2.01 Apostila Da UC 18 - Planejamento Estratégico

MÓDULO ESPECÍFICO III
PLANEJAMENTO E EMPREENDEDORISMO
Planejamento Estratégico
Curso Técnico EaD Senar
Planejamento
Estratégico
SENAR - Brasília, 2023

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(eDOC BRASIL, Belo Horizonte/MG)
S491c
SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.
Curso técnico EaD SENAR: Planejamento Estratégico
/ Serviço Nacional de Aprendizagem Rural. – Brasília,
DF: SENAR, 2022.
169 p. : il. ; 21 x 29,7 cm – (SENAR Formação
Técnica)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-7664-260-2

1. Agronegócio. 2. Ensino a distância.
3. Produtividade Agrícola. I. Título. II. Série.
CDU 630
Elaborado por Maurício Amormino Júnior – CRB6/2422

Sumário
Introdução à Unidade Curricular �� 8
Tema 1: Planejamento estratégico �� 13
Tópico 1: Planejamento e estratégia �� 14
1.1 Planejamento: o que é e quais são seus objetivos? �� 14
1.2 Tipos de planejamento �� 16
1.3 Estratégia �� 17
Tópico 2: Planejamento estratégico: o que é e quais são suas fases

de elaboração? �� 19
2.1 Planejamento estratégico �� 20
2.2 Etapas de elaboração do planejamento estratégico �� 22
Atividade de aprendizagem �� 38
Tópico 3: Comportamentos empreendedores essenciais durante o

planejamento �� 38
3.1 Características do comportamento empreendedor �� 38
Atividades de aprendizagem �� 43
Encerramento do tema �� 44
Tema 2: Contextos e fatores relevantes para o planejamento estratégico

agrícola �� 46
Tópico 1: Ambiente legal �� 49
1.1 Leis �� 49
1.2 Certificações e acordos internacionais �� 56
Tópico 2: Ambiente de apoio �� 58
2.1 Organizações públicas e privadas �� 58
2.2 Organizações do setor produtivo �� 60
2.3 Pesquisa �� 62
2.4 Apoio financeiro �� 63
Tópico 3: Ambiente de organização produtiva, beneficiamento da

produção e comercialização �� 64
3.1 Insumos �� 65
3.2 Produção �� 67
3.3 Industrialização �� 68
3.4 Atacado e varejo �� 69
Tópico 4: Mercado �� 70
4.1 Mercado de commodity �� 71
4.2 Mercado externo �� 71
4.3 Mercado interno �� 72
4.4 Agregação de valor de frutas in natura �� 72
4.5 Industrialização �� 73
Tema 3: Potencialidades regionais e oportunidades de produção e

acesso a mercados �� 76
Tópico 1: Fatores hidrográficos e edafoclimáticos que influenciam o

planejamento �� 77
1.1 A importância do conhecimento da caracterização regional na

produção �� 78
1.2 Regiões brasileiras e principais bacias hidrográficas �� 80
1.3 Alternativas alinhadas à logística e ao mercado �� 85
Tópico 2: Calendário agrícola �� 86
2.1 Uso do calendário agrícola como estratégia de planejamento �� 88
2.2 Calendário agrícola para as regiões brasileiras �� 89
Tema 4: Elaboração do plano estratégico e operacional em fruticultura �� 95
Tópico 1: Plano de negócio: ferramenta de planejamento para novos

negócios e ideias empreendedoras �� 98
1.1 Definição de plano de negócio �� 99
1.2 Sumário executivo �� 103

Tópico 2: Planejamento estratégico: analisando o mercado �� 104
2.1 Análise do público-alvo �� 106
2.2 Análise dos fornecedores �� 107
2.3 Análise dos concorrentes �� 109
Atividades de aprendizagem �� 110
Tópico 3: Planejamento estratégico: aspectos relacionados ao

marketing e à logística �� 111
3.1 Principais produtos e serviços �� 113
3.2 Definição do preço �� 115
3.3 Marketing: estratégias promocionais �� 117
3.4 Canais de distribuição e comercialização �� 119
3.5 Logística �� 120
3.6 Colheita, pós-colheita e armazenamento �� 121
Tópico 4: Planejamento estratégico: atividades operacionais �� 122
4.1 Capacidade de produção, insumos e comercialização �� 122
4.2 Aspectos legais �� 123
4.3 Equipe operacional �� 126
Tópico 5: Planejamento estratégico: finanças �� 127
5.1 Investimento �� 128
5.2 Receita �� 129
5.3 Estimativa de custo de produção �� 130
5.4 Resultado �� 130
Tópico 6: Planejamento estratégico: analisando indicadores de

viabilidade �� 132
6.1 Ponto de equilíbrio �� 133
6.2 Lucratividade x Rentabilidade �� 134
6.3 Prazo de retorno do investimento �� 134
Tópico 7: Planejamento estratégico: antevendo cenários �� 135
7.1 Cenário pessimista �� 136

7.2 Cenário otimista �� 136
7.3 Cenário realista �� 137
Tema 5: Planejamento estratégico: administração da produção e qualidade 139
Tópico 1: Planejamento estratégico: organização do negócio �� 140
1.1 Organograma funcional �� 141
1.2 Habilidades e competências técnicas �� 142
1.3 Gestão de pessoas �� 144
1.4 Ciclo produtivo e operacional �� 146
1.5 Comunicação �� 148
Tópico 2: Planejamento estratégico: gerindo a produção �� 149
2.1 Start ou iniciação �� 149
2.2 Cronograma físico e financeiro �� 150
2.3 Execução �� 150
2.4 Gerenciamento da qualidade �� 151
2.5 Gerenciamento das aquisições e dos custos �� 151
2.6 Gerenciamento de atividades �� 152
2.7 Avaliação: indicadores de resultados (metas) �� 153
2.8 Monitoramento �� 153
Encerramento da Unidade Curricular �� 157
Referências �� 158
Gabarito das atividades de aprendizagem �� 165
Tema 1: Planejamento estratégico �� 165
Tema 2: Contextos e fatores relevantes para o planejamento

estratégico agrícola �� 165
Tema 3: Potencialidades regionais e oportunidades de produção e

acesso a mercados �� 166
Tema 4: Elaboração do plano estratégico e operacional em fruticultura �� 167
Tema 5: Planejamento estratégico: administração da produção e

qualidade �� 168
Introdução à
Unidade Curricular
Introdução à Unidade Curricular
A Unidade Curricular Planejamento Estratégico foi desenvolvida com o objetivo de
apresentar a você, futuro Técnico em Fruticultura, a importância do planejamento estra-
tégico para a inserção e a continuidade de negócios frutícolas no mercado, por meio de
boas práticas gerenciais e do uso de ferramentas efetivas na administração do negócio.
Fonte: Getty Images.
Nos temas apresentados, você obterá conhecimentos que lhe permitirão desenvolver
um planejamento estratégico útil para guiar todas as ações e decisões das empresas
frutícolas na qual venha a atuar.
Serão apresentados tópicos importantes para o planejamento estratégico, como: de-

finição da missão, da visão e dos valores do negócio; análise dos ambientes interno e
externo; ferramentas para o estabelecimento de metas; desenvolvimento de planos
de ação; práticas de monitoramento e avaliação de resultados; entre outros fatores
importantes que impactam uma organização.
Com os conhecimentos adquiridos, você estará apto para gerir negócios frutícolas, com
a ciência de que o planejamento cumpre um papel de “mapa” a ser elaborado e seguido
pelas pessoas que atuam para o bom funcionamento de um empreendimento frutícola.
Capacidades Técnicas
Ao fim desta Unidade, você terá desenvolvido as capacidades
técnicas e de gestão e adquirido os conhecimentos referentes
ao planejamento estratégico da empresa rural.
8 CURSO TÉCNICO EAD SENAR

Com carga horária de 40 horas, a Unidade foi organizada em cinco temas, diversos
tópicos e subtópicos relevantes para a sua formação profissional.
TEMAS TÓPICOS SUBTÓPICOS
1.1 Planejamento: o que é e quais são

Tópico 1: seus objetivos?
Planejamento e
1.2 Tipos de planejamento
estratégia
1.3 Estratégia
Tópico 2:
Tema 1: Planejamento 2.1 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico: o que é e 2.2 Etapas de elaboração do
quais são suas fases de planejamento estratégico
estratégico elaboração?
Tópico 3:
Comportamentos
3.1 Características do comportamento
empreendedores
empreendedor
essenciais durante o
planejamento
1.1 Leis
Tópico 1: Ambiente
legal 1.2 Cerificações e acordos
internacionais
2.1 Organizações públicas e privadas

Tópico 2: Ambiente de 2.2 Organizações do setor produtivo
apoio 2.3 Pesquisa
Tema 2:
2.4 Apoio financeiro
Contextos
e fatores Tópico 3: Ambiente de 3.1 Insumos
relevantes para organização produtiva, 3.2 Produção
o planejamento beneficiamento
da produção e 3.3 Industrialização
estratégico 3.4 Atacado e varejo
comercialização
agrícola
4.1 Mercado commodity
4.2 Mercado externo
4.3 Mercado interno
Tópico 4: Mercado
4.4 Agregação de valor de frutas in
natura
4.5 Industrialização
1.1 A importância do conhecimento da

Tópico 1: Fatores caracterização regional na produção
Tema 3: hidrográficos e
1.2 Regiões brasileiras e principais
Potencialidades edafoclimáticos
bacias hidrográficas
que influenciam o
regionais e 1.3 Alternativas alinhadas à logística e
planejamento
oportunidades ao mercado
de produção
e acesso a 2.1 Uso do calendário agrícola como
Tópico 2: Calendário estratégia de planejamento
mercados
agrícola 2.2 Calendário agrícola para as regiões
brasileiras
9
Tópico 1: Plano de
negócio: ferramenta 1.1 Definição de plano de negócio
de planejamento para
novos negócios e ideias 1.2 Sumário executivo
empreendedoras
Tópico 2: 2.1 Análise do público-alvo

Planejamento
2.2 Análise dos fornecedores
estratégico: analisando
o mercado 2.3 Análise dos concorrentes
3.1 Principais produtos e serviços

3.2 Definição do preço
Tópico 3: 3.3 Marketing: estratégias promocionais
Planejamento
estratégico: aspectos 3.4 Canais de distribuição e
relacionados ao comercialização
marketing e à logística 3.5 Logística
Tema 4:
3.6 Colheita, pós-colheita e
Elaboração armazenamento
do plano
estratégico e Tópico 4: 4.1 Capacidade de produção, insumos e
operacional em Planejamento comercialização
estratégico: atividades 4.2 Aspectos legais
fruticultura
operacionais 4.3 Equipe operacional
5.1 Investimento
Tópico 5: 5.2 Receita
Planejamento
estratégico: finanças 5.3 Estimativa de custo de produção
5.4 Resultado
Tópico 6:
Planejamento 6.1 Ponto de equilíbrio
estratégico: analisando 6.2 Lucratividade x Rentabilidade
indicadores de 6.3 Prazo de retorno do investimento
viabilidade
Tópico 7: 7.1 Cenário pessimista

Planejamento
7.2 Cenário otimista
estratégico: antevendo
cenários 7.3 Cenário realista

1.1 Organograma funcional

Tópico 1: 1.2 Habilidades e competências técnicas
Planejamento
1.3 Gestão de pessoas
estratégico:
organização do negócio 1.4 Ciclo produtivo e operacional
1.5 Comunicação
Tema 5:
Planejamento 2.1 Start ou iniciação
estratégico: 2.2 Cronograma físico e financeiro
administração 2.3 Execução
da produção e Tópico 2: 2.4 Gerenciamento da qualidade
qualidade Planejamento 2.5 Gerenciamento das aquisições e dos
estratégico: gerindo a custos
produção 2.6 Gerenciamento de atividades
2.7 Avaliação: indicadores de resultados
(metas)
2.8 Monitoramento
Certifique-se de estudá-los com atenção e, se preciso, conte com o apoio da tutoria a

distância desta Unidade Curricular.
Para fixar seu conhecimento, ao fim de alguns tópicos, você vai encontrar atividades
para colocar em prática o aprendizado imediatamente após passar pelos conceitos e
pelas teorias.
Comentários do autor
Todas as atividades buscam respeitar seu ritmo de aprendi-
zagem e são coerentes com o que você será capaz de fazer a
partir dos assuntos abordados.
Ao fim desta apostila, é disponibilizado um gabarito para que você verifique suas
respostas.
Bons estudos!
11
01
Planejamento
estratégico
Tema 1: Planejamento estratégico
Nas práticas cotidianas e, principalmente, em projetos inovadores, o planejamento é
essencial. Um plano detalhado facilita, por exemplo, o desenvolvimento de qualquer
ação e aumenta as chances de sucesso.
Para exemplificar o planejamento no cotidiano, imagine que

uma pessoa vai ao mercado fazer as compras do mês e de-
cide sair de casa com uma lista de compras, o cartão ou o
dinheiro que usará para fazer o pagamento, além de um or-
çamento predefinido, ou seja, o valor que pretende gastar.
Nesse caso, essa pessoa se planejou.
Em um negócio rural, gestores e proprietários, antes de iniciarem as operações, es-

colhem o local onde a atividade será desenvolvida, definem e conhecem seu público,
alinham o que lhe será oferecido, pesquisam o quanto vão gastar e analisam o retorno
financeiro esperado. Sem o planejamento, nenhuma dessas ações seria possível.
Neste primeiro tema de aula, intitu-

lado Planejamento estratégico,
você vai ver o que é, de fato, o pla-
nejamento e conhecer os tipos e as
estratégias usadas para sua imple-
mentação. Também serão apresen-
tadas algumas ferramentas que vão
apoiar você durante a idealização e
a implementação do planejamento
estratégico.
Com os conhecimentos adquiridos, você desenvolverá as se-
guintes capacidades:
• interpretar o planejamento estratégico;
• identificar as etapas do processo para criar um cronogra-

ma de atividades;
• definir a sequência das atividades;
13
• definir os prazos de execução das atividades do planeja-
mento de execução;
• definir os responsáveis pelas atividades;
• apresentar as melhorias no planejamento;
• identificar as metas estabelecidas; e
• identificar oportunidades no planejamento estratégico.
Tópico 1: Planejamento e estratégia

Planejar envolve preparação e definição de etapas, procedimentos e meios que serão
usados para a execução de um determinado trabalho (PLANEJAMENTO, 2020). O pla-
nejamento só consegue ser executado quando há uma estratégia como guia.
Ter uma estratégia é estruturar um caminho consciente,

em que as organizações insiram suas missões nos
ambientes em que atuam.
Em um contexto de alta competitividade e ganhos reais cada dia mais pressionados,

definir a melhor estratégia e seguir um planejamento bem estruturado são formas in-
teligentes de minimizar os riscos em negócios ligados à agricultura, especialmente a
fruticultura.
1.1 Planejamento: o que é e quais são seus objetivos?
O planejamento é uma prática percebida desde os primórdios da humanidade, quando

o ser humano desenvolvia atividades e estratégias para caçar, pescar, plantar e se pro-
teger. As ações eram pensadas para que o objetivo, a sobrevivência, fosse alcançado.
Ao longo dos anos, as necessidades mudaram, e as configurações sociais, os proces-

sos econômicos e tecnológicos se transformaram. Ainda assim, o ser humano segue
se planejando, mas agora, além da sobrevivência. Tais planos estão relacionados à
vida pessoal, profissional, familiar e até educacional.

Formalmente, o estudo do plane-
jamento começa a acontecer como
ferramenta da administração a ser
adotada de maneira efetiva em todo
e qualquer negócio, com a preten-
são de inserir-se ou de manter-se
no mercado. Isso envolve todos os
ramos e portes de empresa, inclu-
sive as propriedades e os negócios
frutícolas.
Nesse contexto, Oliveira (2011, p. 5) afirma que:
O planejamento é um processo desenvolvido

para o alcance de uma situação futura desejada
de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com
a melhor concentração de esforços e recursos
pela empresa.
Tajra (2006) complementa que, ao planejarem-se, indivíduos e organizações aprimo-

ram o processo de decisão relacionado aos caminhos e aos esforços que serão feitos
para garantir o sucesso da empresa no momento presente, ao mesmo tempo que são
previstos cenários futuros.
Assim, ao desenvolver um planejamento, considere como seus objetivos (REZENDE,

2008):
Organizar as Monitorar e avaliar os

atividades impactos/resultados
Dar suporte à
necessárias para das decisões em
tomada de decisões
executar as relação ao que foi
decisões tomadas planejado
Fonte: Elaborado pelo autor (2023).
15
A partir de estudos da área da gestão, o planejamento foi analisado cada vez mais de
perto e estruturado em diferentes tipos, com base em níveis de decisão e de ações a
serem executadas.
1.2 Tipos de planejamento
O planejamento pode ser analisado em três tipos ou níveis diferentes, conforme expli-
ca Chiavenato (2006), que os resumiu da seguinte forma:
Planejamento Mapeamento ambiental (externo e interno). Ação global que en-

volve toda a organização. O planejamento é direcionado a longo
estratégico prazo, com foco no futuro e no destino.
Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos

Planejamento concretos ao nível departamental. Ação departamental, que en-
tático volve cada departamento. O planejamento é direcionado a mé-
dio prazo, com foco no imediato.
Desdobramento dos planos táticos de cada setor em planos ope-

Planejamento racionais para cada tarefa. Ação específica, que envolve cada
operacional tarefa ou atividade. O planejamento é direcionado a curto pra-
zo, com foco no imediato.
Por envolver toda a organização, o planejamento estratégico é de responsabilidade

da alta gestão de um negócio. Consiste na formulação de objetivos e na seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consolidação. Deve levar em conta as con-
dições externas e internas à empresa e a evolução que se espera (OLIVEIRA, 2011). É
nesse momento que o fruticultor apresenta sua visão de longo prazo.
O planejamento tático, por sua vez, é um intermediário entre o que foi planejado
estrategicamente e a operacionalização das ações para alcançar os objetivos. Portan-
to, atua na tradução de objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamen-
to estratégico, nos vários setores e áreas da organização. Relaciona-se a cada área do
negócio (em toda cadeia produtiva) a médio prazo.
Por fim, o planejamento operacional consiste no plano das atividades e das opera-
ções no curto prazo (dias, semanas ou meses). É, de fato, o momento em que as ações
são desenvolvidas por todos os envolvidos no negócio e contempla a maneira como
cada parte do empreendimento ou do projeto é afetada. Esse tipo de planejamento
conta com o monitoramento direto de um responsável e se relaciona diretamente aos:

Recursos necessários Procedimentos básicos Prazos estabelecidos
para desenvolver as adotados
atividades do negócio
Atenção
Cada tipo de planejamento está interligado, e toda atividade
operacional precisa ser feita com base no que foi traçado no
momento estratégico.
1.3 Estratégia
A palavra estratégia tem suas origens nos ambientes militares e de guerras. Você
sabe o que caracteriza uma pessoa estrategista? Veja (SENAR, 2015):
1. Lidera e estuda o cenário
2. Busca informações sobre

Pessoa seu adversário e sua tática
estrategista
3. Verifica seus equipamentos,
suas armas e a quantidade de
pessoal necessário
4. Faz com que seus liderados

sintam-se motivados a
obedecer às suas ordens
5. Somente depois disso,

parte para o ataque
17
Para Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), a gestão de negócios identifica a estratégia de
uma empresa como:
O plano que integra as principais metas, políticas

e sequência de ações de uma organização em um
todo coerente.
Nesse sentido, uma estratégia bem estruturada permite que gestores e empreende-
dores ordenem e aloquem recursos de maneira viável, com base nos objetivos or-
ganizacionais e nas mudanças no ambiente, e tomem providências efetivas frente a
situações inesperadas.
Os mesmos autores propõem os 5 Ps da Estratégia, baseados em empresas e ideias
empreendedoras de diversos ramos e portes organizacionais. Confira quais são eles:
5 Ps Definição Aplicações na fruticultura
A estratégia, como plano, é traçada a

partir de um conjunto de diretrizes para
Desenvolver planejamento es-
lidar com uma situação específica ou um
tratégico para alcançar os objeti-
objetivo geral do negócio. Enquanto pla-
vos/metas do negócio (metas de
no, a estratégia (ou estratégias) de uma
plantio, colheita, produtividade,
Plano empresa tem duas características cen-
comercialização); desenvolver
trais: as ações planejadas antecipada-
plano para questões específicas,
mente e desenvolvidas conscientemen-
como criar uma estratégia ou
te, ou seja, ações planejadas e, então,
plano de combate a pragas etc.
aplicadas de forma organizada, na bus-
ca de objetivos predeterminados.
A estratégia como pretexto consiste na

execução de manobras para manter a
Conhecer as características, for-
competitividade frente aos demais con-
ças e fraquezas dos negócios
correntes do mercado. Atualmente, esse
concorrentes do setor; partici-
P tem uma abordagem mais branda,
Pretexto par de eventos e cobrir áreas
visto que é possível se destacar no mer-
não atendidas pela concorrência;
cado de maneira ética e que agregue
buscar a diferenciação sempre,
valor para o cliente, a partir de estudos
ao fazer mais e melhor etc.
e do monitoramento do comportamento
da concorrência.
Nesse critério, a estratégia é compreen- Adotar um padrão de qualidade

dida como uma série de ações e procedi- para as frutas; desenvolver um
Padrão mentos padronizados para alcançar ob- padrão de divulgação do negócio
jetivos, cumprir tarefas e reagir perante (marketing, identidade visual)
situações corriqueiras e/ou incomuns. etc.
Estar entre as três empresas

Aqui, a estratégia busca posicionar a
mais lembradas em determina-
empresa no seu meio ambiente, o que
Posição da cultura; atender a um nicho
lhe permite sustentar-se e defender sua
específico de mercado, ainda que
fatia de mercado.
pequeno etc.

5 Ps Definição Aplicações na fruticultura
A estratégia como perspectiva é execu-

tada a partir da uniformidade de valo- Demonstrar comunicação clara
res, da cultura e do clima organizacional da estratégia desde as decisões
que ronda os relacionamentos e da per- da alta gestão até as práticas
Perspectiva
cepção interna da organização. Nesse operacionais cotidianas, alinha-
sentido, para a organização, a estraté- das à proposta, à visão e aos va-
gia é aquilo que a personalidade é para lores do negócio frutícola.
o indivíduo (MINTZBERG, 2003).
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2001).
Na gestão de um negócio frutícola, o ideal não é adotar apenas
um dos Ps, mas traçar uma estratégia alinhada aos objetivos e
às configurações de cada negócio a partir dos apontamentos e
das análises propostas por estudiosos no assunto.
Com base em um planejamento organizado, metódico e que considere a organização

como um todo, a estratégia de um negócio na área da fruticultura tomará forma e
poderá ser executada. Da necessidade de planejar, a partir de uma postura estratégi-
ca, o planejamento estratégico surge como um caminho estruturado e adequado para
uma gestão bem-sucedida de empreendimentos rurais.
Tópico 2: Planejamento estratégico: o que é e quais são

suas fases de elaboração?
Empreendimentos que se planejam estrategicamente geralmente obtêm melhores re-
sultados, com desempenhos superiores aos demais, independentemente de seu porte.
Portanto, os negócios rurais precisam agir a partir da construção de um planejamento
estratégico, que garante diversos benefícios, como:
• maior visão estratégica para a organização;
• compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo;
• foco em atividades que realmente geram resultados a curto, médio e longo prazo;
• proatividade em respostas necessárias ao ambiente externo;
• visão e comportamento sistêmico em toda a corporação; e
• estreitamento e interdependência com o ambiente externo.
19
O Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR, 2015) destaca que, no contexto
atual de globalização da economia e formação de acordos comerciais entre os países,
setores como a fruticultura são desafiados a produzir com maior eficiência técnica e
econômica para oferecer produtos de qualidade a preços competitivos.
Nesse sentido, é importante desen-

volver um planejamento estratégico
para a gestão do negócio rural, com
atenção às configurações e às espe-
cificidades do mercado e dos produ-
tos, às políticas agrícolas, às legisla-
ções trabalhista, ambiental, sanitária
e outras, bem como às possibilida-
des estratégicas (associativismo,
crédito rural, nichos não atendidos
etc.) (SENAR, 2015).
O planejamento de todo negócio e atividade deve ser feito baseado na avaliação do

impacto causado no futuro, o que justifica sua importância. Por isso, ao planejar,
são avaliadas as possibilidades de curto, médio e longo prazo.
Atenção
Quando o planejamento não é feito, o fruticultor e seu negócio
ficam sujeitos a surpresas e contextos criados pelas mudanças
no mercado.
Agora, ciente dessas definições, que tal entender a importância do planejamento es-
tratégico no ambiente da fruticultura e suas etapas? Acompanhe os subtópicos!
2.1 Planejamento estratégico
Como você viu, o planejamento estratégico representa uma maneira contínua de tra-
çar planos e objetivos a partir de decisões estratégicas da empresa, após detalhada
análise do ambiente externo e interno e avaliação de recursos e configurações do ne-
gócio. Esse tipo de planejamento oferece suporte para a definição dos melhores hori-
zontes a serem perseguidos pelo empreendimento (SENAR-GO, 2015a).

Nesse sentido, para Drucker (1984), é importante ter em mente os seguintes aspectos
do planejamento estratégico (apud QI, 2022):
• trata-se de uma ação permanente, e não isolada;
• deve retratar a realidade empresarial, e vice-versa;
• não é uma previsão;
• não é feito com futuras decisões, mas com o que há de futuro nas decisões toma-
das no presente; e
• não deve ser desenvolvido para a empresa, mas sim pela empresa, como ferra-
menta central das ações e decisões de um negócio.
Apesar de representarem relevante fatia da economia brasileira, muitos negócios do

ramo agrícola não têm como prática o estabelecimento do planejamento estratégico,
principalmente as pequenas propriedades agrícolas. Boa parte dos produtores e dos
empreendimentos rurais prefere acompanhar as tendências de mercado.
Isso quer dizer que, se o preço do tomate está alto, eles plan-
tam tomate; se o litro do leite baixou, investem no gado de
corte, e assim por diante (SENAR, 2015).
Na fruticultura, a tendência também é essa. O que pode ser um problema, pois não
basta olhar apenas para as tendências do mercado.
O fruticultor precisa avaliar se sua propriedade conseguirá

atender à demanda ou, ainda, se continuará em operação a
médio e longo prazo.
A partir disso, podemos concluir que, além de um olhar externo, para verificar as ten-
dências do mercado de atuação, é necessário analisar internamente e de forma deta-
lhada a empresa frutícola para saber quando e quanto produzir.
21
2.2 Etapas de elaboração do planejamento estratégico
Apesar de ser uma prática contínua e

viva, em constante aperfeiçoamento,
o planejamento estratégico precisa
seguir uma sequência lógica de eta-
pas de construção e execução, que
se comuniquem entre si. Por isso, o
processo de elaboração desse plane-
jamento é iterativo (ENAP, 2014), ou
seja, pode ser alterado e aperfeiçoa-
do sempre que necessário.
A seguir, confira as etapas que constituem a construção do planejamento estratégico

de um negócio ou de uma nova proposta empreendedora.
a) Definição de missão, visão e valores
Definir a missão, a visão e os valores é a primeira etapa do planejamento estratégico

justamente para estabelecer a razão da existência do negócio. É a partir dessas de-
finições que a empresa traça, de maneira macro, aonde ela quer chegar e o impacto
positivo que deixará no mundo e na sociedade.
A missão de um negócio ou a proposta empreendedora é

uma declaração sobre o que a organização é de fato. Trata-se
de uma sentença inspiradora, que precisa conseguir traduzir
o sistema de valores e crenças da empresa (OLIVEIRA,
2011).
Oliveira (2011) indicou alguns questionamentos que podem ser feitos ao criar a missão
da empresa:
• Qual a razão de ser da empresa?
• Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• O que a empresa vende e pretende vender no mercado? É conhecimento? É dife-

renciação? É inovação?

• Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços?
• Qual é o diferencial competitivo da empresa?
• Qual é a região de atuação da empresa?
• Qual imagem a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida?
• Quais as necessidades sociais que pretende atender?
• Quais são suas principais crenças e valores?
Exemplo prático
Conheça exemplos de missão de empresas e instituições:
Google: “Organizar as informações do mundo todo e torná-las

acessíveis e úteis em caráter universal”.
SENAR: “Realizar a educação profissional, a assistência técni-

ca e as atividades de promoção social, contribuindo para um
cenário de crescente desenvolvimento da produção sustentá-
vel, da competitividade e de avanços sociais no campo”.
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embra-

pa): “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e ino-
vação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da
sociedade brasileira”.
Perceba que a missão de um negócio não deve estar ligada apenas às questões fi-
nanceiras e mercadológicas, mas também lançar um olhar para objetivos humanos e
sociais para os quais pode contribuir efetivamente.
Definida a missão, é o momento de determinar a visão do

negócio. Como o nome propõe, a visão deve representar o
que a empresa pretende ser no futuro, aonde ela quer
chegar. Assim, poderá dedicar os esforços e os recursos ne-
cessários para alcançar tais objetivos.
23
Exemplo prático
Conheça exemplos de visão de empresas e instituições:
Senar da Bahia: “Ser uma Instituição de referência em Edu-

cação Profissional Rural e Assistência Técnica e Gerencial, con-
tribuindo para o desenvolvimento da agropecuária no estado
da Bahia”.
Microsoft: “Disponibilizar às pessoas software de excelen-

te qualidade – a qualquer momento, em qualquer local e em
qualquer dispositivo”.
Finalmente, alinhados à missão e à visão do empreendimento, estão os valores da

ação empreendedora.
Os valores são os ideais de atitude, de comportamento

e de resultados que devem estar presentes nos hábitos dos
colaboradores e nas relações com clientes, fornecedores e
parceiros. São aspectos inegociáveis, que se relacionam com
a identidade corporativa, a ética, a moral e a postura que
deve ser adotada por todos (SEBRAE, 2023).
Exemplos de valores são os definidos pelo Senar da Bahia: ética, transparência, sus-
tentabilidade, inovação e responsabilidade social. Outros valores podem ser: respeito
às pessoas e ao meio ambiente, iniciativa em desenvolver e aplicar novas tecnologias,
crescimento sustentável, honra aos compromissos etc.
Em resumo, definir a missão, a visão e os valores de um

negócio (um empreendimento já presente no mercado, um
novo negócio, um projeto social ou uma inovação) é definir
a razão de sua existência, seu olhar para o futuro, a ética
que rege seu trabalho e seus valores inegociáveis.

Todos os aspectos citados vão guiar os objetivos do negócio, suas práticas e procedi-
mentos: desde a forma de tomar decisões, a comunicação com clientes e fornecedo-
res até a comercialização e a entrega.
Nos negócios frutícolas, as orientações de definição de missão, visão e valores se apli-

cam claramente. Nesse momento do planejamento estratégico, é importante considerar:
• a espécie frutífera cultivada;
• a relação do sistema de produ-

ção com o meio ambiente;
• a sociedade ou a região em que

se insere;
• os clientes principais e suas ex-

pectativas; e
• a relação com colaboradores,

fornecedores e proprietários dos
negócios etc.
b) Análise dos ambientes interno e externo
A segunda etapa do planejamento estratégico está relacionada à análise dos contex-

tos interno e externo em que o negócio se insere.
A análise dos ambientes internos e externos de um

negócio ajuda a identificar os fatores que estão ou não
sob seu controle direto e sobre os quais você pode ou não
exercer ação ou interferência.
Em um negócio rural, é preciso conhecer variáveis e situações que, de alguma forma,

influenciam os processos da empresa. São exemplos:
25
Insumos,
Aspectos biológicos Maquinário e defensivos agrícolas
e ambientais implementos e agroquímicos
Contextos Equipe Área Outros fatores

político e operacional de impacto ao
econômico empreendimento
Para planejar de acordo com a realidade do seu empreendimento, você pode usar uma
ferramenta eficaz, que permite a análise do ambiente interno e externo ao negócio:
a matriz Fofa, também conhecida como análise Swot. Essa sigla tem o seguinte
significado:
• S de Strength, ou Forças;
• W de Weakness, ou Fraquezas;
• O de Opportunities, ou Oportunidades; e
• T de Threats, ou Ameaças.
Atenção
Forças e fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno da
empresa, enquanto oportunidades e ameaças estão ligadas ao
ambiente externo.
A matriz Fofa é um método que visa à análise de cenários para a tomada de decisão.
Serve como ferramenta para definir estratégias e como metodologia para dar consis-
tência a estudos diversos. Quando bem elaborada, o resultado garante um diagnóstico
completo da situação investigada.

Na fruticultura, a análise dos ambientes, por meio da matriz Fofa, é importante, por-
que o setor necessita, cada vez mais, de profissionalização em alto nível, mesmo em
unidades agrícolas de menor porte. Nesse cenário, a ferramenta pode ser usada em
diferentes situações, como:
• na elaboração do planejamento estratégico da unidade de processamento de

frutas;
• nas decisões de gestão da unidade produtiva de frutas;
• no lançamento de produtos ou estratégias de marketing de agroindústrias;
• no reposicionamento de marca da empresa rural, de produção ou de

processamento;
• na avaliação de novos mercados para a comercialização de frutas e produtos

derivados;
• na análise de concorrência de produtos; e
• no planejamento da comunicação em geral, da produção até a comercialização.
É fundamental que os fruticultores adotem uma nova forma
de gerenciamento e administração do seu negócio. A proprie-
dade precisa ser vista como uma empresa rural, que deve ser
gerenciada com empenho, independentemente do porte ou da
quantidade de funcionários. Nesse contexto, as análises inter-
na e externa dos negócios agrícolas podem auxiliar na supera-
ção de obstáculos e incertezas do dia a dia.
Para exemplificar a aplicação da matriz Fofa, confira como ela foi usada na análise dos
ambientes interno e externo no planejamento estratégico do Senar Mato Grosso do
Sul referente entre os anos 2020 e 2024:
27
Forças
S • Marca SENAR • Capital humano (competência e
• Capilaridade da rede de sindicatos conhecimento)
• Bons indicadores financeiros • Metodologias pedagógicas
bem-estruturadas
• Capacidade para efetivar parcerias
com aliados estratégicos • Portfólio de programas de promoção
social
• Presença em mídias sociais
• Representatividade por meio do
Sistema Famasul
Fraquezas
W • Fonte de receita concentrada • Rede de educadores não
• Compreensão insuficiente das coordenada
demandas dos clientes potenciais • Educadores não reconhecidos por
• Desconhecimento do valor real dos sua competência
produtos Processos internos lentos e críticos
não mapeados
• Mobilizadores e supervisores sem
capacitação para relacionamento, • Planejamento não assertivo e não
venda e customização baseado em premissas comuns
• Muitos produtos desatualizados no • Medição de desempenho por
portfólio unidade
Oportunidades
O • Crescimento do setor de • Potencial de contribuintes ainda a
agronegócios explorar
• Demanda por produtos de • Preocupação crescente com
capacitação e conhecimento sustentabilidade
Ameaças
T • Potencial corte da arrecadação • Acesso digital deficiente e
compulsória insuficiente no meio rural
• Grandes arrecadadores sem • Mitos sobre o agronegócio
percepção do valor agregado pelo • Maior demanda por automação e
SENAR tecnologia
• Inovação tecnológica acelerada
• Sustentação econômica dos
parceiros
Fonte: Elaborado pelo autor (2023) com informações de Senar Mato Grosso do Sul (2019).
Nessa matriz, é possível identificar as forças (S) e as fraquezas (W) (fatores internos)
controladas diretamente pela organização, de modo a permitir a ação para operar
mudanças.

Dica
As forças podem ser vistas como vantagens sobre a concor-
rência, enquanto as fraquezas podem ser caracterizadas como
desvantagens. No entanto, ambos os aspectos estão sob con-
trole da entidade, já que são do ambiente interno.
Por meio de investigação, também é possível identificar as oportunidades (O), fatores

externos que criam um cenário favorável para o negócio, e as ameaças (T), ou seja,
elementos externos que, por outro lado, criam um cenário desfavorável.
Atenção
Lembre-se de que o ambiente externo não é controlável pelo
negócio ou pelo produtor. Isso significa que é necessário se
atentar às oportunidades e se preparar para possíveis amea-
ças. E isso só é possível com a construção de estratégias.
Constantemente, a fruticultura é influenciada pelo ambiente externo. Por isso, é tão

importante investir em análises e levantamento de dados para garantir um diagnós-
tico consistente. Fatores externos negativos, como mudanças climáticas, desastres
naturais, taxas de juros e crises econômicas, também precisam constar no planeja-
mento do negócio.
Na sequência, confira outro exemplo de aplicação da matriz Fofa, dessa vez com foco
na fruticultura e na cadeia produtiva de banana por agricultores familiares dos municí-
pios de Miracatu e Sete Barras, de São Paulo.
29
Ambiente interno
Municípios Forças Fraquezas
• Compromisso da família com a • Perdas desde a fase de pré-co-

produção lheita até a comercialização
• Produção diversificada para • Recursos tecnológicos limitados
autoconsumo • Treinamento e desenvolvimento
• Aproveitamento da banana e de produtores e mão de obra
Sete Barras de suas perdas de produção deficiente
para gerar maior valor agre- • Dificuldade em atingir os parâ-
gado à fruta na elaboração de metros de qualidade impostos
subprodutos pelo mercado em sua produção
• Redução das perdas de banana • Ausência de certificação de pro-
in natura dutos orgânicos
• Contratação de mão de obra

Sete Barras • Clima e terreno favoráveis para
e Miracatu a produção agrícola • Dificuldades na padronização
dos produtos
Ambiente externo
Municípios Oportunidades Ameaças
• Mudanças de hábitos do
consumidor
• Aumento de rentabilidade
• Dificuldades na comercialização
• Desenvolvimento regional devido a intermediários
• Desenvolvimento de um mer- • Problemas fitossanitários
cado de consumo de produtos
tradicionais • Muitos processos burocráticos
Sete Barras para obter financiamento
e Miracatu • Aplicação de tecnologias
existentes • Má conservação das estradas de
acesso às propriedades
• Demanda por produtos
diversificados • Alto custo de adubação e com-
pra de insumos para a produção
• Elevado consumo de banana a de banana
nível nacional
• Linhas de financiamento
governamentais
Fonte: Sejas (2021).
Por meio dessa análise, os produtores verificaram que, apesar de apresentar fatores
reais de apoio ao desenvolvimento da bananicultura, o diagnóstico revela as vulnera-
bilidades da cadeia frente aos riscos externos, além de fraquezas internas reconheci-
das por eles, como perdas de frutos desde a fase de pré-colheita até a comercializa-
ção (SEJAS, 2021).
Com base nos resultados obtidos, foi elaborado um plano de ação para propor me-
lhorias no sistema produtivo de banana nas cooperativas e associações, bem como
para os produtores.

A principal contribuição do trabalho
foi identificar a potencialidade no
desenvolvimento de produtos pro-
cessados a partir de frutas que não
atendem aos padrões de comercia-
lização in natura ou proveniente de
produção excedente.
Portanto, em empreendimentos frutícolas, a matriz Fofa tem o papel de definir o pla-

nejamento estratégico do negócio com base nos fatores identificados durante as aná-
lises dos ambientes.
Ao conhecer profundamente as variáveis internas e

externas que influenciam seu negócio, o fruticultor
poderá estabelecer objetivos e metas passíveis de serem
alcançadas.
c) Definição de metas e objetivos
A terceira etapa do planejamento estratégico é a definição de metas para o alcance

dos objetivos estratégicos do negócio. Esse momento é fundamental para estabelecer,
de forma clara, os objetivos que devem ser alcançados.
Para criar metas, gestores e empreendedores de negócios rurais podem usar a meto-
dologia Smart, que leva em conta cinco fatores:
31
S M A R T
SPECIFIC MEASURABLE ACHIEVABLE RELEVANT TIME-BOUND

(ESPECÍFICO) (MENSURÁVEL) (ALCANÇÁVEL) (RELEVANTE) (BASEADO EM
UM PRAZO)
Essa ferramenta permite a construção de metas eficazes, que orientem as ações e

guiem o negócio rumo aos seus objetivos. Cada um dos fatores apresentados repre-
senta características que precisam estar presentes no momento de criar uma meta:
Uma boa meta precisa ser estabelecida com termos claros e preci-
sos. A forma como é descrita não pode deixar margem para inter-
Específica (S)
pretações equivocadas ou ambíguas. Assim, ao formular sua meta,
imagine que ela não precisa de explicações.
Uma meta inteligente precisa ser mensurada. Mensurar é estabe-

lecer indicadores de medida, uma métrica. A métrica permite que
todos os envolvidos acompanhem o avanço da meta e avaliem o
quanto conseguiram alcançar e o quanto falta para alcançarem seus
Mensurável (M)
objetivos. Por meio da mensuração, é possível quantificar o que será
necessário para alcançar a meta. Quanto vai custar? Quantas horas
serão necessárias? Quantas pessoas? É importante que tais métri-
cas estejam definidas na descrição da meta.
Uma meta precisa ser desafiadora, mas também alcançável. Ao pla-

nejar uma meta, pense se será possível alcançá-la por meio de ações
Atingível (A)
das quais o negócio tenha controle. Do contrário, uma meta inalcan-
çável se transforma em uma fonte de desmotivação e frustração.
Ações, procedimentos e atividades desenvolvidas em um negócio

precisam ser justificáveis e, portanto, importantes para o empre-
endimento. As metas precisam ter relação com a missão, a visão
Relevante (R) e os valores da empresa. Estabelecer e alcançar metas demanda
tempo, energia, recursos, mão de obra etc. Portanto, como parte
do planejamento estratégico, devem ter relevância e gerar impactos
positivos.
Uma meta precisa ter um prazo definido e ser passível de monitora-

mento. Estabelecer uma data final permite que as pessoas envolvi-
Temporal (T)
das conheçam o status da meta e se organizem para alcançá-la no
prazo esperado.
Durante o estabelecimento de metas no planejamento estratégico, é importante ga-

rantir que todas essas características estejam presentes. Assim, o empreendimento
terá estabelecido metas Smart.

A seguir, acompanhe exemplos de metas estabelecidas a partir da metodologia Smart
para o planejamento de uma empresa frutícola:
Implantar sistema de
Meta Treinar os colaboradores
irrigação
Implantar o sistema de irrigação por Treinar os colaboradores acerca das

S gotejamento na unidade de produ- novas técnicas de poda e condução
ção de uvas da videira
O investimento será de R$ 5.000,00

O investimento inicial necessário para contratar a equipe técnica de
M
será de R$ 20.000,00 por hectare treinamento e serão necessárias 10
horas dos colaboradores
É possível atingir a meta com a cap- É possível treinar os colaboradores

A tação de recursos na cooperativa de do pomar com o apoio da empresa de
crédito consultoria técnica a ser contratada
É relevante por aumentar a produ-

Importante para o uso da nova téc-
tividade da cultura e a eficiência de
R nica de condução e poda no desen-
uso da água e de fertilizantes por
volvimento das videiras
meio da fertirrigação
A implantação do sistema ocorrerá Todos os colaboradores devem estar

T
até o fim do próximo mês treinados em até 15 dias
Fonte: Elaborada pelo autor (2023).
O uso da metodologia Smart torna as metas detalhadas e assertivas, facilita o moni-

toramento e a tarefa de comunicá-las aos colaboradores e às pessoas responsáveis.
Com as metas estabelecidas no planejamento estratégico, chega o momento de defi-

nir um plano de ação para colocá-las em prática.
d) Definição do plano de ação
O plano de ação é um documento que registra todas as atividades e suas informações.

Nele, são especificados os papéis de cada colaborador e os recursos necessários para
a execução prática das ações definidas no planejamento estratégico.
Com um plano de ação bem detalhado, cada membro da

equipe saberá seu papel, o cronograma e os recursos
necessários para o bom andamento da atividade.
33
É na etapa de elaboração do plano de ação que a empresa inicia a jornada de imple-
mentação de suas estratégias. Com um plano de ação em mãos, alguns fatores ficam
claros, como (SENAR-GO, 2015):
• a visualização e o acompanhamento das atividades cotidianas;
• as táticas que serão usadas;
• os responsáveis por sua execução; e
• os recursos financeiros e os materiais necessários para alcançar os objetivos e as

metas do negócio.
Para auxiliar na elaboração do plano de ação, você pode usar a ferramenta 5W2H,
que é de fácil preenchimento e entendimento. Essa ferramenta se baseia em sete
perguntas para planejar, de maneira organizada, as ações que devem ser executadas,
além de especificar as diretrizes do desenvolvimento do plano de ação da empresa:
what? (o que fazer?); why? (por que fazer?); where? (onde

fazer?); when? (quando fazer?); who? (quem vai fazer?); how?
(como fazer?); e how much? (quanto custa fazer?).
É importante destacar que o plano de ação apoiado pela ferramenta 5W2H deve estar
baseado em avaliação e definição de ações prévias, que, de maneira eficiente, levem a
empresa a alcançar seus objetivos.
Dica
No contexto da empresa frutícola, em uma colheita, por exem-
plo, ao finalizar a atividade, é feita uma análise do planeja-
mento de ações para buscar melhorias no processo. Até mes-
mo durante o manejo, após a ação, é possível analisar um
problema e corrigi-lo.
Na prática, a metodologia 5W2H é organizada no formato de uma tabela dividida em

sete campos que devem ser preenchidos. Cada um deles contém uma pergunta:

Quanto?
O quê? Por quê? Onde? Quando? Quem? Como?
(How
(What?) (Why?) (Where?) (When?) (Who?) (How?)
much?)
Confira, na sequência, como preencher cada campo de forma objetiva:
O quê? (What?): ação, descrição e etapas
Neste campo, é identificada a atividade que deverá ser executada ou a situação

que deverá ser resolvida. Para tal, use as perguntas: o que deve ser feito? Qual
ação será desenvolvida?
Por quê? (Why?): justificativa, motivo e expectativa
Aqui é definida a razão pela qual a atividade será executada ou as expectativas

a partir da execução. Pergunte: por que deve ser feito? Por que foi definida essa
solução?
Onde? (Where?): local
Neste campo, é especificado o local em que a ação será executada. Para tal, use a
pergunta: onde será executada?
Quando? (When?): tempo
Aqui, é necessário definir um prazo inicial e de conclusão para a execução da ativi-

dade. Quando a ferramenta for usada para elaborar um projeto, é importante tam-
bém criar um cronograma das etapas de execução das atividades, e não somente
das datas de início e fim. Nesse cenário, use as perguntas: quando será executa-
da? Quando deve ser implementada?
Quem? (Who?): responsáveis pela execução
É o momento de escolher o responsável pela atividade a ser executada ou

por liderar a ação. Pergunte: por quem será feito? Quem é o responsável pela
implementação?
35
Como? (How?): métodos e procedimentos
Neste campo, o preenchimento inclui os procedimentos e métodos que deverão

ser aplicados para a execução da atividade ou da ação. Para tal, use as perguntas:
como deve ser conduzida? Como será feita?
Quanto? (How much?): custos
Esse campo está relacionado aos custos envolvidos na execução da atividade. Use
as perguntas: quanto vai custar? Quanto será gasto?
Note que a metodologia 5W2H detalha cada um dos pontos a ser executado e permite
uma visão completa do plano de ação, o que aumenta o sucesso da sua conclusão. En-
tão, ao seguir os passos apresentados, o plano de ação será traçado de forma coerente
e condizente com o que foi estabelecido no planejamento estratégico e mostrará como
colocar em prática as estratégias e as metas do planejamento (SCARTEZINI, 2009).
Vamos ver como funciona na prática? A seguir, confira a aplicação da metodologia

5W2H em uma ação a ser desenvolvida por um negócio do ramo frutícola:
Quanto?
O quê? Por quê? Onde? Quando? Quem? Como?
(How
(What?) (Why?) (Where?) (When?) (Who?) (How?)
much?)
Ir à prefei-
tura para R$ 3.000,00
Dar maior
Toda a garantir de inves-
Participar visibilidade
Feira de ex- equipe o local da timento
da feira de ao negócio,
posições da poderá barraca de previstos
fruticultores alavancar No próximo
cidade participar exposição na estru-
da cidade as vendas mês de abril
da feira de e alugar tura e em
e aumentar
maneira os equipa- gastos com
a fatia de
alternada mentos e as peças de
mercado
instalações marketing
necessárias
O plano de ação pela metodologia 5W2H permite que a ação
ou a estratégia seja executada prontamente, graças à descri-
ção de procedimentos, responsáveis, recursos essenciais e de-
mais informações, que, apesar de serem apresentadas de for-
ma objetiva, apresentam detalhamento necessário para que o
plano seja colocado em prática.

e) Mensuração e acompanhamento de resultados
A última etapa de elaboração do planejamento é, na verdade, uma ação que precisa

ser executada em todos os momentos que envolvem o planejamento da estratégia
do negócio. Afinal, mensurar e acompanhar resultados são ações necessárias
desde a primeira atividade. Isso porque, caso os resultados não sejam conforme o
esperado, o acompanhamento permitirá ações corretivas e/ou de melhoria imediata.
Em geral, no orçamento do projeto, as empresas planejam como vão mensurar e

acompanhar os resultados. Na tentativa de garantir o resultado esperado e manter a
motivação das equipes, o processo é avaliado em duas fases: resultados intermediá-
rios e resultados finalísticos.
Resultados intermediários Resultados finalísticos
São definidos para sinalizar com antecedên- São os resultados finais que o planejamento
cia se as ações correspondem aos esforços busca alcançar. Esses resultados devem ser
empreendidos. Durante a própria ideação e avaliados ao fim de cada plano ou ação, com
a implantação das ações empreendedoras, um olhar crítico, em busca de uma cons-
são verificados sinais que indicam se os pla- tante melhoria nos procedimentos, além
nos são efetivos ou se é necessário algum da correção daquilo que não saiu como o
tipo de ajuste. esperado.
Se você identificar a necessidade de aplicar ações corretivas, e até mesmo no pla-

nejamento estratégico, considere os seguintes fatores (OLIVEIRA, 2011):
• focar nos pontos críticos que precisam ser reavaliados, para evitar desperdício de
tempo e altos custos;
• explicitar, de forma clara, o que será corrigido e a razão da necessidade de

correção;
• propor ações realistas e ao alcance do negócio; e
• agir com agilidade, principalmente se a situação for grave.
Essa postura de constante avaliação

e atualização dos planos traçados, a
partir de ações corretivas, é própria
do monitoramento sistemático,
uma característica do comporta-
mento empreendedor, essencial para
o desenvolvimento do planejamento
estratégico.
37
Antes de avançar para o próximo tópico, faça a atividade proposta a seguir.
Atividade de aprendizagem
1. Fernando é Técnico em Fruticultura, recém-formado pelo SENAR, e foi
contratado pela Empresa Natural Frutas. Ele coordena uma equipe de
campo composta por seis pessoas, entre colaboradores operacionais, que
executam os tratos culturais, tratorista e aplicadores de fertilizantes, de-
fensivos agrícolas e agroquímicos. Após reuniões com a gestão da em-
presa, ele desenvolveu um plano de atividades e operações que deverão
ser feitas no curto prazo. Foram definidas atividades para os próximos
dias, para até duas semanas e para serem concluídas em, no máximo, um
mês. A partir desse planejamento, Fernando distribuiu as atividades para
a equipe, além de definir o que seria necessário para a execução de cada
ação e o procedimento adotado. Com base nesse cenário, qual é o tipo de
planejamento que o Técnico em Fruticultura está conduzindo?
a) Planejamento estratégico.
b) Planejamento estratégico e tático.
c) Planejamento operacional.
d) Planejamento tático e operacional.
e) Análise Swot.
Tópico 3: Comportamentos empreendedores essenciais

durante o planejamento
Até aqui, a importância do planejamento estratégico para que o negócio frutícola te-
nha sucesso foi bastante evidenciada. Agora, é o momento de discutirmos quais com-
portamentos pessoais e empreendedores são necessários para que o planejamento dê
certo. Acompanhe!
3.1 Características do comportamento empreendedor
O termo empreendedorismo é definido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-

quenas Empresas (Sebrae) como:
A capacidade de uma pessoa colocar em prática,

de maneira criativa e inovadora, seu potencial,
agregando valor à situação ou ao contexto em
questão.

Logo, uma pessoa empreendedora é aquela que enxerga necessidades como oportu-
nidades ainda não exploradas e sabe, de forma planejada, como colocar as ideias em
prática ao abrir um negócio, sugerir inovações e melhorias ou desenvolver um projeto.
No planejamento estratégico de um negócio, as lições do empreendedorismo podem

ser colocadas em prática. O Sebrae (2022) reuniu as dez principais características
presentes em empreendedores de sucesso. Confira quais são elas a seguir.
1) Buscar oportunidades e ter iniciativas
É a capacidade de se antecipar aos fatos e criar oportunidades de negócios com novos

produtos e serviços. Trata-se de uma postura importante de ser adotada no momen-
to de fazer o planejamento estratégico de um negócio, de uma ideia ou uma solução
para o mercado.
Durante o planejamento, o profissional da fruticultura deve

se antecipar às situações difíceis que podem surgir (estocar
insumos, por exemplo), além de buscar e oferecer novidades
aos seus clientes.
2) Ser persistente
A persistência é uma característica fundamental para alcançar objetivos e enfrentar

obstáculos rumo ao sucesso. Afinal, nem todos os empreendimentos são rentáveis ou
bem-sucedidos logo no início.
Ao planejar sua atividade, o fruticultor precisa considerar pos-

síveis desafios, como eventos climáticos, pragas etc. Frente a
isso e se necessário, deve reavaliar, insistir, mudar de estra-
tégia, trocar de cultura e reformular os planos.
3) Correr riscos calculados
É a disposição em assumir desafios e responder por eles. Todo empreendimento está

exposto a situações externas e internas que o colocam em risco. Portanto, o plane-
jamento deve ser feito de modo que considere alternativas e decisões que permitam
o bom desenvolvimento de um negócio, mas sem comprometer sua saúde financeira.
Planejar riscos é também evitá-los.
39
Na fruticultura, ações que minimizam riscos são: providenciar
a análise do solo, informar-se sobre a meteorologia para o
período, fazer o planejamento financeiro e verificar a possi-
bilidade de negociar o melhor preço e as condições de paga-
mento na aquisição de insumos (corretivos do solo, fertilizan-
tes, defensivos agrícolas etc.).
4) Ter comprometimento
É ter disposição para se esforçar e trabalhar de maneira árdua na busca dos objetivos
e das metas do empreendimento. O próprio ato de se planejar estrategicamente antes
de qualquer decisão ou atuação é resultado do comprometimento do profissional.
No dia a dia das atividades de fruticultura, do plantio à co-

lheita, é importante que todos os colaboradores e gestores se
comprometam com a qualidade dos processos e dos produtos.
5) Garantir qualidade e eficiência
Outra característica do comportamento empreendedor relacionada ao planejamento

estratégico de empreendimentos frutícolas é a exigência de qualidade dos produtos
oferecidos aos clientes e a eficiência na relação com as várias partes envolvidas na
cadeia produtiva.
Para garantir qualidade em todas as etapas da cadeia da fru-

ticultura, o planejamento deve considerar os custos envolvi-
dos, a mão de obra, os insumos e os técnicos de colheita, as
certificações, além de como entregar as frutas ao cliente e
prestar a devida assistência a ele.
6) Buscar informações
No contexto atual de transformações e novidades tecnológicas e mercadológicas, ao

fazer um planejamento estratégico, o profissional deve buscar informações atuais e
relevantes para o negócio rural e atualizar constantemente sobre clientes, fornecedo-
res, concorrentes e o próprio negócio.
Compreender todo o espaço ou os ambientes interno e externo do negócio é estar em

posse de informações estratégicas de situações e processos diversos que podem in-
fluenciar a saúde do empreendimento.

