Кадровая стратегия организации

Стратегия - это система поиска,

формулирования и развития доктрины,
которая обеспечит долгосрочный успех при
ее последовательной и полной реализации.
Стратегия - это результат системного
анализа среды, существующих прогнозов
будущих условий на основе
стратегического мышления, глубоких
знаний и интуиции.
Кадровая стратегия - совокупность
действий и последовательность
принимаемых кадровых решений,
позволяющих оценить,
проанализировать и выбрать
необходимую систему воздействия на
персонал для реализации выбранного
типа стратегии развития организации
 Формирование кадровой
стратегии

«Сверху вниз» -
общую кадровую стратегию для всей организации
определяет высшее руководство
За счет участия высшего руководства
обеспечивается высокое качество оценки
внешней среды и определение тенденций
ее динамики, связь со стратегией развития
организации

«Снизу вверх» -
каждое подразделение разрабатывает собственную
стратегию и планы организационно-технических
мероприятий, которые впоследствии интегрируются в
единый план организации
Позволяет полнее учесть возможности
отдельных подразделений
 Факторы, влияющие на формирование и
реализацию кадровой стратегии
Внутренние Внешние
üСтратегия üСостояние рынка
организации сбыта
üЖизненный цикл üМакроэкономическа
организации я ситуация
üРазмер üНаучно-
организации технический
üСостояние прогресс
внутреннего рынка üПолитические
труда изменения
üХарактеристики üСостояние
персонала внешнего рынка
üДр. труда
 Любая компания, которая ориентирована
на успешное существование и развитие,
планирует свою деятельность не только на
ближайший период времени, но и на
перспективу. Очень важную роль в этом
играет выбранная кадровая стратегия.
При взаимодействии персонала и
компании варианты кадровой стратегии
могут разниться. При этом отношение
персонала к компании проявляется в таких
характеристиках взаимодействия, как
деловая активность и особенности
организационного поведения, а отношение
к персоналу руководителей всех уровней
управления компанией находит свое
отражение в принципах кадровой
политики.
 Выделяют следующие типы
стратегий:
— потребительская
— партнерская
— идентификационная
— деструктивная (негативный
вариант стратегии)
— При потребительской стратегии у
компании и персонала
отсутствуют общие цели и
ценности, но имеются взаимные
интересы; происходит
эксплуатация компанией
трудового потенциала персонала,
а персонал использует
возможности организации для
удовлетворения своих
потребностей, при этом
совместного развития не
происходит.
— При потребительской стратегии кадровая ситуация
характеризуется кризисом: с одной стороны, высока
текучесть персонала из-за неудовлетворенности
сотрудников их работой; с другой стороны,
сохраняется основной состав кадров
преимущественно пенсионного и предпенсионного
возраста.
— Приток квалифицированных кадров существенно
снижен, и имеет место их скрытый отток, что
отражается в показателях неполной занятости и в
низких результатах труда. Основными
характеристиками персонала при данном типе
кадровой стратегии компании являются:
исполнительность; минимальная инициативность в
реализации новых процессов и технологий; имитация
лояльности; предприимчивость и активность,
направленные на достижение собственных целей.
— Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а
к утрате компанией конкурентных преимуществ.
— При партнерской стратегии у
компании и персонала имеются
взаимовыгодные партнерские
отношения, при которых
происходит согласование целей и
ценностей; развитие персонала
обеспечивается компанией, и в
свою очередь персонал
увеличивает свой вклад в
развитие своей компании.
— При партнерской стратегии кадровая ситуация
характеризуется относительной нестабильностью: текучесть
кадров объясняется резкими изменениями в стратегии
развития компании и кадровой политике: с одной стороны,
сотрудник перестает соответствовать возрастающим
требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника
больше, чем предлагаемая должность и содержание
деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит
стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый
состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст,
квалификация).
— Основными характеристиками персонала являются: активное
участие в профессиональной деятельности, реализации новых
услуг и технологий; нормативная и мотивированная
лояльность; ответственность и организованность;
направленность деловой активности на достижение целей
саморазвития.
— Конкурентные преимущества связаны с повышением
управляемости, появлением основы для реализации бизнес-
проектов, увеличением численности квалифицированного
персонала, его уверенностью в будущем, освоением
передовых услуг и технологий.
— При идентификационной
стратегии отношения строятся
на основе совпадения целей и
ценностей; движущей силой
реализации потенциала
персонала является развитие
компании, и наоборот —
компания развивается, если
наращивает свой потенциал
каждый ее сотрудник.
— При идентификационной стратегии кадровая ситуация
характеризуется стабильностью, текучесть персонала
минимальная и связана с объективными факторами. Происходит
упорядоченный приток квалифицированных кадров,
осуществляется планомерное воспроизводство кадрового
потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.
Основными характеристиками персонала являются: активная
жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность
в создании и реализации новых процессов и технологий;
лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в
самоидентификации с компанией; направленность деловой
активности на достижение целей компании; развитое чувство
долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в
профессиональной деятельности.
— Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная
гибкость реагирования на условия окружающей среды;
формирование рынка услуг и опережение потребительских
запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения
высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность
настоящего развития и гарантия будущего.
— Негативным вариантом стратегии могут
быть случаи, когда персонал и компания
не признают цели и ценности друг
друга; у них присутствуют ситуативные
интересы; развитие компании и
персонала происходит независимо.
Особенностью варианта может быть
деструктивный характер отношений,
при котором персонал или компания
намеренно подрывают репутацию друг
друга.
Проблемы разработки кадровой стратегии в
России

ü Отсутствие стратегической составляющей в

деятельности многих компаний
ü Непонимание и недооценка топ -
менеджментом необходимости внедрения в
практику управления персоналом
стратегического подхода
ü Применение затратных подходов к персоналу
ü Отсутствие чёткой системы управления
персоналом, адекватной современным
требованиям и др.
 Кадровая стратегия призвана
способствовать следующим факторам:
— увеличение возможностей компании для
успешного противостояния конкурентам путем
эффективного использования кадрового
потенциала;
— усиление преимуществ организации перед
конкурентами путем позитивного изменения
условий использования и динамичного
развития персонала, а также формирование
ответственного, компетентного и
высококвалифицированного коллектива
работников;
— выявление и использование возможностей
персонала к творческому самовыражению и
развитию, способствующему достижению
целей как компании, так и целей персонала.
Концепции управления персоналом
В XX веке в теории и практике управления
произошла смена концепций кадрового
менеджмента, обусловленная изменениями в
экономическом, социальном, техническом развитии
общества. В эволюционном пути развития
управленческой мысли можно выделить этап
технократического менеджмента, который
характеризовался введением рациональных
процедур управления кадрами, усилением внешнего
контроля, введением равной системы оплаты труда.
С 1950-60 гг., когда технократический подход в
управлении уступает свои позиции, на смену
концепции управления кадрами приходит новая
концепция управления персоналом.
Основные типы управления, получившие широкое
распространение в фирмах развитых стран, в
которых нашли отражение основополагающие
принципы современной концепции управления
человеческими ресурсами:

