Оглавление:

1. Введение.
2. Стратегическое планирование в компании Volvo.
2.1. Цели и задачи в компании Volvo.
2.2. Роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании.
2.3. Найм персонала в компанию Volvo, обучение и мотивация персонала.
3. Выводы.
4. Библиография.

1
 1. Введение.

Volvo - шведская компания, выпускающая автомобили, а также различные двигатели и

технику для сельскохозяйственной отрасли. Настоящая компания является частью
холдинга Geely Automobile, а её штаб-квартира расположена в Гётеборге. История Вольво
берёт своё начало в 1924 году, когда у Густафа Ларсона и Ассара Габриелссона
зародилась идея создания собственного производства автомобилей. В компании SKF,
производящей шарикоподшипники, наряду со всеми, работали 2 человека: Ассар
Габриелссон и Густаф Ларсон. Они имели схожие взгляды на автомобилестроение.
В то время как Густав занимался поиском талантливых механиков, Ассар досконально
изучал экономическую ситуацию. Габриелссон в 1925 году даже пошёл на то, что вложил
собственные средства в финансирование первой серии из 10 авто.

Рис.1 логотип Volvo

КОНЦЕПЦИИ БИЗНЕСА
Можно сказать, что история создания марки Volvo берёт своё начало тогда, когда Ларсон
и Габриелссон решили начать выпуск легковых транспортных средств. Основывалось их
решение на таких концепциях бизнеса:
 большое внимание уделять качеству выпускаемой продукции;
 приобретать у других компаний материалы и детали. Сосредоточиться на
сборочных работах и совершенствовании конструкции машин;
 экспортировать продукцию. Через год после организации конвейерного
производства, началась реализация авто в другие государства;
 найти надёжных субподрядчиков. Молодая компания Вольво желала обеспечить
себе надёжную опору и заручиться поддержкой железнодорожного транспорта.
История марки Вольво, надеемся, будет ещё продолжаться не одно десятилетие. На
сегодняшний момент времени компания владеет 9 сборочными заводами,
расположенными в разных странах.

2
Как и ранее, так и сейчас огромное внимание автостроители Вольво уделяют безопасности
своих машин. Их девизом являются слова о надёжности выпускаемой продукции и её
безопасности. Именно поэтому практически все модели оснащаются тормозами
двухконтурной системы, которые соединяются по треугольной схеме; особыми ремнями
безопасности; специальной балкой на крыше, что позволяет избежать кузову деформации
во время аварии; системой защиты от бокового удара. Можно сделать вывод, что марка
Вольво продолжает своё славное развитие. В компании планируют расширение
производства и дальнейшее усовершенствование уже и без того качественных и
безопасных автомобилей.
Ключевым аспектом успеха компании Volvo в планировании человеческих ресурсов
является её стратегический акцент на инновациях, развитии сотрудников и устойчивости.
Вот какие факторы подчеркивают этот успех:
Инновации в управлении человеческими ресурсами: Volvo активно применяет
современные методики управления человеческими ресурсами, такие как data-driven
подход, использование искусственного интеллекта и аналитики данных для предсказания
потребностей в персонале. Это позволяет компании быть более гибкой и эффективной в
найме и управлении персоналом.

Развитие сотрудников: Volvo инвестирует в обучение и развитие своих сотрудников. Это

включает в себя программы повышения квалификации, лидерские тренинги и
стимулирование карьерного роста. Такой подход способствует удержанию талантливых
специалистов и повышению производительности.
Устойчивость и социальная ответственность: Volvo придает особое внимание
экологической устойчивости и социальной ответственности. Это создает
привлекательную культуру компании, что способствует привлечению
высококвалифицированных специалистов, разделяющих эти ценности.
Глобальный характер компании: Volvo - это международная компания с присутствием в
различных странах. Это позволяет компании привлекать таланты со всего мира и
создавать многонациональные команды, что способствует разнообразию и инновациям.
Система мотивации и вознаграждения: Volvo предлагает своим сотрудникам
справедливую систему вознаграждения и мотивации, которая включает в себя
разнообразные бонусы и стимулирующие программы. Это поддерживает высокую
мотивацию сотрудников.
В итоге, Volvo демонстрирует, что эффективное управление человеческими ресурсами,
сочетая инновации, развитие сотрудников, устойчивость и социальную ответственность,
способно значительно способствовать успешному развитию и конкурентоспособности
компании.

3
 2. Стратегическое планирование компании Volvo.

Стратегическое планирование компании Volvo – это процесс определения долгосрочных

целей и путей их достижения, который имеет ключевое значение для успеха компании.
Вот основные аспекты стратегического планирования в компании Volvo:

1. Определение миссии и ценностей.

2. Анализ внутренней и внешней среды. Компания проводит анализ своих
собственных сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.
Это включает в себя анализ рынка, конкурентов, технологических трендов и
законодательной среды.
3. Установление стратегических целей и планов.
4. Инновации и устойчивость. Это включает в себя разработку новых технологий,
электрических и автономных решений, а также стремление к снижению
воздействия на окружающую среду.
5. Управление рисками.
6. Мониторинг и коррекция.

В итоге, можно сделать вывод, что стратегическое планирование компании Volvo

ориентировано на инновации, устойчивость и достижение высоких стандартов как в
автомобилестроении, так и в области управления человеческими ресурсами, что делает
Volvo успешным лидером в своей отрасли.

2.1. Цели и задачи компании Volvo.

Миссия Volvo заключается в том, чтобы способствовать процветанию с помощью

транспортных и инфраструктурных решений. Видение Volvo заключается в том, чтобы
быть самым желанным и успешным поставщиком в этом секторе по всему миру.

Volvo стремимся обеспечить лучшую удовлетворенность клиентов для всех брендов

в своих сегментах, быть самым уважаемым работодателем в отрасли и иметь лучшую в
отрасли прибыльность. Ценности Группы, такие как успех клиентов, доверие, увлеченность,
изменения и производительность, служат руководством для нашего повседневного
поведения и влияют на принятие решений на всех уровнях организации. Наш Кодекс
деловой этики определяет, как мы ведем бизнес в Volvo Group: этично и в соответствии с
законом.

4
Рис.2 миссия, видение, стремления, ценности, норма поведения Volvo.

В дополнение к миссии, видению, стремлениям, ценностям и Кодексу деловой этики Volvo

определили семь стратегических приоритетов, чтобы использовать возможности роста и
повысить базовую производительность. Стратегические приоритеты будут определять
процесс принятия решений и приводить к действиям, но их не следует рассматривать как
детальный план действий. Порядок, в котором представлены приоритеты, не отражает
относительную важность.

1. Преобразовать Volvo, чтобы компания стала ведущим комплексным интегратором и

предлагала простые в интеграции продукты и услуги под сильным брендом.

2. Развитие сервисного бизнеса и ориентирование на отдельные отраслевые вертикали,

предлагая набор индивидуальных решений.

3. Обеспечение желаемого и устойчивого набора продуктов и услуг надлежащего

качества, используя новые хорошо известные технологии, партнерские отношения
и цифровые инновации – ускоряющие решение электромобилей.

4. Рост в Азии и США: в Азии за сет совместных предприятий, альянсов и

укрепления предприятия Volvo присутствие в Китае. В США значительно
улучшение позиций на рынке.

5. Развитие прибыли во всех децентрализованных региональных цепочках создания

стоимости за счет использования глобального масштаба, соответствие целям
занимаемой площади и постоянное
совершенствование с использованием производственной системы Volvo.

5
 6. Ускорять и расширять масштабы новых предприятий и развивать необходимые
компетенции и возможности.

7. Укрепление лидерства, основанное на ценностях, и методах работы, при которых

все коллеги имеют право действовать и несут ответственность за результаты.

Создание ценности для клиентов Volvo.

