкой,
учитывающей тот факт, что при продаже внутри компании подразделение-продавец экономит
часть коммерческих расходов, например, затраты на упаковку, дистрибуцию, предоставление
гарантии, экономия которых обеспечивается при трансферте товаров/услуг между
подразделениями.
Трансфертная цена на базе затрат это:
· маржинальные затраты подразделения-продавца, связанные с производством продукта или

предоставлением услуги
· маржинальные затраты подразделения-продавца плюс наценка на себестоимость
· полные затраты подразделения-продавца, связанные с производством продукта; или
· полные затраты подразделения-продавца плюс наценка на себестоимость.

Если трансфертная цена базируется на затратах, для расчета могут быть выбраны фактические
или бюджетные затраты. Наиболее подходящими будут бюджетные (или нормативные) затраты.
· Нормативные или бюджетные затраты известны заранее, поэтому трансфертную цену можно
рассчитать по мере необходимости. Подразделение-продавец может выставить счет
подразделению-покупателю сразу же за все переданные позиции.
· Фактические затраты не известны до завершения отчетного периода, значит расчет
трансфертной цены и выставление счета производятся с задержкой.
· Если для расчета трансфертной цены используются нормативные или бюджетные затраты, у
менеджера подразделения-продавца будет мотивация для улучшения прибыли посредством
поддержания затрат на уровне ниже нормативного или бюджетного показателя.
Промежуточный рынок
Промежуточный рынок продукции/услуг подразделения-продавца может быть:
· совершенным (perfect)
· несовершенным (imperfect); или
· несуществующим
Совершенный промежуточный рынок
На совершенном промежуточном рынке все поставщики могут продавать на нем всю свою
продукцию по преобладающей рыночной цене. На рынке нет ограничений по спросу при данной
цене, и ни один из поставщиков не является доминирующим.
Если для подразделения существует совершенный промежуточный рынок, значит подразделение:
· может продавать всю свою продукцию на внешнем рынке по рыночной цене; и

· при условии, что продукция может продаваться по цене, превышающей маржинальные
затраты, единственным ограничением рентабельности от дополнительных продаж будет
являться производственная мощность подразделения.
Несовершенный промежуточный рынок
Промежуточный рынок считается несовершенным, если подразделение не может продавать на нем

всю свою продукцию по одной и той же рыночной цене. Это может произойти, если подразделение
имеет доминирующее влияние на рынке в условиях монополии или олигополии. Для того, чтобы
продавать больший объем продукции на промежуточном рынке, подразделению придется снизить
цены на продукцию.
При наличии несовершенного промежуточного рынка проблема определения соответствующей

трансфертной цены для внутрифирменных торговых операций становится действительно сложной.
Хорошо, если есть возможность построить "кривую спроса" промежуточного рынка, отражающую
уровень спроса при различных ценах. На практике такую кривую построить очень сложно, хотя
некоторые компании делают это. Кривые спроса часто встречаются в научной литературе по
трансфертному ценообразованию, такой вопрос может встретиться и на экзамене.
Кривая спроса
Общее правило рыночных цен гласит, что общий рыночный спрос на продукцию меняется при
изменении уровня цен. Если между ценой и спросом имеется линейная связь, кривая спроса может

быть выражена формулой:
P = a + bQ
где:
Р - цена реализации всех продаваемых товаров
Q - количество продаваемых товаров
Нужно найти значения а и b. Когда цена равна a, значение Q должно быть равно нулю.
Пример
Подразделение X в Tropp Group продает свой продукт В55 на несовершенном промежуточном

рынке. Кривая спроса для этого продукта описывается уравнением:
P = 100 - 0.005Q
Эта кривая спроса показывает, что
· максимальная цена реализации равна 100, но при этой цене спрос будет равен нулю
· при каждом снижении цены на 0.005, спрос будет увеличиваться на 1 единицу
· при цене, равной нулю, спрос составит 20,000 единиц (=100/0.005).
Предельный доход
Предельный доход - это дополнительная выручка, полученная в результате продажи одной

дополнительной единицы продукции на рынке. В условиях совершенного рынка предельный доход
компании всегда равен рыночной цене продукта, так как вся произведенная продукция может быть
реализована по преобладающей рыночной цене.
На несовершенном рынке предельный доход всегда ниже рыночной цены.
Если вы знакомы с дифференцированием, вы без труда сможете рассчитать предельный доход на

базе кривой спроса. Если вы не знакомы с дифференцированием, вы должны выучить следующие
правила:
· Кривая спроса определяет значение Р: P = a + bQ

· Общая выручка = Р х Q
· Подставляя эти данные, получаем: Общая выручка = (а + bQ)×Q
Общая выручка = aQ + bQ2
· Находим предельный доход, дифференцируя aQ + bQ2
Не вдаваясь в вычисления:
Предельный доход (MR) = а + 2bQ
Пример
Кривая спроса для продукта В55: P = 100 - 0.005Q
Общая выручка (total revenue, TR) от продажи продукта В55 = (100 - 0.005Q) х Q

TR = 100Q - 0.005 Q2
Предельный доход от реализации каждой дополнительной единицы В55:
MR = 100 - (2 x 0.005)Q
MR = 100 - 0.010Q
Максимизация прибыли
В условиях несовершенного рынка максимизация прибыли достигается путем продажи продукции в

объеме, при котором предельный доход равен маржинальным затратам.
Правило максимизации прибыли MR = МС пришло из экономики, а в экономике затраты включают

элемент нормальной прибыли. Однако это же правило можно применить и в учете, в котором
маржинальные затраты не включают элемент прибыли.
Это правило может быть использовано для расчета объема производства, обеспечивающего
максимизацию прибыли, для компании в целом или для центра прибыли внутри компании.
5. Трансфертное ценообразование: общие правила

Общее правило при принятии решений, связанных с внутрифирменными операциями, заключается
в том, что все товары и услуги должны передаваться по альтернативной стоимости. Для оценки
эффективности необходимо установить цену, которая будет представлять собой справедливый
показатель оценки эффективности каждого подразделения, то есть, прибыли.
Существуют три возможные ситуации:
(1) Ситуация, когда для промежуточного продукта существует конкурентный рынок;
(2) Ситуация, когда подразделение-продавец обладает мощностями для реализации;
(3) Ситуация, когда существуют ограничения производства, а подразделение-продавец не
обладает избыточными мощностями.
Рассмотрим более подробно каждую из ситуаций.
6. Трансфертное ценообразование: наличие

конкурентного рынка для промежуточного продукта
Совершенный рынок для продукта означает, что на нем действует только одна цена, не возникает
издержек, связанных с покупкой или продажей, и объем рынка достаточен для продажи всей
продукции первого подразделения и удовлетворения всех потребностей второго.
ОПТИМАЛЬНАЯ ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА (DM) = РЫНОЧНАЯ ЦЕНА + НЕБОЛЬШИЕ

КОРРЕКТИРОВКИ
Иллюстрация 1. Трансфертная цена на совершенном промежуточном рынке
Совершенный промежуточный рынок и отсутствие переменных коммерческих расходов
Подразделение А компании Robin Group производит продукт А22, который продает как на внешнем
рынке, так и внутри группы подразделению В. Подразделение В использует продукт А22 как
компонент для производства продукта В46, который продает на внешнем рынке. Для продуктов А22
и В46 существует совершенный внешний рынок.
Затраты и цены реализации на продукты приведены ниже:
Продукт A22 Продукт B46
Переменные производственные затраты $12 за единицу
Дальнейшие переменные затраты $15 за единицу
Постоянные затраты $200,000 $300,000
Цена реализации $20 за единицу $45 за единицу
Подразделение А может продавать продукт А22 либо на внешнем рынке за $20, либо внутри
компании подразделению В. При трансфертной цене ниже $20 подразделение А предпочтет
продавать продукт на внешнем рынке для того, чтобы максимизировать свою прибыль.
Подразделение В может либо покупать продукт А22 у внешнего поставщика за $20, либо
приобретать у подразделения А. Если трансфертная цена превышает $20, подразделение В
предпочтет закупать компонент у внешних поставщиков для того, чтобы минимизировать затраты и
максимизировать прибыль.
Выводы
· Единственная трансфертная цена, по которой подразделениям А и В будет выгодно

осуществлять торговые сделки друг с другом, это $20, т.е. цена внешнего рынка.
· При трансфертной цене $20 объем продаж/закупок каждого подразделения будет
соответствовать его максимальным мощностям. Каждое подразделение будет
максимизировать свою прибыль, производя и продавая максимально возможный объем
продукции, что приведет к максимизации прибыли компании в целом. Совпадение целей будет
достигнуто.
· Менеджеры обоих подразделений А и В должны быть мотивированы производить и продавать
максимально возможный объем продукции, а также контролировать затраты для того, чтобы
· Вероятно, менеджеры подразделений А и В легко договорятся об этой цене без
вмешательства головного офиса.
· Эффективность работы каждого центра прибыли будет оцениваться на справедливой основе.
· Если политика компании поощряет внутрифирменную торговлю при условии отсутствия
коммерческого обоснования для осуществления торговых операций на внешнем рынке, оба
подразделения будут проводить торговые операции в объеме, соответствующем наименьшей
из двух максимальных мощностей подразделений.
Другой способ определения идеальной трансфертной цены:
$
Маржинальные затраты в подразделении А 12
Альтернативные затраты: упущенная маржинальная прибыль в 8
результате отказа от продаж на внешнем рынке в пользу продаж
подразделению В: ($20 - $12)
Идеальная трансфертная цена (= рыночная цена) 20
Вы видите, что при данных обстоятельствах определение трансфертной цены на уровне рыночной

удовлетворяет всем целям системы трансфертного ценообразования.
Совершенный промежуточный рынок при наличии переменных коммерческих расходов
Если на промежуточном рынке возникают переменные расходы, связанные с покупкой или

продажей:
· внешняя торговля обойдется подразделению-продавцу дороже, чем внутренняя; или

· подразделению-покупателю дешевле будет приобрести товар у подразделения-продавца, а не
у внешнего поставщика.
Таким образом, продавать и покупать продукцию внутри компании будет дешевле, чем на внешнем
рынке. Экономия затрат может быть учтена в виде корректировки трансфертной цены таким
образом, чтобы оба подразделения получили свою выгоду.
Пример
Используем еще раз пример подразделений А и В компании Robin Group, но с учетом приведенных
ниже затрат и цен реализации:
Продукт A22 Продукт B46
Переменные производственные затраты $12 за единицу
Переменные коммерческие расходы на $3 за единицу
внешнем рынке
Дальнейшие переменные затраты $15 за единицу
Постоянные затраты $200,000 $300,000
Цена реализации $20 за единицу $45 за единицу
Подразделение А может продавать продукт А22 на внешнем рынке за $20 для того, чтобы получать
маржинальную прибыль в размере $5 за единицу ($20 - $15), либо продавать продукт
подразделению В и получать маржинальную прибыль в размере $8 за единицу. Менеджер
подразделения А предпочтет продавать продукт подразделению В, поскольку это более выгодно.
Наименьшая трансфертная цена, которую может одобрить подразделение А, составляет $17.
$
Цена реализации на внешнем рынке 20
Переменные коммерческие расходы (3)
Минимальная трансфертная цена (= рыночная цена) 17
Подразделение В может либо покупать продукт А22 у внешнего поставщика за $20, либо
приобретать у подразделения А. Если трансфертная цена превышает $20, подразделение В
предпочтет закупать компонент у внешних поставщиков для того, чтобы минимизировать затраты и
Выводы
· Существует диапазон идеальных трансфертных цен между $17 и $20, при которых
подразделениям А и В будет выгодно осуществлять торговые операции друг с другом.
· Если трансфертная цена находится в промежутке между $17 и $20, каждое подразделение
будет производить и продавать продукцию в объеме, соответствующем их максимальным

мощностям. Каждое подразделение будет максимизировать свою прибыль, производя и

продавая максимально возможный объем продукции, что приведет к максимизации прибыли
компании в целом. Совпадение целей будет достигнуто.
· Менеджеры обоих подразделений А и В должны быть мотивированы производить и продавать
максимально возможный объем продукции, а также контролировать затраты для того, чтобы
· Вероятно, менеджеры подразделений А и В легко договорятся об этой цене без
вмешательства головного офиса. Однако, менеджер подразделения В должен знать о том, что
подразделение А получает экономию затрат, продавая продукцию внутри компании, чтобы
выторговывать уступку при обсуждении трансфертной цены.
· Эффективность работы каждого центра прибыли будет оцениваться на справедливой основе.
· Если политика компании поощряет внутрифирменную торговлю при условии отсутствия
коммерческого обоснования для осуществления торговых операций на внешнем рынке, оба
подразделения будут проводить торговые операции в объеме, соответствующем наименьшей
из двух максимальных мощностей подразделений.
Как мы видим, существует диапазон цен, которые соответствуют общим целям системы
трансфертного ценообразования.
7. Трансфертное ценообразование: избыточная

мощность подразделения-продавца
Может возникнуть ситуация, когда центр прибыли имеет как промежуточный рынок для реализации
своей продукции, так и внутренний, но:
- существует ограничение по объему внешней реализации; и
- имеются незадействованные мощности.
В такой ситуации альтернативная стоимость внутреннего трансферта продукции будет равна нулю,
и идеальная трансфертная цена будет базироваться на затратах, а не на цене внешнего рынка.
Альтернативная стоимость внутреннего трансферта продукции равна нулю, так как подразделение-
продавец может полностью удовлетворить внешний спрос, и у него еще останутся мощности,
которые можно будет использовать для производства продукции для внутрифирменных торговых
операций. Идеальная трансфертная цена в данном случае будет равна маржинальным затратам.
ОПТИМАЛЬНАЯ ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА (DM) = МАРЖИНАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ
Пример 2: Незадействованная мощность
В компании Alameda Ltd действуют два подразделения: Alpha и Beta. Подразделение Alpha
производит виджеты, которые может продавать как на внешнем рынке за $45, так и внутри
компании подразделению Beta. Маржинальные затраты подразделения Alpha на производство
одной единицы составляют $30, при этом у подразделения имеются незадействованные мощности.
Подразделение Beta использует эти виджеты для производства другого продукта - Bidget,
маржинальные затраты на единицу которого составляют $55. Подразделение Beta может
продавать свою готовую продукцию на внешнем рынке по цене $120 за единицу. При
осуществлении продаж виджетов на внешнем рынке переменные коммерческие расходы
составляют $ 3 на единицу:

Наименьшая трансфертная цена, которую может одобрить подразделение Alpha, составляет
$___________________
Проблема заключается в том, что трансфертные операции по маржинальной себестоимости,

вероятно, будут "несправедливыми" для подразделения-производителя.
Существуют три возможных решения:
(i) Двухкомпонентный тариф (2 part tariff)
Трансфертная цена равна маржинальным затратам, но дополнительно подразделению-
производителю раз в год или раз в определенный период выплачивается фиксированная сумма,
которая должна хотя бы частично покрывать постоянные затраты подразделения, и, возможно,
даже обеспечивать прибыль. Двухкомпонентный тариф имеет ряд недостатков:
- Он не обеспечивает мотивацию менеджера подразделения-продавца.
- Оценка эффективности подразделения-продавца может быть несправедливой.
- Процесс переговоров может занять много времени, поэтому показатель справедливой
прибыли может быть определен головным офисом.
Иллюстрация 2. Archer Group
В Archer Group действуют два подразделения - X и Y. Подразделение X производит компонент Х8,

который передается подразделению Y для производства готового продукта Y14. Цена продукта Y14
составляет $20. Внешнего рынка для компонента Х8 не существует.
Данные о затратах приведены ниже:
Подразделение X Подразделение Y
Компонент X8 Продукт Y14
Переменные производственные затраты $5 за единицу $3 за единицу*
Годовые постоянные затраты $40,000 $80,000
* затраты на трансферт компонент X8 не включены.
В соответствии с соглашением о двухкомпонентном трансфертном тарифе подразделение Y

выплачивает:
(1) ежегодную фиксированную сумму в размере $40,000 плюс возможная договорная наценка для

получения прибыли, плюс

(2) $5 за каждый переданный компонент Х8.
Двухкомпонентный тариф призван гарантировать подразделению-продавцу не только отсутствие

убытков, но и прибыль, если фактические затраты окажутся меньше согласованной фиксированной
трансфертной цены и/или если в состав фиксированной суммы включена наценка на
себестоимость.
Однако в такой ситуации менеджер X не заинтересован в увеличении объема производства.
(ii) Метод ценообразования "затраты плюс" (cost-plus pricing)

Трансфертная цена равна: маржинальные или полные затраты плюс наценка. Использование
нормативных затрат должно быть справедливым и актуальным. Если трансферты производятся по
фактическим, а не по нормативным затратам, то у подразделения-продавца, нет стимула
контролировать затраты, поскольку все они могут быть переданы в получающее подразделение.
(iii) Система двойных цен (dual pricing)
Система двойных цен предполагает, что подразделение-продавец учитывает трансфертные
операции по одной цене, а подразделение-покупатель - по другой.
Головной офис учитывает разницу между такими ценами при помощи счета корректировок.
Иллюстрация 3. Fern Group
В компании Fern Group действуют два подразделения - Domestic и Business. Подразделение

Business занимается производством компьютерных столов для предприятий. Его производственная
мощность составляет 15,000 столов в год, но в настоящее время годовой спрос составляет всего
10,000 столов.
Маржинальные затраты на производство одного стола составляют $600, а цена реализации - $800.
Постоянные затраты подразделения Business составляют $1,500,000.
Подразделение Domestic производит и реализует мебель для розничных заказчиков. Менеджер

подразделения Domestic обнаружил, что произведя некоторые модификации компьютерных
столов, производимые подразделением Business, можно продавать их розничным заказчикам в
качестве столов для домашнего использования.
Дополнительные затраты на модификацию компьютерных столов, производимых подразделением

Business, составят $200 на единицу. Менеджер подразделения Domestic полагает, что он мог бы
ежегодно продавать 5,000 столов для домашнего использования, по цене $880 каждый. Однако он
не хочет платить подразделению Business больше $560 за стол.
Задание:
Как метод двойной цены может помочь обоим подразделениям прийти к соглашению по ценам?
Решение:
При решении любых проблем, связанных с трансфертным ценообразованием, в первую очередь

необходимо определить, какой вариант является оптимальным для компании в целом.
В данном примере таким вариантом является производство и продажа 5,000 столов для
домашнего пользования подразделением Domestic.

Цена реализации $880

Маржинальные затраты в подразделении Business $600
Маржинальные затраты в подразделении Domestic $200
Общие маржинальные затраты на каждую единицу $800
Маржинальная прибыль на каждую проданную единицу $80
Общее увеличение годовой маржинальной прибыли (5,000 единиц) $400,000
Компании выгодно, чтобы подразделение Domestic производило и продавало компьютерные столы

при том, что подразделение Business обладает достаточными мощностями для удовлетворения
спроса без ущерба для своих собственных продаж компьютерных столов на внешнем рынке.
Однако подразделение Business не согласно с трансфертной ценой ниже понесенных им

маржинальных затрат. При цене $560 подразделение будет нести убыток в размере $40 на каждый
переданный стол.
Головной офис мог бы попытаться уговорить менеджера подразделения Domestic согласиться на

трансфертную цену, сформированную на базе "маржинальные затраты плюс". Трансфертная цена,
установленная в диапазоне от $600 до $680, позволила бы разделить предельный доход между
двумя подразделениями.
Если головной офис предложит цену выше $600, менеджер подразделения Domestic может
отказаться от плана производить и продавать компьютерные столы, поскольку ожидаемая
дополнительная прибыль может оказаться недостаточной для оправдания рисков, связанных с
выводом на рынок нового продукта. Чтобы обойти проблему, головной офис может предложить
систему двойных трансфертных цен:
(1) Подразделение Domestic приобретает столы у подразделения Business по цене $560 за

единицу.
(2) Подразделение Business должно получать оплату за поставляемые столы в размере,
превышающем маржинальные затраты, связанные с их поставкой подразделению Domestic.
Трансфертная цена может составлять, например, $610 за один стол.
(3) Разница между двумя трансфертными ценами в размере $50 ($610 - $560) будет предъявлена
головному офису.
(4) На таких условиях подразделение Business согласится поставлять 5,000 столов
подразделению Domestic.
(5) Подразделение Division получит дополнительную годовую прибыль в размере $10 на один
стол ($50,000 в совокупности).
(6) Подразделение Domestic получит маржинальную прибыль в размере $120 за каждый
проданный стол ($880 - $200 - $560), что позволит увеличить годовую прибыль на $600,000.
(7) Головной офис должен будет возместить разницу в размере $50 за один стол, т.е. всего
$250,000.
(8) Компания в целом получит выгоду в размере $50,000 + $600,000 - $250,000 = $400,000.

Пример 3: Pool Group
В компании Pool Group действуют два подразделения, являющиеся центрами прибыли. Каждый
центр продает одинаковые продукты, но в разных сегментах рынка:
· Подразделение Р производит продукт Р29, который продает внешним покупателям по цене

$150. Переменные затраты на производство единицы продукта составляют $45.
Максимальный годовой спрос на продукт Р29 составляет 5,000 единиц, при этом
производственные мощности подразделения Р позволяют производить 7,000 единиц в год.
Увеличение объема производства с 5,000 до 7,000 единиц в год приведен к дополнительных
постоянных затратам в сумме $8,000.
· Менеджер подразделения L обнаружил возможность продавать модифицированную версию
продукта Р29 своим заказчикам, поэтому он заинтересован в покупке 2,000 единиц продукта
Р29 в год, которые он сможет продавать по цене $90 за единицу. Затраты на модификацию
продукта Р29, готовая версия которого будет называться L77, составят $25 на единицу.
Однако менеджер подразделения L не готов платить больше $40 за единицу продукта Р29.
Он считает, что в результате работы на полную мощность подразделение P получит выгоду в виде
снижения постоянных затрат на единицу продукта. Менеджер подразделения Р отказывается
продавать продукт по цене, которая не покрывает инкрементные затраты подразделения.
Задание:
Предложите условия соглашения о двойной трансфертной цене, которые удовлетворили бы

менеджеров обоих подразделений.
8. Трансфертное ценообразование: Ограничения

производства и отсутствие избыточных мощностей
Теневая цена - это альтернативная стоимость упущенной маржинальной прибыли от реализации
других продуктов или дополнительная маржинальная прибыль, которая могла быть получена, если
бы появилось дополнительное количество ограниченного ресурса.
ОПТИМАЛЬНАЯ ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА (DM) = МАРЖИНАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ + ТЕНЕВАЯ ЦЕНА
Пример 4: Отсутствие незадействованной мощности
В компании Alameda Ltd действуют два подразделения: Alpha и Beta. Подразделение Alpha
производит виджеты, которые может продавать как на внешнем рынке за $45, так и внутри
компании подразделению Beta. Маржинальные затраты подразделения Alpha на производство
одной единицы составляют $30, при этом у подразделения нет незадействованных мощностей.
Подразделение Beta использует эти виджеты для производства другого продукта - Bidget,
маржинальные затраты на единицу которого составляют $55. Подразделение Beta может
продавать свою готовую продукцию на внешнем рынке по цене $120 за единицу. При
осуществлении продаж виджетов на внешнем рынке переменные коммерческие расходы
составляют $ 3 на единицу:

Наименьшая трансфертная цена, которую может одобрить подразделение Alpha, составляет
$__________________
Трансфертное ценообразование: поведенческие аспекты
По мнению Кэтс-Бэрила (Cats-Baril) и др. (1988) трансфертные цены имеют тенденцию меняться в
течение жизненного цикла продукта. В фазе ввода трансфертная цена формируется по методу
"затраты плюс фиксированная ставка" или "затраты плюс часть прибыли". В фазе роста это обычно
цена наиболее близкого продукта-заменителя, а в фазе зрелости - цена идентичного продукта. По
большому счету, это просто общие принципы. Вероятно, только в фазе зрелости существуют
идентичные продукты-заменители, а в фазе ввода может не существовать иной базы для
формирования цены, чем затраты.
Использование фактических затрат или метода "затраты плюс" для установления трансфертной
цены не обеспечивает мотивации для подразделения-продавца действовать в интересах компании
в целом. Вместо фактических всегда следует использовать нормативные или заранее
установленные затраты. В противном случае подразделение-производитель не будет
заинтересовано в повышении эффективности своей работы и в контроле затрат, соответственно,
будет передавать эту неэффективность подразделению-покупателю вместе с завышенной
трансфертной ценой. Ситуация еще более ухудшается, если используется наценка на
себестоимость, поскольку в этом случае подразделение-продавец прямо заинтересовано в
увеличении фактических затрат, так как это способствует увеличению наценки и повышению
прибыли подразделения. Нормативные затраты, по крайней мере, тщательно проверяются при
ежегодном пересмотре, и у подразделения-покупателя есть шанс их оспорить. При использовании
нормативных затрат у подразделения-производителя есть стимул контролировать фактические
затраты так, чтобы их уровень был ниже уровня нормативных, т.к. это ведет к увеличению
прибыли.
Принято считать, что трансфертное ценообразование характерно для промышленных предприятий

с вертикальной структурой, однако, в действительности это не так. Трансфертное
ценообразование используется в организациях самого разного типа и может оказывать сильное
влияние на поведение. Например, автосалоны осуществляют разные виды деятельности, которые
тесно связаны друг с другом. Эти виды деятельности включают продажу новых автомобилей,
продажу подержанных автомобилей, обслуживание и ремонт проданных автомобилей, ремонт и
обслуживание автомобилей, переданных в счет оплаты, обеспечение финансирования и т.д.
Трансфертная цена используется при передаче подержанных автомобилей, принятых в счет
частичной оплаты новых, из подразделения, торгующего подержанными автомобилями, в

подразделение, торгующее новыми автомобилями. Трансфертная цена также должна быть

установлена на работы по ремонту и обслуживанию таких автомобилей с целью подготовки их к
продаже, если эти работы осуществляются отделом обслуживания для отдела продаж
подержанных автомобилей. Эти цены будут оказывать существенное влияние на рентабельность
различных отделов и на действия их сотрудников при осуществлении операций по продаже. Для
того, чтобы оценка эффективности была справедливой, трансфертные цены должны определяться
с особой тщательностью.
Трансфертные цены также могут использоваться для сдерживания конкурентов. Если компания,
обладающая вертикально интегрированной структурой, концентрируется на прибыли на стадии
производства, когда конкуренция находится на самом низком уровне, это может привлечь
конкурентов. С другой стороны, конкуренты, осуществляющие деятельность на других этапах,
могут оказаться в невыгодном положении из-за низкой прибыли вертикально интегрированной
компании, и они не смогут добиться удовлетворительного уровня доходности, если будут работать
только в ограниченной области цепочки создания стоимости. Негандхи (Neghandhi, 1987) приводит
примеры американских нефтяных компаний и японских торговых и производственных предприятий,
которые применяют данную модель.
9. Международное трансфертное ценообразование

В международных компаниях частым явлением бывают трансферты между подразделениями,
находящимися в разных странах. Все, о чем говорилось в этой главе, относится также к
международным трансфертам и международному трансфертному ценообразованию. Однако
имеются дополнительные факторы, которые необходимо рассмотреть.
10. Различные ставки налогов

Мультинациональная компания всегда стремится минимизировать общие налоговые
обязательства группы. Одним из способов сделать это является трансфертное ценообразование,
которое используется для:
· снижения рентабельности подразделений, работающих в странах с высокими налоговыми
ставками; и
· увеличения рентабельности подразделений, работающих в странах с низкими налоговыми
ставками.
Изменения трансфертных цен могут повлиять на распределение прибыли до вычета налогов
между подразделениями, но в общей сумме эта прибыль останется такой же. Однако если
большая часть прибыли до вычета налогов получена в странах с низкой налоговой ставкой, а
меньшая часть - в странах с высокой налоговой ставкой, общая сумма налоговых обязательств
будет меньше.
Налогообложение и трансфертное ценообразование
Международная и внутригрупповая торговля является сегодня важной частью бизнеса. Одна треть
экспорта из Великобритании в Европу - это внутригрупповые операции. Иностранные активы в
Европе и США значительно выросли в 80-90-х годах прошлого века. В 80-х годах иностранные
активы в США утроились, однако, сумма уплаченного налога изменилась незначительно, поскольку
более половины компаний отражают в отчетности отсутствие налогооблагаемой прибыли (Пир
(Pear), 1990).
Международное внутригрупповое трансфертное ценообразование имеет свою специфику, поэтому

помимо поведенческих аспектов международные организации должны учитывать множество других
факторов при установлении трансфертных цен. Основная суть заключается в установлении таких

трансфертных цен, которые бы способствовали минимизации налоговых платежей.
Налогообложение
Если компания имеет дочерние предприятия в других странах с различными налоговыми ставками,
общий корпоративный налог на прибыль может быть уменьшен путем манипулирования
трансфертными ценами между дочерними предприятиями.
Например, если ставка налога на прибыль в Стране X равна 25%, а в Стране Y - 60%, корпорация
может скорректировать трансфертную цену таким образом, чтобы увеличить прибыль
подразделения в Стране X и уменьшить прибыль подразделения в Стране Y.
Таким образом, если подразделение в Стране X производит товары или услуги для подразделения
в Стране Y, использование очень высокой трансфертной цены обеспечит максимизацию прибыли в
стране с более низкой налоговой ставкой и минимизацию прибыли в стране с более высокой
налоговой ставкой.
Также существует искушение открыть торговые дочерние предприятия в странах с низкими

ставками налога на прибыль и передавать им продукцию по относительно низким трансфертным
ценам. После того, как продукция будет продана конечному потребителю, налог на разницу между
ценами уплачивается по низкой ставке.
Согласно исследованиям, проведенным компанией Ernst and Young (1995), более 80%
международных корпораций считают трансфертные цены главным вопросом международного
налогообложения, а более половины - главным вопросом вообще. Налоговые органы в
большинстве стран отслеживают трансфертные цены, пытаясь контролировать ситуацию и
собирать налоги в полном причитающемся объеме. Соглашения об избежании двойного
налогообложения между странами предусматривают уплату налога на конкретные операции только
в одной стране. Однако если компания устанавливает нереалистичные трансфертные цены с
целью минимизации налогов, и налоговые органы замечают это, компания заплатит налоги в обеих
странах, что является двойным налогообложением. Этот дополнительный платеж может
исчисляться в миллионах фунтов стерлингов, что становится в результате эффективным
сдерживающим средством. С другой стороны, выгоды от избежания налогов могут быть еще выше.
Споры по поводу того, что в отчетах компании Starbucks заявлена очень маленькая сумма налога
на прибыль, уплаченного в Великобритании с 1998 года, вновь разожгли дебаты об операциях
мультинациональных компаний, включающие трансфертное ценообразование. Похоже, что
неэффективные правила трансфертного ценообразования и способы учета правовой формы
собственности позволяют мультинациональным корпорациям устанавливать такую структуру
своего бизнеса, чтобы они могли переводить прибыль в страны с низкими или нулевыми ставками
налога в целях уменьшения своих налоговых обязательств. Компании могут нести убытки в странах
с высокими ставками налога, например, в Великобритании, в целях увеличения допустимых
налоговых вычетов.
Например, в 2011 году продажи Starbucks в Великобритании составили £398 млн, а продажи Costa
- £377 млн. Но при этом в 2011-2012 Costa уплатила налог на прибыль в размере £15m, а Starbucks
вообще ничего не выплатила! Как это возможно? Несмотря на то, что продажи в 2011 году
составили £398 млн., затраты компании были учтены в размере £426.2 млн., что привело к убытку в
сумме £28.2 млн. Costa, напротив, заявила о налогооблагаемой прибыли в размере £49.7 млн.
Получается, что Starbucks является коммерчески убыточной компанией в Великобритании, если из

года в год она заявляет об убытках? Вовсе нет. Starbucks рассматривает Великобританию как
высокодоходную часть своего бизнеса. В статье из газеты "The Independent" говорится:
«... на своих брифингах, проводимых перед инвесторами и аналитиками фондового рынка в

течение последних 12 лет, менеджеры компании Starbucks, базирующейся в Сиэтле, неоднократно
заявляли о том, что подразделение Starbucks в Великобритании является "доходным", а три года
назад даже назначили руководителя британского подразделения Клиффа Барроуза (Cliff Burrows)
управляющим более крупного подразделения в США».
Как же можно соотнести убытки, которые, согласно отчету, компания понесла в Великобритании, с
доходной деятельностью подразделения? Ответ заключается в трансфертном ценообразовании.
Несмотря на отсутствие доказательств того, что компания нарушила налоговые правила в какой-
либо стране, где она осуществляет свою деятельность, Starbucks использует трансфертное
ценообразование, благодаря чему переводит прибыль в Швейцарию в целях снижения своей
прибыли в Великобритании. В результате, несмотря на то, что британское подразделение
Starbucks, по всей видимости, является чрезвычайно успешным, о чем и говорят менеджеры, его
налоговые обязательства в Великобритании практически равны нулю.
Все предприятия Starbucks, расположенные по всему миру, в том числе в Великобритании,

закупают зерна кофе у своего швейцарского офиса, который, как утверждается, начисляет 20%
наценку на цену, по которой он покупает кофе на оптовом рынке. Таким образом, Starbucks
покупает кофейные зерна для своего подразделения в Великобритании через швейцарскую
компанию Starbucks Coffee Trading Co. Прежде, чем зерна будут доставлены в Великобританию, их
подвергают обжарке в голландской дочерней компании. Корпоративная прибыль облагается
налогом по ставке 24% в Великобритании и 25% в Нидерландах, тогда как прибыль, привязанная к
международной торговле сырьевыми товарами, такими как кофе, облагается налогом по ставкам
5% в Швейцарии.
Комитет по распределению государственных средств Великобритании сомневается в разумности

наценки в размере 20%, которую голландская компания платит швейцарской компании за операции
по покупке кофе с последующим начислением еще одной наценки для продажи кофе британской
компании. Starbucks согласилась с тем, что у нее есть особое соглашение о налогообложении с
Нидерландами, которое делает эту страну привлекательной для ведения бизнеса, и которое
голландские власти якобы попросили держать в тайне, также компания не отрицает тот факт, что
Швейцария предлагает очень конкурентную ставку налога: власти этой страны понимают стратегию
трансфертного ценообразования, которую мы используем как инструмент для перевода прибыли
из Великобритании в эти страны с более низкими налоговыми ставками.
Компания Starbucks отказалась сообщить подробности или прокомментировать тот факт, что ее
обвиняют в том, что цена, оплаченная ее подразделением, осуществляющим обжарку кофе,
оплачена ее же швейцарскому подразделению за поставку кофейных зерен. Она также отказалась
сообщить, какую прибыль принесло швейцарское подразделение, закупающее кофе. В
соответствии с законодательством Швейцарии подразделение не обязано публиковать свои
отчеты.
Единственное, что нам понятно, так это то, что британская дочерняя компания приносит убытки, а
голландская дочерняя компания, обеспечивающая обжарку кофе, приносит лишь небольшую
прибыль. За последние три года среднегодовой оборот подразделения в Амстердаме составил 154
миллиона евро, но в отчетах подразделения отражена средняя прибыль в размере 1,6 миллиона
евро, что составляет всего 1 процент от указанного оборота.
Кажется, международное давление на многонациональные корпорации усиливается, чтобы они

перестали использовать трансфертное ценообразование как средство уклонения от уплаты
налогов. Окажется ли данная мера успешной еще предстоит увидеть. В 2009 и 2010 годах
налоговые органы Великобритании направляли запросы в компанию касательно практики
применения трансфертного ценообразования. Данный вопрос был "разрешен без каких-либо
дальнейших исков или штрафов", по словам представителя Starbucks.
Большинство стран приняли основные принципы, разработанные Организацией экономического

сотрудничества и развития (ОЭСР) в 1995. Эти принципы были разработаны с целью
стандартизации национальных подходов к трансфертному ценообразованию, как часть концепции
ОЭСР по поддержанию свободы мировой торговли. Они обеспечивают руководство по
воплощению идеи незаинтересованности сторон при заключении сделок. Согласно этим
принципам, при любой возможности трансфертная цена должна быть скорректирована на основе
"справедливой" цены сделки между незаинтересованными сторонами, то есть той цены, о которой
могут договориться две несвязанные между собой и независимо действующие компании.

Существует три метода, которые налоговые органы используют для определения справедливой
цены
Первый, наиболее широко используемый метод - это сравнение цен. Для определения
справедливой цены используются цены на похожие продукты, т.е. рыночные или приближенные к
ним цены. Данный метод известен как метод использования сопоставимых неконтролируемых
цен (comparable uncontrolled prices) и в большинстве случаев является наиболее
предпочтительным. Он может казаться довольно простым, но так как международная торговля
ведется в основном между связанными компаниям, подходящие объекты для сравнения бывает
найти не так легко. Например, в Великобритании в 1980-х еще можно было найти независимых
автомобильных дистрибьюторов для определения сопоставимой неконтролируемой цены, но
теперь производители автомобилей образовали свои собственные независимые дистрибьюторские
сети, и определение справедливой цены путем сравнения стало действительно сложной задачей.
Если сопоставимая неконтролируемая цена не может быть определена или является

нецелесообразной, можно использовать один из двух методов на базе валовой прибыли. Оба
метода предполагают сравнение валовой прибыли от сопоставимых сделок между независимыми
организациями. Метод на основе цены последующей реализации используется для трансферта
товаров дистрибьюторам и рыночных операций, при которых продаваемая продукция требует
незначительной дальнейшей обработки. При применении данного метода используется цена,
уплачиваемая за конечный продукт независимой стороной, и из нее вычитается соответствующая
наценка (учитывающая расходы и прибыль продавца). Второй метод на базе валовой прибыли -
это метод "затраты плюс" (cost-plus method). Он подразумевает определение справедливой
маржи валовой прибыли и применение полученного показателя к производственным затратам
продавца.
Этот метод не слишком полезен при определении справедливой цены для нематериальных
активов, таких как патентное право или торговая марка. Кроме того, необходимые для
использования этого метода данные могут быть недоступны, т.е. определить справедливую цену
может быть непросто. В прошлом это не имело такого значения, но сейчас налогоплательщикам
часто приходится доказывать справедливость своих цен.
Например, раздел 482 закона о трансфертном ценообразовании США насчитывает 300 страниц и
обязывает налогоплательщика своевременно представлять документы, обосновывающие
трансфертные цены. Если эти документы не будут представлены в срок, на налогоплательщика
может быть наложен штраф в размере до 40% от справедливой цены. Раньше в Великобритании
выявлением несоответствующих трансфертных цен занимались налоговые органы, в результате
чего в стране возникла утечка определенного объема налогов. Теперь, в соответствии с законом о
самостоятельном определении налогов эта обязанность возложена на налогоплательщиков,
которые должны представлять корректную информацию. Если налогоплательщик не
демонстрирует попытки указать в налоговой декларации справедливые цены, на него может быть
наложен штраф в размере до 100% от любой налоговой корректировки. В ответ на действия ОЭСР
и США многие европейские страны также ужесточили свое законодательство.
Для того, чтобы обезопасить себя, налогоплательщик может подписать с двумя соответствующими
налоговыми органами Предварительное ценовое соглашение (Advanced Pricing Agreement). Это
новый подход, который призван избавить стороны от споров и высоких штрафов, связанных с
двойным налогообложением. Согласно исследованию, проведенному компанией Ernst and Young
(1995), о котором мы упоминали выше, более 60% компаний уже применяют или намереваются
внедрить этот подход.

Пример 5: Seacross
Seacross Group имеет две дочерние компании - UKD в Великобритании и GD в Германии.
UKD производит и продает продукт S99. Переменные затраты на производство продукта в

Великобритании составляют £200 на единицу, а постоянные годовые затраты равны £210,000.
Продукт S99 продается по цене £500 за единицу на британском рынке, а ежегодный спрос
составляет 800 единиц.
Каждый год немецкая компания GD закупает 400 единиц продукта S99 у UKD, адаптирует его для
немецкого рынка и продает за цену, эквивалентную £700 за единицу. Переменные затраты на
адаптирование продукта и его реализацию в Германии составляют £50 на единицу. Стоимость
транспортировки 400 единиц продукта в Германию составляет £6,000 и оплачивается компанией
GD. Постоянные затраты компании GD составляют £24,000 в год.
Ставка налога на прибыль равна 30% в Великобритании и 50% в Германии.
Задание:
Какова будет годовая прибыль компании Seacross после налогообложения, если трансфертная
цена S99 равна:
(a) рыночной цене в Великобритании, т.е. £500

(b) величине переменных затрат на ее производство, т.е. £200?
11. Государственное регулирование трансфертных цен

Правительства стран осведомлены о влиянии трансфертных цен на прибыль, и во многих странах
мультинациональные корпорации должны обосновывать свои трансфертные цены. От компаний
может требоваться использование в качестве трансфертных "справедливые" цены; иными
словами, их могут обязать на законодательном уровне использовать трансфертные цены,
основанные на рыночных ценах, в целях предотвращения уклонения от налогов.
С другой стороны, некоторые страны, стремясь привлечь иностранный бизнес, могут
законодательно создать благоприятные налоговые условия. Страны, имеющие статус территории с
льготным режимом налогообложения, могут предлагать:
· низкую ставку налога на прибыль
· низкий налог у источника на выплату дивидендов иностранным холдингам
· налоговые соглашения с другими странами
· отсутствие валютного контроля
· устойчивую экономику
· хорошие связи с остальными странами
· хорошо развитое законодательство, в рамках которого права компаний защищены.
Мультинациональные корпорации могут открывать в таких странах дочерние предприятия, вести
через них бизнес и рассчитывать на снижение общих налоговых обязательств.

12. Трансфертное ценообразование как инструмент

управления денежными потоками
Некоторые страны устанавливают законодательные ограничения на выплату дивидендов
материнской компании, находящейся в другой стране.
В такой ситуации у мультинациональной корпорации может возникнуть идея организовать продажу
товаров или услуг своей дочерней компании в этой стране из компаний, находящихся в других
странах, установив при этом очень высокие трансфертные цены как способ получения денежных
средств в рассматриваемой стране.
Такая тактика не будет работать, если по законодательству трансфертные цены должны
устанавливаться по принципу незаинтересованности сторон.
13. Международное трансфертное ценообразование и

валютное регулирование
Если трансфертные операции осуществляются между дочерними предприятиями, находящимися в
разных странах или валютных зонах, необходимо решить, в какой валюте будет установлена
трансфертная цена.
Обменные курсы даже сильных валют могут колебаться, в результате чего дочерние предприятия
могут получать неожиданную прибыль или убыток.
Пример: Дочернее предприятие компании в Великобритании продает товары дочернему
предприятию в США по цене $12.80 за единицу. На момент согласования трансфертной цены курс
был равен £1 = $1.60. Затраты на изготовление продукта в Великобритании и его доставку в США
составляют £6.
При обменном курсе $1.60 эквивалент трансфертной цены в фунтах стерлингов составляет £8, т.е.
дочернее предприятие в Великобритании получает прибыль в размере £2 на единицу переданного
продукта.
Однако если доллар ослабеет, и обменный курс вырастет до $2.00 за один фунт, трансфертная
цена в фунтах стерлингах упадет до £6.40, а прибыль - до £0.40 за единицу.
Последствия валютных рисков для международных компаний могут быть следующими:
(i) При осуществлении трансфертных операций между дочерними компаниями, находящимися в
разных странах, одна из компаний (или обе, если трансфертная цена установлена в третьей
валюте) подвергается риску понести убыток при неблагоприятном изменении валютного курса;
(ii) Если одна из дочерних компаний несет убыток при неблагоприятном изменении валютного
курса, другая дочерняя компания получает прибыль.
(iii) Компания в целом должна управлять валютными рисками. Это должно входить в обязанности
либо менеджеров центров прибыли, либо казначейства (treasury department).
(iv) Если движение валютного курса можно спрогнозировать, многонациональная компания может
попытаться установить трансфертную цену в определенной валюте, чтобы валютный убыток
возник у подразделения, находящего в стране с высокими налоговыми ставками, а валютная
прибыль - у подразделения, находящегося в стране с низкими ставками.

Пример 6: Многонациональная корпорация по производству компьютеров
Многонациональная корпорация по производству компьютеров имеет несколько самостоятельных

дочерних компаний в разных странах мира. Две такие компании находятся в Америке и в Европе.
Американская дочерняя компания занимается сборкой компьютеров, используя чипы, которые она
закупает у местных производителей. Европейская дочерняя компания производит точно такие же
чипы, которые использует американская компания, но в настоящее время продает их только
многочисленным внешним потребителям по всей Европе. Данные о двух дочерних компаниях
приведены ниже:
Америка
Американская дочерняя компания закупает необходимые чипы у местных производителей по цене

$90 за чип. Согласно производственному бюджету в следующем году компании необходимо
приобрести 300,000 чипов.
Европа
Производственные мощности европейской дочерней компании позволяют производить 800,000

чипов в год. Данные бюджета компании на будущий год приведены ниже:
Реализация: 600,000 чипов
Цена реализации $105 за чип

Переменные затраты $ 60 на чип
Постоянные затраты дочерней компании при бюджетном объеме производства на уровне 600,000
чипов составляют $20 млн в год, но если объем превысит 625,000 чипов, затраты составят $26 млн
в год. Максимальный внешний спрос на чипы составляет 600,000 единиц в год, при этом компания
не имеет другой альтернативы для использования незадействованных мощностей.
Директива
Управляющий директор корпорации пересмотрел бюджеты дочерних компаний и решил, что в

целях повышения рентабельности корпорации в целом европейская дочерняя компания должна
поставлять чипы американской дочерней компании. Директор также обдумывает возможность
привязать зарплаты менеджеров дочерних компаний к показателям эффективности их
подразделений, но не уверен, какой показатель следует выбрать: прибыль или рентабельность
используемых активов (где сумма годовых постоянных затрат будет использована в качестве
используемых размера активов).
Менеджер европейской дочерней компании предложил поставлять чипы по цене $95 за штуку. Он
предложил эту цену, так как она обеспечит европейской дочерней компании такую же
маржинальную прибыль на один чип, которую она получила бы от реализации чипов на внешнем
рынке (с учетом увеличения коммерческих расходов и снижения затрат на сервисное
обслуживание).
Задание:
(a) Предположим, что европейская дочерняя компания поставляет 300,000 чипов американской
дочерней компании по трансфертной цене $95 за чип. Рассчитайте, как это повлияет на
прибыль обеих дочерней компаний и корпорации в целом.
(b) Рассчитайте минимальную цену за единицу, по которой европейская дочерняя компания была
бы заинтересована поставлять 300,000 чипов американской компании, если эффективность
работы и заработная плата менеджеров компаний зависит от:

(i) прибыли дочерней компании (в настоящее время $7 миллионов)

(ii) рентабельности использованных активов (в настоящее время 35%).
(c) Подготовьте отчет для Управляющего директора корпорации, в котором необходимо изложить
соображения по вопросам, поднятым в директиве, а также по внедрению показателей
эффективности. (Вы должны использовать результаты расчетов, полученные в (а) и (b) для
иллюстрации своего ответа).
(d) Приведите краткое пояснение того, как мультинациональные компании могут использовать
трансфертные цены для снижения общего налога, а также меры, которые предпринимают
налоговые органы государств для предотвращения манипулирования трансфертными ценами.
14. Практические вопросы

Проверьте ваши знания 1: Трансфертное ценообразование
В компании действуют два подразделения: CSD - занимается консультациями в области

компьютерных технологий, а МAD предоставляет консультации в области менеджмента. Каждое
подразделение предоставляет консультационные услуги клиентам. В прошлом году выручка CSD
составила $500,000, а выручка МAD - $700,000, при этом организационные расходы подразделений
составили $400,000 и $500,000 соответственно.
При оказании услуг клиентам подразделения оказывают друг другу вспомогательные услуги. В
течение года подразделение CSD оказало услуги MAD в объеме 5,000 часов, a подразделение
MAD, в свою очередь, оказало услуги CSD в объеме 2,000 часов.
На услуги, которые подразделения оказывают друг другу, были согласованы следующие

трансфертные цены: час работы CSD оценивается в $20, а час работы MAD - в $30.
Задание:
Прибыль подразделения CSD за год составила:
A $60,000
B $100,000
C $140,000
D $200,000
Компания Hock Group имеет два подразделения - Р и Q. Подразделение Р производит и передает

продукцию подразделению Q. Эта продукция не продается на внешнем рынке. 60,000
произведенных единиц продукции ежегодно передаются в подразделение Q. Затраты каждого
подразделения приведены ниже:
Подразделение P Подразделение Q
Переменные затраты $10 за единицу $12 за единицу
Ежегодные постоянные затраты $120,000 $90,000
Менеджеры головного офиса решили, что должна быть установлена такая трансфертная цена,
которая обеспечит прибыль подразделения Р в размере $30,000. Рассчитайте трансфертную цену

за единицу?
Международная компания работает в четырех странах: США, Франции, Великобритании и

Малайзии. Подразделения в разных странах осуществляют между собой торговые операции.
Ставки налога на прибыль в этих странах существенно разнятся.
Менеджеры компании разумно полагают, что могут спрогнозировать повышение и понижение

курсов валют, в которых работает компания (доллара, евро, фунта стерлингов и ринггита),
примерно на год вперед.
Задание:
В какой валюте менеджерам компании следует установить цену на внутрифирменные

трансферты?
Проверьте ваши знания 4: All That Jazz Ltd
Компания All That Jazz Ltd (ATJ) имеет два подразделения - Gin и Piano. Подразделение Gin
производит продукт под названием "aye ", а подразделение Piano производит продукт "bee". Для
изготовления каждого продукта "bee" используется один компонент "aye". Подразделение Gin
является единственным производителем продукта "aye " и продает его как подразделению Piano,
так и внешним клиентам. Подробная информация о деятельности подразделений Gin и Piano на
предстоящий период выглядит следующим образом:
Подразделение Gin Подразделение Piano

Постоянные затраты $7,500,000 $18,000,000
Переменные затраты на единицу $280 $590 (*)
Мощность (единиц) 30,000 18,000
* Примечание: трансфертные затраты не включены
Исследование рынка показало, что спрос на продукцию компании ATJ Ltd со стороны внешних
покупателей в предстоящем периоде будет следующим:
• продукт "aye": по цене $1,000 спроса на этот продукт не будет, но при каждом понижении цены
на $1 спрос будет увеличиваться на 25 единиц.
• продукт "bee": по цене $4,000 спроса на этот продукт не будет, но при каждом понижении цены
на $1 спрос будет увеличиваться на 10 единиц.
Задание:
(a) Рассчитайте цену реализации одной единицы продукта "bee" (с точностью до целого $),
которая обеспечит максимизацию прибыли компании ATJ Ltd в предстоящем периоде.
(b) Рассчитайте цену реализации единицы продукта "bee" (с точностью до целого $), которая,
скорее всего, сформируется, если менеджеры подразделений Gin и Piano установят цены
реализации, максимизирующие прибыли подразделений от продаж внешним покупателям, а
трансфертная цена на продукцию "aye" для осуществления торговых операций между
подразделениями Gin и Piano будет определена на уровне "рыночной цены реализации".

(c) Объясните, почему ваши ответы на части (а) и (b) данного вопроса отличаются, и предложите
изменения, которые необходимо внести в систему трансфертного ценообразования,
гарантирующие, что компания ATJ Ltd предлагает продукцию своим клиентам по оптимальным
ценам.
Проверьте ваши знания 5: Подразделение А и подразделение В
Подразделение А ежегодно продает 100,000 компонентов подразделению В. Рыночная цена

компонента составляет $25. Переменные затраты подразделения А составляют $15 на единицу
продукта, а постоянные затраты составляют $500,000 в год.
Какова будет трансфертная цена компонента для подразделения А, рассчитанная:
По методу двойной цены (на базе маржинальных

затрат и рыночной цены)?
По методу двухкомпонентного тарифа (если

подразделения договорились о том, что
постоянные выплаты составят $200,000)?
РАНЕЕ ИЗУЧЕННЫЙ МАТЕРИАЛ
Подразделение А крупной организации, состоящей из нескольких подразделений, производит

единственный стандартный продукт. Некоторая часть произведенного объема продукции
продается на внешнем рынке, остальная продукция передается в подразделение В, в котором
используется для производства другого продукта. Затраты на производство единицы продукции
подразделения А приведены ниже:
Прямые материалы $4
Прямой труд $2
Другие прямые расходы $2
Переменные производственные накладные расходы $2
Постоянные производственные накладные расходы $4
Расходы на реализацию и упаковку – переменные $1
$15
Ежегодно подразделение продает 10,000 единиц продукта на внешнем рынке по нормативной цене
$30.
Кроме того, 5,000 единиц ежегодно продаются подразделению В по трансфертной цене $29 за
единицу. Эта трансфертная цена получена путем вычитания переменных затрат на реализацию и
упаковку из цены реализации на внешнем рынке, поскольку при внутренних трансфертных
операциях эти затраты не возникают.
Подразделение В использует компоненты, закупленные у подразделения А, для производства

другого, более усовершенствованного продукта. Данные о затратах на единицу этого продукта
приведены ниже:

Трансфертная цена на продукт (переданный из подразделения А) $29

Прямые материалы и компоненты $23
Прямой труд $3
Переменные накладные расходы $12
Постоянные накладные расходы $12
Расходы на реализацию и упаковку – переменные $1
$80
Вы работаете в компании бухгалтером по управленческому учету. Недавно вы получили

следующее письмо от менеджера подразделения В:
Отправитель: Томазина Гоик, Менеджер подразделения В
Дата: 02.07.2014
Тема: Трансфертное ценообразование
Я не согласна с методом расчета трансфертной цены. Я считаю, что базой для расчета
трансфертной цены должны быть переменные затраты плюс согласованная (минимальная)
наценка, поскольку подразделение В приобретает объем продукции, который подразделение А не
смогло бы продать по цене $30.
Отчасти из-за возникших разногласий директор по продажам провел исследование зависимости

между ценой реализации и спросом для каждого подразделения компании. Результаты
исследования приведены в таблице ниже.
Зависимость покупательского спроса от различных цен реализации:
Цена реализации Спрос

Подразделение A $20 15,000
$30 10,000
$40 5,000
Подразделение B $80 7,200
$90 5,000
$100 2,800
Вы получили еще одно письмо:
Отправитель: Томазина Гоик, Менеджер подразделения В
Дата: 03.07.2014

Результаты данного исследования подтверждают мою правоту, не так ли? Я считаю, что при
трансфертной цене на уровне $12 подразделение А получит разумную маржинальную прибыль,
достаточную для покрытия постоянных накладных расходов, а мое подразделение В получит
разумную прибыль. Кроме того, я полагаю, что это приведет к увеличению объема производства и
повышению общей прибыли всей компании.
Составьте ответ для Томазины Гоик, в котором необходимо указать максимальную маржинальную
прибыль, которую может получить компания, а также влияние существующей системы
трансфертного ценообразования. Кроме того, необходимо установить возможное влияние на
прибыль в случае принятия предложения менеджера подразделения В об установлении
трансфертной цены на уровне $12.

Пример 1: Внутрифирменные торговые операции
(a) Если трансфертная цена составляет $20:
Подразделение A, Подразделение B, Компания в

$ тыс $ тыс целом, $ тыс
Продажи на внешнем рынке 0 350 350

Внутрифирменные трансферты 200 0 0
200 350 350
Затраты
Прочие затраты на материалы 80 20 100
Прочие переменные затраты 20 30 50
Постоянные затраты 60 30 90
Общие затраты 160 280 240
Прибыль 40 70 110
(b) Если трансфертная цена составляет $25:
Подразделение A, Подразделение B, Компания в

$ тыс $ тыс целом, $ тыс
Продажи на внешнем рынке 0 350 350

250 350 350
Затраты
Прочие затраты на материалы 80 20 100
Прочие переменные затраты 20 30 50
Постоянные затраты 60 30 90
Общие затраты 160 330 240

Прибыль 90 20 110
Выводы по данному примеру:

· Выбор трансфертной цены не влияет на прибыль организации в целом при условии наличия
соглашения о количестве товаров, подлежащих трансферту.
· Однако выбор трансфертной цены влияет на рентабельность каждого из центра прибыли.
Пример 2: Незадействованная мощность

Наименьшая трансфертная цена, которую может одобрить подразделение A, составляет $30.
Подразделение А обладает незадействованными мощностями. Оно уже продает весь возможный
объем продукции на внешнем рынке и может дополнительно производить виджеты для
подразделения B без ущерба для внешних продаж. Поэтому любая трансфертная цена должна
покрывать маржинальные затраты подразделения А на единицу, которые составляют $30.

