Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Кайдзен.
Судьба компании, как правило, зависит от руководителя и его сотрудников. В Японии, в отличии
от других стран, руководитель, берет на себя роль лидера, а не начальника. Например, в России
или США, рабочий – это объект эксплуатации, и он беззащитен перед лицом начальства. В Японии
же переосмыслили роль рабочего в организации, и руководители фирм считают их своими
партнерами в бизнесе. А партнерам нужны лидеры, а не начальники.
Это первый шаг к превращению наемного работника в сотрудника. То есть обычно даже если идут
сокращения на какой-либо должности, работников просто переводят в другую сферу, а не
увольняют.
На любой работе, высшего образования недостаточно, поэтому людей всегда доучивают с учетом
специфики именно этого бизнеса. И такое обучение идет непрерывно, что помогает человеку
быстрее продвигаться по карьерной лестнице или менять сферу деятельности.
3.Система ротации.
Если человека из одной сферы его деятельности перевести в другую, то работа будет выполняться
менее эффективно. Но иногда людям приедается делать одно и то же и они хотят перейти в новое
подразделение, чтобы заняться чем-то другим. Ротация, выполняемая в плановом порядке,
расширяет кругозор сотрудников. И позволяет им налаживать дружеские связи с другими
подразделениями, способные помогать при возникновении межфункциональных проблем. Таким
образом также можно будет быстро заменить сотрудника из одной сферы сотрудником из другой.
4.Система достоинств.
Вы должны подобрать каждому сотруднику такое место, где ему будет наиболее комфортно, и он
будет максимально эффективен. Для этого вам необходимо следить за каждым сотрудником в
течении долгового времени, чтобы подмечать, где ему нравится работать больше всего.
5.Система вознаграждений.
Выслуга лет является значимым моментом при определении оплаты труды. Компания базируется
на принципах партисипативного управления. То есть если работник принимает участие в делах
фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более
заинтересованно и производительно. Поэтому при успехах компании каждый сотрудник получает
вознаграждение. Таким образом коллектив сплачивается и когда в фирме происходят неудачи,
сотрудники не бегут из нее, а наоборот, готовы бороться за выживаемость фирмы.
При этом они должны работать все вместе. Иначе результата не будет.
Глава 1.
Концепция кайдзен.
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно
проходить ни дня. При этом должно совершенствоваться все, и компания, и вы, и ваши отношения
с девушкой. То есть если ваш друг не видел вас три дня, при встрече с вами, он должен увидеть
изменения. Кайдзен и менеджмент. На рисунке показано, как распределяются в Японии рабочие
процессы.
От любой работы человек хочет, что его уважали, давали ему творчество и достойное
вознаграждение. Уважение в компаниях подкрепляется системой предложений. То есть каждый
сотрудник может внести предложение, которое улучшит какой-то аспект деятельности фирмы. И
система предложений поддерживается и поощряется всеми возможными способами. Благодаря
творчеству – люди ходят на работу не чтобы просто отработать день, а чтобы вместе с коллегами
подумать, как еще можно улучшить то, что они делают вместе. При этом зарплата у них не
постоянная, то есть если они найдут способ удешевить или сократить время на производство или
подпишут выгодный контракт, то данные сотрудники получат дополнительное вознаграждение.
Менеджеры в Японии устраивают специальные презентации, где рассматриваются все
предложения, а затем присуждаются премии за результаты и усилия, которое сотрудник
приложил, разрабатывая данное предложение по совершенствованию. На Западе же,
вознаграждают только за результат. В первом случае предполагается учет в долгосрочной
перспективе, то есть сотрудники будут и дальше стремится вносить какие-то предложения по
совершенствованию, несмотря на то, что их отклоняют или они не приносят никаких
существенных результатов. И если нововведение позволяет добиться экономии, рабочий получает
вознаграждение пропорционально сбереженным средствам. Во втором случае предполагается
более краткосрочный характер. Например, рабочий, выкладывающийся на полную придумывая
новые идеи, которые в итоге не приносят результаты – забросит это, потому что подумает, что зря
тратит свое время. Председатель Toyota сказал, что в год вносится около полутора миллионов
предложений и 95% из них находят практическое применение. Например, в одной столовой
официантки создали кружки КК. На каждый стол ставился большой чайник, и посетитель мог
выпить столько, сколько захочет. Официантки выяснили, что посетители обычно садятся на одни и
те же места, а чай потребляют в разных количествах. И они рассчитали сколько чая надо подать на
каждый стол, в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Хоть экономия и была
небольшой, они были вознаграждены.
10.Прочее
На первом этапе менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи по улучшению методов
свой работы и цеха. Это поможет людям задуматься, над тем, как они выполняют свою работу. На
втором этапе – менеджмент должен обучить сотрудников анализировать проблемы в их
окружении, чтобы они подавали более качественные предложения. И лишь на третьем этапе –
менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.
Западный менеджмент перепрыгивает через два этапа и сразу требует от сотрудников каких-то
результатов. Таким образом в Японии у сотрудников начинает сформировываться кайдзен-
мышление. То есть он теперь будет постоянно думать, что бы улучшить еще. Для внедрения этой
системы обычно требуется от пяти до десяти лет. Обычно, предложение принимается, если это
поможет решению одной из следующих задач:
3.Повышению безопасности
4.Повышению производительности
Если выгода от предложений составляет менее $12, рабочий получает награду в течении недели.
