Compras Senac Impressao

Curso de Aperfeiçoamento em Gestão
Processos Logísticos de
Estoques e Compras
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional

Ivan Luiz Ecco
Conteudista
Mauricio Rodrigues de Magalhães
Desenvolvimento e Editoração
Equipe de Produção do SEAD
Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância – SEAD
© Senac | Todos os Direitos Reservados

Sumário
CONTEXTUALIZANDO �� 5
1 CONHECENDO AS ATIVIDADES DE SUPORTE DO SETOR DE

COMPRAS �� 7
2 ADMINISTRANDO PRODUTOS E OS NÍVEIS DE ESTOQUE �� 8

2.1 CONHECENDO O PRODUTO �� 8
2.1.1 Classificação de Materiais �� 8
2.1.1.1 Tipos de classificação �� 8
2.1.2 Especificação de materiais �� 9
2.1.2.1 Ficha técnica do produto �� 10
2.1.3 Codificação dos materiais �� 12
2.2 ENTENDENDO A DEMANDA �� 14
2.2.1 Entendendo a dinâmica dos estoques �� 14
2.2.1.1 Tipos de estoque �� 15
2.2.1.2 Papel estratégico dos estoques �� 17
2.2.2 Comportamento de consumo �� 18
2.2.3 Métodos de previsão de demanda �� 21
2.2.4 Métodos de revisão de estoques �� 26
2.2.5 Estoque de Segurança (ES) �� 30
2.2.6 Estoque Virtual (EV) �� 33
2.2.7 Sistemas de Revisão dos Estoques �� 33
2.2.7.1 Sistema de Revisão Contínua �� 33
2.2.7.2 Sistema de Revisão Periódica �� 37
2.2.7.3 Sistema de Revisão de Duas Gavetas �� 40
3 ADMINISTRANDO FORNECEDORES �� 42

3.1 ESCOLHENDO FORNECEDORES �� 42
3.1.1 Cadastro de fornecedores �� 45
3.2 AVALIANDO OS FORNECEDORES �� 46
4 EFETUANDO COMPRAS E MONITRORANDO PEDIDOS �� 50
4.1 DEFINIÇÃO DA QUANTIDADE A SER COMPRADA �� 50
4.1.1 Reposição de estoques por monitoramento �� 51
4.1.2 Requisição de compras �� 56
4.2 COTAÇÃO DE PREÇOS �� 58
4.3 NEGOCIAÇÃO �� 60
4.4 COMPRA E CONTRATAÇÃO �� 61
4.5 MONITORANDO A ENTREGA DE PEDIDOS �� 62
4.5.1 Prazos de entrega �� 62
4.5.2 Verificação da qualidade dos produtos �� 64
4.5.3 Verificação da quantidade, preço e condições de pa-
gamento �� 65
4.6 AJUSTANDO INCONSISTÊNCIAS DE PEDIDO �� 66
CONSIDERAÇÕES �� 68
REFERÊNCIAS �� 69
CONTEXTUALIZANDO
Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso Processos Logísticos de Estoques e Compras!
Toda empresa precisa agregar algum tipo de valor à comunidade onde está inserida, caso con�
trário só estará gerando custos. Produtores são responsáveis pela cultura de vegetais ou ani�
mais, ou até extração de recursos naturais. Indústrias transformam esses materiais brutos em
produtos que estejam mais adequados às necessidades dos consumidores. Lojas de comércio
disponibilizam esses produtos acabados em locais acessíveis e seguros aos seus consumidores.
Enfim, todos contribuem, de alguma forma, para que o produto chegue ao consumidor final e
atenda efetivamente as suas necessidades. Pense em duas lojas que sejam vizinhas de porta
e vendam o mesmo produto, oferecendo os mesmos serviços, só que uma vende mais barato
que a outra. Em qual você compraria? Possivelmente na que vende mais barato, certo? Então,
a que você não escolheu não lhe agregou valor. E provavelmente não agregará a nenhum
outro cliente, pois, se são idênticas, todos optarão pelo menor preço. Portanto, valor é algo
percebido pelo cliente. Toda a agregação de valor constitui um processo de produção, seja
ela um corte de cabelo, um serviço de táxi ou a venda de um bem físico. E toda a produção
necessita de recursos, entre eles insumos, matérias primas e/ou serviços.
Figura 1 – Processo produtivo genérico de uma empresa.
Fornecedores Processo produtivo da empresa Clientes
• Insumos • Pessoas
• Matéria-prima • Equipamentos • Produto ﬁnal ou acabado
• Materiais (insumos,
• Serviços
matéria-prima e serviços)
Fonte: Elaborada pelo autor (2015).
É papel da logística administrar o fluxo de materiais e serviços no âmbito de uma empresa, ou seja,
constitui sua responsabilidade suprir a empresa com os materiais necessários para sua operação.
Processos Logísticos de Estoques e Compras 5

Neste contexto, é função do setor de compras, como braço da logística, prover a empresa com
produtos adequados em quantidade, qualidade e tempo, com o intuito de manutenção do
processo produtivo, sem se descuidar dos custos gerados. Em média, os custos dos materiais
adquiridos correspondem à metade do preço de venda de um produto final de uma empresa,
e podem comprometer a qualidade se mal escolhidos. Assim como a área de logística assu�
me papel de equilíbrio entre os níveis de serviços logísticos oferecidos aos seus clientes e os
custos com eles envolvidos, o setor de compras como um dos seus “braços” também busca
equilibrar os custos com a qualidade dos materiais adquiridos e seus fornecedores. Dessa
forma, o setor de compras cumpre papel estratégico na operação das empresas, e conhecer
suas técnicas constitui um grande diferencial para um profissional desta área.
Bons estudos!

1 CONHECENDO AS ATIVIDADES DE SUPORTE DO SE-
TOR DE COMPRAS
Os processos logísticos de estoque e compras, da forma como os abordaremos, acontecem no âmbito
do setor de compras de uma empresa e é desempenhado geralmente por um auxiliar de compras.
Observe a Figura 2, a seguir, e veja como é um organograma convencional de uma empresa de médio
porte, no qual consta a função do auxiliar de compras.
Figura 2 – Estrutura funcional genérica de uma empresa, considerando a função de compras
Diretoria-geral
Decisões estratégicas
de relacionamento Diretoria de Diretoria Diretoria de Diretoria de Diretoria de
com fornecedores Marketing de RH Logística Finanças Operações
Decisões de mix
de produtos, Gerência de Gerente de
níveis e posição Relação com Gerência Gerente de Gerente de Unidade
dos estoques de vendas Armazém Compras
o cliente Operativa
Decisões de contratos,
quantidades e Encarregado
qualidade dos Encarregado
Vendedor de Comprador
produtos de Depósito
Recebimento
Execução das Compras e

controle de prazo, Auxiliar
quantidade e qualidade Conferente Conferente Faturista
de compras
Note que, quanto mais acima no organograma, mais estratégica é a decisão ou função, e, quanto mais
abaixo, mais operacional. Veja que o auxiliar de compras está na base, executando funções operacionais,
mas isso não quer dizer que não tenha importância no processo. Pense que, se tudo aquilo pelo qual
se decidiu nos âmbitos estratégicos e táticos não forem executados na operação, esse procedimento
terá sido em vão. Portanto, tratam-se apenas de níveis diferentes de função, com igual importância
para os resultados da empresa.

2 ADMINISTRANDO PRODUTOS E OS NÍVEIS DE ESTOQUE
A atividade de compra é um processo cíclico, ou seja, levando-se em consideração que a empresa está
em pleno funcionamento e utiliza estoques como recursos para o seu processo produtivo, repor esto�
ques é tão vital quanto consumi-los. Porém a necessidade de compra não nasce no setor de compras,
uma vez que ele é um prestador de serviços que providencia materiais de acordo com a necessidade
de um cliente interno. Portanto, o primeiro passo para administrar produtos e os níveis de estoque é
conhecer as características do material ou produto a ser requisitado.
2.1 CONHECENDO O PRODUTO

Para o desempenho das atividades de suporte às compras, é necessário conhecer os materiais com
os quais a empresa trabalha.
Importante
Dessa forma, reconhecer e descrever as características dos produtos que lhe são solicitados é
uma tarefa rotineira que será utilizada no cadastro de produtos, confecção de ficha técnica e
monitoramento de qualidade.
Esses são elementos que você estudará ao longo deste curso. Prossiga!
2.1.1 Classificação de Materiais
A gestão de materiais utiliza-se de alguns critérios que são mais genéricos para classificar produtos,
mas, dependendo do ramo de atuação, porte da empresa e características culturais, essas classifica�
ções tornam-se mais ou menos relevantes. Assim, pode ser necessária a criação de outros critérios
diferentes dos citados aqui. O importante é que você saiba como analisar a necessidade de classifica�
ção e criar seus próprios critérios.
2.1.1.1 Tipos de classificação

São vários os critérios de classificação de materiais existentes, até mesmo porque esses tendem a
se adaptar à necessidade da empresa onde estão sendo analisados. Como forma de orientação, veja
como Viana (2006) classifica esses materiais:
tipo de demanda: esta classificação está relacionada com as características da destinação

e volumes médios requisitados dos produtos.
materiais críticos: este tipo de classificação auxilia na tomada de decisão de estocar ou

não determinados produtos pelo seu grau de criticidade no processo produtivo.
perecibilidade: trata-se dos cuidados com a vida útil do produto. Quanto mais perecível,
maior o controle para não perder o produto por vencimento.

2 - Administrando produtos e os níveis de estoque
periculosidade: serve para preservar a segurança diante de incompatibilidades físico-químicas

dos produtos, como risco de explosão e intoxicação.
possibilidade de fazer ou comprar: esta classificação relaciona-se ao direcionamento da

demanda. Caso seja produzido, o pedido vai para o PCP (Planejamento e Controle da Pro�
dução) e, se comprado, vai para o setor de compras.
tipos de estocagem: são utilizados para classificar produtos de estocagem permanente ou

temporária. Proporcionam maior cuidado no momento da compra.
dificuldade de aquisição: auxilia na decisão dos prazos e volumes de compra quando o

produto é de fabricação especial, escasso no mercado, de sazonalidade, importado, advindo
de monopólio ou de logística sofisticada.
mercado fornecedor: classifica-se em produtos do mercado nacional, importado ou em

nacionalização.
Veja que, ao classificar os produtos em grupos de mesmas características, você já define os diferentes
tipos de materiais. Mas, de acordo com o ramo de atuação da empresa, as prioridades de classifica�
ção dos materiais por “tipo de produto” podem se alterar. Uma indústria pode ter um grupo de pro�
dutos classificados como “matéria-prima”, que já não se adaptará a uma loja do varejo, por exemplo.
O importante aqui é que você saiba que não se trata de uma técnica engessada, e sim aberta, que
possibilita várias classificações de acordo com a empresa e características dos produtos.
2.1.2 Especificação de materiais
Dar a exata noção das características de um produto sem que ele seja confundido com seus simila�
res é a função da especificação de materiais. A complexidade dessa descrição depende do produto.
Quanto mais padrões e menos similares ele tiver, menor será a necessidade de descrevê-lo de forma
mais completa.
O sucesso de um sistema de especificação depende de três condições básicas (Viana, 2006, p. 73),
as quais são dispostas a seguir:
1) existência de catalogação de nomes dos produtos;
2) estabelecimento de padrões de descrição;
3) existência de programa de normalização (princípios e regras bem definidos) de materiais.
O autor acrescenta que a estrutura da especificação de materiais é composta basicamente por ele�
mentos como:
nome básico;
características físicas;
unidades metrológicas;
características de fabricação e operação;

cuidados com relação ao manuseio e armazenagem; e
embalagem.
Se for mal definida ou interpretada, uma especificação pode criar sérios problemas de prazo, qualida�
de ou produtividade da empresa, porém, se for completa, daria a você condições plenas de receber
um produto sem que houvesse erros em relação ao que foi solicitado.
Dica
Muitas vezes, são necessários desenhos técnicos com medidas para fazer as especificações
necessárias. Outras vezes, é preciso somente a descrição; tudo vai depender do produto. O
importante é você entender que existem materiais com características muito específicas, e que aceitá-
los do fornecedor sem ter certeza de que se trata do produto requerido pelo cliente interno pode
trazer graves consequências para todo o negócio da empresa.
2.1.2.1 Ficha técnica do produto

Toda vez que o setor de compras recebe uma solicitação de compra, existe a necessidade de um de�
talhamento das características do produto solicitado. Imagine a seguinte situação:
Reflita
Você recebe uma solicitação de compras de 100 arruelas. Fácil, não é? Então você logo imagina uma
arruela. Mas só com essa informação você não conseguiria comprá-la. Então você é informado de
que são arruelas de aço. Já melhorou, mas ainda não o suficiente. Você é também informado de que
se trata de um modelo de arruela de pressão. Se você conhece pelo menos um pouco de arruelas,
imaginará uma.
Apesar dessa informação mais precisa, você perceberia que logo surgiriam outras dúvidas, como ta�
manho, espessura, coloração, composição, resistência, etc. Neste material poderiam existir páginas e
mais páginas aprimorando as características dessa arruela, até que você tivesse a exata noção de qual
material se trata.
Mas, para que a compra seja correta, o setor de compras solicita ao setor demandante a “ficha técnica
do produto”. Dessa forma, as chances de um erro são mínimas. Observe, na Figura 3, um modelo de
ficha técnica de arruela, semelhante à citada no texto acima.

Figura 3 – Modelo de ficha técnica de produto
Tipo de aço
d2
Elemento SAE 9260
Mínimo Máximo
e
2 a 3 mm
Carbono 0,56 0,64
45º Silício 1,80 2,20
Manganês 0,75 1,00
Enxofre – 0,035
seção-GG
G G Fósforo – 0,035
c
d1
b Tipo de Dimensões nominais [mm]

APTJ d1 b c d2 e
24 x 48 24 12 6 48 12
26 x 50 26 12 7 50 14
NBR-5866
Tipo de Arruela de NBR-5854
Pressão Arruelas de pressão para parafusos
Arruelas de pressão simples
com cabeça cilíndrica
Diâmetro nominal (mm) Cargas de Ensaio (N)
22 101.000
24 117.000
Fonte: Procedimento de Inspeção de Material 004.
Não existe um padrão de ficha técnica de produto, pois cada empresa pode ter necessidades de
especificações diferentes, de acordo com o nível de qualidade exigido, riscos e produtos envolvidos.
Em uma mesma empresa pode haver vários modelos para diferentes famílias de produtos.
Importante
Lembre-se: de nada adiantariam os cuidados no processo de compra se não houvesse comprovação
no recebimento da carga. Por isso, o conferente de recebimento precisa ter informações suficientes
para verificar dimensões, composições e outras propriedades necessárias para executar os testes
necessários. Entenda que, de acordo com o produto a ser recebido, as ferramentas e informações
necessárias podem mudar drasticamente.

