MAKING MODERN LIVING POSSIBLE

Годовой отчет 2009 • Core & Clear во всем мире • Мнения из Польши о новой стратегии • Arvika удваивает
производительность • Газ CO2 охлаждает стейки

2/2010  |  A Stakeholder Publication  |  Russian edition

Published by Danfoss A/S

Total number printed: 23,900

Address: Danfoss A/S, L24-212
DK-6430 Nordborg
globaldanfoss@danfoss.com
Responsible: Ole Daugbjerg
Editor: Niels Chr. Larsen
Prepress: Christa Hartmann
Photographer: Glenn Simonsen
Print: Laursen Grafisk A/S

Published in Danish, English, French,

Spanish, Polish, Slovenian, German,
Chinese, Slovakian and Russian.
Printed with vegetable colours on
environmentally approved paper.
Reproduction only by permission of
the Editor and always with
Global Danfoss
acknowledgement to Global Danfoss April 2010

4 Core & Clear во всем мире. Стратегия представлена по всему миру.

7 Мнения из Польши. Пять сотрудников о новой стратегии.

8 Core & Clear – стратегия роста. Видео-конференция между руководителями и сотрудниками.

13 Не одна дорого ведет к успеху. Нис Шторгард об «неосновных направлениях».

15 Поздравления. Поздравления и новости от сотрудников компании Данфосс.

16 Arvikа удваивает производительность. Соперничающие шведы совершили прорыв.

18 CO2 охлаждает стейки. Сеть супермаркетов использует хладагент CO2.

21 Годовой отчет 2009. Восемь страниц о компании Данфосс в 2009 году.

27 Контент внутрикорпоративной сети. Лучший контент из внутрикорпоративной сети Данфосса.

28 Данфосс во всем мире.

2
 Leader
Две стороны одной медали
Nis Storgaard, CDO
В начале этого года мы запустили новую
стратегию: Core & Clear. Вкратце, это страте-
гия о целенаправленном сосредоточении
усилий и инвестиций в сферах, где мы можем
создать наибольшую ценность. Нашим пер-
вым шагом было развивать бизнес компании
Данфосс в двух направлениях: основном и
неосновном видах деятельности. С тех пор
мы уделяли внимание успешному развитию
основных сфер деятельности, и были абсо-
лютно убеждены, что главная цель стратегии
сфокусироваться именно на них.
Тем не менее, во время моих поездок с пре-
зентацией стратегии Данфосс Core & Clear, я
получил много вопросов связанных с «нео-
сновными» видами деятельности компании,
с тем, что лежит в основе наших решений и о
том каково наше будущее. Это очень важные
вопросы не только для сотрудников, занятых
в «неосновных» сферах бизнеса, но и для
нас, если мы действительно хотим понять
новую стратегию. Как видите, «основной» и
«неосновной» - это две стороны одной и той
же стратегии.
Стратегия компании Данфосс Core & Clear
со всех сторон направлена на поиск лучшей
возможной основы для будущего успеха и
роста. Когда мы преуспевали, мы старались
разнообразить нашу деятельность, расши-
ряясь во всех направлениях. В тоже время,
мы накопили долг, уровень которого хоть
ничем и не угрожает, но ограничивает нашу
свободу действий.
”
Сегодня мы не можем финансировать весь
бизнес самостоятельно. Поэтому необхо-
димо расставить приоритеты. Что касается
наших четырех направлений - Household
Compressors, Appliance Controls, Geared
Motors и Water Controls, то здесь мы решили
искать финансирование за пределами
компании Данфосс: создать совместное
предприятие или продать направление. Мы Когда мы преуспевали,
просто хотим найти подходящего инвестора,
чьи капиталовложения или профессиона-
мы старались разноо-
лизм помогут этим направлениям деятель- бразить нашу деятель-
ности достичь наивысшего результата. Это
отличное бизнес-решение, как для каждого
ность, расширяясь во
направления деятельности компании и его всех направлениях.
сотрудников, так и для Данфосс в целом,
которая впоследствии сможет сфокусиро-
ваться на главном.
Безусловно, продажа или создание совмест-
ного предприятия не гарантируют сами по
себе коммерческого успеха. В тоже время,
абсолютно очевидно, что продолжение раз-
вития в том же направлении не принесет
пользы ни основному виду деятельности, ни
неосновному. Именно поэтому мы делаем
упреждающий выбор – выбор в пользу
будущего роста и рентабельности, даже если
это будущее лежит за пределами компании
Данфосс.
3
Core & Clear
во всем мире
Члены правления компании Данфосс (Danfoss Group Committee) объехали весь
мир в феврале, чтобы напрямую пообщаться с сотрудниками компании. Целью
данных поездок было ознакомление всех сотрудников с новой стратегией Core
& Clear, которая внедрялась всей группой с января. Всем сотрудникам компании
была дана возможность выслушать и задать свои вопросы. Было проведено око-
ло 100 встреч.

Руководители подразделений или заводов представили новую стратегию там, где

работает не так много сотрудников компании.
 Цезари Жаджак (Cezary Jadczak)
руководитель отдела ON/OFF:

«Для моего отдела новая стратегия означает больше ответ-

ственности в подготовке инвестиционных заказов, так как мы
должны точно знать чего хотим. Упор делается на улучшение
качества через более высокую точность и конкретность в реше-
нии проблем, а также на улучшение процесса обмена инфор-
мацией внутри компании в виде точного определения ожидае-
мого результата. Core & Clear - это определенно сложная задача
в отношении сокращения производства ряда продуктов. Хотя
наши предыдущие попытки показали, что мы не смогли убедить
наших клиентов в правильности такого шага и необходимости
усилий для того, чтобы стать первыми во всем, что мы делаем».

Марзена Ласка (Marzena Laska)

сборщик CC:

«С того времени как я начала работать в компании Данфосс,

мне говорили о том, что самое главное - это качество продукта
и клиенты. Я уверена, что в этом плане еще многого можно
достичь. Мы - хорошие рабочие и все мы стараемся делать нашу
работу как можно лучше. Будет нетрудно и дальше поддержи-
вать высокое качество наших продуктов. Есть ли у меня опасе-
ния в отношении Core & Clear? Я боялась, что нерентабельные
подразделения Данфосса могут закрыть. Я была обеспокоена
тем, что я и мои коллеги можем потерять работу. Между тем,
нас уверили, что завод в Польше и его отдельные подразделе-
ния очень прибыльные».

Ярослав Стрзелчук (Jarosław Strzelczyk)

Директор PLFHE:

«Одна из основных целей стратегии - основные отрасли с

сильными позициями и со значительным потенциалом роста.
Я думаю, что это принесет большие изменения в Данфосс, что
в результате приведет к продаже значительных направлений
бизнеса компании Данфосс. В то же время это приведет к под-
держке самых важных основных направлений, поскольку Дан-
фосс больше времени и денег будет посвящать им. Стратегия
Core & Clear мне по душе, потому что она соответствует правилу:
«Если ты что-то делаешь, делай это лучше всех в мире». Я уве-
рен, что позиция компании Данфосс в перспективе следующих
пяти лет будет сильнее».

6
 Марта Мичалак (Marta Michalak
сборщик KAV

«Все сотрудники делают все, что в их силах. Все осознают свою

ответственность по отношению к работе, которую они делают.
Представленная стратегия только напомнила нам такие важ-
ные черты мирового лидера как качество, своевременность и
гибкость по отношению к клиентам. У меня складывается впе-
чатление, что многие просто не поняли новых планов компании
Данфосс и поэтому их опасаются. Встречи с сотрудниками и
презентация, включая результаты и диаграммы, - все это было
очень важно. Но именно правильная мотивация, выработанная
руководителями компании, поможет нам достичь поставленных
целей».

Мнения из Польши
В г. Гродзиск-Мазовецки, Польша,
были проведены две информаци-
онные встречи, посвященные стра-
тегии Core & Clear. Польшу посетили
два руководителя подразделений
Ким Христенсен (Kim Christensen)
и Кжелд Стерк (Kjeld Stærk), чтобы
объяснить новую стратегию. Мы
задали вопросы сотрудникам,
чтобы узнать их мнение. Михаил Горски (Michał Górski)
инженер производства MCG
Маргарет Крушель (Małgorzata Chrusciel) и Беата Мичалак (Beata Michalak)

Фото: Маргарет Крушель (Małgorzata Chrusciel)
«Для нашего завода стратегия, сфокусированная на сильных
сторонах Данфосс, означает новые инвестиции, улучшение и
модернизацию производственных процессов, и организационные
изменения, направленные на повышение эффективности опера-
ций. С упором на качество продукции стратегия должна повысить
уровень продаж».

7
 Core & Clear - с
Лене Ильзе Нильсен (Lene Ilsøe Nielsen) Много встреч, статей в Global Danfoss, в сети
и Нильс Х р. Ларсен (Niels Chr. Larsen)
Интранет и местных СМИ … О новой стратегии
компании Данфосс Core & Clear было сказано
много, ее обсудили вдоль и поперек. Но что
думают наши сотрудники? Мы попросили пять
сотрудников разведать обстановку и предоста-
вить результаты высшему руководству.
стратегия роста
Каков их ответ? Читайте далее и Вы
Стратегия, безусловно, необходима, но они узнаете, как проходила
встреча между пятью
бояться потерять работу. сотрудниками, Испол-
нительным Дирек-
тором Нильсом Б.
А как отреагировало высшее руководство? Христиансеном (Niels
B. Christiansen) и прези-
Не стоит бояться. Стратегия Core & Clear не дентом подразделения
направлена на сокращение и худшее уже позади. Троелсом Петерсеном
(Troels Petersen).
В стратегии Core & Clear много прекрасных идей,
и, в целом, сотрудники позитивно относятся
к новой стратегии. Но, страх потерять работу
также отчетливо прослеживался во время
обсуждения вопроса, когда сотрудники из
Китая, Дании, Франции, Финляндии и Бразилии
встретились с глазу на глаз с руководителями
компании во время видео конференции, посвя-
щенной стратегии Core & Clear, прошедшей в
начале марта.
Самые позитивные отзывы поступили из Брази-
лии, в которых сообщалось о положительной
реакции сотрудников и открытом диалоге с
руководством.
Наиболее отрицательно были настроены
сотрудники LPM в Финляндии – компания поте-
ряла больше трети рабочих мест в прошлом
году, и, по словам одного из сотрудников, уже не
хватает сил на обсуждение Core & Clear. Самый
худший год Данфосса – 2009 - оставил непри-
ятный отпечаток, и люди не забыли сокращений
минувшего года.
Арно Кнопфли (Arno Knöpfli) из Дании говорит,
что коллеги осознают, что тяжелый финансовый
10
кризис требует действий, и что бывший Испол-
нительный Комитет (Executive Committee (EC))
скорее всего не принял бы таких решительных
и быстрых действий как это принял нынешний
комитет в виде стратегии Core & Clear.
«Но они не видят человеческого аспекта страте-
гии и спрашивают: «Какова моя роль в этом всем?
Что я могу сделать, чтобы соответствовать Core
& Clear? Они хотят и дальше оставаться ценными
сотрудниками, но им необходимы указания. И им
трудно понять, что именно заменит продукцию,
приобретаемую извне и виды деятельности,
которые будут осуществляться за пределами
компании».
Троелс Петерсен:
«Что Core & Clear требует от каждого сотрудника
- очень сложный вопрос. С моей точки зрения
необходимо больше инновационных подходов в
нашей ежедневной работе. И очень важно, чтобы
сотрудники постоянно повышали свои навыки
работы. В этой связи, Danfoss Business System -
прекрасная возможность, с помощью которой
сотрудники значительно повысили свой уровень
знаний за последние несколько лет».
Нильс Б. Христиансен:
«Core & Clear - это не стратегия, направленная на
сокращение персонала; это стратегия капиталовло-
жения по наращиванию сил компании и адаптации
организации. И сотрудники основных видов дея-
тельности не должны бояться – мы инвестируем в
их работу. Я понимаю, что сотрудники неосновных
видов деятельности не уверены в ситуации, но,
на самом деле, в новой компании их сфера станет
основным видом деятельности, и в долгосрочной
перспективе станет более рентабельной».
Мари Ковакка (Mari Kohvakka) из Финляндии:
«Эта стратегия подразумевает ясность, но наша
работа очень сложная и организационная струк-
тура далека от ясности».
Нильс Б. Христиансен:
«Какое-то время вы не будете видеть того, о чем
мы говорим. Мы перешли от 28 к 10 управляющим
органам, обеспечивая, таким образом, более высо-
кую четкость и меньшую сложность, хотя это может
быть и не заметно там, где вы находитесь. Я наде-
юсь, что вы через год скажите: «Сейчас я вижу, что
все стало проще». Но мы этого не можем увидеть
прямо сейчас, с первых дней».
 ”
Facts

Пять сотрудников являются членами

EICF - межнационального консульта-
ционного комитета, состоящего из
представителей компании Данфосс
из 37 стран. Его основной целью явля- «Мы понимаем, что от
ется способствовать открытому
и конструктивному диалогу между
прошлого руководства
высшим руководством и сотрудни- не стоило ожидать
ками, и повышать уровень понимания
решительных и быстрых
работников о деятельности и разви-
тии компании. действий в случае ради-
кальных изменений».
Арно Кнопфли
Глава EICF, Дания

«Мы не должны судить

Троелс Петерсен:
«Пока еще, в течение одной или двух недель
ситуация не выправилась, но принципам уже
положено начало. Я знаю, что в России каждый
отдел начал себя спрашивать, что именно для них
означает «основное направление». Думаю, что
достижения ясности на местах потребуется при-
мерно от трех до четырех месяцев.
Что нам необходимо, так это чтобы клиенты и их
потребности в скором времени стали частью нас,
и тогда мы сможем увидеть большую организаци-
онную ясность».
Винсент Фрей (Vincent Frey) из Франции:
«Будет ли возможность понимать, что ликвиди-
ровать и какие внешние ресурсы привлекать на
протяжении года для того, чтобы не быть застиг-
нутыми врасплох? Людям также не понятно, какие
функции будет выполнять Global Services”.
Нильс Б. Христиансен:
”Мы сейчас открыто заявили, что считается
неосновным видом деятельности и многим это
придало уверенности. Я полагаю, что вы имеете
в виду Water Valves. Направление Water Valves -
хорошо растущий бизнес, но он не вписывается
о стратегии Core & Clear
как о плохой потому,
что прошлый год был
неудачным».
в стратегию Данфосс, и новый владелец, который Нильс Б. Христиансен
Исполнительный директор
сделает его основным видом деятельности, ему
только выгоден. Мы были честны и говорили всё
так, как есть. Я думаю, что они чувствовали это, но
не слышали это от высшего руководства. Они не
должны бояться. Мы найдем новый дом для Water «2009 год был трудным.
Valves». От 190 сотрудников мы
Троелс Петерсен: пришли к 120. Мы волну-
“Неосновной вид деятельности – сложный емся о том, что будет, и
вопрос для компании Данфосс. Сотрудники
Bauer, конечно, не обрадовались стратегии Core
Core & Clear не уделило
& Clear, в то время как Power Electronics сказали, этому достаточно вни-
что это прекрасное решение. Всегда есть плюсы мания».
и минусы. Аутсорсинг – главный вопрос.
Мари Кохвакка
Помощник, Техническая документация, Финляндия.
Мы всегда считали, что можем делать работу
лучше самостоятельно, но я не думаю, что тем
самым мы помогли сотрудникам. В результате,
они значительно отдалились от основного
вида деятельности и их «стоимость на рынке»
уменьшилась. Но, я также считаю важным под-
черкнуть, что рабочие, чьи направления будут
переданы на аутсорсинг, не потеряют работу.
Они будут работать в компании Данфосс до тех
пор, пока не станут частью другой компании». Continues on next page

11
 ”
«Мы обеспокоены тем,
что некоторые области
ненадежны и могут быть
исключены из Данфосс.
Мы не чувствуем ясно-
сти в отношении нашего
будущего».
Виктор Даи (Victor Dai)
Центральный Склад, I/E & Менеджер по поставкам,Китай

«У нас не было больших

Арно Кнопфли:
”Это правда, но они не решают, где они ока-
проблем и у нас был
открытый диалог с выс-
шим руководством о
новой стратегии».
контрактов, но мы можем обещать продол- Ринальдо Санчес Фернандес (Rinaldo Sanches Fernandes)
жение дискуссии по всем направлениям. Что Директор, Операции, Бразилия

жутся. И с другой стороны, вы говорите, что
сотрудники ключевых направлений в безопас-
ности, но это не препятствует перенесению
бизнеса в другие места и смене расположения.
Много рабочих мест было перенесено из
Нордборга в Польшу и много рабочих мест
осталось пустыми. Говоря словами одного
их моих коллег: «Несколько лет назад я мог
слышать, как люди поют. Сегодня пение пре-
вратилось в молчание, и ты чувствуешь страх».
Люди бояться остаться без работы».
измениться? Что остановится и что будет
необходимо? Аутсорсинг и офшоринг - части
этой действительности. Это направлено и на «Мы знаем, что что-то
то, чтобы мы стали лучше в принятии смелых необходимо закрыть
решений и в создании более динамичной
рабочей атмосферы, а также более динамичных и продать, и мы очень
рабочих мест». стараемся понять, что
Нильс Б. Христиансен:
будет важно в нашей
«Следует также отметить, что если мы решим работе в будущем».
провести аутсорсинг, то мы это будем делать Винсент Фрей (Vincent Frey)
в основном на местах. Я понимаю эту неуве- Техник, Франция

Нильс Б. Христиансен: ренность, но в общей картине позитивные

«Пения не стало бы больше, если бы мы оста-
лись на своем месте и ничего не предприняли.
Наше общее мнение - самое страшное позади
и 80-90 процентов людей все еще с нами. Сей-
час мы уменьшились, и будем двигаться вперед
с нашими сотрудниками и нашей компанией”.
Троелс Петерсен:
”Правда жизни такова, что мы конкурируем
со странами с различным уровнем жизни. Мы
не можем обещать продолжения трудовых
стороны преобладают над негативными. На
протяжении последующих месяцев мы увидим «Очень важно, чтобы
больше позитивных моментов и, продолжая сотрудники повышали
идти вперед, мы будем увереннее в наших
подходах. Действительность не будет такой
постоянно свою конку-
плохой как это видеться в тех вопросах, кото- рентоспособность на
рые сегодня были заданы, и я верю, что очень
рынке труда».
важно не смешивать одно с другим, то есть
Троелс Петерсен
судить о стратегии Core & Clear как о плохой Президент подразделения
только потому, что 2009 год был действительно
неблагоприятным».

12
Не одна дорога
ведет к успеху
Презентация новой стратегии может быть потрясением, особенно, если
направление, в котором вы заняты, вдруг определили как «неоснов-
ное». Может казаться, что вас как будто оттеснили на второй план и
исключили из центра всего происходящего, но для главы CDO, Ниса
Шторгарда (Nis Storgaard), который отвечает за развитие компании Дан-
фосс, это наоборот открывает целый мир возможностей.

Оле Догберг (Ole Daugbjerg)
«Я понимаю, что для многих сотрудников
занятых ежедневно в направлениях Danfoss
Household Compressors, Danfoss Appliance
Controls, Danfoss Gear Motors и Danfoss Water
Controls необходимо было время для того,
чтобы осознать новую стратегию Core & Clear.
С первого взгляда могло показаться, что ком-
пания Данфосс повернулась к ним спиной»,
- говорит Нис Шторгард. Также он отмечает, что
на это можно посмотреть и с другой стороны.
Он подчеркивает, что четырем направлениям,
которые до сегодняшнего момента входили
в Danfoss Development, предоставлены
абсолютно новые возможности развивать
свой собственный потенциал для достижения
успеха и что, на самом деле, их свобода выбора
значительно расширяется со стратегией Core
& Clear.
«В течение последующих одного или двух
лет деятельность Danfoss Development будет
развиваться таким образом, что позволит им
сфокусироваться на тех возможностях, кото-
рые помогут развивать рынок и продукты. И
не забывайте, что они смогут делать это, не
задумываясь о последствиях для компании
Danfoss в целом. Правда, что в будущем могут
поменяться собственники компании, или
может произойти объединение с другими, но
это совершенно не должно означать что-то
плохое», - говорит Нис Шторгард.
Существуют примеры, подтверждающие, что
бизнес может процветать в рамках разных
организационных структур и приносить плоды
даже в отсутствие прямого влияния и под-
держки компании Данфосс.
«В 2003 году направление, связанное со счетчи-
ками, было продано компании Siemens, потому
что мы осознали, что самостоятельно не можем
вывести это направления на передовые пози-
ции. С тех пор чистая сумма продаж выросла
почти в три раза, и ежегодный рост составил
приблизительно 20%. Были созданы новые
рабочие места. Это как раз тот путь развития,
который мы можем создать для направлений
Danfoss Development», - говорит Нис Шторгард.
Он понимает, что существует психологический
барьер, мешающий руководителям и сотрудни-
кам, которых затронула стратегия Core & Clear,
рассматривать ее как возможность, а не как
угрозу.
«Это люди, которые на протяжении многих лет
были преданны и связаны с компанией Дан-
фосс, и внезапно мы хотим заставить их думать,
что будущее за пределами компании лучшее,
что может случиться. Очевидно, это трудно
принять, но это не меняет настоящей действи-
тельности. Я знаю, что перспектива изменений
уже проникает в сознание многих людей и я
уверен, что мы сможем доказать, что стратегия
Core & Clear несет в себе больше возможно-
стей нежели угроз и для Danfoss Development
тоже!»

13
Notes

Ветеран проигры-
вает выборы
После четвертого срока в качестве
Эксперт остается с нами!
члена Исполнительного комитета После пяти лет тесного сотрудничества с китай- и систем кондиционирования. Они также про-
(A/S Board) компании Данфосс, Арно ской компанией Tau Energy, Данфосс получил даются и отдельно. В Tau Energy работает около
Кнёпфли (Arno Knöpfli), покидает полное право собственности на предприятие в 100 сотрудников в Гуяне, Китай, и они должны
компанию после Ежегодного все- начале этого года. Бывший владелец Ларс Перссон переехать в Danfoss District Energy, который уже
общего собрания в апреле. Будучи (Lars Persson), ведущий специалист по разработке работает над разработкой и производством
одним из четырех кандидатов на три паяных теплообменников, работающий в этой паяных теплообменников в Данфосс. На фото: Пре-
места, он проиграл борьбу, когда сфере с первых дней ее коммерческого успеха в зидент подразделения Ларс Твин (Lars Tveen), Ларс
датские сотрудники проголосовали начале 80-х, продолжит работу с нами. Теплооб- Перссон и другие сотрудники.
за избрание их представителей в менники – необходимые компоненты технологий
закрытый совет компании 9 марта. Данфосс в сфере центрального теплоснабжения
Победителями стали Дженс Питер
Нильсен (Jens Peter Nielsen), Гуннар
Дженсен (Gunnar Jensen) и Свенд
Ааге Хансен (Svend Aage Hansen).
Из числа сотрудников, которые
могли голосовать, 45 процентов
приняли участие в голосовании.
Арно Кнёпфли является главой
EICF – орган, отвечающий за
международное сотрудничество
Данфосс.

Победитель со смешанными чувствами

У Джёргена Сёсса (Jürgen Süss) было смешанное
чувство, когда Британский Институт Холодильной
Техники наградил его золотой медалью в феврале.
43-летний сотрудник был награжден за участие в
разработке компрессора CO2 компании Danfoss,
запущенного в производство в 2005 году. Конечно,
он гордился, но в тоже время необходимо было
признать, что компрессор не имел успеха на
рынке. Одно важное объяснение всему этому то,
что для CO2 необходимо высокое давление для
того чтобы работать, такое же как и для хлада-
гента. Это означает, что все компоненты в системе
охлаждения CO2, а не только компрессор, должны
быть рассчитаны на высокое давление. А рынок
сейчас в поисках других натуральных хладагентов.
В ретроспективе, компрессор CO2, скорее всего,
принадлежит к той области, где Данфосс развил
инновационные технологии, но переоценил их
потенциал на рынке. «Нам необходимо тщательно
следить за тем, что то, над чем мы работаем, будет
еще и продаваться. Получение наград не есть
самоцель для Данфосс», -говорит Джёрген Сёсс.

Приз за хорошие идеи

С 2006 года, Данфосс в Польше работает по
японской системе Kaizen для использова-
ния хороших идей по решению проблем,
поступающих от сотрудников. В прошлом
году Цезарь Штыч (Cezary Sztych) из MCG,
безусловно, был лидером по количеству
предложенных и реализованных идей. Он
отличился на этом поприще и постоянно
получал награды и почести. Томас Про-
ташевич (Tomasz Protasiewicz), из DEVI, также
продемонстрировал исключительную
изобретательность в своих предложениях,
тогда как Вальдемар Панеки (Waldemar Pan-
ecki), сотрудник склада, занял третье место.
В 2009 году DEVI был признан лучшим
отделом данного направления, так как на
протяжении года его команда представляла
большое количество ценных предложений.

14
 Internet-http://www.seen_on_the_internet

http://portal.danfoss.net/pages/insite.aspx

http://portal.danfoss.net/Pages/insite.aspx http://portal.danfoss.net/Pages/insite.aspx

“Не входит в круг моих обязанностей…” Фокус стратегии

«Как вы относитесь к клиенту, который просит Вас сделать что-то, что не входит в «Ваш
круг обязанностей», - спросил CRO Оле Дагберг (Ole Daugbjerg) на своем блоге, В период с января
делясь своим опытом в местном супермаркете. Вопрос вызвал бурную дискуссию. по февраль 2010
года 4 инженера по
продаже оборудо-
«Лучшая статья из тех, которые я читал. Побольше бы нам таких”. вания из отдела RA
Алан Р. Бианко (Alain R. Bianco). (холодильное оборудование и
кондиционирование), Украина,
написали в общей сложности
около 500 электронных писем
по вопросам логистики. Пред-
«Что случиться, если клиент спросит специалиста сервисной службы о чем-то, что положим, что для написания
выходит за его компетенцию согласно трудовому договору? Я думаю, что он поста- одного письма в среднем
рается как можно лучше помочь клиенту и не подвести Данфосс …, но … разве уходит 3 минуты и, что такое же
справедливо, что за это он может быть наказан в рамках системы индивидуального количество писем было про-
бонуса?» - Кристиан Клемменсен (Kristian Clemmensen). читано, тогда выходит, что 3000
минут или 50 часов или шесть
«Поскольку мы единственные представители компании Данфосс в Калифорнии, мно- рабочих дней инженер по про-
гие клиенты Западной части Америки звонят в нашу службу клиентской поддержки, и даже посвятил не продаже как
задают технические вопросы по всем видам продукции Данфосс … Мы часто сталки- таковой.
ваемся с недовольством клиентов, так как их много раз переадресовывают. Нам надо
что-то менять в лучшую сторону!» - Хенрик Вендельбо (Henrik Wendelboe). Олег Дудинкин
(Oleg Dudinkin).

http://portal.danfoss.net/Pages/insite.aspx

Серьезный ущерб нанесен

чилийскому офису
Офис и склад Данфосс, которые располагаются в столице Сантьяго,
серьезно пострадали во время землетрясения в Чили. К счастью,
землетрясение в Чили произошло, когда офис был закрыт. Ни
сотрудники, ни их родственники не пострадали. Землетрясение
привело к ужасным разрушениям как здания, так и его окрест-
ностей. Большой мост, использовавшийся как основной проезд к
площадке, где находился Чилийский офис Данфосс, разрушен.

15
 Арвика удваивает
производительность
Все ожидали, что производство баков для горячей воды прекратится в Арвике (Ar-
vika), где высокие зарплаты. А сотрудники увеличили производительность вдвое…
Текст: Оле Канструп (Ole Kanstrup)
Фото: Мортен Вамберг (Morten Wamberg)
Интересно, будет ли у меня работа через шесть
месяцев?
Эта мысль промелькнула в голове менеджера по
производству в подразделении Heating Solutions
Андерса Херманссона (Anders Hermansson)
в Арвике, Швеция, когда сотрудники Danfoss Produc-
tivity Program и Full Potential Purchasing посетили
завод в сентябре 2009 года, чтобы провести иссле-
дование Make-Buy (Производить-Покупать). Целью
было определить, сможет ли сэкономить компания
Данфосс на аутсорсинге по производству баков для
горячей воды. Линия производства в Арвике могла
быть закрыта, если бы оказалось, что иметь внеш-
него поставщика более выгодно.
Но рабочие быстро рассеяли сомнения своим
боевым духом. И уже в течение месяца, когда прохо-
дило исследование, они увеличили производитель-
ность настолько, что даже поставщики недорогой
продукции не поспевали.
Facts «Если раньше затраты на зарплату включали 20
процентов от стоимости бака для горячей воды, то
сейчас эта цифра составляет почти 10 процентов.
В декабре сотрудники Это как победить в футбольном матче! Мы очень
внедрили в целом шесть гордимся тем, что никто не может производить про-
изменений на линии произ- дукт лучше, чем мы», - говорит Андерс Херманссон.
водства баков для горячей
воды. Изобилие идей
Все это стало возможным, когда рабочие и сотруд-
ники Danfoss Productivity Program объединили свои
усилия и рассмотрели разные идеи по повышению
производительности. В то же время, покупатели из
16
Danfoss Full Potential Purchasing проанализировали,
смогут ли поставщики из Китая или Восточной
Европы предложить более низкую цену для реше-
ния проблемы.
После нескольких недель изучения ситуации, под-
счеты показали, что если идеи получится реализо-
вать, то затраты на производство упадут ниже того
уровня стоимости, по которой покупатели могут
получать продукцию от внешних производителей.
Результаты удивили DDP руководителя Ханса
Христиана Сенда (Hans Christian Sand), который воз-
главлял проект.
«Как вы знаете, зарплаты в Швеции значительно
выше зарплат в странах с низким уровнем дохода.
Но сотрудники были чрезвычайно заинтересованы и
предложили столько полезных идей, что мы смогли
максимально улучшить нашу производительность».
Факты на лицо
Означает ли это, что компания не будет искать внеш-
него поставщика для других производственных
линий? Ханс Кристиан Сенд говорит, что нет. Хотя
данный частный случай и показал, что аутсорсинг не
окупиться, в других случаях вполне возможно, что
внешний поставщик будет лучшей альтернативой
решения задач компании Данфосс, нежели соб-
ственное производство.
«Между тем, этот проект показывает, что компания
Данфосс не принимает решения по аутсорсингу
автоматически. Проводя исследование Make-Buy, мы
уверены, что рассматривается каждый отдельный
случай перед принятием решения», - объясняет он.
Вот, что они
сделали
Рабочие изменили расположе-
ние производственной линии
таким образом, чтобы обе-
спечить занятость каждого. До
этого рабочие разделялись
по участкам производства, и
каждый отвечал за свою часть
производства. И они не могли
быстро переключаться на
работу другого, если закан-
чивали свою часть работы
раньше. Такое разделение
по участкам было отменено,
и теперь все рабочие могут
работать на оборудовании
всей линии производства.
Таким образом, сейчас, когда
заказов немного, всего лишь
три рабочих могут поддер-
живать производство. В то
время как остальная часть
рабочих помогает на других
производственных участках на
предприятии.

Рабочие также более эффек-

тивно стали проверять каче-
ство продукции. Плотность
каждого бака для горячей
воды проверяется рабочими
путем наполнения их горячей
водой, проверкой давлением
и опустошениям бака. Упро-
щая эту работу, им удалось
сэкономить 40 секунд на
каждой проверке. Рабочие
также внесли изменения в
некоторые процессы варки,
что, в результате, привело к
сокращению движений.

На заводе в Арвике работает

примерно 100 рабочих,
которые производят водяные
насосы. Десять из них рабо-
тают на линии по производ-
ству баков для горячей воды.

17
 Стейки охлаждаются
с помощью CO2
Холодильная камера в сети супермаркетов Netto использует CO2 как хладагент,
что в результате сокращает эффект глобального потепления. Компания Дан-
фосс поставила компоненты для одной из самых больших систем охлаждения
в мире.

Оле Канструп (Ole Kanstrup) вопросе охлаждении в супермаркетах», - говорит

Может показаться абсурдным, что, когда всемирная
сеть супермаркетов начинает использовать CO2 как
хладагент для заморозки мяса и рыбы, это принесет
пользу окружающей среде. Все потому, что даже
когда используется CO2 – газ, который способствует
потеплению земного шара, - парниковый эффект,
возникающий в результате использования так
называемых фторсодержащих газов, используемых
супермаркетами, в 3,000-6,000 выше.
Facts
Именно поэтому новый товарный склад площадью в
21,500 квадратных метров для хранения продуктов
Три года назад в супермар-
из свежего мяса, владельцем которого является сеть
кетах Европы насчитыва-
розничной торговли Netto, работает исключительно
лось менее десяти систем
на хладагенте CO2. А роль компании Данфосс состо-
охлаждения на основе
яла в поставках электронных клапанов, датчиков
хладагента CO2. Сегодня их
давления и электронных систем управления ADAP-
число достигло 500. Показа-
KOOL®, что гарантировало оптимальную работу
тели остаются достаточно
холодильной камеры с минимальными затратами
низкими в остальных частях
энергии.
мира, но компания Данфосс
ожидает их значительного
«Данфосс превзошла себя, разработав для нас
увеличения в последующие
технологии, которые позволили обеспечивать
годы.
комплектующими деталями системы, функциони-
рующие на основе CO2. Если бы этого не случилось,
число потенциальных покупателей быстро умень-
шилось бы, потому что система CO2 - будущее в
менеджер по продажам сети Данфосс в Дании Кри-
стиан Брейтенбаух (Kristian Breitenbauch).
На протяжении одного года хладагент протекает на
20 процентов даже в самой совершенной системе
охлаждения. Это означает, что супермаркеты могут
уменьшить в два раза парниковый эффект, заменяя
вредоносный хладагент на CO2.
«Для супермаркетов, которым необходимо при-
держиваться строгих экологических норм, переход
на CO2 будет самым быстрым и лучшим способом
достичь цели – это все равно, что срывать плоды,
растущие ближе к земле», - говорит Кристиан Брей-
тенбаух.
Компания Данфосс работала над проектом
совместно с компанией Vojens Køleteknik, которая
поставляла укомплектованную систему охлажде-
ния. Комплектующие детали компании Данфосс
прекрасно подходят под системы охлаждения CO2,
работающие при нагрузках, превышающих традици-
онные системы.
Датская сеть супермаркетов Netto, новый склад
которой работает на CO2, не потребляет больше
энергии, чем системы, которые используют более
вредные для окружающей среды хладагенты.
MAKING MODERN LIVING POSSIBLE

Годовой Отчет 2009

Группа Данфосс

www.danfoss.com
 ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
2009 – трудный год для
Данфосс

2009 год был самым трудным годом за всю историю компании.. Последствия все-
мирного финансового кризиса легли на плечи наших сотрудников после больших
изменений в условиях ведения бизнеса. Конец 2008 года дал нам ощутить, что нас
ожидает в будущем, и мы поняли, что впереди нас ожидает серьезный кризис. Мы
разработали определенные меры, для того чтобы помочь организации адаптиро-
ваться к грядущим изменениям на рынке. Первые месяцы 2009 года были довольно
безрадостными, и мы осознали, что мер по реструктуризации, предпринятых в 2008
году, недостаточно. Таким образом, нам не оставалось ничего другого как продол-
жать экономить в первой половине 2009 года. Эти организационные изменения, к
сожалению, означали, что мы вынуждены были попрощаться со многими коллегами.

Продажи стабилизировались в какой-то мере во второй половине года, но они

были меньше уровня достигнутого до начала кризиса. К счастью, предпринятые
меры по реструктуризации и адаптации начали приносить плоды, что привело к
явному улучшению рентабельности.

20
Это были действительно очевидные изменения,
и группа получила прибыль во второй поло-
вине года. Для тех сфер, которые полностью
принадлежат Danfoss кроме Sauer-Danfoss, это
помогло прийти к позитивному итогу в конце
года. В середине года результаты превзошли
ожидания, в немалой степени, благодаря
огромным усилиям и жертвам сотрудников
группы.
Кризис отразился на Sauer-Danfoss больше
всего. Требовались радикальные изменения
для борьбы со спадом продаж на 45%. С целью
восстановления прибыльности, компания
была вынуждена серьезно сократить затраты,
закрыть заводы, продать активы и, что самое
печальное, сократить число сотрудников при-
близительно на 40%. Sauer-Danfoss все еще не
может гарантировать, что последствия кризиса
позади. Тем не менее, мы верим, что компания
возродиться в качестве серьезного игрока
после этого исторического спада.
Для того чтобы обеспечить будущее всей
группы, были приняты жесткие, но необходи-
мые меры по реструктуризации и сокращению
сотрудников в компаниях Danfoss и Sauer-Dan-
foss. Теперь группа более динамична и сможет
быстро реагировать в случае появления воз-
можности роста снова.
В начале года долг составлял почти 10 милли-
ардов датских крон. Львиная доля долга сфор-
мировалась в результате приобретения акций
Sauer-Danfoss в 2008 году. Наша главная задача
– значительно уменьшить долг в ближайшее
время. Именно поэтому мы сфокусировали
наши усилия на контроле движения ликвид-
ности на протяжении года. Различные действия
Niels B. Christiansen
обеспечили позитивную ликвидность в 2009
году. Нам удалось сократить долг в жестких
условиях рынка.
Несмотря на финансовый кризис, мы остались
верны нашим клиентам и их потребностям,
еще больше уделяя внимание качеству товара
и услуг. При реализации наших планов по
экономии, мы старались уберечь те сферы,
которые ближе всего к клиентам. Насколько
эти было возможным, мы старались оставить
ценных сотрудников в сфере продаж во всех
уголках мира.
Одним из самых важных событий 2009 года,
безусловно, была 15-ая конференция сторон
по проблеме изменения климата в Копенгагене
(COP15). И хотя встреча не принесла ожидае-
мого глобального соглашения, COP15 дает
нам надежды на будущее. Пусть мы не видим
результата прямо сейчас, но в долгосроч-
ной перспективе мы уверены в повышении
внимания к вопросам изменения климата и
экологически-чистой энергии, что улучшит
наши продажи энергосберегающих
и экологически-чистых технических решений.
Развивая новые продукты и услуги, которые
помогают решить вопросы изменения климата,
мы создаем важную основу для долгосрочного
роста, как для самих себя, так и для наших кли-
ентов. Именно поэтому мы решили не сокра-
щать затраты на инновационные технологии.
Фактически, в 2009 году это сфера усилилась.
К счастью, в 2009 году есть и несколько пози-
тивных историй. Китайский рынок не был
так сильно затронут финансовым кризисом.
И хотя уровень наших продаж упал в начале
Kim Fausing
года, конец 2009 года принес рост. Увеличе-
ние интереса на международном уровне к
альтернативным источникам энергии, увели-
чил деятельность Danfoss Solar Inverters, что
привело к созданию новых рабочих мест в
различных сферах для удовлетворения спроса.
Sauer-Danfoss выпустил несколько видов новой
продукции, где OSPE пользовался наибольшем
успехом среди прочего. OSPE - механизм
управления, совместимый с системами нави-
гации GPS, используемый, в основном, в аграр-
ном машинном оборудовании. Он получил
приз за инновацию AE50.
К сожалению, экономический кризис также
обнаружил наши слабые стороны, которые
ограничили наши возможности в преодолении
спада. Для того, чтобы справиться с этими
слабыми сторонами, в январе 2010 года была
запущена новая стратегия “Core & Clear”. Это
сможет гарантировать более четкую, сфокуси-
рованную и гибкую деятельность компании на
ближайшие годы. Реализуя эту стратегию, мы
рассчитываем на годовой 5-10% рост наших
основных видов деятельности вплоть до 2015
года. Эта стратегия разрабатывалась на про-
тяжении 2009 года.
Хотя результаты 2009 года сами по себе неудо-
влетворительные, они могут рассматриваться
как приемлемые в контексте доминирующих
рыночных условий. Кроме того, результаты
второй половины года дают нам основания для
осмотрительного оптимизма по отношению к
будущему. Все факты, вместе с реструктуриза-
цией и новыми стратегиями, говорят о том, что
Danfoss снова на правильном пути.
Nis Storgaard
21
 ФИНАНСОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Ключевые показатели 2009 года
Всемирная экономическая рецессия сильно
повлияла на компанию в 2009 году. Значитель-
ная неуверенность и сдержанность со стороны
клиентов в конце 2008 года продолжились и в
новом году. Несмотря на реализацию целого
ряда инициатив, направленных на экономию
средств в конце 2008 года, это не смогло
противостоять падению продаж. В первой поло-
вине 2009 года был произведен ряд действий
по реструктуризации для того, чтобы затраты
совпадали с реальной деятельностью компании.
К сожалению, это означало сокращение рабочих
мест и колоссальные затраты в 573 млн. датских
крон. Это очень сильно затронуло Sauer-Dan-
foss. В конце первых шести месяцев компании
необходимо было внести существенные изме-
нения для того чтобы оправдать ожидания на
этот год. Третий квартал принес определенную
стабильность в нескольких группах рынка. Но
уровень продаж был ниже показателей 2008
года, хотя эта разница не была такой большой
по сравнению с тем, что было в первые шесть
месяцев года. Строгий контроль над расходами
вместе с реструктуризацией привели к повыше-
нию прибыльности компании во второй поло-
вине года. В финансовых показателях 2010 года
планируется увидеть полную картину влияния
предпринятых мер.
В четвертом квартале Данфосс списал немате-
риальные активы Sauer-Danfoss на сумму 910
млн. датских крон. Списание оказало негатив-
ное влияние на прибыль до уплаты налогов.
После переговоров с Sauer Holding GmbH,
в ноябре 2009 года, было принято решение,
что Danfoss купит 20.8 процентов акций Sauer-
Danfoss. Так, было достигнуто соглашение по
отмене предыдущего опционного договора по
покупке акций дороже стоимости в 654 млн.
датских крон. была записана как доход.
Для Danfoss исключение Sauer-Danfoss привело
к значительному улучшению прибыльности во
второй половине года по сравнению с первыми
шестью месяцами года. Тогда как в первые
шесть месяцев доход до уплаты налогов был
отрицательным -767 млн. датских крон, во вто-
рой половине года доход до уплаты налогов и
процентов был позитивным и составил 814 млн.
датских крон.
Во время 2009 года Danfoss стремилась к пози-
тивной ликвидности. Улучшение финансовых
22
Обзор Danfoss Group в
2009 году
потоков группы и осторожность по отношению
к инвестициям помогли добиться этого. В
результате позитивная ликвидность составила
785 млн. датских крон.
• Продажи упали на 7% до 25,653 млн. датских
крон по сравнению с 27,535 млн. датских крон
в 2008 году. При подсчете по прошлогоднему
курсу, рассчитанному для приобретений и
продажи, рост составил -12% по сравнению с
2% в 2008 году.
• Результат перед другими операционными
доходами и расходами упал до 270 млн. дат-
ских крон по сравнению с 687 млн. прошлого
года. Результат перед другими операцион-
ными доходами и расходами для Danfoss
(кроме Sauer-Danfoss) составил 584 млн.
• Подкорректированная прибыль до уплаты
налогов была -1,573 млн. по сравнению с 891
млн. датских крон в 2008 году.
• Результат операционной деятельности
(прибыль до уплаты налогов) был -1,990 млн.
датских крон по сравнению с 410 млн. датских
крон в предыдущем году. Такая же цифра была
для Danfoss (кроме Sauer-Danfoss) - 48 млн.
датских крон.
• Прибыль до уплаты налогов составила -1,705
млн. датских крон в то время, как в 2008 году
цифра составила -125 млн. датских крон.
• Потери года составили 1,402 млн. датских крон
по сравнению с потерями в 157 млн. датских
крон в 2008.
• Свободный денежный поток был 785 млн. дат-
ских крон по сравнению с -3,115 млн. датских
крон в прошлом году, когда свободный денеж-
ный поток до слияния и поглощения составил
1,727 млн. датских крон по сравнению с -639
млн. датских крон в 2008.
• Ставка по дивидендам 0%.
Ожидания на 2010 год
1 января 2010 года компания Danfoss предста-
вила новую структуру группы наряду с новой
стратегией. Структура группы разделена на
три сегмента. Основная деятельность компании
теперь сосредоточена в одном сегменте под
названием Danfoss Climate & Energy. Ряд направ-
лений деятельности компании, которые пре-
терпят стратегические изменения для будущего
роста, собраны в другом сегменте
- Danfoss Development. Третий сегмент престав-
ляет направление мобильная гидравлика, вклю-
ченное в компанию Sauer-Danfoss. Представлен-
ные выше стратегические и организационные
изменения закладывают фундамент возобнов-
ления роста в будущем. Группа ожидает годовой
средний доход по основным направлениям в
5-10% непосредственно до 2015 года. Эта цель
является производной скромных ожиданий
позитивного развития международных рынков
до 2015 года.
Прогнозы 2010 года, тем не менее, говорят о
том, что год будет трудным. Хотя несколько
рынков стабилизировалось, а некоторые
показывают скромный рост, существует общая
тенденция среди клиентов не спешить с реа-
лизацией больших проектов, которые требуют
кредитного финансирования. Danfoss считает,
что такая тенденция сохранится в 2010 году. В
общем, чистая сумма продаж вырастет незначи-
тельно, и этот рост ожидается, в основном, на
рынках Южной Америки, России, Индии и Китая.
Низкий рост ожидается на Европейском рынке
и рынке Северной Америки.
• П
 рогнозируемая сумма продаж колеблется
между 26 и 27 млрд. датских крон.
Влияние реструктуризации, реализованной
в 2009 году, ожидается полностью увидеть в
финансовых отчетах за 2010 год, что увеличит
доход. Для сегмента Danfoss Climate & Energy
доход до уплаты налогов ожидается примерно
между 1.0 и 1.4 млрд. датских крон.
Sauer-Danfoss ожидает позитивных результатов
в 2010 году, но доход группы в 2010 снова будет
подкорректирован в пределах 250-350 млн. дат-
ских крон в результате приобретения большого
числа акций Sauer-Danfoss. Несмотря на это,
группа ожидает увидеть доход до уплаты нало-
гов выше на 2-3 млрд. датских крон в 2010 году,
по сравнению с 2009 годом.
• Д
 оход до уплаты налогов ожидается между
0.75 и 1.25 млрд. датских крон.
Данные прогнозы не включают в себя продажи
или приобретения компаний/активов.
Financial highlights
Ключевые показатели (EUR)
mill EUR

mill EUR 2005 2006 2007 2008*) 2009*)

PROFIT AND LOSS ACCOUNT
Net sales 2,203 2,605 2,979 3,693 3,445

Operating profit added depr., amort. and impairments (EBITDA) 228 325 346 281 142
EBIT excl. other income, etc. 123 189 219 92 -36
Adj. EBIT (PPA) 128 219 226 120 -211
Operating profit (EBIT) 127 215 217 55 -267
Income from associates and joint ventures after tax 11 12 28 6 -5
Financial items, net -3 -39 -60 -78 43
Profit before tax 135 188 185 -17 -229
Net profit 99 139 143 -21 -189
BALANCE SHEET
Total non-current assets 1,027 1,359 1,482 2,850 2,592
Total assets 1,952 2,486 2,663 4,419 3,849
Equity 1,137 1,212 1,307 1,593 1,351
Net interest-bearing debt 111 384 501 1,312 1,250
Net assets 1,122 1,440 1,640 2,862 2,553
Capital expenditure 250 456 259 1,693 136
CASH FLOW STATEMENT
Cash flow from operating activities 160 177 136 192 365
Cash flow from investing activities -218 -405 -214 -609 -260
hereof acquisition of intangible and tangible fixed assets -138 -122 -188 -291 -126
hereof acquisition of subsidiaries and activities -68 -260 -42 -320 -120
Free cash flow before M&A 10 53 -57 -86 232
Free cash flow -58 -228 -77 -418 105
Cash flow from financing activities 24 252 58 409 -100
NUMBER OF EMPLOYEES
Number of employees (headcount) 18,168 20,612 22,323 31,717 25,740
CONVERSION FACTOR BETWEEN DKK AND EUR
P&L account and cash flow statement (average exch. rate 100 EUR) 745.19 745.91 745.06 745.59 744.62
Balance sheet (exchange rate at 31 December, 100 EUR) 746.05 745.60 745.66 745.06 744.15
KEY FIGURES
EBIT margin excl. other income, etc. 5.6 7.3 7.4 2.5 -1.1
EBIT margin 5.8 8.2 7.3 1.5 -7.8
Adjusted EBIT margin 5.8 8.4 7.6 3.3 -6.1
EBITDA margin 10.4 12.5 11.6 7.7 4.1
RONA 12.3 16.8 14.1 2.4 -9.9
Return on equity 9.2 11.9 11.4 -0.9 -13.0
Equity ratio 58.2 48.6 49.0 36.0 35.1
Leverage ratio 9.7 31.8 38.4 82.4 92.5
Dividend ratio 18.0 20.0 25.0 20.0 0.0

*) Financial figures include the Sauer-Danfoss Inc. acquisition and are therefore not immediately comparable with previous years.
In 2008 Sauer- Danfoss Inc. is included from second halfyear. In 2009 Sauer-Danfoss Inc. is included the whole year.

In the case where the Danish Association of Financial Analyst defines the above ratios, the ratios are computed according to these
definitions.

DEFINITIONER EBIT margin Equity ratio

RONA (Return On Net Assets)
Operating Profit (EBIT) as percentage of average
Net Assets.
Net Assets is Total Assets deducted Investments
in joint ventures and associates, Cash and cash
equivalents, Provisions and Non-interest bearing
debt.
Return on Equity
Net Profit as percentage of average
Shareholders’ Equity.
Operating Profit as percentage of Net Sales.
EBITDA margin
Operating Profit added Depreciations,
Amortisations and Impairments as percentage
of Net Sales.
Adjusted EBIT margin
Operating Profit added cost, Depreciations,
Amortisations and Impairment related to the
Purchase Price Allocation in connection with
Business Combinations as percentage of sales.
Shareholders’ Equity as percentage of Total
Liabilities and Shareholders’ Equity end of year.
Net-interest bearing debt
Net-interest bearing debt is recorded as debt
including and excluding security deducted
cash funds.
Leverage ratio
Net interest-bearing debt as percentage of
Shareholders’ Equity end of year.

23
24
 CORPORATE CITIZENSHIP
Показатели по Sauer-Danfoss в Отчет
по Корпоративному Гражданству не
включены.
Последовательная социальная
ответственность
У Данфосс существует многолетняя традиция
ответственности перед обществом и, когда
мы присоединились к Глобальному Договору
(Global Compact), мы приступили к системати-
зации нашей социальной ответственности.
Первый отчет компании Данфосс о соци-
альной ответственности был опубликован в
2003 году, и с тех пор мы приложили немало
усилий по мониторингу и написанию отчетов
относительно Корпоративного Гражданства
(Corporate Citizenship).
У Данфосс широкая география. Компания
представлена в различных странах мира и
поэтому должна быть знакома с особенностями
рынка, где она работает. В тех странах, где ком-
пания производит продукцию, Данфосс под-
готовила анализ рисков. Анализ рисков дает
общее представление о правах человека и тру-
довом законодательстве в странах. Такой ана-
лиз используется как вспомогательная инфор-
мация для планирования визитов поставщиков
и как отправная точка в дискуссии о местных
проблемах в связи с оценкой деятельности
собственных компаний Данфосс.
Уровень этики
Компания Данфосс считает, что очень важно
постоянно следить за тем как развивается
ситуация в других компаниях по вопросам
окружающей среды и социальной сферы, а
также стандарты по этике. Опросы CSR Survey
и People Manager Survey компании Данфосс
– это те инструменты, которые используются
для определения уровня реализации пра-
вил, включенных в Руководство по этике.
Опрос CSR Survey построен на необходимых
требованиях, представленных в Глобальном
Договоре ООН и Инициативе Глобальных
Отчетов (Global Reporting Initiative), инициативе
мульти-корпораций, в которой содержится
руководство по подготовке хорошего отчета
об устойчивом развитии.
Опрос CSR охватывает вопросы, связанные
с сотрудниками, локальными проблемами,
правами человека и трудовыми гарантиями,
вопросами продукции и т.д. Опрос People
Manager касается реализации правил Руковод-
ства по этике, увольнений в связи с неэтичным
Danfoss
Corporate Citizenship
поведением, обязанности сообщать о подарках
и соблюдать законы конкуренции.
Высокие показатели были достигнуты в
обоих опросах.
Один из результатов Опроса компании
Данфосс People Manager указывает на то, что
261 руководитель, из которых 16% являются
«новыми» лидерами, а 12% - так называемыми,
«старыми» лидерами, не реализовывают на
практике Руководство по этике. Это абсолютно
неприемлемо.
Соответственно, в течение 2010 года будет
улучшен процесс реализации и соблюдения
Руководства по этике лидерами и передачи его
содержания сотрудникам.
С 2004 года компания Данфосс фиксирует
количество сотрудников, которые были уво-
лены или добровольно решили уйти из ком-
пании по причине неэтичного поведения и/
или нарушения Политики Группы Данфосс (см.
таблицу). В 2008 году, число увольнений было
невероятно высоким (64 увольнения вызвано
неэтичным поведением). В 2009 году, эта цифра
снизилась до 29 и достигла показателей 2007
года.
В то же время, после публикации Руковод-
ства по этике в 2008 году, Данфосс создала
центральную горячую линию для сообщений,
кроме всего прочего, о случаях неэтичного
поведения. Эта горячая линия дополняет
борьбу Данфосс с такими ситуациями. В 2009
году 1 случай из 29 всех случаев увольнений
из-за неэтичного поведения был сообщен по
горячей линии. В 2008 году 6 из 64 случаев
были сообщены по горячей линии.
Ответственность в цепочке поставок
В рамках компании под правами человека
подразумевается не только четыре основных
права человека на труд, но и право на хорошие
и безопасные условия труда. Хотя компания
отвечает не только за свои собственные
действия. Мы считаем, что нам необходимо
расширить сферу ответственности и включить
некоторые звенья цепочки поставки, где мы
уже заключили договоры и, соответственно,
где имеем прямое влияние.
У Данфосс примерно 8,000 поставщиков,
3,500 из которых поставляют материалы,
включаемые впоследствии в нашу продукцию.
Поставщики разбросаны по всему миру и рабо-
тают в странах, где соблюдение прав человека
и прав рабочего можно поставить под сомне-
ние. Именно поэтому на протяжении шести лет
компания Данфосс систематически улучшала
стандарты цепочки поставок.
Борьба с дискриминацией
Согласно Руководству по этике компании
Данфосс, запрещается дискриминация сотруд-
ников или кандидатов на работу по половому
признаку, возрасту, сексуальным или рели-
гиозным убеждениям, состоянию здоровью,
национальности и т.д. Некоторые моменты
достаточно трудно отследить, так как не раз-
решается вести реестр такой информации.
В 2009 году Данфосс впервые рассмотрела
вопрос, связанный с трудоустройством людей
с отклонениями здоровья: 25 респондентов
из 44 компаний приняли политику или поста-
вили себе задачи по трудоустройству людей с
отклонениями здоровья. Всего насчитывается
185 сотрудников с отклонениями здоровья
в данной группе, из которых 50% работают
в компаниях Германии и Франции. 62 таких
сотрудника работают в Данфосс в Словении.
Как в Германии, так и во Франции, и в Словении
существуют требования законодательства по
трудоустройству людей с отклонениями здоро-
вья, которые реализуются через квоты. Поэтому
там зафиксировано число работающих людей
с отклонением здоровья. Такого нет в Дании.
Данфосс в Дании предоставляет работу с
гибким плавающим графиком. Эта работа соз-
дается для людей с постоянно ограниченной
трудоспособностью. Компания Данфосс в
Дании насчитывает примерно 65 сотрудников,
которые работают с плавающим графиком.
Местные сообщества
Приоритетом для Данфосс является внесение
позитивного вклада в дела тех сообществ, где
мы работаем. Данфосс предоставляет значи-
тельное количество рабочих мест во многих
районах, и, таким образом, мы играем важную
роль в занятости местного населения. Это
имеет положительное влияние во времена
процветания, но, в свою очередь, негативно
сказывается во времена финансового спада.
25
 Мировой финансовой кризис сильно
отразился на компании Данфосс. Вследствие
кризиса и недостатка заказов Данфосс была
вынуждена сократить 2, 734 сотрудников на
протяжении 2009 года. Также сотни долж-
ностей были сокращены из-за ухода людей
по другим причинам. Руководство местных
компаний запустили инициативы, призванные
помочь сотрудникам. В некоторых местах, где
произошли масштабные сокращения, были
организованы курсы для оставшихся сотруд-
ников.
В середине 2009 года, Исполнительный
комитет попросил сотрудников Данфосс, по
возможности, добровольно взять дополни-
тельные пять дней отпуска. Эта инициатива,
в целом, была хорошо воспринята сотрудни-
ками. Например, 97 процентов сотрудников
Латинской Америки, которые получают оклад,
поддержали инициативу. В других регионах это
число составило больше 70 процентов.
Высшее руководство первыми поддержали
инициативу, а руководители среднего звена
согласились на две-три недели дополнитель-
ной свободы.
Климат и окружающая среда
Данфосс является всемирной промышленной
группой с сильными возможностями в сфере
энергосберегающих решений. Со времени
своего основания в 1933 году, группа в своей
работе основывалась на принципе эффектив-
ного использования ресурсов природы. Пер-
вая продукция Данфосс создавалась в рамках
философии об оптимальном использовании
энергии с одновременной минимизацией
отходов насколько это было возможным. Три
кита Данфосс – это теплоснабжение домов,
методы охлаждения и контроль за использова-
нием энергии электродвигателями. Опираясь
на эти направления, компания постоянно в
поиске новых сфер, куда она может сделать
вклад, работая над тем, чтобы современные
технологии были более эффективными.
Централизованное теплоснабжение,
тепловые насосы, системы подогрева полов,
солнечная энергия, охлаждение продуктов в
супермаркетах, системы кондиционирования,
контроль и мониторинг водоснабжения – вот
лишь несколько примеров наших видов дея-
тельности, которые базируются на основных
приоритетах компании Данфосс, и с помощью
которых можно сберечь энергию, используя
правильные решения.
Согласно простой философии компании
Данфосс, деньги, сэкономленные сегодня
на сокращении потребления энергии, – это
26
средства, которые можно вложить в «зеленые»
технологии в долгосрочной перспективе.
И сегодня уже существуют решения по
сбережению энергии. В ряде отраслей про-
мышленности и социальных секторов вполне
возможно немедленно сократить потребление
энергии с помощью существующих и отлично
проверенных технологий.
Конференция по изменению климата
в Копенгагене
Данфосс был официальным партнером 15-ой
конференции ООН по проблеме изменения
климата (COP15), что прошла в Копенгагене в
декабре 2009 года. Компания Данфосс была
единственной компанией в нашем промышлен-
ном секторе, которой разрешили использовать
официальный логотип ”Партнеры COP15” на
баннерах, канцелярских товарах, брошюрах и
веб-странице компании на протяжении 2009.
В конце 2008 года Данфосс была
одним из трех основных спонсоров Кон-
сорциума по защите окружающей среды
(Climate Consortium) – партнерства ГЧО
(государственно-частное объединение, в
состав которого входят несколько министров,
коммерческих организаций и три частные ком-
пании). Главная цель объединения - улучшить
представление о Дании и датских подходах к
решению проблем защиты окружающей среды
как до конференции COP 15, так и во время
ее проведения. Посредством сотрудничества
с Консорциумом по защите окружающей
среды Данфосс дополнительно подчеркнула
свою ключевую идею об энергосбережении в
качестве решения проблемы эмиссии CO2, - и
все это во взаимодействии с другими датскими
решениями.
Дания, как место проведения конференции
по изменению климата, и, что не менее важно,
работа Консорциума по защите окружающей
среды, подтвердили значительный рост инте-
реса к Дании и датским решениям вопросов по
энергосбережению.
Внутренняя работа Данфосс над
проблемой изменения климата
Стратегия в области климата основывается на
цели 3x25, согласно которой компания Дан-
фосс планирует сократить выбросы CO2 на 25%
и увеличить часть возобновляемых источников
энергии на 25% к 2025 году. Цифры плана явля-
ются абсолютными и рассчитывались на основе
эмиссии в 2007 году.
Основой для стратегией в области климата
(исходными показателями) была суммарная
доля эмиссии CO2 от выработки энергии и
тепла компанией Данфосс, а также выбросов
от потребляемой энергии (электричество и
центральное отопление) и от деловых поездок
и транспортировок товаров клиентам.
В 2007 году было выделено 250,000 тонн
CO2, и к 2025 году планируется сокращение
меньше чем на 190,000 тонн, независимо от
того, что ожидается увеличение деятельности
компании Данфосс в период до 2025 года.
Для того чтобы наши усилия, направленные
на сокращение эмиссии, принесли плоды, нам
необходимо сфокусироваться на сокращении
выбросов от потребляемой энергии, собствен-
ного производства энергии и транспорти-
ровки продукции и сотрудников.
Проекты по сбережению энергии, которые
появились в 2007 и 2008 годах, остались в цен-
тре внимания в 2009 году. Проекты были реа-
лизованы на заводах в Словении и Германии.
В 2009 году компанией Данфосс было выде-
лено примерно 160,000 тонн CO2 в результате
потребления электричества и тепла, что на
10.7% меньше по сравнению с 2008 годом. В
результате реализации проектов по сбереже-
нию энергии и уменьшение эмиссии CO2 с 2008
года превысило общее потребление энергии,
которое упало лишь на 7,8%. Эмиссия CO2 в
2009 году, соответственно, рассматривается
как допустимая.
Черный список химических веществ
Потенциально вредные вещества – это
вещества и материалы, которые несут в себе
опасность для сотрудников или окружающей
среды.
Компания Данфосс продолжает вести спи-
сок химических веществ, которые запрещены в
Данфосс, и от которых необходимо как можно
быстрее избавиться поставщикам. Этот список
называется «черным списком». Черный список
компании Данфосс является важным элемен-
том, и многие заводы стремятся к сокращению
вредных веществ. Черный список является
ключевым руководством в развитии продук-
ции, гарантирующий, что нежелательные веще-
ства не будут применяться на производстве
или содержаться в самой продукции Данфосс.
Для того чтобы у поставщиков был доступ
к самым последним версиям черного списка,
был создан раздел на сайте www.Danfoss.
com, где все поставщики могут подписаться
на рассылку, которая постоянно информирует
получателей об изменениях в черном списке.
Ожидается, что будет создан список всех суще-
ствующих поставщиков на 2010 год.
Китайский Новый
Год под эгидой
Core & Clear
В Пекине,
Китай, пре-
зентацию
новой
стратегии
Core &
Мотор-редукторы в
Clear
объединили с ежегодным
греческом ресторане 
празднованием Нового Года, Сотрудники отдела по рику Кельнхоферу (Friedrich
куда все сотрудники пришли работе с клиентами Danfoss Kelnhofer). В 2007 году во
в новогодних костюмах. Gearmotors в Германии очень время обеда в греческом
заняты сейчас поскольку ресторане он набросал на сал-
Президент компании Данфосс Данфосс получила заказ на фетке идею нового дизайна
в Китае Могенс Терп Полсен поставку нескольких тысяч мотор-редуктора. С ним за
(Mogens Terp Paulsen) пред- новых мотор-редукторов одним столом был Менеджер
ставил ключевые моменты (OneGearDrive) в 2010 году. по развитию Дитрих Ниспел
новой стратегии Данфосс, (Dietrich Nispel). Он был так
после чего сотрудники весе- И все это благодаря одному впечатлен тем, что увидел на
лились, участвовали в розы- человеку – менеджеру отдела салфетке, что решил запустить
грышах и представлениях. по работе с клиентами (Global новую продукцию на основе
Account Manager) Фреде- этого рисунка.

За кого болеть?
Двадцати двум сотрудникам
компании Данфосс в Канаде
непросто было решить за
какого спортсмена болеть
во время Зимних Олим-
пийских игр. Ведь кроме
Канадцев были сотрудники
из Сербиaи, Великобритании,
Китая, Филиппин, Колумбии
и Ирана. Поэтому каждый
болел как за своего спор-
тсмена, так и спортсмена
своих коллег.
Мексиканцы отпраздновали успех
прыжком с высотного здания
Компания Данфосс в Мексике впечатляюще вызов друг другу залезть на высокое здание и
отпраздновала свои результаты в недавнем опросе спуститься по веревке вниз с крыши. Директор
Employee Perception Survey (EPS). Они выкроили (Senior Director) Майкл Бреумсо (Michael Breumsø) и
время в рабочем расписании и целый день посвя- 350 сотрудников приняли вызов - залезли на крышу
тили тимбилдингу, во время которого они бросили завода и спустились по веревке вниз.

27
Danfoss around the world

Польша

Десять лет польскому изданию

В честь 10-ой годовщины первой польской газеты
для сотрудников Danfoss People члены издательской
команды были удостоены почестями. Малгоржата
Крушель (Małgorzata Chruściel) получила особое
признание, а все другие члены команды получили
футболки с логотипом издания и собрание стихотво-
рений датского писателя Пита Хейна (Piet Hein).

Китай

Справедливый обмен
Когда завод Ханжу (Hangzhou) в Китае, кото-
рый производит теплообменники, стал частью
направления Центральное теплоснабжение
компании Данфосс, в январе состоялось праздно-
вание этого события. Всем сотрудникам раздали
костюмы и было сделано групповое фото.

США

Данфосс охлаждает бейсбольных фанатов

Когда бейсбольные фанаты на стадионе «Angel Sta-
dium» в Анахайме, Калифорния, захотят купить еще
попкорна, сходить в уборную или сделать покупки
в магазинчиках стадиона, их встретит приятный,
прохладный воздух, даже когда солнце безжалостно
палит снаружи. Все это благодаря четырем 90-тон-
ным компрессорам Danfoss Turbocor, установленные
в системе охлаждения стадиона «Angel Stadium».
Компрессоры работают тихо и на разных скоростях,
что обеспечивает использование системой охлаж-
дения ровно столько энергии сколько необходимо.
Стадион «Angel Stadium» был построен в 1966 и рас-
считан на 45,050 мест.