Ao buscar informações, o fruticultor conhecerá melhor o mer-
cado e sua empresa e desenvolverá uma visão sistêmica do
processo.
No mundo agrícola, a visão sistêmica é dinâmica, ou seja, requer um olhar em todo o

sistema agroindustrial, desde os insumos até o consumidor final, além dos ambientes
de apoio e institucional. É preciso estar ciente das regras e das diretrizes em que o
negócio agrícola está inserido e, munido dessas informações, planejar-se.
7) Estabelecer metas
Significa alinhar objetivos de forma mensurada, que tenham relevância para o negócio
e as pessoas envolvidas nele, ser temporal e mensurável.
Como visto, durante o planejamento estratégico do negócio,

é possível estabelecer metas relacionadas à produção, à co-
mercialização e à inovação nos processos da fruticultura, que
tragam impactos positivos para o negócio.
8) Assegurar o planejamento e o monitoramento sistemáticos
O planejamento é, por si só, uma característica do comportamento empreendedor.

Por meio dele, ações podem ser monitoradas, relatórios, gerados, e resultados, acom-
panhados de perto. Conforme já destacado, o planejamento permite que o profissio-
nal tome as decisões necessárias em tempo hábil para possíveis correções.
Com um monitoramento sistemático, o fruticultor desenvol-

verá a habilidade de gerenciar o tempo das tarefas e o tempo
de execução das atividades operacionais.
Gerenciar o tempo é planejar as atividades que devem ser executadas, com quanti-
ficação de tempo para cada uma delas e cumprimento dos prazos de entrega ou de
colheita. Isso é válido desde a escolha da área para a implantação da unidade de pro-
dução ou do pomar até a negociação com os clientes.
41
Uma das formas de fazer esse gerenciamento é organizar um cronograma das ativida-
des, com prazos e critérios de prioridades. Em seguida, identificar quais ações podem
ser feitas pela equipe e iniciar as atividades com maior grau de prioridade, como pre-
paro de área, aquisição de materiais, abertura de covas etc.
9) Ter ampla rede de contatos
Durante o planejamento estratégico, a pessoa responsável pela gestão e pela tomada

de decisão precisa compreender todas as relações-chave para o sucesso das ativida-
des do negócio. Isso tem relação com a construção de uma rede de contatos ampla e
diversificada.
Em qualquer negócio, é necessário desenvolver redes de con-

tatos e construir bons relacionamentos com pessoas engaja-
das para caminhar rumo ao alcance das metas e dos objetivos.
10) Ser autoconfiante e independente
Desenvolver um planejamento estratégico requer muita energia, conhecimento do ne-

gócio e capacidade de trabalho em equipe. A pessoa responsável por essa tarefa pre-
cisa, além de contar com pessoas-chave, acreditar na sua capacidade e no negócio.
A característica empreendedora de autoconfiança e indepen-

dência é essencial em todas as etapas do planejamento, da
elaboração à comunicação. O profissional precisa ser otimis-
ta, ter determinação, transmitir confiança e confiar na própria
capacidade.
Ao desenvolver essas características, influenciará sua equipe e/ou colegas de traba-

lho. Uma vez que eles também sejam independentes em suas atividades, as funções
poderão ser delegadas de forma estratégica.

Desenvolver características empreendedoras é importante
para qualquer profissional atuante no mercado, inclusive na
fruticultura.
As características apresentadas são atitudes que fazem parte do dia a dia de um pro-
fissional. Outras características que valem o destaque são a inteligência emocional e a
força de vontade, que, quando bem desenvolvidas, possibilitam fazer o planejamento
estratégico de forma mais eficiente.
Para refletir
Antes de encerrarmos a temática, fica uma reflexão do pro-
fessor Mario Sergio Cortella sobre a importância de você se
empenhar nas suas atribuições: “Faça seu melhor, na condi-
ção que você tem, enquanto você não tem condições melhores
para fazer melhor ainda”.
Agora, que tal fazer fixar os conhecimentos desenvolvidos neste tópico? Faça as ativi-
dades propostas a seguir.
Atividades de aprendizagem
1. Empreendedores reúnem características semelhantes de comportamen-
tos que devem ser incorporados, desenvolvidos ou melhorados por cada
pessoa que almeja o sucesso. Entre as características dos empreende-
dores, identifique qual delas se relaciona a treinamentos e cursos de
aperfeiçoamento.
43
2. O autoconhecimento é fundamental para que possamos obter êxito em
nossas atividades. Nesse cenário, precisamos, de forma inteligente, nos
adaptar às mais diferentes situações e, com esse conhecimento, trilhar os
caminhos para alcançar resultados. Além das atitudes do comportamento
empreendedor, quais outras características possibilitam fazer o planeja-
mento estratégico de forma mais eficiente?
Encerramento do tema
Você encerrou o tema Planejamento estratégico. Nele, você conheceu o significado
de planejamento e seus diferentes aspectos, além da importância do planejamento
estratégico para a gestão de um empreendimento frutícola.
Também foram detalhados os passos para a elaboração do planejamento estratégico,

da definição da missão, da visão e dos valores de um negócio, a identificação de ferra-
mentas e métodos que facilitem o entendimento dos fatores internos e externos, que
podem impactar o empreendimento, até a importância do estabelecimento de metas e
do desenvolvimento de planos de ação, a partir da ferramenta 5W2H.
Por fim, você viu que os comportamentos empreendedores são importantes para o
planejamento, o controle e a avaliação dos planos de ação do negócio.

02
Contextos e fatores
relevantes para
o planejamento
estratégico agrícola
Tema 2: Contextos e fatores relevantes
para o planejamento estratégico agrícola
No Tema 1 compreendemos que o planejamento é fundamental para todo e qualquer
projeto de empreendedorismo, independentemente do tipo de atividade executada.
Afinal, ele garante um trabalho seguro e objetivo, reduzindo a chance de imprevistos
e, consequentemente, os custos.
Para alcançar suas metas e seus objetivos, os empreendimen-

tos devem garantir que o planejamento estratégico seja
de fato colocado em prática em diferentes níveis e atividades
da organização.
O planejamento possibilita a execução de planos de contingência nos empreendimen-

tos frutícolas, assim como apresenta alternativas e possibilita decisões rápidas, jus-
tamente por se tratar de um ramo que enfrenta situações externas. Esses fatores
influenciam diretamente:
As atividades O trabalho dos A qualidade da fruta

da empresa colaboradores produzida
Existem vários casos de negócios rurais que tiveram o plantio ou a produção frutícola
perdida devido a fatores como:
• longo período de estiagem no qual o cultivo não teve irrigação;
• ocorrência de granizo; ou
• falta de quantidade de frutas de uma determinada classificação nas câmaras de

armazenamento em razão da diminuição de produtividade no pomar causada pelo
ataque de uma praga ou doença.
Além disso, em alguns momentos, os produtores rurais expandem suas atividades

ou seguem desenvolvendo determinada cultura sem perceber a propriedade rural
como um empreendimento; a partir dessa perspectiva, esses mesmos produtores não
formalizam um planejamento de ações nem traçam planos de continuidade para a
propriedade.

No tema de aula Contextos e fatores relevantes para o planejamento estraté-
gico agrícola, você compreenderá que uma unidade produtiva de frutas, indepen-
dentemente de seu porte, é uma empresa rural, portanto envolve investimentos e
custos. Também será abordada a importância do planejamento de todas as atividades
e decisões a serem tomadas na propriedade rural, a fim de evitar desperdícios e pos-
sibilitar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
Neste estudo, veremos que quanto mais complexas e maiores são as atividades, mais
urgente é a realização do planejamento estratégico. Uma vez que a gestão estratégica
dessas organizações ocorre de maneira eficiente, a qualidade do processo produtivo e
das próprias frutas podem ser impactadas positivamente, permitindo a expansão da
atividade e o alcance de novos mercados.
• identificar as exigências das legislações municipais, esta-

duais e federais para o plano das atividades de produção;
• respeitar o calendário agrícola;
• coletar os dados referentes aos sistemas de produção;
• fazer cotação de insumos, mão de obra, hora máquina

etc.;
• identificar as legislações ambientais, saúde e segurança

do trabalho no planejamento da produção;
• distinguir a importância e abrangências das legislações no

planejamento de produção;
• identificar os benefícios fiscais, observando o mercado, os

concorrentes, a política agrícola e ações governamentais;
• considerar a legislação ambiental;
• identificar as potencialidades de uso dos recursos naturais

locais (irrigação, RPPN), crédito de carbono, ecoturismo
etc.);
• observar as áreas de reserva legal, área de preservação

permanente;
• identificar os cadastros ambientais, federal e estadual;
• identificar as tendências da cadeia produtiva e do mercado;
47
• analisar os dados e informações obtidas no decorrer do
processo;
• identificar os fornecedores estaduais e federais de acordo

a legislação;
• identificar fornecedores que cumpram com prazos de en-

trega, assistência técnica e condições de pagamento e
preço;
• identificar fornecedores para parceiros em capacitação

dos empregados e atuar no processo produtivo;
• ter relação direta com o fornecedor sem haver

intermediários;
• identificar os recursos para o processo;
• identificar as fontes de recursos (recurso próprio, crédito

rural etc.);
• definir o uso de recursos naturais, de acordo com a legis-

lação, outorga etc.;
• identificar o melhor perfil profissional de recursos huma-

nos, respeitando a legislação trabalhista;
• identificar as linhas de créditos rurais e editais públicos;
• selecionar a melhor linha de crédito ao planejamento do

processo de produção;
• utilizar os editais públicos no seu planejamento de

produção;
• identificar a rede bancária credenciada para o crédito agrí-

cola, suas linhas de financiamentos e perfis exigidos; e
• identificar parceiros em potenciais (ONGs, cooperativas,

CNA) informações sobre editais, para financiamentos de
projetos de produção e beneficiamento através de agroin-
dústrias e armazenamento.

Tópico 1: Ambiente legal
Para que o trabalho rural aconteça e

a produção seja comercializada, de-
vemos estar atentos às legislações
vigentes, sejam elas ambientais,
trabalhistas, ou de produção ou
processamento. Portanto, ao esta-
belecer as estratégias e definir me-
tas, os negócios frutícolas devem
levar em consideração o ambiente
legal que compõe o trabalho rural.
Fonte: Shutterstock.
1.1 Leis
É importante conhecer as leis e fazer as adequações necessárias para o cumprimento

das legislações que regem o ambiente de produção. Desse modo, o planejamento do
negócio rural deve considerar os seguintes aspectos:
a) contratação do trabalhador rural;
b) uso de defensivos agrícolas;
c) proteção do meio ambiente; e
d) legislação e adequações ambientais voltadas para o agronegócio.
A seguir, abordaremos cada um deles.
a) Contratação de trabalhador rural
Legislação trabalhista
As relações trabalhistas estabelecidas no negócio frutícola devem respeitar as leis

trabalhistas em vigor, as quais possuem sua base primária em documentos como
a Constituição Federal, a Consolidação das Leis do Trabalho e o Código Civil, além
das demais legislações inerentes ao tema.
No que se refere às relações estabelecidas com o colaborador, o planejamento es-

tratégico da organização deve pautar-se nos direitos e deveres estabelecidos nes-
ses documentos.
49
Segurança no trabalho e saúde no trabalho
A Norma Reguladora nº 31 (NR-31), que trata da segurança e saúde no trabalho na

agricultura, pecuária, silvicultura, exploração florestal e aquicultura, deve ser aten-
tamente conhecida. Também é importante que sejam planejadas ações para sua
implantação e seu monitoramento.
b) Uso de defensivos agrícolas e agroquímicos
Atenção
O uso de defensivos agrícolas e agroquímicos deve ser seguro
para o aplicador, para o manipulador do produto final (fruta) e
para o consumidor final. Por isso, é necessário o uso somente
de produtos que estejam devidamente registrados.
Quanto a esse aspecto, alguns critérios devem ser seguidos:
Relevância O produto deve ser registrado para o alvo (inseto, doença, planta da-
ninha) na cultura frutífera em que será aplicado. O registro é fornecido
agronômica pelo Ministério da Agricultura e Pecuária (Mapa).
Deve ser respeitado o intervalo entre a última aplicação do produto

e a colheita das frutas, garantindo a segurança de manuseio, uso e
Período consumo. O descumprimento do período de carência pode ocasionar a
presença de resíduos químicos em concentrações superiores aos limites
de carência recomendados pela legislação e, consequentemente, oferecer riscos ao
consumidor. O período de carência é informado na bula do defensivo
agrícola e agroquímico.
Utilizar somente produtos que não coloquem em risco a saúde humana,

Saúde seguindo a classificação toxicológica indicada no rótulo da embalagem
humana do produto e na bula. O registro em relação à classificação toxicológica
é fornecido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
A classificação toxicológica geralmente é exibida no rótulo de cada defensivo agrí-

cola e agroquímico (inseticidas, acaricidas, fungicidas, nematicidas, formicidas, fumi-
gantes e herbicidas). Veja a seguir:

Classificação toxicológica
I Extremamente tóxico
II Altamente tóxico
III Medianamente tóxico
IV Pouco tóxico
c) Proteção do meio ambiente
Um aspecto estratégico que deve ser analisado no momento do planejamento estra-

tégico é a relação do negócio frutícola com o meio ambiente de atuação, bem como o
aspecto social desse ambiente.
Por natureza, a fruticultura é uma atividade que influencia diretamente o local de

cultivo das frutíferas. Ela também impacta a vida das pessoas que consomem os ali-
mentos produzidos pelo negócio, já que o resultado dessa atividade tem relação com
a garantia de uma alimentação saudável e de qualidade. Isso garante a segurança ali-
mentar, que é, antes de tudo, um direito humano.
51
Para maximizar ainda mais os impactos positivos que a ati-
vidade frutícola gera na sociedade e, assim, evitar danos ao
meio ambiente e à comunidade na qual se insere, é importan-
te que os negócios e as propriedades frutícolas exerçam suas
atividades seguindo os princípios de sustentabilidade orga-
nizacional, um tema levado em consideração na construção
do planejamento estratégico de grande parte dos negócios no
século XXI.
Pensando nisso, as organizações adotam boas práticas a partir dos princípios ESG:
Glossário
ESG: sigla do inglês environmental, social e governance; em
português, essas palavras significam respectivamente: am-
biental, social e governança.
A Exame Academy (2022) explica cada pilar do ESG:
• Aspecto ambiental (Environmental)
Esse pilar diz respeito às ações do

negócio relacionadas ao ambiente
natural no qual o negócio está inse-
rido. Também se refere à maneira
como tais ações impactam a quali-
dade de vida de todos os seres hu-
manos; esse olhar é fundamental no
momento de planejar as atividades
da fruticultura. Nesse contexto, o
tema ambiental pode ser levado em
consideração, por exemplo, ao se
definir a missão, a visão e os valores
do negócio.

Sustentando ideias
É preciso analisar como o negócio consome insumos e ma-
téria-prima, como gere seus recursos hídricos e energéticos
e até mesmo como cuida dos resíduos sólidos. Além disso, o
negócio deve utilizar somente produtos que não coloquem em
risco o meio ambiente, conforme a classificação ambiental. O
registro e a liberação desses produtos são de responsabilidade
do Ministério do Meio Ambiente, por intermédio do Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renová-
veis (Ibama).
• Aspecto social
Refere-se ao relacionamento do negócio com as várias pessoas. Isso significa que, ao

planejar, a empresa precisa avaliar se
[...] respeita seus clientes, se trabalha em

parceria com seus fornecedores, se tem um
ambiente saudável e sem assédio para seus
colaboradores, se promove diversidade, se treina
sua força de trabalho, como lida com a proteção
dos dados e qual sua relação com a comunidade
no seu entorno (EXAME ACADEMY, 2022, p. 26).
• Governança corporativa (Governance)
Quanto a esse aspecto, o empreendimento deve considerar em seu planejamento es-

tratégico boas práticas de gestão e comunicação entre sócios/proprietários, gerência,
colaboradores; e adotar condutas antissuborno e anticorrupção.
A adoção das práticas ESG está intimamente relacionada ao planejamento estratégi-

co. Nesse sentido, é necessário que a empresa tenha em mente todos os princípios
propostos pelo ESG para que isso transpareça nos próprios objetivos e procedimen-
tos/atividades diárias da organização.
53
Social
ESG Objetivos
Governança
corporativa
Ambiental
Veja a seguir exemplos de boas práticas que podem ser adotadas por negócios fruti-
cultores por meio do ESG:
Letra Esfera Práticas possíveis na fruticultura
• buscar por alternativas sustentáveis para a redução do impac-

to no meio ambiente;
• combater a emissão de poluentes no ar, no solo e na água;
E Ambiental
• conscientizar-se quanto ao uso de embalagens e quanto à ge-
ração, ao cuidado e ao descarte de plásticos e outros materiais;
• gerenciar corretamente o descarte de lixo.
• garantir o cumprimento dos direitos trabalhistas;

• valorizar a saúde e a segurança no ambiente de trabalho;
S Social • apoiar a diversidade e a inclusão;
• comprometer-se com causas e projetos sociais;
• atuar com a comunidade.
• adotar políticas para o controle dos processos;

• combater a corrupção, a lavagem de dinheiro e o trabalho
escravo;
• garantir transparência na política de remuneração;
Governança
G corporativa • adotar valores, postura moral e ética nos negócios;
• valorizar a prestação de contas e da responsabilidade
corporativa;
• garantir a veracidade das informações de produtos e proces-
sos da empresa.

d) Legislação e adequações ambientais voltadas para o agronegócio
Além de conhecer as leis relacionadas às atividades agrícolas, é importante conhecer

as leis que regularizam a atividade rural; e essas leis devem estar previstas no plane-
jamento estratégico do empreendimento frutícola.
De acordo com o Portal Nacional de Licenciamento Ambiental (PNLA, 2023), o licen-

ciamento ambiental é uma obrigação legal prévia à instalação de qualquer empre-
endimento ou atividade potencialmente poluidora ou degradadora do meio ambiente.
Dessa forma, as atividades rurais, incluindo as relacionadas à fruticultura, devem ser
licenciadas conforme a legislação ambiental. Ao licenciar a atividade frutícola, seja ela
de produção ou de processamento, o fruticultor planejará questões de âmbito econô-
mico, social e ambiental.
Diz a lei
Ao realizar o planejamento, também é necessário considerar
os limites do empreendimento frutícola, respeitando as áreas
protegidas pela Lei de Proteção da Vegetação Nativa (Lei nº
12.651, de 25 de maio de 2012), também denominada como
novo Código Florestal. Além da Área de Preservação Permanen-
te (APP) comum a todas as regiões, são necessários o cumpri-
mento e a adequação da atividade frutícola em relação à Área
de Reserva Legal (ARL), cujo percentual se difere levando-se
em conta a Amazônia Legal e se a propriedade rural está inseri-
da em florestas, campos gerais ou cerrado (BRASIL, 2012).
O Cadastro Ambiental Rural (CAR), previsto no novo Código
Florestal, engloba regulamentações que compõem as legisla-
ções ambientais.
Conhecer as legislações que orientam as práticas da fruticultura é essencial para que

o profissional responsável pela elaboração do planejamento estratégico tenha uma vi-
são sistêmica e completa de seu setor e negócio, o que o permite tomar decisões mais
efetivas e estratégicas.
55
1.2 Certificações e acordos internacionais
Como você já estudou, as certificações têm o objetivo de ga-

rantir e comprovar por meio operacional a segurança alimen-
tar, mantendo a negociação com o mercado externo, princi-
palmente, garantindo os acordos operacionais necessários e
específicos para cada país ou região importadora.
A certificação está diretamente ligada ao mercado que a empresa quer atingir, seja
para a abertura de novos mercados, para a diferenciação por processos de produção
(boas práticas agrícolas) ou para a agregação de valor por meio de ações socioam-
bientais, como as normas:
• ISO 14001, que visa diminuir o impacto ambiental; ou
• SA 8000, que define o que é sistema de gestão social (SILVA et al., 2023; VIANA;
JULIÃO, 2011).
Importante destacar que os incentivos para a

exportação são prioritários na agenda brasileira de
desenvolvimento; assim, exportar pode ser uma estratégia
de aumento da competitividade; apesar disso, requer uma
maior especialização em várias cadeias produtivas.
Segundo Cintra (2023), a certifi-

cação de frutas frescas apresenta
impacto positivo no mercado inter-
nacional que está diante das novas
tendências do consumidor. O consu-
midor internacional procura alimen-
tos seguros e livres de qualquer ris-
co à sua saúde. Com isso, o mercado
internacional adotou programas es-
pecíficos que asseguram o controle e
a rastreabilidade de toda a cadeia
produtiva de frutas frescas.

Glossário
Rastreabilidade: é a capacidade de poder rastrear o históri-
co de um produto, desde todas as etapas de produção até seu
consumo final.
Isso já acontece na exportação de manga in natura produzida no Vale de São Fran-

cisco, que recebe o selo pré-embarque do APHIS (Serviço de Inspeção Sanitária de
Animais e Vegetais). Esse selo é o passaporte das frutas para os Estados Unidos,
confirmando que elas são banhadas em água quente para eliminar possíveis larvas de
mosca-das-frutas; trata-se do tratamento hidrotérmico (hot water dip).
Já a uva, antes de ser acondicionada em contêineres, recebe um tratamento de refri-

geração (CINTRA, 2023).
Saiba mais
Conheça as seis principais certificações para frutas, lendo o
texto de Mário Bittencourt, disponível no AVA.
Para fixar os conhecimentos desenvolvidos neste tópico, realize a atividade proposta

a seguir.
1. Segundo a reportagem do site Exame publicada em janeiro de 2023, a
agenda ESG é responsável pelo direcionamento de 99% das decisões dos
investidores no Brasil. Um estudo identificou que investidores utilizam
as divulgações ESG das empresas como ferramenta para a tomada de
decisão.
Assinale a alternativa que corresponde aos três pilares que compõem o

conjunto de práticas ESG.
a) Energia, sustentabilidade e gestão.
b) Ambiental, sustentabilidade e governo.
c) Educação, social e governança.
d) Ambiental, social e governança corporativa.
e) Energia, sociedade e governança corporativa.
57
Tópico 2: Ambiente de apoio
A cadeia produtiva da fruticultura brasileira conta com organizações que efetivamente
promovem o seu desenvolvimento. Portanto, conhecê-la e utilizar seus serviços é uma
excelente opção de apoio produtivo; esse recurso pode ser utilizado para todo proces-
so produtivo ou ser estrategicamente direcionado para uma atividade específica.
Tendo em vista o prazo consideravelmente estendido, alguns lojistas e grandes forne-

cedores de insumos praticamente financiam um plantio para clientes avaliados como
bons pagadores ou com boa expectativa de pagamento.
Esse ambiente de apoio é composto por apoiadores financei-

ros, científicos e tecnológicos, pois não se deve realizar plan-
tios sem a realização de pesquisa prévia para determinar o
melhor cultivar (aquele com maior adaptabilidade ao ambien-
te, resistente a pragas e doenças e tolerante a alguns fatores
do clima).
Como já vimos, o levantamento de todas as oportunidades presentes no ambiente ex-

terno do negócio faz parte do planejamento estratégico. Nesse contexto, vimos que a
análise Swot propõe um olhar para as oportunidades do ambiente externo a fim de que
a atividade frutícola seja beneficiada e obtenha suporte em suas ações e objetivos.
2.1 Organizações públicas e privadas
As organizações públicas e privadas

que apoiam negócios frutícolas são
organizações que exercem papéis
fundamentais em todo o processo de
produção, desde o segmento de insu-
mos até a venda da fruta no varejo.
Vamos começar abordando as organizações públicas que exercem esse papel.
No apoio técnico, podemos citar a atuação do SENAR, presente em todo o território

brasileiro. O SENAR tem como missão o apoio direto ao produtor e ao trabalhador ru-
ral, atendendo às suas necessidades de informações e conhecimentos práticos.

Um exemplo desse apoio do SENAR à fruticultura é o Centro de Excelência em Fruti-
cultura com sede em Juazeiro (BA), no Vale do São Francisco. Esse centro de excelên-
cia atende a todo o território nacional oferecendo educação profissional e tecnológica
e disseminando conhecimento e inovação por meio de cursos técnicos de nível médio
e superior de Tecnologia, presenciais e a distância, e de cursos de Formação Inicial e
Continuada (FIC).
No apoio científico, podemos citar a Embrapa, que tem como missão a pesquisa,
o desenvolvimento e a inovação para a sustentabilidade da agricultura. Grande par-
te dos avanços científicos da fruticultura aplicados em áreas de plantio, produção e
processamento no país traz alguma solução descoberta, desenvolvida ou em parceria
com a instituição.
A Embrapa vem atuando em projetos relacionados à fruticultura tropical, tais como

(EMBRAPA, 2023):
• ampliação do período de produção de abacate, açaí, araçá, bacuri, cajá, camu-ca-

mu, cupuaçu, guaraná, mangaba, murici, pequi, pinha e umbu nas regiões Centro-
-Oeste, Nordeste, Norte e Sudeste;
• desenvolvimento de estratégias para o aumento da eficiência da irrigação nos cul-

tivos de açaí, acerola, banana, caju, citros, coco, mamão, manga, maracujá e uva
nas regiões Centro-Oeste, Nordeste e Norte.
Já a Embrapa Clima Temperado atua em diferentes frentes relacionadas às espécies

frutíferas de caroço cultivadas na região Sul, com atuação especial no Sistema de
Alerta para a mosca-das-frutas.
O sistema reúne um conjunto de estratégias para manejo des-
se inseto-praga nos pomares de pêssego. O monitoramento é
realizado durante o ano inteiro, mas os trabalhos se concen-
tram com maior efetividade no período da safra, no qual uma
equipe técnica avalia os dados coletados e indica o manejo
mais adequado ao período.
A partir desses resultados, são emitidos semanalmente bo-

letins com dicas e orientações sobre o uso correto das ações
de controle da mosca-das-frutas a representantes da cadeia
produtiva regional. O fruticultor e o Técnico em Fruticultura
podem se cadastrar para receber os boletins por e-mail ou
aplicativos de mensagens pelo celular (EMBRAPA CLIMA TEM-
PERADO, 2023).
59
No que se refere a organizações privadas, o fruticultor pode contar com algumas
entidades e universidades particulares voltadas principalmente para o desenvolvimen-
to de pesquisa científica. Além disso, empresas de insumos agrícolas para a fruticultu-
ra vêm desenvolvendo experimentos em diferentes regiões a fim de verificar a eficiên-
cia e a adaptabilidade de seus produtos.
Durante o planejamento estratégico, é necessário compreender de que maneira essas

organizações podem auxiliar o negócio na capacitação de mão de obra, no fechamen-
to de parcerias para melhoria do processo produtivo e na soma de informações para
escoamento da produção e alcance de novos mercados etc.
2.2 Organizações do setor produtivo
A fruticultura possui grande importância econômica no país e segue se desenvolvendo

com eficiente contribuição de organizações, cujo objetivo é garantir e propor políticas
produtivas que contribuam para o desenvolvimento da atividade. Nesse cenário, essas
organizações buscam incentivos e, principalmente, abertura de novos mercados, par-
ticipando ativamente da resolução de problemas que afetam o setor.
O negócio pode se beneficiar de forma significativa com essas parcerias, por isso elas
precisam ser levadas em consideração no planejamento estratégico. Para tanto, é ne-
cessário estudar as formas de contar com esse apoio no processo produtivo e desen-
volver um plano de ação voltado para isso.
A seguir, conheça algumas organizações que promovem o crescimento e o desenvolvi-

mento do setor fruticultor.

Sistema CNA/SENAR/ICNA
Defensora dos interesses dos produtores rurais brasileiros, a CNA (Confederação da

Agricultura e Pecuária do Brasil) é formada por 27 Federações de Agricultura, 1.949
Sindicatos Rurais, 1.123 extensões de base e 1,7 milhões de produtores rurais asso-
ciados voluntariamente. É organizada por um sistema de interesse comum, abrangen-
do três entidades: a CNA, o SENAR e o Instituto CNA (ICNA).
Os objetivos do Sistema CNA/SENAR/ICNA são os seguintes:
• representar e defender os interesses dos produtores rurais;
• promover a formação profissional rural e social em todos os níveis de ensino para

o campo; e
• desenvolver estudos e pesquisas sociais e do agronegócio.
Esse sistema é o maior e mais importante instrumento

organizacional de apoio ao desenvolvimento da agricultura
e pecuária do Brasil.
Veja algumas das organizações que apoiam a fruticultura para a exportação de seus
produtos:
Abrafrutas
A Associação Brasileira dos Produtores Exportadores de Frutas e Derivados é uma

associação sem fins lucrativos que tem por finalidade representar e promover a fru-
ticultura brasileira diante do mercado internacional. A associação possui uma par-
ceria institucional com a CNA e o ICNA. Tem como objetivo aprimorar a comercia-
lização e executar campanhas institucionais de divulgação e promoção comercial.
Valexport
A Associação dos Exportadores de Hortigranjeiros e Derivados do Vale do São

Francisco, sediada em Petrolina (PE), tem a missão de apoiar produtores na co-
mercialização de suas frutas. Nesse sentido, atua na produção, na preparação, no
transporte, no armazenamento, na comercialização, na exportação e na promoção
de produtos hortigranjeiros no Brasil e no exterior. As principais produções de pro-
dutores apoiados pela Valexport são a uva e a manga.
61
ApexBrasil
A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos tem como mis-

são apresentar no exterior os produtos e serviços produzidos no país, visando
atrair investidores. Por suas ações, contribui para a promoção e a competitividade
das empresas brasileiras em seus processos de internacionalização por meio de
inteligência de mercado, qualificação empresarial, estratégia para internacionaliza-
ção, promoção de negócios e imagem, e atração de investimentos.
2.3 Pesquisa
A pesquisa agrícola ainda é fundamental para o avanço produtivo. Hoje em dia, em

vez de se arriscar em plantio comercial, o produtor procura assistência técnica para
planejar seu investimento, visando baixa margem de erro e grandes chances de al-
cançar o máximo produtivo na colheita. Se no passado o foco da pesquisa científica
para o desenvolvimento da fruticultura partia “do produtor para o produtor”, atual-
mente os objetivos evoluíram, passando a abranger o consumidor, o processamento, a
industrialização, mas sem perder o foco no produtor (PASSOS, 1992).
O lançamento do cultivar de uva sem semente BRS Melodia é uma conquista brasileira
alcançada por intermédio da Embrapa Uva e Vinho em parceria com a Embrapa Semi-
árido, Cooperativas e Empresas de Assistência Técnica e Extensão Rural, Viticultores e
Empresas do setor envolvidas na implantação, na condução e no acompanhamento de
áreas de validação nas diferentes regiões do país.
A uva BRS Melodia foi desenvolvida com o foco para o consu-

mo in natura, e se destaca pela sua cor rosada e sabor tutti-
-frutti e mix de frutas vermelhas. Apresenta abrangência na
região Sul, mais especificamente na Serra Gaúcha e Semiári-
do Nordestino (EMBRAPA, 2019).
As universidades e os centros de pesquisas também participam ativamente do desen-

volvimento de cultivares e técnicas de produção; do manejo de doenças e insetos-pra-
ga; e de outros fatores que envolvem a produção, a pós-colheita e a comercialização
de frutas. Além disso, o setor privado tem participado ativamente de pesquisas, con-
tribuindo para a melhoria dos desempenhos produtivos das frutas brasileiras e inse-
rindo cultivares de valor econômico.

2.4 Apoio financeiro
O crédito rural é um dos mais impor-

tantes instrumentos na política agrí-
cola brasileira e ocupa uma posição
de destaque nos planos e programas
que contribuem para o desenvolvi-
mento da fruticultura nacional.
O acesso ao crédito rural e suas condições devem ser avaliadas de modo que o recur-
so possa cumprir o seu objetivo: a viabilização do negócio rural por meio da antecipa-
ção de seus resultados financeiros. Com isso, percebemos que o crédito faz parte do
negócio e é muito bem-vindo; dessa forma, acessá-lo de forma estratégica, segura e
consciente torna-o um instrumento fundamental para as unidades agrícolas.
Quanto às formas de uso, geralmente o crédito divide-se nos seguintes tipos (SENAR,
2015):
Crédito Visa subsidiar atividades rurais cotidianas e despesas comuns do

para custeio ciclo produtivo, desde a aquisição de insumos até a colheita.
Sua função é financiar bens ou serviços que irão gerar benefícios

Crédito para econômicos futuros para o negócio. Esse recurso pode ser utilizado
para aquisição de máquinas e equipamentos, de sistemas de irriga-
investimentos ção etc. e geralmente envolve mais de uma safra, pois o prazo de
pagamento é mais longo.
Crédito para Destina-se ao financiamento das atividades necessárias para a co-

mercialização dos produtos no mercado. É utilizado para financiar
comercialização a estocagem, proteger os preços etc.
Crédito para É voltado diretamente para a industrialização dos produtos agríco-

las. Esse tipo de recurso costuma ser investido em ações de limpe-
industrialização za, secagem, refrigeração, despesas com mão de obra etc.
O acesso ao crédito depende de uma análise de crédito a ser realizada pelas institui-
ções financeiras, por esse motivo é importante entender a real necessidade do crédito
e o seu enquadramento (acesso a programas especiais, capacidade de pagamento,
garantias necessárias, entre outros fatores).
63
Dica
É fundamental estar atento ao enquadramento, às garantias
e às oportunidades do crédito rural. Acesse a rede credencia-
da ao sistema financeiro e aos bancos estatais, privados e às
instituições cooperativas. As cooperativas de crédito têm au-
mentado suas participações, e é importante observar sempre
as melhores condições de crédito para ser tomada a melhor
decisão de acesso ao crédito.

a seguir.
1. O apoio financeiro foi fundamental para o fruticultor José dar início à safra
de abacaxi. Ele contou com uma linha de crédito rural que visa subsidiar a
compra de insumos como fertilizantes e defensivos agrícolas para a utili-
zação no ciclo produtivo da fruta.
Assinale a alternativa que corresponde ao tipo de crédito rural que auxi-

liou o fruticultor José no cultivo do abacaxizeiro.
a) Crédito para industrialização.
b) Crédito para investimentos.
c) Crédito para comercialização.
d) Crédito para empresas.
e) Crédito para custeio.
Tópico 3: Ambiente de organização produtiva,

beneficiamento da produção e comercialização
Parte do desafio do planejamento estratégico é englobar todos os momentos e etapas
da cadeia produtiva da fruticultura. Dessa forma, aspectos das etapas de produção,
beneficiamento e comercialização devem ser contemplados no planejamento.
Tomando por base o esquema da cadeia produtiva, observamos que há produtores

que pulam algum processo, como aquele que vai colher e vender para indústria ou
exportar; por exemplo, a produção da laranja geralmente se transforma em suco para
depois ser exportada.

Seja qual for a situação do produtor,
o papel do profissional de assistência
técnica é ajudá-lo a organizar todo
processo da cadeia produtiva, bus-
cando gerar menor investimento e
maior rentabilidade.
Fonte: Wenderson Araujo/Trilux

- Sistema CNA/SENAR.
Nesse sentido, é importante conhecer bem esse assunto e ser capazes de reconhecê-
-lo nas diferentes ações de uma propriedade rural ou negócio frutícola.
3.1 Insumos
Para iniciar o planejamento, são necessárias as seguintes ações:
Listar os insumos neces- Identificar os insumos Antecipar as aquisições a

sários ao processo produ- que a propriedade já fim de garantir o menor
tivo, ao beneficiamento e possui. preço.
à comercialização.
Considerando o poder de negociação do profissional envolvido
nessa etapa, a aquisição antecipada contribuirá com o custo
da produção, com o valor de venda e com a lucratividade na
comercialização.
65
Também cabe a esse profissional:
• realizar a análise de solo, caso seja necessário; e
• antecipar a aquisição de corretivo, adubo, defensivo, ferramentas para poda e

manejo, de forma que consiga a melhor qualidade e o menor custo.
A seguir, veja outros aspectos a serem considerados nessa etapa:
Colaboradores
Quanto aos colaboradores, é importante identificar se há necessidade de treina-

mento ou reciclagem em alguma etapa específica da produção. Para isso, reco-
menda-se conversar com a equipe e buscar parcerias com outras empresas para
que ocorra a formação necessária.
Aquisição de mudas
Na aquisição de mudas do cultivar escolhido conforme as características edafocli-

máticas da região, é fundamental buscar viveiros certificados e negociar a quan-
tidade necessária para área de plantio com pelo menos 10% a mais para troca de
mudas em caso de não pegamento das mudas no campo.
Sistema de irrigação
Como grande parte das culturas frutíferas depende da instalação de irrigação, é

fundamental analisar qual será o ponto de captação de água e verificar se existe
alguma forma natural de acesso (rios, lagos) ou se será necessária a abertura de
poço, por exemplo. Todo o projeto deve ser dimensionado e providenciado. É im-
portante tentar realizar o plantio o mais próximo possível da fonte de água, a fim
de diminuir o gasto com canos e material para irrigação. Lembre-se de seguir as
recomendações das leis de uso de água e providenciar a outorga.
Recursos financeiros
O orçamento deve considerar o processo produtivo, o beneficiamento e a comer-

cialização. Pensando nisso, a empresa rural precisa determinar a melhor forma de
investimento, seja por meio de recurso financeiro próprio ou financiado pelas linhas
de crédito rural. Além disso, cabe à empresa buscar fornecedores que proporcio-
nem melhores condições de pagamento, prazo e assistência, quando for necessá-
ria. O produtor ou o responsável financeiro deve ter em mente que a gestão dos
recursos deve buscar o equilíbrio entre custo e benefício. O mau uso dos recursos
financeiros pode prejudicar o andamento da produção em caso de urgências e de
aumento do orçamento real praticado.

3.2 Produção
O calendário agrícola é uma importante ferramenta do planejamento estratégico,

uma vez que o Brasil é composto por regiões de climas completamente diferentes.
Sendo assim essa ferramenta tem como objetivo orientar o produtor quanto ao tempo
que leva do plantio até a colheita.
Para a fruticultura, o calendário agrí-

cola deve contemplar as práticas de
manejo em período de seca e em
período chuvoso. Por isso, é essen-
cial manter organizados os períodos
de adubações de cobertura, poda de
frutificação, início da colheita entre
outros tratos culturais.
Mão na terra
Lembre-se de anotar cada etapa do manejo realizada, coletan-
do dados da produção. Essa prática será importante para que,
no próximo período produtivo, todas as anotações sejam ana-
lisadas, as falhas sejam corrigidas e as comparações possam
ser feitas, alcançado o melhor manejo produtivo.
Atenção
A gestão da qualidade deve ser tratada com prioridade nas
unidades agrícolas, pois a sua implantação promove melhorias
significativas e evita o desperdício de tempo e de recursos.
67
A indústria exerce um papel fundamental para o desenvolvimento da fruticultura por

meio do processamento para a produção de sucos, polpa, doces, geleias, vinho, frutas
desidratadas, entre outros produtos derivados de frutas.
Planejar essa etapa significa:
Organizar as etapas
e fases de Prever os custos. Alocar o pessoal.
industrialização.
No planejamento, também se busca definir o destino da produção. Para tanto, leva-se

em consideração as características da fruta e a estrutura da indústria regional.
Fonte: Getty Images. Fonte: Getty Images.

Há frutas com maior aceitação para con- Há frutas que são mais bem aceitas de-
sumo in natura, como a banana. pois de serem processada, como o cacau.
Por essas razões, o profissional Técnico em Fruticultura deve

estabelecer um contrato de compra da produção antes mes-
mo da colheita, definindo o destino da produção e evitando
prejuízo ao produtor. Nesse sentido, toda ação precisa ser
formalizada previamente, para que haja comprovação e segu-
rança nas relações.

3.4 Atacado e varejo
O planejamento da comercialização da produção também é fundamental, e pode ocor-

rer de várias formas, a depender do perfil, do ramo e até da localização do negócio;
o importante é garantir que seja uma decisão rentável. Caso haja contrato prévio,
a entrega deve ser realizada de acordo com o previsto, como acontece em áreas de
plantio comercial.
Existem, porém, situações diversas

no mercado comprador e consumi-
dor de frutas, nas quais o produtor
encontra algumas oportunidades de
bom negócio tanto no varejo como
no atacado. Destaca-se, no entanto,
que a venda no atacado é a mais co-
mum e viável para o fruticultor, uma
vez que não há necessidade de fe-
char muitos contratos nem de aten-
der a vários critérios produtivos.
Caracteriza-se como venda no atacado a venda da produção para CEASAs (Centrais

de Abastecimento), para redes de supermercado, para indústrias de geleia, sucos e
vinhos e/ou as vendas para exportações. Já a venda no varejo é aquele na qual o
produtor comercializa a produção ou uma parte dela na feira ou em canal próprio de
comercialização direta ao consumidor final (SENAR, 2017).
Em alguns casos, no momento da seleção das frutas, uma parte da produção pode
ser destinada para exportação, outra parte para venda no mercado interno; ou ainda,
uma parte é destinada para o consumo in natura ou para a indústria.
Há situações em que o valor agregado está baixo ou a produção excedeu o planeja-

do e analisa-se que é viável o armazenamento em condições controladas para venda
posterior.
Caso a propriedade não possua a estrutura de

armazenamento, uma alternativa é a parceria mediante
contrato com cooperativas ou associações que possuem
estruturas de conservação e armazenamento próprias
para frutas.
69
Tópico 4: Mercado
Como já identificamos na etapa de

análise de ambientes do plane-
jamento estratégico, o mercado
precisa ser analisado de perto. A
partir do seu entendimento, ações
estratégicas e decisões são tomadas
em favor do negócio.
O mercado de fruticultura no Brasil está em fase de desenvolvimento; a partir do

momento em que o país consegue exportar frutos de qualidade e se tornar o terceiro
maior produtor do mundo, atrás apenas da China e do Chile, a atenção econômica se
intensifica e o interesse de outros países por nossas frutas torna-se uma realidade
(DERAL, 2020).
De todo modo, antes de qualquer decisão final sobre a maneira como irá guiar o seu
empreendimento, o fruticultor precisa analisá-lo de perto. A fruticultura é um merca-
do de manejo diferenciado, boa parte dos tratos culturais é realizada de forma ma-
nual, atraindo um nicho disposto a pagar pela qualidade da fruta bem selecionada e
produzida de forma adequada.

O mercado de frutas no Brasil é dinâmico e produzido nos qua-
tro cantos do país, entregando do campo à feira livre, como
também do campo ao outro lado do mundo. A diversidade de
frutas com qualidade e sabor especial elevam a competência
do país do setor.
Existem opções e contextos a serem analisados para só então rumos serem adotados
para o empreendimento frutícola, o que consequentemente impacta os objetivos e as
estratégias adotadas pelo negócio.
4.1 Mercado de commodity
Commodity é o produto comercializado e produzido em larga escala, obedecendo a

critérios de qualidade e uniformidade. São comercializadas de acordo com a lei de
oferta e demanda, desse modo:
• se há muita oferta da fruta no mercado, o preço cai;
• se há muita procura (demanda) e pouca oferta da fruta, o preço sobe.
As commodities agrícolas são fundamentais para a economia. O açúcar (de cana-

-de-açúcar), o suco de laranja, o café, entre outras culturas produzidas com a máxima
qualidade, por exemplo, são destaques na produção brasileira, a qual vem ganhando
o mercado externo.
4.2 Mercado externo
O mercado externo tem consumido as frutas produzidas em território brasileiro, e o

governo tem aumentado o apoio no setor. Isso significa que, em breve, o país atingirá
novos recordes de produção. Observe no gráfico a seguir a exportação acumulada de
frutas pelo Brasil ao longo de três anos.
300.000
2019 2020 2021
Exportação (t)
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
MANGAS MELÕES LIMÕES MELAN- BANANAS MAÇÃS UVAS CONSERVAS MAMÕES NOZES E
E LIMAS CIAS E PREPARAÇÕES (PAPAIA) CASTANHAS
DE FRUTAS
(EXCL. SUCOS)
Exportação acumulada de frutas pelo Brasil em 2019, 2020 e 2021.

Fonte: Mapa (2022).
71
Pode-se observar o quanto é recente os dados de exportação coletados. As frutas
mais exportadas são manga, melão, limão, melancia e banana; além das frutas in
natura, existe a exportação de compotas. De acordo com o Mapa (2022), o Brasil al-
cançou recorde histórico de exportação de frutas em 2021; o faturamento superou
US$ 1,21 bilhão.
As frutas tiveram como destino a União Europeia, os Estados Unidos, o Reino Unido,
a Argentina e o Canadá. Mesmo com esse cenário, ainda são necessárias políticas pú-
blicas para exportação. Ainda segundo o Mapa (2022), apenas 2,5% das nossas frutas
são exportadas, o que sinaliza um longo e promissor caminho pela frente. Para isso,
algumas barreiras precisam ser superadas; a principal delas são os processos opera-
cionais para a exportação, que precisam ser conhecidos e dinamizados a fim de me-
lhorar o nível das exportações.
4.3 Mercado interno
Com dimensões continentais, o mercado interno brasileiro absorve cerca de 97,5% da

produção. De acordo com Rodrigues (2021):
Fonte: Getty Images. Fonte: Getty Images.

53% das frutas brasileiras chegam ao 47% das frutas chegam processadas
mercado interno de forma in natura (fru- (sucos, geleias, doce, compotas).
tas frescas).
Mesmo com o direcionamento de maior parte da nossa produção para o mercado inter-
no, temos um grande potencial de expansão de consumo. Projeções da Organização das
Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO) indicam que o consumo per capita
de frutas no Brasil e no mundo devem continuar crescendo (MALISZEWSKI, 2019).
Diante desse contexto, o mercado interno exerce uma força de absorção muito gran-
de, o que deve ser entendido como um fator positivo a ser explorado pelas empresas.
4.4 Agregação de valor de frutas in natura
Muitas das frutas produzidas no Brasil têm na sua forma in natura maior potencial de
venda, graças a suas características e priorização de consumo pelo mercado consumi-
dor. Nesse sentido, observa-se uma agregação de valor, sendo mais atrativa a venda
da fruta in natura em detrimento de sua forma processada.

De acordo com Rodrigues (2021), o
mundo todo nos conhece pelo sabor
e pelas cores das frutas que produzi-
mos, um tema que faz parte do DNA
da nossa marca-país. As condições
de clima tropical do Brasil têm nos
colocado em patamares significati-
vos de preferência por nossas fru-
tas; com isso, precisamos a cada dia
utilizar melhor esses fatores em fa-
vor da expansão dos negócios.
O complexo agroindustrial das frutas compreende a indústria de processamento de
frutas nas suas transformações primárias e secundárias. Tal indústria fornece in-
sumos para uma diversidade de produtos como bebidas, cosméticos, alimentos e
suplementos.
A transformação primária no processamento de

frutas consiste transformar um alimento fresco e
perecível em um produto semiprocessado (polpa, óleo
essencial e líquidos aromáticos) a fim de conservá-lo
por mais tempo. Esses produtos atendem à indústria
de transformação secundária, sendo utilizados na
elaboração de bebidas, geleias, doces, néctares e
drinques, por exemplo.
O consumo de frutas processadas, assim como da forma in natura, tem aumentado

nos últimos anos, também impulsionado pelo interesse dos consumidores em manter
hábitos saudáveis. Nesse sentido, a modernização do estilo de vida e a exigência de
menor tempo de preparo dos alimentos são indicativos para o consumo de produtos
processados tendo como base as frutas.
Na indústria nacional de processamento de frutas predomi-
na uma grande quantidade de empresas de pequeno e médio
porte, as quais avançam conquistando o mercado e aguçando
o interesse de grandes empresas em adquiri-las.
73
Antes de encerrar este tema, que tal testar os conhecimentos? Faça a atividade
proposta.
1. Vimos que o mercado interno brasileiro absorve quase 100% das frutas
produzidas no país, sendo que 53% delas chegam ao mercado interno de
forma in natura, e os 47% restantes chegam processadas. A respeito da
indústria de processamento de frutas, qual é a diferença entre a transfor-
mação primária e a transformação secundária?
Você encerrou o tema Contextos e fatores relevantes para o planejamento es-
tratégico agrícola. Neste tema você estudou os fatores relevantes para o planeja-
mento estratégico agrícola, a história das revoluções brasileiras em busca de desen-
volvimento e suas relações com a agricultura na tentativa de atender às necessidades
dos clientes atuais. Além disso, conhecemos o ambiente legal que rege e dita as nor-
mas e os procedimentos no qual os negócios da agricultura estão inseridos. Nesse
estudo, também identificamos as organizações de apoio ao ambiente da unidade pro-
dutiva e a importância da busca por esse apoio.
Vimos que para um planejamento estratégico eficaz, é necessário compreender a di-

nâmica do processo de produção e a interação entre os segmentos de insumos, pro-
dução, industrialização, atacado e varejo, além de compreender as dinâmicas, os com-
portamentos de mercado e a troca de bens e serviços no negócio frutícola brasileiro.
Todos os tópicos estudados contribuem para um aprofundamento no contexto da fru-

ticultura. Com isso, ao atuar no ramo, o responsável pelo planejamento do negócio
será capaz de analisar a fundo esse mercado e, a partir das informações estudadas,
desenvolver e propor ações, metas e posturas coerentes, estratégias e rentáveis para
a organização.

03
Potencialidades
regionais e
oportunidades de
produção e acesso a
mercados
Tema 3: Potencialidades regionais e
oportunidades de produção e acesso a
mercados
A fruticultura representa uma atividade caracterizada por sua relação próxima com o
meio onde é desenvolvida. Para elaborar o planejamento estratégico de um negócio
frutícola, a pessoa responsável por essa robusta tarefa precisa exercer um olhar críti-
co do ambiente externo e a sua relação com o negócio e os processos produtivos que
fazem parte do empreendimento.
Até aqui você conheceu as diversas etapas e ferramentas a

serem utilizadas para planejar uma atividade frutícola, assim
como os aspectos legais, mercadológicos e estruturais que
precisam ser considerados nesse contexto.
No tema de aula Potencialidades regionais e oportunidades de produção e

acesso a mercados, você terá a oportunidade de estudar algo ainda mais específico
do ramo empreendedor frutícola, que são os fatores relacionados ao ambiente geo-
gráfico em que um empreendimento está inserido. Vale dizer que existem ferramen-
tas estratégicas para o planejamento da atividade frutícola a depender da região e do
período em que ela vai ocorrer, como é o caso do calendário agrícola, poderoso instru-
mento para guiar tomadas de decisões no processo produtivo e comercial do negócio.

• respeitar o calendário agrícola;
• identificar as características edafoclimáticas para o plane-

jamento de produção;
• identificar a bacia hidrográfica onde o empreendimento se

encontra;
• identificar as condições edafoclimáticas onde será implan-

tado o empreendimento;
• buscar informações meteorológicas da região (pluviosida-

de, temperatura, umidade relativa do ar, insolação e eva-
potranspiração etc.); e
• identificar as potencialidades de uso dos recursos naturais

locais (irrigação, RPPN, crédito de carbono, ecoturismo
etc.).
Tópico 1: Fatores hidrográficos e edafoclimáticos que

influenciam o planejamento
Neste tópico, você verá que os fa-
tores hidrográficos e edafoclimá-
ticos exercem influência direta no
manejo produtivo e devem ser con-
siderados dentro do planejamento
estratégico. Sabendo disso, é funda-
mental conhecer sobre solo, relevo,
clima e pluviosidade. Também é im-
portante reconhecer a bacia hidro-
gráfica da região de instalação de um
projeto rural. Vamos começar a en-
tender com mais detalhes essas in-
formações fundamentais para o pla-
nejamento do seu pomar frutícola.
77
1.1 A importância do conhecimento da caracterização regional na
produção
Os processos do plantio à colheita sofrem modificações constantes, seja por exigência

do consumidor ou pelos avanços tecnológicos e científicos. Dessa forma, você, como
Técnico em Fruticultura, deve estar atualizado para conscientizar o fruticultor, que po-
derá ou não aderir às mudanças. Para isso, o conhecimento das características regio-
nais onde a unidade de produção de frutas está instalada é fundamental.
Fonte: Shutterstock. Fonte: Shutterstock.
Mesmo com os recentes avanços relacionados ao melhoramento genético das frutí-

feras cultivadas, permitindo sua adaptação a diferentes condições ambientais e fa-
cilitando o manejo, a capacidade hidrográfica e as características edafoclimáticas de
cada região ainda chamam atenção e são fatores determinantes para o desenvolvi-
mento de um pomar comercial.
Entre as características que variam dentro das macrorregiões, podemos destacar as

seguintes:
Solo Clima Horas de frio
Intensidade Umidade relativa

Relevo
pluviométrica do ar
Umidade
Horas de sol Evapotranspiração
do solo

Sustentando ideias
A partir do conhecimento sobre as características citadas, o
fruticultor pode elaborar uma estratégia fazendo o melhor uso
dos recursos naturais. Para isso, é necessário estudá-los, ga-
rantindo melhor eficiência na condução e no desenvolvimento
das culturas frutíferas.
O SENAR (2015) recomenda que, por meio desse conhecimento próximo das caracte-
rísticas regionais do local onde fica o negócio ou a propriedade frutícola, no planeja-
mento, devem ser levados em consideração aspectos como:
O que produzir
A definição do que será produzido precisa ser coerente com a missão, a visão e
os objetivos do próprio negócio. Além dos fatores estratégicos e de mercado, a
depender da região, a disponibilidade de recursos naturais, o tipo do solo ou clima
podem influenciar o sucesso da cultura.
Como produzir
A partir das condições geográficas ou naturais da região, será definido, por exemplo,
quais tecnologias serão necessárias para a produção, quanto custam, se o solo preci-
sa de algum cuidado específico, quais as competências e técnicas precisam ser domi-
nadas pelos colaboradores por conta do local ou relevo onde a atividade acontece etc.
Quanto produzir
Aspecto relevante para o momento de traçar as metas do planejamento estraté-

gico, os gestores e ou proprietários precisam conhecer os limites do negócio fru-
tícola por conta da região, do tamanho e das suas características hidrográficas. A
partir dessas restrições, é possível tomar decisões, como realizar arrendamento
ou aquisição de áreas de outras propriedades, a partir também de uma análise de
viabilidade financeira.
Quando produzir
Na fruticultura, a produção depende de fatores naturais, climáticos e biológicos, como

as estações do ano e seus efeitos sobre todo ambiente natural onde a fruta é culti-
vada. Decidir o momento de produzir está relacionado à melhor época para iniciar ou
intensificar as atividades. Esses fatores, em muitos casos, impõem restrições sobre o
que pode ser produzido em determinado período do ano. “Os fatores climáticos, em
geral, definem os períodos de safra e entressafra de muitas atividades e isso tem im-
pacto direto sobre os preços de mercado dos produtos” (SENAR, 2012, p. 29).
79
Para seguir um fluxo contínuo do processo produtivo, o negócio frutícola precisa ino-
var, além de estar atento para identificar processos paralelos que possam gerar renda
ao fruticultor, quando esse for o caminho necessário para manutenção do negócio.
Veja alguns exemplos de ações que podem incentivar o fruticultor a buscar novas fon-
tes de renda:
Elaborar um plano de Buscar informações para Manter uma Reserva

ecoturismo na fazenda. geração de renda com o Particular do Patrimônio
crédito de carbono. Natural (RPPN), ou seja,
uma área de conservação
particular da biodiversi-
dade biológica.
Saiba mais
Quer conhecer mais sobre a RPPN? Acesse o Ambiente Virtual
de Aprendizagem (AVA)!
1.2 Regiões brasileiras e principais bacias hidrográficas
Você conhece o significado de bacia hidrográfica? De acordo com Pires, Santos e Del
Prette (2002), ela pode ser definida conceitualmente como:
O conjunto de terras drenadas por um corpo

d’água principal e seus afluentes e representa a
unidade mais apropriada para o estudo qualitati-
vo e quantitativo do recurso água e dos fluxos de
sedimentos e nutrientes.

Diz a lei
Foi por meio da Lei Federal nº 9.433 de 1997 que a bacia
hidrográfica foi instituída como unidade territorial para implan-
tação da Política Nacional de Recursos Hídricos (PNRH) e atua-
ção do Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídri-
cos (BRASIL, 1997). Desde então, ela é um elemento essencial
para o planejamento e gerenciamento ambiental.
Toda bacia hidrográfica pertence a um rio, porém, a região da bacia é a parte drena-
da, ou seja, o espaço “seco”. Esse é o local onde existe a ação humana, seja ela pla-
nejada e com plantios bem localizados, que faz o melhor uso da água fornecida, seja
por descuido e utilização incorreta dos recursos hídricos.
Ilustração da dinâmica de formação de uma bacia hidrográfica.

