СОДЕРЖАНИЕ

Введение.......................................................................................................................3
1 Сущность понятий «новшество», «инновации», «нововведение».......................6
1.1 Понятие новшество, инновации, нововведение, инновационная
деятельность, инновационная политика и инновационный процесс.....................6
1.2 Роль инноваций в обеспечении стратегических преимуществ
предприятия...............................................................................................................13
2 Анализ экономической эффективности инновационной деятельности на ОАО
«Минский мясокомбинат»........................................................................................22
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.....................22
2.2 Анализ эффективности осуществления инновационной деятельности
предприятия...............................................................................................................37
2.3 Оценка внедрения инновационных информационных технологий в
планирование.............................................................................................................43
3 Основные направления влияния инноваций на экономическую деятельность
ОАО «Минский мясокомбинат»..............................................................................49
3.1 Мероприятия по повышению эффективности инновационной деятельности
предприятия...............................................................................................................49
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий.....................................57
Заключение.................................................................................................................64
Список использованных источников.......................................................................67
Приложения................................................................................................................70

2
 ВВЕДЕНИЕ

Современная система хозяйствования в условиях рынка предъявляет

новые и все более сложные требования к уже существующим и вновь
создающимся предприятиям. Поэтому ключевым направлением их развития, а
также фактором достижения экономического роста и повышения качества
жизни населения в современном мире является активизация инновационной
деятельности, широкое распространение инновационных технологий,
продуктов и услуг. Занимаясь инновационной деятельностью, предприятие
может занять лидирующие позиции на рынке и, соответственно, получить
больше прибыли, что является одной из главных целей любой коммерческой
организации.
В условиях экономического кризиса основными приоритетными
задачами Республики Беларусь являются сохранение темпов экономического
роста, обеспечение инновационного развития экономики страны, ее
конкурентных преимуществ и источников роста.
Формирование стратегии инновационного развития, создание новых
конкурентных преимуществ предприятия напрямую связаны с возможностями
инновационного потенциала, который является одним из необходимых
элементов эффективного управления инновационной деятельностью
предприятия в современных условиях.
Инновационный потенциал является основой выживания белорусских
предприятий в современных условиях. Освоение выпуска новых видов
продукции, создание более совершенной системы маркетинга и сбыта
продукции, освоение новых инструментов финансирования деятельности
предприятия и внедрение новых методов стимулирования персонала – все эти
действия являются абсолютно необходимыми для поддержания уровня
конкурентоспособности предприятия. Без правильно организованной
инновационной деятельности предприятие не сможет выстоять в условиях
конкурентной борьбы.
Проблема формирования эффективной системы управления
инновационной деятельностью предприятия, механизма ее активизации
способного сочетать, воспроизводить и использовать продуктовые и
процессные инновации для роста темпов экономического развития,
приобретает особую значимость для электротехнической промышленности,
которая является важной отраслью для экономики Республики Беларусь.
Актуальность темы
ж
о
л
н
е
р
с
3
к
и
й
работы
С
м
о
л
е
н
с
к
с тем, что
о
з
о
р
н
и
ч
а
в
ш
и
й
Республики
р
а
з
м
о
р
и
в
ш
и
й
с
я
нуждается в
а
э
р
о
н
4
а
в
т
перестройке,
п
р
о
в
о
з
г
л
а
ш
а
в
ш
и
й
на
л
е
б
е
д
ч
и
к
интеллектуальных
о
б
о
б
щ
а
в
ш
и
й
с
я
и
в
ы
в
5
а
л
я
в
ш
и
й
с
я
высоко
а
г
р
о
ф
и
з
и
ч
е
с
к
и
й
производств в
п
е
р
е
к
а
ч
к
а
материало- и
л
и
д
и
р
о
в
а
в
ш
6
и
й
емким
б
о
я
р
ы
ш
н
я
а
р
н
и
к
а
условий для неп
н
е
у
р
а
в
н
о
в
е
ш
е
н
н
о
с
т
ь
обновления
н
а
д
р
у
б
и
с
7
ю
ж
е
т
н
о
росте
м
е
л
о
ч
н
е
е
уровня
к
о
с
о
г
л
а
з
и
е
и
г
а
н
г
с
т
е
р
и
з
м
уп
н
а
к
л
о
н
8
и
в
ш
и
й
с
я
путем
д
о
г
л
я
д
е
в
ш
и
й
(инноваций),
Ч
е
х
о
в
на но
с
м
е
р
д
научных
з
а
р
е
к
о
Необходимость
П
е
н
с
и
л
9
ь
в
а
н
и
я
инновационной
в
ы
п
и
в
к
а
ности в
н
е
к
о
м
м
у
н
и
к
а
б
е
л
ь
н
ы
й
Беларусь
е
х
и
д
н
и
ч
а
в
ш
и
10
й
с
с
к
а
л
а
м
б
у
р
и
т
ь
условий для
д
о
л
ж
е
н
с
т
в
о
в
а
н
и
е
восприимчивости эко
в
о
с
к
р
е
с
е
н
и
е
к
с
в
11
е
ч
к
а
развития
с
у
р
о
в
е
ю
щ
и
й
предприни
п
а
т
р
у
л
ь
и
г
а
л
а
н
т
н
е
е
экономического
п
р
о
г
р
а
м
м
и
р
у
12
ю
щ
и
й
за счет
м
у
т
а
ц
и
о
н
н
ы
й
достижений
с
к
у
ч
н
о
и
д
о
м
Инновационные
о
т
р
а
ж
а
ю
щ
и
й
их
р
е
п
е
р
т
13
у
а
р
н
ы
й
в
п
р
и
г
у
б
и
в
ш
и
й
новых
з
л
услуг и
р
а
с
п
р
о
с
т
р
а
н
я
в
ш
и
й
с
я
является
п
р
и
д
14
в
и
н
у
в
ш
и
й
экономического
о
б
р
а
б
о
т
о
ч
н
ы
й
предприятия в
о
т
ч
у
ж
д
а
в
ш
и
й
с
я
жесткой
в
ы
у
ж
Инновационная деятельность – это деятельность, ориентированная
прежде всего на внедрение прогрессивных нововведений. Вместе с тем, ее
содержание не исчерпывается исключительно внедрением новшеств,
достаточно тесно связано с научными исследованиями, и в том числе включает
в себя разработку будущих инноваций, реализацию результатов законченных
15
научных исследований и разработок либо иных научно-технических
достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на
рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс,
используемый в практической деятельности, в новые или усовершенствованные
решения в области организации производства и в социальной сфере, а также
связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки [1, c.6].
Значимость темы исследования в современных условиях связана также с
тем, что активизация инновационной деятельности в республике обозначена на
высшем государственном уровне в качестве ключевого приоритета ее развития.
Развитие инновационных процессов предъявляет новые требования к
содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности,
диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление
непрерывного обновления всех элементов производственной системы, поэтому
тема выбранной работы является актуальной [3, c.15].
Понятие «инновация» впервые появилось в научных исследованиях еще в
веке и означало введение некоторых элементов одной культуры в другую. К
настоящему времени по инновации накоплен огромный список работ,
преимущественно зарубежных авторов. Нередко инновация рассматривается
как предмет специальной области знаний - инноватики.
Различные ученые, в основном зарубежные (И.Шумпетер, Н.Мончев,
И.Перлакн, В.Д.Харгман, Э.Мэнсфилд, Р.Фостер, Б.Твист, Э.Роджер, ЛБодачек,
О.Водачкова, Б.В.Сазонов, АН.Пригожий и др.) трактуют это понятие в
зависимости от объекта и предмета своего исследования.
Гипотеза основана на том, что инновационная деятельность всегда
должна иметь положительный эффект.
Объектом исследования является ОАО «Минский мясокомбинат».
Предметом исследования являются направления повышения
эффективности инновационной деятельности ОАО «Минский мясокомбинат».
Основной целью работы является разработка ряда предложений и путей
по совершенствованию инноваций на ОАО «Минский мясокомбинат».
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
– рассмотреть сущность понятий «новшество», «инновации»,
«нововведение»;
– провести анализ инновационной деятельности ОАО «Минский
мясокомбинат»;
– выработать основные направления влияния инноваций на
экономическую деятельность ОАО «Минский мясокомбинат».
Методы исследования: синтез, сравнение, системный анализ, экспертные
оценки.
Для написания работы изучены и использованы законодательные,
нормативные и методические материалы, регламентирующие инновационную
деятельность на предприятиях в Республике Беларусь, статистические
ежегодники, статьи периодической печати, труды отечественных и зарубежных
авторов, таких как Барютин Л.С., Батурина Н.А., Богдан Н.И., Водачек
Л.,Волков Г.М., Волынкина М.В. и др.
16
17
 1 Сущность понятий «новшество», «инновации»,
«нововведение»

1.1 Понятие новшество, инновации, нововведение, инновационная

деятельность, инновационная политика и инновационный процесс

На сегодняшний день единой, общепринятой трактовки термина

«инновация» не существует, тогда как значимость его возрастает. Ибо
инновационная деятельность, очевидно, является одним из важнейших
факторов роста доходности, эффективности и устойчивости
предпринимательских организаций.
Дословный перевод слова «innovation» на русский язык означает:
новшество, нововведение, инновация, новаторство, новация, новинка.
В большинстве случаев под новшеством понимается факт новизны,
присутствующий в каком – либо предмете, явлении, событии (новый способ,
новый уклад, новый порядок и т.д.).
В других материалах [3, с. 55] новшество трактуется как «компонент, с
помощью которого можно создать товар, обладающий потребительской
ценностью и пользующийся спросом у потребителей».
Некоторые ученые и специалисты [6, с. 56] определяют новшество как
«документально оформленную разработку, основанную на результатах ранее
проведенных исследований».
В данной трактовке новшество являет собой результат первого этапа
(разработки) воплощения новой идеи в практику. По нашему мнению,
ключевым смыслом понятия «новшество» является факт отличия каких – либо
характеристик объекта (предмета, явления, процесса и т.д.), наблюдаемых в
настоящий момент времени от характеристик, присущих ему в более ранний
момент. Кроме того, новшеством является также и факт создания нового
объекта.
Таким образом, какие–либо новые характеристики существующего
объекта, а также появление нового объекта, являют собой новшество.
В экономическом словаре нововведение трактуется как
«целенаправленное изменение, вносящее в среду внедрения новые стабильные
элементы (новшества), вызывающие переход системы из одного состояния в
другое».
Волынкина М.В. [7, с. 85] определяет нововведение как «комплексный,
завершенный, целенаправленный процесс создания, распространения и
использования новшества, ориентированный на удовлетворение потребностей и
интересов людей новыми средствами, что ведет к определенным качественным
изменениям состояний системы и способствует возрастанию ее эффективности,
повышению стабильности и жизнеспособности».
Ермолицким М.А. [10, с.47] под нововведением понимается «создание,

18
использование и распространение нового средства, продукта, процесса
(технического, экономического, организационного, культурного и др.)».
Основываясь на приведенных выше и других, принципиально не отличающихся
от них, определениях, можно утверждать, что понятие «нововведение»
сопряжено с деятельностью, направленной на продвижение новшества по всем
(или, по крайней мере, некоторым) этапам развития объекта: идеи, разработки,
планирования и т.д.
Таким образом, если новшество являет собой факт отличия каких – либо
«настоящих» характеристик объекта от «прошедших», то нововведение имеет
принципиально иную сущностную природу.
Нововведение – это процесс (а точнее, совокупность различных
процессов), обеспечивающий «прохождение» новшества от состояния идеи до
получения результатов практического воплощения этой идеи.
Понятие «инновации» переводится с латинского «innovus» (in – в и novus
– новый). Слова «инновация» и «нововведения» являются синонимами.
Определение «нововведение» напрямую связан и с термином «новшество», и
часто эти термины связываются воедино. Объединяющее начало данных
определений - это рассмотрение инноваций (нововведений) в двух значениях:
как новшества (принципиально новое изделие, услуга, процесс) и как процесса
его осуществления [5, c. 53].
В общем смысле инновации - это новые технологии, продукция, услуги,
новые организационно-технические решения производственного, финансового,
административного и иного характера.
Если рассматривать инновации (нововведения) с точки зрения продукта,
то они отождествляются с новшествами (новыми изделиями, процессами,
материалами, методами и т. д.), если рассматривать инновации с точки зрения
процесса, то это изменения, которые направлены на разработку,
распространение, освоение и использование новшеств. С другой стороны
новшества рассматриваются как результат инновационного процесса (процесса
нововведений), который развивается во времени и имеет четко выраженные
этапы и стадии.
Инновации включают:
– научно-технические продукты - открытия, гипотезы, теории,
концепции, экспертные системы, модели, изобретения, рационализаторские
предложения, научные и конструкторские разработки, проекты, прототипы
новых технологий, новые продукты, продукты информатики (компьютерные
программы, базы данных);
– создание передовой технологии производства - разработка технической
документации, рабочих чертежей, изготовление необходимого оборудования,
его испытания и приемка в установленном порядке;
– новые технологии в стране или за рубежом, не имеющие
соответственно отечественных или зарубежных аналогов;
– принципиально новая технология - технология, не имеющая аналогов
отечественных и (или) зарубежных, обладающая качественно новыми
характеристиками, соответствующими или превосходящими требования
19
текущего уровня, основанная на высокопроизводительных изобретениях;
– использование передовой технологии производства - ее внедрение и
промышленная эксплуатация, результатом которой является выпуск продукции,
оказание услуг (получение или обработка информации);
– технологически новый товар - товар, технологические характеристики
(функциональные особенности, конструкция, дополнительные операции, а
также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое
использование принципиально новые или существенно отличаются от
аналогичных ранее изготовленных товаров. Такие инновации могут быть
основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании
существующих технологий в новом использовании, или на использовании
результатов исследований и разработок;
– технологически улучшенный продукт - существующий продукт, для
которого улучшены качественные характеристики, повышена экономическая
эффективность производства за счет использования более высокоэффективных
компонентов или материалов, частичных изменений в одной или нескольких
подсистемах (для сложных продуктов).
Инновационная деятельность – это разновидность деятельности, которая
сосредоточена на реализации последствий завершенных научных изучений и
исследований, или других научно-технических свершений в новый или
улучшенный продукт, продаваемый на рынке, в новейший или
модернизированный технологический процесс, применяемый в практике, а
кроме того, соединенные с этим вспомогательные научные изучения и
исследования. В итоге инновационной деятельности совершается материальная
реализация изобретений и исследований в технически улучшенные виды
продукции, орудия и предметы труда, технологические процессы и
организации производства, и в дальнейшем – преобразование нововведений в
источник дохода. Следовательно, инновацию, как последствие инновационной
деятельности необходимо исследовать во взаимозависимости с инновационным
процессом.
Цели инновационной деятельности организации можно определить
следующим образом:
– создание нововведения, изобретения;
– проведение НИОКР;
– налаживание серийного производства продукции;
– параллельная подготовка и организация сбыта;
– внедрение нового товара на рынок;
– закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования
технологии, повышения конкурентоспособности продукта;
– структурное преобразование организации [22, с. 80].
Инновационный процесс – это комплекс этапов, стадий, событий,
операций, соединенных с возникновением, подготовкой и выпуском новейшей
продукции, а кроме того её употреблением, формированием и фактической
реализацией нововведений, приводящих к коммерческому применению

20
продукции и технологий, владеющих научно-технической новизной и
удовлетворяющих новые социальные необходимости [22, с. 89].
Инновационный процесс может быть представлен заключающимся из
нескольких укрупнённых этапов:
– строительство познаний:
– основательные изучения;
– практические изучения;
– развитие на базе новейших познаний идеи новых продуктов;
– создание плана продукта (НИОКР);
– основание массовых образцов продуктов;
– вывод новых продуктов на рынок.
Как любая схема, а тем более схема, относящаяся к области творческой
деятельности, эта классификация ограниченна. Новые навыки появляются и на
дальнейших этапах, а не только на первом.
Инновационная деятельность отличается от других видов деятельности
наличием в ней значительного элемента новизны. Изменение моделей
экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и
производств в инновационное развитие значительно видоизменяют функции и
методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий
инновационный менеджмент включает:
- нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии,
инновационной политики и общих стратегических намерений;
- стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их
реализацией;
- оперативный менеджмент, связанный с практическим
осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью.
Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит
ситуационный характер [35, с. 37].
Объектами управления в управлении инновациями является процесс
внедрения инноваций, деятельность органов управления и финансирование
исследований и разработок.
Управление инновациями предприятия с использованием принципов
функций и методов управления, направленных на достижение общих целей
компании, является сущностью и содержанием управления инновациями [40, с.
55].
Сущностью инновационного менеджмента является управление
инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов
функций и методов управления, направленных на достижение общих целей
предприятия.
Задачами инновационного менеджмента являются:
- разработка и внедрение новых продуктов или услуг.
- модернизация и совершенствование продукции.
- совершенствование и развитие производства традиционных товаров и
услуг для предприятия.

21
 - создание условий для обеспечения более эффективной работы и
повышения конкурентоспособности предприятия.
Формирование конкретных целей инновационного менеджмента
отражается в научно-технической политике предприятия.
В настоящее время инновационная деятельность содержит:
– раскрытие проблем компании;
– реализация инноваторского процесса;
– формирование инноваторской деятельности [40, с. 56].
Основное положение инновационной деятельности компании
заключается в том, что все имеющееся со временем старится. Вследствие чего
следует постепенно исключать все то, что истаскалось, стало неактуальным,
стало тормозом на пути к прогрессу, а кроме того, принимать в расчет ошибки,
невезения и просчеты. Современные идеи могут возникнуть как из внешних,
так и из внутренних источников. К внутренним источникам, появляющимся в
пределах компании или сферы, относятся:
1) спонтанное мероприятие (для компании или сферы) – достижение,
поражение, внешнее событие;
2) не конгруэнтность – разногласие между реальностью (какова она есть
на самом деле) и нашими понятиями о ней;
3) инновации, созданные на нужды процесса;
4) неожиданные перемены в структуре отрасли или рынка.
К внешним, появляющимся за границами компании или сферы, относят:
1) демографические перемены;
2) различия в оценках, настроениях и ценностных установках;
3) последние познания (как научные, так и ненаучные).
При разработке политики цели инновационного менеджмента должны
отражать особенности инновационной деятельности на конкретном
предприятии:
Во-первых, они сформулированы с учетом причин, вызвавших
инновации, в том числе: ответ на выживание, который требует инноваций, или
обеспечение стратегии развития предприятия в будущем, требующей
упреждающих мер для достижения успеха.
Во-вторых, они определяются предметом и объемом нововведений.
Инновации могут включать новые продукты, услуги, новые области
применения продукта или рыночные услуги, новые технологии, организацию,
управление и тому подобное.
В-третьих, цели инноваций учитывают необходимую глубину
инновационного процесса, включая развитие высоких технологий, с учетом
государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала,
модернизации производства под влиянием конкуренции, рационализации и
реконструкции до повысить эффективность работы предприятия и т.д.
В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции инновационного
процесса, которая определяется доступностью использования результатов
специализированных источников (глубокая интеграция); использование
отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и
22
специальных конструкторских бюро (средняя интеграция); самостоятельное
исследование и развитие предприятия (малая интеграция) [31, с. 29].
Классификация инноваций представлена в таблице 1.1

Таблица 1.1 – Классификация инноваций [39, с. 31]

Признак классификации Виды инноваций
Степень радикальности 1. Радикальные (пионерные, базовые и пр.)
(новизна, 2. Ординарные (новые технические решения, изобретения)
оригинальность и пр.) 3. Усовершенствующие (модернизация)
1. Продуктовые
2. Процессные (операционные)
Продуктовые инновации включают применение новых
Характер применения материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих;
получение принципиально новых продуктов.
Процессные инновации означают новые методы организации
производства (новые технологии).
1. Вызванные развитием науки и техники
Стимул появления
2. Вызванные потребностями производства
(источник)
3. Вызванные потребностями рынка
1. Инновации на входе предприятия (сырье, оборудование,
информация и др.);
Место в системе (на 2. Инновации на выходе предприятия (изделия, услуги,
предприятии, в фирме) технологии, информация и др.);
3. Инновации системной структуры предприятия
(управленческой, производственной).
1. Для производителя и потребителя
Назначение инновации 2. Для общества в целом
3. Для локального рынка

Приведенная классификация инноваций не только используется для

целей статистического учета, но и позволяет позиционировать продукцию на
конкурентном рынке, оценивать уровень собственной конкурентоспособности,
разрабатывать стратегию развития, обосновывать меры по совершенствованию
менеджмента.
Процесс создания, освоения и распространения инноваций называется
инновационной деятельностью, или инновационным процессом. В
соответствии с международной практикой это деятельность, направленная на
использование и коммерциализацию результатов научных исследований и
разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества
выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их
изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на
внутреннем и зарубежном рынках [48, с. 67].
Любая инновационная деятельность на предприятии создается благодаря
его персоналу поэтому побудительные мотивы ее развития в организации
можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся:
 необходимость адаптации предприятия к новым условиям
хозяйствования, рыночным отношениям, ужесточению отраслевой и мировой

23
конкуренции, к изменению форм и методов государственного регулирования
экономики;
 изменения в налоговой, кредитно-денежной и финансовой
политике;
 совершенствование потребительских предпочтений и динамика
рынков сбыта, определяющих давление спроса на рынках;
 активизация конкурентов;
 конъюнктурные колебания на рынках;
 структурные отраслевые изменения;
 появление новых дешевых ресурсов, расширение рынка факторов
производства, определяющих давление предложения на рынках [17, с. 37].
Внутренними мотивами являются:
 необходимость повышения конкурентоспособности предприятия и
товаров;
 постоянное его стремление увеличить объем продаж;
 расширение доли рынка, переход предприятия на новые рынки;
 обеспечение экономической безопасности и финансовой
устойчивости предприятия;
 максимизация получения предприятием прибыли в долгосрочном
периоде [17, с. 37].
Инновационный потенциал организации – это степень ее готовности
выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной
цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или
программа инновационных преобразований и внедрения инноваций. В то же
время это «мера готовности» предприятия к реализации стратегии,
ориентированной на внедрение новых продуктов. При этом инновационный
потенциал включает в себя, помимо технического прогресса,
институциональные формы, связанные с механизмами научно-технического
развития, инновационной культурой общества, его восприимчивостью к
нововведениям.
Инновационный потенциал можно представить, условно говоря, в виде
«пучка» векторов, нацеленных на конечный результат. Чем больше потенциал
предприятия, тем выше вероятность положительного исхода инновационного
проекта. Но необходимо учитывать, что раскрытие инновационного потенциала
сталкивается с преодолением внешних барьеров, таких как административные,
технологические, инфраструктурные и др.
Внешние барьеры можно охарактеризовать как инновационный климат.
Под инновационным климатом следует понимать совокупность внешних
условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия:
– возможности для производства новых или улучшенных видов
продукции или услуг (процессные и технологические инновации);
– возможности для изменения социальных отношений на предприятии
(кадровые инновации);
– возможности для разработки новых методов управления

24
(управленческие инновации);
– возможности для создания новых механизмов продвижения продукции
на рынок (рыночные инновации);
– возможности приобретения ноу-хау, патентов;
– законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное
налогообложение;
– взаимодействие власти и бизнеса;
– практика коммерциализации технологий.
Таким образом, барьеры инновационного климата выступают в роли
фильтров, проходя через которые направленное действие векторов
инновационного потенциала предприятия существенно снижается.
В структуре инновационного потенциала необходимо выделить еще два
важных элемента: бизнес-процессы и ценности.
Организация трансформирует ресурсы на входе в продукты и услуги - на
выходе, при этом последние имеют большую ценность. Способы
взаимодействия, координации, коммуникации и управленческие решения в
процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они
включают не только производственные процессы, но также маркетинг,
бюджетирование, управление персоналом и многое другое. Процессы компании
формируются, как правило, под решение конкретных конкретных задач.
Это означает, что если менеджер использует этот процесс для решения
задач, для которых он был разработан, то его применение будет эффективным.
Причем при многократном повторении процедуры эффективность
увеличивается. Но если тот же процесс будет использован для решения другой
нестандартной задачи, то его выполнение будет малоэффективным и будет
сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании, бизнес-
процессы не взаимозаменяемы.
Третий важный блок инновационного потенциала - это ценности
компании. Под ценностями мы понимаем критерии, которыми
руководствуются сотрудники и руководство при расстановке приоритетов. Чем
крупнее и сложнее становится компания, тем важнее становится необходимость
развития кадровой практики принятия независимых решений на всех уровнях
иерархии, которая соответствовала бы общей стратегии.
Таким образом, инновационная деятельность – деятельность,
направленная на использование и коммерциализацию результатов научных
исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и
улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии
их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на
внутреннем и зарубежном рынках.

1.2 Роль инноваций в обеспечении стратегических преимуществ

предприятия

25
 Роль инноваций все время растет, потому что современные условия
бизнеса заставляют каждую компанию применять разные нововведения и
рационализировать производство, чтобы выжить в борьбе против конкурентов.
Необходимость новшеств требует не только постоянно меняющаяся внешняя
среда, но и моральное устаревание имеющихся товаров. Современные
потребители являются разборчивыми и придирчивыми покупателями.
Результатом преобразований среды становятся новые потребности и
новые знания, а также способы удовлетворения данных потребностей. Темпы
изменения мира постоянно ускоряются: появляются новые технологии,
изменяются предпочтения и вкусы потребителей, ужесточается конкуренция,
жизненный цикл товаров сокращается. Предприятия, которые не могут
модернизировать свое производство или технологии, рано или поздно отдают
свое место на рынке более гибким продвинутым организациям. Потребители
всё больше получают информации от производителей, и становятся всё более
сведущими и избирательными. И единственным способом удержаться на пике
со стороны производителей является предоставление потребителю все более
новых совершенных товаров.
Инновации являются залогом успешного развития компании и
противостояния в конкурентной борьбе. Ведь если предприятие все время
модернизирует выпускаемые товары или предлагаемые услуги, то рынки, на
которых оно действует, могут выйти на стадию спада, и предприятие, которое
хочет развиваться, должно «высаживаться на новые рынки». Инновации имеют
также большое значение для повышения или поддержания уровня доходности
предприятия. Вследствие непрекращающейся конкурентной борьбы показатели
прибыли, рентабельности, могут быстро начать сокращаться после выхода
новых товаров на рынок. В этом случае модернизация товара и расширение
специализации помогает поддерживать прибыль на некотором уровне, а
большой доход приносят только действительно новаторские товары. Поэтому
руководство предприятий постоянно должно следить за развитием инноваций
на производстве. Каждую инновацию фирма преподносит покупателям как
свойство, на которое стоит своих денег. При этом чтобы сохранить прибыль
производители должны снизить себестоимость, в том числе и инноваций. Все
это считается важным, так как на массовом рынке постоянно повышается
чувствительность потребителей к цене [20, c. 51].
В недавнем времени инновации были средством, к которому ведущие
мировые предприятия прибегали только при особых ужесточениях борьбы с
конкурентами. Такие компании называют «конкурентами третьего поколения»
с точки зрения стратегии. Конкуренция первого поколения (по окончании
Второй мировой войны) имела в своей основе ценовое соперничество.
Например, японские производители Toyota, Honda, Casio могли устанавливать
невысокие цены на продукцию, из-за невысоких затрат на заработную плату
сотрудников, поэтому у них была высокая производительность труда и
значительная экономия, обусловленная масштабами производства. Самые
дальновидные представители первого поколения конкурентов дополнили
товары важным преимуществом – высоким качеством, в то время как
26
остальные были заняты поиском путей снижения себестоимости продукции.
Низкая цена товара и высокое качества помогло многим зарубежным
предприятиям перейти с массового рынка в узкие специализированные ниши,
которые не представляли интереса для их сильных конкурентов, за счет чего
они смогли выжить. Снизить себестоимость производства крупные компании
могут в том числе переведя производство в страны с невысокой стоимостью
труда, или в те страны, где перспективные и доходные рынки.
Современные конкуренты третьего поколения могут предложить своим
потребителям вместе с высококачественным товаром по низким ценам много
новых товаров и услуг. Например, такие производители как Swatch, Sony,
Honda, Toyota имеют структуру издержек, позволяющую участвовать на
равных и в конкуренции и по цене и по инновациям, дизайну и техническим
характеристикам товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Rolex, Bang&
Olufsen, Porsche, BMW. Тогда как конкуренты первого поколения преобладали
на обычных потребительских рынках товаров, представители третьей волны
конкурентов стали лидерами узких специализированных ниш, сочетая их с
низкими ценами [6, c. 57].
Зависимость конкурентоспособности от инноваций часто декларируется,
однако связь между ними не является простой и однозначной. Исследования
этой зависимости показывают, что, несмотря на тесную организационную и
экономическую связь управленческих, технологических и продуктовых
инноваций, как экономических целевых функций предпринимательской 3
деятельности, до конца не установлено взаимовлияние элементов в цепи:
инновация - инновационная активность – конкурентоспособность
предпринимательской структуры [7, с. 51].
Зарубежные фирмы вкладывают в проведение исследований несколько
процентов от оборота, так как оборот равен миллионам, а то и миллиардам
долларов, то это очень большие суммы. Отечественные фирмы не могут себе
позволить в достаточной степени финансировать исследовательскую и
инновационную деятельность. Вот почему большое распространение имеет
покупка лицензий на товары, новые для нашего рынка, а также лизинговые
сделки на покупку оборудования.
Большое значение как источник финансирования инновационной
деятельности предприятий являются заемные средства и кредиты банков. При
разработке инновационной политики, фирма должна считаться с тем, что
инновация является не только передовой научной разработкой, но и передовым
внедрением в массовое производство. Поэтому объектом научного анализа
стала инновационная активность предприятия. Однако финансирование
создания инноваций не может гарантировать инновационную активность
предприятия. Необходимость финансирования НИОКР является больше
превентивной мерой. Зачастую более активной научно-технической
деятельностью занимаются фирмы, которых имеют не очень большие затраты
на НИОКР. Высокая активность во внедрении инноваций отличает часто
небольшие фирмы по сравнению с большими, новых игроков на рынке по
сравнению с известными конкурентами, потому что для них такая
27
инновационная деятельность зачастую выступает как единственная
возможность войти в рынок, создать и удержать конкурентное преимущество.
Риск внедрения инноваций является первой причиной низкой инновационной
активности фирм. Согласно данных американских исследований, на рынке
товаров массового потребления 40% всех новшеств терпит неудачу, на рынке
товаров промышленного назначения таких фирм 20%, а на рынке услуг таких
фирм 18%. Еще одной причиной низкой инновационной активности фирм стал
объем финансирования внедрений. Соотношение 1:10:100 считается
общепринятыми затратами на научные исследования. На одно нововведение в
10 раз больше нужно потратить на производство опытного образца и в 100 раз
больше денег потратить на создание массового производства товара [10, с. 42].
Становится понятно, почему большинство исследований остается на первой
стадии, только малое число фирм доходит до второй стадии.
Чтобы инновационный цикл в компании нормального действовал от
поиска идеи до производства нужно, чтобы доход от продажи новой
продукции, хотя бы покрывал затраты на осуществление последующих
разработок. Вот почему перед предприятиями стоит дилемма – выпускать
новинку или получать небольшую, но стабильную прибыль за счет применения
уже зарекомендовавших себя на мировом рынке товаров и технологий. Данный
вопрос зачастую решается в пользу последнего. Факторами, которые
сдерживают инновационные процессы являются:
- высокие экономические риски,
- слабый уровень научно исследовательской базы,
- недостаток информации о новых технологиях, рынках сбыта;
- недостаточный уровень проработки регламентирующих
законодательных и нормативно-правовых документов;
- неготовность предприятий к освоению новейших научно-технических
достижений,
- недостаток собственных денежных средств;
- длительные сроки окупаемости инновационных проектов;
- недостаточную инновационная развитость рынка технологий» [17, с.
69].
Инновационная активность в трансформационной экономике
осложняется еще одной проблемой. В связи с возрастанием роли инноваций в
обеспечении конкурентоспособности увеличивается потребность фирмы в
специалистах. Для обеспечения себя конкурентоспособным персоналом
западные фирмы заключают контракты с университетами и
специализированными колледжами, открывают собственные курсы по
переподготовке и повышению квалификации, используют новые методы
мотивации и оплаты труда и др.
Одной из форм является привлечение специалистов из других стран, в
частности, из стран с переходной экономикой, что создает угрозы для
конкурентоспособности последних. Среди конкурентных преимуществ нашей
страны принято называть кадровый потенциал, научно-техническую и
образовательную базу. Республика Беларусь, не обладая значительными
28
природно-сырьевыми и кредитными ресурсами, которые она могла бы
продвигать на различные сегменты мировых товарных или финансовых
рынков, имеет нечто не менее, а, возможно, и более ценное — высокий уровень
развития человеческого капитала, который с успехом может конкурировать на
МРТ [22, с. 29].
С этой точки зрения ясно, что «утечка умов» является важной проблемой
для белорусских фирм, которым достаточно сложно удержать наиболее
квалифицированных специалистов. С одной стороны, есть проблема
недоиспользования трудовых и предпринимательских способностей граждан
нашей страны, возможность его деградации. С другой стороны, усиление
открытости национальной экономики втягивает национальный рынок труда в
мировой, предопределяя его функционирование в качестве сегмента последнего
и более эффективное его использование за границами белорусской экономики.
Из этого вытекает опасность неконтролируемой и зачастую безвозвратной
миграции рабочей силы за границу, потери человеческого капитала, а, значит, и
национальной конкурентоспособности» [29, с. 59]. В ряде исследований
отмечается недостаточное внимание к такому фактору конкурентоспособности,
как персонал. В условиях инновационной экономики инновационная
активность персонала организации становится ядром, определяющим
инновационное развитие и конкурентоспособность организации. Отсюда
следует вывод, что для управления конкурентоспособностью, организации
следует отказаться от устаревших методов и показателей и оценивать, прежде
всего, основной интеллектуально-креативный потенциал фирмы, от которого
зависит дальнейшее формирование уровней конкурентоспособности
предпринимательской структуры: технологий (второй уровень), товаров
(третий уровень) и финансов (четвертый уровень)».
Успешность внедрения инноваций в производственный процесс во
многом зависит от понимания роли и значения инновационной деятельности.
Усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития
организации находят свое отражение в соответствующем качественном
преобразовании организационных структур управления. При этом особое
значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и
конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией.
Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления
инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений
в рамках принятой стратегии.
Научно-техническая политика подчинена достижению главной цели
предприятия: максимально возможного удовлетворения требований
потребителя по количеству и качеству продукции при минимально возможных
затратах на ее разработку и производство.
В последние годы на развитие теории управления инновациями
оказывают влияние следующие явления:
 интернационализация инновационного менеджмента, которая
обусловлена углублением международного разделения труда в инновационной
сфере и расширением взаимозависимости в мировой экономике;
29
  экологизация инновационного менеджмента, когда наряду с
социальными, экономическими целями инновационного предприятия их
руководители должны преследовать и экологические цели;
 популяризация, что выражается в проявлении интереса многих
членов общества к проблемам и технологиям инновационного менеджмента;
 гуманизация инновационного менеджмента, т.е. его направленность
на повышение благосостояния членов трудовых коллективов, осуществляющих
стадии цикла «наука-техника-производство» [31, с. 51].
Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление
инновационных изменений называется инновационным процессом [36, с. 109].
Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельности,
инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой
явлений – от рождения научной идеи до ее коммерциализации.
Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам
управления инновационной деятельностью; инновационные процессы как
объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью
и по своей сути являются вероятностными (стохастическими). В свою очередь
это определяет особенности методологии и организации инновационного
менеджмента.
Существуют два направления организации эффективного управления
инновационным процессом (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Подходы организации эффективного управления инновационным

процессом [23, с. 24]

На практике оба подхода используются с преобладанием одного из них.

Оптимизация организационной структуры предприятия для реализации

30
инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего
руководства.
Любая инновационная деятельность связана с инвестициями, поскольку
любая инновация требует капитальных вложений.
Таким образом, важность определения эффекта от внедрения инноваций
возрастает в условиях рыночной экономики. В зависимости от
рассматриваемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта.

Рисунок 1.2 – Эффективность инноваций [23, с. 36]

В целом, проблема определения экономического эффекта и выбора

наиболее предпочтительных вариантов внедрения инноваций требует, с одной
стороны, превышения конечных результатов от их использования над
затратами на разработку, изготовление и внедрение, а с другой стороны,
сравнение полученных результатов с результатами других проектов. Особенно
острой является необходимость быстрой оценки и правильного выбора
варианта в фирмах, использующих ускоренную амортизацию, при которой
время, необходимое для замены существующих машин и оборудования на
новые, значительно сокращается.
Методика расчета эффекта (дохода) от инноваций, основанная на
сравнении результатов их разработки с затратами, позволяет принять решение о
целесообразности использования новых разработок.
Для оценки общей экономической эффективности инноваций может
использоваться система показателей (рисунок 1.3).

31
 Рисунок 1.3 – Показатели экономической эффективности инноваций [23, с. 42]

Таким образом, внедрение новых технологий и технологий является

очень сложным и противоречивым процессом. Считается, что
совершенствование технических средств снижает трудозатраты, удельный вес
труда в себестоимости единицы продукции. Однако в настоящее время
технический прогресс становится все более дорогим, поскольку он требует
создания и использования все более дорогих станков, линий, роботов,
компьютерного оборудования управления; увеличение расходов на охрану
окружающей среды. Все это отражается на увеличении доли затрат на
амортизацию и обслуживание применяемых основных средств в себестоимости
продукции.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Новшество представляет собой какие–либо новые характеристики
существующего объекта, а также появление нового объекта.
Нововведение – это процесс (а точнее, совокупность различных
процессов), обеспечивающий «прохождение» новшества от состояния идеи до
получения результатов практического воплощения этой идеи.
Инновации - это новые технологии, продукция, услуги, новые
организационно-технические решения производственного, финансового,
административного и иного характера.
32
 Инновационная
о
т
в
л
е
к
а
в
ш
и
й
с
я
представляет
г
о
р
ч
и
т
ь
вид
п
л
о
м
б
и
р
о
в
к
а
связанный с
Х
о
р
и
в
идей-инноваций в
н
а
в
и
33
г
а
т
о
р
усовершенствованный
а
л
ь
т
е
р
а
ц
и
я
внедренный на
п
е
р
е
ф
а
с
о
н
и
т
ь
в
п
о
д
ы
х
а
ю
щ
и
й
или
м
а
л
о
34
в
р
а
з
у
м
и
т
е
л
ь
н
ы
й
технологический
Г
о
ф
м
а
н
использованный в
г
р
у
с
т
и
в
ш
и
й
деятельности; в
о
т
с
л
е
д
и
т
ь
подход к
п
р
35
е
д
п
и
с
а
в
ш
и
й
услугам.
Инновационная
у
с
о
в
е
р
ш
е
н
с
т
в
о
в
а
т
ь
предполагает
б
у
л
ь
д
о
з
е
р
и
с
т
комплекс
п
о
36
х
в
а
л
е
н
н
ы
й
технических,
п
о
д
к
о
л
у
п
н
у
т
ь
финансовых и
д
о
б
р
о
в
о
л
ь
ч
е
с
к
и
й
мероприятий.
о
т
к
л
ю
ч
37
а
ю
щ
и
й
способа и
х
л
о
п
о
т
н
о
с
т
ь
инновационной
в
ы
с
о
к
о
с
о
р
т
н
ы
й
предприятия
в
ы
в
а
л
я
в
ш
и
й
от
к
а
38
в
е
р
з
н
о
и
р
о
ж
д
а
в
ш
и
й
с
я
потенциала
н
а
у
ч
а
т
ь
требований
р
а
с
ч
е
с
а
н
н
ы
й
стадий
о
б
о
л
т
у
39
с
цикла,
о
м
о
ч
и
т
ь
отраслевой
с

40
 2 Анализ экономической эффективности
инновационной деятельности на ОАО «Минский
мясокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Минский мясокомбинат» относится к числу наиболее старых в

Республике Беларусь из действующих мясокомбинатов. Предприятие основано
в 1922 году на базе хладобойни.
В существующем виде мясокомбинат сформировался в период с 1956 по
1960 годы, когда были построены и сданы в эксплуатацию новые
производственные корпуса. Проектная мощность предприятия в те годы
составляла: мясожировой цех – 50 тонн, колбасный цех – 18 тонн,
птицеперерабатывающий – 10 тонн готовой продукции в смену.
Внедрение новой техники и осуществление организационно-технических
мероприятий позволило увеличить производственные мощности цехов:
мясожирового до 86 тонн, колбасного до 20 тонн и птицеперерабатывающего
до 14 тонн готовой продукции в смену.
В 1988 году началось строительство завода по производству мясных
полуфабрикатов мощностью 99 тонн в смену, введенного в эксплуатацию в
1994 году.
В 1994 году были также введены в эксплуатацию: компрессорный цех,
котельная, центральный тепловой пункт, внутриплощадочные инженерные сети
и административный корпус.
В 1995 году начато строительство санитарной бойни мощностью 5 тонн в
смену, локальных очистных сооружений производственных и дождевых стоков
мощностью 5500 м3 в сутки и овощехранилища на 180 тонн единовременного
хранения (введено в эксплуатацию в 1996 году).
На сегодняшний день Минский мясоперерабатывающий комбинат - это
современное, процветающее предприятие. На комбинате работает 1175
сотрудников, каждый из которых является профессионалом своего дела. Все
производственные мощности снабжены современным оборудованием.
Совокупность этих факторов позволяет ОАО «Минский мясокомбинат»
придерживаться международных стандартов в производстве продукции,
которая благодаря своему качеству, натуральности и вкусу пользуется
признанием среди покупателей.
Цех первичной переработки скота выпускает: говядину, свинину,
субпродукты 1 и 2 категорий, жиры (топленый, пищевой, костный, кормовой),
сухие корма, альбумин, шкуры говяжьи и свиные, эндокринно-ферментное и
специальное сырье, поделочную кость.
Колбасный цех производит более чем 300 наименований колбасных
изделий, копченостей и субпродуктов.

41
 Цех полуфабрикатов производит более 200 наименований продукции, в
их числе: полуфабрикаты крупнокусковые, мелкокусковые, порционные,
рубленные полуфабрикаты, полуфабрикаты в тесте, блинчики с различными
начинками, голубцы.
Минский мясокомбинат использует прогрессивные методы упаковки
мясопродуктов в вакууме и газовой среде, что позволяют увеличить сроки их
хранения с сохранением потребительских качеств без применения
консервантов.
Одним из важнейших приоритетов производственной деятельности
предприятия является обеспечение показателей качества и безопасности
выпускаемой продукции. Реализуется большой комплекс мероприятий,
отраженных в Государственной программе «Качество», направленной на
реализацию целей государственной политики в области качества выпускаемой
продукции.
Система обеспечения качества продукции на ОАО «Минский
мясокомбинат» основана на выполнении требований стандартов предприятия
по видам работ структурных подразделений, служб и отделов, разработанных и
внедренных на предприятии.
Продукцию ОАО «Минский мясокомбинат» по достоинству оценивают
не только потребители, но и специалисты: ежегодно она награждается на
белорусских и международных конкурсах.
Целью деятельности ОАО «Минский мясокомбинат» является насыщение
рынка качественной мясной продукцией и продуктами ее переработки,
обеспечение эффективной работы предприятия и на этой основе получения
постоянного прироста прибыли, необходимой для удовлетворения социальных
и экономических нужд членов трудового коллектива и государства.
Корпоративной стратегией предприятия является выпуск традиционной
продукции высокого качества.
На предприятии внедрена система менеджмента качества в соответствии
с требованиями СТБ ISO 9001 и система качества НАССР. В последние годы
была проведена широкомасштабная модернизация. В результате цеха
оснащены современным оборудованием, за производственным процессом и
проверкой качества продукции следят автоматы, а вмешательство человека
сведено к минимуму. Все это в сочетании с прогрессивными современными
технологиями и разнообразными рецептурами позволяет производить
продукцию европейского уровня и осваивать принципиально новые виды
продуктов. В то же время, Минский мясокомбинат продолжает
использовать традиционные технологии и рецептуры, что само по себе уже
является гарантией качества выпускаемой продукции. Немаловажным является
и то, что предприятие выпускает продукцию из охлажденного сырья.
Ассортимент выпускаемых мясных изделий настолько широк, что даже
самый взыскательный покупатель может выбрать продукт в соответствии с его
вкусовыми предпочтениями и достатком. «Минский мясокомбинат» предлагает
разнообразные мясные продукты под торговой маркой «Мясная держава» —
вареные колбасы, сосиски, сардельки, варено-копченые, полукопченые,
42
сырокопченые и сыровяленые колбасы, ветчины, деликатесные продукты из
говядины и свинины, традиционные белорусские мясные продукты, паштеты и
пудинги.
В 2013 году решением Минского областного исполнительного Комитета
№1482 от 30.12.2013 Коммунальное унитарное предприятие "Минский
мясокомбинат" преобразовано в Открытое акционерное общество "Минский
мясокомбинат".
Организационная структура ОАО «Минский мясокомбинат» имеет
линейно–функциональный вид (рисунок 2.1).
Основными недостатками линейно–функциональной структуры
являются:
1) невосприимчивость к изменениям;
2) четко определенные системы отношений между звеньями и
работниками аппарата управления;
3) медленная передача и переработка информации;
4) замедление прогресса управленческих решений;
5) дублирование поручений.
Достоинства структуры:
1) руководитель высшего уровня, опираясь на функциональные
подразделения, вырабатывает решения для линейных руководителей
нижестоящих уровней;
2) линейные руководители получают советы от функциональных
руководителей высшего уровня управления.
Органами управления ОАО «Минский мясокомбинат» являются: общее
собрание акционеров, наблюдательный совет, генеральный директор, дирекция.
Во главе организации находится директор.
Директору подчиняются: помощник директора, первый заместитель,
заместитель по экономике, главный бухгалтер, заместитель по идеологической,
кадровой работе и быту, заместитель по заготовкам, заместитель директора по
коммерческим вопросам, второй заместитель.
Функции службы управления персоналом в организации осуществляются
совместно отделом кадров и руководителями подразделений.
Главными среди них являются формирование, подготовка и оценка
кадров организации.

43
 Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет

Помощник директора Директор

Зам. Зам. Главный Зам. Зам. директора Главный

директора директора инженер директора по по бухгалтер
по по идеологической коммерческим
экономике заготовкам работе, кадрам вопросам
и быту

Рисунок 2.1 – Организационная структура ОАО «Минский мясокомбинат»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации.

В таблице 2.1 представлен анализ динамики производства продукции по

видам экономической деятельности в ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017-
2019 гг.

Таблица 2.1 – Динамика производства продукции ОАО «Минский мясокомбинат» по

видам экономической деятельности за 2017-2019 гг.
Объем производства
Отклонение (+;-) Темп изменения, %
продукции
Показатели 2018 г. 2019 г. 2018 г. к 2019 г.
2017 2018 2019 от от к
2017 г. 2018 г. 2017 г. 2018 г.
Производство мяса и
817835 913330 1167752 95495 254422 111,7 127,9
мясных продуктов
Производство
11653 14560 18491 2907 3931 124,9 127,0
пельменей
Производство масел и
1105 978 1269 -127 291 88,5 129,8
жиров непищевых
Предоставление услуг
6221 8392 855 2171 -7537 134,9 10,2
ресторанами
Предоставление услуг
столовыми при
7414 9778 9298 2364 -480 131,9 95,1
предприятии и
учреждениях
Производство тепловой
86 19 86 -67 67 22,1 452,6
энергии котельными
Розничная торговля в
магазинах колбасными
8331 9994 13549 1663 3555 120,0 135,6
изделиями и
копченностями
Розничная торговля в
магазинах
1767 2945 2016 1178 -929 166,7 68,5
преимущественно
пищевыми продуктами
Итого: 836814 937260 1188367 100446 251107 112,0 126,8

44
 Данные таблицы 2.1 показывают, что в 2018 году объем производства
увеличился на 12,0 %, а в 2019 году – на 26,8 %. При этом, в 2018 году
отмечается увеличение объема по таким видам деятельности, как производства
мяса и мясных продуктов, производство пельменей, по розничной торговле.
Это было связано с увеличением производственных мощностей и внедрением
системы мотивации отдела сбыта.
Прибыль – один из основополагающих элементов хозрасчетной
деятельности предприятий. Она предопределяет финансовое положение
предприятий, уровень удовлетворения личных и общественных потребностей
работников, гарантирует полноту и своевременность выполнения обязательств
перед финансово–кредитной системой и характеризует эффективность
производства. Получение прибыли играет большую роль в стимулировании
развития производства. Но в силу определенных обстоятельств (невыполнение
договорных обязательств, незнание нормативных документов, регулирующих
финансовую деятельность предприятия) предприятие может понести убытки.
Прибыль – это обобщающий показатель, наличие которого свидетельствует об
эффективности производства, о благополучном финансовом состоянии.
Далее в таблице 2.2 проанализируем состав и структуру прибыли ОАО
«Минский мясокомбинат» за 2017–2019 гг.

Таблица 2.2 – Состав и структура прибыли ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–

2019 гг., тыс. руб.
Годы Абсолютное
2017 2018 2019 изменение, +/–
Показатель сумма, сумма, уд. сумма,
уд. уд. 2018 / 2019 /
тыс. тыс. вес, тыс.
вес, % вес, % 2017 2018
руб. руб. % руб.
Прибыль (убыток)
от текущей
деятельности 115,0
11173 133,71 10228
4
5805 255,95 -945 -4423
(включая прибыль
от реализации
продукции)
Прибыль (убыток)
от инвестиционной
-2817 -33,71 -1237 -15,04 -3537 -155,95 1580 -2300
и финансовой
деятельности
Итого прибыль
(убыток) до 8356 100 8891 100 2268 100 535 -6623
налогообложения
Чистая прибыль,
6441 - 7067 - 1552 - 626 -5515
тыс. руб.

Итак, из данной таблицы видно, что прибыль от текущей деятельности

(включая прибыль от реализации продукции) в 2018 году снизилась на 945 тыс.
руб., а в 2019 году снизилась еще на 4423 тыс. руб. Необходимо отметить, что
на ОАО «Минский мясокомбинат» существует убыток от инвестиционной и
45
финансовой деятельности, который за анализируемый период увеличивается
быстрыми темпами и на конец 2019 года убыток от инвестиционной и
финансовой деятельности составлял 3537 тыс. руб.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется
сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям
с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности
предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать
и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации [12, с. 278].
Проведем анализ состава работников ОАО «Минский мясокомбинат» за
2017-2019 гг. в таблице 2.3.
Из таблицы 4.1 видим, что в организации в 2017 году работало 1448 чел,
из них 277 чел с высшим образованием, в 2019 году число работников
снижается до 1384 человек, из них 292 с высшим образованием.

Таблица 2.3 ‒ Качественный состав работников ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017

– 2019 гг.
Годы
Отклонение по
2017 2018 2019 удельному весу,
Показатель уд. уд. уд. (+/–), %
чел. вес, чел. вес, чел. вес,
2018г. от 2019г. от
% % %
2017г. 2018г.
Высшее 277 19,13 299 20,27 292 21,12 0,85 1,99
Среднее специальное 263 18,16 235 15,93 225 16,25 0,32 –1,91
Профессионально–
365 25,21 392 26,58 362 26,15 –0,43 0,94
техническое
Общее среднее 516 35,64 517 35,05 475 34,33 –0,72 –1,31
Общее базовое 27 1,86 32 2,17 30 2,15 –0,02 0,29
Итого 1448 100 1475 100 1384 100 – –

В связи с увеличением количества работников с высшим образованием их

удельный вес в 2019 году увеличился на 1,99 п. Оценивая структуру
образовательного уровня работников ОАО «Минский мясокомбинат», можно
заметить, что наибольшую долю работников занимают работники, имеющие
общее среднее образование (в 2019 году их доля составила 34,33%, по
сравнению с 2017 годом она снизилась на 1,31 п.).
Значительную долю занимают работники, имеющие среднее специальное
образование – 16,25 % в 2018 году. Доля работников с высшим образованием –
21,12 %, что является высоким по республике показателем уровня образования.
Есть также работники, которые имеют только общее базовое образование (в
2019 году их доля составила 2,15 % и следует отметить, что на протяжении
анализируемого периода она увеличилась на 0,29 п.).
В 2019 году увеличилось количество человек, имеющих высшее (на 15
человек). Численность работников, имеющих среднее специальное образование
снизилось на 38 человек, общее среднее на 41 человек. Это связано со
стратегией сокращения персонала в период экономического кризиса.

46
 Следует отметить, что образовательный уровень работников в целом по
ОАО «Минский мясокомбинат» необходимо повышать.
Далее в таблице 2.4 рассчитаем показатели движения кадров организации
за 2017–2019 гг.

Таблица 2.4 – Данные о движении работников ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–

2019 гг.
Годы Темп роста, %
Показатель 2018/ 2019/
2017 2018 2019
2017 2018
1. Принято на работу 236 395 380 167,4 96,2
2. Уволено работников, всего 297 353 388 118,9 109,9
в том числе – по сокращению численности 0 0 0 0,0 0,0
– за прогул и другие нарушения трудовой
10 2 13 20,0 650,0
дисциплины
3. Среднесписочная численность работников,
1339 1304 1313 97,4 100,7
чел.
4. Показатели оборота, % 17,6 28,9
30,29 171,87 95,54
– по приему 3 4
– по увольнению 22,1 29,5
27,07 122,05 109,16
8 5
– текучести персонала 0,75 0,15 0,99 20,54 645,54

Из данной таблицы видно, что в 2019 г. количество уволенных

увеличилось на 9,9%, количество принятых на работу снизилось на 3,8%.
Показатель оборота по увольнению в 2017 г. составил 22,18%, в 2018 г. –
27,07%, а в 2019 году – 29,55%, как видно показатель увеличивается на
протяжении всего анализируемого периода.
Показатель оборота по приему на работу в 2018 году увеличился на
71,87%, а в 2019 году снизился на 4,45%. Значительное увеличение количества
принятых работников также связано с увеличением производственных
мощностей организации.
В таблице 2.5 проведем анализ оплаты труда работников ОАО
«Минский мясокомбинат» за 2017 и 2019 гг.

Таблица 2.5 – Структура использования фонда заработной платы работников ОАО

«Минский мясокомбинат» за 2017 и 2019 гг.
2017 г. 2019 г. Отклонение
по по уд.
Показатели сумма, удельны сумма, удельны
сумме, весу,
тыс руб. й вес, % тыс руб. й вес, %
тыс руб. %
1. Фонд заработной платы 10143,9
7099,87 100,0 100,0 3044,09 -
работников, всего 6
в том числе:
- оплата за отработанное
6067,88 85,5 8612,55 84,9 2544,67 -0,6
время
- оплата за неотработанное
719,46 10,1 1216,29 12,0 496,83 1,9
время

47
 2017 г. 2019 г. Отклонение
по по уд.
Показатели сумма, удельны сумма, удельны
сумме, весу,
тыс руб. й вес, % тыс руб. й вес, %
тыс руб. %
- единовременные
поощрительные и другие 312,53 4,4 315,12 3,1 2,59 -1,3
выплаты
- другие выплаты,
включаемые в состав - - - - - -
заработной платы

Данные таблицы 2.6 показывают, что наибольший удельный вес в общей

сумме фонда заработной платы занимает оплата за отработанное время – в 2017
году – 85,5 %, а в 2019 году – 84,9 %, что на 0,6 % ниже, чем в 2017 году.
Оплата за неотработанное время в 2017 году составила – 10,1 %, в 2019 году –
12,0 %. Единовременные выплаты занимают в 2017 году – 4,4 %, а в 2019 году –
3,1 %, что на 1,3 % ниже, чем в 2017 году. Фонд заработной платы вырос на
304,29 тыс руб. до 10143,96 тыс руб., что произошло из-за роста выплат
стимулирующего характера.
В таблице 2.6 охарактеризуем систему стимулирования работников.

Таблица 2.6 – Структура выплат стимулирующего характера ОАО «Минский

мясокомбинат» за 2017 и 2019 гг.
2017 г. 2019 г. Отклонение
по
сумма, сумма, по уд.
Показатели уд. вес, уд. сумме,
тыс тыс весу,
% вес, % тыс
руб. руб. %
руб.
1. Выплаты стимулирующего
272,84 100,0 963,77 100,0 690,93 -
характера, всего, в том числе
1.1. надбавки и доплаты за проф.
мастерство, классность, выслугу 185,54 68,0 146,25 15,2 -39,29 -52,8
лет, стаж и др.
1.2. премии и вознаграждения,
начисляемые ежемесячно, 52,2 19,1 502,4 52,1 450,2 33,0
ежеквартально
1.3. единовременные премии и
35,1 12,9 315,12 32,7 280,02 19,8
вознаграждения

Данные таблицы 2.6 показывают, что в суммы выплат стимулирующего

характера увеличились на 690,93 тыс руб. При этом наибольший удельный вес
занимают надбавки и доплаты – 68,0 % в 2017 году, а в 2019 году – премии и
вознаграждения – 52,1 %.
Основные производственные фонды (ОПФ)– это часть производственных
фондов, участвующая в нескольких производственных циклах, служащая на
предприятии длительное время (более 1 года), сохраняющая при этом свою
натуральную форму, которая свою стоимость переносит на изготовляемый
продукт постепенно, по частям, по мере изнашивания [5, с. 118].

48
 Существует несколько классификаций основных средств, в соответствии
с которыми они делятся по отраслям народного хозяйства; функциональному
назначению; натурально–вещественному составу; степени использования;
принадлежности.
Далее в таблице 2.7 проанализируем показатели обеспеченности
основными средствами ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–2019 гг.

Таблица 2.7 – Показатели обеспеченности основными средствами ОАО «Минский

мясокомбинат» за 2017–2019 гг.
Годы
Темп роста, %
2017 2018 2019
Показатель всего, уд. всего, уд. всего, уд.
2018/2 2019/2
тыс. вес, тыс. вес, тыс. вес,
017 018
руб. % руб. % руб. %
1. Всего основных
36197 100 38957 100 46028 100 107,62 118,15
средств
1.1 здания и 60,9 58,1
13173
5
14047 61,64 17886
6
106,63 127,33
сооружения
1.2 передаточные
2669 0,98 2669 1,03 2674 1,18 100,00 100,19
устройства
1.3 машины и 32,2 35,7
19103
6
20604 32,30 23736
3
107,86 115,20
оборудование
1.4 транспортные
881 4,32 1075 3,52 1090 3,53 122,02 101,40
средства
1.5 инструмент,
производственный 370 1,46 486 1,49 566 1,38 131,35 116,46
инвентарь
1.6 прочие основные
0 0,02 75 0,02 75 0,02 - 100,00
средства

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в общей стоимости

основных средств составляют здания и сооружения, в 2017 году – 60,95%, в
2018 г. – 61,64%, в 2019 г. – 58,16%. Машины и оборудование также занимают
значительный удельный вес в общей структуре основных средств, а именно в
2017 году – 32,26%, в 2018 году – 32,30%, а в 2019 году – 35,73%, данный факт
связан со производством ОАО «Минский мясокомбинат». Наименьший
удельный вес занимают передаточные устройства (их доля в структуре
основных средств остается практически неизменной на протяжении 3лет -
около 1%) и прочие основные средства (менее 1%).
Далее в таблице 2.8 рассчитаем и проанализируем показатели
эффективности использования основных средств предприятия за 2017–2019 гг.
Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу
стоимости основных средств. Фондоотдача в 2018 году выросла на 4,92%, а в
2019 году уменьшилась на 9,64%.
Фондоемкость уменьшается в 2018 году на 4,69%, а в 2019 году
увеличивается на 10,66%.

49
Таблица 2.8 – Показатели эффективности использования основных средств
ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–2019 гг.
Абсолютное
Темп роста, %
Годы изменение, +/–
Показатель
2018 / 2019 / 2018 / 2019 /
2017 2018 2019 2017 2018 2017 2018
Объем производства
109,0 102,6
продукции (работ, 139867 152463 156494 12596 4031
1 4
услуг), тыс. руб.
Среднегодовая
103,8 113,5
стоимость основных 18069 18772 21323 703 2551
9 9
средств, тыс. руб.
104,9
Фондоотдача, р. 7,74 8,12 7,34 0,38 -0,78 90,36
2
110,6
Фондоемкость, р. 0,13 0,12 0,14 -0,01 0,01 95,31
6

Итак, можно сделать следующий вывод, что стоимость основных средств

за анализируемый период увеличивается. Наибольший удельный вес в общей
стоимости основных средств занимают здания и сооружения.
Оборотные средства занимают важное место в имуществе предприятия.
Они представляют собой часть средств, вложенных в текущие активы.
Функциональная роль оборотных средств в процессе деятельности
предприятия в корне отличается от роли основных средств. Элементы
оборотных средств являются частью непрерывного потока хозяйственных
операций [11, с. 52]. Собственные оборотные средства формируются за счет
собственного капитала предприятия (уставной капитал, резервный капитал,
накопленная прибыль и т.д.). К собственным оборотным средствам относят
также долгосрочные пассивы, т. е. предполагается, что долгосрочные пассивы
предназначены для финансирования основных средств и капитальных
вложений.
Заемные оборотные средства формируются в виде банковских кредитов, а
также кредиторской задолженности. Они предоставляются предприятию во
временное пользование. Оборотные производственные фонды состоят из трех
частей: производственные запасы, незавершенное производство и
полуфабрикаты собственного изготовления, расходы будущих периодов.
Таким образом, предприятия могут нормально существовать и
развиваться при наделении их основными и оборотными средствами.
Состояние основных и оборотных средств и их рациональное, эффективное
использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной
деятельности предприятий.
К запасам относятся производственные запасы сырья и материалов,
животные на выращивании и откорме, незавершенное производство, готовая
продукция, товары отгруженные. По статье «Краткосрочная дебиторская
задолженность» отражается задолженность покупателей и заказчиков за
реализованную продукцию, задолженность работников по выданным им

50
авансам, займам и другие расчеты, погашение которых ожидается в течение 12
месяцев.
По статье «Краткосрочные финансовые вложения» приводятся суммы
произведенных организацией финансовых вложений в высоколиквидные
долговые ценные бумаги других организаций, за исключением сумм
краткосрочных финансовых вложений в высоколиквидные ценные бумаги,
установленный срок погашения которых не превышает трех месяцев.
По статье «Денежные средства и их эквиваленты» приводится остаток
денежных средств организации, учитываемых в кассе, на расчетном счете и др.
счетах в банках, а также суммы краткосрочных финансовых вложений в
высоколиквидные ценные бумаги, установленный срок погашения которых не
превышает трех месяцев.
Далее в таблице 2.9 произведем оценку состава и структуры и динамики
оборотных средств предприятия.

Таблица 2.9 – Состав, структура и динамика оборотных средств ОАО «Минский

мясокомбинат» за 2017–2019 гг.
Годы Абсолютное
Темп роста,
изменение,
2017 2018 2019 %
+/–
Показатель
всего, уд. всего, уд. всего, уд.
2018 2019 2018 / 2019 /
тыс. вес, тыс. вес, тыс. вес,
/2017 /2018 2017 2018
руб. % руб. % руб. %
1. Оборотные
активы, тыс. 40647 100,0 48484 100,0 53639 100,0 119,28 110,63 7837 5155
руб.
В том числе:
6618 16,28 8129 16,77 8280 15,44 122,83 101,86 1511 151
1.1 Запасы
1.2 Расходы
будущих 166 0,41 37 0,08 29 0,05 22,29 78,38 -129 -8
периодов
1.3 НДС по
приобретенны
м товарам, 57 0,14 32 0,07 171 0,32 56,14 534,38 -25 139
работам,
услугам
1.4
Краткосрочная
14424 35,49 16346 33,71 17028 31,75 113,33 104,17 1922 682
дебиторская
задолженность
1.5
Краткосрочные
0 0,00 0 0,00 0 0,00 - - 0 0
финансовые
вложения
1.6 Денежные
средства и их 1514 3,72 326 0,67 398 0,74 21,53 122,09 -1188 72
эквиваленты
1.7 Прочие
17868 43,96 23614 48,70 27733 51,70 132,16 117,44 5746 4119
краткосрочные

51
активы

Из данных таблицы видно, что сумма оборотных средств увеличивается с

каждым годом: в 2018 году на 19,28%, а в 2019 г. – на 10,63%. Наибольший
удельный вес в общей сумме оборотных средств занимают прочие
краткосрочные активы – 43,96% в 2017 г., 48,70% в 2018 г. и 51,70% в 2019 г.
Также значительную часть занимает дебиторская задолженность – 35,49% в
2017 году, в 2018 году – 33,71%, в 2019 году – 31,75%. Руководству
предприятия необходимо предпринимать меры по снижению дебиторской
задолженности, т.к. рост данного показателя может негативно повлиять на
финансовое состояние предприятия. Значительный удельный вес также
занимают запасы и затраты, доля которых за анализируемый период
уменьшается. НДС по приобретенным товарам также имеет незначительный
удельный вес в общей структуре оборотных средств, а именно, в 2017 году –
0,14%, в 2018 году – 0,07%, а в 2019 году – 0,32%.
Далее в таблице 2.10 проанализируем показатели эффективности
использования оборотных средств ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–
2019 гг.

Таблица 2.10 – Показатели эффективности использования оборотных средств

ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–2019 гг.
Абсолютное
Темп роста, %
Годы изменение, +/–
Показатель
2018/ 2019/ 2018/ 2019/
2017 2018 2019 2017 2018 2017 2018
1. Оборотные активы,
тыс. руб. 40647 48484 53639 7837 5155 119,28 110,63
2. Выручка от
реализации товаров,
144752 156334 160766 11582 4432 108,00 102,83
продукции, работ,
услуг, тыс. руб.
3. Прибыль от
реализации товаров,
14232 13154 9423 -1078 -3731 92,43 71,64
продукции, работ,
услуг, тыс. руб.
4. Коэффициент
оборачиваемости, 3,56 3,22 3,00 -0,34 -0,22 90,45 93,17
–кол–во оборотов, раз
– продолжительность
101,12 111,80 120,00 10,68 8,2 110,56 107,33
одного оборота, дни:

Из данных таблицы можно отметить, что коэффициент оборачиваемости

оборотных средств предприятия снижается в 2018 году на 0,34 раза, а в 2019
году – на 0,22 раза, а продолжительность одного оборота увеличивается в 2018
году – на 10,68 дней или на 10,56%, а в 2019 году – на 8,2 дней или на 7,33%.
Таким образом, из проделанного анализа оборотных средств предприятия

52
необходимо добавить, что снижение коэффициента оборачиваемости
оборотных средств говорит о том, что собственные оборотные средства
оборачиваются медленнее и соответственно менее эффективно используются.
Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является
себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые
результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства,
финансовое состояние субъектов хозяйствования [5, с. 147].
Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное
значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя,
выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост,
установить резервы и дать оценку работы предприятия по использованию
возможностей снижения себестоимости продукции.
Далее в таблице 2.11 проанализируем общую сумму затрат на
производство в ОАО «Минский мясокомбинат».

Таблица 2.11 – Затраты на производство продукции ОАО «Минский мясокомбинат»

за 2017–2019 гг.
Абсолютное
Сумма, тыс. руб. Структура затрат, % изменение,
+/–
Элементы затрат
2018/ 2019/
2017 2018 2019 2017 2018 2019
2017 2018
Материальные
107774 118261 124735 84,85 84,02 81,83 10487 6474
затраты
Расходы на оплату
8196 9905 10065 8,01 8,90 10,01 1709 160
труда
Отчисления на
2821 3386 3448 3,14 3,10 3,55 565 62
социальные нужды
Амортизация
2543 2447 2654 1,21 1,33 1,82 -96 207
основных средств
Прочие расходы 3492 3591 3825 2,78 2,65 2,80 99 234
Итого затрат на
производство 139867 137590 144727 100,0 100,0 100,0 -2277 7137
продукции

Как видно из таблицы 2.11, затраты предприятия на протяжении

анализируемого периода увеличиваются из-за роста объема производства и цен
на сырье, а именно в 2018 году по отношению к 2017 году затраты снизились на
2277 тыс. руб., в 2019 году увеличились на 7137 тыс. руб.
Наибольшую долю в общей структуре затрат занимают материальные
затраты – 84,85%, 84,02%, 81,83% соответственно в 2017-2019 гг. Доля
материальных затрат в 2017-2018 гг. была одинаковая, а в 2019 году произошло
незначительное снижение на 3%.
Наименьшую долю занимает амортизация основных средств
предприятия, которая увеличилась в 2019 году по отношению к 2017 году на
0,6%.

53
 Далее в таблице 2.12 проанализируем затраты на рубль продукции
ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–2019 гг.

Таблица 2.12 – Затраты на рубль продукции ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017–

2019 гг.
Абсолютное
Годы Темп роста, %
изменение, +/–
Показатель
2018/ 2019/ 2018/ 2019/
2017 2018 2019
2017 2018 2017 2018
1.Объем произведенной
139867 152463 156494 12596 4031 109,01 102,64
продукции, тыс. руб.

2.Затраты на производство
139867 137590 144727 -2277 7137 98,37 105,19
продукции, тыс. руб.
3.Затраты на 1 р.
1,030 1,029 1,028 -0,001 -0,001 99,90 99,90
продукции всего, руб.

Из данной таблицы видно, что затраты на рубль продукции с каждым

годом снижаются на 0,10%. При значении показателя уровне ниже единицы
производство продукции является рентабельным, при уровне выше единицы –
убыточным.
На ОАО «Минский мясокомбинат» значительное место в структуре
себестоимости занимают затраты, связанные с организацией и управлением
производством; их необходимо снижать путем ликвидации излишних штатных
единиц в административно–управленческом аппарате предприятие,
совершенствования структуры и методов управления.
Возможности снижения себестоимости продукции можно выявить и
анализировать по двум направлениям – по источникам и факторам.
Под источниками понимаются затраты, за счет экономии которых
снижается себестоимость продукции. Основными источниками снижения
издержек производства и реализации продукции являются:
– снижение расхода сырья, материалов, топлива и энергии на единицу
продукции;
– уменьшение размера амортизационных отчислений, приходящихся на
единицу продукции;
– снижение расхода заработной платы на единицу продукции;
– сокращение административно–управленческих расходов;
– ликвидация непроизводительных расходов и потерь;
– снижение трудоемкости выпускаемой продукции, рост
производительности труда.
Факторами считают мероприятия, вызывающие изменения себестоимости
продукции. Все факторы обычно подразделяются на народнохозяйственные,
внутриотраслевые и внутрипроизводственные.
Народнохозяйственные факторы – изменение цен на материалы,
конструкции, тарифов на электроэнергию, тарифных ставок.

54
 Внутриотраслевые факторы предусматривают улучшение материально–
технического снабжения, повышение уровня концентрации производства и
укрупнение предприятий, специализацию, совершенствование структуры
управления, развитие кооперирования.
Внутрипроизводственные факторы предполагают экономию
материальных ресурсов, увеличение объема выполняемых работ, улучшение
использования машин, механизмов, оборудования и др.
Таким образом, снижение издержек, во–первых, является важнейшим
источником роста прибыли организации; во–вторых, обеспечивает
возможность уменьшения цен на изделие; в–третьих, уменьшает потребность в
оборотных средствах, что позволяет увеличить расходы на производственные и
социальные нужды организации.
Из всего вышесказанного необходимо отметить, что данному
предприятию необходимо предпринимать меры по увеличению показателей
прибыли предприятия.
Повышение рентабельности предприятия в ситуации повышения
конкуренции является первостепенной задачей.
Таким образом, как известно, главным источником свободных денежных
средств предприятия является выручка от реализации изготавливаемой
продукции. В связи с этим, ключевым направлением деятельности субъекта
является повышение рентабельности производства, путем снижения затрат и
соблюдения режима экономии, а также эффективного применения ресурсов,
которыми располагает предприятие. Ведь эти затраты определяют уровень
доходов и структуру себестоимости.
Объем затрат на сырье занимает значительную долю, в связи с чем,
повышение рентабельности предприятия и снижение стоимости производимой
продукции заметно повлияет на увеличение прибыли. Благодаря этому есть
возможность получить увеличение прибыли, что скажется на показателе
безубыточной работы организации. Кроме уменьшения расходов на
производство товаров, повышение рентабельности продаж также существенно
влияет на увеличение количества реализуемой продукции. Для увеличения
продаж, кроме маркетинговых мероприятий, должна производиться такая
продукция, которая соответствует требованиям потребителей, и будет
пользоваться стабильным спросом. На каждом предприятии на постоянной
основе должны быть ответственные подразделения, которые осуществляют
анализом себестоимости произведенной продукции, а также осуществляться
полномасштабная программа ее снижения. Она должна иметь комплексный
характер, учитывать все возможные факторы, которые влияют на
формирование затрат производства и реализации. Позитивное влияние на
повышение рентабельности предприятия оказывают мероприятия,
направленные на оптимизацию использованного рабочего времени. К ним
относится:
– поддержание оптимального числа рабочего персонала;
– снижение затрат на подразделения, которые являются сопутствующими
и не участвуют в производстве;
55
 – постоянная работа над повышением уровня квалификации работников,
посредством чего, будет улучшаться производительность труда, опережая
среднюю заработную плату;
– использование прогрессивных систем оплаты, повышение
заинтересованности рабочих в улучшении производительности;
– автоматизация процессов производства, которая снижает затраты на
фонд оплаты труда;
– повышение мотивации труда.
Также имеет существенное значение сокращение размера накладных
затрат на эксплуатацию и менеджмент производственного процесса. Этому
содействует рост объемов производства продукции за счет осуществления
реконструкции, технического обновления предприятия, снижения размера
административно–управленческого аппарата и вспомогательных служб, а также
за счет совершенствования процесса управления производством.

2.2 Анализ эффективности осуществления инновационной

деятельности предприятия

Процесс организации инновационной деятельности на ОАО «Минский

мясокомбинат» состоит из следующих взаимосвязанных этапов:
 определение цели управления инновацией;
 определение приемов управления инновацией;
 разработка программы управления инновацией;
 организация работ по выполнению программы;
 контроль за выполнением намеченной программы;
 анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией;
 выбор стратегии менеджмента инновации.
Организация инновационной деятельности закладывается уже при
создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе.
Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого
будет зависеть эффективность использования приемов инновационного
менеджмента.
Рассмотрим основные этапы организации инновационной деятельности
на ОАО «Минский мясокомбинат».
В процессе организации инновационной деятельности на ОАО «Минский
мясокомбинат» в первую очередь, определяется цель управления данным
новым продуктом или операцией. Целью инновационной деятельности на ОАО
«Минский мясокомбинат» может быть прибыль, расширение сегмента рынка,
выход на новый рынок и т.п.
Следующим важным этапом организации инновационной деятельности
является выбор стратегии управления инновациями ОАО «Минский

56
мясокомбинат». От правильно выбранной стратегии управления зависит
результативность и эффективность инноваций.
Важными этапами организации инновационной деятельности на ОАО
«Минский мясокомбинат» являются разработка программы управления
инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы.
Программа управления инновацией представляет собой согласованный по
срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для
достижения поставленной цели.
Неотъемлемой частью инновационного менеджмента на ОАО «Минский
мясокомбинат» является организация работы по выполнению намеченной
программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий,
объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей,
сроков выполнения и т.п.
Важным этапом организации инновационной деятельности является
также контроль за выполнением намеченной программы действий.
На ОАО «Минский мясокомбинат» конкретными источниками
инновационных идей выступают:
 потребители — с точки зрения изучения потребительского спроса;
 ученые, в том случае, если они занимаются изобретением или
поиском или поиском новых материалов, товарных свойств, которые могут
привести к созданию новой продукции или услуг;
 конкуренты, в части своей стратегии и деятельности, связанной с
изучением потребительского спроса;
 торговые агенты, дилеры и прочие посредники;
 непосредственно работники предприятия, при этом в процесс
зарождения инновационных идей вовлекается как можно большее число
сотрудников.
В процессе организации инновационной деятельности руководству ОАО
«Минский мясокомбинат» оценивает важности каждого из приведенных ниже
критериев:
 новизна и приоритетность проекта;
 технико-технологическая осуществимость проекта;
 имеющиеся источники финансирования;
 масштаб проекта (численность штата, необходимая для его
реализации);
 наличие персонала с необходимым уровнем квалификации;
 оценка темпов роста бизнеса (медленный, умеренный, быстрый);
 степень риска инновационного бизнеса.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности в
процессе её организации.
Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию
использования нововведений. Если руководство компании поддерживает

57
попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к
внедрению в организации, возрастает.
Проектирование инновационных преобразований на ОАО «Минский
мясокомбинат» предусматривает определенную последовательность в выборе и
реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической
реализации.
Разработка стратегии организации инновационной деятельности на ОАО
«Минский мясокомбинат» начинается с формулировки общей цели
организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели
играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации инновационной деятельности на ОАО
«Минский мясокомбинат» включает: основное направление деятельности
фирмы; рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения
к потребителю; ведение деловых связей); культуру организации, ее традиции,
рабочий климат. Но для повышения эффективности организации
инновационной деятельности следует выделить в организационной структуре
предприятия технологический отдел, который будет непосредственно
подчиняться директору предприятия и выполнять следующие функции:
разработка и применение методов организации инновационной деятельности,
анализ и подготовка предложений, направленных на развитие инновационной
деятельности.
В связи с этим предприятию следует провести дополнительный набор
сотрудников, которые будут заняты в технологическом отделе. Также следует
сформировать и внедрить систему поощрений авторам инноваций, что
обеспечит активность, заинтересованность и профессионализм персонала.
Управление инновационной деятельностью направленно на повышение
конкурентоспособности предприятия. Так как продукция ОАО «Минский
мясокомбинат» ориентирована на самые современные и актуальные требования
заказчиков в том числе иностранных.
К системе управления инновационной деятельностью предъявляются
высокие современные требования в обеспечении конкурентоспособной
продукции. Система управления инновационной деятельности ОАО «Минский
мясокомбинат» представлено 4-мя уровнями:
1) уровень управления инновационной деятельностью предприятия (его
фундамент) – это уровень ценностей, которые разделяются практически всеми
руководителями высшего и среднего звена и большинством сотрудников.
Представляет собой результат длительного процесса воспитания персонала с
момента создания компании. Благодаря организационным ценностям сегодня
около 90% сотрудников, пришедших на предприятие в первые дни его
существования, до сих пор работают на предприятии;
2) уровень систем управления ― организационно-структурный,
позволяющий создавать инновационные продукты. Современная
организационная структура управления предприятия позволяет ему

58
обеспечивать наиболее востребованные на рынке инновационные
преимущества в качестве оказываемых услуг;
3) уровень системы управления ― это технологический уровень.
Обеспечивается внедрением инновационной технологии в производственных
процессах. Технологический уровень инновационной деятельности
предприятия предъявляет высокие требования к персоналу предприятия, т.к.
поддержку передовых технологий способны обеспечивать только
профессионалы высокого уровня;
4) уровень системы управления ― это социальный. Социальные
нововведения направлены на формирование комфортной среды и условий
труда на предприятии, формирующих эффективное производственное
поведение сотрудников, основанное на самоуважении, сопричастности к
имиджу компании, к белорусским традициям. Основные направления в системе
управления в социальной сфере:
- создание требуемых инновациями условий труда; развитие и повышение
профессионализма персонала; формирование полновесного социального
пакета; совершенствование системы мотивации, связанной с уровнем
удовлетворенности заказчиком от сотрудничества с предприятием.
Управление инновационной деятельности ОАО «Минский
мясокомбинат» базируется на использование специальных инновационных
фондов, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций.
В процессе проведенного анализа выявлена, что в системе управления,
главным направлением инновационной деятельностью предприятия является
обеспечение реконструкции и технического перевооружения процессов
производства, с целью повышения производительности труда, качества и
диверсификация оказываемых услуг, что позволяет повысить
конкурентоспособность предприятия.
Для оценки эффективности инновационной политики организации на
первом этапе рассмотрим типовой состав инноваций ОАО «Минский
мясокомбинат» и их количественную динамику (таблица 2.13).

Таблица 2.13 – Типовой состав инноваций ОАО «Минский мясокомбинат» за 2017 –

2019 гг., тыс. руб.
Отклонение (+; –) Темп роста, %
2017 2018 2019 2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г.
Показатели
г. г. г. от 2017 от 2017 к 2017 к 2017
г. г. г. г.
1. Продуктовые 11 34 5 22 -6 154,5 45,5
2. Маркетинговые - - - - - - -
3. Процессные 11 - 5 -11 -6 - 45,5
4. Организационно-
- - - - - - -
управленческие
5. Итого 22 34 10 12 -12 154,5 45,5

По данным таблицы 2.3 было установлено, что в 2017 г. в ОАО «Минский

мясокомбинат» общее число зарегистрированных инноваций составило 22 тыс.

59
р., в 2018 г. – 34 тыс. р. в 2019 г. – 10 тыс. р. В 2018 г. основным типом
инноваций был продуктовые 11 тыс. р. и процессные – 11 тыс. р. как и 2019 г.
соответственно.
Управление инновационной деятельности ОАО «Минский
мясокомбинат» базируется на использовании специальных инновационных
фондов, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций.
В процессе проведенного анализа выявлено, что в системе управления,
главным направлением инновационной деятельностью предприятия является
обеспечение реконструкции и технического перевооружения процессов
производства, с целью повышения производительности труда, качества и
диверсификация оказываемых услуг, что позволяет повысить
конкурентоспособность предприятия.
Инновационная политика ОАО «Минский мясокомбинат» представляет
собой определение руководством предприятия и его научно-техническими
подразделениями целей инновационной стратегии и механизмов поддержки
приоритетных инновационных программ и проектов предприятия.
Инновационная деятельность на ОАО «Минский мясокомбинат»
организована в виде параллельной организации.
Параллельная организация предполагает выполнение всех работ по
проекту одновременно во всех подразделениях. В этом случае для исправления
работы достаточно отправить проект на изменение только в соответствующий
отдел. Основными недостатками являются отсутствие координирующего
органа, сложность мониторинга реализации каждого этапа, необходимость
одновременного анализа результатов со стороны высшего руководства
компании.
При всех положительных особенностях последовательной и
параллельной организации работы по внедрению инновационных решений,
существует важный негативный фактор в их использовании - частичная
переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту,
а эффективность выполнения ежедневных функций в традиционная деловая
активность может снизиться.
Во всем есть конкуренция, и, хотя продукция ОАО «Минский
мясокомбинат» не является высокотехнологичной, как та же космонавтика,
кажется, что эту продукцию могут производить многие, но квалифицированный
персонал, строгое соблюдение технологического процесса, а также
деятельность предприятия в этом также обязательна.
Показатели производства инновационной продукции ОАО «Минский
мясокомбинат» представлены в таблице 2.14.
По показателям, представленным в таблице 2.14 видно, что в 2018 году
по сравнению с 2017 годом удельный вес инновационной продукции в общем
объеме отгруженной продукции вырос на 6,4 %, удельный вес новой продукции
вырос на 0,5 %, удельный вес сертифицированной продукции вырос на 1,1 %. В
2019 году по сравнению с 2018 годом удельный вес инновационной продукции
снизился на 7,8 %, удельный вес новой продукции вырос на 0,1 %, удельный
вес сертифицированной продукции вырос на 2,5 %. Снижение процента
60
инновационной продукции связано с тем, что инновационные изделия прошлых
лет перестают считаться таковыми через 3 года, а существующее оборудование
не позволяет в больших объёмах осваивать новые изделия. Для увеличения
объёма выпуска инновационной продукции производится модернизация
существующего и закупка нового оборудования.

Таблица 2.14 – Показатели производства инновационной продукции ОАО «Минский

мясокомбинат» за 2017-2019 гг., %
Отклонение
(+/ -)
Показатели 2017 2018 2019
2018 от 2019 от
2017 2018
Удельный вес отгруженной
инновационной продукции в общем
объеме отгруженной продукции 30,8 37,2 29,4 6,4 -7,8
Удельный вес новой продукции 5,3 5,8 5,9 0,5 0,1
Удельный вес сертифицированной
продукции 66,2 67,3 69,8 1,1 2,5

Составляющие инновационного потенциала ОАО «Минский

мясокомбинат» и их динамика представлены в таблице 2.15.
Таким образом, объем затрат на проведение исследований и разработок, в
2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился на 21,2 тыс. руб., в 2019 году
по сравнению с 2018 годом увеличился на 39,1 тыс. руб. Все затраты на
проведение исследований и разработок осуществляются за счет собственных
средств.

Таблица 2.15 – Показатели инновационного потенциала ОАО «Минский

мясокомбинат» за 2017-2019 гг.
Отклонение
(+/ -)
Показатель 2017 2018 2019
2018 от 2019 от
2017 2018
Объем затрат на проведение
исследований и разработок, всего,
тыс. руб. 39,1 21,2 39,1 21,2 39,1
в том числе:
– бюджетные средства - - -
– инновационный фонд - - -
– собственные средства
предприятий 39,1 21,2 39,1 21,2 39,1
Внутренние затраты на
исследования и разработки, тыс.
руб. - - -
Численность работников,
8 8 9 0 1
61
 Отклонение
(+/ -)
Показатель 2017 2018 2019
2018 от 2019 от
2017 2018
выполняющих научные
исследования и разработки, чел.
Удельный вес работников,
выполняющих научные
исследования и разработки, % 1,18 1,19 1,34 0,01 0,16
Оснащенность исследователей и
разработчиков компьютерной
техникой, шт. 8 8 9 0 1
Объемы инвестиций, тыс. руб. 919,8 2 273 3 500,00 1353,2 2580,2
Степень износа активной части
основных средств основного вида
деятельности промышленной
организации на конец года, % 58,64 61,12 58 2,48 -0,64
Доля затрат на оборудование,
инструмент и инвентарь в
инвестициях в основной капитал,
% 84,0 94,7 90,0 10,7 6,0

Численность работников, выполняющих научные исследования и

разработки, увеличилась на 1 чел., удельный вес работников, выполняющих
научные исследования и разработки, ежегодно повышается, что является
положительным.
Объемы инвестиций в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличились
на 1353,2 тыс. руб., в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличились на
2580,2 тыс. руб. Повышение инвестиций в основной капитал способствует
росту инновационного потенциала ОАО «Минский мясокомбинат». Степень
износа активной части основных средств основного вида деятельности
промышленной организации снизилась на конец 2020 года на 0,64 %.
Доля затрат на оборудование, инструмент и инвентарь в инвестициях в
основной капитал в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 10,7
%, в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 6,0 %.

2.3 Оценка внедрения инновационных информационных технологий

в планирование

В процессе финансового планирования на ОАО «Минский

мясокомбинат» устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми
и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях
взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на
основе показателей производственного плана (объема производства,
реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т.

62
д.). В процессе составления проекта финансового плана осуществляется
критический подход к показателям производственного плана, выявляются и
используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более
эффективного использования производственной мощности организации, более
рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества
продукции, расширения ассортимента и др.
Финансовое планирование на ОАО «Минский мясокомбинат»
осуществляется посредством составления финансовых планов разного
содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Исходя из этого финансовые планы следует разделить на долгосрочные,
текущие и оперативные.
В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые
параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в
движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы
плана развития организации увязываются с финансовыми показателями,
определяются влияние финансовых потоков на производство и продажу,
конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный
финансовый план включает краткосрочные тактические действия —
составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана
на месяц, декаду, неделю.
Основные этапы процесса финансового планирования, реализуемые на
ОАО «Минский мясокомбинат», следующие:
 анализ финансового положения компании;
 составление прогнозных смет и бюджетов;
 определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
 прогнозирование структуры источников финансирования;
 разработка процедуры корректировки составленных планов.
На рисунке 2.2 отразим графически сущность и процедуру финансового
планирования, реализуемого на ОАО «Минский мясокомбинат».
Основой финансового планирования является финансовое
прогнозирование, т. е. оценка возможных финансовых последствий
принимаемых решений и внешних факторов, влияющих на результаты
деятельности компании. Отправной точкой финансового прогнозирования
является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и
целью – расчет потребностей в дополнительном финансировании.
Главная задача финансового прогнозирования состоит в определении
дополнительных потребностей финансирования, которые появляются
вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.
В процессе принятия решения о дополнительном финансировании
выделяют основные этапы прогнозирования потребностей финансирования:
 составление прогноза продаж на основе статистических методов с
использованием экономико-математических моделей, а также на основе
экспертных оценок;
 составление прогноза переменных затрат;

63
  составление прогноза финансирования основных и оборотных активов,
требуемых для достижения необходимого объема продаж;
 расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание
соответствующих источников.

Рисунок 2.2 – Содержание процесса финансового планирования на ОАО «Минский

мясокомбинат»

Постоянно разрабатываемые бизнес-планы ОАО «Минский

мясокомбинат» в соответствии с объектами и целями планирования можно
разделить на:
 бизнес-планы развития предприятия (затрагивает текущую
деятельность организации);
 бизнес-план инвестиционного проекта (освещает инвестиционный
проект, реализуемый в организации на текущий момент).
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически
обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами,
происходящими внутри предприятия, так и с изменениями на рынке, где оно
действует, и в экономике в целом.
На ОАО «Минский мясокомбинат» ежегодно разрабатывается бизнес-
план развития организации на текущий год. Бизнес-план текущей деятельности
на ОАО «Минский мясокомбинат» направлен на решение следующих задач:

64
  обоснование и финансовое раскрытие направлений текущего развития
организации;
 расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую
очередь объемов продаж, прибыли и налоговой нагрузки.
Бизнес-план развития ОАО «Минский мясокомбинат» не только является
внутренним документом организации, но и может быть использован для
привлечения инвесторов и кредиторов. Перед тем как рискнуть некоторым
капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки
проекта и осведомлены о его эффективности. Они должны изучить бизнес-план
перед рассмотрением возможности капиталовложении и зачастую даже не
встречаются с разработчиками проекта без тщательной проработки самого
бизнес-плана. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и
тщательно изложен для восприятия потенциальных инвесторов.
Бизнес-план развития ОАО «Минский мясокомбинат» включает
следующие разделы:
 резюме;
 характеристика организации и стратегия ее развития;
 описание продукции, анализ рынков сбыта, стратегия маркетинга;
 производственный план;
 организационный план;
 инвестиционный план;
 инновационный план;
 план энергосбережения;
 прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;
 показатели эффективности деятельности организации.
Финансовый план ОАО «Минский мясокомбинат» направлен на
планирование:
 потоков выручки, в том числе в разрезе основных покупателей
продукции;
 расходов на производство и реализацию продукции, в том числе по
экономическим элементам затрат;
 финансового результата, в том числе формирование чистой прибыли
организации и чистого дохода.
Таким образом, прогнозирование производства и реализации продукции в
бизнес-плане осуществляется на основе проводимых маркетинговых
исследований. Финансовый план ОАО «Минский мясокомбинат» содержит
плановые и фактические показатели, характеризующие финансовые потоки
предприятия за истекающий месяц, а также плановые показатели,
сформированные исходя из существующих договоров на поставку сырья и
материалов и отгрузку готовой продукции предприятия.
ОАО «Минский мясокомбинат» в своей текущей деятельности
использует программы 1С Бухгалтерия, 1С Предприятие, MS Excel. Процесс
планирования на ОАО «Минский мясокомбинат» является трудоемким,
поскольку оно практически не автоматизировано. Неэффективно используется
65
компьютерная техника, отсутствует отвечающее современным требованиям
программное обеспечение. Данные недостатки в внедрении и
функционировании информационных технологий требуют значительной
перестройки.
С учетом роста и расширения предприятия можно предложить
следующие направления по совершенствованию процессов внедрения
информационных технологий на ОАО «Минский мясокомбинат»:
1) поскольку предприятие только планирует построение корпоративной
системы, то можно рекомендовать начать с автоматизации функций
бюджетирования и финансового планирования, используя для этого BPM-
приложение. Фактические данные можно будет вводить вручную либо
импортировать из существующих электронных таблиц. BPM-системы (от
Business Performance Management – англ.; управление эффективностью бизнеса)
позволяют связывать воедино такие понятия как миссия компании, стратегия
развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и
конкретные бюджеты на ближайший период.
В рамках подобной среды сотрудничества топ-менеджеры могут
публиковать черновую версию бюджетов для линейных менеджеров
(начальников отделов). Последние начинают дополнять эти цифры своим
представлением: могут ли они выполнить эти цели, какие ресурсы им для этого
нужны. Система позволяет им видеть и использовать в своей работе отчетность
смежных подразделений: на основе планов поставок сырья, оценивать свои
возможности по объемам производства и т.п. Далее откорректированные и
дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до
общекорпоративного уровня. Весь этот процесс «двунаправленного»
бюджетирования итеративно повторяется до тех пор, пока не будет составлен
наиболее «реальный» бюджет;
2) продолжить строительство корпоративной системы планирования и
управления путем внедрения MRP и ERP приложений.
MRP – это система позволяющая планировать потребности предприятия в
материальных ресурсах и вовремя их удовлетворять.
Существует также стандарт MRP II (от Manufacturing Resource Planning –
англ.) – планирование производственных ресурсов.
MRP II – другой стандарт, при применении которого рассматривается
планирование не только материальных, но и других производственных
ресурсов.
В качестве специального программного обеспечения предприятию ОАО
«Минский мясокомбинат» стоит использовать программные продукты ERP-
класса (англ. Enterprise Resource Planning System – Система планирования
ресурсов предприятия).
Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет
проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и
оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях
предприятия, увязывая его со сбытом.
Основные функции ERP систем:
66
 - ведение конструкторских и технологических спецификаций,
определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и
операции, необходимые для их изготовления;
- формирование планов продаж и производства;
- планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и
объёмов поставок для выполнения плана производства продукции;
- управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация
централизованных закупок, обеспечение учёта и оптимизации складских и
цеховых запасов;
- планирование производственных мощностей от укрупнённого
планирования до использования отдельных станков и оборудования;
- оперативное управление финансами, включая составление финансового
плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и
управленческий учёт;
- управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов.
Предприятие, внедрившее у себя ERP-систему, имеет конкурентное
преимущество перед теми, у кого используются разрозненные и не связанные
между собой автоматизированные рабочие места.
На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие
выводы.
При располагающих возможностях и предоставленных условиях ОАО
«Минский мясокомбинат» рационально использовало все ресурсы и приложило
все усилия для выполнения социально-экономических показателей в срок и
качественно. Высокоточное производственное оборудование, творческий
потенциал и квалифицированный персонал позволяют выпускать качественную
продукцию.
Система управления инновационной деятельностью в ОАО «Минский
мясокомбинат» включает в себя планирование, анализ и оценку, контроль.
Разработками новых изделий и технологий занимаются два структурных
подразделений – технический отдел и конструкторский отдел.
Недостатками данной системы являются:
– действующая система управления инновационным потенциалом не
предусматривает комплексный подход к постановке и решению задач,
реализация функций управления инновационным потенциалом разрознена и
осуществляется несколькими структурными подразделениями предприятия;
– отсутствует система мотивации инновационной деятельности.
При оценке инновационного потенциала ОАО «Минский мясокомбинат»
было выявлено, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом снизились
показатели инновационного потенциала.
Данные проблемы развития инновационного потенциала ОАО «Минский
мясокомбинат» требуют изыскания решений.

67
 3 Основные направления влияния инноваций на
экономическую деятельность ОАО «Минский мясокомбинат»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности инновационной

деятельности предприятия

Проанализировав систему управления инновационной деятельностью в

организации можно предложить следующие мероприятие по его улучшению:
следует создать отдельный отдел организации и сопровождения научно-
исследовательских и опытно-конструкторских работ (отдел организации и
сопровождения НИОКР). Деятельность данного отдела будет сосредоточена
исключительно на инновационном потенциале как комплексе управления.
Основной задачей работы отдела организации и сопровождения НИОКР
будет являться обеспечение информационно-организационного и технического
сопровождения планируемых и выполняемых научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ в структурных подразделениях
Функции отдела организации и сопровождения НИОКР:
– осуществление научно-технической деятельности, направленной на
получение, применение новых знаний для решения технологических,
инженерных, экономических, социальных, гуманитарных и иных проблем;
– рассмотрение совместно с заинтересованными подразделениями
инициативных предложений по перечню важнейших проблем, требующих
решения в рамках научно-технических программ предприятия, а также
инновационных проектов, выполняемых на конкурсной основе сторонними
научными организациями;
– рассмотрение предложений структурных подразделений по внедрению
завершенных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
– анализ и оценка состояния научно-технических разработок, создания
автоматизированной системы учета;
– проведение экспертизы и подготовка заключений по проектам научно-
технических программ, разделов научно-исследовательских и опытно-
конструкторских работ, контроль за выполнением;
– определение приоритетных направлений научного обеспечения
производства;
– проведение комплексной научной экспертизы технических заданий на
важнейшие научно-исследовательские работы, проекты, концепции,
аналитические и иные документы по техническим, организационным,
экономическим, правовым и другим вопросам, а также подготовка по
результатам экспертизы докладов для руководства предприятия;
– организация и проведение по заявкам научных оценок и экспертиз при
подготовке стратегических решений по вопросам, находящимся в компетенции
отдела;

68
 – разработка предложений по приоритетным направлениям развития
науки и техники. Подготовка прогнозов научно-технического развития.
Участие в разработке предложений по формированию прогнозов и программ
социально-экономического развития;
– формирование и обеспечение реализации научно-технической политики
предприятия. Участие в формировании плана научно-исследовательских и
проектно-изыскательских работ;
– разработка и осуществление мер по сохранению и развитию научно-
технического потенциала предприятия, его рациональному распределению
между структурными подразделениями предприятия, адаптации научно-
технической сферы к условиям рыночной экономики.
Новая структура управления инновационной деятельностью позволит:
 более рационально организовать управление инновационной
деятельностью;
 каждому отделу выполнять непосредственно свои функции, не
связанные с работой другого отдела.
Все это будет способствовать повышению эффективности инновационной
деятельности, что в свою очередь благоприятно отразится на финансовом и
социально-экономическом состоянии организации.
Организационная структура отдела организации и сопровождения
НИОКР может иметь следующий вид: рисунок 3.1.

Начальник отдела

Инженер-конструктор Специалист по Инженер-метролог

НИОКР (техник)

Рисунок 3.1 – Организационная структура отдела организации и сопровождения

НИОКР ОАО «Минский мясокомбинат»

Рассмотрим функциональные обязанности сотрудников предлагаемого к

внедрению отдела организации и сопровождения НИОКР.
Инженер-конструктор осуществляет следующие обязанности:
– разрабатывает эскизные, технические и рабочие проекты особо
сложных, сложных и средней сложности изделий, используя средства
автоматизации проектирования, передовой опыт разработки
конкурентоспособных изделий, обеспечивает при этом соответствие
разрабатываемых конструкций техническим заданиям, стандартам, нормам
охраны труда, требованиям наиболее экономичной технологии производства, а
также использование в них стандартизованных и унифицированных деталей и
сборочных единиц;
– проводит патентные исследования и определяет показатели
технического уровня проектируемых изделий;

69
 – составляет кинематические схемы, общие компоновки и теоретические
увязки отдельных элементов конструкций на основании принципиальных схем
и эскизных проектов, проверяет рабочие проекты и осуществляет контроль
чертежей по специальности или профилю работы, снимает эскизы сложных
деталей с натуры и выполняет сложные деталировки;
– проводит технические расчеты по проектам, технико-экономический и
функционально-стоимостной анализ эффективности проектируемых
конструкций, а также расчет рисков при разработке новых изделий, составляет
инструкции по эксплуатации конструкций, пояснительные записки к ним,
карты технического уровня, паспорта (в том числе патентные и лицензионные),
программы испытаний, технические условия, извещения об изменениях в ранее
разработанных чертежах и другую техническую документацию;
– изучает и анализирует поступающую от других организаций
конструкторскую документацию в целях ее использования при проектировании
и конструировании;
– согласовывает разрабатываемые проекты с другими подразделениями
организации, представителями заказчиков и органов надзора, экономически
обосновывает разрабатываемые конструкции;
– участвует в монтаже, наладке, испытаниях и сдаче в эксплуатацию
опытных образцов изделий, узлов, систем и деталей новых и
модернизированных конструкций выпускаемой организацией продукции, в
составлении заявок на изобретения и промышленные образцы, а также в
работах по совершенствованию, модернизации, унификации конструируемых
изделий, их элементов и в разработке проектов стандартов и сертификатов.
Инженер по метрологии исполняет следующие обязанности:
– выполняет работу по метрологическому обеспечению разработки,
производства, испытаний и эксплуатации выпускаемой организацией
продукции, направленную на неуклонное повышение ее качества;
– участвует в подготовке проектов перспективных и годовых планов
внедрения новой измерительной техники, предложений к отраслевым планам
метрологического обеспечения производства и к планам организационно-
технических мероприятий по совершенствованию метрологического
обеспечения, средств и методов измерений;
– составляет локальные поверочные схемы по видам измерений,
устанавливает периодичность поверок средств измерений и разрабатывает
календарные графики их проведения;
– осуществляет метрологическую экспертизу конструкторской и
технологической документации, разрабатываемой в организации и
поступающей от других организаций, метрологическую аттестацию
нестандартизуемых средств измерений;
– проводит работу по выбору средств и методов измерений,
разрабатывает методики их выполнения;
– участвует в подготовке технических заданий на проектирование и
разработке средств измерений специального назначения, подготовке
выпускаемой организацией продукции к аттестации и сертификации,
70
проведении испытаний новых видов продукции, а также в анализе причин
нарушения технологических режимов, брака продукции, непроизводительных
затрат сырья, материалов, энергии и других потерь в производстве, связанных с
состоянием средств измерений, контроля и испытаний.
Все предложенные организационные изменения позволят создать
структуру, сохранившую навыки эффективной инновационной деятельности и
соединившую их со способностями в области научных исследований и
конструирования. Все это повысит как прибыльность организации, так и ее
устойчивость в сложных экономических условиях.
Также предлагается внедрение нового товара на рынок.
Решению о внедрении на рынок нового товара предшествует этап
многоаспектного анализа его целесообразности, возможностей и рисков для
предприятия учитывая рыночную конкуренцию. Содержанием этого анализа
является выяснение внутренних возможностей предприятия по внедрению
нового товара на рынке, анализ масштабов неудовлетворение потребности на
рынке, на которую ориентирован новый товар, изучение и отбор идей по
производству новых товаров, тестирование концепций новых товаров,
исследования клиентов, времени, места, объема производства и сбыта нового
товара, анализ результатов внедрения нового товара на рынке и формирования
решений по дальнейшей деятельности.
Таким образом, для ОАО «Минский мясокомбинат» нами был разработан
следующий алгоритм обоснования целесообразности внедрения нового товара
(рисунок 3.2).
Выбор базовой бизнес области

анализ сильных и слабых анализ возможностей и анализ конкуренции

сторон предприятия угроз внешней среды внутри отрасли

SWOT-анализ оценка потенциальных

конкурентов

маркетинговые исследования анализ

товаров-заменителей

оценка поставщиков

оценка потребителей

анализ пяти сил

конкуренции по модели М.
Портера

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ТОВАРА НА РЫНОК

71
 Рисунок 3.2 – Алгоритм обоснования целесообразности внедрения нового товара на
рынок для ОАО «Минский мясокомбинат»

Для анализа факторов внутренней и внешней среды ОАО «Минский

мясокомбинат» воспользуемся SWOT-анализом. SWOT-анализ помогает
ответить на следующие вопросы:
‒ использует ли организация внутренние сильные стороны или
отличительные преимущества в своей стратегии? Если организация не имеет
отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон
могут ими стать?
‒ являются ли слабости организация ее уязвимыми местами в
конкуренции и / или они не дают возможности использовать определенные
благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,
исходя из стратегических соображений?
‒ какие благоприятные возможности дают организация реальные шансы
на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
‒ какие угрозы должны наиболее беспокоить руководителя и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Результаты SWOT-анализа ОАО «Минский мясокомбинат» представлены
в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Карта SWOT-анализа

Сильные стороны
1. Крепкая материально-техническая
база
2. Высокий уровень квалификации
кадров
3. Стабильная сырьевая зона
4. Наличие производственных
мощностей необходимых для
достижения поставленных целей
5. Товар конкурентоспособен и
пользуется спросом среди сложившегося
круга потребителей благодаря качеству
Итого баллов
Возможности:
1. Изменение потребительских
предпочтений
2. Большая доступность сырьевых
ресурсов
3. Рост рынка
4. Расширение ассортимента продукции
Итого баллов
Баллы Слабые стороны Баллы
1. Недостаточное внимание к
3 изменяющимся потребностям 2
рынка
2. Стандартные методы
2 3
продвижения продукции на рынок
3. Неустойчивое финансовое
3 4
положение на рынке
4. Недостаточная маркетинговая
4 4
деятельность
4 5. Узкий рынок сбыта 2
16 Итого баллов 15
Баллы Угрозы: Баллы
4 1. Высокий уровень инфляции 3
2. Усиление требований
3 3
поставщиков и потребителей
3 3. Влияние смежного рынка снеков 4
4. Появление новых конкурентов с
4 3
товарами по более низкой цене
14 Итого баллов 13

72
 На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о
потенциале развития ОАО «Минский мясокомбинат», кроющегося в
устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.
Для того, чтобы разработать стратегию предприятия следует составить
обобщающую матрицу SWOT-анализа.

Таблица 3.2 – Обобщающая матрица SWOT-анализа

Показатели Возможности Угрозы
Сильные стороны 224 208
Слабые стороны 210 195

Наибольшая сумма баллов получена в квадранте «сильные стороны -

возможности», это свидетельствует о том, что для достижения конкурентного
преимущества у предприятия имеются необходимые ресурсы и потенциал:
материальная база и трудовые ресурсы. В тоже время во внешней среде
имеются определенные возможности, которыми ОАО «Минский
мясокомбинат» может воспользоваться: изменение потребительских
предпочтений в пользу производства новой продукции продукции. Для этого
предприятие должно проводить комплексную оценку рынка, запросы и
предпочтения потребителей, постоянно обновлять ассортимент продукции, т.е.
двигаться в «ногу со временем».
Для оценки конкурентной среды ОАО «Минский мясокомбинат» на
рынке используем модель пяти сил конкуренции М. Портера. Согласно данной
модели конкурентную среду предприятия определяют пять групп факторов:

Рисунок 3.3 – Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Конкуренция на рынке мясной продукции из года в год растет и, ввиду,

большого разнообразия продукции и широкого выбора производителей,
требования потребителей растут. Конкурентная модель пяти сил Портера для
отрасли, в которой работает ОАО «Минский мясокомбинат», представлена на
рисунке 3.4.

73
 Угрозы со стороны фирм, выпускающих
товары-заменители
практически отсутствуют, так как
предприятие производит достаточный
перечень ассортиментных групп
продукции, исключающий замену
продукции предприятия другими товарами

Угрозы со стороны Угрозы со стороны организаций Угрозы со стороны

поставщиков
1) регламентированная
привязанность
предприятия к
конкретным хозяйствам;
2) отсутствие
достаточной собственной
базы производителей
мяса, что свойственно для
крупных предприятий;
3) высокая степень
регулирования цен на
продукцию со стороны
государства
«центрального круга» покупателей
1) превосходящие финансовые 1) устойчиво
возможности основных конкурентов; растущая
2) более высокая степень требовательность
диверсификации конкурентов, покупателей к
позволяющая использовать качеству и
демпинговую политику ассортименту;
2) большая доля
покупателей
предъявляет спрос на
высокоэластичный
сегмент дешевой /
социальной
продукции, которая
является
низкорентабельной

Угрозы со стороны потенциальных

конкурентов
высокая вероятность более активного
проникновения на рынок предприятий
из стран Таможенного союза

Рисунок 3.4 – Модель пяти сил Портера для ОАО «Минский мясокомбинат»

Анализ вторичной маркетинговой информации показал, что в настоящее

время рынок мясной продукции Республики Беларусь достаточно насыщен
широким ассортиментом продукции. Для завоевания дополнительного круга
потребителей необходимо постоянно обновлять ассортимент выпускаемой
продукции и предлагать потребителям востребованные товары, не имеющие
аналогов или превосходящие аналогичные товары конкурентов по отдельным
характеристикам. Исследование спроса на мясную продукцию ОАО «Минский
мясокомбинат», проведенное специалистами предприятия показало, что одним
из перспективных видов продукции, который покупатели желали бы видеть в
ассортиментной линейке предприятия являются мясные чипсы.

74
 Аналитики утверждают, что в ближайшие годы популярность мясных
чипсов среди населения будет расти, что заставляет задуматься о внедрении
данной продукции в ассортимент ОАО «Минский мясокомбинат». Заняв эту
довольно прибыльную нишу, предприятие сможет со временем обеспечить себе
стабильно высокий доход.
Мясные чипсы – вкусная закуска, приготовленная из натурального мяса.
Это новый продукт на рынке Республики Беларусь. В данной нише еще совсем
немного предприятий, специализирующихся на выпуске такого рода
продукции: ОАО «Гродненский мясокомбинат» и ОАО «Витебский
мясокомбинат». Мясные чипсы данных производителей представлены на
рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Мясные чипсы ОАО «Гродненский мясокомбинат» и

ОАО «Витебский мясокомбинат»

Ведущие аналитики пришли к выводу, что на рынке мясной и рыбной

продукции стремительно растет популярность такого продукта, как чипсы из
мяса и рыбы. Это действительно весьма вкусная пища, которая массово
используется в качестве закуски, и, несмотря на то, что этот товар считается
относительно новым, многие предприниматели уже успешно осваивают этот
бизнес.
Мясные чипсы представляют собой достаточно новый продукт на
отечественном рынке. Оригинальная закуска, изготовленная из натуральных
мясных ингредиентов, сейчас только начинает набирать популярность. Нет
никаких сомнений в том, что в ближайшее время спрос на данную продукцию
будет расти. Появляется новая прибыльная ниша на рынке, занять которую
можно, если вовремя организовать свое производство мясных чипсов.
Мясные чипсы имеют ряд преимуществ перед другими закусками, такими
как традиционные чипсы из картофеля или сушеная рыбная продукция.
‒ мясные чипсы являются здоровым продуктом. Они изготавливаются
из натурального мяса, имеют высокую пищевую ценность. Богаты белком –
наиболее ценным пищевым компонентом. Не содержат трансжиров, включают
малое количество обычных жиров. Не содержат усилителей вкуса,
ароматизаторов и др. химических добавок;

75
 ‒ упакованные мясные чипсы исключают наличие застоявшегося
неприятного запаха, характерного для рыбной продукции;
‒ технология изготовления мясных чипсов исключает несоблюдение
ТУ, недобросовестное использование ингредиентов и другие злоупотребления
на этапе производства.
Технология производства мясных чипсов для ОАО «Минский
мясокомбинат» будет состоять из следующих этапов:
‒ нарезка мяса;
‒ термическая обработка продукта;
‒ упаковка чипсов.
Технология производства мясных чипсов предусматривает три основных
этапа переработки сырья. Для начала мясо дефростируют, то есть
размораживают и нарезают кусками массой от 300 до 500 грамм. Полученные
заготовки перемешивают с солью и другими специями, использование которых
предусмотрено рецептурой, и помещают в холодильную камеру для созревания.
Этот процесс длится 12-14 часов, в течение которых необходимо поддерживать
температуру в пределах 0… +2 градуса. На завершающей стадии созревания
мясо слегка подмораживают и прессуют.
Созревшее мясное нарезают ломтиками, толщина которых не должна
превышать 2 мм. Добиться такого результата можно только с помощью
специального оборудования – слайсера. Подготовленные ломтики
раскладывают на решетках и отправляют в термокамеру для сушки, которая
должна проходить при температуре 90 градусов и при постоянном обдуве
воздухом. Продолжительность сушки зависит от вида и характеристик мяса и
может составлять от 30 до 60 минут.
Тщательно просушенные чипсы фасуют в пакеты из
воздухонепроницаемого материала. В противном случае продукция будет
слишком быстро портиться.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономическую эффективность от создания нового отдела можно

оценить как отношение затрат на создание отдела организации и
сопровождения НИОКР к увеличению прибыли промышленной организации за
отчетный период (год), полученного от данного преобразования.

Таблица 3.3 – Расчет величины общих затрат на создание отдела организации и

сопровождения НИОКР ОАО «Минский мясокомбинат»
Вид затрат Количество Сумма, тыс. Стоимость, тыс.
руб. руб.
Годовая заработная плата
нанятых работников, с
учетом отчислений 3 9,312 27,94
Набор мебели офисной 3 0,672 2,016

76
 Компьютеры АТ/РС класса Р-
4 3 0,650 1,95
Канцелярские расходы 12 0,028 0,336
Итого х х 32,238

Причем возможное увеличение прибыли можно оценить только

экспертным методом, т.е. основываясь на опыте промышленных организаций
схожего профиля, уже осуществивших такое преобразование. Эксперты в
реорганизации организаций считают, что создание отдела организации и
сопровождения НИОКР дает основания предполагать об увеличении на 5-10 %
объема прибыли организации после проведения данного мероприятия. Можно
оценить возможный эффект от создания отдела организации и сопровождения
НИОКР в ОАО «Минский мясокомбинат».
Предположим, что создание отдела организации и сопровождения
НИОКР приведет к увеличению выпуска инновационной продукции, что, в
конечном счете увеличит прибыль организации. Примем рост прибыли равным
5 %.
Прибыль от реализации инновационной продукции в 2020 году была
равна 1428,3 тыс. руб.

Пплан=1428,3 ×5/100+1428,3=1499,7 тыс. руб.

Включим в расчет предполагаемой прибыли от реализации
инновационной продукции риски в размере 50 %.

Пожид=1499,7–1499,7×50/100=749,8 тыс. руб.

Определим экономический эффект от внедряемого мероприятия:

Э = 749,8–33,238 = 727,56 тыс. руб.

Эффект положительный, следовательно, данное мероприятие следует

считать рациональным и экономически обоснованным.
ОАО «Минский мясокомбинат» также необходимо:
– усиливать личную заинтересованность рабочих, служащих и
специалистов в выполнении своих обязанностей, в труде, соответствующем
задачам и целям повышения научного потенциала с помощью показателей
премирования;
– направлять не менее 5% средств фонда материального поощрения,
сформированного из полученной прибыли, на стимулирование инновационной,
изобретательской и рационализаторской деятельности сотрудников.
Перечень показателей премирования представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Перечень показателей премирования ОАО «Минский мясокомбинат»

Наименование показателей % от должностного оклада
Авторам рационализаторского предложения 300

77
 Лицам, содействовавшим использованию 100
рационализаторского предложения

Данные критерии премирования и порядок их назначения предлагается

внести в общее положение о премировании сотрудников ОАО «Минский
мясокомбинат».
Пункты положения о премировании:
1 Назначение.
Рационализаторским может быть признано техническое, организационное
либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для
компании.
Предложение является новым, если до подачи заявления оно не было
известно в компании в степени, достаточной для его использования.
Предложение является полезным, если его использование дает
экономический или иной положительный эффект.
2 Условия предоставления.
Премия за рационализаторское предложение выплачивается при
одновременном выполнении следующих условий:
– признание предложения рационализаторским. Осуществляется
комиссией по рационализаторской деятельности компании с привлечением
необходимых экспертов,
– признание рационализаторского предложения внедренным.
Осуществляется комиссией по рационализаторской деятельности компании с
привлечением необходимых экспертов,
– наличие средств в бюджете расходов на персонал.
3 Порядок предоставления.
С целью получения объективного решения по премированию работников
за рационализаторское предложение устанавливается следующий порядок:
– для признания предложения рационализаторским автор (авторы) подает
письменное заявление руководителю организации. Предложение должно
относиться к деятельности ОАО «Минский мясокомбинат»;
– форма заявления на рационализаторское предложение является
произвольной. Заявление должно содержать название и описание сущности
предлагаемого решения, включая данные, достаточные для его практического
использования, фамилию автора (авторов), дату подачи и личную подпись
автора (авторов);
– поданное предложение должно быть зарегистрировано в специальном
журнале, который хранится у лица, ответственного за ведение
рационализаторской работы в соответствующей организационной единице,
- заявление на рационализаторское предложение рассматривается комиссией по
рационализаторской деятельности в течение одного месяца со дня его
регистрации. По заявлению должно быть принято решение о признании
предложения рационализаторским либо об отказе в признании предложения
рационализаторским. В необходимых случаях принимается решение о
принятии предложения к опытной проверке;

78
 – рационализаторское предложение, относящееся к конструкции
(устройству) или материалу (веществу), признается внедренным со дня начала
изготовления продукции с использованием рационализаторского предложения;
– рационализаторское предложение, относящееся к способу (технологии),
признается внедренным со дня начала его применения в производственном
процессе;
– рационализаторское предложение, содержащее организационное или
управленческое решение, признается внедренным со дня начала его
применения в ОАО «Минский мясокомбинат».
Факт использования подтверждается специальным документом (актом),
содержащим название и регистрационный номер рационализаторского
предложения, дату и место начала использования.
4 Принципы расчета.
Премия за рационализаторское предложение устанавливается:
– авторам рационализаторского предложения как единовременная
фиксированная поощрительная выплата за поданное и внедренное
рацпредложение;
– лицам, содействовавшим использованию рационализаторского
предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за
содействие использованию рационализаторского предложения.
Размер выплаты устанавливается генеральным директором ОАО
«Минский мясокомбинат» на основании специально созванной заключения
комиссии по рационализаторской деятельности в зависимости от актуальности
и сложности решения, положительного эффекта, степени (полноты) разработки
технической документации. В качестве базы для расчета премии используется
ожидаемый должностной оклад или экономический эффект.
Экономический эффект определяется с учетом экономии материальных
затрат, экономии рабочего времени, получения дополнительных доходов и
прочих вариантов получения выгоды для Общества.
5 Сроки выплаты премии за содействие изобретательству и
рационализации устанавливаются руководителем организации. При этом
премии лицам, содействовавшим использованию изобретений и
рационализаторских предложений, выплачиваются, как правило, не позднее
квартального срока после выплаты вознаграждения автору (соавторам)
изобретения или рационализаторского предложения, а лицам, содействовавшим
разработке и выявлению технических решений, признанных изобретениями, а
также оформлению и защите заявок на выдачу авторских свидетельств на эти
изобретения – после получения решения о выдаче авторского свидетельства на
изобретение.
Таким образом, в целом создание отдела организации и сопровождения
НИОКР, мотивация сотрудников позволят улучшить выпускаемой продукции,
повысить производительность труда и снизить материальные затраты на
выпускаемую продукцию, что в конечном итоге приведет к повышению
инновационного потенциала ОАО «Минский мясокомбинат».

79
 Цена оборудования для производства мясных чипсов относительно
невысока. Чтобы запустить производство потребуются инвестиции в размере
около 22 тыс. руб.
Сюда входят следующие статьи расходов:
‒ закупка недостающего оборудования и инвентаря,
‒ подготовка цеха к работе,
‒ оформление документов.
Цена мясных чипсов у конкурентов составляет 2,5-3 рубля за упаковку 30
грамм. В сутки, с учетом особенностей технологии, можно изготавливать от 50
кг чипсов. Соответственно, в этом случае ежемесячная выручка будет
составлять более 139,5 тыс. руб.
Поскольку эта продукция появилась на рынке относительно недавно,
инвестиции в проект по ее изготовлению и реализации окупятся быстро.
Стартовый капитал – 22 тыс.руб.
Прибыль в месяц – 5-7 тыс.руб.
Срок окупаемости – 5-6 мес.
Конкуренция в этой сфере пока невысока, поэтому у ОАО «Минский
мясокомбинат» есть шанс войти в бизнес без существенных финансовых
рисков.
Для того, чтобы мясные чипсы нашли своих потребителей на рынке,
необходимо разработать стратегию их продвижения на рынке. С целью
продвижения мясных чипсов ОАО «Минский мясокомбинат» необходимо
использовать следующий комплекс мероприятий (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Оперативный план маркетинга представлен ОАО «Минский

мясокомбинат» на 2021 год
№ Стоимость, Ответст-
Мероприятие Виды работ
п.п. руб венный
1 Размещение рекламных роликов реклама на радио Минск FM 1200 начальник
на радио реклама на радио Рокс отдела
маркетинга
2 Изготовление и изготовление календарей 650 начальник
распространение печатной рассылка календарей 50 отдела
продукции маркетинга
3 Участие в специальных аренда места 1050 начальник
выставках, проведение оформление стенда отдела
дегустаций дегустации маркетинга
Итого стоимость, руб. 2850

Таким образом, для ОАО «Минский мясокомбинат» затраты на маркетинг

в 2021 г. составят 2850 руб.
Примерный план мероприятий по проведению дегустации мясных чипсов
ОАО «Минский мясокомбинат» в 2021 году в городе Минск представим ниже.
1. Исходная информация.
Основные задачи:
− выведение новой продукции на рынки;

80
 − увеличение осведомленности покупателей о продукте;
− лояльное отношение потребителей к продукту в розничной сети.
Охват акцией: Проведение дегустации планируется в магазинах города
Минска, предполагается привлечь к дегустации 300 потенциальных
потребителей.
Персонал: Работа в торговых точках города. В каждом магазине работа
осуществляется 2 промоутерами, обладающими опытом работы на подобных
акциях или прошедшими обучающий тренинг.
Схема проведения акции: В магазинах города Минска будет проводиться
дегустация мясных чипсов ОАО «Минский мясокомбинат». Помимо
дегустации, один из промоутеров будет рассказывать о преимуществах и
достоинствах нового товара.
Сроки проведения акции: Дегустация будет проводиться с 10.04.2021 г. на
протяжении 2 недель, с понедельника по субботу (время промоакции составит
не менее 3 ч в день).
Время проведения акции: Дегустация проводится с 17.00 до 20.00 – во
время максимальной посещаемости магазинов представителями целевой
аудитории.
Подготовка к дегустации включает: Кастинг и обучение промоутеров.
Разработку и изготовление промоматериалов.
Оформление промоакции: Дизайн стоек. Специальная одежда (униформа)
промоутеров. Оформление мест продажи товара.
2. Механизм проведения дегустации.
Основная идея мероприятия – убедить потребителя мясных чипсов ОАО
«Минский мясокомбинат» в их превосходстве по сравнению с конкурентами-
аналогами или товарами-заменителями.
Алгоритм акции:
1. Промоутер привлекает внимание потенциального потребителя товара и
предлагает попробовать данный продукт.
2. Промоутер рассказывает об особенностях и преимуществах
предлагаемого товара.
Костюмы для промоутеров. Футболки, кепки с изображением логотипа
товара, предприятия.
3. Описание результатов дегустации.
Планируемые результаты после подведения итогов проведенной
дегустации: общее количество потребителей, получивших информацию о
товаре, должно составить 300 человек. По законам маркетинга один
осведомленный человек передает позитивную информацию трем, те, в свою
очередь, еще трем, те – новым трем, т.е. получаем общее число осведомленных
о новом товаре потребителей 8100 чел: 300×3×3×3=8100.
4. Бюджетирование дегустации.
Расход материалов на одну дегустацию (длительность дегустации – 3 ч)
включает затраты на дегустируемый продукт, тару, листовки.
Расчет продукции на дегустацию: 50 контактов в час×3 ч.×0,02 кг× =3 кг.
Расчет шпажек: 50 контактов в час×3 ч =150 шт.
81
 Расчет количества контактов = 50 контактов в час×3=150 контактов в час.
Затраты на проведение дегустации мясных чипсов ОАО «Минский
мясокомбинат» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Затраты на проведение дегустации мясных чипсов ОАО «Минский

мясокомбинат»
Виды затрат Стоимость за Количество Итоговая стоимость,
единицу, руб. руб.
Продукция 93 10 930
Презентационная стойка 500 2 шт 1000
Одежда для промоутеров 50 8 чел 400
Пластиковые шпажки 0,02 1200 шт 24
Итого 2354

Таким образом, затраты на проведение дегустации мясных чипсов ОАО

«Минский мясокомбинат» составят 2354 руб.
Таким образом, предложенные мероприятия по разработке нового товара
для ОАО «Минский мясокомбинат» и его продвижения на рынок будут
способствовать улучшению финансового состояния предприятия и расширять
перспективы его развития.

82
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким
о
б
ъ
е
к
т
и
в
и
з
а
ц
и
я
на
Н
а
г
о
р
н
о
-
К
а
р
а
б
а
х
с
к
а
я
проведенных в
н
е
з
а
к
о
83
н
н
о
р
о
ж
д
е
н
н
ы
й
исследований
к
а
л
е
й
д
о
с
к
о
п
сделать
г
и
п
о
т
а
л
а
м
у
с
выводы.
Новшество представляет собой какие–либо новые характеристики
существующего объекта, а также появление нового объекта.
Нововведение – это процесс (а точнее, совокупность различных
процессов), обеспечивающий «прохождение» новшества от состояния идеи до
получения результатов практического воплощения этой идеи.
Инновации - это новые технологии, продукция, услуги, новые
организационно-технические решения производственного, финансового,
административного и иного характера.
84
 После отбора инновационных проектов осуществляется оценка их
эффективности. Оценка эффективности инноваций должна проводиться на всех
стадиях и этапах инновационного процесса – начиная с эскизного
проектирования и кончая освоением и реализацией новшеств. Методы оценки и
система расчетных показателей для всех стадий и этапов инновационного
процесса могут быть одинаковыми, едиными, но исходные данные для расчетов
различаются по степени полноты информации, уровню достоверности и
неопределенности, разнообразию источников. Это приводит к тому, что
показатели эффективности инноваций различаются по уровню точности и
объективности. Это дает возможность регулировать инновационный процесс,
внося изменения научно-технического, экономического, информационного и
аналитического характера.
ОАО «Минский мясокомбинат» относится к числу наиболее старых в
Республике Беларусь из действующих мясокомбинатов. Предприятие основано
в 1922 году на базе хладобойни.
В существующем виде мясокомбинат сформировался в период с 1956 по
1960 годы, когда были построены и сданы в эксплуатацию новые
производственные корпуса. Проектная мощность предприятия в те годы
составляла: мясожировой цех – 50 тонн, колбасный цех – 18 тонн,
птицеперерабатывающий – 10 тонн готовой продукции в смену.
В 2018 году объем производства увеличился на 12,0 %, а в 2019 году – на
26,8 %. При этом, в 2018 году отмечается увеличение объема по таким видам
деятельности, как производства мяса и мясных продуктов, производство
пельменей, по розничной торговле. Это было связано с увеличением
производственных мощностей и внедрением системы мотивации отдела сбыта.
Прибыль от текущей деятельности (включая прибыль от реализации
продукции) в 2018 году снизилась на 945 тыс. руб., а в 2019 году снизилась еще
на 4423 тыс. руб. Необходимо отметить, что на ОАО «Минский мясокомбинат»
существует убыток от инвестиционной и финансовой деятельности, который за
анализируемый период увеличивается быстрыми темпами и на конец 2019 года
убыток от инвестиционной и финансовой деятельности составлял 3537 тыс.
руб.
Затраты предприятия на протяжении анализируемого периода
увеличиваются из-за роста объема производства и цен на сырье, а именно в
2018 году по отношению к 2017 году затраты снизились на 2277 тыс. руб., в
2019 году увеличились на 7137 тыс. руб.
Наибольшую долю в общей структуре затрат занимают материальные
затраты – 84,85%, 84,02%, 81,83% соответственно в 2017-2019 гг. Доля
материальных затрат в 2017-2018 гг. была одинаковая, а в 2019 году произошло
незначительное снижение на 3%.
Наименьшую долю занимает амортизация основных средств
предприятия, которая увеличилась в 2019 году по отношению к 2017 году на
0,6%.
При располагающих возможностях и предоставленных условиях ОАО
«Минский мясокомбинат» рационально использовало все ресурсы и приложило
85
все усилия для выполнения социально-экономических показателей в срок и
качественно. Высокоточное производственное оборудование, творческий
потенциал и квалифицированный персонал позволяют выпускать качественную
продукцию.
Система управления инновационной деятельностью в ОАО «Минский
мясокомбинат» включает в себя планирование, анализ и оценку, контроль.
Разработками новых изделий и технологий занимаются два структурных
подразделений – технический отдел и конструкторский отдел.
Недостатками данной системы являются:
– действующая система управления инновационным потенциалом не
предусматривает комплексный подход к постановке и решению задач,
реализация функций управления инновационным потенциалом разрознена и
осуществляется несколькими структурными подразделениями предприятия;
– отсутствует система мотивации инновационной деятельности.
При оценке инновационного потенциала ОАО «Минский мясокомбинат»
было выявлено, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом снизились
показатели инновационного потенциала.
Данные проблемы развития инновационного потенциала ОАО «Минский
мясокомбинат» требуют изыскания решений.
Пути решения проблем развития инновационного потенциала ОАО
«Минский мясокомбинат» заключаются в следующем.
1 Следует создать отдельный отдел организации и сопровождения
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (отдел
организации и сопровождения НИОКР). Деятельность данного отдела будет
сосредоточена исключительно на инновационном потенциале как комплексе
управления. Новая структура управления инновационной деятельностью
позволит более рационально организовать управление инновационной
деятельностью, каждому отделу выполнять непосредственно свои функции, не
связанные с работой другого отдела. Экономический эффект от внедряемого
мероприятия равен 727,56 тыс. руб.
2 Необходимо направлять не менее 5% средств фонда материального
поощрения, сформированного из полученной прибыли, на стимулирование
инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности
сотрудников. Критерии премирования и порядок их назначения предлагается
внести в общее положение о премировании сотрудников ОАО «Минский
мясокомбинат».
3. Для ОАО «Минский мясокомбинат» был разработан алгоритм
обоснования целесообразности внедрения нового товара. В качестве нового
товара были выбраны мясные чипсы. Аналитики утверждают, что в ближайшие
годы популярность мясных чипсов среди населения будет расти, что заставляет
задуматься о внедрении данной продукции в ассортимент ОАО «Минский
мясокомбинат». Заняв эту довольно прибыльную нишу, предприятие сможет со
временем обеспечить себе стабильно высокий доход. В данной нише еще
совсем немного предприятий, специализирующихся на выпуске такого рода
продукции: ОАО «Гродненский мясокомбинат» и ОАО «Витебский
86
мясокомбинат». Для того, чтобы мясные чипсы нашли своих потребителей на
рынке, была разработана стратегия их продвижения на рынке. Для ОАО
«Минский мясокомбинат» затраты на маркетинг в 2021 г. составят 2850 руб.

87
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арустамян, Е. Инновационно-инвестиционный процесс развития

малых предприятий / Евгения Арустамян. – М.: LAP Lambert Academic
Publishing, 2013. – 533 c.
2. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / А.В.
Барышева. – М.: Дашков и К, 2018. – 380 с.
3. Балдин, К.В. Инвестиции в инновации: учеб. пособие для вузов /
К.В. Балдин, И.И. Передеряев, Р.С. Голов. – М.: Дашков и К, 2012. – 238 с.
4. Бовин, А. А. Управление инновациями в организации : учеб.
пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. – М. : Омега-Л, 2014.
– 416 с.
5. Богачев, В. Национальная инновационная система как
институциональная основа экономики знаний / В. Богачев, А. Котов //
Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 8. – С. 53-61.
6. Брутян, М.М. Некоторые особенности стратегического управления
инновационной деятельностью / М.М. Брутян // Креативная экономика. – 2015.
– № 12 (84). – С. 56–60.
7. Волынкина, М.В. Инновационное законодательство России. – М.:
Аспект, 2017. – 98c.
8. Дежкина, И.П. Инновационный потенциал хозяйственной системы
и его оценка (методы формирования и оценки) / И. П. Дежкина. – М. : Инфра-
М, 2014. – 122 с.
9. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента / Питер Ф. Друкер. – М. :
ООО «И. Д. Вильямс», 2012. – 400 с.
10. Ермолицкий, М.А. Инновации как функция предпринимательства
по Шумпетеру // Предпринимательство в Белоруссии. – 2013. – № 4. – С. 16 –
17
11. Инновационный менеджмент и экономика организаций
(предприятий). Практикум: моногр. – М.: Вузовский учебник, 2015. – 240 c.
12. Инновационная деятельность и венчурный бизнес: научно-метод.
пособие / И. В. Войтов, В. М. Анищик, А. П. Гришанович. – Минск: ГУ
«БелИСА», 2011. – 188 с.
13. Ковалев, В.А. Инновации и стратегии развития / В. А. Ковалев //
Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 4. – С. 90–94.
14. Колотухин, В.А. Инновационная сфера Беларуси / В. Колотухин, О.
Моторина // Банковский вестник. – 2017. – № 10. – С. 48-53.
15. Кретов, С.И. Инновационная деятельность как предмет научного
анализа / С.И. Кретов // Креативная экономика. – 2011. – № 7 (55). – С. 52–57.
16. Кудашов, В.И. Экономика и управление инновациями : учеб.
пособие для вузов / В.И. Кудашов. – Минск: ИВЦ Минфина, 2015. – 268 с.
17. Кудашов, В.И. Экономика и управление инновациями: учеб.
пособие / В. И. Кудашов. – Минск: ИВЦ Минфина, 2015. – 267 с.

88
 18. Макаров, В.А. Стимулирование инновационной активности
персонала на предприятии / В. А. Макаров // Актуальные вопросы экономики. –
2018. – № 3. – С. 63-65.
19. Макаренко, О. Бенчмаркинг инновационного потенциала
промышленного предприятия / О. Макаренко. – М.: LAP Lambert Academic
Publishing, 2018. - 116 c.
20. Малое инновационное предпринимательство: учебное пособие / С.
В. Валдайцев, Н. Н. Молчанов, К. Пецольдт. – Москва: Проспект, 2016. – 536 с
21. Маннапов, А.Р. Система управления инновационной деятельностью
в организации / А.Р. Маннапов // Проблемы теории и практики управления. –
2013. – № 6. – С. 98–104.
22. Наумов, А.Ф. Инновационная деятельность предприятия: Учебник.
Гриф МО РФ: моногр. / А.Ф. Наумов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 290 c.
23. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого
развития предприятия: учебник / М. В. Радиевский. – Москва: Инфра-М, 2015. –
376 c.
24. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: учеб.
пособие / П.Н. Завлина [и др.]. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика»,
2010. – 632 с.
25. Плотников, Д.А. Инвестирование инновационной деятельности
наукоемких высокотехнологичных предприятий. Монография / Д.А.
Плотников. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 319 c.
26. Пономаренко, В.С. Методологический аспект стратегического
управления инвестиционными процессами / В. С. Пономаренко // Финансы
Украины. – 2012. – № 10. – С. 3–8.
27. Попова, И.Н. Как эффективно управлять инновационными
процессами? / И.Н. Попова // Народное образование. – 2014. – № 5. – С. 109–
115.
28. Рыковский, И.М. Аудит инновационного менеджмента / И.М.
Рыковский // Наука и инновации. – 2012. – № 11. – С. 47–50.
29. Самсонов, А. Инновационное развитие предприятий как
стратегическое направление деятельности: монография / Алексей Самсонов. -
М.: КноРус медиа, 2017. - 485 c.
30. Сакович, В.А. Основы теории инноваций и инновационной
экономики / В. А. Сакович // Труд. Профсоюзы. Общество. – 2016. – № 2. – С.
32–37.
31. Саргаев А. В. Инновации как фактор экономической устойчивости
и развития предприятий промышленного комплекса. Дис. на соискан. учен.
степ. канд. экон. наук. – М.: Московская академия экономики и права, 2009. –
180 с.
32. Сивчик, Л.К. Оценка финансового состояния и его информационная
база / Л.К.Сивчик / Финансы. Учет. Аудит. – 2010. - № 3. – С.14-17.
33. Смольский, А.Н. Расчет и оценка показателей финансового
состояния организации / А.Н.Смольский. - Минск: Право и экономика, – 2012.
№ 3 (99). – С.22-30.
89
 34. Толкачева, Е.Г. Текущий анализ финансовой устойчивости
предприятия: методики и перспективы развития //Бухгалтерский учет и анализ.
– 2014. – № 3. – С. 37 – 49.
35. Управление инновационной деятельностью в условиях
модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. –
Москва: Дашков и Кº, 2017. – 366 с.
36. Управление инновационными проектами: учебное пособие / [В. Л.
Попов и др.]. – Москва: Инфра-М, 2016. – 334 с.
37. Управление инновациями в организациях: учебное пособие / А. А.
Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. – Москва: Омега-Л, 2015. – 415 с.
38. Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П.
Масленникова, В. М. Мишин. – Москва: Юрайт, 2015. – 711 с.
39. Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П.
Масленникова, В. М. Мишин. – Москва: Юрайт, 2015. – 711 с.
40. Управление рисками в инновационной деятельности: учебное
пособие / М. В. Грачева, С. Ю. Ляпина. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 350
c.
41. Фасхиев, Х.А. Модель управления инновационной деятельностью
предприятия / Фасхиев Х. А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №
4. – С. 11–28.
42. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник / Р. А.
Фатхутдинов. СПб., 2013. – 445 с.
43. Хрусталев, Б.Б. Инновационные процессы в управлении
предприятиями и организациями / ред. В.Д. Дорофеев, Б.Б. Хрусталев, Г.В.
Семенова, и др. - М.: Пенза: Приволжский дом знаний, 2016. - 260 c.
44. Черновалов, А.В. Диагностика несостоятельности (экономических
заболеваний) предприятия / А. В. Черновалов / Экономика. Финансы.
Управление. - 2012. - N6.-С.88-94.
45. Шишкова, Е.Б. Методические подходы к оценке финансового
состояния организации: Пособие для студ. эк. спец., слушателей спец. факульт.
– Гомель: УО «Бел. торгово-эк. университет потребительской кооперации»,
2014. – 55 с.
46. Щитникова, И.С. Финансовое состояние организаций – показатель
их эффективности / И.С.Щитникова // Финансы. Учет. Аудит. – 2010. - № 5
(184). – С.18-22.
47. Шумилин, А.Г. Национальная инновационная система Республики
Беларусь: монография / А.Г. Шумилин. – Минск: Акад. упр. при Президенте
Республика Беларусь, 2014. – 255 с.
48. Экономика инноваций: учеб. для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля.
– М. : Вузовский учеб., 2009. – 416 с.
49. Экономика и управление инновациями: учебно-методический
комплекс / В. И. Кудашов, Е. В. Иванова, Т. Г. Машковская. – Минск:
Издательство МИУ, 2016. – 239 с.
50. Проблемы управления хозяйствующими субъектами в
информационном обществе: материалы 8-го Международного научно-
90
практического интернет-семинара, г. Минск, 15 апреля — 15 мая 2019 г./
[редакционная коллегия: З. Н. Козловская, Н. И. Гришко, А. С. Залесовский]. –
Минск: МИТСО, 2019. — С. 241—242.

91
ПРИЛОЖЕНИЯ

92