Пример 3: Pool Group
В интересах компании Pool Group производить и продавать дополнительный объем продукта L77.
Маржинальная прибыль на единицу составит $90 - $45 - $25 = $20. Ежегодная маржинальная
прибыль от реализации 2,000 единиц в размере $40,000 превышает дополнительные постоянные
затраты в размере $8,000.
Для того, чтобы покрыть инкрементные затраты подразделения Р, трансфертная цена должна
составлять: $45 + $(8,000/2,000 единиц) = $49.
Подразделение L не готово платить больше $40.
Соглашение о двойных ценах, которое обеспечит получение выгоды обоими подразделениями,
должно предусматривать получение подразделением Р $49 за единицу и уплату подразделением L
$40 за единицу продукта. Разница в размере $9 на единицу или $18,000 в год должна быть
урегулирована за счет головного офиса.
Пример 4: Отсутствие незадействованной мощности

Наименьшая трансфертная цена, которую может одобрить подразделение A, составляет $42.
Подразделение А не обладает незадействованными мощностями. Продажа каждой единицы
продукта подразделением А подразделению В приводит к потере чистой выручки от продаж на
внешнем рынке. Таким образом, трансфертная цена должна составлять не менее $42, чтобы
компенсировать убыток подразделения А (и компании в целом) от потери чистой выручки.
Пример 5: Seacross
[Примечание: Этот пример показывает, что если два центра прибыли компании находятся в
разных странах, в интересах компании в целом установить трансфертные цены таким
образом, чтобы большая часть прибыли приходилась на компанию, находящуюся в стране с
низкой налоговой ставкой.
В данном примере более высокая трансфертная цена обеспечивает больше прибыли в
Великобритании и меньше прибыли в Германии. Общая прибыль компании до уплаты налогов не
изменится, но общие налоговые обязательства уменьшатся, что обеспечит более высокую
общую прибыль корпорации после уплаты налогов.]
(a) Трансфертная цена = £500
Подразделение в Подразделение Компания в

Великобритании, £ в Германии, £ целом, £
Продажи на внешнем рынке 400,000 280,000 680,000
Внутрифирменные трансферты 200,000 0 0
600,000 280,000 680,000
Затраты
Внутрифирменные трансферты 0 200,000 0
Прочие переменные затраты 240,000 20,000 260,000
Транспортные расходы 0 6,000 6,000
Постоянные затраты 210,000 24,000 234,000
Общие затраты 450,000 250,000 500,000

Прибыль до налогообложения 150,000 30,000 180,000

Налог (30%:50%) (45,000) (15,000) (60,000)
Прибыль после налогообложения 105,000 15,000 120,000
(b) Трансфертная цена = £200
Подразделение в Подразделение Компания в

Великобритании, £ в Германии, £ целом, £
Продажи на внешнем рынке 400,000 280,000 680,000
Внутрифирменные трансферты 80,000 0 0
480,000 280,000 680,000
Затраты
Внутрифирменные трансферты 0 80,000 0
Прочие переменные затраты 240,000 20,000 260,000
Транспортные расходы 0 6,000 6,000
Постоянные затраты 210,000 24,000 234,000
Общие затраты 450,000 130 000 500,000
Прибыль до налогообложения 30,000 150,000 180,000

Налог (30%:50%) (9,000) (75,000) (84,000)
Прибыль после налогообложения 21,000 75,000 96,000
Пример 6: Многонациональная корпорация по производству компьютеров

a)
Если европейская дочерняя компания не осуществляет трансферт, ее прибыль составляет: ($105 -
$60) x 600,000 - $20 млн = $7 млн
Если дочерняя компания начнет осуществлять трансферт, ее прибыль увеличится до: $45 х
800,000 - $26 млн = $10 млн
Внутренние трансфертные операции приведут к увеличению затрат американской дочерней
компании на 300,000 x $5 = $1.5 млн
Чистое изменение прибыли корпорации составит:
Европейская Американская Корпорация

дочерняя компания дочерняя компания
Увеличение на $3 млн Снижение на $1.5 млн Увеличение на $1.5 млн
b)
(b) (i) Пусть ТР = требуемая трансфертная цена.
Максимальные производственные мощности европейской компании позволяют производить
800,000, поэтому при поставке 300,000 чипов для американской компании на внешнем рынке можно
продать 500,000 единиц.
Маржинальная прибыль на один чип, проданный на внешнем рынке = $105- $60 = $45
Если маржинальная прибыль остается такой же при трансфертной цене $95, тогда переменные
затраты на единицу продукции, относящиеся к внутреннему трансферту, составят: $95 - $45 = $50
300,000 x (TP - 50) + 500,000 $45 - $26 млн = $7 млн
TP - 50 = $7 млн + $26 млн - $22.5 млн/300,000 = $35
Таким образом, TP = $85
(ii)
300,000 x (TP - 50) = 35% x $26 млн - 500,000 x $45 + $26 млн = $12.6 млн
TP - 50 = $12.6 млн/300,000 = $42
Таким образом, TP = $92
(c)
ОТЧЕТ
Получатель: Управляющий директор
Дата: XX.XX.XX
Тема: Директива
В данном отчете рассматриваются вопросы, поднятые в директиве, включая внедрение
показателей эффективности.
Внутренний трансферт чипов
Европейская дочерняя компания имеет незадействованные производственные мощности, которые
позволяют производить 200,000 чипов, и, в принципе, должна быть заинтересована продавать их
по любой цене, превышающей инкрементные затраты, которые для указанного объема составят:
$50 + $6 млн/200,000 = $80 на единицу. (Обратите внимание, что переменные затраты при
внутреннем трансферте ниже, чем при продаже на внешнем рынке - см. пункт b). Американская
дочерняя компания будет согласна с любой ценой ниже $90, по которой она покупает чипы у
местных производителей. Для первых 200,000 единиц трансфертная цена может быть установлена
в диапазоне от $80 до $90, и это будет выгодно для обеих дочерних компаний.
Однако американской компании необходимо 300,000 чипов, поэтому дополнительные 100,000
чипов могут быть обеспечены только за счет сокращения продаж на внешнем рынке. Минимально
допустимая трансфертная цена для европейской компании составляет $95, поскольку обеспечит
такую же маржинальную прибыль на чип, что и продажи на внешнем рынке. Но в этом случае
американская компания вынуждена будет платить на $5 больше, чем она платит сейчас местным
поставщикам, поэтому она заинтересована покупать чипы у европейской дочерней компании.
Средняя трансфертная цена на все 300,000 чипов может быть установлена следующим образом:
$80 за первые 200,000 единиц и $95 за оставшиеся 100,000. Таким образом, средняя трансфертная
цена = 200,000 x $80 + 100,000 x $95/300,000 = $85.
В соответствии с расчетами, приведенными в пункте (b), это и есть минимальная цена, которую
европейская компания была бы готова принять, если бы эффективность работы компании
оценивалась на основе прибыли. Американская компания сэкономит при этом $5 на каждом чипе.
Наилучшим решением может быть трансферт 200,000 чипов между компаниями и закупка
оставшихся 100,000 чипов у внешних поставщиков. Предположим, что трансфертная цена будет
равна $80, тогда европейская компания получит прибыль в размере 600,000 х $45 + 200,000 х $30 -
$26 млн = $7 млн. Американская компания сможет при этом снизить затраты на 200,000 х $15 = $3
млн. Корпоративная прибыль увеличится на $3 млн, что на $1.5 млн больше, чем при
трансфертной цене $95 (см. пункт (а)).
При трансфертной цене $80 увеличится прибыль американской компании. В зависимости от цены,
выбранной в диапазоне от $80 до $90, увеличение прибыли может быть распределено между
двумя компаниями в равных долях.
Показатели эффективности
Если эффективность будет измеряться на базе прибыли, любая цена выше $85 (для 300,000
чипов), но меньше $90 позволит увеличить прибыль обеим компаниям. Если же в качестве
показателя эффективности будет использоваться рентабельность активов, приемлемой ценой для
европейской компании будет $92 (см. часть (b)). Однако американская компания не будет
заинтересована в трансферте чипов по такой цене. В данной ситуации невозможно найти такую
цену, которая была бы выгодна обеим компаниям.
Вывод
Корпорации в целом будет выгодно, если американская компания будет закупать 200,000 чипов у
европейской компании, а не у внешних поставщиков. При условии, что местные поставщики готовы
продавать американской компании 100,000 чипов по $90, этот вариант будет наилучшим для
корпорации. Оценка эффективности на базе прибыли позволяет рассчитать трансфертную цену,
выгодную для обеих дочерних компаний, а при использовании рентабельности активов в качестве
показателя эффективности это не представляется возможным.
(d)
Мультинациональные компании могут иметь отделения, расположенные в странах с разными
ставками налога на прибыль. Для того, чтобы уменьшить общий налог на прибыль, такие компании
стремятся показывать минимальную прибыль в странах с высокими налоговыми ставками. Этого
можно добиться, установив высокие трансфертные цены на поставку товаров отделениям,
находящимся в странах с высокими налоговыми ставками, и, наоборот, низкие трансфертные цены
для отделений, находящихся в странах с низкими налоговыми ставками.
Правительственные и налоговые органы государств принимают меры по предотвращению
манипуляций с трансфертными ценами. Трансфертные операции контролируются на предмет
соответствия трансфертных цен рыночным, а если это невозможно - затратам. На компании,
уличенные в манипуляциях с трансфертными ценами с целью уклонения от налогов, налагаются
серьезные штрафы.


Проверьте ваши знания 1. Трансфертное ценообразование
[Примечание преподавателя: В задании требуется рассчитать только прибыль подразделения
CSD. Общая прибыль приведена здесь только для информации.]
SCD MAD Компания

Продажи на внешнем рынке 500,000 700,000 1,200,000
Внутренние трансферты: 5,000 x $20 100,000 - -
Внутренние трансферты: 2,000 x $30 60,000
600,000 760,000 1,200,000
Затраты
Трансферты 60,000 100,000 0
Организационные затраты 400,000 500,000 900,000
460,000 600,000 900,000
Прибыль 140,000 160,000 300,000
Планируемая прибыль подразделения Р $30,000

Постоянные затраты подразделения Р 120,000
Целевая маржинальная прибыль подразделения Р $150,000
$ на единицу
Целевая маржинальная прибыль на единицу (÷ 60,000) $2.50
Переменные затраты $10.00
Требуемая трансфертная цена $12.50

При условии, что такие действия не противоречат налоговому законодательству, менеджеры
компании должны стремиться увеличить шансы на получение более высокой прибыли в странах с
низкой налоговой ставкой и уменьшить прибыль в странах с высокой налоговой ставкой.
Подразделения могут договориться о таких ценах на год и:
· цены реализации подразделения, работающего в стране с высокой налоговой ставкой, могут
быть выражены в более слабой валюте
· цены реализации подразделения, работающего в стране с низкой налоговой ставкой, могут
быть выражены в более сильной валюте.
Если поведение обменных курсов совпадет с прогнозируемым, прибыль подразделений в странах с
высокой налоговой ставкой будет ниже, а подразделения в странах с низкой налоговой ставкой
получат соответствующие выгоды.

Проверьте ваши знания 4: All That Jazz Ltd

(a)
Подразделение Gin Подразделение Piano

Мощность 30,000 Мощность 18,000
Маржинальные затраты = $280 Маржинальные затраты = $590
Постоянные затраты = $7.5 млн Постоянные затраты = $18 млн
P = 1,000 - 0.04Q P = 4,000 - 0.1Q
MR = 1,000 - 0.08Q MR = 4,000 - 0.2Q
Для максимизации прибыли корпорации от продаж продукта (bee):
Предельный доход от продукта = Маржинальные затраты на

"bee" производство продукта "bee"
4,000 - 0.2Q = 280 + 590
Q = 15,650
P = 4,000 - 0.1 x 15,650 = = $2,435
Вывод
Цена реализации одной единицы продукта "bee" в размере $2,435 позволит максимизировать
прибыль компании ATJ Ltd в предстоящем периоде
(b) Подразделение Gin; для продаж продукта "aye" на внешнем рынке подразделение обеспечит
следующее:
Предельный доход от продукта "aye" = Маржинальные затраты на

производство продукта "aye"
1,000 - 0.08Q = $280
Q = 9,000
P = 1,000 - 0.04 x 9,000 = $640
Мы получили трансфертную цену для внутренних операций, которая входит в состав

маржинальных затрат подразделения Piano.
Подразделение Piano; для продаж продукта "bee" необходимо обеспечить следующее условие: MR
= MC
4,000 - 0.2Q = 640 + 590

Q = 13,850
P = 4,000 - 0.1 x 13,850 = $2,615
Мы получили трансфертную цену для внутренних операций, которая входит в состав

маржинальных затрат подразделения Piano.
(с)
В части (а) вопроса мы установили, что компания должна продать 15,650 единиц продукта "bee" по
цене $2,435, чтобы максимизировать прибыль всей компании. Согласно части (b) вопроса
менеджер подразделения Gin не использует трансфертную цену, которая приведет к принятию
этого решения (совпадение целей).
Поскольку подразделения действуют самостоятельно, понятно, что менеджер подразделения Gin
будет стремиться достичь маржинальной прибыли своего подразделения, осуществляя внутренние

продажи продукта "aye". Поскольку он реализует продукт на внешнем рынке по цене $640, он
может считать эту цену справедливой и для продаж внутри компании.
Однако эта внутренняя трансфертная цена является составляющей маржинальных затрат
подразделения Piano. На данный момент маржинальные затраты подразделения ($640 + $590) НЕ
совпадают с фактическими маржинальными затратами, относящимися к продукту "bee" ($280 +
$590). Менеджер подразделения Piano обеспечивает максимизацию своей прибыли, но это не
совпадает с целью всей компании, поскольку фактически используются неверные данные о
затратах.
Чтобы решить эту проблему, головной офис может установить трансфертную цену. Учитывая
избыточную мощность в подразделении Gin, трансфертная цена, гарантирующая совпадение
целей, должна быть равна маржинальным затратам, относящимся к продукту "aye", то есть $280.
По этой трансфертной цене менеджер подразделения Piano будет учитывать маржинальные
затраты в размере $870 ($280 + $590) и успешно достигнет оптимального уровня, продавая 15,650
продукта "bee" по цене $2,435.
Однако при трансфертной цене, равной маржинальным затратам, менеджер подразделения Gin,
скорее всего, потеряет стимул, так как его подразделение не получит вознаграждение или выгоду
за осуществление внутренних трансфертов. Кроме того, если прибыль подразделения будет
использоваться как показатель эффективности, система не сможет адекватно оценить
эффективность подразделения Gin.
Таким образом, вместо релевантных затрат, которые используются в качестве базы для
установления трансфертной цены, может использоваться цена, основанная на затратах. Можно
применить три метода;
- Метод ценообразования "затраты плюс" В этом случае к маржинальным затратам
прибавляется наценка.
- Двухкомпонентный тариф. В этом случае маржинальные затраты используются в качестве
цены за ЕДИНИЦУ продукта "aye", при этом подразделение В выплачивает подразделению A
фиксированную сумму каждый период.
- Система двойных цен. Подразделение Gin продает продукт "aye" подразделению Piano по
одной трансфертной цене (скажем, $640 - внешняя рыночная цена продукта "aye"), а
подразделение Piano учитывает покупку этого продукта по другой трансфертной цене.
Подразделение Piano может использовать трансфертную цену в размере $280, которая равна
маржинальным затратам, относящимся к продукту "aye". В рамках этой системы
подразделение Piano будет работать на оптимальном уровне для всей компании, а
подразделение Gin получит маржинальную прибыль от продаж внутри компании. Головной
офис будет вести учет расхождений на контрольным счете.
Проверьте свои знания 5: Подразделение А и подразделение В

Трансфертная цена, рассчитанная по методу двойных цен, с точки зрения подразделения А
должна быть равна рыночной цене - $25. Это гарантирует, что подразделение-продавец получит
прибыль.
Трансфертная цена, рассчитанная на базе двухкомпонентного тарифа, равна маржинальным
затратам - $15.

ПИСЬМО
Получатель: Томазина Гоик
Отправитель: A.N. Бухгалтер
Дата: 04.07.2014


(а) Первым шагом будет расчет маржинальной прибыли, которую подразделение А может
получить, продавая свой продукт на промежуточном внешнем рынке.
Подразделение A
Цена за единицу ($) $20 $30 $40

Спрос 15,000 10,000 5,000
Выручка $300,000 $300,000 $200,000
Переменные затраты (при цене $11 за единицу) ($165,000) ($110,000) ($55,000)
Маржинальная прибыль $135,000 $190,000 $145,000
Оптимальная стратегия будет заключаться в продаже 10,000 единиц на промежуточном рынке по

цене $30.
Предположим, что подразделение А не имеет ограничений своей мощности, тогда следующим
шагом будет расчет максимизации прибыли от реализации на конечном рынке. При реализации на
конечном рынке переменные затраты компании составляют $49 за единицу (= $10 в подразделении
А, поскольку при трансферте отсутствуют переменные коммерческие расходы, и $39 в
подразделении B).
Подразделение B

Спрос 7,200 5,000 2,800
Выручка $576,000 $450,000 $280,000
Переменные затраты (при цене $49 за ($352,800) ($245,000) ($137,200)
единицу)
Оптимальная политика заключается в продаже 7,200 единиц по цене $80.

Таким образом, оптимальная маржинальная прибыль равна:
$
Маржинальная прибыль от продаж на промежуточном рынке 190,000
Маржинальная прибыль от продаж на конечном рынке 223,200
Общая маржинальная прибыль, которая может быть достигнута 413,200
При текущей трансфертной цене в размере $29 максимальная маржинальная прибыль не может
быть достигнута. В подразделении В при трансфертной цене в размере $29 общие переменные
затраты на реализацию составят $68 (= переменные затраты $39 + трансфертная цена $29).
Прибыль подразделения В при каждой из возможных цен реализации составит:

Спрос 7,200 5,000 2,800
Выручка $576,000 $450,000 $280,000
Переменные затраты (при цене £68 ($489,600) ($340,000) ($190,400)
за единицу)

Менеджер подразделения В решит продать 5,000 единиц по цене $90, чтобы максимизировать
прибыль подразделения. Это не повлияет на достижение совпадения целей, при этом
максимизация общей прибыли компании не будет достигнута.
Подразделение A Подразделение B Итого

Максимально возможная $190,000 $223,200 $413,200
маржинальная прибыль
Маржинальная прибыль при $190,000 $205,000 $395,000
трансфертной цене $29
Недополученная прибыль по причине применения политики трансфертного ценообразования

составляет $18,200.
(b) Трансфертная цена = $12
Данная цена не повлияет на решение о том, что подразделение будет продавать на
промежуточном рынке. Для подразделения В переменные затраты на реализацию с учетом
трансфертной цены составят: $51 (= $39 + $12).
Цена за единицу (£) $80 $90 $100

Спрос 7,200 5,000 2,800
Выручка $576,000 $450,000 $280,000
Переменные затраты (при цене £51 за ($367,200) ($255,000) ($142,800)
единицу)
Чтобы максимизировать прибыль, менеджер подразделения В примет решение продать 7,200

единиц по цене $80 за единицу.
Общая маржинальная прибыль компании и каждого из подразделений составит:
Подразделение A
Продажи на внешнем рынке $190,000

Внутренние трансферты (7,200 x (12 - 10)) $14,400
$204,400
Подразделение B (см. выше) $208,800
Компания в целом $413,200
Совпадение целей достигается при уровне трансфертной цены $12.

Глава 10. Методы оценки эффективности инвестиций
ГЛАВА 10. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

С1: Оценивать информацию для а) Анализировать информацию, используемую при
определения эффективности принятии долгосрочных решений (включая вопросы
проектов налогообложения, инфляции и прочие факторы).
• Релевантные денежные потоки с учетом налогов,
инфляции и прочих факторов, а также применение
перпетуитетов (бессрочных аннуитетов) для
определения конечной стоимости проекта, когда
необходимо.
• Выявление и интеграция нефинансовых факторов
при принятии долгосрочных решений.
C1: b) Обсуждать финансовые последствия реализации
долгосрочных проектов, в особенности важность
учета "временной стоимости денег".
• Процесс принятия инвестиционных решений, в
том числе подготовка предложений,
формирование бюджета капитальных вложений,
одобрение или блокирование отдельных проектов
(в ситуациях, когда суждения по качественным
факторам сопряжены с финансовым анализом).
• Дисконтирование, включая применение
аннуитетов при сравнении проектов с неравными
сроками реализации и индекса рентабельности в
ситуациях рационирования капитала.
• Реальные опционы капиталовложений (то есть,
последующие инвестиции, выход из проекта или
ожидание).
C1: c) Анализировать методы оценки эффективности
инвестиций и объяснять их результаты.
• Преимущества и недостатки периода окупаемости
(РР), дисконтированного периода окупаемости
(DPP), бухгалтерской нормы прибыли (ARR),
чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней
ставки доходности (IRR) и модифицированной
внутренней ставки доходности (MIRR) (на
основании терминальной стоимости проекта).
• Приоритизация проектов, которые являются
взаимоисключающими и/или подлежат
рационированию капитала в одном периоде и/или
имеют неравные сроки реализации.

Оценка
капиталовложений
Процесс оценки Начисление Методы Традиционные

сложных процентов дисконтированных методы
и дисконтирование денежных потоков
Постпроектная
Чистая Внутренняя ставка
оценка
приведенная доходности
стоимость
Период Бухгалтерская
окупаемости норма
прибыли
Введение
Решения, касающиеся капитальных вложений, являются едва ли не самыми важными решениями,

принимаемыми менеджерами компаний, поскольку связаны с выделением существенных ресурсов
на осуществление действий, результат которых часто необратим. Существует масса разного рода
проектов, которые можно отнести к инвестиционным: замена основных средств, схемы снижения
затрат, разработка новых продуктов/услуг, расширение ассортимента продукции/услуг,
экологические и социальные проекты и т.п.
Все проекты, связанные с капитальными вложениями, имеют одно общее свойство - денежные
потоки возникают в течение длительного периода времени (обычно больше 12 месяцев).
В такой ситуации крайне важно учитывать временную стоимость денег.
2 Временная стоимость денег (time value of money)

Стоимость денег, полученных сегодня, выше стоимости тех же денег, полученных в будущем, т.е.
деньги имеют "временную стоимость".
Например, если предложить выбор между получением определенной суммы в $100 сейчас или
получить ожидаемую сумму в $100 через год, большинство людей (практически все) предпочтут
получить $100 сейчас. Каким же будет выбор, если предложить получить $100 сейчас или $105 или
даже $110 через год?
Предположим, что вам безразлично, получите ли вы $100 сейчас или ожидаемую сумму $112 через
год. Эта разница будет означать, что ваша временная стоимость денег может быть выражена как
процентная ставка в размере 12% годовых.
Метод дисконтирования денежных потоков (Discounted cash flow) учитывает временную стоимость
денег при оценке эффективности инвестиций.

Временная стоимость денег
В основе концепции временной стоимости денег лежат три основных фактора:
Предпочтения относительно потребления
Предпочтение, безусловно, будет отдано немедленному, а не отсроченному потреблению.

Инвесторы, как правило, предпочитают получать прибыль раньше, а не позже. Возможно, они даже
предпочтут получить меньшие прибыли, но быстрее. Деньги, как и любой другой желаемый товар,
имеют свою цену. При выборе между немедленным получением $100 и такой же суммы через год
предпочтение всегда будет отдаваться немедленному получению $100, поскольку в течение
следующего года эту сумму можно будет инвестировать, скажем, под 10% и получить $110 в конце
года.
Влияние инфляции
В большинстве стран цены с течением времени растут в результате инфляции. Получается, что на
деньги, полученные сегодня, можно купить больше, чем на те же деньги, полученные через год,
поскольку цены за это время вырастут. Покупательная способность денег падает с течением
времени.
Риск
Чем раньше могут быть получены денежные средства, тем более надежны вложения, тем меньше
вероятность возникновения обстоятельств, препятствующих их возврату. Поэтому считается, что
более "ранние денежные потоки" подвергаются меньшему риску.
3 Сложные проценты (Compound interest)

Инвестированные денежные средства приносят доход в виде процентов. Компаундинг (начисление
сложного процента) это расчет будущей стоимости (или терминальной стоимости) денежных
средств, инвестированных на некоторый период времени.
Для расчета этой стоимости сумма первоначальных вложений увеличивается на величину дохода
в виде процентов, накопленных за период.
ФОРМУЛА ДЛЯ РАСЧЕТА СЛОЖНЫХ ПРОЦЕНТОВ
FV = X(1 + r)n
где:
FV = будущая стоимость
X = первоначальная сумма инвестиций (приведенная стоимость)
r = процентная ставка (выраженная в виде десятичной дроби)
n = количество временных периодов
Иллюстрация 1. Компаундирование
На банковский счет положили $100 сроком на пять лет. Процентная ставка равна 10% годовых.
Стоимость суммы на счете через 5 лет можно рассчитать следующим образом:
FV = 100 (1.10)5 = $161.05

Аналогичным образом, если ваша временная стоимость денег составляет 10% годовых, то вам
будет безразлично, получите ли вы $100 сейчас или $161.05 через пять лет. Обе эти суммы будут
иметь для вас одну и ту же стоимость.
Пример 1: Компаундирование
Инвестиции в размере $450 приносят 6.25% годовых. Рассчитайте стоимость денежных средств
через 12 лет.
4 Дисконтирование (Discounting)
Дисконтирование - это процесс, обратный компаундингу. Если компаундинг это расчет будущей
стоимости денежных средств, инвестированных сегодня, то дисконтирование - это процесс
приведения денежных средств, которые будут получены в будущем, к их текущей стоимости. Эта
стоимость называется приведенной (present value, PV).
В потенциальных инвестиционных проектах денежные потоки возникают в самые разные моменты
времени, поэтому расчет приведенной стоимости будущих денежных потоков является одним из
ключевых методов при оценке эффективности инвестиций.
ФОРМУЛА ДЛЯ ДИСКОНТИРОВАНИЯ
Приведенная стоимость = Будущая стоимость × коэффициент НУЖНО ЗНАТЬ

дисконтирования
Где: ДАНО
где: r = процентная ставка, выраженная в виде десятичной дроби
значение (1 + r)-n можно взять из таблиц по дисконтированию. Данное значение

представляет собой коэффициент дисконтирования.
Иллюстрация 2. Дисконтирование
Через 10 лет необходимо получить $5,000. Сумма, зачисленная на счет, составляет $x, а
процентная ставка равна 5% годовых.
Значение суммы $x можно рассчитать следующим образом%
Нам известно, что V = X (1+r)n
Мы также знаем, что V = $5,000
r = 5%
n = 10
Теперь мы можем подставить эти значения в формулу:
$5,000 = X (1 + 0.05) 10
X = $5,000/1.0510

Пример 2: Дисконтирование I
Рассчитайте приведенную стоимость суммы $25,000, которая будет получена через шесть лет,
если годовая процентная ставка составляет 10%.
Пример 3: Дисконтирование II
Рассчитайте сумму, которую необходимо инвестировать сейчас, чтобы через восемь лет получить
$250. Годовая процентная ставка составляет 12%.
Цена капитала
До сих пор, говоря о стоимости денег, мы обращались только к процентной ставке. Однако
существует ряд альтернативных показателей, которые могут быть использованы для учета
временной стоимости денег:
· цена капитала (cost of capital)
· ставка дисконтирования (discount rate)
· требуемая ставка доходности (required rate of return).
Независимо от используемого показателя, процентная ставка, применяемая для дисконтирования,
отражает стоимость инвестированных средств.
5 Оценка эффективности капитальных вложений

Исходные допущения
(1) Все притоки и оттоки денежных средств известны достоверно.

(2) Имеющихся средств достаточно для осуществления всех прибыльных инвестиций.
(3) Инфляция равна нулю.
(4) Налоги не начисляются.
Влияние всех перечисленных факторов будет рассмотрено в последующем.
Методы оценки
Существует четыре основных метода оценки:
(1) Чистая приведенная стоимость (Net present value, NPV).
(2) Внутренняя ставка доходности (Internal rate of return, IRR).
(3) Период окупаемости (payback period).
(4) Бухгалтерская норма прибыли (Accounting rate of return, ARR).
В методах NPV и IRR используется концепция временной стоимости денег. Это методы
дисконтированных денежных потоков (DCF).

6 Чистая приведенная стоимость (NPV)

Чистая выгода или потеря выгоды от инвестиций в форме приведенной стоимости.
Чистая приведенная стоимость (NPV) - это разница между прогнозируемыми дисконтированными
притоками и оттоками денежных средств, связанными с капитальными вложениями или иными
долгосрочными проектами (Официальная терминология CIMA).
NPV представляет собой избыточные денежные средства (с учетом инвестиций), заработанные на
проекте. Это означает, что NPV показывает изменение богатства акционеров. Таким образом:
Критерии принятия решений
· Любой проект с положительным значением NPV является экономически жизнеспособным.
· Проекты с отрицательным значением NPV финансово не являются экономически
жизнеспособными.
· Рассматривая несколько взаимоисключающих проектов, менеджер должен выбрать тот,
значение NPV которого выше.
Примечание: NPV представляет собой превышение (доходов над расходами). При отрицательном
или незначительном значении NPV проект все еще обеспечивает требуемую ставку доходности.
Положительное значение NPV является предпочтительным, причем, чем оно выше, тем лучше, но
оно необязательно должно быть выше нуля.
Что же в действительности означает NPV?
Определение NPV звучит следующим образом:
это разница между прогнозируемыми дисконтированными притоками и оттоками денежных

средств, связанными с капитальными вложениями или иными долгосрочными проектами.
(Официальная терминология CIMA).
Однако часто легче воспринимать этот показатель как добавочные средства, доступные инвестору.
Предположим, что при рассмотрении инвестиционного решения мы рассчитали, что значение NPV
определенных денежных потоков при ставке 12% составляет ($97), при 10% - $0, а при 8% NPV
этих же денежных потоков составляет + $108. По сути это означает следующее:
· Если цена капитала компании равна 12%, инвестор потеряет $97, т.е. инвестиции генерируют
доход меньше цены капитала.
· Если цена капитала равна 10%, инвестор останется в точке безубыточности, т.е.
рентабельность инвестиций равна цене капитала.
· Если цена капитала составляет 8%, инвестор заработает 108$, т.е. рентабельность
инвестиций превышает цену капитала.
Другими словами, нулевое значение NPV указывает на приемлемую ставку доходности проекта и,
следовательно, данный проект можно одобрить, поскольку он будет способствовать поддержанию
уровня богатства акционеров. Положительное значение NPV означает, что предлагаемая ставка
доходности выше требуемой, что в результате приведет к увеличению богатства акционеров.
Отрицательное значение NPV указывает, что проект не обеспечивает приемлемую ставку
доходности, и это уменьшит богатство акционеров.

Допущения при использовании методов NPV и IRR
· Все денежные потоки считаются возникающими в начале или в конце года.
Хотя на практике многие денежные потоки возникают в самое разное время в течение года, для
целей дисконтирования они рассматриваются, как возникшие в первый или последний день года.
Также следует иметь в виду, что если сегодня (Т 0) приходится на 1 января 20X0, то даты 31
декабря 20X1 и 1 января 20X2 для целей дисконтирования могут считаться одной временной
точкой (T1), хотя теоретически это, конечно, две разные даты.
· Первоначальные инвестиции происходят одномоментно (Т0), другие денежные потоки

считаются возникающими через один год (T1).
В сценариях, связанных с оценкой эффективности инвестиционных проектов, инвестиции должны

быть сделаны до возникновения денежных потоков. Поэтому, если в вопросе специально не
оговорено иное, считайте, что все эти инвестиции (в том числе инвестиции в оборотный капитал)
были сделаны заранее. Таким образом, первые денежные потоки, связанные с рассматриваемым
проектом, считаются возникшими через год после начала проекта (т.е. в точке T1).
Пример 4: Mickey Ltd
Mickey Ltd рассматривает два взаимоисключающих проекта, информация о которых приведена

ниже:
Проект A
Первоначальные $450,000
инвестиции
Ликвидационная $20,000
стоимость в конце 5-го
года
Год: 1 2 3 4 5
Ежегодные денежные 200 150 100 100 100
потоки ($ тыс.)
Проект В
Первоначальные $100,000
Ликвидационная $10,000
стоимость в конце 5-го
года
Год: 1 2 3 4 5
Ежегодные денежные 50 40 30 20 20
потоки ($ тыс.)
Допустим, все первоначальные инвестиции были сделаны в начале проекта, а ежегодные

денежные потоки возникают в конце каждого года.

Задание:
Рассчитайте чистую приведенную стоимость (NPV) для проектов А и В, если релевантная цена
капитала составляет 10%.
Проект A Проект В
Год Коэффициент Чистый Приведенная Чистый денежный Приведенная
дисконтирования денежный поток, стоимость поток, $000 стоимость (PV),
10% $ 000 (PV), $ 000 $ 000
0
1
2
3
4
5
Определите, какой из проектов имеет более высокий показатель NPV.
· Учитывает временную стоимость денег · Достаточно сложен
· Измеряет рентабельность в абсолютных · Нефинансовые менеджеры не очень хорошо
величинах его понимают
· Учитывает денежные потоки · Определить цену капитала может быть
· Учитывает весь жизненный цикл проекта непросто
· Выбор проектов по максимальному
показателю NPV способствует
максимизации богатства акционеров
Преимущества и недостатки метода NPV
Теоретически, метод NPV считается одним из лучших методов оценки эффективности проектов
или инвестиций по следующим причинам:
· учитывает временную стоимость денег - при дисконтировании денежных потоков до

приведенной стоимости учитываются проценты, инфляция и риск за весь период. (о влиянии
инфляции и риска будет сказано в следующих главах). Эти важные факторы не учитываются
при применении таких основных методов, как окупаемость и бухгалтерская норма прибыли
(ARR).
· показывает абсолютную величину рентабельности. NPV инвестиций показывает фактический
избыток, полученный в результате реализации проекта, что позволяет осуществлять более
эффективное планирование. Ни бухгалтерская норма прибыли, ни окупаемость не
обеспечивают абсолютных показателей.
· основан на денежных потоках, а не на прибыли. Субъективный характер показателей прибыли
делает их менее надежными, чем денежные потоки, и, соответственно менее подходящими

для принятия решений.

· учитывает весь жизненный цикл проекта. Такие методы, как например, метод окупаемости,
рассматривают только денежные потоки, возникающие до того, пока проект не окупился. NPV
учитывает все релевантные денежные потоки.
· должен способствовать максимизации богатства акционеров. Если цена капитала отражает
требования инвесторов (т.е. акционеров) к ставке доходности, NPV это теоретический
показатель увеличения богатства акционеров, что в широком понимании и является основной
целью любого бизнеса.
Однако у метода есть и возможные недостатки:
· Его довольно трудно объяснить менеджерам. Для того, чтобы понять расчет NPV, необходимо
понимать суть процесса дисконтирования. Метод не относится к тем концепциям, которые
понимаются "интуитивно" как, например, более простой метод окупаемости.
· Требует знания цены капитала. На практике расчет цены капитала значительно более сложен,
чем определение процентной ставки. Такой расчет требует сбора данных, проведения ряда
вычислений, а также некоторых оценок. Процесс может оказаться чрезмерно длинным для
целей оценки.
· Метод относительно сложен. Все это может привести к тому, что выбор будет сделан в пользу
более простого метода.
Примечание: некоторые из преимуществ и недостатков относятся к методам бухгалтерской нормы

прибыли и окупаемости, которые рассматриваются далее в этой главе. Поэтому эти вопросы лучше
рассматривать после изучения указанных методов.
7 Внутренняя ставка доходности (Internal rate of return,

IRR).
Это такая ставка дисконтирования, при которой значение NPV проекта равно нулю.
· Если IRR больше цены капитала, проект должен быть одобрен. Если IRR меньше цены
капитала, проект должен быть отклонен.
Подробное разъяснение метода IRR
При применении метода NPV приведенная стоимость рассчитывается путем дисконтирования

денежных потоков при заданной цене капитала, а разница между приведенной стоимостью затрат
и приведенной стоимостью дохода и есть значение NPV. При применении метода IRR, напротив,
задача заключается в расчете точной ставки доходности, ожидаемой от реализации проекта.
Если инвестиция обладает положительным значением NPV, это означает, что она приносит доход,
превышающий цену капитала, соответственно отрицательное значение NPV означает, что доход от
инвестиции меньше цены капитала. При нулевом значении NPV доход равен цене капитала.
IRR можно так же выразить следующим образом: рентабельность инвестиций в процентах, равная
ставке дисконтирования или цене капитала, при которой значение NPV равно нулю. Эта ставка
доходности называется внутренней ставкой доходности (IRR). Если IRR выше целевой ставки
доходности, проект считается выгодным с финансовой точки зрения.
Расчет IRR (с применением линейной интерполяции)

Для расчета IRR методом линейной интерполяции необходимо сделать следующее:

(1) Рассчитать две величины NPV проекта (т.е. NPV при двух различных показателях цены
капитала)
(2) Использовать формулу для расчета IRR:
ФОРМУЛА ДЛЯ РАСЧЕТА IRR
NL
IRR = L + NL - NH x (H - L)
где:
L = более низкая процентная ставка
H = более высокая процентная ставка
NL= NPV при более низкой процентной ставке
NH = NPV при более высокой процентной ставке.
Точность формулы
Приведенная формула позволяет рассчитать только приблизительное значение IRR, поскольку она
основана на допущении о прямолинейной зависимости NPV. На самом деле, NPV это кривая,
поэтому возникает погрешность расчета. Выбор ставок для расчета IRR влияет на результат при
расчете с использованием формулы.
Для получения более точного результата должны быть соблюдены следующие критерии:
· не используйте слишком далекие друг от друга ставки. Разница в 5% вполне достаточна. Чем
больше разница, тем выше будет погрешность при расчете IRR.
· Для "стандартного" проекта характерно следующее: применение одного положительного и
одного отрицательного значения NPV приведет к завышенной оценке IRR. При использовании
двух положительных или двух отрицательных значений NPV оценка IRR окажется заниженной.
Единственный способ, обеспечивающий точный расчет, заключается в применении как
положительного, так и отрицательного значений или хотя бы одного из них, более близкого к
результату. Формула интерполяции может применяться при любой комбинации.

Пример 5: Mickey (продолжение 1)
(а) Рассчитайте внутреннюю ставку доходности проекта А.
Проект A
Год Коэффициент дисконтирования по Чистый Приведенная
ставке ?% денежный поток, стоимость (PV),
$ 000 $ 000
0 (450)
1 200
2 150
3 100
4 100
5 120
(b) Рассчитайте внутреннюю ставку доходности проекта B.
Используйте следующую информацию:
При 10% NPV составляет $33,310
При 30% NPV составляет ($9,150)
Расчет IRR с помощью графика
Расчет IRR методом линейной интерполяции подразумевает, что между NPV и ставкой
дисконтирования существует линейная зависимость. При построении графика будет получено
приблизительное значение IRR, но это же значение можно получить с помощью формулы.
Шаг 1
Рассчитайте две величины NPV проекта при двух различных показателях цены капитала. Вы
можете выбрать любые значения цены капитала и получите достоверный результат. Однако
результат будет более точным, если определить две цены капитала, при которых значение NPV
будет близким к нулю, так как значение IRR будет близким к нулю. В идеальном варианте
необходимо использовать одну цену капитала с позитивным значением NPV и вторую цену
капитала с отрицательным значение NPV. Однако это не является обязательным, поэтому не
тратьте время на экзамене, занимаясь этими вопросами.
Шаг 2
Рассчитав оба значения NPV, используйте эти значения и соответствующие величины цены
капитала для вычисления IRR. Другими словами, на графике значений NPV при различных ставках
дисконтирования мы можем рассчитать значение IRR как точки пересечения линии с осью х (т.е.

точки, в которой значение NPV равно нулю).
Для расчета точного значения IRR применяется более сложный метод, в котором удобнее всего
использовать таблицы Excel, но на экзамене вы с ним не столкнетесь.
IRR аннуитетов/перпетуитетов
(Примечание: Данный раздел необходимо рассматривать только после изучения понятий

"аннуитет" и "перпетуитет", приведенных далее в этой главе)
Расчет IRR проекта с равномерными денежными потоками
Для проектов с равномерными денежными потоками (аннуитетами), т.е. с равнозначными

денежными потоками, начиная с 1-го года, существует более простой метод расчета с
использованием таблиц аннуитета:
(1) Найдите совокупный фактор дисконтирования: первоначальные инвестиции ÷ ежегодный

приток денежных средств
(2) Найдите период продолжительности проекта - n.
(3) В таблице совокупных коэффициентов дисконтирования двигайтесь вдоль строки,
соответствующей году n и ищите значение, наиболее близкое к рассчитанному значению
совокупного DF.
(4) Колонка, в которой вы найдете это значение, соответствует значению IRR.
Иллюстрация - Расчет IRR проекта с равномерными денежными потоками
Найдите IRR проекта, сумма первоначальных инвестиций которого равна $1.5 млн, а размер
притоков денежных средств за три года, начиная с 1-го года, составляет $700,000.
Решение
Расчет NPV:
Денежный Коэффициент Приведенная

поток, дисконтирования стоимость (PV),
$000 DF (совокупный), $000
%
Время
0 Инвестиции (1,500) 1 (1,500)
1-3 Приток денежных 700 (b) (a)
средств
NPV Ноль
· Цель - найти ставку дисконтирования (с), при которой значение NPV равно нулю.
· Для этого приведенная стоимость (PV) притоков денежных средств (а) должна быть равна
приведенной стоимости (PV) оттоков денежных средств, т.е. $1,500,000.
· Если приведенная стоимость притоков денежных средств (а) должна быть равна $1,500,000, и
размер оттоков денежных средств составляет $700,000, требуемый коэффициент
дисконтирования (b) равен 1,500,000 ÷ 700,000 = 2.143.
· Ставку дисконтирования (с), которой соответствует коэффициент дисконтирования за 3-й год,
можно найти в таблице аннуитета в строке, соответствующей 3-му году совокупных

коэффициентов дисконтирования.
· Цифра 2.140 находится колонке 19%, соответственно наиболее точное значение IRR = 19%.
Расчет IRR проекта с бессрочными денежными потоками – перпетуитетами
Иллюстрация - Расчет IRR с денежными потоками - перпетуитетами
Найти IRR инвестиционного проекта, стоимость которого составляет $20,000, а генерируемый

доход - $1,600 в течение неограниченного срока.
Решение
Ежегодный приток денежных средств $1,600

x 100 x 100 = 8%
IRR = Первоначальные инвестиции $20,000
· Учитывает временную стоимость денег · Не является показателем абсолютной
рентабельности
· Доход, выраженный в процентах, легко · Интерполяция дает лишь примерную
понятен нефинансовым менеджерам оценку IRR
· Учитывает денежные потоки · Расчеты могут быть сложными, хотя
сейчас можно рассчитывать IRR при
помощи электронных таблиц
· Учитывает весь жизненный цикл проекта · Решения, принятые на основе IRR, могут
противоречить решениям, принятым на
основе NPV. В этом случае NPV имеет
преимущество.
· Расчет может быть произведен без
обращения к цене капитала (однако цена
капитала требуется при применении
критериев принятия решений)
· Компания, выбирающая проекты, IRR
которых превышает цену капитала, как
правило, увеличивает богатство акционеров
Преимущества и недостатки метода IRR
Преимущества:
· Метод IRR учитывает временную стоимость денег. Таким образом, текущая стоимость дохода
от инвестиционного проекта, рассчитывается более точно. Как говорилось выше, это является
существенным преимуществом в сравнении с другими основными методами.
· IRR выражается процентной величиной, поэтому хорошо воспринимается. Хотя менеджеры
могут и не понимать всех деталей метода IRR, общая концепция доходности им знакома и они
могут сопоставить IRR проекта с целевым показателем доходности компании.

· Основан на денежных потоках, а не на прибыли, что менее субъективно, как было сказано
выше.
· IRR рассматривает весь период проекта, учитывая, в том числе, и более поздние потоки (в
отличие, например, от метода окупаемости, при котором они игнорируются).
· Значение IRR можно рассчитать, если цена капитала неизвестна (например, если сумма
средств, выделяемых для проекта, еще не определена). Таким образом, этот метод может
служить контрольным показателем при оценке возможных источников капитала.
· Компания, выбирающая проекты, IRR которых превышает цену капитала, как правило,
увеличивают богатство акционеров. Это справедливо при условии, что денежные потоки,
связные с проектом, ведут себя по "стандартному" сценарию, т.е. когда за финансовыми
вложениями следует ряд денежных поступлений, как в приведенных выше примерах.
Однако данный метод имеет и ряд недостатков:
· Не является показателем абсолютной рентабельности. Значение IRR проекта с

первоначальными инвестициями в размере $1,000, который через год принесет доход в
размере $1,100, равно 10%. Если целевой показатель доходности компании составляет 6%, то
с точки зрения IRR проект выглядит экономически жизнеспособным, однако, для большинства
видов бизнеса абсолютная величина дохода слишком незначительна, чтобы делать
инвестиции в проект.
· Интерполяция дает только примерную оценку (а для точного расчета необходимо
использовать электронные таблицы). Расчет цены капитала также носит лишь оценочный
характер, и если разница между целевой доходностью и IRR проекта мала, недостаточная
точность может привести к принятию неправильного решения.
Например, если оценочная цена капитала составляет 8% (а в действительности - 8,7%), a значение

IRR проекта рассчитано как 9.2% (хотя в действительности оно составляет 8,5%), проект будет
одобрен необоснованно. Обратите внимание, что если разница невелика, результат проекта будет
чувствителен к ставке дисконтирования (см. главу 12, в которой рассматриваются риски).
· "Нестандартные" денежные потоки могут быть причиной полного отсутствия или, наоборот,
множественного значения IRR. Например, проект с оттоками денежных средств в точках Т 0 и Т2
и притоками в точке T1, может иметь ряд различных графиков в зависимости от величины
денежных потоков (см. ниже). Даже если проект имеет всего одно значение IRR, из графика
видно, что использование общего правила может привести к неверному суждению, поскольку
проект не генерирует положительную величину NPV ни при одном из значений цены капитала.
Например, проект с текущим оттоком денежных средств $10 млн, притоком $90 млн через год и
итоговым оттоком денежных средств в размере $100 млн будет иметь следующие показатели NPV:
Ставка дисконтирования NPV ($ млн)

10% -10.8
29.85% 0
60% 7.2
670.5% 0
1000% -2.64
При первой ставке NPV имеет отрицательное значение, при ставке выше 30% значение становится
положительным, затем, при ставке 670.5% опять становится отрицательным. Данная ситуация
представлена темной линией на графике:

При уменьшении денежных потоков проекта NPV также будет уменьшаться, а линия NPV (нижняя
штрих-линия) на графике будет снижаться. Пунктирная линия показывает ситуацию, в которой
проект имеет только одно значение IRR, которое равно нулю (линия NPV только касается оси
абсцисс с нулевым значением), а штрих-линия - ситуацию, в которой проект не будет иметь ни
одного значения IRR, поскольку значение NPV отрицательно при любых ставках дисконтирования.
Примечание: Несколько значений IRR обычно связаны с двумя или более периодами, когда для
проекта характерны оттоки денежных средств. Проблема не возникает в случае стандартного
проекта с первоначальными инвестициями, за которым следуют ежегодные притоки денежных
средств. Маловероятно, что проблема возникнет и в том случае, если вторая волна оттоков
денежных средств будет незначительной и/или если оттоки ожидаются в отдаленном будущем.
Например, затраты на закрытие проекта в конце его срока могут быть очень небольшими, и в этом
случае маловероятно, что будет больше одного значения IRR.
8 Сравнение NPV и IRR

И NPV, и IRR являются методами оценки эффективности инвестиций, основанными на
дисконтированных денежных потоках, что дает им преимущество перед другими основными
методами, рассмотренными ранее. Однако только метод NPV может быть использован для
рассмотрения двух взаимоисключающих проектов. См. приведенную ниже диаграмму.
Объяснение принципа
Иногда применение методов NPV и IRR может привести к получению противоречивых результатов,
на основании которых могут быть рекомендованы разные проекты.
Рассмотрим два проекта:
Первоначальные Год 1 Год 2 NPV ($ млн) IRR

инвестиции ($ Поток ($ Поток ($ по ставке
млн) млн) млн) 10%
Проект A (10) 0 25 10.7 58.1%
Проект В (10) 10 12 9.0 70.4%
Проект А имеет более высокую величину NPV, но более низкую величину IRR. Таким образом,
выбор проекта будет зависеть от выбранного метода оценки его эффективности.
Значения NPV указанных проектов могут быть представлены в виде графиков:

Обратите внимание, что кривые NPV пересекаются. Однако ключевой для нас информацией
является цена капитала компании. Это фактическая стоимость финансирования данных проектов
(т.е. затраты, которые компания понесет, финансируя первоначальные инвестиции в размере $10
млн.). Как только эти затраты будут покрыты, оставшаяся сумма избытка (NPV) может быть
возвращена акционерам. Таким образом, акционеров больше интересует именно этот показатель.
IRR - это не фактическая цена капитала, это такая цена капитала, при которой проект является
безубыточным. Такая цена капитала может вообще никогда не возникнуть.
Значение IRR является полезным показателем при анализе одного проекта, так как позволяет
определить максимально допустимую цену капитала. Однако при сравнении проектов следует
использовать показатель NPV, так как он основан на более соответствующей цене капитала. Таким
образом, при принятии инвестиционных решений следует полагаться на показатель NPV проектов.
Преимущество метода NPV заключается в том, что он показывает абсолютный прирост богатства
акционеров в результате принятия проекта при текущей цене капитала, в то время как метод IRR
показывает лишь максимальную цену капитала, при которой проект остается рентабельным.
Отношение к риску
Общим правилом анализа дисконтированных денежных потоков при сравнении

взаимоисключающих проектов является выбор проекта с наибольшей чистой приведенной
стоимостью (NPV). Однако данное правило следует применять с осторожностью. Как мы уже
упоминали ранее, на выбор проекта может повлиять отношение инвестора к риску: выбор может
быть сделан в пользу менее рискованного проекта с более низким значением NPV, а не более
рискованного проекта с более высоким значением NPV.
Метод IRR обычно считается частью оценки эффективности инвестиционного проекта. Однако
поскольку это относительный показатель, не учитывающий элемент масштаба, его не следует
использовать для выбора между альтернативами. Большой проект с высоким значением NPV, как
правило, будет предпочтительнее небольшого проекта с более низким значением NPV, но более
высоким показателем IRR. Незначительный проект может иметь очень высокое значение IRR. Тем
не менее, показатель IRR все еще может быть информативным, поскольку он дает представление
о доходности капитала при использовании альтернативных источников, и поэтому может
использоваться в качестве руководства для принятия стратегии и решений в будущем.

9 Модифицированная внутренняя ставка доходности

(MIRR)
Более полезным показателем является модифицированная внутренняя ставка доходности или
MIRR.
Данный показатель разработан для урегулирования указанных выше проблем, поскольку:
· он является уникальным
· оценивает доходность проекта
· выражается в виде простого процента.
Таким образом, этот показатель более популярен среди нефинансовых менеджеров, поскольку они
могут применять простое правило:
MIRR = доходность проекта
Если доходность проекта > финансовых затрат компании => Одобрить проект
Интерпретация MIRR
MIRR является показателем экономической доходности инвестиций при условии, что любые
избытки денежных средств повторно будут инвестированы по текущей цене капитала компании.
Несмотря на то, что MIRR, как и IRR, не может заменить чистую приведенную стоимость для
использования в качестве основного метода оценки, этот показатель дает оценку максимальных
финансовых затрат, которые может понести компания для обеспечения экономической
целесообразности проекта. В связи с этим данный показатель дает полезное представление о
погрешности или возможности для обсуждения при рассмотрении вопросов о финансировании
конкретных инвестиционных проектов.
Расчет MIRR
Существует несколько способов расчета показателя MIRR, но обычно используется одна из двух
формул:
Формула 1:
MIRR = [(Терминальная стоимость притоков денежных средств/приведенная стоимость оттоков
денежных средств)1/n] - 1, где "n" - это количество будущих временных периодов.
Формула 2:
MIRR = [PVR/PVI]1/n(1+re) -1
где:
PVR = приведенная стоимость "фазы доходности" проекта
PVI = приведенная стоимость "инвестиционной фазы" проекта
re = цена капитала компании.

Пример 6: Alpine Ltd
Alpine Ltd рассматривает проект, данные о денежных потоках которого приведены ниже:
$000 T0 T1 T2 T3 T4
(20,000) 8,000 12,000 4,000 2,000

Цена капитала 8%
Задание: Рассчитайте MIRR.
10 Период окупаемости (payback period)

Период окупаемости - это период времени, за который проект генерирует доход равный
вложенным в него средствам. Этот подход основан на ожидаемых денежных потоках и
обеспечивает оценку ликвидности и рисков (чем быстрее инвестор может получить обратно
первоначальные инвестиции, тем быстрее он сможет повторно инвестировать эти средства в
другие проекты, и тем ниже риск для этих конкретных инвестиций).
Это период времени, который длится до того момента, когда будут возвращены инвестиции в
капитал. Данный метод учитывает только денежные потоки. В отличие от методов, основанных на
дисконтировании денежных потоков, в данном методе используется допущение о том, что
денежные потоки возникают равномерно в течение года.
· Сравнить период окупаемости проекта с максимальным периодом окупаемости, допускаемый
компанией, и если период окупаемости проекта короче, проект должен быть принят.
· При выборе между несколькими взаимоисключающими проектами предпочтение следует
отдать проекту с более коротким периодом окупаемости (при условии, что он соответствует
целевому периоду окупаемости, установленному компанией).
Расчет - Постоянные годовые денежные потоки
Первоначальные инвестиции
Период окупаемости =
Ежегодный приток денежных средств
Период окупаемости не обязательно должен измеряться точным количеством лет. Для того, чтобы
рассчитать период окупаемости в годах и месяцах, нужно дробную долю года умножить на 12, т.е.
количество месяцев.
Иллюстрация 3. Период окупаемости
Ожидается, что проект с первоначальными инвестициями в размере $2 миллионов будет

генерировать чистый приток денежных средств в размере $500,000 в течение следующих семи лет.
Период окупаемости проекта можно рассчитать следующим способом:
Расчет - постоянные ежегодные денежные потоки
$2 млн
Период окупаемости =
$ 500,000

Период окупаемости = 4 года
Расчеты - неравномерные ежегодные денежные потоки

Однако, если притоки денежных средств неравномерны по величине (что является гораздо более
обычной ситуацией), для расчета периода окупаемости нужно будет использовать совокупную
величину денежных потоков за весь период реализации проекта.
Mickey Ltd рассматривает два взаимоисключающих проекта, информация о которых приведена

ниже:
Проект A
Первоначальные инвестиции $450,000
Ликвидационная стоимость в конце 5- $20,000

го года
Год: 1 2 3 4 5
Ежегодные денежные потоки ($000) 200 150 100 100 100
Проект В
Ликвидационная стоимость в конце 5- $10,000

го года
Год: 1 2 3 4 5
Допустим, все первоначальные инвестиции были сделаны в начале проекта, а ежегодные

денежные потоки возникают в конце каждого года.
Определите, какой проект должен быть выбран, если целью компании является минимальный
период окупаемости.
Дисконтированная окупаемость
Одним из существенных недостатков метода окупаемости, является то, что он не учитывает

временную стоимость денег. Метод дисконтированной окупаемости является попыткой преодолеть
эту проблему путем расчета времени, в течение которого приведенная стоимость притоков
денежных средств станет равной приведенной стоимости вложений в проект.
Расчет производится таким же образом, но для расчета совокупных денежных потоков и

определения периода окупаемости необходимо использовать приведенную стоимость денежных
потоков.

· Метод прост для понимания · Не является показателем абсолютной
рентабельности
· Проекты, выбранные на основании периода · Не учитывает временную стоимость денег.
окупаемости, способствуют сокращению риска Примечание: для разрешения этой
возникновения проблем с ликвидностью проблемы можно рассчитать
дисконтированный период окупаемости
· Оперирует денежными потоками, а не · Не учитывает денежные потоки за рамками
субъективными показателями учетной прибыли периода окупаемости
· Учитывает денежные потоки на ранних этапах
проекта
Преимущества и недостатки метода окупаемости
· Простота: концепцию легко понять, расчеты также довольно просты.

