Финансовый директор № 10, октябрь 2017

05.11.
2017 Финансовый директор № 10, октябрь 2017
Финансовый директор | 10 Октябрь 2017
Слово редактора
-Где искать ошибки
Финансовый директор
-Номер за пять минут
Проверка
-Где в бюджете ошибутся сотрудники и как этого избежать
Интервью
-Всегда бюджетируем с нуля: так экономим до 30 процентов в год
Налоги
-Сколько денег оставить на налоги
Экономия
-Excel поможет контролировать общехозяйственные расходы отделов
Автоматизация
-Как получить достоверную отчетность за девять рабочих дней
Контроль
-Документ, который не даст подделать результаты тендера
Аренда
-Три условия в договоре аренды, из-за которых потеряете деньги
Эффективность
-Сколько заемного капитала нужно компании, чтобы расти
Финансирование
-Как платить чужими деньгами за свои счета: инструкция
Оптимизация
-Профессиональная тайна: какие расходы завышает коммерческий директор
Финансирование
-Деньги на развитие от государства — это реально
Кредиты
-Как российской компании найти дешевые деньги за рубежом
Обзор ставок
-Сколько стоят кредиты для компаний: обзор ставок
Осмотрительность
-Почему теперь можно не проверять чужих контрагентов
Банки
-Банк заплатит двойные проценты за свои ошибки
НДФЛ
-Как не удерживать НДФЛ при выплате выходного пособия
Суды
http://e.fd.ru/magazineprint.aspx?mid=26374 1/64
05.11.2017 Финансовый директор № 10, октябрь 2017
-Трюки для вычета НДС
Бухгалтерия
-Пять основных проблем общения с главным бухгалтером, и как их решить
Зарплата
-Сколько на самом деле стоит работа ваших сотрудников
Сотрудники
-20 фраз, которые нужно запретить подчиненным
Околофинансов
-Не рассказывайте,
чем хорошо новое,
покажите, чем плохо старое
За рамками журнала
-Книга «Шпаргалки для боссов»
-Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный курс эффективного делегирования
-Презентации в стиле TED: 9 приемов лучших в мире преступлений
СЛОВО РЕДАКТОРА
Где искать ошибки
Над номером работали 115 финансовых директоров, экспертов и консультантов. У вас тоже наверняка
есть опыт, который будет интересен коллегам. Пишите: prokofieva@fd.ru
В 78 процентах российских компаний сверстанный бюджет отправляют на доработку не меньше двух-трех

раз. Несмотря на это, в уже утвержденных планах ваши коллеги находят от трех до пяти ошибок.
Особенно обидно, когда из-за этих промахов не получается выполнить бюджет. Мы выяснили, какие
ошибки, по мнению финансовых директоров, самые опасные для компании, а Александр Гончаров,
эксперт консалтинговой компании «Бизнес-Архитектура», рассказал, как их обнаружить и не допускать
впредь.
Сергей Чадин, финансовый директор ГК UNITILE, выделил пять частых ошибок, которые могут не только
привлечь ненужное внимание налоговиков, но и привести к кассовым разрывам.
Чтобы избежать кассовых разрывов, Александр Осипов, финансовый директор Alaska Originale,
предлагает платить поставщикам деньгами клиентов.
А если вашей компании нужны деньги на развитие производства, попробуйте обратиться

в государственный Фонд развития промышленности, он дает займы под 5 процентов годовых на срок
до семи лет.
Екатерина Прокофьева
Главный редактор, к. э. н.
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР
Номер за пять минут

Планы и бюджеты
Каких ошибок в бюджете ожидать от сотрудников и как их предотвратить 22
Каждая третья компания дорабатывает бюджет не меньше трех раз. процента
Причина этого в первую очередь в том, что генерального директора или компаний находят
акционеров не устраивает плановая прибыль. в утвержденном
бюджете более пяти
Также финансистам приходится перерабатывать бюджет, когда ошибок
руководители ЦФО не могут объяснить темпы роста по отдельным
статьям.
Если забыли учесть значимые проекты и задачи, которые влияют

на доходные статьи, или допустили математические ошибки, тоже
понадобится внести в планы изменения.
Менее распространенная ситуация — с бюджетом не согласны отдельные

начальники отделов или же он не соответствует целям компании.
Даже среди тех, кто несколько раз дорабатывал планы, 75 процентов

находят ошибки в утвержденном бюджете. Самые критичные —
в операционных планах закупок, производства и продаж
«Бюджетируем с нуля и экономим 30 процентов в год по некоторым статьям»

Михаил Кацнельсон, финансовый директор Burger King Russia,
о том, почему не стоит планировать на основе исторических данных
Налоги и взносы Деньги компании
Почему теперь можно не проверять чужих Выгодно ли компании работать на собственном
контрагентов капитале
Налоговики утвердили три повода, по которым Чтобы получить максимум прибыли и свести
могут уменьшить компании расходы и вычеты к минимуму риск дефолта, проанализируйте,
НДС по сделке. Например, они доначислят налог, эффективна ли структура капитала в вашей
если контракт исполнил не тот контрагент, компании. Также посмотрите, нужно ли
который указан в договоре, или его что‑то изменить в долгосрочной кредитной
субподрядчик политике
Отчеты и анализ
Excel
проконтролирует
общехозяйственные
расходы
Если не знаете,
по каким статьям
общехозяйственных
расходов
у компании
перерасход или
экономия,
воспользуйтесь
готовой моделью
в Excel
Спецпроект Люди и развитие

Производственной компании деньги даст Проблемы общения с главбухом можно решить
государство Если главный бухгалтер отказывается
Фонд развития промышленности финансирует отчитываться о своей работе, внесите в его
производственные компании под 5 процентов систему мотивации требование своевременно
годовых. Если пройдете отбор, получите заем подавать достоверные отчеты
на срок до семи лет
Ведите Можно предъявить НДС Если вкладом в уставный

раздельный к вычету в течение трех лет капитал станет не сама
учет налоговых с момента получения счета- недвижимость, а право
последствий фактуры, если не сделали пользования ею, НДС
для каждого это сразу по вине восстанавливать
юридического контрагента не придется
лица
Если сделка международная, то компания может То, что задачи

застраховать поставки в экспортных кредитных руководителей стоят
агентствах и получить у поставщика отсрочку дешевле, чем у рядовых
платежа под эти гарантии сотрудников, показывает,
что обязанности
распределены
нерационально
ПРОВЕРКА
Где в бюджете ошибутся сотрудники и как этого

избежать
Александр Гончаров
Эксперт консалтинговой компании «Бизнес-Архитектура»
Кому актуально: 75 процентов финансовых директоров находят ошибки в уже утвержденном

бюджете. Они считают, что причина этого в халатности сотрудников подразделений продаж,
производства и снабжения. Как ваши коллеги решили эти проблемы и получили актуальные
и достоверные данные в срок, читайте в статье.
В каждой третьей российской компании бюджет дорабатывается три раза, а в каждой шестой — более
пяти раз.
Сколько раз в среднем в российских компаниях сверстанный бюджет возвращается на доработку
Основных причин, по которым приходится перерабатывать бюджет, две. Первая — генерального

директора или акционеров не устраивают плановые доходы или прибыль. Вторая самая частая причина —
руководитель ЦФО не может объяснить темпы роста по отдельным статьям.
Часто причина доработки бюджета — математические ошибки или то, что в бюджете забыли учесть
значимые проекты, задачи или работы, которые влияют на доходные статьи.
Реже итоговый вариант бюджета приходится дорабатывать из-за того, что с ним не согласны некоторые
начальники отделов, подготовленные планы не соответствуют целям компании или непонятно, почему так
изменилась структура расходов.
Причины, по которым приходится дорабатывать бюджет
75
процентов —
российских компаний в уже утвержденном бюджете находят ошибки →
Книга по теме доступна подписчикам журнала →
Несмотря на несколько итераций доработок и проверок планов, 75 процентов российских компаний в уже
утвержденном бюджете находят ошибки. Причем каждая пятая компания находит более пяти.
Главное в статье Скрыть
Сколько ошибок обнаруживают в утвержденном бюджете
По мнению финансовых директоров, наиболее критичны для компании те ошибки, которые допустили
сотрудники подразделений продаж, производства и снабжения.
Чтобы в вашей компании не произошла подобная ситуация, посмотрите, какие решения помогли коллегам
точнее спланировать будущий год.
Четыре ошибки сотрудников в бюджете доходов

По результатам опросов, основные ошибки, с которыми сталкиваются финансовые директора, когда
собирают бюджет, связаны с амбициями сотрудников, с тем, что не учли важные изменения среды,
ограничения в работе компании или заложили в планы максимальные результаты.
Совет!
Требуйте обоснования статей, данные по которым перенесли из плана продаж текущего года в план
будущего периода без изменений
Будет так, как было всегда. Небольшая инжиниринговая компания много лет работала с крупным
федеральным заказчиком, на которого приходилось более 70 процентов выручки. Из года в год объем
продаж возрастал, поэтому на очередной период компания запланировала выручку с привычным
приростом. Но отдел продаж был не в курсе, что инвестиционная программа заказчика рассчитана
на пять лет и заканчивается в феврале следующего года. Выручка компании упала, пришлось спешно
сокращать затраты и увольнять часть персонала. Это можно было предвидеть, если бы отдел продаж
узнал о намерениях основных клиентов и провел анализ изменений внешней среды.
Пример частой ошибки — компании планируют продажи на основе данных прошлых периодов
и не учитывают возможные изменения внешней среды. На бизнесе могут значительно сказаться действия
ближайших конкурентов, местных властей, уход с рынка крупных заказчиков, а также масштабные
перемены в экономике: девальвация рубля, рост или падение курса валют, спроса.
Как обнаружить. Возьмите три плана продаж: за прошлый, текущий и следующий годы. Запросите
обоснование всех статей, данные по которым перенесли из плана продаж текущего года в план будущего
периода без изменений, и статей, которые запланировали с привычным приростом.
Как не допустить. Перед началом каждой бюджетной кампании стоит проводить swot-анализ текущего
состояния экономики и прогнозов на ближайший год. Цель такого анализа — выявить возможные
изменения во внешней среде, которые могут как навредить исполнению бюджетов — «угрозы», так
и помочь их успешно реализовать — «возможности».
Работа над ошибками: что пересмотреть в бюджете на второе

полугодие 2017 года
Работа над ошибк…
Личные амбиции. В компанию, производящую сложное оборудование для корпоративных клиентов,

пришел новый коммерческий директор. Он наладил контакты со многими потенциальными клиентами,
получил от них запросы, составил грандиозный годовой план продаж и убедил руководство его
утвердить. Уже по результатам первого квартала обнаружили катастрофическое отставание фактических
продаж от плана, и хотя коммерческий директор уверял, что выполнит заявленное до конца года,
руководство решило досконально пересмотреть бюджет. При этом выяснилось, что достичь плановых
показателей невозможно — большинство заказчиков могли выделить финансирование только в будущем
году.
В результате план продаж сократили на две трети. К несчастью, необоснованный оптимизм

коммерческого директора привел к затовариванию склада и возможным убыткам: для производства
оборудования под будущие заказы закупили комплектующие и существенная часть оборотного капитала
осела на складе до следующего года.
Когда приходит новый коммерческий директор, он хочет доказать, что может работать лучше
предыдущего, поэтому ставит план продаж выше того, который был в прошлых периодах. Основывается
он при этом только на поверхностном анализе рынка. А в процессе работы понимает, что не учел многих
факторов, о которых не знал из-за небольшого опыта работы.
Как обнаружить. Сравните бюджеты текущего и предыдущего годов. Затем попросите коммерческого
директора обосновать все статьи, по которым прирост составил более 5–10 процентов в зависимости
от специфики вашего рынка.
Как не допустить. Если возможно, запросите у ключевых контрагентов письма с намерениями. В случае
когда это сделать нельзя, например, если у вас слишком много клиентов, разработайте три варианта
сценария бюджета: оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный. Каждые две недели
проверяйте, выполняет ли компания план, и как только обнаружите отклонение в меньшую сторону на 5
или более процентов, сразу переходите от оптимистичного сценария к наиболее вероятному.
Внимание!
Коммерческий директор должен согласовать план продаж с руководителями производственного
отдела и финансовой службы
Забыли об ограничениях. Отдел продаж запланировал заключение многомиллионной сделки, которая

по сумме составляла 20 процентов годового плана. Когда пришло время выходить на конкурс,
выяснилось, что компания не может заключить контракт: для него требовались оборотные средства,
которые невозможно было привлечь в короткое время — для кредита не было достаточного залога.
При составлении плана продаж коммерческие отделы должны учитывать возможности компании.
Как обнаружить. Поручите коммерческому директору получить подтверждение руководителя

производственного отдела, что у компании достаточно мощностей, чтобы выполнить план; специалистов
финансового подразделения — что есть средства, чтобы участвовать в тендерах, или достаточный залог
для кредита.
Как не допустить. Требуйте, чтобы руководитель отдела продаж, прежде чем подавать бюджет,
подтвердил входные данные у соответствующих специалистов из других отделов.
Ситуация
Расхождение факта с планом — ошибка программы
К нам в компанию обратился клиент — собственник малого строительно-торгового предприятия,

просил помочь с постановкой бюджетирования в компании с нуля. Мы заключили договор
на методологическую поддержку, провели подготовительную работу, разработали регламенты
и отчетные формы. Практическую часть работы — подготовку бюджетов и контроль их исполнения —
клиент пожелал с самого начала выполнять собственными силами. Через два месяца, обращаясь к нам
уже по другому вопросу, он поделился, что бюджет в его компании идеальный и фактические
показатели всегда совпадают с плановыми.
По опыту зная, что такая ситуация маловероятна, особенно на этапе становления бюджетирования,
я попросила клиента подробнее описать, как происходит бюджетный процесс в его компании.
Выяснилось следующее: поскольку компания небольшая, чтобы не раздувать штат, некоторым
специалистам поручали дополнительные функции, не относящиеся к их прямым обязанностям. Так,
функцию финансового контролера возложили на специалиста ИТ-отдела (поскольку финансиста
в компании не было, а бухгалтерия была загружена текущими задачами). В ходе беседы с ним узнали,
что в первый месяц внедрения бюджетов специалист обнаружил существенные отклонения
фактических показателей от плановых, но вместо того чтобы вынести эту проблему на бюджетный
комитет, он решил, что существует техническая ошибка в отчете, и исправил плановые показатели
в соответствии с фактом. То же сделал и в следующем месяце, одновременно пытаясь найти
и устранить в программе ошибку, которая приводит к таким большим расхождениям.
После этого случая клиент сделал вывод, что каждый должен заниматься своим делом.
Мы продолжили совместную работу по внедрению бюджетирования в его компании. Специалист ИТ-
отдела, неверно истолковавший функцию финансового контролера, не пострадал.
Евгения Губарева, Директор по экономике и финансам «ФинПлюс»
Планировали по максимуму. Коммерческий отдел завода, зная расчетную производственную мощность

предприятия, формирует план продаж со стопроцентной загрузкой оборудования. При этом он не знает,
что один станок требует капитального ремонта и не может работать на полной мощности. Кроме того,
в цехе уволился один из двух наладчиков оборудования, и пока отдел по работе с персоналом не найдет
нового специалиста, второй сотрудник не сможет в полной мере обслуживать все станки.
Производственные подразделения практически никогда не работают на полной мощности, поэтому план

продаж, составленный из расчета стопроцентной загрузки, выполнить не удастся.
95
максимальная загрузка производства, которую можно заложить в план
Как обнаружить. Запросите приложение к бюджету продаж. В нем по каждой доходной статье должна
быть указана справочная информация по основным факторам, которые требуются для ее обеспечения:
уровень остатков, объемы выпуска, загрузка мощностей, трудоемкость и т. д.
Как не допустить. Предусмотреть абсолютно все риски невозможно. Поэтому в бюджете обязательно
должны быть резервы на такие случаи. Обычно их размер составляет 3–5 процентов.
Три ошибки сотрудников в бюджете расходов

По мнению финансовых директоров, наиболее часто в бюджете расходов встречаются три ошибки.
Обычно их причины в том, что планируют расходы на основе исторических показателей, забывают
проверить остатки на складе или завышают размер финансирования в бюджетных заявках, на случай
если его сократят.
Заложили в бюджет расходы, как в текущем году. В небольшой компании, которая занимается
научными исследованиями, нет своего бухгалтера — она пользуется услугами аутсорсинговой компании.
Поскольку за изменениями в законодательстве следить некому, руководитель не знает, что правительство
ввело для научных организаций льготные ставки страховых взносов, и каждый год составляет налоговый
бюджет с неизменными ставками. Если бы компания воспользовалась льготой, то могла бы сократить
около 5 процентов затрат, поскольку фонд оплаты труда — основная статья расходов.
Если планировать расходы «от достигнутого», то вы никогда не сократите уровень удельных издержек
и рискуете не учесть изменения внешней среды.
Как обнаружить. Запросите обоснование всех статей расходов, которые составляют более 3 процентов
от общей суммы. Например, если это закупка сырья, запросите цены у нескольких поставщиков, если
аренда — анализ актуальных предложений аналогичных площадей.
Как не допустить. Планируйте затраты с нуля, поскольку для каждой статьи динамика изменений может
отличаться.
Ситуация
Потратил в два раза больше и получил премию
Когда подразделения компании отчитывались за работу в текущем году, я подготовил для

руководителя ИТ-департамента фактические показатели. Но он решил, что данные неверные, потому
что ему показалось, что они потратили больше. Попросил еще раз проверить сумму.
Я посмотрел, что действительно собрал не все расходы. Обновил данные — цифры были
приблизительно в два раза больше. ИТ-директор сказал: «Это уже больше похоже на правду».
Он успешно отчитался, что выполнил все задачи, и обосновал перерасход. Через некоторое время
я поднял свои рабочие документы и обнаружил, что фактические данные собрал за два года. ИТ-
директор только посмеялся, что смог их отстоять.
Дмитрий Николаев, аудитор компании ООО «БалансАУДИТ».
Забыли учесть текущие остатки. Бухгалтерия ежегодно заказывала несколько коробок папок для
архивирования первичной документации. Соответственно, в бюджете хозяйственных расходов выделили
затраты, которые в течение нескольких лет почти не менялись, поэтому их утверждали автоматически.
Завхоз, исполняя бюджет, ежеквартально писал заявки в службу закупок, которая и привозила папки
на склад.
Когда бухгалтерию вывели на аутсорсинг и первичные документы начали хранить в другом месте, папки
со склада забирать перестали. Обнаружили, что компания заказывает лишний товар только тогда, когда
кладовщики стали возмущаться, что коробки занимают место на складе.
Скачайте положение о бюджетировании

При формировании бюджетов общепроизводственных и административных затрат на мелкие
материальные запасы часто забывают проверить, сколько остатков хранится на складе.
Как обнаружить. Все статьи закупки сырья должно подтвердить не только то подразделение, которому
товар понадобится, но и финансовая служба. Финансистам надо проверить, какой остаток товара
планируется на 31 декабря текущего года.
Как не допустить. Требуйте, чтобы к бюджету расходов сотрудники составляли приложения. В них надо
указать, какой остаток товара они ожидают на складе в конце текущего года, а также количество,
которое израсходовали в этом периоде бюджетирования. Так вы увидите, действительно ли нужны
закупки и в каком объеме их можно запланировать.
Просят больше, чтобы получить нужное количество. Финансовый контролер всегда на треть урезал
бюджетные заявки административного директора. Поэтому тот закладывал в бюджет 150 лампочек, чтобы
в итоге получить 100. Но пришел новый финансовый контролер и одобрил все бюджеты, которые ему
подали. Чтобы не заявлять, что составил бюджет неправильно, и не снижать свой показатель KPI,
административный директор велел вкручивать лампочки везде и жечь их круглосуточно.
Руководители подразделений знают, что финансирование, которое они запрашивают, им редко выделяют
в полном объеме. Поэтому они составляют бюджетные заявки на большую сумму, чем необходимо
на самом деле. В результате финансовая служба может либо одобрить заявки с риском выделить
ненужные средства, либо урезать финансирование с риском, что подразделению не хватит ресурсов.
Как обнаружить. Когда анализируете бюджетные заявки, проверьте, какой объем финансирования
просили в прошлом году и какой одобрили, а также уточните, хватило ли его подразделениям, чтобы
качественно работать.
Если в бюджетах прошлых лет вы предусматривали меньше затрат и при этом компания работала
по плану, можно предположить, что в этом году размеры финансирования завысили.
Как не допустить. После того как уменьшите суммы в заявках, опросите владельцев бюджетов, как они
планируют действовать в связи с тем, что им не выдали ожидаемого финансирования. Если поймете, что
на эффективности это не сказывается, значит, сотрудники искусственно завышали расходы по статьям
СТРАНИЦА 1 ИЗ 10
Редакция благодарит за помощь в создании статьи генерального директора компании «Партнеры
и Боровков» Павла Боровкова
Тест
Для чего необходимо требовать обоснование статей,
данные по которым перенесли из плана продаж текущего
года в план будущего периода без изменений?
Звезда
это позволит сократить уровень удельных издержек;
за правильный
ответ
это позволит проверить, учли ли в бюджете продаж изменения
внешней среды.
ИНТЕРВЬЮ
Всегда бюджетируем с нуля: так экономим

