1

Московский государственный университет имени

М.В.Ломоносова
Кафедра управления организацией

ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени кандидата наук

Тема: Управление мотивацией персонала на различных этапах развития организации

Автор: Стояновская Ирина Богдановна

Научный руководитель, к.э.н., доцент, Ширяева Ирина Васильевна

Москва
2014
 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 9
1.1. Сущность и содержание мотивации как функции управления персоналом 9
1.2. Сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации 26
и развития персонала
1.3. Исследование системы мотивации персонала на жизненном цикле организации 38
ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ И ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЕЕ ПРИМЕНЕНИЯ 60
2.1. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях
на различных этапах жизненного цикла 60
2.2. Значение коучинга как технологии мотивации в развитии кадрового
потенциала организации 70
2.3. Система интеграции технологии формирования трудовой мотивации
в систему управления персоналом 83
2.4. Исследование влияния технологии формирования трудовой мотивации
на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой 91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 116
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 119
ПРИЛОЖЕНИЯ
 3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Одной из самых важных задач, стоящих перед

руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и
последующее эффективное использование организационных ресурсов. Особую
значимость этот процесс приобретает на фоне нестабильности внешней среды, что
требует от организации постоянного усиления конкурентоспособности и гибкости в
проведении внутренних и внешних изменений. Основой эффективной деятельности
компании является рациональная организация управления, а главным источником,
двигателем и резервом любых изменений в организации становится человеческий ресурс.
Поэтому обеспечение его максимального генерирования и эффективного использования –
это стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия. Если
рассматривать этот процесс с точки зрения его постоянного усиления и
совершенствования, то следует отметить, что ключевая роль в нем принадлежит
управлению персоналом и непосредственно одной из его важнейших функций –
мотивации.
Сейчас можно говорить о нескольких важных направлениях в системе мотивации.
Одно из направлений связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и
даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить
больше, когда можно платить меньше». который может быть разным, подчас
неизмеримым, косвенным или латентным. При этом чаще всего речь идет именно о
сиюминутном результате, позиции, которая не обещает длящегося эффекта. Также следует
отметить, что мотивация в организации – это, прежде всего, вопрос лидерства, идущего от
первых лиц компании, от их политической воли, способности проводить организационные
изменения и видеть организацию как систему. Основываясь на этих направлениях, в
настоящей работе автор уделяет большое внимание рассмотрению тех процессов и
изменений, которые претерпевает организация в ходе своего роста и развития на
различных характерных стадиях жизненного цикла. Обращаясь к этим закономерностям,
автор опирается на исследования Ицхака Адизеса и его модель жизненного цикла
организации, в которой главную роль в состоянии организации играет менеджмент,
являющийся продуктом самой организации, то есть системы, которая создает, воспитывает
и продвигает лидеров, способных преодолеть закрепленные модели поведения и
перестроить структуру организации. Вопросы лидерства и мотивации персонала, как
показывают исследования, оказывают значительное влияние на развитие и эффективность
всей компании.
 4

Для исследования этого вопроса в работе была выбрана теория жизненного цикла
Адизеса, так как именно она обеспечивает максимальный учет различных управленческих
факторов, а также способы реагирования на организационные изменения.
Исследование взаимосвязи мотивации персонала и жизненного цикла организации
– многоаспектный процесс, который включает отраслевой, технологический,
стратегический, кадровый аспекты. В данной работе рассматривается технологический
аспект формирования мотивации персонала на различных стадиях развития организации.
Основной задачей любой организации является максимально эффективное
использование потенциала своих сотрудников. Именно поэтому в настоящее время
происходит переориентирование современных технологий управления в сторону
мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также
неформальную структуру организации. В настоящее время многие руководители не
придают особого значения происходящим изменениям, что существенно снижает
эффективность управления. На взгляд автора, это связано с отсутствием методологии
построения четкой системы управления, учитывающей потребности современного
сотрудника и требования высокотурбулентной внешней среды.
В условиях, когда происходит качественное усложнение управления за счет
повышения роли социально-психологических технологий, возникает необходимость в
углублении профессионализма и в усилении специализации руководителя. Инструментом,
который позволяет не только объединить в себе различные методики, но и открывает
новые возможности развития, является коучинг. Исходя из того мощного позитивного
влияния, которое коучинг оказывает как на эффективность отдельных сотрудников, так и
на деятельность организации в целом, именно эта технология была выбрана автором
настоящей работы в качестве основной для формирования мотивации персонала.
В целом результативность работника можно представить как сочетание двух
важнейших компонентов – мотивации человека к деятельности и достижению целей
организации и его навыков и умений, то есть, его способности выполнять свои
профессиональные обязанности. И чем выше в иерархии организации стоит сотрудник,
тем сильнее на его результативность влияют мотивация и общеуправленческие навыки.
Для усиления мотивации и формирования желаемого успешного поведения необходим
тесный человеческий контакт, экспериментирование и обратная связь в режиме реального
времени, и коучинг как метод управления и мотивации полностью обеспечивает эти
условия.
Согласно многочисленным исследованиям, в современных рыночных условиях
развитие коучинга происходит все более активно. Подтверждением этому является и
 5

готовность многих российских компаний рассматривать и внедрять коучинг как

инструмент управления, усиливающий эффективность сотрудников и
конкурентоспособности компании. Технология коучинга становится объектом
исследования различных дисциплин: психологии, экономики, менеджмента, философии –
что дает возможность говорить о коучинге в контексте междисциплинарой интеграции
наук. Это подтверждает актуальность проблемы и ее фундаментальное значение для наук
социально-экономического цикла. Кроме того, важно отметить, что нахождение
организации на том или ином этапе жизненного цикла подразумевает определенные
особенности управления, в том числе, и разный подход в использовании коучинговых
технологий.
Таким образом, актуальность исследования обусловлена, во-первых, значимостью
изучения роли коучинга в управлении персоналом на различных стадиях развития
организации, а во-вторых, слабой изученностью этой проблемы.
Степень разработанности проблемы. Исследование избранного аспекта
проводится в трех направлениях: мотивация, жизненный цикл организации и коучинг.
Изучение понятия мотивации персонала было проведено по ряду работ
зарубежных исследователей: Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров
и совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо (социально-
экономическое обоснование различных методов управления персоналом); Д.
МакКлеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга (содержательные теории
мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера (процессуальные теории мотивации); У.
Оучи, П. Друккера (современная гуманистическая концепция управления человеческими
ресурсами). При всей многоаспектности изучения мотивации персонала до сих пор
формирование процесса мотивации рассматривалось без учета стадий жизненного цикла
организации.
Следует отметить и отечественные исследования мотивации, например, работы
таких авторов как российских авторов-исследователей мотивации следует выделить таких
авторов как П.М. Керженцев, Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, которые
исследовали проблемы научной организации труда и отношений людей в
производственном процессе. Кроме этого, различные аспекты мотивации персонала
подробно рассматриваются в работах О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова,
А.В. Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина. Но российскими авторами
также не был раскрыт аспект формирования технологии мотивации, учитывающей стадию
развития организации.
 6

