СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................2
ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ,
ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ...........................................................................................4
1.1 История возникновения кадрового консалтинга................................................4
1.2 Знания, умения, навыки, необходимые консультанту по кадровому
консалтингу..................................................................................................................8
1.3 Современные требования и личностно-деловые качества предъявляемые к
кадровому консультанту...........................................................................................12
ГЛАВА 2. ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВЫХ
КОНСУЛЬТАНТОВ..................................................................................................16
2.1.Понятие, методы и виды обучения кадровых консультантов.........................16
2.2 Повышение квалификации кадровых консультантов......................................21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.........................................................................................................26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.................................................28
ПРИЛОЖЕНИЕ.........................................................................................................30

1
 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обоснована тем, на сегодняшний день

значение управленческого фактора в мировой экономике значительно возросло,
что обусловило значительное развитие кадрового консалтинга, и
трансформировало его в глобальную индустрию.
Промышленные предприятия-лидеры и финансовые институты в мире
ежегодно выделяют средства на привлечение внешних консультантов.
Наблюдается также тенденция обращения высших государственных
чиновников к услугам независимых консультационных агентств, что таким
образом показывает значимость последних в формировании государственной
экономической политики.
Отечественная практика консалтинга активно интегрируется в
глобальный рынок, наращивает профессионализм кадров, расширяет
количество операторов, увеличивает спектр услуг, проводить обучение
специалистов в сфере консультирования. На сегодняшний день рынок
консалтинговых услуг в России находится на стадии зарождения специфики
отношений его субъектов, учитывая особенности менталитета отечественного
бизнеса. Причем основным вектором его развития остается качество услуг.
Исследование развития кадрового консалтинга, выявление перспектив
роста консультационных агентств является чрезвычайно актуальным.
Настоящее диктует такие требования, что конкурентные преимущества
обеспечиваются использованием не только материальных ресурсов, но и
привлечением интеллектуального капитала, что формирует активы
консалтингового бизнеса.
Указывая на то, что кадровый консалтинг выступает достаточно новой
формой деятельности в нашей стране, ряд ученых (в их числе: Макарова Ж.А.,
Сугутова К.В., Хохлова Т.В.) подчеркивают наличие определенного, но

2
недостаточного объема знаний и опыта у российских консультантов, по
сравнению с уровнем зарубежных стран.
Именно по этой причине исследование основных проблем и перспектив
развития кадрового консалтинга на современном этапе имеет огромную
практическую и теоретическую значимость.
Данный вопрос, несмотря на достаточно пристальное внимание
российских экспертов в области управленческого консультирования (таких,
как: Лейман Я.А., Макарова Ж.А., Черницова К.А. и др.), не является
изученным в достаточной степени. На сегодняшний день, активно растущий
рынок управленческого консультирования по темпам своего развития уступает
лишь рынку информационных услуг, однако его качественный уровень
оценивается специалистами неоднозначно.
Объект – процесс организации обучения и повышения квалификации
консультанта по кадровому консалтингу.
Предмет – современные профессиональные требования к консультанту.
Цель исследования является исследование истории становления
кадрового консалтинга как одного из основных услуг управленческого
консультирования, анализ основных факторов, которые влияют на
функционирование рынка кадровых и консалтинговых услуг.
Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:
1. Изучить история возникновения, понятие, сущность.
2. Исследовать систему обучения и повышение квалификации кадровых
консультантов.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, пяти
параграфов, заключения и списка использованной литературы из 26
источников.

3
 ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ: ИСТОРИЯ
ВОЗНИКНОВЕНИЯ, ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ
1.1 История возникновения кадрового консалтинга

Одно из ведущих мест в области управленческого консультирования

принадлежит кадровому консалтингу, который охватывает оценку и решения
проблем кадровой политики организации, планирование трудовых ресурсов,
отбор и наем работников, обучение, мотивацию персонала, формирование
корпоративной культуры, кадровую логистику и тому подобное.
Кадровый консалтинг – это широкий комплекс услуг: от диагностики и
анализа до разработки и внедрения кадровой политики1.
 Рекрутинг, аутсорсинг персонала.
 Аттестация и ротация.
 Формирование кадровой политики, корпоративной культуры.
 Кадровый учет, аудит, документооборот с нуля.
 Оформление трудовых отношений согласно законодательным
нормам2.
Консалтинг в мире зародился в XIX веке в Англии – в ходе
промышленной революции, когда начали появляться соединения первые
фабрики, а конкуренция заставила предпринимателей совершенствовать свои
дела и методы управления. Так, в 1864 – 1868 годах в Кембриджском
университете были сделаны первые практические попытки по распространению
знаний, что получили название extension (екстеншн)3.
Термин «сельскохозяйственная служба екстеншн» впервые применили в
США. В 1914 г. было принято закон о создании сельскохозяйственной службы
екстеншн на базе на базе государственных университетов.
1
Пригожин А. Новые тенденции в управленческом консультировании // Проблемы теории и практики
управления. – 2006. – № 3.
2
Павлова Н. Н. Особенности услуги и ее маркетинга - [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
URL: http://www.elitarium.ru
3
Павлова Н. Н. Особенности услуги и ее маркетинга - [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
URL: http://www.elitarium.ru
4
 В первой половине XX века более, чем 54 страны мира (США, Канада, и
др.) создали службу екстеншн, которая поддерживалась их правительством. Во
второй половине XX века в связи с послевоенным ускорением развития и
интернационализацией экономики около 130 стран создали екстеншн системы.
Новый период в развитии консультационной деятельности начался с
конца XX ст., когда страны бывшего СССР и Восточной Европы начали
переход к рыночным условиям хозяйствования – екстеншн сервис создавался с
учетом национальных традиций и культуры народа.
В России консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала
появились в начале 90-х г. (рис.1, см. Приложение), что связано с началом
активного освоения иностранным капиталом нашего рынка и развитием
частного предпринимательства. Этому способствовали три основных фактора4:
 повышение роли человеческих ресурсов в развитии экономики в
целом и в обеспечении конкурентоспособности отдельного предприятия в
частности;
 рост роли ключевых сотрудников, способных генерировать идеи,
грамотно организовывать производство и управлять им; элементарный
экономический расчет, который свидетельствует о том, что обращаться
периодически за услугами рекрутеров значительно дешевле, нежели постоянно
содержать большой штат кадровиков.
Источником огромного потенциального спроса на управленческое
консультирование послужило то, что в процессе рыночной трансформации
хозяйственные руководители оказались в очень трудной ситуации, а именно5:
• Глобальное продвижение концепции человеческого капитала,
ключевые положении которой аргументируют кадровые капиталовложения.
• Потребность решения задач в повышении производительности
производства, за счет квалифицированного кадрового состава.
4
Рынок бизнес-консалтинга в России: основные тенденции и прогноз развития, Creditinform
информационное агенство, 07.08.2014. – 179 с. С.16.
5
Зимин В. Классификатор консалтинга: система консультационных услуг, понятная клиентам
[Электронный ресурс] // Промышленный маркетинг. – № 1, январь-февраль. – 2014. – Режим доступа:
http://rudocs.exdat.com/docs/ index-500061.html.
5
 • Рост показателя, характеризующего долю научно-
исследовательской деятельности и разработок в сфере управления персоналом,
требующей от специалистов навыков лучших эталонов всемирных достижений,
владеющих навыками научной деятельностью, практикой реализации проектов
в области управления персоналом и иных основных компетенций.
• Повышение управленческой компетентности управляющих
разнообразных уровней, представление ими нынешних реалий, и, как результат,
востребованность ими консультационных услуг в области управления
персоналом.
Начальной точкой формирования консалтинга в мире общепринято
рассматривать начало двадцатого века, когда мощный технический рост
побудил потребность переосмыслить подход к организации компаний, его
управления и структуры. В большом бизнесе появилась недостача информации,
новых знаний и способностей, способных помочь реорганизоваться в
согласовании с новыми критериями, которые устанавливал рынок, а кроме того
возросшей конкурентной борьбой. Собственно тогда возникли первые
сотрудники консалтинговых фирм, такие как: Фредерик Тейлор, Гаррингтон
Эмерсон и Артур Д. Литтл, их деятельность в сфере организации трудового
потенциала и результативности производства принесли им мировую
популярность. В 1914 году Эдвин Буз был первым основателем службу
деловых исследований, которая стала одной из первых консалтинговых
компаний в мире - "Booz Allen Hamilton"6.
Вплоть до начала 30-х годов минувшего века консалтинга равно как
единичной отрасли экономики не присутствовало. Число компаний,
занимающихся в этой области, было настолько мало, что заявлять о расцвете
консалтинговых услуг попросту невозможно. Проблемы, которыми занимались
данные немногочисленные консультационные фирмы, были весьма

