ТЕМА 2.

УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ И РАСХОДАМИ

2.1 Определение доходов, расходов и прибыли в общественном питании

2.2 Понимание отчета о прибылях и убытках
2.3 Понимание бюджета

2.1 Определение доходов, расходов и прибыли в общественном питании

В сфере общественного питания основной обязанностью менеджера является

обеспечение качества на продукты и услуги для гостей по цене,
взаимоприемлемой для обеих сторон. Кроме того, качество должно быть
таким, чтобы покупатели продукта или услуги чувствовали, что отличное
качество было получено за деньги, которые они потратили. Только в этом
случае бизнес будет процветать. Однако, если, руководство постоянно будет
думать только о снижении затрат, чем об обеспечении ценности для гостей, то
неизбежно возникнут проблемы.
Важно помнить, что обслуживание гостей приводит к тому, что предприятия
общественного питания будут нести расходы. Неправильно думать, что низкие
затраты – это хорошо, по сравнению с высокими затратами. Ресторан с
объемом продаж в 150000000 тенге в год будет иметь более высокие затраты,
чем ресторан того же размера, но с объемом продаж в 1000000 тенге в год.
Количество продуктов, рабочей силы, оборудования, необходимых для
продажи продуктов питания и напитков будет соразмерно больше.
Надо помнить, что чем меньше гостей обслуживают организации
общественного питания, тем самым будут меньшие расходы, а это значит и
меньше продаж и прибыли соответственно. Поэтому, если руководство будет
сокращать расходы без учета влияния на баланс между управлением затратами
и поддержанием высокого уровня удовлетворенности гостей, то бизнес скорее
всего пострадает. Это означает, что, сокращая расходы, придется сократить
обслуживающий персонал, закупать продукты и напитки более низкого
качества и т.д., что приведет к снижению качества обслуживания, а значит
удовлетворенности потребителей. Снижение затрат или его экономия может не
только привести к снижению продаж, но, в некоторых случаях привести к
дополнительным издержкам, например, не расчищенная дорожка перед
рестораном зимой может привести к падению гостей, а вследствие, и к
судебным искам.
Менеджеров общественного питания не должны интересовать высокий или
низкий уровень затрат, а вопросы управления этими затратами для получения
желаемого размера прибыли.
Особенно нужно понимать, что разница между ценой приобретения и ценой
перепродажи не представляет собой прибыль. До определения прибыли еще
необходимо вычесть затраты, связанные с организацией и управлением
бизнеса, например аренда здания, реклама и т.д.
Самый упрощенный вариант формулы расчета прибыли:
Прибыль = выручка/доход – расходы/затраты, где:
Выручка/доход – это поступления, полученные от гостей и клиентов на счет
или наличными за реализованные товары и готовую продукцию, за оказанные
услуги и выполненные работы;
Расходы/затраты – это затраты, понесенные компанией на приобретение
товарно-материальных ценностей, при производстве готовой продукции,
затраты на оказание услуг (как трудовые, так и материальные) и организацию
их продажи, а также расходы, связанные с общим управлением компанией.
На рисунке 2.1 показан бизнес-процесс типичного предприятия
общественного питания.

покупка
Денежные средства Расходы на материалы и
труд

прибыль запасы производство

Дебиторская
задолженность или Готовая продукция
денежные средства реализация

Рисунок 2.1 – Блок-схема бизнес-процесса общественного питания[3]

В случаях, если доходы компании будут постоянно меньше или равны вашим
расходам и у компании не будет резервов на будущее, компания может в один
момент обнаружить, что у него нет денег на приобретение нового
оборудования, на выдачу и повышение заработной платы, на техническое
обслуживание, ремонт и модернизацию объектов основных средств.
Надлежащий уровень коммерческой прибыли всегда является результатом
тщательного планирования, надежного управления и тщательного принятия
решений.
Важно понимать, что прибыль не следует рассматривать как то, что остается
после оплаты всех счетов. На самом деле тщательное планирование
необходимо для получения прибыли. Инвесторы не будут вкладывать средства
в предприятия, которые не приносят достаточно прибыли, так как их вложения
должны окупаться.
Поскольку это так, то более подходящая формула, которая признает и
вознаграждает владельца бизнеса за риск, связанный с владением: Доход –
желаемая прибыль = идеальный расход.
В этом случае идеальные расходы определяются как точка зрения руководства
на правильную или уместную сумму расходов, необходимую для создания
данного уровня продаж. Желаемая прибыль определяется как прибыль,
которую собственник хочет получить при данном уровне выручки. Эта
формула четко рассматривает прибыль как вознаграждение за оказание услуг,
а не как остаток. Когда менеджеры общественного питания обеспечивают
качество и ценность для своих гостей могут быть достигнуты ожидаемые
уровни доходов и желаемая прибыль. Однако добиться желаемой прибыли и
идеального уровня расходов нелегко. Требуется талантливый оператор
общественного питания, чтобы постоянно принимать правильные решения,
которые максимизируют доход, удерживая расходы на идеальном или
соответствующем уровне.

Доход
Доход является результатом продукции/услуг, проданных клиентам.
Продукция/услуги могут состоять из отдельных пунктов меню, обедов,
ужинов, напитков или любых других продуктов, производимых на данном
предприятии. Доход зависит как от количества гостей, приходящих в
заведение, так и от суммы денег, потраченной каждым гостем. Можно
увеличить доход, увеличив количество гостей, которых обслуживаем,
увеличив сумму трат каждого гостя или комбинацией обоих подходов.
Добавление сидений, продление часов работы, строительство дополнительных
пунктов общественного питания – все это примеры усилий руководства по
увеличению количества обслуживаемых гостей.
Кроме того, применение творческого подхода к ценообразованию, применения
скидок при очень крупных покупках являются примерами усилий,
направленных на увеличение суммы денег, которую тратит каждый гость.
Первоочередная задача руководства – предпринять шаги, необходимые для
привлечения гостей в работу общественного питания, потому что формула
прибыли начинается с продаж гостям. Опытные операторы общественного
питания знают, что привлечение гостей и увеличение продаж каждому гостю
являются чрезвычайно эффективными способами увеличения общей
прибыльности, но только при наличии эффективных систем управления
затратами.
Основное внимание должно уделяться управлению и контролю затрат.
Маркетинговые усилия, дизайн ресторана, выбор места, обучение сотрудников
и надлежащие методы приготовления пищи являются хорошими примерами
факторов, которые напрямую влияют на способность предприятия повышать
уровень продаж. Эффективный контроль над затратами не может решить все
проблемы, вызванные недостаточным доходом из-за плохого маркетинга,
качества продуктов питания или уровня обслуживания. Однако эффективный
контроль затрат в сочетании с агрессивным отношением руководства к
удовлетворению и превышению ожиданий гостей может привести к
выдающимся доходам и прибыльности.

Расходы
Менеджеры должны тщательно контролировать свои расходы. Есть четыре
основные категории расходов на общественное питание, которые должны
контролировать:
- расходы на продукты питания;
- стоимость напитков;
- расходы на оплату труда;
- прочие расходы.
Расходы на продукты питания – это затраты, связанные с фактическим
производством продаваемых блюд согласно актуального меню. К ним
относятся расходы на мясо, молочные продукты, фрукты, овощи и другие
категории продуктов питания, производимых предприятием общественного
питания. При расчете расходов на питание некоторые менеджеры включают
стоимость второстепенных бумажных и пластиковых предметов, например,
бумажные обертки или пакеты, используемые для упаковки продаваемых
бутербродов. В большинстве случаев расходы на питание составляют самую
большую или вторую по величине категорию расходов.

Стоимость напитков – это расходы, связанные с продажей алкогольных

напитков. В индустрии гостеприимства общепринятой практикой является
учет затрат на безалкогольные напитки в категории расходов на питание, а не
в категории напитков. Таким образом молоко, чай, кофе, газированные и
другие безалкогольные напитки обычно не относятся к расходам на напитки и
не включаются в стоимость напитков.
Алкогольные напитки, учитываемые в себестоимости напитков, включают
стоимость вино-водочных изделий, пиво. Эта категория затрат может также
включать расходы на другие ингредиенты, такие как вишня, лимоны, оливки,
лайм, смеси, газированные напитки и соки, необходимые для производства
алкогольных напитков, например алкогольных коктейлей. В стоимость
напитков также может включать различные предметы, такие как палочки для
размешивания, салфетки и подставки или иные украшения.

Расходы на оплату труда включают в себя стоимость всех сотрудников,

работающих в компании. Эта категория расходов также включает сумму
налогов, подлежащих начислению с заработной платы сотрудника и
перечислению в бюджет государства. Во многих предприятиях общественного
питания расходы на оплату труда являются самыми высокими затратами
оператора или уступают только затратам на еду и напитки в общей сумме
затрат компании.

Прочие расходы – эти расходы включают все расходы, которые не включены

в расходы на питание, напитки и рабочую силу. К таким расходам относятся
расходы на страхование бизнеса, коммунальные услуги, арендную плату, такие
предметы как скатерть и тканевые салфетки, фарфор, стеклянная посуда,
кухонные ножи, кастрюли, сковородки и т.д. [3].

Менеджеры должны научиться понимать, контролировать и управлять своими

расходами. Рассмотрим случай управления затратами на примере ресторана по
производству продуктов питания и напитков при отеле. Отель на 200 номеров,
расположен в маленьком городке недалеко от автомагистрали. В таблице 2.1
показаны результаты деятельности ресторана в сравнении с прошлым годом.
 Таблица 2.1 – Результаты деятельности ресторана

Показатели Текущий период Предыдущий период

Доходы 1100000 800000
Расходы 1010000 730000
Прибыль 90000 70000

По результатам анализа видно, что прибыль в текущем периоде больше, чем в

прошлом году. Об этом может говорить и количество повторных заказов от
корпоративных встреч и обедов, появление собственной кухни (до текущего
периода обеды закупались). Однако у персонала часто заканчиваются
необходимые продукты, также остается очень много отходов еды, которые
нужно выбрасывать. Кроме этого, в некоторых случаях появляется нехватка
сотрудников, что приводит к тому, что гостям ресторана приходится ждать
своих заказов подолгу. Также директор ресторана считает, что имеет место
воровство продуктов, но нет времени следить за сотрудниками. Директору
ресторана хотелось бы разобраться с этими проблемами. Как и с чего начать?
Надо начать анализа ситуации (что хорошо и что плохо, и почему), а также с
базовых расчетов и правильно проанализировать свои доходы и расходы.
Необходимо построить систему контроля затрат, которая поможет
профессионально управлять расходами. Для контроля над затратами можно
использовать проценты, для соотнесения расходов на операцию с доходами.
Процентные расчеты важны по двум причинам:
- проценты являются наиболее распространенными инструментами,
используемыми для оценки затрат в сфере общественного питания;
- как менеджер в сфере общественного питания, вы будете оцениваться в
первую очередь по вашей способности вычислять, анализировать и
контролировать эти проценты.
Процент (%) – это сотая часть чего либо, означает «из каждой сотни»[4].
Например, 10% означает 10 из 100. Есть три основных способа выражения
процентов (таблица 2.2):
1) общая форма;
2) дробная форма;
3) десятичная форма.

Таблица 2.2 – Примеры форм процентов

Формы Проценты
1% 10% 100%
Общая форма 1% 10% 100%
Дробная форма 1/100 10/100 100/100
Десятичная форма 0,01 0,10 1,00

Вычисление процентов
Чтобы определить сколько процентов составляет одно число от другого числа
нужно разделить число, являющееся частью, на число, составляющее целое.
Обычно, но не всегда, это означает деление меньшего числа на большее.
Например, предположим, что во время банкета в отеле было обслужено 800
гостей и что 400 из них попросили кофе к еде. Чтобы узнать какой процент
гостей заказал кофе необходимо разделить часть группы, заказавших кофе на
количество всех гостей, то есть 400/800 = 0,50 или 50%. Примеры вычислений
процентов показаны в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Примеры вычислений процентов

Показатели Примеры Результат

Часть меньше, чем весь 70/100 = 70% Всегда меньше, чем 100%
Часть равна всему 45/45 = 100% Всегда равно 100%
Часть больше, чем весь 150/50 = 300% Всегда больше, чем 100%

В большинстве случаев математическая формула, используемая для

вычисления процента, приведет к тому, что процент будет выражаться в
десятичной дроби. Например, если себестоимость блюда в пункте меню
составляет 900 тенге, а продажная цена блюда 1200 тенге, то в процентном
выражении себестоимость блюда в выручке будет составлять = 900/1200 =
0,75 или 75/100, или 75%.
Например, ресторан, доход за неделю составляет 1600000 тенге, расходы
составляют 1200000 тенге. Тогда прибыль за неделю будет = доход – расход =
1600000 -1200000 = 400000 тенге.
Используя альтернативную формулу прибыли, которая определяет желаемую
прибыль, можно рассчитать сумму идеального расхода. Например, хотим
получить 500000 тенге прибыли, тогда = доход – желаемая прибыль =
1600000–500000 = 1100000 идеальный расход. В описанном выше примере
фактические расходы превысили предполагаемую сумму и это привело к
снижению прибыли. Эти числа могут быть выражены в процентах:
1200000/1600000 = 0,75 или 75% составили расходы. Это означает, что из
100% только 25% составила прибыль. В результате каждый полученный тенге
дохода дает 25 тиын прибыли. Можно рассчитать какой процент прибыли
запланировали получить = 500000/1600000 = 31,25%. А вместо этого получили
всего 25% прибыли.
Если понесенные расходы идентифицировать, проанализировать и
скорректировать, то можно в следующих периодах получить желаемый
процент прибыли.
Как выше уже говорили, основные категории затрат, используемые в
общественном питании: расходы на еду и напитки, расходы на оплату труда,
прочие расходы, то модифицированная формула расчета прибыли может
выглядеть следующим образом:
Выручка – (расходы на еду и напитки + расходы на оплату труда + прочие
расходы) = прибыль.
В другом формате уравнение будет выглядеть следующим образом:
Доход (100%)
- стоимость еды и напитков, %
- расходы на оплату труда, %
- прочие расходы, %
= Прибыль, %.
Эта формула прибыли имеет смысл, поскольку ясно показывает, что
менеджеры начинают со 100 процентов своих доходов, высчитывают свои
расходы в процентах, а оставшаяся сумма представляет процент прибыли. Во
многом профессиональные менеджеры общественного питания тщательно
оценивают свои доходы и расходы и используют для этого именно проценты.

2.2 Понимание отчета о прибылях и убытках

Операции общественного питания приносят доход и несут расходы, когда они

открыты для бизнеса. Периодически эти компании формируют свой отчет о
прибылях и убытках.
Основным источником информации и инструментом бухгалтерского учета,
который используют менеджеры для анализа доходов и расходов, является
вторая форма финансовой отчетности «Отчет о прибылях и убытках». В
данной форме отчетности отражаются все виды доходов и расходов, которые
компания получает от бизнеса. Как указано выше, упрощенная формула
расчета прибыли = выручка – расходы = прибыль. Подробную информацию о
правильном составлении и анализе Отчета о прибылях и убытках будем
рассматривать в 10 теме.
Упрощенный вариант Отчета о прибылях и убытках рассматриваемого
ресторана показан в таблице 2.4, где рассмотрены основные показатели
деятельности за определенный период.

Таблица 2.4 – Отчет о прибылях и убытках ресторана

Показатели
Выручка 800000
Расходы:
Расходы на еду и напитки (300000)
Расходы на оплату труда (360000)
Прочие расходы (65000)
Итого расходов (725000)
Прибыль 75000

Все расходы ресторана можно рассчитать в процентах по отношению к

выручке.
Расходы на еду и напитков / выручка = стоимость еды и напитков в % или
(300000/800000) * 100 = 37,5%.
Расходы на оплату труда / выручка = расходы на оплату труда в %, или
(360000/800000) * 100 = 45%.
Прочие расходы / выручка = прочие расходы в % или (65000/800000) * 100 =
8,1%.
Итого суммарные расходы / выручка = итого суммарные расходы в % или
(725000/800000) * 100 = 90,6%.
Прибыль / выручка = прибыль в % или (75000/800000) * 100 = 9,4%.

9,40%

8,10%
37,50%

45%

Расходы на еду и напитки Расходы на оплату труда Прочие расходы Прибыль

Рисунок 2.1 – Диаграмма показателей деятельности ресторана

Данные показатели деятельности ресторана более наглядно можно увидеть на

рисунке 2.1.
Как видно из диаграммы доходы составляют 100% всех денежных средств,
доступных для покрытия расходов и обеспечения прибыли. Общие суммарные
расходы составили 90,6%, а чистая прибыль 9,4%. Таким образом, на каждую
тенге выручки ресторан получает прибыль в размере 9,4 тиын.
В ресторанах, где продают алкоголь, доходы от продуктов питания и напитков
являются самыми высокими, в частности от напитков и соответственно в
Отчете о прибылях и убытках, как доходной, так и в расходной части
категории продукты питания и напитки показаны отдельной строкой. Это
делается для того, чтобы расходы на продукты питания можно было легко
сравнить с доходами от продуктов питания, а расходы на напитки можно было
сравнить с доходами от продажи напитков. Данная информация является
полезной в случаях, когда один менеджер отвечает за контроль расходов на
продукты питания (за кухню), а другой менеджер отвечает за расходы на
напитки (за бар).
Отчет о прибылях и убытках является важным инструментом управления,
поскольку показывает эффективность и прибыльность бизнеса. Во избежание
недоразумений и непониманий, важно, чтобы все организации общественного
питания применяли единую форму отчетности. Это является важным и для
предоставления отчетности как государственным организациям, так и
инвесторам, кредиторам и т.д. Поэтому весь бизнес, в том числе и организации
общественного питания составляют унифицированную форму финансовой
отчетности, в том числе и Отчет о прибылях и убытках.

2.3 Понимание бюджета

В некоторых организациях общественного питания не получают доходы
каждый день. К таким организациям можно, например, отнести детские
лагеря. При этом родители детей платят фиксированную плату за проживание,
различного рода мероприятия и питание для детей на определенный период
времени. В этом случае менеджер общественного питания является одним из
нескольких менеджеров, которые должны распределять общие доходы. Если
большую часть поступивших денежных средств будет потрачено на
предоставление жилья и организацию различных мероприятий, то может быть
слишком мало денежных средств остаться на обеспечение достаточного
количества качественной пищи. С другой стороны, если много денежных
средств потратить на обеспечение качественным питанием, может не хватить
денег на другие нужды. Поэтому операторы общественного должны
подготовить бюджет.

Бюджет – это план доходов и расходов компании в денежной или натуральной

форме по компании или его структурным подразделениям на определенный
период времени в будущем.
Бюджет – это план действий на отчетный период количественном
выражении[5].
Отчетный период – это любой конкретный час, день, неделя, месяц или год,
за который оператор предоставляет отчет и производит анализ доходов и
расходов по конкретной операции или компании.
Бюджетирование – это планирование и разработка бюджетов, деятельность
на стадии бюджетного процесса, порядок формирования и принятия
бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, форма
оптимального распределения экономических ресурсов во времени[5].
Бюджетирование – это просто планирование доходов, расходов и прибыли от
операций. Если доходы, расходы и прибыль запланированы, то анализируя
отклонения, можно определить, насколько близка ваша фактическая
производительность вашему плану или бюджету.
Чтобы показать важность бюджетов рассмотрим пример летнего лагеря.
Пример:
Предположим, что известна следующая информация на 1 сезон:
- оплата 1 дня пребывания в лагере - 15000 тенге;
- количество детей, которые будут обслуживаться – 180 человек;
- количество приемов пищи на каждого ребенка – 3 раза;
- продолжительность пребывания в лагере – 7 дней;
- 180 детей будут питаться 3 раза в день в течение 7 дней – 3780 приемов пищи
или блюд;
- расход на 1 прием пищи 1900 тенге – 7182000 тенге;
- расходы на оплату труда персоналу – 7000000 тенге;
- прочие расходы (на организацию различных мероприятий, коммунальные
расходы, содержание зданий и т.д.) – 2370000 тенге.
Исходя из этой суммы можно составить бюджет доходов и расходов на 1 сезон
(таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Бюджет доходов и расходов

Показатели Бюджет, в тенге Факт, в тенге % соотношения,

бюджет
Доходы 18900000 18795000 100
Расходы на еду и напитки 7182000 7142100 38
Расходы на оплату труда 7000000 7000000 37
Прочие расходы 2370000 2581200 12,6
Итого расходов 16552000 16723300 87,6
Прибыль 2348000 2071700 12,4

Если фактически произведенные расходы идентичны бюджету или находятся

в пределах разумного, то можно говорить о соответствии понесенных
расходов бюджету. Конечно, трудно предусмотреть в бюджете точные доходы
и расходы и всегда будут отклонения, например цены на продукты немного
повысились или коммунальные траты выросли. Поэтому расхождение
фактических показателей с бюджетными в пределах 10%, как в сторону
увеличения, так и в сторону уменьшения считается приемлемым.
Многие используют понятие «значительной» вариации, чтобы определить,
существует ли проблема контроля затрат. В этом случае существенным
считается любое изменение ожидаемых затрат, которое, по мнению
руководства, вызывает озабоченность. Особо уделяется внимание к
контролируемым или релевантным затратам, то есть затратам, на которые
руководство компании может оказывать влияние.
В сфере общественного питания суть контроля затрат заключается в
определении фактических затрат, в дальнейшем сравнении их с
запланированными расходами и при необходимости проведении
корректирующих действий.
Менеджер общественного питания, обнаружив значительные отклонения от
запланированных должен:
- определить проблему;
- определить причину;
- принять меры по решению данной проблемы.
В примере с летним лагерем надлежащими областями для беспокойства
руководства стали прочие расходы. Надо проанализировать эти расходы и
понять являются ли эти расходы релевантными, если да, то каким образом
избежать необоснованного роста этих затрат. Однако полностью устранить
расходы невозможно и это не главная цель менеджера. На самом деле, те
менеджеры, которые уделяют много внимания расходам, забыв о качестве,
часто теряют клиентов и в итоге закрывают свой бизнес.
Надо помнить, что расходы создают доход. Соответственно исключение или
снижение расходов может привести к снижению качества блюд и
обслуживания, и может привести к тому, что гости не получат
соответствующее качество за свои деньги и больше не придут.
Роль менеджера общественного питания состоит в том, чтобы анализировать,
управлять и контролировать свои расходы с нацеленностью на достижение
запланированного объема прибыли. С хорошим пониманием отношений
между доходами, расходами и прибылью, а также способностью
анализировать эти области, используя проценты, можно начать процесс
контроля затрат с целью его управления.
 ТЕМА 3. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

3.1 Необходимость прогнозирования продаж.

3.2 Ведение истории продаж
3.3 Отклонения продаж от прогнозных данных
3.4 Прогнозирование будущих продаж

3.1 Необходимость прогнозирования продаж

В начале своего бизнеса менеджеры общественного питания должны задавать

себе очень простые вопросы о том, сколько гостей собираются обслуживать за
день, за неделю, в год. Ответ на этот вопрос является очень важным, потому
что от количества облуживающих гостей напрямую будет зависеть доход.
Соответственно, если общей выручки будет мало, то этих средств будет
недостаточно для покрытия операционных расходов даже при хорошем
управлении. Кроме того, от решения о типе и количестве еды и напитков,
которые будут в меню, также будет зависеть количество гостей, которые будут
покупать эти продукты. Труд работников, необходимый для обслуживания
гостей, также определяется на основе «наилучшего предположения»
менеджера о прогнозируемом количестве клиентов.
Будущие оценки продаж или прогнозируемые продажи будут в значительной
степени основаны на истории продаж. На основании данных предыдущих
периодов менеджеры определяют бюджетные доходы.
В индустрии гостеприимства есть много способов подсчета или определения
объема продаж. Самым простым является подсчёт суммы дохода, полученный
в течение заранее определенного периода времени. Период времени может
определяться как час, смена, день, неделя, месяц или год. Большинство
менеджеров общественного питания используют компьютеризированную
систему, в котором помимо других задач, запрограммирован запись
информации о количестве и видах покупок, продажах и платежах.
Альтернативным вариантом является подсчет гостевых чеков является еще
одним методом. Менеджеры общественного питания могут использовать их,
чтобы определить сколько продаж было совершено.

Важно помнить, что в индустрии гостеприимства проводится различие между

продажами (выручкой) и объемом продаж.
Объем продаж – это количество проданных единиц продукции.

Понимание ожидаемых продаж с точки зрения доходов в тенге и количества

гостей поможет иметь нужное количество сотрудников, обслуживающих
гостей и работающих с нужным количеством продуктов. Таким образом
можно эффективно управлять своими затратами. Помимо важности точной
информации о продажах для закупок и укомплектования персоналом, записи
о продажах являются ценными для менеджера при разработке норм труда,
повышающих эффективность работы. Например, ресторан с посадочными
местами на 400 мест. Если один официант может обслужить 25 гостей за
обедом, то потребуется 400/25 = 8 официантов за обеденную смену при
условии, если все места будут заняты посетителями. Если руководство не
ведет историю продаж и не делает прогнозов продаж, может быть
запланировано для обслуживания меньшее или большее количество
официантов. Имея точные записи о продажах, можно разработать для каждой
точки общественного питания свою историю продаж и принимать более
эффективные решения в отношении планирования работы каждого
подразделения. В таблице 3.1 перечислены некоторые преимущества,
которые можно получить, точно предсказав количество клиентов, которых
будете обслуживать в будущий период времени.

Таблица 3.1 – Преимущества точного прогнозирования продаж[3]

№ Виды преимуществ
1 Точная оценка суммы дохода
2 Способность прогнозировать расходы
3 Эффективность в планировании необходимого количества работников
4 Эффективность планирования графика производства блюд, утвержденных в меню
5 Более высокая точность при покупке необходимого количества продуктов для
непосредственного использования
6 Улучшенная способность поддерживать надлежащий запас скоропортящихся и не
скоропортящихся продуктов питания
7 Более точное формирование бюджета доходов и расходов
8 Более низкие цены продажи для клиентов из-за повышения операционной
эффективности
9 Увеличение наличных денежных средств, доступных для текущего обслуживания
объекта и будущего роста
10 Повышение уровня прибыли и рыночной стоимости объекта

3.2 Ведение истории продаж

История продаж представляет собой систематическую запись всех продаж,

произведенных в течение определенного периода времени. Это точная запись
того, чего и сколько продано.
Однако, прежде чем вы сможете разработать историю продаж, необходимо
понимать об операционных функциях, возникающих в организациях
общественного питания.
Самый простой тип истории продаж фиксирует только выручку (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Пример истории продаж ресторана на неделю

Недельная выручка ресторана

Периоды День Дневная выручка, Итого выручка на
тенге указанную дату
Понедельник 1/1 380000 380000
Вторник 1/2 410000 790000
Среда 1/3 450000 1240000
 Четверг 1/4 397000 1637000
Пятница 1/5 480000 2117000
Суббота 1/6 510000 2627000
Воскресенье 1/7 386000 3013000
Итого за неделю 3013000

Формат истории продаж, показанный в таблице 3.2 является типичным для

учета выручки от продаж на ежедневной или еженедельной основе. Это можно
сделать либо путем выгрузки отчета из АИС, либо путем ручного добавления
в отчет записанной информации на гостевых чеках.
Итого выручка за неделю – это совокупная сумма продаж, произведенных в
заведении. Она определяется суммированием всей суммы выручки за неделю.
Таким же образом можно составить историю продаж за любой промежуток
времени. В качестве альтернативы можно взять время приема пищи (завтрак,
обед, ужин), недели, двухнедельные периоды, четырехнедельные периоды
(28-дневные), месяцы, кварталы (трехмесячные периоды), или любые единицы
времени, которые помогают менеджеру лучше понимать свой бизнес.

Вычисление среднего значения по историям продаж

В большинстве случаев знание среднего количества дохода в тенге, среднего
количества обслуженных гостей за определенный промежуток времени в
прошлом может стать полезной информации для прогнозирования будущих
продаж, суммы доходов и расходов. Это связано с тем, что в основном
будущая гостевая активность часто похожа на гостевую активность прошлых
периодов.
Среднее значение вычисляется путем суммирования каждого элемента в
серии, а затем деления общего значения на общее количество элементов в этой
серии. Например, если менеджер хочет рассчитать средний счет за
электроэнергию за прошлый год, то сначала надо определить количество
элементов в серии. В данном случае количество элементов будет 12, так как в
году 12 месяцев и количество счетов за электроэнергию тоже 12. Точно также,
если менеджер хочет рассчитать средние продажи в день за прошлую неделю,
то количество элементов серии будет равно 7 дням. Согласно таблице 3.2
среднее значение продаж за неделю будет = (380000 + 410000 + 450000 +
397000 + 480000 + 510000 + 386000)/7 = 3013000/7 = 430429 тенге.
Существует два основных типа средних показателей:
- фиксированное среднее значение;
- скользящее среднее значение.
Фиксированное среднее значение – это среднее значение за определённый
(фиксированный) период времени, например за первые 7 дней текущего
месяца. Пример расчета показан выше.
Скользящее среднее значение – это среднее значение за меняющийся период
времени[3].
Фиксированное значение вычисляется с использованием определенного или
постоянного набора данных, а скользящее значение вычисляется с
использованием данных, которые будут меняться. Рассмотрим деятельность
среднестатистического кафе. Менеджер кафе каждый раз рассчитывал среднее
значение своей выручки за каждый семидневный предыдущий период в
месяце. Но в середине месяца ему срочно понадобилась информация о среднем
доходе за последние семь дней, например с 9 числа месяца. В таблице 3.3
показана выручка кафе с 1 по 14 число определенного месяца и сумма среднего
скользящего значения выручки.

Таблица 3.3 – Расчет среднего скользящего значения выручки

Выручка кафе, в тенге

Дни 1-7 2-8 3-9 4-10 5-11 6-12 7-13 8-14
1 380000
2 360000 360000
3 289000 289000 289000
4 340000 340000 340000 340000
5 480000 480000 480000 480000 480000
6 510000 510000 510000 510000 510000 510000
7 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000
8 279000 279000 279000 279000 279000 279000 279000
9 240000 240000 240000 240000 240000 240000
10 290000 290000 290000 290000 290000
11 354000 354000 354000 354000
12 497000 497000 497000
13 523000 523000
14 335000
Итого 267900 257800 245800 245900 247300 249000 250300 251800
0 0 0 0 0 0 0 0
Средне 382714 368285 351142 351285 353285 355714 357571 359714
е за 7
дней

Обратите внимание, что каждый семидневный период состоит из группы

ежедневных доходов, меняющихся во времени. Вычисляется первая
семидневная скользящая средняя, суммируя доход за первые 7 дней, затем
разделив на 7 находят среднюю скользящую. Далее прибавляя каждый новый
день и отбрасывая первый день за предыдущие 7 дней, определяется средняя
скользящая. Это дает эффект постоянного прокручивания самых последних
данных за 7 дней вперед.
Хотя определение скользящего среднего значения более сложный и
трудоемкий процесс, чем определение фиксированного значения, может быть
чрезвычайно полезно при записи данных, чтобы сделать более эффективные
прогнозы об уровне продаж, которые можно ожидать в будущем. Такие
данные могут быть более актуальными.

Запись дохода, количества посетителей или и то, и другое

Некоторые организации общественного питания не учитывают выручку в
качестве основного показателя. Для них разработка истории продаж путем
записи количества людей, которых они обслуживают, каждый день имеет
наибольший смысл. Однако, чтобы эффективно управлять своей
деятельностью, необходимо отслеживать оба показателя, и продажи, и
количество гостей.
Кроме этого, одним из показателей, которая наиболее часто используется
менеджерами общественного питания, является средний чек или средний
объем продаж на одного гостя.
Средний объем продаж на одного гостя (средний чек) — это средняя сумма
денежных средств, который тратит каждый гость во время посещения.
Средний объем продаж на одного гостя (средний чек) = итого продажи
(выручка) / количество обслуженных гостей.
Чтобы рассчитать средний чек можно использовать следующие шаги:
1) Определить объем продаж за конкретный период времени;
2) Определить количество гостей, обслуженных за этот период времени;
3) Применить формулу расчета среднего чека.
Например, за прошлую неделю ресторан заработал 7500000 тенге, за это же
время обслужил 1400 гостей. Тогда средний чек на одного гостя =
7500000/1400 = 5357 тенге.
Одна из причин расчета среднего чека на одного гостя заключается в
определении суммы, потраченной каждым гостем, посещающим данную
организацию и оценивании усилий их сотрудников по поддержанию и
увеличению прибыли организаций общественного питания.
В таблице 3.4 даны данные по выручке и количеству гостей за 3 дня работы
кафе.

Таблица 3.4 – Информация по выручке и гостям кафе

Периоды Даты Продажи, Количество Средний чек на 1

тенге гостей гостя, тенге
Понедельник 1 января 800000 180 4444
Вторник 2 января 750000 151 4966
Среда 3 января 920000 210 4380
Среднее 2470000 541 4565
значение за 3 дня

Большинство АИС, используемых в организациях общественного питания,

запрограммированы на формирование отчета о сумме полученного дохода за
определенный период времени, количество обслуженных гостей и средний
объем продаж на 1 гостя.
Чтобы получить более подробную и актуальную информацию о продажах,
необходимо проанализировать историю продаж, количество обслуженных
гостей за определенный прием пищи (например, завтрак, обед или ужин) или
способ доставки еды (например, доставка через Яндекс) по сравнению с
продажами на вынос или в ресторане. Причем прослеживать историю продаж
необходимо на постоянной основе. Это позволит иметь хорошее
представление о том, как развивается ваш бизнес и принимать будущие
управленческие решения.

3.3 Отклонения продаж от прогнозных данных

После создания точной системы истории продаж будет видны отклонения в

продажах или отличия от продаж предыдущих периодов за аналогичные
периоды времени. Эти отклонения являются нормальными и дадут
представление о том, на каком уровне находятся продажи, падает или
наоборот растет уровень продаж, или остается на прежнем уровне.
Поскольку информация о продажах очень важна для прогнозирования
будущих уровней продаж, менеджеры общественного питания должны
улучшить информацию об истории продаж, включая отклонения в продажах в
качестве дополнительных показателей.
В таблице 3.5 показана история продаж с учетом отклонений в ресторане за
аналогичный период времени, но в разные годы.

Таблиц 3.5 – История продаж ресторана в сравнении

Выручка ресторана
Месяцы Продажи текущего Продажи прошлого Отклонения
года года
Январь 7100000 6900000 200000
Февраль 7540000 7050000 490000
Март 7890000 7120000 770000
Итого за 1 квартал 22530000 21070000 1460000

Согласно таблице 3.5 менеджер, сравнивая выручку за первый квартал

прошлого и текущего года, видит, что продажи за первый квартал текущего
года больше, чем выручка за аналогичный период прошлого года. В итоге
общее увеличение продаж составило 1460000 тенге. В этом случае можно
увидеть суммовое отклонение, но для принятия управленческих решений
этого недостаточно. Например, в первом ресторане выручка за прошлый год
составили 50000000 тенге, а во втором аналогичном ресторане за этот же
период 25000000 тенге. За текущий год в обеих ресторанах выручка выросла
на одну и ту же сумму, то есть на 1000000 тенге. Хотя увеличение уровня
продаж произошло в обоих ресторанах, однако во втором ресторане
увеличение выручки составляет большее процентное изменение, чем в первом.
Поэтому к информации в таблице 3.5 нужно добавить еще один столбец, где
будет показано отклонение в процентах(таблица 3.6).

Таблиц 3.6 – История продаж ресторана в сравнении, в %

Выручка ресторана
Месяцы Продажи Продажи Отклонения Отклонения
текущего года прошлого года в%
Январь 7100000 6900000 200000 2,8
 Февраль 7540000 7050000 490000 6,9
Март 7890000 7120000 770000 10,8
Итого за 1 22530000 21070000 1460000 6,9
квартал

(7100000–6900000)/6900000 = 0,028 или 2,8% или

200000/6900000 = 0,028 или 2,8%.

Отклонение в уровне продаж в процентах даст более ясную картину

изменений. Кроме этого, высчитывая отклонения в процентах можно сравнить
с аналогичными показателями других ресторанов или различных пунктов
общественного питания и выяснить насколько эффективно эти организации
проработали за рассматриваемый период времени.

3.4 Прогнозирование будущих продаж

Применяя свои знания в расчетах процентных отклонений, можно научиться

видеть будущее в отношении суммы доходов, которого хотите достичь и
количества гостей, которых хотите обслужить в будущем.
В зависимости от типа объекта можно прогнозировать будущие доходы,
количество гостей и средние продажи на одного гостя.

Прогнозирование будущих доходов

Рассмотрим пример небольшого кафе. Посетителями кафе являются студенты
университета, которые приходят в кафе посидеть за ноутбуком (есть
бесплатный интернет), сделать домашние задания, поговорить, заодно и
покушать. Управляющий кафе в течение двух лет вела историю продаж, а
также количество посетителей на ежедневной основе. Данные о доходах за
последние три месяца представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – История продаж кафе за последний квартал прошлого года

Выручка кафе
Месяцы Продажи 2022 Продажи 2021 Отклонения Отклонения
года, в тенге года, в тенге в%
Октябрь 7500000 7250000 +250000 3,4
Ноябрь 6425000 6000000 +425000 7,1
Декабрь 5750000 5050000 +700000 13,9
Итого за 4 19675000 18300000 +1375000 7,5
квартал

250000 / 7250000 = 0,034 или 3,4%

1375000 / 18300000 = 0,075 или 7,5%.
Как видно из таблицы, выручка за четвертый квартал в этом году увеличились
по сравнению с прошлым годом за этот же период. Причиной могли стать:
продление часов работы кафе, увеличение объема пиццы при том, что цены
остались на прежнем уровне и т.д.
Управляющий кафе хочет определить прогнозный уровень продаж, расходы и
необходимое количество персонала на следующий год. Для этих целей
необходимо определить на сколько процентов выросла выручка. Как видно в
таблице 3.7 общее среднеквартальное увеличение выручки составило 7,5%.
Этот процент управляющий кафе взял за основу при прогнозировании
выручки на 1 квартал текущего года. В этом случае прогнозные данные будут
выглядеть следующим образом (таблица 3.8).
Прогноз выручки за январь рассчитывается следующим образом:
Продажи за прошлый год + (продажи за прошлый год * расчетный %
увеличения) = прогнозируемый уровень продаж или
6850000 + (6850000 * 7,5%) = 7363750 тенге.

Таблица 3.8 – Прогнозный уровень продаж кафе на первый квартал 2023 года

Выручка кафе
Месяцы Продажи 2022 Расчетный % Сумма роста, Прогнозный доход
года, в тенге увеличения в тенге на 2023 год, в тенге
Январь 6850000 7,5 513750 7363750
Февраль 7200000 7,5 540000 7740000
Март 7700000 7,5 577500 8277500
Итого за 1 21750000 7,5 1631250 23381250
квартал

Прогнозирование будущего числа посетителей

Используя ту же методику, что и при оценке роста выручки, можно определить
процент увеличения или уменьшения количества посетителей. В таблице 3.9
показано количество гостей за четвертый квартал прошлого года.
Таблица 3.9 – История количества посетителей кафе за последний квартал прошлого года

Количество посетителей кафе

Месяцы Посетители 2022 Посетители 2021 Отклонения Отклонения
года, человек года, человек в%
Октябрь 15000 14325 +675 4,7
Ноябрь 15780 14978 +802 5,3
Декабрь 16980 15870 +1110 6,9
Итого за 4 47760 45173 +2587 5,7
квартал

Как видно из таблицы 3.9 средний процент роста количества посетителей

составил 5,7%. Тогда предполагаемое количество посетителей на первый
квартал будущего года будет выглядеть следующим образом (таблица 3.10).

Таблица 3.10 – Прогнозируемое количество посетителей кафе на первый квартал 2023

года

Количество посетителей кафе

 Месяцы Посетители Расчетный % Рост, Прогнозируемое
2022 года, увеличения единиц количество посетителей
единиц на 2023 год, единиц
Январь 11870 5,7 676 12546
Февраль 12150 5,7 692 12842
Март 13540 5,7 771 14311
Итого за 1 37560 5,7 2140 39700
квартал

Прогнозирование будущего среднего объема продаж на одного гостя

(среднего чека)
Для расчета будущего среднего объема продаж на одного гостя (таблица 3.11)
применяется та же форма, что и при расчете прогнозируемого дохода или
количества посетителей. Для этого необходимо использовать информацию из
таблиц 3.8 и 3.10.
Прогнозируемый средний объем продаж на 1 гостя = Прогнозный доход /
Прогнозируемое количество посетителей.
Прогнозируемый средний объем продаж на 1 гостя на январь 2023 года = 7363750/12546 =
586 тенге.