до 30 процентов в год
Екатерина Прокофьева
Главный редактор
Михаил Кацнельсон, финансовый директор Burger King Russia, о том, почему бюджетирование
с нулевой базой позволяет компании постоянно сокращать расходы.
Вы уже начали работу над бюджетом '2018?
Приступили к бюджетированию в последнюю неделю августа. Завершим, когда совет директоров примет
бюджет. Это обычно происходит в ноябре, то есть весь процесс занимает три месяца. Так долго
составляем план на следующий период, потому что используем метод бюджетирования с нулевой базой.
Почему выбрали этот метод?
На выбор повлияло решение акционеров. Один из них — Burger King, который принадлежит 3G Capital.
Это фонд прямых инвестиций, владеющий многими крупными компаниями, среди которых распространяет
определенные практики. Бюджетирование с нуля — одна из них. Кроме того, я считаю, что у этого
способа есть важные преимущества для нашей компании.
Досье
Образование Получил три высших образования в учебных заведениях США, в том числе MBA
по финансам. Имеет международные сертификаты CFA и CPA.
Карьера Более 17 лет работает на руководящих финансовых должностях в компаниях. Дважды
лауреат премии журнала «Финансовый директор»: в 2011 году в номинации «Лучшее финансовое
управление в непростых обстоятельствах» и в 2013 году за «Лучшее управление финансами
крупного быстрорастущего бизнеса».
BURGER KING RUSSIA
Год основания: 2010.
Сфера деятельности: сеть ресторанов быстрого питания.
Какие преимущества бюджетирования с нуля Вы считаете основными?
В первую очередь достоинство метода в том, что он позволяет планировать доходы и расходы, которые
связаны прежде всего с проектами и целями компании в следующем периоде, а не историческими
данными. На каждый год мы планируем новые проекты и вкладываем деньги в разные направления.
Поэтому по одним и тем же статьям расходы могут отличаться и в два раза.
Когда нет корреляции с прошлыми периодами, эффективнее строить бюджет исходя только из целей,
которые компания должна выполнить в следующем году.
Кроме того, бюджетирование с нулевой базой подразумевает предпринимательский подход в управлении

статьями — ключевые показатели эффективности работников всегда зависят от того, насколько они
сумели сократить расходы.
Все статьи затрат мы разбили на пакеты, за которые отвечают владельцы бюджетов. Каждый из них
ищет, где и каким способом может сэкономить, пересматривает нормирование, выбирает, от чего можно
отказаться.
Например, в прошлом году мы закладывали в бюджет ежемесячное обслуживание технологического

оборудования в ресторанах. По результатам первого квартала поняли, что в новых заведениях его можно
проводить реже, и перевели их на поквартальное обслуживание без ущерба для работы. Так сэкономили
бюджет.
Если же в компании принято переносить на новые периоды нормы прошлых лет, то у владельцев
бюджетов нет стимула искать способы сократить расходы.
А какие минусы этого метода бюджетирования можете выделить?
Значительная экономия по статье — это тоже аномалия →
Бюджетирование при нулевой базе и последующий контроль — это достаточно трудозатратный для
участников процесс. Владельцам бюджетов также иногда не нравится жесткий подход. Мы фиксируем
нормы в октябре, а в течение следующего периода экономические условия могут значительно
измениться.
Бюджет корректируете, чтобы отразить эти изменения?
Нет, утверждаем его на весь год и правки не вносим. Если в какой-то месяц видим, что результаты сильно
отстают от тех, которые изначально заложили в бюджет, то сразу решаем, что надо сделать, чтобы
вернуться к запланированным показателям. KPI всех сотрудников компании зависит от бюджета — если
компания его не выполнит, то переменная часть зарплаты сократится у всех.
Корректировки мы вносим в прогноз. Каждый месяц заново составляем его до конца года и сравниваем
с бюджетом. Прогноз показывает, как компания закончит год, исходя из текущих показателей.
По всем основным статьям и отклонениям готовим план действий, которые улучшат ситуацию,
и контролируем его. Мы прогнозируем доходы, расходы и движение денежных средств помесячно
до конца года, учитывая основные переменные, которые влияют на их изменения.
Например, себестоимость планируем с учетом следующих факторов: сезонность, маркетинговая

активность, изменения на рынке Форекс, план продаж, план по составу блюд и региональная специфика.
30
процентов в год
можно сэкономить, если бюджетировать с нуля
На основании этой модели мы ставим конкретные цели для каждого ресторана по выполнению планов
по марже и указываем, на каких блюдах им надо сконцентрироваться.
Какие отклонения от бюджета допускаете? Есть ли утвержденная норма?
Отклонений не допускаем, причем как отрицательных, так и положительных. Значительная экономия

по статье — это тоже аномалия. Если проект обошелся гораздо дешевле, чем планировали, то, скорее
всего, его реализовали не полностью или выполнили не все задачи.
Порог установили в 100 тыс. рублей. Он достаточно низкий для бизнеса таких размеров, но это один
из главных принципов нашей работы с бюджетом — детально рассматриваем все расходы. Каждое
отклонение анализируем и, если понимаем, что это необходимые изменения, то считаем их нормой.
Например, в одном периоде мы сильно сократили бюджет командировочных расходов, поскольку все
вопросы обычно решаем в ходе видеоконференций. Но не учли, что руководители региональных
подразделений должны посещать удаленные рестораны. Проконтролировать, как заведение работает
на самом деле, зачастую можно только очно. Когда поняли это, позволили превысить бюджет за счет
экономии в других статьях.
Личные темы
Какое блюдо из Burger King Ваше любимое?
Больше всего мне нравится воппер.
Как Вы относитесь к современному искусству?
Очень его люблю.
Кем Вы мечтали быть в детстве?
Не было определенного направления, хотел стать просто успешным профессионалом.
Если же после анализа расходов видим, что владелец бюджета потратил деньги не на те цели, ошибся
при составлении бюджета, не смог контролировать затраты, то такое отклонение рассматриваем как
критичное, даже если оно составляет 0,5 процента.
Составлять бюджет с нуля намного труднее, чем отталкиваясь от факта прошлых лет?
Да, из-за детального анализа статей. Мы обрабатываем количественные и суммовые показатели доходов
и расходов, для каждой статьи устанавливаем нормы. Они есть для всех форматов ресторанов и всех
заведений. Руководители центров финансовой ответственности заполняют подробные таблицы в ходе
подготовки бюджета.
Например, благодаря тому, что установили, сколько документов каждый бухгалтер должен обработать,
руководитель бухгалтерии не может искусственно раздуть штат.
Нормы рассчитываете в центральном офисе или учитываете показатели, которые подают подразделения?
Бюджетирование идет как снизу вверх, так и сверху вниз. Изначально акционеры устанавливают, какие
результаты они хотят видеть. Определяют цели по выручке, прибыли, EBITDA, решают, сколько точек
и в каких регионах компания должна открыть.
Цели мы распределяем на соответствующие статьи и передаем каждому центру финансовой

ответственности и бизнес-подразделению, которые распределены по географическому признаку.
В центральном офисе мы решаем, что, например, московское подразделение, чтобы выполнить план,
должно получить определенную выручку. А владельцы пакета бюджетов и ЦФО определяют, в каких
рамках держать затраты, чтобы достичь плановых показателей.
Например, у руководителя административного блока компании была задача сократить расходы

на перевозку персонала. Она проанализировала эту статью, провела федеральный тендер, пересмотрела
потребности ресторанов и маршруты. В результате расходы по этой статье сократили почти на 30
процентов.
Благодаря экономии и нормированию расходных материалов удалось и эту статью уменьшить более чем
на 30 процентов в год.
За сколько подходов акционеры согласовывают бюджет?
Мы заранее согласовываем черновики бюджета, поэтому в ноябре защищаем его без проблем
У нас есть внутренняя процедура утверждения, поэтому в момент, когда мы выносим бюджет на совет
директоров, он уже практически согласован. До этого планы редактируем два или три раза.
К концу октября отправляем первый черновик акционерам, затем вносим их замечания. Повторяем эту
процедуру, пока не придем к компромиссу. Обычно требуется две или три доработки. В ноябре
мы защищаем бюджет, с которым все уже согласны. Одновременно с годовым защищаем
и инвестиционный бюджет.
Что включаете в инвестиционный бюджет?
Он обычно состоит из трех частей. В первую часть вносим расходы на открытие новых ресторанов. Наша
задача — каждый год удерживать стоимость строительства одного заведения. Отдел развития ищет места
и выносит их на комитет для обсуждения. Затем финансисты рассчитывают инвестиционную модель,
и инвестиционный комитет решает, стоит ли вкладывать средства.
Во второй части инвестиционного бюджета — капитальные расходы на обслуживание существующих

ресторанов: замену мебели и оборудования, капитальный ремонт помещений и техники.
В третьей части рассматриваем затраты на новые проекты. Например, считаем, во сколько обойдется
обновить IT-систему, запустить новые приложения, чтобы оптимизировать бизнес-процессы.
Бюджет проектов мы сначала защищаем перед советом акционеров. Но в тот момент обычно еще
не понятно, какие именно инвестиции понадобятся и на каких этапах реализации. А когда определяем
это, выносим проект на инвестиционный комитет и решаем, стоит ли вкладывать деньги.
Например, в 2016 году появился тренд на киоски в ресторанах быстрого обслуживания. Операционисты
совместно со специалистами ИТ-департамента подготовили бизнес-кейс, и когда его утвердил
инвестиционный комитет, мы вложили несколько сотен миллионов рублей в этот проект. Практически
во всех наших ресторанах теперь стоят эти киоски. Кстати, средний чек по ним выше, чем при продаже
через традиционную кассу.
Посмотреть все подписи
2
1
1
Табличка «Денег не дам» держит партнеров в тонусе и помогает в переговорах
2
Фигура четырехликого Будды приносит процветание и защищает от неудач. Также
ее можно использовать как светофор своего настроения для коллег
3
Вдохновляющие высказывания и цитаты. Например, от Далай Ламы: «Иногда ваша
удача в том, что вы не получили того, чего так страстно желали»
Инвестиционные планы тоже не корректируете?
Нет, если не возникает проектов, которые очень важны для компании и могут принести значительный
доход.
Если же в течение года понимаем, что такой проект есть, обсуждаем его либо на ближайшем совете
директоров, либо онлайн с членами инвестиционного комитета. Затем внебюджетные проекты выносим
на согласование на собрание акционеров, которые и выделяют финансирование.
Как удается соблюдать такой детализированный и строгий бюджет?
У нас очень развита взаимопомощь среди отделов компании. Если руководитель подразделения понимает,
что у него есть экономия бюджета, то может передать часть своих средств другому подразделению,
которому необходимо дополнительное финансирование.
Например, когда департамент по работе с людьми сэкономил по некоторым статьям расходов, он уступил
эту часть бюджета другому отделу.
Мы поддерживаем такую практику, поэтому процедура передачи средств несложная: достаточно подать
служебную записку в отдел финансового контроллинга.
Перед всеми сотрудниками компании стоят общие цели, поэтому мы должны понимать, как работают
наши коллеги, и помогать им, чтобы достичь общих результатов.
Какие необычные способы наладить взаимодействие с другими подразделениями используете

в компании?
KPI всех сотрудников — от операционистов до директоров — содержит требование пять дней в год
отработать в ресторане. У каждого работника бэк-офиса есть паспорт взаимопомощи, в котором
мы отмечаем, сколько дней и в каком заведении проработали.
Я и все мои коллеги приходим на любую позицию, на которой нужна помощь, — готовим бургеры, стоим
на кассе, убираем столы или раздаем купоны.
В чем Вы видите пользу этой программы?
Считаю, что это, прежде всего, полезно для сотрудников офиса. Зачастую конфликты между работниками
бэк-офиса и ресторанов происходят из-за того, что первые считают, что они занимаются более важным
делом. А поработав в ресторане, они понимают, как компания зарабатывает деньги, насколько это
важный и тяжелый труд. При этом работники заведений, общаясь с офисными сотрудниками, узнают,
зачем у них требуют те или иные документы и какую роль эти бумаги играют в достижении компанией
результата
НАЛОГИ
Сколько денег оставить на налоги

Сергей Чадин
финансовый директор ГК «UNITILE»
Что проверить: прежде чем утверждать бюджет налогов, убедитесь, что в нем нет ошибок. Какие
промахи могут совершать сотрудники компаний, когда планируют налоги, читайте в статье.
За годы работы в финансовой сфере я выделил пять ошибок в планировании налогов, которые ведут
не только к возможным кассовым разрывам и налоговым штрафам, но и могут привлечь к себе ненужное
внимание налоговиков.
Расскажу, что проверить в бюджете сейчас, чтобы в дальнейшем избежать проблем.
Не учли налоги предыдущего периода

Заблуждение — составлять бюджет налогов, не уточнив «входящее сальдо».
Многие налоговые обязательства, которые предстоит выполнить в первом полугодии наступающего года,
определяют во втором полугодии текущего года. Дело не только, например, в переносе убытков прошлых
лет. Если накануне нового года не уточнить планируемые результаты текущего, по итогам января бизнес
рискует получить значительные разрывы между заложенными в бюджете налоговыми базами
и фактически сложившимися.
Как избежать. Чем раньше начинаете бюджетный процесс, тем больше внимания уделите актуализации
налоговых баз, которые вы ожидаете сформировать по итогам IV квартала текущего года, и особенное
внимание обратите на декабрь.
В конце статьи Вы можете скачать шаблон бюджета налогов
Перепутали бюджеты налогов к начислению и налогов к уплате

Компания платит часть налогов авансом, часть — с отсрочкой. Совпадение периодов начисления
и уплаты — не такой уж частый случай. В результате фактические оплаты могут иметь мало общего
с запланированными, особенно по итогам кварталов.
Как избежать. По каждому налогу создайте отдельную таблицу. Разделите ее на две части. В первой
указывайте сумму налога для бюджета доходов и расходов.
Во второй части таблицы перечислите цифры для бюджета движения денежных средств. Так снизите
количество кассовых разрывов и уменьшите объем зарезервированных денежных средств.
Недостаточно проработали инвестиционные проекты

Из-за ошибок в инвестиционных планах компания переносит закупку и ввод в эксплуатацию основных
средств на следующие периоды. В результате несвоевременно принятый к зачету налог на добавленную
стоимость или запоздалое снижение базы по налогу на прибыль могут заметно сказаться на денежном
потоке.
Как избежать. Во-первых, все инвестиционные проекты прорабатывайте с детализацией,

соответствующей бюджету, и формируйте подробный календарный план исполнения. Так вовремя
заметите отклонения и успеете их скорретировать.
Во-вторых, в календарном плане учтите налоговую нагрузку от операционной деятельности. Так удастся
избежать одновременных пиков значительных налоговых платежей и расходов по инвестиционным
проектам.
Сформировали бюджет с некорректным учетом внутригрупповых

оборотов
Когда консолидируете бюджет группы компаний, есть риск исключить внутригрупповые обороты и при
этом забыть о налоговых последствиях.
Например, планируется, что производственная компания продаст продукцию торговому дому из своей же
группы. Товар перемещать не будут, останется на том же складе. В консолидированный бюджет эта
операция не попадет, но появится обязательство по налогу на прибыль. Если его не учесть, фактические
налоги превысят запланированные.
Как избежать. Раздельно планируйте и учитывайте налоговые последствия для каждого юридического
лица, а также следите за актуальностью учетных политик.
Скачать шаблон бюджета налогов

Не проконтролировали изменения в налоговом законодательстве

Забыть о поправках в НК РФ или других нормативных актах — такая ошибка может привести к тому, что
не хватит денег не только, чтобы оплатить налоги в соответствии с обновленными требованиями,
но и на новые налоги и сборы, которые вменили бизнесу с изменением законодательства.
Как избежать. Следите за изменениями в НК РФ в течение всего периода и проводите аналитическую

работу перед бюджетным процессом. Это позволит более корректно структурировать сделки и заранее
снизить налоговые последствия
ЭКОНОМИЯ
Excel поможет контролировать общехозяйственные

расходы отделов
Максим Лазутов
Руководитель отдела финансового контроля компании «Арвал», FCCA, к. э. н.
1. Учитывайте расходы по отделам

Чтобы было легче планировать бюджет и затем анализировать факт, ведите учет
общехозяйственных расходов в разрезе отделов.
2. Воспользуйтесь Excel-моделью
С помощью Excel-модели вы сможете сэкономить время и деньги на план-факт анализ
общехозяйственных расходов.
3. Введите контроль качества планирования
Включите в KPI руководителей отделов показатель качества планирования. Так у них
будет стимул планировать бюджет достоверно.
В нашей компании до 2014 года не планировали общехозяйственные расходы в детализации по отделам.

Экономия времени обернулась проблемами. Во-первых, возникли трудности, когда планировали бюджет.
Непонятно, у кого запрашивать информацию по расходам. Во-вторых, у руководителей подразделений
не было стимула контролировать вверенные им расходные статьи. В KPI руководителей не входило
качество планирования. Более того, перерасход или экономию по конкретным отделам никто
не отслеживал. В итоге мы потеряли контроль над расходами.
Чтобы навести порядок в общехозяйственных расходах, мы приняли решение планировать по отделам.