Компания Volvo, что ключом к успеху является создание ценности для наших клиентов,
способствуя повышению их прибыльности. Понимая приоритеты и задачи клиентов, Volvo
можем предоставлять продукты и услуги, которые увеличивают доходы клиентов и
снижают их затраты. Ключевыми областями для создания ценности для клиентов являются
предложения, которые повышают производительность клиентов, обеспечивают время
безотказной работы и повышают топливную эффективность. Создавая ценность для
клиентов, Volvo также приносим пользу себе, нашим владельцам и обществу.

В процессе формулировки стратегии менеджеры корпорации поняли, что их система бюд-

жетирования и планирования не может дать надежного прогноза развития на будущее.
Система управленческого контроля не принимала во внимание в должной мере те
изменения в технологии, продукции и бизнес-процессах, которые были
необходимы Volvo для поддержания конкурентоспособности на рынке. Компания
нуждалась в гибком инструменте управленческого контроля, на основе которого можно
было бы разработать различные сценарии развития и смоделировать реакцию на быстрое
изменение деловой среды. Все эти соображения привели к внедрению нового механизма,
названного "новым процессом планирования".

Новый процесс планирования принадлежал к тем системам отчетности и контроля, при

которых компания готовит одновременно краткосрочные и долгосрочные прогнозы по
меньшей мере четыре раза в год, при этом уточняя цели и задачи и разрабатывая
планы текущих операций. Новый процесс планирования сделал необязательным
составление бюджетов; было объявлено, что "не требуется представления бюджетов". По
мнению менеджеров, бюджетирование давно уже превратилось в формальный процесс,
некий ежегодный ритуал, не позволявший эффективно контролировать деятельность
компании.

С помощью внедрения нового процесса планирования Volvo хотела переместить центр

внимания с деталей на стратегические цели. Менеджеры Volvo считали, что
управленческие решения должны приниматься прежде всего с ориентацией на
потребителя. Такой императив требует от системы управленческого контроля ранних
сигналов, предупреждающих о негативных тенденциях; как только реальные события
начинают отклоняться от прогнозируемых, необходимо принимать проективные решения
для возвращения компании на заданный курс.

Управленческий контроль в Volvo проводится с помощью оценки деятельности отдельных

подразделений и филиалов на основе системы показателей деятельности, включенных в
их стратегические карты в графическом виде (рис. 6.9). Показатели деятельности должны
быть адекватными и легко измеряемыми, они могут быть как стоимостными, так и
качественными. Они должны быть прямо или косвенно связаны с показателями
финансовой деятельности и инвестированного капитала в долгосрочной и краткосрочной
перспективе.

6
Стратегические задачи устанавливаются по каждому ключевому показателю. Процесс по-
становки стратегических задач начинается с четкого определения желаемого положения
подразделения в будущем; часто эта операция уже выполнена в ходе разработки стратегии
и прогнозирования развития компании. Следующий этап состоит в определении
ключевых факторов успеха, которые обеспечат достижение заданных целей. Ключевые
факторы успеха затем выражаются через систему поддающихся количественной оценке
целей. При этом должна быть возможность влиять на процесс достижения поставленных
целей, последние должны быть понятны и должны поддаваться декомпозиции для
филиалов и дочерних компаний, а также для различных уровней организационной
иерархии. Для достижения каждой цели устанавливается конечный срок и проводится
постоянный анализ ее реализации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Прогнозы разрабатываются поквартально, с последующей разбивкой на месяцы для

текущего и следующего года. Долгосрочные прогнозы разрабатываются на последующие
два года. Таким образом, в каждый момент времени в поле зрения менеджеров находится
пятилетний период: данные за два прошедших года, текущий год и прогноз на два года
вперед. Так менеджеры компании могут своевременно получать информацию о
перспективных тенденциях развития и принимать проективные решения. В течение года
деятельность компании контролируется на постоянной основе, а прогнозные значения,
динамика за прошлый период и контрольные показатели за текущий период периодически
анализируются по каждому ключевому показателю.

Рис.3 Графическое изображение показателей деятельности компании в долгосрочном и

краткосрочном периоде

Тенденции изменения основных показателей представляются затем в ряде итоговых

документов.

 Бизнес-план покрывает период в четыре года и уточняется дважды в год. Динамика

его показателей анализируется один или два раза в год. Большинство показателей
этого документа нефинансовые.
7
  Отчет о текущей деятельности VCC посвящен характеристике бизнеса как
такового. Охватывает двухлетний период и уточняется 11 раз в год. Динамика его
показателей анализируется ежемесячно. Содержит в основном финансовые
показатели, тренды показаны в виде графиков и таблиц.
 Каталог проектов отражает степень реализации всех начатых в компании проектов.
Уточняется шесть раз в год.

2.2. Роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании.

Для начала, хотелось бы раскрыть роль человеческих ресурсов в стратегическом

планировании, так как без него, предприятие не может в полной мере функционировать и
развиваться. Мы рассмотрим 6 главных аспектов:

1. Анализ и прогнозирование потребностей в персонале. Это включает в себя

определение ключевых компетенций, навыков и специальностей, необходимых для
реализации стратегий в нашем случае – Volvo.

2. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами, которая соответствует

стратегическим целям компании. Эта стратегия включает в себя планы по найму,
обучению, развитию, мотивации и удерживанию сотрудников, необходимых для
достижения стратегических результатов.

3. Поддержка инноваций и развития. Стимулирование инновационной культуры, что

особенно важно для компании, акцентирующей внимание на разработке новых
технологий и экологической устойчивости. Они способствуют развитию
талантливых сотрудников.

4. Играют ключевую роль в создании разнообразных и инклюзивных команд. Это

важно, так как разнообразие точек зрения и опыта способствует более креативным
и инновационным решениям.

5. Управление изменениями. При реализации стратегических изменений, помогают

сотрудникам адаптироваться, обучают их новым навыкам.

6. Представление данных и метрики о производительности сотрудников, которые

помогают оценить эффективность стратегии и вносят коррективы, если это
необходимо.

Социотехнический подход к проектированию рабочего места имеет международный

характер. Несмотря на то, что шведская автомобильная фирма Saab первой начала ис-
пользовать автономные группы при работе на вспомогательных сборочных производ-
ствах, более широко известным примером стал шведский автомобильный
завод Volvo. Когда Пер Джилленхаммер возглавил компанию Volvo, которая является
крупнейшим работодателем в Швеции, он был убежден, что весьма серьезные проблемы
текучести рабочей силы и прогулов кроются в системе ценностей работников. В
соответствии с новыми ценностями, формировавшимися в обществе в целом,
8
работники Votvo выдвигали требование более осмысленной работы — не только большей
оплаты и лучшей безопасности труда, но и также участия в процессе принятия решений и
самоуправления. Однако технологический процесс производства автомобилей (т.е.
сборочный конвейер) не позволял этим ценностям найти свое выражение, что приводило к
текучести кадров, прогулам и низкому качеству продукции-

Под руководством Джилленхаммера, избравшего Социотехнический подход, были

произведены технологические изменения, которые в отличие от непрерывного рабочего
ритма отражали более естественный модульный характер работы. В результате были
созданы автономные рабочие группы. Эти группы насчитывали от пяти до двенадцати
рабочих, которые выбирали начальников, а также планировали, распределяли и кон-
тролировали свою работу. При этом применялись групповые, а не индивидуальные рас-
ценки, и все члены группы, за исключением выборного руководителя, получали одина-
ковое вознаграждение.

