Манага ВСЕ

МГУ имени М.В.
Ломоносова
Экономический факультет
Направление «МЕНЕДЖМЕНТ»
Бакалавриат
Учебная дисциплина
ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ
Лекции и Семинары:
МАРШЕВ Вадим Иванович
д.э.н., проф. кафедры управления организацией ЭФ МГУ,
Директор Центра спортивного менеджмента ЭФ МГУ
(vmarshev@mail.ru), к.385-387_389-341
ДВОЛУЧАНСКИЙ Иван Владимирович

ст.преп. кафедры управления организацией ЭФ МГУ
(dvoluchansky@gmail.com)
2021
02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. 1
Лекция 1.
1. Самопрезентация
2. Темы/Вопросы курса
3. Социализация
4. Организация как пример
«социализации»
5. Кратко об Управлении
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

Темы/Вопросы курса – 1/2
1. Почему люди объединяются в Организации?
2. Почему надо «Управлять организацией»?
3. Можно представить «Управление как Систему»?
4. Ради чего следует управлять организацией?
5. На основе каких принципов происходит
управление организацией?
6. Что должна делать система управления?
7. Кто управляет организацией и в организации?
8. Какие средства использует система управления?
9. Как распределяются люди и ресурсы в системе
управления и в организации?
10. Как происходит процесс управления
организацией?
02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 3
11. Как улучшать и/или развивать управление?
Темы/Вопросы курса – 2/2
12. Синтез элементов системы управления
13. Управление функционалами организации
14. Управление внутриорганизационными
процессами
15. Стратегический менеджмент
16. Отраслевое и региональное управление
17. Управление международным бизнесом
18. Современные концепции управления

«Идеология курса лекций по ВвМ»
 «Так как…знаем мы…каждую вещь только
тогда, когда понимаем «почему [она]»
 (а это значит понять первую причину), то ясно,
 что нам надлежит сделать это и относительно
…всякого изменения, чтобы, зная их начала,
 мы могли попытаться свести к ним каждую
последующую вещь».
Аристотель, Физика. Соч. в 4х тт.
М.: Мысль, 1981, т.3, с.87
Почему люди социализируются
и/или
Почему создают Организации?
02.03.2022 проф.
проф. МАРШЕВ
МАРШЕВ В. И. (МГУ)
В.И. (МГУ) 6
Ответы -1/2
1. «Каждый человек привлекает то одного, то
другого для удовлетворения той или иной
потребности. Испытывая нужду во многом,
многие люди собираются воедино, чтобы
обитать сообща и оказывать друг другу
помощь: такое совместное поселение и
получает у нас название государства»
(Платон, IV в. до н.э.)
2. «Человек – существо животное»
(Аристотель)
3. «Человек - животное государственное» или
«полисное» (Аристотель)
Ответы -2/2
1. Две объективные причины, которые
вынуждают человека социализироваться,
создавать семьи, объединяться в группы,
создавать союзы с себе подобными:
1.1. Во-первых, природные потребности,
которые необходимо удовлетворять для
воспроизводства, и в этом биологическое
начало человека.
1.2. Во-вторых, «врожденное неравенство
способностей» людей, побуждающее
каждого человека искать соответствующего
партнера с целью обеспечения своей
жизнедеятельности.
Что такое Организация?
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 9
Организация - смыслы
1. Социальный институт (Organization)–
объект, с известным статусом. Примеры –
фирма, орган власти, добровольный союз и
т.д.
2. Процесс (Organizing), связанный с
сознательным воздействием на объект и,
значит с присутствием субъекта-
организатора и контингента организуемых.
Производное:
Свойство, атрибут объекта (Organized X.)
Примеры – организованная
(неорганизованная) система
Организации людей – 1
 Возникновение организаций обусловлено тем, что
любой человек в одиночку не может выполнить
большинство действий, необходимых для
продолжения его жизни (сиречь –
«удовлетворения природных и приобретенных
потребностей»), и потому он вынужден искать
себе подобных, создавать организацию или
вступать в существующую организацию (=
«социализироваться»).
 Прав Аристотель, утверждая, что «человек по
природе своей животное социальное»,
 а потому, наше мнение,
 организации
 были, есть и впредь будут создаваться.
Примеры создания организаций
1. Контракт на ремонт квартиры  создана
организация (О.)
2. Контракт на поставку российского газа в
Китай  новая организация
3. Контракт абитуриента с МГУ-Баку на
обучение  новая организация
4. Марш Феликса Мендельсона в ЗАГСе (или
вдруг 2-я часть 2-й сонаты Ф.Шопена) +
Брачный контракт  две новых организации
Время «жизни О.» = срок действия контракта
«Контрактная теория фирмы»
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 12
 Мы создаём эти человеческие формирования для
того, чтобы они могли создавать для нас то, в чем у
нас есть потребность (напр., потребительские
товары), или то, что решает наши проблемы
(напр., средства передвижения).
 В 1930-е годы Николай Бердяев с горечью
констатировал, что с приходом современных
технологий мир потерял общины как социальные
единицы общества и им на смену пришли
организации.
 Иными словами, мы давно уже являемся
«пленниками» множества организаций, и потому
неизбежно задаёмся вопросами их выживания и
благополучного продолжительного существования.
 «Наше общество превратилось в общество
организаций.
 Мы рождаемся в организациях и учимся в
организациях, чтобы потом пойти
работать в ту или иную организацию (или
создать новую организацию – М.В.)
 В то же время организации снабжают нас
всем необходимым, развлекают,
управляют нами и надоедают нам (иногда
делая это почти одновременно).
 А в конце нашего пути организации нас
хоронят». (Генри Минцберг. Менеджмент)
14
ДИЛЕММА
Управление людьми (Менеджмент) – это
Общечеловеческая деятельность
или
Профессиональная деятельность?
Кто Кем Управляет?
Сюжеты:
Фартук: «Здесь командую Я»
Ребенок  Родители
Статистика карьеры выпускников ЭФ МГУ
Т. МВИ: «Всякое Новое – это комбинацмя
Старого в Новых условиях»
02.03.2022
«Если…, То….»
проф. МАРШЕВ В.И. (МГУ) 15
Лекция 2

(продолжение)
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 16
Вхождение Человека в Организацию
(= Социализация)
1. Организационное окружение
2. Модель взаимодействия человека (Ч) и
организационного окружения (О)
3. Ожидания Ч и О
4. Виды организаций
5. Бизнес-среда организации
6. Организация в динамике =
Воспроизводство Организации =
Жизненный цикл организации

«Вхождение» Человека в Организацию-1
Это три взаимосвязанных процесса:

1. Адаптация человека к новому
окружению
2. Коррекция и/или изменения
поведения человека
3. Изменения в самой организации

Организационное окружение –
как факторы результативного управления
1. Рабочее место
2. Размер организации
3. Расположение организации
4. Руководство
5. Философия, идеология и миссия организации
6. Коллектив
7. Условия труда
8. Система оплаты и социальных гарантий
9. Правила поведения и внутренний распорядок
10. Отрасль - Производственный профиль
11. Положение в отрасли/на рынке
12. Положение отрасли в экономике страны (мира)

Модель включения человека в организационное
окружение
Организационное
окружение
Стимулирующее
воздействие
Человек
Реакция на стимулирующие
воздействия
Действия, поведение
Результаты работы
Причины успешной социализации
Ожидания Индивида от Организации
1. Место Индивида в Организации
2. Выполняемая работа
3. Желательное вознаграждение
Ожидания Организации от Индивида

4. Компетенции индивида и его Роль
5. Требуемый результат
6. Возможное вознаграждение

Формальная ОРГАНИЗАЦИЯ - как объект- I
Определение (М.В.И.)

 Организация – это совокупность
 не менее 2-х «лиц»,
 имеющих два атрибута
 «Общую» Цель (ОЦ) - Миссия
 и
 Формализованные Структурированные
Отношения (ФСО)
NB. 1. «Лицо» в теоретико-игровом смысле
ФизЛица – Гражданский брак, Сем.Бизнес
Юрлица. Напр., Таможенный союз, Спортклуб
2. «Общая» цель – так ли? Дискуссия
ОРГАНИЗАЦИЯ - как объект - II
Люди = Элементы Организации (О)

(Elements)
«Общая цель» и ФСОтношения =

Атрибуты Организации (Attributes)
O=E + A
+ = алгебраическая сумма
синергетический эффект
1. Структура = Элементы+Связи между ними
2. Система = Структура в динамике
Виды организаций-1
По организационно-правовой форме:
 Коммерческие организации
 Некоммерческие организации
(общественные, религиозные,
профсоюзные, добровольные,
госучреждения)

Виды организаций-2
По отраслевому признаку:
 Организации добывающих отраслей
 Организации перерабатывающих отраслей
 Организации инфраструктурных отраслей
(сфера услуг)
По региональному признаку:
 Местные, Региональные, Национальные,
Глобальные,
По масштабу деятельности:
 Микро, Малые, Средние, Крупные

Критерии «масштабов» фирм в РФ
Численность/Выручка от реализации товаров-
услуг (без НДС) за предшествующий
календарный год/// (49% - доля сторонних
организаций в уставном капитале компании)
1.Микро: до 15 чел./до 120 млн. руб.
2.Малые: до 100 чел./ 800 млн. руб.
3.Средние: до 250 чел./2 млрд. руб.
4.Крупные: свыше 250 чел./более 2 млрд. руб.
(См. № 156-ФЗ от 29.06.15 и

Постановление Прав-ва РФ от 13.07.2015 № 702 )

Лекция 3
Бизнес-среда Организации
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 27
(= Социализация)
1. Организационное окружение
2. Модель взаимодействия человека (Ч) и
организационного окружения (О)
3. Ожидания Ч и О
4. Виды организаций
5. Бизнес-среда организации
6. Организация в динамике =
Воспроизводство Организации =

Бизнес-среда организации
Внутренняя + Внешняя среда

организации
Внутренняя среда = совокупность
функционалов организации
Внешняя среда = элементы окружения

Как происходит процесс формирования
функционалов организации?

Внутренняя среда организации
1. Атрибуты организации (Цели+Роли) + Риски
 Причины возникновения функционалов
2. Перечень функционалов Организации
3. Краткая характеристика ключевых
функционалов О.
4. «Возникновение» функционалов
организации и
внутриорганизационных процессов.

Связь «Цели – Роли - Работы –
Функционалы»
1. Цели организации
2. Задачи по каждой цели
3. Совокупность задач всех целей
4. Роли
5. Работы (Функции)
6. Совокупность работ для достижения
целей
7. Функционалы (или Функционирующие
области) Организации
Организация, как объект, в динамике
Цель - воспроизводство
1. Поиск и приобретение ресурсов
2. Преобразование ресурсов в
товар/услугу – в «продукт»
3. Распределение произведенных
«продуктов»
4. Обмен продуктами
5. Потребление приобретенных продуктов
П.5=П.1, НО на другом уровне спирали!
Итог:
 Воспроизводство Организации
(уменьшенное, простое, расширенное)
пп.2,3,4 и 5 = модель К.Маркса
Из «Организация, как объект»
Почему «продукт» в пп.2-3 в кавычках, а в п.4-5 без
кавычек? Это условное выделение.
Ответы:
1. Если процесс типа B2B, то «продукт» поступает к
покупателю, «перекупщику» (customer), а не к
конечному потребителю (consumer). Он остаётся
«товаром/услугой». Хотя, с другой стороны, для
перекупщика он имеет потребительские свойства, т.к.
перекупщик может на нём заработать, напр., на
доставке к конечному потребителю (consumer)
2. Если же процесс типа В2С, т.е. «продукт» поступает
к конечному потребителю, то «продукт», обладающий
«потребительскими свойствами», удовлетворяет
потребности потребителя, что даёт право снимать
кавычки.
Т.е. только потребитель (второй субъект) является
«судьёй» этого процесса, дающий право замены смысла
«результат производственной деят-ти» .
Возникновение ключевых функционалов
1. ГенДиректор (элемент ф-ла «Менеджмент»)
2. Бухгалтер (эл.ф. «Учет»)
3. Персонал (эл.ф-ла «HR»)
4. Социализация и Роли (эл..ф-ла «Корпоративная
культура»)
5. Технологическая идея и/или Б-Идея и Изучение
рынка (эл-ты ф-лов «R&D»+«Маркетинг»+…?)
6. Поиск и приобретение ресурсов (эл-ты ф-лов
«Маркетинг»+«Финансы»+«Закупки»+ «Логистика»
+ «Безопасность»+…?)
7. Преобразование ресурсов в товар/услугу в
«продукт» (эл.ф-ла «Производство»)
8. Распределение произведенных «продуктов» (эл-ты
ф-лов «Логистика»+«Дистрибуция»)
9. Обмен продуктами (эл.ф-лов «Маркетинг»+
«Продажи» +Послепродажное Обслуж.+
+«Финансы»+…?)
10. Потребление приобретенных продуктов (эл.ф-лов
Финансы+Mrktg+Закупки+Производство+R&D+…)
Внутренняя среда организации - 1
Элемент – индивидуумы
Роли индивидуумов =
Функционирующие Области:
1. Акционеры (Shareholders)-?
2. Purchase
3. Production
4. Sales/
5. Post Sale Service
6. HR
7. Management
8. Marketing
9. Finance
10. Accounting
11. Security
Внутренняя среда организации - 2
12-16. ClientsR/PR/GR/FR/IR
17. Corporate Culture
18. “Competitive” Intelligence
19. R&D (НИОКР)
20. Social Responsibility
21. Ecology
22. Knowledge
23. Corporate Governance
24. Law
25. IT-active
26. Risks
27. Insurance
28. Compliance
29. Infrastructure
30. Logistics
и др. Роли (по осознанию потребности в них)!!!
РИСКИ проиграть определяют необходимость в ролях
1. Shareholders (?) 15. Social Responsibility 29. Knowledge
2. HR 16. IT-active 30. Infrastructure
3. Management 17. Public Relation 31. Risks
4. Accounting 18. Government Rel. 32. Insurance
5. Marketing 19. Finance Relation 33. Compliance
6. Finance 20. Investor Relation 34. Corporate Governance
7. Security 21. Client Relation 35. Logistics
8. Purchase 22. Scientific Relation 36. Communications
9. Production 23. Media Relation 37. Technologies
10. Sales 24. Potential Client R. 38. Change

11. Post-Sales S. 25. Potential Suppliers R. 39.Decision Making Control
12. Corporate 26. «Competitive» 40. Diversity of HR
Culture Intelligence (18.11.2017, Apple)
13. R&D 27. Development 41. Digitalization (2018)
14. Law 28. Ecology 42. Security&Insurance
of ArtIntellect (2019)
и др. Роли (по осознанию
02.03.2022 потребности
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) в них)!!! 38
Повод/Мотив: Риски «проиграть»/Желание выиграть

Внутренняя среда организации-4
Взаимодействие ФО 
Внутриорганизационные процессы:
1. Процесс разработки, принятия и реализации
управленческих решений (Decision Making &
Problem Solving)
2. Коммуникации в организации (Communications)
3. Конфликты в организации (Conflicts)
4. Лидерство в организации (Leaderships)
5. Бизнес-процессы в организации (=числу
продуктов) (Business Processes)
6. Логистика (Logistics)
7. Изменения (Changes)

Процессы создания ценности/стоимости
Бизнес-процесс
или После-
Основная Закуп Производ- продажное
Продажи
деятельность ки ство обслужива-
по созданию ние
продукта
 Ключевые функционалы:
Вспомогательная
 HR/Management/Accounting/Marketing
деятельность:
 Finance/Corporate Culture
функционирующие  R&D (НИОКР)/Knowledge/Logistics
области,  Security/Competitive Intelligence
обеспечивающие  Social Responsibility/Ecology
основную  IT/ Law/Infrastructure
деятельность  Corporate Governance
 PR/ GR/ IR/ FR/ Client-R, etc.
02.03.2022  Внутриорганизационные
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) процессы
40
Out-Sourcing = Changes
Исходя из процесса формирования
ценности «продукта», исполнение
практически всех функционалов можно
передавать на Out-Sourcing, сохраняя в
компании «куратора/координатора»
этого функционала.
Девиз/Критерий передачи
любого функционала на Out:
«Отдай на исполнение этот функционал Тому,
у Кого это лучше получается!!!»
Внешняя среда организации -1
Макросреда
1. Экономическая среда
2. Политическая среда
3. Институты власти
4. Культурная среда
5. Демографическая среда
6. Природно-климатические условия
7. Институты федерального и международного
права (регуляторы бизнеса)
8. Органы безопасности
9. Рынок рабочей силы (глобальный)
10. Наука и техника
11. Другие «заинтересованные лица»
(Stakeholders)

Внешняя среда организации -2
Микросреда
1. Конкуренты
2. Потребители
3. Поставщики
4. Товары-субституты
5. Потенциальные конкуренты (M.Porter’ «5-Forces»
Model)
6. Потенциальные поставщики (М.В.И.)
7. Потенциальные потребители/покупатели (М.В.И.)
8. Местное Законодательство
9. Институты местной власти (регуляторы)
10. Органы безопасности
11. Рынок рабочей силы (местный)
12. Профсоюз (Юр. Лицо)
13. Другие «заинтересованные лица» (Stakeholders)
Stakeholders of an Organization
SOCIO-
CULTURAL
DEMOGRAPHY VALUES STATE
CUSTOMERS
ECONOMY
INTERNAL
ELEMENTS
LABOR
SCIENCE&
MARKET
TECHNOLOGY
FINANCAL-
BANK
SUPPLIERS SYSTEM
LAW COMPETITORS ECOLOGY

Лекция 4
1. Как дела с ДЗ-1?

