3

Введение

Актуальность данной выпускной квалификационной работы

обусловлена тем, что в любом современном бизнесе все большее значение
приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация
персонала является основным средством обеспечения оптимального
использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от
использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить
общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается
сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки
приспособить классические теории мотивации к современности во многом не
систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий
и методов мотивации. Сложность практической организации системы
мотивации персонала определяется так же слабой изученностью
особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях
экономики и видах производства.
Цель выпускной квалификационной работы – обозначить пути
повышения эффективности управления мотивацией и стимулирования
сотрудников ГК ООО «Березка».
Объект исследования – ГК ООО «Березка».
Предмет – пути повышения эффективности управления мотивацией и
стимулирования сотрудников ГК ООО «Березка».
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих
задач:
1) рассмотреть теоретические основы управления мотивацией и
стимулирования трудовой деятельности;
2) дать общую характеристику ГК ООО «Березка»;
 4

3) провести оценку эффективности системы мотивации и

стимулирования труда персонала в ГК ООО «Березка»;
4) обозначить пути повышения эффективности системы мотивации и
стимулирования труда персонала в ГК ООО «Березка».
При проведении исследования применялись теоретический и
сравнительно-сопоставительный методы, которые позволили собрать,
проанализировать необходимую информацию и сделать выводы по
проделанной работе.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и
зарубежных ученых, таких как К. Альдерфер, И.Ф. Белова, Л.С. Бляхман,
В. Врум, А. Г. Здравомыслов, Э. Лоулер, А.Н. Леонтьев, А. Маслоу,
Н.Ф. Наумова, Л. Портер, В. П. Рожин, А.Г. Ядов и других.
В ходе исследования применялись методы как теоретического уровня
(поиск литературы, изучение теоретических аспектов, обобщение), так и
эмпирического уровня (сравнение, анкетирование). Были использованы такие
общенаучные методы как наблюдение, сравнение, анализ, аналогия,
классификация.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и
библиографического списка.
 5

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

и стимулирования трудовой деятельности

1.1. Современные теории мотивации и стимулирования

трудовой деятельности

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими

потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся
либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность это состояние
нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых
жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности -
источник активности человека [4].
Мотив (от лат. «двигаю») - материальный или идеальный предмет,
который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради
которого они осуществляются. Мотивация — внутреннее побуждение к
деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.
В настоящее время существует достаточно большое количество разных
теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В
современных исследованиях выделяются:
1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей
А. Маслоу, теория Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак
Клелланда, теория двух факторов Герцберга и др.);
2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина,
предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера,
теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и
Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа
Макгрегора и др.) [11].
Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в
основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому
 6

процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и

предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются
содержания мотивов.
В исследованиях отечественных ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядова,
А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф.
Беловой и др.) рассматриваются потребности, процесс формирования и
функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы
трудовой деятельности [6].
Рассмотрим несколько современных теорий мотивации подробней.
Самой известной и распространенной теорией мотивации является
теория «иерархии потребностей» А. Маслоу.
Абрахам Маслоу выделил пять уровней потребностей, которые
располагаются в иерархическом порядке. Иерархия потребностей приведена
на рис. 1. Маслоу полагал, что если потребности определенного уровня
удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы
мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий,
более высокий уровень потребностей [24].

Потребность в самореализации

Потребность в уважении

Социальные потребности

Потребности в безопасности
Физиологические потребности

Рис. 1. Треугольник потребностей А. Маслоу

Так, согласно А. Маслоу существуют следующие виды потребностей:
1. Самый первый, базовый, уровень в иерархии — это физические
потребности, соответствующие врожденным. В соответствии с теорией, как
 7

только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать

работника.
2. Второй уровень потребностей – потребности в безопасности. Данный
уровень потребностей приблизительно соответствует потребности в
безопасности. А. Маслоу выделяет как эмоциональную (психологическое
спокойствие и комфорт), так и физиологическую безопасность.
3. Третий уровень - социальные потребности (потребность в
принадлежности) — это потребности в дружбе, стремлении стать членом
сообщества, общении и любви [25].
4. Четвертый - потребности в уважении. Этот уровень потребностей
включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня
могут рассматриваться потребности во власти, достижениях, статусе,
независимости от влияния людей. А. Маслоу обращает особое внимание на
то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со
стороны других людей.
5. И, наконец, последний, пятый уровень потребностей - потребности в
самореализации (самовыражении). Этот уровень потребностей реализуется в
максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и
потенциала. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали
свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной
мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в
реальность [25].
Одной из наиболее последовательных современных концепций
мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию
человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского
университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые
теории: теорию «X» и теорию «Y» [21].
Теория «X» предполагает, что человек ленив и старается избегать
работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими
руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя
 8

доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им

присущи противоположные качества (теория «Y»).
Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и
методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит
делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и
наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо
заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание,
естественно, направлено на методы управления и контроля [21].
Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное
внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды,
благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям,
предоставляющим возможность максимального проявления инициативы,
изобретательности и самостоятельности при достижении их.
Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z»,
выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе
изучения японского опыта управления персоналом [13].
Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими
реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два
основных признака:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она
укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых
сотрудников с руководством. Постоянное присутствие руководства на
производстве типично для японского предприятия.
2. Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней
управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и
общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает
производительность. Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии
президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы,
 9

завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того,

президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время
утреннего и послеобеденного чая. Важность встреч заключается в
уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут
и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее, они влияют на
текучесть кадров и укрепляют их дух [30].
Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без
надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их
индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению
Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и
производительности в японских компаниях.
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и
убежден, что он важное и необходимое ее лицо и что ее судьба лежит на его
плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что
японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют
не более половины отпусков; рабочий день заканчивают только по
завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня
«минута в минуту» считается признаком дурного тона) [7].
Другим методом укрепления отождествления работников с компанией
является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем
общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп
(кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром.
На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением
политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика,
заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать упорно», фирмы часто
проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового
года или начала службы пожизненно нанятых служащих, выдающихся
рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные
встречи и один или два раза в год - коллективные туристические поездки.
Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний,
 10

посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его

моральный дух [2].
В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну
большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря
чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.
Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные
комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая
вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную
связь с управляющим и компанией [25].
Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие
из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои
проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар
для обсуждения проблем, касающихся работы.
Во время отпусков и праздников служащие компании часто
объединяются для совместного отдыха и пикников. Такой групповой отдых
поощряется компанией.
Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и
поиски западных предприятий по «обогащению труда», ориентированные на
повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях
США, Великобритании, Голландии и других стран работникам доверяют
планирование и организацию работ, распределение заработной платы,
контроль за качеством, обучением и прием новых сотрудников, наблюдение
за состоянием и ремонт оборудования [21].
Интересна в этом плане теория «социального человека» Ф. Херцберга
(рис. 2), который выделил две группы побудительных мотивов активизации
трудовой деятельности человека - гигиенические и мотивационные.
Гигиенические мотивы - это мотивы психологические, создающие настрой на
труд. В их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании,
заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное
положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По
 11

концепции Герцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую

функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника,
признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост,
профессиональное совершенство, обогащение труда элементами
творчества [17].