Такой социотехнический подход (изменение технологического процесса и использование

автономных самоуправляемых рабочих бригад) был сначала применен в компании
выборочно. Затем новый сборочный завод в г. Калмаре был полностью перестроен в
соответствии с требованиями социотехнического подхода. Что касается технологии, то
обычная непрерывная конвейерная линия была переделана таким образом, что работа
производилась на одном месте. Был разработан специальный подносчик для перемещения
собираемого автомобиля от одной рабочей группы к другой. Двадцать пять групп
примерно по двадцать человек в каждой проводили работы над разными узлами машины
(электросистем а, контрольно-измерительные приборы, рулевое управление и система
контроля, внутренняя отделка и т.д.). Эти рабочие бригады организовывали работу так,
как считали нужным, и договаривались с менеджментом о ежедневной поставке
определенного числа готовых узлов, будь то установка тормозной системы или
завершение отделки салона, Рабочие осуществляли практически полный контроль за
своей работой, сами нормировали ее темп и перерывы. Важно и то, что бригады сами
контролировали работу и получали обратную связь через монитор на рабочем участке.

В соответствии с обшей целью подхода КТЖ на предприятии Volvo был создан более
гуманистический рабочий климат. Предприятие было спланировано так, чтобы в его цехах
было очень светло, много воздуха и мало шума. Были созданы уютные, устланные
коврами “уголки для кофе”, где бригады проводили перерывы, а также хорошо обору-
дованные раздевалки.

После того как на Volvo был реализован такой подход к проектированию рабочих мест,
сократились и текучесть кадров, и прогулы, а также повысилось качество трудовой жизни.
На сегодняшний день, однако, несистематический анализ показал, что некоторые выводы
могли иметь случайный характер. Тем не менее высшее руководство Volvo считает, что
новый подход к проектированию рабочего места был успешным.

2.3. Найм персонала в компанию Volvo, обучение и мотивация персонала.

Компания Volvo привлекает квалифицированных сотрудников, следуя нескольким

стратегическим подходам и методам:
9
1. Работа с университетами и образовательными учреждениями. Volvo активно
сотрудничает с колледжами и университетами, предоставляя студентам
возможность стажировки и участия в проектах компании. Это помогает
компании привлекать молодые и перспективные кадры.
2. Volvo ценит внутренние рекомендации сотрудников. Компания создает
программы поощрения сотрудников за привлечение кандидатов из своей сети
контактов.
3. Онлайн-платформы и сайты ля найма.
4. Volvo проводит структурированные интервью и ассессмент-центры, где
оценивают навыки, профессиональные качества.

Компания Volvo активно инвестирует в профессиональное развитие своих

сотрудников, придавая большое значение обучению и развитию навыков. Вот
некоторые из методов и программ, которые Volvo использует для поддержки
профессионального развития своих работников:

1. Volvo предоставляет сотрудникам возможность обучения и развития навыков,

прямо на рабочем месте. Это может включать в себя менторство, обучение
новичков и различные профессиональные программы, проводимые внутри
компании.

2.Volvo предлагает разнообразные корпоративные обучающие программы,

охватывающие широкий спектр тем, от технических навыков до лидерских и
управленческих навыков. Эти программы могут быть как внутренними, так и
внешними, и обычно разрабатываются с учетом потребностей сотрудников и
стратегических целей компании.

3.Volvo поддерживает сотрудников в получении профессиональных

сертификатов и аккредитаций, что может повысить их квалификацию и
ценность на рынке труда.

4.Компания разрабатывает индивидуальные планы карьерного роста для своих

сотрудников, помогая им определить профессиональные цели и задачи для
достижения.

5.Volvo может сотрудничать с учебными учреждениями и университетами,

чтобы предоставлять сотрудникам доступ к образовательным ресурсам и
программам.

6.Компания поддерживает онлайн-обучение и самостоятельное обучение,

предоставляя доступ к цифровым платформам и ресурсам, где сотрудники могут
изучать новые навыки и технологии.

7.проводит регулярные оценки производительности и предоставляет обратную

связь сотрудникам, чтобы они могли видеть свой прогресс и работать над
улучшением своих навыков.
10
 Эти усилия по профессиональному развитию помогают Volvo привлекать,
удерживать и развивать талантливых сотрудников, что способствует их личному
росту и вносит вклад в общий успех компании.