Observe, portanto, que o setor de recebimento deve ser informado em tempo hábil para tomar pro�
vidências com relação a isso. Alguns produtos possuem características que só podem ser analisadas
por técnicas de química, mecânica, biologia, entre outras áreas de estudo, que, muitas vezes, não são
da competência de um conferente comum executar. Nesse caso, se a empresa ainda não possuir tal
estrutura (equipamento e pessoal qualificado), é o setor de compras que deve providenciar ou pelo
menos garantir o acesso do setor de recebi mentos a esses recursos.
A qualidade das informações fornecidas ao setor de recebimento está diretamente ligada ao

nível de qualidade oferecida pela empresa aos seus clientes, pois da qualidade de seus insumos
ou matéria-prima advém a qualidade de seu produto final, seja ele produto físico ou serviço.
2.1.3 Codificação dos materiais
Assim como a especificação de materiais, a codificação de materiais tem por função identificar individu�
almente cada produto, de maneira mais rápida e eficaz, utilizando-se ou não de sistema informatizado.
Importante
Codificação é “a representação por meio de um conjunto de símbolos alfanuméricos ou simplesmente
numéricos que traduzem as características dos materiais, [...] para se transformar em linguagem
universal de materiais na empresa” (VIANA, 2006, p. 93).
Como a classificação dos materiais já tem como função unir em grupos os produtos com características
semelhantes, e a especificação tem como função distinguir cada produto através de sua descrição, a co�
dificação aproveita-se dessas duas características para facilitar ainda mais a identificação dos produtos.
Em outras palavras, visualizar o código de um produto deveria ser o suficiente para identificar não só
o produto, mas a que grupo ou família pertence.
São vários os formatos de codificação que podem ser adotados, inclusive há empresas que codificam
seus produtos pela sequência de cadastramento, ou seja, à medida que vão sendo cadastrados novos
produtos, recebem o número sequencial disponível. Porém esse método, apesar de prático, não deixa
claro, pelo código, de que tipo de produto se trata.
Os planos de codificação seguem o mesmo princípio da classificação de materiais, dividindo-os em

grupos e classes. Veja, a seguir, a classificação elaborada por Viana (2006, p. 94).
Grupos: representam a divisão do “todo” em grandes partes. Geralmente têm dois dígitos,
entre 01 a 99.
Classes: representam a divisão dos grupos em partes menores. Também com dois dígitos,
entre 01 e 99.
Número identificador: é o individualizador do material. Por haver, dentro das classes,

uma quantidade grande de produtos diferentes, costuma-se atribuir aqui pelo menos três
dígitos, entre 001 e 999.

Dígito de controle: este dígito assegura a confiabilidade de identificação. Tem somente

um dígito, entre 0 e 9.
Observe que, para cada nível de classificação, o autor sugere um número mínimo de dígitos. Isso
porque o plano de codificação deve prever expansão pela variedade em cada nível. Por exemplo,
se você determinar somente 1 (um) dígito para o nível “grupo”, você teria disponível somente 10 gru�
pos diferentes (do grupo 0 ao 9). Ainda que hoje essa quantidade de dígitos atendesse a sua demanda,
você deve levar em consideração uma possível necessidade futura de ampliação dessa variedade,
no caso, utilizando 14 grupos.
Imagine que uma loja de roupas masculinas pretenda classificar e codificar seus materiais. Veja como
isso pode ser feito na Tabela 01.
Tabela 1 – Modelo de classificação e codificação de materiais para uma loja de roupas
Grupos Classes Individualizador Código Final

(01 a 99) (01 a 99) (001 a 999) do produto
Janddini xadrez – 001 10.01.001

Manga longa – 01
Janddini lisa – 002 10.01.002
Camisa Social – 10
Janddini xadrez – 001 10.02.001
Manga curta – 02
Janddini lisa – 002 10.02.002
Saffarelli preta – 001 20.01.001

Microfibra – 01
Saffarelli marrom – 002 20.01.002
Calça Social - 20
Andrion clarra - 001 20.02.001
Algodão – 02
Andrion escura - 002 20.02.002
Daillena preta – 001 30.01.001

Lisa – 01
Daillena marrom – 002 30.01.002
Meia Social – 30
Daillena preta – 001 30.02.001
Bordada – 02
Daillena marrom – 002 30.02.002
É claro que poderíamos sugerir um número maior de grupos e classes, pois, provavelmente, a loja
possuía bem mais que 12 produtos individuais. Mas como exemplo isso é suficiente, basta seguir a
mesma lógica.
Lembre-se de que a nomenclatura dos níveis de divisão para classificação difere de empresa para
empresa. Portanto, você poderá encontrar títulos como departamentos, seções, linhas, famílias, entre
outros.
Agora que já conhece a classificação, a especificação e a codificação de materiais, você já tem informa�
ções suficientes para identificar um produto dentro de uma empresa.

2.2 ENTENDENDO A DEMANDA

Agora que você já tem condições de identificar um produto, é preciso classificar a fonte da requisição
de compras, que basicamente ocorre de duas maneiras diferentes:
1) Uma forma de requisição acontece quando um cliente interno requisita o produto e o setor
de compras tem como única responsabilidade buscar o produto adequado de acordo com
o pedido do cliente.
2) Outra forma de requisição acontece quando o setor de compras é o responsável em analisar

e manter os níveis de estoque adequados.
Uma empresa pode trabalhar com as duas situações, tendo alguns produtos monitorados pelo setor
de compras e outros sob requisição. Geralmente as compras geradas por requisição de clientes inter�
nos são de produtos muito específicos para suprir demandas pontuais. Já os produtos monitorados
pelo setor de compras normalmente são itens de maior giro e padronizados. Porém pode haver outros
setores na empresa responsáveis pelo monitoramento desses produtos, como o setor de planejamen�
to logístico ou setor de planejamento e controle da produção.
Reflita
Por que é importante você saber disso? Porque, se o setor de compras onde você trabalha possui
produtos sob a sua responsabilidade, você deverá entender como funcionam os métodos de revisão
dos estoques.
Para isso, você começará conhecendo a dinâmica dos estoques, compreendendo o comportamento
de consumo e métodos de previsão de demanda. Prossiga!
2.2.1 Entendendo a dinâmica dos estoques
Você sabe o que são os estoques? São a propriedade de materiais que será utilizada futuramente
dentro do processo produtivo da empresa ou como suporte a ele, com o intuito de atender as neces�
sidades dos clientes e gerar resultados financeiros para a empresa.
Portanto, é possível afirmar que os estoques se formam durante algumas das etapas de seu fluxo
ao passarem pela empresa, garantindo a continuidade das atividades diante de imprevisões de de�
manda. Se você observar essa dinâmica, verá que, por lógica, esses materiais não deveriam parar
em nenhuma fase do processo produtivo, pois se trata de um fluxo (ou seja, o material deve chegar
à empresa através do fornecedor, ser direcionado ao setor de produção e, quando transformado em
produto acabado, ser entregue ao cliente).

A Figura 4 a seguir mostra como funciona o fluxo dos materiais pelo processo produtivo da empresa.
Figura 4- Fluxo de materiais
Transformação
Entrada Saída
(pessoas + equipamentos
(matéria-prima) (produto acabado)
+ materiais)
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
O fluxo produtivo de uma empresa tem a mesma dinâmica: a matéria-prima necessária é adquirida e
inserida no processo produtivo, sofre uma transformação por meio do uso de pessoas, equipamentos
e materiais, e resulta no produto acabado da empresa.
É importante observar que a dinâmica do mercado não funciona de forma tão simples. A oferta de pro�
dutos, na maioria das vezes, anda em ritmo diferente da demanda, pois a capacidade que o fornecedor
de um determinado produto tem de oferecê-lo acaba sendo diferente da capacidade que seus clientes
têm de absorvê-lo. Normalmente um fornecedor tem mais do que os seus clientes precisam, mas pode
ocorrer de ter menos. Esse desequilíbrio é regulado justamente com a formação de estoques.
Um posto de gasolina, por exemplo, possui tanques para armazenar combustíveis com capacidade
suficiente para suportar uma quantidade muitas vezes superior a sua venda de combustível de um
dia. Portanto, a função dos estoques é regular o desequilíbrio existente entre oferta (fornecimento) e
demanda (consumo) de um produto.
2.2.1.1 Tipos de estoque

Os tipos de estoque constituem uma classificação de materiais, e a forma mais comum de fazê-lo é
relacionar com o processo produtivo da empresa. Veja, a seguir, como funcionam os estoques de ma�
teriais produtivos e de materiais de suporte.
a) Materiais Produtivos
Os materiais produtivos são os materiais aplicados ou gerados diretamente do processo produtivo.

Eles são mais utilizados em empresas industriais, mas válidos para qualquer tipo de empresa. Divi�
dem-se em matéria-prima, produto em processo e produto acabado. A Figura 5 mostra como funciona
o fluxo desses materiais e a formação de estoques nesse caso.

Figura 5 - Fluxo de materiais e formação de estoque na indústria
Setor de Produção
Estoque de Estoque de Estoque de

Célula de Célula de
Matéria-prima da Produto em Produto Acabado
Produção 1 Produção 2
empresa Processo da empresa
Observe que os estoques de matéria-prima se formam antes do processo produtivo e são puxados
conforme a necessidade de produção. Durante o processo produtivo ou de transformação, pode exis�
tir mais de uma célula de produção, na qual cada uma desempenha parte do processo produtivo e,
a soma de todas elas, a produção final. Entre essas células, se formam produtos que já iniciaram sua
transformação (produto em processo), mas que ainda não chegaram à condição de produto acabado.
No final da linha, o produto acabado é entregue.
Veja também que o produto em processo só se forma se houver mais de uma célula de produção,
pois, se houver somente uma, o produto que sai dessa célula já é o produto acabado.
Já no caso de uma empresa comercial, teremos somente o produto acabado, já que não é função des�
sa empresa transformar um produto físico.
Acompanhe uma explicação sobre cada um destes materiais produtivos:
matéria-prima: material adquirido de fornecedores, também conhecida como ingrediente

ou componente, é utilizada na composição direta do produto.
produto em processo: produto resultante das fases intermediárias do processo produtivo

de uma empresa industrial, com a finalidade de criar estoques para aproveitamento da
capacidade produtiva de células de trabalho e garantias de continuidade de fases críticas
do processo produtivo.
produto acabado: produto final do processo produtivo de uma empresa industrial com a
forma definitiva de comercialização. Em empresas comerciais são conhecidos como produ�
tos de comercialização, pois são recebidos de fornecedores na mesma forma em que são
comercializados (vendidos).
b) Materiais de suporte
Os materiais de suporte dividem-se em quatro grupos:
material de embalagem: material a ser utilizado como embalagem primária ou secundá�

ria de produtos, assim como etiquetas e fitas adesivas utilizadas nesse processo.
material de expediente: material a ser utilizado nas atividades administrativas da empre�

sa, como material de escritório, limpeza e cafezinho.

material de manutenção: material a ser utilizado na manutenção de máquinas, equipa�

mentos e instalações prediais.
material de consumo: materiais a serem consumidos durante o processo produtivo, mas

que não compõem o produto final, pois servem somente como apoio.
2.2.1.2 Papel estratégico dos estoques

O estoque, fundamentalmente, é um dos “Ativos” de uma empresa. Isso significa dizer que o estoque,
assim como os demais “Ativos”, constituem o grupo de investimentos de uma empresa, com a finali�
dade de tornar possível a sua operação. Eles estão à disposição dessa empresa para a sua operação.
Mas, para entender a importância do “Ativo” de uma empresa, é necessário compreender o básico a
respeito de seu “Passivo”.
Importante
Quando uma empresa é fundada, os seus sócios disponibilizam uma quantia em dinheiro suficiente
para iniciar suas atividades. Essa quantia disponibilizada como fonte de dinheiro para ser investida no
“Ativo” é chamada de “Passivo”. O “Passivo” pertence a quem investe na empresa e, ao contrário do
que possa parecer, pode não ser formado somente pelo aporte financeiro dos sócios, já que bancos
investem nessa empresa quando emprestam dinheiro e fornecedores também investem nessa
empresa quando dão prazo para pagamento dos produtos por ela adquiridos.
Portanto, se um dia a empresa encerrar suas atividades, deve vender seus “Ativos” para pagar suas
contas com terceiros (banco e fornecedores) e distribuir o restante do dinheiro para os investidores
(sócios) na mesma proporção de seus investimentos no ato de abertura da empresa.
Perceba que os investidores são os grandes interessados nos resultados de uma empresa. No caso de
bancos e fornecedores, há o interesse pelo simples cumprimento das dívidas pendentes. Já para os
sócios, o foco está na distribuição dos lucros ou prejuízos. Quanto maior for a relação do lucro com os
valores investidos para gerá-lo (Ativos), melhor será o resultado da empresa. Existem muitas outras
formas de analisar os resultados de uma empresa, mas essa é uma das mais comuns e eficientes.
Mas de que forma o retorno sobre o ativo pode ser melhorado?

Matematicamente falando, é preciso aumentar o lucro e manter o investimento; ou diminuir o inves�
timento com o mesmo lucro. É importante que você entenda o peso estratégico que o estoque tem,
pois você fará a gestão em vários momentos dentro da empresa.
É preciso agora verificar como se aproximar da demanda futura para solicitar somente o necessário.

2.2.2 Comportamento de consumo
O comportamento de consumo de estoques é um estudo aplicado a cada produto do mix de uma

empresa, com o intuito de classificar o melhor método de cálculo de previsão de demanda a ser
utilizado. Um mesmo produto não terá o mesmo comportamento de consumo em duas empresas
diferentes. Além disso, existem influências sobre esses produtos que vão desde a sua fase do ciclo de
vida até promoções, mudanças nos hábitos dos consumidores, surgimento de produtos complemen�
tares e substitutos, descobertas científicas acerca de seus benefícios e malefícios. Esses são fatores
de mercado que devem ser detectados e trazidos para a empresa pelo setor de marketing para serem
estudados juntamente com os dados históricos de consumo para um levantamento da previsão de
demanda. Dessa forma, é muito importante você conhecer os modelos de consumo mais comuns e
que são utilizados pelo mercado.
Veja a seguir quais são os principais hábitos de consumo existentes no mercado.
a) Modelo de consumo contínuo
O modelo de consumo contínuo admite que um produto possa ter a mesma taxa de consumo em
todos os períodos em análise. No entanto, esse não é um comportamento comum, pelo contrário, é
bastante raro, geralmente balizado por acordos de fornecimento.
Saiba mais
Para visualizar melhor os valores dos gráficos a seguir, veja o material interativo disponível no AVA.
O Gráfico 01 ilustra o comportamento de consumo contínuo.
Grafico 01 – Consumo de produto com comportamento contínuo
30
20
10
0
jan/x1 fev/x1 mar/x1 abr/x1 mai/x1
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
Observe que o consumo para os períodos jan/x1, fev/x1, mar/x1, abr/x1 e mai/x1 é exatamente o
mesmo, o que caracteriza o consumo contínuo.

b) Modelo de consumo regular
O modelo de consumo regular não é necessariamente contínuo, ou seja, sofre alterações no decorrer
do tempo, mas mantém um comportamento médio contínuo. Produtos em fase de maturidade de
mercado apresentam esse comportamento, que costuma se manter até sua fase de declínio. O Gráfi�
co 02 ilustra esse consumo para que se compreenda o comportamento de consumo regular.
Grafico 02 – Consumo de produto com comportamento regular
Demanda por período

Demanda média
150
100
50
0
jan/x1 fev/x1 mar/x1 abr/x1 mai/x1 jun/x1 jul/x1 ago/x1
Observe que o consumo sofre pequenas variações, mas sempre em torno de um comportamento
médio que se mantém com o passar do tempo.
c) Modelo de consumo com tendência
O modelo de consumo com tendência mantém uma regularidade, mas com tendência crescente ou
decrescente do consumo. Em qualquer um dos casos, pode-se perceber um percentual que se aplica
ao comportamento médio do consumo, período após período. Produtos novos em fase de introdução
e crescimento de mercado costumam ter esse comportamento, até se estabilizarem. Já os produtos
em fase de declínio demonstram um comportamento de consumo com tendência decrescente. O
Gráfico 03 ilustra o modelo de consumo com tendência crescente.