2. Мотивация людей
3.Содержание мотивации
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 45
Мотивация - 1
1. Потребность – это физиологический и
психологический недостаток чего-либо или
состояние нужды в чем-либо. Потребности
служат мотивом к действию.
2. Мотив – внутренние силы, вызывающие
действие или поведение человека
3. Стимул – внешние силы, вызывающие
действие или поведение человека
4. Мотивация – совокупность внутренних и
внешних сил, которые побуждают человека
к действию
5. Мотивирование – это сознательное
использование мотивации
Мотивация – 2
«Иерархия потребностей по ???»:
 «Займёмся мысленно построением государства
с самого начала. Как видно его создают наши
потребности…
 А первая и самая большая потребность – это
добыча пищи для существования и жизни…
 Вторая потребность – жильё,
 Третья – одежда и так далее…»
Сократ, главный герой трактата Платона «Государство»

Мотивация - 3
Теории содержания мотивации
Что такое «Потребности человека»,
побуждающие его к действию?
1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
2. Теория ERG К. Альдерфера
3. Теория Приобретенных потребностей Д.
МакКлелланда
4. Теория двух факторов Ф.Герцберга (?
Почему он в этом списке?)

Абрахам Маслоу (1908-1970)
Лидер всемирной управленческой мысли в
разработках основ мотивации
 Родился в Бруклине (США)
 Окончил Университет шт. Висконсин (США),
ученая степень доктора психологии
 Научный ассистент знаменитого психолога
Э.Л. Торндайка (Колумбийский университет)
 Декан факультета психологии Брандейского
университета
 Президент Американской ассоциации
психологии

Иерархия потребностей по Маслоу
1. Физиологические потребности в пище, воде,
одежде и жилье
2. Потребности безопасности и социальные
потребности в защите от опасностей и
неопределенностей в будущем (защита от боли,
гнева, страха);
3. Потребность в причастности, аффилированности,
сопричастии к коллективу, любви, общении
4. Потребность в самоуважении и признании
(смысла поступков)
5. Потребность в самореализации. Самореализация
— это поиск, цель, а не какое-либо
определенное свершение.
Маслоу
Абрахам:
Иерархия
потребностей
человека,
НО
не Пирамида
Маслоу не
употреблял
термин
«Пирамида»
Маслоу: « Человек – не что иное, как то,
чем он делает себя сам»
Потребность в самореализации
10% - вторичные
Потребность в самоуважении
40%-вторичные
Потребность в любви и
принадлежности (в аффилиации).
50%-первичные/вторичные
Потребность в безопасности и защите.
а) Индивидуальная безопасность.
б) Социальная безопасность
.
70% - первичные
Физиологические потребности.
Удовлетворение-85% - первичные
Иерархия потребностей по Маслоу
Дефицитные потребности
 Физиологические потребности
 Потребность в безопасности
 Потребность в сопричастии
удовлетворяются за счет факторов, внешних
по отношению к личности
Потребности роста и развития

 Потребность в самоуважении
 Потребность в самореализации
присущи личности, ее внутренним
характеристикам
Потребности по Маслоу
Недостатки:
 Один из самых очевидных — это
невозможность для рядовых сотрудников
распознавать различные уровни иерархии
 Если эти уровни нельзя идентифицировать
или выделить, то для менеджеров трудно, а
иногда и невозможно индивидуализировать
и конкретно адресовать мотивационные
программы.
 Второй недостаток – иерархическая
линейность в процессе удовлетворения
Развитие взглядов Маслоу

Теория потребностей ERG
К. Альдерфера (1972)
1. Существования (Existence)
2. Отношений, связи (Relations)
3. Роста (Growth)
 Удовлетворение потребностей –
(движение от 1 к 3)
 Фрустрация – (движение от 3 к 1)
 Основной результат:
 Все потребности могут быть
активными в любой данный момент!
Теория
Приобретенных потребностей
Д. МакКлелланда (1965 г.)
ПОТРЕБНОСТИ:
1. Достижения («The Achieving Society»)
2. Соучастия
3. Властвования («The Power»)

Модель двух факторов Ф.Герцберга-1
Удовлетворенность-Неудовлетворенность?
1.Устранение факторов «удовлетворенности

работой» не вызывает «неудовлетворенности
работой»
2.Устранение факторов «неудовлетворенности

работой» не вызывает «удовлетворенности
работой»
МВИ: Герцберг начал эксперимент из предположения

существования только пары состояний отношения к
работе: «удовлетворенность работой» и
«неудовлетворенность работой»
Модель двух факторов Ф.Герцберга-2
Удовлетворенность-Неудовлетворенность?
Герцберг завершил эксперимент открытием еще двух
состояний отношения к работе:
«нет удовлетворенности работой» и
«нет неудовлетворенности работой»
3.«Факторы Здоровья»: «Неудовлетворенность»

в «Нет неудовлетворенности». Зарплата,
Безопасность, Условия на рабочем месте,
Качество контроля
4.«Мотивирующие факторы»: «Нет

удовлетворенности» в «Удовлетворенность».
Признание, Достижение, Ответственность, Рост
Дискуссия на тему:
Потребности по А.Маслоу  как
Предсказание утверждений Ф.Герцберга
Гипотеза МВИ:
Значимость (?) потребности (по Маслоу)
х
%Реализации (по Маслоу) = Const.!!!

Лекция 4

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 61
На Л-4 мы обсуждали:
Теории содержания мотивации
Т.е., ответ на вопрос:
Что такое «Потребности человека»,
побуждающие его к действию?
1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
2. Теория ERG К. Альдерфера
3. Теория Приобретенных потребностей Д.
МакКлелланда
4. Теория двух факторов Ф.Герцберга
А сегодня:
Теории процесса мотивации
Как происходит процесс мотивации

человека?
1. Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер)
2. Теория равенства (Адамс)
3. Теория целей (Лок, Райен, Латэм)
4. Концепции партисипативного управления

Общая схема мотивационного процесса - 1
ВХОД в Организацию
Задача и возможное вознаграждение
НОВЫЕ ОЦЕНКА ВОЗНАГРАЖ-

ЗАДАЧИ Сравнение входа с потребностями, ДЕНИЕ
мотивами и возможностями
РЕШЕНИЕ
Выработка расположения и
определение поведения
ВЫХОД
Осуществление действий и получение
результата
Схема мотивационного процесса - 2
Первая стадия
Возникновение потребностей
Вторая стадия
Поиск путей устранения
Третья стадия
Определение направления
действия
Четвертая стадия
Осуществление действия
Пятая стадия
Осуществление действия за
получение вознаграждения
Шестая стадия
Устранение потребностей
Теория ожидания (Виктор Врум)
 Предположение: наличие активной
потребности — не единственная мотивация.
Человек также должен надеяться, что
действительно сможет ее удовлетворить,
благодаря правильно выбранному типу
поведения.
 Валентность — это предполагаемая
степень (приоритет) относительного
удовлетворения (или неудовлетворения)
потребности вследствие получения
вознаграждения, или насколько
вознаграждение соответствует ожиданиям
вознаграждаемого
Теория ожидания (Виктор Врум) - 2
 Усилия Исполнение  Результат
 Результат первого уровня: это
собственно результаты выполнения работы,
осуществления действий. Напр., качество и
количество произведенного продукта,
затраченное время, потери времени и т.п.
 Результаты второго уровня: это те
последствия для работника, которые
вытекают из результатов 1-го уровня. Они
связаны с возможным вознаграждением или
наказанием, как оценками результатов 1-го
уровня. Напр., повышение (понижение) по
службе, увеличение (уменьшение) оплаты
Теория ожидания - 3
 Мотивация – это произведение 3-х

переменных:
1. Ожидания того, что усилия дадут
желаемые результаты (Ожидание

результатов)
2. Ожидание того, что за достигнутыми
результатами последует вознаграждение

3. Валентность (ожидаемая ценность
вознаграждения)
4. М = (З — Р) * (Р — В) * Валентность

Схема. Теория ожидания-4
УСИЛИЯ
Ожидание результатов
первого уровня
Валентность
ИСПОЛНЕНИЕ
Ожидание результатов
второго уровня
Валентность ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
НАКАЗАНИЕ
(удовлетворенность
)
02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

69
Теория ожидания/справедливости-1
 Авторы теории Ож/Сп - Лайман Портер и
Эдвард Лоулер - интегрировали в свою
теорию элементы Теории ожидания В.Врума.
 Но добавили новый аргумент –
справедливость вознаграждения
 Согласно их теории, Мотивация является
функцией:
 потребностей,
 ожидания вознаграждаемого и
 справедливости вознаграждения.
 Т.е. М = F (Потребность; Ожидание В.,
Справедливость В.)
Теория справедливости - 2
 Предположение: люди субъективно
оценивают отношение вознаграждения к
затраченным усилиям, и ощущение того, что
кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще
всего приводит к снижению интенсивности
работы
 Вследствие несправедливого распределения
вознаграждения возникает психологическое
напряжение в коллективе, которое
обязательно нужно снять, объяснив
коллективу принцип, лежащий в основе
распределения вознаграждений.
Теория ожидания/справедливости - 3
 Результативность труда зависит от 5

факторов:
1. Оценки ценности вознаграждения
2. Приложенных усилий
3. Оценки вероятности связи «усилие-
вознаграждение»
4. Характерных особенностей и потенциальных
возможностей сотрудника
5. Самооценки сотрудниками своей роли.

Теория ожидания/справедливости - 4
 Вознаграждения бывают:
 внутренние (чувство удовлетворения от
выполненной работы, чувство
компетентности, самоуважения и т.п.) и
 внешние (похвала руководителя, премия,
повышение по службе).
 Портер и Лоурер рассматривают еще один
тип вознаграждения — вознаграждение,
воспринимаемое как справедливое.

Схема 1. Теория ожидания/справедливости

Комментарии к Схеме 1
 В результате внешних и внутренних форм
вознаграждения и с учетом их
справедливости у человека возникает
определенное удовлетворение, и это
удовлетворение является мерой того,
насколько ценно вознаграждение на самом
деле.
 Этот процесс цикличен и постоянно
развивается.

Case-study
«Изменения скучной работы»
(Мескон и др., с.95)
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 76
ДЗ - 3
 Подготовить обзор по теме
 «Процессные теории мотивации»:
 «Теория постановки целей Эдвина Лока и

его современных последователей» (2-3 стр.)
 (инд-но, письм. – к 7 октября)
 Источники – в Списке литературы №№2,3,5

Лекция 6
1. Как дела с ДЗ?

2. Личностный и Ролевой аспекты
взаимодействия Ч. и О.
3. Жизненный цикл Организации
4. Стейкхолдеры Организации
5. Модель и Матрица Менделоу
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 78
Личностные начала поведения

человека в Организации,
как природа Ролей
1. Восприятие
2. Критериальная основа (КО)
3. Мотивация

Личностный аспект взаимодействия
 Восприятие человеком окружения –

это процесс получения из окружения
информации и её обработки
Три составляющих восприятия:

1. Воспринимаемый человек
2. Воспринимающий человек
3. Ситуация
Критериальная основа поведения-1
 КО - устойчивые характеристики
личности человека, которые определяют
выбор, принятие решения человеком по
поводу его поведения (цели, ресурсы,
условия, время, табу, приоритеты,
оценки, настроение и др.)
Компоненты КО:
1. Расположение (к людям, событиям и
процессам, организации в целом)
2. Ценности человека
3. Верования (или вера) человека
4. Принципы человека
 Расположение – это априорное
отношение к объектам восприятия,
которое определяет положительную или
негативную реакцию человека (т.е.
Поведение человека)
Виды Расположений к Организации:
 Удовлетворенность работой
 Увлеченность работой (трудоголик/спец-т)
 Приверженность организации
 Расположение формируется в процессе обучения

 Ценности –это набор стандартов и
критериев, которым человек следует в
своей жизни.
 Ценности - это нормативная база морали и
поведения
Виды ценностей:
 Ценности, относящиеся к цели жизни,
желаемым результатам, исходу действий
 Ценности, относящиеся к средствам,
используемым человеком для достижения
целей
 Ценностная система формируется в процессе
воспитания

 Ве́ра — 1. Признание чего-либо истинным
независимо от фактического или
логического обоснования, в силу самого
характера отношения субъекта.
Иррациональное чувство, внутренняя
уверенность в чем-либо. Убеждение, не
подкрепленное никакими доказательствами
2. То или иное учение, верование; доверие
 Верование – это:
 1.Содержание той или иной мифологии,
религии (атеист верит в то, что Бога нет)
 2. Вера во 2-ом смысле
 Верования формируются в процессе

воспитания и обучения (теология)
 Принципы – это внутреннее
убеждение человека, совокупность
устойчивых норм и ценностей
(верований) человека, определяющих
его отношение к действительности и
его «стандартное» поведение
 Принципы формируются как самостоятельно, так и в

результате общения с людьми (в т.ч. воспитания)

Научение человека поведению в организации
 Научение человека поведению в
организации – это устойчивый по
времени процесс изменения поведения
человека на основе опыта, отражающего
действия человека и реакцию окружения
на эти действия.
Компенсация – форма изменения поведения:
1. Положительная компенсация (премия)
2. Отрицательная компенсация (бойкот)
3. Наказание (штраф)
4. Гашение («уменьшение премии»)

Ролевой аспект
взаимодействия
Человека
и
Организации

Роль человека - I
Социальная роль — характеристика
поведения человека в условиях,
определяемых социальным статусом,
социальными институтами и др. условиями.
Роль определяется:
1. Названием
2. Социальным статусом индивида
3. Социальной группой и/или институтом
4. Исполнения этой роли (игры)
5. Ожиданиями окружающих (экспектацией)

Роль человека - II
 Статус и Роль — это две стороны одного
феномена:
1. Статус - это совокупность прав,
привилегий и обязанностей
2. Роль — действия человека в рамках
совокупности прав, привилегий и
обязанностей
 (Привилегии – это исключительные права и
преимущества, которыми юридически,
традиционно или фактически обладают
отдельные лица, группы, классы, организации и
т. д. и которые недоступны для большинства
людей)
Место и Роль Человека в Организации
Соответствие М и Р:
1. Роль – основа соответствия
 Человек подбирается для выполнения
определенной работы и/или функции:
 Изучение и описание работы – определение
квалификационных требований – Отбор
кандидатов – Назначение на работу
2. Человек - основа соответствия
 Роль подбирается под человека:
 Изучение возможностей и устремлений Ч -
Закрепление за ним определенного места –
Подбор работы – Закрепление работы
Статус и Роль - 1
 Каждый статус обычно включает ряд ролей
 1. Профессор - «статус»,
 Роли:
1.1. Преподаватель
1.2. Наставник
1.3. Исследователь
1.4. Консультант
1.5. Администратор
1.6. Автор научных статей и др.
 Две похожие роли Профессора — «Преподаватель» и
«Наставник», но разное отношение к студентам

(формальное - неформальное)
 2. Тренер – Статус/Роли - ???
Статус и Роль - 2
Модель «Ромашка» (М.В.И.)


 Много ролей  Инвариантное “Я”

Модель «Ромашка»
Военн Пасса
ообяз жир
Посет анны обще
итель ствен Посетитель
йс
библ ного столовойой
отсро
иотек чкой транс
Слушатель и Помощник лаборанта
порта
Член профкома Волонтёр
«Я» -
Пациент поликлиники № 2 Студент Жилец общежития
МГУ
Одногруппник
«Экономический агент» Участ
ник
User (интернет сорев
группы по учёбе) нован
Клиент
Подсобный ий
банка
рабочий

Ролевые конфликты - 1
Типовые ситуации ролевых конфликтов
1. Человек выполняет несколько взаимоисключающих
в отдельные моменты ролей
2. Противоречивая задача (распоряжение) в смысле
«правила выполнения роли – достижимость
результата»
3. Двойственность (пограничность) роли в организации
(взаимоисключающие ожидания)
4. Противоречие «ценности индивида-характер роли»
5. Неадекватное вознаграждение за новую роль
6. Перегрузка роли («повышенные ожидания от Ч.»)

Ролевые конфликты - 2
Способы устранения ролевых конфликтов:
1. Изменение роли (работы) – её
содержания и способов осуществления
(снятие неопределенности,
противоречивости, перегруженности роли)
2. Развитие человека или «изменение»
исполнителя роли (углубленное изучение
роли, ПовКв, развитие способностей
справляться с противоречивыми ролями)
3. Перестановка людей или исполнителей
роли (не изменяя роли)

Elements of Business Environment
SOCIO-
CULTURAL STATE
DEMOGRAPHY VALUES
WORLD CUSTOMERS/
ECONOMY INTERNAL CONSUMERS
ELEMENTS
LABOR
SCIENCE& MARKET
TECHNOLOGY
FINANCAL-
BANK
SUPPLIERS SYSTEM

(оценка влияния стейкхолдеров)
ВЛИЯНИЕ = ВЛАСТЬ + ИНТЕРЕС
= алгебраическая сумма
синергетический эффект
Власть – способность и возможность
оказывать влияние на организацию
Интерес - желание оказывать влияние
на организацию
Иллюстрация «карты стейкхолдеров»
2. Mendelow Matrix

Пример из Проекта ЦСМ (2021) «АссРыбКорпКлубов».
 10 стейкхолдеров АРКК - Список:

1. Учредители
2. ДСО «Трудовые резервы»
3. ФНПР
4. Персонал
5. ФРСР
6. Государство
7. Конкуренты
8. Площадки (водоёмы)
9. Спонсоры/партнеры
10. Рыболовы-любители

Ранжирование стейкхолдеров АРКК по Интересу и Власти
Стейкхолдеры Интерес Власть
1 Учредители (У) 10 10
2 Персонал (П) 6 1
3 ФНПР (ФП) 8 9
4 Трудовые резервы (ТР) 4 8
5 ФРСР (ФР) 9 7
6 Конкуренты (К) 1 5
7 Спонсоры/партнеры (СП) 5 6
8 Рыболовы любители (РЛ) 7 2
9 Площадки (водоемы) (В) 2 3
10 Государство (Г) 3 4
МОДЕЛЬ МЕНДЕЛОУ АРКК
Власть
У
ФП
ТР
ФР
СП
К
Г
В
РЛ
П

Интерес
102
Программа действий «своих» против «чужих»
Стейкхолдеры №1,2,3,4,5 – ответственные за
проект. Это те люди, кому необходимо влиять на
других стейкхолдеров и вести продвижение проекта.
Стейкхолдеры №6,7,8,910 – конкуренты и
сторонние наблюдатели. С их помощью возможна
популяризация спортивного рыболовства, а как
следствие – увеличение количества желающих
присоединится к проекту.
Программа воздействия «своих» на «чужих»:
Трудовые Резервы/Спонсоры и партнеры: подготовка
зрелищных мероприятий, привлечение
максимального количества участников (спортсменов
и болельщиков), работа со СМИ.