Для исследования мотивации на различных стадиях развития организации были

изучены концепции таких авторов как Г. Липпитта и У. Шмидта, Л. Грейнера, И.Адизеса и
др., но для целей исследования автором была выбрана теория жизненного цикла Адизеса,
поскольку в остальных трудах рассматриваются особенности развития организации по
жизненному циклу, но не акцентируется внимание на аспектах мотивации персонала на
различных этапах развития компании и на том, какое влияние может оказывать созданная
система мотивации на развитие организации по стадиям жизненного цикла.
В области исследования коучинга следует выделить работы Т. Голви, Т. Дж.
Леонарда, Дж. Уитмора, Д. Гоулмена, 3. Фрейда, К. Юнга, А. Адлера, К. Роджерса, А.
Маслоу, В. Штерна, Л. Терстона, Дж. Гилфорда, Г. Гарднера, М. Перре, У. Бауманна,
В.П.Пугачева, Дж. М. Иванцевича, А.А. Лобанова, Э.Парслоу, М. Рэй, С.А Рогачева, А.Д.
Савкина, М.А Данилова, Дж. Харрис и др. Коучинг в этих работах рассматривается по
большей части как эффективная технология управления, раскрытия талантов и инструмент
достижения целей, однако вопрос применения коучинга как технологии мотивации
персонала изучен недостаточно.
Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование
процесса мотивации персонала на различных стадиях жизненного цикла организации и
разработка технологии формирования мотивации, учитывающей жизненный цикл
организации.
Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. Провести историческую периодизацию трудовой мотивации и теории жизненного
цикла организации, выявить роль и место мотивации как средства управления
персоналом на различных стадиях развития организации.
2. Провести исследование современных тенденций формирования трудовой
мотивации в российских организациях.
3. Построить и апробировать технологию формирования трудовой мотивации,
учитывающую жизненный цикл организации.
4. Разработать систему внедрения технологии мотивации в систему управления
персоналом и оценить ее эффективность с помощью показателей
удовлетворенности персонала и мотивации его работой.
Объектом диссертационного исследования являются российские организации,
находящиеся на различных этапах жизненного цикла, работающие в различных сферах
бизнеса.
Предметом диссертационного исследования является система мотивации
персонала на различных этапах жизненного цикла организации.
 7

Теоретико-методологическую базу исследования составили работы ряда ученых

по управлению и мотивации персонала, вопросам, касающимся жизненного цикла
организации и технологии коучинга.
Изучение понятия мотивации персонала было проведено по ряду работ зарубежных
исследователей: Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и
совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо (социально-
экономическое обоснование различных методов управления персоналом); Д.
МакКлеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга (содержательные теории
мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера (процессуальные теории мотивации); У.
Оучи, П. Друккера (современная гуманистическая концепция управления человеческими
ресурсами).
Среди российских авторов следует выделить таких авторов как П.М. Керженцев,
Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, которые исследовали проблемы научной
организации труда и взаимоотношений людей в процессе производства. Кроме этого,
автором были изучены работы О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова, А.В.
Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина.
Для исследования мотивации на различных стадиях развития организации были
изучены концепции таких авторов как Г. Липпитта и У. Шмидта, Л. Грейнера, И.Адизеса и
др., но для целей исследования автором была выбрана теория жизненного цикла Адизеса.
Кроме этого, была изучена литература в области коучинга: Т. Голви, Т. Дж. Леонарда,
Д. Гоулмена, Дж. Уитмора, А. Адлера, 3. Фрейда, К. Роджерса. К. Юнга, , А. Маслоу, Г.
Гарднера, В. Штерна, Дж. Гилфорда, М. Перре, У. Бауманна, М. Иванцевича, Дж.,
Э.Парслоу, А.А. Лобанова, М. Рэй, А.Д. Савкина, С.А Рогачева, М.А Данилова и др.
Эмпирическую основу работы составили проведенные автором исследование
особенностей мотивации персонала в современных российских организациях;
исследование тенденций развития применения коучинга в России; исследование
удовлетворенности персонала и мотивации его работой до проведения мероприятий по
внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после этих мероприятий.
Методики проведения исследования и их результаты обобщены во второй главе.
Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов
и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.
Научная новизна полученных результатов определяется следующим:
1. Определена роль и место мотивации как средства управления персоналом на
различных стадиях развития организации.
2. Построена и апробирована технология формирования мотивации, учитывающая
 8

жизненный цикл организации.

3. Разработана пошаговая система внедрения предложенной технологии мотивации в
систему управления персоналом.
4. Разработана методика оценки эффективности применения предложенной
технологии мотивации и проведено исследование по данной методике с
положительными результатами.
Научно-практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что
полученные результаты позволили внести определенный вклад в решение теоретических и
практических проблем совершенствования управления и мотивации персонала в
действующих организациях. В области теории расширены теоретико-методологические
основы формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения персонала с
использованием технологии коучинга и с учетом этапа жизненного цикла, на котором
находится организация. В области практики разработаны и внедрены конкретные
методические рекомендации по внедрению коучинга и оценке эффективности его
применения в строительной компании «ЕВРО», в Группе компаний «Аквалон», ОАО АКБ
«Росбанк» и др.
Публикации и апробация результатов исследования.
По теме диссертации опубликованы 9 научных работ, общим объемом 4,9 п.л.
Разработанная технология мотивации сотрудников на разных стадиях развития
организации с использованием технологии коучинга внедрена и успешно используется в
практической деятельности российских компаний, участвовавших в исследовании. Кроме
этого, на экономическом факультете МГУ им. Ломоносова и на экономическом факультете
Московскогог финансово-промышленного университета были разработаны и проведены
авторские мастер-классы по применению технологии коучинга в управлении для
мотивации персонала.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав,
заключения, списка литературы и приложений. Изложена на 123 страницах. Содержит 50
рисунков, 19 таблиц и 9 приложений.
В первой главе рассмотрены концептуальные основы мотивации в процессе
развития организации, а именно, сущность и содержание мотивации как функции
управления персоналом, анализ моделей управления мотивационным процессом в
организации, сущность, принципы и технологии коучинга как метода мотивации и
развития персонала, а также развернута концепция мотивации как средства управления
персоналом на различных этапах развития организации
 9

Во второй главе рассмотрены такие аспекты, как анализ особенностей мотивации

персонала в российских организациях, коучинг в управлении и развитие кадрового
потенциала как основа развития организации, система интеграции технологии
формирования трудовой мотивации с помощью коучинга в систему управления
персоналом и оценка ее эффективности с помощью исследования показателей
удовлетворенности персонала и мотивации его работой.
ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание мотивации как функции управления

персоналом

Правильный выбор методов эффективного управления организацией является

основной задачей менеджера. При этом важно понимать, что методы управления
оказывают разное воздействие на производство и на работника. Развитие производства
основано на объективных экономических законах и поэтому прогнозируется достаточно
четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации и
управления людьми, которые осуществляют и регулируют процесс производства. Люди –
это основа любого бизнеса, и от того, насколько они мотивированы и вовлечены в работу,
зависит экономический результат работы каждого предприятия.
Каждый человек – это уникальный и сложный мир, который можно представить как
совокупность трех образов: Я-внутреннее личное, Я-производственное, Я-социальное,
общественное.1 Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей,
мотивов и стимулов. Для анализа этих образов, как считают Соломанидины Т.О. и В.Г.,
следует применять ситуационный подход, поскольку человек в разных аспектах своей
деятельности к принятию решению подходит с разных позиций.
Важно понимать, что в современных условиях, в высокотурбулентной внешней
среде, только эффективная совместная работа всех участников производственного
процессе гарантирует достижение успешного результата. Кроме того, необходимо
учитывать все составляющие внутреннего мира человека, для того чтобы создавать
наилучшие условия для максимально гармоничного совмещения интересов и ожиданий
работника и организации.