Gráfico 03 – Consumo de produto com comportamento de tendência crescente
Demanda por período

Demanda média
120
100
80
60
40
20
0
jan/x1 fev/x1 mar/x1 abr/x1 mai/x1 jun/x1 jul/x1 ago/x1
Observe que a diferença desse modelo de consumo para o consumo regular é que, nesse último, a
média mantém-se regular. Já no modelo de consumo com tendência, existe uma linha imaginária que
aponta para essa tendência que, nesse exemplo, é crescente.
d) Modelo de consumo sazonal
O modelo de consumo sazonal está relacionado ao comportamento de consumo de um produto com

picos positivos ou negativos, porém previsíveis e repetitivos nos mesmos períodos. A sazonalidade
mais comum é a anual, em que a grande maioria dos produtos de consumo sofre aumento con�
siderável da demanda no final do ano. Porém alguns produtos têm uma fase do ano muito crítica
com relação ao seu volume de consumo, devido a características ligadas a eventos, festas ou datas
comemorativas. Datas como Natal, Dia das Mães e Carnaval provocam influência direta sobre alguns
produtos. No Natal, o consumo de carne de peru (assim como na Páscoa acontece com o consumo
de chocolate) é visivelmente maior e se repete com um comportamento muito semelhante todos os
anos. O Gráfico 04 traz um exemplo de consumo sazonal.
Gráfico 04 – Consumo de produto com comportamento sazonal
Ano x1 Ano x2 Ano x3
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
ab
ou
ab
ou
ab
ou
jan
jul
jan
jul
jan
jul
r/x
/x
r/x
/x
r/x
/x
t/x
t/x
t/x
/x
/x
/x
1
3
1
3
1
3
1

Observe que nos meses de abril, em todos os anos, temos o pico de vendas desse produto, porém, em
julho, temos o seu período de menores vendas. Como esse comportamento se repete todos os anos
nos mesmos períodos, considere essas sazonalidades.
e) Modelo de consumo irregular
Os produtos com consumo irregular são geralmente os que possuem venda por conveniência ou são
muito suscetíveis a variações de preço ou aquecimento de mercado. Não há como prever o seu con�
sumo, pois os dados históricos não demonstram nenhum tipo de padrão de consumo. O Gráfico 05
traz um exemplo de consumo irregular.
Gráfico 05 – Consumo de produto com comportamento irregular
Ano x1 Ano x2 Ano x3
600
500
400
300
200
100
0
ab
ou
ab
ou
ab
ou
jan
jul
jan
jul
jan
jul
r/x
/x
r/x
/x
r/x
/x
t/x
t/x
t/x
/x
/x
/x
1
3
1
3
1
3
1
Observe que não há repetição do comportamento nos mesmos meses em anos diferentes, nem tam�
pouco regularidade de consumo médio. Nesse modelo de consumo, as previsões são sempre muitos
imprecisas, devendo a empresa apoiar-se, ao máximo, nas informações de mercado fornecidas pelo
marketing.
2.2.3 Métodos de previsão de demanda
Os métodos de previsão de demanda são técnicas de cálculo que só funcionam com demandas previ�
síveis, como é o caso da demanda contínua, regular, com tendência e sazonal, pois admitem que, de
alguma forma, a demanda do passado possa se repetir no futuro, mesmo que com algumas variações.
Portanto sua base são os dados históricos de consumo do produto que já ocorreram até o momento.
Os métodos que você verá, a seguir, diferem entre si pela forma como admitem as variações que pos�
sivelmente ocorrerão sobre a base histórica. Veja a seguir quais são esses métodos.

a) Método do último período
O método do último período é o mais simples. Consiste em considerar que o próximo período em
análise será igual ao seu antecessor. Possui efeito reativo às mudanças na demanda e, apesar de estar
muito próximo de sua realidade, não considera as variações sazonais. O Gráfico 06 traz um exemplo
de uso do método de previsão de demanda do último período.
Gráfico 06 – Exemplo do uso do método de previsão de demanda do último período
Demanda Efetiva
Previsão da demanda
150
100
50
0
jan/xx fev/xx mar/xx abr/xx mai/xx jun/xx
Observe que a previsão da demanda, nesse modelo, está sempre um período atrasado. Seu uso é
indicado quando a variação mantém certa regularidade e o produto não tem comportamento de de�
manda sazonal.
b) Método da média móvel
Consiste em adotar a média de consumo de um determinado número de períodos passados como

previsão de consumo para o período futuro. Para cada período que passa, o período mais antigo é
excluído e o período mais recente é acrescido. Seu cálculo se dá pela fórmula abaixo:
C 1 + C2 + C 3 + ... + Cn
CM =
n
Nessa fórmula, temos:
CM = Consumo Médio
C = Consumo de cada um dos períodos anteriores considerados
n = número de períodos considerados

Mesmo que a maioria dos produtos possua um comportamento de consumo que varia entre os me�
ses do ano, o uso dos últimos 12 meses influencia o resultado para mais longe da demanda atual, pois
podem existir fatores novos influenciando a demanda dos meses mais próximos que não existiam
há 9 ou 10 meses atrás. Como esse método não é aconselhado para produtos sazonais, intervalos
menores mantêm a previsão mais próxima da realidade. Acompanhe a seguir a explicação de quatro
exemplos do uso do método da média móvel:
Exemplo 1
Veja como fica a previsão de demanda para o produto analisado no Gráfico 06, utilizando o método da
média móvel, se considerarmos os últimos três meses.
Período jan/xx fev/xx mar/xx abr/xx
Demanda Efetiva 112 123 104 ***
Previsão da demanda 113
Considerando esses números, teremos:
112 + 123 + 104

CM =
3
339
CM =
3
CM = 113 un.
Observe que, nesse cálculo, foi dividida a soma da demanda por três, porque esse é o número de pe�
ríodos que consideramos, ou seja, os três últimos meses. Sendo assim, tem-se que o consumo médio
desse produto, que será considerado como previsão de demanda para o mês de abril do ano xx, é de
113 unidades.
Exemplo 2
Passado o mês de abril, dado no exemplo anterior, foi possível notar que o consumo apresentado foi
de 88 unidades. Para calcular a previsão de demanda para o mês de maio, serão feitas as seguintes
considerações:
Período jan/xx fev/xx mar/xx abr/xx mai/xx
Demanda Efetiva 112 123 104 88 ***

Observe que o mês de janeiro, que é o mês mais antigo, foi desconsiderado, e passou-se a considerar
o mês de abril no cálculo, que fica assim:
123 + 104 + 88
CM =
3
315
CM =
3
CM = 105 un.
Exemplo 3
Considerando que, após passado o mês de maio do ano xx, seu consumo real tenha sido de 141 uni-
dades desse produto. Sendo assim, o cálculo para o mês de junho fica o seguinte:
Período fev/xx mar/xx abr/xx mai/xx Jun/xx
Demanda Efetiva 104 88 141 ***
104 + 88 + 141
CM =
3
333
CM =
3
CM = 111 un.
Exemplo 4
Se a demanda efetiva para os meses de junho, julho e agosto for de 146, 151 e 136, respectivamente,
teremos a seguinte situação, destacada no Gráfico 07.
Gráfico 07 – Método da média móvel
Demanda Efetiva
Média Móvel
Previsão da demanda
200
150
100
50
0
jan/xx fev/xx mar/xx abr/xx mai/xx jun/xx jul/xx ago/xx

Observe que, à medida que vai se formando uma tendência de aumento de consumo, a previsão por
esse método vai respondendo. Porém, grandes variações na demanda o tornam ineficiente para a
previsão.
c) Método da média móvel ponderada
O método de previsão de demanda pela média móvel ponderada é uma variação do método anterior,
sendo que, para cada período considerado no cálculo, permite-se atribuir um peso diferente. Com
isso, passa-se a ter melhores resultados, pois se pode atribuir pesos maiores para períodos mais re�
centes, aproximando-os mais da realidade.
Para determinação dos pesos, você deve distribuir os 100% entre os períodos a serem considerados
no cálculo. Os períodos mais recentes e/ou aqueles que você acredita que tenham maior importância
ou similaridade com o mês em análise, considerando outros fatores, devem ter os pesos maiores. A
diferença entre eles depende do quanto você necessita que pese mais.
Veja a Tabela 02 a seguir.
Tabela 02 – Exemplo de distribuição de peso para o cálculo da média ponderada
Período Peso Demanda Representação
1 5% 112 5,6
2 10% 123 12,3
3 10% 104 10,4
4 15% 88 13,2
5 20% 141 28,2
6 40% 146 58,4
7 100% 128,1
Fonte: Adaptada de Dias (2010).
Para chegar aos valores de representação, é multiplicado o valor da demanda do período pelo seu
peso. Dessa forma, no período 5, por exemplo, se obtém representação de 28,2, que é o produto en�
tre 141 e 20%. Esses valores de representação não têm nenhum significado isoladamente, somente
representam a participação de cada período na composição da previsão de demanda do próximo
período.
Observe que os pesos maiores foram dados de acordo com a proximidade que os demais períodos
tinham em relação ao período 7. Assim, o período 6 recebeu peso de 40%, influenciando mais no re�
sultado que qualquer outro período.
Agora imagine que você tenha recebido a informação de que o mesmo fator que influenciou as ven�
das do período 4 para baixo voltará a ocorrer no período 7 (um aumento no preço do produto, por
exemplo). Nesse caso, você deve dar ao período 4 um peso maior do que aos demais, distribuindo a
diferença de 100% entre eles. Veja como ficaria esse exemplo na Tabela 03.

Tabela 03 – Exemplo de distribuição de peso para o cálculo da média ponderada
Período Peso Demanda Representação
1 5% 112 5,6
2 5% 123 6,15
3 10% 104 10,4
4 40% 88 35,2
5 15% 141 21,15
6 25% 146 36,5
7 100% 115
Fonte: Adaptada de Dias (2010).
Observe que, fora o período 4, para o qual foi dado peso de 40%, os demais ainda recebem pesos
maiores por causa da proximidade com o período 7. Portanto, o segundo maior peso pertence ao
período 6: 25%. Agora perceba que o resultado foi de 115 unidades, menor que o anterior, que era
de 128,1 unidades, o que prova que o peso que você atribui a um período torna-o mais ou menos
influente no resultado final.
O que se pode concluir desse método é que não existem regras rígidas de quais pesos você deve
atribuir a cada período, somente considerações que você pode e deve fazer no momento de suas
escolhas.
Agora que você viu como calcular o quanto possivelmente a empresa irá consumir de um determi�
nado produto em um período, que tal determinar o momento e a quantidade a ser comprada? Essa
quantidade pode ser diferente daquilo que a empresa irá consumir desse produto, já que podem
ter sobras de seu estoque, além da necessidade de cobertura nas variações de demanda e prazo de
entrega.
2.2.4 Métodos de revisão de estoques
Uma vez determinada a previsão da demanda de um determinado produto, agora é preciso decidir
como será feita a sua reposição à medida que ele é consumido. Observe os exemplos a seguir:
Exemplo 1
Imagine que uma empresa trabalhe com um produto com demanda contínua, ou seja, com uma taxa
de consumo constante de 10 unidades por dia. Assumindo que ele seja consumido igualmente duran�
te todos os dias da semana, quantos dias de consumo cobririam 100 unidades de estoque?
Veja, no Gráfico 08, como são representados os níveis de estoque com o passar do tempo à medida
que o consumo vai ocorrendo.

Gráfico 08 – Nível de estoque com demanda contínua em 10 dias
Curva da Demanda
120
100
Quantidade em unidades
80
60
40
20
0
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º
Tempo em dias
A cobertura do estoque seria de 10 dias. A empresa não pode ficar sem esse produto, caso contrário
criará ruptura no seu processo, seja de venda ou produção.
Exemplo 2
Veja, no Gráfico 09, como ficaria o nível de estoque dessa empresa para 20 dias de consumo.
Gráfico 09 – Nível de estoque com demanda contínua em 20 dias
100
50
0
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º 19º 20º
dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia
-50
-100
-150
Como estoques físicos negativos não são possíveis, para efeito de continuidade do processo, a empre�
sa precisará repor seu estoque já no décimo dia.

Exemplo 3
Veja como fica a reposição, no gráfico a seguir, admitindo a continuidade de consumo e reposição do
produto a cada 10 dias em lotes de 100 unidades.
Gráfico 10 – Nível de estoque com demanda contínua e reposição
120
100
80
60
40
20
0
10º dia
11º dia
12º dia
13º dia
14º dia
15º dia
16º dia
17º dia
18º dia
19º dia
20º dia
21º dia
22º dia
23º dia
24º dia
25º dia
26º dia
27º dia
28º dia
29º dia
30º dia
1º dia
2º dia
3º dia
4º dia
5º dia
6º dia
7º dia
8º dia
9º dia
0
Observe, no gráfico, que há uma repetição do comportamento de consumo para esse produto: sem�
pre serão repostas 100 unidades a cada 10 dias (ou 10 un./dia). A esse estoque, que cobre a demanda
média da empresa num determinado período, chamamos de estoque cíclico.
O gráficos como o do exemplo 10 são conhecidos como

dente de serra por causa do formato que assumem.
Para compreender melhor como funcionam os métodos de revisão de estoque, é preciso que você co�
nheça alguns conceitos básicos, usados nos cálculos necessários para saber como devem ser repostos
os produtos. São eles:
Ponto de Pedido (PP): ponto do nível de estoque em que se deve colocar o pedido, sendo
a quantidade de estoque necessária para suprir a empresa durante o tempo de reposição.
Taxa de Consumo (C): quantidade média de estoque consumida, por dia, do produto. Para
calculá-la, procure a previsão de demanda para o período em análise e divida pelo número
de dias úteis de venda. Segue um exemplo: a previsão de demanda para o mês de julho
é de 450 unidades, e o número de dias úteis previstos para esse mês é de 23 dias. Dessa
forma, C=450 un. ÷23 dias teremos C=19,57 un./dia (arredondar para cima: 20 un./dia).
Tempo de Reposição (TR): período necessário para entrega do pedido, a contar da data de
sua colocação, em dias, determinado pelo fornecedor.