§Управление по результатам
§Управление посредством мотивации
§Рамочное управление
§ Управление на основе
делегирования
§Партисипативное управление
§Предпринимательское управление
Основополагающий принцип
современной концепции управления
человеческими ресурсами: главное -
это признание человеческих ресурсов
как решающего фактора
эффективности и
конкурентоспособности организации,
как ключевого ее ресурса, имеющего
экономическую полезность и
социальную ценность.
Организационная структура системы
управления персоналом представляет
собой совокупность взаимосвязанных
структурных подразделений и должностных
лиц, выполняющих функции по управлению
персоналом и включает следующие уровни
управления:
§стратегический;
§координационный;
§оперативный.
Стратегический уровень
управления представлен руководством
организации (в зависимости от
численности персонала организации –
руководителем организации, заместителем
руководителя по работе с персоналом,
директором по персоналу), в компетенцию
которого входят: определение общих
принципов работы с персоналом,
разработка стратегии и политики
управления персоналом организации,
общее руководство данным направлением
деятельности в организации.
Координационный уровень
управления представлен основным
функциональным подразделением
(подразделениями), координирующим
вопросы управления персоналом
организации – кадровой службой (службой
управления персоналом). Это может быть
дирекция по персоналу, управление по
работе с персоналом, отдел управления
персоналом, отдел по работе с
персоналом, отдел кадров и т.п. Данное
подразделение выполняет
координирующие и методические функции
по управлению персоналом в организации.
Оперативный уровень
управления представлен
руководителями структурных
подразделений организации,
осуществляющих непосредственное
(оперативное) управление
персоналом (подчиненными), а
также специалистами –
исполнителями в структурных
подразделениях, реализующими
функции системы управления
персоналом на местах.
В зависимости от размеров организации состав подразделений
системы управления персоналом будет меняться:
§ при немногочисленном персонале и соответственно
незначительной трудоемкости функций системы управления
персоналом выполнение отдельных задач может быть
поручено конкретному специалисту, а не подразделению (в
любом случае, вне зависимости от особенностей организации,
состав функций системы управления персоналом остается
постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения);
§ в небольших организациях одно подразделение может
выполнять функции нескольких подсистем;
§ в крупных организациях функции каждой подсистемы, как
правило, выполняет отдельное подразделение;
§ в ряде организаций (как правило, достаточно крупных)
формируются структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя
руководителя по работе с персоналом (директора по
персоналу) все подразделения, имеющие отношение к
системе управления персоналом. В этом случае директора по
персоналу фактически можно считать вторым человеком в
организации по влиянию и по значимости его работы.
Философия управления персоналом —
философско-понятийное осмысление сущности
управления персоналом, его возникновения, связи
с другими науками и направлениями науки об
управлении, уяснение лежащих в основе
управления персоналом идей и целей.
Философия управления персоналом заключается
не только том, чтобы удовлетворить потребности в
укомплектовании персоналом организации, но
также в наиболее полном удовлетворения
потребностей работников. Это и является задачей
системы управления персоналом организации в
философском смысле. Философия управления
персоналом организации является неотъемлемой
частью философии организации, ее основой.
Философия организации - это совокупность
внутриорганизационных принципов, моральных и
административных норм и правил
взаимоотношений персонала, система ценностей
и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и
подчиненная глобальной цели организации.
Соблюдение философии гарантирует успех и
благополучие во взаимоотношениях персонала и
как следствие — эффективное развитие
организации. Нарушение философских постулатов
организации ведет к развитию конфликтов между
администрацией и работниками, к снижению
эффективности функционирования организации,
ее имиджа и может привести к банкротству, так как
персонал — это ее главное достояние.
Состав разделов документа «Философия
организации»: цель и задачи организации,
§декларация прав работника
§требования к поведению сотрудников
§деловые и нравственные качества
§условия труда и рабочее место
§оплата и оценка труда
§социальные блага
§социальные гарантии
§увлечения (хобби).
™ Роль и место службы управления персоналом в системе
управления персоналом организации зависят от целого ряда
факторов:

–
™ стратегических целей организации;
™ специфики деятельности (направления бизнеса) организации;
™ стадии развития организации;
™ численности персонала организации;
™ приоритетных направлений работы с персоналом, определяемых
в соответствии со стратегическими целями организации;
™ участия руководителя кадровой службы в управлении
организацией (статуса руководителя);
™ степени доверия руководства организации к руководителю
кадровой службы;
™ накопленного финансового, кадрового и интеллектуального
капитала;
™ уровня специальных знаний сотрудников кадровой службы
В практике деятельности современных
российских организаций можно условно
–
выделить три вида кадровых служб,
различающихся между собой по своей
роли и месту в системе управления
персоналом организации.
™Традиционный отдел кадров
™Служба управления персоналом
™Служба (управление, дирекция)
управления человеческими ресурсами
Кадровая служба имеет очень разветвленную структуру, в
состав которой входит и блок организационного
проектирования (подсистема развития организационной

–
структуры управления). Помимо основных функций
системы управления персоналом, данная служба
занимается:
™ формированием организационной структуры;
™ формированием системы управления организацией;
™ определением компетенции руководителей
организации;
™ разработкой условий формирования, функций и задач
структурных подразделений организации;
™ определением функциональных взаимодействий
структурных подразделений;
™ формированием штатного расписания организации.
Функции системы управления персоналом могут
осуществляться не только кадровой службой, но и другими
структурными подразделениями организации. Ряд функций
может быть передан другим подразделениям, не входящим в

–
структуру самой кадровой службы, но образующим единую
систему управления персоналом организации. К таким
функциям относятся, например:
™ охрана труда и техника безопасности;
™ расчет и выплата заработной платы;
™ услуги объектов социальной инфраструктуры;
™ информационное обеспечение системы управления
персоналом.
™ Достаточно актуальным является спор об отнесении
функции оплаты труда к кадровой службе или
самостоятельному отделу труда и заработной платы (ОТиЗ).
Службы, занимающиеся организацией оплаты труда, имея
определенное влияние в организации, нередко
сопротивляются изменению своего положения, включению
в состав кадровой службы.
Все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны
между собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то
она является базовой для многих конкретных аспектов и
направлений кадровой работы. В частности:
–
™ при приеме на работу необходимо оценить степень готовности
кандидата к работе в должности, определить наличие или отсут-
ствие у него необходимых качеств для успешной эффективной
работы, дать описание его особенностей;
™ при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник
компании подготовлен к выполнению новых функций;
™ при обучении необходимо оценить уровень профессиональной
компетенции сотрудников компании, выявить перечень знаний,
навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереотипы
мышления, мешающие эффективно работать или управлять,
которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить
направления, по которым должно идти обучение и развитие
персонала компании, иначе говоря — сформулировать
потребности в обучении;
™ при реорганизации необходимо оценить возможности
сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать
наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их
оставить в новой организации;

–
™ при поощрении необходимо оценить заслуженный сотрудником
размер премий и компенсаций;
™ при сокращении или увольнении необходимо оценить перспективы
и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где
он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать
ему программу переобучения.
™ следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все
направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны между
собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то она
является базовой для многих конкретных аспектов и направлений
кадровой работы. В частности:
™ при приеме на работу необходимо оценить степень готовности
кандидата к работе в должности, определить наличие или
отсутствие у него необходимых качеств для успешной
эффективной работы, дать описание его особенностей;
™ при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник
Компании подготовлен к выполнению новых функций;
™ при обучении необходимо оценить уровень
профессиональной компетенции сотрудников Компании,
выявить перечень знаний, навыков, которыми им
необходимо овладеть, выявить стереотипы мышления,
необходимо –
мешающие эффективно работать или управлять, которые
преодолеть, и, наконец, определить
направления, по которым должно идти обучение и развитие
персонала Компании, иначе говоря — сформулировать
потребности в обучении;
™ при реорганизации необходимо оценить возможности
сотрудников приспособиться к новым условиям работы,
выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и
именно их оставить в новой организации;
™ при поощрении необходимо оценить заслуженный
сотрудником размер премий и компенсаций;
™ при сокращении или увольнении необходимо оценить
перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и
рекомендации, где он мог бы быть более успешным,
возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.
Методы управления
персоналом
Общая характеристика и классификация методов
управления

Методы управления – способы, приемы,

целенаправленного воздействия для обеспечения
координации деятельности звеньев организации и
отдельных работников. Методы управления
являются неотъемлемой частью управленческой
деятельности, наиболее существенно влияющей на
ее результаты. Арсенал методов воздействия
разнообразен и может классифицироваться по
различным признакам.
Наиболее часто используется классификация
основанная на выборе воздействия. С этой точки
зрения различают:
O организационно-распорядительные методы;
O экономические;
O социально-психологические.
Методы управления имеют определенные
организационные формы воздействия. По
видам воздействия на управленческий объект
различают:
O методы прямого воздействия;
O методы косвенного воздействия;
O централизованного воздействия;
O децентрализованного воздействия.
O По формам организации воздействия:
O единоличные;
O коллегиальные;
O коллективные
Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы управления