1 Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов / Т.О.
Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
– С.4.
 10

Управление человеком – это по сути управление его мотивацией. При совершении

простых привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и
для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в
предшествующий период устойчивых установок и соответствующих поведенческих
навыков этот процесс становится как бы автоматическим, свернутым.2
Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к
определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и
внешних факторов. Мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия
внутреннего мира человека – прежде всего его потребностей и стимулов, способных
удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие
стимула и появляется активность, направленная на его получение.3
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет
различные определения. Так, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и
Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации. В их понимании
мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа
поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних
(мотивы) факторов4. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет
работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых
обязанностей.
Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника
удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности5. Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека,
связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его
действия к достижению поставленной цели.6
По мнению В.П. Пугачева7 понятие мотивации включает два аспекта: объективный,
отражающий влияние на человека среды, внешнего мира, и субъективный, связанный с
2 Иванников, В.А. Формирование побуждения к действию // Вопросы психологии. 1985.
№ 3.
3 Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие /под ред. Проф. В.П. Пугачева. – М.: Гардарики, 2008. – с. 12.

4 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 2004. С. 360.

5 Травин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия». – М.: Дело, 2003. С.
110.
6 Магура М. И., Курбатова М. Б. «Современные персонал-технологии». – М.: «Бизнес-
школа «Интел-Синтез», 2002. С. 257.
 11

особенностями его восприятия и реагирования на него. Эти два аспекта нашли свое
выражение в следующих понятиях: «мотивирование», т.е. побуждение человека к
определенной деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов, и
«мотивированность» как психологическое состояние, характеризующее готовность
индивида к определенному поведению. В этом, втором аспекте о мотивации говорят как о
состоянии потребностей, ценностей, убеждений и установок человека, определяющих его
поведение. В психологической литературе мотивацию чаще отождествляют с состоянием
мотивированности, его возникновением и динамикой, с процессом психологической
детерминации поведения, в экономической – с мотивированием и стимулированием.
Существование различных подходов к исследованию мотивации, а также
принадлежность самих исследователей к различным областям знаний, порождает
существенный разброс в определении самой категории «мотивации». В таблице 1.1
отражены основные определения мотивации, наглядно показывающие этот разброс.
Таблица 1.1
Трактовка понятия «мотивация» в трудах современных российских исследователей
Определение Источник
Формирование мотивации трудового Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А.
поведения работников предполагает Экономика труда.: Финстатинформ, 1999.
сочетание внутренних и внешних С.19-20
побудителей к направленности их
действий. Потребности тогда становятся
внутренним побудителем того или иного
типа трудового поведения, когда они
осознаются работниками в качестве
интереса, т.е. отражают потребность как
стремление удовлетворить ее посредством
участия в трудовом процессе.
Мотивация – это совокупность внутренних Виханский О.С., Наумов А.И.
и внешних движущих сил, которые Менеджмент: Учебник для вузов. М.:
побуждают человека к деятельности, Высш. Школа, 1994. С. 65-66
задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности
направленность, ориентированных на
достижение определенных целей
Мотивация – это воздействие на поведение Генкин Б.М. Экономика и социология
человека для достижения личных, труда. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. С.
групповых и общественных целей 107
Мотивация труда – это стремление Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т.
работника удовлетворить свои Управление персоналом. М.: Приор, 1998.
потребности (получить определенные С. 465
блага) посредством трудовой деятельности

7 Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие /под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.:
Гарадрики, 2008. – С.12.
 12

Мотивация – это процесс стимулирования Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.

себя и других на деятельности, Основы менеджмента / Пер. с англ. М.:
направленную на достижение Дело, 2008. С.761
индивидуальных и общих целей
организации
Мотивация как процесс оказывает Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В.
действие на поведение человека, направляя Мотивация управленческого персонала в
его к нужным для организации действиям строительных организациях. Пенза:
для достижения целей. С позиции ПГУАС, 2003. С.6
мотивации трудового поведения человек
рассматривается в качестве важнейшего
элемента капитала организации, а затраты
на оплату труда, создание благоприятных
условий деятельности и мотивацию – как
особый вид инвестиций
Мотивация – это вербальное поведение, Ромашов О.В. Социология труда: Учеб.
направленное на выбор мотивов Пособие. М.: Гардарики, 2001. С.115
(суждений) для объяснения реального
трудового поведения
Мотивация – это органическая часть Управление организацией: Учебник / Под
процесса управления, посредством ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
которого человеческая энергия Соломатина, 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005.
преобразуется в определенное поведение, С.117
ожидаемым результатом которого
являются эффективные совместные
действия, реализующие планы
организации
Под мотивацией понимается процесс, Экономика труда (социально-трудовые
механизм, действия со стороны отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г.
государства, органов управления Одегова. М.: Экзамен, 2002. С.26
предприятием и т.д., побуждающие кого-
либо (отдельного человека или группу
людей) к деятельности для достижения
конкретных целей и результатов
Мотивация - совокупность побудительных Управление организацией:
причин, поводов человеческого поведения, Энциклопедический словарь. - М.:
его теоретической и практической ИНФРА-М, 2001. С. 346.
 13

деятельности, трудового или иного акта.

Мотивация - использование мотивов Словарь-справочник менеджера. - М.:
поведения человека в практике управления ИНФРА- М, 1996.-С. 271.
его деятельностью, побуждающих
человека к активности и
производительности труда; включает и
формирование мотивов в процессе
деятельности человека, и закрепление их в
качестве постоянно действующей
доминанты.
Мотивация - совокупность мотивов Энциклопедический словарь работника
поведения и деятельности; процесс кадровой службы / Под общ. ред. В.М.
стимулирования человеком (работником) Анисимова. - М.: ИНФРА-М, 1999.-С. 159
самого себя и других на деятельность,
направленную на достижение
индивидуальных и общих целей
организации.
Мотивация - внешнее или внутреннее Райзберг Б А., Лозовский Л.Ш.,
побуждение экономического субъекта к Стародубцева Е.Б. Современный
деятельности во имя достижения каких- экономический словарь. - М.: ИНФРА-М,
либо целей, наличие интереса к такой 1996. - С. 194-195.
деятельности и способы его
инициирования, побуждения.
Мотивация - создание регулирующих Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов
трудовые отношения взаимно однозначных Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь
условий, обеспечивающих соответствие понятий и определений. - М: Экзамен,
 14

между конкретными интересами 1999.-С. 198.

работника и работодателя, при котором у
работника появляется потребность
самоотверженно трудиться.
Мотивация – совокупность внутренних и Эффективная мотивация персонала. Как
внешних движущих сил, которые добиться максимум результата при
побуждают человека к деятельности и минимуме затрат / Авт.-сост. В.
придают этой деятельности Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. –
направленность, ориентированную на С.11.
достижение определенных целей.