Денег на отдельную управленческую программу в компании не было. Поэтому мы создали Excel-модель,
которая позволила проводить ежемесячный план-факт анализ общехозяйственных расходов. Факт
мы брали из программы «1С». Чтобы упростить процесс переноса данных, мы добавили к счету 26
«Общехозяйственные расходы» субконто «Отдел компании».
Нам удалось навести порядок в общехозяйственных расходах, причем без дополнительных затрат.
Расскажу, как работать с моделью.
Шаг 1. Настройте бухгалтерскую программу

Наша компания использует систему «1С» версии 8, поэтому поясню, как добавлять субконто, на примере
этой программы. Для других систем действия могут отличаться.
Чтобы добавить новое субконто к счету 26 «Общехозяйственные расходы», откройте его в плане счетов
и нажмите зеленую кнопку со знаком «+». Затем в открывшемся окне напишите названия центров
финансовой ответственности (ЦФО) вашей компании, которые планируете контролировать.
Скачать Excel-модель вы сможете в конце статьи

Добавление субконто на счет 26 в программе «1С»
Шаг 2. Задайте параметры Еxcel-модели
Важно!
После того как добавите субконто, проинструктируйте ответственных сотрудников бухгалтерии, что
каждый документ, который относится к счету 26, они должны будут проводить через субконто
«Отделы компании». Распорядитесь, чтобы на каждом счете финансовый контролер писал название
отдела. Так вы избежите путаницы в идентификации расходов по ЦФО
Для начала внесите названия отделов. Для этого откройте лист «Содержание» и внесите наименования
центров финансовой ответственности компании. Далее присвойте аналогичные имена листам
с плановыми данными по каждому отделу. В нашем примере это «Отдел 1», «Отдел 2» и т. д.
Наименования отделов на листе «Содержание» и названия соответствующих листов должны совпадать.
Excel-модель содержит макрос, который будет автоматически собирать данные с листов книги.
Лист «Содержание»
Откройте лист «Итоги» — он должен содержать все отделы, представленные на листе «Содержание».
Если какие-либо ЦФО отсутствуют — добавьте их по аналогии с уже имеющимися отделами.
Настройка соответствия статей затрат для фактических данных

Перейдите на вкладку «Параметры». В третьей строке укажите наименования отчетных периодов. Они
будут в дальнейшем отображаться на листах с плановыми данными и листе «Итоги». В ячейку «A11»
занесите количество отделов компании. В нашем примере — пять.
Совокупные расходы с на
Расходы за отчетный месяц по конец текущего м
Янв'17 Янв'17 - с начала год
Отдел План Факт Разница План Факт

Итого 612,000 669,000 57,000 612,000 669,000
Отдел 1 95,000 129,000 34,000 95,000 129,000
Зарплата 50,000 50,000 0 50,000 50,000
Расходы по командировкам 0 44,000 44,000 0 44,000
Канцтовары 0 10,000 10,000 0 10,000
Расходы на корпоративные машины 20,000 25,000 5,000 20,000 25,000
Отдел 2 62,000 59,000 -3,000 62,000 59,000
Зарплата 20,000 20,000 0 20,000 20,000
Расходы по командировкам 0 7,000 7,000 0 7,000
Расходы на программные продукты 20,000 25,000 5,000 20,000 25,000
Представительские расходы 10,000 5,000 -5,000 10,000 5,000
П 2 000 2 000 0 2 000 2 000
Если отделов в компании больше — скопируйте нужное количество раз один из листов с плановыми
данными. Например, чтобы добавить шестой отдел с именем «Отдел 6», скопируйте лист «Отдел 5». Для
этого выделите мышкой ярлычок этого листа и, удерживая клавишу «Ctrl», перетащите его вправо. Excel
создаст лист с именем «Отдел 5 (2)». Его нужно переименовать в «Отдел 6» и затем добавить этот отдел
на лист «Содержание».
Проверьте лист «Итоги» — он должен содержать все отделы, представленные на листе «Содержание».
Поскольку мы добавили шестой отдел, необходимо его добавить на лист «Итоги». Для этого выделите все
формулы для отдела «Отдел 5» (ячейки «A25:W29») и скопируйте их (Ctrl+C). Затем поставьте курсор
в ячейку «A30» и вставьте туда эти данные (Ctrl+V). Исправьте ссылку в ячейке «A30» — она должна
ссылаться на ячейку «A12» листа «Содержание» и отражать имя отдела. Добавьте требуемые статьи
затрат (строки, начиная с 31-й).
Исправьте формулы в графах B, C, F, G и графах L:W. После вставки они ссылаются на ячейку «A25»,
содержащую значение «Отдел 5». Необходимо переставить ссылку на ячейку «A30», содержащую имя
искомого отдела («Отдел 6»).
После обновления отделов на листе «Параметры» в ячейку «A11» занесите новое количество отделов
компании.
Теперь нужно настроить соответствие статей затрат. Для этого откройте лист «Соотв.статей-факт»
и внесите в графу «А» наименования ЦФО и относящиеся к ним статьи затрат, которые соответствуют
аналитике счета 26 в бухгалтерском учете (субконто «Статьи затрат», «Отделы компании»). В графе «B»
укажите названия статей расходов, которые планируете использовать в дальнейшем для план-факт
анализа. Эти статьи рекомендую делать более укрупненными по сравнению с аналитикой бухгалтерского
учета. Например, расходы, связанные с командировками в бухгалтерском учете, могут отражаться
по нескольким статьям: такси, билеты, в то время как для план-факт анализа их удобно объединить
в одну категорию — «Командировочные расходы».
Для каждого из занесенных в графу «A» наименований отделов в графе «B» укажите слово «Отдел». Это
нужно для корректной работы отчета. Также, если та или иная статья затрат не подлежит распределению
по отделам, то в графе «B» напишите фразу — «Не распределяется».
После того как для всех статей затрат установите соответствующие укрупненные статьи, внесите для
каждого отдела статьи из графы «B» на лист «Итоги» в графу «A». На этом листе модель сформирует
результаты план-факт анализа в разрезе отделов компании.
Шаг 3. Внесите плановые данные

Для того чтобы собрать план расходов, отправьте руководителю каждого центра финансовой
ответственности пустой шаблон для заполнения. Чтобы подготовить такой шаблон, выделите лист «Отдел
1» и далее скопируйте его в новый файл. Для этого щелкните правой кнопкой мыши на ярлыке данного
листа, в контекстном меню выберите «Переместить или скопировать…», далее в появившемся меню
поставьте галочку «Создать копию» и в контекстном меню укажите «Новая книга».
Добавление нового отдела
После того как менеджеры пришлют вам заполненные листы с плановыми данными по их отделам,
скопируйте эти данные на листы соответствующих отделов.
Далее перейдите на лист «Соотв.статей-план» и внесите в графу «А» все статьи затрат из вкладок
по отделам. Для каждой статьи в графе «А» укажите укрупненную статью затрат из перечня,
подготовленного ранее в графе «B» на листе «Соотв.статей-факт».
Внимание!
Наименования статей на всех листах Excel-модели должны совпадать, иначе она не будет работать
Наименования укрупненных статей должны совпадать, иначе модель не сможет в дальнейшем

сопоставить плановые и фактические значения и сравнить их на листе «Итоги».
Затем перейдите на лист «Параметры» и нажмите кнопку «Обновить базу плановых расходов». Макрос
автоматически консолидирует все плановые значения в единую базу, которую вы найдете на листе «База
плановых расходов». Из этой базы модель будет брать информацию для план-факт анализа
общехозяйственных расходов.
Лист «Отдел 1» с заполненными плановыми данными
Шаг 4. Добавьте фактические данные

Теперь в Excel-модель нужно внести фактические данные. Для этого сформируйте в программе «1С»
оборотно-сальдовую ведомость по счету 26 «Общехозяйственные расходы» за период с начала года
по конец отчетного месяца. Отчет должен быть в разрезе отделов компании и статей затрат. Скопируйте
получившиеся данные на лист «Фактические расходы».
Обратите внимание на графы «I» и «L». Если соответствие затрат вы настроили правильно, в графе «I»
для каждой статьи счета 26 будет проставлена соответствующая укрупненная статья затрат, а в графе
«L» — наименование отдела. Если для каких-либо статей в графе «I» будет значение «#Н/Д», это значит,
что таких статей нет на листе «Соотв.статей-факт». Добавьте статьи, которых не хватает, в графу «А»
и соответствующие им укрупненные статьи в графу «В». Затем вернитесь на лист «Фактические расходы»
и убедитесь, что значений «#Н/Д» больше нет.
Шаг 5. Проведите план-факт анализ

Для каждого отчетного периода в Excel-модели свой файл с план-факт анализом общехозяйственных
расходов.
Чтобы провести анализ отчетного месяца, перейдите на лист «Итоги». В графу «Y» скопируйте данные
за период с начала года по конец предыдущего месяца. Их можно взять из графы «G» того же листа
в отчете за прошлый месяц.
Если отчета за предыдущий период нет — подготовьте его аналогичным способом.
В нашем примере мы анализируем данные за август, поэтому в графу «Y» нужно скопировать данные
за январь—июль из файла, который подготовили в июле.
В графах «B-D» — план-факт анализ для августа, а графах «F-H» — такой же анализ, но с начала года.
В графе «J» — годовой бюджет по каждой статье расходов, а в графах «L-W» — ежемесячные плановые
значения затрат.
Вы можете скачать авторскую Excel-модель
Анализируя отклонения (графы «D» и «H»), можно определить, в каких отделах компании произошли
перерасход или экономия, и задать вопросы ответственным сотрудникам. Сравнение величины годового
бюджета (графа «J») и уже понесенных расходов (графа «G») дает возможность оценить остаток
бюджетных средств по каждой статье.
В нашей компании мы отправляем результаты план-факт анализа общехозяйственных расходов

по каждому центру финансовой ответственности его руководителю. Так он получает возможность
контролировать исполнение плана расходов его подразделения
Тест
Как собрать план расходов от отделов для Excel-модели?
отправить руководителям отделов пустой шаблон;
Звезда
отправить руководителям отделов письмо-запрос, чтобы они в
свободной форме прислали планируемые затраты. ответ
АВТОМАТИЗАЦИЯ
Как получить достоверную отчетность за девять

рабочих дней
Елена Щепоткина-Маринина
Главный бухгалтер Akron Holding
Автоматизируйте отчетность: достоверная консолидированная отчетность не только даст

финансовому руководителю представление о реальной ситуации в компании, но и поможет
получить финансирование.
Akron Holding состоит из 34 производственных компаний с производственно-складскими центрами в 12

регионах России и Казахстане. С 2001 года все компании холдинга на основании своих учетных политик
сами вели учет и готовили финансовую отчетность. Единой методики не было, данные аналитики
в программе «1С» не совпадали, отсутствовала единая система справочников.
Финансисты собирали из разрозненных учетных баз аналитические данные учета и консолидировали

их с помощью таблиц Excel вручную. Готовили отчетность в течение полутора месяцев, но она
не содержала всех полных и достоверных показателей. Мы не получали развернутую аналитику данных
и расчет нереализованной прибыли внутри холдинга. Исходную бухгалтерскую информацию
и корректность ввода аналитики в «1С» проверяли по мере возможности, а на сбор данных о сальдо
и прибылях и убытках требовалось много времени.
В 2015 году решили централизовать учет на базе новой версии «1С: Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0»
и автоматизировать сбор данных и формирование пакета отчетности по РСБУ и МСФО на базе «1С:
Управление холдингом». Определили главные задачи проекта: автоматизировать работу финансовой
службы в «1С», сократить время и повысить качество учета, чтобы снизить ошибки и своевременно
формировать отчетность.
В ходе проекта централизовали и унифицировали бухгалтерский и налоговый учет, управление

платежами и автоматизировали консолидацию отчетности по РСБУ.
Сейчас программа «1С: Управление холдингом» в процессе загрузки отчетов из рабочих баз «1С:
Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» позволяет проверять и сверять показатели по всей группе компаний,
а затем проводит повторную сверку внутригрупповых операций и удаляет внутригрупповые показатели.
Сводную отчетность теперь готовим за девять рабочих дней. Значительно сократилось количество
ошибок, ручных корректировок. Предприятия холдинга используют централизованную
и унифицированную нормативно-справочную информацию. Добавлять и реорганизовывать элементы
программы может только экспертная группа в управляющей компании. Расскажу, что мы для этого
сделали.
Выбрали формат сотрудничества с подрядчиком

В первую очередь разработали единую методологию учета на базе «1С: Бухгалтерия предприятия КОРП
3.0» и перешли на нее с 1 января 2016 года. Казначейство с единым процессом прохождения платежей
во всех компаниях холдинга начало работу в новой базе с июля 2016 года.
Первые этапы сотрудничества с подрядной организацией оказались неэффективными. Причина была

в том, что некорректно подготовили договор, в частности, ориентировались на условия, которые
мы затребовали, и составили непрозрачный график работ.
Изначально договорились, что подрядчик выполнит проект под ключ. Но проблема переговоров была
в том, что менеджеры по продажам партнера, чтобы заключить сделку, согласились на наши условия
и сократили стоимость и сроки работ. Так исполнители взяли на себя обязательства, не оценив реальный
объем операций, риски и свои возможности. Когда проект запустили, специалисты подрядчика, чтобы
уложиться в заявленную сумму, сократили часть работ, в том числе время для обследования действующих
информационных систем, тестирования и написания новой методики учета.
Спустя два месяца из-за срыва подрядчиком сроков и отсутствия результатов мы решили прервать
действующий договор и изменить условия взаимодействия. В октябре 2015 года контракт расторгли
и заключили новый под кураторством московского представительства компании «1С-Рарус».
Чтобы не сдвигать сроки, отказались от проекта под ключ. С подрядчиком подробно проанализировали
весь ход работ, сроки и трудозатраты со стороны их специалистов и сотрудников компании. В результате
совместная работа стала не только эффективной, но и выгодной для холдинга с финансовой точки
зрения. Бюджет второй версии проекта оказался в четыре раза меньше.
Из этой ситуации мы сделали выводы. Во-первых, необходимо понять, какие задачи способны выполнить
сотрудники компании самостоятельно, есть ли среди них эксперты. Участие в проектах повышает
профессиональный уровень работников и руководителей.
Во-вторых, не надо настаивать на необоснованном снижении стоимости работ. Заказчик часто

предполагает, что подрядчик ее завышает, но нельзя забывать, что экономия снижает качество или
эффективность работы.
В-третьих, перед заключением договора следует разобраться, о чем именно вы договариваетесь.

Подрядчик, как правило, подробно не прописывает все этапы проекта и свои трудозатраты. Но без этой
информации трудно оценить, какие результаты вы получите на каждом этапе работ и какие требования
сможете предъявлять подрядчику. Ситуация, в которой заказчик считает, что договорились на один объем
работ, а по контракту исполнитель выполняет меньший, — вполне реальна. Компания тогда вынуждена
доплачивать за дополнительные операции и увеличивать общий бюджет проекта. Чтобы не допустить
подобного, необходимо убедить подрядчика подробно изложить все этапы работ и указать буферную
сумму, которую он сможет использовать в непредвиденной ситуации.
Сформировали проектную команду

Проанализировать дебиторскую задолженность по 11 параметрам можно в один клик
После того как заключили договор, мы сформировали проектную команду, назначили руководителя
проекта, распределили роли и полномочия всех участников.
Работники холдинга были задействованы только в то время, когда задачи касались их функционала.
В проекте принимали участие сотрудники отделов:
казначейства — два сотрудника;

информационных технологий — программист-разработчик, архитектор системы и программист;
методологии и аудита — четыре эксперта;
бухгалтерии — главные бухгалтеры всех предприятий холдинга.
Разрабатывали проект специалисты управляющей компании, а на местах бухгалтеры принимали участие

в тестировании и переносе данных.
Разработали формы отчетности

Эксперты подрядчика совместно с экспертами проекта холдинга разработали регламенты бухгалтерского
и налогового учета, казначейства и методику консолидации отчетности. На основе этих документов
проектная команда холдинга самостоятельно разрабатывала технические задания для реализации.
В результате подготовили и внедрили во всех компаниях холдинга новый процесс ведения бухгалтерского
и налогового учета, осуществления платежей. Автоматизировали все формы отчетности и расшифровки
к ним: бухгалтерского баланса, расчета чистых активов, отчета о финансовых результатах, изменениях
капитала, движении денежных средств, внутригрупповых операциях. Автоматизировали проведение
сверки внутригрупповых операций и расчет нереализованной прибыли.
Форма консолидированного баланса включает анализ семи видов внеоборотных и пяти видов оборотных
активов. Она позволяет анализировать дебиторскую задолженность по 11 параметрам, а кредиторскую —
по 13 параметрам. Чтобы регламентировать консолидацию отчетности, финансовые специалисты
холдинга разработали и внедрили единую учетную политику, план счетов, нормативно-справочную
информацию, систему и график документооборота, регламенты учета с альбомом унифицированной
первичной документации, бизнес-процессы во всех структурных подразделениях холдинга. Также
разработали единый подход к расчету затрат и формированию себестоимости.
Протестировали систему и обучили сотрудников

На заключительных этапах проекта провели обучение для сотрудников — пользователей новой системы,
тестирование и опытно-промышленную эксплуатацию во всех компаниях группы. Для этого создали
тестовую базу «1С: Управление холдингом», на основе которой убедились, что вся система и процессы
интеграции и выгрузки нормативно-справочной информации со всеми базами корректно работают.
Внимание!
Мы повысили качество отчетности, и это позволило привлечь дополнительное финансирование
Опытно-промышленную эксплуатацию новой системы в казначействе проводили в нескольких дочерних
компаниях холдинга и только после того, как полностью отладили операции с платежами и банками,
перевели на новый порядок работы все остальные подразделения.
Во время тестирования представители проектной команды из центрального офиса ездили в командировки

в регионы и проверяли состояние учета и готовность сотрудников. Главных бухгалтеров всех компаний
обучали на внутрихолдинговых конференциях. В ходе работы над проектом методологи готовили
и направляли инструкции и пояснения для задач, инструментов и сроков выполнения.
Изначально сопротивление сотрудников бухгалтерии было существенным. Работа по старым требованиям,

к которым все привыкли, казалась им правильной, процессы отработанными. Было важно объяснить
задачи проекта и убедить бухгалтеров в целесообразности изменений, рассказать о перспективах
их дальнейшего профессионального развития.
Предусмотрели и финансовую мотивацию за успешную реализацию проекта. Часть сэкономленной

на самостоятельном выполнении работ суммы потратили на выплату премии сотрудникам
за их эффективное участие в проекте.
Получили результаты
Окончательно проект консолидации отчетности холдинга закончился в апреле 2017 года. Перед этим
главные бухгалтеры закрывали и проверяли свои учетные базы, проводили инвентаризацию, готовили
годовую отчетность и сверяли все взаиморасчеты.
В результате проекта мы:
отказались от ведения учета в 36 разрозненных базах;

ввели единую методику учета с единым шаблонным программным обеспечением, нормативно-
справочной информацией и планом счетов;
автоматизировали централизованное казначейство и выгрузку платежей, усилив безопасность;
автоматизировали консолидацию отчетности холдинга;
спроектировали 19 отчетных форм и расшифровок;
сократили сроки подготовки и повысили качество отчетности;
значительно сократили количество ошибок в отчетности и корректировок в течение года.
Новая методика учета и подготовки консолидированной отчетности позволила быстро и с положительным

аудиторским заключением проходить аудиторскую проверку всех компаний холдинга.
Кроме того, возможность подготовить достоверную и прозрачную отчетность помогла холдингу привлечь
дополнительное финансирование
КОНТРОЛЬ
Документ, который не даст подделать результаты

тендера
Светлана Гладких
Внутренний аудитор АО «Донстройреконструкция»
В чем польза: поможет предотвратить мошенничество сотрудников при выборе победителей

тендеров.
Чтобы не потерять на тендерных закупках, в компании мы разработали документ, который помогает

сравнить конкурсные предложения. Он понадобился, поскольку менеджеры могут договориться
с участниками торгов и выбрать того, кто выгоден им, а не бизнесу, и заключить контракт по заведомо
высокой цене.
Минимизировать мошенничество помогают критерии, по которым допускаем контрагентов к участию.