предполагают прямое целенаправленное воздействие на
объект управления путем директивных актов органов
управления: приказы, планы, инструкции, положения,
распоряжения и т.д. Без их применения невозможно
функционирование ни одной организации. С помощью этой
группы методов решаются задачи: поддержание параметров
системы в заданных пределах, предупреждение и устранение
отклонений системы от заданной программы, перевод
системы из одного состояния в другое.
O Эта группа методов позволяет оперативно получить
желаемый результат и обеспечить высокую
исполнительную дисциплину за счет конкретно
направленного воздействия. Эти преимущества
незаменимы в определенных ситуациях.
O На основе организационно-распорядительных методов
осуществляется государственное регулирование
деятельности предприятий.
Эти методы можно классифицировать по
различным признакам. Наиболее часто
используется классификация, учитывающая
специфику средств организационного
воздействия. Каждому методу соответствуют
определенные рычаги воздействия. В данном
методе такими рычагами являются:
O регламент;
O норма;
O инструкция;
O дисциплинарные требования;
O полномочия и ответственность и т.д.
Если эти рычаги сгруппировать по
их роли в процессе управления, то
можно выделить три группы
организационно-распорядительных
методов:
O организационно-
стабилизирующие;
O распорядительные;
O дисциплинарные.
Организационно-стабилизирующие. Их
сущность заключается в установлении
состава элементов системы и устойчивых
организационных связей между ними. Они
обеспечивают закрепление определенных
обязанностей или функций как в целом за
системой, так и за отдельными ее звеньями.
Эти методы отражают статус предприятия.
Эта группа методов включает в себя
регламентирование, нормирование,
инструктирование.
Распорядительные. Это способы текущей
организационной работы. В основе их применения
лежит конкретная ситуация, которая не всегда
предусмотрена в регламентарных актах. Если
руководитель столкнется с ситуацией, которая не
укладывается в действующие регламенты, в этих
случаях используются методы распорядительного
воздействия. В состав этой группы методов входят
директивы, постановления, приказы, указания,
распоряжения, резолюции. В соответствии с
перечисленными видами распорядительной
деятельности разрабатываются аналогичные
документы. Эти документы являются внешним
выражением распорядительной деятельности. Само
распорядительное воздействие может осуществляться
как в устной, так и в письменной форме. В последнем
случае оно документально оформляется.
Дисциплинарные. Дисциплинарное
воздействие контролируется
руководителем. Строгая трудовая
дисциплина должна сочетаться с
использованием инициативы, опыта
персонала, а не подавлять его.
Дисциплинарное воздействие
предусматривает установление
ответственности.
Выделяют:
O личную, коллективную, материальную,
моральную, служебную.
 Экономические методы управления персоналом

Экономические методы управления

персоналом представляют собой
совокупность способов управленческого
воздействия на экономические интересы
персонала, обеспечивающие единство
целей работодателя и наемного
работника. Они подразделяются на две
основные группы — материальное
стимулирование и экономическую
ответственность.
Материальное стимулирование
представляет собой воздействие на
персонал путем денежных выплат и
предоставления иных материальных
прав, величина и характер которых
способствуют увеличению вклада
работника в достижение целей
организации. Материальное
стимулирование осуществляется в
денежной и неденежной форме.
 К денежному материальному стимулированию
относят: основную и дополнительную часть
заработной платы (стимулирующие денежные
выплаты и выплаты компенсационного характера,
предусмотренные законодательством Российской
Федерации, тарифными соглашениями и внутренними
положениями организации), предпринимательский
доход работников, другие денежные выплаты,
осуществляемые организацией.
Неденежное материальное стимулирование
включает в себя неденежные формы оплаты труда и
иные права и льготы материального характера,
предоставляемые работнику государством и
организацией в соответствии с действующим
законодательством, трудовыми соглашениями,
коллективными и трудовыми договорами и другими
внутренними положениями предприятия.
 Формами неденежного материального стимулирования являются:
O выплаты натурального характера (товары, выдаваемые в порядке
натуральной оплаты);
O скидки на приобретение товаров, в том числе и из ассортимента,
реализуемого в магазине);
O оплата услуг и различного рода льготы (на приобретение путевок,
оплаты питания, жилья, учебы, транспорта, медицинских услуг);
O оплата медицинских страховок;
O неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях
(в связи болезнью, несчастными случаями, потерей близких
родственников);
O материальные нефинансовые вознаграждения (крупные и небольшие
подарки, сувениры);
O подарки ко дню рождения, к свадьбе, по случаю рождения ребенка;
O семейные подарки (праздничные продуктовые наборы, абонементы в
оздоровительные и культурные учреждения, билеты в театры);
O совместное проведение досуга, организуемое руководством
(праздничные и юбилейные торжества, загородные экскурсии,
поездки, совместные обеды и корпоративные вечеринки).
Применение материальных стимулов, и в частности денег, будет эффективным
при соблюдении следующих условий:
O Размер стимулирования должен быть значим для работника. «Порог
значимости денег» — критическая сумма, ниже которой деньги перестают
быть для человека стимулом. Выплаты ниже этого порога не будут
стимулировать работника, а затраты администрации окажутся
бесполезными. Индивидуальный порог значимости определяется уровнем
потребления человека, его системой ценностей и рядом других факторов,
требующих специального изучения. Мониторинг этих факторов позволяет
своевременно учесть изменение величины порога значимости.
O В коллективе должны преобладать люди либо с ярко выраженной
прагматической структурой мотивации, либо люди, в силу жизненных
обстоятельств заинтересованные на данный момент в деньгах. Следует
учитывать, что для работников, ориентированных на нематериальную
структуру ценностей, порог значимости денег существенно выше. Так,
женщины, имеющие детей дошкольного возраста, часто отказываются от
дополнительного вознаграждения, отдавая предпочтение более удобному
графику работы. Для изменения их установки необходим больший по
сравнению с другими работниками размер дополнительного вознаграждения.
O Стимулирующая функция денег реализуется в условиях, когда
размер выплат воспринимается работником как справедливый,
соответствующий его представлениям о цене собственного труда
(затраченных трудовых усилий, квалификации, вклада в общий
результат) и оплате за аналогичный труд других работников.
O Стимулирующая роль денег усиливается, если персонал чувствует
свою причастность к судьбе организации, уверен, что уровень
оплаты его труда отвечает возможностям организации.
O Деньги выполняют стимулирующую функцию, если в организации
сформировано доверие персонала к администрации, а воз-
награждение выплачиваться в соответствии с договоренностями в
установленные сроки и в полном объеме.
O Деньги стимулируют персонал, если в коллективе сформировался
здоровый морально-психологический климат, ориентирующий
персонал на зарабатывание, а не на получение денег. Наличие
неформальных групп или отдельных работников, ценностные
ориентации которых не связаны с добросовестным трудом,
деморализуют весь коллектив. Увеличение размера выплат в
данной ситуации все равно не повысит эффективности труда.
O Снижает материальные стимулы к труду неэффективная
система оплаты труда, построенная на «уравниловке».
Использование неадекватных критериев оплаты труда
формирует у работника безразличие к результатам
собственной деятельности.
O Заинтересованность в деньгах возрастает, если в регионе
складывается рынок разнообразных товаров и услуг с
доступным уровнем цен. Большой выбор товаров
побуждает работника зарабатывать дополнительные
деньги, обеспечивающие доступность материальных благ.
«Экономика дефицита» снижает значение денег как
инструмента распределения.
O Стимулирующая функция денег возрастает, если размер
выплат взаимосвязан с удовлетворением других
потребностей человека, например статусных. Речь идет о
таких формах выплат, как выплаты процентов персоналу,
владеющему долями капитала организации, публичное
премирование за заслуги, оплата по результатам работы
группы и другие.
 Социально-психологические методы управления
персоналом
Социально-психологические методы управления
представляют собой способы и приемы воздействия на
межличностные отношения и социальные процессы,
протекающие внутри трудового коллектива. Механизм
реализации данной группы методов основывается на знании
психофизиологических особенностей работника. Их реализация
предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов,
повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала,
создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия
работников. Данная группа методов формирует благоприятный
психологический климат в коллективе и ориентирована на
удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство
стабильности, надежности положения, приверженности к
своему делу и предприятию, стремление к
самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как
факторы, оказывающие непосредственное влияние на
результативность работы организации.
По направлению воздействия социально-
психологические методы управления делятся на две
взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия,
направленные непосредственно на конкретного
работника с учетом его индивидуально-личностных
характеристик, и методы управления группой или
коллективом предприятия, представляющими собой
единый социальный организм. По способам воздействия
различают:
O методы, учитывающие психологию поведения
личности;
O методы формирования социального взаимодействия
внутри коллектива;
O методы формирования социальных факторов труда,
обеспечения условий труда, быта и отдыха
работников.
В понятие профессиональной пригодности включается наличие у
работника психологических характеристик, необходимых для
делового общения, налаживания и развития партнерских связей,
обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с
покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно
дифференцировать по следующим группам:
O 1. Психические процессы (восприятие, память, воображение,
мышление).
O Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия,
стресс, тревожность, депрессия).
O Эмоциональные состояния (сдержанность, аффектация,
индифферентность).
O Волевые качества (настойчивость, последовательность,
импульсивность).
O Свойства личности (темперамент, уровень интеллекта, умение
оказывать влияние на людей, склонность к самостоятельности,
творчеству, стремление к саморазвитию).
O Черты характера (организованность, пунктуальность,
исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).
 Применение социально-психологических
методов основывается на изучении внутренних
ценностей, идеалов, убеждений человека, которые
определяют тип мотивационной направленности
работника. Его соответствие параметрам системы
управления предприятием, организационной
культуре следует рассматривать в качестве внут-
реннего фактора конкурентоспособности бизнеса.
Групповые ценности (нормы) определяют
поведение группы в процессе выполнения
поставленных перед ней задач. Социально-
психологические методы управления связаны с
изучением этих норм и воздействием руково-
дителя на процесс их формирования. В этой части
они являются составным элементом групповой
динамики.
 Тема 3
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

