Estrategia Tecnológica

PLAN DE ESTUDIOS
Estrategia
Ramon Casadesus-Masanell, editor de la serie
LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS
Estrategia
tecnológica
PAI-LING YIN
Stanford Institute for
Economic Policy Research
8127 | Revisado el 30 de junio de 2022
This document is authorized for use only in Jalil Sotomayor 's Planificación estratégica_MEG03 at Universidad Del Pacifico from Dec 2022 to Jun 2023.
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN��3
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE��6
2.1. ¿Qué distingue a una estrategia tecnológica?��6
2.2. Estrategia tecnológica para innovadores�� 11
2.2.1. Gestionar los riesgos tecnológicos��14
2.2.2. Identificar al cliente��15
2.2.3. Comercialización��17
2.2.4. Crecimiento��23
2.2.5. Madurez��36
2.3. ¿Liderar o seguir?��38
2.4. Estrategias para mercados nuevos��40
2.5. Estrategias para los mercados existentes��42
2.5.1. Estrategias para las empresas existentes��43
2.5.2. Estrategias para competidores nuevos��48
2.6. Tomar la ola��49
2.7. Conclusión��50
3. LECTURA COMPLEMENTARIA��51
3.1. Tecnologías de plataforma��51
4. TÉRMINOS CLAVE ��56
5. LECTURA ADICIONAL��58
6. NOTAS FINALES ��60
7. ÍNDICE��66
Esta lectura contiene enlaces a ilustraciones interactivas y videos en línea, indicados por los íconos
anteriores. Para acceder a estos ejercicios, necesitará una conexión a Internet de banda ancha. Verifique que
su navegador cumpla con los requisitos técnicos mínimos al visitar http://hbsp.harvard.edu/list/tech-specs.
Pai-Ling Yin, gerente sénior de investigación científica en el equipo Core AI de Amazon y antigua profesora
asistente de la Harvard Business School, desarrolló esta lectura fundamental con la ayuda del escritor David
Seabrook.
Copyright © 2015, 2022 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 2
1. INTRODUCCIÓN
Los seres humanos se distinguen de otras especies por su
capacidad para obrar milagros. A esos milagros los llamamos
tecnología.1
—Peter Thiel, cofundador de PayPal
L
as nuevas tecnologías pueden cambiar el mundo. La tecnología de trasplante de
médula ósea permite a las personas superar cánceres que habrían sido mortales
solo hace algunas décadas. Las innovaciones en la perforación horizontal
duplicaron la producción de petróleo en los Estados Unidos.2 La invención del aire
acondicionado en 1902 fue fundamental para el crecimiento demográfico de regiones
como Arizona y Florida.3 Diversas soluciones de videoconferencia, que van desde
WebEx y Zoom hasta Skype y FaceTime, no solo facilitan la colaboración empresarial
global para equipos de zonas horarias diferentes, sino que también permiten a las
familias y amigos mantener relaciones sólidas a pesar de la separación o la distancia.
Los economistas definen la tecnología como la forma en que una organización

genera resultados a partir de unos materiales de entrada.4 La tecnología que se
utiliza en una panadería, por ejemplo, determina la cantidad máxima de pan de
una calidad específica que se puede producir con un conjunto determinado de
materiales: mano de obra, ingredientes y equipo. La palabra tecnología proviene
del griego tekhnē, que significa “arte” u “oficio”.5 La tecnología de la panadería
engloba todo lo necesario para la producción de pan, incluidas las destrezas de sus
trabajadores; la manera en que se organiza, se capacita y se motiva a los empleados;
la manera en que la panadería selecciona el equipo que se va a utilizar; el lugar
donde se colocan las máquinas, y la manera en que desarrolla recetas nuevas. La
tecnología no tiene que ser tecnología avanzada.
Para las empresas, la selección de una tecnología forma parte del proceso de
elección de su estrategia competitiva. Una panadería artesanal y el fabricante de
productos en masa Wonder Bread utilizan tecnologías diferentes para adaptarse
a sus posiciones competitivas diferentes. La tecnología de la panadería artesanal
produce un pan de calidad superior con una vida útil limitada a un costo
relativamente alto. Los fabricantes de Wonder Bread utilizan una producción
automatizada para fabricar pan de molde con conservantes añadidos a un costo
bajo por unidad.
El pan producido en masa ahora es común, pero cuando se introdujo en los

Estados Unidos en 1921, Wonder Bread era el resultado de la aplicación de una
nueva tecnología. El pan de molde llegó a ser tan popular en los años 30 que dio
lugar a un dicho coloquial: “Lo mejor desde el pan de molde”.6
Como las nuevas tecnologías pueden crear maneras nuevas de competir (como
muestra el ejemplo de Wonder Bread), pueden representar tanto una oportunidad
enorme como una amenaza importante. Pueden crear ventaja competitiva,
disminuir la ventaja competitiva existente, transformar de forma radical un sector
empresarial e incluso amenazar la propia existencia de un sector. Por ejemplo, los
reproductores de música portátiles casi desaparecieron del mercado debido a las
aplicaciones musicales de los teléfonos inteligentes. Las nuevas tecnologías pueden
tener un impacto profundo en la manera de competir de las empresas.
Por este motivo, la estrategia competitiva de una empresa debe incluir una
estrategia tecnológica: un conjunto integrado de elecciones sobre cómo utilizar
nuevas tecnologías para producir un retorno financiero superior a largo plazo.
Ya sea para introducir una nueva tecnología o para lidiar con una tecnología
desarrollada por otra empresa, todas las empresas necesitan una estrategia
tecnológica.
Para el estratega, lo que importa de la tecnología es el cambio. Si todas

las empresas que sirven a un mismo mercado utilizan la misma tecnología,
la tecnología deja de tener un impacto estratégico. Sin embargo, una nueva
tecnología puede rediseñar el terreno de juego. Joseph A. Schumpeter fue el primer
economista en destacar este punto. En Capitalismo, socialismo y democracia,
publicado en 1942, Schumpeter cuestionó el enfoque que adoptaban los
economistas a la hora de analizar la competencia entre empresas con tecnologías
similares:
Sigue existiendo competencia dentro de un patrón rígido de condiciones

invariables, métodos de producción y formas de organización industrial
que prácticamente monopoliza la atención. No obstante, en la realidad
capitalista (en contraposición a la imagen que dan de ella los libros de
texto), no es ese el tipo de competencia que de verdad importa, sino
la competencia que surge con el producto nuevo, la tecnología nueva,
la fuente de suministro nueva o el tipo nuevo de organización... una
competencia que supone un costo decisivo o una ventaja de calidad y
que no ataca a los márgenes de beneficios y a los resultados de empresas
existentes, sino a sus bases fundacionales y a su propia existencia.7
Schumpeter explicó que la esencia del capitalismo es la creación y la

destrucción de negocios mediante revoluciones tecnológicas, lo que denominó
el proceso de destrucción creativa.8 Esta competencia entre viejas y nuevas
tecnologías se considera uno de los impulsores más importantes del desarrollo
económico y la creación de riqueza. El economista William Baumol sostiene que el
beneficio principal del capitalismo (al que él llama “la máquina de innovación del
mercado libre”) es agilizar la propagación de nuevas tecnologías.9
Todas las tecnologías nacen, crecen, maduran y mueren cuando una nueva
tecnología las reemplaza. La tecnología de tubos de rayos catódicos (CRT) fue
reemplazada por las pantallas planas de cristal líquido (LCD), los diodos de emisión
de luz (LED) y las tecnologías OLED (LED orgánico). Las máquinas de escribir
fueron sustituidas por máquinas de procesamiento de textos, que más tarde
fueron sustituidas por una combinación de software de procesamiento de textos e
impresoras.
Aunque el cambio tecnológico es constante, se suele caracterizar por períodos

largos de cambio incremental (evolución) interrumpidos por mejoras radicales en
el desempeño (discontinuidades o “revoluciones”).10 El impacto estratégico de una
nueva tecnología suele estar influenciado por el tamaño de la mejora funcional que
crea. El cambio incremental en tecnología, que se obtiene por lo general mediante
mejoras pequeñas, puede tener poco o ningún impacto estratégico. En la industria
automovilística, por ejemplo, los automóviles son cada año más seguros, más
confiables y más eficientes, sin que esto afecte de manera sustancial a las posiciones
competitivas de los grandes fabricantes. Las discontinuidades en tecnología, por
otra parte, pueden afectar de forma considerable a la posición competitiva de
una empresa. Por ejemplo, la tecnología de búsqueda de Google representó una
mejora en el desempeño lo bastante grande como para permitirle desplazar a otras
empresas ya existentes y dominar el mercado. La llegada de la fotografía digital
destruyó el negocio de películas fotográficas de Kodak y llevó a la empresa a la
quiebra.11 No obstante, como veremos más adelante, algunas empresas pueden
sobrevivir incluso a cambios tecnológicos importantes.
Aunque las nuevas tecnologías afectan a todos los sectores, la estrategia

tecnológica es más importante en sectores donde las mejoras en el desempeño
motivadas por nuevas tecnologías ocurren a mayor escala y con más frecuencia.
Entre dichos sectores se incluye la biotecnología, las ciencias biológicas, la
optoelectrónica, la energía, la información y las comunicaciones, la electrónica,
la fabricación flexible, los materiales avanzados, el sector aeroespacial, el sector
armamentístico y la tecnología nuclear. Es importante tener en cuenta que incluso
los sectores que parecen estables, como el corretaje en la bolsa de valores, el
turismo y la venta minorista de libros, pueden verse desafiados por una nueva
tecnología. A finales de los años 90, muchos de los negocios que creían comprender
sus entornos competitivos fueron sacudidos por amenazas nuevas que aparecieron
con Internet.
Las empresas que desean crear y aprovechar una nueva tecnología también
deben plantearse una serie de preguntas: ¿qué proceso nos ayudará a innovar?
¿Cómo construimos una organización que sea capaz de crear y aprovechar nuevas
tecnologías? ¿Cómo debemos gestionar la financiación de una empresa tecnológica
emergente? Tales temas se encuentran fuera del alcance de esta lectura. Para
obtener algunas respuestas, consulte la literatura sobre el proceso de innovación y
la serie del plan de estudios sobre emprendimiento.12
En esta lectura, nos centraremos en cómo utilizar nuevas tecnologías para

competir con éxito. Comenzamos con una explicación de por qué la estrategia
tecnológica es diferente a una estrategia competitiva “convencional”. Este resumen
de la sección 2.1. presenta las características distintivas de la tecnología y la
innovación que conforman una estrategia tecnológica en comparación con los
sectores comerciales tradicionales. A continuación describimos maneras con las
que los innovadores (los líderes en tecnología) pueden desarrollar estrategias para
gestionar riesgos tecnológicos, identificar necesidades del mercado, comercializar
nuevas tecnologías y competir con éxito en el mercado del producto.
Exploramos también la cuestión del tiempo: cuando se introduce una nueva

tecnología en un mercado, ¿es mejor ser un líder o un seguidor? Describimos
estrategias para dos situaciones: cuando una nueva tecnología crea una oferta
completamente nueva y cuando una nueva tecnología afecta a la industria existente.
Luego expondremos cómo posicionar un negocio de manera adecuada para
explotar nuevas tecnologías futuras.
Una lectura complementaria explica la importancia de las tecnologías

de plataforma y de las estrategias para tener éxito en la competencia entre
plataformas.
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1. ¿Qué distingue a una estrategia tecnológica?
Una estrategia de cualquier tipo es una serie de elecciones. A la hora de desarrollar

una estrategia competitiva “convencional” (una basada en el uso de la tecnología
existente de una empresa), los estrategas intentan elegir una posición competitiva
que neutralice las características poco atractivas de su sector y explote las más
atractivas, así como desarrollar una ventaja competitiva al hacer algo con un grado
excepcional de calidad para un segmento de mercado en particular (para obtener
más información acerca de estos conceptos fundamentales, consulte la Lectura
fundamental: Ventaja competitiva [HBP n.º 8105]). Por ejemplo, en el sector de la
venta minorista de libros, algunas empresas eligen establecer pequeñas librerías
especializadas en comunidades opulentas y con un alto nivel educativo, mientras
que otras instalan tiendas de gran extensión con una amplia gama de libros en
ubicaciones con mayor afluencia. Recuerde que definimos la tecnología como
la forma en que una organización genera resultados a partir de unos materiales
de entrada. En ambos casos los materiales de entrada son libros al por mayor,
propiedades al por menor y contratación de personal al por menor, y los resultados
son ventas de libros al por menor. Las empresas de este ejemplo eligieron
posiciones competitivas diferentes pero, en esencia, utilizan la misma tecnología.
Sin embargo, competir por utilizar una nueva tecnología abre paso a un
conjunto nuevo de elecciones. Tales elecciones pueden permitir a las empresas
crear nuevo valor al dirigirse a las necesidades de los clientes que no se cubrieron
con anterioridad o conseguir costos más bajos que antes, lo cual permite una nueva
gama de posiciones competitivas y nuevos tipos de ventaja competitiva. Jeff Bezos,
fundador de Amazon, observó que podía producir el mismo resultado (venta de
libros al por menor) con un conjunto diferente de materiales de entrada: libros
al por mayor, una página web, un almacén y un servicio de entrega. Esta nueva
tecnología de venta minorista de libros permitió a Amazon ocupar una posición
competitiva nueva como proveedor de la gama más amplia de libros a los precios
más bajos, una posición que se hizo posible por una ventaja en costos competitiva
debido a la eliminación de los costos de emplazamientos y del personal de venta
de tiendas minoristas físicas. La nueva tecnología también proporcionó a Amazon
una ventaja competitiva al ayudar a los clientes a encontrar libros mediante
recomendaciones basadas en el historial de un comprador y la posibilidad de que
los clientes leyeran y redactaran críticas de libros.
Por lo tanto, la estrategia tecnológica se distingue de una estrategia competitiva

“convencional” porque requiere que los estrategas entiendan las implicaciones
competitivas del uso de una nueva tecnología. El estratega en tecnología necesita
reconocer el potencial de nuevas posiciones competitivas y de nuevas fuentes de
ventaja competitiva, así como percibir las oportunidades más rentables y las
amenazas más significativas para su empresa. Ya que una nueva tecnología puede
permitir a una empresa dirigirse a clientes de múltiples sectores, una estrategia
tecnológica tiene que ir más allá de la elección de una posición dentro de un sector
y debe abordar la elección del sector en sí mismo. En consecuencia, una estrategia
tecnológica influye en la estrategia corporativa porque aborda la siguiente
pregunta: “¿En qué sector deberíamos estar?”. Bezos, por ejemplo, consideró la
venta minorista de música y software, y otros sectores antes de decidir acceder al
sector de la venta de libros al por menor.13
Aunque hasta ahora nos enfocamos en producir una oferta existente de

maneras nuevas, uno de los aspectos más llamativos y más importantes de las
nuevas tecnologías es que pueden crear una oferta completamente nueva. Por
ejemplo, Facebook permite a los anunciantes hacer algo que no podían hacer antes:
insertar sus mensajes en las comunicaciones sociales de las personas.
Las tecnologías que crean una oferta del todo nueva pueden conducir a la
formación de industrias nuevas. La llegada de los teléfonos inteligentes motivó la
creación de un sector de aplicaciones móviles. La tecnología de ingeniería genética
condujo a la formación de un sector de biotecnología. En lugar de competir para
captar una cuota del valor en un sector existente, una nueva tecnología puede
permitir a las empresas crear y capturar valor en un sector totalmente nuevo. Sin
embargo, al competir en un sector nuevo, los desafíos estratégicos se multiplican.
Al principio el posicionamiento puede resultar imposible debido a la inexistencia
de proveedores, de clientes o de ningún competidor identificado con claridad.
Puede no ser evidente quiénes son los competidores potenciales o qué productos
son considerados por los clientes como complementos necesarios y sustitutos
aceptables.
En un sector nuevo la estrategia tecnológica es muy dinámica; consiste en

moverse rápido para crear valor, adaptarse a los demás, lidiar con la incertidumbre,
influir en la evolución de la industria y formar el panorama competitivo.
Al elaborar una estrategia con las tecnologías existentes, las empresas suelen
elegir entre segmentos de clientes que comprenden bien y productos y servicios
con una demanda probada. Sin embargo, la estrategia tecnológica debe tratar
con el riesgo y la incertidumbre, aspectos ineludibles de las nuevas tecnologías.
Siempre existe el riesgo de que una nueva tecnología no funcione y puede haber
incertidumbre sobre cómo crear valor o para quién crearlo. Como observa Nathan
Rosenberg, se produjo una “incapacidad notable para pronosticar las aplicaciones a
las que pronto se someterán las nuevas tecnologías”. Uno de los problemas, indica,
es que las “nuevas tecnologías suelen llegar al mundo en condiciones primitivas”.
Cuando la primera computadora electrónica “contenía nada menos que 18 000
tubos de vacío, era muy poco fiable, medía más de 100 pies de longitud y ocupaba
una sala enorme”, era difícil prever que llegaría un futuro en que las personas
llevarían computadoras en sus bolsillos.
Las nuevas tecnologías también pueden requerir períodos largos de gestación

e invenciones complementarias. Como Rosenberg expresa, “el impacto de un
invento A depende con frecuencia de un invento B, que puede no existir todavía”.14
El potencial de la tecnología láser para las comunicaciones, por ejemplo, no llegó
a ser evidente hasta que se desarrolló la tecnología de fibra óptica. Sin embargo,
los estrategas en tecnología deben tratar de pronosticar cuáles serán las nuevas
tecnologías y elegir cuándo y cómo responder a los eventos imprevisibles. Una
estrategia tecnológica debe ser dinámica, capaz de lidiar con circunstancias
cambiantes. La estrategia tecnológica de Amazon, por ejemplo, tuvo que lidiar
con imitadores y otras amenazas y oportunidades crecientes a medida que la
tecnología de venta minorista en línea se fue extendiendo. Andy Wu, profesor de la
Harvard Business School, sostiene que “definir el futuro” es un primer paso esencial
en la elaboración de una estrategia tecnológica, que requiere articular, incluso
en términos sencillos, “una visión de la oportunidad que existirá en el futuro” y
mirar al futuro hacia “donde estará la tecnología, las oportunidades de valor y la
estructura del mercado” para conformar la estrategia y la planificación actuales.15
La opción sobre cómo comercializar (obtener dinero de) una nueva tecnología
es otro aspecto importante de la estrategia tecnológica. Una nueva tecnología es,
en esencia, una idea. En algunos casos una empresa puede vender la idea por un
precio cercano a su valor real, por ejemplo, al registrar o adquirir una tecnología.
La empresa tiene también que entender el ecosistema, es decir, el conjunto de
proveedores, clientes y complementadores que presentan dependencia mutua y
trabajan juntos para crear valor. Para los innovadores, una estrategia tecnológica
debe especificar si la empresa intentará vender su idea a otra empresa o si ella
misma la introducirá en un mercado. Si entran en el mercado, ¿deberían interactuar
con el ecosistema mediante una “amistad” con la empresa más poderosa? ¿O es
más beneficioso “luchar” contra la competencia con la intención de dominar el
mercado?16
Si bien algunos de los ejemplos más conocidos de innovación tecnológica

lucharon por apoderarse del mercado, muchas nuevas tecnologías no pueden
alcanzar su potencial (o crear valor para los clientes) por sí solas. Para hacerlo
necesitan activos complementarios. En 1979 Godfrey Hounsfield compartió el
Premio Nobel en Fisiología o Medicina para desarrollar el escáner tomográfico
computarizado. Sin embargo, su empresa, EMI, fue superada en el mercado
por General Electric (GE) y al final tuvo que abandonar el sector. GE tenía los
activos complementarios (la infraestructura de fabricación, de servicio técnico
y de ventas) que se necesitaban para conseguir que los hospitales adoptaran la
nueva tecnología.17 Los desarrolladores de aplicaciones móviles forman parte de
un ecosistema que incluye a fabricantes de teléfonos inteligentes, como Apple y
Samsung, así como a operadores de telefonía móvil, y cada uno de estos actores
posee activos complementarios que son esenciales para ofrecer valor al cliente.
Mientras que los activos complementarios también influyen en la estrategia de
empresas que compiten con tecnologías existentes, también son a menudo un factor
clave en la estrategia tecnológica.
Para obtener acceso a activos complementarios valiosos, una empresa con