Таблица 3.11 – Прогнозируемый средний объем продаж на одного гостя на первый

квартал 2023 года

Месяцы Прогнозный Прогнозируемое Прогнозируемый средний

доход на 2023 количество посетителей объем продаж на 1 гостя на
год, в тенге на 2023 год, единиц 2023 год, в тенге
Январь 7363750 12546 586
Февраль 7740000 12842 602
Март 8277500 14311 578
Итого за 1 23381250 39700 588
квартал

Закладывая в АИС информацию не только о сумме продаж или количестве

посетителей, но и информацию о продажах, например в дождливые дни,
можно прогнозировать объем продаж и количество посетителей и в эти дни, и
как дождливые дни влияют на общий уровень продаж.
 ТЕМА 4. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПОКУПКА И ПОЛУЧЕНИЕ
ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ И НАПИТКОВ

4.1 Прогнозирование продаж продуктов питания

4.2 Прогнозирование продаж напитков
4.3 Стандартные рецепты/технологическая карта, необходимость, содержание,
методы корректировки
4.4 Покупка продуктов питания
4.5 Покупка напитков
4.6 Заказы на покупку, получение продуктов питания и напитков

4.1 Прогнозирование продаж продуктов питания

В современном мире все большее количество людей предпочитают перекусы

вне дома, встречаться с коллегами и друзьями в кафе, чем приглашать домой,
а тем более готовить. Все это является хорошей тенденцией для менеджеров
общественного питания. Наряду с этим, каждый менеджер общественного
питания должен спрогнозировать именно то количество еды и напитков,
чтобы ответить на спрос, то есть «знать» какие блюда из меню предпочитают
его клиенты, сколько и каких продуктов нужно для его изготовления, какие
напитки предпочитают клиенты, в какой период времени (завтрак, обед или
ужин) приходит наибольшее количество гостей и т.д. Например, в кафе
подают только три вида блюда, одним из которых является стейк. Сколько
стейков надо приготовить, вдруг его не хватит или наоборот, останутся не
проданными. С другой стороны, производство слишком большого количества
любого блюда может привести к непроданной продукции, которая может
привести к увеличению затрат до неприемлемого уровня.
Что действительно нужно для менеджера общественного питания, это
рассчитать нужное количество порций по позициям в меню, чтобы свести к
минимуму вероятность нехватки порций или чрезмерные потери продуктов на
излишне произведенную продукцию.
Точное прогнозирование порций блюд по позициям в меню будет зависеть от
точного прогноза количества гостей, которые будут заказывать эти блюда. Для
этого необходимо вести историю продаж блюд. Рассмотрим пример кафе,
который продает 3 вида блюд (таблица 4.1).

Таблица 4.1 – История продажи блюд кафе

Продажи блюд, единиц

Даты Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Итого Средние
Позиции продаж продажи
в меню
Стейк из 100 112 125 109 120 566 113
говядины
Стейк из 73 69 75 78 81 376 75,2
рыбы
 Стейк из 45 43 47 51 53 239 47,8
курицы
Итого 218 224 247 238 254 1181 236

Из таблицы 4.1 видно, что среднее количество гостей в день на прошлой

неделе составило 236 человек. Также видно, что средние продажи стейка из
говядины в день на прошлой неделе составили 113 единиц. Исходя из данной
информации можно рассчитать индекс популярности каждого блюда из меню.
Индекс популярности = общее количество проданной позиции меню /
общее количество всех проданных позиций меню.
Тогда индекс популярности стейка из говядины = 566/1181 = 0,479 или 47,9%,
индекс популярности стейка из рыбы = 376/1181 = 0,318 или 31,8%,
индекс популярности стейка из курицы = 239/1181 = 0,202 или 20,2%.
Используя эту информацию, можно принять решение о производстве
необходимого количества блюд.
Исходя из данных таблицы 4.1 можно спрогнозировать количество порций
блюд меню, которые необходимо произвести на следующей неделе.
Основная формула для прогнозирования отдельных позиций меню
следующая:
Прогнозируемое количество продукции к продаже = ожидаемое
количество гостей * индекс популярности.
Прогнозируемое количество продукции к продаже – это то количество
продукции, которое предполагается произвести и продать в следующем
периоде.
Исходя из выше рассмотренного примера рассчитаем то количество блюд,
которое предполагается продать на следующей неделе (таблица 4.2).

Таблица 4.2 – Прогнозируемое количество продукции к продаже

Позиции в меню Среднее Индекс Прогнозируемое

количество популярности количество продукции
гостей в день блюда к продаже, порций
Стейк из говядины 236 0,479 113
Стейк из рыбы 236 0,318 75
Стейк из курицы 236 0,202 48
Итого 236

Прогнозируемое количество продаж стейка из говядины = 236 * 0,479 = 113

порций. Это означает, что на следующей неделе нужно приготовить 113
порций стейка из говядины, 75 порций стейка из рыбы и 48 порций стейка из
курицы.

Важно осознавать, что как менеджер общественного питания при ведении

истории продаж и ее анализе вы должны, по возможности рассматривать
(закладывать) влияние следующих факторов:
- погодные условия;
- специальные мероприятия в вашем городе или районе;
- каникулы студентов и школьников;
- наполняемость рядом стоящих помещений (больницы, общежития,
гостиницы и т.д.);
- наличие или отсутствие парковки;
- наличие или отсутствие торговых площадей (торговых центров);
- собственные рекламные предложения и скидки;
- качество обслуживания;
- изменения в часах работы.
Все вышеперечисленные факторы будут оказывать влияние на объем продаж
и посещение гостей. Поэтому точное прогнозирование гостей невозможно, но
в любом случае спрогнозировать с наибольшей степенью вероятности свои
продажи возможно.
Кроме того, прогнозирование позиций меню, которые предположительно
будут покупать гости, имеет решающее значение для эффективного
управления затратами, то есть для того, чтобы знать какие конкретные
необходимые продукты питания нужно приобрести.

4.2 Прогнозирование продаж напитков

В большинстве случаев оценка прогнозируемого количества позиций меню,

которые будут проданы легче чем для напитков. Это связано с тем, что
количество алкогольных напитков, предлагаемых баром или рестораном очень
много, в категорию алкогольных напитков также относятся всевозможные
алкогольные коктейли. Для того, чтобы провести оценку прогнозируемого
количества напитков и определения индекса популярности можно применять
аналогичные формулы, что и для блюд, но применяться они должны несколько
иначе.
Алкогольные напитки (также спиртные напитки, спиртное) — это
напитки, содержащие этиловый спирт [6].
Алкогольные напитки — это продукты, предназначенные для употребления
в качестве напитка и содержащие значительное количество алкоголя[6].
Эти продукты классифицируются на:
1. Пиво: ферментированные напитки из зерна, ароматизированные
хмелем;
2. Вино: ферментированные напитки из винограда, других ягод;
3. Спиртосодержащие напитки: ферментированные напитки,
перегоняемые для увеличения содержания алкоголя; сюда также входят
ликеры[3].

Прогнозирование продаж пиво

Для эффективного управления затратами на напитки надо получить ответ на
следующие вопросы:
- какой процент гостей выберет пиво?
- какой марки пиво будут заказывать?
- какой формат упаковки выберут для этого пиво?
Для примера рассмотрим информацию о продаже спиртных напитков
небольшого бара. Допустим, менеджер бара проанализировал историю продаж
и обнаружил, что за период с 01 по 10 января 2022 года было продано 1600
гостям:
- пиво – 400 гостям или 25%;
- вино – 160 гостям или 10%;
- спиртосодержащие напитки – 1040 гостям или 65%.
Но, учитывая несколько марок пиво, которые предлагает бар, необходимо
определить какой марки пиво предпочитают гости. Кроме этого, пиво одной
марки может продаваться в бутылках, на разлив (поставляется в кегах для
оптовой продажи), в жестяных банках.
Для этого можно вытащить информацию из АИС или писать вручную каждую
продажу.

Таблица 4.3 – Подробная информация о продажах пиво в баре

Продажи пиво В период 01–10 января

Марки пиво Количество продаж, Индекс популярности, в
единиц %
Шымкентское 98 24,5
Пражечка 77 19,25
Первый пивзавод 68 17
Кружка свежего 52 13
Миллер 45 11,25
Жигулевское фирменное 44 11
Балтика 16 4
Итого 400 100

Записывая отдельные продажи пиво, вы будете знать, каковы пивные

предпочтения ваших гостей. В таблице 4.3 показана история продаж бутылок
пива в период с 01 по 10 января 2022 года, а также индекс популярности
каждой марки пиво. Теперь, если менеджер определил, что в следующие 10
дней пиво будут заказывать 800 человек, то конкретно пиво марки
«Шымкентское» закажут 800 * 24,5% = 196 гостей и т.д.

Прогнозирование продаж вина

Прогнозирование продаж вина необходимо разделить на две части:
- прогнозирование продаж вин в бутылках;
- прогнозирование продаж вина на розлив.
Прогнозируя продажи вин по бутылкам необходимо учитывать отдельный
вид бутылок. Гостю предоставляется отдельная винная карта или винное меню
с подробным описанием доступных вин. Индексы популярности вин
рассчитываются аналогично определению индекса популярности продуктов
питания.
Прогнозируя продажи вина на розлив, то есть продажи по бокалам
необходимо посчитать количество гостей, которые выбрали вино, тип вина,
который они выбрали. В таблице 4.4 показана информация о продажах вина
по бокалам.

Таблица 4.4 – История продаж вин в бокалах

Продажи вина В период 01–10 января

Марки вин Количество продаж, в Индекс популярности, в
бокалах %
Merlot 24 15
Хванчкара 52 32,5
Chardonnay 61 38,1
Тургеньское золотое 23 14,4
Итого 160 100
Теперь, если менеджер определил, что в следующие 10 дней вино будут
заказывать 200 человек, то конкретно вино марки «Хванчкара» закажут 200 *
32,5% = 65 гостей и т.д.

Прогнозирование продаж спиртосодержащих напитков

Подобно пиву и вину, количество гостей, заказавших спиртосодержащие
напитки могут быть также записаны и проанализированы. Однако в отличие
от этих напитков, употребление конкретного вида спиртосодержащих
напитков определить труднее. Например, два гостя заказывают коктейль
«Маргарита», один с ромом, а другой с текилой. С точки зрения гостей, они
оба заказали «Маргариту», с точки зрения бармена были выбраны два
различных по стоимости элемента.
Очевидно, что в такой ситуации необходим другой метод прогнозирования
продаж.
Один метод требует, чтобы бармен рассматривал выбор гостей с точки зрения
запрошенного напитка, а внутри, с точки зрения конкретного спиртового
продукта, составляющего основу напитка.
Альтернативный метод отслеживания продаж напитков заключается в
рассмотрении продаж таких спиртных напитков (несмотря на то, продаются
ли они в составе коктейлей или сами) как:
- бурбон;
- водка;
- текила;
- джин;
- виски;
- ром;
- ликер.
То есть вообще не рассматриваются коктейли как таковые, а ведется только
история продаж самих спиртосодержащих напитков. Менеджеры,
использующие этот подход признают, что можно производить сотни
различных спиртных напитков. Этих менеджеров больше интересует,
например, знание общего количества порций текилы, чем количество
напитков, содержащих текилу. В таблице 4.5 показана история продаж
спиртосодержащих напитков (1 порция - 100 граммов).

Таблица 4.5 – История продаж спиртосодержащих напитков

Продажи спиртосодержащих напитков В период 01–10 января

Типы Количество продаж, в Индекс популярности, в
порциях %
Бурбон 89 8,6
Водка 240 23
Текила 260 25
Джин 70 6,8
Виски 280 26,9
Ром 61 5,9
Ликер 40 3,8
Итого 1040 100

Теперь, если менеджер определил, что в следующие 10 дней

спиртосодержащие напитки будут заказывать 2100 человек, то конкретно
бурбон или напитки с его основой закажут 2100 * 8,6% = 181человек и т.д.

4.3 Стандартные рецепты/технологическая карта, необходимость,

содержание, методы корректировки

В организациях общественного питания посетителю предоставляется меню, в

котором отражаются наименования продаваемых блюд и напитков,
продажные цены. Однако, количество и качество производимых блюд и
напитков контролируется на основе стандартного рецепта/ технологической
карте.
Стандартный рецепт/технологическая карта – это письменный график
производства определенноой позиции меню с указанием названия и
количества производимого продукта, составляющих ингредиентов,
необходимых для его производства, и метода приготовления. Это базовая
информация, содержащаяся в стандартном рецепте, хотя она может также
включать такую информацию, как стоимость блюда, его питательная ценность
и т.д.[2].
В стандартном рецепте/технологической карте подробно описаны
процедуры, которым надо следовать при приготовлении и подаче каждого
блюда или напитка.
Стандартный рецепт/технологическая карта гарантирует, что каждый раз,
когда гости заказывают блюда, они получат именно то, что заказали.
Стандартный рецепт/технологическая карта содержит следующую
информацию:
1. Название позиции меню;
2. Общий выход (количество произведенных порций);
 3. Размер порции;
4. Список ингредиентов;
5. Раздел «Подготовка/метод»;
6. Время и температура приготовления;
7. Особые указания, при необходимости;
8. Себестоимость блюда (по желанию).
В таблице 4.6 показан пример стандартного рецепта/технологической карты
жареного цыпленка.

Таблица 4.6 – Стандартный рецепт/технологическая карта жареного цыпленка

Жареный цыпленок
Особые указания: подавайте с гарниром из Выход рецепта: 48 порций
белого риса
Размер порции: ¼ курицы
Подавать на 26-см. Стоимость порции: смотрим
тарелке калькуляционную карточку
Ингредиенты: Количество: Метод приготовления:
Куриные четвертинки 48 штук = 14400 Шаг 1: помыть курицу, проверить
граммов отсутствие перьев, разложить на
Растопленное масло 500 граммов противне для выпечки размером 24 на
Соль 75 граммов 20
Перец 30 граммов Шаг 2: осветлить масло, обильно
Паприка 45 граммов полить куриные четвертинки,
Приправа 14 граммов соединить все приправы, хорошо
перемешать, посыпать все четвертинки
Имбирь 4 грамма Шаг 3: положить в разогретую до 325
Чесночный порошок 15 граммов градусов духовку в течение 1,5 часов
при внутренней температуре не менее
165 градусов

Несмотря на огромные преимущества, некоторые менеджеры сопротивляются

тому, чтобы тратить время на разработку и внедрение стандартных
рецептов/технологических карт.

Аргументы против использования стандартных

рецептов/технологических карт:
1. Их использование занимает слишком много времени;
2. Нашим сотрудникам не нужны рецепты, они и так знают, как делать;
3. Повар отказывается раскрывать свои секреты;
4. У нас было, но мы потеряли, поэтому перестали использовать;
5. Их слишком сложно читать, или многие из сотрудников не умеют читать по
английский/русский и т.д.

Однако в использовании стандартных рецептов/технологических карт

больше преимуществ, чем недостатков, такие как:
1. Для закупа необходимо знать какие ингредиенты нужно приобрести;
2. При приготовлении некоторых блюд, особенно поддерживающим диету,
операторы общественного питания должны знать точное название
ингредиентов, правильное их количество и технологию приготовления;
3. Операторы общественного питания должны суметь рассказать гостям о типе
и количестве используемых ингредиентов при приготовлении заказанными
гостями блюд;
4. Приготовление разного рода спиртосодержащих напитков требует знания
соответствующих размеров различных крепких алкогольных напитков,
добавляющих в эти спиртосодержащие напитки;
5. Точная калькуляция себестоимости и формирование цены невозможно без
знания рецептов и технологии приготовления;
6. Обучение новых сотрудников будет проходить быстрее при визуальном
рассмотрении и изучении стандартных рецептов;
7. Невозможна компьютеризация работы общественного питания без
элементов стандартных рецептов.

Часто возникают случаи, когда у повара имеются рецепты на, допустим, 10

порций. Управляющий заведением хочет расширить его и обслуживать
больше гостей. В этом случае возникает необходимость иметь рецепт на
минимум 100 человек. В таких случаях может оказаться невозможным просто
умножить количество ингредиентов на 10.

Изменение стандартных рецептов/технологических карт

При корректировке стандартных рецептов для производства большего или
меньшего количества порций важно правильно вносить изменения в рецепты.
Например, взвешивание в килограммах, граммах или литрах является
наиболее точным методом измерения ингредиентов. Также важно знать, что
продукт питания, из которого будет приготовлено блюдо, до взвешивания,
должно быть уже почищено, вымыто, сварено, то есть готово к
использованию.
При корректировке рецептов на надлежащее количество порций, которое
необходимо произвести, обычно используются следующие методы:
1. Факторный метод.
При использовании факторного метода для корректировки выхода рецепта,
чтобы получить правильный коэффициент преобразования, нужно
использовать следующую формулу:
Коэффициент преобразования = желаемое количество порций / текущее
количество порций.
Если, например, согласно действующей технологической карте, текущий
рецепт рассчитан на 48 порций, а желаемое количество порций 100, тогда:
Коэффициент преобразования = 100/48 = 2.
Теперь, чтобы получить новую технологическую карту необходимо каждый
ингредиент в рецепте умножить на 2. Рассматривая пример технологической
карты в таблице 4.6, например, куриные четвертинки – 48*2 = 96,
растопленное масло – 0,5*2 = 1 килограмм и т.д.
Необходимо помнить, что, если количество порций увеличивается, то
коэффициент преобразования всегда будет больше 1, а если количество
порций уменьшается, то коэффициент преобразования всегда будет меньше
1.

2. Процентный метод.
Процентный метод относится к весу ингредиентов. Зачастую этот метод
является более точным, чем факторный метод. По сути, процентный метод
включает взвешивание по отдельности всех ингредиентов, а затем вычисление
процентного веса каждого ингредиента рецепта по отношению к общей массе
всех ингредиентов. При применении этого метода обычно применяют
унифицированный измеритель, например килограммы переводят в граммы и
т.д. После завершения преобразования переводят снова в килограммы,
например (таблица 4.6), растопленное масло = 0,5 килограммов = 500 граммов,
1 куриная четвертинка после взвешивания = 300 граммов * 48 штук (на одну
порцию 1 штука) = 14400 граммов.

Таблица 4.7 – Корректировка стандартного рецепта процентным методом

Ингредиенты Количество Перевод в % от Необходимое % от Количество

на 48 одну общей общее общей на 100
порций единицу суммы количество суммы порций
измерения, на 100
на граммы порций
Куриные 48 штук 14400 95,5 31425 95,5 30011 или
четвертинки 100 штук
Растопленное 0.5 кг 500 3,3 31425 3,3 1037 или 1
масло кг 37
граммов
Соль 75 грамм 75 0,4 31425 0,4 126
Перец 30 грамм 30 0,29 31425 0,29 91
молотый
черный
Паприка 45 граммов 45 0,3 31425 0,3 94
Приправа для 14 граммов 14 0,09 31425 0,09 28
курицы
Имбирь, 4 грамма 4 0,02 31425 0,02 6
порошок
Чесночный 15 граммов 15 0,1 31425 0,1 32
порошок
Итого 15083 100 31425 100 31425

Для примера возьмем данные таблицы 4.6 и произведем расчеты на 100

порций (таблица 4.7). Выход одной порции = 15083/48 = 314,25 граммов.
Необходимое общее количество на 100 порций = 314,25 * 100 штук = 31425
граммов. 30011/300 = 100 штук.

Правильное преобразование веса и измерения очень важны при корректировке

(при увеличении или сокращении) стандартного рецепта. Мнение автора
рецепта также имеют значительное значение, потому что такие факторы, как
время приготовления, температура приготовления и выбор посуды, могут
различаться по мере увеличения или уменьшения количества порций в
стандартных рецептах. Кроме того, некоторые рецептурные ингредиенты,
такие как ароматизаторы или специи, могут плохо поддаваться
математическому расчету и тогда важную роль играет авторитет и стаж
работы повара. Но в любом случае введение и использование организациями
общественного питания стандартных рецептов/ технологических карт будет
считаться правильным.

4.4 Покупка продуктов питания

Наличие утвержденного меню продуктов питания и напитков и использование

стандартных рецептов/технологических карт позволяют менеджерам точно
знать, что необходимо приобрести. Тем не менее, правильная покупка зависит
от ответа на следующие вопросы:
1. Что нужно купить?
2. Какую цену лучше всего заплатить?
3. Как можно обеспечить стабильное снабжение?
Начинаем отвечать на эти вопросы.

Что нужно купить?

Чтобы ответить, что нужно купить необходимо использовать спецификацию
для каждого продукта.
Спецификация продукта – это подробное описание рецептурного
ингредиента или позиции меню, где определено какого качества, сорта, вида
нужен предполагаемый для использования продукт. Она нужна для того,
чтобы заказать поставщику продукт именно такого качества и количества,
которое нужно для приготовления блюда.
Правильно подготовленная спецификация продукта должна включать
следующую информацию:
1. Название продукта или номер спецификации;
2. Единица измерения (кг, граммы, штуки, литры и т.д.);
3. Стандарт или класс продукта (описание, производитель, класс или сорт
продукта);
4. Диапазон веса/размер (вес одной штуки или куска, жировой покров,
размер в см.);
5. Метод обработки и (или) упаковка (сушеные, замороженные, свежие,
герметичная упаковка, бумажная упаковка и т.д.);
6. Размер контейнера (размер банки, количество банок в одной упаковке,
размер и вес мешка и т.д.);
7. Назначение (для каких целей приобретается);
8. Другая информация;
9. Выход продукта.
В таблице 4.8 показан пример спецификации продукта, подготовленного для
поставщика.
 Таблица 4.8 – Спецификация продукта

Название продукта Бекон нарезанный № спецификации

177
Единица измерения Кг.
Стандарт или класс продукта Селекция № 1,
Умеренно толстый ломтик,
Производство фирмы «А»,
Артикул товара 2040
Диапазон веса/размер 14-16 ломтиков в 1 кг.
Метод обработки и (или) упаковка Герметичная упаковка 1/5
Размер контейнера Не превышающий 9 кг.
Назначение Бутерброды с беконом, листьями салата и
помидорами
Другая информация Плоская упаковка на бумаге с повышенной
расслойкой, не замораживать
Выход продукта 60%

Какую цену лучше всего заплатить?

После того, как определились что покупать, следующим шаг – определить, как
купить эти продукты по лучшей цене. Определение наилучшей цены должно
заключаться в простом выборе поставщика из имеющихся на рынке, то есть
необходимо провести сравнительный шопинг. Надо помнить, что не всегда
«дешево» означает «хорошо».
Можно разослать потенциальным поставщикам лист предложений, после
получения ответа, выбрать наиболее подходящего поставщика. Качество
услуг поставщика, своевременность доставки, условия оплаты, ценовая
политика могут стать определяющими факторами при попытке определить
«лучшую» цену и соответственно поставщика.

Как можно обеспечить стабильное снабжение?

В сфере общественного питания практически нет информации об управлении
затратами посредством сотрудничества с поставщиками, а ведь именно
поставщики могут быть вашими сотрудниками в контроле над расходами.
Менеджеры, которые ищут поставщика только на основе низкой цены,
получат только продукты и не всегда хорошего качества. Как и хорошие
менеджеры общественного питания, лучшие поставщики продуктов также
знают, что их клиенты ценят высококачественное обслуживание.
Во многих сферах общественного питания поставщики могут иметь огромное
значение для обеспечения стабильных поставок качественных продуктов по
приемлемой цене.
Менеджеры общественного питания должны помнить, что:
- у поставщиков много цен. Это означает, что, поговорив с поставщиком
можно рассчитывать на более низкую цену, чем первоначально было заявлено;
- поставщики вознаграждают объемных покупателей. При этом надо иметь в
виду, что для крупного поставщика оплата в 500000 тенге не имеет особого
значения, а для мелкого бизнеса наоборот, значит лучше выбрать малый
бизнес;
- приобретение продукта «на распродаже» или по самой низкой цене не есть
хорошо. В этом случае не стоит ожидать ни качества продукта, ни качества
обслуживания;
- не своевременная оплата или медленная оплата в итоге может привести к
высокой цене;
- лучше иметь 2 или 3 постоянных поставщиков, чем каждый раз покупать у
разных. Это означает для поставщика стабильность, а для менеджера
необходимое качество продуктов и обслуживания, и приемлемую цену.

4.5 Покупка напитков

Большинство организаций общественного питания, при покупке продуктов

питания обращают внимание только на качество приобретаемых запасов.
Однако в области алкогольных напитков обычно выбирают несколько уровней
качества и формата упаковки для разного уровня платежеспособности
потребителей. Таким образом, менеджер общественного питания должен не
только решить включить ли, например вино в меню, но и сколько различных
видов вина исходя из качества и ценовой палитры включать.

Покупка вина
Какие вина нужно покупать зависит от выбора марки вин, так и формы
упаковки. Для этого сначала необходимо определить каким образом будут
продаваться вина в организации общественного питания:
- в бокалах;
- целыми бутылками;
- в графинах.
Вина, продаваемые в бокалах или графинах, можно подавать из специально
открытых бутылок или иной тары.
Кроме того, может нужно будет покупать определенные сорта вин для
приготовления пищи.
В хорошей организации общественного питания составляются винные карты.
Винные карты – это перечень ассортимента вин, где кроме имеющихся марок
вин, указывается цена продажи на целую бутылку и на бокал.
В карте вина обычно перечислены тремя основными способами:
- список вин по месту происхождения (географический);
- список вин по типу;
- список вин по сортам винограда[7].
При составлении винной карты необходимо учитывать несколько моментов:
- стремиться предоставить альтернативу гостю, который хочет лучшего, а
также гостю, кто предпочитает меньше тратить;
- рекомендовать вина, которые либо дополняют еду, либо пользуются
популярностью у гостей;
- избегать предлагать слишком много вин в винной карте.
Исходя из составленных винных карт и истории продаж, определяя индекс
популярности можно определить какие сорта и типы вин покупать.

Покупка спиртосодержащих напитков

У спиртных напитков очень долгий срок годности, период времени, в течение
которого они могут храниться без ущерба качеству. Спиртные напитки,
используемые в общественном питании, приобретаются бутылками. В
большинстве стран мира размеры бутылок стандартизированы.
В целом операторы ресторанов будут покупать спиртные напитки двух
основных категорий:
1. Well liquor – это недорогие спиртные напитки, которые в барах чаще
используются в смешанных напитках, чем бренды с лучшим
ассортиментом [8].
2. Call liquor – это отдельный или смешанный напиток, приготовленный
под определенным брендом. Другими словами, гость называет марку
спиртного напитка, который хочет чтобы использовали при
приготовлении алкогольного напитка для него, например «Bacardi».
Иногда упоминаются спиртные напитки премиум класса. В этом случае
приготовленные алкогольные напитки можно продавать по высокой
цене[9].
Если говорить простыми словами это крепкие спиртные напитки, такие как
водка, ром, виски, текила и т.д.

Покупка пиво
Пиво – самый скоропортящийся алкогольный продукт. Срок годности этого
напитка составляет всего несколько месяцев. Поэтому важно покупать только
те марки, которые имеют хороший индекс популярности. Как правило это
означает как выбор подходящих брендов, так и популярных форм упаковки.
Обычно в организациях общественного питания обычно продают от 3 до 10
сортов или видов пиво: одна или две марки светлого пиво, две или три вида
пиво отечественного бренда и два вида пиво качественных импортных сорта,
отвечающих высоким требованиям гостей.
Пиво обычно продается в банках, бутылках или кружках.

Какой вид алкогольных напитков покупать и в каком объеме будет зависеть от

анализа истории продаж и индекса популярности.

4.6 Заказы на покупку, получение продуктов питания и напитков

Независимо от продуктов питания или напитков, которые будут закуплены,

менеджеры должны использовать заказ на покупку, чтобы запросить доставку
необходимых товаров.
Заказ на поставку – это подробный перечень товаров, запрошенных у
конкретного поставщика. Заказ на поставку может включать различную
информацию о продукте, но всегда должен включать заказываемое количество
и цену. В таблице 4.9 показан пример заказа.

Таблица 4.9 – Шаблон заказа на поставку

Продавец № заказа
Адрес продавца Дата доставки
Телефон продавца
E-mail продавца
Название Спецификация № Количество Цена за Общая сумма
товара единицу
1
2
…
Итого
Дата заказа Комментарии
Заказан ФИО
Получен ФИО
Инструкции по доставке

При заказе продукции можно выбрать один из следующих способов:

- заказы через интернет (на сайте у поставщика оформить электронный заказ
и подписать электронной подписью);
- заказы по телефону;
- заказы в явочном порядке к поставщику.
Заказ на поставку должен быть оформлен в трех экземплярах: оригинал для
поставщика, одна копия в бухгалтерию покупателя, другая копия кладовщику
покупателя.

После того, как заказ на поставку был оформлен поставщику остается ждать
даты поставки. Приемку обычно осуществляет кладовщик организации
общественного питания (если кафе небольшое, то приемку может произвести
менеджер, снабженец или любой назначенный оператор данного заведения).
Обязательно нужно, чтобы один заказывал, а другой принимал, это
предотвратит факт мошенничества или кражи.
Правильное получение товара важно, так как может гарантировать
сохранность поступающих товаров и возможность проверить доставку
(например, все ли по списку пришло и того ли качества).
Есть следующие требования для эффективного приема продуктов
питания и напитков:
- правильное расположение склада;
- наличие соответствующих инструментов и оборудования;
- надлежащие графики приема доставляемых поставщиками товаров;
- надлежащее обучение персонала.

Правильное расположение склада

Площадь приема должна быть хорошо освещена и быть достаточно
просторной, чтобы можно было разместить доставленные товары и сверить с
накладной на доставку. Кроме того, должно быть пространство, необходимое
для подсчета и взвешивания поступающих товаров, доступ к
весоизмерительным приборам. Данное помещение должно находиться рядом
с местами хранения.

Соответствующие инструменты и оборудование

Для эффективного приема продуктов питания и напитков в помещении
должны находиться:
- должным образом и в установленные нормативами сроки, опломбированные
(калиброванные) весоизмерительные приборы двух типов (1 – с точностью до
килограмма для крупных предметов, 2- с точностью до грамма для небольших
предметов и мясных полуфабрикатов);
- колесное оборудование, то есть тележки или другое оборудование для
перемещения, чтобы товары можно было быстро перемещать в места
хранения;
- канцелярские ножи, для удаления лишней упаковки с целью проверки
качества и количества;
- термометры нужны, чтобы измерить при какой температуре доставлялся
товар (когда есть особые условия доставки скоропортящихся продуктов);
- калькулятор, так как всегда следует перепроверять расчеты поставщика.

Надлежащие графики приема доставляемых поставщиками товаров

В организациях общественного питания должен быть разработан график
приема продуктов питания и напитков от поставщиков. Кроме того, это
условие в обязательном порядке должно быть указано в «заказе на поставку»,
в разделе «комментарии» и применяться касательно всех поставщиков на
постоянной основе. Обычно в организациях общественного питания в
качестве часов приема рассматриваются часы так называемого затишья,
например с 09 до 11.00 утра или с 16.00 до 18.00 и т.д., по своему усмотрению.
Во многих случаях часы доставки устанавливают поставщики сами и это
время практически всегда является неудобным временем для покупателей.
Однако при правильной работе с поставщиками можно решить и этот вопрос,
то есть прийти к обоюдному согласию.

Надлежащее обучение персонала

Принимающий персонал должен быть соответствующим образом обучен.
Когда персонал хорошо обучен он может проверить четыре ключевые
характеристик доставленных товаров:
- вес. Необходимо взвешивать каждый товар по-отдельности, невзирая на вес,
указанный на упаковке;
- количество. Необходимо распаковывать и считать каждый товар по штучно;
- качество. Для проверки на качество персоналу нужно прочесть
спецификацию продукта, в котором расписаны требования к поставляемому
товару. В некоторых случаях бывает так, что об испорченности товара узнают
только после ухода поставщика. В этом случае необходимо составить
заявление в письменном виде и отправить поставщику. Кроме того, в
обязательном порядке надо обратить внимание на срок годности товара;
- цену. При проверке правильности ценообразования необходимо сопоставить
цену за единицу заказа с ценой за единицу в счет-фактуре и проверить
правильность определения общей счет-фактурной цены доставки.
 ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ И ПРОИЗВОДСТВОМ

5.1 Хранение продуктов питания и напитков

5.2 Управление запасами
5.3 Выдача продуктов питания и напитков и пополнение запасов
5.4 Управление производством продуктов питания
5.5 Управление производством напитков

5.1 Хранение продуктов питания и напитков

В большинстве случаев после получения купленных товаров они должны быть

немедленно помещены в хранилище. Естественно, с увеличением времени
хранения качество продуктов питания не улучшается, а наоборот со временем
теряет свою свежесть.
Когда менеджер думает о запасах с точки зрения их продажной стоимости
становится ясно почему продукты питания должны храниться и
поддерживаться в хорошем состоянии.
Идеальной ситуацией для организации общественного питания будет закуп и
хранение только необходимого количества продуктов питания, которую будут
использовать между временем следующей доставки и временем
приготовления из данного продукта блюда, то есть речь идет о коротком сроке
хранения. С другой стороны, надо помнить и о том, что при увеличении
количества гостей может понадобиться и большее количество продуктов
питания.
В большинстве организаций общественного питания процесс хранения
включает следующее:
- размещение продуктов питания и напитков на складе;
- обслуживание мест хранения продуктов питания и напитков;
- обеспечение сохранности продукта.

Размещение продуктов питания и напитков на складе

Продукты питания относятся к скоропортящимся продуктам. Поэтому они
должны быть быстро перемещены из зоны приема в зону хранения, где
созданы условия для хранения таких продуктов, например замороженных
продуктов.
Кроме того, если закупается сразу много продуктов питания, а не на короткий
срок, необходимо помнить, что при отпуске продуктов питания в зону
производства в первую очередь надо отпускать продукты, поступившие
первыми, так как данные продукты уже были в хранении и могут потерять
свежесть или по ним может закончиться срок годности. Поэтому при хранении
надо размещать продукты питания по времени поступления на склад или
просто пометить доставленный заказ датой доставки, то есть маркировать и
выставлять вперед более старые продукты при каждом закупе. Если же
пренебрегать этим, то можно столкнуться с необоснованными потерями в виде
продуктов питания с истекшим сроком хранения.
Некоторые кладовщики при маркировке продуктов на складе, кроме даты
доставки, указывают и дату, когда продукт должен быть изъят их хранилища,
то есть разморожен или даже выброшен в связи с окончанием срока годности.
Роль менеджера общественного питания в данном случае заключается в
контроле за правильностью хранения продуктов питания и напитков.

Обслуживание мест хранения продуктов питания и напитков

Для сохранения качества и сохранности доставляемых продуктов питания их
следует помещать в одно из трех мест хранения:
- сухое хранилище;
- хранение в холодильной камере;
- хранение в морозильной камере.

Сухое хранение
В сухих складских помещениях должна поддерживаться температура в
диапазоне от 18 до 24 градусов Цельсия. Температура ниже этого диапазона
могут быть вредным для продуктов питания и привести в негодность для
употребления. Также складские помещения должны быть проветриваемы.
Стеллажи в сухих помещениях должны быть с прорезями, чем сплошные
(обеспечивают лучшую циркуляцию воздуха) легко очищаться и быть
достаточно прочными, чтобы выдерживать вес сухих продуктов. Все стеллажи
должны располагаться на высоте не менее 15 сантиметров над землей для
обеспечения возможности уборки под стеллажами и надлежащей вентиляции.
Продукты питания никогда не должны храниться на земле.
При размещении на стеллажах продукты питания надо хранить этикетками
наружу, чтобы можно было сразу идентифицировать.
Сыпучие продукты, такие как сахар или мука, должны храниться в
контейнерах на колесиках.
В местах хранения не должно быть никакого мусора, отходов, коробок из-под
упаковки, так как это может привести к возникновению грызунов или
насекомых. Помещения должны содержаться в абсолютной чистоте, без пыли
и грязи.

Хранение в холодильной камере

Температура в холодильной камере должна быть в диапазоне от 2 до 5
градусов Цельсия. Температура ниже этого диапазона может привести к
заморозке и порче продуктов питания. Встраиваемые холодильники должны
иметь легко очищаемые полки, которые находятся на расстоянии не менее 15
сантиметров от пола и имеют прорези для хорошей циркуляции воздуха.
Двери холодильника при использовании должны быстро открываться и
закрываться, как для сохранения температуры, так и для снижения риска
поломки. Системы отвода конденсата в холодильниках следует проверять не
реже одного раза в неделю, чтобы убедиться, что они содержаться в чистоте и
функционируют исправно.
Хранение в морозильной камере
Температура в морозильной камере должна быть в диапазоне от -18 до -24
градусов Цельсия. Недавно доставленные продукты должны быть тщательно
проверены с помощью термометра при получении, чтобы убедиться, что они
заморожены и доставлены при надлежащей температуре. Кроме того, надо
убедиться, что эти продукты не были разморожены и заморожены повторно.
Это связано с тем, что морозильные камеры удаляют значительное количество
влаги в хранимом продукте и вызывают усадку или ожог при заморозке, что
приводит к ухудшению качества продукта.
Если морозильные камеры не встроены, они должны находиться достаточно
высоко над землей и достаточно далеко от стены, чтобы обеспечить уборку,
чистоту и свободную циркуляцию воздуха вокруг.
Морозильные камеры необходимо регулярно обслуживать, что включает в
себя очистку внутри и снаружи, а также постоянный контроль температуры
для выявления возможной неправильной работы.

Обслуживание помещений для хранения напитков

Хотя срок хранения большинства напитков относительно длительный,
алкогольные напитки, особенно вино, необходимо хранить бережно.
Помещения для хранения напитков должны быть защищенными от не
санкционированного проникновения, потому что напитки, особенно дорогие
часто являются объектом для кражи как сотрудников, так и гостей.
Менеджеры по напиткам используют систему с двумя ключами или
электронные кодируемые замки, один находится у ответственного за зону
напитков, другой в запечатанном конверте находится в сейфе организации.

Хранение пиво
Пиво в кегах следует хранить при температуре от 2 градусов до 3 градусов
Цельсия. Бочковое пиво не пастеризовано, поэтому с ним нужно обращаться
осторожно, чтобы не было порчи. Пастеризованное пиво в банках и бутылках
не требует охлаждения и их следует хранить в тёмном прохладном месте при
температуре от 10 до 21 градусов Цельсия. Баночное пиво должно быть
накрыто при хранении, чтобы исключить возможность оседания пыли или
грязи на ободках банок.

Хранение вина
Хранение вина – это наиболее сложная и трудоемкая процедура. При хранении
вин необходимо придерживаться принципов правильного хранения, так как
при не надлежащем хранении качество вин, даже закупоренных может
испортиться.
Принципы правильного хранения вин:
1. Температура. Вина должны храниться при температуре от 10 до 14
градусов Цельсия, однако белые вина должны храниться при температуре
холодильника, то есть при температуре от 2 до 5 градусов Цельсия.
2. Свет. Обычно вина хранят в подвальном помещении. Однако в
организациях общественного питания, где нет подвалов, вино надо хранить в
отдельном помещении куда не попадает солнечный свет. Также ламповый свет
должен быть очень тусклым.
3. Состояние пробки. Именно пробка защищает вино от кислорода, который
является его злейшим врагом и соответственно от окисления. Если вино
контактировало с кислородом, то от него будет немного пахнуть уксусом. Это
означает что вино испорчено. Вино (с хорошей пробкой) хранят в лежащем
положении, чтобы его пробка соприкасалась с вином внутри, что обеспечивает
не высыхание пробки и соответственно не попадание кислорода.

Хранение спиртосодержащих напитков

Спиртные напитки должны храниться при температуре от 21 до 27 градусов
Цельсия в сухом помещении. Поскольку эти напитки не требуют особого
внимания их можно хранить с продуктами питания.

5.2 Управление запасами

Все места хранения должны запираться на ключ и иметь камеры наблюдения

внутри помещений и на входе/выходе. Это делается для предотвращения
хищения. При этом должен быть кладовщик, который всегда будет находиться
на месте и своевременно выдавать продукты питания и напитки в
производство и реализацию. При этом надо помнить, что в некоторых случаях
может понадобиться некоторое количество ингредиентов в срочном порядке.
Поэтому повар или бармен должен запросить немного большее количество
продуктов питания и напитков, чем планирует использовать в день. Для этого
в складских помещениях общественного питания также всегда должен быть
определенный запас продуктов питания и напитков, но не в ущерб качеству.