· Улучшение инвестиционных условий: если в недалеком будущем ожидается улучшение
инвестиционных условий, внимание должно быть направлено на проекты, обеспечивающие
скорейший возврат средств, для того, чтобы иметь возможность воспользоваться
преимуществами улучшившегося инвестиционного климата.
· Метод отдает предпочтение проектам с быстрым возвратом средств, что, вероятно, хорошо по
нескольким причинам:
– Быстрый период окупаемости проекта приводит к быстрому росту компании. Однако
существует опасность упустить интересные инвестиционные возможности только из-за
того, что период их окупаемости окажется более длительным.
– Быстрый период окупаемости способствует минимизации риска возникновения проблем с
ликвидностью. Однако проблемы с ликвидностью лучше рассматривать отдельно путем
прогнозирования денежных средств.
· Денежные потоки
Денежные потоки представляют более объективную информацию по сравнению с учетными
данными, такими как прибыль. Показателями прибыли можно легко манипулировать путем
применения учетной политики, при этом такая возможность исключена в отношении денежных
потоков.
· Некоторые финансовые результаты проекта остаются неучтенными, в частности, полностью

игнорируются денежные потоки, возникающие после периода окупаемости.
· Не учитывается временной фактор. Денежные потоки подразделяются на "до окупаемости" и
"после окупаемости", при этом более точные оценки не производятся. В частности, не
учитывается временная стоимость денег. Данную проблему можно разрешить с помощью
метода дисконтированной окупаемости.
· Недостаточная объективность. Невозможно обосновано установить минимальный период
окупаемости, поэтому инвестиционные решения оказываются субъективными.
· Не учитывается рентабельность проекта. Метод не принимает в расчет прибыль предприятия
и другие периодические показатели эффективности проекта, отраженные в финансовой
отчетности. Это важно в том случае, если деятельность предприятия оценивается

пользователями отчетности.
11 Бухгалтерская норма прибыли (Accounting rate of

return, ARR).
С помощью метода бухгалтерской нормы прибыли (ARR) рассчитывается доходность в процентном
выражении на основании бухгалтерских показателей прибыли проекта.
Наиболее часто используемая формула:
НУЖНО ЗНАТЬ
Важные примечания к формуле:

· "Среднегодовая прибыль" это прибыль после вычета амортизации.
· Чистый денежный поток обычно равен "прибыли до вычета амортизации".
Среднегодовая прибыль = Чистый денежный поток минус амортизация
· Средняя сумма инвестиций это средняя величина капитала, вложенного за весь период
проекта.
Первоначальные инвестиции плюс ликвидационная

стоимость
Средняя сумма НУЖНО
инвестиций ЗНАТЬ
2

· Если показатель ARR проекта выше целевой ставки доходности компании, проект должен
быть одобрен.
· При выборе из нескольких взаимоисключающих проектов должен быть выбран тот, показатель
ARR которого выше (при условии соответствия целевой ставке доходности компании).
Проект A

Остаточная стоимость в год 5 $20,000
Год: 1 2 3 4 5
Проект В

Остаточная стоимость в год 5 10,000 $
Год: 1 2 3 4 5
Задание:
Рассчитайте ARR каждого проекта и укажите, какой из них должен быть выбран.

· Метод прост для понимания · Не учитывает временную стоимость
· Широкое использование и применение денег
· Учитывает весь жизненный цикл · Не является показателем абсолютной
проекта рентабельности
· Не учитывает денежные потоки.
Использует субъективные показатели
бухгалтерской прибыли, которые
включают амортизацию
Преимущества и недостатки метода ARR
· Простота: как и в случае периода окупаемости, этот метод легко понять и легко сделать
расчеты.
· Может быть увязан с другими бухгалтерскими показателями: рентабельность вложенного
капитала (ROCE), рассчитываемая ежегодно для оценки бизнеса или части бизнеса (и,
соответственно, инвестиционных решений, принятых в рамках бизнеса), широко применяется
для оценки эффективности инвестиций и согласуется с методом ARR. Выражается процентной
величиной, что является привычным для менеджеров. Однако ни этот, ни предыдущие пункты
не являются основанием для использования метода ARR.
Метод ARR имеет также ряд недостатков.
· Не учитывает либо весь период проекта, либо время возникновения денежных потоков (и
временную стоимость денег) в рамках этого периода. Например, проект с очень длительным
периодом и высоким показателем ARR может быть принят вместо проекта с более коротким
периодом и значительно меньшим показателем ARR, но при этом показатель NPV более
короткого проекта фактически может быть выше. В примере 6 видно, что показатель ARR
проекта B значительно выше, но проект A имеет более высокий показатель NPV. Именно
проект А менеджеры должны одобрить с финансовой точки зрения.
· Изменяется в зависимости от учетной политики предприятия и степени капитализации затрат
по проекту. Поскольку показатели прибыли являются "субъективными", значение ARR для
одинаковых проектов в рамках разных предприятий будут меняться в зависимости от
применяемых учетных политик.
· Как и все показатели ставки доходности, не измеряет абсолютное изменение богатства
акционеров.
· Не обладает выраженным инвестиционным сигналом. Решение об инвестировании остается
субъективным ввиду отсутствия объективного определения целевого показателя ARR.
· В целом, не обеспечивает достаточно надежной основы для оценки проекта.
12 NPV и IRR с равными денежными потоками

Дисконтирование аннуитетов
Аннуитет - это постоянные ежегодные денежные потоки в течение ряда лет.
Если проект обеспечивает постоянные ежегодные денежные потоки, для расчета NPV (и,

соответственно, IRR) может использоваться коэффициент аннуитета.

Коэффициент аннуитета (AF) - это название совокупности отдельных коэффициентов
дисконтирования (DF). таким образом, приведенная стоимость (PV) аннуитета может быть легко
рассчитана по формуле:
PV = Годовой денежный поток × AF (коэффициент аннуитета)
Также как и коэффициент дисконтирования, коэффициент аннуитета (AF) может быть рассчитан по
формуле аннуитета или при помощи таблиц аннуитета (таблиц совокупных значений приведенной
стоимости).
Формула коэффициента аннуитета
Формула выглядит следующим образом:
1 – (1 + r)-n
AF =
r
где:
r = цена капитала
Например, аннуитеты в течение шести лет при ставке 10%:
AF
Формула или Таблицы

(предоставляются на экзамене)
1 – (1 + r)-n Выберите в таблице

аннуитета строку,
r соответствующую году «6» и
колонку «10%», цифра на
1 – (1.1)-6 пересечении равна 4.355
= 4.355
0.1
Примечание: существует небольшая разница, возникающая в результате округления.
Примечание: в экзаменационных вопросах таблицы аннуитетов называются таблицами

совокупных значений приведенной стоимости.
Иллюстрация 4. Аннуитеты
Компании Pluto предложили проект стоимостью $50,000. Предполагается, что ежегодные денежные
поступления от проекта составят $10,000 в течение семи лет. Цена капитала равна 10%.
Рассчитайте, следует ли Pluto принять этот проект.

Год Денежный поток, Коэффициент Приведенная стоимость,

$ дисконтирования $
0 (50,000) 1.000 (50,000)
1-7 10,000 4.868 48,680
(1,320)
Таким образом, проект необходимо отклонить.
Показатель IRR проекта можно рассчитать следующим способом:
$10,000 x коэффициент аннуитета = $50,000
Коэффициент аннуитета = 5
Используя таблицы и основываясь на продолжительности в семь лет, находим коэффициент

аннуитета, наиболее близкий к 5 - это 5.033. Соответственно, IRR составляет примерно 9%.
Дисконтирование перпетуитетов
Перпетуитет (бессрочный аннуитет) - ежегодный денежный поток, не ограниченный по времени.
В экзаменационном вопросе перпетуитет часто описывается как "денежный поток, поступающий в
обозримом будущем".
Приведенная стоимость (PV) перпетуитетов рассчитывается по следующей формуле:
денежный поток
PV =
r
"r" - это целевая ставка доходности компании (или цена капитала).

или
1
PV = денежный поток x
r
Иллюстрация 5: Перпетуитеты
Ожидается, что инвестиция в размере $50,000 будет бессрочно генерировать прибыль в размере
$5,670 в год.
Чистую приведенную стоимость проекта при цене капитала 9% можно рассчитать следующим
образом:
NPV = ($50,000) + $5,670 ÷ 0.09 = $13,000

Аннуитеты / перпетуитеты, предусматривающие платежи авансом
Использование коэффициентов аннуитета и перпетуитета подразумевает, что первый приток

денежных средств произойдет через год. Если в действительности это не так, необходимо сделать
соответствующие корректировки.
Аннуитеты / перпетуитеты, предусматривающие платежи авансом
Некоторые регулярные денежные потоки могут начаться ранее (в точке T0), а не через год (T 1).
Рассчитать приведенную стоимость (PV) без учета платежей в точке T0 при рассмотрении объема
денежных потоков и прибавить единицу к коэффициенту аннуитета или перпетуитета.
Иллюстрация 6 - Досрочные аннуитеты и перпетуитеты
Поступление 5-летнего аннуитета в размере $600 начинается сегодня. Процентная ставка равна
10%. Найдите приведенную стоимость аннуитета.
Решение
В данной ситуации необходимо рассмотреть стандартный 4-летний аннуитет с дополнительной

выплатой в период Т0. Приведенная стоимость PV может быть рассчитана следующим образом:
Т0 Т1 Т2 Т2 Т2
Поступления 600 600 600 600 600
PV 600 + 600 х 4-летний 10% AF
PV = 600 + 600 x 3.17 = 600 + 1902 = $2,502
Такой же результат может быть получен быстрее путем прибавления единицы к коэффициенту
аннуитета AF:
PV = 600 x (1 + 3.17) = 600 x 4.17 = $2,502.
Иллюстрация 7 - Досрочные перпетуитеты
Ожидается немедленное начало поступления перпетуитета в размере $2,000. Процентная ставка

равна 9%. Рассчитайте PV.
Решение
Нужно рассчитать PV стандартного перпетуитета с дополнительным платежом в точке Т0.

Приведенная стоимость PV может быть рассчитана следующим образом:
T0 T1 T2 T3 T4 …
2,000 2,000 →∞
PV (2,000) + (2,000 / 9%)
Опять же, ответ может быть получен более быстрым способом путем прибавления единицы к

коэффициенту перпетуитета:
2,000 x
Аннуитеты/перпетуитеты, поступающие с задержкой по времени
Отсроченные аннуитеты и перпетуитеты
Некоторые регулярные денежные потоки могут возникнуть позднее периода T1.
К данному случаю применяется следующее решение:
(1) применить к денежному потоку соответствующий коэффициент как при обычном расчете
(2) дисконтировать результат до Т 0.
Иллюстрация - Отсроченные аннуитеты и перпетуитеты
Рассчитать приведенную стоимость суммы в $200 за каждый год в течение четырех лет с
отсрочкой на 3 года, если годовая ставка дисконтирования равна 5%.
Решение
Метод: 4-летний аннуитет, возникающий в точке Т3
(1-4)
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6
● ● 200 200 200 200
PV
Шаг 1. Дисконтировать аннуитет как обычно
200 x 5% AF 4-го года = 200 x 3.546 = 709.2
Обратите внимание, что полученный результат равен стоимости аннуитета в момент Т 2.
Шаг 2. Дисконтировать результат до стоимости в момент Т0.
709.2 x 5% DF 2-го года = 709.2 x 0.907 = $643
При помощи коэффициента аннуитета или перпетуитета денежные потоки дисконтируются до

эквивалента стоимости, которая существовала за год до возникновения первого денежного потока.
Для стандартных аннуитетов и перпетуитетов это приведенная стоимость на момент T 0, если
первый денежный поток возник в момент T 1.
Однако для отсроченных денежных потоков, результатом дисконтирования с использованием

соответствующего коэффициента будет эквивалент стоимости, которая существовала за год до их
возникновения, т.е. в нашем примере в момент времени T 2.
Для того чтобы найти приведенную стоимость требуется дополнительный расчет – значение
необходимо дисконтировать до ее эквивалента в точке T0.

При дисконтировании необходимо следить за тем, чтобы количество лет было выбрано правильно.
В данном примере дисконтирование осуществлялось на два года назад, поскольку результатом
первого шага вычислений стал момент времени T2. Для удобства можно составить шкалу времени,
как это сделано выше, и отметить результат первого шага расчета (как отмечено на отрезке 1).
13 Изменение ставок дисконтирования

В процессе изучения данной главы мы исходили из того, что компания будет иметь постоянную
ставку дисконтирования. Такой подход позволяет использовать таблицы ставок дисконтирования,
которые предоставляются на экзамене. Однако в реальности ставки дисконтирования могут
меняться из года в год. Например, в следующей главе мы рассмотрим, как инфляция влияет на
ставку дисконтирования. Поскольку инфляция непостоянна, ставки также не будут постоянными.
Следовательно, в такой ситуации мы не можем пользоваться предоставленными таблицами и
вместо этого должны рассчитать коэффициент дисконтирования для каждого года, используя
формулу дисконтирования, которую мы рассматривали в начале этой главы.
Компания рассматривает 4-х летний инвестиционный проект. Предполагается, что цена капитала
компании в течение этого срока будет увеличиваться, поскольку процентная ставка и уровень
инфляции будут расти. Ниже приведена ожидаемая цена капитала:
Год 1 10%
Год 2 12%
Год 3 15%
Год 4 16%
Рассчитайте ставку дисконтирования на каждый год.
Ответ
Поскольку цена капитала каждый год меняется, воспользоваться таблицами не получится. Нам
необходимо рассчитать ставку дисконтирования отдельно для каждого года.
Лучший способ произвести такой расчет - это разделить коэффициент дисконтирования

предыдущего года на (1 + цена капитала в год, для которого рассчитывается коэффициент
дисконтирования), как это показано ниже:
Расчет Коэффициент
Год 0 1.000
Год 1 1.000/1.10 0.909
Год 2 0.909/1.12 0.812
Год 3 0.812/1.15 0.706
Год 4 0.706/1.16 0.608
Это коэффициенты дисконтирования, которые должны использоваться компанией при расчете

NPV.
Примечание: это означает, что денежный поток в 3-й год необходимо дисконтировать с учетом
того, что нам нужно получить доходность на уровне 10% за 1-й год, затем 12% за 2-й год и 15% за
3-й год.

Этот метод будет особенно важен при рассмотрении инфляции в следующей главе.
14 Временные периоды, не исчисляемые в годовом

выражении
В некоторых случаях денежные потоки могут быть привязаны к временным периодам, иным чем
годовые (например, затраты могут выплачиваться в 6-месячные периоды). В таких случаях годовой
коэффициент дисконтирования должен быть пересчитан пропорционально периоду
соответствующих денежных потоков:
Если нам известно, что годовая ставка дисконтирования равна 10%, но денежные потоки
поступают раз в период, не исчисляемый в годовом выражении, то для расчета соответствующей
цены капитала, которая будет использоваться при дальнейших расчетах, нам необходимо
пропорционально разделить 10% следующим образом:
Денежные потоки с Формула Расчет Соответствующая ставка

периодичностью раз распределения дисконтирования
в...
квартал (1+i)1/4 -1 (1.10)1/4 -1 2.41% квартала
6 месяцев (1+i)1/2 -1 (1.10)1/2 -1 4.88% 6 месяцев
Месяц (1+i)1/12 -1 (1.10)1/12 -1 0.8% месяца
2 года 2
(1+i) -1 2
(1.10) -1 21% двух лет

15 Процесс осуществления капитальных вложений

Ниже приведена модель принятия решений в отношении капитальных затрат:
1. Определение целей
2. Поиск инвестиционных Этап разработки

возможностей
3. Определение состояния
внешней среды
4. Составление списка
возможных исходов
5. Оценка результатов
Этап принятия решения
6. Выбор инвестиционных
проектов
7. Получение разрешений и
реализация проекта
Этап реализации
8. Проверка инвестиционных
решений
Примечания к диаграмме
Этап 1 определяет цели и задачи организации. Большинство организаций преследуют ряд целей,
например, максимизация прибыли, максимизация продаж, финансовая устойчивость фирмы,
достижение определенного уровня прибыли, завоевание наибольшей доли рынка. Достижение
максимальной прибыли в долгосрочном периоде гарантирует максимизацию рыночной стоимости
богатства акционеров. Процесс осуществления капитальных вложений - это поиск путей
максимизации доходов посредством максимизации чистой приведенной стоимости будущих чистых
притоков денежных средств.
Этап 2 включает поиск инвестиционных возможностей. Если не ведется активного,

целенаправленного поиска перспективных проектов и возможностей, любые, даже самые
совершенные методы оценки окажутся бесполезными. Процветание компании во многом зависит
от ее способности создавать инвестиционные возможности.
Этап 3 требует сбора информации о возможных будущих внешних условиях, которые могут
повлиять на результаты проекта. К таким условиям относятся экономические подъемы и рецессии,

высокий уровень инфляции, дефицит ресурсов и т.д. Возможно, придется изменить цели
организации (по крайней мере, в среднесрочной перспективе) и/или продолжить поиск новых
возможностей после того, как внешние обстоятельства будут оценены.
Этапы 4, 5 и 6 подробно рассмотрены в этой главе и в главе 11. В экзаменационных вопросах

обычно перечисляется ряд инвестиционных альтернатив, описываются денежные потоки,
относящиеся к каждой из них, и, в конце концов, предлагается выбрать наилучшую
инвестиционную стратегию.
Этап 7. Необходимо создать эффективную систему принятия решений по проектам

капиталовложений. После того, как проект одобрен, и первоначальные инвестиции сделаны,
компания, как правило, "завязана" на проекте на несколько лет. Принятие решений по
инвестиционным проектам не должно сводиться к механическому проставлению вердикта
"одобрено" на предложениях менеджеров. Комиссия по капитальным затратам должна создать
такую систему одобрения инвестиционных проектов, которая с одной стороны поощряла бы
менеджеров представлять реалистичные, экономически реализуемые предложения, а с другой -
соотносила эти предложения с долгосрочными целями компании.
Этап 8. Проверка является важным завершающим шагом. Данный этап обычно подразумевает
постпроектный аудит или постпроектную оценку, которая чаще всего осуществляется примерно
через 12 месяцев после завершения инвестиционного проекта.
Комиссия по капитальным затратам
Комиссия по капитальным затратам обычно создается для надзора за процессом осуществления

капитальных вложений компании. Функции этой комиссии обычно включают:
· координацию политики капитальных затрат

· оценку и одобрение капитальных затрат по определенным проектам
· сверку фактических затрат на капитальные проекты с бюджетными (данный вопрос будет
рассмотрен далее).
Во многих организациях создаются специальные многопрофильные рабочие группы, задача

которых состоит в исследовании отдельных предложений, а также в составлении отчетов для
менеджеров по результатам таких исследований.
В такую группу могут входить следующие специалисты
· инженер-конструктор
· инженер- технолог
· бухгалтер по управленческому учету
· другие специалисты, например, специалист по кадрам для проектов спортивных сооружений
или точек общественного питания, специалист по безопасности и пр.
16 Постпроектная оценка
Постпроектная оценка проектов - это механизм, посредством которого опыт, полученный в ходе
реализации текущих и прошлых проектов, может быть учтен в процессе принятия решений в
отношении будущих проектов. Другими словами, это возможность для организации учиться на
собственном опыте. В ходе постпроектной оценки рассматриваются все аспекты осуществляемого
проекта с целью проверки их соответствия изначальным ожиданиям. Следует понимать, что
акценты в этом методе смещены в сторону будущего, результаты оценки призваны помочь в
реализации будущих проектов. Постпроектная оценка чаще всего осуществляется Комиссией по
капитальным затратам или специально созданной подкомиссией.
Подробное обсуждение постпроектной оценки
Выгоды постпроектной оценки
(1) Если менеджеры заранее знают, что проекты будут подвергнуты постпроектной оценке, они с
большей тщательностью подходят к планированию и расчетам, стремясь сделать их
максимально точными и реалистичными
(2) Если оценка проводится до окончания проекта, и в ходе нее обнаруживается, что выгоды от
проекта оказались ниже ожидаемых вследствие неэффективного управления проектом, могут
быть предприняты шаги для повышения эффективности.
(3) Постпроектная оценка может выявить недостатки в методах прогнозирования и оценки,
использованных при рассмотрении проекта, соответственно, организация и качество
прогнозирования могут быть улучшены, что благоприятно повлияет на будущие
инвестиционные решения.
(4) У менеджеров будет стимул к достижению прогнозируемых результатов, если они будут
осведомлены о предстоящей постпроектной оценке.
(5) Оценка показывает надежность и качество работы подрядчиков и поставщиков, участвующих в
проекте.
(6) Оценка может выявить причины успеха или провала предыдущих проектов, формируя, таким
образом, полезный опыт, который позволит менеджерам принимать более эффективные
решения в будущем.
Проблемы постпроектной оценки
(1) Может оказаться невозможным выявить отдельно затраты и выгоды, относящиеся

непосредственно к конкретному проекту.
(2) Процесс может оказаться затратным с точки зрения времени и средств.
(3) Используемая как наказание, постпроектная оценка может привести к тому, что менеджеры
станут излишне осторожными и будут избегать любого риска.
(4) Стратегический эффект от проектов капитальных вложений может быть виден спустя годы, но
точно определить его и уж тем более измерить количественно, возможно, не получится
никогда.
(5) В условиях долгосрочных инвестиций существует ряд неконтролируемых факторов.
Постпроектная оценка никак не может помочь менеджерам повлиять на эти факторы в
будущем.
Роль постпроектной оценки при прекращении проектов
Лица, непосредственно связанные с реализацией проекта, могут неохотно признаваться даже

самим себе в том, что проблемы, возникшие в начале проекта, скорее всего, не могут быть
разрешены. Они попытаются разрешить проблемы, возникающие в ходе реализации проекта тем
или иным способом: что-то изменить в первоначальных планах и/или увеличить затраты в целях
достижения первоначальных целей.
Будут ли такие попытки обоснованными, зависит от конкретных обстоятельств, однако, никакие

серьезные изменения не должны осуществляться без одобрения менеджеров высшего звена.
Системы контроля на местах обычно требуют, чтобы любые изменения были должным образом
оформлены и одобрены до того, как будут реализованы. Как правило, ответственность за это несут
проектировщики, задействованные в проекте.
Ожидаемый перерасход средств по проекту должен быть выявлен в ходе обычных бухгалтерских
операций и доведен до сведения менеджеров в целях получения одобрения. Для того чтобы
менеджеры высшего звена могли принять обоснованное решение, представленная к рассмотрению
информация должна иметь такой же формат и такую же степень детализации, как при
первоначальной оценке проекта. Такой подход является гарантией того, что никакие существенные
изменения не будут осуществляться без ведома менеджеров высшего звена. Однако это не
означает, что менеджеры обязательно примут решение завершить проект, но такой вариант
развития событий не исключен.
Некоторые компании проводят обязательный аудит всех проектов, которые требуют увеличения
финансирования. Запрос на увеличение финансирования рассматривается вместе с результатами
аудита. Обычные процедуры мониторинга проекта чаще всего фокусируются только на затратах. В
ходе аудита рассматриваются как затраты, так и выручка, но самое главное, исследуется общая
перспектива проекта. Группа, осуществляющая аудит проекта, проверяет реалистичность
прогнозов по затратам и выручке, связанным с проектом, и излагает свои выводы в отчете, на
основании которого руководство принимает решение о судьбе проекта
17 Прекращение проекта
В ходе постпроектной оценки может выясниться, что проект оказывается не настолько
рентабельным, как предполагалось при его первоначальной оценке, и может встать вопрос об
отказе от проекта или его досрочным прекращении. Понесенные расходы, разумеется, не являются
релевантными для принятия такого решения, учитываются только будущие денежные потоки.
Прекращение проекта неизбежно в том случае, если чистая дисконтированная стоимость будущих
чистых денежных потоков становится отрицательной.
Иллюстрация 10. Примеры решений о прекращении проектов
Ситуация I
Ниже приведены ожидаемые денежные потоки по проекту Р:
Коэффициент Приведенная
дисконтирования при ставке стоимость
Год, $ Денежный поток 10%, $ (PV)
0 (3,500) 1.000 (3,500)
1 2,000 0.909 1,818
2 2,000 0.826 1,652
3 2,000 0.751 1,502
NPV + 1,472
Первоначальные инвестиции проекта Р в размере $3,500 представляют собой покупку

специализированного оборудования, цена которого известна. Поскольку оборудование является
узкоспециализированным, продать его в случае необходимости можно будет только сразу после
покупки по цене $1,000. Соответственно, после покупки оборудования ожидаемое значение
стоимости прекращения проекта будет равно $1,000 (1.0 х $1,000). Эту величину необходимо
сравнить с ожидаемым значением стоимости продолжения проекта, которое равно $4,972 ($1,818 +
$1,652 + $1,502). Очевидно, что ожидаемые выгоды от продолжения проекта значительно
превышают доход в случае его немедленного прекращения.
Ситуация II
Решение о прекращении проекта обычно является результатом пересмотра ожидаемой выручки и

затрат, связанных с проектом. Такой пересмотр может быть сделан на базе первоначальной
информации, на основании которой принималось решение о реализации проекта, или же на базе
скорректированной информации. Если решение о прекращении проекта принимается на базе

первоначальной информации, значит, при первоначальной оценке проекта такой исход учитывался
и рассматривался в качестве возможного. В этом случае прекращение проекта - это один из
возможных вариантов, которые были известны при одобрении проекта.
В Ситуации I, рассмотренной выше, денежные потоки проекта оценивались при помощи метода
ожидаемого значения. Ниже приведены ожидаемые денежные потоки и вероятности:
Год 0 Год 1 Год 2 Год 3

$ Вероятность $ Вероятность $ Вероятность $
3,500 0.33 3,000 0.33 3,000 0.33 3,000
0.33 2,000 0.33 2,000 0.33 2,000
0.33 1,000 0.33 1,000 0.33 1,000
Ожидаемое
значение 2,000 2,000 2,000
В начале проекта (Год 0) ожидаемый приток денежных средств в каждом году трехлетнего проекта
равен $2,000. В этой временной точке фактические денежные потоки проекта еще неизвестны,
поэтому вероятность каждого из трех возможных исходов представляется одинаковой. Факторы,
которые повлияют на фактический исход в каждом году, могут быть одними и теми же, либо они
могут быть различными. В некоторых случаях фактический исход в Год 1 может определять исходы
в Годы 2 и 3. Например, фактический исход в Год 1 в размере $3,000 может означать, что в Годы 2
и 3 денежные потоки со всей определенностью будут равны $3,000.
Аналогичным образом, существует некоторая определенность в том, что исходы в Год 1 в размере
$2,000 и $1,000 могут повториться в Годы 2 и 3. В момент времени Год 0 инвестор может
рассчитать только ожидаемое значение чистого денежного потока в Годы 2 и 3, однако, если
известно, что имеется абсолютная корреляция между этими исходами, то в конце Года 1,
денежные потоки в Годы 2 и 3 будут известны со всей определенностью. Если фактический приток
денежных средств в Год 1 будет равен $3,000 или $2,000, то наличие абсолютной корреляции
между денежными потоками в разные годы проекта гарантирует, что фактическая чистая
приведенная стоимость всего проекта будет положительной. Однако если исход в Год 1 будет
равен $1,000, инвестор точно будет знать, что чистая приведенная стоимость проекта окажется
отрицательной: $[3,500] + $1,000 x 2.486 = -$1,014.
Следует ли в таком случае прекратить проект? Теперь информация известна со всей

определенностью, поэтому для принятия решения о прекращении проекта следует использовать
процентную ставку, очищенную от рисковой составляющей, а не обычную ставку, равную цене
капитала компании. Если предположить, что безрисковая ставка равна 5%, приведенная стоимость
проекта, рассчитанная в Год 1 будет следующей:
Год, $ Денежный поток коэффициент Приведенная

дисконтирования по стоимость (PV)
ставке 5%, $
0 (1,000) 1.000 (1,000)
1 1,000 0.952 952
2 1,000 0.907 907
Приведенная стоимость проекта в конце года 1 + 859
Очевидно, что проект не стоит прекращать.

Ситуация Ill
Рассмотрим еще один проект X со следующими ожидаемыми денежными потоками:
Дисконтированный денежный
Год
поток, $ млн
1 (8)
2 (16)
3 (24)
4 55
NPV +7
Компания испытывала серьезные трудности в первый год реализации проекта, в результате чего
фактические затраты в Год 1 составили $16 млн. Теперь компания должна задаться вопросом, не
следует ли ей по результатам первого года пересмотреть исходы проекта в последующие годы?
Если пересмотр не требуется, компания должна будет потратить еще $40 млн (в ценах года 0) для
того, чтобы обеспечить приток денежных средств в размере $55 млн (в ценах года 0). Ожидаемая
чистая приведенная стоимость решения продолжить реализацию проекта X по истечении Года 1
составит $15 млн (в ценах года 0). (Обратите внимание, что корректировка с учетом показателей
Года 1 приведет к незначительному увеличению ожидаемого значения NPV, что повлияет на
решение о продолжении проекта).
Если затраты и выручка в Годы 2-4 будет соответствовать прогнозируемым значениям, общий
результат инвестиционного проекта, разумеется, будет отрицательным - ($1млн), поскольку
перерасход, случившийся в Год 1 в размере $8 млн, превышает ожидаемую чистую приведенную
стоимость ($7 млн). Однако в конце Года 1 $16 млн - это уже необратимые затраты, которые не
влияют на решение о прекращении проекта.
Проверьте ваши знания 1: NPV
Организация рассматривает вопрос об инвестировании в новое оборудование. Оценка

соответствующих денежных потоков приведена ниже:
Год Денежный поток, $

0 (240,000)
1 80,000
2 120,000
3 70,000
4 40,000
5 20,000
Цена капитала компании составляет 9%.
Рассчитайте NPV проекта для того, чтобы оценить целесообразность его одобрения.

Проверьте ваши знания 2: Множественный выбор
Компания рассматривает проект, продолжительность которого составляет 3 года. Данные об

ожидаемых затратах и выручке приведены ниже:
$
Затраты на приобретение оборудования 100,000
Амортизация оборудования (за три года) 20,000 в год
Ликвидационная стоимость оборудования 40,000
Годовые прямые затраты на оплату труда 20,000
Ежегодные выплаты начальнику цеха (распределено10%) 5,000
Годовые затраты на компоненты 18,000
Годовая чистая выручка от использования оборудования 80,000
Цена капитала 20%
Определите, какая цифра ближе всего к величине чистой приведенной стоимости

оборудования:
A ($13,000)
B ($11,380)
C $11,610
D $22,370
Проверьте ваши знания 3: IRR
NPV ожидаемых денежных потоков проекта составляет $50,000 при ставке дисконтирования 10% и
($10,000) при ставке дисконтирования 15%.
Рассчитайте внутреннюю ставку доходности (IRR).
Проверьте ваши знания 4: Множественный выбор - IRR
Какое объяснение внутренней ставки доходности правильное? IRR - это процентная ставка, при
которой приведенная стоимость ожидаемых будущих денежных потоков равна:
A. первоначальной стоимости инвестиционных вложений
B. остаточной стоимости инвестиций
C. терминальной стоимости будущих денежных потоков (с учетом сложных процентов)
D. цене капитала компании.

Проверьте ваши знания 5: IRR и принятие решений
Предприятие рассматривает проект рискованного инвестирования. Целевая ставка доходности

составляет 17%. Информация об ожидаемых денежных потоках рассматриваемого проекта
приведена ниже:
Год $
0 (50,000)
1 18,000
2 25 000
3 20,000
4 10,000
Установите, опираясь только на финансовые показатели, следует ли принимать проект.
Примечание: вы должны рассчитать NPV проекта при цене капитала, равной 15% и 20%.
Проверьте ваши знания 6: Период окупаемости
$50,000 должны быть истрачены на машину, срок использования которой составляет 5 лет, а
ликвидационная стоимость составит $5,000. Притоки денежных средств от операционной
деятельности будут одинаковыми каждый год, за исключением первого года, в котором притоки
денег составят $6,000. Бухгалтерская норма прибыли (ARR) определяется как отношение
среднегодовой прибыли, рассчитанной по отношению к первоначальным инвестициям.
Рассчитайте период окупаемости, если ARR составляет 30%:
A 2.75 года
B 2.15 года
C 1.85 года
D 2.54 года
Проверьте ваши знания 7: IRR и окупаемость
Проект имеет стандартные денежные потоки (т.е. за первоначальными инвестициями следуют

притоки денежных средств в течение ряда лет).
Определите, как повлияет увеличение цены капитала компании на внутреннюю ставку доходности
(IRR) и дисконтированный период окупаемости (DPP) проекта?
IRR DPP
A Уменьшится Уменьшится
B Уменьшится Увеличится
C Не изменится Увеличится

D Не изменится Уменьшится
Проверьте ваши знания 8: Целевой период окупаемости
Компания рассматривает проект продолжительностью 5 лет с первоначальными инвестициями

(покупка оборудования) $40,000. Ликвидационная стоимость оборудования в конце проекта
составит $4,000. Ожидается, что проект обеспечит следующие ежегодные притоки денежных
средств:
Год Чистый денежный поток, ($ тыс)

1 16
2 20
3 12
4 12
5 10
Целевой период окупаемости в компании составляет 2,5 года, при этом новые проекты должны
обеспечивать бухгалтерскую норму прибыли на уровне не менее 15% годовых.
Дайте рекомендацию, следует ли компании принимать данный проект.
Проверьте ваши знания 9: Приведенная стоимость, аннуитеты, перпетуитеты
Рассчитайте приведенную стоимость следующих денежных потоков:
(1) Пятнадцатилетний аннуитет в размере $300, с немедленным поступлением. Процентная

ставка равна 6%.
(2) Перпетуитет в размере $33,000 с немедленным поступлением. Процентная ставка равна 22%.
Проверьте ваши знания 10: IRR, перпетуитеты
Рассчитайте IRR инвестиций в размере $50,000, если притоки денежных средств равны:
(a) $5,000 бессрочно
(b) $8,060 в течение восьми лет.
Финансовый директор A Co подготовила следующий график, призванный помочь ей в оценке

эффективности нового проекта. Процентная ставка равна 10%. Директор хочет рассчитать
приведенную стоимость денежных потоков в разных условиях, касающихся продолжительности
проекта (вариант А и вариант В).
Условия следующие:

A. Фактические годовые денежные потоки в размере $250,000 возникают с 4-го года и

продолжаются в обозримом будущем.
B. Фактические денежные потоки в размере $250,000 возникают с 4 по 18 год.
Условие (A) Условие (B)

Год T0, T1, T2, T3, T4 и далее, T 4 – T18,
$000 $000 $000 $000 $000 $000
Чистый (2,000) (440) 363 399 250 250
Задание:
Рассчитайте NPV проекта при
Условие А
Условие В
Проверьте ваши знания 12: MN plc
MN plc в настоящее время принимает решение об инвестировании и рассматривает три

взаимоисключающих инвестиционных проекта - A, B и C. Информация, которую представил
инвестиционный менеджер, приведена ниже.
Инвестиционное Инвестиционное Инвестиционное

решение A, $ решение B, $ решение C, $
Первоначальные инвестиции 105,000 187,000 245,000
Приток денежных средств по
проекту A: 1 - 3 годы 48,000
проекту В: 1 - 6 годы 48,000
проекту С: 1 - 9 годы 48,000
Чистая приведенная стоимость
14,376 22,040 31,432
(NPV) при ставке 10% каждый год
Ранжирование 3 2 1
Внутренняя ставка доходности
(IRR) 17.5% 14% 13%
Ранжирование 1 2 3
Вы получили следующее письмо по электронной почте от Управляющего директора компании MN:
Отправитель: Махмуд Аль-Хири, Управляющий директор
Дата: 03.07.2014

Тема: Оценка эффективности инвестиций
Надеюсь, Вам предоставили информацию, подготовленную нашим инвестиционным менеджером

Джоном. Пришло время принять решение! Пожалуйста, подготовьте для меня отчет и предоставьте
рекомендации по выбору проекта. Прошу Вас включить в свой отчет график, отражающий
чувствительность трех инвестиционных проектов к изменениям в цене капитала.
Объясните также, почему информация Джона показывает различия в ранжировании между NPV и
IRR? Если проблема заключается в этом, один из директоров предложил использовать метод
окупаемости для оценки эффективности инвестиций. Стоит ли это сделать?

Пример 1: Компаундирование
V = 450(1.0625)12 = $931.45
Пример 2: Дисконтирование I
X = 25,000/(1.10)6 = $14,112
Пример 3: Дисконтирование II
X = 250 x (1/1.12)8 = $100.97 или $101 приблизительно
Пример 4: Mickey Ltd

Проект A Проект В
Год Коэффициент Денежный Приведенная Денежный Приведенная
дисконтирования поток, стоимость, поток, стоимость,
$ тыс. $ тыс. $ тыс. $ тыс.
0 (450) (450) (100) (100)
1 0.909 200 181.8 50 45.45
2 0.826 150 123.9 40 33.04
3 0.751 100 75.1 30 22.53
4 0.683 100 68.3 20 13.66
5 0.621 120 74.52 30 18.63
NPV = 73.62 NPV = 33.31

(a) Проект A
Год Коэффициент Чистый денежный поток, Приведенная стоимость

дисконтирования по $ тыс (PV), $ тыс
ставке 20%
0 1.000 (450) (450)
1 0.833 200 167
2 0.694 150 104
3 0.579 100 58
4 0.482 100 48
5 0.402 120 48
NPV по ставке 20% = (25)

NL
IRR = L + x (H – L)
NL - N H
74
IRR = 10 + x (20 – 10)
74 – (-25)
74
IRR = 10 + x 10
99
IRR = 10 + (0.747 × 10)

IRR = 17.5%
(b) Проект В
При 30% NPV составляет ($9,150)
8,510
IRR = 20 + x (30 – 20)
8,510 – (-9,150)
8,510
IRR = 20 + x 10
17,660
IRR = 20 + (0.482 x 10)

IRR = 24.8%
Пример 6: Alpine Ltd

Для расчета MIRR мы можем использовать две формулы:
Формула 1:
денежных средств)1/n] - 1
в данном случае n = 4
Притоки денежных средств возникают во временных точках T1, T2, T 3 и T4. При цене капитала,
равной 8%, терминальная стоимость (TV) может быть рассчитана следующим образом:
T1 T2 T3 T4 Итого
Приток денежных 8,000 12,000 4,000 2,000
средств
TV 8 000 х (1 08) 3 = 12 000 x (1 08) 2 4,000 x (1.08) = 2,000 30,395
10,078 = 13,997 4,320
Приведенная стоимость оттоков денежных средств равна $20,000.

денежных средств)1/4] - 1

MIRR = [(30,395/20,000)1/4] - 1
MIRR = 11.03%
Формула 2:
MIRR = [(PVR/PVI) 1/n x (1 + re)] -1
где:
PVR = приведенная стоимость "фазы доходности" проекта, т.е. приведенная стоимость всех
денежных потоков с момента T1 до момента T4
T1 T2 T3 T4 Итого
Приток денежных средств 8,000 12,000 4,000 2,000
Коэффициент дисконтирования по
ставке 8% 0.926 0.857 0.794 0.735 22,338
В данном случае, PVI = 20,000 (приведенная стоимость "инвестиционной фазы" проекта)

MIRR = [(PVR/PVI) 1/n x (1 + re)] -1
MIRR = [(22,338/20,000)1/4 x (1 + 8%)] -1
MIRR = [1.028 x (1 + 8%)] -1
MIRR = 11.03%

Проект A Денежный поток Совокупный денежный
Год 0 (450) (450)
Год 1 200 (250)
Год 2 150 (100)
Год 3 100 0
Период окупаемости = 3 года
Проект В
Год 0 (100) (100)
Год 1 50 (50)
Год 2 40 (10)
Год 3 30 20
10/30 = 0.33333 года, т.е. 4 месяца
Таким образом, период окупаемости составляет 2 года и 4 месяца.
Примечание:
В вопросе указано, что денежные потоки возникают только в конце года. Если бы они возникали
равномерно в течение года, то более точный период окупаемости составил бы 2 года 4 месяца.


Проект А, Проект В,
$000 $000
Общая прибыль до вычета амортизации (общие операционные 650
160
денежные потоки)
Минус общая амортизация (430) (90)
Общая прибыль за вычетом амортизации 220 70
÷ количество лет 5 5
Среднегодовая прибыль 44 14
Средняя сумма инвестиций 235 55
Бухгалтерская норма прибыли 18.7% 25.5%
Заключение: фирме следует выбрать проект В

Общая информация о проектах:
Проект A NPV: $73,620

IRR: 17.5%
Период окупаемости: 3 года
Дисконтированный период окупаемости: свыше 4 лет
ARR: 18.7%
Проект В NPV: $33.310
IRR: 24.8%
Период окупаемости: 2 года и 4 месяца
Дисконтированный период окупаемости: около 3 лет
ARR: 25.5%
Как мы видим, при применении разных методов рекомендуются разные проекты. При применении
всех методов оценки, кроме NPV, рекомендуется принять проект B. Однако метод NPV является
преобладающим, а проект A - это именно тот проект, который обеспечивает самый высокий
показатель богатства акционеров и наиболее точно соответствует целям организации. Более
подробная информация о противоречии между методами NPV и IRR рассматривается далее в этой
главе.


Проверьте ваши знания 1. NPV
Год Денежный Коэффициент дисконтирования Приведенная
поток, $ по ставке 9% стоимость (PV), $
0 (240,000) 1.000 (240,000)
1 80,000 0.917 73,360
2 120,000 0.842 101,040
3 70,000 0.772 54,040
4 40,000 0.708 28,320

5 20,000 0.650 13,000
NPV + 29,760
Приведенная стоимость (PV) притоков денежных средств превышает приведенную стоимость

оттоков денежных средств на $29,760, это означает, что доход от дисконтированных денежных
потоков по проекту превысит 9%, т.е. избыток денежных средств после возврата инвестиций
составит $29,760. Проект может быть принят.
Проверьте ваши знания 2: Множественный выбор

Общие релевантные денежные потоки в период между годом 1 и годом 3 могут быть рассчитаны
следующим образом:
Годовая чистая выручка от использования оборудования $80,000
Годовые затраты на компоненты ($18,000)
Годовые прямые затраты на оплату труда ($20,000)
Чистая общая сумма $42,000, для которой требуется дисконтирование с применением
коэффициента аннуитета (AF) по ставке 20% на 3 года = 2.106 (на основании таблиц)
Год Денежный поток, Коэффициент Приведенная

$000 дисконтирования стоимость
0 Первоначальные затраты (100) (100)
1-3 Ежегодный приток денежных средств 42 2.106 88.452
3 Ликвидационная стоимость 40 0.579 23.16
11.612
Чистая приведенная стоимость = $11,612

Проверьте ваши знания 3: IRR
IRR = 10% + 50,000 x (15% - 10%) = 14.17%

50,000 – (-10,000)
Проверьте ваши знания 4: Множественный выбор - IRR

При IRR приведенная стоимость чистых денежных потоков = первоначальным капитальным
затратам.
Проверьте ваши знания 5: IRR и принятие решений

Год, $ Денежный поток DF при ставке PV при ставке DF при ставке PV при ставке
15%, $ 15% 20%, $ 20%
0 (50,000) 1.000 (50,000) 1.000 (50,000)
1 18,000 0.870 15,660 0.833 14,994
2 25,000 0.756 18,900 0.694 17,350
3 20,000 0.658 13,160 0.579 11,580
4 10,000 0.572 5,720 0.482 4,820
NPV + 3,440 (1,256)
IRR выше 15%, но ниже 20%.

Используя метод интерполяции:
(1) Значение NPV составляет + 3,440 при 15%.
(2) Значение NPV составляет - 1,256 при 20%.
(3) Таким образом, расчетное значение IRR:
3,440
IRR = 15% + x (20 - 15%)
(3,440 – (-1,256)
= 15% + 3.7% = 18.7%

Доходность дисконтированного денежного потока проекта выше целевой ставки, равной 17%, т.е.
если опираться только на финансовые показатели (игнорируя риск), проект следует одобрить.
Проверьте ваши знания 6: Период окупаемости

Среднегодовая прибыль = $50,000 х 30% $15,000
x 5 лет
Общая прибыль $75,000
Добавить обратно амортизацию $45,000
Всего денежных средств $120,000
Минус денежный поток первого года (6,000)
$114,000
Денежные средства в год (годы 2-5) 114/4 $28,500
Приток денежных средств за 2 первых года: 6,000 + 28,500 $34,500

Дополнительная требуемая сумма $15,500
Пропорциональная часть 3-го года для покрытия остатка инвестиций
= 15,500 - 28,500 0.54
Период окупаемости 2.54 года
Правильный ответ: D
Проверьте ваши знания 7: IRR и окупаемость

Цена капитала не влияет на IRR. Если ставка дисконтирования растет, приведенная стоимость
будущих денежных потоков уменьшается, т.е. дисконтированный период окупаемости увеличится.
Проверьте ваши знания 8: Целевой период окупаемости

Период окупаемости
По истечении двух лет $36,000 из $40,000, инвестированных в проект, будут возвращены. Для того,
чтобы вернуть оставшуюся часть инвестиций, понадобиться еще 1/3 года: $4.000 (остаток
инвестиций) / $12,000 (поступление в год 3).
Таким образом, период окупаемости данного проекта составляет 2,33 года, что удовлетворяет
требованию целевого показателя, который составляет 2,5 года.
Бухгалтерская норма прибыли
Совокупный чистый денежный поток – Совокупная амортизация

Среднегодовая прибыль =
Продолжительность проекта
$70,000 - $36,000
=
5 лет
= $6,800
Первоначальные инвестиции+Ликвидационная стоимость

Средняя величина инвестиций =
2
$40,000 + $4,000
=
2
= $22,000
$6,800
ARR =
$22,000
ARR = 30.9% годовых, что превышает целевой показатель доходности 15%.

Вывод
Инвестиционный проект удовлетворяет обоим целевым показателям, следовательно, должен быть
принят.
Проверьте ваши знания 9: Приведенная стоимость, аннуитеты, перпетуитеты

(1) Это стандартный 14-летний аннуитет с дополнительной выплатой в период Т0.
Шаг 1. Найти коэффициент аннуитета AF 14-го года =>
AF = 9.295
Шаг 2. Прибавить 1 => 9.295 + 1 = 10.295
Шаг 3. Рассчитать PV => 300 × 10.295 = $3,088.50
(2) Это стандартный перпетуитет с дополнительным платежом в точке Т 0.
Шаг 1. Рассчитать коэффициент перпетуитета => 1/0.22 = 4.545
Шаг 2. Прибавить 1 => 4.545 + 1 = 5.545
Шаг 3. Рассчитать PV => 33,000 х 5.545 = $182,982
Проверьте ваши знания 10: IRR, перпетуитеты
Ежегодный приток денежных средств $5,000

(a) IRR = × 100 = × 100 = 10%
(b) Расчет NPV
Денежный поток, $ Коэффициент Приведенная

дисконтирования стоимость (PV),
DF (совокупный), $
%
Время
0 Инвестиции (50,000) 1 (50,000)
1-8 Приток денежных 8,060 (b) (a)
средств
NPV Ноль
– Цель - найти ставку дисконтирования (с), при которой значение NPV равно нулю.
– Для этого приведенная стоимость (PV) притоков денежных средств (а) должна быть равна
приведенной стоимости (PV) оттоков денежных средств, т.е. $50,000.
– Если значение PV притоков денежных средств (а) должно быть 50,000, а размер каждого
притока составляет $8,060, коэффициент дисконтирования DF = 50,000 ÷ 8,060 = 6.20
– Ставку дисконтирования (с), которой соответствует коэффициент дисконтирования за 8-й год,
можно найти в таблице аннуитета в строке, соответствующей 8-му году совокупных
коэффициентов дисконтирования.
– Цифра $6.210 находится в колонке 6%, соответственно наиболее точное значение IRR = 6%.

Условие(A) Условие(B)
T 0, T 1, T2, T3, T4 и далее, T 4- T18,
Год $000 $000 $000 $000 $000 $000
Чистый денежный поток (2,000) (440) 363 399 250 250
Коэффициент 1 / 0.1 = 10
перпетуитета (в данном
случае он дисконтирует
денежный поток до момента
T 3)
Коэффициент аннуитета (в Год 15 10%

данном случае он AF =7.606
дисконтирует денежный
поток до момента T3)
DF при ставке 10% 1.000 0.909 0.826 0.751 0.683 0.683
Приведенная стоимость (2,000) (400) 300 300 1,878 1,428

(PV)
NPV (A) 78
NPV (B) (372)
Проверьте ваши знания 12: MN plc
Получатель: Г-н Аль-Хири

Тема: Инвестиционные проекты A, B и C
Дата: xx.xx.xx
Инвестиционный менеджер проанализировал три взаимоисключающих проекта А, В и С.

Финансовые выгоды всех трех проектов представлены ниже в графическом виде:

Причины разницы при ранжировании по IRR и NPV

Существуют две основные причины возникновения разницы при ранжировании проектов по NPV и
IRR:
(1) Величина денежных потоков.
(2) Время возникновения денежных потоков.
Величина денежных потоков
Допустим, что нам необходимо сделать выбор между двумя проектами:
Проект A1 Год Денежный поток, $

0 (105,000)
1 48,000
2 48,000
3 48,000

0 (105)
1 49
2 49
3 49
Денежные потоки в проекте А1 примерно в 1,000 раз больше, чем в проекте А2. Соответственно,
NPV проекта А1 будет примерно в 1,000 раз выше, чем NPV проекта А2. NPV проекта А1 составляет
$14,376, a NPV проекта А2 - чуть больше $16.86. Таким образом, показатели NPV говорят о том, что
нужно выбрать проект А1.
Рассмотрим IRR проектов А1 и А2. В проекте А1 доходность составляет $48,000 в год, а в проекте А2
- $49 в год. В процентном выражении доходность проекта А2 выше, чем от проекта А1,
соответственно IRR проекта А2 выше, чем IRR проекта А1.

Противоречие, возникшее при ранжировании, вызвано величинами показателей.

Время возникновения денежных потоков
Фактические временные периоды, в которые генерируются денежные потоки, могут дать
противоречивые результаты.
Еще раз рассмотрим два проекта.

0 (105,000)
1 48,000
2 48,000
3 48,000

0 (105,000)
1 130,000
2 0
3 0
Значение NPV проекта А2 равно $13,170 (130 x 0.909 - 105).

Это значение NPV ниже, чем NPV проекта A1.
Денежные потоки обоих проектов очень близки по величине.
Теперь рассмотрим, как уменьшится NPV обоих проектов при увеличении ставки дисконтирования.
NPV проекта A1 будет падать быстрее, поскольку приведенные величины денежных потоков 2 и 3
годов будут уменьшаться быстро. При ставке дисконтирования 17.5% значение NPV проекта станет
равно нулю.
Все денежные средства проекта А2 будут получены в первый год. Размер этих средств составляет
всего $130,000 по сравнению с $144,000 в проекте A1. Однако величина денежного потока первого
года останется почти неизменной при росте ставки дисконтирования.
В самом деле, при ставке дисконтирования 17.5% значение NPV проекта А2 все еще остается
положительным $5,630 (130 x 1/1.175 - 105).
Следовательно, значение IRR проекта А2 ДОЛЖНО быть выше 17.5%.
Противоречие в ранжировании возникло на этот раз вследствие разного времени возникновения
денежных потоков.
Эти примеры показывают, как важно учитывать, КОГДА возникают денежные потоки, а также
КАКОВА ИХ ВЕЛИЧИНА. Очень важно получить денежные средства как можно раньше, пока их
приведенная стоимость высока.
Сравнение возможностей проектов А, В и С
Капитальные вложения проекта С значительно выше, чем у двух других проектов. Притоки
денежных средств генерируются в течение 9 лет.
При низкой цене капитала этот проект является наиболее интересным для компании. Денежные
поступления в 6-9 годах остаются высокими при низких ставках дисконтирования.
Однако этот проект является чрезвычайно чувствительным к увеличению ставки дисконтирования.
По мере роста цены капитала, NPV проекта С будет быстро падать. Это показано на графике в
начале данного отчета.
Проект А менее чувствителен к увеличению ставки дисконтирования. Все денежные средства

проекта поступают в годы 1-3, значение NPV остается высоким при росте ставки дисконтирования.
Можно сказать, что проект А является менее рискованным из трех проектов при высокой
волатильности процентной ставки.
Какой проект выбрать?
Цена капитала компании составляет 10%. При данной ставке проект С генерирует NPV в размере
$31,432. Данное значение является для компании MN plc наибольшим по сравнению с проектами А
и В, поэтому именно этот проект должен быть выбран.
Условия: денежные потоки известны и постоянны. Цена капитала известна. Влияние
налогообложения и инфляции не учитывается.
Если руководство MN plc не склонно к риску, его может заинтересовать проект А, поскольку NPV
проекта более устойчива к увеличению цены капитала, чем у проектов В и С.
Период окупаемости
Период окупаемости - это время, необходимое для полного возврата первоначальных инвестиций.
В данном примере периоды окупаемости составляют:
При условии равномерных При условии денежных потоков,

денежных потоков возникающих в конце года
Проект A: 2 года и 2 месяца 3 года

Проект В: 3 года и 10 месяцев 4 года
Проект С: 5 лет и 1 месяц 6 лет
Преимущества метода окупаемости
(1) Подверженность риску. Широко известно, что долгосрочное прогнозирование менее надежно,
чем краткосрочное. Проекты с более короткими периодами окупаемости менее рискованны,
чем проекты с длительными периодами окупаемости. Проект с годовым периодом окупаемости
менее рискован, чем проект с 10-летним периодом. Менеджеры не могут быть полностью
уверены в прогнозировании событий, которые произойдут через 10 лет.
(2) Ликвидность. Инвестиционные проекты часто требуют существенных капитальных вложений.
Для компании может быть важно вернуть эти вложения как можно быстрее для поддержания
своего стабильного положения. Период окупаемости показывает, насколько быстро этот
капитал может быть возвращен.
(3) Простые расчеты. Метод окупаемости не требует сложных расчетов. Для понимания метода
не требуются специальные знания.
(4) Объективность. Метод оперирует денежными потоками. Некоторые методы оценки
эффективности инвестиций используют более субъективные показатели прибыли (например,
бухгалтерская норма прибыли).
Недостатки метода окупаемости
(1) Не учитывается временная стоимость денег. Каждый из рассматриваемых проектов
генерирует годовой доход в размере $48,000. Метод окупаемости не учитывает того, что с
течением времени приведенная стоимость этого дохода уменьшается. Эта проблема может
быть преодолена путем расчета дисконтированного периода окупаемости.
(2) Не учитываются денежные потоки, возникающие после периода окупаемости. Вариант С имеет
период окупаемости чуть больше пяти лет. Эта информация никак не отражает того, что
проект будет генерировать доход еще 4 года после периода окупаемости.
(3) Не является показателем абсолютной рентабельности. Период окупаемости не показывает,
КАКОВА действительная ценность проекта. Будет крайне наивным выбирать проект только на
основании периода окупаемости без учета величины дохода, который будет получен в
результате проекта.
В данном примере период окупаемости проекта А составляет немногим больше двух лет, однако
чистая приведенная стоимость проекта составляет всего лишь $14,376.
Проект С генерирует NPV в размере $31,432, т.е. более чем в два раза больше, чем проект А,
однако, метод окупаемости игнорирует этот факт.
Если вам потребуется дополнительная консультация по данному вопросу, пожалуйста,
обращайтесь ко мне в любое время.
Подпись: Бухгалтер по управленческому учету

Глава 11. Дополнительные аспекты оценки эффективности инвестиций
ГЛАВА 11. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ

ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

С1: Оценивать информацию для а) Анализировать информацию,
определения эффективности проектов используемую при принятии долгосрочных
решений (включая вопросы
налогообложения, инфляции и прочие
факторы).
• Релевантные денежные потоки с учетом
налогов, инфляции и прочих факторов, а
также применение перпетуитетов
(бессрочных аннуитетов) для
определения конечной стоимости проекта,
когда необходимо.
• Выявление и интеграция нефинансовых
факторов при принятии долгосрочных
решений.
C1: b) Обсуждать финансовые последствия
реализации долгосрочных проектов, в
особенности важность учета "временной
стоимости денег"
• Процесс принятия инвестиционных
решений, в том числе подготовка
предложений, формирование бюджета
капитальных вложений, одобрение или
блокирование отдельных проектов (в
ситуациях, когда суждения по
качественным факторам сопряжены с
финансовым анализом).
• Дисконтирование, включая применение
аннуитетов при сравнении проектов с
неравными сроками реализации и индекса
рентабельности в ситуациях
рационирования капитала.
• Реальные опционы капиталовложений (то
есть, последующие инвестиции, выход из
проекта или ожидание).
С1: с) Анализировать методы оценки
эффективности инвестиций и объяснять их
результаты.
• Преимущества и недостатки периода
окупаемости (РР), дисконтированного
периода окупаемости (DPP),
бухгалтерской нормы прибыли (ARR),
чистой приведенной стоимости (NPV),
внутренней ставки доходности (IRR) и
модифицированной внутренней ставки
доходности (MIRR) (на основании
терминальной стоимости проекта).

• Приоритизация проектов, которые
являются взаимоисключающими и/или
подлежат рационированию капитала в
одном периоде и/или имеют неравные
сроки реализации.
D1: Анализировать информацию для оценки а) Применять анализ чувствительности.
ее влияния на долгосрочные решения. • Анализ чувствительности для выявления
тех параметров, которые в наибольшей
степени влияют на выбранный показатель
оценки проекта (период окупаемости,
ARR, NPV или IRR).

