Причины и последствия неудачной коммуникации человеческими

ресурсами

Основной задачей управления человеческими ресурсами является

наиболее эффективное использование способностей сотрудников в
соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть
обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения
конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными
социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс

взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной

квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и

административиого роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для

каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов

труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц
оборудования и численностью персона различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации,

проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров междУ представителями

работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

 Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров
предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке
труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства,
соцрально-психологической обстановки на предприятии и за его вределами.

Рынок труда влияет также на величину заработной платы чем больше

спрос на работу определенного вида, тем при прочк рамых условиях выше
ставки оплати труда. Объективной основой для определении условий
заработной платы являются Два главих фактора: сложность труда и ею
условия. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо
для соответствующего обучения. Поэтому как прасвилс заработная плата
рабочих растет по мере роста квалификации обтруда Уровень заработка
существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше
расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановлениее бтавки
оплаты труда зависят также от характер взаимоотношений социальных
групп, прежде всем работодателей и работополучатклей. Практически
величина заработной платы условиях социальной рыночной экономики
формируется в результате тарифных соглашений между представителями
работодателе работополучателей, а иногда и государства.

В отличие от управления персоналом управление человеческими

ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой
организации в рабочей силе и приоритеты кадрового менеджмента
определяются в первую очередь результатами функционального анализа
имеющихся и проектируемых рабочих мест а не существующим кадровым
потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического

измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной
и реактивной политики характерной для традиционных моделей управления
персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики

возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных
подразделений) а это означает,ы что кадровая работа руководителей всех
звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента которая только и
способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на

индивидуальную работу с персоналом а следовательно с доминировавших в
управлении персоналом коллективистских ценностей на
индивидуалистические.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено

исключительно на рядовых работниках то в управлении человеческими
ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно
компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового
потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и

адаптивную корпоративную культуру стимулирующую атмосферу взаимной
ответственности наемного работника и работодателя стремление всех
работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки
инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и
организационных нововведений открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает

синергетический эффект если в корпорации соблюдаются как минимум
следующие условия:

 Относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и

внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры
подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального
роста и ротации кадров);

 Имеются гибкие системы организации работ (кружки качества автономные

рабочие группы);

 Используются системы оплаты построенные на принципах всестороннего

учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или)
уровня профессиональной компетентности (знания умения и навыки
которыми реально овладели работники);

 Поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников

и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений
касающихся их повседневной работы;

 применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

Функционирует разветвленная система организационной

коммуникации обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные
горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Неудачная коммуникация между сотрудниками и с руководством

может привести к серьезным последствиям для организации, включая потерю
доверия, повышенный уровень стресса, пониженную мотивацию и
продуктивность. Одной из основных причин неудачной коммуникации
является отсутствие общего понимания целей и задач организации, а также
недостаток обратной связи и поощрения для сотрудников. Чтобы избежать
этих проблем, руководство должно создавать открытую и прозрачную
коммуникационную культуру, а также обеспечивать сотрудников
необходимыми инструментами и ресурсами для успешной работы в команде.