Способность эффективно управлять запасами, а именно процессом

инвентаризации является одним из лучших навыков менеджера
общественного питания.
Эффективное управление запасами будет зависеть от ряда следующих
факторов:
1. Вместимость складских помещений;
2. Наличие и хранение скоропортящихся продуктов;
3. График доставки поставщика;
4. Потенциальная экономия от увеличения размера покупки;
5. Рабочий календарь;
6. Относительная важность дефицита продуктов;
7. Стоимость запасов;
8. Инвентаризация запасов.

Вместимость складских помещений

Товарно-материальные запасы должны приобретаться в количествах,
способных обеспечить процесс производства и реализацию, и небольшой
запас на непредвиденный случай.
При наличии небольших мест хранения это может привести к наиболее частым
закупам и в некоторых случаях отсутствием нужного ингредиента в момент
необходимости.
Наоборот, наличие больших складских помещений может привести к
чрезмерно большим количествам закупа и как результат возникновением
отходов вследствие порчи и окончания срока годности на приобретенные
продукты питания. Кроме того, большое количество продуктов питания может
привести к необдуманному и неэффективному использованию ценной и
дорогой продукции.
Также неразумно перегружать холодильные и морозильные камеры, потому
что эти устройства будут работать менее эффективно, а хранящиеся продукты
вследствие перегруженности устройств терять свое качество.

Наличие и хранение скоропортящихся продуктов

Если бы все пищевые продукты сохраняли одинаковый уровень свежести,
вкуса и качества при хранении на складе, то не возникало бы проблем с
поддержанием надлежащего товарного запаса. Однако срок годности
пищевых продуктов сильно различается. В таблице 5.1 показана разница в
сроках годности некоторых продуктов общественного питания при
правильном хранении.
Таблица 5.1 – Сроки годности некоторых продуктов питания

Продукт Срок хранения

В сухом В холодильной В морозильной
помещении камере камере
Картофель от 14 до 21 дня - -
Сахар 3 месяца - -
Бекон - 30 дней -
Яйца свежие - от 3 до 5 недель
Отдельно белки или желтки - от 2 до 4 дней 1 год
яиц
Сырые сосиски из курицы, - от 1 до 2 дней от 1 до 2
индейки, свинины или месяцев
говядины

Поскольку продукты питания имеют разные сроки хранения, необходимо

сбалансировать потребность в конкретном продукте с оптимальным сроком
хранения. Для этого необходимо посмотреть запасы на складах ( с целью
понять, что есть и не остались ли «старые» продукты), затем проанализировать
потребность в продуктах на производстве на следующую неделю посмотрев
прогнозы продаж и при необходимости произвести заказ.

График доставки поставщика

Как уже в предыдущей теме говорилось. График доставки можно
отрегулировать и привести в соответствие с графиком приемки продуктов
питания и напитков, утвержденным в организации общественного питания.
Естественно, в некоторых случаях доставка на еженедельной основе
невозможна (в связи с географическим расположением, в связи с редким
видом товара и т.д.). В этом случае, нужно заранее определить необходимость
в этом продукте и сделать заказ заблаговременно, но только в пределах срока
годности продукта.

Потенциальная экономия от увеличения размера покупки

Часто, можно значительно сэкономить купив необходимые продукты в
большом количестве. Это имеет смысл если общая экономия фактически
перевешивает дополнительные затраты на получение и хранение большего
количества продуктов. Однако надо помнить, что большие закупки имеют и
свои недостатки. К ним относится порча продукта, появление насекомых или
грызунов, кража и т.д. Как правило надо определить свои идеальные уровни
запасов и постоянно поддерживать уровень запасов в пределах этих
диапазонов.

Рабочий календарь
Когда в организации общественного питания относительно стабильный
уровень гостей и выбора блюд в течение 7 дней в неделю, то рабочий
календарь мало влияет на принятие решений об уровне запасов.
Однако, если организация общественного питания работает только 5 дней в
неделю или сезонно, то рабочий календарь играет огромную роль в
определении желаемого уровня запасов. В этом случае, при планировании
закупа необходимых продуктов надо исходить из того, что на выходные или к
концу первого сезона продукты (особенно скоропортящиеся) не используются
и надо постараться, чтобы они к выходным или к концу сезона закончились
или хотя бы снизились.

Относительная важность дефицита продуктов

Во многих организациях общественного питания нехватка одного пищевого
ингредиента не так важно. В других нехватка даже одного ингредиента это уже
катастрофа. Например, для небольшого кафе в воскресенье вечером
отсутствие на складах картофеля, который нужен для одного блюда не
проблема (можно сбегать в ближний магазин и купить). А если вследствие
неправильного управления запасами, например картофель закончился в
заведении, торгующем картофелем фри, это будет практически катастрофа.
Это может привести к значительной потере продаж и потере репутации.

Стоимость запасов
При наличии «лишних» денежных средств преобразовать их в товарно-
материальные запасы (особенно с высоким сроком хранения) в начале периода
и по низким ценам иногда выгодно. Но, если организация, для закупа
использует заемные средства (решила купить так как запасы продаются по
низким ценам или по скидке) и при этом еще платит проценты, то лучше
покупать только необходимое количество запасов точно в срок, то есть
приобретать по необходимости, потому что проценты, выплачиваемые за
использование заемных средств могут перекрыть разницу в стоимости или
даже оказаться выше предоставленных скидок.

Инвентаризация запасов
Для эффективного управления запасов и снижения роста отходов и краж в
организациях общественного питания необходимо на плановой основе
проводить непрерывную инвентаризацию товарно-материальных запасов.
Инвентаризация – это когда фактически имеющиеся запасы
пересчитываются и сравниваются с записями запасов на конец периода[10].
Непрерывная инвентаризация в организациях общественного питания
может проводиться по всем запасам или выборочно один раз в конце дня,
недели, месяца. При выборочной инвентаризации проводится сверка
фактического наличия с записями определённых категорий запасов, например
вин премиум класса или дорогостоящих продуктов питания.
Достоинствами непрерывной инвентаризации являются:
- наличие более точной информации по остаткам по управлению запасами;
- отсутствие переизбытка запасов при недостатке других запасов;
- меньшее количество работы при подсчете запасов на конец отчетного
периода.
В некоторых организациях инвентаризация может проводиться с целью
определения фактического потребления запасов в производстве и определения
запасов, которые надо приобрести в ближайшее время.
Инвентаризация проводится менеджером общественного питания в
присутствии самого кладовщика. По результатам инвентаризации
составляется инвентаризационная опись, в котором указывается количество
запасов, имеющихся в наличии, цена за единицу и общая стоимость запасов
(таблица 5.2).

Таблица 5.2 – Шаблон инвентаризационной описи

Наименование Количество Цена, в тенге Сумма, в тенге

Сахар 2 мешка по 25 кг 7475 14950
Мясо говядины 20 кг 2700 54000
Вино «Тургеньская 5 бутылок 1600 8000
долина», 750 мл.
…
Итого 76950

5.3 Выдача продуктов питания и напитков и пополнение запасов

Выдача – это формальный процесс изъятия из склада необходимых продуктов
питания, напитков и других расходных материалов. Выдача запасов должна
происходить только на основании заявки.
Заявка – это официальный запрос на выдачу продуктов питания, напитков и
других материалов со склада[3]. Заявка составляется в двух экземплярах, одну
- кладовщику, другую - заявителю.
Для целей предотвращения хищения и использования по назначению при
выдаче запасов со склада необходимо придерживаться нескольких
принципов:
- заявки на получение запасов должны быть составлены на основе оценки
будущих продаж и утвержденных графиков производства и выдаваться только
по мере необходимости;
- заявки на одобрение выдачи должны подписываться руководством
организаций общественного питания;
- ответственное лицо, получившее запасы со склада, должно подписать второй
экземпляр заявки, подтверждая факт получения;
- не использованные продукты питания в конце смены должны быть
возвращены на склад и их возврат должен быть зафиксирован.
Для налаженной работы склада организации общественного питания должны
нанимать в штат складского работника. С целью предоставления времени для
подготовки необходимых на выдачу запасов заявки должны оформляться и
предъявляться кладовщику заблаговременно. Пример заявки на выдачу
показан в таблице 5.3.
Таблица 5.3 – Пример заявки на выдачу запасов со склада

№ Наименование Единицы Заявленное Используемое Цена за Общая

измерения количество количество единицу стоимость
1 Рис кг 5 5 396 1980
2 Мясо говяжье кг 100 103,5 2700 279450
3 Брокколи кг 30 28,5 1260 35910
…
Итого 317340
Обратите внимание, что запрошенное количество может отличаться от
выданного количества, так как в случае с рисом, например легко выдать
столько, сколько потребуется, а в случае с брокколи невозможно. Кроме того,
общая стоимость рассчитывается исходя из используемого количества, так как
именно количество списания (что не использовано будет возвращено на склад)
будет отражаться на складе и именно исходя из остатка запасов на складе
будет производиться закуп.

Особые проблемы выдачи напитков

Хотя для выдачи спиртных напитков могут использоваться различные
системы, многие менеджеры предпочитают использовать систему замены
пустых бутылок на полные. При этом бармен должен до конца смены хранить
пустые бутылки из-под использованных спиртных напитков и в течение смены
или в начале другой смены обменять на складе пустые бутылки на полные.
С целью предотвращения обмана, необходимо чтобы все бутылки, выданные
со склада, были четко обозначены (промаркированы) таким образом, чтобы их
трудно было подменить. Это позволяет руководству с первого взгляда
убедиться, что все алкогольные напитки, подлежащие продаже, являются
собственностью организации, а не подменой бармена (с целью собственного
обогащения).

Пополнение запасов
Вследствие использования продуктов питания и напитков их количество будет
уменьшаться, что приводит к необходимости их постоянного пополнения. С
целью предотвращения дефицита и предоставления необходимых продуктов
для приготовления блюд своевременно отслеживание сокращения товарных
запасов и своевременный закуп является одним из основных пунктов
управления запасами.
Для своевременного пополнения запасов кладовщик на ежедневной
(еженедельной) основе должен составлять отчет по остаткам запасов на
складе. В данном отчете отражается информация по остаткам на начало,
поступлению и выбытию за день, выводится конечный остаток на конец дня
(недели). При внедрении в организации общественного питания АИС
вытаскивать ежедневные отчеты не составляет труда. Однако данные отчеты
будут актуальными если кладовщик своевременно будет отражать
информацию о поступлении и выбытии в АИС. Примером использования АИС
может являться POS – система.
POS – система – это готовый комплект оборудования для автоматизации
торговых операций. Все устройства интегрированы между собой и размещены
таким образом, чтобы обеспечить максимальное удобство для продавца и
оперативность обслуживания клиента. Зачастую комплексные решения
используются там, где важна производительность и скорость работы
кассового аппарата - в торговых предприятиях с высокой пропускной
способностью, супермаркетах, ресторанах, столовых, обслуживающих
компаниях [11]. Но для этих целей необходимо внедрить систему штрих
кодирования для своих запасов и продукции.

5.4 Управление производством продуктов питания

После того как прогноз будущих продаж продуктов питания сделан самым
важной функцией менеджера является управление процесса производства
продуктов питания и напитков. И первым шагом управления процесса
производства является контроль затрат на производство продуктов питания.

Контроль затрат производства продуктов питания

Управление производством продуктов питания – один из самых сложных и
интересных аспектов общественного питания. Управление процессом
производства продуктов питания означает контроль пяти ключевых
областей:
1. Отходы;
2. Нарушение технологии приготовления;
3. Контроль размера порций;
4. Использование переходящих остатков;
5. Принятие решения «приготовить самим или купить».

Отходы
Потери продовольствия из-за простых отходов могут привести к чрезмерным
затратам. К ним можно отнести, например когда работник кухни не до конца
выжимает майонез из тюбика, где еще остается майонез, который хватил бы
еще для одной порции или когда обрезает салат чуть больше, чем нужно, что
привело к уменьшению годного к употреблению количества салата и т.д.
Каждый сотрудник должен понять, что выбрасывание пищи напрямую влияет
на прибыльность компании и следовательно его собственное благополучие.
В целом пищевые отходы чаще всего являются результатом плохой
подготовки или плохого руководства, невнимательности к деталям.
Основная цель заключается в максимальном использовании продуктов
питания.

Нарушение технологии приготовления

Процесс производства любого блюда должен идти строго по технологии его
приготовления, так как нарушение технологии приготовления может
привести, например к пережариванию или перевариванию пищи (например,
суп превращается в кашу) или к уменьшению объема продукта (уменьшается
выход продукта), или к уменьшению количества порций. Это связано с тем,
что многие продукты имеют высокое содержание влаги и нарушение
технологии приготовления или подогрев обычно приводят к потере влаги и
соответственно веса. Чтобы привести к минимуму эти потери, процесс
приготовления (время и методы приготовления) должен идти строго по
технологическим картам/специализированным рецептам, которые должны
быть тщательно рассчитаны.
Кроме того, длительное время готовки (нарушение технологии) может
привести к полной потере продукта, например продукт поместили в печь и
забыли, а она подгорела.

Контроль размера порций

Одним из основных областей контроля является размер порций подаваемых
блюд. Для этого есть две причины:
- перерасход продуктов со стороны работника кухни или обслуживающего
персонала, например закупили продукты на 100 порций (произведен заказ на
100 порций), а в результате того, что положили в 80 порций больше продуктов,
уже на 20 порций не хватило;
- порции одного и того же блюда должны быть постоянно одинаковы и
соответствовать технологической карте/стандартному рецепту,
утверждённому в вашей организации общественного питания. Однако это не
означает что порции одного и того же блюда во всех организациях
общественного питания должны быть одинаковы, например, либо это
ресторан премиум класса или студенческая столовая в спортивном колледже.
Во многих случаях организации общественного питания используют
доступные инструменты, которые помогут обеспечить надлежащий размер
порции. К ним могут быть отнесены весы, пищевые ложки, половники,
граненые стаканы и т.д. Важно понимать, что многие размеры порций зависят
от веса купленного продукта, например, чтобы подать хот-дог весом 113
граммов необходимо купить сосиску весом 113 граммов.
Необходимо помнить всегда, что от правильного определения размера порций
будет зависеть и себестоимость блюда, а дальше и размер прибыли,
получаемой организацией общественного питания. Допустим, определили
себестоимость одного блюда, состоящего из одного ингредиента в 1200 тенге
при выходе порции в 300 грамм готового продукта, фактически размер порций
составил 310 граммов. Когда речь идет об 1 порции вроде перерасход 10
граммов, не большой, а если умножить на 100 порций, то получится 1
килограмм. В результате затраты на продукты превысили = 120000–124000 =
24000. Это всего лишь один вид блюда и только за один раз, а если это
повторяется раз за разом в течение года.

Использование переходящих остатков

Прогнозирование продаж продуктов питания и количества гостей может
помочь в управлении запасами и производством, однако не является точным
процессом. Поэтому неизбежно приводит к части готовой еды, которая
остается не проданной в конце смены или рабочего дня и называются
переходящими остатками.
В некоторых сегментах индустрии гостеприимства переходящие остатки
представляют собой потенциальную проблему, в других это меньше
беспокоит или даже не беспокоит. Например, для продавца мороженым
переходящие остатки не проблема, так как они и так хранятся в морозильной
камере и могут быть проданы условно завтра. А вот для столовой с полным
спектром услуг, где время закрытия 20.00 часов, а полная линейка продуктов
питания должна быть доступна гостю до 19.55 часов и когда через пять минут
большое количество продуктов питания станет переходящим остатком это
проблема.

Способность правильно хранить и в последующие дни продавать

переходящие остатки является также объектом управления запасами.
Необходимо помнить, что хранение, подогрев может существенно снизить
качество уже приготовленных вчера блюд. Кроме того, возникают случаи,
когда блюда отнесли в холодильную камеру для хранения «до завтра» и
забыли.
Работник кухни должен иметь четкое представление о том, как использовать
каждый пункт меню, который не продан «сегодня», например приготовленное
сегодня жаркое из ребрышек может «завтра» стать основным ингредиентом
для супа или бефстроганова. Также, при условии организации питания
сотрудников за счет организации общественного питания, «вчерашние» блюда
могут стать заменой специального меню для сотрудников.
Однако важно понять, что переходящие остатки редко можно продать за их
цену в готовом виде. Поэтому по возможности необходимо готовить
полуфабрикаты и только при необходимости уже из них готовить блюда.

Принятие решения «приготовить самим или купить»

Многие организации общественного питания предпочитают покупать
полуфабрикаты, консерванты или готовые продукты. Часто это может
сэкономить время и деньги, потраченные на рабочую силу, оборудование,
труднодоступные или дефицитные продукты, могут добавит разнообразия в
меню при низком уровне квалификации кухонного работника. Однако
недостатком является то, что эти продукты стоят дороже.
Почти все организации общественного питания сегодня используют
консервированные продукты, нарезанный хлеб, предварительно нарезанные
продукты. Поэтому вопрос не в том, использовать ли эти продукты, а в том
какие из этих продуктов лучше всего использовать для удобства.
При принятии решения использовать ли полуфабрикаты, консерванты,
готовые продукты нужно ответить на следующие вопросы:
1. Является ли качество приобретаемого продукта приемлемым? На этот
вопрос необходимо ответить с точки зрения гостя.
2. Приведет ли использование полуфабрикатов или готового продукта к
снижению затрат на рабочую силу?
3. Насколько было бы важно гостю узнать, что заказанное им блюдо
приготовлено из полуфабрикатов?
4. Поставляются ли полуфабрикаты в упаковке приемлемого размера, чтобы
выход блюда был идентичен выходу приготовленного блюда?
5. Имеется ли подходящее место для хранения? Многие полуфабрикаты
должны храниться в охлажденном или замороженном виде.

График производства продуктов питания

Сколько и какого блюда должно быть приготовлено каждый день является
совместным решением менеджера, начальника производства и шеф-повара.
Однако именно менеджер общественного питания должен взять на себя
ответственность за правильные производственные решения.
Полный процесс формирования графика производства продуктов
питания требует от менеджера следующее:
- ведение истории продаж;
- прогнозирование будущих уровней продаж;
- приобретение и хранение необходимых продуктов питания и напитков;
- планирование ежедневных производственных графиков;
- выдача необходимых продуктов на производство;
- управление процессом производства продуктов питания и напитков.
Планирование ежедневных производственных графиков важно, потому что
необходимо знать сколько и каких блюд надо приготовить сегодня, сколько
продуктов надо для этого отправить в производство, сколько персонала нужно
для приготовления блюда и обслуживания гостей. Например, на завтра
забронировали зал на 50 детей на 11 часов для чаепития. Для этого заказали 50
шоколадных пирожных. Менеджеру необходимо выдать продукты на
ежедневные приготовления согласно меню (исходя из прогноза продаж) и
дополнительные продукты на приготовление пирожных. Кроме этого,
необходимо допустим дополнительно нанять персонал или вызвать
дополнительную смену.
В идеале процесс определения того, какое количество каждого пункта меню
нужно приготовить на конкретный день должен быть основан на прогнозе
продаж и должен быть рассчитан следующим образом:
Сегодняшний прогноз продаж - перенос остатков предыдущего дня ±
погрешность = Сегодняшнее производство.
Допустимая погрешность должна быть небольшой, около 5-10%, обычно в
сторону увеличения, чтобы минимизировать вероятность нехватки. Например,
от предыдущего дня осталось 12 порций обжаренных ребрышек. Согласно
прогнозу продаж предполагаются продажи 77 порций ребрышек. Поэтому
может показаться что нужно приготовить только 65 порций ребрышек. На
самом деле нужно приготовить немного больше новых порций, чтобы
минимизировать нехватку на всякий случай. Так как прогноз не означает сто
процентов. Тогда 77–12 ± 4 = 69 порций.
Если, например речь идет о брокколи, принимать решение о переносе не
получится, потому что вчерашний брокколи уже не имеет соответствующего
качества и будет видно, что он не свежеприготовленный. Его можно будет
использовать, например для супа, если такого блюда нет (где его можно было
повторно применить), то нужно его просто выбросить.
В большинстве случаев блюдо не готовится пока гость не закажет, но какие-
то наработки уже должны быть, например когда гости заказали пирог с
кокосовым кремом, который готовится пару часов.

5.5 Управление производством напитков

В самом простом варианте производство напитков означает простой разлив

бармена, который делает напиток, наливая, например ликер из бутылки в
стакан, но без измерения налитого количества. В данной ситуации сложно
контролировать себестоимость продукции.

Существуют следующие методы производства напитков:

1. Свободный розлив алкоголя;
2. Jigger;
3. Мерный носик для разлива;
4. Пистолет для напитков.

Свободный розлив алкоголя

В данном случае напитки разливаются без измерения. Таким образом можно
разливать при продаже вин на розлив. В этом случае бокал для вина сам по
себе служит своего рода устройством контроля напитка. Также такой метод
применяют, когда бармен производит напитки из нескольких ингредиентов.
Например, когда при приготовлении мартини необходимо добавить
небольшое количество сухого вермута. Однако разрешать без меры наливать
спиртные напитки неправильно.

Jigger
Jigger – представляет собой двухсторонний измерительный прибор из
нержавеющей стали (мерный стаканчик), каждый конец которого напоминает
рюмку. Существуют разные размеры стаканчиков, например вместимостью в
1 унцию или 30 миллилитров с одной стороны и 1 ½ унцию или 45
миллилитров с другой стороны [12]. Он используется для точного измерения
спиртных напитков, что гарантирует производство идеальных коктейлей,
требующих использование разного количества ингредиентов. Сам прибор не
дорогой, портативный и очень хорошо его использовать в отдаленных от бара
местах (бассейн, пляж, гостевой номер или банкетный зал).

Мерный носик для разлива

В некоторых барах в качестве измерителя используют носик для разлива,
который предназначен для подачи определенного количества спиртного
напитка каждый раз, когда бутылка переворачивается. Носик для разлива
вставляется в бутылку и доступен для дозирования различного количества.

Пистолет для напитков

В крупных организациях общественного питания обычно устанавливаются
пистолеты для напитков, которые подключаются непосредственно к
бутылкам, кегам, галлонам с напитками. Пистолет можно активировать
нажатием механической или электронной кнопки, встроенной в устройство.
При нажатии на кнопку пистолет автоматически разливает установленное
количество напитка в стакан.

Барная система
Наиболее полным решением для управления производством напитков
является барная система, то есть организация в организациях общественного
питания отдельно стоящего бара с квалифицированным барменом. Эта
система объединяет информацию о продажах с расходами для создания
полной системы управления доходами и производством.
В этом случае именно бармен выполняет ряд следующих задач:
- ведение записи продаж напитков по брендам;
- ведение записи сотрудников (официантов), совершивших продажу;
- ведение записи по суммам продаж с бара и продаж с номера гостиницы с
указанием даты продаж, способа оплаты;
- ведение отчета о количестве розданных напитков;
- ведение отчета о количестве приготовленных коктейлей или других
различных алкогольных напитков;
- ведение отчета о количестве проданных спиртных напитков с определением
себестоимости продаж;
- составление заявки на получение спиртных напитков со склада;
- составление заявки на приобретение спиртных напитков;
- ведение записи о сумме чаевых, выданных сотрудникам.

Организации общественного питания несут полную ответственность за сервис

по продаже алкогольных напитков. Это означает что допустим по
действующим законам в Республике Казахстан нельзя продавать алкогольные
напитки до 12 часов дня, нельзя продавать несовершеннолетним и т.д. по этим
и другим причинам продажа алкогольных напитков требует тщательного
контроля. Надлежащее управление производством напитков требует
строго соблюдения процедур контроля по следующим причинам:
- операции по продаже алкогольных напитков подлежат налоговым
проверкам;
- производство напитков может быть запрещено за нарушение
законодательства, регулирующего продажу алкоголя;
- работники бара могут заниматься мошенничеством, подменяя алкоголь в
баре «своими» для получения дополнительных заработков;
- работники бара могут заниматься хищением и т.д.
 ТЕМА 6. МОНИТОРИНГ ЗАТРАТ НА ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ И
НАПИТКИ

6.1 Вычисление себестоимости проданных продуктов питания

6.2 Вычисление себестоимости проданных напитков
6.3 Оценка и сравнение фактической себестоимости продаж с достижимыми
6.4 Способы снижения себестоимости продаж

6.1 Вычисление себестоимости проданных продуктов питания

В зависимости от специфики деятельности в ресторанном и гостиничном

бизнесе расчет себестоимости продаж отличается от расчета себестоимости в
других производствах.

Когда суммы затрат на продукты питания и напитки по отдельным операциям

объединяются - они называются общей себестоимостью продаж.
Способность точно рассчитывать себестоимость продаж – важный
управленческий навык. Эффективность работы менеджера общественного
питания определяется способностью контролировать себестоимость продаж,
то есть рассчитывать фактические затраты на производство как продуктов
питания, так и напитков, тем самым принимать управленческие решения при
наличии отклонений от запланированных ранее. Кроме того, менеджер должен
уметь оценить и спрогнозировать будущие затраты на продукты питания и
напитки.
Важно понимать, что себестоимость продаж не может быть равен объему
закупок, производимых за отчетный период.

Для расчета себестоимости и процентной доли продаж только в части

используемых продуктов питания менеджеры должны использовать
следующий метод расчета:
Стоимость продуктов питания на начало отчетного периодав организации +
стоимость продуктов питания, приобретенных в течение отчетного периода =
стоимость продуктов питания, предназначенных для продажи – стоимость
продуктов питания на конец отчетного периода в организации = стоимость
потребленных продуктов питания за отчетный период – стоимость продуктов
питания, использованных при производстве напитков + стоимость
алкогольных напитков, используемых при производстве продуктов питания
(блюд)– затраты на питание сотрудников в течение отчетного периода =
себестоимость проданных за отчетный период продуктов питания.

Для наилучшего понимания расчета себестоимости рассмотрим каждую из его

составляющих:
Определение стоимости продуктов питания на начало и конец отчетного
периода в организации
Стоимость продуктов питания на начало отчетного периода всегда есть
стоимость продуктов питания на конец предыдущего отчетного периода, то
есть, например конечные остатки на 31 января переходят на 1 февраля.
Для точного определения остатков как начало, так и на конец определенного
периода необходимо проводить инвентаризацию, то есть физически посчитать
каких продуктов питания и сколько осталось на конкретную дату. Результатом
инвентаризации является инвентаризационная опись.

Определение стоимости продуктов питания, приобретенных в течение

отчетного периода
Стоимость продуктов питания, приобретенных в отчетном периоде,
определяется простым суммированием всех сумм покупок продуктов питания
за отчетный период согласно сопроводительным документам(счет-фактурам,
накладным, товарно-транспортным накладным), полученным при доставке
продуктов питания.

Стоимость потребленных продуктов питания за отчетный период

рассчитывается простым способом (смотрим формулу выше). Данная
стоимость состоит из потребленных продуктов питания как клиентами, так и
сотрудниками и стоимости испорченных запасов и запасов с истекшим сроком
годности.

Стоимость продуктов питания, использованных при производстве

напитков
К стоимости продуктов питания, использованных при производстве напитков
относится стоимость, например лайма, лимона, мяты, молока, которые
используются при производстве именно алкогольных напитков.

Стоимость алкогольных напитков, используемых при производстве

продуктов питания (блюд)
Стоимость алкогольных напитков, которые используются при приготовлении
продуктов питания (блюд),переносятся из себестоимости напитков и
включаются сюда, например, вино, используемое при приготовлении
«Телятины в маринаде из красного сухого вина».

Стоимость затрат на питание сотрудников в течение отчетного периода

Затраты на питание сотрудников на самом деле связаны с трудом, а не с едой.
Бесплатное или льготное питание для сотрудников является как бы
«социальным пакетом», поэтому затраты на питание сотрудников должны
быть включены в стоимость труда и поэтому должны вычитаться из стоимости
потребления при расчете себестоимости продаж. Практически во всех
организациях общественного питания установлены специальные
фиксированные меню для сотрудников и установлена фиксированная сумма
на питание сотрудников. Рассчитать затраты на питание сотрудников можно
суммируя стоимость питания на количество сотрудников, работавших за
отчетный период.

Себестоимость проданных за отчетный период продуктов питания – это

фактическая сумма всех расходов на продукты питания (за вычетом затрат на
питание сотрудников), понесенные организацией общественного питания за
отчетный период. Расчет себестоимости проданных за отчетный период
продуктов питания производится минимум один раз в конце месяца, так как
статья «себестоимость продаж» является одним из элементов отчета о
прибылях и убытках. В крупных организациях общественного питания расчет
себестоимости продаж производится на ежедневной основе.

Расчет себестоимости продаж продуктов питания в процентах

Для целей анализа и управления затратами менеджеры общественного
питания должны, кроме определения фактической себестоимости продаж в
суммах, рассчитать себестоимости продаж в процентах следующим образом:
Расчёт себестоимости продаж продуктов питания за отчетный период в
процентах = (себестоимость проданных продуктов питания за отчетный
период / стоимости (выручке) продаж продуктов питания за отчетный период)
* 100.
Процент затрат на продукты питания представляет собой ту часть в стоимости
продаж, которая была потрачена на расходы на приобретение продуктов
питания.

Исходя из особенностей организации деятельности в ресторанном и

гостиничном бизнесе затраты на труд и прочие расходы, связанные с
производством, кроме затрат на приобретение продуктов питания и напитков,
не включаются в себестоимость и покрываются маржой (установленной
надбавкой).
При этом есть негласное правило, что себестоимость продаж продуктов
питания в общей стоимости продаж не должна превышать 29–32 %.

Например, в небольшом ресторане за отчетный период было продано

продуктов питания на сумму 50000000 тенге, тогда как для приготовления
блюд было приобретено продуктов на 15000000 тенге. В итоге себестоимость
продаж за отчетный период = (15000000/50000000) * 100= 30%.
Однако некоторых менеджеров общественного питания интересует также
себестоимость одного блюда. Эта информация очень важна в особенности,
когда речь идет об обслуживании в больницах, госпиталях, пансионатах,
летних лагерях и т.д.
Для расчета себестоимости одного блюда можно применить следующую
формулу:
Себестоимость одного блюда = себестоимость продаж / общее количество
проданных блюд.
Например, за отчетный период было обслужено 25000 гостей и продано 25000
порций блюд, общая себестоимость продаж составила 15000000 тенге, тогда
себестоимость 1 блюда = 15000000/25000 = 600 тенге.

6.2 Вычисление себестоимости проданных напитков

Расчет процента себестоимости проданных напитков идентичен расчету

себестоимости продуктов питания с одним важным отличием. При расчете
себестоимости проданных напитков понятие «это пили сотрудники» нет. При
этом понятия потерь напитков тоже не существует.
Для расчета себестоимости и процентной доли продаж только в части
используемых напитков менеджеры должны использовать следующий метод
расчета:
Стоимость напитков на начало отчетного периода в организации+ стоимость
напитков, приобретенных в течение отчетного периода = стоимость напитков,
предназначенных для продажи – стоимость напитков на конец отчетного
периода в организации= стоимость потребленных напитков за отчетный
период + стоимость продуктов питания, использованных при производстве
напитков – стоимость алкогольных напитков, используемых при производстве
продуктов питания (блюд) = себестоимость проданных за отчетный период
напитков.

Расчет себестоимости продаж напитков в процентах

Чтобы правильно рассчитать расчет себестоимости продаж напитков в
процентах за отчетный период менеджеры должны определить себестоимость
проданных напитков за отчетный период и сумму продаж напитков за этот же
отчетный период.
Для расчета себестоимости проданных напитков в процентах используется
следующая формула:
Расчёт себестоимости продаж напитков за отчетный период в процентах
= (себестоимость проданных напитков за отчетный период/ стоимость продаж
напитков за отчетный период) * 100.
Процент затрат на напитки представляет собой ту часть в стоимости продаж,
которая была потрачена на расходы на приобретение напитков. Например, за
отчетный период продано напитков на 56000000 тенге, за этот же период
себестоимость проданных напитков составила 10080000 тенге. Тогда
себестоимость продаж напитков за отчетный период в процентах =
(10080000/56000000) * 100 = 18%.

В аналогии с продуктами питания также существует негласное правило, что

себестоимость продаж напитков в общей стоимости продаж не должна
превышать 16–20 %.

6.3 Оценка и сравнение фактической себестоимости продаж с

достижимыми
Знание менеджерами формулы расчета себестоимости продаж продуктов
питания и напитков помогает им в выполнении следующих трех
дополнительных задач, которые помогут улучшить управление деятельностью
организаций общественного питания:
1. Расчет себестоимости продаж по отдельным категориям продуктов питания
и напитков;
2. Оценка дневной себестоимости продаж;
3. Сравнение фактических затрат с достижимыми затратами.

Расчет себестоимости продаж по отдельным категориям продуктов

питания и напитков
В некоторых случаях менеджеры заинтересованы в том, чтобы знать
себестоимость продаж по отдельным запасам или группам запасов в
дополнение к общей себестоимости продаж. В качестве примера рассмотрим
данные небольшого ресторана. В январе продажи продуктов питания в данном
ресторане составили 19000000 тенге.
В таблице 6.1 показано использование пяти основных категорий запасов за
месяц.
Таблица 6.1 –Отчет по использованию и остаткам пяти категорий продуктов питания за
месяц январь

Ресторан, единица измерение - тенге Дата: 31 января

Мясо Море- Молочная Полу- Прочее Итого
продукты продукция фабрикаты
Остатки на начало 2650000 460000 730000 225000 230000 6365000
Стоимость 3380000 1770000 440000 1555000 180000 7325000
приобретенных
продуктов
Стоимость 6030000 2230000 1170000 1780000 2480000 13690000
предназначенных
для продажи
продуктов
Остатки на конец 2800000 1090000 600000 450000 210000 7040000
Стоимость 3230000 1140000 570000 1330000 380000 6650000
потребленных
продуктов
Расходы на 90000 20000 10000 25000 5000 150000
питание
сотрудников
Себестоимость 3140000 1120000 560000 1305000 375000 6500000
проданных
продуктов

В данном случае менеджер решил проанализировать использование продуктов

питания. Зная формулу себестоимости продаж, можно рассчитать процент
себестоимости продуктов питания по отельным категориям, а также
рассчитать долю каждого продукта питания в общей себестоимости продаж
как показано в таблице 6.2. Для этих целей необходимо рассчитать процент
себестоимости продаж в общей сумме продаж.
Таблица 6.2 –Процент себестоимости продаж в разрезе продуктов питания и доля каждого
в общей себестоимости

Ресторан, сумма продаж – 19000000 тенге

Продукты питания Себестоимость Себестоимость Доля каждого
проданных продаж, в % продукта в общей
продуктов, в тенге себестоимости
продаж, в %
Мясо 3140000 16,5 48,3
Морепродукты 1120000 5,9 17,2
Молочная 560000 2,9 8,6
продукция
Полуфабрикаты 1305000 6,9 20,1
Прочее 375000 2,0 5,8
Итого 6500000 34,2 100

Процент себестоимости продаж = (6500000/19000000) * 100 = 34,2%. Теперь

себестоимость продаж мяса = (3140000/19000000) * 100 = 16,5%.
Чтобы рассчитать долю выбранного продукта питания в общей
себестоимости продаж в процентах необходимо применить следующую
формулу = (себестоимость выбранного продукта питания в тенге/ общую
себестоимость продаж) * 100. Тогда доля мяса в общей себестоимости продаж
= (3140000/6500000) * 100 = 48,3%.

Используя информацию результатов анализа затрат на продукты питания,

менеджер может сравнить их с затратами предыдущего месяца, а также с
прогнозными затратами и выявить продукты питания, по которым вышли
расхождения с запланированными и по мере необходимости принять
конкретные управленческие решения.

Оценка дневной себестоимости продаж

Некоторые менеджеры хотят знать себестоимость продаж на ежедневной
основе, а не в конце недели или месяца. Это делается для того, чтобы решать
проблемы, связанные с продажами на оперативной основе. Конечно, для
точного расчета себестоимости необходимо проводить инвентаризацию, а
процесс инвентаризации является трудоемким и может отнимать много
времени. Для того, чтобы на ежедневной основе, без дополнительных усилий,
определять себестоимость продаж можно применять таблицу 6.3. Для этого
необходимо занести правильные остатки на начало. Данную таблицу можно
сформировать в Excel, где автоматически будут считаться конечные суммы
при правильной установке формулы и занесения данных.

Таблица 6.3 –Оценка себестоимости продуктов питания в шести столбцах

Даты Продажи Покупки Себестоимость продаж,

в%
 На С На С На С
сегодня нарастающим сегодня нарастающим сегодня нарастающим
01.01 850000 850000 1200000 1200000 141 141
02.01 790000 1640000 1100000 2300000 139 140
03.01 810000 2450000 950000 3250000 117 133
04.01 970000 3420000 850000 4100000 88 120
05.01 1180000 4600000 640000 4740000 54 103
…

Для заполнения этой таблицы расчеты делаются следующим образом: покупки

делим на продажи, то есть (1100000/790000) *100 = 139%.
Главное условие составления этой таблицы остатки на начало должны быть
равны остаткам на конец рассматриваемого периода. Только в этом случае
себестоимость продаж в процентах будет рассчитана правильно. В данном
случае в качестве себестоимости продаж подразумевается стоимость покупки
и предполагается сколько купили, столько же продали.
Данная таблица сообщает сотрудникам как о продажах, так и о необходимых
затратах для создания этих продаж. Конечно, эта информация будет
приблизительной, так как не берет в расчет, например затраты на питание
сотрудников. Но для принятия срочных решений может быть полезна,
например решение о необходимости закупа.

Сравнение фактических затрат с достижимыми затратами

Информация о себестоимости продаж в суммах и в процентах дает
возможность оценить эти расходы на постоянной основе и возможность
ответить на три важных оперативных вопроса:
1. Каковы фактические затраты на продукты питания?
2. Каковы должны быть операционная эффективность и достижимые затраты
на продукты питания?
3. Насколько затраты на продукты питания соответствуют пониманию
менеджеров о достижимых затратах? Как рассчитать и что означает
отклонение себестоимости продуктов питания в процентах?

Определение фактической себестоимости производимого продукта

Из 4 темы видно, что каждый пункт меню, продаваемый в ресторане, должен
производиться строго по стандартной рецептуре/технологической карте,
чтобы гарантировать качество продаваемого блюда. В дополнение к каждому
стандартному рецепту менеджеры должны иметь калькуляционную карту
каждого блюда.
Калькуляционная карточка – это карточка, в которой рассчитывается
себестоимость блюд и является основой для определения продажной цены
блюда. В калькуляционной карточке отражаются все ингредиенты
необходимые для производства блюда, вес брутто и вес нетто, также
стоимость каждого ингредиента. Уже на основе калькуляционных карточек
составляют калькуляционную ведомость затрат на производство, в котором
рассчитываются общая себестоимость всех блюд. Пример калькуляционной
карточки показан в таблице 6.4.

Таблица 6.4 – Калькуляционная карточка жареного цыпленка

Название заведения:
Калькуляционная карта № 001 Выход: 48 порций
от 01.01.2022г.
Наименование блюда Цыпленок жареный
№ Ингредиенты: Единицы Вес брутто Вес нетто Цена, Сумма,
измерения тенге тенге
1 Куриные кг 14,6 14,4 1200 17280
четвертинки
2 Растопленное кг 0,5 0,5 601 300,5
масло
3 Соль кг 0,075 0,75 200 15
4 Перец молотый кг 0,03 0,03 4600 138
черный
5 Паприка кг 0,045 0,045 1440 64,8
6 Приправа для кг 0,014 0,014 3310 46,34
курицы
7 Имбирь, кг 0,004 0,004 1400 5,6
порошок
8 Чесночный кг 0,015 0,015 2450 36,75
порошок
Себестоимость сырьевого набора на 18127 Подписи:
48 порций
Себестоимость сырьевого набора на 1 377,65 Заведующий производством
порцию
Наценка, в % 309
Цена продажи 1 порции блюда, тенге 1544 Бухгалтер
Выход 1 порции блюда, грамм 314,25
Утверждаю: Директор

На сегодняшний день формирование калькуляционной карты можно

автоматизировать и использовать в разных вариациях. В результате
менеджерам легко рассчитать точную сумму затрат, которые должны быть
достижимы при тщательном соблюдении стандартных рецептов.
Обратите внимание что все ингредиенты в калькуляционной карточке
показаны в весе брутто и весе нетто.
Вес брутто – это неочищенный вес продуктов питания.
Вес нетто – это очищенный вес продуктов питания, готовых к производству
или употреблению в пищу.
Важно точно рассчитать стоимость порции на основе стандартных рецептов.
Однако менеджеры испытывают затруднение с расчетом общей стоимости
рецепта, потому что рецепты часто содержат количество ингредиентов,
которые используются в другом количестве, чем приобретено и в различных
измерителях. Например, покупая соевый соус при его использовании работник
кухни не заливает всю бутылку, а например всего 2 столовые ложки.
Соответственно необходимо в первую очередь преобразовать измерители и
привести в единый измеритель. Для этого сотрудники организаций
общественного питания должны использовать установленные таблицы
преобразования измерителей в аналогии с указанными в таблице 6.5.

