МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Управляемая самостоятельная работа

 Существует значительный объем теории и эмпирических данных,
подтверждающих тот факт, что мотивация и продуктивность – это
концепции, которые вызывают огромный интерес среди исследователей и
менеджеров [2].
Согласно С. Роббинзу, мотивация – это готовность (желание) человека
выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это
удовлетворяет ту или иную его потребность.
Отрицательная мотивация – негативные эмоции и нежелание трудиться
в данной сфере связаны с осуждением, неодобрением, что приводит в свою
очередь, как правило, наказание не только в материальном, но и в
психологическом смысле.
Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей
деятельности, проявление для этого сознательной активности и
положительных эмоций и чувств.
Потребность – это наличие у человека некоего физиологического или
психологического «дефицита», который обусловливает желательность
достижения этим человеком определенного результата.
В настоящее время мотивация трактуется по-разному. В одном случае
— как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е.
определяющих поведение человека, в другом – как совокупность мотивов, в
третьем – как побуждение, вызывающее активность индивида и
определяющее направленность этой активности. Под мотивацией в
современных исследованиях подразумевается способ, которым человек или
группа людей вдохновлены вести себя желаемым образом с целью получения
положительных наград или удовлетворить определенные человеческие
потребности. Быть мотивированным - значит делать что-то хорошо; быть
готовым выйти за рамки служебного долга. То есть делать больше, чем
нужно, не потому что говорят, но потому что сотрудник хочет этого сам.
Концепция продуктивности - одна из самых модных и сегодня часто
используется в сфере управления [2,5,7].
Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции
конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм,
определяющий возникновение, направление и способы осуществления
конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов,
отвечающих за побуждение к деятельности. Только зная то, что движет
человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе
его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и
методов включения человека в деятельность, способствующую его
личностному развитию. А для этого, в свою очередь, нужно знать, как
возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами
мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется
мотивирование людей. Большинство авторов рассматривают мотивацию как
поведение, направленное вовне. Мотивированные люди прилагают на работе
больше усилий, чем немотивированные или демотивированные [8].
Стимулирование труда слагается из следующих аспектов —
материального, который является наиболее понятным для всех групп
работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной или
психологической, предполагающей признание личностных качеств человека.
К основным формами материального стимулирования труда, как правило,
авторы относят:
1. заработную плату, премии, стимулирующие выплаты,
характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты
деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего
конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при
выборе места работы. Далее это можно будет аргументировать, опираясь на
теории А. Маслоу о потребностях. К сожалению, на данный момент эта
форма материального стимулирования на многих предприятиях не
выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства,
а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще
выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в
зависимости от результатов деятельности предприятия;
2. систему внутрифирменных льгот, к которым относятся продажа
продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, частичная
оплата питания или проезда к месту работы, предоставление беспроцентных
ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы
на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с
достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот
является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь
она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих
сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно
действуя в интересах организации.
Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она
основана только на предоставлении материальных ресурсов (таких как
зарплата или же бонусы) и не включает моральные мотивы. Ведь повышение
зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает
управление организации. Более того, неоправданно высокая зарплата
начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо,
когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает
трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами,
часто во вред бизнесу. Кроме того, самой большой проблемой в отношении
денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе
является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более
высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера
мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится
привычным и теряет свою побудительную силу. К тому же из-за финансовых
трудностей для большинства предприятий увеличение материального
вознаграждения для поощрения сотрудников «становится непозволительной
роскошью».
В связи с этим разумное применение нематериальной мотивации
позволит компании укрепить лояльность сотрудников, повысить их интерес к
собственному профессиональному уровню, уменьшить панические
настроения в коллективе и, как следствие, повысить качество их
профессиональной деятельности. На сегодня существуют разнообразные
методы нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны и флаги,
конкурсы и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги, ротация,
корпоративные мероприятия, тимбилдинги, устные поощрения и т.д.
Достаточно известны и психологические правила эффективной
мотивации: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность
целей, обратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы
и сотрудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный
подход и т.д. Выбор инструментов и правил здесь во многом определяется
организационной культурой компании, ее размерами, характером бизнеса,
стадией жизненного цикла. В условиях кризиса важнейшим инструментом
нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура.
Активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевого духа
команды в период кризиса являются важнейшими условиями для
осуществления успешного антикризисного управления. Энергия борьбы за
бизнес, оптимизм, вера и консолидация – это 30% успеха, а возможно, и
больше. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность
и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой
стиль управления будет выбран управляющей командой
Наряду с материальными выделяются следующие нематериальные
формы стимулирования труда работников:
1. продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на
курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид
морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих
специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время
важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой.
Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы
получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских
предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких
компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не
четкую последовательность действий;
2. нематериальные льготы персоналу: предоставление права на
скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия,
более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных
отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей
и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой
и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот
связано с тяжелыми условиями труда;
3. создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия,
устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма
стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на
финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники
ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на
одной волне» — эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой
атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров,
спортивных праздников, участие организации в городских (региональных)
мероприятиях. Основной целью любой из вышеперечисленных форм
стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к
которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта,
повышение производительности труда [6, 8].
Результаты работы сотрудников определяются с
помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация
персонала позволяют существенно улучшить эффективность и
производительность работы компании. Большинство теоретиков систем
мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является
совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты
вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать
доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
При анализе теорий мотивации персонала и их эмпирических проверок
становится ясно, что каждый менеджер или руководитель должен изучать
своих работников индивидуально и в целом, чтобы придумать адекватные
меры мотивации. Единая мера мотивации вряд ли будет работать в
различных обстоятельствах, в которых мы живем.