una nueva tecnología puede crear un ecosistema nuevo o puede cooperar con los
actores de un ecosistema existente. Ser parte de un ecosistema conlleva toda una
gama de desafíos para el estratega tecnológico. ¿Cómo deberían los desarrolladores
de una nueva tecnología atraer a socios para trabajar juntos? Ofrecer un incentivo
a los clientes para comprar el producto, o para que los socios colaboren en
producirlo, requiere entregar valor y distribuir información confidencial. Los
proveedores, los clientes y los complementadores pueden exigir compensación
adicional por el riesgo percibido de trabajar con un innovador. ¿Cómo evitan
los innovadores entregar demasiado valor? Compartir información puede
incluso convertir a los proveedores, a los complementadores o a los clientes en
competidores.
Otro diferenciador es el enfoque en el tiempo. Debido a que la estrategia

competitiva se enfoca en el desempeño a largo plazo, en muy pocas ocasiones
aborda la planificación temporal, pero se trata de un aspecto esencial de una
estrategia tecnológica. Los estrategas deben elegir entre tratar de innovar (ventaja)
con el desarrollo y la comercialización de una nueva tecnología o si prefieren seguir
y adoptar una nueva tecnología desarrollada por otra empresa.
La importancia de escoger el momento óptimo en la estrategia tecnológica se

magnifica con los rendimientos crecientes de escala, que tienen lugar cuando la
rentabilidad de una empresa aumenta de forma desproporcionada con su base de
clientes. Por ejemplo, las plataformas de viajes compartidos como Uber requieren
costos fijos iniciales significativos para comenzar a funcionar. Sin embargo, una
vez que se lanza la aplicación, los retornos aumentan de manera significativa
con cada viaje.18 Las economías de escala y los efectos de red son dos fuentes de
rendimientos crecientes de escala. Los efectos de red denotan que el valor que un
cliente puede conseguir al elegir una tecnología depende de cuántas personas más
toman la misma decisión. Ambos pueden crear ventajas del pionero.
Los efectos de la red y la competencia para los clientes también pueden dar
lugar a medidas drásticas para adquirir usuarios nuevos, incluso si este esfuerzo
reduce los beneficios de la empresa. Para los competidores nuevos, el problema
del huevo o la gallina se crea cuando un producto nuevo se basa en los efectos de
red para tener éxito, pero aún no cuenta con la masa crítica de usuarios necesaria
para atraer y retener a clientes nuevos. En los sectores en los que los inversionistas
permiten a las empresas mantener costos iniciales altos de puesta en marcha y
las empresas planean operar con pérdidas a largo plazo, las estrategias para la
adquisición de clientes y la obtención de ventajas competitivas diferirán de modo
considerable de las utilizadas en los entornos competitivos tradicionales.
Los primeros competidores pueden lograr una ventaja al atraer a los clientes
o al hacer que el cambio de un producto a otro sea más desafiante o costoso.19 Los
productos nuevos deben contemplar la posibilidad de bajar los costos de cambio
(el costo de cambiar de un producto a otro) o los costos de multihoming (el costo
y el esfuerzo necesarios para que un usuario utilice varios productos o plataformas
competidoras).20 Cuando se combinan efectos de red fuertes con costos de cambio
altos, los innovadores pueden observar que los clientes se muestran reticentes
a adoptar una nueva tecnología hasta que surja un diseño de producto estándar.
Esta dinámica puede conducir a una guerra de estándares, en la que empresas
con distintos diseños de producto compiten en una batalla “donde el ganador se lo
lleva todo” para convertirse en la marca estándar. En estas situaciones la estrategia
tecnológica implica la elección de cómo luchar y ganar la guerra de estándares.
2.2. Estrategia tecnológica para innovadores
Un innovador es una empresa que introduce una nueva tecnología en un mercado.

Un innovador puede ser una empresa existente o una emergente y puede dirigirse a
un mercado existente o a uno completamente nuevo.
La estrategia tecnológica de un innovador se ve influenciada por dos tipos de

cambio: la evolución del desempeño de la tecnología y el desarrollo del mercado
para la nueva tecnología. Aunque la convención sea confusa, tanto el cambio en la
tecnología como en el mercado se caracterizan por presentar una curva en “S”.
Richard Foster describe la evolución del desempeño de una tecnología

mediante una curva en “S”, como se muestra en la Figura 1. Al principio el
desempeño mejora con lentitud. Luego, conforme se van resolviendo los problemas,
el desempeño mejora de forma rápida. Por último, la tecnología alcanza su límite de
desempeño y no resulta productivo un gasto adicional para mejorarla.21
FIGURA 1 La curva en “S” de la tecnología
Fuente: Richard Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (Nueva York: Summit Books, 1986), pág. 31. Reimpreso con autorización.
En lugar de que todo el mundo la adopte de forma simultánea, una oferta
basada en una nueva tecnología se difunde por un mercado.22 Como se muestra en la
Figura 2, la penetración de mercado aumenta de manera lenta al principio y luego
tiende a crecer con rapidez antes de nivelarse a medida que el mercado alcanza una
saturación.
FIGURA 2 La curva en forma de “S” de la difusión en el mercado
Fuente: The Economics of Technological Diffusion por Paul Stoneman. Reproducido con autorización de Blackwell Publishers a través
de Copyright Clearance Center.
La estrategia tecnológica del innovador varía con la etapa de la evolución

tecnológica y con la etapa del desarrollo del mercado. En el momento de la
creación de una nueva tecnología, la estrategia del innovador debe responder a tres
preguntas:
• ¿Funciona?
• ¿Quién la adoptará?
• ¿Cómo la comercializo (es decir, cómo obtengo dinero de ella)?
Luego de que se haya comercializado la tecnología, las preguntas estratégicas se

centran en el mercado del producto:
• ¿Cómo haré crecer el mercado?
• ¿Cómo capturaré una parte del valor?
A medida que el mercado madura y el desempeño de la tecnología se estabiliza,

adquiere importancia la siguiente pregunta: ¿Cómo debería responder a los
desafíos (y las oportunidades) de las nuevas tecnologías que surjan a continuación?
(Consulte la Figura 3). Incluso antes de determinar cómo ganar dinero con una
nueva tecnología, un innovador debe abordar dos preguntas clave: ¿Funciona la
nueva tecnología? ¿Quién la adoptará?
FIGURA 3 Cuestiones de estrategia tecnológica para innovadores
Etapa del Qué tiene

Cuestiones de estrategia
desarrollo de para vender el
tecnológica del innovador
mercado innovador
Introducción Idea tecnológica ¿Funciona?

¿Quién la adoptará?
¿Cómo debería comercializar la
idea?
Crecimiento Producto ¿Cómo debería hacer crecer el

mercado?
¿Cómo capturaré una parte del
valor?
Madurez Negocio ¿Cómo debería responder a las

nuevas tecnologías?
En los sectores establecidos, en los que todos los competidores utilizan la

misma tecnología probada, existe muy poco riesgo tecnológico y se conoce bien el
mercado. Las empresas necesitan una estrategia competitiva que las posicione para
satisfacer las necesidades de un segmento de clientes de una manera mejor o por
un precio menor que el del resto de actores del sector, pero ya conocen cómo crear
un producto que funcione y quién podría estar interesado en adquirirlo.
Las nuevas tecnologías son diferentes. La estrategia tecnológica tiene que

gestionar el riesgo de que la tecnología puede no ser capaz de cumplir con su
promesa. Hacer que una tecnología funcione es una tarea para los tecnólogos, pero
gestionar sus riesgos es un trabajo del estratega tecnológico.
Incluso si una tecnología funciona, su valor puede no ser evidente para los
clientes. Recordemos que, aunque el Apple Watch lidera ahora el mercado de los
relojes inteligentes, en un principio no cumplía con las expectativas de adopción y
aceptación por parte de los clientes cuando se lanzó. El escepticismo de los usuarios
sobre la necesidad de un producto de este tipo, junto con las preocupaciones sobre
la facilidad de uso, la complejidad y el precio del reloj en comparación con los
rastreadores de actividad física más sencillos, requirieron que Apple comunicara
de forma más explícita el valor del producto tanto a los usuarios pioneros como a
un mercado más amplio.23 Geoffrey Moore explica que una nueva tecnología debe
facilitar algo que “tenga un valor intrínseco y un atractivo para el no tecnólogo”, por
ejemplo, una aplicación insignia.24 Un innovador tiene que desarrollar la propuesta
de valor e identificar a los clientes que más se beneficiarán de su tecnología.
2.2.1. Gestionar los riesgos tecnológicos
Todos los innovadores tecnológicos deben gestionar el riesgo. Una tecnología
fallida puede dañar la reputación de una empresa ya establecida y perjudicar
sus relaciones con el cliente. En el caso de una empresa emergente, la captura de
valor depende de manera sustancial de la capacidad de reducir o eliminar riesgos
técnicos de forma barata. De lo contrario, los inversionistas que llevan la mayor
parte del riesgo exigirán la mayor parte del capital.
La empresa de biotecnología Genentech proporciona un ejemplo de cómo

gestionar los riesgos a la hora de introducir una nueva tecnología en el mercado.
Genentech se fundó “para desarrollar la nueva ciencia del ADN recombinante en
productos terapéuticos viables con el atractivo del mercado masivo, algo para lo
que la mayoría de los científicos pensaban que faltaba, al menos, una década”.25
Esa previsión de “al menos una década” reflejaba un nivel de incertidumbre
que representaba un riesgo significativo para los inversionistas, aunque los
inversionistas eran esenciales para el desarrollo de la tecnología.
Genentech decidió gestionar el riesgo mediante la realización de un

experimento. Antes de tratar de lograr su objetivo real, que era fabricar insulina,
los investigadores de la empresa producirían una proteína humana simple como
prueba de concepto. Como explicó el cofundador de Genentech, Herbert Boyer,
“lo que necesitábamos hacer era mostrar que de verdad podíamos hacer una
proteína humana en bacterias y que ese paso era clave para el siguiente nivel de
financiación...”.
No obstante, el inversionista de capital de riesgo Tom Perkins pensó que el

experimento conllevaba demasiado riesgo. Describió sus preocupaciones a uno de
los fundadores de la empresa:
Tenemos que encontrar una manera de reducir un poco el riesgo,

encontrar una alternativa a que yo les proporcione todo el dinero y
luego ustedes alquilen las instalaciones, compren el equipo y seduzcan
a la gente. Con ese enfoque ya se habrán gastado quizás un millón de
dólares para cuando consigan por fin realizar el experimento, y si luego
no funciona, todo se acaba y el dinero se pierde.26
Perkins estuvo en favor de subcontratar el trabajo experimental a instituciones

que ya tenían algunas de las capacidades necesarias en lugar de crear una
instalación experimental completamente nueva. Comentó: “Querré poseer la mayor
parte de la empresa si voy a tomar todo ese riesgo convencional”.
La propuesta de Perkins prevaleció y Genentech llegó a un acuerdo con varias

instituciones de investigación. Uno de los acuerdos permitía a las instituciones
poseer cualquier patente producida; Genentech sería un licenciatario exclusivo y
pagaría regalías en ventas. Otro acuerdo permitía a Genentech poseer cualquier
patente y pagar un 2 % de regalías en ventas.
El experimento fue un éxito y Perkins comunicó a los inversionistas que estaba

encantado de que la primera demostración comercial de la nueva tecnología solo
hubiera costado $515 000. Comentó que el experimento fue capaz de “eliminar una
gran cantidad de riesgos de toda la operación... Con muy poco eliminamos una
pregunta importantísima sobre el riesgo”.27
La conclusión de este ejemplo destaca que es vital identificar los riesgos

de una tecnología e idear maneras económicas de reducirlos, como desarrollar
prototipos y realizar experimentos a pequeña escala. Estos enfoques pueden
motivar valorizaciones más altas por parte de inversionistas, pero esta colaboración
también puede obligar a compartir parte del valor creado con los socios, como hizo
Genentech.
2.2.2. Identificar al cliente

Si bien los sectores establecidos ya tienen clientes, las ofertas nuevas pueden no
tenerlos. Puede que los innovadores necesiten definir, dirigirse y desarrollar (en
otras palabras, fabricar) un cliente.
¿A qué tipo de cliente debería dirigirse? Como Carl Shapiro y Hal Varian
explican en su libro El dominio de la información, “una nueva tecnología debe
ofrecer un valor agregado significativo”.28 Dirigirse a los clientes potenciales para
quienes la propuesta del cliente es más fuerte y las fuerzas competitivas son las
más débiles. A veces significa crear un mercado nuevo. Dirigirse a los clientes
adecuados requiere un análisis del valor que la tecnología crea para ellos y de la
posible respuesta a su entrada al mercado por parte de participantes potenciales
del sector.
Al elegir a qué cliente dirigirse, el fundador de Amazon Jeff Bezos consideró las
capacidades de la entonces nueva tecnología web, las propuestas de valor potencial
para los clientes y (donde las necesidades de los clientes ya estaban cubiertas por
otra tecnología) la naturaleza del entorno de la industria. Bezos creía que la venta
minorista en línea representaba una oportunidad significativa, pero era importante
dirigirse al mercado donde esta nueva tecnología proporcionaba la ventaja
competitiva más amplia. Dado que la venta minorista en línea necesitaba enviar
productos a los clientes, los bienes tenían que tener un tamaño pequeño y una ratio
elevada de valor con respecto a su peso para que el envío resultara económico.
Además, como los clientes no podían examinar los bienes, no tenía que haber dudas
sobre su calidad. Los bienes tenían que ser algo atractivo para los usuarios pioneros
y relativamente cultos y acomodados de la web.
Bezos desarrolló una lista de unas 20 categorías de productos que pensó que
podría vender con éxito en línea, incluidas software, música (que en ese momento
se vendía en forma de disco compacto) y libros.29 Tal y como explicó, los libros en
particular eran una buena opción para una tienda minorista en línea:
En ese momento me di cuenta de que los libros eran una de las

pocas categorías (quizás la única) que se habían beneficiado de las
computadoras para incrementar sus ventas. Durante mucho tiempo
las librerías habían tenido mostradores de información, donde entra y
alguien utiliza una computadora para ayudarlo a encontrar lo que busca...
Podía ver cómo con una gran cantidad de productos, la clasificación y la
búsqueda podían ayudar. Sin embargo, eso no era lo más importante. Lo
más importante era que podía construir una librería en la web que no
podría haber existido de ninguna otra manera. La web es una tecnología
que recién comienza. Si quiere tener éxito a corto y medio plazo, solo
puede hacer cosas que brinden a los clientes una propuesta de valor
muy sólida en relación con el valor de hacer las cosas de maneras más
tradicionales. Es decir, en este momento debe hacer en línea solo lo que
no puede hacer de otra forma. Las librerías físicas más grandes solo
tienen 170 000 títulos, y solo hay tres de ese tamaño. Nosotros tenemos
1.1 millones de obras en nuestro catálogo. Si imprimiéramos nuestro
catálogo, tendría el tamaño de siete listines telefónicos de Nueva York.30
Al elegir a qué industria entrar, Bezos consideró el tamaño del mercado y

el poder de los proveedores. En la industria musical seis empresas importantes
poseían la mayoría de los grandes sellos discográficos, que Bezos concebía como
una concentración de poder que podía congelar con facilidad a una empresa
emergente. Este riesgo era mucho menor en el sector de los libros, ya que había más
de 20 000 editores en 1995 solo en los Estados Unidos. Además, la competencia
estaba fragmentada: Barnes & Noble y Borders, los dos actores más importantes
de los Estados Unidos en aquel momento, sumaban menos del 25 % de las ventas,
lo que significaba que un competidor nuevo tendría pocas probabilidades de
encontrar una respuesta coordinada de los competidores en su contra. Como
Bezos comentó, “no hay ningún gorila de 800 libras de peso que venda libros”.31 Los
minoristas tradicionales de libros también tenían que enfrentarse a una desventaja
de costo debido a la necesidad de realizar grandes inversiones en el inventario, los
bienes raíces y los empleados de cada punto de venta. El análisis de Bezos lo llevó a
acceder al sector de la venta minorista de libros y el resto es historia.
Algunos innovadores exitosos utilizan un enfoque sigiloso y entran en mercados

que no cuentan con la suficiente atención o no son los tradicionales, en lugar
de desafiar de forma directa a las empresas poderosas ya existentes. Clayton
Christensen citó el ejemplo de los fabricantes de discos de 3.5 pulgadas en la
década de los ochenta, que iban dirigidos al mercado de las nuevas computadoras
portátiles en lugar de al gran mercado de computadoras de sobremesa ya
consolidado.32 Por el contrario, Netscape, el productor del primer navegador
web utilizado de forma masiva, eligió retar a Microsoft de manera abierta con la
sustitución potencial de software de aplicaciones (aplicaciones web) y obtuvo
una respuesta competitiva poderosa. Michael Cusumano y David Yoffie, quienes
sostienen que es posible que esta no haya sido la estrategia más sabia, ofrecen este
consejo memorable: “No provoque al gigante”.33
Para los innovadores que ya son empresas existentes, los mercados donde la
empresa puede utilizar sus activos complementarios constituyen oportunidades
atractivas para la nueva tecnología. Apple, por ejemplo, aprovechó su marca, su
software y sus capacidades de diseño de hardware, así como el ecosistema de
producto, para dirigirse a los mercados de wearables con el Apple Watch y a la
industria del streaming con la Apple TV.
2.2.3. Comercialización
Una nueva tecnología es, en esencia, una idea. Todos los innovadores se enfrentan
a una cuestión estratégica fundamental: ¿cómo gano dinero con esta idea? La
respuesta a esa pregunta es una estrategia de comercialización.
Joshua Gans y el Scott Stern describen el tema de la comercialización como

una elección entre cooperación y competencia. Los innovadores pueden optar
por cooperar con otra empresa (por lo general una empresa ya establecida
en la industria, una empresa que presta sus servicios al mercado objetivo del
innovador) para comercializar la idea o pueden decantarse por competir con esas
empresas ya existentes al entrar en el mercado del producto. La elección depende
de dos factores: la solidez del “mercado de las ideas” y la propiedad de activos
complementarios valiosos o especializados.34
Cuando el mercado de las ideas funciona bien (es decir, cuando existen
oportunidades para conceder licencias, crear un emprendimiento conjunto,
establecer una alianza estratégica o incluso llevar a cabo una adquisición que
permita que el innovador fije un precio justo), un innovador podrá comercializar
una nueva tecnología a través de esfuerzos cooperativos sin tener que entrar en un
mercado de productos. Por ejemplo, el inventor de un fármaco nuevo puede vender
la idea a una empresa farmacéutica grande que cuente con los recursos necesarios
para obtener una aprobación clínica, fabricarlo y distribuirlo a escala mundial.
Sin embargo, existen varios temas que pueden interferir con el mercado de las
ideas. Si una nueva tecnología es fácil de copiar, puede que un innovador no esté
dispuesto a acercarse a compradores potenciales por miedo a la imitación.35 Las
patentes, los derechos de autor, las marcas registradas y los secretos comerciales
ofrecen cierto grado de protección, pero en muchos casos se pueden sortear y, en
ocasiones, la protección de la propiedad intelectual resulta débil. Para cooperar con
una empresa, el innovador debe revelar información acerca de la idea, pero hacerlo
reduce el incentivo que percibe el socio potencial para pagar por ella. Esta situación
se conoce como la paradoja de la divulgación.
La opción que tome el innovador entre la cooperación y la competencia también

se fundamenta en la propiedad de activos complementarios valiosos. Un innovador
que no sea propietario de esos activos y desee evitar inversiones costosas y de alto
riesgo en ellos tiene un incentivo para cooperar con una empresa ya existente que
sí esté dispuesta a invertir. Para la empresa existente la cooperación preserva su
poder en el mercado y evita la competencia potencial en el mercado de productos.
Existe una interacción sutil entre la eficacia del mercado de las ideas y la
propiedad de activos complementarios. Es posible que los propietarios de activos
complementarios valiosos cuenten con el conocimiento de mercado necesario para
percibir el valor de la idea y con las capacidades técnicas para imitarla. Cuando
los derechos de propiedad intelectual no son sólidos (es decir, cuando el mercado
de las ideas es débil), los propietarios de activos complementarios (empresas
ya existentes) son los que cuentan con mayores capacidades y probabilidades
de imitar la idea. Gans y Stern citan el caso del inventor del limpiaparabrisas
intermitente, que luchó durante décadas para que los fabricantes de automóviles
que habían copiado su idea le pagaran por ello.
Gans y Stern utilizan estas dos dimensiones (la existencia de un mercado de

las ideas eficiente y la propiedad de activos complementarios valiosos) de cara a
crear un marco de referencia útil para elegir una estrategia de comercialización. Su
marco de referencia se muestra en la Figura 4. Conversaremos sobre la estrategia
de comercialización de cada entorno de forma sucesiva.36
FIGURA 4 Estrategias de comercialización
Fuente: adaptado de “The Product Market and the Market for ‘Ideas’: Commercialization Strategies for Technology Entrepreneurs”,
Joshua S. Gans y Scott Stern, Research Policy 32, n.º 2 (febrero de 2003). Research Policy por North-Holland. Reproducido con
autorización de North-Holland a través de Copyright Clearance Center.
La ventaja del atacante
En aquellos casos en que la empresa no controle activos complementarios valiosos,

el innovador no tendrá incentivos para cooperar. Si la empresa puede explotar
la idea, el innovador tiene un incentivo para entrar en el mercado y atacar a
la empresa existente antes de que esta pueda copiar la idea. Esta situación se
llama la ventaja del atacante. A la hora de entrar en el mercado de productos,
es probable que el innovador cuente con unas ventajas determinadas. Tendrá
destrezas en la nueva tecnología que no estén bien desarrolladas en la empresa
existente. Es posible que la empresa existente esté tan enfocada en la protección de
su propia rentabilidad que pase por alto al innovador. El innovador puede seguir
una estrategia sigilosa (al dirigirse a mercados que no cuenten con una atención
suficiente) para no provocar una respuesta competitiva.
Por ejemplo, cuando Amazon entró en el mercado de venta minorista de libros

de los Estados Unidos, las empresas existentes Barnes & Noble y Borders no
contaban con activos que fueran valiosos para Amazon en opinión de Jeff Bezos.
De hecho, percibió que sus tiendas y sus empleados eran pasivos. Tenía pocos
incentivos para tratar de venderles la idea de la venta de libros en línea, ya que
no había forma de disuadirlos de que adoptasen la idea por sí mismos. La mejor
estrategia de comercialización de Amazon fue entrar en el mercado de productos
y atacar a las empresas ya existentes.37 Al hacerlo Amazon contaba con una serie
de ventajas. Había desarrollado destrezas de venta minorista en línea de las que
carecían las empresas ya existentes. Barnes & Noble se encontró ante el dilema de
decidir entre proteger los rendimientos de sus establecimientos físicos y responder
al atacante.
Cuando las ideas de los innovadores tienen poca protección de la propiedad

intelectual, sus ventajas tecnológicas pueden resultar efímeras. Por ejemplo, la
idea de Amazon fue sencilla de imitar para otras empresas emergentes. Como
cualquier otro innovador que entre en un mercado de productos con una idea que
sea fácil de imitar, Amazon tenía que desarrollar una estrategia para lidiar con los
competidores emergentes.
Fábricas de ideas
En el otro extremo se encuentra el entorno de comercialización en que un

innovador dispone de una tecnología que la empresa existente no puede
aprovechar por sí sola, y la empresa existente dispone de activos complementarios
que potencian el valor de la tecnología. Las dos partes tienen todos los incentivos
posibles para cooperar entre ellas. Gans y Stern describen este entorno como
idóneo para lo que llaman fábricas de ideas: innovadores que producen ideas para
que las empresas existentes las compren.
Genentech era, en esencia, una fábrica de ideas. Según Tom Perkins, “después
de dos o tres años en Genentech teníamos algunas preguntas estratégicas que
formularnos a nosotros mismos. ¿Debíamos intentar utilizar nuestras patentes
como un obstáculo para otras empresas? ¿O conceder licencias de nuestras
patentes sin trabas?”.38 Para Genentech, los derechos de propiedad intelectual
relativamente sólidos de la industria farmacéutica provocaban que la concesión de
licencias fuese viable. La empresa decidió otorgar la licencia de su tecnología a las
empresas farmacéuticas, que contaban con los recursos para financiar los ensayos
clínicos y la producción. Un objetivo natural como licenciatario era Eli Lilly, dueño
del 80 % del mercado estadounidense de insulina, que producía al derivar insulina
humana de páncreas de animales. Ambas empresas salieron beneficiadas de la
cooperación.
En este entorno la pregunta es “¿Cuándo y cómo cooperar?”. Como Gans y

Stern explican, “la clave para una estrategia de cooperación eficaz es iniciar la
cooperación en un punto en que la incertidumbre tecnológica sea lo bastante
baja, pero los costos de inversión irrecuperables no resulten aún sustanciales”.
Genentech podría haber intentado conceder la licencia tecnológica después
de producir la proteína humana simple somatostatina. Al esperar hasta haber
producido insulina de forma exitosa, la empresa incrementó el valor percibido
de la tecnología y la importancia de que Lilly la adquiriese. Lilly era el proveedor
principal de insulina y esta fuente alternativa constituía una amenaza estratégica.
En el caso de Genentech el mercado de las ideas resultó fructífero. Cuatro años

después de que Tom Perkins aceptase comprar el 25 % del patrimonio neto por
valor de $100 000, una oferta pública inicial tasó a Genentech en $300 millones. En
2009 fue adquirida por la empresa suiza de la salud Roche por $47 000 millones.
Al reflexionar sobre sus elecciones años después, Perkins afirmó: “Aún pienso
que elegiría la estrategia que utilizamos en su día, es decir, subcontratar los
experimentos y luego conceder la licencia a Lilly... No creo que pudiésemos haberlo
hecho mejor”.
Comercialización de ideas basada en la reputación
¿Por qué Google, Apple o IBM comprarían una empresa de software? Una idea para
un producto de software nuevo es bastante fácil de imitar. Además todas estas
empresas cuentan con conocimientos profundos en cuanto a software y disponen
de activos complementarios valiosos. Cuando oyen una idea nueva, cualquiera de
ellas podría asignar recursos considerables para desarrollar su propia versión.
El problema de crear una reputación de imitador de ideas es que al hacerlo se

elimina el incentivo de las fábricas de las ideas para desarrollar nuevas tecnologías
que pudiesen beneficiar a la firma imitadora. De hecho, les da un incentivo para
ocultar sus ideas a esa empresa y, en su lugar, acercarse a los competidores que
tienen una reputación mejor.
Las empresas existentes que desarrollan la reputación de estar dispuestas a

participar en el mercado de las ideas (por ejemplo, mediante el pago de comisiones
por concesión de licencia o la adquisición de empresas a un precio razonable),
brindan un incentivo para que los innovadores desarrollen nuevas tecnologías que
aumenten el valor de los activos de la empresa existente. En esta situación la buena
reputación de la empresa existente permite la comercialización de ideas basada en
la reputación, que beneficia tanto al innovador como a la empresa existente.
La comercialización de las ideas exige que los innovadores atraigan la atención

de los adquirentes potenciales. Puede que este proceso no sea un problema para el
personal interno de investigación y desarrollo que se encarga de desarrollar una
nueva tecnología para la empresa, pero los innovadores de empresas tecnológicas
emergentes pueden encontrar dificultades a la hora de llegar a los tomadores de
decisiones. Las empresas de capital de riesgo pueden ser intermediarios útiles en
esas situaciones, lo cual aumenta la credibilidad de la idea del innovador.
Competencia en campos nuevos
El último tipo de entorno de comercialización es aquel en que el innovador cuenta

con una idea tecnológica difícil de desarrollar para una empresa ya existente y en
que dicha empresa no dispone de activos complementarios valiosos. En este caso
ni el innovador ni la empresa ya existente tienen incentivos que los empujen a
colaborar entre ellos. En estas oportunidades conocidas como de campos nuevos, la
competencia se produce entre los innovadores, que pueden acabar por disputarse
el puesto de pionero. Por ejemplo, cuando Mark Zuckerberg desarrolló la tecnología
de Facebook, la empresa existente líder (Myspace) no contaba con activos
complementarios valiosos. La mejor opción de Zuckerberg consistió en convertirse
en el seguidor inmediato dentro del campo nuevo que representaba el mercado de
las redes sociales en línea.
Los desarrolladores de Google, Larry Page y Sergey Brin, trataron en un

principio de vender su tecnología a un portal web líder por $1 millón, según parece
porque tenían la impresión de que les estaba robando mucho tiempo a sus estudios
de doctorado en la Standford University.39 Después del fracaso de su intento, los dos
contaron con el respaldo de cierta financiación proveniente del capital de riesgo
y optaron por entrar al mercado de los servicios de búsqueda en línea. Aunque
existían otros motores de búsqueda y portales web, Google fue el primer motor de
búsqueda rápida. La tecnología ya funcionaba, por lo que el riesgo era reducido, y
el crecimiento rápido del en el número de usuarios supuso una demostración clara
de las necesidades del mercado. El número de usuarios potenciales era enorme.
Dado el poco tiempo de que disponían antes de que apareciese un imitador, entrar
al mercado de búsqueda en línea se había convertido en una decisión del todo
sensata. La siguiente pregunta para Page y Brin fue cómo lograr que las personas
pagasen por el servicio.
Elegir una oferta y seleccionar un modelo de ingresos
En los mercados nuevos es posible que la forma en que las empresas reciben los
pagos, el modelo de ingresos, aún no esté establecida. A menudo los innovadores
experimentan con los modelos de ingresos, lo que podría conllevar experimentar
con las ofertas. En algunos casos los clientes de ofertas comerciales que ya
produzcan ingresos pueden ser muy distintos a los de la oferta inicial.
Consideremos el caso de Facebook y Google, proveedores de bienes de

información que cuentan con una característica distintiva: un costo marginal
próximo a cero. Si bien cualquiera de las firmas podría haber cobrado a los
usuarios por la proporción del valor que recibieron, las dos empresas se habrían
enfrentado a la competencia de las empresas que ofrecen servicios similares de
forma gratuita. Ambas empresas optaron por desarrollar una oferta dirigida a
empresas anunciantes, para quienes la atención de los usuarios suponía un activo
complementario de gran valor. De esta forma Facebook y Google tenían un incentivo
para trabajar con las empresas anunciantes y viceversa.
Sin embargo, la publicidad no es el único modelo de ingresos para los bienes

y servicios de información. Existen otras opciones, tales como las suscripciones,
la estrategia de precios freemium (que ofrecen una versión básica gratuita pero
que cuentan con una versión con funciones adicionales que no lo es) y los precios
complementarios (donde un servicio básico es gratuito, pero la empresa cobra
por bienes o servicios complementarios). Todos esos modelos se emplearon en la
nueva industria de las aplicaciones móviles y hubo que esperar a que la industria
evolucionara para descubrir que cobrar precios complementarios a través de
compras en aplicaciones constituía una fórmula rentable.40,41
2.2.4. Crecimiento
Una vez que un innovador eligió cómo comercializar una nueva tecnología, la
competencia pasa del mercado de las ideas al mercado de productos o servicios. El
desafío estratégico consiste en hacer que el mercado crezca mientras se captura el
máximo porcentaje posible del valor creado.
Una oferta basada en una nueva tecnología puede ser conocida (producida de
una forma nueva) para un mercado existente o una oferta del todo nueva para la
que en la actualidad no existe un mercado. La oferta inicial de Amazon, por ejemplo,
resultaba muy familiar (un libro) y el mercado de venta minorista de libros estaba
consolidado. Lo único que difería era la tecnología de producción de ventas
minoristas de libros. Por otra parte, la primera computadora personal supuso una
oferta totalmente nueva para un mercado que no existía en ese momento.
A pesar de estas situaciones tan dispares, las preguntas estratégicas siguen

siendo las mismas:
• ¿Cómo conseguimos que los clientes predominantes adopten la
propuesta??
• ¿Cómo podemos mantener una ventaja competitiva y un poder de
negociación que nos permitan capturar una parte del valor a medida que el
mercado se desarrolla?
• ¿Cómo podemos dar forma al entorno competitivo para mantener un
poder de negociación a largo plazo?
El reto de la estrategia tecnológica consiste en abordar estas tres preguntas
de manera simultánea en un entorno que cambia y evoluciona. La estrategia
tecnológica debe especificar una serie de elecciones que creen valor al conseguir
que los clientes predominantes adopten la oferta y que capturen valor al preservar
y mejorar la ventaja competitiva y el poder de negociación del innovador, ambos
objetivos a corto y largo plazo.
Estrategia de crecimiento: alcanzar la adopción de los clientes

predominantes
En Crossing the Chasm Geoffrey Moore explica que segmentos de mercado distintos
adoptan nuevas tecnologías a precios diferentes. Los usuarios pioneros son
rápidos a la hora de probar los beneficios potenciales de una nueva tecnología.
La mayoría temprana, por el contrario, “se contenta con observar cómo les va a
otras personas antes de adquirirla”.42 Moore explica que la clave está en “hacer
una transición de un mercado temprano dominado por unos cuantos clientes
visionarios a un mercado predominante dominado por un gran bloque de clientes
con una orientación pragmática predominante”43 (cursivas en el original). La oferta
de productos debe evolucionar para satisfacer las necesidades distintas de esos
segmentos de mercado. Moore se refiere a la brecha entre las necesidades de los
usuarios pioneros y las necesidades de la mayoría como un abismo. “Cruzar este
abismo”, escribe, “debe ser el enfoque principal de cualquier plan de marketing de
alta tecnología a largo plazo”.44
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 El abismo en el ciclo de vida de la adopción
tecnológica
Para acceder a la ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: figura “Ciclo de vida de la adopción tecnológica”, de Crossing the Chasm por Geoffrey A. Moore. Copyright © 1991 por Geoffrey
A. Moore. Reimpreso con autorización de HarperCollins Publishers.
El abismo es más ancho para algunas tecnologías que para otras. Su extensión
depende de los costos a los que se enfrente un cliente a la hora de cambiar a un
producto o servicio nuevo. Cuando los costos de cambio son bajos, una mejora
pequeña en el desempeño puede ser suficiente para conseguir que la mayoría
temprana adopte la nueva tecnología. Cuando los costos de cambio son altos,
puede ser necesaria una colaboración con complementadores para desarrollar
una propuesta de valor que satisfaga las necesidades de la mayoría temprana. Por
ejemplo, el fabricante de una videoconsola nueva colaborará con desarrolladores
para hacer posible que los clientes puedan jugar los videojuegos más populares en
la consola nueva.
Haga clic en la Ilustración interactiva 1 y luego en el botón de reproducción

para ver las características de cada segmento de mercado, los motivos por los que
existe una brecha (o, en un caso, un abismo) entre las necesidades de un segmento
y las necesidades del siguiente, y cómo negociar las brechas y cruzar el abismo.
La mejor manera de cruzar el abismo es tratar de dominar un nicho de

mercado. Un enfoque específico permite al innovador proporcionar un apoyo
excelente, desarrollar mensajes de marketing orientados y promover el marketing
del boca a boca. Moore compara esa estrategia con el Día “D” del desembarco de
Normandía en la Segunda Guerra Mundial:
Cruce el abismo al dirigirse a un nicho de mercado muy específico que

pueda dominar desde el principio, expulse a sus competidores de ese
nicho y luego utilícelo como base para llevar a cabo otras operaciones
más amplias. Concentre una fuerza abrumadora y superior en un objetivo
muy enfocado. Esta estrategia funcionó en 1944 para los Aliados y
funcionó desde entonces para numerosas empresas de alta tecnología.45
El enfoque inicial de Amazon en el mercado de venta minorista de libros en

los EE. UU. es un ejemplo de cómo dirigirse a un nicho de mercado para cruzar el
abismo. Siempre fue posible hacer que los usuarios pioneros familiarizados con
las nuevas tecnologías compraran productos en línea. La pregunta era: ¿Estarían
dispuestos los clientes predominantes (la mayoría temprana) a cambiar su manera
de comprar libros? Al enfocarse de manera específica en ofrecer una propuesta de
valor potente a los compradores de libros, Amazon fue capaz de atraer a millones
de clientes que nunca antes habían realizado una compra en línea.
Estrategia de crecimiento: retener ventaja competitiva y poder de

negociación
Tanto si una empresa compite mediante una nueva tecnología como si lo hace con
una tecnología existente, los principios fundamentales de la estrategia competitiva
son los mismos: el valor capturado depende del valor que usted crea, de su
ventaja competitiva y de su poder de negociación. Con una nueva tecnología, la
diferencia es que todas esas condiciones cambian de forma continua a medida que
el mercado crece y la tecnología se desarrolla. Si la nueva tecnología produce una
ventaja competitiva, los competidores se apresurarán a aprovecharla y se abrirá un
mercado amplio.
Al haber creado valor, el desafío para el innovador tecnológico es captar

una parte de ese valor frente a los otros muchos participantes del mercado
(proveedores, clientes poderosos, competidores, competidores potenciales,
proveedores de productos sustitutos y complementadores) que también pretenden
asegurar ese valor para ellos mismos. Una estrategia exitosa para un innovador
tecnológico incluirá muchos de los siguientes objetivos:
• Tratar de dominar un segmento de mercado.