Estoque Máximo (EM): também conhecido como nível máximo de estoque, é o ponto de
quantidade de estoque máximo admitido para um produto. É definido pela empresa e ge�
ralmente coincide com o valor de demanda do produto para o período em análise.
Compreendido o que significa cada um desses conceitos, você pode retomar o exemplo referente ao
Gráfico 10 (visto na página 24), cuja taxa de consumo é de 10 un./dia.
Como já mencionado, o Gráfico 10 aponta uma continuidade de reposição de 100 unidades a cada 10
dias. Para manter essa continuidade, você deverá levar em consideração o tempo que cada lote de
100 unidades leva para chegar após o seu pedido ao fornecedor. Esse tempo é o que denominamos
de Tempo de Reposição (TR).
Medido em dias, o tempo de reposição nos faz avaliar em que ponto do estoque você precisa colocar o
pedido para que ele chegue antes de “zerar” o estoque. Esse ponto do estoque é o Ponto de Pedido (PP).
Veja como se calcula o Ponto de Pedido:
PP = C x TR
Aplicando a fórmula do cálculo do Ponto de Pedido (PP) no exemplo cuja taxa de consumo é de 10
un./ dia e considerando que o fornecedor estipule 3 dias de Tempo de Reposição (TR) para o produto,
tem-se o seguinte cálculo:
Se PP = 10 un./dia x 3 dias,
então PP = 30 unidades.
Sendo assim, é possível notar que, quando o estoque atingir 30 unidades (PP), será preciso fazer uma
nova solicitação, porque, se deixar para colocar o pedido no dia em que o estoque chegar a “zero”, é
possível que o estabelecimento fique 3 dias sem estoque, ou seja, o período correspondente ao Tem�
po de Reposição (TR).
Observe o gráfico da Gráfico 11 a seguir:

Gráfico 11 – Gráfico dente de serra com Ponto de Pedido e Tempo de Reposição.
120
100
80
60
40
TR
30
20
PP
0
10º dia
11º dia
12º dia
13º dia
14º dia
15º dia
16º dia
17º dia
18º dia
19º dia
20º dia
21º dia
22º dia
23º dia
24º dia
25º dia
26º dia
27º dia
28º dia
29º dia
30º dia
1º dia
2º dia
3º dia
4º dia
5º dia
6º dia
7º dia
8º dia
9º dia
0
Se o pedido foi colocado no tempo correto (a cada 10 dias), como demonstrado

através da linha laranja, o lote solicitado mantém a continuidade dos negócios.
A linha pontilhada demonstra o que aconteceria se o pedido fosse colocado

somente no 10º dia, ou seja, quando o estoque acabasse.
No gráfico observe que:
Linha cinza: A linha pontilhada em cinza demonstra o que aconteceria se o pedido fosse
colocado somente no 10º dia, ou seja, quando o estoque acabasse.
Linha laranja: Se o pedido foi colocado no tempo correto (a cada 10 dias), como demons�
trado através da linha laranja, o lote solicitado mantém a continuidade dos negócios.
É importante considerar que, se o Tempo de Reposição (TR) e a Taxa de Consumo (TC) forem regula�
res, ou seja, não sofrerem alteração, podemos dizer que se atingiu o nível máximo de estoque. Esse
nível máximo é chamado de Estoque Máximo (EM). No exemplo em questão, o Estoque Máximo é de
100 unidades.
2.2.5 Estoque de Segurança (ES)
A regularidade da demanda e dos prazos de entrega pelo fornecedor não é algo tão comum na reali�
dade. Tanto a demanda varia como os fornecedores falham em suas entregas. Para proteger a empre�
sa dessas variações, surge o que chamamos de Estoque de Segurança (ES).
Bom seria poder combinar com o mercado o quanto de cada produto será consumido. Ainda que se
trate de matéria-prima, de consumo aparentemente sob o controle da empresa, sua demanda se dá
pela demanda de mercado do produto acabado ao qual ela será agregada.
E quanto aos prazos de entrega prometidos pelo fornecedor?

Ainda que o fornecedor se comprometa, existem variáveis que não dependem dele, como acidentes
de trânsito, congestionamentos não previstos, dentre outros fatores que podem atrasar a entrega dos
pedidos.

Mas, então, como se proteger dessas variações todas?

Para que a empresa possa se prevenir de todas essas variações, é possível utilizar o Estoque de Segu�
rança (ES), que atua como uma espécie de estoque de reserva que só será utilizado caso a demanda
seja maior que o esperado e/ou haja falha no prazo de entrega por parte do fornecedor.
Veja uma situação de atraso de apenas um dia na entrega do fornecedor no Gráfico 12.
Gráfico 12 – Dente de serra com falta de estoque
120
Estoque
100
Máximo
80
Quantidade
60
Falta de Estoque
por 1dia
40
20
0
10º dia
15º dia
20º dia
25º dia
30º dia
5º dia
0
Tempo
Nesse exemplo, pode-se notar que, se a empresa não tiver estoque de segurança, basta um dia de
atraso do fornecedor para ficar sem estoque.
Agora veja a simulação de uma situação em que a empresa adota o Estoque de Segurança (ES) de
20% da demanda do período. Se a demanda do período é de 100 unidades, o estoque de segurança,
portanto, será de 20 unidades. Nesse caso, veja, no Gráfico 13, como fica a situação de atraso de um
dia do fornecedor na reposição de estoque.

Gráfico 13 – Gráfico dente de serra com estoque de segurança
Curva da Demanda
Estoque de Segurança
140
Estoque
120
Máximo
100
Quantidade
80
60
40
20
Estoque de segurança Consumido
0
10º dia
15º dia
20º dia
25º dia
30º dia
5º dia
0
Tempo
Observe que o Estoque de Segurança cobriu a venda desse dia de atraso da entrega do fornecedor
sem trazer prejuízos ao cliente. O Estoque Máximo também aumentou para 120 unidades, já que foi
incluído o Estoque de Segurança.
Mesmo utilizando o Estoque de Segurança, não há a intenção, em qualquer empresa, de nunca deixar
faltar estoque de algum produto, pois isso exigiria altíssimos níveis de estoque, considerando que
são imensuráveis as possibilidades de variação na demanda. Há, sim, a intenção de atender quase
que a totalidade dos pedidos de clientes, a ponto de esses clientes não decidirem comprar em outra
empresa.
Importante
O Estoque de Segurança (ES) desempenha papel importantíssimo no estudo do equilíbrio entre gerar
altos custos com estoque e atender a necessidade dos clientes.
Agora que você sabe da necessidade do uso do Estoque de Segurança, é preciso incluí-lo nos cálculos
de ponto de pedido. A fórmula é a seguinte:
PP = C x TR + ES
Para se chegar aos valores de Estoque de Segurança, é necessário conhecer algumas informações,
como:
grau de variabilidade da demanda; e
grau de variabilidade do Tempo de Reposição.

Esses elementos variam muito de empresa para empresa. Portanto, você deverá buscar apoio, com o
responsável pelos níveis de estoque da empresa, sobre o valor do estoque de segurança para incluí-lo
em seu cálculo de Ponto de Pedido.
2.2.6 Estoque Virtual (EV)
O Estoque Virtual (EV) é aquele que, uma vez solicitado ao fornecedor em compras anteriores e ainda
não entregue até o momento, deve ser considerado no cálculo do novo pedido. Se você desconsiderar
esse estoque, solicitará quantidades que, somadas às pendências (estoque virtual), elevarão os níveis
dos estoques de um produto acima do aceitável.
2.2.7 Sistemas de Revisão dos Estoques
É papel dos estoques estarem constantemente em movimentação, afinal de contas, ele é um ativo e
tem por finalidade gerar resultado para a empresa. Nesse entra e sai dos estoques, é necessário que
exista uma forma de monitorá-los, ou seja, de verificar quando é necessário repô-los. Caso contrário,
corre-se o risco de parar a operação da empresa por falta de estoque.
Existem muitas formas de revisá-los, porém as mais comuns são:
sistema de revisão contínua; e
sistema de revisão periódica.
Importante
O sistema de revisão de estoque será definido de acordo com o comportamento de consumo de um
produto.
2.2.7.1 Sistema de Revisão Contínua

O sistema de revisão contínua é o método de revisão em que o responsável pelo monitoramento dos
estoques está constantemente visualizando seus valores e que dispara o pedido no momento em
que o estoque atinge o nível do Ponto de Pedido (PP). Como o pedido é sempre disparado no mesmo
nível de estoque, os lotes solicitados são constantes, ou seja, tendem a ter o mesmo valor a cada novo
pedido.
O sistema de revisão contínua é indicado para os casos de demanda irregular e sazonal e/ou para
produtos críticos para a empresa, ou seja, produtos que não podem faltar no estoque. Veja como
funciona esse sistema no Gráfico 14.

Gráfico 14 – Sistema de revisão contínua de estoques
140
Estoque
120
Máximo
100 LC
LC
Quantidade
80
LC
60
40 Ponto de
30 Pedido
20 Estoque de
Segurança
0
10º dia
20º dia
30º dia
0
TR TR TR
Tempo
Fonte: Adaptado de Jurandir Peinado (2007).
Nesse gráfico, é possível observar que:
sempre que o nível de estoque chega em 30 unidades, um novo pedido é disparado e o

Tempo de Reposição (TR) se inicia. Portanto, 30 unidades é Ponto de Pedido (PP);
tanto o Tempo de Reposição (TR) quanto a demanda (C) variam a cada ciclo;
ainda que o Estoque Máximo (EM) seja de 120 unidades, em função dessas variações o ní�
vel de estoque chega a ficar, em alguns momentos, acima e, em outros, abaixo do Estoque
Máximo (EM);
o Estoque de Segurança é de 20 unidades.
É importante saber qual quantidade do produto deve ser comprada. Ela é chamada de Lote de Compra
(LC), e seu cálculo se dá da seguinte maneira:
LC = EM – ES
Considere os seguintes valores do Gráfico 14 para calcular o Lote de Compra (LC):
Estoque Máximo (EM) = 120 unidades
Estoque de Segurança (ES)= 20 unidades
Inserido na fórmula, o cálculo do Lote de Compra fica da seguinte forma:
LC = 120 un. – 20 un.
LC = 100 un.

Observe ainda, no Gráfico 14, que:
o pedido foi colocado quando o nível de estoque estava em 30 unidades, que é o Ponto de
Pedido(PP);
o fornecedor desse produto tem um dia (TR) para entregá-lo, pois o consumo médio diário
(C) é igual a 10 unidades/dia.
Portanto, pode-se concluir que, em um dia, serão consumidas as 30 unidades do Ponto de Pedido
(PP), quando então chegará o novo pedido de 100 unidades (LC), pois, caso o consumo médio diário
(C) seja maior que as 10 unidades/dia previstas, ainda terão as 20 unidades do Estoque de Segurança
(ES) para protegê-lo.
O mesmo ocorre se o fornecedor desse produto atrasar a entrega. Nesse caso, você teria mais dois
dias de cobertura de estoque, pois multiplica-se o consumo médio diário pelos dias de atraso, ou seja:
10 un./dia x 2 dias = 20 un.
Observe que 20 unidades é o valor do Estoque de Segurança.
Com essas informações, já se pode agora chegar a um outro elemento igualmente importante na
mensuração dos custos logísticos, o Estoque Médio (Emd), assunto que você verá adiante.
Como o nome mesmo diz, o Sistema de Revisão Contínua trata-se da quantidade ou valor financeiro
médio que a empresa mantém em estoque de um determinado produto.
Importante
Levando-se em consideração um consumo constante, pode-se afirmar que, na metade do tempo
entre dois pedidos, o estoque esteve acima da média e que, na outra metade, esteve abaixo da média.
Com isso, para um consumo constante e até mesmo regular, pode-se afirmar que:
O Emd é igual à metade do Lote de Compra (LC) somado ao Estoque de Segurança (ES).
Ou, na fórmula:
Emd = LC/2 +ES
Veja, na Tabela 04 e no Gráfico 15, a seguir, a comprovação dessa análise.

Tabela 04 – Controle de saldo de estoque num período de 10 dias
Período Saldo inicial Consumo Compra Saldo do dia
Início do 1º dia 20 0 100 120
Final do 1º dia 120 10 0 110
Final do 2º dia 110 10 0 100
Final do 3º dia 100 10 0 90
Média do saldo de estoque (un.) 70
Gráfico 15 – Demonstrativo de Estoque Médio
120 Emd
100
80
LC = 100 un. Saldo do dia
60
40
20 ES
ES = 20 un.
0
10º dia
1º dia
2º dia
3º dia
4º dia
5º dia
6º dia
7º dia
8º dia
9º dia
0
Observe, no Gráfico 15, que o saldo inicial era de 120 un. e que, a cada dia, eram consumidas 10 un.
Ao final de 10 dias, foi consumido um total de 100 un. desse produto, restando um saldo de 20 un.,
que é o Estoque de Segurança. Essas informações estão mais claras na Tabela 04, em que também é
possível chegar ao estoque médio através de uma fórmula simples de média aritmética.
Portanto, considerando os valores do Gráfico 15 e da Tabela 04, teremos um Estoque Médio (Emd) de
70 un., que pode ser calculado diretamente como segue:
Emd = ES + LC/2
Emd = 20 + 100/2
Emd = 70

Ainda que no sistema de revisão contínua o Estoque de Segurança seja necessário, seu valor costuma
ser menor, já que só se começa a correr risco de falta de estoque a partir da colocação do pedido.
Portanto, nesse sistema de revisão, você faz economia por manter níveis de estoques mais baixos em
função do Estoque de Segurança.
Dica
Mas, para que seja possível a revisão contínua, um profissional precisará estar grande parte do
seu dia em função dessas revisões. Portanto, o custo com mão de obra aumenta. Essa situação de
compensação, em que a redução de custo de um lado (nesse caso com valores de estoque) influencia
o aumento do custo de outro lado (nesse caso a mão de obra do comprador), é chamada de Trade off.
O que é preciso conceder é se a redução de custos com estoque é maior ou menor que o aumento de
custos com mão de obra, para então decidir a viabilidade do uso desse sistema. No entanto, algumas
vezes não há alternativa, pois o custo de falta do produto é caro demais para correr esse risco.
2.2.7.2 Sistema de Revisão Periódica

No sistema de revisão periódica, trabalha-se com programação de compras por período, ou seja, o
intervalo entre as compras será sempre o mesmo.
Exemplo
Por exemplo, podemos efetuar compras de um determinado produto a cada 10 dias. Como não
sabemos quais valores de estoque teremos no dia da revisão, os lotes de compras serão variáveis.
Esse método é indicado para demandas mais regulares e para produtos com menor grau crítico para a
empresa, pois oferecem mais riscos de falta. Porém apresentam menor custo na operação de compra,
já que permitem uma programação do comprador, que não ficará o tempo todo avaliando estoques.
O estoque de segurança será maior no sistema de revisão periódica do que no caso do sistema de
revisão contínua. No sistema de revisão periódica, o risco já inicia antes mesmo de colocar o pedido,
pois, como se tem data para revisar os estoques, não se faz ideia do nível de estoque que será encon�
trado nesse momento.
Pense que, se houver um aumento repentino da demanda, ao chegar o dia da revisão, o estoque pode
estar “zerado”, o que não acontece no sistema de revisão contínua, em que os estoques são revisados
constantemente.
No caso de um estoque cíclico de 100 unidades, como apresentado no Gráfico 15 (visto na página 32)
se usarmos o método de revisão periódica será preciso aumentar o Estoque de Segurança de 20%
para 30%.

Para aplicar o sistema de revisão periódica, é preciso que você conheça dois novos conceitos:
Intervalo de Reposição (IR)

É o tempo entre uma revisão e outra. No exemplo, serão utilizados 10 dias. Portanto,
a cada 10 dias, será revisado o estoque desse produto.
Nível de Suprimento (NS)

É a base de cálculo para chegar-se até o Lote de Compra (LC).
O Nível de Suprimento é calculado pela seguinte fórmula:
NS = C x (IR + TR) + ES
NS= Nível de Suprimento
C = Consumo
IR= Intervalo de Reposição
TR= Tempo de Reposição
ES= Estoque de Segurança
No sistema de revisão periódica, após colocar o pedido, o saldo de estoque deverá cobrir:
1) o intervalo entre esse e o próximo pedido (IR);
2) o tempo de reposição do próximo pedido, porque, ainda que você já o tenha feito, ainda
não tem os produtos entregues. Portanto, só estará protegido no final deste prazo (TR); e
3) a preservação do Estoque de Segurança, que só deverá ser utilizado em caso de variações

da demanda ou tempo de reposição.
Observe o Gráfico 16, a seguir, o qual ilustra um sistema de revisão de estoque periódica.

Gráfico 16 – Sistema de revisão periódica de estoques
P1 P2 P3 P4
Nível de
Suprimento
LC3
Quantidade
LC1
LC2
Estoque de
30
Segurança
10º dia
20º dia
30º dia
40º dia
0
TR TR TR
TR TR TR
Tempo
Fonte: Adaptado de Jurandir Peinado (2007).
Caso sejam inseridos os valores vistos no Gráfico 16, na fórmula para o cálculo do Nível de Suprimento,
tem-se que:
C= 10, IR= 3, TR = 10 e ES= 30
NS = C x (IR + TR) + ES
NS = 10 x (3 + 10) + 30
NS = 10 x (13) + 30
NS = 130 + 30
NS = 160 un.
Lembre-se de que o nível de suprimento (NS) é uma base de cálculo para o Lote de Compra (LC) e não
tem relação alguma com o estoque máximo que foi visto no sistema de revisão contínua de estoques.
Portanto, não se deve ter 160 un. em estoque desse produto, a não ser que, durante o tempo de re�
posição (TR), não haja consumo algum.
Agora veja o cálculo do Lote de Compra (LC) a partir do sistema de revisão periódica de estoques, uma
vez que já se possui o Nível de Suprimento (NS).
A fórmula para cálculo do Lote de Compra (LC) é:
LC = NS – NE
Imaginando que você verificou o Nível de Estoque (NE) antes de fazer a compra e que lá havia 87 un.,
tem-se o seguinte cálculo:
LC = 160 – 87
LC = 73 un.

Perceba que o Nível de Estoque (NE) desse produto, o qual no momento da compra é de 87 un., ainda
será consumido por, pelo menos, mais 3 dias (TR) até que o pedido de 73 un. (LC) chegue. Portanto,
o saldo final não chegará ao Nível de Suprimento (NS), mas terá a responsabilidade de cobrir o seu
consumo até a próxima entrega.
2.2.7.3 Sistema de Revisão de Duas Gavetas

Todos os dois sistemas apresentados anteriormente exigem revisão dos Níveis de Estoque (NE) no
sistema de controle de estoque da empresa. Mas, se você não possuir esse controle disponível para
consultá-lo, existe uma alternativa para revisar o estoque, o chamado Sistema de Revisão de Duas
gavetas.
Importante
No Sistema de Revisão de Duas Gavetas, a consulta do Nível de Estoque (NE) é feita na embalagem em
que o produto está armazenado enquanto é consumido. Na verdade, esse sistema é uma variação do
sistema de revisão contínua, já que exige que você revise o Nível de Estoque na embalagem de forma
contínua.
Jurandir Peinado (2007, p. 737), autor do livro Administração da Produção: operações industriais e de
serviços, nos diz que: “O sistema de duas gavetas busca facilitar a dificuldade do controle contínuo do
nível dos estoques necessários através de uma forma de controle visual”.
Observe a Figura 06 a seguir e acompanhe uma explicação sobre como funciona o Sistemas de Revi�
são de Duas Gavetas.
Figura 06 – Sistema de revisão de Duas Gavetas
Ponto de Pedido
Ga Ga
ve ve
t ta
A a Estoque de Segurança B
Fonte: Adaptada de Peinado (2007).
Sobre a figura, é possível observar que:
1) Os materiais são colocados em dois locais fixos ou contentores no estoque, identificados

como local A e local B, conforme ilustrado na Figura 06.
2) No local A, é colocada uma quantidade de material até atingir o Ponto de Pedido (PP) e, no
local B, é colocado o restante do material.

3) O material deve ser retirado sempre do local B até que o material desse local esteja esgotado.
4) Ao ter que retirar material do local A em função do local B haver se esgotado, emite-se um
pedido de material, pois o estoque atingiu o Ponto de Pedido (PP).
5) Durante o Tempo de Reposição (TR), o material continua a ser consumido do local A.
6) Na chegada do material, o local B, que está vazio, é ressuprido até o Ponto de Pedido (PP)
e o restante do material é colocado no local A.
7) Continua-se a consumir o material do local A de forma a garantir que o material mais anti�
go do estoque seja totalmente consumido.
8) Ao ter que retirar material do local B, em função do local A haver se esgotado, identifica-se
nova necessidade de compra de material, uma vez que se atingiu o Ponto de Pedido (PP)
novamente.
9) Assim, sucessivamente, o estoque é ressuprido.
Note que o Sistema de Revisão de Duas Gavetas é prático e não deixa de ser um controle, pois não
será possível pedir mais do que é possível armazenar nos dois locais. Apesar de visual, é necessário
que você estipule o Ponto de Pedido (PP) e o Estoque de Segurança (ES) nos mesmos moldes do siste�
ma de revisão contínua. Ainda que o chamemos de sistema de duas gavetas, elas simbolizam o local
onde as mercadorias estão armazenadas, que pode ser em paletes, barris, caixas, cestos ou qualquer
outro tipo de embalagem.
Agora que você já viu como se comportam os estoques, pode-se afirmar que estamos prontos para
determinar “o quanto” pedir de um determinado produto. Mas, ainda que tenhamos essa informação,
existe uma outra questão igualmente importante a definir, que é “para quem” pedir. A escolha do for�
necedor errado pode comprometer todo o planejamento dos estoques.

3 ADMINISTRANDO FORNECEDORES
Pressupõe-se que, se uma empresa está operando, está sendo suprida de alguma forma de seus insu�
mos. Isso indica que ela possui fontes de fornecimento e uma carteira de fornecedores ativos. Porém
alguns fatores levam à procura de novos fornecedores. São eles:
empresa em início de operação;
insatisfação com os fornecedores atuais;
necessidade de posicionamento de preço de mercado;
solicitação de produto novo;
necessidade de inovação nos insumos e serviços de fornecedores;
necessidade de ampliar a carteira de fornecedores para um determinado produto.
Havendo a necessidade de busca de novos fornecedores, muitas são as formas de encontrar candidatos:
busca na internet;
guias de compradores;
diretórios industriais;
indicações de parceiros;
associações de classe, entre outras formas.
Uma vez que se tenham os candidatos, precisa-se entender quais critérios devem ser utilizados para
a escolha do mais adequado.
3.1 ESCOLHENDO FORNECEDORES

A escolha de fornecedores é um problema de qualificação, ou seja, só serão cadastrados na empresa
aqueles que cumprirem os requisitos mínimos de qualidade estabelecidos por ela. Os critérios iniciais
para essa escolha variam de empresa para empresa, mas há um consenso entre a maioria dos auto�
res de que os critérios básicos são: qualidade, preço e prazo – ou seja, se o preço do fornecedor está
muito acima do que a empresa se propõe a pagar, ainda que esteja cadastrado, não será utilizado.
O mesmo ocorre com a qualidade e prazo quando eles não atendem os requisitos mínimos estipula�
dos pela empresa. Mas esses não são os únicos critérios.
Um fornecedor, por exemplo, pode se tornar inapto para atender uma empresa se não puder
emitir documento fiscal adequado ao tipo de operação fiscal de seu cliente ou se não possuir
certificação de seus produtos e o seu cliente exigi-lo.

3 - Administrando fornecedores
Portanto, faz-se necessário um levantamento de todos os pré-requisitos para fornecimento antes

mesmo de buscar os candidatos, pois isso vai poupar tempo de pesquisa. Esse processo pode ser
complexo, já que os pré-requisitos podem ser distintos para os diferentes produtos de uma mesma
empresa, ou seja, provavelmente não será padrão para todas as situações.
Importante
Entenda que pré-requisito são critérios dos quais a empresa não abre mão, e se o candidato não
atendê-los, não é classificado.
Ao termos os candidatos que atendem os pré-requisitos mínimos, faz-se necessário um tratamento

de qualificação sobre os critérios desejáveis, que demonstrarão quais desses candidatos estão melhor
qualificados para serem cadastrados.
O ideal é que haja, pelo menos, três fornecedores cadastrados na empresa para cada produto ou ser�
viço que ela utilize. Cadastrar muitos fornecedores por produto também não é bom, pois vai dificultar
o processo de busca no sistema e decisão de envio de tomada de preços.
Viana (2006) indica duas etapas para análise de qualificação técnica de fornecedores. Acompanhe.
a) Fase Inicial ou Preliminar
Esta fase inclui as análises social, econômico-financeira e de capacidade técnica. Todas são muito impor�
tantes, pois, se negligenciadas, podem trazer problemas futuros para sua empresa, como negociar com:
fornecedor que não possui empresa legalmente constituída;
fornecedor com estrutura econômica comprometida (muitas dívidas com credores em

atraso); ou
fornecedor sem capacidade de atender especificações mínimas de qualidade e quantidade

a serem fornecidas.
b) Fase Final ou Complementar
Nesta etapa é que se fazem as análises jurídicas e técnico-conclusivas:
a jurídica se faz através de certidões positivas dos cartórios, certidões negativas de falência
e concordata, e inscrições fiscais;
a análise técnico-conclusiva leva em consideração vários fatores da empresa fornecedora

que só são perceptíveis por meio de visita técnica.
Veja a seguir um modelo de formulário de uma visita técnica a um candidato a fornecedor.

Figura 07 - Modelo de formulário para análise técnica e qualificação de fornecedores
PLANILHA DE Data da avaliação

QUALIFICAÇÃO TÉCNICA
Avaliador
Empresa
Endereço
Atividade
Funcionário contratado
Avaliação da capacidade da empresa
Itens avaliados Resultado obtido
no fornecedor Insatisfatório Satisfatório Bom Excelente
Instalações
Capacidade técnica
Controle de qualidade
Organização industrial
Layout
Recursos humanos
Recursos logísticos
Segurança
Avaliação subjetiva do porte e apresentação da empresa
Porte Apresentação
Pequeno Médio Grande Muito boa Boa Razoável
Resultado final da avaliação

Não cadastrar Recomendar medidas p/ nova avaliação Cadastrar sem restrições
Observações
Preparado por Aprovado por
Fonte: Adaptada de Viana (2006).
Observe que, no modelo apresentado (Figura 07), os critérios avaliados foram:
instalações;
capacidade técnica;
controle de qualidade;
organização industrial;
layout;
recursos humanos;
recursos logísticos; e
segurança.

Informação
Apesar de serem critérios bem comuns a muitos tipos de empresas, pode ser que não se apliquem à
empresa em que você trabalha. Portanto, é necessário verificar a necessidade de substituir, incluir ou
simplesmente excluir alguns deles, pois esse modelo somente exemplifica como pode ser feito, mas
deve ser adaptado à realidade de cada empresa.
Observe também que, nesse modelo (Figura 07), existe um espaço para o “Resultado final da avalia�
ção”, em que há a “não contratação”, a “contratação sem restrições” ou recomendar “nova avaliação”.
Uma vez indicada a contratação, pode-se ir para a próxima etapa.
Vale lembrar que, no caso de não haver pelo menos três fornecedores aprovados nessa fase para um
determinado produto ou serviço, o ideal é que se busquem mais candidatos com os pré-requisitos
mínimos cumpridos para efetuação de mais análises, até que se cumpra o mínimo de fornecedores
por produto estipulado pela empresa.
3.1.1 Cadastro de fornecedores
Agora que já se tem os fornecedores aprovados, a próxima etapa é cadastrá-los no sistema de contro�
le da empresa. Aqui os cuidados básicos estão em trazer as informações relevantes para a consulta
de fornecedores cadastrados com a finalidade de efetivação das tomadas de preço, contratação e
compra. As informações básicas para o cadastro de fornecedores são as seguintes:
Razão social da empresa;
Nome comercial ou de fantasia;
Número do Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) ou de Pessoa Física (CPF), con�
forme o caso;
Inscrição estadual e municipal;
Endereço completo;
Informações para contato (e-mail, telefone e fax)
Nome do contato e dados para comunicação (telefone, e-mail e fax);
Filiais, distribuidores, representantes ou agentes vendedores mais próximos;
Data de validade do registro cadastral;
Materiais e serviços que o fornecedor oferece.
Como foi dito, essas informações são as básicas. A empresa deve ajustá-las de acordo com suas ne�
cessidades, como, por exemplo, certificações que o fornecedor possui, prazos de pagamento com que
opera, entre outros.

Você se lembra de quando foi tratado sobre a classificação de materiais? Então, os mesmos benefícios
podem ser adquiridos no cadastro de fornecedores, principalmente no caso de o número de cadas�
tros ser muito grande.
Monte Alto, Pinheiro e Alves (2009) sugerem a classificação dos fornecedores nos seguintes grupos:
comerciante;
industrial;
prestador de serviços;
construtor de obra civil.
Tal sugestão poderia ou não se adequar à empresa em que você trabalha. Portanto, faz-se necessário
ajustar, de acordo com as características dos fornecedores existentes em cada empresa.
3.2 AVALIANDO OS FORNECEDORES

Uma vez que os fornecedores estejam cadastrados no sistema da empresa, as informações ficam
disponíveis para utilização de compras e análises necessárias. Porém a administração de fornecedo�
res não se resume em encontrá-los, qualificá-los e cadastrá-los. É necessário que, após contratados,
tenha-se montado um esquema para acompanhamento dos serviços e produtos fornecidos, com a
finalidade de:
verificar se o que foi prometido pelo fornecedor na fase de qualificação se confirma na

prática;
comparar o desempenho desses fornecedores com o de seus concorrentes, com o objetivo

de avaliar a permanência ou não;
obter informações relevantes de tendência de desempenho desses fornecedores, ou seja,

se há regularidade na qualidade ou se ela varia além do desejado;
reconhecer as fontes de problemas relacionados ao abastecimento da empresa para to�

mada de decisões, entre outras finalidades.
Como na maioria das vezes esses problemas ocorrem no setor de recebimento de cargas, faz-se ne�
cessário pensar em uma ferramenta para registro dessas “ocorrências”. Elas servirão de fonte para as
análises e devem ser preenchidas pelos setores de recebimento de materiais ou outros que tenham
contato suficiente com fornecedores para detectarem problemas de atendimento.
Veja a seguir um modelo simples de folha de ocorrência (Figura 08) para os registros citados.

Figura 08- Modelo de formulário para registro de ocorrências com fornecedores
FICHA DE OCORRÊNCIA DE FORNECEDORES

Fornecedor: ________________________________ Data: ____/____/______
Ocorrência:
Análise do setor de compras:
Ação proposta:
1 Impedimento de fornecedor (mediante fato grave)
2 Suspensão de fornecimento até ____/____/______
3 Advertência verbal em próxima visita
4 Advertência escrita imediata
5 Arquivo para acompanhamento
6 Nenhuma ação necessária
7 Outra: ___________________________________
Registrado por: Analisado por:
Nesse modelo de registro de ocorrências, a intenção é formalizar o que, muitas vezes, deixa-se de
fazer por falta de um canal de comunicação adequado entre o setor de compras e os demais setores
da empresa que têm contato com fornecedores.
Porém é importante lembrar que uma só ocorrência, na maioria das vezes, não justifica punições
mais severas, mas a reincidência delas, sim. Pensando nisso, orienta-se o arquivamento desses docu�
mentos em local organizado por fornecedor, para que futuramente se tenha facilidade de acesso às
informações.
Periodicamente, é importante que seja feita uma análise avaliativa de cada fornecedor. A frequência
desse procedimento mais uma vez varia de empresa para empresa e também de acordo com o risco
que o produto ou serviço fornecido ofereça.

Exemplo
Por exemplo, imagine que você trabalhe em uma empresa de eventos e contratou um fornecedor
para o serviço de Buffet. Pense que a qualidade do Buffet será percebida diretamente pelos clientes
de sua empresa. Falhas de qualidade no sabor ou de contaminação desses alimentos trarão sérios
problemas para sua empresa. Atrasos na montagem do Buffet também poderão ser percebidos ou
atrapalhar seriamente outras atividades necessárias para a realização do evento.
Perceba que, no caso do Buffet, os fornecedores devem ser avaliados em uma frequência muito maior
do que em uma loja de roupas, por exemplo, onde, se atrasar a entrega ou o produto chegar com
defeitos, existe a possibilidade de ajustes sem que o cliente perceba diretamente.
Veja a seguir um modelo simples de avaliação de fornecedores (Figura 09).
Figura 09 - Modelo de formulário para registro de ocorrências com fornecedores
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Data: ____/____/______

Fornecedor: Avaliador:
Critério Peso Nota Subtotal

1 Entrega no prazo 25%
2 Preços com relação ao mercado 10%
3 Qualidade da documentação entregue 20%
4 Produtos entregues com defeito 25%
5 Capacidade de solução de problemas 10%
6 Formas e condições de pagamento 10%
Obs.:
TOTAL
Ação proposta:
1 Impedimento de fornecedor (mediante fato grave)
2 Suspensão de fornecimento até ____/____/______
3 Advertência verbal em próxima visita
4 Advertência escrita imediata
5 Arquivo para acompanhamento
6 Nenhuma ação necessária
7 Outra: ___________________________________
Analisado por:

Observe que, no modelo de avaliação de fornecedores (Figura 09) existem critérios a serem avaliados,
e a escolha deles é a chave para o sucesso dessa ferramenta. Perceba que foram apresentados alguns
dos critérios mais comuns em situações de serviços de fornecedores, mas não os únicos; e pode ser
que a empresa em que você trabalha não utilize nenhum deles. Portanto, eles também devem ser
adaptados à realidade da empresa, da mesma forma que no formulário de ficha de ocorrência de for�
necedores, no qual foram oferecidas algumas ações que podem ser tomadas após verificação da nota
total do fornecedor num determinado período. Uma vez que se decida por impedir (rescindir contra�
to) ou suspender um fornecedor, provavelmente ele precisará ser substituído, iniciando o processo de
busca, qualificação e cadastramento novamente.

4 EFETUANDO COMPRAS E MONITRORANDO PEDIDOS
Antes de falar das etapas de compras, é necessário distinguir a função de compras do ato de comprar:
função de compras: pode-se dizer que a função de compras trata da gestão da aquisição
de bens e serviços para uma empresa.
ato de compras: o ato de comprar é somente a parte da função de compras, a qual se

efetiva em um pedido.
Há todo um planejamento que antecede a compra e todo um acompanhamento que a sucede.

Sob esse olhar, o planejamento permite que tiremos o máximo de proveito da função de compras
que, segundo alguns autores, tem os seguintes objetivos:
suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços;
assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes

fornecedoras existentes ou desenvolvê-las quando necessário;
obter, por meios éticos, o melhor valor por centavo gasto da empresa;
administrar os níveis de estoques de acordo com o nível de serviço proposto pela empresa
e menores custos aceitáveis;
manter relacionamentos cooperativos sólidos com os outros departamentos da empresa;
desenvolver políticas, procedimentos e organizações para o alcance do objetivo estratégico

da empresa.
Vistos esses objetivos, fica claro que a função das compras é algo mais amplo e estratégico do que
simplesmente colocar um pedido para um fornecedor, o que demonstra a importância dessa função
para a empresa. Isso não quer dizer que o ato de comprar não seja importante, porque de nada adian�
ta todo um planejamento de suprimentos se, durante a compra, essas regras não forem observadas.
Pense no objetivo de “suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços” listado an�
teriormente. E se de repente, ao comprar, você adquirir produtos de má qualidade, ou o fornecedor
atrasar a entrega? A continuidade e segurança de suprir os materiais necessários a tempo serão com�
prometidas.
4.1 DEFINIÇÃO DA QUANTIDADE A SER COMPRADA

Por tudo que já foi visto a respeito da importância de manter níveis de estoque adequados, ou seja,
equilibrados entre baixos custos e atendimento das necessidades da empresa, pode-se entender que
a quantidade a ser comprada é uma das estratégias mais importantes do setor de compras. Como já
foi discutido anteriormente, existem duas fontes de informações dessas quantidades que podem ser
feitas pelo setor de compras ou por outro setor dentro da empresa:
as requisições de clientes internos;
as informações geradas pelo monitoramento dos níveis de estoques.

4 - Efetuando compras e monitrorando pedidos
Veja, na sequência, os custos envolvidos com a atividade de comprar e suas implicâncias na decisão
da quantidade a ser comprada.
4.1.1 Reposição de estoques por monitoramento
Todas as atividades de uma empresa consomem, pelo menos, um tipo de recurso, que pode ser mate�
rial, mão de obra, equipamentos, entre outros. Esses recursos geram custos, e a atividade de compras
não é diferente. Pense que, para comprar, são necessários:
pessoas: comprador, auxiliar de compras e gestores de compras, entre outros.
estrutura física: sala, mesas, computadores, aparelho telefônico, entre outros.
insumos: internet, linha telefônica, serviços de celular, softwares de sistema de controle,

energia elétrica, entre outros.
Portanto, há uma lógica ao afirmar que quanto maior o número de produtos ou serviços a produzir,
maior o consumo de recursos.
Em um setor de compras, quanto maior a necessidade de colocação de pedidos, captação de fornece�

dores e acompanhamento de pedidos, maior a estrutura física e de pessoal necessária.
Uma forma simples de entender o custo de comprar, ou seja, o custo de fazer um pedido, é levantar
todos os recursos utilizados pelo setor de compras, apurar seus custos em um determinado período,
somar e depois dividir esse resultado pelo número de pedidos médios feitos no mesmo período. Acom�
panhe a seguir uma explicação da Tabela 05 sobre como se dá as compras no período de um mês.
Tabela 05 - Demonstrativa de custos de comprar (período de um mês)
Descrição Valor
Despesas mensais com salário dos funcionários de compras R$ 6.000,00
Encargos sobre salário (65%) - verificar com departamento pessoal R$ 3.900,00
Valor total da mão de obra (compras) R$ 9.900,00
Despesas mensais com luz, seguro, depreciação, outros - verificar com contabilidade R$ 1.500,00
CUSTO TOTAL DO SETOR DE COMPRAS R$ 11.400,00
Número de pedidos médios mensais (consegue-se dividindo o total de pedidos

228
em um ano por 12 meses)
CUSTO POR PEDIDO R$ 50,00

Na Tabela 05 observe que:
1) O exemplo apresenta os gastos das despesas mensais com salário, os quais correspondem
à soma dos salários de um comprador e um auxiliar de compras, totalizando R$6.000,00.
2) O percentual de encargos considerado foi de 65% sobre o valor dos salários, somando-se
a quantia de R$ 3.900,00.
3) Ao se chegar ao total mensal de custos do setor de compras, compara-se a quantidade

média de pedidos efetuadas por esse setor, que, no exemplo, é de 228 pedidos mensais.
4) Por fim, divide-se o custo total do setor de compras, que, no exemplo, é R$11.400,00, pelo
número de pedidos mensais, que é 228, e chega-se ao custo médio mensal de um pedido,
que é de R$ 50,00.
No exemplo em questão é muito importante você levantar com o setor de contabilidade de sua em�
presa todos os valores necessários para calcular qual o custo de um pedido de compra. As despesas
mensais gerais devem ser também coletadas junto ao setor de contabilidade, sendo necessário rela�
cionar quais recursos o setor de compras de sua empresa utiliza.
É importante observar também que, dependendo da variabilidade do número de pedidos mensais e

da quantidade de atividades executadas pela equipe de compras, o número médio do custo de um
pedido fica mais distante da realidade. Mas, de uma forma geral, essa estrutura de cálculo já fornece
uma ideia bastante próxima da realidade.
Você deve estar se perguntando:
Por que preciso conhecer o custo de se fazer um pedido ou uma compra?

Você deve conhecer esse valor porque é preciso saber o esforço financeiro que a empresa faz para
manter essa estrutura. O correto é se trabalhar para que ela seja o mais enxuta possível. Nessa lógica,
quanto menor o custo por pedido, melhor.
Muitas vezes, o que as empresas fazem é comprar lotes maiores a cada compra para reduzirem, cada
vez mais, sua estrutura de compra. Menos pedidos por mês exigem menos recursos para efetuá-los.
Só que lotes maiores de compra influenciam para mais o estoque médio da empresa.
Veja no Gráfico 17 como é possível reduzir o estoque médio de compras feitas a cada 10 dias para
compras a cada 5 dias.

Gráfico17 – Comparativo de estoque médio entre compras a cada 10 dias e compras a cada 5 dias
Saldo do dia para compra a cada 10 dias

Emd 10 dias
Saldo do dia para compra a cada 5 dias
Emd 5 dias
ES
120
100
80
60
40
20
0
Final do Final do Final do Final do Final do Final do Final do Final do Final do Final do
1º dia 2º dia 3º dia 4º dia 5º dia 6º dia 7º dia 8º dia 9º dia 10º dia
Observe que deve existir um equilíbrio entre os custos de compras e o de estoque, uma vez que lotes
maiores custam menos para o setor de compras, mas aumentam os custos médios, ampliando os
custos com estoque da empresa.
Para encontrar um valor que atenda às duas necessidades, estoque e compras, com o menor custo
possível para a empresa, é que se criou o Lote Econômico de Compras (LEC).
Importante
O LEC é um método matemático que se utiliza da lógica do Trade off, ou seja, em situações em que
dois ou mais custos variam de forma contrária a cada alteração nas variáveis, procura-se aquele que,
somando esses custos, obtêm-se o menor valor.
Acompanhe a seguir uma explicação do Gráfico 18 sobre a relação entre tamanhos de lotes maiores
e os custos com pedidos de estoques:

Gráfico 18 - Trade off entre custos de estoque e custos de pedido
Custo Total = CP + CE
Custo (R$)
3
Menor Custo Total
Custo de Estoque (CE)
1
2
Custo de Pedidos (CP)
LEC 4 Tamanho do Lote de Compra
Observando o Gráfico 18, é possível afirmar que:
1) No exemplo, é possível observar que, quanto maior o tamanho do lote de compra, maior o
estoque médio e, portanto, maiores os custos com estoques.
2) Porém, nessa mesma situação, os custos com compras reduzem. Então, à medida que
reduzimos o tamanho do lote de compra, vamos reduzindo os custos com estoque e au�
mentando os custos com pedidos.
3) O custo total, que é a soma dos custos de pedido e custos de estoque, faz uma curva à
medida que varia o tamanho do lote, ou seja, lotes muito pequenos geram custos totais
maiores, assim como lotes muito grandes que também geram custos elevados.
4) Dessa forma, procura-se o equilíbrio, chamado de Lote Econômico de Compras (LEC).
A fórmula matemática para calcular o Lote Econômico de Compras é:
2 * CP * D
LEC =
Cun * i
CP = Custo de pedido
D = demanda do período em unidades
Cun = Custo unitário do produto (não é o preço de venda)
i = taxa de custo dos estoques (no mesmo período de D)
Já foi visto anteriormente como chegar ao Custo de Pedido (CP). Porém é importante que você acom�
panhe uma explicação sobre cada um dos itens necessários para que seja calculado o valor do Lote
Econômico de Compras. Acompanhe.

Custo Unitário
O custo unitário (Cun) é o que consta nos controles da empresa, geralmente no sistema
informatizado. Porém, se você não tiver acesso, pode obtê-lo pelo custo de aquisição do
produto (valor da nota fiscal de compra) mais os custos com transporte na compra, que
geralmente já estão inclusos no preço da nota fiscal. Sendo assim, pode-se dizer que:
custo unitário (Cun) = custo de aquisição do produto + custos com transporte na compra.
Demanda
A demanda (D) é o consumo médio do período em análise, que pode ser mensal ou anual,
mas tem que ser na mesma frequência da taxa de custo dos estoques (i).
Custo de Estoque
O Custo de Estoque deve ser verificado junto ao gestor de estoques da empresa. A lógica
de seu cálculo é muito parecida com a do Custo de Pedido (CP). Só que, para calcular o
custo de estoques (CE), compara-se todos os Custos de Estoque (custo de armazenagem,
custo de capital, seguros, entre outros) com o Estoque Médio (Emd) da empresa, que é a
soma dos estoques médios de todos os produtos em valores financeiros.
Aprenda, por meio de um exemplo, como calcular o Lote Econômico de Compras.
1) Imagine que uma empresa levante todos os custos de estoque no período de um ano:
CE= Aluguel de galpão + funcionários + depreciação de equipamentos
+ custo de capital investido + seguros = R$ 182.000,00
2) Levantando os valores de Estoque Médio, chegou-se ao número de R$ 720.000,00, que é:
Emd = Somatória da quantidade de Estoque Médio de cada produto X custo unitário.
3) Aplicando a fórmula para o cálculo da taxa de custo de estoque da empresa (i), ou seja,
Custo de Estoque (CE) dividido pelo valor de Estoque Médio (Emd), tem-se que:
CE
i=
Emd
182.000
i=
720.000
i = 0,25 anual
Importante
Observe que essa taxa é anual porque foram pegos os Custos de Estoque (CE) do período de um ano.