Если больше $12 – предложение передается на вторую рецензию и рабочий получает
вознаграждение в течении месяца.
Глава 2.
Глава 3.
Столкнувшись с проблемой, задавайте «Почему?» до тех пор, пока не узнаете самую суть этой
проблемы. Например, если остановился станок, вы можете спросить: «Почему он остановился?».
Возможно из-за перегрузки перегорел предохранитель. Продолжайте задавать ПОЧЕМУ: «Почему
возникла перегрузка?». Вам могут ответить, что из-за неисправности смазочного насоса.
– Почему неисправен насос? Потому что в смазке встречаются загрязняющие вещества. Теперь вы
узнали самую суть, и можете оснастить смазочный насос фильтром.
Глава 4.
Практика кайдзен.
1.Перепроизводство
2.Потери машинного времени
4.Потери в обработке
Концепция «точно вовремя» предполагает, что на каждой стадии производства в данный момент
времени должно подаваться строго определенное число требуемых заготовок. Раньше изделия
доставлялись на следующую стадию производства по мере их готовности. Теперь тот, кто
выполняет следующую операцию, должен сам запросить требуемое ему число деталей с
предыдущей стадии. Это нововведение позволило значительно сократить запасы. С
поставщиками также была реализована данная система. То есть компания заказывает не 10
двигателей сразу, а сперва один. Вечером же с завода выходит один готовый автомобиль. А на
следующий день заказывается еще один двигатель. При этом некоторый резерв все же должен
быть, чтобы производить определенное число изделий за конкретный отрезок времени.
Канбан – это бирка, которая используется в системе как инструмент коммуникации. Она
прикрепляется к каждому ящику с заготовками, подающемуся на сборочную линию. Поскольку
детали поступают по потребности, то, когда они израсходованы, канбан возвращается обратно,
свидетельствуя о том, что работа выполнена, и одновременно превращаясь в заказ на новую
партию. Привлекательность этой системы в том, что канбан регулирует приток деталей и узлов на
сборочную линию и минимизирует процессы. Система «точно вовремя» имеет следующие
преимущества:
3) уменьшение запасов
5) выявление проблем.
Глава 5.
Менеджмент кайдзен.
Всеобщий уход за оборудованием (TPM) направлен на, чтобы сотрудники на всех уровнях
производства занимались обслуживанием оборудования на протяжении всего срока
эксплуатации. При этом все сотрудники в обязательном порядке проходят обучение по основам
того, как работают машины. Сперва обучают бригадиров и других лидеров, а те в свою очередь
обучают рабочих на местах. TPM проходит в семь этапов:
2.Выявление причин проблем и мест, где трудно осуществлять уборку, а затем принятие
соответствующих мер
6. Развертывание политики
Убираясь можно выявить слабые места в оборудовании, например, на чистой поверхности сразу
видны трещины. И таким образом сотрудники приучаются к дисциплине. Руководство же, если у
работников не было свободного времени в течении дня сделать уборку, оплачивает им
переработку, на которой они и наводят порядок. И когда рабочий находит какой-то недостаток в
оборудовании, раньше он оставлял его устранение бригаде наладчиков, но после того как было
введено обучение, сотрудник может сам ликвидировать небольшие неисправности, например,
затянуть гайки или смазать детали. Затянув гайку рабочий проводит белую полоску, которая
проходит по болту и гайке одновременно. И в конце дня смотрит, совпадает ли линия, или нужно
подтянуть гайку. Таким образом оборудованию не приходилось простаивать в ожидании
наладчиков. А бригады наладчиков теперь полностью могут сконцентрироваться на диагностике
оборудования и выполнении сложных работ, связанных с эксплуатацией и обслуживанием.
Глава 6.
Чтобы решить проблему – ее сперва нужно признать. Бывает, что столкнувшись с ней, человек
игнорирует или скрывает проблему, чтобы его не обвинили в том, что он за нее ответственен.
Например, если рабочий боится, что босс его накажет за то, что его станок неисправен, то он будет
скрывать это и продолжать делать дефектные детали, надеясь, что никто этого не заметит. Ложь
делает невозможным принятие своевременных эффективных решений. Кайдзен же наоборот
мотивирует людей сообщать о проблемах, и руководство готово их поддержать, вместе вывить
причину неполадки и устранить ее. В японском TQC есть термин варуса-каген, обозначающий
такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет
нормально. И работников обычно поощряют за выявление варуса-каген, иначе если это
проигнорировать, то все производство в итоге может встать. Поэтому рабочие сразу докладывают
начальству о аномалиях на заводе (постукиваниях, запахе гари и т.п.), благодаря этому
устраняются моменты, которые могли привести к серьезным срывам. Некоторые сотрудники
думают, что кайдзен ведет к сокращению рабочих мест, но это не так. Если руководство сохраняет
прежнее число людей, несмотря на рост производительности, оно может расширить
производство. И даже если в результате кайдзен возникает избыток рабочей силы, руководители
могут дать попавшим под сокращение новую работу, так как все рабочие в течении всего времени
обучались новым навыкам и теперь без проблем могут заняться чем-то другим.
Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно
замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и
они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько
будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым
сотрудником своего места в коллективе компании.
Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Как
это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на этот счет бельгийская
писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет». Это автобиография, которая
рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию для работы в местной компании.
Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент – он
только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять.