Personnel Management Dessler

HUMAN RESOURCE MANAGMENT
SIXTH EDITION
Gary Dessler
Professor of Business Florida International University
Гари Десслер
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Перевод с английского под общей редакцией д.э.н., проф. Ю.В.Шленова
Рекомендовано
Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в
качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям
и специальностям
Москва БИНОМ 1997
Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издательство БИНОМ”,

1997. — 432 с.: ил.
Учебное пособие посвящено редкой, но важнейшей для российского рынка теме — уп-
равлению персоналом предприятий. Рассматриваются административные и юридические
тонкости, методы формирования мотиваций и примеры обучающих программ для работников
малых предприятий, исследуются международные аспекты проблемы.
Несмотря на различие между странами в законодательной сфере, книга актуальна для
российского читателя практически в полном объеме.
Учебное пособие может быть рекомендовано студентам вузов, изучающим теорию и
практику менеджмента, и руководителям предприятий, работающим в условиях реальной
рыночной экономики.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в любой
форме или любыми средствами, электронным или механическим, включая фотографирование,
магнитную запись или иные средства копирования или сохранения информации, без
письменного разрешения издательства.
Содержание
Глава 1. Введение в управление персоналом/человеческими ресурсами: философия и план

Обзор
Управление персоналом на работе
Линейные и кадровые аспекты управления человеческими ресурсами/персоналом
Изменение окружающей среды персонала
Как эта книга поможет Вам
Завоевание преданности работников
2
Обзор главы
Глава 2. Равные возможности и закон
Обзор
Законодательство о равных правах при работе по найму
Равные права при работе по найму в период 1964-1989 гг.
Равные права при работе по найму в период 1989-1991 гг.
Равные права при работе по найму в период с 1991 года по настоящее время
Защита против обвинения в дискриминации
Примеры из практики дискриминации при работе по найму
Программы поддерживающих мер
Часть 1. Вербовка и размещение
Глава 3. Анализ работы
Обзор
Характер анализа работы
Методы сбора информации для анализа работы
Составление описания работы
Применение в малом бизнесе
Описание спецификации работы
Глава 4. Планирование потребности в персонале и его пополнение
Обзор
Планирование потребности в персонале и прогнозирование.
Прогноз потребности в персонале
Вербовка кандидатов для работы
Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
Развитие и использование бланков заявления
Глава 5. Испытание и отбор персонала
Обзор
Процесс отбора
Основные принципы тестирования.
Этические и юридические вопросы тестирования
Виды тестов
Тестовые рабочие задания и имитации
Другие процедуры отбора
Глава 6. Интервьюирование кандидатов и разработка сплошных отборочных программ
Обзор
Введение
Общие ошибки при интервьюировании.
Эффективное интервью
Руководство для интервьюируемых
3
Часть II. Обучение и развитие
Глава 7. Ориентация и обучение
Обзор
Ориентация и социализация
Введение в обучение
Оценка потребностей обучения
Основные методы обучения
Оценка усилий обучения
Глава 8. Подготовка менеджеров
Обзор
Природа и цель развития менеджмента
Подготовка на рабочем месте
Основные методы развития вне рабочего места
Специальные приемы развития управления
Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха
Глава 9. Управление качеством и производительностью
Обзор
Введение
Альтернативный режим работы
Использование программы кружков качества
Общие программы управления качеством
Создание групп самоуправления
Глава 10. Оценка исполнения
Обзор
Почему необходимо проводить оценку исполнения?
Как составить описание работы?
Оценка: методы оценивания
Оценка исполнения: проблемы и их решение
Оценивающее интервью
Оценивание исполнения обязанностей на практике
Глава II. Управление карьерой
Обзор
Введение: управление карьерой персонала
Факторы, влияющие на выбор карьеры
Управление карьерой и первое назначение
Управление повышениями и переводами
4

Помощь в поиске и получении правильной работы
Часть III. Вознаграждение
Глава 12. Разработка системы оплаты
Обзор
Основные вопросы, касающиеся вознаграждения
Основные моменты в определении ставок оплаты.
Определение уровня оплаты
Современные тенденции в выплате вознаграждения
Определение зарплаты менеджеров и специалистов
Современные тенденции в управлении вознаграждением
Глава 13. Оплата по результатам труда и финансовые поощрения
Обзор
Деньги и мотивация: как все начиналось
Поощрения для производственных рабочих
Поощрения для руководителей и менеджеров
Поощрения для сотрудников отделов продаж
Поощрения для других профессионалов
Поощрительные схемы в масштабах всей организации
Разработка эффективных поощрительных схем
Глава 14. Пособия и услуги
Обзор
Введение
Выплаты дополнительных пособий
Страховые выплаты
Льготы при отставке
Льготные услуги для работников
Гибкие программы льгот
Применение в малом бизнесе.
Льготы вчера и сегодня
Часть IV. Трудовые отношения
Глава 15. Основы трудовых отношений
Обзор
Введение: рабочее движение
Профсоюзы и закон
Профсоюзные движения и выборы
Глава 16. Коллективный договор
5
Обзор
Введение: что такое коллективный договор?
Переговорные сессии
Администрирование контракта: жалобы
Будущее профсоюзного движения
Часть V. Безопасность служащих
Глава 17. Гарантии справедливого отношения
Обзор
Управление увольнением
Управление увольнением: сокращение производства и отставка
Глава 18. Безопасность и здоровье служащих
Обзор
Почему безопасность и здоровье служащего так важны?
Основные факты, связанные с законом о профессиональной безопасности
Роль начальника в вопросах безопасности
Каковы причины несчастных случаев
Как предотвращают несчастные случаи
Здоровье служащего: проблемы и средства защиты
Глава 19. Стратегические вопросы управления человеческими ресурсами (ЧР)
Обзор
Развивающаяся роль управления ЧР
Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
Философия управления ЧР
Приложение. Международные проблемы в управлении человеческими ресурсами
Введение
Общие международные проблемы в управлении ЧР
Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ: ФИЛОСОФИЯ И ПЛАН
1.1 Обзор
1.2. Управление персоналом на работе
1.3. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими
ресурсами/персоналом
1.4. Изменение окружающей среды персонала
1.5. Как эта книга поможет Вам
1.6. Завоевание преданности работников
1.7. Обзор главы
1.1. Обзор
6
В этой главе мы увидим, что управление человеческими ресурсами — подбор, найм, обу-
чение, оценка работы и оплата труда работников — является, с одной стороны,
обязанностью каждого руководителя, а с другой— отдельной задачей специальных
работников, с помощью которых директор по персоналу помогает всем управляющим. Мы
также объясняем некоторые факторы, влияющие на философию управления персоналом, и
показываем, как работа с персоналом влияет на производительность и качество выполнения
работ. Наконец мы подчеркиваем важность трудового соглашения. Закончив изучение этой
главы, Вы сможете объяснить, что такое управление персоналом и какова его роль в процессе
управления; перечислить обязанности по управлению персоналом линейных руководителей и
непосредственно менеджеров по персоналу; обсудить факторы, влияющие на философию
управления персоналом и объяснить некоторые особенности политики компаний в отношении
Человеческих. Ресурсов (ЧР) и практического воспитания сознания работников.
13
14
1.2. Управление персоналом на работе
1.2.1. Что такое управление персоналом
Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в
чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять
основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор
персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы
называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:
планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности
действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;
организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение
на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и
передачи информации, координация работы подчиненных;
управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих
кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы,
компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и
развитие работников;
руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу,
оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;
контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень про-
дуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при
необходимости.
В этой книге мы будем рассматривать одну из этих функций — управление персоналом.

Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами)
отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе
с персоналом. К ним относятся:
анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),
планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,
отбор кандидатов,
7
ориентация и обучение новых работников,

управление оплатой труда,
обеспечение мотивации и льгот,
оценка исполнения,
общение,
обучение и развитие,
создание у работников чувства ответственности,
здоровье и безопасность работников,
работа с жалобами и трудовые отношения.
1.2.2. Почему управление персоналом — одна из важнейших функций менеджера
Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть, легче
ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить
при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите:
нанять не того человека, который Вам нужен;
иметь большую текучесть кадров;
14
15
чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;

терять время на бесполезные собеседования;
чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;
чтобы Ваша компания получила предписание, в соответствии с федеральным законом о
профессиональной безопасности, за опасные действия;
чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалованье не соответствует оплате
труда других сотрудников;
чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела;
чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.
Тщательное изучение книги поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то,
что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от
всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно — создать
блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, установить современные
поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет—и все равно потерпеть неудачу
как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной
мотивации подчиненных). С другой стороны, многие менеджеры, будь то президенты
компаний, генеральные директора, управляющие или наблюдатели, добиваются успеха только
при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются
успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и
мотивировать, оценивать и развивать их. Читая эту книгу, помните, что достижение результата
— это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с
помощью людей. Как сказал об этом президент одной компании:
«В течение долгих лет говорилось, что капитал является «узким местом» в развитии
производства. Я не думаю, что это вполне справедливо. Я думаю, что рабочая сила и умение
компании набирать и поддерживать хорошую рабочую силу являются «узким местом»
производства. Я не знаю ни одного большого проекта, основанного на хорошей идее, энергии,
энтузиазме и приостановленного из-за недостатка денег. Я знаю производства, чей рост был
8
частично приостановлен или прекращен из-за того, что не был поддержан энтузиазм и не
поощрялась эффективность рабочей силы, и я думаю, что в будущем этот вопрос приобретет
первостепенное значение......
Никогда еще в нашей истории это утверждение не было настолько справедливо, как
сегодня. Как мы увидим, интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция и технический
прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой
ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях
перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают
свою работу так, как будто это их собственная компания. В этой книге мы увидим, что
политика и меры, принимаемые при управлении персоналом, могут играть критическую роль в
достижении такой преданности работников.
1.3. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими

ресурсами/персоналом
Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или
иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие
фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерами по персоналу. Каковы
обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных
менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения
«линейных» и «кадровых» полномочий.
15
16
1.3.1. Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий
Полномочия (authority)—это право принимать решения, направлять работу других и

отдавать приказы. В менеджменте мы обычно различаем «линейные» и «кадровые»
полномочия.
Линейные менеджеры (line managers) уполномочены направлять работу подчиненных,
они всегда чьи-то боссы. Кроме того, линейные менеджеры отвечают за выполнение основных
задач компании. (Менеджер отеля и менеджер по продажам, например, — практически всегда
линейные менеджеры.) С другой стороны, менеджеры по персоналу (staff managers) призваны
помогать и советовать линейным менеджерам для наилучшего достижения основных целей.
1.3.2. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими

ресурсами
Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в

соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими
ресурсами:
1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;
2. Привлечение в организацию новых работников;
3. Обучение работников новой для них работе;
4. Улучшение качества работы каждого работника;
5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых вза-
имоотношений между работниками;
9
6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;
8. Развитие способностей каждого человека;
9. Создание и поддержание морального климата отдела;
10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.
В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности,
связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в
помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся
человеческими ресурсами.
1.3.3. Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу
Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по

персоналу выполняет три следующие функции:
1. Линейная функция — первая, выполняемая менеджером по персоналу функция,

заключающаяся в направлении действия людей его отдела и работников сферы обслуживания
(типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри
отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к
высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом, будь то тестирование или
утверждение тех или иных действий. В результате «предложение» директора по персоналу
очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при
преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, свя-
занных с персоналом.
16
17
2. Координационная функция — координирование действий персонала, кото рое часто

называется функциональным контролем (functional control).
3. Кадровые (сервисные) функции — обслуживание линейных менеджеров Эти функции

являются «хлебом насущным» менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи
при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении
работников Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья
и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т д), помощь линейным менеджерам в их по-
пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по
персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и
трудовыми отношениями
Объединив все эти функции. Вы сможете представить большой отдел по человеческим

ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и
вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими,
наблюдатели за безопасностью и ответственные за производство. Вот примеры некоторых
должностных обязанностей менеджеров по персоналу.
вербовщики поддерживают контакты внутри региона и вне его для поиска качественных
кандидатов для работы,
10
представители организации по Равным Профессиональным Возможностям (ЕЕО)

расследуют и разрешают жалобы, поступающие в ЕЕО, проверяют действия организации по
вопросам нарушений, составляют и предоставляют ЕЕО отчеты,
анализирующие работу собирают и проверяют детальную информацию о рабочих
обязанностях для составления описания работы,
менеджеры по компенсациям занимаются разработкой компенсационных планов и
руководят программами льгот для служащих;
специалист по обучению: отвечает за планирование, организацию и направление
обучения;
специалист по трудовым отношениям дает менеджерам советы по всем вопросам,
касающимся отношений с профсоюзом.
1.3.4. Совместная работа линейного менеджера и менеджера по управлению

персоналом: пример
Какие действия, связанные с управлением персоналом, являются обязанностью только

менеджеров по персоналу, а какие только линейных менеджеров"? Вообще говоря, не
существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними которое было бы
установлено во всех организациях. Но мы все же постараемся показать Вам, как это разделение
может выглядеть
Например, в области вербовки и найма заботой линейных менеджеров является
установление квалификации работника, необходимого для определенной должности. Тогда
вступает в действие отдел персонала Сотрудники отдела работают с источниками
квалифицированных кандидатов, проводят предварительное собеседование, занимаются
проверкой результатов тестирования на пригодность, предоставляют линейным менеджерам
лучших кандидатов, которые прошли собеседование и требуемый отбор
В заключение необходимо сказать, что Вы должны видеть, что управление персоналом
— неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным
руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником
производства, коммерческим менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или
начальником отдела кадров, получать результаты от людей — вот главная цель И сделать это
Вам поможет хорошее знание этой книги
17
18
1.4. Изменение окружающей среды персонала
Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно, как персонал
будет прогрессировать в будущем. Это потому, что сегодня в окружении управления
персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более
критическую роль в организациях. Например, большое количество рабочих мест в сфере
обслуживания требует большой осторожности в отборе и обучении служащих, в то время как
уменьшающееся количество потенциальных работников приведет к трудностям в процессе
вербовки более чем когда-либо.
1.4.1. Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания

11
Значительные изменения распределения трудовых ресурсов между производством и

сферой услуг произошли в Северной Америке и Западной Европе. Сегодня, например, почти
две трети американской рабочей силы используется в создании и предоставлении услуг:
фактически, количество производственных работников снизилось на 12% в течение 1980-х гг. И
из 21 миллиона или около того новых рабочих мест, возникающих в американской экономике в
1990-х гг., фактически все будут в сфере услуг, в отраслях типа пищевой, образования и
юридических услуг.
Чтобы видеть, почему это изменение важно для персонала, Вам можно не заглядывать
даже дальше местного бизнеса (закусочной, прачечной и т. п.). В обсуждении вопросов,
связанных с розничной торговлей, много говорят об огромных рекламных инвестициях, но
когда клиент, зайдя в магазин, столкнулся с неблагосклонной психологической окружающей
средой, все те тысячи долларов, которые потрачены на рекламу, оказались эффективны только
для того, чтобы клиент вошел в дверь. Но как только он в дверях, уже дело людей в магазине
доработать «последние четыре фута». И здесь, если Ваш клиент встречается с продавцом,
который бестактен, или не подготовлен для обсуждения плюсов и минусов различных изделий,
или хуже того — плохо воспитан, все Ваши дальнейшие усилия будут сведены на нет. Орга-
низации обслуживания не имеют ничего более того, что они предлагают, и это делает их
уникальными и зависящими от способностей служащих и их побуждений.
Управление персоналом играет решающую роль в компаниях, предоставляющих услуги.
Вот примеры этому.
Обслуживание и качество жизни. Получение лучшей отдачи от Ваших служащих

требует, чтобы культура, мораль, и психологическая окружающая среда компании были
положительными, и главный показатель этого — качество работы непосредственно каждого.
Качество работы может быть определено как уровень, на котором служащие могут
удовлетворять свои важные персональные потребности. Качество работы, согласно одному
эксперту, зависит от следующих факторов:
1. Выполнение стоящей работы.
2. Безопасные условия работы.
3. Адекватная оплата и льготы.
4. Безопасность работы.
5. Компетентное руководство.
6. Обратная связь при исполнении работы.
7. Возможности обучения и продвижения по службе.
8. Возможность добиться лучшего качества.
9. Положительный социальный климат. 10. Правильное справедливое взаимодействие с
другими людьми.
18
19
Как объяснено в последующих главах, менеджеру по персоналу обычно вменяется в

обязанность разрабатывать и внедрять системы, направленные на улучшение многих из этих
факторов. Например, проект работы (объясненный в главах 3 и 9) помогает гарантировать, что
работу стоит делать, безопасность служащего и программы здоровья (глава 18) нацелены на
обеспечение гарантии по безопасности условии работы. Аналогично этому оплата и льготы
(главы 12-14), стимулирование продвижения по службе, основанное на качестве (глава 11), и
оценка выполнения (глава 10) — все это, по существу, есть обязанности менеджера по
12
управлению человеческими ресурсами. Эффективный менеджмент в области человеческих

ресурсов, таким образом, помогает создавать оптимальное качество рабочей обстановки, в
которой служащие сферы обслуживания могут быть активны и мотивированы для того, чтобы
выполнять свою работу.
Обслуживание и выбор. Во многих отношениях эффективный выбор — первая линия

защиты для компаний обслуживания. Отмечено, например, что очень немногие обладают
достаточным темпераментом, зрелостью, навыками общения и терпением для частого
человеческого контакта, и что первый шаг в решении этой проблемы — это наблюдение и
выбор. Все же, по иронии судьбы, многим из передовых линейных рабочих мест в фирмах
обслуживания часто соответствует минимальная зарплата и малые возможности продвижения
по службе. В результате, заполнение вакансий осложняется тем, что претендентам
предоставляется весьма скупая информация о предстоящей деятельности. Таким образом
персонал, который занимается наблюдением и тестированием, играет особенно важную роль в
фирмах обслуживания.
Обслуживание и обучение. Плохо обученные или необученные первичные линейные

менеджеры обычно не имеют никакого выбора, кроме импровизации, что не всегда
способствует хорошему результату. Многие служащие в фирмах обслуживания являются в
своем роде первичными линейными менеджерами, которые имеют дело с клиентами каждый
день. В отличие от ошибок, сделанных «на заднем плане офиса», или рабочими производства,
ошибки, сделанные на передней линии, обычно не могут быть легко обнаружены
инспекторами. Вот почему методы обучения и развития, объясненные в главах 7 и 8, важны для
компаний обслуживания.
Обслуживание и контроль выполнения, обратная связь. Факт, что линейные менеджеры

первой линии часто занимают положение, которое не подчинено традиционным методам
контроля, следовательно, требуется эффективный способ измерять и оценивать их работу. Здесь
важны методы, подобные тем, которые описаны в главе 10 (оценка выполнения).
Отправной пункт—это то, что в сегодняшней экономике персонал является более
важным, чем когда-либо. Большинство служащих сегодня находится на рабочих местах по
обслуживанию и работают в организациях по обслуживанию, которые имеются всюду — от
колледжей до цветочных магазинов и зоопарков. Считается, что конкурентоспособность даже
производственных фирм обеспечивается не только изделиями, но качеством обслуживания и
сопровождения, которое они обеспечивают. В экономике подобно нашей, которая так
основательно полагается на линейных менеджеров первой линии, концепции и методы
менеджмента по управлению человеческими ресурсами принимают новое значение.
Демографические тенденции и персонал
Как раз тогда, когда становятся все более и более важны найм и обучение эффективной
рабочей силы первой линии, темпы роста рабочей силы нации в следующие несколько лет
имеют тенденции к снижению. Например, рабочая сила нации в 90-е годы увеличится примерно
на 21 миллион человек (или 18%). Это приведет к драматическому замедлению роста
численности рабочих, которая в промежутке между 1972 и 1986 годами выросла почти на 31
миллион, или 35%. Это сделает работу менеджера по управлению человеческими ресурсами
более трудной в части пополнения, отслеживания и обучения служащих.
13
19
20
В то же самое время существенно изменится и состав рабочей силы. Он будет включать

большое количество представителей меньшинств и женщин. Отдел управления персоналом
будет все более и более стараться помочь компаниям в размещении этих новых служащих,
используя новые подходы к охране материнства и детства, условиям отпуска и к обучению
основным навыкам, где такое обучение требуется.
Наряду с заметным переходом от производства к услугам, пять профессиональных групп
вероятно расширятся быстрее, чем все остальные, в течение следующих 10 лет. Техники,
рабочие обслуживания, профессиональные рабочие, коммерческие работники и исполнители и
служащие управления будут требоваться больше, чем средний рост занятости в период до 2000-
го года. Все большее и большее количество должностей требуют, по крайней мере, одного года
колледжа, в то время как доля рабочих мест, требующих завершения средней школы, как
преобладающего образовательного уровня в США, слегка уменьшится. Произойдет резкое
уменьшение доли рабочих мест, для которых образование меньшее чем средняя школа,
является достаточным для выполнения работы. Новые рабочие места, таким образом, требуют
более высокого уровня образования, в то время как рабочие, соответствующие этим рабочим
местам, все больше и больше прибудут от групп меньшинств, которые мало вероятно будут
иметь необходимые навыки и образование. Основное обучение навыкам, выбор на основе
потенциала обучения и программы, направленные на поощрение продолжения образования,
будут, таким образом, играть значительную роль в течение следующих нескольких лет.
Технологические тенденции и персонал
В то же самое время технический прогресс продолжает влиять на переход от одних

родов занятости к другим за счет постепенного повышения производительности. Например,
телекоммуникации дают возможность многим рабочим работать дома. Продолжается также
быстрый рост систем автоматизированного проектирования и управления производством в
сочетании с робототехникой. В 90-е годы, например, «Дженерал Моторс» имела
приблизительно 14000 роботов, строящих автомобили (для сравнения 1000 в 1984 г.);
исследователи в университете Карнеги Меллон оценивают, что в 1990 году в Соединенных
Штатах эксплуатировалось от 100000 до 200000 роботов. Подобные производственные
достижения устранят много рабочих мест для «синих воротничков», заменив их меньшим
количеством, но более высокой квалификации.
Подобные изменения происходят при автоматизации офиса, где персональные
компьютеры, текстовые процессоры и системы управления информацией изменяют характер
офисной работы.
Навыки, требуемые для использования этих новых технологий, очевидно будут иметь
основное влияние на все уровни организационного функционирования. Количество трудоемких
и конторских функций, требующих «голубого воротничка», уменьшится, в то время как
количество технических, организаторских и профессиональных функций увеличится. Здесь
снова характер работы будет изменяться, и с этим менеджер по управлению персоналом должен
быть готов справиться. Будет перепланирована структура организаций, разработаны новые
стимулы и системы компенсаций, составлены новые описания работы и созданы новые
программы набора, оценки и обучения служащих. Эти тенденции также будут влиять на
управление персоналом.
14
Конкурентоспособность и тенденции организации компании и персонала
Увеличение глобального и внутреннего давления также повлечет за собой изменение

организационных форм. Увеличивающаяся интернационализация бизнеса и усиление
конкуренции подразумевают, что снижение издержек является ключом к продолжению
деятельности компании. В то же самое время огромная конкуренция и более короткие
жизненные циклы изделия создают потребность в более гибких, приспосабливаемых
компаниях, которые больше децентрализованы и полагаются
20
21
на кооперативные проектные бригады для создания новых изделии и удовлетворения

потребности клиентов. Управление человеческими ресурсами будет в авангарде, помогающем
компаниям осуществлять требуемые изменения, от создания новых описаний работы до найма
новых международных менеджеров и создания лучших взаимоотношений.
Другие факторы, влияющие на персонал
Существуют и другие социальные, экономические, и политические тенденции, которые

формируют менеджера по управлению персоналом. Например, только часть рабочих мест в
Соединенных Штатах требует большего образования, чем дает средняя школа, хотя все большее
количество рабочих оканчивает колледжи. Но поскольку предложение тех, кто окончил
колледж, превосходит спрос, большое количество дипломированных специалистов находит
себя сверхобразованными для своей работы. Что делать с имеющей место
неудовлетворенностью и как мотивировать более образованную рабочую силу—эти две вещи
станут критически важными в будущем
Некоторые также чувствуют, что изменяются основные ценности работы. Несколько лет
назад считалось, что «рабочая этика» мотивировала рабочих работать с хорошей отдачей и на
совесть. Сегодня такое чувство ответственности по отношению к работе уменьшается и задача
по мотивации служащих в этой связи может стать еще более трудной.
Мужчины и женщины всех возрастов (но особенно молодые) часто кажутся более
заинтересованными в выборе образа жизни и карьеры, чем собственно в работе. Поэтому
продвижение по карьере и приспособление работы к гибкому образу жизни и изменяющимся
интересам рабочих станут более важными.
Как мы увидим в этой книге, продолжает появляться много законов, которые сильно
влияют на действия менеджеров. Например, законы о равных возможностях при приеме на
работу, о дискриминации прав на основе расизма, возраста, физических недостатков, религии,
пола или национальности. В результате все менеджеры теперь юридически связаны и не имеют
права нарушать законы. Оговоренные правила безопасности здоровья представляют другую
проблему. В некоторых штатах работодатель обязан обеспечить рабочим льготы по здоровью.
Другие законы, с которыми менеджеру по управлению персоналом придется иметь дело,
охватывают профессиональную безопасность и здоровье, а также трудовые отношения.
Итак, различные тенденции в экономике, демографии, технологии, конкурентной борьбе,
политике и юрисдикции определяют способ ведения бизнеса и, в частности, ту роль, которую
при этом играет персонал. Именно деятельность персонала в предстоящие годы приобретет
решающее значение, причем не только благодаря указанным выше тенденциям, но также в силу
еще одного важного фактора: необходимости повышения качества работы.
15
Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например,

много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля
оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Все же многие
полагают, что сокращение или устранение законодательных ограничений фактически имело бы
неблагоприятное влияние на общество Производительность рабочего могла бы также быть
увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на
сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это —
только часть решения с тех пор, как фактически все обслуживание и производственные
действия (независимо от того, как они автоматизированы) зависят от человека. Даже на
наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого ко-
личества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьезно снижать
производительность. А в области обслуживания это предмет особого внимания.
Другой способ улучшать производительность и качество выполнения (тот, который
рассмотрен в этой книге) состоит в том, чтобы улучшить человеческое пове-
21
22
дение на работе через применение современных концепции и методов управления

ресурсами. Другими словами, имеются концепции управления ресурсами и методы, которые
используются сегодня в организациях. Они оказались наиболее эффективными для улучшения
выполнения служащими своих обязанностей. Объяснить, как использовать эти концепции и
методы — единственная цель данной книги. Мы объясняем, например, как использовать
интервьюирование и другие методы отбора, чтобы нанять квалифицированных исполнителей;
как обучать и мотивировать служащих; как использовать стимулирование и льготы, чтобы
улучшить качество выполнения работы.
Производительность и управление человеческими ресурсами
Действительно ли менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами имеет

такое влияние на результат деятельности фирмы? Ответ определенный — «да». Как говорит
один автор, производительность — это проблема, а персонал — определенная часть решения
этой проблемы. Например, исследователи обнаружили, что использование тестирования при
отборе программистов может привести к экономии в миллионы долларов в год.
Доминирующая тенденция в управлении персоналом в течение следующих нескольких
лет должна привести к сокращению стоимости трудовых затрат. Компании будут делать это
тремя главными способами. Первая линия нападения в большинстве деловых сфер —
осуществление таких действий, как замораживание набора кадров. Чтобы сделать это,
компании находят способы работать постоянно с меньшим количеством служащих. Это
особенно воздействует на профессионалов: компании сокращают число рабочих мест в штате,
чтобы сократить число управляющего персонала по отношению к одному рабочему.
Значительные сокращения десятков тысяч служащих имели место в таких компаниях как ИБМ
и Нортвест Эйр.
После поголовного контроля следующий шаг в управлении трудовыми затратами
ограничивает величину компенсаций, как в льготах, так и в оплате служащего. В начале 90-х
гг., например, ежегодное увеличение жалованья понизилось примерно до 5% от пиковых 10 % в
1981 г., частично из-за уменьшения инфляции. Кроме того, компании находят способы
увеличить оплату без того, чтобы увеличить базовое жалованье. Например, используется
16
большое количество (одноразовых) премиальных платежей, а также широко распространены

индивидуальное и групповое стимулирования. Это укрепляет концепцию «плата за
выполнение» и помогает связывать компенсационные затраты с благосостоянием фирм.
Вознаграждая большой суммой, предприниматели также избегают увеличения базового
жалованья, которое произошло бы, если жалованье повышалось бы из года в год.
Предприниматели также сокращают трудовые затраты, управляя медицинскими
льготами. Они делают это, изменяя свои медицинские планы, например, заставляя служащих
оплачивать часть медицинских расходов. Существенную роль играет также снижение льгот при
госпитализации.
Профессиональная безопасность и программы здоровья могут уменьшать затраты на
потерю времени из-за несчастных случаев и болезней. Усовершенствованные методы обучения
могут улучшать эффективность работы служащего. Даже в таких тяжелых отраслях
промышленности, как сталелитейная, менеджеры добиваются повышения качества
производственного процесса, используя прием работы с кадрами, когда служащих просят
определить узкие места и предложить соответствующие решения.
1.5. Как эта книга поможет Вам
Все менеджеры нуждаются в хороших навыках управления человеческими ресурсами,

имея дело с все более и более искушенной рабочей силой и изменяющимися условиями работы.
В свете этого, что даст Вам изучение этой книги?
22
23
Во-первых, она улучшит Ваши знания концепций и методов управления человеческими

ресурсами и обеспечит Вас словарем персонала, необходимым в работе Ваших наблюдателей.
Наблюдатели должны понять значение таких терминов, как несправедливые трудовые
отношения, оценка работы и неблагоприятное воздействие. Как минимум, изучив эту книгу, Вы
познакомитесь с этими понятиями.
Во-вторых, изучая эту книгу, Вы обеспечите себя важными навыками управления
человеческими ресурсами. Другими словами, Вы должны не только уяснить смысл таких
понятий, как оценка выполнения, интервьюирование и анализ работы, но и научиться
использовать их на практике. Это должно помочь Вам и Вашим подчиненным лучше работать и
поможет избежать ошибок, о которых мы говорили ранее.
В-третьих, даже если у Вас нет планов работы с персоналом, «человеческие» аспекты в
бизнесе стали настолько важными, что Вам в этом отношении стоит не пожалеть усилий на
пути к успеху; тщательное изучение этой книги должно дать Вам большой скачок при
подготовке к такой работе.
В-четвертых, если Вы выбрали управление персоналом в качестве карьеры, то найдете те
основы, которые необходимы, чтобы начать работу или улучшить свои знания в этой
быстроизменяющейся области. Вы узнаете последние законы о «Справедливом устройстве на
работу», а также современные средства и технику поощрения.
Стоит ли рассматривать управление человеческими ресурсами в качестве карьеры?
Ответ, конечно, зависит от Вашего отношения, интересов, навыков. В конце концов, Вы хотите
заниматься на работе тем, что Вам нравится, тем, что Вы умеете. Но Ваше решение касательно
выбора управления человеческими ресурсами в качестве карьеры частично будет зависеть от
того, насколько такая карьера может иметь место, и в этом отношении данный материал
особенно хорош. Переход от общества, нацеленного на производство, к обществу,
17
ориентированному на предоставление услуг (и поэтому более человечному), более высокий

образовательный уровень рабочих, новые законы и возрастающий интерес к улучшению
качества работы и добросовестности на работе — все это ведет к тому, что управление
человеческими ресурсами будет жизненно важной деятельностью на многие годы в будущем.
И, наконец, изучение этой книги поможет Вам почувствовать заботы и нужды
работников и, возможно, изменит Ваши позиции, ценности и предположения и, следовательно,
Ваше поведение по отношению к людям, с которыми Вы общаетесь на работе. Изучение того,
что сказано в этой книге относительно таких действий, как поощрение, интервьюирование,
дисциплина и компенсации работникам, поможет Вам отточить Вашу философию относительно
управления человеческими ресурсами — предмета, к которому мы сейчас перейдем.
1.5.1. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами
Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и

это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения,
которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть
творческими, почему они ведут себя так, а не иначе, и как с ними необходимо обращаться),
составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с
персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении
обучения, о льготах, которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой
философии.
Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек
базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно
развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знании и опыта. Обсудим
некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории.
23
24
Влияние философии высшего руководства
На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей

фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть
обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все
отделы организации.
Ваше собственное отношение к людям
Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего

собственного отношения к людям. Например, Дуглас МакГрегор различает два возможных
отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию Y. Он говорит, что Теория Х
предполагает:
1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать работы любым
способом.
2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать,
корректировать, направлять и пугать наказаниями для того, чтобы они прилагали к работе все
усилия.
18
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать

ответственности.
Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории Y,

которая предполагает:
1. Средний человек изначально любит работать.
2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственным
возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.
3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей,
уважение и самореализация.
4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а
старается нести какую-либо ответственность.
5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и
творческого подхода к решению проблемы,
Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые
имеют Систему I и Систему II. Он говорит, что организация, имеющая Систему I, обладает
такими особенностями:
1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны
подчиненных.
2. Основные решения и цели принимаются наверху.
3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний.
4. Управление сосредоточено наверху.
Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории Y. Эта

система организации имеет такую характеристику:
1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных.
2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно.
3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в
него.
4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и
подчиненными.
5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также
сотрудники низших уровней.
24
25
В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваши

собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое — потребность
сформулировать чувство ответственности у ваших работников
Необходимость в преданности
Как мы увидим, увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический

прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений Количество компаний,
19
потерпевших крах, с единичных случаев в 70-х годах увеличилось почти до 200 компаний в год
в 80-е гг.
В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют при-
спосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников. Вот почему
многие фирмы, такие как «Дельта Эйрлайнз», «Тойота Мотор Ману-фэкчуринг», «Сатурн» и
«Федерал Экспресс» выжили в том числе за счет того, что знали, что при разрушительных
переменах преданность работников — самое серьезное оружие в условиях конкуренции.
В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного
исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы
культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность
каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют
определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть
обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления
Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет
все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный,
как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и
переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет.
Как он говорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится
увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего
уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но
завоевание ее — все еще трудная задача.
Система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в
завоевании преданности работников, и многие хорошо известные американские фирмы именно
это и делают.
1. Существует несколько основных функций, выполняемых всеми менеджерами:

планирование, организация, управление штатом, руководство и контроль.
2. Управление кадрами (или управление персоналом) — это та функция, рассмотрению
которой посвящена эта книга Она включает в себя такие действия, как вербовка, отбор,
обучение, компенсирование неблагоприятных факторов, оценка и развитие. Сегодня все это
обычно называют управлением человеческими ресурсами.
3. Ряд тенденций, включая переход к экономике обслуживания, технологические
тенденции, тенденции, связанные с ростом конкуренции, и тенденции, касающиеся политики и
закона, влияют на выбор пути, по которому идет организация, занимаясь своим бизнесом, и
(особенно) на роль, играемую персоналом в компании.
25
26
4. Все менеджеры уполномочены руководить работой подчиненных. Они всегда чьи-то

боссы. Линейные менеджеры также несут ответственность за достижение компанией основных
целей. Менеджеры по персоналу уполномочены содействовать линейным менеджерам в
достижении основных целей компании.
5. Управление персоналом составляет очень большую часть обязанностей линейных
менеджеров. Обязанности линейного менеджера включают размещение необходимого человека
20
на соответствующем месте, ориентацию, обучение и мероприятия по улучшению качества его

работы.
6. Менеджер по управлению персоналом (и его отдел) выполняет три основные функции.
Первая — определенные линейные полномочия в своем собственном департаменте и
определенные полномочия где-то еще в организации. Вторая — координаторская — функция
состоит в том, чтобы убедиться, что цели и политика персонала организации скоординированы
и выполняются. И третья — обеспечение различных кадровых услуг для линейных менеджеров,
например, менеджер по персоналу или отдел помогает в осуществлении найма, обучения,
развития, награждения, продвижения и поддержания дисциплины служащих на любых уровнях.
7. Действия людей всегда частично базируются на их собственных предположениях, вот
почему очень важно развивать общую философию управления персоналом. На формирование
Вашей собственной философии управления персоналом влияют: предыдущий опыт,
образование, подготовка, философия высшего руководства. Ваше собственное отношение к
людям и необходимость завоевания преданности людей и улучшения качества выполнения
работы.
8. Так как завоевание преданности людей является важной проблемой, то ей в этой книге
посвящен отдельный раздел. Политика и действия, направленные на завоевание преданности
работников, включают систему ценностей — главное люди, использование двусторонней связи,
воспитание чувства ответственности, обеспечение безопасности работников, найм на основе
ценности работника, система вознаграждений фирмы и «актуализация» работников.
Вопросы для обсуждения
1. Объясните, что такое управление персоналом и как оно связано с общим процессом
управления?
2. Дайте несколько примеров того, как концепции и методы управления персоналом
используются всеми менеджерами.
3. Сравните работу линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом;
дайте примеры каждой.
4. Что Вы понимаете под «философией управления персоналом»? Какие факторы на нее
влияют? Почему она важна?
5. Сравните подходы к управлению персоналом согласно теории Х и теории Y.
6. Какая политика и практика существуют для завоевания преданности работников?
Глава 2. РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ЗАКОН
2.1. Обзор
2.2. Законодательство о равных правах при работе по найму
2.3. Равные права при работе по найму в период 1964-1989 гг.
2.5. Равные права при работе по найму в период с 1991 года по настоящее время
2.6. Защита против обвинения в дискриминации
2.7. Примеры из практики дискриминации при работе по найму
2.8. Программы поддерживающих мер
2.1. Обзор
21
Цель данной главы — дать необходимые знания для эффективной работы по

обеспечению равных прав при работе по найму Вначале рассмотрены некоторые законы о
дискриминации при работе по найму, в том числе Глава VII Акта о гражданских правах 1964
года и директивы Комиссии по равным правам при работе по найму Дан анализ некоторых
специфических дискриминационных случаев управления персоналом — при найме на работу,
подборе кадров, их продвижении и перемещении по службе, сокращении и оплате
Рассматриваются два основных вида защиты, используемых при обвинении в
дискриминационной практике производственная необходимость и определяющее
профессиональное требование. Закончив изучение этой главы. Вы будете в состоянии
обсуждать основные разделы законодательства о равных правах при работе по найму начиная
с 1964 года и до настоящего времени; объяснить основные виды защиты при обвинении в
дискриминации, привести примеры дискриминации при работе по найму, описать действия Ко-
миссии по принудительному соблюдению законов
27
28
2.2. Законодательство о равных правах при работе по найму
Законы по равным правам при работе по найму были разработаны с целью

предотвращения возникновения проблем с персоналом. Основной проблемой в данном случае
было то, что решения о найме женщин в качестве агентов компании по продажам не
основывались на том, могут или нет они выполнять работу агента по продажам. Вместо этого к
ним применялись различные необоснованные требования. Например, некоторым женщинам
говорили, что требуется четырехгодичный опыт работы, хотя некоторые агенты-мужчины не
имели никакого опыта
Другим говорили, что для них может быть небезопасно выезжать по вопросам продажи
по вечерам, хотя факты показали, что женщины в состоянии выполнить эту работу. Другими
словами, менеджеры, занимающиеся наймом на работу, не задавались вопросом «Могут ли эти
женщины делать эту работу9» Вместо этого они предлагали субъективные критерии, не
относящиеся к выполнению работы, критерии, которые позволяли им незаконно отказать
женщинам, претендующим на работу, для которой они в действительности были готовы. В
дальнейшем мы более подробно рассмотрим законы о равных правах при работе по найму,
которые работодатели должны исполнять
2.3.1. Глава VII Акта о гражданских правах 1964 года
Что говорит закон
Одной из первых в ряду новых законов стала Глава VII Акта о гражданских правах
1964 года (Title VII of the 1964 Civil Rights Act). Глава VII (отредактированная в Акте о
равных правах при работе по найму 1972 года) объявляет, что работодатель не может проявлять
дискриминацию по расовому признаку, цвету кожи, религии, полу или национальному
происхождению. Тем самым она объявляет незаконным для работодателя:
22
1. Отказ в приеме на работу или увольнение работника, или проявление каким-либо

другим способом дискриминации к личности человека в отношении его денежного
вознаграждения, продолжительности, условий работы или льгот на основании расовой
принадлежности человека, цвета кожи, религии, пола или его национального происхождения
2. Любое ограничение, сегрегацию или классификацию работников и претендентов на
работу, которые могут лишить или послужить поводом к лишению их возможности работать
по найму, или еще каким-либо образом повлиять на его статус как работника на основании
расовой принадлежности, цвета кожи, религии, пола или национального происхождения.
На кого распространяется действие Главы VII?
Глава VII Акта о гражданских правах запрещает дискриминацию со стороны всех

государственных или частных работодателей, имеющих персонал в количестве 15 и более
человек Кроме того, ее действие распространяется на все частные и государственные
образовательные институты, федеральное правительство, органы управления штатов и местные
органы управления Государственным и частным агентствам по занятости также запрещено
отказывать в праве обращаться к ним любому человеку вне зависимости от его расовой
принадлежности, цвета кожи, религии,
28
29
пола или национального происхождения. Трудовым коллективам, насчитывающим 15 и

более человек, запрещено исключать, изгонять или классифицировать своих членов на
основании расовой принадлежности, цвета кожи, религии, пола или национального
происхождения. Совместные трудовые управленческие комитеты, созданные для отбора
рабочих для профессионального обучения и подготовки, также не могут проявлять
дискриминацию по отношению к каждому отдельному человеку.
Комиссия по равным правам при работе по найму (ЕЕОС)
ЕЕОС состоит из пяти членов, которые назначаются Президентом по предложению и

согласованию с Сенатом. Каждый член комиссии служит в ней в течение пяти лет.
Учреждение Комиссии значительно повысило возможность федерального правительства
влиять на соблюдение законов о равных правах при работе по найму. Основная работа
Комиссии заключается в следующем. Она получает и разбирает жалобы со стороны
пострадавших людей о дискриминации их на работе. Если Комиссия находит веское основание
считать, что жалоба справедлива, она пытается достичь (при помощи согласительной
процедуры) соглашения, устраняющего все аспекты дискриминации. Если такая процедура
терпит неудачу. Комиссия имеет полномочия обратиться непосредственно в суд, чтобы
принудить исполнить закон. В соответствии с Актом о равных правах при работе по найму от
1972 года обвинение в дискриминации может быть предъявлено Комиссией от имени
пострадавшего гражданина, а также самим пострадавшим. Такая процедура будет подробно
объяснена дальше в этой главе.
2.3.2. Исполнительные указы

23
По исполнительным указам (executive orders) бывшего Президента Джонсона

работодатели, которые имеют контракты с правительством Соединенных Штатов, принимают
на себя дополнительные обязательства по воздержанию от дискриминации в дополнение к тем
обязательствам, которые налагаются Главой VII.
Эти указы запрещают дискриминацию при работе по найму со стороны работодателей,
имеющих правительственные контракты на сумму более 10 тыс. долларов (и со стороны их
субподрядчиков), а также со стороны подрядчиков и субподрядчиков в строительных проектах,
пользующихся федеральной поддержкой. Кроме того, действует еще один исполнительный
указ, который налагает три других обязательства на федеральных подрядчиков. Первое
обязательство: в отличие от Главы VII исполнительные указы требуют, чтобы подрядчики
предпринимали поддерживающие меры (affirmative action) для обеспечения равных прав при
работе по найму (позднее мы объясним, что собой представляют поддерживающие меры). Все
фирмы с контрактами на сумму свыше 50 тыс. долларов и численностью работающих в 50 и
более человек должны разрабатывать и внедрять такие программы. Второе обязательство: эти
указы выступают против дискриминации со стороны работодателей по возрасту или
физическому состоянию человека в дополнение к запрещению дискриминации по расовой
принадлежности, цвету кожи, религии, полу или национальному происхождению. И, наконец,
третье: эти указы также учреждают Управление по федеральным подрядным
согласительным программам (OFCCP). Это Управление отвечает за введение в действие
исполнительных указов и обеспечивает соблюдение их со стороны федеральных подрядчиков.
2.3.3. Акт о равной оплате 1963 года
Акт о равной оплате 1963 года (Equal Pay Act of 1963) (доработанный в 1972 году)
объявил незаконной дискриминацию в оплате по признаку пола, если дело требует одинакового
труда — одинакового умения, усилий и ответственности — и выполняется в одинаковых
трудовых условиях. Однако, разница в оплате не нару-
29
30
шает данного Акта, если эта разница основана на трудовом стаже; выслуге лет; сдельной
оплате труда или связана с чем-либо другим, но не полом работающего.
2.3.4. Акт о дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года (Age
Discrimination in Employment Act of 1967)
Этот Акт объявил незаконной дискриминацию по отношению к лицам, работающим или

претендующим на работу по найму в возрасте 40-65 лет. В 1978 году Конгресс своей поправкой
к данному Акту увеличил возрастной предел для рабочих до 70 лет и снял верхний возрастной
предел для работающих в федеральном правительстве.
В 1973 году Верховный суд постановил, что агентства штатов и местные агентства,
когда они выступают в роли работодателей, должны твердо придерживаться данного Акта для
защиты рабочих от дискриминации по возрасту. В своих дальнейших постановлениях Конгресс
вообще снял верхний возрастной предел в 70 лет, тем самым положив конец практике
обязательного ухода на пенсию.
2.3.5. Акт о профессиональной реабилитации 1973 года

24
Акт о профессиональной реабилитации 1973 года (Vocational Rehabilitation Act of

1973) требует от работодателей, имеющих федеральные контракты на сумму свыше 2,5 тыс.
долларов, предпринимать поддерживающие меры для работы по найму лиц с физическими
недостатками. Этот Акт не требует, чтобы неподготовленный человек был принят на работу, но
он требует, чтобы работодатель предпринял определенные меры помощи лицу с физическим
недостатком, если это лицо может быть использование в данной сфере деятельности. Недавно
федеральный окружной суд постановил, что в соответствии с этим Актом также может
производиться выплата компенсаций за нанесенный ущерб.
2.3.6. Точка зрения закона на работу лиц с ВИЧ (AIDS) инфекцией
Акт о профессиональной реабилитации имеет дополнительное значение, поскольку

очевидно, что он может быть использован для запрещения дискриминации лиц с ВИЧ-
инфекцией. Сегодня позиция ЕЕОС такова: новый Акт об американцах с ограниченной
трудоспособностью запрещает дискриминацию людей с ВИЧ-инфекцией. Более того, многие
законы штатов сегодня защищают таких людей от дискриминации.
2.3.7. Акт о трудовом устройстве ветеранов вьетнамской войны 1974 года
Акт о трудовом устройстве ветеранов Вьетнамской войны 1974 года (Vietnam Era
Veterans' readjustment Assistance Act of 1974) требует от работодателей, имеющих
правительственные контракты на сумму 10 тыс. долларов и более, предпринимать
поддерживающие меры для того, чтобы принять на работу и помочь в профессиональном росте
инвалидам и ветеранам Вьетнамской войны. Этот Акт находится под наблюдением OFCCP.
2.3.8. Акт о дискриминации по беременности 1978 года
В 1978 году Конгресс принял Акт о дискриминации по беременности (Pregnancy

Discrimination Act of 1978) как поправку к Главе VII Акта о гражданских правах 1964 года.
Этот Акт расширил понятие половой дискриминации с целью включить в нее беременность,
рождение ребенка или относящиеся к ним медицинские показания.
30
31
Он запрещает использование указанных факторов для дискриминации при приеме на

работу, продвижении по службе, временном отстранении от должности, увольнении или при
каких-либо других случаях при работе по найму. В основном Акт говорит, что если
работодатель предоставляет своим работникам пособие по нетрудоспособности, то
беременность и рождение ребенка следует рассматривать как нетрудоспособность и включать
их в план по пособиям.
2.3.9. Директивы федеральных агентств
Федеральные агентства, обязанные обеспечивать согласие кадровой политики

работодателей с вышеупомянутыми законами и исполнительными указами, выпускают
25
собственные директивы по этим вопросам. Основной целью этих директив федеральных

агентств является подробное разъяснение процедур, следовать которым они рекомендуют
работодателям, чтобы действовать в соответствии с законодательством по равным правам при
работе по найму.
Унифицированные директивы по процедуре подбора работников
Например, подробные директивы для работодателей были разработаны ЕЕОС,

Комиссией по гражданской службе, министерством труда и министерством юстиции. Эти
унифицированные директивы заменяют собой прежние директивы, разработанные только
одной ЕЕОС. Они устанавливают четыре «очень рекомендуемые» процедуры, касающиеся
подбора персонала, ведения учета, предварительного собеседования перед приемом на работу и
программ поддерживающих мер. Например, в директивах говорится, что любые механизмы
отбора (включающие письменные тесты, но не ограничивающиеся ими), которые отсеивают
непропорциональное количество женщин или меньшинств, требуют доказательства
законности. Директивы также подробно разъясняют, как работодатель может доказать
законность выбранного механизма подбора. (Эта процедура будет объяснена в главе 5.) Со
своей стороны OFCCP имеет свое собственное Руководство по директивам (Manual of Guide-
lines).
Американская Психологическая Ассоциация опубликовала новейшие Стандарты по
образовательным психологическим тестам (Standards/or Educational Psychological Testing), и
многие эксперты ожидают, что этот документ, который является результатом консенсуса между
авторитетами в области тестирования, «будет использоваться в суде при разрешении споров о
законности, которые возникают в судебном рассмотрении».
Директивы Комиссии по равным правам при работе по найму
Комиссия и другие агентства также выпускают современные директивы, разъясняющие

и ревизующие их позиции по таким вопросам, как дискриминация по национальному
происхождению, возрасту и сексуальное домогательство.
Исторически эти директивы рождались из процедур, используемых при согласовании с
законами о равных правах при работе по найму. Например, Комиссия опубликовала директивы,
которые дополнительно объясняли позицию агентства по вопросу возрастной дискриминации.
Напомним, что Акт о дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года (с
поправками) запретил работодателям дискриминацию лиц старше 40 лет только из-за возраста.
Последующие директивы объявляли незаконной дискриминацию при найме на работу (или в
других случаях) путем предпочтения лиц, попадающих по возрасту внутрь некоторой вилки —
40 плюс несколько лет. Так, если, например, два человека претендуют на одну и ту же работу и
одному из них 45 лет, а другому 55, то Вы не можете по закону отказать 55-летнему кандидату
из-за его или ее возраста и оправдать себя при этом, заявив, что Вы приняли работника старше
40 лет.
31
32
2.3.10. Сексуальное домогательство

26
Фирмам сегодня рекомендуется принимать усиленные меры против возникновения

ситуаций, которые могут порождать обвинения в сексуальном домогательстве.
ЕЕОС уже выпустила разъясняющие директивы по сексуальному домогательству. Они
устанавливают, что на работодателе лежит обязанность поддерживать на рабочих местах
обстановку, свободную от сексуальных домогательств и их угроз. Эти директивы определяют,
что домогательство на основе пола является нарушением Главы VII, когда такое поведение
имеет целью или его следствием является значительное затруднение в выполнении лицом, на
которое посягают, его работы или создание угрожающей, враждебной, оскорбительной рабочей
обстановки. Акт о гражданских правах 1991 года разрешил жертвам дискриминации, включая
сексуальное домогательство, подавать иск в суд и получать суммарно компенсацию ущерба за
причиненные боль и страдания, а также денежное возмещение в случаях, если работодатель вел
себя с «притворным или равнодушным безразличием» к правам личности.
Директивы ЕЕОС определяют сексуальное домогательство как «принуждение к

нежелаемым сексуальным сближениям, требования сексуального внимания и другое словесное
или физическое поведение сексуальной природы, в результате которых происходит
следующее»:
1. Подчинение такому поведению сказывается явно или неявно на условиях работы лица,
подвергшегося домогательству.
2. Подчинение поведению или сопротивление ему используется как основание для
решений, связанных с работой и имеющих значение для лица, на которое посягают.
3. Такое поведение имеет целью или его следствием является необоснованное
затруднение в выполнении лицом, на которое посягают, его работы или создание угрожающей,
враждебной, оскорбительной рабочей обстановки.
Эксперты полагают, что ЕЕОС и суды должны задавать два основных вопроса при
выяснении, несет или нет компания ответственность за сексуальное домогательство:
1. Знала ли компания или должна была знать, что сексуальное домогательство имеет
место?
2. Предпринимала ли компания какие-нибудь действия для пресечения такого
домогательства?
Работник может доказать сексуальное домогательство тремя путями.

Недоразумение. Наиболее прямой путь — это доказать, что отказ на притязания
начальника неблагоприятным образом сказался на материальном положении работника, таком,
как повышение оплаты или продвижение по службе.
Враждебная обстановка, создаваемая начальником. Не всегда необходимо
доказывать, что домогательство имело материальные последствия, такие, как понижение в
должности или увольнение. Сам факт, что эти притязания мешали работе женщины и создавали
оскорбительную рабочую обстановку, является достаточным доказательством, что сексуальное
домогательство было. С другой стороны, суд не сочтет сексуальным домогательством какие-
либо сексуальные отношения, которые возникают во время службы в данной фирме, если
только они не оказывают существенного влияния на работу.
Враждебная обстановка, создаваемая коллегами или лицами, не работающими на
фирме. Чтобы быть квалифицированными как сексуальное домогательство, притязания не
обязательно должны быть со стороны начальника: коллеги работницы (или даже посетители)
могут послужить причиной того, что работодатель будет признан ответственным за сексуальное
домогательство. Директивы ЕЕОС также определяют, что работодатель несет ответственность
27
за действия своих сотрудников, носящие характер сексуального домогательства, если он знал

или должен был знать о таких действиях.
32
33
Что должен делать работодатель?
Работодатель должен предпринять определенные шаги, чтобы свести к минимуму

ответственность, если организации предъявлено обвинение в сексуальном домогательстве, и, в
первую очередь, должен предотвратить саму возможность появления таких обвинении:
1. Во-первых, все жалобы на сексуальное домогательство должны восприниматься
серьезно.
2. Выпустите распоряжение, запрещающее такие действия. Распоряжение должно
включать определение сексуального домогательства, разъяснять возможные действия против
сотрудника, который предъявляет сексуальные притязания к другим, и ясно дать понять, что
какие-либо меры преследования сотрудника, подавшего жалобу, не будут терпимы.
3. Информируйте всех сотрудников о политике запрещения сексуального домогательства
и об их правах по этому распоряжению.
4. Разработайте процедуру рассмотрения жалоб.
5. Создайте административную систему реагирования, которая немедленно бы
рассматривала жалобу по сексуальному домогательству.
6. Начните проводить тренировочные занятия с инспекторами и менеджерами с целью
усилить их собственную осведомленность.
7. Примите дисциплинарные меры к сотрудникам и менеджерам, замеченным в
сексуальных домогательствах.
8. Ведите запись всех жалоб, расследований и принятых мер.
9. Проведите собеседования и выявите любые жалобы, которые в случае их
справедливости послужат основанием для увольнения.
10. Время от времени снова вывешивайте свое распоряжение по сексуальному
домогательству.
11. Поощряйте информативную связь с сотрудниками с помощью периодических
отчетов по состоянию дел, горячих линий, ящиков для предложений и других механизмов
обратной связи для выяснения, что думают сотрудники по каждому случаю сексуального
домогательства, а также для того, чтобы администрация постоянно была хорошо
информирована.
2.4.1. Изменение позиции Верховного суда
После более или менее успешного рассмотрения дел по защите прав представителей
меньшинств и женщин при работе по найму в течение трех десятилетий Верховный суд в 1989
году целым рядом своих решений дал понять об изменении своей позиции в сторону сужения
пределов защиты гражданских прав. Суд решил, что работодатель не должен доказывать, что
какая-либо деловая практика, например, тестирование, необходима для ведения дела или
обоснована, даже если она очевидно является дискриминационной. Напротив, это истец
28
(претендент или работник, заявляющий о своей дискриминации) должен доказать, что именно
незаконная дискриминация поставила его в неравное по сравнению с другими положение.
Другое решение Верховного суда сделало затруднительным доказательство незаконной
дискриминации (неравного воздействия) со стороны работодателя. Неравное воздействие
(disparate impact) означает, что создается непреднамеренная диспропорция между количеством
людей, претендующих на работу и принадлежащих к
33
34
защищаемой группе, и количеством людей, получающих работу. Неравное обращение

(disparate treatment) означает, что создаваемая диспропорция явно преднамеренная.
2.5. Равные права при работе по найму в период с 1991 года по настоящее время
2.5.1. Акт о гражданских правах 1991 года
Ряд постановлений Верховного суда еще более сузил защиту женщин и представителей
групп меньшинств по вопросам равных прав при работе по найму, и это побудило Конгресс в
1991 году принять Акт о гражданских правах 1991 года (The Civil Rights Act of 1991).
Результатом действия данного Акта является дополнительное законодательство, которое делает
еще более сильной связь работодателей, их менеджеров и наблюдателей с духом и буквой
закона о равных правах.
Статья 102 нового Акта позволяет работнику, предъявляющему обвинение в намеренной
дискриминации, требовать:
1) компенсационных выплат (платы за «будущие денежные потери, эмоциональную
травму, страдания, неудобства, душевные страдания, потерю радости жизни и другие
неденежные потери»);
2) денежного возмещения с работодателя, если можно доказать, что он проявлял
дискриминацию «с притворным или бездушным равнодушием к гарантированным
государством правам потерпевшего».
Это замечательные изменения по сравнению с тем, что происходило вплоть до 1991
года, когда жертвы намеренной дискриминации, не понесшие денежных потерь, но
предъявившие обвинение в соответствии с Главой VII, не могли требовать по суду
компенсации или денежного взыскания. Все, на что они могли рассчитывать, было
восстановление на прежней работе (или им в качестве компенсации предлагалась другая
работа). Им также полагались выплата задержанной зарплаты, оплата услуг адвоката и
судебных издержек. Теперь же жертвы незаконной дискриминации, включая жертв
сексуального домогательства, могут требовать по суду и выплаты компенсации, и выплаты
денежного взыскания. Теперь многие из работодателей склонны будут уладить дела по
обвинению в дискриминации без суда. И, конечно же, это заставит предпринимателей быть
более осторожными и не давать повода к таким обвинениям.
Этот новый Акт о гражданских правах содержит еще две статьи, которые имеют
отношение к закону о равных правах при работе по найму. Во-первых, статья 107 этого акта
может действительно сделать более трудным для представителей меньшинств доказательство
дискриминации. Эта статья говорит, что количество очков, набираемых при тестировании, не
может быть «приспособлено» для «изменения результатов тестирования на основе расовой
принадлежности, цвета кожи, религии или национального происхождения». Вплоть до
29
настоящего времени некоторые работодатели могли принять на работу претендента-

представителя меньшинства, который набрал, скажем, 80 очков при тестировании, в то время
как другие претенденты должны были набрать 90. Такое «приспособление» больше не
разрешается по Акту 1991 года.
И, наконец, Акт 1991 года может оказаться первым выстрелом в войне против
«стеклянных потолков», которые препятствуют женщинам и представителям меньшинств
делать карьеру на работе. «Стеклянные потолки» — это набор хитроумных и возможно
ненамеренно поставленных и невидимых барьеров, которые часто препятствуют женщинам и
представителям меньшинств продвигаться по службе. Такие барьеры могут включать,
например, членство в гольф-клубе или совместные посещения футбольных матчей только
менеджерами-мужчинами, от чего женщины и представители меньшинств часто неофициально
отстраняются. Акт 1991 года не объявляет незаконными такие барьеры. Однако он учреждает
комиссию для изучения этой проблемы.
34
35
2.5.2. Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью
В июле 1990 года Президент Буш подписал Акт об американцах с ограниченной

трудоспособностью (TheArnericans with Disabilities Act). Глава I этого Акта запрещает
дискриминацию американцев с ограниченной трудоспособностью при работе по найму.
Положения этого Акта вступили в действие в июле 1992 года. С этого момента работодателям с
числом работающих 25 и более человек запрещается дискриминация подготовленных лиц с
ограниченной трудоспособностью в отношении их приема на работу, увольнения,
вознаграждения, продвижения по службе, обучения или других условий, сроков и привилегий
при работе по найму. Начиная с июля 1994 года этот Акт распространяется также и на
работодателей с числом работающих 15 и более человек.
Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью был введен в действие с целью
уменьшить или устранить серьезные проблемы дискриминации лиц с ограниченной
трудоспособностью. По оценке Сенатского Комитета по труду и людским ресурсам, 43
миллиона американцев имеют те или иные ограничения по трудоспособности и две трети их в
возрасте от 16 до 64 лет являются безработными, хотя они хотят работать. Свидетельства,
подобные тому, как болеющей артритом женщине было отказано в приеме на работу в
колледже, так как попечитель подумал, что «нормальные студенты не должны видеть ее», или
как слепой студент Гарвардской юридической школы трижды получал отказы в приеме на
работу от 600 корпораций, убедили законодателей в необходимости такого Акта.
Акт запрещает работодателям дискриминацию подготовленных работников с
ограниченной трудоспособностью. В нем говорится, что работодатели должны делать
«разумные приспособления» для лиц с физическими или умственными недостатками, если это
не создает «неразумных трудностей» для бизнеса.
Важным для понимания воздействия Акта является определение основных
используемых терминов. Но там нет перечня, указывающего, какие бывают виды ограниченной
трудоспособности. Вместо этого соответствующие инструкции ЕЕОС определяют, что лицо
является ограниченно трудоспособным, если он или она имеет физический или умственный
недостаток, который существенно ограничивает одну или более из основных жизненных
функций. Они также определяют, что недостатком является любое физиологическое нарушение,
косметический изъян, анатомические потери одной или нескольких частей тела или любое
30
умственное или психическое нарушение. С другой стороны, положения Акта устанавливают

определенные состояния, которые не должны рассматриваться как ограниченная
трудоспособность, включая гомосексуализм, бисексуальность, половое извращение, страсть к
азартным играм, пироманию и определенные нарушения в результате длительного незаконного
употребления наркотиков.
Если данное лицо является ограниченно трудоспособным, это не дает ему, конечно,
автоматически права на работу. Вместо этого Акт запрещает дискриминацию подготовленных
лиц, то есть тех, кто с помощью (или без помощи) соответствующих разумных приспособлений
может выполнять самые главные функции данной работы. Это означает, что данный человек
должен иметь необходимые навыки, образование и опыт выполнения главных обязанностей по
работе. Рабочая функция является существенной, когда, например, именно из-за нее существует
данная должность, или если функция является очень высоко специализированной и работника
нанимают именно из-за его умения или способности выполнять эту особую функцию.
Если человек не может выполнять работу обычным образом, от работодателя требуется
сделать «разумные приспособления», если это не приведет к «неразумным трудностям».
«Разумные приспособления» могут включать в себя перепланирование работы, изменение
рабочего графика, переделку или приобретение оборудования или других устройств для
помощи работнику в выполнении работы.
Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью накладывает определенные
юридические обязательства на работодателя:
35
36
1. Работодатель не должен отказывать в работе лицу с ограниченной

трудоспособностью, если человек подготовлен и может выполнять основные служебные
функции. Если же данное лицо является подготовленным, но не в состоянии выполнять
основные функции, то работодатель должен сделать разумные приспособления, если это не
приведет к неразумным трудностям. Эксперты говорят, что случаи, когда лица с физическими
(умственными) недостатками получают отказ в приеме на работу из-за риска возможной
травмы, будут представлять самую большую группу судебных дел в связи с Актом. Они
говорят, что фирмы должны принимать решения о работе для инвалидов исходя из конкретной
ситуации, а не принимать за правило отказывать всем лицам с каким-либо ограничением
трудоспособности.
2. От работодателя не требуется снижения существующих требований по выполнению
работы, если эти требования обусловлены характером работы и предъявляются ко всем
работникам и претендентам на работу; тесты или другие квалификационные требования,
которые могут привести к отсеиванию лиц на основании их ограниченной трудоспособности,
должны соответствовать работе и согласовываться с производственной необходимостью
3. Работодатель может не выяснять в предварительном собеседовании сведения об
ограничении трудоспособности претендента на работу. Однако, работодатель может задать
вопросы о возможности претендента выполнять специфические функции, характерные для
данной должности Аналогично, предварительное медицинское обследование может не
проводиться, но работодатель может поставить прием на работу в зависимость от результатов
последующего медицинского обследования.
4. Работодатель должен пересмотреть формы заявлений о приеме на работу, процедуру
собеседования и должностные инструкции. Например, работодатель не может задавать вопросы
31
претенденту о его здоровье, его трудоспособности, медицинской карточке или заработке на

предыдущей работе
5. Акт не требует, чтобы работодатели имели должностные инструкции, но это весьма
желательно. Как пишут эксперты: «При возможном судебном рассмотрении по нарушению
данного Акта, обязательно будет задан решающий вопрос о том, каковы основные функции,
характерные для данной должности?.. Если, например, работник с ограниченной
трудоспособностью уволен из-за того, что он или она не может выполнять определенную
функцию, то при отсутствии должностной инструкции, которая включает в себя описание этой
функции, будет трудно убедить суд, что данная функция действительно является существенной
частью работы».
2.6. Защита против обвинения в дискриминации
2.6.1. Что такое неблагоприятное воздействие?
Неблагоприятное воздействие (adverse impact) играет основную роль в практике

обвинения в дискриминации. Сегодня, когда действует Акт о гражданских правах 1991 года,
человеку, который считает, что он или она подверглись ненамеренной дискриминации, нужно
только установить факт дискриминации, то есть нужно доказать, что отборочная процедура,
применяемая работодателем, имела неблагоприятное воздействие на защищаемую группу из
представителей меньшинств. Неблагоприятное воздействие — это воздействие «всего процесса
работы по найму, в результате которого значительно более высокий процент лиц защищаемой
группы в общем количестве претендентов получает отказ в приеме на работу, определении на
должность или продвижении по службе».
36
37
Что это означает? Если претендент-представитель группы меньшинства (защищаемая

группа) считает, что по отношению к нему была проявлена дискриминация, нужно только
доказать, что выбранная отборочная процедура имела неблагоприятное воздействие на это
меньшинство. (Например, если прошли тест 80% белых претендентов и только 20 % черных, то
черные претенденты имеют случаи неблагоприятного воздействия.) Затем, когда работник
доказал свое обвинение, бремя доказательства ложится на Вас, работодатель. Теперь это
стало Вашей задачей — доказать, что Ваш тест, анкета, собеседование и т. п. были
действительно обусловлены характером работы (и что они применялись справедливо и
одинаково и к большинству, и к меньшинству).
2.6.2. Как можно доказать неблагоприятное воздействие?
В действительности не очень трудно для претендента на работу доказать, что одна из

процедур по отбору персонала (например, отборочное тестирование) имела неблагоприятное
воздействие на защищаемую группу претендентов. При этом следует доказать наличие четырех
основных положений.
1. Диспропорция в уровнях отказов (Disparate Rejection Rates). Доказательство этого
положения включает в себя сравнение уровня отказов, полученных членами группы
меньшинства, и уровня отказов, полученных членами другой группы (обычно это другие
претенденты, не входящие в группу меньшинства).
32
2. Ограничительная политика (Restricted Policy). Доказательство ограничительной

политики заключается в демонстрации применения работодателем (намеренно или
ненамеренно) при найме на работу политики, направленной на исключение членов защищаемой
группы.
3. Популяционное сравнение (Population Comparision). Доказательство этого положения
представляет собой сравнение процента работников из групп меньшинства на фирме и
процента людей этого меньшинства в общей популяции окружающего общества. Применение
на практике такого доказательства может оказаться довольно сложным делом. Для некоторых
видов работников (таких, как работник ручного труда или секретарь) такое сравнение имеет
смысл, так как эти работники действительно набираются «с улицы». Однако, для некоторых
видов работ (таких, как инженерный труд) окружающее общество не может быть подходящим
рынком труда, так как такие работники набираются по всей стране. Вопрос о том, достаточно
ли работодатель нанял черных инженеров, может скорее всего повлечь за собой необходимость
определения числа черных инженеров по всей стране, а не в окружающем обществе. В данном
случае основной задачей является определение соответствующего рынка труда.
4. МакДоннел-Дуглас Тест (McDonnel-Douglas Corporation Test). Доказательство
(которое появилось при рассмотрении дела МакДоннел-Дуглас Корпорейшн) включает в себя
демонстрацию того, что претендент выдержал тестирование, но был отвергнут работодателем,
который продолжал искать претендентов на определенную должность. Это доказательство
используется скорее в ситуациях (намеренного) неравного обращения (disparate treatment), чем
в ситуациях (ненамеренного) неравного воздействия (disparate impact) (для которого
используются доказательства 1-3). Здесь отвергнутый кандидат защищаемой группы использует
следующие директивы, установленные Верховным судом США:
а) что он или она принадлежит к защищаемой группе;
б) что он или она претендовал на работу и выдержал тестирование для работы, на
которую работодатель искал работника;
в) что, несмотря на это, ему или ей было отказано в работе;
г) что после такого отказа должность осталась свободной и работодатель продолжал
искать претендентов среди лиц такой же квалификации. Если все эти условия наблюдаются, то
отмечается случай неравного обращения. После этого работодателя просят сформулировать
обоснованную недискриминационную причину такого поведения и привести свидетельства, но
не доказательства, что он действовал именно
37
38
по этой причине. Если он отвечает на это достаточно простое требование, то затем на

истца ложится бремя доказательства, что высказанная работодателем причина является
простым предлогом для незаконной дискриминации.
Имеются два основных вида защиты, которые работодатель может использовать: защита
на основе определяющего профессионального требования и защита на основе производственной
необходимости Оба вида защиты могут использоваться для оправдания действий, которые (как
было доказано) оказали неблагоприятное воздействие на членов некоторой группы
меньшинства.
2.6.3. Определяющее профессиональное требование

33
Одним из доказательств, которое работодатель может использовать для защиты себя от

обвинения в дискриминации, заключается в том, чтобы объявить, что используемая им
практика является определяющим профессиональным требованием (bona fide occupational
qualification) (BFOQ), необходимым для выполнения данной работы.
Возраст как определяющее профессиональное требование
Акт о возрастной дискриминации при работе по найму разрешает неравное обращение в

случаях, когда возраст является BFOQ. Например, возраст является таким требованием, когда
на федеральном уровне устанавливается принудительное возрастное ограничение. Так,
Федеральное авиационное агентство устанавливает потолок в 64 года для пилотов. Другие
случаи, например, когда требуются актеры на роли юношей или старых людей или лица для
рекламы и продажи товаров, предназначенных для юных или старых покупателей, также могут
рассматриваться в качестве примеров, того, что возраст является BFOQ.
Защита со стороны работодателя по обвинениям в нарушении Акта о возрастной
дискриминации обычно основывается либо на BFOQ, либо на факторах, отличных от возраста.
Работодатели, использующие защиту на основе BFOQ, признают, что их решения, касающиеся
персонала, были связаны с возрастом, но просят оправдать их, доказывая, что эти решения
действительно определялись необходимостью нормального выполнения рабочего процесса.
(Здесь, например, авиалинии могут настаивать, что требование верхнего возрастного
ограничения пилотов необходимо для безопасной перевозки пассажиров). Работодатель,
использующий защиту, основанную на факторах, отличных от возраста, обычно доказывает,
что его действия «законно» объясняются каким-либо деловым фактором, отличным от возраста,
таким, например, как плохое исполнение уволенным работником своих должностных обя-
занностей.
Религия как BFOQ

Религия может быть BFOQ в том случае, если религиозным организациям или
обществам требуются работники, разделяющие именно их религию. Например, религия может
быть BFOQ при приеме сотрудников для преподавания в школе с учащимися одного
вероисповедания.
Пол как BFOQ
Сегодня трудно утверждать, что пол является BFOQ для многих видов работ, на которые
Вы нанимаете работников. Например, пол не считается BFOQ для работы только потому, что
она требует сверхурочного времени или поднятия тяжестей. Пол не является BFOQ для службы
в качестве должностного лица, осуществляющего надзор за условно осужденными и досрочно
освобожденными, и, конечно же, пол не является BFOQ для летного обслуживающего
персонала. Суд постановил, что незаконно предъявлять требование быть «незамужней» к
стюардессам (но не к мужчинам-стюардам), несмотря на то, что в одном случае аэрокомпания
предъявляла такое требование и оно было признано BFOQ из-за предпочтений клиентов.
39
40
Национальное происхождение как BFOQ

34
В некоторых случаях национальное происхождение работника может быть BFOQ.

Например, работодатель, который имеет китайский павильон на ярмарке, может заявить, что
китайское происхождение является BFOQ для лиц, среди которых проводится отбор работников
для работы с посетителями.
2.6.4. Производственная необходимость
Защита на основе производственной необходимости включает в себя, в основном,

доказательство того, что имеется веское производственное обоснование дискриминационной
практики, и, следовательно, такая практика является приемлемой.
Нелегко доказать, что практика обусловлена «производственной необходимостью».
Верховный суд дал ясно понять, что производственная необходимость не включает в себя такие
категории, как неудобство, неприятности или издержки для работодателя.
В большинстве случаев, если работа требует не очень большого умения и
тренированности, суд критически изучает любые требования или критерии, которые
направлены на дискриминацию меньшинств. В таких случаях на работодателе лежит бремя
доказательства, что применяемая практика обоснована работой Однако, если работа требует
высокой степени профессионализма и риски экономических и человеческих потерь при приеме
неподготовленного работника велики, бремя доказательства становится соответственно легче
Попытки работодателя доказать, что выбранные им отборочные тесты (или другие
механизмы) являются обоснованными, представляют собой пример защиты на основе
производственной необходимости От работодателя требуется доказать, что тест (или другая
применяемая практика) имеет отношение к работе, другими словами, что он является
обоснованным, предопределяемым характером работы. Если такое обоснование могло быть
установлено, суды часто рассматривали применение теста или другой предпринимательской
практики как производственную необходимость. В данном контексте слово обоснование
(validity) означает, главным образом, в какой степени тест или другая предпринимательская
практика связаны с работой или предопределяются ею. Установление обоснования будет
обсуждено в главе 5.
2.6.5. Другие аспекты практики защиты от обвинения в дискриминации
Имеются еще три важных момента, на которые следует обратить внимание при защите
себя от обвинения в дискриминации. Во-первых, добрые намерения (good intentions) с Вашей
стороны не служат оправданием.
Во-вторых, работодатель не может спрятаться за коллективный договор (например,
заявляя, что дискриминационная практика соответствует взаимному соглашению). Суд
неоднократно принимал решения, что законы о равных правах при работе по найму имеют
приоритет над правами, включенными в трудовой договор.
И, в-третьих, напомним, что, хотя защита часто является самым действенным ответом на
обвинение в дискриминации, она не является единственным ответом. Столкнувшись с фактом,
что Ваша практика в отношении персонала рассматривается как дискриминационная. Вы
можете согласиться с устранением необоснованной практики и (если потребуется) выплатой
компенсации лицам, против которых была проявлена дискриминация.
39
40
35
2.7. Примеры из практики дискриминации при работе по найму
2.7.1. Замечания по поводу того, что Вы можете и чего не можете делать
Федеральные законы обычно запрещают в предварительном собеседовании при найме

задавать вопросы о расовом происхождении претендента на работу, о его цвете кожи, религии,
поле и национальном происхождении. С другой стороны не является незаконным задавать
лицу, претендующему на работу, вопрос о семейном положении (хотя на первый взгляд такой
вопрос может показаться дискриминационным) Вы можете спрашивать об этом, если сможете в
дальнейшем доказать, что при этом Вы не проявляли дискриминацию, или что такая практика
может быть оправдана как BFOQ или как производственная необходимость.
Но в действительности имеются две веские причины, почему большинство ра-
ботодателей избегают пользоваться такой сомнительной практикой Во-первых, хотя
федеральный закон может не запрещать задавать такие вопросы, многие законы штатов и
местные законы запрещают Во-вторых, ЕЕОС заявила, что она будет осуждать такую
практику
2.7.2. Вербовка персонала
Устная информация
Вам не следует полагаться на распространение информации о наличии рабочих мест

устным путем, если Ваша рабочая сила состоит целиком (или почти целиком) из
представителей какой-либо группы — все белые или все женщины, все испанцы и т. п
Неправильная информация
Незаконно давать ложную или неправильную информацию членам любой группы или
отказывать им в информации о наличии свободных рабочих мест и о порядке трудоустройства
на эти места
Объявления о найме на работу
Объявления типа «Требуются мужчины» и «Требуются женщины» рассматриваются как

грубо нарушающие законы о дискриминации по полу, если пол не является определяющим
профессиональным требованием для работы, на которую приглашаются работники Кроме того.
Вы не можете в объявлении говорить о чем-либо, что вызывает предположение о
дискриминации претендентов по возрасту Например, в объявлении нельзя писать, что
требуются «молодые» мужчины или женщины
2.7.3. Предъявляемые требования
Требования, касающиеся образования
Требования, касающиеся образования, могут посчитаться судом незаконными, если

будет доказано, что
1) группа меньшинства в меньшей степени имеет требуемое образование (такое, как,
например, среднее или высшее образование),
36
2) такое требование не связано с работой.
40
41
Тесты
Тесты, которые непропорционально отсеивают представителей меньшинств или женщин

и не отражают характера работы, суды считают незаконными. Но тест (или другое отборочное
требование), который отсеивает непропорциональное число меньшинств или женщин, сам по
себе не является достаточным для доказательства, что проявляется несправедливая
дискриминация. Чтобы доказать это, нужно также установить, что тестирование (или другой
механизм отбора) не отражает характера работы.
Предпочтение для родственников
Вы не можете отдавать предпочтения родственникам служащих, работающих у Вас в

настоящее время, в отношении приема на работу, если Ваши служащие в основном не
представители меньшинства.
Рост, вес и физическое развитие
Требование соответствия физическим характеристикам (таким, как рост и вес), которое

может иметь неблагоприятное воздействие на некоторые этнические группы или женщин,
является незаконным, если не доказана их связь с работой. Например, одной компании
требовались лица с минимальным весом 150 фунтов для работы на поточных линиях. Это
требование было признано дискриминационным по отношению к женщинам. В соответствии с
Актом об американцах с ограниченной трудоспособностью Вы не можете спрашивать
претендентов на работу об их физическом (или умственном) ограничении трудоспособности.
Нахождение под арестом и судимости
Вы не можете спрашивать, подвергался ли арестам нанимающийся на работу, или

использовать эти сведения для исключения его или ее из претендентов на работу, так как
существует презумпция невиновности до тех пор, пока не доказана виновность. Кроме того:
1) вообще является незаконным рассматривать, подвергался или нет арестам
нанимающийся на работу, как препятствие в выполнении работы;
2) более высокий процент черных лиц по сравнению с белыми подвергался арестам.
Таким образом, исключая претендента на основе того, что он подвергался арестам, Вы
автоматически обеспечиваете неблагоприятное воздействие на черных претендентов.
Следовательно, если не нужна особая тщательность в вопросах безопасности, Вы не можете
спрашивать претендента, был ли он или она когда-либо под арестом. Однако Вы можете
спросить о его судимостях и затем, исходя из ситуации, решить, заслуживает ли претендент
отказа в найме именно на эту должность.
2.7.4. Примеры дискриминации при продвижении по службе, перемещении и

увольнении
37
При работе по найму законы защищают не только лиц, претендующих на работу, но

также и персонал, занятый на работе в текущий момент. Акт о равной оплате требует равной
оплаты за в основном одинаковую работу, выполняемую мужчинами и женщинами.
Аналогично, Глава VII запрещает дискриминацию в оплате по расовой принадлежности,
национальному происхождению, религии или полу. При продвижении по службе, прекращении
трудового соглашения и мерах дисциплинарного воздействия требования, касающиеся
повышения, увольнения работника или применения к нему дисциплинарных мер, должны быть
одинаковыми для всех работающих. Следовательно, всякая практика работодателя в отношении
оплаты, продвижения по службе, увольнения, дисциплинарных мер или премиальных
вознаграждений, которая по-разному применяется к разным группам или лицам, имеет эффект
неблагоприятного воздействия на членов защищаемой группы
41
42
и не может считаться определяющим профессиональным требованием или произ-

водственной необходимостью, может быть объявлена по суду незаконной и дис-
криминационной.
2.8. Программы поддерживающих мер
2.8.1. Равные права при работе по найму и программы поддерживающих мер
Законодательство по равным правам при работе по найму призвано гарантировать, что

любой гражданин независимо от расовой принадлежности, цвета кожи, пола, религии,
национального происхождения или возраста имеет равные права на работу в соответствии с его
или ее квалификацией.
Поддерживающие меры (affirmative action) идут дальше законодательства о равных
правах. Они предполагают, что работодатель должен приложить дополнительные усилия для
найма на работу и продвижения по службе лиц, находящихся в защищаемой группе.
Поддерживающие меры, таким образом, включают в себя специальные действия (при подборе
персонала, найме на работу, продвижении по службе и вознаграждении), которые разработаны
для устранения имевшихся в прошлом проявлений дискриминации. Согласно ЕЕОС, наиболее
важной характеристикой программы поддерживающих мер является ее результат. Результатом
программы должны быть «видимые, ежегодно улучшаемые достижения в найме на работу,
обучении и продвижении по службе представителей меньшинств и женщин» во всей Вашей
организации.
2.8.2. Шаги по программе поддерживающих мер
Согласно ЕЕОС, работодатель в идеальном случае делает следующие восемь шагов по

программе поддерживающих мер:
1. Выпускает в письменном виде документ о политике равных прав, указывающий, что
он придерживается законодательства о равных правах, и обязательство по выполнению
программы поддерживающих мер.
2. Назначает ответственное должностное лицо, обладающее полномочиями и
авторитетом, для приведения данной программы в действие и управления ею.
38
3. В средствах массовой информации рассказывает о своей политике по равным правам и

обязательстве по выполнению программы поддерживающих мер.
4. Проводит обследование количества имеющихся членов меньшинств и женщин в
структурных подразделениях фирмы, а также занимаемых ими должностей для определения,
где программы поддерживающих мер особенно желательны.
5. Определяет задачи и сроки повышения использования представителей меньшинств,
мужчин, женщин по каждому направлению, где это использование недостаточное.
6. Разрабатывает и внедряет специальные программы для выполнения этих задач.
Согласно ЕЕОС, именно это является сердцевиной всей программы поддерживающих мер.
Здесь работодатель должен проверить всю свою систему управления персоналом (включая
комплектование, отбор, продвижение, вознаграждение и дисциплинарные меры), чтобы
обнаружить препятствия на пути реализации равных прав и произвести необходимые
изменения.
42
43
7. Создает внутреннюю систему проверки и сбора данных для отслеживания и

оценивания успехов по каждому пункту программы.
8. Добивается поддержки программы поддерживающих мер как внутри компании (среди
мастеров, например), так и вне ее.
2.8.3. Поддерживающие меры: две основные стратегии
При разработке плана поддерживающих мер работодатель может выбрать любую из двух
основных стратегий — стратегию добросовестных усилии (good faith effort strategy) или
квота-стратегию (quota strategy), — каждая из которых имеет свои недостатки. Первая
стратегия сосредоточивает усилия на определении и устранении препятствий при найме на
работу и продвижении по службе женщин и меньшинств, предполагая, что устранение этих
препятствий послужит увеличению использования женщин и меньшинств Квота-стратегия
достигает тех же результатов (повышение использования женщин и меньшинств) с помощью
установления специальных ограничений (квот) при найме на работу и продвижении по службе
Стратегия добросовестных усилий
Цель этой стратегии — внести изменения в практику, которая приводила к исключению

или недоиспользованию групп меньшинств или женщин Специальные меры здесь могут
включать в себя вывешивание объявлений о найме на работу там, где они могут с большей
вероятностью попасться на глаза представителям именно тех групп, для которых они
предназначены, создание службы ухода за детьми и скользящий график работы для женщин с
маленькими детьми, создание программ обучения для помощи представителям меньшинств
полнее соответствовать уровню требований при найме на работу При проведении этой
стратегии предполагается, что если существующие препятствия выявлены и устранены,
желаемый результат (повышение использования представителей меньшинств и женщин)
последует обязательно
Основной недостаток этой стратегии заключается в том, что, если желаемый результат
не получен (число нанятых и повышенных по службе меньшинств или женщин не увеличилось),
то работодателю предстоит убедить ЕЕОС, что достаточные усилия по приему на работу или
39
продвижению по службе защищаемых лиц были предприняты и что неудача произошла в

результате действия внешних факторов, находящихся вне контроля работодателя. Если
администрация не сумеет убедить ЕЕОС, то она может оказаться в незавидном положении. У
представителя ЕЕОС, следящего за выполнением законодательства о равных правах, имеется
достаточно средств воздействия в форме экономических санкций (прекращения федерального
контракта) и с помощью законных мер При отсутствии желаемого результата работодатель
может обнаружить, как мало у него прав, чтобы противостоять любым рекомендациям
представителя ЕЕОС
Квота-стратегия
В то время как стратегия добросовестных намерений пытается получить результат путем

устранения препятствий, квота-стратегия ставит целью получить результат при помощи
установления ограничений (квот) на прием и продвижение по службе. С помощью квота-
стратегии «желаемый» результат достигается как необходимая рабочая квота
В судах происходили ожесточенные споры о роли квот при найме на работу и особенно
при исках со стороны белых мужчин по обратной дискриминации (reverse discrimination).
43
44
1. Законодательство, запрещающее дискриминацию, не является чем-то новым.

Например, Пятая поправка к Конституции США (принятая в 1791 году) гласит, что никто не
может быть лишен жизни, свободы или собственности без соответствующего судебного
разбирательства.
2. Как реакция на происходящие в Америке изменения, было принято новое за-
конодательство, запрещающее дискриминацию при работе по найму. Оно включает в себя
Главу VII Акта о гражданских правах 1964 года (как поправку) (которая запрещает
дискриминацию по расовой принадлежности, цвету кожи, религии, полу или национальному
происхождению), различные исполнительные указы, федеральные директивы (по процедурам,
как узаконить механизмы подбора кадров и т. п.), Акт о равной оплате 1963 года и Акт о
дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года.
3. Комиссия по равным правам при работе по найму была образована в соответствии с
Главой VII Акта о гражданских правах. Она уполномочена добиваться примирения по жалобам
о дискриминации, но в случае неудачи имеет право обращаться непосредственно в суд, чтобы
заставить действовать закон.
4. Акт о гражданских правах 1991 года отменил некоторые решения Верховного суда и
«повернул время вспять». Он снова возложил бремя доказательства на работодателей, заявив,
что действие Акта о гражданских правах 1886 года распространяется на решения, принятые
после найма на работу; оправдание по недискриминационным мотивам не является
достаточным основанием для отмены ответственности работодателя за действие, которое также
содержало дискриминационный мотив; Глава VII относится к гражданам США, работающим на
американских фирмах за рубежом.
5. Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью запрещает дискриминацию
при работе по найму лиц с ограниченной трудоспособностью. Особенно нельзя проявлять
40
дискриминацию в отношении подготовленных лиц, если фирма может сделать для них
разумные приспособления без «неразумных» трудностей для бизнеса.
6. Лицо, которое чувствует, что оно было подвергнуто дискриминации при проведении
какой-либо кадровой процедуры или решения, должно доказать или что он или она были
подвергнуты незаконному неравному обращению (намеренной дискриминации), или что
вызывающая сомнения процедура имеет неравное воздействие на членов его защищаемой
группы. Неравное обращение может быть доказано с помощью теста МакДониел-Ду'гласа, а
доказательство неравного воздействия сводится к доказательству уровней неравных отказов,
проведения ограничительной политики или популяционного сравнения. Как только факт
неравного обращения установлен, работодатель должен привести доказательство, что его
решение имеет законные недискриминационные основания. Если работодатель сделает это, то
лицо, предъявившее обвинение, должно доказать, что эти основания работодателя являются
предлогом. Как только факт неравного воздействия установлен, работодатель должен привести
доказательство, что якобы дискриминационная практика или процедура связана с работой и
имеет существенное для бизнеса основание. Если это действительно так, работник должен
доказать, что существует менее дискриминационная альтернатива, которая будет также
эффективна в достижении законных целей работодателя, или разрушить оправдание
работодателя относительно неравного воздействия.
7. Были обсуждены различные специфические случаи дискриминации, встречающиеся в
практике управления человеческими ресурсами, которых работодатель должен избегать:
44
45
а) при вербовке работодатель обычно не должен полагаться на устную рекламу или

предоставлять неправильную или вводящую в заблуждение информацию членам групп
меньшинств. А также (обычно) не указывать в объявлении желаемый пол или каким-либо
другим образом давать понять, что претенденты на работу могут подвергаться дискриминации;
б) при отборе следует избегать любых требовании, касающихся образования, если
можно доказать, что члены группы меньшинства вообще в меньшей степени обладают
требуемым уровнем образования. Тесты, которые непропорционально отсеивают меньшинства
и женщин и которые не соответствуют работе, считаются судами незаконными. Не следует
отдавать предпочтения родственникам работающих у Вас сотрудников (если в основном они не
принадлежат к меньшинствам) или каким-либо физическим данным претендентов, если нельзя
доказать, что это требуется для работы. Аналогичным образом, запись о пребывании лица под
арестом не может служить причиной для автоматического отказа ему в приеме на работу,
нельзя также уволить работника, на заработок которого наложен арест. Нужно помнить, что
можно использовать любые тесты и требования, но если только можно доказать, что они
соответствуют работе или не используются для дискриминации защищаемых групп.
8. На практике жалоба лица в ЕЕОС часто сначала направляется в местное агентство.
Если агентство дает ей ход и выявляет, что имеется разумное основание верить, что
дискриминация имела место, у ЕЕОС есть 30 дней, чтобы попытаться достичь примирения. Для
работодателя важно помнить, что:
а) представители ЕЕОС, расследующие жалобу, могут только давать рекомендации;
б) Вас не могут заставить предоставить документы без судебного постановления;
в) следует, по возможности, ограничить информацию, которую Вы предоставляете. А
также удостовериться, что Вы ясно изложили в письменном виде свою позицию (как
работодателя).
41
9. Существуют два основных вида защиты, которые работодатель может использовать

при обвинении в якобы дискриминационной практике. В основе одного из них лежит
производственная необходимость Попытки доказать, что тесты (или другие отборочные
требования) являются законными — это пример такой защиты. Определяющее
профессиональное требование — это основа защиты второго вида. Эта защита применима
тогда, когда, например, религия, национальное происхождение или пол является определяю-
щим требованием данного вида работы (как для актеров или актрис). «Добрые намерения»
работодателя и/или коллективное соглашение не являются защитой для работодателя. (Третьим
видом защиты может служить утверждение, что работодатель принимал решение исходя из
законных недискриминационных оснований (таких, как плохое выполнение своих обязаннос-
тей), не имеющих ничего общего с запрещенной дискриминацией.)
10. Восемь шагов по программе поддерживающих мер (по рекомендации ЕЕОС) таковы:
а) выпустите в письменном виде документ о поддержке политики равных прав;
б) назначьте ответственное должностное лицо;
в) публично изложите основы политики равных прав;
г) проведите обследование количества имеющихся меньшинств и женщин;
д) определите задачи и сроки;
е) разработайте и внедрите специальные программы для выполнения этих задач;
ж) создайте внутреннюю систему проверки и сбора данных;
з) добейтесь поддержки своих программ внутри фирмы и в окружающем обществе.
Глава 3. АНАЛИЗ РАБОТЫ
3.1. Обзор
3.2. Характер анализа работы
3.2.1. Использование информации, полученной в результате анализа работы
3.2.2. Этапы анализа работы
3.3. Методы сбора информации для анализа работы
3.3.1. Введение
3.3.2. Интервью
3.3.3. Опросные листы
3.3.4. Наблюдение
3.3.5. Ежедневник/журнал респондента
3.3.6. Количественные методы анализа работы
3.4. Составление описания работы
3.4.1. Определение работы
3.4.2. Краткое описание работы
3.4.3. Отношения
3.4.4. Обязанности и ответственность
3.4.5. Полномочия
3.4.6. Стандарты исполнения
3.4.7. Условия труда и окружающая среда
3.4.8. Основные принципы описания работ
3.5. Применение в малом бизнесе
3.5.1. Практический подход
3.6. Описание спецификации работы
3.6.1. Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для
необученного персонала
42
3.6.2. Спецификация работы, основанная на субъективном мнении

3.6.3. Спецификация работы, основанная на статистическом анализе
3.1. Обзор
В этой главе мы прежде всего объясним, что представляет собой анализ работы, •цель
которого — определить, на что работа нацелена и какие люди должны быть наняты для ее
исполнения. Мы также обсудим несколько методов анализа работы и разработки ее описания.
Закончив изучение этой главы. Вы должны уметь объяснить важность анализа работы;
обсудить основные методы сбора информации для анализа работы; составить описание
работы.
49
50
3.2. Характер анализа работы
Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть

заняты. Анализ работы (job analysis) — это процедура, посредством которой определяются
обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых
следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем
используются при создании описания работы (job description) (в чем заключается работа) и
спецификаций работы (job specifications) (каких людей на нее нанимать).
Как менеджеру по персоналу, Вам чаще всего придется собирать информацию одного
или нескольких типов из приведенных ниже посредством анализа работы.
Рабочая деятельность. Прежде всего обычно собирается информация о реальных видах
рабочей деятельности, таких, как чистка, шитье или рисование. Иногда такой список содержит
описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ.
Человеческое поведение. Может быть включена информация о человеческом поведении,
таком, как чувственность, общение, принятие решений и творческие навыки. Сюда должна
быть включена информация относительно требований, предъявляемых непосредственно к
человеку, в терминах затрат человеческой энергии, необходимости ходить на длинные
дистанции и т. д.
Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в
работе. В этот раздел следует включить данные, касающиеся производимых продуктов,
обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться (такие, как знание законов
физики), а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).
Нормы производительности. Собирается информация о нормах производительности (в
терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы), нормах и
критериях, по которым будет оцениваться работа.
Рабочее окружение. В этот раздел следует включить информацию, касающуюся таких
аспектов, как физические условия работы, расписание работы, а также организационное и
социальное окружение — например, люди, с которыми работнику придется общаться в
процессе работы. Также в этот раздел может быть включена информация о финансовых и
нефинансовых стимулах.
Требования к человеку. Обычно приводится информация, касающаяся таких требований к
потенциальному работнику, как знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т. д.) и
43
требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и

т. п.).
3.2.1. Использование информации, полученной в результате анализа работы
Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных

взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.
Набор и отбор
Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности
соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному
работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация,
касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой Вашего решения о
приеме людей.
Компенсации
Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы
оценить затраты и назначить оплату. Оплата (зарплата и бонусы) обычно
50
51
зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности и т.п.—от всех факторов,
которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет
классифицировать работы по категориям (секретарь третьей или четвертой категории,
например) для получения данных относительно стоимости каждого вида работы.
Оценка исполнения
Оценка исполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения
работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные
инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень
выполняемых работ.
Обучение
Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для
разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и
основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки, а следовательно, и
обучение требуются в данном случае.
Гарантии того, что все обязанности соответствуют данной должности

Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные
обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной
конкретной должности. Например, при анализе работы производственного менеджера Вашей
компании Вы можете обнаружить, что он отвечает за выполнение двух десятков различных
служебных обязанностей, включая составление еженедельных планов производства, закупку
сырья, контроль за ежедневной работой каждого управляющего первого звена и т. д., забывая,
однако, об управлении запасами сырья и готовой продукции. При последующем анализе Вы
обнаруживаете, что ни один из представителей производственных отделов также не отвечает за
управление запасами. При анализе работы (основанном не только на сведениях, полученных от
работников о их обязанностях, но и на Ваших знаниях того, что должны включать в себя
44
обязанности, соответствующие данным рабочим местам) Вы обнаруживаете вид работы, за

который никто не отвечает и который должен быть закреплен за каким-либо рабочим местом.
Не закрепленные ни за одним рабочим местом должностные обязанности часто
обнаруживаются при анализе работы. В результате анализ работы играет свою роль при
решении проблем, которые могли бы возникнуть, например, если бы никто не отвечал за
запасы.
3.2.2. Этапы анализа работы
Анализ работы включает в себя шесть этапов.
Этап 1
Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при
анализе работы. Начинайте с установления целей, для которых будет использоваться
информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора
информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, хороши для
описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы
(такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить
пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой
рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с
другим при определении размеров компенсации.
51
52
Этап 2
Сбор вспомогательной информации. Проанализируйте доступную вспомогательную
информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.
Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с
другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной
структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих
линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.
Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем
это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта (например,
показанная на рис. 3.1.) отображает “входы” и “выходы” рассматриваемой работы. В данном
случае, например, предполагается, что служащий, отвечающий за управление запасами,
получает материальные ценности в виде товаров от поставщиков, принимает заявки на
материал от управляющих производством, предоставляет требуемое количество материалов
этим управляющим и дает информацию о наличии запасов на складе.
Наконец, описание работы, если такое существует, может послужить хорошей отправной
точкой для создания нового скорректированного описания работы.
………………………..
Рис. 3.1. Технологическая карта для анализа выполнения работы
Этап 3
Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно
проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется
45
слишком много времени. Скажем, нужно проанализировать работу вех рабочих сборочного
цеха.
Этап 4
Сбор информации для анализа работы. Ваш следующий шаг — это непосредственный
анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению
наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и
способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели Вы можете использовать
один из нескольких методов анализа работы, о которых будет рассказываться далее в этой
главе.
52
53
Этап 5
Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы
позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем
месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу,
а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить,
является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми
заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получить одобрение
работником данных, собранных Вами при анализе работы, дав ему возможность
подкорректировать Ваше описание его деятельности.
Этап 6
Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и
спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание
работы — это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем
месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и
безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах
характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть
представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.
3.3. Методы сбора информации для анализа работы
Ваш следующий шаг — это непосредственный сбор информации о должностных

обязанностях, ответственности и деятельности работника на рабочем месте. Существует
множество методов, которые Вы можете использовать для сбора этой информации. В этом
разделе мы обсудим наиболее важные из них. На практике Вы можете использовать любой из
приведенных методов или комбинировать наиболее соответствующие Вашим целям. Например,
опрос может подходить для разработки описания рабочего места, тогда как опросный лист,
используемый для анализа рабочего места, который мы обсудим позже, более подходит для
определения стоимости работы и размера компенсаций.
Кто собирает информацию для анализа работы?

46
В сборе информации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела

человеческих ресурсов, работник и его непосредственный начальник. Сотрудник отдела
человеческих ресурсов (это может быть менеджер по персоналу, специалист по анализу работы
или консультант) может попросить изучить и проанализировать работу, а затем составить ее
описание и спецификацию. Также требуется участие работника и его начальника, например, для
заполнения опросных листов с перечнем работ, выполняемых на рабочем месте. И сотрудника,
и начальника могут попросить просмотреть выводы, сделанные специалистом по анализу
работы, которая выполняется на его рабочем месте, и перечень связанных с ней обязанностей.
Таким образом, анализ работы подразумевает совместную работу специалиста, работника и его
начальника.
Анализ работы и равные права на работу

Анализ работы играет важную роль в попытках работодателей следовать зако-
нодательству о равных правах на работу. Инструкции правительства и решения суда
побуждают предпринимателей проводить тщательный анализ работы перед использованием
определенных инструментов (например, тестов) для определения профпри-
53
54
годности. Основная причина заключается в следующем. Работодатель должен быть
способен показать, что его инструменты для определения профпригодности и методики оценки
эффективности труда действительно связаны с эффективностью труда на данном рабочем
месте. Для того, чтобы выполнить эту задачу, требуется квалифицированный специалист по
анализу работы. Наиболее распространенные методы сбора информации для анализа работы
обсуждаются далее.
3.3.2. Интервью
Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью:
индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников,
выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо
осведомлены об анализируемой работе. Групповые опросы проводятся в тех случаях, когда
большое количество работников выполняют схожую или одинаковую работу, так как это
быстрый и недорогой способ получения необходимой информации о работе. Как правило, на
групповых опросах присутствует непосредственный начальник опрашиваемых работников, а
если нет, то Вам следует опросить начальника отдельно, чтобы знать его взгляды на
обязанности и ответственность на рабочем месте.
Какой бы из опросов Вы ни использовали, очень важно, чтобы респонденты ясно
понимали причину проведения интервью, так как существует тенденция неправильного
истолкования таких опросов, как “оценки производительности труда”. Когда преобладает такое
мнение, интервьюируемые могут не очень охотно описывать свою работу или работу своих
За и против
Интервью — возможно, самый распространенный способ определения обязанностей и
ответственности, соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о его
преимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяет работнику
рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были
обнаружены. Например, важные виды деятельности, возникающие только эпизодически, или
47
неформальное общение (скажем, между управляющим производственного отдела и

менеджером по сбыту), которые не отображены в оргструктуре компании, могут быть
обнаружены опытным специалистом в процессе опроса. Кроме того, опрос может помочь
объяснить необходимость и функции анализа работы. Опрос также позволяет открыто выразить
респонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остаться не
замеченными управляющим.
Основная проблема, связанная с данным методом,—это искажение информации
вследствие как прямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы
часто используется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работники
склонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие. Получение
корректной информации может, таким образом, оказаться медленным и полезным процессом.
Типичные вопросы
Несмотря на недостатки, опросы широко используются. Они включают некоторые
типичные вопросы.
В чем заключается выполняемая работа?
В чем заключаются основные должностные обязанности? Что конкретно Вы делаете?
Где Вы работаете, место Вашей работы?
Каковы требования к образованию, подготовке, навыкам (в тех видах деятельности, для
которых это свойственно) и какие лицензии и сертификаты требуются?
В каких мероприятиях Вы принимаете участие?
54
55
Опросный лист
ФАМИЛИЯ
НАЗВАНИЕ РАБОТЫ
ДЕПАРТАМЕНТ
НОМЕР РАБОТЫ
ФИО НАЧАЛЬНИКА
ДОЛЖНОСТЬ
1. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ: Кратко опишите
своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение
отчетов/протоколов, то заполните раздел 8.
2. СПЕЦИАЛЬНЫЕ КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ: Укажите все лицензии,
разрешения, сертификаты и т, д., необходимые для выполнения Ваших должностных
обязанностей.
3. ОБОРУДОВАНИЕ: Перечислите все оборудование, машины или инструменты
(например, печатная машинка, калькулятор, автотранспортное средство, дрели, прессы и т, д.), с
которым Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей.
ОБОРУДОВАНИЕ СРЕДНЕЕ
КОЛИЧЕСТВО ЧАСОВ РАБОТЫ В НЕДЕЛЮ
4. РЕГУЛЯРНО ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ОБЯЗАННОСТИ: Дайте общее описание
должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Пожалуйста, изложите данные
обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в
месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите
дополнительные листы,
48
5. КОНТАКТЫ: Требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других

департаментов (отделов), внешних организаций или агентств. Если да, пожалуйста, укажите
обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их
возникновения.
6. РУКОВОДСТВО: Входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность,
связанная с руководством, подчиненными? ( ) Да ( ) Нет. Если Да, пожалуйста, заполните
дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и
приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не
осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните.
7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Пожалуйста, опишите, какие решения Вы принимаете при
выполнении Ваших регулярных обязанностей.
55
56
Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или
сделаете неправильный вывод или (б) неправильное действие?
8. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ВЕДЕНИЕ ЗАПИСЕЙ: Перечислите отчеты или дела,
которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты
предназначены.
9. ЧАСТОТА УПРАВЛЕНИЯ: Как часто Вы должны консультироваться с Вашим
непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений или
определении правильного направления действий?
( ) Часто ( ) Иногда ( ) Редко ( ) Никогда
10. УСЛОВИЯ РАБОТЫ: Пожалуйста, опишите условия, в которых Вы работаете: в
помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т. д. Укажите все вредные и
необычные условия работы,
11. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ ДАННОЙ РАБОТОЙ: Пожалуйста, укажите,
какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того чтобы
удовлетворительно выполнять Вашу работу.
(а) Образование:
Минимальное количество оконченных учебных классов в школе.
Количество лет
Специализированное или общее
(б) Опыт:
Тип
Количество лет
(в) Специальное обучение:
ТИП КОЛИЧЕСТВО ЛЕТ
(г) Специальные навыки
Умение печатать: _______слов в мин.
Стенографирование ______ слов в мин.
Прочее:
12. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: Пожалуйста, приведите дополнительную
информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему
мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности.
ПОДПИСЬ РАБОТНИКА ____________________ ДАТА
Рис. 3.2. Опросный лист для анализа рабочего места при разработке описания работы
49
Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?

Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?
Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?
Какова Ваша ответственность?
Каковы окружающие условия и условия работы?
Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте?
Эмоциональная и интеллектуальная?
Каковы условия работы с точки зрения опасности для здоровья?
Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам
приходиться работать?
56
57
Кроме этих открытых вопросов существуют более структурированные (с набором
ответов), которые, по общему мнению, предпочтительнее. Один из таких опросных листов,
используемых при анализе работы, приведен далее. В него включены серии подробных
вопросов, касающихся общих целей работы, ответственности за управление подчиненными,
обязанностей на рабочем месте, а также требуемых образования, опыта и навыков. Такой лист
может заполняться специалистом по анализу в процессе наблюдения за выполняемой работой
или непосредственно самим исполнителем.
Рекомендации для проведения интервью

Есть несколько моментов, о которых следует помнить при проведении интервью для
анализа работы.
Во-первых, если Вы проводите анализ работы, то Вы и непосредственный начальник
должны работать совместно. Выявите работников, обладающих знаниями о работе, а также
работников, на которых можно рассчитывать в плане объективности при описании своих
обязанностей и ответственности.
Во-вторых, Вы должны установить взаимопонимание с интервьюируемым. Для этого
необходимо знать его имя, говорить на простом понятном языке, кратко объяснять цели
интервью и объяснить работнику, как он был отобран для интервью.
В-третьих, при проведении интервью разумнее всего следовать четкому плану опроса
или использовать опросный лист со списком вопросов, в котором оставлено место для того,
чтобы вписать туда ответы. Это поможет Вам продумать наиболее важные вопросы заранее, а
все интервьюируемые (если их больше, чем один) ответят на все интересующие Вас вопросы.
Однако, следует обеспечить некоторую свободу в ответах и сформулировать некоторые
“открытые” вопросы, такие, как “Осталось ли что-нибудь, что мы не предусмотрели в наших
вопросах?”.
В-четвертых, если обязанности не выполняются регулярно (например, работник не
выполняет один и тот же вид работы снова и снова много раз подряд в течение дня), Вам
следует попросить работника перечислить свои обязанности в порядке их важности и частоты
возникновения. Это поможет не упустить очень важные, но редко выполняемые обязанности,
такие как срочные вызовы медсестры.
И, наконец, после завершения опроса просмотрите и проверьте данные. Обычно это
делается посредством проверки информации с непосредственным начальником
интервьюируемого и самим интервьюируемым.
3.3.3. Опросные листы

50
Попросить работников заполнить опросный лист, в котором они опишут свои

обязанности и ответственности — другой хороший метод получения информации для анализа
работы.
Основной вопрос, который следует решить в данном случае, —это какова должна быть
структура опросника и какие вопросы в него следует включить. В одних случаях опросники
представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику
предлагают списки из сотен различных обязанностей и заданий (таких, как “гибка и резка
проволоки”). Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как
много времени обычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит из
исключительно “открытых” вопросов и просит работника “описать основные обязанности,
выполняемые на рабочем месте”. На практике наилучший опросный лист представляет собой
нечто среднее из этих двух крайних случаев. Как было показано ранее на рис. 3.2, типичный
опросный лист для анализа работы состоит из нескольких “открытых” вопросов (таких, как
“опишите Ваши основные обязанности на рабочем месте”), а также закрытых вопросов
(касающихся, например, требуемого опыта работы).
Как структурированные, так и неструктурированные опросные листы имеют свои
достоинства и не лишены недостатков. Опросный лист — это, во-первых, эффективный способ
получения информации от большого числа работников; он де-
57
58
шевле, чем опрос сотен работников. Во-вторых, разработка опросного листа и его
тестирование (например, проверка того, понимают ли опрашиваемые вопросы) могут оказаться
дорогостоящими и требующими больших затрат времени процессами.
3.3.4. Наблюдение
Непосредственное наблюдение полезно в тех видах работ, которые включают

преимущественно видимые физические движения. Работа, выполняемая сторожем, работником
на сборочном конвейере и бухгалтером — вот очевидные примеры. С другой стороны,
наблюдение обычно не подходит, когда работа подразумевает трудно измеряемую деятельность
(адвокат, инженер, проектировщик). Этот метод также мало полезен в тех случаях, когда
работник должен выполнять важные действия, потребность в выполнении которых может
возникать только эпизодически (например, работа медсестры скорой помощи).
Непосредственное наблюдение обычно применяется совместно с опросом. Один подход —
наблюдать работника на рабочем месте в течение всего рабочего цикла. (Цикл — требуемый
интервал времени для завершения работы. Это может быть минута для работника на сборочном
конвейере или час, день и дольше для более сложных видов работ.) На этой стадии Вы реги-
стрируете все работы, выполняемые на рабочем месте, которые наблюдаете. Затем, собрав как
можно больше информации, Вы проводите опрос работника. При этом просите его разъяснить
вопросы, которые у Вас возникли и описать дополнительные работы, которые он выполняет, а
Вы не заметили. Другой подход — во время выполнения работником задания проводить
наблюдение и опрос одновременно. Однако, обыкновенно лучше попридержать вопросы до тех
пор, пока наблюдение не будет закончено, так как это позволяет ненавязчиво наблюдать за
работником. Это, в свою очередь, помогает снизить вероятность того, что работник станет
волноваться и это каким-либо образом изменит его обычные действия.
3.3.5. Ежедневник/журнал респондента

51
Работников можно попросить вести ежедневник/журнал респондента (participant

diary/logs) или составлять список заданий, которые они выполняют в течение дня. Для каждого
мероприятия, в котором он принимает участие, работник записывает это мероприятие (и
затраченное время) в журнал. Это позволит Вам получить очень полную картину работы,
особенно если после этого провести опрос с участием работника и его непосредственного
начальника. Работник, конечно, может попытаться преувеличить количество некоторых видов
работы и преуменьшить количество других. Однако сама суть подробного, с указанием
затраченного времени, журнала будет препятствовать этому.
Итак, интервью, опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал — наиболее
популярные методы сбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают
достоверную информацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает на
рабочем месте. Они могут использоваться для разработки описания и спецификации работы.
Комиссия Гражданской Службы США (U. S. Civil Service Commission) разработала
методику анализа работы, предназначенную для того, чтобы создать стандартизированную
процедуру, посредством которой различные виды работ можно будет сравнивать и
классифицировать. Согласно этой методике, информация собирается на “бланке анализа
работы”. Здесь, как показано далее на рис. 3.3, сначала приводятся идентификационная
информация и краткое описание работы.
БЛАНК АНАЛИЗА РАБОТЫ
ИДЕНТИФИКАЦИОННАЯ ИНФОРМАЦИЯ
ФИО занимающего должность:

Организация/Подразделение: Служба благосостояния
Название должности: Эксперт по предоставлению материальной помощи
Дата:
ФИО проводившего интервью:
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
Проводить опросы, заполнять заявления, определять соответствие, предоставлять

информацию общественным организациям в отношении программы талонов на питание,
направлять не удовлетворяющих требованиям посетителей в другие общественные организации
ЗАДАНИЯ*
1. Принимать решение о соответствии заявителя требованиям для выдачи талонов на
питание, используя в качестве руководства нормативные документы
Требуемые знания:
- Знание содержания и значения пунктов стандартной формы заявления
- Знание руководящих документов программы по предоставлению талонов на питание
Службы Общественного Здравоохранения
- Знание статуса программы по предоставлению талонов на питание Службы
Общественного Здравоохранения
52
Требуемые навыки:
- Никаких
Требуемые способности:
- Способность читать и понимать сложные инструкции, такие как нормативные
документы
- Способность читать и понимать множество процедурных инструкций как письменных,
так и устных, и преобразовать их в соответствующие действия
- Способность применять арифметические операции: сложение и вычитание
- Способность переводить требования на язык, понятный обычному человеку
Физическая активность:
- Сидячая работа
Окружающие условия:
- Никаких
Типичные инциденты на работе:
- Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций
Сферы интереса:
- Передача информации
- Деловые контакты с людьми
- Работа на благо людей
2. Принимать решения, описывать и объяснять, с какими другими общественными
организациями может связаться проситель с целью помочь и направить просителя в
соответствующую общественную организацию, используя знания работника о доступных
организациях и нуждах просителя
Требуемые знания:
- Знание функций различных организаций социальной помощи
- Знание различных общественных организаций и их места расположения
- Знание процедуры направления просителя
Требуемые навыки:
- Отсутствуют
Требуемые способности:
- Способность понимать нужды человека из устных объяснений
- Способность давать простые письменные и устные инструкции просителям
Физическая нагрузка:
- Сидячая работа
Окружающие условия:
- Отсутствуют
Типичные инциденты на работе:
- Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций
Сферы интереса:
- Передача информации
- Деловые контакты с людьми
- Работа на благо людей
53
*Данная работа может включать пять или шесть заданий. Для каждого задания укажите
знания, навыки, способности, физическую работу, окружающие условия, типовые инциденты
на работе и сферы интересов.
Рис. 3.3. Выдержка из заполненного бланка анализа работы Civil Service Commission
Затем специалист перечисляет конкретные задачи, решаемые на данном рабочем месте, в

порядке их важности. Затем для каждого задания специалист указывает:
1. Требуемые знания (например, факты или принципы, с которыми исполнитель должен
быть ознакомлен прежде, чем выполнять свою работу);
2. Требуемые навыки (например, навыки, необходимые для управления машиной или
другим транспортным средством);
3. Требуемые способности (например, математические, способность рассуждать, решать
задачи);
4. Физическая нагрузка (например, переноска тяжестей, необходимость таскать или
толкать);
5. Все особенности рабочего места (вибрация, неадекватная вентиляция, пере-
мещающиеся объекты или тесные помещения);
6. Типичные происшествия на рабочем месте (например, напряженная работа в опасных
условиях, работа с людьми);
7. Области интересов работника (предпочтение, которое работник должен отдавать
работе с “вещами и объектами” или “передаче данных”, или “работе с людьми”).
Эти положения изображены на рисунке. В данном случае первое задание, указанное в

списке для “эксперта по предоставлению материальной помощи”, заключается в следующем:
“принимать решение о соответствии заявителя требованиям для выдачи талонов на питание,
используя в качестве руководства нормативные документы”. Ниже этого задания приведены
выводы эксперта, касающиеся
требуемых знаний “эксперта по предоставлению материальной помощи”;
всех специальных навыков и способностей;
видов физической деятельности, встречающейся в данной работе;
особенности рабочего окружения;
типичные инциденты на работе;
сферы интересов, которые соответствовали бы данному заданию.
Эксперт обычно использует собственное представление о данной работе, а также
данные, полученные в процессе опросов, наблюдений, из журналов или опросных листов в
процессе заполнения бланка анализа рабочего места.
Фактически любая работа может быть разбита на составляющие, каждую из которых
затем анализируют с точки зрения требуемых навыков, и так далее. Методика предоставляет
стандартный инструмент, с помощью которого различные виды работ можно сравнивать,
сопоставлять и классифицировать.
60
61
54
3.3.6. Количественные методы анализа работы
Хотя большинство работодателей использует опросы, опросные листы, наблюдение или

журналы для сбора информации, необходимой для анализа работы, есть много случаев, когда
эти описательные методы не подходят. Например, когда необходимо для определения уровня
оплаты сравнить виды работ. Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное
количество баллов. Такой “количественный” подход может оказаться наилучшим. Существует
три наиболее популярных метода:
позиционный опросный лист для анализа должности,
процедура департамента труда и
функциональный анализ работы.
Позиционный опросный лист для анализа

Позиционный опросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) -это
очень структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы,
который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.
Преимуществом PAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку
или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:
1) Принятие решений;
2) Профессиональные навыки;
3) Физическая нагрузка;
4) Управление транспортными средствами/оборудованием;
5) Обработка информации.
Другими словами, основным достоинством PAQ является то, что он позволяет
классифицировать работы, т. е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на
таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий,
требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными
средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом. Вы можете использовать
результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и
определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть
использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой
работы.
Процедура Департамента труда

Процедура Департамента труда США (Department of Labor (DOL)) также предназначена
для того, чтобы предоставить стандартный метод, с помощью которого различные виды работ
можно количественно оценить, разбить на группы и сравнивать между собой. В основе анализа
работы Департаментом труда лежит оценка каждой работы с точки зрения того, что данный
работник делает в отношении людей и предметов.
Функциональный анализ работы

Этот метод базируется на том же подходе, что и метод Департамента труда, но позволяет
получить дополнительную информацию в отношении заданий, выполняемых в данной работе,
ее целей и требований в отношении обучения. Функциональный анализ работы отличается от
подхода Департамента труда по двум основным направлениям. Во-первых, функциональный
анализ работы позволяет не только установить рейтинг данной работы по таким параметрам,
как данные, люди и предметы, но и учесть следующие четыре изменения: меру, в которой для
55
выполнения данного задания необходимы специальные инструкции; меру, в которой

способность рассуждать и делать заключения необходима для выполнения данного здания; на-
выки вербального общения и языковая подготовка, требуемые для выполнение данного
задания. Во-вторых, функциональный анализ рабочего места (functional job analysis) также
позволяет определить стандарты качества выполнения работы, требования
61
62
к профессиональной подготовке. Проведение анализа рабочего места посредством
функционального анализа работы, таким образом, позволяет получить ответ на вопрос: “Какое
обучение необходимо данному работнику, чтобы выполнить определенное задание на
требуемом уровне?”
3.4. Составление описания работы
Описание работы — это письменный документ, в котором содержится информация о

том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких
условиях выполняется данная работа. Эта информация затем используется при составлении
спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для
удовлетворительного выполнения данной работы.
Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство
описаний содержит следующие разделы:
1. Определение работы.
2. Краткое описание работы.
3. Отношения, ответственность и обязанности.
4. Полномочия.
5. Стандарты исполнения.
6. Рабочие условия.
7. Спецификация работы.
3.4.1. Определение работы
Раздел “Определение работы” содержит несколько видов информации. В строке

“Название работы” указывается название работы, например, руководитель работ по обработке
данных, менеджер по продажам или кладовщик. Раздел “Статус работы” позволяет быстро
определить статус работы. Код работы позволяет легко ссылаться на все виды работ. Каждому
виду работ в организации должен быть присвоен некий код; эти коды отображают наиболее
важные характеристики работы, такие, как уровень оплаты, к которому данная работа
относится. Дата — время, когда данное описание рабочего места действительно было
составлено. Там же указывается, кем было составлено описание. Также в данном разделе
отводится место для указания, кем данное описание было утверждено и к какой
организационной единице (заводу/подразделению и департаменту/отделу) данная работа
относится. Кроме того, указывается название должности непосредственного начальника. Раздел
“Идентификация работы” также часто содержит информацию о ставках зарплаты или/и
диапазоне зарплаты. Строка “Категория/Уровень” показывает категорию или уровень данной
работы, если таковые имеются. Например, фирма может разделить секретарей на секретарей 1
категории, секретарей II категории и так далее. И, наконец, строка “Уровень оплаты” содержит
информацию о конкретном уровне оплаты или диапазоне оплаты для данной работы.
56
3.4.2. Краткое описание работы
В разделе “Краткое описание работы” должно содержаться общее описание характера

работы, включающее только основные функции и действия. Так, начальник отдела обработки
данных “управляет всеми операциями обработки данных, контролем данных, а также
требованиями по подготовке данных”. Для менеджера по закупкам в разделе “Краткое описание
работы” может содержаться следующая информация: “менеджер по закупкам осуществляет
закупку, регулирует поставки, запасы
62
63
и распределяет все материалы, необходимые для данного производства”. Для работы
начальника отдела почтовых отправлений в данном разделе может быть указана следующая
информация: “начальник отдела почтовых отправлений сортирует и получает всю входящую
почту и осуществляет обработку всей исходящей почты, включая точную и своевременную
отправку данной почты”.
Старайтесь не включать таких общих фраз как “по мере надобности выполняет другие
поручения”. Включение подобных фраз поможет начальнику расширить круг обязанностей
работника. Однако некоторые эксперты однозначно утверждают, что “одну строку, которую
довольно часто можно найти в подобных документах, никогда не стоит включать в описание
работы. Это “заключительные фразы” типа “другие обязанности по мере надобности”, так как
это не точно определяет характер данной работы, а следовательно, и требования к людям,
которые должны быть на нее наняты”.
3.4.3. Отношения
В разделе “Отношения” описываются взаимоотношения работодателя с другими людьми

внутри и вне организации. Для менеджера по персоналу этот раздел мог бы выглядеть
следующим образом:
Подотчетен: вице-президенту по отношениям среди служащих.
Контролирует: клерка по человеческим ресурсам, проверяет администратора и одного
секретаря.
Работает: со всеми менеджерами отдела и занимается исполнительным управлением.
Вне компании: агентства занятости, фирмы по вербовке рабочей силы, представители
профсоюза, государственные и федеральные службы занятости и различные продавцы,
3.4.4. Обязанности и ответственность
В этом разделе представлен детальный список фактической ответственности и

обязанностей, соответствующих рабочему месту. Каждая из основных обязанностей должна
быть внесена в список в виде одного-двух предложений, описывающих ее. Например,
обязанность “выбор, обучение и развитие подчиненных” может быть далее определена
следующим образом: “развитие духа сотрудничества и понимания...”, “гарантии того, что
члены рабочей группы получат специализированное обучение по мере необходимости...”, и
“направленная подготовка, включающая обучение, демонстрации и/или консультации...”.
Вы можете использовать Словарь Департамента труда “Наименования Профессий”
(Department of Labor's Dictionary of Occupational Titles (DOT) ) с перечислением работ,
соответствующих им обязанностей и ответственностей. Как показано далее на рис. 3.4, отрывок
из словаря со списком обязанностей и ответственностей менеджера по человеческим ресурсам
57
включает “планирование политики и следование ей во всем, что касается деятельности

персонала”, “набор, интервьюирование и отбор служащих на свободные места”, а также
“оценку заработной платы в рамках трудового рынка, чтобы определить конкурентоспособную
ставку заработной платы”.
3.4.5. Полномочия
Следующий раздел должен определить пределы полномочий работодателей, включая

ограничения принятия решения, прямое наблюдение со стороны персонала и бюджетные
ограничения. Например, работодатель мог бы иметь полномочия одобрить просьбы о закупках
на сумму до 500 долларов, предоставлять свободное время или разрешить отсутствие,
контролировать дисциплину персонала отдела, рекомендовать увеличение жалованья,
интервьюировать и нанимать новых служащих.
63
64
166.117-018 МЕНЕДЖЕР, ПЕРСОНАЛ, альтернативное название:

Менеджер, человеческие ресурсы
Планирует и выполняет работу, касающуюся всех стадий деятельности персонала: набор,
интервьюирование и выбор служащих на свободные места. Планирует и проводит новую
ориентацию служащего, чтобы создать положительное отношение к целям компании. Ведет
дела по охвату страхованием, пенсионному плану и операциям с персоналом, таким как: наем,
продвижение, перемещение и увольнение. Исследует несчастные случаи и готовит отчет для
выплаты страховок. Определяет размер компенсационных выплат. Проводит анализ заработной
платы в пределах трудового рынка, чтобы определить конкурентоспособную ставку заработной
платы. Готовит план действий персонала. Встречается с профсоюзными организаторами и
наблюдателями для решения жалоб. Пишет отдельные замечания служащим с их обоснованием
и проводит переговоры для определения дальнейших действий. Готовит доклады и рекомендует
процедуры для сокращения прогулов и пропусков. Представляет компанию в слушаниях и
исследованиях, связанных с персоналом. Заключает контракты с внешними поставщиками,
чтобы обеспечить для работников услуги типа буфета, транспортировки или помочь им при
переселении. Может готовить план действий персонала, используя компьютер. Может давать
советы руководству и руководить испытаниями претендентов. Может контролировать
служащих. Может хранить характеристики наемных работников для правительственных
отчетов. Может заключить соглашение на переговорах между предпринимателями и
профсоюзами об условиях труда с ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ ДЕЛОВЫХ КРУГОВ, ПРОФСОЮЗ
187.167-018. GOE: 11.05.02 STRENGTH: S GED: R5 M5 L5 SVP: 8 DLU: 88.
Рис. 3.4. “Менеджер по персоналу”. Описание из словаря “Наименований Профессий”
3.4.6. Стандарты исполнения
Некоторые описания работ содержат перечень стандартов исполнения. Они

представляют собой стандарты, которых служащий, как ожидается, достигает, выполняя
основные обязанности и неся определенную ответственность.
Создание стандартов — нелегкая задача. Однако большинство менеджеров скоро
узнают, что говоря подчиненным “Старайтесь”, Вы не обеспечиваете необходимого
руководства для достижения наилучшего качества исполнения. Один из прямых путей
58
установки стандартов состоит в том, чтобы закончить утверждение: “Я буду полностью

удовлетворен Вашей работой, когда...”. Это предложение в законченном виде, за что
установлена ответственность, внесенная в описание работы, должно обеспечивать создание
стандартов исполнения. Например:
Обязанность: своевременное и безошибочное отправление по почте счетов,

подлежащих оплате
1. Все полученные счета будут отправляться по почте в течение того же рабочего дня.
2. Все счета, для которых необходимо одобрение менеджеров отдела, будут получены не
позже чем на следующий день.
3. Среднее количество ошибок отправления не будет превышать трех в месяц.
4. Отправление бухгалтерских отчетов будет произведено к концу третьего рабочего дня
каждого месяца.
Обязанность: соответствие ежедневному производственному календарному плану

1. Рабочая группа производит не меньше 426 единиц продукции за рабочий день.
2. На каждом рабочем месте среднее число отклонений не превышает 2%.
3. При завершении работ среднее число сверхурочных работ не будет превышать 5% в
неделю.
64
65
3.4.7. Условия труда и окружающая среда
Описание работы будет также включать в себя общие условия труда, соответствующие
работе. Они могут включать в себя такие факторы, как уровень шума, опасные условия или
высокая температура.
3.4.8. Основные принципы описания работ
Здесь представлены некоторые подсказки для создания Вами описания работы.

Ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все
обязанности были ясны.
Указание возможностей. Убедитесь, что указали возможности и характер (природу)
работы, используя фразы типа “для отдела” или “как требует менеджер”. Включите все важные
отношения.
Определенность. Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:
1) вид работы;
2) степень сложности;
3) требуемые навыки;
4) степень стандартизированности проблемы;
5) степень ответственности рабочего за каждую стадию работы;
6) степень и тип материальной ответственности. Используйте действенные слова типа
“анализируют”, “собирают”, “подбирают”, “планируют”, “изобретают”, “выводят”,
“поставляют”, “передают”, “обслуживают”, “поддерживают”, “контролируют” и
“рекомендуют”. Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные
обязанности или задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более
обширные обязанности.
59
Краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка. Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным
требованиям, спросите себя: “Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее
описание?”
3.5.1. Практический подход
Из-за отсутствия пользы от работы аналитиков или (во многих случаях) менеджеров по
персоналу, большое количество владельцев малого бизнеса сталкивается с двумя
препятствиями при проведении анализа работы и составлении ее описания. Во-первых (они
часто концентрируются на других неотложных вопросах), они часто нуждаются в результатах
более детального подхода, чем анкетирование. Во-вторых, всегда имеются разумные опасения,
что при составлении описания работы они неосторожно пропустят обязанности, которые
должны вменяться подчиненным, или обязанности, соответствующие определенным
должностям, которые обычно ассоциируются с этими должностями. Владельцы малого бизнеса
нуждаются в чем-то вроде энциклопедии, содержащей все возможные ситуации, с которыми
они могли бы столкнуться, включая детальный список обязанностей, обычно соответствующих
этим должностям. Такая “энциклопедия” существует, это—словарь “Наименования Профессий”
(Dictionary of Occupational Titles (DOT)), упоминавшийся ранее. Практический подход к анализу
работы для малого бизнеса представляет, из себя следующие действия (шаги).
65
66
60
Данные для подготовки описания работы

Название работы
Отдел
Номер работы
Кем написано
Сегодняшняя дата
Применяемые DOT коды
I. Применяемое в словаре наименований профессий (DOT) определение (я):
II. Описание работы:

(Список наиболее важных или регулярных задач)
III. Подотчетен:
IV. Контролирует:
V. Обязанности по работе:
(Кратко опишите каждую обязанность служащего и, если возможно, как служащий
выполняет ее. Укажите в круглых скобках в конце каждой обязанности приблизительное
время, отпущенное на нее)
А. Ежедневные обязанности:
Б. Периодически выполняемые обязанности:

(Указать еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.)
В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:
Рис. 3.5. Анкета описания работы
Пример названия работы: Клерк по обслуживанию заказчика.