Согласно анализу теорий мотивации, можно выделить несколько
стратегий повышений мотивации персонала. Первым далеко идущим
практическим следствием для управления является применение теории
Маслоу, основанной на ожиданиях об образе жизни сотрудников. Согласно
Маслоу, физиологические потребности в пище, одежде и жилище являются
наиболее доминирующими в человеке. Пока сотрудник только начинает
карьеру мотивацией будет своевременная оплата труда. Если это
гарантировано, руководство может также рассмотреть дополнительное
денежное вознаграждение (например, бонус за продуктивность). Другой
сотрудник, который разумно удовлетворил первую потребность, но теперь
боится потерять работу (например, досрочно вышедший на пенсию), может
быть мотивирован прилагать больше усилий из-за этого страха. Но человек,
который разумно удовлетворил первые базовые потребности теперь хочет
принятия, любви. Его можно мотивировать работать усерднее и повысить
продуктивность, предоставив ему благоприятную атмосферу в коллективе
как легкий способ заводить друзей или способствовать членству в
социальных и профессиональных ассоциациях, субсидируемых
работодателем.
Человек, удовлетворивший эту потребность в любви, теперь ищет
уважения, которое порождают достижения и признания. Затем человек
нуждается в самоактуализации. Он стремится раскрыть свой наивысший
потенциал. Данный сотрудник может быть мотивирован, выполняя задания,
которые демонстрируют его ценность, возможность для карьерного роста.
Следующая стратегия мотивации работников к увеличению их
производительности – привить культуру признательности, похвалы и
признания малейшего улучшения. Это подстегнет их в дальнейшее
улучшение.
Кроме того, существуют схемы, подчеркивающие просоциальное
поведение (например, коммуникативные навыки, командная работа и т. д.) и
те, которые сосредоточены на прямой пользе для организационных
показателей (например, улучшение и удовлетворенность клиентов).
Руководство организации может разрабатывать, внедрять и
поддерживать такие схемы, как «Академический персонал года»,
«Административный персонал года» и «Отделение года» и т.д. Оценка
должна проводиться постоянно (в течение года) с четко определенными и
сообщенными критериями признания. Победителю могут быть вручены
трофей, сертификат и даже деньги.
Менеджеры организаций должны проявлять справедливость в
управлении финансовой и нефинансовой мотивацией, потому что
справедливость находится в центре удовлетворенности работой, мотивации и
повышения продуктивности. Другими словами, руководство должно
использовать объективные и обоснованные критерии (уровень образования,
стаж, специальные навыки и т. д.). Также нужна последовательность.
Руководство не должно игнорировать озабоченность сотрудников
несправедливостью или неравенством в оплате труда, продвижения по
службе, графике работы и других аспектах.
Теория подкрепления мотивации Скиннера оказывается полезной для
менеджмента в области обучения и развития сотрудников, планирования
работы, надзора, контроля качества и т. д. Руководитель должен
предоставить обратную связь, одобрение и показать личный интерес к
различным способам подкрепления желаемого поведения.
Функция обучения и развития персонала – серьезная стратегия
мотивации. Участие в специальных образовательных / профессиональных
программах, конференциях и других развивающих мероприятиях помогают
сотрудникам для достижения профессионального роста и развития. Это
повысит их способность разбирать задачи и проблемы и даст почувствовать
себя менее запуганным своей работой.
Важно также проявить личный интерес к общественной жизни
подчиненных, поддерживая их в других сферах их жизни вне работы.
Примером является посещение своих рабочих, когда они больны,
соболезнования, когда они потеряли близких, подарки на важные праздники.
Так работники почувствуют себя свободными.
Руководство или руководители никогда не должны быть властными.
Важно никогда не ругать подчиненных, а стараться исправлять их вежливо.
Такая вежливость порождает уважение, создает в работнике чувство
человечности, и он обнаруживает, что сотрудничает вместо того, чтобы
восстать, что приводит к тому, что он делает все эффективно.
Последняя формула заставляет сотрудников чувствовать себя
счастливыми, делая то, что им предлагает руководство. Это можно сделать,
возложив на них ответственность, которая повысит их эго или изменит их
моральный дух. Распри и зависть в коллективе же нужно пресекать, найдя
причину или виновника [1,2,3,4].
Таким образом, мотивация персонала — один из способов
повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является
ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее
эффективной системой мотивации сотрудников является «мотивация на
результат».
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Aremu, I. (2017, May 20). The key to economy recovery is motivated

and skilled workforce. Daily Trust. Retrieved on June 1, 2017.
2. Bawa M.A. EMPLOYEE MOTIVATION AND PRODUCTIVITY: A
REVIEW OF LITERATURE AND IMPLICATIONS FOR MANAGEMENT
PRACTICE// International Journal of Commerce and Managementю Vol. V, Issue
12, December 2017ю – 662-673 p.
3. Haider, M., Aamir, A, Abdulhamid, A & Hashim, M. (2015). Literature
Analysis on the Importance of Nonfinancial Rewards for Employees’ Job
Satisfaction. Abasyn Journal of Social Sciences, 8(2), 341-354. Retrieved March
13, 2017.
4. Sajuyigbe, A.S., Olawoye, B.O & Adeyemi, M.A. (2013). Impact of
Reward on Employee Performance in Selected Manufacturing Companies in
Ibadan, Oyo state, Nigeria. International Journal of Arts and Commerce, 2(2), 27-
32.
5. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие
/ Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240
с.
6. Рогов И. И. Мотивация персонала в современных условиях //
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института.
2014. №4.
7. Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения. 8е изд. /
Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2006.
8. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при
минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.