Релевантные
денежные потоки
Анализ рисков и Решения о

чувствительности замещении активов
Области
углубленного
изучения
Рационирование Налогообложение
капитала
Инфляция
2 Учет рисков при принятии решений, связанных с

оценкой эффективности инвестиций
Оценка эффективности инвестиций зачастую включает некоторую долю неопределенности и риска.
Существует ряд способов учета этих аспектов:
· Корректировка ставки дисконтирования с учетом поправки на риск
· Расчет периода окупаемости для получения характеристики риска
· Применение анализа чувствительности - данный аспект будет рассмотрен далее
· Применение распределения вероятностей для идентификации риска
· Симуляция по методу Монте-Карло - компьютерной системы, обеспечивающей расширенный
анализ чувствительности
Более подробная информация
• Корректировка ставки дисконтирования с учетом поправки на риск
Обычная ставка дисконтирования может быть увеличена для обеспечения запаса прочности. Эта
надбавка может меняться в зависимости от проекта и от разных уровней риска.
• Период окупаемости
Оценка денежных потоков на несколько лет вперед вряд ли может быть абсолютно точной и
надежной. Эффективно контролировать инвестиционные проекты в течение длительного периода
бывает довольно затруднительно. Риск можно ограничить путем выбора проектов с более
короткими периодами окупаемости (однако решения следует принимать обдуманно, чтобы не
отклонить долгосрочные прибыльные проекты).

• Графики чувствительности
Эти графики показывают, как влияет на NPV изменение какого-либо из входных параметров. Они
часто встречаются в экзаменационных заданиях по управленческому учету. Обычно графики
показывают зависимость NPV от следующих параметров:
• ставка дисконтирования,
• уровень деятельности,
• изменение переменных затрат на единицу,
• изменение цены реализации.
Данный метод заключается в нанесении значений NPV на ось y, а значений другого параметра - на
ось x. Рассчитайте два значения NPV для двух различных значений параметра (например, для
высокого и низкого уровней спроса) и нанесите две точки. Проведенная через них линия покажет
взаимоотношение между этими параметрами при условии наличия между ними линейной
зависимости.
• Распределение вероятностей
Распределение вероятностей ожидаемых денежных потоков можно рассчитать и, соответственно,

найти ожидаемое значение NPV и проанализировать риски (например, наилучший возможный
исход, наихудший возможный исход, вероятность отрицательного значения NPV, и т.д.). Расчет
стандартного отклонения представляет собой более сложный метод оценки риска. Данный метод
подразумевает анализ разброса различных возможных значений NPV по отношению к ожидаемому
значению NPV. Чем шире этот разброс исходов, тем выше потенциальный риск. Для сравнения
проектов нужно рассчитать коэффициенты отклонений для каждого из них. Стандартное
отклонение было рассмотрено ранее.
• Симуляция по методу Монте-Карло
Симуляция - это метод моделирования, который показывает влияние одновременного изменения

нескольких переменных.
Он часто используется при оценке эффективности инвестиций.
При симуляции по методу Монте-Карло используются случайные числа и статистика вероятностей,

а также все случайные события, которые могут повлиять на успех или неудачу предлагаемого
проекта, например, изменение цен на материалы, ставок оплаты труда, размера рынка, цены
реализации, инвестиционных затрат или уровня инфляции.
Данная модель определяет искомые переменные, которые являются ключевыми, например,

затраты и выручка. Случайные числа затем пропорционально соотносятся с каждой переменной в
соответствии с распределением вероятностей. Например, если вероятность наиболее возможного
исхода составляет 50%, оптимистичного исхода - 30% и пессимистического исхода - 20%,
случайные числа, относящиеся к этим показателям вероятности, могут быть присвоены затратам и
выручке в соответствующих пропорциях.
После этого с помощью мощного компьютера осуществляется многократный повтор данного

решения (тысячи или даже миллионы раз) до тех пор, пока не установится определенный исход,
что даст возможность менеджерам рассмотреть вероятный диапазон и уровень возможных
исходов. В зависимости от отношения к риску менеджеры могут принять более взвешенное
решение.
Данный метод помогает моделировать то, что по сути является одноразовым решением, путем
многократного повторения вероятностей. Однако реальная ценность будет достигнута только в том

случае, если базовое распределение вероятностей можно оценить с некоторой степенью точности.

Иллюстрация 1 - Применение моделирования по методу Монте Карло в организации MP
Независимая компания по производству фильмов МР в данный момент рассматривает

возможность выпуска ряда фильмов, один из которых менеджеры будут обсуждать на собрании,
которое состоится на следующей неделе. Фильм под кодовым названием CA45 это триллер,
основанный на романе известного автора.
Ожидаемая выручка от проката фильма оценивается следующим образом: существует 30%

вероятность того, что общая выручка от реализации составит $254,000; 50% вероятность того, что
уровень продаж достигнет $318,000 и 20% того, что продажи составят $382,000.
Ожидаемые затраты (на маркетинг и рекламу) оцениваются следующим образом: 20% вероятность
того, что примерная сумма затрат составит $248,000; 60% того, что затраты достигнут $260,000 и
20% вероятность того, что общая сумма затрат будет равна $272,000.
При моделировании с применением модели Монте Карло этим показателям выручки и затрат могут
быть присвоены случайные числа:
Выручка от Вероятность Присвоение случайных

реализации (целых) чисел
$254,000 0.30 00-29
$318,000 0.50 30-79
$382,000 0.20 80-99
Затраты
$248,000 0.20 00-19
$260,000 0,60 20-79
$272,000 0.20 80-99
С помощью компьютера можно генерировать 20-значные случайные числа, например,

98125602386617556398, которые соотносятся со случайными числами, присвоенными каждой
величине вероятности, и значениями, присвоенными показателям выручки от реализации и затрат.
В нашем примере полученные случайные числа дают 5 возможных исходов:
Случайное Выручка от реализации, $ тыс Случайное Затраты, Прибыль

число число $ тыс
98 382 12 248 134
56 318 02 248 70
38 318 66 260 58
17 254 55 260 (6)
63 318 98 272 46
NPV и стандартное отклонение
Для того, чтобы оценить риск, связанный с конкретным проектом, полезно определить насколько
широк разброс его возможных исходов. Показателем разброса является стандартное отклонение,
которое рассматривалось ранее. Стандартное отклонение используется для сравнения всех
фактических исходов с ожидаемым значением (или средним значением исхода), после чего
производится расчет среднего отклонения исходов от среднего значения. Для расчета
используется формула.

Стандартные отклонения двух вариантов распределения вероятностей с разными ожидаемыми

значениями сравнить нельзя. Эту проблему можно решить, используя коэффициент вариации
(стандартное отклонение, деленное на ожидаемое значение), который применяется для оценки
относительного размера риска.
Ожидаемые значения, стандартные отклонения или коэффициент колебания используются для

обобщения исходов при альтернативных вариантах действий.
Однако следует помнить, что эти показатели не предоставляют всю релевантную информацию
лицу, принимающему решение. Всю необходимую информацию лицу, принимающему решение,
предоставит распределение вероятностей. Было бы целесообразно использовать ожидаемые
значения, стандартные отклонения или коэффициент колебания при принятии решений в случае,
когда существует большое количество рассматриваемых альтернатив, т.е., когда нецелесообразно
рассматривать распределение вероятностей для каждой отдельной альтернативы.
Анализ чувствительности
Анализ чувствительности в заданиях, связанных с NPV, обычно включает вопросы типа "что,
если?". Расчет NPV производится для различных ситуаций, например, "что произойдет, если спрос
упадет на 10%?", "как повлияет на результат повышение переменных затрат на 5%?", и т.д.
Кроме того, может возникнуть необходимость найти величину максимально возможного изменения
одного из параметров, при котором проект все еще остается экономически жизнеспособным.
Это максимально возможное изменение часто выражается в процентах:
NPV
Запас чувствительности = НУЖНО ЗНАТЬ
PV рассматриваемого потока
Эта формула работает для совокупных денежных потоков и не может применяться для отдельных
единиц продукции, цен реализации, переменных затрат на единицу продукции и т.д. Рассмотрим
следующий пример.
Пример 1: Amador Ltd
Компания Amador рассматривает возможность инвестирования $120,000 в оборудование,

жизненный цикл которого составляет 15 лет, а остаточная стоимость - $25,000.
Оборудование предназначено для производства 15,000 пар спортивной обуви для регби класса
люкс в год. Маржинальная прибыль составляет $2.75 на одну пару. Специфические постоянные
затраты оцениваются в размере $18,000 в год. Цена капитала компании равна 15%.
Задание:
(a) Рассчитайте NPV проекта.

(b) Рассчитайте чувствительность полученного значения NPV к следующим параметрам:
(i) размер первоначальных инвестиций
(ii) величина годовой маржинальной прибыли
(iii) величина годовых постоянных затрат.
(c) Определите минимальный годовой уровень реализации, гарантирующий, как минимум,
безубыточность проекта.

Сильные и слабые стороны анализа чувствительности
Сильные стороны анализа чувствительности
· Прост для понимания.

· Менеджеры получают информацию в такой форме, которая способствует формированию
субъективного мнения при принятии решения о вероятности наступления различных
возможных исходов.
· Определяет области, которые являются критичными для успеха проекта. Если проект одобрен,
эти области необходимо тщательно контролировать.
· Показывает, насколько критичны прогнозы, считающиеся неопределенными.
Слабые стороны анализа чувствительности
· Анализ строится на предположении о том, что переменные могут изменяться независимо друг
от друга, например, цена на материалы может изменяться независимо от других показателей,
что маловероятно. Если цена на материалы повысится, предприятие, скорее всего, повысит
цену реализации, т.е. влияние на NPV будет минимальным. Метод, называемый симуляцией
(обсуждался ранее в этой главе), позволяет менять более одной переменной за раз.
· Определяет только то, насколько должна измениться переменная, но не рассматривает
вероятность такого изменения. В примере, приведенном выше, объем продаж представляется
наиболее критическим параметром. Однако если бы предприятие столкнулось с
нестабильностью рынка сырья, 65% изменение цены на сырье было бы гораздо более
вероятным, чем 29% изменение объема продаж.
· Не является методом поиска оптимального решения. Хотя анализ и обеспечивает
информацию, необходимую для принятия решения, он не указывает прямо на правильное
решение.
3 Релевантные денежные потоки

Инвестиционные решения, как и все другие, должны быть проанализированы с точки зрения только
тех денежных потоков, которые относятся к ним напрямую. Это связано с рядом условий:
Необратимые затраты (Sunk costs)
Необратимые затраты уже были понесены, а потому не могут быть релевантными для
инвестиционного решения и не должны учитываться.
Альтернативные затраты (Opportunity cost)
Альтернативные затраты являются релевантными для принятия инвестиционных решений и
должны учитываться.
Постоянные затраты
Постоянные затраты должны рассматриваться в совокупности и только при условии
релевантности. Это означает, что все постоянные накладные расходы, которые уже
"поглощены"/"начислены"/"распределены"/"отнесены" к проекту", учитываться не должны. Только
дополнительные/инкрементные постоянные накладные расходы должны быть включены в расчет
дисконтированных денежных потоков.
Амортизация
Амортизация не относится к денежным потокам и никогда не включается в их расчет.
Единственный метод оценки эффективности инвестиций, учитывающий амортизацию, это метод
бухгалтерской нормы прибыли (ARR).

Пример 2: Butte Ltd
В ходе разработки нового объекта компания Butte наняла строительного консультанта для
проведения первичного осмотра, стоимость которого составила $40,000. Если компания решит
продолжить проект, ей понадобятся услуги консультанта на постоянной основе. Фиксированная
ставка таких услуг составляет $20,000 в год.
В каком размере должны быть включены релевантные затраты за услуги консультанта в денежный
поток 1-го года при рассмотрении вопроса о продолжении проекта?
A $0
B $20,000
C $40,000
D $60,000
Более подробная информация
Релевантными для принятия решения называются такие затраты, на которые это решение влияет.
Все релевантные затраты должны учитываться менеджерами в процессе принятия решений.
Затраты, которые не изменятся в результате принимаемого решения, называются
нерелевантными.
Нерелевантные затраты
Затраты, которые обычно являются нерелевантными при принятии управленческих решений,

включают:
(a) Необратимые затраты (sunk) или затраты прошлых периодов (past). Это те затраты, которые
уже были понесены и не могут быть возмещены, следовательно, они не являются релевантными
для принятия решения. Необратимые затраты также именуются как "невозмещаемые затраты"
(Официальная терминология CIMA). Примером необратимых затрат могут являться расходы на
разработку нового продукта. Эти расходы не могут быть возмещены, даже если будет принято
решение о прекращении процесса разработки нового продукта. Таким образом, эти затраты
нерелевантны для любых будущих решений, касающихся данного продукта.
(b) Поглощенные постоянные накладные расходы, которые не увеличатся и не уменьшатся в
результате принятого решения. Величина накладных расходов, поглощаемых единицей продукции,
может измениться в результате данного решения, однако, это происходит в результате
применения компанией процедур по учету накладных расходов. Если фактический размер
понесенных компанией накладных расходов не изменится, тогда эти накладные расходы не
являются релевантными.
(c) Затраты, которые будут понесены в будущем в результате решений, принятых в прошлом,
которые не могут быть изменены. Такие затраты называются подтвержденными (committed costs).
Иногда может возникнуть путаница, поскольку это затраты будущих периодов. Однако
подтвержденные затраты будут понесены независимо от принятого решения, и, таким образом, не
являются релевантными. Примером таких затрат могут являться затраты на специальную упаковку
для нового продукта, которая уже заказана и доставлена, но еще не оплачена. Предприятие
обязано оплатить упаковку, даже если принято решение свернуть производство продукта, поэтому
эти затраты нерелевантны.
(d) Амортизация понесенных ранее затрат. Амортизация не создает будущих денежных потоков, а
представляет собой бухгалтерские проводки, которые отражают распределение стоимости
приобретенных в прошлом активов на весь срок их полезной службы.

(e) Условные затраты (notional costs), такие как условная аренда или условные проценты. Они
являются релевантными только в том случае, если отражают упущенную возможность
использовать помещение или денежные средства в альтернативных целях. В этих обстоятельствах
условные затраты являются альтернативными. Данное пояснение станет более понятным при
изучении альтернативных затрат далее в этой главе.
Вывод
Главное при определении релевантности затрат - смотреть в будущее. Затраты, которые уже были
понесены, или те, которые не изменятся в результате принимаемого решения, не являются
релевантными.
Альтернативные затраты
Альтернативными называют особый тип релевантных затрат. Они могут быть определены как
"стоимость выгоды, упущенной при выборе одной из имеющихся альтернатив. Альтернативные
затраты - это потенциальные выгоды, которые могли бы быть получены в результате выбора
лучшей из отвергнутых альтернатив" (Официальная терминология CIMA).
При рассмотрении альтернативных затрат мы определяем стоимость выгоды одной из

альтернатив, отвергнутых в результате принятия решения в пользу другой альтернативы.
Примеры альтернативных затрат.
Чтобы лучше понять альтернативные затраты, рассмотрим некоторые примеры.
(a) У компании на складе имеется остаток устаревшего материала, который планируется

использовать для выполнения специального контракта. Если материал не будет использован для
выполнения этого контракта, он может быть либо продан обратно поставщику по цене $2 за тонну,
либо использован для выполнения другого контракта вместо материала, который обычно стоит
$2.20 за тонну.
Альтернативная стоимость использования материала для выполнения специального контракта
составляет $2.20 за тонну. Это стоимость одной из следующих наилучших альтернатив
использования материала или выгода, которая не будет получена в результате отказа от его
использования для выполнения другого контракта.
(b) Крис решает, ехать ли ему на горнолыжный курорт в этом году. Туристический агент
предложил ему вариант отдыха "все включено" за $675 в неделю. Если Крис поедет отдыхать, он
потеряет $200, которые он мог бы заработать за это время на дополнительной работе.
Релевантные затраты поездки на горнолыжный курорт составляют $875. Эта сумма состоит из
стоимости поездки в размере $675 и альтернативных затрат в сумме $200, которую Крис мог бы
заработать, если бы не поехал в отпуск.
Условные и альтернативные затраты
Фактически, у условных и альтернативных затрат много общего, что особенно заметно в случае
условной аренды. Условной арендой может быть арендная плата, которую компания не взимает
(упускает), так как сама занимает помещения, которые могли бы быть сданы в аренду и получить
альтернативную стоимость. Однако эта стоимость будет являться действительно альтернативной
только в том случае, если компания действительно упустила возможность сдать эти помещения в
аренду. Если желающих арендовать эти помещения нет, то данная стоимость не является
альтернативной.
Если в экзаменационном вопросе по релевантным затратам упоминаются условные затраты,

прочитайте вопрос внимательно и сделайте вывод, являются ли данные условные затраты
релевантными.

Предотвратимые, дифференциальные и инкрементные затраты
Существуют два других вида релевантных затрат, о которых вы должны знать: Предотвратимые и
дифференциальные/инкрементные затраты.
Предотвратимые затраты (аvoidable costs)
CIMA определяет предотвратимые затраты как "специфические затраты, связанные с

определенным процессом или подразделением предприятия, которые не были бы понесены, если
бы этого процесса или подразделения не существовало".
Например, если компания рассматривает вопрос закрытия какого-либо отдела, предотвратимыми

затратами будут считаться такие затраты, которые будут сэкономлены в результате закрытия
данного отдела. Эти затраты могут включать затраты на оплату труда сотрудников отдела и
стоимость аренды помещения, занимаемого данным отделом. Стоимость аренды также относится
к сопутствующим (attributable) или специфическим (specific) постоянным затратам. Но, например,
отнесенная к данному отделу часть затрат на аренду головного офиса не перестанет существовать
в результате закрытия отдела, т.е. эти затраты являются неустранимыми и не считаются
релевантными для принятия данного решения.
Дифференциальные/инкрементные затраты (Differential/incremental costs)
CIMA определяет дифференциальные/инкрементные затраты как "разницу в общей стоимости

альтернатив, которая рассчитывается с целью содействия в принятии решений".
Например, если релевантные затраты по контракту X составляют $5,700, а релевантные затраты

по контракту Y равны $6,200, то дифференциальные или инкрементные затраты составляют $500,
т.е. дополнительные затраты по контракту Y равны $500.
Использование инкрементных затрат
Расчет инкрементных затрат может быть полезен, если бухгалтер по учету затрат хочет
подчеркнуть последствия принятия того или иного решения. Например, бухгалтер может
предоставить менеджерам информацию о затратах для принятия решение об увеличении числа
работников отдела.
Информация о том, что "инкрементные затраты при найме пяти новых сотрудников составят $5,800
в месяц" будет гораздо полезнее нескольких различных показателей полных затрат.
Запомните, что при расчетах учитываются только релевантные затраты.
Инкрементная (приростная) выручка
Также как инкрементные затраты это разница в стоимости альтернатив, инкрементная (или
приростная) выручка это разница в выручке от различных альтернатив. Сопоставляя инкрементные
затраты с инкрементной выручкой, мы получим величину инкрементной прибыли или убытка от
этих альтернатив.
Денежные потоки, учитываемые в расчете
Денежные потоки, которые необходимо включить в расчет это денежные средства, которые были
выплачены в результате принятия или отказа от принятия проекта. В некоторых случаях они могут
быть представлены в форме альтернативных затрат.
Для того, чтобы решить, какие величины должны быть включены в расчет дисконтированных
денежных потоков, иногда удобно представить отдельные элементы затрат в виде таблицы.

Денежный поток в случае - Денежный поток в случае = Релевантный

принятия проекта отклонения проекта денежный поток
Пример 3: Calaveras Ltd
Сценарий 1
Для добычи полезных ископаемых привлекаются квалифицированные работники по ставке $4 в

час. Они обеспечивают маржинальную прибыль, которая после вычета затрат на оплату труда,
составляет $3 в час.
В настоящее время компания рассматривает новый проект, для реализации которого необходимо
5,000 часов труда квалифицированных работников. Однако имеется дефицит трудовых ресурсов.
Для того, чтобы обеспечить требуемое количество рабочих для нового проекта, их придется
перевести с других текущих проектов. Рассчитайте релевантные затраты на квалифицированную
рабочую силу, необходимую для данного проекта. Рассчитайте маржинальную прибыль, которая не
будет получена, если придется перевести рабочих с текущих проектов.
Сценарий 2
Предположим, что данные по рабочей силе такие же, как и в приведенном выше сценарии, но
имеется избыток квалифицированных рабочих в количестве, достаточном для реализации нового
проекта. В настоящее время эти рабочие не заняты в других проектах, но получают полную
заработную плату.
Рассчитайте маржинальную прибыль, которая не будет получена, если эти незанятые рабочие
будут задействованы в проекте.
Подробнее об альтернативных затратах
В случае дефицита ресурсов, которые должны использоваться при реализации проектов

(например, рабочая сила, материалы, оборудование), необходимо рассмотреть показатели
выручки, которую можно получить путем альтернативного использования таких ресурсов.
Например, квалифицированных рабочих, которые требуются для реализации нового проекта,

можно отозвать с текущих производственных проектов, в результате чего компания потеряет
маржинальную прибыль. Очевидно, что данный факт является релевантным для оценки
эффективности проекта. Денежные потоки отдельного подразделения или отдела не могут
рассматриваться изолированно, так как влияние на принятие решения всегда оказывают
совокупные денежные потоки всей компании.
Иллюстрация (а)
Компания рассматривает новый контракт, для выполнения которого потребуется 50 тонн металла
ZX81. Компания постоянно использует этот металл при реализации всех своих проектов. В
настоящее время на складе имеется 100 тонн металла ZX81, закупленного по цене $200 за тонну.
Текущая цена на этот металл составляет $210 за тонну. Кроме того, металл может быть
утилизирован по чистой цене лома $150 за тонну. По какой цене металл ZX81 должен быть учтен
при оценке нового контракта?
Решение
Использование металла, имеющегося на складе, означает, что для удовлетворения текущих

потребностей производства металл придется докупить. Таким образом, затраты компании на
металл это денежные средства, затраченные на закупку металла, независимо от того, пойдет на
выполнение контракта уже имеющийся или дополнительно закупленный металл. Если
дополнительный металл будет закупаться в ближайшее время, релевантные затраты для компании
- это затраты на закупку металла по текущей цене:
50 тонн х $210 = $10,500
Иллюстрация (б)
Предположим, что компания должна использовать имеющийся на складе металл ZX81. Каковы
релевантные затраты, связанные с его использованием для выполнения нового контракта?
Решение
В данной ситуации единственным альтернативным вариантом использования металла является

его продажа на лом. Использование 50-ти тонн металла для выполнения нового контракта
означает отказ от дохода от продажи этого количества металла в размере
50 х $150 =$7,500.
Именно эти затраты должны рассматриваться при оценке контракта.
Иллюстрация (в)
Предположим, что единственная существующая альтернатива использования металла ZX81 - это

его продажа на лом, однако количество имеющегося на складе металла составляет всего 25 тонн.
Решение
Релевантная стоимость 25 тонн металла на складе составляет $150 за тонну. Компания должна
докупить недостающие 25 тонн и, если это будет сделано в ближайшем будущем, цена составит
$210 за тонну.
В стоимость контракта будет включена сумма:
25 тонн по цене $150 3,750
25 тонн по цене $210 5,250
9,000
Релевантные затраты и решения о прекращении проекта
Рассматривая вопросы оценки эффективности инвестиционных проектов, мы говорили о том, что

затраты прошлых периодов являются нерелевантными для принятия решения о будущем проекта.
Это справедливо в тех случаях, если компания уже запустила проект в производство и
рассматривает вопрос о продолжении проекта либо о его досрочном прекращении.
В этом случае единственными релевантными затратами являются затраты будущих периодов: их

следует сопоставить с выручкой будущих периодов, чтобы принять решение о целесообразности
прекращения проекта. Менеджеры компаний обычно неохотно принимают решения о досрочном
прекращении проектов, поскольку это часто рассматривается как следствие неправильных
решений, принятых в прошлом. И хотя это действительно может быть так, будет еще хуже, если
менеджеры примут еще одно неправильное решение. Таким образом, целесообразность

реализации проектов всегда должна находиться под пристальным вниманием.
Факторы, которые необходимо учитывать, принимая решение о прекращении проекта
При рассмотрении вопроса о продолжении или прекращении проекта необходимо учитывать

следующие факторы:
· будущие оттоки денежных средств, связанные с проектом

· будущие притоки денежных средств, связанные с проектом
· выручка/затраты, которые могли бы возникнуть в случае прекращения проекта
· другие проекты, являющиеся альтернативными рассматриваемому проекту, могут
обеспечивать более рентабельное использование ресурсов, чем данный проект.
Каждый из этих факторов должен рассматриваться и оцениваться на каждом этапе реализации

проекта, и если в какой-то момент окажется, что проект выгоднее прекратить, чем продолжать,
должно быть принято решение о прекращении проекта.
4 Вопросы налогообложения
Существуют два вида налогового эффекта, которые необходимо учитывать при оценке
эффективности инвестиций: эффект налога на прибыль и влияние налоговой амортизации
(которая также известна как налоговые льготы при осуществлении капитальных вложений).
Обычно принимаются следующие условные допущения: налогооблагаемая прибыль равна чистым
денежным потокам от реализации проекта за вычетом налоговой амортизации (этот вопрос
рассмотрим далее).
Кроме того, существует допущение относительно времени уплаты налогов. В экзаменационном
задании уплата налога на прибыль обычно производится двумя платежами: первая часть
уплачивается в году, в котором возник налог, а остаток - в следующем году.
Размер ставки налога на прибыль указывается в экзаменационном вопросе.
Влияние налогообложения на денежные потоки
Налогообложение может оказывать существенное влияние на экономическую жизнеспособность

проекта капитальных вложений. Налоговые выплаты и экономия налоговых расходов
представляют собой очевидные налоговые потоки, связанные с проектом. Они считаются
релевантными и должны учитываться при анализе дисконтированных денежных потоков.
Экономия налоговых расходов представляет собой очевидные налоговые потоки, связанные с

проектом, относится к релевантным параметрам и должна учитываться при анализе
дисконтированных денежных потоков.
Налогообложение влияет на процесс оценки эффективности инвестиций следующим образом:
· Денежные потоки, связанные с проектом, приводят к образованию налогов, которые влияют

на оценку эффективности инвестиционного проекта. Обычно считается, что уплата налогов
производится двумя платежами - одна часть налога уплачивается в год его возникновения, а
остаток - в следующем году. Однако, в экзаменационном задании могут быть предложены и
другие допущения, поэтому внимательно прочитайте вопрос, чтобы точно понять, какие в нем
приведены допущения.
· Выгоды компании, связанные с возможностью воспользоваться налоговой амортизацией
(которая также известна как налоговые льготы при осуществлении капитальных вложений) -
альтернативой амортизации, которая уменьшает налогооблагаемую базу. Льготы позволяют
уменьшить объем налогов, выплачиваемых компанией. Опять же, чрезвычайно важно

внимательно читать экзаменационный вопрос, чтобы понять, какой подход требуется
применить. Обычно предполагается, что ставка налоговой амортизации равна 25% по методу
уменьшающегося остатка.
Обратите внимание, что налоговая амортизация не является денежным потоком, и для

расчета налогового влияния необходимо умножить налоговую амортизацию каждого года на
ставку налога на прибыль. Налоговая амортизация оказывает влияние на сумму подлежащего
уплате налога, которая представляет собой релевантный денежный поток.
При рассмотрении налогового влияния всегда следует принимать следующие допущения:
· если возникает налоговый убыток от проекта, имеется достаточно налогооблагаемой

прибыли от другой деятельности организации для того, чтобы любой соответствующий
(последующий) налоговый платеж мог быть уменьшен (таким образом, он может
рассматриваться как приток денежных средств). Второе допущение заключается в том, что
компания имеет налогооблагаемую прибыль в размере, достаточном для получения полной
выгоды от налоговой амортизации.
На практике, влияние налогообложения является более сложным и подвержено ряду факторов, в

числе которых:
• налогооблагаемая прибыль и налоговые ставки

• бухгалтерский период компании и график уплаты налогов
• возможность применения налоговой амортизации к активам
• убытки, которые могут быть зачтены
При изучении данного пособия подробное знание налогов не требуется, так как будут приведены
допущения и упрощения, которые, как правило, будут четко изложены в каждом
экзаменационном вопросе. Важно следовать инструкциям по применению подходов к налогам
при ответе на вопросы. также необходимо четко указать любые допущения, которые вы делаете.
Налоговая амортизация
Налоговая амортизация применяется для уменьшения налогооблагаемой прибыли, поэтому
соответствующее уменьшение налоговых платежей должно трактоваться как экономия денежных
средств, возникающая в случае одобрения проекта. В рамках данного экзамена налоговая
амортизация обычно применяется к стоимости основных средств по ставке 25% по методу
уменьшаемого остатка. К затратам, на которые распространяется налоговая амортизация, можно
также отнести затраты на монтаж оборудования, например затраты на оплату труда и накладные
расходы, связанные с демонтажем старого оборудования и подготовкой площадки для монтажа
нового.
Компенсационные налоговые вычеты (начисления) (Balancing allowance (or charge))
Если основное средство в какой-то момент продано, может возникнуть разница между его
остаточной стоимостью и ценой его реализации. В таком случае необходима соответствующая
корректировка, обеспечивающая получение компанией налоговой льготы в разрешенном объеме
(т.е. в размере цены покупки за вычетом конечной стоимости).

Балансирующие налоговые вычеты (начисления)
Если компания приобретает основное средство в какой-либо год и через несколько лет продает
его, общий налоговый эффект будет равен налогу на стоимость актива за вычетом его
ликвидационной стоимости.
Например, если компания покупает оборудование за $100,000 в Году 0 и продает его в Году 5 за
$20,000, она получит налоговую льготу в размере чистой стоимости $80,000. Если ставка налога на
прибыль равна 30%, налоговая экономия за пять лет составит 30% х $80,000 = $24,000.
Балансирующий налоговый вычет предоставляется для того, чтобы обеспечить компании

получение полной налоговой экономии со всей величины уменьшения стоимости актива.
Балансирующее налоговое начисление возникает, если размер совокупной налоговой
амортизации, которой воспользовалась компания, превышает реальное уменьшение стоимости
актива. Величина превышения считается налогооблагаемой прибылью возникающей в год продажи
актива.
Время возникновения налоговой экономии, обусловленной налоговой амортизацией

Вероятно, что налог на прибыль будет выплачиваться четырьмя квартальными платежами. Таким
образом, выгода от налоговой экономии, связанной с налоговой амортизацией, возникает в тот
момент, когда должен был быть уплачен налог на прибыль. Следовательно, половина суммы
налога экономится в текущем году, а вторая половина - в следующем.
Пример 4: Colusa Ltd
Компания Colusa приобрела основное средство за $50,000. В конце 4-го года оно будет продано за
$10,000. Налоговая амортизация составляет 25% по методу уменьшаемого остатка, ставка налога
на прибыль равна 30% годовых.
Уплата налога на прибыль производится двумя платежами - половина налога уплачивается в год
его возникновения, а остаток - в следующем году.
Задание:
(a) Рассчитайте величину налоговой амортизации и соответствующую экономию по налогу на

прибыль для каждого года.
(b) Проиллюстрируйте время возникновения налоговой экономии, рассчитанной в части (а).
Для целей налогообложения необходимо точно определять время приобретения актива.

• Активы считаются приобретенными в момент То.
• Активы считаются приобретенными в первый день отчетного периода и, таким образом,
первая налоговая амортизация засчитывается против чистых денежных потоков Года 1.

5 Шаблон для расчетов

Примерный расчет NPV с учетом налогов
(для проекта продолжительностью два года)
Год 0 Год 1 Год 2 Год 3

$ $ $ $
Приток денежных средств X X
Отток денежных средств (X) (X)
-- --
Чистый денежный поток X X
Налог на чистый денежный поток (X) (X) (X)
Инвестиции (X)
Ликвидационная стоимость X
Экономия за счет налоговой амортизации X X X
(требуется отдельный расчет)
Оборотный капитал (X) X
Чистые денежные потоки (X) X X X
Коэффициент дисконтирования 1.00 x x x
Приведенная стоимость (PV) PV PV PV PV
6 Оборотный капитал (Working capital)

В следующем примере рассматривается инвестирование в оборотный капитал. В отношении
оборотного капитала справедливо следующее:
• В начале проекта оборотный капитал рассматривается как любая другая инвестиция. Любые
дальнейшие инвестиции в оборотный капитал осуществляются по мере необходимости.
Только изменение в оборотном капитале рассматривается как денежный поток.
• Оборотный капитал не дает права на налоговые льготы, следовательно, не учитывается при
расчете налоговой амортизации.
• В конце проекта оборотный капитал "высвобождается" и рассматривается как приток
денежных средств в конце проекта, равный общей сумме инвестиций в оборотный капитал
(если не оговорено иное).
Если в экзаменационном вопросе говорится о проекте небольшой продолжительности, к денежным
потокам которого применяется инфляция по различным ставкам, то лучше всего представить
расчет NPV с указанием денежных потоков в нижней части, а времени их возникновения - в
верхней.

Пример 5: Camp Ltd
Компания Camp в течение нескольких лет производит и продает спальные мешки. Недавнее
исследование показало, что спальные мешки, производимые компанией Camp, значительно
тяжелее, чем новые современные модели, представленные на рынке. Компания обеспокоена тем,
как это может повлиять на уровень продаж, и рассматривает возможность инвестирования в новую
технологию, которая позволит производить гораздо более легкие и удобные спальные мешки.
Новое оборудование обойдется в $250,000, срок его службы составляет 4 года, а ликвидационная
стоимость - $10,000. Кроме того, понадобятся первоначальные инвестиции в оборотный капитал в
размере $35,000.
Для данного проекта был подготовлен прогноз годового торгового счета:
$
Выручка от реализации 200,000
Материал (40,000)
Трудозатраты (30,000)
Переменные накладные расходы (10,000)
Амортизация (20,000)
Годовая прибыль 100,000
Цена капитала компании составляет 10%. Ставка налога на прибыль равна 30%, уплата налога
производится двумя платежами - половина налога уплачивается в год его возникновения, а остаток
- в следующем году. Ставка налоговой амортизации составляет 25% по методу уменьшаемого
остатка и применяется к капитальным затратам.
Задание:
Рассчитайте, следует ли компании Camp инвестировать в новую технологию.
7 Влияние инфляции на денежные потоки

Если в экзаменационном вопросе говорится об инфляции, значит вы должны:
• скорректировать денежные потоки; или
• скорректировать цену капитала.
Если денежные потоки не увеличились с учетом ожидаемой инфляции, они называются текущими
или реальными денежными потоками.
Если денежные потоки увеличились с учетом ожидаемой инфляции, они называются
номинальными денежными потоками. Запомните, что если в денежные потоки включена
инфляция, они представляют собой ожидаемые денежные потоки, хотя и называются
номинальными.
Если не указано иное, считайте, что денежные потоки в экзаменационном задании являются
номинальными.
Если в задании указано, что денежные потоки выражены в текущих ценах, то до дисконтирования
их следует привести к номинальным значениям. Например, если в вопросе говорится, что выручка
от реализации в течение 3-х последующих лет составит $100 в текущих ценах, но при этом
ожидаемый уровень инфляции равен 10%, это фактически означает, что выручка от реализации
будет равна:

Год 1: $110
Год 2: $121 } т.е. это номинальные денежные потоки
Год 3: $133.10
Убедитесь, что вы правильно прочитали задание. Иногда в вопросах фигурирует денежный поток в
ценах Года 1 с указанием последующей инфляции.
• Например, если в вопросе сказано: "Выручка от реализации составит $100 в первый год, а в
течение 2-х последующих лет будет подвержена инфляции в размере 10%", это значит, что
выручка от реализации будет равна:
Год 1: $100
Год 2: $110 } Сравните с предыдущим примером и убедитесь, что понимаете, в чем
заключается разница
Год 3: $121
8 Методы учета инфляции

Влияние инфляции может быть учтено двумя разными способами, и оба из них дадут одно и то же
значение NPV.
Методы
учета инфляции
Реальный метод Денежный/номинальный метод
1 Денежные потоки не 1 Каждый денежный поток

увеличиваются, остаются индексируется с учетом
выраженными в сегодняшних определенной ставки
(Т0) ценах. Это – реальные инфляции. Это номинальные
денежные потоки. денежные потоки.
2 Дисконтируются с 2 Дисконтируются с
использованием реальной использованием номинальной
ставки. ставки.
Реальный Номинальный
Будьте последовательны
Реальная ставка доходности
Если деньги инвестированы на банковский счет, они принесут проценты. Однако инфляция окажет
свое влияние и приведет к уменьшению стоимости полученного дохода. Мы можем рассчитать
реальную величину дохода от инвестиций, скорректировав величину будущих денежных средств на
инфляцию, или, другими словами, приведя ее к сегодняшним ценам.
Формула
Реальная ставка доходности рассчитывается по следующей формуле:
(1+m)
(1+r) =
(1+i)
где:
• r - реальная ставка доходности
• m - номинальная цена капитала (обычная цена капитала компании)
• i - ставка инфляции
Сумма в $1,000 инвестирована на счет в банке под 10% годовых. Текущая инфляция составляет
7% в год.
Рассчитайте реальный доход от инвестиций.
После 1 года сумма на счете вместе с начисленными процентами составит: $1,000 х 1.10 = $1,100.
С учетом инфляции реальный доход от инвестиций составит:
$1,100 ÷ 1.07 = $1,028
Таким образом, в текущих ценах сумма в $1,000 увеличится всего на 2.8%. Это реальная ставка.
Реальная ставка может быть рассчитана с использованием приведенной формулы:
(1+m)
(1+r) =
(1+i)
(1+0.10)
(1+r) =
(1+0.07)
(1 + r) = 1.028
r = 1.028 – 1
r = 0.028 = 2.8%

Использование реальной ставки доходности
Если в задании предлагается только одна ставка инфляции, оба метода - реальный и номинальный
- дадут одинаковый результат. Однако очевидно, что проще скорректировать одну ставку
дисконтирования, чем все денежные потоки за несколько лет. Данное утверждение особенно
справедливо, если денежные потоки являются аннуитетами. В случае перпетуитетов (бессрочных
аннуитетов) может быть использован только реальный метод.
Теоретически возможно использовать реальный метод в заданиях, включающих учет

налогообложения, но это чрезвычайно сложно. Гораздо проще и надежнее при решении таких
заданий использовать номинальный (денежный) метод.
Пример 6: Storm Ltd
Компания Storm оценивает проект X, для которого требуются первоначальные инвестиции в

размере $50,000. Ожидаемые ежегодные чистые денежные потоки должны составить $20,000 в
текущих (сегодняшних) ценах на протяжении 4-х лет. Однако предполагается, что фактическая
величина потоков будет ежегодно возрастать на 5.5% в связи с инфляцией. Цена капитала
компании составляет 15%. Рассчитайте NPV путем дисконтирования:
(a) номинальных денежных потоков
(b) реальных денежных потоков.
9 Специальные (specific) и общие (general) ставки

инфляции
В приведенных выше примерах инфляция применяется к денежным потокам по общей ставке. На
практике, затраты подвержены инфляции в разной степени. Некоторые экзаменационные задания,
связанные с оценкой эффективности инвестиций, могут содержать информацию как об общих, так
и специальных ставках инфляции.

Два вида ставок

инфляции
Общая
Специальная
Влияет на общую ставку

Специальная ставка доходности, требуемую
влияет на каждый инвестором
Инвесторам требуется
компенсация потери
покупательской
способности, относящейся
ко всей потребительской
корзине, в не к какому-
либо конкретному товару
Инфляция по-разному может влиять на различные типы продукции: не все цены повышаются по
одной и той же ставке. Если даны несколько специальных ставок инфляции реальный метод,
описанный выше, использовать нельзя.
Далее приведена полезная информация, которую можно использовать при ответе на
экзаменационные задания.

Использовать номинальный или реальный метод?
В задании предлагается одна ставка инфляции (и нет налогов)?
Нет Да
Номинальный метод, например, Если денежные потоки

зарплата 3%, материалы 4% и
общая ставка инфляции 5%.
Проиндексировать денежные
потоки с учетом инфляции. Реальные Номинальные
Номинальный метод
Реальный метод Номинальный

(N.B. использовать метод
для аннуитетов и
перпетуитетов
(бессрочных
аннуитетов)
Если в вопросе содержится информация как по налогам, так и по инфляции, рекомендуется

применять номинальный метод.
Номинальный метод
Очень сложно использовать реальный метод, если денежные потоки индексируются по разным
ставкам инфляции (специальным ставкам), т.к. придется сделать большое количество расчетов. В
таких вопросах всегда рекомендуется использовать номинальный метод, который включает:
• Индексирование денежных потоков в соответствии со специальными ставками инфляции

• Дисконтирование денежных потоков с использованием номинальной ставки.
Очень часто в задании не дается значение номинальной ставки, а предлагается его рассчитать.
Номинальная ставка рассчитывается на основе реальной с учетом общей инфляции.

Пример 7: Thunder Ltd
Компания Thunder завершила разработку нового продукта под названием Молния и обдумывает
возможность запуска его в производство. Имеется следующая информация:
(i) На текущий момент затраты на разработку Молнии составляют $480,000.

(ii) Для производства Молнии требуется закупка нового оборудования стоимостью $2,400,000, и
эта сумма должна быть выплачена сразу. Это специфическое оборудование может быть
использовано только для производства Молнии, после завершения проекта оно устареет и не
будет иметь никакой ценности. Продолжительность жизненного цикла оборудования составляет
четыре года, а производственная мощность - 30,000 единиц продукта в год.
(iii) Ниже приведена оценка затрат на производство Молнии (в ценах 1-го года):
$
Прямые материалы 8.00
Прямой труд 12.00
Переменные накладные расходы 12.00
Кроме этого, постоянные производственные затраты (в ценах 1-го года), включая линейную
амортизацию оборудования, составят $800,000 в год.
(iii) Цена реализации Молнии составит $80.00 за штуку (в ценах первого года). Спрос на продукт
ожидается на уровне 25,000 единиц в год в течение следующих четырех лет.
(iv) Индекс розничных цен в течение следующих четырех лет ожидается на уровне 5% в год, и
предполагается, что цена реализации Молнии будет расти на том же уровне. В отношении
производственных затрат инфляция ожидается на следующем уровне:
%
Прямой труд 10
Переменные накладные расходы 4
Постоянные затраты 5
(v) Ожидаемая цена капитала компании в номинальном выражении составит 15%.
Вы можете не принимать во внимание эффекты налогообложения.
Если иное специально не оговорено, считается, что все затраты и выручка возникают в конце
каждого года.
Задание:
На основании приведенной выше информации рассчитайте, следует ли компании Thunder

начинать производство Молнии.
Дефляция
В наше время экономика многих западных стран характеризуется очень низким уровнем инфляции,
а временами даже испытывает дефляцию. Дефляции могут быть подвержены некоторые
высокотехнологичные материалы, которые становятся значительно дешевле, когда начинается их
массовое производство.
Дефляция может по-разному влиять на бизнес-решения:
· При инвестировании в проекты, имеющие длительные периоды окупаемости, может

потребоваться определенная смелость.
· То же самое относится к займу денежных средств для закупки основных средств, стоимость
которых будет падать: номинальные ставки будут низкими, а реальные - выше.
· Может быть сложно уменьшить некоторые затраты в соответствии с дефляцией, особенно
зарплаты.
· Потребители могут отложить решение о покупке, если ожидают падения цен.
10 Решение заданий на учет влияния налогообложения и

инфляции
Если задание требует учесть и налогообложение, и инфляцию, это не делает его более сложным,
чем задание, в которых эти параметры рассматриваются по отдельности.
Для выполнения таких заданий лучше использовать номинальный метод:
• Выполните индексирование затрат и выручки с учетом инфляции, если это необходимо, до
того, как рассматривать влияние налогов.
• Перед тем, как рассчитать налоговую амортизацию, убедитесь в том, что себестоимость и
ликвидационная стоимость также проиндексированы с учетом инфляции (если необходимо).
• Всегда рассчитывайте оборотный капитал на основании цифр с учетом инфляции (если в
задании не указано иное).
• Используйте номинальную (после вычета налогов) ставку дисконтирования.
Пример 8: Ackbono Ltd
Компания Ackbono рассматривает потенциальный проект, для которого имеются следующие

прогнозные данные:
Сейчас T1 T2 T3
Первоначальные инвестиции ($ млн) (1,000)
Поступления от выбытия ($ млн) 200
Спрос (млн единиц) 5 10 6
Первоначальные инвестиции будут сделаны в первый день нового отчетного периода.
Цена реализации единицы продукта должна составить $100, а переменные затраты - $30 на
единицу. Обе величины даны в сегодняшних ценах.
Налоговая амортизация составляет 25% по методу уменьшаемого остатка, ставка налога на

прибыль равна 30% годовых.
Уплата налога на прибыль производится двумя платежами - половина налога уплачивается в год
его возникновения, а остаток - в следующем году.
Целевая реальная ставка доходности компании составляет 6.8%.

Общая инфляция прогнозируется на уровне 3% в год, рост цены реализации ожидается на уровне
4% в год, а переменных расходов - на 5% в год.
Рассчитайте NPV проекта (в $ млн).
11 Решения о замещении основных средств (Capital asset

replacement)
В этом разделе мы рассмотрим вопросы принятия решений о замещении старых, изношенных
основных средств предприятия.
Существуют два основных типа вопросов, требующих рассмотрения:
(1) Взаимоисключающие опции с неравными сроками службы.
(2) Оптимальный цикл замещения.
Рассмотрим каждый из них по очереди:
Взаимоисключающие опции с неравными сроками службы
Компании, решающие вопрос о замещении актива, могут столкнуться с тем, что машины,
рассматриваемые в качестве альтернативы, имеют разные сроки службы. При этом актив
требуется в обозримом будущем. В этом случае оценка вариантов должна проводиться на базе
сопоставимого количества лет.
Для сравнения "подобного с подобным" необходимо рассчитать эквивалентную годовую
стоимость (аналогично среднегодовому денежному потоку). Если затраты на обе машины
приведены к "эквиваленту за один год", их можно сравнить и выбрать более дешевый вариант.
ФОРМУЛА
PV затрат
Эквивалентная годовая
=
стоимость Коэффициент аннуитета за
год n
где n - срок службы машины

Лучше всего объяснять эту тему на конкретном примере (решение, приведенное в конце этой
главы, включает объяснение метода):

Пример 9: Donald Ltd
Компания Donald рассматривает вопрос замены одной из двух машин:
Машина X Первоначальные затраты $120,000

Срок службы 3 года
Затраты на обслуживание $20,000 в год
Ликвидационная стоимость Ноль
Машина Y Первоначальные затраты $60,000
Срок службы 2 года
Затраты на обслуживание Год 1: $40,000
Год 2: $35,000
Ликвидационная стоимость Ноль
Машины потребуются в обозримом будущем. Цена капитала компании составляет 10%.
Задание:
Рассчитайте, какую машину следует купить.
Метод наименьшего общего кратного (Lowest common multiple method)
Существует альтернативный способ сравнения оборудования с различными сроками службы,

известный как метод наименьшего кратного.
Суть его заключается в том, что необходимо найти наименьшее число, которое делится без
остатка на показатель каждого срока службы и рассчитать NPV за этот период.
Иллюстрация (продолжение примера 9)
Вернемся к примеру 9 и попробуем применить метод наименьшего общего кратного. У нас имеется
два проекта по закупке машин со сроком службы 2 и 3 года, соответственно. Наименьшим общим
кратным для этих числе является число 6. Теперь рассчитаем значение NPV за 6 лет для каждого
проекта и сравним результаты.
Машина X
Год Описание Денежный Коэффициент Приведенная

поток, $ дисконтирования 10% стоимость, $
0 Инвестиции 120,000 1.000 120,000
1-3 Затраты на 20,000 2.487 49,740
обслуживание
3 Замена 120,000 0.751 90,120
4-6 Затраты на 20,000 1.868 37,360
NPV = 297,220

Машина Y
Год Описание Денежный Коэффициент Приведенная

поток дисконтирования 10% стоимость
$ $
0 Инвестиции 60,000 1.000 60 000
1-2 Затраты на 35,000 1.736 60,760
2 Замена 60,000 0.826 49,560
3-4 Затраты на 35,000 1.434 50,190
4 Замена 60,000 0.683 40,980
5-6 Затраты на 35,000 1.185 41,475
NPV = 302,965
Компании следует приобрести машину Х, так как она обойдется дешевле (показатель NPV ниже).
Оптимальные циклы замещения

Компании, закупающие новые машины и оборудование должны решить, как часто их нужно будет
заменять. Обычно со временем ликвидационная стоимость машин уменьшается, а ежегодные
затраты на обслуживание растут. Однако компании вряд ли захотят менять оборудование слишком
часто, поскольку это требует вложения капитала.
В следующем разделе мы научимся рассчитывать оптимальный цикл замещения в целях
минимизации затрат в долгосрочной перспективе.
Факторы, влияющие на решение о замещении
Следует принимать во внимание следующие факторы:

• Капитальные затраты на новое оборудование - более высокая стоимость оборудования
должна обеспечивать очевидные/возможные технические улучшения.
• Операционные затраты - операционные затраты, вероятно, будут расти, поскольку
оборудование со временем изнашивается. Это явление является результатом:
- роста затрат на ремонт и обслуживание
- потери производительности вследствие простоев, возникающих из-за того, что
увеличивается время на ремонт и обслуживание
- снижения качества и количества произведенной продукции.
• Ликвидационная стоимость - часть стоимости старого оборудования которая может быть
инвестирована в покупку нового.
• Налоговые и инвестиционные льготы.
• Инфляция - важен как общий уровень изменения цен, так и относительные колебания цен на
материалы, необходимые для производства, и выпускаемую продукцию.

Пример 10: Транспортные средства супермаркета, используемые для доставки товаров
Супермаркет вырабатывает оптимальную политику обновления парка машин для перевозки

товаров. Общая закупочная стоимость парка составляет $220,000.
Ниже приведены затраты на обслуживание и ликвидационная стоимость парка на конец каждого

года:
Год 1: Год 2: Год 3: Год 4: Год 5:

Затраты на $110,000 $132,000 $154,000 $165,000 $176,000
Ликвидационная $121,000 $88,000 $66,000 $55,000 $25,000
стоимость
Цена капитала супермаркета составляет 12% в год. Не учитывайте налоги и инфляцию.
Определите, в конце какого года следует обновить парк транспортных средств супермаркета.
Метод решения
1) Проанализируйте каждый возможный цикл замены по очереди: 1 год, 2 года, 3 года и т.д.
2) Рассчитайте приведенную стоимость для каждого цикла.
3) Разделите полученную приведенную стоимость на коэффициент аннуитета, чтобы найти
эквивалентную годовую стоимость.
4) Выберите цикл замещения с наименьшей эквивалентной годовой стоимостью.
Ограничения анализа замещения
Алгоритм анализа замещения основан на предположении о том, что каждый раз, когда возникает
необходимость замещения актива, подобное заменяется подобным.
Однако это предположение не учитывает:
· изменение технологий - машины быстро устаревают и заменить их можно только более

современными моделями, которые более эффективны и, возможно, выполняют различные
функции
· инфляцию - увеличение цен увеличивает затраты на различные активы и меняет их структуру,
а это значит, что оптимальный цикл замещения может со временем меняться
· изменение планов производства - компании не могут с абсолютной точностью спрогнозировать
изменения на рынке, с которыми им придется столкнуться, соответственно, невозможно с
абсолютной уверенностью сказать, будет ли этот актив вообще использоваться в будущем.
12 Рационирование капитала (Capital rationing)

Если инвестиционные фонды не ограничены, то все проекты с положительным значением NPV
должны быть приняты. Проблема рационирования капитала возникает тогда, когда средств
недостаточно для того, чтобы реализовать все прибыльные проекты.
Жесткое и мягкое рационирование капитала
Термин "мягкое рационирование капитала" часто используется для того, чтобы охарактеризовать
ситуацию, когда компания по каким-либо причинам накладывает внутренние ограничения на
максимальную величину капитальных затрат. Если же величина капитальных затрат

ограничивается внешними факторами, такими как невозможность получить достаточные денежные
средства на финансовом рынке, используется термин "жесткое рационирование капитала". В
любом случае, вид рационирования капитала не влияет на сам анализ.
Целью рационирования капитала является максимизация совокупной величины NPV денежных

потоков по выбранным проектам при заданной цене капитала. Таким образом, необходимо
ранжировать проекты для того, чтобы определить их оптимальную комбинацию.
Условные допущения, лежащие в основе метода
• Индивидуальные проекты являются делимыми. Значения NPV проектов должны учитываться
на пропорциональной основе. Например, если в проект может быть вложено только 25%
капитала, полученное значение NPV проекта должно составлять 25%.
• Годовые денежные потоки не могут быть перенесены на прошлые или будущие периоды.
• Средства капитала ограничиваются только в одном периоде (год 0).
Задача сводится к максимизации NPV при заданном лимитирующем факторе. Так же как и в других
ситуациях с одним ограниченным ресурсом необходимо провести ранжирование проектов по
показателю NPV на $1 инвестиций. Этот показатель называется индексом доходности (profitability
index, PI).
NPV проекта
Индекс доходности = Первоначальные инвестиции НУЖНО ЗНАТЬ
Для определения оптимального инвестиционного плана:

(1) рассчитать индекс доходности каждого проекта
(2) провести ранжирование проектов в соответствии с их индексом доходности
(3) распределить все имеющиеся средства без остатка в соответствии с ранжированием
проектов.
Пример 11: Рационирование капитала
Компания может выбрать любой из следующих инвестиционных проектов:
Проект Требуемые инвестиции, $ тыс Чистая приведенная

стоимость, $ тыс
A 3,400 850
B 2,750 825
C 2,000 720
D 3,400 680
E 860 430
F 950 400
G 1,250 350
В следующем бюджетном периоде на проекты капитальных затрат выделено только $9 млн. Все
проекты являются делимыми.

Задание:
(a) Определите, какие проекты будут выбраны, если компания ранжирует проекты по самому
высокому показателю NPV. Рассчитайте совокупный показатель NPV.
(b) Определите, какие проекты следует принять, если компания выбирает проекты по индексу
доходности. Рассчитайте совокупный показатель NPV.
13 Индекс дисконтированной окупаемости (Discounted

Payback Profitability Index, DPBI)
В качестве альтернативы индекс может быть указан как "индекс дисконтированной окупаемости"
(Discounted Payback Profitability Index, DPBI):
Приведенная стоимость чистых притоков денежных

средств
DPBI =
Первоначальные инвестиции НУЖНО ЗНАТЬ
Данный показатель означает время, в течение которого будут возвращены первоначальные

инвестиции в проект. Это особенно важно в случае ограниченных средств.
Чем выше цифра, тем выше доходность. Показатель DPBI менее единицы означает отрицательное
значение NPV, т.е. приведенная стоимость чистых притоков денежных средств меньше суммы
первоначальных инвестиций.
Неделимые проекты
Бывают ситуации, когда необходимо включить здравый смысл и отойти от общего правила.
Рассмотрим следующий пример.
Пример
Инвестиционный фонд компании ограничен суммой $800,000. Компания рассматривает следующие

три проекта:
Проект Требуемые PV притока NPV PI Ранжирование

денежных
средств
A 600,000 700,000 100,000 0.17 1
B 500,000 560,000 60,000 0.12 3
C 300,000 345,000 45,000 0.15 2
Применяя общее правило, необходимо выбрать проект А, так как индекс его доходности самый
высокий. При этом необходимо исключить остальные проекты, NPV которых составляет $100,000, а
средства в размере $200,000 остаются неиспользованными. Следовательно, максимизация NPV
может быть достигнута путем одобрения двух проектов (B и C), индексы доходности которых ниже
по сравнению с индексом доходности проекта А. Приняв эти два проекта, мы увеличим общий
показатель NPV до $105,000.
В этих обстоятельствах цель может быть достигнута только путем выбора из доступных проектов
методом проб и ошибок. Из-за неделимости проектов какая-то часть средств может остаться
неиспользованной. Рассмотрим еще один пример.