4) Com esse valor em mãos, calcula-se o Lote Econômico de Compras (LEC), levando em con�
sideração que:
o Custo de um Pedido (CP) é de R$ 50,00;
a demanda anual é de 32.506 unidades;
o custo unitário (Cun) é de R$ 138,00; e
a taxa de Custo de Estoques (i) anual encontrada anteriormente é de 0,25.
Inserindo-os na Fórmula Matemática para o cálculo do LEC, fica:
2 * CP * D
LEC =
Cun * i
2 * 50 * 32.506
LEC =
138 * 0,25
3.250.600
LEC =
34,5
LEC = 94.220,29
LEC = 307 unidades
Resposta: A quantidade ideal a se comprar, considerando os

Custos de Pedido e estoque para esse produto, é de 307 unidades.
Mas a reposição de estoques por monitoramento não é a única forma de se avaliar a necessidade de
compra. É bem comum que a quantidade a ser comprada de um determinado produto chegue ao
setor de compras já definida pelo seu cliente interno.
A seguir, você verá como funciona o processo de compra originado em requisições de compra.
4.1.2 Requisição de compras
A requisição de compras é a fonte de informações mais importante do setor de compras, pois é dali
que surgem os requisitos dos produtos ou serviços a serem adquiridos com o intuito de satisfazer o
cliente interno que fez a requisição. Com ela se inicia e com ela se finaliza o processo.
Nessa etapa, faz-se necessário o uso de seu conhecimento sobre especificações de materiais, tema
abordado anteriormente, também chamado pelas empresas de descrição.
A especificação é bem mais ampla do que a descrição, pois esta última nada mais é do que
uma síntese das especificações que torna possível diferenciar o produto de seus semelhantes.
Em um modelo de requisição de compras de uma empresa, além da descrição, são solicitadas infor�
mações muito importantes, conforme você pode observar no exemplo a seguir (Figura 10).

Figura 10 - Modelo de requisição de compras simples
Nº
SOLICITAÇÃO DE COMPRA
Data: ____/____/______
Departamento/unidade requisitante: Uso:
Interno
Comercialização
Embalagem Descrição Código Quantidade
Obs.:
Solicitante: Aprovação: Comprador:
Fonte: Adaptada de Martins e Alt (2009).
Veja a descrição de cada um dos itens do exemplo:
Número da requisição: trata-se de um controle do setor de compras. Algumas vezes tra�

balha-se com formulários numerados sequenciais; em outras, numera-se à medida que se
formaliza a requisição no sistema informatizado da empresa (quando esta o possui).
Código do produto: trata-se do código cadastrado na empresa e que identifica um produ�

to individualmente. Você viu este tópico quando estudou sobre a codificação de materiais.
Quantidade a ser adquirida: é a informação da necessidade do cliente interno.
Departamento solicitante: é o setor onde está alocado o cliente interno.
Quantidade por embalagem: permite alinhamento da quantidade solicitada. Por exem�

plo, o solicitante registra o pedido de 100 clipes de fixação de folhas, tamanho médio.
Não há dúvidas sobre qual produto se fala. Porém, ao solicitar ao fornecedor, ele só o ven�
de em caixas com 1000 unidades. Há uma grande diferença em comprar 100 caixas com
1000 unidades de clipes, 100.000 clipes, e comprar 1000 unidades de clipes, que é o pedido
mínimo que atenderia o pedido do solicitante.
Observação: é o local onde serão colocadas quaisquer informações relevantes e que não
se encaixem em nenhum outro campo.
Solicitante: nome e assinatura da pessoa solicitante.
Aprovação: nome e assinatura de aprovação. Algumas empresas adotam o sistema de

aprovação por um responsável, geralmente o superior hierárquico do solicitante.

Comprador: nome e assinatura do comprador designado para efetuar a compra.
Uso: refere-se à designação de uso do produto, que, nesse caso específico, pode ser desti�
nado ao uso interno ou à comercialização (para venda).
Data: ainda que esse modelo não contemple, é relevante conter a informação da data em
que o produto ou serviço será necessário.
Com todas as informações vistas no modelo de requisição de compras simples, percebe-se que é pos�
sível planejar a entrega, pelo fornecedor, o mais próximo do uso possível.
Dica
Entenda que não existe um modelo único, e sim informações relevantes. Portanto, se não existe um
modelo adotado pela sua empresa e que atenda as suas necessidades, você não só pode como deve
propor uma estrutura de formulário adequada. É bem provável que, antes de iniciar o processo de
compra, o comprador precise entrar em contato com o solicitante para retirar as últimas dúvidas ou
negociar prazos e quantidades a serem entregues.
Uma vez definido que é necessário comprar um determinado produto, seja por monitoramento dos
níveis de estoque, seja por requisição, o próximo passo é cotar preços para obter o produto adequado
ao menor preço possível.
A seguir, você terá a oportunidade de verificar como funciona o processo de cotação de preços para
compra do produto adequado e com o menor preço.
4.2 COTAÇÃO DE PREÇOS

A tomada ou cotação de preços, também conhecida, em algumas empresas, por orçamento, é um
processo adotado pela grande maioria das empresas, pois permite, a cada nova transação, verificar
se o último fornecedor desse produto ou serviço ainda é a melhor opção.
Pode-se utilizar vários canais para efetuar uma cotação:
e-mail;
telefone;
direto no site do fornecedor;
por formulário impresso enviado ao fornecedor por correio.
Veja, na Figura 11, a seguir, um modelo comparativo das propostas enviadas pelos fornecedores esco�
lhidos e para os quais foi solicitada uma cotação.

Figura 11 - Modelo de quadro comparativo para escolha de propostas
QUADRO COMPARATIVO DE PROPOSTAS DE FORNECIMENTO Data: ____/____/______

Quadro Nº ________________ Fornecedores candidatos
Critério de avaliação a) b) c)
1. Preço unitário
2. Condições de pagamento
3. Valor total
4. Data da última compra
5. Avaliação do fornecedor*
Classificação do pedido
Obs.:
Preparado por: Comprador: Aprovação: Comprado em:

____/____/______
*Nota 1 para não confiável, 2 para primeira compra, 3 confiável e 4 fornecedor habitual.
O quadro da Figura 11 é um modelo de comparativo simples, que permite visualizar, para cada crité�
rio, qual fornecedor ofereceu a melhor proposta. Observe que são cinco os critérios de desempate:
preço unitário;
condições de pagamento;
valor total;
data da última compra; e
avaliação do fornecedor.
Três desses critérios são inerentes à proposta em si (preço unitário, condições de pagamento, valor
total) e os outros dois inerentes às informações coletadas de cada fornecedor (data da última compra
e avaliação dos serviços já prestados).
Importante
Observando os itens considerados em uma análise de compras, pode-se concluir que o preço não é
o único critério, pois isso depende da necessidade da empresa com relação à proposta. Pode ser que
sua empresa precise mais de um prazo de pagamento maior do que de um preço menor. Nesse caso,
esse critério influenciará no momento da escolha.
Os canais utilizados para efetuar uma cotação, muitas vezes, afetam a agilidade do processo e tam�
bém o sigilo das informações, porém cada empresa apresenta necessidades diferentes. Então é im�
portante verificar os canais já utilizados e analisar se eles satisfazem essas necessidades. Se existem
necessidades não atendidas na escolha do canal, então há uma oportunidade de levantamento das
possibilidades e proposição ao responsável – sempre lembrando que profissionais que buscam me�
lhores alternativas para o seu trabalho são bem-vistos e quase sempre reconhecidos na empresa.

A seguir, você terá a oportunidade de compreender como é feita a negociação numa transação comer�
cial para compreender qual importância desse processo na reposição de estoque.
4.3 NEGOCIAÇÃO
Com relação à negociação, é preciso entender que, em uma transação comercial, em que há um com�
prador (cliente) e um vendedor (fornecedor), geralmente os objetivos das partes são diferentes.
Importante
Em outras palavras, o comprador tem como objetivo adquirir o melhor produto, pelo menor preço e
com prazos mínimos de entrega, enquanto o vendedor tem como objetivo vender o máximo possível
dos produtos que possui em estoque, alongar os prazos de entrega para aqueles que precisará
produzir ou comprar e obter o maior preço possível de sua venda.
Isso se chama interesses antagônicos, pois não só são diferentes, mas contrários. Como solução ao
antagonismo, surge a negociação, em que as partes interessadas (vendedor e comprador) expõem
seus principais interesses para verificação de um acordo dos vários requisitos que envolvem uma
compra, como preço, prazo de pagamento, prazo de entrega, quantidades, qualidade, serviços agre�
gados, entre outros.
É prática de mercado vendedores informarem preços maiores dos que estão dispostos a entregar
para deixar margem para negociação. Portanto, também é prática o comprador pechinchar preços.
Num movimento de integração das empresas responsáveis em fazer com que um produto chegue ao
seu consumidor final com melhores preços e serviços que os seus concorrentes, a negociação vai se
tornando um momento mais de planejamento de ações conjuntas do que para ganhar vantagens um
sobre o outro.
Cabe ressaltar que, pelo seu poder em decidir “de quem” comprar e o “quanto” comprar, normalmen�
te um comprador é assediado com presentes e brindes pelos fornecedores. Como resposta a essa
condição, a maioria das empresas desenvolve cartilhas e manuais que definem as políticas de nego�
ciação e a posição ética da empresa.
Com isso, vale lembrar que toda negociação tem que ser boa para a empresa e não para quem com�
pra, observando-se que bons parceiros comerciais (fornecedores) definem-se com negociações que
sejam boas para ambos. É claro que, em situações antagônicas, isso não parece possível, então apela�
-se para o que chamamos de condição justa, ou seja, aquela praticada pelo mercado.
Chegando-se a um consenso na negociação, o próximo passo é efetuar a compra ou contratação do

fornecedor, o que será visto a seguir.

4.4 COMPRA E CONTRATAÇÃO

Nesse momento, já se sabe de quem se vai comprar, uma vez que as tomadas de preço e negociação
cumpriram seu papel de evidenciar a melhor proposta. Então resta formalizar o pedido de compra,
que nada mais é do que o envio de um documento descrevendo todas as condições resultantes da
negociação.
A Figura 12 demonstra um modelo de pedido de compras.
Figura 12 - Modelo de requisição de compras simples
Empresa Nº
PEDIDO DE COMPRA
Alfa Ltda Data: ____/____/______
Av. da Saudade, 000, São Paulo - SP Cep: 00000-000 Tel.: (00) 0000-0000
CNPJ: 00.000.000/0000-00 IE: 000.000.000.000 e-mail: nanana@nanan.com.br
Fornecedor: ___________________________________________________________________
Telefone: ____________________ Contato: _________________________________________
Solicitamos o fornecimento dos materiais ou serviços abaixo relacionados, conforme sua proposta.
Necessidade de Certificado de Qualidade
Quant. Un. Descrição Preço Unit. Subtotal
Condições de pagamento: _____________________________ Prazo de entrega: _____________

Transporte: Próprio Por conta do fornecedor
Local de retirada: _______________________________________________________________
Horário de retirada: __________________________________
Referência (próximo a): __________________________________________________________
Aprovado por: ______________________________________ em ________________________
Obs.:
Igualmente aos formulários anteriores, as informações contidas no pedido de compras irão variar
de empresa para empresa, de acordo com suas características, ramo de atuação e tipo de negócio.
Dependendo da complexidade do acordo gerado pela negociação e riscos envolvidos para ambas as
partes, faz-se necessário produzir um contrato, com cláusulas que assegurem que tudo que foi com�
binado seja cumprido e quais penalidades serão aplicadas caso uma das partes não cumpra com o
combinado. Segundo Viana (2006), as principais cláusulas de um contrato de longo prazo são:
especificação do objetivo do contrato: fornecimento de produtos ou prestação de serviço;
obrigações da contratante: refere-se às especificações das obrigações do cliente;
obrigações da contratada: refere-se às especificações das obrigações do fornecedor;

condições de fornecimento: preços, ajustes, multas e juros por atrasos no pagamento, prazos
de pagamento, local de entrega;
prazo contratual: validade do contrato;
condições de rescisão contratual;
multa contratual;
incidências fiscais;
tolerâncias permitidas;
sucessões por corresponsáveis;
forma de fiscalização do cumprimento das cláusulas.
Após a contratação, faz-se necessário o acompanhamento do pedido até que a entrega seja cumprida.
Veja como é possível acompanhar o pedido até que a entrega se efetive na sequência.
4.5 MONITORANDO A ENTREGA DE PEDIDOS

Há uma lógica em monitorar a entrega dos pedidos. De acordo com tudo o que já foi visto a respeito de
produtos (características e qualidade), de demanda (comportamento de consumo), Ponto de Pedido
ou Nível de Suprimento, requisições de mercadorias, escolha e qualificação de fornecedores e prazos
de entrega, não faria o menor sentido se, no momento da entrega do material, o fornecedor entregas�
se fora do prazo, enviasse material trocado ou avariado, ou com documentação contendo erros.
Importante
Portanto, uma gestão de níveis de estoque adequada, apontada para as menores quantidades de
estoques possíveis, sem afetar a qualidade do serviço ao cliente, fica altamente comprometida sem a
parceria dos fornecedores.
É por isso que é preciso ter cuidados com a escolha de fornecedores. Veja, na sequência, alguns dos
critérios de entrega mais importantes e implicâncias de não cumprimento do que ficou acordado na
negociação.
4.5.1 Prazos de entrega
Aqui é preciso reforçar os reflexos de prazos de entrega (tempo de reposição) definidos na nego�
ciação. Para que o setor de compras consiga manter os menores níveis de estoque sem afetar o an�
damento das atividades da empresa, deve contar com fornecedores que cumpram com o prazo de
entrega. Conforme foi visto ao estudar sobre os “estoques de segurança”, ele é gerado pela variação
da demanda e também pelos atrasos na entrega de fornecedores. Quanto maiores e mais frequentes
os atrasos de entrega de fornecedores, maior deve ser o estoque de segurança, e isso não é bom,
já que aumentam os volumes médios de estoque da empresa, gerando maiores custos.

Dica
Ainda que se pense que adiantar entregas seja um bom negócio, é preciso observar que entregar
adiantado faz com que momentaneamente os níveis de estoque da empresa fiquem mais altos.
Veja, no Gráfico 19, o comportamento dos níveis de estoque com relação a adiantamentos e atrasos
de entrega.
Gráfico 19 – Reflexos das variações do prazo de entrega contratado
Estoques
PP
Es
Tempo
TR1
TR
TR2
Relembrando alguns dos conceitos já estudados, tem-se, no Gráfico 19, o Ponto de Pedido (PP), Esto�
que de segurança (ES) e Tempo de Reposição (TR).
Importante
Lembre-se de que o Estoque de Segurança serve para sustentar variações da demanda prevista
e atrasos de entrega de fornecedores, portanto, se não houvesse variação desses dois elementos
(demanda e tempo de reposição), não precisaríamos ter Estoque de Segurança. Porém, mesmo
possuindo estoque de segurança, ele atende até certo nível de variação, caso contrário teria um valor
muito alto.