Анализируя представленный в таблице материал, можно сделать вывод, что

мотивация рассматривается как:
- совокупность мотивов поведения и деятельности;
- система внутренних и внешних факторов;
- побуждение к активной деятельности;
- использование мотивов поведения;
- побудительная причина, повод;
- процесс стимулирования действия любых стимулов.
Исследование трактовок термина «мотивация» показало не только различие
подходов, но и позволило выделить общую черту, которая характеризует мотивацию как
побуждение к деятельности.
Для целей данного исследования автором было сформулировано следующее
определение мотивации.
Мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора
человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей,
который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних
(мотивы) побудительных сил.
Исходя из этого определения, можно выделить 3 ключевых для исследования
мотивации понятия: потребность, мотив и стимул.
Мотивация инициируется наличием неудовлетворенной потребности, то есть,
осознанной человеком физиологической или психологической нужды в чем-либо на
данный момент времени.
Существует несколько определений понятия «потребность»:
- направленность на осуществление определенных действий для поддержания
жизнедеятельности8;

8 Каверин С. Б. Мотивация труда. М.: ИПРАН, 1998. – С.24.

 15

- это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах,

социальных и духовных ценностях9;
- это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к
действию10;
- это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности
и развития организма, личности и социальной группы11;
- глубинные неосознанные установки человека на самосохранение и обеспечение
собственной биологической и социальной целостности12;
- основные решающие силы активности индивида во взаимодействии с
окружающим миром13.
Важно отметить, что потребность всегда требует устранения, то есть,
удовлетворения. Разные люди по разному реагируют на возникающие потребности: они
могут идти не только в сторону удовлетворения потребностей, но подавлять их или
вообще не реагировать на них в течение какого-то времени. Потребности могут возникать

9 Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала:

учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Управление персоналом»,
«Организационное поведение», «Мотивация персонала». - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – С.16.
10 Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. С.362.
11 Маслоу А. Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. А, М, Татлыбаевой, СПб.: Евразия, 1999. – С.32.

12 Ильин Б. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Изд-во ≪Питер≫, 2000. – С.41.

13 Дипроуз Д. Мотивация. - Пер. с англ.; - М.: Эксмо, 2007. – с.16.

 16

как осознанно, так и неосознанно. Они могут возобновляться, но при этом менять форму
проявления и степень своего влияния на человека.
Возвращаясь к потребностям, следует еще раз акцентировать, что потребность
является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные,
социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к
деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием
окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.14
Мотивы трудовой деятельности – это по сути причины, определяющие поведение
человека в процесса труда. Мотивация сотрудника может быть как внутренней, зависящей
от содержания его потребностей или ролей, так и внешняя, которая подразделяется на
административную, экономическую и социальную. Получается, что внешняя мотивация не
связана с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по
отношению к объекту управления обстоятельствами. Внутренняя мотивация – это
мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием
деятельности.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов.15
Соответственно, проявлением мотивации работника является непосредственная
необходимость выполнить работу определенным образом.
Существуют два способа мотивирования работника.
Первый способ подразумевает внешнее воздействие на работника, опираясь на
мотивы, которые побуждают человека к определенным действиям и приводят к
желательным результатам. Данный способ называется стимулированием, являющимся
одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование. При этом, чем
выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств
управления людьми применяется стимулирование.16 То есть, обучение как один из методов
мотивирования людей формирует их интерес к делам организации, что побуждает

14 Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала:

учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Управление персоналом»,
«Организационное поведение», «Мотивация персонала». - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – С.7.
15 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. –
4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – С.146.
16 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и
доп. – М.: Экономистъ, 2008. – С.147.
 17

работников осуществлять необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая

соответствующего стимулирующего воздействия.
Таким образом, второй способ мотивирования ориентирован на формирование
необходимых в работе мотивов через воспитательное и обучающее воздействие на
работника. Понятно, что этот способ более сложен и продолжителен по времени, так как
опирается на внутреннюю мотивацию работника и ее подкрепление результатами
действий.
Следует отметить, что главной целью менеджмента любой компании должно стать
формирование у сотрудников внутренней мотивации, поскольку именно тогда он начинает
воспринимать себя как первопричину собственного поведения. Как следствие этого у
работника снижается зависимость от положительных и отрицательных подкреплений со
стороны руководства и растет самомотивация.
Можно выделить следующие индикаторы, по которым можно оценить уровень
саомотивации у сотрудника:
- формирование ощущение радости от работы;
- развитие заинтересованности в труде;
- идентификация работника с предприятием;
- сотрудничество;
- побуждение к возникновению новых идей и представлений;
- пропадает необходимость в дополнительных стимулах для повышения
эффективности персонала.
Как один из инструментов, влияющих на проявление перечисленных индикаторов и
формирования внутренней мотивации у сотрудников, является технология коучинга,
которая будет подробно рассмотрена в следующем параграфе диссертационной работы.
Для целей исследования важно соотнести два рассмотренных понятия:
мотивирование и стимулирование, которые являются различными по содержанию
способами воздействия на мотивацию человека. Мотивирование является более широким
понятием, которое включает в себя стимулирование, как основной инструмент.
Мотивирование – это долговременное воздействие на человека в целях изменения
самой структуры мотивации, т.е. ценностных ориентаций и потребностей человека,
формирование определенных мотивов и развитие на этой основе его трудового
потенциала.17

17 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для

бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.] – М.: Издательство
Юрайт, 2014. – С.14
 18

Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человека посредством

внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные
удовлетворить потребности человека. Механизм стимулирования предполагает
воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека, актуализируя и усиливая эти
мотивы, но не меняя саму структуру мотивации.18
В основе понятий мотивирования и стимулирования лежат понятия мотива и
стимула. Понятие мотива было рассмотреть выше, но важно также отметить, что
поведение человека определяется обычно не одним мотивом, а их совокупностью, которая
составляет мотивационную структуру личности. Мотивационная структура личности
является стабильной структурой, находящейся под влиянием следующих характеристик
личности: индивидуально-психологических (способности, темперамент, воля и др.);
мотивационные (потребности, ценности, интересы, установки); социально-
демографические (пол, возраст, семейное положение, образование, квалификация).
Но мотивационная структура личности может изменяться под воздействием
воспитания человека, его образования, а также под влиянием определенных стимулов.
Получается, что стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные
мотивы. Если мотивы – это внутренние побудительные силы, то стимулы относятся к
внешним силам. К ним относятся различные материальные и нематериальные блага, а
также действия других людей. Причем реакция людей на стимулы не всегда может быть
сознательна, а воздействие одного и того же стимула на разных людей может проявляться
по-разному.
Выделяют различные формы стимулирования, классифицируя их в две большие
группы:
1 Материальное стимулирование: материально-денежное (заработная плата,
премия), материально-неденежное (предоставление дополнительных социальных льгот);
2 Моральное стимулирование: морально-материальное (стимулирование
свободным временем, продвижение по службе, творческий рост в профессии и т.п.),
морально-психологическое (публичное признание, знаки отличия, формирование
благоприятного климата на работе и т.п.).
Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование является инструментом,
с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень
развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование и тем больше

18 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А.
Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.] – М.: Издательство Юрайт, 2014. – С.15
 19

уделяется внимание развитию потенциала работников как одному из важнейших методов

мотивирования персонала. Применение технологии коучинга, как инструмента мотивации
и развития персонала, приводит к повышению заинтересованности сотрудников в
результатах своей деятельности и деятельности организации в целом. Сотрудники
становятся гораздо более инициативными и ответственными, не дожидаясь или вообще не
получая соответствующего стимулирующего воздействия извне.
Для того чтобы проследить развитие подходов к мотивации, рассмотрим их
историческую периодизацию. В таблице 1.2. наглядно представлено то, как эволюция
концепций мотивации связана с процессами развития цивилизации, науки и техники.
Таблица 1.2.
Эволюции концепций мотивации
Период Эволюция Доминирующие Виды вознаграждения персонала
концепций потребности
мотивации персонала
До Отсутствие научных Денежное Обучение, разделение
1890 г. подходов к управле- материальное материального вознаграждения по
нию трудовой вознаграждение областям деятельности
деятельностью
1890— Школа «научного Повышение Создание безопасных условий
1920 гг. менеджмента», Ф. оплаты труда; труда; развитие материального
Тейлор, Г. Гант, Г. обеспечение стимулирования: оклад, сдельная и
Эмерсон, Г. Форд и безопасных повременная оплаты труда,
др. условий труда премиальная и т.п.
1920- Школа Социальные Усиление роли нематериальных
1950 гг. «человеческих потребности: стимулов: применение
отношений», Г. уважение и коллективных форм организации
Мюн-стерберг, М. внимание труда, стимулирование общего
Фоллетт, Э. Мэйо, руководителя и достижения целей организации,
А. К. Гастев, Н. А. коллег, создание благоприятного климата,
Витке, Л. Выгод- благоприятный учет предложений и идей персонала,
ский и др. климат в поощрение сотрудничества.
коллективе
1950— Бихевиористическа Развитие Экономические стимулы
1970 гг. я школа, самодисципли- рассматриваются в сочетании с
содержательные, ны, возможность социальными и психологическими
процессуальные проявления факторами. Поощрение са-
концепций инициативы, мостоятельности, инициативы,
мотивации: А коллективное расчет размера вознаграждения в
Маслоу, Ф. участие в приня- зависимости от конечных
Герцберг, К. тии решений результатов работы, участия в
Альдерфер, К прибыли
Левин, Л. Портер,
Э. Лоулер
1970— Развитие Потребность в Внедрение систем группового ма-
1980 гг. ситуационного развитии и териального вознаграждения,
подхода в ме- росте, участие в управлении, программы
 20

неджменте, потребности в улучшения психологического

появление соответствии климата в коллективах, внедрение
концепций С. содержания нестандартных форм рабочего
Адамаса, Г. Келли, работ времени
Б. Вайнера, Ф. изменениям спо-
Хайдер, А. Леонть- собностей и
ев, Б. Ломов запросов,
1980— Новая парадигма Потребности в Расширение социальных гарантий и
1990 гг. менеджмента, увеличении льгот, гибкие системы вознагражде-
управление доступа к ин- ния, гибкая занятость, участие в
качеством, формации, в стратегическом управлении, условия
концепция гибкой свободного обмена информации,
партисипативного занятости, рост уровня социальных стандартов
управления, теория самовыражении,
контроля и теория справедливости
представительства и социальной
В. Оучи поддержке
1990 г. Концепция Потребности в Развитие инновационного поведения
по н.в. социально разно- работников, их творческого
ответственного и сторонности потенциала (получение новых
этического знаний, участии знаний, развития компетенций);
менеджмента, в решении об- развитие корпоративной культуры;
концепция щественно социальное партнерство и соци-
обучающейся значимых альная справедливость; виртуальная
организации, эконо- проблем, в занятость
мика самоут-
знаний,самокон- верждении,
цепция Б. Шамира свобода
действий

Существующие теории мотивации раскрывают понимание мотивов трудовой

деятельности человека, а также дают инструментарий для управления этими мотивами на
практике. Кратко рассмотрим основные теории мотивации (Таблица 1.3.).
Таблица 1.3.
Основные теории мотивации
Теории Автор Основные представления
Содержательные теории
Иерархия Маслоу Иерархия потребностей представлены как
потребностей пирамида из пяти уровней: 1) физиологические
потребности; 2) потребности в безопасности; 3)
потребности в принадлежности; 4) потребности в
признании; 5) потребности в самовыражении. По
пирамиде можно двигаться только снизу вверх,
когда потребности более высокого уровня
появляются только после удовлетворения
потребностей уровнем ниже.

Приобретенных МакКлеллан Человеку свойственны три вида потребностей: в

потребностей д достижении (успехе), в принадлежности
 21

(причастности), во власти. Согласно теории

потребности развиваются в результате обучения и
приобретения жизненного опыта.
ERG Альдерфер Выделяется три группы основных потребностей:
существования, в связях и росте. Потребности
представлены в иерархии, но движение по ним, в
отличии от теории Маслоу, возможно как сверху
вниз, так и снизу вверх.
Двух факторов Герцберг На рабочем месте наряду с определенными
факторами, которые вызывают удовлетворение от
работы, в тоже время существует отдельный набор
факторов, который вызывает неудовлетворенность
от работы. В результате экспериментов автор
пришел к выводу, что существует две основные
категории факторов оценки степени
удовлетворенности от выполняемой работы:
гигиенические факторы – условия работы и
мотиваторы - достижения, признание заслуг,
ответственность, возможности для карьерного
роста.
Процессуальные теории
Справиедливости Адамс Основную роль в выполнении работы и получении
удовлетворения играет степень справедливости
(или несправделивости), которую ощущают
работники в конкретной ситуации на своей работе.
Работники субъективно соотносят полученное
вознаграждение с затраченными усилиями и
сопоставляют его с вознаграждением других
людей, выполняющих аналогичную работу.
Психологическое напряжение возникает тогда,
когда человек сталкивается с несправедливостью
на основе собственных суждений. При этом его
мотивация понижается, и он работает хуже.
Ожидания Врум Теория основана на взаимосвязях между
усилиями, которые предпринимает индивид, его
уровнем исполнения рабочих заданий и
желательностью ассоциируемых с упорным
трудом результатов. Работник должен иметь такие
потребности, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в результате
предполагаемых вознаграждений.
Модель Портера- Портер И Построена на сочетании элементов теории
Лоулера Лоулер ожиданий и теории справедливости. Модель
включает в себя четыре переменные: затраченные
усилия, полученные результаты, вознаграждение,
степень удовлетворения.
X, Y Макгрегор Работников можно разделить на два типа: тип Х и
тип Y. Людьми типа X нужно руководить
 22

методами поощрения и наказания, тем самым

принуждая их к труду. Для людей типа Y важно
создавать подходящие условия, в которой будет
проявляться их самомотивация.
Z (партисипативного Оучи Сотрудник начинает работать лучше, если имет
управления) возможность принимать участие в деятельности и
управлении организацией

Следует отметить, что использование классических теорий мотиваций в

современных рыночных условиях чаще всего наоборот приводит к демотивации
сотрудников, причем разных уровней, как обычных работников, так и топ-менеджеров.
Как следствие растет текучесть персонала.
Возникший кризис традиционных систем мотивирования вызвал необходимость
разработки современных теорий мотивации, учитывающих как постулаты классических
теорий, так и требования сложившихся условий функционирования экономики.
Основу применимости современных теорий мотивации обеспечивают несколько
важных условий: учет классических теорий мотивации, как уже отмечалось выше; фокус
внимания на индивидуальных особенностях личности, а также применимость к
российской действительности.
Характеристика основных современных теорий мотивации представлена в таблице
1.4.
Таблица 1.4.
Современные теории мотивации
Название теории Автор Основные представления Практика
Концепция Л.С. Сущность подхода Практика
параллельного Выготский заключается в том, что показывает, что
мотивирования мотивирующие факторы крупнейшие
действуют параллельно, компании
одномоментно и предлагают своим
независимо, т.е. иерархия сотрудникам
потребностей личности возможность
весьма условна и требует удовлетворения
комплексного, а не высших
ступенчатого рассмотрения. потребностей,
Параллельное поэтому в
 23

мотивирование кризисный период у

подразумевает них не возникает
существование в системе желания покинуть
управления таких компанию.
характеристик, которые
позволяют любому
работнику получать
удовлетворение по всем
категориям потребностей.
Модель А.А. Согласно данной теории Важно
«мотивационного Литвинюк все мотивы можно свести к придерживаться
комплекса трудовой пяти основным группам: следующих
деятельности» приобретения (МА), принципов при
удовлетворения (МЕ), применении этой
безопасности (MS), теории:
подчинения (MD), - разовое
энергосбережения (МР). применение какого-
Рассмотренные группы не либо стимула дает
обособлены друг от друга, а разовый
находятся в равноправной результативный
взаимосвязи друг с другом эффект;
определенным образом. - не может быть
Мотивы действуют друг на создана оптимальная
друга с помощью 3-х видов система
связей: активационные стимулирования, так
связи (А-связи), как стимулирование
угнетающие связи (У- – это постоянно
связи), противоугнетающие меняющийся
связи (П-связи). процесс;
- однонаправленное
влияние на все
мотивы трудовой
деятельности дает
нулевой
результативный
эффект.
Типологическая В.И. Мотивация строится на Зная особенности
концепция В.И. Герчиков пересечении двух осей: мотивации
Герчикова мотивации и трудового персонала, можно
поведения. Все трудовые прогнозировать
мотивации делятся на два эффективность
типа: мотивация применения
достижения, мотивация различных методов
 24

избегания. Автор выделяет стимулирования к

пять мотивационных типов различным типам
работы: инструментальный, работников.
профессиональный,
патриотический, хозяйский,
избегательный.
Теория Эдгар Шейн В данной теории Э.Шейн выделил
психологического учитываются восемь основных
контракта разнообразные мотивы ценностей в работе
человеческого поведения, а сотрудников и
также фактор их назвал их
переменчивости. Согласно «карьерными
этой модели человеческие якорями», определив
потребности и для каждого якоря
мотивирующие факторы свою мотивацию.
изменяются в зависимости
от ситуаций, в которые
попадают люди, а также от
их жизненного опыта,
ожиданий и возраста.
Мотивация формируется в
процессе взаимоотношений
работника и организации-
работодателя. Эти
взаимоотношения
регулируются
психологическим
контрактом, негласно
заключаемым обеими
сторонами.

Существование большого количества теорий мотивации, а также их концептуальная

несогласованность затрудняют ясное понимание мотивационного процесса. Кроме этого,
категории мотивации недостаточно увязаны с понимание процессов внутреннего мира
личности с точки зрения психологии, что также создает определенные сложности в
понимании процесса мотивации.
Процессный подход к управлению предполагает рассмотрение управленческих
функций, как серию взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом.
В этой связи процесс мотивации можно представить в виде шести последовательных
стадий19 (Рисунок 1.1.)
Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность начинает появляться
тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть
различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические,
19 Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме
затрат /Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – С.13.
 25

социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее

устранения, таким образом первая стадия плавно перетекает во вторую.

Рисунок 1.1. – Схема мотивационного процесса.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек

ощущает необходимость что-то предпринять, чтобы удовлетворить потребность, или
попросту, подавить ее и/или не замечать.
Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек определяет,
что именно делать и какими средствами это осуществлять для того, чтобы устранить
возникшую потребность. На этой стадии происходит осознание четырех моментов:
- что необходимо получить, чтобы устранить потребность;
- что следует сделать, чтобы получить желаемое;
- в какой мере возможно добиться желаемого;
- насколько желаемое может устранить потребность.
Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает
усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить потребность. Так как процесс
 26

работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить

корректировка целей.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав
определенную работу, человек получает желаемое или то, что он может обменять на
желаемый для него объект. На этой стадии становится понятно, насколько выполнение
запланированных действий дало желаемый результат: происходит либо ослабление, либо
сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени
удовлетворения потребности на этой стадии человек или прекращает деятельность,
которая не позволила ему удовлетворить его потребность, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Рассмотрим еще одну модель мотивационного процесса с точки зрения
целеполагания (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2. – Этапы мотивационного процесса20

В данной модели рассматриваются характер поведения человека и состояние образа
ситуации, когда при переходе от этапа к этапу, формируется желание действовать на
результат.
В любой модели мотивационного процесса первичным является возникновение
потребности. То есть, потребности являются источником активности личности. Именно
они побуждают человека действовать целенаправленно и в определенном направлении.
20 Доблаев В.Л. Организационное поведение. М.: ЭКМОС, 2002. – С.77.
 27

Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования

целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного
работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой
согласованности (Рисунок 1.3).21 В организациях она регламентируется системой
нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников
предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее
работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате
труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда
входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и
распоряжения.

Цели объекта Цели субъекта

управления управления
(специалиста) (организации)

Мотивы Трудовая Оценка Стимулы

деятельность деятельности

Мотивация как процесс согласования целей объекта и субъекта управления

Рисунок 1.3. – Роль оценки в процессе мотивации работников

Завершая исследование теоретических основ мотивации персонала, следует

разделить методы мотивации на две большие группы: традиционные и нетрадиционные.
Традиционными методами считаются те, которые используются большинством компаний.
В России к этой группе методов относится материальное стимулирование. Но, к
сожалению, традиционные методы мотивации часто оказываются не способными в полной
мере решать задачи удержания наиболее ценных работников, привлечение в компанию
новых компетентных кадров, повышение эффективности труда при неизменном фонде

21 Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное
пособие: Практические задания (практикум). – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. –
С. 295.
 28

заработной платы. И здесь на помощь приходят нетрадиционные методы мотивации,

которые делятся на три группы:
1) Методы неденежной мотивации: патернализм – действия руководства,
направленные на заботу о работнике; патриотизм – методы, формирующие
общность целей предприятия и сотрудников; организационные стимулы;
участие в управлении и совладении; раскрытие потенциала работников;
психологическое влияние.
2) Методы, сформированные актуальными течениями в обществе: формирование
социального пакета по принципу «кафетерия»; управление в стиле коучинга;
поощрительные командировки; мотивирующие совещания; создание
конкуренции; визуализация результатов; формирование значимости.
3) Методы, в основе которых лежат ранее не используемые классификации
персонала: система мотивации формируется исходя из индивидуальных
особенностей личности работников.

