Систематизация бизнеса

Haircut Express

Результаты аудита и
предварительные рекомендации
Задачи аудита

• Изучить стратегию, декомпозировать стратегию к операционным целям

• Описать бизнес-процессы (функции). Разработать/ обновить KPІ и метрики
процессов
• Пересмотреть оргструктуру (роли и функции) в соответствии с бизнес-
процессами
• Аудит текущего управленческого учета и отчётности. Рекомендации по
улучшению.
Процессный взгляд на компанию

ПРОЦЕССНЫЙ АНИЛИЗ ПОЗВОЛЯЕТ Процессное управление – это регулирование действий на всем

УВИДЕТЬ ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ протяжении контролируемой цепочки операций с целью получения
конечного результата к заданному времени

Процессные системы строятся на базе нескольких

основополагающих принципах:
• Выделение бизнес-процесса (входы, ресурсы, выходы)
• Назначение владельца бизнес-процесса и определение его
полномочий
• Неразрывность бизнес-процесса, проходящего через несколько
структурных подразделений
• Удовлетворение внутренних или внешних потребностей -
горизонтальный контроль (владельцем следующего бизнес-процесса,
клиентами)
• Наличие критериев оценки бизнес-процесса (цели, ключевые
показатели исполнения (KPI).

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

Система сбалансированных показателей
Сбалансированная система показателей объединяет показатели, позволяющие оценивать эффективность
деятельности по следующим четырем параметрам:
► Качество предоставляемых
► Скорость и своевременность
► Производительность
► Эффективность
Использование не менее трех категорий показателей эффективности позволяет достигать сбалансированной оценки
результатов ключевой деятельности
Для вспомогательных процессов можно использовать меньшее количество КРІ
КРІ, используемые для оценки работы, должны быть легко измеримыми, основываться на объективных данных (например,
количество отзывов, холодных звонков) и охватывать определенный отрезок времени
Закрепление показателей за работниками производится в соответствии с их зонами влияния и ответственности за
достижение целевого значения
ВАЖНО! Есть процессные KPI, а так же метрики, которые мы мониторим, но они не могут быть закреплены за
руководителем или сотрудником (как мотивационная часть). Это те показатели, которые не могут быть изменеы только на
оснований действий или решений данного человека. Например, прирост новых клиентов – не может быть у маркетолога, т.к.
слишком много факторов на это влияет, нужно для маркетинга выбрать только его, а этот показатель смотреть как
консолидированный
Метрики (показатели) на которые мы повлиять не можем, но они имеют влияние на наши цели, в том числе стратегические
мы регулярно отслеживаем, выносим на наши встречи по обсуждению готовых целей и пересмотру стратегии. Например,
если наша стратегия – это доля рынка, то мы отслеживаем емкость рынка, тенденции и нашу долю

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

Примеры KPI
Процесс Показатель Ед.изм Параметр Частота рассмотрения
Сотрудники прошедшие испытательный срок (или 3
Рекрутинг % Качество квартал
мес. срок)
Рекрутинг Средний период замещения вакансии дни Скорость квартал
грн./
Рекрутинг Средние расходы на замещение вакансии Эффективность (экономическая) квартал/год
вакансия
Рекрутинг Количество закрытых /незакрытых вакансий шт Производительность неделя

%
Лояльность Процент отзывов, обработанных в срок Скорость месяц
Лояльность Своевременная подача жалоб на фейковые %
Скорость месяц
рекламации
Лояльность
Процент негативных отзывов % Качество месяц
Лояльность
Количество отзывов на мастера % Производительность месяц

Показатели рассматриваются в зависимости от их значимости, показательности расчета (например неделя

может быть непоказательной, а за месяц сглаживается) и волатильности (изменчивости). Соответственно
наш отчет или план встреч с показателями в определенной части будет изменятся.