Как живут и развиваются
Организации?
или

Жизненные циклы организации
Концепция ЖЦО известна с древних времен.
Творцом термина «цикличность» различных форм
управления государством считается
древнегреческий философ Полибий (II в.до н.э.)
Он сформулировал характеристики каждой формы в
контексте циклической смены их состояний:
- от зарождения к
- расцвету и от него к
- упадку.
Раскрыл смысл преемственности сменяющих друг
друга форм управления и возврата к началу на
другом уровне качества
(a la Adizes Model?).
Жизненный цикл продукта/отрасли

Модели ЖЦОрганизации
1. Модель Полибия (II в. до н.э.)
2. Модель Доусона (1967)
3. Модель Липпита-Шмидта
4. Модель Скотта
5. Модель Грейнера
6. Модель Торбета
7. Модель Катца-Канна
8. Модель Кимберли-Майлса
9. Модель Адизеса
10. Модель Миллера-Фризена
11. Модель Фламхольца
12. Модель Лестера-Парнелла-Каррагера
13. Модель Р.Дафта
14. Модель Хенкса-Уотсона-Янсена-Чандлера
15. Модель ЖЦИК Энгеля-Шарона
Модели ЖЦОрганизации
1. Модель Полибия (II в. до н.э.)
2. Модель Доусона (1967)
3. Модель Липпита-Шмидта
4. Модель Скотта
6. Модель Торберта
7. Модель Катца-Канна
8. Модель Кимберли-Майлса
9. Модель Адизеса
10. Модель Миллера-Фризена
11. Модель Фламхольца
12. Модель Лестера-Парнелла-Каррагера
13. Модель Р.Дафта
14. Модель Хенкса-Уотсона-Янсена-Чандлера
15. Модель ЖЦИК Энгеля-Шарона
Larry Greiner
Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 109

 Организация проходит 6 последовательных
стадий:
1.Творчество
(=>> Кризис лидерства)
2.Формализация (=>> Кризис автономии)
3. Делегирование (=>> Кризис контроля)
4. Координация (=>>Кризис формализации)
5. Сотрудничество (=>>Кризис роста)
6. M&A
7. ???
(=>>Кризис Чего?)
Модель Грейнера
 Каждая из стадий следует за
«революцией», или переходной фазой,
являющейся результатом основной
проблемы или кризиса организации.
 Только преодолевая этот кризис или
решая проблему, свойственную каждой
стадии развития, организация успешно
движется к более зрелой стадии.

МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА. Стадии ЖЦО
Большая
Размер организации
Кризис
Чего?
Кризис
роста
Кризис
формализации
Кризис
контроля
Кризис
автономии
Кризис
Малая
лидерства
Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Стадия 6

Творчество Формализация Делегирование Координация Сотрудничество M&A
Юная
02.03.2022 Стадии
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Зрелая112
Уильям Торберт

6. Модель ЖЦО Уильяма Торберта - 1
 Модель развития организации, основанная на
индивидуальных менталитетах членов
 Организация развивается по мере того, как ее
члены становятся более опытными в
осознании факторов, причин и движущих сил
развития и вырабатывают навыки, необходимые
для повышения личной и межличностной
эффективности.
 Модель описывает естественную
последовательность 8 стадий, через которые
организация может проходить, и конкретизирует
менталитеты, определяющие каждую из них.
Движение происходит от ранней стадии
индивидуальности и неформальности к
групповой общности и чувству коллективизма
Модель ЖЦО Уильяма Торберта - 2
 Каждая стадия характеризуется индивидуальным
восприятием ситуации, сложившейся в Орг-ции:
1. Shared fantasies
 2. Investments
 3. Determinations
 4. Experiments
 5. Predefined productivity
 6. Openly chosen structure
 7. Foundational community
 8. Liberating disciplines
Torbert W. R. Pre-bureaucratic and post-bureaucratic stages of

organization development. Interpersonal Development, 1974, №5(1),
pp. 4-5.
Модель ЖЦО Уильяма Торберта - 3

Во-первых, подсистемы организации
функционируют, имея различные
менталитеты и разные способности в
отношении оценки пользы собственной
деятельности
 Во-вторых, переход к более поздней стадии
интеграции требует знания основных
концепций и динамики действий,
относящихся ко всем предшествующим
стадиям.
 Торберт не определяет процесс, с помощью
которого организации переходят от одной
стадии к другой. Он определяет успешность
более высоких уровней функционирования
организации, которых они могут достигнуть.
Ицхак Адизес

9. Модель Адизеса (adizes.com)
 ЖЦО делится на две стадии: рост и старение.
 Рост начинается с Зарождения и завершается
Расцветом, Затем наступает Старение, идущее от
Стабилизации к Смерти организации.
 Развитие организаций происходит через 10 этапов,
на которых изменяются приоритеты четырех видов
деятельности (атрибутов ЖЦО):
 P — ориентация на результат, производство,
действие
A — администрация, «правильно», следование
процессу и процедурам
E — предпринимательство, идеи, долгосрочная
перспектива
I — интеграция, взаимодействие, долгосрочная
командная игра
Жизненный цикл компании по И.Адизесу

Стадии ЖЦИК
I стадия. ФОРМИРОВАНИЕ ИК (Venture

Creation)
II стадия. РОСТ ИК (Venture Growth)
J.Engel, D.Charron,
Opportunity Recognition

ЖЦ Инновационной Компании
Стадии и
Этапы EXIT
MATURITY
Привлечение
EXPANSION Развитие инвесторов,
Защита IPO, M&A
рынка
IP Усиление
Произво EARLY позиций на Динамиче-
дство STAGE рынке ский рост
Бинес- Первые Расшире-
идея продажи Увеличе ние
Команда -ние продукто-
START- продаж вой линии
UP Прибыль
SEED
VC CREATION VC GROWTH
1.2
1.1. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. T
.
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 122
Этапы развития ИК
2.3.
Денежный Exit
1.3. Early
поток 2.2. Maturity
stage
(cash flow)
1.2.Start 2.1. Expansion
up
1.1.Seed
J.Engel, D.Charron,
Время Opportunity Recognition
(Т)
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 123

Питер Капецио (Peter Capezio)

Жизненный Цикл Команды
(Питер Капецио)
Стадии:
1. Детство
2. Отрочество
3. Юность
4. Зрелость
5. Расформирование
Пример: Оргкомитет Зимней Олимпиады
Сочи-2014
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 125

1. Детство
1. Моральный дух членов команды
очень высок, а продуктивность
крайне низкая
2. Команда упорно стремится найти
свое лицо, свою миссию, установить
четкие цели и выполнять задачи.
3. Тем не менее, коллеги с энтузиазмом
и оптимизмом относятся к
возможности стать членом команды
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 126

2. Отрочество
1. Моральный дух членов команды падает.
2. Степень его падения может быть весьма
значительной и зависеть от того, насколько
остро люди на это реагируют, ставят ли
члены команды для себя какие-то
промежуточные цели и достигают ли их.
3. По мере того, как члены команды больше
узнают о целях команды и своих
индивидуальных обязанностях,
продуктивность возрастает.
4. Во время отроческой стадии команды
имеют тенденцию переживать конфликты и
хаос.
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 127

3. Юность
1. Члены команды начинают работать сообща
и успешно разрешать конфликты.
2. При прохождении этой стадии уровень их
продуктивности продолжает повышаться.
3. Повышается и моральное состояние.
4. Члены команды устанавливают нормы для
совместной работы и начинают
пользоваться плодами синергии.
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 128

4. Зрелость
1. Команда достигает наивысшего уровня
своей продуктивности.
2. Моральный дух также существенно
повышается, однако не может достичь
уровня энтузиазма стадии детства.
3. Члены команды чувствуют, что их
ценят, и вносят весомый вклад в общее
дело.
4. Они также действуют самостоятельно и
свободно проявляют инициативу, зная,
что коллеги их поддерживают
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 129
5. Расформирование-1
 Если команда имеет конкретную выполнимую задачу
и/или определенный срок работы, то обязательно
наступает пятая стадия — расформирование.
 Это происходит независимо от того, проходила ли
когда-либо ваша команда через стадию зрелости.
 При формировании команды легче привлечь людей,
если заранее известна конкретная дата окончания
работы.
 С приближением конечной даты работа команды
характеризуется тем, что члены команды озабочены
ее неизбежным расформированием. На этой стадии
следует с большим вниманием относиться к
чувствам, заботам и поведению других.
 Как продуктивность, так и моральный дух могут либо
повышаться, либо понижаться, в зависимости от
того, как люди реагируют на неизбежный роспуск
команды.
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 130
5. Расформирование-2
 В некоторых случаях остается еще много
работы, и люди работают упорнее, чтобы
успеть выполнить ее к конечному сроку.
 В других случаях команда завершает работу
досрочно и уже не работает столь упорно по
мере приближения крайнего срока.
 Если опыт был положительным, то члены
команды, возможно, будут оптимистически
относиться к своему успеху.
 Если опыт не был удовлетворительным, или
если члены команды не желают прекращения
совместной работы, то их моральный дух
может пострадать.
02.03.2022 Маршев В.И. (ЭФ МГУ) 131
Кто и Что обеспечивает ЖЦО???
УПРАВЛЕНИЕ (МЕНЕДЖМЕНТ)
ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Менеджмент - трактовки
Менеджмент (англ.) =Управление (рус.)
1.Лечение или врачебное наблюдение
заболеваний и расстройств, либо уход за
пациентами, страдающими от них (Медицина и
психиатрия)
2.Мошенничество, обман (арх.)
3.Люди, управляющие организацией
4.Искусство. Совокупность личностных качеств
и компетенций
5.Наука/Теория. Область знаний, обобщенный
опыт управления людьми и организациями
6.Профессиональная деятельность
7.Процесс воздействия на Объект
ДЗ – 4
1. Сформировать малые группы для подготовки финального
Проекта (3-4 человека в группе)
2. Выбрать Объект для разработки финального группового Проекта
на тему «Развитие системы управления фирмой (или функционало
фирмы) N»
3. Провести анализ стейкхолдеров Объекта группового проекта по
Модели и Матрице Менделоу:
3.1. Выявить стейкхолдеров Организации
3.2. Ранжировать их по Власти и Интересу
3.3. Отобразить ранжирование на плоскости Власть/Интерес в виде
поля стейкхолдеров (цветом отметить «своих» и «чужих»)
3.4. Разработать Программу воздействия «своих» на «чужих»
(групп., письм., ppt)
Сдать до 21 октября 2021г.

Лекция 7

2. Управление (Менеджмент) организацией
как Система - 1
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 135
Elements of Business Environment
SOCIO-
CULTURAL STATE
DEMOGRAPHY VALUES
WORLD CUSTOMERS/
ECONOMY INTERNAL CONSUMERS
ELEMENTS
LABOR
SCIENCE& MARKET
TECHNOLOGY
FINANCAL-
BANK
SUPPLIERS SYSTEM

Были ???
Как живут и развиваются
Организации?
и
Ответы:

Теперь: Кто и Что обеспечивает ЖЦО?
Ответ:
УПРАВЛЕНИЕ
(МЕНЕДЖМЕНТ)
ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Менеджмент - трактовки
Менеджмент (англ.) =Управление (рус.)
1.Лечение или врачебное наблюдение
заболеваний и расстройств, либо уход за
пациентами, страдающими от них (Медицина и
психиатрия)
2.Мошенничество, обман (арх.)
3.Люди, управляющие организацией
4.Искусство. Совокупность личностных качеств
и компетенций
5.Наука/Теория. Область знаний, обобщенный
опыт управления людьми и организациями
6.Профессиональная деятельность
7.Процесс воздействия на Объект
СМЕНА ЦЕЛЕВЫХ УСТАНОВОК
В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
 СОЗДАВ ОРГАНИЗАЦИЮВЫЖИТЬ
 ДОЛГО (ПОСТОЯННО) ВЫЖИВАТЬ
 ВЫЖИВАТЬ И СТРЕМИТЬСЯ К
КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
 ПОСТОЯННО ИМЕТЬ
ПРЕИМУЩЕСТВО НАД
КОНКУРЕНТАМИ перед
ПОКУПАТЕЛЯМИ (ПОТРЕБИТЕЛЯМИ)
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Управление (= воздействие одного
субъекта на другого субъекта (т.наз.
объекта) с последующим
изменением поведения «другого» как:
1.Общечеловеческая деятельность–
Бодди&Пейтон.
Примеры («ребенок на родителей»)
2. Профессиональная деятельность (?)

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - def - МВИ
Под управлением организацией как
профессиональной деятельности мы будем
понимать воздействие субъекта на
организацию, которое обладает следующими
атрибутами: это воздействие
1. осознанное,
2. осмысленное,
3. целенаправленное,
4. постоянное,
5. системное,
6. правомочное,
7. ответственное
Атрибуты «Управления»
1. «Осознанное» - ЛПР=человек «воздействующий»
2. «Осмысленное» - имеющее смысл (идею)
воздействие
3. «Целенаправленное» – «Цель» в определении
организации и Цели управления
4. Постоянное (иногда «непрерывное»)

5. «Системное» - как динамическая структура
(элементов и связей между ними)
6. Правомочное (возможность самостоятельного
совершения субъектом фактических и юридически
значимых действий)
7. Ответственное (по своим обязательствам за
совершаемые действия; ответственность: моральная,
материальная, юридическая, политическая)
ТРИ КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСА
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - МВИ
Показатели B
C
Р.Х. 2021 2021+ N T

АНТИ-МАРКОВОСТЬ!!!
1. А= Каково существующее положение организации (или в
организации)? As It Is?
2. В= Какой мы хотим её видеть через N лет? As It To Be?
3. С= Как перейти в состояние В из…? What We Have To Do
To Reach p.B from…?
02.03.2022 144
УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА
(УС)
Конструируемая Система должна

отвечать на ключевые ???:

Управление как Система в Статике.
1. В чем смысл и идеология воздействия на
Организацию?
2. Ради чего следует управлять? (Цели управления)
3. «Кто» управляет? (Кадры&Органы управления)
4. Что делает система управления? (Функции управления)
5. На основе чего управлять? (Принципы управления)
6. Посредством чего воздействовать? (Методы и
Технические средства управления)
7. Как распределить людей и ресурсы? (Оргструктура
управления)
 Цели Организации vs. Цели Управления Организацией!!!

 Примеры

Управление как система в Динамике-1
Процесс управления
Характеристики процесса
1. Что происходит в процессе
управления? (содержательная х-ка)
2. В какой форме происходит участие
акторов в процессе управления?
(организационная х-ка)
3. Как осуществляется процесс принятия
управленческих решений?
(технологическая х-ка)
Управление как система в Динамике-2
РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ
1.Есть ли кадровое обеспечение планируемых
изменений СУ?
2.Есть ли теоретическое обоснование
целесообразности изменения?
3.Проведена ли апробация изменений СУ?
4.Во что обойдётся изменение системы
управления (СУ)?
5.Какой ожидается результат изменений?
(Эффективность/ Результативность)
Управление как система. Динамика-2
БЛОК: РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ
1.Есть ли кадровое обеспечение планируемых
изменений СУ? («Новые» Кадры управления)
2.Есть ли теоретическое обоснование
целесообразности изменения? (Наука/Теория)
3.Проведена ли апробация изменений СУ?
(Эксперимент)
4.Во что обойдётся изменение системы
управления (СУ)? (Экономика изменений СУ)
5.Какой ожидается результат изменений?
(Эффективность/ Результативность
изменений СУ)
Управление как Система (УС)-МВИ
Общая УС в Статике УС в Динамике
характеристика
УС: Процесс У.–
Структура У. Развитие У.
характеристики
Смысл и
Идеология У. Кадры У. Развитие
(В чем смысл и (Кто?) Содержатель-
ная х-ка кадров
идея У.)
ОргСтруктура (Что делается?)
Цели У. (Как Наука/
(Ради чего?) распределить?) Организаци- Теория
онная х-ка
Функции У. Органы У. (Кто?) Экспери-
(Что делать?) («Кто»&Как?) мент
Технологи-
Методы У. ческая х-ка
Техника У.
(Посредством (Как или Экономика
(Посредством
чего-1?) ППР?)
чего-2?)
Эффектив-
Принципы У. ность/
На основе чего? Результатив-
02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ность
150
Элементы системы управления
1. Смысл (Идеология) управления
2. Цели управления
3. Кадры управления
4. Функции управления
5. Принципы управления
6. Оргструктура управления
7. Методы и Техника управления
8. Органы управления
9. Процесс управления
10. Развитие управления как S
Лекция 8
1. Управление организацией как Система - 2

2. Ицхак Адизес о Менеджменте
3. Характеристики ключевых элементов УС-1
4. Кейс
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 152
Смысл и
идея У.)
онная х-ка
Технологи-
Техника У.
чего-2?)
Эффектив-
153
1. Смысл и Идеология управления
4. Методы управления
9. Техника управления
10. Процесс управления (3 элемента)
11. Развитие управления (5 элементов)
Ицхак Адизес о Менеджменте
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 155
Характеристики элементов УС

СМЫСЛ И ИДЕОЛОГИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
 СОЗДАВ ОРГАНИЗАЦИЮ 
ВЫЖИВАТЬВОСПРОИЗВОДИТЬСЯ
 ПОСТОЯННО ИМЕТЬ ПРЕИМУЩЕСТВО
НАД КОНКУРЕНТАМИ перед
 ПОТРЕБИТЕЛЯМИ (ПОКУПАТЕЛЯМИ)
Управление – это Изменения
Смысл и Идеология управления
Организацией -1
1. В чем смысл изменений СУ?
2. В чем смысл принимаемого
управленческого решения (УР)?
3. На основе какой Идеологии принимаются
УР?
(Савелёнок Е.А. Идеология управления.
Курс лекций. М.: МАКС Пресс, 2015)

Организацией - 2
Началом любого управляющего воздействия
на организацию является формирование
некоторого образа или представления об
этой организации и о том, как ею
управлять.
Этот образ, наделенный определенным
смыслом и предназначением (или миссией
организации), формируется первоначально
в сознании руководителя на основе его
собственной картины мира.