Пример
Инвестиционный фонд PQ составляет $50,000. Цена капитала компании - 10%. Необходимо

выбрать, какие из следующих проектов следует принять, при том, что все они являются
неделимыми:
Проект Первоначальные Годовой доход

инвестиции, $ (бессрочный), $
1 20,000 1.500
2 10,000 1,500
3 15,000 3,000
4 30,000 5,400
5 25,000 4,800
Решение
Сначала нужно рассчитать NPV проектов.
Проект Первоначальные PV денежных потоков, $ NPV, $

инвестиции, $
1 20,000 15,000 (5,000)

2 10,000 15,000 5,000
3 15,000 30,000 15,000
4 30,000 54,000 24,000
5 25,000 48,000 23,000
Затем нужно рассмотреть все возможные комбинации проектов при инвестиционном лимите
$50,000.
Таким образом, мы получим оптимальное сочетание проектов:
Проект Первоначальные NPV, $

инвестиции, $
2 10,000 5,000
3 15,000 15,000
5 25,000 23,000
50,000 43.000
Неиспользованные средства Ноль
Имеющиеся инвестиционные 50,000
средства

14 Применение метода ABC при принятии долгосрочных

решений
Роль метода ABC
Метод попроцессного калькулирования затрат (АВС) был рассмотрен в предыдущих главах. В этой
главе мы кратко рассмотрим роль метода АВС при принятии долгосрочных решений.
Системы АВС разработаны главным образом для предоставления менеджерам информации о

затратах, относящихся к производимой предприятием продукции. Однако обеспечение этой
информации не является основной целью. На самом деле важной является та польза, которую
менеджеры получают от использования этой информации, поэтому ее значимость следует
оценивать с этой точки зрения.
Система АВС формирует исторические данные, относящиеся к производству продукции или услуг,
которая необходима менеджерам для анализа вопросов доходности предприятия. Однако многие
специалисты, включая Роберта Каплана и Робина Купера, рассматривают АВС в качестве базы для
принятия стратегических решений в таких важных областях как:
• стратегии ценообразования
• изменение ассортимента продукции путем увеличения объемов или прекращения
производства существующей номенклатуры изделий; и
• разработка новой продукции.
Когда информация, получаемая с помощью метода АВС, используется таким образом, она
становится фундаментом для решений, принимаемых менеджерами высшего звена, и оказывает
существенное влияние на благополучие организации в долгосрочной перспективе. Сторонники
использования метода АВС для принятия стратегических решений утверждают, что его ценность
заключается в большой точности расчета себестоимости продукции, что, в свою очередь,
увеличивает надежность информации, используемой для вышеуказанных целей. Они также
утверждают, что использование метода АВС может дать представление о долгосрочных
переменных затратах, которые, вероятно, являются наиболее релевантной информацией для
принятия решений по вопросам, перечисленным выше. Принимая во внимание неопределенность,
являющуюся неотъемлемой частью процесса принятия стратегических решений, менеджеры могут
использовать информацию, полученную с помощью метода АВС, для моделирования ситуаций и
проведения анализа чувствительности, необходимых при принятии таких решений.
Конечной целью системы АВС является оценка исторических данных о затратах для каждого
производимого организацией продукта. Однако стратегические решения относятся к будущему,
соответственно, в расчет должны приниматься будущие затраты, а не затраты прошлых периодов.
Таким образом, можно утверждать, что результаты, полученные при помощи метода АВС, следует
использовать только как отправную точку для определения затрат, на базе которых будут
приниматься долгосрочные решения. Это утверждение тем более верно, если затраты на
производство, основанные на методе АВС, рассматриваются как оценка производственных затрат
в долгосрочном периоде, поскольку "ничто не вечно", и исторические затраты подвержены
существенным изменениям, так как все затраты являются переменными в долгосрочной
Любая информация о затратах, полученная на базе анализа прошлой деятельности, должна

использоваться для принятия долгосрочных решений с большой осторожностью. И все же,
информация, полученная на базе метода АВС, может обеспечить надежную отправную точку для
подготовки данных о затратах, необходимых для принятия стратегических решений. Считается, что
большим преимуществом метода АВС перед традиционными методами является то, что он
подходит для принятия стратегических решений. Каплан считает, что методы АВС обеспечивают
информацию о затратах, особенно подходящую для стратегических решений, ориентированных на

долгосрочную перспективу. Об этом свидетельствует его утверждение о том, что "традиционные
представления о постоянных и переменных затратах можно игнорировать, так как период времени
для целей анализа себестоимости достаточно велик для того чтобы считать практически все
затраты переменными".
15 Качественные факторы
В данной главе был сделан упор на оценку эффективности инвестиционных проектов расчетным
путем: известные данные подставляются в формулы и получается количественный результат.
Однако в реальности на инвестиционные решения влияют многие качественные факторы, которые
также должны учитываться при оценке эффективности инвестиционных проектов.
Качественные факторы
Рассмотрим типичный пример, когда на производственном предприятии рассматривается вопрос о

закупке новой машины. Ниже приведены качественные и количественные затраты и выгоды,
относящиеся к новой машине:
Количественные затраты:
· закупочная цена машины

· затраты на установку и обучение рабочих.
Количественные выгоды:
· более низкие прямые затраты на оплату труда

· более низкая стоимость забракованной продукции и затраты на исправление брака;
· более низкая стоимость запасов.
Качественные затраты:
· повышение уровня шума

· ухудшение морального климата, если действующих рабочих придется уволить. Качественные
выгоды:
· уменьшение времени разработки продукта;
· улучшение качества продукта;
· повышение производственной гибкости.
Поскольку качественные факторы бывает сложно выразить в цифрах, они обычно не учитываются
при оценке эффективности инвестиционных проектов. Однако такой подход не является абсолютно
правильным. Если в экзаменационном задании вас просят провести анализ дисконтированных
денежных потоков и прокомментировать результат, обязательно укажите качественные факторы,
которые могут повлиять на окончательное решение.

16 Определение реальных опционов при оценке

эффективности инвестиций
Введение
• Ценность инвестиционного проекта может быть увеличена за счет гибкости.
• Примером оценки такой гибкости могут быть финансовые опционы.
• В теории реальных опционов приводится общая классификация и оценка гибкости путем
определения ценообразования и разработки финансовых опционов.
• Традиционные методы оценки эффективности инвестиций обычно недооценивают гибкость
проектов с высокой степенью неопределенности.
· Гибкость увеличивает ценность инвестиций.

- Например, если есть возможность составить скользящий график инвестирования, это
поможет избежать затрат в будущем, если рынок вдруг окажется не таким
привлекательным, как предполагалось.
- Ключевая идея этой теории заключается в уменьшении нижнего риска при сохранении
высокого уровня потенциала, т.е. обеспечивая асимметричное распределение
вероятностей.
· Финансовые опционы являются примером оценки такой гибкости.
- Опцион на покупку акции позволяет инвестору "подождать и увидеть" изменение цены на
акцию прежде, чем он примет решение о ее покупке, что позволит ему получить выгоду от
благоприятного изменения цены и не понести убытки в случае неблагоприятного
изменения.
· В теории реальных опционов приводится общая классификация и оценка гибкости путем
определения ценообразования и разработки финансовых опционов:
- Финансовый опцион дает его владельцу право, но не налагает обязательство покупать
или продавать ценные бумаги по какой-то определенной цене. Аналогичным образом,
компании, осуществляющие стратегические инвестиции, имеют право, но не обязаны
воспользоваться этими возможностями в будущем.
- Как и в случае финансовых опционов, для большинства реальных опционов характерны
большие затраты в начале (по аналогии с опционной премией), что обеспечит
дополнительную гибкость на последующих этапах.
· Традиционные методы оценки эффективности инвестиций обычно недооценивают гибкость
проектов с высокой степенью неопределенностью.
- Высокая степень неопределенности в отношении NPV приводит к возникновению более
высокой ставки дисконтирования и более низкого значения NPV. Однако при такой
неопределенности любые внутренние реальные опционы становятся более ценными.
Различные типы реальных опционов

Существуют различные классификации реальных опционов. Большинство из них можно обобщить
следующим образом:
Опционы на отсрочку/задержку (Options to delay/defer)
Суть этого вида опциона заключается в возможности отложить инвестиции, не теряя при этом
возможностей, а создавая опцион на покупку для будущих инвестиций.

Иллюстрация 2: Определение реальных опционов при оценке эффективности инвестиций
Например, регистрация патента на лекарственные средства позволит его владельцу подождать и

увидеть, как будут меняться рыночные условия, прежде, чем он начнет производство
лекарственных средств. При этом его потенциал не снизится при появлении на рынке конкурентов.
(Примечание: Патенты на лекарственные средства были включены в вопросы прошлого экзамена

по этой теме. Однако продолжаются споры по поводу того, относятся ли патенты к реальным
опционам, но они не входят в объем данного учебного пособия.)
Опционы на переключение/перераспределение (Options to switch/redeploy)
Данный опцион предусматривает возможность переключить использование активов в случае
изменения рыночных условий.
Например, традиционные производственные линии были запущены для производства одного

продукта. Современные гибкие производственные системы позволяют менять производимую
продукцию в зависимости от требований заказчика.
Аналогичным образом, новый завод может быть спроектирован с учетом его возможной
перепродажи и/или использования в других целях путем применения более универсальных активов
по сравнению с первоначальными, что обеспечивает более легкое переключение.
Например, при проектировании завода менеджеры могут решать, применять ли более мощные или
слабые механизмы управления. Если для производства характерны, главным образом,
переменные затраты, то с финансовой точки зрения будет выгоднее, если завод не будет работать
каждый месяц.
Опционы на расширение/сокращение (Options to expand/contract)

Данный вид опциона предусматривает возможность корректировать объем инвестиций в
зависимости от рыночных условий.
Опционы на прекращение (Options to abandon)
Если проект имеет четко определенные этапы, что позволяет определить график инвестиций,
менеджеры должны принимать решение о прекращении или продолжении проекта в конце каждого
этапа.
При проектировании стадионов многие футбольные клубы решают вопрос о том, следует ли им
строить одноуровневую или двухуровневую трибуну:
· Строительство одноуровневой трибуны обошлось бы дешевле, но такая трибуна окажется

недостаточной, если посещаемость клуба значительно повысится.
· Двухуровневая трибуна будет вмещать гораздо большее количество болельщиков, но ее
строительство будет дороже и затраты на него будут считаться пустой тратой денег, если
посещаемость существенно не повысится.
Некоторые клубы (например, West Bromwich Albion в Великобритании) решили эту проблему,
построив одноуровневую трибуну с более прочным основанием, сконструировав ее таким образом
(например, путем расположения выходов, корпоративных секций и т.д.), чтобы было относительно
просто достроить второй уровень на более позднем этапе, не нарушив при этом первый уровень.
Такая трибуна стоит дороже, чем обычная одноуровневая трибуна, но при этом дополнительно
затраченная сумма упростит расширение на более позднем этапе, когда (если!) посещаемость
увеличится.
Компания Amazon.com произвела значительные инвестиции для развития своей клиентской базы,
фирменного наименования и информационной инфраструктуры своего основного бизнеса.
Фактически, это привело к созданию портфеля реальных опций для расширения операций
компании во множестве новых видов бизнеса, например, выпуск CD и DVD-дисков и т.д.

Анализ рисков и Релевантные Решения о

чувствительности денежные потоки замещении активов
= будущие и EAC = PV затрат /
=NPV / PV потока х
инкрементные коэф-т аннуитетаn
100%
Углубленное
изучение NPV
Рационирование Инфляция
капитала
PI = NPV / первоначальные Налогообложение
Рационировани Начисление Номинальный Эффективный

е капитала налогов метод метод
· Выгода · Возможность · Корректирует · Корректирует
начисляется по отсрочки на 1 только денежные только цену
методу год потоки капитала
уменьшаемого

Компания рассматривает вопрос об инвестициях в оборудование для производства нового

продукта в размере $1,000,000. Величина ежегодных постоянных затрат на проект составит
$60,000. После завершения проекта (т.е. через 7 лет) оборудование будет продано за $50,000.
Ожидается, что маржинальная прибыль на единицу продукта составит $12.50. Цена капитала
компании составляет 8%.
Определите минимальный годовой уровень реализации, гарантирующий экономическую

жизнеспособность проекта.
A 19,719 единиц
B 101,824 единиц
C 87,467 единиц
D 22,143 единиц
Какие из следующих затрат являются релевантными для предлагаемого проекта?
(i) Заработная плата, которая должна быть выплачена специалисту по исследованию рынка,
осуществляющему надзор за разработкой нового продукта. Это новая должность, которая
будет создана специально для разработки нового продукта, но заработная плата в размере
$12,000 будет относиться к постоянным затратам. Является ли этот вид затрат релевантным
для принятия решения о начале разработки нового продукта?
(ii) Дополнительные затраты на обслуживание новой машины, которую необходимо приобрести
для производства продукта, составят $2,500. Так как покупка новой машины обеспечит
экономию рабочего времени, постоянные накладные расходы, поглощаемые продуктом,
сократятся на $100 в месяц. Являются ли эти затраты релевантными для принятия решения о
покупке новой машины?
(iii) Расходы на уборку офисного помещения в течение следующего месяца составят $125. Уборка
офиса выполняется подрядчиками, при этом заключенный с ними договор может быть
аннулирован при предоставлении заблаговременного уведомления за 1 месяц до даты
расторжения. Являются ли указанные затраты релевантными для принятия решения о
закрытии офиса?
(iv) Сумма в размере $75 выплачена менеджеру по маркетингу для возмещения его расходов на
проезд до места встречи с клиентом, с которым компания в данный момент обсуждает крупный
контракт. Являются ли указанные затраты релевантными для принятия решения о
продолжении переговоров?
Компания ABC решает, принимать ли специальный заказ. Используйте приведенные ниже данные,
чтобы определить релевантные затраты, связанные с этим заказом.
(a) Для выполнения заказа будут использоваться материалы P и Q. Требуемый объем материала
Р составляет 100 тонн и, поскольку компания часто использует его в своей деятельности, на

складе имеется достаточное количество этого материала. Материал, имеющийся на складе,

был приобретен по цене $1 за тонну. Если этот материал будет использоваться для
выполнения заказа, потребуется его замена, и тогда стоимость составит $1.20 за тонну.
Требуемый материал Q также имеется на складе, так как ранее был приобретен в избыточном
количестве. Первоначальная стоимость материала равна $500, но его нельзя использовать в
других целях. Этот материал является токсичным и, если не будет использован для
выполнения заказа, компании ABC придется заплатить $280 за его утилизацию.
(b) Трудозатраты для выполнения заказа составят 200 часов по ставке $5 в час. Сотрудники,
обладающие необходимыми навыками, в настоящее время не заняты на других проектах по
причине затишья в деятельности компании.
(c) При выполнении заказа накладные расходы будут поглощены по ставке $10 за 1 рабочий час,
которая включает $7 постоянных накладных расходов и $3 переменных.
(d) Для выполнения заказа потребуется одно складское помещение сроком на 3 месяца.
Компания АВС арендовала такое помещение на 1 год и по ставке $50 в месяц. В данное время
это помещение не используется. Не так давно соседнее предприятие обратилось к компании
АВС с предложением взять это помещение в аренду по цене $70 в месяц.
(e) Ожидается, что в результате выполнения заказа общие постоянные накладные расходы не
увеличатся.
Менеджеры компании принимают решение о приобретении нового оборудования стоимостью

$100,000. Чистый годовой денежный поток, генерируемый новой машиной, составит $30,000 в
течение четырех лет. В конце четвертого года машину можно будет продать за $20,000. Цена
капитала компании составляет 5%. Налоговая амортизация начисляется по ставке 25% методом
уменьшаемого остатка, а ставка налога на прибыль равна 30%. Уплата налога на прибыль
производится двумя платежами - половина налога уплачивается в текущем году, а вторая
половина - в следующем.
Задание:
Рассчитайте чистую приведенную стоимость проекта и дайте совет менеджерам в принятии

решения.
Компания Dralin рассматривает возможность инвестирования $460,000 для покупки внеоборотных

активов, которые должны обеспечивать значительные притоки денежных средств в течение
следующих пяти лет. К сожалению, определить точную величину годовых денежных потоков
проекта оказалось невозможно, однако, имеются данные о распределении вероятностей:
Чистый денежный поток Вероятность

$
50,000 0.3
100,000 0.5
150 000 0.2
Ожидается, что после пяти лет использовании актив будет продан за $40,000. Цена капитала
компании равна 5%.

Рассчитайте, следует ли компании инвестировать в данный проект.
Компания Smith приняла решение увеличить производственные мощности, чтобы удовлетворить

ожидаемый рост потребительского спроса на свою продукцию. Масштаб увеличения мощности
пока не определен. Для рассмотрения двух взаимоисключающих предложений - А и В - было
созвано совещание менеджеров.
Имеется следующая информация:
Предложение А, Предложение В,
$ $
Капитальные затраты:
Здания 50,000 100,000
Оборудование 200,000 300,000
Монтаж и установка 10,000 15,000
Чистая прибыль:
Годовая прибыль до вычета амортизации 70,000 95,000
(прим. (1))
Другие релевантные доходы и расходы:
Продвижение продукции (прим. (2)) - 15,000
Ликвидационная стоимость оборудования 10,000 15,000
Ликвидационная стоимость зданий (прим. (3)) 30,000 60,000
Оборотный капитал на период проекта 50,000 65,000
Примечания:
(i) Продолжительность инвестиционного проекта - 10 лет.

(ii) Предложение В включает расходы на продвижение продукции в размере $15,000, которые
должны быть понесены в Году 2. Расходы не включены в расчет прибыли до вычета
амортизации.
(iii) Предполагается продать здания по истечении 10-летнего срока.
Используя 8% ставку дисконтирования, рассчитайте, какое из предложений должно быть принято.
Номинальная цена капитала компании составляет 21% в год. В настоящее время ставка инфляции
оценивается на уровне 9% годовых.
Определите реальную цену капитала:
A 9%
B 11%
C 12%
D 14%

Компания W рассматривает вопрос инвестирования в новую машину стоимостью $25,000.

Расчетный срок службы машины составляет четыре года, а ликвидационная стоимость в конце
четвертого года - $5,000. К данному основному средству может быть применена налоговая
амортизация по ставке 25% по методу уменьшаемого остатка.
Если новая машина будет куплена, имеющаяся машина может быть незамедлительно продана за
$8,000. Остаточная стоимость имеющейся машины для целей налогообложения равна $3,000.
Имеющаяся машина генерирует ежегодную чистую маржинальную прибыль в размере $30,000.

Ожидается, что с покупкой новой машины величина маржинальной прибыли вырастет на 40%.
Компания W платит налог на прибыль по ставке 30%, при этом половина налога подлежит уплате в
том же году, когда получена прибыль, а вторая половина - в следующем году. Цена капитала
компании после вычета налогов составляет 15% в год.
Рассчитайте, являются ли инвестиции экономически целесообразными? Стоит ли компании W

инвестировать в новую машину?
Компания рассматривает проект по сокращению затрат. Проект предусматривает покупку машины

стоимостью $7,000, что должно привести к годовой экономии (в текущих ценах) на заработной
плате в размере $1,000 и затратах на материалы в размере $400.
Ниже приведены прогнозы годовой инфляции для разных категорий затрат в течение следующих
пяти лет:
Затраты на оплату труда 10%

Затраты на материалы 5%
Общий уровень цен 6%
Стоимость капитала компании в текущих ценах составляет 8.5%.
Рассчитайте NPV проекта, исходя из того, что срок службы машины составляет 5 лет, а
ликвидационная стоимость равна нулю.
Компания Leo собирается купить оборудование за $400,000, на котором будет производиться

новый, революционный тип замков, на которые ожидается высокий спрос в течение трех лет.
Оборудование должно быть приобретено 31 декабря 20Х5, выручка от продажи замков поступит 31
декабря 20Х6,20Х7 и 20Х8 годов. Затраты на оплату труда за три года оцениваются в размере
$500,000 в год (в текущих ценах). Ожидается, что эти затраты будут расти вследствие инфляции на
10% в год.
Материалы, необходимые для производства замков в течение трех лет, уже имеются на складе.
Они были приобретены за $300,000, в текущих ценах они стоят $500,000, хотя компания Leo
планировала продать их за $350,000. Выручка от реализации замков в первый год ожидается в
размере $900,000. В течение жизненного цикла продукта выручка будет увеличиваться на 5% в год.

Если номинальная цена капитала Leo составляет 13%, какова чистая приведенная стоимость
проекта (с точностью до ближайшей $ тыс)?
A ($130,000)
B ($23,000)
C $52,000
D $126,000
Проект должен быть запущен немедленно. Через год для него потребуется материал XG.
Информация о ценах на материал XG приведена ниже:
$
Текущая стоимость 7,800
Стоимость через год 8,800
Стоимость хранения материала XG в течение одного года составляет $110, подлежащих уплате
через год.
Если цена капитала составляет 10% в год, какова приведенная стоимость использования
материала XG, исходя из того, что подрядчик стремится максимизировать чистую приведенную
стоимость:
A $7,800
B $7,900
C $7,910
D $8,000
Ноябрь 2007
В начале ноября 20X7года компания R рассматривала возможность производства нового продукта

под названием Искра. К этому времени на исследование продукта были потрачены средства в
размере $750,000. Компания оценила, что понадобится еще 2 года исследований до того, как Искру
можно будет передать в производство и к тому времени продукт, вероятно, будет на 18 месяцев
опережать своего главного конкурента. Компания R планировала запустить Искру в производство 1
ноября 20X9 года. Производство и продажа продукта в первый год должны были составить 100,000
единиц при условии, что $1.5 млн. будут потрачены на рекламу до запуска продукта в
производство. В течение первого года производства компания R планировала потратить на
рекламу $750,000; этот уровень затрат должен был поддерживаться в течение всех последующих
лет.
Предполагалось, что начиная со второго года рыночный спрос на продукт должен возрасти
примерно до 160,000 - 200,000 единиц. Однако также предполагалось, что после выхода на рынок
нового продукта, конкурент, вероятно, завоюет 50% рынка очень быстро, поскольку обладает
определенной репутацией.
Затраты на разработку и проектирование Искры оценены в размере $6 млн, при этом $2 млн
должны быть понесены в первый год - 20X7/X8. Специальное оборудование для производства
Искры стоимостью $500,000 должно быть закуплено и установлено в месяце, предшествующем
началу производства продукта.
Компания R планировала установить цену реализации на Искру в размере $249 за единицу при
том, что переменные затраты на производство и дистрибуцию продукта должны составить $122 на
единицу. Обычно компания устанавливает такую цену реализации, чтобы отношение
маржинальной прибыли к выручке составляло 50% или немного больше. Относящиеся к продукту
постоянные административные расходы и расходы на аренду, начисление которых должно
начаться с момента запуска продукта в производство, были оценены в $7.5 млн. в год. Так же было
рассчитано, что величина оборотного капитала, который должен быть сформирован в начале
производства в ноябре 20X9, составит $2.5 млн.
Предполагалось, что производство продукта будет продолжаться около пяти лет, после чего
оборудование не будет иметь никакой стоимости и будет утилизировано. Расчетная цена капитала
компании составляет 12% в год.
Ноябрь 20Y0
Разработка Искры заняла на шесть месяцев больше, чем планировалось. В основном это
произошло из-за того, что возникла необходимость в найме двух дополнительных сотрудников в
технический отдел для дополнительной разработки некоторых деталей продукта.
Бюджет технического отдела в году 1 (20X7/X8) не предусматривал средств для найма этих двух
сотрудников, поэтому пришлось отложить этот вопрос до начала второго года (ноябрь 20X8), когда
на это были выделены средства. Это привело к тому, что расходы на разработку, запланированные
на второй год, пришлось распределить на 18 месяцев - с начала второго года до середины
третьего. Два новых сотрудника были наняты с зарплатой $45,000 каждый, при этом затраты на
наем персонала были оценены в размере 100% зарплаты за первый год. В результате,
производство продукта началось на 6 месяцев позже, в мае 20Y0, соответственно,
предпроизводственные затраты также были понесены позднее. В период с ноября 20X9 по октябрь
20Y0 было продано только 55,000 единиц продукта.
Как и ожидалось, конкурент вышел на рынок со своим продуктом Блеск в ноябре 20Y0 года.
В настоящий момент компания R прогнозирует объем рынка в 20Y0/20Y1 году в размере 150,000
единиц, при этом рыночная доля компании должна составить 50%. После этого объем рынка
должен стать таким, как прогнозировался ранее (т.е. в диапазоне 160,000 - 200,000 единиц
продукта ежегодно). Жизненный цикл продукта должен закончиться в предполагаемый срок.
Номинальная величина всех расходов и выручки, возникших до настоящего момента, оказалась
очень близка к оценочной, поэтому необходимости пересмотра будущих прогнозов нет.
Задание:
Используя данный сценарий:
(a) Рассчитайте чистую приведенную стоимость проекта, как она выглядела на начало ноября
20X7, когда компания R приняла решение о производстве Искры. Четко изложите свои допущения.
(b) Рассчитайте пересмотренную чистую приведенную стоимость всего проекта на начало ноября
20Y0.
(c) Опишите сложившуюся ситуацию на основе расчетов, сделанных в частях (а) и (b), и
произошедших событий. Определите, что теперь должна сделать компания.

Проверьте ваши знания 13: Bacher Co
Компания Bacher рассматривает возможность инвестирования $500,000 в оборудование для

производства нового типа мячей. Предполагается, что мячи будут производиться в течение трех
лет, после чего оборудование может быть продано по ликвидационной стоимости $80,000. Выручка
от реализации должна составить $600,000 в год, а переменные затраты - $350,000. Ежегодные
постоянные затраты составят $40,000.
(a) Рассчитайте на основании представленной оценки, должен ли быть принят проект,

учитывая, что все денежные потоки возникают с интервалом в год, а цена капитала
компании Bacher составляет 15%.
(b) Рассчитайте, как должны измениться (в процентном выражении) перечисленные ниже
показатели, чтобы это инвестиционное решение изменилось:
I размер первоначальных инвестиций
II ликвидационная стоимость
III цена реализации
IV переменные затраты на единицу
V величина годовых постоянных затрат
VI объем реализации
VII цена капитала
Проверьте ваши знания 14: Лыжные трассы в Шотландии
Землевладелец из Шотландии предлагает построить несколько лыжных трасс на склоне горы.

Длина трасс должна составить примерно 5 км, расстояние от вершины горы до парковки примерно
1000 м.
Вы работаете консультантом по разработке стратегий и вам сообщили, что в данный момент

рассматривается разработка двух различных стратегий строительства (которые обеспечивают
одинаковую пропускную способность трасс):
· Низкозатратная стратегия, подразумевающая строительство нескольких подъемников для

доставки лыжников с места парковки до вершины: первоначальные затраты на строительство
подъемников составят $250,000, замена двигателей подъемников должна быть осуществлена
через 5 лет, что обойдется в $50,000. Операционные затраты должны составить $90,000 в год
(постоянные) и $3.50 на лыжника (переменные).
· Высокозатратная стратегия, предусматривающая строительство фуникулера,
обеспечивающего непрерывный подъем лыжников на вершину горы: первоначальные затраты
на строительство фуникулера составят $1,200,000; операционные затраты ожидаются в
размере $30,000 в год (постоянные) и $1 на лыжника (переменные).
Региональный совет по туризму согласился субсидировать строительство трасс (при

использовании любой стратегии) путем предоставления займа в размере половины
первоначальных затрат. Процент за пользование займом составляет 4%, заем должен быть
погашен равными платежами в течение шести лет. Совет по туризму требует (это является
условием предоставления займа), чтобы фиксированная плата за подъем лыжника до вершины
(любым способом) составляла $8 с человека.
Количество лыжников, которые решат воспользоваться трассами, зависит от качества снежного

покрова. Чем лучше покров, тем больше трасс можно будет открыть и тем дольше эти трассы
будут востребованы. Землевладелец предполагает, если плата будет составлять $8, в любой

период в течение 10 лет количество лыжников в сезон будет следующим:
Качество снежного Количество Количество

покрова сезонов лыжников
Хорошее 3 60,000
Среднее 4 40,000
Плохое 3 5,000
Вы только что получили следующее письмо от землевладельца:
Отправитель: г-н Л, землевладелец
Получатель: AN, Консультант по разработке стратегий
Дата: 17 июня 2014
Тема: Инвестиционное решение
Предсказать качество снежного покрова в каком-либо году невозможно, но я считаю, что мы можем
определить ожидаемое количество лыжников в "средний" год, используя метод распределения
вероятностей. На этой основе можно будет провести оценку эффективности инвестиций и
составить бизнес-план". Вчера я встретился с бизнес-консультантом, который утверждает, что
главной проблемой зимних видов спорта в Шотландии является непредсказуемость снежного
покрова. В среднем, ситуация не отличается от остальных европейских стран. Однако если первые
три сезона окажутся плохими, это может негативно сказаться на экономической жизнеспособности
проекта в целом.
Как вы знаете, стоимость моих денежных средств составляет 12% в год. При оценке
эффективности инвестиционного проекта я рассматриваю денежные потоки только на 10-летний
период. Прошу Вас помочь мне с выбором стратегии (низкозатратной или высокозатратной),
основываясь на предлагаемом методе управления стоимостью и при условии, что фиксированная
плата за подъем составит $8.
С уважением,

Пример 1: Amador Ltd
(a)
Год Денежный Ставка Приведенная

поток, $ дисконтирования 15% стоимость
0 Инвестиции (120,000) (120,000)
1-15 Маржинальная 41,250 5.847 241,189
прибыль
1-15 Постоянные затраты (18,000) 5.847 (105,246)
15 Ликвидационная 25,000 0.123 3,075
стоимость
19,018

(b)
(i) Если размер первоначальных инвестиций возрастет более чем на $19,018, проект перестанет
быть экономически жизнеспособным. В процентом соотношении это составит:
$19,018
Запас чувствительности = x 100% = 15.85%
$120,000
(ii) Если приведенная стоимость маржинальной прибыли упадет более чем на $19,018, проект
перестанет быть экономически жизнеспособным. В процентном соотношении это изменение
составит:
$19,018
$241,189
(iii) Если приведенная стоимость постоянных затрат возрастет больше чем на $19,018, проект
перестанет быть экономически жизнеспособным. В процентом соотношении это составит:
$19,018
$105,246
(с) Точка безубыточности может быть рассчитана следующим образом:

PV маржинальной прибыли может упасть до $222,171 до того как значение NPV станет
отрицательным ($241,189 - $19,018). Данный показатель может быть рассчитан в виде годового
объема денежных средств путем применения коэффициента аннуитета,
Годовой объем денежных средств = $222,171 / 5.847 = $37,997
Пусть "х" - минимальный уровень реализации
Годовая маржинальная прибыль = $2.75 х = $37,997
Таким образом, х = 13,817 единиц.

Пример 2: Butte Ltd

Первоначальные сумма $40,000 будет считаться необратимыми затратами, т.к. компания уже
приняла обязательство их оплатить, и на их размер никак не повлияет решение о продолжении или
прекращении проекта.
$20,000 - это затраты будущих периодов. Несмотря на то, что эти затраты относятся к постоянным,
они будут понесены только в том случае, если проект будет принят. Таким образом, это
дополнительные или инкрементные затраты по проекту, поэтому они должны учитываться при
принятии решения.
Пример 3: Calaveras Ltd

Сценарий 1
$
Маржинальная прибыль в час, потерянная в связи с 3
переводом рабочих с текущих проектов
Добавить обратно: затраты на оплату труда в час, не 4
подлежащие экономии
7
Стоимость контракта составит: 5,000 х $7 = $35,000

Сценарий 2
Ничего. Релевантные затраты равны нулю.
Пример 4: Colusa Ltd

(a) Налоговую амортизацию и связанную с ней экономию можно рассчитать следующим образом:
Год Налоговая Налоговая экономия

Амортизация, $ при ставке 30%, $
0 - Инвестиции 50,000
1 - Налоговая амортизация (по ставке 12,500 12,500 3,750
25%)
37,500
25%)
28,125

25%)
21,094
4 - Ликвидационная стоимость 10,000
4 - Компенсационный налоговый вычет 11,094 11,094 3,328
Общая налоговая 40,000 12,000
амортизация/налоговая экономия

Общая налоговая амортизация будет равна разнице между первоначальными затратами ($50,000)
и ликвидационной стоимостью ($10,000). Общая налоговая экономия составит 30% от налоговой
амортизации (30% х $40,000).
(b)
Год Полученный доход Итого

1 $1,875 $1,875
2 $1,875 + $1,407 $3,282
3 $1,406 + $1,055 $2,461
4 $1,054 + $1,664 $2,718
5 $1,664 $1,664
Пример 5: Camp Ltd

Налог на прибыль
Амортизация не уменьшает налогооблагаемую базу.
Таким образом, налогооблагаемая прибыль = $100,000 + $20,000 = $120,000 в год.
Налог на прибыль по ставке 30% = $36,000 в год.
Половина этой суммы должна быть уплачена в текущем году, а вторая половина - в следующем.
Капитальные затраты: $250,000
Ликвидационная стоимость: $10,000
Общая налоговая амортизация: $240,000
Год Уменьшаемый Налоговая Налоговая Полученный Итого общий

остаток амортизация экономия доход доход
(30%)
1 $187,500 $62,500 $18,750 $9,375 $9,375
2 $140,625 $46,875 $14,063 $9,375 + $7,032 $16,407
3 $105,469 $35,156 $10,547 $7,031 + $5,274 $12,305
4 $10,000 $95,469 $28,641 $5,273 + $19,594
$14,321
5 $14,320 $14,320
Чистая приведенная стоимость
Год 0 1 2 3 4 5
$ $ $ $ $ $
Чистые притоки 120,000 120,000 120,000 120,000
денежных средств
Налог на прибыль (18,000) (36,000) (36,000) (36,000) (18,000)
Налоговая 9,375 16,407 12,305 19,594 14,320
амортизация
Инвестиции (250,000) 10,000

Оборотный капитал (35,000) 35,000

Итого чистые (285,000) 111,375 100,407 96,305 148,594 (3,680)
денежные потоки
Коэффициенты 1.000 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621
Приведенная (285,000) 101,240 82,936 72,325 101,490 (2,285)
стоимость

* Оборотный капитал в размере $35,000 инвестирован в Году 0 и "высвобожден" в Году 4.
Пример 6: Storm Ltd

(a) Дисконтирование номинальных денежных потоков с использованием номинальной
ставки
Год Номинальный Коэффициент Приведенная

денежный поток, $ дисконтирования стоимость, $
15%
0 (50,000) (50,000)
1 21,100 0.870 18,357
2 22,261 0.756 16,829
3 23,485 0.658 15,453
4 24,776 0.572 14,172
NPV = 14,811
(b) Дисконтирование реальных денежных потоков с использованием реальной ставки

Рассчитаем реальную ставку.
(1+m)
(1+r) =
(1+i)
(1+0.15)
(1+r) =
(1+0.0555)
(1+r) = 1.0900
r = 0.09, т.е. 9%
Год Реальный Коэффициент Приведенная

денежный поток дисконтирования стоимость
$ 9% $
0 (50,000) (50,000)
1-4 20,000 в год 3.240 64,800
NPV = 14,800

Пример 7: Thunder Ltd

Затраты на разработку продукта в размере $480,000 являются необратимыми.
Амортизация не является денежным потоком и должна быть исключена из постоянных затрат.
Годовая амортизация = $2,400,000/4 года = $600,000
Таким образом, релевантные постоянные затраты = $800,000 - $600,000 = $200,000.
Денежные потоки 1-го года:
$ тыс
Выручка 25,000 x $80 2,000 - увеличивается по ставке
5%
Прямые материалы 25,000 x $8 200 - растут по ставке 4%
Прямые затраты на оплату труда 25,000 x $12 300 - растут по ставке 10%
Переменные накладные расходы 25,000 x $12 300 - растут по ставке 4%
Постоянные затраты 200 - растут по ставке 5%
$ тыс
Год 0 1 2 3 4
Капитальные затраты (2,400)
Выручка 2,000 2,100 2,205 2,315
Прямые материалы (200) (208) (216) (225)
Прямой труд (300) (330) (363) (399)
Переменные накладные расходы (300) (312) (324) (337)
Постоянные затраты (200) (210) (221) (232)
Чистые денежные потоки (2,400) 1,000 1,040 1,081 1,122
Коэффициент дисконтирования (15%) 0.870 0.756 0.658 0.572
Приведенная стоимость (2,400) 870 786 711 642
Чистая приведенная стоимость = $609,000.

Таким образом, компании следует инвестировать в производство.
Пример 8: Ackbono Ltd

$ млн T0 T1 T2 T3 T4
Выручка от реализации (Расчет 1) 520 1082 675
Переменные затраты (Расчет 2) (158) (331) (208)
Чистые притоки денежных средств 362 751 467
Налог (30%) - в год (54) (112) (70)
Налог (30%) - в год (55) (113) (70)
Размер первоначальных инвестиций (1,000)

Поступления от выбытия 200

Экономия за счет налоговой амортизации 37 66 82 55
(Расчет 3)
Чистые денежные потоки (1,000) 345 650 566 (15)
Коэффициент дисконтирования по ставке 10% 1 0.909 0.826 0.751 0.683
(Расчет 4)
PV (1,000) 314 537 425 (10)
NPV 266
(Расчет 1) Выручка
Выручка должна быть приведена к номинальной стоимости:
Выручка в момент T 1 = 5 млн х $100 х (1.04) = $520 млн
Выручка в момент T 2 = 10 млн х $100 х (1.04)2 = $1,082 млн
Выручка в момент T 3 = 6 млн х $100 х (1.04)3 = $675 млн
(Расчет 2) Затраты
Затраты должны быть приведены к номинальной стоимости:
Затраты в момент T 1 = 5 млн х $30 х (1.05) = $158 млн
Затраты в момент T 2 = 10 млн х $30 х (1.05)2 = $331 млн
Затраты в момент T 3 = 6 млн х $30 х (1.05)3 = $208 млн
(Расчет 3) Налоговая амортизация ($ млн)
Год Сальдо на Налоговая Налоговая Налоговая льгота за год

начало года амортизация льгота
(25%) (30%) 1 2 3 4
1 1,000 250 75 37 38
2 750 188 56 28 28
3 562 362* 109 54 55
37 66 82 55
*Ликвидационная стоимость = $200 млн при том, что остаточная стоимость для целей
налогообложения составляет $562 млн. Таким образом, компенсационный налоговый вычет =
$362.
(Расчет 4) Ставка дисконтирования
(1 + m) = (1 + r) * (1 + i) = 1.068 х 1.03 = 1.10, что дает номинальную ставку (m) = 10%.
Пример 9: Donald Ltd Метод и алгоритм ответа

Сначала рассчитайте чистую приведенную стоимость затрат:
Машина X Машина Y
Год Коэффициент Денежный Приведенная Денежный Приведенная
дисконтирован поток, $ тыс стоимость, $ поток, $ тыс стоимость, $ тыс
ия тыс
0 120 120 60 60
1 0.909 20 18 40 36

2 0.826 20 17 35 29
3 0.751 20 15
Чистая приведенная стоимость 170 125
Было бы неправильно сравнивать эти два значения NPV. Затраты, относящиеся к машине X,
рассчитываются за три года, а относящиеся к машине Y - только за два. Кроме того, этот актив
требуется в обозримом будущем, поэтому машина, имеющая наименьшую стоимость при
однократной покупке, не обязательно окажется самой дешевой в долгосрочном периоде, так как
потребуется ее многократная замена в течение нескольких последующих лет. Поэтому необходимо
найти способ сравнения затрат за одинаковый период времени (в течение равных лет).
Машина X:
NPV одного жизненного цикла =$170 тыс
Эквивалентная годовая стоимость = $170 тыс / 2.487 = $68 тыс в год
Машина Y:
NPV одного жизненного цикла =$125 тыс
Эквивалентная годовая стоимость = $125 тыс / 1.736 = $72 тыс в год
Машина X дешевле.
Пример 10: Транспортные средства супермаркета, используемые для

доставки товаров
Цикл замещения
Коэффициент 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет
дисконтирова
Год Ден. PV Ден. PV Ден. PV Ден. PV Ден. PV
ния
поток поток поток поток поток
0 (220) (220) (220) (220) (220) (220) (220) (220) (220) (220)
1 0.893 11 9.8 (110) (98.2) (110) (98.2) (110) (98.2) (110) (98.2)
2 0.797 (44) (35.1) (132) (105.2) (132) (105.2) (132) (105.2)
3 0.712 (88) (62.6) (154) (109.6) (154) (109.6)
4 0.636 (110) (70.0) (165) (104.9)
5 0.567 (151) (85.6)
Чистая приведенная (210.2) (353.3) (486.0) (603.0) (723.5)
стоимость
÷ коэффициент ÷ 0.893 ÷ 1.690 ÷ 2.402 ÷ 3.037 ÷ 3.605
аннуитета
Эквивалентная (235.4) (209.1) (202.3) (198.6) (200.7)
годовая стоимость
Примечания:
• В год 0 стоимость машины указана
• После этого момента в столбце затрат за каждый год указаны затраты на обслуживание
машины
• В год продажи актива чистый денежный поток равен ликвидационной стоимости за вычетом
затрат на обслуживание

• В столбце PV (приведенная стоимость) показан результат умножения значения, приведенного

в столбце затрат, на коэффициент дисконтирования, указанный для соответствующего года.
• Чистая приведенная стоимость - это сумма значений приведенной стоимости.
• Для сравнения значения чистой приведенной стоимости рассчитывается эквивалентная
годовая стоимость путем деления NPV на коэффициент аннуитета соответствующего срока
инвестиций. Таким образом, например, NPV за 4-й год в размере $603.0 делится на
коэффициент аннуитета 4-го года по ставке 12% - 3.037 и в результате мы получаем
эквивалентную годовую стоимость в размере $198.6
• Затем мы сравниваем полученные значения эквивалентной годовой стоимости и самое низкое
значение - это и есть оптимальный цикл замещения.
Таким образом, оптимальный цикл замещения актива равен равен четырем годам.
Пример 11: Рационирование капитала

Проект Требуемые Чистая Ранжирование Индекс Ранжирование по
инвестиции, приведенная по NPV доходности индексу
$ тыс стоимость,
$ тыс
A 3,400 850 1 0.25 6
B 2,750 825 2 0.30 4
C 2,000 720 3 0.36 3
D 3,400 680 4 0.20 7
E 860 430 5 0.50 1
F 950 400 6 0.42 2
G 1,250 350 7 0.28 5
(a)
Проект Инвестиции, $ тыс NPV, $ тыс
A 3,400 850
B 2,750 825
C 2,000 720
D 850 170 *
ИТОГО 9,000 2,565
*часть NPV, пропорциональная инвестициям: (850/3,400) х 680

(b)
Проект Инвестиции, $ тыс NPV, $ тыс

E 860 430
F 950 400
C 2,000 720
B 2,750 825
G 1,250 350
A 1,190 297.50*

ИТОГО 9,000 3,022.50
* (1,190/3,400) × 850


Год Денежный поток, $ тыс Коэффициент Приведенная

дисконтирования стоимость, $ тыс
0 Первоначальные затраты (1,000) (1,000)
1-7 Постоянные затраты (60) 5.206 (312.36)
7 Ликвидационная стоимость 50 0.583 29.15
(1,283.21)
PV требуемой ежегодной маржинальной прибыли: $1,283,210

Коэффициент аннуитета для 1 - 7 годов ÷ 5.206
Требуемая ежегодная маржинальная прибыль $246,486.75
Маржинальная прибыль на единицу ÷ $12.50
Минимальное количество единиц 19,719

(i) Заработная плата представляет собой релевантные затраты в размере $12,000. Имейте в
виду, что это постоянные затраты. Данные затраты могут быть постоянными в целом, но они
определенно являются релевантными для принятия решения о разработке нового продукта в
будущем. Эти затраты являются примером постоянных расходов, напрямую относимых на
продукт. Постоянные расходы, напрямую относимые на продукт, еще называются
постоянными затратами, связанными с продуктом.
(ii) Дополнительные затраты на обслуживание в размере $2,500 являются релевантными для
принятия решения о покупке новой машины. Экономия за счет поглощения накладных
расходов не является релевантной, так как не указано, что общая сумма накладных расходов
изменится. Экономия затрат на оплату труда будет релевантной, но при этом необходимо
сделать допущение о том, что данный факт был учтен при определении дополнительных
ежемесячных затрат на обслуживание.
(iii) Эти затраты следующего месяца не являются релевантными, так как они будут понесены в
любом случае, даже если сегодня контракт будет аннулирован. Если будет принято решение о
закрытии офиса, эти затраты не могут быть включены, так как экономия будет достигнута
только в следующем месяце. Однако экономия распространяется на последующие месяцы,
поэтому такая экономия затрат станет релевантной начиная со второго месяца.
(iv) Это нерелевантные затраты в отношении принятия решения о продолжении контракта.
Затраты в размере 75$ являются необратимыми и не могут быть возмещены, даже если
компания не начнет переговоры.

(a) Релевантные затраты на регулярно используемые материалы, равны стоимости их
замещения. Это гарантирует то, что прибыль предприятия не изменится в результате

использования этих материалов для выполнения данного заказа. Таким образом, релевантные
затраты на материал Р составляют $1.20 за тонну.
Стоимость материала Q является "отрицательной", если этот материал будет использоваться
для выполнения заказа. Это экономия, которая будет достигнута за счет того, что компании не
придется оплачивать расходы на утилизацию в размере $280.
(b) Релевантные затраты на оплату труда равны нулю. Затраты на оплату труда выплачиваются в
любом случае, и в результате выполнения данного заказа дополнительные затраты не
возникнут.
(c) Постоянные накладные расходы не являются релевантными, так как нам известно, что их
увеличение не ожидается. Релевантные переменные накладные расходы составляют: $3 в час
х 200 часов = $600.
Даже если прямо не говорится о том, что постоянные накладные расходы не изменятся, как
правило, нужно сделать допущение о том, что они не увеличатся и четко изложить это
допущение.
(d) Арендная плата в размере $50 в месяц не относится к релевантным затратам, поскольку
выполнение заказа никоим образом не повлияет на нее. Релевантные затраты, связанные с
использованием складского помещения - это упущенная выгода от аренды в размере $70 в
месяц.
Обобщение релевантных затрат
$
(a) Материал Р 120
Материал Q (280)
(b) Труд -
(c) Переменные накладные расходы 600
(d) Упущенная арендная плата 210
(e) Постоянные накладные расходы -
650

Перед тем, как вы начнете составлять таблицу денежных потоков, нужно разобраться с налогом на
прибыль и экономией за счет налоговой амортизации.
Налог на прибыль
30% от чистых денежных потоков (прибыли): 30% х $30,000 = $9,000.
Половина налога подлежит уплате в том году, в котором получена прибыль, вторая половина - в
следующем году:
Год Налог на прибыль

1 $4,500
2 $9,000
3 $9,000
4 $9,000
5 $4,500
Капитальные затраты: $100,000

Ликвидационная стоимость: $20,000

Общая налоговая амортизация: $80,000

Год Уменьшаемый Налоговая Налоговая Полученный Итого общий

остаток амортизация экономия доход доход
(30%)
1 $75,000 $25,000 $7,500 $3,750 $3,750
2 $56,250 $18,750 $5,625 $3,750 + $2,813 $6,563
3 $42,188 $14,062 $4,219 $2,813 + $2,110 $4,922
4 $20,000 $22,188 $6,656 $2,110 + $3,328 $5,437
5 $3,328 $3,328
Теперь вы можете рассчитать чистые денежные потоки для каждого года и дисконтировать
их:
Год Актив, $ Прибыль, Налог на Экономия за Совокупный Коэффициент Приведенна

$ прибыль, счет чистый дисконт-ния я стоимость,
$ налоговой денежный $
амортизации поток, $
,$
0 (100,000 (100,000) (100,000)
)
1 30,000 (4,500) 3,750 29,250 0.952 27,846
2 30,000 (9,000) 6,563 27,563 0.907 25,000
3 30,000 (9,000) 4,922 25,922 0.864 22,397
4 20,000 30,000 (9,000) 5,437 46,437 0.823 38,218
5 (4,500) 3,328 (1,172) 0.784 (919)
NPV = 12,542

Ожидаемые годовые денежные потоки:
Годовой денежный Вероятность PV

поток
(x) (p)
50,000 0.3 15,000
100,000 0.5 50,000
150,000 0.2 30,000
95,000
Расчет NPV
Время Денежный поток, $ Коэффициент PV, $

дисконтирования 5%
0 (460,000) 1.000 (460,000)
1-5 95,000 4.329 411,255
5 40,000 0.784 31,360
NPV = (17,385)
Поскольку NPV ожидаемых денежных потоков имеет отрицательное значение, проект должен быть
отклонен.
Альтернативный подход заключается в расчете трех отдельных значений NPV и затем в их
объединении:
Годовой денежный поток, $ Вероятность NPV, $
50,000 0.3 (212,190)

100,000 0.5 4,260
150,000 0.2 220,710
NPV ожидаемых денежных потоков = 0.3 х (-212,190) + 0.5 x 4,260 (17,385)
+ 0.2 x (220,710) =
Хотя NPV ожидаемых денежных потоков имеет отрицательное значение, этот способ расчета
показывает, что существует 70% вероятность того, что значение NPV проекта окажется
положительным. На этом основании некоторые инвесторы могут счесть проект приемлемым.

Поскольку было принято решение об увеличении мощности (т.е. "ничего не делать" не является
альтернативой), самый простой подход заключается в дисконтировании инкрементных денежных
потоков.
Табличный подход, рассмотренный в предыдущей главе, подходит и для данного случая, тем
более, что продолжительность проекта составляет десять лет (другие формы представления
данных будут рассмотрены позже).
Время A, B, B- A, Коэффициент PV,

$ тыс $ тыс $ тыс дисконтир. / $ тыс
аннуитета 8%
0 Капительные затраты (260) (415) (155) 1 (155.00)

0 Оборотный капитал (50) (65) (15) 1 (15.00)
2 Продвижение продукта - (15) (15) 0.857 (12.86)
1-10 Чистая прибыль 70 95 25 6.710 167.75
10 Поступления от выбытия 40 75 35 0.463 16.21
Чистая приведенная стоимость 1.10
При ставке 8% приведенная стоимость предложения В превышает приведенную стоимость

предложения А, соответственно, предложение В является предпочтительным.
Допущения
• Ликвидационная стоимость зданий является реалистичной, оценка всех остальных
показателей также реалистична.
• Затраты на оборотный капитал возникают в начале и возмещаются в конце жизненного цикла
проекта.
• Для реализации любого предложения имеются достаточные средства.
• Все денежные потоки возникают ежегодно по окончании периода.
•


1.21 ÷ 1.09 = 1.11

(Расчет 1) Инкрементное увеличение маржинальной прибыли, полученной в результате
использования новой машины, составит: $30,000 х 40% = $12,000 в год.
(Расчет 2) Величина налога, начисленного/уплаченного на инкрементную маржинальную прибыль:
Год Инкрементная Начисленный Налог, уплаченный за год

маржинальная налог (30%)
прибыль 1 2 3 4 5
1 12,000 3,600 1,800 1,800

2 12,000 3,600 1,800 1,800
3 12,000 3,600 1,800 1,800
4 12,000 3,600 1,800 1,800
5 12,000 3,600
1,800 3,600 3,600 3,600 1,800
(Расчет 3) Налоговая амортизация/налоговая льгота
Имеющаяся машина
Продажа имеющейся машины приведет к компенсационному налоговому начислению в размере
$8,000 - $3,000 = $5,000. Налог, подлежащий уплате с этой суммы, равен $5,000 х 30% = $1,500.
Предположим, что половина этого налога должна быть уплачена в году 0, а вторая половина - в
году 1.
Новая машина
Год Сальдо на Налоговая Налоговая Год получения льготы

начало года амортизация льгота
(25%) (30%)
1 2 3 4 5
1 25,000 6,250 1,875 937 938
2 18,750 4,688 1,406 703 703
3 14,063 3,515 1,055 528 527
4 10,547 5,547 * 1,664 832 832
937 1,641 1,231 1,359 832
*Ликвидационная стоимость = $5,000 при том, что остаточная стоимость для целей
налогообложения составляет $10,547. Таким образом, компенсационный налоговый вычет =
$5,547.
Все цифры выражены в $ Год Год Год Год Год Год

0 1 2 3 4 5
Имеющаяся машина 8,000

Поступления от реализации
Инкрементная маржинальная 12,000 12,000 12,000 12,000

прибыль (Расчет 1)
Инвестиции (25,000) 5,000
Уплаченный налог (Расчет 2) (1,800) (3,600) (3,600) (3,600) (1,800)
Налог, уплаченный на имеющуюся (750) (750)
машину (Расчет 3)
Налоговая льгота на новую машину 937 1,641 1,231 1,359 832

(Расчет 3)
Чистый денежный поток 17,750 10,387 10,041 9,631 14,759 (968)
Дисконтированный денежный поток 1 0.870 0.756 0.658 0.572 0.497
по ставке 15%
Приведенная стоимость (17,750) 9,037 7,591 6,337 8,442 (4.81)

Чистая приведенная стоимость является положительной, поэтому машину следует приобрести.

Поскольку в вопросе даны как общая, так и специальные ставки инфляции, следует
использовать номинальный метод.
Шаг 1
Для дисконтирования по номинальному методу необходима номинальная ставка, которая
рассчитывается на базе реальной ставки доходности и ставки общей инфляции.
(1 + i) = (1 + r) х (1 + h)
(1 + i) = (1.085) х (1.06)
i = 15%
Шаг 2
Необходимо выполнить индексацию денежных потоков, используя специальные ставки инфляции,
затем выполнить дисконтирование с использованием номинальной ставки, рассчитанной выше.
T 0, $ T1, $ T2, $ T3, $ T 4, $ T5, $

Инвестиции (7,000)
Экономия затрат на заработную плату 1,100 1,210 1,331 1,464 1,610
(инфляция по ставке 10%)
Экономия затрат на материалы 420 441 463 486 510
(инфляция по ставке 5%)
Чистый денежный поток (7,000) 1,520 1,651 1,794 1,950 2,120
Коэффициент PV при ставке 15% 1.000 0.870 0.756 0.658 0.572 0.497
PV денежного потока (7,000) 1,322 1,248 1,180 1,115 1,054
Таким образом, NPV = $(1,081), что говорит об экономической нецелесообразности проекта.

Все денежные потоки являются номинальными (в $ тыс)
Год Капитал Труд Материалы Выручка Чистый Коэффициенты, Приведенная

денежный 13% стоимость
поток
0 (400) (350) (750) (750)
1 (550) 900 350 0.885 310
2 (605) 945 340 0.783 266
3 (665.5) 992 326.5 0.693 226
NPV = 52

Если совершить покупку сейчас, PV затрат = $7,800 + $110 x 0.909 = $7,900
Если совершить покупку через год, PV затрат = $8,800 x 0.909 = $8,000
Таким образом, материал XG лучше купить сейчас.

(a) Рекомендация для ответа на экзамене: Составьте таблицу денежных потоков. Делайте все
расчеты отдельно от таблицы.
Год Дата Реклама, Капитальные Марж-ная Оборотный Чистый ден-й Коэф-т PV, $ тыс
$ тыс затраты, $ тыс прибыль, капитал,$ поток, $ тыс дисконт-
тыс тыс ния 12%, $
тыс
0 1.11.07
1 1.11.08 (2,000) (2,000) 0.893 (1,786)
2 1.11.09 (1,500) (4,500) (2,500) (8,500) 0.797 (6,775)
3 1.11.10 (750) 12,700 11,950 0.712 8,508
4 1.11.11 (750) 17,145 16,395 0.636 10,427
5 1.11.12 (750) 11,430 10,680 0.567 6,056
6 1.11.13 (750) 11,430 10,680 0.507 5,415
7 1.11.14 (750) 11,430 2,500 13,180 0.452 5,957
27,803
Минус PV постоянных затрат: 7,500 x (4.564 -1.690) (21,555)
Чистая приведенная стоимость 6,24
Производство
Год
1 100,000 единиц

2 135,000 единиц*
3 90,000
4 90,000
5 90,000
*(160 + 200)/2 180
первые 6 месяцев 90
вторые 6 месяцев 45 (50% в связи с появлением конкурента)
Всего за год 135
Маржинальная прибыль на единицу: $249 - $122 = $127
Рекомендация для ответа на экзамене: В этом вопросе очень важно изложить сделанные
допущения.
Допущения:
- Затраты, которые уже понесены, не являются релевантными - это необратимые затраты.
- Уровень продаж - средний в указанном диапазоне, кроме того учитываем, что через 18
месяцев реализации 50% доля рынка уйдет к конкуренту.
- Оборудование не имеет ликвидационной стоимости после пяти лет использования.
- Оборотный капитал высвобождается сразу после завершения проекта.
- Инфляция не учитывается.
Заключение: NPV проекта составляет $6,248,000. Таким образом, проект должен быть одобрен.
(b)
Год Дата Пост-е Реклама, Капит-е Марж-ная Оборотный Чистый Коэф-т PV, $ тыс
затраты $ тыс затраты, прибыль, $ капитал, $ ден- й дисконт-ния
, $ тыс $ тыс тыс тыс поток, $ 12%, $ тыс
тыс
0 1.11.07
1 1.11.08 (2,000) (2,000) 0.893 (1,786)
2 1.11.09 (2,847) (2,500) (5,347) 0.797 (4,262)
3 1.11.10 (3,750) (1,875) (1,923) 6,985 (563) 0.712 (401)
4 1.11.11 (7,500) (750) 9,525 1,275 0.636 810.9
5 1.11.12 (7,500) (750) 11,430 3,180 0.567 1,803
6 1.11.13 (7,500) (750) 11,430 3,180 0.507 1,612
7 1.11.14 (7,500) (750) 11,430 2,500 5,680 0.452 2,567
Чистая приведенная стоимость 345.2
Затраты на разработку:
Год
1 = $2 млн
2 2/3 часть $4 млн = $2.667 млн + $0.180 = $2.847 млн
3 1/3 часть $4 млн = $1.333 млн + $0.090 + $0.5 млн = $1.923 млн
Затраты на оплату труда в год 2: $180,000

Затраты на оплату труда в год 3: $90,000
Затраты на рекламу в год 3: $1.5 млн + $0.375 (50% от $750,000) = $1.875 млн
Производство
Год
3 55,000 единиц по ставке $127 = $6.985 млн
4 150,000 х 50% по ставке $127 = $9.525 млн
5 90 000 единиц по ставке $127 = $11.430 млн
(с)
Данный проект крайне чувствителен к уровню продаж в первые годы своего жизненного цикла.
Уровень продаж оказался существенно ниже запланированного вследствие задержки начала
производства (55,000 вместо 100,000 единиц в году 3) и значительного снижения продаж в году 4
(на 30,000 единиц). Снижение в 4-м году также можно отнести к задержке запуска продукта в
производство.
Эта серьезная потеря прибыли произошла из-за ограничения бюджета, которое отразилось на
несущественном увеличении общего бюджета на разработку продукта. Эта проблема, а также ее
последствия должны были быть выявлены как можно раньше для того, чтобы не возникла такая
ситуация. Если уровень продаж в оставшиеся годы окажется ниже прогнозируемого, проект может
оказаться убыточным.
Поскольку большая часть оттоков денежных средств уже возникла (затраты на разработку
продукта, эксплуатацию оборудования, рекламу до запуска продукта), проект следует продолжать,
чтобы получить выгоду от положительных денежных потоков в течение следующих четырех лет.
Компания может попытаться увеличить размер будущих положительных денежных потоков путем:
- поиска путей борьбы с конкурентом, который владеет 50% долей рынка
- дальнейшего развития продукта или расширения рынка сбыта для продления жизненного
цикла проекта
- непрерывного снижения затрат.
Проверьте ваши знания 13: Bacher Co

Хотя на вопрос (а) лучше всего ответить, рассчитав приведенную стоимость (PV) чистых годовых
притоков денежных средств ($600,000 - $350,000 - $40,000 = $210,000); для ответа на вопрос (b)
понадобятся отдельные значения приведенной стоимости каждого из денежных потоков:
Расчет NPV
Время Денежный Коэффициент PV, $ тыс

поток, $ тыс дисконтирования
15%
0 Оборудование (500) 1.000 (500)
1-3 Выручка 600 2.283 1,370
1-3 Переменные затраты (350) 2.283 (799)
1-3 Постоянные затраты (40) 2.283 (91)
3 Ликвидационная 80 0.658 53
стоимость
NPV ($ тыс) 33
На основании этих расчетов проект следует принять.