В данной работе подробно будет рассмотрено управление в стиле коучинг как

нетрадиционный метод мотивации персонала.
В теории мотивации, как и в любой другой области управления, возможны, а не-
редко и оправданны отступления от теории, здесь нет незыблемых законов, так как каждая
жизненная ситуация диктует свои правила. В каждой теории мотивации есть сильные и
слабые положения, каждая теория развивается во времени под действием внешних
условий.
Проведенное исследование свидетельствует о том, что стремительное развитие
цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации
персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная
модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а
это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают
эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует
постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов
мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.
Исходя из этого, автором была выбрана технология коучинга как инструмент
формирования внутренней мотивации, учитывающий индивидуальность человека и
существующие в данные момент потребности, а также позволяющий в полной мере
реализовывать его способности и таланты. Подробное рассмотрение различных аспектов
предлагаемой технологии, имеющих значение для целей исследования, будет проведено в
следующем параграфе диссертационной работы.
 29

1.2. Сущность, принципы и технологии коучинга

как технологии мотивации и развития персонала

Существующие теории мотивации призваны снизить неопределенность

окружающего мира, предсказав поведение участников взаимодействия. Эти теории и
основанные на них практические инструменты в определенной степени позволяют
определить, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации, и даже получить от него
желаемое для компании поведение. Однако при практическом применении теорий
мотивации часто появляются нюансы, не учтенные в них, которые вызывают больше
вопросов нежели полезных результатов, а использование инструментов приводит к
неожиданным последствиям (неожиданным для менеджмента, но вполне понятным для
тех сотрудников, к которым эти инструменты мотивации применяют).
Исследования последних лет говорят о том, что лучше всего с такой
неопределенностью человеческих систем справляются инструменты, позволяющие
работать с мотивацией сотрудников максимально гибко и адаптивно, а в идеале –
индивидуально. Один из таких инструментов – технология коучинга, которая позволяет
создать индивидуальные условия для усиления мотивации и эффективности работы для
каждого сотрудника.
Следует отметить, что в российском бизнесе метод коучинга, как инструмент
управления персоналом, приобретает все большую популярность.
Коучинг в формате новой формы консультационной поддержки появился в начале
1980-х г.г. А пришло это понятие из мира спорта, где под коучингом понималась особая
форма тренировки спортсменов, стремящихся к большим достижениям. Новый подход к
тренировке спортсменов изложил в своей книге «Теннис: Психология успешной игры»
Тимоти Голви. Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает потенциал
человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности.
Со временем коучингом стали интересоваться успешные бизнесмены,
общественные деятели, политики, рассматривая его как эффективную технологию
достижения амбициозных целей. С 1980-х гг. коучинг начал играть важную роль в бизнесе,
оставаясь при этом технологией доступной только руководителям. Как отдельная
профессия коучинг выделился в начале 90-х годов. В 2001 году в США была создана
Международная Федерация коучинга, что позволило коучингу стать официально
признанным как профессия.
 30

Родоначальниками коучинга считаются Тимоти Голви, Томас Дж. Леонард, Джон

Уитмор.
Согласно Оксфордскому словарю, глагол «to coach» означает «наставлять,
тренировать, подсказывать, снабжать фактами». Но поскольку такие действия можно
совершать разными способами, следует отметить, что коучинг в равной степени
подразумевает и действие, и способ его совершения. Результаты коучинга главным
образом обеспечиваются отношениями взаимной поддержки между коучем и его
подопечным средствами и стилем их коммуникации. Но это не обучение в общепринятом
смысле, так как коучируемый получает информацию не от наставника, а поощряемый
коучем он находит нужную информацию и решения внутри себя. При этом ставится цель
повысить эффективность работы.
В России коучинг практикуется с 1997 года в основном в области
консультирования, хотя современная действительность побуждает многих руководителей
начать применять коучинг в качестве эффективной технологии управления персоналом.
Продвижение профессии коучинга, как одной из своих важных задач ставят
Международная Федерация коучинга (ICF) и Международная Ассоциация Коучей (IAC).
В качестве истоков коучинга обычно выделяют 4 основных направления:
гуманистический подход в психотерапии; работы Д. Гоулмена в сфере эмоционального
интеллекта (EQ); сократовские методы диалога; методики эффективных спортивных
тренеров, как уже отмечалось выше.
Работы Д. Гоулмена в свое время стали прорывом в изучении эффективности
использования человеческих ресурсов, когда в 1995 г. он выявил, что эмоциональный
показатель интеллекта EQ является гораздо более значимым, чем IQ, потому что более
точно можно охарактеризовать интеллект не через способность логически мыслить и
рассуждать, а через способность контролировать свои эмоции и проявлять эмпатию по
отношению к другим людям.
Согласно исследованиям, проведенным Гоулменом, успех управленческой работы
на 85% определяется EQ и только лишь на 15% IQ.
Результаты этих исследований впоследствии легли в основу менеджмента в стиле
коучинг. Гоулмен выявил, что на качество работы гораздо больше влияют чувства человека
и умение слушать и слышать других, чем его профессиональные компетенции. В свою
очередь, умение задавать эффективные вопросы гораздо важнее, чем умение директивного
руководства. Гоулмен считал, что все начинается с внутреннего самосознания, а
следующий шаг на пути усиления личной эффективности – это осознание других.
Внутреннее самосознание дает сильную способность успешно управлять своей жизнью, а
 31

осознание других открывает широкий спектр социальных умений. Если соединить вместе
эти две составляющих, то получается эффективная технология позитивного воздействия
на персонал (рис. 1.4).22

Рисунок 1.4. Основа технологии менеджмента в стиле коучинг

В менеджмент-коучинге по Уитмору ключевая роль принадлежит осознанности и
ответственности в процессе обучения и совершенствования деятельности. Рисунок 1.5.
представляет многообразные благие последствия применения этих простых, но очень
важных понятий. Пройдя по стрелкам сверху донизу можно проследить за тем, как один
положительный эффект влечет за собой другой.

МЕНЕДЖМЕНТ-КОУЧИНГ
Порождает
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ОСОЗНАННОСТЬ Личный выбор и контроль
Количество и качество входящей
информации
Вопросы и Активизация Интерес Индивидуа Самоуважение Инициатива
ответы на памяти льность
вопросы
Удовольствие Потенциал
Обучение
Повышенная продуктивность Уверенность
Качество общения
Качество Лучшие отношения на работе Внутренняя
работы Лучшая репутация мотивация
Лучшее
22 Гоулман, Д. Г. Эмоциональный обслуживание
интеллект клиентовпер. с англ. А.П. Исаевой.
/ Дэниел Гоулман;
- М.: ACT: ACT МОСКВА; Владимир: ВКТ, 2009. - 478 с.
 32

Рисунок 1.5. – Менеджмент-коучинг23

В последнее время появляется все больше публикаций на тему коучинга , как
относительно практики бизнеса, так и в остальных областях человеческой жизни.
Проведем анализ различных трактовок понятия «коучинг» (Таблица 1.5.)

Таблица 1.5.
Трактовка понятия «коучинг»
Определение Автор
«Коучинг – это непрерывное Международная федерация коучинга,
сотрудничество, которое помогает клиентам http://www.erickson.ru/what-is-coaching.htm
достигать реальных результатов в своей
личной и профессиональной жизни.
Посредством процесса коучинга клиенты
углубляют свои знания, повышают свою
эффективность и улучшают качество
жизни»
«Коучингом называется процесс, Этический Кодекс Международной
24
построенный на принципах партнерства, Федерации Коучинга (ICF)
который стимулирует мышление и
творчество клиентов, и вдохновляет их на
максимальное раскрытие своего личного и
профессионального потенциала»
«Коучинг превратился сейчас в Т.Дж.Леонард25
интегративную технологию успеха. Это
больше, чем пара принципов и методов. Это
налаженная индустрия создания сотен
специализированных навыков, принципов,
концепций, действий и мудрости»
«Коучинг - один из видов индивидуального Т. Голви26
тренерства, направленного на раскрытие

23 Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом /
Джон Уитмор. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – с. 78.
24 http://icfrussia.ru/eticheskiy-kodeks.html

25 Харрис Д. Коучинг: личностный рост и успех. – СПб.: Речь, 2003. – с.35.