Пример описания работы: Отвечает на вопросы и дает рекомендации заказчикам,
отвечает за получение наличных заказчиком по чеку, ведет учет и восстановление потерянных
кредитных карточек, рассматривает новые заявления на выдачу кредита, работает по
обслуживанию заказчика в универмаге.
Пример одной обязанности служащего: Разрешает получение наличных по чекам;
Разрешает получение наличных от персонала или оплату чеком по платежной ведомости (до
указанной суммы) заказчиками, желающими расплачиваться чеком. Запрашивает документы,
удостоверяющие личность, типа водительских прав, и исследует чек, проверяя дату, сумму,
подпись, и индоссамент. Подписывает чек и посылает заказчика к кассиру.
Рис. 3.6. Пример данных для подготовки
66
61
67
Шаг 1. Решения относительно плана

Разработка по крайней мере основных руководящих принципов плана должна
предшествовать составлению структуры организации или описанию работы. Что Вы ожидаете
от Вашего дохода в следующем году и в следующие несколько лет? Какой продукции Вы
отдаете предпочтение? Какие направления или отделы Вашей компании, по Вашему мнению,
должны быть расширены, сокращены или объединены для планируемой Вами работы фирмы в
течение следующих нескольких лет? Какие новые должности и, соответственно, специалисты
Вам могут понадобиться для выполнения Ваших стратегических планов? Вопросы такого типа
Вы должны задать перед началом работы.
Шаг 2. Разработайте структуру организации

Вашим следующим шагом должна стать разработка организационной структуры Вашей
фирмы. Делая это, составьте схему, показывающую, кто подотчетен президенту и каждому из
его подчиненных. Закончите схему, показав, кто подчиняется каждому из менеджеров и
наблюдателей фирмы. Сначала составьте схему организации в настоящий момент. Затем, в
зависимости от того, на сколь длительный срок Вы планируете, сделайте схему,
показывающую, какой Вы хотели бы ее видеть в ближайшем будущем (скажем, через два
месяца), и, возможно, две или три другие диаграммы, показывающие, каким Вы видите
развитие Вашей организации в течение двух-трех лет.
Шаг 3. Используйте анализ работы/описывающую анкету

Целесообразно использование анкетного опроса, анализирующего работу для того,
чтобы определить ее суть. Для сбора данных Вы можете использовать один из полных
анкетных опросов. Наиболее простая и вполне удовлетворительная анкета опроса для
составления описания представлена на рис. 3.5. Вы можете заполнять анкету на основании
заранее затребованных данных, либо попросив Ваших наблюдателей или самих работников
перечислить их обязанности (в нижней части анкеты), выполняемые ежедневно, периодически
или нерегулярно. Пример того, как некоторые из этих обязанностей должны быть описаны
наблюдателем и/или служащим, приведен на рисунке 3.6.
3.6. Описание спецификации работы
Спецификация работы содержит описание работы и отвечает на вопрос “Какие

человеческие качества и опыт необходимы, чтобы делать эту работу хорошо?” Ответ на этот
вопрос покажет Вам, какого человека нужно вербовать и какую проверку он должен пройти.
Спецификация работы может представлять собой как набор отдельных разделов описания
работы, так и целый, полный документ. Часто она располагается на обороте описания работы.
3.6.1. Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для

необученного персонала
Предположите, что Вы искали обученного бухгалтера (или автомеханика). В этом случае

Ваше внимание, вероятно, сосредоточится на таких факторах, как стаж, качество обучения и так
далее. Следовательно, обычно не слишком трудно определить человеческий потенциал при
найме уже обученного персонала. Но проблема гораздо сложнее, когда работников на рабочие
места Вы ищете среди необученных людей (вероятно, с намерением обучить их по ходу
62
работы). Здесь Вы должны определить физические качества, индивидуальность, сферу

интересов или сенсорных навыков, которые подразумевают некоторый потенциал выполнения
работы, или
67
68
наличие способностей к обучению какой-либо работе. Например, предположим, что
работа требует обработки деталей на электронной сборочной линии. В этом случае Вам
наверняка хотелось бы, чтобы человек обладал ловкостью рук. Таким образом, Ваша цель
состоит в. том, чтобы идентифицировать качества человека, которые могли бы показать, какой
кандидат преуспеет на работе, а какой нет. Идентификация требований для работы
производится на основе субъективного мнения или через статистический анализ.
3.6.2. Спецификация работы, основанная на субъективном мнении
Спецификация работы, основанная на субъективном мнении, составляется с учетом

информации, которая получена от наблюдателей и менеджеров по персоналу. Основной
процедурой здесь является ответ на вопрос: “Какие требования предъявляются к образованию,
интеллекту, навыкам, и т. п. для того, чтобы делать эту работу хорошо?” Один из наиболее
распространенных подходов к разработке спецификации работы, основанной на субъективной
точке зрения, содержится в Словаре “Наименований Профессий”. В нем приведены требования
к работнику, разработанные аналитиками и профессиональными техническими советниками
для каждого рабочего места. Каждое требование или характеристика были обозначены буквами
G (интеллигентность),
V (словарный запас),
N (численность),
S (пространственность),
Р (восприятие),
Q (конторское восприятие),
К (координация),
F (ловкость рук),
М (способность к руководству),
Е (координация “глаза-руки-ноги”) и
С (кругозор).
Эти оценки отражают суммарные качества или способности, которыми обладают
работающие в настоящее время люди.
3.6.3. Спецификация работы, основанная на статистическом анализе
Базирование Вашей спецификации работы на статистическом анализе представляет

собой наиболее точный, но более трудный подход. В основном, здесь статистически
определяется зависимость между некоторыми прогнозами или человеческими качествами типа
роста, интеллекта или ловкости рук и некоторыми индикаторами или критериями
эффективности работы (типа выполнения по оценкам наблюдателей). Основной процесс
состоит из пяти шагов:
1) анализ работы и решение о принятии мер для ее выполнения;
2) выбор характеристик персонала (подобно ловкости рук), которые, как Вы полагаете,
будут способствовать успешному выполнению;
63
3) проверка кандидатов на наличие этих качеств;

4) проверка качества выполнения работы этими кандидатами;
5) проведение статистического анализа зависимости между характеристиками человека
(ловкость рук) и качеством выполнения работы. Ваша цель состоит в том, чтобы определить,
является ли прогноз верным. Таким образом могут быть установлены характеристики человека,
необходимые для выполнения работы. Этот метод, как уже отмечалось, более правильный, чрм
подход с субъективной точки зрения. Законодательство запрещает использование
необоснованных критериев при оценке качества выполнения работы. (Стандарты, которые
непосредственно или косвенно вводят отличия на основе пола, расы, религии, национального
происхождения или возраста, могут послужить хорошей основой прогноза при условии их
тщательного статистического изучения.
1. Разработка структуры организации приводит к появлению рабочих мест, которые

нужно укомплектовать. Анализ работы — процедура, через которую Вы выясняете:
1) что за собой влечет эта работа;
2) какие люди должны быть наняты для работы. Этот процесс состоит из шести шагов:
1) решение о целесообразности использования информации об анализе работы;
2) сбор информации;
3) выбор позиций, которые нужно анализировать;
4) сбор данных для анализа работы;
5) рассмотрение информации с участниками;
6) разработка описания работы и спецификации работы.
2. Имеются пять основных методов сбора данных для анализа работы: интервью, прямое
наблюдение, анкетный опрос, мнение участника, и процедуры Государственной Службы США.
Они хороши для разработки описаний работы и спецификаций. Использование подхода
Департамента Труда, функционального анализа работы, и PAQ обеспечивают количественные
оценки каждой работы и поэтому полезны для классификации рабочих мест с точки зрения
оплаты.
3. Описание работы должно отражать работу настолько хорошо, чтобы обязанности

были ясны независимо от других описаний работы. Всегда спросите: “Сможет ли новый
служащий понять суть работы, если он или она прочтет описание работы?”
4. Спецификация работы состоит из описания работы и ответа на вопрос “Какими

человеческими качествами и опытом необходимо обладать, чтобы делать эту работу хорошо?”
Это определяет то, каких людей нужно вербовать и на что их нужно проверять. Спецификация
работы обычно основана на определенных предположениях менеджеров. Однако, более точный,
статистический подход к разработке спецификации работы также может использоваться.
5. Анализ работы является одним из первых действий персонала, что влияет на его
обязательства. Большинство людей не могут исполнять работу, когда не имеют способностей и
навыков ее исполнения. Через анализ работы Вы определяете последствия, которые влечет эта
работа и навыки и способности, которыми должны обладать кандидаты.
64
6. Вы можете использовать Словарь “Наименований Профессий (DOT) ” для составления

описания работы. Найдите и воспроизведите описания из DOT, касающиеся работы, которую
Вы описываете. Используйте эти описания, чтобы “поставить точку” в Вашем собственном
описании, в особенности при составлении перечня обязанностей, характерных для этого
рабочего места.
69
70
1. Какие пункты обычно включены в описание работы? Какие пункты пропускаются?

2. В чем заключается анализ работы? Как Вы можете использовать информацию,
обеспечивающую его?
3. Мы обсуждали несколько методов сбора данных — анкетирование, позиционный
анализ и так далее.
Сравните эти методы, объясняя, что полезного есть в каждом. Составьте список
положительных и отрицательных особенностей каждого.
4. Опишите типы информации, обычно встречающиеся в спецификации работы.
5. Объясните, как Вы провели бы анализ работы.
Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО

ПОПОЛНЕНИЕ
4.1. Обзор
4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование
4.2.1. Планирование потребности в персонале
4.3. Прогноз потребности в персонале
4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале
4.3.2. Прогнозирование набора персонала из своих работников
4.3.3. Внутренние источники кандидатов
4.4.1. Продвижение изнутри
4.4.2. Прогноз привлечения кандидатов со стороны
4.5. Вербовка кандидатов для работы
4.5.2. Реклама как способ поиска кандидатов
4.5.3. Агентства занятости как источник кандидатов
4.5.4. Вербовщики как основной источник поиска кандидатов
4.5.5. Наборы из колледжей как источник кандидатов
4.5.6. Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов
4.5.7. Базы данных служащих
4.5.8. Работники старшего возраста как источник кандидатов
4.5.9. Некоторые другие источники кандидатов
4.5.10. Используемые методы вербовки
4.6. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
4.7.1. Использование нанятых вербовщиков
4.8. Развитие и использование бланков заявления
65
4.8.1. Цель бланков заявления

4.8.2. Равные возможности и бланки заявления
4.8.3. Использование бланков заявления для прогнозирования качества
выполнения работы
4.1. Обзор
Если Вы только определяете рабочие места, которые будут в Вашей организации (гл.
3), то должны определить перечень работ и решить, каким образом Вы будете набирать на
них штат. В этой главе мы сначала обсудим прогнозирование и планирование потребности в
персонале, которые заключаются в определении требований к персоналу и его поиске. Затем
Вы должны научиться создавать группы квалифицированных кандидатов на рабочие места,
имеющих определенные навыки и способности, которые необходимы для у спешного выполне-
ния работы. Мы объясним, как создать жизнеспособные объединения кандидатов, подходящих
для работы, обсудим разработку используемого бланка заявления и объясним, что очень часто
уже заявление может определить успех в работе. Закончив изучение этой главы. Вы должны
уметь предсказать возможные потребности в персонале; обсудить роль продвижения по
службе в воспитании чувства преданности; объяснить фирмам, ищущим работников, плюсы и
минусы главных источников претендентов; и разработать форму бланка заявления,
состоящего из нескольких пунктов.
71
72
4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование
4.2.1. Планирование потребности в персонале
Как Вы планируете появление нового персонала, которое неизбежно при развитии

Вашей организации? Вы могли бы дождаться, когда возникнет острая необходимость, и только
тогда приступить к разработке новых мест, а затем пытаться найти на них работников.
Большинство менеджеров используют этот подход, что вполне удобно для маленьких
организаций. Но для больших фирм (и для менеджеров, которые стараются избегать принятия
решений в последний момент из-за боязни возможных ошибок) уместно сделать некоторый
прогноз.
Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на
предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель
прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы
разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида
прогнозов: один—для разработки Ваших требований к персоналу, другой — для поиска
кандидатов со стороны, и третий — для поиска кандидатов внутри организации.
Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и
внутренне.
Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например,
изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового
корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение
при укомплектовании персоналом.
66
Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием

персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.
Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть
включены в бюджет.
…………………………………………..
Рис. 4.1. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций
4.3. Прогноз потребности в персонале
4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале
При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во

внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции
или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте
стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства,
необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем
выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны
будете учесть несколько других факторов:
1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).
2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений
потребностей Вашей организации).
3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.
4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение
производительности.
5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения
потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму
разброса и компьютерный прогноз.
Анализ тенденции
Анализ тенденции (trend analysis) означает изучение тенденции занятости в Вашей
фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей. Например, Вы
могли бы подсчитать число служащих в Вашей фирме в конце каждых пяти лет или количество
людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и
администрации) в конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции
занятости которые, по Вашему мнению, могли бы сохраняться в будущем.
Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень
занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и
производительности) будут также влиять на будущие потребности в укомплектовании
персоналом.
Анализ отношения
Другой подход к прогнозированию—это анализ отношения (ratio analysis) между
некоторым причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых
работников (например, продавцов). Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как
правило, приносит доход от сбыта товара на сумму 500000 долларов, так как в течение двух
последних лет десять продавцов принесли доход в размере 5 миллионов долларов. Допустим,
67
что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до 8 миллионов долларов. Тогда,
если доход от сбыта, полученный продавцом, остается тем же самым, в следующем году Вам
потребуется шесть новых продавцов (каждый из них принесет доход в 500 000 долларов).
Вы можете также использовать анализ отношения, чтобы предсказать Ваши другие
требования к служащим. Например, Вы можете вычислить соотношение между секретарями и
продавцами и таким образом определить, сколько новых секретарей будет необходимо, чтобы
поддержать дополнительный штат продавцов.
Как и анализ тенденции, анализ отношения предполагает, что производительность
остается относительно стабильной, например, что каждый продавец не может принести доход
от продажи более 500000 долларов. Если объем продаж будет увеличиваться или уменьшаться,
отношение продаж к продавцам тоже соответственно
73
74
будет изменяться. Прогноз, основанный на существовавших ранее отношениях, не
может быть точным.
Диаграмма разброса
В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы
разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень
укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности, Вы
должны также быть способны оценить потребности в персонале.
Например, Чикагская больница, имеющая 500 мест, ожидает увеличения количества мест
до 1200 в следующие пять лет.
Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность
в медсестрах. Поэтому директор по персоналу решает определить отношение между числом
мест в больнице и количеством требуемых медсестер. Он берет пять подобных больниц с
различным числом мест и получает следующие цифры:
РАЗМЕР БОЛЬНИЦЫ (ЧИСЛО МЕСТ) ЧИСЛЕННОСТЬ МЕДСЕСТЕР

200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
Один способ определить отношения между размером больницы и количеством медсестер

состоит в том, чтобы составить диаграмму разброса (как показано на рис. 4.2), где размер
больницы показывается на горизонтальной оси, число медсестер показывается на вертикальной
оси. Если два фактора связаны, тогда полученные результаты (точки) будут выстраиваться по
прямой. Тщательно построив график и постаравшись минимизировать расстояния между
линией и каждой из точек, Вы будете способны оценить число медсестер, которые будут
необходимы для больницы с определенным числом мест. Таким образом, директор по
персоналу больницы в 1200 мест может предположить, что понадобится приблизительно 1210
медсестер.
68
…………………………………………..
Рис. 4.2. К определению отношения между размером больницы и численностью
медсестер
Использование компьютеров для предсказания потребности в персонале

Некоторые предприниматели используют компьютерные системы для разработки
прогнозов потребности в персонале. С помощью такой системы специалист по персоналу,
работающий с линейными менеджерами, собирает информацию, на основе которой строится
компьютерный прогноз потребности в персонале. Типичными необходимыми данными
являются затраты времени на производство одной единицы изделия (мера продуктивности) и
три показателя продажи: минимальный, максимальный и вероятностный (для рассматриваемой
поточной линии). Основываясь на этих данных, типичная программа производит расчет
“среднего уровня размера штата для выполнения требований к продукту”, а также делает
отдельные прогнозы для непосредственной рабочей силы (типа рабочих для сборки),
косвенного штата (типа секретарей) и освобожденного штата (типа руководителей).
С такой системой предприниматель может быстро перевести оценки проектируемой
производительности и уровня продаж в прогнозы потребности в персонале и оценить влияние
различных уровней производительности и продажи на эту потребность.
Управление по усмотрению
Независимо от того, какой подход прогнозирования Вы используете, собственная точка
зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или
отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо,
чтобы изменить прогноз, основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут
изменяться в будущем. Ваш первоначальный прогноз могут изменить следующие факторы:
1. Модернизация изделий или обслуживания, а также вступление в новые рынки. Они
имеют значение для определения типа служащих, которые Вам понадобятся. Задайте себе
вопрос, удовлетворяют ли навыки сегодняшних служащих новым изделиям или услугам Вашей
2. Технологические и административные изменения, приводящие к увеличению
производительности. Повышенная эффективность (выпуска продукции за час) могла бы
сократить потребности в персонале. К этому же может привести и монтаж нового оборудования
или новый финансовый план.
3. Доступные финансовые ресурсы. Например, большой бюджет позволяет платить за
наем большого количества людей и увеличить оплату. Наоборот, проектируемый урезанный
бюджет означает меньшее количество работников и более низкое жалованье.
4.3.2. Прогнозирование набора персонала из своих работников
Предыдущий прогноз потребности в персонале отвечает на вопрос: “Сколько служащих

нам понадобится?” Теперь, перед определением того, сколько нужно будет платить за наем
новых работников. Вы должны знать, сколько работников на проектируемые рабочие места
придут из Вашей же организации, из уже существующих отделов. Определение этого — цель
прогноза набора служащих из самой организации.
Чтобы выявить эти внутренние резервы. Вам сначала придется собрать информацию
относительно квалификаций претендентов. Эта инвентаризация квалификаций (qualifcations
inventories) будет содержать информацию относительно дел, выпол-
69
75
76
ненных каждым служащим, образования и. перспектив. Эта информация может об-
рабатываться вручную или на компьютере, ,
Диаграммы замен, составляемые вручную

Имеется несколько типов документов, составляемых вручную для хранения данных о
квалификации служащих. В виде досье информация собирается на каждого служащего и
регистрируется про запас. Информация включает в себя: образование, пройденное обучение,
карьера и интересы, языки и навыки. Эта информация может использоваться для того, чтобы
определить, какие из имеющихся служащих могут соответствовать предполагаемым постам.
Некоторые предприниматели используют диаграммы замены персонала (personnel
replacement charts) для хранения списка кандидатов на наиболее важные посты. Они отражают
способности к выполнению работы каждым потенциальным кандидатом на важные посты
Вашего предприятия. В качестве альтернативы. Вы можете разработать карту замены постов
(position replacement card), отражающую возможные замены, а также возможности
выполнения, имеющийся потенциал, обучение, необходимое для каждого кандидата.
Компьютерные информационные системы

Обрабатывать результаты инвентаризации квалификаций сотен или тысяч служащих на
больших предприятиях вручную довольно сложно. Большое количество фирм обрабатывают
эту информацию на компьютере. Существует ряд пакетов программ для решения этой задачи.
Основными компонентами такого компьютерного досье являются:
коды опыта работы — список с описанием опыта работы, названием или кодом,
который присваивается каждой работе, которую выполнял, выполняет или будет выполнять
претендент. Желательно, чтобы вся информация была закодирована;
знание производства — уровень знания работником других сфер производства, для
использования при его возможном перемещении или повышении;
опыт в производстве — опыт работника в различных сферах производства. Этой
информации присваивается код, и она хранится в специальном месте, так как знание различных
отраслей может быть очень полезно;
формальное образование — здесь нужно описать любое полученное образование выше
среднего, место его получения, область полученных знаний, присвоенную степень и год ее
присвоения;
курсы обучения — прослушанные курсы обучения служащих;
знание иностранного языка — степень опытности, а также является ли язык, на котором
говорят на предприятии, для служащего родным языком;
ограничения по перемещению — соберите информацию о готовности служащего из-
менить место службы или вернуться на прежнее;
предполагаемая карьера — информация о том, что служащий хотел бы делать в бу-
дущем, используя свой опыт работы. Места должны быть расположены в приоритетном
порядке с учетом имеющейся квалификации, опыта, знаний и интересов. Эта информация также
должна быть как-то систематизирована;
оценки выполнения — они должны быть введены в банк данных с навыками служащего,
должны периодически обновляться, чтобы указать достижение служащего в каждой области
(способность лидерства, побуждение, навыки связи и т. д.), наряду со списком достоинств и
недостатков работника.
70
Фактически типичный список данных информационной системы по человеческим

ресурсам может состоять из 100 или более пунктов. Например, один пакет характеристик
персонала универсальной ЭВМ используется более чем 2000 компаниями и предлагает порядка
140 элементов. В них входит любая информация, начиная с домашнего адреса и заканчивая
номером водительский прав, весом служащего, размером жалованья, болезнями, навыками.
76
77
Обратите внимание, что навыки тоже часто включаются в эти банки данных.
Включаются “пройденные курсы обучения”, чтобы показать, чему служащие обучены, а не то,
что они, по их мнению, умеют делать.
Также можно включить в банк данных уровень навыков, ранжированный от уровня 1
(может руководить или инструктировать других) и до уровней 2 (может исполнять работу при
минимальном контроле), 3 (имеет некоторый опыт: может ассистировать опытным рабочим), 4
(не может работать на этом месте).
Вопрос конфиденциальности
Некоторые обстоятельства увеличили потребность менеджера по персоналу в поиске
лучших путей управления данными о персонале, которые занесены в банки данных
организации. Во-первых, имеется большое количество информации относительно большого
количества служащих в банке данных предприятия. Во-вторых, увеличение количества
конечных пользователей порождает возможность предлагать большему количеству людей эти
данные. В связи с этим отделу кадров становится все труднее рассматривать все просьбы об
информации. И, наконец, согласно законодательству (Федеральный Закон Секретности 1974 г.
и Закон о Защите Секретной информации о Персонале, Нью-Йорк, 1985) (Federal Privacy Act of
1974 and the New York Personal Privacy Protection Act of 1985), работник имеет юридическое
право выбора запрета или разрешения доступа к информации относительно его работы и
качества ее выполнения. Компромисс между законными правами предпринимателя,
позволяющими сделать эту информацию доступной для тех, кто в ней нуждается, и правами
служащих на секретность — это очень нелегкая задача. Одним из решений этой задачи является
составление матрицы доступа, включенной в программное обеспечение большого количества
систем управления базами данных. В основном эти матрицы определяют права пользователей
(в зависимости от их имени, профессии или функции) в отношении различных форм доступа
(типа “только для чтения”) и ко всей базе данных или отдельным ее элементам. Таким образом
программисты, которые занимаются вводом данных о служащих, могут “только писать”
информацию в базу данных, в то время как бухгалтеры могут “читать” всю информацию типа
адреса лица, телефона, номера социальной страховки и пенсионного обеспечения. Директор же
по персоналу может “читать и писать” всю информацию базы данных.
4.3.3. Внутренние источники кандидатов
При вербовке новых служащих часто приходится обращаться к агентствам занятости и

объявлениям, но именно Ваши работники чаще всего являются самым большим источником
новобранцев. Некоторые исследования показали, что до 90 % всех постов управления заняты
лицами из числа служащих организации.
Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ.
Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они
могут рассчитывать на повышение. “Внутренние” кандидаты (работающие в Вашей фирме в
течение некоторого количества времени) могут быть более преданы целям компании, а
71
вероятность их ухода с работы из фирмы меньше. Содействие развитию изнутри может также
повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии
управленческих решений. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как
Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека,
привлеченного со стороны. “Внутренний” кандидат, как правило, требует меньших подготовки
и обучения, чем “внешний”.
Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение.
Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Поэтому
информирование претендентов, потерпевших поражение, относительно того, почему они были
отклонены и как они должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в
будущем, в данном случае необходимо. Большин-
77
78
№
ОТПРАВЛЕНО:
ПОЛУЧЕНО:
Это работа на полную ставку, доступная для __________________________________ в

_______________отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны
РАЗМЕР ОПЛАТЫ или ЖАЛОВАНЬЯ

Минимальный
Средний
Максимальный
ОБЯЗАННОСТИ
Смотрите прилагающееся описание работы.
ТРЕБУЕМЫЕ НАВЫКИ И СПОСОБНОСТИ

(Для того, чтобы претендовать на эту должность, нужно обладать всеми следующими
навыками и способностями)
1. Демонстрация на прошлой/настоящей работе следующих способностей:
- умение правильно поставить задачу
- творческий подход к своим обязанностям
- умение работать в коллективе
- коммуникабельность
- надежность
- хорошие организаторские способности
- разумный подход к решению проблем
- позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь,
постоянство, преданность
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ И НАВЫКИ

(Эти способности и навыки могут повысить конкурентоспособность кандидата)
Процедура приема ПРЕТЕНДЕНТОВ следующая:

1. Позвоните по телефону _________ до 15 часов
72
2. Удостоверьтесь, что Ваши заявление и резюме отправлены в нужный срок.
Заявление будет рассмотрено с учетом Вашей квалификации Отбор будет сделан до

_________________________________ на одинаковой основе для всех претендентов
Рис. 4.3. Отправляемое по почте уведомление об условиях работы
ство руководителей требует, чтобы менеджеры отправили по почте сообщения о

появившихся вакансиях и брали интервью у всех “внутренних” кандидатов. Но менеджер часто
точно знает заранее, кого он хочет нанять, и поэтому интервьюирование других кандидатов —
напрасная трата времени. Часто сотрудники бывают более недовольны, когда их новый босс
назначен из их числа, чем когда он появился со стороны. Иногда недавно назначенному лидеру
трудно приобрести репутацию руководителя в своей же бригаде.
Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда
сотрудникам сразу всей группы управления, т. е. все просто перемещаются на разряд вне
зависимости от статус-кво, как предлагает новое творческое руковод-
78
79
ство. Таким образом, балансирование между моральными принципами преемственности
и пользой для фирмы — тоже серьезная проблема.
Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание
вакантной работы, отправляемое по почте (job posting). Оно содержит список признаков,
таких, как квалификация, контроль, перечень работ, ставка заработной платы (как показано на
рис. 4.3). Некоторые контракты с профсоюзами требуют, чтобы в первую очередь информация о
новых и лучших вакансиях отправлялась членам профсоюзов. Отправление по почте
предложений о работе может также быть хорошей практикой и для фирм, не состоящих в
профсоюзах, если это облегчает подбор кандидатов. Отправление по почте обычно не
используется при подборе кандидатов на контролирующие посты, так как управляющие часто
предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления.
Отчеты персонала — также очень полезны. Исследование отчетов персонала (включая бланк
заявления) может показать служащим, которые работают на низших рабочих местах, их
уровень образования или уровень навыков. Это может также выявить лиц, которые имеют
потенциал для обучения, или тех, кто уже имеют необходимую подготовку для
рассматриваемых рабочих мест. Компьютерные системы, о которых говорилось раньше, могут
помочь гарантированно верной идентификации квалифицированных кандидатов из числа уже
работающих на предполагаемые рабочие места. Некоторые фирмы также разрабатывают банки
данных навыков работников. Эти банки содержат список служащих, имеющих определенные
навыки. Например, под заголовком “космические инженеры” стоят имена всех лиц с опытом
или обученных этой профессии. Если Вам нужен инженер в отделе А, и банк навыков
показывает, что такой человек есть в отделе В, то Вы можете перевести его, несмотря на то, что
он в данный момент не использует навыки космического инженера.
Пример отправляемого по почте описания условий работы на определенной должности
одной из фирм представлен на рис. 4.4.
4.4.1. Продвижение изнутри

73
Обычно рабочие преданно относятся к фирме, которая преданно относится к ним. Мы

рассмотрим два пути, которые отдел персонала должен обеспечить, дабы доказать свою заботу
о служащих: гарантии справедливых отношений и безопасность работы. Но многие работники
также требуют предоставления возможностей для продвижения по службе. Мы обсудим
возможность продвижения изнутри в главе II (Управление карьерой). А пока заметим, что
внутренняя вербовка и назначение на посты могут быть основой создания хороших отношений.
Большинство фирм, ориентированных на поддержку своих служащих, имеют программу
всестороннего содействия развитию изнутри. Конечно, фирмы, которые заботятся о своих
работниках, подобно “Дельта Эрлайнз” и “Федерал Экспресс”, предпочитают развитие изнутри.
В “Федерал Экспресс”, например, “возникающие вакансии всякий раз занимаются
квалифицированными кандидатами из числа существующих работников”. Но не только твердая
утвержденная политика является предпосылкой к успешному содействию программе развития
изнутри. Как мы увидим в главе 11, во многом развитие изнутри начинается с тщательного
выбора служащего. Эффективное содействие развитию изнутри также зависит от обеспечения
образования и обучения, необходимого, чтобы помочь служащим идентифицировать и раз-
вивать их потенциал. Эти фирмы также обеспечивают оценку профориентации: наблюдатель и
служащий отвечают за связь между прежней и предполагаемой службами. Вербовка требует
скоординированной системы отбора записей о карьере работников и отправления по почте
информации о вакансиях, она должна гарантировать, что все имеющие право претендовать на
эту работу служащие будут инфор-
79
80
ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ
Все кадровые служащие, прошедшие испытания, имеют право требовать рассмотрения
их кандидатуры на вакантные места с возможностью роста.
Служащие, желающие продвигаться по службе, могут подавать просьбу об этом только
после шестимесячной непрерывной' работы на одном месте.
ПОЛИТИКА
Список вакансий будет предоставлен всем работникам через все средства информации.
Он включает в себя: название работы, размер жалованья, отдел, имя и должность начальника,
местонахождение, краткое описание работы, квалификации и информацию о том,
приглашаются или нет претенденты на собеседование для демонстрации своих способностей.
Основные необходимые уровень квалификации и опыт работы должны быть также
внесены в список. По всем вопросам, связанным с вакансиями, служащие могут обращаться в
отдел кадров.
Списки вакансий остаются .на информационной доске в течение пяти рабочих дней.
•Формы со списком всех необходимых требований для вакантной должности можно
получить в отделе кадров.
Отдел кадров занимается рассмотрением заявлений кандидатов.
Менеджер, набирающий персонал, будет рассматривать заявления служащих компании о
продвижении в первую очередь, а уж потом заявления кандидатов со стороны.
Служащие сами несут ответственность за уведомление своих менеджеров относительно
их намерения претендовать на открывшуюся вакансию.
Окончательное решение при назначении на вакантную должность принимает менеджер,
проводивший собеседование; однако руководящими принципами при утверждении
кандидатуры являются: квалификация, опыт, подготовка и навыки. Менеджер, проводящий
собеседование, отвечает за уведомление менеджеров отделов о возможных будущих вакансиях.
74
Служащие, претендующие на место и находящиеся в отпусках в момент отбора, могут

оставить свое заявление в отделе кадров для рассмотрения.
Менеджеры отвечают за то, чтобы отдел кадров уведомил всех претендентов из
организации о том, получили они эту работу или нет, до официального объявления менеджеру
кандидата, получившего работу.
Пустые заявления не будут приняты. Служащие должны заполнить все пункты
заявления для рассмотрения их кандидатуры на интересующую должность.
Так как возможности появляются довольно часто, служащие должны планировать
продвижение по службе, общаясь со своим потенциальным менеджером, информируя его о
своих возможностях, для того чтобы его имели в виду. Случается и так, что вакантные рабочие
места не вносят в список.
Это происходит в двух случаях: когда на это место назначается человек, чья карьера
подошла именно к этому этапу и для ее развития нужно именно это место, и когда должность
создана, чтобы обеспечить возможности развития определенным быстрорастущим служащим.
В соответствии с этой политикой менеджеры должны стремиться работать со
служащими, помогая развитию их карьеры и продвижению по служебной лестнице.
Рис. 4.4. Отправляемое по почте описание условий работы в одной фирме
80
81
мированы и их кандидатуры будут рассматриваться. Например, в “Федерал Экспресс”
отправление по почте описаний работы осуществляется координационной системой JCATS
(Система Отслеживания Претендента для Смены Работы). Объявления о новых вакансиях через
эту электронную систему обычно проходят по пятницам. Всем служащим, просящим работу,
выставляется оценка на основании качества их работы и величины стажа. После чего их
уведомляют относительно того, были ли они выбраны как кандидаты. Внутренняя вербовка и
содействие развитию изнутри, таким образом, способствуют повышению ответственности
служащих. Однако, если ограничиться только отправлением по почте описания работы, этого
не произойдет.
4.4.2. Прогноз привлечения кандидатов со стороны
Если кандидатов на замещение вакансий в Вашей организации Вам недостаточно,

вероятнее всего, Вам придется заняться поиском кандидатов со стороны. Прогноз привлечения
кандидатов со стороны будет основываться на общих экономических условиях, местной
конъюнктуре рынка, конъюнктуре профессионального рынка.
Общие экономические условия

Первый шаг состоит в том, чтобы предсказать общие экономические условия и
ожидаемый уровень безработицы. Обычно при низком уровне безработицы найти рабочих
труднее. Постоянно издается большое количество информации, которую Вы можете
использовать для разработки экономических прогнозов. В декабре каждого года журнал
“Бизнес уик” представляет экономический прогноз на следующий год; каждую неделю он
печатает экономическую информацию на будущее. Журнал “Форчун” выпускает ежемесячный
прогноз деловой перспективы, а в январе печатает прогноз на предстоящий год. Журнал
“Форбс” регулярно публикует информацию о деловых тенденциях как внутри страны, так и за
ее пределами. Большое количество банков издает периодические экономические исследования и
75
прогнозы. Каждый год в декабре страховая компания “Прудентиал” издает экономический

прогноз на наступающий год.
Несколько агентств федерального правительства также составляют свой экономический
прогноз. Совет Экономических Консультантов США (U. S. Council of Economic Advisors)
каждый месяц составляет отчет, в котором отслеживаются тенденции развития всех
экономических показателей. Региональные отделения Федерального Резерва (Federal Reserve)
также издают ежемесячные отчеты по вопросам экономики. Федеральный Резервный Банк
Сант-Луиса издает ежемесячное резюме о различных экономических показателях.
Конъюнктуры местных рынков

Прогнозирование местных трудовых условий (local labor conditions) также важно.
Например, уменьшение числа программ защиты привело к относительно высокому уровню
безработицы в городах, подобных Сиэтлу, в котором общие экономические условия не
соответствуют условиям в стране.
Конъюнктура профессиональных рынков (Occupational market conditions)

Вы можете постараться предсказать пригодность потенциальных кандидатов в
определенных сферах деятельности (инженеры, бурильщики, операторы пресса, бухгалтеры, и
т. д.), для которых будете вербовать людей. Недавно, например, существовал избыток
бухгалтеров и медсестер.
Прогнозы доступной рабочей силы для различных родов занятий можно найти в
различных источниках. Например, Бюро Трудовой Статистики США при Министерстве Труда
(Bureau of Labor Statistics of the U. S. Department of Labor) издает свой проект в “Ежемесячном
Обзоре Рабочей Силы”.
81
82
Национальный Научный Фонд (National Science Foundation) регулярно предсказывает
конъюнктуры трудового рынка в областях науки и техники. Другие агентства тоже
обеспечивают профессиональный прогноз, включая Общественную Службу Здравоохранения
(Health Service), Службу Занятости США (U. S. Employment Service) и Департамент
Образования (Office of Education).
4.5. Вербовка кандидатов для работы
Если Вы решили заняться замещением вакантной должности (и уже получили на это

разрешение), следующим Вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для
этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных далее.
Вербовка —- важное дело, потому что чем больше кандидатов, тем лучше, но вместе с тем и
труднее проводить собеседование и делать выбор. Если на две вакансии претендуют два
кандидата, то у Вас не такой уж большой выбор, но если претендентов 10 или даже 20, то Вы
можете проводить различные собеседования и проверки для выбора самого лучшего.
Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы
определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Как показано
на рис. 4.5, пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны
заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. В данном примере
компания знает, что в следующем году ей нужно 50 новых бухгалтеров. По опыту известно, что
76
отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят, составляет 2 к 1.
Также фирма знает, что отношение между кандидатами, которые будут приглашены на
собеседование, и теми, кому сделают предложение, будет 3 к 2, в то время как отношение
между кандидатами, приглашенными на собеседование, и кандидатами, пришедшими на него,
составляет 4 к 3. Кроме того, отношение между найденными кандидатами и приглашенными
составляет б к 1. Другими словами, из шести человек, узнающих из рекламы в колледже или из
других источников информацию о вакансии, только один получает приглашение на
собеседование. Зная это соотношение, фирма может определить, что для того, чтобы
пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо заинтересовать 1200
человек. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 человек из приглашенных.
Из них 100 получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята.
50 - Новые работники
100 - Получившие предложения (2:1)
150 - Интервьюируемые кандидаты (3:2)
200 - Кандидаты приглашенные (4:3)
1200 - Заинтересовавшиеся люди (6:1)
Рис. 4.5. Пирамида продуктивности вербовки
Может быть это не очень справедливая система вербовки, но зато вполне эффективная,
что очень важно. Например, рассмотрим результаты недавнего отбора в колледже. Предметом
изучения стал 41 выпускник из четырех колледжей при университете на Северо-востоке,
специализирующихся в области искусства, науки, проектирования промышленных сооружений
и бизнеса. Студенты были опрошены дважды в течение весеннего семестра, один раз после
того, как они прошли первую часть собеседования, и второй раз после прохождения второй
части собеседования.
82
83
Было обнаружено, что на процесс вербовки большое влияние оказывает мнение
кандидата о компании. К примеру, когда после собеседования кандидатов спросили о том,
почему та или иная компания им понравилась, все претенденты упомянули суть работы, из них
12 упомянули произведенное на них вербовщиком впечатление и еще 9 сказали, что
прислушались к мнению родственников и друзей. К сожалению, есть и другие мнения. Так, на
вопрос о том, почему та или иная компания не понравилась, 39 ответили, что им не понравился
характер работы, а 23 сказали, что их оттолкнули непосредственно вербовщики: одни были
грубыми, другие — просто неграмотными; некоторые были невежливыми, а некоторые
позволяли себе оскорбительные комментарии. Все эти вербовщики, разумеется, были не
лучшими представителями фирмы.
Вербовка — эта та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности
работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует, редко наблюдает за
выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя
представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от наблюдателя,
вовлеченного в производство. Например, специалист по персоналу хочет знать что-нибудь
относительно отношений начальника и членов рабочей группы. Как это сделать? Специалист по
персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы с наблюдателем,
чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано.
77
Наблюдатель способен снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях,

необходимых новым рабочим.
4.5.2. Реклама как способ поиска кандидатов
Для того, чтобы объявление о работе принесло результат. Вы должны правильно его
разместить. Существует две возможности : либо средства массовой информации либо доски
объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или в техническом
журнале, в зависимости от специальности, на которую Вы ищете претендента. Местная газета
обычно является самым лучшим помощником в подборе конторских служащих и
административных служащих низшего уровня. Работу для специалистов можно рекламировать
в торговых и профессиональных журналах. Есть один недостаток у этого способа
рекламирования — продолжительный период, иногда даже больше месяца, между подачей
объявления и его публикацией. Но тем не менее объявления остаются хорошими источниками
привлечения внимания к работе.
Размещение подобных объявлений на страницах журналов может стать хорошим
источником среднего или старшего персонала управления. Многие фирмы публикуют свои
объявления и в других средствах информации. Таблица 4.1 показывает, в каких случаях что
нужно использовать. Например, журналы лучше всего использовать для подбора специалистов,
например, журнал по компьютерной тематике для подбора инженеров по компьютерам.
Таблица 4.1
Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации
Тип средства Достоинства Недостатки Когда используется

Газеты Быстрота публикаций. Часто игнорируются. Когда Вы хотите
Гибкость размера. Сильная ограничить вербовку
объявления. конкуренция. Нет определенной
Сконцентрированность специализации, Вам областью. Когда
в определенных приходится платить и достаточное число
географических за тех, кому Ваша вакансий в
областях. Хорошая информация определенной
классификация неинтересна. Низкое области. Когда
информации. качество печати. большинство читают
эту газету ради
подобной
информации.
Журналы Специализированые Широкий Когда работа
журналы охватывают географический охват специализированная,
самые часто не может Когда время и
заинтересованные принести пользу, если география не имеют
категории читателей. Вам необходимы значения. Когда
Гибкость размера специалисты в происходит
объявления. Печать определенных вовлечение в
высокого качества. областях. развивающуюся
Престижное место на Длительный срок до программу.
первой странице. публикации.
Длительное хранение и
78
вероятность повторного
чтения.
Радио и телевидение Трудно игнорировать. Творческая гибкость. В
Может достичь тех, кто Возможны только конкурентоспособных
не активно ищет работу несложные ситуациях, когда
через газеты и сообщения. Нельзя недостаточное
журналы. Ограничено вновь вернуться к количество
определенной полученной претендентов читают
географической информации. Ваши напечатанные
областью. Гибкость. Создание и объявления. Когда
Может рассказать производство имеется много
историю более коммерческих вакантных мест и
эффективно, чем радиопередач и достаточно
напечатанные особенно претендентов в
объявления. Небольшая телевизионных может определенной
конкурентоспособность требовать много географической
. времени и денег. области. Когда
Нехватка необходимо быстрое
специализированной и широкое
аудитории. Плата за воздействие. Блиц-
обращение к тем, кампания может все
кому это не нужно. сделать за две недели
или меньше. Можно
привлекать внимание
к напечатанным
объявлениям.
Торговые точки Привлекает внимание Ограниченная Эмблемы, знамена,
(рекламные именно к истории полезность. Чтобы брошюры,
материалы на месте работы, в то время как получить эту аудиовизуальные
вербовки). печатные объявления информацию, нужно представления в
делают акцент именно посетить места специальных случаях:
на действия. возможного ярмарки,
проведения вербовок. презентации, съезды и
т.д. Часть
программы вербовки
непосредственно в
офисах или через лиц,
часто посещающих
организацию.
Принципы, помогающие при планировании и создании рекламы

Кроме правильного выбора средства массовой информации очень важно правильно
преподнести свое объявление. Опытные рекламодатели для построения своего объявления
используют четыре руководящих принципа, называемых AIDA (Attention — внимание. Interest
— интерес. Desire — желание, Action — действие). Сначала Вы должны привлечь внимание к
объявлению. Какие объявления привлекают внимание? Объявления, напечатанные с малым
79
интервалом теряются, в то время как использующие широкие страницы или пустые места
выделяются. По той
84
85
же самой причине ключевые фразы в объявлениях выделяются, благодаря чему они не
теряются среди колонок с объявлениями.
Затем пробудите интерес к работе. Интерес может быть создан характеристикой работы
типа “Вы будете процветать после получения этой работы”. Иногда и другие аспекты работы
(типа местоположения) могут использоваться для пробуждения интереса.
Далее усильте интерес, делая упор на определенные факторы — “желания”. Например,
удовлетворение от работы, развитие карьеры, путешествия и другие подобные преимущества.
Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например,
непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.
Наконец, объявление должно побуждать к действию. Возьмите несколько объявлений и
Вы увидите фразы типа “звоните сегодня” и “для получения подробной информации пишите
сегодня” или “идите в Ваше турагентство и быстрее договаривайтесь о поездке к нам”.
Несмотря на то, что большинство предпринимателей сегодня знают о незаконности
дискриминирующей рекламы, подробное исследование позволило все же обнаружить, что такое
незаконное или сомнительное рекламирование все еще существует. Вы наверняка знаете
объявления, имеющие сексуальную специфику (приглашающие “мужчин”, “женщин”,
“девушек на пятницу”, и так далее). Обычно эти объявления являются дискриминирующими,
так как связаны с половым вопросом. Также не очень хороши такие термины, как “человек
двора”, “человек ремонта” или объявления с указанием определенного возраста (типа
“студент”, “недавний выпускник” или “отставник”) и условия типа “требуется двуязычный” или
“Японец”. Также сомнительно использование объявления с целью разъяснить суть работы для
ограничения поиска необходимых людей.
4.5.3. Агентства занятости как источник кандидатов
Существует три основных типа агентств занятости:

1) используемые федеральными, региональными или местными органами управления;
2) связанные с некоммерческими организациями;
3) частные агентства.
Общественные государственные агентства службы занятости существуют в каждом

штате. Им помогает и координирует их работу Служба Занятости Министерства Труда США.
Она также обслуживается общенациональным компьютерным банком работ, с которым связаны
все государственные службы занятости. При использовании компьютерной информации о
работе представитель агентства способен предоставить претендентам больше информации
относительно доступных рабочих мест не только в их собственных, но и других географических
регионах.
Общественные агентства — главный источник и чернорабочих, и служащих для чистой
работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие
безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того
чтобы получить пособие по безработице, так как получить его они могут только будучи
зарегистрированными этим агентством. И очень часто работодателям приходится беседовать с
теми, кто очень мало заинтересован в получении работы, а то и вообще не заинтересован.
80
Другие агентства занятости связаны с некоммерческими организациями. Например,

большинство профессиональных и технических обществ имеют специальные организации,
которые помогают их членам находить рабочие места. Так, например, большое количество
агентств, занятых социальной помощью, стараются трудоустроить людей специальных
категорий, таких, как физически ущербные люди или ветераны Вьетнама.
Частные агентства занятости — основной источник клерков для чистой работы и
управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого .претендента, которого
они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с
государственным законом, и организациям выставляется счет, от-
85
86
правляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату, она главным образом
определяется конъюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не
кандидат платит эту сумму. Хотя и нанят наиболее квалифицированный кандидат, он должен
как следует адаптироваться на новом месте, а если на него “повесить” этот долг, то это может
ему помешать. Большое количество частных агентств теперь — временные помощники,
обеспечивающие секретарями, клерками или полуквалифицированной рабочей силой на какое-
то время. Эти агентства могут быть полезны в случае, если у Вас временно большой объем
работы.
Имеется несколько причин использования агентств занятости для удовлетворения Ваших

потребностей в пополнении персоналом. Вот некоторые ситуации, в которых Вы могли бы
обратиться в агентство:
1. Ваше предприятие не имеет собственного отдела кадров и не в состоянии провести
подбор претендентов.
2. Ваше предприятие на основе прошлого опыта посчитало для себя трудным произвести
подбор квалифицированных претендентов.
3. Вакантное место должно быть занято быстро.
4. Имеется потребность в привлечении большого количества редких специалистов или
женщин.
5. Вербовка не помогает подобрать необходимых людей, которые, возможно, имеют
сейчас какую-либо работу, и из-за этого иногда лучше себя чувствуют, отвечая на вопросы в
агентстве, нежели на собеседовании в компании.
Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение пред-

варительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например,
агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении
предварительного собеседования. В результате Вы можете получить не совсем
квалифицированного претендента, о чем Вы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе,
сделает ряд ошибок, которые повлекут за собой падение качества, производительности,
возникновение нравственных проблем и т. д. Точно так же самые подходящие претенденты
могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для Вас работников. Чтобы помочь
избежать таких проблем, два эксперта предлагают следующее:
1. Дать агентству точное и полное описание работы. Чем лучше агентство занятости
поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше
вероятность, что будет предоставлен наиболее подходящий претендент.
2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
Заявления претендентов и записи собеседования должны быть предоставлены агентством. Вы
81
можете потребовать от агентства проведения любой, на Ваш взгляд, необходимой процедуры

для отбора кандидата.
3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и
отклоненных кандидатов. Это будет служить хорошей проверкой того, насколько качественно
обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
4. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя
агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей
фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником
агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.
Существует несколько способов выбора самого лучшего для Вас агентства. Общение с
другими менеджерами или людьми, занимающимися персоналом, поможет найти агентства,
которые оказали им наиболее действенную помощь при вербовке людей на те же должности,
что и у Вас. Другой подход — Вы должны рассмотреть
86
87
семь или восемь объявлений в Вашей библиотеке, чтобы найти агентства, в которые
постоянно обращаются с предложениями нужных Вам вакансий. Это поможет сузить область
поиска.
Когда Вы уже сузили область, остается еще несколько вопросов, на которые Вы должны
получить ответ, чтобы решить, какое агентство больше всего подходит для Вас. Какова
подготовка штата агентства? Каковы уровень их образования и опыт, а также их возраст?
Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы
вербуете? И какова репутация этого агентства среди лучших деловых бюро?
Помощь агентств временной занятости

Агентства временной занятости (упомянутые ранее) сегодня все больше и больше
доказывают свою жизнеспособность и уместность. Один обзор выявил, что более чем 84 %
опрошенных предпринимателей используют такие агентства и эта цифра увеличивается.
Большинство предпринимателей используют эти агентства для подбора работников для
производства/обслуживания или офиса/делопроизводства. Наиболее часто упоминаемая (78 %
фирм) причина потребности в услугах агентств временной занятости состоит в том, чтобы
занять места временно отсутствующих служащих. Другие важные причины состоят в том,
чтобы укомплектовать персоналом краткосрочные проекты, занять вакантные места, пока не
найдены служащие для постоянной работы, выполнить краткосрочную работу, требующую
специальных навыков. Большинство фирм, обращающихся в эти агентства, упоминали о том,
что нехватку ресурсов породило расширение фирмы, и их потребность будет, вероятно,
продолжать увеличиваться в течение нескольких следующих лет. Агентства временной
занятости могут помочь занять свободные места, предлагая их служащим, которые по той или
иной причине не заинтересованы в долгосрочном контракте с одной фирмой.
Поддержание хороших отношений с одним из этих агентств требует, во-первых, уделить
достаточно времени и сил их поиску и встречам с представителями для того, чтобы выбрать
лучшее для Вас. Затем Вы должны быть уверены, что все основные программные и
процедурные вопросы решены. Рассмотрите следующие вопросы:
Выписка счета. Получите образец счета компании. Удостоверьтесь, что Вы понимаете
порядок оплаты и что он для Вашей компании подходит.
Табели учета. Также получите образец табеля учета. Табель учета подписывается
наблюдателем и обычно рассматривается скорее как соглашение, а не как проверка часов
работы.
82
Программа оплаты. Определите, как происходит оплата. Большинство предпочитают

хранить всю подобную информацию на платежных ведомостях в течение определенного
периода, ожидая предоплаты вместе с платежной ведомостью клиента.
Вербовка и выгоды для служащего. Выясните, насколько выгодно служащим
завербовать работника. В чем состоит эта выгода.
Внутренний штат. Узнайте как можно больше о работниках агентства: что это за люди,
как они проводят собеседование, уровень их знаний и как они умеют общаться с людьми.
Внешний вид. Проследите, чтобы внешний вид сотрудников соответствовал тре-
бованиям на Ваших заводах и в офисах.
Равные возможности для претендентов. Вы должны получить документ о том, что при
заполнении заявления все претенденты имеют равные права.
Информация о работе. Вы должны быть уверены, что агент достаточно хорошо
понимает характер работы и тип человека, которого Вы на нее подбираете.
4.5.4. Вербовщики как основной источник поиска кандидатов
Вербовщики (также известные как “охотники за головами”) держатся предпри-

нимателями для поиска необходимых им работников. Они заполняют рабочие места в 40000
долларов и выше, хотя 50000 долларов — часто является самым низким пределом. Процент
мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть
87
88
очень маленьким. Но эти рабочие места являются ключевыми на Вашем производстве. И
Ваш вербовщик может быть единственным источником поиска кандидатов для них. Его услуги
всегда хорошо оплачиваются предпринимателем.
Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое
количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками,
которые в принципе не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут
также хранить название Вашей фирмы в тайне в процессе поиска. Вербовщики могут также
экономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с
сотнями претендентов. Плата вербовщику кажется незначительной в сравнении со стоимостью
сэкономленного времени.
Но имеются и некоторые трудности. Например, предпринимателю необходимо
объяснить подробно, какой кандидат требуется и почему. Некоторые вербовщики больше
продавцы, чем профессионалы.
Они могут быть больше заинтересованы в том, чтобы убедить Вас заплатить за наем
кандидата, чем обнаружить того, кто будет действительно делать работу. А потом будут
пытаться убедить, что их клиент просил именно такого работника. Поэтому надо серьезно
относиться к подготовке Вашего запроса.
При выборе вербовщика один эксперт предлагает пользоваться рядом руководящих

принципов:
1. Удостоверьтесь, что выбранная Вами фирма способна к проведению полного поиска.
По законам Ассоциации Консультантов Вербовки, вербовщик не может обращаться с
предложениями к служащим старого клиента по поводу работы у его нового клиента в течение
двух лет со дня принятия этого служащего на работу. Тем самым сужается поле его
деятельности. И особенно для больших фирм, ему может быть очень трудно подобрать кан-
83
дидатов, так как самые лучшие потенциальные кандидаты могут уже работать на его прежних
клиентов и контакт с ними запрещен в течение двух лет.
2. Попросите о встрече с человеком, который будет заниматься поиском для Вас
сотрудников. Личность вербовщика часто определяет судьбу поиска. Если этот человек не смог
произвести на Вас хорошее впечатление, Вы вправе требовать лучшего кандидата.
Остерегайтесь того, что Вас могут познакомить с хорошим работником, у которого масса
подписанных контрактов, но этот человек может оказаться не тем, кто на самом деле будет
работать для Вас.
3. Поинтересуйтесь, какова плата за поиск. Имейте в виду, что, как правило, плата за
поиск составляет от 25 % до 35 % гарантируемого ежегодного дохода найденного кандидата.
Как правило, одна треть этой суммы выплачивается вначале, одна треть по истечении 30 дней и
одна треть после 60 дней. Часто случается, что поиск прекращается и тогда оплата не произво-
дится. Иногда поиск может потребовать дополнительных расходов в размере 10 %-20 % всей
оплаты, а иногда и больше,
4. Выберите вербовщика, которому Вы можете доверять. Это необходимо потому, что
это лицо будет знать не только сильные стороны фирмы, но и ее слабости. Поэтому важно,
чтобы Вы были уверены, что можете доверять ему любую конфиденциальную информацию.
5. Поговорите с парой их клиентов. Попросите назвать две или три компании, для
которых эта фирма недавно нашла кандидатов. Далее задайте вопросы типа: “Насколько хороша
их оценка кандидата?”
Они действительно проводят поиск или только заполняют картотеки? И как много
времени и денег это потребовало?
Кандидат на работу должен иметь в виду некоторые вещи при общении с вербующими
фирмами. Большинство фирм не очень много внимания уделяют резюме, предпочитая
продвигать их собственных кандидатов. Некоторые фирмы предлагают
88
89
совсем плохонького кандидата, чтобы на его уровне средненький, но их собственный,
кандидат казался очень хорошим. Некоторые энергичные клиенты могут предварительно
подготовиться и, ознакомившись с Вашими требованиями, во время собеседования сказать, что
всеми этими качествами они как раз и обладают. Также имейте в виду, что вербующие фирмы
имеют большое количество клиентов, вовсе не желающих работать, и за счет них фирма может
создать впечатление того, что она предлагает очень много кандидатур.
4.5.5. Наборы из колледжей как источник кандидатов
Большое количество потенциальных кандидатов можно набрать из выпускников

колледжей. Это очень важный источник стажеров в области управления, а также
профессиональных и технических служащих.
Имеется две главные проблемы с вербовкой в университетском городке. Во-первых, это
обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой. Чтобы получить
право на вербовку, расписание должно быть урегулировано заранее, должны быть напечатаны
брошюры компании, отчеты, интервью. Во-вторых, работа собственно вербовщиков иногда
является неэффективной (или просто плохой). Некоторые вербовщики просто неподготовлены
и проявляют недостаточную заинтересованность в кандидате. Также большое количество
вербовщиков не обращает внимания на то, что нужно при подборе кандидатов среди студентов.
Например, физическая привлекательность студентов не всегда является показателем их знаний
84
и умений. Некоторые вербовщики склонны предлагать женскую работу мужчинам, а мужскую

— женщинам. Следовательно, необходимо как следует обучить вербовщика, прежде чем
посылать его в университетский городок.
Вы Имеете две главные цели как вербовщик в университетским городке. Ваша главная
функция — посмотреть и решить, достоин ли кандидат дальнейшего рассмотрения. Те качества,
на которые вы будете обращать внимание, зависят от того, на какое место Вы ищете
работников. Однако примерный отчет, представленный на рис. 4.6, довольно типичен.
Основные качества кандидатов включают в себя побуждения, навыки общения, образование,
внешность и общее впечатление.
В то время как Вашей основной функцией должен стать поиск хороших кандидатов,
другая Ваша цель состоит в пробуждении их интереса к Вашей фирме. Установление со
студентом свободных, искренних и неофициальных отношений, уважение претендента как
личности и быстрая посылка писем-напоминаний — все это может помочь Вам обеспечить
приход студентов на собеседование.
Как показано в табл. 4.2, предприниматели выбирают своих вербовщиков в колледжах,
основываясь на том, кто может сделать самый лучший отбор претендентов, заполняя все
вакансии. Учебные заведения, из которых происходит выбор кандидатов (см. табл. 4.3),
отбираются с учетом их репутации и качества предыдущего набора.
Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для
беседы с предпринимателем или на завод для посещения участка. Чтобы это посещение было
плодотворным, Вы можете послать письмо с теплым и дружественным приглашением и
предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить
претендента и проводить к его к будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в
аэропорту или гостинице. Пакет с расписанием работы претендента, а также другой
информацией относительно работы (типа ежегодных отчетов и описания всех возможностей)
должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано.
Следует по возможности придерживаться этого плана.
89
90
ДОКЛАД ОБ ИНТЕРВЬЮ В УНИВЕРСИТЕТСКОМ ГОРОДКЕ
Имя
Предполагаемая дата завершения учебы
Место жительства
Должность доступна для
Если подходит, при надобности можете использовать раздел комментариев
Водительские права Да_____________ Нет____________
Какие-либо специфические обстоятельства, влияющие на Вашу способность к
переездам?
Хотите ли путешествовать?
Если да, то сколько времени %
Оценки Выдаю- Выше Средний Ниже

щийся среднего среднего
Образование: Курсы, связанные с работой?
Показала ли учеба в классе хороший потенциал
для работы?
Внешность: Выглядел ли претендент чисто и
опрятно?
85
Способности общения: Способен ли претендент

самостоятельно мыслить? Может ли он четко и
ясно сформулировать идею?
Мотивация: Имеет ли претендент высокий
уровень энергичности? Состыкуются ли его
интересы с работой?
Отношение: Произвел ли на Вас претендент
впечатление доброжелательного и воспитанного
человека
КОММЕНТАРИИ (Используйте обратную сторону листа, если понадобится)

Была ли выдана заявка Да Нет
Получена ли обратно заполненная автобиография
Рекомендации
Пригласить
Отклонить
Интервью взято:
Дата
Университетский городок
Рис. 4.6. Доклад об интервью в студенческом городке
90
91
Таблица 4.2.
Факторы при отборе вербовщиков для колледжа
АСПЕКТЫ ВЕРБОВКИ ЗНАЧИМОСТЬ (1-7)

Определение высококачественных претендентов 5,8
Профессионализм вербовки 5,6
Заполнение всех вакансий 5,5
Отбор нужного количества претендентов 5,5
Высокая исполнительность новобранцев 5,4
Высокий уровень сохранения новобранцев в фирме 5,3
Высокая оценка работы 5,0
Административные процедуры 4,7
Эффективное использование времени 4,5
Планирование и постановка цели 4,5
Оценка программы 4,3
Стоимостной контроль 4,2
Таблица 4.3.
Наиболее важные факторы отбора учебных заведений для проведения вербовки
НАИМЕНОВАНИЕ ВАЖНОСТЬ (1-7)

86
Репутация в редких областях обучения 6,5

Общая репутация 5,8
Эффективность предыдущей работы по вербовке 5,7
Местоположение 5,1
Репутации факультетов в редких областях обучения 5,1
Предыдущие предложения работы и оценка принятых 4,6
Прошлая практика 4,5
Количество потенциальных кандидатов 4,5
Способность достигать целей ЕЕО 4,3
Стоимость 3,9
Дружественные отношения с членами факультета 3,8
Альма-матер СЕО* или других исполнителей 3,0
Оценки: 7-высшая; 1-низшая.

* chief executive officer — главный исполнительный менеджер
Кандидат должен постоянно общаться с тем, кто берет у него интервью. Завтрак должен
проходить на фирме, заводе или в близлежащем ресторане или клубе, предпочтительно в том, в
котором претендент может встретить таких же выпускников и чувствовать себя свободно.
Предложение, если оно существует, должно быть сделано как можно скорее, желательно во
время посещения фирмы. Если это невозможно, кандидату нельзя сообщать, когда он может
ожидать решения. Если предложение сделано, имейте в виду, что претендент может иметь
также другие предложения. Частые вопросы о том, “как идет процесс решения” или “есть ли
какие-нибудь другие вопросы”, могут помочь склонить кандидата в Вашу сторону.
91
92
4.5.6. Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов
Служба иммиграции и натурализации является основным источником претендентов на

работу, особенно с почасовой оплатой. Некоторые организации поощряют таких претендентов,
проводят кампании “по направлению служащих”. Объявления о вакансиях и просьбах о
направлении собираются в бюллетени организаций и отправляются по почте на
информационные табло. Вознаграждение выдается тем, чьи посланцы достигают высшей точки
мастерства. Этот вид кампании может сократить затраты на вербовку, устраняя платы
агентствам и за рекламу, а также привести к появлению кандидатов с очень высокими
качествами. Но успех кампании зависит в значительной степени от морали Вашей компании.
Если Вы отдаете предпочтение таким рабочим, это может вызвать недовольство со стороны
Ваших служащих и расцениваться как дискриминация.
Сорок процентов опрошенных фирм сказали, что, как правило, они пользуются услугами
таких отправляющих фирм и примерно 15 % работников их предприятий именно оттуда.
Конечно, общая сумма, которую фирма тратит на программу найма, будет зависеть от
размера фирмы. Большие фирмы тратят порядка 34000 долларов на программы найма, средние
компании тратят приблизительно 17000 долларов и маленькие с количеством служащих меньше
500 человек приблизительно 3600 долларов.
Служба иммиграции и натурализации является главным источником претендентов на
работу с почасовой оплатой. Нужно иметь в виду, что, как правило, со всеми этими рабочими
нужно обращаться очень вежливо и дипломатично. Чтобы у компании была хорошая
87
репутация, нужно тщательно подготовиться к переговорам. Большинство предпринимателей

гарантирует, что каждый будет приглашен для собеседования в отдел кадров, даже если
происходит сбор информации относительно должности, которая появится только в будущем.
Хорошая деловая практика также требует, чтобы на все письма с запросами от претендентов
отвечали быстро и вежливо.
4.5.7. Базы данных служащих
Предприниматели все более и более склоняются к использованию компьютери-

зированной регистрации резюме, чтобы идентифицировать кандидатов. Несколько из этих
компьютеризированных регистраций уже функционируют. Рассмотрим одну из первых.
Регистрацию Продвижения Карьеры (Career Placement Registry, Inc. (CPR)), функционирующую
в Александрии, штат Вирджиния. CPR — не агентство занятости, а компания, которая собирает
базу данных — резюме от людей, ищущих рабочие места. Эта база данных доступна всем
предпринимателям, организациям обслуживания и правительственным агентствам, которые
подключены к ДИАЛОГОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЕ (DIALOG INFORMATION
SERVICES, INC.)—большой компьютерной информационной сети. (Компании, которые не под-
ключены к ДИАЛОГУ, могут получить резюме, выполненные CPR по цене приблизительно 50
долларов за 12 зарегистрированных резюме. Любой предприниматель, который знаком с CPR,
может, таким образом, получить доступ к базе данных резюме с подключением к банку данных
ДИАЛОГА или без него.)
CPR формирует базы данных резюме от студентов, недавних выпускников вузов и
работников с опытом. Каждый заполняет формуляр заявки на участие, состоящий из множества
данных типа имени, адреса, цели карьеры (бухгалтерский учет, администрация, реклама —
всего 52 позиции), опыта работы, типа желательной должности и образовательной подготовки.
Наряду с “персональным резюме квалификаций”, форма представляет полную картину
квалификаций каждого кандидата, профессиональные предпочтения, и желательный диапазон
жалованья. Форма возвращается в CPR с чеком на вступительный взнос: студенты платят 12
долларов, чтобы зарегистрироваться, в то время как работники с опытом платят 25-45 долларов,
в зависимости от желательного уровня жалований. Резюме остаются в базе дан-
92
93
ных CPR в течение шести месяцев и доступны предпринимателям 24 часа в сутки, семь
дней в неделю. Кандидат может также указать желательное географическое расположение места
работы.
Предприниматели получают инструкцию о том, как использовать базы данных, и могут
использовать их в поиске претендентов с требуемыми навыками и опытом, а также из
предпочтительной географической области. Предприниматели не платят никакого
вступительного взноса. Оплата составляет приблизительно 95 долларов за час, плюс 1 доллар за
распечатку каждого резюме. Средняя стоимость поиска в CPR — приблизительно 20 долларов.
Эта специфическая система доступна приблизительно 50000 предпринимателям, которые
подключены к ДИАЛОГОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЕ (это также возможно через
большое количество университетских библиотек).
4.5.8. Работники старшего возраста как источник кандидатов
Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют рабочую силу

сейчас, чем в 1979 году. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать
88
альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих
предпринимателей это означает, что пожилые люди — это тоже потенциальные работники,
которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после
достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании
полезным для производительности? Ответ кажется вполне ясен — “Да”. Например, связанные с
возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют
небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила.
Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом,
количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие обычно показывают
большую лояльность к компании, чем молодые, старые рабочие бывают более удовлетворены
своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены
или продолжать эффективно работать, как и другие люди.
Все источники работников, описанные ранее (рекламирование, агентства занятости, и
так далее), являются и источниками пожилых работников, но с одним отличием. Вербовка и
привлечение старых рабочих требуют концентрации усилий прежде, чем начинается вербовка.
Ее цель состоит в том, чтобы сделать компанию максимально привлекательным местом для
работы пожилых рабочих. Для этого: Исследуйте Вашу политику относительно персонала.
Удостоверьтесь, что Ваша политика и порядок работы (политика ограничения жалованья или
отсутствия каких-либо привилегий для работающих неполный день, содействие ранней
отставке или отсутствие предложения гибких графиков работы для более старых рабочих) не
обескураживают старших или не провоцируют более старых людей уехать;
Разработайте гибкий график работы. Включите в него неполный рабочий день
(меньше чем 30 часов в неделю); консультации или сезонную работу; сокращенный день с
сокращенной оплатой; гибкий график (установление определенного времени на выполнение
работы (от 1 до 3 часов) и разрешение рабочим самим планировать, когда выходить на работу).
Например, в компании “Ригли” рабочие старше 65 лет могут сами сокращать время своей
работы; другие компании используют “мини-изменения”, чтобы приспособиться к
заинтересованным в неполном рабочем дне;
Создайте или перепроектируйте подходящие рабочие места. В компании “Ксерокс”
рабочие старше 55 лет и имеющие стаж более 15 лет, а старше 50 лет, имеющие 20 лет службы
могут работать при желании на менее напряженных, но и менее оплачиваемых участках;
Предложите гибкие планы привилегий и поощрений. Ознакомиться и выбрать то, что
кажется наиболее приемлемым, можно разрешить как более старым работникам, так и
молодым. Например, более старые служащие могут иметь право на более продолжительный
отдых или на непрерывное увеличение пенсии, чем более молодые рабочие.
4.5.9. Некоторые другие источники кандидатов
При поиске достойных кандидатов в некоторых географических областях все больше и

больше предпринимателей используют нетрадиционные источники. Например, привлечение
домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто
вынуждены работать из-за материальных затруднений. Специальная сеть “Дисплейсд
Хоуммейкерс” помогает этим категориям в получении обучения и размещении.
Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые пред-
приниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственном отношении к работе.
Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на
дополнительную работу, потому что нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять.
Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, полицейским чиновникам,
89
розничным торговцам и пожарным. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете
обеспечить им гибкий график работы.
Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных,
которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти
люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими
повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют специальные
реабилитационные агентства, связанные с производством.
4.5.10. Используемые методы вербовки
Компании используют разные источники информации для вербовки на определенные

рабочие места. Так, для управляющих должностей 80 % компаний используют газетные
объявления, 75% используют частные агентства занятости и 65 % берут служащих, получивших
отставку.
Для вербовки профессионалов и технических работников 75 % компаний используют
колледжи, 75 % также используют объявления в газетах и технических журналах и 70 %
используют частные агентства занятости. Для пополнения персонала, занятого продажами, 80
% фирм используют газетные объявления, 75 % используют получивших отставку и 65 % также
используют частные агентства занятости.
Так как компании расширяются и их деятельность не имеет национальных границ, все

более и более важным становится выявление источников для вербовки за границей. “Жиллет”,
например, проводит международную программу обучения людей с высшим образованием в
стране, где есть филиалы фирмы. Программа обучения направлена на создание и развитие
потенциальных работников для них из числа жителей этой страны. “Жиллет” подбирает для
обучения в основном студентов из местных бизнес-университетов. Они проходят обучение в
течение шести месяцев в представительстве “Жиллет” в их родной стране. Некоторые
отбираются для того, чтобы пройти дополнительное обучение в области финансов и маркетинга
в течение 18 месяцев в штаб-квартире фирмы в Бостоне. Те, кто получил подобные знания,
занимаются управлением в компании “Жиллет” в своей стране.
“Кока-Кола” также активно вербует иностранных граждан. Кроме студентов при
вербовке за границей, она ищет иностранных студентов, обучающихся по общеизвестным
международным деловым программам.
94
95
В жизни большого количества компаний малого бизнеса приходит время, когда они
особенно процветают. Тогда чаще всего возникает необходимость в увеличении количества
персонала. В это время нужно принять решения о том, какие люди должны быть наняты и как.
Владелец компании может делать это самостоятельно с привлечением внешних
экспертов, способных помочь в поиске.
4.7.1. Использование нанятых вербовщиков

90
Главы больших фирм часто не задумываются о том, какую фирму привлечь к работе по
подбору кадров. Однако, владельцы маленьких компаний (с относительно ограниченными
фондами) будут колебаться перед выбором между фирмой, которая требует 20000-30000
долларов (со всеми издержками), и той, которая требует 60000-70000 долларов за директора по
сбыту. Как владелец малого бизнеса, Вы должны иметь в виду, что иногда, когда Вам очень
нужен работник, этот выбор надо сделать максимально быстро.
Поиск подобного исполнителя нисколько не похож на поиск секретарей, наблюдателей
или клерков. Вербовку служащих низшего уровня можно выполнить весьма легко с
использованием методов, уже описанных ранее, например помещая объявления, используя
агентства занятости, или даже помещая объявления “требуются..” на своих окнах. Однако, при
поиске того исполнителя, который поможет развитию Вашей фирмы, существует вероятность
того, что, давая объявления или используя другие традиционные способы, Вы не сможете найти
именно того человека, которого Вам хочется. Человек, которого Вы хотите нанять, возможно,
уже занят и, скорее всего, не читает подобных объявлений. Если он доволен тем местом,
которое у него есть, не стоит пытаться его переманить.
Другими словами, все, что Вы, скорее всего, в конце концов получите, — это резюме тех
людей, которые по той или иной причине остались без работы или неудовлетворены теми
условиями, в которых находятся, или не подходят для Вашей работы. Тогда Вы начинаете
предпринимать попытки отыскать хоть кого-то из этой группы, более или менее Вам
подходящего. Вы начинаете проводить интервью и испытывать этих претендентов
самостоятельно. Это очень тяжелый процесс, в особенности если Вы не эксперт в области
интервьюирования и проверки навыков.
Существуют еще две проблемы при проведении такого поиска самостоятельно.
Во-первых, как не эксперт Вы даже не сможете сразу решить, с чего лучше начать:
Вы не знаете, как написать и где разместить объявление;
Вы не знаете, как искать и с кем налаживать контакты;
Вы не знаете, как должна быть сделана работа, предложенная кандидату во время
интервью, чтобы можно было предположить его будущий успех на рабочем месте;
Вы также не знаете, как определить уровень подготовки, которого требует должность.
Вторая проблема заключается в том, что этот процесс очень продолжительный и будет
отвлекать Вас от всех других текущих дел. Многие предприниматели, сравнив затраты на
привлечение к этому процессу специалиста и затраты на проведение этого поиска своими
силами, обнаружили, что они на этом никаких денег не выигрывают. Например, деньги которые
они тратят на процесс вербовки, в N раз превышают стоимость заказа нужного специалиста по
телефону. Далее, вместо того, чтобы получить сразу трех самых лучших кандидатов, Вам
придется провести интервью с 20-30 возможными кандидатами. Другими словами, встает
вопрос, а можете ли Вы не использовать исполнительного вербовщика? В любом случае, если
Вы все же решили сделать эту работу сами — попросите совета у психолога, попросите своих
друзей Вам кого-нибудь порекомендовать или найдите по телефонному справочнику человека,
который сможет, посидев с Вами около пяти часов, разработать все требования к способностям,
интересам, личным характеристикам двух-трех кандидатов, наиболее интересных Вам и
соответствую-
95
96
щих определенному уровню. Тем не менее. Вы, конечно же, не хотите, чтобы психолог
принимал решение за Вас, однако его сведения могут помочь определить дополнительные
перспективы в отношении Ваших кандидатов.
91
4.8. Развитие и использование бланков заявления
4.8.1. Цель бланков заявления
Если Вы уже имеете некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие
лица, которое Вы хотите нанять. Для большинства предпринимателей бланк заявления
(application form) — первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют
краткого интервью.) Бланк заявления — хорошее средство для сбора данных, которые можно
проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно
включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и
хобби.
Заполненная форма может дать Вам информацию четырех типов. Первый поможет
принять собственное решение на основании независимых вопросов типа “Имеет ли претендент
образование и опыт, чтобы делать эту работу?” По второму типу Вы можете сделать выводы
относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются
особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить
некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его
предыдущей деятельности, (Здесь, однако, Вы должны быть осторожны, так как необычно
частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого
типа Вы можете использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не
преуспеть. К этому мы еще вернемся.
На практике многие организации используют одинаковые формы заявлений. Для
технического и управляющего персонала используются формы с подробными вопросами,
касающимися образования, а для рабочих внимание фокусируется на деталях и оборудовании, с
которым претенденту приходилось работать ранее.
4.8.2. Равные возможности и бланки заявления
Законы о равной занятости, рассмотренные в главе 2, имеют свое отражение в бланках

заявлений. Так, например, вопросы относительно расы, религии, возраста, пола или
национальности вообще незаконны согласно федеральным законам и некоторым законам
штатов. Они рассматриваются ЕЕОС, и Вам нужно будет доказать, что потенциально
дискриминирующие пункты связаны с решением о приеме на работу и не являются
несправедливо дискриминирующими. Таким образом. Вы вообще можете просить у
претендентов даже фотографии прошлых лет и задавать им такой потенциально
дискриминирующий вопрос, как “Были ли Вы когда либо арестованы?”
Проблема состоит в том, что не принятый кандидат может заявить, что Вы задавали ему
дискриминирующие вопросы, из-за которых он не смог произвести благоприятного
впечатления. В этом случае Вам вновь необходимо доказать, что эта информация очень важна
для работы и что этот вопрос задается абсолютно всем (например, вопрос об аресте задается
всем, а не только некоторым).
Изучение 50 бланков заявлений позволило выявить 17 типов вопросов, которые,
возможно, нарушают федеральные инструкции. Они включают вопросы относительно
вымышленного имени или ранее используемого имени, роста и веса, возраста, религии, расы
или цвета кожи, национальности и пола. Кроме того, могут встречаться еще несколько типов
скрытых потенциально дискриминирующих вопросов,
96
97
92
К ним относятся:
Образование. Одним общим нарушением во многих заявлениях был вопрос о

поступлении в различные школы, академии или профессиональные училища и окончании их.
Этот вопрос может быть незаконным, так как может отражать возраст претендента;
Военная подготовка. Вопросы относительно того, в каких родах вооруженных сил

претендент служил, обычно рассматриваются как незаконные;
Аресты. Подобный вопрос обычно дискредитирует и имеет очень неблагоприятное

влияние на работодателей. В большинстве случаев нельзя требовать этой информации;
Родственники. Хотя юридически в этом вопросе нет ничего страшного, но ответ на него
может указать религию претендента, расу или национальность. Однако, предприниматель
может спросить относительно любых родственников, работающих в настоящее время здесь же;
Кого уведомлять в критическом случае. Это вполне законно — требовать имя, адрес и
номер телефона лица, которое можно уведомлять в критическом случае. Однако, выяснение
таких отношений могло бы указать на семейное положение или возраст претендента. В любом
случае, подобную информацию можно попросить сообщить, а уж сообщать ее или нет, должен
решать претендент;
Членство в организациях. Большое количество форм просит претендента сообщить

информацию о клубах, организациях или обществах, но в них нельзя включать организации,
которые будут показывать расу, религию, физические недостатки, семейное положение и т. д.;
Физические недостатки. Обычно незаконно требовать внесения в список претендентом

сведений, касающихся его физических недостатков, дефектов или прошлых болезней, если
заявление определенно не спрашивает относительно тех, которые “могут препятствовать
выполнению работы”. Вообще незаконно спрашивать, получал ли претендент компенсацию за
ущерб или болезни;
Семейное положение. В заявлении не должно быть вопросов: одинок ли претендент,

женат, разведен, живет один или с кем-то, а также не следует просить претендента назвать
имена и возраст его спутника жизни и детей. Нельзя спрашивать жену о работе мужа, так как
это может вызвать дискриминацию. Например, женщины, чей муж военный, часто не
принимаются на работу из-за того, что они в любой момент могут уехать;
Жилье. Выяснение, владеет претендент домом или арендует его, может также быть
дискриминационным и неблагоприятно сказаться на его деловых отношениях.
Некоторые предприниматели требуют, чтобы претенденты заполнили две отдельных

формы. Одна форма содержит информацию, необходимую для оценки исполнительских качеств
будущего работника, образования и истории трудовой деятельности. Вторая содержит
информацию, компилируемую и используемую предпринимателем исключительно для
создания отчета о равных возможностях всех претендентов (Equal Employment and Affirmative
Action Reports). Эти отчеты требуются от наибольшего количества предпринимателей для
контроля и демонстрации соблюдения закона равных возможностей занятости. Эта форма
93
содержит информацию относительно возраста, религии, национальности и так далее. Такая

форма включает письмо к претенденту. Это письмо сообщает ему, что, хотя он должен
заполнить обе формы, информация из второй требуется исключительно для ЕЕО докладов и не
будет использоваться при рассмотрении его кандидатуры.
4.8.3. Использование бланков заявления для прогнозирования качества

выполнения работы
Некоторые фирмы проводят статистические исследования, чтобы определить связь

между ответами на вопросы в бланке заявления и мерой успеха в работе. Для этого они
используют бланк заявления претендентов, чтобы предсказать, кто сможет достичь успеха, а
кто нет; этот путь часто используется при отборе претендентов. Приведем некоторые примеры.
97
98
Использование бланков заявления для прогнозирования текучести кадров

Подобное исследование было проведено в большой страховой компании. Во время
изучения компания имела текучесть 48 % среди конторского персонала. Это означало, что из
двух служащих, нанятых в одно и то же время, один проработает в компании не более года.
Исследование было выполнено следующим образом. Исследователь, получив бланки
заявлений приблизительно 160 конторских служащих компании из картотеки персонала фирмы,
разделил бланки заявлений на две категории: долго работающие и служащие с малым сроком
работы. Далее он стал искать ответы, которые связывают все бланки заявлений сотрудников с
одинаковым сроком работы. Таким образом он использовал бланки заявлений компании для
прогнозирования того, какой из новых претендентов фирмы будет работать долго, а какой нет.
Такое исследование помогло фирме сделать правильный выбор из двух претендентов с
одинаковыми данными. Например, некоторые из пунктов бланка заявления (подобно
семейному положению) могли бы рассматриваться как дискриминационные. Исследователь
должен суметь доказать, что эти пункты необходимы, так как с их помощью можно
прогнозировать продолжительность срока работы.
1. Разработка плана набора персонала требует прогноза трех видов: один относительно
потребностей в персонале, другой относительно кандидатов со стороны и третий для отбора
“внутренних” кандидатов. Чтобы предсказать потребность в персонале, сначала нужно
установить цель производства или какой-либо службы. Затем определить объем производства,
требуемого для достижения этих целей и, наконец, оценить количество персонала, необходимое
для достижения этих целей.
2. Когда потребности в персонале определены, следует собрать информацию о

квалифицированных претендентах. Мы обсуждали несколько источников кандидатов, включая
внутренние источники, рекламу, агентства занятости, исполнительных вербовщиков, вербовку
в колледжах и службу иммиграции и натурализации. Помните, что незаконно различать
претендентов на работу из-за расы, цвета кожи, религия, пола, национальности или возраста
(если религия, пол или происхождение не имеют прямого отношения к профессиональной
квалификации).
94
3. Начальный отбор в большинстве организаций начинается с бланка заявления.

Большинство менеджеров используют его, чтобы получить данные о подготовке претендентов.
Однако, Вы можете использовать данные бланка заявления, чтобы прогнозировать поведение
претендента. (Например, срок пребывания на данной работе, успех в работе.)
4. При планировании набора персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите

более квалифицированных претендентов, если имеете большой выбор, так как из большого
числа претендентов Вы можете выбрать самых лучших. Этот процесс обычно начинается с
испытания и интервьюирования.
1. Сравните по крайней мере пять источников набора кандидатов.

2. Какой информацией, на Ваш взгляд. Вас должны снабжать бланки заявлений?
3. Обсудите некоторые способы набора претендентов, ограниченные законом.
Глава 5. ИСПЫТАНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
5.1. Обзор
5.2. Процесс отбора
5.2.1. Почему так важен процесс отбора
5.3. Основные принципы тестирования
5.3.1. Действенность теста
5.3.2. Достоверность теста
5.3.3. Как оценить действенность теста
5.3.4. Правила тестирования
5.4. Этические и юридические вопросы тестирования
5.4.1 Соблюдение равных прав занятости при тестировании
5.5. Виды тестов
5.5.1. Тесты на умственные способности
5.5.2. Тесты на двигательные и физические возможности
5.5.3. Оценка личности и интересов
5.5.4. Тесты на достижения
5.6. Тестовые рабочие задания и имитации
5.6.1. Рабочие задания для отбора персонала
5.6.2. Центры оценки менеджмента
5.6.3. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой
5.7. Другие процедуры отбора
5.7.1. Исследование биографии и проверка рекомендаций
5.7.2. Информационные службы
5.7.3. Тестирование с помощью “детектора лжи” и тесты на честность
5.7.4. Графология
5.7.5. Отбор по физическим данным
5.7.6. Проверка на использование наркотиков
5.7.7. Действенность некоторых средств отбора персонала
5.7.8. Соблюдение закона об иммиграции
5.8.1. Тестирование
95
5.1. Обзор
Одной из наиболее важных задач управления является набор персонала и распределение

функций, то есть нахождение нужного человека для выполнения определенной работы. Для
этого необходимо исследовать кандидатов, претендующих на вакантные должности. Мы уже
обсуждали один важный способ исследования (заполнение специальных анкет при приеме на
работу). В этой главе Вы узнаете, что большинство менеджеров для исследования
кандидатов используют также и свои методы. Это может быть тестирование, знакомство
с опытом предыдущей работы, проверка в экзаменационных центрах, консультации и т. д. В
этой главе мы коснемся основных моментов проверки кандидатов, включая действенность и
достоверность тестов, оценку их обоснованности, расскажем о достоинствах и недостатках
тестовых заданий, проверочных работ, об экзаменационных центрах, а также объясним, как
проводить проверку рекомендаций.
99
100
5.2. Процесс отбора
5.2.1. Почему так важен процесс отбора
Отбор персонала важен по трем причинам.

Во-первых, эффективность Вашей работы во многом зависит от эффективности работы
Ваших подчиненных. Служащие, не обладающие нужными способностями, будут работать не
столь успешно, что негативно скажется на Вашей собственной деятельности. Время отсева
нежелательных работников — когда они еще в дверях и не успели войти.
Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Эксперты подсчитали,
что общие затраты при приеме на работу менеджера с окладом 60 000 долларов в год
составляют около 47 000 долларов (сюда входят затраты на поиск, собеседование, проверку
рекомендаций, расходы на дорогу и переезд). Затраты на прием неуправленческого персонала
несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно стремление свести их к
минимуму.
Третья причина — неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, как мы
объясняли в главе 2, должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с другой
постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убытков за
“недобросовестность при найме” сотрудников, совершивших правонарушения на работе.
Особенно часто суды призывают работодателей к ответственности, когда служащие с
криминальным прошлым или другими “проблемами” получают возможность доступа в дома
клиентов.
Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно
увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять,
какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме.
Например, характеристика “не насильник” вряд ли появится в списке знаний, умений и навыков
при анализе работы ремонтного мастера. Но именно невыполнение этого условия послужило
причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится
лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, им необходимо
96
выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в

широком смысле слова. И добросовестность должна быть сбалансирована с требованиями ЕЕО.
5.3. Основные принципы тестирования
5.3.1. Действенность теста
Обычно тест представляет собой образец поведения человека. Одни тесты могут
непосредственно отражать работу, например, проверка умения печатать на машинке. В других
тестах связь между заданиями и предметом изучения может быть опосредованной. Пример —
тестирование личности: человека просят объяснить какой-то текст, фотографию, схему, и на
основе этой интерпретации составляют заключение о личности и поведении испытуемого.
Действенность (validity) теста всегда определяется по тому, что он оценивает. При найме
на работу термин “действенность” означает, что тест относится к выполнению данной работы,
другими словами, что результаты теста должны дать представление о способности человека
выполнять определенную работу. Если это не подтверждается, то дальнейшая проверка не
имеет никакого смысла. Тестирование характеризуется двумя основными параметрами,
показывающими его действенность: эффективностью критериев и действенностью содержания.
100
101
Эффективность критериев
Эффективность критериев (criterion validity) указывает на то, что тест (“прогноз”)

находится в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности
(“критерий”).
Демонстрация действенности критериев предполагает доказательство того, что те, кто
успешно проходят испытания, хорошо работают, и наоборот. То есть тест действенен, если
люди, набравшие большее количество очков при тестировании, наилучшим образом
соответствует данной деятельности. С точки зрения психики, прогноз — это оценка, которую
Вы стараетесь связать с критерием — выполнением реальной работы.
Действенность содержания
Действенность содержания (content validity) — это когда тест включает достоверный

набор задач и навыков, необходимых для выполнения рассматриваемой работы.
Основная задача здесь — определить содержание работы в виде поведенческих
стереотипов и затем случайным образом отобрать набор этих задач и образцов поведения и
включить их в тесты. Примером служит тест на скорость печатания при найме машинистки.
Если этот тест — достоверный образец работы машинистки, то он, возможно, содержательно
действенен.
Доказательство содержательной действенности теста на практике сложнее, чем в теории.
Доказать, что задания, предлагаемые испытуемым при тестировании, на самом деле являются
образцом задач, выполняемых в процессе реальной работы, и что условия тестирования
адекватны реальным рабочим условиям, не всегда легко.
5.3.2. Достоверность теста

97
Помимо действенности имеется другая важная характеристика теста — достоверность.

Достоверность (reliability) теста оценивает его устойчивость, то есть постоянство
результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного
или похожего теста. Если испытуемый набирает 90 баллов в тесте на интеллектуальные
способности в понедельник и 130 во время повторного тестирования во вторник, то этому тесту
лучше не доверять.
Существует несколько способов оценки стабильности или достоверности теста.
Например, человеку дается один и тот же тест в два различных момента времени и результаты
сравниваются. Это называется оценкой перетестирования. Или во второй раз предоставляется
эквивалентный тест. Это называется эквивалентной оценкой-
Другой способ определения достоверности теста — определение его внутренней
устойчивости. Например, в тесте на профпригодность есть 10 пунктов, с помощью которых
оценивается желание испытуемого работать на открытом воздухе. После прохождения теста Вы
можете статистически оценить отклонение ответов на эти вопросы друг от друга — сделать
оценку внутренней устойчивости вопросника (так называемая оценка по внутреннему
сравнению). Это одна из причин, по которым в тестах часто встречаются похожие вопросы. Из-
за чего же тест может оказаться недостоверным? Причин может быть несколько. Первая — Вам
были предложены разные образцы тестового материала, например тест 1 был основан на главах
1,3,5 и 7, а тест 2 — на главах 2,4,6 и 8. Далее, один или несколько вопросов могут
недостаточно хорошо оценивать то, что они должны оценивать, например, знание Вами кривых
предпочтения. Вторым источником ошибок может быть попытка угадать ответ, например, тест
был настолько скучен, труден или непонятен, что Вы сдались и произвольно выбираете ответы.
Третья причина — изменение условий тестирования — например, через месяц в комнате было
очень шумно. И наконец, могли произойти перемены в самом испытуемом — Вы что-то
выучили или забыли, или у Вас изменилось настроение.
101
102
5.3.3. Как оценить действенность теста
Что делает тест, подобный тому, который дают на выпускных экзаменах (Graduate
Record Examination), полезным для комиссий, отбирающих абитуриентов в колледжах? Почему
тест на координацию движений полезен при найме машиниста?
Обычный ответ на эти два вопроса — результаты тестирования предсказывают
поведение испытуемых на работе. Так, при прочих равных условиях, студенты, набравшие
больший балл на вступительных тестах в аспирантуру, лучше в ней учатся. Кандидаты,
показавшие лучшие результаты в тесте на координацию движений, больше подходят для
работы машиниста.
Для того, чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть
уверен, что результаты теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами,
необходимо оценить действенность теста перед его использованием. Процесс оценки
действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется
отделом кадров. Задача управляющего в данном случае —дать точное описание работы и
предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу. Процесс оценки
действенности теста состоит из пяти шагов.
Шаг 1. Проанализируйте работу

98
Первый шаг— анализ работы, составление ее описания и характеристик. Здесь Вы

определяете черты характера и навыки, которые требуются для выполнения данной работы.
Например, должен ли кандидат быть агрессивным? Должен ли владеть стенографией? Должен
ли он обладать способностью выполнять сборочные работы из маленьких деталей? Эти
требования становятся Вашими прогнозами, то есть Вы перечисляете те черты характера и
навыки, которые прогнозируют успешное выполнение работы. При этом необходимо дать
четкое понятие успешного выполнения работы и выразить его в критериях. Вы можете
сосредоточиться на производственных критериях (например, количество, качество и т. д.), на
данных отдела кадров (прогулы, выслуга лет и т. д.) или на мнениях начальства..
Некоторые работодатели совершают ошибку, тщательно выбирая возможные критерии,
но не устанавливая их приоритета.
Шаг 2. Выберите Ваш тест
Теперь выберите тесты, которые, по Вашему мнению, объективно оценивают качества

претендента, необходимые для успешной работы. Этот выбор обычно основывается на опыте,
результатах предыдущих отборов и интуиции. Как правило, не ограничиваются одним тестом, а
используют сразу несколько, комбинируя их в серию.
Шаг 3. Предложите тест
У Вас есть два пути. Первый — предложить тест Вашим сотрудникам, а потом сравнить
результаты тестирования с реальными показателями. Это называется текущей оценкой
действенности. Недостаток — Ваши работники могут не быть репрезентативной группой новых
кандидатов, для которых Вы и разрабатываете тест. Например, они уже прошли
профессиональную переподготовку и отборочные процедуры.
Другой путь — прогноз действенности. Исследуемый тест наряду с апробированным
предлагается кандидатам при найме. Заметим, что выбор сотрудников производится по итогам
уже существующих отборочных процедур. После того, как эти люди проработают у Вас
некоторое время, Вы сравниваете результаты их деятельности с тестовыми и определяете
достоверность прогноза исследуемого теста.
Шаг 4. Установите связь между результатами тестов и критериями
Следующий шаг — определить, существует ли сильная взаимосвязь ме^ду баллами при

тестировании (прогнозами) и качеством выполнения работы (критериями).
102
103
Обычно для этого определяется статистическая зависимость между
(1) результатами теста и
(2) эффективностью работы методами корреляционного анализа, который показывает
степень статистической зависимости.
Если результаты тестирования и выполнения реальной работы коррелируют, Вы можете
разработать график ожиданий (expectancy chart). (График ожиданий — таблица, показывающая
связь результатов тестирования и выполнения работы для большой группы людей.)
Шаг 5. Перекрестная оценка действенности

99
Перед использованием теста Вы можете попробовать проверить его путем перекрестной

оценки действенности, выполнив шаги 3 и 4 для другой выборки работников.
Запомните, что процедура демонстрации действенности критериев теста отличается от
процедуры демонстрации действенности содержания теста. Действенность содержания скорее
оценивает мнение. Здесь проводится тщательный анализ работы для определения требований,
предъявляемых к поведению человека. Затем выборка этих образцов поведения объединяется в
тест, который должен быть содержательно действенным. Пример — тест на машинопись и
стенографию для секретаря. Содержательная действенность теста определяется тем, что тест
является репрезентативной выборкой образцов рабочего поведения. Действенность критериев
определяется через описанную процедуру, состоящую из пяти шагов.
5.3.4. Правила тестирования
Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы:
1. Пользуйтесь тестами в качестве дополнения — не ограничивайте ими отборочную

процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами — анкетированием и изучением
биографии. На это есть несколько причин. Первая — тесты не панацея, в лучшем варианте
результаты тестирования могут предсказать только 25% случаев эффективной работы. Тесты
скорее всего являются хорошим индикатором того, что кандидат не справится с работой, чем
того, что будет работать успешно.
2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требуют как

законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест
оказался действенным в похожих организациях.
3. Оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения

работников по службе. Задайте себе вопросы: “Какая часть кандидатов отсекается на каждой
стадии отборочного процесса?”, “Почему я использую этот стандарт — что он значит в
терминах реального поведения на работе?”. Помните, что именно Вы принимаете решение о
том, что прогноз (например, умственное развитие) связан с успешной или неуспешной работой.
4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят
на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу
запись “недостаточная квалификация” явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее,
почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.
5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если

Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их
действенность как можно скорее. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке.
Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета результатов этих тестов, позднее
установите связь между результатами тестирования и эффективностью их работы.
103
104
6. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка, оценка действенности и
применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия
квалифицированного психолога. В большинстве штатов от психологов, оказывающих услуги
населению, требуется сертификат или лицензия. Они могут принадлежать к американской
100
ассоциации психологов (АРА) или к отделению производственной и организационной

психологии. Большинство из них имеют докторскую степень, звания бакалавра недостаточно.
Возможный консультант должен иметь опыт подобной работы в области оценки действенности
тестов, должен быть знаком со стандартами психологических тестов и руководством,
выпущенным АРА, знать федеральное и республиканское законодательство по равноправию.
Психолог должен предоставить рекомендации от своих предыдущих клиентов. Опытные
профессионалы-психологи не будут заявлять о возможности получения необыкновенных
результатов или гарантировать точные однозначные решения.
7. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно

уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны
тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой
секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным
понимать и интерпретировать ее.
5.4. Этические и юридические вопросы тестирования
5.4.1 Соблюдение равных прав занятости при тестировании
Различные федеральные и республиканские законы ограничивают дискриминацию по

расе, цвету кожи, полу, религии, национальности и инвалидности.
В отношении тестирования эти законы гласят:
1) Вы должны быть способны доказать, что Ваши тесты связаны с успешным
(неуспешным) выполнением работы (действенность);
2) Вы должны доказать, что Ваши тесты не ограничивают права никакого меньшинства
или других подгрупп. Бремя этого доказательства возложено на Вас, Вы считаетесь виновным,
пока не докажете свою невиновность, продемонстрировав действенность и правильность
выбора потенциального дискриминирующего пункта Вашего теста.
То есть Вам необходимо проводить исследование действенности теста, разрабатывать
хороший метод оценки эффективности работы и проводить ее анализ.
Вы не можете обойти законы о равноправии при найме на работу, просто исключив
программу тестов. Не надо забывать, что эти законы применимы к любым средствам изучения
и отбора кандидатов. Другими словами, Вас могут попросить доказать действенность и
правильность любого метода исследования или выбора, который покажется
дискриминирующим какую-либо группу населения.
Возможности выбора
Итак, представьте, что Вы использовали какой-либо тест и что некий кандидат из

группы меньшинств продемонстрировал на суде его предубежденность. Как ему это удалось?
Первый способ — можно показать, что процент отобранных для его расовой группы был
меньше четырех пятых от группы с наивысшим процентом отобранных. То есть, если тест
прошло 90% белых и только 60% чернокожих (так как 60% — меньше, чем четыре пятых от
90%), то предубежденность теста существует. Теперь у Вас есть три выхода из этого
положения. Первый — выбрать такую процедуру отбора, в которой не было бы
предубежденности. Другими словами. Вы
104
405
101
можете использовать другой тест или процедуру отбора, который не отражает не-
гативное отношение к меньшинствам или женщинам.
Второй вариант — предоставить объяснение, почему этот тест действенен, иначе говоря,
почему он является действенным прогнозом эффективности работы. В идеале для этого Вам
необходимо провести исследование действенности. При некоторых обстоятельствах можно
также попытаться показать действенность теста, используя информацию, полученную в другом
месте. В любом случае истец должен будет доказать, что Ваше объяснение несостоятельно. И,
наконец, третий вариант — проверить метод отбора и выяснить, содержит ли он
дискриминирующие элементы.
Права тестируемых и секретность тестов
По стандартам американской ассоциации психологов для образовательных и

психологических тестов тестируемые имеют некоторые права на секретность и информацию.
Тестируемый имеет право на конфиденциальность результатов теста и на их дальнейшее
использование. Ему также гарантируется, что толковать результаты будут только
квалифицированные специалисты или что результаты будут сопровождаться информацией,
достаточной для их адекватной интерпретации. Он также имеет право предполагать, что тест
для всех тестируемых одинаково не известен заранее.
Право на секретность информации
В дополнение к стандарту АРА в американском законодательстве также пред-

усматривается право нанимающихся на конфиденциальность информации о себе.
На федеральном уровне существует немного ограничений прав работодателя
распространять информацию о служащих внутри и за пределами компании. Конституция США
явно не провозглашает права на секретность информации, но различные решения Верховного
суда США в ряде случаев защищают физических лиц от навязчивых управленческих действий.
В частности, если Вы федеральный служащий или госслужащий, то во многих штатах или
округах существуют ограничения на раскрытие частной информации другим лицам или
службам внутри или вне данной службы. Федеральный закон о секретности (не применяется к
служащим частных фирм) указывает на типы вопросов секретности, затрагиваемых
законодательством.
Этот закон требует:
1) чтобы службы пользовались только той информацией, которая важна и необходима
для выполнения их задач;
2) чтобы на практике информация в значительной степени приходила прямо от
индивидуума;
3) определяет меры, необходимые для обеспечения секретности и конфиденциальности
записей;
4) дает право федеральным служащим проверять личные дела персонала и ограничивает
распространение частной информации без согласия служащего.
Кроме этого, закон о правонарушениях предоставляет некоторую защиту касательно
распространения какой-либо информации о сотрудниках вне компании. Наиболее типичный
пример — клевета в печати, сплетни. Так, если Ваш работодатель, нынешний или бывший,
распространяет неверную и клеветническую информацию и это приносит Вам серьезный
ущерб. Вы можете подать на него в суд за оскорбление личности. Вообще, это легче сказать,
чем сделать. Работодателей (например, при предоставлении рекомендаций) достаточно трудно
102
обвинить в клевете. Такое возможно, только если работник сумеет доказать злой умысел, то
есть недоброжелательство или неуважение. Работодателя можно также привлечь к суду за
вмешательство в деловые (или возможные деловые) отношения, если он распространяет
информацию с целью нанести вред бывшему сотруднику. Кроме того, Вам не стоит сообщать
другой компании, что Ваш бывший сотрудник был обвинен в дискриминации или подозревался
в дискриминации или другом нарушении трудового законодательства, если эти обвинения были
признаны незаконными.
С другой стороны, публичное законодательство в применении к нарушению секретности
было признано в разных формах в некоторых штатах. Имеются случаи “публичного
распространения частной информации”, в которых служащие подают
105
106
в суд на работодателей за распространение верных, но оскорбительных для них фактов.
Например, Ваше личное дело может (и часто будет) содержать информацию о Вашем здоровье,
результатах тестов или результатах работы, которую Вы не хотели бы распространять за
пределами фирмы. В подобных исках о разглашении частной информации правильность ее не
является оправдательным аргументом. В одном таком деле управляющий, в пылу ссоры со
своим сотрудником, заявил, что жена сотрудника находилась в сексуальных отношениях с
некоторыми людьми. Супруги подали в суд на управляющего за вторжение в личную жизнь.
Суд признал его виновным и присудил выплатить компенсацию, в том числе за нанесение
истцам морального ущерба. Дело в том, что в таких случаях, число которых растет, работо-
дателям требуется больше выдержки, чем раньше.
Итак, несколько советов:

1. Очень важно обучение начальников. Сотрудники должны встретиться со всеми
кураторами из среднего и высшей звена управления. Сделайте акцент на важности
конфиденциальности информации о сотрудниках.
2. Далее, введите жесткое правило, что информацией могут пользоваться только те, кому
это необходимо. Например, если сотрудник проходил лечение в наркологической лечебнице и
эта информация не важна для выполнения им своей работы, то его куратору не нужно знать об
этом.
3. Если Вы знаете, что информация, полученная по результатам тестирования, не будет
конфиденциальной, Вы можете снять с себя ответственность, предупредив об этом до
тестирования. Например, если сотрудники с положительными результатами теста на
использование наркотиков должны будут потом принять участие в программах фирмы по
реабилитации, об этом следует предупредить перед тестированием.
5.5. Виды тестов
Тесты можно классифицировать по тому, оценивают ли они знания (умственные

способности), физические и двигательные возможности, личность и интересы или достижения.
5.5.1. Тесты на умственные способности
Эта группа включает тесты на общую способность рассуждать (умственное развитие) и

тесты на специфические умственные способности, такие как память и индуктивное мышление.
Тесты на умственное развитие

103
Тесты на умственное развитие (IQ) являются общими, то есть они оценивают не одно
качество, а сразу несколько — память, скорость речи, словарный запас.
Изначально IQ был коэффициентом. Возраст, соответствующий умственному развитию
ребенка, определяемый по результатам теста, делили на его хронологический возраст и
полученное значение умножали на 100. Так, если бы восьмилетний ребенок отвечал на вопросы
так же, как десятилетний, то его IQ был бы равен 10 разделить на 8 и умножить на 100, то есть
125.
Естественно, что для взрослых значение, полученное от деления возраста, соот-
ветствующего их умственному развитию на хронологический, не имеет большого смысла.
Например, мы не будем ожидать от тридцатилетнего человека, что он более умственно развит,
чем двадцатипятилетний. Тем не менее значение Юдля взрослых всегда производная и
показывает степень отличия умственных способностей данного человека от среднего значения.
106
107
Особые умственные способности
Существуют также тесты, оценивающие особые умственные способности — де-

дуктивное и индуктивное мышление, развитость словарного запаса, память, умение обращаться
с цифрами.
Тесты этого типа часто называют тестами способностей, так как они предназначены для
оценки способности кандидата к выполнению конкретной работы.
5.5.2. Тесты на двигательные и физические возможности
Двигательные возможности проверяются тестами на координацию и ловкость, например,

ловкость пальцев рук, скорость движения руки и время реакции, а физические возможности —
тестами на силу и выносливость, например, статическую силу (поднятие тяжестей),
динамическую силу (подтягивания), координацию движений (прыжки).
5.5.3. Оценка личности и интересов
Тестирования на умственные и физические способности человека недостаточно, чтобы

спрогнозировать его поведение на работе. Очень важны такие личностные характеристики
человека, как мотивация, интроверсия, устойчивость, которые можно предсказать по
результатам специального тестирования.
Большинство этих тестов проекционные. В них испытуемому Предлагается описать,
интерпретировать, отреагировать на какое-либо изображение — чернильное пятно или
размытую картинку. Так как толкование неоднозначно, а зависит от личности, то оно дает ее
проекцию. Человек предположительно проецирует на картинку свое эмоциональное отношение
к жизни.
Тестирование личности, — особенно проецированное, — наиболее трудно в оценке и
применении. Эксперт должен проанализировать интерпретацию или реакцию испытуемого и
преобразовать ее в характеристику его личности. Польза таких тестов при отборе персонала
несомненна, поскольку, как известно, от некоторых черт характера (интроверсия) человека
зависит успешное выполнение работы.
104
Последние исследования подтверждают, что тестирование личности помогает

компаниям нанять более подходящих работников. Обычно психологи на производстве
проверяют испытуемых на “большую пятерку”:
экстравертность,
эмоциональную устойчивость,
сознательность,
позитивность и
способность к обучению.
Результаты исследования показали, что прогноз при тестировании личности может быть
достаточно веским. Тем не менее, исследователи считают, что полностью реализовать
потенциал, заложенный в этих тестах при отборе персонала, можно только при тщательном
анализе работы (определении черт характера, важных для предсказания ее эффективного
выполнения) и при более внимательном отборе психометрических и действенных оценок
личности. Как бы то ни было, Вы должны провести исследование действенности этих тестов.
Тестирование применяется во многих случаях. Оно полезно при планировании карьеры,
так как человек более преуспеет в той области, которой он интересуется. Эти тесты могут стать
инструментом отбора. Если Вы сможете отобрать людей, интересы которых совпадают с
интересами Ваших сотрудников, то вероятность успешной работы кандидатов будет выше.
5.5.4. Тесты на достижения
Обычно тест на достижения — это оценка знаний человека в конкретной области.

Большинство тестов, которые Вы проходили в школе, относятся к этому типу. Они оценивают
Ваши знания в нужной области— экономических науках, маркетинге, управлении персоналом.
107
108
5.6. Тестовые рабочие задания и имитации
Рабочие задания (work samples) в центрах оценки также можно считать тестами. Но они
отличаются тем, что оценивают эффективность выполнения работы непосредственно, тогда как
исследование личности и интересов предсказывает выполнение работы косвенно, через оценку
качеств (например экстравертности) и интересов.
5.6.1. Рабочие задания для отбора персонала
Преимущества рабочих заданий
Техническое рабочее задание (work sampling technique) позволяет оценить, как

кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ.
Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому
кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на
которую Вы нанимаете, то есть с точки зрения законов о дискриминации при найме Вы более
защищены. Содержание рабочих заданий — реальное задание, оно не может ущемлять прав
меньшинств, как при тестировании личности. Рабочее задание определяет только деловые
качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь здесь
практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые
только прогнозируют рабочее поведение.
105
Основные процедуры рабочих заданий
Основные процедуры включают отбор нескольких заданий, важных для конкретной

работы, и проверку эффективности выполнения каждого из них.
Например, в задании для механиков-операторов эксперт сначала должен записать все
возможные задачи (например, установка катушек и ремней, снятие и установка коробки
передач, установка и наладка мотора и вставка втулки в зубчатое колесо и т. д.). Для каждой из
четырех задач определяется время ее выполнения и относительная важность.
Дальше эти четыре задачи разбиваются на шаги. Поскольку каждый человек может
иметь свой подход к делу, эксперты оценивают не только качество работы, но и способы ее
выполнения.
Не забудьте проверить действенность рабочего задания, сравнив результаты его
выполнения с реальной работой кандидата. Доказав действенность испытания, работодатель
может использовать его в своих отборочных процедурах.
5.6.2. Центры оценки менеджмента
Центр оценки менеджмента (management assessment centers) — это двух-трехдневное

испытание, в котором около десятка кандидатов-менеджеров выполняют реальные
управленческие задачи (например, проведение презентаций) под наблюдением экспертов-
специалистов, оценивающих управленческий потенциал каждого кандидата. Этот центр может
быть всего лишь конференц-залом. Обычно это специальная комната с большим зеркалом для
наблюдения за поведением испытуемых. Вот некоторые задания, предлагаемые в типичном
центре оценки:
“Корзина” — кандидату предлагается содержимое корзины, соответствующее той

работе, на которую он пробуется, например, набор отчетов, памяток, записей телефонных
звонков, писем и других материалов. От него требуется прореагировать на каждый материал.
Например, он должен написать письма, памятки, расписание собраний. Результаты действий
кандидата оцениваются экспертом.
Групповые дискуссии — группе без лидера предлагается на обсуждение вопрос, по

которому надо найти общее решение группы. Наблюдатели оценивают способность
108
109
каждого участника общаться, входить в группу, способности к лидерству и личному
влиянию.
Деловые игры — участники должны решить реальную задачу; обычно в игре участвуют
Две или более команд, которые борются за долю рынка. Решения могут приниматься,
например, по таким вопросам, как способ рекламы, объемы производства и складирования.
Индивидуальные сообщения — испытуемого просят подготовить устное сообщение по

заданной теме, при этом оценивается его умение логически мыслить и общаться с аудиторией.
Тесты — все виды письменного тестирования личности, умственных способностей,

интересов и достижений.
106
Собеседование — интервьюирование каждого кандидата одним или более наблюда-

телями. Здесь оцениваются потенциальные интересы, биография, опыт работы и мотивация.
Эффективность центров
Впервые центры оценки появились в 1950-х годах в компании АТТ, где и используются
до сих пор.
Большинство исследований, включая проведенные в компании Белл, показали, что
центры оценки полезны для предсказания удачного выбора управленческого персонала. Так как
центры проверяют реальное поведение, то являются действенными однозначными средствами
отбора.
Один из главных недостатков центров — высокие издержки. Вопрос в том, можно ли их
уменьшить, остается открытым.
Альтернативный метод
Альтернативный метод часто называют “оценка без центра”. Он предполагает оценку

работы кандидатов с помощью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод состоит
из трех этапов. Первый — проводится доскональный анализ работы для определения важных
заданий и качеств, требуемых для каждой управленческой должности. Второй — производится
обучение отобранных менеджеров оценке управленческих способностей (принятие решений,
общение, компетентность). Затем обученные наблюдатели оценивают кандидатов на работе в
плане их мотивации, компетентности, умения общаться, управленческих способностей.
5.6.3. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой
Суть этого метода — обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после
обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на
предположении, что человек, продемонстрировавший способности освоить часть работы,
сможет эффективно выполнить всю работу.
Данный метод оценивается как удачный, что подтверждено результатами исследования
группы людей, не поступивших в морские училища по итогам стандартных тестов. Кандидаты
прошли несколько краткосрочных курсов обучения (одним из которых был “курс по
вычислению, проецированию и оценке ситуации”) и последующих проверок. Кандидатов учили
читать простую диаграмму позиций двух кораблей, направления их движения и скорости и
определять будущее положение кораблей и оценивать опасность столкновения.
Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат
проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем
простое тестирование на результаты, на которое влияют случайные факторы.
109
110
5.7. Другие процедуры отбора
5.7.1. Исследование биографии и проверка рекомендаций
Использование
107
Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную

в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80%
делают это по телефону.
Обычно проверка биографии и рекомендаций может принимать различные формы.
Минимум того, что работодатели стараются выяснить по телефону, это текущее положение и
зарплату кандидата. Некоторые связываются с нынешним и прошлым руководством кандидата
и выясняют его мотивацию, компетентность, способность работать в команде. Другие
заказывают описание биографии в специальных агентствах, которые предоставляют
информацию о финансовом положении, задолженностях, кредите в банке, характере и стиле
жизни.
Эффективность
Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и
простой способ получения фактической информации о кандидате — текущей и прошлой работе,
размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образовании.
Однако, проверка рекомендаций может обернуться против работодателя. После принятия
в 1970 г. Закона о Справедливом Доверительном Отчете (Fair Credit Reporting Act) увеличилось
число случаев, когда отвергнутые кандидаты, получив доступ к информации об оценке их
биографии и рекомендаций, подавали в суд на источник информации и на работодателя. (В
одном случае человек получил компенсацию 56 000 долларов после того, как его не приняли на
работу, поскольку прошлый работодатель назвал его “упрямцем”.) С практической точки
зрения, человеку, дающему рекомендацию, трудно доказать, что его негативная оценка
кандидата справедлива. Отвергнутый кандидат имеет различные законные средства, включая
судебные, привлечь человека, давшего отзыв, по статье за Оскорбление личности.
Кроме того, некоторые начальники не хотят снижать шансов бывшего сотрудника на
получение работы, другие предпочтут дать хорошую характеристику некомпетентному
работнику, чтобы избавиться от него. Даже если Вы проверяете отзывы по телефону. Вам надо
быть осторожным, чтобы задать нужные вопросы и определить достоверность ответов.
Начальники отделов кадров, по-видимому, не придают рекомендациям особого
значения. Исследование показало, что 12% считают письма-рекомендации очень важными, 43%
— достаточно важными, 30% — не очень важными, и 6% — неважными. При ответе на вопрос,
предпочитают ли они письменные или телефонные рекомендации, 72% отдали предпочтение
телефону, так как это дает более достоверную оценку. Как видим, большинство считает, что
лучше не иметь дела с письменными рекомендациями. Действительно, письма-рекомендации
оказались, по результатам анализа предпочтений отделов кадров, на самом последнем месте
среди методов отбора персонала. Перечислим эти методы в порядке убывания значимости:
собеседование, анкета, оценки в дипломе, устные рекомендации, тесты способностей и
достижений, психологические тесты и, наконец, письменные рекомендации.
Предложения
Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной. Первый

— использовать структурированную форму интервью (рис. 5.1), которая позволяет не
пропустить важных вопросов. Второй —воспользоваться рекомендациями, предложенными
кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Так, Вы можете попросить каждого из
названных им людей указать человека, который
108
110
111
ТЕЛЕФОННОЕ ИЛИ ЛИЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ

Компания бывший работодатель
Адрес отзыв
Телефон
Имя контактного лица
Должность или звание

1. Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные
мистером (миссис, мисс), подавшим заявление на работу в нашу
компанию.
Сроки работы его (ее) в вашей компании? с 19 г. по 19 г.
2. В чем заключалась его (ее) работа? в начале в конце
3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его(ее) зарплата да нет
была $ в верно ли это?
4, Мнение о нем (ней) начальников
Мнение о нем (ней) подчиненных
5. Поручалась ли ему(ей) работа начальника?
Если да, то как он(она) с ней справлялся?
6. Как он (она) работал?
7. Общение с окружающими?
8. Посещаемость? Пунктуальность?
9. Причины ухода с работы?
10. Приняли ли бы Вы его(ее) опять на да нет
работу? Если нет, почему?
11. Были ли у него(нее) домашние, да нет
финансовые или личные проблемы,
влиявшие на его(ее) работу?
12, Пил(а) ли он(а), имел(а) ли да нет
вредные привычки?
13. Сильные стороны характера
14. Слабые стороны характера
Заметки:
Рис. 5.1. Форма телефонного или личного интервью
сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более

объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.
109
Еще одно предложение — проводить не проверку рекомендации, а ревизию. Отличие —

степень проверки.
Полная ревизия рекомендаций предполагает по крайней мере проверку мнений двух
начальников, двух сотрудников и двух подчиненных на каждом рабочем месте, ранее
занимаемом кандидатом. Таким образом Вы сможете получить о нем достоверное
представление. Например, Вы можете выяснить, что обеспокоенность одно-го-двух
сотрудников какими-то фактами проявлялась и на предыдущих местах его
111
112
1. Не предоставляйте информацию сами. Отвечайте только специальным компаниям или

по официальному запросу. Перед ответом перезвоните спрашивающему, чтобы определить
законность запроса.
2. Направляйте Ваши ответы только заинтересованным в них людям.
3. Упомяните, что информация, которую Вы даете, секретна и должна соответственно
храниться. Используйте выражения: “предоставляя информацию по запросу”, “эта информация
дается только потому, что она была запрошена”, “эта информация может использоваться только
для профессиональных целей” для подтверждения того, что целью предоставления информации
не было причинение вреда или ущерб чей-либо репутации.
4. Если возможно, получите письменное согласие студента или служащего.
5. Давайте только ту информацию, которая относится непосредственно к запросу и
конкретной работе.
6. Избегайте туманных заявлений типа: “Он был средним студентом”; “Иногда она была
неаккуратна”; “Он проявлял неспособность работать с окружающими”.
7. Документируйте и поясняйте всю предоставляемую Вами информацию. Используйте
специальные утверждения типа:
“Мистер.......... получил оценку С — среднюю оценку”; “Миссис......... делает в среднем
две бухгалтерские ошибки в неделю”; “Этой весной четыре сотрудника мистера..............
написали заявления с просьбой не ставить их с ним в одну рабочую группу”.
Четко отмечайте все субъективные суждения, основанные на личном мнении и чувствах.
Всегда говорите: “Мне кажется......”, когда Вы делаете субъективное утверждение.
9. Если Вы даете отрицательную или потенциально отрицательную характеристику,
укажите причину этого или опишите ситуации, которые привели Вас к такому мнению.
10. Не отвечайте на вопросы-ловушки типа: “Приняли бы Вы опять на работу этого
человека?”
11. Избегайте отвечать на вопросы, которые включают слова типа “между нами”.
Рис. 5.2. Советы, как дать “безопасный” отзыв
работы. Естественно, некоторые работодатели проводят политику, запрещающую

служащим, не имеющим отношения к отделу кадров, давать отзывы. И всегда рискованно
просить кандидатов самим выбрать людей, которые могли бы дать им характеристику. Как бы
то ни было, но такие ревизии дают более точное представление о кандидате, чем обычные блиц-
опросы.
Выдача рекомендаций: знайте закон

110
Что Вы не можете и не имеете права говорить, когда предоставляете отзывы о Ваших

бывших сотрудниках? Федеральные законы, регламентирующие выдачу рекомендаций, дают
право индивидуумам знать содержание своих личных дел и личных дел, составляемых
государственными учреждениями, а также проверять все касающиеся их записи у любого
частного предприятия, обратившегося за информацией в федеральное агентство. То есть вполне
возможно, что Ваши комментарии увидит человек, которого Вы характеризуете. К
предоставляемой Вами информации также применимы обычные законы и положения об
оскорблении личности. Характеристика оскорбительна для личности, если она недостоверна и
наносит вред репутации человека, унижая его в глазах общества или мешая другим людям
работать и общаться с ним.
Некоторые советы для “безопасных” рекомендаций приведены на рис. 5.2. Как Вы
можете заметить, они включают фразы “не предоставляйте информацию сами”, “избегайте
расплывчатых утверждений”, “не отвечайте на вопросы-ловушки типа “Наняли бы Вы снова
этого человека?””. Некоторые фирмы не предоставляют никакой информации о своих бывших
сотрудниках, кроме дат их поступления и увольнения и занимаемых должностей.
112
113
5.7.2. Информационные службы
С появлением компьютерных баз данных значительно облегчилась проверка

биографической информации о кандидатах. Совсем недавно единственным источником была
информация, предоставленная самим кандидатом или (иногда) полученная через частные
агентства по сбору информации. Сегодня информационные службы используют базы данных
для накопления сведений о всех местах работы служащих, их кредитоспособности,
выплачиваемых им компенсациях, судимости. Все больше работодателей обращается в эти
службы за информацией, которая им необходима, чтобы принять правильное решение об
отборе кандидатов. И теперь очень просто, нанимая, например, рабочего на завод, отсечь всех
кандидатов, получавших компенсации, т. е. имевших плохое финансовое положение, исходя из
предположения, что такие рабочие не оправдают произведенных на них расходов.
Есть две причины осторожного использования информации, относящейся к кри-
минальному прошлому кандидатов, к банковским неустойкам и штрафам. Первая, как мы
обсуждали в гл. 2, заключается в том, что различные законы о равенстве при найме
ограничивают или запрещают использование такой информации при исследовании персонала.
Например, по закону об американцах-инвалидах (1990), который вступил в силу в июле 1992
года, работодателям запрещено проводить расследования о наличии, сущности и тяжести
увечья кандидата. В результате общий запрос работодателя на информацию о заявлениях
кандидата на получение компенсаций может быть признан незаконным. Вместо этого
работодатель должен интересоваться, способен ли кандидат выполнять конкретную работу.
Принятие решений на основе записи об аресте гражданина (также упоминалось в гл. 2) тоже
может рассматриваться как ущемление прав личности. Причина — опять же в том, что
некоторые меньшинства часто подвергаются арестам, но сам факт ареста еще не предполагает
виновности. С другой стороны, использование подобной информации для определенных видов
работ (где важна безопасность) будет менее проблематичным.
Несколько решений ЕЕОС гласили, что работодатели нарушали Главу VII, отказывая в
приеме на работу на основании плохой кредитоспособности кандидатов, так как этот факт сам
по себе не должен ограничивать права кандидатов на получение работы. Был поставлен вопрос,
являлась ли хорошая кредитоспособность необходимым условием принятия на работу.
111
Но не только федеральные законы ограничивают использование биографической

информации. Законы многих штатов также накладывают свои ограничения. Например, законы
штата Пенсильвания гласят, что судимость за уголовные и административные преступления
“должна учитываться работодателем только в той степени, в которой она относится к годности
кандидата для выполнения той работы, на какую он подал заявление”. В штате Нью-Йорк
работодателей обязывают уведомлять кандидата перед направлением запроса в
информационное агентство, а также получать письменное согласие кандидата перед началом
более подробного расследования. По Закону о Справедливом Доверительном Отчете
работодатели, увольняющие сотрудника или отказывающие кандидату в приеме на работу,
базируясь на данных запроса, должны следовать двум правилам. Первое — они должны
уведомить сотрудника или кандидата о том, что его увольняют или не принимают на работу из-
за конкретного информационного запроса, а также предоставить ему координаты инфор-
мационного агентства. Второе — работодатель не должен называть информационному
агентству ложные причины для получения информации.
Итак, Вы видите, что даже такой кажущийся простым процесс сбора информации о
кандидате может привести к неприятностям. Отвергнутый кандидат, даже мало знакомый с
законодательством, может легко привлечь работодателя к суду и выиграть дело. Вот несколько
советов, как правильно собирать информацию:
1. Проверьте все применимые государственные законы.
2. Проверьте дополнения к этим законам, в частности применение законов о
равноправии при найме.
113
114
3. Помните о Законе о Справедливом Доверительном Отчете.
4. Не стремитесь получить информацию, которая не будет использована.
5. Помните, что использовать информацию об арестах нужно очень осторожно.
6. Избегайте строгой политики (типа “мы не принимаем никого, кто получал
компенсации за увечье”).
7. Используйте только нужную и связанную с работой информацию.
8. Информация должна быть свежей и секретной.
9. Никогда не давайте согласия на необоснованные расследования.
5.7.3. Тестирование с помощью “детектора лжи” и тесты на честность
Детектор лжи — это устройство, измеряющее физиологические изменения, например,

усиленное потоотделение при ответе на тот или иной вопрос.
Жалобы на оскорбительность этой процедуры, а также большие сомнения в ее точности
вылились в Акт о защите работников от применения детектора лжи, который президент Рейган
сделал законом 27 июня 1988 года. Этот закон запрещает (с некоторыми исключениями)
частным предпринимателям использовать детектор лжи при отборе кандидатов и сотрудников.
Этим законом было также запрещено использование каких-либо механических или
электрических устройств для оценки честности, включая анализаторы психологического стресса
и анализаторы стресса по голосу. Федеральные законы не запрещают письменное, а также
химическое (на использование наркотиков) тестирование. По федеральному закону
государственные служащие могут использовать детектор лжи, но законы некоторых штатов
ограничивают и эту возможность. Детектор лжи можно применять на оборонных предприятиях
или в службах безопасности; на некоторых предприятиях, связанных с ядерной энергией по
заказу Министерства энергетики; на предприятиях и службах, имеющих доступ к информации
112
высокой секретности, а также на предприятиях, связанных с ФБР и Департаментом Юстиции;

на частных предприятиях, которые: 1) нанимают персонал в частные службы безопасности; 2)
нанимают персонал для работы с лекарствами и наркотиками; 3) проводят текущее
расследование экономического или физического ущерба, нанесенного предприятию, например,
случай воровства (см. рис. 5.3).
Даже при расследовании случая воровства право работодателя использовать детекторы
лжи достаточно ограничено. Первые два дела, после принятия в 1988 году Акта о защите
работников от применения детектора лжи, рассматривались в 1992 году в отделении трудовых
споров административного суда.
Чтобы использовать детектор лжи во время текущего расследования, работодатель
должен был выполнить четыре условия:
1) доказать, что понес убытки или экономический ущерб;
2) доказать, что данный работник имел доступ к этой собственности;
3) дать серьезное обоснование подозрений (объяснить, на чем они основаны);
4) осведомить работника о подробностях расследования, а также о природе вопросов,
которые ему будут заданы.
В этих двух делах, суд признал виновным одного работодателя и оправдал другого. В
первом случае суд счел, что предприниматель не известил надлежащим образом 11
сотрудников, проверенных им на детекторе лжи, нарушив их законные права знать, за что их
подвергают испытанию. Во втором случае работодатель обнаружил недостачу в кассовом
аппарате в размере 135 долларов за несколько месяцев до того, как попросил сотрудника
пройти тест. Сотрудник был предупрежден за 48 часов об испытании, а также о подробностях
расследования, включая сумму недостачи и дату ее обнаружения,
Исключение детектора лжи из средств исследования персонала положило начало
расцвета рынку других видов устройств определения честности. Письменные тесты
114
115
ОБЪЯВЛЕНИЕ
АКТ О ЗАЩИТЕ РАБОТНИКОВ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ ДЕТЕКТОРА ЛЖИ
Акт о защите работников от применения детектора лжи запрещает большинству частных

работодателей использовать детектор лжи как в предварительных исследованиях перед
приемом на работу, так и в процессе работы.
ЗАПРЕЩЕНИЯ
Работодателям запрещается требовать от сотрудника или кандидата прохождения теста на

детекторе лжи, а также применять против него любые санкции при отказе пройти этот тест,
ИСКЛЮЧЕНИЯ*
Этот закон не распространяется на государственные: учреждения. Также этот акт не применим

к тестам, проводимым федеральным правительством для некоторых частных лиц, деятельность
которых связана с государственной и национальной безопасностью.
113
Закон разрешает применение детектора лжи к работающим в частном секторе, связанным с

вопросами безопасности, или имеющим отношение к производству, распределению и
утилизации медикаментов. '
Акт также разрешает применение детектора лжи к работникам частных фирм, подозреваю-
щимся в совершении правонарушений (воровство, взяточничество и прочее), влекущем за
собой убытки работодателя.
ПРАВА ТЕСТИРУЕМОГО
Проведение и время тестирования на детекторе лжи ограничено строгими стандартами.

Тестируемые имеют ряд особых прав, включая право письменного предупреждения о
тестировании, право отказаться или прервать тестирование, право на конфиденциальность.
ПРЕСЛЕДОВАНИЕ
Секретарь по труду может подавать в суд для пресечения нарушений и назначать штраф в
размере до 10 000 долларов. Сотрудники или кандидаты также могут подавать в суд на
работодателя за нарушения данного акта.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Дополнительную информацию можно получить в подразделениях профсоюзов, перечисленных

в телефонном справочнике в разделах Правительство США, Подразделение по трудовым
вопросам, Администрация по стандартам. Туда же можно направлять иски о нарушении
данного акта.
* Акт не отменяет действия более строгих законов штатов, местных администраций или групп
компаний.
Рис. 5.3. Объявление для служащих
на честность — это психологические тесты, разработанные для предсказания склонности

кандидатов к нечестности. Большинство этих тестов оценивают отношение к воровству или к
действиям, связанным с воровством, к оправданию причин воровства.
Некоторые психологи (некоторые из них входят в Ассоциацию американских
психологов) выражают беспокойство по поводу широкого распространения пись-
115
116
менных тестов на честность. Они считают, что большинство статей в поддержку таких
тестов было написано их создателями, и что для подтверждения действенности этих тестов
необходимо провести специальное исследование.
Принимая во внимание все вышесказанное, возникает вопрос: Как работодателю
определить, честен ли работник? Специалисты предлагают делать это следующим образом:
Задавайте прямые вопросы. Не выходя за рамки закона, Вы можете задавать прямые
вопросы во время личного собеседования. Например, Вы можете спросить: “Крали ли Вы
когда-нибудь что-нибудь у Ваших работодателей?” Также можно задать следующие вопросы:
“Были ли у Вас другие места работы, кроме тех, что Вы указали в заявлении?”, “Увольняли ли
114
Вас когда-нибудь или просили ли Вас уволиться?”, “Какие причины Вашего ухода назвали бы
Ваши прошлые работодатели?, “Были ли у Вас дисциплинарные выговоры или предупреждения
по поводу прогулов или опозданий?”, “Вся ли информация в Вашем заявлении верна и
представлена полностью?”
Больше слушайте, чем говорите. Дайте кандидату полностью выговориться. Так Вы
можете узнать о нем гораздо больше.
Проведите контроль кредитоспособности. Включите этот пункт в заявление о приеме
на работу, что дает Вам право проводить исследования состояния банковского счета и
водительской лицензии кандидата.
Проверьте все рекомендации. Уделите особое внимание отзывам сотрудников и друзей.
Включите письменный тест. Сделайте письменные тесты на честность частью Вашей
программы исследования честности.
Проведите тест на использование наркотиков. Разработайте программу проверки на
использование наркотиков и дайте каждому кандидату копию ее содержания.
Проводите ревизии. Проводите политику ревизий и конфискаций. Дайте каждому
кандидату копию распоряжения, в котором указывается, что все сейфы, столы и прочее
подобное имущество являются собственностью компании, и их состояние может внезапно
проверяться и попросите расписаться.
Пример программы исследования честности
Компания Адольф Корз отменила использование детектора лжи при отборе кандидатов.
После этого она разработала трехшаговую процедуру, которую должны проходить все
последующие кандидаты. Этапы включают в себя анализ мочи, письменный тест на честность и
проверку рекомендаций. Анализ мочи для компании проводит медицинская лаборатория по
контракту. Потом кандидаты проходят письменный тест на честность и отношение к воровству
в компании “Стентон Корпо-рейшн”. Эта компания-наблюдатель дает отчет Фирме “Корз”
по .результатам тестирования, в котором кандидаты группируются по степени риска. Например,
к наименьшей группе риска относятся те, кто никогда не участвовал в кражах, а к группе
предельного риска — те, кто имеет склонность к воровству, если чувствует, что это можно
сделать безнаказанно. Последний этап — проверка рекомендаций кандидатов и исследование их
прошлого — проводится компанией “Эквифакс сервис”. Процедура включает опрос
предыдущих работодателей и обращение в учебные заведения, законченные кандидатами.
Предупреждение
Существует несколько причин осторожного применения методов оценки честности.