Volvo предпринимает разнообразные меры для мотивации и поддержки своих работников,

создавая условия для их удовлетворенности и профессионального развития. Вот
некоторые из ключевых методов:
1.Конкурентоспособная заработная плата: Volvo предоставляет справедливую и
конкурентоспособную заработную плату для своих сотрудников, что помогает привлекать
и удерживать высококвалифицированные кадры.
2.Бонусы и стимулирующие программы: Компания предлагает разнообразные бонусы и
стимулирующие программы, включая бонусы за производительность, премии и
вознаграждения за достижение целей.
3.Обучение и развитие: Volvo поддерживает обучение и развитие своих сотрудников,
предоставляя доступ к образовательным программам и ресурсам.
4.Карьерное развитие: Компания разрабатывает планы карьерного роста для сотрудников
и предоставляет возможности для продвижения по службе.
5.Баланс между работой и личной жизнью: Volvo ценит баланс между работой и личной
жизнью сотрудников и предоставляет гибкие графики и другие решения, позволяющие
совмещать работу и личные обязанности.
6.Корпоративная культура: Компания создает корпоративную культуру, ориентированную
на ценности устойчивости и социальной ответственности. Это может стать источником
мотивации для сотрудников, разделяющих эти ценности.
7.Участие сотрудников: Volvo вовлекает сотрудников в принятие решений и обсуждение
стратегических инициатив. Это создает ощущение принадлежности и участия в развитии
компании.
8.Здоровье и благополучие: Компания заботится о здоровье и благополучии сотрудников,
предоставляя доступ к программам по уходу за здоровьем и медицинским услугам.
9.Социальные и благотворительные инициативы: Volvo участвует в различных
социальных и благотворительных инициативах, что может быть источником гордости для
сотрудников и мотивацией для участия.
10.Признание и поощрение: Компания признает и поощряет достижения и вклад
сотрудников в ее успех.
Эти меры способствуют созданию условий для мотивации и поддержки сотрудников в
Volvo, что в свою очередь способствует удовлетворенности и продуктивности персонала.

11
 3. Выводы.

Важность планирования человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов играет важную роль в обеспечении того, чтобы
необходимые навыки были доступны организации, когда это необходимо для достижения
ее стратегических целей. Кроме того, существует еще несколько важных причин, по
которым планирование человеческих ресурсов имеет решающее значение для
организации.

 Это помогает убедиться, что имеющиеся трудовые ресурсы используются

оптимально
 Она способствует достижению стратегических целей и задач организации,
обеспечивая своевременный наем нужных людей для удовлетворения спроса на
рабочую силу
 В нем содержится информация, необходимая для выполнения других HR-функций,
таких как найм, отбор, продвижение, обучение и развитие и т.д., и
определения HR-политика.
 Она помогает организации адаптироваться к изменениям в окружающей среде,
вызванным конкуренцией, технологиями, государственной политикой и т.д.,
которые могут привести к необходимости в новых сотрудниках, новых навыках и
т.д.
 Он помогает определить потребности в рабочей силе, необходимые для успешной
реализации планов по расширению и диверсификации производства
 Это также помогает предвидеть недостаток или избыток рабочей силы и принять
необходимые меры для разрешения ситуации
 Он помогает разработать планы карьерного роста для отдельных сотрудников и
определить, какое обучение и развитие им необходимо.

От человеческого капитала зависит и личное благосостояние, и процветание

экономики в целом. Как любой ресурс, человеческий капитал может приумножаться, а
может обесцениваться. От человеческого капитала зависит и личное благосостояние и
процветание экономики в целом. Человеческий капитал считается наиболее важным
активом организации, потому что без человека некому будет продавать товар/услуги
компании, управлять повседневными операциями компании или эффективно
обращаться с клиентами.

4. Библиография.
логотип вольво: 2 тыс изображений найдено в Яндекс Картинках (yandex.ru)

Volvo Car Corporation1 (studfile.net)

Завод по производству кормов для домашних животных компании General Foods - Трудовая
мотивация (xstud.org)

12