• Mantener una ventaja competitiva mediante la mejora de la
propuesta de valor.
• Prepararse para ajustar su oferta y canibalizar su negocio.
• Anticiparse a los competidores.
• Establecer y defender su propiedad intelectual.
• Establecer una posición de poder en un ecosistema.
• Aprovechar costos de cambio y rendimientos crecientes de escala.
Tratar de dominar un segmento de mercado
Dominar un nicho de mercado no es solo una buena estrategia para cruzar el

abismo, sino que también fortalece el poder de negociación al reducir la rivalidad
y así disminuir las probabilidades de una competencia de precios. LinkedIn, por
ejemplo, evitó la competencia directa con otras redes sociales gracias a la creación
de una plataforma que se centra de forma específica en relaciones profesionales y
anuncios de empleo.
Mantener una ventaja competitiva mediante la mejora de la propuesta de valor
Los clientes no quieren comprar el segundo mejor producto del mercado. Debe
elegir un segmento de mercado, sin importar lo pequeño que sea, donde su
producto sea el mejor, pero con una nueva tecnología es probable que el “mejor”
producto mejore con rapidez, a la misma velocidad a la que lo hace el desempeño
de la tecnología. Debe invertir para mantener el desempeño del producto por
delante o, al menos, igual que el de la competencia. Myspace, una red social pionera
y exitosa en sus inicios, no fue capaz de mejorar su tecnología y fue superada por la
oferta de Facebook, basada en una tecnología más nueva. Como veremos después,
esta estrategia de salto de rana tecnológico es una táctica importante de la
estrategia tecnológica.
Del mismo modo, Uber cedió gran parte de su participación de mercado en el

sudeste asiático a la aplicación rival de viajes compartidos Grab. Aunque Uber hizo
algunos cambios en su aplicación cuando entró en este mercado, en un principio
dominaba la región. Sin embargo, cuando Grab entró en el mercado, suplantó a Uber
al enfocarse en funciones localizadas que admitían una gama amplia de idiomas
regionales, datos de ubicación y opciones de pago (incluido el efectivo, de gran
importancia). Grab también ofrecía variaciones en su servicio (por ejemplo, viajes
en motocicleta) como alternativa en las zonas más congestionadas. Por último, Grab
se diferenció al adaptar su aplicación para tener en cuenta las preocupaciones de
seguridad de los pasajeros y el deseo de los conductores de ver el destino antes de
aceptar un viaje. Uber, por su parte, sancionaba a los conductores que rechazaban
a los clientes. En este caso, “[l]as innovaciones iniciales que hicieron dominante a
Uber también lo hicieron vulnerable”.46
Para garantizar un producto superior, una empresa puede encontrar beneficioso
(o necesario) cubrir las brechas en los componentes y activos cuando no están
disponibles a través de los complementadores.47 Si bien esta estrategia puede
generar valor y propiciar la adopción por parte de los usuarios, conlleva riesgos.
Los activos que son susceptibles de imitación o se enfrentan a una protección
débil de la propiedad intelectual (PI) pueden beneficiar al mercado en lugar de
capturar valor para la empresa. La mayoría de las empresas exitosas, sin embargo,
encuentran un equilibrio óptimo para que su tecnología consiga ambas, captura
y creación de valor. Con este enfoque “abierto pero no abierto”, una empresa abre
algunos activos para atraer usuarios y complementos, pero salvaguarda otros de
forma cuidadosa para proteger y capturar el valor de la tecnología y, al hacerlo,
puede dar forma al mercado según su estándar.48
Prepararse para ajustar su oferta y canibalizar su negocio
Su propuesta de valor evolucionará conforme aprenda más sobre sus clientes a

través de lo que Clayton Christensen denominó “expediciones de descubrimiento
en el mercado”.49 El inversionista de riesgo Ben Horowitz señala: “De esto es de
lo que trata una estrategia de producto; descubrir el producto correcto es tarea
del innovador, no es trabajo del cliente”.50 Para muchas ofertas basadas en nuevas
tecnologías, el papel fundamental de un gerente de producto consiste en interpretar
las necesidades de los clientes y traducirlas a especificaciones de productos.
En ocasiones la oferta tendrá que cambiar de manera radical. La empresa

de Horowitz, LoudCloud, se creó con el objetivo de prestar servicios de
infraestructuras de computadoras. En su libro The Hard Thing About Hard Things,
Horowitz describe cómo, al hacer frente a una crisis de fondos tras la caída de la
burbuja del mercado tecnológico en el año 2000, tomó una decisión arriesgada
y vendió LoudCloud (que representaba el 100 % de los ingresos de la empresa
y tenía contratados a 440 de sus 450 empleados). Luego volvió al negocio con la
comercialización de Opsware, el motor con el que había desarrollado LoudCloud,
una decisión que describió más tarde como “la mejor decisión que tomé en mi
carrera”. Opsware se vendió más tarde a Hewlett-Packard por $1650 millones.51
LoudCloud cambió por completo su oferta, su personal y su modelo de ingresos
para adaptarse al mercado cambiante.
Anticiparse a los competidores
Cualquier tecnología exitosa atrae a imitadores que intentarán desarrollar

una versión mejorada de esa misma tecnología para superar al innovador. Los
innovadores pueden adelantarse a los competidores con una inversión temprana.
Google, por ejemplo, adquirió YouTube cuando el potencial de publicidad de la
transmisión de video en streaming presentaba un grado alto de incertidumbre
con el objetivo de prevenir que los competidores controlaran esa oportunidad
potencial. Cisco Systems, un fabricante de equipos para redes, mantuvo su ventaja
tecnológica al adquirir e integrar alrededor de 150 empresas de tecnología.52
Establecer y defender su propiedad intelectual
Mantener el poder de negociación a través de la posesión de propiedad intelectual

es un aspecto importante de una estrategia tecnológica. Por ejemplo, el fabricante
de chips de teléfonos celulares Qualcomm continuó obteniendo grandes beneficios
gracias al control de una gama de patentes relacionadas con la tecnología de acceso
múltiple por división de código.53 El poder de negociación de Qualcomm provino
de sus patentes (más de 200 000 en 2016) y de la I+D, junto con los derechos de
licencia y las regalías para usar su tecnología. Este modelo de negocio también
generó desafíos relacionados con los acuerdos de licencia y la propiedad intelectual,
que incluyeron litigios y cuestiones regulatorias, y la empresa se enfrentó a
requisitos cambiantes de los organismos reguladores y los proveedores de servicios
con cada paso hacia un nuevo estándar móvil. No obstante, en la transición a la
tecnología 4G, que dependía de sus tecnologías subyacentes, Qualcomm siguió
manteniendo una participación dominante en el mercado.54
Establecer una posición de poder en un ecosistema
Una tecnología suele necesitar activos complementarios con el objetivo de generar

valor para los usuarios finales. Las telecomunicaciones móviles, por ejemplo,
requieren teléfonos celulares, torres de telefonía, estaciones base y software de
facturación y de enrutamiento de llamadas. Cuando un ecosistema no existe, puede
que un innovador tenga que desarrollar uno.
El innovador, los proveedores, los clientes y los complementadores de un mismo

ecosistema comparten el mismo interés en el crecimiento del mercado (y, por lo
tanto, del valor total creado), pero compiten para determinar la manera en que ese
valor se distribuye. Para describir esta mezcla de cooperación y competencia, Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff utilizaron el término co-opetencia.55
Los innovadores necesitan una estrategia para asegurarse de que otros

miembros del ecosistema no se apropien de todo el valor. En un artículo de
Harvard Business Review titulado “Skate to Where the Money Will Be”, Clayton
M. Christensen, Michael E. Raynor y Matthew C. Verlinden relatan un cuento
aleccionador sobre las computadoras personales de IBM: a pesar de que las
computadoras personales fueron una innovación de IBM, el fabricante de
microprocesadores Intel y el proveedor de sistemas operativos Microsoft
capturaron la mayor parte del valor disponible. La computadora de IBM se
introdujo cuando el mercado de las computadoras personales se encontraba en
sus primeras etapas. La marca IBM otorgó a la “mayoría temprana” de los clientes
corporativos la confianza para adoptar esta nueva oferta y alivió así sus miedos de
que empresas más pequeñas no fueran capaces de proporcionar soporte técnico
y de que el hardware y el software no fueran compatibles. De este modo, en un
principio IBM alcanzó una posición de poder y pudo capturar una parte razonable
de los beneficios. Más tarde, conforme el desempeño de las computadoras
personales clónicas comenzó a satisfacer y exceder las necesidades de los clientes,
la marca IBM perdió valor y el poder de IBM en el ecosistema se desplomó. El
poder para fijar precios y obtener beneficios se escapaba debido a la dificultad de
abastecerse de recursos escasos: componentes patentados importantes de otros
proveedores.56
Por lo tanto, el desafío consiste en participar en un ecosistema al mismo tiempo

que se mantiene un control férreo sobre los recursos más escasos (tales como
una marca, una tecnología patentada o un activo importante específico, como una
buena relación con el cliente), con el objetivo de capturar una parte del valor. Si
existen muchos socios cuyas funciones y capacidades se encuentran en proceso
de evolución, al igual que ocurre a menudo con las nuevas tecnologías, puede ser
complicado averiguar quién tiene el poder de negociación y cómo cambiará esta
situación en el futuro. Horowitz se refiere a este tipo de problema como el “ajedrez
de ocho dimensiones”.57
La estrategia de Apple, por ejemplo, se basa en controlar el ecosistema

mediante la posesión de varios componentes de su entorno (incluidos el hardware,
el sistema operativo, el software de aplicaciones clave y servicios tales como iTunes
y música en streaming) y la conservación del derecho a decidir qué empresas
pueden participar. La estrategia de Google se basa en compartir la propiedad
de forma más amplia, lo que motiva una innovación mayor por parte de los
complementores sin dejar de mantener el control del sistema operativo. Como
veremos después, el control de un ecosistema es una manera importante de darle
forma al entorno competitivo.
Explotar costos de cambio y rendimientos crecientes de escala
Explotar costos de cambio y rendimientos crecientes de escala son tácticas estándar

de una estrategia competitiva (para obtener más información sobre las fuerzas que
afectan a la rentabilidad y las distintas estrategias para aprovecharlas, consulte
la Lectura fundamental: Análisis de la industria [HBP n.º 8101]). El aumento de
los costos de cambio hace que a los clientes les resulte más difícil desertar, lo
que reduce la amenaza de competidores nuevos y el poder de negociación de los
compradores. Una empresa que cuenta con rendimientos crecientes de escala
disfruta de una ventaja más amplia sobre sus competidores. Por ejemplo, en lugares
donde existen economías de escala, las empresas que alcanzan una escala holgada
consiguen una ventaja en costos frente a competidores potenciales. En lugares
donde existen efectos de red del lado de la demanda, el valor de una oferta para
un cliente depende de cuántas personas más hayan elegido la misma oferta. La
empresa que tiene más clientes es la más atractiva para clientes futuros, lo cual
genera un efecto de bola de nieve: cuanto más grande sea una empresa, más rápido
crece. Este tipo de empresas puede crecer hasta dominar un mercado, lo que las
sitúa en una posición en la que el ganador se lleva la mayor parte.
Los costos de cambio y los rendimientos crecientes de escala tienen una

importancia especial para la estrategia tecnológica. Permiten a empresas como
eBay y Facebook dominar sus sectores. Como veremos más adelante, los costos
de cambio también son un factor importante cuando se gestionan transiciones
tecnológicas.
Cuando una empresa se lleva la mayor parte, la competencia en mercados con

rendimientos crecientes de escala puede ser feroz. La estrategia de crecimiento
agresiva favorece la creación de valor para la empresa y su ecosistema, pero a costa
de la captura de valor (beneficios). Al entrar en un mercado en el que el ganador
se lleva todo (o el ganador se lleva la mayor parte), una empresa primero tendrá
que superar el problema del huevo o la gallina y crecer de manera agresiva con
pocas expectativas de retornos a corto plazo y planes para monetizar más adelante,
cuando existan efectos de red.
W. Brian Arthur sostiene que ser el primero o tener el mejor producto

puede no ser suficiente en mercados con rendimientos crecientes. Insiste en una
“gestión activa” de los rendimientos crecientes con estrategias como descuentos
iniciales intensos para construir una base instalada.58 Las tácticas incluyen fijar
un precio de penetración (un precio por debajo del costo), reducir la curva de
aprendizaje de forma rápida, compartir valor con los clientes, los proveedores y
los complementarios, y promover un estándar abierto.59 Fijar un precio cero para
penetrar en el mercado es una táctica común para rendimientos crecientes de
escala en mercados de productos con costos marginales muy bajos. Tanto Facebook
como Skype, por ejemplo, ofrecen servicios a precio cero.
Dar forma al entorno competitivo
A medida que el mercado crece y se desarrolla, la posición competitiva de su

empresa se desarrolla con el mercado. La innovación se difunde no solo en el
lado de la demanda, conforme cada vez más clientes aceptan la nueva oferta,
sino también en el lado de la oferta, conforme los competidores adoptan la
nueva tecnología. El desafío estratégico consiste en asegurarse de que la posición
competitiva de su empresa no se debilite sino que, por el contrario, se fortalezca
con el tiempo.
Uno de los enfoques para desarrollar una estrategia tecnológica consiste en

concebir el entorno competitivo como una realidad invariable y enfocarse en
competir con éxito dentro de él, por ejemplo, al realizar inversiones fuertes para
que su producto mantenga un desempeño superior. Se trata de un enfoque reactivo,
basado en la premisa de que una empresa tiene poca influencia sobre las decisiones
tomadas por otras y tiene que reaccionar ante cualquier elección que modifique
el entorno competitivo. Por ejemplo, si un proveedor decide integrarse de forma
progresiva y entrar en el mercado, el innovador tiene que responder.
Un enfoque alternativo es intentar dar forma al entorno competitivo. Al cambiar

la base de la competencia mediante la influencia que se ejerce sobre las decisiones
estratégicas de los competidores, los proveedores, los clientes y otros participantes
del ecosistema, los innovadores pueden establecer las bases para un desempeño
financiero superior. Las empresas que compiten con tecnologías existentes
pueden modificar sus entornos competitivos, pero la tecnología nueva brinda
oportunidades nuevas para llevarlo a cabo. Los innovadores pueden:
• Establecer el diseño dominante.

• Mercantilizar los demás elementos del ecosistema.
• Utilizar la tecnología nueva para crear barreras de entrada.
• Valerse del ecosistema para competir.
• Crear una plataforma tecnológica.
Establecer el diseño dominante
Cuando surge una tecnología nueva, las empresas pueden utilizarla para desarrollar
ofertas de productos con diseños diferentes. Para entender la diferencia entre un
diseño y una tecnología, fijémonos en la construcción de viviendas. La tecnología
de la construcción es la manera en que los constructores producen resultados
(viviendas) a partir de factores de producción (materiales de construcción o mano
de obra, entre otros). Si dos casas se construyen con ladrillos y argamasa mediante
técnicas de construcción similares, los constructores utilizan la misma tecnología.
Sin embargo, los diseños de las casas resultantes pueden ser muy distintos.
La diferenciación entre los diseños no resulta muy importante en el mercado de
la vivienda, ya que la diversidad de estilos arquitectónicos no supone un problema,
siempre y cuando los compradores tengan gustos distintos. Sin embargo, en los
casos en que se produzca un efecto de red, el diseño que elija un cliente depende
de las opciones que tomen otros clientes. En el caso de que los diseños sean
incompatibles (esto es, los costos de cambio sean elevados), los clientes pueden
esperar a que un diseño se convierta en el estándar de facto antes de adoptar la
oferta nueva. James Utterback llama a este estándar diseño dominante: “Un diseño
dominante de una clase de productos es, por definición, el que se granjea la lealtad
del mercado; aquel al que deben ajustarse competidores e innovadores si esperan
obtener un seguimiento de mercado significativo”.60
La importancia de un diseño dominante para el crecimiento del mercado

depende de los efectos de red, las economías de escala, los costos de cambio y la
interoperabilidad. La existencia de unos efectos de red sólidos implica que los
clientes están influidos de manera profunda por las elecciones de los demás, lo que
incrementa la importancia un diseño dominante. Las economías de escala también
pueden aumentar las probabilidades de un diseño dominante, dado que el mayor
productor dispondrá de una ventaja competitiva en materia de costos. Si ofrecer
varios diseños resulta costoso, los proveedores también tendrán un incentivo
para apostar por un diseño ganador. Si los diseños que compiten son compatibles
(interoperables), el diseño dominante será menos importante.
Si el éxito de mercado exige que exista un diseño dominante, su tarea como

innovador consistirá en conseguir que su diseño se adopte como el estándar. Las
tácticas de la competencia dirigidas a contar con un diseño dominante propio,
conocidas como guerra de estándares, incluyen la prioridad (generar un liderazgo
temprano) y la gestión de expectativas (crear en la mente de los clientes la
expectativa de que su producto se convertirá en el dominante).61 En la competencia
entre los formatos de discos ópticos de alta densidad para los televisores de alta
definición, Blu-ray Disk de Sony y HD-DVD de Toshiba se enfrentaron en una guerra
de estándares que al final ganó el primero.
El establecimiento del diseño dominante da forma al entorno competitivo al

incitar a que los participantes del ecosistema garanticen la compatibilidad con el
estándar. Si posee una tecnología vital para el diseño dominante, puede beneficiarse
de ello. En la industria de las computadoras personales, la de IBM se convirtió en el
diseño dominante debido a su fuerza de marketing, al poder de su marca y a que su
arquitectura abierta brindaba un incentivo para que los fabricantes de periféricos
diseñasen productos compatibles, lo que potenciaba aún más el valor del diseño
de IBM. El establecimiento de un diseño dominante animó a los desarrolladores de
software a crear programas informáticos que utilizasen el sistema operativo de las
computadoras personales de IBM. También dio forma al entorno competitivo de
la industria de los PC al fijar el sistema operativo de disco (DOS) de Microsoft y un
diseño de Intel como estándares en sus categorías de producto respectivas. Aunque
IBM estableció el estándar, no logró obtener la propiedad de sus componentes
principales, de manera que cedió la mayoría del valor creado a Microsoft y a Intel.
Mercantilizar los demás elementos del ecosistema
Como explicamos antes, la mayoría de las tecnologías necesitan un ecosistema

de proveedores, clientes y complementadores para crear valor. Cuando otros
participantes del ecosistema no tienen competidores directos, su poder de
negociación crece, lo que les permite captar una parte significativa del valor
creado. Para reducir el poder de negociación de otros participantes, un innovador
puede mercantilizarlos de tres formas: animar a los competidores mediante el
intercambio de información, crear interfaces estándar con la tecnología del propio
innovador y subvencionar a los competidores. Microsoft pudo reducir el poder de
Intel mediante el apoyo a su competidor, AMD. El fomento de la competencia en
otras partes del ecosistema incrementa la capacidad del innovador de captar valor
de la industria en su conjunto.
Utilizar la tecnología nueva para crear barreras de entrada
Otra manera de darle forma al entorno competitivo pasa por utilizar la tecnología
para crear barreras de entrada. Por ejemplo, Amazon dio forma al entorno
competitivo de la venta minorista en línea mediante la introducción de una gama
enorme de categorías de productos y el aprovechamiento de las economías de
alcance. La empresa definió una estrategia para dar forma a su entorno competitivo
durante su oferta pública inicial en 1997:
La empresa cree que su éxito dependerá en buena parte de su capacidad

para (i) ampliar su posición de marca, (ii) proporcionar a sus clientes
un valor excelente y una experiencia de compra fantástica y (iii)
lograr un volumen de ventas suficiente como para generar economías
de escala. Por consiguiente, la empresa pretende invertir de manera
considerable en marketing y promoción, en el desarrollo del sitio y la
tecnología, y en el desarrollo de la infraestructura operativa. La empresa
también se propone ofrecer programas de precios atractivos, que
reducirán sus márgenes brutos. Dado que la empresa tiene márgenes
brutos relativamente reducidos para los productos, lograr unos niveles
de inversión planificada concreta de la rentabilidad depende de la
capacidad de la empresa de generar y sostener niveles de ingresos que
sean superiores de modo significativo. En consecuencia, la empresa
cree que incurrirá en pérdidas de explotación notables en el futuro
previsible y que la tasa en que se incurra en dichas pérdidas supondrá
un incremento significativo respecto de los niveles actuales.62
En esa declaración, Amazon.com anunció su intención de crear barreras de

entrada a través del desarrollo de economías de escala. El requisito de contar
con un volumen importante de capital debido a las “pérdidas de explotación
significativas en el futuro previsible” suponía una segunda barrera de entrada. El
compromiso por ofrecer un “valor excelente” era indicativo de que a Amazon.com
no se le podía ganar en materia de precios. Estas barreras de entrada no eran fijas;
se hicieron más fuertes con el tiempo. La creación de la marca y las economías de
escala tienen valor acumulativo. Analizadas en conjunto, estas medidas explican por
qué Amazon es el actor dominante en el ámbito de la venta minorista en línea.
Valerse del ecosistema para competir
La importancia de los bienes complementarios llevó a que la competencia no solo

se produzca entre productos, sino que sea patente también entre ecosistemas. Un
ejemplo de ello es la competencia entre los ecosistemas iOS de Apple y Android de
Google. Apple controla un ecosistema formado por desarrolladores de aplicaciones,
hardware (iPad, iPhone, etc.) y el sistema operativo iOS. Google ofrece un
ecosistema en competencia y concede licencias del sistema operativo de Android
a múltiples proveedores de hardware. El ecosistema de Microsoft, que utiliza el
sistema operativo Windows y una gran variedad de software de aplicaciones, en la
actualidad incluye también hardware como las tabletas Surface y computadoras.
Amazon ofrece a sus lectores Kindle y dispositivos Echo, junto con sus ofertas de
servicios web. Una empresa que tenga la capacidad de controlar un ecosistema
puede dar forma al entorno competitivo al exigir a las empresas que cooperen o que
se arriesguen a quedar excluidas del ecosistema.
Crear una plataforma tecnológica
Crear una plataforma tecnológica constituye un método eficaz de dar forma a la