Первая, как было отмечено ранее, заключается в том, что действенность этих методов ставится
под большое сомнение. Поэтому до проведения дополнительных оценок действенности эти
тесты должны использоваться очень осторожно и, конечно, только наряду с другими методами
отбора, например, проверкой рекомендаций. Вторая причина—с человеческой точки зрения
отказ в принятии на работу (оставим пока несправедливый отказ) по соображениям нечестности
кандидата более позорен,
116
117
чем отказ по причине некомпетентности или не умения общаться. Как бы то ни было, но
человек не пройдя, быть может, по достаточно объективным причинам, тест на честность,
может уйти от Вас, испытывая чувство унижения. Третья причина — вопросы и тесты в этой
115
области достаточно сильно затрагивают частную жизнь, здесь необходимо учитывать

юридические ограничения. Например, законы штатов Массачусетс и Род-Айленд ограничивают
использование письменных тестов на честность.
5.7.4. Графология
Применение графологической экспертизы (анализа почерка) основано на пред-

положении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке. Таким образом,
анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при изучении личности.
При графологической экспертизе специалист изучает почерк и подпись кандидата для
определения его потребностей, желаний и психологического облика.
Хотя многие ученые сомневаются в действенности графологической экспертизы, более
1000 американских компаний, по оценкам некоторых авторов, используют ее при отборе
кандидатов на определенные стратегические посты. А множество объявлений в международных
изданиях, например в “Экономист” предлагают услуги графологов для процедур отбора
персонала.
5.7.5. Отбор по физическим данным
Обычно следующий шаг в процессе отбора—медицинский осмотр. В некоторых случаях

он проводится после приема кандидата на работу.
Существует пять основных причин проведения медицинского осмотра в процессе
отбора. Осмотр может использоваться для определения соответствия кандидата физическим
требованиям данной должности, а также определения медицинских ограничений, которые
должны учитываться при создании кандидату условий работы. Также во время осмотра
фиксируется состояние здоровья кандидата до приема на работу для целей будущего
страхования или компенсаций. С помощью медицинского осмотра можно выявить проблемы,
связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний и несчастных случаев, а также
выявить заразные болезни, о которых кандидату может быть неизвестно. Медицинское
обследование обычно проводится в медицинском учреждении работодателя (в больших
организациях). Более мелкие компании прибегают к услугам практикующих врачей, которые
оплачиваются работодателем. Помните, что по Акту об американцах-инвалидах человеку
нельзя отказать в найме только из-за его неполноценности, если он достаточно квалифицирован
и способен выполнять эту работу. По этому Акту медицинское обследование в период между
предложением работы и ее началом разрешено только если такое обследование обязательно для
всех кандидатов на этот вид работы.
5.7.6. Проверка на использование наркотиков
Употребление служащими наркотиков — серьезная проблема для работодателя.

Сотрудники национальной линии помощи употребляющим кокаин опросили людей,
обращавшихся на горячую линию “800-Кокаин” и выяснили, что 75% опрошенных иногда
принимают кокаин на работе, 69% сообщили, что они регулярно работают под воздействием
наркотика, а 25% — что они принимают наркотики ежедневно на работе. По оценке Торговой
Палаты США использование работниками наркотиков и алкоголя приносит убытки более 60
миллиардов долларов в год, выражающиеся в сниженной работоспособности, несчастных
случаях, больничных листах и компенсациях.
116
В результате большинство работодателей включают тестирование на использование

наркотиков в свои отборочные программы. Обычно тестирование кандидатов
117
118
проводится непосредственно перед их формальным приемом на работу. Многие фирмы
проверяют и сотрудников, если они подозреваются в приеме наркотиков.
Фактически все (96%) работодатели, проводящие подобные исследования, применяют
анализы мочи. Более популярен метод иммунологического исследования. Но этот метод не
различает разрешенные или не разрешенные к использованию вещества, относящиеся к одному
химическому семейству. Например, употребление распространенных болеутоляющих
препаратов типа Адвил и Нуприн может дать положительные результаты на использование
испытуемым марихуаны. Многие фирмы предпочитают проводить более дорогой метод
хроматографии тонких слоев, чтобы повысить действенность этого анализа.
Интимность анализов мочи заставляет все большее число работодателей обращаться к
другому методу — исследованию фолликулы волос. Для этого метода, получившего название
“радиоиммунологический анализ волос”, необходима небольшая прядь волос, которая
исследуется на содержание незаконных химических веществ.
При использовании анализа мочи или волос возникает ряд серьезных юридических
моментов. Первый — вмешательство в частную жизнь. Как написал один присяжный
поверенный: “Работники часто жалуются, что тесты на использование наркотиков нарушают их
права согласно государственным, местным законам и распоряжениям”. Так как анализ
фолликул волос менее навязчив, чем анализ мочи, то он в таких случаях более предпочтителен.
К тому же анализ фолликул волос дает более полную информацию об обследуемом, чем анализ
мочи. Например, по пряди волос длиной 8-10 см можно определить употребление наркотика в
течение последних шести месяцев. В некоторых случаях работодатель имеет право
обнародовать личное дело сотрудника, включая и результаты тестирования на использование
наркотиков. Но если информация о результатах теста обнародована пренебрегая правилами,
или в некорректной форме, то работодатель рискует быть обвиненным в оскорблении личности.
Акт об американцах-инвалидах также накладывает ограничения на подобное тестирование.
Например, согласно этому акту: “Человек, успешно завершивший или проходящий курс
лечения от наркомании и более не замешанный в незаконном употреблении наркотиков, должен
рассматриваться как гражданин, имеющий ограниченную трудоспособность”. Другие законы,
включая Федеральный Акт о Реабилитации 1973 года и различные законы штатов, также
защищают реабилитирующихся наркоманов или тех, кто имеет физическую или умственную
зависимость от наркотических веществ.
Что же делать, если у кандидата результаты проверки на применение наркотиков
положительны? Большинство компаний не будут нанимать таких работников, хотя и не уволят
сразу служащих, чьи результаты тестирования положительны. Например 120 из 123 компаний
при ответе на вопрос “Если результаты тестирования положительны, что Вы предпримете?”
ответили, что такие кандидаты не будут приняты на работу. Уволенные сотрудники могут
обратиться за юридической помощью, поэтому им должна быть названа причина их
увольнения.
5.7.7. Действенность некоторых средств отбора персонала
В табл. 5.1 сведены результаты одного исследования действенности различных средств

отбора. Действенность тестовых рабочих заданий, оценок сотрудников, центров оценки
117
наиболее высока. Действенность косвенных средств (психологических тестов, успехов в

учебных заведениях) оценивается ниже.
118
119
Таблица 5.1. Действенность некоторых средств отбора персонала
ПРЕДСКАЗАТЕЛЬ ДЕЙСТВЕННОСТЬ
Умственные способности Средняя
Личность Низкая
Интересы Низкая
Физические возможности Средняя-высокая
Биографическая информация Средняя
Собеседования Низкая
Тестовые рабочие задания Высокая
Трудовой стаж Низкая
Оценка сотрудниками Высокая
Проверка рекомендаций Низкая
Успехи в учебных заведениях Низкая
Самооценка Средняя
Центры оценки Высокая
5.7.8. Соблюдение закона об иммиграции
Согласно Акту 1986 года о реформе и контроле иммиграции, работники, принятые на

работу в США, должны доказать, что они имеют право работать в США. По этому Акту
человек не обязательно должен быть гражданином США, чтобы иметь право на работу. Но
работодателям лучше спросить кандидата, является ли он гражданином США, а если он
иностранец, то имеет ли он юридическое право работать в США. Чтобы соблюдать этот закон,
работодатели должны помнить следующее:
1. Принимайте на работу только граждан США и иностранцев, которым разрешено
работать в США.
2. Предупреждайте всех кандидатов о проводимой Вами подобной политике.
3. Требуйте от всех новых сотрудников заполнения и подписи проверочной формы,
разработанной Службой Иммиграции и Ассимиляции (INS) для проверки и подтверждения их
права работать в США.
4. Изучайте документы, предоставленные новыми сотрудниками, записывайте
информацию о них в проверочную форму и подписывайте ее.
5. Сохраняйте форму в течение трех лет или в течение одного года после приема
кандидата на работу.
6. По запросу предъявляйте форму в INS или в управление по труду. Отчетности не
требуется.
Будущие сотрудники могут доказать свои права на получение работы двумя способами.
Первый — предъявить документ типа паспорта гражданина США или регистрационную
карточку иностранца с фотографией, которая одновременно удостоверяет личность человека, а
также его право на работу в США. Может случиться, что у будущих сотрудников не окажется
этих документов. Другой способ — предъявить документ, удостоверяющий личность, и
документ, удостоверяющий право на работу.
118
120
121
5.8.1. Тестирование
То, что компания мала, не означает, что она не должна заниматься тестированием
персонала. Даже наоборот: ошибка при принятии на работу одного-двух человек почти не
скажется на деятельности большого предприятия, но для маленькой компании равносильна
катастрофе.
Существует ряд тестов (также используемых и большими компаниями), которые легки в
применении и могут подойти для малых предприятий.
Подобные тесты могут быть полезны при определении людей, которые просто не
способны выполнять данную работу. Но надо быть осторожным, чтобы использовать их
правильно. В прошлом, например, некоторые работодатели специально завышали минимальные
требования для некоторых видов работ (тактика, которая действительно ущемляет права
некоторых меньшинств). Также будет неправильно выбрать из двух кандидатов, претендующих
на одну работу и набравших больше минимально допустимого числа очков, того, чей результат
выше. Помните, что люди с меньшими способностями, но с большой мотивацией часто
работают лучше, чем люди с лучшими способностями, но с низкой мотивацией. Следовательно,
такие тесты полезны только в качестве дополнения к комплексной программе исследования
кандидатов.
1. В этой главе мы обсудили несколько методов исследования и отбора кандидатов,

первым из которых было тестирование.
2. Действенность теста отвечает на вопрос: “Что оценивает этот тест?” Мы рассмотрели
действенность критериев и содержательную действенность.
3. Термин достоверности используется психологами в смысле постоянства. Один способ
оценить достоверность — предложить один и тот же (или эквивалентный) тест тем же людям в
различные моменты времени. Или можно сконцентрироваться на внутреннем постоянстве
теста. Для этого надо сравнить ответы на похожие задания одного и того же теста.
4. Для тестирования персонала применяется множество тестов, включая тестирование
умственного развития, физических возможностей, достижений, интересов, наклонностей и
индивидуальности.
5. Чтобы отборочный тест был полезен, его результаты должны быть значительно
связаны с качеством выполнения испытуемым реальной работы, то есть Вы должны оценить
действенность теста. Этот процесс состоит из пяти шагов: (а) анализ работы, (б) выбор тестов,
(в) тестирование, (г) нахождение связи между результатами тестов и критериями эффективного
выполнения работы, (д) перекрестная или повторная оценка теста.
6. Согласно законам о равноправии при найме, работодатель должен быть способен
доказать, что его тесты действительно предсказывают успешное или неуспешное выполнение
работы. Для этого обычно необходимо предварительное исследование действенности, хотя
можно использовать и другие методы оценки действенности.
119
7. Некоторые основные советы по применению тестов: (а) используйте тесты в качестве

дополнения к другим методам, (б) оцените действенность тестов для соответствующих видов
работ, (в) проанализируйте все существующие
120
121
стандарты найма и продвижения сотрудников, (г) избегайте некоторых тестов, (д)
пользуйцесь услугами квалифицированного психолога и (е) создайте хорошие условия для
тестирования.
8. Метод использования тестовых рабочих заданий основан на предположении, что
“лучшим предсказателем будущей эффективности выполнения работы является настоящая
эффективность”. Здесь Вы проверяете кандидата на таких же (или похожих) заданиях, которые
он должен выполнять на рабочем месте, и предсказываете эффективность выполнения им своих
обязанностей. Шаги: (а) анализ предыдущего опыта работы кандидата, (б) составление списка
задач, выполняемых на данном рабочем месте, (в) выбор ключевых заданий из этого списка в
качестве тестовых, (г) разбиение этих заданий на шаги, (д) тестирование кандидата, (е)
прогнозирование результатов тестирования кандидата.
9. Центры оценки менеджеров — третий метод исследования персонала. Кандидатам
ставятся управленческие задачи, которые встречаются в реальных жизненных ситуациях. За
действиями испытуемых наблюдают эксперты, которые потом проверяют правильность своих
оценок.
10. Хотя многие люди предпочитают не давать плохих отзывов, большинство компаний
все еще проводят различные проверки рекомендаций своих кандидатов. Это может быть
полезно для прослеживания негативных тенденций.
11. Рассмотрены и другие методы отбора: тесты с применением детектора лжи, тесты на
честность, графологическая экспертиза и медицинское обследование.
1. Объясните, что подразумевается под достоверностью и действенностью тестов. Какая

между ними разница? С каких точек зрения они похожи?
2. Объясните, как Вы будете оценивать действенность теста. Как эта информация может
быть полезна управляющему?
3. Напишите краткое сочинение на тему этических и юридических аспектов
тестирования.
4. Объясните, почему необходимо (или не необходимо) при разработке серии тестов для
оценки и отбора персонала пользоваться услугами квалифицированного психолога.
5. Объясните, как бы Вы использовали тестовые рабочие задания для отбора персонала.
Глава 6. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ КАНДИДАТОВ И РАЗРАБОТКА СПЛОШНЫХ

ОТБОРОЧНЫХ ПРОГРАММ
6.1. Обзор
6.2. Введение
6.2.1. Типы интервью
6.2.2. Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов
6.3. Общие ошибки при интервьюировании
6.3.2. Поспешные суждения
120
6.3.3. Негативная информация

6.3.4. Незнание работы
6.3.5. Необходимость в найме
6.3.6. Последовательность приема кандидатов
6.3.7. Невербальное поведение
6.4. Эффективное интервью
6.4.1. Этапы интервью
6.4.2. Основные принципы интервьюирования
6.4.3. Структурированное интервью
6.5.1. Исследование личностных характеристик, необходимых для работы
6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью
6.5.3. Использование плана интервью
6.5.4. Соответствие кандидата работе
6.6.1. Общая программа выбора
6.7. Руководство для интервьюируемых
6.1. Обзор
Прежде всего мы обсудим типы интервью, а также все “плюсы” и “минусы”

интервьюирования.. Далее мы рассмотрим некоторые факторы, которые влияют на ре-
зультаты интервью и предложим некоторые советы, которые помогут достичь лучшего
взаимодействия интервьюера и интервьюируемого. Закончив изучение этой главы. Вы должны
суметь обсудить все наиболее распространенные ошибки, которые допускаются при
интервьюировании и объяснить, как сделать интервью наиболее эффективным.
122
123
Наиболее распространенным методом отбора является интервьюирование.

Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам
последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает возможность судить об
инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения:
выражением лица, реакциями и так далее. Таким образом, собеседование может стать очень
мощным инструментом отбора.
Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью
не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В
итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности результатов собеседования, хотя
причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его.
Насколько полезно интервью? Опыт показывает, что это зависит от того, насколько
грамотно оно проводится. Большинство ранее проведенных исследований дает низкую оценку
собеседованиям в плане надежности и обоснованности их результатов. В более поздних работах
отмечается, что правильно организованное интервью является важным средством отбора.
Полезность интервьюирования главным образом зависит от способа его организации. В этой
121
главе мы рассмотрим проблемы, которые могут возникнуть в ходе интервью, и пути их

решения. Однако, в первую очередь рассмотрим основные типы интервью.
6.2.1. Типы интервью
Существует несколько основных типов интервью.
Неструктурированное интервью
В неструктурированном интервью (nondirective interview) Вы можете задавать во-

просы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо
определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом
направлении. Как интервьюер Вы можете иметь описание работы в качестве шпаргалки, а
также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как
правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер
интервью позволяет более глубоко развить интересующую Вас тему и задавать интересующие
вопросы по мере их появления.
Структурированное интервью
В структурированном интервью (directive interview) Вы должны следовать заранее

установленной последовательности вопросов (рис. 6.1). Основное преимущество использования
таких форм — в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту
будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров.
К тому же, ее использование не ограничивает Вас узкими рамками набора вопросов, без
права отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться
того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или компетентно могут построить
вопросы, а также провести типовое интервью. В этих случаях структурированная форма будет
просто незаменима.
Ситуационное интервью
Ситуационное интервью (situational interview) представляет собой ряд относящихся к

работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на
конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что Вы отвечаете на
заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать
вопросы, возникающие в процессе анализа
123
124
ОПРОСНИК ДЛЯ ПРЕТЕНДЕНТА
Для интервьюера. Этот опросник поможет в отборе кандидатов. Если использовать его
при беседе с каждым претендентом, то можно получить более объективную информацию, чем
при неструктурированном интервью.
Опросник носит общий характер, поэтому в каждой конкретной ситуации корректируйте
его, пропуская ненужные вопросы и добавляя важные для Вас. Место для дополнительных
вопросов находится в конце формы.
122
Федеральное законодательство запрещает дискриминацию работников по половому,

расовому, религиозному, национальному и, в большинстве случаев, возрастному признаку.
Законы большинства штатов запрещают все перечисленные виды дискриминации, а также
дискриминацию в зависимости от семейного положения и происхождения. Интервьюер должен
избегать вопросов, которые подразумевают, что решение о найме будет приниматься на основе
вышеперечисленных факторов.
Заинтересованность в работе
Имя_______________________________
Желаемая должность_____________________________
Как Вы думаете, что необходимо для этой работы? _______________________________
Что Вы ожидаете от работы? __________________________________________________
Почему Вы считаете себя достаточно квалифицированным для ее выполнения? ________
На какую зарплату Вы претендуете? _____________________________________________
Что Вы знаете о нашей компании? ______________________________________________
Вы хотите на нас работать?
_____________________________________________________
Рабочий статус
Вы сейчас работаете?___Да ______Нет. Если нет, то как долго Вы без работы?________
Почему Вы не работаете? _____________________________________________________
Если Вы работаете, то почему претендуете на эту вакансию? ________________________
Когда Вы можете приступить к работе? __________________________________________
Опыт работы
(Начинайте с настоящего или с последнего места работы кандидата и в хронологическом
порядке рассмотрите все периоды его трудовой деятельности. Вернитесь хотя бы на 12 лет
назад, в зависимости от возраста претендента. Военная служба должна считаться периодом
работы.)
Настоящее или последнее место работы _____________________ Адрес: ___________
Даты работы: с ____________________________ до
Название настоящей или последней работы___
Какие обязанности Вы выполняете? ______
Вы выполняли эту работу на протяжении всего периода работы на данной компании?
_______ да/нет
Если нет, опишите работы, которые Вам приходилось выполнять, сколько времени
длился период каждой из них и перечислите основные обязанности _______________________
Какова была Ваша первоначальная зарплата _________________ Сколько Вы
зарабатываете сейчас? _________ Комментарии _________________________________________
124
125
Имя Вашего настоящего или последнего непосредственного начальника
Что Вам больше всего нравилось в работе?
Что Вам меньше всего нравилось в работе?
Что Вы думаете о своем увольнении?
Почему Вы до сих пор не уволились?
Комментарии и наблюдения интервьюера
Что Вы делали до того как устроились на последнее место работы?
123
Адрес ________________Название должности

Обязанности
Вы выполняли эту работу на протяжении всего периода работы в данной компании? Да
Нет
Если нет, опишите работы, которые Вам приходилось выполнять, сколько времени
длился период каждой из них и перечислите основные обязанности.
Какова была Ваша первоначальная зарплата? Сколько Вы зарабатывали, когда
увольнялись?
Комментарии
Имя Вашего последнего непосредственного начальника
Что Вам больше всего нравилось в работе?
Что Вам меньше всего нравилось?
Почему Вы уволились?
Вы бы хотели поработать там еще?
Интервьюеру. Если были еще какие либо периоды работы, спросите о них
Комментарии и наблюдения интервьюера
Что Вы делали до того, как стали работать на эту компанию?
Какой еще у Вас был опыт работы? Кратко опишите каждую из них с основными
обязанностями
Вы были безработным какое-либо время за последние 5 лет? Да нет
Какие усилия Вы прикладывали, чтобы найти работу?
Какие еще опыт и знания имеются у Вас, которые могут быть полезны для данной
работы? Объясните, где Вы приобрели этот опыт и знания?
Образование
Какое у Вас основное и дополнительное образование, важное для данной работы?
Опишите каждое из полученных вами образований (интервьюер может учитывать
технический опыт)
125
126
Занятия во внерабочее время

Что Вы делаете в свободное время?
дополнительно подрабатываю ___
занимаюсь спортом ___
смотрю спортивные соревнования ____
посещаю клубы ___
прочее ____
Пожалуйста, объясните подробнее
Личные качества
Вы хотели бы переехать? Да. Нет
Вы хотели бы путешествовать? Да. Нет
Максимум сколько времени Вы смогли бы путешествовать?
Вы можете работать сверхурочно?
А в выходные?
Целеустремленность
124
Вы знаете свои сильные стороны?.

Вы знаете свои слабые стороны?
Интервьюеру: сравните эту информацию с данными о работе.
Выясните все несоответствия
До ухода претендента интервьюер должен рассказать ему об организации и времени
вступления в должность. Если этой информации нет, то о месторасположении рабочего места,
зарплате, рабочем времени и других интересующих претендента вопросах.
Впечатления интервьюера
Оцените каждую позицию по четырехбалльной шкале. 4 - самая низкая оценка.
Личные характеристики
Внешний вид
Поза, манеры
Речь
Сотрудничество с интервьюером
Рабочие характеристики
Опыт такой работы
Знание работы
Межличностные отношения
Эффективность
Общий балл
1 - Превосходный
2 - Выше среднего (высокая квалификация)
3 - Средний (средняя квалификация)
4 - Критический (низкая квалификация)
6 - Неудовлетворителен
Комментарии и ремарки
Интервьюер.
Дата
Рис. 6.1. Структура проведения интервью
126
127
сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой
наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов.
Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых,
достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Таким образом повышается
достоверность результатов собеседования. Техника проведения подобного интервью подробно
описана далее в этой главе.
Серийное или последовательное интервью
Большинство работодателей хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован

несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые
вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное мнение.
В процессе серийного интервью (serialized interview) каждый из интервьюеров дает
претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки
125
сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор

кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более
надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.
Групповое интервью
При групповом интервью (panel interview) собеседование с кандидатом проводится

группой (или комиссией) интервьюеров.
Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто
вынужден по многу раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При
групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании
последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях.
Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий
индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться
слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах. Одним из
вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует
одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения
кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов.
Стрессовое интервью
Цель стрессового интервью (stress interview) — определить реакции претендента на

напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании
этого подхода Вы должны быть уверены, что стресс действительно связан с особенностями
данной работы.
При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда
откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны
кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять
самообладание. Например, претенденту на вакансию менеджера по работе с клиентами,
который упомянул, что сменил четыре места работы за последние два года, можно сказать, что
слишком частая смена работы говорит о безответственном и незрелом поведении. Если он
ответил спокойно и убедительно о необходимости смены мест работы, придется выбрать
другую тему, а если он проявит озлобленность и недоверие, то это можно считать показателем
низкой устойчивости к стрессу. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С
одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком
чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой
стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и
умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).
127
128
Аттестационное интервью
В этой главе основные акценты были сконцентрированы на отборочных интервью. Тем

не менее, часто возникают ситуации, в которых необходимы более основательные интервью —
аттестация (appraisal). После проведения аттестации начальник и координатор обычно
встречаются для обсуждения окончательных оценок работников и планирования дальнейших
126
действий. Большинство концепций и методов проведения собеседований, описанных в этой

главе, применимы и на аттестации. Но более подробно такие интервью мы рассмотрим в гл. 10.
6.2.2. Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов
Интервьюеры, которые были обучены принципам соблюдения закона о равных

возможностях занятости, не задают кандидатам вопросов, которые могут спровоцировать
несоблюдение фирмой этого закона, например, о семейном положении, о необходимости
ухаживать за детьми, национальности и зарплате на прежней работе. В последние несколько лет
увеличилось количество контролеров, следящих за соблюдением закона о равной занятости,
поэтому необходимость обучения этим принципам стала еще более актуальной. Как правило,
контролеры не отличимы от обыкновенных претендентов, они могут быть как
совершеннолетними, так и несовершеннолетними, как мужчинами, так и женщинами. Но это
будут необычные претенденты. По определению ЕЕОС “контролер — личность, которая
предлагает свою кандидатуру на работу (не намереваясь поступать на нее) для единственной
цели — раскрытия незаконных дискриминационных действий при найме”. Другими словами,
раскрытия дискриминационных действий Вашей фирмы. Таким образом, те, кто проводят на
Вашей фирме собеседования, в их числе можете быть и Вы, окажутся на первой линии
обороны, когда появится контролер.
Лучшая стратегия для предпринимателя — быть активно не дискриминационным.
Однако, благоразумный предприниматель также предпримет шаги для планирования и
подготовки интервьюеров, отвечающих требованиям контроля. Вот некоторые советы, которые
помогут избежать неприятностей с контролером:
1. Помнить, что в качестве претендента можно встретить контролера.

2. Научить интервьюеров осторожно делать примечания о претендентах в течение и
после интервью. Запись ответов на вопросы и другие моменты, представляющие интерес для
интервьюеров, делать не на резюме претендента или на его заявлении.
3. Стараться не делать различий между кандидатами при интервьюировании. В этом
может помочь контрольный список вопросов интервью.
4. Если претендент кажется незаинтересованным в получении работы, отметить
определенные признаки такой “незаинтересованности”.
5. Использовать систему пунктов интервью. Отметить некоторые моменты по поводу
необходимого образования, стабильности занятости, опыта работы и других критериев,
связанных с работой, для каждого претендента.
6. Предложить претендентам написать заявление, подтверждающее, что они дей-
ствительно ищут работу, а не проходят интервью для какой-либо другой цели. При наличии
такого заявления, позже при обращении “контролера” с претензиями, можно будет показать
очевидность обмана на судебном процессе.
7. Помнить, что контролеры часто приходят на собеседование с фальшивыми резюме и
квалификациями, поэтому тщательно проверяйте рекомендации.
8. Рассмотреть возможность разработки внутренней процедуры решения спора, которую
претенденты и служащие могут использовать в случае жалобы на фирму по поводу
несоблюдения закона о равных возможностях занятости. Такое решение вопроса будет менее
дорогостоящим, чем в судебном порядке.
Вообще, вопрос о вероятности появления контролеров подчеркивает важность наличия
хорошо обученных интервьюеров, а также стандартизации и структурирования интервью с
помощью методов, описанных в следующей главе.
127
6.3. Общие ошибки при интервьюировании
Ранее мы сказали, что полноценность интервью зависит главным образом от его

проведения. Есть несколько общих ошибок, совершаемых при интервьюировании, которые
делают интервью неполноценным, и мы должны их рассмотреть, так как знание ошибок —
первый шаг для того, чтобы их избежать.
6.3.2. Поспешные суждения
Интервьюеры обычно делают выводы о кандидатах в течение первых нескольких минут

беседы. Продолжение интервью, после принятия решения о кандидате, редко влияет на его
результат. В одном исследовании показано, что в 85 % случаев интервьюер составляет мнение о
кандидате прежде, чем интервью началось, на основе его заявления — анкеты и внешнего вида!
Проблема становится особенно острой, когда у Вас складывается негативное
впечатление о кандидате еще до интервью. При исследовании было обнаружено, что если
интервьюеры получали неблагоприятные рекомендации о претенденте, то в большинстве
случаев они почти не рассчитывали на то, что кандидат успешно справится с работой. Более
того, окончательное решение о принятии или отклонении кандидатуры всегда напрямую
зависело от того, что интервьюер ожидал от кандидата после прочтения рекомендаций.
6.3.3. Негативная информация
На интервьюеров также большее влияние оказывает отрицательная информация, нежели

положительная. К тому же мнение интервьюера скорее изменится от благоприятного к
неблагоприятному, чем наоборот. Фактически, непосредственно интервью часто представляет
собой поиск, главным образом, негативной информации.
Поскольку интервьюеры имеют склонность к поспешным суждениям, то можно понять,
почему большинство интервью направлено против претендента. Претендент, который
первоначально был оценен высоко, может легко закончить с низкой оценкой, учитывая, что
неблагоприятная информация имеет большее значение в собеседовании. А кандидат, который
начинает с низкой оценкой, практически не имеет шансов преодолеть это изначально плохое
впечатление в течение интервью.
6.3.4. Незнание работы
Интервьюеры, которые не знают сущности работы и то, какими качествами должен

обладать хороший работник, обычно имеют неправильное представление о том, какой кандидат
по-настоящему подходит, и ошибочно оценивают его.
Рассмотрим один пример. При проведении одного исследования было приглашено 30
профессиональных интервьюеров. Половине из них раздали лишь краткое описание вакансии
должности секретаря, на которую они проводили отбор, и заявления восьми претендентов.
Другим же 15 интервьюерам предоставили намного более подробную информацию о характере
работы:
129
130
128
“Восемь кандидатов... претендуют на должность исполнительного секретаря. Тре-

бования: умение печатать со скоростью 60 слов в минуту, стенографировать со скоростью 100
слов в минуту, пользоваться диктофоном и знать два языка — французский, немецкий или
испанский....”
Результаты очевидны. Все 15 интервьюеров, располагавшие подробной информацией о
характере работы, имели согласованные мнения относительно необходимого потенциала
каждого кандидата, а интервьюеры, не обладавшие полной информацией, не видели больших
различий между претендентами и были склонны давать всем высокие оценки.
6.3.5. Необходимость в найме
На эффективность интервью также влияет необходимость нанять как можно больше

кандидатов. Например, одной из обучаемых групп менеджеров сказали, что они не выполнили
минимум по набору кандидатов, а второй группе — что они уже набрали необходимое
количество. В результате одни и те же кандидаты были оценены первой группой гораздо выше,
чем второй,
6.3.6. Последовательность приема кандидатов
Ваша оценка может зависеть и от последовательности приема кандидатов. В одном

исследовании менеджеров просили оценить “среднего” кандидата после оценки нескольких
“плохих”. Средний кандидат получил завышенную оценку благодаря тому, что на фоне
“плохих” он выглядел лучше, чем был на самом деле.
Возможно, это одна из важнейших проблем. По результатам некоторых исследований,
только часть претендентов была оценена в соответствии с их фактическим потенциалом.
Большинство оценок претендентов в основном зависело от общего фона собеседования.
6.3.7. Невербальное поведение
Выступая в роли интервьюера. Вы можете также неосознанно находиться под влиянием

невербального поведения человека. Например, ряд исследований показал, что претенденты,
которые поддерживали контакт (глазами, движениями головой, улыбкой и другими подобными
действиями), были оценены выше. Фактически невербальное поведение более чем на 80 %
влияет на оценку претендента. При проведении одного исследования, в котором участвовали 52
специалиста по управлению человеческими ресурсами, была произведена видеозапись
интервью, в которых претенденты рассказывали одно и то же. Однако, их невербальное
поведение заметно отличалось. Интервьюируемым одной группы было предложено
поддерживать минимальный контакт глаз, демонстрировать пассивность и низкие модуляции
голоса. Претендентам во второй группе предложили продемонстрировать противоположное
поведение. Из 26 специалистов по управлению персоналом, которые поддерживали постоянный
зрительный контакт и активность, 23 были приглашены для второго интервью. Все 26
специалистов по персоналу, у которых наблюдался минимальный контакт глаз и пассивность,
не были рекомендованы для второго интервью. Это значит, что плохой кандидат, обученный
“правильному поведению” при интервью, часто будет оцениваться более высоко, чем
значительно более компетентный претендент без навыков правильного невербального
поведения.
Другой аспект этой проблемы — роль, которую играет внешняя привлекательность
претендента и его пол. Ученые обнаружили, что привлекательность становится положительным
129
или отрицательным фактором в зависимости от пола претендента и характера работы.

Привлекательность для кандидатов-мужчин была преимуществом, если они претендовали на
места “белых воротничков”, а для кандидатов-женщин — только, если работа не носила
организаторский характер. Когда женщина претендовала на руководящую должность, ее
привлекательность работала против
130
131
нее, влияя на решение о принятии на работу и стартовую зарплату. Это может иметь
только одно объяснение — интервьюеры имеют тенденцию ассоциировать привлекательность с
женственностью. Таким образом, привлекательных (более женственных) претенденток считают
менее пригодными для работы “мужского типа”, такой как менеджер, независимо от
фактической квалификации или способностей претенденток.
Также не будет неожиданностью для многих женщин, что стиль их одежды может
влиять на выбор интервьюера. В одном исследовании 77 управляющих, присутствующих на
конференции, оценили видеозаписи интервью женщин, претендующих на управленческие
должности. Женщины были одеты в одном из четырех стилей: светло-бежевое платье из мягкой
ткани (стиль 1), ярко-голубой костюм с коротким приталенным жакетом (стиль 2), бежевый
строгий костюм с жакетом спортивного стиля (стиль 3), темно-синий строгий костюм с белой
блузой с воротником (стиль 4). При сравнении решений о найме, связанных с каждым стилем,
стало очевидно, что чем ближе к мужскому стиль одежды претендентки, тем более благопри-
ятными были решения о найме. Однако, претендентки, одетые в стиле 4 (наиболее мужском),
были отвергнуты, надо полагать, потому, что интервьюеры сочли его “слишком мужским”.
Результаты нельзя считать неоспоримыми для каждого отдельного случая. Тем не менее, можно
сделать вывод, что женщине при поиске руководящей работы лучше одеться в “слишком
мужском” стиле, чем в “женском”.
Таким образом, существует семь наиболее распространенных ошибок
интервьюирования, которые влияют на его результаты:
поспешные суждения;
негативная информация;
незнание работы;
необходимость в найме;
последовательность приема кандидатов;
невербальное поведение;
уделение слишком большого внимания факторам, не связанным с работой.
Понимание сущности этих ошибок — первый шаг к тому, чтобы избежать их.
6.4. Эффективное интервью
6.4.1. Этапы интервью
В идеале интервью должно состоять из пяти этапов:

планирования,
установления контакта,
предложения вопросов,
окончания и анализа.
Планирование интервью
130
Вы должны спланировать интервью заранее. Особенно внимательно изучить заявление и

резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнительными или показывают
сильные и слабые стороны кандидата. Вы должны проанализировать спецификацию работы так,
чтобы начать интервью, имея ясное представление об идеальном кандидате.
Заранее определите место, где будет проводиться интервью. Это должна быть отдельная
комната. Телефонные звонки не должны прерывать Вас, и вероятность других помех должна
быть сведена к минимуму.
Установление контакта
Прежде всего поприветствуйте кандидата и сделайте все, чтобы он почувствовал себя

непринужденно. Комната для проведения интервью сама по себе должна способствовать
разрядке обстановки и установлению контакта. Она должна быть отдельной, тихой и не
отвлекающей внимание. Вы можете начать интервью с нейтральных тем, например, с разговора
о погоде или обсуждения пробок на дорогах. Несколько минут, потраченных на подобные
вопросы, хорошо способствуют снятию напряжения у претендента, что позволит ему ответить
более полно и разумно на Ваши вопросы.
131
132
Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, необходимо
обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на
карту поставлена Ваша репутация.
Предложение вопросов
Затем начинается стадия вопросов. Как было указано ранее, имеется несколько
подходов, которые можно использовать в интервью: неструктуриванный и структурированный
опрос, индивидуальное или групповое интервью и т. д.
В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы.
Прежде всего избегайте вопросов, на которые можно ответить “Да” или “Нет”. Не задавайте
вопросов, содержащих в себе ответ (например: “Вы обращались в магазины, работающие со
скидками, не так ли?”). Не сигнализируйте о желательных ответах, например, кивком или
улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя
'покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью
бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе
Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы,
чтобы помочь кандидату лучше себя выразить.
Окончание интервью
В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и,

возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.
Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно
сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его
следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: “Хотя
Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандидаты, чей опыт более соответствует
нашим требованиям”. Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему
нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном
131
решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после
интервью.
Анализ интервью
После ухода кандидата Вы должны просмотреть свои замечания, сделанные по ходу

интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и
сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в Вашей памяти. Помните, что поспешность
суждений и отрицательное отношение — две общие ошибки интервьюирования.
Тщательное изучение интервью после того, как кандидат ушел, поможет Вам свести
влияние этих факторов к минимуму.
6.4.2. Основные принципы интервьюирования
1. Использовать структурированную форму. Интервью, проводимые на базе

структурированных форм, пример которых представлен на рис. 6.1, в результате обычно
оказываются лучшими интервью. При стандартной последовательности вопросов для
обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение
интервьюера. Такая форма также позволяет более точно помнить информацию, полученную в
ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры задают кандидатам одни и те же вопросы.
1. Вы принесли резюме?
2. Какую зарплату Вы хотели бы получать?
3. Какую зарплату Вы получали на последнем месте работы?
4. Почему Вы хотите поменять место работы или почему Вы ушли с последнего места
работы?
5. Что Вы считаете наиболее существенным достижением на Вашем последнем месте
работы?
6. Сколько часов в неделю Вы обычно работаете?
7. Что Вам нравилось, а что нет на Вашем последнем месте работы?
8. Какие у Вас были отношения с начальством и подчиненными?
9. Можете ли Вы быть требовательным к Вашим подчиненным?
10. Как бы Вы оценили компанию, где работали?
11. Какие у нее были сильные и слабые стороны?
12. Что лучше всего квалифицирует Вас, как достойного кандидата на имеющуюся
вакансию?
13. Как скоро Вы начнете вносить существенный вклад?
14. Что Вы думаете о нашей компании - ее размерах, характере деятельности и
конкурентоспособности?
15. Какая вакансия из существующих для Вас наиболее интересна?
16. Как бы Вы структурировали или организовывали работу Вашего отдела?
17. Какое управление или финансовые ресурсы Вы бы хотели иметь и почему?
18. Как бы Вы организовали первичные внутренние и внешние каналы коммуникации?
19. Что бы Вы хотели сообщить о себе?
20. Вы были хорошим студентом?
21. Вы поддерживали высокий уровень знаний в своей области? Каким образом?
22. Что Вы делаете в свободное время?
23. Каковы Ваши цели, связанные с карьерой на следующие пять лет?
24. Какие Ваши самые сильные и слабые стороны?
132
25. Каков Ваш потенциал работы?

26. Какие шаги Вы предпринимаете, чтобы достигнуть своих целей?
27. Вы хотите иметь свой собственный бизнес?
28. Как долго Вы останетесь у нас?
29. Кем работает Ваш отец? Ваша мать?
30. Где работают Ваши братья и сестры?
31. Вы когда-либо работали над совместным проектом и, если так, какую роль Вы
играли?
32. Вы участвуете в общественной жизни?
33. К какой профессиональной ассоциации Вы принадлежите?
34. Как обстоят Ваши дела с кредитами?
35. Что Вы любите, а что ненавидите? •
36. Как Вы обычно проводите день?
37. Пожалуйста, опишите Ваше семейство с точки зрения хорошего знакомого
38. Насколько Вы агрессивны?
39. Что мотивирует Вас работать?
40. Являются ли для Вас деньги сильным стимулом?
41. Вы предпочитаете работу линейного руководителя или сотрудника отдела по
управлению персоналом?
42. Вы предпочитаете работать один или в бригаде?
43. Что Вы ищете в людях, проводя собеседование для поступления на работу?
44. Вы когда-либо кого-нибудь увольняли?
45. Вы можете работать с членами профсоюза и их лидерами?
46. Что Вы думаете о текущей экономической и политической ситуации?
Рис. 6.2. Вопросы интервью, которые можно ожидать Продолжение
2. Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того,

как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут
интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать
скоропалительных решений. Попробуйте сохранить записи, сделанные на интервью,
проанализировать их и только после этого принимайте решение. Известно, что качества
претендента влияют на скорость принятия решения:
самые быстрые решения принимаются о плохих кандидатах — тех, которые оказываются
неподходящими с самого начала, с первых же ответов на вопросы интервьюеров. Время,
затраченное на интервью — другой важный фактор. Чем больше времени Вы затрачиваете на
беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения.
3. Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно

раскрыть в процессе интервью. Некоторые черты наиболее полно проявляются в процессе
интервью, например, уровень интеллекта кандидата, его способность общаться с другими
людьми и мотивация к работе. В результате проведения двух исследований было отмечено, что:
Наиболее важную роль в принятии решения интервьюера играют ответы на два вопроса,
связанных с отношением с людьми и мотивацией к работе: “Что является для претендента
мотивацией к работе?” и “Как он приспосабливается к социальным условиям работы?” Такой
подход позволяет получать более надежную информацию, чем оценка способностей, желаний и
биографических данных претендента.
133
4. Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том,

чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека
говорить. Дайте претенденту почувствовать себя непринужденно в начале интервью, возможно,
рассказав об организации и работе. Старайтесь не задавать слишком много прямых вопросов.
Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя
последнюю фразу, сказанную им, как вопрос (например, “Вы не любили Вашу последнюю
работу?”).
5. Обеспечивать равные возможности занятости. Помните, что Ваш руководитель

может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в
интервью. Вы должны быть к этому готовы. Кроме того, периодически проверяйте сколько
несовершеннолетних было или будет нанято и на какую работу. Использование
структурированной формы интервью также желательно, так как она может быть
стандартизована и утверждена как средство отбора для предоставления в ЕЕОС.
Как объяснялось в гл. 2, федеральные законы о равных правах занятости не
ограничивают интервьюеров в выборе вопросов, но ЕЕОС с подозрением относится к
некоторым из них. К нежелательным вопросам относятся такие, как выяснение семейного
положения, необходимости заботиться о детях, возможности работать по выходным, наличие
судимостей и другие вопросы, которые могут задевать интересы женщин и
несовершеннолетних.
6.4.3. Структурированное интервью
Структурированное или ситуационное интервью представляет собой ряд связанных с

работой вопросов (с определенными ответами), которые последовательно задают всем
претендентам на имеющуюся вакансию. Процедура предполагает привле-
134
135
чение людей, знающих сущность работы, к разработке вопросов для интервью. Затем
специалисты обсуждают и принимают решение относительно того, какие ответы на эти
вопросы являются приемлемыми. Процедура состоит из пяти шагов.
Шаг 1. Анализ работы
Сначала анализируется работа с точки зрения обязанностей, требуемых навыков, знаний,

способностей и квалификаций работающего.
Шаг 2. Оценка информации об обязанностях работающего
В результате анализа работы составляют список обязанностей работающего. Затем

обязанности ранжируют в зависимости от их важности для успешного выполнения работы и
количества времени, требуемого для их выполнения. В итоге определяются самые главные
обязанности работающего.
Шаг 3. Разработка вопросов для интервью
Служащих, которые участвовали в определении сущности работы, просят придумать

вопросы для интервью.
134
Ситуационное интервью содержит несколько типов вопросов. Ситуационные вопросы

представляют собой описание гипотетической ситуации, которая может возникнуть на работе,
например, “Что бы Вы сделали, если бы аппарат внезапно начал нагреваться?” Вопросы о
работе важны для оценки знаний, которые необходимы для ее выполнения и которыми
кандидат должен обладать. Они часто связаны с техническими аспектами работы (например,
“Что такое храповик?”). Вопросы о запросах рабочего обычно имеют форму “вопросов о
желаниях”. Они включают вопросы о мотивации претендента к работе, о готовности к
выполнению однообразной физической работы, путешествиям, переездам с места на место и
т.д.
Служащие, разработавшие вопросы, выбирают также для каждого вопроса критические
ситуации, которые отражают хорошие или плохие качества. Например, ситуационный вопрос,
основанный на критической ситуации, который можно было бы задать кандидату на вакансию
менеджера:
“Ваш супруг и двое детей-подростков лежат в постелях с гриппом. Нет никаких
родственников или друзей, которые могли бы посидеть в ними. Ваша смена начинается через
три часа. Что Вы будете делать в этой ситуации?”
Шаг 4. Разработка эталонных ответов на вопросы интервью
Далее для каждого вопроса разрабатываются пять вариантов ответа, оцениваемых по

пятибалльной шкале: хороший ответ (5 баллов), средний ответ (3 балла) и плохой ответ (1
балл).
Например, возьмем ситуацию, рассмотренную выше (“Ваш супруг и двое детей-
подростков лежат в постелях с гриппом...”). Каждой группе сотрудников, принимавших участие
в разработке вопросов и ответов, предлагают придумать и написать хорошие, средние и плохие
ответы на основе “фактических ответов интервьюируемых, впоследствии оцененных в процессе
работы как хорошие, средние, или плохие специалисты”. Каждый служащий затем зачитывает
свои ответы другим членам группы. После обсуждения группа принимает решение о том, какие
ответы считать эталонными для оценок 5, 3 и 1. Приведем три эталонных ответа на вопрос: “Я
останусь дома, потому что мой супруг и дети превыше всего” (1), “Я позвоню своему
руководителю и объясню ситуацию” (3), “Раз у них всего лишь грипп, я пойду на работу” (5).
Такой же набор вопросов и соответствующих ответов составляется для каждой из важных
должностных обязанностей.
Шаг 5. Создание комиссии и проведение интервью
Комиссия интервьюеров должна состоять из трех-шести человек, предпочтительно тех

же самых служащих, которые участвовали в анализе работы и составлении вопросов и ответов
интервью. Членами группы могут также быть руководители будущего сотрудника или
наблюдатели и представители отдела по управлению персо-
135
136
налом. Комиссия должна работать в неизменном составе на протяжении всех интервью
для принятия на данную работу.
Перед интервью обязанности работающего, вопросы и эталонные ответы на них
распределяются между членам комиссии и изучаются ими. Затем проводится собеседование с
претендентами, обычно в спокойной, располагающей атмосфере. В идеале, один член группы
должен представлять претендента группе и задавать все вопросы. При этом все члены комиссии
135
делают записи и оценивают ответы претендента на листе оценки, указывая, к какому из

эталонных ответов ближе ответ кандидата. В конце интервью каждого претендента направляют
к одному из членов комиссии, который объясняет последующие процедуры и отвечает на все
вопросы претендента.
Многие из рекомендаций, приведенных в этой главе, могут быть использованы в

процедуре интервьюирования для малого бизнеса. Использование таких процедур особенно
полезно, когда времени и ресурсов недостаточно и необходимо быстро определить обязанности
работающего и вопросы, которые требуется задать. Процедура состоит из четырех шагов:
1. Разработка описания поведения на работе.
2. Определение основных факторов, которые необходимо оценить.
3. Использование плана интервью.
4. Оценка соответствия кандидата работе.
6.5.1. Исследование личностных характеристик, необходимых для работы
Сначала определите личностные характеристики, которые требуются для данной работы.

Для удобства выделяют четыре основные характеристики: интеллектуальные способности,
мотивация, потенциал и самоконтроль, а также знания и опыт.
Интеллектуальные способности определяются интеллектом человека, его способностью

решать задачи и специфическими знаниями, например, математики или физики. При оценке
интеллектуальных способностей кандидата Вас должны интересовать не только способности
как таковые, но и желание и умение их применить. Например, некоторые очень
сообразительные люди могут быть не слишком умны. Интеллектуальные способности наиболее
точно могут быть оценены с помощью письменного тестирования. Однако, некоторые
способности кандидата Вы можете оценить и в ходе интервью.
Мотивация связана с определением интересов человека, его стремлениями и

энергичностью.
Потенциал и самоконтроль зависят от психологического типа кандидата и характера его

межличностных отношений.
Наконец, оценивая знания и опыт. Вы можете ограничиться короткими устными

тестами, определяющими, что кандидат знает или не знает из необходимого в работе.
Разработка списка личностных качеств, необходимых для работы: что искать в

кандидате?
Даже на частном предприятии можно разработать набор критериев, определяющих

личностные качества человека, которые требуются для успешного выполнения работы.
Быстрый и эффективный путь составления такого списка — дать ответ на следующие вопросы:
Опыт и знания: Что должен знать кандидат на эту работу? Наличие какого опыта
является абсолютно необходимым для работы?
136
136
137
Мотивация: Чем должен увлекаться человек, чтобы получать удовольствие от этой

работы? Должен ли кандидат иметь какие-либо конкретные цели ? Имеются ли повышенные
требования к энергичности работника^ Насколько серьезны побуждения человека и его
мотивация?
Интеллект: Требуются ли в работе интеллектуальные способности в какой-либо области

(математике, механике и т. д.)? Какие задачи необходимо будет выполнить? Как должен
человек решать задачи (осторожно, педантично, и т. д.)?
Личностные черты: Какими качествами должен обладать кандидат для достижения

успеха в работе (выполнять монотонную работу, уравновешенность и т. д.)? Как должен
претендент на работу переносить стрессы, давление и критику? Какой тип межличностных
отношений требуется в общении с руководителем, со служащими такого же уровня,
нижестоящими и с клиентами?
6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью
Затем используется комбинация открытых вопросов типа представленных на рис. 6.2 для
определения, насколько кандидат подходит для данной работы.
Интеллект: Здесь анализируют сложность задач, которые человек решал, успеваемость
в школе, результаты тестов (включая тесты на способность к обучению и т. д.) и способность
человека связанно выражать свои мысли.
Мотивация: Определяют, какие виды деятельности нравятся, а какие не нравятся
человеку (что его привлекало, а что было обременительно в каждой работе), его стремления
(включая обоснованность выбора каждой цели) и энергичность.
Ивдивнауальность: Ее изучают путем поиска саморазрушительных тенденций
поведения человека (агрессивность, вспыльчивость и т. д.) и анализа имеющихся
межличностных взаимоотношений. Здесь необходимо задать вопросы о взаимоотношениях с
коллективом (работал ли он в школьной группе, в университетском клубе, был ли лидером на
прошлом месте работы и т. д.). Также стараются оценить поведение человека непосредственно
на интервью (представительность, неординарность, застенчивость).
6.5.3. Использование плана интервью
Вы должны разработать и использовать план интервью. Джон Дрейк считает, что

необходимо охватить следующие моменты:
Средняя школа
Колледж
Опыт работы — в каникулы, на неполный рабочий день
Опыт работы — полный рабочий день (день за днем)
Цели и амбиции
Отношение к работе, на которую он претендует
Самооценка (кандидатом своих сильных и слабых сторон)
Служба в армии
Занятие в настоящее время
137
Основной подход здесь — следовать плану, возможно начиная с открытого вопроса по

каждой теме, например: “Расскажите пожалуйста, чем Вы занимались, когда учились в школе?”
Помните, что Вы пытаетесь получить информацию по четырем главным пунктам:
интеллектуальные способности, мотивация, индивидуальность и знания и опыт. Вы можете
накапливать информацию по каждому из четырех факторов, пока кандидат отвечает на
вопросы. Чтобы получить более подробную информацию по заинтересовавшей Вас теме,
задавайте вопросы типа “Вы не могли
137
138
бы рассказать об этом более подробно?” или проанализируйте сложность задач, вы-
полняемых кандидатом на работе, результаты различных тестов, что ему нравится, а что нет,
какие отношения у него были с окружающими и т. д.
6.5.4. Соответствие кандидата работе
Если Вы следовали плану интервью и делали акцент на четырех факторах, Вы должны

суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы
о его интеллектуальных способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах.
Затем сравните Ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личностных
качеств, разработанных ранее.
6.6.1. Общая программа выбора
Сегодня многие компании нуждаются в сотрудниках, которые преданы фирме —

сотрудниках, которые разделяют систему ценностей и цели фирмы и относятся к фирме, на
которой работают, как к своей собственной. Однако, начинать завоевание такой преданности
работника надо до, а не после принятия служащего на работу. Поэтому все наиболее
прогрессивные компании ориентируются при найме на понятие “ценность работника”. Они не
только оценивают умения и навыки претендентов, связанные с работой, но и пытаются понять
сущность человека, узнать его судьбу, систему ценностей, какими личными качествами он
обладает. Затем определяют, какой опыт и какие жизненные принципы могут помочь успешной
работе претендента на фирме. После этого претендентам дают реальное представление о том,
что их может ожидать в случае приема на работу. И, что очень важно, эти компании прилагают
огромные усилия для объединения собеседований и других процедур отбора в общую
программу выбора лучших людей. Как однажды сказал Фуджио Чо, президент “Тойота Моторс
Мануфэкчуринг”, США (ТММ): “Вы, возможно, будете удивлены, но у нас отбор и процесс
найма — всеобъемлющая система, разработанная не для того, чтобы как можно быстрее
заполнить рабочие места, а для того чтобы найти необходимых людей на эти вакантные места.
Кого мы ищем? Прежде всего людей, способных к самостоятельному мышлению... решению
проблем... и, во-вторых, способных работать в команде. Проще говоря, нам нужны светлые
головы, а не сильные спины. Мы рассматриваем выбор члена команды как долгосрочный
инвестиционный проект. Мы не хотим лишних неприятностей: нанимать сотрудника только для
того, чтобы потом уволить его?”
Процесс найма на фирме “Тойота” занимает приблизительно 20 часов и состоит из
шести этапов, проводимых в течение 5-6 дней. Отдел занятости в Кентукки проводит первый
138
этап. Здесь претенденты заполняют анкеты, в которых отражается их опыт работы и навыки,
просматривают видеофильм о работе “Тойоты” и выбранного отдела. Это занимает около часа и
дает претендентам реальную картину работы на “Тойоте”. Многие претенденты выбывают на
этой стадии.
На втором этапе оцениваются технические знания претендента и его потенциал (для
компании “Тойота” этот этап также проводит Отдел занятости в Кентукки). Претенденты
проходят серию тестов общих способностей служб занятости США (GAT), которые помогают
оценить навыки в решении задач и способность к обучению, а также определить
предпочтительные профессии. Квалифицированные рабочие (опытные механики и т. д)
проходят шестичасовой профессиональный тест на рабочем месте или общий тест по
обслуживанию. Отдел занятости в Кентукки по окончании тестирования представляет
результаты компании “Тойота”.
Третий этап проводится на фирме “Тойота”. Цель его — оценить личностные качества
претендентов и умение принимать решения. Все претенденты участвуют в
138
139
четырехчасовом групповом и индивидуальном решении задач и в обсуждениях в центре
оценки фирмы. Центр — это отдельное здание, где претенденты выполняют задания и
упражнения под наблюдением менеджеров по набору кадров.
Обсуждение в группах помогает определить, как претенденты взаимодействуют с
другими членами группы. В типичных заданиях участникам предлагают сыграть роли
служащих компании, входящих в бригаду, которой поручен выбор новых характеристик для
автомобиля следующего года. Члены бригады сначала индивидуально ранжируют 12
характеристик в соответствии с требованиями рынка, а затем предлагают одну характеристику,
не включенную в список. После этого они должны достигнуть согласия о лучшем порядке
ранжирования.
Упражнения на решение производственных задач обычно проводятся индивидуально и
позволяют оценить способности каждого претендента, гибкость мышления и творческий
потенциал. В одном из упражнений, например, претенденту дается краткое описание
производственной проблемы и предлагается сформулировать вопросы, которые помогут ему
лучше разобраться в причинах возникновения проблемы. После этого кандидат получает
возможность задать интересующие его вопросы компетентному сотруднику отдела по
управлению персоналом. Получив исчерпывающие ответы, кандидат заполняет форму,
описывая причины возникновения проблемы, рекомендуемые решения и объяснения их
актуальности.
Также, на третьем этапе, кандидаты на работу на сборочной поточной линии участвуют в
пятичасовом моделировании производственного процесса. Например, кандидатам предлагают
сыграть роли управляющих и рабочих фирмы, которая производит электрические схемы.
Осуществляя планирование, бригада должна решить, какие схемы надо производить и как
эффективно использовать трудовые, материальные и финансовые ресурсы.
Четвертый этап представляет собой часовое групповое интервью. Здесь группы
кандидатов обсуждают свои достижения с интервьюерами фирмы “Тойота”. Это помогает
составить более полную картину мотивации кандидатов. На четвертом этапе специалисты
“Тойоты” получают еще одну возможность понаблюдать, как кандидаты взаимодействуют друг
с другом в группах. Пятый этап — для тех, кто успешно прошел четвертый этап и практически
уже являются служащими “Тойоты”. В больничной зоне проводится тест на физическое
состояние и склонность к спиртному и наркотикам. Шестой этап — это постоянный контроль,
139
наблюдение и обучение новых служащих на рабочем месте; оценка выполнения ими работы и
развитие навыков (в течение первых шести месяцев их работы).
Управляющий персоналом фирмы считает, что, проектируя процесс найма типа
применяемого на “Тойоте”, в первую очередь надо знать, что Вы хотите. На “Тойоте”
важнейшую роль играет способность к общению с людьми из-за акцента фирмы на
коллективную работу.
В связи с этим понятно стремление нанять интеллектуальных, образованных рабочих.
“Тот, кто лучше образован, лучше показывал себя в моделировании”, — сказал один работник
отдела по персоналу. Все рабочие “Тойоты” имеют по крайней мере среднее образование или
эквивалентное ему, а многие (включая работников на конвейере) — высшее образование.
Качество — один из главных принципов “Тойоты”, поэтому фирма нанимает людей,
заинтересованных в качестве выполняемой ими работы. Это одна из причин интервьюирования,
при котором анализируются достижения кандидатов. Спрашивая кандидатов, чем они больше
всего гордятся в выполненной работе, интервьюеры выясняют приоритеты. Это очень важно
для фирмы, которая создает автомобили, на шаг опережающие конкурентов по качеству.
Итак, ясно, что фирмы с высокими требованиями к преданности работников, такие как
“Тойота”, используют систему найма “ценного работника”, основанную на выборе служащих,
чьи принципы совместимы с принципами фирмы. В то же время фирмы достигают этого
различными способами, из них пять наиболее общих были проиллюстрированы на примере
фирмы “Тойота”.
139
140
6.7. Руководство для интервьюируемых
Прежде чем Вы пойдете на собеседование для поступления на вакантное место,

необходимо немного побеседовать с самим собой. Вот некоторые рекомендации, выполнение
которых поможет успешно пройти интервьюирование.
Когда Вы приходите на интервью, в первую очередь необходимо понимать, что
собеседование проводится прежде всего для того, чтобы помочь предпринимателям определить,
что Вы за человек. Другими словами, информация о том, как Вы общаетесь с другими людьми,
и Ваше желание работать имеют первостепенное значение (Ваши навыки и технические знания
обычно оцениваются с помощью тестирования, анализа Вашего образования и опыта работы).
Интервьюеры ожидают быстрых, членораздельных ответов. Определенно, если Вы кратко
отвечаете на вопросы, полностью контактируете с интервьюером, уместно высказываете личное
мнение и придерживаетесь предмета разговора, — это едва ли не самые лучшие методы воздей-
ствия на решения интервьюера в Вашу пользу. Есть семь правил, которые помогут получить
дополнительное преимущество на собеседовании.
Первое, необходима подготовка. Перед интервью изучите все, что Вы можете,
относительно работодателя, работы и людей, осуществляющих набор. В библиотеке
просмотрите деловые периодические издания и выясните все возможное о деятельности
работодателя. (Кто конкуренты? Каковы их позиции?) Пробуйте “раскопать” тайные проблемы
фирмы. Будьте готовы объяснить, почему Вы думаете, что способны решить такого рода
проблемы на основе Ваших достижений.
Второе, определите реальные потребности интервьюера. Попытайтесь выяснить, какого
человека интервьюер хочет видеть перед собой. Используйте для этого такие вопросы как:
“Расскажите мне об этом подробнее?” и т. д.
140
Третье, как только Вы поняли, какой тип человека ищет интервьюер и какие проблемы
он хочет решить. Вы находитесь в выгодном положении, чтобы описать Ваши собственные
достижения в соответствии с потребностями интервьюера. Начните, например, с фразы вроде:
“Одна из важных проблем, о которых Вы говорили, похожа на ту, которую однажды пришлось
решать мне”. Затем опишите проблему, Ваше решение и остановитесь на достигнутых
результатах.
Четвертое, думайте прежде, чем ответить. Ответ на вопрос — процесс из 3 шагов: Пауза
— Думай — Говори. Пауза, чтобы удостовериться, что Вы правильно поняли, к чему ведет
интервьюер, думайте о том, как структурировать Ваш ответ, и затем говорите. В своем ответе
пробуйте подчеркнуть, что если он наймет Вас, это решит данную проблему.
Пятое, важны внешний вид и энергичность, соответствующая одежда, ухоженный вид,
крепкое рукопожатие и проявление умеренной энергичности.
Шестое, помните, что в большинстве случаев интервьюеры принимают решение
относительно претендента в течение первых минут интервью. Хорошее впечатление может
испортиться в течение интервью, но это маловероятно. Плохое впечатление почти невозможно
изменить. Один эксперт предлагает обратить внимание на следующие “ключевые моменты,
влияющие на результат интервьюирования”:
1. соответствующая одежда;
2. ухоженный вид;
3. крепкое рукопожатие;
4. проявление умеренной энергичности;
5. подходящий юмор и готовность улыбаться;
6. подлинный интерес к действиям работодателя и полное внимание к тому, что он
говорит;
7. гордость за прошлые достижения;
8. понимание потребностей работодателя и желание удовлетворить их;
140
141
9. демонстрация нормальных идей;
10. способность контролировать ситуацию и, если собеседник не справляется с работой
интервьюера, брать инициативу на себя, задавая вопросы типа: “Не могли бы Вы описать мне
работу?”, “Могли бы Вы рассказать мне о моих будущих подчиненных?” (см. рис. 6.3.)
141
1. Чему в первую очередь должен будет уделять внимание человек, которого Вы

наймете?
2. Какие еще задачи стоят в настоящее время?
3. Что было сделано для их решения?
4. Как раньше выполнялась эта работа?
5. Почему сейчас это место свободно?
6. У Вас есть письменное описание обязанностей?
7. Каковы .главные обязанности?
8. Какими полномочиями я буду обладать? Как Вы определили возможности?
9. Каков объем продаж компании за последние пять лет и уровень ее предполагаемой
прибыли?
10. Что должно быть сделано для реализации этих предположений?
11. Каковы сильные и слабые стороны компании?
12. Каковы сильные и слабые стороны производства?
13. В чем сила и слабость: в изделиях или в конкурентной позиции?
14. Кого Вы считаете главными конкурентами?
15. Каковы их сильные и слабые стороны?
16. Каким Вы видите будущее Вашей отрасли?
17. У Вас есть какие-нибудь планы, связанные с выпуском новых изделий или новым
производственным процессом?
18. Эта компания может быть продана или приобретена?
19. Каково текущее финансовое положение компании?
20. Что Вы можете сказать о моем будущем начальнике?
21. Что мне нужно знать о других руководителях?
22. Что Вы можете сказать о моих будущих подчиненных?
23. Как бы Вы определили Вашу философию управления?
Рис. 6.3. Вопросы которые можно задавать интервьюеру
Седьмое, помните, что Ваше невербальное поведение может рассказать о Вас многое.
Поэтому очень важно установить прямой контакт глаз, говорить с энтузиазмом, кивать,
соглашаясь, и отвечать членораздельно и быстро.
1. Существует несколько основных типов интервью: ситуационное, недирективное,

структурированное, последовательное, групповое, стрессовое и аттестационное интервью.
2. Мы обсуждали проблемы, которые могут повлиять на полноценность интервью. Это

— преждевременное принятие решения, преобладание небла-
141
142
гоприятной информации, степень знания интервьюером требований работы, наличие
необходимости нанять служащего, влияние последовательности приема кандидатов,
визуальные подсказки и наличие личностных особенностей, таких как энтузиазм.
3. Пять шагов интервью включают: планирование, установление контакта, вопросы

кандидату, окончание интервью и анализ данных.
142
4. Руководящие принципы для интервьюеров: использовать структурированный

опросник, знать требования, определяемые работой, концентрироваться на чертах, которые
могут быть более точно оценены (например, мотивация), позволять кандидату говорить,
задерживать принятие решения и помнить требования ЕЕОС.
5. Шаги в структурированном или ситуационном интервью включают: анализ работы,

оценку информации об обязанностях работника, разработку вопросов для интервью с
критическими ситуациями, разработку эталонных ответов, создание комиссии и проведение
интервью.
6. Как интервьюируемый имейте в виду, что интервьюеры имеют тенденцию принимать

преждевременные решения и позволять неблагоприятной информации доминировать: важны
Ваш внешний вид и энтузиазм; Вы должны заставить интервьюера говорить; важно перед тем,
как идти устраиваться на работу, знать ее содержание и проблемы, которые хочет решить
интервьюер. Необходимо подчеркнуть энтузиазм и мотивацию к работе и то, что Ваши
достижения соответствуют потребности интервьюера.
7. Быстрая процедура проведения интервью требует: определения интеллекта,

побуждений, индивидуальности и опыта кандидата; использования плана интервью; оценки
соответствия работе.
8. Ценностно-ориентированный наем может стать большим вкладом в увеличение

преданности служащих Вашей компании. Это позволит Вам выбрать наиболее
квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления компании и имеют
достаточный потенциал для выполнения работы. Однако, это предполагает, что руководство
должно четко поставить цели, к которым стремится фирма.
1. Интервью — это пустая трата времени? Почему? Почему нет?

2. Приведите по крайней мере шесть факторов, которые влияют на результат интервью.
3. Обсудите наши советы, даваемые интервьюеру для более эффективной работы.
4. Напишите небольшое эссе под названием “Как стать эффективным интервьюером?”
Глава 7. ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ
7.1. Обзор
7.2. Ориентация и социализация
7.2.1. Ориентация
7.3.1. Ориентация и социализация
7.4. Введение в обучение
7.4.1. Основной процесс обучения
7.4.2. Обучение и кругозор
7.5. Оценка потребностей обучения
7.5.2. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников
143
7.5.3. Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных

сотрудников
7.5.4. Постановка целей обучения
7.6. Основные методы обучения
7.6.1. Обучение на рабочем месте
7.6.2. Производственный инструктаж
7.6.3. Лекции
7.6.4. Аудиовизуальные средства
7.6.5. Программируемое обучение
7.6.6. Тренажеры или моделируемое обучение
7.7.1. Обучение
7.8.2. Изучение корпоративных ценностей
7.8.3. Разнообразие обучения
7.8.4. Обучение обслуживанию клиентов
7.8.5. Обучение работе в коллективе и полномочия
7.9. Оценка усилий обучения
7.1. Обзор
Следующим шагом после успешного найма и отбора работников является их ориен-

тация и обучение. На этом этапе Вы обеспечиваете их информацией и навыками, не-
обходимыми для успешного выполнения работы. В этой главе сначала мы объясним понятие
ориентации нового сотрудника, а затем рассмотрим процесс обучения, включающий
определение того, как и каким навыкам его необходимо обучить. Закончив изучение данной
главы, Вы должны уметь объяснить, как организовать программу ориентации, как определить
потребности обучения; какие основные методы обучения применяются в промышленности, а
также какие дополнительные методы обучения используются в особых целях.
145
146
7.2. Ориентация и социализация
7.2.1. Ориентация
Ориентация служащих (employee orientation) означает предоставление новым со-

трудникам общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих
обязанностей. Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную
ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически,
ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников
— длительного процесса, включающего формирование у новых сотрудников тех
преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет
организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация, в правильном ее понимании,
призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок
144
реальности, который он может испытать. Шок реальности (reality shock) связан с различиями
между тем, что работник ожидает от своей работы, и ее реальным характером.
Программы ориентации варьируются от краткого представления до длительных,
официальных программ. В последнем случае сотрудникам обычно выдается пособие или
отпечатанные материалы, освещающие такие вопросы, как рабочие часы, критерии выполнения
работы, порядок включения в платежную ведомость, порядок отпусков, а также необходимый
набор навыков, условия премирования, политика в отношении персонала, ежедневные
обязанности, обзор организационной структуры и деятельности компании, нормы безопасности
и охраны труда.
Существует реальная возможность того, что содержание данного пособия включает в
себя положения контракта с сотрудником. Поэтому в нем должны быть сделаны оговорки,
дающие ясно понять, что утверждения о политике компании, премиях и приведенные правила
не декларируют условий и положений трудового договора ни прямо, ни косвенно. Стоит
несколько раз подумать, прежде чем включать в пособие заявление типа “ни один сотрудник не
может быть уволен без повода” или указывать сроки найма работников; все это может быть
истолковано как юридические обязательства.
В большинстве фирм первый этап ориентации проводится специалистом по кадрам,
дающим разъяснения по таким вопросам, как рабочие часы и отпуска. Затем сотрудника
представляют его непосредственному начальнику, который, продолжая процесс ориентации,
объясняет точный характер работы, знакомит сотрудника с его коллегами и показывает рабочее
место.
Некоторые компании также проводят особые семинары по адаптации. Например, “Техас
Инструменте”, обнаружив, насколько высоко нервное напряжение новых сотрудников,
организовала специальные однодневные семинары, на которых основное внимание уделяется
информации о компании, работе и предоставляется возможность новичкам получить ответы на
все интересующие их вопросы. Новым сотрудникам сообщалось, каких неожиданностей можно
ожидать от старших сотрудников. И в заключение была высказана уверенность, что они
успешно справятся с работой. Эти специальные семинары оказались чрезвычайно полезными. К
концу первого месяца новые сотрудники, принимавшие участие в семинаре, работали гораздо
лучше тех, кто его не посещал. Ориентация представляет собой одну из форм деятельности,
способствующей успешной адаптации на фирме; некоторые другие формы адаптации будут
рассмотрены далее.
7.3.1. Ориентация и социализация
На многих фирмах сегодня ориентация понимается гораздо шире простого

предоставления базисной информации. Все большее число компаний приходят к мнению, что
период ориентации можно использовать для знакомства новых сотрудников с целями и
ценностями компании. Таким образом, ориентация становится начальным этапом процесса
отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности
фирме.
Программа ориентации на “Тойота Моторс Мануфэкчуринг”, США, иллюстрирует это
положение. Наряду с освещением традиционных вопросов, таких, как премии и льготы,
программа в основном нацелена на то, чтобы приобщить новых сотрудников “Тойоты” к
внутрифирменной идеологии качества, коллективной работе, персональному развитию,
открытой коммуникации. Продолжительность программы — четыре дня.
145
Сотрудники заканчивают четырехдневный процесс ориентации, “впитав” идеологию

“Тойоты”, в особенности ее миссию качества и ценности коллективной работы, навыки
разрешения проблем. Это является важным шагом в процессе формирования у работников
приверженности целям и ценностям “Тойоты”.
7.4. Введение в обучение
Обучение (training) включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками

навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может,
например, включать демонстрацию машинисту — как работает установка, новому продавцу —
как продавать продукт фирмы, а новому начальнику —как беседовать с подчиненными и
поощрять их. В то время как целью технического обучения является обеспечение работников
навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей, управленческое развитие,
объясняемое в гл. 8, представляет собой более долгосрочный процесс. Его цель — подготовка
существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы или для
разрешения некоторых организационных проблем. Методы, используемые при техническом и
управленческом обучении, схожи. Поэтому разделение этих двух понятий достаточно условно.
Как показывает пример “Тойоты”, цели обучения сегодня гораздо шире, чем в прошлом.
Когда-то обучение было для большинства фирм довольно узкой и рутинной задачей и, в
основном, сводилось к овладению техническими навыками (например, пайке проводов и т. д.).
В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения
двух дополнительных целей. Во-первых, как на “Тойоте”, предоставить сотрудникам более
широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в
коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства
ответственности сотрудника. Это одна из причин, по которой такие фирмы, как “Тойота” и
“Сатурн”, ежегодно организуют двухнедельный курс обучения для каждого сотрудника.
Расширение роли обучения, по мнению одного из экспертов, отражает тот факт, что
“правила экономической конкуренции изменились”. Уже недостаточно йросто действовать
эффективно. Для выживания и процветания требуются сегодня быстрота и гибкость,
удовлетворение потребностей клиента в отношении качества продукции, ассортимента,
таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам,
недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь
способность к анализу и решению проблем, относящихся к
147
148
трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с
одной деятельности на другую.
К сожалению, многие фирмы все еще экономят на обучении. В то время как компании
IBM, “Ксерокс”, “Техас Инструменте” и “Моторола” выделяют от 5 до 10% фонда оплаты труда
на нужды образования, расходы на образование большинства американских фирм в среднем
составляют менее 2% от фонда оплаты труда. По оценкам экспертов, от 42 до 90%
американских рабочих нуждаются в дальнейшем обучении для повышения квалификации. Во
всяком случае, обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения
конкурентоспособности работодателя.
7.4.1. Основной процесс обучения
Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

146
1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей

обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных,
измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по
окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно
обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и
оценка эффективности программы.
7.4.2. Обучение и кругозор
Вот некоторые советы, которые могут сделать обучение более эффективным.
Делайте материал осмысленным: (обучающимся легче понять и запомнить ос-

мысленный материал). Для этого:
1. Вначале дайте ученикам общий обзор материала.
2. При изложении материала шире используйте знакомые примеры.
3. Представляйте материал в логической последовательности и осмысленными частями.
4. Пытайтесь применять термины и концепции, уже знакомые ученикам.
5. Как можно шире используйте наглядные пособия.
Предусмотрите перенос обучения: обучение упрощается, если его перенести на рабочий

участок. Для этого:
1. Максимально приближайте условия обучения к рабочей обстановке.
2. Обеспечивайте соответствующую обучающую практику.
3. Пометьте или идентифицируйте каждую особенность установки и/или стадии
процесса.
Мотивируйте ученика: как известно, наличие мотивации облегчает обучение. Человек

лучше всего учится в процессе работы, когда его подбадривают похвалой, и на собственном
опыте, поэтому:
1. Пытайтесь обеспечить как можно более реальную практику.
2. Немедленно поощряйте работника за хорошо выполненную работу, хотя бы фразой
“здорово сделано”.
3. По возможности предоставляйте большую свободу действий.
148
149
7.5. Оценка потребностей обучения
Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и

требуется ли оно вообще. Оценка потребности в обучении новых сотрудников — достаточно
тривиальная задача. Главное здесь — выяснить, какие процессы включает данная работа,
разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Оценить
147
необходимость обучения действующих сотрудников более сложно, поскольку она может быть
вызвана различными проблемами и еще неизвестно, решит ли обучение эти проблемы.
Например, производственные результаты ухудшаются из-за неопределенности стандартов или
отсутствия мотивации у работника.
Два основных метода определения потребностей в обучении — это анализ задач (task
analysis) и анализ исполнения (performance analysis). Около 19% работодателей, по данным
одного из обзоров, заявили, что использовали анализ задач для выявления необходимости в
обучении. Анализ задачи особенно важен при определении потребности обучения новых
сотрудников на своих рабочих местах. Анализ исполнения включает оценку результатов
деятельности действующих работников с целью определения возможностей обучения для
решения их профессиональных проблем, таких как низкая выработка. Прочие методы
определения потребностей в обучении включают отчеты руководителей, личные досье, запросы
управления, наблюдения, тесты на знание работы и обзоры опросных листов. Обучение также
отражает общие кадровые планы фирмы и цели предприятия.
7.5.2. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников
Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена, является найм

необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном
случае является развитие навыков и расширение знаний персонала, необходимых для
эффективной работы и обучение, обычно базирующиеся на анализе задач — детализированном
изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.
Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Они отражают
специальные обязанности и навыки, требуемые для выполнения работы, и становятся основным
моментом в определении необходимого обучения для лиц, выполняющих данную работу.
Форма записи анализа задач
Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач. В ней сведена

информация о задачах той или иной работы и требуемых навыках. Форма записи анализа задач
содержит шесть типов информации:
Графа 1. Описываются основные операции и приемы выполняемой работы. Например, в
задаче “Работа резчика бумаги” подзадачи с 1-й по 5-ю могут включать следующие действия:
“Включить мотор”, “Установить расстояние отреза”, “Положить бумагу на резальный стол”,
“Пододвинуть бумагу к резчику” и “Нажать и аккуратно отпустить левой рукой”.
Графа 2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы (например,
только в начале процесса, много раз, на протяжении нескольких часов).
Графа 3. Отмечаются стандарты выполнения операции и приемов. Они указывают
уровень, которого должен достичь обучаемый. Эти требования должны выражаться в
измеримой форме, например, “12 изделий в час”, “в течение двух дней с момента получения
заказа”.
149
150
Графа 4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы, Это
особенно важно, когда эти условия оказывают воздействие на обучение, например, когда
человеку приходится работать в условиях стресса.
Графа 5. Представляет собой ключевое звено формы записи анализа задач; здесь
описываются навыки или знания, необходимые для выполнения каждой из операций. Таким
148
образом, для выполнения приема “Установить расстояние отреза” человеку необходимо освоить
методы измерения.
Графа 6. Описывается, где лучше выполнять работу — на рабочем месте или в отрыве
от него. Решение по этому вопросу базируется на нескольких предпосылках. Одна их них —
безопасность: например, летчик-испытатель разрабатываемого истребителя должен изучить его
работу на тренажере вне рабочего места, прежде чем сесть за пульт управления.
7.5.3. Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных

сотрудников
Анализ деятельности означает выявление недостатков и определение методов их

устранения путем обучения сотрудников либо другими способами (такими, как смена
оборудования или кадровые перестановки).
Первым шагом является оценка деятельности сотрудника. Другими словами, для
улучшения производственных результатов работника сначала необходимо определить его
текущие и желаемые результаты. Приведем примеры конкретных недостатков в работе:
“Я требую, чтобы каждый продавец подписывал десять новых контрактов в неделю, а
Джон в среднем подписывает лишь шесть”.
“На других заводах за месяц происходит в среднем по два серьезных инцидента; у нас —
пять”.
Суть анализа деятельности — в определении разницы между “не могу” и “не хочу” при
решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема. Если она
существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать;
принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы, такие, как недостаточность
инструментов или материалов; необходимость большей наглядности, в частности
использования цветных проводов при работе на конвейере; плохой подбор персонала,
проявляющийся в найме сотрудников, не имеющих необходимой квалификации;
недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это — проблема нежелания. В этом случае
стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и
мотивации.
7.5.4. Постановка целей обучения
Постановка конкретных и измеримых целей обучения представляет собой основной

момент, который должен определять потребности обучения. Например: “Имея необходимый
набор инструментов и руководство по эксплуатации, технический представитель должен уметь
наладить копировальный аппарат Ксерокс за 20 минут согласно инструкциям, данным в
руководстве по эксплуатации”.
Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно завершивший
программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера,
так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы
обучения.
150
151
7.6. Основные методы обучения
149
После определения потребностей обучения сотрудников и постановки целей обучения

приступают собственно к обучению. Ниже рассмотрены преимущества и недостатки наиболее
популярных образовательных методик.
7.6.1. Обучение на рабочем месте
Обучение на рабочем месте (on-the-job training (OJT)) подразумевает обучение в

процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый
сотрудник, от рассыльного до президента компании, проходит в той или иной степени обучение
на рабочем месте. Во многих компаниях OJT представляет собой единственный тип обучения,
доступный для сотрудников. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к
опытным работникам или бригадирам, которые собственно и проводят обучение.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный — метод
инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник
или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять
собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под
наблюдением начальника. Однако, этот метод также широко применяется и на высшем
управленческом уровне. Например, пост помощника менеджера часто используется для
обучения и развития будущих менеджеров высшего звена. Еще одним из методов обучения на
рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного
рабочего места на другое с запланированными интервалами. Особые поручения также
помогают менеджерам нижнего звена приобрести практический опыт в решений текущих про-
блем.
OJT имеет ряд преимуществ. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в
процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или
использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку
стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности
осуществляемой ими деятельности.
Однако при организации программ OJT необходимо учитывать несколько факторов,
имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены
необходимыми учебными пособиями (зачастую вместо этого опытному работнику просто
говорят:“Иди учить Джона”). Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей,
должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения, о которых было
сказано выше, и, возможно, некоторые из тех, о которых мы расскажем в дальнейшем.
Полезным представляется следующий пошаговый подход к обучению на рабочем месте.
Шаг 1. подготовка ученика

1. Обеспечьте ученику комфортные условия.
2. Объясните ему цель обучения.
3. Пробудите интерес, поощряя вопросы. Выясните, что он уже знает о своей работе или
других работах.
4. Объясните работу в целом и соотнесите ее с уже знакомой работнику деятельностью.
5. Максимально приблизьте ученика к нормальным рабочим условиям.
6. Ознакомьте работника с оборудованием, материалами, инструментами и
профессиональными понятиями.
151
152
150
Шаг 2. представление операции

1. Объясните количественные и качественные требования.
2. Выполните работу в нормальном рабочем режиме.
3. Выполните работу в замедленном режиме несколько раз с объяснением каждого шага.
В промежутках между операциями объясните стадии, вызывающие трудности, или те, на
которых могут быть допущены ошибки.
4. Вновь выполните работу несколько раз в замедленном режиме; объясните ключевые
моменты.
5. Заставьте ученика последовательно объяснить стадии производственного процесса по
мере их выполнения в замедленном режиме.
Шаг 3. действенная попытка

1. Заставьте ученика выполнить работу несколько раз, медленно, объясняя каждый шаг.
Исправьте ошибки и, если необходимо, сами повторите сложные шаги несколько раз.
2. Выполните работу сами в нормальном режиме.
3. Заставьте ученика делать работу, постепенно совершенствуя навыки и наращивая
скорость.
4. Как только ученик продемонстрирует способность к выполнению работы, включите
его в работу.
Шаг 4. последовательность
1. Определите, к кому ученик должен обратиться за помощью в случае необходимости.
2. Постепенно уменьшайте надзор, проверяя работу время от времени на соответствие
количественным и качественным стандартам.
3. Исправляйте неточности в работе ученика прежде, чем они войдут в привычку.
Показывайте преимущества изучаемых методов.
4. Хвалите успешную работу; поощряйте работника, пока он соблюдает ко-
личественные / качественные стандарты.
7.6.2. Производственный инструктаж
Многие работы состоят из логической последовательности шагов и лучше усваиваются

при пошаговом обучении. Такой процесс носит название производственного инструктажа
(job instruction training (JIT)). Он включает определение всех шагов, необходимых для
выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Вместе с каждым шагом
также отмечаются соответствующие “ключевые моменты” (если они встречаются). Эти шаги
показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это
делается и почему.
7.6.3. Лекции
Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и простой
способ передачи знаний большим группам обучающихся. Проведение лекций, в отличие от
использования печатных материалов, таких как книги и пособия, не связано со значительными
расходами и позволяет задавать вопросы. Некоторые полезные советы лекторам:
151
Давайте слушателям ориентиры, помогая им следить за ходом Вашей мысли.

Например, если речь идет о некоторой классификации, начинайте с фраз типа “Существуют
четыре причины, почему необходимы отчеты о продажах... Первая... Вторая..”.
152
153
С самого начала не делайте ошибки. Например, не начинайте с несущественной шутки

или истории или с фраз типа “Я не знаю, почему меня сегодня пригласили сюда”.
Делайте краткие выводы. Формулируйте основную мысль в одной-двух сжатых фразах.
Следите за аудиторией. Отслеживайте “закрытые” жесты, такие как суета или скре-
щенные руки.
Поддерживайте визуальный контакт с обучающимися. В течение лекции Вы должны

охватить взглядом по меньшей мере каждую группу.
Убедитесь, что все в зале Вас слышат. Говорите достаточно громко, чтобы Вас могли
услышать в последнем ряду, и по необходимости повторяйте вопросы, заданные слушателями
из первых рядов.
Контролируйте Ваши руки. Пусть они естественно висят по бокам, а не блуждают по

лицу, карманам, спине и т. д.
Не заслоняйте руками лицо. Это может снизить громкость голоса, а также создать
впечатление о неуверенности говорящего.
Говорите тезисно, а не с листа. Выпишите ясные, разборчивые тезисы на больших

карточках и используйте их в качестве плана, избавляя себя от необходимости заучивать речь
целиком.
Избавьтесь от вредных привычек. Опасайтесь таких привычек, как потряхивание мо-

нетами в кармане или почесывание мочки уха.
Практика. При наличии свободного времени организуйте репетицию выступления в

условиях, схожих с теми, в которых проходят лекции.
7.6.4. Аудиовизуальные средства
Использование аудиовизуальных средств, таких как фильмы, аудио- и видеокассеты,

может оказаться очень полезным. Компания “Форд” пользуется фильмами в ходе обучения
дилеров с целью моделирования проблем и реакций на различные жалобы клиентов.
Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд
преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях:
во-первых, при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность
действий во времени, например, обучение пайке проводов или ремонту телефонов. Здесь могут
быть полезны возможности стоп-кадра, а также замедленного и ускоренного просмотра аудио-
и видеоматериалов;
152
во-вторых, при необходимости продемонстрировать обучающимся процессы, которые

нельзя показать во время лекций, например, осмотр предприятия или операция на сердце;
в-третьих, при проведении обучения в масштабах целой организации, когда
перемещение стажеров с места на место слишком накладно.
Существуют три возможности организации видеоматериалов компании:
можно купить готовую кассету или фильм,
отснять собственный видеоматериал или
заказать его.
Десятки фирм выпускают каталоги аудиовизуальных программ с тематическим
перечнем, включающим самые разнообразные вопросы: от проведения собеседования до
управления зоопарком.
Телеобучение
Многие компании сегодня также экспериментируют с теяеобучением, при котором

преподаватель в центральном офисе имеет возможность обучать группы сотрудников,
находящихся на большом расстоянии, по телевизионным каналам. Например, “АМП Инк.”
использует спутники связи для обучения своих инженеров и техников в 165 городах США и 27
странах мира. (Фирма производит электрические и электронные средства связи.) С целью
уменьшения стоимости программ обучения “АМП” разрабатывает их содержание. Несколько
телевизионных компаний обеспечивают необходимое оборудование и экспертизу для
трансляции обучающих программ на пять объектов “АМП” в Северной Америке.
153
154
7.6.5. Программируемое обучение
Вне зависимости от того, что используется при обучении — учебник или компьютер, —
программируемое обучение (programmed learning) выполняет три функции:
1. Постановка вопросов, фактов или проблем ученику.
2. Предоставление возможности ответа респонденту.
3. Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.
Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени
обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, отмеченных ранее,
программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они
позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную
связь и снижают риск ошибки. С другой стороны, в процессе программируемого обучения
ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при
определении стоимости разработки пособий и программного обеспечения для
программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны
ускорить, но не улучшить обучение.
7.6.6. Тренажеры или моделируемое обучение
Тренажеры, или моделируемое обучение (vestibule or simulated training) — это метод, при
котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании,
используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда
обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный.цикл,
153
например при обучении пилотов, работников конвейера и т.д. Тренажер может представлять
собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего
используется моделируемое оборудование. Перечислим основные преимущества этого метода
на примере летных тренажеров:
Безопасность. Команда может отрабатывать сложные маневры в безопасной, кон-

тролируемой обстановке.
Эффективность обучения. Отсутствие мешающего воздушного движения и радио-

переговоров, существующих в реальных ситуациях, позволяет полностью сконцентрироваться
на изучении управления воздушным судном.
Экономия. Стоимость “полета” на тренажере составляет лишь ничтожную часть от

стоимости полета на реальном самолете, которая включает стоимость: обслуживания, услуг
тренера, топлива и отвлечения корабля от регулярных рейсов.
Не стоит тратить много времени на найм лучших сотрудников, если набранные

сотрудники недостаточно обучены. В книге “Сделано в Америке” группа исследователей
Массачусетского технологического института (М1Т) сделала вывод, что, например, лучшее
обучение — одна из причин прогресса японских фирм по сравнению с американскими в одних
и тех же отраслях. Японские фирмы тратят недели на дотошные программы обучения, повышая
квалификацию своих работников, в то время как американские фирмы зачастую игнорируют
процесс обучения.
Опять же, поскольку очень многое в работе зависит от сравнительно небольшого числа
сотрудников, для фирм малого бизнеса также важно тщательное обучение своих работников.
Концепции и методы, рассмотренные в этой главе, должны помочь в этом. Кроме того, можно
использовать практическую процедуру, включающую пять этапов.
154
155
Этап 1. Постановка целей обучения

Определите цели обучения. Например, если целью является уменьшение существующих
недостатков или совершенствование работы на конвейере в двухнедельный срок, то
сформулируйте ее.
Этап 2. Составление подробного описания работы

Как объяснялось в гл. 3, подробное описание работы является ключевым звеном любой
программы обучения. Оно должно отражать ежедневные и периодические задачи для каждого
вида деятельности, с указанием последовательности выполнения каждой задачи. Другими
словами, описание работы должно предписывать, что необходимо сделать и как.
Этап 3. Форма записи анализа задач

Следующим шагом является разработка формы записи анализа задач. Однако, для
практических целей предприниматель может использовать упрощенную форму, содержащую
154
только четыре графы. В первой графе отмечаются задачи (включающие цели каждой из
главных задач и этапы их выполнения). Во второй графе указываются стандарты выполнения
(количественные, качественные, точность и т.д.) В третьей перечисляются навыки, требующие
освоения. В четвертой графе указываются специфические навыки и необходимые качества,
которыми должен обладать сотрудник для возможности обучения.
Этап 4. Разработка списка рабочих инструкций (job instruction sheet)

Далее разработайте список рабочих инструкций. Как уже объяснялось, в нем должны
быть отмечены этапы выполнения и все ключевые моменты каждой задачи (аналогично
описанию работы и форме записи анализа задач).
Этап 5. Подготовка программы профессионального обучения

Наконец, окончательно подготовьте все обучающие материалы и документы, а также
инструкцию по выполнению работы и определите последовательность обучения, указав этапы и
основные моменты решения каждой задачи.
Таким образом, Ваша программа обучения должна включать описание работы, форму
записи анализа задач, список рабочих инструкций и пособие преподавателя, содержащее
резюме целей программы обучения, вышеуказанные формы и список требуемых навыков. Для
обучаемого “пособие” может просто содержать введение в специальность и объяснение ее
места в общей структуре деятельности предприятия или офиса, а также описание работы и
список рабочих инструкций.
Вам также необходимо продумать, какими техническими средствами Вы будете
пользоваться при обучении. Простая, но эффективная программа обучения на рабочем месте с
привлечением квалифицированных работников и мастеров в качестве преподавателей требует
лишь вышеуказанных материалов. Однако особый характер работы или наличие большого
числа стажеров может потребовать создания или приобретения аудио- и видеокассет или
фильмов, слайдов или более подробных печатных материалов.
По мере расширения зарубежной деятельности фирм, все большее значение приобретает

подготовка местных кадров. В качестве примера можно привести программу “Жиллет
Интернэшнл” по организации стажировок для наиболее перспективных
155
156
представителей местного персонала в штаб-квартире фирмы в Бостоне с целью их
обучения методам и приобщения к политике и ценностям компании прежде, чем они займут
новые должности в своей стране.
Обучение сотрудников за рубежом предполагает нечто большее, чем простой перевод
существующих программ на другие языки. Культурные различия оказывают влияние как на
пригодность учебных материалов, так и на отношение обучаемых к этим программам. Вот
некоторые рекомендации по реализации программ обучения за границей.
1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не

принято. Поэтому Вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно
участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений, а
155
следовательно риск. Подобным образом, на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются

как забавы для детей, а не как занятие для взрослых.
2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальнего

Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор
добровольного “наблюдателя” в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль
подразумевает критику поведения других людей.
3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из

стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран,
включая Испанию и Италию. Фактически, проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда
поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.
4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если

Вы нарушаете табу, ученики не выскажут Вам своего неудовольствия, поскольку это означало
бы критиковать Вас и вынудить Вас потерять лицо.
5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре

стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем
руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая
практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты на фирму с оставлением
визитных карточек.
7.8.2. Изучение корпоративных ценностей
Многие программы обучения сегодня нацелены на ознакомление работников с

корпоративными ценностями фирмы и на воспитание приверженности этим ценностям.
Программы обучения в “Сатурн Корпорэйшн” иллюстрируют это. Например, новая
программа фирмы в области ориентации и обучения в этом отношении схожа с программой
“Тойоты”. В программе “Сатурна” первые два дня посвящены обсуждению условий
премирования, безопасности и охраны труда, а также производственному процессу компании
— своевременной доставке, управлению запасами и т. д. Однако в повестке третьего и
четвертого дней акцент перемещается на ценности “Сатурна”. В течение полутора часов
обсуждают корпоративные ценности, после чего каждый новый сотрудник получает свой
экземпляр “описания миссии” “Сатурна”, что позволяет подробнее ознакомиться с каждой из
ценностей, указанных в описании (коллективная работа, доверие и уважение личности,
качество продукции), и понять их значение.
Для руководящих кадров “Сатурн” проводит двухдневный семинар под названием
“Ценности и вера”. Основной целью данной программы является знакомство руководителей с
ключевыми ценностями “Сатурна” и объяснение, как перейти от слов к действиям. Например,
объясняется, как ценности влияют на поведение, и
156
157
дается предостережение менеджеру избегать несоразмерности между заявленными и
реальными ценностями: “Именно то, что Вы делаете, а не то, что Вы говорите, дает работникам
реальное представление о действительных ценностях Вашего отдела”.
7.8.3. Разнообразие обучения

156
Поскольку рабочая сила становится все более неоднородной, многие фирмы встают
перед необходимостью разнообразить формы обучения. По словам кадрового руководителя
одной из фирм, “Мы пытаемся создать лучшее понимание среди наших руководителей тех
проблем, с которыми сталкиваются женщины и представители меньшинств в своей карьере”.
Программа обучения для руководящих работников компании “Кинней Шуз Корп.” дает
пример этого. Фирма проводит восьмичасовые семинары для руководителей и управляющих
магазинами фирмы. Цель семинаров — показать, как воспитание участников влияет на их
поведение и принимаемые решения. Например, исследования фирмы показали, что менеджеры,
ответственные за найм персонала, нередко делают предположения о неспособности
конкурсанта, базируясь на произношении человека и слабых навыках в английском. Другими
словами, менеджер может предположить, что у данного человека нет способностей продавать
обувь, хотя он определенно может делать это эффективно.
Принятая “Кинней” программа также показывает, как представители различных культур
реагируют на ситуации, возникающие на рабочем месте. Для этого в рамках программы
рассматриваются разнообразные ситуации. Одна из них, например, иллюстрирует тот факт, что
коренной американец может быть смущен публичной похвалой начальства.
7.8.4. Обучение обслуживанию клиентов
Сегодня почти две трети американцев заняты в сфере услуг (в большей степени, нежели
чем в производстве), и поэтому все большее число компаний сталкивается с конкуренцией на
основе качества предоставляемых услуг. Например, обитателю “Хилтона” уже недостаточно
получить чистую комнату за разумную цену. Чтобы остаться конкурентоспособными, таким
фирмам, как “Хилтон” приходится обеспечивать полное обслуживание клиентов — от
вежливой встречи до удобной парковки и быстрой регистрации.
В связи с этим многие компании организуют программы клиентского обслуживания,
основной целью которых является обучение сотрудников вежливой и гостеприимной манере
общения с клиентами. Поговорка “Покупатель всегда прав” возможно стара, но именно сегодня
во множестве компаний, занятых в сфере услуг, она становится особенно актуальной.
Обучение персонала работе с клиентами проиллюстрируем на примере фирмы “Аламо
Рент-э-Кар”. Фирма подготовила программу под названием “Лучшие друзья”. В ходе ее
проведения в начале 90-х годов было израсходовано несколько миллионой долларов на
презентацию новой политики компании в отношении обслуживания клиентов и переподготовки
сотрудников с целью организации первоклассного обслуживания.
Программа “Лучшие друзья” состояла из пятидневного учебного семинара, по-
священного ориентации и обслуживанию. Прежде всего, сотрудники фирмы знакомились с
историей “Аламо”, ее ростом и расширением, а также требованиями компании в отношении
обслуживания клиентов и профессиональной этики. Следующая часть программы посвящалась
обучению обслуживанию клиентов. Основное внимание здесь уделялось положению о
важности услуг особым клиентам, их определению, наглядным примерам особых услуг и
качествам, необходимым сотрудникам для оказания такого рода услуг.
В дополнение к этим общим занятиям сотрудники “Аламо” также проходили обучение
обслуживанию клиентов в применении к их конкретной работе. Например,
157
158
в программу обучения агентов по обслуживанию входило знакомство с работой сер-
висной службы, Ответственной за состояние автомобилей.
157
Уже первые результаты показали эффективность программы. Количество жалоб на

качество продаж снизилось на 15% по сравнению с годом, предшествующим началу
программы. Аналогично, число жалоб на грубость уменьшилось на 50%. Объем операций
фирмы за один лишь год вырос на 30%.
7.8.5. Обучение работе в коллективе и полномочия
Все большее число фирм сегодня используют рабочие группы и делегирование

полномочий для улучшения эффективности работы. Они принимают “коллективную
деятельность” в качестве одной из корпоративных ценностей, а затем организуют работу,
которую необходимо выполнить тесно связанным рабочим группам. Затем они наделяют эти
команды определенными полномочиями, что означает самостоятельность и способность
справиться с поставленной задачей. Как командный подход, так и ответственность работников
представляют собой компоненты “программы вовлечения” работника, применяемой многими
фирмами. Программы вовлечения работника (worker involvement programs) призваны
повысить организационную эффективность, позволив сотрудникам участвовать в
планировании, организации и общем оперативном управлении деятельностью на своих рабочих
местах.
Однако, многие фирмы обнаруживают, что “коллективная работа” не рождается сама
собой — этому необходимо учить. Вот почему (как уже было отмечено в этой главе) такие
фирмы, как “Тойота” и “Сатурн” тратят значительные средства на обучение новых сотрудников
работе в коллективе. В частности, как уже упоминалось, “Тойота” выделяет много времени на
то, чтобы обучить новых сотрудников слушать друг друга и совместно взаимодействовать..
Некоторые фирмы, в частности “Аутворд Баунд”, применяют обучение вне фирмы для
организации коллективной работы. Внешнее обучение включает поездки управленческой
команды фирмы в горы. Именно здесь воспитывается чувство “локтя”, доверия друг к другу и
взаимной поддержки перед лицом препятствий. Как выразился один из участников программы:
“Всякий раз, когда ты карабкаешься в гору, тебе нужна чья-то помощь”.
В некоторых фирмах, например в “Аутворд Баунд”, перед подобными экспериментами
проводится обследование потенциальных участников.
Другие фирмы полагают, что внешнее обучение слишком сложно, чтобы применяться на
работе. Однако, все эти примеры наглядно иллюстрируют, как далеко готовы пойти
работодатели, чтобы наладить эффективную совместную работу.
Облечение работников ответственностью (будь то отдельная личность или группа) также
почти всегда требует значительной подготовки. Очень редко бывает достаточно просто сказать
членам группы, что они “ответственны” за все вопросы закупок, сбыта и планирования в
области производства, скажем, автомобильных принадлежностей.
Многие компании сегодня используют: рабочие группы или особые “кружки качества”
для анализа проблем, относящихся к работе, и выработки решений. (Кружок качества
представляет собой группу из 5 -10 человек, часто рабочую группу, собирающуюся каждую
неделю на час-два в рабочее время, чтобы проанализировать возникшие, проблемы и их
решения.) В результате большая часть из примерно 320 часов обучения новых работников
“Сатурна” посвящается развитию навыков анализа проблем и их решения.
158
159
7.9. Оценка усилий обучения

158
По завершении программы обучения (или, возможно, в его процессе), необходимо

выделить время для оценки эффективности обучения. Так, если сборщики должны научиться
паять детали за 30 секунд, а наладчик ксерокса — ремонтировать аппарат за 30 минут,
эффективность программы должна оцениваться на основании того, достигнуты ли эти цели, К
сожалению, многие менеджеры уделяют недостаточно внимания оценке достигнутого эффекта
от проводимых ими программ обучения. Вот лишь несколько вопросов на которые следует
ответить: “Учатся ли стажеры в меру своих способностей?”, “Существуют ли лучшие методы
их обучения?”
При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-
первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться
контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.
Контролируемый эксперимент
В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение

контролируемого эксперимента. В этом случае оцениваются две группы — группа испытуемых
и контрольная (не обучаемая) группа. Данные (например, о количестве произведенной
продукции или о качестве спаянных узлов) должны быть получены до и после проведения
обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в
контрольной группе. Таким образом можно определить, в какой степени изменения
производственных результатов обучаемой группы стали следствием самого обучения,
независимо от прочих организационных факторов, таких как повышение заработной платы;
последнее, безусловно, затрагивает работников как в обучаемой, так и в контрольной группе.
Что касается текущей практики, то по данным исследований, менее половины компаний-
респондентов пытались измерить и сравнить результаты до и после обучения; число
организаций, использующих контрольные группы, и вовсе ничтожно. Эксперты предлагают ис-
пользовать, по крайней мере, форму оценки, приведенную ниже.
Как измерить эффект от обучения
Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть

измерены:
1. Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа?

Считают ли они ее полезной?
2. Степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в

полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки.
3. Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте

благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более
внимательны к недовольным покупателям.
4. Результаты. Последнее, но, возможно, самое главное — определите, какие

окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей;
снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства;
выполняются ли теперь производственные нормативы и т. д. Улучшившиеся результаты,
159
конечно же, особенно важны. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров,
повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не
наблюдается, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема
может корениться в самой программе обучения.
159
160
1. В данной главе мы рассмотрели обучение техническим навыкам новых и постоянных

сотрудников, чья деятельность неудовлетворительна. Для обеих категорий потребность
обучения включает анализ причин проблемы и определение необходимости обучения.
Убедитесь, что проблема не вызвана другими, более глубокими причинами, такими как плохой
отбор или низкая заработная плата.
2. Мы обсудили, как сделать обучение более доходчивым. Основные рекомендации:

делайте материал осмысленным (приводите общие обзоры, знакомые примеры, организуйте
материал, разделяя его на значимые части, используйте знакомые термины и наглядные
пособия); обеспечивайте перенос обучения; пытайтесь мотивировать своих учеников.
3. Мы обсудили некоторые методы обучения. На рабочем месте полезно обучать работе,

состоящей из логической последовательности операций. Обучение на тренажерах сочетает
преимущества обучения на рабочем месте и вне его.
4. Обучение на рабочем месте может включать дублирование, производственную

ротацию или особые задания. В любом случае метод должен включать четыре этапа:
подготовку преподавателя, представление операции (или природы деятельности), попытку
деятельности и последующую помощь. Среди других методов обучения — аудиовизуальные
методы, лекции и компьютерное обучение.
5. Большинство менеджеров уделяют недостаточно времени оценке эффективности

программ обучения. При измерении эффективности этих программ выделяют четыре категории
измеримых объектов: реакции, степень усвоения, поведение и результаты. Неэффективное
обучение может быть следствием несовершенной программы.
1. “Хорошо продуманная программа ориентации особенно важна для сотрудников,

имеющих незначительный опыт работы или не имеющих никакого опыта”. Объясните, почему
Вы согласны или не согласны с данным утверждением.
2. Представьте себя в роли руководителя группы сотрудников, задачей которой является

сборка устройств настройки для радиоприемников. Вы обнаружили, что качество продукции не
соответствует должному уровню и многие устройства, собранные Вашей группой,
возвращаются на доработку; Ваш руководитель заявляет о необходимости обучения Ваших
работников.
а) укажите несколько “коллективных” факторов, вызывающих эту проблему;
160
б) объясните, как Вы будете оценивать, является ли проблема результатом

недостаточной обученности персонала.
3. Объясните, как бы Вы применили “принципы обучения” при подготовке лекции на

тему “Ориентация и обучение”.
4. Выберите несколько знакомых Вам задач — подстрижка газона, ремонт автомобиля —

и разработайте для них список рабочих инструкций.
Глава 8. ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ
8.1. Обзор
8.2. Природа и цель развития менеджмента
8.2.1. Разработка процесса подготовки менеджеров
8.2.2. Популярность различных форм подготовки
8.3. Подготовка на рабочем месте
8.3.1. Ротация работы
8.4.1. Глобальная ротация и менеджмент
8.4.2. Дублирование
8.4.3. Советы молодых специалистов
8.4.4. Активное обучение
8.5. Основные методы развития вне рабочего места
8.5.1. Ситуационный анализ
8.5.2. Управленческие игры
8.5.3. Обучение в университетах
8.5.4. Проигрывание ролей
8.5.5. Моделирование поведения
8.5.6. Внутренние центры развития
8.6. Специальные приемы развития вне рабочего места
8.6.1. Подготовка лидера
8.6.2. Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона
8.6.3. Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия
8.6.4. Организационное развитие
8.7. Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха
8.7.1. Пять ключевых показателей успеха
8.1. Обзор
Развитие менеджмента подобно обучению, поскольку оно направлено на обеспечение

менеджеров навыками руководства, необходимыми им в процессе работы. В этой главе мы
обсудим основные методы развития менеджмента, включая ротацию работы, обучение
управлению, проигрывание определенных ролей и участие в управленческих играх. Закончив
изучение этой главы, Вы должны уметь обсудить основные методы развития менеджмента
161
на рабочем месте и вне работы и описать специфические методы развития, такие как
ротация работы и организационное развитие.
161
162
8.2. Природа и цель развития менеджмента
Развитие менеджмента (management development) — это любая попытка улучшения

существующего или будущего управления, путем предоставления знаний, изменения
взаимоотношений или укрепления навыков. Оно включает внутрифирменные программы —
такие как курсы обучения, ротацию кадров, а также профессиональные программы, подобные
программам Американской Ассоциации Семинаров по Управлению, и университетские
программы для администраторов типа МВА (Master of Business Administration — специалист
делового администрирования).
Конечной целью таких программ развития является укрепление будущих позиций
организации. В результате процесс развития менеджмента направляется на (1) оценку и
удовлетворение потребностей компании (например, чтобы заполнить будущие вакансии или
сделать фирму более гибкой), (2) оценку качества менеджмента, (3) самостоятельное развитие
менеджмента.
Развитие менеджмента — это очень большой бизнес. Его размах впечатляет, ежегодно
миллионы американских управленцев участвуют в программах развития менеджмента, которые
обходятся американской промышленности в несколько миллиардов долларов в год.
Развитие менеджмента важно по нескольким причинам. Основной из них является то,
что способность выдвинуться — важнейший управленческий талант. Обследование 84
предпринимателей показало, что около 90% управленцев низшего уровня, 73% среднего уровня
и 51% высшего уровня — выдвинулись сами. Это, в свою очередь, требовало от них
саморазвития для выполнения новых задач. Аналогично, обучение менеджменту облегчает
подготовку служащих и менеджеров к выполнению задач при переходе на более высокую
должность. Этот процесс также помогает социализации обучаемых и выработке у них
правильной оценки их работы.
8.2.1. Разработка процесса подготовки менеджеров
Целью процесса развития управления является балансирование потребностей компании

и необходимость подготовки управленцев, он состоит из двух основных частей: (1) кадрового
(административного) планирования и прогнозирования и (2) анализа управленческих
потребностей и их удовлетворения. Как объяснено в гл. 4, процесс кадрового планирования
включает планирование набора персонала (в данном случае менеджерского) на вакантные места
и сравнение прогнозируемых качеств персонала с реальными качествами кандидатов (как
внешних, так и внутренних), Общие и частные программы развития менеджмента позволяют
обеспечить компании хорошо подготовленными и обученными кадрами.
Общая программа подготовки менеджеров доступна для всех желающих. Выпускник
колледжа может поступить в “Энормус Корп.” и стать участником (с двумя дюжинами коллег)
широкомасштабной программы подготовки менеджеров. Здесь он может пройти через серию
предварительно запрограммированных ведомственных назначений, образовательных программ,
нацеленных на определение (как для него, так и для компании) его управленческого потенциала
и на приобретение опыта (скажем, в области производства или финансов), что сделает его
весьма ценным уже при первом реальном назначении. Проявившие себя кандидаты могут быть
162
направлены на дальнейшее обучение (программа подготовки руководителей более высокого

уровня).
С другой стороны, программа подготовки кадров может быть индивидуальной, если она
направлена на заполнение специфической вакансии, например Главного Управляющего
Делами, возможно, одним из двух потенциальных кандидатов. В этом случае процесс
подготовки обычно называется планированием последовательности (succession planning).
Планирование последовательности имеет отношение к (1) процессу персонального
планирования и прогнозирования и (2) к анализу потребностей в менеджерах и их развитию,
при помощи которых и заполняются открывающиеся вакансии управления высокого уровня.
162
163
Карьерные интересы и стремления, а также оценка исполнения играют важную роль в
развитии менеджеров. Люди проявляют себя наилучшим образом, если они любят свою работу
и способны ее выполнять. Следовательно, программа подготовки должна дать человеку шанс
оценить свои интересы. Оценка исполнения служит для того, чтобы проверить достижения
человека и его потенциал и определить мероприятия, которые необходимы для корректировки
или компенсации недостатков.
Типичная программа развития менеджмента включает следующие шаги: 1) Про-
гнозирование развития организации; здесь Вы планируете необходимость в менеджменте,
опираясь на такие факторы, как расширение или сокращение подразделения. 2) Изучение
отделом кадров текущего состояния менеджмента подразделения и его потенциала. Эти
сведения содержат данные об образовании, опыте работы, предпочтении карьеры и оценке
исполнения. 3) Составление диаграммы замены управленческого персонала. Здесь
анализируются потенциальные кандидаты для каждой из Ваших вакансий. Подготовка
будущего вице-президента, например, может включать ротацию (для расширения опыта в
области финансов и промышленности фирмы), изучение административных программ (для
обеспечения подготовки в области стратегического планирования) и обучение (в течение двух
недель) во внутреннем центре подготовки.
8.2.2. Популярность различных форм подготовки
Трудовой опыт (дополненный тренировками, ротацией, другими видами внутренней

подготовки) — наиболее популярная форма подготовки менеджеров. Это иллюстрируется
следующей таблицей, которая показывает важность различных способов подготовки
менеджеров.
СРЕДСТВА ПОДГОТОВКИ ВАЖНОСТЬ (%)

Трудовой опыт 68,2
Обучение более опытными 20,9
Внутреннее обучение 4,7
Ротация 2,4
Университетские программы 2,3
Услуги консультанта 1,1
Прочее 1,1
8.3. Подготовка на рабочем месте

163
Подготовка на рабочем месте — наиболее популярный метод, включающий ротацию,

метод тренер/дублер, советы молодых специалистов и практическое изучение трудового
процесса.
8.3.1. Ротация работы
В процессе ротации работы (job rotation) стажеров перемещают из отдела в отдел,

чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер, зачастую недавно
окончивший колледж, может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении; это не
только способствует увеличению его опыта, но и помогает найти работу по душе. Человек
может просто наблюдать за деятельностью подразделения, но обычно он полностью включается
во все операции, всесторонне изучая деятельность отдела на практике (в частности продажи,
производство, финансы или другие области).
163
164
Ротация обладает и рядом других преимуществ, в частности, она
тестирует стажера и выявляет его сильные и слабые стороны;
позволяет избежать застоя, благодаря новым взглядам на проблемы подразделения;
оказывает положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями;
менеджеры становятся более лояльными к проблемам других.
Ротация имеет и недостатки. Она в большей степени способствует появлению “общих”
менеджеров, чем менеджеров функциональных (специализированных). И требует внимания и
осторожности при перемещениях стажера, так как можно случайно “забыть” его в каком-либо
удаленном подразделении.
Дадим некоторые рекомендации, которые помогут улучшить программы ротации.
Программа должна быть ориентирована на потребности и способности конкретного человека, а
не представлять собой стандартную последовательность шагов. Необходимо учитывать
интересы стажера, его профессиональную пригодность, предпочтения карьеры и т. д. Время
стажировки должно определяться скоростью усвоения материала. Кроме того, менеджеры-
наставники должны быть специально подготовлены для того, чтобы обеспечить качественное
обучение и компетентную проверку исполнения.
Программа фирмы “Goodyear”, производящей автомобильные шины, — это хороший
пример ротации для выпускников колледжа. Программа приспосабливается для каждого
стажера с учетом его опыта, образования и профессиональных предпочтений. Длительность
обучения составляет от 6 до 15 месяцев. Все программы начинаются с трехнедельной
ориентации, обеспечивающей близкое знакомство с фирмой. (Здесь изучается структура
организации, цели компании и основные процессы производства, проводятся неформальные
встречи с представителями руководства компании.) После дополнительного месяца ориентации
на предприятии стажеры обсуждают свою карьеру с менеджерами верхнего уровня и выбирают
шесть назначений в специальные отделы, в каждом из которых они проводят по месяцу.
(Например, стажер, окончивший химический колледж, может пройти через подразделения по
разработке тканей, химических материалов, исследованиям, центральному проектированию
процесса, разработке процесса, химической продукции.) После этого выбирают специфические
назначения как отправной пункт их карьеры.
8.4.1. Глобальная ротация и менеджмент

164
В связи с выходом фирм на международные рынки ротация принимает качественно

новые формы. Фирмы, подобные “Шелл” и “Бритиш Петролеум”, рассматривают ротацию
менеджеров всех уровней как первичное средство, позволяющее им поддерживать гибкость
предприятия и ответственность сотрудников.
Разумное обоснование для расширенной ротации дает ответственный исполнитель
“Шелл”:
“Слово, обобщающее сегодняшнюю точку зрения делового человека, — неопреде-
ленность, и ответом на нее должна быть гибкость. Для комплекса международной,
многофункциональной организации, подобного “Шелл”, необходимая предпосылка для
гибкости — квалифицированный, мобильный, интернациональный персонал”.
Преимущество глобальной ротации (например, с должности в Швеции на подобную
должность в Нью-Йорк и из Нью-Йорка в Японию) в том, что этим создается сеть
неформальных связей — неформальная сеть информации, — что гарантирует тесную
межнациональную связь и взаимопонимание, а также четкое управление.
Улучшение связей и понимания основ персональных контактов происходит в процессе
работы менеджеров на различных должностях внутри фирмы. Ротация или обучение (например
в Гарвардской Школе Бизнеса или Европейском Центре FN-SEAD) обеспечивает не только
усвоение основных навыков управления, но и осо-
164
165
знание культуры компании и ее ценностей. Понимание значения коллективных цен-
ностей и целей, стоящих перед фирмой, гарантирует, что политика будет выполняться даже при
использовании самых традиционных форм управления.
8.4.2. Дублирование
В методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он

должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего
наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс “узнать работу”. Такая
замена гарантирует, что предприниматель получит подготовленных менеджеров на ключевые
посты, освобождаемые из-за отставок, продвижений и перемещений персонала, и является
залогом развития менеджеров высшего уровня.
Эффективность подготовки во многом зависит от личных качеств наставника.
Некоторые из тренеров более ответственно подходят к вопросу передачи опыта, чем другие, что
также влияет на результаты.
8.4.3. Советы молодых специалистов
В отличие от ротации (цель которой — знакомство стажера с проблемами каждого

подразделения), советы молодых специалистов (junior boards) стремятся посредством
общения передать молодым опыт менеджеров среднего возраста в плане общих задач
компании. Идея совета молодых специалистов (иногда называемого групповым управлением)
состоит в том, чтобы дать стажерам опыт и навыки выработки политики фирмы: 10 из 12
членов совета молодых специалистов являются членами “молодежного” совета директоров.
Советы, включающие представителей различных отделов, разрабатывают для официального
совета директоров рекомендации, касающиеся вопросов верхнего уровня управления, типа
структуры организации и межведомственных отношений. В результате стажер среднего уровня
165
управления приобретает опыт работы с широким кругом вопросов, стоящих перед

организацией.
8.4.4. Активное обучение
Активное обучение (action learning) включает предоставление стажеру среднего уровня

управления времени для полноценной работы над проектами, анализа и решения проблем не
только в его отделе. Стажеры встречаются периодически с группой проекта из четырех-пяти
человек и обсуждают свои наработки.
Впервые активное обучение начали использовать в Англии. Оно похоже на работу
советов молодых специалистов. При активном обучении стажеры раз в неделю встречаются с
группой, занимающейся проектом, чтобы сравнить результаты и обсудить другие проекты.
Активное обучение часто включает сотрудничество между различными предприятиями.
Например, служащий из “Дженерал Электрик” может быть направлен в государственное
агентство для выполнения его научно-исследовательского проекта, в то время как агентство
может назначить одного из своих менеджеров на фирму на его место.
Обучение менеджеров этим методом имеет свои достоинства и недостатки. С одной
стороны оно дает стажерам реальный опыт работы С фактическими проблемами и помогает
приобрести навыки проблемного анализа и планирования. Основной недостаток заключается в
том, что в процессе обучения обучаемый менеджер занимается “посторонними” проблемами и
предприниматель теряет рабочее время первоклассного специалиста.
165
166
8.5. Основные методы развития вне рабочего места
Есть много методов, которые можно использовать для подготовки менеджеров в

свободное от работы время, например, конференции или университетские и специальные
семинары.
8.5.1. Ситуационный анализ
Метод ситуационного анализа (case study method) состоит в том, что стажер, оз-
накомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию,
диагностирует проблему, и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими
стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и
анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные
руководители-инструкторы. При обсуждении ситуаций стажер в частности узнает, что
существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его
собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.
Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:
1) использование фактических организационных про6лем;
2) возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных
точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;
3) минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, считающих
(4), что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря
на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и
166
(5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все

последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен
играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных
принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть
полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную
дискуссию среди стажеров.
Проблемы, которых следует избегать
К несчастью, метод ситуационного анализа зачастую не достигает своих целей. На

практике часто доминируют дискуссии, где стажеры задают вопросы, на которые сами должны
искать ответы. Инструктор, ведущий обсуждение, должен направить его в правильное русло,
используя маленькие хитрости типа “тайны управления” — преднамеренного сокрытия
информации (например, о действиях компании или конкурентов в данной ситуации) с целью
организации дискуссии среди стажеров.
Есть различные способы, с помощью которых можно провести ситуационный анализ
более эффективно. Ситуации должны моделировать реальные случаи из практики фирмы
стажера, что сделает их более понятными. Инструкторы не должны доминировать при анализе
случая и оставаться не более чем катализатором или тренером. Наконец, они должны тщательно
подготовить обсуждение ситуации и позволить стажерам обсуждать ее в небольших группах
перед занятиями.
8.5.2. Управленческие игры
В управленческой игре (management game), проводимой с использованием вычис-

лительной техники, стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны
конкурировать между собой на имитированном рынке. Каждая группа устанавливает цель
(например, “максимизация продаж”) и принимает различные управленческие решения.
Например, группа может определять
(1) размер затрат на рекламу,
(2) объем производства,
(3) необходимое количество оборудования,
(4) сколько и какой продукции необходимо производить.
Обычно игры сжимают двух-трех-летний период в дни, недели или месяцы. Как и в
реальном мире, одни компании могут не увидеть, какие решения приняли другие фирмы, хотя
эти решения влияют
166
167
на их собственные продажи. Например, если конкурент решит увеличить расходы на
рекламу, то весьма вероятно, что его продажи вырастут, а Ваши упадут.
Управленческие игры могут быть хорошим инструментом развития управления. Они
помогают стажерам вырабатывать навыки решения проблем, а также фокусировать внимание
на потребности планирования, а не на методе затыкания дыр. Импровизированные компании
обычно избирают должностных лиц и разрабатывают свои собственные рабочие органы; игры
могут быть полезными для привития навыка руководства и способности к сотрудничеству и
групповой работе.
Управленческие игры имеют и свои недостатки. Одним из них являются большие
затраты на их разработку и осуществление, особенно когда игры автоматизированы. Игры
167
обычно заставляют стажеров выбирать альтернативные решения из закрытого списка

(например, у них, вероятно, есть выбор только трех уровней производства), тогда как в
реальной жизни менеджеры чаще вознаграждаются за новые, прогрессивные решения. В целом
игра — это хорошее средство для развития навыков решения проблем и управления.
8.5.3. Обучение в университетах
Колледжи и университеты осуществляют несколько типов подготовки менеджеров.

Многие школы обеспечивают продолжение программ образования по темам лидерство,
контроль, надзор и т. д., занимающих от одного-четырех дней, и до одного-четырех месяцев.
Многие школы также предлагают программы подготовки дипломированных
специалистов в области делового администрирования (Master of Business Administration (MBA))
для менеджеров среднего и высшего звеньев. Обучение обычно проходит в выходные дни и,
как правило, с одной и той же группой коллег.
Вклад предпринимателя
Предприниматели играют важную роль в развитии университетских программ. Многие

из них оплачивают обучение служащих как стимул для дальнейшего совершенствования
производственных навыков. Таким образом, специалисты мотивируются к получению знаний о
последних достижениях в области их деятельности, а управленцы — к развитию способностей
управления более высокого уровня.
Предприниматели также предоставляют служащим дополнительные отпуска для
обучения и повышения профессионального уровня в колледже или университете.
Некоторые компании экспериментируют с предоставлением избранным служащим
внутренних программ обучения, разработанных в сотрудничестве с колледжами и
университетами. Многие также приглашают университетских преподавателей для проведения
лекций и семинаров, проводимых на территории предприятия.
Университеты и корпорации также экспериментируют с обучением с использованием
видеоклассов. Например, Школа деловой и общественной администрации в Калифорнийском
университете в Сакраменто и подразделение “Хьюлетт-Паккард” в Роузвилле, штат
Калифорния, активно используют видео-связь, которая позволяет проводить занятия в классной
комнате в университетском городке с одновременной трансляцией в другие места через
телефонные линии связи.
8.5.4. Проигрывание ролей
Цель проигрывания ролей (role playing) в том, чтобы создать правдивую ситуацию и
затем дать стажеру возможность оценить роли других участников игры.
Роли каждого участника (в соответствии с общими условиями ролевой игры) могут
привести обучаемых к живой дискуссии, особенно когда каждый вживается в роль, а не просто
исполняет обязанности. Идея упражнений позволяет решить ряд проблем и тем самым развить
навыки в областях управления и делегирования полномочий.
167
168
Проигрывание ролей может быть приятным и недорогим средством для получения
многих новых навыков. Игроки могут также отказаться от правил и экспериментировать.
Например, играющий может поэкспериментировать со стилями руководства, применяя то
168
деликатный, то автократический стиль, поскольку в реальном мире человек не имеет такой

возможности. Согласно Майеру, ролевая игра также помогает человеку стать более
восприимчивым к чувствам других.
Ролевая игра имеет некоторые недостатки. Упражнение может стать пустой тратой
времени, если инструктор не дал четкого представления о целях игры. Некоторые стажеры
также чувствуют, что игра — это ребячество, а другие, не имея опыта работы с техникой,
сопротивляются и не желают участвовать в ней совсем.
8.5.5. Моделирование поведения
Моделирование поведения (behavior modeling) включает

(1) демонстрацию стажеру правильного (или “модели”) пути действия,
(2) ознакомление с практикой правильных действий и
(3) обеспечение обратной связи в ответ на его действия.
Такой подход был использован, например, при подготовке следующих специалистов:

1. Оперативных менеджеров для оптимизации общих взаимодействий между ними.
Имеется в виду создание понятий о дисциплине, введение изменений и улучшение слабой
работы менеджера.
2. Менеджеров среднего звена для лучшего управления межличностными отношениями,
например, при выдаче указаний, обсуждении проблем исполнения и нежелательных привычек
3. Служащих (и их управляющих) для работы с критикой, запрашивания и
предоставления помощи и установления отношений уважения и доверия.
Основами процедуры моделирования поведения являются:

1. Моделирование. Стажер просматривает фильмы или видеоролики, показывающие
эффективные модели поведения человека в проблемных ситуациях. Другими словами, стажеру
показывают, как правильно себя вести. Фильм может также показать наблюдателя, эффективно
дисциплинирующего подчиненных, если целью обучения является дисциплина.
2. Ролевая игра. Стажерам дают роли для игры в моделируемой ситуации; здесь они
практикуются и репетируют эффективные способы поведения, демонстрируемые моделями.
3. Общественная поддержка. Тренер обеспечивает патронаж в форме похвалы и
конструктивной обратной связи, базирующейся на том, как стажер выполнял свою роль.
4. Перенос обучения. Наконец, стажеры поощряются к использованию полученных
навыков на практике, при возвращении на свои рабочие места.
Пример
Пример может помочь проиллюстрировать основную технику моделирования поведения.

Группу управленцев разделили на две группы по 10 человек, и с каждой группой проводили
еженедельные двухчасовые занятия в течение 9 недель. Сеансы были нацелены на развитие
навыка управления типа ориентации новых служащих, предоставления понятий,
мотивирования исполнителей и избавления от вредных привычек.
Каждый сеанс проводился в одной и той же форме. Сначала два тренера вводили тему
(например, реакция на жалобы служащего), затем в фильме показывалась модель правильного
поведения. Учащиеся эффективно реагировали на жалобы служащего, следуя нескольким
руководящим принципам, которые были показаны в фильме. (В случае работы с жалобами
169
служащего эти принципы выглядели так: избегайте демонстрации враждебности или

беззащитности; потребуйте объяснений и выслу-
168
169
шайте претензии служащего; вновь обдумайте претензии и проанализируйте их; пой-
мите и оцените его точку зрения.) Затем было групповое обсуждение эффективности модели
диспетчера при демонстрации желаемого поведения, как например: “Как человек избегал
демонстрации враждебности или беззащитности?” Затем стажеры практиковали (посредством
ролевой игры) желаемые модели поведения перед коллегами и получали обратную реакцию в
виде оценки эффективности их поведения.
8.5.6. Внутренние центры развития
Некоторые предприниматели организуют внутренние центры развития (in-house

development centers). Эти центры обычно сочетают в себе возможности обучения в классе
(чтение лекций, семинары, другие занятия) с другой методикой обучения, подобно центрам
ролевой игры.
Например, Школа Управления Си Би эС расположена в клубе в Старом Вест-бури, штат
Нью-Йорк. Ее основной целью является передача молодым менеджерам опыта принятия
решений прямо из первых рук.
Программы подготовки по генеральному менеджменту (для менеджеров верхнего
уровня) и профессиональному менеджменту (для менеджеров нижнего уровня) выделяют
решения конкретных деловых проблем через работу с людьми. Программы используют
различные методы преподавания, но особое значение имеют компьютеризированные
ситуационные семинары. В одном упражнении, например, каждый студент выступает в
качестве регионального коммерческого менеджера и должен принять решение относительно
того, как поступить с хорошей продавщицей, которая хочет уволиться. Когда стажеры
принимают решения (например, повысить или нет жалованье продавщице, чтобы она осталась),
компьютер указывает последствия решения: если ей заплатят вдвойне, другие могут также
потребовать увеличения оплаты труда. В конце каждого дня студенты получают распечатки,
оценивающие их решения по определению целей, организации работы, управлению временем и
подчиненными.
8.6. Специальные приемы развития вне рабочего места
Существуют различные специальные приемы развития управления (special man-

agement development techniques), цель которых — развить способности к руководству,
повысить восприимчивость менеджеров к проблемам других людей и свести к минимуму
конфликты между подразделениями.
8.6.1. Подготовка лидера
Соответствующая подготовка лидера (leader match training) предназначена для

обучения менеджеров методике приспособления их лидерского стиля к ситуации и базируется
на некоторых предпосылках. Во-первых, допускается, что применение человеко-
ориентированного или ориентированного на задачу стиля поведения зависит от степени
владения лидером ситуацией. Фред Фидлер, разработавший эту технику, утверждает, что
ориентированные на задание лидеры делают все возможное в той ситуации, когда они могут
170
осуществлять очень сильный контроль или когда не имеют контроля за ее развитием. Человеко-
ориентированные менеджеры, с другой стороны, делают все возможное в ситуации, когда они
могут осуществлять средний контроль за процессом развития ситуации.
Фидлер объясняет это следующим образом: в сильноуправляемых ситуациях, где слово
лидера — “закон” и работа очень жестко запрограммирована, подчиненные постоянно ожидают
четких указаний, что им делать. С другой стороны, в слабоуправляемой ситуации — где лидер
не может нанять или уволить и работа не жестко запрограммирована — группа развалится без
активного вмешательства лидера. Таким образом, в сильно- и слабоуправляемой ситуации
ориентированный на
169
170
задание стиль руководства проявляется лучше всего. В средней области, пишет Фид-лер,
ситуация не так ясно очерчена, и самая большая проблема состоит в том, что распри могут
подорвать групповую работу. Здесь лидер должен быть отзывчивым и человеко-
ориентированным, поскольку важно, чтобы он убеждал подчиненных работать вместе с ним.
Программа подготовки подходящего управленца представлена в форме руководства,
содержащего положения, которые позволяют лидеру оценить его стиль руководства, а также
степень контроля, присущую ему в конкретной ситуации. Фидлер утверждает, что проблема для
лидеров состоит в определении ситуации, когда они могут работать продуктивно. Он также
пишет, что обычно легче изменить ситуацию (или, по крайней мере, выбирать правильную
ситуацию), чем изменить стиль руководства. Он предлагает различные рекомендации, как
приспособить Ваш стиль к конкретному случаю. Например, ориентированный на задание лидер,
несостоятельный в ситуации умеренного управления, должен предпринять действия, обеспечи-
вающие ему больший контроль над ней.
8.6.2. Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона
Подготовка руководителей по Врум-Йеттону (Vroom-Yetton leadership training) позволяет

развить способность определять степень участия Ваших подчиненных в реализации решений,
подлежащих исполнению. Во-первых, авторы метода утверждают, что есть различные степени
участия: неучастие вообще, минимальное участие, большее участие, все большее участие и,
наконец, согласованность управления или общее участие. Затем Врум и Иеттон утверждают,
что правильная степень участия зависит от ряда признаков ситуации, включающих значение
качества решения, объем информации, необходимый для принятия высококачественного
решения, и качество постановки проблемы. Сначала руководитель должен определить, в каком
случае качество решения особенно важно; затем—достаточно ли информации, чтобы принять
высококачественное решение, и т. д. Отвечая на каждый вопрос “да” или “нет”, он может
пройти свой путь и тем самым определить наилучшее значение степени участия.
Таблица 8.1. Диагностические вопросы, используемые в методе Врум-Йеттона
АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМ ДИАГНОСТИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ

(Они определяют необходимую степень (Они дают Вам возможность определить
участия) присутствие или отсутствие каждого атрибута)
А. Значение качества решения Есть ли требование к качеству, из-за которого
одно решение может быть более
рациональным, чем другое?
Б. Объем информации и экспертных знаний, Есть ли у меня достаточно информации, чтобы
171
необходимый менеджеру для принятия принять высококачественное решение?