Организацией - 3
 На этой стадии руководитель создает некоторую
идеальную реальность с тем, чтобы в процессе
своей управленческой деятельности воплотить этот
идеал в действительность. Первичным структурным
элементом перевода идеальной реальности в
организационную действительность является идея,
как наиболее доступная для использования и
восприятия форма передачи смысла и
предназначения организации.
 Управленческая идеология – это система
взаимообусловленных по содержанию и формам
проявления идей управления, характеризующихся
на определенном отрезке t единой содержательной и
функциональной направленностью.
Цели организации vs.
Цели управления организацией
ЦО=Это относящееся к будущему желаемое состояние
объекта управления — организации и/или её
функционалов. Обычно – одна-две.
ЦУО= это желаемые состояния функционалов О. или
процесс достижения ЦО с помощью материальных
средств и/или действий. Для организации — это цели
управления её элементами (т.е. людьми),
функционалами и внутриорганизационными процессами
с учетом аспектов – политических, экономических,
социальных, экологических и др.
Цели управления выполняют три ключевых роли:
1. Организующую (в функциональном смысле),
2. Мотивирующую,
3. Контролирующую
Классификация Целей
1. По уровням жизнедеятельности
1.1. Цели оперативного функционирования
1.2. Цели совершенствования
1.3. Цели развития
2. По критериям - по отношению к
основным показателям деятельности О.
3. По времени
3.1. Долгосрочные (от 3 лет и более)
3.2. Краткосрочные (от 1 года до 3 лет)
3.3. Текущие (от 1 месяца до 1 года)
3.4. Операционные (до 1 месяца)
Совокупность аспектных целей
управления
1. Экономические
2. Социальные
3. Научно-технические
4. Производственные
5. Коммерческие
6. Международные
7. Военные
8. и др.
Дерево целей О и УО

Принципы управления
2 парных принципа:
1. Централизация vs. Децентрализация
2. Территориальный подход vs. Отраслевой
подход
Результат управления (или воздействия)
– «оптимальное» сочетание доли атрибута
принципа в конкретных условиях
(=наука ->>>искусство)
Графическая иллюстрация

Методы управления
Метод управления – это способ
воздействия на Человека и/или на
группу индивидуумов
(в системе «функционал»)
и/или в целом на Организацию
!

Методы управления
3 группы методов на уровне Организации в
целом:
1. Содержательные
2. По направленности – «СубъектОбъект»
3. По организационной форме
Существуют методы на уровне функционалов


Классификация Методов Управления
I. По содержанию
1.1. Экономические
1.2. Организационно-административные
1.3. Социально-психологические
1.4. Правовые
II. По направленности
2.1. По уровню воздействия
2.2. По субъекту воздействия
2.3. По объекту воздействия
III. По организационной форме
3.1. Тип воздействия
3.2. Характер воздействия
3.3. Способ воздействия
3.4. Временная характеристика
Анализ конкретных ситуаций =
Case studies

Краткий План анализа ситуаций (М.В.И.)-1
 После прочтения текста ситуации предлагается
следующий алгоритм действий по её анализу:
1 стадия. Проблемы объекта управления
1.0. Выявить все элементы бизнес-среды,
упоминаемые в тексте ситуации
1.1. Выявить причины (условия и обстоятельства)
создавшихся проблемных ситуаций. Результат:
перечень Проблемно-тревожных «сигналов» Бизнес-
среды и их краткая характеристика:
1.1.1. Внутренние «сигналы» и их причины в
терминах функционалов и ВОПов (напр.,
Менеджмент, Производство, Кадры, Маркетинг) и
Проблемные элементы функционалов (Например,
Менеджмент – ОСУ; Персонал-Система
вознаграждения; Производство – Территория,
Сооружения; Маркетинг-Promotion)
1.1.2. Внешние Причины или
 блоки макросреды (напр., Государство, Право, Экономика,
Демография, Экология, Наука, Социокультурная среда) и
 блоки микросреды (напр., Поставщики, Клиенты,
Конкуренты, Местное зак-во)
1.2. Сформулировать проблемы - в вопросительной

форме
(не сдерживайтесь в числе вопросов типа Кто?
Как? Когда? Где? и др. !)

2 стадия
Разработка вариантов решения проблем
и выбор «лучших» управленческих решений
2.1. Разработка вариантов решения любых проблем
2.2. Выбор «лучших» решений этих проблем (по любым
критериям, напр., «Срочно», «Важно», «Эффективно»,
«Результативно»)
3 стадия
 План мероприятий по реализации «лучших решений
 Разработка плана мероприятий по реализации

каждого «лучшего» решения с указанием всех
ресурсов, необходимых для реализации: временных,
финансовых, информационных, материальных,
человеческих и др. и предварительных оценок затрат
необходимых
02.03.2022
ресурсов 172
Анализ конкретной ситуации
«Сафари»

ДЗ - 5
По материалам кейса «Сафари»:
1. Завершить Стадию 1 Краткого Плана анализа:
1.1. Выявить причины проблем («вну»/ «вне»)
1.2. Сформулировать проблемы (в ???-ой форме)
2. Разработать решения 2-х выявленных и
сформулированных проблем (вопросов) и
выбрать «лучшие» решения
3. Разработать План мероприятий по реализации
«лучших» управленческих Решений
(инд-но, письм.)

Лекция 9
1. Как дела с ДЗ (в частности, с ДЗ-5)?

2. Характеристики статических элементов УС-2.
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 175
Смысл и
идея У.)
онная х-ка
Технологи-
Техника У.
чего-2?)
Эффектив-
176
Характеристики
статических элементов УС – 2
1.Кадры управления
2.Функции управления
3.ОСУ

Кадры управления
Кто осуществляет управление

организацией?

Кадры управления
1. HR: Менеджеры/Специалисты/Производственный персонал
2. Менеджеры всех трех уровней управления
3. Содержание работ менеджеров (линейных/функциональных)
4. Численность управленческого персонала
5. Численность по подсистемам (функционалам) Удельный вес
менеджеров и исполнителей
6. Личные и деловые качества (компетенции)
7. Текучесть управленческих кадров
8. Система вознаграждения кадров управления
9. Уровень трудовой дисциплины, условия труда
10. Соответствие занимаемым должностям
11. Роли менеджеров
12. Уровень обеспеченности кадрами управления
13. Подготовка/ Развитие кадров управления
Менеджеры – 1/4
Определение. «Менеджер - это сотрудник организации, в подчинении
которого находится хотя бы один человек».
Менеджер отвечает за определённое(ые) направление(я) деятельности
организации:
 Топ-менеджер (управляет всей организацией)
 Гл. бухгалтер
 Менеджеры по продуктам
 Менеджеры функционалов:
1. менеджер по маркетингу
2. менеджер по закупкам
3. менеджер по производству (= гл. инженер)
4. менеджер по продажам
5. менеджер по персоналу
6. менеджер по финансам
7. менеджер по НИОКР (R&D) и др. (более 40!!!)
Менеджеры – 2/4
Уровни.
1. Высшее звено,
2. Среднее звено,
3. Низшее звено.
Компетенции. Знания, Умения, Навыки.
Управленческие навыки.
1. Личные характеристики
2. Интеллектуальные способности
3. Межличностные навыки
4. Стабильная деятельность
 Мотивация работой
Менеджеры - 3/4
Факторы успеха менеджера (Иссл. Центра
развития творческого руководства, США):
1. Имели широкую диверсификацию в своей трудовой деятельности
Дифференциация – это (производная=скорость…) отличие от Чего-то,
Кого-То
Диверсификация = это Диффернциация+Авантюра (напр., Алексей
Мордашов:СеверСталь +СеверСтальАвто +Туризм+…)
2. «Хорошо» выполняют различного рода задания
3. Сохраняют самообладание в условиях стресса
4. Переносят ошибки с достоинством и тактом
5. Основное внимание уделяют трудностям и решают их
6. Поддерживают хорошие отношения с разного рода людьми -
искренние, но не неприятные
Олег Ал-р-ч Берловский «Базальт»
Байрам Аннаков «Эмпатика» (a la “RyanAir”)
Менеджеры - 4/4
Роли Менеджера
Оперативные/Стратегические

Социальные Роли
 Роль менеджера – одна из множества
социальных ролей индивидуума
 Модель «Ромашка»
 Много ролейинвариантное “Я”

1. Внутриличностный конфликт
2. Межличностный конфликт
3. Внутригрупповой конфликт
4. Межгрупповой конфликт
5. Внутриорганизационный конфликт

Модель «Ромашка» (М.В.И.)
Военн Пасса
ообяз жир
Посет анны обще
итель ствен Посетитель
йс
библ ного столовойой
отсро
иотек чкой транс
Слушатель и Помощник лаборанта
порта
Член профкома Волонтёр
«Я» -
Пациент поликлиники № 2 Студент Жилец общежития
МГУ
Одногруппник
«Экономический агент» Участ
ник
User (интернет сорев
группы по учёбе) нован
Клиент
Подсобный ий
банка
рабочий

Роли менеджера
(по Лоуренсу Лафлину)

Роли менеджеров по
Лоуренсу Лафлину - 1
 Лоуренс Лафлин в трактате «Элементы
политической экономии»(1896) писал:
 «Менеджер – это тот,
 кто выбирает место для фабрики,
 управляет финансами,
 покупает сырьё,
 продает продукт,
 кто имеет дела с рабочими,
распределяя их задания и оценивая их
труд,
Роли менеджеров по
Л.Лафлину - 2
 - кто следит за рынком, зная когда
продавать, а когда придерживать
товар,
 - кто удачно узнает, что
покупатели действительно хотят, и
меняет характер своего товара в
соответствии с этими желаниями…,
 - в общем - это …
РЕДКИЙ ЗВЕРЬ».
Роли менеджера
(по Генри Минцбергу)

Роли менеджера по Минцбергу - 1

Роли менеджера по Минцбергу - 2

Роли менеджера-1
(по Г.Минцбергу)
1. Межличностные роли
1.1. Глава организации (figurehead
role)
1.2. Лидер (leader)
1.3. Связующее звено (liaison)

2. Информационные роли
2.1. Приемник информации
(monitor)
2.2. Распространитель информации
(disseminator)
2.3. Представитель (spokesperson)

3. Роли, связанные с принятием

решений
3.1. Предприниматель
(entrepreneur)
3.2. Устраняющий нарушения
(disturbance handler)
3.3. Распределитель ресурсов
(resource allocator)
3.4. Ведущий переговоры
(negotiator)
Роли менеджера по Г.Минцбергу - 4
1.1. Глава организации
(figurehead role). Все менеджеры
должны выполнять определенные
обязанности церемониального или
символического характера. Эта
роль связана с выполнением
рутинных обязанностей правового
или социального характера,
представительством и т.п.
1.2. Лидер (leader). Это руководитель,
ответственный за мотивацию и
активизацию подчиненных, т.е. за то,
чтобы работники действовали в
интересах организации, для достижения
ее целей. Фактически эта роль
охватывает все управленческие действия
с участием подчиненных

1.3. Связующее звено (liaison). Менеджер
обеспечивает формирование и поддержание
системы межличностных отношений за
пределами организации. Эти отношения должны
обеспечивать организацию внешними
возможностями, источниками внешней
информации, возможностями взаимодействия. К
непосредственным функциям руководителя
здесь относится ведение соответствующей
переписки, участие в совещаниях на стороне,
другая работа с внешними организациями и
людьми

2.1. Приемник информации (monitor).
Разыскивает и собирает разнообразную
информацию об изменениях, которые
происходят за пределами организации,
возможностях и проблемах, которые могут из-за
этого возникнуть. К непосредственным
обязанностям относятся обработка почты,
осуществление контактов, связанных с
получением информации, регулярный просмотр
периодических изданий, ознакомительные
поездки и т.п.

2.2. Распространитель информации
(disseminator). Осуществляет
селективное распространение информации,
полученной из внешних источников или от
сотрудников организации. К
непосредственным обязанностям относятся
рассылка специально подготовленных
сообщений и обзоров по подразделениям с
целью передачи полезной информации либо
личные контакты с той же целью (обзоры,
беседы, встречи).

2.3. Представитель (spokesperson).
Основная задача представителя -
выражение за пределами организации
ее официальной точки зрения по
существенным вопросам. Он публикует
информацию относительно планов
организации, ее политики, действий,
результатов работы, выступает от
имени организации как эксперт,
выступает на брифингах и пресс-
конференциях для средств массовой
информации и т.д.
3. Роли, связанные с принятием решений

3.1. Предприниматель (entrepreneur).
Менеджер в этой роли должен способствовать
улучшению деятельности организации. Он
изыскивает возможности внутри самой
организации и во внешней среде, разрабатывает
и запускает проекты по использованию этих
возможностей, а также контролирует исполнение
этих проектов. Стратегический успех фирмы в
значительной степени зависит от эффективности
исполнения именно этой роли ведущими
менеджерами фирмы

решений
3.2. Устраняющий нарушения
(disturbance handler). Отвечает за
корректирующие действия в ситуациях, когда
организация оказывается перед лицом
важных и неожиданных отклонений от
прогнозируемого хода событий. Поскольку
отклонения происходят неожиданно, решения
по преодолению связанных с ними проблем
должны приниматься быстро. Следовательно,
эта роль имеет определенный приоритет
перед другими ролями. Выполнение этой
роли связано с осуществлением функции
оперативного управления
решений
3.3. Распределитель ресурсов (resource
allocator). Ответственный за распределение
всевозможных ресурсов организации. Поскольку
любая организация функционирует в условиях
ограниченности ресурсов, а любое
существенное решение предполагает их
использование, то для их эффективного
использования необходимо сознательно
управлять этим процессом. К таким ресурсам
относятся, в частности, люди, финансы, время,
оборудование, материалы и т.п.

решений
3.4. Ведущий переговоры (negotiator). Эта
роль связана с необходимостью менеджеров
торговаться с представителями других
подразделений и организаций или отдельными
людьми для того, чтобы отстаивать интересы
собственной организации или подразделения.
Переговоры могут затрагивать вопросы
выполнения работы, целей, ресурсов, условий
продаж или покупок или чего угодно иного, что
влияет на организацию, от имени которой они
ведутся

Мифы менеджеризма - 1
(по Г. Минцбергу)
 Миф №1. Взгляд на менеджера
как на рассудительную счетную
машину. Работа менеджера состоит
в систематическом и сознательном
планировании будущего
 Комментарий.

 Миф №2: Имидж менеджера, как
человека, который всё спланировал и
делегировал задание, используя
большую часть времени на решении
важных проблем, поэтому может
сконцентрировать внимание на его
выполнении.

 Миф №3: Менеджеры нуждаются в

информации, которая
систематизирована и обработана.

 Миф №4: Менеджмент быстро

становится наукой и профессией.

Еще одна точка зрения на
Роли и Отношения
менеджера

Роли vs. Отношения - 1
 Каждая роль в Ролевом Наборе характеризуется
совокупностью разных отношений
 В итоге Ролевой Набор формирует набор
социальных отношений.
 Отношения «Руководитель – Подчиненный»
 Что делает руководитель, исполняя роль
организатора трудового процесса?

 Три роли:
1. Руководитель – дисциплинатор
1.1. Дисциплинатор-формалист. Акцентирует

только формальные моменты, прописанные в
служебном уставе. Задания могут быть
нечеткими, главным становится присутствие на
работе, проявление
02.03.2022
послушания и усердия
проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 211
1.2. Руководитель – нацеленный на результат.
Статус тот же самый — «руководитель», но
модель поведения иная. Подчиненный ожидает
от такого руководителя четких указаний,
конкретной постановки задачи, определения
требований, которым должен соответствовать
конечный продукт, а также гибкого руководства,
умения учитывать привходящие обстоятельства,
ориентации на конечный результат, на
инициативу и ответственность, а не на
присутствие на рабочем месте.
Демократичность!

2. Руководитель – кормилец
 Эта роль совпадает с функцией кормильца
в ролевой структуре семьи. Главе

семейства приписывается роль «заботиться
о пропитании семьи», начальник должен
делать то же самое в отношении своих
подчиненных.
 В организациях эта роль руководителя не
зафиксирована уставом, она относится к

числу неформальных.

3. Третья важная роль руководителя — быть
подчиненным.
Начальник отдела является руководителем по
отношению к своим подчиненным и подчиненным
— по отношению к вышестоящему начальству.
Если начальник цеха на хорошем счету у своего
начальства, это хорошо и для его подчиненных.
Но когда непосредственный начальник не ладит
с вышестоящими, гнев последних докатывается и
до подчиненных.
Не менее важная роль - налаживание отношений
со своими подчиненными.

 Если сравнить три роли руководителя —
дисциплинатора, кормильца и
подчиненного, то сразу обнаружится их
несовместимость.
 Как разные статусы человека могут
противоречить один другому, так и роли
могут быть несовместимы между собой, не
совпадать, мешать, противоречить друг
другу.

Новейшие исследования по ролям
менеджеров - 1
1. 10 принципов менеджера будущего (Jacob

Morgan)
2. Роли на разных стадиях ЖЦО (по модели
Адизеса) – МВИ и Жамол Отабоев (2019г, УН)

10 Principles of The Future
Manager (Jacob Morgan)

10 Principles of The Future Manager
1. Быть лидером
2. Выступать передовым
3. Понимать и воспринимать технологию
4. Подавать пример
5. Обнаруживать слабости и уязвимость
6. Верить в обмен и коллективный интеллект
7. Поджигатель огня
8. Выдавать обратную связь
9. Осознавать личные границы
10. Адаптироваться под будущего сотрудника
Jacob Morgan
10 Principles of The Future Manager
5. Обнаруживать слабости и уязвимость коллег.
 Менеджер должен быть ОК с просьбой о помощи,
признавая, когда они неправы или когда они чего-то не
знают. Он будет чувствовать себя комфортно, когда
члены команды задают вопросы и высказывают свое
мнение, даже если они могут противоречить его мнению
 Обнаруживать уязвимость - это то, что приводит к
инновациям, точнее, к снижению стереотипного фасада,
который менеджеры должны иметь (будучи роботами) и
быть людьми. Мы уже говорим о роботах, заменяющих
многие человеческие работы, давайте не будем стрелять
из пистолета, если менеджеры будут действовать как
«человеческие» роботы.
Менеджеры должны быть людьми!!!.