Например, не принимаем заявки от фирм без активов или с численностью менее пяти человек.
Когда запускаем процедуру, руководитель отдела, которому требуется закупка, подает заявку
и указывает количество товара. Ответственный за тендер менеджер собирает все коммерческие
предложения в единый документ. Помимо суммы закупки сравниваем в нем транспортные и таможенные
расходы, условия оплаты и поставки.
Cкачать готовый шаблон отчета
Финансовая служба подтверждает, что остатков на складе нет, и уточняет, были ли к контрагентам
претензии при прошлом сотрудничестве. Когда отбираем пять самых выгодных предложений,
их проверяет служба безопасности. Так документ помогает выбрать наиболее выгодные и безопасные
предложения
Сравнительная таблица коммерческих предложений по закупкам
Открыть подсказки
1
Узнаем условия работы с другими клиентами. Например, можно уточнить текущую цену
2
Предпочитаем отсрочку, она иногда компенсирует более высокую цену, потому что
предоплата вынуждает отвлекать деньги из оборота
3
Предпочитаем отсрочку, она иногда компенсирует более высокую цену, потому что
предоплата вынуждает отвлекать деньги из оборота
4
Проверям, кто из контрагентов поставляет товар сам, а кто отгружает на своем складе.
От этого зависят транспортные расходы
5
Служба безопасности предоставляет информацию о надежности участников
6
Все члены тендерной комиссии знакомятся с документом под подпись
АРЕНДА
Три условия в договоре аренды, из-за которых

потеряете деньги
Ирина Вишнепольская
Юрисконсульт-эксперт ПАО «ВымпелКом»
Если некорректно сформулировать условия договора аренды недвижимости и, еще хуже, что-то
не учесть, это может привести к значительным потерям для компании.
Расскажу о трех самых распространенных ошибках, к каким последствиям они могут привести и как этого
избежать.
1
Не указали срок действия договора
Срок договора должен быть привязан к конкретной дате или неизбежному событию (ст. 190 ГК РФ).
Не стоит писать в договоре «с момента внесения предоплаты» или «до даты окончания строительства»,
иначе такой договор налоговая признает недействительным, а расходы на аренду помещения
необоснованными и исключит их из расчета налога на прибыль. Поэтому убедитесь, что договор аренды
определяет срок действия.
2
Нет условия об одностороннем расторжении
Если отсутствует такой пункт, а ваша компания решила отказаться от аренды помещения, вы сможете
расторгнуть договор, если согласится собственник, что бывает редко, либо же через суд. Суд
вы выиграете в том случае, если сможете привести веские основания расторгнуть договор. В противном
случае компания будет вынуждена платить за аренду ненужного помещения до окончания срока договора
аренды.
3
Не учли обременения объекта аренды
Недвижимость, которая вам приглянулась, может быть обременена ипотекой или арендой.
Договор ипотеки может запрещать сдавать недвижимость или же требовать согласия залогодержателя
(как правило, это банк). Если арендодатель не согласовал аренду с залогодержателем или собственником
объекта, они могут подать на него в суд и признать договор аренды недействительным.
Чтобы обезопасить компанию, включите в договор фразу: «Арендодатель подтверждает, что настоящий
договор заключен в соответствии с условиями основного договора аренды/ипотеки»
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Сколько заемного капитала нужно компании, чтобы

расти
Мария Верхотурова
Независимый консультант
1. Контролируйте структуру капитала

Компания может получать меньше прибыли, если соотношение собственного и заемного
капитала не сбалансированно.
2. Узнайте максимальную стоимость компании
Excel-модель поможет определить оптимальную структуру капитала, при которой
стоимость компании максимальна.
3. Сравните расчет с фактом
Если оптимальная структура капитала значительно отличается от фактической,
пересмотрите кредитную политику компании.
Если компания обходится без заемного капитала, это не значит, что она работает эффективно.
Собственные деньги часто намного дороже заемных. В то же время, если у организации большая часть
капитала это кредиты, присутствует высокий риск потери платежеспособности.
Чтобы получить максимум прибыли и в то же время свести к минимуму риск дефолта для компании,
проанализируйте, насколько эффективна фактическая структура капитала в вашей фирме, и посмотрите
нужно ли что-то изменить в долгосрочной кредитной политике.
Расскажу подробно по шагам, как это сделать.
Шаг 1. Подготовьте исходные данные для расчета

Чтобы найти оптимальную структуру капитала, подготовьте прогнозные данные в трех формах:
прогнозный баланс, бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств.
Скачайте Excel-модель для расчета оптимальной структуры капитала
Бюджеты постройте на следующие пять лет с шагом в один год. Поскольку удобней начинать с анализа
текущего положения, в каждом бюджете первый год заполните фактическими данными, а следующие
четыре — прогнозными. Все данные — управленческие. Прогнозные данные лучше соотносите
с пятилетним бизнес-планом либо стратегией компании.
Прогнозный баланс. Из этого документа возьмите только статьи из пассива.
Далее на основе этих данных рассчитайте показатели структуры капитала: собственный капитал,
процентный заемный капитал и общую величину инвестированного капитала.
Показатель «Собственный капитал» приравняйте к значению по строке «Капитал и резервы» баланса.

Если компания регулярно выплачивает дивиденды, то полученный результат уменьшите на сумму
объявленных. Например, вычтите из собственного капитала расчетный процент ежегодной прибыли
компании, который идет в распределение.
Мы решаем задачу с позиции собственника, значит, короткие деньги в расчет не берем. Поэтому, чтобы
рассчитать показатель «Процентный заемный капитал», вам понадобятся только долгосрочные кредиты
и займы. Исключите из расчета:
операции факторинга и операционного лизинга;

кредиторскую задолженность и прочие обязательства, так как эти статьи относятся к текущей
деятельности компании;
краткосрочные кредиты и займы, так как они не отвечают критерию длительности, свойственному
инвестициям;
прочие долгосрочные обязательства, так как эта статья содержит отложенные обязательства
нефинансового характера.
Если в вашей компании задолженность по операциям финансового лизинга значительна, добавьте

ее к сумме долгосрочных кредитов и займов.
Далее рассчитаем показатель «Инвестированный капитал». Для расчета используйте следующую

формулу:
где IC — инвестированный капитал, тыс. руб.;

D — процентный заемный капитал, тыс. руб.;
E — собственный капитал, тыс. руб.
Полученные значения инвестированного капитала и его составных частей нужны для расчета
оптимальной структуры капитала и его средневзвешенной стоимости (WACC).
Прогнозный баланс, тыс. руб.
Баланс 2016 2017 2018 2019 2020

год* год год год год
Обязательства и капитал 2 350 2 767 3 050 3 313 3 690
Текущие обязательства 350 350 400 400 450
Краткосрочные кредиты и займы 200 200 200 200 200
Кредиторская задолженность 100 100 150 150 200
Баланс 2016 2017 2018 2019 2020

Прочие текущие обязательства 50 50 50 50 50
Долгосрочные обязательства 500 799 870 949 1 048
Долгосрочные кредиты и займы 400 699 770 849 948
Прочие долгосрочные обязательства 100 100 100 100 100
Капитал и резервы 1 500 1 617 1 780 1 964 2 192
Уставной капитал и эмиссионный 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000

доход
Нераспределенная прибыль 500 617 780 964 1 192
Процентный заемный капитал 400 699 770 849 948
Собственный капитал 1 500 1 617 1 780 1 964 2 192
Инвестированный капитал 1 900 2 317 2 550 2 813 3 140

* Фактические данные.
Бюджет доходов и расходов. Данные из этого документа нужны, чтобы рассчитать коэффициент
покрытия процентов. Коэффициент рассчитайте по следующей формуле:
где EBIT — операционная прибыль до уплаты процентов и налогообложения, тыс. руб.;

Id — проценты по кредитам к уплате, тыс. руб.
Чтобы рассчитать операционную прибыль (EBIT), из выручки от реализации вычтите себестоимость

реализации, накладные операционные расходы и амортизацию. Заполняя таблицу данными, убедитесь,
что строка «Проценты по кредитам к уплате» содержит только суммы, относящиеся к долгосрочным
заимствованиям. Проценты по краткосрочному портфелю нужно исключить, потому что ранее мы убрали
короткие займы из процентного заемного капитала.
Бюджет доходов и расходов, тыс. руб.
2016 2017 2018 2019 2020

Выручка от реализации 3 000 3 500 4 000 4 500 5 000
Себестоимость реализации 1 800 2 100 2 400 2 700 3 000
Валовая прибыль 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000
Накладные операционные расходы 600 700 700 800 800
EBITDA 600 700 900 1 000 1 200
Амортизация 100 100 100 100 100
EBIT 500 600 800 900 1 100
Проценты по кредитам к уплате 63 110 122 134 150
Прибыль до налогообложения 437 490 678 766 950
Налог на прибыль 87 98 136 153 190
Чистая прибыль 349 392 543 613 760
Коэффициент покрытия процентов 7,9 5,4 6,6 6,7 7,3

(ICR)
* Фактические данные.
Бюджет движения денежных средств. Из документа возьмите только итоговые денежные потоки
по видам деятельности компании: операционной, инвестиционной и финансовой. Далее рассчитайте
свободный денежный поток (FCF):
где OF — поток по операционной деятельности, тыс. руб.;
IF — поток по инвестиционной деятельности, тыс. руб.
Обратите внимание, что формула учитывает денежные потоки со знаком, а не их абсолютные значения.
Свободный денежный поток нужен, чтобы оценить стоимость компании — мы будем дисконтировать его
по ставке средневзвешенной стоимости капитала, чтобы определить оптимальный баланс капиталов.
Бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
2016 2017 2018 2019 2020

Остаток на начало периода 50 500 1 249 1 820 2 499
Поток по операционной деятельности 500 550 600 700 900
Поток по инвестиционной -50 -100 -100 -100 -50

деятельности
Поток по финансовой деятельности 0 299 70 79 99
Чистый денежный поток 450 749 570 679 949
Остаток на конец периода 500 1 249 1 820 2 499 3 448
Свободный денежный поток 450 450 500 600 850

* Фактические значения.
Шаг 2. Определите фактическую цену собственного и заемного

капитала и средневзвешенную стоимость
Вторым этапом рассчитайте, сколько в процентах годовых придется заплатить за капитал. Для этого
определите ставки по каждой составляющей инвестированного капитала плюс итоговый показатель —
средневзвешенную стоимость капитала.
Оцените затраты на собственный капитал. Посчитайте цену собственного капитала. Для этого
возьмите за основу модель оценки капитальных активов (CAMP) и введите в базовую формулу два
дополнительных фактора: поправку на риск финансового рычага и премию за риск конкретной компании.
Формула принимает такой вид:
где Ce — цена собственного капитала, %;

Rf — безрисковая норма доходности, %;
β — мера систематического риска;
D — процентный заемный капитал;
E — собственный капитал;
t — ставка налога на прибыль, %;
ERP — премия за риск собственного капитала;
SCRP — премия за риск конкретной компании, %.
Выражение «1 D : E × (1 – t)» в рамках формулы позволяет учесть в цене собственного капитала влияние
финансового рычага. Риск финансового рычага подразумевает следующее: предприятие привлекает
более дешевый заемный капитал, чтобы увеличить прибыль, однако чрезмерное наращивание займов
может привести к росту расходов на обслуживание долга и убыткам по чистой прибыли. Устойчивый
убыток съедает собственный капитал компании, что чревато его полной утратой. Этот факт и приводит
к росту цены собственного капитала. Теперь рассчитаем цену собственного капитала на основе
фактических данных 2016 года.
8,5
доход по безрисковым вкладам
Безрисковую норму доходности (Rf) приравниваем к доходности суверенных облигаций РФ (индекс

RGBITR), на конец года ее значение — 8,5 процента.
Далее уточняем меру систематического риска бета (β) для отрасли компании. На сайте Московской
фондовой биржи скачиваем Excel-файл на нужную дату и фильтруем сначала значения по полю «Код
ценной бумаги (индекса)» — это базовый актив срочных контрактов (столбец С). В фильтр выбираем
значение MIX — это код актива «Индекс ММВБ». Далее переходим к полю «Код ценной бумаги»,
в котором указаны коды, допущенные к торгам ОАО «ММВБ-РТС», и выбираем в фильтр значение
компании из нашей отрасли, близкой по размерам. Бету смотрим в столбце E. Так, в примере
использовали значения бета для компаний металлургической отрасли, их фондовые индексы проходят
под кодами: CHMF(СЕВЕРСТАЛЬ), RUAL (РУСАЛ), бета для каждого — 1,2. Процентный заемный капитал
равен 400 тыс. рублей, собственный капитал — 1500 тыс. рублей. Ставка налога на прибыль — 20
процентов. Для расчета премии за риск собственного капитала нам нужна ставка доходности
корпоративных облигаций (Rm). Как эквивалент возьмем доходность индекса MICEXCBITR, по данным
Московской биржи, в 2016 году она была 9,7 процента. Так, ERP = Rm – Rf выходит 1,2 процента. Далее
добавим премию за риск компании. Ее размер индивидуален для каждой компании. Оцените риск для
своей организации по пятибалльной шкале. Где оценка «0» — не рискованно. В нашем случае мы взяли
максимальный риск — 5 процентов.
При этом финансовый рычаг равен 0,27 (400/1500), а его вклад в премию за риск собственного капитала
с учетом налогового щита — 21 процент (1,2 × (1 + 400 : 1500 × (1 – 20%)) × 1,2%).
Поправьте ставку заемного капитала. Пересчитайте справедливую цену заемного капитала. Для этого
возьмите средневзвешенную ставку долгосрочных займов компании и скорректируйте ее с учетом двух
поправок: премии за риск банкротства и экономии по налогу на прибыль. Формула следующая:
Cd = (Rd + ICRP) × (1 – t)
где Cd — цена заемного капитала, %; Rd — средневзвешенная ставка долгосрочных займов, %; ICRP —

премия за риск банкротства, %; t — ставка налога на прибыль, %.
Для чего нужны правки по налогам — заемный капитал — более дешевый источник средств, так как
позволяет сэкономить на налоге на прибыль, уменьшив ее на сумму процентов к уплате. Налоговый щит
снижает цену заемного капитала, перевешивая выбор в его пользу. Далее вводим в расчет премию
за риск банкротства. Она сбалансирует цены собственных и заемных источников при расчете
оптимальной структуры капитала. Размер премии обоснован значением коэффициента покрытия
процентов. Чем ниже значение коэффициента, тем выше риск банкротства и больше премия за риск.
В работе я использую таблицы Асвата Дамодарана. Они отличаются в зависимости от размера
оцениваемой компании.
Определим справедливую цену заемного капитала на основе факта 2016 года.
Средняя ставка по долгосрочному кредитному портфелю равна 15 процентам. Коэффициент покрытия

процентов в 2016 году — 7,9. Ему соответствует размер премии за риск 0,8 процента (для крупных
компаний). Ставка налога на прибыль — 20 процентов. Получаем:
Cd = (15% + 0,8%) × (1 – 20%) = 12,6% годовых.
Зависимость премии за риск банкротства от коэффициента покрытия процентов
Для крупных компаний Для средних и рискованных компаний
Коэффициент Премия за риск Коэффициент Премия за риск

покрытия процентов банкротства, % покрытия процентов банкротства, %
От До От До
-100 000 0,199999 14,00 -100 000 0,499999 14,00
0,20 0,649999 10,50 0,50 0,799999 10,50
0,65 0,799999 8,00 0,80 1,249999 8,00
0,80 1,249999 6,50 1,25 1,499999 6,50
1,25 1,499999 5,50 1,50 1,999999 5,50
1,50 1,749999 4,50 2,00 2,499999 4,50
1,75 1,999999 3,75 2,50 2,999999 3,75
2,00 2,250000 3,00 3,00 3,499999 3,00
2,25 2,499990 2,50 3,50 4,000000 2,50
2,50 2,999999 1,60 4,00 4,499999 1,60
3,00 4,249999 1,25 4,50 5,999999 1,25
4,25 5,499999 1,10 6,00 7,499999 1,10
Для крупных компаний Для средних и рискованных компаний
Коэффициент Премия за риск Коэффициент Премия за риск

покрытия процентов банкротства, % покрытия процентов банкротства, %
От До От До
5,50 6,499999 1,00 7,50 9,499999 1,00
6,50 8,499999 0,80 9,50 12,499999 0,80
8,50 100 000 0,60 12,50 100 000 0,60

Источник: www.damodaran.com
Рассчитаем средневзвешенную стоимость капитала (WACC). Этот показатель отражает совокупные

затраты компании на заемный и собственный капитал с учетом веса каждого из источников в общей
структуре капитала:
где Cd — цена заемного капитала, %; Ce — цена собственного капитала, %; D — заемный капитал; E —

собственный капитал; IC — инвестированный капитал.
Вычислим WACC по фактическим данным: цена заемного капитала — 12,6 процента, собственного
капитала — 15,2 процента. Процентный заемный капитал 400 тыс. рублей, собственный капитал
1500 тыс. рублей, инвестированный капитал 1900 тыс. рублей. Итого:
При этом доля займов в структуре капитала равна 0,21, доля собственных средств — 0,79.
Шаг 3. Найдите оптимальную структуру капитала

Скачать Excel-модель для расчета оптимальной структуры капитала
На третьем этапе проанализируйте, насколько эффективна фактическая структура капитала,
и посмотрите, нужно ли что-то изменить в долгосрочной кредитной политике. Для этого задайте главный
критерий оценки — справедливую стоимость компании. Рассчитайте ее методом дисконтированного
денежного потока по формуле:
где EV — справедливая стоимость компании; FCF — свободный денежный поток; d — ставка

дисконтирования, равная WACC; g — темп роста в постпрогнозный период.
Темп роста компании в постпрогнозном периоде компания определяет сама. Обычно показатель
колеблется в диапазоне 3–5 процентов в год.
Рассчитаем справедливую стоимость на основе данных из наших таблиц и примеров: FCF =

{450;450;500;600;850} тыс. руб., d = 14,7 процента, g примем равным 3 процентам. Получаем:
Мы видим, что текущая стоимость компании рассчитана исходя из пятилетнего прогноза денежного
потока на инвестированный капитал и равна 6435 тыс. рублей. При условии, что фактическая структура
капитала — 0,21/0,79, а его стоимость — 14,7 процента годовых.
Теперь решаем обратную задачу, где при том же прогнозном FCF искомым аргументом будет структура
капитала, при которой стоимость достигнет максимума, а ставка дисконтирования WACC будет
наименьшей. Это будет целевая функция. Рассчитывайте ее с помощью электронных таблиц. Для этого
в MS Excel используйте две надстройки: «Поиск решения» и «Таблица данных» из «Анализа что-если».
Пересчет по данным примера показал: максимальная стоимость компании достигается при структуре
капитала 0,3/0,7.
Показатели компании при фактической и оптимальной структуре капитала
Показатель Обозначение Фактическое Оптимальное Условия

значение значение поиска
Показатель Обозначение Фактическое Оптимальное Условия

значение значение поиска
Риск финансового рычага в цене 1 D : E (1 – t) 1,21 1,35 минимум

собственного капитала
Премия за риск банкротства в цене ICRP 0,80% 0,80% минимум

заемного капитала
Собственный капитал, доля E/IC 0,79 0,7 оптимум
Процентный заемный капитал, D/IC 0,21 0,3 оптимум

доля
Средневзвешенная стоимость WACC 14,70% 14,59% оптимум

капитала
Справедливая стоимость компании, EV 6435 6494 максимум

тыс. руб.
Чтобы убедиться в правильности выводов, посмотрим на рисунок. Модель в Excel строит кривую
на основе «Таблица данных», которая анализирует чувствительность WACC к изменению структуры
капитала. Диапазон минимальных значений кривой WACC окрашен в зеленый цвет, ему соответствует
рекомендованный уровень заемных средств, при котором стоимость компании наибольшая. При
отсутствии займов (см. горизонтальную ось координат) мы не получаем положительного эффекта
финансового рычага, цена капитала высокая. После превышения порога долговой нагрузки проявляется
отрицательный эффект рычага — совокупные затраты на капитал возобновляют рост.
На заметку!
Так будет выглядеть график «Зависимость WACC от уровня долговой нагрузки» в Excel-модели
Зависимость WACC от уровня долговой нагрузки
Результаты расчета показывают, что фактическая структура капитала в нашем примере отличается
от идеальной, но незначительно. Модель позволила найти величину соотношения собственного
и заемного капиталов, при которой стоимость компании будет максимальной. Анализ чувствительности
подтвердил, что это значение лучшее из возможных. Однако графическое представление данных
показывает, что мы имеем возможности для маневра: отрезок низких значений WACC сохраняется при
условии, что доля заемного капитала колеблется в диапазоне от 0,24 до 0,38. Значит, мы можем
наращивать кредитный портфель с запасом от текущих значений без особых рисков дефолта компании
Тест
Какие прогнозные данные подготовить, чтобы посчитать

фактическую стоимость компании?
бюджет доходов и расходов;

Звезда
прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения ответ
денежных средств;
ФИНАНСИРОВАНИЕ
Как платить чужими деньгами за свои счета:

инструкция
Александр Осипов
Финансовый директор Alaska Originale
Кому интересно: чтобы снизить риски кассового разрыва и его последствий, нужно заранее
разработать алгоритм действий. Александр Осипов, финансовый директор Alaska Originale,
поделился своей инструкцией выбора источников финансирования.
Последние несколько лет наша компания стала работать более стабильно, кассовых разрывов меньше.
Этого результата удалось добиться благодаря тому, что в своей работе я придерживаюсь четырех
принципов финансирования деятельности компании.
стараюсь структурировать сделки или группы сделок так, чтобы они максимально финансировали
сами себя, и снизить таким образом риски кассовых разрывов внутри проекта.
готовлюсь к возможным неблагоприятным исходам — пытаюсь профинансировать кассовые разрывы
за счет средств контрагентов.
формирую резервы на случай кассового разрыва-либо в денежной форме, либо в виде
договоренностей с контрагентами.
прогнозирую кассовый разрыв как можно раньше -это дает мне время для маневра.
На основе этих принципов я разработал алгоритм выбора источников финансирования операционной

деятельности компании, который помогает избежать кассовых разрывов.
Расскажу, как я действую.
Платите поставщикам деньгами покупателей

Идеальный вариант, когда денежный поток от покупателей полностью финансирует денежный поток
поставщикам, — в этом случае в периметре сделки могут даже образовываться свободные деньги,
которые возможно размещать или использовать для финансирования других проектов и текущих
расходов компании.
20
процентов годовых —
средняя стоимость классического факторинга
Если сделать это не удается, я стремлюсь, чтобы все риски в контуре сделки были сосредоточены
на свободном денежном потоке. Например, покупатель платит предоплату, которая финансирует
предоплату поставщику, а отсрочка платежа покупателя предоставляется только на сумму свободного
денежного потока.
Иногда сделка может быть сложной, с распределением оплат и рисков. Приведу пример.
Сначала покупатель вносит аванс, который переправляет поставщику, и тот начинает производить товар
под контролем компании.
Далее когда компания понимает, что товар произвели, то получает от покупателя следующую часть
предоплаты и опять переводит ее поставщику — поставщик отгружает товар.
Затем покупатель доплачивает за товар перед отгрузкой и забирает его.
Наконец компания окончательно рассчитывается с поставщиком за товар после истечения периода

отсрочки платежа.
По такой схеме и фирма, и ее поставщик рискуют своей прибылью, но компенсируют полностью все
затраты по сделке, а покупатель компании несет риски того, что товар так и не получит.
Балансирование денежных потоков — самый недорогой инструмент управления рисками кассовых
разрывов компании внутри сделки, и он, как правило, не приводит к пересмотру цен.
Договоритесь о торговом финансировании
Пошаговый регламент работы с дебиторкой: как не потерять

деньги на доверии
Пошаговый регла…
Если сбалансировать денежный поток по сделкам только лишь платежами покупателей и поставщиков
не получается, я использую инструменты торгового финансирования.
В зависимости от ситуации использую следующие варианты. Рассматриваю их от самого дешевого

к самому дорогому.
Вариант 1. Если сделка международная, то компания может застраховать поставки в экспортных

кредитных агентствах и получить у поставщика отсрочку платежа под эти гарантии или использовать
страховку в качестве обеспечения по аккредитивам. Стоимость такой страховки около 1–1,5 процента
годовых.
Вариант 2. Если страховку на международную сделку получить не удалось, рассматриваю аккредитивы.