высококачественного решения
самостоятельно.
В. Структурированность проблемы Проблема структурирована?
Г. Критическая величина влияния Признание решения подчиненными критично
совместимости или согласованности к эффективности реализации?
подчиненных на эффективность реализации
решения
Д. Вероятность, что любое решение лидера Если Вы должны принять решение сами, есть
получит поддержку подчиненных ли уверенность, что это решение примут Ваши
подчиненные?
Е. Степень, в которой подчиненные Разделяют ли подчиненные цели организации,
мотивируются, чтобы достигнуть которые должны быть достигнуты при
организационных целей, представленных в решении этой проблемы?
постановке задачи
Ж. Вероятность конфликта в случае Вероятен ли конфликт среди подчиненных в
несогласия подчиненных с предлагаемым случае предлагаемого решения?
решением
170
171
В программе обучения, базирующейся на этой модели, стажер в первую очередь узнает

основы метода, например, различия между стилями управления, и получает ответы на вопросы,
которые должны помочь понять природу проблемы (как например, “Насколько важно качество
решения?”). Затем ему предлагается конфликтная ситуация и проблемы, связанные с ней:
“Допустим, что Вы — капитан субмарины, которая окружена враждебными торпедоносцами.
Вы должны решить, надо ли погружаться вниз и переждать или необходимо всплывать на
поверхность и пытаться оторваться от них в открытых водах. Какой стиль управления Вы
должны выбрать?” Стажер, используя описанный метод, определяет наилучший стиль
управления. Результаты подготовки менеджеров по методу Врум-Иеттона указывают, что он
весьма эффективен.
8.6.3. Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия
Анализ взаимодействия (transactional analysis) служит для оценки межперсональных

“контактов”, или контактов между Вами и Вашими подчиненными. Это поможет Вам лучше
проанализировать межличностную ситуацию, определить свою позицию в ней, понять, почему
Вы говорите то, что говорите этому подчиненному, и почему он говорит то, что он говорит.
Чтобы использовать этот анализ, человек должен быть способен проанализировать свой
статус (состояние личности), а также статус того человека, к которому он обращается. Есть три
состояния личности: родитель, взрослый и ребенок.
Когда человек находится в конкретном состоянии личности, он ведет себя в
соответствии с этим образом. Характеристика человека, действующего в родительском
состоянии, включает потребность быть защитником, отдаленным, догматичным, независимым
и всегда правым.
Человек в этом состоянии стремится применять в споре не логические факторы, а
правила, которые имели успех в прошлом. Таким образом он спорит и объясняет так, как это
172
делали его родители, вероятно, грозя пальцем, чтобы показать неудовольствие. Управленец,
действующий в таком ключе — обычно слабый менеджер.
Человек в детском состоянии отражает все те черты поведения, которые мы обычно
приписываем ребенку. Например, он будет стремиться делать нелогичные, непоследовательные
действия, которые обеспечат безотлагательное удовлетворение его потребностей. При
аргументации или дискуссии поведение человека может отличаться внезапными вспышками
ярости, тихим согласием, другими необычными проявлениями.
Человек во взрослом состоянии выбирает рациональный, логичный метод. Он
обрабатывает данные, тщательно ищет новую информацию, внимательно рассматривает эти
данные, и затем выдвигает обоснованную аргументацию. Взрослый менеджер — обычно
хороший менеджер: он спокоен и уверен с подчиненными, не выходит из себя, чтобы “достать”
своих подчиненных или загнать их в неудобное положение. Напротив, взрослый менеджер
заинтересован в решении стоящей перед ним проблемы простым способом, принимая во
внимание все точки зрения.
8.6.4. Организационное развитие
Возможно, Ваша организация должна приспособиться к новому и уникальному продукту

конкурента или Вы сталкиваетесь с конфликтом между некоторыми руководителями Вашего
подразделения, что влияет на отношения, а следовательно и результат работы. Это типы
ситуаций, которые ведут менеджеров к организационному развитию (organizational
development (OD)). OD определяется как программа, нацеленная на изменение отношений,
ценностей и убеждений служащих так, чтобы они могли понять и осуществить требуемые
изменения (реорганизацию и тому подобное), которые проводятся обычно с помощью
внешнего консультанта.
В основе большинства OD лежит исследование, включающее
(1) сбор данных об организации, операциях и отношениях, с упором на решение
некоторой конкрет-
171
172
ной проблемы (например, конфликта между отделом продаж и промышленным от-
делом);
(2) использование этих данных в качестве обратной связи со сторонами (служащими);
(3) подготовку сторонами планов решения проблем.
В OD участники всегда ориентированы на сбор данных о них самих и их организациях,
анализ и планирование решения на основе этих данных. Популярные меры OD включают
обратную связь при проведении исследований, обучение восприимчивости и построение
команды.
Обзор обратной связи
Обзор обратной связи (survey feedback) — метод, который включает изучение

взаимоотношений между служащими и позволяет менеджеру решать возникшие проблемы
вместе со служащими. Исследование отношений может использоваться для того, чтобы
подчеркнуть существование некоторой проблемы, например, низкого морального уровня, и как
основа для дискуссии среди служащих для выявления альтернативных решений. Наконец, с
помощью такого исследования можно проследить реакцию на любое воздействие (имело ли оно
успех с точки зрения изменения отношений между сотрудниками).
173
Эта обратная связь предоставляет полезную информацию, на основе которой менеджеры

и служащие могут определить проблемы, обсудить и решить их. Для того, чтобы избежать
столкновения менеджеров разных подразделений, данные о результатах исследований
попадают только к самим менеджерам. Затем начальник отдела обсуждает эти результаты на
групповом собрании своего отдела и передает их руководству. Менеджер, в свою очередь,
анализирует рекомендации со своим боссом, и конечные рекомендации передаются обратно в
отдел.
Обучение восприимчивости
Обучение восприимчивости (sensitivity training) направленно на развитие способности

человека лучше понимать свое поведение и поведение других, открыто выражать свои чувства.
Основная посылка этого метода — открыться друг другу, чтобы затем работать вместе дружно
всей группой. Выработка личной восприимчивости требует откровенности, открытых
дискуссий в группе, обсуждений личных чувств, отношений и поведения. Члены такой группы
могут открыто сказать друг другу о том, как они воспринимают поведение каждого участника и
какие чувства оно вызывает. Это довольно спорный метод и сегодня он используется
значительно реже, чем раньше.
Создание команды
Создание команды (team building) относится к группе OD-методов, нацеленных на

повышение эффективности коллективной работы. Данные о работе группы собираются и затем
возвращаются ее членам, которые затем проверяют и анализируют эти данные и разрабатывают
план действий, направленный на решение проблем группы.
Типичная программа построения команды начинается с опроса консультантом каждого
участника и лидера группы. Проблемы, представление о функциях группы, и препятствиях,
мешающих ее лучшей работе — вот неполный перечень вопросов, интересующих
консультанта. Он также может задавать открытые вопросы типа “Что необходимо, чтобы
группа работала лучше?” Иногда исследование отношений используется для сбора
информации, предлагаемой для обсуждения на собрании. Консультант обычно распределяет
данные по темам и представляет темы группе в начале собрания.
Темы могут быть примерно такими: “У меня недостаточно времени, чтобы сделать мою
работу” или “Я не могу достичь взаимопонимания с окружающими”. Темы затем ранжируются
группой с позиции их значимости. Наиболее важные ставятся на повестку дня собрания. Группа
обсуждает вопросы, анализирует основные причины, проблемы, и начинает работу в
направлении их решения,
172
173
Весьма вероятно, что в процессе таких обсуждений могут возникнуть определенные
ситуации, касающиеся взаимодействия участников. На обсуждении темы “Я не могу достичь
взаимопонимания с окружающими”, например, групповая дискуссия может выяснить, что
менеджер группы не обеспечивает достаточной направленности. Он, вероятно, не уделяет
достаточно внимания этой теме. Обсуждение новых ситуаций или проблем, а также пунктов
повестки дня (или темы) обычно проводится с привлечением консультанта. Затем
формулируются некоторые шаги, которые должны привести к желаемым изменениям. На этом
собрание обычно заканчивается. При подведении итогов определяется, какие шаги были
осуществлены успешно.
174
Необходимо отметить, что построение команды ориентируется на участников,

самостоятельно ведущих исследование: информация о групповых проблемах получается от
самих участников группы; участники группы затем сообща анализируют и обсуждают данные в
дружественной атмосфере; и, наконец, участники разрабатывают решения или шаги действий
для решения проблем, которые они сами определили,
8.7. Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха
Идея того, что есть различные ключевые показатели для успеха программы подготовки
менеджеров, иллюстрируется результатами обследования программ в 12 ведущих корпорациях.
Этот анализ обнаружил удивительно высокую степень согласованности фирм относительно
характеристики безрезультатных и эффективных процедур подготовки менеджеров, В
частности, пять основных критериев успеха указывали свыше 75% участников обследования.
8.7.1. Пять ключевых показателей успеха
Перечислим их:
1. Расширенное и видимое участие главного исполнительного чиновника.

Практически во всех компаниях расширенное и видимое участие исполнительного
чиновника описано как “существенный” и “единственный наиболее важный детерминант”
успеха для программы развития менеджмента.
2. Подготовка менеджеров, имеющих четкое представление о политике развития

внутреннего менеджмента.
Другими словами, процесс подготовки менеджеров должен умозрительно базироваться
на целях и философии фирмы. Например, 10 из 12 рассмотренных компаний указывают четыре
общие цели: подготовка квалифицированных руководителей, пригодных для исполнения как
текущих обязанностей, так и будущих; формирование приверженности убеждениям, ценностям,
целям, методам управления — основное средство для увековечивания наследия организации и
формирования ее культуры; подготовка руководителей, отвечающих на сложные деловые
вопросы, реагирующих на изменение среды, обеспечивая менеджеров опытом, знаниями и
навыками, которые им пригодятся в будущих назначениях; подготовка кандидатов, готовых
принять общее руководство.
3. Развитие политики и стратегии, непосредственно связанных со стратегией бизнеса

корпорации и ее целями.
Девять из 12 компаний подчеркнули, что их программа развития менеджмента, политика
и стратегия сознательно связывались с бизнес-планами компании и ее целями и задачами.
В успешных программах процесс развития формировался в соответствии с планами
компании.
173
174
4. Успешные программы развития менеджмента, включающие три основных элемента:
годовое планирование; планируемые назначения в целях развития обучения по заказу
пользователя; внутренние образовательные программы, дополняемые избранными
университетскими программами.
175
Все изученные компании решительно утверждали, что программа развития не могла

иметь успех без этих компонентов. И все они подчеркивали, что все три компонента вместе —
планирование последовательности назначений, назначения, связанные с развитием,
специальные программы обучения — дополняют друг друга, составляя единое целое.
Во всех 12 компаниях были продуманы планы замены ключевых фигур компаний и шла
активная подготовка кандидатур-сменщиков. Нужды развития постоянно пересматривались, и
планы разрабатывались и осуществлялись для того, чтобы удовлетворять эти нужды.
Формальное, годовое планирование и обзор достижений проводились, чтобы оценить каждый
возможный прогресс и пересмотреть планы замены,
Что касается развития на местах (второй компонент), то все участники анализа
согласились, что это было единственным наиболее эффективным средством развития,
пригодным для организаций. “Имело место четыре типа обучения на местах: назначение людей
в специальные “мозговые группы”, решающие вопросы ротации, временные краткосрочные
назначения и консультации”.
Что касается третьего компонента, — должностного образования, — все компании
предложили сочетание внешнего университетского типа программ и модифицированных по
заказу пользователя внутренних программ. Некоторые компании выразили беспокойство по
поводу стоимости внешних программ, хотя и не исключили направление своих служащих для
обучения по этим программам.
5. Ответственность линейного менеджера за процесс развития управления.

Во всех компаниях, кроме одной, по результатам исследования роль отдела кадров была
представлена как основная, но консультативная. В частности, работники кадрового
подразделения выступали в роли стимулятора процесса развития управления и источника
данных для линейных менеджеров в плане того, какие программы развития использовать и как.
Фактическая ответственность за достижение целей программы развития менеджмента лежит на
линейных менеджерах.
Некоторые эксперты предупреждают о проблеме, возникающей при отправке

руководителей на стажировку за рубеж. Здесь очень велика частота отказов, которая обычно
вызвана неподходящим выбором стажера и плохой проработкой программы стажировки. Тем
не менее, в чрезвычайно глобализованной экономике предприниматели должны будут готовить
менеджеров для зарубежных назначений несмотря на эти трудности.
Многие компании разработали и осуществили международные программы перемещения
руководителей, которые работают достаточно успешно.
Дополнительно к общим требованиям подготовка руководителей для зарубежных

назначений должна включать следующие соображения:
1. Выберите кандидатам назначения, полностью удовлетворяющие их и Ваши

требования. В большинстве попыток, наилучший прогноз будущей работы — работа
предыдущая. Человек, у которого уже есть некоторый опыт успешного приспосабливания к
иностранным культурам (возможно, через университетские занятия и туристические поездки),
будет больше преуспевать при назначении за рубеж.
175
176
176
2. Выберите тех кандидатов, чьи личности и семейное положение не могут

противоречить культурным традициям страны назначения. Когда многие такие руководители
терпят неудачу, это происходит не потому, что они сами не смогли приспособиться, а потому,
что их супруг или дети не “вписались” в новое окружение. Таким образом, семейное положение
любого сотрудника должно иметь существенное значение при назначении.
3. Подробно разъясните кандидату смысл его назначения. Здесь важно, чтобы

перемещаемому были понятны все подробности и перспективы его передвижений. Необходимо
предоставлять информацию о предстоящих расходах (в связи с переездом) для работодателя и
перемещаемого.
4. Дайте перемещаемым и их семьям возможность познакомиться с новой кор-

поративной культурой и языком.
5. Обеспечьте всех перемещаемых наблюдателями, которые будут следить за их

зарубежной карьерой, и наставником, помогающим им адаптироваться в материнской компании
по возвращении.
6. Установите программу репатриации, которая поможет возврату руководителя и его

семьи на родину.
Президент малого предприятия сталкивается как с преимуществами, так и с не-

достатками процесса развития менеджмента. К отрицательным чертам относится то, что он не
имеет ресурсов или времени, чтобы разработать полностью программы подготовки смены
руководящего состава или финансировать отправку потенциальных руководителей на обучение
в Гарвардскую Школу Бизнеса. В то же самое время в малой фирме президент лучше знает
своих сотрудников, чем в крупной. Главной проблемой большинства небольших фирм с
успешными продажами является не недостаток финансирования, а недостаток талантливых
управленцев. Дело в том, что все растущие фирмы неизбежно достигают точки, когда
предприниматель / владелец не может больше самостоятельно принимать все решения. Есть
четыре основных шага развития менеджмента маленькой фирмы.
Шаг 1. Оценка проблемы
Процесс развития менеджмента должен начаться с оценки текущих проблем компании и

планов владельца на будущее. Очевидно, если владелец/предприниматель удовлетворен
текущим размером фирмы и не собирается уходить в отставку в ближайшем будущем, никакой
дополнительный талант управления не потребуется.
С другой стороны, если планы предусматривают рост предприятия или если текущие
проблемы связаны с управлением, планирование может стать ключом к их решению. Чаще
всего это бывает, когда небольшая компания отделяется от материнской и теряет все
преимущества, связанные с менеджментом последней. Проблемы возникают, как только
производственные заказы, что были прежде прибыльны, начинают занимать сверхурочное
177
время и давать чрезмерные отходы, и неформальный процесс записи порядка заказов не может
больше идти в ногу с их объемом.
В этот момент президент и должен оценить проблемы своей фирмы, ответив на многие
вопросы. Начните с финансовых отчетов компании: “Какова тенденция основных финансовых
показателей, например, таких как отношение издержек производства к объему продаж или
накладные расходы, связанные с продажами?”, “Сохраняется ли уровень доходов неизменным?
Может быть, он растет? А, возможно, падает?”, “Сохраняется ли объем постоянных издержек
или он растет как процентная доля от продаж?” Затем проанализируйте функциональные
особенности организации с точки зрения продаж, производства, учета и т.д.: “В продажах — не
наблюдается ли рост невыполненных заказов?”, “В производстве — нет ли проблем с обо-
175
176
рудованием, требующих особого внимания?”, “В учете — оперативно ли Вы получаете
необходимые данные, а также своевременно ли подготавливаются ежемесячные и годовой
отчеты?” Дело в том, что владелец должен непрерывно следить за проблемами, возникающими
на фирме, и предвидеть, когда может понадобиться новый управленческий персонал.
Шаг 2. Проверка управления
Одной из причин развития менеджмента малых фирм является то, что выявленные на
первом шаге проблемы по большей части являются результатом плохого управления. Просто
нет возможности для владельца/предпринимателя руководить компанией с оборотом в 5
миллионов долларов так же, как он делал это, когда она была в десять раз меньше. Недостаток
качественного управления сказывается на росте и развитии фирмы. Следовательно, решение
проблем, выявленных на первом шаге, поможет Вам вновь успешно управлять фирмой. Один
простой и эффективный путь, чтобы сделать это — оценивать их в традиционных функциях
управления, планирования, организации, укомплектования персоналом. Для этого следует отве-
тить на вопросы, касающиеся различных сторон управления. С точки зрения организации
производства: “Имеют ли подчиненные описания работы и понимают ли свои обязанности?” С
точки зрения персонала: “Выбрали ли Вы компетентных служащих?”, “Находятся ли
показатели оплаты труда в пределах их группы на разумном уровне?” С точки зрения
руководства: “Удовлетворительно ли моральное состояние в отделе?”, “Довольны ли работники
своим трудом?”, “Удовлетворительны ли межличностные отношения в Вашей команде?”. С
точки зрения контроля: “Достаточно ли у Вас информации для оценки деятельности
подразделения?”
Шаг 3. Анализ нужд развития
Ваш следующий шаг состоит в том, чтобы определить, могут ли какие-либо

неадекватности, открытые на шаге 2, быть устранены посредством некоторых типов программ
подготовки. В некоторых случаях недостатки могут вызываться отсутствием потенциала роста,
в других—отсутствием знаний. Например, посылая Вашего бухгалтера на обучение по курсу
управленческого учета, Вы можете значительно облегчить себе жизнь. Другой вопрос — Вы
сами (владелец/предприниматель) можете быть ответственным за некоторые проблемы,
поэтому, возможно, имеет смысл Вам самим пройти подготовку по одной из программ развития
менеджмента.
Шаг 4. Определение необходимости в замене

178
Ваша оценка может привести к необходимости вербовки и выбора нового менеджера.

Здесь, как объяснено в гл. 3, Вы должны определять заблаговременно необходимые
характеристики претендента: интеллект, личность и критерии опыта. Вам также необходимо
разработать программу подготовки на месте, которая расширит кругозор работника и даст
необходимый ему опыт.
1. Развитие менеджмента нацелено на подготовку служащих для некоторых будущих

работ или для решения проблем развития организации.
2. Подготовка на рабочем месте — наиболее популярная форма подготовки менеджеров.

Тем не менее, для разных уровней управления имеется специфика в выборе метода
подготовки: внутренние программы предпочтительны для оперативных управленцев, а
внешние конференции и семинары более широко используются для руководителей высшего
уровня.
176
177
3. Административная подготовка на рабочем месте включает ротацию, тренинги и

другие упоминавшиеся ранее способы. Основу ее составляют деловые игры, внешние семинары
и ситуационный анализ, университетские программы, ролевые игры, моделирование поведения
и создание внутренних центров развития. Мы также объяснили различные специальные методы
развития управленческих кадров, включая достаточную подготовку лидеров, метод Врум-
Иеттона, анализ взаимодействия и организационное развитие.
4. Мы описали различные методы организационного развития.
5. Мы рассмотрели программы, направленные на создание взаимных усилий внутри

рабочих групп. Каждая группа анализирует свои рабочие проблемы и генерирует планы
действия для их решения. Затем этот же метод используется специальными подгруппами так,
чтобы решить проблемы компании в целом.
6. Успешные программы развития требуют участия исполнительного директора; четкой

политики развития; связи между планами развития; планирования последовательности смены
кадров и развития менеджмента и ответственности линейных руководителей.
1. Как метод участия в исследованиях отношений отличается от простого уп-

равленческого исследования и предоставления результатов высшим менеджерам?
2. Сравните три организационных метода развития менеджмента.
3. Рассмотрите пример с “капитаном субмарины” с точки зрения метода Врум-Иеттона,
чтобы определить, какой метод должен использовать капитан.
4. Выдвините аргументы за и против пяти методов развития управления.
179
5. Обсудите ключевые соображения в типичном плане развития управления малым

бизнесом.
Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ
9.1. Обзор
9.3. Альтернативный режим работы
9.4. Использование программы кружков качества
9.5. Общие программы управления качеством
9.6. Создание групп самоуправления
9.1. Обзор
В этой главе мы рассмотрим четыре важных программы—гибкий режим работы,

программы кружков качества, общие программы управления качеством и самоуправляемые
команды — каждая из которых может резко повысить качество и производительность.
Каждая из этих программ также вносит свой вклад в позитивное отношение сотрудников к
своей организации через предоставление им больших, чем они обычно имеют, возможностей с
т очки зрения гибкости, творчества и ответственности. Закончив изучать эту главу, Вы
должны уметь анализировать “за” и “против” гибкого графика работы; объяснить, как
сделать более эффективными кружки качества; описать, как внедрять общие программы
управления качеством; объяснить, как создать самоуправляемые рабочие группы.
178
179
Много изменений происходит в области управления персоналом. Информационные

технологии все в большей степени требуют более опытного, лучше обученного персонала.
Приблизительно из 16 млн. рабочих мест, определяющих экономику США в 90-х годах,
фактически все будут принадлежать области услуг. Это те рабочие места (консультанты,
продавцы, разносчики пищи и няни), которые не готовы войти в жесткие рамки правил работы
или контроля. В то же время медленнее, чем в прошлом, растет предложение рабочей силы и
увеличивается средний возраст рабочих. Это еще два основания для внедрения методов,
направленных на достижение максимальной производительности труда. Сегодня меняется суть
работы (а также стиль управления современным предприятием), что отражает растущую
глобализацию и требует от каждого работника ответственности, необходимой для достижения
успеха.
Эти изменения влияют на методы управления персоналом, используемые рабо-
тодателями, и нигде это не очевидно так, как в системе поощрения и вовлечения работников. В
частности, работодатели все больше используют такие технологии, как программы повышения
качества, установление гибкого режима работы. Подобные программы нацелены на получение
максимума того, что могут дать сотрудники, предоставляя им ответственность, большую
свободу в работе и возможность использовать их навыки для решения рабочих проблем.
180
Некоторые из наиболее важных методов рассмотрены в этой главе и включают такие

взаимосвязанные программы как:
Альтернативный режим работы (alternative work arrangement). Он обычно пред-
полагает разрешение работникам строить относительно гибкие графики рабочего дня и/или
рабочей недели для себя так, чтобы лучше совместить личные нужды и работу;
Программы кружков качества (quality circle programs). Они предполагают орга-
низацию специально обученных рабочих групп, которые периодически встречаются (обычно
еженедельно) для анализа и решения проблем в области их деятельности;
Программы повышения качества во всей компании (companywide quality improve-
ment programs). Эти программы вводятся для улучшения качества товаров или услуг
предприятия. Основной подход предполагает скоординированную политику по организации
мониторинга покупательской удовлетворенности и вовлечения сотрудников в процесс
постоянного повышения качества;
Самоуправляемые группы (self directed teams). Они создаются для нацеливания
рабочих групп на самостоятельное управление своей деятельностью.
9.3. Альтернативный режим работы
9.3.1. Гибкий график рабочего дня
Гибкий график рабочего дня (flextime) — график работы, по которому сотрудники

строят свой рабочий день вокруг определенных часов в середине дня, обычно от II до 14 часов.
Он называется гибким потому, что работники сами определяют время начала и конца работы.
Например, они могут выбрать работу с 7 до 15 либо с II до 19. Более 15 % рабочих США
используют гибкий график, не считая профессионалов, менеджеров и самостоятельных
предпринимателей, которые обычно сами устанавливают продолжительность своего рабочего
дня.
Гибкий график рабочего дня на практике
На практике большинство работодателей, использующих гибкий график, предоставляют

сотрудникам лишь ограниченную свободу в определении рабочего време-
179
180
ни. Это показано в таблице, которая включает раннее и позднее время начала работы и
наиболее популярные временные рамки. Как можно заметить, работодатели все еще стараются
придерживаться традиционного рабочего дня с 9 до 17. Например, в 67% компаний работники
не могут начать рабочий день ранее 7 утра, и практически во всех фирмах — ранее 6 утра.
Подобно этому, работники приблизительно 40% фирм должны быть на своем рабочем месте до
10. Таким образом, гибкий график рабочего дня для большинства работников заключается в
незначительном изменении (до одного часа) типового рабочего дня. Также около 15 %
работников работают с 9 до 15, а еще 28% — с 9 до 16.
Таблица 9.1. Типовые графики рабочего дня

………………………………………………….
Примечание. Исследованные отрасли включают услуги (правительственные агентства,

медицинские учреждения, образовательные учреждения, бесприбыльные организации,
181
агентства занятости, консалтинговые и издательские фирмы) — 39%; банковские, финансовые

и страховые учреждения — 28%; производство — 21%; торговля и распределение — 7%. Число
сотрудников в представленных компаниях: очень малые предприятия (1-100 человек) — 24%;
малые предприятия (101-1000) — 37%; средние предприятия (1000-10000) — 24%; крупные
предприятия (более 10000) — 10%.
Источник: 1986 AMS Flexible Work Survey (Willow Grove, PA: Administrative Management
Society, 1986), стр.3,4,9.
“За” и “против” гибкого графика рабочего дня
Некоторые программы гибкого графика были достаточно эффективны. Поскольку

меньше теряется рабочего времени из-за опозданий, коэффициент “отработанные
часы/оплаченные часы” (показатель производительности) возрастает. Было также отмечено
уменьшение количества пропусков и отсутствия, вызванных личными делами. Фактически
отработанные часы были более продуктивными, а работоспособность к концу рабочего дня
снижалась в меньшей степени. Работники старались уходить раньше, когда работа была
несложной, и работать допоздна, когда
180
181
работа была сложной. Использование гибкого рабочего дня также зависит от воз-
растания восприимчивости части работников к изменениям других факторов.
Гибкий рабочий день также предпочтителен и для рабочих. Он может снизить
утомляемость, связанную с распорядком дня сотрудника, и сделать работу более свободной. Он
также позволяет уменьшить дистанцию между менеджерами и работниками и требует большего
делегирования полномочий.
Но существуют и недостатки. Гибкий график рабочего дня вызывает сложности в
управлении. Его практически невозможно применять на предприятиях, где существует
внутренняя взаимная зависимость больших групп сотрудников. Он также требует
использования системы контроля времени работы, что может быть неблагоприятно воспринято
сотрудниками.
Исследования, охватившие 445 работников (включая сотрудников компаний,
производящих медикаменты, электронику, правительственных агентств и банков) показали, что
процент работников, производительность которых возросла, в некоторых фирмах составляет
5°/о-10%, и до 95% в одной авиакомпании. В целом около 45% работников, использующих
гибкий график рабочего дня, показали, что программа позволила увеличить
производительность. Коэффициент ошибок при гибком S графике также очень низок — порядка
8%, согласно одному исследованию.
Условия успеха
Существует несколько препятствий, которые Вы в состоянии преодолеть, чтобы сделать

программу гибкого графика рабочего дня более эффективной. Управленческое сопротивление —
особенно на уровне контроля и особенно перед тем, как программа практически испытывается
— уничтожило несколько программ, прежде чем они стали действующими, поэтому
контролирующие обучающие программы являются важными предпосылками к успеху.
Во-вторых, гибкий график желательно использовать сотрудникам, занимающимся
умственной деятельностью и, соответственно, нежелательно сотрудникам, занимающимся
физическим трудом (поскольку он требует взаимосвязи между рабочими).
182
В-третьих, опыт показывает, что чем выше гибкость программы, тем больше эффект,
который она может дать (хотя недостатки также увеличиваются).
В-четвертых, важно, как программа введена в действие. Следует назначить руководителя
проекта гибкого графика рабочего дня для наблюдения за всеми аспектами и проводить
постоянные совещания межу контролерами и служащими, В каждом отделении желательно
экспериментальное исследование.
Также гибкий рабочий день может быть особенно важен для работодателя, когда группа
должна разделить ограниченные ресурсы. Например, компьютерный программист часто
проводит две трети своего времени в ожидании начала работы компьютера. В ситуациях,
подобных этим, гибкий график рабочего дня может быть особенно эффективным. Как делает
вывод один исследователь: “Так как гибкий график рабочего дня увеличивает время, в течение
которого компьютер находится в распоряжении программиста, его можно использовать в
течение большего времени, и уменьшить время в очереди, чтобы начать работать и получить
результат”.
9.3.2. Трех - и четырехдневная рабочая неделя
Преимущества
Применение неполной рабочей недели безусловно эффективно, так как имеется

несколько преимуществ (смотри таблицу). Производительность стремится к увеличению, так
как меньше новых начинаний и разорений. Рабочие были готовы поработать несколько вечеров
и суббот в рамках этих графиков. В соответствии с одним исследованием, 80% фирм,
работающих по таким графикам, выявило, что график “улучшает показатели работы”, три
пятых сказали, что продукция была лучше, и почти две пятых сказали, что цены на нее были
снижены.
181
182
Таблица 9.2. Преимущества и недостатки гибкого графика рабочего дня
(ранжирование по важности)
ПОРЯДОК ПРЕИМУЩЕСТВА
РАНЖИРО-
ВАНИЯ
1. Улучшает отношение служащего и его моральное состояние
2. Устраивает работающих родителей
3. Вызывает меньше транспортных проблем — рабочие могут избежать
переполненных улиц и шоссе
4. Увеличивает производство
5. Уменьшает опоздания
6. Устраивает тех, кто желает прибыть до “горячего времени” на работе
7. Облегчает служащему планирование посещения медицинских и других
учреждений
8. Уменьшает прогулы
9. Способствует организации досуга служащих
10. Уменьшает текучесть кадров
183
НЕДОСТАТКИ
1. Недостаток контроля в течение всех часов работы
2. Недоступность нужных людей в определенные моменты
3. Временами вызывает неукомплектованность
4. Трудность приспособления работников к технологическому циклу (когда
продукция одного служащего является исходным продуктом для другого)
5. Неспособность проводить собрания в удобное время
6. Служащие злоупотребляют программой гибкого рабочего дня
7. Проблема отслеживания отработанных часов
8. Затруднение в планировании рабочих графиков
9. Неспособность координировать проекты
Источник: 1986. AMS Flexible Work Survey (Willow Grove, PA: Administrative Management
Society, 1986), p. 4.
Половина фирм также сообщила о высокой эффективности графика. Даже фирмы,

использующие 4-дневную рабочую неделю, не констатирующие положительных результатов,
сообщили, что затраты и доходы по крайней мере остались прежними. Одно исследование
предлагает, что 4-дневная неделя в целом эффективна (с точки зрения сокращения
оплачиваемого сверхурочного времени, сокращения прогулов и улучшения
производительности).
К тому же рабочие экономят около 20% средств на приобретение сезонных проездных
билетов и имеют дополнительный свободный день в неделю. Возможна дополнительная
экономия (например, на расходах по уходу за ребенком).
Однако, не было проведено достаточного количества экспериментов с неполной рабочей
неделей и возможно, что улучшения недолговечны. В одном исследовании, проведенном через
13 месяцев после установления сокращенной рабочей недели, 4-дневные рабочие недели
вызвали большое удовлетворение рабочих, рост производительности и уменьшение прогулов.
Но эти улучшения не были обнаружены по прошествии 25 месяцев. Недавнее исследование 3-
дневной (38-часовой) рабочей недели показало, что введение сжатых рабочих графиков
положительно сказывается на результате работы предприятия. Несмотря на индивидуальные
различия, те служащие, которые работали 3-дневную 38-часовую неделю, положительно
отзывались о таком графике, особенно если участвовали в выполнении новой программы и если
их работа становилась более насыщенной благодаря переменному расписанию. Усталость не
являлась проблемой.
182
183
Недостатки
Существует также ряд недостатков. Некоторые из них таят потенциальные проблемы

(смотри таблицу ранее). Например, проблемой может стать медлительность. Большого
беспокойства заслуживает тот факт, что усталость была зафиксирована рядом фирм как
главный недостаток введения 4-дневной рабочей недели.
9.3.3. Другие варианты гибкой организации труда
Предприниматели принимают меры к удовлетворению нужд служащих. Разделение

работы (job sharing) — это концепция, которая позволяет двум или более людям разделить
184
между собой однодневную работу одного человека. Например, 2 человека могут разделить
работу, рассчитанную на 40-часовую рабочую неделю, когда один работает утром, другой —
вечером. Около 10% опрошенных фирм в одном исследовании показали, что они за рабочее
разделение. Разделение работы (work sharing) предполагает временное сокращение рабочих
часов группы служащих для предотвращения их увольнения. Так 400 служащих могут
согласиться работать только 35 часов в неделю, чтобы избежать увольнений 30 рабочих.
Гибкое место (flexiplace) предполагает возможность выбора места выполнения работы.
Служащим разрешается или поощряется работа дома или в филиале ближе к дому. Это пример
гибкой организации труда, которая сегодня становится более популярной.
Телекоммуникация является инструментом для работы по такому графику. Служащий

работает дома обычно с видеомонитором и использует телефонные линии для передачи писем и
данных в офис. Например, лучшие западные гостиницы в Фениксе в качестве офисного
персонала используют заключенных Аризонского Женского Центра, тюрьмы для наименее
опасных преступников. Подсчитано, что 7 миллионов американцев пользуются
телекоммуникациями в различных видах деятельности: от юриста и служащего до специалиста
в области вычислительной техники.
Предприниматели, особенно в Европе, используют организацию труда, называемую
“гибкий год” (планирование рабочих часов на год). При этой организации служащие могут
выбирать (в интервале 6 месяцев) количество часов, которое они хотят отработать каждый
месяц. Работающий полное время, например, может работать до 173 часов в месяц. В
распорядке типичного гибкого года служащий, который хочет работать в среднем 110 часов в
месяц, может работать 150 часов в январе (когда дети в школе и компания нуждается в
дополнительной помощи, чтобы справиться с продажей в январе). В феврале он может работать
70 часов, потому что хочет, например, покататься на лыжах.
9.4. Использование программы кружков качества
Кружок качества (quality circle). В рамках этой программы группа из 5-10 специально
обученных служащих-специалистов, встречается на 1 час раз в неделю с целью определения и
решения проблем в их области деятельности.
9.4.1. Шаги по формированию кружка качества
Образование кружка и руководство им включают планирование, обучение, внедрение и

действие.
Планирование кружка
Фаза планирования обычно занимает 1 месяц и начинается с высшего руководства,

принимающего решение реализовать данную программу. Это обычно обусловливает
определение и выбор консультанта, который будет помогать высшему руководству в создании
кружков качества на фирме. В некоторых случаях из числа
184
185
сотрудников фирмы выбирается администратор, который направляется на курсы по
изучению специальных методов работы кружков качества. По окончании курсов он
возвращается на фирму и решает задачи, которыми должен был бы заниматься консультант.
185
Один из самых важных шагов в первой фазе — выбор комиссии по руководству

кружками качества. Комиссия — это группа, которая руководит деятельностью кружков
качества в организации. Она обычно занимается многими проблемами: производством,
кадрами, контролем качества, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами и работой с
профсоюзами. Успех концепции кружков качества часто зависит от того, как занимающиеся
понимают высшее руководство. Поэтому комиссия по руководству обычно включает в себя по
крайней мере одного или двух менеджеров высшего уровня.
У комиссии по руководству несколько обязанностей. Вероятно, самая важная —
установление факторов, обеспечивающих улучшения на низовом уровне, которые желает видеть
комиссия. Факторы включают уменьшение ошибок, улучшение качества, более успешную
работу групп и предотвращение возникновения возможных проблем. В то же самое время
комиссия по руководству решает вопросы вне компетенции кружков, например, доходы и
зарплата, практика работы, политика по увольнению служащих и жалобы. Комиссия по
руководству выбирает также внутреннего организатора, человека, который будет отвечать за
ежедневную координацию деятельности кружка качества.
В большинстве случаев организатор посвящает все время решению задач кружка
качества и отвечает за координацию деятельности кружков, обучение руководителей каждого
кружка, посещение собраний кружка, консультирование, дополнительную координацию,
ведение документации, отражающей достижения кружков.
Начальное обучение
Во второй фазе администратор встречается с руководителями проектов (обычно с

консультантами) и обучает их основам философии кружков качества, приемам их реализации и
характеру деятельности. Этот обучающий курс обычно занимает 4 дня и включает различные
вопросы. В первый день консультант встречается с руководителями для обсуждения характера
и целей кружков качества. В оставшиеся дни практиканты занимаются изучением методов
руководства кружками качества.
Знакомство с кружками качества
Введение в экспериментальную программу кружков начинается с того, что руководители

подразделений организуют знакомство служащих с внутренним администратором,
руководителями кружков и представителями директората фирмы, принимающими участие в
качестве выступающих. Служащим объясняют, что с ними свяжутся позднее по вопросу их
заинтересованности во вступлении в кружки качества. Затем руководители кружков входят в
контакт с каждым служащим для определения возможного членства в кружке, после чего
образуются собственно кружки. Внутренний администратор распределяет задания между
руководителями кружков, включающие рассмотрение замыслов кружков, трактовку собираемой
информации и методов решения проблем.
9.4.2. Кружок в действии
Далее каждый кружок занимается анализом и решением проблем. На практике это

включает пять шагов: определение проблем, выбор главной проблемы, анализ проблемы,
рекомендации по решению, рассмотрение решений руководством.
186
Определение проблем. Проблемы определяются членами кружка и обычно не могут

заинтересовать людей, не входящих в кружок. Эти проблемы могут состоять в сохранении
чистой территории, улучшении качества продукции, производимой группой, повышении
скорости ее упаковки.
184
185
Выбор главной проблемы. На следующем этапе члены кружка выбирают главную

проблему, на которой они останавливаются. Члены кружка обычно знают лучше, чем кто-либо,
что препятствует им в выполнении работы. Таким образом, они находятся в лучшем положении
при определении проблем.
Анализ проблем. На следующем шаге члены кружка собирают и сравнивают данные,

относящиеся к проблеме, и анализируют их, используя методы решения проблем, которым они
специально обучены.
Важно подчеркнуть, что членам группы легче решить проблему, чем постороннему
специалисту или руководителю кружка.
Большая выгода, возможно, самая большая выгода, получаемая от кружка качества —
это чувство удовлетворения, которое члены кружка получают, будучи задействованы в анализе
текущей проблемы. Если неумным руководителем им запрещено анализировать проблему, они
не только не получат удовлетворения, но и могут фактически возмутиться при реализации
решения. Кружки качества — это развитие способностей людей и улучшение качества
продукции. Извлекая все выгоды из кружка, его члены сами должны быть, таким образом,
вовлечены в выбор, анализ и осуществление действий.
Рекомендации по решению. Решение группы представляется членами группы ру-

ководству в виде подготовленных схем и графиков. Презентация чаще устная, чем письменная,
и чаще добровольно подготовленная служащими за счет своего свободного времени
(перерывов, второго завтрака или после работы).
Пересмотр решений руководством. Кружки качества обычно действуют через

руководство. Презентация дается человеку, перед которым непосредственно отчитывается
руководитель кружка, а не комиссии по руководству или кому-нибудь другому из менеджеров
высшего уровня. Высшее руководство может присутствовать в качестве наблюдателя.
Согласно одному источнику, от 85% до 100% предложений кружков одобряются
руководством, и часто во время презентации. Порой руководителю необходимо подтверждение
полученных данных, и он может даже попросить сотрудника предоставить подтверждение
информации. В тех редких случаях, когда руководитель должен отклонить рекомендацию, ему
следует объяснить, почему это было сделано таким образом, чтобы не снизить энтузиазм
членов кружка.
Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться
и которых им следует избегать при планировании. Одна из них — это сомнения служащих в
том, что это “другая программа”. Сомнения, возможно, исчезнут, как только исчезнут первые
волнения. Обеспечение приверженности высшего руководства к кружкам качества является
решающим для успеха такой программы. Некоторые служащие будут жаловаться, что кружки
обречены, так как “управление никогда не обращает внимание на них”. Здесь снова лучшее
решение — подчеркнуть отношение высшего руководства к программе кружка качества. Выбор
187
проблем вне компетенции кружков является другой трудностью, когда группа начинает
работать над поставленной проблемой. Руководителей кружков следует обучать, чтобы они
направляли усилия своих подчиненных в нужное русло, а те сосредоточивались на проблемах,
которые находятся в их компетенции. Другие сложности, связанные с областями компетенции,
могут возникнуть при передаче некоторых вопросов кружкам или линейным подразделениям,
при том, что они могут быть решены лишь группами, выходящими за рамки одного
подразделения. Наконец, самое большое сопротивление кружкам оказывают не служащие, а
сами руководители кружков, возможно, потому, что боятся потерять присущую им власть.
Такова другая причина того, что в обязанности высшего руководства входит разъяснение
контролерам серьезности отношения фирмы к программе.
9.4.3. Повышение эффективности кружков качества
К середине 80-х годов волна энтузиазма работодателей в поддержке программ кружков

качества пошла на убыль. Возможно, главная причина была в том, что
185
186
многим кружкам качества не удалось обеспечить значительную экономию затрат
предпринимателей, вкладывающих деньги в программы, частично потому, что изначально цели
программ не были определены. Во многих фирмах, участвующих в программах кружков
качества, была доказана несовместимость кружков со стилем управления и культурой.
Результаты анализа эффективности кружков качества в основном подтверждают
неоднородные достижения соответствующих программ. Многие так называемые исследования
эффективности кружков качества являются в действительности анекдотическими
исследованиями: исследователь просто сообщает результаты относительно эффективности
программы кружка качества, базирующиеся на его собственных ощущениях и оценивающих
экономию долларов.
Многие фирмы пытаются сделать свои кружки качества более эффективными. Фирмы
обращаются к тому, что, по существу, является вторым поколением кружков качества —
формам организации, которые приводятся в движение посредством управления качеством в
рамках всей компании. Чтобы отличить их от традиционных кружков качества, эти новые
рабочие группы часто называют “команды участия служащих” или “команды программ
улучшения качества”.
Некоторые различия между традиционными кружками качества и этими кружками
“второго поколения” могут быть проиллюстрированы новыми программами “Нортроп
Корпорэйшен” и “Хонейвелл Корпорэйшен”. В “Нортроп” группы не являются больше
добровольными и сейчас включают всех рабочих, занятых на территории магазина. Эти группы
ответственны за установление целей улучшения и предоставление информации об их успехах и
они соревнуются с другими группами в решении задач. “Хонейвелл Корпорэйшен” (одна из
зачинателей использования кружков качества) образовала 700 традиционных кружков качества
из 1000 рабочих групп. Характерная черта кружков качества второго поколения в данной
компании заключается в том, что эти группы не добровольные и включают большинство слу-
жащих, занятых на территории магазина. В отличие от решения проблем кружков качества
снизу вверх, здесь проблемы для рабочих групп обычно определяются высшим руководством.
Некоторые фирмы пришли к выводу, что внедрение кружков качества без со-
ответствующих изменений в стиле управления и культуры компании является бесполезным.
Инициатива снизу, которую поощряет руководство, должна быть подкреплена
фундаментальной переменой в философии, исходящей от высшего руководства. Другими
188
словами, руководители должны довести до сведения всех, что они будут прислушиваться к
мнению сотрудников и учитывать их рекомендации.
Можно предложить следующие направления для внедрения программы кружка качества.

1. Обсудите с высшим руководителем вопросы, касающиеся текущего состояния
организации управления и мышления служащих.
2. Высший руководитель и прочие руководители должны быть примером во внедрении
конструктивных идей.
3. Сделайте программу добровольной.
4. Вначале предлагайте членам группы разрешимые проблемы. Будьте готовы к
переменам в структурах, политике, технологических процессах. Сохраняйте цели простыми.
5. Подчеркивайте, что эти сессии — не сессии жалоб.
6. Донесите до каждого человека информацию о создании кружка. Подчеркивайте, что
членам группы нужна поддержка.
7. Установите климат поддержки и обратной связи.
8. Вовлекайте низовых руководителей и делайте их лидерами групп, где возможно.
186
187
9. Обеспечьте дополнительное обучение к обучению в кружках качества. Представьте
кружки как процесс постоянного контроля и самоконтроля, полезный для самих
администраторов.
9.5. Общие программы управления качеством
Большинство успешных программ кружков качества не работает в “вакууме”, но часто

является частью общей кампании по развитию фирмы: проекты групп улучшения качества
согласуются с общими планами и целями фирмы в области качества; все действия направлены
на обеспечение полной поддержки руководителей среднего звена; предоставляются
расширенные возможности профессионального обучения; культура и система вознаграждения
направлены на стимулирование вовлечения сотрудников. Доступные программы улучшения
качества подобного рода часто упоминаются с такими терминами, как “управление общим
качеством” (total quality management (TQM)), “процесс улучшения качества” (quality
improvement process (QIP)), “глобальный контроль качества” (total quality control (TQC)).
Независимо от формулировок, TQM—это всегда корпоративная направленность на встречу и
часто опережение потребительских ожиданий и значительное снижение затрат, связанных с
плохим качеством, при помощи создания новой системы управления и корпоративной
культуры.
Вне зависимости от формулировок многие программы управления качеством построены

по общим принципам. Один из экспертов формулирует принципы следующим образом:
1. Осознание необходимости улучшений и поиск серьезной причины для внедрения
процесса TQM.
2. Построение организационной структуры для управления системами качества.
3. Четкое определение политики фирмы по вопросам качества и демонстрация каждому,
что Вы во всем придерживаетесь ее.
4. Нахождение способов постоянного поиска неудовлетворенности покупателей.
189
5. Изменение отношения сотрудников, в особенности к TQM, определение “пробелов” в

качестве и изобретение средств для их сокращения.
6. Использование групп улучшения качества для выявления и решения проблем
качества.
7. Включение улучшения качества как части в общий процесс планирования так, чтобы
приоритеты по улучшению качества могли затем проникнуть в сознание всех работников и
групп.
8. Перевернуть график организационной структуры. Другими словами, разъяснить, что
все руководители находятся на своих постах для обеспечения поддержки и помощи, в которых
нуждаются подчиненные для улучшения качества работы и удовлетворения клиентов
компании.
9. Заставить все группы использовать цикл: планировать, действовать, кон-
тролировать, корректировать', планировать процесс улучшения качества для каждой
структурной единицы на фирме через определение целей, задач, запросов потребителей;
реализовывать план через реальную работу групп; постоянно контролировать результаты через
исследования потребителей; корректировать работу в зависимости от результатов для
улучшения системы.
187
188
10. TQM требует широкой программы обучения и переподготовки работников.
Например, сотрудники нуждаются в обучении методам статистического решения проблем и
межличностного общения.
11. Постоянно вовлекать менеджеров в процесс улучшения качества для того, чтобы
убедится в их преданности.
12. Отмечать Ваши успехи и выявлять героев.
13. Добиться преданности Ваших продавцов в процессе TQM.
9.5.2. Три основные составляющие программы улучшения качества
Программа улучшения качества состоит из трех основных компонентов: развертывание

политики, обеспечение качества в повседневной работе и создание групп улучшения качества.
Развертывание политики—это процесс, при помощи которого руководство компании
направляет ресурсы на удовлетворение потребительского спроса. Обеспечение качества в
повседневной работе означает, что “каждый работник стремится улучшить качество
выполнения всего круга работ”. А создание групп улучшения качества означает, что
сотрудники работают в группах, занятых решением проблем качества.
9.5.3. Развертывание политики
Одной из проблем, с которой сталкиваются традиционные программы кружков качества,

является отсутствие управления самими кружками, иными словами, кружки сами определяют
проблемы для изучения (без четкого указания со стороны высшего руководства) в области
приоритетов в работе. Развертывание политики направляет на такие проблемы.
Целью процесса развертывания политики является выявление тех приоритетных
направлений, на которых компания должна сконцентрировать свои ресурсы.
Группы улучшения качества

190
Группы улучшения качества подразделяются на:

функциональные группы,
межфункциональные группы,
целевые группы и
руководящие группы.
Функциональные группы составляются из добровольцев, которые ежедневно работают в
обычных рабочих коллективах. Эти группы обычно выбирают свои собственные проблемы и
собираются на час еженедельно. Основная цель при этом — вовлечь низовых работников в
улучшение их ежедневной работы, для улучшения качества их условий работы и развития
навыков.
Межфункциональные группы — временные группы, создаваемые для решения проблем,
выходящих за рамки конкретных подразделений.
Целевые группы—составляются из членов одного или нескольких подразделений для
работы над определенной проблемой. Время, проводимое целевыми группами на совещаниях,
зависит от срочности решения проблемы. Они обычно создаются специально для поддержки
политики развертывания или определения приоритетов на местах. Когда проблема, над которой
работала группа, решена, группа распускается.
Наконец, руководящие группы возглавляются вице-президентом или иным руко-
водителем и выполняют роль комитетов по регламенту для групп, работающих в их областях.
Например, руководящие группы определяют состав групп, устанавливают частоту и
продолжительность встреч групп.
Основные клиент-ориентированные методы (такие, как “Улучшение надежности услуг”),
возникающие из процесса развертывания политики, определяют дальнейшую работу групп
улучшения качества. Хотя группы обычно самостоятельно выбирают проблемы для решения,
круг таких проблем ограничен. Он включает вопросы
188
189
коллективного договора, прогулов, оплаты, продвижения по служебной лестнице,
программ обучения и, в общем, правил безопасности, определяемых объединенным комитетом
по безопасности.
Четыре основные особенности групп улучшения качества
Полезно будет рассмотреть четыре основные особенности групп улучшения качества:

обучение, подготовка организаторов, компьютеризация и подготовка “материалов об
улучшении качества”.
Члены групп проходят всестороннее обучение, и это является одной из областей, в
которой система управления персоналом наиболее сильно влияет на кружки качества и
программы улучшения качества. Одна из образовательных программ называется “Программа
обучения членов групп”. Она распространяется на всех работников, которые становятся
членами групп. В этой двухдневной программе работники овладевают специальными
приемами, такими, как статистический контроль качества и методы принятия решения в
группах (например, мозговая атака). При этом используются книги, задачи, видеофильмы.
Другая программа обучения включает “курс обучения члена группы” для “членов
группы, которые подготовлены к более глубокому статистическому контролю качества”, “курс
обучения руководителя группы” (в котором предполагаемые руководители группы узнают о
том, как выделять, ранжировать, анализировать и решать проблемы, связанные с качеством) и
“курс обучения проектных групп” для персонала, составляющего проектные группы.
191
Оставшиеся три особенности групп улучшения качества также важны. Организаторы—

работники, которые прошли курс обучения руководителя группы и желают оказывать
содействие другим группам, инструктируют руководителей групп и помогают координировать
усилия различных групп и структурных подразделений по улучшению качества. Наконец,
группы представляют руководству свои предложения по решению проблем и сами решения об
улучшении качества. Это можно представить в виде набора из семи действий:
Шаг 1. Группа представляет причину для решения выбранной проблемы, основываясь на
установленных в фирме приоритетах.
Шаг 2. Здесь группа должна описать ситуацию в настоящий момент. Для сбора данных
по всем аспектам проблемы и изучения проблемы с различных сторон используются различные
формализованные методы.
Шаг 3. Выявляется причина проблемы с использованием причинно-следственных
диаграмм и диаграмм Парето.
Шаг 4. Представляются контрмеры на основе таких средств и технических методов, как
анализ затрат-прибыли, барьеров контрмер и потенциальных целей. На этом шаге формируются
задания для группы на разработку и оценку потенциальных контрмер, плана действий и
установление сотрудничества для разработанного плана.
Шаг 5. Предоставляются результаты для подтверждения того, что проблема и ее
причины были искоренены и цель улучшения была достигнута. Результаты представляются в
конкретной форме.
Шаг 6. Группа разъясняет, как она стандартизировала представленные контрмеры. Она
должна объяснить, как изменился процесс работы, как сотрудники были обучены новому
подходу к производству и контрмерам и как группа предлагает использовать предложенные
контрмеры в других структурных подразделениях компании.
Шаг 7. Суммируются планы на будущее, обычно сточки зрения следующей проблемы,
которая стоит перед группой.
Качество в повседневной работе
В дополнение к группам улучшения качества используют систему “Качество в

повседневной работе” (“quality in daily work” (QIDW)) для распространения заповеди
189
190
о повсеместном удовлетворении потребностей клиентов. При этом сотрудникам ре-
комендуется определять потребности своих клиентов, учитывая, что клиенты могут быть как
внешние, так и внутренние (т. е. внутри компании). Также подчеркивается, что работники
должны четко знать свои обязанности и стандарты качества своей работы. Доверие к системе
QIDW должно стимулировать работников подходить к своей работе с точки зрения перспектив
улучшения качества.
9.5.4. Управление персоналом и попытка улучшения качества
Существует много принципов, связанных с персоналом, придерживаясь которых можно

обеспечить более эффективную программу улучшения качества. Ниже приводятся основные
рекомендации и пожелания:
 Признайте, что образование групп улучшения качества и программ улучшения
качества идет в контексте процесса развертывания политики.
192
 Не стройте кружки качества параллельно организационной структуре. Наоборот,

стройте группы сверху вниз, используя естественную организационную структуру для
образования групп. Просто пытайтесь “наложить” кружки качества на нормальную
структуру, избегая обычного сопротивления контролеров, многие из которых делали
комментарии, подобные этим: “Я не знаю, что эти люди делают, они не помогают мне
выполнять мою работу”. Команды следует, по-возможности, составлять из обычных
рабочих единиц. Используйте существующие информационные системы и, по-
возможности, избегайте противоречий с существующей организационной структурой.
 Не считайте программу улучшения качества конечной. Важно подчеркнуть, что
внедрение программы улучшения качества — действительно эффективный способ
ведения бизнеса.
 Обучение является необходимым. В Японии успешно улучшается качество, так как
благодаря постоянному обучению даже служащие низового уровня приобретают
аналитические и статистические навыки.
 Достижение или нет компанией своих целей качества — хотя очень важное, но
далеко не первостепенное дело. Важным является создание организации самоуп-
равляемых “искателей” качества в рамках целей качества, ориентированных на
потребителей. Дайте служащим навыки, которые им необходимы, чтобы анализировать
и решать проблемы, затем предоставьте им возможность такой деятельности и следуйте
их предложениям. Новая корпоративная культура является сердцем программы.
 Не сосредоточивайтесь исключительно на увеличении производительности и не
считайте, что при упоре на качество производительность обязательно упадет. Короче
говоря, компании, испытывающие эти виды программ, обнаруживают, что насколько
повышается качество, настолько повышается и производительность — следовательно
себестоимость будет снижаться. Некоторые способы улучшения качества будут более
эффективны в отношении себестоимости, чем другие. Поэтому очень важно сохранять
улучшение качества эффективным с точки зрения себестоимости.
 Как объяснено выше, оценка потребностей покупателя, как первый шаг в политике
развертывания, должна стоять в общей повестке дня на первом месте. Важно работать
одновременно лишь с определенным набором потребностей', не распыляйте Ваши
ресурсы.
 Большую роль играет признание заслуг служащего. Личное удовлетворение и на-
грады идут от осознания того, что “качество начинается с меня”. Тот же результат дает
предоставление служащему возможности назначать и продумывать контрмеры против
проблемы, и свободу действий и выбора средств для выполнения работы. Это отношение
развивается со временем от уверенности в том, “что с моими идеями считаются, их
представят аудитории и они могут повлиять на перемены”. Короче говоря, когда одна
компания спросила своих служащих в самом начале программы, что бы они хотели
больше всего, они не сказали: “Больше денег”.
190
191
Они сказали, что хотели бы, чтобы их предложения внедрялись, и признания их заслуг
начальником. Эти два важных момента обеспечивают работу команд улучшения качества.
 Усилия сотрудника и группы должны вознаграждаться не как обычно, деньгами, а
ценными подарками и знаками отличия. Эти награды остаются у служащего на-
поминанием в течение многих лет и служат постоянным признанием хорошо сделанной
работы. Кроме того, важно, что предложения сотрудника и команды претворяются в
жизнь.
193
 Программы кружка качества лучше всего внедряются совместно с комплексными

программами улучшения качества. В этом отношении следует помнить, что программа
улучшения качества больше, чем сумма ее составляющих: это не только стимулирующая
программа, или программа кружка качества, или обучающая программа. Более важно то,
что улучшение качества требует установления новой культуры на фирме, которая
оценивает (и направляет все мысли служащего) основной результат постоянного поиска
и внедрения инструментов улучшения качества. Чтобы удовлетворить каждого
сотрудника (через QIDW) и весь коллектив (через группы улучшения качества),
служащим должны быть даны навыки выделять, анализировать и разрешать проблемы
качества так же, как мотивация делать все это. Создание новой культуры компании,
которая поощряет этот вид поведения, является, может быть, самой сложной задачей, с
которой сталкивается компания при работе над качеством (и ее отдел кадров); создание
компании такого типа может занять годы. В этом случае первые шаги следует
предпринимать высшему руководству. От совета директоров до каждого контролера —
все управление должно принять принципы (положения) и язык качества, следовать за
прогрессом, подавать примеры и руководить другими. Реальная приверженность
необходима для обучения служащих и для программ ознакомления и признания. Эти
программы требуют перераспределения бюджета и персонала и на их реализацию потре-
буется время, но это стоит того.
 При осуществлении перемен, подобных этим, одним из самых важных аспектов
программы улучшения качества является то, что выигрывают и компания, и служащие.
Удовлетворение потребностей покупателя является смыслом существования любой
компании. Эффективная программа улучшения качества может гарантировать
удовлетворение потребностей покупателя и успех компании. Но в то же самое время
глобальные программы улучшения качества компании во многих случаях также
помогают удовлетворять личные нужды сотрудников — не деньгами, но достижением
трудных целей, ростом и самореализацией. Таким образом, программы улучшения
качества способствуют улучшению условий труда на фирме, служебному росту, а также
усилению чувства собственного достоинства.
9.6. Создание групп самоуправления
9.6.1. Характер самоуправляемых групп
В 1950 г. психолог Рэнсис Ликерт сформулировал то, что для специалистов по

организации стало классическим объяснением работы связанных групп. Он сказал, что
управление и другие процессы в организации должны быть такими, чтобы гарантировать, что
каждый служащий увидит результат своего труда и сохранит чувство собственного достоинства
(значимости). Далее Ликерт сказал:
“Самый важный источник удовлетворения этого желания — это отклик, который мы
получаем от людей, с которыми близки, в ком мы заинтересованы и чью поддержку и
одобрение очень хотели бы иметь. Группы, с которыми мы проведем много времени лицом к
лицу, являются соответственно самыми важными для нас. Управление сделает возможным
полное использование потенциальных возможностей персонала, только когда каждый человек в
организации является членом одной или более эффективно действующих рабочих групп, с
высокой степенью лояльности”.
191
192
194
С практической точки зрения Ликерт мог бы добавить, что служащие имеют тенденцию
развивать их первое и, возможно, самое сильное чувство ответственности перед людьми в их
рабочих группах, следуя нормам и идеалам группы. Для многих l людей понятия о самой
компании (куда она идет, какие у нее ценности) — очень ' часто не более, чем абстракция. Но
люди, с которыми они работают каждый день, заслуживают уважения своих убеждений. Вы не
можете допустить, чтобы товарищи по группе упали в Ваших глазах.
Для многих фирм идеальный выход, как увидел Ликерт — это организовать работу
маленьких объединенных групп, чьи цели высоки и чьи намерения такие же, как у фирмы.
Такой подход внедряют все больше и больше фирм, например такие как “Сатурн”, “Тойота”,
“Корнинг”,“Техас Инструменте”. Эти и другие подобные им фирмы все чаще организуют
работу маленьких групп с разными названиями: самоуправляемые группы, группы с очень
хорошим исполнением работы, автономные рабочие группы или просто супергруппы. Как бы
они ни назывались, все такие группы имеют общие принципы работы. Каждая команда, в
основном, выполняет набор независимых заданий.
Выбор членов команды, решения вопросов, связанных с работой, планирования
собственной работы и своего собственного перерыва, осуществляется на основе взаимной
договоренности. Работа членов группы становится интереснее потому, что они выполняют
много видов работ, прежде выполняемых штатом управления, например, общение с
поставщиками и контроль качества.
Наконец, самоуправляемые группы также обучаются, чтобы решать проблемы,
проектировать работы, вести переговоры и понимать финансовые отчеты.
9.6.2. Самоуправляемые группы в работе
Компания “Корнинг Инк.”, открыв в 1989 году завод в Блексбурге, в Вирджинии,

решила, что производство должно быть основано на использовании групп для работы с
роботами “как средством, бросающим вызов людям вместо того, чтобы заставлять их делать
глупую работу”.
Как результат, фирма рассмотрела 8000 заявлений рабочих и наняла 150 лучших,
способных разрешать проблемы и желающих работать в группе. Большинство из них закончило
по крайней мере один год колледжа. Группы Блексбурга, включающие рабочих с
взаимозаменяемыми навыками, могут переоборудовать линию для производства различных
типов фильтров за 10 минут, что в 6 раз быстрее, чем могут сделать рабочие на обыкновенных
заводах. “Корнинг” использует сейчас такие группы на 27 других своих заводах.
Практика, используемая на “Тойота Мотор Мануфэкчуринг” в США, также
иллюстрирует основной подход. Создание группы здесь начинается с приверженности фирмы
принципам групповой работы. Например, “Настольная книга члена группы” заявляет об
обязательстве “работать командой со взаимоуважением и равными возможностями для всех:
наши способности увеличиваются, когда мы работаем вместе для выполнения общих целей”.
Взаимные доверие и уважение — основы, на которых базируется дух команды. Работа
всего завода затем организуется вокруг рабочих групп.
На территории завода нет свободных сотрудников, каждый принадлежит к рабочей
команде. “Тойота” использует еще несколько приемов, чтобы обеспечить равное
функционирование рабочих групп. После принятия на работу служащих знакомят с
терминологией и техникой работы рабочих групп. Нет письменного руководства для
служащего, есть руководство для членов команды. Нет ассоциации служащих, есть ассоциация
членов групп и т. д. Обучение рабочей команды начинается во время первичной ориентации,
когда новые члены команды встречаются со своими группами и обучаются технике
195
межличностного общения, что обеспечивает хорошую работу группы. Сближению сотрудников

способствует разрешение рабочим группам самим выбирать новых членов.
192
193
9.7.1. В чем сила рабочих групп
Служащие стремятся быть преданными работодателям, которые дают им реализовать

себя на работе, другими словами, развить и максимально использовать свои навыки и
способности. Предоставление рабочим группам возможности получать удовлетворение от
работы помогает работодателям завоевать преданность своих служащих. В идеале,
удовлетворение работой и предоставление возможности работать должны идти рука об руку.
Удовлетворение означает достижения в работе сотрудников с помощью изменения содержания
работы, разрешения им инспектировать собственные товары и распоряжаться ими,
планирования дня и т. д. Термин “предоставление возможности” все более используется для
обозначения разрешения и предоставления права рабочим выполнять их работу.
Удовлетворение от работы предполагает, что служащим предоставляется большая возможность
принимать самостоятельные решения, тогда как “предоставление возможности” предполагает,
что служащие получат необходимые навыки, власть, свободу действий для выполнения работы.
“Обогатить и дать возможность” при работе означает три момента:
1. Обогащение работы служащего, изменяя содержание этих работ — разрешая
служащим планировать их собственную работу, контролировать производимый брак, создавать
свои собственные запасы.
2. Предоставление им обучения, инструмента и поддержки, которые необходимы для
выполнения новой работы.
3. Требование, чтобы все управляющие действительно придерживались данной рабочим
большой самостоятельности.
Общий эффект, как мы увидели, может быть благоприятным для всех заинтересованных
сторон. “Сатурн” является хорошим примером действия “обогатить и дать возможность”. В
“Сатурне” все производство выполняется рабочими группами, и задания всех рабочих групп
высоко “обогащены”. Это очевидно из анализа 30 “функций рабочих подразделений”, за
которые ответственны все группы. Часть из 30 функций представлена в табл. 9.3.
Как Вы видите, во-первых, все группы ответственны за широкий круг функций, включая
решение собственных конфликтов; планирование собственной работы, составление
собственных рабочих заданий, принятие решений о приеме новых членов; ведение
собственного бюджета, создание собственных запасов. Документация “Са-турна” по 30
функциям четко выделяет обязанности каждой группы и помогает узаконить власть групп в
действии.
Во-вторых, группы и их члены получают навыки и возможность выполнять работу, т. к.
“дать возможность” без учета способности — просто мошенничество. Например, Вы не
сможете ожидать от рабочих умения прийти к соглашению и выполнить собственные задания,
не давая им образования и не обучая способам, как приходить к решениям, помогающим в
выполнении работы. Для достижения этого “Сатурн” использует как соответствующие
средства, так и процесс обучения.
196
Карточки RASI являются примерами этих средств. Как показано далее в табл. 9.4, RASI
означает ответственность (Responsibility (R)), одобрение (Approval (А)), поддержку (Support (S))
и информирование (Inform (1)). Группы обучаются использовать RASI, чтобы определить
уровень участия в управлении каждого сотрудника, так как они используют соглашение о
разрешении проблем группы и определении направления действий.
Новые члены групп в “Сатурне” обучаются по крайней мере 320 часов в первый год и
затем по крайней мере 92 часа в каждый последующий год. Акцент делается на расширение
кругозора служащего и привитие новых навыков с целью выжать максимум из каждого
человека.
193
194
В третьих, фирмы с высокой преданностью персонала действуют с использованием
системы контроля.
Таблица 9.3. Выборка из 30 функций рабочих групп “Сатурна”
Каждая группа “Сатурна” будет:

1. Использовать консенсус. Ни одного формального лидера не должно быть в процессе.
Все члены рабочего отделения, которые пришли к консенсусу (по крайней мере 70%), должны
быть довольны решением и 100% бороться за его осуществление.
3. Делать свои собственные задания. Рабочее отделение обеспечивает безопасное,
эффективное, рациональное и равное распределение заданий между всеми его членами.
5. Планировать свою работу. Рабочее подразделение своевременно выделяет средства
для выполнения обязательств перед своими покупателями, удовлетворяя нужды людей внутри
подразделения.
6. Проектировать свои работы. Это должно обеспечить оптимальный баланс между
людьми и технологией и эффективное использование рабочей силы, эргономики, машин,
включая такие категории, как качество, затраты, анализ рабочих заданий, непрерывное
улучшение процесса.
8. Контролировать свои материалы и инвентарь: работать непосредственно в согласии с
поставщиками, партнерами, покупателями и членами групп косвенных/прямых материальных
ресурсов, чтобы развить и сохранить необходимый инвентарь рабочего подразделения.
9. Осуществлять эксплуатацию оборудования. Выполнять такие задания, которые могут
быть определены как безопасные, и такие, для эффективного выполнения которых работники
имеют необходимые способности и знания.
13. Вовлекать новых членов в рабочее подразделение. Рабочее подразделение,
действующее в стабильном режиме, несет ответственность за определение общих требований к
рабочей силе, и выбор и выдвижение новых квалифицированных членов из кандидатов будет
происходить в соответствии с процедурой, принятой в “Сатурне”.
14. Постоянно стремиться к улучшению качества, затрат и рабочего окружения. Рабочее
подразделение ответственно за включение всех своих членов в улучшение качества, затрат и
рабочего окружения в соответствии с системой качества “Сатурна”.
18. Определять собственные методы. Рабочее подразделение ответственно за
проектирование работы членов команды, согласующееся с требованиями производственной
системы “Сатурна” и включающее необходимые ресурсы и разделение рабочих обязанностей.
21. Обеспечивать замещения из-за отсутствия сотрудников. Рабочее подразделение
ответственно за присутствие на работе его членов... От рабочего подразделения требуется
планировать и обеспечивать охват работ отсутствующих сотрудников.
197
22. Выполнять ремонт. Рабочее подразделение несет ответственность за производство

первоклассного продукта, который удовлетворяет нужды и требования покупателя. В случае,
если из структурного подразделения убирается рабочее место из-за известного или
неизвестного несоответствия со спецификацией, творческая рабочая группа становится
ответственной за коррективы и ремонт.
9.7.2. Повышение эффективности самоуправляемых групп
Как Вы могли понять из наших рассуждений, несколько факторов влияют на успех

любой планируемой попытки организовать работу вокруг самостоятельных групп. Они
включают преданность принципам групповой работы, освоение работниками терминологии и
техники групповой работы и постоянное освещение достижений героев групповой работы.
Две составляющие успеха работы группы должны быть рассмотрены подробнее. Первая,
недостаточное обучение, постоянно упоминается как барьер эффективности самоуправляемых
групп. Мы видели, что на таких фирмах, как “Тойота”, обучение члена группы очень широкое.
Значительное внимание при обучении уделяется более эффективным коммуникациям и
собраниям.
194
195
Таблица 9.4. Карта RASI фирмы “Сатурн”
RASI определяет уровень участия; согласовывается с тем, кто отвечает за задание, кто
назначает ответственного сотрудника — “R”. Все другие члены группы примут на себя
обязанности в соответствии с позициями A, S, в зависимости от их роли в выполнении
задания. Только “R” может быть закреплено за заданием.
Индивидуальные роли и ответственности
R Отвечает за задание (подотчетный и ответственный)
Ответственность Инициирует действие
Обеспечивает выполнение действия
Выполняет задания или передает полномочия другим сотрудникам .
Вовлекает других членов команды
А Одобряет или запрещает рекомендованные действия

Одобрение Обеспечивает вовлечение всех членов
Обеспечивает ресурсы, которые являются доступными для применения
Устанавливает параметры
198
S Обеспечивает поддержкой и ресурсами

Поддержка Делится знаниями и дает экспертную оценку
Спрашивает и контролирует
Предлагает право выбора и варианты вкладов сотрудников
I Слушает для обеспечения понимания
Информирование Использует информацию
Сохраняет цикл обратной связи открытым
Спрашивает и выражает мнения
Вторая, общение высшего руководства и групп должно быть открытым и свободным.

Как следует из одного исследования программ на основе групп,“результаты подтверждают, что
сотрудники считают более полный доступ к информации об операциях компании необходимым,
если от них требуется увеличение эффективности принятия решений”. На вопрос: “Что бы Вы
хотели посоветовать боссу для завоевания преданности сотрудников?” — сотрудники одной из
рабочих групп “Сатурна” ответили дружно: “Руководители должны слушать”.
В действительности, очень трудно чувствовать себя партнером, когда босс не сообщает о
происходящем. Фирмы, желающие иметь преданных сотрудников, стараются дать людям
подробную информацию о состоянии и перспективах их деятельности. На “Сатурне”, например,
работники считают это вопросом доверия. “Они должны доверять Вам в выполнении работы”,
— говорит один сборщик, — “и таким образом они доверяют тебе и конфиденциальную
информацию, например, по вопросам финансов”. Они говорят тебе: “Вот проблема, что ты
будешь делать с ней?”
“Сатурн” использует несколько каналов для передачи подобной информации рядовым
сотрудникам. Это внутренняя телевизионная сеть и финансовые документы. Кроме того,
цепочка команд находится на поверхности так, что определенные люди в группах, включая
руководителей, могут быстро найти информацию и источник, которые им необходимы.
195
196
Обычно фирмы устраивают ежемесячные собрания в большом зале, где присутствует по
крайней мере 500-700 человек.
На “Тойоте” дважды в день проводятся информационные пятиминутки на рабочих
местах, из которых члены групп узнают последние новости о заводе. В местах отдыха
расположены телевизоры, которые постоянно транслируют информацию о фирме из местного
телецентра. Также ежеквартально проводятся круглые столы между высшим руководством и
рядовыми работниками. Кроме того, существует внутренняя газета новостей. Для мгновенного
распространения информации “Федерал Экспресс” ежедневно использует телепередачи,
которые просматривают около 70% работников.
Подобные компании усиленно работают над созданием широких и открытых каналов
общения. Это, в свою очередь, способствует завоеванию доверия, которое необходимо, если
самоуправляемые группы должны сами, например, назначать перерывы и работать со своими
продавцами. В свою очередь, эта приверженность общению и завоеванию доверия отражается
на ценностях высшего руководства фирмы, в особенности на отношении к работникам и
построении фирмы вокруг высокопреданных работников.

199
1. Гибкий график рабочего дня — план, по которому сотрудники строят свой рабочий
день вокруг определенного часа в середине дня, обычно от 11 до 14. Это улучшает отношение
служащего к работе и его моральное состояние, возрастает производительность, снижается
медлительность. Как бы то ни было, недоступность нужных людей в определенное время и
особенно планирование такой деятельности, как собрания, могут быть проблемами. Гибкий
график рабочего дня и другие гибкие режимы нацелены частично на то, чтобы ответственно
относиться к нуждам работников, которые улучшают условия трудовой деятельности.
2. Кружок качества — предполагает создание группы из 5—10 специально

тренированных служащих, которые встречаются на 1 час один раз в неделю с целью выяснить и
решить проблемы в области их деятельности.
3. Этапы программы “кружков качества” включают планирование, обучение, внедрение

и управление. Встречающиеся проблемы: отношения типа “Это другая программа” и
“Управление не обращает внимание на наши идеи”; выбор проблемы вне компетенции цикла;
проблемы, которые являются слишком трудными для решения; планирование решения проблем
и страх вмешательства профсоюзов.
4. Глобальные программы улучшения качества, в основном, имеют целю улучшение

ориентирования фирмы на клиента посредством обращения к высшего уровня потребностям
служащих. В основе дерева целей лежат потребности покупателей. Далее выполняется
обширная программа обучения, мотивации, кружков качества и (в основном) изменений в
культуре, чтобы сформировать чувство ответственности у служащих.
5. Самоуправляемые группы выполняют независимые задания и с общего согласия

выбирают других членов команд, решают связанные с работой проблемы, планируют свою
работу, планируют свои перерывы во время работы и многие вещи, связанные со своей
работой, планируют самостоятельно. На таких фирмах, как “Сатурн”, эти группы способствуют
завоеванию преданности сотрудников через возможность получить моральное удовлетворение
от работы и предоставление большей власти.
196
197
1. Какие шаги Вы бы предприняли для создания самоуправляемых команд?
2. Объясните шаги, которые включает в себя деятельность кружка качества (в том числе
определение проблемы и отбор проблемы).
3. Объясните, как бы Вы установили программу улучшения качества в масштабе всей
компании.
4. Объясните преимущества и недостатки гибкого графика работы и четырехдневной
рабочей недели.
Глава 10. ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ
10.1. Обзор
10.2. Почему необходимо проводить оценку исполнения?
10.3. Как составить описание работы?
10.4. Оценка: методы оценивания
10.5. Оценка исполнения: проблемы и их решение
200
10.6. Оценивающее интервью

10.7. Оценивание исполнения обязанностей на практике
10.1. Обзор
В этой главе мы объясним, как использовать некоторые методы оценивания и как из-
бежать проблем при аттестации, а также как пересмотреть оценку с Вашим подчиненным.
Когда Вы закончите изучать эту главу, Вы сможете оперировать по крайней мере четырьмя
методами аттестации; составить список некоторых средств оценки и обсудить все их плюсы
и минусы; объяснить проблемы, которых можно избежать при оценивании, и обсудить все
“за” и “против” использования различных потенциальных методов аттестации. Возможно, у
Вас уже есть некоторый опыт работы со шкалами аттестации. Например, в некоторых
колледжах студентов просят дать оценку преподавателям по шкалам, одна из которых
приведена в этой главе. Насколько эффективна эта шкала? Есть ли пути ее улучшения? На все
эти вопросы Вы сможете ответить, дочитав главу до конца.
Оценка профессорско-преподавательского состава с целью продвижения

и определения срока пребывания в должности
Оценка студентами преподавания в классе
Преподаватель
Курс
Семестр
Учебный год
Правильная оценка студентами преподавателей способствует повышению эффективности

преподавания. Это—цель разработки анкеты, и Ваша помощь приветствуется. Пожалуйста, не
подписывайте Ваше имя.
Используйте обратную сторону этой формы для любых комментариев, а пункты анкеты 10, 11,
12 для любых дополнительных вопросов.
Указания: Проранжируйте Вашего преподавателя по каждому пункту, давая высший балл за
отличное и низший балл за плохое исполнение обязанностей. Поставьте балл, который
наиболее точно выражает Вашу точку зрения, на отведенное для этого место перед вопросом:
Отлично Относительно Очень Не

хорошо плохо знаю
7 6 5 4 3 2 1 х
_____ 1. Как Вы оцениваете согласованность целей курса с заданиями на уроках?

_____ 2. Как Вы оцениваете планирование, организацию и использование классного
времени?
_____ 3. Являются ли методы, используемые преподавателем, эффективными и
подходящими?
_____ 4. Как Вы оцениваете компетентность преподавателя в данном предмете?
_____ 5. Как Вы оцениваете интерес преподавателя к предмету?
_____ 6. Побуждает ли преподаватель Вас думать и задавать вопросы?
201
_____ 7. Принимает ли он различные точки зрения?

_____ 8. Заинтересован ли преподаватель в помощи Вам во время и после классной
работы?
_____ 9. Как Вы считаете, справедливо ли оцениваются Ваши знания преподавателем?
_____ 10. _____________________________________________________________________
Формы для оценивания профессорско-преподавательского состава
_____ 11. _____________________________________________________________________
_____ 12. _____________________________________________________________________
_____ 13. Какова Ваша общая оценка этого преподавателя?
_____ 14. Как Вы проранжируете этого преподавателя по сравнению с другими
преподавателями Вашего колледжа или университета?
Источник: Richard 1. Milter, Evaluating Faculty for Promotion and Tenure (San Francisco: Jossey-
Bass Publishers, 1987), p. 164-165.
Рис. 10.1. Оценка студентами преподавания в классе
10.2. Почему необходимо проводить оценку исполнения?
Существует несколько причин необходимости проведения оценки исполнения.

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать
решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.
Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и, следовательно,
разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность
пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон.
10.2.1. Роль наблюдателя при оценивании
Наблюдатель обычно производит фактическую оценку, он должен быть знаком с

методами оценивания, понимать и избегать проблем, которые могут негативно сказаться на
оценке, и проводить ее беспристрастно.
Роль отдела кадров в этом процессе сводится к выполнению консультационных функций
и разработке политики оценивания. Например, в одном исследовании 80% опрошенных фирм
заявили, что отдел кадров помогает определить, каким инструментом оценки лучше
воспользоваться, но оставляет принятие окончательного решения за начальниками отделов; в
остальных фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные формы для
оценивания и заставляет остальные отделы их использовать.
Отдел кадров также отвечает за обучение тестирующих и за применение системы
оценивания, особенно в плане соответствия используемых форм и критериев законам ЕЕО, и
следит, чтобы они не устарели.
10.2.2. Этапы оценки
Процесс оценки включает в себя три этапа:

1. Определение работы,
2. Оценка исполнения и
3. Осуществление обратной связи.
202
Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы

работы.
Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей Вашим подчиненным с
нормами, установленными на первом этапе.
Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых
обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется
дальнейшее развитие.
10.2.3. Проблемы, возникающие при оценке исполнения
Некоторые оценки не удаются из-за того, что подчиненные не были своевременно

осведомлены о критериях хорошего исполнения обязанностей. Другие не имеют успеха из-за
несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения
обязанностей; например, снисходительный тестирующий может поставить рейтинг “отлично”
всем подчиненным, хотя на самом деле это не соответствует действительности. Некоторые
проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за
плохой коммуникации. Эти и другие проблемы приведены далее.
10.3. Как составить описание работы?
Объясните, какого исполнения вы ожидаете
Описание работы часто не дает полного представления о том, что Вы хотите от Вашего
подчиненного. Это происходит из-за того, что многие могут выполнять ряд работ, а не одну
специфическую. Например, все менеджеры по продажам на фирме могут иметь одинаковое
описание работы, хотя, как у начальника этих менеджеров, у Вас могут быть специфические
идеи, относящиеся к каждому из них. Например, описание работы менеджера может включать
обязанности: “наблюдать за сбытом”, “отвечать за все фазы маркетинга товара подразделения”
и т. д. Однако Вы, возможно, захотите, чтобы Ваш менеджер по продажам продавал лично
товара на сумму не менее 600 000 долларов в год, управляя двумя огромными счетами под-
200
201
Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценивания. Вот некоторые

подводные камни, которых следует избегать при аттестации:
1. Недостаточность норм. Без норм не может быть объективной оценки результатов
— только субъективные предположения и догадки.
2. Неуместность или субъективность норм. Нормы устанавливают на основе анализа
производительности, чтобы гарантировать их отношение к работе.
3. Нереальность норм. Нормы — это цели с мотивационным потенциалом. Тот, кто
разумен и требователен, имеет наибольший мотивационный потенциал.
4. Плохое измерение обязанностей. Для объективного сравнения результатов
деятельности требуются измеримые нормы, позволяющие количественно оценить
интенсивность труда (например, 10 отказов из 1000 или 10 продаж на 100 телефонных звонков,
или в процентах при измерении степени законченности проекта).
5. Ошибки в рейтингах. Ошибки в рейтингах включают пристрастие или
предубеждение в оценке, эффект “ореола”, постоянную ошибку, общую тенденцию и страх
конфронтации.
203
6. Плохая обратная связь с работающим. Нормы и/или рейтинги должны быть

доведены до сведения работающего для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была
эффективной.
7. Негативная коммуникация. Процессу оценки мешает негативная коммуникация, на-
пример, негибкость, оборонительная позиция и неразвивающийся подход.
8. Неиспользование оценок. Неиспользование оценок при принятии решений по пер-
соналу и его развитию сводит на нет первичную цель оценивания. Применение комплексно
взвешенного критерия и частые оценивания также порождают ряд проблем.
Источник: John Е. Oliver, “Performance Appraisals That Fit”, Personnel Journal, Vol.64, no.
6 (June 1985), p.69.
Рис. 10.2. Общие проблемы оценки исполнения
разделений; поддерживал сбыт на хорошем уровне; не допускал покупателей к высшему

руководству (включая Вас).
В этом случае полезно установить измеряемые нормы для каждой из обязанностей.
Деятельность, связанная с “личными продажами”, может измеряться количеством продаж (в
долларах), которые менеджер осуществляет лично; “поддержание сбыта на хорошем уровне” —
с точки зрения товарооборота, а показатель “не подпускать покупателей к руководству” — на
основании “жалоб покупателей, достигших высшего руководства” с нормой “не более 10 жалоб
в год”.
10.4. Оценка: методы оценивания
10.4.1. Графическая шкала оценивания
Графическая шкала оценивания (graphic rating scale) является наиболее простым и

популярным методом аттестации. На рис. 10.3 показана типичная шкала оценивания. Она
отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых
соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В
свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в
шкале оценки, которые затем суммируются.
Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как
качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). На
рис. 10.4 показана форма оценки должности управляющего секретаря, в которой отдано
предпочтение пяти обязанностям из описания работы. Рейтинг каждой из обязанностей
выражен в процентах. Предусмотрено также место для комментариев и оценки общего
исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и
соблюдение правил работы.
201
202
АТТЕСТАЦИЯ
ФИО работающего
Отдел
Должность
Номер платежной ведомости
204
Причина аттестации:
 Годовая
 Заслуги
 Неудовлетворительное исполнение обязанностей
 Конец испытательного срока
 Продвижение
 Другое
Дата вступления в должность
Дата последней аттестации
Дата текущей аттестации
Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении
текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей.
Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в
соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения
общего балла.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О — отлично — отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше

других
OX — очень хорошо—результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к

должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно
Х — хорошо — достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей
НУ — необходимо улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых,

областях. Необходимо улучшение,
Н — неудовлетворительное — в целом результаты неудовлетворительные и

необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое, повышение по заслугам.
НД — не аттестован — нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей.
Общие факторы Рейтинг Шкала Комментарии

1. Качество — аккуратность, тщательность О 100-90 Зна-
и приемлемость выполненной работы ОХ 90-80 чение
Х 80-70
НУ 70-60
Н менее 60
2. Производительность — количество и О 100-90 Зна-

эффективность работы, выполненной в ОХ 90-80 чение
некоторый период времени Х 80-70
НУ 70-60
Н менее 60
205
3. Знание работы — практические навыки О 100-90 Зна-

и знания и информация, используемая ОХ 90-80 чение
при работе Х 80-70
НУ 70-60
Н менее 60
4. Надежность — насколько можно О 100-90 Зна-

положиться на этого работающего по ОХ 90-80 чение
завершении задачи Х 80-70
НУ 70-60
Н менее 60
5. Пригодность — степень О 100-90 Зна-

пунктуальности, соблюдения ОХ 90-80 чение
предписанной работы, перерывов на обед Х 80-70
и перекуров и общая посещаемость НУ 70-60
Н менее 60
6. Независимость — часть работы, О 100-90 Зна-

выполненная с небольшим контролем ОХ 90-80 чение
или без него Х 80-70
НУ 70-60
Н менее 60
Рис. 10.3. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев
ФИО Ключи к рейтинговой шкале

Должность
Период аттестации с по 1. Не отвечает требованиям работы
Тестирующий 2. В целом отвечает требованиям работы
Должность тестирующего 3. Полностью отвечает требованиям работы
Отдел 4. Отвечает требованиям работы с отличием
5. Превышает требования к работе
Часть 11. Шкалы рейтингов для спектра задач

Должность: Управляющий секретарь
Обязанности и ответственность
А. Машинопись и стенография 30% Рейтинг 1 2 3 4 5
Аккуратная печать на машинке в соответствующем Комментарии

формате со скоростью 60 слов в минуту из различных
источников, включая: печать под диктовку, с
диктофона, стенографированных записей или записей
обычного формата; расшифровка стенографированных
записей для генерального менеджера; расшифровка
стенографированных протоколов заседаний; печать
206
записок, повесток дня, расписаний и другого

внутреннего материала; печать обзоров для торговых
ассоциаций; составление и печать действующих отчетов
и других отчетов, включая тексты и таблицы; печать
копий для журналов и газет по торговле; составление и
печать писем, меморандумов, копий и других
документов в соответствии с обязанностями или по
требованию.
Б. Прием 25% Рейтинг 1 2 3 4 5
Прием и запись первоначальных контактов персонально Комментарии

или по телефону и вежливая помощь звонящим и
посетителям: ответы на телефонные звонки, прием
сообщений, обеспечение информацией и
переадресование звонков соответствующим лицам;
приветствие посетителей, обеспечение информацией
или направление в соответствующий отдел или к
отдельным лицам; выполнение роли хозяйки и
обеспечение ожидающих посетителей необходимыми
услугами; умение обращаться с автоматизированной
службой ответов; поддержание связи со звонящими и
посетителями.
В. Составление расписаний 20% Рейтинг 1 2 3 4 5
Эффективное управление календарем, включая ор- Комментарии

ганизацию встреч, совещаний, поездок и подобных
мероприятий; ведение календаря и назначение встреч
для генерального менеджера, членов совета директоров
и сотрудников штата; подготовка просьб о возмещении
расходов, связанных с деловыми поездками; помощь в
организации ежегодных собраний; организация
обучающих собраний для работников фирмы, включая
выбор помещений, перерывы на кофе и необходимое
питание; составление графика использования
организационных средств; расселение, организация
поездок и оплаты для консультантов и приезжих.
Г. Управление файлами и записями 15% Рейтинг 1 2 3 4 5
Создание и поддержание соответствующих файловых Комментарии

систем и правильное расположение и поиск не-
обходимого материала по требованию; разработка плана
файловых систем свободных мест и для кор-
респонденции, протоколов, отчетов, инструкций и
относящегося к ним материала; помещение материала в
соответствующее место в файле; поиск и извлечение
материала из файлов; отбор, запись в файлы и
перемещение материала в центральное
месторасположение или их уничтожение при необ-
207
ходимости; поддержание и хранение необходимых

записей; организация удобного для использования
формата данных из файла поиска.
Д. Общие офисные услуги 10% Рейтинг 1 2 3 4 5
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в Комментарии

соответствии с существующей практикой и предпи-
санными процедурами; передача почты, чтение и
отправление почты; прием и распределение входящей
почты; копирование документов; поддержание
небольшого фонда наличных денег; вырезание из газет
и журналов статей, относящихся к организации,
составление бюллетеней совета директоров;
выполнение других порученных обязанностей.
Часть III. Аттестационная форма

Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с
требованиями к работе? да нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? да " \—1 нет Если нет,
пожалуйста, объясните.
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? [И да 1—[нет
Если нет, пожалуйста, объясните
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей
работающим.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении.
Часть IV. Подписи

Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы.
Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с
результатами.
Тестирующий
Дата
Рецензент
Дата
Работник
Дата
Источник: James Buford, Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Descriptions to
Performance Appraisals”, Personnel Journal (June 1988), pp. 135-136.
Рис. 10.4. Пример аттестационной формы
10.4.2. Метод альтернативного ранжирования
Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к

худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших
208
работников, нежели проранжировать их, метод альтернативного ранжирования (alternation

ranking method) особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых
необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем
по форме, представленной на рис. 10.5, обозначьте наилучшего и наихудшего работника по
измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех
пор, пока все не будут проранжированы таким образом.
10.4.3. Метод попарного сравнения
Метод попарного сравнения (paired comparison method) — наиболее эффективен при

аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и. т. д.)
сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре.
205
206
ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ
Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжи-
ровать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с № 1, а с наихудшим
рейтингом в строке с № 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 2
и наихудшего в строке с № 19 и. т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.
Работающий с наилучшим рейтингом

1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
8. 18.
9. 19.
10. 20.
Работающий с наихудшим рейтингом
Рис. 10.5. Альтернативная шкала ранжирования
ХАРАКТЕРИСТИКА “КАЧЕСТВО ХАРАКТЕРИСТИКА “ТВОРЧЕСТВО”

РАБОТЫ”
Ранжируемый Ранжируемый
работающий работающий
В А В С D Е В А В С D Е
сравнении Арт Ма- Чак Ди- Хосе сравнении Арт Ма- Чак Ди- Хосе
с рия ана с рия ана
А + + - - А - - - -
Арт Арт
209
В - - - - В + - + +
Мария Мария
С - + + - С + + - +
Чак Чак
D + + - + D + - + -
Диана Диана
Е + + + - Е + - - +
Хосе Хосе
Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта
Рис. 10.6. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения
Предположим, необходимо оценить пять служащих методом попарного сравнения. Для

этого составьте таблицу возможных пар работников по каждой характеристике, как показано на
рис. 10.6. Затем укажите (с использованием “+” и “-”) лучше и хуже работающих. Далее число
плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший
рейтинг за качество работы, а у Арта высший рейтинг за творчество.
206
207
10.4.4. Принудительное распределение
Метод принудительного распределения (forced distribution method) подобен

“сортировке по кривой”. По этому методу устанавливают проценты ранжируемых для каждой
категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников
15% — отличное;
20% — выше среднего;
30% — среднее;
20% — ниже среднего;
15% — плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной
карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и. т. д.)
необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения
10.4.5. Метод критического случая
Суть метода критических случаев (critical incident method) в том, что тестирующий
постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения
обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним.
Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования,
поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.
Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в
исполнении обязанностей Вашими подчиненными.
Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим тре-
бованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Таким образом, в
примере, представленном в табл. 10.1, одна из обязанностей менеджера — наблюдать за
210
производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей.

Критический случай показывает, что менеджер позволит вырасти затратам на хранение
товарно-материальных ценностей на 15%. Этот факт является предметом для разговора об
улучшении исполнения обязанностей в будущем.
Таблица 10.1. Примеры критических случаев для менеджера,

ассистирующего заводу
ОБЯЗАННОСТИ ЦЕЛИ КРИТИЧЕСКИЕ СЛУЧАИ

Планирование Полное использование персонала и Ввел новую систему планирования
производства оборудования на заводе; заказы, производства; снизил запоздалые
завода полученные вовремя заказы на 10% в прошлом месяце;
увеличил использование машин на
заводе на 20% в прошлом месяце
Наблюдение за Минимизация затрат на товарно- Позволил затратам на хранение
приобретением материальные ценности, товарно-материальных ценностей
сырья и поддержание адекватных поставок, подняться на 15% в прошлом
материалов и находящихся в его распоряжении месяце; заказал излишние части “А”
управление и “В” на 20%; недозаказал части
инвентарем “С” на 30%
Наблюдение за Работа без сбоев несмотря на Ввел новую профилактическую
содержанием и поломки оборудования систему содержания и
эксплуатацией эксплуатации оборудования на
оборудования заводе; предотвратил поломку
машины, обнаружив неисправную
часть
207
208
ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ

ФИО
Дата
Должность
Отдел/подразделение ___________________
1. ЦЕЛИ
Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения
обязанностей подчиненным, т. е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при
исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с
работающими — помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.
2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА
А. Факторы исполнения обязанностей и умения.

Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей
определите, используя следующие рейтинги:
С — сильный
211
У — удовлетворительный
НУ — необходимо улучшение
Н — неприемлемый
В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения
обязанностей/умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы
полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на
исполнение обязанностей.
Б. Анализ исполнения обязанностей и примеры.

Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами
исполнения обязанностей. (Примеры того, что работающий сделал или сказал (по завершении
задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.)
В. План улучшения.
Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить
исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают
этот план совместно во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач,
обучения, расширения обязанностей и. т. д., что позволит работнику развить необходимые
умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг,
расписание и процесс обратной связи.
Г. Обсуждение с работающим.
Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть
обсужден с работающим. Принципиальным аспектом этой встречи должно быть решение
проблем, т. е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в
знаниях и навыках, и генерирование идей о том, как улучшить исполнение обязанностей.
Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем
совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения
должен быть реалистичным.
Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей Анализ План

исполнения и улучшения
примеры
ПЛАНИРОВАНИЕ - прогнозирование, постановка целей,
разработка стратегий и способов действия, составление
бюджета, расписаний, программ и общих процедур
ОРГАНИЗАЦИЯ — группирование деятельности для
достижения результатов, делегирование и укомплектование
штата и использование доступных ресурсов
РУКОВОДСТВО — способность руководить и наблюдать,
усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства
КОНТРОЛЬ — разработка норм исполнения обязанностей,
измерение результатов и применение корректирующих
действий
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — оценка исполнения
обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и раз-
вития, инструктирование, рекомендации и решение проблем
персонала
212
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ — определение подходящих данных,

различение важных и менее важных фактов, определение
взаимоотношений и нахождение практических решений
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — оценка и быстрый и
правильный выбор из альтернативных способов действий
ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ — эффективность в
отношении с другими на всех организационных уровнях,
чувствительность к нуждам других
КОММУНИКАЦИЯ — способность выразить идеи в ясной
и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение
другой точки зрения
РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ — поддержка и осуществление
целей утвержденного плана действий для меньшинств и
женщин
ЗНАНИЕ РАБОТЫ — понимание функциональных
компонентов собственной работы, а также знание связей
работы с другими областями; знание специализированных и
технических сторон работы
БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ — активная поддержка и
поощрение принципов “безопасности и здоровья
корпорации”, разработка реалистичных целей
Источник: Joseph J. Famularo, Handbook of Personnel Forms, Records, and Reports (New
York: McGraw-Hill,1982), pp. 216-219.
Рис. 10.7. План улучшения исполнения обязанностей
10.4.6. Повествовательные формы
Некоторые фирмы используют для оценки персонала повествовательные формы.

Например, форма, изображенная на рис. 10.7, представляет собой “План улучшения исполнения
обязанностей”, использованный одной многонациональной компанией для оценки
прогрессивности и развития ее внештатных сотрудников. Как видно, тестирующего попросили
(1) проранжировать исполнение обязанностей работников в терминах норм и
(2) представить критические примеры и план улучшения, позволяющий выполнять или
перевыполнять установленные нормы.
Резюмирующая дискуссия по оценке исполнения обязанностей затем фокусируется на
решении проблем.
10.4.7. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению
Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale

BARS)), представляют собой комбинацию преимуществ методов критических случаев и
рейтингов. Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую
213
оценку, чем другие методы, которые мы обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5
этапов:
1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую

необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические
ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.
2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в

небольшое множество (скажем, 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому
кластеру (множеству) затем дается определение,
3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу,

перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и
критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их
мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент
(обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая
группа.
4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-

уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно
или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном
множестве.
5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на

кластер) используется в качестве “поведенческих якорей” для каждого множества.
Преимущества BARS
Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка
других методов оценки, у нее есть важные преимущества.
1. Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше
других разрабатывают BARS. Результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения
обязанностей на работе.
2. Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что

понимается под “очень хорошим”, “средним” исполнением обязанностей на работе и т. д.
3. Обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при
обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.
211
212
4. Независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть

множеств исполнения обязанностей (таких как “знания и умение правильно судить”) помогает
сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет
214
желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он
был высоко оценен на “беспристрастность”.
5. Постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.
10.4.8. Управление по целям
Простой по своей сущности метод управления по целям (management by objectives

(МВО)) заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из
работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете
занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и
периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает
всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших
шагов:
1. Установление целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка

целей в масштабах организации.
2. Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно

определяют цели отделов.
3. Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми

подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные
индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работающий может внести
свой вклад в достижение целей отдела.
4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей).

Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения
5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов

сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми
результатами.
6. Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с

подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в
достижении ожидаемых результатов.
Проблемы, которых следует избегать
Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как
“будет делать хорошую работу при обучении”, бесполезна. С другой стороны, “четверо
подчиненных будут повышены в течение года” — уже измеряемая цель.
Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и
обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх
уже потраченного времени на оценку подчиненного).
215
В-третьих, постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в пере-

тягивание каната, когда Вы настаиваете на больших цифрах, а Ваш подчиненный — на
небольших. Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации
исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми. Чем больше Вы
знаете о работе и о личных способностях сотрудника, тем больше Вы можете быть уверены в
справедливости норм, которые установили.
212
213
ОСНОВНЫЕ СИЛЬНЫЕ/СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг,
который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения
обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего,
поставьте НА — не аттестован. Ваша оценка каждого управленческого фактора должна
относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих
УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ - степень, в которой Код (Выберите один)
подчиненный должен: рейтинга
1 Намного превышает
 Оценивать и устанавливать приоритеты результатов требования
4 Обычно отвечает
 Разрабатывать реалистичные краткосрочные и требованиям
долгосрочные планы 3 Полностью отвечает
требованиям
 Формулировать выполнимое расписание 2 Обычно превышает
требования
 Предвидеть возможные проблемы и препятствия на 5 Не отвечает
пути достижения требуемых результатов требованиям
УМЕНИЕ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ - степень, в которой Код (Выберите один)

3 Полностью отвечает
 Группировать деятельность для оптимального требованиям
использования персонала и материальных ресурсов 2 Обычно превышает
для достижения целей требования
5 Не отвечает
 Четко определять ответственность и пределы требованиям
полномочий подчиненных 1 Намного превышает
 Минимизировать беспорядок и неэффективность в 4 Обычно отвечает
рабочих операциях требованиям
216
УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ - степень, в которой Код (Выберите один)

5 Не отвечает
 Разрабатывать соответствующие процедуры, требованиям
позволяющие быть в курсе прогресса 4 Обычно отвечает
требованияим
 Определять отклонения от пути 3 Полностью отвечает
требованиям
 Регулировать отклонения в работе, чтобы 2 Обычно превышает
гарантировать достижение поставленных целей требования
1 Намного превышает
Замечание: Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки
менеджеров.
Рис. 10.8. Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров
213
214
10.4.9. Комбинированные методы
На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки. Пример

представлен на рис. 10.8, где показана форма, используемая при оценке исполнения
обязанностей менеджерами в крупной авиакомпании. Заметьте, что это обычная графическая
шкала оценивания с описательными фразами, необходимыми для определения измеряемых
характеристик. Но здесь также есть место для комментариев под каждой характеристикой. Это
позволяет тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи. Количественный
рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом, полезен для
принятия решений по зарплате, переводам и продвижению. Критические случаи отражают
специфические примеры хорошего или плохого исполнения обязанностей.
10.5. Оценка исполнения: проблемы и их решение
10.5.1. Основные проблемы при работе с оценкой по рейтинговым шкалам
Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки,
как рейтинговые шкалы: неясные нормы, эффект “ореола”, центральная тенденция, мягкость
или строгость и предубежденность.
Неясные нормы
Неясные нормы исполнения обязанностей (unclear perfonnance standards) — одна из

проблем. Например, посмотрите на графическую рейтинговую шкалу в табл. 10.2. Хотя она
кажется довольно объективной, но может привести к несправедливым оценкам из-за того, что
217
характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию. Например, различные

тестирующие, возможно, по-разному определяют “хорошее” исполнение обязанностей,
“плохое” исполнение обязанностей и. т. д. Аналогично, такие характеристики, как “качество
работы” или “творчество” могут трактоваться очень широко.
Существует несколько способов решения этой проблемы. Лучше всего разработать и
включить описательные фразы, которые подробно описывают каждую характеристику. В этой
форме описывается, что понимается под “великолепным”, “превосходным” и “хорошим”
качеством работы.
Таблица 10.2. Графическая шкала оценивания с нечеткими нормами
ОТЛИЧНО ХОРОШО СРЕДНЕ ПЛОХО

Качество работы
Количество работы
Творчество
Честность
Эффект “ореола”
Эффект “ореола” (halo effect) означает, что рейтинг подчиненного, поставленный Вами
по одной характеристике (например, “ладит с другими”), оказывает влияние на оценки по
другим характеристикам. Эта проблема часто возникает с работающими, которые слишком
дружелюбны (или недружелюбны) по отношению к тестирующим. Например, недружелюбный
человек может быть проранжирован не-
214
215
удовлетворительно по всем характеристикам, а не только по параметру “хорошо ладит с
другими”. Знание этой проблемы — важный шаг на пути ее решения.
Центральная тенденция
У многих тестирующих существует центральная тенденция (central tendency) при

заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинговая шкала изменяется от 1 до 7, они
стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и ранжировать большинство
подчиненных от 3 до 5. При использовании графической Шкалы оценивания центральная
тенденция означает, что все работающие оцениваются “средне”. Такое усреднение искажает
оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением и повышением
зарплаты сотрудников. Ранжирование (вместо использования шкал графического оценивания)
позволяет избежать этих проблем центральной тенденции, так как все работающие должны
быть проранжированы, и, таким образом, не могут быть проранжированы “ средне”. Это
основное преимущество рангового метода оценки.
Мягкость или строгость
Некоторые тестирующие стремятся ранжировать всех подчиненных постоянно высоко

(или низко), то есть некоторые инструкторы известны как высоко оценивающие, а другие
наоборот. Проблема строгости/мягкости (strictness / leniency) особенно серьезна при
использовании графических шкал оценивания, так как тестирующий может предположительно
218
оценивать всех подчиненных высоко или низко. Когда Вы должны ранжировать подчиненных.
Вы вынуждены делать различия между хорошим и плохим исполнением обязанностей. Таким
образом, строгость/мягкость не является проблемой при ранговом методе или принудительном
распределении.
Если Вы должны использовать графическую шкалу оценивания, хорошо было бы
предположить распределение исполнения обязанностей, скажем так, что только 10% Ваших
подчиненных могут быть проранжированы “отлично”, 20%—- “хорощо” и т. д. Другими
словами, постарайтесь провести различия (конечно, если Вы неуверены в том, что все Ваши
подчиненные попадают только в одну или две категории).
Предубежденность
Индивидуальные различия среди ранжируемых (в терминах таких характеристик, как

возраст, раса и пол) могут повлиять на рейтинг, получаемый ими, часто не соответствующий
действительному исполнению их обязанностей. Например, исследователи обнаружили
тенденцию оценивать пожилых ранжируемых (старше 60 лет) ниже по “способностям
исполнения обязанностей” и по “потенциалу для развития”, чем молодых. Раса и пол
ранжируемых также могут отрицательно повлиять на рейтинг. Однако здесь предубежденность
(bias) не обязательно связана с расой, полом или возрастом. Например, в одном исследовании
женщины, хорошо исполнявшие обязанности, были проранжированы во многих случаях выше,
чем мужчины. Аналогично, плохо исполнявшие обязанности черные были проранжированы
лучше, чем плохо исполнявшие обязанности белые.
Интересная картина того, как возраст может исказить оценку, видна на примере
изучения оценок зарегистрированных няней. Если няням было 30-39 лет, то их самооценки и
оценки тестирующих практически совпадали. В категории 21-29 лет оценки тестирующих были
выше самооценок, а в категории 40-61 года наоборот. Из этого напрашивается однозначный
вывод — тестирующие строже оценивали пожилых работников.
Прежнее исполнение обязанностей работающим может также повлиять на Текущую
оценку. Например, иногда ранжирующий может систематически недооценивать улучшение со
стороны плохого работающего и переоценивать хорошего. В некоторых ситуациях, особенно
когда изменение в поведении происходит последовательно, тестирующий может просто не
заметить этого. В любом случае, постарайтесь, чтобы прежнее исполнение обязанностей,
возраст или раса не влияли на Ваше решение.
215
216
10.5.2. Как избежать проблем оценивания
Существует, по крайней мере, три способа уменьшить влияние проблем оценивания.
Во-первых, уясните проблему, т. к. это поможет Вам избежать ее.
Во-вторых, выберите правильный метод оценивания с учетом преимуществ и

недостатков. Например, при ранговом методе нет проблем с центральной тенденцией, но они
могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно “высокое” (см.
табл. 10.3).
219
В-третьих, обучайте тестирующего. В типичной программе обучения тестирующим

показывают видеозапись представленных работ и просят их проранжировать работников.
Рейтинги, проставленные каждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют
ошибки. Например, если обучающийся проранжировал работника по всем критериям
(например, качество, количество и. т. д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что
произошел эффект “ореола”. Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а
затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками, В соответствии с одним
исследованием обучение с помощью компьютера улучшило способность менеджеров проводить
дискуссию по оценке исполнения обязанностей со своими подчиненными.
Но обучение тестирующего — не панацея от всех бед, например, оно не помогает
снизить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения
некоторые факторы, включая степень, в которой зарплата привязана к рейтингам исполнения
обязанностей, давлению профсоюза, текучести кадров, временным ограничениям и потребности
оправдать рейтинги, могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что улучшение в
точности оценок заключается не только в обучении, но также и в снижении внешних факторов,
таких, как давление профсоюза и временные ограничения.
Таблица 10.3. Важнейшие преимущества и недостатки методов оценки
ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
Графическая Прост в применении; обеспечивает Нормы могут быть неясными;
шкала количественный рейтинг для проблемы могут также возникнуть
оценивания каждого работающего. из-за эффекта ореола, центральной
тенденции, мягкости,
предубежденности.
Альтернативное Прост в применении (но менее Может вызвать несогласие
ранжирование простой, чем графические шкалы работающих и несправедлив, если
оценивания). Избегает центральной все работающие действительно
тенденции и других проблем отлично исполняли обязанности.
рейтинговых шкал.
Метод Неизменное определенное число Результаты оценивания зависят от
принудительного подчиненных в каждой группе. адекватности Вашего
распределения первоначального выбора точек
отсечения.
Метод Помогает объяснить работающим, Трудно ставить ранги работающим,
критических что значит “хорошее” и “плохое” отличая их друг от друга.
случаев исполнение обязанностей;
заставляет тестирующего оценивать
подчиненных на основе поведения.
Рейтинговые Обеспечивает поведенческие Труден в разработке.
шкалы, “привязки”. BARS очень точны.
привязанные к
поведению
Метод Привязан к совместно оговоренным Занимает много времени.
управления по целям исполнения обязанностей.
целям
216
220
217
10.5.3. Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей
С тех пор, как в суд стали обращаться работники по различным вопросам с претензиями
о нарушении Главы VII (см. гл. 2), включая несправедливые решения по продвижению,
увольнению и компенсациям, оценки исполнения обязанностей стали играть важную роль.
Часто обнаруживалось, что неадекватность в системе оценивания исполнения обязанностей
лежит у истоков некоторых незаконных дискриминационных действий.
Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что
фирма нарушила Главу VII, когда на основании плохих рейтингов исполнения обязанностей
она уволила нескольких испанцев. Суд признал незаконность действий по следующим
причинам:
1. Оценки базировались на субъективных наблюдениях тестирующих.
2. Оценки не были проконтролированы и подсчитаны стандартным способом.
3. Двое или трое тестирующих не имели ежедневного контакта с оцениваемыми
работниками.
Суд заключил, что процедура оценки исполнения обязанностей, используемая
компанией, не соответствовала директивам ЕЕОС (см. гл. 3). Оценки, базирующиеся на
“лучших суждениях и мнениях” тестирующих, не опирались на объективные критерии, которые
подтверждались бы своего рода юридическими записями.
Некоторые эксперты считают, что процесс разработки оценок исполнения обязанностей
должен строго соответствовать директивам разработки любых тестов; однако сегодня многие
выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть
обеспечена путем следующих процедур:
1. Проведите анализ работы для выяснения характеристик (например “своевременное
завершение проекта” и др.), требуемых для успешного исполнения обязанностей. Графически:
Анализ работы ® Нормы исполнения обязанностей ® Оценка исполнения обязанностей
2. Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как
профессиональная литература рекомендует рейтинговые инструменты, привязанные к
специфике поведения на работе, суды определенно принимают менее сложные методы, такие,
как графическая шкала оценивания.)
3. Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех
тестирующих и тестируемых.
4. Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения
обязанностей (например, количество или качество), а не неопределенные общие измерения
исполнения обязанностей.
5. При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных
характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах
поведения, поддающегося наблюдению.
6. Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов
общего процесса оценки.
7. Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. Это
включает инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей (“выдающееся” и.
т. д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу
работодателя, истцы были в состоянии доказать субъективность норм.
8. Позвольте тестирующим ежедневно реально контактировать с оцениваемыми
работниками.
221
217
218
9. Если возможно, имейте более одного тестирующего для осуществления оценивания и
проведения таких оценок независимо. Этот процесс поможет вам избежать индивидуальных
ошибок и эффекта “ореола”.
10. Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на
высшем уровне руководства.
11. Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть).
12. Где необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет плохим
работникам улучшить их исполнение обязанностей. В судебных раз-бирательствах это играет
немаловажную роль.
10.5.4. Кто должен проводить оценивание
Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнение обязанностей

работающими.
Оценка непосредственного начальника
Рейтинги, поставленные начальниками, — ядро многих систем оценки. Это естественно,

поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих
Использование оценок других работающих
Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в

предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде военных офицеров
рейтинги себе подобных очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие
нет. Одна из потенциальных проблем таких оценок — “взаимное восхваление”, то есть все
работающие ранжируют друг друга высоко.
Все более популярным становится также использование на фирмах самоуправляемых
команд и командных оценок.
Использование рейтинговых комитетов
Многие работодатели для оценки сотрудников используют рейтинговые комитеты, в

состав которых входят непосредственные начальники работника и три или четыре сотрудника.
Использование нескольких ранжирующих, то есть составление коллективного рейтинга
имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованны, чем
индивидуальные. Участие нескольких ранжирующих позволяет исключить проблемы,
связанные с предубежденностью или эффектом “ореола”. Более того, ранжирующие наблюдают
различные аспекты исполнения обязанностей работы и их оценка отражает все эти различия. В
случае, когда комитеты не используются, принято пересматривать оценку тестирующего
высшим менеджером. Такой подход используется многими компаниями. Это было принято в
качестве стандартной практики в 16 из 18 компаний, рассмотренных в одном исследовании.
Самооценки
222
Некоторые работодатели используют самооценки исполнения обязанностей

работающими (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема здесь в
том, что многие самооценки завышены.
Оценки подчиненными
Многие фирмы сегодня позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение

обязанностей своих начальников, процесс, который многие называют направленной обратной
связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили
219
220
управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости, при-
менять действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для
самой оценки, сколько для целей развития.
Программа компании “Федерал Экспресс” типична и называется “План обзора с
обратной связью” (Survey Feedback Action (SFA)). SFA включает три фазы. Первая — обзор,
представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому
работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в
их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: “Могу сказать менеджеру, все что я
думаю”; “Мой менеджер сообщает мне, что ожидается”; “Мой менеджер интересуется моими
проблемами”; “Мой менеджер держит меня в курсе дела”; “Фирма делает хорошую работу для
наших покупателей”; “На моем рабочем месте обеспечена безопасность труда”; “Мой труд
справедливо оплачивается”. Результаты обзора для рабочих групп затем собираются и
возвращаются менеджеру. Для гарантии анонимности небольшие подразделения не получают
своих собственных результатов. Вместо того, их результаты складываются с результатами
других подобных подразделений до тех пор, пока отдел из 20 или 25 человек не получит
результаты всей группы.
Вторая фаза включает в себя проведение собрания с обратной связью между менеджером
и его рабочей группой. Цель собрания — определить специфические проблемы, изучить
причины этих проблем и разработать план действий для их решения. В результате менеджеры
учатся задавать пробные вопросы. Например, предположим, что пункт, оцененный низкими
баллами, был следующий: “Я. свободно могу сказать моему менеджеру, все что я думаю”.
Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: “Что сдерживает Вас?”
(время, определенное поведение); и “Какие мои действия заставляют Вас думать, что я не
заинтересован?”
Третья фаза — реализация плана действий. Сам план — это список действий, которые
менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить
результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую их
четырех столбцов: Какова проблема? Каков Ваш анализ проблемы? Какова ее причина? Что
необходимо сделать?
10.6. Оценивающее интервью
10.6.1. Основные типы оценивающих интервью
Существуют три основных типа таких интервью:
ТИП ИНТЕРВЬЮ, ОЦЕНИВАЮЩЕГО ЦЕЛЬ ОЦЕНИВАЮЩЕГО

223
ИСПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ ИНТЕРВЬЮ

(1) Удовлетворительное — с продвижением (1) Разработка плана
(2) Удовлетворительное — без продвижения (2) Поддержание обязанностей
(3) Неудовлетворительное — корректируемое (3) Коррекция плана
Неудовлетворительное - некорректируемое Уничтожить или оставить (интервью не
нужно)
В последней ситуации (неудовлетворительное — некорректируемое) обычно нет

необходимости в оценивающем интервью, так как исполнение обязанностей работающим в
любом случае некорректно.
Удовлетворительное — с продвижением
Это интервью с работником, удовлетворительно исполняющим обязанности и имеющим

перспективу продвижения по службе. Это самое легкое из трех оценива-
219
220
ющих интервью. Ваша цель — обсудить планы карьеры подчиненного и разработать
конкретный план действий для образовательного и профессионального развития, необходимого
для перехода подчиненного на другую работу.
Удовлетворительное — без продвижения
Это интервью проводится с работниками, удовлетворительно исполняющими

обязанности, но без перспективы повышения. Возможно, что подчиненный уже достиг своего
уровня компетентности, или в компании нет рабочих мест, или он доволен своим положением и
не хочет продвижения. Здесь Ваша цель заключается не в улучшении или развитии
работающего, а в поддержании удовлетворительного исполнения обязанностей.
Это нелегко. Вы должны найти стимулы, важные для работающего и достаточные для
поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей: оплата сверхурочных, небольшое
увеличение полномочий, словесное поощрение.
Неудовлетворительное — корректируемое
Если исполнение обязанностей работающим неудовлетворительное, но корректируемое,

целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.
10.6.2. Как подготовиться к оценивающему интервью
Необходимо сделать три вещи.
Во-первых, соберите данные. Изучите описание работы подчиненного, сравните

исполнение обязанностей с нормами и пересмотрите информацию с его прежними оценками.
Во-вторых, подготовьте работника. Предупредите его по крайней мере за неделю,

чтобы он пересмотрел свою работу, прочитал ее описание, проанализировал проблемы и
подготовил вопросы и комментарии.
224
Наконец, выберите время и место. Согласуйте время и место проведения интервью с

подчиненным. Выделите достаточно времени на эту процедуру. Интервью с персоналом
нижнего уровня, например, с канцелярскими работниками и поддерживающим штатом, не
займет более часа. Оценка управляющих часто занимает два или три часа. Удостоверьтесь, что
интервью проходит в уединенном месте, где Вас не смогут побеспокоить телефонные звонки
или посетители.
10.6.3. Как проводить интервью
Здесь необходимо знать четыре правила:
1. Будьте прямы и определенны. Говорите в терминах целей работы. Используйте

примеры, такие, как отсутствия, опоздания, записи о качестве, ссоры или убытки, выполненные
заказы, записи о производительности, использование материалов, своевременность выполнения
задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок,
себестоимость по сравнению с бюджетом, корреспонденцию покупателей, возврат товара,
время выполнения заказа, уровень товарно-материальных ценностей и аккуратность, отчеты о
происшествиях и. т. д.
2. Не ставьте персонал в тупик. Не говорите: “Вы слишком медлительны при

подготовке этих отчетов”. Вместо того постарайтесь сравнить исполнение обязанностей
работающим с нормами (“Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней”). Аналогично, не
сравнивайте исполнение обязанностей одного работника с другим (“Он быстрее Вас”).
3. Побуждайте подчиненного к разговору. Внимательно послушайте, что говорит

работник; задавайте открытые вопросы типа: “Как Вы думаете, что мы сможем сделать для
улучшения ситуации?” Используйте фразы: “продол-
220
221
жайте” и “расскажите поподробнее”. Повторите последнюю фразу сотрудника в виде
вопроса, например: “Вы думаете, что не сможете закончить работу?”
4. Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник

понял, что он делает хорошо, а что плохо. Приведите убедительные примеры; постарайтесь
сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработайте план действий
(рис. 10.9).
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Дата:
Для: Менеджера, ассистирующего заводу
Проблема: Запасы товарно-материальных ценностей слишком велики
Цель: Снизить излишние запасы товарно-материальных ценностей на заводе на 10% в
июне
Шаги действий Срок Ожидаемые результаты

Определить среднемесячные запасы товарно- 2 июня Разработать базу, по которой
материальных ценностей измерять прогресс
225
Пересмотреть заказ запасных частей и их 15 июня Определить излишние запасы

использование
Отправить излишние запасы на региональный 20 июня Освободить пространство
склад и обновить изношенные части
Установить новые нормы заказов всех запасов 25 июня Избежать будущего
затоваривания
Проверить записи, отметив этап, на котором 1 июля Посмотреть, насколько мы
мы находимся на 1 июля достигли цели
Рис. 10.9. План действий сотрудника
Как управлять обороняющимся подчиненным
Защита — одна из естественных и привычных форм поведения человека. Если

подчиненного •обвинили в плохом исполнении обязанностей, первой его реакцией будет
опровержение. Отрицая недостатки, работник старается избегать вопросов о его
компетентности. Некоторые реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает им
“выпустить пар”. Другие же реагируют на критику, замыкаясь в себе. В любом случае
понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Психолог Мортимер Фейнберг
предлагает:
1. Уясните, что оборонительное поведение нормально.
2. Никогда “не атакуйте” оборону подчиненного. Не пытайтесь “объяснить человеку

причину его поведения”, говоря: “Вы знаете, что действительная причина Вашей реакции в том,
что Вы не выносите, когда Вас порицают за что-либо”. Вместо этого, попытайтесь
сконцентрироваться на действии (“продажи падают”), а не на человеке (“Вы продаете
недостаточно”).
3. Отложите действия. Иногда лучшим способом является ничего не предпринимать.

Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно пря-
221
222
чась за свои “маски”. Но если им дать достаточно времени, то возможен нормальный
человеческий контакт.
4. Распознайте Ваши собственные ограничения. Не ожидайте от себя способностей

решить любую возникшую проблему, особенно если она связана с людьми. Более важно
помнить, что тестирующий не должен пытаться быть психологом. Одно дело —
демонстрировать людям Ваше понимание, и совсем другое — пытаться решить глубокие
психологические проблемы.
Как критиковать подчиненного
Критика не должна унижать человека и задевать его достоинство. Критические

замечания лучше делать наедине в конструктивной форме, например, напомните случаи и
специфические решения. Избегайте “критических упреков раз в году” — осуществляйте
ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы на формальном смотре не возникло
никаких сюрпризов. Никогда не говорите подчиненному, что он “всегда” не прав (так как никто
226
не может быть всегда плохим или хорошим). Наконец, критика должна быть объективной и
свободной от любых предубеждений.
Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения

обязанностей
Вы должны пояснить проблемы, относящиеся к работе, поставить цели для ее

улучшения и составить график их достижения. Исследователи обнаружили, что подчиненные
независимо от их оценок были удовлетворены интервью в случаях, когда не чувствовали
угрозы и имели возможность высказывать свои идеи, пожелания и влиять на ход интервью и
когда интервью проводил конструктивный тестирующий, Однако Вы должны помнить, что
конечная Цель интервью — улучшение исполнения обязанностей подчиненным. Исследователи
утверждают, что выяснение проблем, имеющих отношение к работе, постановка измеряемых
целей исполнения обязанностей и графика их достижения — это те действия, которые приводят
к улучшению исполнения обязанностей.
Формальные письменные предупреждения
Может возникнуть ситуация, когда необходимо формальное письменное пред-

упреждение работника, неудовлетворительно исполняющего обязанности. Такие
предупреждения служат двум целям: (1) помогают работнику избавиться от вредных привычек
и (2) помогают защитить Ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника и перед
высшим начальством и, если необходимо, перед судом. Письменные предупреждения, таким
образом, должны определять нормы, по которым Вы судите о работающем; убедитесь, что
работающий знал о норме, определите любое ее нарушение и покажите, что у подчиненного
была возможность исправить положение.
10.7. Оценивание исполнения обязанностей на практике
Как работодатели фактически проводят оценивание исполнения обязанностей? Какие

методы оценивания они используют? Обзор текущей практики предлагает следующее.
Почти все опрошенные компании пользуются формальными программами оценивания.
Около 93% малых фирм (с численностью не более 500 работающих) и 97% больших компаний
имеют такие программы.
Рейтинговые шкалы — наиболее распространенный метод оценивания. Около 62%
малых фирм используют рейтинговые шкалы, 20% — обзоры и около 19% —
222
223
МВО. Среди больших компаний 51% используют рейтинговые шкалы, чуть больше 23%
— обзоры и около 17% — МВО.
Однако те, кто обычно проводит оценку с помощью рейтингов, требуют и по-
вествовательных комментариев для оценки справедливости рейтингов, для описания сильных и
слабых сторон работников и документации планов развития. Тем, кто обычно использует в
качестве основного метода оценки обзоры (эссе), необходим общий количественный рейтинг
исполнения обязанностей, чтобы облегчить сравнение работающих для принятия решений по
компенсациям.
227
92% оценок осуществляется непосредственными начальниками работающих. Эти

оценки, в свою очередь, пересматриваются начальником тестирующего в 74% опрошенных
организаций.
Только около 7% организаций используют самооценки на всех стадиях общего процесса
оценки,
Фактически все 99% работающих информируются о результатах оценок. В целом, около
77% имеют шанс прокомментировать в письменной форме свои оценки. В 69% компаний
оценивание проводится ежегодно,
Инструкции важны: 82% работодателей снабжают тестирующих инструкциями и 60%
обеспечивают обучение.
1. Оценивание исполнения обязанностей играет важную роль в усилении мотивации на

работе. Людям нужна обратная связь, отражающая их работу. И если исполнение обязанностей
не в норме, обсуждение по этой оценке дает возможность пересмотреть прогресс Вашего
подчиненного и составить план для исправления любых недостатков исполнения обязанностей.
2. Перед оцениванием убедитесь, какое исполнение обязанностей Вы ожидаете для того,

чтобы работающий знал, за что ему надо бороться. Другими словами, спросите: “Что я
действительно ожидаю от этого человека?”
3. Мы описали несколько методов оценки исполнения обязанностей, включая

графические шкалы оценивания, метод альтернативного ранжирования, метод принудительного
распределения, BARS, МВО и метод критических случаев.
4. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Избегайте проблем

при оценивании, включая неясные нормы, эффект “ореола”, центральную тенденцию, мягкость
и строгость или предубежденность.
5. Многие подчиненные, возможно, хотят конкретных примеров и определений,

показывающих, почему они были проранжированы высоко или низко, и поэтому может быть
полезна запись критических случаев. Этот подход с успехом применяется для определения
специфических примеров хорошего или плохого исполнения обязанностей в терминах
определенной деятельности, ожидаемой Вами от подчиненного. Даже если фирма требует от
Вас резюмировать оценку в форме, подобной графической шкале оценивания, содержащей
перечень критических случаев, это может быть полезно при обсуждении оценки с Вашим
подчиненным.
6. Важно, чтобы Ваш подчиненный считал оценку справедливой. Для этого: часто
оценивайте его исполнение обязанностей; убедитесь, что Вы знаете обязанности подчиненного,
а он, в свою очередь, знаком со своими обязанностями; и наконец, попросите помочь
подчиненного сформулировать план устранения слабых мест в исполнении обязанностей.
223
224
228
7. Существуют три типа оценивающих интервью, каждый имеет свои собственные цели.
Целью неудовлетворительного, но корректируемого интервью является разработка плана
действий для исправления неудовлетворительного исполнения обязанностей. Второй тип
интервью предназначен для работников, чье исполнение обязанностей удовлетворительное, но
продвижение невозможно. Ваша цель — не улучшить или развить подчиненного, а поддержать
удовлетворительное исполнение обязанностей. Наконец, существует интервью
удовлетворительное — с продвижением, где основная цель — обсудить планы карьеры
работника и выработать специфический план действий для образовательного и
профессионального развития, необходимого для перехода на новую работу.
8. Чтобы подготовиться к оценивающему интервью, необходимо сделать три вещи:

собрать данные, подготовить работника и выбрать время и место.
9. Фактически, проводя интервью, помните о следующем: определите тон интервью в

самом начале, по возможности резюмируйте Ваши собственные взгляды и взгляды Вашего
подчиненного, а затем разработайте план действий, например, такой, как представлен в этой
главе.
10. Для внесения в поведение Вашего подчиненного некоторых конструктивных

изменений важно заставить его говорить на интервью. Для побуждения работающего к
разговору: пытайтесь молчать, задавайте открытые вопросы, ставьте вопросы в виде проблемы,
используйте командные вопросы, вопросы с выбором, для того чтобы понять чувства
подчиненного, повторяйте последнюю фразу работающего в виде вопроса. С другой стороны, в
течение разговора не задавайте сдерживающих вопросов, не осуждайте, не давайте пустых
советов, не называйте имен, не отвлекайтесь, не используйте сарказм и насмешки.
11. Лучший способ управлять обороняющимся подчиненным — действовать осторожно.

Признайте оборонительное поведение нормальным, никогда не атакуйте оборону
подчиненного, отложите действия и признайте Ваши собственные ограничения.
12. Если Вы искренне заинтересованы в использовании оценивающего интервью для

улучшения последующего исполнения обязанностей Вашим подчиненным, самое важное, что
Вы должны сделать — прояснить проблемы, относящиеся к работе, установить цели для
улучшения исполнения обязанностей и составить график их достижения.
1. Обсудите все плюсы и минусы по крайней мере четырех методов оценивания.