Таблица 6.5 – Эквиваленты веса и меры

Измерители Эквивалент
60 капель 1 чайная ложка
3 чайные ложки 1 столовая ложка
2 столовые ложки 1 жидкая унция
1 жидкая унция 29,6 граммов
1 унция 28,35 граммов
1 килограмм 1000 граммов
1 литр молока 900 граммов
1 литр растительного масла 920 граммов
…

Для того чтобы правильно рассчитать себестоимость блюда необходимо

понимать концепцию выхода продукта и его влияние на себестоимость.
Выход продукта
Все продукты питания доставляются в организации общественного питания в
весе брутто. Вес брутто, как уже говорилось выше — это вес, по которой
продукт поступил на склад. После того как продукты очищены, вымыты,
обрезаны, нарезаны или иным образом приготовлены для употребления
выявляется вес нетто.
Чтобы определить фактические затраты на рецепт необходимо провести тест
на выход продукции.
Тест на выход продукции – это процедура, используемая для расчета
фактических затрат продукта с помощью перевода веса нетто в вес брутто.
Для того чтобы показать, как тест на выход продукции приводит к
определению фактических затрат продукта, предположим, что ресторан купил
10 килограммов свежей моркови для приготовления тушеной говядины.
Менеджер ресторана знает, что потери при обработке (очистке, нарезке
ломтиками) составят 0,5 килограммов. Тогда используя следующую формулу,
можно рассчитать выход продукта:
Выход продукта (вес нетто) = вес брутто продукта – потери при обработке
и приготовлении.
Выход моркови = 10–0,5 = 9,5 килограммов.
Практически все свежие продукты, мясо и морепродукты будут давать
значительно меньший вес после переработки и преобразования в вес нетто.
Для мяса и морепродуктов менеджеры проводят мясной тест на выход
продукции, который учитывает потери из-за обрезки несъедобного жира,
костей, усушки, а также потери из-за кулинарной обработки. Образец теста
мясной продукции на примере говяжьей вырезки для приготовления тушеной
говядины показан в таблице 6.6.

Таблица 6.6 – Результаты мясного теста на выход говяжьей вырезки

Название устройства: Продукт: мясо говядины Дата

пароварка тестирования:01.01.22
Спецификация № 842 Описание товара: говяжья
вырезка
Протестированное количество: 8 килограммов
Цена за килограмм: 2700 тенге
Данные о потерях Вес % от исходного веса
Вес брутто 8 кг 100
Потеря жира 1,2 кг 15
Потеря костной массы 1,14 кг 14.25
Потери при приготовлении 0 0
Потери при нарезке 0 0
Общие потери продукта 2,34 кг 29.25
Выход продукта (вес нетто): 100-29,25= 70,75%
Стоимость веса брутто: 2700*8 = 21600 тенге

При проведении тестов на выход продукции менеджеров интересует процент

потерь.
Процент потерь – это часть веса продукта в процентах, потерянного из-за
обработки и приготовления продукта, который рассчитывается как (общие
потери продукта / вес брутто продукта) * 100[3].
В вышеописанном примере процент потерь составил 29,25%.
После определения процента потерь можно рассчитать процент выхода =
100% - процент потерь. В данном примере процент выхода = 100–29,25 =
70,75%.
Процент выхода важен, потому что, зная процент выхода можно рассчитать
вес брутто продукта, который необходимо купить, чтобы получить
соответствующий выход продукции. Для этого нужно применить следующую
формулу:
Вес брутто продукта, необходимый для приобретения = выход продукта
(вес нетто)/ процент выхода в десятичной дроби.
Допустим для приготовления тушеной говядины с выходом 300 граммов
нужно взять говяжьей вырезки = 300/0,7075 = 424 граммов (вес брутто). Чтобы
убедиться в правильности можно идти обратным путем, 424*0,7075 = 300
граммов выход продукции. Другой способ определения процента выхода =
выход продукции/вес брутто = 300/424= 0,7075 процент выхода.
Кроме того, обычно рекомендуется проводить тесты на выход продукции на
все виды мяса, морепродуктов, свежих овощей не реже двух раз в год.

Определение операционной эффективности или достижимых затрат на

продукты питания
Достижимая себестоимость продукции определяется как стоимость
реализованных продуктов питания, которая должна быть достижимой, если бы
потери, которых можно было бы избежать, были полностью устранены[3].
Некоторые менеджеры относятся к достижимым затратам как к стандартным
затратам, которых они достигли бы, если все эксплуатационные стандарты
подразделений были бы соблюдены.
Когда менеджер сравнивает достижимую себестоимость продукта с
фактической себестоимостью, то получает показатель операционной
эффективности работы.
Коэффициент операционной эффективности = фактическая себестоимость
продукта / достижимая себестоимость продукта.
Рассмотрим пример небольшой закусочной, которая производит и продает
сэндвичи и напитки. Рассчитав свои затраты на продукты на неделю,
менеджер определил достижимые затраты в сумме 850000 тенге. Это означает,
что если закусочная очень эффективно будет использовать продукты питания,
то себестоимость продаж за неделю составит 850000 тенге. Предположим, что
фактические затраты на продукты питания за неделю составили 875000 тенге,
тогда коэффициент операционной эффективности составил = 875000/850000 =
1,02 или процент операционной эффективности составил 102 процента. Это
означает, что закусочная потратила на продукты питания на 2 процента или на
25000 тенге выше, чем планировала. Достичь 100 процентного коэффициента
операционной эффективности практически невозможно, потому что
некоторые потери в сфере общественного питания неизбежны. Другой
причиной невозможности достижения 100 процентной операционной
эффективности являются то, что люди по своей природе совершают ошибки и
эти ошибки приводят к дополнительным тратам. Однако, несмотря на это
менеджеры должны стремиться к тому, чтобы фактические затраты на
продукты питания были максимально приближены к достижимым затратам.
В целом если коэффициент операционной эффективности будет находиться в
диапазоне от 100 до 110 процентов, то можно считать, что фактические
затраты соответствуют достижимым затратам. Однако отклонение от этого
диапазона может говорить о необходимости более жесткого контроля за
затратами. Слишком высокие или слишком низкие коэффициенты
операционной эффективности могут говорить о чрезмерных отходах, о порче
продуктов питания, о не точном расчете при формировании калькуляционной
карточки и наконец о краже ингредиентов со стороны работников организации
общественного питания.

Расчет отклонения себестоимости продуктов питания в процентах

В 3 теме рассмотрено как рассчитать отклонения в продажах и
прогнозируемый уровень продаж. В аналогии с продажами менеджеры могут
рассчитать отклонения по сумме и процент отклонений в себестоимости
продуктов питания. Для расчета отклонения себестоимости продуктов
питания в процентах нужно применить следующую формулу:
Отклонение себестоимости продуктов питания в процентах =
((фактическая себестоимость продуктов питания – достижимая себестоимость
продуктов питания) / достижимая себестоимость продуктов питания) * 100.
Исходя из вышеописанного примера отклонение себестоимости продуктов
питания в процентах = ((875000–850000) / 850000) * 100 = 2,9%.
В целом если отклонение себестоимости продуктов питания в процентах будет
находиться в диапазоне от 0,9 до 2 процентов, то это означает вполне
приемлемый уровень вариации. Отклонения выше или ниже этого диапазона
могут означать о чрезмерных затратах на продукты питания или неправильном
производстве продуктов питания (например отклонение в себестоимости в
процентах по майонезу, использованному для приготовления салата,
составило 0,5 процентов, это может говорить о том, что при приготовлении
салата была нарушена технология производства и вероятно гости остались не
довольны).

6.4 Способы снижения себестоимости продаж

В некоторых случаях менеджеры, оценивая свои затраты приходят к выводу

об эффективном использовании продуктов питания и напитков. Другие
менеджеры могут обнаружит что их затраты, связанные с производством
продуктов питания слишком велики. Когда это происходит должны быть
предприняты соответствующие корректирующие действия. Однако
необходимо помнить, что увеличение продаж приводит к увеличению
расходов.
Для снижения затрат на продукты питания и напитки менеджеры
должны решить три важные задачи:
1. Минимизация потерь продуктов питания на кухне;
2. Минимизация потерь напитков в баре;
3. Оптимизация общей стоимости продаж.

Минимизация потерь продуктов питания на кухне

Потери пищевых продуктов возникают вследствие неправильного
порционирования, нарушения технологии производства (переварил,
пережарил), нарушения правил хранения и отпуска или банального хищения
продуктов.
Для предотвращения потерь продуктов питания следует:
- держать все складские помещения закрытыми и держать в штате кладовщика,
отвечающего за сохранность;
- выдавать продукты питания только на основании утвержденной
руководством заявки на отпуск;
- проводить ежедневный контроль остатков на кухне и в баре;
- запрет на приготовление пищи без гостевого запроса или разрешения
руководства;
- на постоянной основе проводить мониторинг запасов;
- установить отчетность по всем проплаченным чекам гостей с целью сверки
выхода блюда из кухни;
- не производить расчеты с поставщиками без подтверждающих документов
по доставке и получению;
- проводить систематическую инвентаризацию на непрерывной основе;
- не разрешать выносить продукты питания из помещения склада, кухни или
бара без разрешения руководства.

Минимизация потерь напитков в баре

Одним из наиболее распространённых причин потерь в баре это кража. Для
сведения к минимуму краж в баре необходимо:
- запретить исполнение заказа по бару до регистрации данного заказа в АИС
(до выполнения заказ должен быть «пробит»). В данном случае если заказ не
пробит, но выполнен бармен может прикарманить деньги за этот заказ. Также
бармен может принести свой алкоголь и продать его гостям за место алкоголя,
который находится в баре;
- не разрешать бармену пере или недолив. Переливать, то есть бармены
обычно больше, чем положено наливают, например своим друзьям,
компенсируя это недоливом другим гостям. Надлежащий размер порции
необходимо обеспечить за счет принудительного использования различных
измерительных устройств, например jigger. Также бармены могут
использовать лед для недолива положив больше льда чем положено (причем
чем меньше кубики льда, тем лучше для бармена, это позволяет меньше
наливать алкоголь);
- создать условия для предотвращения разбавления напитков, например,
установив камеры наблюдения, проводя периодический отбор проб часто
покупаемого крепкого алкоголя, использовать ареометр для
спиртосодержащих напитков с целью выявление удельного веса спирта в
напитке. Объектами разбавления обычно являются водка, джин, ром, текила;
- создать условия для невозможности подмены дорогих напитков дешевыми.
В данном случае, например, бармен может в первый раз подать заказанную
водку премиум класса, а уже подвыпившим гостям подсунуть дешёвую водку
(когда она наливается в графины) а разницу в стоимости забрать себе;
- прямая кража алкоголя, особенно это возможно, когда речь идет об
обслуживании больших мероприятий, например свадеб, торжеств. Допустим,
гости заказали 20 бутылок шампанского, один забрал себе обслуживающий
бармен или официант (хозяева мероприятия редко стоят и считают бутылки).
Кроме того, прямая кража возможна, когда речь идет об обслуживании
номеров в гостиницах (при наличии бара в номере отеля), обслуживающий
персонал может забрать не выпитую бутылку с номера, а счет выписать
постояльцу (тем более, если он пьющий). Также прямые кражи возможны при
наличии открытых баров, например при системе «все включено».
Многие менеджеры организаций общественного питания отказались от
открытого бара в пользу купонной системы. При этой системе каждому гостю
предоставляется установленное количество купонов для получения
определенного количества спиртных напитков. Затем купоны собираются
обслуживающим персоналом и сдаются под отчет бармену иди менеджеру,
который производит списание алкогольных напитков.
Хорошим способом предотвращения краж является привлечение «тайного»
клиента. В данном случае «тайные» клиенты заказывают различные виды
напитков и продуктов питания, которые часто заказываются гостями и
внимательно следят за обслуживающим персоналом и потом сообщают
руководству о любом ненадлежащем или необычном их поведении.

Оптимизация общей стоимости продаж

Основная задача менеджеров общественного питания — это оптимизация
затрат на производство продуктов питания и напитков. Для анализа
себестоимости продаж с целью снижения применяется вышеописанная
формула расчета себестоимости продаж в процентах ((себестоимость продаж/
продажи)*100).
При проведении анализа необходимо помнить следующие утверждения:
- если себестоимость проданной продукции остается постоянной при
увеличении суммы продаж, то себестоимость продаж в процентах снижается;
- если себестоимость проданной продукции остается постоянной, а продажи
снижаются, то себестоимость продаж в процентах увеличивается;
- если себестоимость проданной продукции растет в той же пропорции что и
продажи, то себестоимость продаж в процентах остается без изменения;
- если себестоимость проданной продукции снижается, а объем продаж
остается постоянной, то себестоимость продаж в процентах снижается;
- если себестоимость проданной продукции увеличивается, а объем продаж
остается постоянной, то себестоимость продаж в процентах увеличивается.
Как правило менеджеры общественного питания работают над контролем
переменных, влияющих на процентную долю себестоимости и стремятся к ее
снижению.

Есть шесть основных подходов (стратегий) к снижению затрат на

продукты питания и напитки:
1. Все что куплено должно быть продано. Здесь речь идет о том, чтобы все
что было куплено, было своевременно и качественно использовано, а не
выброшено в связи с окончанием срока годности или испорченностью
вследствие ненадлежащего хранения;
2. Необходимо уменьшить размер порций относительно цены. Не всегда
большой размер порции означает качество и может случиться так, что гость
просто недоедает и приходиться выбрасывать. Многие гости предпочитают
более качественную пищу взамен количеству. Необходимо помнить, что на
установление размера порций влияют многочисленные факторы, например:
классификация заведения, местоположение заведения, наличие конкурентов
рядом, клиентура, которая ходит и которую хотите привлечь, ценовая
политика заведения;
3. Можно варьировать с рецептурным составом. Когда речь идет о
производстве продуктов питания, то отход от стандартных рецептов может
обойтись дороже. Однако есть блюда, в которых можно заменить более
дорогие ингредиенты на менее дорогие, но качественные или ингредиенты,
вырастающие или производящиеся в регионе, в котором находится заведение.
Когда речь идет об алкогольных напитках, например при производстве
коктейлей, то есть возможность уменьшить количество алкоголя в счет
увеличения соков или газированных напитков, чаще это даже лучше;
4. Необходимо изменить качество продукта. К замене более качественных
ингредиентов на менее качественные надо подходить более осторожно, это
может привести к потере клиента. Однако, например замена более дорогой
свежеприготовленной спаржи для выпечки запеканки менее дорогим
консервированным может стать превосходным решением для снижения
затрат. Также можно и в баре, например, заменить более дорогой кофейный
ликер в качестве ингредиента на менее дорогой при производстве коктейля
«Black Magic» и не ухудшить качество напитка;
5. Необходимо добиться более благоприятного сочетания продаж
продуктов питания и напитков. Всегда понятно, что решения клиентов по
поводу того, что покупать, напрямую влияют как на структуру, так и на
себестоимость продаж. Например, формирование структуры продаж алкоголя
в баре (больше предпочитают коктейли), ресторане (взрослое поколение
больше предпочитает крепкий алкоголь) и на открытых площадках возле
бассейна (молодежь больше предпочитает пиво) в отеле будет разная.
Проанализировав историю продаж, можно подкорректировать структуру
продаж алкоголя в сочетании с продуктами питания с учетом потребностей
клиентов. Это означает, что к продажам пиво возле бассейна будет лучше
добавить, например недорогие пивные сеты или виды пиццы в зависимости от
истории продаж и индекса популярности продукта;
6. Можно увеличить цены относительно размера предлагаемых порций.
Так же, как и с заменой ингредиентов к повышению цены на продукты питания
и напитки нужно подходить очень осторожно. Повышение цены может быть
обоснованным во времена высокой инфляции или в условии нехватки
уникальных продуктов (границы закрыты, закупаем через третьи руки и очень
дорого). Однако повышение цены в качестве меры по снижению затрат должна
применяться в крайнем случае. В этом случае интерьер, то есть обстановка и
обслуживание должны быть на столько высоком уровне, что небольшие
колебания цен не повлияют на решение гостей посетить данной заведение в
следующий раз или нет.
Эти стратегии могут быть применены при чрезмерных затратах на продукты
питания и напитки. Можно применять какие-то подходы по снижению затрат
в сочетании друг с другом, что и отличает хорошего менеджера. Конечно,
способы снижения затрат не ограничиваются этими шестью вариантами,
менеджер общественного питания может выбрать другую вариацию снижения
затрат.
 ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕНАМИ НА ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ И
НАПИТКИ

7.1 Форматы меню. Специальное меню

7.2 Факторы, влияющие на установление продажной цены
7.3 Установление продажной цены на продукты питания и напитки
7.4 Специальные ценовые предложения

7.1 Форматы меню. Специальное меню

Даже при хорошей организации процессов закупа, хранения и производства и

соответствующем управлении затратами достичь высоких результатов
прибыли порой бывает нелегко. В этом случае проблема может заключаться в
выбранных форматах меню или ценовой политике, а порой и в том, и в другом.
Меню – является основным инструментом продажи любой организации
общественного питания, который предлагает продукты питания и напитки для
продажи[2].
В сфере общественного питания термин «меню» означает:
- предметы, доступные для продажи гостям;
- способ, с применением которого доступные для продажи предметы
представлены или доведены до сведения гостя.
Некоторые заведения разрабатывают отдельное меню для продуктов питания
и отдельное меню для напитков. Кроме того, в меню могут найти отражение
специальные предложения от заведения.

Существуют три основных формата меню:

1. Стандартное меню.
Стандартное меню один раз разрабатывается и в принципе «никогда» не
меняется, то есть изо дня в день приходя в заведение со стандартным меню
клиент может заказать одно и тоже.
Преимуществами стандартного меню являются:
- упрощение оформления заказа;
- однообразный закуп изо дня в день;
- обычно большой выбор пунктов меню;
- формирование постоянных посетителей и их предпочтений;
- легкость в более точном расчете индекса популярности пунктов меню, что
упрощает процесс формирования производственных графиков.
Однако такое меню имеет и свои недостатки, к которым относятся:
- невозможность использования переходящих остатков (не проданные остатки
блюда во многом выбрасываются, например гамбургеры);
- отсутствие реагирования на изменения рынка (например, закрытие границ
может привести к дорогим закупам ингредиентов и соответственно
повышению себестоимости продаж) и стоимости продуктов (например,
невозможность использования сезонных продуктов по низкой цене, потому
что нет в меню блюда с этим продуктом).
Поэтому многие большие рестораны, с учетом сезонности, разрабатывают
стандартное меню на лето и стандартное меню на зиму.

2. Ежедневное меню.
Некоторые организации общественного питания используют ежедневное
меню, то есть меню, которое меняется каждый день. Этот формат особо
популярен в высококлассных ресторанах, где посетители ресторана ждут
ежедневные «творения» шеф-повара.
К преимуществам ежедневного меню относятся:
- способность быстро реагировать на изменения цен на ингредиенты;
- возможность продать переходящие остатки включив в меню на текущий
день как новое блюдо.
В отличие от стандартного меню использование ежедневного меню имеет
огромные недостатки:
- трудность анализа истории продаж с целью определения индекса
популярности блюда;
- сложность определения необходимых для закупа продуктов, так как меню
заранее не известно;
- отсутствие в меню любимого блюда посетителя может привести к
разочарованию гостя, который пришел именно из-за этого блюда.

3. Циклическое меню.
Цикличное меню – это меню, действующее в течение определенного периода
времени (семидневный цикл, двадцати однодневный цикл, тридцатидневный
цикл и т.д.). В цикличном меню менеджеры попытались взять лучшее из двух
предыдущих форматов меню. Цикличные меню используют в основном в
организациях образования (школы, колледжи, университеты), в домах
престарелых и больницах, в исправительных учреждениях.
Как правило цикличное меню повторяется на регулярной основе через
определенные циклы. Например, цикличность в семь дней означает, что на
каждые семь дней месяца свое меню. Кроме этого, в рамках каждого цикла
отдельные пункты меню, предлагаемые гостям, будут меняться в зависимости
от дня недели. Например, в цикличном меню на первое суп, тогда 1 неделя –
борщ, 2 неделя – лапша по-домашнему, 3 неделя гороховый суп и 4 неделя
чечевичный суп. Кроме этого, на каждой второй неделе вместо лапши, может
быть, вермишель или мелкие макароны допустим или вместо хлеба обычного
булочки или лепешка и т.д.
Использование цикличного меню очень важно, например, чтобы
разнообразить рацион питания человека, который долго лежит в больнице или
студента, который каждый день питается в столовой колледжа.
К преимуществам можно отнести:
- возможность включать сегодняшние остатки в завтрашний готовый продукт;
- возможность разнообразия подаваемых блюд;
- возможность спланировать закупки;
- возможность вообще заменить блюдо в меню в следующем цикле при
условии, если посетители его не покупают.

Специальное меню
Независимо от используемого формата меню менеджер организации
общественного питания может вносить небольшие изменения в меню (не
ущемляя ничьих интересов и не усложняя процесс) и тем самым полностью
поменять меню при желании к концу определенного периода времени.
Этого можно добиться, предлагая ежедневные или еженедельные
специальные предложения в меню с целью:
- внести разнообразие в меню;
- использовать сезонные ингредиенты и тем самым снизить себестоимость
продаж;
- протестировать новое блюдо, то есть выяснить будет ли это блюдо
пользоваться популярностью.
Специальное меню является мощным инструментом контроля затрат. При
правильном использовании помогает формировать то будущее меню, которое
будет пользоваться успехом у посетителей.

7.2 Факторы, влияющие на установление продажной цены

Независимо от используемого формата меню менеджеры должны должным

образом подходить к формированию продажной цены на позиции меню.
Формирование цены непосредственно связано с контролем затрат, так как
влияют на формирование прибыли компании. Надо помнить, что выручка и
цена это не одно и тоже. Выручка или доход — это цена, умноженная на
количество товаров, проданных по этой цене. В некоторых случаях
увеличение цены может привести к снижению доходов (посетители
перестанут покупать и могут уйти к конкурентам).

На формирование цены существенно влияют следующие факторы:

- Экономические условия. Экономические условия, которые существуют в
регионе, где находится заведение оказывают существенное влияние на
установление цены, так как если экономика находится в рецессии или
ослаблена другими событиями, то общая платежеспособность населения тоже
будет снижена, а значит, при повышении цены будет существенный отток
посетителей.
- Конкуренты. При установлении цены необходимо обращать внимание какая
ценовая политика установлена в данном регионе. Естественно, небольшой
разброс цен возможен, но если цена рассматриваемого заведения будут
намного выше других при соотношении цена-качество, то посетители уйдут
конкурентам.
- Уровень обслуживания. Посетители организаций общественного питания
приходя в конкретное заведение понимают, что будут платить за тот уровень
обслуживания, который, предполагается, будет предоставлен и если этого
посетителя обслужили как положено, то посетитель (несмотря на высокие
цены) придет с удовольствием еще раз.
- Тип гостя. Все гости хотят хорошее соотношение цены и качества.
Некоторые типы гостей менее чувствительны к цене. Например, посетители
ресторанов быстрого приготовления готовы платить более высокие цены за
скорость обслуживания при соответствующем качестве еды и напитков. Когда
как посетители крупных ресторанов, зная о высокой цене в заведении, могут
быть недовольны резким повышением цены. Полное понимание того, кто их
гости и что эти гости ценят больше всего, имеет решающее значение при
установлении цены.
- Качество продукции. Почти в каждом случае качественное восприятие
гостем того или иного блюда, предлагаемого заведением, может
варьироваться от очень низкого до очень высокого. Это представление
является прямым результатом мнения гостя по отношению к заведению.
Поэтому всегда надо отдавать предпочтение наиболее качественным
продуктам и напиткам ведь качество еще и предполагает полезность и
безопасность в употреблении. Именно за качество предлагаемых блюд
посетители готовы платить более высокие цены.
- Размер порции. Размер порции также играет большую роль в формировании
цены. Все великие повара знают, что люди «едят глазами в первую очередь».
Это относится к представлению еды, которая должна быть визуально
привлекательна. Можно подавать одну и ту же порцию в разных тарелках и
получить разный эффект (маленькие, средние, большие размеры). Поэтому
очень важно использовать правильный размер тарелки, чтобы блюдо,
подаваемое в ней, не казалось маленьким. Естественно, размер порций должен
соответствовать порции согласно технологической карте и рецепту. Кроме
этого, немного снижая размер основных блюд можно увеличить, например
размер фруктовых салатов в сезон, что даст положительный эффект. Для
анализа насколько порции большие или нет можно понаблюдать за мытьем
посуды и посмотреть, что возвращается из зала как несъеденной и установить
причину, может ли это быть, потому что порции большие или это просто
банально не вкусно.
- Атмосфера. Если бы люди ели только потому, что голодны, то по городу
было бы открыто всего несколько ресторанов. Люди едят вне дома по разным
причинам, многие из которых не имеют к еде никакого отношения.
Основными причинами посещения заведений являются: общение,
празднование каких-либо мероприятий и событий, поиск приключений,
разнообразие и т.д.
Атмосфера – это ощущение или общее настроение, создаваемое в
организациях общественного питания. Это и декор, и музыка, и обстановка,
все это также влияет на желание произвести заказ и приходить в конкретное
заведение снова и снова. Создав хорошую атмосферу, можно немного
завысить цены, но не перебарщивать.
- Период приема пищи. Некоторые менеджеры считают, что посетители
готовы заплатить за еду в вечернее время дороже, чем в обеденное время,
например. Однако это не редко может быть верным. Если менеджер проводит
такую политику, то гости должны ощущать разницу в этих периодах на себе
(в атмосфере, обстановке и т.д.) но применяя такую политику менеджер может
просто отпугнуть посетителя.
- Местоположение заведения. Месторасположение может быть важным
фактором при определении цены. Например, цены в организациях
общественного питания, расположенных в парках развлечений, кинотеатрах,
в крупных центрах или в единственной закусочной посередине трассы будут,
конечно, выше, чем в одном из нескольких кафе, расположенных в небольшом
расстоянии друг от друга в городе. Конечно, расположение ресторана в центре
города будет играть роль в ценообразовании, но если оно не будет
подкреплено другими факторами, например качеством блюд и обслуживания,
то в дальнейшем не принесет особого успеха.
- Структура продаж. Из всех факторов, связанных с ценообразованием
которые рассматривались выше, структура продаж наиболее сильно влияет на
решение о ценообразовании. Напомним, что ассортимент продаж зависит от
позиций меню, которые выбирают посетители. Менеджеры могут применить
при формировании цены на позиции меню концепцию смешивания цен.

Смешивание цен – это процесс ценообразования на продукты таким образом,

чтобы достичь благоприятного общего процента себестоимости продукта[3].
Умение смешивать цены является очень полезным навыком менеджера.
Допустим, небольшая закусочная продает всего три вида продукта как
показано в таблице 7.1 (рассматриваем на примере, когда продали каждого по
1 штуке). Себестоимость продаж установлен в районе 40% от общего уровня
продаж.

Таблица 7.1 – Пример не смешанной ценовой политики

Наименование Себестоимость, Предполагаемый Продажная цена,

тенге % себестоимости тенге
Гамбургер 380 40 950
Картофель фри 120 40 300
Безалкогольный 80 40 200
напиток
Итого 580 40 1450

Для установления цены в первую очередь рассчитывают себестоимость

продукта. Расчет продажной цены = 380/0,40 = 950 тенге. Но такая ценовая
политика может очень плохо повлиять на рентабельность продаж, так как
доходы будут низкими. Тем более, если конкуренты продают некоторые
продукты выше, чем в данной закусочной и посетители также готовы
заплатить больше. В этом случае лучше применять политику смешивания цен.
То есть можно, в общем, также придерживаться себестоимости продаж на
уровне 40%, но при различной себестоимости на каждый отдельный продукт
(таблица 7.2), тогда как цены на продукты будут установлены на одном уровне
с конкурентами или чуть меньше, что привлечет клиентов (конкуренты
продают гамбургеры по 950 тенге).

Таблица 7.2 – Пример смешанной ценовой политики

Наименование Себестоимость, Предполагаемый Продажная цена,

тенге % себестоимости тенге
Гамбургер 380 42 904
Картофель фри 120 20 600
Безалкогольный 80 27 296
напиток
Итого 580 30 1800

Из таблицы 7.2 видно, что себестоимость гамбургера выше установленной

себестоимости на 2%, однако общая себестоимость ниже на 10%. Это
означает, что закусочная придерживается установленной политики
ценообразования при общей себестоимости в 40%.
Кроме этого, при формировании цены необходимо провести анализ продаж и
установить индекс популярности продаваемых продуктов и уже исходя из
того, какой продукт продается лучше, а какой хуже, принимать решение о
формировании цены.

1.3 Установление продажной цены на продукты питания и напитки

Методы установления цен на позиции меню разнообразны. Однако в целом

цены на позиции меню исторически определяются на основе следующих двух
категорий:
- процента от себестоимости продукта питания или напитка;
- маржи.

Метод процента от себестоимости продукта питания или напитка

Этот метод ценообразования основан на том, что затраты на производство
(себестоимость продаж) должны составлять заранее определенный процент от
продажной цены. Как заранее было показано в примере, где себестоимость
гамбургера составляет 380 тенге, а желаемый процент себестоимости в
продажах должен составлять 40%, тогда продажная цена гамбургера равна 950
тенге. При этом методе также может использоваться ценовой коэффициент,
который рассчитывается для каждого желаемого процента себестоимости
продукта питания или напитка.
Ценовой коэффициент рассчитывается по следующей формуле:
Ценовой коэффициент = 1 / желаемый процент себестоимости продаж в виде
десятичной дроби[3].
Например, желаемый процент себестоимости (исходя из примера выше)
составил 40% или 0,40. Тогда ценовой коэффициент = 1/0,40 = 2,5. Продажная
цена гамбургера = 380 * 2,5 = 950 тенге.
Рассмотрим еще один пример. Например, кафе предлагает ланч куда входят:
салат, себестоимость которого 250 тенге, второе блюдо с себестоимостью 600
тенге, десерт с себестоимостью 120 тенге и стакан сока себестоимостью в 80
тенге. Желаемый процент себестоимости = 30% или 0,30. Тогда ценовой
коэффициент = 1/0,3 = 3,3. Общая себестоимость ланча = 250 + 600 + 120 + 80
= 1050 тенге. Продажная цена ланча = 1050 * 3,3 = 3465 тенге.
Оба метода в принципе идентичны, просто первый опирается на деление,
другой – на умножение.

Маржинальный метод
Некоторые менеджеры общественного питания предпочитают маржинальный
подход в ценообразовании.
Маржа определяется как разница между ценой и себестоимостью, то есть это
сумма, которая остается после вычета с суммы продаж себестоимости
продажи. То есть, если продажная цена гамбургера равна 950 тенге, а
себестоимость – 380 тенге, то маржа = 950–380 = 570 тенге.
Так как себестоимость продаж включает только себестоимость продуктов
питания и напитков (только стоимость приобретения), то маржа должна
обеспечить покрытие остальных затрат (оплата труда, коммунальные и т.д.)
плюс определенный процент прибыли, чтобы обеспечить доходность или
рентабельность компании.
При использовании этого метода формула определения продажной цены будет
следующая:
Продажная цена = себестоимость продажи + желаемая сумма маржи или
Продажная цена = (себестоимость продаж / 100) * (процент маржи + 100).
Допустим, себестоимость равна 380 тенге, процент маржи равен 150, тогда
цена = (380/100) * (150 + 100) = 3,8 * 250 = 950 тенге.
Роль менеджера состоит в определении желаемой маржинальной прибыли для
каждой позиции меню. При использовании данного метода можно установить
разные проценты маржи для разных категорий, например для первых блюд -
60%, для десертов - 45%, для безалкогольных напитков – 40%. Можно
установить маржу и в суммах, например на первые блюда 1100 тенге.
При установлении цены продажи любым методом надо исходить из того, что
продажи организаций общественного питания должны обеспечить
необходимую операционную прибыль, которая после закрытия всех расходов
могла бы обеспечить запланированный процент прибыли или рентабельности.
Однако надо помнить, что чересчур высокие цены отпугнут клиентов, а
чересчур низкие цены обанкротят копанию.

1.4 Специальные ценовые предложения

В случаях, когда продажи падают менеджеры общественного питания должны

искать способы увеличения продаж. Для этих целей, менеджеры, с целью
увеличения количества посетителей, могут применять специальные ценовые
предложения. Ниже приведены специальные ценовые предложения, которые
могут использовать менеджеры:
- купоны;
- скидки;
- комплексы;
- шведский стол.

Купоны
Купоны это популярный способ варьировать продажные цены. Есть два типа
купонов. Первый позволяет получить посетителю бесплатный предмет при
покупке первого предмета. Второй позволяет получить предмет по скидке в
течение определенного периода времени или при покупке первого предмета,
но тоже только в течение определенного периода. В любом случае купоны
снижают уровень продаж. В этом случае предполагается, что продажи будут
увеличиваться за счет увеличения количества посетителей.

Скидки
Некоторые организации общественного питания на какие-то мероприятия или
праздники устанавливают специально заниженные цены (предоставляют
скидки), предполагая тем самым увеличить приток посетителей. Но не всегда
занижение цены может привести к увеличению объема продаж. Может
случиться так, что прироста посетителей не случается и тогда заведение теряет
доходы.

Комплексы
При применении комплексов обычно их стоимость будет ниже, чем если бы
продукты с комплекса покупались по отдельности. Комплексы очень хорошо
воспринимаются посетителями, так как они понимают, что покупают
несколько продуктов по низкой цене. В данном случае комплекс обычно
состоит из первого или второго, салата и напитка. Поэтому применение
комплексного подхода очень хороший метод для привлечения посетителей и
увеличения дохода. Однако в этом случае надо исходить из полезности
комплекса и уделить внимание их качеству.

Шведский стол
Трудность установления фиксированной цены на один продукт заключается в
том, что количество съеденного будет варьироваться от одного гостя к
другому. Один гость съест совсем немного и только фрукты и салаты, а другой
может съесть мясо и много. Однако все посетители платят одинаковую
фиксированную цену. При этом общее количество съеденных продуктов
делится на выход на одну порцию и таким образом высчитывается сколько
порций съедено, затем умножается на «среднюю» цену продажи и
рассчитывается общая сумма продаж. Из общей себестоимости продаж
отнимается не съеденный остаток. Если известно количество гостей, то
посчитать себестоимость шведского стола на одного гостя можно, разделив
общую себестоимость на количество гостей (когда, приходя, например на обед
и оплачивают чек по фиксированной цене).
Важно понимать, что и себестоимость на одного посетителя будет немного
варьироваться каждый день, но это должно быть покрыто за счет правильно
определенной продажной цены. Обычно при формировании шведского стола
исходят из того, что дорогостоящие продукты должны составлять не более
20%, продукты, имеющие умеренную стоимость, должны составлять не более
30%, а совсем недорогие продукты должны составлять 50% и более всей
потребительской корзины (всех съеденных продуктов).
 ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ТРУДА

8.1 Определение затрат на оплату труда в индустрии гостеприимства

8.2 Факторы, влияющие на производительность рабочей силы
8.3 Оценка и измерение производительности труда работников
8.4 Управление расходами на оплату труда

8.1 Определение затрат на оплату труда в индустрии гостеприимства

Менеджеры общественного питания наряду с управлением затратами на

продукты питания и напитки должны освоить управленческие навыки
необходимые для максимизации эффективности работы персонала и контроля
затрат на оплату труда. Это связано с тем, что затраты на рабочую силу
являются одним из значительных статьей расходов организаций
общественного питания. В некоторых организациях общественного питания
затраты на рабочую силу даже превышают затраты на продукты питания и
напитки.
Сегодняшняя конкуренция на рынке труда указывает на то, что в будущем
менеджерам общественного питания, вероятно, будет еще труднее нанимать,
обучать и удерживать эффективных сотрудников. Поэтому контроль затрат на
оплату труда приобретает больший уровень важности чем когда-либо.
Контроль затрат также предполагает и создание условий труда и выплат
приемлемых для набора и удержания лучших сотрудников, так как персонал,
который заботится о посетителях (обеспечивает лучшее обслуживание),
приведет в итоге к увеличению прибыли компании.

Заработная плата – это термин, который используется для обозначения

оплаты труда, которую организация будет платить своим сотрудникам[3].
Расходы на оплату труда в индустрии гостеприимства включают в себя
саму заработную плату, а также налоги, удерживаемые с оплаты труда,
компенсации работникам, медицинское страхование, пенсионные отчисления,
расходы на обучение, транспортные расходы, униформу сотрудников (при
условии, если сотрудник не покупает за свой счет), питание сотрудников,
отпускные, больничные, поощрения и бонусы. Не каждая работа повлечет за
собой все перечисленные расходы, но некоторые будут всегда, например сама
заработная плата.

Необходимо понимать, что затраты на заработную плату подразделяются на

фиксированную и переменную.
Фиксированная заработная плата начисляется персоналу, работа которых
не зависит от количества посетителей и напрямую не влияет на объем продаж
и остается неизменной от одного платежного периода к другому. К ним
относятся менеджеры, кассир, кладовщик, уборщицы, снабженец, повар и т.д.
Переменная заработная плата состоит из сумм, которые начисляются
персоналу с почасовой оплатой или в виде процентов от продаж и напрямую
зависит от объема проделанной работы или объема продаж. При этом
менеджер общественного питания должен проводить сто процентный
контроль за переменной составляющей затрат на оплату труда.
Так как затраты на оплату труда являются одной из самых больших затрат
организаций менеджерам необходимо иметь понимание сколько и каких
работников необходимо нанять для качественного обслуживания
деятельности, иметь понимание что делать при условии наплыва посетителей
и в его отсутствие.

Затраты на оплату труда относятся к контролируемой статье затрат, так

как какое количество сотрудников будет нанято, на какие позиции и сколько
им будут платить принимает решение менеджер. Чтобы определить, сколько
расходов на оплату труда необходимо для ведения бизнеса менеджер должен
быть в состоянии определить какой объем работ должен быть выполнен и
какой объем работ должен выполнить каждый сотрудник. Если на
определенную работу назначено мало сотрудников, то плохое и
несвоевременное обслуживание может привести к оттоку посетителей, что
приведет к снижению прибыли, а если назначено чересчур много сотрудников,
то это опять приведет к увеличению расходов и снижению прибыли.
Лучшее решение этой проблемы – это знать, сколько сотрудников необходимо
нанять с учетом предполагаемого количества гостей, которых будут
обслуживать (например, исходя из количества посадочных мест). Кроме этого,
необходимо иметь четкое представление о производительности каждого из
нанятых сотрудников.

8.2 Факторы, влияющие на производительность рабочей силы

Прежде чем рассмотреть, что такое производительность, как менеджеры

рассчитывают и используют коэффициенты производительности важно
понять факторы, которые делают работников более продуктивными, потому
что эти факторы напрямую влияют на производительность сотрудников.
Рассмотрим 10 ключевых факторов, влияющих на производительность
труда сотрудников:
1. Отбор сотрудников
2. Обучение
3. Контроль
4. Планирование работы персонала
5. График работы и установление перерывов
6. Моральный дух сотрудников
7. Меню
8. Использование полуфабрикатов в сравнении с приготовлением пищи с
нуля
9. Оборудование/инструменты
10.Качество обслуживания.
Отбор сотрудников
Выбор правильного сотрудника с самого начала жизненно важен для развития
бизнеса. Хорошие менеджеры знают, что надлежащие процедуры отбора
имеют большое значение для формирования такой рабочей силы, которая
может быть эффективным и действенным. Процесс начинается с разработки
должностной инструкции.
Должностная инструкция – это перечень функциональных обязанностей,
которые должен будет выполнять сотрудник на рассматриваемой позиции.
Должностная инструкция должна быть разработана на каждую позицию,
утверждена руководством и доведена до каждого сотрудника. Пример
должностной инструкции показан в таблице 8.1.