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

Эффективная система КРІ это
• KPI соответствуют требованиям руководства организации и ожиданиям сотрудников
• KPI понятны и легко рассчитываемые
• KPI соответствуют стратегии организации
• KPI соответствуют специфике операционной̆ деятельности и процессов
• KPI стимулируют на постоянное развитие и улучшение деятельности
• Методика расчета и процедура сбора KPI сбалансирована по трем критериям – Затраты,
Своевременность, Польза для принятия решений
• KPI фокусируются на результате, а не на процессе
• KPI декомпозируются на все уровни управления
• KPI нижнего уровня стимулируют выполнение показателей̆ верхнего уровня

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

Бизнес-процессы
Регламент бизнес-процессов - документ, который определяет порядок выполнения отдельного бизнес-процесса или их группы в
Компании, входы и связь с другими процессами, сроки его выполнения и лиц, ответственных за выполнение и контроль,
результаты, которые должны быть получены

Входы бизнес процесса – это событие, которое определяет запуск этого процесса. Иногда таким событием может быть получение
документов, например, нам пришло уведомление или письмо, но может быть регламентное событи, например, 15 числа каждого
месяца мы начинаем процесс подготовки отчета, т.к. наш конечный результат предоставленный отчет до 20 числа

Инструкция - внутренний документ, который содержит описание действий для одной роли или должности в рамках
отдельного бизнес-процесса. Инструкция дает детальное описание действий, иногда применение методик и т.д. и может
ссылаться на Регламенты бизнес-процессов

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

Отчетность и план встреч
Ключевые принципы:

1. Не теряем фокус. Для этого встречи строим по плану и идем от общего и главного к деталям и частному
2. Существенные отклонения от плана должны быть объяснены по факторам которые повлияли: какие салоны, за счет снижения клиентов, за
счет снижения средней цены, количества дней работы и т.д.
Например, все отклонения более 7% в консолидации и 5% для салона

3. Указываем причины, которые повлияли и мероприятия которые предлагаются для устранения

То, что у нас салон 1 упал в продажах или не выходит на плановые – это фактор, а причина – снижение потока клиентов, т.к. не могут найти,
заворачивают в соседний и т.д. и мероприятия – что мы предлагаем сделать

Отчет рекомендуется формировать до встречи, в т.ч. уже с гипотезами по мероприятиям, например в понедельник, а во вторник
рассматривать
На встрече фиксировать принятые и непринятые и указывать сроки в которые это надо сделать. Если сразу оценить нельзя указывать позже,
если задача комплексная разбивать на части.
Если мы зафиксировали, на встрече, что мы должны повысить какую-то метрику или показатель, не единоразово, а на период больше месяца,
то на этот период добавляем его в отчет.
Например – количество отзывов, фиксируем, что по каждому салону должно быть – ХХ отзывов каждый месяц, определяем кто ответственный
и это наш целевой показатель на месяц
В отчетах раскрываем факторы и отслеживаем показатели

Факторы раскрываем внутренние и внешние :

Внутренние Внешние:

• Внешний вид Появились новые Конкуренты

• Внешняя реклама Период отпусков
• Мастера не общаются с клиентами
• Нехватка мастеров
• Текучка кадров в салоне
• Отзывы на гугле (количество, рейтинг)
• Низкое количество постоянных клиентов

Для понимания внутренних (управляемых факторов собираем и анализируем показатели:

• количество постоянных клиентов у мастера

• причины увольнений

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

Отчетность и план встреч
Ключевые принципы:

1. Раз в квартал смотреть на финансы и на развитие согласно стратегии

2. Всегда делаем план-факт анализ ключевых показателей
3. План делаем для разных сезонов и сравниваем не среднегодовой, а сезонный показатель
Роли в компании

CEO
СTO
Управляющий салонами
Специалист по контролю качества
Маркетолог
HR менеджер
Административный менеджер
Менеджер по развитию франшизы

Разработано Iryna Siesina. Business consultant

 Постоянные и переменные затраты. Точка безубыточности
Постоянные затраты – поведение затрат не зависит от изменения объемов продаж. При этом сумма затрат
может изменяться в течение периода в любом направлении под воздействием внешних или внутренних
факторов.
Переменные затраты – непосредственно зависят от объемов производства (продаж). Переменные затраты при
увеличении объемов производства увеличиваются, при снижении объемов – снижаются.

Точка безубыточности рассчитывается как правило в количестве,

чтобы понимать сколько нам нужно продать, чтобы выйти на
прибыль.

Мы выделяем переменные затраты , чтобы так как они у нас растут

вместе выручкой, а постоянные затраты мы покрываем разницей между
ценой и переменными затратами - маржинальным доходом
Например.
При цене 70 зл за услугу и переменных 32 зл наш маржинальный
доход на единицу 38 зл
т.е. если наши постоянные затраты 200 тыс зл, то нам нужно продать
5261 услуг,
если постоянные 300000, то нам для выхода в 0 нужно продать 7895

Разработано Iryna Siesina. Business consultant