n 3.1. Понятие стратегии и её

отличительные черты
n 3.2. Кадровая политика в
организации
n 3.3. Управление персоналом
при различных стратегиях
Стратегия организации
3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

организации приоритетное,
качественно определенное
направление действий, необходимых
для достижения долгосрочных целей
по созданию
высокопрофессионального,
ответственного и сплоченного
коллектива и учитывающих
стратегические задачи организации и
ее ресурсные возможности

Стратегия управления персоналом

3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n долгосрочный характер,
q нацеленность на разработку и изменение
психологических установок, мотивации,
структуры персонала, всей системы
управления персоналом или ее
отдельных элементов
n связь со стратегией организации в целом
q учет многочисленных факторов внешней
и внутренней среды, поскольку их
изменение влечет за собой смену или
корректировку стратегии организации и
требует своевременных изменений
структуры и численности персонала, его
навыков и квалификации, стиля и
методов управления.
Основные черты стратегии управления персоналом
 3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n для организации в целом в

соответствии с ее общей стратегией
(учет общего стратегического
развития организации и связанных с
этим целей и задач в области
управления персоналом);
n для отдельных сфер деятельности
(бизнеса) – учет особенностей
развития подразделений (сфер
деятельности) в рамках общей
стратегии развития организации.

Уровни стратегий управления персоналом

(как функциональная стратегия)
3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n условия и охрана труда, техника

безопасности персонала;
n формы и методы регулирования
трудовых отношений;
n методы разрешения производственных и
социальных конфликтов;
n установление норм и принципов
этических взаимоотношений в
коллективе, разработка кодекса деловой
этики;
n политика занятости в организации,
включающая анализ рынка труда, систему
найма и использования персонала,
установление режима работы и отдыха;

Составляющие стратегии управления персоналом

3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n профориентация и адаптация персонала;

n меры по наращиванию кадрового
потенциала и лучшему его
использованию;
n совершенствование методов
прогнозирования и планирования
потребности в персонале на основе
изучения новых требований к работникам
и рабочим местам;
n разработка новых профессионально-
квалификационных требований к
персоналу на основе систематического
анализа и проектирования работ,
выполняемых на различных должностях и
рабочих местах;
Составляющие стратегии управления персоналом
3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n новые методы и формы отбора, деловой

оценки и аттестации персонала;
n разработка концепции развития персонала;
n совершенствование механизма управления
трудовой мотивацией персонала;
n разработка новых систем и форм оплаты
труда, материального и нематериального
стимулирования работников;
n меры по улучшению решения правовых
вопросов трудовых отношений и
хозяйственной деятельности;
n совершенствование информационного
обеспечения всей кадровой работы в
рамках выбранной стратегии.

Составляющие стратегии управления персоналом

1. Наиболее распространенным является
представление о стратегии управления персоналом
как зависимой производной от стратегии
организации в целом. В такой ситуации работники
службы управления персоналом должны
приспосабливаться к действиям руководителей
организации, подчиняясь интересам общей
стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия
управления персоналом разрабатываются и
развиваются как единое целое, что означает
вовлечение специалистов службы управления
персоналом в решение стратегических задач на
корпоративном уровне. Этому способствует наличие
у них высокой компетентности, а следовательно,
возможности самостоятельно решать задачи,
касающиеся персонала, с точки зрения перспектив
развития всей организации.

Варианты взаимодействия стратегии УП и стратегии организации.

Термин «кадровая политика» можно рассмотреть в
широком и узком смысле, что означает соответственно:
n система правил и норм (которые должны быть осознаны
и определенным образом сформулированы),
приводящих человеческий ресурс в соответствие со
стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия
по работе с кадрами – отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение –
заранее планируются и согласовываются с общим
пониманием целей и задач организации);
n набор конкретных правил, пожеланий и ограничений
(зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и
организации: в этом смысле, например, слова «кадровая
политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на
работу людей только с высшим образованием», могут
использоваться в качестве аргумента при решении
конкретного кадрового вопроса.

Понятие кадровой стратегии в организации

Направления кадровой политики в организации
v Пассивная кадровая политика. Само представление о
пассивной политике кажется алогичным. Однако на практике
можно встретиться с ситуацией, в которой руководство
организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации
негативных последствий.
v Реактивная кадровая политика. В русле этой политики
руководство предприятия осуществляет контроль за
симптомами негативного состояния в работе с персоналом,
причинами и ситуацией развития кризиса.
v Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле
слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы
(предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.
v Активная кадровая политика. Если руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а
кадровая служба способна разработать антикризисные
кадровые программы, проводить постоянный мониторинг
ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии
с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
Типы кадровой политики в организации
 Кадровы Тип кадровой политики
й открытая закрытая
процесс
Ситуация высокой конкуренции на Ситуация дефицита рабочей силы,
Набор персонала
рынке труда отсутствие притока новых рабочих рук
Возможность быстрого включения в Эффективная адаптация за счет института
Адаптация конкурентные отношения, внедрение наставников («опекунов»), высокой
персонала новых для организации подходов, сплоченности коллектива, включение в
предложенных новичками традиционные подходы
Часто проводится во внутрикорпоративных
Обучение Часто проводится во внешних
центрах, способствует формированию
и развитие центрах, способствует
персонала единого взгляда, общих технологий,
заимствованию нового
адаптировано к работе организации
Предпочтение при назначении на
Затруднена возможность роста, так
Продвижение вышестоящие должности всегда отдается
как преобладает тенденция набора
персонала сотрудникам компании, проводится
персонала
планирование карьеры
Предпочтение отдается вопросам
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в
Мотивация и
стимулирования (внешней
стимулирование стабильности, безопасности, социальном
мотивации) принятии)
Постоянное инновационное
Необходимость специально инициировать
воздействие со стороны новых
процесс разработки инноваций, высокое
Внедрени сотрудников, основной механизм
чувство причастности, ответственности за
е инноваций – контракт, определение
изменения за счет осознания общности
инноваций ответственности сотрудника и
судьбы человека и предприятия
организации
Открытая и закрытая кадровая политика
 • Цель – согласование принципов и
Этап 1. целей работы с персоналом, с
Нормирование принципами и целями организации в
целом, стратегией и этапом ее
развития.

• Цель – разработка программ,

Этап 2. путей достижения целей кадровой
Программирование работы, конкретизированных с
учетом условий нынешних и
возможных изменений ситуации.

• Цель – разработка
Этап 3. процедур
Мониторинг диагностики и
персонала прогнозирования
кадровой ситуации.

Этапы построения кадровой политики

 3.2. Кадровая политика в организации
v Факторы внешней среды:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.
v Факторы внутренней среды:
1. Цели предприятия.
2. Стиль управления.
3. Условия труда.
4.Качественные характеристики
трудового коллектива.
5. Стиль руководства.
Условия, влияющие на разработку кадровой политики
 3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Принимаются проекты с высокой

степенью финансового риска.
n Предприятие действует в условиях
ограниченности ресурсов.
Требования к работникам:
n новаторство;
n инициативность;
n готовность к риску;
n готовность взять на себя
ответственность.