Таблица 8.1 – Должностная инструкция

Должностная инструкция
Название подразделения: Гостиница
Должность: Доставщик еды и напитков в номер гостиницы
Функциональные обязанности:
1 Отвечать по телефону, чтобы принимать заказы гостей
2 Подготовить подносы для обслуживания номеров в зоне стюарда
3 Доставить подносы с едой в номер
4 Снимать крышки с лотков при доставке еды в номер
5 Убрать грязные подносы с пола
6 Вести гостевой чек-контроль
7 После приема пищи убрать подносы с грязной посудой
8 Выполнять другие обязанности по назначению руководства
Специальные комментарии: Почасовая оплата, не включает чаевые. Единовременное
пособие 20500 тенге в неделю
Диапазон заработной платы: от 4500 до 6000 тенге в час
Подпись:

Из должностной инструкции можно составить спецификацию работы.

Спецификация – это перечень личных качеств, которыми должен обладать
сотрудник для выполнения поставленных задач[2]. Пример спецификации
показан в таблице 8.2.
Таблица 8.2 – Спецификация работы

Спецификация работы
Название подразделения: Гостиница
Должность: Доставщик еды и напитков в номер
Требуемые личные качества:
1 Хорошие навыки общения по телефону, понятная и четкая речь
2 Умение работать в программе заказов и оплат в АИС
3 Внимание к деталям
4 Приятная личность
5 Сдержанный
Специальные комментарии: Наличие хороших привычек по уходу за собой
Спецификацию разработал:
Как видно эта должность требует определенного набора личностных
характеристик и навыков.
Роль менеджера разработать должностные инструкции и рабочую
спецификацию по каждой позиции, чтобы сотрудники знали, что они должны
делать и какими качествами должны обладать.
Менеджеры, набирающие новых сотрудников, должны иметь в своем арсенале
несколько важных инструментов, которыми будут пользоваться при приеме
на работу новых сотрудников:
- заявление на работу. В данном заявлении должны быть указаны полные
личные данные сотрудника;
- методы проведения интервью. Необходимо заранее подготовить вопросы
для проведения интервью и не отходить от этих вопросов. Кроме того,
задаваемые вопросы не должны никаким образом не задевать и не оскорблять
интервьюера;
- проведение тестирования перед приемом на работу. Тестирование перед
приемом на работу – это распространённый способ повысить
производительность труда. В индустрии гостеприимства обычно проводят
тестирование на имеющиеся навыки и компетенции, психологическое
тестирование, скрининг-тесты на наркотики;
- проверка биографических данных и запрос рекомендаций с прежних
мест работы. В первую очередь проверяются биографические данные: ФИО,
адрес прописки и проживания, наличие страховки, наличие медицинской
карты, даты прошлых мест работ и выполняемых там обязанностей,
образование и повышение квалификаций, наличие/отсутствие криминального
прошлого, кредитная история. Некоторым лицам, нанимающимся на работу,
такая проверка может не понравиться, поэтому перед этим обязательство надо
получить подпись на листе согласии о разрешении провести проверку
биографических данных.

Обучение
Важной составляющей повышения производительности является хорошо
обученный персонал. Эффективное обучение повысит удовлетворенность
работой и привьет сотрудникам чувство благополучия.
Эффективное обучение начинается с хорошей ориентационной программы,
которая включает:
- ознакомительную экскурсию,
- знакомство с членами команды и функционалом работников (вкратце),
- информацию о: дне выплаты заработной платы, испытательном сроке, дресс-
коде, разрешении/запрете пользоваться телефоном в рабочее время, политике
курения, политике питания сотрудников, охране, периоде отпусков, политике
чаевых, политике в отношении опозданий и нарушений трудовой дисциплины,
процедур рассмотрения жалоб и т.д.
Основную ответственность менеджер несет за организацию и проведение
целевого обучения.
Целевое обучение — это обучение, проводимое с целью повышения
компетенций сотрудника для роста производительности труда.
Процесс проведения целевого обучения включает:
- разработку программы обучения с определением темы и компетенций,
подлежащих освоению/улучшению в ходе обучения. При разработке
программы можно выбрать общую тему для всех сотрудников или конкретную
тему под конкретную аудиторию;
- план проведения обучения с утвержденными датами. В плане должно
быть оговорено: где будет проходить обучение, в какое время, какая
продолжительность обучения будет в день, какой раздаточный материал
будет, как будут проверяться посещения. Необходимо помнить, что
эффективными эти занятия будут только в том случае, если работник в этот
период будет освобожден от основной работы с сохранением оплаты труда, а
не в свободное личное время сотрудников;
- процесс проведения обучения. Сами тренинги должны проходить в
светлом помещении и обязательно лучшим тренером в своей области. Нужно
чтобы сотрудники понимали, что обучение проводится не потому, что
сотрудники не компетентны, а потому что руководство хочет, чтобы
сотрудники знали больше и были лучшими в своей профессии. При
проведении тренингов необходимо применять интерактивные методы
обучения в том числе. Тренинги надо начинать с того, чему хотели бы научить
и почему, далее необходимо кратко пройтись по программе и заострить
внимание на важных, по мнению обучающего, моментах, в ходе тренинга надо
постоянно задавать вопросы, чтобы обеспечить понимание обучающихся.
Заканчивать обучение надо всегда на положительной ноте;
-оценку эффективности обучения по результатам проведенных тренингов.
Есть хорошая поговорка: «если ученик не выучил, значит, учитель не научил».
Обучение должно привести к изменениям в работоспособности сотрудника и
если этого не произошло, то это значит, что обучение было плохо
организовано или было не качественным. Для оценки эффективности
обучения необходимо провести небольшое тестирование на предмет
полученных навыков и знаний, на удовлетворенность обучающим, на
удовлетворенность организацией проведения тренинга;
- проведение повторных тренингов через определенные промежутки
времени. Повторное обучение через определенные промежутки времени
является необходимым условием хотя бы потому, что меняется нормативное
законодательство и то, что было правильно «тогда» не может быть
правильным или действующим «сегодня». Кроме того, со временем некоторые
вещи могут забываться или уже используются другие методы и инструменты
для работы или проводятся другие процедуры учета и контроля за
деятельностью. Необходимо постоянно обновлять все процедуры по
организации оказания услуг в сфере гостеприимства, и чтобы персонал был в
курсе о проводимых через определённые промежутки времени видов
обучения.
Контроль
Все сотрудники нуждаются в контроле. Это не означает, что все сотрудники
хотят, чтобы им сказали, что делать. Надлежащий контроль означает помощь
сотрудникам в улучшении их работы и повышению производительности. В
этом смысле менеджер является помощником и в каком-то смысле
«наставником», который помогает обеспечить надлежащую
производительность, а не выявляет недостатки и нарушения сотрудников с
целью их наказания.
Плохими менеджерами являются те менеджеры, которые считают своей
прямой обязанностью надзирать за сотрудниками и потом наказывать. Важно
помнить, что именно работник, а не руководство обслуживает гостя.
Менеджер общественного питания должен постоянно находиться в столовой
или в зоне обслуживания во время приема гостей и не с целью надзирать, а
именно помогать в нештатных ситуациях персоналу заведения, то есть
прибегать на помощь своим сотрудникам при необходимости и успокаивать
этих же сотрудников если они переволновались (допустим работают первый
день).

Планирование работы персонала

Даже при наличии отличных работников плохое планирование со стороны
руководства может привести к низким показателям производительности.
Планирование работы сотрудников в индустрии гостеприимства является
сложной задачей. При планировании работы персонала надо хорошо изучить
весь технологический процесс. Например, работа посудомойщиц должна быть
спланирована таким образом, чтобы в период обедов и ужинов в пятницу и
субботу количество посудомойщиц было больше, чем в послеобеденное время
или в рабочие дни. Для этих целей необходимо составить историю продаж с
ориентировкой на этот фактор.
Когда планирование выполняется для удовлетворения прогнозируемого
спроса, коэффициенты производительности будут увеличиваться. Правильное
планирование гарантирует наличие нужного количества сотрудников для
выполнения необходимого объема работы. Если было запланировано слишком
много работников, то показатели производительности снизятся. Если было
запланировано слишком мало работников, то может пострадать уровень
обслуживания и клиенты останутся недовольными, что может привести к
оттоку посетителей. При планировании работы в некоторых заведениях
необходимо обратить внимание и на сезонность, например летние лагеря,
отели в туристической зоне и т.д. Поэтому менеджер должен составить и
потом постоянно корректировать нагрузку с количеством необходимых
сотрудников.

График работы и установление перерывов

Большинство сотрудников просто не могут работать максимально
производительно все восемь часов подряд. У них есть как физическая, так и
умственная потребность в перерывах в работе. При этом если сотрудникам
давать частые короткие перерывы, то производительность этих сотрудников
будет расти по сравнению с сотрудниками, которым не дают перерывы или
дают, но мало. В результате менеджеры общественного питания должны
также проанализировать весь технологический процесс и определить
наилучшую частоту и продолжительность назначенных перерывов.
Кроме того, если на работу в заведение берут студентов или
несовершеннолетних детей, то необходимо помнить, что существует
нормативное законодательство по поводу продолжительности их трудового
распорядка.

В соответствии со статьей 30 Трудового кодекса РК «трудовой договор

может быть заключен с:
1) гражданами, достигшими пятнадцати лет, в случаях получения ими
основного среднего, общего среднего образования в организации среднего
образования;
2) учащимися, достигшими четырнадцатилетнего возраста, для выполнения в
свободное от учебы время работы, не причиняющей вреда здоровью и не
нарушающей процесса обучения;
3) с лицами, не достигшими четырнадцатилетнего возраста, в организациях
кинематографии, театрах, театральных и концертных организациях, цирках
для участия в создании и (или) исполнении произведений без ущерба
здоровью и нравственному развитию с соблюдением условий, определенных
подпунктом 2) настоящего пункта»[13].
При этом в соответствии со статьей 69 Трудового кодекса РК
устанавливается «сокращенная продолжительность рабочего времени:
для работников, не достигших восемнадцатилетнего возраста,
устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени:
1) для работников в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет - не более
24 часов в неделю;
2) для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - не более
36 часов в неделю»[13].
Также в соответствии со статьей 76 Трудового кодекса РК «к работе в
ночное время не допускаются:
1) работники, не достигшие восемнадцатилетнего возраста;
2) беременные женщины, предоставившие работодателю справку о
беременности»[13].

Моральный дух сотрудников

Моральный дух сотрудников не всегда является объектом внимания в
контроле затрат на оплату труда. Однако как подтверждают опытные
менеджеры невозможно переоценить финансовую ценность высоко
мотивированного сотрудника. Менеджеры должны создать ту среду, в которой
сотрудники захотят достигнуть поставленных целей и хорошо работать.
Работать должно быть интересно, тем более работникам общественного
питания можно привить азарт, и их работа станет интересным и
захватывающим.
Рабочие группы с высоким моральным духом имеют общие черты. В целом
эти группы работают в среде, где:
- создано видение (цели) того, чего хотят достичь;
- видение не просто остается на бумаге, а постоянно доводится до
сотрудников;
- видение разделяется всеми и принимается как руководством, так и
сотрудниками.
Например, если менеджер сообщает что цель работы мойщицы — это чистая
посуда, то невозможно рассчитывать на сотрудника, желающего еще чище
мыть посуду. Но если говорить, что благодаря хорошей работе мойщиц ни
один гость не получил пищевого отравления и признать это как достижение,
то это прибавит желания работать еще лучше.
Кроме того, мотивация сотрудников всегда была движущей силой повышения
производительности. Для этих целей необходимо (заранее объявив правила
игры) проводить регулярные «инспекции моечной зоны», отмечать лучших
мойщиц посуды на ежегодном корпоративном мероприятии, посвященном
награждению сотрудников с выдачей сертификатов, призов, путевок, премий,
включить лучшую мойщицу в совет по безопасности заведения и т.д.
Также менеджер должен взять за правило каждый день заходить, например в
зону мойки и поблагодарить этих сотрудников за хорошо выполненную
работу. Не надо говорить сотруднику что «он должен радоваться, что имеет
эту работу». Такое отношение руководства приводит к высокой текучести
кадров и потере производительности.
Текучесть кадров можно рассчитать, применив следующую формулу:
Коэффициент текучести кадров = количество уволенных сотрудников за
отчетный период / среднее количество работающих сотрудников за отчетный
период.
Среднее количество работающих сотрудников за отчетный период =
(численность сотрудников в штате на начало отчетного периода + численность
сотрудников в штате на конец отчетного периода) / 2.
Например, в текущем отчетном периоде в заведении на начало работало 65
человек, на конец работает 73 человека, в течение этого периода в заведении
уволилось 35 человек, тогда:
- среднее количество работающих сотрудников за отчетный период = (65 + 73)
/ 2 = 69;
- коэффициент текучести кадров = 35 / 69 = 0,5 или 50%.
Высокая текучесть кадров должна быть сигналом для менеджера, особенно
если речь идет о «добровольном» увольнении. Одним из причин может быть
низкая заработная плата. Причиной вынужденного увольнения может быть
«хамское» отношение со стороны низшего непосредственного руководства.
Поэтому менеджерам необходимо провести анализ ситуации и принять
необходимые управленческие решения. Можно также рассчитать
коэффициенты вынужденной и добровольной текучести.
Коэффициент вынужденной текучести кадров = количество вынужденно
уволенных сотрудников за отчетный период / среднее количество работающих
сотрудников за отчетный период.
Коэффициент добровольной текучести кадров = количество добровольно
уволенных сотрудников за отчетный период / среднее количество работающих
сотрудников за отчетный период.

Меню
Одним из основных факторов, влияющих на производительность труда,
является утвержденное меню, то есть количество позиций подаваемых
продуктов питания и напитков. Если позиций мало, то это может привести к
оттоку посетителей, если позиций будет много, а персонал не
квалифицированный и не успевает это тоже привет к оттоку посетителей.
Расширение позиций меню — это дорогостоящая затея, но если персонал
квалифицированный, то в дальнейшем это приведет к увеличению прибыли.
Позиции меню должны быть выбраны в соответствии с уровнем квалификации
сотрудников и имеющегося оборудования доступного для производства.
Крайне важно, чтобы позиции меню, выбранные руководством, можно было
быстро и качественно приготовить, и хорошо подать. Если это будет сделано,
то показатели производительности будут высокими и посетители останутся
довольными.

Использование полуфабрикатов в сравнении с приготовлением пищи с

нуля
Немногие повара общественного питания делают свои блюда с нуля, при
приготовлении некоторых блюд могут использовать полуфабрикаты. Решение
о том «сделать самим» или «купить» конкретный пункт меню зависит от двух
факторов:
1. Качество продукции. Если можно купить качественный продукт, чем
сделать самим и не факт, что он получится такого же качества, тогда
лучше купить.
2. Себестоимость блюда. Если при изготовлении самим будет потрачено
больше затрат (стоимость сырья, оплата труда и т.д.) чем на его
приобретение, тем более сейчас когда качество полуфабрикатов в
основном тоже высокое, то лучше этот продукт купить.

Оборудование/инструменты
В отличие от других отраслей в индустрии гостеприимства
производительность труда за многие годы не так сильно выросла. Это связано
с тем, что в индустрии гостеприимства присутствует очень много
механического труда, то есть очень мало автоматизированных процессов.
Конечно, на сегодняшний день имеются всякого рода оборудования:
измельчители, блендеры, слайсеры, микроволновки, миксеры. Тем не менее
очень важно обеспечить сотрудников правильно оборудованным рабочим
местом. Это может быть также просто как понять, что острый нож режет
быстрее и лучше (края получаются ровные), как находящиеся под рукой
производственные блендеры уменьшают время готовки и т.д. Ключевым
словом в этом вопросе будет «эффективность».
Кроме того, если нужные инструменты и приборы присутствуют, но
установлены не на должной высоте, в неправильном месте или недоступны, то
ими также не будут пользоваться эффективно. Другой вопрос если все
приборы есть, установлены верно, но персонал не умеет ими пользоваться, то
это тоже приведет к неэффективности процесса производства и тем самым к
снижению производительности. Значит необходимо не только оборудовать
производственное пространство, но и обучить персонал.

Качество обслуживания
Является очевидным фактом, что официант в ресторане среднего класса
обслужить больше гостей, чем официант, работающий в эксклюзивном
ресторане высокой изысканной кухни. Причина заключается в скорости
обслуживания, а не в уровне или качестве обслуживания. В ресторане
изысканной кухни обслуживание должно быть более элегантным и
персональный сервис должен быть на высоком уровне. Таким образом,
коэффициент производительности в ресторане изысканной высокой кухни
будет намного ниже среднестатистического ресторана. Но и в высококлассных
ресторанах гости требуют наряду с персонализацией обслуживания и скорость
обслуживания. Поэтому как управляющим, так и персоналу заведения надо
применять творческий подход, чтобы удовлетворить предполагаемые
ожидания клиентов.

8.3 Оценка и измерение производительности труда работников

Производительность – это объем работы, который выполняет работник за

определенный период времени.
Существует много способов оценки производительности труда. В целом
производительность измеряется коэффициентом производительности,
который рассчитывается следующей формулой:
Коэффициент производительности = количество обслуженных гостей /
количество обслуживающего персонала.
Например, ресторан посетило 100 человек, их обслуживало 4 официанта, тогда
коэффициент производительности = 100/4 = 25 человек на одного официанта.
Это означает, что каждый официант обслужил по 25 гостей.

Существует множество способов, которыми менеджеры измеряют

производительность в индустрии гостеприимства. Рассмотрим шесть из
них:
1. Стоимость рабочей силы в %/затраты на оплату труда в %
2. Объем продаж в час
3. Оплата труда в расчете на одного обслуженного посетителя
4. Количество посетителей, обслуженных в расчете на один тенге
 5. Количество посетителей, обслуженных в расчете за 1 час рабочего
времени
6. Доход в расчете на доступное сидячее место в час.

Стоимость рабочей силы в %/затраты на оплату труда в %

Наиболее часто используемым показателем производительности труда
является стоимость рабочей силы в %. Он рассчитывается по формуле:
Стоимость рабочей силы в % = (затраты на оплату труда / общий объем
продаж) * 100.
Стоимость рабочей силы в % позволяет менеджерам измерять стоимость
труда, используемого для производства соответствующего объема продаж.
Затраты на оплату труда включают как саму заработную плату, так и
различного рода льготы, надбавки, чаевые и т.д. Для измерения
производительности можно в стоимость труда включить только саму
заработную плату.
Рассмотрим пример небольшой закусочной. Средний чек на одного
посетителя составляет 9000 тенге. Для расчетов взяли только фактическую
начисленную заработную плату персонала и оклады руководителей из
платежной ведомости. Допустим, за анализируемый месяц общая заработная
плата составила 12000000 тенге, продажи за месяц составили 65000000 тенге.
Тогда стоимость рабочей силы в % = (12000000 / 65000000) * 100 = 18,5%.
Из данного примера следует, что в каждом тенге выручки 18,5 тиын идет на
покрытие расходов на оплату труда. Данный показатель является общим
показателем и используется в основном для выявления общих затрат на труд,
по сравнению с полученным доходом, но фактически не показывает
производительность труда персонала.

Объем продаж в час

Показатель производительности с точки зрения количества проданных
продуктов питания и напитков за каждый отработанный час называется расчет
объем продаж в час и вычисляется по формуле:
Объем продаж в час = общий объем продаж/отработанное время.
В этой формуле отработанное время представляет собой количество всех
оплаченных часов работы за отчетный период, а сумма продаж представляет
собой доход, полученный за рассматриваемый отчетный период. Допустим
всего за период отработано и оплачено 2920 часов, за этот же период было
произведено продаж на 26500000 тенге. Тогда объем продаж в час составил =
26500000 / 2920 = 9075 тенге.
Менеджеры, рассчитывающие объем продаж в час, считают его лучшим
показателем производительности труда, чем показатель «стоимость рабочей
силы в %», так как не влияет от затрат на оплату труда. Однако общее
количество затраченных рабочих часов труднее определить, по сравнению с
затратами на оплату труда, особенно если речь идет об окладе, а не почасовой
оплате.
Оплата труда в расчете на одного обслуженного посетителя
Формула расчета выглядит следующим образом:
Оплата труда в расчете на одного обслуженного посетителя = затраты на
оплату труда / количество обслуженных посетителей.
Допустим за отчетный период затраты на оплату труда составили 12000000
тенге, а количество обслуженных гостей составило 3800 человек. Тогда оплата
труда в расчете на одного обслуженного посетителя = 12000000 / 3800 = 3158
тенге.
Этот показатель характеризует на сколько хорошо или плохо оплачивается
труд работников и соответственно может показать степень удовлетворенности
работника.

Количество посетителей, обслуженных в расчете на один тенге

Данный показатель является разновидностью предыдущего показателя и
рассчитывается по формуле:
Количество посетителей, обслуженных в расчете на один тенге =
количество обслуженных посетителей / затраты на оплату труда.
Допустим за отчетный период затраты на оплату труда составили 12000000
тенге, а количество обслуженных гостей составило 3800 человек. Тогда
количество гостей, обслуженных в расчете на один тенге = 3800 / 12000000 =
0,0003 посетителя. Данный показатель показывает количество обслуженных
посетителей на 1 тенге затрат на оплату труда.

Количество посетителей, обслуженных в расчете за 1 час рабочего

времени
Это еще один действенный и популярный способ измерения
производительности труда. Данный показатель показывает количество
обслуженных посетителей за 1 час рабочего времени и рассчитывается по
формуле:
Количество посетителей, обслуженных в расчете за 1 час рабочего
времени = количество обслуженных посетителей / отработанное время.
В этой формуле отработанное время представляет собой количество всех
оплаченных часов работы за отчетный период. Допустим, всего за период
отработано и оплачено 2920 часов, за этот же период количество обслуженных
гостей составило 3800 человек. Тогда количество гостей, обслуженных за час
работы = 3800 / 2920 = 1,3 посетителя.
Количество посетителей, обслуженных в расчете за 1 час рабочего времени,
является особенно важным показателем, поскольку не включает ни объемы
продаж, ни затраты на оплату труда в денежном выражении и хорошо
подходит для измерения производительности труда.
Менеджеры рассчитывают данный показатель, потому что он фокусируется
только на уровне обслуживания, а не на затратах.

Доход в расчете на доступное сидячее место в час

Данный показатель является относительно новым показателем измерения
эффективности организаций общественного питания и помогает менеджерам
определить сколько гостей посещают данное заведение и как быстро их
обслуживают. Расчет данного показателя основан на оценке средних продаж
на одного гостя и средней продолжительности времени, в течение которого
посетители занимают место в заведении. Данный показатель может дать также
представление о скорости, с которой кухня данного заведения справляется с
заказом и времени, которое требуется обслуживающему персоналу для
доставки заказа посетителю.
Чтобы рассчитать данный показатель, необходимо узнать, какое количество
посетителей было обслужено в течение часа и доход, который заведение
получило в течение этого часа. Кроме того, необходимо знать количество
посадочных мест в заведении, а также количество часов, в течение которого
эти места были доступны посетителю.
Формула для расчета выглядит следующим образом:
Доход в расчете на доступное сидячее место в час = доход / количество
часов, в течение которого посадочные места были доступны посетителю.
Для примера возьмем один день работы небольшого ресторана, где 100
посадочных мест. Ресторан работает с 15.00 до 20.00 часов (всего 5 часов
работы в день). В итоге общее количество доступных мест в день = 5* 100 =
500 (таблица 8.3).

Таблица 8.3 - Доход в расчете на доступное сидячее место в час

Время Доступные Занятые Доход, Доход в расчете на доступное

места места в тенге сидячее место в час, в тенге
15.00-16.00 100 0 0 0
16.00-17.00 100 25 162500 1625
17.00-18.00 100 65 455000 4550
18.00-19.00 100 75 675000 6750
19.00-20.00 100 100 920000 9200
Итого 500 265 2212500 4425
Процент занятости сидячих мест за день = (265/500) * 100 = 53%

Как видно из таблицы средний процент занятости составил 53%. Кроме того,
наиболее эффективными часами работы является время с 19.00 до 20.00
часов. Исходя из анализа этой таблицы можно сделать выводы что:
- необходимо рассмотреть какие-то стимулирующие мероприятия чтобы
увеличить количество посетителей и увеличить оборот сидячих мест, то есть
за один час обслужить не 100 гостей, а 120;
- рассмотреть возможность оставаться открытыми дольше, то есть увеличить
время для посещения до 23.00 часов.
Важно понимать, что данный показатель не рассматривает напрямую затраты
на труд, но может показать периоды времени, когда может потребоваться
дополнительная рабочая сила.
В итоге каждый менеджер сам принимает решение какие показатели для
измерения производительности будет применять для целей управления
затратами на рабочую силу.
Многие менеджеры предпочитают измерять производительность труда на
ежедневной основе. Это можно сделать следующим образом (таблица 8.4).

Таблица 8.4 – Ежедневный отчет производительности

Даты Стоимость рабочей Продажи, в тенге Стоимость рабочей

силы, в тенге силы, в %
На С На С На С
сегодня нарастающим сегодня нарастающим сегодня нарастающим
1 600000 600000 1200000 1200000 50 50
2 600000 1200000 1100000 2300000 54,5 52,1
3 720000 1920000 1540000 3840000 46,7 50
4 870000 2790000 1900000 5740000 45,8 48,6
5 990000 3780000 2100000 7840000 47,1 48,2
6 990000 4770000 2700000 10540000 36,7 45,2
7 887000 5657000 2400000 12940000 36,9 43,7
Итого 5657000 12940000 43,7

Как видно из таблицы процент ежедневных затрат на оплату труда в течение

недели колеблется от 36,7 до 54,5, тогда как в целом за неделю составил 43,7%.
Любой из 6 показателей можно вбить в эту таблицу и рассчитывать на
ежедневной основе.

Определение затрат по категориям труда

Вследствие различных подходов, используемых для измерения
эффективности, многие менеджеры считают, что применение единого
показателя производительности труда недостаточно.
Рассмотрим пример небольшой закусочной возле дороги, которая
обслуживает посетителей, останавливающихся перекусить. Допустим, что
продажи за прошлый месяц составили 18000000 тенге, а расходы на оплату
труда составили 4000000 тенге, общее количество обслуженных посетителей
составило 4100 человек. Тогда процент затрат на оплату труда в прошлом
месяце составил 22,2%. Хозяин закусочной делит свои затраты на труд на 4
категории (таблица 8.5), подразделяя всех своих сотрудников по категориям.

Таблица 8.5 – Стоимость затрат на оплату труда по категориям в %

Категории труда Стоимость труда, в тенге Стоимость труда в %

Производство 1800000 10
Обслуживание 1000000 5,5
Клининг 540000 3
Руководство 660000 3,7
Итого 4000000 22,2
(540000/18000000) * 100 = 3%.
Разделив свой персонал на категории, хозяин закусочной лучше понимает на
какой вид труда и сколько расходов уходит.
Можно установить любое количество категорий, но есть три важных
момента, которые необходимо помнить при определении
производительности труда по категориям:
- необходимо обязательно включать все виды труда и все суммы, оплаченные
сотрудникам;
- при определении процента необходимо применять один и тот метод для всех
категорий;
- необходимо посчитать общую сумму, чтобы убедиться, что сумма категорий
соответствует общему итогу.
Также хозяин закусочной рассчитал и второй показатель производительности
такой как количество посетителей, обслуженных в расчете на один тенге
(таблица 8.6).

Таблица 8.6 – Количество посетителей, обслуженных в расчете на один тенге

Категории труда Стоимость труда, в тенге Количество посетителей,

обслуженных в расчете на 1 тенге
Производство 1800000 0,002
Обслуживание 1000000 0,004
Клининг 540000 0,008
Руководство 660000 0,006
Итого 4000000 0,001

Количество посетителей, обслуженных в расчете на один тенге =

количество обслуженных посетителей / затраты на оплату труда = 4100 /
1800000 = 0,002.
Из таблицы видно, что общее количество обслуженных посетителей в расчете
на 1 тенге затрат на оплату труда составил 0,001.
За исключением показателя «Доход в расчете на доступное сидячее место в
час» все остальные показатели можно проанализировать в разрезе категорий
труда. Данные расчеты могут быть полезными при разработке штатного
расписания и оценке будущих расходов на оплату труда. Например, хозяин
закусочной изначально планировал потратить на оплату труда только 20% от
выручки. Теперь проанализировав стоимость расходов на оплату труда по
категориям, может принять меры по какой категории он может снизить оплату
труда.
Кроме того, хозяин закусочной планирует в следующем месяце обслужить
5000 гостей, для этих целей он может рассчитать расходы на оплату труда
применив формулу:
Расчетная стоимость труда = планируемое количество обслуживаемых
посетителей / количество посетителей, обслуженных в расчете на 1 тенге.
Тогда расчетная стоимость труда работников производства может составить =
5000 / 0,002 = 2500000 тенге, а общая расчетная стоимость труда составит =
5000 / 0,001 = 5000000 тенге.
Используя этот метод, менеджеры могут рассчитать будущие расходы на
оплату труда и подготовить график работы сотрудников под эти расходы.

8.4 Управление расходами на оплату труда

Профессиональные менеджеры всегда управляют своими расходами на оплату

труда.
Управление расходами представляет собой четырехэтапный процесс:
1. Определение стандартов производительности
2. Прогнозирование объёма продаж
3. Планирование количества сотрудников и формирование графика
работы, используя стандарты производительности и прогноз объема
продаж
4. Анализ результатов.

Определение стандартов производительности

Первым шагом в управлении расходов на оплату труда является определение
стандартов производительности.
Стандарты производительности представляют собой соответствующие
показатели производительности, которые менеджер собирается рассчитывать
и анализировать. Это может быть просто коэффициент производительности
или показатель расчета стоимости рабочей силы в % или количество
обслуженных гостей в расчете на 1 час рабочего времени. Другими словами,
менеджеры должны найти ответы на вопросы: сколько времени требуется
работнику для выполнения работы и сколько сотрудников нужно, чтобы
организовать весь процесс?
Таким образом, стандарт производительности — это ожидания руководства в
отношении коэффициента производительности каждого работника.
Предположим, руководитель сети ресторанов решил купить новое помещение
в другом городе и открыть очередной ресторан под своим действующим
брендом. Менеджер сети ресторанов осуществляющий контроль за
производительностью составил таблицу 8.7, где рассчитал затраты на оплату
труда в % по функционирующим в данном географическом регионе
заведениям и вывел средний процент расходов на оплату труда в данном
регионе.

Таблица 8.7 – Стоимость затрат на оплату труда по заведениям в %

Названия заведений Стоимость труда в %

1 12
2 11
3 13
Среднее значение 12
Используя эту информацию, можно принять решение, что стоимость затрат на
оплату труда в новом заведении не должна превышать 12% от выручки.
В итоге менеджер должен использовать любую полученную информацию и
установить соответствующий стандарт производительности для собственной
компании.
Стандарты производительности обычно основаны на следующей информации:
- истории объекта;
- показателях производительности в среднем по компании;
- показателях производительности в среднем по региону;
- показателях производительности в среднем по отрасли;
- опыте управления.

Прогнозирование объёма продаж

Прогнозирование объема продаж (тема 3) в сочетании со стандартами
производительности позволяют определить количество работников,
необходимых для эффективного обслуживания посетителей.
Все организации общественного питания должны прогнозировать свои
продажи, если хотят предоставить достаточное количество работников для
обслуживания. Прогнозы продаж могут быть составлены в тенге либо с точки
зрения количества посетителей, которых предполагается, будут обслужены.
Для примера возьмем небольшую кофейню, где подают отменный кофе и
свежеприготовленные пирожные. Данную кофейню постоянно посещали от 1
до 30 человек. Для обслуживания этих посетителей было достаточно одного
диспенсера и двух работников. Но с появлением возле кофейни новых офисов
количество посетителей стало расти с каждым днем на 5–10 человек.
Управляющей данной кофейни проанализировал ситуацию и принял решение
добавить еще один диспенсер и еще одного сотрудника.

Планирование количества сотрудников и формирование графика

работы,
используя стандарты производительности и прогноз объема продаж
Прогнозирование объема продаж важно для контроля затрат на рабочую силу,
потому что позволяет спрогнозировать количество сотрудников необходимых
для обеспечения этих продаж.
Чтобы проиллюстрировать взаимосвязь стандартов производительности,
прогноза продаж и количества сотрудников рассмотрим пример небольшой
столовой в колледже. Данную столовую посещают студенты (и которые
учатся, и которые живут в общежитии), сотрудники и преподаватели колледжа
и местные жители, работающие рядом с колледжем.
На основе анализа прошлых показателей производительности труда в
столовой колледжа, показателей других подобных заведений в регионе и по
стране в целом, а также на основе еженедельных данных о продажах менеджер
ресторана решила, что расходы на оплату труда будут в пределах 30 % от
выручки. Прогнозный объем продаж составил 2900000 тенге в неделю. В
качестве показателя производительности был взят показатель коэффициент
«количество посетителей, обслуженных в расчете за 1 час рабочего времени».
Цель менеджера установить соотношение 30 к 1, то есть 30 гостей,
обслуженных за один рабочий час. Теперь менеджер может разработать
бюджет затрат на рабочую силу в тенге и в часах (таблица 8.8). В таблице
рассчитано количество часов, необходимое для обслуживания
запланированного количества посетителей.
Переформулировав формулу «стоимость рабочей силы в %» с учетом
прогнозов и бюджетирования можно вывести следующие формулы:
Бюджет рабочей силы в часах = прогнозное количество обслуживаемых
гостей / стандартное количество гостей, обслуженных за 1 час.
Целевой бюджет расходов на оплату труда = прогнозируемый объем продаж
* стандартная стоимость рабочей силы в %.

Таблица 8.8 – Бюджет рабочей силы для столовой колледжа с использованием количества
посетителей, обслуженных за час

Период Прогнозное Стандартное Прогнозное

количество количество гостей, (бюджетное)
обслуживаемых обслуженных за 1 количество часов
гостей час работы
1 неделя 20000 30 666,7
2 неделя 18600 30 620
3 неделя 18100 30 603,3
4 неделя 17800 30 593,3
Итого 74500 30 2483,3

Бюджет рабочей силы в часах = 20000 / 30 = 666,7 часов на 1 неделю.

Целевой бюджет расходов на оплату труда должен составить = 2900000 * 30%
= 870000 тенге.
Теперь менеджер может планировать свой рабочий персонал с точки зрения
расходов, которые будут потрачены на оплату труда.
Чтобы увидеть, как менеджер составит график, рассмотрим бюджет рабочей
силы на первую неделю в таблице 8.9.

Таблица 8.9 – Бюджет рабочей силы для столовой колледжа с использованием количества
посетителей, обслуженных за час на первую неделю

Дни Прогнозное Стандартное Прогнозное

количество количество гостей, (бюджетное)
обслуживаемых обслуженных за 1 количество часов
гостей час работы
1 3000 30 100
2 2900 30 96,7
3 2900 30 96,7
4 2850 30 95
5 3000 30 100
6 2700 30 90
 7 2650 30 88,3
Итого 20000 30 666,7

Как видно из таблицы для обслуживания 3000 посетителей в первый день

(понедельник) необходимо потрать всего 100 часов работы персонала. Далее
разбивая это количество часов на категории (исходя из прошлых периодов)
внутри рабочей силы (таблица 8.10) определяем, что для обслуживания 3000
посетителей в первый день: производственным рабочим необходимо = 100
часов * 50% = 60 часов, для работников, занимающихся клинингом = 100 *
20% = 20 часов.

Таблица 8.10 – Стоимость затрат на оплату труда по категориям в %

Категории труда Стоимость труда в %

Производство 50
Обслуживание 30
Клининг 20
Итого 100

Теперь менеджер составляет график работы для своих работников. К примеру,

возьмем работников производства. График работы работников производства
на первый день может выглядеть следующим образом (таблица 8.11).

Таблица 8.11 - График работы работников производства на первый день

ФИО работников Часы работы Итого часов работы

Исатаева Г.М. 06.00-13.00 7
Миронова А.С. 08.00-15.00 7
Шаяхметова Д.Р. 09.00-18.00 9
Иванова Н.П. 09.00-18.00 9
Сидорова М.Я. 09.00-18.00 9
Маликова А.Н. 11.00-20.00 9
Итого 50

Поскольку труд работников оплачивается расходы на оплату труда

необходимо контролировать. График работы должен и может
корректироваться в течение рабочего дня, недели исходя из количества
посетителей, проводимых мероприятий на уровне заведения, региона, страны.
Допустим, в колледже на праздник может быть объявлен короткий рабочий
день, поэтому нет необходимости держать работников согласно графику, а
необходимо отпустить домой (особенно при почасовой оплате).

Анализ результатов
Если продолжить рассматривать пример управления расходами на оплату
труда в столовой колледжа, то видно, что менеджер проделал хорошую работу
при формировании графика работы персонала.
Чтобы завершить работу по управлению расходами на оплату труда
необходимо провести анализ результатов. В таблице 8.12 показаны
прогнозные и фактические результаты по расходам на оплату труда по
столовой колледжа.
Таблица 8.12 – Прогнозные и фактические результаты по расходам на оплату труда по
столовой колледжа

Недели Продажи Расходы на оплату труда Стоимость

рабочей силы в
%
Бюджет Факт % Бюджет Факт % Бюджет Факт
выпол- выпол-
нения нения
1 неделя 2900000 2850000 98 870000 850000 97,7 30 29,8
2 неделя 2900000 2990000 103 870000 920000 105,7 30 30,7
3 неделя 2800000 2800000 100 840000 780000 92,8 30 27,8
4 неделя 2950000 2810000 95 885000 885000 100 30 31,4
Итого 11550000 11450000 99 3465000 3435000 99 30 30

Расчет = (850000 * 100) / 870000 = 97,7%.

Как видно из таблицы фактический объем продаж за неделю был ниже
запланированного и составил 99%. Однако несмотря на то, что расходы на
оплату труда на 3 неделе были выше запланированных, общие расходы на
оплату труда были ниже прогнозных и составили 99%. В целом менеджер
выдержал процент расходов на оплату труда в пределах заявленного, то есть
в пределах 30%. Может показаться что отклонение в 1% это не большая
разница, однако, если перевести на деньги, то экономия составила 30000 тенге.

Если в результате анализа обнаружится что расходы на оплату труда слишком

высока, то необходимо провести корректирующие действия по его снижению.
Мероприятия, которые менеджеры используют для снижения затрат
различны. Эти мероприятия можно рассмотреть по 2 типам расходов на оплату
труда: по фиксированной и переменной частям по отдельности.
Мероприятия по снижению расходов на оплату труда:
1. По фиксированной оплате труда:
- повышение производительности;
- увеличение объема продаж;
- внедрить совмещение должностей на постоянных должностях.
2. По переменной оплате труда:
- повышение производительности;
- составить график работы и потом его корректировать с учетом изменений в
объеме продаж на ежедневной основе;
- внедрить совмещение должностей на заменяемых должностях;
- уменьшить расходы на оплату труда на заменяемые должности.
Соответственно можно снизить расходы на оплату труда уволив сотрудника,
снизив заработную плату, передав выполнение дополнительных функций уже
работающему сотруднику и т.д.
 ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЧИМИ РАСХОДАМИ

9.1 Определение и классификация прочих расходов

9.2 Мониторинг прочих расходов
9.3 Контроль и управление прочими расходами

9.1 Определение и классификация прочих расходов

Почти во всех случаях расходы на еду, напитки и рабочую силу представляют

собой самые большие расходы. В дополнение к расходам на еду, напитки и
оплату труда, существуют «другие» операционные расходы, которые
организация должна оплатить. Эти другие расходы могут составлять
значительную часть общих затрат на содержание и эксплуатацию организаций
общественного питания и называются прочими расходами организации. Они
включают в себя различные расходы: расходы на рекламу, счета за
коммунальные услуги, ремонт и техническое обслуживание оборудования,
страхование, налоги, арендные платежи (если здание или оборудование
арендуется).
Некоторые из этих прочих расходов находятся под непосредственным
контролем руководства. Эти виды расходов отражаются в Отчете о прибылях
и убытках как прочие расходы.
Управление прочими расходами будет также важно, как и управление
расходами на еду, напитки и оплату труда. Необходимо помнить, что размер
прибыли во многих ресторанах может быть небольшим, поэтому критически
важен контроль всех расходов организации. Даже в тех случаях, которые
традиционно считаются не коммерческими, например, в больницах, домах
престарелых или образовательных учреждениях все расходы должны
контролироваться, потому что деньги, потраченные впустую в сфере
общественного питания, не будут доступны для использования в других
важных областях учреждения.
Необходимо искать способы контролировать все свои затраты, но иногда
окружающая среда, в которой работает организация, будет влиять на
некоторые из операционных расходов как в положительную, так и в
отрицательную сторону. Отличным примером этого является энергоснабжение
или переработка отходов.
В прошлом подача воды каждому гостю по прибытии в ресторан была просто
стандартной операционной процедурой. Но рост стоимости на энергоресурсы
и повышение осведомленности о влиянии растрачиваемых ресурсов на
окружающую среду заставило многие предприятия общественного питания
внедрить политику подачи воды только по запросу, а не с каждым заказом, или
продажи воды в бутылках вместо подачи «бесплатной» воды.
Гости сочли эти изменения вполне приемлемыми, а экономия расходов,
связанных с мытьем стаканов, стекол, использованием оборудования,
электроэнергией и моющими средствами, а также рабочей силой значительна.
Аналогичным образом многие операторы сегодня обнаруживают, что
переработка жиров и масел, банок и бумажных изделий может быть полезна
не только для окружающей среды, но и для их прибыли. Переработка этих
предметов снижает расходы организаций на рутинную утилизацию мусора, а
в некоторых сообществах переработанные материалы сами по себе еще и
имеют денежную стоимость.
Руководителям полезно рассматривать прочие расходы в своей деятельности с
точки зрения того, являются ли эти расходы контролируемыми или
неконтролируемыми. Чтобы понять почему, рассмотрим случай владельца
небольшого паба. Большая часть продаж паба составляют продажи пиво,
бутербродов и его специальной пиццы. Владелец паба самостоятельно решает,
сколько ежемесячно он будет тратить на рекламу, и будет ли тратить. Таким
образом, расходы на рекламу находятся под непосредственным его контролем
и считаются контролируемыми расходами.
Однако некоторые из его прочих расходов не находятся под его контролем.
Например, стоимость лицензии, которая необходима для продажи продуктов
питания и напитков. Продажа алкогольных напитков является лицензируемым
видом деятельности, и если государство повысит стоимость лицензии, то ему
остается с этим смириться и заплатить, стоимость лицензии в этом случае
будет относиться к неконтролируемой статье затрат.