6
Зимин В. Классификатор консалтинга: система консультационных услуг, понятная клиентам
[Электронный ресурс] // Промышленный маркетинг. – № 1, январь-февраль. – 2014. – Режим доступа:
http://rudocs.exdat.com/docs/ index-500061.html.
6
узконаправленными и сводились в основном к маркетингу, сбыту и управлению
человеческими ресурсами.
Поворотным моментом можно считать конец 20-х начало 30-х годов.
Именно в это время было открыто одновременно несколько консалтинговых
фирм, которые функционируют по сегодняшний день, и являются
основоположниками современного консалтинга.
Важно остановиться на задачах, которые призван решить кадровый
консалтинг, к ним относятся:
 организация «с нуля» деятельности кадровой службы;
 повышение эффективности деятельности действующей кадровой
службы;
 разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению
кадрами:
- документаций не обеспечение управления персоналом;
- адаптация персонала;
- оценка персонала;
- система стимулирования и мотивации;
- обучение и развитие7.
При этом кадровый консалтинг призван обеспечить:
 повышение эффективности системы мотивации персонала путем ее
оптимизации с учетом индивидуальных особенностей организации и
потребностей работников;
 формирование корпоративной культуры организации с помощью
анализа существующих в ней традиций, правил, норм и приведения их в
соответствие стратегических целей развития; оценка кадрового потенциала
организации путем диагностики индивидуальных психологических
характеристик работников и групп;

7
Кукоев, А.В. Менеджмент и управленческий консалтинг предприятия // Финансовый бизнес. – 2005. –
№ 2.
7
  повышение эффективности системы управления персоналом на
основе выявления проблемных зон и ценностей, а также с помощью раскрытия
потенциала отдельных работников и подразделений в целом8.
Спрос на отечественном рынке кадровых услуг сегодня четко
сегментировал основных провайдеров этих услуг:
 компании, специализирующиеся на подборе высшего руководящего
состава и эксклюзивных специалистов;
 агентства по подбору персонала (рекрутинговые агентства);
 агентства по трудоустройству.
Таким образом, исходя вышесказанного, можно сделать вывод, что
кадровый консалтинг как профессия молодая, в нашей стране она появились в
начале 90-х г. История кадрового консалтинга связана с профессиями
кадровика и консультанта по организационному развитию. Зарождение данной
профессии в первую очередь связано с изменением отношения к персоналу, то
есть наемный персонал стал рассматриваться не только как рабочая сила, но и
как интеллектуальный ресурс и человеческий капитал организации.
Что касается современных представлений о данной профессии, то
кадровый консультант должен владеть основами кадрового управления
(методами управления персоналом), технологией развития персонала
(внутреннего обучения и активными формами подготовки кадрового резерва), а
также основами технологии командного менеджмента.

1.2 Знания, умения, навыки, необходимые консультанту по

кадровому консалтингу

Кадровый консалтинг представляет собой консультационные услуги,

осуществляемые компанией, по вопросам кадрового делопроизводства (учета).
Данный вид услуг направлен на оказание помощи менеджерами высшего звена
8
Монахова, Е. Управленческое консультирование конца ХХ века / Е. Монахова // URL: http://
www.pcweek.ru/kis
8
компании в сфере управления человеческими ресурсами9. Другими словами,
работа консультанта по кадровому консалтингу направлена на увеличение, как
индивидуальной производительности труда каждого работника, так и
повышение эффективности деятельности компании в целом (рис.2).
основные задачи кадрового Индивидуальная, групповая диагностика организации

Формирование групповых норм и организационной культуры.

консультанта

Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы,

включая планирование карьеры).

Разработка программ стимулирования персонала

Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов

Рисунок 2. Основные задачи кадрового консультанта10

Основными требованиями, которыми предъявляются в
квалифицированному кадровому консультанту, это:
 Знания, то есть кадровый консультант должен быть хорошо
проинформирован и легко ориентироваться в системе профессиональных норм.
 Искусство, то есть кадровый консультант должен обладать рядом
неформализуемых способов и хорошей интуицией.
 Ремесло, то есть кадровый консультант должен обладать техникой
реализации определенных консультационных операций и действий:
комплексный аспект и исследование, новые направления в управленческой
практике.

9
Павлова Н. Н. Особенности услуги и ее маркетинга - [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
URL: http://www.elitarium.ru
10
Царев В. Е., Вершина Д. А. Анализ видов управленческого консалтинга // Молодой ученый. — 2016.
— №7. — С. 1029-1031.
9
 психодиагностическим инструментарием

Кадровый консульт ант

методами организационной диагностики

долж ен владет ь:
методами анализа потребности в обучении, составления плана
развития персонала, методами проектирования жизненного
пути сотрудника – его профессиональной карьеры

методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм,

социально-психологический тренинг)

методами интервью, взаимооценки руководителей и коллег

навыками командной работы (командная ориентация,

контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.)

Рисунок 3. Основные требования к кадровому консультанту11

Знания кадровых консультантов должны охватывать теорией организации
и управленческого процесса. Зачастую необходимы и специализированные,
узкопрофильные познания в области финансов, социологии, юриспруденции и
прочее12.
По словам, А.В. Кукоев основная цель обучения консультанта прежде
всего заключается в обеспечение его тем объемом знаний и навыков
консультирования для того что бы кадровый консультант мог осуществлять
самостоятельную работу в сфере консультирования, а именно:
• Умение кадрового консультанта правильно проанализировать
имеющуюся у клиента ситуацию и обозначить необходимые мероприятия для
решения данного вопроса, а именно: анализировать, идентифицировать все
нюансы проблемы, а после этого правильно разработать практические меры для
улучшения ситуации.
• Умения кадрового консультанта легко налаживать контакты с
людьми, осознание тех факторов, которые препятствуют внедрению изменений,
а также умение одолевать возражение и аргументировать правоту своей
позиции. Другими словами, консультант должен определять отношения
11
Царев В. Е., Вершина Д. А. Анализ видов управленческого консалтинга // Молодой ученый. — 2016.
— №7. — С. 1029-1031.
12
Хохлова Т.В. Становление и развитие управленческого консультирования в России //
Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2013. - №9 (02)
10
партнерства с клиентом, получать его одобрение на изменения и грамотно
способствовать их внедрению.
• Умения кадрового консультанта достигать высокого
профессионализма в области собственной деятельности, а именно: знание
абсолютно всех теоретических нюансов собственной работы и умение их
применять в момент решения проблем клиента.
• Умения кадрового консультанта работать на результат под
давлением и в незнакомой ему ситуации, то есть должен владеть навыками
адаптации к факторам каждой новой клиентской организации и, с иной
стороны, способность не поддаваться давлению создавшихся в ней
стереотипов13.
Ж.А. Макарова выделяет три основные группы знаний и навыков,
которыми должен обладать консультант кадрового консалтинга:
1. Предметные знания и умения — то, в чем, собственно, консультант
может назвать себя экспертом, например, в области передовых технологий
управления или информационных технологий или в области формирования и
укрепления организационной культуры, финансового планирования,
управления маркетингом, возможно, обучения и развития персонала и т. д.
2. Собственно консультационные знания и умения, т. е. знания и умения,
касающиеся процесса консультирования, например навыки диагностики
ситуации, анализа данных, выработки рекомендаций и внедрения их и т. д.
3. Навыки взаимодействия с людьми — умение слушать, и слышать,
техники постановки вопросов, навыки ведения групповых дискуссий,
предоставления обратной связи и т. д14.
Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что особенно важные
навыки и знания необходимые консультанту по кадровому консалтингу – это
технологии и методы подготовки и реализации вопросов консультирования, а
13
Кукоев, А.В. Менеджмент и управленческий консалтинг предприятия // Финансовый бизнес. – 2005.
– № 2.
14
Макарова, Ж. А. Профессиональная деятельность специалистов по управленческому
консультированию как услуга [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II
междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013.
11
именно: осуществление корпоративной оценки, разработка и реализация
проблем, которые возникли у клиента. Также важным требованием в работе
кадрового консультанта принадлежит коммуникабельность, способность к
лидерству, убеждению, терпимости в отношениях с клиентами.
Требования к личностным качествам консультанта кадрового
консалтинга, как собственно и к профессиональным знаниям и навыкам
целостны, и утаиваются в совокупности, так как они взаимообусловлены, и
объединены с тем, каковыми возможностями располагает консультант как
человек. Подробнее предъявляемыми требованиями к кадровым консультантам,
а именно личностно-деловые качества будут рассмотрены в следующем
параграфе.

1.3 Современные требования и личностно-деловые качества

предъявляемые к кадровому консультанту

Обозначим основные личностно-деловые качества, определяющие

успешность специалиста, ведущего подбор персонала:
1. Контактность. Под эти определением понимается готовность
поддержать и завершить контакт. Контактность включает в себя позитивный
оптимистичный настрой на общение, доброжелательность, тактичность,
корректность и тому подобное.
2. Гибкость в общении. Эти качества необходимы для способности
правильно использовать всевозможные средства общения при различных
ситуациях.
3. Уверенность в себе и в собственной компетентности.
4. Идейность. Предрасположение и осмысленное принятие
коллективной системы ценностей. Единство индивидуальной концепции
ценностей и коллективной.

12
 5. Аналитичность. Эти качества необходимы для умения правильно
подобрать исчерпывающую информацию применяя всевозможные источники,
подчеркнуть основной смысл информации на основе определенных и
проверенных фактов.
6. Обучаемость и эрудированность. Заключается в способности к
обучению и открытости к новой информации. Так же способность использовать
имеющиеся навыки и знания в других условиях.
7. Динамика мышления. Эти качества говорят о способности
достаточно быстро переключиться с одного вида деятельности на другой,
проанализировать, сделать вывод и выстроить логические взаимосвязи.
8. Планирование и организация. Заключается в организации и
планировании мероприятия, разработке планов и графиков, а также контроль
их выполнения.
9. Ориентация на качество. Эти качества помогут консультанту в
понимании целей и стандартов работы компании, нацеленных на наиболее
высокие стандарты качества для стремления добиться больших стандартов
качества и производительности.
10. Ответственность. Заключается в самостоятельно принимать
решения и брать на себя ответственность за их исполнение. Умение понять и
принять собственную не правоту в случае не верно принятом решении.
11. Дисциплинированность и организованность – способность и
стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной
компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования.
12. Нацеленность на результат – способность прилагать усилия и
сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.
13. Командность – способность работать в команде, принимать, и
разделять цели и ценности компании, как свои собственные15.

15
Одайкина О. И., Ваулина Л. В., Якимова Ю. М. Возможности и перcпективы развития
консалтинговых услуг в сфере управления персоналом // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1378-1381.
13
 Личностные качества в работе консультанта кадрового консалтинга
являются неотъемлемым фактором в профессиональной деятельности. Кроме
того, именно перечисленные выше качества способны сформировать
необходимые навыки для качественной и результативной работы в процессе
консультирования.
Наряду с названными личностно-деловыми компетенциями, успешность
кадрового консультанта определяется наличием у него определенных
профессиональных навыков и знаний в предметной области.
Т.В. Хохлова среди профессиональных навыков кадровых консультантов
определяющими выделяет16:
 умение диагностировать проблемы организации;
 умение разработать предложения и план их внедрения, а также
 умение внедрить их в практику управления.
Названные навыки являются специфическими, и отличают консультанта
от многих других категорий высококвалифицированных специалистов.
В группе личностных качеств, основными исследователем названы:
 степень образования;
 практические навыки работы в области управления;
 ряд коммуникативных способностей, таких как понимание и
возможность оказывать влияние на окружающих;
 такие умения как: интеллектуальные, организаторские и
педагогические17.
В свою очередь, можно предложить модель подготовки консультантов по
вопросам кадрового консалтинга. Данная модель обладает несколькими
уровнями:

16
Хохлова Т.В. Становление и развитие управленческого консультирования в России //
Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2013. - №9 (02)
17
Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе:
колл.монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С.
Новгородов, З. В. Якимова.– Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.
14
 1) высшее учебное заведение, которое осуществляет подготовку
специалистов по надлежащей профессии – «управленческое
консультирование»;
2) школа высшей профессиональной подготовки управленческих
консультантов (по типу МВА);
3) курсы, развивающие тренинги направленные на развитие
необходимых знаний уже практикующих консультантов.
Кроме высшего образования, профессия консультанта требует
дополнительной методической подготовки. Более подробно о методах
повышения квалификации кадровых консультантов будет рассмотрено в
следующем разделе.
Необходимо отметить, то, что каждый консультант — это в первую
очередь индивидуальность. И данные особенности могут создавать команды, а
могут соперничать между собою. Консультант не статичная, а активно
развивающаяся личность, развивающая те либо другие собственные
способности, приобретающая новые познания и умения.
Во многом специализация кадрового консультанта определяется его
способностями и психологическими качествами, а техника и методы, которые
он пользуется в своей деятельности, соотносятся с его личностью.
Бесспорно, степень профессиональной компетентности консультанта
должна быть выше среднего, формироваться из многочисленных согласно
направленности и содержанию знаний и навыков в области кадрового
консалтинга.
Таким образом, профессионализм консультанта по кадровому
консалтингу состоит из конкретных навыков и умений, между тем,
формирование этих навыков и получение необходимых знаний зависят от
личностно-деловых качеств консультанта.

15
 ГЛАВА 2. ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
КАДРОВЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ
2.1.Понятие, методы и виды обучения кадровых консультантов

Эффективный персонал это один из главных стратегических ресурсов и

конкурентных преимуществ всех организаций. Впрочем, в связи с нынешней
ситуацией на отечественном рынке труда, компании переживают дефицит
профессиональных, хорошо подготовленных сотрудников. Для решении этой
проблемы можно инвестировать в обучение и развитие персонала, собственно
способствовать развитию кадровых резервов.
Создание и продвижение управленческих инструментов и технологий,
использование которых должно способствовать развитию экономического
потенциала организаций, является основной задачей консультантов по
кадровому консалтингу. В процесс консультирования входит создание и обмен
теми знаниями, применение которых приведет к усилению конкурентных
преимуществ клиентской организации18.
Информационная сущность консультирования усиливает проблему
кадрового резерва этой специфической сферы деятельности, так как
успешность процесса консультирования во многом зависит от
профессионального уровня персонала, их способности создавать ценность для
клиентских организаций. Благодаря этому вопрос кадрового обеспечения
приобретают особую актуальность для любой компании.
В мировой практике кадровыми консультантами принято считать
специально обученных, квалифицированных лиц, которые предоставляют
объективную и независимую помощь клиентской организации (клиенту) в
выявлении кадровых проблем, их анализе и решении. Необходимо отметить,
что в консалтинговой среде распространено мнение о том, что консультантов
выделяют три ключевых признака:

18
Серебрякова, Н. А. Методический аппарат оценки результативности управленческого
консультирования // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 710-714.
16
 1) профессиональная подготовка;
2) совещательный характер консультационных рекомендаций;
3) экономическая и политическая независимость от субъекта, которому
предоставляются консультационные услуги (клиента или клиентской
организации).
Обозначенные характеристики консультанта были сформированы более
века назад. Долгое время они оставались актуальными и незыблемыми. Однако
современное состояние консультирования поставило под сомнение
неоспоримость этих признаков профессии консультанта. Прежде всего, это
касается признаков независимости консультантов относительно клиентской
организации (распространение института внутреннего консультирования
меняет формат независимости консультантов) и уровня их ответственности за
результативность консультирования и роли, которую они играют в клиентской
организации (появление новых форм консультирования, таких как коучинг и
кауселинг, существенно реформирует статус консультанта в клиентской
организации). Несмотря на очевидность профессиональных задач кадрового
консультанта, историческая эволюция методов и форм консультирования
привели к значительному разнообразию заданий и ролей консультантов.
Ключевыми признаками профессионализации деятельности, которые
присущи сфере кадрового консультирования, считаем такие:
1) наличие совокупности системы специальных профессиональных
знаний, научно обоснованного теоретического и методологического основу;
2) академическую подготовку специалистов, специализированные
программы обучения в рамках корпоративных университетов,
сертификационных центрах, школах консультантов по управлению;
3) профессиональную идентичность как когнитивное восприятие
личностью принадлежности к профессиональной общности менеджмент-
консультантов;

17
 4) формирование профессиональной культуры, этических норм и
стандартов профессионального поведения и мотивации;
5) признание обществом ценности консультирования, юридически-
правовая идентификация его как сферы деятельности;
6) активную роль профессиональных объединений консультантов для
обеспечения институционального регулирования профессиональной
деятельности сообщества19.
В контексте перечисленных составляющих профессиональная подготовка
является платформой стратификации и центральной составляющей в процессе
идентификации профессионального статуса кадровых консультантов.
Профессиональное обучение консультантов призвано способствовать
распространению специальных профессиональных знаний, лучшего опыта
консалтинговой практики, а также формированию соответствующих
компетенций, профессионального поведения, обеспечивающих предоставление
клиентам высококвалифицированных услуг в сфере управленческого
консультирования20.
Система подготовки специалистов кадрового консалтинга
предусматривает наличие специального образования, которая дает индивиду
определенный набор знаний, навыков, необходимых в профессии, знакомит с
латентными нормами и профессиональными практиками, способствует
усвоению профессионального этоса, предоставляет формальное подтверждение
профессионального статуса в виде диплома, что легитимирует претензии
профессионала на экспертное знание.
Важнейшей составляющей профессиональной деятельности является
система профессиональных знаний, навыков и компетенций, которые отличают
специалиста конкретной профессии от других. Отметим, что современное

19
Ткалич, А. И. Воспроизводство кадров консультирования в современной России// Сервис Plus.- 2010.-
№ 3.-с.152–159.
20
Лазарев В. А. Услуга и продукт как результат труда в сфере услуг населению// Известия Уральского
государственного экономического университета. — 2012. — Т.41; № 3.-с.55–59.
18
консультирование характеризуется наличием сформированной предметной
базы знаний и методологической платформы21.
На успешность кадрового консультанта напрямую влияет его
осведомленность о тех сферах деятельности, специалистов в которых он
подбирает. Например, предметной областью может быть — производство,
строительство, информационные технологии, телекоммуникации и т.д. Для
успешной работы консультантов по подбору персонала необходимы
определенные базовые знания о данных отраслях, также важно отслеживать все
последние новости в указанных сферах.
На основе данных, полученных в ходе оценки, формируется программа
развития компетенций специалистов компании, в том числе рекрутеров.
Данный план, как правило, сочетается в различные методы развития
компетенций и обучения, и реализуется в формате коучинга22.
К этим методам относятся:
1. Внутреннее обучение, благодаря которому можно учесть
внутреннюю специфику (стандарты и особенности бизнес-процесса).
2. Внешнее обучение, позволяет консультанту по кадровому
консалтингу расширить свой кругозор, используя внешний опыт.
3. Самообучение по заданной тематике с отчетом по изученной
информации. Благодаря этому методу консультант сможет верно
систематизировать полученные знания;
4. Мероприятия, которые смогут повысить самооценку специалиста. К
примеру, написание статей для сайта Компании, для публикации в СМИ как
собственных статей, так и экспертных мнений.
5. Мероприятия направленные на развитие коммуникативной
компетенции. К примеру, подготовка и реализация публичных выступлений23;
21
Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом / П.В.
Клопотовская, Т.В. Лукьянова // Кадровик. – 2013. – 132 c
22
Завдовеева А. Е. Аутплейсмент как современная персонал технология / А. Е. Завдовеева, З. В.
Якимова //Тезисы докладов второй региональной научно-практической конференции «Управление персоналом:
как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников -2011». 27 октября 2011 г. — Великий Новгород.:
НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 79–83.
23
Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. – 70 c
19
 6. Участие в непрофильных проектах. К примеру, проекты по оценке
персонала, обучению, организации мероприятий.
Классифицировать методы обучения кадровых консультантов возможно
по целям обучения, педагогическим технологиям, по организационным формам
обучения.
Методы обучения могут дополнять друг друга, объединяясь в циклы или
модули обучения, каждый из которых имеет свою цель, продолжительность,
формы обучения, состав преподавателей и т.д. В табл. 1 (см. Приложение)
представлены современные методы профессиональной подготовки,
применяемые в организациях, даны краткая характеристика каждого способа
обучения, его преимущества и ограничения (недостатки).
Продемонстрированные в табл. 1 методы внутрифирменного
профессионального обучения, бесспорно, никак не ограничивают всего
многообразия методов. Это методы, которые используют с целью повышения
квалификации и профессионального мастерства руководителей, менеджеров
различного уровня, сотрудников, которым доводится принимать решения,
реализовать коммуникативные умения, кроме того их возможно применить к
кадровому консультированию24.
Какой бы подход или метод обучения ни был использован в целях
профессиональной подготовки (или переподготовки), его эффективность в
первую очередь определяется его валидностью, которая может быть обеспечена
результатами психологического анализа профессиональной деятельности,
составляющей предмет освоения. Оценить эффективность конкретного метода
профессионального обучения позволяет анализ содержания учебных заданий,
процедур, с точки зрения их соответствия реальным профессиональным
задачам, проблемам, ситуациям. В настоящее время проблемы валидности
содержания обучения, оценки и прогнозирования профессионализма (или
эффективного организационною поведения) рассматриваются в рамках так
24
Концевич Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием. В сборнике:
Экономика и управление: практические аспекты / Материалы научно-практической конференции; под ред. Н.В.
Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-112.
20
называемого компетентностного подхода, который, по сути, аналогичен
деятельностному подходу25.

2.2 Повышение квалификации кадровых консультантов

Повышение квалификации консультанта это необходимый элемент его

становления как носителя интеллектуального капитала, развитие которого
проходит в четырех направлениях:
1. Осваивание новых знаний консультантом по предмету специализации;
2. Познание новых областей специализации (переподготовка);
3.Осваивание новых навыков и знаний в сфере методологии
консультирования;
4. Осваивание новых знаний и навыков в области маркетинга и
менеджмента консалтинговых услуг26.
Поднятие квалификации консультантов возможно в перечисленных
формах:
1) участие в разных курсах, конференциях и семинарах;
2) ведение самостоятельных исследований;
3) изучение профессиональной литературы.
В консультировании специалист всецело отвечает за свое развитие
больше, чем в каком-либо другом занятии. Рост профессиональной
квалификации консультанта – это, в первую очередь, самосовершенствование.
В настоящее время в России нет высших учебных заведений, которые
были бы признаны лучшими в области подготовки HR-специалистов. В связи с
этим при выборе вуза необходимо в общем ориентироваться на качество
образования, которое он дает.

25
Карташов С. Рекрутинг: найм персонала / С. Карташов, Ю. Одегов, И. Кокорев. — М.: Экзамен, 2014.
— 319 с.
26
Блинов А.О. Управленческое консультирование / А.О. Блинов, В.А. Дресвянников. - М.: Дашков и К,
2013. - 212 с.
21
 Значительная часть консультантов получает сертификаты в сфере
финансов или учета и аудита (ACCA или CPA), по причине того, что их работа
связана с финансами и бухгалтерией (расчет заработных плат, налоги,
пенсионные программы, работа иностранных граждан и т.д.).
Если говорить о сертификатах в области HR, то, прежде всего это The
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, английский вариант) и
Certification Human Resources Institute (CHRI, американский вариант).
Ассоциацией HR-менеджеров США была разработана модель
профессиональных стандартов в сфере управления персоналом. Ассоциация
основала свой Сертификационный институт управления человеческими
ресурсами (CHRI), в свой черед, он создал тестовый центр, в котором были
разработаны стандарты деятельности специалистов в области HR:
 PHR (Professional in Human Resources) и SPHR (Senior Professional in
Human Resources) отличаются только глубиной требующихся специалисту
знаний;
 GPHR (The Global Professional in Human Resources) сертификат,
рассчитанный на профессионалов, которые создают, и внедряют мировые HR-
стратегии, руководят деятельностью HR-департаментов в иных странах,
контролируют международные проекты, и обладают, по крайней мере,
двухлетним опытом работы в соответствующей сфере27.
На получение сертификатов можно сдать тесты on-line, из любой точки
мира. В компании CBSD, в России возможно прохождение подготовительных
курсов для сдачи экзаменов на сертификат.
В Великобритании основополагающим институтом, объединяющим всех
специалистов по управлению персоналом, является CIPD (Chartered Institute for
Personnel Development), который (так же как американский институт)
выработал свой стандарт для специалистов в этой области. Получение данного

27
Survey of the European Management Consultancy 2011/2012 This report was prepared for FEACO by: Dr.
Jуzsef Poуr Ágnes Milovecz Ágnes Király Research Center on Management and Human Resource Management,
University of Pécs, Pecs, Hungary. Р.47.
22
сертификата забирает большее количество времени, чем в американской
модели. Сертификат располагает тремя уровнями:
 Элементарный (Support Level);
 Практический (Practice Level);
 Продвинутого практика (Advanced Practice Level).
В 2003 году в России был основан НИСКУ (Национальный Институт
Сертифицированных консультантов по управлению), имеющий право
проводить сертификацию по голландскому стандарту ICMCI (The International
Council of Management Consulting Institutes) - интегрирующего институты
консультантов по управлению из 52 стран, и обладающий правом
самостоятельной сертификации консультантов. Направление сертификации это
подтверждение профессиональности и этичности работы консультанта в
соответствии с требованиями стандарта28.
НИСКУ это единственная организация в России, сертифицирующая
консультантов по управлению стандартом ICMCI.
Несмотря на существующие сертификаты, подтверждающие уровень
компетентности и подготовки специалиста в сфере управления персоналом,
запрос к кандидатам о наличии этих сертификатов встречаются не часто, и
носят скорее рекомендательный характер. Чаще встречается условие наличия
степени MBA. «Нужна ли степень МВА для работы в HR-консалтинге?» этот
вопрос для нас не закрыт, и еще больше вопросов возникает при выборе
школы29.
Отметим в заключение, что также можно рассмотреть вариант
приобретения сертификата профессионального консультанта (в частности,
CMI) или управляющего проектами (PMI). Данные сертификаты способствуют
продвижению по карьерной лестнице и при переходе из одной в другую
консалтинговую компанию.

28
Российский аудит и консалтинг-2014 г. – 2015. – Режим доступа:
http://raexpert.ru/ratings/auditors/2014.
29
Потемкин И.Р. Развитие управленческого консалтинга в России: динамика, проблемы, перспективы.
Электронный ресурс [Режим доступа] http://www.sherpaconsulting.ru/statii/1.htm
23
 Как можно увидеть, процесс воспроизводства кадров консультантов
является цельным и последовательным. Именно при этом условии возможно
получение специалиста, в котором органично соединены профессиональные и
личностные качества. Согласовываясь друг с другом, они создают гамму
общепрофессиональных качеств, необходимых представителям данной
профессии. Найти или подготовить человека, обладающего полным набором
желаемых характеристик, очень тяжело, но возможно, если подойти к решению
проблемы комплексно, с учетом заинтересованных сторон – государственных
образовательных структур, работодателей и общественных консалтинговых
организаций – ассоциаций профессиональных консультантов по вопросам
управления.
Несмотря на то, что значительное количество компаний испытывает
необходимость консультационной помощи по вопросам кадровой работы,
спрос на услуги кадрового консультирования в России остается низким.
Основными причинами этого являются:
 сложная макроэкономическая ситуация и общее снижение деловой
активности; отсутствие культуры работы с независимыми экспертами;
 опасения относительно нарушения конфиденциальности;
 низкая платежеспособность клиентов;
 неспособность оценить полезность консалтинговых услуг;
 отсутствие гарантий конкретных результатов и положительного
эффекта от консультирования;
 сложность получения объективной информации о
консультационные фирмы и их возможности30.
Наряду с недостаточной развитостью консалтингового бизнеса и как
следствие – низким спросом на его продукты, кадровый консалтинг в России
имеет свои перспективы. Постепенное увеличение спроса на услуги кадрового
консультирования может произойти в результате:

30
Сугутова К.В. Проблемы и перспективы развития управленческого консультирования в России //
Экономика и управление. – 2016. - №2.
24
  улучшение качества услуг, что предоставляются, поскольку
непременно будет расти профессионализм отечественных консультантов, их
опыт, будут совершенствоваться навыки работы и методы выполнения заказа;
 перехода на постоянное консультационное обслуживание, что
является более экономичным для клиента;
 осознание выгоды от привлечения консультантов для решения
существующих проблем и получения новой информации, идей и предложений.
Возможен успех фирм, которые сейчас предоставляют услуги по
кадровому консультированию, во многом зависит от их готовности к
нововведениям, адаптации набора услуг к потребностям клиентов, поиска
новых продуктов и рынков, применения новых методов вмешательства и
внесения изменений во время реализации консультационных предложений.
Будущее кадрового консалтинга неразрывно связано с повышением
профессионализма консультантов, высоким качеством исполнения заказов,
соблюдением этических стандартов, способных удовлетворить потребности
клиентов.

25
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бурное развитие экономики XIX века требовал не только

совершенствования принципов и методов управления организациями, но и их
распространение. Появление менеджмент - консалтинга вызвана достаточно
высоким уровнем управленческого опыта, когда руководитель уже осознает
необходимость помощи консультантов для повышения своего конкурентного
статуса и оптимального решения проблем, возникающих в процессе его работы.
Развитие управленческого консультирования связан, прежде всего, с
необходимостью быстрого внедрения в практику новых теоретических
достижений в сфере управления, необходимых как для руководства
организаций, так и для менеджеров
Обобщая сформулированные выше теоретические основы
профессионального обучения и развития кадровых консультантов, должны
сделать такие выводы.
Во-первых, кадровое консультирование приобрело признаки
профессиональной деятельности, которые требует соответствующего кадрового
обеспечения. Наличие сформированной базы специальных профессиональных
знаний консультантов, дают возможность сформировать профиль компетенций,
в соответствии с которым должно происходить профессиональная подготовка.
Во-вторых, несмотря на мировое распространение сферы кадрового
консультирования и активный спрос на специалистов соответствующей
квалификации, следует признать, что образовательные предложения по
подготовке консультантов в академической среде очень ограничены.
Привлечение академических институтов в качестве стратегических партнеров
управленческого консультирования должно происходить не только в контексте
профессиональной подготовки кадровых консультантов, но и в сфере
проведения исследований проблематики развития современных предприятий,
разработки новых управленческих технологий, популяризации современных

26
управленческих инструментов для обеспечения устойчивого развития
экономических систем как на микро-, так и на макроуровнях.
В-третьих, представляется перспективным исследовать принципе и
методы подготовки кадровых консультантов в контексте академической
подготовки, специальных учебных программ в зависимости его
профессионального опыта и функциональной специализации.
Цель курсовой работы заключалась в исследовании вопросов, связанных
с обучением и повышением квалификации консультантов по кадровому
консалтингу. Для достижения поставленной цели были обозначены задачи.
В первой главе изучена история развития кадрового консалтинга. Были
описаны - понятие консалтинга и основные определения. Также были
рассмотрены основные требования, которые в наше время предъявляются к
кадровому консалтингу.
Во второй главе были изучены основные профессиональные и
личностные качества консультанта. Именно развитие и улучшение этих качеств
и профессиональных знаний позволит успешно конкурировать в данной сфере
услуг. Также были исследованы возможные методы обучения консультантов,
повышении их профессионального уровня.
В ходе курсовой работы все поставленные задачи были выполнены, цель
работы была достигнута.

27
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Блинов А.О. Управленческое консультирование / А.О. Блинов, В.А.

Дресвянников. - М.: Дашков и К, 2013. - 212 с.
2. Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С.
Ефремов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. – 70 c.
3. Завдовеева А. Е. Аутплейсмент как современная персонал
технология / А. Е. Завдовеева, З. В. Якимова //Тезисы докладов второй
региональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как
привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников -2011». 27 октября
2011 г. — Великий Новгород.: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 79–83.
4. Карташов С. Рекрутинг: найм персонала / С. Карташов, Ю. Одегов,
И. Кокорев. — М.: Экзамен, 2014. — 319 с.
5. Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области
управления персоналом / П.В. Клопотовская, Т.В. Лукьянова // Кадровик. –
2013. – 132 c.
6. Концевич Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы
управления предприятием. В сборнике: Экономика и управление: практические
аспекты / Материалы научно-практической конференции; под ред. Н.В.
Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-112.
7. Кукоев, А.В. Менеджмент и управленческий консалтинг
предприятия // Финансовый бизнес. – 2005. – № 2.
8. Лазарев В. А. Услуга и продукт как результат труда в сфере услуг
населению// Известия Уральского государственного экономического
университета. — 2012. — Т.41; № 3.-с.55–59.
9. Макарова, Ж. А. Профессиональная деятельность специалистов по
управленческому консультированию как услуга [Текст] // Проблемы и
перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г.
Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013.
10. Макарова, Ж.А. Управленческое консультирование в России:
специфика становления и перспективы развития// Вестник Омского
университета. Серия «Экономика». — 2013. — № 3.
11. Одайкина О. И., Ваулина Л. В., Якимова Ю. М. Возможности и
перспективы развития консалтинговых услуг в сфере управления персоналом //
Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1378-1381.
12. Пригожин А. Новые тенденции в управленческом
консультировании // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 3.

28
 13. Рынок бизнес-консалтинга в России: основные тенденции и прогноз
развития, Creditinform информационное агенство, 07.08.2014. – 179 с. С.16.
14. Сугутова К.В. Проблемы и перспективы развития управленческого
консультирования в России // Экономика и управление. – 2016. - №2.
15. Серебрякова, Н. А. Методический аппарат оценки результативности
управленческого консультирования // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С.
710-714.
16. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и
среднем бизнесе: колл.монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю.
Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В.
Якимова.– Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.
17. Ткалич, А. И. Воспроизводство кадров консультирования в
современной России// Сервис Plus.- 2010.- № 3.-с.152–159.
18. Хохлова Т.В. Становление и развитие управленческого
консультирования в России // Международный журнал «Проблемы теории и
практики управления». – 2013. - №9 (02).
19. Царев В. Е., Вершина Д. А. Анализ видов управленческого
консалтинга // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 1029-1031.
20. Зимин В. Классификатор консалтинга: система консультационных
услуг, понятная клиентам [Электронный ресурс] // Промышленный маркетинг.
– № 1, январь-февраль. – 2014. – Режим доступа: http://rudocs.exdat.com/docs/
index-500061.html.
21. История российского рекрутинга. Цикл интервью. Интервью № 3. //
HR-Journal. — Режим доступа:
http://www.hr-journal.ru/articles/interview/interview_937.html
22. Монахова, Е. Управленческое консультирование конца ХХ века / Е.
Монахова // URL: http:// www.pcweek.ru/kis(дата обращения: 15.09.2016)
23. Павлова Н. Н. Особенности услуги и ее маркетинга - [Электронный
ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.elitarium.ru
24. Потемкин И.Р. Развитие управленческого консалтинга в России:
динамика, проблемы, перспективы. Электронный ресурс [Режим доступа]
http://www.sherpaconsulting.ru/statii/1.htm (дата обращения 12.09.2016).
25. Российский аудит и консалтинг-2014 г. – 2015. – Режим доступа:
http://raexpert.ru/ratings/auditors/2014.
26. Survey of the European Management Consultancy 2011/2012 This
report was prepared for FEACO by: Dr. Jуzsef Poуr Ágnes Milovecz Ágnes Király
Research Center on Management and Human Resource Management, University of
Pécs, Pecs, Hungary. Р.47.

29
 ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 1

Краткая характеристика современных методов профессионального

обучения31

31
Концевич Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием. В сборнике:
Экономика и управление: практические аспекты / Материалы научно-практической конференции; под ред. Н.В.
Данчен- ко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-112.
30
31
32
33
 - 1989 г. — образование первых кадровых агентств (ИКБ «Бизнес-Тест», ТРИЗА, Московский кадровый
центр, Анкор, Агентство Контакт) и др;
1-й этап – - примерно к 1990 г. была отменена фактическая государственная монополия по подбору персонала в
Приход зарубежные фирмы и совместные предприятия через Управление по обслуживанию дипломатического
рекрутинга в корпуса (УПДК);
Россию 1989-
1991 гг. Это - 1991 г. — появление статьи Василия Захарько «Охотники за головами». Не случайно день выхода этой
было самое статьи — 20 сентября, ежегодно отмечается как День рекрутера.
начало

- создание системы лицензирования этого вида услуг: «Оказание платных услуг в области занятости
населения";
2-й этап – - на российском рынке появляется ряд рекрутинговых агентств с иностранным капиталом (Kelly
Становление Services, Manpower, Antal Int. и др.);
рекрутинга в - создаются чисто российские компании, положивших начало рекрутингу как отрасли (Евроменеджмент,
России 1992- Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт, Стелла, Амплуа, Арсенал, Ефимов и партнеры, СОЭКОН и др.).
1997 гг.

- кризис 1998 г. привёл к серьёзному ухудшению положения на рынке кадровых услуг;

- прекратили свою деятельность многие кадровые агентства, не сумевшие выдержать резкого изменения финансовой
3-й этап – ситуации;
Замедление - в целях «выживания» ведущие компании расширяют перечень услуг, оказываемых компаниям. Теперь это не только
развития подбор персонала, но и обзоры зарплат специалистов, аутсорсинг, аутстаффинг, а некоторые ведущие агентства даже
рекрутинга в вынуждены работать в нише — «трудоустройство специалистов» (взимание денег с лиц, ищущих работу) /хотя не
России 1998- всегда это признают/.
1999 гг.

- внедрение автоматизированных систем в рекрутинговый процесс, появление первых СRM-систем для рекрутинга (E-
Staff-рекрутер, Система автоматизации Агентства ПРОФИЛЬ, RESUME-банк, HRhome — система размещения
вакансий и пр.);
4-й этап – - создание и развитие в технологии работы рекрутинга отраслевых, территориальных и функциональных
Ренессанс специализаций (практик);
рекрутинга в - внедрение системы партнёрства, появление программы карьерного роста «От стажера до партнера» и Graduate-
России 2000- программы набора консультантов (Агентство Контакт);
2007 гг. Это
были поистине - появление принципиально новых видов услуг (HR-исследования, HR-разведка, карьерное консультирование,
«золотые годы» скрининг резюме);
для бизнеса в - образование рекрутинговых сетей в Ближнем Зарубежье и на территории России (Анкор, Метрополис, Агентство
целом и ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт);
рекрутинга в - выход на международные рекрутинговые сети (Анкор, Агентство Контакт, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт и
частности.
др.).

Многие агентства закрылись, некоторые – провели слияние, практически везде прошли сокращения персонала и
минимизация бюджета, резко упали оборот и рентабельность, имели место проблемы с оплатой рекрутинговых услуг,
из профессии ушли многие талантливые рекрутеры-профессионалы. В этот период в отрасли появилась новая
5-й этап – тенденция: оптимизация качества персонала: работодатели впервые за много лет столкнулись с наличием на рынке
Стагнация большого числа свободных специалистов самой высокой квалификации, появилась реальная возможность привлечь их
рекрутинга в в свои компании за весьма приемлемую цену и ведущие кадровые агентства не остались здесь в стороне.
России 2008- Новым элементом стало то, что в 2008-2009 гг. добавился высокий всплеск запросов от работодателей ко многим
2010 гг. кадровым компаниям с просьбой помочь в трудоустройстве высвобождаемым с их предприятия работникам.

С началом 2011 года ситуация постепенно начала меняться — рынок «оживал» и, соответственно, требовал новых
6-й этап – подходов к подбору персонала.
Рекрутинг в Основные тренды:
новых - рекрутинг через социальные сети
условиях в - укрупнение рекрутинга и появление холдингов (Анкор, Кадровый холдинг ПРОФИЛЬ, Кадровый холдинг Империя
России. 2011 кадров)
– по - транснациональная интеграция рекрутинга.
настоящее
время

Рисунок 1. Этапы развитие кадрового консалтинга в России32

32
История российского рекрутинга. Цикл интервью. Интервью № 3. // HR-Journal. — Режим доступа:
http://www.hr-journal.ru/articles/interview/interview_937.html
34