МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
(СПбГЭУ)

Факультет экономики и финансов

Кафедра мировой экономики и международных экономических отношений

ЭССЕ
по дисциплине:
«Международный бизнес»

Тема: «Особенности перехода международных компаний на

геоцентрическую стратегию в рамках модели EPRG»

Направление (специальность) 38.03.01 Экономика_____________________

(код, наименование)
Обучающийся Шаюсупова Дарья Бахтияровна_________________________
(Ф.И.О. полностью)
Группа Э-1909____ Подпись________________
  (номер группы)

Проверила Солодкина Наталья Алексеевна____________________________

    (Фамилия И.О. преподавателя)
Должность к.э.н., доцент__________________________________
    (уч. степень, уч. звание)

Оценка _______________________   Дата: ____________

Подпись: _______________

Санкт-Петербург
2022 г.
 Нередко по мере усиления процесса глобализации международные компании
претерпевают значительные изменения, касающиеся многих аспектов их деятельности. В
частности, таким изменениям подвергаются их стратегические направления.
В данной работе рассматриваются особенности перехода компании на
геоцентрический подход в рамках модели EPRG, которая подразумевает разделение
стратегий на четыре типа: этноцентрический, полицентрический, региоцентрический и
геоцентрический. Для дальнейшего рассмотрения такой эволюции внутри компании
необходимо дать краткую характеристику каждому типу.
Первый тип в большей степени распространен среди компаний, только начинающих
международную деятельность. Такие компании концентрируют свои усилия на
производстве и продажах, но в основном на внутреннем рынке, а деятельность на
внешнем рынке обычно воспринимается как временная. Следовательно, их паттерны
рыночного поведения основаны на опыте, полученном на внутреннем рынке. Эти
компании обычно не модифицируются существенным образом, чтобы соответствовать
внешнему рынку. Их культура, ценности, стратегический маркетинг, система
позиционирования на внешних рынках – копии внутреннего рынка. Внешний рынок в
компаниях, выбирающих этноцентрический подход, рассматривается как вторичный.
В этом подходе стратегии, применяемые на отечественном рынке считаются лучшими
и превосходящими любые другие. И поскольку такие стратегии были проверены и
оказались оптимальными внутри страны, они заведомо считаются хорошими и на
зарубежном рынке. Обычно в компаниях, использующих такой подход, управляющих
менеджеров дочерних компаний в других странах нанимают в стране головной компании.
Иерархия организации обычно сильно централизована и напрямую подчиняется штаб-
квартире, расположенной в стране происхождения.
С одной стороны это приводит к значительным затратам, поскольку нанимать
менеджеров в своей стране для работы в другой обычно выходит дороже, чем если бы они
были наняты непосредственно в иностранном государстве. Однако привлечение
собственных менеджеров может иметь определенный положительный эффект для
принимающей страны. Например, усиление потока ноу-хау и технологий. Тем не менее,
убежденность в превосходстве отечественной культуры организации приводит к тому, что
отечественные обычаи скорее навязываются иностранному рынку. Такая довольно низкая
эластичность, отсутствие открытости и гибкости приводит к увеличению затрат и
снижению эффективности.
Полицентрическая направленность прямо противоположна этноцентрической,
поскольку подразумевает различие рынков по своей природе, а значит необходимость
корректировки маркетинговой стратегии в соответствии с их особенностями, то есть
деятельность на этих рынках индивидуализирована. При полицентризме учитываются
такие факторы, как предпочтения и ожидания иностранных потребителей, их культура,
ценности и нормы. Полицентричная компания нуждается и заинтересована в изучении
специфики каждого зарубежного рынка, на котором она присутствует, поэтому
маркетинговые исследования проводятся независимо на каждом рынке.
Этот подход основан на философии, согласно которой лучше использовать местные
методы для решения местных проблем, чем навязывать чужие решения.
Что касается управленческих решений, полицентризм предполагает, что действия
менеджеров в разных странах не должны жестко контролироваться штаб-квартирой в
своей стране, и допускает некоторую свободу в действиях. Но нужно учитывать, что
крайний полицентризм или излишняя свобода может привести к росту хаоса и
несогласованности между подразделениями организации. Более того, местные
руководители могут неохотно выполнять рекомендации из штаба, так как они могут быть
убеждены в том, что лучше понимают рынок.
Региоцентрическая ориентация схожа с полицентрической, теперь организация не
только осознает специфику каждого внешнего рынка, но и предусматривает некоторое
сходство этих внешних рынков. Образуются группы рынков со сходными
характеристиками. Другими словами, сходство между странами и их рынками,
расположенными в одном регионе, используется для разработки комплексной
региональной стратегии. Следует отметить, что группы стран естественным образом
возникают в результате процессов либерализации торговли. Примерами таких регионов
являются НАФТА и Европейский Союз.
Геоцентрический подход, в свою очередь, подразумевает, что все внешние рынки
рассматриваются как один глобальный рынок.
Геоцентрическая ориентация фокусируется на сильном, решительном поведении и
извлечении выгоды из эффекта масштаба. Это приводит к улучшению качества
предлагаемых продуктов и услуг, а также к увеличению эффективности использования
глобальных ресурсов. С другой стороны, существуют высокие затраты, связанные с
человеческими ресурсами, управлением персоналом. Кроме этого возникают затраты из-за
необходимости создания эффективных каналов связи, транспортных расходов и т.д.
При геоцентрическом подходе штаб-квартира и дочерние компании должны быть
едины, чтобы устранить любую предвзятость, основанную на стране происхождения. В
этом смысле геоцентризм есть нечто большее, чем просто транснациональность или
многонациональность. Так как между головным офисом и зарубежными дочерними
компаниями нет явных барьеров, такую организацию можно назвать глобальным
организмом с одинаково привилегированными органами, разбросанными по разным
странам.
Геоцентрическая ориентация характерна для огромных транснациональных
корпораций, ведущих свою деятельность на арене мирового рынка. Поэтому важно, чтобы
принятие решений такими компаниями основывалось не на предположениях, а являлось
результатом непрерывного процесса исследования рынка. Эта характеристика – одна из
ключевых особенностей, отличающих геоцентрическую ориентацию от других подходов.
Итак, после описания каждого из видов стратегических направлений можно перейти к
рассмотрению изменений, которые могут происходить внутри компании с переходом на
геоцентрическую ориентацию.
Одним из наиболее ярких примеров таких изменений является компания General
Motors. Эта компания предлагала на австралийском рынке более 200 видов
радиоприемников в качестве автомобильного оборудования. Такое предложение
соответствовало специфике австралийского региона и соответствовало региоцентрической
стратегии компании. Однако в результате финансового кризиса, сильно затронувшего
General Motors, стало очень важно быстро и серьезно сократить расходы. Поэтому
головная компания в Детройте распорядилась о постепенном переходе от
региоцентрической ориентации к геоцентрической. Было принято решение сократить
количество видов радиостанций до 50, что привело к снижению затрат почти на 40%.
Необходимость эволюции транснациональных корпораций в глобальные корпорации
была признана еще в 1990-х годах. Такие факторы, как сумма дохода, полученного от
продаж за пределами страны, соотношение активов, инвестированных за границей, и
количество работников, занятых за границей, являются тремя основными факторами,
определяющими уровень глобального подхода.
Нужно отметить, что в ситуации перехода на геоцентрическую стратегию происходит
значительный рост сложности управления и взаимозависимости в глобальном масштабе.
Как универсальные, так и локальные факторы должны быть так или иначе внедрены в
процесс управления организацией. Необходимость достижения результатов,
впечатляющих в глобальном масштабе, приводит к сильному давлению на менеджеров.
Кроме того, комплексно и единовременно должно осуществляться развитие и обучение
человеческих ресурсов. Сотрудники должны идентифицировать себя с организацией
больше, чем со страной или регионом. Вместо высокой централизации власти на высших
уровнях управления, необходимо выстраивать прочные взаимоотношения с
заинтересованными сторонами.
Геоцентрическая ориентация также приводит к несколько иной модели карьеры
работника такой компании. Успешный менеджер может начать ее в любой стране.
Основные требуемые от него компетенции – это те, которые позволяют разумно и гибко
адаптироваться в любой точке мира, поскольку зачастую управляющему персоналу
необходимо переезжать в другие страны для выполнения каких-то конкретных задач.
Очевидно, что это может приводить к проблемам в личной или семейной жизни
менеджера, и как результат могут появиться сложности в его деятельности, которые
окажут влияние на всю компанию.
Тем не менее эволюция крупных корпораций в сторону геоцентрической ориентации
продолжает форсироваться современными процессами глобализации. Многие
специалисты отмечают, что геоцентрическая ориентация также подкрепляется
стремлением корпораций снизить операционные расходы и выравниванием уровня жизни
в разных странах.
Эволюция в сторону геоцентрической ориентации не обязательно означает
единовременны прямой переход. Например, Ford Motor Company начала адаптацию к
геоцентрической ориентации в 1980-х годах. В начале компания пытались выпустить
какой-то универсальный, глобальный продукт. Планировалось, что это будет Форд
Эскорт. Для успешного перехода компании было необходимо выйти на рынок Японии. Он
был осуществлен косвенно, путем покупки большого количества акций Mazda.
Подводя итог, отмечу, что такие факторы, как рост технических и управленческих
знаний во всем мире, местный спрос на продукт и конкурентоспособная цена, рост
мировых рынков, глобальная конкуренция между многонациональными компаниями за
ограниченные ресурсы (включая человеческие), достижения в глобальных транспортных и
телекоммуникационных системах, интеграция глобальных политических и экономических
сообществ, стремление оптимизировать использование ресурсов, диверсификация рисков
за счет глобальных механизмов производства и распределения, глобализация продуктов и
услуг являются сильными движущими силами геоцентризма.
С другой стороны, экономический национализм как в принимающих, так и в
родительских странах, политическая чувствительность к деятельности в принимающей
стране, отсутствие международной валютной системы, растущие различия между
богатыми и бедными странами, недовольство принимающей страны тенденцией
родительской страны к получению большего распределения прибыли, желание
руководства родительской страны контролировать политику ТНК, неопытность
руководства в зарубежных операциях, взаимное недоверие между старшими менеджерами
дочерних и головной компании, потенциальные затраты и риски, националистическое
отношение персонала, языковые и культурные барьеры могут быть серьезными
препятствиями для геоцентризма.