Você sabia que o Brasil é dividido por 12 bacias hidrográficas? De acordo com
Finkler (2023), elas são as seguintes bacias:
• Bacia Amazônica;
• Bacia do Tocantins-Araguaia;
81
• Bacia do Atlântico Nordeste Ocidental;
• Bacia do Parnaíba;
• Bacia do Atlântico Nordeste Oriental;
• Bacia do São Francisco;
• Bacia do Atlântico Leste;
• Bacia do Paraguai;
• Bacia do Paraná;
• Bacia do Atlântico Sudeste;
• Bacia do Uruguai; e
• Bacia do Atlântico Sul.
Veja a seguir uma ilustração que mostra a hidrografia do Brasil.
Hidrograﬁa do Brasil
Paraná
Paraguai
Amazônica
Tocantins-Araguaia
Atlântico Nordeste Ocidental
Parnaíba
Atlântico Nordeste Oriental
São Francisco
Atlântico Leste
Atlântico Sudeste
Atlântico Sul
Uruguai

É visível a riqueza hidrográfica do Brasil, que chama atenção
pela diversidade natural, não é mesmo? Essa diversidade se
apresenta ainda maior quando avaliamos as possibilidades de
implementação de culturas frutíferas. Isso só é possível pelas
diferentes regiões com fatores edafoclimáticos completamente
distintos.
Na sequência, daremos destaque para a bacia hidrográfica do São Francisco. Você sa-
bia que ela apresenta uma extensão em torno de 64.000 km? Ela é subdividida em
quatro principais sub-bacias: Alto, Médio, Sub-Médio e Baixo São Francisco.
O clima das regiões que compõem a bacia do São Francisco também é diversificado,
segundo Cunha, Aquino e Silva (2023), variando de úmido a moderadamente tropical
nas elevações do Sul, semiárido tropical, no Médio; semiárido no Sub-médio, e semiú-
mido no Baixo São Francisco.
Vale ressaltar que o Sub-Médio São Francisco, na região de Petrolina (PE) e Juazeiro
(BA), é destaque na fruticultura irrigada, conquistando o mercado externo com ex-
portações. A fruticultura na região iniciou com melão e melancia, mas, atualmente, as
espécies frutíferas cultivadas em maior área e quantidade são uva, manga e banana,
seguidas do coco, da goiaba e da acerola em menor representatividade.
83
Entre as culturas frutíferas, desta-
cam-se a uva de mesa e para pro-
dução de vinho, que, com cultivares
adaptadas às condições climáticas,
chegam a produzir duas safras e
meia em determinadas áreas.
Também destacamos que a região da Bacia do São Francisco se tornou um polo de

desenvolvimento na fruticultura. Segundo Cunha, Aquino e Silva (2023), isso foi resul-
tado de:
Investimentos em Inovações técnicas Condições climáticas

engenharia hidráulica agrícolas favoráveis
Independentemente da bacia hidrográfica em que o empreendimento frutícola estiver

instalado, o fruticultor deve avaliar se a área tem fácil acesso a água, o que facilita a
irrigação. Além disso, precisa verificar se a umidade e o relevo são favoráveis à meca-
nização entre linhas de plantio e desenvolver seu negócio frutícola em uma região que
apresenta características favoráveis ao cultivo e à comercialização.
Como enfatizado, todos esses aspectos devem ser considerados no planejamento es-
tratégico do negócio frutícola.

1.3 Alternativas alinhadas à logística e ao mercado
Na certeza do investimento, o ideal é que se escolha uma região por suas caracterís-
ticas naturais favoráveis. Além das questões ambientais, também estão previstos no
planejamento estratégico os aspectos que envolvem a comercialização.
Principalmente porque é interessan-

te que a sua produção esteja próxi-
ma a mercados e portos de expor-
tação, que são os locais onde serão
escoados os seus produtos. Toda
essa logística deve ser planejada
para que sua produção chegue ao
mercado consumidor de forma segu-
ra e eficiente.
Veja a seguir o que afirma Ballou (2001, p. 29), estudioso basilar da logística, quando
ressalta que essa importante área das empresas diz respeito ao:
Processo de planejamento do fluxo de materiais,

objetivando a entrega das necessidades na qua-
lidade desejada no tempo certo, otimizando re-
cursos e aumentando a qualidade nos serviços.
Considerando essa perspectiva, as decisões logísticas de negócios frutícolas também

devem ser planejadas a partir das condições e dos fatores ambientais e regionais de
cada negócio. O ritmo de produção e a forma de estocar e entregar as frutas influen-
ciam e são influenciados por essas decisões.
Para fixar os conhecimentos desenvolvidos neste tópico, faça a atividade proposta a

seguir.
85
1. O planejamento estratégico precisa contemplar o antes, o durante e o
pós-produção. Portanto, é o momento de prever e adquirir o material ne-
cessário, dividir tarefas em frente de serviços, executar as práticas que
envolvem o manejo no tempo certo até a colheita, quando o processo da
comercialização deve ocorrer. Entre muitos detalhes, existem fatores in-
controláveis, como o tipo de solo e seu relevo, o clima, a precipitação plu-
viométrica, as horas de sol pleno, as horas de frio e a umidade do ar, que
devem ser muito bem analisados quando o planejamento for construído.
De acordo com o estudo do tema, os fatores citados no texto referem-se

a características:
a) do clima da região.
b) edafoclimáticas.
c) da bacia hidrográfica.
d) físicas do solo.
e) do calendário agrícola.
Tópico 2: Calendário agrícola

Como você deve saber, os fatores externos, isto é, aqueles que não podem ser contro-
lados pelo fruticultor, tais como: eventos climáticos e/ou desastres naturais, condições
geográficas e ambiente mercadológico, impactarão todas as atividades do negócio.
Mas você conhece alguma forma de se preparar para esses eventos na fruticultura?
Neste tópico, abordaremos uma delas, que é o calendário

agrícola. Ele é formado por tabelas que contêm informações
sobre o início da safra (plantio), a época da colheita e do fim
da colheita. Com isso é possível identificar o período de en-
tressafra, ou seja, de baixa disponibilidade do produto.
Com base no calendário agrícola, um empreendimento frutícola consegue organizar

sua produção e comercialização a partir da sua realidade.

INDICADORES
MENSAIS DO
J F M A M J J A S O N D
CALENDÁRIO
AGRÍCOLA
Milímetros de chuva mensais
288 308 366 320 233 83 46 33 49 98 96 180
(média de 30 anos)
Período IC = início chuvoso;

C = chuvoso; IS = início C C C C C IS S S S IC IC C
seco; S = seco
PRÁTICAS CULTURAIS
Preparo da área X X
Balizamento X
Preparo de mudas do
X
sombreamento definitivo
Plantio do sombreamento
X X
(provisório e definitivo)
Construção do viveiro X X X
Mudas no viveiro X X X
Plantio de cacaueiros X X X X X X
Poda de formação X X X
Roçagens X X
Desbrota X X X X X X X X X X X X
Raleamento do
sombreamento provisório
(um ano após o plantio e X
sucessivamente até o terceiro
ano)
Adubação básica (depois da

X
análise do solo)
Adubação nitrogenada
X
(depois da análise do solo)
Combate às pragas
i) Sugadoras e coleobrocas X
ii) Broca dos frutos X X X
iii) Vassoura de bruxa (poda

X X X X
fitossanitária)
iv) Podridão parda e similares X X X X
Colheita, quebra,
fermentação, secagem e X X X X X X X X X X X X
armazenamento
Obs.: A floração do cacaueiro ocorre, em média, entre 120 e 150 dias antes de o fruto estar pronto
para ser colhido.
Pico de colheita
Calendário agrícola da cacauicultura do estado do Pará.

Fonte: Adaptado de Mendes (2013 apud BRASIL, 2020).
87
Em geral, os calendários agrícolas são elaborados para cada estado brasileiro, produ-
zidos por instituições públicas de extensão rural, e são flexíveis, pois consideram as
características edafoclimáticas de cada região.
Atenção
Fique atento, pois existe também o ano agrícola, que tem seu
início em setembro, quando ocorre o plantio, e vai até a colhei-
ta das culturas com maior rentabilidade. Por isso, você ouve
falar em Plano Safra 2022/2023, por exemplo, que significa
que os plantios comerciais foram realizados a partir de setem-
bro de 2022 e farão parte da safra de 2023.
2.1 Uso do calendário agrícola como estratégia de planejamento
Como destacado anteriormente, um calendário agrícola é

construído considerando as características da região e da cul-
tura. Para que se tenha um controle da produção, todo o ma-
nejo deve estar devidamente anotado, do plantio até a co-
lheita, o que melhora a gestão dos recursos, tornando sua
produção mais eficiente.
Por meio do calendário agrícola, é possível identificar os períodos de entressafra nas

diferentes regiões e, com isso, organizar o armazenamento, a comercialização e a lo-
gística, o que permite o planejamento direcionado para o período de baixa disponibili-
dade de produto.
Para refletir
A aplicação do calendário agrícola também pode ser uma es-
tratégia para o Brasil conquistar o mercado de exportação.
Isso porque os meses de plantio e principalmente de colheita
são diferentes de países da Europa ou América do Norte. Des-
sa forma, o produtor pode direcionar sua produção para sanar
as demandas internas e internacionais.

Em posse dessas informações, você,
como Técnico em Fruticultura, deve
planejar o plantio principal na me-
lhor época para o maior rendimento
da cultura, considerando os aspec-
tos climáticos e econômicos. Plane-
je também um plantio de cobertura
ou utilize alguma cultura que agrega
nutrientes e melhore as condições
do solo.
2.2 Calendário agrícola para as regiões brasileiras
Você já se perguntou o motivo de um calendário para cultivo de uva na região Sul ser
diferente para o cultivo no Vale de São Francisco? Isso ocorre devido às condições
edafoclimáticas, que comentamos neste tema, principalmente quanto às condições
relacionadas à ocorrência de chuvas.
A seguir, veja tabelas com informações continuadas no calendário agrícola por região,
mostrando o melhor mês de cultivo e colheita para algumas culturas.
Região Norte
Cultivo Plantio Colheita
Coco Início da chuva Seis meses depois
Guaraná Janeiro Novembro - dezembro
Maracujá Durante todo o ano Um ano depois
Fonte: Adaptado de LG Sementes (2019).
Região Centro-Oeste
Cana-de-açúcar Outubro Abril - dezembro
Milho Outubro Fevereiro - junho
Soja Outubro Janeiro - maio
Tomate Fevereiro Abril - outubro
89
Região Nordeste
Cacau Início da chuva Fevereiro - maio
Manga Fevereiro Dezembro
Uva Dezembro Dezembro – março/junho - julho
Região Sudeste
Data indeterminada, pois depende de

Ameixa Julho
fatores externos
Banana O ano inteiro Um ano depois
Citros Outubro Todo o ano
Data indeterminada, pois depende de

Pêssego Julho
fatores externos
Uva Julho Outubro - dezembro
Vale destacar que o Centro de Apoio e Promoção da Agroecologia (Capa) desenvolveu

um calendário de colheita baseado no calendário agrícola específico para os cultivos
de citros com informações de cada cultivar indicada para a região sul do Rio Grande
do Sul.
Fonte: Shutterstock. Fonte: Shutterstock.
Veja a seguir um exemplo desse calendário para a região de Pelotas.

Calendário de colheita de cultivares de citros na região de Pelotas
Laranjas
Cultivares J F M A M J J A S O N D
Navelina
Salustiana
Laranja-da-Índia
Navelate
Monte Parnaso
Lane Late
Valência
Folha Murcha
Bergamotas
Cultivares J F M A M J J A S O N D
Okitsu
Caí Doce
Bergamota do Céu
Ponkan
Danci
Morgote
Montenegrina
Ortanique
Fonte: Capa (2019).
Sandre e Fiorelli (2009) desenvolveram um calendário agrícola utilizando com base

informações sobre:
• precipitação anual;
• início e o término da estação de chuvas;
• variação de temperatura;
• velocidade do vento;
• umidade relativa do ar; e
• zoneamento agrícola.
91
O objetivo dos autores foi informar aos produtores rurais do Oeste do Estado de São
Paulo as épocas ideais de plantio e colheita das principais culturas produzidas na re-
gião, diminuindo os riscos de baixa produção em razão da variação climática e garan-
tindo aumento na produção agropecuária ou agrícola.
A seguir, confira mais um calendário que mostra o período de plantio e de colheita de

algumas frutas.
Frutífera J F M A M J J A S O N D
P P P P P
Abacate
C C
P P P
Abacaxi
C C C C C
P P P P P
Banana
C C C C C C
P P P P P P P P
Manga
C C C
P P P P P P
Maracujá
C C C C C C C
P P P P P P
Tangerina
C C C C C C C C
P P
Uva
C C
P = Período de plantio C = Período de colheita

Fonte: Adaptado de Sandre e Fiorelli (2009).
Dica
Ao planejar a sua atividade empreendedora frutícola, lembre-
-se de levar em consideração todos esses aspectos geográfi-
cos e climáticos que influenciam diretamente a sua atividade
principal. Tenha em mãos todas informações e ferramentas
que vão permitir um planejamento mais eficaz e de acordo
com a sua realidade.

Antes de continuar seus estudos, faça a atividade proposta a seguir.
1. Sabe-se que o calendário agrícola serve para planejar a produção, sendo
assim, observe no calendário agrícola os diferentes períodos de plantio e
colheita da uva nas regiões Sudeste e Nordeste. Considerando o estudo
do tema, responda: por que ocorre essa diferença de períodos de plantio
e colheita no calendário agrícola dessas regiões?
Chegamos ao fim do tema Potencialidades regionais e oportunidades de produ-
ção e acesso a mercados. Você viu que conhecer as características edafoclimáticas
e os fatores hidrográficos regionais favoráveis à produção e à comercialização são
ações que fazem parte do planejamento estratégico.
Conhecer o ambiente externo da fruticultura é essencial para planejar e executar as

atividades produtivas nesse ramo. Toda e qualquer decisão estratégica precisa ser
tomada levando em consideração tais fatores, que têm relação direta com a produtivi-
dade e a qualidade das frutas produzidas. O que, por sua vez, impacta na capacidade
de geração de receita do negócio.
Uma vez que essas características macroambientais foram debatidas, no próximo

tema, serão abordados de maneira prática os vários pontos que precisam estar elen-
cados no planejamento estratégico de uma organização: desde a definição do negócio,
propriamente, até o planejamento e a construção de cenários mercadológicos.
93
04
Elaboração do
plano estratégico
e operacional em
fruticultura
Tema 4: Elaboração do plano estratégico
e operacional em fruticultura
Como vimos no início desta Unidade Curricular, o planejamento estratégico é um im-
portante instrumento para que gestores e proprietários de negócios compreendam
a situação em que suas empresas se encontram. Para alcançar seus objetivos, eles
escolhem as melhores estratégias e traçam caminhos sistemáticos, considerando seus
stakeholders.
Glossário
Stakeholders: segundo o Sebrae (2015, p. 72), os “stakehol-
ders são pessoas ou grupos de pessoas que, direta ou indire-
tamente, interferem na empresa. Esses grupos são compostos
por acionistas, proprietários, investidores, empregados, forne-
cedores, sindicatos, associações, comunidade, governo (fede-
ral, estadual e municipal), consumidores, Organizações não Go-
vernamentais (ONGs), concorrentes e prestadores de serviço”.
Ao longo do tema de aula Elaboração do plano estratégico e operacional em

fruticultura, serão abordados vários assuntos que você precisa levar em considera-
ção ao organizar o planejamento estratégico de um negócio frutícola. Embora alguns
conceitos já tenham sido trabalhados anteriormente, neste momento o foco estará no
modo como esses elementos influenciam o sucesso de um empreendimento frutícola.
95
• registrar informações relevantes (área do empreendimen-
to, cultura a ser cultivado, ciclo da cultura, disponibilidade
de recurso etc.) contidas no planejamento estratégico com
vista ao planejamento de produção;
• identificar as principais etapas do processo de produção
(produção de mudas, preparação da área, implantação,
produção, colheita, pós-colheita etc.);
• identificar as etapas do processo para o cronograma de
atividades;
• definir as sequências das atividades;
• definir metas de rendimentos e desenvolver as atividades
sob essa ótica;
• fazer cotação de insumos, mão de obra, hora máquina etc.;
• avaliar o histórico dos custos do processo de produção;
• calcular o custo do processo de produção (recursos físicos,
humanos, naturais e financeiros);
• analisar os dados e informações obtidas no decorrer do
processo;
• prever a atualização da equipe de trabalho em legislação
referente ao processo de produção;
• identificar os insumos (fertilizantes, corretivos de solo,
agrotóxicos, sementes, mudas etc.);
• identificar os sistemas de plantio;
• identificar os tipos de produção de mudas adequados para
cada cultura;
• prever os tratos culturais (controle de pragas e doenças,
adubação, podas, irrigação etc.);
• identificar os métodos de colheita (sistema, maquinário,
ponto de maturação e processos);
• identificar os métodos de pós-colheita (sistema, maquiná-
rio, instalações e processos);
• identificar os métodos de armazenamento (sistema, insta-
lações e processos);
• identificar máquinas e equipamentos (uso racional da
máquina);

• considerar a legislação ambiental;
• observar as áreas de reserva legal e de preservação
permanente;
• identificar os cadastros ambientais, federal e estadual;
• identificar as tendências da cadeia produtiva e do mercado;
• identificar as linhas de créditos rurais e editais públicos;
• identificar as oportunidades de mercado;
• identificar as metas estabelecidas;
• estimar custos de produção e lucratividade da cultura;
• identificar os fornecedores locais;
• identificar os fornecedores estaduais e federais de acordo
a legislação;
• identificar fornecedores que cumpram com prazos de entre-
ga, assistência técnica e condições de pagamento e preço;
• identificar fornecedores para parceiros em capacitação
dos empregados e atuar no processo produtivo;
• ter relação direta com o fornecedor sem haver
intermediários;
• identificar os recursos para o processo;
• considerar o planejamento estratégico (rentabilidade da
produção, avaliando os custos e receita);
• identificar as fontes de recursos (recurso próprio, crédito
rural etc.);
• definir o uso de recursos naturais, de acordo com a legis-
lação, outorga etc.;
• identificar o melhor perfil profissional de recursos huma-
nos, respeitando a legislação trabalhista;
• selecionar a melhor linha de crédito ao planejamento do
processo de produção;
• utilizar os editais públicos no seu planejamento de
produção;
• identificar a rede bancária credenciada para o crédito agrí-
cola, suas linhas de financiamentos e perfis exigidos; e
• identificar parceiros em potenciais (ONGs, cooperativas,
CNA) informações sobre editais, para financiamentos de
projetos de produção e beneficiamento através de agroin-
dústrias e armazenamento.
97
Todos esses conhecimentos permitirão que você tenha uma visão ampla dos elemen-
tos que compõem um planejamento estratégico, a partir de um cenário mais realista,
que permita a implantação e possibilite ajustes, quando necessário, para que o proje-
to seja viável.
Tópico 1: Plano de negócio: ferramenta de planejamento

para novos negócios e ideias empreendedoras
O plano de negócio é uma ferramenta que representa o primeiro passo do planeja-
mento de um novo negócio. Mas não só isso: ela é fundamental para novos investi-
mentos em empresas já consolidadas e para a implantação de novas demandas do
mercado.
Além disso, o plano de negócios é um documento estrutura-

do, utilizado para realizar projeções de um empreendimento,
e que tem o objetivo de atingir um determinado resultado, o
que ocorre a partir de um planejamento estratégico.
Sua elaboração demanda alguns quesitos:
Tempo
Pesquisa
Estudo
Responsabilidade
Dedicação

Ademais, segundo Nakagawa (2014), o plano de negócios é uma ferramenta útil para
uma empresa, seja ela nascente ou já existente, ou que esteja buscando investimen-
tos ou implantando novas demandas que o mercado exige.
E o que você precisa para desenvolver um plano de negócios?
Para isso, é necessário que você:
• faça uma minuciosa programação estratégica;
• analise as informações; e
• mensure as possibilidades de sucesso e insucesso das escolhas.
Para Nakagawa (2014), o plano de negócios precisa ser

aplicável e facilitar a gestão operacional e a execução
estratégica para a tomada de decisão e o alcance dos
resultados esperados.
1.1 Definição de plano de negócio
Agora que você já tem uma noção do que é um plano de ne-

gócio, vamos nos aprofundar nesse conceito. De acordo com
Salim et al. (2001, p. 16), “o plano de negócios é um docu-
mento que contém a característica do negócio, sua forma de
operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia
do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros”.
Parece simples, não é mesmo? No entanto, essa ferramenta requer aprofundamento

para que a empresa visualize os detalhes das possibilidades, das oportunidades e dos
desafios.
Tudo isso para que os riscos sejam bem calculados. Podemos dizer, portanto, que o
plano de negócios é um guia estratégico que formaliza a ideia empreendedora. Dessa
maneira, é possível observar todas as partes que precisam compor um empreendi-
mento, seja ele de qualquer natureza.
99
Também é importante que você saiba que, ao elaborar um plano de negócios, é pos-
sível estabelecer:
• a identidade da empresa ou do projeto;
• o motivo de sua existência ou o impacto promissor;
• os objetivos futuros; e
• os resultados esperados com os investimentos.
Não bastasse tudo isso, o plano de

negócios ainda prevê todo escopo de
trabalho, insumos e materiais neces-
sários (como capital humano ou re-
cursos financeiros), além de outras
necessidades que precisam ser pes-
quisadas e analisadas de acordo com
cada segmento.

Dica
Como acontece em qualquer setor, quando se decide empre-
ender em fruticultura, é importante conhecer o mercado con-
sumidor, realizando pesquisas de mercado e de viabilidade
econômica.
E por que é importante utilizar o plano de negócio? Porque, além de nortear o público-
-alvo, essa ferramenta detalha algumas questões fundamentais, como:
Plano financeiro Riscos Concorrentes
Fornecedores Plano de marketing Necessidade

de pessoal
Legislação vigente Margem de lucro Tempo necessário

para o retorno do
investimento
Outras informações importantes

para a implantação da
empresa/projeto
101
Quando você segue o passo a passo e usa adequadamente o
plano de ação, tem grande probabilidade de obter ótimos re-
sultados, além de poder conduzir melhor o projeto para alcan-
çar os objetivos almejados.
Também é importante conhecer alguns tópicos que precisam ser respondidos e sobre
os quais você precisa refletir antes de começar a elaborar o plano de negócio. O es-
quema a seguir apresenta quais são eles.
Ao descrever o plano faça um breve relato

O que é e como fazer? com suas principais características.
Procure responder às seguintes perguntas:
01 O que é o negócio?
02
Quais os principais produtos
e/ou serviços que esse
negócio oferece?
03 Quem serão seus
04
principais clientes?
Onde estará localizada
a empresa?
05 Qual o montante de capital a

ser investido? Qual será o
faturamento mensal? 06
07 Que lucro espera obter do

negócio?
Em quanto tempo espera que o
capital investido retorne? 08
Fonte: Adaptado de Sebrae (2013).

Perceba que essas indagações colaboram para que você estabeleça um ponto inicial
ao seu futuro projeto de fruticultura, além de auxiliarem no desenvolvimento do plano
de negócio.
Atenção
O plano de negócio não se limita aos negócios que estão sur-
gindo agora, já que essa ferramenta é utilizada como base
para planejar novos investimentos, produtos e serviços que
um empreendimento pretende lançar no mercado.
1.2 Sumário executivo
Considerada uma das principais etapas do plano de negócio, o sumário executivo con-
tém uma síntese de todo o projeto. Além disso, segundo Filipini (2013), ele apresenta
uma ideia geral do projeto e seus aspectos mais importantes, despertando interesse e
facilitando a compreensão do plano.
O sumário executivo contém as principais informações da pro-
posta e não deve ter mais do que duas páginas, pois seu obje-
tivo é apresentar aos interessados uma visão preliminar geral
do negócio ou do projeto, sem maior detalhamento. Ele repre-
senta uma maneira de guiar o plano de negócio e garantir que
ele atenda aos seus objetivos macro, ou seja, a viabilidade da-
quela nova ideia, inovação ou produto que o empreendimento
está desenvolvendo.
E você sabe como elaborar um bom sumário executivo? Para um sumário executivo
ser bem elaborado, é necessário responder às seguintes questões:
• O que o plano pretende?
• Qual é o público-alvo?
• Qual é o produto/serviço da empresa?
• Por que a empresa optou pela elaboração do plano de negócio?
• Qual é a fonte de recursos e onde será empregado?
• Que tipo de empreendimento será realizado?
103
• Existem empresas concorrentes?
• Qual é a perspectiva de investimento e faturamento?
• Qual é a lucratividade e rentabilidade do negócio?
Atenção
Embora fique no início do documento, o sumário executivo
deve ser elaborado no término do trabalho.
Ciente das particularidades do plano de negócio, que tal fixar os conhecimentos? Faça
a atividade proposta.
1. Aprendemos que o plano de negócio é um documento estruturado para
realizar projeções de um empreendimento a fim de produzir um determi-
nado resultado a partir de um planejamento estratégico. Essa ferramenta
representa o primeiro passo do planejamento de um novo negócio. Dito
isso, é correto afirmar que o plano de negócio é útil somente para empre-
endimentos nascentes? Justifique sua resposta.
Tópico 2: Planejamento estratégico: analisando o mercado

Depois de identificar o negócio em si, o que ocorre nas etapas de elaboração do pla-
nejamento estratégico, precisamos realizar análises que considerem o ambiente em
que o negócio está inserido. Essa análise pretende entender o mercado e é considera-
da uma das partes mais importantes na elaboração do plano de negócio.

Para fazer essa análise, você precisa ter informações sólidas da situação atual do mer-
cado. Confira a seguir quais são elas:
Quem são seus

possíveis
concorrentes e
quais são suas
estratégias?
Onde está
localizado seu
público-alvo e quais
são suas
necessidades?
Quais são as
potencialidades e o
que precisa ser
ajustado no seu
negócio?
Quais são as
oportunidades
detectadas no
seu radar?
Quais são as
ameaças,
principalmente do
âmbito da legislação
tributária e fiscal?
105
Por fim, o fruticultor precisa acom-
panhar as mudanças que estão ocor-
rendo na economia mundial, da área
tecnológica e da gestão das ativi-
dades agrícolas. Assim, segundo o
SENAR-GO (2015), será possível ter
resultados rentáveis, produzindo de
forma economicamente viável, so-
cialmente justa, ambientalmente
correta e conforme as determina-
ções da defesa sanitária.
2.1 Análise do público-alvo
Você sabia que, para traçar uma estratégia capaz de conquistar o mercado, é necessá-
rio fazer um estudo sobre o perfil dos clientes que pretende atender? Isso porque eles
não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam.
Além disso, atualmente os valores institucionais representam diferenciais para a to-

mada de decisão do consumidor. O público-alvo precisa se identificar com o que está
comprando, e existem diferentes perfis de acordo com cada segmento.
Para saber qual público irá consumir o seu produto, é preciso

entender que a fruticultura brasileira, além de rica em sua di-
versidade, apoia-se nos pilares da sustentabilidade: econômi-
co, social e ambiental. Além disso, segundo Fonseca (2022),
ela atua com a preservação do meio ambiente, gerando em-
pregos e promovendo desenvolvimento da região.
Atenção
O público-alvo do segmento da fruticultura é complexo e ex-
tenso, e você precisa se atentar para satisfazê-lo.
Por fim, você deve fazer muitos questionamentos quando elaborar o levantamento
das necessidades e desejos do público-alvo. Assim, saberá se a sua produção terá
um comprador, um destino certo e se vai ser apreciada pelo consumidor. Essa etapa
é muito importante, pois não se pode errar logo no início. Afinal, uma cultura perene
fornecerá frutos por alguns anos, e é essa produtividade que irá pagar o seu investi-
mento e gerar lucro.

Analisar os clientes é um processo que faz parte do planeja-
mento. Quando você conhece o público-alvo profundamente,
consegue criar grandes estratégias. No momento do plane-
jamento estratégico, a análise de personas e a realização de
pesquisas de mercado são algumas possibilidades para melhor
se relacionar com o público do negócio.
2.2 Análise dos fornecedores
Conhecer e escolher os principais

fornecedores de um negócio é um
trabalho que precisa ser feito du-
rante o planejamento estratégico do
negócio frutícola. Para essa escolha,
existe um ponto de análise e deci-
são que deve ser considerado: quan-
to menor for o prazo de entrega e
maior o prazo para pagamento, me-
lhor é esse fornecedor. E é claro que,
junto aos prazos, a qualidade tam-
bém é essencial.
107
Dica
Segundo o SENAR (2012), é importante ter bons fornecedo-
res para criar as estratégias relativas à elaboração de custos,
processo produtivo, qualidade do produto final, prazos, entre
outros.
Você sabe como funciona a questão da garantia oferecida pelos fornecedores? Quanto
mais extensa for a garantia e se for oferecida manutenção gratuita dos insumos ad-
quiridos, melhor é o fornecedor, ou seja, é um fornecedor de destaque. Além disso,
quanto melhor a negociação, mais fácil será de o fruticultor fechar parcerias.
Em relação às mudas, você deve se-

lecionar viveiros comerciais certifica-
dos, que produzam em quantidade e
com qualidade, além de realizarem a
substituição das mudas em caso de
não pagamento no campo de plantio
definido.
Por fim, podemos dizer que a análise dos fornecedores é uma etapa do planejamento
estratégico que requer pesquisa, e essa pesquisa precisa ser ampla e detalhada, para
que se identifique as melhores opções. Para isso, você pode:
• conversar com pessoas de confiança, que já tiveram experiência com fornecedores;
• participar de feiras de agronegócio;
• seguir redes sociais destinadas ao segmento;
• pedir indicações confiáveis; e
• verificar as credenciais de cada fornecedor.
Fazendo isso, as parcerias poderão ser mais sólidas e duradouras.

O governo tem fomentado a fruticultura, por isso é importante
analisar esse fomento de maneira estratégica. Isso porque os
fornecedores públicos podem apresentar características de in-
teressante custo-benefício, principalmente quando pensamos
no armazenamento ou beneficiamento por meio da agroindús-
tria, podendo alcançar um maior valor de venda e diminuir os
custos de produção.
2.3 Análise dos concorrentes
Você sabia que, além de identificar quem são seus principais concorrentes, é importan-
te conhecer seus pontos fortes e fracos? E isso vai muito além de examinar suas boas
práticas e reconhecer suas deficiências. Os pontos fortes, por exemplo, podem servir
de diretriz para a atuação da sua empresa. Já os pontos fracos devem ser usados
como aprendizado ou uma oportunidade de novas estratégias a serem implantadas.
A análise dos concorrentes, segundo Filipini (2013), permite

uma visualização geral do posicionamento da concorrência e
seu potencial. Nessa análise, é importante que você conheça
de perto os seus concorrentes.
No cenário atual, os negócios frutícolas também podem estabelecer bons relaciona-

mentos e firmar parcerias estratégicas com seus concorrentes. Isso porque a con-
corrência não pode ser considerada apenas como algo ruim para o seu negócio: bons
concorrentes, além de servirem como parâmetro de comparação, podem ser parcei-
ros e servir de incentivo à melhoria do seu negócio (SENAR, 2012).
Em outras palavras, podemos dizer que as parcerias são possíveis entre os concorren-
tes. Por meio delas, é mais fácil:
Conseguir poder de barganha com os fornecedores.
109
Sanar algum problema de irrigação por escassez de água, re-
alidade que cresce a cada ano.
Sanar problemas com infestação de pragas que atingem pro-

priedades concorrentes vizinhas (às vezes apenas uma não
consegue salvar a plantação, e é preciso que todos trabalhem
no combate a essas pragas).
Entre outras dificuldades que todos os concorrentes podem

estar passando e teriam dificuldade ou impossibilidade de re-
solver sozinhos.
Antes de seguir com seus estudos, faça as atividades propostas para fixar os
conhecimentos.
Atividades de aprendizagem
1. Ao empreender um novo negócio frutícola, é fundamental realizar o pla-
nejamento, analisando o mercado. A análise de mercado tem o objetivo de
identificar as oportunidades e as ameaças que fazem parte do ambiente
em que o negócio frutícola vai ser inserido. Nesse contexto, a seguir, são
apresentadas diferentes análises necessárias para compreender o cenário
do qual o negócio frutícola fará parte.
I. Tem por objetivo conhecer os compradores do seu produto, identificar gostos

e preferências.
II. Tem por objetivo identificar os abastecedores de materiais e insumos neces-

sários para a produção.
III. Tem o objetivo de reconhecer os negócios que comercializam os mesmos

produtos.
A partir disso, assinale a alternativa que classifica corretamente os tipos

de análises que fazem parte da análise de mercado do plano de negócios:

a) I - Análise de fornecedores. II - Análise de público-alvo. III - Análise de concorrentes.
b) I - Análise de público-alvo. II - Análise de fornecedores. III - Análise de concorrentes.
c) I - Análise de concorrentes. II - Análise de público-alvo. III - Análise de fornecedores.
d) I - Análise de público-alvo. II - Análise de concorrentes. III - Análise de fornecedores.
e) I - Análise de concorrentes. II - Análise de fornecedores. III - Análise de público-alvo.
2. Conhecer e escolher os principais fornecedores de um negócio é um tra-

balho que precisa ser feito com muita cautela. Assinale a alternativa que
apresenta corretamente os cuidados básicos para a escolha dos melhores
fornecedores.
a) Acompanhar pelas redes sociais e em sites de reclamações informações sobre

fornecedores; comprar de fornecedores com indicação duvidosa; e participar de
eventos do segmento.
b) Participar de eventos do segmento; acompanhar pelas redes sociais e em sites

de reclamações informações sobre fornecedores; e comprar de fornecedores sem
credenciais.
c) Acompanhar pelas redes sociais e em sites de reclamações informações sobre for-

necedores; solicitar indicações de pessoas confiáveis; e comprar de fornecedores
com reclamações de entregas em atraso.
d) Participar de eventos do segmento; solicitar indicações de pessoas confiáveis;

e acompanhar pelas redes sociais e em sites de reclamações informações sobre
fornecedores.
e) Comprar de fornecedores que oferecem o menor preço, mesmo desconhecendo

suas práticas e seu histórico; acompanhar pelas redes sociais e em sites de recla-
mações informações sobre fornecedores.
Tópico 3: Planejamento estratégico: aspectos relacionados

ao marketing e à logística
Você sabe dizer qual é a relação entre planejamento estratégico e marketing? Segundo
Dias (2014), o plano de marketing é organizado a partir do processo de planejamento
estratégico e tem como referência a missão, as metas organizacionais, as estratégias
corporativas e os objetivos de marketing. Esses objetivos devem estar perfeitamente
alinhados para a empresa alcançar seus objetivos estratégicos.
111
Para Filipini (2013), o plano de marketing é uma etapa
para cuidar das questões relacionadas à comunicação e ao
atendimento das necessidades do cliente.
No plano de marketing e logísti-

ca, você deve desenhar quais serão
as estratégias usadas para atrair e
identificar os clientes de determina-
do produto ou serviço final, além de
definir qual será a logística adotada.
O marketing e a logística precisam se comunicar, e esse pla-
nejamento é necessário para que você tenha controle do pro-
cesso produtivo, da maneira como o negócio se relaciona com
o seu público-alvo e as outras partes interessadas, e para que
haja lucratividade a partir dessas ações.

Já no planejamento da logística de um negócio frutícola, você precisa tomar decisões
sobre alguns pontos, como:
Transporte Movimentação Armazenamento de pro-

dutos (dentro e fora das
empresas)
Tudo isso deve ser feito para garantir a integridade e os prazos de entrega dos pro-
dutos aos clientes. Nesse sentido, o fruticultor deverá analisar quais são os melhores
canais e modelos de circulação da matéria-prima e insumos, além dos produtos que
devem ser entregues aos clientes.
Dica
Desenvolver um plano de marketing é uma vantagem com-
petitiva, pois esse planejamento esclarece pontos ainda não
mensurados, com o objetivo de encontrar a melhor maneira
de você inserir seu negócio em um mercado competitivo. Por
isso, faça a diferença: trace os melhores caminhos para alcan-
çar os objetivos e prepare-se para as dificuldades que podem
surgir, antes mesmo de seus concorrentes.
3.1 Principais produtos e serviços
Você já parou para pensar o que as empresas fazem quando não conhecem seu clien-
te e precisam atrair novos? Muitas delas fazem altos investimentos de tempo e dinhei-
ro. Porém, são poucas as empresas que elaboram estratégias para reter os clientes
que já têm. Segundo o SENAR-GO (2015), é importante compreender que o cliente é
quem já compra da empresa.
113
Quando você conhece bem o cliente ou consumidor, pode
oferecer mais vantagens e agregar valor ao produto e
serviço ofertado.
Nesse contexto, Salim et al. (2001)

destacam que, na sessão de produtos
e serviços do plano de negócios, você
precisa detalhar o que vai vender e
atender às necessidades do cliente.
Além disso, segundo o SENAR-GO (2015), quando você define o negócio direcionado
a um produto ou serviço, precisa levar em conta as características específicas desse
segmento. Para isso, deve considerar alguns pontos no momento de planejar e decidir
os produtos ou serviços que serão ofertados:
As disponibilidades e as exigências de recursos, como o solo apropriado

Ponto 1
para o cultivo.
As reais necessidades e hábitos do consumidor, deixando de lado o gosto

Ponto 2
pessoal e as preferências para atender à demanda de mercado.
As rentabilidades potenciais que superam os riscos do cultivo de deter-

Ponto 3
minado produto.
As ameaças e oportunidades do ambiente (por exemplo, se o clima é

Ponto 4
propício para o cultivo e se existe mão de obra qualificada).

É na fase do planejamento que você precisa decidir os principais itens que pretende
fabricar, vender ou quais serviços você irá prestar. Ainda é necessário detalhar as li-
nhas de produtos, especificando características como tamanho, modelo, cor, sabores,
embalagem, apresentação, rótulo e marca.
Dica
Ficou na dúvida sobre como escolher o produto ideal para o
seu negócio? Para isso, você deve conhecer bem a real de-
manda e as condições necessárias para comercializar o seu
produto. Em outras palavras, conhecer todas as particularida-
des necessárias para a melhor escolha dos produtos e serviços
é imprescindível para você ter sucesso.
3.2 Definição do preço
Um ponto essencial do planejamento estratégico de qualquer empreendimento é a

precificação, ou seja, a definição do preço do seu produto ou serviço. Esse é um mo-
mento-chave, já que é a partir dele que você:
• poderá realizar uma previsão de quanta receita será gerada pelas vendas do
negócio;
• saberá a probabilidade de cumprir com os gastos operacionais; e
• poderá apurar o resultado esperado do negócio, ou seja, seu lucro ou prejuízo.
115
A definição do preço precisa ser feita cuidadosamente e não pode considerar apenas os
custos do produto. Isso porque o preço de venda é formado a partir de alguns pontos:
Análise de mercado Gastos relacionados ao Margem de lucratividade

negócio que precisam ser esperada
contemplados
Além disso, de acordo com Maximiano (2011), a definição do preço ainda é influencia-
da por outros fatores, como:
• custos de produção e vendas;

• competição;
• demanda;
• necessidades dos revendedores;
• objetivos de marketing de cada empresa;
• regulamentações governamentais; e
• percepção dos consumidores.
Conhecer e compreender os elementos que formam os preços

possibilita um melhor equilíbrio entre o preço ideal para
que o produto seja vendido e tenha seu lugar no mercado e o
preço que o cliente entenda como justo, ainda garantin-
do uma margem de lucro para seu negócio.
Portanto, ao planejar e estabelecer a precificação das frutas, você deve contemplar

três fatores, que são:
• a estrutura interna dos gastos (custos e despesas com energia, mão de obra, in-
sumos, materiais etc.);
• a concorrência (o preço precisa estar condizente com o mercado e os diferenciais

do negócio); e
• a margem de lucro desejada.

3.3 Marketing: estratégias promocionais
Para que você possa pensar em estratégias promocionais
para o seu negócio, precisa entender que, no planejamento
estratégico, é o marketing que irá traçar caminhos e estra-
tégias relacionadas à maneira como o negócio se comunica
com os seus clientes e sociedade. É nesse momento que são
desenvolvidas e formalizadas ideias para promoção e distri-
buição dos produtos e serviços que entregam a proposta de
valor do empreendimento.
O marketing precisa atender às necessidades e aos

desejos do seu público-alvo antes dos seus concorrentes.
Isso é muito importante para o alcance de retorno
financeiro, a manutenção, a permanência da empresa e a
obtenção de lucro.
Nesse contexto, as estratégias promocionais precisam ser estabelecidas durante o

planejamento estratégico do empreendimento frutícola, com o objetivo de pensar es-
tratégias e ações para apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de com-
prar os seus produtos ou serviços (e não os dos concorrentes).
117
Para Maximiano (2011), a promoção pode ser usada para proteger a imagem de um
produto ou serviço, para apresentar um novo produto ao consumidor ou até mesmo
para lembrá-lo das vantagens que ele oferece em relação aos demais.
O investimento em estratégias promocionais busca promover e aumentar a demanda

do produto ou serviço. No planejamento estratégico, deverão ser indicadas estraté-
gias a serem adotadas pelo negócio, como:
• propaganda em rádio, jornais e revistas;
• internet;
• amostras grátis;
• mala direta, folhetos e cartões de visita;
• catálogos;
• carro de som e faixas;
• brindes e sorteios;
• descontos (conforme os volumes comprados); e
• participação em feiras e eventos.
Especificamente no marketing rural,

você também deve lembrar das in-
formações presentes no produto. Por
exemplo, na embalagem precisam
estar adesivos que mostram selos e
certificações de qualidade, produtivi-
dade e responsabilidade ambiental e
social.
Sustentando ideias
Atualmente, as pessoas estão mais preocupadas com a maneira
como são produzidas as frutas, algo que vai muito além do sa-
bor, da cor e do cheiro. Assim, se você produzir usando menos
água, diminuindo o uso de agroquímicos, visando à qualidade
de vida e de trabalho do colaborador, deverá buscar por certifi-
cações específicas e expor suas características produtivas.

Boas estratégias promocionais quebram barreiras, assim, uma campanha publicitária
não deve falar apenas da qualidade do produto: também deve expor características
produtivas, além de sua missão, visão e valores, preocupação socioambiental etc.
3.4 Canais de distribuição e comercialização
Conhecer as melhores formas de entregar bem os produtos, assim como escolher

canais de distribuição eficientes e realizar a melhor negociação e no tempo certo são
fatores estratégicos importantes, seja no mercado interno ou externo, na venda para
revenda in natura ou na venda para indústria. Isso porque colheitas inteiras podem
virar suco, geleia ou vinho: o importante é comercializar.
Nesse contexto, é importante conhecer o canal de distribuição, pois é ele que garante
a chegada do produto até o consumidor. Além disso, para um negócio, um produto só
tem valor se for colocado ao alcance do consumidor.
A comercialização de produtos da agropecuária é complexa e envolve muito mais eta-

pas entre o trânsito do produtor para o consumidor. No entanto, tivemos mudanças
consideráveis: menos fronteiras, aumento das distâncias geográficas entre produtor
e cliente final, crescimento tecnológico e aumento das economias (SENAR-GO, 2015).
Os canais de comercialização são o trajeto que o produto faz,

desde o produtor até o consumidor final, apresentando níveis
de complexidade diferentes, que dependem da ordem e do
número de mercados por onde o produto passa até chegar ao
consumidor (SENAR-GO, 2015).
119
Desse modo, durante o planejamento, você precisa estudar e escolher as melhores
estratégias para que os produtos cheguem ao mercado no tempo certo e na qualidade
esperada.
3.5 Logística
De acordo com Cova (2012), a logística é uma grande operação para que o cliente
consiga receber o seu produto ou serviço. Por estar envolvida em todo processo pro-
dutivo, a operação interfere diretamente no custo do produto, desde adquirir os mate-
riais, insumos e ferramentas para produção até depois da colheita.
Além disso, segundo Paura (2012), por participar de toda produção, as decisões logís-
ticas de um empreendimento impactam:
• a lucratividade dos serviços de

distribuição ao cliente;
• os fluxos de materiais (insumos,

matéria-prima etc.) da empresa;
• o planejamento de compra;
• o controle e a organização de
estoques de matérias-primas e
produtos acabados;
• o planejamento de controle da
produção; e
• o controle de transporte de
embalagens.
Para que o processo logístico ocorra com sucesso, ele deve estar alinhado com os se-
guintes setores: compras; estoque; vendas; financeiro; transporte; e armazenagem
de matérias-primas.
Tudo isso para garantir uma operação que atenda às necessidades do cliente, diminua
os custos e gere lucratividade para a empresa.
Decidir a logística produtiva e comercial de um negócio é uma
tarefa complexa, que demanda tempo e conhecimento de toda
a cadeia produtiva, principalmente na fruticultura, que tem
processos específicos e inter-relacionados.

3.6 Colheita, pós-colheita e armazenamento
A cadeia produtiva é um fator de destaque para a construção do planejamento estra-

tégico dos negócios frutícolas. É composta pelas etapas de colheita, pós-colheita e
armazenamento, que você pode conferir na sequência.
Tem um tempo médio para ser iniciada, dependendo da espécie

frutífera cultivada, do método de condução, do espaçamento, do
cultivar escolhido e da possibilidade de investimento. Decisões es-
Colheita
tratégicas precisam ser tomadas para que esse momento atenda
aos resultados esperados, já que impacta todas as atividades de
comercialização e geração de lucro do negócio.
Nessa etapa são realizados a seleção e o protocolo de limpeza,

que vão conservar e minimizar as perdas. As culturas frutíferas
têm fisiologias diferentes: existem frutas que são colhidas verdes
para que o amadurecimento ocorra no pós-colheita (frutos clima-
Pós-colheita téricos); e também existem as espécies frutíferas que devem ser
colhidas maduras, para que tenham sabor, textura, cheiro e colo-
ração adequados ao paladar (frutos não climatéricos). Aspectos
como mão de obra, máquina e equipamentos, além dos custos
associados, devem constar no planejamento dessa etapa.
O armazenamento, seja na propriedade ou em parceiros, seja em

câmaras de cooperativas, por exemplo, deve ser adequado e fei-
to conforme a fisiologia de cada planta. Isso poderá ser feito em
refrigeração e/ou com atmosfera controlada, porém, devem ser
Armazenamento
mantidas as estruturas de armazenamento. Além disso, as frutas
devem ser sempre higienizadas, em alguns casos com tratamento
antifúngico. Todas essas características são elementos a serem ob-
servados e mensurados.
Atenção
A fruticultura é um setor que precisa se atentar às práticas bá-
sicas. São recomendações que promovem qualidade em todo
processo, desde o plantio até a chegada ao cliente final com
qualidade.
Agora, que tal fazer uma pausa para testar os conhecimentos? Responda à atividade
proposta.
121
1. O produtor precisa se atentar à sua estrutura interna dos gastos, à concor-
rência e à margem de lucro desejada para planejar e estabelecer sua/seu:
a) colheita.
b) precificação.
c) logística.
d) demanda.
e) plano de marketing.
Tópico 4: Planejamento estratégico: atividades operacionais

O plano operacional representa o momento em que as pessoas empreendedoras des-
crevem como a empresa será estruturada: onde será sua localização, quais serão suas
instalações físicas e seus equipamentos. Neste momento do plano de negócio também
são feitas estimativas relativas à capacidade produtiva ou ao número de clientes que
sua empresa consegue atender por mês. Por fim, também é necessário traçar quantos
serão os funcionários e as tarefas de cada um.
4.1 Capacidade de produção, insumos e comercialização
Com base no plano estratégico, é preciso mensurar a capacidade produtiva e buscar

compradores para a colheita. Para iniciar o processo produtivo, todos os insumos que
serão usados devem ser providenciados, bem como os melhores fornecedores, sem-
pre de acordo com o interesse do fruticultor.

Este é o momento do planejamento em que você deverá fazer
uma projeção da demanda. Para isso, precisa compreender o
que será necessário avaliar em relação à capacidade de pro-
dução do maquinário e implementos que pretende adquirir,
assim como dos profissionais envolvidos nos tratos culturais e
da quantidade de frutas.
Lembre-se de que os dados são específicos e cada negócio frutícola depende da es-
pécie frutífera, do cultivar escolhido, do nível tecnológico e da capacidade de investi-
mento. Cada realidade terá uma especificidade diferente, seja de cultivo, colheita ou
armazenagem, e esses pontos precisam ser analisados.
4.2 Aspectos legais
Conforme vimos em outras Unidades Curriculares, a fruticultura apresenta leis espe-

cíficas que precisam ser atendidas, além de legislações gerais (como a Consolidação
das Leis Trabalhistas e a Constituição), que se aplicam a todos.
Atenção
É importante realizar todos os processos de forma legal, en-
quadrando o seu negócio conforme as leis vigentes que regu-
lam cada atividade, para nada interromper seu funcionamento
ou gerar notificações e multas. É necessário cumprir as le-
gislações e obrigações associadas de acordo com o segmen-
to, além de estabelecer um compromisso ético com todos os
envolvidos, sejam eles seus colaboradores, clientes, governo,
sociedade ou também em relação ao meio ambiente.
Uma das legislações que precisa es-

tar contemplada no seu planejamen-
to estratégico é a trabalhista, que
tem relação com os colaboradores
contratados e também com os cus-
tos inerentes à manutenção dos di-
reitos dos trabalhadores.
123
Diz a lei
O Decreto-Lei nº 5.452/43 estabelece todos os detalhes e ca-
racterísticas da relação empresa-colaborador para torná-la
mais saudável, formal e, principalmente, produtiva para am-
bas as partes.
Você sabia que a legislação trabalhista define os direitos dos funcionários não apenas
no exercício das suas atividades, mas também durante a manutenção do seu vínculo
com o local em que atuam? Assim, essa lei entende que os trabalhadores são parte
integrante e indispensável da organização.
De acordo com a legislação traba-

lhista, é necessário pagar o que é
determinado por lei para cada fun-
ção dentro da propriedade rural.
Logo, do gestor de campo ao diaris-
ta, todos devem receber o que é de-
terminado por lei.
Fonte: Wenderson Araujo - Sistema CNA/SENAR.
Outro aspecto legal que merece destaque para o planejamento estratégico diz res-
peito ao uso de inseticidas, acaricidas, fungicidas, nematicidas e herbicidas.
Especificamente para negócios rurais, você deve se atentar aos aspectos legais rela-
cionados ao uso de substâncias na atividade agrícola, pois isso é de vital importância.
Atenção
Inseticidas, acaricidas, fungicidas, nematicidas e herbicidas
são agroquímicos que podem ser usados apenas quando re-
almente for necessário e desde que obedeçam à classificação
toxicológica.

Para a aplicação de agroquímicos,
considere essas dicas:
• não faça uso de classes de alta

toxicidade;
• evite as proximidades de mora-

dores e pedestres; e
• respeite o período de carência

para entrar na área de aplicação
ou realizar a colheita.
Mais um ponto de atenção são os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs),

cuja legislação precisa ser respeitada. Eles também precisam ser considerados no pla-
nejamento estratégico, pois garantem a segurança dos colaboradores e da empresa.
Diz a lei
A obrigatoriedade do uso de EPIs está respaldada pela Norma
Regulamentadora NR-6, que aponta a seguinte observação: é
considerado EPI todo dispositivo ou produto de uso individual
utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos sus-
cetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.
O uso de EPIs não é opcional, mas

uma obrigatoriedade da legislação.
Claro que cada tipo de atividade co-
mercial, produtiva ou industrial, tem
o seu o tipo de equipamento de pro-
teção necessário. No caso das apli-
cações de agroquímicos, o uso de
EPIs é obrigatório para tratorista e
aplicador, independentemente da
classe toxicológica.
125
Gestão de pessoas
Sempre que necessário, faça treinamentos que alertam para
as consequências que a falta do equipamento de proteção in-
dividual pode causar.
Por fim, temos os aspectos relacionados ao meio ambiente, como o cumprimento

da Lei nº 8.171, de 17 de janeiro de 1991, a chamada Lei Agrícola, que está vinculada
à própria definição de política agrícola e seus objetivos. Essa fase mais moderna da
agricultura inclui a preocupação com o meio ambiente e leva em conta a produção
sustentável (SENAR-GO, 2016).
Lembre-se de que esses fatores ambientais precisam ser observados no momento do

planejamento, assim como na busca por certificações.
O manejo produtivo depende do público-alvo e deve estar de

acordo com os requisitos das certificações que buscam alcan-
çar, para posterior comercialização. Existem os mais diversos
selos, que determinam uma lista de características para que
as frutas cheguem ao comércio nacional ou internacional.
4.3 Equipe operacional
A equipe operacional será a responsável por todo o manejo produtivo, do plantio até
a colheita. Portanto, no planejamento, você deve estabelecer quantas pessoas serão
necessárias para realizar a atividade, se haverá diaristas no plantio, na poda e na co-
lheita, entre outros tratos culturais e de pós-colheita. Tudo isso precisa ser anotado
para posterior análise e otimização do próximo ciclo produtivo.

A projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio possibilita que
seja estipulada a capacidade de produção e entrega das frutas ao cliente, incluindo a
equipe de gestão e os demais profissionais que serão contratados.
Dica
Durante o planejamento, é importante descrever os cargos,
a quantidade de pessoas e também as qualificações que elas
precisam ter para atuar.
Na sequência, teste seus conhecimentos com a atividade proposta.
1. O fruticultor deve estar ciente de que o uso de EPIs é obrigatório e tem o
objetivo de proteger contra riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e
a saúde no trabalho. Nesse cenário, qual é o documento que regulamenta
esse uso?
a) Lei nº 12.651, de 25 de maio de 2012.
b) NR-6.
c) Lei Federal nº 9.433 de 1997.
d) NR-31.
e) Decreto-Lei nº 5.452/43.
Tópico 5: Planejamento estratégico: finanças

Você já deve ter percebido que o planejamento estratégico é muito importante para
diversas áreas do negócio, e não seria diferente para as finanças das empresas, que
precisam elaborar planejamentos estratégicos para atingir seus objetivos, tanto de
curto quanto de longo prazo.
O planejamento financeiro é um documento que

apresenta a viabilidade do projeto, momento em que
você consegue visualizar os cálculos do investimento
e as receitas, conforme as colheitas, as vendas e as
produções.
127
Com tudo planejado, sua empresa
poderá crescer financeira e estrutu-
ralmente com maior facilidade, além
de ter sustentabilidade em seus ne-
gócios. Por meio do planejamento fi-
nanceiro, é possível conhecer todos
os gastos do negócio, como custos,
despesas, investimentos, perdas etc.
Conhecer e planejar todos esses gastos é saudável e essencial para garantir a conti-
nuidade de um empreendimento e o seu crescimento.
5.1 Investimento
Entre os pontos que precisam de planejamento estratégico estão os investimentos,

que precisam considerar: todo o processo produtivo; uma margem para situações não
previstas no planejamento; e, caso o investimento seja um financiamento, devemos
lembrar de incluir os juros.
Atenção
Independentemente de o capital ser de capital próprio ou de
terceiros, o investimento deve ser bem estudado e calculado.
Segundo o Sebrae (2013), o cálculo do investimento necessário para iniciar um negó-

cio, inová-lo ou ampliá-lo precisa considerar três elementos principais:
Corresponde a todos os bens que você deve comprar para

Estimativa dos que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada. É o
momento de definir a quantidade necessária e valor de itens
investimentos fixos como equipamentos, máquinas, móveis, utensílios, ferramen-
tas etc.
É o montante de recursos necessário para o funcionamento

normal da empresa, compreendendo a compra de matérias-
-primas ou mercadorias, o financiamento das vendas e o pa-
Capital de giro
gamento das despesas. O capital de giro representa a soma
do estoque inicial necessário e o caixa mínimo a ser mantido
no negócio.

Compreendem os gastos realizados antes do início das ati-
Investimentos vidades da empresa, isto é, antes que ela abra as portas e
comece a vender. São exemplos de investimentos pré-opera-
pré-operacionais cionais: despesas com reforma (pintura, instalação elétrica,
troca de piso etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.
Depois que saber o valor total do investimento, é necessário decidir como captar esse
dinheiro que será injetado no negócio: por capital próprio, atração de sócios ou finan-
ciamentos para o produtor rural, disponíveis em bancos e cooperativas de crédito que
têm linhas de crédito para todo tipo de atividade no meio rural.
Dica
Caso seja uma opção, faça uma pesquisa de bancos credencia-
dos, juros e prazo para iniciar o pagamento e saber em quanto
tempo pode ser parcelado o financiamento.
5.2 Receita
Outro ponto que precisa de atenção quando falamos em planejamento estratégico de

finanças é a receita, que representa todo o valor recebido das vendas. Esse valor é
proveniente de qualquer atividade ou produto vendido pelo seu empreendimento frutí-
cola e deve ser contabilizado para fins de cálculo de lucratividade da propriedade.
Atenção
A receita que entra pode gerar a sensação de que o negócio
está dando resultados, por isso, é necessário diferenciar recei-
ta de lucro. A receita precisa ser bem administrada e destina-
da a custear todas as despesas que a empresa tem. Somente
depois da liquidez é que será apurado o resultado do negócio,
que poderá ser um lucro ou um prejuízo.
No planejamento estratégico é importante projetar a receita que o negócio terá nos

primeiros meses e anos de atividade. Para estimar quanto a empresa irá faturar por
mês, basta multiplicar a quantidade de produtos pelo seu preço de venda.
129
5.3 Estimativa de custo de produção
Para gerar receita, a empresa precisa despender dinheiro e prever quanto custará a
produção da atividade. Também é necessário calcular o custo com materiais (como
matéria-prima e embalagem) de tudo o que for produzido. Essa informação é impor-
tante para a gestão dos processos de produção do negócio e para a precificação dos
produtos.
Nesse planejamento, classificamos os custos como variáveis ou fixos.
Os custos com matéria-prima e embalagem são

classificados como custos variáveis em uma in-
dústria ou propriedade, assim como as mercado-
rias em um comércio. Esses custos, como o próprio
nome diz, variam (aumentam ou diminuem) con-
forme o volume produzido ou vendido.
Os custos fixos, por sua vez, são aqueles que não

sofrem variação por conta da quantidade produ-
zida. Representam um gasto fixo que o negócio
tem, ou seja, independentemente de quanto for
produzido, é preciso pagar esse custo. É o caso
do arrendamento para o uso da terra para plantio,
ou o Imposto sobre a Propriedade Territorial Ru-
ral (ITR). São custos devidos, que independem da
quantidade produzida.
Feitas todas essas etapas do planejamento estratégico, chegamos aos resultados.
5.4 Resultado
A apuração do resultado se refere a um momento específico do negócio que está sen-

do avaliado. Em outras palavras, por meio do resultado, sabemos se uma empresa
está dando lucro ou prejuízo em determinado período.
O lucro ocorre quando a entrada de receitas, ou seja, o dinheiro, é maior que as saí-
das de dinheiro, representadas pelos custos e pelas despesas do negócio. Por outro
lado, se os gastos forem superiores à receita, o negócio está dando prejuízo, o que
não é ideal.

O acompanhamento e a análise de resultado ajudam a identi-
ficar falhas na gestão financeira do negócio, que podem estar
na precificação inadequada, nos custos e despesas variáveis
ou nos custos e nas despesas fixas.
A demonstração de resultado pode auxiliar nessa contabilização. Segundo Maximiano

(2011), essa ferramenta mostra se houve lucro ou prejuízo em um período, a partir de
um resumo de receitas e despesas da empresa em determinado intervalo de tempo,
geralmente 12 meses.
Portanto, a elaboração do documento, também conhecido como Demonstrativo de

Resultados do Exercício, ou DRE, proporciona informações importantes para a to-
mada de decisão da empresa. Acompanhe, a seguir, um exemplo:
Vendas brutas .................................................................... 315.000

(-) Devoluções de vendas ..................................................... (7.000)
(=) Vendas líquidas ............................................................. 308.000
(-) Custo de mercadorias vendidas ..................................... (158.800)
(=) Lucro bruto .................................................................. 149.200
(+) Receitas de serviços ...................................................... 188.800
(=) Resultado com vendas e serviços .................................... 338.000
(-) Despesas do período:
Salários ..................................................... 120.000
Impostos ..................................................... 25.000
Manutenção ................................................. 14.000
Seguros ...................................................... 72.000 .... (231.000)
(=) Lucro líquido do exercício ............................................... 107.000
Fonte: Iudícibus et al. (2011).
Por fim, temos a projeção dos resultados. Ainda que seja apenas uma estimativa, ela
é importante no planejamento para que a empresa possa se organizar financeiramen-
te, verificar as previsões de entradas de recursos no negócio, justificar análises e de-
cisões e antever situações negativas.
131
Dica
Bons resultados financeiros sempre serão esperados: sucesso
na colheita, nas vendas e valorização no valor pago. Mesmo
que, no planejamento, a viabilidade do projeto seja muito po-
sitiva, pode ser que não alcance o resultado esperado, pois
esse segmento lida com clima e outros fatores externos que
não podem ser controlados.

a seguir.
1. Um produtor de abacaxi resolveu, para o próximo semestre, remunerar
seus vendedores por meio de um percentual incidente sobre os valores
das vendas. Nesse caso, a remuneração dos vendedores, para a empresa,
está relacionada ao:
a) planejamento financeiro.
b) custo fixo.
c) capital de giro.
d) ponto de equilíbrio.
e) custo variável.
Tópico 6: Planejamento estratégico: analisando indicadores

de viabilidade
Com base no planejamento das finanças, é possível que os

profissionais fruticultores também realizem projeções e es-
tabeleçam metas quanto aos resultados esperados sobre o
desempenho e a rentabilidade da propriedade frutícola.
Nesse contexto, os indicadores surgem como instrumentos de verificação da saúde

financeira do negócio e monitoramento do retorno previsto no planejamento (e o que
de fato foi realizado).

6.1 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio, segundo Atkin-

son et al. (2000), diz respeito ao mo-
mento em que a receita de vendas
consegue alcançar os gastos do ne-
gócio. Logo, é a partir deste ponto
que a empresa começa a gerar lu-
cro, já que as vendas superam o
ponto de equilíbrio.
Para realizar esse cálculo, você pode utilizar a seguinte fórmula:
PONTO DE EQUILÍBRIO = (Custos e Despesas Fixas / Margem de

Contribuição) x 100
O cálculo desses indicadores pode não parecer muito simples no início, mas, a partir
do momento que você se apropriar dos significados de cada item, irá se familiarizar
com os termos, gerando importantes resultados para a sua análise.
Atenção
Conhecer o plano de equilíbrio de um negócio frutícola é en-
tender a quantidade de frutas de cada classificação que preci-
sa ser vendida para que o negócio cumpra, pelo menos, com
os seus gastos. Qualquer venda realizada acima do ponto de
equilíbrio já se configura como lucro.
Durante o planejamento e a análise do ponto de equilíbrio, é importante sinalizar o

empenho necessário para que o negócio comece a obter lucro. Isso tem relação direta
com as metas traçadas e decisões gerenciais de viabilidade da empresa frutícola.
133
6.2 Lucratividade x Rentabilidade
Outros dois indicadores que revelam a viabilidade de um empreendimento são a lu-

cratividade e a rentabilidade, que consideram o resultado que o negócio está gerando
(lucro líquido).
A lucratividade é um indicador que mede o lucro líquido em

relação às vendas. É um dos principais indicadores econô-
micos das empresas, pois está relacionado à sua competiti-
vidade. Se a sua empresa tiver uma boa lucratividade, apre-
sentará maior capacidade de competir. Isso porque poderá
realizar mais investimentos na divulgação, diversificação dos
produtos e serviços, aquisição de novos equipamentos etc.
Para calcular a lucratividade, basta usar a seguinte fórmula:
Lucratividade (%) = (Lucro líquido / Receita bruta) x 100
Já a rentabilidade é calculada com base no investimento e no quanto ele dará de re-

torno ao negócio. Por meio da análise da rentabilidade, você pode se planejar frente
aos lucros recebidos pela entidade de forma relativa, geralmente analisando o retorno
dos “investimentos realizados pelo conjunto de fornecedores de capital (sócios e ter-
ceiros) ou apenas pelos sócios” (PEREIRA, 2018, p. 48).
Para calcular a rentabilidade da empresa, você pode usar a seguinte fórmula:
Rentabilidade (%) = (Lucro Líquido / Investimentos) x 100
6.3 Prazo de retorno do investimento

Assim como o índice de rentabilidade, o prazo de retorno do investimento também é
um indicador de atratividade e indica o tempo necessário para recuperar o que foi in-
vestido no projeto.
Não existe um prazo ideal para que esse dinheiro comece a

render frutos, mas a movimentação financeira precisa acon-
tecer. Quanto antes, melhor. Porém, isso deve ser definido no
planejamento para haver um movimento em busca do retorno
do investimento.

Planejar as finanças do negócio, desde os seus gastos até as previsões de lucro, é um
momento-chave para o empreendimento. Afinal, é a partir dessas projeções que os
investimentos são justificados e que a captação de recursos com terceiros e sócios é
possível.
Mão na terra
Na fruticultura, planejar-se financeiramente permite uma me-
lhor alocação de gastos e uma previsão das receitas geradas
pela venda das frutas, além de possibilitar a contratação de
crédito rural e demais decisões estratégicas para que o negó-
cio funcione.
Tópico 7: Planejamento estratégico: antevendo cenários

No processo de planejamento de um projeto, é importante colocar no papel aquilo que
seria ideal. Porém, também é prudente esperar por resultados que diferem do plane-
jado. Afinal, na prática, surgem desafios e situações que precisam ser contornadas
para que os resultados sejam favoráveis.
Por isso, o planejamento estratégico deve considerar diferentes cenários. Segundo

Maximiano (2011), é possível construir algumas possibilidades e avaliá-las, de maneira
a encontrar o resultado mais provável ou probabilidades estimadas para cada cenário.
Os cenários irão antever diferentes situações que podem

ocorrer por conta de situações que estão fora do controle do
fruticultor e que podem acarretar impactos na propriedade,
nos processos produtivos, nos resultados financeiros e até no
produto final da cultura.
135
7.1 Cenário pessimista
No cenário pessimista, os resultados

serão negativos, ou seja, abaixo do
esperado, apresentando uma receita
menor do que o planejado. Esse ce-
nário pode acontecer por uma baixa
na produção, um evento climático ou
um momento de crise no mercado,
por exemplo. Nesse caso, a tendên-
cia é que as vendas caiam, por isso é
necessária a gestão dos custos.
Esse cenário também pode ser decorrente de uma situação ou acidente interno da
organização, ou até mesmo referente à equipe e às pessoas que compõem o negócio.
Para lidar com isso, é preciso haver um plano capaz de resolver a situação da forma
mais suave possível para todos envolvidos.
7.2 Cenário otimista
No cenário otimista, como o nome sugere, os resultados se-

rão positivos. Logo, a receita terá um percentual maior da-
quele que foi mensurado. Em outras palavras, o cenário oti-
mista alavanca as vendas e a operação.
Isso pode ocorrer quando o negócio consegue entrar no mercado de maneira mais rá-
pida e efetiva que o esperado ou quando você ganha uma vantagem competitiva que
o destaca da concorrência, alcançando um número maior de clientes e, consequente-
mente, maior receita.
Atenção
Você precisa gerir com atenção este momento, adequando o
negócio para conseguir atender às demandas, além de tomar
decisões sábias sobre o que será feito com essa receita que
entrou acima do esperado, revertendo-a de forma eficaz para
o negócio.

7.3 Cenário realista
No cenário realista, os resultados são praticamente iguais àqueles calculados no pla-

nejamento. Em geral, esse é o cenário mais possível de ocorrer.
Claro que os resultados nunca serão os mesmos do previsto. Porém, quanto mais pró-
ximo do cenário realista você estiver, menos surpresas terá e, portanto, mais fiel será
o seu planejamento.
Saiba mais
Agora que você estudou vários assuntos relacionados ao pla-
nejamento estratégico e operacional, que tal aprofundar
seus conhecimentos com o material disponibilizado no AVA?
Aproveite!
Você encerrou o tema Elaboração do plano estratégico e operacional em fruti-
cultura. Nele, foi possível reconhecer os vários pontos de atenção que precisam ser
considerados pelos responsáveis pela elaboração do planejamento estratégico.
Além disso, você viu como elaborar o plano estratégico e operacional. A partir dos
conceitos e do passo a passo detalhado, você poderá propor seu próprio planejamento
estratégico, com detalhes que possam ser aplicados nos negócios frutícolas em que
você atua ou venha a atuar.
Por fim, vale destacar que o planejamento estratégico deve cobrir todas as etapas e
atividades que serão desenvolvidas pelo negócio, estando alinhado aos objetivos, às
metas e à missão, à visão e aos valores do empreendimento frutícola. Trata-se de
uma tarefa contínua, que precisa ser estruturada, monitorada e avaliada de perto,
com atualizações sempre que necessário.
137
05
Planejamento
estratégico:
administração da
produção e qualidade
Tema 5: Planejamento estratégico:
administração da produção e qualidade
Estamos chegando ao final desta jornada de estudos sobre o planejamento. Para fi-
nalizar este importante conteúdo para os Técnicos em Fruticultura, apresentaremos
alguns aspectos da administração da produção e qualidade.
Na elaboração do planejamento estratégico, o item da gestão da qualidade possibilita

uma administração que permite organizar todos os setores organizacionais do negócio
frutícola para se adequar aos padrões implantados e desenvolver seus processos mais
eficazes. Segundo o SENAR-GO (2015a, p. 13):
A obtenção da qualidade certifica a empresa

tanto com relação ao processo produtivo quanto
ao produto.
Ao longo do tema de aula Planejamento estratégico: administração da produ-

ção e qualidade, você verá como organizar as demandas, conhecerá o organograma
geral e de todos os processos, seja produtivo, de compra de material ou de treina-
mento da equipe. Isso para que se mantenha a pontualidade em cada etapa de ma-
nejo, de modo que a alcançar a qualidade produtiva. Além disso, você entenderá todo
o processo de gestão da produção, uma vez que é preciso garantir que ela ocorra de
forma ágil e eficiente. Vamos começar?
139
• coletar os dados referentes aos sistemas de produção;
• compartilhar as informações acerca das legislações com

todos envolvidos no planejamento de produção;
• identificar as capacidades de sua equipe de trabalho para

o planejamento de produção;
• definir o treinamento para a equipe de trabalho, com vistas

ao processo de produção (procedimentos operacionais);
• aplicar metodologias voltadas para a gestão de pessoas;
• identificar o organograma da instituição;
• discutir com a chefia imediata acertos e correções;
• apresentar as melhorias no planejamento;
• verificar os indicadores estabelecidos;
• identificar as metas estabelecidas;
• identificar oportunidades no planejamento estratégico; e
• utilizar o cronograma de produção para não haver desper-

dícios e uso indiscriminado de recursos financeiros.
Tópico 1: Planejamento estratégico: organização do

negócio
Neste tópico, você verá que, para o sucesso da produção, é fundamental que os pro-
cessos sejam bem organizados, de forma que toda equipe envolvida saiba quais são
as etapas que levarão ao sucesso produtivo.
Reuniões estratégicas, por exemplo, são importantes para

que todos os envolvidos entendam todo o processo produtivo,
principalmente quando é uma atividade nova na propriedade
rural, momento em que é necessário detalhar o manejo e os
cuidados necessários para o cultivo frutícola.

Vale dizer que, para ocupar seu es-
paço no mercado, o produtor preci-
sa mudar a estrutura e organização
da empresa, transformando-se em
agricultor empresário, tendo con-
trole constante sobre o seu negócio
(SENAR-GO, 2015b).
1.1 Organograma funcional
A primeira definição necessária para a organização dos processos produtivos e da

empresa é planejar a sua estrutura organizacional. O desenho da estrutura organiza-
cional chama-se organograma. Ele apresenta de forma gráfica como a empresa se
organiza internamente, estabelece qual é a função de cada colaborador e direciona
as pessoas aos devidos setores ou departamentos de acordo com suas competências
(MAXIMINIANO, 2011).
O organograma funcional apresenta a organização hierárqui-

ca interna da empresa, identificando quais são os seus prin-
cipais departamentos, os gestores, supervisores responsáveis
e a função de cada colaborador, facilitando a organização da
rotina de trabalho em cada setor.
Por meio dele, fica mais fácil identificar os níveis hierárquicos e as funções das várias
pessoas envolvidas no dia a dia do negócio frutícola. As próprias decisões tomadas a
partir do planejamento estratégico são analisadas e discutidas a partir dessa estrutu-
ra. Que tal conhecer um exemplo de organograma? Confira:
141
Proprietário
Assistência técnica Assistência contábil
Encarregado geral
Encarregado
Encarregado Encarregado
Tratos culturais
Máquinas Beneficiamento
(plantio-colheita)
Tratoristas Equipe Equipe

1.2 Habilidades e competências técnicas
Uma vez identificados os cargos e as atribuições necessárias para a execução das ati-
vidades empresariais, é necessário garantir que as pessoas que ocupam esses cargos
tenham as competências e habilidades técnicas para desenvolver as atividades
previstas. Além disso, os próprios gestores precisam se qualificar para que consigam
gerir de maneira efetiva a sua equipe.

Você deve estar se perguntando, afinal, o que são habilidades e competências, não é
mesmo? Vamos explicar esses conceitos, começando pelo significado de competên-
cias, o qual, segundo Maximiniano (2001):
São atributos, comportamentos, atitudes,

experiências e até emoções que o cargo exige
para um bom desempenho.
Boff e Zanette (2010) citam Azevedo e Rowell (2009), que explicam que a habilidade
é “um saber fazer”. Isto é, um conhecimento operacional, o que, na fruticultura, re-
presenta os procedimentos, as várias sequências de modos de aplicações do conheci-
mento adquirido no seu dia a dia na propriedade frutícola, desde o plantio à colheita, e
que também se aplicam às etapas de comercialização.
Competências são o conjunto de conhecimentos e

aprendizados para atender a uma demanda. Já a habilidade
é saber colocar em prática o que foi aprendido.
Considerando isso, cada Identificar as habilidades Isso permitirá dividi-los

chefe de setor deve sa- e competências de cada de modo que realizem
ber quais são os pontos trabalhador de acordo as atividades com maior
fortes e fracos da sua com o planejamento de capacidade de gerar um
equipe. produção. bom resultado.
143
Destacamos a importância de planejar as funções necessárias para as atividades a se-
rem desenvolvidas no negócio frutícola, definindo as competências e habilidades que
as pessoas contratadas precisam ter. Por exemplo, você sabe o que é esperado de um
colaborador que atue com tratos culturais? E com a poda de frutificação?
Mão na terra
No caso de tratos culturais, como raleio dos frutos e colheita,
o colaborador precisa ter habilidades manuais e suaves para
que as frutas não sofram ferimentos mecânicos, mas, ainda
assim, é necessário contar com a agilidade e a rapidez para
que a execução da atividade tenha rendimento.
Quando as atividades são muito es-

pecíficas como a poda de frutifica-
ção, por exemplo, é importante trei-
nar a equipe operacional para sua
realização correta, de forma que o
colaborador executante compreenda
a estrutura fisiológica e anatômica
da espécie frutífera cultivada e iden-
tifique corretamente as gemas.
1.3 Gestão de pessoas
As pessoas são protagonistas de qualquer empresa, sejam elas empreendedores, pro-

dutores, colaboradores, clientes ou a comunidade. Esse é o principal motivo para em-
preender. Sem essas pessoas, nenhuma ação empreendedora poderá existir.
Sabendo disso, o setor dos Recursos Humanos tem a res-

ponsabilidade de gerir e garantir que as pessoas envolvidas
nos processos internos da organização trabalhem de maneira
legal, efetiva, saudável e segura.

Durante o planejamento do setor responsável pela gestão das pessoas envolvidas no
negócio, quatro funções básicas precisam ser consideradas:
• aquisição de pessoas;
• desenvolvimento de pessoas;
• gestão de desempenho das pessoas; e
• manutenção das pessoas no negócio.
Observe o detalhamento dos processos mais importantes da gestão de pessoas a se-

rem planejados na figura a seguir:
• Planejamento de mão
de obra • Capacitação
• Pesquisa de mercado • Desenvolvimento
• Recrutamento, de carreira
seleção e • Comunicação
contratação de
Aquisição Desenvolvimento
pessoas
de pessoas de pessoas
Manutenção Gestão de • Remuneração

• Plano de carreira de pessoas desempenho
• Recompensas
bem definido
• Benefícios
• Reconhecimento
• Serviços sociais
• Mobilidade vertical e
• Qualidade de vida
horizontal
no trabalho etc.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011).
Por meio da gestão dos Recursos Humanos, os colaboradores são selecionados, de-
senvolvidos e impulsionados na organização. A gestão rural colabora para o contenta-
mento do profissional, trabalhando para que todos estejam alinhados com os objetivos
pessoais e da empresa, de modo que se sintam motivados e satisfeitos no local de
trabalho e desempenhando suas funções.
145
Gestão de pessoas
A empresa frutícola precisa garantir que os seus colaborado-
res se sintam valorizados e respeitados dentro do negócio, te-
nham os seus direitos assegurados e sejam vistos como parte
essencial do sucesso da empresa. Isso traz benefícios para o
colaborador e impacta positivamente seu desempenho no tra-
balho e os resultados.
Conheça algumas boas práticas que podem ser analisadas e implementadas pelos Re-
cursos Humanos em um empreendimento frutícola:
• Participação nos lucros: motiva os colaboradores operacionais a realizarem os tra-

tos culturais com mais zelo e precisão, o que refletirá na produtividade das cultu-
ras frutíferas.
• Treinamento do operador de máquinas para o uso adequado de tratores e imple-

mentos, aumentando sua vida útil.
• Avaliação de competências da equipe, com o objetivo de realocar um colaborador

operacional em outra função de supervisão.
• Comunicação efetiva e sem ruídos entre o encarregado com a equipe de execução

dos tratos culturais na unidade produtiva (pomar).
1.4 Ciclo produtivo e operacional
O ciclo produtivo da empresa é composto por todas as etapas produtivas necessá-

rias para que determinado produto esteja pronto para a venda. Esse processo produ-
tivo precisa ser desenvolvido e propagado dentro da organização, para que, então, o
gestor consiga tomar decisões relacionadas ao custo de cada processo, à redução de
desperdícios, à alocação de pessoal, ao aumento de produtividade, entre outras.
O ciclo operacional, por sua vez, é o período entre a colheita das frutas no campo e
o tempo de o cliente final receber. É importante ter bem alinhados os dois ciclos, para
que o ritmo do processo de colheita permita que as vendas ocorram no tempo certo e
quando as frutas forem demandadas.
Observe a seguir um exemplo de planejamento do fluxo após a colheita das frutas no

campo, iniciando pelo beneficiamento até o momento em que as frutas são entregues
ao cliente, seja ele o consumidor final ou revendedor/distribuidor.

Recebimento
Seleção
Limpeza, Lavagem e Secagem (Escovação)
Aplicação de cera (Polimento)
Classificação
Embalagem
**A etapa de resfriamento pode ocorrer

Resfriamento** antes ou depois da embalagem.
Carregamento
Transporte
Consumidor
Fluxograma de funcionamento de um galpão de beneficiamento de frutas e hortaliças.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2008).
É importante reforçar que, para o planejamento dos

processos operacionais e produtivos, é preciso que a
equipe entenda suas atribuições e a importância dentro do
fluxo organizacional.
147
Nesse sentido, é fundamental que os colaboradores saibam como suas práticas se in-
teragem e qual a importância de cada uma delas, principalmente a pontualidade dos
manejos, para que o cliente receba no tempo acordado. Assim, o produtor se torna
bem-conceituado no mercado por ser pontual em suas entregas.
1.5 Comunicação
As boas práticas de governança corporativa, que já foram estudadas no Tema 2 desta

Unidade Curricular, destacaram a importância da transparência da comunicação den-
tro da empresa.
A comunicação efetiva e clara é importante para o público

externo (clientes, investidores, governo) e, também, para o
interno. Portanto, a equipe precisa estar alinhada quanto aos
objetivos da empresa, de modo que haja uma comunicação
limpa e efetiva entre todos os colaboradores.
O sistema de comunicação é fundamental para qualquer empresa, independentemen-

te do porte. Pode ser feito pela intranet (em grandes organizações) ou em quadros de
aviso (em instituições menores), o importante é que todos estejam alinhados e cientes
das suas políticas (PAIXÃO, 2012).
Dica
É essencial manter um ambiente agradável para se trabalhar,
uma vez que a unidade de produção no campo, por exemplo,
demanda muitos trabalhadores para a realização de tratos cul-
turais, como poda, colheita e beneficiamento dos frutos, que
perduram por alguns dias.
Além disso, é necessário que a equipe se relacione bem e que

as informações da empresa sejam compartilhadas com todos,
de maneira clara. Afinal, como ressalta Paixão (2012), se a
comunicação não for eficaz, cada funcionário pode entender
uma informação de uma forma diferente, não é mesmo?
Quando a empresa tem uma comunicação organizacional eficaz, favorece o compro-

metimento de todos os seus integrantes. No planejamento estratégico, o responsável
precisa estruturar e definir os meios de comunicação, assim como a frequência.

Antes de continuar seus estudos, que tal fixar seus conhecimentos? Resolva a ativida-
de proposta a seguir.
1. No processo de organização da produção, é importante ter um organogra-
ma funcional, para que todos consigam se identificar hierarquicamente, o
que facilita a rotina de trabalho de cada setor. De acordo com o que você
estudou, qual é a característica que o organograma funcional também
apresenta?
a) A cultura a ser trabalhada.
b) O nome do supervisor geral.
c) A função de cada colaborador.
d) O objetivo da rotina de campo.
e) A avaliação da produção.
Tópico 2: Planejamento estratégico: gerindo a produção

Definir a gestão da produção no segmento da fruticultura proporciona controle e di-
recionamento no processo para alcançar a regularidade produtiva, evitando desperdí-
cios e mantendo a qualidade esperada.
Neste tópico, você verá algumas eta-

pas necessárias para o monitora-
mento durante o processo produtivo
das empresas frutícolas.
2.1 Start ou iniciação
Após conhecer o planejamento e identificar as metas de produção, inicia-se o pro-

cesso produtivo, o que já deve ter sido traçado no planejamento estratégico. A área
começa a ser preparada, e os insumos são adquiridos e usados em áreas predefinidas.
149
Todo o material a ser utilizado precisa estar já à disposição na
propriedade para início da produção: mudas, fertilizantes, ir-
rigação e, se for o caso, utensílios para as podas e adubações
de cobertura.
2.2 Cronograma físico e financeiro
A construção do cronograma de atuação é o momento em que a cadeia produtiva é

formalizada e repassada à equipe.
Nessa etapa, são reforçadas as funções de cada um que faz

parte da equipe de produção, já sendo identificados quem se-
rão os responsáveis por administrar os recursos financeiros
de acordo com a necessidade física produtiva.
Isso significa que, para cada etapa de implantação da unida-

de produtiva (seja um pomar ou um viveiro, por exemplo),
um valor foi orçado, referente aos investimentos em outros
materiais ou insumos. Do mesmo modo, foi estipulada uma
quantidade a ser produzida, que precisa ser respeitada.
O cronograma produtivo, então, vem formalizar e servir de
guia para que não ocorram desperdícios nem o uso indiscrimi-
nado de recursos.
2.3 Execução
Na execução do plano de ação, cabe ressaltar a importância da interação e motiva-

ção das equipes e o conhecimento de todo planejamento e das diretrizes da empresa.
Nesse momento, todos os aspectos da legislação e da proteção dos colaboradores
precisam ser garantidos.

Dica
Uma estratégia interessante para guiar e monitorar o plano de
ação é o método 5W2H, visto anteriormente.
2.4 Gerenciamento da qualidade
A importância desse momento já foi destacada na Unidade Curricular e vale reforçar

que, para a implantação da gestão da qualidade no processo de produção, a empresa
precisa utilizar modelos de referência padronizados sobre as práticas utilizadas em
todos os processos organizacionais. O envolvimento de todos que fazem parte da em-
presa também assegura a obtenção de resultados positivos (SENAR, 2015).
Na fruticultura, a gestão da qualidade é possível por meio da
tecnologia da informação, que permite assegurar que as eta-
pas de produção levem em consideração as diretrizes e os ob-
jetivos da empresa, ao mesmo tempo que mantém a qualida-
de produtiva para entregar frutos melhores.
2.5 Gerenciamento das aquisições e dos custos
O planejamento da gestão do pro-

jeto pode ser otimizado pelo uso de
softwares, pois, nele, serão registra-
dos o valor estimado para produção,
os valores utilizados em cada dia,
gastos com acontecimentos eventu-
ais e, ao final, chegar ao valor real
de recursos utilizados.
151
Esse controle permite uma comparação entre o que foi projetado (no que se refere
aos custos e investimentos realizados) e o que, de fato, está ocorrendo durante o pro-
cesso produtivo. Assim, no momento da prática, toda aquisição precisa ser registrada
com o valor da negociação realizada anteriormente ao início do projeto. Desse modo,
os imprevistos serão registrados e acompanhados para posterior contabilização do
custo total de investimento.
2.6 Gerenciamento de atividades
O gerenciamento de atividades permite que o empreendedor ou gestor consiga identi-

ficar como as atividades e os processos produtivos estão sendo executados. É dentro
desse gerenciamento que são verificados os comportamentos e desempenhos relacio-
nados a atividades importantes, tais como:
Mão de obra Gestão de pulverizações Gestão de estoque

e irrigações
Para um gerenciamento eficaz das atividades, é importante um acompanhamento pró-

ximo de tudo que está sendo realizado na propriedade. A depender do tamanho da
operação e extensão da propriedade, uma equipe de coordenadores ou líderes pode
ser necessária.
A delegação de tarefas compartilha as responsabilidades de

todos os envolvidos para realização das atividades.

2.7 Avaliação: indicadores de resultados (metas)
Após o processo produtivo concluído, analisa-se se os resultados estão de acordo com

as metas estabelecidas. Esse é o momento de avaliação do processo produtivo. O to-
tal investido e a qualidade do produto são importantes para verificar se os indicadores
estabelecidos foram atingidos.
Nesse contexto, pode-se utilizar a Smart, que é “uma ferra-

menta para definição de objetivos que ampara todas as fases
do plano de negócio, do planejamento à aplicação. Tais metas
são aplicadas de modo a estruturar projetos e facilitar a con-
clusão de objetivos” (TOLEDO, 2016).
Portanto, a avaliação do desenvolvimento das atividades do negócio precisa levar em

consideração as metas e os objetivos estratégicos traçados no planejamento.
2.8 Monitoramento
Durante toda a produção, os procedimentos precisam ser monitorados, registrados

e avaliados. O planejamento estratégico sempre será um ponto para comparação
daquilo que foi previsto com o que foi realizado. É por meio desse monitoramento que
é possível discutir os acertos e correções para as próximas épocas produtivas em con-
junto com a equipe.
Você sabia que existe uma estratégia que facilita a tomada de decisões? Ela se chama
Ciclo PDCA e visa garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência do negó-
cio. Segundo Paixão (2012, p. 72):
O Ciclo PDCA garante que os resultados sejam

controlados de forma a melhorar sempre. Ele
pode ser utilizado por qualquer empresa e é um
ótimo instrumento para a solução de problemas.
A metodologia precisa ser aplicada continuamente, em todas as fases e ações princi-

pais ou críticas, para que a empresa sempre atue em um programa de melhoria contí-
nua, tanto do negócio quanto da gestão dos processos.
153
Veja a seguir mais detalhes sobre como ela funciona:
Não funcionou: tome Localizar problemas

ações corretivas e estabelecer metas
Funcionou: padronize as
Analisar o processo
tarefas e treine a equipe
Implemente o Estabelecer
novo método ACT PLAN
planos de ação
CICLO
PDCA
CHECK DO
Se não, descobrir o
porquê e definir um
novo método
Treinar os
envolvidos
Verificar se as metas
estão sendo alcançadas Executar o plano
Fonte: Adaptado de Oliveira; Silva; Brandão (2022).
É o momento do planejamento estratégico, quando você for-

P – Plan –Planejar maliza a atividade que precisa ser realizada dentro do pro-
cesso produtivo.
É o momento de executar aquilo que foi planejado. Por exem-

D – Do – Executar
plo, desbrota de ramos ladrões.
É o momento de verificar se as metas foram atingidas e de

acompanhar os indicadores. Aqui o fruticultor vai verificar,
C – Check – Controlar por exemplo, se a quantidade de produção esperada foi atin-
gida ou se o padrão de qualidade da fruta colhida está dentro
do esperado.
É o momento de fazer as correções necessárias e padronizar

tudo aquilo que deu certo nos processos anteriores. Uma vez
A – Act – Agir que o empreendedor percebe que algo não atendeu às ex-
pectativas, essa é a hora de identificar os possíveis equívocos
no processo produtivo e fazer os ajustes necessários.
O PDCA é um processo cíclico e contínuo, que favorece o monitoramento de todos os

processos executados na empresa, possibilitando uma visão que oportuniza a busca
de melhorias constantes das ações e atividades, com o objetivo de alcançar resultados
melhores em todas as áreas da empresa.

Esse processo é cíclico porque não tem fim. O monitoramen-
to é uma etapa contínua na vida de quem empreende, afi-
nal, sempre é possível fazer melhor, não é mesmo? Sobretudo
porque vivemos em um mundo de constantes mudanças e
atualizações.
Atenção
O fruticultor precisa se atentar a todas as ações que planeja e
executa no seu cotidiano profissional.
Antes de encerrar este tema, fixe seu aprendizado com a atividade proposta.
1. As empresas precisam investir fortemente para se diferenciar e se desta-
car no mercado. A adoção de estratégias para melhoria da qualidade em
seus processos é um fator que favorece a tomada de decisão e a resolução
de problemas. A adoção de uma estratégia, com quatro etapas, focada na
melhoria contínua de forma cíclica está relacionada à ferramenta conhe-
cida por:
a) plano de negócio.
b) Smart.
c) PDCA.
d) planejamento estratégico.
e) 5S.
Você encerrou o tema Planejamento estratégico: administração da produção e
qualidade e pôde compreender a importância de o negócio frutícola ser bem orga-
nizado internamente para que toda a equipe envolvida saiba identificar quais são as
diferentes funções, os setores ou departamentos das pessoas com as quais interagem
no dia a dia, bem como da empresa como um todo. Afinal, como foi dito, isso ajuda os
colaboradores a entenderem as etapas que conduzirão ao sucesso da produção.
155
Ressaltamos que uma boa organização também diz respeito à forma de gerir o ne-
gócio e, considerando isso, você viu que o gestor precisa definir o que cada função
exige em termos de habilidades e competências para atribuí-las de modo adequado,
considerando os pontos fortes e fracos da equipe para alcançar melhores resultados
na produção.
Além disso, abordamos como a gestão de pessoas tem a responsabilidade de valori-

zar e respeitar as pessoas envolvidas nos processos internos da organização, atuando
diretamente na aquisição, no desenvolvimento, na gestão de desempenho e na manu-
tenção delas no negócio.
Finalmente, foi possível aprender a importância do planejamento estratégico para o

momento da administração da produção e qualidade, como organizar e fazer a gestão
da produção de frutas, executando o planejamento de forma otimizada, economizan-
do recursos, otimizando processos produtivos, e ao final, poder avaliar todo o sistema.

Encerramento da Unidade Curricular
Parabéns! Você chegou ao fim da Unidade Curricular Planejamento Estratégico!
Aqui você viu a importância de planejar antes de executar, principalmente no ramo da

fruticultura, que tem características específicas, como a relação direta com os recur-
sos naturais, que precisam ser utilizados de maneira inteligente, pensando nas carac-
terísticas edafoclimáticas e na bacia hidrográfica em que a região está inserida, por
exemplo.
Adicionalmente, você conheceu uma série de ferramentas que permitem a prática de

planejamento do seu cotidiano profissional e ainda aprendeu cada etapa do planeja-
mento estratégico e a maneira como ele servirá de guia para todas as atividades de-
senvolvidas pelo negócio na busca dos seus objetivos e das metas traçadas.
Por fim, nossa expectativa é que o caminho até aqui tenha sido de muita aprendiza-
gem e também de motivação para que você desenvolva habilidades e competências
fundamentais para o sucesso na vida profissional.
Desejamos sucesso e que você siga se especializando na sua jornada como Técnico
em Fruticultura!
157
Referências
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Derivados. A associação. Disponível em: https://abrafrutas.org/a-associacao/. Acesso
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Gabarito das atividades de aprendizagem
Tema 1: Planejamento estratégico
Tópico 2
1) A alternativa correta é a C, planejamento operacional. O técnico Fernando con-

duz e dá encaminhamento às atividades de curto prazo, focando no imediato, em
ações específicas junto aos colaboradores de sua equipe que executarão as tare-
fas monitoradas por ele.
Tópico 3
1) A característica dos empreendedores relacionada a treinamentos e cursos de

aperfeiçoamento é a busca por informações. O empreendedor deve estar disposto
a aprender e atentar-se ao mercado. O aprendizado sempre alia o empreendedor
às demandas de seus clientes. Por isso, procurar treinamentos e profissionais que
são referência na sua área é uma excelente estratégia.
2) As características do comportamento empreendedor são atitudes que fazem parte

do dia a dia de um profissional. Outras características que valem o destaque são
a inteligência emocional e a força de vontade, que, quando bem desenvolvidas,
possibilitam fazer o planejamento estratégico de forma mais eficiente.
Tema 2: Contextos e fatores relevantes para o

planejamento estratégico agrícola
Tópico 1
1) A alternativa correta é a D, pois ESG representa uma sigla formada por três pala-
vras do inglês, que são: environmental, social e governance. Em português, essas
palavras significam respectivamente: ambiental, social e governança, as quais são
as esferas do conjunto de práticas. A alternativa A está incorreta, pois energia,
sustentabilidade e gestão não são pilares que compõem o conjunto de práticas
ESG. A alternativa B está incorreta, pois sustentabilidade e governo não são esfe-
ras que compõem o conjunto de práticas ESG. A alternativa C está incorreta, pois
educação não é uma esfera que compõem o conjunto de práticas ESG. A alterna-
tiva E está incorreta, pois as áreas apresentadas não são esferas que compõem o
conjunto de práticas ESG.
Tópico 2
1) A alternativa correta é a E, pois o crédito para custeio visa subsidiar despesas

normais da produção agrícola, incluindo a fruticultura, e da pecuária. Esse tipo de
crédito pode ser utilizado para a compra antecipada de insumos como corretivos
do solo, fertilizantes, defensivos agrícolas e agroquímicos. A alternativa A está
incorreta, pois o crédito para industrialização é voltado exclusivamente para a
165
industrialização dos produtos agrícolas. A alternativa B está incorreta, pois o cré-
dito para investimentos destina-se à aquisição de bens ou serviços que irão pro-
porcionar benefícios futuros à produção agrícola; nesse sentido, é usado para a
compra de implementos e sistema de irrigação, por exemplo. A alternativa C está
incorreta, pois o crédito para comercialização destina-se ao subsídio de atividades
relacionadas à comercialização dos produtos agrícolas no mercado. A alternativa
D está incorreta, pois, o crédito para empresas destina-se somente a empresas,
não sendo aplicável a pessoas físicas, como é o caso do fruticultor José.
Tópico 4
1) A indústria de processamento de frutas fornece insumos para uma diversidade de

produtos, a partir das transformações primária e secundária. Na transformação
primária as frutas frescas são processadas até se transformarem em um produto
semiprocessado, como polpas e óleos essenciais, o que aumenta o tempo de con-
servação; por sua vez, os semiprocessados podem passar por uma transformação
secundária, sendo convertidos em bebidas, geleias, doces, néctares e drinques,
entre outros.
Tema 3: Potencialidades regionais e oportunidades de

produção e acesso a mercados
Tópico 1
1) A alternativa correta é a B. Note que o texto cita fatores de solo e clima, ou seja,
edafoclimáticos. A alternativa A está incorreta, pois solo e relevo não são caracte-
rísticas do clima. A alternativa C está incorreta, pois bacia hidrográfica é a região
em que a produção pode estar inserida e define a quantidade de água natural dis-
ponível, não clima e relevo, por exemplo. A alternativa D também está incorreta,
pois os atributos físicos referem-se a estrutura, textura, densidade e porosidade
do solo. Finalmente, a alternativa E está incorreta, pois o calendário agrícola é
formulado usando as características edafoclimáticas da região.
Tópico 2
1) O calendário agrícola deve ser adaptado de acordo com as características edafo-

climáticas de cada região, principalmente durante o período de chuvas. O plantio
é recomendado em meses distintos nas diferentes regiões, por isso, o plantio da
uva no Sudeste ocorre em julho, e, no Nordeste, em dezembro. Dessa forma,
obedecendo ao ciclo da cultura, a colheita ocorrerá em a partir de outubro e a
partir de março, respectivamente. O importante é identificar que o calendário
agrícola é uma ferramenta para organizar o plantio-colheita, de acordo com as
características de cada região.

Tema 4: Elaboração do plano estratégico e operacional em
fruticultura
Tópico 1
1) O plano de negócio não é útil somente para empreendimentos que estão come-
çando. Essa ferramenta é útil e fundamental para qualquer empresa, tanto para
as que estão surgindo agora quanto para as já consolidadas, e deve ser utilizada
como base para planejar quaisquer novos investimentos, produtos e serviços que
se deseja lançar no mercado.
Tópico 2
1) A alternativa correta é a B, que identifica corretamente a sequência referente às

análises que compõem a análise de mercado. A análise de público-alvo tem por
objetivo conhecer os compradores do seu produto, identificar gostos e preferên-
cias. A análise de fornecedores tem por objetivo identificar os abastecedores de
materiais e insumos necessários para a produção. A análise de concorrentes tem
o objetivo de reconhecer os negócios que comercializam os mesmos produtos.
2) A alternativa correta é a D, pois apresenta os cuidados estratégicos para o pro-

dutor buscar os melhores fornecedores: participar de eventos do segmento, pedir
indicações de pessoas confiáveis e acompanhar pelas redes sociais e em sites de
reclamações informações sobre fornecedores. A alternativa A é incorreta, pois
comprar de fornecedores com indicação duvidosa não é uma estratégia que per-
mitirá encontrar os melhores fornecedores. Pelo contrário, deve-se conversar com
pessoas de confiança que tenham experiência com fornecedores. A alternativa B
está incorreta, pois o fruticultor deve verificar as credenciais de cada fornecedor
antes de fechar o negócio. A alternativa C está incorreta, pois devemos optar por
fornecedores que ofereçam um prazo de entrega menor e que cumpram o que foi
acordado. A letra E está incorreta, pois comprar de fornecedores que oferecem o
menor preço, mesmo desconhecendo suas práticas e histórico, incorre no risco de
receber insumos de baixa qualidade. Na verdade, o ideal é que se opte por forne-
cedores que ofereçam garantia e manutenção gratuita do que foi adquirido.
Tópico 3
1) A alternativa correta é a B, precificação, visto que os gastos, a concorrência e a

margem de lucro estão relacionadas à formação de preço de venda. A alternativa A
está incorreta, pois para planejar a colheita o produtor deve conhecer as melhores
formas de entregar bem os produtos, escolher canais de distribuição eficientes e
realizar a melhor negociação e no tempo certo. A alternativa C está incorreta, pois
o planejamento da logística deve estar alinhado aos setores de compras, estoque,
vendas, financeiro, transporte e armazenagem de matérias-primas. O planejamento
ou a projeção da demanda envolve a análise da capacidade de produção de maqui-
nário e implementos que se pretende adquirir, assim como dos profissionais envolvi-
dos nos tratos culturais e da quantidade de frutas, logo a alternativa D também está
incorreta. A alternativa E está incorreta, pois o plano de marketing é organizado a
167
partir do processo de planejamento estratégico e tem como referência a missão, as
metas organizacionais, as estratégias corporativas e os objetivos de marketing.
Tópico 4
1) A alternativa correta é a B, pois a Norma Regulamentadora 6 (NR-6) regulamenta

a execução do trabalho com uso de EPI. A alternativa A está incorreta, pois a Lei
nº 12.651, de 25 de maio de 2012, é a Lei de Proteção da Vegetação Nativa, tam-
bém conhecida como novo Código Florestal. A alternativa C está incorreta, pois a
Lei Federal nº 9.433 de 1997 institui a bacia hidrográfica como unidade territorial
para implantação da Política Nacional de Recursos Hídricos e atuação do Sistema
Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos. A alternativa D está incorreta,
pois a Norma Reguladora 31 (NR-31) trata da segurança e saúde no trabalho na
agricultura, na pecuária, na silvicultura, na exploração florestal e na aquicultura.
A alternativa E está incorreta, pois o Decreto-Lei nº 5.452/43 estabelece os deta-
lhes e as características da relação empresa-colaborador para torná-la mais sau-
dável, formal e, principalmente, produtiva para ambas as partes.
Tópico 5
1) A alternativa correta é a E, custo variável, ou seja, os custos que se alteram em

curto prazo. A alternativa A está incorreta, porque o planejamento financeiro é
um documento que apresenta a viabilidade do projeto, momento em que você
consegue visualizar os cálculos do investimento e as receitas, conforme as co-
lheitas, as vendas e as produções. A alternativa B está incorreta, pois os custos
fixos não sofrem variação por conta da quantidade produzida. Eles representam
um gasto fixo que o negócio tem, independentemente de quanto for produzido. A
alternativa C está incorreta, pois o capital de giro é o montante de recursos ne-
cessário para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de
matérias-primas ou de mercadorias, o financiamento das vendas e o pagamento
das despesas. A alternativa D está incorreta, pois ponto de equilíbrio é o momen-
to em que a receita de vendas alcança os gastos do negócio.
Tema 5: Planejamento estratégico: administração da

produção e qualidade
Tópico 1
1) A alternativa correta é a C. O organograma apresenta a função de cada colabo-

rador de maneira hierárquica. A alternativa A está incorreta, pois a cultura está
definida desde o planejamento estratégico. A alternativa B está incorreta, pois o
organograma apresenta o nome de todos os colaboradores, independentemente
da sua função. A alternativa D também está incorreta, pois o objetivo da rotina de
campo não aparece nesse documento. Por fim, a alternativa E está incorreta, pois
a avaliação da produção ocorre no final do projeto.

Tópico 2
1) A alternativa correta é a C. O PDCA é composto por quatro fases que favorecem

o monitoramento de todos os processos executados na empresa, possibilitando
uma visão que oportuniza a busca de melhorias constantes das ações e ativida-
des, com o objetivo de alcançar resultados melhores em todas as áreas da em-
presa. A alternativa A está incorreta, pois o plano de negócio é um documento
que apresenta de maneira detalhada todas as informações necessárias para dire-
cionar as ações que favorecem o atingimento os objetivos, diminuindo os riscos e
as incertezas. A alternativa B está incorreta, pois as metas Smart consistem em
uma ferramenta de definição de metas baseadas em cinco fatores: específica,
mensurável, atingível, relevante e temporal. A alternativa D está incorreta, pois o
planejamento estratégico é todo o processo de criação e execução de uma estra-
tégia para alcançar objetivos da organização. Por fim, a alternativa E está incorre-
ta, pois a metodologia 5S é focada na organização de empresas para a conquista
da qualidade total.
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DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
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MÓDULO ESPECÍFICO III

SENAR - Brasília, 2023

Elaborado por Maurício Amormino Júnior – CRB6/2422

Tema 1: Planejamento estratégico ��������������������������������������������������������������������������� 13

Tópico 1: Planejamento e estratégia ������������������������������������������������������������������ 14

1.1 Planejamento: o que é e quais são seus objetivos? ����������������������������������� 14

1.2 Tipos de planejamento ������������������������������������������������������������������������������������ 16

Tópico 2: Planejamento estratégico: o que é e quais são suas fases

2.1 Planejamento estratégico �������������������������������������������������������������������������������� 20

2.2 Etapas de elaboração do planejamento estratégico ����������������������������������� 22

Atividade de aprendizagem ����������������������������������������������������������������������������������� 38

Tópico 3: Comportamentos empreendedores essenciais durante o

3.1 Características do comportamento empreendedor ������������������������������������� 38

Atividades de aprendizagem ���������������������������������������������������������������������������������� 43

Encerramento do tema ������������������������������������������������������������������������������������������� 44

Tema 2: Contextos e fatores relevantes para o planejamento estratégico

Tópico 1: Ambiente legal �������������������������������������������������������������������������������������� 49

1.2 Certificações e acordos internacionais ���������������������������������������������������������� 56

Atividade de aprendizagem ����������������������������������������������������������������������������������� 57

Tópico 2: Ambiente de apoio ������������������������������������������������������������������������������� 58

2.1 Organizações públicas e privadas ������������������������������������������������������������������ 58

2.2 Organizações do setor produtivo ������������������������������������������������������������������� 60

Atividade de aprendizagem ����������������������������������������������������������������������������������� 64

Tópico 3: Ambiente de organização produtiva, beneficiamento da

4.1 Mercado de commodity ���������������������������������������������������������������������������������� 71

4.4 Agregação de valor de frutas in natura ������������������������������������������������������� 72

Atividade de aprendizagem ����������������������������������������������������������������������������������� 74

Encerramento do tema ������������������������������������������������������������������������������������������� 74

Tema 3: Potencialidades regionais e oportunidades de produção e

Tópico 1: Fatores hidrográficos e edafoclimáticos que influenciam o

1.1 A importância do conhecimento da caracterização regional na

1.2 Regiões brasileiras e principais bacias hidrográficas ���������������������������������� 80

1.3 Alternativas alinhadas à logística e ao mercado ������������������������������������������ 85

Atividade de aprendizagem ����������������������������������������������������������������������������������� 86

Tópico 2: Calendário agrícola ������������������������������������������������������������������������������ 86

2.1 Uso do calendário agrícola como estratégia de planejamento ������������������ 88

2.2 Calendário agrícola para as regiões brasileiras ������������������������������������������� 89

Atividade de aprendizagem ����������������������������������������������������������������������������������� 93

Encerramento do tema ������������������������������������������������������������������������������������������� 93

Tema 4: Elaboração do plano estratégico e operacional em fruticultura ������������ 95

Tópico 1: Plano de negócio: ferramenta de planejamento para novos

1.1 Definição de plano de negócio ������������������������������������������������������������������������ 99

1.2 Sumário executivo ����������������������������������������������������������������������������������������� 103

Atividade de aprendizagem �������������������������������������������������������������������������������� 104

2.1 Análise do público-alvo ��������������������������������������������������������������������������������� 106

2.2 Análise dos fornecedores ����������������������������������������������������������������������������� 107

2.3 Análise dos concorrentes ����������������������������������������������������������������������������� 109

Atividades de aprendizagem ������������������������������������������������������������������������������� 110

Tópico 3: Planejamento estratégico: aspectos relacionados ao

3.1 Principais produtos e serviços ��������������������������������������������������������������������� 113

3.2 Definição do preço ����������������������������������������������������������������������������������������� 115

3.3 Marketing: estratégias promocionais ��������������������������������������������������������� 117

3.4 Canais de distribuição e comercialização ��������������������������������������������������� 119

3.6 Colheita, pós-colheita e armazenamento �������������������������������������������������� 121

Atividade de aprendizagem �������������������������������������������������������������������������������� 122

Tópico 4: Planejamento estratégico: atividades operacionais ��������������������� 122

4.1 Capacidade de produção, insumos e comercialização ����������������������������� 122

4.3 Equipe operacional ���������������������������������������������������������������������������������������� 126

Atividade de aprendizagem �������������������������������������������������������������������������������� 127

Tópico 5: Planejamento estratégico: finanças ����������������������������������������������� 127

5.3 Estimativa de custo de produção ���������������������������������������������������������������� 130

Atividade de aprendizagem �������������������������������������������������������������������������������� 132

Tópico 6: Planejamento estratégico: analisando indicadores de

6.1 Ponto de equilíbrio ����������������������������������������������������������������������������������������� 133

Tema 1: Planejamento estratégico �� 13

Tópico 1: Planejamento e estratégia �� 14

1.1 Planejamento: o que é e quais são seus objetivos? �� 14

1.2 Tipos de planejamento �� 16

2.1 Planejamento estratégico �� 20

2.2 Etapas de elaboração do planejamento estratégico �� 22

Atividade de aprendizagem �� 38

3.1 Características do comportamento empreendedor �� 38

Atividades de aprendizagem �� 43

Encerramento do tema �� 44

Tópico 1: Ambiente legal �� 49

1.2 Certificações e acordos internacionais �� 56

Atividade de aprendizagem �� 57

Tópico 2: Ambiente de apoio �� 58

2.1 Organizações públicas e privadas �� 58

2.2 Organizações do setor produtivo �� 60

Atividade de aprendizagem �� 64

4.1 Mercado de commodity �� 71

4.4 Agregação de valor de frutas in natura �� 72

Atividade de aprendizagem �� 74

Encerramento do tema �� 74

1.2 Regiões brasileiras e principais bacias hidrográficas �� 80

1.3 Alternativas alinhadas à logística e ao mercado �� 85

Atividade de aprendizagem �� 86

Tópico 2: Calendário agrícola �� 86

2.1 Uso do calendário agrícola como estratégia de planejamento �� 88

2.2 Calendário agrícola para as regiões brasileiras �� 89

Atividade de aprendizagem �� 93

Encerramento do tema �� 93

Tema 4: Elaboração do plano estratégico e operacional em fruticultura �� 95

1.1 Definição de plano de negócio �� 99

1.2 Sumário executivo �� 103

Atividade de aprendizagem �� 104

2.1 Análise do público-alvo �� 106

2.2 Análise dos fornecedores �� 107

2.3 Análise dos concorrentes �� 109

Atividades de aprendizagem �� 110

3.1 Principais produtos e serviços �� 113

3.2 Definição do preço �� 115

3.3 Marketing: estratégias promocionais �� 117

3.4 Canais de distribuição e comercialização �� 119

3.6 Colheita, pós-colheita e armazenamento �� 121

Atividade de aprendizagem �� 122

Tópico 4: Planejamento estratégico: atividades operacionais �� 122

4.1 Capacidade de produção, insumos e comercialização �� 122

4.3 Equipe operacional �� 126

Atividade de aprendizagem �� 127

Tópico 5: Planejamento estratégico: finanças �� 127

5.3 Estimativa de custo de produção �� 130

Atividade de aprendizagem �� 132

6.1 Ponto de equilíbrio �� 133

6.2 Lucratividade x Rentabilidade �� 134

6.3 Prazo de retorno do investimento �� 134

Tópico 7: Planejamento estratégico: antevendo cenários �� 135

7.1 Cenário pessimista �� 136

Encerramento do tema �� 137

Tema 5: Planejamento estratégico: administração da produção e qualidade 139

Tópico 1: Planejamento estratégico: organização do negócio �� 140

1.1 Organograma funcional �� 141

1.2 Habilidades e competências técnicas �� 142

1.3 Gestão de pessoas �� 144

1.4 Ciclo produtivo e operacional �� 146

Atividade de aprendizagem �� 149

Tópico 2: Planejamento estratégico: gerindo a produção �� 149

2.2 Cronograma físico e financeiro �� 150

2.4 Gerenciamento da qualidade �� 151

2.5 Gerenciamento das aquisições e dos custos �� 151

2.6 Gerenciamento de atividades �� 152

2.7 Avaliação: indicadores de resultados (metas) �� 153

Atividade de aprendizagem �� 155

Encerramento do tema �� 155

Encerramento da Unidade Curricular �� 157

Gabarito das atividades de aprendizagem �� 165

Tema 1: Planejamento estratégico �� 165

Tema 4: Elaboração do plano estratégico e operacional em fruticultura �� 167