Развитие взглядов на «Роли менеджера» (Ж.Отабоев)
Статические
Фактор «Этапы ЖЦО» (Ж.Отабоев-2019)
Важность Увлечение Юность Расцвет Стабильность Салем Сити
1 – макс Этап №1 №4 №5 №6 №8
1 Лидер Лидер "Главный "Лидер" "Предпринимате
руководитель" ль
:
2 "Распредели "Связующее "Связующее "Предпринимате "Ведущий
тель звено звено" ль" переговоры"
ресурсов"
3 "Ведущий "Предпринима "Лидер" "Приемник "Устраняющий
переговоры тель" информации" нарушения"
4 "Предприним "Распределит "Ведущий "Связующее "Распределитель
атель" ель ресурсов" переговоры" звено" ресурсов"
5 "Устраняющи Главный ру- "Приемник "Распределитель "Представитель"
й нарушения ководитель информации" ресурсов"
6 "Связующее "Устраняющий "Представитель "Распространите "Главный
звено" нарушения" ль информации" Руководитель"
7 "Приемник "Ведущий "Предпринима- "Главный "Распространите
информации переговоры" тель Руководитель" ль информации"
8 Распростран "Приемник "Распространител "Представитель" "Приемник
итель информации" ь информации" информации"
информации
9 "Главный ру- "Распростран "Распределитель "Устраняющий "Лидер"
ководитель" итель ресурсов" нарушения"
информации"
10 Представи- Представител "Устраняющий "Ведущий "Связующее
тель ь" нарушения" переговоры" звено"
Функции управления - 1
Что должна делать
Система Управления
(и команда менеджеров),
чтобы Организация достигла
состояния В?

Управление – это вид
профессиональной трудовой
Функция управления – особый
подвид управленческой
деятельности, продукт разделения
труда и специализации в Управлении,
это специфический вид деятельности
по разработке, принятию и
выполнению управленческих решений
Виды деятельности в организации
(по А.Файолю) = функционалы
Промышленность (производство)
охватывает 6 видов деятельности:
1. Техническая деятельность
(изготовление и производство).
2. Коммерческая деятельность
(закупки, продажи и обмен).
3. Финансовая деятельность (в т.ч.
поиск оптимальных источников
капитала).
Виды деятельности в организации
4. Работа по обеспечению безопасности (с
целью защиты от пожара, краж,
наводнений и общественных
беспорядков)
5. Учетная деятельность (в т.ч. сбор
данных, представление финансовых
отчетов и статистической информации).
6. Управленческая деятельность, что
означает «прогнозировать, планировать,
организовывать, руководить,
координировать и контролировать»
А.Файоль (1841-1925). «Общее и промышленное
управление» (1916)

Функции управления (= профессия):
1. предвидение (прогнозирование +
планирование), озарение
2. организация
3. мотивация (руководство,
лидерство)
4. координация
5. контроль

Анализ функций управления
1. Состав и количество функций
2. Распределение функций
3. Уровень выполнения функций, уровень
специализации, кооперации,
децентрализации и централизации
выполнения функций
4. Количество уровней управления (ОСУ)
5. Уровень дублирования функций
6. Уровень регламентирования функций
7. Затраты на выполнение функций
8. Длительность выполнения функций и др.

Содержание функций управления - 1
 Предвидение – это прогнозирование

(или видение) будущего и
планирование достижения будущего.
 «Планировать - значит изучать
будущее и изыскивать способы
реализации замыслов»

 Организовывать — значит проектировать
деятельность компании, определять
эффективное соотношение людских и
материальных ресурсов
 Координация — это объединение всех видов
деятельности в рамках организационной
структуры. Благодаря координации
элементам организационных структур
придается необходимый статус, а средства
приводятся в соответствие с целями,
достижению которых они служат.
 Координация и организация позволяют
менеджеру мобилизовать ресурсы данной
организации на достижение цели.
Мотивация (руководство, распорядительство) —
это функция, которая обеспечивает организации
возможность ее работы в соответствии с
намерениями. В самом общем смысле руководство
включает попытки стимулировать (мотивировать)
действия персонала и лидеров в направлении
реализации целей организации
Контроль подразумевает выполнение целей в
соответствии с планом, «который был принят,
распоряжениями, которые были отданы, и
принципами, которые были положены в его основу»
 Анри Файоль (1916 г)

С т. зр. процесса управления – 3 этапа:

1. Этап предварительного управления
2. Этап оперативного управления
3. Заключительный этап (обратная связь)

Функции управления
(субъектные) - 5
1. Целеполагание
2. Прогнозирование
3. Планирование
4. Организация
5. Мотивация
6. Координирование
7. Распорядительство
8. Учет
9. Анализ
10. Контроль (= «Целеполагание»-Цикл)
Г.Х.Попов и Ко
Объектные функции управления организацией
Функции Размер Отрасль
Бизнеса
ка
й
Целеполагание и
ны
в т
Прогнозирование е Масштаб
уп
ац
Рынка
Кр
Планирование м
ар
Организация Ф
й
ый
ни
Мотивация о рт ь н
ал
ед
Сп об
Ср
Распорядительство Гл ФО + ВОП
Координация ы й
о м ь н T
ал MG
й
р
он
ы
Учет оп и tg &D
ал
вт
Н ац nce Mr k R
Анализ А in a
М
F
PR Орг.-Прав.
-
c
ро
Контроль н A c
IT егио les Форма
ик
o d Sa
Р a se Pr
rch
М
P u
CC
HR
Производство Распределение Обмен Потребление
Стадии воспроизводства
Новейшие исследования по ролям
менеджеров - 2
Формула М.В.И. «Три десятки»:
Ось X: 10 ролей менеджера (по Г.Минцбергу)
Ось Y: 10 функций управления (по ГХПопову и Ко)
Ось Z: 10 этапов ЖЦО (по И.Адизесу)
Ось T = конкретно-историческое время (даже
момент!)

Модель МВИ
«3 десятки Менеджирования»:
«10 ф-й х 10 р-й х 10 этапов х Т»

Объектные функции управления организацией
Функции = 10
Роли по Минцбергу =10
Целеполагание
Прогнозирование
Планирование
Организация
Мотивация
Распорядительство Этапы ЖЦО по Адизесу =10
Координация
Учет
Анализ
Контроль
Т

Выводы (МВИ):
Менеджер должен
1. Знать о многом Понемногу
2. Знать, что «ВСЁ обо ВСЁМ»
он вряд будет знать
3.Но это «Всё» надо осуществлять
4. И поэтому он должен:
Уметь Формировать и Развивать
команду «знатоков» в лице своих
подчинённых, коллег, партнеров,
стейкхолдеров!
02.03.2022 проф. МАРШЕВ В.И. (МГУ) 237
Организационные структуры
(ОСУ)

ОргСтруктура Управления
Определения и смыслы:
1. Распределение менеджеров и ресурсов в
2. Логическая связь функциональных
областей (ролей), используемых
(исполняемых) для достижения целей и
решения задач управления организацией
3. Совокупность методов разделения
управленческого труда на конкретные
рабочие задания (работы) и координация их
выполнения
Структурообразующие факторы
1.Цели/Стратегии/Задачи/Функции/
Работы
2.Бизнес-идея/Бизнес-модель
3.Продукты
4.Функции управления и производства
5.Размещение бизнеса
6.Функционирующие области (Персонал,
Производство, Финансы и др.)
7.Внутриорг. Процессы
8.Внешняя среда
Матричная ОСУ-1
Линейно - штабная ОСУ

Функциональные связи и оргструктура

Дивизиональная оргструктура
Дивизионы (филиалы) выделяются по области

деятельности, продуктам
02.03.2022
и/или регионам
Структура организации
По Г.Минцбергу:

Лекция 10

2. Характеристики динамических элементов УС
2.1.Процесс управления
2.2.Развитие управления
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 246
Смысл и
идея У.)
онная х-ка
Технологи-
Техника У.
чего-2?)
Эффектив-
247
Характеристики Блока
«Процесс управления»

Процесс управления
организацией- 1
Это определенная совокупность
управленческих действий (функций),
которые логично связываются друг с
другом, чтобы обеспечить достижение
поставленных целей путем
преобразования ресурсов на «входе»
системы в товар/услугу на «выходе»
системы.

Процесс управления - 2
Решает две задачи:
1.Тактическая задача заключается в
поддержании устойчивости,
гармоничности взаимодействия и
работоспособности всех элементов
Объекта управления;
2.Стратегическая задача обеспечивает
развитие и совершенствование
Объекта, перевод его в качественно и
количественно иное состояние.
Характеристики:
непрерывность, циклическая повторяемость
отдельных фаз (сбора, обработки, анализа,
хранения, контроля информации; выработки
и принятия решений; организации их
выполнения), неравномерность,
инерционность, проявляющаяся в
запаздывании управленческих действий.
Он развивается и совершенствуется вместе с
самой организацией.

1. Что делается в процессе управления?
(Содержательная характеристика
процесса У.)
2. «Кто» участвует/осуществляет
процесс Управления?
(Организационная характеристика
процесса У.)
3. Как осуществляется процесс
управления? (Технологическая
характеристика процесса У. = ППР)
Что делается в процессе управления?
или
Содержательная характеристика
процесса У.

«Кто» участвует/осуществляет процесс
Управления?
или
Организационная характеристика
процесса У.

Как осуществляется процесс
управления?
или
Технологическая характеристика
процесса принятия управленческих
решений = ППУР

Метод отображения процесса
управления организацией
(в организации):
ОРГАНИГРАММА
1.Что? = строчки матрицы
2.Кто? = столбцы матрицы
3.Как? = на пересечении 1 и 2

Упражнение.
«Процесс управления «Учебным
процессом» на ЭФ МГУ»:
Что делают с абитуриентом?
Кто менеджирует этим?
Как принимаются упр. решения
менеджерами процесса?

ОРГАНИГРАММА - 1
КТО? Вице- Инспектор Директора Директора Директора Руководите Группа
президен а по кадрам по по ли высшего управления
т развитию планирован ранга
ЧТО? ию

Идея 

Обсуждение      
Предложить
кандидатуры  
Обсуждение
кандидатур      
Сбор сведений
    
Высказывание
предпочтений      
Сокращение списка с 10 до
5 
Встреча с начальниками
кандидатов

1-часовые собес-я с
каждым кан-ом 
  
    
Обсуждение канд-тур

Вторичное обсуждение
(сократили до 2)
   

Решение

Условные обозначения:
 - думает  - сокращают список

 - обсуждают  - встреча с начальниками
 - попросили  - организуют встречу
 - предлагают  - беседа с кандидатами
 - дают сведения  - принятие решения
 - высказывают предпочтения  - удовлетворение решением

Управление – это Change!
Характеристики Блока У=С
«Развитие управления»
1. Развитие кадров управления
2. Наука/Теория управления
3. Эксперимент
4. Экономика
5. Эффективность/Результативность

Развитие управления – 1/2
Две части подсистемы РУ
Первая часть обеспечивает постоянное
развитие системы управления.
Основы:
1. Новые кадры управления
2. Наука/Теория управления
3. Эксперимент

Развитие управления – 2/2
Вторая часть обеспечивает потребность
системы управления в изменении в
направлении улучшения.
Основы:
1. Экономика изменения
2. Эффективность/Результативность
изменения

ДЗ - 6
Разработайте и изобразите органиграмму
процесса управления функционалом «Кадры»
любой известной Вам организации
(инд-но, word или ppt)

Сдать до 17 ноября 2021г. (включ.) = 10 баллов

ДЗ - 5
(инд-но, письм.) = 8 баллов
Сдать до 13 ноября 2021г.

ДЗ - 6


Лекция 1
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 268
Лекция 2

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 269
Лекция 3
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 270
Лекция 4

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 271
Лекция 5

2. Теории процесса мотивации
3. Case-study
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 272
Лекция 5

3. Case-study
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 273
Лекция 6

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 274
Лекция 7

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 275
Лекция 8

4. Кейс
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 276
Лекция 9

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 277
Лекция 10

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 278
Лекция 11

2. Управление функционалами
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 279
Смысл и
идея У.)
онная х-ка
Технологи-
Техника У.
чего-2?)
Эффектив-
280
Управление функционалами
1. Персоналом (HRMgt)
2. Маркетингом (Mrktg Mgt)
3. Purchase Mgt
4. Production Mgt
5. Sales/Post-Sales Mgt
6. Finance Mgt
7. Accounting Mgt
8. R&D Mgt
9. Security Mgt
10. Corporate Culture Mgt, etc.
Например, «Функциональный подход»

Объектные Функции Управления функционалами
Функции Размер Отрасль
Бизнеса а
к
ти
й
Целеполагание в
ны
ц е Масштаб
уп
м а
р Рынка
Кр
Планирование а
Ф
й
й
ни
т ны
Мотивация ед р л ь
о а
п об
Ср
Распорядительство С Гл
Координация ы й ФО + ВОП
ом ль
н GT
й
р а M
он
ы
Учет оп и tg &D
ал
т ац ce r k
Анализ Ав Н in a
n M R
М
F
PR Орг.-Прав.
-
c
ро
Контроль н A c
IT егио les Форма
ик
o d Sa
Р a se Pr
rch
М
P u
CC
HR
HRManagement

HR – ОБЪЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Кадровая политика
2. Кадровая стратегия
3. Модель работника
4. Подбор, отбор, расстановка кадров
5. Кадровая структура
6. Адаптация кадров
7. Обучение и развитие кадров
8. Оценка (assessment) кадров
9. Вознаграждение кадров
10. Разрешение трудовых споров
11. Создание условий на рабочем месте
12. Продвижение (карьера) работника
13. Преемственность
14. Наставничество
15. Таланты
HR как Система - 1
Менеджеры по человеческим ресурсам
(ЧР) должны:
1. Находить/рекрутировать,
2. Организовывать обучение и развитие
3. Удерживать лучших сотрудников.
Программы УЧР призваны

соответствовать потребностям
организации, ее ключевым ценностям и
стратегическим целям
СТАДИИ/БЛОКИ
Модель «Три П» оперативного и
стратегического управления
персоналом :
1. Привлечение эффективных ЧР
2. Подготовка эффективных ЧР
3. Поддержание эффективных ЧР
Как управлять «тремя П»?
HR как Система -3
СТАДИИ/БЛОКИ/ЭЛЕМЕНТЫ
1.Привлечение эффективных ЧР:
1.1. Кадровая политика (возрастная, гендерная,
национально-религиозная, политика увольнений
1.2. Кадровая стратегия/ Планирование ЧР
1.3. Анализ функций/работ/заданий
1.4. Модель работника
1.5. Подбор, отбор, расстановка кадров
1.6. Кадровая структура
«Как» управлять Привлечением ЧР?
«Как»: Что делать (ФУ)? Кто управляет (КУ)? На
основе чего (ПрУ?=Файоль)? Какими методами
(МУ)? Процесс управления?
HR как Система – 4
БЛОКИ/ЭЛЕМЕНТЫ
2.Подготовка эффективных ЧР:
2.1. Адаптация
2.2. Обучение
2.3. Развитие кадров
2.3.1. Повышение квалификации кадров
2.3.2. Переподготовка кадров
2.4. Оценка (assessment) кадров
«Как» управлять Подготовкой ЧР?

Формирование эффективных ЧР
1. Обучение
1.1. Перекрестное обучение
1.2. Объединяющее обучение
2. Развитие
3. Аттестация по результатам
4. Точная оценка результатов труда
5. Совместные усилия по повышению
производительности (Team DMaking)
БЛОКИ/ЭЛЕМЕНТЫ
3. Поддержание эффективных ЧР:
3.1. Вознаграждение кадров
3.2. Социальные пособия (соцпакет)
3.3. Разрешение трудовых споров
3.4. Создание условий на рабочем месте
3.5. Продвижение (карьера) работника
3.6. Увольнение
3.7. Преемственность
3.8. Наставничество
3.9. Таланты
«Как» управлять Поддержанием ЧР?
Сохранение эффективных ЧР
1. Система вознаграждение (СВ)
1.1. Формирование СВ = все денежные
выплаты, а также получаемые
сотрудниками в форме оплаты труда
товары или льготы (медицинская
страховка, оплаченные отпуска,
создание центров отдыха для
работников)
1.2. Справедливость в вознаграждении
2. Структура зарплаты и жалованья
3. Увольнение
Примеры HRMgt

Управление персоналом
Управление HR Спортивной организации
Размер Отрасль
Управление = S Бизнеса
ка
й
и
ы
Развитие в т
н
е
уп
ац
Кр
м Рынок
ар
Ф
ий
Процесс
ый
дн РТ ал
ь н
О б
ре
П о
С Гл
ФО+ВОП
йС
ы й
м н
ы
Структура ро а ль
ал
оп и он
ац
М
вт
Н
-
А
ро
HR
ик
IT ги он Орг.-Правовая Форма
М
Механизм Ре

Объектные Функции управления HR-Sport
С.Функции У.
Прогнозирование Отрасль
Мотивация
Распорядительство ФО+ВОП
Координация Р Т
ПО
Учет С
Анализ
Контроль
HR
Привлечение Подготовка Поддержание
02.03.2022 295
Пример планирования ЧР - 1
Tennessee Valley Authority (TVA):
1. Создание плановых и контрольных рабочих групп в
каждом отделе TVA
2. Оценка процессов и должностных функций
3. Определение специальностей и количество
работников (спрос) для каждого отдела.
4. Число имеющихся работников (предложение)
проецируется на «горизонт планирования» без учета
найма новых работников и принимая во внимание
естественное уменьшение персонала за счет ухода на
пенсию, увольнения по собственному желанию, смерти
и т. д.

Пример планирования ЧР - 2
5. Сравнение показателей спроса и
предложения  «дефицит» или «излишек»
рабочей силы в будущем
6. Разработка соответствующих стратегий и
планов в отношении человеческих ресурсов
7. Информирование работников TVA о
принятом плане действий.
8. Периодический пересмотр и обновление
планов с учетом происходящих в TVA
изменений.

Внешняя среда УЧР
1.Корпоративная стратегия (см.след.сл.)
2.Законодательство (национальное – международное)
3. Тенденции общественного развития
3.1. Глобализация
3.2. Разнородность «рабочей силы»
3.3. Текучесть рабочей силы
3.4. Контрактные отношения (см. Apple)
3.5. Гибкость работников
3.6. Профсоюзы
3.7. ArtIntРоботизация

Кадровая стратегия
 Соотношение конкурентной корпоративной стратегии

и Кадровой Стратегии компании
Договор Apple

Управление ЧР и В-Среда
 Цели HRM
Привлечение эффективной
рабочей силы

РЕКРУТИРОВАНИЕ и ОТБОР
1. Предварительное описание
должностных обязанностей
2. Внутреннее рекрутирование
3. Внешнее рекрутирование
4. Отбор – критерии, методы
5. Анализ CV
6. Интервьюирование

ОТБОР - TOYOTA MOTOR - 1
-
Сдача тестов претендентами на получение
работы на одном из заводов компании Toyoti в
США занимает не менее 18 часов.
Будущий работник должен пройти проверку
на грамотность и эрудицию, а также на
отношение к работе. Группами по 12 человек-
кандидаты направляются в «центр оценки»,
где они должны продемонстрировать свои
способности в таких областях, как общение,
сообразительность, решение проблем и
работа в команде.
-
Кандидатам могут поставить
производственную задачу — например,
npeдложить усовершенствование метода
сборки пластмассовых труб. Или претенденты
принимают участие в совместном решении
производственных проблем некоего
производит газонокосилок. Наконец, так
называемые «глубокие интервью»
предназначены для выявления кандидатов с
наименее удовлетворительными
показателями.

- по чтению и
Успешно сдать экзамен
математике, пройти тесты на умственные
способности, профессиональную пригодность,
технические знания, решение гипотетических
производственных проблем умение работать в
коллективе и отношение к работе удается
только одному из десяти претендентов.
Таким образом, членами семьи Toyota
становятся только лучшие из лучших.
Коллектив Toyota - элита, люди, которые
любят свою работу и преданы компании!!!
Интервьюирование - 1
Примеры прерывания интервью (Дафт)
1. «У девушки был плеер и наушники и она
заявила, что способна слушать меня и
музыку одновременно»,
2. «Заявила, что еще не обедала, и во время
интервью продолжала есть гамбургер и
жареную картошку»
3. «Во время собеседования претендент на
должность Вице-президента был одет в
тренировочный костюм»

4.«Утверждал, что его квалификация
настолько высока, что отказ от услуг
кандидата будет означать проявление
вопиющей некомпетентности руководства
компании».
5.«Кандидат (лысеющий мужчина)
практически лишил места сам себя: несколько
минут спустя после собеседования он
вернулся в офис в парике».
6.«Он не только игнорировал плакат "Не
курить" в моем офисе, но несколько раз
пытался прикурить сигарету с другого конца»
7.«Во время разговора девушка жевала
жевательную резинку и постоянно выдувала
пузыри».;
8. «Кандидат предложил ''интервьюеру
помериться силами в армрестлинге»
9. «Чтобы заполнить анкету, парень
устроился на полу».
10. «Во время собеседования респондент
прерывался для того, чтобы позвонить психи-'
атру и поинтересоваться его вариантом
ответа на мой вопрос»
Пример Должностных Требований

Управление маркетингом
Размер Отрасль
Управление = S Бизнеса
ка
й
и
ы
Развитие в т
н
е
уп
ац
Кр
м Рынок
ар
Ф
ий
Процесс
ый
дн РТ ь н
О б ал
ре
СП Гл
о
ФО+ВОП
йС
ы й
ом н
ы
ь
Структура р ал
ал
оп и он
ац
М
вт
Н
-
А
ро
T I NG
ик
н
IT Ре гио
MA RKE Орг.-Правовая Форма
М
Механизм

Управление маркетингом - 1
Анализ
1. Анализ рыночных
маркетинговой возможностей
2. Изучение рынков
среды
Выбор
1. Определение целевых3.сегментов
объемов Выбор целевых сегментов
спроса 4. Позиционирование товара
2. Сегментирование рынка на рынке
Разработка
1. Разработка товара комплекса
3. Определениемаркетинга
методов распространения
товара
2. Установление цен на
товары 4. Стимулирование сбыта
Реализация маркетинговых мероприятий

1. Организация выполнения
2. Контроль
мероприятий
Воспринимать маркетинг как ряд взаимосвязанных процессов
– предлагать и воплощать новые идеи, видеть, как они
работают для того, чтобы ВАШ БРЕНД становился частью
жизни все большего числа потребителей
 Первый этап – сбор качественных и количественных данных

 Второй этап – анализ и осмысление с точки зрения ваших
целей
 Третий этап – выстраивание на основе анализа ясную и
последовательную маркетинговую стратегию
 Четвертый этап – разработка планов реализации этой
стратегии и осуществление разработанного плана
Стефен Джонс, Директор по маркетингу Coca -Cola

Marketing Research + 7P + 4E = 12
Model 7Р: Model 4E:
1. Price 1. Experience
2. Place 2. Exchange
3. Product 3. Everyplace
4. Promotion 4. Evangelism
5. People
6. Process
7. Physical Evidence
Функции управления Marketing
Субъектные Функции Управления
Мотивация SPORT
Распорядительство ФО+ВОП
Координация
Учет
Анализ
Контроль
t i n g
a r ke Mrktg Models
M
MR-P1-E1 P2-E2 P3-P4-E3 P5-P7-E4
02.03.2022 315
 ПРИМЕРЫ
 MRKTG MANAGEMENT:
1. TESLA
2. MOVENPICK

«…Будущее уже наступило..»
Теория 4Р
Product Price
(продукт) (цена)
электромобили класса премиум $60,000 – $100,000
Promotion Place
(продвижение) (каналы
распределения)
• Сделать автомобиль быстрым, как
Porsche, и вместительным, как
минивен • Торговля без посредников
• Превратить сильные стороны
автоиндустрии в слабые • Собственные автосалоны
• Получить всевозможные награды
(Motor Trend, Automobile, Yahoo Autos
— автомобиль года) и лучшие
отзывы в СМИ
Теория 7Р
People Physical Evidence
(клиенты и (физическое свидетельство)
персонал)
• Ориентация на клиента
• Жесткая дисциплина среди $60,000 – $100,000
сотрудников
Processes
(процесс, опыт покупателя)
• Заказ через интернет

• Персонализированные продажи
Теория 4E
Experience
(опыт) Exchange
• Автосалон с WiFi, бесплатным (обмен)
кофе и доброжелательным
Компания получает внимание,
персоналом
вовлечение, лояльность,
• Технология и инновации
положительные отзывы. Клиент —
• Положительное мнение
уникальный шанс обладания
окружающих (экологичность)
«автомобилем будущего».
• Возможность увидеть
преимущества технологии Tesla
своими глазами прямо в салоне
• Создание собственного дизайна Everyplace
(повсюду)
• Онлайн предзаказ
Evangelism • Тематический форум
(евангелизм) • Круглосуточная поддержка
• Социальные сети
Вера в инновации, технологию и • Сотрудничество с другими
экологичность. Решение проблемы компаниями (Tesla and Apple
дефицита энергии на планете. Watch)
Вдохновение для гурманов и профессионалов
1
PRODUCT VS EXPERIENCE
Швейцарское мороженое и Наслаждение для гурманов и

сорбеты наивысшего качества, вдохновение для
приготовленное на натуральной профессионалов
основе и по эксклюзивным
рецептам, представленное в
широком ассортименте
2
PRICE VS EXCHANGE
Потребитель получает не только

Цена выше, чем у мороженое, но гораздо большую
конкурентов, и составляет ≈ ценность (наслаждение,
750 руб. за упаковку вдохновение, принадлежность к
особому клубу) за несильно
3 более высокую цену, чем у
конкурентов
PLACE VS EVERYPLACE
Продажи в более чем в 30 Ориентация на импульсные

странах мира покупки, более удобные для
покупателей, приносящие
Основные каналы продаж: больше удовольствия
• Гастрономический
• Ритейл
• Киоски
• Эксклюзивные бутики
4
PROMOTION VS EVANGELISM
Повышает узнаваемость Один из способов

бренда с помощью рекламы. Многие
рекламных компаний, потребители советуют
развивает лояльность своим друзьям и
потребителей к бренду (все знакомым попробовать
больше и больше людей при мороженое этой марки,
покупке мороженого при этом всячески
выбирают продукт именно нахваливая свой выбор.
этой марки). "Mövеnpick. Для тех, кто
5 знает...".
Лекция 12

2. Стратегическое управление - истоки
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 326
Смысл и
идея У.)
онная х-ка
Технологи-
Техника У.
чего-2?)
Эффектив-
327
Управление функционалами
1. Персоналом (HRMgt)
2. Маркетингом (Mrktg Mgt)
3. Purchase Mgt
4. Production Mgt
5. Sales/Post-Sales Mgt
6. Finance Mgt
7. Accounting Mgt
8. R&D Mgt
9. Security Mgt
10. Corporate Culture Mgt, etc.
Например, «Функциональный подход»

ТРИ КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСА
УПРАВЛЕНИЯ «ОРГАНИЗАЦИЕЙ»
Показатели B
C
Р.Х. 2021 2021+ N T

НЕ-МАРКОВОСТЬ
(Инерционность процесса Упр. + Черный Лебедь )!!!
1. А= Каково существующее положение организации (или в организации)? A
It Is?
2. В= Какой мы хотим её видеть через N лет? As It To Be?
3. С= Как перейти в состояние В из…? What We Have To Do To Reach p.B from.?
Немарковость vs. ЭконоМетрика = нет ли противоречия?
Основная Идея
Если «Менеджмент – это изменение
организации»! , то

«Стратегический менеджмент – это
целенаправленное,
постоянное,
долгосрочное,
продолжительное,
изменение
организации»!!!
Интрига = Ключевые вопросы
1. Почему обращаются к стратегическому
управлению?
2. Что есть продукт стратегического
3. Как построен процесс стратегического
управления организацией?
4. Каковы методы и технологии
стратегического анализа и синтеза?
5. Как построен процесс выполнения
стратегий?
6. В чем причины «не-свершения» стратегий?
7. Что делать для выполнения стратегий?
СТРАТЕГИЯ - Истоки
Стратагема – Др.Греция – I тыс. до н.э. =

«военное дело, военная хитрость»
Стратагемы- «неортодоксальные пути к
достижению военных, гражданских,
политических, экономических или личных
целей» (Харро фон Зенгер, 2004)
Герои и их труды:
02.03.2022 332
СТРАТЕГИЯ - Герои и их труды
Александр Македонский – О нём
Сунь-Цзы – «Искусство войны» (36
страт.)
У-Цзин – Семикнижие
Клаузевиц – «О войне» (1812-1814 служил в

русской армии)
Джек Уэлч - Jack

Стив Джобс – Он, О нём
Нассим Талеб. «Черный лебедь», «Лебединое
озеро», «Антихрупкость», «Одураченные
случайностью», «Рискуя собственной
шкурой»
Зенгер. Стратагемы, С.94
Стратагема № 6. Поднять шум на востоке
- напасть на западе»
6.15. Пинг-понговый мяч в вышине
В 1977 г. китайские игроки в настольный
теннис применяли Стратагему № 6 следующим
образом: они очень высоко подбрасывали
мяч, так что соперник следил за ним
взглядом, отвлекался и не видел, как
китайский игрок готовится к подаче. Здесь
речь идет не о востоке и западе, а о верхе и
низе, так что отношение восток — запад в
краткой формулировке Стратагемы № 6
следует понимать скорее фигурально.
Китайские спортивные карикатуристы то и дело
обращаются к Стратагеме № 6. Например,
защитник смотрит налево, отвлеченный
несущимся к нему башмаком нападающего, в то
время как справа в ворота беспрепятственно
влетает мяч («Синь Хуа юэбао» — ежемесячный
журнал «Новый Китай». 1989- № 9). Карикатура
Сунь Цзеляна в «Тяньцзинь жибао» показывает,
как эта стратагема, будучи уже почти лишенной
смысла, может рассматриваться с намеком: игрок
в бадминтон размахивается, чтобы отбить
летящий на него волан, и с шумом попадает по
голове прогуливавшегося сзади него старика.
Лаконичная подпись под картинкой гласит:
«На востоке шуметь, на западе нападать».
02.03.2022 335
Причины обращения к
Стратегическому управлению
1. Масштаб изменений
2. Сложность изменений
(стаж vs. опыт)
3. Скорость изменений
 в непредсказуемой бизнес-среде
 («Черный Лебедь»)

Термины
 Стратегическое управление
организацией – это процесс управления
организацией, направленный на
достижение долгосрочных результатов в
условиях риска и неопределенности, в
соответствии с атрибутами организации
 Стратегия – это средство достижения
стратегических целей организации
 Уровни стратегий – это иерархия
стратегий многоуровневой организации
ЭВОЛЮЦИЯ ПАРАДИГМ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ - 1
Параме- Бюджети- Долгосрочное Стратеги-
Стратегическое
тры рование планирование ческое Управление
парадигм планиро-
План. = q Управл.
вание q=?
q=0,1
Сферы Управление Прогнозирова Изменение Активное
внимани по отклоне- ние роста стратегиче- преодоление
я ниям и ских стратегич-ских
планирова- направлений проблем
ние роста
Аксиомы Будущее Будущее Внешнюю Формирование
повторяет продолжает среду можно ключевых
прошлое тенденции прогнози- компетенций и
прошлого ровать конкурентных
преимуществ
Хар-р В реальном
Периодический
времени
02.03.2022 338
Период Х в.до н.э. До 1950-х До 1960-х До 2000 г.
ЭВОЛЮЦИЯ ПАРАДИГМ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ-2
Параметры Стратеги- Сценарное Сценарный
парадигм ческое планирование менеджмент
предприни-
мательство
Сферы Проактивная Вариативность Вариативность
работа с бизнес-среды бизнес-среды
внимания внешней средой
Аксиомы Формирование Решающие Решающие

потенциалов правила: правила:
Риск
менеджмент «Если…, то План» «Если…, то
модель Упр-я»
Хар-р В реальном П е р и о д и- Периоди–
времени ческий ческий
Период До 2000 г. До 2010 г. С 2010 г.

СМЕНА ЦЕЛЕВЫХ УСТАНОВОК
В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
БИЗНЕСОМ
 ВЫЖИТЬ
 ПОСТОЯННО ИМЕТЬ
ПРЕИМУЩЕСТВО НАД
КОНКУРЕНТАМИ перед
ПОКУПАТЕЛЯМИ (ПОТРЕБИТЕЛЯМИ)
 О стратегических целях

Точка В – Единое – 1/2
 Легист Шан Ян (390-338 гг. до н.э.)
сформулировал гениальную
стратегическую идею, пригодную для всех
времен и народов, и прообраз мудрого
правителя: «Совершенномудрый
правитель добивается сосредоточения всех
усилий народа на Едином, дабы
объединить его помыслы».
 М.В.И. Единое – это не Единственное. Это
совокупность, напр., «Нефть+Газ+Никель+Лес+
+Наука+Оборона+Балет+Хоккей+ХудГимн.+…».

Точка В – Единое – 2/2
 «Государство, добившееся сосредоточения
всех усилий народа на Едином хотя бы на
один год, будет могущественно десять лет
 Государство, добившееся сосредоточения
всех усилий народа на Едином на десять
лет, будет могущественно сто лет
 Государство добившееся сосредоточения
всех усилий народа на Едином на сто лет,
будет могущественно тысячу лет

 А тот, кто могущественен тысячу лет,
добьётся владычества в Поднебесной».

Точка В = «Единое» по Шан Яну
 «Легко народом править,
 если он
 Одною общей страстью
увлечен…»
(М.Лермонтов. Измаил-Бей.
 Ч.2/3,1832 г. Ему 18 лет!!!)

Стратегические цели управления
Точка В:
TO PUSH for B
Or
TO PULL for B???

ТРИ ТРОЙКИ КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВ СТРАТ. УПРАВЛЕНИЯ
1.1. т.А= Где находится компания?

1.2. т.В= Где желает (или должна) быть компания
через N лет?
1.3. Траектория С= Как достичь состояния В из
состояния А?
2.1. Что изменить в компании?

2.2. На что изменить ?
2.3. Как обеспечить перемены в компании?
3.1. Какой бизнес начать?

3.2. Какой бизнес прекратить?
3.3. В какой бизнес перейти?
СХЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Показатели КС1 B1
A1
БС2 B2
A2 ФС3
B3
A3
ЭФС4
B4
А4
Р.Х. 20182021 2030 T
НЕ-МАРКОВОСТЬ (учет инерции по 2021)!!!
1. А= Каково существующее положение объекта Аi (страна, отрасль,
подотрасль, организация, бизнесы, функционалы) с учетом инерции?
2. В=Какой мы хотим видеть Аi через N лет? (Цели-Средство)
3. С= Как перейти из Аi в состояние Вi? (стратегии, мониторинг=strategic
changes)
1. КС- Корпоративные Стратегии
2.Корп.-Функциональные С.
3.Стратегии Б-Юнита
4.БС-Продуктовые Стр
5.ФС –Функциональные Стратегии
(HR, Finance, Production, Mrktg, Sales, etc.)
6.ЭФС-
Элементно-функц-е стратегии
7.Операционные стратегии
УРОВНИ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ - 2
УРОВНИ СОДЕРЖАНИЕ
1.КОРПОРА- - Оптимизация портфеля

ТИВНАЯ бизнесов
СТРАТЕГИЯ - Стратегическое управление
и ресурсами фирмы
2.КФункцион - Обеспечение синергизма
альные бизнесов, в т.ч. за счет КФС
Стратегии - Определение
инвестиционных приоритетов
- Стратегическое управление
портфелем бизнесов
3.Стратегии - Определение действий
БИЗНЕС-ЕДИНИЦ для успешной
(БИЗНЕС- конкуренции по
ЮНИТОВ) номенклатуре (юнитам) и
и ассортименту
4.Стратегии товаров/услуг (продуктов)
БИЗНЕСОВ- - Предвидение и
или реагирование на
ПРОДУКТОВЫЕ изменения внешней среды
СТРАТЕГИИ бизнеса
02.03.2022 350
5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ Обеспечение условий

СТРАТЕГИИ -в функционирующих областях,
и -в элементах функционирующих
6. ЭЛЕМЕНТНО- областей фирмы,
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ -в внутриорганизационных
СТРАТЕГИИ процессах
для осуществления бизнес-
7. ОПЕРАЦИОННЫЕ стратегий и корпоративных
СТРАТЕГИИ стратегий
02.03.2022 351
Корпоративная
стратегия - Рост
Стратегия Стратегия Стратегия Стратегия

бизнеса I бизнеса II бизнеса III бизнеса IV
Корпоративная
стратегия - Рост
Стратегия Стратегия Стратегия бизнеса III -

бизнеса I - Рост бизнеса II - Рост Сокращение
Кадровые Финансовые Маркетинговые Стратегии

стратегии стратегии стратегии производства
и НИОКР 352
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КАК ПРОЦЕСС
Подготовительная стадия –
I.
стадия разработки
атрибутов стратегического управления
II. Стадия разработки, оценки и выбора

стратегии
III. Стадия выполнения стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС - 1
Подготовительная стадия-
I.
разработка атрибутов стратегического

Этапы:
1. Формулировка Бизнес-идеи
2. Экспресс-анализ Бизнес-среды («поля игроков»
или «карты влияния заинтересованных лиц»)
3. Разработка Бизнес-модели
4. Формулировка Видения организации
5. Разработка Миссии организации
6. Формулировка стратегических целей организации
7. Постановка стратегических задач организации

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС-2
стратегии
Этапы:
2.1. Анализ внешней среды
2.2. Анализ внутренней среды
2.3. Разработка вариантов стратегий
2.4. Анализ вариантов стратегий
2.5. Формирование множества критериев
2.6. Оценка стратегических вариантов
2.7. Выбор «оптимальной» («лучшей») стратегии
2.8. Утверждение стратегии
2.9. Разработка плана выполнения стратегии
2.10. Утверждение плана выполнения стратегии
2.11. Утверждение МЕМОРАНДУМА СТРАТЕГИЙ
(=Стратегии + Планы их реализации)
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС-3

Этапы:
3.1. Оценка готовности элементов внутренней среды
3.2. Агитация и пропаганда принятых стратегий
3.3. Оценка изменений во внешней среде
3.4. Осуществление подготовительных изменений в
3.5. Реализация Меморандума стратегий
3.6. Контроль над процессом реализации стратегий
3.7. Оценка реализованной стратегии и всего
процесса стратегического управления

Стадия I
Бизнес-идея-1 Бизнес-Среда-
2
Видение-4 Бизнес-
Миссия-5 Модель-3
Стратегические
Стратегические Задачи-7
Цели-6
Стадия II
Стратегический Стратегический
анализ/синтез анализ/синтез
внешней среды -1 внутренней
среды - 2
Формулировка Анализ Разработка

критериев и вариантов вариантов
оценка стратегий-4 стратегий-3
вариантов-5,6
«Лучшие S» +
+Планы
Выбор и реализации =
Утверждение
«лучших» Меморандум
стратегий-7,8 стратегий-9,10,11
Стадия III - Выполнение стратегий
Оценка готовности Агитация и
элементов пропаганда
внутренней среды- принятых
1 стратегий-2
Реализация Подготовка и Оценка

Меморандума проведение изменений
стратегий- предвари- во внешней
тельных среде -3
Start - 5
изменений в
организации-4
Контроль над
Оценка
процессом
реализованных
реализации
стратегий-6 стратегий и всего
процесса-7 359
(BSCard)
Лекция 13
1.Бизнес-моделирование в СтратУправлении
2. Методы и технологии стратегического
анализа и синтеза результатов анализа - 1
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 360

изменение
стратегий?
A1
БС2 B2
A2 ФС3
B3
A3
ЭФС4
B4
А4
Р.Х. 20182021 2030 T
changes)
6.ЭФС-
I.

стратегии

Стадия I
2
Цели-6
Стадия II
среды - 2

+Планы

Start - 5
Оценка
процессом
(BSCard)
Атрибут - Бизнес-модель
Бизнес-моделирование

Б-Модель Остервальдера

МАТРИЦА «ПРОДУКТ/РЫНОК»
Игоря Ансоффа (доля успеха)
Продукт Старый Новый Совершенно
продукт продукт, новый
связанный продукт
Рынок со старым
Старый 90% 60% 30%
рынок
Новый 60% 40% 20%
рынок,
связанный со
старым
Совершенно 30% 20% 10%
новый рынок
378
Стратегический анализ
и
Синтез

Логика анализа и оценки Б-Среды - 1
1. Представление о среде жизнедеятельности
компании (Бизнес-среде) как о системе
2. Формирование состава Б-С в виде блоков
3. Представление каждого блока как о
системе в виде набора взаимодействующих
элементов
4. Представление каждого элемента в виде
набора взаимодействующих
микроэлементов
5. Формирование ключевых (наблюдаемых/
измеримых) характеристик каждого блока
(элемента, микроэлемента,….)
Логика анализа и оценки Б-С - 2
6. Разработка «вопросников» к каждому
микроэлементу, блоку и к системе в целом
7. Проведение «анкетирования» (сбора
данных, в т.ч. поиск ответов на
электронных носителях)
8. Анализ результатов анкетирования
9. Оценка и диагностика элементов Б-Среды
10. Разработка рекомендаций по
формированию отношений с элементами
бизнес-среды
11. Разработка плана мероприятий по
реализации рекомендаций
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ
 PELSLEDEST-анализ макро-среды: политика государств,
макроэкономические характеристики, правовая среда, социально-
культурные факторы, рынок рабочей силы, экология,
демографические факторы, этические факторы, наука и технологии
 Анализ по модели М..Портера +2 блока по М.В.И.
 Анализ покупателей: сегменты, мотивы, неудовлетворенные
потребности.
 Анализ конкурентов: личности, стратегические группы,
эффективность, имидж, цели, стратегии, культура, структура
издержек, сильные и слабые стороны.
 Анализ рынка: объем, перспективы роста,
прибыльность, барьеры на входе/выходе, структура издержек,
системы распределения, тенденции, ключевые факторы успеха
 и т.д.
 Результат анализа:
 Возможности, Угрозы, Тенденции, Риски,
Стратегические неопределенности
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ
 Анализ результатов деятельности компании и её
функционирующих областей: стоимость компании,
прибыльность, объем продаж, удовлетворение
покупателей, качество товара, бренд, относительные
затраты, новые товары, текучесть кадров,
способности и результаты работников, анализ
портфеля продуктов
 Детерминанты стратегии: прошлая и текущая
стратегии, стратегические проблемы,
организационные способности и ограничения,
финансовые ресурсы и ограничения, сильные и
слабые стороны.
 Результаты анализа:
 Сильные и Слабые стороны, проблемы,
ограничения и неопределенности
Методы страт.анализа и синтеза-1
1. Методы анализа внутренней среды:
1.1. Методы ФСА
1.2. Диагностика функционалов (для СС:
модели Квина-Камерона; Дэнисона и др.)
1.3. Анализ ВОПроцессов (Органиграмма)!!!
1.4. Модели Альтмана
2. PEST/PELSLEDEST-анализ макросреды
3. Модель CAGE-analyze (Pankaj Ghemawat)
4. Модель М.Портера - 5 Forces
5. Модель М.В.И. – анализ 2 блоков
микросреды
(см. далее)

6. «Конкурентная» разведка
7. Benchmarking («вне» + «вну»; «best/fault»)
8. Модель и Матрица Менделоу (stakeholders
Matrix)
9. Матрица BCG (анализ отраслевого
портфеля) (Размерность 2х2)
10. Матрица GE/McKinsey (Размерность
60х180)
11. Матрица Shell/DPM (Размерность 13х13)
+/- моделей анализа/синтеза
Case1. Кровь из пальцаИнвитро
Case2. Мерцающее сердцебиение
(см. далее)
12. Модель Хофера-Шенделя

13. Матрица ADL/LC
14. Матрица ЖЦИК (+М.В.И.=6x5)
15. Матрица ЖЦОАдизес (+М.В.И.=10x5)
16. Матрица Томпсона-Стрикланда (a la BCG
for Corporate)
17. SNW+ONT – I, II, III, IV
18. Метод Мерлина
19. Методика OODA – анализ стратегической
гибкости
20. Сценарное планирование (TAIDA)
21. Сценарный менеджмент
Методы анализа Б-среды

4. Матрица BCG (анализ продуктов
компании)

3.Модель CAGE П.Гемавата
Модель оценки бизнес-близости стран на

основе четырёх агрегированных переменных
или «расстояний»:
1. Культурная дистанция (8 параметров)
2. Административная дистанция (10)

3. Географическое расстояние (7)
4. Экономическое расстояние (11)
3.1.Культурное расстояние
1. Различие языков
2. Различная этническая/расовая
принадлежность
3. Различие религий
4. Различия в оценках, нормах и
характере/манере
5. Традиционализм
6. Изолированность
7. Спиритизм
8. Загадочность/непостижимость

3.2.Административное расстояние
1. Отсутствие колониальных связей
2. Отсутствие общего регионального
торгового блока
3. Отсутствие единой валюты
4. Различная правовая система
5. Политическая враждебность
6. Нерыночная/ закрытая экономика
7. Членство в международных организациях
8. Слабая правовая система / коррупция
9. Социальный конфликт
10. Политический риск
3.3.Географическое расстояние
1. Физическое расстояние
2. Отсутствие сухопутной границы
3. Различия в климатических условиях (и
проблемах окружающей среды)
4. Различия в часовых поясах
5. Наличие выхода к морю
6. Размер территории
7. Географическая удаленность

3.4.Экономическое расстояние
1. Различие в потребительских доходах
2. Различия в доступности человеческих ресурсов
3. Различия в финансовых ресурсах
4. Различия в природных ресурсах
5. Различия в промежуточных входах
6. Различия в инфраструктуре
7. Различия в поставщиках
8. Различия в организационных способностях
9. Доход на душу населения
10. Уровень монетизации
11. Ограниченность ресурсов, инфраструктуры
CAGE - дистанция
Примеры
1. Россия - Китай- 2564 ед. (Россия
является 17-ой страной по близости к
Китаю в списке из 163 стран)
2. Россия – Германия - 2896 ед. (Германия
на 46 месте)
3. Россия – Япония - 9591 ед. (Япония на
127 месте)
4. Россия – США - 10118 ед., (США
находятся на 141 месте)
CAGE - дистанция (2019-20 гг)???
Модель М.Портера
+
2 блока по МВИ

4.1. Модель “5-Forces” М. Портера
Пять основных конкурентных сил (угроз),
которые определяют интенсивность
конкуренции в любой отрасли (на любом
рынке):
1. Соперничество между ныне действующими
конкурентами
2. Угроза (способность) покупателей, умеющих
добиваться снижения цен
3. Угроза (способность) поставщиков
добиваться повышения цен
4. Угроза появления в отрасли новых
конкурентов - потенциальные конкуренты
5. Давление товаров-заменителей
4.2. Модель М.Портера

Пример оценок по Портеру-1
Сила
«5-сил»
воздействия
1.Существующие конкуренты 70%
2.Потенциальные конкуренты 33%

3.Субституты 36%
4.Покупатели/Потребители 48%
5.Поставщики 46%
Пример оценок по Портеру-2

4.3. Пять стратегий по М.Портеру
Тип конкурентного преимущества
Низкие издержки Дифференциация

Стратегия Стратегия
лидерства по широкой
На всем рынке издержкам дифференциации
Стратегия
оптимальных
Цель на рынке издержек
Рыночная ниша Сфокусированная Сфокусированная

стратегия низких стратегия
издержек дифференциации

5. Модифицированная модель М. Портера
К 5 блокам добавить Портера

два блока (по М.В.И.) и регулярно проводить:
6. Формирование базы и программы

борьбы за потенциальных покупателей
7. Формирование базы и программы

борьбы за потенциальных поставщиков

9. Матрица Boston Consulting Group
Анализ портфеля одноотраслевой
продукции Компании:
Ось Х: «Конкурентная позиция компании (в
оригинале BCG: «Отношение продаж данной
Компании к продажам ближайшего к ней
конкурента»
Ось Y: «Темп роста отрасли»

Упр. BCG-анализ продуктов фирмы Ренди
+Бизнес-область Темп
Объем роста Объем Доля
№ фирмы продаж Конкуренты продаж Ренди/
2010-
млн.$ 2015 Конк-та Конкурент
1 Сортовой чай - США 200 5% United Foods 150 1,33

2 Сортовой чай-Канада 23,7 1% Canadian Tea 25 0.95
3 Сортовой чай-Европа 45 3% United Foods 200 0,22
4 Сортовой чай (др.) 48,5 5% United Foods 15 3,2
5 Чай "БигБой" 355 12% Cheapco 490 0,7
6 Чай "Смол Фрай" 36 12% George's Co 45 0,8
7 Травяной чай-США 55,5 17% Herbal Health 20 2,8
8 Травяной чай-Эксп 11 17,50% Auntie Dot's 20 0,55
9 Фруктовый чай–США 23,2 18% Fruit-Tea Fun 8,5 2,7
10 Фруктовый чай-Эксп 4,7 18,50% Auntie Dot's 10 0.47

ДЗ - 7
Провести упражнение BCG по разработке стратегий для
10 продуктов фирмы Рэнди:
1. Отобразить 10 точек (чаёв) Рэнди на матрице BCG в
соответствие с найденными координатами по Таблице
2. Нарисовать 10 окружностей с центрами в
найденных 10 точках с диаметрами,
отображающими отношения суммарных объемов
продаж «Рэнди + Конкурент» (от наибольшей
суммы к наименьшей)
3. В каждой окружности выделить Сектора Рэнди в
градусах, отображающих долю Рэнди.
4. Предложить продуктовые стратегии для Рэнди
(инд-но, письм.) - 6 баллов
Представить к Л № 14
02.03.2022 404
МГУ имени М.В.Ломоносова
Экономический факультет
Направление «МЕНЕДЖМЕНТ»
Бакалавриат
Учебная дисциплина
ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ
Лекции и Семинары:
МАРШЕВ Вадим Иванович
д.э.н., проф. кафедры управления организацией ЭФ МГУ,
Директор Центра спортивного менеджмента ЭФ МГУ
(vmarshev@mail.ru), к.385-387_389-341
ДВОЛУЧАНСКИЙ Иван Владимирович

ст.преп. кафедры управления организацией ЭФ МГУ
(dvoluchansky@gmail.com)
2021
02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. 405
Слушатели Студенты I курса (2021-2022 уч./г.)
Осенний семестр (2021 г.)
Направление «Менеджмент»
Количество 30 часов - Лекции
часов 30 часов – Семинары
6 часов - консультации,
2 часа - промежуточная аттестация
(экзамен)
Дни и время Лекции и семинары – по расписанию
занятий
Место Zoom и/или ауд. 455

занятий

Учебные материалы (УМ) - 1
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Магистр, 2019
2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972
3. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996
4. Д.Бодди, Р.Пэйтон. Основы менеджмента. ПИТЕР, 1999
5. Д. Коллинз. От хорошего к великому. СПб., Стокгольмская школа
экономики, 2001
6. Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие
идеи мастеров управления. М.: Олимп-Бизнес, 2001
7. Анджей Хажински. Гуру менеджмента. Дорога к успеху. ПИТЕР, 2002
8. Кристенсен Клейтон М. Дилемма инноватора. М.: 2004
9. К.Клок, Дж.Голсмит. Конец менеджмента и становление
организационной демократии. ПИТЕР, 2004
10. Джо Оуэн. Жесткая правда о…менеджменте. М.: Гранд, 2004
11. Р.Салмон. Будущее менеджмента. ПИТЕР, 2004
12. Кэрол Кеннеди. Гуру менеджмента. М.: ТранзитКнига, 2006

13. Алан Коппин, Дж. Бэрратт. Менеджмент на все времена.
Днепропетровск, БалансБизнесБукс, 2005
14. Аль Газали, Абу Хамид. Наставление правителям. М.: Ансар, 2005
15. Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.:
Колибри, 2007
16. Пфеффер Дж., Саттон Р. Доказательный менеджмент. М.: ЭКСМО,
2008.- 384с.
17. Пол Лемберг. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к
решению бизнес-задач. М.: Вершина 2008
18. Генри Минцберг. Менеджмент. М.: Эксмо,2009
19. Мин Цзэн, Питер Вильямсон. Дракон у дверей. М.: Вершина, 2009.
20. М.Мескон и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013
21. Аль-Фараби, Абу Насыр. Книга о разуме. Алматы, Международный
клуб Абая, 2014
22. Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Изд.
КоЛибри, Азбука-Аттикус , 2014

23. Р. Дафт. Менеджмент. ПИТЕР, 2016
24. Нассим Талеб. Рискуя собственной шкурой. М.: Литагент, 2018
25. Генри Минцберг. Что не так в здравоохранении? Мифы.
Проблемы. Решения. М.: Манн, 2017
26. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2018
27. Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина
Паблишер, 2019
28. Маршев В.И., Отабоев Ж.Б. Размышления о ролях менеджеров:
прошлое и настоящее. Управленческие науки, Т. 9, № 2, 2019,
сс.94-106
29. Маршев В.И. История управленческой мысли. М.: Проспект, 2021
30. Маршев В.И. Презентации лекций по курсу, 2021

Журналы:
1. Управленческие науки
2. Российский журнал менеджмента
3. Проблемы Теории и Практики Управления
4. Менеджмент в России и за рубежом
5. Strategic Management
Е-сайты:
www.aom.org. Журналы Академии Менеджмента
(США)
http://www.mckinsey.com/russianquarterly
http://www.12manage.com
http://www.elitarium.ru
http://www.rjm.ru
410
Домашнее Задание – 1
Приведите Ваши рассуждения по поводу
«Общей цели», как атрибуте организации в
приведенном определении «Организация»
(см. слайд №28):
1. С одной стороны, Организация должна
иметь «цель» для своего создания и
развития
2. С другой стороны, множество примеров из
реальной практики демонстрируют, что
сотрудники Организации часто забывают
эту «Общую цель» и в рабочее время
занимаются своими делами?
3. Какая же «цель» должна быть в
определении термина «Организация»?
«Общая» или...?
(Инд-но, письм., к 30 сентября) = 8
баллов
ДЗ-2
Эссе на тему:
1. Как можно продавать основные
услуги/товары компании ниже себестоимости и
при этом оставаться высокодоходной?
(На примере Б-Модели Ryanair, Swatch
или других компаний)
2. В чем секреты успехов таких компаний?