Предпринимательская стратегия
 3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n отбор и расстановка кадров, ориентированные

на поиск людей, способных пойти на риск и
довести дело до конца;
n оплата труда и вознаграждение, построенные на
конкурсной основе, исходя из возможностей
удовлетворения запросов и потребностей
работника;
n оценка труда и его результативности,
основанная на конкретном вкладе работника, но
не слишком жесткая;
n развитие личности, носящее неформальный
характер и ориентированное на наставничество
со стороны ведущих работников;
n осуществление кадровых перемещений
исключительно с учетом интересов работников
Предпринимательская стратегия
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Увеличение объемов производства.

n Расширение номенклатуры.

Требования к работникам:
n ответственность и
организованность;
n гибкое мышление,
приспособляемость к
изменяющимся условиям;
n способность работать в тесном
сотрудничестве с другими.
Стратегия динамического роста
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n отбор и расстановка кадров;

n оплата труда и вознаграждение,
осуществляемые с учетом принципов
справедливости и беспристрастности, на
основе четкой внутрифирменной методики;
n оценка труда и его результативности,
основанная на четко оговоренных критериях;
n развитие личности с акцентом на
качественном росте уровня и расширении
области деятельности;
n планирование перемещений,
осуществляемое с учетом реальных
потребностей в перемещениях и с
использованием самых разнообразных
методов.
Стратегия динамического роста
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Сохранение существующего уровня

прибыли.
n Ограничение добавочных вливаний
финансовых средств.
Требования к работникам:
n высокий профессиональный
уровень;
n ориентация на низкий уровень риска;
n хорошо развитая управленческая
система;
n выполнение функций экспертов в
узкой области
Стратегия прибыльности
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n чрезвычайно жесткие нормы набора

персонала;
n оплата труда и вознаграждение,
построенные на внутрифирменной системе
стимулирования, на представлении о
справедливости;
n оценка труда, ориентированная на
результат и осуществляемая по
внутрифирменной методике;
n развитие личности с акцентом на
компетентность;
n планирование перемещений с
использованием традиционных форм
движения кадров
Стратегия прибыльности
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Продажа активов.
n Устранение возможных
убытков.
Требования к работникам:
n ориентация на краткосрочную
перспективу;
n нацеленность на
многопрофильные работы

Ликвидационная стратегия
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n набор нового персонала маловероятен;

n оплата труда и вознаграждение,
осуществляемые без дополнительных
стимулов, с учетом прошлых заслуг
работников;
n довольно формальная, но строгая
} оценка труда и его результативности;
n развитие личности и обучение,
реализуемые в ограниченных
масштабах;
n планирование перемещений в связи с
закрытием (ликвидацией) фирмы не
осуществляется.
Ликвидационная стратегия
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n «Выживание» предприятия в
условиях финансово-
экономического кризиса.
n Обретение стабильности.

К работникам предъявляются
следующие требования:
n гибкое мышление,
приспособляемость к
изменяющимся условиям;
n ориентация на большие цели и
дальнейшие перспективы
Стратегия кругооборота (циклическая стратегия)
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n отбор и расстановка кадров, нацеленные на

поиск разносторонне развитых работников;
n оплата труда и вознаграждение, основанные
на тщательно продуманных стимулах и
переоценке заслуг;
n оценка труда и его результативности,
осуществляемая исключительно по
конкретному вкладу работника;
n несмотря на бедственное положение
предприятия, предоставление сотрудникам
(рабочим) самых широких возможностей
роста и повышения образования;
n использование всех имеющихся форм
продвижения по службе (никакой
избирательности).
Стратегия кругооборота (циклическая стратегия)
 Тема
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ

n 3.1. Понятие стратегии и её

отличительные черты
n 3.2. Кадровая политика в
организации
n 3.3. Управление персоналом
при различных стратегиях
Стратегия организации
3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

организации приоритетное,
качественно определенное
направление действий, необходимых
для достижения долгосрочных целей
по созданию
высокопрофессионального,
ответственного и сплоченного
коллектива и учитывающих
стратегические задачи организации и
ее ресурсные возможности

Стратегия управления персоналом

3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n долгосрочный характер,
q нацеленность на разработку и изменение
психологических установок, мотивации,
структуры персонала, всей системы
управления персоналом или ее
отдельных элементов
n связь со стратегией организации в целом
q учет многочисленных факторов внешней
и внутренней среды, поскольку их
изменение влечет за собой смену или
корректировку стратегии организации и
требует своевременных изменений
структуры и численности персонала, его
навыков и квалификации, стиля и
методов управления.
Основные черты стратегии управления персоналом
 3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n для организации в целом в

соответствии с ее общей стратегией
(учет общего стратегического
развития организации и связанных с
этим целей и задач в области
управления персоналом);
n для отдельных сфер деятельности
(бизнеса) – учет особенностей
развития подразделений (сфер
деятельности) в рамках общей
стратегии развития организации.

Уровни стратегий управления персоналом

(как функциональная стратегия)
3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n условия и охрана труда, техника

безопасности персонала;
n формы и методы регулирования
трудовых отношений;
n методы разрешения производственных и
социальных конфликтов;
n установление норм и принципов
этических взаимоотношений в
коллективе, разработка кодекса деловой
этики;
n политика занятости в организации,
включающая анализ рынка труда, систему
найма и использования персонала,
установление режима работы и отдыха;

Составляющие стратегии управления персоналом

3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n профориентация и адаптация персонала;

n меры по наращиванию кадрового
потенциала и лучшему его
использованию;
n совершенствование методов
прогнозирования и планирования
потребности в персонале на основе
изучения новых требований к работникам
и рабочим местам;
n разработка новых профессионально-
квалификационных требований к
персоналу на основе систематического
анализа и проектирования работ,
выполняемых на различных должностях и
рабочих местах;
Составляющие стратегии управления персоналом
3.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

n новые методы и формы отбора, деловой

оценки и аттестации персонала;
n разработка концепции развития персонала;
n совершенствование механизма управления
трудовой мотивацией персонала;
n разработка новых систем и форм оплаты
труда, материального и нематериального
стимулирования работников;
n меры по улучшению решения правовых
вопросов трудовых отношений и
хозяйственной деятельности;
n совершенствование информационного
обеспечения всей кадровой работы в
рамках выбранной стратегии.

Составляющие стратегии управления персоналом

1. Наиболее распространенным является
представление о стратегии управления персоналом
как зависимой производной от стратегии
организации в целом. В такой ситуации работники
службы управления персоналом должны
приспосабливаться к действиям руководителей
организации, подчиняясь интересам общей
стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия
управления персоналом разрабатываются и
развиваются как единое целое, что означает
вовлечение специалистов службы управления
персоналом в решение стратегических задач на
корпоративном уровне. Этому способствует наличие
у них высокой компетентности, а следовательно,
возможности самостоятельно решать задачи,
касающиеся персонала, с точки зрения перспектив
развития всей организации.

Варианты взаимодействия стратегии УП и стратегии организации.

Термин «кадровая политика» можно рассмотреть в
широком и узком смысле, что означает соответственно:
n система правил и норм (которые должны быть осознаны
и определенным образом сформулированы),
приводящих человеческий ресурс в соответствие со
стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия
по работе с кадрами – отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение –
заранее планируются и согласовываются с общим
пониманием целей и задач организации);
n набор конкретных правил, пожеланий и ограничений
(зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и
организации: в этом смысле, например, слова «кадровая
политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на
работу людей только с высшим образованием», могут
использоваться в качестве аргумента при решении
конкретного кадрового вопроса.