Анализ чувствительности

(i) Размер первоначальных инвестиций

Чтобы решение изменилось, значение NPV должно уменьшиться на $33,000. Это случится, если
стоимость оборудования возрастет на $33,000.
33
Что в процентном отношении составляет: x 100 = 6.6%
500
(ii) Ликвидационная стоимость

Если значение NPV уменьшится на $33,000, приведенная стоимость суммы от выбытия должна
сократиться на эту же сумму $33,000. Приведенная стоимость суммы от выбытия актива
составляет $53,000. Она должна уменьшиться следующим образом: 33 ÷ 53 х 100 = 62.26%, пусть
будет 62%.
(iii) Цена реализации
Если изменится цена реализации, изменится объем выручки от реализации (при условии, что это
не повлияет на уровень спроса). Для того, чтобы значение NPV проекта уменьшилось на $33,000,
цена реализации должна снизится следующим образом:
33
x 100 = 2.4%
1,370
(iv) Переменные затраты на единицу

Чтобы значение NPV проекта уменьшилось на $33,000, приведенная стоимость переменных затрат
должна вырасти на $33,000. Поскольку значение PV переменных затрат равно $799,000,
увеличение на $33,000 составит:
33
x 100 = 4.1%
799
(v) Величина годовых постоянных затрат

Поскольку значение PV постоянных затрат равно $91,000, увеличение на $33,000 составит:
33
x 100 = 36%
91
(vi) Объем реализации

Если объем реализации снизится, выручка и переменные затраты также снизятся. Для того, чтобы
значение NPV уменьшилось на $33,000, объем реализации должен сократиться следующим
образом:
33
x 100 = 5,8%
1,370 – 799
(vii) Цена капитала

Чтобы значение NPV уменьшилось, цена капитала должна вырасти. Величина, до которой должна
вырасти цена капитала, при которой значение NPV проекта станет равным нулю, это IRR проекта.
NPV ($000) = - 500 + [210 x 2.210] + [80 x 0.624] = 14 Значение IRR должно быть немного больше
17%, возможно, 18%, при этом также можно использовать формулу.

33
IRR ≈ 15+ x (17 – 15)
33 – 14
≈18.47%, скажем, 18.50%

Чтобы найти значение IRR, которое, вероятно, немногим выше 15%, рассчитаем NPV при 17% на
основании суммарных денежных потоков.
До того, как изменится решение, цена капитала должна увеличиться с 15% до 18½ %.
Проверьте ваши знания 14: Лыжные трассы в Шотландии

Низкозатратная стратегия
Год Денежный Коэффициент Приведенная

поток, $ дисконтирования стоимость, $ тыс
тыс 12%
0 Первоначальные затраты (250) 1.000 (250)

5 Замена двигателей (50) 0.567 (28.35)
1-10 Маржинальная прибыль 159.75 5.650 902.6
(Расчет 1)
0 Заем 125 1.000 125.0
1-6 Погашение займа (Расчет 2) (23.8) 4.111 (97.8)
142.9
Высокозатратная стратегия
Год Денежный Коэффициент Приведенная

поток, $ дисконтирования стоимость, $ тыс
тыс 12%
0 Первоначальные затраты (1,200) 1.000 (1,200)

1-10 Маржинальная прибыль 248.5 5.650 1,404.0
(Расчет 1)
0 Заем 600 1.000 600
1-6 Погашение займа (Расчет 2) (114.5) 4.111 (470.7)
163.8
Расчеты
(W1) Ожидаемые значения
Ожидаемый спрос = 0.3 x 60 + 0.4 x 40 + 0.3 x 5 = 35,500 лыжников
Низкозатратная стратегия:
Маржинальная прибыль в год = ($8 - $3.50) x 35,500 = $159,750
Высокозатратная стратегия:

Маржинальная прибыль в год = ($8 - $1) x 35,50 = $248,500

(Расчет 2) Аннуитет
Первоначальный заем = PV погашения
PV погашения = $x в год x коэффициент аннуитета
Низкозатратная стратегия:
$125,000 = $X x 5.242 (коэффициент аннуитета, год 6, 4%)
$X = $23,800
Высокозатратная стратегия:
$600,000 = $X x 5.242
.$X = $114,500
Низкозатратная стратегия: NPV = $142,900
Высокозатратная стратегия: NPV = $163,800
Таким образом, необходимо принять высокозатратную стратегию.

Глава 12. Неопределенность и риск при принятии решений
ГЛАВА 12. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСК ПРИ

ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
D1. Анализировать информацию для оценки ее b) Анализировать риски и неопределенность

влияния на долгосрочные решения
· Количественная оценка риска.
· Вероятностные модели и
интерпретация распределения
результатов проекта
· Дерево решений
· Теорема Байеса
· Принятие решений в условиях
неопределенности.

Таблицы решений
Измерение
Методы
риска
принятия
решений
Работа в условиях
неопределенности и
риска
Дерево Ценность
решений информации
Обзор темы
В следующих нескольких главах мы рассмотрим некоторые проблемы принятия решений, такие как
решения о запуске новых продуктов, о покупке машин, о выборе между продуктами и т.д.
Все эти решения будут включать элементы риска и неопределенности. В этой главе
рассматривается вопрос о том, каким образом риск и неопределенность могут быть встроены в
процесс принятия решений. Зачастую это достигается путем оценки вероятности ожидаемых
результатов, использования ожидаемых значений и построения дерева решений для оценки
проблемы.
Прогноз и принятие решений часто включают в себя элемент риска или неопределенности.
Поскольку решения связаны с будущими событиями, они часто подразумевают оценку будущих
расходов и полезных результатов.
Принятие решений сегодня о том, что случится завтра, обычно требует прогноза будущих событий
и оценки возможных исходов. Однако менеджеры редко могут быть уверены в том, что эти
прогнозы сбудутся на 100%. Только когда появляются фактические результаты, можно оценить,
каковы реальные показатели - лучше или хуже прогнозируемых.
Существует несколько путей разрешения проблем, связанных с вариативностью исходов. В данной

главе рассматриваются ситуации, в которых имеются несколько возможных исходов. Обычной
практикой является рассмотрение трех возможных исходов: наиболее вероятного,
пессимистичного (наихудшего из возможных) и оптимистичного (наилучшего из возможных).
Аналитики могут рассматривать и большее количество вариантов, однако надо помнить, что
слишком большой объем информации затрудняет ее анализ и понимание.
Экзаменационные вопросы обычно предлагают все возможные исходы, а также связанные с ними
показатели вероятности. От студента требуется проанализировать данную информацию и
рекомендовать руководству наиболее подходящую стратегию, а также выявить потенциальные
риски при принятии разных решений

2 Риск и неопределенность
Разница между риском и неопределенностью
При оценке эффективности инвестиций могут возникнуть следующие проблемы:
· все решения основаны на прогнозах
· все прогнозы являются неопределенными
· неопределенность прогнозов должна быть отражена в финансовой оценке.
Лицо, принимающее решение, должно различать:
· Риск (risk) поддается количественному измерению. Возможные исходы обладают
вероятностью, которая может быть вычислена математическими методами.
· Неопределенность (uncertainty) не поддается количественному исчислению. Исходы не могут
быть просчитаны математическими методами.
Риск и неопределенность
Риск: существует ряд возможных исходов и вероятность каждого из них известна.
Например, опираясь на прошлый опыт разведки нефти в определенном районе, нефтяная

компания может оценить вероятность обнаружения нефти как 60%, а не обнаружения - 40%
Неопределенность: существует ряд возможных исходов, но вероятность каждого из них

неизвестна.
Например, та же нефтяная компания может вести разведку нефти в ранее неисследованном

районе. Компания знает, что может либо найти нефть, либо не найти ее, однако не может оценить
вероятность каждого из этих исходов.
Один из возможных подходов к определению уровня риска заключается в применении сложных

методов моделирования с целью попытки повысить надежность прогнозов. Использование анализа
тенденций изменений, рассмотренного нами ранее, является одним из таких подходов. Основным
моментом является разработка математической модели для прогнозирования поведения будущих
расходов, учитывая тот факт, что чем чаще будут повторяться задачи, тем больше трудовых
ресурсов потребуется на их выполнение (тем меньше остается ресурсов).
3 Вероятности и ожидаемые значения

Ожидаемое значение (Expected value (EV)) суммирует все возможные исходы путем расчета их
средневзвешенного значения. Это усредненное значение показателя за большой период времени.
Ожидаемое значение не является наиболее вероятным результатом. Более того, оно может
вообще не являться возможным результатом. Оно скорее показывает «усредненный» исход
события, если бы оно повторялось тысячи раз.
Формула ожидаемого значения
EV = ∑px ТРЕБУЕТСЯ ЗНАТЬ
Где: х - возможный будущий результат и
р – вероятность этого результата

Пример 1: Ожидаемые значения
Компания готова начать производство нового продукта, если ожидаемое значение выручки от его
реализации превысит $1,000. Принято решение установить цену на продукт на уровне $10 за
единицу. Было проведено исследование, в результате которого выявлены вероятности для
различных уровней реализации, которые приведены в таблице ниже:
Реализация Выручка Вероятность Ожидаемое

(ед.) ($) значение
($)
80 800 0.15 120
100 1,000 0.50 500
120 1,200 0.35 420
Ожидаемая выручка от реализации при цене $10 за единицу составит $_____________
Гистограммы
Данные о вероятности могут быть представлены в виде гистограммы. Информация, приведенная

выше, может быть представлена следующим образом:
Единственный показатель ожидаемого значения выручки может скрыть широкий диапазон

возможных фактических результатов.
Кроме того, не все лица, принимающие решения, будут иметь одинаковое отношение к риску.
Существуют три основных типа лиц, принимающих решения.
· Нейтральный к риску (Risk neutral). Этот менеджер рассматривает все возможные исходы и
делает выбор в пользу стратегии, которая обеспечивает максимальное ожидаемое значение
или выгоду.
· Склонный к риску (Risk seekers). Этот менеджер, вероятно, выберет стратегию,
обеспечивающую наилучший из возможных исходов, независимо от степени его вероятности.
Этот менеджер будет использовать метод «максимакс» (рассмотрен далее в этой главе).
· Несклонный к риску (Risk averse). Этот менеджер будет стараться избегать риска. Он будет
выбирать низкий, но определенный результат, а не сопряженный с риском более высокий
результат, вероятность достижения которого ниже. Этот менеджер будет использовать метод
«максимин» или метод «минимаксного сожаления» (рассмотрены далее в этой главе).
К примеру, по данным предыдущей иллюстрации, после проведения исследования

предполагаемая выручка могла оказаться другой:
Реализация (ед.) Выручка ($) Вероятность Ожидаемое значение

($)
40 400 0.15 60.00
100 1,000 0.50 500.00
137 1,370 0.35 479.50
1.00 EV=1.039.50
В обоих случаях ожидаемое значение выручки составляет $1,040 (с учетом округления), но при
этом, эти два случая неравнозначны. Во втором случае, разброс возможных исходов гораздо шире,
чем в первом, следовательно, риск в этом случае выше. Если менеджер не склонен к риску, он
сочтет ситуацию, описанную во втором случае, худшей, чем в первом. Если менеджер склонен к
риску, он может предпочесть вторую ситуацию из-за более высокого результата в случае
наилучших исходов. Однако в данном случае незначительная нехватка в размере $400 может
загубить дело. Очевидно, что принятие решения на базе одного только ожидаемого значения не
всегда оправдано.
Теория полезности (Utility theory)
Полезность - другой важный аспект неопределенности и риска. В основе теории лежит

предположение о том, что отношение к риску во многом зависит от суммы денег, в отношении
которой принимается решение. Например, большинство людей сыграли бы в игру «орел и решка»,
если в случае правильно угаданного исхода они получали бы $6, а в случае неправильно
угаданного - теряли бы $4. Среднестатистический человек был бы рад сыграть, зная, что он
выиграет, если игра будет повторяться в течение достаточного периода времени. Однако если бы
ставки выигрыша и проигрыша составляли $6,000 и $4,000 соответственно, некоторые подумали
бы дважды, прежде чем принять участие в игре, сочтя ее слишком рискованной. Теория полезности
присваивает определенные веса суммам вовлеченных денег, тем самым, учитывая отношение
человека к выигрышу и проигрышу.
Таким образом, рассматривая предлагаемый вариант исключительно на основе ожидаемого

значения, игнорируется диапазон возможных результатов.
Иллюстрация 2. Ожидаемое значение – примеры
Ситуация 1
Компания закупает детали, из которых в дальнейшем производит готовый продукт. В настоящее

время руководство компании принимает решение, стоит ли осуществлять проверку качества
каждой конкретной детали при ее получении, или же полностью отказаться от такой проверки.
Опыт показывает, что в 90% случаев качество деталей удовлетворяет установленному нормативу.
Стоимость проверки качества одной детали составляет $10, столько же стоит устранение дефектов
детали в случае их обнаружения. Если же бракованная деталь идет в производство, стоимость
устранения брака в готовом изделии составляет $40.

Задание:
Дайте совет руководству компании, следует ли осуществлять проверку качества деталей.
Решение:
Существуют четыре возможных исхода:
(i) Проверить качество и не найти дефектов $10

(ii) Проверить качество и найти дефекты $20
(iii) Не проверять качество, деталь оказывается качественной Нет затрат
(iv) Не проверять качество, деталь оказывается дефектной $40
В соответствии со сценарием существует 90% вероятность того, что деталь окажется качественной
и 10% того, что она будет бракованной.
Таким образом, ожидаемое значение затрат в случае реализации каждой из политик будет
следующим:
Проверять качество: (0.9 х $10) + (0.1 х $20) = $11
Не проверять качество: (0.9 х $0) + (0.1 х $40) = $4
В долгосрочной перспективе политика «не проверять качество» приведет к экономии затрат в

размере $7 за деталь. Если исходить исключительно из финансовых соображений, выбор этой
политики выглядит оправданным.
Однако в реальности такой высокий процент брака не соответствует современным требованиям к

качеству продукции и концепции постоянного совершенствования. Было бы гораздо полезнее
обсудить с поставщиком вопросы управления качеством и попытаться сдвинуть ситуацию в
сторону исхода (iii), а не просто проводить политику, основанную на таком некритическом анализе
ситуации.
Ситуация 2
Предприниматель обдумывает возможность финансирования мюзикла в Уест-Энде. В первый

месяц затраты на постановку должны составить $100,000. Если мюзикл будет хорошо принят
критиками, он будет идти на сцене еще 6 месяцев и принесет $350,000 чистой прибыли. Если
критикам не понравится постановка, мюзикл будет снят с репертуара по истечении первого месяца.
Вероятность благосклонного отношения критиков составляет 50%.
Задание:
Следует ли предпринимателю финансировать этот мюзикл?
Решение
Ожидаемое значение исхода финансирования мюзикла:
(0.5 х $250,000) - (0.5 х $100,000) = $75,000
Ожидаемое значение исхода является положительным, значит, проект должен быть осуществлен,
т.к. альтернативный доход равен нулю. Однако в данном случае использование метода
ожидаемого значения может оказаться неоправданным, т.к. само событие является однократным и
ожидаемая прибыль в размере $75,000 не является возможным исходом. В данном проекте
имеются только два возможных исхода - прибыль в размере $250,000 и убыток в размере $100,000.
Очевидно, что каждый был бы рад получить прибыль в размере $250,000, но при этом далеко не
каждый может себе позволить понести убыток в размере $100,000. Многие инвесторы в такой
ситуации отказались бы от проекта, поскольку сочли бы, что 50% шанс получения $250,000
прибыли не стоит 50% риска потери $100,000, которая может привести к банкротству. С другой
стороны, если инвестор очень богат, возможность получить $250,000 может показаться ему вполне
привлекательной, а потеря $100,000 не слишком значительной.
В приведенных выше примерах исходы ситуаций понятны и однозначны: соответствие или

несоответствие стандартам качества и успех или провал шоу. Очевидно, что два возможных
исхода в первом примере представляют единственно возможные альтернативы, поэтому
количественный анализ соответствующих им исходов является обоснованным. Что касается
второго примера, то показатель возможной прибыли в размере $250,000 в случае успеха шоу
выглядит слишком точным. Было бы более реалистичным предположить, что фактическая прибыль
может принимать различные значения в зависимости от количества проданных билетов и цен на
них. Если к каждой оценке применить вероятности, ожидаемое значение успешного исхода будет
иметь диапазон возможных результатов. Диапазон возможных значений прибыли может быть,
например, таким:
Прибыль Вероятность Ожидаемое значение

($) ($)
(100,000) 0.5000 (50,000)
200,000 0.1750 35,000
250,000 0.2000 50,000
300,000 0,0750 22,500
350,000 0.0500 17,500
1.0000 75,000
Набор возможных исходов и соответствующих им вероятностей называется распределением

вероятностей (probability distribution). При представлении такого распределения руководству для
принятия решений можно добавить еще два полезных показателя:
· Наиболее вероятный успешный исход, т.е. успешный исход с самой высокой вероятностью,
в данном случае это прибыль в размере $250,000.
· Вероятность того, что фактический исход окажется выше или ниже определенного
значения. Это значение может быть ожидаемым значением или каким-либо показателем
негативных последствий, например, «нулевой прибылью», когда меньший результат может
иметь катастрофические последствия. Суммируя вероятности получения прибыли в размере от
$200,000 до $250,000, можно сделать вывод о том, что существует 37.5% вероятность того, что
в случае успеха мюзикла прибыль будет равна или составит менее $250,000. Суммируя
вероятности получения от $300,000 до $350,000, можно определить, что вероятность того, что в
случае успеха мюзикла прибыль окажется равной или превысит $300,000, составляет всего
лишь 12.5%
Стандартные отклонения (standard deviations)

Для оценки риска, связанного с конкретным проектом, полезно определить диапазон разброса его
возможных исходов. Обычно для этого используется стандартное отклонение, которое
подразумевает сравнение всех фактических исходов с ожидаемым значением (или средним
исходом) и расчет среднего отклонения фактических исходов от среднего значения с помощью
формулы.
Стандартное отклонение дает оценку волатильности: чем больше возможные фактические исходы
отклоняются от среднего значения, тем более нестабильной является доходность, тем выше риск,
связанный с инвестицией/решением.

Подробнее о стандартном отклонении
Стандартное отклонение рассчитывается по формуле:
где:
σ стандартное отклонение
∑ сумма
X каждое значение в множестве данных
среднее всех значений в множестве данных
n количество значений в множестве данных
Рассмотрим расчеты и использование стандартного отклонения на примере.
Компания принимает решение, какой продукт ей следует производить - X или Y. По определенным

причинам производить оба продукта сразу невозможно. В отношении уровня спроса на каждый из
продуктов имеется неопределенность. Ниже приведена оценка распределения вероятностей
чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого продукта.
Продукт X
Чистая приведенная Вероятность Ожидаемое значение

стоимость ($)
($)
3,000 0.10 300
3,500 0.20 700
4,000 0.40 1,600
4,500 0.20 900
5,000 0.10 500
1.00 4,000
Продукт Y
Чистая приведенная Вероятность Ожидаемое значение

стоимость ($)
($)
2,000 0.05 100
3,000 0.10 300
4,000 0.40 1,600
5,000 0.25 1,250
6,000 0.20 1,200
1.00 4,450

Используя для оценки ожидаемое значение, компания примет решение выпускать продукт Y.
Однако давайте попробуем рассчитать стандартное отклонение для каждого продукта:
Продукт X
Отклонение чистой Квадрат отклонения Вероятность Взвешенная

приведенной стоимости величина
от ожидаемого значения ($)
3,000-4,000=-1,000 1,000,000 0.10 100,000
3,500-4,000=-500 250,000 0.20 50,000
4,000-4,000=0 0 0.40 0
4,500-4,000=500 250,000 0.20 50,000
5,000-4,000=1,000 1,000,000 0.10 100,000
Сумма взвешенных квадратов отклонений 300,000
Стандартное отклонение 547.72
Ожидаемое значение 4,000
Продукт Y
Отклонение чистой Квадрат отклонения Вероятность Взвешенная

приведенной стоимости величина
от ожидаемого ($)
значения
2,000-4,450=-2,450 6,002,500 0.05 300,125
3,000-4,450=-1,450 2,102,500 0.10 210,250
4,000-4,450=-450 202,500 0.40 81,000
5,000-4,450=550 302,500 0.25 76,625
6,000-4,450=1,550 2,402,500 0.20 480,500
Сумма взвешенных квадратов отклонений 1,147,500
Стандартное отклонение 1,071.21
Ожидаемое значение 4,450
Ожидаемое значение прибыли для каждого продукта показывает средний возможный результат,
исходя из вероятности каждого результата. Если для принятия решения о производстве продукта
используется чистая приведенная стоимость, то следует производить продукт Y, т.к. он
обеспечивает наибольшую доходность.
Однако чистая приведенная стоимость для каждого продукта не отражает всего диапазона
прибылей, которые могут быть получены. Расчет стандартного отклонения позволяет определить
этот диапазон. Стандартное отклонение прибыли для проекта по производству продукта Y больше,
чем для проекта по производству продукта X, поэтому проект Y включает большие риски.
Учитывая, что разница в размере чистой приведенной стоимости проектов не существенна, и при
этом проект по производству продукта X включает меньшие риски, окончательное решение будет
зависеть от отношения компании к риску.
Коэффициент вариации (coefficient of variation)
Если мы имеем два распределения вероятностей с различными ожидаемыми значениями, прямое

сравнение их стандартных отклонений будет некорректным. Эту проблему можно преодолеть,

используя коэффициент вариации, который является относительным показателем степени риска.

Коэффициент вариации рассчитывается как стандартное отклонение, деленное на ожидаемое
значение.
Например, стандартное отклонение для ряда чисел 2, 7 и 9 составляет 2.94. Среднее значение
равно 6 {(2+7+9)/3}. Стандартное отклонение рассчитывается с помощью суммы квадратов трех
отклонений от среднего (16+1+9=26) и затем вычисляется квадратный корень среднего ( =
2,94). В данном случае, все числа взяты с одинаковым «весом». Коэффициент вариации равен
стандартному отклонению, деленному на его среднее значение: 2.94 / 6 = 0.49.
Стандартное отклонение набора данных является показателем связанной с ними

неопределенности. Этот показатель является абсолютным, поэтому не подходит для сравнения
двух наборов данных, средние значения которых существенно отличаются, в этом случае для
сравнения используется коэффициент вариации.
Ожидаемое значение, стандартное отклонение и коэффициент вариации используются для

обобщения исходов, возникающих в результате выбора различных альтернатив. Однако следует
помнить, что они не обеспечивают всей релевантной информации для принятия решения. Такую
информацию обеспечивает распределение вероятностей. Ожидаемое значение, стандартное
отклонение или коэффициент вариации уместно использовать в ситуации, когда имеется большое
количество различных альтернатив и рассмотреть распределение вероятностей для каждой
альтернативы просто нереально.
Преимущества и недостатки ожидаемых значений (EV)
· учитывает риск · субъективность

· простые правила принятия решений · не полезно для разовых ситуаций
· простота · игнорирует отношение к риску
· ответ может быть невозможным
Дальнейшие объяснения
Преимущества:
· Принимает во внимание риск путем учета вероятности каждого возможного результата и

использует эту информацию для расчета ожидаемого значения.
· Информация сводится к единственному результату, что облегчает принятие решений.
· Расчеты относительно просты.
Недостатки:
· Используемые оценки вероятностей, как правило, очень субъективны.

· EV является лишь средневзвешенным значением, и, следовательно, не имеет особого
смысла для одноразовых проектов.
· EV не учитывает разброс возможных исходов по отношению к EV, то есть риск.
· EV может не соответствовать ни одному из реальных возможных исходов.

4 Таблицы решений (Pay off tables) и критерии принятия

решений
При оценке альтернативных планов действий решения менеджеров часто зависят от их отношения
к риску. Для того чтобы оценить риск, который несет каждая альтернатива, необходимо
рассмотреть ВСЕ возможные прибыли/убытки. Таблица решений - это просто таблица,
отражающая все возможные прибыли/убытки.
«Двумерная» таблица решений
Двумерные таблицы (матрицы) - это простой для понимания способ представления

взаимосвязанных данных.
Допустим, имеется неопределенность как в отношении цены реализации продукта, так и в

отношении величины переменных затрат на его производство. Менеджер полагает, что в
зависимости от рыночных условий цена на продукт будет установлена в размере либо $40, либо
$50, а переменные затраты составят либо $20, либо $30, в зависимости от того, чем закончатся
переговоры с профсоюзом о зарплате. Таким образом, имеется ряд возможных вариантов
маржинальной прибыли на единицу продукта, которые могут быть представлены в виде
двухмерной таблицы:
Цена реализации
$40 $50
Переменные производственные
затраты
$20 $20 $30
$30 $10 $20
Интерпретировать такую таблицу можно легко и быстро. Например, при цене $40 и переменных
затратах на производство $30 маржинальная прибыль составит $10.
Следующая иллюстрация показывает, как двумерная таблица может быть расширена и

использована для расчета ожидаемой маржинальной прибыли при различных объемах.
Иллюстрация 3.1
Кухня Geoffrey Ramsbottom готовит еду, которую поставляет в различные столовые крупной
организации. Один из салатов предлагается столовым по цене $10 при себестоимости $8.
Следовательно, маржинальная прибыль за салат составляет $2.
Базируясь на данных спроса прошлых периодов, можно ожидать, что за год (включающий 250
рабочих дней), столовые будут заказывать следующее количество порций салата ежедневно:
25 дней по 40 порций

Итого 250 дней
Кухня готовит салат партиями по 10 штук в каждой. Необходимо решить, сколько салатов должно
быть поставлено в каждый из дней будущего года.
Построение таблицы решений:
Если спрос на салаты будет составлять 40 порций, 25 дней из 250, то вероятность такого спроса
равна:
Р (спрос на уровне 40 порций) = 25 дней / 250 дней
Р (спрос на уровне 40 порций) = 0.1
• Аналогично, вероятность спроса на уровне 50 порций составит 0.20; 60 порций - 0.4; 70 порций
- 0.30.
• Теперь посмотрим, какие прибыли и убытки могут возникнуть в зависимости от того, сколько
порций салатов было поставлено и продано. Например, если поставлено 40 порций, и все они
проданы, прибыль составит 40 х $2 = $80 в день.
• Однако если размер поставки будет равен 50 порциям, а продано из них будет только 40,
прибыль будет равна нулю: 40 проданных порций х $2 - 10 непроданных порций х $8 = 0
• Обратите внимание, что размер поставки может ограничивать потенциальную прибыль. Если
мы поставим 60 порций, то мы сможем продать не более 60 порций с прибылью $2 за порцию
(и всего заработаем $120). Однако если в этот день фактический спрос составит 70 порций, мы
все равно сможем продать только 60 и заработать только $120.
Решение:
Таблица решений будет выглядеть так;
Вероятность Ежедневная поставка
40 50 60 70
Ежедневный
спрос 40 салатов 0.10 $80 $0 ($80) ($160)
50 салатов 0.20 $80 $100 $20 ($60)
60 салатов 0.40 $80 $100 $120 $40
70 салатов 0.30 $80 $100 $120 $140
Теперь можно рассчитать ожидаемое значение прибыли для каждого уровня поставки:
EV (при поставке 40 салатов) = 0.10 (80) + 0.20 (80) + 0.40 (80) + 0.30 (80) = 80
EV (при поставке 50 салатов) = 0.10 (0) + 0.20 (100) + 0.40 (100) + 0.30 (100) = 90
EV (при поставке 60 салатов) = 0.10 (-80) + 0.20 (20) + 0.40 (120) + 0.30 (120) = 80
EV (при поставке 70 салатов) = 0.10 (-160) + 0.20 (-60) + 0.40 (40) + 0.30 (140) = 30
Для того чтобы максимизировать ожидаемую прибыль, компания должна производить 50 порций в
день и получать EV в размере 90.

5 Максимакс, максимин и минимаксное сожаление

Когда вероятности исходов неизвестны, можно использовать другие инструменты для учета
неопределенности при принятии решений.
Метод (критерий) максимакс (maximax)
Суть метода: найти наибольшую выгоду для каждого существующего варианта, затем выбрать
стратегию, обеспечивающую наибольшую из имеющихся выгод. Другими словами, выбрать лучшее
из лучшего.
Это метод оптимистов, которые стремятся получить наилучший результат при благоприятном
стечении обстоятельств.
Иллюстрация 3.2. Метод максимакс
Попробуем применить метод максимакс к предыдущей иллюстрации Geoffrey Ramsbottom.
Таблица решений Geoffrey Ramsbottom выглядит следующим образом:

40 50 60 70
Ежедневный 40 салатов 0.10 $80 $0 ($80) ($160)

спрос 50 салатов 0.20 $80 $100 $20 ($60)
60 салатов 0.40 $80 $100 $120 $40
70 салатов 0.30 $80 $100 $120 $140
Менеджер, склонный к риску, рассчитывает на наилучший исход, который принесет ему
максимальную прибыль. Он примет решение поставлять 70 порций салата в день, с тем, чтобы
зарабатывать $140
Пример 2: Продукция Fishy – максимакс
Продукция компании Fishy является скоропортящейся и может быть продана в розницу по $20 за
ящик или на корм животным по $1 за ящик. Затраты компании на оптовую закупку продукции
составляют $10 за ящик; продукция может быть продана в розницу в течение 24 часов после
покупки. Fishy должна ежедневно подавать предварительные заявки.
Vincent, владелец рыночных палаток, зарегистрировал следующие данные по продажам компании

Fishy за последние 50 дней и отразил их в таблице решений:
Ежедневный спрос Количество поставляемых ящиков

10 ящиков 20 ящиков 30 ящиков
10 ящиков $100 $10 ($80)
20 ящиков $100 $200 $110
30 ящиков $100 $200 $300
Используя метод максимакс, можно рассчитать, что Vincent должна поставлять ______ ящиков
компании Fishy.

Метод (критерий) максимин (maximin)

Суть метода: найти наихудший исход для каждого существующего варианта, выбрать вариант с
наилучшим из наихудших исходов. Другими словами, выбрать лучшее из худшего.
Такой подход был бы подходящим для пессимиста, который стремится достичь лучших
результатов, если случится самое худшее.
Иллюстрация 3.3. - Метод максимин
Таблица Geoffrey Ramsbottom выглядит следующим образом:

40 50 60 70

спрос 50 салатов 0.20 $80 $100 $20 ($60)
60 салатов 0.40 $80 $100 $120 $40
70 салатов 0.30 $80 $100 $120 $140
При поставке 40 порций в день, минимальная прибыль составит $80.
При поставке 50 порций в день, минимальная прибыль составит $0.
При поставке 60 порций в день, минимальная прибыль составит ($80).
При поставке 70 порций в день, минимальная прибыль составит ($160).
Таким образом, наилучший из наихудших исходов принесет $80 в день, т.е. будет принято решение
поставлять 40 порций салатов.
Пример 3: Продукция Fishy – максимин
Продукция компании Fishy является скоропортящейся и может быть продана в розницу по $20 за
ящик или на корм животным по $1 за ящик. Затраты компании на оптовую закупку продукции
составляют $10 за ящик; продукция может быть продана в розницу в течение 24 часов после
покупки. Fishy должна ежедневно подавать предварительные заявки.
Vincent, владелец рыночных палаток, зарегистрировал следующие данные по продажам компании

Fishy за последние 50 дней и отразил их в таблице решений:
Ежедневный спрос Количество поставляемых ящиков

10 ящиков 20 ящиков 30 ящиков
10 ящиков $100 $10 ($80)
20 ящиков $100 $200 $110
30 ящиков $100 $200 $300
Используя метод максимин, можно рассчитать, что Vincent должна поставлять ______ ящиков
компании Fishy.

Метод (критерий) минимаксного сожаления (minimax regret)

Стратегия минимаксного сожаления минимизирует максимальные упущенные возможности. Такой
подход полезен, когда вероятности исходов не доступны или инвестор неохотно идет на риск, и
хочет избежать принятия плохого решения. По сути, это метод для человека, который не хочет
принять неправильное решение.
Термин «сожаление» в данном контексте определяется как потери из-за принятия неверного
решения.
Иллюстрация 3.4 - Метод минимаксного сожаления
Таблица решений Geoffrey Ramsbottom выглядит следующим образом:

40 50 60 70
салатов салатов салатов салатов
спрос
50 салатов 0.20 $80 $100 $20 ($60)
60 салатов 0.40 $80 $100 $120 $40
70 салатов 0.30 $80 $100 $120 $140
Для того чтобы использовать этот метод нам сначала необходимо рассчитать сожаления
(упущенные выгоды). В данном случае это значит, что необходимо найти наилучший результат для
каждого уровня спроса и вычесть из него все остальные результаты в этой строке.
Например, если спрос будет равен 40 порциям, при поставке 40 порций максимальная прибыль
составит $80. Однако при поставке 50 порций прибыль будет равна нулю. Разница между
максимально возможной для этого уровня спроса прибылью $80 и прибылью $0 равна $80. Это и
есть наше сожаление.
Теперь составим матрицу сожалений:
Ежедневная поставка
40 50 60 70
Ежедневный 40 салатов $0 $80 $160 $240

спрос 50 салатов $20 $0 $80 $160
60 салатов $40 $20 $0 $80
70 салатов $60 $40 $20 $0
Заключение:
Если мы решим поставлять 40 порций салатов в день, максимальное сожаление составит $60.
Если мы будем поставлять 50 порций, максимальное сожаление составит $80. Для 60 порций -
$160, для 70 - $240. Менеджер, использующий критерий минимаксного сожаления, будет
стремиться минимизировать максимальную упущенную выгоду, соответственно выберет вариант
поставки 40 порций в день.
Полная и неполная информация (perfect and imperfect information)

Люди, принимающие решения, часто получают прогнозы будущих исходов (например, группа
маркетинговых исследований может подготовить прогноз будущего спроса на продукцию). Этот

прогноз может оказаться верным или неверным. На экзамене часто требуется рассчитать ценность
прогноза.
Полная Прогноз будущего результата всегда является верным. Если предприятие

информация может получить 100% точный прогноз, оно всегда может выбрать наиболее
выгодную стратегию для реализации этого прогноза.
Неполная Прогноз обычно бывает верным, но иногда оказывается неверным.

информация Неполная информация не настолько ценна, как полная. Неполная
информация может быть проверена в сочетании с деревом решений (см.
далее в данной главе).
Стоимость информации (полной или неполной) может быть рассчитана следующим образом:
Ожидаемая прибыль (результат) с учетом этой информации
минус
Ожидаемая прибыль (результат) без этой информации.
Иллюстрация 3.5 – Стоимость информации
Geoffrey Ramsbottom рассматривает возможность внедрения системы предварительных заказов, с

помощью которой клиенты смогут заказывать салат в режиме онлайн за один день заранее. Эта
система позволит ему за 24 часа точно знать уровень спроса на продукцию и, таким образом, точно
планировать ежедневный размер поставок. Какова максимальная сумма, которую господин
Ramsbottom готов будет заплатить за такую систему?
Поставка=Спрос Вознаграждение Вероятность рх

(Х) (Р)
40 $80 0.1 8
50 $100 0.2 20
60 $120 0.4 48
70 $140 0.3 42
118
EV при наличии полной информации = $118
EV в отсутствии полной информации (см. расчеты ранее) = $90
Стоимость полной информации составляет $28 в день
6 Дерево решений и многоступенчатые решения

Дерево решений - это представление проблемы принятия решения в виде диаграммы,
отражающей все возможные варианты действий и все возможные исходы для каждого варианта.
Дерево решений используется, когда проблема требует ряда последовательных решений и
существует несколько вариантов исходов. Дерево решений помогает менеджеру выстроить
логическую последовательность событий. В некоторых случаях, когда исход одного события
зависит от исхода предшествующего события, в дереве решений используется суммарная
вероятность.
Суммарная вероятность

До сих пор во всех примерах мы рассматривали небольшое число альтернатив. На практике все
может оказаться значительно сложнее: большое число возможных вариантов действий,
неопределенность в отношении более чем одной переменной, взаимозависимость переменных
обуславливают большое количество возможных исходов.
В приведенном ниже примере рассматриваются три различных объема реализации, две различных
величины маржинальной прибыли и три различных уровня постоянных затрат. Количество
возможных исходов равно 3 х 2 х 3 = 18.
Компания обдумывает возможность производства сувениров, посвященных юбилею королевы.

Жизненный цикл таких сувениров составляет всего 6 месяцев. Неопределенность существует как в
отношении объема продаж, так и в отношении маржинальной прибыли и постоянных затрат.
Оценка различных возможных исходов приведена ниже:
Объем Вероят- Маржинальная Вероят- Постоянные Вероят-

реализации ность прибыль на ность затраты ность
(ед.) единицу $
$
100,000 0.3 7 0.5 400,000 0.2
80,000 0.6 5 0.5 450,000 0.5
60,000 0.1 500,000 0.3
1.0 1.0 1.0
При помощи следующей таблицы рассчитано ожидаемое значение чистой маржинальной прибыли,
оно равно $49,000. Расчет суммарных вероятностей каждого исхода показывает, что существует
56.5% вероятность, что компания получит прибыль в результате производства и продажи
сувениров, 33% вероятность, что компания получит убыток, и 10.5% вероятность, что компания не
получит ни прибыли, ни убытка. (Например, для расчета вероятности убытка: в следующей
таблице мы можем увидеть, что убыток возникнет в 7 ситуациях. Если мы добавим полную
вероятность наступления этих ситуаций, мы получим суммарную вероятность, связанную с каждым
из этих исходов – 0.150 + 0.090 + 0.025 + 0.015 + 0.010 + 0.025 + 0.015 = 0.33).
Объем Пост. Суммарная

Марж. Вероятнос-
реализации Общ. марж. затраты вероятность EV прибыли
прибыль ти
(ед.) прибыль (А) (В) (С) (А-В)хС
(ед.) ($ на ед.) ($) ($)
100,0000 7 700,000 400,000 0.3x0.5x02 0.030 9,000
100,0000 7 700,000 450,000 03x0.5x0.5 0.075 18,750
100,0000 7 700,000 500,000 03x0.5x0.3 0.045 9,000
100,0000 5 500,000 400,000 03x0.5x0.2 0.030 3,000
100,0000 5 500,000 450,000 03x0.5x0.5 0.075 3,750
100,0000 5 500,000 500,000 03x0.5x03 0.045 0
80,0000 7 560,000 400,000 0.6x03x0.2 0.060 9,600
80,0000 7 560,000 450,000 0.6x0.5x03 0.150 16,500
80,0000 7 560,000 500,000 0.6x03x0.3 0.090 5,400
80,0000 5 400,000 400,000 0.6x03x0.2 0.060 0

80,0000 5 400,000 450,000 0.6x03x03 0.150 -7,500

80,0000 5 400,000 500,000 0.6x03x0.3 0.090 -9,000
60,0000 7 420,000 400,000 0.1x03x0.2 0.010 200
60,0000 7 420,000 450,000 0.1x0.5x03 0.025 -750
60,0000 7 420,000 500,000 0.1x03x0.3 0.015 -1,200
60,0000 5 300,000 400,000 0.1x03x0.2 0.010 -1,000
60,0000 5 300,000 450,000 0.1x03x03 0.025 -3,750
60,0000 5 300,000 500,000 0.1x03x0.3 0.015 -3,000
1.0 1.0 49,000
Решения такого рода представить визуально достаточно сложно, для этого часто используется
дерево решений.
Построение дерева решений

Шаг 1: Нарисуйте дерево решений, изображая слева направо возможные решения и
события/исходы.
Используемые обозначения:
Квадрат используется для обозначения точки принятия решения. В точке принятия
решения менеджер выбирает, какие действия он предпримет.
Кругом обозначаются точки случайных исходов. Исходящие из точки ветви всегда
связны с оценкой вероятности.
Надпишите все компоненты дерева, а также соответствующие финансовые потоки
(приведенные к приведенной стоимости) и вероятности исходов.
Шаг 2: Оцените дерево справа налево, выполняя следующие два действия:
Рассчитайте EV в каждой точке исхода.
Выберите наилучший вариант в каждой точке принятия решения.
Шаг 3: Рекомендуйте руководству вариант действий.
Пример 4. Дерево решений
Компания планирует бурение нефтяной скважины. Она может либо начать бурение немедленно
(стоимость затрат $50 млн.), либо провести некоторые предварительные испытания (стоимость
затрат $10 млн.). Альтернативно, компания может продать права разработки месторождения
другой компании за $40 млн.
Если она решает немедленно приступить к бурению, то есть 55% вероятность обнаружения нефти
и ее извлечения (заработок $150 млн.).
Если сначала будут проведены дальнейшие исследования, есть 70% вероятность того, что они
будут указывать на наличие нефти. Тогда стоимость права будет оценена в $65 млн. С другой
стороны, компания может сама продолжать бурение для извлечения нефти (дополнительные
затраты $50 млн.). Существует 80% вероятность, что добыча нефти будет успешной (заработок
$150 млн.).
Если дальнейшие исследования будут проведены и покажут, что нефти нет, стоимость права
упадет до $15 млн. Компания может принять решение бурить и извлекать нефть, но имеется 20%
вероятность того, что нефть будет найдена в этой зоне.

Задание:
(a) Подготовить диаграмму дерева решений для представления приведенной выше информации.
(b) Руководству компании рассчитать наилучший порядок действий.
(c) Объяснить ценность дерева решений при принятии решения руководством. Привести
примеры любых ситуаций, в которых, по вашему мнению, будет полезно использовать дерево
решений.
Подробнее про дерево решений
Дерево решений заставляет человека, принимающего решение, рассмотреть логическую цепочку

событий. Сложная задача разбивается на более мелкие и простые разделы. Финансовые
результаты и вероятности представляются отдельно, и дерево решений "откатывается назад"
путем вычисления ожидаемых значений для принимаемых решений. На экзамене убедитесь, что
анализируются только релевантные доходы и расходы и что все денежные средства отражают
текущую стоимость.
При попытке решения проблем с помощью дерева решений, следует учитывать и другие факторы:
· Временная стоимость денег учитывается при расчетах в тех случаях, когда реализация
проекта продолжается более года. Временная стоимость денег подробно обсуждается далее.
· Нейтральное отношение к риску. Как было сказано выше, не все менеджеры выберут
альтернативу, обеспечивающую наибольшее ожидаемое значение, поскольку их отношение к
риску будет иным (не нейтральным).
· Анализ чувствительности. Данный вариант анализа сильно зависим от вероятностей в
составе дерева решений, которые всегда субъективны, даже если специалисты, рассчитавшие
их, достаточно опытны. Анализ чувствительности позволяет рассчитать «безубыточные»
значения для каждой переменной, т.е. такие значения при которых решение меняется на
противоположное. Анализ чувствительности рассмотрен далее в этой главе.
· Излишнее упрощение. Для того чтобы дерево решений стало удобным инструментом,
ситуацию необходимо максимально упростить, в результате она получается значительно
более дискретной, чем она есть на самом деле. На практике, исходы представляют собой
практически непрерывные входящие/исходящие потоки, но это невозможно отразить при
помощи дерева решений. Поэтому, любое дерево решений обычно представляет упрощенную
ситуацию.
Менеджер принимает решение «изготовить или купить?» на основании следующих оценок:
Изготовить Или купить и заменить

$ торговую марку
$
Переменные 10 2
производственные затраты
Внешняя закупочная цена - 6
Конечная цена реализации 15 14
Определить чувствительность решения к изменениям внешней закупочной цены.

Шаг 1: Каково первоначальное решение?
Сравнивая показатели маржинальной прибыли, продукт следует купить:
Изготовить Или купить и заменить

$ торговую марку
$
Маржинальная прибыль 5 6
Шаг 2: Рассчитать чувствительность (к изменениям внешней закупочной цены)
Для того чтобы ни одно из решений не имело преимуществ, маржинальная прибыль в варианте
закупки должна упасть до $5 на едиУслоницу. Для этого внешняя закупочная цена должна вырасти
всего на 1 доллар (или $1/$6 =17%).
Если внешняя закупочная цена вырастет больше чем на 17%, менеджер должен отказаться от
первоначального решения.
7 Условные вероятности - теорема Байеса

Условная вероятность (conditional probability) - это вероятность наступления события, расчет
которой основан на знании о наступлении другого события.
Символ P (A|B) читается как «вероятность наступления А при условии наступления В», при этом
мы можем сказать, что:
P (A и B) = P (A|B) x P (B)
Эта формула может быть записана и по-другому в зависимости от того, что требуется найти.
P (A и B) = P (B|A) x P (A) P (A|B) x P (B) = P (B|A) x P (A)
P (A и B)
P (A|B) =
P (B)
P (В и А)
P (B|A) =
P (A)
Однако это может показаться трудновыполнимым. Более простой способ решения проблемы –
использовать знания в форме таблицы сопряженности.
Таблица сопряженности
Таблицы сопряженности (contingency table) создаются путем умножения заданных вероятностей на
удобное число, обычно это 100 или 1,000 (для того, чтобы облегчить работу с цифрами), а затем
эти данные вносятся в таблицу для отражения возможных комбинаций факторов.
Иллюстрация 6. Таблица сопряженности
40% продукции завода производится в цехе А и 60% в цехе В.
Из цеха А четырнадцать из каждой 1,000 деталей являются бракованными, а из цеха В шесть из

каждой 1,000 деталей являются бракованными.
После тщательного смешивания продукции цехов А и В из всей совокупности была случайно

выбрана деталь, которая оказалась бракованной. Какова вероятность того, что эта деталь
выпущена цехом В?
Решение
Для решения проблемы будет применена таблица сопряженности, показывающая количество

бракованных и небракованных деталей, а также выпуск продукции каждым из цехов.
Рассмотрим 10,000 деталей. Нам известно, что 4,000 (40%) этих деталей выпущено цехом А и
6,000 (60%) – цехом В.
Цех А Цех В Всего

Бракованные
Небракованные
Объем реализации 4,000 6,000 10,000
(ед.)
Из 4,000 деталей будут бракованными из цеха А: 14/1,000 = 56 деталей, а из цеха В: 6/1,000 = 36

деталей. Теперь мы можем заполнить таблицу:

Бракованные 56 36
Небракованные
Всего 4,000 6,000 10,000
Остальные цифры заполняются путем простого подсчета. Итоговая таблица выглядит следующим
образом:

Бракованные 56 36 92
Небракованные 3,944 5,964 9,908
Всего 4,000 6,000 10,000
Вопрос: какова вероятность того, что бракованная деталь выпущена цехом В?
Если деталь бракованная, то мы рассматриваем 92 детали из верхнего ряда таблицы. Мы можем

видеть, что из 92 деталей 36 были выпущены цехом В.
Следовательно, P (выпущенная цехом В, при условии, что деталь бракованная) = 36 / 92 = 0.39 или
39%.
Существуют и другие методы решения таких проблем, но большинство студентов сочтут метод
таблицы сопряженности более легким и быстрым.
Пример 5: условные вероятности
30% новых автомобилей определенной модели поставляются заводом Х, 70% - заводом Y. 10%
продукции завода Х имеет серьезный дефект, такой же дефект есть у 12% продукции завода Y.

Новый автомобиль, купленный покупателем, имеет серьезный дефект: какова вероятность, что он
выпущен заводом Y?
Проверьте ваши знания 1 – Расчет ожидаемого значения
Компания определила четыре возможных исхода в результате проведения новой маркетинговой

стратегии:
Исход Прибыль ($) Вероятность

A 100,000 0.10
B 70,000 0.40
C 50,000 0.30
D -20,000 0.20
Рассчитайте ожидаемый исход стратегии.
· Hofgarten Newsagents распространяет еженедельный журнал, который рекламирует местные

товары «секонд-хэнд». Marie, хозяйка компании, имеет возможность:
- покупать журналы по 15 центов каждый
- продавать их по розничной цене 25 центов
· В конце каждой недели непроданные журналы устаревают и лишаются всякой ценности.
· Marie оценивает вероятный недельный спрос на журнал следующим образом:
Еженедельный спрос Вероятность

(единицы)
10 0.20
15 0.55
20 0.25
1.00
Задание:
(i) Рассчитайте ожидаемое значение спроса

(ii) Если Marie придется заказывать определенное количество журналов еженедельно,
рассчитайте, каков должен быть ее заказ. Считайте, что сезонные колебания спроса равны
нулю.

Компания рассматривает возможность выпуска одного из трех новых продуктов (A, B или C). Для
принятия решения компания рассчитала вероятные ожидаемые значения по трем возможным
сценариям (I, II или III):
Прибыль Выбранный продукт

(убыток)
Сценарий А В С
I 20 80 10
II 40 70 100
III 50 (10) 40
Задание:
Используя метод максимакс, определите, какой продукт будет выбран?
Проверьте ваши знания 3.1. Продолжение 3
Задание:
Используя информацию из Примера 3, примените критерий «минимаксного сожаления» для

определения продукта, который нужно выпускать.
Задание:
Используя информацию из Примера 3, примените критерий максимин для определения продукта,

который нужно выпускать.
Опираясь на данные Примера 3, компания выполнила оценку вероятности каждого сценария:
Сценарий Вероятность
I 20%
II 50%
III 30%
Однако у привлеченного консультанта есть информация о каждом вероятном сценарии, и он может

с уверенностью сказать, какой из сценариев возникнет. Рассчитайте ценность информации
привлеченного консультанта.

Проверьте ваши знания 4 - Анализ чувствительности
Менеджер обнаружил два возможных результата проекта:
Результат Вероятность Финансовые последствия

Плохо 0.4 $20,000 убыток
Хорошо 0.6 $40,000 прибыль
Ожидаемое значение было рассчитано по формуле: EV = (0.4 х (-20)) + (0.6 х 40) = +16. Это
означает, что проект может быть принят.
Задание:
(a) Предположим, вероятность возникновения убытка в случае плохих результатов была

недооценена. Рассчитайте размер убытка, который должен изменить первоначальное
решение (по сути - это расчет точки безубыточности).
(b) Предположим, вероятность возникновения убытка была недооценена. Рассчитайте
вероятность для точки безубыточности.
Какое из приведенных описаний неполной информации верное?
A. Затраты на сбор информации выше ее ценности для бизнеса

B. Доступна только тогда, когда предварительное решение о реализации проекта уже принято
C. Принимает во внимание не все факторы, влияющие на бизнес
D. Может содержать неточные прогнозы
Компания рассматривает вопрос об инвестициях в один из следующих проектов.
Проект Ожидаемое значение Стандартное отклонение

$000 $000
A 850 500
B 1,200 480
C 150 200
D 660 640
Если компания хотела бы выбрать проект с наименьшим фактором риска (коэффициент вариации),
то выбрала бы проект:
A Проект А
B Проект В
C Проект С
D Проект D

Три инвестора рассматривают три варианта инвестиций. Возможная чистая отдача от инвестиций в
зависимости от состояния экономики приведена ниже:
Состояние Отдача инвестиций Вероятность

экономики состояния
A ($) B ($) C ($) экономики
Хорошее 6,000 14,000 3,000 0.1
Нормальное 5,000 3,000 5,000 0.4
Плохое 4,000 500 8,000 0.5
Отношение инвесторов к риску следующее:
· Micah нейтрален к риску

· Zhang склонен к риску
· Jill избегает риска и обычно пользуется критерием минимаксного сожаления при принятии
решений.
Задание:
Обсудите, какой проект выберет каждый из инвесторов с учетом их отношения к риску.
Проверьте ваши знания 8 – Благотворительная организация
Последние 20 лет благотворительная организация проводит ежегодный обед и бал с целью

пополнения благотворительных фондов.
В этом году было высказано опасение, что экономическая рецессия может негативно повлиять как
на количество гостей на мероприятии, так и на количество проданных рекламных мест в
программке мероприятия.

Опираясь на предыдущий опыт, а также существующие цены и ожидаемые количества,

организация рассчитала возможные затраты на мероприятие и ожидаемый размер выручки:
$
Затраты:
Обед и бал: Аренда помещения 700
Оркестр и артисты 2,800
Призы для лотереи 800
Фотограф 200
Еда из расчета $12 на человека (минимальное
гарантированное кол-во гостей - 400 человек)
Программка: Постоянные затраты в сумме $2,000 плюс $5 за
страницу
Выручка:
Обед и бал: Цена билета $20 с чел.
Средняя выручка от:
Продажи лотереи $5 с чел.
Фотографии $1 с чел.
Программа: Средняя выручка от рекламы $70 за
страницу
Комиссия, созданная для более детального анализа возможного результата мероприятия,

получила следующие данные о предыдущих мероприятиях:
Кол-во проданных билетов Кол-во мероприятий

250 до 349 4
350 до 449 6
450 до 549 8
550 до 649 2
Кол-во проданных страниц Кол-во мероприятий
программки
24 4
32 8
40 6
48 2
Задание:
Рассчитайте ожидаемый объем прибыли от проведения благотворительного обеда и бала в этом

году.

Проверьте ваши знания 9 – RS GROUP
RS Group владеет большим магазином в Лудборо. Магазин старомодный, и его прибыль

снижается. Менеджеры рассматривают три возможности для улучшения ситуации:
(1) Закрыть магазин и продать участок за $15 млн.