За счет них можно профинансировать и предоплаты, и поставки товара.
Вариант 3. Если компании нужна отсрочка больше, чем может предоставить поставщик под аккредитив,
рассматриваю возможность использовать постфинансирование. Финансирование в этом случае
предоставляет банк, который кредитует сделку.
Общая стоимость постфинансирования обычно составляет 5–7 процентов годовых в валюте. Срок
финансирования такой сделки — до нескольких лет.
При этом надо помнить — если кредитуетесь в валюте, компания несет риски изменения валютного курса,
и этот риск нужно хеджировать. Например, можно использовать производные финансовые инструменты.
Вариант 4. Если покупателю нужна отсрочка больше, чем может дать поставщик, рассматриваю
возможность использовать классический факторинг. Стоимость этого инструмента около 20 процентов
годовых с НДС.
Если на покупателя открыты лимиты у факторинговой компании, прибегаю к закупочному факторингу —

его стоимость такая же, как и у классического.
Отсрочку платежа поставщика также может профинансировать закупочный факторинг самой компании —
его стоимость также сопоставима со стоимостью классического факторинга.
Вариант 5. Предзаказный факторинг — один из самых дорогих факторинговых инструментов — 25–30

процентов годовых с НДС. Но когда компании-поставщику нужно вносить предоплату, а покупатель свой
заказ не авансировал, то этому инструменту нет альтернативы.
Найдите деньги внутри компании
Совет!
Чем больше выбор инструментов финансирования, тем лучше. Если не сработает один инструмент,
вы сможете оперативно заменить его другим
Если инструменты торгового финансирования самой сделки исчерпаны и вместе с тем топ-менеджмент
компании убежден в ее целесообразности, рассматриваю внутренние источники финансирования,
доступные компании, которые находятся за периметром конкретной сделки или группы сделок.
Вариант 1. Договориться с дебиторами о том, чтобы они заплатили раньше или внесли дополнительные
авансы.
Часто дебиторы готовы платить раньше, но если компания предложит дополнительную скидку на товар —
это и есть цена ликвидации кассового разрыва.
В моей практике покупатели просили дополнительную скидку в размере 5–10 процентов за оплату
раньше на месяц или два. Этот вариант финансирования соответствует ставке 60–120 процентов годовых.
Но часто бывали и случаи, когда покупатели оплачивали ранее, не требуя дополнительных скидок — это
вопрос отношений с покупателем, суммы задолженности и периода отсрочки.
Вариант 2. Переговорить с кредиторами о возможности заплатить за товар позже.
Кредиторы часто идут на небольшие увеличения сроков оплаты без дополнительных условий. Но также
они могут отказать или потребовать пересмотреть закупочные цены на товар, мотивируя это
необходимостью привлечь дополнительные финансовые ресурсы. В этом случае платой за ликвидацию
кассового разрыва будет увеличение отпускной цены поставщика.
Вариант 3. Продать товара больше, чем заявлено в первоначальном плане компании.
Как правило, контрагент согласится приобрести партию товара, который понадобится ему значительно
позже, если предложить дополнительную скидку. Цена кассового разрыва для компании в этом случае —
сумма скидки.
Например, на складе осталась партия зимней обуви, которую планировали допродать в зимнем сезоне.
Но чтобы получить деньги раньше, ее реализовали летом со скидкой.
Обратитесь за кредитами в банк

Внешние источники финансирования часто бывают дешевле, чем договоренность с покупателем
на раннюю оплату в обмен на скидку.
Основным источником покрытия кассовых разрывов чаще всего выбираю овердрафт. Это финансирование
не нужно ничем обеспечивать, кроме оборотов по счету. Его стоимость около 15 процентов годовых.
Но есть недостаток — большинство банков требует полного закрытия кредита один раз в месяц. Поэтому
овердрафт я использую, когда нужно покрыть короткие кассовые разрывы.
Если кассовый разрыв превышает два месяца, удобный инструмент покрытия — кредитная линия. Его
стоимость дешевле, чем у овердрафта, — 13–14 процентов годовых. Но для кредитной линии банк
требует обеспечения в виде залога недвижимости, товаров в обороте, поручительств собственников
и других компаний, входящих в группу. Когда анализирую возможность использовать этот инструмент,
обращаю внимание на сроки транша, остаток доступного свободного лимита и срок его действия. Если это
не учесть, может случиться так, что финансирование кассового разрыва вступит в конфликт с другими
проектами компании
ОПТИМИЗАЦИЯ
Профессиональная тайна: какие расходы завышает

коммерческий директор
Илья Цыпкин, коммерческий директор Alaska Originale, рассказал, из‑за каких действий его
коллег компании теряли прибыль и как не допустить те же ошибки.
Расскажу реальные случаи опрометчивых поступков коммерческих директоров, которые привели

их компании к убыткам, и что нужно сделать финансовому директору, чтобы защитить свою фирму.
1
Закладывают нереальные доходы, чтобы согласовать бюджет
Внутренний контроль: как защитить компанию от мошенничества

и хищений сотрудников
Внутренний контр…
Компания индустрии моды из-за провала в продажах наняла нового коммерческого директора. Он, чтобы
согласовать бюджет на следующий год, заложил 30 процентов прироста за счет привлечения новых
клиентов. По факту бюджет не был исполнен на 60 процентов, и компания оказалась на грани
банкротства. Впоследствии выяснили, что новый коммерческий директор составил бюджет, не изучив
клиентов и ситуацию на рынке.
Проверьте, какой прирост коммерческий директор закладывает на действующих клиентов и на новых.
Если большую часть доходов составляют новые контрагенты, просите обосновать реалистичность этих
планов — известны ли новые клиенты, на каком этапе переговоров о сотрудничестве находятся ваши
компании и т. д.
2
Тратят деньги на ненужную или несвоевременную рекламу
Коммерческий директор обувной компании заложил в бюджет несколько миллионов рублей на рекламу.
Вся сумма не пригодилась, и чтобы на следующий год бюджет не порезали, он решил искусственно его
освоить. В декабре запустил рекламную акцию новой коллекции, хотя она поступила в продажу намного
позже. В итоге деньги потратили, а эффекта не получили.
Чтобы проверить реалистичность заложенной в бюджет суммы на рекламу, запросите обоснование

экономической целесообразности каждой акции.
3
Продают товар с дисконтом, чтобы выполнить план продаж
Если в конце отчетного периода коммерческий директор торговой сети видел, что может не выполнить
свой KPI, вводил дополнительные акции, чтобы не потерять премию. Из-за чего компания регулярно
несла убытки.
Проверьте, какие скидки и акции директор по продажам заложил в бюджет, и попросите доказать
их целесообразность
ФИНАНСИРОВАНИЕ
Деньги на развитие от государства — это реально

Оксана Лосевская
Партнер SL Partners, почетный член ACCA (FCCA)
Наталия Лосевская
Управляющий партнер SLPartners, к. э. н.
1. Основное ограничение
Прежде чем подавать заявку на заем, проверьте, работает ли ваша компания
в направлении, которое интересует фонд.
2. Какой отбор проходит заявка
Заявка на заем проходит три этапа отбора. Когда собираете пакет документов, учитывайте
требования для каждого из этапов.
3. Если в проекте нашли недостатки
Если экспертный совет не согласует вам заем сразу, у вас будет шанс доработать проект
в течение четырех месяцев после отказа.
Еще три года назад промышленные компании России, желающие развить производство отечественных
аналогов импортируемых товаров народного потребления, сталкивались с серьезными препятствиями.
Чтобы развить производство, нужны были деньги, а банки либо давали кредит только под большой
процент и на маленький срок, либо вообще отказывались финансировать проект.
Теперь найти деньги на расширение или модернизацию действующего производства стало проще.
Государственный фонд развития промышленности (ФРП) финансирует отечественные производственные
компании под 5 процентов годовых. Заем можно получить на срок до семи лет. Но у фонда есть свои
ограничения, и отбор проходят не все компании.
Расскажем, какие требования ФРП предъявляет компаниям-соискателям и что нужно подготовить, прежде
чем подавать заявку в фонд. А также как проходит процедура отбора претендентов на заем на примере
проекта компании «Гамма», в подготовке которого мы принимали участие.
Проверьте, соответствует ли компания требованиям фонда
5
процентов годовых —
ставка займа ФРП для компаний из сферы промышленности
Фонд предъявляет к соискателям финансирования жесткие требования. Если хотя бы по одному критерию
компания не проходит, на финансирование можно не рассчитывать. Все требования можно посмотреть
на сайте frprf. ru — раздел «Займы/проекты развития» — Стандарт СФ-И-51. Условия и порядок отбора
проектов для финансирования по программе «Проекты развития». Рассмотрим основные из них.
Условия для компании. Ваша компания и ее собственники должны быть резидентами РФ. Предприятие
не может быть дочерним или в стадии реорганизации на момент подачи заявки в фонд. Фонд не даст
заем, если в схеме бенефициаров будут присутствовать участники офшорных компаний.
Требования к проекту. Фонд финансирует не все отраслевые направления проектов. На заем можно
рассчитывать, если ваш проект направлен на производство:
одежды;
химических веществ;
лекарственных средств;
машин и оборудования и т. д.
ФРП не даст денег, если компания занимается производством табачных изделий, ядерного топлива,
добычей нефтепродуктов.
Полный перечень отраслевых направлений, которые финансирует и не финансирует фонд, вы найдете

в разделе «Документы для заемщиков» — «Перечень отраслевых направлений, в рамках которых
возможно получение займа ФРП».
Компания «Гамма» обратилась к нам за помощью в привлечении финансирования ФРП, чтобы купить
оборудование на сумму 300 млн рублей для расширения производства погружных насосов. Этот вид
деятельности подошел под требования фонда развития промышленности.
В рамках программы фонд финансирует проекты под 5 процентов годовых на срок не более пяти лет.
Общий бюджет проекта не должен быть менее 100 млн рублей.
Размер займа, на который можно рассчитывать, — от 50 до 500 млн рублей. При этом фонд развития
промышленности финансирует только от 40 до 75 процентов стоимости проекта. Остальные вам нужно
найти у других источников. Не все источники подойдут, к примеру, государственные субсидии фонд
не примет как вклад в проект. Можно использовать, например, оборотные средства компании или
денежные средства частных инвесторов.
В случае «Гаммы» проект финансировали за счет оборотного капитала текущего бизнеса.
По условиям программы для проекта компании «Гамма» фонд развития промышленности был готов
предоставить 50 процентов стоимости проекта под залог действующих активов, недвижимости,
оборудования.
Мы оценили залоговую массу в соответствии со стандартами ФРП и убедились, что стоимость завода,
оборудования и земли, которые есть в собственности компании, достаточна, чтобы покрыть заем
и проценты по нему. Новое оборудование, которое планировали купить в рамках программы, также
пошло в залог после того, как его купили.
Сформируйте заранее пакет документов
Внимание!
Составьте бизнес-план до подачи заявки в фонд
Прежде чем подавать заявку в фонд, заранее подготовьте:
финансовую модель на семь лет;

бизнес-план;
техническое задание.
Вышеперечисленные документы рекомендуем готовить по стандартам фонда. Их вы найдете на сайте ФПР

в разделе «Методические рекомендации по подготовке документов заявителями». В этих рекомендациях
фонд подробно описал, что должно быть в каждом из документов, а также формулы для расчетов.
Финансовая модель. Модель рассчитали на семь лет с шагом прогнозного периода — квартал.
Чтобы вычислить потоки в номинальном выражении, использовали ставку дисконтирования (WACC) — 24

процента. Основные показатели, которые мы получили по результатам расчета финансовой модели
с учетом финансирования, смотрите в таблице «Основные финансовые показатели проекта компании
„Гамма“».
Основные финансовые показатели проекта компании «Гамма»
Показатели Значения
EBITDA 26%
EBIT 23%
IRR 38%
ROE 22%
Показатели Значения
ROA 15%
Дисконтированный срок окупаемости 4,5 года
Индекс прибыльности инвестиций 1,3
Период оборота дебиторской задолженности 80 дней
Период оборота кредиторской задолженности 90 дней

Как получить заем в фонде →
Бизнес-план. На основе финансовой модели мы приступили к разработке бизнес-плана. В нем
мы описали детальные сведения о проекте от технических показателей до выхода на рынок. Бизнес-план
должен состоять из семи разделов:
резюме проекта;
история и текущее состояние проекта, его развитие;
анализ рынка проекта;
основные задачи и этапы проекта;
финансовый план;
оценка рисков и управление рисками;
условия участия фонда.
Теперь расскажем, что включить в каждый из разделов бизнес-плана.
Резюме проекта, помимо неотъемлемой части бизнес-плана, еще и самостоятельный документ, который
вам понадобится представить фонду для экспресс-оценки заявки на финансирование. Его составляйте
в последнюю очередь, после того как опишете все разделы бизнес-плана.
В разделе «История и текущее состояние проекта, его развитие» опишите общую информацию о том, что
было сделано на предыдущих стадиях проекта, кто выступал в качестве соинвестора, объем уже
вложенных в проект средств, какие были использованы уникальные технологии, а также патенты,
которые получили. Также в этом разделе мы рассмотрели основные этапы проекта, модель получения
доходов и прогноз объема продаж.
В следующий раздел — «Анализ рынка проекта» включите анализ мирового рынка аналогичных
продуктов и российского рынка аналогов, если они есть. В том числе мы проанализировали емкость
рынка, основные тенденции и технологии, продукты компаний-конкурентов.
Далее опишите научно-технические, правовые, экологические, инфраструктурные задачи, которые

связаны с проектом, и как их можно решить. Эту информацию укажите в разделе «Основные задачи
и этапы проекта». В нем же мы обозначили нужные для проекта ресурсы, в том числе кадровые,
земельные, производственные площади, машины и оборудование, сырье. Этот список мы разделили
на две части: ресурсы, которые уже есть, и те, которые нужно привлечь. Затем рассмотрели
маркетинговую стратегию и бюджет маркетинговых затрат. Также описали, какие есть специалисты, в том
числе компетенции управленческого персонала, систему учета и отчетности.
Чтобы подготовить раздел «Финансовый план», возьмите финансовую модель. Здесь же мы указали
предпосылки проекта в виде плана производства и продаж, цен и себестоимости, бюджета проекта. Затем
привели прогнозные отчеты, финансовые показатели проекта и описали структуру финансирования.
В раздел «Оценки рисков и управление рисками» включили результаты анализа научно-технических,

производственно-технологических, рыночных, операционных и финансовых рисков.
Чтобы сформировать седьмой раздел бизнес-плана «Условия участия фонда», мы сначала составили
смету проекта с перечнем статей, какие будет финансировать компания, а какие фонд. Эта же смета нам
пригодилась, чтобы описать структуру финансирования в разделе «Финансовый план». Также мы указали
перечень имущества, которое компания планирует передать в залог, чтобы обеспечить заем.
Техническое задание. В этом документе напишите обоснование приоритетности проекта для развития
отечественной науки и технологий, в каких ключевых отраслях науки проект будет реализован, чем
он будет полезен для России, насколько он актуален для импортозамещения и новизну технологических
решений.
В техническом задании мы также описали исполнителей всех стадий проекта и подтвердили

их компетенцию. Затем сформировали календарный план проекта с содержанием работ и ожидаемых
результатов.
Как получить заем в фонде
Подайте заявку
Внимание!
В качестве источников финансирования проекта можно использовать оборотный капитал компании
На начальных этапах работы фонд будет работать с компанией через личный кабинет.
После того как подадите заявку на финансирование через личный кабинет, убедитесь, что фонд принял
заявку к рассмотрению и присвоил вашему проекту регистрационный номер. Если проект
зарегистрирован, вам поступит соответствующее уведомление на почту. По регламенту ответ должен
прийти в тот же день.
Экспресс-оценка заявки. На этом этапе фонд проводит предварительную оценку проекта

на соответствие его требованиям. Здесь вам нужно разместить резюме проекта, которое вы ранее описали
в бизнес-плане. По результатам экспресс-оценки фонд примет решение — принять заявку или же
отклонить.
Если проект прошел первый этап, в личном кабинете заявке присваивают статус «Подготовка комплекта
документов», и проект переходит на второй этап. Если проект отклонили, статус заявки — «Отправлена
на доработку по результатам экспресс-оценки». По регламенту срок экспресс-оценки не может
превышать пяти рабочих дней.
Совет
Чтобы оценить залоговое имущество, выбирайте компании, которые аккредитовал фонд
Входная экспертиза. Если получили положительный результат по экспресс-оценке проекта, загрузите
в личный кабинет финансовую модель проекта, бизнес-план, календарный план, бюджет, техническое
задание, а также финансовые, правоустанавливающие документы и все необходимые справки
из государственных органов, перечисленные в перечне документов на сайте фонда (см. раздел
«Документы для заявки "Перечень документов (чек-лист)…"»).
После того как загрузили все документы, которые необходимы на втором этапе, специалисты фонда
проверяют, все ли вы представили и правильно ли оформили.
После проверки каждого документа аналитики фонда развития промышленности должны его акцептовать
и присвоить соответствующий статус. По правилам фонда срок полной проверки не должен превышать
пяти рабочих дней.
Если все документы прошли входную экспертизу, ФРП присваивает проекту статус «Комплексная
экспертиза», отправляет на почту уведомление об успешном прохождении входной экспертизы
и назначает менеджера, который будет вести проект на следующих этапах.
Если один или несколько документов не акцептовали, фонд присваивает заявке статус «Направлен
на доработку по результатам входной экспертизы» и присылает на почту список документов, которые
не прошли проверку, и дает срок на их доработку четыре месяца. Заявкам, по которым не устранили
недостатки и информацию не актуализировали более четырех месяцев, фонд присваивает статус
«Прекращена работа по проекту». В этом случае нужно подавать заявку заново и проходить экспресс-
оценку проекта.
Комплексная экспертиза. На этом этапе фонд запрашивает перечень документов по залогам.