2. Разработайте графическую шкалу оценивания для следующих работ: секретарь;
инженер; оператор, ассистирующий руководству.
3. Оцените рейтинговую шкалу. Обсудите способы ее улучшения.
4. Объясните, как Вы будете использовать метод альтернативного ранжирования, метод
непарного сравнения, метод принудительного распределения.
5. Разработайте за неделю ряд критических случаев, охватывающих исполнение
обязанностей одним из Ваших инструкторов в классе.
6. Объясните своими словами, как Вы будете разрабатывать рейтинговую шкалу,
привязанную к поведению?
229
7. Объясните проблемы, которых следует избегать при оценивании исполнения

224
225
8. Обсудите все плюсы и минусы использования различных потенциальных
ранжирующих для оценки исполнения обязанностей работающего.
9. Объясните четыре типа целей оценивающих интервью, и как они влияют на
проведение Вами интервью?
10. Объясните, как проводить оценивающее интервью.
11. Объясните, как Вы заставите интервьюируемого говорить в течение оценивающего
интервью.
Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ
11.1. Обзор
11.2. Введение: управление карьерой персонала
11.3. Факторы, влияющие на выбор карьеры
11.4. Управление карьерой и первое назначение
11.5. Управление повышениями и переводами
11.8. Помощь в поиске и получении правильной работы
11.1. Обзор
Во многих случаях ключом к получению от служащих полной самоотдачи для

обеспечения успеха фирмы является предоставление им возможностей успешной и быстрой
карьеры.
В этой главе обсуждаются факторы, влияющие на выбор карьеры. Даются
рекомендации, как сделать первое назначение работника наиболее эффективным для его буду-
щей работы в организации. Мы объясняем важность решений, связанных с продвижением по
службе, которые приходится принимать фирме. Наконец, описываются практическое
применение принципов управления карьерой и способы использования фирмой таких методик,
как карьероориентированное признание заслуг, для развития персонала и повышения
эффективности его труда. Изучив эту главу. Вы должны бытье состоянии перечислить
факторы, которые влияют на принятие решений, связанных с карьерой; объяснить, как
обеспечить наиболее эффективную работу вновь назначенного служащего, и описать
используемые на различных фирмах практические методы помощи своим работникам в
успешной карьере.
226
227
11.2. Введение: управление карьерой персонала
Мониторинг, обучение и вознаграждение персонала играют две важные роли в

организациях. Во-первых, их традиционная роль заключается в укомплектовании штатов
предприятия служащими, имеющими необходимые интересы и навыки. Однако все больше и
230
больше эти усилия направляются на выполнение второй задачи — обеспечение в долгосрочном

плане уверенности работников в своей защищенности, поощрение роста и полной реализации
потенциала. Термины “управление кадрами” и “укомплектование штатов” соответствуют этим
двум задачам в науке управления персоналом.
Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя
обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому
из них шанс расти, наиболее полно самореализовываться и успешно продвигаться по
служебной лестнице.
Это проявляется, во-первых, в том, что большое количество фирм делает упор на
планирование и развитие карьеры (career planning and development), другими словами,
работникам предоставляется возможность и обеспечивается содействие, которые позволяют им
ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.
Планирование персонала, мониторинг и обучающие игры играют большую роль в
процессе развития карьеры. Планирование персонала, например, может быть использовано не
только для прогнозирования появления вакансий, но и для выявления потенциальных
внутренних кандидатов на эти должности и обучения, которое им может понадобиться.
Периодические оценки своих служащих организации могут использовать не только для
принятия решений по зарплате, но и для определения потребностей в развитии индивидуумов и
их удовлетворения. Другими словами, все действия по укомплектованию персоналом могут
служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это
выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей,
так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности
сделать карьеру.
11.3. Факторы, влияющие на выбор карьеры
Первый шаг в планировании карьеры — это выяснение интересов, склонностей,

возможностей и навыков личности.
11.3.1. Идентификация стадии цикла карьеры личности
Карьера каждой личности проходит определенные стадии, и важно, чтобы Вы понимали

характер и природу каждого цикла карьеры (career cycle). Это важно потому, что стадия, на
которой Вы находитесь, влияет на Ваши знания и предпочтения при выборе рода занятий.
Стадии, которые проходит карьера, могут быть описаны следующим образом.
Стадия роста
Стадия роста (growth stage) — период от рождения до возраста 14 лет. Это время, в
течение которого лицо разрабатывает свою концепцию, оформляется как личность путем
отождествления и взаимодействия с другими людьми: семьей, друзьями и преподавателями.
Для этого периода очень важны ролевые игры и эксперименты детей с различными
типами поведения. Это помогает им формировать впечатления от того, как {другие люди
реагируют на различное поведение, и способствует их формированию {как личности и
самоопределению. К концу этой стадии юноша или девушка (которые
227
228
231
к этому времени имеют представление о том, каковы его или ее интересы и способности)
начинает более прагматично задумываться об альтернативных родах занятий.
Стадия исследования
Стадия исследования (exploration stage) — период, продолжающийся, грубо говоря, от

15 до 24 лет, в течение которого лицо серьезно исследует различные профессиональные
альтернативы. Личность пытается сопоставить эти альтернативы с тем, что она узнала о них и
относительно его или ее собственных интересов и способностей в школе, во время досуга или
временной работы. Предварительный выбор профессии и карьеры обычно происходит в
течение этого периода. Этот выбор корректируется, поскольку лицо узнает больше как о своем
выборе, так и о самом себе, Позже, к концу этого периода, происходит окончательный выбор и
индивидуум пытается начать работать.
Вероятно, одна из наиболее важных задач, которые стоят перед личностью в эту и
предшествующую стадии — это разработка реалистического понимания своих способностей,
талантов и интересов.
Стадия формирования
Стадия формирования (establishment stage) длится примерно с 24 до 44 лет и является

основной в жизни большинства людей. В течение этого периода (ближе к началу), подходящий
род занятий найден и человек выполняет работу, которая помогает ему занять постоянное место
на выбранном поприще. Чаще всего (особенно в профессиональной сфере) человек
останавливается на выбранном роде занятий довольно рано. Но в большинстве случаев в
течение всего этого периода личность непрерывно проверяет собственные способности и
амбиции, сравнивая их с теми, которые требуются для выбранного рода занятий.
Стадия формирования включает в себя три подстадии.
Подстадия испытания (trial substage) продолжается от 25 до 30 лет. В течение этого
периода человек решает, подходит ему или нет выбранная область. Если нет, то могут
последовать действия, направленные на перемены (Джейн Смит, например, могла положить
глаз на карьеру в сфере розничной торговли, но после нескольких месяцев постоянных поездок
в качестве ассистента по закупкам для универмага она смогла решить, что менее насыщенная
путешествиями и командировками карьера (типа маркетинговых исследований) больше
соответствует ее потребностям.)
Где-то в районе 30-40 лет личность проходит стабилизационную подстадию
(stabilization substage).
Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходят
тщательное планирование карьеры, борьба за повышение, активность, направленная на
содействие развитию, изменению работы, любые образовательные программы, которые
кажутся необходимыми для достижения этих целей.
Наконец, где-нибудь между 35-45 годами может начаться подстадия карьерного
кризиса (midcareer crisis substage). В течение этого периода люди часто делают переоценку
своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и целей. Они могут
обнаружить, что не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, чего
хотели полностью.
В течение этого периода люди также должны решить, насколько важное место в их
жизни должны занимать работа и карьера. Часто в течение этой подстадии кризиса человек
232
впервые сталкивается с трудными вопросами: что он или она действительно хочет, чего реально
можно достичь и чем нужно для этого пожертвовать.
Стадия сохранения
Между 45 и 65 годами, большинство людей просто соскальзывают из предыдущей

стадии в стадию сохранения (maintenance stage). В течение этого последнего периода человек
обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде и все его усилия
направлены на сохранение достигнутого.
229
230
Стадия снижения активности
Стадия снижения (decline stage) возникает в свете приближения пенсии. Наступает

период деакселерации. Здесь люди встречаются с необходимостью смириться с ограничением
власти, энергии, ответственности и вступить в новое амплуа наставника и советчика для
молодежи. Именно при неизбежности отставки человек должен искать новые пути
альтернативного использования времени и сил, прежде расходуемых на работе.
11.3.2. Идентификация профессиональной ориентации
Консультант по персоналу Джон Голланд утверждает, что индивидуальность личности

(ценности, мотивы и потребности) является важным фактором выбора карьеры.
Он определил, что имеется шесть основных личностных ориентаций, которые
определяют виды карьер, к которым люди наиболее склонны. Например, человек с сильной
социальной ориентацией мог бы быть привлечен к карьере в области, которая подразумевает
скорее межличностное общение, чем интеллектуальную или физическую активность, либо
область социальной работы. Основываясь на исследовании с применением своего
Профессионально-технического Теста, Голланд выделил шесть основных индивидуальных
ориентаций.
1. Реалистическая ориентация. Люди, обладающие такой ориентацией, склонны к
занятиям, связанным с физической силой, требующим навыка, силы и координации. Например,
лесоводство, фермерство и сельское хозяйство.
2. Исследовательская ориентация. Эти люди склонны к карьере, связанной скорее с
интровертивной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной
(чувство, межличностное общение и эмоции). Например, биологи, химики, профессора
колледжа.
3. Артистическая ориентация. Здесь люди склонны к карьере, которая требует
самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности.
Примерами являются художники, музыканты, создатели рекламы.
4. Социальная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразумевает скорее
межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие. Дипломатическая
служба, социальная работа.
5. Инициативная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразумевает
вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-
секретари.
233
6. Обыкновенная ориентация. Эти люди предпочитают карьеру, обеспечивающую

структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо,
чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными
(бухгалтеры и банкиры).
Большинство людей имеет более чем одну ориентацию, и Голланд полагает, что чем
более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче
принимать решение о выборе карьеры.
Чтобы проиллюстрировать это, Голланд предлагает разместить каждый вид ориентации
в одном из углов правильного шестиугольника, как показано на рис. 11.1.
Как Вы можете видеть, модель имеет шесть углов, каждый из которых представляет
одну персональную ориентацию. Согласно исследованию Голланда, две наиболее близкие
ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым. Голланд полагает, что если две
Ваши ориентации находятся рядом, Вы будете иметь меньше проблем, выбирая карьеру.
229
230
Реалистическая (Realistic) [R]

Исследовательская (Investigative) [I]
Обыкновенная (Conventional) [С]
Артистическая (Artistic) [А]
Инициативная (Enterprising) [E]
Социальная (Social) [S]
Рис 11.1. Выбор профессиональной ориентации
Однако, если Ваши ориентации окажутся противоположны (типа реалистической и

социальной). Вы можете иметь большее количество неприятностей при выборе карьеры и
дальнейшей работе, потому что Ваши интересы предполагают различные типы карьеры.
11.3.3. Идентификация навыков
Успешная карьера зависит не только от Ваших побуждений и мотивации, но и от

способностей. Вы можете иметь обычную ориентацию, но имеющиеся навыки бухгалтера,
банкира или менеджера по кредитам будут в значительной степени определять, какой род
занятий Вы выберете. Поэтому Вы должны уметь идентифицировать Ваши навыки или навыки
Ваших служащих.
Практика
Определение имеющихся профессиональных навыков (occupational skills). Возьмите

чистый лист бумаги и напишите: “Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо
выполнял”. Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально
детализировать Ваши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не
обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно. Вы ее ненавидели), а
именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди,
предметы, дела.
Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите
Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули. Например, Вы
234
координировали совместную работу над школьной пьесой во время работы в течение года в
офисе директора? Вы особенно наслаждались часами, проведенными в библиотеке при
подготовке исследования для Вашего босса, когда Вы работали летом в качестве клерка?
Способности и таланты
Для целей планирования карьеры, способности (aptitudes) личности обычно про-

веряются единым комплексом тестирования способностей (GATB).
Этот инструмент измеряет различные способности, включая: интеллектуальность,
абстрактное мышление, математические способности, артистический талант, слух и т. д.
Значительная работа была выполнена, чтобы связать результаты тестов с определенными
родами занятий. Например, в “Словаре Наименований Профессий” Департамента труда США
наряду с тысячами наименований профессий указываются и способности, которыми должен
обладать работник для успешной работы в данной области.
230
231
11.3.4. Идентификация ключевых моментов карьеры
Эдгар Шейн подчеркивает, что планирование карьеры — это процесс медленного

развития профессиональной самоконцепции и самоопределения в терминах собственных
способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений и ценностей.
Шейн также утверждает, что поскольку Вы узнаете самого себя относительно больше,
становится очевидным, что Вы сформируете некоторый определяющий пункт своей карьеры
или, как говорят, карьерный якорь (career anchor) — интерес или ценность, — от которых Вы
ни за что не откажетесь, если придется делать выбор. Карьерные ключевые моменты —это
фазовые внепространственные пункты искривления линии карьеры, вокруг которых происходят
колебания карьеры человека; личность осознает их существование в результате оценки своих
способностей и талантов, мотивов и потребностей, отношений и ценностей. Шейн полагает, что
ключевые моменты карьеры трудно предсказать заранее, потому что они эволюционны и яв-
ляются продуктом процесса открытия. Некоторые люди не могут установить свои ключевые
моменты карьеры, пока не столкнутся с необходимостью сделать главный выбор. Например,
занять место в руководстве компании или прекратить свой бизнес в самом начале.
Именно в ключевой момент карьеры опыт прошлой работы человека, его интересы,
забота о семье, способности и ориентации показывают, что наиболее важно для него в данный
момент. Основываясь на исследованиях специалистов Массачу-сетского Технологического
Института (М1Т), Шейн идентифицировал пять карьерных моментов.
Технический/Функциональный карьерный якорь
Люди, которые имеют сильные технические/функциональные карьерные якоря,

стараются избегать решений, ведущих их к деятельности в сфере общего управления.
Они принимают решения, которые позволяют им остаться и расти в выбранных
технических или функциональных областях.
Управленческая компетентность как карьерный якорь

235
Другие люди демонстрируют сильную мотивацию стать менеджерами, их опыт карьеры

позволяет полагать, что они обладают навыками и ценят то, что необходимо для достижения
верхнего уровня общего управления. Пост менеджера с высокой ответственностью — их
конечная цель. Когда их просили объяснить, почему они полагали, что обладают
необходимыми навыками для достижения таких позиций, большинство респондентов
приводило три вида своей компетентности:
1) аналитическая компетентность (способность сравнивать, анализировать и решать
проблемы в условиях неполной информации и неуверенности);
2) межличностная компетентность (способность влиять на людей, контролировать, вести
их, и управлять ими на всех уровнях);
3) эмоциональная компетентность (способность находить стимул в эмоциональных и
межличностных кризисах, вместо того, чтобы подавляться ими, способность нести высокую
ответственность без того, чтобы быть ею парализованным).
Созидательность и инициативность как карьерный якорь
Некоторые из дипломированных специалистов добиваются успехов в предпри-

нимательстве. Как говорит Шейн, эти люди испытывают потребность построить или создать
что-нибудь, полностью принадлежащее им или несущее их имя, которое отражает их
достоинства.
Автономия и независимость как карьерный якорь
Главная потребность у некоторых людей — быть независимыми, свободными от всех

связей, которые возникают при работе в больших организациях, где повышения, переводы и
жалованье делают их зависящими от других. Многие из них также
231
232
имеют сильную техническую/функциональную ориентацию. Вместо следования этой
ориентации в организации они принимают решения стать консультантами, работающими в
одиночку или в относительно маленькой фирме. Другие становятся профессорами бизнеса,
внештатными журналистами, авторами, и т. д.
Безопасность как карьерный якорь
Некоторые из выпускников университетов озабочены долгосрочной надежностью и

стабильностью работы. Они готовы делать то, что требуется, чтобы сохранить занятость,
приличный доход и устойчивое будущее в виде хороших пенсионных программ и льгот.
Для заинтересованных в географической безопасности поддержание устойчивой карьеры
в знакомой среде было вообще более важно, чем превосходная перспективная карьера, которая
означала бы возникновение нестабильности в их жизни, вследствие отрыва от своих корней и
переезда из своего города.
Для других безопасность означала организационную безопасность. Они хотели бы
сегодня претендовать на рабочие места в госсекторе, где срок службы до увольнения все еще
имеет тенденцию совпадать со сроком до пенсии. Они готовы позволить своим руководителям
решать, какова должна быть их карьера,
Помощь в определении Вашего карьерного якоря

236
Чтобы помочь Вам определить Ваш карьерный якорь, возьмите несколько листов чистой
бумаги и напишите свои ответы на следующие вопросы:
1. Какова (если была) сфера Ваших основных интересов в старших классах? Почему Вы
выбрали эту сферу? Что Вы сейчас думаете об этом?
2. Что является (или являлось) сферой Ваших основных интересов в колледже? Почему
Вы выбрали эту сферу? Что Вы сейчас думаете об этом?
3. Какой была Ваша первая работа после школы (включая армию)? Почему Вы там
работали?
4. Каковы были Ваши амбиции или перспективные цели, когда Вы только начинали
свою карьеру? Они изменились? Когда? Почему?
5. Когда Вы впервые кардинально поменяли место работы или компанию? Чего Вы
искали в новой работе?
6. Когда Вы в следующий раз сменили место работы или карьеру? Чего Вы искали?
(Является ли это одинаковым для любой кардинальной смены работы?)
7. Оглядываясь назад на свою карьеру, вспомните о том времени, когда Вы были
особенно довольны.
8. Оглядываясь назад на свою карьеру, вспомните о том времени, когда Вы были не
особенно довольны.
9. Приходилось ли Вам когда-нибудь отказываться от работы или продвижения?
Почему?
10. Теперь взгляните на все Ваши ответы внимательно, а также на описание пяти
карьерных якорей (умение управлять, техника/функционирование, безопасность, творчество,
автономия). Основываясь на своих ответах, оцените каждый якорь от 1 до 5: 1— наименее
важное, 5 — наиболее важное. Умение управлять______________ Техническое/функциональное
умение____________________ Безопасность____Творчество____Автономия_______
232
233
11.3.5. Что вы хотите делать?
Мы описали профессиональные ориентации, навыки, якоря карьеры и их роль выборе

карьеры. Но имеется (по крайней мере) еще одна вещь, которая может Вам помочь. Это ответ
на вопрос “Если бы Вы могли получить любую работу, что бы это было?” Изобретите Вашу
собственную работу, если потребуется, и не волнуйтесь относительно того, что Вы умеете или
не умеете делать то, что Вы хотите делать.
11.3.6. Определение видов высокопотенциальной деятельности
Изучение себя — это лишь половина процесса определения карьеры. Вы также должны
идентифицировать те виды деятельности, которые являются подходящими для Вас (по данным
о профессиональной ориентации, навыках, якорях карьеры и профессиональных
предпочтениях), а также те, на которые будет большой спрос в грядущем будущем.
Получение информации о профессиях
Изучение в библиотеках различных видов деятельности может занять часы (или,

возможно, дни или недели). “Словарь Наименований Профессий” — это библия
237
профессионально-технической области с детальным описанием работ более чем 20000 родов

занятий. “Словарь Наименований Профессий” для каждой профессии обеспечивает: список
обязанностей, ответственности и процедур для каждой работы из должностной инструкции. Для
каждой работы в список внесены физические требования к работнику, условия работы, а также
необходимые интересы, способности, образовательные требования и профессиональная
подготовка для желающих выбрать эту профессию.
“Обзорный справочник профессий” (Occupational Outlook Handbook) дает описание
приблизительно 700 видов занятий, включая перспективы профессии и вида деятельности,
требуемого обучения, среднего дохода и условий работы.
Имеется также “Обзорный справочник профессий для выпускников колледжей”, а
Служба занятости США издает “Спрос на профессии” — всестороннее описание внесенных в
список рабочих мест профессий, наиболее часто запрашиваемых работодателями через 2500
служб по всей стране.
“Ежеквартальный Обзорный справочник профессий” издается каждые три месяца и
предоставляет, кроме всего прочего, информацию относительно специальностей,
пользующихся наибольшим спросом.
Другой источник — “Энциклопедия карьеры и Профессиональный путеводитель”
(Encyclopedia of Careers and Vocational Guidance) предоставляет описание более чем 650 видов
занятий. Департамент образования США совместно с Гарвардским университетом разработал
компьютеризированную систему информации о возможностях карьеры, названную Справочной
Информационной Системой (GIS). При использовании этой компьютеризированной системы
Вы вводите в ЭВМ сведения о Ваших профессиональных предпочтениях и навыках. Система
предлагает один соответствующий Вашим возможностям и пожеланиям вариант работы и
более.
Для того, чтобы решения, принимаемые относительно карьеры, были обоснованными,
Вы должны взять ответственность за Вашу собственную карьеру, понимая, что есть главные
решения, которые нужно принимать, что их принятие требует тщательного и трудоемкого
персонального планирования и усилий. Другими словами, Вы не можете предоставить другим
право решать за Вас, Вы должны сами решить, куда хотите пойти работать, какую карьеру
сделать и какие шаги (в плане образования или профессионального обучения) для этого
необходимо предпринять. В связи с этим Вы должны стать эффективным “диагностом”.
Вы должны определить (через рекомендации, справочную литературу, тестирование и
так далее), каковы Ваши способности и таланты и как они соотносятся с выбранной Вами
карьерой. Другими словами, ключ к планированию карьеры нахо-
233
234
дится внутри Вас — в том, что Вы хотите получить от карьеры, в Ваших возможностях и
способностях и в Ваших ценностях (как они будут взаимодействовать с рассматриваемыми
альтернативами).
11.4. Управление карьерой и первое назначение
11.4.1. Основные принципы управления карьерой
Понимание профессиональных интересов Вашего сотрудника, его навыков и ценностей,

прежде чем направить его карьеру, наиболее важно для оптимизации роста и развития
персонала. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении работника,
включают:
238
Избежание удара действительности
Возможно, единственной стадией карьеры работника, на которой работодателю наиболее

важно принять во внимание дальнейшее развитие карьеры, является начальная стадия
принятия, обучение работника, поручение ему первого задания и назначение его первого
руководителя. Для служащего это — период, в течение которого он должен развить в себе
чувство уверенности, научиться уживаться со своим первым боссом, брать на себя
ответственность и, что наиболее важно, понять свои способности, потребности и ценности в
отношении будущей карьеры.
Другими словами, для новичка это — период тестирования действительности, во время
которого его первоначальные надежды и цели сопоставляются с реальностью жизни
организации и собственными возможностями.
Для многих, получивших свою первую работу, это катастрофический период
конфронтации их ожиданий и действительности. Молодой магистр, например, мог искать
первую работу с увлекательными, трудными задачами, к решению которых он мог бы
применить новые методы, изученные в бизнес-школе или доказать свои способности и
получить повышение. В реальности, однако, стажер часто бывает разочарован мало рисковой
рутинной работой, на которой он “не может причинять неприятность во время испытательного
срока”, или грубыми фактами межведомственных конфликтов и политиканства, или боссом,
который не способен, да и не подготовлен для соответствующего наставничества и руководства
новичками. Шок от реальности (reality shock) является довольно типичной ситуацией, он
возникает у новых служащих, чьи большие ожидания в области работы наталкиваются на нуд-
ную и однообразную реальность.
Обеспечение интересного первого задания
Большинство экспертов соглашаются, что очень важным из того, что Вы можете

сделать, является обеспечение новых служащих интересным первым рабочим заданием. В
одном исследовании молодых менеджеров в AT&T, например, установлено, что чем большее
количество ответственных заданий у работника было в первый год работы его в компании, тем
более эффективно он работал в последующие пять или шесть лет. Основываясь на своем
собственном исследовании, Холл утверждает, что ответственные первые задания обеспечивают
“одно из наиболее мощных и в то же время несложных средств помощи развитию карьеры
новых служащих”. В наибольшем количестве организаций, однако, обеспечение таких рабочих
мест оказывается больше исключением, чем правилом.
В “Сатурне” и “Тойоте” даже рабочие-сборщики назначаются сразу в самоуправляемые
бригады высококвалифицированных и мотивированных коллег, где они должны быстро
учиться, чтобы стать полноправными квалифицированными членами бригады.
234
235
Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы
Обеспечение новобранцев достоверным описанием будущей работы, того, чего они

должны ожидать, работая в организации, может быть эффективным способом смягчения удара
при встрече с действительностью и улучшения их работы в будущем. Наниматель хочет
получить лучших работников, а нанимаемый, желая произвести лучшее впечатление, часто дает
239
недостоверную информацию во время интервью. В результате у работодателя формируется

ложное представление о целях и возможностях работника, а у того, в свою очередь, об
Достоверное описание работы может существенно повысить эффективность работы
нанятого персонала, уменьшить текучесть кадров как среди менеджеров, так и среди
низкоквалифицированного персонала.
Будьте требовательны
В отношениях между новым работником и его боссом часто возникает

“Пигмалионовский эффект”. Другими словами, чем больше Вы ожидаете и доверяете Вашим
новым служащим, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому не давайте новому
служащему тупоголового, нетребовательного или недружелюбного начальника. Вместо этого
выберите специально обученного, высококвалифицированного, производительного,
требовательного руководителя, который может устанавливать высокие стандарты для своих
сотрудников, хотя бы на период адаптации новых служащих в течение года.
Обеспечьте периодическую смену деятельности
Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для себя главное — это
перепробовать как можно больше разнообразных интересных и ответственных рабочих мест.
Обеспечив ротацию специалистов в широкой сфере — от финансового анализа до управления
персоналом, — Вы дадите служащему возможность оценить свои способности и предпочтения.
В то же самое время организация получит менеджера с более широким представлением о
функциональных обязанностях сотрудников. Одно из расширений этой методики называется
“маршрутизация деятельности”. Оно предполагает тщательно разработанную
последовательность рабочих заданий.
Карьеро-ориентированная оценка деятельности
Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная информация более важна

для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их сиюминутных
интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления
дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о характере будущей
работы, на которую претендует оцениваемый кандидат.
Поощряйте планирование карьеры
Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к планированию и

развитию собственной карьеры. Предприниматели должны использовать все, что разработано
специально для осознания служащими своих потребностей в планировании карьеры и
обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся обучение служащих
первичным элементам планирования карьеры и их участие в различных мероприятиях,
направленных на выявление, закрепление и формулировку более реальных целей карьеры.
235
236
11.5. Управление повышениями и переводами

240
11.5.1. Принятие решений о повышении
Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые принимает ра-

ботодатель. Качество этих решений будет воздействовать на мотивацию Ваших служащих,
эффективность работы и их преданность.
Решение 1: Выслуга лет или компетентность?
Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения: выслуга
лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из мотивации, повышение,
основанное на компетентности, самое лучшее. Однако, возможность использовать
компетентность как единственный критерий зависит от того, существует ли на Вашей фирме
профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством.
Соглашения с профсоюзом часто содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет
в выражениях типа: “В продвижении к более высоко оплачиваемым рабочим местам (когда
работоспособность, качество, и способности равны) служащие с самой большой выслугой лет
получают предпочтение”.
Решение 2: Как измерить компетентность?
Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить, как будет

определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение в прошлом — это довольно
простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же, большее количество
наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и
оценивать служащего, неповышение также требует прогнозирования потенциальной
компетентности человека. Таким образом, Вы должны располагать некоторой достоверной
процедурой прогнозирования выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в
будущем. Много предпринимателей просто используют предшествующие показатели как базу
для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник
будет выполнять новую работу так же хорошо.
Некоторые предприниматели используют испытания, чтобы оценить и выявить
служащих, потенциально нуждающихся в повышении, и идентифицировать служащих-
исполнителей. Другие предприниматели используют центры оценки, чтобы оценить потенциал
управления.
Решение 3: Формальный или неформальный методы?
Далее (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе их компетентности),

Вы должны решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие предприниматели
все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к
кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится ключевыми
менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения
кого-либо из них остаются неясны. Проблема состоит в том, что не зная о вакансиях и
критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно им
соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения как вознаграждения
уменьшается.
241
Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную политику и

процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о вакансиях,
предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кандидат. Формальные
методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет
зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату. Как
объяснено в гл. 4, многие предприниматели тщательно анализируют информацию о
квалификации нанимаемого служащего, в то время как другие используют диаграммы замены
персонала. Автоматизированные
237
238
информационные системы могут быть особенно полезны для сохранения описания
квалификаций сотни или тысячи служащих. Эффект от таких действий двойной: 1)
предприниматель гарантирует, что заявления о повышении всех квалифицированных служащих
будут рассмотрены; 2) продвижение по службе в сознании служащих становится более
связанным с добросовестной работой.
11.5.2. Горизонтальное продвижение
Причины для перемещения
Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной работы на другую

обычно без изменения жалованья или уровня ответственности. Имеется несколько причин для
таких изменений. Служащие могут искать перевода для персонального обогащения, для
получения более интересных рабочих мест, для более продолжительного рабочего дня, смены
места расположения работы и т.д.— или для получения рабочих мест, предлагающих большие
возможности для продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего места,
где он или она больше не нужны, туда, где он или она необходимы. Наконец, многие фирмы
сегодня пытаются увеличивать производительность, устраняя уровни управления. Таким об-
разом, переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности повышения,
многообразия работ и, следовательно, персонального роста.
Влияние на семейную жизнь
Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из региона в регион, чтобы

дать служащим доступ к широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие
места обученными служащими. Такая политика частых переводов оказалась, впрочем,
губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемещаемых служащих (оплата расходов на
переезд, выкуп дома служащего и предоставление ссуды на новый дом) и потому, что, как
оказалось, частые переводы плохо сказывались на семейной жизни работника.
11.6.1. Помощь служащим в самореализации
Одна из самых основных потребностей — это сильная потребность человека

осуществлять свои мечты, стать тем, кем он способен стать. И фирмы, которые игнорируют эти
потребности, теряют своих самых лучших служащих или вяло “дрейфуют” со своим все более и
более ожесточенным, несчастным и непреданным персоналом. Маслоу сказал, что
242
окончательной потребностью является “желание становиться все лучше, чем ты есть, и

достигать того, чего ты способен достигнуть”. Самореализация по Маслоу предполагает, что
“кем человек может быть, он должен быть.... Это относится к желанию самореализации, а
именно к тенденции стать в настоящем тем, кем он является потенциально”. Ключ к
завоеванию преданности Ваших служащих — это оказание им помощи в самореализации — в
становлении тем, кем они могут быть.
Большинство компаний не только не помогает реализации этой потребности, но активно
подавляет ее. Часто компания с рабочими местами с коротким циклом, автократическим
режимом и относительными возможностями роста подавляет нормальное развитие взросления,
превращая служащих в иждивенцев, пассивных и подчиненных полуличностей.
Прогрессивные фирмы типа “Дельта”, “Сатурн” и “Федерал Экспресс” всеми способами
стремятся гарантировать служащим каждую возможность актуализации и развития,
использовать все их навыки и таланты в работе и стать теми, кем они могут быть.
237
238
11.6.2. Примеры управления карьерой/карьера внутри программ
Много фирм рассматривают повышение в рамках своей политики. В “Дж. Си. Пенни”,
“Мы верим в продвижение изнутри всякий раз, когда требования подразделения и
квалификация партнера обеспечивают подходящее соответствие. Повышения основаны, прежде
всего, на таких факторах, как выполнение работы (включая производительность),
независимость, инициатива и доступность”. В “Федерал Экспресс” вакантные рабочие места
занимаются изнутри всякий раз, когда возможно, квалифицированными кандидатами. В
“Дельта Эрлайнз” персонал нанимают на самом низком начальном уровне цепочки и
развивают, обучают, чтобы довести его до более высокого уровня. Философия “Тойоты”, где
руководитель группы и бригадир являются самыми важными звеньями управления на заводе,
состоит в том, чтобы рассмотреть возможности своих служащих при попытке занять вакансии
руководителя группы и бригадира. Более того, фирма занимает свободные рабочие места с
помощью повышения своих работников, а не найма со стороны всякий раз, когда возможно.
Новые сотрудники нанимаются только после того, как все другие меры исчерпаны.
Продвижение изнутри в более прогрессивных фирмах типа “Федерал Экспресс”
осуществляется по программе, состоящей из пяти частей: продвижения в соответствии с
политикой относительно карьеры внутри фирмы; найма, основанного на ценностях; действий,
связанных с развитием; карьеро-ориентированной оценки; скоординированной системы записей
карьеры и регистрации работ.
Карьера изнутри и найм, основанный на ценности
Политика развития карьеры внутри фирмы поддерживается наймом, основанном на

ценности, объясненным в гл. 6. Как сказал один менеджер “Дельты”: “Прежде всего, мы
нанимаем на будущее... Процесс занятости поощряет претендентов, имеющих необходимый
потенциал для карьеры. “Дельта” полностью разделяет политику карьеры внутри фирмы.
Исключение делается лишь для горстки людей со специальными навыками, которых
необходимо нанимать со стороны”. Аналогично и в других прогрессивных фирмах. Вы не
можете действительно рассчитывать на политику внутренней карьеры, если нанятые Вами
люди не имеют потенциала, чтобы развиваться до более высокого уровня. Найм работников,
243
имеющих потенциал для повышения и ценности, соответствующие ценностям фирмы, — это

необходимый шаг в любом повышении внутри программы.
Деятельность, связанная с развитием
Фирмы, заинтересованные в продвижении своих сотрудников, обеспечивают об-

разованней обучение служащим для идентификации и развития их потенциала и карьеры. В
“Бэн & Джерри” продвижение поощряется программами планирования карьеры, внутреннего
взаимодействия между служащими и помощи в обучении. Поощряется посещение восьми
четырехчасовых семинаров планирования карьеры, цель которых состоит в том, чтобы помочь
служащим думать о своей карьере и планировать ее. Служащие, закончившие семинары и
желающие узнать о других возможностях в фирме, могут провести два или три дня на другой
работе в компании (работа оплачивается). Компания также обеспечивает много семинаров
занятий, консультирующих и обучающих как на базе фирмы, так и за ее пределами.
Компания IBM, несмотря на недавние сокращения, все еще имеет одну из наиболее
экстенсивных программ обучения и образования в промышленности. В ее рамках IBM
субсидирует частичное или полное обучение служащих в колледжах и университетах. В
соответствии с целями развития персонала IBM, служащий может также получить учебный
отпуск за свой счет после двух лет удовлетворительной работы на фирме.
Обширная программа поддержки развития служащих IBM доступна всем работникам на
добровольной основе. IBM подчеркивает, что каждый работник несет ответственность за
принятие решений относительно развития, которого требуют
238
239
его/ее интересы и цели. Менеджеры обязаны определять интересы своих служащих,
принимая активное участие в этих программах и понимая потребности развития служащих.
Хотя от работников требуются большие затраты времени и энергии, но они поощряются
фирмой: “В то время как участие в планировании развития служащего само по себе не
гарантирует повышения, перевода или изменений в работе, оно может быть полезно Вам при
установлении целей работы и расширении Ваших возможностей”. Все затраты служащих на
обучение компенсируются.
Корпорация “Сатурн” также имеет программу поддержки развития карьеры, используя
различные технические средства, чтобы помочь служащим идентифицировать необходимые для
карьеры умения и навыки.
Никакая оценка карьеры, обучение или программы образования, конечно, не могут
гарантировать, что служащий будет повышен. Однако, образовательная помощь этих фирм и
программы поддержки развития гарантируют, что все служащие имеют возможность реально
оценить свои способности, интересы и правильность выбора. Кроме того, они гарантируют, что
все служащие имеют равную возможность продвижения по служебной лестнице.
Карьеро-ориентированная оценка
Многие фирмы подчеркивают важность карьеро-ориентированной оценки персонала.

Другими словами, они не ограничиваются оценкой выполнения работником своих прошлых
обязанностей. Наблюдение и оценка предполагают не только учет прошлой деятельности
сотрудника, но и его предпочтения, потребности и планы продвижения на данной работе.
Записи карьеры и регистрация работ

244
Большинство фирм имеет записи, регистрирующие систему продвижения по службе.

Такая регистрация необходима для того, чтобы гарантировать, что цели карьеры и навыки
кандидатов открыто, справедливо и эффективно согласуются с возможностями продвижения.
Внутренний Центр Размещения “Голдмэн Сэйч” — один из хороших примеров. Центр
призван предложить служащим “Голдмэн Сейч”, заинтересованным в развитии карьеры в
различных областях фирмы, возможности определения вакантных мест и подачи заявления на
их замещение. Центр делает для менеджеров более простой процедуру рассмотрения
квалифицированных внутренних претендентов на вакантные места и снабжает менеджеров
информацией относительно имеющихся вакансий, которые могут обеспечить возможности
развития карьеры их служащих. Процесс состоит из пяти стадий.
Для каждой вакансии менеджер может провести на выбор внутренний, внешний или
комбинированный поиск кандидатов, но приоритет отдается внутреннему или
комбинированному.
Затем менеджер и вербовщик заполняют форму описания работы вакантного места.
Форма включает наименование работы, отдел и менеджера, описание обязанностей и прав
должности, режимов работы и резюме необходимой квалификации, требуемой для этого
рабочего места.
Третья стадия — составление списков вакансий, имеющихся в настоящее время, которые
посылаются во Внутренний Центр Размещения и в отделы по приему на каждом уровне.
Четвертая стадия — любой служащий, заинтересованный в занятии вакантного места,
представляет на рассмотрение заявление и свое резюме во Внутренний Центр Размещения.
В заключение, заявление служащего рассматривается координатором Центра и
вербовщиком, при этом оценивается квалификация каждого претендента. В течение двух недель
после подачи на рассмотрение заявления служащий информируется координатором о состоянии
заявления: да или нет. С выбранными кандидатами проводится собеседование.
239
240
11.6.3. Отставка
Отставка (retirement) для большинства служащих — это горько-сладкий опыт. Для

некоторых это — кульминация карьеры, время, когда они могут расслабиться и наслаждаться
плодами своего труда, не волнуясь о проблемах работы. Для других отставка является
серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится как-то
привыкать к вдруг возникшему положению “непродуктивности” и довольно странному (и не
всегда приятному) опыту постоянного пребывания дома без дела. Для большого числа
отставников, поддержание смысла жизни и ощущение их ценности без работы — единственная
и наиболее важная проблема, с которой они столкнутся. И то, что предприниматели все больше
стараются помочь своим отставникам справиться с этой проблемой, является логическим шагом
в процессе управления карьерой.
Консультации перед отставкой
Приблизительно 30 % предпринимателей в одном недавнем исследовании сообщили, что

имеют формальные программы предотставочной помощи, программы, направленные на
облегчение перехода служащих в новое качество. Наиболее часто использовались (в порядке
убывания):
245
объяснение о льготах по социальной безопасности; консультации по проведению досуга;

финансовые и инвестиционные консультации;
консультации, связанные со здоровьем;
консультации, связанные с проживанием;
психологические консультации;
консультации относительно второй карьеры вне компании;
консультации относительно второй карьеры внутри компании.
Среди предпринимателей, которые не имели предотставочной программы подготовки,
64 % полагали, что такие программы были бы необходимы, и большинство из них говорят, что
фирма планирует разработать их в течение двух-трех лет.
Другая важная тенденция — предоставление частично-разовой работы служащим как
альтернативы полной отставке. Несколько недавних обзоров цветных и белых служащих
показали, что приблизительно половина всех служащих в возрасте 55 лет хотела бы продолжать
работать неполный день или временно после ухода в отставку.
1. Ключ к управлению Вашей карьерой — в осознании того, чего Вы хотите добиться,

каковы Ваши способности и возможности, и как они соотносятся с рассматриваемыми
альтернативами.
2. Главные стадии в карьере человека: стадия роста, стадия исследования, стадия
формирования, стадия сохранения и стадия снижения активности.
3. Первый шаг в планировании Вашей карьеры — узнать как можно больше о себе.
4. Следующий шаг — узнать как можно больше о предоставляемых возможностях.
5. Наблюдатель играет важную роль в управлении карьерой. Некоторые важные
руководящие принципы: смягчить удар от соприкосновения с действи-
240
241
тельностью, обеспечить реалистическое описание работы, проводить карьеро-
ориентированную оценку выполнения и поощрять ротацию сотрудников.
6. Принимая решение о продвижении, Вы должны решить, на основании чего оно будет
осуществляться, — в зависимости от выслуги лет или компетентности, формально или
неформально, а также разработать способы оценки компетентности.
7. Большинство фирм сегодня помогает служащим “быть тем, кем они могут быть”,
другими словами, самореализоваться.
8. Основанный на ценности найм и действия, связанные с развитием персонала, — два
примера программ помощи сотрудникам.
9. Карьеро-ориентированные оценки играют решающую роль в управлении карьерой.
10. Важную роль играет также система регистрации продвижения по службе и открытое
оповещение о наличии вакансий.
1. Кратко опишите каждый этап типичной карьеры.

2. Что такое карьерный якорь? Каковы основные типы карьерных якорей, которые
обсуждались в этой главе?
3. Каковы основные типы профессиональных ориентиров, описанные в этой главе?
246
4. Опишите некоторые важные источники информации, которые Вы можете

использовать, чтобы узнать об интересующей Вас карьере.
5. Напишите резюме о себе, используя руководящие указания, описанные в этой главе
(смотри приложение).
6. Напишите эссе на одну страничку под названием “Где я хочу быть с точки зрения
карьеры через десять лет”.
7. Объясните связанные с карьерой факторы, которые следует помнить при первом
назначении работника.
11.8. Приложение 11.1. Помощь в поиске и получении правильной работы
Вы определили свои профессиональные ориентиры, навыки, карьерный якорь, выбрали

профессию, которую Вы хотите иметь, и начертили для себя план Вашей карьеры. И (если
необходимо) прошли требуемое обучение. Ваш следующий шаг — найти работу, которую Вы
хотите, в той компании или в том месте, где Вы хотите, Далее предлагаются некоторые методы,
которые могут помочь сделать это.
11.8.1. Методы поиска работы
Проведите свое собственное исследование
Возможно, наиболее правильный путь для того, чтобы отыскать работу, какую Вы
хотите и где, — это выбрать географическую область, в которой Вы хотите работать, и собрать
все сведения о компаниях в этой области, которые Вам подходят, и о людях, с которыми можно
связаться в этих компаниях для получения той работы, которую Вы хотите.
Вы можете использовать ряд других материалов и справочников для того, чтобы узнать
о том, кто есть кто в коммерции и индустрии, кто есть кто в Америке, кто есть кто на Востоке.
Используя ориентиры, Вы можете в каждой организации найти человека, отвечающего за найм
людей на ту должность, которую Вы ищете.
Личные контакты
Согласно одному обзору, наиболее популярный путь поиска работы (особенно для
работы, оплачиваемой в размере 30000 долларов и больше) — это личные контакты через
друзей и родственников. Например, согласно исследованию Министерства труда США, около
19 % менеджеров получили свою работу через друзей и 6% — через родственников. Этот путь
состоит в том, чтобы всем ответственным людям, которых Вы знаете, сообщить, что Вы ищете
работу, и указать, какую конкретно работу Вы хотите получить.
Неважно, насколько близки Вам Ваши друзья или родственники, не стоит наваливать на
них слишком много и перекладывать на них бремя поиска работы для Вас. Поэтому иногда
лучше всего спросить их только относительно имени кого-то, с кем, по их мнению. Вы должны
поговорить в фирме, в которой Вы хотели бы работать, и затем сделать это самостоятельно.
Ответ на рекламу
Большинство экспертов приходят к мнению, что получить работу таким способом мало
шансов, и еще меньше вероятность получить этим способом работу высокого уровня.
247
Будьте очень осторожны при ответе на броские объявления. Некоторые фирмы и

компании, занимающиеся поиском, дают объявления даже когда никаких предложений не
существует. Делается это только ради появления на рынке, и всегда существует вероятность
того, что Вы случайно попадете в ловушку в Вашей собственной фирме. Отвечая на эти
объявления, также убедитесь, что создадите правильное впечатление сведениями, которые Вы
представляете на рассмотрение, проверяйте напечатанное (стиль, грамматику, аккуратность и
так далее) и Ваше резюме, чтобы удостовериться, что оно соответствует работе, за которой Вы
обращаетесь. Убедитесь, что в Вашем письме есть параграфы (или что-то подобное), в которых
Вы определенно говорите, почему Ваша подготовка и достоинства соответствуют
рекламируемой работе. Вы должны четко отвечать на идентификационные вопросы компании.
242
243
Агентства занятости
Плату агентству за профессионалов и рабочие места в сфере управления обычно вносят

предприниматели. Убедитесь, что Вы знаете, какую работу Вы ищете, рассмотрите восемь (или
около того) объявлений компаний (в Вашей библиотеке), чтобы определить агентства,
предлагающие рабочие места, которые соответствуют Вашим потребностям.
Фирмы по найму
Такие фирмы поддерживаются и оплачиваются предпринимателями, чтобы искать для

них самых лучших работников. Эти фирмы не проводят консультаций относительно карьеры,
но если Вы знаете, какую работу Вы хотите, Вы платите совсем немного за контакт. Пошлите
Ваше резюме и письмо, описывающее цель работы в точных терминах (включая название
работы и размер компании, в которой Вы хотите работать), связанные с работой достоинства,
жалованье в настоящее время и требуемое жалованье.
Советники по вопросам карьеры
Эти люди не будут помогать Вам найти работу, так как они специализируются на
тестировании и рекомендациях. Их услуги обычно включают психологические испытания, и
интервью с опытным специалистом по карьере. Проверьте репутацию фирмы, ее услуги и
расценки за них, а также верительные грамоты лица, с которым Вы будете иметь дело.
Исполнительные консультанты маркетинга
Эти фирмы управляют поиском Вами работы. Услуги включают резюме и написание
письма, привитие навыков для интервью и разработку полной программы поиска работы.
11.8.2. Написание резюме
Ваше резюме — это, вероятно. Ваш наиболее важный “продаваемый” документ, который
может решить, будете ли Вы “отсеяны” или приглашены на интервью по поводу работы. Далее
приведены некоторые указания для составления резюме.
248
Вводная информация
Начните резюме с Вашего имени, адреса и номера телефона. Использование Вашего

рабочего номера телефона, между прочим, может свидетельствовать о том что Вашему
предпринимателю известно, что Вы собираетесь уйти от него, или Вам безразлично, узнает он
об этом или нет. Лучше для этих целей используйте Ваш домашний номер телефона.
Цель работы
Далее сформулируйте цель Вашей работы. Должно быть описано одним предложением
определенное положение, которое Вы хотите занять, где Вы хотите это сделать (тип и размер
компании), и специфическую причину, по которой предприниматель может захотеть, чтобы Вы
заняли это место. Например, “Начальник производства в производственной фирме среднего
размера, нуждающейся в сильном производственном планировании и опыте управления и
сумеющей их оценить”. Всегда старайтесь поместить в конце наиболее значительные факты,
которые смогут гарантировать, получение определенной работы, за которой Вы обращаетесь,
Описание работы
Укажите, за что Вы отвечали на каждом из Ваших предыдущих рабочих мест, начиная с

Ваших самых первых должностей. Каждому из Ваших предыдущих рабо-
243
244
чих мест посвятите отдельный параграф, в котором описано название работы, кому Вы
подчинялись непосредственно и косвенно, кто подчинялся Вам, сколько людей подчинялись
Вам, производственные и человеческие ресурсы, которыми Вы управляли, и что повлекла за
собой (в одном предложении) Ваша работа.
Ваши достижения
Затем (и это очень важно) укажите Вашу “ценность” для каждой из должностей, которые
Вы занимали. Это — сердце Вашего резюме. Это позволяет определить (на каждом из Ваших
предыдущих рабочих мест) конкретные действия, которые Вы предпринимали, почему Вы их
предпринимали и каковы их результаты в количественном и качественном выражении.
Объем резюме
Сведите объем Вашего резюме к двум страницам или меньше. На последней странице
опишите образование, отношение к военной службе (проходили ли) и персональные
особенности (хобби, интересы, членство в ассоциациях).
Персональные данные
Не помещайте персональные данные относительно возраста, семейного положения или

национальной принадлежности в начале страницы. Если Вы должны включить эти данные
обязательно, сделайте это в конце резюме, где они будут прочитаны после того, как
предприниматель уже сформирует о Вас мнение. Наконец, два последних пункта. Первый, не
отдавайте неряшливо оформленное резюме: избегайте переполненных страниц, плохо читаемых
249
копий, типографских ошибок и других подобных проблем. Второй, не используйте резюме,

написанное более десяти лет назад. Пишите новое резюме для каждой работы, о которой Вы
просите, приспосабливаясь к целям и ценностям работы, на которую Вы претендуете.
11.8.3. Обратимся к интервью
Вы выполнили домашнее задание, и теперь главный день почти наступил: Вам

предстоит интервью на следующей неделе с человеком, являющимся ответственным за найм на
работу, которую Вы хотите получить. Что Вы должны сделать, чтобы преуспеть в интервью?
Далее следуют некоторые рекомендации.
Готовьтесь, готовьтесь, готовьтесь
Прежде всего помните, что необходима подготовка. Перед интервью узнайте все, что
сможете относительно предпринимателя, работы и людей, занимающихся вербовкой. В
библиотеке просмотрите деловые периодические издания, чтобы выяснить то, что происходит у
предпринимателя. Кто является конкурентом? Как его дела?
Раскройте потребности интервьюирующего
Тратьте как можно меньше времени на ответы на первые вопросы Вашего ин-
тервьюирующего и как можно больше времени на то, чтобы получить описание потребностей:
что должен выполнять искомый человек и какого типа он должен быть.
Свяжите себя с требующимся человеком
Если Вы умете общаться с людьми типа Вашего интервьюирующего и понимать, что он

ищет и его проблемы, которые требуют решения. Вы находитесь в хорошем положении, чтобы
описать Ваши собственные достоинства с точки зрения его потребностей. Начните, сказав что-
нибудь вроде: “Одна из проблемных областей, которая, как Вы указали, важна для Вас, очень
похожа на проблему, с которой я уже
244
245
однажды сталкивался”. Далее, сформулируйте проблему, опишите Ваше решение и
представьте результаты.
Думайте перед ответом
Процесс ответов на вопросы должен состоять из трех шагов: пауза, подумайте, говорите.
Пауза — чтобы удостовериться, что Вы понимаете, к чему интервьюирующий это спрашивает.
Подумайте о том, как построить Ваш ответ, и затем говорите. В Вашем ответе попытайтесь
подчеркнуть, как Ваш найм поможет интервьюирующему решить его проблему.
Внешность и энтузиазм — важный фактор
Соответствующая одежда, хорошие манеры, крепкое рукопожатие и проявление

управляемой энергии оставят о Вас благоприятное впечатление.
250
Первое впечатление
Изучение интервью показывает, что почти в 80 % случаев интервьюирующие создают

свое мнение о претенденте в течение первых нескольких минут интервью. Хорошее
впечатление, произведенное в начале интервью, может в дальнейшем ухудшиться, но это
маловероятно. Плохое первое впечатление почти невозможно преодолеть.
Глава 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ
12.1. Обзор
12.2. Основные вопросы, касающиеся вознаграждения
12.3. Основные моменты в определении ставок оплаты.
12.4. Определение уровня оплаты
12.5. Современные тенденции в выплате вознаграждения
12.7. Определение зарплаты менеджеров и специалистов
12.8. Современные тенденции в управлении вознаграждением
12.1. Обзор
Разработка системы оплаты включает в себя определение относительной ценности

каждого вида работы (при помощи методов оценки труда), а вслед за этим установление
расценок на каждый вид работы при помощи кривых зарплаты и тарифных разрядов. В этой
главе описываются четыре метода оценки (ранжирование, классификация, балльное и
факторное сравнение), а также объясняется, как строить кривые зарплаты и определять
тарифные разряды. Закончив изучение этой главы. Вы должны суметь описать процедуру
оценки труда, обсудить юридические аспекты вознаграждения, объяснить, что понимается
под компенсируемыми факторами, а также произвести оценку труда при помощи метода
250
251
12.2. Основные вопросы, касающиеся вознаграждения
12.2.1. Вознаграждение за работу
Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем формам выплат или

наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение
работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты,
окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме
льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск. В этой главе мы
объясним, как разработать систему выплаты работникам с фиксированной зарплатой (или
окладом); в последующих главах мы рассмотрим также финансовые поощрения, бонусы и
льготы персоналу.
251
12.2.2. Роль денег в мотивации работников
Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых
можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например,
потребность в успехе / достижении, в причастности, власти или самореализации, также
мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если
вообще можно).
Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение
труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Как
писали два исследователя:
“Оплата в той или иной форме, безусловно — один из главных механизмов мотивации в
нашем обществе... Даже самые ортодоксальные сторонники теории человеческих отношений
признают ее важность, заявляя, правда, при этом, что и другие факторы тоже важны (и,
возможно, с их точки зрения, более “благородны”). Не было бы необходимости еще и еще раз
бить в одну и ту же точку, если бы денежные факторы подчас не терялись из виду в тумане
других ценностей. Сейчас необходимо повторить: деньги — наиболее важный и единственный
в своем роде мотиватор, используемый в нашем организованном обществе”.
12.2.3. База для определения размера оплаты
В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.
Повременное вознаграждение
Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу.

Например, рабочие - “синие воротнички” получают зарплату за количество отработанных дней
или часов. Эта форма часто называется “часовая тарифная ставка”. Некоторые работники —
руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие — получают оклад.
Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени
(например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.
Сдельное вознаграждение
Вторая форма оплаты труда работников — сдельная. При сдельной форме оплаты
вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с
“количеством изделий”). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей
системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная
ставка рабочего делится на норму выработки — стандартное количество единиц продукции,
которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу
продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию.
Комиссионные
250
251
продавцов — еще один пример “привязки” вознаграждения к результату труда (в данном
случае — к объему продаж).
12.3. Основные моменты в определении ставок оплаты.

252
Существует четыре основных фактора, которые Вы должны проанализировать, прежде

чем решить, сколько платить Вашим работникам. Точнее, нужно будет учесть следующие
факторы:
законодательство,
профсоюзы,
политика оплаты и
соображения справедливости.
12.3.1. Влияние законодательства на вознаграждение
Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого Вами

вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных,
льгот.
12.3.2. Влияние профсоюзов на решения об оплате труда
Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о

компенсациях. Национальный Закон о трудовых отношениях (National Labor Relations Act) 1935
года (или Закон Вагнера) и связанные с ним законодательство и судебные прецеденты
легализовали профсоюзное движение, обеспечили ему законодательную поддержку и
предоставили работникам право образовывать собственные организации, проводить переговоры
о заключении коллективных договоров, принимать участие в совместных действиях,
направленных на заключение коллективного договора или обеспечение другой формы
взаимопомощи или взаимной защиты. Исторически главным вопросом в коллективных
договорах был размер тарифных ставок. Однако важное значение имеют и другие вопросы,
такие, как
оплачиваемый отпуск,
надежность дохода (для отраслей с сильными сезонными колебаниями),
корректировки в соответствии с изменением стоимости жизни и
разнообразные льготы, например, здравоохранение.
В дополнение к этому Национальный Совет по трудовым отношениям (National Labor

Relations Board) — организация, созданная по Национальному Закону о трудовых отношениях,
чтобы наблюдать за действиями работодателей и обеспечивать охрану прав работников, издал
ряд распоряжений, где подчеркивается необходимость участия лидеров профсоюза в разработке
системы вознаграждения. Например, работодатель должен предоставить профсоюзу, куда
входит работник, письменное объяснение “линии зарплаты” работодателя — графика,
показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет
право знать зарплату каждого из работников — участников коллективного договора.
Отношение профсоюзов к решениям, касающимся вознаграждения
Ряд исследований проливает свет на отношение профсоюзов к системам вознаграждения

и выявляет типичные “страхи” профсоюзов. Многие лидеры профсоюзного движения боятся,
что любая система оценки труда (такая, как изучение трудовых операций и затрат времени, или
хронометраж) может стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны
полагать, будто никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И
они чувствуют, что обычные методы менеджеров — оценка и ранжирование работы по
253
нескольким компенсируемым факторам (таким, как “степень ответственности”)—могут стать

инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное,
один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов
251
252
профсоюза в оценке труда — это попросить их активно участвовать в процессе оп-
ределения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С
другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется отказываться от своих
прерогатив — например, от права использовать соответствующую методику “оценки труда” для
определения относительной ценности работы.
12.3.3. Политика вознаграждения
Ваша политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату Вы платите и

какие льготы предоставляете — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких
важных областях. Во-первых, хотите ли Вы быть лидером или последователем в том, что
касается оплаты труда. Например, политика некоей больницы может заключаться в том, чтобы
стартовая зарплата медсестры была как минимум на 20% выше преобладающей на рынке
зарплаты. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, —
принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты
сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время
службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения
обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим
руководством.
12.3.4. Справедливость и ее воздействие на уровень оплаты
Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при определении

уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя
справедливость означает, что Ваша оплата не должна проигрывать в сравнении с
вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать
квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник
должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других
работников в той же организации. Некоторые фирмы проводят опросы, чтобы узнать, как
работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. Обычно
в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде: “Насколько Вы удовлетворены
оплатой Вашего труда?”, “По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты? и
“Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?”.
На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедливость с
внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:
1. Исследуйте, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу (чтобы
обеспечить справедливость с внешней точки зрения).
2. Определите ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью оценки
труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).
3. Сгруппируйте аналогичные виды работ в разряды.
4. Определите расценки на работы каждого разряда при помощи линий зарплаты.
5. Подкорректируйте тарифные ставки. Каждый из этих шагов объясняется в следующих
разделах этой главы.
254
252
253
12.4. Определение уровня оплаты
12.4.1. Шаг 1. Обзор зарплаты
Введение
Обзор вознаграждения или зарплаты (salary survey) играет главную роль в определении
“цены” работы. Поэтому фактически каждый работодатель (вне зависимости от размера фирмы)
делает такие обзоры для определения “цены” одного или нескольких видов труда.
Результаты обзоров зарплаты используются тремя способами.
Во-первых, зарплата для 20% (или даже больше) рабочих мест обычно определяется
непосредственно рынком, т. е. на основе формальных или неформальных исследований оплаты
подобной работы подобными фирмами.
Во-вторых, данные обзоров используются для определения расценок на контрольные
виды труда, т. е. такие виды труда, которые служат ориентирами в шкале оплаты у
работодателя и по отношению к которым определяется ценность других видов труда для
фирмы. (Оценка труда, которую мы объясним чуть позже,—это методика определения
относительной ценности каждого вида труда.)
Наконец, в ходе проведения обзора собирают сведения о льготах, таких, как страхование,
больничные, отпуска, обеспечивая основу для принятия решений о льготах работникам.
Существует множество способов организации обзора зарплаты.

Согласно одному британскому исследованию, около 71% опрошенных работодателей в
той или иной мере полагались на неформальные разговоры с другими работодателями как на
источник получения информации о зарплате. 55% регулярно просматривали газетные
объявления, чтобы получить сравнительные данные по зарплате, 33% обращались в агентства
по трудоустройству, чтобы узнать размер оплаты, по крайней мере, для некоторых видов труда.
Около двух третей фирм также использовали коммерческие и профессиональные обзоры,
проведенные такими организациями, как Американская ассоциация менеджмента (American
Management Association) (или в данном случае их .британские коллеги). Наконец, 22% фирм
также проводили формальные исследования — опросы других работодателей.
Формальные и неформальные обзоры, проводимые работодателем
Большинство работодателей в значительной степени полагается на формальные и

неформальные исследования на тему “Что делают другие работодатели”. Неформальные
телефонные опросы хороши для сбора данных о сравнительно небольшом количестве легко
идентифицируемых и быстро распознаваемых видов труда, например, когда директор по
управлению персоналом в банке хочет определить, какую зарплату указывать в объявлении о
замещении вакантной должности кассира. Такой неформальный телефонный метод хорош
также и для выявления противоречий, например, если директор по персоналу хочет проверить,
действительно ли региональные банки платят кассирам на 10% больше, чем его родной банк.
Неформальные дискуссии среди специалистов по управлению персоналом на
профессиональных конференциях (таких, как. собрания Общества управления человеческими
255
ресурсами — Society for Human Resource Management) — еще одна хорошая возможность для
проведения неформального обзора зарплаты.
Возможно, от 20 до 25% работодателей используют формальные опросы, чтобы собрать
информацию об оплате труда у других работодателей. В этих анкетах отображаются:
количество работников, политика оплаты сверхурочных, стартовая зарплата, оплачиваемый
отпуск и т. п.
Чтобы такой обзор имел смысл, он должен быть достаточно узкоспециализированным:
60% общего количества респондентов в ходе одного из исследований заявили, что категории
труда были чересчур широкими или неточными. Поэтому убедитесь, что Ваш опросник
достаточно подробный, чтобы можно было надеяться на его полезность.
253
254
Коммерческие, профессиональные и правительственные обзоры зарплаты
Многие работодатели также полагаются на обзоры, публикуемые множеством

коммерческих фирм, профессиональных ассоциаций или правительственными органами.
Например, Бюро статистики труда (Bureau of Labor Statistics) ежегодно проводит Обзоры
трех типов:
1) обзор зарплаты по регионам;
2) обзор зарплаты по отраслям;
3) обзор зарплаты специалистов, административных, технических работников и
конторских служащих.
Бюро статистики труда проводит около 200 обзоров оплаты труда по регионам. Здесь
основной акцент делается на ручной труд и труд конторских служащих и приводятся данные об
оплате разных видов труда. Это показано в табл. 12.1. Как понятно из таблицы, работодатель
может использовать такую информацию как отправную точку для определения “цены” разных
видов труда. В обзорах зарплаты по регионам приводятся также данные о недельном графике
работы, оплачиваемом отпуске, пенсионных планах, льготах по страхованию,
здравоохранению, а также о рабочих сменах и разнице оплаты труда работников разной
квалификации.
По содержанию отраслевые обзоры зарплаты похожи на обзоры по регионам, но данные
в них группируются по отраслям, а не по географическим районам. Таким образом, они
предоставляют данные об оплате труда рабочих некоторых специальностей в таких отраслях,
как строительство, грузоперевозки, типографское дело.
Обзоры зарплаты специалистов, административных, технических работников и
конторских служащих содержат данные об оплате труда работников 80 уровней в таких сферах,
как бухгалтерский учет, юридическое обслуживание, управление персоналом, инженерное дело,
химия, материально-техническое снабжение, административная и канцелярская работа,
чертежное дело. В них есть информация о повременной оплате, а также о бонусах,
комиссионных, компенсациях роста стоимости жизни,
Один из видов услуг Американской ассоциации менеджмента — проведение и
публикация исследований о зарплате руководителей и специалистов.
Многие фирмы определяют расценки на труд непосредственно на основе формальных
или неформальных обзоров зарплаты. В большинстве случаев, однако, обзоры используют для
определения расценок на “контрольные” виды труда, а потом определяют относительную
256
ценность остальных видов труда по сравнению с контрольными. Определение относительной

ценности труда — цель оценки труда, к которой мы сейчас и перейдем.
12.4.2. Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы — оценка труда
Цель оценки труда
Цель оценки труда (job evaluation) — определить относительную ценность труда. Она
включает в себя формальное и систематическое сравнение различных видов труда для
определения ценности одного вида труда по сравнению с другим. Ее конечный результат —
определение иерархии оплаты. Основа оценки труда состоит в том, чтобы сравнить содержание
разных видов труда, например, по требуемым физическим усилиям, ответственности, навыкам.
Предположим, Вы знаете (на основе Вашего обзора оплаты и политики вознаграждения),
“сколько стоят” ключевые, контрольные виды труда, и можете использовать оценку труда для
того, чтобы определить относительную ценность всех остальных видов труда на Вашей фирме
(по отношению к этим “контрольными точкам”). Тогда Вы хорошо продвинулись на пути к
справедливой оценке всех видов труда в Вашей организации.
254
255
Компенсируемые факторы
Оценка труда включает в себя сравнение видов труда между собой по их содержанию.
Здесь под содержанием мы подразумеваем именно компенсируемые факторы (compensable
factors).
Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения
нескольких видов труда.
Во-первых, можно воспользоваться собственной интуицией. Вы можете просто решить,
что один вид труда “важнее” другого и не углубляться в лишние раздумья, почему это так с
точки зрения факторов, относящихся к конкретному виду труда.
Применяя второй способ, Вы можете сравнить виды труда друг с другом по некоторым
базовым показателям, общим для всех видов труда. В управлении вознаграждением такие
базовые показатели называются компенсируемыми факторами. Это те факторы, которые
определяют Ваше понимание содержания труда и то, как один вид труда соотносится с другим.
Они также помогают определить размер вознаграждения, выплачиваемого за каждый вид труда.
Некоторые работодатели изобретают свои собственные компенсируемые факторы.
Однако большинство использует факторы из типовых систем оценки труда и те, на которые
есть ссылки в федеральном законодательстве. Например, Закон о равной оплате, провозглашая,
что женщины, выполняющие примерно такую же работу, как и мужчины (с точки зрения этих
факторов), должны получать равную с мужчинами зарплату, указывает на четыре
компенсируемых фактора — навыки, усилия, ответственность и условия труда. Другой пример:
метод оценки труда, пропагандируемый консалтинговой фирмой “Хэй”, базируется на трех
компенсируемых факторах: ноу-хау, решении проблем и ответственности.
Какие компенсируемые факторы выберете Вы, зависит от природы труда и
используемых методов оценки труда. Например, для работы менеджера Вы, возможно,
остановитесь на таком компенсируемом факторе, как “принятие решений” (среди прочих), в то
время как для работы сборщика этот фактор может оказаться совершенно неприемлемым.
257
Выбор компенсируемых факторов играет стержневую роль в оценке труда. В оценке

труда каждый вид труда обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами
труда по одним и тем же компенсируемым факторам. Таким образом, Вы оцениваете одни и те
же элементарные компоненты каждого вида труда, а потому Вам легче сравнить разные виды
труда между собой — например, по навыкам, усилиям, ответственности, условиям труда,
которые требуются для каждого вида труда.
Планирование оценки труда и подготовка к ней
Оценка труда — это по большей части субъективный процесс, требующий тесного

сотрудничества менеджеров нижнего звена, специалистов по управлению персоналом, самих
работников и представителей профсоюза. Основные шаги:
определение необходимости программы,
поиск поддержки, а затем
выборы комитета оценки, который, собственно говоря, и проводит оценку труда.
Определить потребность в оценке труда несложно. Например, причиной неудов-
летворенности работников, выражающейся в высокой текучести кадров, забастовках, спорах,
может быть несправедливость: работникам по-разному платят за одну и ту же работу.
Аналогично, менеджеры могут выражать беспокойство по поводу применяемой в настоящее
время неформальной процедуры определения ставок оплаты различных видов труда, чувствуя,
что более систематическая оценка тарифных ставок была бы более справедливой.
Далее, поскольку работники могут испугаться, что систематическая оценка их работы на
деле может привести к сокращению их зарплаты, второй важный шаг состоит в том, чтобы
заручиться поддержкой работников. Вы можете сказать работникам, что в результате грядущей
программы оценки труда решения о размере зарплаты
255
256
больше не будут приниматься просто по капризу начальства, что оценка труда создаст
механизм для принятия во внимание тех жалоб, которые они высказывают, и в результате
проведения оценки труда ни одна тарифная ставка не снизится.
Затем необходимо выбрать комитет по оценке труда, и тому есть две причины. Во-
первых, комитет должен выявить точки зрения нескольких людей, хорошо знакомых с трудом,
о котором идет речь, причем каждый из них может иметь свою особую точку зрения по поводу
природы этого труда. Во-вторых (если комитет, по крайней мере, отчасти состоит из
работников), возможно, создание комитета поможет гарантировать, что работники лучше
воспримут результаты оценки труда.
Собственно комитет обычно состоит из пяти членов, большинство из которых—
работники. Хотя менеджеры имеют право работать в таких комитетах, работники, возможно,
будут подозрительно относиться к их присутствию и потому, вероятно, лучше всего, чтобы
представители менеджеров не участвовали в оценке комитетом труда неменеджеров. Однако
присутствие специалиста по управлению персоналом обычно можно оправдать: ведь он
пользуется репутацией более беспристрастного и непредвзятого человека, чем линейный
менеджер, и он может помочь в оценке труда как эксперт. Первый способ — предоставить
этому человеку совещательный голос. Представитель профсоюза тоже может участвовать в
этом, но в большинстве случаев профсоюз лишь утверждает оценку труда как метод принятия
предварительных решений и сохраняет за собой право опротестовывать фактические решения о
тарифах при помощи жалоб или переговоров. Каждый назначенный член комитета затем
258
получает брошюру, описывающую процесс оценки труда, проходит специальный инструктаж и

обучение, где ему объясняют, как проводить оценку труда.
У оценочного комитета три основные функции.
Во-первых, он обычно определяет 10-15 ключевых, контрольных видов работы. Эти
виды труда будут оцениваться в первую очередь и будут служить ориентирами или исходными
пунктами для измерения относительной важности или ценности всех остальных видов труда и
разработки иерархии видов труда.
Далее, комитет может выбрать компенсируемые факторы (хотя отдел управления
персоналом обычно предпочитает рассматривать это как составную часть процедуры выбора
конкретной методики оценки труда).
Наконец, комитет переходит к выполнению своей самой важной задачи — фактическому
определению ценности каждого вида труда. Для этого комитет, вероятно, использует один из
следующих методов оценки труда:
ранжирование,
классификация,
балльный метод или факторное сравнение.
Метод оценки труда с помощью ранжирования
Самый простой метод оценки труда — ранжирование (ranking method) всех видов
труда, обычно на основе некоего обобщенного фактора вроде “сложности работы”,
Ранжирование видов труда состоит из нескольких этапов.
1. Сбор информации о труде. Первый шаг — исследование труда. Составляют
должностную инструкцию для каждого вида труда, а затем используют ее (обычно) как базис
для ранжирования. Иногда составляют также квалификационные требования (или карту
организации труда), но обычно ранжирование труда проводится для “всей работы в целом”, а не
для ряда компенсируемых факторов. Таким образом, детальный перечень функциональных
обязанностей работника с указанием предъявляемых к работнику требований не столь
необходим для решения проблем, принятия решений и, скажем, определения навыков при
использовании этого метода в отличие от других методов оценки труда.
2. Выбор экспертов и видов труда для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять
один и тот же рейтинг для всех видов труда, которые есть в организации. Более обычная
процедура — ранжирование видов труда по подразделениям или “по классам” (т. е.
производственные рабочие, канцелярские служащие). При этом пропадает необходимость
непосредственно сравнивать, скажем, труд на производстве и канцелярский труд.
256
257
3. Выбор компенсируемых факторов. В методе ранжирования обычно используется
только один фактор (такой, как сложность труда), так что определяется рейтинг каждого вида
труда в целом. Вне зависимости от того, сколько факторов Вы выбрали, рекомендуется
тщательно объяснить членам комитета, что представляет собой каждый фактор, чтобы они
могли оценивать труд, не входя в противоречие друг с другом.
4. Ранжирование видов труда. Дальше определяется ранг каждого вида труда. Самый
простой способ сделать это — выдать каждому члену комитета набор карточек, на каждой из
которых приводится краткое описание вида труда. Затем на карточках проставляются ранги, от
самого низкого до самого высокого. Некоторые менеджеры используют “метод поочередного
ранжирования”, чтобы процедура давала более точные результаты. Здесь Вы, взяв карточки,
выбираете сначала карточку с самым высоким рангом, затем с самым низким, потом — с самым
259
высоким и самым низким из оставшихся и т.д. до тех пор, пока не будут проранжированы все
карточки. Так как обычно выбирать крайние оценки проще, такой подход упростит процедуру
5. Комбинация рейтингов. Обычно несколько экспертов ранжируют виды труда
независимо друг от друга. Затем, когда это будет сделано, комитет (или Вы сами) может просто
усреднить результаты ранжирования.
“За” и “против”. Это самый простой метод оценки труда, его легче всего объяснить и
он обычно отнимает меньше времени, чем другие методы.
Некоторые из его недостатков обусловлены скорее его использованием, чем самим
методом. Например, существует тенденция слишком уж полагаться на субъективные догадки.
Аналогично, ранжирование не дает никаких критериев для измерения относительной ценности
одного вида труда. Например, вид труда № 4 может на самом деле быть в пять раз ценнее, чем
№ 5, но при системе ранжирования Вы будете только знать, что одна работа имеет более
высокий рейтинг по сравнению с другой. Ранжирование обычно уместно в небольших
организациях, которые не могут позволить себе потратить время или деньги на разработку
более сложной системы.
Метод классификации (или градации) видов труда
Метод классификации (или градации) видов труда (classification (or grading) method) —
это простой и широко используемый метод, заключающийся в том, что виды труда разбиваются
на группы. Эти группы называются категориями (classes), если в них входят только
аналогичные виды труда (например, “судебный исполнитель IV категории), или разрядами
(grades), если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим
признакам.
Существует несколько способов классификации видов труда. Один способ —
составление “описаний разрядов” (аналог должностной инструкции) и распределение видов
труда по категориям на основе этих описаний. Другой способ — разработка правил
классификации для каждой категории (например, сколько независимых суждений, навыков,
физических усилий и т. д. требует каждая категория видов труда). Затем можно
классифицировать виды труда по этим правилам.
Обычная процедура заключается в том, чтобы выбрать ряд компенсируемых факторов, а
затем разработать описания классов или разрядов, описывающих каждый класс с точки зрения
количества или уровня компенсируемых факторов. Например, в федеральной системе
классификации в США используются следующие компенсируемые факторы:
1) сложность и разнообразие труда;
2) подчинение и руководство;
3) самостоятельные суждения;
4) требуемая оригинальность;
5) природа и цели взаимоотношений с сотрудниками;
6) ответственность;
7) опыт;
8) необходимые знания.
На основе этих компенсируемых факторов составляют описание разряда (grade
description) вроде того, что показано на рис. 12.1. После этого оценочный комитет
рассматривает все должностные инструкции и распределяет все виды труда по категориям или
разрядам.
260
257
258
РАЗРЯД ОПИСАНИЕ
GS-1 Включает те категории должностей, где обязанностью человека является
исполнение некоторых действий под непосредственным руководством при
ограниченной свободе проявления собственных независимых суждений или
при полном отсутствии такой свободы:
А) простейшая рутинная работа в офисе, в бизнесе или на государственной
службе;
Б) элементарная работа подчиненного технического характера в научной,
технической или профессиональной сфере.
GS-2 Включает категории должностей, где обязанностью человека является:
А) выполнять под непосредственным руководством при ограниченной
свободе выражения независимых суждений рутинную работу в офисе, в
бизнесе или на государственной службе, или сопоставимую техническую
работу ограниченного и подчиненного характера в научной, технической
или профессиональной сфере, требующую некоторой профессиональной
подготовки или опыта;
Б) выполнять другую работу аналогичного значения, сложности и
ответственности, требующую подобной же квалификации.
GS-3 Включает категории должностей, где обязанностью человека является:
А) выполнять под непосредственным или общим руководством
относительно сложную и ответственную работу в офисе, в бизнесе или на
государственной службе, или сопоставимую техническую работу
подчиненного характера в профессиональной, научной или технической
сфере, требующую в любом из случаев:
(1) определенной профессиональной подготовки или опыта,
(2) профессиональных знаний в определенной области,
(3) в некоторой степени выражения независимых суждений в соответствии
с хорошо известными методиками и процедурами;
Б) выполнять другую работу аналогичной значимости, сложности и
ответственности, требующую сопоставимой квалификации.
GS-4 Включает те категории должностей, где обязанностью человека является:
А) выполнять под непосредственным или общим руководством умеренно
сложную и ответственную работу в офисе, бизнесе или на государственной
службе, или выполнять сопоставимую техническую работу подчиненного
характера в профессиональной, научной или технической сфере,
требующую в любом из случаев:
(1) средней профессиональной подготовки, а также опыта работы на
должностях низшего руководящего состава или иных.
Рис. 12.1. Пример описаний разрядов в классификации федерального правительства
Метод классификации видов труда имеет несколько преимуществ. Главное пре-

имущество в том, что большинство работодателей обычно все равно классифицируют виды
труда, вне зависимости от того, какой метод оценки труда они используют. Они делают это для
261
того, чтобы избежать необходимости иметь дело с неуправляемым количеством видов труда и
оценивать их. При использовании метода классификации труда все виды труда, конечно же,
уже будут сгруппированы в несколько категорий.
Недостаток в том, что трудно составить описание категории или разряда, и
использование их в значительной мере требует субъективных суждений. Все же многие
работодатели (включая правительство США) успешно используют этот метод, и правительство
даже пришло к выводу, что затраты на использование более формализованных количественных
методов (таких, как два описанных ниже метода) больше, чем обеспечиваемая ими
дополнительная точность.
258
259
Таблица 12.1. Ранжирование видов труда в Olympia Health Care
РАНГ ГОДОВАЯ ЗАРПЛАТА

Менеджер $28000
Старшая медсестра 27500
Бухгалтер 19000
Медсестра 17500
Повар 16000
Санитарка 13500
Уборщица 10500
После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности

в составленном списке и соответствующую зарплату.
Балльный метод оценки труда
Балльный метод (point method) — более формализованный количественный метод

оценки труда. Он включает в себя определение нескольких компенсируемых факторов, у
каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор
присутствует в конкретном виде труда. Например, предположим, что Ваши виды труда могут
иметь пять степеней ответственности. И предположим, что каждой степени каждого фактора
приписывается определенное количество баллов. Затем, когда оценочный комитет определит, в
какой степени каждый из компенсируемых факторов (таких, как “ответственность”)
присутствует в труде, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и
получить общую балльную оценку труда. Таким образом, результатом будет количественный
рейтинг каждого вида труда в баллах. Балльный метод, очевидно, — один из наиболее широко
используемых методов оценки труда.
Метод оценки труда при помощи факторного сравнения
Факторное сравнение (factor comparison method) — это еще один количественный

метод, включающий в себя решение вопроса, в каких видах труда выбранные компенсируемые
факторы присутствуют в большей степени, чем в других. На самом деле этот метод —
усовершенствованный метод ранжирования. В методе ранжирования обычно смотрят на
каждый вид труда как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды труда по некоторому
обобщенному критерию, например, по сложности труда. В методе факторного сравнения все
262
виды труда ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный

компенсируемый фактор. Например, виды труда можно проранжировать сначала по
компенсируемому фактору “навыки”. Затем их можно проранжировать по “требованиям к
интеллекту” и так далее. Затем для каждого вида труда рейтинги суммируют, чтобы определить
общий численный рейтинг труда. Этот метод также широко используется на практике.
12.4.3. Шаг 3. Группировка аналогичных видов труда по тарифным разрядам
Когда с помощью того или иного метода оценки труда определена относительная
ценность каждого вида труда, комитет может приступить к задаче определения уровня оплаты
каждого вида труда, но обычно он сначала хочет сгруппировать виды труда в тарифные
разряды. Если бы комитет использовал ранжирование, балльный метод или метод факторного
сравнения, он мог бы определить уровень оплаты каждого конкретного вида труда. Но для
более крупных работодателей такая система
259
260
вознаграждения стала бы трудно управляемой: ведь в ней, возможно, содержались бы
различные тарифные ставки для сотен или даже тысяч видов труда. И даже в небольших
организациях существует тенденция как можно сильнее упростить структуру зарплаты.
Поэтому комитет, возможно, захочет сгруппировать аналогичных виды труда (сравнимые,
например, по рейтингу, количеству набранных баллов) в тарифные разряды. Тогда вместо того,
чтобы управляться с сотнями тарифных ставок, ему придется сосредоточиться, скажем, на 10
или 12 тарифных разрядах.
Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или
важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балльный метод,
тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству
баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги
которых отличаются на 2-3 единицы. Если использовалась классификация, то виды труда уже
сгруппированы по категориям или разрядам. Обычно бывает 10-16 разрядов на каждый
“кластер” видов труда (производственные рабочие, канцелярские служащие).
12.4.4. Шаг 4. Определение цены каждого тарифного разряда — линии зарплаты
Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого из
Ваших тарифных разрядов. (Конечно, если Вы не захотите распределять виды труда по
тарифным разрядам, то придется определять тарифную ставку для каждого конкретного вида
труда.) Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно
определяются при помощи линии зарплаты (wage curve).
Линия зарплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в
настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивают
оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденными при
оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах)
— на горизонтальной оси. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение
между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей
средней тарифной ставкой разряда.
Обычно тарифные ставки на графике — это те ставки, по которым платят в организации
сейчас. Если есть причины полагать, что теперешние тарифные ставки значительно расходятся
с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда
263
выбирается “контрольный” вид труда и при помощи обзора зарплаты определяется ставка за
этот вид труда. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.
12.4.5. Шаг 5. Корректировка тарифных ставок
Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, что включает в себя исправление
ставок, далеко отходящих от установленной кривой, и (обычно) разработку “вилок” оплаты
(rate range).
Разработка “вилок” оплаты
Большинство работодателей не оплачивают все виды труда одного и того же разряда по

одной и той же ставке. Вместо этого они разрабатывают “вилки” для каждого разряда, так что
внутри каждого тарифного разряда может быть 10 подразрядов (“ступенек”) и 10
соответствующих тарифных ставок. Другой способ изобразить “вилки” оплаты для каждого
тарифного разряда — структура зарплаты, такая, как показано на рис. 12.2. Структура зарплаты
графически изображает “вилки” тарифных ставок для каждого тарифного разряда (в данном
случае в расчете на один час).
260
261
………………………….
Примечание: рисунок показывает перекрывающиеся категории оплаты и "вилку"
зарплаты.
Рис. 12.2. Структура зарплаты
У использования “вилок” для тарифных разрядов есть несколько преимуществ. Во-

первых, позиция работодателя на рынке труда становится более гибкой. К примеру, становится
проще привлекать квалифицированных высокооплачиваемых работников на должность такого
разряда, где минимальная “вилка” — оплата для самого низкого подразряда — может оказаться
чересчур маленькой в глазах столь квалифицированного работника. “Вилки” оплаты также
позволят обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от
качества работы или стажа. Как показано на рис. 12.2, большинство работодателей старается,
чтобы “вилки” немного перекрывались, чтобы более квалифицированные работники или те, у
кого стаж больше, могли заработать больше тех, кто находится на первой ступеньке
следующего по уровню оплаты разряда.
“Вилки” оплаты обычно строят вдоль кривой зарплаты. Один способ — волевым
решением установить минимальную и максимальную оплату для каждого разряда, например,
15% от значения на кривой. Есть и другой подход: некоторые работодатели допускают больший
“размах” “вилки” для более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требований
и результатов для этих более сложных видов труда.
Исправление отклонений
Возможно, что тарифные ставки для некоторых видов труда окажутся довольно далеко
от линии зарплаты (или от “вилки” оплаты своего разряда). Это значит, что средняя оплата
этого вида труда в настоящий момент чересчур высокая или чересчур низкая по отношению к
264
остальным видам труда на фирме. Если точка оказывается намного ниже линии зарплаты,
возможно, необходимо поднять ставку. Если точка оказывается намного выше линии зарплаты,
возможно, требуется снизить или заморозить зарплату.
С недоплатой работника все просто. Работникам, которым недоплатили, следует
повысить ставки до минимальной вилки их тарифного разряда, если Вы хотите удержать людей
и Вам позволяют финансовые возможности. Это можно сделать либо немедленно, либо в один-
два этапа.
261
262
Завышенные ставки обычно называют “красными кружками” (red circle), “галочками”

(flagged), “переплатой” (overrates). Существует несколько способов справиться с этой
проблемой. Один способ — заморозить ставку работникам этой категории до тех пор, пока
общее повышение зарплаты не приведет их в соответствие с остальными. Второй способ —
перевести некоторых или всех таких работников на такие должности, где они смогут законно
получать такую же зарплату, как сейчас. Третий способ — заморозить ставки на шесть месяцев
и за это время попытаться перевести таких работников на другую работу. Если это невозможно,
то оплата труда таких работников будет снижена до максимума “вилки” их тарифного разряда.
12.5. Современные тенденции в выплате вознаграждения
12.5.1. Правда ли, что оценка труда — “барьер на пути к совершенству”?
Все больше фирм, как, например, “Тойота”, не использует систему оценки труда,
похожую на систему компании “Хэй”: не определяют количество баллов на каждый вид труда,
не классифицируют виды труда по разрядам. Их главный аргумент состоит в том, что подобная
система мешает предприятию быть гибким: ведь “при балльной системе нельзя столь же быстро
переводить людей с одного рабочего места на другое”. Их довод — на типичном заводе
“Дженерал Моторс” все виды труда рабочих узко регламентированы и для каждого вида
существует балльная оценка. Поэтому перевод работников с одной операции на другую в
зависимости от изменения потребностей фирмы становится проблематичным. Вот почему на
заводе “Тойоты” и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда:
класс 1 включает в себя всех членов бригады основных производственных рабочих, класс II —
всех членов бригады вспомогательных рабочих общего профиля, класс III — всех членов
бригады по наладке, ремонту оборудования, изготовлению инструментов и приспособлений. В
результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при
изменении потребностей фирмы.
Один эксперт даже спорил, что количественные планы вроде плана “Хэй” на самом деле
оживляют застывшие формы. Он утверждает, что в некоторых количественных планах
компенсируемые факторы, такие, как “ноу-хау”, могут принимать значения от “в высшей
степени рутинный” до “в высшей степени независимый” и, определяя вид труда как “в высшей
степени рутинный” с точки зрения “ноу-хау”, вряд ли Вы стимулируете работников думать
самостоятельно или проявлять гибкость. Напротив, они будут склонны продолжать выполнять
ту рутинную работу, которую им поручили.
12.5.2. Альтернативы оценке труда

265
Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата,

основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.
Оплата, основанная на квалификации
При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и

навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время
поручили. Согласно одному эксперту, существует несколько ключевых различий между
оплатой квалификации и оплатой, основанной на оценке выполняемого труда.
1. Проверка квалификации. При оплате выполняемой работы Вы получаете плату вне

зависимости от того, есть ли у Вас знания и навыки, необходимые
262
263
для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квалификацию Ваша
основная зарплата привязана не к работе, а к Вашим навыкам. Чтобы Вам повысили зарплату,
необходимо иметь документ, подтверждающий, что у Вас есть знания и навыки, необходимые
для выполнения работы.
2. Эффект смены работы. При оплате за выполняемую работу Ваша зарплата

автоматически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обязательно будет
так. Перед тем как Вам повысят зарплату, Вы должны сначала продемонстрировать
профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.
3. Стаж и другие факторы. Система оплаты выполняемой работы часто привязана к

стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше Вы работаете,
тем больше получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо Вы работаете. Система
оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.
4. Возможности повышения квалификации. Обычно (но не всегда) при использовании

системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повысить квалификацию, чем при
системе оплаты за выполненную работу из-за ориентации всей компании на приобретение
квалификации. Из этого логически следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает
гибкость организации, упрощая переход рабочих с одной работы на другую: ведь их
квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще “взять с собой”.
Определение “рыночных цен”
Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на рынке. Для
этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем
сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы
оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда
рыночные цены узнают только для относительно малого количества “контрольных” видов
труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними.
12.5.3. Почему системы оценки труда все еще широко используются

266
По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие, как балльная

оценка или факторное сравнение, все еще используются примерно 60-70% всех фирм в США.
Тому есть несколько причин. Сторонники балльной системы утверждают, что индивидуальную
разницу в квалификации работников, безусловно, можно учесть даже при использовании
балльного метода, так как большинство фирм использует “вилки” оплаты группы аналогичных
видов труда. Эти “вилки” обычно отражают разницу в квалификации разных людей, которые
при этом могут выполнять одну и ту же работу. Приверженцы оценки труда также утверждают,
что должностная инструкция совсем не обязательно ограничивает работу: ведь было бы наивно
верить, будто работники автоматически ограничивают свою деятельность тем, что написано на
листке бумаги. Далее, они говорят, нет причин ограничивать оценку труда рамками отдельных
видов работ. Наоборот, теоретически можно было бы оценить труд по реализации целого
проекта, и уже исходя из этого определить способность к решению проблем, ответственность,
знания, которые требуются от работника для выполнения всех видов труда, связанных с
данным проектом.
Тот факт, что, как мы видели, ни оплата в соответствии с квалификацией, ни оплата по
рыночным расценкам не устраняют необходимости определения ценности одного вида труда по
сравнению с другими видами труда на фирме, — еще один аргумент в пользу оценки труда. Но
в конечном итоге именно в относительной легкости и надежности формализованной системы
количественной оценки труда, веро-
263
264
ятно, и лежит главная причина того, почему количественные планы продолжакп широко
применяться.
12.6.1. Управление вознаграждением
Системы оплаты на широко известных и прогрессивных фирмах, таких, как “Са-турн”,

вероятно, помогут проиллюстрировать современные тенденции в оценке труда и управлении
вознаграждением. Планы вознаграждения на фирмах вроде “Са-турна” — составные части
более широких программ, нацеленных на стимулирование преданности работников своей
фирме. Эти программы включают, как мы видели, прием на работу на основе достоинств
кандидатов, аттестацию, ориентированную на карьеру, и программы повышения участия
работников. Поэтому в планах вознаграждения обычно отражается степень доверия этих фирм
своим работникам и тот факт, что работники — это партнеры по бизнесу и относиться к ним
надо соответствующим образом.
Типичный пример — политика вознаграждения в “Сатурне”. План оплаты в “Сатурне”
построен на четырех принципах: оклад, доверие, поменьше классификации и оплата,
основанная на эффективности труда. Всем работникам “Сатурна” выплачивается оклад, и
счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, Вы просто
подходите к клавиатуре и печатаете, сколько часов Вы проработали. Хотя существуют
некоторые “сдержки и противовесы”, процесс в основном построен на доверии. “Получается,
что главное — доверие”, — говорит один из техников-операторов фирмы.
Категорий работников, как и на заводе “Тойоты”, немного. Практически все работники
сборочного производства называются “техниками-операторами”, так же, как и
неквалифицированные работники, например, машинисты. В дополнение к этому существует
четыре категории квалифицированных работников.
267
Еще одна важная черта — оплата, основанная на эффективности труда. При системе
вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между “Сатурном” и Профсоюзом
работников автомобилестроения, около 20% зарплаты каждого работника были
негарантированными. Точнее говоря, базовая зарплата каждого работника равнялась 80%
оплаты за проработанное время (базовая ставка плюс индексация стоимости жизни),
рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх
того, договор предписывал разработать систему материального стимулирования, основанную
на таких факторах, как достижение определенной производительности труда, эффективность
индивидуального или коллективного труда, поощрения за качество продукции и, наконец,
формула участия в прибылях компании “Сатурн”, по которой прибыль сверх установленного
размера распределялась между работниками. Таким образом, на минимальной границе 20%
зарплаты каждого работника никем не гарантировались и право на них можно было отвоевать,
только если производительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой
величины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях. В настоящее время
слишком медленная “раскачка” заставила фирму “Сатурн” уменьшить негарантированную
часть зарплаты и увеличить гарантированную. Сейчас только 5% зарплаты не гарантируется.
При модифицированной оплате в соответствии с квалификацией работники могут заработать
эти 5%, достигая определенных целей в повышении своей квалификации (посещая курсы и
семинары, улучшая свое мастерство и т. д.). В общем и целом на подобных фирмах на-
блюдаются следующие тенденции:
1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным
перечнем льгот;
264
265
2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была
гарантированной;
3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали проработанное
время, вместо того, чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков;
4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это
значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи
в неблагополучное для фирмы время;
5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их
долгосрочным вложением капитала.
12.6.2. Взгляд в будущее
Эволюция методов на таких фирмах, как “Сатурн”, дает нам возможность взглянуть в
будущее управления вознаграждением. И это будущее для многих фирм уже наступило. Вот
чего мы можем ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.
Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работников в
американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и
классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусорную корзину. Вместо этого
работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким
способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в
соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в
должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас,
будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов.
268
Один из аспектов — оплата в соответствии с квалификацией — фактически представляет

собой возврат к методам вознаграждения далекого прошлого. В системе ученичества
средневековых гильдий ученик должен был продемонстрировать мастерство в своем ремесле,
прежде чем стать подмастерьем, а затем уже — мастером. Так что, когда фирмы сжимают
десятки и сотни категорий видов труда в несколько широких групп и затем платят зарплату на
основе разницы в квалификации, мы действительно в некоторой степени возвращаемся к
прошлому. В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией будет играть все
возрастающую роль.
Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM, сами
разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху
плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном этапе менеджеры
децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и
затем устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить
зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно
денежного вознаграждения подчиненных.
Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатов и на
нетрадиционные формы оплаты (называемые также “альтернативными формами
вознаграждения”). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях,
оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний,
возрождению иерархии и регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это
будущее уже наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в общее
дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию
поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на вознаграждение за положительные
результаты. Среди нетрадиционных или альтернативных систем оплаты — оплата за
компетенцию, или за квалификацию, различные виды наград “на месте”, коллективных
стимулов и участие в доходах, о котором речь пойдет в гл. 13.
265
266
12.7. Определение зарплаты менеджеров и специалистов
Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична

разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же:
привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки
труда — например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка —
практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки
труда на производстве или в канцелярии.
Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично позволяет
ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков
отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров и
специалистов качественные факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы,
имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых,
существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе
результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за “статические” требования
вроде “условий труда”. Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специалистов
становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же
играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением помимо зарплаты — бонусами,
материальным стимулированием и льготами.
269
12.7.1. Плата за труд менеджеров
Основные элементы платы
Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных

стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.
Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для
организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для
других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования
труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад —
краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются
на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции
от базового оклада менеджера.
Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и
привилегии. О льготах (включая оплачиваемый отпуск, здравоохранение, услуги других
работников, пенсию) мы поговорим в гл. 14. Краткосрочные стимулы придуманы для того,
чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного
года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение длительного
промежутка времени (например, за увеличение доли рынка или нечто подобное). О стимулах
мы поговорим в гл. 13. Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они
предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их
положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии включают в
себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми
для руководителей. Эти льготы также рассматриваются в гл. 14.
В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование
результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации
скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.
266
267
Факторы, определяющие оплату труда руководителя
Подобные уровни вознаграждения заставили некоторых представителей пишущей

братии задаться вопросом, не переплачивают ли высшему руководству. Один из них даже
утверждал, что акционеры и вся общественность возмущаются “таким положением дел, когда
люди, занимающие ключевые посты в руководстве, становятся привилегированным классом,
получают специальные контракты или премии наряду со своими обширными привилегиями и
окладами, от которых часто просто дух захватывает, вне зависимости от результатов
деятельности своей компании. Награды не должны быть, как однажды сказал один судья,
неправомерным использованием или растратой денег корпорации, или подарком избранному
меньшинству. Подрывающую общественное доверие практику вознаграждения руководителей
необходимо изменить, или сами капиталисты станут главной силой, разрушающей
капитализм”.
В самом деле, существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату
труда руководителей, и, следовательно, “стоят” ли они того, что им платят. По поводу
менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда
бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была на 10-25% выше
270
самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже
платят бригадирам за сверхурочные, хотя Закон о справедливых стандартах труда и не
принуждает их к этому.
Оплата труда руководителей высшего звена — вот где повод для множества вопросов.
Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руководства должна быть
тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта, проверившие эту идею путем изучения
соотношения между оплатой и ответственностью для 148 наиболее высоко оплачиваемых
руководителей в США, пришли к выводу, что степень ответственности руководителя
(определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций
компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не
является важным фактором в определении вознаграждения руководителя. Вместо этого,
заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по большей части определяется
отраслью, в которой он работает, и “структурой власти в корпорации”, так как президенты
компаний, входящие также и в совет директоров, являются “в значительной степени своими
собственными хозяевами”.
Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, например,
ученый обнаружил, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения,
выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в
действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы. Этот ученый
обнаружил также, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность,
численность персонала и квалификация (или опыт) — были причиной разницы в оплате труда в
83% случаев. Поэтому, утверждает автор, существуют рациональные, вполне приемлемые и
соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего
руководства в производственных фирмах.
В любом случае деятельность акционеров в сочетании с реформой, предпринятой
Конгрессом, и другими реформами направлена на то, чтобы ужесточить ограничения на оплату
труда высшего руководства фирм.
Оценка работы менеджеров
Несмотря на сомнения в рациональности уровней оплаты руководителей, оценка труда

все же играет важную роль в определении “цены” труда руководителей и менеджеров — по
крайней мере, во многих фирмах. Согласно одному из экспертов, основной подход,
используемый большинством крупных компаний, чтобы обеспечить некоторую степень
равенства между разными подразделениями, состоит в том, чтобы разбить все должности
руководителей и менеджеров на несколько категорий, определив для каждой из категорий
вилку зарплаты.
267
268
Как и в случае с трудом “неменеджеров”, один способ — проранжировать должности
руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково значимые должности. Однако методы
классификации и балльной оценки тоже используются, причем в роли компенсируемых
факторов выступают масштабы, сложность, трудность и необходимость творчества.
12.7.2. Плата за труд специалистов
Плата за труд специалистов-неруководителей, таких, как инженеры, ученые, ставит

необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за
271
творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то

просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на
фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных человеком усилий; например,
успех изобретения инженера зависит от множества факторов, таких, как качество производства
и маркетинг.
Для оценки труда специалистов можно применить те же методы оценки, что и
объясненные нами выше. Компенсируемыми факторами здесь, скорее всего, будут решение
проблем, творчество, масштаб работы, технические знания и квалификация, Здесь
используются и балльная оценка, и метод факторного сравнения, хотя, наверное, самый
популярный метод — классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем
должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.
Все же на практике традиционные методы редко используются для оценки труда
специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов,
которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Знания и умение
применять их, — замечает один из экспертов, — крайне сложно выразить в количественном
виде и измерить.
В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы
специалистов. Они стараются как можно лучше определить “рыночную цену” труда
специалистов, чтобы установить стоимость “контрольных видов труда”. На основе этих
контрольных видов труда и других должностей специалистов у данного работодателя
составляется штатное расписание с указанием окладов. Точнее говоря, в конце концов, для
каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-электрики) обычно
устанавливается 4-6 разрядов, у каждого из которых достаточно широкая “вилка”. Такой подход
позволяет гарантировать, что работодатель останется конкурентоспособным на рынке,
приглашая на работу высококвалифицированных специалистов “широкого профиля”, которые в
принципе могут претендовать на место у работодателей буквально всего мира.
12.8. Современные тенденции в управлении вознаграждением
12.8.1. Вопрос о сопоставимости
Проблема
Должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь

сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зарплату? Это основной вопрос в
проблеме сопоставимости.
Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит
множество дебатов о том, следует ли принимать за норму “равенство” или просто
“сопоставимость” при сравнении труда мужчин и женщин. В течение многих лет стандартом в
США было “равенство”, тогда как в Канаде и многих европейских странах использовалась
“сопоставимость”. В США, например, Закон о равной оп-
268
269
лате 1963 года запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола: “работодателю
запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работников по принципу
пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем ставки оплаты труда работников
противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой
квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда”. В течение многих лет суды
272
трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин
и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так
можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в
результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать
сопоставимость.
Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд
сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников. В некотором смысле это
значит, что виды труда, хотя и не совсем одинаковы, но, по крайней мере, достаточно близки,
например, труд сборщиков на разных производственных линиях. В более широком смысле
понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда,
например, медсестер и пожарников, сиделок и механиков, секретарей и администраторов на
автомобильной стоянке, воспитателей и садовников, секретарей и электриков.
Сопоставимость и оценка труда
Вопрос “сопоставимости” имеет важное практическое значение для процедуры оценки

труда работодателем. Практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано
в суд, претензии вращались вокруг использования балльного метода оценки труда. Здесь
каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как квалификация, усилия,
ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой
степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически
стимулируют присвоение “сопоставимых” рангов различным видам труда. У этой проблемы
есть две стороны. В более знакомом случае два рабочих места, таких, как “машинистка IV
категории” и “младший инженер” могут набрать одно и то же количество баллов, а значит,
быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны
оплачиваться одинаково, хотя на практике уровень зарплаты младших инженеров (в основном
мужчин) на рынке может быть намного выше, чем машинисток (среди которых преобладают
женщины). Другими словами, иногда виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для
фирмы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одинаковой
оплаты при этом ставится под вопрос.
Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложенной в
самой системе оценки труда. В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки
труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат
более высокий балл, чем традиционно женские виды труда. Например, критерий
“ответственность” может серьезно сместить акценты в сторону “управленческих” факторов,
таких, как “количество подчиненных”, и недооценивать важность функциональной власти или
поддержки со стороны других работников. Решение, по мнению одного из экспертов, в том,
чтобы изменить критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам
деятельности, которые чаще присутствуют в “женских” профессиях.
Практические следствия
Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических следствий для управления

вознаграждением. Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие, как
балльный, не стоит сбрасывать со счетов — просто их нужно использовать грамотнее.
Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент
на том, какие ставки господствуют на рынке, и только
269
273
270
потом уже использовать методы оценки (такие, как балльный метод), чтобы опре-
делиться с теми видами труда, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой
практический подход, предложенный одним из экспертов, — позволить работникам оценивать
их собственный труд так, как они считают нужным, но гарантировать при этом, чтобы все виды
труда в равной мере были доступны как для мужчин, так i и для женщин. Идея здесь в том,
чтобы устранить дискриминацию в оплате путем ! устранения “женских” и “мужских”
профессий. Чтобы избежать проблемы “сопоставимости”, стоило бы задать следующие
вопросы:
Действительно ли Ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в
документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной
инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?
Когда в последний раз пересматривалась Ваша система оплаты? Если с тех пор прошло
больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.
Существуют ли ситуации, когда согласно Вашей системе виды труда сопоставимы, пусть
даже на рынке, но Вы платите за этот труд женщинам или представителями национальных
меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?
Когда Вы в последний раз проверяли статистику по воздействию Вашей системы оплаты
на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле на
Вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?
Зафиксирована ли Ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть
серьезная угроза доверию к Вашей системы оплаты и возможности отстоять ее.
12.8.2. Вопрос о тайне оплаты
В сущности, есть две противоположные точки зрения в отношении вопроса “Следует ли

работникам знать, сколько платят другим работникам в организации?” Основной аргумент в
защиту “открытости оплаты” заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная
мысль здесь следующая: “Если работники уверены в том, что усердие не приводит к
увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не
появится. С другой стороны, если работники уверены, что существует прямая зависимость
между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее”. Сторонники “открытости
оплаты” утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко
оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо
оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать
нечто вроде: “Смит работает спустя рукава — вот и получает меньше Джонса, который
старается изо всех сил”.) Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно
существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять
в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в
самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение
одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему
мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги,
которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по
сравнению с этим человеком.
Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из ис-
следований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда выросло после того,
как на их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования
обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов предоставляли работникам доступ к
274
информации о зарплате других. Те, кто не предоставлял такой информации, отметили, кроме
прочего, что “тайна избавила от множества ненужных пересудов...”, “зарплата —дело
деликатное...”, “открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному
напряжению и неудовлетворенности
270
271
среди менеджеров...” и “системы открытости слишком уж часто создают почву для
непонимания и мелких жалоб”. Автор этого исследования заметил, что “является ли
несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что
несправедливость и открытость несовместимы”. Практический вывод для управления
вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наиболее
благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников оплатой их труда и,
возможно, заставить их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не
столь замечательные — и особенно если в течение длительного времени существует
несправедливость в структуре оплаты труда у данного работодателя — переход к открытой
системе не рекомендуется.
12.8.3. Проблема инфляции и управление вознаграждением
Инфляция и как с ней быть — вот еще один важный вопрос в управлении воз-
награждением. Согласно одной из оценок, семье из четырех человек, доход которой составлял
21000 долларов в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около 48000 долларов, чтобы их
покупательная способность осталась такой же — и все из-за инфляции и прогрессивного
налогообложения.
В одном из исследований 15% респондентов назвали самой важной связанную с этим
проблему — уравниловка в зарплате. Уравниловка—это результат инфляции. Среди симптомов
этой болезни:
1) высокий стартовый уровень зарплаты, что сокращает зарплату уже работающих
людей;
2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост
зарплаты менеджеров нижнего звена и работников, не входящих в профсоюзы;
3) прием на работу выпускников колледжей, зарплата которых превышает зарплату уже
работающих людей.
Как быть с уравниловкой — задачка не из легких. С одной стороны, Вам не хотелось бы
несправедливо обходиться с опытными работниками с большим стажем, вызывать у них
сильное неудовлетворение и, возможно, заставить их покинуть фирму, унеся с собой
накопленные знания и опыт. С другой стороны, факт остается фактом: часто низкая зарплата
объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недостатком
настойчивости.
В любом случае есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим
работодателям претит платить зарплату просто по возрасту — можно ведь ввести оплату по
стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как
процент от основной зарплаты, либо придумать некую комбинацию этих двух способов. Второе
решение (которое мы объясним поподробнее в гл. 13) — установить более “агрессивную”
систему вознаграждения за заслуги. Это поможет, по крайней мере, устранить моральные
проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть
возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия ре-
275
комендовать на выплату премии — “справедливой компенсации” отдельных работников,

которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.
Инфляция также поставила пенсионные планы многих работодателей под угрозу.
Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 года, к 1990 году потерял около 45%
покупательной способности фиксированной пенсии компании — страшноватое состояние дел
для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируются с учетом инфляции. Хотя рост
потребительских цен в последнее время замедлился, некоторые боятся, что инфляция лишь
немного притихла и резкие скачки цен скоро возобновятся.
В 70-х и начале 80-х гг. работодатели пытались различными способами совладать с
неблагоприятным воздействием инфляции. Многие работодатели увеличивали зарплату сразу
всем работникам либо вместо доплат за результаты труда, либо наряду с ними. Другие
изменили пенсионные планы, индексировав их в соответствии с инфляцией, так что размер
пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру
вознаграждений, уменьшив долю налогоо-
271
272
благаемых доходов, таких, как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами,
например, вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов,
создавая детские сады, страхование автомобилей.
Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни — еще один способ, которым
работодатели пытались справиться с воздействием инфляции. Индексация придумана для того,
чтобы поддерживать на том же уровне покупательную способность зарплаты. Работает она
следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину
автоматически увеличиваются тарифные ставки, причем рост зарплаты зависит от указанной в
договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой
тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-0,4% роста индекса потребительских цен. Работники,
не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку. Периодически
работодатель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда — такая процедура
называется “прибавка”. Однако вопрос об индексации становился все менее острым для
профсоюзов по мере того, как инфляция стихала.
12.8.4. Проблема разницы в стоимости жизни
Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного

неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения,
становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для
работников, проживающих в различных регионах (и делать ли это' вообще), и переезд
работников из одного места в другое.
Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни.
Чаще всего переведенному работнику платят “подъемные” обычно в форме единовременного
пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного-трех лет. Другие работодатели в
дополнение к единовременному пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в
стоимости жизни. Другие компании попросту увеличивают основную зарплату работников.
Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, насколько стоимость жизни
на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни
было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.

276
12.9.1. Вопрос о вознаграждении работников за рубежом
Вопрос о разнице в стоимости жизни имеет особое значение для транснациональных

корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется
в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на командировку американского
менеджера во Францию в среднем могут составить около 193000 долларов в год, тогда как для
соседней Германии затраты составят 246000 долларов в год.
Такие серьезные различия, конечно же, порождают вопрос: как транснациональным
фирмам следует вознаграждать своих зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен
сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для деятельности за рубежом,
частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в страну.
Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области воз-
награждения зарубежного персонала: “как дома” или “как в гостях”.
При политике “как дома” основная зарплата переведенного в другую страну работника
отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматри-
272
273
ваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни и, например, стоимости
жилья и обучения детей. Такой подход целесообразен для краткосрочных командировок. При
этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения основной зарплаты
сотрудника каждый раз, когда его или ее переводят в другое место. Однако в результате могут
возникнуть некоторые сложности в зарубежном офисе фирмы, если, например, работники из
нескольких разных стран в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за
выполнение, по сути, одинаковой работы.
При системе оплаты “как в гостях” основная зарплата переведенного работника
привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менеджера из Нью-
Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется такой же, как в Нью-Йорке, а
изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности во Франции. Конечно же,
поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь тоже
учитываются. Такой подход может вызвать некоторую оторопь у нашего нью-йоркского
менеджера, который видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в
Бангладеш. Если его достаточно часто переводят из страны в страну, он может столкнуться с
проблемой частых изменений уровня собственной зарплаты.
Не существует оптимального способа справиться с проблемой вознаграждения в
транснациональных компаниях. Один из специалистов по вопросам вознаграждения предлагает
компромисс: новая основная зарплата работника равняется некоторому проценту от его
зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой стране и величины,
необходимой для поддержания стандарта жизни родной страны в местных условиях.
Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зрения, не

менее важна для малого бизнеса, чем для крупного. Слишком высокий для региона уровень
оплаты —это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, возможно, обеспечит низкое
качество труда и высокую текучесть кадров. Аналогично, несправедливый с внутренней точки
зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфере на фирме и приведет к тому, что
работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя
277
повышения зарплаты, “как у Джо с первого этажа”. Президент, который хочет сосредоточиться
на вопросах первостепенной важности, таких, как объем продаж, поступит мудро, если как
можно скорее установит рациональную систему оплаты.
12.10.1. Разработка выполнимой системы оплаты
На первом этапе Вы провели обзор зарплаты. Об основных методах его проведения мы

уже поговорили в этой главе, но в малом бизнесе в общем случае полагаются на менее
формализованные методы для сбора такой информации.
Особенно полезными могут стать три источника информации. Скрупулезное
штудирование объявлений в воскресной газете принесет полезные сведения о том, какую
зарплату предлагают за такую же работу, как и та, которую Вы пытаетесь оценить. Во-вторых,
местная служба занятости может стать кладезем информации: ведь она собирает огромные базы
данных о разбросе и среднем размере зарплаты для многих должностей, перечисленных в
“Словаре Наименований Профессий”. (Это еще один довод в пользу применения тех же
наименований должностей, что и в “Словаре”.) Служба занятости может предоставить сведения
о зарплате в регионе, обслуживаемом ею, а также в регионах, обслуживаемых группой служб, в
котирую она входит. Наконец, местные агентства по трудоустройству, всегда стремящиеся
установить контакты, которые могут перерасти в деловые связи, скорее всего, смогут
273
274
предоставить достаточно ценную информацию об уровне зарплаты для различных
должностей.
Затем, если Вы принимаете на работу 20 человек или около того, проведите, по крайней
мере, поверхностную оценку труда. Для этого Вам сначала понадобятся должностные
инструкции, так как это источник сведений о характере и ценности каждой работы.
Обычно проще бывает разбить работников на три группы: менеджеры и специалисты,
служащие, производственный персонал. Для каждой из этих трех категорий определите
компенсируемые факторы для оценки и затем проранжируйте их или определите количество
баллов для каждой должности на основе процедуры оценки труда.
Для каждого вида или класса видов труда (например, сборщики) Вы наверняка захотите
определить “вилку” оплаты. Эта процедура описана выше. Однако обычно Вам нужно выбрать
в качестве средней оценки целевую зарплату, определенную в ходе оценки труда, а затем уже
задать интервал (примерно ± 30%) вокруг этой средней и разбить его на пять подинтервалов.
Хотя это не всегда срабатывает, но, возможно, Вам покажется полезным
поэкспериментировать с использованием рейтинга “Данные “Словаря Наименований
Профессий” — люди — предметы” в качестве несложного метода оценки труда. Как
объяснялось выше (в гл. 3), эксперты Министерства труда серьезно потрудились, чтобы
рассчитать рейтинг “данные — люди — предметы” для каждого вида труда, указанного в
“Словаре”.
Существует множество ситуаций, когда можно использовать эти рейтинги в целях
оценки труда, хотя они и не для этого составлены. Оценка труда на базе рейтингов “данные—
люди—предметы”, похоже, лучше всего срабатывает, когда речь идет о таких видах труда,
которые во многих отношениях достаточно стандартны. Часто такой способ хорошо работает
при оценке труда на производстве, например, на принадлежащем компании заводе. Здесь может
быть множество различных профессий, таких, как наладчик текстильных станков, бригадир,
ткач, член производственной бригады, технолог-текстильщик. Строго говоря, рейтинги
“данные—люди — предметы” для каждого из видов труда показывают, в какой степени каждый
278
из этих трех факторов присутствует в каждом из видов труда (например, в какой степени работа
требует манипуляций с данными, общения с людьми или обращения с предметами). Эти
рейтинги перечислены в “Словаре” для каждого вида труда. Поэтому Вам будет просто, скажем,
сложить численные рейтинги по каждому виду труда и посмотреть, дает ли это некоторую
логическую иерархию видов труда (с точки зрения их ценности для компании). Опять же, этот
подход не для всех, но он настолько прост, что попробовать стоит. Конечно же, можно
использовать веса факторов, если Вы считаете, что какой-то один фактор важнее остальных.
12.10.2. Политика вознаграждения
Помимо всего прочего, у Вас должен быть четкий порядок в делах, связанных с
вознаграждением. Например, у Вас должен быть заведенный порядок, когда повышать
вознаграждение и как это делать. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку,
повышая зарплату работникам в день годовщины их работы на фирме. Проблема здесь в том,
что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего, и так далее для
каждого Вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще
большие прибавки.
Оптимальный вариант — завести порядок повышения зарплаты раз в год в течение
стандартного периода, лучше всего — около четырех недель до того, как будет принят бюджет
на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повышений и премий за
одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей Для такого
повышения (которую, конечно же, заранее должен сообщить президент компании) будет
известна более точно к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения
включает в себя размер оплаты отпус-
274
275
ков (как будет объяснено в следующей главе), систему оплаты сверхурочных, перио-
дичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ
фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).
12.10.3. Юридические вопросы
Как уже говорилось в этой главе, существует ряд федеральных, местных законов,
законов штатов, которым должны подчиняться работодатели как малого, так и крупного
бизнеса. Действие местных законов и законов штатов часто охватывает компании, на которые
не распространяется действие Закона о справедливых стандартах труда, хотя последний
довольно-таки универсален. Он охватывает большинство работников предприятий,
деятельность которых затрагивает торговлю между штатами или внешнюю торговлю.
Предприятия розничной торговли и сферы услуг становятся субъектами закона, если годовой
объем их выручки не менее 362500 долларов, а остальные виды бизнеса — если объем не менее
250000 долларов в год.
Неправильное причисление работников к категориям, не охватываемым законом, —
возможно, самая большая ошибка, которую допускают малые фирмы. Как было замечено выше,
для некоторых работников требования Закона о справедливых стандартах труда относительно
сверхурочных и / или минимальной оплаты не выполняются. Малые фирмы часто совершают
ошибку, считая, что на их работников, получающих ежегодный оклад, положения закона о
сверхурочных не распространяются. Нельзя исключить этих работников, просто выплачивая им
ежегодный оклад или утверждая, будто они “менеджеры”, раз уж часть своего рабочего
279
времени они посвящают контролю действий других. Строго говоря, чтобы работников можно
было считать руководителями или менеджерами, они должны как минимум 50% своего
рабочего времени руководить действиями других. Если в течение 80% своего рабочего времени
они делают ту же работу, что и их подчиненные, и только 20% времени руководят, то этого
недостаточно.
Есть и другие стандартные ошибки в определении рабочего времени, которых
необходимо избегать. Что касается перерывов в работе, работнику в общем случае надо за них
платить, кроме тех случаев, когда перерыв не менее 20 минут и работник полностью
освобождается от своих обязанностей и имеет право покинуть свое рабочее место. Также
обратите внимание на предоставление отгулов. Многие мелкие работодатели уверены, что они
могут заставить работника работать, скажем, 45 часов в одну неделю, заплатить ему за 40
проработанных часов и предоставить 5 часов отгула на следующей неделе. По закону такое не
допускается, и тому есть две причины. Во-первых, если в качестве компенсации
предоставляются отгулы, то за каждый дополнительно проработанный час работодатель должен
предоставить 1,5 часа отгулов. Так, проработав 42 часа в неделю, он или она должны получить
3 часа отгулов. Более того, Вы не можете манипулировать периодом оплаты. Например, обычно
оплачивать рабочее время с утра понедельника до воскресного вечера, а потом временно
изменить период и платить за время, проработанное с субботнего утра до вечера в пятницу,
чтобы приспособиться к необходимости дополнительно работать по выходным из-за какого-
нибудь срочного заказа. Также нужно быть осторожным, когда дело доходит до платы за
проработанное время. Например, от некоторых работников требуют фиксировать время
прихода и ухода при помощи специального счетчика. Они постоянно включают счетчик на 15
минут раньше или привыкают не выключать счетчик на время обеда. Тогда инспектор из отдела
зарплаты может прийти к выводу, будто работникам недоплачивают — ведь нигде не отмечено,
что они не выключили счетчики на время ухода.
Также будьте осторожны с так называемыми независимыми контрагентами. Многие
малые предприятия нанимают консультантов-менеджеров или, скажем, бухгалтеров на
неполный рабочий день, а потом относят этих людей к категории независимых контрагентов.
Независимые контрагенты, как понятно из их названия, не зачислены в штат фирмы и потому
не имеют права на пособие по безработице, компенсацию или какие-то иные льготы,
предоставляемые сотрудникам фирмы. На
275
276
первый взгляд кажется, будто это — экономичный способ управления фирмой, и до
некоторой степени так оно и есть. Но нужно стараться не называть независимыми
контрагентами тех людей, которые по закону считаются работниками, просто чтобы не
оплачивать льготы для них. Существует масса критериев, определяющих, действительно ли
человек является независимым контрагентом. Например, человек, от которого требуют
выполнять распоряжения другого, когда, где и как он или она должны работать, обычно
считается работником, а не независимым контрагентом.
1. Существует два способа для определения оплаты работников: время и результат.

Первый способ включает в себя почасовую или дневную зарплату. Определение зарплаты через
величину результата непосредственно привязывает вознаграждение к объему производства (или
количеству “единиц”, произведенных работником).
280
2. Определение тарифных ставок проходит в пять этапов, каждый из которых

объясняется в этой главе: обзор зарплаты, оценка труда, разработка тарифных разрядов,
использование кривых зарплаты и корректировка тарифных ставок.
3. Оценка труда предназначена для определения относительной ценности труда. Она
включает в себя сопоставление одного вида труда с другим по их содержанию, что обычно
трактуют в терминах компенсируемых факторов, таких, как мастерство, усилия,
ответственность, условия труда.
4. Метод оценки труда с помощью ранжирования состоит из пяти этапов:
а) получения информации о труде; б) выбора групп видов труда, для которых проводится
ранжирование;
в) выбора компенсируемых факторов;
г) ранжирования видов труда;
д) объединения результатов нескольких рейтингов (или рейтингов нескольких
экспертов).
Этот метод легок в использовании, но в нем заложена тенденция слишком уж сильно
полагаться на догадки и субъективные оценки. Классификация (или разряды) — еще один
качественный метод, по которому виды труда разбиваются на категории на основе
специального описания категории или правил классификации.
5. Балльный метод оценки труда требует сначала определить количество ком-
пенсируемых факторов, а затем уже определить, в какой степени каждый их этих факторов
присутствует в труде. Это количественный метод, и для него уже существует множество
готовых систем оплаты (или готовых программных продуктов).
6. Метод факторного сравнения — это количественный метод оценки труда. Он требует
решить, какие виды труда содержат больше определенных компенсируемых факторов, чем
другие. Это один из наиболее широко используемых методов оценки труда, состоящий из
следующих восьми этапов:
а) сбор информации о труде;
б) выбор ключевых видов труда;
в) ранжирование ключевых видов труда по факторам;
г) разбивка тарифных ставок по факторам для каждого вида труда;
д) ранжирование видов труда по тарифным ставкам;
е) сопоставление двух вариантов ранжирования с целью выявления непригодных
ключевых видов труда;
ж) составление относительной шкалы видов труда;
з) использование относительной шкалы видов труда.
Это формализованный количественный метод. Однако применять этот метод довольно
трудно. Этапы “д” и “е” по желанию можно пропустить.
7. Большинство менеджеров группируют аналогичные виды труда по тарифным
разрядам. Такие разряды состоят из видов труда приблизительно одинаковой сложности или
важности (согласно результатам оценки труда).
276
277
8. Линия (или кривая) зарплаты показывает среднюю целевую зарплату для каждого
тарифного разряда (или для каждого вида труда). Она может помочь определить, какой должна
была быть тарифная ставка и выходят ли действующие тарифные ставки или оклады за эту
линию. Разработка линии зарплаты включает в себя следующие этапы: а) нахождение среднего
уровня оплаты для каждого тарифного разряда; б) нанесение на график этих тарифных ставок
281
для каждого тарифного разряда; в) определение новых тарифных ставок для видов труда после
нанесения на график теперешних ставок.
9. Разработка системы оплаты руководителей, менеджеров и специалистов усложняется
тем, что такие факторы, как эффективность работы или творчество, должны пользоваться
приоритетом по сравнению со “статичными” факторами, такими, как условия труда. Поэтому
для этих работников гораздо более важную роль, чем оценка труда, играют сложившийся на
рынке уровень оплаты, эффективность работы, льготы и поощрения.
10. Мы затронули четыре основные проблемы вознаграждения: сопоставимость, тайна
оплаты, инфляция и разница в стоимости жизни.
1. В чем разница между видами труда, охватываемыми законом, и теми, на которые

действие закона не распространяется?
2. Должна ли оценка труда зависеть от эффективности работы человека, занимающего
данную должность? Почему?
3. Как соотносятся между собой компенсируемые факторы и квалификационные
требования?
4. Какие достоинства и недостатки у следующих методов оценки труда: ранжирование,
классификация, факторное сравнение, балльный метод?
5. В чем сходство методов факторного сравнения и ранжирования? В чем разница между
ними?
Глава 13 ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ
13.1. Обзор
13.2. Деньги и мотивация: как все начиналось
13.2.1. Типы поощрительных схем
13.3. Поощрения для производственных рабочих
13.3.1. Сдельная схема оплаты труда
13.3.2. Стандартная почасовая схема
13.3.3. Групповая или командная поощрительная схема
13.4. Поощрения для руководителей и менеджеров
13.4.1. Краткосрочные поощрения: ежегодная премия
13.4.2. Долгосрочные поощрительные схемы
13.5. Поощрения для сотрудников отделов продаж
13.5.1. Схема твердого оклада
13.5.2. Схема комиссионных
13.5.3. Комбинированные схемы
13.6. Поощрения для других профессионалов
13.6.1. Надбавки как поощрение
13.6.2. Поощрения для профессиональных сотрудников
13.6.3. Награждение ведущих сотрудников
13.6.4. Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов
13.7. Поощрительные схемы в масштабах всей организации
13.7.1. Схема разделения прибыли
13.7.2. Схема владения акциями
13.7.3. Схема Скэнлона
282
13.7.4. Схемы разделения результатов

13.7.5. Схемы, связанные с риском для сотрудников
13.8. Разработка эффективных поощрительных схем
13.8.1. Проблемы поощрительных схем
13.8.2. Резюме: когда использовать поощрительные схемы
13.9.1. Пример всеобъемлющей системы вознаграждения
13.10.1. Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых
стандартах
13.10.2. Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса
13.10.3. Делайте акцент на производительность и качество
13.10.4. Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы
13.1. Обзор
В этой главе мы объясним, как использовать схемы финансового поощрения, схемы,

которые привязывают оплату труда к его результатам, с тем, чтобы мотивировать
работников; рассмотрим некоторые типы поощрительных схем, включая схему сдельной
оплаты труда, почасовой оплаты труда, комиссионного вознаграждения и схемы возна-
граждения через возможность приобретения акций предприятия. Затем мы обсудим, почему
поощрительные схемы терпят неудачу и когда их использовать. Закончив изучение этой главы,
Вы сможете сравнивать и противопоставлять не менее шести типов поощрительных схем,
объяснять, по крайней мере, пять причин их неудачи; принять решение о том, стоит или нет
применять эти схемы; разработать эффективную поощрительную схему.
278
279
13.2. Деньги и мотивация: как все начиналось
Использование финансовых поощрений — денежных премий, выплачиваемых

работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму,
было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Работая мастером “Мидвэйл
Стил Компани”, он был крайне озабочен явлением, которое назвал “систематическое
сачкование” — стремление рабочих работать настолько медленно, насколько это возможно, и
производить на минимально возможном уровне. Особенно его интриговало то, что у тех самых
рабочих после тяжелого двенадцатичасового рабочего дня все же имелись силы бежать домой и
трудиться там. Тэйлор понял, что если попытаться использовать эту нерастраченную во время
рабочего дня энергию, можно было бы добиться огромной производительности.
В то время уже существовала примитивная сдельная система, но в целом она была
крайне неэффективна. Рабочим платили по сдельной ставке, которая основывалась на
неформально разработанных нормах, за каждое изготовленное изделие. Однако, довольно часто
случалось так, что когда заработки становились слишком высокими, ставки понижались. В
результате большинство рабочих старались лавировать, иначе говоря, производить столько,
чтобы заработать приличную зарплату, но настолько мало, чтобы сдельную ставку не
уменьшили.
283
Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость

стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он
отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок
мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и
инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к
возникновению движения научного менеджмента (scientific management). В свою очередь в
30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению
человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей
рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности
сотрудников есть логическое продолжение этого движения. Забота о качестве и воспитание
приверженности идеалам фирмы ведет к возрождению схем финансового поощрения и оплаты
труда по его результатам. Один эксперт отмечает, что оплата по результатам труда (оплата,
которая подвергает риску часть основной зарплаты, или вознаграждение, которое
выплачивается по результатам выполнения определенных качественных и количественных
показателей человеком или группой) достигнет 15-20% вознаграждения всех американских
трудящихся в течение ближайших лет. Сегодня такие выплаты составляют менее 5%. Вот
почему (как было показано в гл. 12) традиционные схемы оплаты труда, ориентированные на
жестко фиксированную ставку, уступают место схемам, основанным на вкладе каждого
сотрудника в общее дело, а также различным видам премий, групповым поощрениям, участию
в результатах деятельности, которые будут обсуждаться далее в этой главе.
Как всегда, в основе этого лежит необходимость быть более конкурентоспособными.
Сегодняшний интерес к уменьшению себестоимости, реструктуризации, увеличению
производительности логически подталкивает к тому, чтобы увязать оплату труда и его
результаты, как это делали менеджеры во времена Тэйлора.
Но растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в
стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. Таким образом,
идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с
партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также
целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и
его результаты.
279
280
13.2.1. Типы поощрительных схем
Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для

простоты мы классифицируем их следующим образом:
поощрения для производственных рабочих;
поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена;
поощрения для сотрудников отделов продаж, повышение зарплаты (в основном для
белых воротничков и профессионалов), а также
поощрительные схемы в масштабе всей организации.
13.3. Поощрения для производственных рабочих
13.3.1. Сдельная схема оплаты труда

284
Сдельная схема (piecework) оплаты труда — это наиболее старый и наиболее

распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько
рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия,
которую он производит.
Построение работоспособной сдельной системы требует как оценки труда, так и
технологической подготовки этой процедуры. Оценка труда позволяет определить почасовую
ставку данного вида труда. Но главным моментом в планировании сдельной оплаты труда
является определение производственных норм, которые обычно устанавливаются технологами.
Нормы, как правило, выражаются через стандартное количество минут, необходимых для
производства одного изделия, или количество изделий, производимых в час.
При прямой сдельной схеме (straight piecework plan) оплата производилась бы за
количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата
труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство
работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда.
При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой (guaranteed piecework plan)
рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму
или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие,
которое он произведет сверх нормы.
Сдельная система (для большинства людей) означает прямую сдельную систему, то есть
строгое соответствие между результатом труда и вознаграждением независимо от уровня
выпуска. В некоторых типах систем сдельной оплаты предусматривается разделение доходов от
повышения производительности между рабочим и работодателем, таким образом, рабочий
получает только частичное вознаграждение за все изделия, произведенные сверх нормы.
Достоинства и недостатки
Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В
целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно
мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда.
Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая
репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы
выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег. Кроме того, ставки
выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда
приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна
быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной волокитой.
Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка,
поэтому любая, даже спра-
280
281
ведливая попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное со-
противление рабочих.
В самом деле, привязка данного метода к техническим процессам является его самым
уязвимым местом. Схемы сдельной оплаты приспособлены к относительно
специализированным работам, в процессе которых рабочие выполняют некую узкую задачу
много раз в день. Это, в свою очередь, прививает рабочим определенную жесткость. Они
изначально рассчитывают на производство некоторого количества изделий, меньше заботятся о
соблюдении стандартов качества и не желают переключаться с одной работы на другую, так как
это может уменьшить их производительность. Отсюда у них возникает склонность к
285
выполнению определенного круга задач. Вследствие этого попытки внедрить новую

технологию или инновационные процессы могут окончиться неудачей, так как потребуют
адаптации к нормам выработки и длительных переговоров с работающими. Вообще в таких
условиях рабочие не очень хорошо следят за состоянием оборудования, так как в основном
озабочены проблемой максимизации выпуска.
Проблемы наподобие этих заставили многие компании отказаться от сдельных схем
оплаты труда (так же, как и от почасовой схемы оплаты) и заменить их групповыми
поощрительными программами и программами разделения результатов увеличения
производительности труда, которые также обсуждаются ниже. Преимущество таких схем в том,
что они проще сдельной системы. Кроме того, они располагают скрытыми механизмами
создания командного духа и побуждения рабочих к улучшению качества и повышению
производительности труда.
13.3.2. Стандартная почасовая схема
Стандартная почасовая (standard hour plan) схема очень похожа на сдельную схему,
но с одним большим отличием — при ее использовании рабочий вознаграждается премией,
которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт).
Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.
Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-
первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени
вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны
рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме
того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения
почасовой ставки, полностью упраздняется.
13.3.3. Групповая или командная поощрительная схема
Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные

схемы (team or group incentive plans). Существует несколько способов их претворения в
жизнь. Один из них заключается в том, чтобы установить трудовые нормы для каждого члена
группы и подсчитывать производительность труда каждого. Тогда оплата всех членов
коллектива производится по одной из следующих формул: 1) в соответствии с самой высокой
производительностью в группе; 2) в соответствии с самой низкой производительностью в
группе; 3) в соответствии со средней производительностью труда в группе.
Второй подход заключается в том, чтобы установить норму выработки на основе
окончательного результата работы всей группы в целом: все члены коллектива получают
равную плату, по сдельной ставке, установленной для всей группы. Групповое поощрение
может базироваться как на сдельной, так и на почасовой форме оплаты, но последнее более
распространено.
Третий вариант состоит в выборе измеримых параметров результатов труда группы или
производительности, которые группа может контролировать. Вы можете, например,
использовать такой широкий критерий, как полное число рабочих
281
282
часов для изготовления окончательного продукта. Другими словами, тщательно раз-
работанные нормы сдельной или почасовой схемы здесь не требуются.
286
Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы.

Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего
отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое
поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию,
разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.
Один автор отмечает, что в Японии “первое правило заключается в том, чтобы никогда
не награждать одного человека”. Вместо этого работники награждаются как группа с тем, чтобы
уменьшить взаимную зависть, сделать членов группы благодарными друг другу (как и группе в
целом), поощрить в рабочих чувство локтя. Кроме того, будет меньше ссор среди членов
группы на предмет того, у кого более жесткая норма выработки, у кого более мягкая.
Групповые поощрительные схемы также способствуют обучению на рабочем месте, так как
каждый член группы заинтересован в том, чтобы новички обучались как можно быстрее.
Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого
рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как
его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее
эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее
лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.
13.4. Поощрения для руководителей и менеджеров
В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении

прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей
выплачивают им значительные поощрения и премии. Одно исследование выявило, что 90%
больших компаний платят своим руководителям и менеджерам ежегодные (краткосрочные)
премии, в то время, как только 70% малых фирм имеют такие схемы. То же самое верно и в
отношении долгосрочных поощрительных схем (таких как право выкупа акций), которые
нацелены на вознаграждение менеджера за долгосрочный рост и процветание корпорации.
Более 50% всех американских фирм используют эти схемы. Широкое применение этих премий
отражает тот факт, что они способствуют улучшению управления и результатов деятельности
организации. Все поощрения менеджеров обычно делятся на две группы: краткосрочные и
долгосрочные.
13.4.1. Краткосрочные поощрения: ежегодная премия
Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии

(annual bonus), направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В
отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности,
премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три
основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг
лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных
премий.
Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый — это ключевое
положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые
имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки
отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше
определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании.
Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как
усовершенствованный метод
287
282
283
отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются
потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.
Простейший подход — это использование точки отсечения, которая, как правило,
начинается с оклада около 40-50 тысяч долларов в год.
В основном размер премии больше у руководителей высшего уровня. Так, руководитель
с годовым окладом в 150 тысяч долларов может получить 80 тысяч долларов в качестве
премиальных, в то время как менеджер той же фирмы с годовым окладом 80 тысяч долларов
может получить в виде премии только 30 тысяч долларов. Таким же образом менеджер низшего
звена может получить в качестве премии только 15% своего оклада. В среднем размер премии
варьируется от 10 до 80% или более. Типичная компания может внедрить схему поощрения,
при которой высшие руководители получают 45% годового оклада, среднего звена — 25%,
нижнего — 12%.
Сколько платить (определение размера фонда)
Следующим этапом разработки является определение размера премиального фонда.

Существует несколько формул для определения этой величины. Например, некоторые
компании используют формулу без вычитания. Здесь имеется в виду прямой процент (обычно
от чистого дохода компании), который используется для образования фонда краткосрочного
поощрения. Другие используют формулу с вычитанием. Эта формула основана на том
предположении, что фонд поощрения начинает формироваться после того, как компания
достигла определенного порогового значения суммы дохода. Какая же доля прибыли
используется для выплаты премий на практике? В данном случае не существует каких-либо
установленных правил, а у некоторых фирм вообще нет формулы для определения размеров
фонда. Одной из возможностей является резервирование минимальной доли прибыли, скажем
10%, для обеспечения безопасности инвестиций акционеров, а затем определение премиального
фонда в размере 20% от прибыли корпорации за вычетом этой базовой суммы. Так, если
прибыль составила 100 тысяч, то премиальный фонд должен быть 20% от 90000, или 18000.
Ниже приведем еще несколько формул, которые используются при расчете премиального
фонда:
десять процентов чистого дохода после вычитания 5% среднего размера капитала,
инвестированного в бизнес;
двенадцать с половиной процентов от суммы, на которую чистый доход превышает 6%
акционерного капитала;
двенадцать процентов чистого дохода после вычитания 6% чистого капитала.
Решение относительно премирования
Третий момент — это определение размера премии для каждого премируемого. В общем
случае назначается целевая премия для каждой должности, а исправления вносятся в случае;
если работа выполняется лучше или хуже, чем было запланировано. Максимально допустимый
размер премии может, например, в два раза превышать первоначальный уровень. Далее
производится оценка деятельности каждого менеджера и назначается предварительный размер
премии. Затем рассчитывается общий объем премиального фонда, который сравнивается с его
доступным размером. В случае необходимости размеры индивидуальных премий подлежат
изменению в любую сторону.
288
Часто возникает вопрос, должен ли менеджер получать премию, основанную на

результатах его личной деятельности, результатах деятельности организации или того и
другого вместе. Главное понять, что существует разница между схемой разделения прибыли и
подлинной схемой индивидуальной поощрительной премии. В схеме разделения прибыли
сотрудник получает премию, основанную на результатах деятельности корпорации, вне
зависимости от фактического результата деятельности премируемого сотрудника. При
настоящем индивидуальном поощрении награждаются личные усилия и деятельность каждого
менеджера.
283
284
Здесь опять же не существует раз и навсегда установленных правил. Премии высших
руководителей, как правило, привязаны к результатам деятельности компании или ее
подразделения. Если руководитель, например, является вице-президентом крупного
подразделения, то считается, что результаты деятельности корпорации отражают результаты
его деятельности. Но при движении вниз по служебной лестнице видно, что прибыль
корпорации становится менее четко связанной с вкладом каждого менеджера (или
руководителем функционального подразделения). В этом случае размер премии все больше
зависит от результатов деятельности сотрудника.
Многие эксперты полагают, что премии руководителей и менеджеров должны быть
привязаны как к личным, так и к корпоративным результатам. Существует несколько путей
претворения этого принципа в жизнь. Возможно, простейшим является метод разделения
вознаграждения на две части. В действительности менеджер получает две премии: одну — за
его личные усилия, вторую — основанную на прибылях корпорации. Таким образом, премия
менеджера может составлять до 10 000 долларов за индивидуальные результаты, но получит он
только в размере 8000 долларов в конце года на основании оценки результатов его
деятельности. Хотя в дополнение к этому он может получить вторую премию в размере 8000
долларов, основанную на прибыли корпорации за год. Таким образом, даже если корпорация не
получила прибыли по итогам года, то хорошо работающий менеджер все же получит премию,
основанную на итогах его деятельности за год.
Недостатком этого подхода являются слишком большие выплаты сотрудникам, чью
деятельность можно оценить как посредственную, так как они все же получают премию по
результатам деятельности компании. Этого можно избежать, используя метод умножения.
Например, те, чью деятельность можно оценить как “плохую”, не получают даже премии,
основанной на результатах деятельности корпорации, так как премия должна быть продуктом
как корпоративной, так и личной деятельности, а когда один из результатов очень плохой, то
общий результат равен нулю.
Какой бы подход ни был применен, главное помнить, что действительно выдающиеся
сотрудники никогда не должны получать меньше стандартного вознаграждения (независимо от
результатов деятельности организации) и должны получать существенно больше, чем
остальные менеджеры. Это люди, которых компания не может позволить себе потерять, и их
деятельность должна быть всегда адекватно вознаграждена через систему поощрений,
существующую в организации. Посредственные исполнители не должны получать нормальное
вознаграждение, а плохие исполнители должны вообще его лишаться. Средства,
сэкономленные на этих людях, должны быть отданы тем, чьи результаты можно оценить выше
среднего.
13.4.2. Долгосрочные поощрительные схемы

289
Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить

руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную
перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только
краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия,
сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться
через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы
заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить
определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе
компании.
Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ
накопления капитала (capital accumulation programs):
право выкупа акций,
право оценки акций,
схема достижения определенного результата,
акционерные схемы с ограничениями,
схемы фантомных акций и
схемы книжной стоимости.
Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими
условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным
поощрениям и другими факторами.
284
285
Право выкупа акций
Право выкупа акций (stock option) заключается в возможности приобретения

оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного
периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем,
но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не
упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий
руководства, но и общих экономических условий. Конечно, цена акций в некотором роде
определяется ростом и прибыльностью фирмы и степенью влияния руководства компании на
эти факторы, и данное право может считаться поощрением. Однако одно исследование
показало, что свыше половины руководителей не видят никакой или почти никакой связи
между их работой и стоимостью их прав на приобретение акций. Альтернативой праву выкупа
акций является схема книжной стоимости. В данном случае менеджерам разрешается при-
обретать акции по текущей книжной цене, то есть по стоимости, привязанной к стоимости
активов компании. Руководители могут получать дивиденды по акциям, которыми они
владеют. По мере роста компании растет книжная стоимость акций и, когда эти сотрудники
покидают компанию, они могут продать ей свои акции по новой, более высокой книжной
стоимости. Такой подход позволяет избежать неопределенностей фондового рынка.
Другие схемы
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку

акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать
свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде
акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели
290
предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой

как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями
предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями,
которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть
изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. На-
конец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные
единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их
стоимость (обычно в виде наличности).
Какая бы схема ни была использована, особую важность в наши дни приобретает
достижение баланса между личными мотивами и поощрением руководства, с одной стороны, и
их ответственностью перед акционерами — с другой. Проблема заключается в том, что при
традиционных схемах поощрения степень риска для руководителя практически сведена к нулю.
Таким образом, интересы руководства и акционеров могут расходиться. Нередко случается так,
что руководитель реализует свое право на приобретение акций без какой-либо оплаты и тут же
их продает. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в схемы поощрения был заложен некоторый
риск для поощряемых руководителей.
Схема оплаты по результатам
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы

с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по
результатам. Схемы по результатам — это схемы, по которым оплата зависит от финансовых
результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.
Например, руководителю могут быть выданы так называемые единицы результата. По сути это
близко к ежегодной премии, но период измерения больше, чем год. Так, руководитель может
получить 100000 долларов в единицах, оцененных по 50 долларов за каждую, пропорционально
его вкладу в достижение поставленных финансовых целей.
285
286
Внедрение долгосрочных схем
Результаты одного исследования показали, что выдача прав на покупку акций является
простейшим и наиболее разумным действием, если речь идет о премировании руководителей
самого высокого ранга. Около половины компаний имеет схемы выкупа акций, другая
половина компаний пользуются схемой, связанной с оплатой по результатам многолетней
деятельности менеджеров.
13.5. Поощрения для сотрудников отделов продаж
Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их

продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма
поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности
продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же время в области
производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату
(оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного
вознаграждения.
291
Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью

традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью
мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны перечисленных схем
вознаграждения.
13.5.1. Схема твердого оклада
При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут
использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому
подобное.
Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Данная схема
работает хорошо, когда главная цель — это работа на перспективу (нахождение новых клиентов
или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов,
помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых
выставках). Подобные работы наиболее часто встречаются в тех отраслях промышленности,
которые продают сложные технические изделия. Это одна из причин того, почему в
аэрокосмической индустрии, а также индустрии транспортного оборудования обычно
используется схема оплаты труда продавцов через твердый оклад.
Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким
будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по использованию продавцов.
Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между
продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории
сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше
сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта
среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным
из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто
привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фак-
тором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд,
а старшинство.
13.5.2. Схема комиссионных
Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж, Схема

комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность получения
максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов,
которые видят, что их усилия ведут напрямую к возна-
286
287
граждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому
инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и
просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на
объемах продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными
клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому
вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению
того, что данная схема неработоспособна.
Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продавцов
пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как
292
обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда
может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.
13.5.3. Комбинированные схемы
Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и

комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в данных схемах значительна.
Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование,
составляет 80% — твердый оклад, 20% — комиссионное вознаграждение. На втором месте с
незначительным разрывом находится разбиение 70/30 и третья наиболее часто встречающаяся
комбинация 60/40. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества,
присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие
обоим методам.
Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность
их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами,
разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный
компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.
Однако же компонент твердого оклада не привязан к результатам, следовательно,
работодатель частично снижает ценность выплачиваемого вознаграждения. Схемы совмещения
бывают довольно сложными, что иногда приводит к их непониманию. Проблем не возникает,
когда используются схемы типа “оклад + комиссионные”, но большинство случаев не являются
таковыми. Например, существует схема “комиссионные + процент от доходов будущих
периодов”, когда продавец получает вознаграждение в виде комиссионных, но может также
претендовать на часть будущих заработков. Похожим образом действует схема “комиссионные
+ премии”, когда продавцу платят в основном комиссионные, но кроме этого иногда
выплачивают небольшие премии за определенные действия, например, реализацию плохо
продаваемых предметов.
13.6. Поощрения для других профессионалов
13.6.1. Надбавки как поощрение
Надбавки (merit pay), или повышения (merit raise) — это повышение зарплаты
сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что
премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка—выплата постоянная. Хотя
такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников
(производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее широко он
распространен среди “белых воротничков”, особенно профессионалов, офисных и канцелярских
служащих.
Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что только
такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут способствовать его
улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без разбора (не-
287
288
зависимо от личных результатов) может отвлечь от результатов труда, так как в глазах
сотрудников они не будут иметь никакого значения.
С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее
неработоспособной. Одна из них — то, что полезность этой схемы зависит от правильности
293
системы оценки результатов труда. Если оценки являются несправедливыми, то такой же

является вся схема.
Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах труда
различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются уравнять выплаты всех
сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения части сотрудников от коллектива и не
позволить отстающим оставаться на прежнем жизненном уровне.
И, наконец, каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня.
Принимая это во внимание, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже
среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут
подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет
улучшить производительность труда. Таким образом, прежде всего, необходимо убедиться, что
оценка результатов деятельности сотрудников проводится эффективно.
Надбавки: две новые возможности
Традиционная схема надбавок имеет свои особенности:

1) повышения даются сотрудникам в определенное время года в виде более высокой
основной зарплаты;
2) размер надбавки основан исключительно на личных результатах сотрудников, хотя,
конечно, уровень результатов корпорации может оказывать влияние на общую сумму надбавок.
Сегодня два усовершенствования этой схемы становятся все более популярными.
Суммарная (валовая) надбавка привлекательна по нескольким причинам. Традиционные
надбавки кумулятивны, в то время как валовое повышение таковым не является. Так как
надбавка к зарплате работника (скажем, 5% его основного заработка) выдается в виде одной
суммы, то повышение затрат на оплату труда может быть существенно снижено. Согласно
традиционной схеме, некто с годовой зарплатой 20000 долларов может получить надбавку в
размере 5%. Это поднимет уровень его зарплаты до 21000 долларов. Если в следующем году он
снова получит повышение в размере 5%, то оно будет рассчитываться не от 20000, а от 21000
долларов.
Другое преимущество заключается в том, что данная схема способствует сокращению
отчислений в страховые и пенсионные фонды, так как их размер часто зависит от уровня
текущей зарплаты. Валовая надбавка является более сильным мотиватором, чем традиционное
повышение зарплаты. Например, 5%-ная надбавка к зарплате в 20000, составляющая 1000
долларов, может быть эффектно противопоставлена традиционному еженедельному
повышению зарплаты на 19,25 долларов за 52 недели.
Переход к схеме валовых надбавок требует рассмотрения нескольких вопросов. Если Вы
собираетесь отбросить традиционный инструментарий, использующийся для повышения
уровня основной зарплаты, то в первую очередь Вы должны устранить любые
несправедливости в основной зарплате. Необходимо сделать так, чтобы зарплата более
высокопроизводительного сотрудника не оказалась замороженной на уровне более низком, чем
зарплата сотрудника менее производительного. Определение времени выплаты надбавок также
очень важно, поскольку Вы должны просчитать влияние этих выплат на кассовый бюджет
Вашей компании.
Другой вариант выплаты надбавки — это валовая надбавка, основанная как на
результатах личного труда, так и на результатах деятельности всей организации. Результаты
деятельности компании, например, измеряются как коэффициент прибыльности продаж,
деленный на расходы, связанные с оплатой труда. Результаты компании затем рассчитываются
с теми же весовыми коэффициентами, что и результаты личного труда. Таким образом,
294
выдающиеся сотрудники все же получат прибавку, даже если результаты деятельности

организации были предельными, а плохие работники не получат ее, даже если результаты
выдающиеся. Преимущество данного
288
289
подхода заключается в том, что он заставляет сотрудников концентрироваться на целях
организации, таких, как прибыльность и увеличение производительности. Недостатком
является снижение мотивационной ценности вознаграждения из-за уменьшения влияния
личных усилий на размер вознаграждения.
13.6.2. Поощрения для профессиональных сотрудников
Профессиональные сотрудники — это те сотрудники, чья работа требует применения

полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов,
докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы всегда достигают своего положения
путем длительного обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой
задачей. Дело в том, что деньги для этой высокооплачиваемой категории работников не
являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит желание делать
свою работу высококлассно и получить признание от коллег.
Однако это вовсе не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых
поощрениях. Например, исследования в таких областях, как фармацевтическая или
аэрокосмическая, показывают, что фирмы с наиболее производительными исследовательскими
и конструкторскими группами обычно имеют схемы поощрительных выплат в виде премий.
Здесь существует консервативное соотношение между твердым окладом и премией, иными
словами, на премии приходится только малая часть всех выплат. Временной цикл
вознаграждения для профессионалов обычно длиннее, чем год, что отражает длительность
процессов разработки, проектирования и маркетинга нового продукта.
Кроме денежных поощрений, существует множество других способов поддержки
профессионалов — от создания соответствующих условий труда (высококлассного
оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных
журналах.
13.6.3. Награждение ведущих сотрудников
Как же организации обычно награждают своих ведущих сотрудников? Согласно “Обзору

вознаграждений для высших руководителей и ведущих сотрудников” высокотехнологичных
фирм, около 70% опрошенных заявило, что у них имеются формальные или неформальные
схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными.
Около половины этих фирм практикуют премирование акциями. Что касается выплат
наличными, то они находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000).
Используются другие виды поощрений, в частности, неденежные вознаграждения—
автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору и общее улучшение
условий труда.
13.6.4. Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов
Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов

обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в компании “Этна Лайф & Кэзуелти
295
Компани”. Она имела две составляющие. Основные выплаты базировалась на общих

результатах деятельности сотрудников, специальные — назначались за выдающийся вклад в
области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского
обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны
демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям;
сотрудники должны быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из
расчета 2% годового размера зарплаты.
289
290
13.7. Поощрительные схемы в масштабах всей организации
Многие работодатели применяют такие поощрительные схемы, в которых участвуют все

работники. Это схемы разделения прибыли, владения акциями и схема Скэнлона.
13.7.1. Схема разделения прибыли
В рамках схемы разделения прибыли (profit-sharing plan) большинство сотрудников

получает часть прибыли компании. Исследования эффективности применения подобных схем
довольно поверхностны. В одном обзоре утверждается, что около половины компаний,
применяющих эту схему, считают ее выгодной, но эти выгоды не всегда могут быть измерены в
виде повышения производительности труда и мотивации. Их действие может быть более
скрытым, например, укрепление преданности каждого отдельного сотрудника, его участие в
общем деле и ощущение партнерства, сокращение текучести и т. д.
Существует несколько типов таких схем. Наиболее популярной является схема с
наличными выплатами. В данном случае некоторый процент прибыли (от 15 до 20%)
распределяется среди сотрудников через определенные промежутки времени. Одним из
примеров воплощения этой схемы в жизнь является поощрительная система Линкольна,
которая была разработана в “Линкольн Электрик Компани”, штат Огайо. С одной стороны,
рабочие получают зарплату на основе гарантированной сдельной схемы, а с другой — годовая
прибыль (минус налоги, минус 6% дивидендов акционерам и резерв для инвестиций)
распределяется каждый год среди сотрудников по результатам их труда. Система Линкольна
также включает выплаты вознаграждений за внесение рационализаторских предложений,
составляющих некоторый процент от экономии, полученной в результате внедрения этих
предложений. В целом, можно утверждать, что система Линкольна довольно успешна. Система
разделения прибыли получила свое логическое завершение в Японии. Многие сотрудники япон-
ских фирм получают ежегодные премии, размер которых отражает результаты деятельности
предприятия (что часто составляет от 5 до 6 месячных окладов сотрудника).
Существуют также схемы отложенных выплат части прибыли. Суть их в том, что
заранее определенная часть прибыли помещается на счет работника под наблюдение трастовой
компании. Такие схемы имеют некоторые налоговые преимущества, так как выплата
подоходного налога часто откладывается до выхода сотрудника на пенсию, когда его доходы
подлежат налогообложению по более низкой ставке.
13.7.2. Схема владения акциями
Основная суть схемы владения акциями (employee stock ownership plan (ESOP))
заключается в следующем: корпорация выделяет свои собственные акции — или наличные для
296
приобретения этих акций—трастовой компании, единственной целью которой является

приобретение акций корпорации для ее сотрудников. Эти вклады делаются ежегодно
пропорционально полному вознаграждению сотрудника (предел — 15% полного
вознаграждения). Трастовая компания хранит акции на лицевом счете сотрудника и отдает их в
момент ухода на пенсию или увольнения из компании (предположим, он проработал довольно
долго и получил право на владение акциями).
Данная схема имеет несколько преимуществ. Корпорация получает налоговые
освобождения, когда делает вышеупеминаемые вклады, размер которых равен справедливой
рыночной цене акций, передаваемых в трастовую компанию. Кроме того, корпорация может
претендовать на налоговые льготы в размере дивидендов, выпла-
290
291
чиваемых по этим акциям. Акции не облагаются подоходным налогом до выхода
работника на пенсию. Работодатель имеет право взять кредит под залог акций сотрудников,
находящихся в трасте, и возвратить кредит без уплаты налогов — еще одно поощрение для
использующих эту схему. Законодательные акты 1984 и 1986 годов установили значительные
налоговые льготы при формировании данной схемы, что превратило данную схему в очень
привлекательную для многих компаний.
Законодательный акт 1989 года уменьшил налоговые льготы, связанные со схемой
владения акциями, но все же они продолжают оставаться популярными.
Исследования подтверждают, что эти схемы помогают развивать у сотрудников чувство
сопричастности к делам фирмы и приверженность ее целям.
13.7.3. Схема Скэнлона
Немногие осмелятся возразить против того, что наиболее мощным средством

обеспечения преданности является синхронизация целей организации с целями сотрудника:
иначе говоря, преследуя личные цели, сотрудник реализует цели работодателя. Многие
технологии были предложены для достижения этого идиллического состояния, но немногие
были так широко и успешно внедрены, как схема Скэнлона (Scanlon plan). Разработанная в 1937
году Джозефом Скэнлоном, служащим американского профсоюза сталеваров, эта схема
остается прогрессивной и в настоящее время. Она действительно содержит в себе некоторые
элементы, которые мы сегодня связываем со схемами укрепления преданности и улучшения
качества. Схема Скэнлона годами совершенствовалась такой организацией, как “Скэнлон Плант
Ассошиэйтс” — некоммерческой организацией, чьей целью является поддержка предприятий,
использующих данную схему.
Схему Скэнлона на данный момент характеризуют следующие основные черты.
Философия сотрудничества, на которой основана вся схема, предполагает, что

менеджеры и рабочие перестают воспринимать такие понятия, как “мы” и “они” в качестве
полярных (“мы” — работники, “они” — хозяева положения). Вместо этого создается климат
сотрудничества, в котором царит взаимопонимание, так как каждый понимает, что результаты
деятельности предприятия будут зависеть от того, насколько честно он работает с коллегами.
Таким образом, всепроникающая атмосфера сотрудничества является фундаментом данной
схемы.
297
Идентификация (понимание, осознание). Означает, что вовлечение работников в

деятельность компании происходит через ясное изложение целей компании и понимание той
среды, в которой она работает в отношении клиентов, цен, расходов.
Компетентность. Эксперты отмечают, что общепризнанным сегодня является тот факт,

что схема Скэнлона требует высокого уровня компетентности всех сотрудников. То есть
успешное внедрение схемы предполагает, что сотрудники должны компетентно выполнять
свою работу и совершенствовать ее, а младшие менеджеры — обладать лидерскими качествами
для управления, что критически важно для схемы Скэнлона.
Система вовлечения. Она предусматривает создание комитетов двух уровней — на

уровне подразделения и на уровне высшего руководства. Предложения, направленные на
повышение производительности труда, попадают в комитет подразделения, который выборочно
передает их в комитет высшего руководства, принимающий решение о целесообразности
внедрения.
Формула разделения выгоды. Изначально предполагается, что рабочие должны прямо

участвовать в дополнительных прибылях, возникающих в результате их предложений по
снижению расходов. Если предложение успешно внедрено, то все сотрудники получают 75% от
сэкономленных средств. Предположим, что нормальное соотношение между месячным
объемом выплат сотрудникам и месячным объемом продаж составляет 50%. Допустим, что
внедрено некоторое предложение, в результате чего объем выплат сотрудникам составил 250
000 долларов, а объем продаж 550000 долларов. В случае отсутствия предложения объем
выплат составил бы 275000 долларов (50% от объема продаж). Следовательно, экономия в
данном случае соста-
291
292
вит 25000 долларов (275000—250000). Сотрудники получат 75% от этой суммы(18750
долларов), а 6250 долларов пойдет фирме. На практике часть суммы экономии (обычно 1/4)
откладывается для месяцев, когда трудовые расходы превышают нормальный уровень.
Схема Скэнлона достаточно эффективна для снижения расходов и привития чувства

разделения результатов и сотрудничества среди сотрудников. В одном исследовании
утверждалось, что после внедрения данной схемы трудозатраты уменьшились на 10%, а
количество жалоб — вдвое.
Для того, чтобы данная схема не провалилась, необходимо выполнение некоторых
условий. Число участников не должно превышать тысячи человек. Она наиболее эффективна в
тех случаях, когда себестоимость и номенклатура производимых изделий более-менее
постоянны, так как очень важно, чтобы соотношение затрат и продаж было достаточно
стабильным. Хороший контроль и здоровые трудовые отношения очень существенны. И,
конечно, критически важным является приверженность схеме со стороны руководства,
особенно в “смутный” период внедрения,
13.7.4. Схемы разделения результатов
Схема Скэнлона является ранней версией того, что теперь известно как схема
разделения результатов (gainsharing plan), которая вовлекает многих или всех сотрудников в
298
работу по достижению производственных целей корпорации. Дополнительные прибыли,

возникающие в результате сокращения расходов, делятся между сотрудниками и корпорацией.
Этапы внедрения схемы разделения результатов
Работодатель, желающий внедрить собственную схему, должен пройти через восемь

основных этапов.
Первый этап — создание общей системы целей, которая может включать в себя,
например, необходимость повышения производительности труда или усиление групповой
работы.
Второй этап — определение особых измерителей результатов. Они обычно включают в
себя такие параметры, как оценка труда в денежном или временном выражении, себестоимость
изделия или расходы на одного сотрудника. Возможные финансовые измерители — это
прибыль перед выплатой процентных расходов и налогов или прибыльность чистых активов.
Третий этап — нахождение формулы наподобие “трудозатраты, деленные на объем
продаж”. Это создает нечто вроде кубышки с долларами, которые можно распределить среди
участников. (В одном исследовании указывалось, что одна компания 46,7% добавленной
прибыли распределяла среди сотрудников, в то время как остальное оставляла себе.)
Четвертый этап — определение метода распределения доли сотрудников. Обычно
сотрудники наделяются равными долями или равными процентными выплатами. Хотя иногда
пытаются привязать размер вознаграждения к трудовым результатам каждого сотрудника, его
личному вкладу.
Пятый этап — установление размера вознаграждения. Оно должно быть значительным с
тем, чтобы привлечь внимание сотрудников и мотивировать их поведение. Один из экспертов
утверждает, что 4-5% от заработной платы в условиях 70-80% вероятности достижения успеха
могут считаться достаточно большим вознаграждением.
Шестой этап — способ выплат. Обычно практикуется выплата наличными, но возможна
выплата в виде простых акций или отложенного платежа наличными.
Седьмой этап — определение периодичности выплаты премий. Это во многом зависит
от используемых измерителей результатов: большинство финансовых показателей
рассчитывается ежегодно, в то время как производительность труда измеряется ежеквартально.
Восьмой этап — поддержка системы участия для привлечения сотрудников. Она
осуществляется с помощью управляющих комитетов, встреч по обмену опытом, сис-
292
293
темы предложений, координаторов, групп решения проблем, комитетов подразделений,
учебных программ, стенгазеты, внутренних и внешних аудиторов.
План должен работать
Данная схема достаточно проста в теории, но несколько вопросов должны быть

рассмотрены особенно тщательно для того, чтобы данная схема заработала на практике. Во-
первых, в большинстве схем такого рода вовлечение сотрудников — это самый важный фактор
успеха. Очевидно, что если сотрудник не доверяет Вашим мотивам при внедрении схемы или
не верит, что его предложения будут услышаны, или думает, что по каким-то причинам схема
провалится, то она действительно не сработает. Исходя из этого, необходимо, чтобы высшие и
средние менеджеры активно поддерживали систему управления участием для того, чтобы схема
работала. Более того, они должны лучше работать с рабочей силой, которая имеет более вы-
299
сокую квалификацию, лучше мотивирована повышенным вознаграждением и широким

вовлечением, а также заинтересована узнать больше о финансовых результатах деятельности
своей компании. Довольно часто проводятся опросы среди рабочих, чтобы выяснить их
отношение к внедрению схемы разделения результатов. Темы, обычно затрагиваемые в таких
исследованиях — это удовлетворенность сотрудников, степень доверия к менеджерам низшего
звена, представление о компетентности управляющих, желание выдвигать предложения,
текущий уровень производительности, желание участвовать в принятии решений относительно
работы.
13.7.5. Схемы, связанные с риском для сотрудников
Растущее число фирм, включая “Сатурн”, “Тойоту” и “Дюпон”, внедряют схемы

поощрения в масштабе всей организации. Эти схемы называют схемами с переменными
выплатами.
Главная особенность этих схем заключается в том, что основная зарплата сотрудников
подвергается риску. В схеме фирмы “Дюпон” размер зарплаты, подвергающейся риску,
составляет 6%. Это означает, что зарплата сотрудников, где данная схема применяется,
составляет 94% от зарплаты сотрудников тех подразделений, где она не применяется. В
“Сатурне” рисковая составляющая зарплаты достигала 20%, но затем была урезана до 5%.
Данный подход связан с желанием работодателей платить сотрудникам как партнерам. Еще
более широко данная схема используется в Японии, где рисковая составляющая зарплаты
достигает 50-60%. Эта схема может быть успешной, если является частью более широкой
программы, направленной на превращение служащих в партнеров, то есть программы,
подчеркивающей ценность доверия и уважения, широкого общения, участия и возможности
продвижения.
13.8. Разработка эффективных поощрительных схем
13.8.1. Проблемы поощрительных схем
Существует целый ряд причин, по которым проваливаются поощрительные схемы,

большинство из которых можно объяснить, исходя из того, что мы знаем о человеческой
мотивации. Для того, чтобы мотивация имела место, необходимо, чтобы сотрудник знал, что
его усилия приведут к вознаграждению и чтобы он хотел этого вознаграждения. В основном
схемы поощрения рушатся, если не соблюдается одно или оба правила. Другими причинами
могут быть несправедливые нормы, завышенные или недостижимые, страх перед мнимым или
действительно возможным снижением ставок в случае, если производительность труда
превышает нормальную в течение длительного периода. Снижение ставок долгое время было
ахиллесовой пятой всех поощрительных схем, и эта проблема все еще существует среди фабри-
293
294
кантов, которые уменьшают “территорию” продавца, когда его комиссионные ста-
новятся “чрезмерными”.
Групповые ограничения и давление со стороны товарищей по работе могут работать как
на схему, так и против нее. Если группа расценивает схему как справедливую, то она будет
принуждать бездельников поддерживать высокую производительность, но если по какой-то
причине группа считает ее несправедливой, то она будет добиваться того, чтобы
300
производительность членов группы сохранялась на низком уровне (через насмешки и

наказания).
Некоторые схемы проваливаются, потому что слишком сложны или доведены до
сведения сотрудников в труднодоступной форме. Мы обсудили причины провалов и теперь
перечислим некоторые правила, которые позволяют разрабатывать эффективные
поощрительные схемы.
1. Убедитесь, что усилия и вознаграждение связаны напрямую. Ваша поощрительная
схема должна вознаграждать сотрудников прямо пропорционально увеличению
производительности труда. Сотрудники должны убедиться в том, что они действительно
способны выполнить то, что от них требуется. Таким образом, нормы должны быть
выполнимыми, и Вы должны обеспечить необходимые инструменты, оборудование и
специальную подготовку.
2. Схема должна быть понятной и простой, чтобы сотрудники могли рассчитать то
вознаграждение, которое они получат при различной интенсивности труда.
3. Установите эффективные нормы. Для этого они должны удовлетворять нескольким
условиям: быть справедливыми с точки зрения подчиненных; быть высокими, но разумными:
возможность их выполнения должна составлять 50%; быть конкретными (нельзя говорить:
“делай все как можно лучше”).
4. Гарантируйте Ваши нормы. Рассматривайте Ваши нормы как контракт с сотрудником.
Если схема уже введена в действие, будьте предельно осторожны перед тем, как снижать
размер поощрения.
5. Гарантируйте почасовую базовую ставку. Особенно это важно для заводского
персонала. Рабочие должны знать — что бы ни случилось, они всегда получат свою
минимально гарантированную оплату.
13.8.2. Резюме: когда использовать поощрительные схемы
Существуют две основные формы вознаграждения сотрудников: по времени и по

выработке. Твердая оплата труда основывается на единицах времени (час, день, неделя),
поощрительная схема (сдельная схема или комиссионные) вознаграждает сотрудника за
результат. В каком случае платить сотруднику за отработанное время, а в каком случае — по
результату? На это имеются некоторые рекомендации.
Когда платить, основываясь на отработанном времени:
Такая форма оплаты применима, когда:

1. единицы выхода трудно различимы и повременная оплата или групповая
поощрительная схема более уместна;
2. сотрудники не в состоянии управлять количеством изделий на выходе, например, в
условиях автоматизированной сборочной линии;
3. перерывы в работе довольно часты и не находятся под контролем работников;
4. качество более важно, чем количество. Действительно, все поощрительные схемы
привязаны к количеству, а не к качеству труда;
5. конкурентные условия не требуют точного знания себестоимости изделия. Внедрение
поощрительных схем часто требует значительных инвестиций в
294
295
301
технологию, методов анализа и вычисления трудозатрат. Если же такой точный

контроль не требуется, то и не требуется развивать его только для того, чтобы внедрить какую-
либо поощрительную схему.
Когда платить по результатам (применение схемы поощрения)
Оплата по результатам труда более предпочтительна, когда:

1. единицы выхода могут быть измерены;
2. существует тесная взаимосвязь между усилиями работника и количеством изделий на
выходе;
3. работа стандартизирована, рабочий процесс постоянный, перерывы редки или
периодичны;
4. качество менее важно, чем количество, либо же качество важно, но легко измеримо и
управляемо;
5. конкурентные условия требуют, чтобы трудозатраты на единицу изделия были точно
известны.
13.9.1. Пример всеобъемлющей системы вознаграждения
Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда,

финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий — поощрить
качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по
результатам труда, как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле
“Федерал Экспресс” является хорошим примером.
В данной фирме используются обзоры оплаты и периодические общенациональные и
местные исследования с целью поддержания зарплаты на уровне конкурентов. Справедливость
оценки труда подтверждается системой “Хэй”. В рамках этой системы все работы оцениваются
по трем критериям: требуемые передовые знания, способность решения проблем и возможность
подсчета. Каждой работе присваиваются баллы по каждому из трех критериев, и сумма баллов,
образующаяся в результате сложения (вернее — диапазон суммы балов), соответствует
определенному уровню. “Федерал Экспресс” разделяет все работы на три категории в
соответствии с суммой баллов.
Результатом всех трудоизмерений является набор диапазонов окладов для каждой
должности, достаточно справедливых по отношению ко всем другим должностям. В то же
время (благодаря исследованиям рынка труда) уровень зарплаты в компании является
конкурентоспособным. Фирма определяет рынок, где она подбирает рабочую силу для каждой
группы служащих. Например, основной рынок для пилотов и/или технического персонала —
это индустрия воздушных перевозок. Оклады этой группы служащих сравниваются с окладами
таких же служащих у прямых конкурентов. Рынок привилегированных служащих охватывает
большие национальные компании. Непривилегированные сотрудники обычно набираются на
месте.
Бесспорным представляется тот факт, что даже базовые оклады фирмы являются
конкурентоспособными по сравнению с существующими на рынке. Но помимо этого в
компании делается упор на оплату труда по результатам.
“Федерал Экспресс” имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

302
Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие

сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за
свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения
результатов труда, либо служит для подтверждения инфор-
295
296
мации о развитии сотрудника, или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому
так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.
Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент
достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты
выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного
периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты
труда выше среднего.
Программа Звезда/Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут
получить звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звездами могут
быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как суперзвездами —только 1%
сотрудников каждого подразделения.
Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности
корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет распределена между
служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по
этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних.
Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с
пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную
программу выхода на пенсию.
Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и
профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели
возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации,
департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном
направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и
профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании
или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой
целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при
проведении исследования обратной связи.
Премия Браво Зулу (Bravo Zulu — это морской сигнал, означающий “отлично
сделано!”) была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно
вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных
служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо
другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли
сотрудников такой премией около 150 тысяч раз, средний размер премии составлял 50
долларов.
Награда “Золотой Сокол”. Такая награда выдается служащим за высококлассное
обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с
письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом.
Кандидаты рассматриваются комитетом “Золотого Сокола” и окончательный отбор
производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по
внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок
“Золотой Сокол” и акции “Федерал Экспресс”.
303
За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам

труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании
поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда.
Эта гибкость отражает быстроменяющуюся обстановку на рынке и позволяет “Федерал
Экспресс” реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии
полной занятости.
Как и другие прогрессивные фирмы, корпорация предлагает праздник рабочих выгод.
Мы обсудим такие выплаты в гл. 14.
В дополнение к методам внедрения поощрительных схем, рассмотрим еще несколько

моментов, которые помогут повысить эффективность планируемых мероприятий.
296
297
13.10.1. Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых

стандартах
Для небольших компаний, которые могут быть не знакомы с этой проблемой, важно
помнить, что в рамках Закона только некоторые виды премий могут быть исключены из платы
за сверхурочную работу. Основная проблема заключается в том, что ставка оплаты за
сверхурочный труд должна рассчитываться на основе заработков предыдущей недели, и если
поощрительные выплаты были неправильно структурированы, то они становятся частью
недельного заработка. Следовательно, они должны быть включены в базовую ставку оплаты
при расчете сверхурочных. Некоторые премии вычитаются при расчете сверхурочных.
Например, Рождественские или подарочные премии, размер которых не основывается на
отработанных часах, выплаты, являющиеся дополнительной оплатой в соответствии с
контрактом, или столь значительные, что не могут считаться частью зарплаты. Аналогично
рассматриваются премии, время выдачи и размер которых регулируется работодателем.
Все остальные поощрительные выплаты определенно должны быть учтены при расчете
сверхурочных. По закону обязательно должны быть включены следующие премии: вновь
нанимаемым сотрудникам; премии, регулируемые профсоюзными или иными соглашениями; с
целью заставить работников работать более эффективно, равномерно, быстро или отговорить
их от ухода с работы. Такие премии могут быть как личными, так и групповыми, премиями за
точность работы, за эффективность, за выслугу лет и комиссионными с продаж.
Задача может быть еще сложнее, если имеет место премия за разделение результатов
труда или повышение производительности, так как они выплачиваются через промежутки,
большие, чем один платежный период. В данном случае расчет новой почасовой ставки может
быть отложен до тех пор, пока премия не определена. Однако в этом случае премия должна
быть распределена по неделям, в которых она была заработана. Это требует от работодателя
вернуться назад и просчитать все сверхурочные ставки в ретроспективе. Нетрудно представить,
что это занимает огромное количество времени.
Один эксперт утверждает, что обойти эту проблему можно путем внедрения
поощрительных премий как процента от заработка. Утверждение премии как процента от
полного заработка за основную и сверхурочную работу освобождает компанию от обязательств
по выплате каких-либо дополнительных сверхурочных по закону. Например, каждому
сотруднику выплачивают премию в виде заранее определенного процента от его оклада. Этот
304
процент может зависеть от числа недель, в течение которых работник находится в схеме,
уровня личного участия или другого критерия.
13.10.2. Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса
При проектировании Вашей поощрительной схемы Вы должны учитывать стадию

жизненного цикла Вашего бизнеса. Например, малые фирмы, переживающие бурный рост,
обычно предпочитают широкие планы разделения прибыли, нежели индивидуальные
поощрительные схемы или схемы с разделением результатов труда. Во-первых, схемы
разделения прибыли более просты и менее дороги при внедрении, а также требуют гораздо
меньше бумажной работы. Кроме того, сотрудники малых предприятий чувствуют себя более
тесно связанными с прибыльностью, чем сотрудники больших фирм. Аналогично, компании,
переживающие период выживания или поворотной ситуации, или находящиеся под угрозой
поглощения, могут также выбрать менее сложные схемы с разделением прибыли.
Необходимость этого вызвана тем, что высшие и средние менеджеры должны сфокусировать
свое внимание на преодолении кризиса, а не на внедрении индивидуальных поощрительных
схем или схем с разделением результатов труда.
297
298
13.10.3. Делайте акцент на производительность и качество
Помните, что прибыльность — это не всегда то же самое, что производительность.

Кроме этого, всегда помните, что сотрудник вознаграждается обычно за качество и
производительность, а не за прибыльность. Причина этого кроется в том, что качество и
производительность находятся под контролем сотрудника, в то время как прибыльность зависит
от конкуренции или действий правительства. Подводя итог, можно сказать, что в случае
нецелесообразности внедрения схемы разделения прибыли будьте внимательны в определении
Ваших норм качества и/или производительности, сделайте упор на те показатели, которыми
Ваши сотрудники могут управлять.
13.10.4. Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы
Обычной ошибкой является внедрение какой-либо поощрительной схемы без

использования предложений и мнений сотрудников. Во избежание этой ошибки многие
работодатели включают в группы разработки поощрительных схем и работников, и
руководителей предприятия. Очень важной представляется совместная работа этой группы со
специалистами по труду и заработной плате. Рабочие и руководители должны рассказать им о
нюансах, которые необходимо учесть, а также помочь им понять культуру и существующие
отношения на производстве.
1. Научное использование финансовых поощрений восходит к Фредерику Тэй-лору. В то

время как поощрения стали менее популярными в период человеческих отношений, однако,
несомненно и то, что они могут быть достаточно эффективны.
305
2. Сдельная оплата — это старейшая схема поощрения. При ее использовании

сотруднику платят по сдельной ставке за каждое произведенное изделие. В условиях прямой
сдельной схемы рабочему платят на основе количества произведенных им изделий. В условиях
гарантированной сдельной схемы рабочий получает базовую ставку (по размеру равную
минимальной оплате труда) независимо от количества произведенных им изделий.
3. Другими полезными схемами для производственного персонала являются стандартная

почасовая схема и групповая поощрительная схема. Первая представляет собой премию,
равную проценту, на который результат его труда выше стандартного. Групповые схемы
полезны, когда рабочие процессы тесно взаимосвязаны.
4. Обсуждалось несколько схем для “белых воротничков”. Большая часть торгового

персонала оплачивается на основе схемы комиссионных или комиссионных + оклад. Проблема
с прямыми комиссионными заключается в том, что многие продавцы имеют тенденцию
сосредотачиваться на предметах, которые выгодно или легко продать. В то же время в стороне
остаются программы налаживания долгосрочных контактов с клиентами. Управленческий
персонал часто оплачивается в соответствии с некоторой премиальной формулой, которая
увязывает размер премии и, например, увеличение продаж. Право выкупа акций — это одна из
наиболее популярных поощрительных схем для высших руководителей.
5. Схема разделения прибыли и схема Скэнлона являются примерами поощрительных

схем в масштабе всей организации. Основная проблема здесь в том, что связь между усилиями
сотрудника и вознаграждением иногда не ясна. С другой стороны, такие схемы могут
способствовать развитию духа
298
299
преданности организации среди сотрудников. Схема разделения результатов труда

является еще одной популярной схемой такого типа.
6. Чаще всего схема проваливается из-за того, что сотрудник не верит, что его усилия
приведут к вознаграждению или вознаграждение для него не столь важно. Особые проблемы
заключаются в том, что нормы не справедливы, существует страх перед их повышением,
имеются групповые ограничения, отсутствуют необходимые инструменты и т. д.
7. Мы предлагаем использование поощрительных схем, когда единицы выхода могут

быть легко измерены, сотрудники могут управлять количеством изделий на выходе, связь
между усилием и вознаграждением очевидна, перерывы в работе — под контролем
сотрудников, качество не столь важно и организация должна точно знать свои трудозатраты,
чтобы оставаться конкурентоспособной.
1. Сравните и противопоставьте друг другу шесть типов поощрительных схем.

2. Объясните пять причин, почему схемы поощрения могут потерпеть крах.
3. Объясните природу некоторых важных поощрительных схем для руководства.
4. Когда и почему торговцу платят зарплату? Комиссионные? То и другое?
306
Глава 14. ПОСОБИЯ И УСЛУГИ
14.1. Обзор
14.3. Выплаты дополнительных пособий
14.4. Страховые выплаты
14.5. Льготы при отставке
14.6. Льготные услуги для работников
14.7. Гибкие программы льгот
14.8. Применение в малом бизнесе.
14.9. Льготы вчера и сегодня
14.1. Обзор
В этой главе мы обсудим четыре типа пособий для тужащих: дополнительные пособия
(такие, как страховка безработицы), страховые пособия (такие, как компенсации рабочим),
пособия отставникам (такие, как пенсии) и услуги (например, предоставление работникам
средств обслуживания). Мы объясним, что служащие предпочитают различные виды пособий,
поэтому полезно использовать индивидуальный подход при создании пакета пособий
организации. Когда Вы закончите изучение этой главы, Вы должны уметь объяснить главные
особенности, по крайней мере, 10 схем пособий; знать области политики, которые касаются
отдыха, отпусков и пенсий; объяснить, как возраст служащих влияет на их выбор пособий.
301
302
Финансовые поощрения предоставляются отдельным служащим, чья работа со-

ответствует стандартам. Пособия (benefits) доступны всем служащим и включают страхование
здоровья и жизни, отпускные и средства для ухода за детьми.
Управление пособиями сегодня представляет все более и более специализированную и
дорогостоящую задачу. Оно требует привлечения специальных экспертов, так как служащие
сегодня стали гораздо более искушенными в финансовых вопросах, постоянно требуют новых
типов пособий, и поэтому федеральное законодательство нуждается в дополнительных законах,
например, касающихся пособий по беременности. В результате этого в 1980-е годы план
выплат значительно увеличился и “подорожал”. Он вырос с 25,5% в 1961 году, до 38 %. Что
касается стоимости специфических пособий, то пособия на время отсутствия на работе
(отпуска, больничные и так далее) составляют, в среднем, порядка 10% всех выплат
работодателя, требуемые законом пособия (например социальная страховка безопасности)
составляют порядка 9%, другие пособия, включая выплаты отставникам и страхование жизни,
составляют порядка 8,5%.
К сожалению, работники зачастую не знают истинную стоимость (для работодателя) их
пособий. Результаты одного исследования показали, что эта проблема может быть решена с
307
помощью более серьезного подхода к информированию, который предусматривает, например,

выдачу каждому рабочему квитанции, в которой указана истинная стоимость выплат на него.
Существует большое количество схем пособий, и для простоты мы их классифицируем
как
(1) дополнительные пособия (за неотработанное время),
(2) выплата страховок,
(3) пособия отставникам и
(4) услуги.
14.3. Выплаты дополнительных пособий
Все фирмы осуществляют выплаты дополнительных пособий (supplemental pay

benefits) за неотработанный период — другими словами выплаты за время, которое человек не
работает. Они включают страховку по безработице (если человек уволен) и выплаты по
временной безработице (которые гарантируют получение служащими какого-то дохода в случае
закрытия предприятия на определенный период времени). Мы еще обсудим каждое из этих
пособий отдельно.
14.3.1. Страховка по безработице
Все штаты имеют страхование по безработице (unemployment insurance) или ком-

пенсационные акты. Они обеспечивают еженедельные выплаты работникам, оставшимся без
работы не по своей вине. Источником этих выплат является налог по безработице, взимаемый с
работодателей, размер выплат в большинстве штатов составляет порядка 0,1-5% от общей
суммы налога. Каждый штат имеет свои собственные законы, связанные с безработицей,
которые составлены в соответствии с федеральным законодательством. Размер налога по
безработице отражает опыт работы фирмы с неработающим персоналом.
Пособия по безработице выплачиваются людям, оставшимся без работы не по своей
вине. Таким образом, рабочий, уволенный за опоздания, не имеет законных прав требовать
пособие. Но на практике менеджеры не слишком добросовестно относятся к защите
предпринимателей от увольнений. Поэтому предпринимателям приходится тратить ежегодно
тысячи долларов на налог по безработице, которого можно было бы избежать, если бы они
самостоятельно защищали себя от подобных проблем.
Один из путей защитить предпринимателя — тщательно рассмотреть процедуры,
связанные с персоналом и перечисленные в табл. 14.1. Установив политику и правила в этих
областях, Вы сможете продемонстрировать, что расстались с работником исключительно по его
вине.
301
302
Таблица 14.1. Страхование по безработице стоит контроля
Опоздания
1. Говорите своим рабочим, кого предупреждать, если они опаздывают.
2. Ведите учет опозданий и предупредительных записок.
3. Предоставляйте работникам хронику их опозданий перед увольнением.
Отсутствия
1. Говорите своим рабочим, кого предупреждать, если они отсутствуют.
308
2. Доведите до сведения работников правило — “три дня отсутствия становятся

причиной автоматического увольнения”.
3. Ведите учет отсутствий и предупредительных записок.
4. Требуйте справку от врача при возвращении отсутствовавшего на работу.
Беременность
1. Следуйте правилу ЕЕОС — “никаких увольнений”.
2. Требуйте справку врача, в которой указано, как долго служащая может работать.
3. Меняйте рабочие места в пределах компании.
4. Предлагайте отпуск по материнству.
Отсутствие в связи с отпуском
1. Давайте обязательное письменное подтверждение отпуска работника.
2. Предусматривайте дату возвращения на работу.
3. Оговаривайте возможность прерывания отпуска.
Добровольная отставка
1. Проводите выходное интервью.
2. Получайте подписанное подтверждение добровольности отставки.
3. Получайте (по почте) письмо с отказом от работы.
4. Проводите анкетный опрос в течение трех-шести месяцев после ухода (по почте).
Сокращение производства
1. Нанимайте работников с установленным “размером оплаты за год”, если Вы ожидаете
сокращения производства.
2. Держите служащих до тех пор, пока стоимость их замены превышает размер их
жалованья.
3. Перемещайте служащих по различным подразделениям.
4, Введите гибкую рабочую неделю, которая учитывает периоды высокой и низкой
производительности.
5. Временно увольняйте служащих на одну неделю в течение незагруженных периодов.
6. Пытайтесь находить временные рабочие места на неполный день для уволенных
служащих.
Отказ от работы
1. Выпускайте официальное уведомление служащим о предоставляемых льготах.
2. Требуйте, чтобы новые служащие в письменной форме подтвердили свою готовность
работать сверхурочно, в ночное время, и так далее.
Отсутствие квалификации
1. Устанавливайте испытательный срок, чтобы оценить новых служащих.
2. Продолжайте проводить интервью в течение одного-двух месяцев после найма.
Преднамеренно неудовлетворительное выполнение
1. Документируйте все случаи, делая запись о том, когда и как служащий не выполнял
требования к работе.
303
304
2. Требуйте от наблюдателей документировать шаги, предпринятые для улучшения
ситуации.
3. Требуйте от наблюдателей документировать отказы служащего от консультаций.
Нарушение правила компании
1. Удостоверьтесь, что политика и правила поведения компании поняты всеми
служащими.
2. Требуйте от всех служащих подписать документ о принятии ими этих правил.
309
3. Встречайтесь со служащим и документируйте сделанное предупреждение.

4. Заведите правило возможности временного увольнения или временной отставки в
случае нарушений.
Неправильные расходы на пособия
1. Контролируйте принятые нормативы, утвержденные для:
(а) оплаты нормально работающих служащих;
(б) нормальной суммы пособий;
(в) корректных периодов выплаты.
Обработка жалоб
1. Назначайте ответственного за обработку жалоб или обрабатывайте всю поступающую
информацию через центральный офис.
2. Реагируйте на поданные жалобы вовремя.
3. Используйте надлежащую терминологию при работе с жалобами, принимайте во
внимание только очевидные основания.
4. Посещайте слушания и возражайте против незаконных жалоб.
5. Будьте готовы к проведению проверок и увеличению размера выплат служащим,
ориентирующимся на дополнительные пособия,
Администрация
1. Имейте сотрудника, который знает законы, связанные со страхованием безработицы, и
который
(а) работает с отделом кадров для контроля за соблюдением политики компании,
(б) сообщает о дорогостоящих тенденциях текучести кадров,
(в) успешно опротестовывает незаконные жалобы и пособия по безработице,
(г) рекомендует соответствующие налоговые средства:
- Проверку ставок, установленных государством
- Проверку применяемых ставок
- Проверку добровольных вкладов и разумности создания объединенного счета
- Определение потенциальной выгоды на основе опыта слияния компаний
Связь
1. Проводите периодические совещания с руководящим персоналом, чтобы рассмотреть
усиление процедур поддержки персонала, сократить затраты на текучесть кадров.
2. Немедленно исследуйте, кто или что стало причиной дорогостоящей ошибки и
почему.
Доклады управления
1. Делайте акцент на проблемы текучести
(а) местоположения;
(б) подразделения;
(в) классификации работников;
(г) должностей.
2. Оценивайте эффективность текущей политики и процедур по:
(а) вербовке;
(б) отбору;
303
304
(в) подготовке;
(г) контролю;
(д) разделению.
3. Помогайте создавать политику и процедуры для:
310
(а) менее дорогостоящего сокращения производства;

(б) увеличения прожиточного минимума;
(в) удержания служащих.
Существуют некоторые дополнительные возможности урезания размера страховки по

безработице:
Почитание кода социального страхования по безработице. Большинство штатов издают

периодический ежегодный справочник предпринимателя под названием типа “Двадцать семь
путей, чтобы избежать потерь из-за безработицы”. Вы или кто-то из Ваших сотрудников
должны стать экспертом в кодах страховки по безработице в Вашем штате и понимать, как эта
система работает.
Подготовка менеджеров и наблюдателей. Обучите Ваших менеджеров и наблюдателей

использовать контрольный список типа приведенного в табл. 14.1. Не позволяйте служащим,
уволенным по их вине, добиваться пособий по безработице.
Проведение выходного интервью. Если Вы проводите интервью с каждым, кто покидает

Вашу организацию. Вы можете использовать запись этого интервью при опротестовании
требований, связанных с безработицей.
Проверка требований, связанных с безработицей. Не забудьте сверить каждое требо-

вание пособий, связанное с безработицей, с личным делом человека. Удостоверьтесь, с
помощью двойной проверки, в истинности причин ухода с Вашей фирмы, названных
служащим.
Своевременная регистрация. Удостоверьтесь что Ваш протест на требования бывшего

служащего зарегистрирован своевременно. В большинстве штатов Вы имеете 10 дней, чтобы
заявить протест на предъявленные требования.
Знание местного должностного лица системы социального страхования по безрабо-

тице. Штат должностных лиц, занимающихся безработицей, исторически неукомплектован,
сотрудникам постоянно приходится перерабатывать и поэтому они очень ценят совместную
работу с предпринимателями. Малейшее проявление враждебности или недоброжелательности
может вызвать негативное отношение к Вам, и решение вопроса относительно предъявленных
требований будет не в Вашу пользу.
Проверка ежегодного отчета о требуемых выплатах. Один раз в год, при получении
отчета о доходах и расходах, анализируйте состояние Вашего счета на выплаты пособий по
безработице. Полностью проверяйте его, так как могут быть ошибки (типа неточных расчетов
не в Вашу пользу).
Таким образом, люди в большинстве штатов имеют право на пособие по безработице,

если они не уходят с работы без уважительной причины, не отказываются от предлагаемой
подходящей должности или не освобождаются от своих обязанностей за должностной
проступок определенного типа. Сумма налога по безработице рассчитывается на основании
данных о количестве служащих, которые в прошлом имели право на получение пособия по
311
безработице. Это дает предпринимателю преимущество установить ясную политику и

процедуры по вопросам опозданий, отсутствий, отказов работать и т. д.
14.3.2. Отпуска и каникулы
Определенная политика относительно отпусков и каникул зависит от предпринимателя.

Оплаченные каникулы могут варьироваться от 1-4 недель в год и более. Оплаченный отпуск
может быть от 4-5 до 13и более недель в год. Но, независимо
305
306
от организации, имеются определенные области политики, касающейся персонала,
которые должны быть учтены.
Требования приемлемости. Ваша схема должна предусматривать зависимость дли-

тельности отпуска от срока службы. Некоторые схемы призывают к тому, чтобы служащие
постепенно накапливали время отпуска, например, один час отпуска равен одной неделе
службы.
Оплата отпуска. Некоторые планы предусматривают оплату отпусков в определенном
размере, другие рассчитывают эту оплату на основе средней зарплаты работника.
Заслуженное право. Некоторые организации практикуют выплату отпускных в случае,
если работник уходит с работы, не использовав отпуска.
Относительно каникул, ключевые области политики персонала включают:

Ряд оплаченных выходных. Их количество колеблется приблизительно от 5 до 13и более.
Компенсация праздника, попадающего на субботу или воскресенье. Служащим часто
дают выходной в понедельник, когда праздник попадает на воскресенье, и в пятницу, когда
праздник попадает на субботу.
Премиальная плата за работу в праздники. Большинство организаций предусматривают
премию — типа добавления половины дневной ставки служащим, которые работают в
праздничный день.
14.3.3. Отпуск по болезни
Отпуск по болезни (sick leave) обеспечивает оплату служащему в случае его отсутствия
на работе по причине болезни. Большинство организаций предоставляют порядка 12 полностью
оплачиваемых дней на отпуск по болезни ежегодно из расчета 1 день за месяц работы.
В прошлом большинство организаций никак не поощряли служащих, которые не
пропускали работу по болезни. (Таким образом, если рабочий не пропустил по болезни
допустимые семь или восемь дней в году, он просто как бы терял эти дни.) Так как это было, в
общем-то, нелогично и являлось отрицательной побудительной системой, у организаций стала
появляться тенденция выкупить такой неиспользованный отпуск. Они делают это, выплачивая
своим работникам дневной эквивалент за каждый неиспользованный день. Это породило одну
проблему — многие служащие ради материального поощрения приходили на работу, невзирая
на болезнь.
14.3.4. Оплата при увольнении

312
Некоторые предприниматели обеспечивают плату при увольнении (severance pay) —

одноразовую выплату при уходе служащего с работы. Эта сумма может составлять от трех-
четырехдневной заработной платы до годового жалованья. Другие предприниматели
обеспечивают оплатой служащих (особенно менеджеров), сохраняя их в ведомости на зарплату
в течение нескольких месяцев, пока они не нашли новую работу.
Такие платежи имеют несколько оснований. Во-первых, это — гуманный жест и
производит хорошее впечатление на широкую публику. Во-вторых, большинство менеджеров
ожидают, что служащие предоставят им хотя бы за одну или две недели уведомление о том, что
они планируют уходить; поэтому кажется вполне уместным обеспечить оплату, по крайней
мере, одной или двух недель, если служащий увольняется.
Закрытие заводов по всей стране оставило тысячи служащих без работы, они зачастую
получают уведомление очень поздно или вообще остаются без него и без пособия, положенного
при подобном увольнении. Большинство штатов пытались бороться против таких закрытий, и
недавно Верховный Суд начал реализацию мер, направленных на применение экономических
санкций к таким закрытиям. Суд
305
306
решил, что штат может в принудительном порядке заставлять предпринимателей j
обеспечивать плату при увольнении рабочим, которые теряют свои рабочие места1 из-за
закрытия завода.
14.3.5. Дополнительные пособия по безработице
Эти пособия обеспечивают гарантированный ежегодный доход. В некоторых отраслях

промышленности (типа автомобилестроения) при временном закрытии для, инвентаризации
или внесения общих изменений, раньше служащих временно увольняли или отправляли в
отпуска, в результате чего их доход зависел от социального страхования по безработице.
Дополнительные пособия по безработице оплачиваются компанией и дополняют основное
пособие по безработице, таким образом позволяя рабочим поддерживать более высокий
уровень жизни. Вопросы о дополнительных пособиях становятся более распространенными на
переговорах между предпринимателями и профсоюзами при составлении соглашений об
условиях труда. Дополнительные пособия при безработице (в дополнение к государственной
компенсации занятости) предусматриваются в трех случаях возникновения непредвиденных об-
стоятельств: сокращении производства, сокращении рабочей недели и перемещении, Эти
ситуации обычно возникают в отраслях тяжелой промышленности (например,
автомобилестроении и сталелитейной промышленности). Здесь недельное или месячное
закрытие завода является вполне типичным и наличие некоторого плана гарантии
минимального ежегодного дохода очень уместно.
14.4. Страховые выплаты
14.4.1. Компенсации работникам
Законы о компенсации рабочим (worker's compensation) направлены на обеспечение

уверенности в доходе и медицинском обслуживании жертвам несчастных случаев (и их
иждивенцам) вне зависимости от виновника. Каждый штат имеет свой собственный закон в
отношении компенсации. Однако продолжают действовать принятые Конгрессом несколько лет
назад установленные минимальные национальные стандарты для компенсаций, что придает
313
импульс увеличению количества выплат, связанных с несчастными случаями и болезнями.

Усовершенствования выражаются 9 расширении спектра медицинских услуг, увеличении
еженедельных выплат и улучшении условий восстановления. Некоторые штаты имеют свои
собственные программы страхования. Однако большинство требуют, чтобы предприниматели
выплачивали страховку рабочим через частные, уполномоченные штатом страховые компании.
Компенсации рабочим могут быть или денежно-кредитными или медицинскими. В случае
смерти рабочего или его нетрудоспособности размер выплат на иждивенцев зависит от
предшествующего дохода — обычно от половины до двух третей средней еженедельной
заработной платы рабочего, за каждую отработанную неделю. В штатах существует предел
времени — примерно 500 недель, — на который могут быть выплачены компенсации.
Если в результате несчастного случая служащий получил серьезный ущерб (типа потери
руки), он может получить дополнительные компенсации, в соответствии с установленным
перечнем потерь и размером компенсаций, утвержденным законом, даже если он в состоянии
вернуться к работе. В дополнение к этим материальным выплатам, предприниматели должны
предоставить служащим необходимые медицинские услуги. Все эти требования по
обеспечению компенсаций служащим при причинении ущерба или болезни имеют место, если
несчастный случай произошел непосредственно на работе. Не имеет значения, что служащий
мог ошибаться; если он был на работе и получил травму, он имеет право на компенсацию.
Например, предположим, что все служащие проинструктированы относительно необходимости
носить очки “безопасности” при работе с механизмами. Один рабочий этого не де-
306
307
лает и в результате во время работы получает травму. Компания должна все равно
обеспечить компенсацию. Факт, что он был виновен, никоим образом не может стать причиной
отказа в компенсации.
Компенсации рабочим обычно разрабатываются административными комиссиями
штатов. Однако ни штат, ни правительство США не вносят каких-либо средств на компенсацию
рабочему. Предприниматели полностью несут ответственность за страховку и осуществляют ее
выплату самостоятельно или через соответствующие страховые компании.
Управление затратами на компенсации рабочим
Уменьшение количества требований компенсации со стороны рабочих —важная цель

для всех предпринимателей. Требования оплачиваются страховой компанией предпринимателя,
а размер затрат на страховые взносы определяется количеством требований. Следовательно,
уменьшение количества таких требований важно для предпринимателя. Имеются три основных
пути сокращения таких требований. Первый (как будет объяснено более подробно в гл. 18), Вы
можете проанализировать произошедшие несчастные случаи и разработать меры для
уменьшения их количества на Вашем производстве. Второй, Вы можете сократить несчастные
случаи и проблемы, связанные со здоровьем, которые вызывают эти требования, например,
проводя эффективные программы, связанные с безопасностью и здоровьем, а также
руководствуясь правительственными стандартами в этих вопросах.
Наконец, Вы можете проводить программы восстановления для служащих, получивших
ущерб, так как затраты на компенсации рабочему увеличиваются тем больше, чем дольше он
неспособен возвратиться на работу. Должны проводиться реабилитационные программы
(включая предоставление специального оборудования; рекомендации относительно карьеры,
чтобы предоставить пострадавшим служащим новые рабочие места, с меньшей загрузкой;
врачебную помощь), чтобы поддержать и вернуть к работе Ваших служащих.
314
14.4.2. Страхование жизни
Большинство предпринимателей обеспечивают планы группового страхования жизни

(group life insurance) своих служащих. Групповой план содержит несколько важных
преимуществ для предпринимателей и служащих. Как группа, служащие могут платить более
низкую цену, чем при покупке такой страховки индивидуально. Групповые планы обычно
содержат равные условия страхования для всех служащих, включая даже нескольких
потенциальных, вне зависимости от их здоровья и физических данных. В большинстве случаев
предприниматель платит 100 % страхового взноса, который обычно обеспечивает страхование
жизни, равное приблизительно жалованью за два года. Иногда часть страхового взноса
оплачивается служащим. В некоторых случаях эта сумма делится 50:50 или 80:20 между
предпринимателем и служащим соответственно. Вообще, имеются три ключевых направления
политики: льготы — оплачиваемый список (льготы, обычно связанные с ежегодным доходом
служащего); дополнительные выплаты (продолжительное страхование жизни, включающее
время после отставок, удваивание компенсаций, и так далее); и финансирование (сумма и
процент, который вносит служащий).
14.4.3. Госпитализация, медицинское страхование и страхование

нетрудоспособности
Большинство предпринимателей — приблизительно 92 % средних и больших фирм и 69

% малых фирм — делают доступным для своих служащих некоторый тип госпитализации,
медицинского страхования и страхования нетрудоспособности; наряду со страхованием жизни,
эти льготы представляют собой краеугольный камень
307
308
почти всех программ льгот. Госпитализация, страхование здоровья и нетрудоспо-
собности направлено на обеспечение защиты от затрат на госпитализацию и потери дохода из-
за несчастных случаев или болезни, связанных с работой. Большинство предпринимателей
покупают такие страховки у компаний, занимающихся страхованием жизни, страхованием от
убытков при непредвиденных обстоятельствах или у организаций Синего Креста (расходы на
больницы) и Синего Щита (расходы на врача). Большинство схем страхования здоровья
обеспечивают, как минимум, основную госпитализацию, хирургическую помощь и
медицинское страхование для всех имеющих на это право служащих группы. Как и при
страховании жизни, цены на групповое страхование обычно более низкие, чем
индивидуальные, и вообще доступны всем служащим — включая новых — независимо от
здоровья или физических данных. Основные схемы предусматривают оплату места в больнице
и питание, расходы на хирургические операции и медицинские расходы (типа визитов докторов
в больницу). Некоторые групповые схемы также обеспечивают более глобальный медицинский
охват, чтобы оплатить более высокие, медицинские расходы, которые возникают при
долгосрочных или серьезных болезнях; в связи с все увеличивающимися затратами на
госпитализацию этот вид страхования становится все более и более популярным. Многие
предприниматели также оплачивают связанные со здоровьем схемы страхования,
охватывающие заботу о глазах и услуги дантистов. Фактически, схемы страхования, связанные
со стоматологией, были одним из самых быстро растущих разделов медицинского страхования
в последние несколько лет; численность лиц, охваченных в Соединенных Штатах этой
программой, достигла сегодня более 100 миллионов. В большинстве поддерживаемых
315
предпринимателями схем, связанных со стоматологией, участники должны оплатить расходы

перед получением соответствующих льгот. В большинстве случаев страховые взносы участ-
ников таких схем оплачиваются полностью предпринимателями.
Случайная смерть или потеря какой-либо части тела охватывает другую область. Она
обеспечивает установленную общую сумму выплаты в дополнение к страховке жизни, когда
смерть случайна. Это также обеспечивает ряд компенсаций в случае случайной потери слуха
или зрения. Другие льготы обеспечивают платежи за диагностические посещения офиса
доктором, заботу о зрении, слухе, оплату за предписанные врачом лекарства, планы
стоматологической поддержки. Предприниматели должны обеспечить те же самые льготы
здравоохранения служащим в возрасте после 65 лет, которые предоставляются более молодым
рабочим, даже если более старые рабочие имеют право на федеральный план финансирования
страхования здоровья.
Страхование по нетрудоспособности направлено на обеспечение защиты дохода или
компенсацию за потерю жалованья из-за болезни или несчастного случая. Платежи по
нетрудоспособности обычно начинаются, когда нормальный отпуск по болезни исчерпан, и
могут продолжаться для обеспечения доходом служащих в возрасте до 65 лет. Выплаты по
нетрудоспособности обычно располагаются в интервале от 50 до 75% базовой ставки
служащего, если он получил повреждение.
Организация Обслуживания Здоровья (The Health Maintenance Organization) (HMO)
была создана в соответствии с законом в 1973 году для стимулирования общенациональной
системы предварительной оплаты здравоохранения, предлагая предпринимателям HMO как
альтернативу обычным планам здоровья групп. Многие предприниматели поэтому
рассматривают членство в HMO как медицинско-госпитальную поддержку. HMO—это
медицинская организация, состоящая из нескольких подразделений (хирургии, психиатрии и
так далее). HMO вообще обеспечивает специализированную круглосуточную медицинскую
помощь на определенном участке и обычную профилактическую медицину при помощи
служащих клиники для тех, кто внес номинальную плату. HMO также получает установленную
ежегодную плату за каждого служащего от предпринимателя (или и предпринимателя и
служащего), независимо от того, обеспечивается ли какое-либо обслуживание фактически.
308
309
Сокащение затрат на выплаты за здоровье
Средняя стоимость обеспечения здравоохранения служащего выросла приблизительно с

300 долларов в 1980 году до более чем 3600 долларов сегодня. Гигантские фирмы подобно
“Дженерал Моторс” тратят сотни миллионов долларов в год только на здравоохранение.
Зависимость между увеличением выплат и затягиванием поясов, встречающаяся в фирмах
сегодня, влияет на управление и сокращение затрат на здраравоохранение. В результате, в
начале 80-х годов, большое количество предпринимателей изменили свои медицинские схемы
действий следующим образом.
1. В 1982 г. приблизительно 30% рассмотренных компаний требовали от служащих
оплатить часть расходов больницы. К 1990 г. процент увеличился больше чем вдвое и составил
порядка 70%.
2. В 1982 г. средняя сумма взноса составляла 100 долларов. Сегодня почти 40%
компаний практикуют взносы в размере 150 долларов и больше.
3. В 1982 г. 67% компаний обеспечивали полную компенсацию затрат на больницу, а в
1990 г. только 42% компаний.
316
4. Число схем, ограничивающих ежегодные расходы служащих, выросло с 80% до 89%.

Другими словами, в то время как предприниматели просят служащих оплатить более высокие
взносы, компании дают служащим большую защиту от катастрофических медицинских
расходов.
5. Только 31% предпринимателей требовали от служащих внести медицинские
страховые взносы в 1982 г., в 1990 году это число выросло приблизительно до 46%.
6. Большинство фирм склоняются к управляемым программам охраны здоровья. Каждая
такая программа предусматривает организацию обслуживания здоровья, подобную
привилегированным обеспечивающим организациям (Preferred Provider Organizations (PPOs)),
которая обеспечивает связь пациента с большинством служб охраны здоровья, включая врача и
больницы. Такое управление позволяет использовать, в случае необходимости, обычного врача
в качестве канала между пациентом и соответствующим специалистом и/или больницей. Как
наиболее удобный, этот вид страхования используют порядка 69% предпринимателей.
7. Все больше и больше фирм сосредотачиваются на программах содействия здоровью и
профилактике как на пути сокращения затрат на здравоохранение. Например, согласно одному
обзору, 56% фирм проводили программы, связанные с борьбой со злоупотреблением алкоголем
и наркотиками, 31% проводили компанию за прекращение курения; 45% обеспечили своих
служащих возможностью посещения физических занятий для поддержания формы; и 18%
имеют средства медицинского обслуживания, осуществляемого прямо в помещениях компании.
Большинство предпринимателей (70%) провели обучение служащих для оказания первой
помощи, 54% предлагают способы того, как мудро использовать средства компании для
поддержания здоровья.
8. Большое количество фирм сегодня сокращают свои счета на страхование здоровья,
уменьшая выплаты отставникам. В некоторых фирмах, типа “Примерика”, возникают споры,
что такие сокращения неэтичны и, возможно, незаконны, так как оплата страхования здоровья
была частью льгот для отставников, которые им были обещаны.
Управление затратами на здравоохранение: СПИД
В настоящее время фатальный характер СПИДа, к сожалению, хорошо известен

каждому. Оценки затрат на поддержание одного больного СПИДом превышают 150000
долларов, но в 1991 фактическая стоимость, установленная страховыми ком-
309
310
паниями, была значительно меньше. Согласно одному обзору, связанные со СПИДом
выплаты составляли меньше чем 1 % всех медицинских затрат в 1991 году в семи из десяти
страховых компаний. Средняя оцененная выплата за случай заболевания СПИДом была
приблизительно 68000 долларов — это довольно существенная сумма.
Проблема состоит в том, что она несколько необычна из-за уникальных аспектов
болезни СПИД. В то время как болезнь в настоящее время пока еще всегда уничтожает
человека, интенсивное медицинское вмешательство обычно необходимо в течение коротких
периодов времени. В остальное время больше возникает потребность просто в поддержке, чем в
чем-нибудь еще, которая может быть организованна дома или еще где-нибудь, лучше чем в
больнице. В то время как происходит сокращение затрат, становятся возможными
альтернативные средства обслуживания. Большинство медицинских схем предпринимателей не
отрицают такие альтруистические средства обслуживания. Такие схемы сами определяют, что
требует наибольших затрат. Имеется также ряд психологических барьеров, которые запрещают
раннюю диагностику и более экономичную программу затрат.
317
Большое количество больных СПИДом отказываются обсуждать свою болезнь с

предпринимателями из-за опасения потерять работу и/или страховку. В то же самое время
реакция напуганного больного часто создает препятствия для обсуждения проблемы. Сам
характер болезни делает традиционные меры фактически бесполезными: получение
дополнительных медицинских заключений, амбулаторное лечение или психиатрические
обследования имеют маленькое или вообще никакое отношение к программам, связанным со
СПИДом.
Несколько страховых компаний заключили, что самый лучший путь управления
затратами на СПИД состоит в самостоятельном утверждении плана льгот для обеспечения
требуемой заботы наименее дорогостоящим путем. Это часто предусматривает нахождение
больных СПИДом дома и оплату им всех надлежащих льгот. Акцент все более и более будет,
таким образом, делаться на индивидуальном управлении ситуацией (Individual Case Management
(ICM)). Здесь специальная ICM-медсестра будет назначена пациенту для проведения
альтернативного плана. План будет индивидуальный, с учетом способностей пациента
заботиться о себе самостоятельно, готовности других способных помочь, возраста и условий
пациента.
В заключение, несколько шагов, рекомендуемых одним экспертом, чтобы помочь
сократить затраты на выплаты по здравоохранению, связанные со СПИДом:
Медицинские схемы должны быть расширены настолько, чтобы обеспечить охват
амбулаторных услуг и дополнительных средств обслуживания. К каждому конкретному
больному с помощью соответствующей программы ухода необходимо найти индивидуальный
подход.
Предприниматели не должны штрафовать или клеймить позором тех служащих, которые
признались, что больны СПИДом.
Льготы, связанные с психическим здоровьем
Компонент психического здоровья в планах здравоохранения имеет наиболее быстро

повышающуюся стоимость льгот для большого количества предпринимателей. Оценено, что
предприниматели тратят чуть более 8 % средств их плана здравоохранения на поддержание
психического здоровья работников. Эти затраты повышаются очень быстро из-за широкого
распространения наркомании и алкоголизма в обществе. Увеличилось число штатов, которые
требуют, чтобы предприниматели предлагали минимальный пакет пособий, связанных с
психическим здоровьем. Кроме того, в дополнение к другим требованиям для служащих
умственного труда существует высокий критерий их психологического здоровья.
Для предпринимателя существенна стоимость заботы о психическом здоровье. В одной
фирме финансовых услуг в Нью-Йорке компания обнаружила, что выплаты на психическое
здравоохранение подскочили до 61% в год. Первым шагом в приостановке повышения выплат
на психическое здоровье для предпринимателей становится определение того, существует ли
эта проблема и в какой степени. Таким
310
311
образом, отклоняется идея относительно установления пределов на охрану здоровья при
умственном труде. Вместо этого разрабатывается план дополнительных льгот для охраны
психического здоровья работников умственного труда. Новый план предусматривает
использование информации об истинных потребностях служащих. Увеличение материальных
льгот за счет сокращения тех льгот, которые являлись не очень важными, позволило программе
318
охраны здоровья, несмотря на снижение затрат, приносить больше пользы и обеспечивать

служащих компании всеми необходимыми пособиями.
Закон о дискриминации во время беременности (The Pregnancy Discrimination Act

(PDA))
Закон о дискриминации во время беременности (1978) нацелен на запрещение половой

дискриминации, связанной с беременностью, деторождением или соответствующими
медицинскими условиями. Перед введением в действие этого закона компенсации по
временной нетрудоспособности для беременных были либо в виде больничного отпуска, либо в
виде страхования по нетрудоспособности. Однако в то время, как большинство
предпринимателей обеспечивают временное пособие по нетрудоспособности служащим в
течение 26 недель для большинства болезней, пособие по беременности было рассчитано на 6
недель при нормальных условиях протекания беременности. Большинство людей полагали, что
более короткая продолжительность отпуска является половой дискриминацией. PDA был
направлен на разрешение этой проблемы.
Определенно, закон требует, чтобы по вопросам всех льгот, включая отпуск по болезни
и пособий по нетрудоспособности, а также здравоохранения и медицинского страхования,
предприниматели обращались с женщинами в период беременности, деторождения или
связанного с этим медицинского обслуживания так же, как и с любыми служащими, не
способными работать. Таким образом, теперь предприниматель ведет себя незаконно, делая
различия и обеспечивая женщин меньшим количеством льгот или более короткой
продолжительностью отпуска по беременности, деторождению или связанным с этим
медицинским обслуживанием. Например, если предприниматель обеспечивает до 26 недель
дохода нетрудоспособным служащим при всех болезнях, то требуется также обеспечить до 26
недель при беременности и деторождении вместо 6 недель, которые предоставлялись до
принятия закона.
Требования COBRA
Закон с довольно зловещим названием COBRA — о Всестороннем Согласовании

Бюджета (The Comprehensive Omnibus Budget Reconciliation Act) — требует от всех
предпринимателей всем уволенным и ушедшим в отставку служащим и их семьям продолжать
непрерывно выплачивать все пособия по здравоохранению в течение 18 месяцев. Бывший
служащий должен заплатить маленькую сумму на административные расходы. Вы должны
проявить осторожность и внимание к администрированию в COBRA, особенно когда дело
касается информирования служащих относительно их прав в соответствии с COBRA. Вы
наверняка не хотите, чтобы уволенный или ушедший в отставку служащий, получив какое-либо
повреждение, вернулся к Вам, утверждая, что он не знал, что его страхование могло бы быть
продолжено. Поэтому, когда новый служащий получает право на страхование в Вашей
компании, им должно быть получено и подтверждено объяснение прав в соответствии с
COBRA. Очень важно, чтобы любые служащие, уходящие из компании по любой причине,
подписали форму, подтверждающую, что они знают и понимают свои COBRA-права.
311
312
14.5. Льготы при отставке

319
14.5.1. Социальная безопасность
Многие люди предполагают, что социальная безопасность (social security)—это то, что
они получат только в старости, однако на самом деле фактически существуют три типа льгот.
Первый, уже знакомые льготы отставникам. Они обеспечивают Вас доходом, если Вы
уходите в отставку в возрасте 62 лет или старше, согласно Закону о социальной безопасности.
Второй, существующие пособия в связи со смертью. Они обеспечивают ежемесячные платежи
иждивенцам независимо от возраста умершего. Эти пособия выплачиваются также согласно
Закону о социальной безопасности. Наконец, имеются пособия по нетрудоспособности, которые
обеспечивают ежемесячные выплаты Вам и Вашим иждивенцам, если Вы станете полностью
нетрудоспособным и нуждаетесь в определенной помощи. Программа “Медикэр”, которая
обеспечивает широкий диапазон медицинского обслуживания людей до 65 лет или старше,
также управляется через систему социальной безопасности. Социальная безопасность
оплачивается из налогов на заработную плату служащего; доля служащих и предпринимателя в
этом налоге одинакова. Если Вы работаете на себя, Вы оплачиваете сумму, составляющую чуть
меньше 2 % Вашего дохода.
14.5.2. Пенсионные схемы
Имеются три основных типа пенсионных схем (pension plans). В групповой пен-
сионной схеме (group pension plan) предприниматель (и, возможно, служащий) делает
вступительный взнос в пенсионный фонд. Второй тип пенсионной схемы фактически является
отсроченным планом разделения прибыли (deferred profit-sharing plan). Здесь определенная
сумма прибыли кредитуется на счет каждого служащего. Эти льготы выплачиваются
служащему (или его иждивенцам) в случае ухода в отставку или смерти. Наконец, при
сберегательной схеме (saving plan) для служащих откладывают установленный процент от их
еженедельной заработной платы до времени отставки; компания обычно доплачивает от 50% до
100 % вклада служащего.
Основные типы пенсионных схем могут подразделяться. Например, существует
зависимость между полученной прибылью и размером взносов. Определенные льготы (defined
benefit) в пенсионных схемах базируются на формуле для расчета потенциальных выплат при
отставке, и таким образом размер выплат можно рассчитать заранее. Например, схема может
включать формулу, которая определяет сумму или процент от ежегодного жалованья для
предсказания возможной пенсии некоторого лица. С другой стороны, существует понятие
определенный вклад (defined contribution), который предприниматель будет делать для
отставника или в сберегательный фонд, основанный для служащего.
В схеме определенного вклада не устанавливается возможная сумма прибыли,
определяются только периодические вклады. В определенных льготах служащие заранее знают
размер выплат, которые будут предоставлены им после отставки. При определенных вкладах
служащий не может быть уверен в своих доходах при отставке. Эти платы зависят от суммы
вкладов в фонд плюс от суммы доходов от инвестиций пенсионного фонда. Имеется также
схема, по которой служащие могут получить частичную компенсацию, которая может быть
выдана как наличными, так и акциями или облигациями компании. Некоторые
предприниматели часто содействуют участию своих служащих в таких схемах. Одна из самых
привлекательных ее особенностей то, что служащие часто имеют право выбора формы выплат
фондом, включая получение акций и облигаций.
Имеются два основных типа схем вклада. В схеме сохранения и сбережения служащие
вкладывают часть дохода в фонд, этот вклад обычно полностью или частично вносится
320
предпринимателем. В плане отсроченного разделения прибыли предприниматели обычно

вносят часть своей прибыли в пенсионный фонд, независимо от
312
313
уровня вклада служащего. Вся область пенсионного планирования чрезвычайно сложна
из-за большого количества федеральных законов, управляющих пенсиями.
Предприниматели обычно должны разработать пенсионную схему с учетом собственных
потребностей, но также существуют несколько ключевых моментов, которые имеет смысл
рассмотреть.
Требования членства. Например, какой возраст является минимальным или какой стаж
работы является минимальным, при котором служащие имеют право на пенсию?
Формула прибыли. Она обычно определяет связь размера пенсии служащего с размером
его последнего жалованья или средним размером его дохода за последние три-четыре года.
Требования отставки. Хотя 65 лет часто является “стандартным” возрастом для от-
ставки, федеральный закон запрещает принудительную отставку любого компетентного
служащего. Большинство людей отказываются от ранней отставки. В компаниях типа
“Дженерал Моторс”, например, только небольшая часть работников уходят в отставку в 65 лет.
Частично благодаря давлению профсоюзов, а частично потому, что ранние отставки
освобождают рабочие места для более молодых служащих, большое количество
предпринимателей теперь поощряют раннюю отставку. Например, некоторые планы
называются “30 и свободен”. Это позволяет служащему уйти в отставку после 30 лет
непрерывной службы, независимо от возраста. В некоторых случаях—например, в Армии США
ив банке Нью-Йорк Сити—служащие могут уйти в отставку и получать пенсию после 20 лет
непрерывной службы, независимо от возраста.
Финансирование. Вопрос о том, как схема будет финансироваться—другой ключевой

вопрос. Одним из аспектов является то, будет ли схема основана на вкладах или нет. В
стандартных схемах, основанных на вкладах, эти вклады делаются как работником, так и
предпринимателем. А в схемах, которые не основаны на вкладах, всю сумму вносит
предприниматель. Другой аспект состоит в том, что большое количество пенсионных схем не
имеют своего фонда. Хотя, согласно Закону о безопасности дохода служащего, при отставке
большинство пенсионных схем сейчас дают гарантии, фактом остается то, что немалое число
пенсионных фондов предпринимателей имеют адекватные фонды, позволяющие охватить все
предполагаемые ожидаемые пенсионные выплаты.
Узаконивание. Узаконивание — это еще одна серьезная проблема при планировании
пенсии. Она относится к деньгам, которые предприниматель и служащий поместили в
пенсионный фонд и которые не могут быть оттуда извлечены по какой-либо причине. Вклады
служащих всегда принадлежат им и не могут быть у них изъяты. Однако, согласно ERISA
(Employee Retirement Income Security Act) — Закону о безопасности доходов служащего при
отставке 1974 года, вклад предпринимателя не обязательно принадлежит работнику. Таким
образом, предположим, что лицо работало в течение 30 лет и компания прекратила свою работу
за один год до того, как он был должен уйти в отставку в возрасте 65 лет. Если права этого
служащего на пенсионные вклады компании не были узаконены с помощью соглашения проф-
союза или политики компании, то он может остаться без хорошей пенсии.
321
14.5.3. Работающие женщины и льготы при отставке
Число женщин среди работников в период с 1970-х по 1980-е годы практически

удвоилось, в 1990 году женщины составляют порядка 64 % взрослой рабочей силы. Это
увеличение породило давление со стороны женщин с целью изменить ряд законов о пенсиях,
являющихся дискриминирующими по половому признаку. В результате этого давления были
сделаны изменения. Закон о справедливости при отставке помогает найти способы увеличения
женской доли льгот при отставке путем изменения некоторых правил ERISA. Например, до
принятия Закона о справедливости при отставке, женщина, которая оставляла работу, чтобы
родить ребенка, и до достижения им школьного возраста чаще всего теряла все предварительно
внесенные взносы и была вынуждена при возвращении на работу начать все сначала. Сейчас,
если работник, не подписавший закон, возвращается на работу в течение пяти лет,
313
314
он может получить кредит за тот срок работы, который предшествовал его отсутствию.
Служащие, отсутствовавшие из-за беременности, деторождения, адаптации или ухода за
младенцем, защищены от различных наказаний в течение года. Закон также понижает
максимальный возраст, необходимый для участия в пенсионной схеме с 25 до 21 года.
Женщине, являющейся матерью, можно оставить работу на срок до пяти лет без потери
пенсионных льгот. При разводе закон разрешает суду предоставить потерпевшему лицу право
на часть пенсии прежнего супруга.
Кроме того, 16 июля 1983 г. Верховный Суд США решил, что основанные на половом
признаке различия между мужчинами и женщинами больше не должны существовать, и при
равных вкладах и мужчины и женщины должны получать равные льготы. Раньше при расчетах
использовали тот факт, что женщины, как правило, имеют большую продолжительность жизни
и поэтому должны получать пенсию за более длинный период времени.
14.5.4. Индивидуальные счета при отставке
Индивидуальный счет при отставке (individual retirement account), или IRA — это
схема пенсии, имеющая следующие основные особенности. Согласно Закону экономического
восстановления налога (Economic Recovery Tax Act) (ERTA), любой, кто хочет получить доход
— даже если он был уже зарегистрирован в пенсионном плане компании — может вложить
капитал в IRA. Лицо может делать льготные с точки зрения налогообложения инвестиции до
2000 долларов на свой IRA-счет. Если человек хочет открыть IRA-счет для своего
неработающего супруга, он должен сделать полный взнос в размере 2250 долларов. Многие
стараются установить специальные фонды таких планов через множество финансовых
организаций, которые аккумулируют IRA-инвестиционные средства. Например, деньги могут
быть вложены через сберегательные банки, страховые компании, брокерские фирмы и
объединенные фонды. В дополнение к тому факту, что ежегодные инвестиции освобождаются
от налогов, доход, полученный от инвестиции, также не облагается налогом. Это означает, что с
Вас не взимается налог на доход до тех пор, пока Вы не превращаете его в наличные на Вашем
счете. Это обычно происходит после того, как Вы уходите в отставку, когда Ваша налоговая
ставка, вероятно, более низкая, чем в то время, когда Вы работаете.
14.5.5. Современные тенденции

322
Выгоды отставникам получили новый поворот с так называемыми “золотыми.

предложениями” (golden offerings) о ранней отставке и других добровольных перемещениях.
Эти, так называемые, золотые предложения появились в связи с состоянием экономики и были
направлены на то, чтобы избежать принудительных сокращений, предлагая специальные
пакеты с планом отставок для служащих, работающих долгое время. Согласно одному обзору,
охватывающему различные отрасли промышленности в различных частях Соединенных
Штатов, одна треть всех компаний уже предлагает такие добровольные планы разделения в
течение нескольких лет, в то время как, еще 9% рассматривают такую возможность.
Окна ранних отставок
Большое количество схем проводятся по формуле “окон ранних отставок” (carty

retirement windows). Здесь только более старшие служащие (часто в возрасте свыше 50 лет)
имеют право на участие. “Окно” состоит в том, что компания открывает (только в течение
ограниченного времени) возможность для служащих уйти в отставку раньше, чем это делается
обычно. С финансовой точки зрения это предложение обычно подкрепляется увеличением
пенсии и дополнительной выплатой наличных. Один эксперт заключил, что ранняя отставка
стала методом сокращения менеджеров среднего звена и “белых воротничков”, порядка 13 % из
362 опрошенных предпринимателей обеспечивают окна ранних отставок раз в несколько лет.
314
315
Другие схемы добровольных отставок используют большее количество так называемых
“премий” для тех, кто уходит с работы, и могут применяться даже к недавно нанятым
сотрудникам. Предложения обычно делаются независимо от возраста. С финансовой точки
зрения эти предложения подкрепляются выплатой наличных, которая чаще всего составляет
сумму недельного жалованья за каждый год работы. Как правило, одна треть служащих,
имеющих право на “окна ранних отставок”, принимают предложение, в то время как одна
четверть получающих предложение предпочитают другие схемы.
Окна ранних отставок должны использоваться очень осторожно, чтобы избежать
обвинений в возрастной дискриминации. Проблема состоит в том, что возрастная
дискриминация является самым быстро растущим типом дискриминационных требований
сегодня, и если не структурировать их должным образом, программы ранних отставок могут
оспариваться как программы для принудительной отставки старых служащих против их
желания. В принципе вполне законно использовать различные стимулы для побуждения к
ранней отставке, но решение служащего должно быть добровольным. Существуют факты, что в
нескольких случаях люди, имевшие право и выбравшие раннюю отставку, позже оспаривали ее,
настаивая на том, что их решение было не добровольно.
Поэтому, как предприниматель, Вы должны быть очень осторожны, делая служащим
предложения о ранней отставке. Решение должно быть принято добровольно и “без лишнего
напряжения” и отказ, который они подписывают, должен соответствовать определенным ЕЕОС
руководящим принципам. В частности, при принятии ранней отставки это решение должно
быть обдуманным и добровольным, не должны быть предъявлены какие-либо права или
требования и нельзя ставить условие, что в случае отказа от отставки служащий потеряет те
льготы, на которые он уже имел право. Служащему должно быть дано достаточно времени на
то, чтобы обдумать соглашение и проконсультироваться с юристом.
14.6. Льготные услуги для работников

323
В то время, как страховки и льготы отставникам составляют часть затрат на различные

пособия, многие также обеспечивают служащих рядом услуг, в том числе персональными
услугами (такими, как консультации), услугами, связанными с работой (средства для заботы о
детях) и различными реквизитами (такими, как служебные машины и их обслуживание).
14.6.1. Персональные льготные услуги
Во-первых, большое количество компаний обеспечивают своих работников различными

привилегиями в форме персональных услуг, в которых большинство работников нуждаются
время от времени. Они включают кредитные союзы, юридические услуги, консультации и
социальные возможности и возможности для развлечения.
Кредитные союзы
Кредитные союзы обычно являются отдельным бизнесом, который устанавливается с

помощью предпринимателя. Служащие обычно становятся членами кредитного союза, покупая
акции кредитного союза за 5 или 10 долларов. Члены могут внести в него свои сбережения, на
которые начисляются проценты по ставке, определенной советом директоров кредитного союза.
Возможно, самым важным для большинства служащих является подходящий размер займа и
процентная ставка, обычно более благоприятная, чем в банках и финансовых компаниях.
316
317
Консультативные услуги
Предприниматели также обеспечивают широкий диапазон консультативных: услуг

служащим. Они включают
финансовые консультации (например, о том, как преодолевать существующие проблемы
задолженности);
консультации относительно семьи (охватывающие вопросы брака и так далее);
консультации относительно карьеры (проводя анализ способностей и разрабатывая
решение вопросов, связанных с карьерой);
консультации относительно поиска работы (чтобы помочь уволенным или
разочарованным служащим найти новые рабочие места);
и консультации для людей, близких к отставке (направленные на подготовку служащих,
уходящих в от ставку, к этой отставке, чтобы они не были ей травмированы).
Большое количество предпринимателей также предоставляют служащим полный

диапазон юридических консультаций, через юридические планы страхования. В открытом
групповом юридическом плане служащие могут выбрать своего собственного поверенного и
оплачивать его работу согласно намеченной политике. В закрытом групповом юридичес ком
плане служащие могут требовать использования одного из специфически: поверенных, которые
оплачены непосредственно планом страхования.
Программы помощи служащим (Employee Assistance Programs) (EAPs)
План помощи служащим (ЕАР)—формальная программа предпринимателя для

обеспечения служащих консультациями и программа для борьбы с проблемами типа
324
алкоголизма, карточных игр или стрессов. Приблизительно 50-75 % всех предпринимателей

предлагают ЕАР более чем 3000 служащим. Имеются четыре основных используемых сегодня
моделей. В модели “дома” штат для помощи нанимается компанией сотруднику на дом. В
модели “вне дома” компания заключает договор с посредником на обеспечение штатом
помощи для служащего и услугами в собственных офисах или в офисах компании или и там и
там. В модели “консорциума” несколько компаний объединяют свои ресурсы для разработки
совместной ЕАР программы Наконец, в “присоединяемой” модели, посредник согласно
контракту с предпринимателем заключает субподрядный договор с профессионалом, а не
использует свой штат Это обслуживание служащих обычно происходит непосредственно по
месторасположению компании клиента в том случае, если посредник не имеет своего офиса.
Основные компоненты ЕАР, гарантирующие успех программы, включают в себя:
Определение целей и философии. Должны быть определены краткосрочные и дол-
госрочные цели, намеченные к достижению и служащим и предпринимателем.
Разработка и утверждение политики. Затем должна быть подготовлена всесторонняя
ЕАР политика. Она должна определить цель программы, тип подходящих служащих, роли и
ответственность различного персонала в организации и процедурах для выполнения плана.
Гарантии укомплектования профессионалами. Должны быть даны точные пояснения
относительно профессионализма и требований к документам людей, занимающихся этим
обслуживанием. Если необходимо, имейте опытного специалиста для консультаций по
вопросам составления спецификации работы для требуемого штата.
Поддержание конфиденциальности в системе хранения записей. Каждый вовлеченный
ЕАР, включая секретарей и штат поддержки, должен понимать важность конфиденциальности.
Кроме того, удостоверьтесь, что картотеки заперты, доступ к ним ограничен и отсутствует
вероятность вторжения в систему и идентифицирующая информация (которая могла бы помочь
найти записи, касающиеся конкретного служащего) сведена к минимуму.
Обеспечение обучения наблюдателей. Это не должно быть обширным обучением, но
наблюдатели должны понимать программы политики, процедуры и услуги настолько же
хорошо, как и политику компании относительно конфиденциальности. Возможно, наиболее
важно, что наблюдатели должны получить некоторое обучение в области обнаружения
признаков, таких, например, как алкоголизм, а также направления служащих на использование
услуг ЕАР.
Знание законодательства. Ваши внутренние консультанты, которые отвечают за
выполнение законов Вашей компанией, должны заниматься различными вопросами.
316
317
Существует три пути для соблюдения Ваших интересов — это сохранение юридической
консультации после установления вашей ЕАР, тщательная проверка рекомендательных писем
наемного персонала и получение ответственной гражданской профессиональной страховки для
ЕАР.
Другие персональные услуги
Наконец, некоторые предприниматели обеспечивают широкий" диапазон социальных и

развлекательных услуг для своих служащих, включая оплаченные компанией спортивные
занятия, танцевальные клубы, ежегодные летние пикники, прогулки по воде и вечеринки.
Практически все, что Вы можете предложить, ограничивается только Вашей фантазией. По
данным одного исследования, ряд канадских компаний среди прочих дополнительных
персональных услуг предлагают следующие программы:
325
Каникулы на берегу озера. Компания имеет собственность на берегу озера и предо-

ставляет своим служащим в аренду коттеджи и кемпинги по низким ценам.
Программа потери веса. Несколько компаний субсидируют затраты на программы
потери веса.
Оплата программ усыновления детей. Компании оплачивают сумму от 500 до 1500
долларов за усыновление каждого ребенка.
Загородные клубы компании. Компания содержит площадки для гольфа, теннисные
корты, футбольные и баскетбольные поля.
Культурная субсидия. Компания будет оплачивать 33 % стоимости билетов на куль-
турные мероприятия: театры, балет, музеи и так далее до 100 долларов в год за каждого
служащего.
Программа “Обучение за завтраком”. Заинтересованные служащие могут посещать
семинары, проводимые во время ленча на различные темы, включая управление стрессами,
контроль за весом, компьютерную грамотность, моду и путешествия.
Помощь, связанная с домом. Служащие могут получать от 1500 долларов в качестве
вознаграждения из прибыли на затраты, связанные с оплатой жилья; максимальная сумма
составляет 15000 долларов.
14.6.2. Льготные услуги, связанные с работой
Связанные с работой услуги, которые нацелены непосредственно на помощь служащим

в работе (типа помощи при перемещении и дневных центров заботы), составляют вторую
группу услуг.
Родительский отпуск и Закон о медицинском и семейном отпуске 1993 года
Родительский отпуск имеет все более и более важное значение сегодня. Оценочно,
приблизительно половина рабочих сегодня — женщины и 80 % из них в определенный период
в течение времени их работы бывают беременны. Частично по этой причине, 5 февраля 1993
года президентом Клинтоном был подписан Закон о медицинском и семейном отпуске. Этот
закон предусматривает, что:
1. Частные предприниматели, имеющие 50 или более служащих, должны обеспечить
имеющих на это право служащих 12-недельным неоплачиваемым отпуском в случае их
серьезной болезни, рождения ребенка, необходимости ухода за серьезно больным ребенком,
супругом или родителями.
2. Предприниматели могут требовать, чтобы служащие брали любой оплаченный отпуск
по болезни или просто ежегодный отпуск как часть 12-недельного отпуска, предусмотренного
законом.
3. Служащие, берущие отпуск, имеют право на получение льгот, связанных со
здоровьем, в период, когда они находятся в неоплаченном отпуске на тот же самый срок и на
тех же условиях, что и в случае, когда они находятся на работе.
317
318
4. Предприниматели должны гарантировать служащим право возвратиться их
предыдущей или эквивалентной должности, без потери привилегий, конце отпуска; однако в
данных условиях закон имеет исключение относительно высокооплачиваемых служащих.
Большое количество предпринимателей уже самостоятельно ввели такие планы. Для
примера, при исследовании 384 самых больших компаний из 1500 компаний страны, было
326
обнаружено, что 95 % предпринимателей обеспечивают отпуском и различными привилегиями

беременных женщин, согласно своим планам страхования здоровья, 52 % предпринимателей
обеспечивают гарантирующим дальнейшую работу неоплаченным отпуском женщин (в течение
одного-трех месяцев) и 37 % обеспечивают подобными неоплаченными отпусками,
гарантирующими дальнейшую работу, мужчин, у которых в семье есть новорожденный.
Большое количество других предпринимателей проводят политику, связанную с отпусками для
родителей. Диапазон условий включает:
предоставление отпуска с полной или частичной компенсацией жалованья;
дополнительный неоплаченный отпуск может составлять от одного до трех месяцев;
возможна работа по полдня в течение одного месяца в год;
гарантируется возвращение к той же самой или равнозначной работе после любой части
отпуска.
Предприниматели заинтересованы в предоставлении отпусков по уходу за детьми, они
очень серьезно к этому относятся, чтобы избежать проблем с законом о равной занятости и, в
особенности, с Главой VII. Например, Комиссия по равным возможностям служащих (Equal
Employment Opportunity Commission) недавно предупредила, что предоставление отпуска по
уходу за детьми только женщинам нарушает положения Главы VII, дискриминируя мужчин.
Другими словами, предприниматели должны предоставить (или отказаться предоставить)
отпуск по уходу за детьми мужчинам на тех же условиях, что и женщинам. Если отпуск
предоставляется только по беременности, то он предоставляется, разумеется, только женщинам.
Поэтому необходимо, чтобы предприниматели, формулируя политику относительно отпусков
по уходу за детьми, делали ясные различия между отпусками по беременности и отпусками по
уходу за детьми. Если Вы намерены предоставить отпуск только во время беременности, не
называйте его в своей политике как отпуск по уходу за ребенком. Давайте в политике очень
определенную формулировку целей отпуска и его сроков. Например “с восьмого месяца
беременности до одного года со дня рождения ребенка”
Субсидирование охраны детства
Сегодня более чем 50 % всех американок, имеющих детей в возрасте до 6-ти лет,
работают, их число составляло 32% в 1970 году, и 19 % в 1960 году. Одной из все более и более
популярных льгот становится субсидирование ухода за детьми на время работы родителей.
Большое количество предпринимателей исследуют все су шествующие поблизости подходящие
для ухода за детьми учреждения и рекомендуют их заинтересованным служащим. Однако
большинство предпринимателей выделяют средства на самостоятельную организацию
подобных учреждений с целью привлечения молодых матерей и сокращения их отсутствия на
работе. В ряде фирм существует специальный частный центр, освобожденный от налогов и
субсидируемый фирмой. Служащие обязаны заплатить 30 долларов в неделю на ребенка, и
приблизительно 75 детей от 2 до 4 лет могут там находиться. Очень удобно, что учреждения по
уходу за детьми обычно расположены близко к месту работы (часто в том же самом здании), и
предприниматель обеспечивает от 50 до 75 % эксплуатационных расходов. До настоящего
времени, однако, об этой программе больше говорится, чем делается. Исследования
показывают, что меньше 5 % предпринимателей обеспечивают субсидирование заботы о
ребенке в дневное время.
Исследования показывают, что предприниматели могут получить значительную пользу,
организовав субсидированные центры заботы в дневное время: увеличить способность
привлечения служащих, уменьшить количество отсутствия, улучшить
319
327
320
нравственность, создать благоприятный имидж, сократить текучесть кадров — вот
только некоторые возможности, говорящие в пользу использования программ заботы о детях в
дневное время.
Забота о стариках
С повышением среднего возраста американцев забота о стариках становится все более и

более важной для большого количества предпринимателей и отдельных людей. Подобная в
некоторых отношениях охране детства, забота о стариках нацелена на то, чтобы помочь
служащим, которые должны помогать пожилым родителям или родственникам, которые не в
состоянии самостоятельно заботиться о себе.
С точки зрения предпринимателя, выгода от заботы о стариках во многом та же самая,
что и от заботы о детях — ответственность за заботу о пожилых родственниках будет влиять на
исполнение служащим его работы. Определенное число предпринимателей поэтому настаивают
на включение в число различных льгот по уходу за стариками: гибкого графика, долгосрочного
страхования и содержания компанией центров заботы о стариках.
Программа заботы о стариках “Аэроспейс Компани” помогает проиллюстрировать, что в
себя включает типичная программа.
1. Ярмарка возможностей заботы о стариках во время ленча. Здесь 31 организация,
занимающаяся обеспечением услуг для старых людей, объясняет служащим, какие они могут
получить услуги.
2. Существуют 10 информационных сессий во время ленча, направленных на объяснение
различных аспектов заботы о стариках, типа независимости и зависимости от проживания и
размещения, процесса старения и законов, касающихся заботы о стариках.
3. Наконец, компания имеет право публиковать специальный документ, который
представляет собой список потенциальных проблем, связанных с заботой о стариках, в форме
вопросов и ответов.
Транспортные субсидии для служащих
При повышении цен на бензин некоторые предприниматели обеспечивают служащих

транспортными субсидиями.
Такие транспортные субсидии могут иметь несколько форм. В одной большой
программе Первый Национальный Банк Сиэтла заключает определенный контракт с
транспортными системами, чтобы обеспечить бесплатный проезд более чем 3000 служащим
банка. Другая возможность — наличие у предпринимателей автобуса для служащих, которые
живут далеко, при этом они стараются создать график работы так, чтобы люди, живущие в
одних и тех же районах, начинали и заканчивали в одно время.
Услуги, связанные с питанием
Услуги, связанные с питанием, обеспечиваются в той или иной форме большим

количеством предпринимателей, они дают возможность служащим купить горячее блюдо,
закуски и кофе, обычно по относительно низким ценам. Большинство действий, связанных с
организацией питания, не коммерческие, и фактически некоторые фирмы обеспечивают услуги,
связанные с питанием, по цене ниже их стоимости. Преимущества для служащего ясны, а для
предпринимателя это может означать гарантии того, что служащие не будут далеко и надолго
328
уходить в часы обеденного [перерыва. Даже предприниматели, которые не обеспечивают

полные обеды, обязательно предлагают что-то типа вагончика с кофе или торгового автомата
для удобства служащих.
Образовательные субсидии
Образовательные субсидии типа оплаты обучения являются популярной льготой для

служащих, стремящихся продолжить или закончить свое образование. Образо-
319
320
нательные субсидии варьируются от полной оплаты всего обучения до некоторой
процента затрат на оплату годового взноса, например, от 250 долларов до 300 дол ларов.
Некоторые предприниматели экспериментировали, проводя в колледжах про грамму типа
Мастер делового администрирования (Master of Business Administra tion), при которой
преподаватели колледжа преподают курс в помещении предпринимателя. Другая внутренняя
образовательная программа включает работ; с основной литературой и обучение для улучшения
навыков управления.
Проведя исследование обучающих программ, было обнаружено, что почти все компании
(из 619 рассмотренных) оплачивают курсы, непосредственно связанные с предоставляемой
работой. Большинство компаний также возмещают затраты на курсы, не связанные с работой
(например, курсы секретарей или бухгалтеров), которые также могут относиться к бизнесу
компании (79 %), и те курсы, которые являются частью программы получения высшего
образования (66 %). Кроме того, приблизительно 14 % предпринимателей готовы платить за
курсы самоусовершенствования такие, как иностранный язык, даже если они не связаны с
бизнесом компании или работой служащего.
14.6.3. Исполнительная надбавка
Надбавка обычно дается только выборочным исполнителям на основе организационного

уровня.
Надбавка может быть как существенной, так и совсем незначительной. В дополнение к
своим 200000 долларам ежегодного жалованья, например, президент Соединенных Штатов
имеет надбавку 50000 долларов на домашние расходы и развлечения, 100000 долларов для
путешествий, и не платит никакую арендную плату за Белый Дом или Кэмп-Дэвид (не говоря
уж о лимузинах, самолетах и вертолетах). А иногда надбавка может быть не больше, чем право
пользоваться душем.
Между этими крайностями существует множество популярных надбавок. Они
включают:
заем управления (который позволяет высокопоставленным чиновникам осуществить их
фондовые операции);
гарантии жалованья (также известные как “золотые парашюты”), цель которых —
защитить исполнителей, даже если их фирмы являются объектом приобретения или слияния
компаний;
финансовые рекомендации для управленцев высшего уровня по работе с
инвестиционными программами и выплаты, связанные с переселением, часто включая
субсидирование закладных, выкуп дома исполнителя и платежа за фактическое передвижение.
Другая группа исполнительных надбавок включает оплату пропущенного времени
(включая работу по дому, стачки и плату при увольнении), помощь не только по месту работы,
329
автомобили компании, лимузины с шоферами, системы безопасности, самолеты и яхты

компании, столовые, программы физической подготовки, юридические услуги, расходы на
гуманитарные цели, членство в клубах, сезонные билеты, кредитные карточки и образование
детей. Как Вы видите, предприниматели имеют большое количество путей для создания своим
работником приятной и сносной жизни.
14.7. Гибкие программы льгот
Существует выражение: “Разнообразие — это приправа к жизни”. Это выражение очень

хорошо применимо к предоставляемым компаниями льготам, так как то что один рабочий
находит привлекательным, может быть вовсе не привлекательно для другого. В результате,
сегодня существует тенденция к гибким программам льгот) (flexible benefits programs).
320
321
14.7.1. Предпочтение служащими различных льгот
Два исследователя провели анализ, который обеспечивает некоторое понимание

предпочтения служащими тех или иных льгот. Они отправили по почте анкетные опросы,
охватывающие семь возможных льгот 400 служащим компаний коммунального обслуживания
Среднего Запада.
Полные ответы были получены от 149 служащих (приблизительно 38%). Семь
предложенных льгот были следующими:
1. Пятидневная рабочая неделя с более короткими рабочими днями по 7 часов 35 минут.
2. Четырехдневная рабочая неделя с длиной рабочего дня 9 часов 30 минут.
3. Десять пятниц каждый год с полной оплатой. То есть 10 трехдневных уикэндов в год,
в дополнение к любым трехдневным уикэндам, предварительно намеченным.
4. Ранняя отставка за счет накопления 10 дней ежегодно до отставного возраста.
Отставной возраст будет — 65 лет минус число накопленных дней. Полная оплата будет
продолжаться до достижения 65 лет.
5. Дополнительный отпуск в течение двух недель каждый год с полной оплатой.
Дополнительный отпуск будет добавлен к очередному.
6. Увеличение пенсии на 75 долларов в месяц.
7. Семейное стоматологическое страхование. Компания будет оплачивать полную
стоимость семейного стоматологического страхования. И в конце служащим предлагалось
высказать их отношение к повышению заработной платы на 5% в дополнение к любому
общему увеличению заработной платы.
Результаты
Две дополнительных недели отпуска были наиболее предпочтительной льготой, на

втором месте было повышение заработной платы. Намного менее популярен был более
короткий рабочий день.
На выбор льгот влияли возраст служащего, семейное положение, пол. Например, более
молодые служащие больше одобрили семейный стоматологический план, чем более старые
служащие. Более молодые служащие также отдали большее предпочтение четырехдневной
рабочей неделе. Естественно, предпочтение увеличению пенсии отдают служащие в возрасте.
330
Семейные рабочие отдали большее предпочтение увеличению пенсии и семейным

стоматологическим программам, чем одинокие служащие. Предпочтение семейных
стоматологических программ во многом зависело от числа иждивенцев. Кроме того, обзор не
включал льготы здравоохранения (которые являются сегодня главным интересом всех
служащих).
Так как служащие предпочитают различные льготы, некоторые предприниматели
позволяют им индивидуализировать свой план льгот.
14.7.2. Подход “кафетерий”
План льгот “кафетерий” позволяет служащим подобрать любую из всех доступных

возможностей и буквально разрабатывать свой собственный план льгот.
Основная идея состоит в том, чтобы позволить служащему создавать свой собственный
план льгот, имея в виду два ограничения. Во-первых, предприниматель должен тщательно
определить пределы общей стоимости. (Это ограничение пока-зывает,"какая сумма будет
тратиться на льготы для каждого работника.) Второе, каждый план льгот должен включать
определенные обязательные пункты. Например, социальная безопасность, компенсация
рабочим и страхование по безработице.
321
322
Ориентируясь на эти два ограничения, служащие могут выбирать из всех доступных
льгот. Таким образом, молодой женатый служащий может отказаться от некоторых планов
компании в пользу планов страхования жизни и стоматологической страховки, в то время как
более старый служащий предпочтет планы, связанные с увеличением пенсии. Список
возможных альтернатив мог бы вероятно включать большое количество льгот, обсуждавшихся
в этой главе: отпуска, страхование, планы пенсии, образовательные услуги и так далее.
Например, в одном из филиалов в “Американ Экспресс” в Минеаполисе 2500 служащих
были охвачены гибкой схемой, при которой ряд льгот предоставлялся автоматически:
минимальный уровень страхования жизни, количество дней отпуска после года службы, оплата
краткосрочной нетрудоспособности в размере 100% жалованья и постепенно снижающаяся до
70% через какое-то время, пособие по долгосрочной нетрудоспособности, которая начинается
после 150-дневного отсутствия, премии за неиспользование больничного в течение года. Кроме
того, компания также пожертвовала 5% жалованья, которые служащий может использовать
целиком или в любой из трех предложенных комбинаций:
— помещение целиком или частично этих 5% в сберегательный план с отсроченным
налогом, возможно 2,5% вносит служащий и 2,5 % добавляет компания; — вся сумма или ее
часть берется наличными;
— используется как часть полного кредита на дополнительные льготы, включая
медицинское страхование, страхование жизни, долгосрочную нетрудоспособность и отпуск
(служащие могут, как бы, купить до 5 дней).
Построение таких индивидуальных планов может быть как выгодным, так и
невыгодным. Главная проблема состоит в том, что использование плана “кафетерий” может
повлечь существенные административные затраты. Льготы каждого служащего должны быть
тщательно оценены и периодически 'обновляться, и даже компания среднего размера,
несомненно, должна использовать компьютер для управления таким планом.
Хотя большинство служащих одобряют гибкие льготы, многим не нравится тратить
время на выбор среди всех доступных предложений. Различные консультативные фирмы
поэтому разработали компьютерные игры типа “Флекс Селект”. Это — дружественная
331
диалоговая программа для персональных компьютеров, которая помогает служащим делать

выбор согласно гибкой программе льгот.
Гибкие планы льгот типа кафетерия распространяются быстро, все большее количество
новых предпринимателей применяют эти планы. Более 1400 компаний теперь в той или иной
форме применяют планы, позволяющие работникам делать выбор льгот самостоятельно.
14.8.1. Льготы и аренда служащих
Как уже было объяснено в гл. 4, некоторые предприниматели используют служащих,

арендуемых у специальных фирм, чтобы сократить или устранить лишнюю потребность
вербовать служащих и проверять их с помощью своих сотрудников. Фирмы, предоставляющие
служащих, чаще всего заключают контракт о том, что все служащие возвратятся в их
компанию. Фирма, сдающая в аренду служащих, таким образом становится юридическим
предпринимателем и занимается всеми связанными со служащим документами относительно
вербовки, найма, оплаты налогов, долгов (платежей, связанных с социальной безопасностью,
социальным страхованием по безработице и так далее), а также часто каждодневными
процедурами, подобно оценкам выполнения (с помощью наблюдателя на участке).
Работа с арендной компанией позволяет сохранить много времени руководящего
персонала и тем самым является очень привлекательной. Однако и в отношении
управленческих льгот такая аренда служащего зачастую более выгодна. Для многих
322
323
небольших предпринимателей наиболее серьезная проблема, связанная с персоналом —
это страхование. Даже ставки для групп на такие вещи, как страхование жизни или страхование
здоровья, могут быть весьма высоки, когда в производство вовлечены хотя бы 20-30 служащих.
Когда Вы арендуете служащих, помните, что предоставляющая фирма — законный
наниматель Ваших служащих. Поэтому Ваши служащие являются частью большой группы,
подлежащей страхованию, наряду с другими служащими этих предпринимателей. В результате
фирмы, предоставляющие служащих, могут обеспечить служащим льготы, которые маленькая
компания просто не в состоянии предоставить или не может предоставить в должном объеме.
Как владелец малого бизнеса, Вы можете получить страхование для Ваших людей, которое Вы
не могли бы получить иначе.
Кроме того, бывают случаи, когда служащие, сдаваемые в аренду для предпринимателя,
фактически ничего не стоят даже с платой предоставляющей фирме. Это — потому, что плата
может быть незначительной по сравнению со стоимостью льгот, плюс сбережения по затратам
на рабочую силу, выплатой которых занимается предоставляющая компания.
Большое количество предпринимателей, естественно, чувствуют себя неудобно, когда
третья сторона становится владельцем их служащих (которые были уволены им и наняты
сдающей их в аренду фирмой). Существует также вопрос о загадочной истории некоторых
предоставляющих фирм, часть которых выходят из бизнеса после определенного успешного
роста в течение нескольких лет. Такой отказ от бизнеса вынуждает первоначальных
предпринимателей вновь нанять всех своих служащих и заняться поиском возможностей
выплатить страховку “новым” служащим. Первоначальный план страхования может сокращать
страховку путем урезания предпринимателем различных услуг для служащих, но если здоровье
Ваших служащих начало ухудшаться. Вам будет очень сложно купить страховку за любые
деньги. Вдобавок, Конгресс непрерывно пытается скорректировать налоговый кодекс так,
332
чтобы уменьшить привлекательность льгот, предоставляемых фирмами, сдающими в аренду

Если Вы решаете обратиться в фирму, сдающую в аренду, имеются несколько
руководящих принципов, которые с точки зрения здравого смысла стоит использовать.
Конечно, проверьте предполагаемую фирму в Вашем местном бюро регистрации. Получите
полный список местных клиентов, чтобы полностью проверить рекомендации данной фирмы.
Кроме того:
Аренда служащего — относительно специализированная область, контролируемая
определенным юридическим и налоговым кодексом, поэтому лучше работать с фирмой,
специализирующейся на сдаче в аренду служащих, нежели чем с фирмами, предлагающими
аренду служащих как часть своих услуг.
Выберите финансово устойчивую и хорошо управляемую фирму. Вы должны попы-
таться проверить капитал фирмы и кредитную ставку. Также обратите внимание на число лет,
которое фирма в бизнесе.
Ищите фирму, которая готова обеспечить льготы такие же хорошие или лучшие, чем
можете предоставить Вы.
Удостоверьтесь что фирма платит по своим счетам. Если данная фирма не выплачивает
страховки вовремя, это может стать катастрофой для Вашей фирмы. Эта фирма может быть
юридическим лицом, ответственным за платежи. Однако с практической точки зрения. Ваши
служащие, которые останутся без страхования, будут создавать проблемы для Вашей фирмы.
Наконец, изучите их политику. Помните, что большинство фирм, предоставляющих
работников, не будут руководствоваться только политикой Вашей фирмы. Они будут следовать
своей собственной политике в вопросах персонала (относительно, например, оценки
выполнения, периодических обзоров для повышений, и так далее). Поэтому важно, чтобы их
политика в отношении персонала стыковалась с Вашей и все противоречия были решены до
начала работы.
323
324
14.9. Льготы вчера и сегодня
14.9.1. Картина льгот сегодня
Большинство компаний в Соединенных Штатах сегодня предлагают некоторые

дополнительные льготы для своих служащих. Как отмечалось раньше, приблизительно 92 %
средних и больших фирм и 69 % маленьких фирм обеспечивают страхование здоровья. Из них
приблизительно 60 % обращаются к НМО, 25 % обращаются к РРО и 90 % обеспечивают
групповые планы типа стоматологического обслуживания. Популярно использование
дополнительных льгот здоровья: от 25% до 45 % опрошенных компаний (в зависимости от
размера) обеспечивают льготные планы заботы о зрении; около 50% имеют план борьбы с
наркоманией; 55% имеют другие типы программ помощи служащим; и приблизительно 40 %
опрошенных компаний обеспечивают образовательные программы здравоохранения.
Большинство опрошенных обеспечивают отставные/пенсионные льготы. Например, 88
% больших компаний (с 5000 или более служащими), 78 % компаний среднего размера(500-
4999 служащих) и 73% малых компаний (меньше 500 служащих) обеспечивают определенные
планы, связанные с вкладами, в то время как приблизительно 67 % фирм обеспечивают схемы
льгот.
333
Кроме того, большинство предпринимателей также предлагают пособия на случай

нетрудоспособности и смерти. Например, приблизительно 76 % всех компаний, независимо от
размера, обеспечивают льготы, связанные с групповым страхованием жизни, приблизительно
85% обеспечивают страховку на случай смерти и нетрудоспособности и 85 % обеспечивают
долгосрочное страхование нетрудоспособности.
14.9.2. Место льгот завтра
Около 100 главных американских индустриальных компаний высказали свои прогнозы

относительно льгот служащих в опросе, проведенном в 1990 году. На общем фоне изменения
демографической ситуации, в частности, связанной с увеличением среднего возраста служащих
и количества женщин в рабочей силе, неудивительно, что около половины ответчиков
ожидают, что средняя стоимость льгот увеличится.
Однако, стоимость льгот вряд ли превысит границы. Например, эксперты ожидают
небольшого изменения в областях страхования жизни, нетрудоспособности и времени
отсутствия, но в отношении льгот отставки почти половина предсказывают, что затраты будут
повышаться. С другой стороны, тенденция к ранней отставке практически отсутствует. В
результате, многие эксперты ожидают меньшего использования в будущем специальных
ранних “окон отставки”.
Из списка возможных льгот, которые были выбраны, несколько, наиболее вероятно,
станут самыми популярными. Восемьдесят процентов упомянутых компаний заявили об
увеличении использования гибких планов льгот как пути для сокращения затрат. Кроме того,
82 % ожидают увеличения планов заботы с долгосрочным охватом типа обеспечения
домашними медсестрами. От 70 до 80% ожидают большего использования гибких графиков и
увеличения льгот для пожилых людей а также более широкого использования поддержки
предпринимателями заботы о детях и стариках в дневное время. Почти все (92 %) ожидали, что
широкое использование компьютеров просто необходимо, чтобы облегчить управление
предоставлением льгот.
Вероятно, должно увеличиться использование различных стоимостных стратегий. Так,
было бы весьма удобным предоставить служащему возможность переводить свои льготы от
предпринимателя к предпринимателю (например, служащий мог бы прибавить свои
пенсионные накопления за 8 лет к 20-ти летнему плану пенсии нового предпринимателя).
324
325
14.10.1. Пример программы льгот
Обширный план льгот в “Федерал Экспресс” частично объясняет преданность

работников, которая ассоциируется с этой фирмой. Поэтому полезно кратко просуммировать
полную программу льгот этой фирмы.
Льготы для отставников фирмы исключительны. Льготы при отставке в “Федерал
Экспресс” фактически состоят из нескольких планов помощи служащему, готовящемуся к
отставке. План пенсии, план разделения прибыли и план собственности служащего на акции (а
также поддерживаемые компанией сберегательные планы) объединяются, чтобы обеспечить
служащих хорошим доходом после отставки. Пенсия фирмы обеспечивает служащих
установленным процентом от их жалованья. Нормальные выплаты при отставке составляют в
334
возрасте 60 лет 2 % от среднего жалованья работника за каждый из отработанных годов (вплоть

до 25 лет). Это означает, что размер пенсии служащего в возрасте 60 лет с 25 годами службы в
компании будет составлять 50 % последней средней заработной платы. Последняя средняя зар-
плата — средняя сумма общих компенсаций, полученных в течение самых высоко-
оплачиваемых пяти последовательных лет служащего за последние 15 лет перед отставкой или
нетрудоспособностью, что согласно управлению персоналом фирмы, означает самую высокую
среднюю общую плату, включая сверхурочное время и различные прогрессивные схемы.
Все полностью или частично занятые служащие, которые, по крайней мере, отработали
три последовательных месяца в “Федерал Экспресс”, могут также участвовать в плане покупки
служащими акций компании. Это позволяет им купить акции без комиссионных напрямую по
цене, составляющей от 1 "/о до (максимум) 10 % их общего жалованья. Эти отчисления
накапливаются обозначенный период, в конце которого компания купит акции для всех
участников.
Программа субсидирования обучения фирмой позволяет любому постоянному
служащему с одним годом непрерывной службы получить финансовую компенсацию,
максимально равную ежегодной сумме, необходимой для продолжения его образования.
Служащие получают две недели отпуска после одного года работы, три недели после пяти лет,
четыре недели после десяти лет и пять недель отпуска после двадцати лет работы в “Федерал
Экспресс”. Но для некоторых служащих привлекательным является следующее: “Федерал
Экспресс” совместно с другими авиалиниями предлагает льготные скидки для программ
путешествий. Служащие, которые проработали минимум шесть месяцев непрерывно, имеют
право в них участвовать. Кроме того (льготы, которые большинство предпринимателей нашли
бы вряд ли уместными), постоянные служащие имеют право использовать места в самолетах
компании для путешествия. Постоянные служащие могут путешествовать для личных и
деловых целей и делать заказ на билеты через специальный офис резервирования мест в
Мемфисе, который принимает заказы по телефону и подтверждает это. Имеется также
компьютерная система, названная “Свободная Птица”, которая позволяет служащим самим
резервировать места. В этом случае им нужно только прибыть в аэропорт за два часа до рейса и
отправиться в путь.
1. Все финансовые поощрения выплачиваются служащим в соответствии с оп-

ределенными стандартами. С другой стороны, льготы доступны всем служащим в зависимости
от их членства в организации. Мы обсуждали четыре
325
326
типа схем льгот: дополнительные пособия, страхование, льготы при отставке и услуги.
2. Дополнительные выплаты обеспечивают оплату в течение времени, когда человек не
работает. Они включают страхование по безработице, оплату каникул, отпусков и праздников,
выплаты в случае ухода и дополнительные пособия по безработице.
3. Страхование — другой тип льгот. Компенсации рабочим, например, направлены на
гарантирование незамедлительного дохода и медицинской помощи при несчастном случае
потерпевшему и его иждивенцам независимо от виновника. Большинство предпринимателей
также обеспечивают групповое страхование жизни и госпитализацию, страхование при
несчастном случае и по нетрудоспособности.
4. Были обсуждены два типа льгот, предоставляемых при отставке: социальная
безопасность и пенсия. Социальная безопасность предоставляет льготы не только при отставке,
335
но и при нетрудоспособности. Имеются три основных типа схем пенсии: групповая,

отсроченного разделения и сберегательная. Одной из самых серьезных проблем при
планировании пенсии является определение фонда, в который следует вносить деньги. ERISA
гарантирует, что пенсионные права будут соблюдаться и защищаться после определенного
времени.
5. Большинство предпринимателей также обеспечивают льготы для служащих в форме
услуг. Они включают питание, обеспечение продовольствием, совершенствование
возможностей, юридические консультации, кредитные союзы и консультации.
6. Обзоры позволяют сделать два вывода о предпочтениях служащих в области льгот.
Во-первых, дополнительное свободное время (типа двух дополнительных недель отпуска)
кажется наиболее привилегированной льготой. Во-вторых, возраст служащих, семейное
положение и пол влияют на выбор льгот. (Например, более молодые служащие больше, чем
старшие, предпочитают семейные стоматологические планы.) Это определяет потребность в
индивидуальных планах льгот организации.
7. Подход “кафетерия” позволяет служащим сформировать свой собственный план
льгот, ориентируясь на Предел общей стоимости и включение обязательных пунктов.
Несколько фирм установили, что планы “кафетерия” требуют значительного планирования и
помощи компьютера.
1. Вы нанимаетесь на работу менеджером и ведете переговоры относительно жалованья

и льгот. Какие вопросы Вы бы задали вашему предполагаемому предпринимателю
относительно льгот? Опишите пакет льгот, который Вы хотели бы получить для себя.
2. Объясните, что бы Вы сделали, чтобы минимизировать налог социального
страхования по безработице в Вашей организации.
3. Объясните, как ERISA защищает права пенсии служащих.
4. В этой главе мы представили зависимость предпочтений различных льгот от возраста,
семейного положения и пола. Основываясь на этом, как бы Вы себя вели, будучи менеджером
по человеческим ресурсам?
Глава 15. ОСНОВЫ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
15.1. Обзор
15.2. Введение: рабочее движение
15.2.1. Недавние тенденции объединений
15.2.2. Почему рабочие организовываются?
15.2.3. Чего хотят профсоюзы? Каковы их цели?
15.3. Профсоюзы и закон
15.3.1. Взгляд назад
15.3.2. Период сильной поддержки: Закон Норриса-ЛаГардиа (1932) и
национальные трудовые отношения, или Закон Вагнера (1935)
15.3.3. Период модификации поддержки совместно с регулированием:
Закон Тафта-Хартли 1947 года
15.3.4. Период детального регулирования внутренних дел профсоюза:
Закон Ландрум-Гриффина 1959 года
15.4. Профсоюзные движения и выборы
15.4.1. Шаг 1. Начальный контакт
336
15.4.2. Шаг 2. Получение карточек полномочий

15.4.3. Шаг 3. Проведение слушаний
15.4.4. Шаг 4. Предвыборная кампания
15.4.5. Шаг 5. Выборы
15.4.6. Как проигрываются NLRB выборы
15.4.7. Роль наблюдателя
15.4.8. Правила относительно литературы и воздействий
15.4.9. Руководящие принципы для предпринимателей,
желающих остаться свободными от профсоюза
15.4.10. Десертификация выборов: когда служащие хотят выгнать свой профсоюз
15.1. Обзор
После краткого обсуждения истории Американского рабочего движения мы опишем

некоторые основные моменты трудового законодательства, включая несправедливые
трудовые действия. Мы также расскажем о действиях профсоюзов, которых можно
ожидать во время профсоюзных движений и выборов. Когда Вы закончите изучать эту главу.
Вы должны уметь более эффективно работать с профсоюзными движениями при заключении
сделок; знать « пять уверенных путей», чтобы избежать проблем с Национальным Советом
по Трудовым Отношениям, National Labor Relation Board (NLRB); уметь обсудить основные
особенности, по крайней мере, трех главных частей трудового законодательства; и
представить пример того, что можно ожидать в результате профсоюзных движений и
выборов.
329
330
15.2. Введение: рабочее движение
Сегодня более 16 миллионов рабочих Америки являются членами профсоюзов — это