Потребности

Гигиенические Мотивирующие
факторы факторы

Размер оплаты Ощущение успехов

Условия труда Продвижение по службе

Межличностные отношения Признание

Характер контроля Ответственность

Рост возможностей

Рис. 2. Теория «социального человека» Ф. Герцберга

Таким образом, в управлении персоналом важнейшее значение имеет
проблема мотивации труда. В узком смысле «мотивированная деятельность»
это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия
человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов.
Существует множество теорий мотивации, наиболее известные из которых:
1. Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу.
2. Теория «X» и «Y» Д. Макгрегора.
3. Теория «Z» В. Оучи.
4. Теория «социального человека» Ф. Херцберга.
 12

1.2. Сущность и основные элементы системы мотивации и

стимулирования сотрудников

В управлении персоналом важнейшее значение имеет проблема

мотивации труда. В узком смысле «мотивированная деятельность» это
свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека,
направленные на достижение целей, реализацию интересов. В
мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в
зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды [13].
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности. В структуру мотива труда входят:
1) потребность, которую хочет удовлетворить работник;
2) благо, способное удовлетворить эту потребность;
3) трудовое действие, необходимое для получения блага;
4) цена - издержки материального и морального характера, связанные с
осуществлением трудового действия [11].
Мотивы труда формируются, если:
1) в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется
необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным
потребностям человека;
2) для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия
работника: трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с
меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие
виды деятельности [31].
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует
особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются
сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом
 13

случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций

появляется так называемый феномен выученной беспомощности,
исключающий трудовую активность.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая
деятельность является если не единственным, то основным условием
получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях
служат статусные различия (должность, квалификационные разряды,
степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной
социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.),
то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда,
степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не
обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут
достигаться при помощи других видов деятельности [33].
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет
свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и
моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников,
если нет достаточных условий для восстановления работоспособности.
Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические
условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде
случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой
работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для
него неприемлема цена интенсивного труда [15].
Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания
определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение
дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда,
повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество,
устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая
возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к
желаемому результату.
 14

Существует такое понятие, как сила мотива, которая определяется

степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем
насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить,
тем активнее действует работник [9].
Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на
других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став
товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности
не самого работника, а других людей. Рыночная экономика через механизм
конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая
экономика в условиях командно-административной системы приводит к
рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу
существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является
снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств
продукции [23].
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в
совокупности единую систему. Это мотивы:
1) содержательности труда;
2) его общественной полезности;
3) статусные мотивы, связанные с общественным признанием
плодотворности трудовой деятельности;
4) мотивы получения материальных благ;
5) мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей
реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него
блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами
деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни,
тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами
могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека,
если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами,
благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда [2].
 15

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику.

Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или
иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к
внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на
деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить
благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе
управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и
предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности
(стимул) [34].
Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного
механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая
определенные, заранее зафиксированные результаты, становится
необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и
социально обусловленных потребностей работника, формирования у него
мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную
базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления
работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное
вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой
ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой
деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом
наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний,
связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два:
частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых
отношений [16].
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие
санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе
элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения.
Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением
 16

условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает

самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и
относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-
правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы
управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за
который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека
работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено
трудовыми отношениями [8].
Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной
Трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем
усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также
посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и
школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности
и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые
качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность,
инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки [1].
Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет
характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они
придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности.
В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже
сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы
реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет
его трансформировать ценностные ориентации, «приземлить» их. Так
формируется второй, практический пласт трудового сознания,
обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с
другой — конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой
жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную
мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего
 17

смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в

основном выбор путей и способов их реализации [34].
Существовавшая у нас в стране система стимулирования трудовой
активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной
из причин кризиса труда. Несмотря на богатейшие природные ресурсы,
экономика страны оказалась в тяжелом состоянии.
Так называемый дешевый труд на самом деле очень дорого обходится
обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника,
невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста
производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует
НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое
положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению
работоспособности человека [10].
В этом смысле нельзя не согласиться с утверждением, что дешевый
работник жизненно опасен для окружающих. Дешевый труд,
обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере
ответственности не только перед обществом, но и перед собой. Такому
человеку практически нечего терять.
Это наглядно проявляется в отношении к собственному здоровью.
Поданным исследований НИИ труда, работники, получающие надбавки или
льготы за неблагоприятные условия труда, прекрасно осознавая опасность
для собственного здоровья, тем не менее часто выступают против их
улучшения, предпочитая получение высоких компенсаций [5].
Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда.
Прежде всего, это касается работы в общественном производстве.
Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в
общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть
значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования,
в США считают работу главным делом жизни 50% населения, в Швеции —
45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР - лишь 10 [24].
 18

На данный момент, состояние трудовой мотивации в России можно

охарактеризовать следующими основными признаками:
1) общая трудовая пассивность;
2) низкая значимость общественных мотивов труда, служебного,
профессионального и квалификационного роста;
3) определение социального статуса личности в большой степени по
нетрудовым критериям;
4) желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу,
обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой
интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного
труда [6].
Классификация стимулов труда представлена на рис. 3.

Стимулы трудовой деятельности

Материальные Нематериальные

денежные неденежные социальные

моральные

Индивидуальные
творческие

Коллективные
социально-психологические

Рис.3. Классификация стимулов трудовой деятельности

Подводя итог, необходимо учитывать различие понятий мотив труда и
стимул труда. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям
личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул»
имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам,
побуждающим его на деятельность.
 19

1.3. Факторы, влияющие на стимулирование трудовой

деятельности

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение,

элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда,
материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе
и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как
личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую,
социальную, нравственную функции [18].
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что
стимулирование труда содействует повышению эффективности
производства, которое выражается в повышении производительности труда и
качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду
формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в
организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную
и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и
исторического опыта [28].
Социальная функция обеспечивается формированием социальной
структуры общества через различный уровень доходов, который в
значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.
Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности
также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Существуют требования к организации стимулирования труда:
1) комплексность,
2) дифференцированность,
3) гибкость,
4) оперативность.
 20

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных,

коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от
системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций
предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов [3].
Дифференцированность означает индивидуальный подход к
стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к
обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно
отличаться. Различными могут быть подходы к работникам в зависимости от
стажа работы, образования и т.п. [16].
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре
стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и
коллективе.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать
определенные принципы:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех
работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и
понятными.
2. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог
действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно
различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один
доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо
учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной
коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике.
Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное
впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с
формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением
нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника, Ни в коем
случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на
каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования
 21

подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и

реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует
линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения
формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и
размер вознаграждения порой за тот же труд [19].
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату
труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа.
Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как
показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в
большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как
большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу».
Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -
сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к
предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное
удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение
этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и
положительно сказывается на трудовой активности [31].
По своей природе материальные и моральные факторы одинаково
сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих
факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или
иного государства, а также материальное положение, возраст и пол
работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо
разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного
действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте
материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не
означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом
свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских
спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были
 22

моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время

не могло быть и речи [5].
Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам
жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном
развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или
переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для
эффективного управления персонала и менеджмента в организации [1].
Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и
практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное
их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает
постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания
антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному
использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его
истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на
историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации,
профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально
можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе
шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского
центра будет различен [36].
Рассмотрим систему стимулирования труда, используемую в компании
ИБМ, которая основана на элементах идеологии новой управленческой
школы:
а) ставка на самореализующегося человека;
б) фирма как живой организм, состоящий из людей, объединяемых
совместными ценностями;
в) постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и
фирмы к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним
факторам, главным из которых является потребитель [40].
 23