Имущество, которое вы планируете передать в залог, нужно оценить. Экспертами выбирайте компании,
которые аккредитованы фондом, иначе ФРП не примет перечень к рассмотрению. Также фонд проверяет
достоверность ранее представленной в заявке информации. Для этого он проводит экспертизу проекта
по следующим направлениям:
производственно-технологическая;
научно-техническая;
финансово-экономическая;
правовая.
На каждом из вышеперечисленных направлений фонд может привлечь внешних экспертов, которые могут
запросить дополнительные документы по проекту. Услуги экспертов ФРП оплачивает за свой счет. Также
на этом этапе сотрудник фонда может в любой момент приехать в компанию лично, чтобы провести
экспертизу.
За повторную экспертизу проекта компании придется заплатить 0,1 процента от суммы займа
Срок комплексной экспертизы проекта не более 40 рабочих дней. По результатам успешной проверки
проект выносят на экспертный совет фонда, где принимают решение о финансировании. Если в ходе
экспертизы какие-либо документы нужно доработать, заявке присваивают статус «Приостановлена
работа по проекту» и дают срок 30 рабочих дней, чтобы устранить недостатки, затем возобновляют
экспертизу. Если документы недоработали и не представили через 30 дней, заявке присваивают статус
«Прекращена работа по проекту». Экспертизу можно возобновить, но в этом случае за нее нужно уже
платить 0,1 процента от суммы запрашиваемого займа.
Подготовьтесь к экспертному совету

После комплексной экспертизы фонд развития промышленности назначает дату экспертного совета,
и вы должны представить фонду окончательный пакет документов не позднее 15 рабочих дней. Перечень
документов смотрите в разделе «Документы для заявки "Перечень документов (чек-лист)…"»).
На экспертном совете должно присутствовать руководство компании. Члены совета могут задать
дополнительные вопросы, а также запросить документы. По результатам фонд может:
одобрить финансирование в полном объеме или частично;

отложить решение о займе до представления дополнительных документов;
отказать в финансировании.
Если заем одобрили, вы подписываете с фондом договор займа.
Если решение о займе отложили, заявке присваивают статус «Приостановлена работа по проекту»,
и у вас четыре месяца, чтобы его доработать.
В нашем случае ФРП одобрил заем на сумму свыше 100 млн рублей сроком на пять лет под 5 процентов
годовых.
Личный опыт
Наше производственное предприятие занимается тяжелым машиностроением и при этом
импортозамещением. Перед нами стояла задача технического перевооружения только что купленного
завода. Займы, которые дает фонд развития промышленности, выгодно отличаются от банковских
кредитов — 5 процентов годовых на пять-семь лет против среднерыночных кредитов под 14–16
процентов и нежелания банков кредитовать промышленные предприятия, да еще и надолго.
Параметры компании вписывались в формат ФРП, и мы решили обратиться к нему
за финансированием.
Фонд потребовал поручительство другого предприятия внутри нашей группы и залог оборудования,
которое мы приобретали на полученные деньги. Также ФРП обязал нас готовить ежегодную отчетность
по МСФО и подтверждать ее у международной аудиторской компании. Мы выбрали одну из компаний
Большой четверки.
Финансовое состояние завода, а также завода-поручителя устроило фонд, наш бизнес-план после
нескольких итераций согласования приняли. На завод прибыл специалист фонда и оценил
техническую целесообразность перевооружения и возможность реализовать наши планы. После всех
согласований заем одобрили.
Игорь Сенченко, финансовый аналитик компании «СТАН»
КРЕДИТЫ
Как российской компании найти дешевые деньги

за рубежом
Владимир Макух
Финансовый консультант группы Cougnaud
Кому интересно: если хотите взять кредит в иностранном банке, посмотрите, подойдет ли ваша
компания зарубежным кредиторам, на какие цели можно получить заем и какие документы
понадобятся для подачи кредитной заявки.
Две главные причины кредитоваться в иностранных банках — стоимость финансирования и репутация

надежного контрагента. Процентная ставка на заемные средства за рубежом ниже, чем в отечественных
кредитных организациях. Плюс компании, которые работают с иностранными банками, более
привлекательны для зарубежных деловых партнеров.
Расскажу, у какой компании есть шанс получить финансирование в иностранной кредитной организации
и на какие цели. Также когда целесообразно обращаться за кредитом, виды активов, которые подойдут
в качестве залога, как искать банк и что понадобится для кредитной заявки.
Кто может рассчитывать на кредит в иностранном банке

Ни один зарубежный банк не даст денег российской компании на пополнение оборотных средств. Поэтому
обращаться стоит только за целевым кредитом на новый проект.
Исключение — финансирование проектов по межправительственным соглашениям. А также если у вашей

компании давно открыт расчетный счет в зарубежном банке и за это время сомнительных операций
по счету не было.
Так же как и в российских банках, чтобы получить кредит в зарубежном банке, потребуется заранее
открыть расчетный счет и показать движение средств по нему. Приготовьтесь к тому, что банк запросит
подтверждающие документы на каждую операцию.
Если ваша организация работает с иностранными контрагентами, подавать заявку на кредит лучше в банк
той же юрисдикции, что и они.
На кредит в иностранном банке не стоит рассчитывать, если компания была ответчиком в судебных
процессах или у нее в кредитной истории есть информация о просроченной задолженности.
Деловая репутация тоже важна, иностранный банк откажет в кредите и даже в сотрудничестве, если
фирма была участником скандальных разбирательств.
Когда целесообразно брать кредит за рубежом

Обращаться за кредитом в зарубежный банк целесообразно, если нужно не меньше 3 млн долларов
на срок более трех лет.
Если требуется финансирование на короткий срок или на небольшую сумму, смысла занимать деньги
за границей нет. Потратите больше, чем выиграете на разнице в процентных ставках.
На заметку
Во сколько в реальности обходится иностранный кредит
Прежде чем обращаться в иностранный банк за кредитом, посчитайте, во сколько он обойдется вашей
компании, и сравните с предложениями российских банков. Стоимость кредита за рубежом минимум 5
процентов годовых.
Учтите, что ставка для нерезидента может быть выше. Если российскому заемщику потребуется
гарантия российского банка, то это плюс минимум 2,5 процента. Чтобы оформить документы, тоже
понадобятся деньги. Еще предстоят расходы на юридическое сопровождение сделки.
После того как вам одобрят кредит, не забудьте уведомить налоговые органы об открытии счета
за рубежом и уточнить порядок налогообложения.
Если после всех подсчетов кредитная ставка иностранного банка не ниже, чем у российского,
рассмотрите альтернативу. Например, если вы закупаете сырье или оборудование у зарубежного
поставщика, рассмотрите возможность товарного кредита (отсрочка платежа). Это будет проще, чем
взять кредит в иностранном банке. Кроме того, ведущие российские кредитные организации могут
также подобрать под ваш контракт зарубежное финансирование. Кредитная ставка будет выше, так
как банк и поставщик добавят свой процент, но компания избежит других проблем.
Что подойдет для обеспечения иностранного кредита
5
процентов
годовых — средняя стоимость кредита в зарубежном банке
Российские активы кредитная огранизация редко принимает в качестве залога. Обеспечением кредита
в иностранном банке могут быть депозиты в европейских, американских банках, ценные бумаги, а также
недвижимость, если она находится в юрисдикции банка-кредитора.
Если в вашей компании нет зарубежных активов, приготовьтесь предоставить кредитору в качестве
обеспечения гарантии ведущих российских банков.
Как найти доступный банк

Вариантов найти банк, работающий с российскими заемщиками, не много. Предлагаю следующие
способы.
Обратитесь за помощью к зарубежным партнерам. Попросите их рекомендовать вашу компанию банкам,

с которыми они работают. Способ простой, но не всегда эффективный. В основном зарубежная компания
обслуживается в одном банке и не всегда в центральном офисе, а с нерезидентами филиалы, как
правило, не работают.
Поищите банки через интернет. А именно международные отделения, которые работают с нерезидентами.
Отправьте им запросы. Способ трудоемкий и занимает много времени, но эффективный. Сложность в том,
что не всегда подобную информацию можно найти в интернете.
Заключите договор на услуги с экспертами зарубежного кредитного рынка. Способ самый дорогостоящий
из вышеперечисленных, но избавляет от проблемы поиска. Приглашенный эксперт оформляет кредитную
заявку в банк и решает вопросы в процессе обслуживания кредита.
Какие документы для заявки понадобятся

Пакет документов для кредита в иностранной кредитной организации немногим отличается
от запрашиваемого российским банком. Кредитор обязательно потребует представить:
бизнес-план проекта с независимой экспертной оценкой;

кредитную историю;
рекомендации российских банков;
перечень активов как в России, так и за рубежом;
отчетность компании по МФСО и РСБУ за последние три года.
Деятельность российского предприятия непрозрачна для иностранного банка, поэтому приготовьтесь

представить вместе с отчетностью заключение ведущей международной аудиторской компании. Лучше
выбрать компанию из большой четверки.
На всех регистрационных и правоустанавливающих документах, которые прилагаются к кредитной

заявке, должен быть апостиль. К языку документов тоже есть требования. Как правило, иностранная
кредитная организация требует, чтобы перевод выполнял уполномоченный аккредитованный переводчик
в стране, где вы собираетесь взять кредит
На заметку
К чему готовиться
Если по зарубежным заемщикам у банка есть достаточно информации для анализа, то к российскому
заемщику будет много вопросов.
Учтите, управленческая отчетность не подойдет, иностранный банк потребует отчетность и по МСФО.
Иногда дополнительно запрашивают отчетность по РСБУ. Любая неясность в документах приведет
к отказу в кредите.
Приготовьтесь к тому, что к вам могут начать поступать вопросы от зарубежной страховой компании,
которая действует по поручению кредитора. Они могут касаться любой информации, которую
вы указали в кредитной заявке.
Если вам одобрят финансирование, банк будет контролировать, насколько прозрачно вы используете
кредитные деньги.
Если вам не одобрит кредит один банк, это не означает, что вам не выдаст заем на эти же цели другая
кредитная организация.
ОБЗОР СТАВОК
Сколько стоят кредиты для компаний: обзор ставок

Кому интересно: рублевые кредиты в России стоят в среднем в два раза дороже, чем
долларовые, но компании оптовой торговли все равно предпочитают занимать в рублях.
В сфере услуг ситуация иная. Посмотрите, сколько сейчас стоят кредиты на рынке, и сравните
структуру вашего кредитного портфеля с компаниями из вашей отрасли.
Скачать данные
ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ
Почему теперь можно не проверять чужих

контрагентов
Павел Бушуев
Юрисконсульт
1. Проверьте контрагента
Убедитесь, что у контрагента есть необходимые лицензии и разрешения. Если их нет,
то возможные потери превысят выгоду от сделки.
2. Подтвердите реальность сделки
Чтобы не потерять вычет по НДС, сохраните всю переписку с контрагентом, пропуски
в его офис или чеки с деловых обедов.
3. Подчеркните выгоду компании
У налоговой будет меньше претензий к сделке, если в документах компании покажете
ее целесообразность.
Финансовый директор, рассчитывая рентабельность крупной сделки, должен сделать поправку

на ее налоговые риски. Они могут сильно изменить выгоду от операции. К примеру, зачем заключать
договор на закупку товаров, работ или услуг, если при проверке налоговики снимут эти расходы
и вычеты НДС. Такие доначисления могут обрушить финансовые показатели компании.
Пример: налоговые риски

Компания планирует закупить товар на сумму 1 млн рублей плюс НДС 180 тыс. рублей, а затем
продать его по цене 1,5 млн рублей плюс НДС 270 тыс. рублей. То есть прибыль компании
до налогообложения составит 500 тыс. рублей. Налог на прибыль с нее составит 100 тыс. рублей
(500 000 руб. × 20%). Чистая прибыль от сделки — 400 тыс. рублей (500 000 – 100 000).
Однако если налоговики снимут расходы и вычеты по сделке, то налог на прибыль возрастет
до 300 тыс. рублей (1 500 000 руб. × 20%), а платежи НДС в бюджет вырастут на 180 тыс. рублей.
При той же прибыли до налогообложения в распоряжении компании останется всего лишь
20 тыс. рублей (500 000 – 300 000 – 180 000).
Согласитесь, что для финансового директора есть разница: одобрять сделку, которая принесет
400 тыс. рублей прибыли, или всего лишь 20 тыс. рублей.
Чаще всего в расходах и вычетах отказывают из-за недобросовестности поставщиков и фиктивности всей
сделки. Но с 19 августа 2017 года таких претензий меньше. В НК РФ ввели новую статью 54.1 НК РФ,
которая устанавливает более лояльные правила добросовестности. Осталось только три причины,
по которым компании могут снять расходы и вычеты НДС по сделке (письмо ФНС России от 16.08.2017
№ СА-4-7/16152@):
сделка направлена исключительно на уход от налогов;

сделка нереальна;
сделку исполнил не тот контрагент, который указан в договоре, или его субподрядчик.
Новые правила применяют в тех проверках, которые были назначены позже 19 августа. Разберемся, как
новшества повлияют на налоговое планирование и на оценку налоговых рисков.
Убедитесь, что схема работы с контрагентом прозрачна для

налоговой
В пункте 3 статьи 54.1 НК РФ прямо написано, что нарушение контрагентом требований Налогового
кодекса не может служить самостоятельным основанием для доначисления налогов. То есть тот факт, что
партнер работает с однодневками и сомнительными фирмами, не касается налогоплательщика.
Новая норма должна снизить количество претензий инспекторов. Раньше доначисления налога
на прибыль и НДС из-за сомнений в контрагентах второго-третьего звеньев были не редкостью
(постановление Арбитражного суда Волго-Вятского округа от 03.03.2016 № Ф01-6149/2015). Налоговая
инспекция настаивала, что из-за них бюджет не просто недополучал налоги, а терял деньги из-за
возмещения НДС.
Как экономят с помощью контрагентов второго-третьего звеньев
Арбитражная практика, на которую стоит обратить внимание

постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 08.02.2017 № Ф06-16745/2016
Компаниям приходилось доказывать, что они в принципе не могут знать, с какими обществами работает
их контрагент. Тем более они не могут их проверить.
Иногда суд становился на сторону налогоплательщика (постановление Арбитражного суда Поволжского

округа от 08.02.2017 № Ф06-16745/2016). Но судебные процессы длились годами. Теперь этого быть
не должно.
Однако нарушения контрагентов могут стать дополнительным основанием для доначисления налогов.
Если налоговики найдут иные признаки схемы взаимодействия с контрагентами, в результате которых
НДС не поступит в бюджет, то суд встанет на их сторону.
Как повлияет на работу компании. Компания сможет не отказываться от выгодных сделок лишь на том
основании, что сомневается в цепочке поставщиков. Кроме того, сократится загруженность юридического
или коммерческого отдела, который отвечает за проверку потенциальных контрагентов. Да и регламент
такой проверки нужно будет откорректировать.
Проверьте, перечислил ли контрагент НДС в бюджет

Раньше, если контрагент не отчитывался в налоговую инспекцию или подавал нулевую отчетность,
проверяющие считали его сомнительным, а сделку с ним фиктивной.
В итоге компании снимали расходы и вычеты НДС (постановление Арбитражного суда Западно-
Сибирского округа от 25.02.2016 № Ф04-484/2016).
Теперь нарушение налогового законодательства контрагентом не влияет на компанию

налогоплательщика. Но это буква закона. Трудно представить, что налоговая инспекция одобрит вычет
НДС, если контрагент не перечислил его в бюджет. Ведь источник для вычета налога будет
не сформирован. Раньше контролеры жестко пресекали такие попытки (постановление Арбитражного
суда Уральского округа от 20.07.2017 № Ф09-4170/17).
Бюджет не получает налоги, если контрагент сдает нулевую отчетность
Нарушение иного законодательства по-прежнему может стать причиной для претензий. Например, если
у контрагента или его сотрудников нет нужной лицензии, разрешения или допуска к работе. По мнению
налоговой инспекции, это свидетельствует о фиктивности всей сделки (постановления арбитражных
судов Уральского от 02.06.2017 № Ф09-1929/17, Западно-Сибирского от 14.04.2016 № Ф04-1140/2016
округов).
Как повлияет на работу компании. Несмотря на послабление, проверять контрагента по-прежнему нужно.
Хотя бы на предмет того, что у него есть все разрешения и лицензии. Если их нет, то возможные
налоговые потери могут превысить экономическую выгоду от сделки.
Уделяйте больше внимания подписям на счетах-фактурах, чем

на первичных документах
В пункте 3 статьи 54.1 НК РФ прямо прописано, что подписание первичных документов неустановленным
или неуполномоченным лицом не может стать основанием для снятия расходов и вычетов по налогу
на добавленную стоимость. Так, например, это относится к накладным, актам приема-передачи, актам
выполненных работ или оказанных услуг и т. д. То есть к бухгалтерским документам (ст. 9 Федерального
закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»).
Убедитесь, что счет-фактуру подписал генеральный директор или уполномоченный им сотрудник
Однако счет-фактура к первичным документам не относится. Он нужен только для целей НДС
и не регулируется бухгалтерским законодательством. Это значит, что при буквальном толковании
НК РФ подпись неуполномоченного физлица на счете-фактуре по-прежнему может лишить компанию
вычета НДС.
Как повлияет на работу компании. При уменьшении количества документов, которые нужно проверять,
уменьшается риск ошибки. Особенно если учесть, что обычно первичку подписывает один человек,
а счет-фактуру — другой.
Уточните в бухгалтерии, что они проверяют полномочия лица, который подписывает счета-фактуры.
Подтвердить их может один из двух документов: либо выписка из устава о том, что лицо является
генеральным директором и вправе действовать без доверенности, либо доверенность от руководителя
на другого человека.
Покажите выгоду от покупки товара у перепродавца

Если компания раньше покупала товар у производителя, а затем стала работать через перепродавца,
инспекторы видят в этом уклонение от уплаты налогов. Особенно, если цены перепродавца выше цен
производителя. Это было весомым основанием для доначисления налогов.

постановление арбитражного суда Московского округа от 16.03.2016 № Ф05-1820/2016
Компаниям приходилось доказывать, что перепродавцы или посредники вели реальную деятельность.
Тогда суд вставал на их сторону (постановления арбитражных судов Поволжского от 19.10.2016 № Ф06-
13285/2016, Московского от 16.03.2016 № Ф05-1820/2016 округов).
Безопасность возрастала, если компания могла объяснить деловую цель лишнего звена в цепочке.
Перепродавец мог предложить более выгодные условия, чем производитель. К примеру, предоставить
отсрочку платежа, тогда как производитель требовал предоплаты. Или выкупить обратно товар, если
компания не сможет его реализовать в установленный договором срок.
Теперь в пункте 3 статьи 54.1 НК РФ прямо прописано, что возможность заключить сделку на более
выгодных условиях не может стать самостоятельным основанием для снятия расходов и вычетов НДС.
Как повлияет на работу компании. Компания сможет выбирать для себя более выгодные финансовые
условия, не оглядываясь на то, что подумают налоговики при проверке.
Подтвердите реальность сделки с контрагентом дополнительными

документами
Запретив налоговикам снимать расходы и вычеты НДС по формальным основаниям, статья 54.1
НК РФ делает акцент на реальности сделки. Если налоговики докажут фиктивность операции, расходы
и вычеты не спасут никакие возражения. Доказать реальность сделки можно разными способами.
Главное — первичные документы, которые не противоречат друг другу. Если в разных документах
на одни и те же строительные работы будут указаны разные адреса объекта, то суд может согласиться
с обвинениями в фиктивности (постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа
от 22.03.2017 № Ф08-1513/2017).
Другой слабый момент — доставка товара или материалов для работ. Расходы и вычеты снимут, если
товарно-транспортные накладные будут содержать неполную и недостоверную информацию
(постановление Арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 25.07.2017 № Ф04-2077/2017). Если
водитель или экспедитор не подтвердят факт перевозки (постановление Арбитражного суда Западно-
Сибирского округа от 14.02.2017 № Ф04-6816/2016). Если компания-заказчик не знает, кто погрузил-
разгрузил товар (постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 20.04.2017 № Ф06-
19608/2017).