число составляет около 16 % общего числа работающих мужчин и женщин. В некоторых
отраслях промышленности — в горной, в строительстве, на транспорте—почти невозможно
получить работу без вступления в профсоюз. Профсоюзы делают ставку не только на цветных
рабочих. Все больше и больше белых рабочих и государственных служащих обращаются к
профсоюзам.
Почему профсоюзы важны? Как они проходят свой путь? Что делают профсоюзы для
своих членов? Почему рабочие вступают в профсоюзы? Эти и некоторые другие вопросы мы
рассмотрим в этой главе.
С самых ранних профсоюзов до настоящего времени история профсоюзного движения
состояла из подъемов и спадов.
Сегодня рабочее движение испытывает драматические изменения, которые происходят
уже более десяти лет. В настоящее время доля организованной рабочей силы в Соединенных
Штатах составляет около 16 % и она все еще снижается; если эта тенденция сохранится, к 2000
году членами профсоюза будут только 13 % всех несельскохозяйственных рабочих, в отличие
от максимального значения приблизительно 34 % в 1955 г.
337
Эта цифра понижается быстро потому, что число членов профсоюза обратно
пропорционально общей занятости (оно понижается, в то время как занятость повышается).
15.2.1. Недавние тенденции объединений
Несколько вещей способствовали этому снижению. Традиционно, профсоюзы главным

образом отстаивали интересы цветных рабочих, количество рабочих мест для цветных
уменьшалось с увеличением сектора рабочих мест для белых служащих. Кроме того, несколько
экономических факторов, включая интенсивную международную конкуренцию, устарелое
оборудование и фабрики, неуправляемость, новые технологии и правительственное
регулирование, поразили те отрасли промышленности (подобно горной промышленности и
текстильной), которые традиционно были охвачены профсоюзами. Другие изменения, включая
нарушение нормальной работы наземного и воздушного транспорта и средств коммуникации,
также способствовали разрушению профсоюзов. Результатом всего этого были постоянные
неявки на работу сотен тысяч членов профсоюза, постоянные закрытия заводов, компании были
вынуждены перемещаться в те места, где отсутствовало профсоюзное движение (в
Соединенных Штатах или за границей), и сливаться с компаниями, которые устранили рабочие
места для членов профсоюза и не практиковали переговоры между предпринимателями и
профсоюзами об условиях труда.
Кроме того, сейчас существует то, что «Бизнес Уик» назвал «культом свода законов и
судейских правил», который обеспечивает служащим виды защиты, которые до этого могли
обеспечить только профсоюзы. Первыми в этом списке стоят те решения суда, которые
разрушают доктрину занятости и делают более трудным для предпринимателей большинства
штатов уволить служащих без уважительной причины. Этот и большое количество других
аспектов: права служащего относительно безопасности работы, секретность, профессиональная
безопасность, равные возможности занятости, пенсии и политика оплаты теперь
обеспечиваются в соответствии с законом. Таким образом, роль, которую прежде играли
профсоюзы, существенно снижена.
Профсоюзы подтверждают себя
Конечно, профсоюзы знают эти тенденции и действуют так, чтобы подтвердить свое
господство как представителя служащих.
330
331
Фактически, в течение последних десяти лет или даже более, основные усилия
профсоюзов были направлены на организацию белых рабочих. Ориентирующиеся на
обслуживающие отрасли промышленности — страхование, банковское дело, розничная
торговля, правительство —были организованны в союзы. Более 10 % «белых воротничков» уже
стали членами профсоюзов. Их количество очень быстро увеличивается, особенно среди
профессионалов (многие из которых работают в общественном секторе).
В целом, профсоюзы сегодня становятся все более и более активными, например, в
собственной рекламе для рабочих и особенно настойчиво для служащих.
Кроме того, они предпринимают и другие активные шаги, включая сложные
«корпоративные кампании», направленные на борьбу с нежелательными советами директоров и
используют свои пенсионные планы для контроля за фирмой. Остается, правда, неясным,
является ли такая деятельность основанием для какого-либо преследования членов профсоюза.
338
15.2.2. Почему рабочие организовываются?
Большое количество времени и денег было потрачено на то, чтобы понять «почему
рабочие объединяются», и было предложено большое количество теорий. И, тем не менее, нет
однозначно простого ответа на этот вопрос, частично потому, что каждый рабочий вероятно
присоединяется к организации по своим собственным причинам.
Все же ясно, что рабочие объединяются не только для того, чтобы получить большее
жалованье или лучшие рабочие условия. Это важные факторы и фактически (к прочим
причинам) недельный доход членов профсоюза приблизительно на 120 долларов больше, чем у
таких же служащих, не принадлежащих профсоюзу. Все же стремление к объединению чаще
всего основывается на убеждении служащих в том, что это единственный путь, при котором
они смогут получить свой справедливый кусок «пирога», а также защитить себя от произвола в
управлении. Практически это обычно означает, что низкая мораль и недостаток связей приводят
к созданию профсоюзов из-за боязни потерять работу. На самом деле профсоюзы не всегда
были способны обеспечить гарантированную работу, что было доказано потерей большого
количества рабочих мест членами профсоюза в производственных отраслях промышленности и
на авиалиниях в течение нескольких последних лет.
Результаты исследования
Вообще, часто неудовлетворенность основными средствами существования приводит

людей в профсоюзы скорее, чем неэкономические проблемы типа возможностей для
определенных достижений в работе (хотя неэкономические проблемы часто являются не менее
важными). Это демонстрирует табл. 15.1, в которой отображена связь между удовлетворением
работой и отношением к профсоюзу. Обратите внимание, что неудовлетворенность основными
проблемами типа гарантий работы и заработной платы больше всего влияет на выбор в пользу
профсоюза, в то время как удовлетворение служащих такими вещами, как руководство и тип
работы, влияет гораздо меньше. Автор этого исследования утверждает, между прочим, что не
любая неудовлетворенность автоматически ведет в профсоюз. Во-первых, неудовлетворенные
служащие сначала должны решить, что они не в состоянии самостоятельно повлиять на те
условия, которые стали причиной неудовлетворенности. Далее, достаточно большая группа
служащих должна решить, что они могут улучшить дела с помощью коллективных действий.
Неудовлетворенные служащие, которые полагают, что профсоюзы будут подходящим
инструментом для достижения их целей, таким образом составляют мощную комбинацию.
Основная мысль состоит в том, что стремление к объединению часто зиждется на
убеждении части рабочих в том, что это единственный путь для получения справедливого куска
«пирога» и защиты себя от произвола в управлении.
331
332
Таблица 15.1. Взаимосвязь между удовлетворением от работы и выбором

в пользу профсоюзов
Корреляция с
Проблема выбором в пользу
профсоюза
Удовлетворены ли Вы гарантиями работы в компании? 0,42
Удовлетворены ли Вы Вашей заработной платой? 0,40
339
Если рассматривать в целом, удовлетворены ли Вы работой в данной 0,36

компании?
Руководство компании обращается со всеми служащими одинаково? 0,34
Удовлетворены ли Вы Вашими дополнительными льготами? 0,31
Оценивают ли Ваши руководители, когда Вы делаете хорошую работу? 0,30
Как Вы думаете, существует ли хорошая возможность для Вашего 0,30
продвижения в этой компании?
Удовлетворяет ли Вас работа, которую Вы делаете? 0,14
15.2.3. Чего хотят профсоюзы? Каковы их цели?
Мы можем сделать вывод о том, что профсоюзы имеют две группы целей: одна
направлена на защиту, а вторая на увеличение заработной платы, изменение часов работы,
улучшение условий труда и получение льгот для своих членов.
Защита профсоюзов
Сначала (и вероятно в основном) профсоюзы ищут способы защитить себя. Они

интенсивно борются за право представлять интересы рабочих фирмы, являющихся членами
профсоюза, и быть их эксклюзивным агентом при любых переговорах с предпринимателями.
Существует пять возможных типов обеспечения защиты профсоюзов.
1. Закрытые профессиональные компании (closed shop). Компания может нанимать
только членов профсоюза. Это было объявлено незаконным в 1947 году, но все еще существует
в некоторых отраслях промышленности (типа печатной).
2. Закрытые профсоюзные профессиональные компании (union shop). Компания
может нанимать людей, не являющихся членами профсоюза, но они должны в него вступить
после определенного периода и платить взносы. (Если они этого не делают, их увольняют.)
3. Поддерживающая профессиональная компания (agency shop). Служащие, которые
не являются членами профсоюза, должны платить все взносы профсоюза (при условии, что
усилия профсоюза приносят пользу всем рабочим).
4. Открытая профессиональная компания (open shop). Рабочие сами решают,
вступать или нет в профсоюз; не вступившие в профсоюз не платят взносы.
5. Договор о поддержании членства (maintenance of membership arrangement).
Служащие не обязаны быть членами профсоюза. Однако члены профсоюза, нанятые фирмой,
должны «поддерживать членство» в союзе в течение периода контракта.
332
333
Увеличение заработной платы, изменение часов работы и получение льгот для

членов профсоюза
Если профсоюзы уверены в своей защищенности, они борются за повышение заработной

платы, изменение часов работы и улучшение условий работы для своих членов. Типичное
трудовое соглашение предоставляет союзу определенную роль в действиях, связанных с
управлением персоналом, включая вербовку, отбор, компенсации, продвижение, обучение и
отставки служащих.
AFL-CIO
340
Что это?
Американская Федерация Труда и Конгресс Индустриальных Организаций (American

Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO)) — добровольная
федерация, объединяющая приблизительно 100 национальных и международных профсоюзов в
Соединенных Штатах. Она была сформирована путем слияния AFL и СIO в 1955 г., с
Джорджем Мини из AFL в качестве своего первого президента. Для большого количества
людей это стало синонимом слова «профсоюз» в Америке.
Около 2,5 миллионов рабочих принадлежат к профсоюзам, которые не присоединены к
AFL-CIO, из них около половины принадлежат самому большому «независимому» профсоюзу
«Объединение работников Автомобильной промышленности» (United Auto Workers)
(приблизительно 1 миллион членов), а прежде независимый профсоюз «Водителей»,
численностью приблизительно 2 миллиона членов, присоединился к AFL-CIO в октябре 1987 г.
Структура AFL-CIO
Имеются три слоя в структуре AFL-CIO (и других американских профсоюзов). Сначала

существует местный профсоюз. Это профсоюз, в который рабочий вступает и куда он платит
взносы. Обычно местный профсоюз занимается подписанием соглашения на переговорах
между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда, определяя заработную плату и
условия работы. Местный профсоюз, в свою очередь, является составной частью национального
профсоюза. Например, если Вы работаете наборщиком в Детройте, Вы будете принадлежать
местному профсоюзу там, но местный профсоюз будет являться одним из сотни местных
составных частей Международного типографского профсоюза, со штаб-квартирой в Колорадо
Спрингс.
Третий слой в структуре — национальная федерация, в этом случае AFL-CIO. Эта
федерация включает приблизительно 100 национальных (и международных) профсоюзов,
которые в свою очередь включают более чем 60000 местных профсоюзов.
Большинство людей воспринимают AFL-CIO как наиболее важную часть рабочего
движения, но это не так. AFL-CIO непосредственно имеет небольшую власть, кроме
определенного руководства подчиненными им национальными профсоюзами. Таким образом,
президент профсоюза преподавателей имеет больше власти в своей области, чем в этой же
области вице-президент AFL-CIO. Все же на практике AFL-CIO действует как собеседник для
рабочей силы и президент Лэйн Киркланд вынужден проводить некоторые мероприятия,
далекие от традиционно проводимых президентом.
333
334
15.3. Профсоюзы и закон
15.3.1. Взгляд назад
Приблизительно до 1930 года не было никаких специальных трудовых законов,

Предприниматели не требовали привлечения к своим переговорам со служащими профсоюзов и
фактически их поведение не контролировалось: использование шпионов, черных списков и
увольнение «агитаторов» было широко распространено. «Желтая собака» — контракты, в
которых управляющие рассматривали неучастие в профсоюзе, как условие при найме на работу,
341
были также широко распространены. Самое главное оружие профсоюза — забастовки — было
объявлено незаконным.
Эта односторонняя ситуация продолжалась в Америке с Революции до Великой
Депрессии (примерно до 1930 года), когда (с целью изменения отношений общественности,
ценностей и экономических условий) появился трудовой закон, внесший три явных изменения:
от «сильной поддержки» профсоюзов перешли «к модифицированной поддержке совместно с
регулированием» и, наконец, к «детальному регулированию внутренних дел союза».
15.3.2. Период сильной поддержки: Закон Норриса-ЛаГардиа (1932) и

национальные трудовые отношения, или Закон Вагнера (1935)
Законы Норриса-ЛаГардиа и о Национальных трудовых отношениях (Вагнера) изменили

трудовое законодательство, вместо репрессии появилась сильная поддержка активности
профсоюза. Действие этих законов началось в период Великой Депрессии. В это время была
очень широко распространена безработица и большое количество политиков чувствовали, что
только с помощью переговоров между профсоюзами и предпринимателями об условиях труда
для служащих могла бы улучшиться ситуация на работе.
Закон Норриса-ЛаГардиа открывает новую эру, в которой активность профсоюза
поощрялась, это гарантировало каждому служащему право заключить договор «свободно от
вмешательства, ограничений или принуждений». Он объявил контракты «Желтой собаки» не
имеющими законной силы. И ограничил права судов выпускать судебные запреты на мирные
пикетирования и оплату пособий при забастовке.
И все же этого закона было недостаточно, чтобы ограничить все применяемые средства
борьбы предпринимателей с рабочими организациями. Поэтому в 1935 году в дополнение к
Закону Норриса-ЛаГардиа был принят Закон о национальных трудовых отношениях (National
Labor Relations) (или Вагнера). Он (1) запрещал определенные несправедливые трудовые
действия; (2) обеспечивал секретность избирательных бюллетеней при выборах и права
большинства (определять, должны ли служащие фирмы объединяться); и (3) создал
Национальный Совет по Трудовым Отношениям (National Labor Relations Board, NLRB) для
обеспечения этих двух условий.
Несправедливые трудовые действия предпринимателей
Закон Вагнера определяет пять «неверных с точки зрения закона» (но не преступных)
несправедливых трудовых действий (unfair labor practices) предпринимателя:
1. Несправедливо, когда предприниматели «пытаются вмешаться, ограничить или
принудить служащих» при осуществлении ими их законного права на самоорганизацию.
2. Несправедливо, когда представители компании играют важную роль или
вмешиваются в формирование или администрирование профсоюзов.
334
335
Среди других управленческих действий считается несправедливым взяточничество
служащих, системы шпионажа в компании, перемещение бизнеса во избежание создания
профсоюзов и создание черных списков сочувствующих.
3. Компаниям запрещается проводить любые дискриминационные мероприятия против
служащих, участвующих в законных действиях профсоюзов.
342
4. Предпринимателям запрещено увольнять или осуществлять дискриминационные

действия против служащих только из-за того, что раньше были зарегистрированы
«несправедливые действия», направленные против компании.
5. Считается несправедливой трудовой практикой предпринимателей отказывать в
заключении договора со служащими через их полномочных представителей.
Несправедливые трудовые действия регистрируются Национальным Советом по
Трудовым Отношениям. Правление исследует проблему и решает, правомерно ли было это
действие. Оно рассматривает жалобы, связанные с увольнением, просьбы о судебном запрете
действий предпринимателя или заказы на прекращение деятельности предпринимателя.
С 1935 по 1947 годы
Количество членов профсоюза стало резко увеличиваться после утверждения Закона

Вагнера в 1935 году. Другие факторы (например, улучшение в экономике и активизация
лидеров профсоюза) также этому способствовали. Но в середине 1940-х гг. тенденция
сменилась на обратную. В значительной степени из-за ряда массовых послевоенных забастовок
общественная политика изменилась и многие воспринимали профсоюзы как пережиток
прошлого. Эта проблема была урегулирована утверждением в 1947 году Закона Тафта-Хартли.
15.3.3. Период модификации поддержки совместно с регулированием:

Закон Тафта-Хартли 1947 года
Закон Тафта-Хартли (Taft-Hartley) или Отношений между рабочей силой и

управлением (Labor-Management Relations) отразил менее восторженное отношение об-
щественности к профсоюзам. Он внес изменения в Закон о Национальных Трудовых
Отношениях. Положения этого закона были направлены на ограничение профсоюзов в четырех
областях: (1) запрещение несправедливых трудовых действий профсоюза, (2) перечисление
прав служащих, являющихся членами профсоюза, (3) перечисление прав предпринимателей, и
(4) позволение президенту Соединенных Штатов временно запрещать национальные забастовки
в критическом положении.
1. Профсоюзам было запрещено ограничивать или вмешиваться в дела служащих при

осуществлении ими их гарантируемого права на заключение сделки.
Некоторые действия профсоюзов суды посчитали незаконными, например, когда
служащие, выступающие против профсоюза, могли потерять работу, если профсоюзы об этом
узнавали; проблемы заведомо ложных утверждений во время организации профсоюзных
кампаний; создание угроз репрессий против служащих, выступающих в качестве свидетелей
против профсоюзов при NLRB слушаниях.
2. Несправедливой является трудовая практика профсоюза, заставляющая
предпринимателя делать какие-либо различия между служащими, то есть поощрять или не
поощрять их членство в профсоюзе. Другими словами, профсоюз не может вынуждать
предпринимателя уволить рабочего потому, что он или она не посещает профсоюзные
собрания, противостоит политике
335
336
профсоюза или отказывается присоединяться к профсоюзу. Имеется одно исключение. В
случае, когда членство в профсоюзе является условием занятости, союз может требовать
343
увольнения работников, которые не могут или не хотят платить вступительный и последующие

взносы.
3. Несправедливой является трудовая практика профсоюза, направленная на отказ
заключить сделку на условиях «доверия» с предпринимателем относительно заработной платы,
рабочих часов и других условий труда. Определенные забастовки и бойкоты также
рассматриваются как несправедливые трудовые действия профсоюза.
4. Несправедливой является трудовая практика профсоюза, участвующего в требованиях
к предпринимателю оплатить не выполненную работу,
Права служащих
Закон Тафта-Хартли также защитил права служащих от профсоюзов. Например, большое

число людей чувствовали, что принуждение к членству в профсоюзе нарушило основное
Американское право свободы ассоциации. Его условия позволяют служащему предъявлять свои
жалобы непосредственно предпринимателю (не через профсоюз) и требовать решения
проблемы прежде, чем профсоюзные взносы будут внесены.
Права предпринимателей
Закон Тафта-Хартли дал определенные права и предпринимателям. Во-первых, они

получили полную свободу выражать свое мнение относительно организации профсоюза.
Например, менеджер может сообщить служащим о том, какие профсоюзы, по его мнению,
являются ничего не стоящими, опасными с экономической точки зрения и безнравственными.
Он может даже намекнуть, что объединение в профсоюзы (и последующие высокие требования
о повышении заработной платы) может привести к закрытию завода (но не перемещению).
Фактически, единственное главное ограничение в том, что следует избегать угроз, обещаний,
давлений и прямого вмешательства в дела рабочих, которые пытаются принять решение. Не
должно быть никаких угроз, репрессий или силовых действий, а также обещаний льгот.
Предприниматель не может (1) встречаться со служащими компании в течение 24 часов
перед выборами (по вопросу быть или не быть профсоюзам) или (2) предлагать служащим
голосовать против профсоюза, в то время как они находятся дома или в офисе
предпринимателя, но может это делать по месту работы.
Опасные национальные забастовки
Закон Тафта-Хартли также позволяет американскому президенту вмешаться в опасные

национальные забастовки (national emergency strikes). Это забастовки (например, со стороны
служащих фирм сталелитейной промышленности), которые могут подорвать «национальное
здоровье и безопасность». Президент может направить запрос в правительство и, на основании
полученного ответа, применить судебный запрет, приостанавливающий забастовку на 60 дней.
Если никакого урегулирования за это время не будет достигнуто, судебный запрет может быть
продлен еще на 20 дней. В течение этого периода служащие голосуют (с помощью тайных
избирательных бюллетеней), чтобы установить их готовность принять последние предложения
предпринимателя.
15.3.4. Период детального регулирования внутренних дел профсоюза:

Закон Ландрум-Гриффина 1959 года
344
В 50-х годах исследования Сената показали небезопасные действия со стороны

некоторых профсоюзов, результатом чего стало принятие Закона Ландрум-Гриффина
(Landnim-Griffin Act). Цель этого закона состоит в том, чтобы защитить членов проф-
336
337
союза от возможных неправильных действий со стороны их же профсоюзов. Он также
стал поправкой к Закону о Национальных Трудовых Отношениях.
Билль о правах
Во-первых, этот закон содержит «билль о правах» для членов профсоюза. Кроме того, он
предусматривает определенные права при назначении кандидатов на официальные посты
профсоюза. Он также подтверждает право члена профсоюза предъявлять иск профсоюзу и
гарантирует, что никакой член профсоюза не может быть оштрафован или уволен без
надлежащего процесса, включающего предоставление ему перечня обвинений, времени на
подготовку защиты и объективного разбирательства. Требуется также, чтобы должностные
лица предоставляли всем членам профсоюза копии коллективного трудового соглашения.
Неправильные действия предпринимателей
Сенат провел расследование, направленное на выявление некоторых возможных

неправильных действий со стороны предпринимателей. Например, агентам профсоюза давались
взятки, и так называемые «консультанты по трудовым отношениям» пытались подкупить
чиновников профсоюза. Такое взяточничество считалось федеральным преступлением согласно
Закону Тафта-Хартли. Закон Ландрум-Гриффина расширил список незаконных действий
предпринимателей. Например, компания не имеет право платить своим сотрудникам за то,
чтобы они не вступали в профсоюз.
Ради профсоюзных движений и выборов профсоюзы стараются завоевать служащих.
Этот процесс состоит из пяти основных шагов: (1) начального контакта, (2) получения карточек
полномочий, (3) слушания, (4) предвыборной кампании и (5) выборов.
15.4 Профсоюзные движения и выборы
15.4.1. Шаг 1. Начальный контакт
На стадии начального контакта профсоюз определяет интерес служащих к организации и

создает оргкомитет,
Инициатива при начальном контакте между служащими и профсоюзом может исходить
от служащих, от профсоюза, уже представляющего интересы других служащих этой фирмы,
или от профсоюза, работающего в другом месте. Иногда усилия профсоюзов начинаются с
недовольных служащих, контактирующих с местным профсоюзом, чтобы оценить, как
организовано их место работы. Иногда, однако, кампания начинается, когда профсоюзы
решают, что требуется расшириться за счет представительства других служащих фирмы или
когда компания кажется легкой целью. В любом случае существует начальный контакт между
представителем профсоюза и несколькими служащими.
Если предприниматель становится частью этой цепи, чиновник профсоюза обычно
назначает представителя для оценки интереса служащих. Представитель посещает фирму,
чтобы выяснить, достаточное ли количество служащих заинтересовано в проведении
345
профсоюзной кампании. Он также определяет служащих, которые могли бы стать лидерами в

организационной кампании и призывает их к созданию совместного оргкомитета (organizing
committee). Цель здесь состоит в том, чтобы «ознакомить комитет со всеми выгодами от
формирования профсоюза, законом и процедурами относительно формирования местного
профсоюза, а также проблемами управления, которые могут возникнуть в процессе кампании».
Профсоюз должен следовать определенным руководящим принципам, когда начинает
контактировать со служащими. Закон позволяет профсоюзным организато-
337
338
рам уговаривать служащих стать членами профсоюза до тех пор, пока это не подвергает
опасности выполнение работы или безопасность служащих. Поэтому много контактов часто
происходит вне работы, например, дома или в местах питания около работы. Организаторы
могут также благополучно войти в контакт со служащими на собраниях компании во время
свободных часов (типа ленча или во время перерыва). В некоторых условиях представители
профсоюза могут уговаривать служащих и на их рабочих местах, но это встречается редко. Все
же на практике происходит значительное количество неофициальных контактов,
продолжающихся на рабочих местах, где служащие обсуждают достоинства и недостатки
организации. В любом случае, эта стадия начального контакта может быть обманчиво тихой. В
некоторых случаях этот первый намек профсоюзной кампании проводится при помощи демон-
страции или отправления по почте листовок с призывом к вступлению в профсоюз.
Консультанты по трудовым отношениям
Консультанты по трудовым отношениям имеют все большее и большее влияние на

процесс заключения соглашения. К работодателям и профсоюзам добавляется специально
обученный советник.
Этими советниками могут быть юридические фирмы, исследователи, психологи,
специалисты по трудовым отношениям или фирмы, связанные с широкой общественностью. В
любом случае они должны обеспечить консультации и связанные с ними услуги и
работодателям и профсоюзам не только в преддверии голосования (хотя чаще всего они
используются именно тогда), но и в любое другое время. Для предпринимателя услуги
консультанта могут иметь широкий диапазон от заполнения стандартных форм до управления
целыми профсоюзными кампаниями.
Профсоюзы, с другой стороны, могут использовать фирмы, связанные с широкой
общественностью, для улучшения собственного имиджа, а также консультантов, чтобы помочь
в управлении корпоративными кампаниями, цель которых — оказать давление на акционеров и
кредиторов фирм с целью согласования требований профсоюзов.
Использование таких консультантов сильно возросло за последние 25 лет. Исследование
Отдела организации и области услуг AFL-CIO заключило, например, что консультанты были
вовлечены в 85% выборов и что консультанты уделяют предпринимателям 72% всего своего
времени.
Широко распространенное использование таких консультантов, из которых только
некоторые являются настоящими юристами, подняло вопрос о том, должны ли они советовать
своим клиентам участвовать в незаконных действиях или действиях, которые являются
спорными, согласно различным трудовым законам. Одна тактика, например, представляет
собой «придерживание» профсоюзных бюллетеней на длинный период слушаний в NLRB.
Более длительная задержка бюллетеней — это вещь спорная, дающая больше времени
предпринимателю, который должен проводить антипрофсоюзную пропаганду среди служащих.
346
Во время этих задержек служащие, которые не против профсоюзов, могут быть устранены и
участники сделки могут быть укомплектованы проуправленческими работниками.
Другие консультанты обвиняются в том, что они советуют работникам управления
обманывать NLRB, например, предъявляя документы, датированные задним числом, чтобы
убедить правление, что решение об увеличении заработной платы было принято за несколько
месяцев до начала кампании.
Этическая сторона вопроса состоит в том, что любые предприниматели, использующие
таких консультантов, должны сообщить об их использовании.
15.4.2. Шаг 2. Получение карточек полномочий
Чтобы подать прошение в NLRB относительно права проводить выборы, профсоюз

должен продемонстрировать, что достаточное число служащих заинтересовано в
организованности. Следующий шаг, таким образом, для профсоюзных организаторов состоит в
том, чтобы попробовать получить от служащих подписи на карточ-
338
339
ках полномочий (authorization cards). Тридцать процентов служащих, имеющих право
голоса, должны их подписать прежде, чем можно будет подавать прошение о выборах.
На этом этапе и профсоюзы и управление обычно используют различные формы
пропаганды. Профсоюз утверждает, что сможет улучшить условия труда, повысить заработную
плату, увеличить льготы и вообще добиться лучшей доли для рабочих. Управление не должно
молчать, оно может нападать на профсоюз с точки зрения этических и моральных соображений
и может, например, приводить в качестве аргумента стоимость членства в профсоюзе.
Управление может также продемонстрировать своим служащим отчеты о проведенных
расследованиях, основанные на фактах и мнениях, и объяснить закон, применяемый для
организации кампании, и все обязанности, которые появятся у работников в случае, если
профсоюз выиграет выборы. Однако ни одна сторона не имеет права угрожать, давать взятки
или давить на служащих. Предприниматель не имеет права давать обещания о льготах служа-
щим или делать односторонние изменения в сроках и условиях занятости, которые не были
запланированы до начала организационных действий профсоюза.
Что может делать управление
Существует также несколько шагов, которые управление может предпринять

самостоятельно в отношении карточек полномочий. Например, в NLRB есть правило, что
«предприниматель может неофициально сообщить служащим относительно их права отказаться
от своих карточек полномочий, даже когда служащие не запрашивали такую информацию».
Предприниматель может также распространять брошюры, которые объясняют, как служащие
могут отказаться от этих карточек.
Однако, управление не может идти дальше объяснения служащим процедур ан-
нулирования карточек. Любой тип сопутствующих материалов, отправляемых по почте или
стационарных, запрещен. Предприниматель также не может проверять, кто из служащих на
самом деле уничтожил свою карточку полномочий.
Что можно сделать в отношении служащих, которые еще не решили — подписать свои
карточки или нет? Кроме всего прочего, несправедливой трудовой практикой является говорить
служащим, что они не должны подписывать карточку, или давать им понять, что это не в их
интересах. Что Вы можете сделать, так это объяснить юридические и практические следствия ее
347
подписания или не подписания. Например, управление может подготовить руководителей,

чтобы они могли объяснить, что дает карточка полномочий. Это важно потому, что
большинство карточек не только дает профсоюзам право подать прошение о выборах. Карточка
полномочий может позволить три вещи: дать профсоюзу возможность подать прошение о
выборах (она может использоваться как свидетельство того, что 30 % служащих заинтересовано
в организации); определить профсоюз в качестве представителя при заключении сделки по всем
вопросам занятости; и означать, что служащие желают стать членами профсоюза и они готовы
подчиняться правилам и законам профсоюза. Последнее особенно важно; профсоюз, например,
может вынудить служащего участвовать в пикетировании и оштрафовать любого члена,
который от этого отказался. Объяснение серьезности юридического и практического значения
подписания карточки может, таким образом, стать эффективным оружием управления.
Наконец, не просматривайте подписанные карточки полномочий, если возникает конфронтация
с представителями профсоюза. Эти действия могут быть расценены NLRB, как несправедливая
трудовая практика, которая может рассматриваться как шпионаж за подписавшими и в
дальнейшем может стать основой для обвинения профсоюзом в дискриминации, если кто-то из
подписавших карточку впоследствии наказывается. Исследование подписанных карточек могло
бы также вызвать требование признания профсоюза в качестве представителя служащих при
заключении сделки без всяких выборов. Профсоюз может начать утверждать, что
предприниматель больше не имеет доверия, и большинство служащих подписали карточки,
уполномочивающие профсоюз представлять их интересы.
339
340
15.4.3. Шаг 3. Проведение слушаний
Как только карточки полномочий собраны, может произойти одна из двух вещей. Если
предприниматель решает не оспаривать признание профсоюза, никакие слушания не нужны и
«разрешенные выборы» проводятся немедленно. Если предприниматель желает бороться
против прав профсоюза, он может настоять на слушаниях, чтобы уточнить некоторые вопросы.
Решение предпринимателя относительно того, стоит ли настаивать на слушаниях,
стратегически основано на фактах каждого отдельного случая, а также если он чувствует, что
нуждается в дополнительном времени, чтобы провести кампанию по убеждению своих
служащих не выбирать профсоюз в качестве своего представителя. Большинство компаний
оспаривают права профсоюзов представлять интересы служащих и отказываются добровольно
признать профсоюз, обосновывая это тем, что существенное число служащих в
действительности против профсоюза. Именно в этот момент привлекается Совет по
Национальным Трудовым Отношениям США.
Обычно существуют две главных проблемы, которые нужно исследовать при этих
слушаниях. Первая, указывает ли отчет, что существует достаточное количество свидетельств,
чтобы провести выборы? (Например, подписали ли 30 % или более служащих, имеющих право
голоса, карточки полномочий?) Вторая, ревизор должен решить, что будет единицей сделки, это
является особенно острым вопросом для профсоюзов, служащих и предпринимателей.
Единица сделки (bargaining unit) — группа служащих, которые уполномочивают
профсоюз представлять их интересы при заключении коллективной сделки. Если организация в
целом рассматривается как единица сделки, профсоюз будет представлять всех служащих.
(Например, они могут представлять интересы как белых, так и цветных работников, хотя
профсоюз ориентируется на представление интересов цветных рабочих.) Однако только не
контролирующие, не управляющие и не засекреченные служащие могут быть представлены
348
профсоюзом; профессионалы и непрофессионалы могут быть включены в одну и ту же единицу

только с согласия профессионалов. Если Ваша фирма не соглашается с решением ревизора
относительно единицы сделки. Вы можете оспаривать это решение. Это потребует отдельного
шага и постановления со стороны NLRB.
Имеются также другие вопросы, которые нужно адресовать слушаниям NLRB. Они
включают: «Достаточно ли квалифицированны предприниматели с точки зрения NLRB?»,
«Является ли профсоюз трудовой организацией в соответствии с Законом о Национальных
Трудовых Отношениях?», «Существуют ли какие-либо соглашения или предварительный
отбор, запрещающие профсоюзам проведение представительных выборов?» Наконец, если
результаты слушания благоприятны для профсоюза, NLRB поддерживает проведение выборов,
выдает решение и руководство по выборам и посылает его предпринимателю по почте.
15.4.4. Шаг 4. Предвыборная кампания
В течение кампании, которая предшествует выборам, и профсоюз и предприниматель

обращаются к служащим, чтобы завоевать их голоса. Профсоюзы говорят о том, что они будут
предотвращать несправедливости, помогут установить систему жалоб, придадут большую
значимость величине стажа, сделают все для увеличения заработной платы и улучшения
условий труда. Со своей стороны, управление будет подчеркивать, что для тех улучшений,
которые обещает профсоюз, не обязательно вступать в него, и зарплата служащих будет такой
же или более высокой, чем при заключении контракта с профсоюзом. Управление будет также
обращать внимание на размер профсоюзных взносов; на тот факт, что профсоюз является
аутсайдером; и что в случае победы профсоюза могут последовать забастовки. Оно может даже
напасть на профсоюз с точки зрения этических и моральных принципов, применительно к тому,
что служащие не смогут решать сами за себя и могут потерять свободу. Но ни одна из сторон не
может угрожать, давать взятки или давить на служащих.
340
341
15.4.5. Шаг 5. Выборы
Выборы могут быть проведены в пределах 30-60 дней после того, как NLRB выдает
решение и руководство по выборам. Выборы проводятся с использованием тайных
избирательных бюллетеней, NLRB обеспечивает данные бюллетени, утверждает места выдачи и
урны, производит подсчет голосов и подтверждает результаты выборов. Профсоюз становится
представителем служащих, если он выигрывает выборы. Также важно иметь в виду, что если
предприниматель совершает несправедливые трудовые действия, выборы, завершившиеся не в
пользу профсоюзов, могут быть признаны недействительными. Наблюдатели со стороны
предпринимателя должны быть очень осторожны, чтобы не совершить такие «несправедливые»
действия.
15.4.6. Как проигрываются NLRB выборы
Из 3600 или около того недавно прошедших выборов приблизительно половина были
проиграны компаниями.
Вместе с тем, согласно изучению Университетского Исследовательского Центра, многие
из этих выборов по всей вероятности не должны были быть проиграны. Согласно одному
349
эксперту, не существует преград для уверенной победы предпринимателя на выборах. Однако,

имеются пять твердых причин, благодаря которым предприниматель может проиграть выборы.
Причина 1. Проспать время
В 68 % изучаемых компаний (тех, которые проиграли профсоюзу) должностные лица

были пойманы на том, что они не обращали внимание на симптомы падения морали служащих.
В этих компаниях текучесть кадров и отсутствия на работе постоянно увеличивались,
производительность была неустойчивой, а безопасность труда недостаточной. Процедуры
жалоб использовались редко.
Когда первые сообщения о карточках полномочий стали доходить до высших
менеджеров, они начинали предпринимать своеобразные резкие действия, например,
«бомбардировку» высшими менеджерами рабочих письмами, описывающими то, что компания
была как «одна большая семья», и призывами «к усилению командного духа».
Интересно, что пока профсоюзы не начинали свои действия, управление часто не делало
никаких серьезных усилий, чтобы понять, что беспокоит служащих и что заставляет их
обращаться к профсоюзам. Как показывает исследователь, «даже в последнюю минуту должны
быть раскрыты проблемы, которые досаждают служащим». Следует иметь в виду, однако, что
это может быть достаточно щекотливым делом. Знание того, какой вопрос задать и как (без
того, чтобы совершить несправедливые трудовые действия) работать в соответствии с
правилами NLRB, которые запрещают «корректирующие действия» (типа представления о
повышении) в предвыборный период, обычно требует специализированного обучения. Все же,
самая лучшая стратегия для того, чтобы не проиграть: Полные, осторожные действия,
требующие от управления затрат времени и усилий на определение атмосферы, путем
спокойной проверки настроений служащего и обнаружения путей устранения вероятных
раздражителей. Выполнение этого сокращает возможности того, что выборы вообще будут
иметь место...
Практически, не объединенные профсоюзом предприниматели часто реализуют
политику, связанную с человеческими ресурсами, которая направлена на сокращение
неудовлетворенности, а главное — предшествует усилиям профсоюзов.
Причина 2. Назначение комитета
Порядка 36 % из всех проигравших компаний сформировали комитет для управления

избирательной кампанией. По мнению экспертов, существуют три основные ошибки:
341
342
1. Скорость оценки сущности ситуации с выборами. Такие комитеты не имеют
достаточно времени для обдумывания.
2. Большинство членов такого комитета — новички, далекие от затронутой ситуации
NLRB. Их представления, поэтому, главным образом отражают скорее желаемое, чем
действительное.
3. Решение комитета обычно является однобоким и направленным на поиск
компромисса для предотвращения разногласий. Результат часто близок к наиболее
консервативному мнению, но не обязательно наиболее правильному и эффективному.
Эксперт предлагает предоставление полной ответственности одному исполнителю, ему
не должны помогать ни директор по человеческим ресурсам, ни консультант/советник с
широким опытом работы в области трудовых отношений.
350
Причина 3. Концентрация на деньгах и льготах
В 54 % изученных выборов компания проиграла потому, что высшее управление

сконцентрировалось на «неправильных» проблемах: на деньгах и льготах. Эксперт объясняет:
«Служащие могут хотеть больше денег, но весьма часто, если они чувствуют, что
компания обращается с ними справедливо, порядочно и честно, они удовлетворены разумными,
конкурентоспособными ставками и льготами. Когда же они чувствуют, что их игнорируют, о
них не заботятся, ими пренебрегают — деньги становятся главной причиной, чтобы выразить
свою неудовлетворенность».
Причина 4. Белые пятна индустрии
Было обнаружено, что в одних отраслях промышленности служащие чувствуют себя

более незначимыми и игнорируемыми, чем в других. Например, в отраслях промышленности,
которые высоко автоматизированы (типа автомобильного производства или бумажного),
существовала некоторая тенденция у руководителей расценивать почасовых служащих как
«винтики машины». Сегодня эта ситуация изменяется, поскольку фирмы типа «Крайслер»
осуществляют большие программы усовершенствования качества. Здесь (как в третьей
причине) решение состоит в том, чтобы начать уделять больше внимания потребностям и
отношениям служащих.
Причина 5. Слишком большое количество отделений или отраслей
Для компаний с заводами, рассеянными по всей стране, вступление в профсоюз одного

или нескольких заводов имеет тенденцию, ведущую к вступлению в профсоюз других.
Организация нескольких заводов дает профсоюзу «ключ» к соблазнению рабочих других
заводов.
Частично для решения этой проблемы нужно помнить первые четыре «причины» и
любыми способами удержать те первые несколько заводов от организации. Кроме того, фирмы,
работающие с мультизаводами, не должны слепо принимать все решения относительно
управления персоналом и промышленных отношений на заводе. Эффективно, имея дело с
профсоюзной организацией, знать «пульс» настроений рабочих, знать, что беспокоит их,
реагировать раньше профсоюза, и так далее.
15.4.7. Роль наблюдателя
Степень, в которой Вы как наблюдатель можете помочь или помешать Вашему

предпринимателю в ограничении действий профсоюзных организаций, зависит от Ваших
знаний организационных правил профсоюза. Когда Вы не полностью знакомы с тем, что Вы
можете и не можете сделать, чтобы законно препятствовать действиям профорганизации,
результатом Вашей деятельности может стать совершение несправедливых трудовых действий.
Вы можете таким образом (1) вызвать проведение новых выборов после того, как Ваша
компания выиграла выборы, или (2)
342
343
создать ситуацию, при которой Вашему предпринимателю не будет предоставлено право
на повторные выборы и ему придется идти непосредственно на проведение переговоров, В
351
одном случае, например, руководитель завода отреагировал на попытку профсоюза создать

организацию, запретив распространение литературы профсоюза в буфете завода. Поскольку
подобные обращения к отдыхающим рабочим в нерабочих помещениях вообще законны,
компании впоследствии пришлось позволить профсоюзу распространять свою литературу на
информационной доске компании и в нерабочих помещениях на территории завода. Однако
NLRB, руководствуясь тем, что распоряжение о запрещении распространения литературы в бу-
фете было несправедливым трудовым действием, которое не было исправлено последующими
действиями компании, расценил действие руководителя завода как одну из причин для лишения
законной силы выборов, которые компания выиграла. Во избежание таких проблем,
предприниматели должны делать следующее:
во-первых, они должны разработать ясные правила регулирования распространения
литературы и воздействия на рабочих,
а во-вторых, они должны обучить наблюдателей тому, как воплощать эти правила в
жизнь.
15.4.8. Правила относительно литературы и воздействий
Имеется ряд мер, которые предприниматель может использовать, чтобы законно

ограничить организационные профсоюзные действия.
Так, может быть запрещено воздействие на служащих во время их работы, то есть когда
рабочий на службе, а не на перерыве. Таким образом, если кафетерий компании открыт
для всех, профсоюзные организаторы могут воздействовать на свободных служащих,
находящихся в кафетерии, но не на работников этого кафетерия (типа поваров), которые
не находятся на перерыве.
Предприниматель может пресечь агитацию одним служащим другого при любых

обстоятельствах, если один из них или оба находятся на работе, а не на перерыве.
Большинство предпринимателей (исключая розничные склады, торговые центры и

некоторые другие предприятия) на правах частного собственника могут запретить
появление на территории предприятия не работающих на нем людей. В определенных
случаях неработающие могут также не допускаться в пределы частной собственности
типа мест для стоянки автомобилей, если имеется какая-то веская причина (типа
безопасности), не связанная с профсоюзом.
Служащим может быть отказано в доступе в производственные или непроизводственные

помещения, если предприниматель сможет доказать, что на это существуют
производственные причины, причины безопасности или дисциплины. Вообще, сво-
бодные служащие не могут рассматриваться как неработающие служащие. Им не может
быть запрещено дальнейшее пребывание в помещении или возвращение в помещение,
если это не запрещается по причинам производства, безопасности или дисциплины.
Наконец, обратите внимание, что эти ограничения имеют силу, если они не несут
дискриминационного характера. Например, если служащим разрешают собирать деньги для
свадьбы, на дары младенцу или участвовать в других ходатайствах в течение рабочего времени,
предприниматель не имеет законного права запретить профсоюзные ходатайства в течение
352
работы; действия, дискриминирующие деятельность профсоюза, могут рассматриваться как

несправедливые трудовые действия.
Другие несправедливые трудовые действия
Вы также должны иметь в виду, что существует большее количество возможностей

совершить несправедливые трудовые действия, чем просто не допустить профсоюзных
организаторов на свою частную собственность. Например, одна компания недавно решила из
двух дней, предшествующих профсоюзным выборам, один день сделать без обеденного
перерыва, а другой считать оплаченным выходным. Совет по национальным трудовым
отношениям решил, что здесь слишком много
343
344
совпадений и что можно расценить этот шаг как определенное давление. Профсоюз
проиграл при первом голосовании, но в результате выиграл при втором.
15.4.9. Руководящие принципы для предпринимателей,

желающих остаться свободными от профсоюза
В дополнение к установленным правилам существует несколько дополнительных

руководящих принципов для сохранения рабочих мест свободными от профсоюза:
1. Практикуйте превентивные меры в отношении служащих. Справедливая
дисциплинарная политика; открытая возможность общения между работниками и
руководством; справедливые заработная плата и льготы могут способствовать сохранению
свободных от профсоюза рабочих мест.
2. Выясните значение местоположения. Профсоюзы, например, традиционно были более
слабые на Юге и Юго-западе, чем на Севере, Северо-востоке или Далеком Западе.
3. Действуйте на опережение. Очень важно обнаружить активность организации
профсоюза как можно раньше и понимать, что самый надежный источник — наблюдатели с
первой линии. Эти люди должны быть обучены обнаружению изменений в поведении
служащего. Кроме того, Вы и Ваши люди должны искать прямые признаки активности
профсоюза типа эмблем, значков и карточек полномочий.
4. Не делайте добровольного признания. Никогда добровольно не признавайте
профсоюзы, если только они не созданы в результате тайного голосования под контролем
NLRB.
5. Остерегайтесь карточек полномочий. Как предварительно объяснено, карточки
полномочий должны быть обработаны правильно. Когда сопоставляются представленные на
рассмотрение профсоюзом карточки полномочий, не прикасайтесь к этим карточкам (или, тем
более, не подсчитывайте или проверяйте их любым путем). Когда организатор уйдет, вызовите
Вашего адвоката.
6. Представьте Вашу ситуацию. Снова убедительно и настойчиво опишите Вашим
служащим всю имеющуюся ситуацию. Говорите об этом служащим в течение рабочих часов, на
неофициальных встречах в местах сборов и в информационных письмах. Все это является
хорошим инструментом.
7. Отложите выборы. Может быть, выгодно отложить выборы настолько, насколько
возможно, в случае отсрочки выборов у Вас будет больше времени на то, чтобы рассказать о
Вашем видении ситуации и уменьшить количество приверженцев профсоюзов.
353
8. Тщательно выберите время. В пределах руководящих принципов NLRB Вы должны

тщательно выбрать время и дату выборов. Например, Вы можете обнаружить, что служащие
находятся в лучшем расположении духа в пятницу, чем в понедельник, и что день выплаты
зарплаты предоставляет Вам возможность сказать свое последнее слово в конвертах, в которых
Вы ее выдаете.
9. Рассмотрите альтернативы. Рассмотрите вариант наличия в компании профсоюза. В то
время как мы стараемся быть свободными от профсоюзов, некоторые предприниматели не
отказываются от них. Членство в профсоюзе может сделать более доступными льготы
здравоохранения, а широкие промышленные соглашения о зарплате могут устранить бремя
необходимости переговоров по вопросу жалованья и повышения его каждому из Ваших
служащих. Некоторые профсоюзы лучше других, поэтому у Вас есть выбор.
344
345
15.4.10. Десертификация выборов: когда служащие хотят выгнать свой профсоюз
Победа на выборах и подписание соглашения не обязательно означают, что профсоюз

находится в компании постоянно. Тот же самый закон, который предоставляет служащим право
объединиться, также обеспечивает путь для того, чтобы они могли юридически расторгнуть
право профсоюза представлять их интересы. Процесс, известный как десертификация, все более
и более часто происходит в последние годы. В 75 % выборов служащие проголосовали за
десертификацию. Десертификационная кампания не сильно отличается от кампаний
сертификации (проводимых до первоначальных выборов). Со своей стороны, профсоюзы
организовывают встречи членов, посещения домов, отправления по почте литературы,
использование обращений по телефону, NLRB обращения, а иногда даже угрозы для того,
чтобы выиграть выборы. Со своей стороны, менеджеры проводят встречи один на один, с
маленькими группами, с полными подразделениями, а также предоставляют юридическую
помощь, письма, улучшенные условия труда и (иногда) тонкие и не тонкие угрозы при
попытках выиграть голоса за десертификацию.
Предприниматели также все более и более обращаются к консультантам. Эти
консультанты, среди прочего, обеспечивают менеджеров и наблюдателей детальной
консультацией относительно того, как вести себя в течение предвыборного периода. Согласно
одному отчету, некоторые из этих консультантов могут даже объяснить, как провести
незаконное повышение зарплаты в середине организационной кампании профсоюза при
условии, что «Вы, скорее всего, не будете на этом пойманы, а если Вас поймают, то самое
плохое, что может случиться — повторные выборы, а профсоюз проигрывает 96 % этих
выборов».
В целом, однако, стратегии этих консультантов предназначены для того, чтобы помочь
управлению в улучшении их коммуникаций с низами и обнаружении и устранении основных
давлений, которые приводили к про-профсоюзному голосованию. Поэтому, это обычно не
одномоментные усилия. Проуправленческое голосование за сертификацию или
десертификацию выборов имеет тенденцию быть следствием долгосрочных заметных действий
со стороны управления, действий, которые имеют цель завоевать доверие служащих.
Десертификация не может быть проведена сразу после выборов. Вы должны заслужить
доверие служащих, по крайней мере, в течение года, через эффективные оценки исполнения,
программы персонального развития и хорошие связи между служащими и управлением.

354
1. Количество членов профсоюза поочередно возрастало и падало с 1790 года. Главной

вехой было создание в 1886 г.. Американской Федерации Труда Сэмюэлем Гомперсом. Совсем
недавно тенденции привлечения в профсоюз были направлены на служащих, в основном по
причине снижения доли рабочих в человеческих ресурсах, В любом случае мы видим, что в то
время, как заработная плата и льготы являются важными факторами для вступления в
профсоюз, рабочие ищут справедливости, гуманности и равноправия.
2. В дополнение к увеличению заработной платы и условий труда, профсоюзы при
организации ставят цель всесторонней защиты интересов служащих. Мы обсуждали пять
возможных организационных форм.
3. AFL-CIO — национальная федерация, включающая 109 национальных (и
международных) профсоюзов. Она может осуществить только ту власть, которую позволяет
осуществлять национальный учредительный союз.
345
346
4. Во время периода сильной поддержки профсоюзов были приняты Законы Норриса-
ЛаГардиа и Вагнера; они изменили трудовое законодательство, сдвинув акцент от репрессий в
сторону сильной поддержки действий профсоюза. Они делали это, запрещая определенные
типы несправедливых трудовых действий, обеспечивая тайные выборы с помощью
избирательных бюллетеней и создавая Совет по национальным трудовым отношениям.
5. Закон Тафта-Хартли отразил период измененной поддержки совместно с
регулированием. Он перечислил права служащих относительно их профсоюзов, перечислил
права предпринимателей и позволил президенту временно запрещать национальные забастовки
в критических ситуациях. Среди прочего были перечислены определенные профсоюзные
несправедливые трудовые действия. Предпринимателям было дано право выражать свои
взгляды на профсоюзные организации.
6. Закон Ландрум-Гриффина отразил период детального регулирования внутренних дел
профсоюза. Он возник в результате исследования неправильных действий со стороны
управления и лидеров профсоюза и содержал «билль о правах» для членов профсоюза.
(Например, он подтверждает право члена профсоюза предъявлять иск своему профсоюзу.)
7. Имеются четыре шага профсоюзного движения: начальный контакт, получение
карточек полномочий, проведение слушаний с NLRB и непосредственно выборы.
8. Имеются пять уверенных путей, чтобы проиграть NLRB выборы: проспать время,
сформировать комитет, сделать ударение на деньгах и льготах. Кроме того, имеются белые
пятна индустрии и слишком большое количество отделений и отраслей. Наблюдатели должны
быть обучены тому, как пользоваться правилами предпринимателя о распространении
профсоюзной литературы.
1. Объясните структуру и цель AFL-CIO.

2. Обсудите пять уверенных путей проигрыша NLRB выборов.
3. Опишите какую-либо важную тактику, которую, как Вы ожидаете, профсоюз должен
использовать во время своих профсоюзных движений и выборов.
4. Кратко объясните, почему «закон о труде прошел через цикл репрессии и поддержки».
5. Объясните каждый шаг профсоюзных действий и выборов.
Глава 16. КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР

355
16.1. Обзор
16.2. Введение: что такое коллективный договор?
16.2.1. Что такое «доверительность»?
16.2.2. Команда, ведущая переговоры
16.3. Переговорные сессии
16.3.1. Пункты договора
16.3.2. Стадии переговоров
16.3.3. Безвыходные положения, посредничество и забастовки
16.3.4. Соглашение
16.3.5. Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз
16.4. Администрирование контракта: жалобы
16.4.1. Важная роль администрирования контракта
16.4.2. Источники жалоб
16.4.3. Процедура обработки жалоб
16.4.4. Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях
16.4.5. Руководящие принципы для обработки жалоб
16.5. Будущее профсоюзного движения
16.5.1. Что дальше для профсоюзов?
16.1. Обзор
Профсоюзные движения и выборы — только первая стадия взаимодействия

профсоюза с Вашей фирмой. Дальше следует коллективный договор и административный
контракт. В этой главе также обсуждаются такие этапы, как подготовка к переговорам и
непосредственно договор. Когда Вы закончите изучать эту главу, Вы должны уметь объяс-
нить, как готовиться к переговорам о контрактах с профсоюзами; перечислить, по крайней
мере, 10 советов по поводу заключения коллективных договоров; и определить безвыходные
положения, возможности посредничества и ситуации возникновения забастовки.
347
348
16.2. Введение: что такое коллективный договор
Когда профсоюзы, как представитель Ваших служащих, поднимают какой-либо вопрос,

назначается дата встречи для его урегулирования за столом переговоров. Представители
администрации и профсоюза встречаются, чтобы заключить трудовое соглашение. Оно будет
содержать определенные условия относительно заработной платы, времени работы и условий
труда.
Что является точным определением коллективного договора (collective bargaining)?
Согласно Закону о Национальных Трудовых Отношениях: «Целью коллективного

договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и
представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в
доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и
356
условий занятости или переговоры о достижении соглашений по любым возникающим

вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного
договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую
сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки».
На простом языке это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется,

согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы,
сроков и условий занятости «на основе доверия». Через какое-то время мы увидим, что
определенные термины, которые фигурируют в соглашении (такие как «заработная плата»,
«время работы» и «условия занятости»), на практике имеют очень широкий смысл, поэтому они
были разъяснены рядом судебных решений.
16.2.1. Что такое «доверительность»?
Доверительный договор (good faith bargaining) — краеугольный камень эффективных

отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут
переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение,
обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что
одна из сторон обязана соглашаться на предложение другой, и не требует, чтобы одна сторона
делала другой определенные уступки (хотя на практике это может быть необходимо).
Когда заключается договор не «на доверии»?
Согласно NLRB и судам, нарушение требований договора на доверии может включать

следующее:
1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без
реального намерения их завершения формальным соглашением.
2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суды и правления,
определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки
является существенным компонентом для достижения договора.
3. Предложения и требования. NLRB рассматривает выдвижение предложений как
фактор, определяющий полное доверие.
4. Тактика замедления. Закон требует, чтобы стороны встречались и «совещались в
разумное время и через определенные интервалы». Очевидно, отказ встретиться с профсоюзом
является неудовлетворительным выполнением; предпринимателем его обязанностей.
5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько
затруднительными или неблагоразумными, что свидетельствуют о недоверии, должна быть
рассмотрена правлением.
348
349
6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что
предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашения.
7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности,
связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем
профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают, как минимум,
признание того, что этот установленный законом представитель является тем, с кем
предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров.
357
8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа

может бросить тень на добрые намерения виновной стороны.
9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение
проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому
требованию.
10. Пункты договора. Отказ заключить договор по «принудительным» пунктам (которые
обязательно должны входить в договор) или настояние на «разрешающем» пункте (который
может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия. (Мы рассмотрим
эти пункты в последующем обсуждении.)
16.2.2. Команда, ведущая переговоры
И профсоюз и администрация создают команду для ведения переговоров. Группа

администрации обычно меньше, она состоит из трех или четырех человек. Если
предприниматель в состоянии иметь вице-президента или директора по отношениям в
промышленности, этот человек должен, несомненно, быть в команде. Кроме него, в команде
может быть линейный менеджер и, возможно, один или два поверенных от юридической
фирмы, которая специализируется в трудовом законодательстве. На стороне профсоюза
представитель местного бизнеса, а также несколько чиновников. Может присутствовать
управляющий профсоюзом предприятия (местный представитель профсоюза), а также
представитель национального союза, последний может быть главным спикером от профсоюза.
Более типично, однако, когда он обеспечивает квалифицированную консультацию и помощь,
поддерживающую последовательность при достижении соглашений местного характера,
которые отличаются от принятых в стране.
Приготовления
Обе команды обычно приходят на переговорные сессии, имея «выполненное домашнее

задание». Представители профсоюза выясняют желания членов профсоюза и совещаются с
руководителями профсоюза. В больших индустриальных профсоюзах (типа Работников
автомобильной промышленности) цели переговоров обычно устанавливаются высшими
национальными чиновниками.
Администрация использует ряд методов и процедур, чтобы подготовиться к
переговорам. Сначала она готовит данные, на основе которых строится позиция при
заключении сделки. Данные об оплате и льготах компилируются и сравниваются с местными
ставками и ставками на подобных рабочих местах в пределах отрасли. Данные относительно
распространения рабочей силы (в зависимости от возраста, пола и стажа, например) также
имеют важное значение, так как эти факторы решают, что предприниматель будет фактически
выплачивать в качестве льгот. Также важны внутренние экономические данные относительно
стоимости льгот, полного уровня доходов, количества и стоимости сверхурочного времени.
Администрация также будет «оценивать стоимость» контракта с текущей рабочей силой и
определять увеличение общих затрат на каждого служащего и на каждый час профсоюзных
требований. Другой важный шаг здесь состоит в том, чтобы идентифицировать вероятные
349
350
требования профсоюза. Здесь Вы будете использовать информацию из жалоб и обратную
связь через наблюдателей, чтобы заранее определить возможные требования профсоюза (и
таким образом подготовить контрпредложения и аргументы). Другая популярная тактика —
358
обзор отношений (проверить реакцию служащих на различные разделы контракта, которые

управлению, возможно, потребуется изменить) и неофициальная конференция с местными
профсоюзными руководителями (с целью обсуждения действенной эффективности контракта и
отправления пробных «воздушных шаров» с идеями управления относительно изменений).
16.3. Переговорные сессии
16.3.1. Пункты договора
Трудовой закон устанавливает категории пунктов, которые могут являться предметом

переговоров:
Это принудительные, добровольные и незаконные пункты.
ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ ДОБРОВОЛЬНЫЕ НЕЗАКОННЫЕ
Ставки оплаты труда Компенсационные премии Закрытые организации

Заработная плата Права администрации в делах Разделение служащих,
Часы работы профсоюза основанное на расе
Оплата сверхурочного Пенсионные льготы при уходе Дискриминационные
времени служащих в отставку соглашения
Изменение рабочей смены Возможности заключающей
Отпуск сделку единицы
Каникулы Участие наблюдателей в
Выплаты при уходе контракте
Пенсии Дополнительные вопросы по
Льготы страхования международным связям
Рождественские премии профсоюзов
Обустройство компании, Использование символов
питание и скидки профсоюзов
Безопасность служащего Урегулирование
Исполнение работы несправедливых трудовых
Безопасность профсоюза изменений
Отношения между Цены в кафетерии
профсоюзом и Продолжение прошлого
администрацией контракта
Проверка служащих на Членство в командах,
наркотики ведущих переговоры
Занятость прервавших
забастовку
Рис. 16.1. Пункты договора
350
351
Добровольные (или допустимые) пункты договора (voluntary bargaining items) не
являются ни принудительными, ни незаконными; они становятся частью переговоров только
через объединенное соглашение администрации и профсоюза. Никакая сторона не может быть
вынуждена против воли вести переговоры по добровольным пунктам. Вы не можете
359
задерживать подписание Вашего контракта потому, что другая сторона отказывается заключить
договор по добровольным пунктам.
Незаконные пункты договора (illegal bargaining items), конечно, запрещены в со-
ответствии с законом. Например, пункты, соглашающиеся на найм «исключительно членов
профсоюза» будут незаконными, согласно государственному праву на труд. Имеется
приблизительно 70 основных пунктов, по которым сделка является принудительной
(mandatory bargaining items) согласно закону. Некоторые из них представлены на рис. 16.1.
Это заработная плата, часы работы, периоды отдыха, сокращение производства, перемещение,
льготы, выплаты на случай ухода и т. д. Этот список пополняется с развитием законов.
Например, проверка на наркотики стала принудительным пунктом в результате решений суда в
80-е годы.
16.3.2. Стадии переговоров
Переговоры, как правило, имеют несколько стадий развития.

Первая — на ней каждая из сторон представляет свои требования. (На этой стадии обе
стороны обычно весьма далеки друг от друга по некоторым проблемам.)
Вторая — сокращение требований. (На этой стадии каждая из сторон отказывается от
одних своих требований ради удовлетворения других.)
Третья — проведение заседания подкомиссий: стороны формируют объединенные
подкомиссии, чтобы попробовать разработать разумные альтернативы.
Четвертая — (когда неофициальное урегулирование достигнуто) каждая группа идет
обратно к своим организаторам: представители профсоюза все проверяют неофициально со
своим начальством и членами профсоюза; представители администрации проверяют все с
высшим руководством.
Наконец, если только все соответствует заказу, формальное соглашение немного
корректируется и подписывается.
Некоторые советы при заключении сделки

1. Убедитесь, что Вы установили ясные цели каждого пункта, по которому заключается
сделка, и понимаете, на каком основании они установлены.
2. Не спешите.
3. Когда Вы сомневаетесь, посоветуйтесь с Вашими партнерами.
4. Хорошо подготовьте данные, которые поддерживают Вашу позицию.
5. Всегда стремитесь сохранять некоторую гибкость Вашей позиции. Не позволяйте себе
сойти с курса.
6. Не связывайте только с собой то, что другая сторона говорит и делает; выясните,
почему. Помните, что экономические побуждения — не единственное объяснение поведения и
действий другой стороны.
7. Осознайте важность сохранения лица перед другой стороной.
8. Постоянно будьте бдительны к реальным намерениям другой стороны в отношении не
только целей, но и приоритетов.
9. Будьте хорошим слушателем.
10. Создавайте себе добрую репутацию, но в интересах фирмы.
11. Учитесь управлять Вашими эмоциями, не паникуйте. Используйте эмоции как
инструмент, а не как препятствие.
12. Когда Вы предпринимаете какие-либо шаги, убедитесь в том, что Вы знаете их
последствия.
360
351
352
13. Дайте оценку всему, что выдвигается против Ваших целей.
14. Уделите достаточно внимания формулировке каждого пункта договора; слова и
фразы часто являются источником жалоб.
15. Помните, что переговоры о коллективном договоре по своей природе являются
частью процесса компромисса. Не бывает, что удается получить абсолютно все.
16. Учитесь понимать людей и их намерения.
17. Рассмотрите влияние переговоров на будущее.
16.3.3. Безвыходные положения, посредничество и забастовки
Определение безвыходного положения
В коллективных переговорах безвыходное положение (impasse) возникает, когда

стороны не способны двигаться к урегулированию. Безвыходное положение возникает обычно
потому, что одна сторона требует больше, чем другая может предложить. Иногда безвыходная
ситуация может быть разрешена с помощью «третьего лица» — незаинтересованного человека
типа посредника или арбитра.
Если безвыходная ситуация не разрешена таким образом, то, чтобы произвести давление
на администрацию, профсоюз призывает к прекращению работы или забастовке.
Вовлечение третьего лица
Три типа вмешательства третьих лиц (third-party involvement) используется, чтобы

преодолеть безвыходные ситуации: посредничество, поиск фактов и арбитраж. При
посредничестве (mediation) третье лицо пробует принципиально помочь достижению
соглашения. Посредник обычно проводит встречи с каждой стороной, чтобы определить, что
стоит за их позицией, и использует эту информацию, чтобы найти некоторую общую основу
для дальнейших переговоров. Посредник всегда идет «между». Он также сообщает оценки
вероятности забастовки, возможные доступные пути урегулирования, и т. п. Посредник не
имеет полномочий для установления какой-либо позиции или уступок.
В определенных ситуациях (например, когда президент Соединенных Штатов решает,
что если произойдет забастовка, то это создаст национальное критическое положение) может
быть назначен искатель фактов. Искатель фактов (fact-finder) — нейтральная сторона,
которая изучает проблемы путем дискуссии и дает общественности рекомендации относительно
того, как должно быть проведено разумное урегулирование.
Арбитраж (arbitration) — наиболее радикальный тип вмешательства третьей стороны,
так как арбитр часто имеет власть определять и диктовать условия урегулирования. В отличие
от посредничества и поиска фактов, арбитраж может, таким образом, гарантировать разрешение
безвыходных ситуаций. При обязательном арбитраже обе стороны должны принимать решения
арбитра, при необязательном арбитраже — нет. Арбитраж может также быть добровольным
или принудительным (другими словами, наложенным правительственным агентством). В
Соединенных Штатах добровольный обязательный арбитраж наиболее распространен.
Забастовки
361
Имеются четыре главных типа забастовок. Экономическая забастовка (economic strike)

объявляется в результате неудачи при достижении соглашения об условиях контракта, другими
словами от безвыходности. Забастовка против несправедливых трудовых действий (unfair labor
practice strike) направлена на возражение против незаконного поведения предпринимателя.
Рискованная забастовка (wildcat strike) — неправомочная забастовка, происходящая в период
действия контракта. Забастовка
352
353
сочувствия (sympathy strike) происходит тогда, когда один профсоюз объявляет за-
бастовку в поддержку другого. Пикетирование — одно из первых действий, происходящих в
течение забастовки. Цель пикетирования состоит в том, чтобы сообщить общественности о
существовании трудового спора и (часто) побудить других воздержаться от ведения дел с
предпринимателем, которому объявлена забастовка.
Предприниматели могут сделать несколько ответных шагов, когда станут объектом
забастовки. Например, прекратить работу в спорной области, пока забастовка не закончится.
Другая альтернатива — разорвать контракт на срок продолжительности забастовки, чтобы
сократить влияние забастовки на предприятии. Также можно продолжить работу, например,
использовав наблюдателей и других не бастующих рабочих, чтобы заполнить места или нанять
замену бастующим. В экономической забастовке такие замены могут считаться «постоянными»
и не позволяющими сохранять место для бастующего, который решил возвратиться, чтобы
вновь работать.
Если забастовка была вызвана несправедливыми трудовыми действиями, бастующие
будут иметь право возвратиться к своим рабочим местам после безоговорочного предложения
сделать это.
Подготовка к забастовке
Когда забастовка неминуема, Вам следует разработать план действий. Например,

эксперты говорят, что когда забастовка грозит или уже имеет место, следующие руководящие
принципы могут минимизировать беспорядок.
• Оплатите всем бастующим служащим то, что задолжали на первый день забастовки.
• Обеспечьте безопасность. Наблюдатели должны быть бдительны при появления чужих,
они должны контролировать доступ на территорию предприятия. Компания должна нанять
охрану, чтобы защитить прибывающих для работы, а также для наблюдения и управления
пикетами, если это необходимо.
• Уведомьте всех заказчиков. Вы можете и не уведомлять заказчиков, а только ответить
на запросы. Стандартный официальный ответ для всех заказчиков должен быть подготовлен, он
должен быть прост и информативен.
• Войдите в контакт со всеми поставщиками и деловыми партнерами, которые будут
вынуждены пересечь линию пикетов. Установите альтернативные методы получения ресурсов.
• Создайте условия для пребывания в течение всей ночи и средства для доставки пищи.
• Уведомьте местный офис по вопросам безработицы о Вашей потребности в заме-
няющих рабочих.
• Если необходимо, установите оборудование видеозаписи и дальний микрофон, чтобы
контролировать дурное поведение линии пикетов,
• Делайте запись всех фактов, касающихся недостойного поведения бастующих, осо-
бенно таких инцидентов, как насилие, угрозы, массовые пикеты, повреждение собственности и
т. п. Записывайте ответы на просьбы о помощи.
362
• Соберите следующие сведения: число пикетов и их названия; время, дата и мес-

тоположение пикетирования; надписи на пикетах и номера лицензий.
Другие альтернативы
И правление и рабочая сила имеют в своем арсенале оружие для преодоления
безвыходной ситуации и достижения целей. Профсоюзы иногда пробуют организовывать
бойкоты (boycotts) с целью давления на предпринимателей, чтобы те пошли на уступки.
Фактически, некоторые профсоюзы нанимают «консультантов по бойкотам», чтобы
организовать «корпоративные кампании», которые оказывают давление на организации,
связанные с фирмой (например, на банки, которые предо-
353
354
ставляют главные займы предпринимателю). Таким образом, профсоюзы надеются
оказать давление на предпринимателя и заставить принять их условия.
Со своей стороны, предприниматели могут попробовать сломать безвыходную ситуацию
с использованием локаута (lockout). Локаут означает отказ предпринимателя предоставить
бастующим возможность работать. Служащие (иногда буквально) оказываются заперты и им
запрещается выполнять их работу (и, таким образом, получать зарплату).
Локаут, вообще, не рассматривается как несправедливая трудовая практика NLRB.
Например, если Ваша продукция скоропортящаяся (типа овощей), тогда локаут может быть
законной тактикой, чтобы нейтрализовать или уменьшить власть профсоюза. Локаут
рассматривается как несправедливая трудовая практика NLRB только тогда, когда
предприниматель действует ради запрещенной цели. Попытки урегулировать переговоры на
благоприятных условиях для предпринимателя не запрещены.
Локауты сегодня широко не используются, однако предприниматели обычно
отказываются прекратить свои действия, когда служащие желают продолжать работать (даже
если существует безвыходная ситуация за столом переговоров).
16.3.4. Соглашение
Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно
может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и
процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Это в
значительной степени является результатом увеличенного числа пунктов, охватываемых
соглашением. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее:
1. Права администрации.
2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов.
3. Процедуры рассмотрения жалоб.
4. Арбитраж при жалобах.
5. Дисциплинарные процедуры.
6. Ставки компенсаций.
7. Часы работы и сверхурочное время.
8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии.
9. Здоровье и медицинское обеспечение.
10. Безопасность служащих и обеспечение трудового стажа.
11. Дата истечения контракта.
363
Этот список показывает только основные категории. Бюро национальных дел в

Вашингтоне издало «справочник пунктов контракта», который можно использовать как
контрольный список Вашей программы при обсуждении сделки.
16.3.5. Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз
Само собой разумеется, что вступление Ваших служащих в профсоюз имеет глубокое
влияние на Вас и Вашу организацию. Профессор Бич говорит, что существуют пять основных
областей, в которых влияние профсоюза будет чувствоваться особенно: будет ограничена
свобода действий администрации; профсоюзы будут требовать одинакового отношения ко всем
служащим; появятся новые требования по вопросам улучшения условий труда и политики,
связанной с человеческими ресурсами; возможно, придется использовать одного спикера для
служащих; и будут возникать попытки сделать централизованным принятие решений,
связанных с трудовыми отношениями.
354
355
Возможно, наиболее очевидное воздействие «профсоюзолизации» в том, что она
ограничивает свободу действий администрации. Например, решения таких вопросов, как: кто
становится временно уволенным, когда бизнес замедляется, кто набирается для работы в
сверхурочное время и кто набирается в случае увеличения производства, теперь подлежат
согласованию с профсоюзом.
Частично из-за подобных согласований (и частично потому, что контракт профсоюза
содержит письменные условия относительно оплаты, льгот, содействия развитию и т. п.),
профсоюзолизация также ведет к систематизации, централизации и утончению политики,
связанной с человеческими ресурсами.
При профсоюзолизации предпринимателю стоит предпринять следующие шаги: (1)
уведомить всех менеджеров завода, что вопросы, связанные с профсоюзом, должны
направляться в штаб-квартиру специалистов по трудовым отношениям; (2) сформулировать
план компенсаций и особенно систему классификации заработной платы; и (3) разработать
улучшенную, более объективную процедуру для оценки выполнения работы служащими, так,
чтобы было легче защищаться от различных выпадов профсоюзов.
16.4. Администрирование контракта: жалобы
16.4.1. Важная роль администрирования контракта
Выработка трудового соглашения — не последний шаг в коллективном договоре. Иногда

это — только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы
охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы. Например,
предположим, что контракт гласит, что Вы можете увольнять служащих «только если на то есть
серьезная причина». Вы увольняете кого-то за то, что он отзывался о Вас «за Вашей спиной» в
резких выражениях. Было ли это в пределах Ваших прав увольнять этого человека? Является ли
разговор «за спиной» достаточной причиной для увольнения?
Подобные проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб (grievance
procedure) трудового контракта. Эти процедуры обеспечивает система, посредством которой
предприниматель и профсоюз решают, был или не был нарушен контракт. Это — руль для
управления контрактом на ежедневной основе. Через процесс обработки жалоб рассматривают
различные пункты контракта, интерпретируют и дают предложения для его преобразования в
364
«живой организм». (Помните, однако что эти ежедневные коллективные договора (day-to-
day collective bargaining) могут содержать только интерпретацию, а не принятие новых
условий или изменение существующих.)
16.4.2. Источники жалоб
С практической точки зрения легче составить список тех пунктов, которые не вызывают
жалоб, чем тех, которые вызывают. Только некоторые факторы, включая заработную плату,
часы работы или условия труда будут использоваться как основа для жалоб.
Однако некоторые жалобы более серьезные, чем другие, так как их обычно более трудно
уладить. Дисциплинарные нарушения и проблемы, связанные с трудовым стажем (включая
содействие развитию, перемещение и сокращение производства), были бы в первых строках
этого списка. Другие жалобы могли бы возникнуть из оценки и назначения работы,
сверхурочного времени, каникул, побудительных планов и отпусков. Рид Ричардсон предлагает
пять практических примеров жалоб:
Отсутствия. Предприниматель уволил служащего из-за длительного отсутствия.
Служащий зарегистрировал жалобу о том, что у него ранее не имелось предупреждений или
дисциплинарных взысканий, связанных с чрезмерными отсутствиями.
355
356
Неподчинение. Служащий дважды отказался выполнить приказ начальника встретиться с
ним без присутствия представителя профсоюза. В результате служащий был уволен и
впоследствии зарегистрировал жалобу, связанную с увольнением.
Сверхурочное время. Воскресная сверхурочная работа была прекращена после того, как
отдел разделили. Служащие зарегистрировали жалобы о потере сверхурочной работы.
Правила завода. Завод имел правила, запрещающие служащим есть и пить в течение
неплановых перерывов. Служащие зарегистрировали жалобу о том, что данное правило было
необоснованным.
Трудовой стаж. Молодые служащие были наняты, чтобы заполнить позиции уволенных
старых служащих. Старые служащие зарегистрировали жалобу, в которой возражали против
этих действий.
Всегда спросите: какова реальная проблема?
Помните, что жалоба — часто признак несправедливости, лежащий в основе проблемы.

Например, служащий с целью своей защиты может подать жалобу по вопросу перемещения,
назначения работы или продвижения по службе. Иногда плохие отношения между начальником
и подчиненными являются причиной обвинения в «несправедливом обхождении».
Организационные факторы типа автоматизированных рабочих мест или неоднозначных
описаний работы, которые ухудшают положение служащих, также являются причинами жалоб.
Профсоюзная активность — другая причина; например, профсоюз может обратиться с жалобой
от имени рабочих, чтобы подчеркнуть неэффективную работу начальников.
Проблемы служащих — следующая причина жалоб. Существуют некоторые люди,
которые по своей природе все воспринимают негативно, они постоянно неудовлетворенны и
склонны все время на что-нибудь жаловаться. Дисциплинарные меры — главный источник
жалоб и недовольств. Наиболее распространенные результаты дисциплинарных мер объяснены
в гл. 17.
365
16.4.3. Процедура обработки жалоб
Большинство коллективных договоров содержат тщательно оговоренную процедуру

обработки жалоб. Она определяет различные шаги процедуры, пределы времени и
определенные правила, связанные с каждым шагом.
Процедуры обработки жалоб в разных фирмах отличаются. Некоторые имеют простые
двухступенчатые процедуры, где представители профсоюза и компании сначала встречаются,
чтобы обсудить жалобу, а потом, если удовлетворительное решение не найдено, жалоба
отдается на рассмотрение независимого арбитра — «третьего лица», который заслушивает
ситуацию, задает вопросы и принимает решение.
Другой крайностью может быть шестиступенчатая (или даже больше) процедура
обработки жалоб. Первым шагом могла бы быть неформальная встреча между членом
профсоюза, представляющим интересы жалующегося, и непосредственным начальником
жалующегося, чтобы попробовать найти решение. Если оно не найдено, официальная жалоба
регистрируется и назначается встреча между служащим, управляющим профсоюзной
организацией и боссом наблюдателя. Следующие шаги предполагают встречи между
менеджерами все более и более высокого ранга. Наконец, если высшее управление и профсоюз
не могут достичь соглашения, жалоба может быть направлена в арбитраж.
16.4.4. Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях
Фактически каждое трудовое соглашение, подписанное сегодня, содержит пункт,

касающийся процедуры обработки жалоб, но стоит обратить внимание на тот факт, что
служащие, не являющиеся членами профсоюза, тоже нуждаются в таких процедурах. Эти
процедуры мы обсудим в следующей главе.
356
357
16.4.5. Руководящие принципы для обработки жалоб
Разработка надлежащей обстановки
Самый лучший путь «обращения» с жалобой состоит в том, чтобы создать такую
рабочую обстановку, при которой жалобы не будут стоять на первом месте. Следовательно,
конструктивная обработка жалобы зависит прежде всего от Вашей способности распознавать,
диагностировать и исправлять причины потенциальной неудовлетворенности служащих (типа
несправедливых оценок, несоответствующей заработной платы или недостаточных
коммуникаций) прежде, чем они станут формальными жалобами.
Некоторые руководящие принципы: Делать и не делать
Ваше поведение как менеджера при обработке жалоб очень важно. Вы находитесь на
«линии огня» и должны поэтому регулировать курс между справедливым отношением к
служащим и поддержанием прав и прерогатив управления. Уолтер Байер разработал список
того, что стоит делать, а что нет, который Вы можете использовать при обработке жалоб.
Наиболее важные пункты этого списка представлены далее:
ДЕЛАТЬ
366
Исследовать каждый случай и обращаться со всеми так, как если бы это было слушание
арбитража.
Переговоры со служащими относительно их жалоб поручить лицу с хорошим и пра-
вильным поведением.
Требовать, чтобы профсоюз идентифицировал определенные договорные условия,
которые предположительно были нарушены.
Согласовываться с контрактом относительно пределов времени, предоставляемого
компании для обработки жалобы.
Посетить место работы жалующегося. Определить, имелись ли какие-либо свидетели.
Исследовать персональное дело жалующегося. Полностью исследовать предшествующие
отчеты о жалобах. Обращаться с представителем профсоюза как с равным. Проводить
обсуждение жалобы конфиденциально. Полностью информировать Вашего начальника
относительно жалобы.
НЕ ДЕЛАТЬ
Обсуждать случай с представителем профсоюза наедине—жалующийся должен обя-
зательно присутствовать.
Принимать на работу служащих, которые не поддерживают трудовое соглашение.
Отказываться от принятия мер, если компания не права. Принимать во внимание
результат прошлой практики. Отказаться от своих прав менеджера по отношению к
профсоюзу.
Улаживать жалобу на основе «справедливости», пренебрегая трудовым соглашением,
которое должно быть Вашим единственным стандартом.
Заключать договор по пунктам, не охваченным контрактом. Давать длинный
письменный ответ на жалобу.
Торговаться при урегулировании жалобы, чтобы ее изъяли (или попытаться восполнить
плохое решение по одной жалобе местью при решении по другой).
Отвергать жалобу на основе того, что «Ваши руки были связаны управлением».
Соглашаться на неофициальные поправки в контракте.
357
358
16.5. Будущее профсоюзного движения
В период 1970-1980-х годов большинство новых рабочих мест, создаваемых в нашей

экономике, были в секторе обслуживания, и сегодня порядка двух третей рабочих наняты
фирмами обслуживания. Эти рабочие никогда не были сильными приверженцами профсоюзов.
Большинство работ является разовыми и фирмы обычно очень маленькие. Это делает
организацию профсоюзов на таких фирмах довольно дорогостоящей операцией, частично
потому, что это требует контакта с очень большим количеством предпринимателей.
Двойное противостояние — путь, с помощью которого компании оказывают на
профсоюзы большое давление. Это относится к тактике, посредством которой предприниматели
избегают своих обязательств, оговоренных контрактом с профсоюзом, отдавая приоритет
непрофсоюзным компаниям и передавая им работу профсоюзных компаний. NLRB разрешает
это при определенных обстоятельствах. Так, например, это вполне принятая практика в
разрабатывающей промышленности.
Также, как было объяснено в гл. 15, трудовые законы и судебные правила, за которые
профсоюзы постоянно боролись, теперь приняты. Интересно, что они, наряду с более
367
прогрессивными действиями управления в области персонала, в большом количестве фирм

обеспечивают защиту (например, профессионального здоровья или от увольнения с работы),
которая несколько лет назад могла быть обеспечена только профсоюзами.
Кроме того, на отсутствие профсоюзолизации влияет технология. Компьютерные
системы и другие современные технологии смогут, например, сократить трудовые потребности.
Электронная работа высоко портативна, по сравнению с работой на фабрике. Современная
работа в офисе, таким образом, приводит к тому, что для контакта с другим штатом и даже
государством достаточно нажатия кнопки.
16.5.1. Что дальше для профсоюзов?
Не означает ли все это, что мы больше не нуждаемся в профсоюзах? Вероятно, нет. Но

это означает изменение методов работы профсоюзов и того, в чем они видят свою роль.
Кажется, это означает несколько измененный путь профсоюзов при ведении
переговоров. Во-первых, профсоюзы все активнее борются за «кусок пирога» применительно к
частной собственности и контролю над корпорациями. Как выразил это президент
Объединенного профсоюза сталелитейщиков (United Steelworkers Union): «Мы не собираемся
сидеть вокруг и позволять администрации все портить, как они это делали в прошлом».
Сегодня более восьми миллионов рабочих имеют часть собственности
предпринимателей через планы акционирования. В основном служащие компании накапливают
акции через пенсионные планы. В результате служащие, не являющиеся членами правления,
теперь заседают на совете директоров более чем в 300 фирмах, их роль состоит в том, что они
являются представителями акционеров фирмы.
Второе, профсоюзы становятся и более агрессивными и более сложными при
представлении себя общественности. AFL-CIO имеет программу обучения тысячи членов
профсоюза основам того, как хорошо выглядеть, например, при случайной встрече с
телевидением. В то же самое время профсоюзы прилагают основные усилия для организации
служащих, и более 10 % служащих уже объединены в профсоюзы. Профсоюзы также вступают
в переговоры с предпринимателями, сотрудничая с ними, например, при разработке программ
бригадной организации работы служащих.
В начале работа новой демократической администрации президента Клинтона вызвала
более оптимистическое настроение профсоюзов, и они уже планировали свою новую
стратегию. Среди прочих запланированных изменений было сделано усилие, направленное на
устранение некоторых бывших административных исполнителей, которые могли
воспрепятствовать организационным действиям профсоюзов.
358
359
Общие программы управления качеством, которые обсуждались в гл. 9, имеют двоякое

обрамление с точки зрения связи с профсоюзами. С одной стороны, они могут быть базой для
создания лучших коммуникаций и для повышения гармонии между администрацией и
профсоюзом, с другой они могут «сбивать цены» на профсоюзные планы безопасности, строя
отношения между рабочей силой и администрацией напрямую, что делает профсоюзы
лишними. Поэтому, профсоюзы становятся слегка нерешительными, когда вопрос касается
участия в программе завоевания преданности работников.
368
Основываясь на исследовании, программы участия рабочих не кажутся настолько

угрожающими для профсоюзных руководителей, насколько они могут быть на самом деле.
Было обнаружено несколько разногласий между тем, как участвующие и не участвующие в
программе качества рассматривают работу своих профсоюзов. Кроме того, выяснилось, что
участвующие в программах качества были, как правило, больше вовлечены и удовлетворены
профсоюзами, чем не участвующие.
Возможно, основной проблемой является вопрос о том, вовлечен или нет профсоюз в
помощь при разработке и осуществлении общей программы качества. Например, одно изучение
выявило, что профсоюзные работники с гораздо меньшей вероятностью рассматривали
программы качества как негативные, когда они были вовлечены в ее проектирование и
осуществление. Аналогично, в другом исследовании было установлено, что «члены профсоюза,
которые участвовали в таких программах, с меньшей вероятностью, чем не участвовавшие,
рассматривали их как угрозу профсоюзу». Идея того, что вовлечение профсоюза в участие в
программе может быть полезно, появилась в программах, подобных программе компании
«Сатурн». Однако следует предположить, что может случиться, если профсоюзы
сопротивляются. Одно из их действий—это регистрация несправедливых трудовых действий
предпринимателя.
Являются ли программы участия служащих несправедливыми трудовыми

действиями?
Быстрое увеличение программ участия работников в программах усовершенствования

качества, улучшения качества рабочей жизни бригад и так далее сделало еще более актуальным
вопрос, по которому уже более 150 лет идут постоянные дебаты: не являются ли программы
участия служащих так называемыми «поддельными профсоюзами» и, следовательно,
незаконными согласно Закону о Национальных Трудовых Отношениях (NLRA)?
Чтобы понять проблему, полезно знать, что основной целью Закона о Национальных
Трудовых Отношениях (или Закона Вагнера) было объявить незаконными так называемые
«поддельные профсоюзы». За два года до принятия NLRA, национальный Закон
восстановления 1933 года пробовал дать служащим право организовываться и заключать
коллективные договора. Это вызвало огромное увеличение «поддельных профсоюзов», которые
фактически поддерживались компанией и направлялись на вытеснение законных профсоюзов.
Как объяснил сенатор Роберт Вагнер, «в настоящее время подлинным коллективным договорам
мешает неизмеримо быстрое увеличение профсоюзов компании».
Эти «поддельные профсоюзы» были одним из основных факторов мотивации сенатора
Вагнера для поддержки в 1935 году Закона о Национальных Трудовых Отношениях. Проблема
состоит в том, что основные положения NLRA написаны и часто интерпретируются таким
образом, что кружки качества и другие аналогичные объединения могут рассматриваться как
«поддельные профсоюзы». Частично потому, что NLRA определяет «трудовую организацию»
как:
«...Любая организация любого вида или любое агентство, или комитет, или план, в
котором участвуют служащие и который существует с целью полного или частичного контакта
с предпринимателями относительно жалоб, трудовых споров, заработной платы, ставки оплаты,
часов занятости или условий работы».
359
360
Вопрос о том, являются ли различные типы планов участия рабочих «поддельными
профсоюзами», таким образом, обсуждался в течение многих лет. Сенатор Вагнер определенно
369
сообщил, что его законопроект не «предотвращает действия предпринимателей, направленные

на формирование или помощь ассоциациям, которые существуют для содействия
здравоохранению и общему благосостоянию рабочих, либо обеспечивают групповое
страхование или для других подобных целей». В некоторых случаях суды и NLRB
постановляли, что комитеты участия фирмы были трудовыми организациями и поэтому были
запрещены NLRA. В других случаях решение было таково: «комитеты коммуникаций
служащих, включающие одного служащего от каждого из 10 отделов для встречи с
администрацией и обсуждения таких вопросов, как униформа, инструменты и оборудование, не
подходят под определение трудовой организации и были разрешены согласно NLRA».
Кажется, что независимо от того, будет или нет программа участия предпринимателя
рассмотрена как недопустимая трудовая организация, она вращается вокруг, по крайней мере,
двух вещей. Первое — господство предпринимателя. Если предприниматель формулирует идею
организации (комитета); создает ее; управляет разработкой устава или руководящих правил;
осуществляет контроль над функциями комитетов; контролирует внутренние программы
управления; управляет или участвует на встречах, связанных с программой, или позволяет
организации — в этом случае комитету — проводить встречи в его помещении и использовать
его ресурсы для оплаты служащим времени, потраченного на встречах комитета, такая органи-
зация может рассматриваться как недопустимая, в которой доминирует предприниматель.
NLRB часто использует такой подход, что даже потенциальное доминирование недопустимо.
Суды, однако, часто придерживаются позиции, что должно быть фактическое доминирование
прежде, чем будет установлено нарушение: другими словами, что над свободой выбора
служащих фактически доминировал предприниматель.
Второе — роль комитетов участия. Если комитеты сосредотачиваются исключительно на
проблемах качества и увеличения производительности, они могут, вероятно, рассматриваться
судами как не попадающие под Закон о Национальных Трудовых Отношениях. С другой
стороны, если комитеты вовлечены в вопросы профсоюзного типа, такие как заработная плата,
рабочие условия и часы работы, они могут, вероятнее всего, рассматриваться как основные
профсоюзы.
Два эксперта советуют предпринимателям как можно быстрее предпринимать

благоразумные шаги, чтобы избежать рассмотрения их программ участия служащих как
«поддельных профсоюзов». Предлагаются следующие шаги:
1. Если Вы хотите установить программы участия, вовлеките служащих в формирование
этих программ в самой большой практической степени.
2. Непрерывно подчеркивайте служащим, что комитеты существуют исключительно с
целью решения таких проблем, как качество и производительность. Подчеркните, что они не
предназначены для того, чтобы быть средствами для «контакта» с администрацией по тем
пунктам, которые вообще рассматриваются как «принудительные» при заключении
коллективного договора, типа оплаты и рабочих условий.
3. Конечно, удостоверьтесь, что Вы не пробуете основывать такие комитеты в то же
самое время, когда на Вашем предприятии начинаются профсоюзные организационные
действия.
4. Включайте в комитеты добровольцев, а не избранных представителей служащих.
Чаще меняйте членов комитета, чтобы гарантировать широкое участие служащих.
5. Предприниматель, менеджеры и начальники должны участвовать во всех возможных
ежедневных действиях комитетов. Предприниматели должны избегать даже подозрения в
незаконном вмешательстве в дела этих комитетов.
360
370
361
Новые типы трудовых контрактов, называемые современными трудовыми согла-
шениями (modem operating agreements, МОА), часто подписываются для установления
новых, более кооперативных действий администрации и профсоюза. В отличие от
традиционных соглашений профсоюза, МОА «разработаны, чтобы дать почасовым рабочим
большую возможность сообщить о том, как выполнена их работа. Соглашения устанавливают
рабочие бригады, децентрализуют принятие решений, включают представителей профсоюза в
ключевые комитеты завода, сокращают число классификаций работы и используют систему
оплаты за знания, которая связывает ставки заработной платы служащих с числом различных
действий, которые они могут исполнять». Другими словами, увеличение количества трудовых
соглашений завтрашнего дня будет, вероятно, отражать растущую потребность предпринимате-
лей в завоевании преданности служащих.
1. Коллективный договор на основе доверия — следующий шаг, если профсоюзы

выигрывают выборы. Доверие означает, что обе стороны общаются и ведут переговоры и что
все предложения согласовываются. Мы обсуждали структуру ведения переговоров и
приготовления к ним. Мы также обсуждали непосредственные переговорные сессии и различия
между принудительными, добровольными и незаконными пунктами коллективного договора.
Мы также составили список некоторых рекомендаций, полезных при ведении переговоров.
2. Безвыходная ситуация возникает, когда стороны не способны двигаться далее к

урегулированию. Привлечение третьего лица, а именно арбитраж, поиск фактов или
посредничество является одной из возможных альтернатив. Иногда, однако, происходит
забастовка. Подготовка к забастовке включает такие шаги, как обеспечение средствами,
уведомление всех заказчиков. Бойкоты и локауты — два других оружия против безвыходных
ситуаций, иногда используемые рабочей силой и администрацией.
3. Обработка жалоб была названа «ежедневным коллективным договором». Она

включает в себя продолжение интерпретации коллективного договора (но обычно не новые
переговоры).
4. Любые действия администрации могут привести к жалобам, но наиболее серьезные

действия включают случаи нарушения дисциплины, проблемы, связанные с трудовым стажем,
действия, возникающие из оценки работы и назначений работы, сверхурочное время и льготы.
Но помните, что жалобы часто бывают вторичным признаком; всегда пытайтесь находить
основу проблемы.
5. Большинство соглашений содержат тщательное описание процедуры обработки

жалоб. Это может быть двухступенчатая процедура или (в чрезвычайных случаях) процедура,
состоящая из шести или больше шагов. В любом случае, шаги обычно включают встречи между
все более и более высокими менеджерами вплоть (если соглашение не достигнуто) до арбит-
ража. Обработка жалобы важна как в организациях, связанных с профсоюзом, так и в не
профсоюзных организациях.
6. Дисциплинарные действия — один из самых больших источников жалоб. Дисциплина

должна быть основана на правилах и твердо придерживаться системы прогрессивного штрафа,
371
но и допускать процесс апелляций. Другие руководящие принципы «справедливости» состоят в

том, что дисциплина должна соответствовать линии управления и реагировать на инциденты.
Другим важным руководящим принципом является то, что Вы должны помнить, что бремя
доказательства, возможно, лежит на Вас, и Вы должны быть в состоянии получить факты.
361
362
1. Обсудите, что Вы, как начальник, должны иметь в виду при подготовке к переговорам
по контракту с профсоюзом.
2. Что предполагается под доверительной сделкой? Когда сделка не доверительная?
3. Вы — президент маленькой (30 работников) фирмы. Пока у Вас нет профсоюза, Вам
необходимо иметь процедуру для обработки жалоб. Обсудите, что может повлечь за собой
обращение к этой процедуре.
4. Определите безвыходную ситуацию, посредничество и забастовку, а также объясните
методы, которые используются, чтобы преодолеть безвыходную ситуацию.
Глава 17. ГАРАНТИИ СПРАВЕДЛИВОГО ОТНОШЕНИЯ
17.1. Обзор
17.2.1. Построение двухсторонней связи
17.2.2. Программы “Говорите!”
17.2.3. Каково ваше мнение?
17.2.4. Программы “сверху вниз”
17.2.5. Гарантируемое справедливое отношение и дисциплина служащего
17.2.6. Справедливость в дисциплинарных действиях
17.2.7. Дисциплинарные директивы
17.2.8. Дисциплина без наказания
17.3. Управление увольнением
17.3.1. Основания для увольнения
17.3.2. Уход по желанию (termination at will)
17.3.3. Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением
17.3.4. Процедуры увольнения
17.3.5. Завершающая беседа
17.4. Управление увольнением: сокращение производства и отставка
17.4.2. Управление временным сокращением производства
17.4.3. Регулирование через сокращения и слияния компаний
17.4.4. Занятость без гарантий
17.1. Обзор
Мы начинаем с описания трех технических приемов, используемых предпринимателем

для построения здоровой двухсторонней связи — это программы — “Говорите!”, “Каково
Ваше мнение?” и “Сверху — вниз”. Мы опишем центральную роль, которую играют
372
программы “гарантий справедливого отношения” в предоставлении служащим механизма,

через который они могут выражать свои интересы и оспаривать дисциплинарные наказания.
Мы обратимся к обсуждению того, как эффективно управлять увольнениями, сокращением
производства и отставками. Когда Вы закончите изучение этой главы. Вы должны знать роль
связи и гарантий справедливых отношений в завоевании преданности работников; объяснить,
как дисциплинировать подчиненных; и описать шаги у правления сокращением производства.
365
366
17.2.1. Построение двухсторонней связи
Гарантия справедливого обращения со служащими начинается с того, что их нужно хотя

бы выслушать, но в большинстве фирм не делают и этого. Рабочие считают “более тесное
общение между служащими и высшей администрацией” важнее, чем выбранная
администрацией “безопасность работы”. Корпорация по исследованию мнений (Opinion
Research Corporation) несколько лет назад опросила 100000 средних менеджеров, начальников,
профессиональных торговцев и технических, конторских и почасовых рабочих из 500
благополучных компаний. Кроме торговой группы все служащие считают, что высшее
управление сейчас меньше желает слушать об их проблемах, чем пять лет назад.
Это обычно происходит в фирмах с не прогрессивными действиями по управлению
персоналом. Менеджеры этих фирм знают, что чувство преданности построено на доверии, и
это доверие требует внедрения двухсторонней связи. Эти фирмы, таким образом, прилагают все
усилия, чтобы выразить свое желание слышать и быть услышанными. Они также создают
программы, которые гарантируют такое внедрение двухсторонней связи. Имеются четыре
основные типа программ:
программы "Говорите!” для выражения интересов и проведения исследований;
периодические программы обзорного типа для выражения мнений;
различные программы "сверху — вниз” для информирования служащих;
программы, гарантирующие справедливое отношение при регистрации и обработке
жалоб.
17.2.2. Программы “Говорите!”
Вопросы жалоб, наподобие обсужденных в гл. 16 — вершина айсберга, когда дело

касается интересов служащих. Они могут быть связаны с зонтиками для многофункциональных
машин, с неосвещенными местами, для стоянки автомобилей, с чрезмерными расходами денег
на путешествия менеджеров.
Приблизительно 30 лет назад за счет средств IBM была начата программа под названием
“Что у Вас на уме?”, Несколькими годами позже название программы было заменено на
“Говорите!” (Speak Up!). И программа приобрела мировой масштаб. С тех пор она
использовалась больше чем 450000 раз служащими более сорока стран. Основная цель состоит
в том, чтобы дать служащим конфиденциальный канал для высказывания их мнения.
Что делает программу уникальной — анонимность. Служащие могут задать вопросы или
давать комментарии и получить ответ, не обозначая себя ни перед кем, кроме администратора
программы “Говорите!”.
373
Программа работает так, чтобы защитить служащего от идентификации при

регистрации, он не подписывает вопрос, его данные есть только у администратора “Говорите!”.
Форма регистрации представляет собой конверт с письмом, легко доступный для всех
служащих и адресованный администратору программы. Наверху место для персональных
данных. Здесь служащие печатают их имя, домашний адрес, местоположение и отделение
компании, а также указывают, предпочитают ли они обсуждать вопрос с квалифицированным
специалистом (обычно по телефону). Имеется также место, где указано для рукописных писем,
что “Ваша “Говорите!” будет напечатана так, чтобы Ваша рукопись не могла быть
идентифицирована”. После заполнения форма сворачивается и отправляется по почте.
Когда администратор “Говорите!” получает ее, он устраняет корешок с именем с
конверта и присваивает форме номер по картотеке. Корешок непосредственно убирается в
закрытый ящик (кроме администратора программы никто никогда не видит имя автора). Вся
информация, которая могла бы идентифицировать автора, удаляется из комментариев
программы. Далее текст печатается и передается для ответа исследователю.
367
366
Исследователь — обычно менеджер самого высокого уровня, который знает все
относительно программы. Ответы обычно предоставляются в пределах 10 рабочих дней, если
не требуется более обширного исследования.
Все не анонимные запросы получают письменные ответы. Ответы — индивидуальные
письма, подписанные менеджером, который изучал вопрос. Администратор программы первым
делом проверяет все ответы на точность и законченность. Далее конверт лично адресуется и
отправляется на дом служащему через внешнюю почту, но ни в коем случае не вместе с
внутренней почтой компании. Программа управляется организацией связи IBM — 80
администраторами “Говорите!” во всем мире.
Написание служащими запросов “Говорите!” поощряется в любое время, но всегда
предполагается, что для начала они могли бы рассмотреть возможность разговора со своим
менеджером, просмотреть руководство для служащего или запросить соответствующий отдел,
чтобы получить прямой ответ. Подобные “Программы предложений IBM” вообще
используются, чтобы предложить идеи, которые могли бы сэкономить компании время или
деньги. Таким образом, программа “Говорите!” . позволяет служащим быть в связке со всеми
звеньями команды. Она позволяет им высказывать свои комментарии, интересы или
предложения непосредственно тому, кто является ответственным за рассматриваемое дело.
В “Тойоте” главный канал связи программы назван “горячей линией”. Его цель состоит
в том, чтобы обеспечить членов команды “Тойоты” дополнительными возможностями
постановки вопросов или проблем перед компанией.
Горячая линия доступна 24 часа в сутки. Служащие проинформированы о том, как найти
телефон горячей линии (номера отправляются по почте на информационных бюллетенях
завода) и доставить их сообщение регистратору.
Все запросы, полученные по горячей линии, гарантированно рассматриваются
генеральным директором по персоналу и полностью исследуются фирмой. Если решается, что
специфический вопрос бы был интересен другим членам фирмы “Тойота”, тогда запрос вместе
с ответом компании перепечатывается и отправляется по почте на информационных
бюллетенях завода в течение семи дней с даты получения запроса. Если желателен
персональный ответ, служащий должен оставить свое имя; иначе запросы считаются
анонимными. Вообще, служащим сообщают, что их личность остается конфиденциальной и что
не будет предприниматься никаких попыток идентифицировать специфического абонента
горячей линии.
374
17.2.3. Каково ваше мнение?
Большое количество фирм проводят периодические анонимные обзоры мнений (opinion

surveys). В IBM обзор мнений регулярно проводится с целью узнать у служащих их мнение
относительно компании, политики администрации и рабочей жизни. Цель обзора мнений в IBM
“состоит в том, чтобы помогать управлению на всех уровнях в идентификации и решении
проблем”. Стандартная практика проведения большого количества опросов в этих фирмах
предполагает проведение главами отделов сессий обратной связи после того, как результаты
опроса изучены и разработано решение.
Программа в “Федерал Экспресс” типична и названа “Акция обзора и обратной связи”
(Survey Feedback Action, SFA). SFA— прежде всего, метод для измерения и дальнейшего
улучшения “человеческого” аспекта бизнеса. Это — анонимный обзор, который позволяет
служащим выражать чувства относительно компаний и их менеджеров и до некоторой степени
относительно службы, оплаты и льгот. Каждый менеджер в этом случае имеет возможность
использовать результаты обзора, чтобы помочь разработать проект завоевания преданности
рабочей группы.
SFA включает в себя три стадии. Сначала стандартный, анонимный анкетный опрос всех
служащих, проводимый каждый год. Вопросы предназначены для того, чтобы собрать
информацию относительно того, что помогает и что мешает служащим в их работе. Примерные
пункты могут быть следующими:
367
368
Могу сообщать моему менеджеру, что я думаю.
Мой менеджер сообщает мне, что ожидается.
Мой менеджер прислушивается к моим интересам.
Мой менеджер меня информирует.
Высшее управление слушает идеи служащих моего уровня.
“Фед Экс” делает хорошую работу для своих заказчиков.
Мы осуществляем только безопасные рабочие действия.
Мне платят за работу справедливо.
17.2.4. Программы “сверху вниз”
Трудно развить чувство преданности работников, когда босс не сообщает, что

происходит. Поэтому, фирмы, подобные “Сатурну” и “Федерал Экспресс”, дают своим людям
обширные данные о выполнении работы и перспективах действий.
В “Сатурне” служащие рассматривают это, главным образом, как вопрос доверия. “Они
доверяют нам делать работу”, сообщает один, “и поэтому они доверяют нам много
конфиденциальной информации, например, о финансировании нашей фирмы. Они сообщают
нам, что имеется проблема и хотят знать, что мы думаем об этом”.
Фирма использует несколько программ “сверху вниз” (top-down programs), чтобы
предоставить данные всем служащим. “Связь превосходна”, сообщает один сборщик, “...Мы
получаем информацию непрерывно через внутреннюю телевизионную сеть и из финансовых
документов”. “Иерархия здесь вполне справедливая”, сообщает другой, “так, определенные
люди в бригадах, включая руководителей группы, могут быстро найти информацию и ресурсы,
в которых Вы нуждаетесь”. Один профсоюзный руководитель сообщает: “Раз в месяц мы
проводим встречи в “ратуше”, которые обычно посещают от 500 до 700 человек. И это в
375
добавок к радиопередачам, которые обычно создают уверенность, что знания всех должны
базироваться на хорошем знании фактов, если Вы хотите здесь работать”.
“Тойота” подчеркивает, что старое высказывание относительно того, что знания
являются властью, не применяется на заводе. Администрация интенсивно работает над тем,
чтобы поделиться всем, что знает сама, с каждым членом команды. Дважды в день проводятся
пятиминутные информационные встречи команд на участках работы, где служащие получают
самые последние новости относительно завода. Имеется также телевидение в каждом месте
проведения перерыва на участке. Телевидение работает непрерывно, представляя широкую
заводскую информацию, начиная с предложений торгового центра фирмы “Тойота”.
Происходят ежеквартальные обсуждения “за круглым столом” между высшей администрацией
и отбираемым, неконтролирующим персоналом, а также выпускаются информационные
бюллетени торговой фирмы. Горячая линия, описанная ранее в этой главе — другой канал
информации сверху вниз, который дает управлению возможность ответить публично, анонимно
(или не анонимно) на вопросы, которые могут иметь члены бригады. Генеральный директор
завода указывает на то, что господин Чо, президент фирмы, часто занимается вопросами
предоставления информации о выполнении и обеспечении того, чтобы генеральный директор,
менеджеры и члены бригад — фактически все в компании “знали цели “Тойоты” и на что мы
держим курс”.
17.2.5. Гарантируемое справедливое отношение и дисциплина служащего
Гарантируемое справедливое отношение при работе
Мы видели в гл. 16, что потенциал для жалоб и недовольств всегда присутствует в
любой фирме. Любые факторы, включая заработную плату, часы работы или ус-
368
369
ловия занятости могут использоваться как основание для жалобы. Дисциплинарные
действия и проблемы стажа, содействие развитию, перемещение и сокращение производства,
вероятно, будут первыми в этом списке. Также будут жалобы относительно оценок и
назначений работы, сверхурочного времени, каникул, побудительных планов и отпусков.
Каким бы ни был источник жалоб, большинство фирм сегодня предоставляют своим
людям каналы, по которым те могут передавать свои жалобы. Процедура жалоб дает
возможность гарантировать, что жалоба каждого служащего будет заслушана и справедливо
рассмотрена, причем фирмы, имеющие профсоюзы, не являются монополистами таких
справедливых отношений. Так, даже в фирмах, не имеющих профсоюза, формальные
процедуры жалоб могут гарантировать преобладание мирных отношений между
администрацией и рабочей силой.
Чистый результат — двойной: жалобы не получают шанса накапливаться; и это помогает
гарантировать, что все менеджеры подумают дважды, прежде чем выполнить что-нибудь
несправедливо, так как их действия будут, вероятно, доведены до сведения босса.
Программа справедливого отношения IBM названа “открытая дверь” (open-door
program). Она дает каждому служащему право оспорить действия своего начальника.
Служащий ставит проблему для первичного обсуждения перед своим непосредственным
менеджером, менеджером его менеджера, начальником отдела кадров или менеджером отрасли
или участка. Если проблема не решается, он, в соответствии с инструкцией, может идти к более
старшему руководству деловой единицы.
376
В IBM имеются также два других пути, доступных для открытого выражения своих
интересов относительно справедливости. Первый состоит в том, что, если служащие не
получают удовлетворительные ответы через нормальный процесс, они могут обсудить свой
вопрос с председателем IBM по почте или лично, если председатель находит это возможным.
Интервью на высшем уровне (skip-level interview) иногда также упоминается как
исполнительное интервью, перекрестный разговор или интервью второго уровня. Здесь
служащие периодически приглашаются поговорить с менеджером на один или несколько
уровней выше их менеджера. Участие обеих сторон в данном случае добровольное, но
служащие могут просить о таком интервью.
17.2.6. Справедливость в дисциплинарных действиях
Цель дисциплинарных действий (discipline) состоит в том, чтобы поощрить служащих

вести себя на работе достойно, где “достойное” поведение определено как соблюдение правил и
инструкций компании.
Организационные правила и инструкции описывают определенные цели, которые
законно преследуются обществом, и дисциплинарные действия, предпринимаемые в случае
нарушения этих правил и инструкций. Справедливость и справедливые дисциплинарные
процессы основаны на трех необходимых предпосылках: правила и инструкции; системы
прогрессивных штрафов; апелляционный процесс. Программы типа гарантированного
справедливого отношения, применяемой в “Фед Экс”, и “открытая дверь IBM” гарантируют
служащим реальный апелляционный процесс. Обратимся теперь к другим необходимым
предпосылкам справедливого дисциплинарного процесса : правилам, инструкциям и системе
прогрессивных штрафов.
Необходимые предпосылки для дисциплинарных действий
Первой предпосылкой является установление ясных правил и инструкций. Эти правила

касаются воровства, разрушения собственности компании, пьянства на работе и
недисциплинированности. Эти правила могут выглядеть примерно так:
 “Плохое выполнение неприемлемо. От каждого служащего ожидается исполнение
его работы должным образом, эффективно и в соответствии с установленными стан-
дартами качества.
369
370
 Алкоголь и наркотики не совместимы с работой. Использование их в течение ра-
бочего времени или появление на работе в состоянии опьянения или под действием
наркотиков строго запрещено.
 Продажа чего-либо на территории завода без разрешения не позволяется, никакие
формы азартных игр не разрешаются”.
Цель этих правил состоит в том, чтобы сообщить служащим заранее относительно того,
что является неприемлемым поведением. Служащим должно говориться, предпочтительно в
письменном виде, о том, что не разрешается. Это обычно происходит во время ориентации
служащего при приеме на работу. Правила и инструкции обычно внесены в список в
ориентационном руководстве служащего.
Система прогрессивных штрафов — вторая необходимая предпосылка к эффективным
дисциплинарным действиям. Штрафы могут быть от устных до письменных предупреждений
об отстранении от работы и вплоть до увольнений. Серьезность штрафа обычно зависит от типа
377
нарушения и количества произошедших нарушений. Например, большинство компаний в

случае первого опоздания по неуважительной причине ограничиваются предупреждением.
Однако на четвертый раз вполне обычным дисциплинарным наказанием является увольнение.
Наконец, Вы должны иметь апелляционный процесс как часть Вашего дисциплинарного
процесса, что помогает гарантировать справедливость и беспристрастность дисциплинарных
действий.
17.2.7. Дисциплинарные директивы
Важно гарантировать, чтобы Ваши дисциплинарные действия рассматривались как

справедливые и достойные того, чтобы быть поддержанными беспристрастным арбитром.
Основываясь на прошлых дисциплинарных случаях, имеются важные руководящие принципы,
которые арбитры могут использовать при решении вопроса о том, имелась ли “веская причина”
для Ваших дисциплинарных действий:
Дисциплина должна соответствовать тактике администрации и одинаково реагиро-

вать в одинаковых случаях. В одном случае в соответствии с правилом предпринимателя о том,
что “уход с завода без разрешения в рабочее время делает работника предметом немедленной
отставки”, служащий, покинувший завод, был уволен. Арбитр позже обнаружил, что служащие
часто покидают завод в рабочее время и открыто отправляются в город по своим делам. Так как
правило последовательно не применялось в прошлом, арбитр постановил, что этот рабочий был
уволен несправедливо.
Служащий должен быть предупрежден относительно последствий его предполагае-

мого дурного поведения. Человек должен быть предупрежден о любом нежелательном
поведении и ознакомлен с возможными результатами в случае, если он откажется изменить
свое поведение.
Правило, которое предположительно было нарушено, должно быть “разумно связано”

с эффективностью и безопасностью действий в специфической окружающей среде работы.
Служащие, другими словами, обычно обращаются к арбитру с вопросом о разумности того или
иного правила или приказа.
Администрация должна адекватно исследовать вопрос перед применением дисципли-

нарного наказания. Кроме того, исследование должно быть справедливым и объективным.
Исследование должно показать существенное свидетельство дурного поведения.
Правила, приказы или штрафы должны применяться беспристрастно и без дискрими-

нации.
Штраф должен быть разумно связан с величиной нарушения и прошлой историей слу-
жащего. Другими словами, каждый служащий должен быть оценен на основании его
персонального отчета, и только тогда может быть применено соответствующее дисциплинарное
наказание.
370
371
378
Другие важные дисциплинарные руководящие принципы включают следующее:
Право на помощь. Все служащие-члены профсоюза имеют право на помощь, когда они
вызываются для беседы, которая, как они полагают, могла бы привести к дисциплинарным
наказаниям.
Не унижайте достоинства своих подчиненных. Дисциплинируйте Ваших подчиненных

наедине (если они не требуют коллективного обсуждения) и избегайте заманивания их в
ловушки. Не создавайте преднамеренно ситуацию, которая потребует применения к служащему
дисциплинарных действий.
Помните, что бремя доказательства возложено на Вас. В нашем обществе человек

всегда считается невинным, пока его вина не доказана.
Не предпринимайте ничего в порыве злости. Только некоторые люди могут быть объ-
ективными, когда злятся.
17.2.8. Дисциплина без наказания
Дисциплина традиционно имеет два главных потенциальных недостатка. Первый —

никто и никогда не чувствует себя хорошо, будучи наказанным. Поэтому у всех к этому
причастных остается неприятное чувство. Второй недостаток — это высказывание: “лицо,
убежденное против его желания, не меняет своего мнения”. Другими словами, при
принудительном навязывании Ваших правил служащим Вы можете получить краткосрочное
согласие, но не их активное сотрудничество, которое Вы получаете при принятии ими правил
без давления.
“Дисциплина без наказания” (или “некарательная дисциплина”) направлена на
избежание этих проблем. Это выполняется путем принятия служащими Ваших правил и
сокращением непосредственно карательной по своей природе дисциплины.
Пример. Предположим, что имелось нарушение дисциплины (типа игнорирования

правил безопасности) или неудовлетворительное выполнение работы (типа неаккуратности при
обработке материалов). В таком случае следующие шаги составили бы типичный не
карательный подход к дисциплине.
Шаг 1: Сначала обратитесь с устным напоминанием. Ваша цель здесь — получить

согласие служащего на решение проблемы. Вы будете встречаться конфиденциально со
служащим и (вместо предупреждения его о возможных дисциплинарных санкциях) напоминать
ему относительно (1) правил и (2) факта, что он ответственен за выполнение работы
соответственно стандартам. Храните письменный отчет об инциденте в отдельной рабочей
картотеке в Вашем столе, а не в персональной картотеке служащего.
Шаг 2: Если следующий инцидент возникает в течение шести недель, служащему

делается официальное “письменное напоминание”, копия которого помещается в персональную
картотеку. Кроме того, проводится второе конфиденциальное обсуждение со служащим, снова
без любых угроз. Как в шаге 1, его целью должно быть обсуждение потребности в соблюдении
правил и получение от служащего согласия и понимания необходимости при работе
379
действовать ответственно. Удостоверьтесь, что человек понимает правило и Ваше объяснение

того, почему требуется усовершенствование, и постарайтесь выразить Ваше доверие к
способностям человека действовать при работе ответственно. Если очередной подобный
инцидент происходит в течение следующих шести недель, может быть проведена еще одна
встреча. На ней повторите просьбу действовать ответственно. Исследуйте, что не удовлетворяет
или кажется не интересным данному человеку в работе. Обычно, однако, следующий шаг
(после письменного напоминания) — это шаг 3, оплачиваемый однодневный отпуск.
Шаг 3: Оплаченный однодневный “отпуск для принятия решения” — следующий шаг.

Если новый инцидент происходит в период следующих шести недель или около того,
служащему предлагается взять однодневный оплаченный отпуск для того, чтобы остаться дома
и решить, подходит эта работа ему или нет и хочет он или нет соблюдать правила компании.
Тот факт, что человеку оплачивается этот день —пос-
371
372
леднее выражение надежды компании, что служащий может и будет действовать
ответственно в отношении правил. Когда служащий возвращается на работу, он встречается с
Вами и сообщает свое решение относительно того, будут или нет им соблюдаться правила. С
этой точки зрения (в случае положительного ответа), Вы снова выражаете Ваше доверие
служащему, и, если необходимо, разрабатываете краткий план действий для того, чтобы помочь
человеку изменить его поведение.
Шаг 4:. Если никаких дальнейших инцидентов не происходит в течение года или
дольше, запись о временном однодневном отпуске удаляется из персональной картотеки. Если
недопустимое поведение повторяется вновь, требуется увольнение,
Процесс может быть, конечно, изменен в случае исключительных обстоятельств.

Преступное поведение может быть основой для немедленного увольнения. И если несколько
инцидентов произошли в очень близких интервалах, через шаг 2 (письменное напоминание)
можно перескочить.
Дисциплинирует ли некарательный подход работу? Предварительный прогноз
показывает, что да. Служащие приветствуют менее карательные аспекты и, как кажется, не
злоупотребляют системой дурного поведения, чтобы получить свободный оплаченный день.
Однако, все же бывают ситуации, когда увольнение, обсуждаемое дальше, все же требуется.
17.3. Управление увольнением
Увольнение (dismissal) — наиболее решительный дисциплинарный шаг, который Вы

можете предпринять по отношению к служащему, поэтому он должен предприниматься очень
осторожно. Увольнение должно быть справедливым, должна существовать веская причина для
увольнения. Кроме того, увольнение должно происходить только после всех разумных шагов,
предпринятых для реабилитации или спасения служащего от неудачи. Однако, имеются
бесспорные ситуации, когда требуется увольнение, и в этих случаях оно должно быть
выполнено честно.
17.3.1. Основания для увольнения
Причины для увольнения могут классифицироваться так:

380
неудовлетворительное выполнение работы,

дурное поведение,
недостаток квалификации для работы или
изменение требований к работе.
Неудовлетворительное выполнение может быть определено как постоянный отказ или
неудача при выполнении установленных обязанностей или выполнении предписанных
стандартов на работе. Определенные причины здесь включают длительное отсутствие,
опоздания, постоянный отказ или неудачи при выполнении нормальных требований работы или
неблагоприятное отношение к компании, руководителю или коллеге по службе.
Дурное поведение может быть определено, как обдуманное и преднамеренное нарушение
правил и может включать в себя кражу, хулиганство и неподчинение.
Недостаток квалификации для работы определен как несостоятельность служащего для
выполнения назначенной работы, несмотря на его прилежность. Так как служащий в этом
случае может стараться и пробовать делать работу, особенно важно, что должны быть
приложены все усилия, чтобы постараться помочь этому человеку.
Изменение требований к работе может быть определено как несостоятельность
служащих для выполнения порученной работы после того, как характер работы был изменен.
Служащий может быть уволен и в случае ликвидации выполняемой им работы. Здесь также
служащий может быть трудолюбивым, и поэтому должны быть приложены все усилия, чтобы
переучить данного человека или куда-нибудь его перевести.
Неподчинение (insubordination) иногда является основой для увольнения, хотя его

гораздо труднее доказать, чем другие основания. При краже, хроническом опоздании и работе
низкого качества существуют справедливые конкретные основания
372
373
для увольнения, в то время как неподчинение иногда трудно доказать на словах. И,
наконец, полезно помнить, что некоторые действия являются или должны рассматриваться как
неподчинение всегда, независимо от того, когда и где они происходят. Они включают:
1. Прямое игнорирование власти босса. На море это называется мятеж.
2. Категорическое непослушание или отказ подчиняться приказам босса — особенно
демонстративно.
3. Преднамеренное неповиновение ясно обозначенной политике компании, правилам,
инструкциям и процедурам.
4. Критика босса на публике. Противоречие ему или спор с ним является отрицательным
и неприемлемым.
5. Бесстыдное игнорирование разумных инструкций босса.
6. Презрительная демонстрация неуважения, например, высказывание наглых
комментариев и, что более важно, высказывание и отражение этих чувств во время работы.
7. Демонстративное игнорирование цепи команды, обходя непосредственного
начальника или менеджера с жалобой, предложением или политическим маневром. Хотя
служащий может быть прав, этого может быть недостаточно, чтобы спасти его от увольнения за
неподчинение.
8. Проведение или участие в мероприятиях, направленных на подрыв авторитета и
отстранение босса от власти.
Конечно, как и в большинстве других случаев, связанных с человеком, существует
опасность занять позицию, при которой любое из этих действий должно “всегда” оцениваться
381
как повод для увольнения. Даже в море могут существовать смягчающие обстоятельства для
очевидного неподчинения. Подобные случаи должны рассматриваться боссом начальника.
17.3.2. Уход по желанию (termination at will)
Более чем 100 лет в Соединенных Штатах действовало правило для работников, не
имевших контрактов занятости, по которому отношения занятости могли быть прекращены “по
желанию” или предпринимателем или служащим. Другими словами, служащий мог уйти с
работы по любой причине, по своему желанию, и предприниматель мог также уволить
служащего по любой причине, по своему желанию. Сегодня, однако, уволенные служащие все
чаще и чаще обращаются со своими проблемами в суд, и во многих штатах часто выясняется,
что предприниматели не имеют права их уволить. Федеральное законодательство и различные
суды штатов разрабатывают все большие и большие ограничения прав администрации
увольнять служащих по желанию. Рассмотрим пример. Вас увольняют без какой-либо
очевидной причины, дают Вам жалованье за две недели, и два часа, чтобы уйти из фирмы. Вы
работали в этой компании в течение почти трех лет с постоянно хорошими характеристиками.
Ваша работа, которой Вы занимались, как Вы знаете, существует. Вас просто заменили кем-то с
меньшим стажем и опытом и с более низкой оплатой. Вы спрашиваете Вашего начальника,
почему Вы уволены, и он говорит, что не может сообщить Вам этого. Какие законные права в
этом случае Вы имеете для того, чтобы обратиться за помощью?
Сегодня все больше и больше ответ на этот вопрос зависит от того штата, в котором Вы
работаете. Соединенные Штаты сегодня — одна из нескольких промышленных стран без
федерального законодательства относительно прав администрации на увольнение служащих по
желанию. И только в трех штатах существует законодательство, которое отменяет увольнение
“по желанию”. И все же сегодня, несмотря на нехватку законов, уволенные служащие
направляются в суды штатов за помощью и очень часто выигрывают дела.
373
374
17.3.3. Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением
С увеличением вероятности того, что уволенные служащие могут и будут предъявлять

иск в связи с неправомерным увольнением (wrongful discharge), Вам как предпринимателю
следует защитить себя от неправомерных исков, связанных с увольнением. Делать это нужно
сейчас же, а не тогда, когда ошибки будут сделаны, а иски зарегистрированы. Далее
представлены рекомендации одного эксперта для избежания неправомерных исков, связанных с
увольнениями.
• Имейте подписанное претендентом заявление об условиях занятости и удостоверьтесь,
что оно содержит ясное утверждение о том, что занятость не имеет никакого установленного
срока и что предприниматель может расторгнуть контракт в любое время. Кроме того,
утверждение должно включить письменное уведомление кандидату на работу о том, что
“ничего в этом заявлении не может быть изменено”.
• Вы должны также рассмотреть Вашу инструкцию и руководство для служащего, чтобы
отыскать и удалить утверждения, которые могли бы нанести ущерб Вашей защите в случае
неправомерного увольнения. Например, удалите любую ссылку на факт, что “служащий может
быть уволен только при наличии справедливой причины” (если Вы действительно не имеете это
в виду). Ссылки на испытательные сроки или постоянную занятость могут быть неудобными,
так как они подразумевают постоянность там, где Вы на самом деле этого не подразумеваете.
382
• Удостоверьтесь, что никто из руководства не дает обещания, которые Вы не на-

мереваетесь выполнять, типа “если Вы сделаете Вашу работу здесь, Вы не можете быть
уволены”.
• Вы должны иметь ясный написанный список нарушений правил, которые могут
потребовать дисциплинарных действий или увольнения, и тогда можете быть уверенными в
том, что этих правил служащие придерживаются. Вообще, служащим нужно давать
возможность исправить их плохое поведение и в первую очередь Вы должны иметь дело с
Вашими самыми серьезными обидчиками.
• Если правило нарушено, попросите работника объяснить ситуацию перед свидетелями,
предпочтительно в письменной форме. Принимайте решение, проверив объяснение ситуации,
полученное от обеих сторон, столкнувшихся с проблемой.
• Перед предпринятием любых необратимых шагов просмотрите личную картотеку
данного человека. Например, служащие с большим стажем могут иметь больше возможностей
исправиться, чем недавно нанятые рабочие.
• Наконец, рассмотрите “цену” неправомерных требований, связанных с увольнением,
плату за урегулирование. Не стойте на пути у увольняемого служащего, не мешайте ему
устраиваться на новую работу, так как человек, имеющий новую работу, с меньшей
вероятностью начнет судебный процесс против прежнего предпринимателя, чем тот, кто
остается безработным.
• Другие ошибки которых следует избегать:
Не увольняйте никого, имеющего определенные льготы.
Не увольняйте женщин-служащих перед отпуском по материнству.
Не делайте “конструктивных увольнений”, перемещая служащих на более низко
оплачиваемые места в надежде, что они сами уйдут в отставку.
Не пытайтесь стимулировать служащих отказываться от существующих прав в обмен на
получение других прав.
Не уклоняйтесь от внутренних руководящих принципов решения жалоб и процедур.
Не давайте обещания о социальной защищенности в правилах или при устных
обсуждениях.
374
375
17.3.4. Процедуры увольнения
В случае необходимости увольнения следует предпринять следующие дополнительные

шаги:
Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служащий
должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.
Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреждения.
Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть возвращена,
включая компьютерные дискеты и руководства.
Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.
Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или больше),
готовьте сообщение для выпуска новостей.
Всегда будьте готовы к тому, что уволенный человек может действовать иррационально
или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.
Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного человека.
383
17.3.5. Завершающая беседа
Увольнение служащего — одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется

столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный заранее, будет часто
реагировать с общим неверием или даже буйством. Руководящие принципы для завершающей
беседы следующие:
Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу. Согласно экспертам, это означает:

Наметьте встречу на день в начале недели.
Удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени.
Никогда не информируйте служащих по телефону.
Десять минут должно быть достаточно для уведомления.
Избегите, по возможности, уведомлений в пятницу, предпраздничные дни или во время
каникул.
Используйте нейтральный участок, никогда не используйте Ваш собственный офис.
Имейте соглашения служащего, картотеку персонала, выпустите объявление (внутреннее
и внешнее), подготовленное заранее.
Будьте доступны после уведомления. Имейте наготове номера телефона (на случай
необходимости) медицинской помощи.
Шаг 2. Доберитесь до точки. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие
разговоры. Как только служащий входит в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать
себя удобно, а затем сообщите о Вашем решении.
Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объясните,

почему человеку следует уйти. Например, “Производство в Вашей области упало на четыре
процента и мы продолжаем сталкиваться с проблемой качества. Мы говорили относительно
этих проблем несколько раз за прошедшие три месяца, но никакие решения не были приняты.
Мы должны произвести замену”. Помните, что Вы должны описывать ситуацию, а не нападать
на служащего, говоря такие вещи как: “Ваша продукция очень далека от требуемого уровня!”
Также подчеркните, что решение окончательно и безотзывно; другие позиции внутри фирмы
исследовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите больше 10-15 минут на
беседу.
Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно,
разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов поддержки (включая
выходные пособия), которые он получит. Не начинайте аргумен-
375
376
тировать, просто активно слушайте и позвольте человеку самому отвечать на по-
ставленные вопросы, вновь повторяя свои прошлые комментарии. Старайтесь молчать и только
кивать головой. Используйте диаграмму поведенческой реакции (рис. 17.1) для определения
реакции человека и решите, как лучше всего Вам себя вести.
Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите элементы

этого пакета. Опишите выходные платежи, льготы, доступ к офису поддержки. Однако ни при
каких условиях не следует давать любые обещания льгот помимо тех, которые данный пакет
собой подразумевает. Не обещайте “изучить” что-нибудь и вернуться к подчиненному позже.
384
Это будет только усложнять процесс увольнения. Увольнение должно быть завершено в тот
момент, когда человек покидает Ваш офис.
Шаг 6. Идентифицируйте следующий шаг. Уволенный служащий может быть

дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти
после ухода из Вашего офиса. Напомните ему относительно того, с кем в компании он должен
решить вопрос относительно пакета выходных пособий или рекомендаций.
Враждебность Оборона Формальный Стоик Крик/рыдания

и раздражение и переговоры и процедурный
(судебный)
процесс
Обида Вина Мстительность Шок Расстройство
Раздражение Страх Подавление Неверие Огорчение
Разочарование Неуверенность Контролирование Оцепенение Волнение
Облегчение Неверие
• Суммируйте, • Дайте • Позвольте • Сообщите • Позвольте
что Вы служащему служащему служащему, что человеку
услышали, знать, что Вы свободно Вы понимаете его выплакаться, если
приблизительно в понимаете, что задавать любые шоковое ему это
таком стиле: “Это это трудное вопросы, которые
состояние и необходимо.
звучит, как будто время для него, так или иначе скажите, что Осторожно
Вы изрядно как, впрочем, и касаются его детали можно предложите ему
сердиты по этому для Вас. случая. обсудить позже, платок.
поводу”. если служащий
того хочет.
• Избегайте • Не вступайте ни • Попытайтесь • Спросите, есть • Избегайте
гневной в какие избежать ли какие-либо пустых
конфронтации переговоры. обсуждения определенные комментариев
или спорных вопросов вопросы на типа “Что Вы
оборонительного и обсуждения данный момент. плачете, это не
положения. “политических” Если нет, так важно”.
мотиваций. сообщите
служащему о
советнике по
карьере и
сделайте
представление.
• Оставайтесь • Предложите • Сохраняйте • Когда человек
объективным; обрести формальный тон. успокоится,
придерживайтесь уверенность в Это — хороший надавите на
фактов и давайте отношении путь войти в роль факты и
служащему будущего и советника по объясните
полезную соедините это с карьере, которую возможности
информацию. процессом Вы будете играть. консультаций.
консультации.
Рис. 17.1. Поведенческие реакции на увольнение и предлагаемый ответ

385
376
377
17.4. Управление увольнением: сокращение производства и отставка
Недисциплинарные увольнения довольно часто встречаются в различных организациях,

они могут быть начаты как по инициативе предпринимателя, так и по инициативе служащего.
Для предпринимателя сокращение продаж или прибыли может потребовать сокращения
производства, например, в то время как служащие могут расторгнуть договор о занятости,
чтобы уйти в отставку или искать лучшие рабочие места.
Закон о “Закрытии завода”
До недавнего времени не имелось никаких федеральных законов, требующих

уведомления служащих в случае, если предприниматель решил закрывать свое производство.
Однако 4 февраля 1989 года появился Закон о рабочем урегулировании и уведомлении о
повторном обучении (Worker Adjustment and Retraining Notification Act), в основном известный
как Закон о “Закрытии завода” (Plant Closing Law), он требует от предпринимателей, имеющих
100 или более служащих, чтобы они давали уведомление за 60 дней до закрытия предприятия
или начала сокращения производства и увольнения 50 или больше человек. Закон не
предотвращает закрытие предпринимателем предприятия, не требует спасения рабочих мест.
Закон о рабочем урегулировании и уведомлении о повторном обучении позволяет рабочим
получить время на поиск другой работы или переобучение, при наличии предварительных
сведений относительно близкого увольнения.
Не все закрытия заводов и сокращения производства выполняются в соответствии с
законом. Как предприниматель Вы несете ответственность за уведомление служащих, которые
точно или возможно “потеряют работу”.
Под понятием “потеря работы” подразумевается увольнение (недобровольный уход или
отставка) в связи с прекращением производства на срок, превышающий шесть месяцев, или
сокращение более чем на 50% часов работы служащих в течение каждого месяца любого
шестимесячного периода. Вообще говоря, рабочие, которые получают другое назначение или
передаются на определенные, поддержанные предпринимателем программы, или те, кому дают
возможность перейти или поменять место работы в пределах предприятия предпринимателя (не
на далекое расстояние), не должны уведомляться. В обычном случае налагается штраф за
несвоевременное уведомление: плата за один день и льготы каждому служащему в течение
каждого дня после извещения, до 60 дней.
Закон не полностью ясно оговаривает то, как должно быть сделано уведомление
служащим. Однако, если Вы пишете письмо индивидуальным служащим, которых нужно
уволить, параграф в конце подобного письма должен быть следующим:
“Пожалуйста, рассматривайте это письмо как официальное уведомление, требуемое
федеральным Законом о Закрытии завода, о том, что Ваша текущая должность в компании
будет сокращена через 60 дней, с сегодняшнего дня, из-за сокращения производства или
закрытия предприятия, которое планируется 9 октября. С этого дня Ваша работа в компании
будет закончена и Вы больше не будете получать на заводе какие-либо выплаты и перестанете
386
быть членом программ льгот компании. Любые вопросы относительно Закона о Закрытии
завода или этого уведомления Вы можете задать в отделе кадров”.
17.4.2. Управление временным сокращением производства
Определение временного сокращения
Сокращение производства (layoff) относится к ситуации, в которой соблюдены три

условия:
(1) нет работы, доступной для служащего, который отправляется домой;
378
379
(2) администрация ожидает, что ситуация с отсутствием работы — временная и вероятно
краткосрочная; и
(3) управление намеревается вернуть служащих, когда работа снова появится.
Временное сокращение производства — это не увольнение, которое является
окончательным разрывом отношений занятости, хотя некоторые предприниматели используют
“сокращение производства” как предлог для увольнения.
Процедуры, связанные с сокращением производства
Предприниматели, которые сталкиваются с частым снижением деловой активности и

сокращением производства, обычно имеют детальные процедуры, которые позволяют
служащим использовать их стаж, чтобы остаться на работе. Большинство процедур сокращения
производства имеют общие особенности:
1. Для большей части возраст окончательно определяет того, кто будет работать.
2. Вместо возраста могут рассматриваться различные достоинства или способности, но
обычно только тогда, когда среди более старших служащих нет квалифицированных людей для
этой же работы.
3. Стаж обычно отсчитывается со дня начала работы в организации, а не со дня начала
выполнения специфической работы.
4. Так как стаж обычно считается по всей компании, на место служащего, выполнявшего
одну работу, обычно позволяется переместить служащего, выполнявшего другую работу,
обеспечивая работой более старшего служащего, способного делать рассматриваемую работу
без дальнейшего обучения.
Альтернативы сокращениям производства
Большое количество предпринимателей сегодня вкладывают огромные средства в

вербовку, отбор, обучение служащих и завоевание их преданности и лояльности. В результате,
большое количество предпринимателей сильно колеблются, стоит ли временно увольнять
служащих при первых признаках снижения деловой активности. Они используют новые
подходы к любым резким результатам сокращения производства или устраняют сокращения
производства полностью.
Имеются несколько альтернатив сокращению производства. Добровольное снижение
оплаты (voluntary reduction in pay plan) — все служащие соглашаются на сокращение
оплаты, за счет чего всем сохраняется работа. Другие предприниматели договариваются со
всеми или большинством служащих о накапливании их отпусков и приурочивания их к
387
периодам спада производства. Временная рабочая сила, таким образом, не нанимается вместо
отдыхающих служащих в течение пиковых периодов, а занятость автоматически уменьшается,
когда активность бизнеса снижается. Другие служащие соглашаются брать добровольные
отгулы (voluntary time off), которые опять-таки имеют влияние на сокращение выплат
предпринимателя и отказ от потребности в сокращении производства. Корпорация управления
данными (Control Data Corporation) избегает сокращения производства с помощью так
называемого подхода колец защиты (rings of defense). В этом плане, временные
дополнительные служащие нанимаются с условием, что они понимают, что их работа имеет
временный характер и поэтому они могут быть в любое время сокращены или уволены. В
результате, когда происходит сокращение производства, первое “кольцо защиты” — это
дополнительные рабочие.
Консультации не по размещению
Консультации не по размещению (outplacement counseling) — систематический

процесс, при котором уволенный человек получает обучение и рекомендации о (1) методах
самооценки и (2) возможной новой работе, которая соответствует его потребностям и талантам.
Поскольку используется термин “не по размещению”, он
379
380
означает, что предприниматель не берет ответственность за размещение уволенного
человека на новом рабочем месте. Это служба консультаций, чья цель состоит в том, чтобы
обеспечить человека консультацией, инструкциями и знанием правил зондирования, чтобы
помочь сформулировать цели карьеры и успешно осуществить поиск работы. “Консультации не
по размещению”, таким образом, могли бы более точно называться “консультации по карьере и
навыкам поиска работы для уволенных служащих”. Консультации проводятся или внутренним
специалистом предпринимателя или консультантом со стороны. “Консультации не по
размещению” рассматриваются как часть поддержки уволенного служащего или пакета
выходного пособия.
Интервью выхода
Многие предприниматели проводят заключительные выходные интервью (exit

interview) со служащими, которые оставляют фирму. Они обычно проводятся отделом по
человеческим ресурсам и направлены на сбор информации относительно работы или связанных
с ней вопросов, которые могли бы дать предпринимателю лучшее понимание того, что
правильно, а что нет в компании. Это, конечно, имеет смысл, если уходящий служащий будет
искренен.
Довольно сомнительно, что в данной ситуации человек будет искренен. Он, в общем-то,
имеет основания, чтобы все раскритиковать и использовать выходное интервью, чтобы
предпринять ответные меры против прежних противников. Или же, этот человек может просто
не хотеть стать причиной неприятностей, которые могли бы сказаться на нем же в случае, если
ему потребуется рекомендательное письмо для новой работы.
Фактически, основываясь на результатах одного обзора, вид информации, которую Вы
можете получить от “выходного интервью” — сомнителен. Исследователи находят, что во
время увольнения 38% жалуются на “жалованье и льготы”, в то время как только 4% обвиняют
“начальство”. Спустя 18 месяцев, однако, 24 % обвиняют начальство и только 12 % недовольны
388
жалованьем и льготами. Получение информации о реальных проблемах в выходном интервью

может, таким образом, требовать довольно серьезного и трудоемкого изучения.
17.4.3. Регулирование через сокращения и слияния компаний
Когда сокращение (downsizing) производства или слияние компаний требует сокращения

рабочей силы, внимание следует также обратить и на служащих, которых не будут увольнять.
Немедленный контакт с оставшимися на предприятии после сокращения
При общении с несокращенными людьми Вы немедленно столкнетесь с одной из двух

ситуаций. Первая, Вы можете ожидать, что дальнейших сокращений не будет, и здесь Вы
можете сообщить Вашим людям об этом. Однако помните, что не стоит обещать им этого, если
Вы на самом деле не уверены.
Вторая ситуация более трудная потому, что здесь Вы знаете, что будущие сокращения
будут, вероятно, иметь место. Самое лучшее, что Вы можете сделать — это быть честными
относительно дальнейшей работы, объяснять, что в случае будущего сокращения, которое,
вероятно, произойдет, работники будут информироваться относительно этих сокращений как
можно скорее. Здесь Вы должны хорошо представлять предстоящее падение производства и
увеличение истощения, иначе это будет нечестно по отношению ко всем Вашим сотрудникам.
Определенные шаги, которые стоит предпринять
Политика, проводимая после сокращения в компании “Дюрасел”, представляет собой

хорошо продуманную программу. После нескольких месяцев планирования программа
началась с ряда следующих объявленных действий: собрания полного
379
380
штата предприятия, на котором каждый служащий информировался индивидуально о
его статусе в фирме и получал описание услуг поддержки и помощи, доступных сокращенным
из “Дюрасел”. Это помогло удовлетворить интерес оставшихся относительно их друзей и
прежних коллег.
Затем в течение первых нескольких дней после объявления происходит следующее:
оставшиеся сотрудники делятся на группы, которые включают представителей старшего
управления предприятия. В этих группах служащим предлагается обсудить, что они думают по
поводу сокращений производства, будущего компании и будущего предприятия как команды.
Механизм для обеспечения долгосрочной поддержки был также включен в программу.
Здесь ключевому управлению было предложено встречаться со штатом, который будет работать
дальше, часто и неофициально, чтобы обеспечить продолжительную поддержку этим людям в
атмосфере “открытых дверей”. Наконец, имелись продолжительные встречи с отставниками,
приблизительно в течение двух месяцев после сокращения, чтобы удостовериться, что все их
интересы были соблюдены.
Слияние и приобретение компаний
В жалобах сокращение и слияние компаний (или приобретение) обычно являются

одинаковыми факторами. В большинстве случаев слияний компаний, то есть когда одна
389
компания, по существу, приобретает другую, служащим последней приходится самостоятельно

заниматься поисками новых рабочих мест.
В такой ситуации служащие в приобретенных фирмах будут сверхчувствительны к
необходительности их коллег. Следуя этому. Вы должны позаботиться о том, чтобы с теми, кто
уходит, обращались вежливо. Видеть своих прежних коллег уволенными довольно плохо с
точки зрения морали. Поэтому:
Избегайте проявления власти и доминирования.
Избегайте поведения победителя/проигравшего.
Останьтесь деловым человеком и профессионалом во всех отношениях.
Поддерживайте позитивное отношение к приобретенной компании, насколько возможно.
Помните, что степень заботы и достоинства, с которыми Ваша организация обращается с
приобретенной группой, будет иметь воздействие на доверие, производительность и чувство
преданности при дальнейшей работе.
17.4.4. Занятость без гарантий
Безопасность работы и чувство ответственности служащего идут рука об руку.

Стоимость найма и обучения, наделения полномочиями и включение в работу служащих
предполагает, что фирма будет поддерживать их. Именно поэтому президент компании
“Тойота” сказал: “В “Тойоте” мы нанимаем людей, которые, мы надеемся, будут с нами
работать в течение 30 или 40 лет или весь остаток своих рабочих лет. Так что мы всегда
стараемся помнить, что нанимая 30-летнего служащего, который будет зарабатывать от 30000
до 40000 долларов в год — для нас это решение на миллион долларов”. Кроме того,
преданность — это двухсторонняя улица: служащие преданы компании, которая предана им.
Ряд вещей отражают преданность предпринимателя, например, цели, связанные со сроком
занятости. Это окончательное проявление того факта, что предназначение фирмы безнадежно
переплетено с предназначением персонала. Именно поэтому фирмы подобно “Тойоте”,
“Сатурну” и “Федерал Экспресс” следуют политике, которую можно назвать занятость без
гарантий (lifetime employment without guarantees).
Возьмем “Тойоту”. С одной стороны, документы фирмы и комментарии менеджеров

непрерывно обращаются к занятости. Руководство члена команды, например, заявляет это
таким путем:
“Занятость — наша цель, окончательный результат Вашей совместной работы с ком-
панией гарантирует успех “Тойоты”. Мы полагаем, что безопасность работы бази-
380
381
руется на развитии мотивированных служащих. Мы также знаем, что служащие,
помышляющие о карьере, вносят существенную долю в успех компании. Если “Тойо-те” Ваша
работа выгодна, Вы вряд ли потеряете свое место и будете получать справедливое жалованье на
уровне Вашей карьеры. Мы надеемся, что наняли самых лучших для создания нашей команды.
Вы должны сделать все возможное, чтобы максимизировать эффективность компании и
поддерживать конкурентоспособность на уровне рынка. Мы рассчитываем на Вашу помощь
нам в поиске лучшего пути... достижения успеха... безопасности работы в “Тойоте”.
И все же служащие “Тойоты” убеждены, вероятно, не без причины, в том, что их место в
безопасности, пока они добросовестно выполняют свою работу. Как сообщил один член
390
команды, “Они всегда говорят, что никогда никого не сокращали. В тяжелые времена мы бы
продолжили работать, чтобы сделать процесс боле эффективным”.
Этот вид доверия, вероятно, уместен. В то время как завод долгое время проводил
политику, направленную на “отказ от сокращения производства”, президент “Тойоты” в США
публично занял позицию, при которой фирма фактически дополнительно развернула программу
неувольнения людей, даже в жесткие времена.
Как уже говорилось, фирмы, подобные “Тойоте”, предпринимают ряд шагов, чтобы
гарантировать, что занятость — действительно “в сохранности”: временные, частично-разовые
служащие обеспечивают слой, который помогает этим фирмам при уменьшении размера
обойтись без того, чтобы увольнять постоянных служащих; это обычно позволяет им пережить
“тяжелые и средние” времена и, таким образом, быть более эффективными и гибкими, чем их
конкуренты.
Отставка (retirement) для большинства служащих — это горько-сладкий опыт. Для

некоторых это кульминация карьеры, время, когда они могут расслабиться и наслаждаться
плодами своего труда, не волнуясь о проблемах работы. Для других отставка является
серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится как-то
привыкать к вдруг возникшему положению “непродуктивности” и довольно странному (и не
всегда приятному) опыту постоянного пребывания дома без дела. Для большого числа
отставников поддержание смысла жизни и ощущение их ценности без работы — единственная
и наиболее важная проблема, с которой они столкнутся. И то, что предприниматели все больше
стараются помочь своим отставникам справиться с этой проблемой, является логическим шагом
в процессе управления карьерой.
Консультации перед отставкой
Приблизительно 30 % предпринимателей в одном недавнем исследовании сообщили, что

имеют формальные программы предотставочной помощи, программы, направленные на
облегчение перехода служащих в нойое качество. Наиболее часто использовались:
объяснение о льготах по социальной безопасности (сообщается о 97 % предотста-вочных
программах образования);
консультации по проведению досуга (86 %);
финансовые и инвестиционные консультации (84 %),
консультации, связанные со здоровьем (82 %);
консультации, связанные с проживанием (59 %);
психологические консультации (35 %);
консультации относительно второй карьеры вне компании (31 %);
консультации относительно второй карьеры внутри компании (4%).
Среди предпринимателей, которые не имели предотставочной программы образования,
64 % полагали, что такие программы были бы необходимы, и большинство из них говорят, что
фирма планирует разработать их в течение двух-трех лет.
381
382
Другая важная тенденция — предоставление частично-разовой работы служащим как
альтернативы полной отставке. Несколько недавних опросов рабочих и служащих показали, что
391
приблизительно половина всех служащих старше 55 лет хотела бы продолжать работать

неполный день или временно после ухода в отставку.
Предпринимателям, видимо, стоит это иметь в виду, строя процесс управления карьерой.
1. Менеджеры более прогрессивных фирм знают, что преданность построена на доверии

и что доверие требует создания двухсторонней связи. Фирмы также устанавливают программы
типа “Гарантированного справедливого отношения”, “Говорите!”, “рассмотрения мнения” и
“сверху — вниз” для информирования служащих.
2. Фирмы предоставляют служащим механизм, посредством которого они могут
высказать свое мнение. Например, таковы программа IBM “Говорите!” и “горячая линия”
“Тойоты”, обеспечивающие служащих анонимными каналами, через которые они могут
высказывать свои интересы высшему управлению.
3. Фирмы IBM и “Федерал Экспресс” также периодически проводят анонимный опрос
мнений. Они обеспечивают стандартизированные каналы, посредством которых администрация
может почувствовать пульс отношений служащего. Программа “сверху — вниз”, включающая
обсуждение за круглым столом, внутренние радио-, телепередачи и т. д. в некоторых больших
фирмах используются для создания связи сверху — вниз.
4. Программы гарантируемого справедливого отношения, подобные проводимым в
“Федерал Экспресс”, помогают гарантировать, что жалобы обработаны справедливо и открыто.
Эти программы включают обзор управления, жалобу чиновника и исполнительный обзор
апелляций.
5. Справедливость и справедливые дисциплинарные процессы основаны на трех
предпосылках: правила и инструкции, система прогрессивных штрафов и апелляционный
процесс. Мы предложили список руководящих принципов для установления дисциплины.
6. Мы обсуждали новый подход к дисциплине, названный “дисциплиной без наказания”.
Основная цель здесь состоит в том, чтобы достичь принятия правил, сокращая карательный
характер дисциплинарных действий. В частности, служащим дают оплаченный свободный
день, чтобы рассмотреть свое нарушение правил прежде, чем будут предприняты какие-либо
карательные дисциплинарные шаги.
7. Управление увольнениями — важная часть работы любого начальника. Среди причин
увольнения — неудовлетворительное выполнение работы, дурное поведение, недостаток
квалификации, изменение требований к работе и неподчинение. При увольнении одного или
нескольких служащих помните, что “увольнение по желанию” как политика была ослаблена ис-
ключениями в большом числе штатов. Кроме того, следует быть осторожными, чтобы избежать
неправомерных исков, связанных с увольнением.
8. Увольнение служащего всегда трудный процесс, и заключительное интервью должно
быть подготовлено и проведено надлежащим образом. Тщательно спланируйте интервью
(например, в начале недели), доберитесь до сути, опишите ситуацию и далее слушайте, пока
человек не выразит все свои чувства, затем обсудите пакет выходных пособий и определите
следующий шаг.
382
383
9. Большое количество фирм сегодня ищут альтернативы сокращениям производства.
Эти альтернативы включают добровольное сокращение планов оплаты, добровольные отгулы, и
“кольцо защиты” — подход, который предлагает использовать временных служащих, которых
можно сокращать в неблагоприятные времена.
392
10. Гарантии занятости и преданность служащего идут рука об руку. Именно поэтому
фирмы подобные “Тойоте”, “Сатурну”, и “Федерал Экспресс” используют то, что можно
назвать “занятость без гарантий”. С одной стороны, эти фирмы делают все, что они могут,
чтобы гарантировать занятость, а в свою очередь они ожидают от служащих преданности целям
фирмы. Все же даже в этих фирмах “занятость по желанию” — правило. Это означает, что и
служащий и фирма могут расторгнуть отношения занятости в любое время и по любой
причине.
1. Объясните роль коммуникаций и гарантируемого справедливого отношения в

завоевании преданности служащего.
2. Опишите некоторые из методов, которые Вы бы использовали, чтобы создать связь
сверху — вниз в организации.
3. Опишите, что общего и чем отличаются “программы гарантируемого справедливого
отношения” в “Федерал Экспресс” и типичные профсоюзные процедуры обработки жалоб.
4. Объясните, как бы Вы гарантировали справедливость дисциплинарных действий?
Обсудите особенно предпосылки к дисциплине, руководящие принципы дисциплины и новый
подход “дисциплины без наказания”.
Глава 18. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ СЛУЖАЩИХ
18.1. Обзор
18.2. Почему безопасность и здоровье служащего так важны?
18.3. Основные факты, связанные с законом о профессиональной безопасности
18.3.1. Цель
18.3.2. Стандарты OSHA
18.3.3. Процедуры регистрации OSHA
18.3.4. Осмотры и предписания
18.3.5. Права и обязанности предпринимателей и служащих
18.4. Роль начальника в вопросах безопасности
18.4.1. Чувство ответственности высшего управления
18.5. Каковы причины несчастных случаев
18.5.1. Три основных причины несчастных случаев
18.5.2. Опасные условия (связанные с работой факторы, порождающие несчастные
случаи)
18.5.3. Каковы причины опасных действий (вторая основная причина несчастных
случаев)
18.6. Как предотвращают несчастные случаи
18.6.1. Основные подходы к предотвращению несчастных случаев
18.6.2. Сокращение опасных условий
18.6.3. Сокращение опасных действий через выбор и размещение
18.6.4. Сокращение небезопасных действий через пропаганду
18.6.5. Сокращение опасных действий через обучение
18.6.6. Сокращение опасных действий через создание чувства ответственности
высшего руководства
18.6.7. Резюме: как сократить несчастные случаи
18.6.8. Управление компенсационными затратами рабочего
393
18.7. Здоровье служащего: проблемы и средства защиты

18.7.1. Алкоголизм и злоупотребление наркотическими веществами
18.7.2. Руководящие принципы при работе со злоупотреблением наркотиками
18.7.3. Проблемы стрессов и “сгорания” на работе
18.7.4. “Сгорание”
18.7.5. Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, и как их избегать
18.7.6. СПИД и рабочее место
18.7.7. Курение на рабочем месте
18.1. Обзор
Каждому менеджеру необходимо знание OSHA — Закона о профессиональной безопас-

ности и здоровье, поэтому мы будем обсуждать цель, стандарты и инспекционные процедуры,
а также права и обязанности служащих и предпринимателей в соответствии с OSHA. Мы
изучим роль начальника в безопасности и важность создания чувства ответственности у
высшего управления к безопасности. Имеются три основных причины возникновения несчаст-
ных случаев — случайности, небезопасные условия и небезопасные действия, мы объясним, как
иметь с ними дело. Мы обсудим методы предотвращения несчастных случаев, а также
четыре проблемы здоровья служащего: алкоголизма, наркомании, эмоциональных болезней, и
стрессов. Когда Вы закончите изучать эту главу. Вы должны быть в состоянии объяснить
основные факты относительно OSHA — его цели, стандарты, инспекции, права и
обязанности; объяснить роль начальника в вопросах безопасности; объяснить, что является
причиной небезопасных действий; и описать пять методов для сокращения несчастных
случаев.
384
385
18.2. Почему безопасность и здоровье служащего так важны?
Предмет безопасности и предотвращения несчастных случаев вызывает огромный

интерес менеджеров по нескольким причинам.
Национальный Совет Безопасности сообщает, например, что в течение последнего года
на производстве произошло более 11000 несчастных случаев со смертельным исходом и почти
6 миллионов человек получили травмы — это более чем восемь случаев на каждые 100
работников, работающих полную рабочую неделю в 1991 году. Большинство экспертов в
вопросах безопасности полагают, что эти цифры не соответствуют фактическому числу травм.
Эти цифры не дают полной картины. Они не отражают человеческие страдания
получивших травмы рабочих и их семей. Они не отражают экономическую стоимость потерь
предпринимателя этих служащих. (Стоимость серьезного несчастного случая, в среднем,
составляла более 23000 долларов в начале 1990-х гг.)
18.3. Основные факты, связанные с законом о профессиональной безопасности
18.3.1. Цель
394
Закон о профессиональной безопасности и здоровье (Occupational Safety and Health Act)

был принят Конгрессом в 1970 году. Его цель, по заявлению Конгресса, состояла в том, “чтобы
гарантировать настолько, насколько это возможно, каждому рабочему — и мужчине и женщине
— безопасные, в том числе и для здоровья, рабочие условия, и таким образом сохранить наши
человеческие ресурсы”. Единственные предприниматели, не охваченные данным законом, —
люди, работающие на себя (самонанятые), фермы, на которых работают только
непосредственные члены семьи фермера, и определенные рабочие места, которые уже
защищены другими федеральными агентствами или согласно другим законам. Федеральные
агентства подчиняются закону, хотя условия закона обычно не применяют к государственным и
местным органам управления как к предпринимателям.
Согласно условиям закона, в составе Министерства труда была создана Администрация
профессиональной безопасности и здоровья (OSHA). Основная цель OSHA состоит в том,
чтобы урегулировать безопасность и стандарты здоровья, которые применяются почти ко всем
рабочим в Соединенных Штатах. Стандарты предписаны через Министерство труда и
гарантируют согласие, OSHA имеет инспекторов, работающих по всей стране.
18.3.2. Стандарты OSHA
OSHA использует “общие” стандарты для всех предпринимателей: они должны

обеспечить каждого своего служащего работой и рабочим местом, которое не имеет признаков
опасности, способной стать причиной смерти или серьезного физического вреда.
В выполнении этой основной миссии OSHA отвечает за доведение имеющих
юридически законную силу стандартов до сведения всех предпринимателей. Стандарты
содержатся в пяти изданиях, охватывающих общие стандарты промышленности, морские
стандарты, стандарты строительства, другие инструкции, процедуры и руководство
деятельностью на местах.
Стандарты очень завершенные и охватывают все опасности, которые только можно
придумать.
385
386
18.3.3. Процедуры регистрации OSHA
Согласно OSHA, предприниматели с 11 и более служащими должны вести записи о

профессиональных повреждениях и болезнях, если они происходят. (Предприниматели,
имеющие 10 и менее служащих, освобождены от ведения записей, если они не отбираются для
участия в ежегодном статистическом обзоре, выполняемом Бюро трудовой статистики.)
И о профессиональных повреждениях и о профессиональных болезнях должно быть
сообщено. Профессиональная болезнь — любое ненормальное состояние, вызванное
относящимися к окружающей среде факторами, связанными с занятостью, включая острые и
хронические болезни, которые могут быть вызваны вдыханием, поглощением, глотанием или
прямым контактом с ядовитыми веществами или вредными элементами. Профессиональные
повреждения должны быть зарегистрированы, если они приводят к лечению (помимо скорой
помощи), потере сознания, ограничениям в работе (один или более потерянных рабочих дней),
ограничению движения или переходу к другой работе. Если производственный несчастный
случай приводит к смерти служащего или к госпитализации пяти или более служащих, все
предприниматели, независимо от статуса, должны сообщить о несчастном случае в ближайший
офис OSHA.
395
18.3.4. Осмотры и предписания
Стандарты OSHA работают через осмотры и (если необходимо) предписания.

Первоначально каждое предприятие, попадающее под действие закона, подлежало осмотру
чиновниками OSHA, которые уполномочены “свободно входить в любое разумное время для
проверки любой фабрики, завода, учреждения... где была выполнена работа..., и осматривать и
исследовать в течение обычных рабочих часов и в любое другое время.... любое место работы и
все условия, структуры, машины, ... спрашивать конфиденциально любого предпринимателя,
владельца, оператора, агента или служащего”. “Однако OSHA не имеет права проводить
осмотры без согласия предпринимателя”. Это можно сделать при наличии законного
уполномочивающего ордера на осмотр или его эквивалента.
Инспекционные приоритеты
OSHA имеет список инспекционных приоритетов. Угрожающие опасные ситуации

получают высший приоритет. Это условия, где существует опасность, которая немедленно
может стать причиной смерти или серьезного физического вреда. Второй приоритет дается
исследованию катастроф и несчастных случаев, которые уже произошли. (О таких ситуациях
нужно сообщать в OSHA в пределах 48 часов.) Третий приоритет дают имеющим силу жалоб
сообщениям служащего о предполагаемых нарушениях стандартов. Затем в приоритете —
периодические специальные осмотры, делающие акцент на отраслях промышленности с
высокой профессиональной опасностью или с опасными веществами. Наконец, случайные
осмотры (и переосмотры) имеют последний приоритет.
OSHA не в состоянии сразу на каждую жалобу служащего отвечать осмотром. В
соответствии с системой приоритетов, OSHA проводит осмотр в пределах 24 часов, когда
жалоба указывает на немедленную опасность, и в пределах 3 рабочих дней, когда существует
серьезная опасность. На “несерьезные” жалобы, зарегистрированные в письменной форме,
рабочим или профсоюзу OSHA будет отвечать в пределах 20 рабочих дней. Возможна ситуация,
когда “несерьезные” жалобы передаются предпринимателю с требованием корректирующих
действий.
Осмотр
Перед осмотром инспектор OSHA знакомится, насколько возможно, со всеми

необходимыми фактами относительно рабочего места. Осмотр начинается, когда
386
387
чиновник OSHA достигает места. Он показывает официальный документ и просит о
встрече с представителем предпринимателя. (Вы должны всегда настоять на просмотре
документов, которые включают фотографию и серийный номер.) Чиновник объясняет цель
посещения, требования осмотра и стандарты, которые применяются. Уполномоченному
представителю служащего дают возможность сопровождать чиновника в течение осмотра. С
другими служащими инспектор будет беседовать в течение осмотра, он может остановиться и
задать вопросы рабочим (если необходимо, конфиденциально) относительно условий
безопасности и здоровья. Каждый служащий, согласно закону о дискриминации, имеет право на
анонимность.
396
Наконец (после проверки помещения и отчетов предпринимателя), проводится'

заключительная встреча между инспектором и представителем предпринимателя.: Здесь
инспектор говорит об обнаруженных нарушениях, в отношении которых может последовать
предписание или даны рекомендации. Инспектор не производит и не назначает какие-либо
штрафы. Только директор OSHA региона имеет на это полномочия. Предприниматель может
предоставить отчеты, чтобы показать усилия, направленные на достижение согласия.
Предписания и штрафы
После того, как инспекционное сообщение представлено на рассмотрение в офис OSHA,

региональный директор определяет, какое предписание будет сделано. Предписание (citation)
сообщает предпринимателю и служащим инструкции и стандарты, которые были нарушены, и
устанавливает время для исправления. Эти предписания должны быть направлены в место, где
произошло нарушение. При некоторых обстоятельствах инспектор может отправить по почте
предписание немедленно (чтобы гарантировать, что служащие получат защиту в самое
ближайшее время).
OSHA может также, в качестве наказания, наложить штрафы, определенные R
соответствии с Всеобъемлющим Законом согласования бюджета 1990 года. Они составляют до
7000 долларов за серьезные нарушения, и от 5000 до 70000 долларов за преднамеренные или
повторные нарушения. Имеется также максимальный штраф — 7000 долларов в день за отказ
исправлять нарушение.
Вообще OSHA назначает штрафы на основании серьезности конкретного нарушения и
обычно учитывает такие факторы, как размер бизнеса, историю развития фирмы и хороший
имидж предпринимателя.
18.3.5. Права и обязанности предпринимателей и служащих
Предприниматели и служащие имеют обязанности и права, согласно Закону о

профессиональной безопасности и здоровье. Предприниматели, например, являются
ответственными за выполнение своих обязанностей в том, чтобы обеспечить “рабочим местам
безопасность”; за знание обязательных стандартов OSHA и за исследование условий на рабочих
местах, для того, чтобы удостовериться, что они соответствуют стандартам. Предприниматели
имеют право просить совета и внешней консультации от OSHA, запрашивать и получать
надлежащую идентификацию чиновника OSHA перед осмотром и принимать к сведению
приведенные чиновником причины для осмотра.
Служащие также имеют права и обязанности, но им не могут даваться предписания,
ведущие к нарушению их обязанностей. Они отвечают, например, за выполнение работы в
соответствии со всеми применимыми OSHA стандартами, за следование предпринимателем
всем правилам и инструкциям безопасности и здоровья и за сообщение наблюдателю об
опасных условиях. Служащие имеют право требовать гарантий безопасности и здоровья на
работе. Предпринимателям запрещают наказывать или дискриминировать рабочих, которые
жалуются в OSHA относительно безопасности работы и опасности для здоровья.
387
388
Работа с сопротивлением служащего

397
Несмотря на то, что служащие ответственны за согласованность действий со

стандартами OSHA, они часто сопротивляются их выполнению, и в большинстве таких случаев
предприниматель, по-прежнему, несет ответственность. Проблема сопротивления работника,
например, заключается в отказе носить каски, что является необходимым в соответствии с
требованиями OSHA. Предприниматели попытались защитить себя от штрафов за это, ссылаясь
на непримиримость рабочего и опасение рискованных забастовок и игнорирования работы. Все
же в большинстве случаев суды придерживались мнения, что предприниматели должны нести
ответственность за нарушения безопасности на работе, независимо от того факта, что
нарушения произошли из-за сопротивления служащего. В результате предприниматель часто
оказывается в трудном положении: с одной стороны, суды и OSHA утверждают, что
предприниматели должны энергично искать согласия со служащими; с другой стороны,
выполнение этого часто почти невозможно.
Имеются несколько способов, которые Вы можете использовать, чтобы решить эту
проблему. Сначала суды придерживались мнения, что предприниматель может заключить
сделку “на доверии” с профсоюзом на право освобождения от ответственности за служащих,
которые не подчиняются стандартам OSHA. Все же большинство профсоюзов к настоящему
времени отказались заключить сделку по каскам (и большому количеству других проблем
OSHA) потому, что они ссылаются на наличие штрафов, наложенных на их членов. Как вторая
альтернатива, один эксперт предлагает большее использование арбитража в спорах о
безопасности. Арбитраж уже широко используется, чтобы разрешить жалобы служащего.
Использование формального процесса арбитража для жалоб предпринимателя могло бы
обеспечить относительно быстрый и не очень дорогой метод для разрешения вопросов согла-
сования, связанных с OSHA.
18.4. Роль начальника в вопросах безопасности
Как у менеджера, заботящегося о безопасности, Ваша основная цель должна состоять в

том, чтобы внушить Вашим рабочим желание работать безопасно. Уменьшить саму опасность
— очень важно. Но не менее важно обезопасить рабочее место, ведь пока рабочие не захотят и
не начнут заниматься этим сами, несчастные случаи будут происходить. Конечно, .Вы могли бы
внимательно наблюдать за каждым подчиненным, но большинство менеджеров знают, что это
не срабатывает. Самое лучшее (и возможно единственное), что Вы можете сделать — это
внушить работникам желание работать безопасно. Если необходимо, сделайте Ваши правила
безопасности принудительными.
18.4.1. Чувство ответственности высшего управления
Большинство экспертов, занимающихся вопросами безопасности, приходят к мнению,

что чувство ответственности в отношении безопасности должно начинаться с высшего
управления. Исторически, например, число несчастных случаев в компании “Дюпон” было
гораздо ниже, чем на любом предприятии химической промышленности. (На американских
заводах “Дюпон” по статистике ежегодно происходило 0,12 несчастных случаев на 100 рабочих,
что составляло одну двадцать третью от среднего показателя Национального совета
безопасности для всех изготовителей.) Если бы ставка “Дюпон” была средней, пришлось бы
потратить более 26 миллионов долларов для дополнительной компенсации и других затрат, что
составляет 3,6% от прибыли. Чтобы возместить ущерб, “Дюпон” был бы должен повысить
продажу приблизительно на 500 миллионов долларов, что составляло 5,5% от продажи в то
398
время. И это состояние безопасности появилось, вероятно, во многом благодаря чувству

ответственности к безопасности со стороны организации.
388
389
Права и обязанности предпринимателя
Предприниматели имеют определенные права и обязанности согласно Закону о

профессиональной безопасности и здоровье 1970 года.
Последующий список предлагает обзор некоторых из них. Права и обязанности
предпринимателя в штатах с собственными программами профессиональной безопасности и
здоровья, в общем, те же самые, что и в федеральных OSHA штатах.
 Как предприниматель Вы обязаны:
 Исполнять Ваш основной долг — нести ответственность за обеспечение рабочих
мест, свободных от опасностей, которые являются или вероятно могут стать причиной
смерти или серьезного физического повреждения служащего; за выполнение стандартов,
правил и инструкций в соответствии с законом.
 Знать обязательные стандарты OSHA и сделать их копии доступными для изучения
рабочими.
 Информировать всех работников об OSHA.
 Проверять условия на рабочих местах, чтобы удостовериться в их соответствии
необходимым стандартам.
 Минимизировать или сократить опасность.
 Удостовериться в том, что служащие используют безопасные инструменты и
оборудование (включая средства индивидуальной защиты) и что данное оборудование
поддерживается в хорошем состоянии.
 Использовать цветные коды, плакаты, эмблемы или знаки для предупреждения
работников о потенциальной опасности.
 Установить или модернизировать оперативные процедуры и связь, чтобы служащие
выполняли требования безопасности и поддержания здоровья.
 Обеспечить медицинские проверки, когда это требуется в соответствии со
стандартами OSHA.
 Обеспечить обучение в соответствии с требованиями стандартов OSHA (например,
пользование связью в случае опасности и т. д.).
 Докладывать в ближайший офис OSHA в течение 48 часов о любых инцидентах, в
результате которых произошла госпитализация пяти или более работников.
 Вести требуемые OSHA записи о связанных с работой болезнях и повреждениях и
отправлять копию итоговой формы в течение февраля каждого года. (Это относится к
предпринимателям, имеющим 11 и более работников.)
 Отправлять в отделы фирмы, расположенные вне основного предприятия, плакаты
OSHA, информирующие служащих об их правах и обязанностях.
 Обеспечить настоящим и бывшим работникам и их представителям доступ к
“Итоговому документу о профессиональных заболеваниях и повреждениях” в разумное
время и в разумной манере.
399
 Обеспечить доступ к медицинским записям о работнике и записям об обстановке

самому работнику или его уполномоченному представителю.
 Сотрудничать с ответственным сотрудником OSHA для утверждения имен и
полномочий представителей служащего, которые .могут быть привлечены при
проведении инспекции.
 Не допускать никакой дискриминации по отношению к рабочим, которые тщательно
следуют Закону в использовании своих прав.
 Отправлять предписания OSHA в расположение описываемого рабочего места.
Каждое предписание или копия должны отправляться до тех пор, пока нарушение не
устранено.
 Устранить нарушения, по которым были получены предписания, в наикратчайший
период времени.
Рис. 18.1. Права и обязанности предпринимателей /служащих в соответствии с OSHA
389
390
Права
 Как предприниматель Вы имеете право:
 Просить совета и консультации, если нужно в письменном виде, звонить или
посещать офис OSHA. (OSHA не будет проводить инспекцию, так как предприниматель
просит содействия.)
 Активно участвовать в мероприятиях по рабочей безопасности и здоровью в Вашей
промышленной ассоциации.
 Требовать и получать тщательное обоснование от офиса OSHA перед инспекцией. .
Получать разъяснения от офиса о причинах любой инспекции.
 Проводить открытые и закрытые совещания с офисом OSHA. . Принимать участие в
инспекции, проводимой офисом OSHA.
 Регистрировать просьбы об оспариваний предстоящего предписания или штрафа у
регионального директора OSHA в течение 15 рабочих дней с момента получения
уведомления.
 Обращаться в OSHA с просьбой о временном изменении стандартов, если их
выполнение невозможно из-за отсутствия материала, оборудования или потребностей
персонала провести внутренние изменения в установленное время.
 Обращаться в OSHA с просьбой об изменении стандартов, если Вы можете доказать,
что Ваши средства или методы действий обеспечивают защиту работников в той же
мере, что стандарты.
 Играть активную роль в развитии стандартов безопасности и здоровья путем участия
в Консультационных Комитетах по Стандартам OSHA, национальных организациях,
устанавливающих стандарты, и через освидетельствование и рассмотрение
представлений, написанных или услышанных.
 Быть уверенным в сохранении конфиденциальности в отношении любых
производственных секретов, к которым допущен чиновник OSHA во время инспекции.
 Выставлять письменное требование о предоставлении информации о том,
существуют ли на каком-либо из Ваших рабочих мест потенциальные токсичные
эффекты,
400
Права и обязанности служащего
Хотя OSHA не выдает предписаний служащим за нарушение их обязанностей, каждый

служащий должен подчиняться всем профессиональным стандартам, правилам, инструкциям
безопасности и здоровья и выполнять их в соответствии с Законом.
Права и обязанности служащего в штатах, имеющих свои собственные
профессиональные программы безопасности и здоровья, полностью соответствуют
федеральным положениям.
Как служащий Вы должны:
 Прочитать OSHA плакаты, находящиеся на Вашем рабочем месте.
 Соглашаться со всеми прикладными стандартами OSHA.
 Следовать всем правилам и инструкциям по безопасности и здоровью служащих,
использовать необходимое защитное оборудование во время работы.
 Докладывать об опасных условиях начальнику. Докладывать обо всех, связанных с
работой, травмах или болезнях предпринимателю и срочно искать решения.
 Помогать в работе чиновнику OSHA, проводящему инспекцию, если он спрашивает о
Ваших условиях работы.
 Использовать Ваши права в соответствии с Законом.
Рис. 18.1. Продолжение
390
391
Права:
Рабочие имеют право добиваться безопасности и здоровья на работе без страха получить
наказание.
Закон гласит, что предприниматель не должен осуществлять дискриминационные
действия против работников, использующих такие права как:
 выражение недовольства предпринимателю, профсоюзу, OSHA или другому
правительственному агентству по вопросу безопасности и угрозы здоровью;
 регистрация жалобы, связанной с безопасностью или здоровьем;
 участие в комитетах по месту работы, занимающихся безопасностью и здоровьем,
или в профсоюзных действиях, касающихся рабочей безопасности и здоровья;
 участие в инспекциях OSHA, совещаниях, слушаниях или других, связанных с
OSHA, действиях.
Если работник использует эти или другие права OSHA, предприниматель не имеет прав
на проведение против этого работника дискриминационных действий (типа увольнения,
понижения в должности, лишения стажа или других заработанных льгот, перемещения
работника на другую работу или его смещения, третирования или беспокойства работника).
Если предприниматель сознательно позволял работнику что-то делать в прошлом
(например, уходить с работы раньше), он нарушит закон, наказывая работника за подобные
действия, являющиеся протестом в отношении опасных условий. Если предприниматель знает,
что какое-то количество работников делают одни и те же вещи неверно, он не может законно
наказать кого-то одного из участников действий.
401
Рабочие, полагающие, что их наказывают за использование их прав в отношении

безопасности и здоровья, должны связаться с ближайшим офисом OSHA в Течение 30 дней с
того момента, когда они узнают о дискриминационных действиях. Представители профсоюза
могут зарегистрировать жалобу за работника.
Рабочие не имеют стандартной формы жалоб. Штатный сотрудник OSHA будет
заполнять форму, спрашивая о том, что случилось и кто был к этому причастен,
После получения жалобы OSHA проводит расследование, если служащий был незаконно
наказан за использование своих прав безопасности и здоровья. OSHA требует от
предпринимателя восстановить все льготы и все заработанное служащим. Если необходимо и
если дискриминацию можно доказать, OSHA привлекает предпринимателя к суду.
В агентствах штатов, имеющих свою собственную программу, одобренную OSHA,
работники могут зарегистрировать свою жалобу также в федеральном агентстве OSHA или
агентстве штата, согласно его закону.
Другие права
Как служащий Вы имеете право:
 Просматривать копии стандартов, правил, инструкций и требований OSHA, которых
служащий должен придерживаться на рабочем месте.
 Требовать от Вашего предпринимателя информации об угрозах безопасности и
здоровью в регионе, о мерах предосторожности, которые могут быть предприняты, и о
процедурах, которые последуют, если служащий станет жертвой инцидента или
подвергнется отравлению.
 Получить соответствующую подготовку и информацию относительно угроз
безопасности и здоровью на рабочем месте.
 Требовать от регионального директора OSHA провести расследование, если Вы
считаете, что на Вашем рабочем месте существуют опасные условия или нарушаются
стандарты.
 На сохранение OSHA Вашего имени в тайне от предпринимателя, если Вы
регистрируете письменную и подписанную жалобу,
 Получать уведомление о действиях OSHA, касающихся Вашей жалобы, и иметь
информационный обзор, если требуется, о любых решениях (например, не проводить
инспекцию или выдать предписание).
392
393
 Иметь своего полномочного представителя, участвующего вместе с чиновником

OSHA в инспекции.
 Отвечать на вопросы чиновника OSHA, особенно если в инспекции не участвует
полномочный представитель работников.
 Рассматривать любые меры и любую информацию, связанную с опасными
материалами, и смотреть все имеющие к этому отношению записи, касающиеся Вас, в
том числе и медицинские, которые определены Законом.
 Самостоятельно или с помощью своего полномочного представителя, рассматривать
итоговый документ о профессиональных заболеваниях и повреждениях в отведенное
время и в разумном виде.
402
 Требовать закрытой дискуссии с чиновником, проводящим инспекцию.

 Подавать письменный запрос в OSHA с просьбой об информировании Вас
относительно того, используется ли на Вашем рабочем месте большое количество
вещества, имеющего потенциально токсичное воздействие и будет ли Ваше имя
сохранено в тайне от предпринимателя, если Вы об этом просите.
 Выражать протест в отношении уменьшения периода, установленного в
предписании, сделанном Вашему предпринимателю, написав об этом региональному
директору OSHA в течение 15 дней с момента подготовки предписания.
 Участвовать в слушаниях, проводимых Комиссией по Обзору безопасности и
здоровья.
 Получить уведомление от предпринимателя, если он обращается в OSHA с просьбой
об изменении стандартов, давать показания на слушаниях об изменениях и подавать
апелляцию относительно итогового решения.
 Требовать информации и комментариев OSHA при создании, изменении или отмене
стандартов OSHA и требовать публичных слушаний.
Без полного чувства ответственности всех уровней управления любые попытки

сократить опасные действия будут встречаться рабочими без большого энтузиазма. Начальник
первой линии является критической связкой в цепи управления. Как сказал один эксперт по
безопасности: “Если начальник воспринимает безопасность серьезно, его подчиненные
отнесутся к ней так же...”
18.5. Каковы причины несчастных случаев
18.5.1. Три основных причины несчастных случаев
Имеются три основные причины несчастных случаев в организациях: случайности,

опасные условия и опасные действия со стороны служащих. Случайности (типа проходить
мимо окна, в то время как кто-то кинул в него мяч) способствуют несчастным случаям, но
более или менее выходят за рамки управляемых факторов: поэтому мы сосредоточимся на
опасных условиях и опасных действиях.
18.5.2. Опасные условия (связанные с работой факторы, порождающие несчастные

случаи)
Опасные условия (unsafe conditions) (того или иного сорта) — одна из главных причин
несчастных случаев, это может быть:
плохо поддерживаемое оборудование;
дефектное оборудование;
392
393
опасная процедура в, на, или вокруг механизмов или оборудования;
опасное хранение: скопление транспорта, перегрузка; неподходящее освещение, rie-
достаточный свет;
неподходящая вентиляция — недостаточный воздухообмен, нечистый источник воздуха.
403
Основной задачей здесь должно быть устранение или минимизация опасных условий.
Например, стандарты OSHA определяют механические и физические условия, которые
становятся причиной несчастных случаев. Кроме того, контрольный список “опасных условий”
может быть полезен для определения проблем.
В то время как несчастные случаи могут случиться, когда угодно, имеются некоторые
“высокоопасные” зоны. Около одной трети индустриальных несчастных случаев происходят
вокруг грузовых автокаров, тачек, и в других местах, связанных с обработкой и подъемом.
Наиболее серьезные несчастные случаи обычно происходят около металле- и
деревообрабатывающих машин, пил или вокруг машин для транспортировки—механизмов,
шкивов и маховиков. Падение со ступенек, лестниц, проходов и лесов является третьей
наиболее общей причиной индустриальных несчастных случаев. Ручные инструменты (резцы и
отвертки) и электрическое оборудование (подключенные провода) — следующая серьезная
причина несчастных случаев.
Три других, связанных с работой, фактора возникновения несчастных случаев
В дополнение к опасным условиям мы обсудим еще три фактора, связанных с работой и

способствующих несчастным случаям: непосредственно работа, расписание работы и
психологический климат на рабочем месте.
Например, некоторые рабочие места сами по себе более опасны, чем другие. Согласно
одному исследованию, например, работа оператора грузоподъемного крана приводит к
посещениям больниц из-за несчастных случаев приблизительно три раза чаще, чем работа
наблюдателя. Точно так же, работа в некоторых отдела сама по себе более безопасная, чем в
других. Например, бухгалтерский отдел обычно' имеет меньшее количество несчастных
случаев, чем отдел отгрузки.
Расписание работы и утомляемость также влияют на число несчастных случаев! Число
несчастных случаев обычно заметно не увеличивается в течение первых пяти или шести часов
рабочего дня, но растет быстрее, чем увеличивается число отработанных часов. Во многом на
это влияет усталость. В ночных сменах несчастные случаи происходят более часто.
Наконец, большое количество экспертов полагают, что психологический климат на
рабочем месте воздействует на число несчастных случаев. Например, несчастные случаи
происходят более часто на заводах с высоким сезонным сокращением производства, где
имеются враждебные отношения между служащими, большое количество надбавок к
заработной плате и губительные условия труда. Временные факторы напряжения типа высокой
температуры на рабочем месте, недостаточного освещения и тесноты помещения, также
связаны с числом несчастных случаев. Один' исследователь обнаружил, что рабочие,
работающие в состоянии стресса или чувствующие, что их работа им чем-то угрожает и
небезопасна, гораздо чаще подвержены несчастным случаям, чем не испытывающие этих
чувств.
18.5.3. Каковы причины опасных действий (вторая основная причина несчастных

случаев)
Имеется мнение, что опасные действия (unsafe acts) являются главной причиной,
несчастных случаев и что люди являются причиной этих опасных действий.
Большинство экспертов по вопросам безопасности и менеджеров давно обнаружили, что
невозможно устранить несчастные случаи только сокращая опасно. условия. Потому что часто
люди сами становятся причинами несчастных случаев,
404
393
394
и никто еще не нашел безошибочный путь, чтобы сделать работу служащих безопасной.
Результатом является ряд опасных действий типа:

 недостаточное использование защитных костюмов и оборудования для личной за-
щиты;
 брошенные материалы;
 действия или работа с опасной скоростью (или слишком быстро или слишком мед-
ленно);
 передвижение, регулирование, разделение устройств безопасности, приводящие к их
повреждению;
 использование небезопасного оборудования или опасное использование оборудова-
ния;
 использование опасных процедур при погрузке, размещении, смешивании, объеди-
нении;
 нахождение в опасном положении под приостановленными грузами; неправильное
поднимание грузов;
 рассеянность, злоупотребление, испуг, вздорность, грубые развлечения.
Подобные опасные действия могут подорвать даже самые лучшие попытки с Вашей
стороны минимизировать опасные условия. Поэтому мы должны обсудить причины опасных
действий.
Существуют ли люди, “склонные к несчастным случаям”?
Вы, вероятно, встречали людей, которые, на Ваш взгляд, “склонны к несчастным

случаям”. (Возможно, это люди, которые постоянно что-то роняют или наталкиваются на двери
или падают, например.) Но с точки зрения психологии, фраза “склонность к несчастным
случаям” означает что-то весьма определенное. Она подразумевает наличие тех качеств или
черт характера, которые, согласно исследованию, приводят к большому числу несчастных
случаев. Таким образом, по мнению многих психологов, склонность к несчастным случаям —
тип индивидуальности, а лицо, которое является склонным к несчастным случаям, может быть
идентифицировано рядом определенных и измеримых индивидуальных характеристик.
Большинство экспертов сомневаются, что склонность к несчастным случаям
универсальна и включает всех людей, с которыми происходит большое количество несчастных
случаев, неважно в какой ситуации. Им кажется, что лицо, которое является склонным к
несчастным случаям на одной работе, может быть вовсе не склонно к ним на другой, таким
образом, склонность к несчастным случаям является “ситуационной”.
Какими чертами характера обладают люди, “склонные к несчастным случаям”?
В течение ряда лет психологи пробовали решить, какая группа черт характера отличает
тех, кто является склонным к несчастным случаям, от тех, кто к ним не уклонен.
Первоначальный интерес к этому был основан на открытии того, что маленький процент
рабочих (скажем, 20%) были ответственны за большой процент (скажем, 70%) несчастных
случаев. Исследователи предполагали, что рабочие, имеющие больше несчастных случаев,
405
были склонны к несчастным случаям и попытались найти черты характера, которые сделали их
такими.
Сегодня признается, что эти первоначальные находки были несколько неточны н
вводили в заблуждение: они были в большой степени результатами статистического анализа
склонности работников к несчастным случаям. В любом случае, исследования потерпели
неудачу в обнаружении каких-либо общих черт характера, которые имелись при повторении
несчастных случаев. Сегодня мы полагаем, что персональные черты, которые способствуют
несчастным случаям, вероятно, отличаются в зависимости от ситуации. Например,
персональные черты (типа эмоциональной стабильности) могут отличить рабочих, склонных к
несчастным случаям на рабочих
394
395
местах, требующих риска; подвижность может отличить рабочих, склонных к не-
счастным случаям на работе, требующей координации. Фактически, было обнаружено, что
большое количество черт человеческого характера имеют отношение к повторению несчастных
случаев в определенных ситуациях.
Зрение
Со зрением часто связано большое количество несчастных случав на рабочих местах.

Например, водители легкового автомобиля, водители междугородних автобусов и операторы
механизмов, у которых есть хорошие визуальные навыки, имеют меньшее количество
повреждений, чем те, кто их не имеет.
Возраст и срок службы
Мы также знаем, что несчастные случаи вообще наиболее часты в возрасте между 17 и
28 годами, и вероятность их возникновения снижается при достижении пятидесяти или
шестидесяти лет.
В то время, как на различных рабочих местах могут существовать различные факторы,
возрастной фактор кажется уместным для всех.
Восприимчивость против моторных навыков
Один исследователь заключает, что “если у рабочего навык восприимчивости равен, или
выше моторного навыка, этот служащий — относительно безопасный рабочий”. Но когда
уровень восприятия ниже моторного уровня, этот служащий склонен к несчастным случаям и
его склонность к несчастным случаям становится все больше с увеличением этого различия.
Эта теория кажется поворотной в “прежнем взгляде” на эту проблему; рабочий, который
реагирует быстрее, чем может воспринять, попадает в несчастные случаи с большей
вероятностью.
18.6. Как предотвращают несчастные случаи
18.6.1. Основные подходы к предотвращению несчастных случаев

406
Национальный Совет Безопасности сообщает, что предотвращение несчастных случаев

зависит от трех факторов — разработки, образования и осуществления-, работа должна
разрабатываться для безопасности, служащие должны обучаться безопасным процедурам;
правила безопасности должны осуществляться. Но, практически, предотвращение несчастного
случая сводится к двум основным действиям: сокращению опасных условий и действий.
18.6.2. Сокращение опасных условий
Сокращение опасных условий, прежде всего, работа для инженеров по безопасности: она
состоит в том, чтобы устранить или сократить физические опасности. Однако все наблюдатели
и менеджеры могут играть определенную роль в сокращении опасных условий.
18.6.3. Сокращение опасных действий через выбор и размещение
Один из путей сокращения несчастных случаев состоит в том, чтобы отгородиться от

лиц, имеющих склонность к несчастным случаям прежде, чем Вы их наняли. Несчастные
случаи можно уподобить плохому выполнению работы. Вы должны быть заинтересованы в
отказе этим людям при приеме на работу, по-возможности, проверяя претендентов на то, кто
является потенциальным “работником краткосроч-
395
396
ного пребывания”, “склонным к воровству”, или “плохо выполняющим работу”. Мы
обсуждали методы проведения такого отбора в гл. 4 и 6. Сегодня незаконно спрашивать
претендентов относительно предшествующих травм, компенсаций и на основании этого
отказывать им в найме. Точно так же, Вы не можете спрашивать претендента, имеется ли у него
какая-нибудь нетрудоспособность, не можете требовать, чтобы претенденты прошли
испытания, которые нацелены на отсеивание неспособных людей. Однако Вы можете спросить
претендента, способен ли он исполнять работу и даже спросить “Знаете ли Вы какие-либо
причины, по которым Вы не способны исполнять различные функции работы, на которую Вы
претендуете?”
Делая это предостережение, психологи имеют определенный успех в освобождении от
некоторых лиц, которые могли бы быть склонны к несчастным случаям при определенной
работе. В основе этого метода лежит идентификация черт характера человека (типа визуального
навыка), которые могли бы быть связаны с несчастными случаями на работе.
Психологические испытания — особенно испытания эмоциональной стабильности ис-

пользовали для отсеивания склонных к несчастным случаям водителей такси. Испытания были
особенно эффективны, когда управление машиной происходило в беспокойных и отвлекающих
внимание условиях. В этом случае исследователи обнаружили, что таксист, который сделал
пять или более ошибок при таких испытаниях, имел в среднем три несчастных случая, в то
время как те, кто сделал меньше, в среднем имели только 1,3 несчастных случая.
Испытание мускульной координации. Мы также знаем, что координация является фак-

тором, важным для безопасности определенных рабочих мест. В одном исследовании более 600
служащих были разделены на две группы в соответствии с результатами теста на координацию.
Было обнаружено, что меньше четверти имели на 51% больше несчастных случаев, чем
остальные три четверти.
407
Испытания визуальных навыков. Хорошее зрение играет роль в предотвращении не-

счастных случаев во многих родах занятий, включая двигающиеся и работающие механизмы. В
изучении (на бумажной фабрике) пятидесяти двух, не попадавших в несчастные случаи,
служащих они сравнивались с пятьюдесятью двумя служащими, склонными к несчастным
случаям. Исследователи обнаружили, что 63% группы — служащие, не попадавшие в
несчастные случаи, прошли проверку зрения успешно, в то время как из группы склонных к
несчастным случаям проверку прошли успешно только 33%.
Генетические проверки
Некоторые исследователи предложили использовать генетические проверки для

сокращения повреждений и болезней при работе. Этот подход использует генетические данные
и основан на убеждении, что разные люди имеют разную восприимчивость к ядовитым
веществам, другими словами, некоторые люди генетически более восприимчивы, скажем, к
химическим загрязнениям, чем другие. Генетические испытания обеспечили бы информацию,
которая могла бы предсказать состояние здоровья некоторого лица на работе.
Однако генетические проверки на работе будут развиваться медленно по двум причинам.
Во-первых, имеется свидетельство того, что генетические различия существенно отличаются в
различных этнических группах, поэтому генетические проверки могли бы расцениваться как
дискриминация занятости. Второе, генетические испытания могут законно блокироваться
другой стороной.
18.6.4. Сокращение небезопасных действий через пропаганду
Большое количество организаций используют пропаганду того или иного вида

(например, плакаты безопасности) как часть программы безопасности. В одном исследовании,
например, их использование увеличило безопасное поведение более чем на 20%.
396
397
С другой стороны, Вы не можете заменить плакатами всесторонние программы
безопасности. Они должны использоваться совместно с другими попытками сокращения
опасных условий и действий. Таким образом, если Вы делаете ударение на защитные перчатки
в этом месяце, “плакат месяца” только подчеркнет это ударение. Также важно часто менять
плакаты.
18.6.5. Сокращение опасных действий через обучение
Мы также знаем, что опыт сокращает несчастные случаи. Так как обучение может
заменить опыт, следовательно, обучение безопасности может также сократить” несчастные
случаи. Такое обучение особенно необходимо новым служащим. Вы должны инструктировать
их относительно безопасных действий и процедур, предупреждать относительно
потенциальных опасностей и работать над развитием их предрасположенности к безопасности.
OSHA издала два буклета, “Обучение требованиям OSHA” и “Обучение безопасности и
здоровью на рабочем месте”, которые являются очень полезными.
18.6.5. Сокращение опасных действий через положительное стимулирование
Введение
408
Программы безопасности, основанные на стимулировании, улучшают безопасность при

работе. Одна программа была реализована в оптовой булочной, которая пекла, обертывала и
занималась транспортировкой изделий из теста, чтобы продавать их в розницу в национальном
масштабе. Анализ существующих на заводе условий, связанных с безопасностью, показал, что
ряд моментов нуждаются в усовершенствовании. Например, новые нанятые работники не
проходили никакого формального обучения безопасности. Плакаты безопасности были
помещены при входе и на информационном табло в обеденном помещении, часто они не
обновлялись в течение шести месяцев. Не было человека, ответственного за безопасность.
Служащие получали небольшое или вообще никакого стимулирования за безопасное
выполнение работы. Менеджеры сообщали служащим совсем мало или вообще ничего о
безопасности работы. Хотя число несчастных случаев увеличилось и многие служащие должны
были уже столкнуться с материальной ответственностью из-за небезопасного выполнения
работ, но это “наказание” также отсутствовало.
Программа безопасности
Цель программы состоит в установлении контакта с рабочими, чтобы гарантировать, что

они знают, что от них ожидается в плане хорошего выполнения работы. На стадии обучения
служащим предоставляется информация о безопасности в течение 30-минутной лекции.
Служащим показывают слайды, которые изображают некоторые ситуации, возможные на
заводе. Например, один слайд показывал наблюдателя, проходящего по конвейеру, а
параллельный слайд показывал наблюдателя, идущего вокруг конвейера. После рассмотрения
закона о безопасности, служащих просили описать устно то, что было неправильно (“что
опасно здесь”?). Когда проблема была решена, этот же эпизод был снова показан, но
выполненным безопасным образом, и правило безопасного поведения было явно
сформулировано (“идти вокруг, но не по и не под конвейером”).
В заключение обучающей стадии служащим показывают график с их отчетом о
безопасности, подготовленный до обучения. Им предлагают рассмотреть улучшения с точки
зрения новых целей безопасности для их собственной защиты, уменьшения затрат для
компании и помощи заводу покинуть последнее место в рейтинге безопасности материнской
компании. График и список правил безопасности вывешивается на видном месте.
397
398
18.6.6. Сокращение опасных действий через создание чувства ответственности

высшего руководства
Согласно одному исследованию, “установлено, что фабрики имеют успешные

программы безопасности там, где существует сильное чувство ответственности в вопросах
безопасности со стороны управления”. Практически, это чувство ответственности проявляется,
когда высшее управление лично вовлечено в действия безопасности: на общей основе, придавая
вопросам безопасности высокое значение на собраниях компании и при планировании
производства, предоставляя чиновнику по безопасности компании высокий пост и оплату,
включая обучение безопасности в программу подготовки для новых работников.
18.6.7. Резюме: как сократить несчастные случаи

409
1. Проверьте и, если возможно, устраните опасные условия. Если опасность не может

быть устранена, постарайтесь защитить от нее с помощью специального оборудования, одежды,
обуви.
2. С помощью отбора попытайтесь освободиться от служащих, которые могли бы быть
склонны к несчастным случаям для рассматриваемой работы.
3. Установите политику безопасности, подчеркивающую, что фирма будет делать все,
чтобы устранить или сократить несчастные случаи и повреждения, и подчеркните важность
предотвращения несчастных случаев и ущерба Вашей фирме.
4. Установите определенные цели в отношении потерь. Проанализируйте число
несчастных случаев и инцидентов и тогда урегулируйте определенные цели безопасности,
которые нужно достичь.
5. Поощряйте и обучайте Ваших служащих сознательной безопасности; покажите им,
что высшее управление и все начальники серьезно относятся к вопросам безопасности.
6. Сделайте правила безопасности обязательными.
7. Проводите регулярные проверки безопасности и здоровья. Также исследуйте все
несчастные случаи и “упущения” и имейте систему на местах для предоставления возможности
служащим уведомлять управление относительно опасных условий.
18.6.8. Управление компенсационными затратами рабочего
Согласно одной публикации, стоимость компенсации рабочего в 1990 году увеличилась

вдвое по сравнению с 1980 годом, когда в среднем она составляла 34000 долларов.
Имеются несколько аспектов для сокращения компенсационных требований рабочего:
Перед несчастным случаем. Выберите подходящее время, чтобы начать “управлять”

компенсационными требованиями рабочего до того, как несчастный случай произойдет, а не
после. Это управление включает в себя осуществление всех ранее подытоженных шагов.
Например, устраните опасные условия, освободитесь от служащих, которые могут быть
склонны к несчастным случаям при рассматриваемой работе и установите политику
безопасности.
После несчастного случая. Профессиональный ущерб или болезнь может, очевидно,

стать психологической травмой для служащего и то, как предприниматель обращается с ним,
может повлиять на реакцию рабочего. Служащий имеет определенные потребности и вопросы,
типа куда обращаться за медицинской помощью и будет ли она оплачена в течение любого
времени. Обычно с этой точки зрения рабочий
398
399
решает, приглашать или нет поверенного, занимающегося компенсациями, чтобы
отстаивать его интересы. Предприниматель старается защитить себя от этого, обеспечивая
скорую помощь и удостоверяясь, что рабочий получил быстрое медицинское обслуживание;
делая это, Вы демонстрируете, что Вы заинтересованы в данном рабочем и внимательны к его
опасениям и вопросам; задокументируйте несчастный случай; зарегистрируйте любые
требуемые сообщения о несчастном случае; поддержите быстрое возвращение на работу.
410
Облегчите служащему возвращение на работу. Возможно, наиболее важная и эффек-

тивная вещь, которую предприниматель может сделать, чтобы сократить затраты, состоит в
том, чтобы разработать активную программу возвращения на работу, включая создание
доступности более легкой работы. Конечно, самое лучшее решение компенсационного кризиса
и для предпринимателя и для служащего — возможность для рабочего стать снова
производительным членом компании, а не беспомощной жертвой, живущей на пособие.
18.7. Здоровье служащего: проблемы и средства защиты
18.7.1. Алкоголизм и злоупотребление наркотическими веществами
Среди наиболее распространенных проблем здоровья сегодня — проблемы алкоголизма

и наркомании, и эти проблемы все еще усиливаются.
Алкоголизм—серьезная и широко распространенная болезнь. Фактически, 50%
алкоголиков —женщины, 25% — служащие, 45% — профессиональный /управленческий
персонал, 37% — выпускники средних школ и 50% закончили или посещают колледж.
Большинство — члены домашних хозяйств. Некоторые эксперты оценивают, что до 50% всех
“проблемных служащих” в промышленности в действительности являются алкоголиками. На
одном автосборочном заводе 48,6 % зарегистрированных жалоб в течение одного года были
связаны с алкоголем. В Соединенных Штатах проблемы, связанные со злоупотреблением
алкоголем, стоили предпринимателям потери производства приблизительно на 30 миллиардов
долларов.
Влияние алкоголизма на рабочего и работу—серьезны. И качество и количество работы
резко снижается. Состояние, когда человек находится на работе, но все равно отсутствует —
неизбежно ведет к снижению эффективности работы. Несчастные случаи на работе с
алкоголиками не очень сильно увеличиваются, очевидно потому, что они становятся еще более
осторожными (но эффективность страдает). Однако количество несчастных случаев вне работы
в три или четыре раза выше, чем у не алкоголиков.. Вопреки популярному мнению, текучесть
кадров среди алкоголиков не является необычно высокой. Мораль других рабочих
деформируется, поскольку они должны делать работу за своих коллег-алкоголиков.
Распознание алкоголика на работе — также важная проблема. Ранние признаки часто
похожи на другие проблемы и их из-за этого трудно классифицировать.. Наблюдатель — не.
психиатр, и без специального обучения определение и работа с алкоголиком — очень сложная
задача.
Связанный с алкоголизмом диапазон проблем от опоздания (в самых ранних стадиях
злоупотребления алкоголем) переходит в непредсказуемое отсутствие на более поздних
стадиях.
Традиционные методы, используемые при решении этих проблем
Дисциплинарные действия, увольнения, внутренние консультации и направление в

специальные внешние агентства — четыре традиционных метода для работы над этими
проблемами, (Дисциплинарные короткие увольнения наиболее часто применяются для
алкоголиков, чем для решения проблемы наркомании или эмоцио-
399
400
411
нальной болезни. Увольнения часто используются в случае с алкоголиками и нар-

команами и почти никогда не используются в случае с серьезными эмоциональными
болезнями.)
Внутренние консультации, как один пример программы помощи служащим, часто
используются при работе с алкоголиками и решении эмоциональных проблем. В большинстве
случаев консультации предлагаются отделом персонала или медицинскими работниками
компании.
Многие компании используют внешние агентства, такие как центры Анонимных
Алкоголиков, психиатров, и клиники, занимающиеся проблемами алкоголизма и
эмоциональных заболеваний. Внешние агентства используются гораздо реже в случаях
наркомании.
Можно назвать ряд определенных действий, которые менеджер может предпринять,
имея дело с алкоголиками — это обучение наблюдателей или специальная политика компании.
Наблюдатели должны быть обучены определять алкоголиков и проблемы, которые они
создают. Предприниматели должны также установить политику компании, которая расценивает
алкоголизм, как проблему здоровья и помещает ее в план здравоохранения фирмы.
Закон о свободе рабочего места от наркотиков (Drug-Free Workplace Act)
Сегодня, из-за серьезности проблемы и принятия нового федерального закона,

большинство предпринимателей делают дополнительные шаги, когда им приходиться иметь
дело с алкоголем и злоупотреблением наркотиками на работе. Федеральный Закон о свободе
рабочего места от наркотиков 1988 года вступил в действие 18 марта 1989 года. Он требует от
предпринимателей, имеющих контракты федерального правительства или представляющих его
интересы, гарантировать свободные от наркотиков рабочие места, предпринимая (и
удостоверяя, что они предприняли) ряд шагов. Предприниматели, имеющие право на
контракты, должны соглашаться на:
 Разработку политики, запрещающей незаконное изготовление, распространение,
раздачу, или использование подконтрольных веществ на рабочем месте.
 Установление программы свободы от наркотиков, которая информирует служащих
об опасностях, связанных со злоупотреблением наркотиками на работе.
 Сообщение служащим, что от них требуется, как условие занятости, не только со-
блюдать политику предпринимателя, но также сообщать о любых преступных на-
мерениях, относящихся к действиям, связанным с наркотиками на работе.
 Уведомление федерального агентства по контрактам о любых преступных намере-
ниях служащих для незаконных действий, связанных с наркотиками на работе.
 Осуществление соответствующих действий против любого служащего, имеющего
намерение совершить нарушения, связанные с наркотиками.
 Приложение усилий для поддержки свободными от наркотиков рабочих мест в со-
ответствии с требованиями закона.
18.7.2. Руководящие принципы при работе со злоупотреблением наркотиками
Существует ряд руководящих принципов, которым нужно следовать. Для начала

разработайте формальную письменную политику относительно злоупотребления наркотиками
на работе. Она должна ясно заявлять философию управления и позицию в отношении
злоупотребления наркотиками, а также использования и владения наркотиками на территории
компании и урегулировать стандарты для соответствующего поведения как на, так и вне
412
работы. Политика должна также включать действия, которые могли бы использоваться, чтобы
определить причины плохого выполнения работы. Должны быть также определенные штрафы
за нарушения политики. Эта политика должна быть сообщена всем служащим.
400
401
“Начальники”, — сказал один эксперт — “должны быть первой линией защиты
компании в бою со злоупотреблением наркотиками на рабочем месте, но ни в коем случае не
должны пытаться стать детективами компании или медицинскими диагностами”.
Руководящие принципы для начальников должны включать следующее:

 Если служащий, как кажется, находится под воздействием наркотиков или алкоголя,
спросите, как он себя чувствует, и ищите признаки, подтверждающие Ваше предпо-
ложение (типа несвязанной речи). Служащий, оцененный как непригодный для вы-
полнения своих обязанностей, может быть отправлен домой, но не уволен на месте.
 Сделайте письменный отчет о Ваших наблюдениях и подробно опишите каждый
инцидент. В дополнение к вынесению письменного выговора менеджер должен со-
общить рабочим относительно количества предупреждений, которое компания будет
допускать перед требованием об увольнении.
 Служащие, попавшие в беду, должны быть охвачены принятой в компании про-
граммой помощи.
Дополнительные шаги, которые предприниматель может предпринять для борьбы со

злоупотреблением наркотиками на работе, включают направление на проверку мочи,
проведение осмотров на рабочих местах (с целью поиска у служащих запрещенных веществ) и
использование скрытых агентов (которые должны использоваться только в крайнем случае).
Законные соображения
Руководящие принципы, типа только что приведенных, могут повлечь за собой риск с
точки зрения закона: служащие часто предъявляют иск за вторжение в личную жизнь,
неправомерные увольнения, клевету и незаконные исследования.
Поэтому, перед осуществлением любой программы контроля за наркотиками:
Спросите себя: Как Вы будете сообщать рабочим о Вашей политике в отношении

злоупотребления наркотиками? Обеспечьте служащих соответствующими уведомлениями о
правилах и процедурах решения проблем, связанных с наркоманией. Это помогает избежать
критики, связанной с утверждениями о неправомерных увольнениях. Используйте инструкции
для служащего, отправляемые по почте информационные бюллетени и т. п. для того, чтобы
предать гласности Ваши планы в отношении злоупотребления наркотиками.
Спросите себя: Какие проверки потребуются для будущих и работающих служащих?

Если Вы решили осуществить программы проверки на наркотики, Вы должны быть
осторожны в выборе соответствующих методов проверки, которые включают надежные
процедуры для анализа, проверку и повторные испытания. Условия, на которых могут
производиться испытания, и процедуры в отношении служащих, отказывающихся проверяться,
должны быть четко изложены.
413
Спросите себя: Что бы Вы сделали в отношении служащих, которые добровольно

обращаются со своими проблемами, связанными с наркоманией или алкоголизмом?
Так как злоупотребление наркотиками рассматривается как физический недостаток,
согласно федеральному закону и закону некоторых штатов. Вам потребуется сделать “разумную
расстановку” служащих, которые являются участниками программ по борьбе с наркоманией и
алкоголизмом.
Спросите себя: Имеют ли начальники достаточное обучение? Так как менеджеры часто
первые сталкиваются с подобными признаками проблем на работе, они должны быть обучены
тому, как распознавать и документировать возможные проблемы, связанные со
злоупотреблением наркотическими веществами.
Должны рассматриваться и другие факторы. Например, исследования на территории

компании даже без предшествующего уведомления могут быть законны, пока они проводятся
разумным способом и избегают нарушений, связанных с вмешательством в личную жизнь
служащих.
Аналогичным образом, проведение внутренних скрытых исследований может быть
законно и даже рекомендовано, если существуют повторные сообщения служащих об
использовании или продаже наркотиков на работе. Однако любые такие
401
402
действия могут вызвать инициируемые служащим судебные процессы и должны про-
водиться только после полного рассмотрения их юридического обоснования.
18.7.3. Проблемы стрессов и “сгорания” на работе
Иногда проблемы типа алкоголизма и злоупотребления наркотиками — это следствие

напряжения на работе. Здесь связанные с работой факторы типа сверхурочной работы,
переселения и проблем с заказчиками, в конечном счете, оказывают на человека такое большое
давление, что результатом становится некоторая патологическая реакция типа злоупотребления
наркотиками.
Имеются два главных источника стрессов от работы: фактор окружающей среды и
персональный фактор. Первый, это разнообразие внешних, относящихся к окружающей среде
факторов, которые могут привести к стрессу от работы. Они включают Ваше расписание
работы, темп работы, безопасность работы, маршрут на работу и с работы, количество и
характеры заказчиков или клиентов. Два разных человека будут реагировать на одну и ту же
работу по-разному, так как персональные факторы также влияют на напряжение. Например,
люди типа А, которые являются трудоголиками и которые всегда обязательно появляются
вовремя и выполняют все в крайние сроки, обычно сами себе создают очень большое
напряжение, гораздо большее, чем другие. Также Ваше терпение, самоуважение, здоровье, то,
как Вы работаете, и время сна могут влиять на то, как Вы реагируете на стрессы.
Вдобавок к стрессам, связанным с работой, возникают и стрессы, вызванные
проблемами вне работы.
Независимо от источника, стрессы на работе имеют серьезные последствия и для
служащего и для организации. Последствиями стрессов на работе являются беспокойство,
депрессия, гнев и различные физические последствия, типа кардиологических болезней,
головных болей и несчастных случаев. В некоторых ситуациях они могут привести и к другим
последствиям, например, к злоупотреблению наркотиками, пере- и недоеданию и плохим
414
взаимоотношениям с другими. Стрессы также имеют серьезные последствия для организации,

это уменьшение количества и ухудшение качества выполнения работы, увеличение прогулов,
текучести кадров и количества жалоб. ^
Все же, напряжение не обязательно является дисфункцией. Некоторые люди, например,
работают хорошо только в состоянии небольшого напряжения и являются гораздо более
производительными на исходе крайнего срока. Другие находят, что напряжение иногда
приводит к поиску, благодаря которому происходит улучшение работы, или к карьере, которая
имеет больше смысла, придаваемого склонностям данного человека. Умеренный уровень
напряжения может даже привести к высокому творческому подъему, если конкурентоспособная
ситуация приводит к появлению новых идей. Как правило, однако, предприниматели не
волнуются относительно умеренного напряжения, которое ведет к таким положительным
последствиям. По очевидным причинам, они сосредотачиваются на напряжении как на
дисфункции и его отрицательных последствиях.
Существует ряд вещей, которые Вы можете сделать, чтобы уменьшить напряжение, от
самых простых, например, увеличения количества времени для сна и улучшения питания, до
более экзотических типа биологической обратной связи и медитации. Поиск более подходящей
работы, система рекомендаций, планирование и организация каждодневной деятельности —
другие возможные действия.
В своей книге “Стресс и менеджер” доктор Карл Альрехт предлагает следующие

способы сокращения напряжения на работе:
 Создайте полезные, приятные, сотруднические взаимоотношения со всеми из Ваших
коллег и служащих, с кем только сможете.
 Не откусывайте больше, чем Вы сможете съесть.
 Создайте наиболее эффективные и благоприятные отношения с Вашим боссом.
 Поймите его проблемы и помогите боссу понять Ваши.
402
403
 Установите реалистические крайние сроки для важных проектов с Вашим боссом.
 Будьте готовы предложить крайние сроки сами, а не ждать, когда их для Вас опре-
делят.
 Изучите будущее. Узнайте как можно больше о вероятных будущих событиях и по-
лучите как можно больше времени для подготовки к ним.
 Найдите время, в течение каждого дня, для того, чтобы отключиться и расслабиться.
 Ходите время от времени пешком для того, чтобы поддерживать свежесть и бди-
тельность.
 Проверяйте уровень шума в Вашем офисе и ищите пути его сокращения.
 Уходите время от времени из Вашего офиса для того, чтобы сменить обстановку и
мысли.
 Не придавайте внимания обыденности. Передавайте рутинную бумажную работу
другим всякий раз, когда возможно.
 Установите лимит прерываний. Пробуйте наметить определенные “непрерывные”
периоды для работы и используйте другие периоды для Ваших собственных целей.
 Не откладывайте работу с неприятными проблемами.
 Сделайте конструктивный список. Запишите проблемы, которые касаются Вас, и
около каждой напишите, что Вы собираетесь делать для того, чтобы не нужно было
постоянно держать ее в голове.
415
Организация и ее штат специалистов и руководителей также играют большую роль в

борьбе со стрессами на работе. Начальник обычно должен контролировать каждого
подчиненного, чтобы идентифицировать признаки стресса и информировать человека об
организационных средствах, которые могут быть доступны. Роль специалиста по персоналу
включает: использование анализа отношений, чтобы идентифицировать источники напряжения
в организации; тщательный отбор и процедуры размещения, чтобы гарантировать эффективную
работу человека; обеспечение плана карьеры, направленного на содействие служащему в
продвижении по работе, которая имеет смысл с точки зрения его наклонностей.
18.7.4. “Сгорание”
Доктор Герберт Фройденбергер сообщает, что сегодня большое количество людей могут
стать жертвами “сгорания” (burnout) — истощения физических и умственных ресурсов,
вызванного чрезмерным стремлением достичь некоторой нереальной цели, связанной с
работой. “Сгорание”, утверждает он, часто является конечным результатом слишком сильного
напряжения от работы, особенно когда это напряжение объединено с фактом того, что Вы
становитесь одержимым достижением недостижимых целей, связанных с работой.
В своей книге “Как побеждать высокую стоимость успеха” Фройденбергер приводит

некоторые из описанных ниже признаков неминуемого “сгорания”:
 Вы неспособны расслабиться.
 Вы настолько тесно связываете себя со своей деятельностью, что когда в ней про-
исходит какой-либо упадок, с Вами происходит то же самое.
 Положение, ради достижения которого Вы так интенсивно работали, теперь часто
кажется бессмысленным.
 Вы теперь работаете гораздо больше, но получаете гораздо меньше удовольствия.
 Ваша потребность в специфических опорах типа курения, алкоголя, или транкви-
лизаторов увеличивается.
 Вы постоянно раздражаетесь, семья и друзья часто говорят, что Вы плохо выглядите.
 Вы можете назвать себя трудоголиком и постоянно стремитесь достичь Ваших целей,
связанных с работой, ценой исключения почти всех иных интересов.
403
404
Кто страдает от “сгорания”?
Сгорание, говорит Фройденбергер, “главным образом свойственно динамически

ориентированным на цель людям, которые чрезмерно посвящают себя всему, что они делают”.
Потенциальная жертва сгорания процветает на интенсивности, часто его жизненная линия
движется от кризиса до кризиса, от крайнего срока к крайнему сроку. Жертвы сгорания обычно
не ведут хорошо сбалансированную жизнь, и фактически вся их энергия сосредоточена на
достижении целей, связанных с работой. Жертвы сгорания — обычно трудоголики, они
постоянно находятся в состоянии напряжения из-за стремления достичь недостижимых целей,
исключая любую другую деятельность, что может привести к физическому и, возможно,
умственному краху.
416
Что же тогда может кандидат на сгорание сделать? Существуют некоторые

предложения:
 Ломайте Ваш образ жизни. Сначала посмотрите, как Вы тратите Ваше время. На-
пример, делаете ли Вы разнообразные вещи или занимаетесь раз за разом одним и тем
же? Более полная жизнь более сильно защищает Вас от “сгорания”. Если Вы прекратили
пробовать заняться чем-то новым, начините снова — например, займитесь
путешествиями или найдите себе новое хобби.
 Уйдите от всего периодического. Наметьте периоды для самоанализа Вашей жизни, в
течение которого Вы можете уйти от Ваших обычных дел, возможно уединиться,
подумайте о том, когда и куда Вы можете пойти.
 Повторно оцените Ваши цели с точки зрения ценности их сущности. Являются ли
цели, которые Вы поставили, для Вас лично достижимыми? Стоят ли они тех жертв,
которые Вам придется ради них принести?
 Подумайте о Вашей работе. Могли бы Вы делать ее так же хорошо, без излишнего
напряжения и отказа от других интересов?
 Сократите напряжение. Организуйте Ваше время более эффективно, постройте более
хорошие отношения с Вашим боссом, установите реальные крайние сроки, найдите
время в течение дня для того, чтобы отключиться и расслабиться, сократите ненужный
шум вокруг вашего офиса, и ограничьте прерывания.
Уход от требований, связанных с нетрудоспособностью из-за напряжения
В дополнение к очевидным гуманитарным причинам для сокращения напряжения

работы, также имеются экономические и юридические причины. Было оценено, что требования,
связанные с нетрудоспособностью из-за напряжения составляют около 11% всех
профессиональных требований по болезни и, кроме того, суды проявляют все больше и больше
сочувствия к связанным со стрессами требованиям. Большинство штатов выплачивают
компенсации рабочим за связанные с напряжением требования, пока источник напряжения, по
крайней мере, необычен (типа непоследовательного наблюдения). В некоторых штатах
“необычные обстоятельства” даже не требуются: в одном случае служащий получил
компенсацию за умственные страдания после принятия новых обязанностей. Другая
юрисдикция по всей стране предоставляет компенсацию рабочим за напряжение, следующее из
непоследовательных оценок выполнения работы, критики выполнения работы начальниками.
Уменьшение таких требований обычно начинается с хорошего наблюдения и включает,

как минимум, следующие шаги:
Соответственное обучение начальников. Они должны знать все возможные варианты
проблем, возникающих из стрессовых ситуаций. Они должны быть обучены навыкам общения,
оценке выполнения, связи, дисциплине, увольнениям и другим вопросам конфликтного
управления.
Адекватные коммуникации. Дайте служащим знать, что каналы связи открыты и, если у
них есть проблемы, они могут быть доведены до внимания высшего управления.
Используйте обзоры отношений. Используйте обзоры, чтобы контролировать отно-
шения и, в частности, контролировать причины напряжения.
404
405
Хороший найм. Удостоверьтесь, что Вы стараетесь сделать все для найма соответст-
вующих людей на соответствующую работу и что они имеют реальные взгляды на то, что
417
работа влечет за собой. Тщательно проверьте рекомендации и посмотрите, как Ваш претендент
ведет себя на интервью, с точки зрения того, что интервью — это уже стрессовая ситуация.
18.7.5. Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, и как их избегать
Большое количество рабочих — от биржевых маклеров и редакторов до бухгалтеров и

клерков — проводят по несколько часов каждый рабочий день за терминалом видеодисплея,
что создает новый набор проблем для здоровья. Согласно изучению Национального института
профессиональной безопасности и здоровья, кратковременные проблемы с глазами подобно
“сгоранию”, зуду и слезливости, а также напряжению и раздражению — являются наиболее
общими в жалобах операторов видеотерминалов. Обзоры показали, что от 47 %до 76 %
операторов жалуются на такие проблемы, в то время как никаких постоянных проблем со
зрением они не имеют и возникают они у них при длительной работе. Исследование института
также обратило внимание на возможность возникновения радиационных, мышечных и иных
проблем, связанных со стрессами при работе на видеодисплее. Относительно радиации
исследователи заключают, что “видеодисплей не представляет опасности облучения для
служащих, работающих на или около терминала”. (Однако эта точка зрения остается сегодня
вопросом горячих дебатов.) Новые исследования опровергли некоторые, связанные с
дисплеями, опасения, когда считалось, что беременные женщины, которые используют
мониторы компьютера, подвергаются не большему риску, чем женщины, которые не
используют дисплей.
Искривление спины и шеи широко распространено среди пользователей дисплея. Это
часто происходит потому, что служащие пытаются решить проблемы типа яркости дисплея и
неподвижности клавиатуры, занимая неудобное положение для тела. Исследователи также
находят, что служащие, которые используют дисплей и имеют большую нагрузку по работе,
склонны к психологическим заболеваниям типа беспокойства, раздражительности и
утомленности.
Поэтому институт разработал общие рекомендации относительно использования

дисплеев. Они выглядят следующим образом:
1. Давайте служащим перерывы для отдыха. Институт рекомендует 15-минутный
перерыв для отдыха после 2 часов непрерывной работы с дисплеем для операторов с умеренной
нагрузкой и 15-минутные перерывы, после каждого часа с более тяжелой нагрузкой.
2. Спроектируйте максимальную гибкость на рабочих станциях так, чтобы они были
приспособлены под индивидуального оператора. Например, используйте подвижную
клавиатуру, приспособленные стулья с подставками для спины и видеодисплеи, высота и
положение которых может изменяться.
3. Сократите ослепление с помощью затенения окон, надлежащего расположения экрана
терминала, антибликовых защитных фильтров экрана и рассеивающегося или бокового
освещения.
4. Работники, обслуживающие дисплеи, должны тщательно проверять место работы на
его соответствие, гарантирующее должным образом правильное влияние на зрение и
сокращение визуального напряжения.
18.7.6. СПИД и рабочее место

418
Каждый сегодня знает, что СПИД — синдром приобретенного иммунодефицита —

болезнь, которая подрывает иммунную систему человека и делает его восприимчивым к
широкому диапазону серьезных и обычно фатальных болезней.
405
406
Некоторые из наиболее острых проблем, связанных со СПИДом для предпринимателей,
касаются выполнения ими своих законных обязанностей по отношению к болеющим СПИДом.
Хотя закон только начинает развиваться в отношении этой проблемы, несколько
предварительных выводов уже сделаны. Первое, предприниматель не может заставлять кого-то
одного пройти проверку на вирус СПИДа потому, что такие действия могут быть расценены как
дискриминация. Вы можете требовать проверки состояния физического здоровья, включающей
проверку на СПИД, как условие найма, но отказ в найме человеку из-за положительной реакции
может подвергнуть Вас риску получить иск за дискриминацию.
Принудительное увольнение не может применяться к человеку, больному СПИДом, если
его выполнение работы не ухудшилось. Обеспечение сочувствия и поддержки, создание
разумной расстановки людям, больным СПИДом, и использование образования и консультаций
для борьбы со страхами коллег кажутся единственными конкретными предписаниями для
контакта с больными в случае, если эта болезнь будет выявлена при работе.
Разработка политики в отношении СПИДа
С практической точки зрения Ваша процедура для работы с больными СПИДом будет
обычно начинаться с утверждения политики соответствующих пособий, предоставляемых
фирмой.
Цель политики, связанной со СПИДом — двойная: заверение служащих в не-
возможности распространения СПИДа через случайный контакт и обеспечение законных прав
служащим, которые больны, по созданию необходимых, связанных со СПИДом условий.
Политика поэтому обычно содержит краткий медицинский обзор того, что мы знаем о СПИДе,
и перечисляет ряд обязанностей начальников, типа поддержания конфиденциальности всех
медицинских условий и записей.
18.7.7. Курение на рабочем месте
Природа проблемы
Курение — серьезная проблема для служащих и для предпринимателей. Управление

технологической оценки при Конгрессе США подсчитало, что каждый курильщик-служащий
стоит предпринимателю от 2000 до 5000 долларов ежегодно. Эти затраты вытекают из более
высокого страхования здоровья и пожаров, а также увеличения отсутствий и сокращения
производительности (которые происходят, когда курильщик делает десятиминутный перерыв,
чтобы выкурить сигарету в зале для курения). Исследование также показывает, что по
некоторым причинам курильщики подвергаются гораздо большему риску профессиональных
несчастных случаев, чем некурящие, также как и уровень отсутствия на работе у них выше. При
изучении почтовых работников Бостона оказалось, что курение во многом зависит от таких
факторов, как употребление наркотиков, возраста, привычек и расы. Предприниматели сегодня
также втянуты в судебные процессы, инициированные некурящими служащими, которые
(возможно, правомерно) связаны с вдыханием ими дыма. И для курильщиков, конечно, курение
419
связано с многочисленными проблемами здоровья. Курение на работе поэтому очень серьезная

проблема.
Что Вы можете и что не можете делать
Предположим, что Вы хотите запретить курение или создать политику, направленную

против найма курильщиков, каковы при этом Ваши законные права? Ответ зависит от
нескольких вещей, включая штат, в котором Вы находитесь, является ли Ваша фирма членом
профсоюза, и деталей ситуации. Четырнадцать штатов регулируют курение на рабочих местах
на частных предприятиях, и здесь Ваша позиция гораздо сильнее, если Вы решили наложить на
курение запрет. Вообще не существует никаких сложных и быстрых правил. Например, в
штатах, в которых доктрина увольнения по желанию была изменена судами, увольнение
служащего, который от-
406
407
казывается бросить курить, может вызвать проблемы с законом, а контракты профсоюза
вообще устанавливают, что наложение запрета на курение для служащих, являющихся членами
профсоюза, которым прежде позволялось курить, означает изменение “условия работы”.
Поэтому это является темой переговоров между предпринимателями и профсоюзами об
условиях труда.
Вообще, для Вас лучше не нанимать курильщиков. Определенно, Вы можете отказывать
в работе курильщику до тех пор, пока Вы не используете “курение” как заменитель для
некоторого другого вида дискриминации. ЕЕОС, другими словами, сообщает, что политика
отказа в найме курильщикам законна, если эти правила применяются ко всем претендентам и
работникам. Поэтому теперь Вы можете устанавливать политику против найма людей, которые
курят.
Проблема возникает, когда Вы пробуете создать ограничения для курения на
предприятиях, где Вы уже имеете курильщиков. Самая лучшая рекомендация в данном случае
— постепенное проведение консультаций для помощи или осуществление небольших шагов,
начиная с ограничений, которые являются не очень жесткими.
Политика А
Политика компании, направленная на наем только некурящих. Курение запрещено на
работе.
Политика Б
Курение запрещено во всех помещениях компании.
Политика В
Курение запрещено во всех зданиях компании.
Политика Г
Курение запрещено во всех зданиях компании, с несколькими исключениями. Курение
разрешается в месте для курения в кафетерии (или в комнате с подобной функцией, если нет
кафетерия); в специально обозначенных комнатах для курения; и в частных офисах, где
обозначено что “курение разрешено”.
Политика Д
420
Курение запрещено во всех общих помещениях кроме обозначенных табличками

“курение разрешается”.
Курение разрешается в специально обозначенных комнатах для курения. В открытых
офисах и на рабочем пространстве, где курильщики и некурящие работают вместе, где
интересы курильщиков и некурящих не вступают в конфликт, служащие и управляющие будут
пытаться находить компромисс. При неудачах в поиске компромисса, интересы некурящих
будут преобладать.
В частных офисах может быть обозначено “курение разрешается” или “не курить” для
сотрудников и посетителей.
Политика Е
Политика компании, направленная на уважение желаний и курящих и некурящих в
зданиях компании. Там, где интересы курильщиков и некурящих находятся в конфликте,
служащие и управляющие будут пытаться находить удовлетворительный компромисс. При
неудаче в поиске компромисса, предпочтение будет отдаваться интересам некурящих.
Политика Ж
Компания не делает никаких ограничений на курение служащих (компания не имеет
политики, связанной с курением).
Как правило, политику, запрещающую курение, имеют компании, где существует
опасность пожара, нанесения вреда и возможно повреждение чувствительного оборудования. В
принципе “политика курения” закрепляется письменным документом, в котором описываются
ограничения на курение и способы приспособления к интересам здравоохранения.
Рис. 18.2. Виды политики, связанной с курением
407
408
Политика, связанная с курением
Происходит постоянное увеличение запретов предпринимателей на курение или из-за

интересов здоровья и экономики, или из-за опасения, что некурящие служащие будут
самостоятельно предъявлять иск для освобождения рабочих мест от табачного дыма. В одном
обследовании 283 предпринимателей, например, одна четверть организаций проголосовала за
запрещение курения в любом месте на территории компании в отличие от 14 % в предыдущем
году. (Более четырех из пяти страховых компаний и предприятий коммунального
обслуживания запретили курение на рабочих местах.)
С практической точки зрения большинство предпринимателей, вероятно, должны
вводить некоторые ограничения на курение. На рис. 18.2 показано то, как политика может
устанавливать полные запреты на курение и как “курильщики и некурящие должны вежливо
находить компромисс между собой”.
1. Область безопасности и предотвращения несчастных случаев вызывает интерес

менеджеров из-за большого количества несчастных случаев, порой со смертельным исходом,
421
при работе. Мы говорили о том, что существуют три причины для создания программ
безопасности: мораль, закон и экономика.
2. Цель OSHA состоит в том, чтобы гарантировать каждому рабочему безопасное (в том
числе с точки зрения, здоровья) рабочее место. Стандарты OSHA очень полны и детальны, они
предписывают целую систему осмотров, в которых инспектора должны следовать списку
инспекционных приоритетов при посещении рабочих мест. Эти инспектора могут составлять
предписания.
3. Начальники играют ключевую роль в обеспечении безопасности. Рабочие несут
ответственность за то, чтобы действовать безопасно. Чувство ответственности к вопросам
безопасности со стороны высшего управления, которое фильтруется вниз через управляющих
других разрядов, является важным аспектом любой программы безопасности.
4. Имеются три основных причины несчастных случаев: случайность, опасные условия и
опасные действия со стороны служащих. Опасные условия (типа дефектного оборудования) —
одна из самых серьезных причин несчастных случаев. Кроме того, три других, связанных с
работой, фактора (непосредственно работа, расписание работы и психологический климат)
также влияют на возникновение несчастных случаев.
5. Опасные действия со стороны служащих — вторая основная причина несчастных
случаев. Эти действия — до некоторой степени результат определенных тенденций поведения
со стороны служащих, а эти тенденции, возможно, результат личных характеристик.
6. Большинство экспертов сомневаются в том, что существуют люди, склонные к
несчастным случаям (т. е. те, которые попадают в несчастные случаи независимо от типа
работы), они считают, что люди, являющиеся склонными к несчастным случаям на одной
работе, не склонны к ним на другой. Например, со зрением связаны частые несчастные случаи у
водителей и операторов механизмов, но с ним не связаны несчастные случаи на других рабочих
местах, типа бухгалтерии.
7. Имеются несколько подходов, которые Вы могли бы использовать, чтобы
предотвратить несчастные случаи. Один — сократить опасные условия, дру-
408
409
гой подход должен сократить опасные действия — например, через правильные отбор и
расстановку, обучение, стимулирование, пропаганду и создание чувства ответственности
высшего управления.
8. Алкоголизм, употребление наркотиков, стрессы и эмоциональные болезни — четыре
важные и всевозрастастающие проблемы здоровья служащих. Алкоголизм — особенно
серьезная проблема и одна из тех, которая может решительно понизить эффективность Вашей
организации. Для решения этих проблем используются такие методы, как дисциплинарные
наказания, увольнения, внутренние рекомендации и направление во внешние агентства.
9. Стрессы и “сгорание” — другие потенциальные проблемы здоровья на работе.
Сократить напряжение можно ежедневно отключаясь от работы на некоторое время, а также
разработав для себя “волнующий список”.
10. Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, СПИД, курение на рабочем месте
— другие проблемы здоровья служащего, которые были обсуждены в этой главе.
1. Что бы Вы сделали для обеспечения более безопасной окружающей среды на работе

для Ваших служащих?
422
2. Обсудите, как бы Вы действовали для уменьшения вероятности осуществления

небезопасных действий Вашими служащими?
3. Обсудите цели, стандарты, осмотры, права и обязанности OSHA.
4. Объясните роль начальника в обеспечении безопасности.
5. Объясните, каковы причины небезопасных действий.
6. Как Вы думаете, существует ли такая вещь как “склонность человека к несчастным
случаям?”
7. Опишите, по крайней мере, пять методов для сокращения несчастных случаев.
8. Проанализируйте проблемы закона и безопасности, касающиеся СПИДа.
9. Объясните, как бы Вы сократили напряжение при работе.
Глава 19. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ (ЧР)
19.1. Обзор
19.2. Развивающаяся роль управления ЧР
19.2.1. Развитие управления персоналом
19.2.2. Специфические изменения
19.2.3. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом
19.3. Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
19.3.1. Определение стратегического планирования
19.3.2. Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании
19.3.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры
19.3.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана
19.3.5. Аудиторские функции управления ЧР
19.4. Философия управления ЧР
19.4.1. Потребность в философии
19.1. Обзор
В этой главе мы объясним, как различные тенденции, например, демографические из-

менения влияют на управление человеческими ресурсами и его развивающуюся роль
применительно к рабочей силе. Мы увидим, что роль персонала сегодня во многом изменяется,
и особенно там, где у правление человеческими ресурсами связано со стратегическим
планированием. В конце главы соединим воедино все, что мы сказали по этому вопросу. Это
должно помочь Вам в развитии объединенной философии управления и разъяснить, как уп-
равление ЧР сможет помочь Вам создать у служащих чувство ответственности. Когда Вы
закончите изучение этой главы, Вы должны уметь обсуждать влияние тенденций на природу
работы и рабочей силы в 1990-х гг.; объяснить влияние этих тенденций на функции у правления
ЧР; обсуждать роль управления ЧР в стратегическом планировании; и лучше понимать, что
из себя представляет или может представлять Ваша философия управления персоналом.
410
411
19.2. Развивающаяся роль управления ЧР

423
19.2.1. Развитие управления персоналом
Управление персоналом имело три основные стадии развития. В начале 1900-х гг. люди,
работающие с персоналом, сначала занимались наймом и увольнением от лица начальников,
управляли отделом платежей и планами льгот. Это была работа, состоящая в значительной
степени из обеспечения сопровождения этих процедур. Когда начала появляться технология
таких областей как испытание и интервьюирование, работники по персоналу начали играть
важную роль в отборе служащих, обучении и содействии развитию.
Появление сильного профсоюзного движения в 1930-х гг. привело к новому рас-
ширению роли работника по персоналу. Компании теперь нуждались в отделе управления
персоналом, чтобы противостоять усилиям профсоюзов и наладить эффективное
сотрудничество с ними.
Третье изменение было вызвано дискриминационным законодательством 60-70-х годов.
Из-за больших штрафов, которые могли бы принести компании судебные процессы,
эффективные действия отдела персонала стали еще более важными. На этой стадии (как и на 2
стадии), работники по персоналу продолжили обеспечивать экспертизу в таких областях как
вербовка, отбор и обучение, уже играя более широкую роль. Заметим, однако, что имея дело с
профсоюзами (стадия 2) или с равной занятостью (стадия 3), работник по персоналу получает
статус как для того, чтобы защитить организацию от проблем, так и для того, чтобы вносить
положительный вклад в эффективность фирмы.
Сегодня отдел управления персоналом ускоренно проходит через 4-ю стадию, и его роль
изменяется и должна продолжать изменяться от защиты и проверок до планирования и
изменений. Метаморфоза отдела персонала в управлении человеческими ресурсами отражает
это, и фактически сегодняшние и завтрашние отделы управления персоналом будут очень
отличаться от прошлых.
19.2.2. Специфические изменения
Прежде всего отметим, что существуют несколько специфических путей изменения

функций человеческих ресурсов.
Льготы служащего
Демографические изменения и изменение рабочей силы потребуют изменения льгот для

служащего. Например, забота о стариках — прямая или косвенная забота, направленная на
обеспечение старости родственников — будет становиться все более популярной с возрастом
служащих и их родственников.
Кроме того, кажется, уменьшается тенденция к более ранней отставке. Ожидается, что в
течение следующего десятилетия постепенно увеличится отставной возраст: например, средний
возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащих, находящихся на окладах, в 40%
недавно рассмотренных компаний и для служащих-членов профсоюза в одной трети из них.
Меньше 20% опрошенных ожидают уменьшения среднего возраста. Соединенные Штаты уже
приняли постепенное увеличение нормального возраста отставки с целью социальной
безопасности.
В связи с постепенным повышением отставного возраста, около одной трети
рассмотренных организаций ожидали менее частого использования окон ранней отставки, чем в
прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие
424
изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о

стариках с побуждением основных рабочих, модернизацией навыков служащих и
установлением более гибких часов работы.
411
412
Проектирование новых организаций
Питер Драккер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектировании

работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация на фабрике
требует, например, чтобы начальники первой линии были заменены менеджерами.
Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы
рабочей силе или встроены в процесс.
И, конечно, осуществление “людских” замен подобно этим — традиционно является
функцией управления персоналом.
Ориентация на знающих рабочих
Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой

рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число
уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро
растущих групп высококвалифицированных рабочих — системных аналитиков, консультантов,
бухгалтеров, и так далее — является, таким образом, серьезным производительным вызовом в
развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих
являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих
мест и бригады. “И снова”, говорит Драккер, “это все работа управления персоналом”.
Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает потребность
еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание.
Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный
менеджерский ранг. “Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом
— плохое вознаграждение”, говорит Драккер. Хорошие работники часто предпочитают
продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. “Это”, говорит
Драккер, “не новая проблема”. Тридцать лет назад компания “Дженерал Электрик” установила
“параллельные лестницы” продвижения и вознаграждения за “индивидуальные
профессиональные вклады”. Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас
еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура,
принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса,
обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях,
знающие рабочие — “боссы”, а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и
координируя их. Но это означает, что все рабочие места — их обязанности, отношения и
вознаграждения — должны быть обдуманы и повторно разработаны, вероятно снова, группой
управления персоналом.
Вербовка
Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, как
ожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это
сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: “В условиях скудности
425
рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в
условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников.
Вербовка кандидатов высшей пробы в течение следующих 10 лет будет очень сложной
задачей”.
Обучение
В последующие 10 лет функция обучения приобретет важное значение, т. к, должности,

требующие сложных знаний, будут заполняться работниками, плохо подготовленными (в
смысле образования) к новым переменам. Управление человеческими ресурсами по большей
части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ — от обучения
грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта
сотрудничества с другими людьми и руководства подчиненными. Таким образом, в этой
области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.
412
413
19.2.3. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом
Роль отдела персонала будет изменяться по трем основным путям. Расширение

консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и
осуществлении корпоративной стратегии.
Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна
увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и
больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей
пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы должны справиться с более
короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей
силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию
организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию
культуры компании, будет пользоваться высоким спросом.
Парадоксально, что в то время как консультативная/руководящая роль отдела персонала
будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться. Драккер указывает на тот
факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда отделы персонала исполняют линейные
функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах и в армии, где отдел
управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в
одностороннем порядке. И “отдел персонала” Ватикана, который выбирает и назначает
епископов Католической Церкви, является строго “линейным отделом”. Сегодня даже наиболее
престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только
уведомляет и помогает менеджерам линии. Чтобы сделать скачок к более линейно-ориен-
тированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться.
Например, вице-президент по управлению человеческими ресурсами должен иметь большую
подготовку для деятельности на высшем уровне и пройти через все уровни перед принятием на
себя роли работника по персоналу.
Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела
персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Традиционно,
корпоративная стратегия — план компании, направленный на сбалансирование внутренних
сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать
конкурентоспособное преимущество — является работой, прежде всего, оперативных
426
(линейных) менеджеров компании. Так, президент компании Х может решать выходить на

новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового
сокращения. Он может отойти от вопросов, связанных с персоналом в этом плане (найма и
увольнения новых работников, поиска другой фирмы для уволенных работников и т. д.), о
которых позаботится отдел персонала. Стратегии все больше используют слияние служащих из
различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями
рабочей силы, описанными ранее в этой книге. Теперь все более необходимо привлекать отдел
персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление
человеческими ресурсами будет двигаться от простой реакции до “разработчика и воплотителя”
стратегии.
19.3. Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
19.3.1. Определение стратегического планирования
Для понимания роли управления человеческими ресурсами в стратегическом

планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает “стратегическое пла-
нирование”.
413
414
Стратегический план компании выделяет курс действий, которые планирует фирма для
того, чтобы стать желаемым предприятием, с учетом внешних возможностей и угроз и
внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние
возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны, с
другой.
Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух причин (обе
имеют отношение к управлению ЧР). Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это —
просто плохая стратегия, в которой, например, не удовлетворяется рынок, и стратегия фирмы
терпит неудачу из-за плохого выполнения. Сегодня менеджер по человеческим ресурсам
должен все более и более играть опорную роль в стратегическом планировании, гарантируя
хороший план.
19.3.2. Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании
Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в

формулировке и выполнении стратегических планов компании:
первый, помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании и
угроз;
второй, снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;
третий, помогая выполнять план, например, устраняя слабые стороны, которые могут
препятствовать выполнению плана.
Внешние возможности и угрозы
Менеджер по управлению ЧР может помочь главному исполнительному директору

сформулировать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних
возможностей компании и угроз. Управление ЧР находится в уникальном положении для
427
снабжения данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно

продвинутых побудительных планов, используемых конкурентами, данные обзоров мнений
служащих, которые выявляют предложения, основываясь на жалобах заказчика, и информация
относительно ожидаемого законодательства подобно трудовым законам или принудительному
страхованию здоровья и т. п.).
Внутренние сильные и слабые стороны
Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию,

снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании.
Например, большое количество планов терпят неудачу потому, что они не совместимы с
текущими человеческими ресурсами компании.
Вся область слияний и приобретений компаний готовится за счет управления ЧР. В то
время как здесь обычно преобладают финансовые и деловые соображения, для главного
исполнительного директора полезно (и часто необходимо) быть осведомленным в таких
вопросах, как нравственные проблемы в приобретенной фирме, несовместимость
корпоративной культуры, потенциальные проблемы'при слиянии, компенсации по стажу и
планы льгот.
Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в области сильных и
слабых сторон компании. Это, конечно, применяется к очевидным областям, таким как
способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и
больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-
кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие
проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для
работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.
414
415
Успешное выполнение
Наконец, управление ЧР должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение

стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков,
которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего
количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении
перемещаемых служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на
здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия — вероятно, только
верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций. При усилении
внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа,
которая является все более и более комплексной и основанной на информационной технологии,
и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет
базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с пер-
соналом.
Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после
слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и
решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих
подвергаются опасности — вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую
управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана.
Но, возможно, большинство позиций таково: с ростом сферы услуг и высоко-технологической
428
экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные

преимущества при отборе.
19.3.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры
Программы, выполняемые отделом человеческих ресурсов “Колгейт-Палмолив”

демонстрируют пример роли управления ЧР в разработке и выполнении стратегии.
Компания “Колгейт-Палмолив” — глобальная производственная компания с продажами
на сумму более чем 5 миллиардов долларов в год. После вступления в должность несколько лет
назад, новый главный исполнительный директор разработал стратегическое направление
компании, основанное на, как он называет, его “корпоративных инициативах”. Новая стратегия
делала ударение на концентрацию на новой продукции, которая являлась бы более дешевой,
простой с точки зрения выпуска и структуры, не требующей принятия решений при
продвижении производственных действий и улучшении морали и побуждений. Новая стратегия
была направлена на то, чтобы сделать не очень популярную продукцию “Колгейта”
конкурентоспособной на мировых рынках и на перепрофилирование компании на выпуск
связанных со здоровьем изделий.
В соответствии с этой новой стратегией, несколько главных шагов были сделаны почти
сразу. Четыре основных деловых партнера были отвергнуты, включая две спортивные и
развлекательные компании. Главная реорганизация состояла в устранении одного уровня
старшего управления. Дополнительные ресурсы были направлены на разработку нового
изделия, его исследование и развитие. Программы человеческих ресурсов в “Колгейт-
Палмолив” получили полномочия помогать компании в достижении новых целей.
Программы управления ЧР “Колгейт” позволяют взглянуть на то, как оно сегодня
стремится быть вовлеченным в стратегическое управление. В “Колгейт-Палмолив” управление
ЧР было направлено президентом на разработку и выполнение программы, предназначенной
для создания культуры компании, которая сможет достичь следующего:
 “Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и среди деловых
единиц в работе над общими целями, с ударением на идентификацию, признание и
вознаграждение выдающихся отдельных людей и единиц.
415
416
 Создание предпринимательских отношений среди менеджеров и творческого мыш-
ления среди всех служащих.
 Подчеркивание сходства интересов служащих и акционеров”.
В конце концов, были разработаны многочисленные программы управления ЧР.
Например, исполнительный побудительный план компенсации компании был повторно
разработан, чтобы сделать больший акцент на индивидуальное выполнение и достижение
рабочих целей. Льготы для служащих были повторно разработаны для того, чтобы сделать их
более гибкими и приближенными к потребностям служащих. В то же самое время, в
управление затратами на оплату служащих были внесены и эффективно выполнены два
изменения, которые были связаны одновременно и с изменениями и с их причинами.
Результатом стало осуществление ряда программ. Управление ЧР было способно поддержать
пересосредоточение усилий служащих “Колгейт” на способах, которые помогали выполнению
стратегических планов “Колгейт”.
19.3.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана

429
Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование более определенной

политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана
компании. Таким образом, они (руководящие принципы) направляют действия
рассматриваемых отделов. Предположим, что Ваша стратегия должна максимизировать
продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение
на производство массовой продукции и к дистрибутивной политике, чтобы сделать упор на
свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при
использовании компанией дилеров).
Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала. Политика отдела
персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как рассматривать кандидатов, как
предпринимать дисциплинарные действия, какие побуждения оплачиваются или как будут
наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика
отдела персонала должна быть последовательной и соответствовать основной миссии и планам
компании. Она должна позволить компании и менеджерам лучше осуществить этот план.
Корпорация “Тэнди” — другой пример того, как формулировка политики отдела
персонала поддерживает стратегию компании. В случае с этой электроннно-компьютерной
фирмой, успех зависел в значительной степени от доходности розничных продаж. В свою
очередь, эти продажи основаны на коммерческой способности служащих розничных продаж,
большинство из которых продают изделия (подобно компьютерам и электронному
оборудованию), которые требуют хороших знаний и коммерческих усилий.
В “Тэнди”, поэтому, политика отдела персонала (например, относительно отбора и
компенсации) направлена на привлечение, найм и поддержку людей, требуемых для успеха
“Тэнди”. Например, политика отбора “Тэнди” должна делать ударение на выделение
кандидатов, которые смогут преуспеть в продаже продукции, так как 80 % служащих компании
заняты прямой продажей. Для этого “Тэнди” разработала компьютерную программу для оценки
профильных навыков персонала. Она направлена на определение кандидатов, подходящих для
работы с квалифицированными заказчиками, проведения презентаций, закрытых продаж и
обеспечения послепродажного обслуживания заказчика. Аналогично, политика обучения
направлена на эффективное коммерческое обучение, а политика компенсаций определяет
высокую премию за хорошее выполнение продаж: фактически, 75% планов управления
компенсациями в “Тэнди” связаны с прибылью компании (они охватывают даже вице-
президента компании по ЧР).
416
417
19.3.5. Аудиторские функции управления ЧР
Политика отдела персонала фирмы и сосредоточенность должны быть последовательны

в отношении стратегических планов компании. Проектирование политики и философии,
которые следуют из того, куда компания хочет идти — одна часть работы, эффективное
выполнение этих функций — другая.
Несколько предложений были сделаны для того, чтобы оценить, как отдел ЧР фирмы
фактически это делает. Один подход предполагает использование бухгалтерского учета и
статистических методов, чтобы вычислять стоимость человеческих ресурсов, например,
долларовый вклад в человеческие качества, что обеспечивает хорошее обучение. Таким
образом, минимальный вклад управления ЧР может быть точно оценен. Предпринимателю,
имеющему средства на проведение такой программы, стоит рассмотреть этот вариант. Второй,
менее строгий, но все еще эффективный подход — следующий:
430
Обзор ЧР
Как минимум, “ЧР обзор” должен быть направлен на опрос мнений высших менеджеров
относительно того, насколько было эффективно управление ЧР. Мэр Нью-Йорка ЭдКоч имел
обыкновение спрашивать жителей Нью-Йорка: “Как я работаю?”.
“ЧР обзор” является более всесторонним, чем подобные вопросы, он должен содержать
две части: что должно быть и что есть.
Вопрос “что должно быть” относится к широким целям отдела управления ЧР и
включает две вещи. Он должен начинаться с очень широкой философии или видения, которое
может воспринимать управление ЧР, как “признанный отличный ресурс, а не бюрократическое
юридическое лицо, ориентируемое на бизнес-функцию и совесть компании”. Это видение могло
бы также перечислить характеристики штата управления ЧР, например, “эксперты в своих
областях ответственности, отлично демонстрирующие чувство ответственности, имеющие
творческий подход и способные решать аналитические проблемы”.
Утверждение видения должно, таким образом, задавать тон для управления ЧР. Второе,
это широкое видение, уделяющее основное внимание утверждению миссии управления ЧР. Оно
описывает то, какова должна быть миссия отдела, например, чтобы способствовать достижению
целей бизнеса компании, помогая организации в создании действенного и эффективного
использования ресурсов служащего и, в то же самое время, помогая служащим всех уровней в
получении удовлетворения и пользы от работы.
Затем, центр “обзора ЧР” перемещается к оценке того, “что есть”. Эта часть оценки
состоит из шести шагов и вовлекает всех от корпоративного штата управления ЧР, глав
отделений, глав подразделений ЧР и других экспертов (подобно администратору по льготам),
которые непосредственно подотчетны главе корпоративного управления ЧР. Эти вопросы
состоят в следующем:
1. Каковы функции управления ЧР? Здесь занимающиеся обеспечением вклада

управления ЧР (главы отделений и так далее) высказывают свое мнение о том, каковы должны
быть функции управления ЧР. Перечень может быть обширен, начиная от выполнения ЕЕО и
управления льготами по здоровью, и заканчивая управлением отношениями служащих,
вербовкой, отбором, обучением и даже управлением отношениями в обществе. Важный пункт
здесь — определить, что управление ЧР и его главные “клиенты” думают о функциях
управления ЧР.
2. Насколько важны эти функции? Участники оценивают важность каждой из этих

функций по 10-бальной шкале, располагающейся от низкого (1-3) до среднего (4-7) к высокому
(8-10). Это обеспечивает оценку того, насколько важна каждая из 15 или 20 выделенных
функций управления ЧР, находящихся в видении управления ЧР, исполнителей и их клиентов
(подобно менеджерам отделений).
417
418
3. Как хорошо исполняется каждая функция? Затем используйте тех же самых

участников для того, чтобы оценить, как хорошо каждая из этих функций управления ЧР
фактически выполняется. Здесь, например, Вы можете обнаружить, что четыре функции —
431
скажем, льготы служащего, компенсации, отношения служащего, и вербовка — получили

“высокие” оценки у более половины оценивающих. Другие функции могут получить “средние”
или “низкие” оценки.
4. Что нуждается в улучшении? Следующий шаг должен определить, какие из функций

были оценены как. наиболее важные, или средние, или низкие в смысле того “как хорошо
каждая функция выполняется?” Функции (например, “трудовые отношения”), которые
'определены как очень важные, но оцененные низко при рассмотрении их выполнения,
потребуют самого пристального внимания.
Наиболее важно то, что обсуждение на этой стадии поможет идентифицировать функции
управления ЧР, исполнение которых отдел должен улучшить. Обсуждение, возникающее на
этом этапе, должно помочь обратиться к определенным проблемам, которые способствовали
“низкому выполнению” и обеспечить вспомогательные рекомендации для улучшения выпол-
нения низко-оцененных, с точки зрения исполнения, функций управления ЧР.
5. Насколько эффективно корпоративные функции ЧР используют ресурсы?

Следующий шаг состоит в проверке, направленной на определение того, скоординирован ли
бюджет управления ЧР и тратится ли он должным образом.
Сначала проведите оценку того, на что потрачены деньги — например, на вербовку, ЕЕО
согласие, управление компенсациями и так далее. Также необходима попытка различить
текущую работу и новые программы (типа программы усовершенствования качества, которая
могла быть установлена два года назад). Задайте вопросы: “Соответствует ли распределение
расходов важности и выполнению каждой из функций?” и “Должны ли какие-либо деньги быть
отозваны от низко выполняемых функций, чтобы улучшить их эффективность?”. .
6. Как ЧР могут стать оптимально эффективными? Этот заключительный шаг

направлен на то, чтобы позволить Вам создать последнее, более широкое видение областей,
которые нуждаются в усовершенствовании, и наметить пути их улучшения. Например, на
этом'шаге может быть определено, какое отделение компании должно усилить свое
подразделение, и сформулировать обязанности штата управления ЧР для определенных
функций.
19.4. Философия управления ЧР
19.4.1. Потребность в философии
В гл. 1 мы говорили, что действия людей всегда во многом основаны на пред-

положениях, которые они делают, и что это особенно истинно в отношении управления
человеческими ресурсами. Основные предположения, которые Вы делаете относительно людей
о том: можно ли им доверять; ненавидят ли они работу; могут ли они быть творческими;
почему они действуют, так как они действуют? — составляют Вашу философию управления
персоналом. Люди, которых Вы нанимаете, обучение, которое Вы им даете, Ваш стиль
лидерства — все отражает (лучше или хуже) эту основную философию.
В этой книге мы везде показывали “болты и гайки” управления персоналом/ЧР,
сосредотачиваясь на концепциях и методах, которым все менеджеры должны следо-
418
419
432
вать при выполнении своих, связанных с персоналом, задач. Поэтому легко потерять из
вида тот факт, что эти методы, являясь важными, не могут управляться эффективно без
некоторой философии. Повторимся, это философия или видение, которое направляет Вас при
решении того, какие люди должны наниматься, какое обучение следует им обеспечить и как их
мотивировать.
Для большей части предпринимателей, сущность различия между “управлением
персоналом” и “управлением человеческими ресурсами” с философской точки зрения
отсутствует; она вращается вокруг последнего ударения на улучшение качества рабочей жизни
фирмы, которое означает, что служащие способны удовлетворить свои важные персональные
потребности, работая в организации. Практически, это означает:
обеспечение служащих справедливым, равноправным отношением;
возможность для каждого служащего полностью использовать его навыки;
открытые, доверительные взаимоотношения;
возможность играть активную роль в принятии важных, связанных с работой, решений;
адекватные и справедливые компенсации;
безопасность и здоровая окружающая среда для работы.
Однако это внимание на улучшение качества рабочей жизни реализуется за счет
удовлетворения важных персональных потребностей служащих при работе, и, таким образом,
завоевание их преданности осуществляется при помощи непростых методов. Это справедливо
потому, что чувство преданности Вашей фирме будет отражать не только методы, но Ваши
основные затраты и предположения в отношении людей. Такова Теория Y лидера, который по-
лагает, что самое лучшее, что он может сделать для своих подчиненных, — это обращаться с
ними таким образом, чтобы повысить качество их рабочей жизни. В организации с
противоположными принципами низкое качество рабочей жизни перевесит старания
менеджеров внимательно руководить и управлять действиями каждого рабочего.
В связи с этим каждое решение, связанное с персоналом, которое Вы принимаете,
действует на качество рабочей жизни Ваших служащих. Таким образом, отбор должен делать
ударение на расстановку соответствующих людей на соответствующую работу, где они смогут
получить максимальное удовлетворение и реализовать свой опыт. Точно так же, справедливая
процедура жалоб поможет защитить права и достоинство служащего и способствовать
улучшению качества рабочей жизни служащих. Каждое действие, связанное с персоналом,
которое Вы предпринимаете, воздействует на качество рабочей жизни служащих и на самих
людей. Это происходит тогда, когда Ваши действия, связанные с персоналом, направлены не
только на удовлетворение потребностей в укомплектовании персоналом Вашей организации, но
также на удовлетворение потребностей Ваших служащих в росте и самоактуализации, которые
Ваша система управления персоналом может должным образом связать с системой управления
Большое количество предпринимателей приводят в действие такую философию

управления ЧР, которая побуждает их завоевывать преданность служащих. Завоевание
преданности через действия управления ЧР, которые мы описали в этой книге, включают
следующее:
Установление системы ценностей: “главное — люди”. Как уже было объяснено в книге,
“Вы начинаете процесс завоевания преданности служащего, создавая уверенность в том, что Вы
знаете, как Вы и Ваши высшие менеджеры действительно относятся к людям”. Другими
433
словами, Вы должны желать культивировать идею, что Ваши служащие — Ваша наиболее
важная ценность, и что им можно доверять, обращаться с уважением, вовлекать в принятие
связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала.
Письменно зафиксируйте эти ценности, нанимайте и продвигайте в управление людей, которые
изначально имеют систему ценностей “главное — люди”, и переводят Ваши ценности в
каждодневные акции.
419
420
Гарантируемое справедливое отношение. Установите процедуру жалоб “высшего ка-

чества”, которая гарантирует справедливое обращение со всеми служащими по всем вопросам
жалоб и дисциплинарным вопросам. Повысьте связи с самого верха до самого низа с помощью
программы “Говорите!”. Установите многоканальные, легко доступные линии связи,
посредством которых служащие могут выразить свои интересы и получить от властей ответы
на вопросы, которые их интересуют. Также используйте периодические обзоры мнений, типа
обзора обратной связи, и используйте каждую возможность сообщить служащим, что
происходит в Вашей организации.
Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих

наступает до, а не после найма на работу. Фирмы, в которых существует сильная преданность,
очень осторожно относятся к вопросу найма. Начните с разъяснения собственных ценностей
Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс
рассмотрения кандидатов для фирмы. Делайте Ваш процесс рассмотрения исчерпывающим,
например, разрабатывая инструменты для рассмотрения, подобно структурированным
интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс
найма активнее, так чтобы тот, кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому
'почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического
видения того, какой должна быть работа в Вашей фирме. Помните, что самостоятельный отбор
очень сложен, он требует использования длительных испытательных периодов и
исчерпывающих процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым “жертвам” со
стороны служащих.
Безопасность служащего. При декларировании, что все отношения занятости будут

определяться как “занятость пожеланию”, подчеркнет Ваше чувство ответственности к
занятости без гарантий утверждениями типа: “Устойчивая занятость и непрерывное
усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть
достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании”. Действия компаний, которые
увеличивают гарантии занятости служащего, включают план компенсации, который охватывает
жалованье служащих на случай риска, использование большого количества временных или
разовых служащих и перекрестное обучение служащих.
Пакет вознаграждений. Создайте планы оплаты, направленные на поощрение служащих

думать о себе как о партнерах. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю
прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть
оплаты, подвергаемой риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют
служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в Вашу фирму. Делайте основное
ударение на самоконтроль часов работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени,
434
Актуализируйте служащих. Мы видели, что некоторые потребности так же сильны, как

потребность реализовать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности
участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие
имеют возможность актуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при
работе и стать всем, чем они хотят быть. Чтобы сделать это, позвольте новым работникам
изменить, обогатить, улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы
продвижения внутри фирмы.
Подобные действия играют двойную роль в организации. Они создают окружающую

среду работы, которая помогает гарантировать, что служащие могут использовать их
возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их важные персональные
потребности, работая в организации. В то же самое время они могут помочь предпринимателю
завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой служащие и цели
предпринимателя станут едины. Тогда служащие будут делать свою работу не только потому,
что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их
собственная компания. Преданные служащие — самый лучший конкурентоспособный край
фирмы.
420
421
1. Демографические, социальные, экономические и технологические тенденции

вынуждают к изменениям и в отношении организации и в отношении персонала. Эти
тенденции включают, например, драматическое замедление роста рабочей силы и увеличение
акцента на работе, требующей знаний.
2. Перед лицом подобных тенденций роль управления человеческими ресурсами
приобретает особо важное значение. Определенные пути, по которым функции отдела
персонала будут изменяться, включают изменения в льготах служащих, новые структуры
организации, повторное структурирование лестницы карьеры, действия в отношении
престарелых, эксперименты с новыми методами вербовки и выполнение большего количества
программ обучения рабочих, чтобы помочь им справляться с новыми, основанными на знаниях
рабочими местами.
3. Возможно, наиболее поразительным изменением в управлении персоналом будет его
ведущая роль в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Стратегический план
компании выделяет курс действий, преследующий устойчивые планы для того, чтобы стать
желаемым предприятием, для чего требуются знания о внешних возможностях и угрозах и
внутренних сильных и слабых сторонах. Для этого отдел персонала помогает высшему
управлению формулировать и выполнять стратегический план компании, снабжая сведениями
относительно внешних возможностей компании и угроз, внутренних сильных и слабых сторон
и помогая выполнять план, например, устраняя слабую сторону, которая могла бы стать
препятствием для реализации плана.
4. Политика — руководящие принципы к действиям, которые гарантируют
последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического плана
компании,
5. Действия, направленные на завоевание преданности работников, включают:
установление системы ценностей — “главное — люди”;
435
гарантированное справедливое обращение;

найм, базирующийся на ценности;
обеспечение безопасности служащих;
уделение внимания пакету вознаграждений;
актуализация служащих (предоставление возможности изменять, улучшать, обогащать и
делать ударение на программы содействия развитию изнутри).
1. Напишите эссе “Моя философия управления персоналом”.

2. Объясните, как каждая глава этой книги воздействует на побуждение и качество
рабочей жизни.
3. Напишите эссе, в котором подытожьте, как бы Вы использовали определенные
методы управления персоналом, чтобы выбирать, обучать, побуждать и оценивать служащих.
4. Объясните воздействие управления ЧР на завоевание преданности служащих.
5. Обсудите роль управления ЧР в стратегическом планировании.

Personnel Management Dessler

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Personnel Management Dessler

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

HUMAN RESOURCE MANAGMENT

Перевод с английского под общей редакцией д.э.н., проф. Ю.В.Шленова

Москва БИНОМ 1997

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издательство БИНОМ”,

Глава 1. Введение в управление персоналом/человеческими ресурсами: философия и план

Завоевание преданности работников

Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

1.2. Управление персоналом на работе

1.2.1. Что такое управление персоналом

В этой книге мы будем рассматривать одну из этих функций — управление персоналом.

ориентация и обучение новых работников,

1.2.2. Почему управление персоналом — одна из важнейших функций менеджера

чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;

1.3. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими

1.3.1. Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий

Полномочия (authority)—это право принимать решения, направлять работу других и

1.3.2. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

1.3.3. Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по

1. Линейная функция — первая, выполняемая менеджером по персоналу функция,

2. Координационная функция — координирование действий персонала, кото рое часто

3. Кадровые (сервисные) функции — обслуживание линейных менеджеров Эти функции

Объединив все эти функции. Вы сможете представить большой отдел по человеческим

представители организации по Равным Профессиональным Возможностям (ЕЕО)

1.3.4. Совместная работа линейного менеджера и менеджера по управлению

Какие действия, связанные с управлением персоналом, являются обязанностью только

1.4. Изменение окружающей среды персонала

1.4.1. Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания

Значительные изменения распределения трудовых ресурсов между производством и

Обслуживание и качество жизни. Получение лучшей отдачи от Ваших служащих

Как объяснено в последующих главах, менеджеру по персоналу обычно вменяется в

управлению человеческими ресурсами. Эффективный менеджмент в области человеческих

Обслуживание и выбор. Во многих отношениях эффективный выбор — первая линия

Обслуживание и обучение. Плохо обученные или необученные первичные линейные

Обслуживание и контроль выполнения, обратная связь. Факт, что линейные менеджеры

Демографические тенденции и персонал

В то же самое время существенно изменится и состав рабочей силы. Он будет включать

Технологические тенденции и персонал

В то же самое время технический прогресс продолжает влиять на переход от одних

Конкурентоспособность и тенденции организации компании и персонала

Увеличение глобального и внутреннего давления также повлечет за собой изменение

на кооперативные проектные бригады для создания новых изделии и удовлетворения

Другие факторы, влияющие на персонал

Существуют и другие социальные, экономические, и политические тенденции, которые

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например,

дение на работе через применение современных концепции и методов управления

Производительность и управление человеческими ресурсами

Действительно ли менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами имеет

большое количество (одноразовых) премиальных платежей, а также широко распространены

1.5. Как эта книга поможет Вам

Все менеджеры нуждаются в хороших навыках управления человеческими ресурсами,

Во-первых, она улучшит Ваши знания концепций и методов управления человеческими

ориентированному на предоставление услуг (и поэтому более человечному), более высокий

1.5.1. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами

Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и

Влияние философии высшего руководства

На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей

Ваше собственное отношение к людям

Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать

Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории Y,

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории Y. Эта