Современные научные исследования и практика позволили выработать

следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить
эффективность мотивационных мероприятий:
1) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
2) поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным
(минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
3) непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше,
чем ожидаемые и прогнозируемые;
4) постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший
мотиватор;
5) людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать
себя победителями
6) поощряйте за достижение не только основной цели, но и
промежуточных;
7) дайте работникам чувство свободы действия, возможность
контролировать ситуацию;
8) не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им
возможность «сохранить лицо»;
9) большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают
зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;
10) разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса [42].
Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на
духовные и биологические. Духовные мотивы:
1. Коллективизм (потребность быть в коллективе). Данный мотив
особенно характерен для восточного (японского) стиля управления
персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования,
корпоративная культура и т.д. Для работников бывшего СССР данный мотив
до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и
ценностных ориентации. Потребность «работать в хорошем коллективе», по
 24

мнению многих психологов, до сих пор входит в лидирующую группу

ориентации работника [39].
2. Мотив личного самоутверждения характерен для значительного
числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Этот
мотив является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой
квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской»
мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более
высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно
вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и
становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива.
Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную
и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес,
дающий вначале только самостоятельность [37].
4. Мотив надежности (стабильности) — по существу, мотив
самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае
работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды
деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия
и деятельности. Как показывают последние социологические исследования, в
основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно
стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В
силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян,
ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли
тех, кто предпочитает риски предпринимательство. Именно в этом — многие
причины затянувшегося перехода к рыночной экономике [29].
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе
многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На
этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в
экономически развитых странах. Именно он используется производителями
 25

новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя

оболочка или начинка.
6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития
человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество — столько
лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом
обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание
справедливости [7].
Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников, а
порой и к катаклизмам. История многократно подтверждала эту истину,
подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие предприятия в
РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт
Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже
для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к
неравенству по сравнению с Россией.
7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов,
действующий во все времена. Определенная степень выражения
состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто
применяется в США и Канаде и формулируется так: «Мы соревнуемся на
стадионе». При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Мотив состязательности это основа организации соревнования на
предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
а) дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям,
характеру производства и т.д.;
б) при занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не
менее чем на треть [15].
При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата
труда» заменяется системой «норма труда — соревнование — оплата труда»,
что существенно мотивирует работников.
Существуют следующие разновидности мотивации сотрудников:
 26

Инструментально - мотивированный работник ориентирован на

«голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он
противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности
и работодателю.
Профессионально – мотивированный работник считает важнейшим
условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей,
знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание
труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное
достоинство [22].
«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что
основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности:
обеспечение социальной справедливости, достижение равенства, социальной
гармонии и т.д.
«Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении
собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника
почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней
идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких
работников практически неограниченны [30].
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное
распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство
зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе.
Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и
распределения [21].
В качестве основных компонентов системы мотивации персонала в
организации следует выделить:
а) формирование и распространение культуры предприятия — системы
общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;
б) внедрение системы участия — участие работников в распределении
общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии
сотрудничества;
 27

в) продуманную кадровую политику — планирование и выбор

мероприятий по повышению квалификации работников и их мобильности в
организации с учетом потребностей, желаний и профессиональных
потребностей работников;
г) широкое обслуживание персонала — все формы социальных льгот,
услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их
положения на производстве и результатов их работы;
д) привлечение работников к принятию решений — согласование с
работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в
рабочей группе или на производственном участке;
е) организацию кружков качества — рабочих групп из работников,
имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного
решения производственных проблем;
ж) создание автономных рабочих групп — объединений рабочих,
самостоятельно (полностью или частично) организующих свою работу;
з) организацию рабочего места — оснащение рабочих мест
техническими, эргономическими и организационными вспомогательными
средствами с учетом потребности работников;
и) регулирование рабочего места — гибкое приспособление рабочего
времени к потребностям работника и предприятия;
к) информацию работников — доведение до работников необходимых
сведений о работе предприятия;
л) оценку персонала — система планомерной и формализованной
оценки работников по определенным, заранее установленным
критериям [41].
Кроме того, в качестве дополнительных компонентов системы
мотивации персонала в организации применяются:
а) введение системы сдвинутого графика работы;
б) премирование временем;
в) введение платы за любое рационализаторское предложение;
 28

г) формирование и использование имиджа фирмы;

д) доплата некурящим или приз для некурящих;
е) введение ежегодной аттестации персонала;
ж) проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства;
з) неформальное общение в коллективе;
и) использование системы профессионального продвижения и ротации
персонала [38].
Таким образом, процесс мотивации может быть выражен схематически
(Рис. 4).

Потребность Мотивация Действия

Поведение, направленное
на удовлетворение
потребности

Цель
Удовлетворение
потребности

Рис.4. Процесс мотивации

Подводя итог, необходимо отметить, что система морального и
материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает
комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности
работающих и как следствие — повышение эффективности труда, его
качества. Так, по мнению Л. Якокка, когда речь идет о том, чтобы
предприятие двигалось вперед, вся суть отображается в мотивации
людей.
 29

Выводы по первой главе

В управлении персоналом важнейшее значение имеет проблема

мотивации труда. В узком смысле «мотивированная деятельность» это
свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека,
направленные на достижение целей, реализацию интересов.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности. В структуру мотива труда входят:
1) потребность, которую хочет удовлетворить работник;
2) благо, способное удовлетворить эту потребность;
3) трудовое действие, необходимое для получения блага;
4) цена.
Мотивы труда формируются, если:
1) в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется
необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным
потребностям человека;
2) для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия
работника.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая
деятельность является если не единственным, то основным условием
получения блага.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в
совокупности единую систему. Это мотивы:
1) содержательности труда,
2) его общественной полезности,
3) статусные мотивы, связанные с общественным признанием
плодотворности трудовой деятельности,
4) мотивы получения материальных благ,
5) мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
 30

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику.

Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или
иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к
внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на
деятельность.
Современные научные исследования и практика позволили выработать
следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить
эффективность мотивационных мероприятий:
1) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
2) поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным
(минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
3) непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем
ожидаемые и прогнозируемые;
4) постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший
мотиватор;
5) людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя
победителями
6) поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
7) дайте работникам чувство свободы действия, возможность
контролировать ситуацию;
8) не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность
«сохранить лицо»;
9) большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть,
небольшие и частые - удовлетворяют большинство;
10) разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.
 31

Глава 2. Совершенствование системы мотивации и

стимулирования сотрудников в ГК ООО «Березка»

2.1. Общая характеристика ГК ООО «Березка»

Парк-отель "Берёзка" был построен в 2002 году. Гостиничный

комплекс «Березка» находится в одном из живописных уголков Челябинска,
в 15 минутах пути от центра города, на берегу озера Смолино и занимает
площадь в 3,5 Га. Лес, тишина и чистый воздух, комфортное размещение и
внимательный персонал создают прекрасные условия для отличного отдыха
и плодотворной работы. Комплекс включает в себя:
57 номеров, в которых могут разместиться 112 гостей. В каждом
номере: ванная комната, телефон, спутниковое ТВ, бесплатный Wi-Fi, сейф и
другое современное сервисное оборудование.
3 конференц-зала, оснащенных современным техническим
оборудованием, вместимостью от 55 до 100 человек.
В ресторанах и банкетных залах комплекса гостям предложат блюда
европейской, русской и авторской кухни.
Лобби бар- идеально подходит для деловой встречи.
Летняя терраса и бар на пляже – идеальное место для отдыха летом.
Фитнес-центр с 25-метровым бассейном. Услуги фитнес - центра
включены в стоимость проживания.
Единственный на Урале вьетнамский SPA-салон "Saigon".
Дополнительная информация:
Средний чек на человека: 1 500руб.
Класс отеля: 5 звезд
Количество номеров: 57
Стоимость номера: от 4 000 до 25 000руб.
Wi-Fi в гостинице: бесплатный
 32

WiFi в номерах: бесплатный

WiFi интернет: есть
Дополнительные услуги:
Частный пляж, тренажерный зал, детская комната, массаж, сейф,
хранение багажа, прачечная, бассейн, солярий, Spa, посещение ресторанов /
баров / кафе, сауна.
Также дополнительно доступно:
Детское меню, Постное меню, Еда на вынос, Винная карта, Живая
музыка, Спортивные трансляции, Заказ столиков
Контактные данные:
Факс: +73512673030
Веб-сайт: www.berezka74.ru
e-mail: berezka77@bk.ru
e-mail: https://twitter.com/@berezka74
Vkontakte: https://vk.com/club43655046
Режим работы ресторанов и саун комплекса:
Ежедневно с 00:00 до 24:00
Способы оплаты:
Наличный/безналичный расчет, Visa, Mastercard, American Express.
В ГК «Березка» представлены 4 ассортиментные группы услуг:
а) номерной фонд гостиницы;
б) места и услуги предоставления питания, предоставление питания в
номера;
в) залы и комнаты для проведения деловых мероприятий;
г) услуг для рекреации и отдыха.
В комплексе существует ряд служб, а именно:
1) служба приема и размещения;
2) служба безопасности;
3) инженерная служба;
4) служба, занимающаяся общими вопросами гостиницы;
 33

5) служба по капитальному строительству.

Анализ маркетинговой деятельности гостиничного комплекса
«Березка» показал, что в комплексе маркетинговых коммуникаций
рассматриваемая организация особое значение уделяет рекламной
деятельности и стимулированию сбыта.
ГК «Березка» использует следующие средства распространения
рекламы:
1. Виртуальная реклама;
2. Печатная реклама;
3. Реклама в прессе;
4. Наружная реклама;
5. Реклама на радио.
В качестве виртуальной рекламы ГК «Березка» использует
собственный сайт: (http://berezka74.ru/), а также активно использует
социальные сети, в которых существуют группы по продвижению
комплекса. На сайте и в группах потенциальные клиенты могут получить всю
необходимую для них информацию: предоставляемые услуги,
характеристика номерного фонда (описание номера, наглядные изображения,
стоимость), телефоны основных служб гостиницы, информация о
специальных предложениях, схема проезда до гостиницы, прогноз погоды,
курсы валют, а также на сайте имеется возможность on-line
консультирования.
Кроме того, на сайте имеется специальная форма для бронирования
номеров, с помощью которой посетитель сайта может забронировать нужный
номер в режиме реального времени и получить гарантированную бронь. Для
оплаты можно использовать кредитную карту, электронные деньги,
безналичный расчет, либо возможна оплата заказа на месте.
Также клиентам предоставляется возможность оставить отзыв о
деятельности комплекса, что, несомненно, является еще одним значительным
плюсом.
 34

Еще одним несомненным плюсом является возможность совершить

виртуальный тур по гостиничному комплексу, что является хорошей
визуализацией предлагаемого средством размещения гостиничного продукта.
ГК «Березка» для продвижения своего продукта также активно
использует различные виды печатной рекламы: буклеты, календари,
флайеры. Рекламная символика фирмы применяется также на специальных
анкетах для гостей. Все перечисленные виды печатной рекламы являются
наглядным предоставлением предлагаемого продукта. Кроме того, клиенты
гостиницы, как правило, забирают с собой данные материалы, которые
впоследствии смогут служить напоминанием о существовании данного
отеля.
Помимо этого, ГК «Березка» в качестве рекламного средства
использует прессу. Для этого используются челябинские периодические
издания, такие как журнал «Выбирай».
И, наконец, последнее средство продвижения рекламы, используемое
гостиничным комплексом «Березка» – радио. Комплекс размещает свою
рекламу на следующих местных радиостанциях: «Восточный экспресс»,
«ГТРК Южный Урал» и «Авторадио».
Принципы работы ГК «Березка» построены в соответствии с линейно-
функциональной структурой управления, ориентированной на потребителя
(рис. 5). В такой структуре линейные звенья признаны командировать, а
функциональные консультировать и помогать в разработке конкретных
вопросов. По взаимодействию с внешней средой в организации можно
выделить такой тип организационной структуры управления как
органический. Органический тип организационной структуры управления
характеризуется слабым или умеренным использованием формальных
правил и процедур, коллегиальность принятия решений, гибкость структуры,
распределение обязанностей между персоналом. С помощью
организационной структуры управления можно решать наиболее значимые
задачи управления:
 35

1. Качество структуры предполагает её способность к выживанию и

процветанию.
2. Организационная структура управления определяет поведение
сотрудников и стиль управления.
3. Структура обеспечивает организационную координацию всех функций
менеджмента, определяя права и обязанностей исполнителей.

Директор
размещения
Служба

Сервисный

программировани

безопасности
Служба

Отдел кадров

Бухгалтерия

фонда
номерного
Служба
отдел

Служба
центр

питания
я
маркетинга
Служба

отдел
Юридический

служба
Техническая

й отдел
Экономически

аренды
Служба

обеспечения
Служба

Рис.5. Организационная структура управления гостиницы «Березка»

Таким образом, высший уровень управления ГК «Березка» представлен

генеральным директором, который принимает стратегические решения
общего характера.
Управляющий подчиняется генеральному директору.
Главный бухгалтер подчиняется управляющему, осуществляет
руководство бухгалтерией. Он относится к категории руководителей.
Назначение и освобождение от должности осуществляется директором
 36

гостиницы. Главный бухгалтер в работе руководствуется Уставом

предприятия, должностной инструкцией и Положением о бухгалтерии.
Бухгалтер подотчетен главному бухгалтеру, относится к категории
специалистов. Назначение на должность и освобождение от должности
осуществляется приказом управляющего гостиницей. Он обеспечивает весь
необходимый финансовый учет.
Кассир относится к категории технических исполнителей, назначение и
освобождение от должности осуществляется приказом управляющего.
Инспектор отдела кадров относится к категории руководителей
Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется
приказом управляющего гостиницей.
Директор ресторана «Березка» относится к категории руководителей.
Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется
приказом управляющего. Руководствуется Уставом организации,
положением о службе организации питания, должностной инструкцией.
Шеф-повар относится к категории специалистов. Непосредственно
подчиняется директору ресторана. Назначение на должность и освобождение
от должности осуществляется приказом управляющего гостиницей.
Руководствуется Уставом организации, положением о службе организации
питания, должностной инструкцией. Он несет всю ответственность за
качество и разнообразие блюд, то есть, в конечном итоге, и за успех всего
ресторанного бизнеса.
Повар относится к категории специалистов. Подчиняется
непосредственно шеф-повару.
Помощник повара подчиняется повару. Ведет работу по
приготовлению блюд.
На самой низкой ступени иерархии располагаются работники кухни.
Метрдотель относится к категории специалистов. Подчиняется
непосредственно директору трактира.
 37

Бармен является рабочим, подчиняется непосредственно метрдотелю.