Понятие кадровой стратегии в организации

Направления кадровой политики в организации
v Пассивная кадровая политика. Само представление о
пассивной политике кажется алогичным. Однако на практике
можно встретиться с ситуацией, в которой руководство
организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации
негативных последствий.
v Реактивная кадровая политика. В русле этой политики
руководство предприятия осуществляет контроль за
симптомами негативного состояния в работе с персоналом,
причинами и ситуацией развития кризиса.
v Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле
слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы
(предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.
v Активная кадровая политика. Если руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а
кадровая служба способна разработать антикризисные
кадровые программы, проводить постоянный мониторинг
ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии
с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
Типы кадровой политики в организации
 Кадровы Тип кадровой политики
й открытая закрытая
процесс
Ситуация высокой конкуренции на Ситуация дефицита рабочей силы,
Набор персонала
рынке труда отсутствие притока новых рабочих рук
Возможность быстрого включения в Эффективная адаптация за счет института
Адаптация конкурентные отношения, внедрение наставников («опекунов»), высокой
персонала новых для организации подходов, сплоченности коллектива, включение в
предложенных новичками традиционные подходы
Часто проводится во внутрикорпоративных
Обучение Часто проводится во внешних
центрах, способствует формированию
и развитие центрах, способствует
персонала единого взгляда, общих технологий,
заимствованию нового
адаптировано к работе организации
Предпочтение при назначении на
Затруднена возможность роста, так
Продвижение вышестоящие должности всегда отдается
как преобладает тенденция набора
персонала сотрудникам компании, проводится
персонала
планирование карьеры
Предпочтение отдается вопросам
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в
Мотивация и
стимулирования (внешней
стимулирование стабильности, безопасности, социальном
мотивации) принятии)
Постоянное инновационное
Необходимость специально инициировать
воздействие со стороны новых
процесс разработки инноваций, высокое
Внедрени сотрудников, основной механизм
чувство причастности, ответственности за
е инноваций – контракт, определение
изменения за счет осознания общности
инноваций ответственности сотрудника и
судьбы человека и предприятия
организации
Открытая и закрытая кадровая политика
 • Цель – согласование принципов и
Этап 1. целей работы с персоналом, с
Нормирование принципами и целями организации в
целом, стратегией и этапом ее
развития.

• Цель – разработка программ,

Этап 2. путей достижения целей кадровой
Программирование работы, конкретизированных с
учетом условий нынешних и
возможных изменений ситуации.

• Цель – разработка
Этап 3. процедур
Мониторинг диагностики и
персонала прогнозирования
кадровой ситуации.

Этапы построения кадровой политики

 3.2. Кадровая политика в организации
v Факторы внешней среды:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.
v Факторы внутренней среды:
1. Цели предприятия.
2. Стиль управления.
3. Условия труда.
4.Качественные характеристики
трудового коллектива.
5. Стиль руководства.
Условия, влияющие на разработку кадровой политики
 3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Принимаются проекты с высокой

степенью финансового риска.
n Предприятие действует в условиях
ограниченности ресурсов.
Требования к работникам:
n новаторство;
n инициативность;
n готовность к риску;
n готовность взять на себя
ответственность.

Предпринимательская стратегия
 3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n отбор и расстановка кадров, ориентированные

на поиск людей, способных пойти на риск и
довести дело до конца;
n оплата труда и вознаграждение, построенные на
конкурсной основе, исходя из возможностей
удовлетворения запросов и потребностей
работника;
n оценка труда и его результативности,
основанная на конкретном вкладе работника, но
не слишком жесткая;
n развитие личности, носящее неформальный
характер и ориентированное на наставничество
со стороны ведущих работников;
n осуществление кадровых перемещений
исключительно с учетом интересов работников
Предпринимательская стратегия
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Увеличение объемов производства.

n Расширение номенклатуры.

Требования к работникам:
n ответственность и
организованность;
n гибкое мышление,
приспособляемость к
изменяющимся условиям;
n способность работать в тесном
сотрудничестве с другими.
Стратегия динамического роста
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n отбор и расстановка кадров;

n оплата труда и вознаграждение,
осуществляемые с учетом принципов
справедливости и беспристрастности, на
основе четкой внутрифирменной методики;
n оценка труда и его результативности,
основанная на четко оговоренных критериях;
n развитие личности с акцентом на
качественном росте уровня и расширении
области деятельности;
n планирование перемещений,
осуществляемое с учетом реальных
потребностей в перемещениях и с
использованием самых разнообразных
методов.
Стратегия динамического роста
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Сохранение существующего уровня

прибыли.
n Ограничение добавочных вливаний
финансовых средств.
Требования к работникам:
n высокий профессиональный
уровень;
n ориентация на низкий уровень риска;
n хорошо развитая управленческая
система;
n выполнение функций экспертов в
узкой области
Стратегия прибыльности
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n чрезвычайно жесткие нормы набора

персонала;
n оплата труда и вознаграждение,
построенные на внутрифирменной системе
стимулирования, на представлении о
справедливости;
n оценка труда, ориентированная на
результат и осуществляемая по
внутрифирменной методике;
n развитие личности с акцентом на
компетентность;
n планирование перемещений с
использованием традиционных форм
движения кадров
Стратегия прибыльности
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n Продажа активов.
n Устранение возможных
убытков.
Требования к работникам:
n ориентация на краткосрочную
перспективу;
n нацеленность на
многопрофильные работы

Ликвидационная стратегия
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n набор нового персонала маловероятен;

n оплата труда и вознаграждение,
осуществляемые без дополнительных
стимулов, с учетом прошлых заслуг
работников;
n довольно формальная, но строгая
} оценка труда и его результативности;
n развитие личности и обучение,
реализуемые в ограниченных
масштабах;
n планирование перемещений в связи с
закрытием (ликвидацией) фирмы не
осуществляется.
Ликвидационная стратегия
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n «Выживание» предприятия в
условиях финансово-
экономического кризиса.
n Обретение стабильности.

К работникам предъявляются
следующие требования:
n гибкое мышление,
приспособляемость к
изменяющимся условиям;
n ориентация на большие цели и
дальнейшие перспективы
Стратегия кругооборота (циклическая стратегия)
3.3. Управление персоналом при различных стратегиях

n отбор и расстановка кадров, нацеленные на

поиск разносторонне развитых работников;
n оплата труда и вознаграждение, основанные
на тщательно продуманных стимулах и
переоценке заслуг;
n оценка труда и его результативности,
осуществляемая исключительно по
конкретному вкладу работника;
n несмотря на бедственное положение
предприятия, предоставление сотрудникам
(рабочим) самых широких возможностей
роста и повышения образования;
n использование всех имеющихся форм
продвижения по службе (никакой
избирательности).
Стратегия кругооборота (циклическая стратегия)
ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО
КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1
 Конкурентные стратегии
Конкурентное преимущество
Сок ращение Дифференциаци я продукции
издержек
Область конкуренции

Продуктовое
широкая Ценовое лидерство
лидерство

узкая
Лидерство в нише

Пример: выпуск товаров с очень Пример: высокие технические

низкими издержками, используя характеристики продукции,
низкооплачиваемую, но весьма надежность и быстрое техническое
производительную рабочую обслуживание,
силу квалифицированная рабочая сила,
современные технологии и
оборудование 4
 «Цепочка ценности» - основа формирования
конкурентного преимущества на предприятии
Ценностное
предложение HR
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ИНФРАСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
(финансовая деятельность, планирование)

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛ ОГИИ

СНАБЖЕНИЕ

Обеспечение Обеспечение
Выпуск Маркетинг и Послепродажное
поставок сырья сбыта
продукции продажа обслуживание
и т.п. продукции

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
М.Портер (1985) 5
 Эволюция конкурентных преимуществ

этапы эволюции
Конкурентные
преимущества на
Конкурентные основе знаний
преимущества на
Конкурентные основе
преимущества на инвестиций
Сравнительные основе
преимущества в инноваций
издержках

наличие научно-технический торговля на человеческий

дешевых прогресс и его воплощение основе капитал как
ресурсов в новых технологиях и эффекта ведущий фактор
производства способах масштаба производства;
организации производства

источники эволюции конкурентных преимуществ 6

 Эволюция подходов в управлении людьми

Управление
человеческим
капиталом
Управление
человеческими
ресурсами
Управление
персоналом
Кадровое
администрирование

Рабочая сила Трудовые Трудовой Человеческий Человеческий

ресурсы потенциал фактор капитал

XIX век - настоящее 20-е гг. XX века - 70 - 80-е гг. XX века - Конец 80-х - начало 90-х Начало 90-х гг. -
время настоящее время настоящее время гг. -настоящее время настоящее время

Человек -носитель Человек как пассивный Человек как объект, Человек - главная Человек - объект
способностей и качеств, объект внешнего характеризующейся движущая сила наиболее эффективных
которые могут управления, планово - своими потребностями общественного вложений и субъект,
производительно учетная единица и интересами в сфере производства, средство преобразующий
использоваться в труда повышения его совокупность знаний,
процессе труда эффективности умений с целью их
последующей
реализации

Развитие представления о человеке как о субъекте экономической жизни 5

 Управление
персоналом
Стратегия УП «вытекает» из сформированной
бизнес - стратегии . Предполагает тактический
подход
ответственность за процессы управления людьми
– в службе персонала.
Ценности УП: уважение к личности,
уравновешивание интересов, развитие
работников с целью достижения максимального
уровня компетентности
Одна из основных задач - подбирать людей ,
расставлять эффективных людей для выполнения
соответствующей им работы
Служба персонала уделяет большое внимание
внутренним коммуникациям и климату в
коллективе
Служба персонала занимается учетом расходов на
персонал, ищет подходы по оптимизации
издержек
Управление
человеческими ресурсами
Стратегия УЧР интегрирована в бизнес.
Предполагает стратегический подход.
ответственность за процессы управления людьми
– на линейных руководителях
УЧР придает большое значение управлению
культурой приверженности
УЧР делает акцент на линейных менеджерах, т.к.
именно они внедряют политику УЧР
HRBP- деловые партнеры, а не администраторы по
персоналу
УЧР рассматривает работников как ценный актив
компании, а не источник расходов.
6
 Управление
человеческими ресурсами
Стратегия УЧР интегрирована в бизнес.
Предполагает стратегический подход.
Ответственность за процессы управления
людьми – на линейных руководителях
УЧР придает большое значение управлению
культурой приверженности
УЧР делает акцент на линейных менеджерах,
т.к. именно они внедряют политику УЧР
HRBP- деловые партнеры, а не администраторы
по персоналу
УЧР рассматривает работников как ценный
актив компании, а не источник расходов.
Управление человеческим
&
капиталом
Подход к управлению людьми как наивысший
стратегический приоритет, а не операционный вопрос
Сотрудники – независимые агенты, которые сами
выбирают, как распоряжаться своими талантами,
временем, энергией. философия одинаковых интересов
сотрудников и работодателей
УЧР придает большое значение вовлеченности
персонала
Идея устойчивого конкурентного преимущества
компании за счет запаса человеческого капитала,
который не смогут имитировать или воспроизвести
конкуренты.
HRBP- деловые партнеры, а не администраторы по
персоналу
УЧК укрепляет убежденность в том, что работники -
ценный актив компании, а не источник расходов.
Появляется идея инвестиций и доходов (отдачи) от
инвестиций
Менеджмент посредством измерения. Цель: установить
четкую взаимосвязь между действиями в сфере ЧР и
успехом организации
7
 Исследования
Было проведено множество исследований с целью установления связи между управлением людьми и качеством
работы организаций в целом. В том числе:

Авторы Методология Результат

Паттерсон Исследование между качеством Практики объясняют значимые вариации прибыльности и

(1997) работы компании, производительности (19% и 18% соотв.). Наиболее
организационной культурой и сильное влияние оказывают две практики:
использованием многочисленных 1) приобретение и развитие навыков сотрудников
практик УЧР 2) планирование рабочих мест

Томпсон Исследования влияния таких Количество практических методов ЧР и доля охваченных

(1998) методов как: командная работа,
оценка деятельности, чередование
видов работ, управление
вознаграждением, обмен деловой
информации на 623 британских
аэрокосмических предприятиях
Перселл и Университет Бата провел
др.(2003) лонгитюдное исследование 12
компаний, чтобы определить, что
влияет на качество работы
компании
ими сотрудников были, по всей видимости, основными
факторами, определявшими различие между успешными и
неуспешными компаниями
В самых успешных компаниях была «великая идея» (четкое
видение, ценности). Эти компании уделяли большое
внимание обеспечению качества работы.
Получены доказательства между положительным
отношением к стратегии и практике УЧР, уровнем
удовлетворенности работой, мотивацией,
приверженностью и качеством работы компании.

М.Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами» 10

 Модели человеческого капитала
• Единой схемы для оценки и измерения человеческого капитала не существует.
• Существуют различные модели оценки человеческого капитала.
• Модели предполагают существование различных и разнообразных типов
данных: количественных, качественных, которые целесообразно
анализировать, чтобы получить представление о человеческом капитале.

Наиболее известные модели:

1. Human Capital Index (Индекс человеческого капитала) (HCI) - методология Watson

Wyatt (Уотсона – Уайатта),
2. Мониторинг человеческого капитала Эндрю Мэйо. Мэйо (2001)
3. Модель Sears Roebuck.
4. Система сбалансированных показателей. Разработана данная модель Капланом и
Нортоном (1992, 1996),
5. Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM).

9
 Human Capital Index
Human Capital Index (Индекс человеческого капитала) (HCI) - методология Watson Wyatt
(Уотсона – Уайатта), используемая для вычисления корреляции между человеческим
капиталом и акционерной стоимостью.

На основании данных, полученных в ходе опроса компаний, которые связывали

практические методы управления ЧР и рыночную стоимость, Уотсон и Уайатт (2001)
идентифицировали четыре основные категории практических методов в сфере ЧР,
которые обеспечивали увеличение акционерной стоимости на 30%.

16,5% 9% 7,9% 7,1%

Практики
Доверие,
найма и Открытые
моральный
Вознаграждения удержания коммуникации
климат и гибкий
и поощрения сотрудников
график работы

10
Новая концепция HR – функции
Передача партнерских функций
руководителям бизнес- единиц.

11
 Изменение роли HR функции
Пол Рейли (2000) описывает различны е обязанности, которые могут выполнять HR

Стратег/интегратор
Стратегический

Советник/консультант
Вклад
Тактический

Администратор/контролер

Краткий Период ориентации Долгий

Источник: P. Reilly, HR Shared Services and the Re-alignment of HR,
14
Institute for Employment Studies, Brighton, 2000
 ПОЗИЦИЯ HR
На основе типологииПола Рейли
Стратег,
интегратор
Стратегический

Советник, «Решаю проблемы бизнеса»

консультант,
функционал
«Отвечаюзаконкретный
раздел, процесс» помощь
HR- внутреннему
Вкла

клиенту в решении
администратор его проблемы
д

«Сделаем,что просите» экспертиза и

полномочия в
функциональной
Тактический

обеспечение области
процесса под запрос

Краткий Период ориентации Долгий

Источник: P. Reilly, HR Shared Services and the Re-alignment of HR,
15
Institute for Employment Studies, Brighton, 2000
 ПОЗИЦИЯ HR
на примере найма персонала
Советник, консультант,
функционал
«Отвечаюзаконкретный раздел,
процесс»
HR-администратор
«Сделаем,что просите»
• ЗАДАЧА: ЗАКРЫТЬ
ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ,
выясняя потребность в людях у
• ЗАДАЧА: ЗАКРЫТЬ руководителей
ЗАЯВКУ КАЧЕСТВЕННО • Верифицируем содержание
ИВ СРОК заявки в части соответствия
• Все, что указано в принятымподходам
заявке выполняется • Заработная плата кандидата
как указание к соответствует политике
действию без оплаты
проведения • Затраты на поиск персонала
критического анализа не превысили бюджет
• Новички успешно проходят
испытательный срок
Стратег, интегратор
«Решаюпроблемыбизнеса»
• ЗАДАЧА: ОБЕСПЕЧИТЬ
ОРГАНИЗАЦИЮЛЮДЬМИ
• Взаимодействуемс бизнесом
для прогнозирования
численности - будущих
потребностей в персонале
• Анализируем проблемы и
работаем системно над их
устранением, в томчисле, в
фокусе: бренд компании,
соответствие новичков
ценностяморганизации,
адаптация новичков, анализ
текучести, системная работа с
внешними и внутренними
16
источниками найма.
 ПОЗИЦИЯ HR Стратег, интегратор
«Решаю проблемы бизнеса»
Советник, консультант,
функционал
«Отвечаюзаконкретный раздел,
процесс»
HR-администратор
«Сделаем,что просите»
Работает с бизнесом, как с
внутреннимклиентом

Понимает, как цели компании Выстраивает отношения

определяют задачи по управлению
людьми
• Понимает бизнес
• Может разобраться в проблеме
(поставить верные вопросы,
структурировать потребность)
• Предлагает эффективные решения
• Ищет, как он может помочь (чемон может
быть полезен) внутреннему клиенту
• Сотрудничает при принятии решений
• Обладает экспертизой
• Помогает, решает проблемы

17
 ПУТЬ КЛИЕНТА ЦИКЛ HR РАБОТЫ C
ВНУТРЕННИМ КЛИЕНТОМ
Понимание бизнес – задачи
ФОРМИРОВАНИЕ
и снятие потребностей: что
ПОТРЕБНОСТИ
нужно бизнесу, чтобы задачу
решить
ПОИСК РЕШЕНИЙ
трансформация бизнес –
СБОР задачи в HR проекты,
ИНФОРМАЦИИ трансформация
потребностей в решения