É importante observar, no Gráfico 19, que:
o TR é o tempo padrão de reposição do fornecedor e que, se ele for atendido, desconside�

rando variações da demanda, o pedido chega no momento exato em que o nível de esto�
que atinge o estoque de segurança.
quando ele atrasa (TR2), irá consumir parte ou todo o Estoque de Segurança, dependendo
de quantos dias for o atraso, podendo gerar falta do produto por um período.
o adiantamento da entrega (TR1) também causa impactos ruins (nesse caso, aumentando
o nível do estoque em um valor não planejado).
Fora esse problema, o adiantamento da entrega pode ocasionar problemas de não planejamento por
parte da empresa que receberá o pedido, pois pode não haver espaço, pessoas ou equipamentos
suficientes para esse fim naquele momento.
Dica
Para controlar os prazos, monte uma planilha eletrônica ou tabela que informe a data da entrega
(se sua empresa dispõe das informações no sistema informatizado, descubra como retirar relatórios
para esse controle). Dependendo da urgência do pedido ou impacto da falta do produto, pode ser
necessário ligar para o fornecedor no dia em que ele deverá despachar o pedido de sua empresa para
certificar-se de que está tudo certo. Caso contrário, você, pelo menos, poderá ter tempo hábil para
tomar providências de substituição ou avisar o setor requisitante do produto.
Mas o prazo de entrega não é o único critério relevante no momento da entrega. É preciso saber como
agir nos casos de problemas com a qualidade dos produtos entregues.
4.5.2 Verificação da qualidade dos produtos
É bem provável que quem receba os pedidos feitos pelo setor de compras seja um profissional de ou�
tro setor da empresa: almoxarife, conferente ou outro funcionário do depósito. Portanto, a verificação
da qualidade deverá ser feita em conjunto com esses profissionais. O ideal é que o setor de compras
trabalhe em conjunto não só para confeccionar um formulário adequado, com o intuito de coleta das
informações necessárias, como também acompanhe o registro das informações e tome providências
em caso de falhas de qualidade acima do aceitável por conta do fornecedor.
Veja na Figura 13 um exemplo de ficha de controle de qualidade no recebimento de materiais.

Figura 13 – Formulário para inspeção qualitativa de materiais
Número Revisão Data

PADRÃO DE INSPEÇÃO
Material
Objetivo
Aplicação
Análise Visual
Análise Dimensional
Instrumentos Necessários
Amostragem
Ensaios
Testes
Análise Química
Certificados de Qualidade
emitidos por Fornecedores
Resultado Final:
O lote de inspeção deverá ser considerado aprovado se...
Importante
O objetivo da ficha é promover o registro da inspeção de qualidade a cada produto ou lote que for
recebido, pois será utilizada para análise do fornecedor, assim como para formalizar o “fato” para
consulta das partes em caso de dúvidas.
Mas esse documento só terá algum sentido se o setor de compras revisá-lo regularmente e tomar
providências coerentes, pois, caso contrário, a pessoa responsável pelo registro não dará importância
para o seu preenchimento adequado. O formulário de inspeção de qualidade também pode ser vin�
culado a uma nota fiscal, ou seja, referir-se às ocorrências de qualidade dos produtos contidos nessa
nota fiscal. Se não houver ocorrências, é possível anexar um formulário com essa informação ou até
mesmo só carimbar a nota fiscal com a marca “Qualidade Conforme”.
4.5.3 Verificação da quantidade, preço e condições de pagamento
Da mesma forma que a qualidade, a verificação de quantidade dos produtos entregues, preço e condi�
ções de pagamento, constantes na nota fiscal, devem ser feitos pelo setor competente. O importante
é que não seja feito após o “aceite” (assinatura do canhoto da nota fiscal e entrega dele ao motorista),
para que não gere problemas de relacionamento com o fornecedor.

O setor de recebimento de cargas deve ser orientado que, ocorrendo algum desses problemas, o se�
tor de compras deve ser informado, para tomar as providências necessárias. É claro que alguns tipos
de ocorrência mais simples podem ter procedimentos predefinidos com esse setor, de forma que
sejam executados sem que precise consultar o setor de compras. Porém, de alguma forma, o setor de
compras deverá estar ciente para consideração da ocorrência na avaliação do fornecedor.
Importante
O ideal é que seja definido um procedimento padrão, em que, para cada grupo de situações possíveis
pensadas, estabeleça-se o procedimento adequado. Para muitas das situações de inconsistência, ou
seja, ocorrências fora do padrão, o procedimento pode ser a devolução.
Porém existem alternativas que devem ser consideradas antes de tomar a decisão de devolver toda a
carga, as quais veremos a seguir.
4.6 AJUSTANDO INCONSISTÊNCIAS DE PEDIDO

Apesar de serem vários os encaminhamentos, existem somente duas direções a serem tomadas dian�
te das verificações: dar o aceite das mercadorias ou devolvê-las. Verifique alguns dos possíveis proce�
dimentos para cada uma das prováveis situações de inconsistência do pedido:
Nenhuma inconsistência e recebimento aprovado: o setor de recebimento de cargas

deve estar autorizado a proceder normalmente nesse caso. Solicitar relação das notas fis�
cais sem inconsistência no final do dia.
Divergência da quantidade dos produtos para mais: solicitar ao setor de recebimento

de cargas que comunique a situação ao setor de compras antes do aceite para que seja
tomada uma decisão. Nesse caso, você pode solicitar ao fornecedor uma outra nota fis�
cal com essa quantidade a mais (mas somente se for do interesse da empresa ficar com
o material, caso contrário, é necessário encaminhar e-mail comunicando o fornecedor e
autorizar o setor de recebimento a entregar para a transportadora a quantidade que so�
brou). Pode ser que a transportadora não aceite retornar com o material sem autorização
expressa do fornecedor, portanto, você deverá solicitar tal autorização, que o fornecedor
deverá encaminhar por e-mail ou ligar diretamente para a transportadora. Existe também
a possibilidade de devolver todos os produtos na nota fiscal em que se encontra o produto
com problemas, o que é aconselhável no caso de reincidência de falhas de envio de pedi�
dos por parte do fornecedor.
Divergências da quantidade dos produtos para menos: verificar com o setor fiscal ou
responsável a possibilidade de emissão de nota fiscal de devolução parcial referente aos
itens faltantes. Existe a possibilidade, aqui também, de devolver todos os produtos na nota
fiscal em que se encontra o produto com problemas.

Divergência da qualidade e especificações técnicas do produto ou prazo de pagamento
da duplicata: verificar, com o setor fiscal ou responsável, a possibilidade de emissão de
nota fiscal de devolução parcial referente aos itens com falhas na qualidade. O seu setor
provavelmente terá autonomia para autorizar o recebimento total por falta de qualidade,
pelo menos, até certo ponto, o que deverá ser definido previamente entre os setores. Mas
lembre de que os problemas com qualidade no restante dos processos da empresa podem
ser atribuídos a essa autorização, então deve ser utilizada com cautela. Concessões exces�
sivas podem deixar o fornecedor mal-acostumado, e discipliná-lo é tarefa importante do
setor de compras.
Divergência dos preços: avaliar impacto junto ao comprador. Provavelmente deva existir
um limite para diferenças de preço. Se não houver, solicite essa possibilidade para padro�
nização dessas situações.
Divergência dos impostos, tipos de operação fiscal ou substituição tributária: verifi�

que, com o setor fiscal ou responsável, sobre o impacto do erro. Se não for possível consul�
tar um dos responsáveis, melhor devolver a carga. Esse procedimento também pode ser
definido previamente.

CONSIDERAÇÕES
Você chegou ao final do curso Processos Logísticos de Estoques e Compras. Ao conhecer as ativi�
dades de suporte no setor de compras, foi possível entender a importância de suas decisões e sua
relação com as demais atividades da empresa. Saber como determinar os níveis de estoque de acordo
com os métodos de ressuprimento de estoques é um dos principais objetivos do setor de compras e,
por isso, você conheceu a forma como os produtos são classificados. Para tanto, foram apresentadas
técnicas e ferramentas de como administrar produtos e verificar níveis de estoque.
Além disso, também são importantes as fontes destes produtos. Portanto, entender como adminis�
trar fornecedores permitiu que fosse possível identificá-los e cadastrá-los, assim como avaliar suas
capacidades produtivas e cumprimento de prazos de entrega de mercadorias.
Por fim, você viu como efetuar compras e monitorar pedidos pendentes, definindo quantidades de
produtos a serem comprados e monitorando as entregas de acordo com os prazos estipulados.
Decisões mais acertadas são tomadas à medida que se conhece o ambiente onde estamos inseridos
e quais são os verdadeiros objetivos da empresa. Com isso, espera-se ter cumprido o objetivo de
promover o seu aperfeiçoamento profissional, tanto na dimensão de valor, que esclarece as reais
necessidades de seu cliente, quanto na dimensão da eficiência, tão relevante para um melhor posicio�
namento de uma empresa diante de seus concorrentes.
Atenção
Você finalizou seus estudos neste curso. Agora, realize a atividade Avaliativa, que está disponível
no menu lateral esquerdo da Sala Virtual deste curso no Ambiente Virtual. Lembre-se que para ser
aprovado e receber o certificado, você deverá atingir um aproveitamento superior ou igual a 70%.

REFERÊNCIAS
BAILY, Peter; FARMER, David; JONES, David. Compras: princípios e administração. Atlas: São Paulo, 2013.
DIAS, Marco Aurelio Pereira. Administração de materiais: uma abordagem logística. Atlas: São
Paulo, 2010.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos pa-
trimoniais. Saraiva: São Paulo, 2000.
MONTE ALTO, Clélio Feres; PINHEIRO, Antônio Mendes; ALVES, Antônio Caetano. Técnicas de com-
pras. FGV: São Paulo, 2009.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de

serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
PROCEDIMENTO DE INSPEÇÃO DE MATERIAL 004 (PIM). Disponível em: <http://www.dnit.gov.br/

download/ferrovias/consulta-publica/04-pim-arruela-de-pressao-para-parafuso-de-tala-de-juncao.
pdf>.Acesso em: 04 nov. 2015.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. Atlas: São Paulo, 2007.
THINKSTOCK. Banco de Imagens. Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/>. Acesso em: 21

out. 20

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Curso de Aperfeiçoamento em Gestão

Departamento Regional em Santa Catarina

Diretoria de Educação Profissional

© Senac | Todos os Direitos Reservados

1 CONHECENDO AS ATIVIDADES DE SUPORTE DO SETOR DE

2 ADMINISTRANDO PRODUTOS E OS NÍVEIS DE ESTOQUE �� 8

3 ADMINISTRANDO FORNECEDORES �������������������������� 42

Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso Processos Logísticos de Estoques e Compras!

Figura 1 – Processo produtivo genérico de uma empresa.

Fornecedores Processo produtivo da empresa Clientes

Fonte: Elaborada pelo autor (2015).

Processos Logísticos de Estoques e Compras 5

Processos Logísticos de Estoques e Compras 6

Figura 2 – Estrutura funcional genérica de uma empresa, considerando a função de compras

Execução das Compras e

Fonte: Elaborada pelo autor (2015).

Processos Logísticos de Estoques e Compras 7

2.1 CONHECENDO O PRODUTO

2.1.1 Classificação de Materiais

2.1.1.1 Tipos de classificação

 tipo de demanda: esta classificação está relacionada com as características da destinação

 materiais críticos: este tipo de classificação auxilia na tomada de decisão de estocar ou

Processos Logísticos de Estoques e Compras 8

 periculosidade: serve para preservar a segurança diante de incompatibilidades físico-químicas

 possibilidade de fazer ou comprar: esta classificação relaciona-se ao direcionamento da

 tipos de estocagem: são utilizados para classificar produtos de estocagem permanente ou

 dificuldade de aquisição: auxilia na decisão dos prazos e volumes de compra quando o

 mercado fornecedor: classifica-se em produtos do mercado nacional, importado ou em

2.1.2 Especificação de materiais

1) existência de catalogação de nomes dos produtos;

2) estabelecimento de padrões de descrição;

3) existência de programa de normalização (princípios e regras bem definidos) de materiais.

 características de fabricação e operação;

Processos Logísticos de Estoques e Compras 9

 cuidados com relação ao manuseio e armazenagem; e

2.1.2.1 Ficha técnica do produto

Processos Logísticos de Estoques e Compras 10

Figura 3 – Modelo de ficha técnica de produto

b Tipo de Dimensões nominais [mm]

Fonte: Procedimento de Inspeção de Material 004.

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A qualidade das informações fornecidas ao setor de recebimento está diretamente ligada ao

2.1.3 Codificação dos materiais

Os planos de codificação seguem o mesmo princípio da classificação de materiais, dividindo-os em

 Número identificador: é o individualizador do material. Por haver, dentro das classes,

Processos Logísticos de Estoques e Compras 12

 Dígito de controle: este dígito assegura a confiabilidade de identificação. Tem somente

Tabela 1 – Modelo de classificação e codificação de materiais para uma loja de roupas

Grupos Classes Individualizador Código Final

Janddini xadrez – 001 10.01.001

Saffarelli preta – 001 20.01.001

Daillena preta – 001 30.01.001

Fonte: Elaborada pelo autor (2015).

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2.2 ENTENDENDO A DEMANDA

2) Outra forma de requisição acontece quando o setor de compras é o responsável em analisar

2.2.1 Entendendo a dinâmica dos estoques

Processos Logísticos de Estoques e Compras 14

Figura 4- Fluxo de materiais

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

2.2.1.1 Tipos de estoque

Os materiais produtivos são os materiais aplicados ou gerados diretamente do processo produtivo.

Processos Logísticos de Estoques e Compras 15

Figura 5 - Fluxo de materiais e formação de estoque na indústria

2 ADMINISTRANDO PRODUTOS E OS NÍVEIS DE ESTOQUE �� 8

3 ADMINISTRANDO FORNECEDORES �� 42

tipo de demanda: esta classificação está relacionada com as características da destinação

materiais críticos: este tipo de classificação auxilia na tomada de decisão de estocar ou

periculosidade: serve para preservar a segurança diante de incompatibilidades físico-químicas

possibilidade de fazer ou comprar: esta classificação relaciona-se ao direcionamento da

tipos de estocagem: são utilizados para classificar produtos de estocagem permanente ou

dificuldade de aquisição: auxilia na decisão dos prazos e volumes de compra quando o

mercado fornecedor: classifica-se em produtos do mercado nacional, importado ou em

características de fabricação e operação;

cuidados com relação ao manuseio e armazenagem; e

Número identificador: é o individualizador do material. Por haver, dentro das classes,

Dígito de controle: este dígito assegura a confiabilidade de identificação. Tem somente

matéria-prima: material adquirido de fornecedores, também conhecida como ingrediente

produto em processo: produto resultante das fases intermediárias do processo produtivo

material de embalagem: material a ser utilizado como embalagem primária ou secundá�

material de expediente: material a ser utilizado nas atividades administrativas da empre�

material de manutenção: material a ser utilizado na manutenção de máquinas, equipa�

material de consumo: materiais a serem consumidos durante o processo produtivo, mas