Руководствуется нормативными документами на продукцию и услуги
общественного питания.
Старший официант относится к категории рабочих, подчиняется
метрдотелю.
Официанты относятся к категории рабочих, подчиняются старшему
официанту.
Старший администратор службы приема и размещения относится к
категории руководителей. Назначение и освобождение производится
управляющим. Подчиняется непосредственно управляющему.
Руководствуется правилами предоставления гостиничных услуг, Уставом
организации, положением о службе приема и размещения клиентов,
должностной инструкцией.
Дежурный администратор службы приема и размещения относится к
категории специалистов. Назначение и освобождение производится
управляющим. Подчиняется старшему администратору службы приема и
размещения. Руководствуется правилами предоставления гостиничных услуг
в Российской Федерации.
Старшая горничная имеет рабочую специальность. Подчиняется
старшему администратору службы приема и размещения.
Должность горничной является рабочей гостиницы и подчиняется
старшей горничной.
Администратор хозяйственной службы относится к категории
руководителей. Назначение и освобождение производится управляющим.
Руководствуется правилами техники безопасности, Уставом организации,
должностной инструкцией. Подчиняется непосредственно управляющему.
Работники прачечной относятся к категории рабочих. Их
непосредственный начальник - администратор хозяйственной службы.
Дворники относятся к категории рабочих. Подчиняются
администратору хозяйственной службы.
 38

Начальник охраны относится к категории руководителей. Подчиняется

непосредственно управляющему. В своей работе руководствуется Уставом,
нормативными документами.
Охранник подчиняется начальнику охраны и принимается только с
наличием лицензии на охранную деятельность.
Главный инженер относится к категории руководителей. Подчиняется
непосредственно управляющему, взаимодействует со всеми службами
гостиничного комплекса. Назначение и освобождение производится
приказом управляющего. Руководствуется Уставом предприятия,
должностными инструкциями, правилами техники безопасности.
Техники, электрики относятся к категории рабочих, осуществляют

работу во всем гостиничном комплексе, подчиняются непосредственно

главному инженеру.

2.2. Оценка эффективности системы мотивации

и стимулирования труда персонала в ГК ООО «Березка»

В ГК ООО «Березка» применяются следующие виды материальной

мотивации персонала:
1.Оплата труда.
Оплата труда в ГК «Березка» является важнейшим мотивационным
стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает
заработная плата.
Оплата труда работникам заведения устанавливается согласно
тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии,
но не ниже установленных органами государственного управления.
Для руководителей и специалистов используется система должностных
окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы,
установленный в соответствии с занимаемой должностью.
2. Премии.
 39

Текущие (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по

результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным
вкладом каждого работника.
В таблице 1 представлены усредненные размеры оплаты труда для
основных категорий работников в ГК «Березка» за 2014г.

Таблица 1. Усредненный размер заработной платы в ГК «Березка»

Категория работников Зар. плата за месяц в рублях
Руководители 30.000-65.000
Специалисты 20.000- 35.000
Рабочие 8.000-17.000

В таблице 2 представлены данные размера средней заработной платы в

ГК «Березка» за 2014 г. по должностям.
Таблица 2. Размер средней зар. платы в ГК «Березка» по должностям
Должность Оклад в рублях
Управляющий ГК 40.000
Менеджер банкет-зала 35.000
Главный бухгалтер 35.000
Бухгалтер 20.000
Главный инженер 30.000
Инженер 15.000
Главный администратор 30.000
Администратор 20.000
Специалист сервисного центра 25.000
Начальник охраны 23.000
Представитель охраны 14.000
Шеф-повар 25.000
Повар 15.000
Продолжение таблицы 2
 40

Бармен 15.000
Горничная 13.000
Официант 13.000
Работник кухни 10.000
Уборщица 7.000
Дворник 7.000

Далее рассмотрим неденежные материальные стимулы -

внутрифирменные льготы, предоставляемые сотрудникам гостиничного
комплекса:
1. Скидка на все блюда, реализуемые в ресторане ГК «Березка»;
2. Бесплатное двухразовое питание за 12 часовую смену;
3. Неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях
(в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины
применяется административная мотивация в виде наложения взысканий,
предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с
работы, так как некоторые сотрудники не выполняют требования,
предъявляемые к их должностным обязанностям, нарушают правила
внутреннего распорядка (опоздания сотрудников на работу). При проявлении
недисциплинированности и нарушения требований, предъявляемых к работе,
сотрудники ГК «Березка» получают штраф или выговор. Такой вид
мотивирования создает неблагоприятный психологический климат в
организации. Одним из результатов такого мотивирования является
сокращение численности штата сотрудников, а также снижение
эффективности трудовой деятельности.
Для того, чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала
системой материального стимулирования было проведено анкетирование
персонала ГК «Березка». Анкетируемым необходимо было ответить на 10
 41

вопросов (Приложение 3). В анкетировании приняло участие 20 человек,

среди которых:
1) управляющий комплекса,
2) менеджер банкет-зала,
3) 5 официантов,
4) 2 бармена,
5) 4 администратора - ресепшиониста,
6) 3 горничных,
7) 3 работника кухни,
8) представитель охраны.
Возрастная группа анкетируемых - от 18-52 лет.
Гендерное соотношение опрашиваемых: 11 женщин, 9 мужчин.
По данным проведенного исследования была определена степень
удовлетворенности системой материального стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 5 параметров; средней – 2; низкой – 4. Рисунок 6 отображает
степень удовлетворенности персонала ГК «Березка» системой материального
стимулирования.
 42

Степень удовлетворенности системой материального

стимулирования

20%
Высокая

45% Средняя

Низкая

35%

Рис.6. Степень удовлетворенности системой материального

стимулирования
На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие
выводы:
1) большинство сотрудников гостиничного комплекса "Березка" считают,
что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности
правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за
результаты своего труда.
2) степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей
на предприятии очень низкая. Многие сотрудники не довольны
размерами получаемой заработной платы и считают получаемое
вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда.
Отсюда можно сделать вывод, что система материального
стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.
Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции
неэкономических факторов, было проведено исследование условий труда и
взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками
собственного труда. Для изучения мотивации также было проведено еще
одно анкетирование работников ГК «Березка» (Приложение 2). В анкете
 43

были затронуты вопросы, касающиеся морального стимулирования, а именно

психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности
персонала.
Рисунок 7 показывает степень удовлетворения сотрудников ГК
«Березка» системой нематериального стимулирования.
На диаграмме видно, что четверть опрашиваемых (25%) не
удовлетворены существующей системой нематериального стимулирования в
ГК «Березка».

Степень удовлетворения системой нематериального

стимулирования

15%
25%
Высокая

Средняя

Низкая

60%

Рис.7. Степень удовлетворения системой нематериального

стимулирования
Из данных таблицы видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их
трудовой деятельности.
Таким образом, результаты показывают, что степень
удовлетворенности организацией и условиями труда в ГК «Березка»
оценивается как средняя.
Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной
организации труда в "Березка", неэффективной системе морального
 44

стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее

совершенствования (рис. 8).

Рис. 8. Проблемы системы мотивации ГК «Березка»

В результате анализа существующей системы управления персоналом
ГК «Березка» были выявлены следующие проблемы:
1. Слабо развито материальное стимулирование труда:
а. Отсутствие, каких либо систем поощрений, премирований, бонусов;
б. Система материального стимулирования не способствует развитию
персонала и как следствие указанных проблем наблюдается текучесть
кадров.
2.Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации
персонала:
а. Неэффективная система морального стимулирования и
мотивирования труда;
 45

б. Нет доверительного отношения к работникам со стороны

руководства;
в. Не проводится систематическая работа по укреплению
корпоративной культуры;
г. Интересы линейного персонала не принимаются во внимание,
насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности,
установки, приоритеты высшего руководства;
д. Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на
контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование
заинтересованного отношения к делу.
Таким образом, в существующей на данный момент системе мотивации
ГК «Березка», существует ряд проблем и недоработок, требующих
совершенствования.
2.3. Пути повышения эффективности системы мотивации

и стимулирования труда персонала в ГК ООО «Березка»

Проанализировав мотивационную деятельность на примере

ГК ООО «Березка», мы пришли к выводу, что уровень её не высокий. К
сожалению, руководство данного предприятия считает, что его основные
цели достигнуты, стремиться более некуда, и планированием дальнейшего
развития организации практически не занимается. В реальности же данный
гостиничный комплекс имеет большие перспективы на будущее по развитию
своей деятельности.
Проведенный нами анализ нынедействующей мотивационной системы
ГК ООО «Березка», показал, что система мотивации, действующая на
данный момент в гостиничном комплексе, малоэффективна, в связи с чем
необходима разработка новых стимулирующих методов и доработка уже
имеющихся.
При формировании системы мотивирования и стимулирования
сотрудников ГК «Березка», в выборе стимулов мы ориентировались на то:
 46

1) чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;

2) чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от
них ожидается;
3) чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
4) чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система мотивации будет работать и принесет комплексу
ожидаемую пользу.
В основе предлагаемой нами системы мотивации и стимулирования
сотрудников для ГК ООО «Березка» мы выделяем 2 основных раздела:
материальное и нематериальное стимулирование. Рассмотрим каждый раздел
подробнее.
В случае с ГК «Березка» нематериальное стимулирование направлено
на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со
снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под
нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются
сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут
требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый
с помощью нематериального стимулирования это повышение уровня
лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.
В данный раздел мы включили следующие стимулирующие
мероприятия, которые должны положительно повлиять на мотивацию
персонала в гостиничном комплексе «Березка»:
1. Поздравления с днем рождения (список именинников на
информационном стенде, "теплые" слова, поздравления от начальства и всего
коллектива, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от
лица всего комплекса поздравлял директор. Данное мероприятие даст
почувствовать себя востребованным и важным, придаст уверенность в себе, и
укрепит дружественные отношения в коллективе.
 47

2. Организовать «Стену успехов» или «доску почета». Здесь

необходимо еженедельно/ежемесячно вывешивать результаты работы
лучших сотрудников. Также, целесообразно размещать отзывы и пожелания
клиентов о работе персонала.
3. Создать «Листок позора» с примерами грубых ошибок, допущенных
сотрудниками во время работы, или менами тех, кто злостно нарушал
стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает
формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих
ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» при необходимости можно
шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию
сотрудника.
4. Еще одним нововведением может быть доска - «Легенды компании»
– место, где размещается информация о сотрудниках, давно работающих в
гостиничном комплексе и внесших значительный вклад в его становление и
развитие или являющихся его "лицом". На данной доске необходимо
разместить информацию о руководителях, и директоре, чтобы каждый
сотрудник знал свое руководство «в лицо», в независимости от занимаемой
должности.
5. Помимо этого, еще одним наиважнейшим моментом должно стать
формирование системы адаптации персонала, которая дает новому
сотруднику представление о гостиничном комплексе, критериях успешного
прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот
период. В рамках данной системы, наставник помогает новичку освоиться на
новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и
помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней
работы в компании.
6. Включение сотрудников в процесс принятия решений также играет
важную роль в формировании мотивационной системы. Опросы,
анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или
информирование об их сути, рассмотрение их предложений, должны
 48

проводиться регулярно. Ежемесячно необходимо проводить тестирование

коллектива на выявление социально-психологического климата, и при
необходимости проводить мероприятия (тренинги, консультации с соц.
психологами/ конфликтологами) для его улучшения. Данные мероприятия
помогут снизить количество конфликтов, а также «сплотит» коллектив и
увеличит его трудоспособность.
Второй раздел стимулов (материальные стимулы) действует на
повышение качества трудовой жизни. Сюда же мы отнесли усилия компании
по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
Данная группа стимулов включает в себя:
1) организацию питания за счет ресторана гостиничного комплекса.
Здесь огромное значение имеет и то, что сотрудникам гостиничного
комплекса необходимо предоставлять возможность выбора блюд. Это
продемонстрирует заботу об их здоровье и предпочтениях, а также повысит
корпоративный имидж заведения внутри коллектива;
2) обеспечение работников проездными билетами до места работы.
В связи с тем, что гостиничный комплекс «Березка» расположен на окраине
города, существует необходимость в обеспечение сотрудников заведения, не
имеющих л/а, бесплатным проездом до места работы. При выполнение
данного пункта повысится корпоративный имидж гостиничного комплекса;
3) предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих
местах (но не конкретным людям) – официанты, повара, администраторы,
горничные, дворники, и т.д. Данная мера не только повысит рабочий стимул
сотрудников, но и дополнит корпоративный стиль заведения, что
благотворно отобразиться на восприятие клиентов;
4) организацию качественного медицинского обслуживания
(медицинская страховка, обследования, сдача анализов, оформление
санитарных книжек);
5) улучшение организационно-технических условий на рабочих
местах, к которым относятся:
 49

а) модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.),

б) совершенствование условий труда (кондиционирование,
отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.);
6) организацию обучения (как внутри, так и вне компании).
Обучение должно проводиться регулярно. Направленность обучения должна
варьироваться;
7) проведение корпоративных праздников. День основания
организации, Новый год, 23 февраля, 8 марта, профессиональные и другие
праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме
развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть,
посвященная успехам компании и сотрудников.
Третья группа стимулов базируется на результатах анкетирования.
Проведенное нами анкетирование персонала об их предпочтениях, и о том,
что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше, показало
следующие стимулы:
1. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба,
тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);
2. Обучение за счет гостиничного комплекса. 100%-ая оплата обучения
малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную
возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд,
является соотношение: 70% – компания, 30% – сотрудник (естественно, в том
случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого
обучения);
3. Предоставление служебного автотранспорта.
4. Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник
пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
Материальное стимулирование дает возможность получать более
широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к
работе.
 50

Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для

повышения эффективности труда.
Для непосредственных работников гостиничного комплекса «Березка»,
администраторов, горничных, официантов, барменов, в отличие от
технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как
мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого
оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача
мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является
прибыль гостиничного комплекса. Остановимся подробнее на некоторых
стимулах.
Очень распространенный стимулом является начисление бонусов.
Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты
фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если
система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже
если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не
изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно
настолько, насколько нужно, чтобы получить бонус, но не больше.
Следующий стимул – это начисление процентов. Основное
преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том,
что официанту/бармену/администратору не ставится предел в его заработке,
а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается
главным образом его умением и воображением.
Гостиничный комплекс "Березка" ориентирован на постоянное
профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому
целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может
назначаться по результатам продаж, либо по отзывам клиентов заведения.
Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ
мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в
первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.
 51

Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых
идей, он активно развивается на новом месте.
К сожалению, не всегда поощрениями можно добиться необходимого
эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в
компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение
премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии).
Депремирование не может применяться одновременно с другими видами
взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему
депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания,
которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и
принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то
нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно
должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В связи с
этим, в случае ГК «Березка» следует прибегать к депремированию лишь в
исключительных случаях, когда другие методы взысканий (замечание,
выговор) оказались неэффективными.
Таким образом, описанная нами система мотивирования сотрудников
для ГК «Березка» представлена в таблице 3.
Таблица 3. Совершенствование системы мотивации
Проблема Решение Ответственный Срок реализации
1. Слабое А. Составление А. За составление А. Составление
нематериальное списка списка именинников списка
стимулирование именинников, – работники отдела именинников-
сотрудников поздравление кадров, 1 месяц.
именинников от За поздравления - Поздравления
руководства ГК и начальники отделов. производятся в
непосредственных Б. Специалисты течение года.
начальников. отдела кадров. Б. 1 месяц.
Б. Создание В. Начальники В. 3 месяца.
«стены почета», отделов. Г. Ежемесячно.
«листа позора», Г. Начальники
«легенды отделов.
компании».
В. Формирование
системы
 52

адаптации
персонала.
Г. Включение
сотрудников в
процесс принятия
решений путем
проведения
опросов,
анкетирований,
консультаций.
2. Слабое А. Организация А. Управляющий ГК А. 1 месяц.
материальное питания за счет совместно с шеф Б. 1 месяц.
стимулирование ресторана поваром. В. 3 месяца.
сотрудников гостиничного Б. Управляющий ГК. Г. 6 месяцев.
комплекса. В. Управляющий Д. 6 месяцев.
Б. Обеспечение ГК. Е. 3 месяца.
работников Г. Управляющий ГК Ж. В течение года.
проездными совместно с отделом З. В течение года.
билетами до места кадров. И. В течение года.
работы. Д. Тех. отдел+ отдел
В.Предоставление программирования.
формы, Е. Начальники
спецодежды на отделов.
конкретных Ж. Управляющий
рабочих местах. ГК совместно с
Г. Организация начальниками
качественного отделов.
медицинского З. Управляющий ГК
обслуживания совместно с главным
(медицинская бухгалтером.
страховка, И. Бухгалтерия
обследования,
сдача анализов,
оформление
санитарных
книжек).
Д. Улучшение
организационно-
технических
условий на
рабочих местах.
Е. Организация
обучения.
Ж. Проведение
корпоративов.
 53

З. Безвозмездная
материальная
помощь
(рождение
ребенка, свадьба,
тяжелая болезнь
ближайших
родственников
или их смерть).
И. Оплата
мобильных
телефонов,
Интернета, если
сотрудник
пользуется
личным
телефоном и
домашним
Интернетом в
служебных целях.