competencia de una industria. Google desarrolló una plataforma de publicidad que
creó valor para un ecosistema enorme de empresas publicitarias y compradores.
Apple desarrolló un ecosistema integrado de productos y servicios de software que
volvieron a dar forma de nuevo a la competencia existente en la industria musical
de venta de discos. Transformar un producto en una plataforma también es una
oportunidad nueva para cambiar el panorama competitivo. (Más información
sobre los riesgos y las recompensas de crear una plataforma en la sección 3.1. de la
Lectura complementaria).
Aunque es difícil hallar una fórmula para dar forma a un entorno competitivo,
cada una de las oportunidades contempladas en esta sección indica las preguntas
a las que debería responder la estrategia tecnológica: ¿Existe la oportunidad de
establecer el diseño dominante (crear un estándar)? ¿Podemos mercantilizar otros
elementos del ecosistema? ¿Podemos utilizar efectos de red o economías de escala
para crear barreras de entrada? ¿Podemos moldear el ecosistema o crear una
plataforma que anime a otras empresas a cooperar con nosotros en la creación de
valor? Contestar “Sí” a cualquiera de estas preguntas señala una oportunidad de
crear y capturar valor significativo.
2.2.5. Madurez
En algún momento del desarrollo de un mercado, el crecimiento comienza a
estabilizarse. Todo el mundo que busca la oferta basada en la nueva tecnología ya
dispone de ella. Por ejemplo, el mercado norteamericano de pantallas LCD planas
para computadoras experimentó un crecimiento rápido a medida que las personas
sustituían sus voluminosos modelos de tubo de rayos catódicos. Sin embargo, al
final el mercado se saturó y se ralentizó el crecimiento.
Cuando un mercado madura, para que el innovador tecnológico siga creciendo

se tienen que incorporar tecnologías nuevas a mercados nuevos o producirse
una transición a la siguiente nueva tecnología. Amazon, por ejemplo, aplicó su
tecnología de venta minorista en línea a muchas otras categorías de productos,
como productos electrónicos y computadoras, productos para el hogar y el
jardín, productos de belleza, juguetes y ropa, y venta minorista de alimentos con
la adquisición de Whole Foods, además de servicios de montaje de muebles y
de configuración de cine en casa.63 La empresa también realizó una transición
exitosa a una nueva tecnología mediante el desarrollo de una propuesta de libros
electrónicos.
La mayoría de los mercados experimentan transiciones tecnológicas, tal como

se muestra en la Figura 5. Mientras una tecnología se utiliza de forma generalizada,
la siguiente nueva tecnología está en desarrollo. Una transición tecnológica se
produce cuando el desempeño de la nueva tecnología supera a la antigua. En la
industria de la iluminación, por ejemplo, la eficiencia energética de las bombillas
incandescentes fue superada por los tubos fluorescentes compactos, que a su vez
fueron superados por las bombillas LED.
FIGURA 5 La curva en “S” tecnológica y las transiciones tecnológicas
Fuente: Clayton M. Christensen, “Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Part 1: Component Technologies”, Production and
Operations Management 1, n.º 4 (otoño de 1992): 340. © 1992 Production and Operations Management Society. Reimpreso con
autorización de Wiley.
Muchos innovadores son empresas consolidadas que pretenden permanecer

en una industria a través de múltiples generaciones de cambio tecnológico. Los
innovadores tecnológicos que son empresas emergentes, sin embargo, deben
hacerse una pregunta fundamental: ¿Deberíamos tratar de realizar la transición a la
siguiente nueva tecnología o deberíamos vender el negocio?
Es posible que una empresa emergente no logre capturar el valor de su nueva

tecnología en las primeras fases de su desarrollo. A medida que se demuestra la
eficacia de la tecnología y se incrementa el número de clientes potenciales, para
seguir creciendo puede ser necesario contar con un equipo de ventas global, esto
es, un activo complementario que es posible que una empresa joven no pueda
adquirir por sí sola. En tales casos podría resultar más atractivo vender el negocio
a la empresa adecuada en el momento preciso. Dado que esta decisión implica la
captura de valor, establecer si vender o no una empresa emergente tecnológica y el
momento exacto será parte de la estrategia tecnológica.
Si una empresa emergente tecnológica puede crecer para dominar un mercado,

contará con un incentivo para seguir siendo independiente. En The Hard Thing
About Hard Things, Horowitz propone una regla general: “(a) si está en una fase
muy inicial de un mercado de gran tamaño y (b) tiene una buena oportunidad de
ser número uno del mercado, permanezca independiente”.64
Sin embargo, este tipo de empresas son la excepción y no la norma. Con
frecuencia una empresa emergente alcanza un punto en que un cliente, un
competidor, un proveedor o un complementador pueden obtener más valor de la
empresa que la propia empresa si esta decidiese permanecer independiente.
La decisión de vender depende de muchos factores, incluidos los cambios en

el mercado y la tecnología. Horowitz explica a continuación cómo su empresa,
Opsware, había llegado a ocupar una posición de liderazgo pero percibía cambios
en el mercado debido a la nueva tecnología de virtualización. Frente a una inversión
significativa para rediseñar el producto, y tras haber atraído el interés de grandes
proveedores de productos complementarios como Hewlett-Packard, Horowitz
decidió vender.
2.3. ¿Liderar o seguir?
En la sección anterior describimos los desafíos estratégicos que deben afrontar

los innovadores a medida que se desarrolla su nueva tecnología y el mercado de
la oferta creado por la nueva tecnología. Ahora nos centraremos en abordar la
cuestión del tiempo: ¿debería una empresa tratar de ser la primera en introducir
una nueva tecnología en un mercado o sería más inteligente aguardar la ocasión
óptima? Es decir, ¿debería la empresa ser líder o seguidor? En esta sección
comentaremos los factores que influyen en el éxito de adoptar una posición de
liderazgo o de seguidor. A continuación, en las dos secciones siguientes, aplicamos
estos conceptos a fin de comentar las estrategias para mercados nuevos y
existentes.
Las palabras líder y seguidor pueden sonar como ganador y perdedor

respectivamente, pero la empresa que captura más valor de una nueva tecnología
a menudo no es la que la introduce en el mercado. En 2019 el iPhone de Apple
había capturado la mayoría del beneficio de la industria de celulares, pero no era el
primer teléfono inteligente, ya que antes apareció la Blackberry, que a su vez surgió
en Japón con posterioridad a los teléfonos inteligentes de NTT DoCoMo.65,66 Entre
los primeros líderes del mercado estadounidense de computadoras personales se
incluían Altair 8800, seguida de cerca por Commodore PET, el Apple II y el Tandy
TRS-80 de Radio Shack, pero todos ellos fueron sustituidos por el diseño de la
computadora personal de IBM, que llegó para dominar el mercado.67 Tal y como
Constantinos Markides y Paul Geroski explicaron en su libro Fast Second, existe una
gran diferencia entre ser el primero en entrar en el mercado y ser el primero en
llegar al mercado masivo.68
En lugar de centrarse en ser el primero en introducir algo en el mercado, liderar
o seguir se refiere a lograr el momento óptimo en la curva de adopción: ¿quiere
seguir el mercado y entrar en función de la “adopción inminente prevista de la
nueva tecnología por parte del mercado en general”? ¿O quiere “liderar el mercado
al impulsar esa adopción de tecnología con su estrategia”?69 Los seguidores tienden
a elaborar estrategias para una “estructura de mercado fragmentada donde varias
empresas pueden coexistir” y capturar valor. Los líderes anticipan un escenario en
el que el ganador se lo lleva todo, en el que una empresa “debe crecer a toda costa
hoy o arriesgarse a quedar bloqueada para siempre”, lo que requiere invertir de
forma agresiva desde el principio, incluso con pérdidas, para impulsar el mercado
lo más rápido posible, y a menudo requiere recursos enormes para construir un
ecosistema y sobrevivir a la competencia.70
Aunque se suele decir que la empresa que entra primero en un mercado con
una oferta basada en una nueva tecnología tiene la ventaja del pionero, la ventaja
real no proviene tan solo de ser el primero; solo se produce cuando el pionero
puede utilizar su liderazgo para crear ventaja competitiva. En los mercados que
atraen a los competidores tempranos, que también tienden a ser escenarios en los
que el ganador se lo lleva todo,71 las ventajas competitivas pueden provenir de:
• Fidelizar al cliente: adquirir clientes que se enfrentarían a costos de

cambio si se decantasen más adelante por la oferta de un seguidor.
• Anticiparse en la adquisición de bienes escasos: garantizar acceso
exclusivo a bienes escasos tales como la propiedad intelectual o activos
complementarios especializados.
• Mantener una ventaja tecnológica: utilizar el aprendizaje acumulado
para mantener el liderazgo tecnológico sobre los seguidores.
• Lograr ventajas de escala: alcanzar ventajas en costos mediante
economías de escala o una ventaja en cuanto a la demanda a través del
aprovechamiento de los efectos de red.
En su artículo para Harvard Business Review, “The Half Truth of First-Mover

Advantage”, Fernando F. Suarez y Gianvito Lanzolla sostienen que la probabilidad
de la ventaja del pionero depende del ritmo al que evolucione la tecnología y del
porcentaje de crecimiento del mercado. Si una tecnología está sometida a cambios
rápidos es improbable que la ventaja de un pionero se prolongue en el tiempo, dado
que existe la posibilidad de que un seguidor inmediato entre en el mercado con
una tecnología superior (táctica conocida en ocasiones como estrategia de salto de
rana tecnológico).72 Por ejemplo, el iPhone no fue solo una variante de Blackberry.
Gracias a su pantalla táctil de mayor dimensión, su interfaz de usuario intuitiva,
su capacidad de integrar música y video y reproducir los archivos de manera
impecable, el iPhone supuso un salto hacia delante en el desempeño que ofrecían
los líderes de mercado anteriores.
Si el mercado crece con mucha rapidez, es probable que mantener la ventaja
del pionero requiera recursos sustanciales y abra la puerta para que los seguidores
inmediatos se dirijan a segmentos de clientes nuevos.73 Amazon es un ejemplo de
un seguidor exitoso. La primera librería en línea fue creada por Charles Stack en el
año 1991, varios años antes de que Amazon entrara en el mercado. Sin embargo,
Amazon pudo dominar el mercado al establecer el estándar de una experiencia de
compra en línea y al hacer inversiones enormes para lograr economías de escala y
construir su marca.74
Los activos complementarios y los costos de cambio también influyen

en la opción de si liderar o seguir. Las empresas tecnológicas emergentes sin
activos complementarios no tienen más remedio que entrar en un mercado con
anticipación y apurarse por establecer la ventaja del pionero. Sin embargo, las
empresas con recursos significativos y activos complementarios pueden permitirse
el lujo de esperar y entrar cuando la tecnología esté establecida, como GE hizo con
el escáner de tomografía computarizada e IBM con las computadoras.
Cuando una nueva tecnología permite a una empresa dirigirse a varios

mercados, la opción de si liderar o seguir se relaciona con la elección del mercado.
Si una empresa introduce la nueva tecnología en un mercado, una segunda empresa
puede elegir seguir el mismo mercado o liderar en otro mercado. En Zero to One,
Peter Thiel sostiene que, cuando sea posible, las empresas deben intentar crear
un monopolio en un mercado nuevo en lugar de dirigirse a mercados existentes e
intentar perturbar a los demás.75 Conversaremos sobre las tecnologías disruptivas
con más detalle en la sección 2.5., Estrategias para mercados existentes.
2.4. Estrategias para mercados nuevos
En la formación de un mercado nuevo no hay empresas ya existentes. La primera

computadora personal, por ejemplo, creó un mercado nuevo y los competidores
nuevos se dirigieron a los clientes que nunca habían adquirido una computadora.
Por lo tanto, la preocupación principal de los temas estratégicos en mercados
nuevos no es sacar a las empresas existentes, sino ampliar el mercado y desarrollar
una ventaja competitiva.
Los primeros en llegar a mercados nuevos podrían no ser capaces de lograr una
ventaja competitiva sustancial por varias razones. Una de ellas es que un mercado
nuevo para una oferta radicalmente nueva suele atraer a muchos competidores que
ofrecen diseños diferentes. En las primeras etapas del mercado, las características
del producto provienen del empuje del suministro, es decir, de los tecnólogos
que exploran las posibilidades de la nueva tecnología. La proliferación resultante
de características y diseños incompatibles hace difícil que cualquier pionero
alcance un tamaño significativo; la mayoría temprana del mercado, junto con los
proveedores de la industria y proveedores de bienes complementarios y servicios,
espera a que surja un diseño dominante. Markides y Geroski citan el ejemplo de
los primeros años de la industria automovilística, cuando más de 1000 empresas
de automóviles produjeron una variedad enorme de automóviles “de gasolina,
electricidad y vapor: vehículos con tres o cuatro ruedas y automóviles con
armazones abiertos o cerrados que se comercializaban en una increíble variedad de
diseños”.76
Esta proliferación inicial de ofertas presenta una oportunidad para que un

segundo entrante establezca un diseño dominante, consolide el mercado, logre
economías de escala, reduzca los costos y capture la mayor parte de los beneficios
disponibles. El Model T de Ford estableció un diseño dominante, redujo los costos
y contribuyó al crecimiento veloz del mercado de automóviles. Del mismo modo, la
computadora de IBM estableció un estándar que condujo al crecimiento rápido del
mercado de las computadoras personales. El mercado de los teléfonos inteligentes
no despegó hasta que Apple y Google establecieron diseños estándar de sistemas
operativos. Estas empresas no fueron las primeras en entrar en sus respectivos
mercados con una oferta basada en una nueva tecnología, pero al ser segundos
entrantes, cada uno podría dominar un segmento grande del mercado nuevo.
Establecer un diseño dominante y consolidar un mercado nuevo suelen

requerir recursos sustanciales y activos complementarios significativos. Apple,
por ejemplo, tenía una marca potente, una capacidad de fabricación sólida, el
control de un ecosistema completo de productos complementarios y servicios,
y los recursos financieros para invertir de modo considerable en publicidad. En
Fast Second, Markides y Geroski argumentan que las empresas establecidas con
activos complementarios significativos están en una posición de poder para actuar
como seguidores inmediatos y para captar el máximo valor de mercados nuevos.
Tal como apuntamos en la sección 2.2.3., Comercialización, no es necesario que
los seguidores inmediatos con activos complementarios valiosos tengan que
desarrollar su propio producto; pueden comprar la tecnología a una fábrica de
ideas (como Eli Lilly hizo con Genentech) o participar en el intercambio de ideas
basadas en la reputación y colaborar con una red de desarrolladores de tecnología,
como hizo Cisco Systems al adquirir más de 150 empresas de tecnología.
Cuando una nueva tecnología crea una oferta del todo nueva para un mercado
nuevo, Markides y Geroski se sitúan con firmeza del lado de una estrategia de
segundo competidor para empresas grandes con activos complementarios:
En primer lugar, observe que muy pocos de los competidores originales
(es decir, pioneros) sobreviven a la consolidación de los mercados; la
mayoría desaparecen y nunca se vuelve a saber de ellos. En segundo
lugar, los consolidadores que acaban ganando casi nunca son los
primeros en acceder al mercado. Su éxito no se basa en moverse con
rapidez, sino en elegir el momento correcto para actuar (lo cual pocas
veces sucede en primer lugar). En tercer lugar, las cosas que hacen los
consolidadores, como entrar en el momento correcto, estandarizar el
producto, reducir los precios, escalar hacia arriba la producción, crear
redes de distribución, segmentar el mercado, gastar cantidades enormes
de dinero en publicidad y marketing son justo los tipos de cosas que
crean lo que denominamos (en cierto sentido con poca exactitud) “las
ventajas del pionero”.77
En el caso de las empresas que siguen una estrategia de segundo competidor,

elegir cuándo entrar en el mercado es importante. Si tal empresa entra demasiado
pronto, la tecnología podría ser reemplazada de forma rápida; si lo hace demasiado
tarde, otra empresa podría establecer el diseño dominante. Markides y Geroski
sugieren tratar de ralentizar el índice de innovación, conseguir un sentido mayor de
legitimidad y la aparición de productores de bienes complementarios.
Es poco probable que una empresa emergente con competencia tecnológica

pero pocos recursos y activos complementarios no valiosos pueda entrar en un
mercado tarde y consolidarlo. Una empresa con esas características no tiene más
remedio que entrar en el mercado temprano y apurarse por obtener las ventajas
del pionero. Muchas de esas empresas intentan ser adquiridas por seguidores con
recursos sustanciales o atraer los recursos necesarios para crecer de manera rápida
a través de una oferta pública inicial.
2.5. Estrategias para los mercados existentes
En un mercado existente un competidor nuevo que aprovecha una nueva tecnología

debe arrebatar su participación de mercado a las empresas existentes. Por ejemplo,
en el sector minorista del libro, Amazon tuvo que desarrollar una estrategia inicial
para arrebatar participación de mercado a librerías importantes de la época, como
Barnes & Noble y Borders. Esas empresas tuvieron que desarrollar estrategias para
responder a un ataque de este nuevo competidor.
Para las empresas existentes las preguntas estratégicas son: ¿Cuándo debemos
avanzar hacia la nueva tecnología (si corresponde)? ¿Debemos liderar o seguir?
¿Cómo podemos defendernos frente a un competidor nuevo con la nueva tecnología
para tratar de arrebatar participación de mercado? Para los competidores
potenciales, una nueva tecnología representa una oportunidad de desplazar a
una empresa existente. Las preguntas estratégicas son: ¿Debemos entrar en este
mercado? En caso afirmativo, ¿cuándo? ¿Cómo competiremos con éxito contra la
empresa existente? Primero conversaremos sobre estrategias para las empresas
existentes y luego procedemos a comentar estrategias para los competidores
potenciales.
2.5.1. Estrategias para las empresas existentes