ДЗ - 3
 Подготовить обзор по теме
 «Процессные теории мотивации»:
 «Теория постановки целей Эдвина Лока и

его современных последователей» (2-3 стр.)
 Источники – в Списке литературы №№2,3,5
 (инд-но, письм. – к 7 октября) = 6 баллов

ДЗ – 4
1. Сформировать малые группы для подготовки финального
Проекта (3-4 человека в группе)
2. Выбрать Объект для разработки финального группового Проекта
на тему «Развитие системы управления фирмой (или функционало
фирмы) N»
3. Провести анализ стейкхолдеров Объекта группового проекта по
Модели и Матрице Менделоу:
3.1. Выявить стейкхолдеров Организации (10-12 стейколдеров)
3.2. Ранжировать их по Власти и Интересу
3.3. Отобразить ранжирование на плоскости Власть/Интерес в виде
поля стейкхолдеров (цветом отметить «своих» и «чужих»)
3.4. Разработать Программу воздействия «своих» на «чужих»
(групп., письм., ppt) – 8 баллов
Сдать до 28 октября 2021г.

ДЗ - 5
Сдать до 13 ноября 2021г.

ДЗ - 6


ДЗ - 7
Провести упражнение BCG по разработке стратегий для
10 продуктов фирмы Рэнди:
1. Отобразить 10 точек (чаёв) Рэнди на матрице BCG в
соответствие с найденными координатами по Таблице
2. Нарисовать 10 окружностей с центрами в
найденных 10 точках с диаметрами,
отображающими отношения суммарных объемов
продаж «Рэнди + Конкурент» (от наибольшей
суммы к наименьшей)
3. В каждой окружности выделить Сектора Рэнди в
градусах, отображающих долю Рэнди.
4. Предложить продуктовые стратегии для Рэнди
(инд-но, письм.) - 6 баллов
Представить к Л № 14
02.03.2022 417
Лекция 1
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 418
Лекция 2

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 419
Лекция 3
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 420
Лекция 4

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 421
Лекция 5

3. Case-study
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 422
Лекция 5

3. Case-study
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 423
Лекция 6

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 424
Лекция 7

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 425
Лекция 8

4. Кейс
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 426
Лекция 9

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 427
Лекция 10

02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 428
Лекция 11

2. Управление функционалами
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 429
Лекция 12

2. Стратегическое управление - истоки
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 430
Лекция 13
1.Бизнес-моделирование в СтратУправлении
2. Методы и технологии стратегического
анализа и синтеза результатов анализа
3. Стратегии – эталонные корпоративные
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 431
Лекции 14 и 15
1. Стратегии – эталонные корпоративные

for Corporate)
02.03.2022 проф.
В.И. (МГУ) 432

изменение
стратегий?
A1
БС2 B2
A2 ФС3
B3
A3
ЭФС4
B4
А4
Р.Х. 20182021 2030 T
changes)
6.ЭФС-
I.

стратегии

Стадия I
2
Цели-6
Стадия II
среды - 2

+Планы

Start - 5
Оценка
процессом
(BSCard)
1. Методы анализа внутренней среды:
1.1. Методы ФСА
1.2. Диагностика функционалов (для СС:
модели Квина-Камерона; Дэнисона и др.)
1.3. Анализ ВОПроцессов (Органиграмма)!!!
1.4. Модели Альтмана
2. PEST/PELSLEDEST-анализ макросреды
(см. далее)

6. «Конкурентная» разведка
7. Benchmarking («вне» + «вну»; «best/fault»)
8. Модель и Матрица Менделоу (stakeholders
Matrix)
9. Матрица BCG (анализ отраслевого
портфеля) (Размерность 2х2)
10. Матрица GE/McKinsey (Размерность
60х180)
11. Матрица Shell/DPM (Размерность 13х13)
+/- моделей анализа/синтеза
Case1. Кровь из пальцаИнвитро
Case2. Мерцающее сердцебиение
(см. далее)
12. Модель Хофера-Шенделя

13. Матрица ADL/LC
14. Матрица ЖЦИК (+М.В.И.=6x5)
15. Матрица ЖЦОАдизес (+М.В.И.=10x5)
for Corporate)
18. Метод Мерлина
19. Методика OODA – анализ стратегической
гибкости
20. Сценарное планирование (TAIDA)
ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ-1
Рост – Не Рост
1. Стратегии роста фирмы
2. Стратегии сокращения фирмы
3. Стратегии сохранения status-quo

ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ-2
СТРАТЕГИЯ – ЭТО ИЗМЕНЕНИЕ!!!
Эталонные стратегии связаны с изменением
следующих элементов фирмы:
продукт, рынок, отрасль, положение внутри
отрасли, технология
I. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

(изменение продукта и/или рынка)
II. СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
(расширение за счет добавления новых структур)
III. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА
(новый рынок и/или продукт и/или отрасль)
IV. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
(издержек, бизнесов, ликвидация фирмы)

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО
РОСТА
(изменение продукта и/или рынка)
1. Стратегия усиления позиции на рынке:

 большие маркетинговые усилия,
 горизонтальная интеграция,
 контроль над конкурентами
2. Стратегия развития рынка:
 поиск новых рынков для производимого продукта
3. Стратегия развития продукта:
 новый продукт на освоенном рынке
 Примеры

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
(добавление новых структур, изменение положения внутри отрасли)
Условия осуществления стратегии
 сильный бизнес;
 нет возможностей для концентрированного

роста;
 интегрированный рост не противоречит

долгосрочным целям

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
(добавление новых структур, изменение положения внутри отрасли)
1. Стратегия обратной вертикальной

интеграции
 поглощение поставщиков или усиление
контроля над ними
 создание своей сети снабжения
2. Стратегия вперед идущей вертикальной

интеграции
 приобретение систем распределения или
усиление контроля над ними
 приобретение систем продажи
 создание систем распределения и продаж
 Примеры
СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО
РОСТА
(Нет возможности дальше развиваться на данном
рынке с данным продуктом в данной отрасли)
Условия осуществления стратегии:
 рынок насыщен продуктом или же сокращается
в силу наступления стадии умирания продукта;
 большое поступление денег, требующее их
вложений;
 возможность синергетического эффекта;
 ограничение антимонопольного
регулирования;
 могут быть сокращены потери от налогов;
 может быть облегчен выход на мировые рынки;
 могут быть привлечены новые
квалифицированные служащие

СТРАТЕГИИ
ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА
1. Концентрированная диверсификация
(диверсификация в смежные отрасли)
Локхед К.,Коул Н., Юн Э. «Почему игры не помогут Netflix»
(о стратегиях в смежные отрасли). HBR-R, 10.11. 2021 (
https://hbr-russia.ru/marketing/ marketingovaya-
strategiya/
2. Диверсификация в новые отрасли
(А.Мордашов - Авто, Туризм; О.Дерипаска - ГАЗ)
3. Конгломеративная диверсификация
(McDonalds_офисное стр-во)
Примеры
СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ - 1
Причины: требуется перегруппировка сил после
роста, необходимо повышение эффективности,
структурные изменения в экономике, спады -
кризисы в экономике
1. Стратегия сокращения расходов
поиск возможностей уменьшения затрат:
 устранение небольших источников затрат;
 сокращение найма и увольнение персонала;
 сокращение неприбыльных производств
2. Стратегия "сбора урожая"
добиться максимальной отдачи в краткосрочной
перспективе от бесперспективного бизнеса:
 сокращение затрат на закупки;
 сокращение затрат на рабочую силу;
 получение максимального дохода от распродажи
имеющегося продукта
СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ - 2
3. Стратегия сокращения бизнесов
 закрывается или продается одно из
подразделений или бизнесов, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ
ведения бизнеса
 плохое сочетание бизнесов друг с другом;
 нужны средства для более перспективных и
новых бизнесов
4. Стратегия ликвидации
 фирма не может дальше вести бизнес

16. МАТРИЦА ТОМПСОНА-СТРИКЛАНДА
Быстрый рост рынка
II квадрант стратегий I квадрант стратегий
0. Продажа компании 0. Продажа компании

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация
концентрации 2. Вертикальная интеграция
2. Горизонтальная интеграция 3. Концентрированная
или слияние диверсификация
3. Сокращение 4. Продажа компании
4. Ликвидация
Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий IV квадрант стратегий
0. Продажа компании 0. Продажа компании
1. Сокращение издержек 1. Концентрированная
2. Диверсификация диверсификация
3. Сокращение 2. Конгломеративная
4. Ликвидация диверсификация
02.03.2022
3. Совместное предприятие в453
Низкий рост
новойрынка
отрасли
SWOT–I – анализ и оценки Б-Среды
SWOT–II – синтез оценок Б-Среды ->
формирование/формулировка стратегий
SWOT–III – анализ и синтез стратегий по

уровням
SWOT–IV – оценка и выбор стратегий
(+ План реализации = Меморандум
стратегий)

SNW+ONT - I
1.1. Анализ внутренней среды фирмы:
1.1.1. Ситуационный Рейтинг значимости
функционалов и их оценки:
Strengths – сильные стороны
Neutral – констатирующие оценки
Weaknesses – слабые стороны
1.2. Анализ Внешней среды фирмы:
1.2.1. Оценки событий, а также экспертные
оценки вероятности событий и силы влияния этих
событий на фирму:
Opportunities – возможности
Neutral – констатирующие оценки
Threats - угрозы 455
SNW+ONT - I
Анализ и оценки Б-Среды
Внешняя Neutral Угрозы
среда
Возмож-
ности (T)
Внутренняя
среда (O)
Силы (S)
Neutral
Слабости
(W)
02.03.2022 456
SWOT - II –
Формулировка стратегий
(или Синтез оценок)
Внешняя Возможности Neutral Угрозы
среда
(O) (T)
Внутренняя
среда
Силы (S) Strategies- Str-ST

SO
Neutral
Слабости Str-WO Str-WT

(W)
02.03.2022 457
SWOT - III
3.1. Распределение стратегий по
уровням: корпоративные, корп.-ф-е,
продуктовые, функциональные,
элементно-функциональные
3.2. Оценки (рейтинг) стратегий с
т.зр. значимости функционалов
внутренней среды фирмы и
вероятности и силы влияния событий
внешней среды на фирму (см. слайд
SWOT-I)
Пример SWOT-III
SWOT - IV
4.1. Формирования критериальной
основы предстоящего выбора стратегий
4.2. Формирование иерархического
множества выбранных стратегий (с
учетом их уровня и значимости)
4.3. Выбор «лучших» стратегий (или
стратегических изменений)
Пример SWOT- IV

САSЕ - SWОТ-1
 Досуговый Центр “Highly Brill
Leisure Сеntrе” нанял вас, чтобы
помочь им в принятии
стратегических решений.
 Проведите SWОТ-I Центра досуга

Brill Leisure по оценкам бизнес-
среды консультантов
 (см. 2 стр. word-текста)

19. Стратегическая гибкость - 1
В МО и ВВС США – петля OODA Джона Бойда:
Observe - Наблюдение (восприятие сигналов
извне)
Orient - Ориентация (интерпретация полученных
сигналов)
Decide – Принятие решения (выбор ответной
реакции из нескольких альтернатив)
Act - Действие (осуществление ответной реакции)
Сценарий: «Если…., ТО…..»
В Менеджменте – парадигма: Ситуационный
подход (Koontz, H. 1961. The management theory
jungle). Напр., Ситуационное Лидерство
Стратегическая гибкость - 2
Применим данную аллегорию к организациям.
БОльших успехов добиваются те из них,
которые:
1. быстрее замечают изменения в
конкурентной среде,
2. быстрее ориентируются в новых условиях,
3. быстрее принимают решения и
4. выполняют решения

Стратегическая гибкость - 3

Циклы OODA

20. TAIDA
1.Tracking - Наблюдение: отслеживать
изменения и признаки угроз и потенциальных
возможностей
2.Analyzing - Анализ: анализировать
последствия и генерировать сценарии
3.Imaging - Создание образа: выявлять
возможности и создавать видение
желательного развития событий
4.Deciding - Принятие решения: оценивать
информацию, определять альтернативы и
стратегии
5.Acting - Действие : ставить краткосрочные
цели, предпринимать первые шаги и доводить
до конца свои планы
21. Сценарное планирование-1/2
 Сценарии – это высказывания типа:
 «Если…., То…..»
 «Если дождь, то…», «Если Байден, то…», …

 Сценарии - это тщательно разработанные истории
о будущем. Они помогают соединить
неопределенность и непредсказуемость будущего с
решениями, которые мы должны принять сегодня.
 Scenario Planning (Планирование сценариев) -
модель, которую можно использовать для
исследования и изучения будущего (последствий
= явлений и последействий = процессов
принимаемой стратегии).

Сценарное планирование - 2/2
 Метод планирования сценариев нацелен на
достижение понимания сущности и
последствия самых неопределенных и самых
важных движущих факторов, влияющих на
будущее.
 Цель состоит в том, чтобы сформулировать
несколько отличных друг от друга историй
путем экстраполирования неопределенных
движущих сил, оказывающих
большое влияние на развитие компании

 «У нас и на этот счет был сценарий»
 Дмитрий Песков
 (Флот+Крым).
 2014г

Сценарное планирование как структура
1. События (вершина айсберга)

2. Тренды
3. Сущностные элементы – причины
(В.О.К.= условия + обстоятельства)
и
связи между ними

Сценарное планирование - ловушки
1. Отношение к сценариям как к прогнозам
2. Формулирование сценариев на основании слишком
простых различий (таких как оптимистическое и
пессимистическое развитие событий).
3. Неспособность сделать сценарий достаточно
глобальным по сферам деятельности.
4. Неспособность сориентировать сценарии на областях с
большим потенциалом влияния на организацию.
5. Отношение к сценариям как информационным или
учебным инструментам, а не для научения с участием
персонала и формирования стратегии.
6. Отсутствие подходящего процесса для включения топ-
менеджеров в процесс планирования сценария.
7. Неспособность вложить достаточный оригинальный
стимул в дизайн сценария.
8. Неиспользование опытного посредника

Сценарное планирование как процесс
1. Определите людей, которые привнесут широкий
набор перспектив.
2. Проведите обширные интервью/семинары/
мозговые атаки на тему о том, как участники видят
крупные изменения, происходящие в обществе,
экономике, политике, технологиях и т.д.
3. Сгруппируйте эти взгляды в закономерности.
4. Разработайте приоритеты (лучшие идеи).
5. Создайте примерные представления о будущем, на
основании этих приоритетов (истории и примерные
сценарии).
6. Детализируйте сценарии. Определите, каким
образом каждый сценарий затронет корпорацию.
7. Определите сигналы раннего оповещения («слабые
шумы») и Моменты, которые указывают на
определенные сценарии.
8. Обеспечьте контроль (анализ и оценку) сценариев
21. СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
SCENARIO-BASED MANAGEMENT
ПЛАНИРОВАНИЕ = N Х УПРАВЛЕНИЕ (MGT)
N=?
N = 0,1

 «У нас и на этот счет был сценарий»
 Дмитрий Песков
 (Флот+Крым).
 2014г

Три основы/принципа СцМ

Манага ВСЕ

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Манага ВСЕ

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МГУ имени М.В.

ДВОЛУЧАНСКИЙ Иван Владимирович

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 4

Что такое Организация?

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 17

Это три взаимосвязанных процесса:

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 18

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 19

Ожидания Организации от Индивида

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 21

Люди = Элементы Организации (О)

«Общая цель» и ФСОтношения =

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 24

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 25

2.Малые: до 100 чел./ 800 млн. руб.

3.Средние: до 250 чел./2 млрд. руб.

4.Крупные: свыше 250 чел./более 2 млрд. руб.

(См. № 156-ФЗ от 29.06.15 и

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 26

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 28

Внутренняя + Внешняя среда

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 29

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 30

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 31

10. Sales 24. Potential Client R. 38. Change

Повод/Мотив: Риски «проиграть»/Желание выиграть

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 39

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 42

LAW COMPETITORS ECOLOGY

1. Как дела с ДЗ-1?

Сократ, главный герой трактата Платона «Государство»

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 47

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 48

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 49

Потребности роста и развития

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 55

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 57

1.Устранение факторов «удовлетворенности

2.Устранение факторов «неудовлетворенности

МВИ: Герцберг начал эксперимент из предположения

3.«Факторы Здоровья»: «Неудовлетворенность»

4.«Мотивирующие факторы»: «Нет

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 60

1. Как дела с ДЗ-1?

Как происходит процесс мотивации

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 63

НОВЫЕ ОЦЕНКА ВОЗНАГРАЖ-

 Мотивация – это произведение 3-х

желаемые результаты (Ожидание

результатами последует вознаграждение

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 68

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

 Результативность труда зависит от 5

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 72

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 73

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 74

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 75

 «Теория постановки целей Эдвина Лока и

 Источники – в Списке литературы №№2,3,5

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 77

1. Как дела с ДЗ?

Личностные начала поведения

02.03.2022 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 79