Применять
3. Негативные данный метод
последствия от воздействия лишь Начальники отделов. В течение года.
депремирования. в крайних
случаях.

В таблице 4 представлены проблемы мотивационной системы

ГК «Березка» и предложенные нами способы их решения.
Таблица 4. Основные проблемы системы мотивации ГК «Березка» и
способы их решения
Проблемы Решение
1. Неэффективное нематериальное Разработка и внедрение мероприятий,
стимулирование сотрудников направленных на совершенствование
нематериального стимулирования
сотрудников (список именинников, доска
почета, гордость организации,
формирование системы адаптации)

Продолжение таблицы 4
 54

2. Слабое материальное стимулирование Разработка и внедрение мероприятий,

направленных на совершенствование
материального стимулирования
сотрудников (питание за счет ресторана,
проездные билеты до места работы, раб.
форма, качественное медицинское
обслуживание, улучшение организационно-
технических условий на рабочих местах,
обучение, корпоративы, и т.д.)

3. Негативные последствия от Снижение случаев применения данного

депремирования сотрудников метода

Таким образом, предложенные меры повысят эффективность системы

мотивирования и стимулирования труда в ГК «Березка».

Выводы по второй главе

 55

Гостиничный комплекс «Березка» находится в одном из живописных

уголков Челябинска, в 15 минутах пути от центра города, на берегу озера
Смолино и занимает площадь в 3,5 Га. ГК ООО «Березка» принадлежит
Холдингу «БОВИД» и имеет 5 звезд.
Принципы работы ГК «Березка» построены в соответствии с линейно-
функциональной структурой управления, ориентированной на потребителя
(Приложение 1).
В ходе анализа было выявлено, что в ГК ООО «Березка» применяются
следующие виды материальной мотивации персонала:
1.Оплата труда.
2. Премии.
Среди неденежных материальных стимулов, предоставляемых
сотрудникам гостиничного комплекса «Березка» можно выделить:
1. Скидку на все блюда, реализуемые в ресторане ГК «Березка»;
2. Бесплатное двухразовое питание за 12 часовую смену;
3. Неденежную материальная помощь в трудных и кризисных
ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких
родственников).
С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины в ГК
«Березка» применяется административная мотивация в виде наложения
взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов,
увольнения с работы. Такой вид мотивирования создает неблагоприятный
психологический климат в организации, и результатом служит сокращение
численности штата сотрудников, а также снижение эффективности трудовой
деятельности.
Для того, чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала
системой материального стимулирования, а также оценить мотивацию труда
персонала с позиции неэкономических факторов, было проведено
анкетирование (Приложения 2-3).
 56

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие

выводы:
1.Система материального стимулирования на предприятии оценивается
как неудовлетворительная.
2.Присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия
различными сторонами их трудовой деятельности.
3. Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной
организации труда в "Березка", неэффективной системе морального
стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее
совершенствования.
В основе предлагаемой нами системы мотивации и стимулирования
сотрудников для ГК ООО «Березка» мы выделяем 2 раздела: материальное и
нематериальное стимулирование.
Так, в качестве нематериальных стимулов мы выделили:
1. Поздравления с днем рождения (список именинников на
информационном стенде, "теплые" слова, поздравления от начальства и всего
коллектива, подарок от всех сотрудников).
2. Организация «Стены успехов» или «доски почета».
3. Создание «Листка позора».
4. Создание доски - «Легенды компании».
5. Формирование системы адаптации персонала.
6.Включение сотрудников в процесс принятия решений.
В свою очередь, материальная группа стимулов включает в себя:
1. Организацию питания за счет ресторана гостиничного комплекса.
2. Обеспечение работников проездными билетами до места работы.
3. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах
(но не конкретным людям).
4. Организацию качественного медицинского обслуживания
(медицинская страховка, обследования, сдача анализов, оформление
санитарных книжек).
 57

5. Улучшение организационно-технических условий на рабочих

местах.
6. Организацию обучения (как внутри, так и вне компании).
7. Проведение корпоративных праздников.
Среди стимулов, выделяемых самими сотрудниками ГК «Березка» в
ходе анкетирования, были следующие:
1. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба,
тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
2. Обучение за счет гостиничного комплекса.
3. Предоставление служебного автотранспорта.
4. Оплата мобильных телефонов и интернета.
К сожалению, не всегда поощрениями можно добиться необходимого
эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в
компании, наиболее эффективным является депремирование. Однако, в
случае ГК «Березка» следует прибегать к этому методу лишь в
исключительных случаях, когда другие методы взысканий (замечание,
выговор) оказались неэффективными.

Заключение

Мотивация является основополагающим фактором побуждения

работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь
 58

функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно

зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых
качеств и других качественных характеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации
персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда
требует больших затрат, но эффект, который они могут принести,
значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом
любой организации. Эффективность их работы определяет результат
деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том
случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам.
Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации
необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его
трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел
выполнить поставленные перед ним задачи.
В данной выпускной квалификационной работе, были изучены
теоретические аспекты мотивации и стимулирования сотрудников в
организации, приведена краткая характеристика ГК ООО «Березка»,
проанализирована нынедействующая система мотивации и стимулирования
гостиничного комплекса «Березка», а также обозначены пути ее
совершенствования. Таким образом, задачи, поставленные во введение,
решены, цель достигнута.

Библиографический список

1. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-

ресторанном бизнесе / Е.В.Агамирова. – М.: Дашĸов и К, 2012.-180 с.
 59

2. Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/

Айситулина К.-М.: Ресторанные ведомости, -2011 г.- 208 с
3. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации/ А.Л
Алавердов. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. – 176 с.
4. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий //
Управление персоналом. – 2014. – №11. – с.56-59.
5. Базаров, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ Т.Ю.Базаров, Б.Л.
Еремина. – М.: ЮНИТИ,2012. – 554 с.
6. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика,
2010. – 278 с.
7. Балацкий Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и
парадоксы // Экономист. 2011. N 1. С. 64 – 80.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе./В.Р. Веснинин. – М.: Юристъ, 2010. – 496 с
9. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С Виханский- М.: Гардарика, 2008. –
371 с.
10.Волĸова, И.В.Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ
преуспеть/И.В.Волкова. – М.: Флинта, 2012.-184 с.
11.Дейнека, А.В. Жуков,Б.М. Современные тенденции в управлении
персоналом /А.В.Дейнека, Б.М.Жуков.- М.:Издательство "Академия
Естествознания",2011.-85 с.
12.Джеймс Д. Управление рестораном/ Д. Джеймс – М.: Проспеĸт, 2012.-105
с.
13.Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин – М.: Академия,
2014. – 624 с.
14.Зорин А.Л.Справочник экономиста в формулах и примерах/ А.Л. Зорин. –
М.: Профессиональное издательство, 2012.-105 с.
15.Иванова, В.Н. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова. –
М.: Академия, 2011. – 384 с.
 60