Под контролируемыми расходами понимаются расходы, при которых

решения, принятые менеджером организаций общественного питания, могут
привести либо к увеличению, либо к уменьшению этих расходов.
Неконтролируемые расходы – это расходы, на которые менеджер
общественного питания не может повлиять, ни увеличить, ни уменьшить.
Руководство имеет некоторый контроль над контролируемыми расходами, но
обычно практически не контролирует неконтролируемые расходы. Поскольку
это так, менеджеры общественного питания должны в первую очередь
сосредоточить свое внимание на контролируемых расходах. По всей
вероятности, именно способность менеджеров управлять своими
контролируемыми прочими расходами больше всего повлияет на то, как
оцениваются возможности и способности менеджера по контролю над
расходами компании.
Важно признать, что статьи, отнесенные к категории прочих расходов, могут
представлять собой практически все, что угодно в сфере общественного
питания, например, если ресторан представляет собой плавучее судно, то
периодическое соскабливание ила и ракушек с судна тоже будет относиться к
категории прочих расходов.
Каждая операция в организациях общественного питания будет иметь
уникальный список необходимых прочих расходов. Поэтому невозможно
перечислить все вообразимые расходы, которые может понести каждая
организация общественного питания. Тем не менее, понесенные расходы
должны быть зарегистрированы и представлены в отчете о прибылях и
убытках в обобщенном виде. Например, организации общественного питания
будут нести расходы на бумажные полотенца, салфетки, туалетную бумагу,
бумажные стаканчики, бумажные и пластиковые упаковки, соломинки. Все
эти затраты можно было бы отразить в общей группе или категории затрат под
названием «Бумажные материалы и упаковка».
Точно также почти все бары будут нести расходы на такие предметы, как:
палочки для размешивания, бумажные подставки, крошечные пластиковые
мечи и маленькие бумажные зонтики. Эти затраты могут быть объединены в
категории «Посуда и расходные материалы для бара».

Международная единая система расчетов для ресторанов (USAR)

рекомендует следующую классификацию прочих
контролируемых/неконтролируемых расходов:
1. Прочие контролируемые расходы:
- прямые операционные расходы;
- музыка и развлечения;
- маркетинг и реклама;
- коммунальные расходы (газ, электричество, топливо, вывоз мусора,
водоснабжение и канализация);
- переменная часть общих и административных расходов;
- ремонт и техническое обслуживание.
2. Прочие неконтролируемые расходы:
- аренда помещения и оборудования;
- износ и амортизация;
- постоянная часть общих и административных расходов;
- процентные расходы;
- налоги;
- расходы на содержание (обслуживание фасада здания, обслуживание
парковочных мест, сада, обслуживание мест общего пользования);
- другие корпоративные накладные расходы[3].

Важно также понимать, что некоторые из расходов будут оставаться

неизменными из месяца в месяц, в то время как другие расходы будут
меняться. Например, при аренде помещения под заведение ресторана,
стоимость арендной платы в пределах релевантного диапазона будет
оставаться постоянной, а вот сумма расходов на бумажные салфетки будет
увеличиваться с увеличением количества посетителей.
Как эффективный менеджер организации общественного питания важно
понимать разницу между фиксированными расходами и расходами, которые
меняются по мере изменения объема продаж и уровня дохода.
По отношению к объему производства расходы подразделяются на:
1. Постоянные расходы – это расходы, которые остаются постоянными (в
пределах релевантного диапазона) и не изменяются в ответ на изменение
объема продаж[5].
2. Переменные расходы – это расходы, которые изменяются прямо
пропорционально изменению объема продаж[5].
3. Полупеременные или смешанные расходы – это расходы, которые в
своем составе имеют как постоянную, так и переменную составляющую[5].

Чтобы проиллюстрировать все три типа расходов, рассмотрим пример

отдельно стоящей небольшой закусочной, расположенной рядом с торговым
центром, который продает высококлассные хот-доги в чикагском стиле.
Предположим, что средний объем продаж составил 1360000 тенге в месяц,
арендная плата за место, на которой установлена закусочная и парковка
составляет 80000 тенге в месяц. Каждый месяц владелец закусочной
рассчитывает свою арендную плату как процент от общего объема продаж,
используя следующую формулу процента стоимости прочих расходов:
Стоимость прочих расходов в % = (прочие расходы / выручка) * 100.
В данном случае прочие расходы это стоимость аренды. Тогда, для расчета
стоимости расходов в процентах по какому-нибудь конкретному виду затрат
можно сформировать следующую формулу:
Расходы на аренду в % = (расходы на аренду / выручка) * 100.
Исходя из нашего примера (таблица 9.1) процент расходов на аренду в январе
составил = (80000/1210000) * 100 = 6,61%.

Таблица 9.1 – Стоимость расходов закусочной на аренду и уровень дохода за полгода

Месяцы Расходы на аренду, Продажи, в тенге Расходы на аренду,

в тенге в%
Январь 80000 1210000 6,61
Февраль 80000 1200000 6,67
Март 80000 1250000 6,40
Апрель 80000 1300000 6,15
Май 80000 1640000 4,88
Июнь 80000 1560000 5,13
Средний за 6 80000 1360000 5,88
месяцев

Таким образом, арендная плата остается неизменной и относится к постоянной

статье затрат. Однако процентное отношение затрат изменяется в зависимости
от изменения уровня дохода, то есть чем больше выручка, тем меньше
расходов на аренду приходится на одного посетителя.
Если хозяина закусочной устраивает средний процент арендной платы за 6
месяцев (5,88%), то это означает, что он контролирует свои прочие расходы по
категории «арендная плата». Однако, если он считает, что процент его
расходов на аренду места слишком высок, у владельца закусочной есть только
два варианта. Владелец должен увеличить продажи и тем самым снизить
процент своих расходов на аренду или должен договориться с арендодателем
о снижении суммы ежемесячной арендной платы.
Если арендная плата или любые прочие расходы являются фиксированными,
эти же расходы, выраженные в процентах от продаж, будут варьироваться в
зависимости от уровня продаж. Однако общая сумма расходов не будет
изменяться в зависимости от изменения объема продаж.
В некоторых случаях стоимость оплаты аренды ресторанов не является
фиксированным, а скорее основан на выручке от продаж, которую арендатор
получает в арендованном помещении.
Для иллюстрации предположим, что у владельца закусочной есть договор об
аренде такого типа. Согласно данному договору владелец закусочной должен
платить 5% от своего ежемесячного дохода от продаж в качестве арендной
платы. Если бы это было так, то ежемесячные арендные платежи были бы
переменными, как показано в таблице 9.2.

Таблица 9.2 – Уровень дохода и стоимость расходов на аренду за полгода закусочной

Месяцы Продажи, в тенге Расходы на аренду, Расходы на аренду,

в% в тенге
Январь 1210000 5 60500
Февраль 1200000 5 60000
Март 1250000 5 62500
Апрель 1300000 5 65000
Май 1640000 5 82000
Июнь 1560000 5 78000
Средний за 6 месяцев 1360000 5 68000

Обратите внимание, что сумма арендной платы в тенге, согласно договору,

колеблется от 60000 тенге до 82000 тенге. Однако расходы на аренду в
процентном соотношении к выручке остаются фиксированной.
Третий тип аренды является самым распространенным и показывает
смешанный вид прочих расходов, то есть, когда в составе расходов
присутствует как постоянная, так и переменная составляющая. Как видно в
таблице 9.3 владелец закусочной платит 50000 тенге в месяц в виде
фиксированной части расходов на аренду и плюс 1% от выручки от продаж
(1210000 * 1% = 12100 тенге).

Таблица 9.3 – Стоимость расходов на аренду и уровень дохода за полгода закусочной

Месяцы Продажи, в Фиксированная Переменная Общая сумма

тенге часть расходов часть расходов расходов на
на аренду, в на аренду, в аренду, в тенге
тенге тенге
Январь 1210000 50000 12100 60500
Февраль 1200000 50000 12000 60000
Март 1250000 50000 12500 62500
Апрель 1300000 50000 13000 65000
Май 1640000 50000 16400 82000
Июнь 1560000 50000 15600 78000
Средний за 6 1360000 50000 13600 68000
месяцев
Согласно данному договору, большая часть арендной платы является
фиксированной, в то время как меньшая сумма (1% от выручки) является
переменной и зависит от изменения уровня выручки.
Смешанные расходы такого типа распространены и часто включают в себя
такие статьи затрат, как: расходы на электроэнергию, использование сотового
телефона, оплата стоимости франшизы и другие расходы, когда оператор
должен заплатить базовую фиксированную сумму, а затем выплачивать
дополнительную сумму по мере увеличения использования или выручки.
Таким образом, общая сумма постоянных расходов не меняется в зависимости
от изменения уровня продаж, а общая сумма переменных расходов меняется в
зависимости от изменения уровня продаж. Однако в процентах от уровня
продаж наоборот, процент фиксированных расходов уменьшается по мере
увеличения уровня продаж, а процент переменных расходов не изменится при
изменении уровня продаж (таблица 9.4).

Таблица 9.4 – Поведение фиксированных, переменных и смешанных расходов по мере

увеличения уровня продаж

Расходы В % от уровня продаж Итого расходов в тенге

Постоянные расходы уменьшается остается без изменения
Переменные расходы остается без изменения увеличивается
Смешанные расходы уменьшается увеличивается

Обычные колебания в процентном соотношении расходов, которые связаны

только с тем, являются ли расходы фиксированными, переменными или
смешанными, не должны вызывать чрезмерного беспокойства у руководства.
Руководству следует действовать в том случае, если постоянные расходы
слишком высоки или переменные расходы выходят из-под контроля. Это
называется концепцией управления с помощью исключения. То есть, если
расходы находятся в пределах приемлемого диапазона колебаний, руководству
нет необходимости вмешиваться. Руководство должно предпринимать
корректирующие действия только в том случае, если эксплуатационные
расходы выходят за пределы допустимого. Такой подход позволяет не слишком
остро реагировать на незначительные изменения в расходах, но позволяет
отслеживать все важные действия, связанные с расходами.

9.2 Мониторинг прочих расходов

При управлении прочими расходами могут пригодиться два контрольных

расчета:
1. Стоимость прочих расходов в процентах от уровня продаж;
2. Стоимость прочих расходов в расчете на одного посетителя.
Каждая из них может быть эффективно использована в конкретных
управленческих ситуациях. Стоимость прочих расходов в процентах от уровня
продаж уже знаете. Стоимость прочих расходов в расчете на одного
посетителя рассчитывается по следующей формуле:
Стоимость прочих расходов в расчете на одного посетителя = прочие
расходы / количество обслуженных посетителей.
Например, средний ресторан в городе, расходы на рекламу ресторана в месяц
составляют 250000 тенге, в месяц ресторан обслужил 6400 гостей, продажи за
тот же месяц составил 8100000 тенге. Тогда:
Стоимость прочих расходов в % = (250000/8100000) * 100 = 3,08%;
Стоимость прочих расходов в расчете на одного посетителя = 250000/6400 =
39 тенге на одного посетителя.

Во многих случаях расчет стоимости прочих расходов в процентах позволяет

получить полезную управленческую информацию. Однако в некоторых
случаях этот расчет может не дать адекватной информации, поэтому расчет
стоимости прочих расходов на одного посетителя может быть очень полезным.
Например, небольшой ресторан с изысканной кухней. Одна из прочих статей
затрат данного ресторана – льняные скатерти и салфетки. Менеджер ресторана
считает, что расходы на льняные скатерти и салфетки относятся к переменной
статье затрат и должны контролироваться с помощью процентного показателя
стоимости расходов на лен. Руководство ресторана видит, что процентная доля
стоимости льняных изделий снижалась в течение последних 5 месяцев
(таблица 9.5).

Таблица 9.5 – Стоимость расходов на льняные скатерти и салфетки в тенге и процентах

Месяцы Продажи, в Стоимость расходов Стоимость расходов на

тенге на льняные скатерти льняные скатерти и
и салфетки, в тенге салфетки, в %
Январь 6660000 188000 2,82
Февраль 6900000 198000 2,86
Март 7190000 205600 2,85
Апрель 7450000 209800 2,81
Май 8000000 220600 2,75
Итого 36200000 1022000 2,82

Однако менеджер ресторана считает, что существуют проблемы с контролем

расходов на льняные скатерти и салфетки. Он отслеживал стоимость льняных
изделий в расчете на одного посетителя. Информация менеджера представлена
в таблице 9.6 и подтверждает озабоченность менеджера.

Таблица 9.6 – Стоимость расходов на льняные скатерти и салфетки на одного посетителя

Месяцы Стоимость расходов Количество Стоимость расходов

на льняные скатерти обслуженных на льняные скатерти
и салфетки, в тенге посетителей и салфетки на одного
посетителя, в тенге
Январь 188000 172000 1,09
Февраль 198000 171300 1,15
Март 205600 169200 1,21
Апрель 209800 160400 1,30
 Май 220600 158200 1,39
Итого 1022000 831100 1,22

В области расходов на льняные скатерти и салфетки действительно существует

проблема с контролем. В таблице 9.6 это показано наиболее наглядно,
поскольку видно, что стоимость расходов на льняные скатерти и салфетки на
одного посетителя выросла с 1,09 тенге в январе до 1,39 тенге в мае.
Продажи увеличились, но количество гостей сокращается. Очевидно, что
средняя сумма продаж на одного гостя увеличилась. Это хороший знак, потому
что он указывает на то, что каждый гость тратит больше. Однако, так как в
месяц обслуживается меньше посетителей, это должно было привести к
снижению расходов на льняные скатерти и салфетки. На самом деле, в расчете
на одного посетителя стоимость расходов на льняные скатерти и салфетки
увеличилась. Менеджер ресторана оказался прав, когда беспокоился о
возможных проблемах в области контроля за расходами на льняные скатерти и
салфетки.
Расчет прочих расходов на одного посетителя также может быть полезен в
ситуации, когда менеджер общественного питания обычно не получает отчет
о ежедневных платежах, следовательно не имеет данных о ежедневных
продажах в тенге. Рассчитав стоимость конкретной статьи прочих расходов на
одного посетителя (например, бумажной продукции – салфетки, бумажные
стаканчики, палочки для смешивания), менеджер может принять конкретные
управленческие решения по его снижению (например, выдавать бумажную
продукцию на кассе и только по мере необходимости).

9.3 Контроль и управление прочими расходами

Менеджеры несут ответственность за сокращение прочих операционных

расходов и контроль за ними. Важно помнить, что каждая организация
общественного питания имеет свой собственный уникальный набор прочих
расходов. Например, ресторан, находящийся на берегу океана, может взять на
себя расходы по приобретению страховки от урагана или наводнений, тогда
как ресторан в центре города этого не сделает.
Эффективные менеджеры – это те менеджеры, которые постоянно находятся
в поиске способов сократить ненужные расходы из категории прочих расходов.
Однако для большинства менеджеров эффективный контроль за прочими
расходами должен включать особое внимание к трем ключевым областям
затрат:
- прочие расходы, связанные с производством продуктов питания и напитков;
- техническое обслуживание и ремонт оборудования;
- расходы на содержание и эксплуатацию здания.

Управление прочими расходами, связанными с производством продуктов

питания и напитков
Во многих отношениях прочие расходы, связанные с производством продуктов
питания и напитков, следует заказывать, описывать и выдавать тем же
способом, который используется для продуктов питания и напитков.
Например, в случае чистящих средств, скатерти, униформы и т.п.
Напомним, что в большинстве случаев уменьшение общей суммы переменных
затрат в тенге невозможно, поскольку фактически каждая дополнительная
продажа приведет к дополнительным переменным расходам. В этом случае,
хотя общие переменные расходы могут увеличиться, положительное влияние
дополнительных продаж на постоянные расходы приведет к снижению общего
процента прочих расходов по организации. Верно, также и то, что постоянные
расходы организации могут быть снижены только в том случае, если они
измеряются в процентах от общего объема продаж. Это достигается за счет
увеличения общего объема продаж организации.
Чтобы понять, как это происходит, рассмотрим киоск с мороженым, который
расположен посреди небольшой парковки торгового центра. В таблице 9.7
показано влияние увеличения объема продаж как на общую сумму прочих
расходов, так и на процентную долю затрат по прочим расходам.

Таблица 9.7 – Постоянные и переменные прочие расходы киоска

Продажи, в Постоянные Переменные Всего прочих Всего прочих

тенге прочие расходы, прочие расходы, расходов, в расходов, в
в тенге в тенге тенге %
100000 25000 10000 35000 35
300000 25000 30000 55000 18,3
370000 25000 37000 62000 16,7
500000 25000 50000 75000 15
700000 25000 70000 95000 13,5

В этом примере некоторые прочие расходы, связанные с производством

продуктов питания и напитков, являются фиксированными, а некоторые
переменными. Переменная часть прочих расходов в данном примере равна
10% от валового объема продаж. Постоянные расходы составляют 25000 тенге.

Расходы на коммунальные услуги являются чрезвычайно важной категорией

прочих расходов, связанных с производством продуктов питания и напитков.
Для приготовления блюд из меню, подачи на стол и уборки в ресторанах
обычно используются тысячи галлонов воды, потребляется значительное
количество природного газа и расходуется большое количество киловатт-
часов.
Как и затраты на питание и рабочую силу, затраты на потребление энергии
можно контролировать. Этот процесс начинается с понимания того, где именно
рассматриваемое заведение использует электроэнергию. Хотя расходы на
отопление и охлаждение, понесенные рестораном в Петропавловске, будут
отличаться от расходов ресторана в Шымкенте, схема использования,
показанная в таблице 9.8, является типичной для всех.
 Таблица 9.8 – Типичная схема энергопотребления ресторана

Виды использования Использование энергии в %

Приготовление еды и напитков 32
Отопление здания 19
Охлаждение здания 18
Подогрев воды 13
Использование энергии морозильными и 11
холодильными камерами
Освещение 6
Использование электроэнергии в 1
административных целях
Итого 100

Расходы на коммунальные услуги можно и нужно контролировать.

Управление прочими расходами, связанными с техническим

обслуживанием и ремонтом оборудования
Любой опытный мастер знает, что поддержание инструментов в чистоте и
хорошем рабочем состоянии продлит их срок службы и улучшит
производительность. То же самое относится к инструментам и оборудованию
в организациях общественного питания. Правильно разработанная и
внедренная программа профилактического обслуживания может значительно
сократить количество отказов оборудования и таким образом, снизить затраты,
связанные с ремонтом и обслуживанием объекта.
Правильный уход за механическим оборудованием не только продлевает срок
его службы, но и снижает эксплуатационные расходы. Поскольку цены на воду,
газ и другие источники энергии, необходимые для эксплуатации объектов
продолжают расти, необходимо внедрить программу ремонта и технического
обслуживания объектов, направленную на выявление и устранение
незначительных проблем с оборудованием и объектами до того, как они станут
серьезными.
Один из способов обеспечить максимально низкие затраты – это использовать
процедуру конкурсного отбора перед заключением договоров на необходимые
услуги. Например, если нанимаете компанию по чистке ковров для
ежемесячной чистки ковров в ресторане, то хорошей идеей будет ежегодно
запрашивать конкурентные предложения у новых чистильщиков ковров. Это
может помочь снизить данные расходы, гарантируя, что выбранная компания
и средство для чистки ковров по цене (не снижая качество), будет
конкурентоспособной по сравнению с другими поставщиками услуг в этом
районе.
Что касается контрактов на общее техническое обслуживание в таких
помещениях, как механическое оборудование, лифты или территория,
рекомендуется выставлять эти контракты на торги не реже одного раза в год.
Это особенно правильно, если стоимость контракта очень большая.
Чтобы помочь контролировать расходы на техническое обслуживание и
ремонт оборудования, следует проверять кондиционеры, сантехнику,
отопление и холодильные установки не реже одного раза в год, а кухонное
оборудование, такое как посудомоечные машины, мясорубки и миксеры,
следует проверять не реже одного раза в месяц в целях профилактического
обслуживания.
В этом процессе полезна форма, аналогичная той, что показана в таблице 9.9.

Таблица 9.9 – Отчет о проверке оборудования

Проверяемое Дата Проверено кем, Рекомендуемые действия

оборудование проверки ФИО
Морозильная камера 02.07.23 Исаев А.А. 1) заменить фиксатор
№1
Печь для выпечки 05.07.23 Исаев А.А. 1) проверено, техническое
обслуживание не требуется
Машина для 06.07.23 Исаев А.А. 1) необходимо слить воду
приготовления и очистить от остатков
мороженого
….

Некоторые менеджеры организаций общественного питания управляют

организациями, которые достаточно велики, что приводит к необходимости
нанимать собственный обслуживающий персонал на полный рабочий день. В
этом случае необходимо убедиться, что у этих сотрудников есть копии
руководств по эксплуатации и техническому обслуживанию всего
оборудования и что данный персонал прошел техническое
освидетельствование. Эти знания и документы могут оказаться бесценными
для снижения затрат на эксплуатацию и ремонт оборудования и других
объектов, связанных с ним.

Управление расходами на содержание и эксплуатацию здания

Расходы на содержание и эксплуатацию здания относятся к тем расходам,
которые несет организация общественного питания и которые связаны с
размещением и оплатой его физического помещения (здания). Для менеджера
общественного питания большая часть расходов на содержание и
эксплуатацию будет неконтролируемой. Арендная плата, ипотека, налоги и
проценты по долгам являются реальными расходами, но чаще всего находятся
вне непосредственного контроля руководителя подразделения. Однако, если
вы не являетесь владельцем заведения, которым управляете, то затраты на
аренду являются основным фактором, определяющим как прибыль от ваших
продаж, так и отдачу от денежных средств, вложенных в ваш бизнес.
Если расходы на содержание и эксплуатацию здания слишком высоки из-за
неблагоприятных условий аренды или лизинговых соглашений, а также из-за
чрезмерных долгов и требуемых выплат по кредитам, то можно столкнуться с
чрезвычайными трудностями в получении прибыли.
Расходы на продукты питания, напитки, рабочую силу и другие
контролируемые операционные расходы можно регулировать только до
определенного предела. Сверх этого чрезмерные усилия по снижению затрат
могут привести к снижению качества продукции, снижению уровня
обслуживания посетителей и снижению удовлетворенности гостей.
Если затраты на аренду нереально высоки, никакой эффективный контроль
затрат не поможет «сохранить» прибыльность организации.
Общие контролируемые и неконтролируемые прочие расходы в рамках
деятельности могут составлять от 5 до 15 процентов или даже больше от
общего объема продаж организации.
Опытные менеджеры знают, что, хотя прочие расходы иногда считаются
незначительными, они чрезвычайно важны для общей операционной
прибыльности. Это особенно актуально в ситуации, когда количество
посетителей, которых обслуживаете, является фиксированным или почти
таким же, и цены, которые разрешено взимать за приготовленные блюда и
напитки, также фиксированы (цены установлены поставляющей
организацией). В подобном случае способность контролировать прочие
расходы компании будет иметь важное значение для успеха.
ТЕМА 10. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

10.1 Введение в финансовый анализ

10.2 Анализ продаж
10.3 Анализ расходов на продукты питания
10.4 Анализ расходов на напитки
10.5 Анализ расходов на оплату труда
10.6 Анализ прочих расходов
10.7 Анализ прибыли

10.1 Введение в финансовый анализ

Многие менеджеры обнаруживают, что они собирают информацию, заполняют

формы, не задумываясь о том, что им следует делать со всеми собранными
данными.
Некоторые говорят, что менеджеры часто принимают неверные решения из-за
недостатка информации, но, когда дело доходит до финансового анализа
деятельности организаций общественного питания, обычно верно обратное.
Менеджеры общественного питания чаще всего оказываются в
затруднительном положении. Для целей анализа необходимо просеять всю
информацию и выбрать те цифры, которые могут пролить свет на то, что
именно происходит в деятельности организации.
Среди прочего менеджеру необходимо знать:
- сколько денежных средств получила организация?
- сколько денежных средств было потрачено организацией?
- какую прибыль получила организация?
Эта информация необходима для эффективного ведения бизнеса. Данная
информация также может потребоваться группам, которые прямо или косвенно
вовлечены в финансовую деятельность организации. Например, в местные
государственные исполнительные органы регулярно должны предоставляться
соответствующие отчеты о налогах, заработной плате, отчислениях и т.д.
Кроме того, для установления платежеспособности новым поставщикам,
возможно, потребуется предоставить информацию, свидетельствующую о
финансовом состоянии организации.
Если у организации общественного питания есть как действующие партнеры,
так и инвесторы, то этим партнерам и инвесторам потребуются точные и
своевременные обновленные данные, в которых основное внимание уделяется
финансовому состоянию бизнеса. Владельцы, акционеры, банки – все они
могут быть заинтересованы в повседневной эффективности управления
организацией. Для каждой из этих групп и конечно для менеджеров самой
организации общественного питания крайне важна систематическая и точная
информация об операционной эффективности на регулярной основе.
Документирование и анализ продаж, расходов и прибыли иногда называют
учетом затрат, но наиболее подходящий термин для этого процесса – это
управленческий учет, который отражает важность и роль менеджеров в
процессе управления как доходами, так и расходами. Важно понимать разницу
между бухгалтерским и управленческим учетом. Когда бухгалтерский учет
лишь фиксирует информацию по результатам операционной деятельности
организаций и составляет необходимые формы отчетностей, управленческий
учет занимается анализом этой информации для целей принятия
управленческих решений.
Другими словами можно сказать, что менеджер организаций общественного
питания занимается именно управленческим учетом.
Для того, чтобы анализировать данные, связанные с доходами не обязательно
быть сертифицированным бухгалтером по управленческому учету. Важно
признать, что именно профессиональный менеджер организаций
общественного питания, может и должен проводить анализ операционных
данных для оценки эффективности организаций общественного питания,
контролировать и управлять затратами, обеспечивая при этом должный
уровень обслуживания. Для этих целей менеджер должен читать и понимать
финансовую отчетность, предоставляемую бухгалтерами.
Финансовая отчетность организации общественного питания представляет
интерес как для руководства, так и для владельцев, акционеров, инвесторов,
кредиторов, государтсвенных учреждений и т.д.
Одной из основных форм финансовой отчетности, на основаниии данных
которой можно провести анализ деятельности любой организации является
отчет о прибылях и убытках.
Отчет о прибылях и убытках – это сводный отчет, который описывает
достигнутые продажи, потраченные расходы и результат деятельности
(прибыль или убыток), полученные бизнесом за определенный период
времени[3].
Отчет о прибылях и убытках – является самым важным инструментом
менеджера для контроля затрат.
Правильно составленные финансовые отчеты показывают доходы и расходы
бизнеса на том уровне детализации, который владельцы бизнеса считают
наилучшим и который соответствует единой системе отчетности.
В отчете о прибылях и убытках показывают как операционную прибыль, так и
чистую прибыль компании.
Но слово «прибыль» может означать разные вещи для разных менеджеров.
Некоторые бизнес-операторы считают прибылью то, что они зарабатывают до
уплаты подоходного налога, в то время как другие считают прибылью сумму
оставщуюся после уплаты подоходного налога. Однако во всех случаях одной
из целей отчета о прибылях и убытках является определение чистой прибыли,
полученной после оплаты всех расходов по бизнесу, в том числе и подоходного
налога. В таблице 10.1 представлен отчет о прибылях и убытках ресторана за
2 года, который включает коктейль-бар, две обеденные зоны и банкетный зал.
Отчетным периодом является календарный год.

Таблица 10.1 – Отчет о прибылях и убытках ресторана

 Показатели Прошлый год, Прошлый Текущий год, Текущий
в тенге год, в % в тенге год, в %
Продажи:
Продукты питания 189101100 82 205837600 81
Напитки 41509900 18 48283000 19
Итого продажи 230611000 100 254120600 100
Себестоимость продаж:
Расходы на продукты 71258700 37,7 76744300 37,3
питания
Стоимость напитков 9455000 22,8 9656600 20
Итого себестоимость 80713700 35 86400900 34
продаж
Расходы на оплату
труда:
Управление 12821900 5,6 14281400 5,6
Персонал 51288000 22,2 57126500 22,5
Прочие выплаты 9916300 4,3 11181300 4,4
сотрудникам
Итого расходы на оплату 74026200 32,1 82589200 32,5
труда
Общая себестоимость 154739900 67,1 168990100 66,5
Прочие
контролируемые
расходы
Прямые операционные 12222400 5,3 13214300 5,2
расходы
Музыка и развлечения 230600 0,1 762400 0,3
Маркетинг 4381600 1,9 6353000 2,5
Коммунальные расходы 7379600 3,2 8894200 3,5
Общие и 6687700 2,9 7115400 2,8
административные
расходы
Ремонт и техническое 3459200 1,5 3557700 1,4
обслуживание
Итого прочие 34361100 14,9 39897000 15,7
контролируемые расходы
Контролируемый доход 41510000 18 45233500 17,8
Прочие
неконтролируемые
расходы
Расходы на содержание и 12000000 5,2 12000000 4,7
эксплуатацию
Аренда оборудования - 0 - 0
Износ и амортизация 4151000 1,8 5590700 2,2
Итого неконтролируемые 16151000 7 17590700 6,9
расходы
Операционная прибыль 25359000 11 27642800 10,9
ресторана
Расходы по процентам 8675000 3,8 8488900 3,3
Прибыль до 16684000 7,2 19153900 7,5
налогообложения
Корпоративный 3336800 1,4 3830780 1,5
подоходный налог
Чистая прибыль 13347200 5,7 15323120 6

Многих менеджеров интересует операционная прибыль до расходов по

процентам, налогов и амортизации (не денежных статей), который владельцы
организаций общественного питания могут использовать для определения
своего чистого денежного дохода.
Финансовые отчеты могут быть подготовлены за любой отчетный период,
который полезен руководству. В результате менеджеры могут составлять
годовые, квартальные, ежемесячные или даже еженедельные отчеты о
прибылях и убытках. Как видно из таблицы 10.1, в прошлом году общий объем
продаж ресторана составил 230611000 тенге, а чистая прибыль – 13347200
тенге. В этом году, когда общий доход от продаж составил 254120600 тенге,
чистая прибыль равна 15323120 тенге. Можно задаться вопросом: на сколько
хорошо проработало заведение?
Прежде чем начать анализ деятельности организаций общественного питания
необходимо разобраться в содержании основных статей Отчета о прибылях и
убытках. Данный отчет имеет условно 4 основных раздела:
- продажи
- себестоимость
- прочие контролируемые расходы
- прочие неконтролируемые расходы.
Как видно в таблице 10.1 категория продажи включает доход, полученный от
всех покупок продуктов питания и напитков, совершенных посетителями. В
разделе «Себестоимость продаж» указывается сумма, которая была потрачена
на продукты питания и напитки, а с добавлением еще расходов на оплату труда
определяется общая себестоимость.
Концепция себестоимости важна, потому что, когда себестоимость чрезмерно
высока, очень трудно получить достаточный объем прибыли в сфере
общественного питания.
Несмотря на то, что каждый ресторан работает по-своему, себестоимость в
диапазоне от 60 до 70 процентов является характерным для организаций с
полным спектром услуг, в то время как себестоимость ниже 60 процентов
наиболее характерна для организаций с ограниченным или быстрым
обслуживанием.
Другие категории прочих контролируемых и неконтролируемых расходов
включают примерный перечень статей, указанных в таблице 10.1. Однако,
например статья «коммунальные расходы» может иметь в своем составе как
контролируемую, так и неконтролируемую части, то есть являться смешанным
видом расходов.
Хотя расходы по процентам и подоходный налог не включены в раздел
неконтролируемых расходов, они обычно рассматриваются как
неоперационные и неконтролируемые. Таким образом, эти расходы могут быть
занесены и оценены в рамках четвертого раздела отчета о прибылях и убытках.
Знание того, что содержится в четырех основных разделах отчета позволяет
сосредоточиться на тех вещах, которые в наибольшей степени контролируются
менеджером общественного питания. Сосредоточившись на контролируемых
областях, менеджер сможет лучше распоряжаться своим временем и
максимально эффективно использовать свои усилия по контролю затрат.
Менеджеры, для целей анализа, чаще всего выбирают операционную прибыль,
то есть прибыль до вычета расходов по процентам и налогам в качестве
наиболее значимых показателей эффективности управления. Это связано с
тем, что большинство менеджеров не имеют прямого контроля над расходами
по процентам и налогам.
Расходы на продукты питания и напитки являются одними из наиболее
контролируемых статей отчета и приводит к необходимости более тщательно
оценивать эти отдельные области расходов. Отчет о прибылях и убытках
составляет в сравнении за 2 года, поскольку это может помочь оценить
изменения в доходах и расходах и проанализировать возникающие тенденции
в бизнесе.
Также необходимо знать, что в данной форме отчета некоторые статьи
отражены в обобщенном виде. Соответственно для более глубокого анализа
необходимо воспользоваться дополнительными ведомостями к отчету, в
которых более детально раскрыто содержание соответствующих статей затрат,
например статья «прямые операционные расходы». В данную статью могут
быть включены расходы на униформу, стирку, фарфоровую и стеклянную
посуду, столовое серебро и тому подобное. Тип и уровень детализации,
включаемые в приложения, является прерогативой менеджера, исходя из того,
что необходимо для анализа затрат. Ведомости используются для сбора
необходимой дополнительной информации о продажах или затратах, а также
для определения проблемных областей и потенциальных возможностей для
улучшения деятельности и оптимизации затрат.
Отчет о прибылях и убытках содержит важную информацию, которая имеет
значение для разработки будущих планов управления и бюджетов.
Анализ отчета о прибылях и убытках – это увлекательный и очень творческий
процесс, если хорошо поняты основные процедуры. Как правило, менеджеры,
стремящиеся знать все, что им сообщат их финансовые показатели, проводят
анализ следующих показателей:
1. Продажи/объем
2. Расходы на продукты питания
3. Расходы на напитки
4. Расходы на оплату труда
5. Прочие контролируемые и неконтролируемые расходы
6. Прибыль.

10.2 Анализ продаж

Как обсуждалось ранее, менеджеры общественного питания могут измерять
продажи либо в тенге, либо в количестве обслуженных гостей. В обоих случаях
увеличение объема продаж, как правило, оставляет желать лучшего. Однако
для того, чтобы понять направление доходов бизнеса, увеличение или
уменьшение продаж должно быть тщательно проанализировано.

Этапы расчета показателей продаж

Для расчета общего увеличения или уменьшения продаж необходимо
выполнить следующие шаги:
1. Определить объем продаж за данный отчетный период
2. Рассчитать отклонение в продажах, сравнив продажи текущего периода с
прошлым периодом
3. Определить процентное отклонение продаж (увеличение или уменьшение).
Для анализируемого ресторана (таблица 10.1) процентное отклонение в
продажах составило 10,2% (таблица 10.2).

Таблица 10.2 – Продажи ресторана

Показатели Прошлый год, Текущий год, Отклонение, Отклонение,

в тенге в тенге в тенге в%
Продажи:
Продукты 189101100 205837600 16736500 8,8
питания
Напитки 41509900 48283000 6773100 16,3
Итого продажи 230611000 254120600 23509600 10,2

254120600–230611000 = 23509600
(23509600/230611000) * 100 = 10,2%.

Данные анализа показывают, что ресторан добился общего увеличения уровня

продаж на 10,2%.
Есть несколько способов увеличения общего уровня продаж:
1. Большее количество посетителей было обслужено при одинаковом среднем
чеке
2. Было обслужено то же количество посетителей, что и в прошлом периоде,
но средний чек на одного посетителя был выше
3. Было обслужено больше посетителей и средний чек на одного посетителя
тоже вырос
4. Было обслужено меньше посетителей, однако средний чек на одного
посетителя вырос.
Каждая из этих четырех возможностей может привести к различным выводам
о направлении бизнеса. Для этого необходимо провести расчет суммы дохода
и количества посетителей (при наличии истории продаж в тенге и в количестве
посетителей), отклонения в продажах как в тенге, так и в процентах и расчет
среднего чека на одного посетителя (тема 3). Располагая этой информацией,
можно определить выросли ли продажи ресторана из-за увеличения
количества посетителей или из-за увеличения среднего чека на одного
посетителя, или из-за того, что произошло и то, и другое.
Кроме того, уровень продаж может увеличиться и за счет увеличения цены
продажи. Чтобы это выяснить необходимо применить метод корректировки
продаж. Предположим, ресторан поднял цены на продукты питания и напитки
на 5% в начале текущего года. Ресторан хочет определить фактический рост
продаж за счет 5 процентного повышения цен.
Для этого необходимо:
1. Увеличить уровень продаж за предыдущий период (за прошлый год) на
величину повышения цены
2. Вычесть полученный результат из уровня продаж за текущий период и
определить разницу
3. Разделить разницу, полученную на шаге 2 на значение полученное на шаге
1. Таким образом можно определить реальное увеличение продаж за счет
увеличения цены продажи. Тогда:
230611000 + (230611000 * 5%) = 242141550
254120600–242141550 = 11979050
(11979050/242141550) * 100 = 4,95% (таблица 10.3).

Таблица 10.3 – Корректировка продаж с учетом повышения цен на 5%

Показатели Прошлый Прошлый год с Текущий Отклонение, Отклонение,

год, в учетом год, в в тенге в%
тенге корректировки, тенге
в тенге
Продажи:
Продукты 189101100 198556155 205837600 7281445 3,67
питания
Напитки 41509900 43585395 48283000 4697605 10,78
Итого 230611000 242141550 254120600 11979050 4,95
продажи

В таблице 10.3 подробно показаны результаты, которые были достигнуты за

счет увеличения цен. Таким образом, хотя общие продажи ресторана выросли,
примерно половина прироста была обусловлена повышением продажных цен,
а не дополнительными покупками посетителей.

Другие факторы, влияющие на анализ продаж

В некоторых организациях общественного питания необходимо принимать во
внимание особые факторы, прежде чем можно будет проанализировать
выручку от продаж. Например, кафе расположено в центре города, где обычно
проходят все массовые мероприятия. Кафе подготовил отчет о прибылях и
убытках за два года, в котором сравнивались продажи за первый квартал. По
сравнению с мартом прошлого года в марте текущего года уровень продаж
намного снизился. Выясняя причину, менеджер вспомнил, что в прошлом году
весь март на центральной площади проходили массовые мероприятия,
посвященные празднованию дня весеннего равноденствия. Данные
мероприятия привели к притоку посетителей в данное заведение.
Кроме того, изменение графика работы (увеличение часов работы заведения),
увеличение количества рабочих дней (была пятидневка, а теперь работают все
7 дней в неделю) также может также привести к увеличению уровня продаж.
Менеджеры организаций общественного питания должны учитывать ряд
возможных факторов, влияющих при оценке изменений в выручке. Они могут
включать количество периодов или дней приема пищи; изменения в ценах,
количестве гостей; а также праздники и различного рода мероприятия,
относящиеся к анализируемому отчетному периоду. Только после тщательного
изучения всех деталей можно по-настоящему оценить степень увеличения или
уменьшения продаж анализируемой организации.