(2) Продолжать работать как прежде и смириться со снижением прибыли.
(3) Обновить магазин.
В прошлом RS Group сталкивалась с проблемами, и опыт менеджеров подсказывает, что магазин

нужно обновить. При этом существует 60% вероятность благоприятного исхода и 40% вероятность
неблагоприятного исхода.
В связи с сомнениями менеджеры решают, обращаться ли к компании, занимающейся рыночными

исследованиями, для проведения исследований потребителей в Лудборо за $1 млн. По счастливой
случайности они получили следующие данные исследовательской компании:
Фактический исход
Благоприятный Неблагоприятный
Отношение, Положительное 0.85* 0.10
выявленное во
Отрицательное 0.15 0.90
время исследования
*Означает, что согласно исследованию, при хороших фактических результатах вероятность успеха
составляет 85%.
Если исследование выявит положительное отношение, то менеджеры примут решение об элитном

обновлении магазина, в результате которого прибыль вырастет, но такое обновление будет стоить
$12 млн по сравнению со стандартным обновлением стоимостью $6 млн.
Используя временную шкалу для анализа, охватывающую 10 лет, были сделаны следующие
расчеты рентабельности:
Элитное обновление: Благоприятные результаты - $40 млн в общей приведенной

стоимости
Неблагоприятные результаты - $20 млн в общей приведенной

стоимости
Стандартное обновление Благоприятные результаты - $25 млн в общей приведенной

стоимости
Неблагоприятные результаты - $10 млн в общей приведенной

стоимости
Если магазин продолжит работать как прежде, доходы в следующие 10 лет составят $13.3 млн в
приведенной стоимости.
Задание:
(a) Составьте дерево решений для представления вышеприведенной информации
Примечание: продолжение для этого вопроса не требуется, так как все значения уже выражены в

приведенной стоимости.
(a) Рассчитайте решение, которое должно быть принято

(b) Дайте объяснение для вашего анализа
Компания может выбрать для производства только один из новых продуктов - X или Y.
Прибыльность каждого продукта зависит от конъюнктуры рынка, в частности:
Конъюнктура рынка Прибыль от продукта Вероятность

конъюнктуры
Х, $ Y, $
Благоприятная 20,000 17,000 0.2
Нормальная 15,000 16,000 0.5
Неблагоприятная 6,000 7,000 0.3
Задание:
Рассчитайте ожидаемую стоимость полной информации о состоянии конъюнктуры рынка:
A $0
B $600
C $800
D $1,000
Универмаг Venus предоставляет кредитные линии покупателям. Если новый покупатель

запрашивает кредитную линию, Venus может либо отказать, либо предоставить кредитную линию с
высоким или низким лимитом. Прошлый опыт показывает, что вероятность полного погашения
кредитов новыми покупателями составляет 0.95, а непогашения - 0.05 (вероятность не зависит от
лимита кредитной линии). Ниже приведена средняя прибыль от одного покупателя в $.
Кредитный лимит
Высокий Низкий
Полное погашение 50 20
Непогашение -200 -30
Задание:
(a) В прошлом компания использовала независимый критерий отбора (т .е. на решение не влияла
способность покупателя погасить кредит).
Подготовьте дерево решений для представления информации. Рассчитайте ожидаемое

значение и объясните, что должны делать менеджеры компании, если с просьбой о кредите
обращается новый клиент.
(b) Venus может обратиться в агентство для оценки кредитоспособности покупателя. Агентство
должно будет предоставлять оценку как в случае положительной кредитоспособности, так и в
случае отрицательной. Эта оценка не зависит от размера кредита. В результате анализа

выполненной агентством оценки кредитоспособности последних 1,000 покупателей получены
следующие данные:
Агентство Тип покупателя
Кредитоспособность Полное погашение Непогашение Всего
Надежный 790 10 800
Ненадежный 160 40 200
Итого 950 50 1,000
Определите ценность оценки кредитоспособности для Venus
(c) Менеджеры Venus считают, что это агентство не очень хорошо проводит оценку надежности
плательщиков. Они рассматривают второе агентство, которое гарантирует полную
информацию по кредитоспособности покупателей.
Объясните значение фразы «полная информация» в контексте данного задания.
Рассчитайте ценность такой полной информации.
Проверьте ваши знания 12. Совокупность данных: двухэтапный процесс
Этапы производства продукта обозначены А и В.
В каждом процессе используется 2 машины, обозначенные А1 и А2 для процесса А и В1 и В2 для

процесса В.
Каждая единица готовой продукции должна пройти через одну или две машины в процессе А, а
затем через одну или две машины в процессе В. (50% продукции проходит через А1 и 50% через
А2. Аналогично и для В1 и В2).
Сколько существует способов для производства продукта?
Вероятности производства бракованной детали для каждой машины следующие: 2% для А1, 6%
для А2, 4% для В1, 2% для В2. Бракованные детали сразу же утилизируются.
Какова вероятность производства качественного

продукта?
Ежегодно выпускается 10,000 единиц продукции. Потери в связи с браком составляют $10 по
каждой бракованной единице, а прибыль от каждой единицы составляет $80.
Ожидаемая чистая прибыль составляет $

Проверьте ваши знания 13. Siteraze LTD
Предварительно полученный материал:
Siteraze Ltd - это компания, занимающаяся уборкой и подготовкой рабочих мест. Информация о ее
работе представлена ниже:
(a) Компания предпочитает брать в аренду все оборудование и установки, необходимые для
выполнения всех полученных заявок, а не покупать свои собственные.
(b) Siteraze Ltd заключает договоры аренды заблаговременно на предстоящий год в соответствии
с уровнем потребностей по полученным заявкам – высокий, средний, низкий.
(c) При заключении договора аренды уровень потребностей заявок неизвестен. Менеджеры
провели оценку вероятностей по уровням потребностям заявок – высокий, средний, низкий.
(d) Если договор аренды заключен для уровня ниже, чем требуется по фактически полученным
заявкам, для получения дополнительных установок и оборудования необходимо оплатить
надбавку.
(e) Если договор аренды заключен для уровня выше, чем требуется для выполнения фактически
полученных заявок по уборке и подготовке рабочих мест, то никакой компенсации не
предусмотрено.
Информация, изложенная выше, кратко представлена в таблице:
Уровень заказов Выручка, $ Вероятность Стоимость аренды установок и

оборудования
Предварительная Конверсионная
аренда, $ премия, $
Высокий 15,000,000 0.25 2,300,000
Средний 8,500,000 0.45 1,500,000
Низкий 4,000,000 0.30 1,000,000
От низкого до среднего 850,000
От среднего до 1,300,000
высокого
От низкого до высокого 2,150,000
Переменные затраты (в процентах от оборота) 70%
Вы получили следующее электронное письмо от финансового директора компании:
От: Pedro Rodriguez
Отправлено: 03 июня, 10.23
Кому: старшему бухгалтеру по управленческому учету
Тема: Риск
Какую сумму денег мы планируем заработать в этом году? Я бы хотел, чтобы Вы подготовили
краткий обзор прогнозов по чистой прибыли Siteraze Ltd в будущем году для каждого возможного
исхода. Я намереваюсь представить Ваши цифры совету директоров. Исходя из максимального
ожидаемого значения, можете ли Вы сказать, на какой уровень должен быть заключен договор
аренды – низкий, средний или высокий?

Как Вам известно, на совете директоров обсуждались различные виды имеющихся рисков, и я буду
признателен, если Вы объясните, каким образом могут повлиять предпочтения рисков членов
правления, ответственных за заключение договора аренды установок и оборудования, на решение
вопроса, поставленного выше.
После того, как вы представили цифры, вы получаете второе электронное письмо:
От: Pedro Rodriguez
Отправлено: 03 июня, 10.23
Кому: старшему бухгалтеру по управленческому учету
Тема: Ценность полной информации
Большое спасибо за Вашу работу и представленные цифры. Мне необходимо принять решение о
привлечении консультанта по рыночным исследованиям, с которым я работал ранее. Он сможет
определенно сказать, сколько заявок на уборку и подготовку рабочих мест будет получено, чтобы
мы могли заключить предварительный договор найма установок и оборудования. Исходя из
ожидаемого значения, какова максимальная сумма, которую Siteraze Ltd будет готова заплатить
консультанту за такую информацию?
Задание:
Ответьте на оба электронных письма Pedro Rodriguez.

Пример 1: Расчет ожидаемого значения
Ожидаемая выручка от продаж при цене продажи $10 за единицу составляет $1,040, т. е. [800 х
0.15] + [1,000 x 0.50] + [1,200 x 0.35]. При подготовке прогнозов и принятии решений менеджеры
могут исходить из предположения, что ожидаемая выручка от продаж составляет $1,040, если цена
продажи будет установлена на уровне $10 за единицу. Фактически выручка от продаж при
принятии такой цены продажи может быть выше или ниже $1,040. При этом $1,040 даже не
является наиболее вероятным исходом; наиболее вероятный исход - $1,000, поскольку имеет
самую высокую вероятность.
Пример 2: Продукция Fishy - максимакс

Метод максимакс подразумевает выбор стратегии, обеспечивающей наибольшую из имеющихся
выгод. Vincent будет искать наилучший возможный результат на каждом уровне поставки, а затем
выберет самый высокий из них.
Если Vincent поставляет 10 ящиков, наилучшим возможным результатом является прибыль $100.
Если Vincent поставляет 20 ящиков, наилучшим возможным результатом является прибыль $200.
Если Vincent поставляет 30 ящиков, наилучшим возможным результатом является убыток $300.
Таким образом, используя метод максимакс, Vincent выберет поставку 30 ящиков.
Пример 3: Продукция Fishy - максимин

Метод максимин подразумевает выбор варианта с наилучшим из наихудших исходов. Vincent будет
рассматривать наихудшие возможные исходы на каждом уровне и выберет из них наилучший.
Если Vincent поставляет 10 ящиков, наихудшим возможным результатом является прибыль $100.
Если Vincent поставляет 20 ящиков, наихудшим возможным результатом является прибыль $10.
Если Vincent поставляет 30 ящиков, наилучшим возможным результатом является убыток $80.
Используя метод максимин, Vincent выберет поставку 10 ящиков.

Пример 4: Дерево решений

Совет
Компании следует провести геологические исследования. Если исследования укажут на то, что на
данной территории могут быть коммерчески значимые залежи нефти, можно начинать программу
эксплуатационного бурения. Однако если исследования укажут на то, что нефти нет, компании
следует продать права на эксплуатационное бурение
Такая стратегия обеспечивает максимальный ожидаемый доход в размере $43,5 млн.
(c) Главная ценность дерева решений состоит в том, что оно отражает все решения, все
неопределенные события, а также их точную взаимосвязь между собой. Диаграмма особенно
полезна в ситуациях, когда результат одного решения влияет на другие решения. Например, в
рассматриваемом сценарии вероятность конечного успеха меняется в зависимости от
результатов исследований. Картина становится еще более ясной, поскольку на диаграмме
указаны все вероятности, денежные потоки и ожидаемые значения, так что наиболее
оптимальные решения (основанные на EV) хорошо видны.
Однако построение дерева решений — это только один из способов принятия решений. Он
основан на концепции ожидаемого значения и, таким образом, на него распространяются все
ограничения метода. Например, в рассматриваемом сценарии, если результаты исследований
окажутся положительными, в соответствии с диаграммой компания должна начать бурение, что
противопоставляется продаже прав. Однако если компания будет действовать таким образом,
остается 20% шанс потерять $50 млн. Если руководство компании не склонно к риску, оно
может принять более осторожное решение продать права и удовлетвориться суммой в $65
млн.

Пример 5: Условные вероятности

Допустим, что произведено 1,000 автомобилей, тогда получим следующую таблицу сопряженности:
Сделано на заводе
Завод X Завод Y Всего
Есть серьезный 30 84 114

дефект
Нет серьезного 270 616 886

дефекта
Всего 300 700 1,000
Вопрос: какова вероятность, что автомобиль, имеющий серьезный дефект, выпущен заводом Y?
При условии наличия серьезного дефекта, мы знаем, что мы имеем дело с одним из 114
автомобилей из верхнего ряда таблицы. Из этих 114 автомобилей 84 поступили с завода Y.
Р (произведено заводом Y (наличие серьезного дефекта) = 84/114 = 0.737


Проверьте ваши знания 1 – Расчет ожидаемого значения
Исход Прибыль ($) Вероятность Прибыль х
Вероятность ($)
A 100,000 0.10 10,000
B 70,000 0.40 28,000
C 50,000 0.30 15,000
D -20,000 0.20 -4,000
Ожидаемое 49,000
значение
Ожидаемая прибыль составляет $49,000.

I. EV спроса = (10 х 0.20) + (15 * 0.55) + (20 * 0.25) = 15.25 экземпляров в неделю.
II. Сначала необходимо построить матрицу возможных стратегий (объем еженедельной
закупки) и вероятного спроса:
Результат Стратегия (размер закупки)
(размер спроса) 10 15 20
10
15
20
Теперь можно рассчитать все возможные комбинации «действие/исход»:

Нет продаж: затраты в размере 15 центов за журнал.
Продажи: прибыль в размере 25 центов - 15 центов = 10 центов от продажи каждого журнала
Ниже представлены все результаты комбинаций «стратегия / исход» (таблица решений):
Вероятность Результат (размер Стратегия (размер закупки)

спроса)
10 15 20
0.20 10 100 25 (50)
0.55 15 100 150 75
0.25 20 100 150 200
1.00 EV 100 ц 125 ц 81.25 ц
Заключение: стратегия, обеспечивающая наиболее высокую выгоду, заключается в том, чтобы

закупать 15 экземпляров журнала каждую неделю.
Расчеты
(i) Если закуплено 10 экземпляров журнала, которые затем полностью распроданы, не имеет
значения каков спрос на этот журнал, прибыль всегда будет составлять 10 х 10ц = 100ц

(ii) Если закуплено 15 экземпляров журнала, и только 10 из них распроданы, прибыль составит
10 х 10ц = 100ц, оставшиеся 5 экземпляров теряют свою стоимость и формируют убыток в
размере 5 х 15ц = 75ц, таким образом, чистая прибыль составит 25 центов.
(iii) Другие комбинации могут быть рассчитаны таким же образом.

Используя максимакс, оптимист рассмотрит наилучший возможный результат для каждого
продукта и выберет продукт с наибольшим потенциалом. В этом примере будет выбран продукт C
с максимально возможной прибылью 100.

В соответствии с приведенной таблицей решений, если ситуация будет развиваться по сценарию I:
Правильным решением будет: продукт В (чистый доход $80)
Если вместо этого был бы выбран продукт А, компания недополучила бы $60 (т.е. 80 - 20)
Если бы был выбран продукт С, компания недополучила бы $70 (т.e. 80 - 10)
Упущенная возможность для каждого из продуктов: А = $60, В =$0, С = $70.
Сценарии II и III могут быть рассмотрены таким же образом. По полученным результатам
составляют таблицу сожалений.
Заполненная таблица сожалений:
Сценарий Решение
A B C
I 60 0 70
II 60 30 0
III 0 60 10
Максимальное 60 60 70
сожаление
Значение максимального сожаления для:

А = $60
В = $60
С = $70
Минимальное значение $60. Таким образом, использование метода минимаксного сожаления
позволяет выбрать или продукт А, или продукт В.
Вероятно, будет выбран продукт В, поскольку второе по величине значение упущенных выгод у
продукта В ($30) ниже, чем у продукта А($60).
Пример 3.2. Продолжение 3

Используя метод максимин, пессимистичный менеджер выберет наихудший показатель прибыли
для каждого продукта, а затем выберет продукт с наибольшим показателем.
В данном случае будет выбран продукт А, обеспечивающий результат 20, превышающий
результаты В и С, которые равны -10 и 10 соответственно.

Пример 3.3. Продолжение 3

Сначала рассчитаем ожидаемое значение без полной информации:
EV (А) = 0.2 (20) + 0.5 (40) + 0.3 (50) = 39
EV (В) = 0.2 (80) + 0.5 (70) + 0.3 (-10) = 48
EV (С) = 0.2 (10) + 0.5 (100) + 0.3 (40) = 64
Таким образом, компания бы выбрала проект С с ожидаемым доходом в размере $64.
Если бы компания обладала полной информацией, она действовала бы следующим образом:
Сценарий, определенный Решение компании* Вознаграждение ($)

полной информацией
I Инвестировать в продукт В 80
II Инвестировать в продукт С 100
III Инвестировать в продукт А 50
*решение будет основано на наилучшем ожидаемом значении в данном сценарии. Например, если
прогнозируется сценарий I, то компания получит ожидаемое значение 20 от продукта А, 80 от
продукта В и 10 от продукта С. Следовательно, она решит инвестировать в продукт В.
Ожидаемое значение дохода с учетом полной информации:
EV = 0.2 (80) + 0.5 (100) + 0.3 (50) = 81
Это на $17 больше, чем ожидаемое значение (64), когда компания не имела полной информации.
Таким образом, стоимость полной информации равна $17.
Пример 4 – Анализ чувствительности

(a) Ожидаемое значение должно упасть на $16,000 до того, как первоначальное решение будет
пересмотрено, т.е. это фактически точка безубыточности.
− Обозначим убыток буквой L
Сейчас EV = (0.4 x L) + (0.6 х 40)
Если EV падает до нуля:
EV (0)= (0.4 х L) +(0.6 х 40)
0 = 0.4L + 24
-24 = 0.4L
-24/0.4 = L
L = -60
− Для того, чтобы первоначальное решение было отменено, убыток должен составить более
$60,000, т.е. вырасти более чем на 200%.
(b) Ожидаемое значение должно упасть на $16,000 до того, как первоначальное решение будет
пересмотрено, т.е. это фактически точка безубыточности.
- Пусть вероятность убытка равна Р, тогда вероятность прибыли равна 1 - Р.

Сейчас EV = (Р х -20) + ((1-Р) х 40)
Если EV падает до нуля:

EV (0) = (Р х -20) + ((1-Р) х 40)

0 = -20Р + 40 - 40Р
60Р = 40
Р = 40/60
Р = 0.67
- Вероятность убытка должна увеличиться с 0.4 до 0.67 до того, как решение будет отменено.

Правильный ответ D
Полная информация абсолютно верна в отношении будущего. Неполная информация может
содержать неверные прогнозы.

Правильный ответ В
Проект Ожидаемое значение Стандартное Коэффициент

отклонение вариации
$000 $000
A 850 500 0.59
B 1,200 480 0.40
C 150 200 1.33
D 660 640 0.97

Micah
Нейтральный к риску инвестор Micah, принимая решение, будет опираться на ожидаемое значение
от каждой инвестиции. Расчет приведен ниже:
Инвестиция А = ($6,000 х 0.1) + ($5,000 х 0.4) + ($4,000 х 0.5) = $4,600
Инвестиция В = ($14,000 х 0.1) + ($3,000 х 0.4) + ($500 х 0.5) = $2,850
Инвестиция С = ($3,000 х 0.1) + ($5,000 х 0.4) + ($8,000 х 0.5) = $6,300
Таким образом, Micah выберет инвестицию С, поскольку она обладает самым высоким ожидаемым
значением.
Zhang
Склонный к риску Zhang, не будет обращать внимания на вероятности и ожидаемые значения и
сосредоточится исключительно на анализе отдачи. Zhang будет использовать критерий максимакс
и выбирать проект, приносящий самую высокую потенциальную отдачу, в данном случае это
$14,000. Такую отдачу обеспечит проект В при хороших экономических условиях, его он и выберет.
Jill
Для того, чтобы принять решение, Jill построит матрицу максимальных сожалений:

Состояние экономики Сожаление

A($) B($) C($)
Хорошее 8,000 0 11,000
Нормальное 0 2,000 0
Плохое 4,000 7,500 0
Максимальное сожаление 8,000 7,500 11,000
Jill предпочтет инвестировать в B, так этот вариант имеет наименьшее значение возможного
сожаления.
Проверьте ваши знания 8 – Благотворительная организация

Выручка от 1 гостя = $20 + $5 + $1
Кол-во Вероят- Выручка Затраты на Чистый Вероятность х

билетов ность ($) обед доход доход
($) ($) ($)
300 0.2 7,800 (4,800) 3,000 600
400 0.3 10,400 (4,800) 5,600 1,680
500 0.4 13,000 (6,000) 7,000 2,800
600 0.1 15,600 (7,200) 8,400 840
1,0 Ожидаемое
значение = 5,920
Кол-во Вероятность Маржинальная прибыль Вероятность х доход

страниц $65 за страницу ($)
($)
24 0.2 1,560 312
32 0.4 2,080 832
40 0.3 2,600 780
48 0.1 3,120 312
1.0 Ожидаемое значение = 2,236
Суммарная маржинальная прибыль $5,920 + $2,236 = $8,156

Минус: Фиксированные затраты $2,000 + $700 + $2,800 + $800 + $200 = ($6,500)
Ожидаемая прибыль $1,656

Проверьте ваши знания 9 – RS GROUP

(a)
Расчеты 2, 3 и 4
Дерево вероятности представляет собой наилучший способ для понимания зависимых
вероятностей, о которых идет речь в вопросе.
Вероятность прогнозирования зависит от того, каким будет результат – положительным или
отрицательным.
Совместные вероятности

(W2) p (положительное отношение) = 0.51 + 0.04 = 0.55

(W3) p (положительные результаты/положительное отношение)=
р (положительные результаты и положительное отношение)
р (положительное отношение)
= 0.51 / 0.55 = 0.93

(W4) p (положительные результаты/отрицательное отношение) =
р (положительные результаты и отрицательное отношение)
р (отрицательное отношение)
= 0.09 / 0.55 = 0.20

(W5) Ожидаемая прибыль = $40 млн х 0.6 + $20 млн х 0.4 = $32 млн
(W6) Ожидаемая прибыль = $40 млн х 0.93 + $20 млн х 0.07= $38.6 млн
(W7) Ожидаемая прибыль при элитном обновлении ($32 млн - $12 млн) $20 млн
(W8) Прибыль при элитном обновлении = $38.6 млн - $12 млн = $26.6 млн
Прибыль при стандартном обновлении = $23.95 млн - $6 млн = $17.95 млн
Рекомендуется элитное обновление.
(W9) Прибыль при стандартном обновлении = $7 млн
Прекращение деятельности и продажа участка = $ 15 млн
Рекомендуется прекращение деятельности и продажа участка
(W10) Ожидаемая прибыль = $26.6 млн х 0.55 + $15 млн х 0.45 = $21.38 млн
(b) Для максимизации ожидаемой прибыли:
Провести рыночное исследование.
Если отношение положительное, провести элитное обновление.
Если положение отрицательное, прекратить деятельность и продать участок.
(c) Комментарий
(i) Предполагается, что все оценки верны; по каждой оценке может быть проведен анализ
чувствительности.
(ii) Предполагается, что RD Group имеет нейтральное отношение к риску, так как были
использованы ожидаемые значения – хотя самое высокое ENPV имеет более низкий
риск, чем следующее самое высокое значение.
(iii) Десять лет – длительный период для прогнозирования прибыли – разумный период для
жизненного цикла универмага, но такой срок затрудняет оценку.
(iv) Комментарии по стратегии RS Group были даны в пункте (а).

Правильный ответ B
Без информации о конъюнктуре рынка ожидаемая прибыль составит:
Продукт X: $20,000 х 0.2 + $15,000 х 0.5 + $6,000 х 0.3 = $13,300
Продукт Y: $17,000 х 0.2+ $16,000 х 0.5 + $7,000 х 0.3 = $13,500
То есть без информации будет выбран продукт Y.
При наличии информации будет выбран продукт X при высокой конъюнктуре рынка, и продукт Y в
двух остальных случаях. Ожидаемое значение составит:
$20,000 х 0.2 + $16,000 х 0.5 + $7,000 х 0.3 = $14,100
Таким образом, ожидаемая стоимость полной информации $14,100 - $13,500 = $600
Ожидаемые значения дохода в точках А и В:

В точке А EV = (0.95 х 50) + (0.05 х (200)) = 37.5
В точке В EV = (0.95 х 20) + (0.05 х (30)) = 17.5
В точке С сравнить EV $37.5 и $17.5
Рекомендация: по запросу покупателя выдать ему высокий кредитный лимит.

Расчеты
(W1) 800 покупателей были оценены как хорошие заемщики. 790 из них действительно полностью
погасили кредит. Таким образом, процент хороших заемщиков составит 98.75% (790 ÷ 800).
Оставшиеся 1.25% хороших заемщиков не погасили кредит (10÷800).
(W1) Расчет аналогичен (W1),160 из 200 (т.е. 80%) плохих заемщиков погасили кредит.
Оставшиеся 40 из 200 (т.е. 20%) не погасили кредит.
Ожидаемые значения дохода
В точке А (0.9875 х 50) + (0.0125 х (-200)) = $46.875

В точке В (0.9875 х 20) +(0.0125 х (-30)) = $19.375
В точке С (0.8 х 50) + (0.2 х (-200)) =0
В точке D (0.8 х 20) + (0.2 х (-30)) = $10.00
Решения
В точке Е сравните A и B. Выберите А, т. е. дайте покупателю высокий кредитный лимит.
В точке F сравните С и D. Выберите D, т. е. дайте покупателю низкий кредитный лимит.
Ожидаемые значения
В точке G (0.8 x 46.875) + (0.2 x 10.00) = $39.5
В точке Н сравните «Без агентства» (возврат = $37.50) с «Агентством» (возврат = $39.5)
Ожидается, что информация, полученная от агентства, позволит увеличить прибыль на $2
по каждой оценке. Т. е. ценность информации составляет $2.
(c) Полная информация представляет собой на 100% точный прогноз. В данном контексте это
прогноз агентства о возврате кредита покупателем на основе оценки его кредитоспособности.
При обращении в новое агентство:
Прогноз Решение Результат Прибыль Вероятность Ожидаемое

значение
Хороший Высокий Возврат $50 0.95 47.50
заемщик кредитный
лимит
Плохой Отказ в Ничего $0 0.05 0
заемщик выдаче
кредита
$47.50
Ожидаемый возврат при наличии полной информации = $47.50

Ожидаемый возврат при отсутствии информации = ($37.50)
Ценность информации = $10.00
Проверьте ваши знания 12. Совокупность данных: двухэтапный процесс

Продукт может производиться четырьмя взаимоисключающими способами:
(i) С использованием А1, затем В1
(ii) С использованием А1, затем В2
(iii) С использованием А2, затем В1
(iv) С использованием А2, затем В2
Вероятность производства качественного продукта может быть быстро найдена с помощью
таблицы сопряженности. Ниже показан пример заполнения первых трех колонок, затем по каждому
методу производятся вычисления вероятности производства качественного продукта.
Таблица сопряженности Способ производства

А1 А2 Всего А1В1 А1В2 А2В1 А2В2
Брак (2%, 6%) 10 30 40
Без брака 490 470 960 490/1,000 490/1,000 470/1,000 470/1,000
500 500 1,000
В1 В2 Всего
Брак (2%, 6%) 20 10 30
Без брака 480 490 970 480/1,000 490/1,000 480/1,000 490/1,000
500 500 1,000
Вероятность производства качественной 0.2352 0.2401 0.2256 0.2303
детали

(например, 490/1,000 х 480/1,000)

Таким образом, Р (качественная деталь) = Р (А1В1 или А1В2 или А2В1 или А2В2) = Р(А1В1) +
Р(А1В2) + Р(А2В1) + Р(А2В2) = 0.2352 + 0.2401 + 0.2256 + 0.2303 = 0.9312
Всего производится 10,000 деталей в год, ожидаемое количество качественных деталей оставляет
0.9312 х 10,000 = 9,312.
Прибыль от каждой из деталей составляет $80, следовательно, ожидаемая прибыль от реализации
качественных деталей составит: 9,312 х $80 = $744,960.
Р (качественная деталь) = 0.9312, таким образом Р (бракованная деталь) = 1 – 0.9312 = 0.0688
Ожидаемое количество бракованных деталей составляет: 0.0688 х 10,000 = 688. Убыток по каждой
из таких деталей составит $10, ожидаемый убыток – 688 х $10 = $6,880.
Ожидаемая чистая прибыль = $744,960 - $6,880 = $738,080.
Компания может рассчитывать на получение такой средней суммы в год.
Проверьте ваши знания 13. Siteraze LTD

Электронное письмо
От: старшего бухгалтера по управленческому учету
Кому: Pedro Rodriguez
Тема: Ценность полной информации
Дата: 06.05.2014
Уважаемый г-н Pedro,
Ниже представлены комментарии и расчеты. Я надеюсь, они будут полезны для принятия решения
о максимальной стоимости услуг консультанта.
Во-первых, рассчитаем маржинальную прибыль для каждой цифры оборота. Коэффициент C/S –
30%.
Оборот Маржинальная прибыль

$000 $000
15,000 4,500
8,500 2,550
4,000 1,200
Теперь рассчитаем чистую маржу для каждого из возможных исходов:
Уровень Уровень Маржиналь- Затраты на Дополнитель- Чистая

аренды спроса ная прибыль аренду ные затраты маржа
$000 $000 на аренду $000
$000
Высокий Высокий 4,500 2,300 - 2,200
Средний 2,550 2,300 - 250
Низкий 1,200 2,300 - (1,100)
Средний Высокий 4,500 1,500 1,300 1,700
Средний 2,550 1,500 - 1,050
Низкий 1,200 1,500 - (300)

Низкий Высокий 4,500 1,000 2,150 1,350

Средний 2,550 1,000 850 700
Низкий 1,200 1,000 - 200
Теперь мы можем определить ожидаемые значения на всех различных уровнях. Начнем с высокого
уровня аренды:
EV = (2,200 x 0.25) + (250 x 0.45) + (-1,100 x 0.30) = $332,500
При среднем уровне найма:
EV = (1,700 x 0.25) + (1,050 x 0.45) + (-300 x 0.30) = $807,500
При низком уровне найма:
EV = (1,350 x 0.25) + (700 x 0.45) + (200 x 0.30) = $712,500
Максимальная чистая прибыль ожидается при среднем уровне аренды.
Менеджеры могут быть склонны к риску или могут избегать его. Когда расчеты ожидаемых
значений показывают, что наилучшим вариантом будет заключение предварительного договора со
средним уровнем найма, этот результат является средневзвешенным. Менеджер, избегающий
риска, рассмотрит варианты, при которых будет получена самая низкая чистая прибыль, и выберет
лучший из них.
В случае с Siteraze такой выбор будет означать низкий уровень аренды, при котором
гарантирована чистая прибыль в размере $200,000 или выше. Однако если менеджер склонен
рисковать, он выберет высокий уровень найма, надеясь, что впоследствии спрос будет высоким. В
этом случае чистая прибыль составит $2,200,000.
Уровень Решение об Чистая прибыль Вероятность Px

спроса аренде $000
Высокий Высокий 2,200 0.25 550.00
Средний Средний 1,050 0.45 472.50
Низкий Низкий 200 0.30 60.00
1,082.50
EV с полной информацией $1,082,500

EV без полной информации $807,500
Ценность информации $275,000
Итак, стоимость услуг консультанта составляет не более $275,000.

Глава 13. Управление рисками
ГЛАВА 13. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

D2: Обсуждать обязанности руководства, а) Обсуждать систему управления рисками
связанные с рисками. D2 (a): Обсуждать • Верхний и нижний риски.
систему управления рисками
• Модель TARA — передача, избежание,
снижение, принятие.
• Деловые риски
• Этические аспекты и социальная
ответственность

Управление рисками
Определение Управление рисками
Верхний/нижний Риск и Риск- Модель Вопросы

риск неопределенность аппетит TARA этики
Общественный Кодекс этики

Типы рисков интерес CIMA
Бизнес риск
Стратегический Риск продукта Операционный Прочие риски

риск риск
2 Что такое риск?

Риск в бизнесе - это вероятность того, что будущие события или результаты могут оказаться не
такими, как предполагалось.
Риск зачастую рассматривается как абсолютно плохое событие (чистый или "нижний" риск), но
следует учитывать, что риск может быть и хорошим - результаты могут оказаться как лучше
ожидаемых, так и хуже (гипотетический или "верхний" риск).
Примеры нижнего риска
Термин "риск" часто ассоциируется с вероятностью наступления какого-то "плохого" события и с

тем, что исход окажется неблагоприятным. Этот тип риска называется "нижним" или чистым
риском, который подразумевает вероятность возникновения убытка без каких-либо шансов на
прибыль.
К примерам чистого риска можно отнести риск дестабилизации бизнеса в результате серьезного
перебоя в подаче электропитания или риск убытков в результате кражи или мошенничества, риск
повреждения активов в результате пожара или аварии, а также риски причинения вреда здоровью
и безопасности работников во время выполнения ими своих служебных обязанностей,
Не все риски являются чистыми или нижними. Во многих случаях риск является двусторонним, и
фактические исходы могут быть либо лучше, либо хуже ожидаемых результатов. Двусторонний
риск это тот риск, который называется гипотетическим. В процессе принятия многих бизнес-
решений возникает элемент гипотетического риска, и менеджерам известно, что фактические

результаты могут оказаться лучше или хуже прогнозируемых показателей.
Например, запуск нового продукта может пройти более или менее успешно, чем это
планировалось, а показатель экономии, достигнутой в результате инвестирования в оборудование,
обеспечивающее сокращение трудозатрат, может быть выше или ниже ожидаемого.
Риски и неопределенность
Риск - это неотъемлемый элемент в ситуации, когда какой-либо исход не является неизбежным.
Неопределенность, напротив, возникает в результате неосведомленности и отсутствия
информации. Исходя из определения, можно сказать, что будущие события невозможно
предсказать в условиях неопределенности, поскольку отсутствует достаточная информация о том,
какими могут быть будущие исходы или о вероятности их наступления.
Неопределенность может быть одним из элементов принятия бизнес-решений. Например,

неопределенность может возникнуть в отношении реакции потребителей на новый продукт или
новую технологию или возможной реакции акционеров на уменьшение размера годового
дивиденда. Степень неопределенности можно уменьшить, получив как можно больше
информации, прежде чем принимать какое-либо решение.
3 Зачем компаниям нужны риски?

Менеджеры предприятий должны иметь возможность идентифицировать основные источники
риска, если им нужно оценить риски, с которыми сталкивается организация.
Риски, с которыми сталкивается организация, это те риски, которые влияют на достижение ее
общих стратегических целей и задач. Организация должна управлять рисками, и в этих целях
необходимо разработать стратегии управления рисками.
4 Зачем компаниям нужны риски?

Принятие риска для:
получения конкурентного увеличения финансового

преимущества дохода
• Для обеспечения более высокой доходности и поддержания конкурентоспособности компании

иногда могут принимать повышенные риски.
• В противном случае, отказ от принятия риска, как правило, приводит к тому, что бизнес
становится менее динамичным, и подразумевает стратегию "следовать за лидером".
• Принятие рисков также подразумевает, что доходы от различных видов деятельности будут
выше, в этом и заключается "выгода" от рисков.

• Выгоды могут быть финансовыми, например, снижение затрат, или нематериальными,

например, получение более качественной информации.
• В обоих случаях принятие рисков приведет к тому, что компания получает конкурентное
преимущество.
Для некоторых рисков существует рыночная ставка доходности, например, котируемый
собственный капитал - когда акционер инвестирует в компанию и ожидает получения
определенного уровня дивидендов и роста капитала. Однако к другим рискам рыночная ставка
доходности не применяется, например, технологический риск - когда компания инвестирует в новое
программное обеспечение в надежде, что обработка счетов с его применением станет более
эффективной. Важным отличием здесь является то, что рынок компенсирует первый тип рисков, но
может не компенсировать риски второго типа.
5 Цикл управлениями рисками CIMA

Управление рисками это проактивный процесс, который является неотъемлемой частью
стратегического управления.
Данная точка зрения обобщена в цикле управлениями рисками CIMA, схематическое
изображение которого представлено ниже:
Создание группы по Бизнес-стратегия

управлению
рисками и
установление целей
Определение
областей риска
Пересмотр и Понимание и оценка

доработка масштаба риска
процесса,
повторение этих
действий
Информация
для принятия
решения
Внедрение и Разработка
мониторинг средств стратегии
контроля реагирования на
риски
Применение
стратегии и
распределение

Источник: Институт присяжных бухгалтеров по управленческому учету (Chartered Institute of

Management Accountants, 2002), Управление рисками: Руководство по надлежащей практике, CIMA.

6 Идентификация и классификация рисков

Многие организации классифицируют риски на различные типы. Использование категорий рисков
может оказаться полезным в процессе идентификации и оценки рисков.
Единой системы категорий риска нет, поэтому категории, применяемые различными
организациями, могут различаться в зависимости от обстоятельств. Далее мы рассмотрим
некоторые общепринятые категории рисков.
Категории рисков
Политические, Международный риск

правовые и
нормативные
Бизнес риск Риск мошенничества и

злоупотребления
служебным положением
Экономический риск Риск потери

корпоративной
репутации
Финансовый риск Экологический риск
Технологический риск
7 Бизнес риск
Бизнес риск - это риск, с которым сталкиваются компании в связи с характером своей
деятельности и выпускаемой продукции. Например, деятельность некоторых компаний может
зависеть от одного продукта или небольшого ассортимента продукции, либо от небольшой группы
ключевых сотрудников. Бизнес риски можно рассматривать в разных категориях:
Стратегический риск Риск того, что бизнес-стратегии (например, стратегии

приобретения/запуска продукта в производство) не будут
успешными.
Риск продукта Риск неудачного запуска нового продукта в
производство/потери интереса к имеющейся продукции.
Риск изменения цен на сырьевые Риск повышения цен на сырьевые товары (например,
товары нефть).
Риск потери репутации продукта Риск негативного изменения репутации или имиджа
продукта.

Операционный риск Риск того, что операции и бизнес-процессы компании могут

оказаться неэффективными или неудачными.
Риск несостоятельности договора Риск того, что в условиях контракта, заключенного
компанией, предусмотрены не все возможные исходы.
Риск мошенничества и Злоупотребление служебным положением означает
злоупотребления служебным совершение противоправных деяний, совершение
положением преступления или мошенничества. Это риск, связанный с
действиями сотрудников, которые приводят к совершению
мошенничества, нарушению или преступлению.
Бизнес риски компании связаны с характером ее деятельности и операций. Некоторые компании

вследствие характера своей деятельности несут более высокие риски, чем другие.
Стратегические риски это риски, возникающие в связи с возможными последствиями
стратегических решений, принимаемых организацией. Например, одна компания может проводить
стратегию роста путем приобретения активов, в то время как другая компания может стремиться к
более медленному, внутреннему росту. Рост за счет приобретения активов, скорее всего, будет
связан с гораздо более высоким риском, чем внутренний рост, хотя и потенциальная доходность
при такой стратегии также может быть намного выше. Идентификацию и оценку стратегических
рисков следует проводить на уровне менеджеров высшего звена и совета директоров.
Риск продукта это риск того, что клиенты не будут покупать новые продукты или услуги,
предоставляемые организацией, либо спрос на имеющиеся товары и услуги неожиданно снизится.
Новый продукт, выпущенный на рынок, может не достичь ожидаемого объема продаж, или темпы
его реализации окажутся намного медленнее, чем ожидалось. Например, спрос на услуги
мобильной связи "третьего поколения" (3G) повышался намного медленнее, чем ожидали
поставщики услуг мобильной связи. Отчасти это было вызвано более медленными, чем ожидалось,
темпами разработки подходящих мобильных телефонов.
Риск изменения цен на сырьевые товары. Компании могут быть подвергнуты риску в результате
неожиданного повышения (или понижения) цены на ключевые сырьевые товары. Предприятия,
поставляющие сырьевые товары, например, нефтяные компании и фермерские хозяйства,
подвергаются непосредственному влиянию изменения цен. Аналогичным образом, компании,
которые зависят от использования сырьевых товаров, также подвергаются риску изменения цен.
Например, авиакомпании подвергаются риску увеличения цен на топливо, особенно при слабом
рыночном спросе на рейсы, поэтому увеличение цен на билеты на такие рейсы невозможно.
Риск потери репутации продукта. Некоторые компании в значительной степени зависят от
имиджа бренда и репутации продукта, поэтому неблагоприятное событие может подвергнуть риску
репутацию (и, следовательно, будущие продажи). Риск потери репутации продукта может
возникнуть из-за неблагоприятного отношения общества к продукту или негативных отзывов о нем:
очевидным доказательством этому является широко распространенная враждебность в Европе по
отношению к генетически модифицированным продуктам питания. Риск также может возникнуть в
результате изменений в восприятии потребителей по отношению к качеству продукта. Например,
если производитель автомобилей объявляет об отзыве всех автомобилей новой модели для
исправления дефекта конструкции, это может негативно повлиять на репутацию продукта и
будущие продажи.
Операционный риск подразумевает потенциальные убытки, которые могут возникнуть в ходе
операций, осуществляемых предприятием. В широком смысле определение этого риска звучит
следующим образом: "риск убытков, причиной возникновения которых являются
несоответствующие или неудачные внутренние процессы, люди и системы, либо внешние
события" (Базельский комитет по банковскому надзору). К операционным рискам относятся риски
мошенничества и злоупотребления служебным положением, которые более подробно мы
рассмотрим позже. В организациях действуют системы внутреннего контроля по управлению
операционными рисками.
Риск несостоятельности договора может возникнуть, если компания заключила контракты и
другие деловые сделки, не рассмотрев должным образом те последствия, которые могут

возникнуть, если дела пойдут не по плану. Например, строитель должен завершить строительство
дома в точно установленный срок. Если он не завершит строительство в указанную дату, ему,
возможно, придется выплатить компенсацию покупателю дома. Аналогичным образом, существует
также риск того, что у покупателя не будет средств при наступлении срока оплаты. Последствия
этого риска могут быть смягчены путем включения в договор условий о правах строителя,
предусмотренных для таких случаев. Понятно, что если строитель не рассмотрит ни одну из этих
возможностей при заключении соглашения о строительстве дома, то существует неопределенный
и неточный в количественном смысле риск возникновения убытков.
8 Управление рисками
Определение управления рисками: "процесс понимания и управления рисками, с которыми
неизбежно сталкивается организация, предпринимая попытки достичь своих
корпоративных целей"
Традиционный взгляд на управление рисками заключается в защите организации от убытков
посредством применения процедур обеспечения соответствия и методов хеджирования - как раз
эти методы рассматривают предотвращение нижнего риска.
Новый подход к управлению рисками заключается в использовании возможностей для увеличения
общей доходности бизнеса - использование выгод от принятия верхнего риска.
На приведенной ниже диаграмме показано, как при управлении рисками можно согласовать две
точки зрения - соответствие и эффективность:
Источник: Международная федерация бухгалтеров (1999) Увеличение богатства акционеров за

счет более эффективного управления рисками.
Управление рисками и акционерная стоимость
Компания Ernst and Young (2001) разработала модель акционерной стоимости, в которой:
Акционерная стоимость = Статическое значение NPV существующей бизнес-модели +

Стоимость будущих опционов роста
Данную модель можно выразить проще: "сумма стоимости того, что компания имеет сейчас, и
стоимости того, что она, возможно, получит в будущем".
Эффективное управление рисками позволяет предприятиям использовать возможности для

обеспечения будущего роста, сохраняя при этом уже созданную стоимость. Если деятельность по
управлению рисками будет осуществляться согласованно с теми факторами, которые акционеры
считают жизненно важными для успеха бизнеса, тогда акционеры могут быть уверены в том, что их
ценности защищены.
Компания Ernst and Young идентифицируют четыре этапа:
a) Определите, что именно акционеры считают ценным в отношении компании. Для этого
необходимо провести беседы с представителями инвестиционного сообщества и провести
связь между процессами создания стоимости и ключевыми показателями эффективности.
b) Определите риски, связанные с ключевыми драйверами акционерной стоимости -
инвестиционное сообщество может определить те факторы, которые повлияют на их оценку в
отношении компании. Все остальные риски также будут рассмотрены, даже если инвесторы не
будут знать о них.
c) Определите предпочтительный способ воздействия на риск - инвесторы могут выразить
свое мнение о том, какие действия следует предпринять менеджерам в отношении рисков.
Компромисс между рисками и выгодами можно оценить количественно путем оценки изменения
рыночной стоимости компании после проведения конкретного воздействия на риск.
d) Сообщайте акционерам о методах воздействия на риски. Они должны получать полную
информацию, поскольку общее видение играет важную роль в отношении взаимосвязанных
концепций управления рисками и акционерной стоимости.
9 Стратегия управления рисками

Многие предприятия только недавно стали разрабатывать конкретную формулировку стратегии
риска.
Раньше формальная стратегия управления рисками не разрабатывалась. Вместо этого отдельные
менеджеры проводили оценку рисков, с которыми сталкивается компания, и составляли свое
мнение о разумном уровне риска.
Сейчас ситуация изменилась: неспособность правильно идентифицировать и контролировать
риски считается одной из основных причин провала бизнеса (возьмем в качестве примера банк
Barings).
Ниже представлена структура для более подробного рассмотрения риска:
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Что будет делать компания
РИСК-АППЕТИТ РИСК-СТРАТЕГИЯ
Какой размер риска примет Как будет осуществляться
компания управление рисками
ОСТАТОЧНЫЙ РИСК
Риск, не поддающийся
управлению
ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ СПОСОБНОСТЬ

Общий подход к рискам ПРИНЯТЬ РИСК
Максимальный размер
риска, который может
принять компания

Риск-аппетит можно определить как размер риска, который организация готова принять в целях
создания ценности. Риск-аппетит может быть прямо указан в стратегиях, политике и процедурах,
либо может просто подразумеваться. Риск-аппетит определяется следующими факторами:
• способность принять риск - размер риска, который может преодолеть организация, и
• отношение к риску - общий подход к риску, а именно как относится к риску совет директоров -
не склонен к риску или наоборот, положительно относится к принятию риска.
Метод, с помощью которого организация составляет и определяет конкретные части своей
стратегии по управлению рисками, должен быть отражен в общей бизнес-стратегии и целях
В целом, стратегия управления рисками связана с попытками достичь поставленных бизнес-целей
при минимально возможной вероятности провала. Однако чем серьезнее бизнес-цели, тем больше
компания будет подвержена рискам в процессе их достижения.
Остаточный риск - это риск, с которым сталкивается компания после того, как ее средства
контроля были учтены.
Пример 1: Риск
Какое из следующих утверждений является ВЕРНЫМ? Выберите ВСЕ подходящие варианты

ответов.
o Небольшая компания всегда будет иметь более высокий риск-аппетит, чем более крупная
компания.
o Компания с дивизиональной структурой всегда будет стремиться к рискованным
инвестициям.
o Функциональная структура ограничивает риск посредством лимитирующей диверсификации.
o Крупная компания не так склонна к риску, как небольшая компания.
10 Управление рисками Модель TARA

Альтернативный способ запоминания методов управления рисками – использование мнемоники
TARA (от англ. Transference, Avoidance, Reduction/mitigation, Acceptance — передача,
избежание, снижение/смягчение, принятие):
Передача. В некоторых случаях риск может быть полностью или частично передан третьей
стороне. Таким образом, если наступает неблагоприятное событие, все убытки или большую их
часть несет третья сторона. Общим примером передачи риска является страхование. Предприятия
заключают множество страховых полисов для обеспечения защиты от возможных потерь. Эта
стратегия также иногда называется совместным несением рисков.
Избежание. Организация может принять решение о полном избежании риска. Однако вследствие
того, что риски в бизнесе все-таки неизбежны, единственный способ их избежания заключается в
отказе от инвестирования (или полном выходе из бизнеса). Это же правило применяется и к
некоммерческим организациям: риск неизбежен в деятельности, которую они осуществляют.
Снижение/смягчение. Третья стратегия заключается в снижении риска либо путем ограничения
воздействия в конкретной сфере деятельности, либо путем попыток уменьшить неблагоприятные
последствия, если риск действительно возникнет.
Принятие. Заключительная стратегия состоит в принятии того факта, что может возникнуть риск, и
решить, каким образом бороться с его последствиями в конкретной ситуации. Данная стратегия
является целесообразной, если неблагоприятный эффект минимален. Например, почти всегда
существует риск того, что пойдет дождь; если предприятие не может осуществлять деятельность
во время дождя, тогда связанный с ним риск обычно не подлежит страхованию.
Составление карты рисков
Общим качественным способом оценки значимости риска является составление "карты рисков".
• Карта рисков позволяет определить, окажет ли риск значительное влияние на организацию, а
также установить связь такого риска с вероятностью его возникновения.
• Этот подход является основой для ранжирования рисков в бизнесе.
• Риски, оказывающие значительное воздействие и характеризующиеся высокой вероятностью
возникновения, требуют более пристального внимания, чем те риски, которые обладают
низкой степенью влияния и низкой вероятностью возникновения.
• Риски могут быть нанесены на диаграмму или карту, как показано ниже. Карта может служить
полезной основой для определения соответствующей реакции на риск:
Пример 2: Воздействие на риск
Укажите, приведут ли следующие виды деятельности к принятию стратегии принятия или

избежания риска:
o Организация продает дочернюю компанию, находящуюся в политически нестабильной стране.

o Совет директоров компании определяет уровень риск-аппетита как низкий и поэтому
отклоняет потенциально выгодный контракт.
o Организаторы спортивного мероприятия, которое должно пройти на свежем воздухе, решают,
что риск дождя низкий, и не предпринимают никаких дальнейших действий в отношении
вероятности того, что пойдет дождь.
Пример 3: CC Freight
CC Freight - это транспортно-экспедиторская компания, которая отправляет контейнеры с грузами

из аэропорта Хитроу в другие аэропорты по всему миру. Компания специализируется на
объединении грузов, получаемых от разных грузоотправителей, в один контейнер, и получает
выгоду в связи с оплатой более низких фрахтовых сборов за отправку больших партий. Цена,
взимаемая компанией CC Freight с клиентов, покрывает долю расходов на воздушную перевозку
грузов и страхование, после чего еще остается маржа для покрытия текущих расходов компании и

получения прибыли. Чтобы получить прибыль в удовлетворительном объеме, компания CC должна

заполнить свои контейнеры, как минимум, на 75%. На данный момент средний уровень заполнения
достигает 78%.
В прошлом году показатели международной торговли росли, хотя и медленными темпами.
Менеджеры компании CC понимают, что расходы на воздушные перевозки в следующем году,

вероятно, увеличатся по причине роста цен на топливо, вследствие чего некоторые крупные
авиакомпании (которые несут большие убытки) надеются повысить свои цены.
Используя модель реагирования на риски TARA, поместите каждый из следующих рисков в ячейку
матрицы TARA:
Риск 1: Спад в международной торговле Риск 2: Недостаточный объем груза для

заполнения контейнеров
Риск 3: Более высокие затраты на воздушную Риск 4: Крупная авиакомпания выйдет из
перевозку бизнеса.
Подробнее о составлении карты рисков
Потенциальный убыток, возникающий в результате неблагоприятного исхода, зависит от:
• вероятности или возможности наступления неблагоприятного исхода, и

• влияния такого исхода, если он действительно наступит.
При проведении первоначального анализа для идентификации и оценки рисков оценка как
вероятностей, так и влияния может основываться на суждении и опыте, а не на подробном
статистическом и численном анализе.
• При проведении первоначального анализа может быть достаточным отнести вероятность

неблагоприятного исхода к одной из следующих категорий: "высокая", "средняя" или "низкая" или
даже к более простым категориям: "высокая" или "низкая".
• Аналогичным образом, для целей первоначального анализа может быть достаточным оценить
последствия или влияние неблагоприятного исхода как "серьезные" или "несерьезные".
После этого каждый риск наносится на карту риска. Карта риска представляет собой таблицу или
диаграмму, разделенную на 4 части и отображающую вероятности для каждого риска и их
потенциальное влияние.

Пример
Для аудиторской фирмы может быть составлена следующая простая карта рисков:
Степень влияния/последствий
Низкая Высокая
Степень вероятности Высокая Новые правила проведения Потеря заказов

аудита существующих
клиентов на
выполнение работы, не
связанной с аудитом
Низкая Повышение заработной Потеря клиентов в

платы на величину, течение следующих
превышающую общую двух лет
ставку инфляции
Использование карты рисков
Карта рисков указывает непосредственно на то, каким рискам следует присвоить высший
приоритет.
· Высший приоритет присваивается рискам с высокой степенью вероятности и влияния, а

управление ими осуществляется посредством мониторинга или принятия мер по их снижению.
· Риски с низкой степенью вероятности и влияния, скорее всего, могут быть приняты
организацией, если они находятся в пределах приемлемости.
· Риски с высокой степенью вероятности и низким уровнем влияния, а также риски с низкой
степенью вероятности и высоким уровнем влияния могут быть подвергнуты дальнейшему
анализу с целью определения наиболее подходящей стратегии управления ими.
В отношении каждого риска с высокой степенью вероятности и высокой степенью влияния

необходимо провести дальнейший анализ с целью:
· получения более точной оценки вероятности неблагоприятного (или благоприятного) исхода; и

· оценки влияния неблагоприятного исхода на организацию. В решении этих вопросов требуется
участие специалиста по управленческому учету, который может предоставить подходящую и
релевантную финансовую информацию.
11 Вопросы этики как источник риска

Общественный интерес (public interest) - это концептуальная основа, в соответствии с которой
специалист по управленческому учету должен выявлять, оценивать и рассматривать угрозы
соблюдению основополагающих принципов, а не просто соблюдать ряд конкретных правил,
которые могут быть произвольными.
Кодекс этики CIMA предусматривает подход, именуемый как "угрозы и меры защиты". Если
выявленные угрозы не относятся к явно значимым, специалист по управленческому учету должен
предпринять меры защиты по устранению угроз или их сокращению до приемлемого уровня без
ущерба для соблюдения основополагающих принципов.

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ
ЭТИКИ
ЧЕСТНОСТЬ ОБЪЕКТИВНОСТЬ КОМПЕТЕНТСНОСТЬ И КОНФИДЕНЦИАЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬ

Члены должны Члены должны ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ НОСТЬ НОЕ ПОВЕДЕНИЕ
быть честными в быть честными в Поддержание Информация о Члены должны
профессиональн профессиональн профессиональных клиентах не соблюдать
ых/деловых ых/деловых знаний и навыков подлежит применимые
отношениях отношениях на должном уровне раскрытию без законы и
специального избегать
разрешения действий,
дискредитирую
щих профессию
Кодекс этики CIMA
Все дипломированные специалисты по управленческому учету, действующие во всем мире,

обязаны соблюдать самые высокие стандарты поведения и добросовестности, а также
поддерживать хорошую репутацию своей профессии. Кроме того, они должны воздерживаться от
любых действий, которые могут дискредитировать их профессию. Члены и зарегистрированные
студенты должны соблюдать эти принципы независимо от сферы их деятельности, заключенного
трудового договора или любого другого вида участия в профессиональной организации.
Институт пропагандирует самые высокие этические и деловые стандарты и призывает своих

членов быть хорошими и ответственными специалистами. Хорошее этическое поведение может
превышать нормы, требуемые законом. В высококонкурентном и сложном деловом мире важно,
чтобы члены CIMA оставались добросовестными и помнили о доверии к ним со стороны тех, кто
полагается на их объективность и профессионализм. Члены CIMA должны избегать действий или
ситуаций, которые препятствуют выполнению их профессиональных обязательств. Кроме того, они
должны руководствоваться не только условиями, но и общим духом данного Кодекса.
Члены СИМА должны быть вежливыми и внимательными по отношению ко всем лицам, с которыми
у них установлены профессиональные отношения, и не должны допускать оскорбительные или
дискриминирующие действия.
CIMA приняла кодекс этики, основанный на кодексе этики МФБ (Международной федерации
бухгалтеров), который был разработан при участии CIMA с учетом мировой бухгалтерской
практики.
Кодекс этики CIMA находится в свободном доступе на официальном веб-сайте CIMA -

cimaglobal.com > Стандарты и этика > Кодекс этики.
Если участник организации не может решить этическую проблему, следуя этому кодексу или путем
поиска информации в области этики на веб-сайте CIMA, он должен обратиться за юридической
консультацией относительно предусмотренных для него юридических прав и любых обязательств.
Кодекс этики состоит из трех частей:
· Часть А устанавливает основополагающие принципы профессиональной этики и содержит

описание концептуальной основы для применения этих принципов.
· Части B и C содержат иллюстрации того, как концептуальная основа должна применяться в
конкретных ситуациях.
- Часть B предназначена для профессиональных бухгалтеров, работающих на
предприятиях.
- Часть C предназначена для профессиональных бухгалтеров, работающих в публично-
правовом секторе.
12 Примеры угроз и мер защиты

Угроза в области этики Мера защиты
Противоречие требований работодателя · Получение консультации у работодателя,

основополагающим принципам профессиональной организации или
юрисконсульта.
Например, действие в нарушение законов или
правил, либо профессиональных или · Проведение работодателем формального
технических стандартов процесса разрешения спора.
(Угроза в форме принуждения) · Юридические консультации.
Подготовка и представление отчетности по · Обращение за консультацией к

имеющейся информации. вышестоящим менеджерам компании.
Экономисты должны подготовить/представить · Обращение за консультацией к лицам,
достоверный, объективный и полный отчет по ответственным за управление.
имеющейся информации. Однако на них может
быть оказано давление с целью представления · Обращение за консультацией в
недостоверной информации. соответствующую профессиональную
организацию.
(Угроза в форме принуждения)
Наличие достаточной компетенции · Получение дополнительных

консультаций/прохождение обучения.
Экономисты должны быть честными и не вправе
вводить в заблуждение работодателей, · Предоставление более длительного
преувеличивая уровень своей компетенции. времени на выполнение обязанностей.
К угрозам, которые могут привести к · Обращение за помощью к лицам,
недостаточно компетентной работе, относятся: обладающим соответствующим опытом.
спешка при выполнении обязанностей,
предоставление несоответствующей
информации или недостаточный опыт.
Финансовая заинтересованность · Размер вознаграждения должен

определяться другими менеджерами
Ситуации, когда бухгалтер или близкий член его
семьи имеет финансовую заинтересованность в · Раскрытие информации о
компании-работодателе. К примерам можно заинтересованности лицам, ответственным за
отнести случаи, когда бухгалтеру выплачивается управление
бонус на основании результатов подготовленной
им финансовой отчетности или на основании · Обращение за консультацией в
принадлежащих ему акций компании. вышестоящую или соответствующую
профессиональную организацию.
(Угроза в форме личной заинтересованности)
Получение предлагаемых незаконных · Воздержание от принятия незаконного

поощрений поощрения.
Предложение различных незаконных поощрений, · Уведомление соответствующей третьей
с целью склонения к неэтичному поведению. К
незаконным поощрениям относятся подарки, стороны, например, менеджера высшего

знаки признательности, предоставление звена.
льготного режима или неприемлемый призыв к
лояльности.
Такие незаконные поощрения являются угрозой
для объективности и/или конфиденциальности.
(Угроза в форме личной заинтересованности)
Предложение незаконных поощрений · Воздержание от предложения незаконных

поощрений.
Оказание давления на бухгалтеров в целях
предложения незаконных поощрений младшим
сотрудникам для оказания влияния на принятие
решения или получения конфиденциальной
(Угроза в форме принуждения)
Конфиденциальная информация · Раскрытие информации в соответствии с

релевантными законодательными
Бухгалтеры должны соблюдать
требованиями, например, законом о
конфиденциальность информации об
противодействии отмыванию денег.
организации, в которой они работают, за
исключением случаев, когда им предоставлено
право или возложена обязанность раскрыть
такую информацию, либо если они получили
разрешение от клиента на раскрытие такой
Однако бухгалтер может быть вынужден
раскрыть такую информацию в связи с
судебными процессами, такими как борьба с
отмыванием доходов, полученных преступным
путем, и терроризмом - в этой ситуации
возникает конфликт между соблюдением
конфиденциальности и необходимостью
раскрытия информации.
Политика корпоративного информирования · Соблюдение требований работодателя о

раскрытии информации, например,
Ситуации, когда бухгалтеру необходимо
уведомление лиц, ответственных за
рассмотреть вопросы информирования о фактах
управление. В противном случае раскрытие
нарушения этических норм.
информации должно основываться на оценке
следующих факторов: юридические
обязательства, неблагоприятные последствия
для общественности, серьезность вопроса,
вероятность повторения, достоверность
информации и причины, по которым
работодатель не хочет раскрывать
информацию.
13 Общественный интерес
Отличительной чертой любой профессии является принятие ответственности перед обществом.
Профессия бухгалтера затрагивает интересы следующих членов общественности:
• Клиенты

• Кредиторы
• Правительство
• Работники
• Работодатели
• Инвесторы.
Общественный интерес можно определить как то, что поддерживает благо общества в целом в
отличие от интересов отдельных членов общества или конкретных групп.
Для бухгалтера это означает, что он должен действовать в интересах коллективного благополучия
сообщества людей и учреждений, которым он служит.
Концепция общественного интереса может влиять на работу организации несколькими способами.
Действия самой организации могут нанести ущерб обществу, например, вследствие чрезмерного
загрязнения окружающей среды или плохого обращения с работниками. В связи с этим, в целях
обеспечения общественного интереса правительство может принять решение об ограничении
деятельности этой организации во благо общества в целом.
14 Организации как "архитекторы общества"

Предприятия могут управлять своим репутационным риском путем применения своих
возможностей, либо, выражаясь более конкретно, путем изменения общества в лучшую сторону с
точки зрения "общественного интереса".
Например, организации могут менять или формировать общество путем предоставления своей
продукции. Можно утверждать, что сеть McDonald's способствовала выработке плохих привычек в
еде во всем обществе, продавая дешевый "фаст-фуд".
Чтобы стать архитектором общества, действующим в общественных интересах, организации
должны "улучшать" общество независимо от того, что подразумевает данное понятие. Например,
можно утверждать, что исследования, проводимые компанией Toyota в отношении автомобилей с
питанием от солнечной батареи, рассматриваются как ее обязательство перед обществом
производить транспортные средства, не загрязняющие окружающую среду, а не продолжать
производство автомобилей, работающих на бензине. Тот факт, что компания инвестирует в
источники солнечной энергии, не только свидетельствует о том, что компания выполняет свои
обязательства в этой области, но и способствует формированию общества, поднимая проблему,
связанную с состоянием экологии.