постановление Арбитражного суда Московского округа от 31.05.2017 № Ф05-4711/2017
Особо рискованна транзитная перевозка, когда товар доставляют от поставщика к конечному покупателю
без заезда на склад компании. Налоговики считают, что такой транзит доказывает, что компания
не участвовала в купле-продаже. То есть сделка фиктивна (постановление Арбитражного суда
Московского округа от 31.05.2017 № Ф05-4711/2017).
Но даже порядок в документах не гарантирует отсутствия претензий. Если компания ввязывается

в заведомо фиктивную сделку, налоговики находят признаки этому. К примеру, если по документам
машина грузоподъемностью 12 т перевезла товара на 20 т, возникают сомнения в реальности этой
операции. Или если записи с камер ГИБДД не подтверждают, что машина с грузом проезжала
по маршруту, который указан в путевом листе, то расходы и вычеты можно потерять (постановление
Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 21.03.2017 № Ф08-1455/2017 оставлено в силе
определением Верховного суда РФ от 27.07.2017 № 308-КГ17-9103). То же самое будет, если на месте
проведения работ установлен пропускной режим, однако на даты работ пропуска исполнителям
не оформлялись.
Как повлияет на работу компании. При закрытии крупной сделки поинтересуйтесь у бухгалтерии,
собирала ли она пакет дополнительных документов, которые подтвердят реальность сделки. К примеру,
распечатала переписку с электронной почты, сохранила расходные документы по личным встречам
с описанием обсуждаемых вопросов и чеком за ресторан и т. д. Все протоколы разногласий при
подписании договора, письма-претензии и ответы на них, пропуска на территорию контрагента также
нужны. Эти мелочи защитят расходы и вычеты НДС.
Убедитесь, что у контрагента достаточное количество активов

и персонала
Подтвердить реальность операции мало. Теперь если сделку исполнил не тот контрагент, который указан
в договоре, или его официальный подрядчик, то налоговики вправе снять расходы и вычеты (подп. 2 п. 1
ст. 54.1 НК РФ).
Чтобы получить вычет по НДС, у контрагента должно быть достаточное количество активов и персонала
Раньше некоторые суды принимали сторону компании, которая смогла доказать, что реально понесла
расходы. Например, на постройку нового цеха или его капитальный ремонт. Пусть работы выполнил
не тот контрагент, но все же кто-то это должен был сделать. Значит, расходы все-таки были.
Их стоимость могли определить по рыночному уровню.
Но в большинстве случаев, если у контрагента не было достаточного количества активов и персонала,

чтобы исполнить сделку, то налоговики снимали расходы и вычеты по сделке (постановления
арбитражных судов Северо-Кавказского от 21.06.2017 № Ф08-4133/2016, Дальневосточного от
17.07.2017 № Ф03-2643/2017, Западно-Сибирского от 25.07.2017 № Ф04-2077/2017 округов). Теперь эта
позиция официально закреплена в НК РФ.
Как повлияет на работу компании. При заключении контракта безопаснее удостовериться, что
у контрагента есть активы и персонал, достаточный для исполнения договора. Стоимость основных
средств контрагента можно узнать, запросив его бухгалтерский баланс у него напрямую или через сайт
www.gosuslugi.ru. Наличие персонала можно узнать, запросив у контрагента Ф.И.О. работников
с перечнем должностей и допусков, которые будут контактировать с вашими сотрудниками. При
одобрении крупной сделки проверьте, что бухгалтерия сделала это.
Докажите налоговой, что цель сделки — не уклонение от уплаты

НДС
Независимо от реальности сделки инспекторы снимут расходы и вычеты в полном объеме, если докажут,
что целью сделки было уклонение от уплаты налогов (подп. 1 п. 2 ст. 54.1 НК РФ).
Многим кажется, что уклонение можно доказать только по фиктивным сделкам. Считают, что если
результат операции реален, то в любом случае компания получает не только экономию на налогах.
Однако это не всегда так.
К примеру, компания закупила у дружественного лица партию товара с истекающим сроком годности,
который заведомо не могла использовать для продажи или в торговле. Товар существует
в действительности, так что сделка реальна. Только вот ее единственной целью является вычет НДС.
А значит, инспекторы вправе снять расходы и вычеты в полном объеме.
Внимание!
Есть четыре критерия, которые использует налоговая, чтобы доказать уклонение от налогов
По мнению ФНС России, умысел в уклонении от уплаты налогов доказывают следующие факты (письмо
от 16.08.2017 № СА-4-7/16152@):
поставщики взаимозависимы с компанией или подконтрольны ей юридически, экономически или

иным образом;
платежи между дружественными сторонами сделки носят транзитный характер;
в сделке используются посредники, особые формы расчетов и сроков платежей;
есть другие признаки согласованности действий участников сделки.
ФНС России прямо пишет, что в сделках, которые направлены исключительно на уход от налогов,
инспекторы снимают расходы и вычеты в полном объеме. Никакого пересчета расчетным методом.
Никакой корректировки обязательств. Полный отказ в признании расходов и вычетов (письмо
от 16.08.2017 № СА-4-7/16152@).
Как повлияет на работу компании. Юридическая и экономическая подконтрольность есть в каждой группе
компаний, где все зависят либо друг от друга, либо от центральных обществ. А раз большинство
формальных признаков недобросовестности НК РФ запретил использовать, налоговики сосредоточатся
на трех контрольных точках: умысле на уход от налогов, реальности и исполнении сделки именно тем
контрагентом. Поэтому все сделки между участниками одной группы будут проверяться еще тщательнее.
Это нужно учитывать, если сделку проводит финансовый директор лишь для того, чтобы перекинуть
деньги с одного общества на другое.
Чтобы снизить риски, в любой сделке с дружественной компанией должна сквозить деловая цель.
Подчеркивайте выгоду компании в служебных записках, аналитических справках, приказах, резолюциях
и т. д.
Тест
В каком случае налоговая сможет снять расходы и вычет
НДС по сделке?
если сделку исполнил не тот контрагент, который указан в договоре,

или его подрядчик; Звезда
ответ
если контрагенты второго-третьего звеньев нарушили требования НК.
БАНКИ
Банк заплатит двойные проценты за свои ошибки

Когда полезно: вы вправе получить компенсацию, если банк затягивает переводы с вашего
счета. Как добиться выплаты, читайте в статье.
Компании смогут взыскать с банка два вида процентов, если он неверно исполняет операции по счетам.
Поправки вступят в силу 1 июня 2018 года.
Уже сейчас вы можете требовать от банка плату, но только если условие об уплате процентов
за пользование деньгами прописали в договоре.
8,8
процента годовых —
средняя ставка по вкладам до востребования
Обязанность оплатить проценты возникнет у банка, если он:
необоснованно спишет деньги со счета;

не выполнит указания по перечислению или выдаче денег;
исполнит поручение клиента позже срока.
Компания вправе потребовать с банка проценты за пользование деньгами. Ставка должна быть прописана
в договоре на открытие и обслуживание банковского счета. Если процент не установили, то он равен
проценту, который банк платит по вкладам до востребования (ст. 852 ГК РФ).
Второй вид процентов, которые вправе потребовать клиент с банка, — проценты за незаконное
удержание денежных средств по статье 395 ГК РФ. Их считайте по ключевой ставке, если другого размера
нет в договоре.
Источник: Федеральный закон от 26.07.2017 № 212-ФЗ
Налоговики начнут раскрывать схемы по-новому

ФНС впервые разъяснила, как налоговики будут применять новую статью 54.1 НК РФ. На ревизиях
инспекторы должны искать доказательства схем ухода от налогов и выявлять сделки, которые выполнили
не те контрагенты, что были записаны в договоре.
Проверять по-новому налог на прибыль начнут с декларации за 2018 год, а НДС — с IV квартала 2017
года. Но выгодные компании изменения ФНС должна применять уже сейчас. Она обязана исключить
формальный подход — снимать расходы и вычеты из-за ошибок контрагента, подписей неустановленных
лиц и пр.
Налоговики получили право доначислять налоги в трех случаях, когда компания:
не отразила объекты в учете, незаконно использовала льготу и пр.;

совершила сделку, чтобы уйти от налогов;
работала не с тем контрагентом, что в договоре.
На проверке инспекторы будут искать доказательства каждого из трех случаев. Если найдут — они
вправе снять расходы и вычеты полностью.
Источник: письмо ФНC России от 16.08.2017 № са-4-7/16152@
Упростите работу компании с подотчетными

Больше не нужно заявлений для выдачи подотчетных. С 19 августа вступили в силу изменения в порядок
ведения кассовых операций. Чтобы перейти на новые правила, внесите изменения в положение
о подотчетных.
Компания может отказаться от заявлений на авансы от работников. Вместо заявлений теперь можно
оформлять распорядительный документ (п. 6.3 Указания Банка России от 11.03.2014 № 3210-У).
В поправках не уточняется, что это за документ. В качестве распорядительного документа можно
использовать приказ, распоряжение и другие бумаги.
Если деньги под отчет нужно выдать сразу нескольким работникам, можно оформить всего один
документ. Порядок это не запрещает.
Еще одна поправка — компания может повторно выдать деньги под отчет, даже если сотрудник
не отчитался за предыдущий аванс.
Компания вправе сама решить, переходить на новые правила или нет. В положении о расчетах
с подотчетными лицами можно оставить старое ограничение — не выдавать деньги должникам.
Можно комбинировать новые и старые правила — отменить заявление, но при этом не давать под отчет
должникам либо ограничить сумму долга, при которой сотрудники вправе повторно получить аванс.
Источник: Указание ЦБ РФ от 19.06.2017 № 4416-У
НДФЛ
Как не удерживать НДФЛ при выплате выходного

пособия
Кому полезно: если компания расторгла трудовой договор по соглашению сторон, то облагать
выходное пособие НДФЛ не нужно.
Верховный суд решил, что выходное пособие при увольнении по соглашению сторон НДФЛ не облагается
(определение от 16.06.2017 № 307-КГ16-19781). Ранее этот вопрос был спорным, так как у Минфина
России иное мнение.
10
тыс. рублей —
минимальный уставный капитал ООО в 2017 году
Чиновники считают, что эти выплаты не подпадают под освобождение от налогообложения (п. 3 ст. 217
НК РФ, письмо Минфина России от 23.11.2016 № 03-04-06/69183). Такую позицию в 2016 году
высказывали и суды (определение КС РФ от 25.02.2016 № 388-О). Однако Верховный суд указал, что
законодатель предусмотрел ряд случаев, при которых выплачивается выходное пособие (ст. 178 ТК РФ).
В трудовом договоре стороны вправе конкретизировать случаи выплаты выходных пособий и их размер
(ст. 2, 5, 9, 23, 40 ТК РФ).
Допуская это, законодатели исходили из необходимости защитить работников от временной потери

дохода в большем числе случаев, чем указано в пункте 3 статьи 217 НК РФ. Вывод о компенсационном
характере таких выплат согласуется с позицией ВС РФ о необложении их страховыми взносами.
Идея позволяет не удерживать НДФЛ на основании определения ВС РФ от 16.06.2017 № 307-КГ16-19781
Как не восстанавливать НДС при передаче недвижимости

в уставный капитал
Если вкладом в уставный капитал станет не сама недвижимость, а право пользования ею, НДС
восстанавливать не придется. Это выгодно, если принимающая сторона не вправе заявить налоговый
вычет.
Восстанавливать НДС при передаче недвижимости в уставный капитал дочерней компании требует
подпункт 1 пункта 3 статьи 170 НК РФ. Налог принимающая сторона вправе заявить к вычету. Но если
дочерняя фирма применяет упрощенку, восстановление НДС материнской компанией в совокупности
приведет к потерям для группы компаний.
Если вкладом в уставный капитал «дочки» будет не сама недвижимость, а право пользования ею,
у передающей стороны не возникнет объекта обложения НДС (письма Минфина России от 07.09.2009
№ 03-07-11/221, от 12.11.2009 № 03-07-11/301). Восстанавливать налог тоже не придется, ведь
по имущественным правам компания не принимала НДС к вычету. Вычет касался недвижимости,
а ее налогоплательщик в уставный капитал не передает.
Идея позволяет не платить НДС на основании писем Минфина России от 07.09.2009 № 03-07-11/221
и от 12.11.2009 № 03-07-11/301
Как обосновать вычет НДС, заплатив налоги за контрагента

Чтобы отстоять право на вычет, покупателю надо доказать, что поставщик перечислил НДС по сделке
в бюджет. Сейчас компании вправе платить налоги друг за друга (п. 1 ст. 45 НК РФ). Поэтому, если
ситуация потенциально угрожает доначислениями, покупателю стоит перечислить НДС за продавца. Это
подтвердит, что поставщик не только отразил налог в декларации, но и реально уплатил его.
Уплата НДС за продавца может стать частью крупной сделки, например по купле-продаже недвижимости.
Стороны вправе договориться, что налог в бюджет уплатит покупатель, а продавец обязуется вернуть эту
сумму с процентами. Такой порядок расчетов подтвердит, что у сторон не было намерений получить
необоснованную выгоду, а покупатель проявил осмотрительность.
Правда, Минфин России считает, что кодекс не предусматривает уплату НДС за контрагента
по конкретной операции (письмо от 09.06.2017 № 03-02-07/1/37101). Уплата налога производится
по итогам каждого налогового периода (п. 1 ст. 174 НК РФ), а не по конкретным операциям реализации
товаров (работ, услуг).
Идея позволяет защититься от доначислений по НДС на основании пункта 1 статьи 45 НК РФ
СУДЫ
Трюки для вычета НДС

Кому полезно: если компания по вине контрагента не предъявила НДС к вычету, то она может
его возместить в течение трех лет с момента получения счета-фактуры.
3
года —
срок возмещения НДС с момента получения счета-фактуры
Компания только в 2015 году получила счета-фактуры от контрагента по операциям, которые прошли
в 2012 году. Она сразу же заявила налог к вычету в декларации. Но инспекция отказала, так как,
по мнению чиновников, плательщик пропустил трехлетний срок на предъявление НДС к вычету.
Налоговики посчитали: неважно, когда счета-фактуры получены фактически. Трехлетний срок,
установленный в пункте 2 статьи 173 НК РФ, исчисляют с даты, когда составили, а не получили счет-
фактуру. Компания не согласилась с решением ИФНС и обратилась в суд. Она указала, что позиция
налоговой инспекции противоречит не только закону, но и элементарной логике. Пока у фирмы нет
документов, она не вправе заявить НДС к вычету. Просто потому, что не соблюдено основное требование
статьи 169 НК РФ — нет счета-фактуры от контрагента. Суд решил, что срок на предъявление НДС
к возмещению допустимо рассчитывать с момента, когда получили счета-фактуры, а не когда их составил
поставщик. Поэтому в данном случае отказ в вычете незаконен.
Источник: постановление АС Московского округа от 19.07.2017 № А40-207257/2016
Без инвентаризации суд может отменить доначисление НДС

Контрагент продал налогоплательщику товары, но не отразил это в учете. Инспекция решила, что
налогоплательщик скрыл операции по продаже, и доначислила НДС. В этом деле ИФНС получила
документы от поставщика, где отражена отгрузка товаров, которых нет на балансе налогоплательщика.
О том, что их продали, данных в учете тоже нет. Не зафиксировано, что их похитили или была недостача.
Чиновники решили, что купленные товары фактически выбыли из собственности налогоплательщика.
А выбытие приравнивают к реализации.
Фирма не согласилась и обратилась в суд. Судьи указали, что количественный учет подтверждает лишь
инвентаризация, а ее инспекция не провела. Нет у чиновников и данных о том, кому передан товар,
не предъявлены показания покупателей. Фактически единственный аргумент проверяющих — отсутствие
сведений о товаре в учете налогоплательщика. Но это можно объяснить простой ошибкой. Значит,
доначисление НДС незаконно.
Источник: постановление АС Центрального округа от 04.07.2017 № А09-13560/2015
НДС можно вычесть и в том квартале, когда нет доходов

Инспекция запретила вычет НДС и отказала в его возмещении. Чиновники пояснили: у компании нет
продаж, она не начисляет НДС. Значит, незаконно «частично перекладывает на бюджет стоимость
приобретенных товаров… в виде возмещения НДС».
Возражая, налогоплательщик указал: вычет положен по товарам, работам или услугам, приобретенным
для облагаемых операций (подп. 1 п. 2 ст. 171 НК РФ). А не по тем, которые уже использованы для этих
операций. Следовательно, вычет дают и в том периоде, когда ценности еще не списаны, доход
не получен. Дополнительный аргумент в пользу компании — пункт 1 статьи 172 НК РФ. Там сказано, что
для вычета надо получить счет-фактуру и оприходовать товар. Данные условия выполнены.
Правомерность такого подхода также подтверждена постановлением Президиума ВАС РФ от 03.05.2006
№ 14996/05 и ведомственными разъяснениями. Например, письмом Минфина России от 19.11.2012 № 03-
07-15/148. Суд встал на сторону компании. Ведь деятельность фирмы в итоге приведет к получению
облагаемых доходов. Этого достаточно для вычета НДС.
Источник: постановление АС Уральского округа от 12.07.2017 № Ф09-4083/17
БУХГАЛТЕРИЯ
Пять основных проблем общения с главным

бухгалтером, и как их решить
Евгения Губарева
Директор по экономике и финансам «ФинПлюс»
Не враждуйте с главным бухгалтером. Если договоритесь с ним, сможете быстрее внедрять новые
решения и эффективнее управлять своей службой.
Когда конфликты с главным бухгалтером становятся традицией, кажется, «уволю его, найду нового и все
наладится». Однако далеко не всегда такой шаг полезен для бизнеса, особенно если главный бухгалтер
работает в компании несколько лет и имеет высокую квалификацию. Эффективнее определить проблему
во взаимоотношениях, установить ее причину и устранить.
Я расскажу, как предотвратить или решить пять распространенных проблем, которые возникают в работе
с главным бухгалтером: от задвоенных функций и дележа полномочий до переоцененной роли
бухгалтерии.
Проблема 1. Должности дублируют функции друг друга

Смотрите вебинар 25.10.17
Как меньше устав…
С этой проблемой сталкиваются новенькие финансовые директора, когда главный бухгалтер не хочет
передавать обязанности, которые считает своими.
Позиция главного бухгалтера: «Это моя зона ответственности».
Когда возникает. Обычно такая ситуация возникает, если должность финансового директора
в компании появилась недавно, а раньше все финансовые вопросы решал главный бухгалтер.
Почему это проблема. Двойной контроль и дублирование функций помешают организовать

эффективную работу подразделения. В то же время некоторые вопросы могут выпасть из зоны контроля
обоих руководителей.
Как предотвратить. При вступлении в должность договоритесь с генеральным директором

о трехсторонней беседе, на которой будут присутствовать он, вы и главный бухгалтер. Во время встречи
проговорите, какие из функций, которые ранее выполнял главбух, переходят к вам.
Приступив к работе в должности финансового директора, составьте инструкции или схемы, которые четко
разграничат полномочия. Поинтересуйтесь, как главный бухгалтер решал вопросы, которые перешли
в вашу зону ответственности, какими формами отчетов и расчетов пользовался, какие явные и скрытые
проблемы выявил.
Если покажете главному бухгалтеру, что цените его знания и опыт, ему проще будет принять изменение
функционала и в какой-то степени собственного статуса. А вы сможете быстрее наладить свою работу
в новой компании.
Проблема 2. Главный бухгалтер не принимает перемены
Психология управления коллективом: эффективная финансовая