10.3 Анализ расходов на продукты питания

В дополнение к продажам отчеты о прибылях и убытках содержат

информацию о других показателях, представляющих операционный интерес
менеджера. Для эффективного менеджера общественного питания анализ
расходов на продукты питания является предметом серьезной озабоченности.
В таблице 10.4 представлена подробная информация о расходах на продуты
питания (раскрыто содержание статьи «расходы на продукты питания» Отчета
о прибылях и убытках).

Таблица 10.4 – Ведомость о расходах на продукты питания и напитки к отчету о прибылях

и убытках

Показатели Прошлый год, Прошлый год, Текущий год, Текущий год, в

в тенге в% в тенге %
Продажи:
Продукты 189101100 100 205837600 100
питания
Себестоимость
продаж:
продукты
питания
Мясо и 29748800 15,7 34306300 16,6
морепродукты
Фрукты и овощи 9455000 5 12706000 6,2
Молочные 5534700 2,9 4066000 2
продукты
Хлебобулочные 1614200 0,9 2287000 1,1
изделия
Другие 24906000 13,2 23379000 11,4
Расходы на 71258700 37,7 76744300 37,3
продукты
питания
Важно помнить, что числителем уравнения расходов на продукты питания в
процентах является себестоимость проданных продуктов питания, тогда как
знаменателем является общий уровень продаж только продуктов питания, а не
общий уровень продаж продуктов питания и напитков.
При общей стоимости проданных в текущем году продуктов питания в размере
76778500 тенге и общем объеме продаж продуктов питания в размере
205837600 тенге общая доля затрат на продукты питания составляет 37,3%
((76778500/205837600) * 100 = 37,3%). Процент стоимости продуктов питания
может быть рассчитан аналогичным образом для каждой подкатегории
продуктов питания. Например, процентная доля затрат для подкатегории
«мясо и морепродукты» в текущем году будет равна 16,6%
((34306300/205837600) *100 = 16,6%).
На первый взгляд кажется, что ресторан в текущем году проработал хорошо и
что его общая себестоимость проданных продуктов питания снизилась на
0,4%, с 37,7 процента в целом в прошлом году до 37,3% в текущем году. Однако
более тщательный анализ таблицы 10.4 показывает, что хотя в категориях
«молочные продукты» и «прочие» наблюдалось снижение, в категориях «мясо
и морепродукты», «фрукты и овощи» и «хлебобулочные изделия» наблюдается
рост затрат.
Хотя общая доля расходов ресторана на продукты питания снизилась на 0,4 %,
различия между категориями продуктов питания довольно значительны.
Очевидно, что подразделять продукты питания по категориям, чтобы
отлеживать колебания внутри групп и между ними, а не просто отслеживать
увеличение или уменьшение общих расходов на продукты питания выгодно.
Без такой разбивки по категориям менеджер не будет знать точно, где искать,
если расходы на продукты питания станут слишком высокими.
В некоторых случаях расходы на продукты питания растут из-за роста
закупочных цен на необходимые ингредиенты. В других случаях расходы на
продукты питания растут из-за того, что на складах хранится слишком много
продуктов, что приводит к чрезмерной потере или краже продукта. Менеджеру
было бы полезно определить, насколько приемлемы уровни запасов для
каждой из его товарных подгрупп, чтобы можно было при необходимости
скорректировать размеры запасов. Чтобы сделать это менеджер организаций
общественного питания должен уметь вычислять оборачиваемость своих
запасов.

Оборачиваемость продуктов питания

Оборачиваемость запасов – это количество дней, за которые происходит
полное обновление запасов в организации. Коэффициент оборачиваемости
рассчитывается в днях и отвечает на вопрос «за сколько дней в среднем
обновляются запасы организации»[14].
Формула расчета коэффициента оборачиваемости выглядит следующим
образом:
Оборачиваемость продуктов питания = стоимость потребляемых продуктов
питания / средняя стоимость продуктов питания[3].
Обратите внимание, что в качестве числителя в этом соотношении
используется стоимость потребленных продуктов питания (тема 6), а не
стоимость проданных продуктов питания. Это связано с тем, что необходимо
отслеживать все виды использования продуктов питания, чтобы определить,
что продано, а что потрачено впустую, испорчено, украдено или
предоставлено в качестве питания для сотрудников.
Менеджер может рассчитать как общую оборачиваемость запасов, так и по
категориям запасов по отдельности. Для того чтобы рассчитать
оборачиваемость запасов по каждой категории продуктов питания необходимо
сначала определить среднюю стоимость запасов по каждой категории
продуктов питания.
Средняя стоимость запасов рассчитывается по следующей формуле:
Средняя стоимость запасов = (стоимость запасов на начало отчетного
периода + стоимость запасов на конец отчетного периода) / 2[3].

Таблица 10.5 – Средняя стоимость продуктов питания

Категории запасов Стоимость запасов Стоимость запасов Средняя стоимость

на начало периода, на конец периода, запасов, в тенге
в тенге в тенге
Мясо и 1652000 1457400 1554700
морепродукты
Фрукты и овощи 131400 84600 108000
Молочные продукты 59400 31000 45200
Хлебобулочные 12300 10900 11600
изделия
Другие 810600 919600 865100
Итого 2665700 2503500 2584600

В таблице 10.5 показаны остатки на начало и конец периода по категориям

запасов, а также средняя стоимость запасов по каждой категории запасов
продуктов питания. Средняя стоимость по категории «мясо и морепродукты»
= (1652000 + 1457400)/ 2 = 1554700 тенге. По всем остальным категориям
запасов и общая средняя стоимость продуктов питания рассчитываются
аналогичным образом.
Теперь, когда менеджер определил среднюю стоимость продуктов питания для
каждой категории запасов и в общем можно рассчитать оборачиваемость
продуктов питания. Как показано в 6 теме, стоимость потребляемых продуктов
питания идентична себестоимости проданных продуктов питания при
условии, если в стоимости потребляемых продуктов питания не включена
стоимость продуктов, потраченных на питание сотрудников организации
общественного питания. В рассматриваемом ресторане сотрудники
оплачивают полную стоимость за свое питание, то есть это питание тоже
продается. Таким образом стоимость питания сотрудников включено в
стоимость продуктов питания, поскольку за него взимается установленная
отпускная цена.
В таблице 10.6 показан расчет коэффициента оборачиваемости по категориям
продуктов питания и в общем за текущий период.

Таблица 10.6 – Расчет оборачиваемости продуктов питания

Категории запасов Стоимость Средняя Коэффициент

потребленных стоимость оборачиваемости
продуктов питания, в продуктов продуктов
тенге питания, в тенге питания
Мясо и 34306300 1554700 22,1
морепродукты
Фрукты и овощи 12706000 108000 117,6
Молочные продукты 4066000 45200 90
Хлебобулочные 2287000 11600 197,2
изделия
Другие 23379000 865100 27
Итого 76744300 2584600 29,7

34306300/1554700 = 22,1.
Как видно из таблицы 10.6 ресторан покупал, использовал (то есть продавал
как готовое блюдо) и заменял свои запасы мяса и морепродуктов в среднем
чуть более 22 раз в году. По остальным категориям коэффициент
оборачиваемости рассчитывается аналогичным образом. Обратите внимание,
что в таких категориях как фрукты и овощи, молочные продукты и
хлебобулочные изделия коэффициент оборачиваемости очень высокая, что
отражает скоропортящуюся продукцию. Общий оборот запасов ресторана
составляет 29,7.
Для показателей оборачиваемости общепринятых нормативов не существует,
их следует анализировать в рамках одной отрасли и еще лучше – в динамике
для конкретного предприятия. Снижение коэффициента оборачиваемости
запасов может отражать накопление избыточных запасов. Но и высокая
оборачиваемость не всегда выступает позитивным показателем, поскольку
может говорить об истощении складских запасов, что может привести к
перебоям производственного процесса[15].
Если целевой оборот запасов для ресторана за год составил 24 раз (один оборот
каждые 2 недели), то менеджеру следует выяснить почему фактический оборот
запасов ресторана выше. Возможно, это связано с увеличением продаж, что
является хорошим признаком эффективности работы ресторана или это может
быть связано с чрезмерным расточительством, хищением или порчей.
И наоборот, если оборачиваемость запасов составила менее 24 раз в год, то
разница может быть вызвана снижением продаж или чрезмерным
затовариванием запасов, что могло быть результатом закупа по оптовой
скидочной цене. Менеджер ресторана должен использовать анализ
оборачиваемости запасов, чтобы определить, как можно наиболее эффективно
контролировать затраты на продукты питания в будущем.

10.4 Анализ расходов на напитки

Согласно отчету о прибылях и убытках (таблица 10.1) видно, что продажи
напитков за текущий период составили 48283000 тенге. При общем уровне
продаж в 254120600 тенге продажи напитков составляют 19%. Расходы на
напитки за текущий год составили 9656600 тенге, что составило 20% от суммы
выручки за реализацию напитков ((9656600/48283000) * 100).
Чтобы полностью проанализировать статью «расходы на напитки» необходимо
сравнить процент затрат на напитки с запланированными или целевыми
расходами и рассчитать коэффициент оборачиваемости напитков, используя ту
же формулу оборачиваемости запасов, которую использовали для продуктов
питания.
Если в организации продается большое количество редких и дорогих вин, то
общий коэффициент оборачиваемости напитков будет относительно низким. И
наоборот, организации, которые продают такие напитки как пиво и крепкие
спиртные напитки, преимущественно в стеклянной таре скорее всего получат
довольно высокий показатель оборачиваемости напитков. Важная концепция
здесь заключается в том, чтобы вычислять показатели оборачиваемости по
крайней мере один раз в год, чтобы определить, следует ли увеличить или
уменьшить размеры запасов напитков.
Высокий уровень оборачиваемости напитков, сопровождающийся частыми
перебоями в работе, может указывать на слишком низкий уровень запасов на
складе, в то время как низкие показатели оборачиваемости и большое
количество медленно перемещаемых товарных запасов могут указывать на
необходимость сокращения уровня запасов напитков.
В таблице 10.1 показано, что процентная доля затрат на напитки в прошлом
году составила 22,8%, в текущем году 20%. Это указывает на то, что расходы
на напитки были снижены, но не в общем объеме потраченных денег, а в
процентном выражении, поскольку продажи в текущем году были выше, чем
в прошлом году. Другими словами, стоимость напитка в прошлом году
составила 22,8% по сравнению с 20% в текущем году указывает на общее
сокращение на 2,8 процента.
Предположим, что ресторан поднял цены на напитки в текущем году на 10%
по сравнению с прошлым годом. Также предположим, что ресторан в текущем
году платит в среднем на 5% больше за напитки по сравнению с прошлым
годом. Сделав такие предположения необходимо определить, является ли
производство и продажи напитков в текущем году более эффективным, чем в
прошлом году, менее эффективным или таким же.
Чтобы ответить на этот вопрос менеджер должен внести корректировки как в
показатели продаж, так и в показатели расходов. Аналогично методу
корректировки продаж, метод корректировки категорий расходов с
учетом известного увеличения затрат заключается в следующем:
1. Необходимо увеличить расходы за предыдущий период на величину
увеличения
2. Необходимо определить соответствующий показатель продаж за текущий
период с учетом корректировки
3. Разделить затраты, определенные на шаге 1 на продажи, определенные на
шаге 2.
Таким образом:
- скорректированные расходы прошлого года = 9455000 + (9455000 * 5%) =
9927750 тенге;
- скорректированные продажи прошлого года = 41509900 + (41509900 * 10%)
= 45660890 тенге;
- процентная доля его прошлогодних расходов на напитки, скорректированная
с учетом увеличения затрат в текущем году и отпускных цен =
(9927750/45660890) * 100 = 21,7%.
В данном случае видно, что реальная стоимость проданного напитка в
текущем году фактически снизилась. То есть скорректированные затраты на
21,7% в прошлом году по сравнению с затратами на 20% в текущем году равны
снижению на 1,7%, а не на 2,8%, как первоначально предполагалось.
Почти во всех случаях категории расходов на продукты питания и напитки
должны быть скорректированы как с точки зрения отпускных цен, так и с точки
зрения затрат, если необходимо проводить действительно точные сравнения за
более длительные периоды времени.
Невозможно сравнивать эффективность использования продуктов питания и
напитков от одного периода к другому, если не проводите это сравнение в
равных условиях. Увеличение или уменьшение стоимости продуктов питания
и напитков и изменения цен могут повлиять на изменение процентных ставок
расходов. Менеджер организаций общественного питания должен определить
вызваны ли различия в использовании продуктов питания и напитков за счет
реальных изменений в деятельности заведения или просто за счет различий в
цене, которую организация платит за продукты питания и напитки, или
изменениями в отпускных ценах.

10.5 Анализ расходов на оплату труда

Как видно из таблицы 10.1, что хотя общая сумма расходов на оплату труда в
текущем году значительно возросла по сравнению с прошлым годом,
процентная доля расходов на оплату труда увеличилась лишь незначительно.
Увеличение уровня продаж может привести к процентному снижению
расходов на оплату труда, даже если общая сумма расходов на оплату труда
увеличивается. Причина этого заключается в том, что процент фиксированных
затрат на оплату труда снижается по отношению к продажам, потому что
фиксированная оплата труда в тенге (например, заработная плата руководства
или уборщицы) остается без изменения. Кроме того, увеличение объема
производства приведет к снижению общей доли затрат на рабочую силу в
операции.
Переменные затраты на рабочую силу увеличиваются с увеличением объема
продаж, но процент от выручки, который они потребляют, должен оставаться
относительно постоянным. Когда менеджер комбинирует снижающийся
процент (фиксированные затраты на рабочую силу) с постоянным процентом
(переменные затраты на рабочую силу) можно добиться снижения общего
процента, однако общая сумма расходов на оплату труда в тенге будет
увеличиваться по мере увеличения продаж.
Важно помнить, что обслуживание дополнительных посетителей чаще всего
приведет к дополнительным трудозатратам. Это само по себе не так уж и
плохо. Однако менеджер должен быть осторожным и всегда следить за тем,
чтобы возросшие затраты на рабочую силу находились на соответствующем
уровне от продаж.
Также необходимо помнить, что снижение затрат на рабочую силу не всегда
является признаком того, что в сфере общественного питания все хорошо.
Снижение расходов на оплату труда может быть результатом значительного
сокращения количества обслуживающих посетителей. Сокращение
количества посетителей может быть результатом некачественного
предоставления услуг, производства некачественных продуктов питания или
результатом не эффективного управления, что также скажется на качестве
обслуживания.
Эффективный менеджер организаций общественного питания должен
стремиться к снижению операционных расходов за счет повышения
операционной эффективности, а не за счет сокращения продаж. В таблице 10.7
представлена подробная информация о расходах на оплату труда в
рассматриваемом ресторане (взято из отчета о прибылях и убытках с таблицы
10.1).

Таблица 10.7 – Расходы ресторана на оплату труда

Показатели Прошлый год, Прошлый Текущий год, Текущий

в тенге год, в % в тенге год, в %
Продажи:
Итого продажи 230611000 100 254120600 100
Расходы на оплату
труда:
Управление 12821900 5,6 14281400 5,6
Персонал 51288000 22,2 57126500 22,5
Прочие выплаты 9916300 4,3 11181300 4,4
сотрудникам
Итого расходы на 74026200 32,1 82589200 32,5
оплату труда

Обратите внимание, что все проценты, связанные с оплатой труда основаны на

общем уровне продаж. Это отличается от расчета процентов расходов на
продукты питания и напитки, поскольку процент расходов на продукты
питания определяется с использованием продаж продуктов питания в качестве
знаменателя, а при расчете процента затрат на напитки в качестве знаменателя
используются продажи напитков. Таким образом общий процент расходов на
оплату труда = (82589200/254120600) * 100 = 32,5%.
Предположим, что в начале текущего года ресторан всем сотрудникам повысил
заработную плату на 5% в сочетании с повышением отпускных цен на 10%.
Это привело бы к изменению общего процента расходов на оплату труда, даже
если производительность труда не изменилась (анализ производительности
труда рассмотрен в 8 теме).
Из таблицы 10.7 видно, что фактические расходы ресторана на оплату труда
выросли на 0,4% по сравнению с прошлым годом. Данный анализ сделан без
учета корректировок. Чтобы скорректировать изменения в стоимости рабочей
силы и отпускных ценах используется метод корректировки, аналогичный тем,
который ранее использовался при корректировке расходов и продаж на
продукты питания и напитки.
Таким образом:
- скорректированные расходы прошлого года = 74026200 + (74026200 * 5%) =
77727510 тенге;
- скорректированные продажи прошлого года = 230611000 + (230611000 * 10%)
= 253672100 тенге;
- процентная доля его прошлогодних расходов на оплату труда,
скорректированная с учетом увеличения затрат в текущем году и отпускных
цен = (77727510/253672100) * 100 = 30,6%.
Как видно из расчетов, в прошлом году ресторан показал бы процент затрат на
рабочую силу в размере 30,6%, если бы он работал в условиях возросших
затрат на рабочую силу и отпускных цен в этом году.
В данном случае видно, что реальные расходы на оплату труда в текущем году
фактически выросли. То есть скорректированные затраты на 30,6% в прошлом
году по сравнению с затратами на 32,5% в текущем году равны повышению на
1,9%, а не на 0,4%, как первоначально предполагалось.
Если взять в расчет процент корректировки расходов на оплату труда и
отпускных цен в текущем году:
Прогнозируемые расходы на оплату труда на текущий год составили бы =
продажи в текущем году * скорректированные расходы на оплату труда в
прошлом году в %.
254120600 * 30,6% = 77760903,6 тенге.
Фактически ресторан в текущем году потратил на оплату труда 82589200 тенге.
Это означает, что ресторан потратил на оплату труда на 4828296,4 (82589200–
77760903,6) тенге больше, чем планировал. Такое большое увеличение
расходов на оплату труда должно беспокоить менеджера ресторана.
Контроль и оценка расходов на оплату труда являются важной частью работы
менеджера, так как во многих организациях общественного питания данная
статья затрат составляет большую часть операционных расходов организации.

10.6 Анализ прочих расходов

Анализ прочих расходов следует проводить каждый раз при составлении

отчета о прибылях и убытках. В таблице 10.8 подробно показаны прочие
расходы ресторана, указанные в отчете о прибылях и убытках (таблица 10.1),
которые подразделены на прочие контролируемые и прочие неконтролируемые
расходы.

Таблица 10.8 – Прочие расходы ресторана

Показатели Прошлый год, Прошлый Текущий год, Текущий

в тенге год, в % в тенге год, в %
Продажи:
Итого продажи 230611000 100 254120600 100
Прочие контролируемые
расходы
Прямые операционные 12222400 5,3 13214300 5,2
расходы
Музыка и развлечения 230600 0,1 762400 0,3
Маркетинг 4381600 1,9 6353000 2,5
Коммунальные расходы 7379600 3,2 8894200 3,5
Общие и 6687700 2,9 7115400 2,8
административные
расходы
Ремонт и техническое 3459200 1,5 3557700 1,4
обслуживание
Итого прочие 34361100 14,9 39897000 15,7
контролируемые расходы
Прочие
неконтролируемые
расходы
Расходы на содержание и 12000000 5,2 12000000 4,7
эксплуатацию
Аренда оборудования - 0 - 0
Износ и амортизация 4151000 1,8 5590700 2,2
Итого неконтролируемые 16151000 7 17590700 6,9
расходы

Согласно таблице 10.8 прочие расходы увеличились по сравнению с прошлым

годом. Чтобы понять почему, необходимо проанализировать каждую
отдельную статью затрат. Обратите внимание, что категория расходов на
ремонт и техническое обслуживание в суммовом выражении в текущем году
выше, чем в прошлом. Логично предположить, что ремонт и техническое
обслуживание оборудований кухни будет увеличиваться по мере устаревания
оборудований. Даже при хорошей программе профилактического
обслуживания менеджер не должен ожидать ежегодного снижения данных
расходов.
Аналогичным образом, общие и административные расходы включают в себя
комиссии по кредитным картам и увеличение этой категории расходов может
отражать как увеличение продаж ресторана, так и увеличение количества
безналичных расчетов по сравнению с количеством продаж за наличный
расчет.
Полный анализ прочих расходов может оказаться трудным, если менеджер не
знает как прочие расходы ресторана соотносятся с аналогичными прочими
расходами других организаций общественного питания в рассматриваемом
регионе. Для целей сравнения менеджер может использовать отраслевые
ежегодные публикации финансовой отчетности, публикуемые на
официальных государственных и прочих сайтах.
Для операций, которые являются частью франчайзинговой группы или
корпоративной цепочки, руководители подразделений чаще всего могут
использовать сравнительные данные от районных и региональных
менеджеров, которые могут предоставить информацию о результатах
деятельности аналогичных подразделений, работающих в городе, регионе,
области и стране.

10.7 Анализ прибыли

В отчете о прибылях и убытках, в нижней части, представлена сумма чистой

прибыли ресторана (таблица 10.1).
В дополнение к оценке на основе способности генерировать прибыль,
менеджеров организаций общественного питания часто оценивают по их
способности достигать целевых запланированных показателей прибыли.
Норма прибыли представляет собой сумму прибыли, полученную с каждого
тенге продаж[3]. Маржа прибыли представляет собой ту часть выручки от
продажи, которая возвращается организации в виде прибыли. По этой причине
маржа прибыли также называется рентабельностью продаж и рассчитывается
по следующей формуле:
Общая рентабельность продаж (ROS) = (операционная прибыль / выручка)
* 100[5].
Необходимо помнить, что операционная прибыль – это прибыль до уплаты
процентов и налогов, а также после вычета непроизводственных накладных
расходов[5]. Чаще всего при расчете рентабельности продаж используется
операционная прибыль, так как проценты и налоги не находятся в прямой
зависимости от операционной деятельности организации, а показатель
рентабельности все-таки отражает операционную эффективность
деятельности организации.
Также можно рассчитать и чистую рентабельность продаж, для этого в качестве
числителя используется чистая прибыль после налогообложения.
Чистая рентабельность продаж (ROS) = (чистая прибыль / выручка) * 100[3].
В текущем году общая рентабельность продаж ресторана составила =
(27642800/254120600) * 100 = 10,9%. По сравнению с прошлым годом значение
данного показателя снизилось на 0,1%. Однако если рассматривать показатель
чистой рентабельности продаж, то по сравнению с прошлым годом чистая
рентабельность продаж выросла, наоборот, на 0,1%.
В текущем году чистая рентабельность продаж (маржа прибыли) составила =
(15323120/254120600) * 100 = 6%. Это означает что на каждый тенге продаж
приходится 6 тиын прибыли.
Для менеджера организаций общественного питания нет цифры важнее
рентабельности продаж. Этот показатель часто считается наиболее
красноречивым показателем общей эффективности менеджера в получении
доходов и контроле затрат в соответствии с прогнозируемыми результатами.
Хотя невозможно точно определить каким должен быть «хороший» показатель
рентабельности продаж для всех ресторанов, средние показатели ROS в
ресторанной индустрии (в зависимости от ресторанного сегмента)
варьируются от 1% до более чем 20%.
В большинстве организаций увеличение продаж должно означать увеличение
доходов. Но важно понимать, что увеличение продаж также будет означать
увеличение расходов. Например, обслуживание большего количества
посетителей приведет к увеличению продаж, но также приведет к увеличению
затрат на продукты питания и напитки и на рабочую силу. В результате
владельцы бизнеса хотят точно знать, насколько увеличение (или уменьшение)
объема продаж влияет на итоговые показатели. Для этого необходимо
рассчитать коэффициент прироста прибыли (сквозного потока прибыли).
Прирост прибыли (сквозной поток прибыли) – это показатель,
используемый для определения того, насколько эффективно организация
общественного питания преобразует дополнительные тенге от продаж в
дополнительный операционный доход ресторана. Расчет сквозного потока
прибыли можно произвести по следующей формуле:
Прирост прибыли (сквозной поток прибыли) = ((операционный доход
текущего года – операционный доход прошлого года) / (продажи текущего года
– продажи прошлого года)) * 100[3].
В рассматриваемом ресторане прирост прибыли составил = ((27642800–
25359000)/(254120600–230611000)) * 100 = (2283800/23509600) * 100 = 9,7%.
В данном примере на каждый дополнительный тенге продаж, вырученный
сверх прошлогоднего уровня ресторан получил 9,7 тиын дополнительной
прибыли. Это на 1,2% ниже, чем общая рентабельность продаж (9,7–10,9 =
1,2).
Расчет прироста прибыли — это один из хороших способов оценить, как
увеличение выручки напрямую влияет на рентабельность продаж.
В 3 теме вы узнали, как рассчитать процентное отклонение продаж. Сумма
отклонения и процентная разница между чистой прибылью за прошлый и
текущий период может быть рассчитана аналогичным образом.
Отклонение в чистой прибыли составило = 15323120–13347200 = 1975920
тенге. Процентное отклонение чистой прибыли составило =
(1975920/13347200) * 100 = 14,8%.
Насколько это улучшение связано с улучшением методов работы по сравнению
с увеличением продаж будет зависеть от того, насколько ресторан на самом
деле увеличил свои продажи по сравнению с увеличением своих расходов. Для
точного сравнения прибыли необходим мониторинг отпускной цены,
количества посетителей, продаж на одного посетителя, рабочих дней,
специальных мероприятий и фактических эксплуатационных расходов. Без
знания и анализа каждой из этих областей эффективный анализ прибыли
становится рискованным мероприятием.
 ТЕМА 11. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ

11.1 Необходимость планирования прибыли

11.2 Анализ меню
11.3 CVP анализ
11.4 Разработка бюджета
11.5 Контроль за исполнением бюджета

11.1 Необходимость планирования прибыли

В дополнение к анализу отчета о прибылях и убытках менеджеру также

необходимо тщательно рассмотреть три дополнительные области анализа,
которые помогут в планировании прибыли:
1. Анализ меню
2. Анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP)
3. Составление бюджета.
Анализ меню позволяет оценить прибыльность продаваемых отдельных
пунктов меню.
CVP анализ позволяет определить объем продаж в тенге, необходимый
организации общественного питания, чтобы избежать операционных убытков
и получить прибыль, то есть рассчитать точку безубыточности.
Процесс составления бюджета позволяет менеджеру спланировать
операционные результаты на следующий отчетный период путем
прогнозирования будущих продаж, расходов и прибыли, а затем составления
бюджетного отчета о прибылях и убытках.
Некоторые менеджеры организаций общественного питания «надеются на
прибыль» вместо того, чтобы «планировать прибыль». Эффективные
менеджеры общественного питания знают, что предварительное планирование
— это ключ к достижению целей по затратам и прибыли, которые позволят
оставаться в бизнесе.

11.2 Анализ меню

Анализ меню – это нечто большее, чем просто анализ цифр. Это связано с
маркетингом, социологией, психологией и часто с большим количеством
эмоций. Необходимо помнить, что посетители лучше реагируют не на
весомый финансовый анализ, а скорее всего на описания блюд в меню, их
размещение в меню, цвет меню и текущую популярность блюда. Хотя
финансовый анализ меню действительно проводится с помощью цифр,
необходимо понимать, что, хотя цифры являются важной частью, они являются
лишь одной из составляющих полного процесса анализа меню.
Для менеджера общественного питания анализ меню заслуживает особого
изучения. Многие компоненты меню, такие как цена на блюда, дизайн меню и
письменные описания каждого блюда играют важную роль в общем успехе
организаций общественного питания. При изучении методов анализа меню
можно увидеть, что каждый метод направлен на проведение анализа меню с
использованием одной или нескольких из следующих операционных
переменных, с которыми уже знакомы:
- расходы на продукты питания в процентах;
- индекс популярности;
- маржинальный доход;
- цена продажи;
- переменные расходы;
- постоянные расходы.
Существует множество вариаций, рассмотрим три наиболее популярные
системы анализа меню (таблица 11.1). Они представляют собой три основных
философских подхода к анализу меню.

Таблица 11.1 – Три метода анализа меню

Метод анализа Рассматриваемые Техника Цель

переменные проведения
анализа
Метод процентной а) расходы на Матричный анализ Минимизировать
себестоимости продукты питания в % общие
продуктов питания б) популярность блюда процентные
затраты на
питание
Анализ а) маржинальный Матричный анализ Максимизировать
маржинального доход маржинальный
дохода б) популярность блюда доход
Анализ целевого а) маржинальный Математическое Достижение
значения доход в % уравнение заранее
б) популярность блюда определенных
в) цена продажи целей в
г) переменные отношении
издержки в % процента
д) расходы на прибыли
продукты питания в %

Матричный анализ, приведенный в таблице 11.1 представляет метод сравнения

между пунктами меню. Матрица позволяет распределять пункты меню по
категориям в зависимости от того, выше или ниже они общих средних
значений по таким факторам, как расходы на продукты питания в %,
популярность блюда и маржинальный доход. У каждого подхода к анализу
меню есть свои сторонники и противники, но понимание каждого подхода
поможет при попытке разработать собственную философию анализа меню.

Метод процентной себестоимости продуктов питания

Анализ меню, который фокусируется на процентном соотношении стоимости
продуктов питания, является старейшим и наиболее традиционно часто
используемым методом. При анализе меню с использованием метода
процентной стоимости продуктов питания менеджер должен искать пункты
меню, которые позволяют свести к минимуму общие расходы на продукты
питания в %. Обоснование этого заключается в том, что при снижении
процентной доли затрат на продукты питания более высокий процент выручки
от продаж можно будет расходовать на другие операционные расходы.
Критика подхода, основанного на процентном соотношении стоимости
продуктов питания, заключается в том, что при его использовании блюда с
более высокой процентной себестоимостью могут быть удалены из меню в
пользу блюд с более низкой процентной себестоимостью, но при покупке
посетителями эти блюда с более низкой процентной себестоимостью
соответственно будут приносить меньше дохода.
Чтобы проиллюстрировать использование метода анализа меню в процентах
от себестоимости продуктов питания, рассмотрим небольшой ресторан,
продающий блюда из морепродуктов. Ресторан предлагает 7 наименований
основных блюд. В таблице 11.2 представлена информация о продажах за
неделю.

Таблица 11.2 – Анализ меню ресторана

Позиции Количес Цена за Итого Себестои Общая Маржина Общий Итого

меню тво 1 продаж, мость 1 себестоим льный маржин себестои
проданн порцию, в тенге порции, в ость, в доход с 1 альный мость в
ых в тенге тенге тенге порции, в доход, в %
блюд, тенге тенге
единиц
Полосатый 73 1795 131035 808 58984 987 72051 45
стейк
Креветки в 121 1695 205095 509 61589 1186 143506 30
кокосе
Тунец на 105 1795 188475 718 75390 1077 13085 40
гриле
Куриная 140 1395 195300 307 42980 1080 152320 22
грудка
Жаркое из 51 2195 111945 1119 57069 1076 54876 51
лобстера
Лапша с 85 1495 127075 359 30515 1136 96560 24
гребешками
Медальоны 125 1595 199375 590 73750 1005 125625 37
из
говядины
Итого 700 1158300 400277 758023
Среднее 100 1655 165471 572 57182 1083 108289 35
значение

Количество проданных блюд и цена продажи получены из АИС.

Общая строка:
Итоговые значения в столбцах: «количество проданных блюд», «итого
продаж», «общая себестоимость блюд» и «общий маржинальный доход»
рассчитываются простым суммированием чисел в этих столбцах.
Средняя/средневзвешенная строка:
Чтобы рассчитать значения в строке «среднее значение» необходимо
произвести следующие расчеты:
Среднее значение количества проданных единиц блюд = итого продано блюд
/ количество блюд в меню = 700/7 = 100 порций.
Общий объем продаж каждого блюда = количество проданных блюд * цена
продажи = 73 * 1795 = 131035 тенге.
Среднее значение уровня продаж = итого продаж / количество позиций в меню
= 1158300/7 = 165471 тенге.
Средневзвешенная продажная цена = среднее значение общего уровня продаж
/ среднее значение количества проданных единиц блюд = 165471/100 = 1655
тенге.
Себестоимость блюд (только для продуктов питания) берется из стандартных
рецептов.
Общая себестоимость блюд = количество проданных блюд * себестоимость
блюда = 73 * 808 = 58984 тенге.
Среднее значение себестоимости блюд = общая стоимость блюд / количество
блюд в меню = 400277/7 = 57182 тенге.
Среднее значение себестоимости 1 блюда = среднее значение себестоимости
блюд / среднее значение количества проданных единиц блюд = 57182/100 =
572 тенге.
Маржинальный доход с 1 блюда = цена продажи – себестоимость блюда =
1795–808 = 987 тенге.
Общая маржинальный доход = количество проданных блюд * маржинальный
доход с 1 блюда = 73 * 987 = 72051 тенге.
Среднее значение маржинального дохода = общий маржинальный доход /
количество блюд в меню = 758023/7 = 108289 тенге.
Себестоимость продуктов питания в % = (общая себестоимость / общий объем
продаж или себестоимость /цена продажи) * 100.
Среднее значение маржинального дохода на 1 блюдо = среднее значение
маржинального дохода / среднее значение количества проданных единиц блюд
= 108289/100 = 1083 тенге.
Себестоимость в процентах 1 блюда = (общая себестоимость этого блюда /
итого продаж этого блюда) * 100 = (58984/131035) * 100 = 45%.
Средневзвешенная себестоимость продуктов питания в % = (общее среднее
значение себестоимости 1 блюда / средневзвешенная продажная цена) * 100 =
(572/1655) * 100 = 35%.
Чтобы проанализировать меню с помощью метода процентной себестоимости
продуктов питания менеджер разделяет имеющиеся в меню блюда по двум
характеристикам:
1. По себестоимости продуктов питания в процентах.
Общая себестоимость продуктов питания в рассматриваемом ресторане
составляет 35%, поэтому менеджер считает, что любой отдельный пункт меню
с процентной себестоимостью блюда выше 35% является высоким в
процентном отношении к себестоимости всех продуктов питания.
2. По популярности (по количеству проданных блюд).
Если бы все блюда были бы одинаково популярны, то при подаче блюд в общей
сложности 700 основных блюд за отчетный период и семи возможных
вариантах меню каждое блюдо было бы продано 700/7 = 100 раз. Учитывая
этот факт, менеджер ресторана определяет, что любое блюдо, которое было
продано более 100 раз в течение недели, будет иметь высокую популярность,
в то время как блюдо, которое продается меньше 100 раз в неделю, будет иметь
низкий индекс популярности. Сделав эти определения, менеджер ресторана
создает следующую матрицу (таблица 11.3).

Таблица 11.3 – Матрица популярности блюд при применении метода процентной

себестоимости продуктов питания

Популярность Низкая Высокая

Высокая 1 2
Высокая себестоимость Высокая себестоимость
Себестоимость блюд блюд
блюд в % Популярность низкая Популярность высокая
Низкая 3 4
Низкая себестоимость Низкая себестоимость
блюда блюда
Низкая популярность Высокая популярность

Основываясь на количестве проданных блюд и процентной себестоимости

блюд, приведенных в таблице 11.2 менеджер может классифицировать пункты
меню следующим образом (таблица 11.4).

Таблица 11.4 – Классификация блюд по популярности при применении метода

процентной себестоимости продуктов питания

Площадь Характеристики Позиции меню

1 Высокая себестоимость блюд Полосатый стейк, жаркое из лобстера
Популярность низкая
2 Высокая себестоимость блюд Тунец на гриле, медальоны из говядины
Популярность высокая
3 Низкая себестоимость блюда Лапша с гребешками
Низкая популярность
4 Низкая себестоимость блюда Креветки в кокосе, куриная грудка
Высокая популярность

Обратите внимание, что менеджер может поместить каждый пункт меню

только в один из четырех квадратов матрицы. Используя метод анализа меню
в процентах от себестоимости продуктов питания, менеджер хотел бы, чтобы
как можно больше пунктов меню попало в 4 квадрат. Эти блюда отличаются
низкой себестоимостью в процентном отношении, но высокой популярностью.
Таким образом, блюда «креветки в кокосе» и «куриная грудка» имеют
процентную себестоимость продуктов ниже среднего и популярность выше
среднего.
При разработке меню, направленного на минимизацию процентной доли
затрат на продукты питания, крайне желательны позиции в четвертом
квадрате, поскольку низкая процентная доля затрат на отдельные продукты
питания помогает поддерживать низкую общую процентную долю расходов на
продукты питания и очень хорошо продаются. Такие блюда должны в
обязательном порядке присутствовать в меню, должны быть хорошо
раскручены и иметь высокую видимость в меню.
Пункты меню, которые попадают в каждый из квадратов, в зависимости от их
расположения в матрице, требуют специальной маркетинговой стратегии
(таблица 11.5).

Таблица 11.5 – Анализ результатов матрицы при применении метода процентной

себестоимости продуктов питания

Площадь Характеристика Проблемы Маркетинговая стратегия

1 Высокая Маржинальный - удалить блюдо из меню;
себестоимость доход низкий, как - проанализировать способ
блюд из-за высокой приготовления блюда;
Популярность себестоимости - провести опрос посетителей на
низкая блюда, так и из-за предмет определения текущих
отсутствия продаж пожеланий относительно этого
блюда;
- при высокой наценке к стоимости
подумать о снижении продажной
цены и/или уменьшения размера
порции блюда
2 Высокая Маржинальный - повысить цену на блюдо;
себестоимость доход низкий из-за - уменьшить размер порции блюда;
блюд высокой - опустить блюдо в меню ниже;
Популярность себестоимости - «объединить» продажу данного
высокая блюда блюда с продажей другого блюда,
которая имеет более низкую
стоимость и таким образом
обеспечит общую более низкую
стоимость продуктов питания в %
3 Низкая Маржинальный - поднять блюдо в меню на более
себестоимость доход низкий из-за видимое положение;
блюда отсутствия продаж - убрать из обычного меню и
Низкая запустить как специальное
популярность предложение;
- рассмотреть возможность
снижения цены продажи;
- исключить из меню другие
непопулярные пункты, чтобы
увеличить спрос на этот пункт
меню
4 Низкая Нет - проводить частые рекламные
себестоимость акции;
блюда - поднять блюдо в меню на более
Высокая видимое положение
популярность
Необходимо помнить, что при высокой процентной доле расходов на продукты
питания в продажах оставшейся доли продаж может быть недостаточно для
получения оптимальной суммы прибыли.

Анализ маржинального дохода

При анализе меню с использованием подхода расчета размера маржи менеджер
стремится составить меню, которое максимально увеличит общий размер
маржи. Напомним, что для целей данного анализа маржинальный доход
определяется как сумма денежных средств, которая остается от отпускной
(продажной) цены после вычета себестоимости продуктов питания и напитков,
затраченных на его изготовление[3].
Маржинальный доход = отпускная цена блюда – себестоимость блюда[3].
Допустим, отпускная цена блюда = 3000 тенге, расходы на продукты, из
которого изготавливается блюдо = 1100 теге, тогда маржа или наценка = 3000–
1100 = 1900 тенге.
Необходимо помнить, что при расчете маржинального дохода (наценки) на то
или иное блюдо из меню важно учитывать себестоимость самого блюда, а
также себестоимость всех сопутствующих блюд, таких как соусы, гарниры
или гарниросодержащие добавки, которые также предлагаются гостю при
заказе данного блюда. Например, отпускная цена блюда 3000 тенге,
себестоимость блюда 1100 тенге, себестоимость соуса к этому блюду 320
тенге, тогда размер маржи = 3000–1100–320 = 1580 тенге.
Также необходимо помнить, что в себестоимость блюда входят только затраты
на приобретение продуктов, из которых это блюдо будет изготовлено, а
расходы на оплату труда и прочих затрат должны будут покрываться за счет
маржинального дохода (наценки). Расчет размера маржи показан в таблице
11.2.