Проверьте ваши знания 1: Модель TARA
Компания Chen Products выпускает четыре вида продукции: Продукты 1, 2, 3 и 4. Недавно комитет
по управлению рисками компании провел собрание, чтобы обсудить, каким образом компания
может отреагировать на ряд проблем, возникших с Продуктом 2.
После ряда инцидентов, связанных с поломкой Продукта 2 во время его использования

заказчиками, компания Chen Products получила требования о выплате компенсации от заказчиков,
которые получили травмы и которым были причинены неудобства в связи с поломкой продукта.
Было решено, что комитет по управлению рисками должен провести собрание и обсудить
возможные варианты.
Когда началось обсуждение Продукта 2, председатель комитета Энн Рикардо напомнила своим
коллегам о том, что помимо требований о выплате компенсации Продукт 2 принес компании
высокую прибыль.
Комитет по управлению рисками компании Chen состоит из четырех членов совета директоров,
каждый из которых обладает разным уровнем знаний и опыта. Ни один из них не имеет опыта,
непосредственно связанного с промышленностью или выпуском продукции Chen. В связи с этим
было отмечено, что вполне вероятно, что они не смогут согласовать между собой метод
управления рисками, и что в некоторых ситуациях директорами будут предложены совершенно
разные стратегии по управлению данным риском. Так и случилось, когда они обсуждали, какую
стратегию управления рисками следует принять в отношении Продукта 2.
Используя модель TARA, поместите каждую из следующих стратегий в серую ячейку напротив
элемента метода TARA, к которому она может относиться:
Передача
Избежание
Снижение
Принятие
Стратегия 1: прекращение деятельности, Стратегия 2: подразумевает, что компания

которая подвергает компанию риску. В случае принимает только часть риска. Несмотря на
компании Chen - это прекращение производства маловероятную возможность, учитывая объем
Продукта 2. существующих требований о выплате
компенсации, страхование от будущих
Эта стратегия приемлема, если воздействие
требований поможет ограничить потенциальные
(опасность) и вероятность возникновения
убытки компании Chen и установить их предел.
приемлемого уровня ответственности будут
Передача производства в аутсорсинг может
считаться недопустимо высокими при отсутствии
быть одним из способов передачи риска, если
вариантов передачи или снижения риска.
убедить компанию, которая будет осуществлять
производство, принять на себя часть
ответственности за продукт.
Стратегия 3: предполагает поиск способа Стратегия 4: предполагает принятие

сохранить компонент, несущий в себе риск ограниченных мер или полное отсутствие каких-
(чтобы получать доход, предположительно либо мер по уменьшению степени
связанный с этим риском), но уменьшить его и, подверженности риску и может быть принята,
следовательно, ограничить вероятность если ожидаемая доходность при принятии риска
возникновения ответственности. Компания Chen будет выше величины потенциальной
производит четыре продукта и может ответственности. В примере говорится, что
перенастроить свои производственные Продукт 2 приносит высокую прибыль, и
мощности для производства пропорционально возможно, доходы, которые могут быть
большего объема Продуктов 1, 3 и 4 и получены в результате поддержания и даже
пропорционально меньшего объема Продукта 2. увеличения объема продаж Продукта 2, стоят
В результате доля Продукта 2 в общем того, чтобы компания приняла на себя
портфеле снизится, и, следовательно, снизится ответственность по удовлетворению требований
и подверженность компании Chen связанным с о выплате компенсации.
ним рискам. При этом необходимо будет
распорядиться, чтобы другие отделы (например,
отделы по продажам и маркетингу) аналогичным
образом скорректировали свою деятельность и
продавали большее количество других
продуктов и меньшее количество Продукта 2.
Проверьте ваши знания 2: Риск-аппетит

параграфы:
высокий риск снижение рискованный
избежание низкий риск TARA
передача больше аппетит
У организации, вероятно, есть портфель проектов, одни из которых больше подвержены риску, чем
другие, поэтому общий риск ____________ этого портфеля будет удовлетворен.
_____________ аппетит будет указывать на то, что организация, как правило, будет стремиться
осуществлять большее число видов деятельности с более высоким уровнем риска/доходности,
поскольку она готова принять ___________ риска, так как ее способность принять риск еще не
достигнута. Однако _________________ аппетит указывает на то, что организации лучше
осуществлять большее количество видов деятельности с низким уровнем риска/доходности.
То, как организация осуществляет управление рисками, также окажет влияние на ее стратегию по
управлению рисками. Используя метод ________ в качестве примера управления рисками, общую
стратегию организации по управлению рисками можно объяснить следующим образом:
· Стратегия принятия риска, заключающаяся главным образом в самостраховании, может

ограничивать стратегию организации в отношении принятия _______________ проектов.
Самострахование подразумевает минимизацию рисков как общую стратегию.
· Стратегия ________________ риска может подразумевать общую стратегию, которая

предусматривает более высокий уровень риска. Однако в таком случае риск будет ограничен
суммой страховых премий. Если размер премии станет слишком высоким, то в соответствии со
стратегией по управлению рисками организации придется искать менее рискованные проекты.
· Стратегия _____________ подразумевает, что организация стремится ограничить общий

размер риска.
· Наконец, стратегия __________ риска может означать, что способность организации принять
риск уже достигнута и, хотя она может принять дополнительный риск, его размер будет
ограничен.
Способность принять риск также имеет важное значение при определении требуемого метода
расширения организации. Если организация обладает высокой способностью принять риск, то
общая стратегия по управлению рисками, скорее всего, будет направлена на реализацию проектов
с более высоким уровнем риска. Однако когда общая способность принять риск будет достигнута,
организации следует принимать проекты с меньшим уровнем риска.
Проверьте ваши знания 3: Компания ZXC
Компания ZXC производит самолеты. Компания базируется в Европе и в настоящее время

выпускает четыре вида разных самолетов. Самолеты, изготавливаемые компанией ZXC, надежны
в эксплуатации при низких затратах на обслуживание, благодаря чему компания ZXC имеет
хорошую репутацию как среди авиакомпаний, приобретающих самолеты, так и среди клиентов
авиакомпаний, которые летают на этих самолетах.
В настоящее время компания ZXC разрабатывает пассажирский самолет нового поколения под
торговым наименованием ZXLiner. Новые разработки включают следующее:
· Две палубы вдоль всего самолета (а не в одной части, как в самолетах серии Boeing 747),
которые позволят быстрее осуществлять посадку и выход пассажиров с обеих палуб
одновременно. Однако это означает, что необходимо модернизировать зоны выхода на
посадку аэропорта для обеспечения двойной нагрузки, что потребует значительных расходов.
· 20%-ное снижение потребности в топливе и снижение уровней шума и загрязнения.
· Использование новых сплавов, обеспечивающих снижение затрат на обслуживание и

повышение безопасности и, в частности, использование нового легкого проводящего сплава
Zitnim вместо стандартной проводки, что обеспечит возможность электрического управления
полетом. Сплав Zitnim продает только один поставщик во всем мире.
Многие поставщики компонентов базируются в Европе, хотя около 25% компонентов компания ZXC
получает от субподрядных компаний, находящихся в США. Кроме того, в компании ZXC действует
большой отдел исследований и разработок, который разрабатывает самолет ZXLiner и другие
новые продукты, такие как альтернативное экологически чистое топливо для самолетов.
Хотя самолет ZXLiner еще не выполняет полеты и не получил сертификаты летной годности,
компания ZXC уже получила заказы от компании HTS на изготовление 25 самолетов. Однако в
соответствии с текущими графиками тестирования выпуск самолета ZXLiner задерживается.
В настоящее время компания ZXC имеет займы, выданные разными банками на сумму около €4
миллиардов, а в прошлом году ее убыток составил €2.3 миллиарда Директор компании ZXC только
что ушел в отставку, получив бонус в размере заработной платы за два года.
Вы получили следующее письмо от недавно назначенного исполняющего обязанности директора:
Отправитель: Джек Ван Гус, исполняющий обязанности директора

Получатель: Бухгалтер AN
Дата: 15 июня 2014
Тема: Риски
Здравствуйте, A.N.
В отличие от моего предшественника, я сторонник проактивного управления рисками в этом

бизнесе. Не могли бы Вы указать и объяснить источники бизнес рисков, которые могут повлиять на
компанию ZXC? Я бы хотел использовать Ваш отчет в качестве основы для представления
информации Совету директоров.
Заранее благодарю Вас.
Джек


Пример 1: Риск
Ни одно из утверждений не является верным. В данном случае нет четкой связи между размером
компании, структурой, развитием и риском, принимаемым организацией.
• Риск с высокой степенью вероятности и высокой степенью влияния: компания
подвергнется влиянию, если средний уровень заполнения контейнеров упадет с текущего
показателя 78%. Прибыль будет неудовлетворительной, если "заполнение" составит менее
75%, что указывает на высокую вероятность риска снижения уровня и недостаточность
рентабельности из-за неспособности отвоевать достаточную долю бизнеса.
• Риск с низкой степенью вероятности и высокой степенью влияния: спад в
международной торговле повлияет на объем перевозимого груза, что приведет к снижению
дохода компании CC. Поскольку темпы международной торговли растут, вероятность спада,
скорее всего, будет низкой.
• Риск с высокой степенью вероятности и низкой степенью влияния: Скорее всего,
авиакомпании установят более высокие цены, но компания CC может передать эти затраты
своим клиентам, поэтому влияние этого риска не такое высокое.
• Риск с низкой степенью вероятности и низкой степенью влияния: крах крупной
авиакомпании возможен из-за больших убытков, но, скорее всего, он маловероятен. Если
авиакомпания выйдет из бизнеса, это не повлияет на международные перевозки, так как
компания может переключиться на другие авиакомпании.
Пример 2: Воздействие на риск

• Организация продает дочернюю компанию, находящуюся в политически нестабильной
стране. ИЗБЕЖАНИЕ РИСКА
• Совет директоров компании определяет уровень риск-аппетита как низкий и поэтому
отклоняет потенциально выгодный контракт. ИЗБЕЖАНИЕ РИСКА
• Организаторы спортивного мероприятия, которое должно пройти на свежем воздухе,
решают, что риск дождя низкий, и не предпринимают никаких дальнейших действий в
отношении вероятности того, что пойдет дождь. ПРИНЯТИЕ РИСКА
Пример 3: CC Freight
Высокая Более высокие затраты Недостаточный объем

на воздушную перевозку груза для заполнения
Вероятность контейнеров
Низкая Крупная авиакомпания Спад в международной

выйдет из бизнеса торговле
Низкая Высокая
Степень влияния / последствий


Проверьте ваши знания 1: Модель TARA
Передача Стратегия 2
Избежание Стратегия 1
Снижение Стратегия 3
Принятие Стратегия 4
Проверьте ваши знания 2: Риск-аппетит

У организации, вероятно, есть портфель проектов, одни из которых больше подвержены риску, чем
другие, поэтому общий риск-аппетит этого портфеля будет удовлетворен.
Высокий риск-аппетит будет указывать на то, что организация, как правило, будет стремиться
осуществлять большее число видов деятельности с более высоким уровнем риска/доходности,
поскольку она готова принять больше риска, так как ее способность принять риск еще не
достигнута. Однако низкий риск-аппетит указывает на то, что организации лучше осуществлять
большее количество видов деятельности с низким уровнем риска/доходности.
То, как организация осуществляет управление рисками, также окажет влияние на ее стратегию по
управлению рисками. Используя метод TARA в качестве примера управления рисками, общую
стратегию организации по управлению рисками можно объяснить следующим образом:
• Стратегия принятия риска, заключающаяся главным образом в самостраховании, может
ограничивать стратегию организации в отношении принятия рискованных проектов.
Самострахование подразумевает минимизацию рисков как общую стратегию.
• Стратегия передачи риска может подразумевать общую стратегию, которая предусматривает
более высокий уровень риска. Однако в таком случае риск будет ограничен суммой страховых
премий. Если размер премии станет слишком высоким, то в соответствии со стратегией по
управлению рисками организации придется искать менее рискованные проекты.
• Стратегия избежания подразумевает, что организация стремится ограничить общий размер
риска.
• Наконец, стратегия снижения риска может означать, что способность организации принять
риск уже достигнута и, хотя она может принять дополнительный риск, его размер будет
ограничен.
Способность принять риск также имеет важное значение при определении требуемого метода
расширения организации. Если организация обладает высокой способностью принять риск, то
общая стратегия по управлению рисками, скорее всего, будет направлена на реализацию проектов
с более высоким уровнем риска. Однако когда общая способность принять риск будет достигнута,
организации следует принимать проекты с меньшим уровнем риска.

Проверьте ваши знания 3: Компания ZXC

ПИСЬМО
Получатель: Джек Ван Гус
Тема: ZXC - Источники делового риска
ДАТА: 19 июня 2014 г.
Здравствуйте, Джек!
В ответ на Ваше письмо направляю некоторые пояснения касательно возможных источников
рисков, которые могут оказать влияние на бизнес в ближайшие месяцы.
Риск продукта/рыночный риск
Это риск того, что клиенты не будут покупать новые продукты или услуги, либо спрос на
имеющиеся товары и услуги неожиданно снизится. Для компании ZXC существует риск того, что
спрос на новый самолет будет меньше ожидаемого либо из-за того, что заказчики будут
приобретать самолеты у конкурентов, либо из-за того, что аэропорты не будут приспособлены для
приема нового самолета ZXLiner.
Риск изменения цен на сырьевые товары
Компании могут быть подвергнуты риску в результате неожиданного повышения (или понижения)
цены на ключевые сырьевые товары.
Часть систем управления самолета ZXLiner зависит от наличия нового легкого проводящего сплава
Zitnim. Поскольку этот сплав продает только один поставщик, существует опасность того, что этот
поставщик, являющийся монополистом, повысит цену или даже откажется осуществлять поставку.
Повышение цены приведет к увеличению общей себестоимости (уже и так дорогостоящего)
самолета ZXLiner, в то время как отказ выполнять поставку приведет к дальнейшей задержке
доставки самолета. Компания ZXC должна поддерживать хорошие отношения со своими
ключевыми поставщиками в целях снижения этого риска.
Риск потери репутации продукта
Некоторые компании в значительной степени зависят от имиджа бренда и репутации продукта,
поэтому неблагоприятное событие может подвергнуть риску репутацию (и, следовательно,
будущие продажи). Несмотря на то, что в настоящее время компания ZXC обладает хорошей
репутацией, она пострадает в случае значительной задержки в доставке самолета ZXLiner, либо
если самолет не пройдет тестовые полеты (которые еще предстоит организовать). Клиенты
авиакомпаний и, в свою очередь, и их клиенты (путешественники) вряд ли будут комфортно летать
на самолете, который по своей природе ненадежен. Компания ZXC должна продолжить
инвестирование в исследования и разработку и совершенствование системы контроля качества
для смягчения последствий этого риска.
Кредитный риск
Кредитный риск - это возможность возникновения убытков из-за того, что должники не уплачивают
свои долги или компания не в состоянии осуществить выплаты своим кредиторам, что негативно
влияет на кредитный рейтинг компании.
Учитывая, что самолет ZXLiner в настоящее время не продается, должники отсутствуют. Однако
компания ZXC в значительной степени зависит от банковского финансирования - любой отказ в
предоставлении средств отрицательно повлияет на способность ZXC продолжить торговлю. Таким
образом, в настоящее время кредитный риск является значительным.
Валютный риск
Валютный или курсовой риск возникает в связи с возможным изменением валютных курсов и
стоимости одной валюты по отношению к другой. Компания ZXC в настоящее время базируется в

Европе, хотя получает значительное количество деталей из США. В случае неблагоприятного

изменения обменного курса €/$ стоимость импортных товаров для компании ZXC (и всех других
компаний) увеличится. Текущий, относительно слабый курс доллара США благоприятен для
компании ZXC, поэтому этот риск в настоящее время ничтожно мал.
Риск изменения процентной ставки
Риск изменения процентных ставок связан с непредвиденными доходами или убытками,
возникающими в результате повышения или понижения процентных ставок. Подверженность этому
риску возникает в связи с заимствованиями и инвестициями. Компания ZXC очень подвержена
этому риску, так как получила значительные банковские займы. Поскольку ожидается, что
процентные ставки будут расти в будущем, компании ZXC рекомендуется рассмотреть методы
хеджирования этого риска.
Риск, связанный с заемными средствами
Для небанковских компаний этот риск связан с высокой степенью влияния левереджа и
значительным объемом заимствований. Отметим еще раз, что компания ZXC получила
значительные суммы банковских займов. В связи с этим, она должна выплачивать большие суммы
процентов каждый год. В краткосрочной перспективе компания ZXC не может повлиять на этот
риск, поскольку банковские займы необходимы для осуществления деятельности.
Правовой или судебный риск
Этот риск возникает в связи с возможным принятием правовых мер против организации. В
настоящее время этот риск не представляет угрозы для компании ZXC. Однако если выпуск
самолета ZXLiner будет отложен, существует риск нарушения условий контракта по причине
задержки в доставке самолетов компании HTS. Компания ZXC может предпринять не так много мер
для защиты от этого риска помимо того, что будет информировать компанию HTS о задержках,
связанных с самолетом ZXLiner.
Нормативный риск
Этот риск связан с вероятностью того, что нормативно-правовые акты повлияют на деятельность
организации. Что касается воздушных судов, регулирование в целом влияет на уровень шума и
загрязнения. Так как конструкция самолета ZXLiner обеспечивает снижение уровня шума и уровня
загрязнения по сравнению с другими самолетами, этот риск не представляет угрозы для компании
ZXC.
Технологический риск
Технологический риск связан с вероятностью того, что произойдут технологические изменения или
новая технология не будет эффективной. Учитывая тот факт, что компания ZXC по существу
производит новый продукт (ZXLiner), который еще не был испытан, существует определенный
технологический риск. В худшем случае самолет ZXLiner не будет вообще летать или не получит
необходимые сертификаты летной годности. Похоже, что компания ZXC защищена от этого риска,
поскольку она не уменьшает инвестиции в разработку продукта.
Экономический риск
Этот риск относится к рискам, с которыми сталкиваются организации в результате изменений
экономических условий, таких как экономический рост или спад, политика государственных
расходов и политика налогообложения, уровень безработицы и условия международной торговли.
В соответствии с прогнозами, спрос на воздушные перевозки в обозримом будущем возрастет,
поэтому существует спрос на самолет, от реализации которого компания ZXC получит прибыль.
Риск поломки самолета имеет более важное значение, чем экономический риск.
Экологический риск
Этот риск возникает в связи с изменениями в окружающей среде, которые не поддаются прямому
контролю организации, например, глобальное потепление, а также включает те изменения, за
которые организация может нести ответственность, например, утечки нефти и другие загрязнения.
Компания ZXC подвержена этому риску - и в настоящее время ведутся серьезные споры
относительно воздействия воздушных перевозок на глобальное потепление. В крайнем случае
существует угроза того, что воздушные перевозки могут быть запрещены или станут очень
дорогостоящими в случае подписания международных соглашений о налогообложении, хотя в
настоящее время это представляется маловероятным. Компания ZXC должна постоянно
контролировать этот риск и продолжать исследования альтернативных видов топлива и т.д. в
целях его смягчения.
Деловая честность
Это риск того, что компания не будет следовать правилам надлежащего корпоративного
управления или демонстрировать надлежащую осведомленность в области этики.
Случай отставки исполнительного директора ZXC с бонусом в размере заработной платы более
чем за два года, по-видимому, противоречит деловой честности: почему исполнительный директор
получает бонус в то время, когда компания ZXC терпит убытки, а работники могут быть
сокращены? Тем не менее, влияние этого риска на компанию ZXC остается неясным. Этот случай
вряд ли повлияет на продажи, так как клиенты больше заинтересованы в самолете ZXLiner, чем в
отставке исполнительного директора. Существует более высокий сопутствующий риск того, что
принципы деловой честности не соблюдаются в других областях деятельности, таких как снижение
затрат на исследования и разработку, что влияет на качество продукта. Опять же, компания ZXC
защищена от этого риска.
Тем не менее, совет директоров ZXC должен обеспечить, чтобы комитет по вознаграждениям
рассмотрел контракты, заключаемые с директорами, чтобы этот риск не возник в будущем.
С уважением,

Глава 14. Сбор и использование информации
ГЛАВА 14. СБОР И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ИНФОРМАЦИИ

D2: Обсуждать обязанности руководства, b) Обсуждать риски, связанные со сбором и
связанные с рисками использованием информации
• Затраты и выгоды от инвестирования в
информационные системы.
• Большие массивы данных.

Сбор и использование
информации
Информационные Стоимость Большие данные

системы информации и затраты
на нее
Типы Риски Аналитическая Выгоды и

обработка риски
2 Информационные системы для менеджмента

Для удовлетворения информационных потребностей менеджеры используют ряд различных
информационных систем. Различные типы этих систем отвечают разным информационным
потребностям разных менеджеров.
Обобщение основных систем приведено на следующей диаграмме:
Системы в верхней части диаграммы используются для принятия стратегических решений на

основании данных из систем нижних уровней.

3 Преимущества информационной стратегии

К преимуществам информационной стратегии относятся:
• Достижение совпадения целей информационной системы и компании. Выход из строя
компьютерных систем может привести к нарушению функционирования некоторых организаций,
как, например, случилось с компанией Amazon и eBay.
• Скорее всего, организация сможет создать и поддерживать конкурентное преимущество. В
наше время компьютерные системы компаний, вероятно, оказывают влияние на клиентов, так как
они делают покупки через Интернет или полагаются на информацию о дате доставки заказа.
• Высокие уровни расходов на информационные системы будут в большей степени
ориентированы на поддержку ключевых аспектов бизнеса.
• Новые разработки информационных систем могут быть использованы в самое подходящее
время, что не всегда возможно, когда они впервые появляются на рынке.
• Компьютерные системы часто имеют стратегическое значение для компании. Наличие и
применение информационной стратегии это дорогостоящее мероприятие, и ее разработка без
контроля может привести к значительным затратам.
• Информационные технологии оказывают влияние на сотрудников и менеджеров всех уровней.
План, доведенный до сведения сотрудников, гарантирует их участие в разработке идей в рамках
такого плана, что будет способствовать быстрому повышению эффективности.
Исследования подтверждают, что более 70 процентов инвестиций в информационные системы и
технологии не приносят бизнесу ожидаемые выгоды. В любом случае, оценить выгоды от
инвестирования в информационные системы довольно сложно. Информация о таких выгодах не
всегда доступна, а выгоды могут быть как материальными, так и нематериальными.
Материальные выгоды легко идентифицировать: их можно количественно определить и присвоить
им денежную стоимость. Однако количественная оценка нематериальных выгод, таких как более
эффективное обслуживание клиентов или усовершенствованный процесс принятия решений,
проводится не так легко.
Типы информационных систем
Система Цель Функции Примеры

Система обработки Получение и Обработка партий данных, в • Обработка заказов на
транзакций. хранение режиме онлайн или в режиме поставку.
данных о реального времени. • Система учета.
транзакциях.
Информационная Интегрированн Получение информации из • База данных
система для ая система системы обработки • Системы подготовки
менеджмента. поддержки транзакций. отчетности.
операций и Заранее установленный
процесса формат вывода информации.
принятия
решений.
Система Интеграция Пакет коммерческого • Система управления
управления информации программного обеспечения, информацией о клиентах.
ресурсами в компании. установленного в Системе • Отчетность об
предприятия. управления базами эффективности
данных. сбалансированной
системы показателей.
Система Обработка Простота в использовании и • Бюджетирование с

обеспечения информации, возможность решения помощью электронных

принятия решений. необходимой неструктурированных задач. таблиц.
для принятия
решений.
Управленческая Представление Высокие визуальные • Панель индикаторов

информационная выборной/узкона характеристики; включение для оценки
система. правленной внутренних и внешних эффективности
информации данных. руководства.
руководству
высшего звена.
Экспертная система Представление Модификация базы знаний в • Налоговые

вариантов соответствии с результатами консультации.
решений самой системы. • Юридические
пользователям, консультации.
не являющимся • Выбор методов
экспертами. обучения.
Система Содействие в Включает в себя такие • Существенные

стратегического принятии инструменты, как АВМ; инвестиционные
управления стратегических решения.
предприятием. решений. • Решения о
приобретении.
4 Риски
Для компьютерных систем характерны уникальные проблемы, связанные с риском и контролем,
которые должны быть решены компанией. Как и в случае любого фактора риска, компания должна
оценить риски и принять решение о соответствующем уровне контроля для снижения рисков до
приемлемого уровня.
Риск для компьютерной системы может представлять все, что мешает менеджерам в получении
необходимой им информации из системы в нужное время.
Риски для объектов обработки информации могут возникать в результате следующих факторов:
• Недовольные сотрудники могут преднамеренно изменить или уничтожить информацию в
системе.
• Система может быть взломана хакером или промышленным шпионом.
• Вирусы или вредоносные программы.
• При вводе данных в систему могут быть допущены случайные ошибки.
• Недостаточный уровень безопасности оборудования или данных.
• Поломки в системе аппаратного оборудования.
Такие риски приводят к потере информации (или к нарушению ее целостности или
конфиденциальности), прерыванию деятельности, а также к потере времени и денег. Компания
может понести затраты.

Дополнительные сведения о рисках
Риски информационной безопасности можно разделить на следующие категории:
Риски Описание
Риск хищения Риск может казаться не очень высоким, однако, хищения
аппаратного компьютерного оборудования являются широко распространенной
оборудования проблемой.
Физическое повреждение Причинами физического повреждения могут быть:
аппаратного • преднамеренное причинение вреда
оборудования и
• ненадлежащие условия эксплуатации, которые приводят к
электронных носителей
повреждению оборудования и магнитных файлов
информации (например,
дисков) • стихийные бедствия, например, пожар и наводнение.
Повреждение данных Данные могут быть повреждены в результате проникновения

хакеров в систему, занесения вирусов, возникновения
программных ошибок в программном обеспечении и поломок
аппаратных средств или носителей данных.
Может быть повреждено программное обеспечение, особенно
разработанное для специальных целей. В программы могут быть
внесены изменения хакером или компьютерным мошенником. С
другой стороны, может быть разработана и введена новая версия
программы, содержащая серьезную ошибку, которая приводит к
повреждению или потере данных файла.
Операционные ошибки Непреднамеренные ошибки могут привести к повреждению или
потере данных; например, использование неправильной версии
компьютерной программы или неправильной версии файла
данных или удаление данных, которые все еще имеют значение.
Мошенничество и Данные действия могут привести к нарушению
промышленный шпионаж конфиденциальности служебной информации или созданию
ложных данных и ложных транзакций в криминальных целях или
использованию данных для личной выгоды.
Законодательство о защите данных
Некоторые страны предоставляют физическим лицам право требовать компенсацию от

организации, владеющей личными данными о таких лицах, если они терпят убытки вследствие
ненадлежащего использования этих данных. В Великобритании, например, "субъекты данных"
наделяются такими правами в соответствии с Законом о защите данных. Может возникнуть риск
того, что организация будет ненадлежащим образом использовать или передавать личные данные
о физических лицах в нарушение законодательства.
Ошибочный ввод данных
Многие информационные системы, особенно те, которые основаны на системах обработки

транзакций и содержат большие объемы входных данных о транзакциях, уязвимы во время ввода
данных.
· Некоторые элементы ввода могут быть не замечены и пропущены, а другие данные о других
транзакциях могут быть введены дважды.
· При вводе данных могут возникать ошибки, особенно если данные вводятся людьми, а не
посредством электронной передачи. Например, в системе, данные в которую вводятся с
помощью клавиатуры и мыши, точность данных зависит от способности оператора вводить их

без ошибок.
В системах с высоким риском ошибок при вводе полнота данных и информации становится
сомнительной.
Взлом компьютерных систем
Взлом - это получение несанкционированного доступа к компьютерной системе. Взлом может быть
осуществлен преднамеренно с целью получения доступа к системам и файлам организации,
получения информации или изменения данных (возможно, обманным путем).
Как только хакеры получили доступ к системе, они могут нанести вред несколькими способами.
Например, они могут:
· получить доступ к файлу, в котором содержатся все коды идентификаторов пользователей,

пароли и авторизации
· узнать метод, используемый для генерации/авторизации паролей
· проникнуть в систему контроля доступа, чтобы получить открытый доступ к системе
· получить информацию, которая потенциально может казаться полезной для конкурентной
организации
· получать, вводить или изменять данные в мошеннических целях
· повредить данные путем внедрения несанкционированных компьютерных программ и и
программ обработки данных в систему (компьютерные вирусы)
· изменить или удалить файлы.
Вирусы
Вирус - это скрытый элемент программного обеспечения, цель которого заключается в "заражении"
компьютерной системы путем автоматического проникновения в другие системы, если это
возможно. Большинство компьютерных вирусов имеют три функции: избежание обнаружения,
самовоспроизведение и причинение вреда. Вирусы могут быть занесены в компьютерную систему
напрямую, с помощью диска или прикрепленного файла в электронном письме.
К вирусам относятся:
• троянские программы - программа, тайно переносящая другую, вредоносную программу

• черви - самовоспроизводятся, попадая в систему
• лазейки - недокументированные точки входа в системы, позволяющие обходить обычные
элементы контроля
• логические бомбы - механизмы, срабатывающие при наступлении определенного события
• временные бомбы - механизмы, срабатывающие в определенную дату.
Риски и преимущества использования Интернета и внутрикорпоративной сети
Многие организации устанавливают системы внутрикорпоративной сети или входят в Интернет

напрямую. Использование внутрикорпоративной сети или Интернета имеет очевидные
преимущества, но также создает значительные риски.
Преимущества использования внутрикорпоративных сетей и Интернета
· Сотрудники имеют свободный доступ к обширным внешним источникам данных, которые в

противном случае были бы недоступны. Использование внешней информации может помочь в

улучшении качества принимаемых решений.
· Организации могут размещать рекламу своих товаров и услуг на веб-сайте и предоставлять
другую информацию, которая способствует продвижению их имиджа.
· Организации могут пользоваться Интернетом для покупки товаров, сырья и материалов,
экономя при этом время и деньги. Например, предприятия регулярно используют Интернет для
покупки стандартных товаров, таких как канцелярские принадлежности, а также для
бронирования гостиничных номеров и покупки билетов.
· Интернет/внутрикорпоративная сеть обеспечивает работу системы электронной почты. Связь
через электронную почту осуществляется быстро, что позволяет исключить необходимость в
избыточном количестве бумаги. Использование электронной почты также позволяет сократить
время, которое сотрудники тратят на переговоры по телефону.
· Внутрикорпоративная сеть обеспечивает более гибкую организацию работы. Например,
сотрудники, которые находятся за пределами офиса, могут получить доступ к
информационным системам и файлам организации через сеть Интернет. Аналогичным
образом, сотрудники могут работать дома, но при этом имеют полный доступ к системам
Недостатки использования внутрикорпоративных сетей и Интернета
Существуют недостатки, связанные с использованием внутрикорпоративных сетей и Интернета.
· Системы электронной почты могут стать неэффективными в случае огромного количества

сообщений, когда пользователям необходимо просмотреть большое количество
"нежелательной почты", чтобы найти действительно ценные сообщения.
· Электронные письма могут содержать вирусы, особенно если на экране компьютера
появляется оповещение каждый раз при получении нового сообщения.
· Отправители электронной почты часто ожидают немедленного ответа на свои сообщения, и
задержка в ответе может привести к появлению недоброжелательных чувств.
· Сотрудники могут тратить слишком много времени на поиск информации в Интернете,
ценность которой не стоит потраченного времени.
· При отсутствии надлежащего контроля сотрудники могут тратить много времени на поиск
информации в Интернете или на обмен электронными письмами в личных интересах, а не для
выполнения своих рабочих обязанностей.
Однако самая серьезная проблема, связанная с использованием внутрикорпоративных сетей и

Интернета, является уязвимость информационных систем организации в результате:
· несанкционированного доступа со стороны хакеров, в том числе промышленных шпионов

· занесения вирусов, которые содержатся во вложениях в электронных сообщениях, и другого
вредоносного программного обеспечения.
5 Стоимость информации и связанные с ней затраты

Анализ выгод и затрат (Cost-benefit analysis) можно использовать для оценки ожидаемых затрат и
выгод рекомендуемой системы. Этот анализ еще называют методом "обоснования системы" - если
система оправдана, ее можно рекомендовать к использованию.
(Данный раздел относится не только к проектам в сфере информационных технологий, но и ко
всем проектам, которые может принять компания, поэтому будьте готовы обсудить на экзамене
анализ выгод и затрат не только с точки зрения информационных технологий).

Чистая стоимость информации (net value of information), используемой при принятии решений,
может быть рассчитана как:
• разница в значениях результатов решения с учетом и без учета информации, минус
• затраты на получение информации.
Другими словами, менеджер будет принимать решение на основании известной ему в настоящее
время информации. При наличии дополнительной информации, на основании которой менеджер
может принять иное решение, стоимость такой информации включает следующее:
• экономия или прибыль, полученные в результате принятия иного решения,
• скорректированные с учетом затрат на получение информации, которые могут включать:
- затраты, связанные с подготовкой информации внутри компании
- затраты на приобретение информации из внешних источников
- затраты, связанные с задержкой в принятии решения в связи с подготовкой информации.
Затраты, связанные с информацией
Затраты, связанные с информацией, можно разделить на три общие категории:
(a) Стоимость проектирования и настройки системы, которая генерирует информацию,
включая:
- проектирование системы
- испытание системы
- капитальные затраты на оборудование (например, информационно-техническое
оборудование)
- установка
- обучение.
(b) Затраты на повседневное обслуживание системы, генерирующей информацию, включая:
- заработная плата персонала
- расходные материалы (бумага, диски и т.д.)
- прочие расходы на обслуживание, например, затраты на аренду помещений и обеспечение
сохранности.
(c) Затраты на хранение, включая:
- затраты на аппаратное оборудование
- затраты на восстановление
- затраты на обеспечение сохранности.
Оценка стоимости информации и связанных с ней затрат
Чтобы оценить стоимость информации, можно задать следующие вопросы:
· Какая информация предоставляется?

· Для чего она используется?
· Кто ее использует?
· Как часто она используется?
· Какая выгода достигается от ее использования?
· Используется ли информация так часто, как это предусмотрено?
· Имеется ли другая релевантная информация, которая может быть использована вместо этой
информации?
К сожалению, стоимость информации не всегда легко оценить с точки зрения полученных выгод.
Поэтому альтернативный подход может заключаться в оценке последствий отсутствия

информации с учетом ее количества и доступности (например, в режиме онлайн), точности,
подробности и других качеств.
Бюджетирование и затраты на информационные системы/технологии
В приведенном выше описании анализа выгод и затрат предполагается, что существуют проекты в
области информационных технологий, затраты и выгоды которых могут быть оценены и измерены.
На практике, несмотря на то, что некоторые новые проекты могут быть оценены таким образом,
большая часть затрат на информационные технологии, связанные с новыми проектами, оценить
или измерить невозможно. Значительная часть расходов приходится на обслуживание,
расширение и модернизацию существующих систем.
Расходы этого типа, в частности, расходы на обслуживание информационных технологий, а также

некоторые капитальные затраты (например, на новые компьютеры и принтеры), учитываются в
процессе обычного бюджетирования. В тех случаях, когда организация использует инкрементный
подход к бюджетированию, ежегодные расходы на информационные технологии могут быть
определены на основании расходов за предыдущий год с прибавлением некоторого процента с
учетом ожидаемого роста и инфляции затрат.
Очевидно, что при таком способе включения в бюджет затрат на информационные технологии,
существует риск, что затраты будут расти быстрее, чем предполагалось и выйдут из-под контроля.
Например:
· Новые компьютеры, ноутбуки или другие виды оборудования могут приобретаться без
надлежащего учета выгод и затрат.
· Также может быть приобретено обновление систем, когда в нем нет необходимости.
· Расходы на обслуживание системы, такие как обеспечение защиты от программных вирусов
или "очистка" систем, подверженных вирусам, могут увеличиваться при отсутствии
надлежащего мониторинга и контроля затрат.
Выгоды при бюджетировании затрат на информационные технологии могут быть получены

благодаря следующим методам:
· бюджетирование с нуля, хотя это будет зависеть от того, использует ли организация этот
подход для всего процесса бюджетирования
· попроцессное бюджетирование, при котором затраты на деятельность в области
информационных технологий (и драйверы затрат, связанных с такой деятельностью)
определяются и используются в качестве основы бюджетирования.
Использование систем и сервисов в области информационных технологий также можно

контролировать с помощью системы взимания платы за использование центральных
информационных систем.
6 Большие массивы данных

Что такое "большие данные"?
Существует несколько определений термина "большие данные". Чаще всего используется
следующее определение: большие объемы данных, выходящие за пределы возможностей
стандартных инструментов баз данных по обработке, хранению и анализу.
Несмотря на то, что термин "большие данные" не относится к какому-либо определенному
количеству, его часто используют, когда речь идет о петабайтах и экзабайтах данных.
Определение можно расширить путем включения типов используемых данных. Большие данные
часто включают не только финансовую информацию. К ним можно отнести и другие
организационные данные, которые по своей природе являются оперативными, а также другие

внутренние и внешние данные, которые часто неструктурированы по форме.
Одной из ключевых задач, связанных с большими данными, является определение повторяющихся
бизнес-схем в этих неструктурированных данных, значительная часть которых представлена в
текстовом формате. Управление такими данными может способствовать получению значительных
выгод для бизнеса, таких как повышение конкурентного преимущества, повышение уровня
производительности и инноваций.
Данные Трафик
финансового социальных
рынка сетей
Журналы веб-
сервера
Телеметрические
данные от
потребителей и
коммерческих
автомобилей
Контроль
трафика
потока
Отслеживание
с помощью
GPS-системы
БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ
Спутниковые
изображения
Правительст-
венная
документация
Потоковое
аудио
Содержание содержание
веб-страниц
Загрузка Банковские
аудио транзакции
7 Принцип трех V
Принцип трех V заключается в определении характеристик больших данных:
Скорость (Velocity)
В настоящее время данные поступают из источников, таких как социальные сети, практически
непрерывно, и имеющиеся серверы обработки данных не могут справиться с этим потоком и
эффективно анализировать данные в режиме реального времени.
Объем (Volume)
Множество источников данных и увеличение генерации данных в век цифровых технологий
позволяют увеличить объем данных до потенциально неуправляемого уровня.
Многообразие (Variety)
Традиционно данные представлялись в аналогичных и согласованных форматах, таких как
электронные таблицы Excel и стандартные базы данных. В настоящее время данные можно

создавать и собирать в огромном диапазоне форматов, включая, среди прочего, сложный текст,
аудио материалы и данные GPS-системы.
(Также применяется такая характеристика, как достоверность - Veracity - из-за такого огромного
количества разных источников возникает повышенный риск неточностей)
Пример 1: Monterey Ltd
Управляющий директор компании Monterey недавно начал изучать способы сбора больших данных
для своего бизнеса. Директор обеспокоен тем, что некоторые из выбранных источников данных
ненадежны и поэтому могут стать причиной неточных выводов.
Какие качества могут отсутствовать в отношении больших данных компании Monterey?
А Многообразие
В Объем
С Достоверность
D Скорость
Как используются большие данные?
Организации, работающие с потребителями, отслеживают деятельность социальных сетей для

получения представления о поведении и предпочтениях клиентов. Этот источник данных также
может использоваться для выявления и привлечения сторонников и критиков бренда и оценки
реакции на рекламные кампании и промо-акции.
Спортивные команды могут использовать данные прошлого календаря игр для отслеживания
тактики, формирования команд игроков, полученных травм и результатов для формирования
будущих командных стратегий.
Производственные компании могут отслеживать данные по своему оборудованию, чтобы

определить уровень его использования и износа. Это позволяет им прогнозировать оптимальный
цикл замещения.
Финансовые службы могут использовать данные о деятельности клиентов для тщательного

разделения своей клиентской базы на сегменты, что позволит им точно определять целевые
группы лиц, которым можно отправлять соответствующие предложения.
Организации здравоохранения могут отслеживать записи о пациентах и их госпитализации в целях

определения риска повторного возникновения проблем и своевременного вмешательства для
предотвращения госпитализации.
8 Управление большими данными и аналитическая

обработка
Управление большими данными это хранение, администрирование и контроль огромных
объемов как структурированных, так и неструктурированных данных.
Основная задача управления большими данными заключается в обеспечении высокого качества и
доступности хранящихся данных. Эффективное управление большими данными подразумевает

использование больших массивов данных из множества относительно новых источников, таких как
социальные сети.
Новые технологии объединяют традиционные хранилища данных с системами больших данных в
логической архитектуре хранилища данных.
Аналитическая обработка больших данных это процесс тщательного изучения больших данных
для определения закономерностей, корреляций, отношений и других результатов анализа. Эта
информация может оказать существенное влияние на стратегию конкуренции и маркетинговую
кампанию организации и, следовательно, может непосредственно повлиять на будущую
Имеющиеся в настоящее время хранилища данных могут не подходить для источников больших
данных, поэтому для проведения аналитической обработки больших данных могут потребоваться
более сложные программные средства, чем те, которые обычно используются в традиционном
подробном анализе данных. С учетом постоянно меняющихся требований к обработке больших
данных, для управления все чаще используются такие технологии с открытым исходным кодом, как
Hadoop.
Hadoop - это платформа программирования с открытым исходным кодом, которая обеспечивает
обработку больших массивов данных путем одновременного использования нескольких серверов.
9 Большие массивы данных: выгоды

Почему большие данные настолько важны?
Основные выгоды для бизнеса, связанные с возможностью успешного управления большими
данными:
(1) Внедрение инноваций за счет сокращения времени, необходимого для решения ключевых
бизнес-вопросов и принятия решений
(2) Получение конкурентного преимущества
(3) Повышение производительности
Выгоды, связанные с большими данными: UPS
Компания UPS, осуществляющая доставку, оснащает свои транспортные средства датчиками,

которые контролируют данные о скорости, направлении, эффективности торможения и других
механических аспектах транспортного средства.
Использование этих данных для оптимизации работы и маршрутов привело к значительным

улучшениям, включая:
(i) Через год сократилось время простоя более, чем на 15 миллионов минут, при этом экономия
топлива составила 103,000 галлонов.
(ii) В том же году пробег сократился на 1.7 млн. миль, что позволило сохранить еще 183,000
галлонов топлива.
10 Большие массивы данных: риски

Риски, связанные с большими массивам данных:
(1) Наличие навыков использования систем больших данных - осложнение заключается в том,
что многие системы быстро развиваются, а их поддержка не всегда доступна. Также возрастает
потребность в сочетании навыков проведения анализа данных с глубоким пониманием
анализируемой отрасли, и эта потребность не всегда признается.

(2) Безопасность данных представляет собой серьезную проблему для большинства

организаций, и если организации не хватает ресурсов для управления данными, тогда, скорее
всего, она будет в большей степени подвержена риску утечек и убытков.
(3) Вопросы защиты данных. Данный риск связан с тем, что организации собирают больший
объем данных из персональных источников (например, Facebook).
Важно понять, что, несмотря на то, что какой-то показатель МОЖЕТ быть оценен, это не
обязательно означает, что такая оценка должна быть проведена. Существует риск того, что много
времени тратится на оценку отношений, которые не имеют ценности для организации.
Риски, связанные с большими данными: Walmart
Широко известно, что компания Walmart отслеживает данные, относящиеся к более чем 60%
взрослого населения США, включая схемы закупок в Интернете и в магазинах, взаимодействие и
тенденции в сети Twitter, прогнозы погоды и крупные события. Менеджеры компании утверждают,
что благодаря этому они могут получить персонализированную информацию о впечатлениях
покупателей.
Противники компании Walmart считают, что сбор данных нарушает права человека, и полагают, что
компания использует их для получения личной информации, такой как политические взгляды,
сексуальная ориентация и даже уровень интеллекта.
11 Большие массивы данных: Каким образом мы их

используем?
Каким образом мы их используем? Примеры данных, которые могут вводиться в системы больших
данных:
• трафик социальных сетей
• журналы веб-сервера
• мониторинг потока трафика
• спутниковые снимки
• потоковые аудио материалы
• банковские транзакции
• загрузка аудио материалов
• содержание веб-страниц
• правительственная документация
• отслеживание с помощью GPS
• телеметрические данные от потребителей и коммерческих автомобилей
• данные финансового рынка

Проверьте ваши знания 1: Преимущества информационной стратегии
Доступ к более крупному рынку, целевой маркетинг, снижение затрат и устранение посредников -
это лишь некоторые из преимуществ, которые могут возникнуть в результате применения:
А систем управления знаниями

В торговли по Интернету
C веб-инструментов версии 2.0
D систем масштаба предприятия
Проверьте ваши знания 2: Нематериальные затраты на информацию
Какие из следующих затрат НЕ являются нематериальными затратами, связанными с новой

информационной системой?
A. Альтернативные затраты, связанные с другими, отклоненными проектами

B. Эксплуатационные затраты, например, отопление и страхование
C. Срыв графика персоналом на стадии внедрения
D. Издержки, связанные с дисфункциональным поведением по причине нежелания принимать
изменения
Проверьте ваши знания 3: ZZ
ZZ - это компания, специализирующаяся на потоковой передаче музыки, включая такие жанры как
классика и опера. У компании имеется растущая база лояльных клиентов, которая была создана в
значительной степени благодаря "сарафанному радио" и размещению объявлений в журналах и
редакционных статьях.
Вы получили следующее письмо от нового исполнительного директора:
Отправитель: Дональд Пиктон
Дата: 25.06.2014
Тема: Большие массивы данных
Доброе утро!
Как вы знаете, компания ZZ не использует социальные сети, так как я считаю, что наша клиентская
база в основном состоит из возрастной группы, представители которой вряд ли будут ими
пользоваться. Тем не менее, я только что обнаружил, что не так давно один клиент, полный
энтузиазма, создал в сети Twitter учетную запись под названием @iloveZZ и уже набрал несколько
тысяч подписчиков!
Это и есть "большие данные", не так ли? Не могли бы Вы подготовить для меня отчет по данному
вопросу? Я бы хотел понять риски и преимущества для компании ZZ, связанные с большими
данными.
С большой благодарностью и уважением,

Пример 1. Monterey Ltd
Достоверность относится к точности и правдивости данных. Если это качество отсутствует, выводы
могут быть неточными.


Проверьте ваши знания 1: Преимущества информационной стратегии
Торговля через Интернет относится к ведению бизнеса в электронной форме через определенные
каналы связи, в результате чего могут появиться такие выгоды, как выход на более крупный рынок,
целевой маркетинг, снижение затрат и устранение посредников
Проверьте ваши знания 2: Нематериальные затраты на информацию

Эксплуатационные затраты, например, отопление и страхование, являются материальными
затратами. В ответах А, С и D указаны нематериальные затраты.
Проверьте ваши знания 3: ZZ

ПИСЬМО
Получатель: Д. Пиктон
Тема: Большие массивы данных
Дата: 19 июня 2014 г.
Доброе утро, Дональд!
В ответ на Ваше письмо направляю некоторые комментарии относительно больших данных.
Управление большими данными подразумевает использование сложных систем для сбора,
хранения и анализа больших объемов данных в различных структурированных и
неструктурированных форматах. Компании все больше собирают данные посредством
повседневных транзакций и маркетинговой деятельности. При эффективном управлении это может
привести к получению многих выгод для бизнеса, хотя существуют и некоторые риски.
Выгоды
Поскольку ZZ - это компания, осуществляющая свою деятельность на веб-платформе, вполне
вероятно, что все ее транзакции по продажам происходят через Интернет. Возможно, это приведет
к большему объему данных, собираемых для каждой транзакции, которые компания ZZ может
использовать, чтобы лучше понять предпочтения своих клиентов и схемы совершаемых ими
покупок. Это поможет обеспечить доступность необходимых треков для клиентов, а также может
стимулировать более целевые и эффективные маркетинговые кампании.
Одним из постоянно растущих источников в основном неструктурированных данных является
широкий спектр доступных социальных сетей. Компания ZZ решила не развивать социальные сети,
полагая, что клиенты не захотят участвовать них. Наличие аккаунта @iloveZZ в сети Twitter и его
подписчиков говорит о том, что ситуация меняется, поэтому у компании ZZ есть возможность
собирать данные из этого источника, чтобы получить более полное представление об интересах
своих клиентов.
Поскольку у компании ZZ есть база лояльных клиентов, она также может использовать данные,
собранные через транзакции и социальные сети, чтобы максимизировать эту лояльность.
Некоторые клиенты могут быть определены как ключевые сторонники продукта компании, и этот
факт можно эффективно использовать в рекламных кампаниях, чтобы показать, что компания ZZ
установила положительную обратную связь с клиентами.

Риски
В настоящее время компания ZZ не использует социальные сети и поэтому не собирает данные
через них. Существует риск того, что компанию обойдут конкуренты, которые могут использовать
большие объемы данных из этого источника. Несмотря на то, что в настоящее время у компании
ZZ есть база лояльных клиентов, у этих клиентов может возникнуть соблазн воспользоваться
другими потоковыми сервисами, если они рекламируются в таких сетях как Twitter и Facebook.
Даже если компания ZZ решит, что необходимо разработать стратегию использования социальных
сетей, существует риск того, что значительные объемы данных будут собираться и храниться, но
не будут использоваться должным образом. Помимо того, что это будет пустой тратой
потенциально полезной информации, на это будут затрачены деньги и для хранения таких данных
потребуется выделить пространство в системах компании.

Cima p2 2019 Uchebnik Ey 2019

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Cima p2 2019 Uchebnik Ey 2019

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

CIMA

Управленческий учет – продвинутый уровень

ГЛАВА 1. ПОПРОЦЕССНОЕ КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ЗАТРАТ (АВС) И ПОПРОЦЕССНОЕ

2019 г. i Академия бизнеса EY

Как пользоваться учебным пособием

Определение – дает толкование важных терминов и понятий, которые необходимо понять и

Дополнительная информация для изучения – материал для лучшего понимания отдельных

Примеры: Упражнения, которые дадут вам возможность оценить понимание основных

Иллюстрация – помогает понять конкретные темы. Иллюстративные примеры могут быть

2019 г. iii Академия бизнеса EY

регулярно публикуются в журнале CIMA ("Financial Management"), в электронном

Академия бизнеса EY iv 2019 г.

• Многократная числовая запись, где вы даете несколько числовых ответов.

2019 г. v Академия бизнеса EY

ИЕРАРХИЯ ГЛАГОЛОВ CIMA

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ГЛАГОЛЫ ТРЕБУЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ

Например, вас могут попросить составить список преимуществ конкретной информационной

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ГЛАГОЛЫ ТРЕБУЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ГЛАГОЛЫ ТРЕБУЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ГЛАГОЛЫ ТРЕБУЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ

Например, вас могут попросить интерпретировать коэффициент запасов, выбрав наиболее

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ГЛАГОЛЫ ТРЕБУЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ

Например, вас могут попросить порекомендовать и выбрать подходящий курс действий на

2019 г. vii Академия бизнеса EY

Управление эффективностью бизнеса

Весовой коэффициент Тема программы

25% A. Планирование и анализ затрат для укрепления конкурентного

15% D. Управленческий контроль и риски

Академия бизнеса EY viii 2019 г.

P2 – A. ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЗАТРАТ ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА (25%)

(b) оценивать методы · Влияние производства по принципу «точно в срок»

2019 г. ix Академия бизнеса EY

(c) обсуждать методы · Целевое управление себестоимостью и определение

(d) применять кривые · Кривые обучения и их использование при

Академия бизнеса EY x 2019 г.

P2 – B. КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (30%)

(b) готовить отчеты для · Отчеты об эффективности деятельности: отражение

2019 г. xi Академия бизнеса EY

(с) обсуждать критику и · Поведенческие аспекты бюджетирования: участие в

3 Оценивать последствия (a) обсуждать вероятные · Поведенческие последствия управления эффективностью

(c) оценивать влияние · Мотивация менеджеров подразделений.

Академия бизнеса EY xii 2019 г.

P2 – C. ПРИНЯТИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ РЕШЕНИЙ (30%)

2019 г. xiii Академия бизнеса EY

(c) анализировать методы · Преимущества и недостатки периода окупаемости (РР),

Академия бизнеса EY xiv 2019 г.

P2 – D. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ И РИСКИ (15%)

Основные навыки Содержание

2 Обсуждать обязанности (a) обсуждать систему · Верхний и нижний риски.

(b) обсуждать риски, · Затраты и выгоды от инвестирования в

2019 г. xv Академия бизнеса EY

Академия бизнеса EY xvi 2019 г.

Основные навыки Содержание

2019 г. 1 Академия бизнеса EY

Основа АВС и АВМ Процедура Расширенное

Метод Попроцес Преиму- 5 Прямая Анализ Прямая Попро-

2 Знания, полученные из предыдущих учебных пособий

3 Попроцессное калькулирование затрат:

Академия бизнеса EY 2 2019 г.

Традиционные системы точно измеряют потребление ресурсов, изменение которых

Купер и Каплан - завод по производству ручек

Искажения, возникающие в результате использования традиционных систем определения

2019 г. 3 Академия бизнеса EY

корректно определить себестоимость продуктов: