СТРАТЕГИЯ

ДЕЛОВОЙ
АКТИВНОСТИ
Əmrahlı Elgün
 Виды деловых стратегий
◦ Все виды стратегий, встречающихся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
◦ Наступательная, или стратегия прорыва;
◦ Оборонительная, или стратегия выживания;
◦ Стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
◦ Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы.
Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп. Понятно, что
более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует
цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке
или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной
инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике
мирового бизнеса достаточно много.
Виды деловых стратегий
Специалист по вопросам бизнеса
П.Друкер выделяет 4
предпринимательские стратегии:
1. Ворваться первыми и нанести
массированный удар.
2. Нападать быстро и неожиданно.
3. Поиск и захват «экологической
ниши».
4. Изменение экономических
характеристик продукта, рынка или
отрасли.
Стратегия «массированного удара»
◦ Стратегия «массированного удара» нацеливает предпринимателя на захват
лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке или в
новой отрасли.
◦ Однако данная стратегия наиболее рискованная из всех предпринимательских
стратегий. Она не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья
вновь, допускает только один шанс, только одну попытку. Хотя стратегия
массированного успеха приносит высокие результаты, она чаще заканчивается
неудачей, чем победой. Эта стратегия приемлема только в отношении весьма
ограниченного числа нововведений, так как требует глубокого анализа и
подлинного понимания источников нововведений и их динамики, а также
чрезвычайной концентрации усилий и значительных ресурсов.
«Нападать быстро и неожиданно»
◦ Другой стратегический подход под названием «нападать
быстро и неожиданно» объединяет две стратегии: творческой
имитации и «предпри­нима­тель­ского дзюдо».
◦ Стратегия творческой имитации предполагает тот случай,
когда фирма приступает к работе над нововведением, которое
уже предложено кем-то. Как только такое новшество
появляется, фирма через короткое время выступает с этим же
новшеством, но уже усовершенствованным, способным
удовлетворять потребителя, готового за него платить.
«Поиск и захват экологической
ниши»
◦ Цель следующей стратегии «поиск и захват экологической ниши» более скромная – добиться монопольного положения на
небольшом участке.
◦ Выделяют три варианта этой стратегии: «заставы», специализированной квалификации, специализированного рынка.
◦ Стратегия «заставы» предполагает выполнение ряда требований. Первое из которых – выпускаемы продукт должен быть
настолько важным элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ от его использования
повлечет за собой огромные потери.
◦ Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю
положение хозяина. Это своего рода экологическая ниша, полностью занимаемая определенным «видом».
◦ Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого уровня профессионального
мастерства в изготовлении строго определенной продукции. Так в США много лет су­щество­вали две компании по
изготовлению пропеллеров для самолетов.
◦ Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущей тем, что образуется не вокруг особого продукта, а вокруг
знания рынка. Во всем остальном они схожи.
◦ Возможность использования стратегии специализированного рынка определяется путем анализа того или иного новшества.
Содержание анализа выражается вопросом: имеется ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить
существующую в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других?
Стратегия изменения экономического
характера продукта
◦ Стратегия изменения экономического характера
продукта, рынка или отрасли является нововведением.
Продукты, на выпуск которых она направлена, могут
быть известны с давних пор. Но особенность этой
стратегии состоит в том, что она превращает
существующие продукты в нечто новое, наделяя их
особыми свойствами, изменяя их полезность,
ценность.
Ценообразование
◦ Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста,
которая предполагает изменение продукта и рынка.
◦ Стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
◦ Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
◦ Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым
продуктом.
◦ Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
◦ Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур.
Они называются стратегии интегрированного роста.
 НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ И
ТАКТИКИ ОБОРОНЫ (ВЫЖИВАНИЯ)

◦ Оборонительная
стратегия, или стратегия СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТАКТИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
выживания, предполагает НАПРАВЛЕНИЯ
сохранение фирмой
имеющейся рыночной Совершенствование сети и сти­мулирование
доли и удержание своих Сохранение позиций на рынке (сбыта и сбыта. Маневри­рование ценами. Товары с
доходов) улучшенными качествами
позиций на рынке.
Подобная стратегия
выбирается, если
рыночная позиция Балансирование между сегментами рынка, Тактика дифференцированного прохода на
фирмы освоение новых ниш рынке с улуч­шенными и новыми товарами.
удовлетворительная или Совершенствование сбыта
у нее недостаточно
средств для проведения
активной наступательной Быстрая смена видов бизнеса за счет новых
стратегии; фирма Стратегия диверсификации (расширение
видов деятельности. Диверсификация
опасается проводить числа видов деятельности), специализация
последнюю из-за
нежелательных ответных
мер сильных
конкурентов или Стратегия постепенного сворачивания Без паники! Не допускать утечки информации о
наказующих мер со операций на рынке решении ухода с рынка
стороны государства
 ВАРИАНТЫ СМЕНЫ ВИДОВ БИЗНЕСА

Диверсификация, специализация Смена географии бизнеса Трансформация вида бизнеса

◦ Стратегия действующего бизнеса
сокращения и
смены видов
бизнеса
используется в
ситуациях, при Расширение числа сфер Расширение экспорта товаров Слияния, объединения,
которых фирма деятельности фирмы ассоциации
нуждается в
перегруппировке
сил после
длительного Изменение ассортимента
товаров, видов услуг Экспорт капитала, Поглощения
периода роста или транснационали­зация бизнеса
в связи с
необходимостью
повышения
Выкуп с подзалогом
эффективности,
Изменение структуры видов
когда наблюдаются Перемещение бизнеса в другие
бизнеса
спады и регионы страны
кардинальные Наследование
изменения в
экономике, такие
как структурная Коренное изменение стратегии
перестройка и т.п. бизнеса Самоликвидация предприятия
или ликвидация по суду
 Портер
◦ Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на
масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой — на направлении приложения усилий организации:
либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару
специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных
предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий :
◦ • лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
◦ • дифференциации;
◦ • фокусирования на издержках;
◦ • фокусирования на дифференциации.
◦ Выбор стратегии бизнеса
осуществляет руководство фирмы
на основе ключевых факторов,
характеризующих ее состояние,
портфеля продукции, а также
характера и сущности реализуемых
ею стратегий. Типология
стратегий по влияющим на ее
разработку факторам основана на
определении, что на формирование
стратегии в разной степени
оказывают влияние пять групп
факторов:
◦ • выражение воли руководства;
◦ • реализация коллектива;
◦ • рациональное управление;
◦ • построение конкурентных
преимуществ;
◦ • отношения с окружающей средой.
 Оценка эффективности стратегии
Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
◦ Экономический эффект – воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок
окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
◦ Социальный эффект – влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и
образования, качество жизни;
◦ Экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность
использования природных ресурсов;
◦ Технический эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
◦ Системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации
взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.
Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности:
◦ 1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив;
◦ 2. оценка эффективности отдельных решений во времени;
◦ 3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-
затраты.
Оценка эффективности стратегии
Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии:
◦ 1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч. продукции в ассортименте,
показатель ликвидности и др.);
◦ 2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-операций целям компании
(фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эффективность оценивается как факт
достижения цели);
◦ 3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;
◦ 4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в
практике наиболее распространенные);
К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:
• связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не
связанных со стратегией развития;
• показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;
• критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании и ее возможности.
• показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не
допускается улучшение одного за счет ухудшения другого)
Заключение:
◦ Стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для
построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Основная цель
стратегии – это получение компанией устойчивого конкурентного преимущества. Успех компании
определяется правильным выбором и четкой реализацией стратегии. Поэтому крайне важно
определить верный тип стратегии, наиболее подходящий для рынка, на котором компания
осуществляет свою деятельность. Важными факторами, определяющими выбор конкретного типа
стратегии, являются факторы внешней среды (рынка), а именно существование на рынке ценных
стратегических ресурсов и наличие возможностей для получения эксклюзивного контроля над
данными ресурсами. Вместе с тем, необходим также анализ внутренней среды. И только после
всестороннего анализа возможен выбор наиболее эффективной стратегии.
Спасибо за внимание!