En el caso de las empresas existentes de la industria, realizar la transición a una
nueva tecnología puede ser costoso y consumir mucho tiempo. La empresa puede
tener que adquirir destrezas y activos nuevos y deshacerse de los viejos, lo cual
provoca un cambio perturbador. Es posible que toda una red de proveedores,
distribuidores y productores de bienes complementarios tenga que hacer
inversiones sustanciales para adoptar la nueva tecnología. Las empresas que
demoran la transición, sin embargo, pueden hacer frente a la competencia de los
competidores nuevos mediante el uso de la tecnología superior para conseguir
participación de mercado. Richard Foster lo caracteriza como una batalla entre los
atacantes y los defensores: “La innovación... es una batalla en el mercado entre los
innovadores o atacantes que intentan ganar dinero al cambiar el orden de cosas y
los defensores que protegen sus flujos de caja”.78
Las empresas existentes deben planificar las nuevas tecnologías, para lo cual
tienen que desarrollar una hoja de ruta de la tecnología, evaluar las implicaciones
estratégicas de la nueva tecnología, ser conscientes de las tecnologías disruptivas
y construir barreras de entrada al manejar los costos de cambio y desarrollar los
activos complementarios.
Desarrollar una hoja de ruta de la tecnología
Debido a la importancia estratégica de las transiciones tecnológicas y el tiempo,

esfuerzo y gasto requeridos para realizarlas, los negocios deben tratar de visualizar
tales transiciones y planificar en consecuencia. En la industria de la tecnología, las
empresas representan a menudo su pronóstico de las transiciones de la tecnología
mediante una hoja de ruta de la tecnología.
En la Figura 6 una empresa de investigación de mercado previó la evolución de

las tecnologías usadas por los fabricantes de memorias flash semiconductoras. El
término 3D NAND indica una transición a una tecnología que apila los transistores
en tres dimensiones en lugar de las dos dimensiones usadas antes. Tal transición
aumentó de manera sustancial la capacidad de los microprocesadores de memoria
flash, lo que proporcionó una ventaja competitiva a la primera empresa en hacer
esa transición. En la Figura 6 32L indica el número de capas de chips NAND flash
apilados y la hoja de ruta anticipa un chip NAND 3D 48L. Para 2019 se había
anunciado un chip de 1024 GB que combinaba ocho chips V-NAND de 96L apilados,
y la hoja de ruta cambió una vez más para tener en cuenta la capacidad futura,
así como otros avances en el diseño de chips. Los competidores de la industria
manufacturera de memorias flash pueden utilizar esta hoja de ruta para planificar
las inversiones futuras a fin de asegurar que su producto siga siendo competitivo.
FIGURA 6 Hoja de ruta de la tecnología para memoria flash NAND
Fuente: TechInsights, “Technology Roadmap for NAND Flash”, http:www.techinsights.com/NAND-flash-roadmap/, consultado el 24 de

junio de 2014.
Evaluar las implicaciones estratégicas de nuevas tecnologías
Las nuevas tecnologías que refuerzan y aumentan el valor de las destrezas y los
activos actuales de una organización son una amenaza menor que las que no lo
hacen. Las empresas ya existentes pueden adoptar de manera satisfactoria incluso
un cambio radical en la tecnología cuando sus clientes lo demandan.
Considere el mercado de los cajeros automáticos. Los cajeros automáticos

que permiten a los bancos minoristas ofrecer un servicio 24 horas a sus clientes
parecían ser el tipo de nueva tecnología que podía transformar la industria. Aun
así, la empresa que se convirtió en líder de la industria de los cajeros automáticos
fue NCR, una empresa que fue fundada en 1884 como National Cash Register
Company.79
Los bancos minoristas, las empresas que manejan efectivo, los fabricantes
de equipos de transacciones financieras y los proveedores de tecnología de
la información de servicios financieros forman una red de valor: una red de
organizaciones que proporciona un indicador específico de valor para el cliente.
En este caso el indicador de valor es la comodidad y la seguridad del manejo
del efectivo. Como los cajeros automáticos ofrecen un desempeño mejor en este
indicador de valor, sostienen o refuerzan la red de valor y, de este modo, todos
los miembros tienen un incentivo para apoyar la nueva tecnología. Esas nuevas
tecnologías que potencian la competencia tienden a favorecer a las empresas
existentes, que pueden usar las destrezas y activos que ya tienen para explotar la
nueva tecnología. Habría sido difícil que una empresa emergente aprovechara esta
red de valor.
Dichas nuevas tecnologías no representan una amenaza estratégica siempre

y cuando ofrezcan un desempeño mejor por el que los clientes estén dispuestos
a pagar. Clayton Christensen se refirió a estos enfoques como tecnologías
sustentadoras.80 En un estudio de fabricantes de discos duros, Christensen
desveló que las empresas existentes siempre adoptaban nuevas tecnologías que
fueran sustentadoras; es decir, tecnologías que ofrecieran un desempeño mejor
en una dimensión que los clientes actuales valoraran, como la capacidad de
almacenamiento.81
Sin embargo, es frecuente que las empresas existentes no adopten una nueva
tecnología que tenga un desempeño inicial menor comparado con el de las
tecnologías actuales en el indicador actual de valor, aunque tengan un desempeño
mejor en algún otro indicador, como el tamaño físico del disco duro. Christensen las
denominó tecnologías disruptivas.
Cuidado con las tecnologías disruptivas
Como las tecnologías disruptivas ofrecen un desempeño inferior, al menos al

principio, las empresas suelen rechazarlas o ignorarlas. Estas tecnologías, según
Christensen, presentan “el dilema del innovador”: al centrarse en innovar con una
tecnología que sus clientes quieran, la empresa podría no invertir en una tecnología
disruptiva que terminaría por perjudicar a su mercado. “Seguir a ciegas la máxima
de que los buenos gerentes deben mantenerse cerca de sus clientes en ocasiones
puede ser un error garrafal”.82
Richard Foster argumentaba que los innovadores que utilizan estas nuevas
tecnologías tienen la ventaja del atacante debido a la dificultad que las empresas
enfrentan a la hora de retirar recursos a las tecnologías actuales rentables con un
elevado margen de beneficio para asignarlos a nuevas tecnologías con márgenes
más reducidos y con un resultado más bajo.83 El problema está formado por el
hecho de que la amenaza puede ser difícil de detectar: los innovadores que utilizan
tecnologías disruptivas se suelen dirigir a un nicho de mercado, por lo que no
afectan de manera sustancial al rendimiento financiero de las empresas existentes.
Como Geoffrey Moore afirma, “una característica clave de una tecnología

disruptiva es que cambia las bases de la competencia”.84 Analicemos las llamadas
VoIP (voz por protocolo de Internet). Las llamadas de teléfono por suscripción son
rentables, pero ¿qué sucedería si todo el mundo realizara llamadas por Internet
mediante servicios como Skype? ¿Las empresas telefónicas deben canibalizar
el negocio que en este momento les resulta rentable y ofrecer VoIP? ¿O deben
ignorarlo y arriesgarse a ver cómo sus beneficios desaparecen?
Las nuevas tecnologías de ese tipo son disruptivas porque los innovadores
pueden usarlas para entrar en los mercados que no cuenten con la suficiente
atención para adquirir experiencia y subir la curva de rendimiento de la tecnología.
Christensen sostenía que en el momento en que la tecnología disruptiva cumpla
con las necesidades de la mayoría de clientes, el innovador tendrá una ventaja
técnica inatacable y podrá desplazar a la empresa existente. Haga clic en el Video 1
para ver cómo los innovadores pueden utilizar las tecnologías disruptivas para
desafiar a las empresas existentes. Harvard Business School se enfrentó a una
tecnología disruptiva: los cursos en línea sobre gestión.85 Parte del desafío consiste
en identificar la amenaza. “Identificar el mercado es difícil en tiempos de cambio”,
observó Foster, y requiere supervisión.86 Henry Ford afirmó que la defensa exitosa
no se produce al “seguir a pies juntillas su ayer” sino al “estar alerta al día de hoy”.87
VIDEO 1 Innovación disruptiva

Para ver el video, seleccione el ícono o use este enlace.
La solución propuesta por Christensen es que las empresas creen unidades

organizacionales independientes con incentivos acordes para lograr el éxito con la
tecnología disruptiva. En la práctica significa:
1 Asignar la responsabilidad de una tecnología que puede ser disruptiva

a una organización cuyos clientes la necesitan (en lugar de intentar
introducirla en los mercados existentes de la empresa).
2 Dar responsabilidad a una organización lo bastante pequeña como para
entusiasmarse con las victorias pequeñas.
3 Apoyar un proceso de ensayo y error en el mercado.
4 Desarrollar mercados nuevos que valoren los atributos de la tecnología
disruptiva.88
La literatura acerca de organizaciones ambidiestras sugiere desarrollar las

capacidades de la empresa a fin de tener un enfoque más equilibrado entre el
aprovechamiento (atender a los clientes actuales) y la exploración (invertir en
innovaciones).89
No obstante, es posible que la propuesta de Christensen no sea lo bastante

radical como para impulsar un cambio tecnológico. Foster cita ejemplos clásicos
como el fracaso de RCA con su transición de tubos de vacío a transistores y el
hundimiento de los fabricantes de neumáticos diagonales, que con su transición
a neumáticos radiales sufrieron una pérdida del 50 % de su cuota de mercado
en tan solo 18 meses. “Resulta relativamente fácil localizar nuevas tecnologías
en el horizonte y decidir si examinarlas o quizás invertir en ellas de forma
directa. Lo que es mucho más difícil, en ocasiones desesperante, es obstaculizar
el crecimiento de una tecnología más atrasada al ocultar fondos de desarrollo a
pesar de que el progreso se pueda llevar a cabo. Las personas pierden sus trabajos,
se destruyen amistades, a menudo se debe cambiar el negocio al completo”.90 Por
ejemplo, libreros como Barnes & Noble y Borders habrían tenido que desmantelar
sus negocios físicos con rapidez para responder de manera eficaz a las nuevas
tecnologías de Amazon.
Construir barreras de entrada
Las empresas existentes se pueden defender contra una transición tecnológica

mediante el desarrollo de activos complementarios y la gestión de costos de
cambio. Considere el impacto de las nuevas tecnologías durante un período de
100 años en el sector de la composición tipográfica. La composición tipográfica
es el proceso de ordenar la disposición de un texto antes de imprimirlo en papel.
Durante ese período, la composición experimentó tres cambios tecnológicos
radicales, como describe Mary Tripsas en su estudio: del metal caliente se pasó
a la fotocomposición analógica, luego a la fotocomposición digital y, por último,
a la tecnología láser. En cualquier caso, las empresas existentes invirtieron una
cantidad considerable de recursos para adoptar las nuevas tecnologías emergentes.
Sin embargo, debido a que cada nueva tecnología requería nuevas destrezas,
al principio los productos de las empresas existentes eran muy inferiores a los
productos de los competidores nuevos. A pesar de ello, los competidores nuevos
solo fueron capaces de desplazar a las empresas existentes en uno de esos
cambios. En el resto de los casos, las empresas pudieron sobrevivir porque poseían
activos complementarios especializados: bibliotecas de fuentes tipográficas. La
propiedad de fuentes tipográficas dificultó a los competidores nuevos ofrecer a los
clientes las fuentes que estaban acostumbrados a utilizar. La propiedad de activos
complementarios especializados protegió a las empresas existentes a pesar de su
inferioridad tecnológica.91
Según Melissa Schilling, las empresas existentes deben trabajar para prevenir
el surgimiento de una brecha tecnológica mediante la innovación continua,
la protección de la base instalada (al mantener la retrocompatibilidad con
servicios anteriores, conceder licencias atractivas a los productores de bienes
complementarios y aumentar los costos de cambio del cliente) y la propagación
de la idea de que la plataforma continuará dominando el mercado.92 La estrategia
tecnológica de Microsoft para su sistema operativo es un ejemplo notable. Al hacer
sus productos retrocompatibles (capaces de funcionar con versiones anteriores),
Microsoft pudo reducir los costos de cambio para los clientes habituales que
adquieren actualizaciones de sus productos, pero optó por mantener intactos los
costos de cambio para aquellos clientes que tienen pensado cambiarse al software
rival. Al asegurar la retrocompatibilidad entre sus productos, Microsoft pudo
dominar la industria del software de computadoras durante generaciones de
evolución de software.
Atención a las convergencias
La convergencia impulsada por la tecnología de dos industrias que antes estaban

separadas es otra fuerza que puede ser una oportunidad para la creación de
valor, como vio Apple con su enfoque deliberado para añadir funciones del iPod
al iPhone,93 pero también puede amenazar a las empresas ya establecidas. Los
fabricantes de reproductores MP3 vieron cómo desaparecían sus negocios al
tiempo que los teléfonos inteligentes incorporaban reproductores de música. La
convergencia es otra de las razones que deben mantener alerta a las empresas de
tecnología. Si detectan convergencias a tiempo, las empresas existentes pueden
ser capaces de trasladarse a una posición más ventajosa al vender sus negocios o
cambiar de mercado.
2.5.2. Estrategias para competidores nuevos

Antes nos enfocamos en profundidad en las estrategias tecnológicas para
innovadores. Ahora hacemos hincapié en el uso de nuevas tecnologías para ingresar
a un mercado donde existan empresas establecidas con firmeza.
Para tener éxito al atacar a empresas existentes con una nueva tecnología,
un competidor nuevo debe ofrecer una mejora significativa de desempeño. Si
el mercado presenta efectos de red y las empresas existentes poseen una base
usuarios extensa, el competidor también debe realizar una inversión fuerte para
construir su propia base de clientes y proporcionar activos complementarios.
Por ejemplo, en un estudio sobre la industria de las videoconsolas en los

EE. UU., Melissa Schilling descubrió que la funcionalidad tecnológica, el tamaño
de la base instalada y la disponibilidad de bienes complementarios eran
cruciales para el éxito. Empresas como Sony (PlayStation) y Microsoft (Xbox),
que entraron relativamente tarde al mercado, fueron capaces de adelantar en el
plano tecnológico a las empresas establecidas Atari y Nintendo al ofrecer mejoras
significativas en el desempeño, formar alianzas con desarrolladores de videojuegos
y comercializar sus productos de manera agresiva para construir bases instaladas
para sus consolas. Sony utilizó sus poderosas relaciones con minoristas para
expandir la distribución de PlayStation y Microsoft destinó $500 millones a la
comercialización de Xbox.
Schilling concluye que, al atacar a una industria con efectos de red, la estrategia
de un competidor nuevo debe enfocarse en crear una brecha tecnológica, construir
una base instalada, proporcionar bienes complementarios y moldear la percepción
del cliente sobre el tamaño futuro de la base instalada y las altas probabilidades
de éxito de la nueva tecnología.a Schilling señala que “el salto de rana tecnológico
requiere... gestionar un sistema completo de componentes de valor”.94
2.6. Tomar la ola
Los cambios tecnológicos son difíciles de pronosticar. Sin embargo, existen pruebas
empíricas que sugieren que estos cambios se suelen dar en forma de olas.95 Por
ejemplo, cuando una computadora nueva y diversas tecnologías de la comunicación
se combinan con la invención de Internet para crear una ola de innovación. Según
W. Brian Arthur, la “adaptación significa observar cómo se aproxima la siguiente ola
de cambio y posicionar a la empresa para sacar provecho de ella. La adaptación es
lo que impulsa a los negocios prósperos, no la optimización”.96
Los estrategas tecnológicos utilizan la metáfora de tomar una ola para describir
este proceso de adaptación (en referencia al surf). Por ejemplo, el fabricante de
equipos de conexiones en red Cisco Systems fue capaz de tomar múltiples olas de
cambio. La primera fue cambiar su producción de hardware por la tercerización de
la fabricación para centrarse en el desarrollo de software. La segunda ola consistió
en un auge en la demanda de conexiones en red para empresas que necesitaban
a
Una de las tácticas consiste lanzar los denominados vaporware: anuncios publicitarios de productos
futuros inacabados que influyen en las expectativas de los clientes.
conectar computadoras y equipos periféricos de fabricantes con protocolos de
comunicación diferentes. La tercera ola fue un aumento en el uso de redes de
protocolo de Internet por parte de las empresas. La cuarta fue una explosión en el
uso de Internet por parte del público general. Cisco no creó ninguna de estas olas,
pero la empresa fue capaz de verlas venir y posicionarse para tomarlas todas hasta
conseguir una capitalización de mercado de $100 000 millones.97
Los innovadores no pueden predecir una ola de cambio tecnológico, pero los
más astutos pueden ser capaces de ver llegar una y posicionarse de forma adecuada
para tomarla. Cuando se le preguntó al antiguo director ejecutivo de Apple, Steve
Jobs, por la manera en que su empresa podría desafiar el dominio de Microsoft, este
respondió: “Voy a esperar al siguiente gran avance”.98
2.7. Conclusión
La estrategia tecnológica se forma en un entorno de incertidumbre y riesgo. Los

mercados que no existen no se pueden analizar, y las nuevas tecnologías se pueden
combinar de maneras inesperadas y con consecuencias imprevistas. Por lo tanto,
ninguna estrategia tecnológica es una garantía contra el fracaso.
Sin embargo, los innovadores tienen alternativas mejores a “dar palos de ciego”.
Los fundadores de Genentech, Amazon, Microsoft, Google y Facebook no solo
tuvieron suerte. Entendieron cómo aprovechar una oportunidad, cómo eliminar
riesgo técnico de forma económica y cómo identificar una aplicación convincente
para su tecnología. Seleccionaron estrategias de comercialización (después de
algunos ensayos y errores) basadas en el poder de los complementadores y la
fortaleza de los derechos de propiedad intelectual. Eligieron entrar en mercados
donde su propuesta de valor era resistente y las fuerzas competitivas eran débiles.
Entendieron el imperativo de mejorar sus propuestas de valor de forma constante
al elevar la curva de desempeño tecnológico. Imaginaron cómo crear y controlar
ecosistemas, cómo formar sus entornos competitivos y cómo negociar transiciones
tecnológicas con éxito.
Las herramientas del análisis estratégico también se pueden aplicar en

un entorno de competencia tecnológica. Las estrategias tecnológicas de los
innovadores todavía deben responder a las preguntas fundamentales: ¿Por qué
alguien querría adquirir nuestros productos? ¿Por qué seremos rentables? Para
responder a estas preguntas, un innovador debe desarrollar una propuesta de
valor potente, retener la propiedad de un recurso escaso y gestionar la evolución
del poder de negociación y de la ventaja competitiva en un entorno en el que
proveedores, clientes, competidores y complementadores cambian y se adaptan
con rapidez. Los innovadores han de entender la fortaleza de los efectos de red en
sus mercados, medir los costos de cambio y las economías de escala, además de
saber cómo explotar las ventajas del pionero y ganar la guerra de estándares. Una
vez que las empresas alcanzan éxito en su sector, deben ser capaces de analizar las
amenazas de tecnologías disruptivas y de convergencias del sector y posicionarse
para tomar la siguiente ola del cambio.
Nada de esto es fácil. El éxito requiere un análisis perspicaz, una gran

creatividad y el coraje para adaptarse. Como afirmó Andy Grove, también ayuda ser
un poco paranoico.99
3. LECTURA COMPLEMENTARIA
3.1. Tecnologías de plataforma
Algunas tecnologías son más importantes que otras. Suponga que es propietario
de una tecnología esencial que permitiera coordinar a los proveedores y a los
compradores para entregar valor al consumidor. Lo colocaría en una posición de
poder para lucrarse. A estas tecnologías esenciales a menudo se las conoce como
tecnologías de plataforma.
La estructura de la aeronave Boeing 787, por ejemplo, es una tecnología de

plataforma. Sin dicha plataforma, los fabricantes de asientos para aviones, de
motores, de compartimentos de cabina superiores y de aviónica no pueden crear
valor para el cliente final. Facebook es también un tipo de plataforma. Coordina
a proveedores y consumidores de información social. Sin una plataforma de
redes sociales como Facebook, sería mucho más difícil y caro para los usuarios
intercambiar información social.
Las industrias pueden contener plataformas rivales. Varias plataformas de

estructuras de aeronave de Boeing compiten con las plataformas de Airbus.
Facebook compite con Twitter, LinkedIn, TikTok y Snapchat. En la industria de los
videojuegos, PlayStation de Sony compite con Xbox de Microsoft y con Nintendo.
Sin embargo, algunos sectores vieron el surgimiento de plataformas de industria,
que dan forma a la evolución tecnológica de una industria. Las empresas que
poseen tales plataformas son los líderes de plataforma. El sistema operativo de
Microsoft dominó y moldeó la evolución de la industria de las computadoras y
generó un valor enorme para sus accionistas.
El sistema operativo de Microsoft se convirtió en una plataforma de industria

debido, en parte, a su aprovechamiento de efectos de red indirectos en los que la
demanda por un lado de la plataforma (los usuarios) afecta a la oferta del otro lado
(los desarrolladores de aplicaciones). Microsoft permitió que los desarrolladores de
software de terceros produjeran software que funcionase en su sistema operativo,
por lo que cuantos más usuarios eligieran computadoras que funcionaban con el
sistema operativo de Microsoft, más incentivos encontrarían los programadores
para escribir software para la plataforma, lo que aumentaba su valor para los
usuarios.
Los efectos de red indirectos son un factor tan importante en la determinación