предложение решения
ВЫБОР РЕШЕНИЯ
утверждение и
$ согласование решения

АПРОБАЦИЯ обратная связь с внутренним

РЕШЕНИЯ
клиентом в ходе и по итогам
реализации
ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ
ВПЕЧАТЛЕНИЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ
выводы по итогам
проекта 18
Трансформация HR функции

17
 Эволюция

2005 г. «HR в борьбе за конкурентное

преимущество» Уэйн Брокбэнк, Дэйв Ульрих

18
 Четыре роли HR функции
Стратегический Административный эксперт Сторонник Агент изменений
партнер сотрудников

измеряется оценивается по затратам на оценивается по оценка выявленных

Эффективность роли

выполнением бизнес функцию, выработке на одного уровню возможностей для изменений

целей организации сотрудника HR функции, вовлеченности и и качество внедрения
количеству оптимизаций, компетенциям изменений в практику
приведших к конкретному компании.
эффекту

участие в процессе наличие программ по наличие каналов наличие плана по

разработки бизнес - повышению эффективности обратной связи от изменениям внутри
Атрибуты роли

стратегии и внесение работы функции, сотрудников организации (проекты по

вклада в ее реинжиниринг процессов. исследований оптимизации процессов,
реалиизацию вовлеченности изменениям компетенций и
сотрудников. т.д)

роль воспринимают -роль связывают с отделом - роль связывают не просто предлагать какие-
Ошибки интерпретации

исключительно как кадров с образом то изменения, а создавать на

функциональную (HR - роль не связывают с политрука уровне всей организации
находится в правлении, понятием дизайна процессов. - роль связывают способность
чтобы отвечать за HR- -подменяется понятие с образом трансформироваться и
вопросы, разрабатывать эффективности. Часто руководителя изменяться согласно
функциональную «эффективно» в отношении HR профкома стратегическим приоритетам
стратегиию на основе понимается как «быстро». компании.
бизнес стратегии).
19
 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Современный руководитель в системе управления человеческими ресурсами.
• Система управления человеческими ресурсами.
• Управление персоналом на основе данных. HR-аналитика. HR-метрики
• Корпоративная культура какдрайвер развития современной организации.
Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями.
• Роль руководителя в управлении изменениями
• Роль руководителя в формированииHR-бренда. Employee experience - опыт
работникаи Еmployee journey – путь сотрудникав организации.
• Мотивация работников
• Эффективный наем персонала
• Оценка квалификации персонала
• Управление эффективностью и результативностью персонала
• Эффективная адаптация персонала
• Обучение и развитие персонала
• Управление талантами
20
Базовые элементы, используемые для измерений:
•портрет персонала – демографические данные (количество сотрудников по каждой категории
работы, пол, расовая принадлежность, возраст, инвалидность, рабочее соглашение, прогулы и
болезни, текучесть рабочей силы и зарплата);
•данные о развитии сотрудников и качестве их работы – программы обучения и развития, оценка
качества работы и потенциала, навыки и квалификация;
•перцепционная информация – определение коллективных групповых установок и мнений,
фокус-группы, интервью по выяснению причин ухода;
• данные о качестве работы – финансовые и производственные показатели, данные покупателей;
•нефинансовые переменные - по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными
являются:
♦ качество корпоративной стратегии;
♦ реализация корпоративной стратегии;
♦ доверие к менеджерам;
♦ инновации;
♦ руководство исследованиями;
♦ способность привлекать и удерживать сотрудников;
♦ доля рынка;
♦ управленческий опыт;
♦ соответствие выплат интересам акционеров;
♦ качество основных бизнес-процессов.
21
 Основные формы HR-аналитики

Форма Цель Что проясняем Логика реализации

Исследование Методология Какой метод 1. Гипотеза (чаще всего)

использовать? 2. Критерии подтверждения / опровержения гипотезы
Как повлиять на 3. Проектирование исследования
показатель? Делать/не 4. Сбор данных
делать? 5. Анализ и проверка гипотезы
6. Принятие решения
Мониторинг Контроль Вмешивать / не 1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ
вмешиваться? 1. Каковы ключевые метрики процесса
Добавить/убавить 2.Каковы триггеры вмешательства / невмешательства
ресурсы? (бенчмарки/нормативы)
Заменять/удерживать 2. ПРОЦЕСС
1. Сбор/регистрация данных
исполнителей?
2. Хранение
3. Анализ (норматив/выброс)
4. Решение

25
 Матрица оценки исполнения процесса
Почти любой процесс (включая HR-процессы) можно «оцифровать» через
следующие характеристики:

параметр процесса
Сервис Качество Производительность
Расходы Расход на гарантийное Стоимость за единицу
обслуживание продукции
Время (в Время на ответную Время доставки Время, за которое
среднем) реакцию. Время на продукт доходит до
исправление рынка
критерий оценки

дефектов
Количество Число обслуженных Количество
клиентов выполненных заказов

Ошибки Процент брака

Ошибки
программирования
Реакции Удовлетворенность
клиентов

26
 Классические HR-метрики

Эффективность и производительность/Performance & Productivity

• Выручка в расчете на 1 работника / Revenue per Employee
• Затраты в расчете на 1 работника / Cost per Employee
• Вознаграждение/Выручка / Remuneration/Revenue
• Количество работников на 1 HR-специалиста / Headcount per HR Headcount
• Затраты на персонал в расчете на 1 работника / HR Сost per Headcount
• Отдача от инвестиций в персонал / Human Capital Return On Investment
Подбор персонала / Recruiting & Staffing
• Стоимость 1 найма / Cost per Hire (External Recruiting)
• Укомплектованность штата / Staffing Level Rate
• Коэффициент принятия предложений о работе / Offer Acceptance Rate
• Средний срок закрытия вакансий / Time to Fill
• Доля внутреннего найма / Internal Appointment (Hire) Rate
• Доля работников, уволенных в течение 1 года после найма / First Year Turnover Rate
•Количество открытых вакансий на 1 рекрутера / Hires per Recruiter
Компенсации и льготы / Compensation & Benefits
• Среднее вознаграждение / Average Remuneration
• Денежное вознаграждение/Выручка / Compensation/Revenue
• Льготы к денежному вознаграждению / Benefits/Compensation
• Доля переменной составляющей в денежном вознаграждении / Variable Compensation
/Compensation
• Норма управления / Span of Control
27
 Классические HR-метрики
Оценка и управление эффективностью деятельности / Performance Appraisal & Performance
Management
• Охват управлением эффективностью / Performance Appraisal Participation Rate
• Выплаты, основанные на результативности/Денежное вознаграждение / Performance-Related
Payment/Compensation
• Обучение и развитие / Learning & Development
• Внешние затраты на обучение и развитие в расчете на 1 работника / L&D External Cost per Employee
• Количество часов обучения на 1 работника / L&D Hours per Employee
• Охват обучением / L&D Coverage
Текучесть персонала и отсутствия / Turnover & Absence
• Коэффициент отсутствий / Absence Rate
• Текучесть персонала / Turnover Rate
• Текучесть персонала по инициативе работника / Resignation Rate
• Текучесть персонала по инициативе работодателя / Involuntary Termination Rate
•Текучесть персонала по обстоятельствам, независящим от воли сторон / Unavoidable Termination
Rate
•Средний стаж / Average Employee Tenure
Карьера и преемственность / Career & Succession
• Коэффициент продвижения / Promotion Rate
• Доля кадрового резерва / Successors (Talent Pool) Staffing Rate
• Текучесть преемников (резервистов) / Successors (Talent Pool) Resignation Rate
•Доля преемников (резервистов), получивших назначение на должность / Successors (Talent Pool)
Promotion Rate
28
Какие задачи решают с помощью HR-аналитики?

Задача Что смотрим

Выявление Смотрим на показатели, которые хуже чем
Необходимо
проблем показатели выборки. для выхода
на уровень
Поиск лучших Смотрим на выдающиеся показатели выборки и HR-стратегии
практик выясняем, кто и как этого достиг.

Работа с целями, Постановка и анализ целей с привязкой к

нормативами и значениям выборки.
KPI

Коммуникация с Бенчмаркинг как дополнительный аргумент:

бизнесом -Обоснование затрат
-Обоснование методов работы
-Объяснение результатов

Планирование Планирование бюджета

бюджета Обоснование бюджета

29
Спасибо за внимание!