16.Иванцевич, Дж.М.Человеческие ресурсы управления: основы управления

персоналом / Дж.М.Иванцевич,А.А.Лобанов-М.: Дело,1999. С.177
17.Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные
ведомости. 2014, №2, с. 7 – 10.
18.Калашниĸов,А. П.Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и
техниĸа обслуживания / А.П.Калашников.- М.: Проспеĸт, 2012.- 300 с.
19.Кибанов,А.Я. Методы построения системы управления персоналом
/А.Я.Кибанов.// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – № 6.
20.Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: /А.Я Кибанов.-
М.:ИНФРА-М, 2013. -267 с.
21.Кибанов,А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор
и оценка при найме, аттестация:./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков – М.:
Экзамен, 2014. – 658 с.
22.Кибанов.А. Я Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и
перераб / А.Я.Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2013. – 638 с.
23.Кэннон, Г. Как начать ресторанный бизнес/ Г. Кэннон; пер с англ
Бугровой.- М.: Астрель, 2012.-304 с.
24.Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания./
И.Ю.Ляпин. – М.: Академия, 2012.-234 с.
25.Маслов, В.М Управление персоналом предприятия./ В.М.Маслов. – М.:
Юнити-Дана, 2011.- 221 с.
26.Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях
переходной экономики/ Т.И Овчинникова // Управление персоналом. –
2014. – №7. – с.34-39.
27.Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере
предприятий Центрального Черноземного экономического региона,
ориентированных на потребителя / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П.
Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. – 2013. – №1.
 61

28.Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления

персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые
отношения и процессы. – 2014. – с.46-53.
29.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.:
Финстатинформ, 2010. – 878с.
30.Пелих, А.С. Организация предпринимательской деятельности/ А.С.
Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, И.И. Боков, Г.А. Древ, А.Г.
Пронченко, Г.Г. Попета. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИКЦ "МарТ", ростов
н/Д: ИЦ "МарТ", 2004. – 384 с.
31.Половинко В.С. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-
производственных организаций / В.С половинко,В.В. Дрофа. – Омск: Изд-
во Наследие. Диалог-Сибирь, 2011. – 208с.
32.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.
– М: ИНФРА-М, 2013. – 336с.
33.Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ С.И Самыгин,
Л.Д.Столяренко- Ростов н/Д:.изд-во Феник, 2014. – 480 с.
34.Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом
посредством аудита управления персоналом/А.И.Селина // Кадровик.
Кадровый менеджмент. – 2011. – № 5.
35.Сувернева, А.И/ Нематериальная мотивация персонала /А.И.Сувернева
//Отдел кадров -2012.-№ 1.
36.Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть
первая/ Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. – 2014. – №1. -
c. 2-21
37.Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть
вторая/ Н.В.Суровикин // Служба управления персоналом. – 2014. – №2. –
c. 2-10
38.Федорова Н.В. Система управления персоналом трудового потенциала
работника. Методы управления/Н.В. Федорова// Управление персоналом
организации.- М., 2014. – С.44-68
 62

39.Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н.

Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 6.
40.Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях /
Дж. Х Харингтон,ред. Л.А. Конрева. – М.: Экономика, 1990. – 272 с.
41.Хмырова, С. В. Ресторанный маркетинг/Соц.-культ. сервис и туризм,
Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса), Менеджмент в сфере
услуг, Упр. персоналом/ С. В. Хмырова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 255
с.
42.Ярцева, С.И. Управление персоналом/С.И.Ярцева: Текст лекций. – М.:
ГИУ, 2012.-307 с.

Приложение 1

Организационная структура ГК ООО «Березка»

63

Приложение 2
 64

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала

системой нематериального стимулирования

Доля уд.
Кол-во
№ ответов от Индекс Степень
Содержание вопроса уд.
вопроса общего числа удовлетв. удовлетв.
ответов
работников
Удовлетворены ли Вы
1 в общем и целом 19 95% 0,95 Высокая
своей жизнью
Удовлетворены ли Вы
2 в целом своей 9 45% 0,45 Средняя
нынешней работой
Оценка уверенности в
3 завтрашнем дне у 16 80% 0,8 Высокая
персонала
4 Оценка положения дел 18 90% 0,9 Высокая
Оценка отношения
работников
5 организации к 10 50% 0,5 Средняя
условиям, в которых
они работают
Удовлетворены ли Вы
6 8 40% 0,4 Средняя
организацией труда
Удовлетворены ли вы
7 9 45% 0,45 Средняя
организацией отдыха
Удовлетворяет ли Вас
нынешняя
8 12 60% 0,6 Средняя
продуктивность труда
работников
Состояние отношений
между
9 6 30% 0,3 Низкая
администрацией и
работниками

Приложение 3
 65

Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала

системой материального стимулирования

№
Вопрос
вопроса
1 ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому
1а
результату
- да
- нет
- другое
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым
1б
вознаграждениям за этот результат
- да
- нет
- другое
1в Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
- высокую
- низкую
- другое
2 ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег,
2а
получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
- да
- нет
- другое
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за
2б
аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
- положительная
- отрицательная
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны
2в
руководства по получаемому вознаграждению
- хорошее
- удовлетворительное
- другое (предвзятое)
 66

2г Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

- высокая
- низкая
- другое
3 ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение
3а
работы высокие
- да
- нет
- другое
3б Считаете ли вы себя способным работником
- да
- нет
- другое
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на
3в
вашем предприятии
- высокая
- низкая
- другое
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение
3г
справедливо по отношению к результатам вашего труда
- да
- нет
- другое

Приложение 4
 67

Глоссарий
1. Антистимул - это все то, что воздействует на такие эмоции человека,
как страх потерять что-то, что у него есть (или может быть); желание
избежать негативных последствий и т.п.
2. Дифференцированность - индивидуальный подход к стимулированию
разных слоев и групп работников.
3. Иерархия ценностей персонала - ступени подчинения мотивов,
побуждающих работников к эффективной деятельности. Иерархия
ценностей зависит от периода развития страны. Для промышленно
развитых стран типовая иерархия ценностей имеет вид:
1) интересная работа и сознание полезности личного вклада;
2) справедливость оценки труда со стороны руководителя;
3)возможность участия в принятии решений;
4) стабильность занятости в компании и перспективы служебного
роста;
5) размер оплаты труда.
4. Коллективизм - поведение людей, базирующееся на отчетливых и при
этом жестко принципиальных представлениях, установках,
стереотипах, убеждениях, с одной стороны, о приоритетной
значимости лично для каждого из них общественных или групповых
(если это сообщество просоциальной направленности) интересов, а с
другой — о необходимости учета индивидуальных позиций, мотивов и
потребностей членов сообщества.
5. Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов
мотивирующих, персонал на результативный труд.
6. Механизм формирования мотивации трудовой деятельности -
совокупность закономерных связей и отношений, обуславливающих:
- процесс усвоения социальных ценностей, норм и правил поведения;
 68

- выработку специфических для индивида ценностных ориентации и

установок в труде.
7. Мотив (от лат. «двигаю») - материальный или идеальный предмет,
который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок,
ради которого они осуществляются.
8. Мотивация - внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от
желаний, интересов, позиции работника.
9. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности.
10.Мотивированная деятельность - свободные, обусловленные
внутренними побуждениями действия человека, направленные на
достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной
деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от
внутренних побуждений и условий внешней среды.
11.Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений
отдельных работников или профессиональных групп.
12.Стимул - это внешние факторы, в качестве которых могут выступать
действия других людей, материальные предметы, ожидания,
предоставляющиеся возможности и т.д .
13.Стимулирование труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда,
материальная оболочка мотивации персонала.