de qué plataformas vienen a dominar una industria, que algunas personas definen a
las plataformas como algo que muestra esos efectos.100 Las plataformas para realizar
pagos como PayPal o Square, las plataformas de citas en línea como Match.com, las
plataformas de redes sociales como Facebook, las plataformas de comercio como
eBay y las plataformas de juegos como Sony PlayStation se convirtieron en marcas
potentes en sus sectores debido a efectos de red indirectos. Aunque no todas las
plataformas tecnológicas muestran efectos de red poderosos (como la estructura
de aeronaves de Boeing), aquellas que los muestran cuentan con una oportunidad
mejor de llegar a una posición de dominio en sus sectores.
En su investigación sobre gestión de plataformas, Kevin Boudreau observó que

las plataformas tecnológicas pueden permitir a un innovador crear el ecosistema
alrededor de una nueva tecnología sin abandonar la capacidad de capturar valor.101
Los complementadores pueden aprovechar el poder de la tecnología por medio de
la plataforma, pero el innovador puede seguir gestionándola para captar el valor
generado por las innovaciones de los complementadores.
Las valorizaciones altas de algunos propietarios de tecnologías de plataforma

motivaron que los estrategas tecnológicos muestren un interés especial en este
fenómeno. Los propietarios de productos o servicios con potencial de convertirse
en una plataforma se enfrentan a varias preguntas estratégicas: ¿Cómo puedo
transformar mi producto en una plataforma? ¿Qué tipo de plataforma debo crear?
¿Cómo puedo convertir mi plataforma en un líder de la industria?
Por muy atractivo que sea el modelo de plataforma, tanto para las empresas
como para los inversionistas, no todos los productos están destinados a convertirse
en una plataforma. Los profesores de la Harvard Business School Feng Zhu y Marco
Iansiti advierten: “Hay demasiadas empresas que creen que pasar a una plataforma
revivirá de alguna manera un producto que se encuentre en una situación difícil,
lo cual es un error”.102 Según Annabelle Gawer y Michael Cusumano, para tener el
potencial de crear una plataforma, un producto (o tecnología o servicio) “debe
realizar al menos una función esencial... o resolver un problema tecnológico
esencial dentro de una industria”.103 Un juego de computadora, por ejemplo, no
tiene el potencial de convertirse en plataforma porque ningún juego es esencial.
Una videoconsola, por otra parte, tiene el potencial de convertirse en plataforma
porque realiza una función esencial: proporcionar la capacidad de procesamiento
de gráficos necesaria para atraer a los jugadores de videojuegos.
Gawer y Cusumano proponen que las empresas que quieran ser líderes de
plataforma sigan dos estrategias principales. La primera es una estrategia de base:
transformar un producto en una plataforma. Qualcomm, por ejemplo, desarrolló
una tecnología de comunicaciones para teléfonos celulares llamada CDMA, la
protegió con patentes, después concedió muchas licencias y creó un conjunto de
chips que facilitaba a los fabricantes de teléfonos celulares incorporar la tecnología
en sus productos. Las tácticas de base incluyen mantener costos de cambio altos
además de costos de multihoming altos para que los usuarios se comprometan con
una sola plataforma en lugar de usar múltiples plataformas a la vez.104
La segunda es una estrategia de inflexión: el proceso de construir un

momento óptimo en el mercado para que la industria se incline hacia la adopción
generalizada de la tecnología de plataforma. Las tácticas pueden incluir fijar
precios de penetración y de subvenciones, construir coaliciones de clientes y
ofrecer incentivos potentes para complementadores. Linux se convirtió en una de
las plataformas clave para los servidores web debido a su alta calidad, su precio
bajo, su integración con el servidor web gratuito y de código abierto Apache y su
coalición sólida con simpatizantes como IBM y Hewlett-Packard. Las opciones
estratégicas de Gawer y de Cusumano se resumen en la Figura 7.
FIGURA 7 Estrategias para convertirse en un líder de plataforma: base e inflexión
Opción Acciones tecnológicas Acciones comerciales

estratégica para considerar para considerar
Estrategia de base: Resolver un problema esencial Resolver un problema de

Cómo crear una de “sistema”. negocio esencial para muchos
plataforma nueva en actores de la industria.
Facilitar que las empresas
un lugar en el que externas proporcionen Crear y preservar los incentivos
no hubiera ninguna complementos. de los complementadores para
antes contribuir e innovar.
Mantener la propiedad
intelectual en el centro de su Proteger su fuente principal de
tecnología. ingresos y rentabilidad.
Mantener interdependencias Mantener costos de cambio
sólidas entre la plataforma y altos para las plataformas de la
los complementos. competencia.
Estrategia de Tratar de desarrollar Proporcionar más incentivos a

inflexión: características únicas y los complementadores que sus
Cómo ganar guerras atractivas que resulten competidores.
entre plataformas al complicadas de imitar y que Animar a sus competidores a
generar un impulso atraigan usuarios. formar una coalición.
en el mercado Combinar características de Considerar mecanismos
mercados: absorber y reunir de fijación de precios y de
características técnicas de un concesión de subvenciones
mercado adyacente. que atraigan a usuarios a su
plataforma.
Fuente: Annabelle Gawer y Michael A. Cusumano, “How Companies Become Platform Leaders”, MIT Sloan Management Review 49
(invierno de 2008): 28-35. © 2008 en MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos
reservados. Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.
Una opción clave en el desarrollo de una plataforma es el grado de apertura,

es decir, la medida en que otras empresas pueden utilizar la plataforma para
crear valor para el cliente. Un acceso mayor a la plataforma puede acelerar de
forma sustancial el desarrollo de productos complementarios. Demasiado acceso
puede permitir que otros capturen todo el valor. Apple perdió la guerra por el
dominio del nicho de las computadoras de sobremesa ante Microsoft porque no
permitió que desarrolladores externos accediesen a la plataforma y contribuyesen
a crear aplicaciones de software compatibles. Por su parte, IBM ganó la guerra
de los estándares de las computadoras de sobremesa al permitir que terceros
entraran en la fabricación de hardware, aunque perdió la capacidad de capturar un
valor sustancial de las computadoras personales porque permitió que Microsoft
conservara el control del sistema operativo.
Otra opción clave para los propietarios de tecnologías de plataforma es el

modelo de negocio, más en concreto, el tipo de intermediario que desea ser el
propietario de la tecnología de plataforma.105 Por ejemplo, Amazon actúa como
minorista en línea de la mayoría de los productos, elige qué producto vender y
a qué precios. Los proveedores y los clientes no interactúan de forma directa.
Amazon Marketplace proporciona una plataforma a través de la cual se produce
una interacción directa entre los proveedores y los clientes, y Amazon cobra una
comisión.106 Según consta, la empresa descubrió que los márgenes que obtenía al
proporcionar una plataforma eran mayores que los que se generaban al operar
como minorista.107
El enfoque híbrido que adopta Amazon, que ofrece tanto un negocio minorista
como una plataforma, también fue un modelo de negocio exitoso para otras
empresas.108 En cuanto a la música y las películas vendidas desde iTunes Store,
Apple actúa como revendedor, pero la App Store de Apple proporciona una
plataforma de interacción directa entre los compradores y los vendedores de
software de aplicaciones. Andrei Hagiu y Julian Wright, en “Do You Really Want
to Be an eBay?”, analizan los factores que las empresas deben tener en cuenta al
seleccionar un modelo particular de plataforma.109
No todas las tecnologías nuevas tienen potencial para ser plataformas exitosas,
pero toda empresa debe entender la importancia de las plataformas. Las empresas
que presentan un producto con potencial para conseguir una plataforma necesitan
una estrategia que les permita salir victoriosas en caso de guerra de plataformas
(que es equivalente a la guerra de estándares) sin renunciar a demasiado valor.
Pensemos, por ejemplo, en los desafíos que enfrentó EbonyLife Media, la

productora de muchas de las películas y programas de televisión más importantes
de Nigeria, al decidir si construir y mantener una plataforma de streaming a la
carta.110 En un principio el objetivo de la empresa era ejercer un control mayor
sobre la creación y la distribución de su propio producto, un impulsor de valor
significativo para muchas empresas establecidas. EbonyLife ya se había enfrentado
a riesgos al trabajar con una plataforma externa,111 incluido el poder de negociación
del propietario de la plataforma, que tenía la capacidad de cancelar contratos de
distribución, así como una visibilidad reducida de los datos de mercado, como la
audiencia. Al mismo tiempo, la empresa tuvo que sopesar los efectos de red ya
establecidos; los beneficios de trabajar con una plataforma de streaming incluían
una base de usuarios ya preparada y una participación de mercado probada para
crear una masa crítica de contenido para atraer a los usuarios.
Por su parte, cualquier empresa que fabrique productos incluidos en un

ecosistema dominado por una plataforma industrial precisa una estrategia que le
permita seguir siendo compatible con esa plataforma y evitar la mercantilización
o la competencia con el propietario de la plataforma. La coexistencia con una
plataforma poderosa puede resultar difícil, tal como pueden atestiguar los
desarrolladores de software de aplicaciones como WordPerfect y Lotus 1-2-3,
que fueron diseñadas para funcionar en el sistema operativo de Microsoft y que
fueron sustituidas por los propios productos de Microsoft (por Word y Excel,
respectivamente). Quizá “todo el mundo quiere ser una plataforma”,112 pero el
papel del estratega es esencial para identificar qué tecnologías tienen potencial de
plataforma.
4. TÉRMINOS CLAVE
activos complementarios Los activos asociados a productos o servicios que son
necesarios para que estos se comercialicen de forma exitosa.
bienes de información Productos y servicios tecnológicos cuyo costo marginal es

casi cero.
comercializar Incorporar un producto o servicio al mercado y generar ingresos.
complementador Una empresa de una industria cuyos productos o servicios

incrementan el valor de los productos o servicios de otra empresa en otra industria.
costo de multihoming El costo y el esfuerzo necesarios para que un solo cliente o

socio utilice varios productos o plataformas competidores.
costos de cambio Los costos asociados a cambiar de un producto a otro.
curva en “S” Patrón que siguen los incrementos relativos al esfuerzo y el tiempo
por el cual estos son lentos al principio, rápidos después y de nuevo lentos más
adelante. En esta lectura los patrones identifican la forma en que el desempeño y la
difusión del mercado se incrementan en relación con el esfuerzo y el tiempo.
destrucción creativa La creación y destrucción de negocios a través de

revoluciones tecnológicas.
diseño dominante El diseño que se convierte en el estándar del mercado.
economías de escala Una situación en la cual los costos promedio de producción

de una empresa se reducen por cada unidad adicional producida a un nivel alto de
producción.
ecosistema El conjunto de proveedores, clientes y complementadores que

presentan una dependencia mutua y trabajan juntos para crear valor.
efectos de red Una situación en la cual el valor de una oferta para un cliente
depende de la cantidad de clientes, además de él, que la eligieron.
estrategia tecnológica Un conjunto integrado de opciones sobre la forma en que
se utiliza la nueva tecnología para producir un retorno financiero superior a largo
plazo.
guerra de estándares Una situación donde “el ganador se lleva todo” y en la que
las empresas que cuentan con distintos diseños de productos compiten para que su
diseño se convierta en el estándar de la industria.
innovación Una nueva tecnología que mejora de manera significativa un producto

o un servicio en una dimensión del rendimiento que los clientes actuales o nuevos
valoran.
líder de plataforma Una empresa que controla una plataforma de industria.
mercado en el que el ganador se lleva todo Un escenario en el que

un producto o servicio se ve favorecido sobre otros por una parte mayor y
desproporcionada de beneficios del mercado, y este producto o servicio al final
domina el mercado.
modelo de ingresos La forma en que las empresas generan ingresos a partir del
producto o el servicio que ofrecen.
plataforma de industria Una tecnología de plataforma que da forma a la evolución

de una industria.
problema del huevo o la gallina Se crea cuando un producto nuevo se basa

en los efectos de red para tener éxito, pero aún no cuenta con la masa crítica de
usuarios necesaria para adquirir y retener a clientes nuevos.
red de valor Una red de organizaciones que proporciona cierto tipo de valor a los
clientes.
rendimientos crecientes de escala Relación entre dos elementos donde uno

se incrementa de manera desproporcionada a otro. En esta lectura, los elementos
aluden a beneficios y clientes.
salto de rana tecnológico Una situación en la que la oferta tecnológica de una

firma nueva es superior a la de las empresas ya existentes.
tecnología de plataforma Una tecnología que resulta esencial para coordinar a

los proveedores y compradores de cara a aportar valor a los clientes.
tecnología La forma en que una organización genera resultados a partir de los

factores de producción.
tecnologías disruptivas Tecnologías que ofrecen un desempeño inferior, al
menos al principio, en dimensiones que los clientes actuales valoran y que, por
tanto, son desechadas o ignoradas por las empresas ya existentes.
tecnología sustentadora Una tecnología que ofrece la mejora del desempeño en

una dimensión que los clientes actuales valoran.
usuarios pioneros Los primeros usuarios en percibir las ventajas de una nueva
tecnología y en adoptarla.
ventaja del atacante La ventaja de la que puede disponer un competidor que

cuenta con una tecnología nueva cuando resulta difícil que las empresas ya
existentes desvíen recursos de tecnologías actuales rentables y con altos márgenes.
ventaja del pionero Una ventaja competitiva que puede obtener una empresa por
ser la primera que entra en un mercado.
5. LECTURA ADICIONAL
Adner, Ron. The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss. Nueva
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6. NOTAS FINALES
1
Peter A. Thiel y Blake Masters, Zero to One: Notes on Startups, Or How to Build the Future (Nueva York:
Crown Business, 2014), pág. 2.
2
“Saudi America”, The Economist, 15 de febrero de 2014, https://www.economist.com/united-
states/2014/02/14/saudi-america, consultado en junio de 2022.
3
James Barron, “Before Anyone Complained About the Air-Conditioning, an Idea”, The New York Times, 16
de julio de 2012, http://cityroom.blogs.nytimes.com/2012/07/16/before-anyone-complained-about-
the-air-conditioning-an-idea/, consultado en junio de 2022.
4
Consulte, por ejemplo, Hal R. Varian, “Technology”, en Intermediate Microeconomics: A Modern Approach,
6.ª ed. (Nueva York: W.W. Norton, 2002).
5
William R. Trumble, “Technology”, en Shorter Oxford English Dictionary, 6.ª ed. (Nueva York: Oxford
University Press, 2007).
6
Flowers Foods Inc., https://www.wonderbread.com/about-us, consultado en junio de 2022.
7
Joseph A. Schumpeter, Capitalismo, socialismo y democracia, 3.ª ed. (Nueva York: HarperCollins
Publishers, 2003), pág. 84.
8
Joseph A. Schumpeter, Capitalismo, socialismo y democracia, 3.ª ed. (Nueva York: HarperCollins
Publishers, 2003), pág. 81.
9
William J. Baumol, The Free Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).
10
Michael L. Tushman y Philip Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational
Environments”, Administrative Science Quarterly 31 (septiembre de 1986): 439-465.
11
Michael J. De La Merced, “Eastman Kodak Files for Bankruptcy”, The New York Times, 19 de enero de
2012, http://dealbook.nytimes.com/2012/01/19/eastman-kodak-files-for-bankruptcy/, consultado en
junio de 2022. Para obtener más información sobre Kodak después de la quiebra, consulte “Kodak: The
Rebirth of an Iconic Brand” (HBS n.º 519-051) de Anat Keinan, Michael Beverland y Giana M. Eckhardt, y
“Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology” de Scott D. Anthony, Harvard Business Review, 15 de julio de
2016.
12
Existe una gran cantidad de literatura sobre procesos de innovación y empresas emergentes. Consulte,
por ejemplo, Eric Ries, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create
Radically Successful Businesses (Nueva York: Crown Business, 2011). Consulte también la literatura sobre
innovación abierta: Eric von Hippel, The Sources of Innovation (Oxford: Oxford University Press, 1988);
Kevin J. Boudreau y Karim R. Lakhani, “Using the Crowd as an Innovation Partner”, Harvard Business
Review 91 (abril de 2013): 60-69; Andrew King y Karim R. Lakhani, “Using Open Innovation to Identify
the Best Ideas”, MIT Sloan Management Review 55 (otoño de 2013): 41-48.
13
Dickson L. Louie y Jeffrey F. Rayport, “Amazon.com (A)”, HBS n.º 897-128 (Boston: Harvard Business
School, 1998).
14
Nathan Rosenberg, “Innovation’s Uncertain Terrain”, McKinsey Quarterly 3 (1995): 170.
15
Andy Wu, “Strategy for Technology on the Cutting Edge”, HBS n.º 721-444 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2021), pág. 1.
16
School Publishing, 2021).
17
David J. Teece, “Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration,
Licensing and Public Policy”, Research Policy 15 (diciembre de 1986): 285-305.
18
Para obtener más información sobre las fuentes de crecimiento de las plataformas en línea, consulte
“Digital Platforms: An Introduction” HBS n.º 621-016.
19
Andy Wu, “Competitive Growth Strategy in Technology”, HBS n.º 721-442 (Boston: Harvard Business
20
Chiara Farronato, Michael W. Toffel, Feng Zhu “Digital Platforms: An Introduction”, HBS n.º 621-016.
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2020).
21
Richard N. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (Nueva York: Summit Books, 1986), pág. 31.
22
Zvi Griliches, “Hybrid Corn: An Exploration in the Economics of Technological Change”, Econometrica 25
(octubre de 1957): 501-522.
23
Tania Bucic y Gaganpreet Singh, “Apple Watch: Managing Innovation Resistance”, HBS n.º W18034
(Ivey Business School Foundation, 2018). Katie Canales, “The Apple Watch Wasn’t Always the King of
Smartwatches”, Insider.com, 13 de junio de 2021 https://www.businessinsider.com/history-of-apple-
watch-smartwatch-fitbit-wearable-fitness-facebook-2021-6, consultado en junio de 2022.
24
Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream
Customers, 3.a ed. (Nueva York: HarperCollins, 2014), pág. 23.
25
Esta conversación de Kleiner-Perkins y Genentech se reimprimió de Harvard Business School, “Kleiner-
Perkins y Genentech: When Venture Capital Met Science”, HBS n.º 813-102, por G. Felda Hardymon y Tom
Nicholas. Copyright © 2019 por el presidente y los miembros del Harvard College. Todos los derechos
reservados.
26
G. Felda Hardymon y Tom Nicholas, “Kleiner-Perkins and Genentech: When Venture Capital Met Science”,
HBS n.º 813-102 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2019).
27
G. Felda Hardymon y Tom Nicholas, “Kleiner-Perkins and Genentech: When Venture Capital Met Science”,
28
Carl Shapiro y Hal R. Varian, El dominio de la información: una guía estratégica para la economía de la red
(Boston: Harvard Business School Press, 1998).
29
“Jeff Bezos: The King of E-Commerce”, Entrepreneur, 16 de mayo de 2022,
http://www.entrepreneur.com/article/197608, consultado en junio de 2022.
30
Reimpreso de Harvard Business School, “Amazon.com (A)”, HBS n.º 897-128, por Jeffrey F. Rayport y
Dickson L. Louie. Copyright © 1997 por el presidente y los miembros del Harvard College. Todos los
derechos reservados.
31
Jeffrey F. Rayport y Dickson L. Louie. “Amazon.com (A)”, HBS n.º 897-128 (Boston: Harvard Business
School, 1997).
32
Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
(Boston: Harvard Business School Press, 1997), pág. 20.
33
Michael A. Cusumano y David B. Yoffie, Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle
with Microsoft (Nueva York: Free Press, 1998).
34
Joshua S. Gans y Scott Stern, “The Product Market and the Market for ‘Ideas’: Commercialization
Strategies for Technology Entrepreneurs”, Research Policy 32 (febrero de 2003): 333-350.
35
David J. Teece, “Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration,
Licensing and Public Policy”, Research Policy 15 (diciembre de 1986): 285-305.
36
Se pueden encontrar ampliaciones a este marco de referencia para la elección de estrategia de
comercialización en Gautam Ahuja, Curba Morris Lampert y Elena Novelli, “The Second Face of
Appropriability: Generative Appropriability and Its Determinants”, Academy of Management Review 38
(abril de 2013): 248-269.
37
Jeffrey F. Rayport y Dickson L. Louie. “Amazon.com (A)”, HBS n.º 897-128 (Boston: Harvard Business
School) 1997, John R. Wells, Benjamin Weinstock, Galen Danskin y Gabriel Ellsworth “Amazon.com, 2021”
38
Esta conversación de Kleiner-Perkins y Genentech se reimprimió de Harvard Business School, “Kleiner-
Perkins y Genentech: When Venture Capital Met Science”, HBS n.º 813-102, por G. Felda Hardymon y Tom
Nicholas. Copyright © 2012 por el presidente y los miembros del Harvard College. Todos los derechos
reservados.
39
M. G. Siegler, “When Google Wanted to Sell to Excite for Under $1 Million—And They Passed”, TechCrunch,
29 de septiembre de 2010, http://techcrunch.com/2010/09/29/google-excite/, consultado en junio de
2022.
40
Timothy F. Bresnahan y J. P. Davis, “Economic Value Creation in Mobile Applications”, de The Changing
Frontier: Rethinking Science and Innovation Policy, Adam B. Jaffe y Benjamin F. Jones, editores (University
of Chicago Press, Chicago, 2015).
41
Timothy Bresnahan et al., “Mobile Applications, The Economics of”, de The New Palgrave Dictionary
of Economics, edición en línea, Steven N. Durlauf and Lawrence E. Blume, editores (Londres: Palgrave
Macmillan, 2015), disponible en https://doi.org/10.1057/978-1-349-95121-5_3019-1, consultado en
junio de 2022.
42
Customers, 3ª ed. (Nueva York: HarperCollins, 2014), pág. 16.
43
44
45
46
Howard Yu, “For Some Platforms, Network Effects Are No Match for Local Know-How” HBR.org (HBS
n.º H04GIH), 26 de julio de 2018, pág. 4.
47
48
Andy Wu y Aticus Peterson, “Intellectual Property Strategy”, HBS n.º 721436 (Boston: Harvard Business
49
50
Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers
(Nueva York: HarperCollins, 2014), pág. 49.
51
(Nueva York: HarperCollins, 2014), págs. 31, 48.
52
Hasta julio de 2021 hubo al menos 218 adquisiciones, según los datos de la lista “List of Acquisitions by
Cisco”, Wikipedia.com, https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_acquisitions_by_Cisco, y según Cisco.com
“Acquisitions by Year”, https://www.cisco.com/c/en/us/about/corporate-strategy-office/acquisitions/
acquisitions-list-years.html, consultado en 2022.
53
David Yoffie, Andrei Hagiu y Liz Kind, “Qualcomm Incorporated 2009”, HBS n.º 710-433 (Boston: Harvard
Business School, 2009).
54
David B. Yoffie y Andrew S. Choi, “Qualcomm Inc., 2019”, HBS n.º 718-514 (Boston: Harvard Business
55
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition (New York: Currency Doubleday, 1996) y el
artículo de Harvard Business Review de 2021 “The Rules of Co-opetition” (HBS n.º R2101C).
56
Clayton Christensen, Michael Raynor y Matt Verlinden, “Skate to Where the Money Will Be”, Harvard
Business Review 79 (noviembre de 2001): 72-81.
57
(Nueva York: HarperCollins, 2014).
58
W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the New World of Business”, Harvard Business Review 74 (julio-
agosto de 1996): 100-109.
59
(Boston: Harvard Business School Press, 1998), pág. 227-260.
60
James M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (Boston: Harvard Business School Press,
1994), pág. 24.
61
(Boston: Harvard Business School Press, 1998), pág. 261-296.
62
Amazon.com Inc., “Form S-1 Registration Statement”, 24 de marzo de 1997, pág. 5, http://www.sec.gov/
Archives/edgar/data/1018724/0000891618-97-001309-index.html, consultado en junio de 2022.
63
John R. Wells, Benjamin Weinstock, Galen Danskin y Gabriel Ellsworth, “Amazon.com 2021” HBS n.º 716-
402 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2021).
64
(Nueva York: HarperCollins, 2014), pág. 49.
65
Harmeet Singh Walia, Counterpoint Research, “Apple Captures 75% of Global Handset Market Operating
Profit in Q2 2021”, https://www.counterpointresearch.com/global-handset-market-operating-
profit-q2-2021/, consultado en junio de 2022.
66
“Smartphone”, Wikipedia.com, http://en.wikipedia.org/wiki/Smartphone#Early_years, consultado en
junio de 2022.
67
“History of Personal Computers”, Wikipedia.com, http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_personal_
computers, consultado en junio de 2022.
68
Constantinos C. Markides y Paul A. Geroski. Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation
to Enter and Dominate New Markets (San Francisco: Jossey-Bass, 2005).
69
School Publishing, 2021), pág. 6.
70
School Publishing, 2021), págs. 5-7.
71
72
Melissa A. Schilling, “Technological Leapfrogging: Lessons from the U.S. Video Game Console Industry”,
California Management Review 45 (primavera de 2003): 6-32.
73
Fernando Suarez y Gianvito Lanzolla, “The Half-Truth of First-Mover Advantage”, Harvard Business
Review 83 (April 2005): 121-127.
74
Amazon.com registró pérdidas de más de $2000 millones antes de conseguir beneficios. Según los
cálculos del escritor, en función de los informes anuales de Amazon de 1995-2002.
75
Peter A. Thiel y Blake Masters, Zero to One: Notes on Startups, Or How to Build the Future (Nueva York:
Crown Business, 2014), pág. 56.
76
77
78
79
NCR, “Company Overview”, https://www.ncr.com/about/history. NCR lideró la fabricación de cajeros
automáticos y, en un cambio posterior, se convirtió en líder como proveedor de software para cajeros
automáticos (consulte https://investor.ncr.com/news-releases/news-release-details/ncr-remains-1-
provider-multivendor-atm-software-2018-rbr).
80
Rebecca M. Henderson y Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product
Technologies and the Failure of Established Firms”, Administrative Science Quarterly 35 (marzo de 1990):
9-30.
81
82
83
Richard N. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (Nueva York: Summit Books, 1986).
84
85
Kara Driscoll, “Why Don’t Wharton and Harvard Have Online MBA Programs?”, Fortune.com, 11 de
abril de 2022, https://fortune.com/education/business/articles/2022/04/11/why-dont-wharton-
and-harvard-have-online-mba-programs/, consultado en junio de 2022. Para obtener una visión de la
respuesta de Harvard Business School a las primeras tendencias de los cursos en línea, consulte Jerry
Useem, “Business School, Disrupted”, The New York Times, 31 de mayo de 2014, http://www.nytimes.
com/2014/06/01/business/business-school-disrupted.html, consultado en junio de 2022.
86
87
Henry Ford, citado en Richard N. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (Nueva York: Summit
Books, 1986), pág. 22.
88
89
Consulte Robert Duncan, “The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation”,
The Management of Organization Design 1 (1976): 167-188; Michael Tushman y Charles A. O’Reilly III,
“Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change”, California Management
Review 28 (verano de 1996): 8-30; James March, “Exploration and Exploitation in Organizational
Learning”, Organization Science 2 (mayo de 1991): 71-87.
90
91
Mary Tripsas, “Unraveling the Process of Creative Destruction: Complementary Assets and Incumbent
Survival in the Typesetter Industry”, Strategic Management Journal 18 (verano de 1997): 119-142.
92
93
Alex Heath, Tech Insider, “Apple Explains Its Brutal Survival-of-the-Fittest Approach to
Selling Computers”, 22 de diciembre de 2015, https://www.businessinsider.com/apple-on-
cannibalization-2015-12, consultado en junio de 2022.
94
95
“Onda de Kondrátiev”, Wikipedia.com, https://es.wikipedia.org/wiki/Onda_de_Kondr%C3%A1tiev,
consultado en junio de 2022.
96
W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the New World of Business”, Harvard Business Review 74 (julio-
agosto de 1996): 100-109.
97
Richard P. Rumelt, Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (Nueva York: Crown
Business, 2011), págs. 190–192.
98
Richard P. Rumelt, Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (Nueva York: Crown
Business, 2011).
99
Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company
(Nueva York: Crown Business, 1999).
100
Consulte, por ejemplo, Marc Rysman, “The Economics of Two-Sided Markets”, Journal of Economic
Perspectives 23 (verano de 2009): 125-143.
101
Kevin Boudreau, “Open Platform Strategies and Innovation: Granting Access vs. Devolving Control”,
Management Science 56 (octubre de 2010): 1849-1872.
102
Feng Zhu y Marco Iansiti, “Why Some Platforms Thrive... and Others Don’t”, Harvard Business Review,
enero-febrero de 2019, HBS n.º R1901J.
103
Annabelle Gawer y Michael A. Cusumano, “How Companies Become Platform Leaders”, MIT Sloan
Management Review 49 (invierno de 2008): 28-35.
104
105
Este debate sobre las plataformas como intermediarios se basa en Andrei Hagiu, “Multi-Sided Platforms:
Foundation and Strategy”, HBS n.º 714-436 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2013).
106
Chiara Farronato, Michael W. Toffel, Feng Zhu “Digital Platforms: An Introduction”, HBS n.º 621-016
107
Andrei Hagiu, “Multi-Sided Platforms: Foundation and Strategy”, HBS n.º 714-436 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2013).
108
Feng Zhu y Nathan R. Furr profundizan en este asunto en su artículo, “Products to Platforms: Making the
Leap”, en Harvard Business Review (abril-mayo de 2016), en el que realizan la siguiente observación: “Se
asumió durante mucho tiempo que los líderes deben comprometerse con un modelo de negocio basado
en el producto o en la plataforma, porque cada uno exige un enfoque particular para la asignación de
recursos y las operaciones. Sin embargo, las empresas emplean con frecuencia un modelo híbrido”.
109
Andrei Hagiu y Julian Wright, “Do You Really Want to Be an eBay?”, Harvard Business Review 91 (marzo de
2013): 102-108.
110
Andy Wu, Feng Zhu, Wale Lawal y Pippa Tubman Armerding, “EbonyLife Media (A)”, HBS n.º 722-373
111
Feng Zhu, “Business Model Transformation in the Platform Age”, HBS n.º 620-109 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2020).
112
Derek Pilling, “So, You Want to Be a Platform?”, entrada del blog CloudAve, 25 de noviembre de 2009,
http://www.cloudave.com/1149/so-you-want-to-be-a-platform/, consultado en junio de 2022.
7. ÍNDICE
activos complementarios, 9, 17-22, costos de multihoming, 10, 52
38-41, 46-48, 55 creación de plataforma tecnológica,
adquisiciones, 10, 17, 21, 35 38 31, 35
Amazon, 7, 8, 15, 19-20, 23, 25, 33, curva de difusión, 12
34, 35, 39, 42, 46, 49, 53-54 curva en “S”, 11-12, 36, 56
AMD, 33 curva en “S” tecnológica, 11-12, 36
Apple, 9, 13, 17, 21, 30, 34, 35 37-38, curva de aprendizaje, 31
40, 47, 49, 53, 54
decisión de ventas, para empresas
Atari, 48
emergentes, 36
Barnes & Noble, 16, 19-20, 42, 46
descuentos, 31
barreras de entrada, 31, 33, 34, 46
destrucción creativa, 4, 55
bienes de información, 22, 56
diseño dominante, 32-33, 40, 55
Boeing, 50-51
divulgación, paradoja de la, 18
Borders, 16, 19, 42, 46
dominación de segmento de mercado,
cambio tecnológico, 5, 36, 46, 49 26
canibalizar su negocio, 26, 27
eBay, 30, 51, 54
capitalismo, 4
EbonyLife Media, 54
ciclo de vida de la adopción de la
economías de alcance, 33
tecnología, 24
economías de escala, 10, 30, 32, 34,
Cisco Systems, 28, 41, 49
35, 38-40, 55
clientes, en el ciclo de vida de
ecosistema, competencia en, 31, 34
adopción de la tecnología, 24
ecosistema, cooperación en, 9, 33, 40
clientes de mayoría temprana, 24, 25,
ecosistema, definición de, 9, 55
29
ecosistema, posición de poder en, 26,
clientes predominantes, 23, 24, 25
29
co-opetencia, 29
efectos de red, 10, 30, 32, 38, 48, 51,
comercialización, 17-19, 21, 40, 48,
56
49
Eli Lilly, 20, 41
comercialización de ideas, basada en
EMI, 9
la reputación, 21
empresas emergentes, 20, 36
comercializar, 9, 13, 17, 55
entorno competitivo, dar forma al, 31
compatibilidad, 33
estrategia corporativa, 7
competencia, basada en precios, 26
estrategia de base, 52
competencia, en comercialización, 17
estrategia de comercialización, 17, 18,
competencia en campos nuevos, 22
20
complementadores, 9, 25, 27, 33, 49,
estrategia de crecimiento, 24, 25
51, 52
estrategia de inflexión, 52
concesión de licencias, 20
estrategia del segundo competidor, 41
convergencia, 47
estrategia de precios freemium, 23
cooperación, en competencia en
estrategias de mercados existentes,
campos nuevos, 17, 18
39, 42
cooperación, en fábricas de ideas, 20
estrategias para mercados nuevos, 39
costos de cambio, 10, 25, 30, 32, 38,
estrategia tecnológica, 4, 6, 11
42, 46, 47, 56
8224 | Lectura fundamental: Marketing digital 66
expediciones de descubrimiento en el Nintendo, 48, 51
mercado, 27
Opsware, 28, 37
Facebook, 8, 22-23, 27, 30, 31, 49,
50-51 paradoja de la divulgación, 18
Ford Motor Company, 40 patentes, 18, 20, 28, 52
fábricas de ideas, 20 PayPal, 51
plataformas de industria, 51
Genentech, 14-15, 20-21 poder de negociación, 23, 25-26,
General Electric (GE), 9 28-30, 33
gestión activa, 31 posicionamiento, 8, 29, 31, 50
gestión de expectativas, 32 posicion de marca, 33
Google, 5, 21, 22-23, 28, 30, 34, 35, posición de poder, en ecosistema, 26,
40, 49 29
Grab, 27 precio cero, 31
guerra de estándares, 11, 32, 50, 54, precios de penetración, 52
56 primero en entrar al mercado, 38
prioridad, 32
Harvard Business School, 45 problema del huevo o la gallina, 10,
Hewlett-Packard, 28, 37, 52 30, 55
hoja de ruta de la tecnología, 43 propiedad intelectual, 18, 20, 26, 27,
IBM, 21, 29, 33, 38-40, 52, 53 28
identificar al cliente, 15 propuesta de valor, 13, 16, 25, 26, 27,
innovación, 3, 56 49, 50
Intel, 29, 33 publicidad, como modelo de ingresos,
22
Kodak, 5
Qualcomm, 28, 52
LinkedIn, 26, 51
LoudCloud, 28 RCA, 46
líderes de plataforma, 51, 52 red de valor, 44, 57
líderes frente a seguidores, 37 rendimientos crecientes de escala, 10,
30, 56
madurez del mercado, 35 retrocompatibilidad, 47
Match.com, 51 riesgos tecnológicos, 14
mercado de las ideas, 17-18, 21, 23 Roche, 21
mercantilización, 54
Microsoft, 17, 29, 33, 34, 47, 49, 51 salto de rana tecnológico, 27, 39, 48,
modelo de ingresos, 22, 56 56
modelo de precios complementarios, seguidores frente a líderes, 37
23 seguidores inmediatos, 39-40
Skype, 3, 31, 45
NCR, 44 Sony, 32, 48, 51
necesidades de los cliente, 15, 27, 29 Square, 51
Netscape, 17
nicho de mercado, 25-26, 45 tecnología, resumen de, 3-6, 51
tecnología patentada, 29
tecnologías de plataforma, 6, 50-51,
53
tecnologías disruptivas, 39, 42, 44, 45,
55
tecnología sustentadora, 56
tomar la ola, 48
Toshiba, 32
transiciones tecnológicas, 30, 36, 43,
49
Uber, 10, 27
usuarios pioneros, 24, 25, 55
ventaja competitiva, 4, 6-7, 15, 23,
25-26, 32, 38, 40
ventaja del atacante, 19, 45, 55
ventaja del pionero, 10, 38-39, 56
YouTube, 28

Estrategia Tecnológica

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PLAN DE ESTUDIOS

LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS

8127 | Revisado el 30 de junio de 2022

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 2

Los economistas definen la tecnología como la forma en que una organización

El pan producido en masa ahora es común, pero cuando se introdujo en los

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 3

Para el estratega, lo que importa de la tecnología es el cambio. Si todas

Sigue existiendo competencia dentro de un patrón rígido de condiciones

Schumpeter explicó que la esencia del capitalismo es la creación y la

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 4

Aunque el cambio tecnológico es constante, se suele caracterizar por períodos

Aunque las nuevas tecnologías afectan a todos los sectores, la estrategia

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 5

En esta lectura, nos centraremos en cómo utilizar nuevas tecnologías para

Exploramos también la cuestión del tiempo: cuando se introduce una nueva

Una lectura complementaria explica la importancia de las tecnologías

2.1. ¿Qué distingue a una estrategia tecnológica?

Una estrategia de cualquier tipo es una serie de elecciones. A la hora de desarrollar

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 6

Por lo tanto, la estrategia tecnológica se distingue de una estrategia competitiva

Aunque hasta ahora nos enfocamos en producir una oferta existente de

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 7

En un sector nuevo la estrategia tecnológica es muy dinámica; consiste en

Las nuevas tecnologías también pueden requerir períodos largos de gestación

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 8

Si bien algunos de los ejemplos más conocidos de innovación tecnológica

Para obtener acceso a activos complementarios valiosos, una empresa con

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 9

Otro diferenciador es el enfoque en el tiempo. Debido a que la estrategia

La importancia de escoger el momento óptimo en la estrategia tecnológica se

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 10

2.2. Estrategia tecnológica para innovadores

Un innovador es una empresa que introduce una nueva tecnología en un mercado.

La estrategia tecnológica de un innovador se ve influenciada por dos tipos de

Richard Foster describe la evolución del desempeño de una tecnología

FIGURA 1 La curva en “S” de la tecnología

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 11

FIGURA 2 La curva en forma de “S” de la difusión en el mercado

La estrategia tecnológica del innovador varía con la etapa de la evolución

Luego de que se haya comercializado la tecnología, las preguntas estratégicas se

A medida que el mercado madura y el desempeño de la tecnología se estabiliza,

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 12

Etapa del Qué tiene

Introducción Idea tecnológica ¿Funciona?

Crecimiento Producto ¿Cómo debería hacer crecer el

Madurez Negocio ¿Cómo debería responder a las

En los sectores establecidos, en los que todos los competidores utilizan la

Las nuevas tecnologías son diferentes. La estrategia tecnológica tiene que

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 13

La empresa de biotecnología Genentech proporciona un ejemplo de cómo

Genentech decidió gestionar el riesgo mediante la realización de un

No obstante, el inversionista de capital de riesgo Tom Perkins pensó que el

Tenemos que encontrar una manera de reducir un poco el riesgo,

Perkins estuvo en favor de subcontratar el trabajo experimental a instituciones

La propuesta de Perkins prevaleció y Genentech llegó a un acuerdo con varias

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 14

El experimento fue un éxito y Perkins comunicó a los inversionistas que estaba

La conclusión de este ejemplo destaca que es vital identificar los riesgos

2.2.2. Identificar al cliente

8127 | Lectura fundamental: ESTRATEGIA TECNOLÓGICA 15

En ese momento me di cuenta de que los libros eran una de las

Al elegir a qué industria entrar, Bezos consideró el tamaño del mercado y