служба
Психология управ…
Если главный бухгалтер не согласен с переменами, которые вы инициируете, он будет тормозить работу.
Чтобы не тратить время в ходе внедрения, переубедите его заранее.
Позиция главного бухгалтера: «Мы всегда делали по-другому».
Когда возникает. Вы можете столкнуться с такими сложностями, если решите изменить правила учета,
работы финансово-экономической службы.
Почему это проблема. Если новшествам сопротивляется руководитель бухгалтерии, сложно заставить
всех его подчиненных работать по новым правилам.
Как предотвратить. Когда представляете главному бухгалтеру новые решения, выделяйте плюсы для
его работы и подчеркивайте недостатки прежних методов. Дайте ему почувствовать себя соавтором
решения: привлеките к обсуждению, прислушивайтесь к аргументированным возражениям.
Важно понимать, что часто главный бухгалтер сопротивляется нововведениям не потому, что не желает
развиваться, а из страха не понять, не справиться и в результате уронить свой профессиональный статус
в глазах руководства и подчиненных.
Книга по теме доступна подписчикам журнала →

Обозначьте срок, в течение которого будете помогать главному бухгалтеру, давать консультации
и пояснения по всем вопросам, связанным с внедрением новых решений.
Проблема 3. Главбух ставит под сомнение решения финансового

директора
Авторитетный главный бухгалтер, который работает в компании много лет, может считать, что его опыт
ценнее, чем ваши знания.
Позиция главного бухгалтера: «Я старше, у меня больше опыта».
Когда возникает. Чаще всего с этой проблемой сталкиваются молодые финансовые директора, которые
в компании или в должности относительно недавно.
Почему это проблема. Вы рискуете потерять авторитет, а в наиболее сложных случаях даже
столкнуться с саботажем подчиненных. В итоге наладить эффективную работу финансовой службы вам
не удастся.
Как решить. Эту проблему нужно решать сразу, как только заметили ее. Но ошибочно выбирать в этой
ситуации линию авторитарного поведения и требовать безоговорочного уважения. Это может только
усугубить ситуацию и нанести еще больший ущерб работе финансовой службы.
Говорите с главным бухгалтером уважительно, обозначьте круг задач, в отношении которых

рассчитываете на его помощь. Но настаивайте, что поскольку за работу финансовой службы компании
перед руководством отвечаете вы, то и решения тоже принимаете вы. В разговоре подчеркните, что
готовы пояснять главному бухгалтеру свою позицию по спорным вопросам.
Совет
Если главный бухгалтер не согласен с вашими решениями, не всегда стоит настаивать на своем.
Сначала определите причину — возможно, он пытается предотвратить налоговые риски, и поэтому вам
лучше скорректировать свое мнение. Я выделила три частые причины споров.
1. Для главного бухгалтера выше уровень риска. Он ставит свою подпись на бухгалтерской
и налоговой отчетности и несет юридическую ответственность, поэтому может быть недоволен
решениями, которые приняли, не продумав налоговых последствий.
2. Поручения, которые финансовый директор дает главбуху, не всегда можно исполнить в условиях
действующего законодательства.
3. Стремясь к быстрому результату, финансовый руководитель может утвердить сделку, не заботясь
о вспомогательных документах или внутренних регламентах, например порядке согласования
договоров. При этом он перекладывает на главбуха возможные претензии со стороны аудита и банков.
Татьяна Бородавкина, финансовый директор ГК «Форекс Клуб»
Проблема 4. Финансовый директор не получает отчеты о работе

бухгалтерии
Если главный бухгалтер не сообщает о результатах своей работы и сложностях, которые возникают, это
может свидетельствовать о недостатках в системе контроля над всей финансовой службой.
Позиция главного бухгалтера: «Это в моей компетенции. Зачем кому-то сообщать?»
Когда возникает. Эта проблема обычно появляется, если у финансово-экономической службы сложная
структура и каждый отдел работает автономно.
Почему это проблема. Когда вы с опозданием узнаете о проблемах, то не можете вовремя их решить.
Ответственность же перед руководством придется нести вам.
Как решить. Разработайте регламенты и отчеты, которые позволят в срок получать необходимую
информацию и так контролировать работу главного бухгалтера. Установите периодичность представления
отчетов в зависимости от объекта контроля: ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Требуйте, чтобы
главный бухгалтер подавал отчеты в установленное время.
Чтобы свести к минимуму риск, что главбух нарушит сроки или представит ошибочную информацию,
включите в его систему мотивации своевременность и достоверность внутренних отчетов.
Проблема 5. Бухгалтерия неэффективно взаимодействует

с другими отделами
Иногда главный бухгалтер считает, что бухгалтерия — важнейшее подразделение в компании. Тогда
он может диктовать сотрудникам других отделов свои правила и тормозить их работу.
Позиция главного бухгалтера: «Вас много — я одна. У меня много работы».
Когда возникает. Часто проблема появляется, если бухгалтерия не подчиняется финансовому

директору.
Почему это проблема. Из-за того что бухгалтеры не предоставляют данные вовремя, замедляется
работа других подразделений. Часто возникают конфликты, и в итоге снижается эффективность всей
компании.
Как решить. Если главный бухгалтер подчиняется вам, прежде чем принимать меры, выясните у других
подразделений суть проблем в работе с бухгалтерией и пожелания. Выслушайте также позицию главного
бухгалтера. После этого утвердите регламент взаимодействия финансовой службы, включая бухгалтерию,
с другими отделами. В этом документе пропишите порядок сотрудничества по различным вопросам, в том
числе время на обработку документов и запросов от других отделов. Ознакомьте всех заинтересованных
лиц с регламентом под подпись. В систему мотивации главного бухгалтера включите показатель
«Отсутствие жалоб от других отделов», чтобы стимулировать его соблюдать положения регламента.
Если главный бухгалтер вам не подчиняется, самостоятельно решить проблему взаимодействия

с бухгалтерией сложно. В этом случае стоит инициировать собрание, в котором будут участвовать
руководители всех подразделений и генеральный директор. К этой встрече подготовьтесь заранее:
напишите свои пожелания к взаимодействию с главным бухгалтером и его подчиненными. Попросите
сделать то же самое руководителей других подразделений.
На собрании желательно выработать правила совместной работы отделов внутри компании

и определиться с планом регламента. Подготовку этого документа стоит поручить главному бухгалтеру
и передать ему предложения других подразделений, которые касаются взаимодействия с бухгалтерией.
Необходимо также установить срок подготовки этого документа.
В установленный срок регламент взаимодействия бухгалтерии с другими отделами надо согласовать

с руководителями всех подразделений
Тест
Что делать, если главный бухгалтер не хочет передавать
обязанности?
проговорить при совместной встрече с генеральным директором и

главбухом, какие из его функций переходят к вам. Составить Звезда
инструкции или схемы, которые четко разграничат полномочия;
ответ
пригрозить генеральному директору увольнением: или я или главбух.
Как меньше уставать на работе: правила на каждый день

Приглашаем на вебинар «Как меньше уставать на работе: правила на каждый день». Начало: 25 октября
в 12:00 (мск).
О чем пойдет речь
Каждое утро начинаете с мысли об отпуске, а в конце рабочего дня чувствуете себя разбитыми и
обессиленными? Из-за работы и хронической усталости не остается сил и времени на общение с друзьями
и личные увлечения? Если хотя бы на один из этих вопросов вы ответили утвердительно – не пропустите
наш вебинар.
Почему будет полезно
В прямом эфире обсудим, как сбалансировать работу и личную жизнь, где найти время на себя, как
бороться с перегрузками и стрессами. Наш эксперт поделится секретами, как не терять бодрое
настроение и все успевать, а также ответит на все вопросы пользователей!
Как принять участие в вебинаре
Чтобы принять участие в вебинаре, не требуется предварительная регистрация. Все, что нужно, –
сохранить в закладки эту страничку и открыть ее в день вебинара – 25 октября. Ровно в 12:00 (по мск)
начнется интернет-трансляция.
Не забудьте подготовить наушники и включить Flash Player.
Как меньше уставать на работе: правила на каждый день
Кто выступает
Павел Палагин, эксперт по объединению методики скорочтения с развитием памяти и мышления.

Основатель Тренинг Центра «К Мечте!»
Что получите по итогам вебинара
Опыт, которым можно поделиться с коллегами.
Полезные рекомендации, которые легко реализовать на практике.
Ссылки на интересные методики и книги.
Новые знакомства.
Позитивный настрой на весь день.
ЗАРПЛАТА
Сколько на самом деле стоит работа ваших

сотрудников
Инна Шкилева
Финансовый директор «Союзагрохим»
Пересмотрите обязанности сотрудников. Считается, что руководители отделов имеют для компании
большую ценность, чем рядовые сотрудники. Оцените, реально ли это отражается
на распределении заработной платы. Если задачи, которые решает руководитель, стоят
меньше, чем у его сотрудника-операциониста, значит, это не задачи руководителя.
Однажды в одном из филиалов нашей компании уволился начальник финансового отдела. У него была
хорошая должность, положительные отзывы руководства, а также зарплата выше средней по рынку
труда. Но он осознал, что за последний год из-за большого количества отчетов никак профессионально
не вырос.
В то же время в процессе подготовки годового бюджета мы столкнулись с тем, что в другом филиале
начальник финансового отдела ограничил свои обязанности только формированием платежных
поручений, а весь остальной функционал передал сотрудникам. Объем платежей был большой, и с точки
зрения распределения времени этот специалист работал положенные ему восемь часов, а иногда
и дольше, но его платежные поручения обходились компании очень дорого.
Загруженность по времени у всех сотрудников была одинаковая, оклады у рядовых специалистов также
равные, и перераспределять их возможности не было. Но я решила пересмотреть содержание
обязанностей.
Составила список задач и проанализировала уровень их сложности с точки зрения востребованности
опыта и знаний работников, важности для организации, необходимости взаимодействия с другими
подразделениями, периодичности выполнения.
В результате присвоила каждой задаче, которую выполняют сотрудники, баллы в зависимости

от ее трудоемкости и ценности. Исходила из того, что работа руководителей и их заместителей полезнее
для компании и требует больше ответственности и самостоятельности, поэтому значимость дел рядовых
сотрудников оценивала от 1 до 5, а руководителей — от 6 до 10. Сумму баллов для каждой должности
приняла как условный показатель ценности работы, которую выполняет сотрудник.
Ценность задач и ее стоимость
Должность Количество Показатель Заработная Стоимость условной

задач ценности плата, руб. единицы ценности, руб.
задач
Руководитель 25 205 85 000 415

финансового
отдела
Заместитель 20 145 65 000 448

руководителя
Главный 10 30 60 000 2000

специалист
финотдела
Руководитель 20 120 65 000 542

казначейства
Ведущий 22 44 50 000 1136

специалист
казначейства
Когда разделила заработную плату каждого сотрудника на показатель ценности его задач, увидела,
сколько стоит одна. Так обнаружила, например, что задачи, которые стояли перед главным специалистом
финансового отдела, стоили дороже, чем у его руководителя. Специалист выполнял большое количество
простых операций и готовил много мелких рабочих отчетов, то есть мы не использовали его потенциал.
Также обратила внимание на начальника казначейства. Количество задач у него было одинаковое
с заместителем начальника финансового отдела, но при этом стоимость условной единицы ценности
выше, чем у начальника финансового отдела. Основная часть его работы — формировать отчеты
об исполнении бюджета, а для этого нужно только корректно отражать по бюджетным статьям банковские
выписки. Фактически обязанности начальника казначейства были сведены к операторской работе. Опыт
и знания, которые компания от него требовала, связаны только с руководящей должностью,
мы их не использовали, но оплачивали.
Задачи, которые выполняют специалисты финансового отдела, должны стоить дешевле, чем задачи
руководителя
То, что стоимость условной ценности задач всех руководителей ниже, чем у рядовых сотрудников,
показало, что обязанности распределены нерационально.
Причина этого в том, что по мере расширения финансовой службы обязанности сотрудников
не пересмотрели и не перераспределили. Часть дел были формально закреплены за одними работниками,
но исполняли их другие. Кроме того, зарплата специалистов зависела не от загрузки, а от стажа работы
в отрасли.
Изменять заработную плату возможности не было, поэтому все обязанности внимательно пересмотрела
и перераспределила с учетом результатов оценки
СОТРУДНИКИ
20 фраз, которые нужно запретить подчиненным

Екатерина Шипилова Директор SBS Consulting
Директор SBS Consulting
Ольга Батуева
Психолог-коуч, специалист по работе с профессиональным выгоранием
Ваши сотрудники неидеальны. Даже если они опытные специалисты, все равно, как все люди, они любят
жаловаться, перекладывать ответственность за свои ошибки на коллег, сплетничать и лениться.
И конечно, хотят получить лучшие условия.
Если услышите от подчиненного фразы-отговорки, знайте, что уровень его ответственности снизился.
Чтобы избежать препирательств, четко ставьте задачи и определяйте промежуточные и конечные сроки,
в которые сотрудник должен их исполнить.
Скачайте плакат с фразами, которые нужно запретить подчиненным
ОКОЛОФИНАНСОВ
Не рассказывайте,
чем хорошо новое,
покажите, чем плохо старое
Алексей Гребенников, главный экономист ГК «Резон», о том, как заставить подчиненных самих
просить о переменах, которые раньше им не нравились.
С момента основания группы компаний финансисты на всех дочерних предприятиях работали

в самописных учетных системах. Изначально у группы не было средств на покупку единого программного
обеспечения, деньги вкладывали в развитие.
Качество учета меня не устраивало: не было единых справочников, сотрудники на местах готовили
отчеты в разном формате. У финансистов уходило больше недели на то, чтобы консолидировать отчеты,
приходилось дополнительно запрашивать расшифровки. Кроме того, учетные системы были
ненадежными — если работали больше 10 человек, программа начинала тормозить.
Когда появилась возможность оптимизировать бизнес-процессы, я настоял на внедрении единой системы

учета. Запланировали проект на следующий год. Но сотрудники очень негативно восприняли перемены.
Они говорили, что работают в самописных программах уже семь лет, и уверяли, что все процессы
доведены до автоматизма.
На то, чтобы убедить работников добровольно перейти на новое программное обеспечение, у нас было
полгода. В это время я не поднимал тему перехода, а проанализировал затраты ИТ-департамента.
Оказалось, что четыре программиста поддерживают работу систем учета. Мы сократили их количество
до одного человека исходя из того, что только он нужен для обслуживания новой программы.
Со старой же он один не справился, и она начала ломаться чаще. Когда финансисты на местах в третий
раз потеряли часть данных и не сдали отчеты в срок из-за того, что «упала» система, они сами
предложили внедрить новую.
Считаю, что вместо того, чтобы рассказывать о пользе новой системы, надо показать, почему неудобна
старая
Расскажите свою историю!

Эта рубрика о том, как необычные решения помогли добиться, казалось бы, невозможного.
Присылайте свои истории: prokofieva@fd.ru
ЗА РАМКАМИ ЖУРНАЛА
Книга «Шпаргалки для боссов»

В прошлом месяце редакция спросила читателей, — «Чем еще журнал может вам помочь». Многие из вас
ответили, что сталкиваются с проблемами в управлении финансово-экономической службой. Чтобы
помочь вам в решении этой проблемы, делимся книгой «Шпаргалки для боссов».
СКАЧАТЬ КНИГУ ЦЕЛИКОМ
Быстрые результаты чужими руками: 3-недельный

курс эффективного делегирования
Эта книга — продолжение бестселлера «Быстрые результаты: 10-дневная программа повышения личной
эффективности», в которой авторы раскрывали законы управления собой и своим временем. В этой книге
известные бизнес-тренеры и успешные бизнесмены Андрей Парабеллум и Николай Мрочковский
продолжают говорить о быстрых результатах, но уже применительно к гораздо бóльшим масштабам: они
рассказывают, как достигать целей благодаря организации работы других людей.
Цель этой книги — привить навык делегирования сначала второстепенных, а затем и важных дел.
Сбросить на чужие руки как можно больше задач, чтобы заниматься тем, что имеет для вас наибольшую
ценность.
Эта книга — настоящая находка для владельцев собственного бизнеса и тех, кто еще только собирается
таковыми стать. Читайте, берите и делайте — чужими руками!
Презентации в стиле TED: 9 приемов лучших в мире

преступлений
Еще недавно секреты феноменальных выступлений на TED были доступны
небольшому кругу избранных спикеров. Теперь же они, благодаря этой
книге, доступны всем. Автор книги Кармин Галло обобщил результаты
сотен TED-выступлений, личные интервью с наиболее популярными
ораторами TED и свои собственные рекомендации. Он раскрывает 9
приемов из арсенала самых популярных ораторов TED и предлагает
практические примеры, теоретические выкладки и интервью с людьми —
авторами презентаций. Книга будет полезна всем тем, кто проводит
презентации, и руководит людьми, которых нужно воодушевить.

Финансовый директор № 10, октябрь 2017

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Финансовый директор № 10, октябрь 2017

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

05.11.

2017 Финансовый директор № 10, октябрь 2017

Финансовый директор | 10 Октябрь 2017

-Трюки для вычета НДС

Где искать ошибки

В 78 процентах российских компаний сверстанный бюджет отправляют на доработку не меньше двух-трех

А если вашей компании нужны деньги на развитие производства, попробуйте обратиться

Номер за пять минут

Если забыли учесть значимые проекты и задачи, которые влияют

Менее распространенная ситуация — с бюджетом не согласны отдельные

Даже среди тех, кто несколько раз дорабатывал планы, 75 процентов

«Бюджетируем с нуля и экономим 30 процентов в год по некоторым статьям»

Спецпроект Люди и развитие

Ведите Можно предъявить НДС Если вкладом в уставный

Если сделка международная, то компания может То, что задачи

Где в бюджете ошибутся сотрудники и как этого

Кому актуально: 75 процентов финансовых директоров находят ошибки в уже утвержденном

Сколько раз в среднем в российских компаниях сверстанный бюджет возвращается на доработку

Основных причин, по которым приходится перерабатывать бюджет, две. Первая — генерального

Причины, по которым приходится дорабатывать бюджет

Главное в статье Скрыть

Сколько ошибок обнаруживают в утвержденном бюджете

Главное в статье Скрыть

Четыре ошибки сотрудников в бюджете доходов

Главное в статье Скрыть

Работа над ошибками: что пересмотреть в бюджете на второе

Работа над ошибк…

Личные амбиции. В компанию, производящую сложное оборудование для корпоративных клиентов,

В результате план продаж сократили на две трети. К несчастью, необоснованный оптимизм

Забыли об ограничениях. Отдел продаж запланировал заключение многомиллионной сделки, которая

Как обнаружить. Поручите коммерческому директору получить подтверждение руководителя

Расхождение факта с планом — ошибка программы

К нам в компанию обратился клиент — собственник малого строительно-торгового предприятия,

Планировали по максимуму. Коммерческий отдел завода, зная расчетную производственную мощность

Производственные подразделения практически никогда не работают на полной мощности, поэтому план

Главное в статье Скрыть

Три ошибки сотрудников в бюджете расходов

Потратил в два раза больше и получил премию

Когда подразделения компании отчитывались за работу в текущем году, я подготовил для

Скачайте положение о бюджетировании

Всегда бюджетируем с нуля: так экономим

Вы уже начали работу над бюджетом '2018?

Почему выбрали этот метод?

Кроме того, бюджетирование с нулевой базой подразумевает предпринимательский подход в управлении

Например, в прошлом году мы закладывали в бюджет ежемесячное обслуживание технологического

А какие минусы этого метода бюджетирования можете выделить?

Значительная экономия по статье — это тоже аномалия →

Бюджет корректируете, чтобы отразить эти изменения?

Например, себестоимость планируем с учетом следующих факторов: сезонность, маркетинговая

Какие отклонения от бюджета допускаете? Есть ли утвержденная норма?

Отклонений не допускаем, причем как отрицательных, так и положительных. Значительная экономия

Цели мы распределяем на соответствующие статьи и передаем каждому центру финансовой

Например, у руководителя административного блока компании была задача сократить расходы

За сколько подходов акционеры согласовывают бюджет?

Что включаете в инвестиционный бюджет?

Во второй части инвестиционного бюджета — капитальные расходы на обслуживание существующих

Посмотреть все подписи

Инвестиционные планы тоже не корректируете?

Как удается соблюдать такой детализированный и строгий бюджет?

Какие необычные способы наладить взаимодействие с другими подразделениями используете

В чем Вы видите пользу этой программы?

Сколько денег оставить на налоги

Расскажу, что проверить в бюджете сейчас, чтобы в дальнейшем избежать проблем.

Не учли налоги предыдущего периода