При применении метода анализа маржинального дохода при анализе меню

используются две переменные: маржинальный доход (наценка) и
популярность блюда. Чтобы проиллюстрировать использование подхода
маржинального дохода для анализа меню снова обратимся к таблице 11.2. Для
этого снова необходимо разделить все блюда в зависимости от низкой и
высокой популярности. Это дает те же результаты, что и при использовании
метода процентной оценки себестоимости блюда. Таким образом блюдо,
которое продается = 700/7 = 100 раз или более будет считаться более
популярным, а блюдо, которое продается меньше 100 раз будет считаться мало
популярным.
При этом методе надо рассчитать общий маржинальный доход по всем
позициям меню. Общая маржа рассчитывается по следующей формуле:
Общий маржинальный доход = общий уровень продаж – общие расходы на
продукты питания и напитки.
Общий маржинальный доход = 1158300–400277 = 758023 тенге.
Далее поскольку было продано всего 700 позиций меню, необходимо
определить среднее значение маржинального дохода по следующей формуле:
Среднее значение маржинального дохода = общий маржинальный доход /
количество проданных продуктов питания.
Среднее значение маржинального дохода на 1 порцию = 758023/700 = 1083
тенге.
Теперь необходимо разработать матрицу при применении метода анализа
маржинального дохода. В этом случае средняя популярность блюда равна 100,
а средний размер маржинального дохода = 1083 тенге. Матрица будет
выглядеть следующим образом (таблица 11.6).

Таблица 11.6 - Матрица популярности блюд при применении метода анализа

маржинального дохода

Популярность Низкая Высокая

Высокая 1 2
Высокий Высокий
Маржинальный маржинальный доход маржинальный доход
доход Популярность низкая Популярность высокая
Низкая 3 4
Низкий маржинальный Низкий маржинальный
доход доход
Низкая популярность Высокая популярность

Теперь менеджер классифицирует пункты меню в соответствии с матрицей

расчета маржинального дохода следующим образом (таблица 11.7).

Таблица 11.7 – Классификация блюд по популярности при применении метода анализа

маржинального дохода

Площадь Характеристики Позиции меню

1 Высокий маржинальный доход Лапша с гребешками
Популярность низкая
2 Высокий маржинальный доход Креветки в кокосе, куриная грудка
Популярность высокая
3 Низкий маржинальный доход Полосатый стейк, жаркое из лобстера
Низкая популярность
4 Низкий маржинальный доход Тунец на гриле, медальоны из говядины
Высокая популярность

Используя метод анализа маржинального дохода для анализа меню, менеджер

хотел бы, чтобы как можно больше блюд попало в квадрат 2, то есть, где
высокий маржинальный доход и высокая популярность. Из анализа меню
видно, что блюда «креветки в кокосе» и «куриная грудка» дают более высокий,
чем в среднем размер маржинального дохода. Кроме того, эти блюда очень
хорошо продаются. По результатам анализа меню методом анализа
маржинального дохода менеджер должен стремиться обеспечить первыми
полосами меню блюдам с высоким уровнем маржинального дохода и высокой
популярностью.
Пункты меню, которые попадают в каждый из квадратов, в зависимости от их
расположения в матрице, требуют специальной маркетинговой стратегии
(таблица 11.8).

Таблица 11.8 – Анализ результатов матрицы при применении метода анализа

маржинального дохода

Площадь Характеристика Проблемы Маркетинговая стратегия

1 Высокий Маржинальный - поднять блюдо в меню на более
маржинальный доход низкий из-за видимое положение;
доход отсутствия продаж - рассмотреть возможность
Популярность снижения цены продажи
низкая
2 Высокий Нет - проводить частые рекламные
маржинальный акции;
доход - поднять блюдо в меню на более
Популярность видимое положение
высокая
3 Низкий Маржинальный - удалить блюдо из меню;
маржинальный доход низкий, как - время от времени предлагать что-
доход из-за низкой то особенное, но по более высокой
Низкая наценки, так и из- цене
популярность за отсутствия
продаж
4 Низкий Маржинальный - повысить цену на блюдо;
маржинальный доход низкий из-за - уменьшить размер порции блюда;
доход низкой наценки - опустить блюдо в меню ниже
Высокая
популярность

Отрицательное при использовании метода анализа маржинального дохода

заключается в том, что при этом анализе предпочтение отдается дорогим
пунктам меню по сравнению с дешевыми, поскольку более дорогие блюда
имеют более высокий процент маржи.
Из-за ограничений матричного анализа ни метод процентный себестоимости
продуктов питания, ни метод анализа маржинального дохода при анализе
меню не являются по-настоящему эффективными, потому что математически
оси матрицы определяются средним процентом себестоимости продуктов
питания, средним размером маржинального дохода или уровнем продаж. При
матричном анализе некоторые блюда автоматически будут попадать в менее
желательные категории. Это происходит, потому что в матричном анализе
высокий процент себестоимости затрат на продукты питания на самом деле
означает, что процент затрат на продукты питания выше среднего значения.
Кроме этого, результаты обоих методов основаны на покупной цене, которую
платят менеджеры за продукты питания и напитки. Поскольку все больше
менеджеров общественного питания обнаруживают, что платят больше за
рабочую силу чем за приобретенные ингредиенты для приготовления,
некоторые менеджеры ставят под сомнение любую систему анализа меню,
которая игнорирует трудовые и другие важные затраты организаций
общественного питания.
В этом случае, чтобы избежать упрощенного матричного анализа меню
рекомендуется использовать более мощный и действенный метод анализа
меню, называемый анализом целевого значения.

Анализ целевого значения

Преимущества анализа целевого значения, включая простоту использования,
точность и возможность одновременно учитывать больше переменных, чем
это возможно при матричном анализе, заключаются в возможности разработки
меню, которое будет более эффективным, популярным и самое главное
прибыльным.
Анализ целевого значения используется для оценки процентной
себестоимости каждой позиции меню, размера маржи и популярности.
Однако, в отличие от предыдущих представленных методов анализа на основе
матриц, он также включает анализ переменных затрат и отпускной цены. Из
таблицы 11.2 видно, что общая доля расходов на продукты питания составляет
35%. Кроме того, ресторан в среднем обслужил 100 посетителей и средний чек
на одного посетителя составил 1655 тенге. Если бы менеджер знал об общих
постоянных и переменных затратах, то мог бы получить гораздо больше
информации о рентабельности каждого пункта меню. Анализ целевого
значения и оценивает рентабельность каждого пункта меню.
Одной из трудностей, с которой сталкивается менеджер при попытке расчета
рентабельности блюда, заключается в сложности отнесения
непродовольственных затрат (расходы на оплату труда и прочие расходы) к
каждому пункту меню. Например, блюдо «полосатый стейк». Для его
приготовления достаточно открыть герметичную вакуумную упаковку с уже
нарезанным стейком, приправить его специями и поместить в печь. Для
приготовления «жаркого из лобстера» необходимо лобстер сначала очистить
от кожуры, отмыть, очистить и нарезать овощи, затем готовить по технологии.
Таким образом переменные трудозатраты на приготовление этих двух блюд
сильно отличаются.
Предполагается, что менеджер ресторана реагирует на эти различия в затратах
устанавливая более высокую отпускную цену на более сложное в
приготовлении блюдо. В этом случае, менеджеру правильнее назначить
переменные затраты каждому пункту меню на основе их средних трудовых и
прочих переменных затрат. Например, если трудозатраты и прочие
переменные затраты составляют 30% от общего объема продаж, то всем
пунктам меню может быть присвоен одинаковый процент переменных затрат.
Для целей анализа целевого значения менеджер определяет общие переменные
затраты. К общим переменным расходам относятся все расходы организации
общественного питания, которые варьируются (изменяются) в зависимости от
изменения объема продаж, за исключением стоимости расходов на продукты
питания и напитки. Менеджер вычисляет общую сумму переменных расходов
на основе отчета о прибылях и убытках (тема 10). Как уже сказано выше общие
переменные расходы ресторана составили 30% от отпускной цены.
Собрав всю необходимую информацию, менеджер может использовать
математическое уравнение для определения целевого значения по каждому
пункту меню. Пункты меню, которые достигают целевых значений,
превышающих общее целевое значение, будут приносить больший, чем в
среднем процент прибыли. По мере увеличения целевого значения блюда
увеличивается и процент его рентабельности.
Предполагая, что средний процент себестоимости блюд, среднее количество
проданных позиций в каждом пункте меню, средняя отпускная цена (среднее
значение по чеку) и средний процент переменных затрат соответствует общим
целям прибыльности ресторана, можно проанализировать целевое значение
каждого отельного пункта меню, чтобы оценить вклад каждого пункта меню в
прибыль.
Формула расчета целевого значения выглядит следующим образом:
Целевое значение = А*В*С*Д, где:
А = 1,00 – общая себестоимость продуктов питания в %,
В = популярность блюда (среднее количество проданных блюд),
С = средняя отпускная цена,
Д = 1,00 – (общие переменные затраты в % + общая себестоимость продуктов
питания в %).
Обратите внимание что «А» в предыдущей формуле — это размер маржи в %.
«Д» – это процентная сумма, доступная для покрытия постоянных затрат и
получения прибыли после учета всех переменных затрат.
Применив эту формулу, менеджер получает следующее значение:
(1–0,35) * 100 * 1655 * (1 – (0,30 + 0,35)) = 0,65 * 100 * 1655 * 0,35 = 3765.
Согласно этой формуле, любой пункт меню, целевое значение которого равно
или выше 3765 позволит достичь установленной нормы рентабельности.
Вычисленное целевое значение не имеет обозначения в единицах измерения,
то есть оно не является ни процентной, ни цифрой в тенге, поскольку его
основная цель – служить числовым показателем или целевым ориентиром.
В таблице 11.9 приведены данные о целевом значении, необходимые
менеджеру для завершения анализа целевого значения по каждому пункту
меню.

Таблица 11.9 – Данные для анализа целевого значения

Позиции меню Общая Количество Цена за 1 Общие

себестоимость проданных порцию, переменные
проданных блюд, в блюд, в тенге затраты, в виде
виде десятичной единиц десятичной
дроби дроби
Полосатый 0,45 73 1795 0,30
стейк
Креветки в 0,30 121 1695 0,30
кокосе
 Тунец на гриле 0,40 105 1795 0,30
Куриная грудка 0,22 140 1395 0,30
Жаркое из 0,51 51 2195 0,30
лобстера
Лапша с 0,24 85 1495 0,30
гребешками
Медальоны из 0,37 125 1595 0,30
говядины

В таблице 11.10 подробно представлены результаты анализа целевого

значения, проведенного менеджером ресторана. Обратите внимание, что
менеджер рассчитал целевые значения каждого пункта меню и перечислил
пункты меню в порядке от наибольшего к меньшему целевому значению.
Также менеджер поместил общее целевое значение в соответствующем
порядке ранжирования.

Таблица 11.10 – Результаты анализа целевого значения

Ранг Позиции меню А В С Д Целевое

значение
1 Куриная грудка (1–0,22) 140 1395 (1-(0,30 + 7312
0,22))
2 Креветки в (1–0,30) 121 1695 (1-(0,30 + 5473
кокосе 0,30))
3 Лапша с (1–0,24) 85 1495 (1-(0,30 + 4443
гребешками 0,24))
4 Медальоны из (1–0,37) 125 1595 (1-(0,30 + 4145
говядины 0,37))
Среднее целевое (1–0,35) 100 1655 (1-(0,30 + 3765
значение 0,35))
5 Тунец на гриле (1–0,40) 105 1795 (1-(0,30 + 3393
0,40))
6 Полосатый стейк (1–0,45) 73 1795 (1-(0,30 + 1802
0,45))
7 Жаркое из (1–0,51) 51 2195 (1-(0,30 + 1042
лобстера 0,51))

Целевое значение по блюду «куриная грудка» = (1–0,22) * 140 * 1395 * (1-(0,30

+ 0,22)) = 0,78 * 140 * 1395 * 0,48 = 7312.

Обратите внимание, что тунец, приготовленный на гриле, немного уступает по

рентабельности остальным блюдам меню, в то время как полосатый стейк и
жаркое из лобстера значительно уступают общему показателю полезности.
В каждом меню будут пункты, которые более или менее выгодны, чем другие.
На самом деле некоторые менеджеры, с целью привлечения большего
количества посетителей и таким образом увеличения общего дохода,
разрабатывают блюда, называемые лидерами потерь.
Лидером по убыточности является блюдо, отпускная цена которого очень
низкая, иногда даже ниже его себестоимости. Например, рассматриваемый
ресторан является единственным заведением в городе, где подают
превосходный жареный лобстер. В этом случае это блюдо может фактически
способствовать общему успеху заведения, привлекая посетителей, которые
будут приходить в ресторан именно чтобы заказать это блюдо.
При правильном использовании это удобный способ для руководства оценить
рентабельность блюда, поскольку все значения, необходимые для формулы
определения целевого значения легко доступны.
Теоретически все пункты меню могут достигнуть целевого значения.
Например, блюдо «полосатый стейк». Это блюдо не соответствует целевому
значению. Почему? Ответов может быть несколько. Одна из них заключается
в высокой себестоимости блюда (45% от общего уровня продаж). Это можно
решить, уменьшив размер порции блюда или изменив его рецепт или гарнир,
с которым он подается. Эти действия могут привести к снижению
себестоимости порции блюда и, следовательно, к увеличению показателя «А».
Второй способ заключается в увеличении количества проданных блюд, то есть
повышение показателя «В». Это может быть сделано за счет улучшения
размещения данного блюда в меню, проведения рекламных акций, поощрения
обслуживающего персонала за продажу этого блюда и т.д.
Кроме этого, в целях общего увеличения рентабельности ресторана менеджер
может снизить общие переменные расходы организации общественного
питания, например снизить прочие расходы (обслуживающий персонал
покупает униформу за свой счет). Эти действия приведут к увеличению
показателя «Д».

11.3 CVP анализ

Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет

анализ «затраты – объем продукции – прибыль», который базируется на
изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических
показателей:

Затраты объем производства (выход продукции) прибыль[16].

(Cost) (Volume) (Profit)

Анализ «затраты – объем продукции – прибыль» иначе называют анализом

безубыточности или CVP-анализом[16].
Анализ безубыточности основан на делении производственных и сбытовых
затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и
постоянные, а также использовании категории маржинальной прибыли[16].
При проведении анализа безубыточности необходимо учитывать
следующие допущения:
1) все другие переменные, кроме объема производства остаются
постоянными;
2) анализ применяется только для одного продукта или постоянного
ассортимента реализуемой продукции;
 3) постоянные затраты, связанные со сложностью производства в ходе
анализа не меняются;
4) прибыль рассчитывается в системе калькуляции по переменным
затратам;
5) общие затраты и общие поступления являются линейными функциями
от объема производства;
6) анализ производится только применительно к приемлемому диапазону
объемов производства;
7) затраты можно точно разделить на постоянные и переменные
составляющие;
8) анализ применяется только к коротким временным периодам.
Если эти допущения не выполняются, то анализ безубыточности будет не
верным[16].
Графическое представление бухгалтерской модели (рисунок 11.1) исходит из
того, что переменные затраты и цена реализации единицы продукции остаются
неизменными, поэтому зависимость между общими поступлениями и общими
затратами в результате изменения объема производства имеет линейный
характер. Таким образом на диаграмме есть лишь одна точка безубыточности
[16].
Точка безубыточности – это точка, где совокупные затраты равны выручке от
реализации, то есть точка, где нет ни прибыли, ни убытка[16].

тенге
Общие поступления

Общие затраты
Общие затраты Точка безубыточности
и поступления

Постоянные затраты

единицы
0
Производство и реализация (количество обслуженных гостей
или проданных единиц продукции)

Рисунок 11.1 – Графическое представление соотношения «затраты – объем продукции –

прибыль»

В точке безубыточности операционные расходы в точности равны выручке от

продаж. Другими словами, когда объем продаж равен сумме общих
постоянных и переменных затрат, то точка безубыточности достигнута. Ниже
точки безубыточности затраты превышают доходы, поэтому возникают
убытки. При превышении точки безубыточности доходы превышают затраты,
таким образом получается прибыль.
Большинство менеджеров хотели бы знать точку безубыточности на
ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе, так как точка
безубыточности отвечает на вопрос: «Сколько необходимо продать или на
какую сумму необходимо продать прежде, чем начну получать прибыль?»
После достижения точки безубыточности возникает следующий резонный
вопрос: «Сколько дохода надо получить или сколько надо продать, чтобы
получить желаемый уровень прибыли?»
На эти вопросы может ответить анализ безубыточности. CVP анализ помогает
спрогнозировать объем продаж в денежном выражении, необходимый для
достижения желаемой прибыли или определить количество гостей, которые
должны быть обслужены для безубыточности.
Чтобы увидеть, как проводится анализ безубыточности, рассмотрим пример
ресторана с азиатской кухней. Менеджер ресторана преобразовал отчет о
прибылях и убытках за прошлый месяц с учетом маржинального дохода
(таблица 11.11).

Таблица 11.11 – Отчет о прибылях и убытках, составленный по маржинальному методу

Показатели Сумма, в тенге Продажи на одного Количество

посетителя, в тенге обслуженных
гостей, человек
Выручка 12500000 1250 10000
Переменные 5000000
расходы
Маржинальный 7500000
доход
Постоянные 6000000
расходы
Прибыль до 1500000
налогообложения
Налог на прибыль 300000
(20%)
Чистая прибыль 1200000

Необходимо помнить, что в организации общественного питания все затраты

подразделяются на постоянные, переменные и смешанные. Поэтому для целей
анализа безубыточности необходимо из смешанных затрат отделить
переменную составляющую. Кроме того, для расчета маржинального дохода
применяется следующая формула:
Маржинальный доход = выручка – общие переменные расходы[3].
В нашем примере маржинальный доход равен: 12500000–5000000 = 7500000
тенге.
На основе отчета о прибылях и убытках, составленного маржинальным
методом можно рассчитать маржинальный доход на единицу.
Выручка на 1 посетителя = 1250 тенге или 100%
Переменные затраты на 1 посетителя = 5000000/10000 = 500 тенге или 40%
Маржинальный доход на 1 посетителя = 1250–500 = 750 тенге или 60%.
Обратите внимание, что постоянные затраты не рассчитываются в расчете на
единицу продукции или в процентах от объема продаж. Это связано с тем, что
постоянные затраты не меняются в зависимости от изменения объема продаж.
После того как отчет о прибылях и убытках преобразован и проделаны все
необходимые расчеты (рассчитаны значения на единицу и в процентах), можно
определить точку безубыточности как продаж, так и по количеству
посетителей, которых необходимо обслужить.
Для расчета точки безубыточности используется следующая формула:
Точка безубыточности продаж = постоянные затраты / маржинальный доход
в %[3].
Тогда точка безубыточности продаж ресторана = 6000000/0,60 = 10000000
тенге.
Точка безубыточности по количеству обслуженных посетителей =
постоянные затраты / маржинальный доход на единицу продукции (на одного
гостя)[3].
Тогда точка безубыточности по количеству обслуженных посетителей =
6000000/750 = 8000 посетителей.
Это означает, что при количестве обслуженных посетителей в 8000 человек и
сумме выручки равной 10000000 тенге ресторан не получит ни прибыли, ни
убытка.
Теперь предположим, что ресторан хочет получить чистую прибыль после
уплаты налогов в размере 1800000 тенге. Для этого необходимо применить
следующую формулу:
Сумма выручки для достижения желаемой прибыли = (постоянные затраты
+ прибыль до налогообложения) / маржинальный доход в %[3].
Менеджер хочет получить желаемую чистую прибыль в сумме 1800000 тенге,
а для расчета нужна сумма прибыли до налогообложения. Для этого
необходимо рассчитать сумму прибыли до налогообложения. Чтобы
преобразовать чистую прибыль в прибыль до налогообложения применяется
следующая формула:
Прибыль до налогообложения = чистая прибыль / (1 - налоговая ставка)[3].
Тогда прибыль до налогообложения = 1800000/(1–0,20) = 2250000 тенге;
Сумма выручки для достижения желаемой прибыли = (6000000 +
2250000)/0,60 = 13750000 тенге.
Таким образом ресторан должен получить выручку от продаж в сумме
13750000 тенге, чтобы получить желаемую чистую прибыль в сумме 1800000
тенге.
Что касается расчета количества посетителей, которых необходимо обслужить
чтобы получить желаемую чистую прибыль необходимо применить
следующую формулу:
Количество посетителей, которых необходимо обслужить чтобы получить
желаемую чистую прибыль = (постоянные затраты + прибыль до
налогообложения) / маржинальный доход на 1 посетителя в тенге[3].
Тогда количество посетителей, которых необходимо обслужить чтобы
получить желаемую чистую прибыль = (6000000 + 2250000)/750 = 11000
посетителей.

11.4 Разработка бюджета

В большинстве управленческих структур менеджер отвечает за подготовку и

ведение бюджета. В бюджете или финансовом плане должно быть подробно
описано направление деятельности организации и ожидаемые финансовые
результаты. Методы анализа, используемые в управленческом учете, покажут,
насколько близко фактические показатели деятельности соответствуют
бюджету и предоставят информацию, необходимую для внесения любых
необходимых изменений (на основе анализа отклонений) в операционные
процедуры или бюджетный процесс. Этот процесс поможет гарантировать, что
деятельность курируемой организации достигнет целей утвержденного
финансового плана или бюджета.
Важно отметить, что бюджет не должен быть статичным (неизменным).
Первоначально разработанный бюджет постоянно должен подвергаться
доработке и корректировке, поскольку управленческий учет представляет
данные о продажах и затратах, которые влияют на направление деятельности
в целом. Например, менеджер курирует рестораном немецкой кухни и
обнаруживает, что крупный конкурент (большой немецкий ресторан)
закрылся. Это может означать увеличение количества посетителей, что
повлияет на прогнозируемый доход, затраты и прибыльность ресторана.
Соответственно возникает необходимость корректировки бюджета.
Аналогичным образом, например менеджер закусочной, где продают сэндвичи
с мясной нарезкой видит, что цены на высококачественную мясную грудинку
выросли вдвое. Соответственно менеджер должен будет скорректировать
бюджет иначе не сможет уложиться в установленные ранее нормы расходов на
питание.
Бюджеты должны тщательно контролироваться с помощью управленческого
учета, который предполагает анализ всех основных показателей деятельности
организаций общественного питания.
Бюджет разрабатывается для того, чтобы помочь спрогнозировать и достичь
поставленных целей. Бюджет сообщает, что необходимо сделать для
достижения заранее определённых целей по затратам и прибыли.
Составление бюджета и его исполнение помогает обеспечить достижимые
результаты. На основе составленного бюджета менеджер может понять
сколько нужно потратить и какой объем продаж следует ожидать.
Эффективный менеджер общественного питания формирует бюджет,
внимательно следить за его исполнением и при необходимости вносит в него
изменения и тем самым достигает желаемых результатов.

Преимущества составления и использования бюджета заключаются в

следующем:
- план действий относительно того, что необходимо сделать для достижения
желаемого уровня прибыли;
- бюджет обеспечивает стандарт для сравнения фактических результатов с
запланированным, что необходимо для эффективного контроля;
- бюджет позволяет руководству предвидеть будущие условия ведения бизнеса
и готовиться к ним;
- бюджет обеспечивает канал связи, по которому цели организации передаются
всем его структурным подразделениям и каждый знает, что необходимо делать;
- бюджет предоставляет руководству разумные оценки будущих уровней
расходов и служит инструментом для установления надлежащих цен в меню;
- помогает поощрять работников организации по итогам исполнения бюджета;
- бюджет информирует владельцев, инвесторов и руководителей организации
о реалистичных финансовых показателях.
Бюджеты организаций общественного питания подразделяются на три
основных типа:
1. Долгосрочный бюджет. Долгосрочный бюджет составляется на период
от 3 до 5 лет. Хотя долгосрочный бюджет не очень подробен, но он дает
представление куда движется компания, каких целей должна достигнуть
и как должна развиваться в течение рассматриваемого периода.
2. Годовой бюджет. Годовой бюджет рассчитан на один год, в нем подробно
расписаны цели на год, предполагаемые расходы и доходы для
достижения поставленной цели. В качестве отчетного периода не
обязательно должен быть календарный год. Например, для ресторана,
расположенного на горнолыжном курорте отчетным периодом, может
быть период с поздней осени и до весны, а для школьной столовой –
период с сентября по июнь.
3. Операционный бюджет. Данный бюджет имеет меньший диапазон и
может быть составлен на квартал, месяц или неделю. В данном бюджете
отражается текущая оперативная информация, то есть что необходимо
сделать в краткосрочной перспективе.

Некоторые менеджеры считают, что составить бюджет очень сложно и поэтому

не делают этого. Однако создание бюджета не так уж сложно.
Чтобы составить бюджет любого типа необходимо располагать следующей
информацией:
- операционные результаты деятельности за прошлый отчетный период (при
наличии);
- предположения (прогнозы) в отношении следующего отчетного периода;
- операционные задачи на предстоящий отчетный период;
- политику мониторинга (контроля за исполнением бюджета).

Чтобы изучить как операционные результаты предыдущего периода,

предпочтения относительно следующего периода и цели влияют на процесс
составления бюджета рассмотрим бюджет столовой медицинского
учреждения (в больнице имеется 100 коек).
Операционные результаты деятельности за прошлый отчетный период
В столовой в среднем в день получают питание (комплексы) 80 пациентов
больницы, также столовая продает примерно 300 дополнительного питания
(комплексов) персоналу и посетителям медицинского учреждения.
Администрация больницы выделяет менеджеру фиксированную сумму за
каждый прием пищи. В таблице 11.12 представлены результаты деятельности
столовой за прошлый год.

Таблица 11.12 – Результаты операционной деятельности столовой медицинского

учреждения за прошлый год

Количество поданного пациентам питания: 29200 Фиксированная цена за одно

Количество поданного дополнительного питания: 109528 питание: 2000 тенге
Общее количество поданного питания: 138728
Показатели Сумма Процент
Выручка 277456000 100
Расходы на продукты 110982400 40
питания
Расходы на оплату труда 88785920 32
Прочие расходы 49942080 18
Итого расходы (249710400) 90
Прибыль 27745600 10

Количество поданного пациентам питания и количество дополнительного

питания определялось по фактическому количеству. Данные о доходах и
расходах взяты из отчета о прибылях и убытках.

Предположения (прогнозы) в отношении следующего отчетного периода

При подготовке бюджета менеджер должен учитывать предположения
(прогнозы), которые повлияют на его деятельность в следующем году.
Допустим, что менеджер столовой медицинского учреждения сделал
следующие предположения относительно следующего года:
- расходы на продукты питания увеличатся на 3%;
- расходы на оплату труда увеличатся на 5%;
- прочие расходы вырастут на 10% в первую очередь из-за значительного
увеличения стоимости коммунальных услуг;
- выручка, полученная за проданное питание, увеличится на 1%;
- заполняемость столовой пациентами останется на прежнем уровне, то есть в
среднем 80% от вместимости столовой.
Менеджер делает эти предположения после обсуждений с администрацией
заведения, поставщиками продуктов питания и после изучения своих
собственных записей о деятельности заведения.
В коммерческом секторе при формировании реалистичных предположений о
будущих показателях менеджеры также должны учитывать новые или
сниженные уровни конкуренции, изменения в структуре перевозок, колебания
цен на продукцию и национальные тенденции в области продовольствия.
Также необходимо брать в расчет предположения (прогнозы) относительно
приобретения или создания новых подразделений, или внедрения новых
продуктов и т.д.

Операционные задачи на предстоящий отчетный период

На основе сделанных предположений (прогнозов) менеджер разработал
реалистичные операционные задачи на предстоящий год для каждой из
следующих областей:
1. Подаваемое питание
2. Выручка
3. Расходы на продукты питания
4. Расходы на оплату труда
5. Прочие расходы
6. Прибыль.

Подаваемое питание
Учитывая предположение об отсутствии увеличения числа пациентов и на
основе прошлогодних данных менеджер планирует приготовить и подать
29200 комплексов для пациентов (80 приемов пищи в день * 365 дней в году).
Однако менеджер решает несколько увеличить количество комплексов,
продаваемых для посетителей и персонала, предлагая более широкий выбор
низкокалорийных и легких блюд в меню заведения. Поэтому менеджер решает
повысит количество комплексов по дополнительному питанию с 109528 в
прошлом году до 115000 человек в следующем году. Таким образом,
предусмотренное в бюджете общее количество приемов пищи составит 144200
(29200 + 115000).

Выручка
Менеджер знает, что доход в следующем году увеличится на 1%. Тогда
фиксированная продажная цена = (2000 + (2000 * 1%)) = 2020 тенге.
Предполагая, что будет продано 144200 комплексов, выручка составит =
144200 * 2020 = 291284000 тенге.

Расходы на продукты питания

Менеджер планирует подавать больше комплексов, соответственно менеджер
рассчитывает потратить больше на еду. Кроме того, предполагается, что
расходы на продукты питания вырастут в среднем на 3%. Расчет расходов на
продукты питания производится следующим образом:
- себестоимость одного приема пищи в прошлом году = 110982400/138728 =
800 тенге;
- себестоимость одного приема пищи в следующем году = (800 + 800 * 3%)) =
824 тенге;
- расходы на продукты питания в следующем году = 144200 * 824 = 118820800
тенге.

Расходы на оплату труда

Менеджер понимает, что увеличение количества комплексов приведет к
увеличению расходов на оплату труда. Также в следующем году заведение
повышает оплату труда на 5%.
Расчет расходов на оплату труда производится следующим образом:
- расходы на оплату труда за один прием пищи в прошлом году =
88785920/138728 = 640 тенге;
- расходы на оплату труда за один прием пищи в следующем году = (640 + (640
* 5%)) = 672 тенге;
- расходы на оплату труда в следующем году = 144200 * 672 = 96902400 тенге.

Прочие расходы
Менеджер спрогнозировал рост прочих расходов в следующем году на 10%.
Таким образом прочие расходы на следующий год составили = (49942080 +
(49942080 * 10%)) = 54936280 тенге.

Прибыль
В следующем году, в результате роста операционных расходов,
прогнозируемая прибыль заведения уменьшится на 7121088 тенге (таблица
11.13).

Таблица 11.13 – Бюджет операционной деятельности столовой медицинского учреждения

на следующий год

Количество подаваемого пациентам питания: 29200 Фиксированная цена за одно

Количество подаваемого дополнительного питания: питание: 2020 тенге
115000
Общее количество подаваемого питания: 144200
Показатели Сумма Процент
Выручка 291284000 100
Расходы на продукты 118820800 41
питания
Расходы на оплату труда 96902400 33
Прочие расходы 54936280 19
Итого расходы (270659488) 93
Прибыль 20624512 7

После утверждения бюджета руководителем, менеджер заведения может

внедрять данный бюджет в действие, а затем контролировать исполнение
бюджета.

11.5 Контроль за исполнением бюджета

Оперативный план (бюджет) имеет мало ценности, если руководство им не

пользуется. В целом, бюджет должен регулярно контролироваться и
анализироваться в каждой из следующих трех ключевых областей:
1. Выручки
2. Переменных расходов
 3. Прибыли.

Анализ выручки
Если выручка упадет ниже прогнозируемого уровня, это может оказать
существенное влияние на прибыль. Если доходы значительно не
соответствуют прогнозам, то может быть трудно или даже невозможно достичь
поставленных целей по прибыли. Если выручка стабильно превышает
прогнозные данные, то необходимо внести изменения в бюджет, иначе
расходы, необходимые для увеличения продаж могут превысить
первоначально прогнозируемые суммы.
Менеджеры на регулярной основе должны проводит сравнение фактических
данных с прогнозными, то есть выявлять отклонения и анализировать их с
целью принятия управленческих решений.
Увеличение операционных доходов должно привести к пропорциональному
увеличению переменных расходов. Поскольку постоянные расходы в пределах
релевантного диапазона не меняются и не зависят от объема продаж проводить
корректировку постоянных расходов не следует.
Для организаций общественного питания с более чем одним периодом приема
пищи мониторинг заложенного в бюджет объема продаж может означать
мониторинг каждого периода приема пищи.
Рассмотрим пример кафетерия, расположенного в колледже. Менеджер
кафетерия считает, что в вечернее время приходят больше посетителей, чем
планировалось и предлагает руководству увеличить бюджет на оплату труда.
В таблице 11.14 показана полная история формирования продаж в кафетерии
за первые 6 месяцев года. Обратите внимание, что на момент проведения
данного анализа год был завершен наполовину.

Таблица 11.14 – Сводный годовой бюджет доходов колледжа

Периоды приема Годовой Фактические доходы Фактические

пищи бюджет на дату анализа (по доходы на дату
результатам 6 анализа в %
месяцев)
С 08.00 до 12.00 49150000 16946540 34,5
С 12.00 до 19.00 36326000 25791460 71
Итого 85476000 42738000 50

Исходя из объема продаж, который генерирует кафетерий, менеджеру

действительно следует увеличить бюджет на оплату труда на период вечернего
приема пищи. Обратите внимание, что хотя прошло только полгода, а бюджет
доходов в вечернее время уже составил 71%. Однако в утреннее время бюджет
доходов не выполнен. Это означает, что необходимо сократить бюджет на
оплату труда в утреннее время и перенести разницу в бюджет расходов на
оплату труда в вечернее время (например, уменьшить количество
обслуживающего персонала в утреннее время и наоборот увеличить в вечернее
время).
Некоторые операторы общественного питания соотносят выручку с
количеством посадочных мест в заведении. В результате составляется бюджет
на основе продаж на одно место. Размер организации общественного питания
влияет как на общие вложения, так и на эксплуатационные расходы, поэтому
это может быть полезным показателем. Формула расчета может выглядеть
следующим образом:
Продажи в расчете на одно место = общий объем продаж / количество
посадочных мест.
Предположим, что если кафетерий имеет 120 посадочных мест, тогда продажи
в расчете на одно место в вечернее время = 25791460/120 = 214929 тенге.
Утренние продажи в расчете на одно место = 16946540/120 = 141221 тенге.
Независимо как измеряются продажи, когда общий объем продаж оказывается
ниже первоначально запланированного уровня, руководству необходимо
искать способы увеличения продаж или снижения затрат. Для этих целей
необходимо применять современные приемы маркетинга для целей
привлечения посетителей.

Анализ переменных расходов

Менеджеры общественного питания должны тщательно следит за
операционными расходами, поскольку слишком высокие или слишком низкие
расходы могут вызывать беспокойство. Точно также, как невозможно точно
оценить будущий объем продаж, невозможно также точно оценить будущие
расходы, так как некоторые расходы (переменные расходы) будут меняться по
мере изменения объема продаж.
Например, информация о том, что за неделю на покупку фруктов и овощей
было потрачено 500000 тенге приобретает смысл только в том случае, если
знать какой был объем продаж за эту неделю.
В 10 теме уже говорили, что менеджеры могут сравнивать эффективность
деятельности организации в текущем отчетном периоде с результатами,
достигнутыми в предыдущем периоде.
Аналогичным образом менеджеры могут сравнить фактические показатели за
отчетный период с прогнозируемыми результатами. С целью обеспечения
выполнения первоначально разработанного бюджета или его корректировки
очень важно сравнение фактических результатов с прогнозируемыми,
определение отклонений, по позициям по которым выявились отклонения
определение возможных причин и принятие управленческих решений по
отклонениям.
Точная оценка переменных расходов может быть сложной по ряду
взаимосвязанных причин. Чтобы быстро произвести точную оценку
переменных расходов менеджеры могут предпринять несколько простых
шагов, которые помогут им соотнести фактический доход с их
прогнозируемыми и фактическими переменными расходами на продукты
питания.
Предположим, что менеджер кафе прогнозирует объем продаж на следующий
год на сумму 45000000 тенге, бюджет с целевыми расходами на продукты
питания в размере 16790000 тенге (таблица 11.15).

Таблица 11.15 – Бюджет доходов и расходов кафе на следующий год

Показатели Сумма, в тенге Проценты

Выручка 45000000 100
Расходы на продукты питания:
Мясо 6660000 14,8
Рыба/птица 3650000 8,1
Полуфабрикаты 2650000 5,9
Молочные продукты 2000000 4,4
Хлебобулочные изделия 1830000 4,1
Итого расходов на продукты 16790000 37,3
питания

В наступающем году менеджер хочет знать, соответствуют ли ежемесячные

расходы на продукты питания годовому бюджету. Менеджер знает, что
увеличение продаж всегда приводит к увеличению расходов на продукты
питания. Однако менеджер хочет убедиться, что изменение суммы расходов на
продукты питания является результатом увеличения продаж и дохода, а не
результатом неэффективности работы персонала.
Для этих целей менеджер может легко рассчитать расходы на продукты
питания (или любые переменные расходы), используя трехэтапный
метод:
Шаг 1. Рассчитать процентное соотношение затрат к продажам для каждой
категории продуктов питания, используя прогнозное потребление продуктов
питания и прогнозные уровни продаж
Шаг 2. Рассчитать процентное соотношение затрат к продажам для каждой
категории продуктов питания, используя фактическое потребление продуктов
питания и фактические уровни продаж (данные взяты из отчета о прибылях и
убытках)
Шаг 3. Сравнить фактические ежемесячные процентные показатели расходов
на продукты питания с заложенными в бюджете показателями расходов и при
необходимости принять корректирующие меры[3].
Предположим, что в первый месяц нового года фактическая выручка кафе
составляет 3900000 тенге, а фактические расходы на продукты питания
составили 1497600 тенге.
Тогда трехэтапный процесс оценки переменных расходов на продукты питания
будет следующим:
Шаг 1. Процентное соотношение затрат к продажам, рассчитанные на основе
бюджетных показателей для категории «мясо» = (6660000/45000000) * 100 =
14,8% (таблица 11.15).
Шаг 2. Процентное соотношение затрат к продажам, рассчитанные на основе
фактических сумм расходов по каждой категории продуктов питания, то есть,
допустим расходы на мясо составили = 604500 тенге. Тогда расходы на мясо в
% = (604500/3900000) * 100 = 15,5% (таблица 11.6).

Таблица 11.16 – Результаты фактических доходов и расходов кафе за первый месяц

Показатели Сумма, в тенге (взяты из отчета о Проценты

прибылях и убытках)
Выручка 3900000 100
Расходы на продукты питания:
Мясо 604500 15,5
Рыба/птица 351000 9
Полуфабрикаты 214500 5,5
Молочные продукты 171600 4,4
Хлебобулочные изделия 156000 4
Итого расходов на продукты 1497600 38,4
питания

Шаг 3. Сравнение фактических ежемесячных процентных показателей

расходов на продукты питания с заложенными в бюджете уровнями расходов
(таблица 11.7).

Таблица 11.17 – Сравнение фактических расходов кафе за первый месяц с прогнозными

Показатели Прогнозные Фактические Отклонение, в

расходы, в % расходы, в % %
Расходы на продукты
питания:
Мясо 14,8 15,5 0,7
Рыба/птица 8,1 9 1,1
Полуфабрикаты 5,9 5,5 - 0,4
Молочные продукты 4,4 4,4 0
Хлебобулочные изделия 4,1 4 - 0,1
Итого расходов на 37,3 38,4 1,1
продукты питания

Как видно в таблице 11.17 расходы на продукты питания за первый месяц

превысили на 1,1% (38,4–37,3) от запланированного значения.
Тщательный анализ фактических расходов на продукты питания показывает,
что в двух категориях фактические расходы превышают прогнозные значения
(мясо и рыба/птица), в двух следующих фактические расходы были меньше
прогнозных (полуфабрикаты и хлебобулочные изделия) и в одной фактические
расходы соответствуют прогнозному значению ( молочные продукты).
Теперь менеджер кафе может сосредоточить свое внимание на расследовании
причин отклонений от нормы (прогнозного значения).
Точно также менеджер может рассчитать отклонения по переменной части
расходов на оплату труда. Чтобы рассчитать переменные расходы на оплату
труда, используя трехэтапный метод:
Шаг 1. Рассчитать процентную долю доходов, заложенную в бюджете для
каждой переменной категории рабочей силы (например, повара, официанты).
Шаг 2. Рассчитать процентное соотношение затрат к продажам для каждой
переменной категории рабочей силы, используя фактическое использование
рабочей силы и фактические уровни продаж (данные взяты из отчета о
прибылях и убытках).
Шаг 3. Сравнить фактические ежемесячные процентные показатели
переменных расходов на рабочую силу с заложенными в бюджете уровнями
расходов и при необходимости принять корректирующие меры.

Анализ прибыли
По мере изменения условий бизнеса следует ожидать изменений в бюджете.
Это связано с тем, что бюджеты основаны на определенном наборе допущений
(предположений) и если эти предположения изменятся, то изменятся и
бюджеты. Соответственно изменится и уровень прибыли. Необходимо
помнить, что цель любой деятельности заключается не просто в получении
прибыли, а в получении прибыли, предусмотренной бюджетом.
Для достижения целей по получению прибыли очень важно также обеспечить
сохранность поступающих денежных средств или операционного дохода.