26 Голви У.Тимоти. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и

мобильность на рабочем месте / У.Тимоти Голви. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2005. – с. 25.
 33

потенциала личности для максимизации

собственной производительности и
эффективности»
«Коучинг, использующий мощные методы и Э.Стак27
разнообразные подходы, сочетая
ориентацию на долгосрочную
результативность и высокое качество
социального климата, способствует
признанию и дальнейшему развитию
талантов сотрудников»
«Коучинг меняет картину мира клиента и М. Мелия28
выявляет систему его истинных ценностей,
позволяет увидеть, почувствовать новые
подходы и возможности, раскрыть свой
потенциал и навести порядок во многих
сферах жизни. Персональный коучинг
руководителя дает мощный импульс
развитию не только его самого, но и его
бизнеса, помогает определению целей и
направлений развития, выработке стратегий
и реализации планов, освоению нового
коммуникативного и поведенческого
репертуара»
«Коучинг – это система, состоящая из О. Самольянов29
инструментов, навыков и умений,
направленных на развитие людей»
«Коучинг – это искусство способствовать М. Дауни30
повышению результативности, обучению и
развитию другого человека»
«Бизнес-коучинг – это партнерство между С. Шекшня31
коучем и коучи, целью которого является
повышение результативности последнего за
счет достижения позитивных изменений в
его поведении на рабочем месте и

27 Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. 2-е междунар. Изд. –

М.: Институт консультирования и системных решений, 2006. – С.11.
28 Мелия М. Как усилить свою силу? Коучинг / Марина Мелия. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2009. – с.42.
29 Самольянов О. Коучинг до самой сути. Что важно? – СПб.: Речь, 2008. – С.7.

30 Дауни М. Эффеквтиный коучинг: Уроки коуча коучей / пер. с англ. – М.: Издательство
«Добрая книга», 2008. – С. 48.
31 Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг/Станислав
Шекшня – М.: М.: Альпина Паблишерз, 2010. – С.14.
 34

мотивации»
«Коучинг – это процесс, способствующий Парслоу Э.32
реализации обучения и развития и,
следовательно, усовершенствованию
компетентности и профессиональных
навыков обучающегося. Для достижения
успеха коучу необходимо знать и понимать
как процесс коучинга, так и все
разнообразие стилей, навыков и техник,
соответствующих тому контексту, в котором
применяется процесс коучинга»

Многообразие трактовок коучинга связано с тем, что коучинг появился

сравнительно недавно и поэтому общепринятая его трактовка пока отсутствует, а также с
тем, что есть некоторые сложности в понимании коучинга, как феномена, работающего с
внутренним миром человека.
Коучинг можно рассматривать с различных точек зрения: как искусство, функция,
процесс, стиль управления, метод развития личности, коммуникация, метод управления.
Коучинг как искусство рассматривается Дауни М. 33 и Ландсбергом М.34 Они
раскрывают это понятие через взаимодействие коуча и клиента для получения результата.
При этом наилучший результат достигается тогда, когда возможно наиболее полное
раскрытие потенциалов как клиента так и коуча, причем упор делается именно на
искусстве применения этого знания в конкретных реальных ситуациях.
Когда мы рассматриваем коучинг как функцию на первый план выходит важность в
деятельности коуча конкретных действий: глубинно слушать и понимать картину миру
клиента. Благодаря глубинному слушанию коуч способен видеть все аспекты запроса
клиента и задавать продвигающие вопросы, способные привести к наилучшему
результату.
Как процесс коучинг рассматривается Парслоу Э.35, а также Международной
Федерацией Коучинга. Особое внимание в этом подходе обращается на
последовательность действий в коучинговой сессии, которая приводит к достижению

32 Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: Практические методы и техники. – СПб.:

Питер, 2003. – с. 31.
33 Дауни М. Эффективный коучинг: уроки тренера. – М.: Добрая книга, 2005. – С.7.

34 Ландсберг М.: Коучинг: повышайте собственную эффективность, мотивируя и

развивая тех, с кем вы работаете. – М.: Эксмо, 2004. – с.11.
35 Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: Практические методы и техники. – СПб.: Питер, 2003.
 35

наилучшего результата. Разные школы коучинга предлагают различные алгоритмы

процесса, но объединяет их то, что итогом любой коучинговой сессии является
конкретный результат.
Если говорить о коучинге, как об интеллектуальной технологии, то коучинг
предоставляет отличную возможность структурировать процесс мыслительной работы,
реализовать в процессе исследования ряд научных подходов, таких как, системный,
исторический, структурный. При этом коучинг играет в этом процессе интегрирующую
роль.
В последнее время коучинг приобретает все большую популярность как стиль
управления, когда коучинговые технологии входят в повседневную управленческую
деятельность руководителя. Это позволяет создавать среду, в которой максимально
раскрывается потенциал персонала и растет его внутренняя мотивация к работе.
Коучинг можно рассматривать также как метод развития личности, поскольку он
стимулирует развитие осознанности по отношению не только к целям, но и ко всем
рабочим процессам, способствует раскрытию и наиболее полному применению
уникальных личных качеств каждого сотрудника, что дает возможность эффективной
ротации персонала.
Главная компетенция коуча – задавать вопросы, при этом сохраняя на протяжении
всей коуч-сессии коуч-позицию (нейтральная, безоценочная, с искренним интересом и
верой в то, что у клиента есть все ресурсы), коуч полностью исключает советы,
рекомендации и обучение. Коучинг полностью опирается на знания и внутренний
потенциал личности, поддерживая сбалансированное и при этом достаточно быстрое
развитие профессиональных компетенций сотрудников.
Наглядно коммуникационную модель коучинга можно представить следующим
образом (Рисунок 1.6.)

КОУЧ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КЛИЕНТ

КОУЧА И КЛИЕНТА

Контакт коуча и
Компетенции клиента Компетенции
коуча
Контакт клиента со клиента
своим внутренним
миром
 36

Контакт Контакт
Ясность Ясность
Обязательства Обязательства

Рисунок 1.6. – Коммуникационная модель коучинга

Ошибочно во многих исследованиях коучинг рассматривают как вид

консультирования, наставничества или тренинга, хотя коучинг не является ни одним из
этих видов межличностного общения (Таблица 1.6.).
Таблица 1.6.
Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества
Отличия коучинга от тренинга Тренинг направлен на развитие и
взращивание навыков и передачу
технологий, работает с поведением, не
касаясь личности человека, а коучинг
развивает и исследует личность человека и
ведёт к достижению целей, опираясь на его
глубинные ресурсы и ценности.
Отличия коучинга от консалтинга Консалтинг – это экспертиза, пространство
советов, консультант даёт рекомендации
клиенту, опираясь на свой опыт,
предполагается, что клиент не знает, что
делать. Коучинг - пространство развития и
позитивного мышления, коуч помогает
Коучи, задавая вопросы, фокусируя
внимание, не даёт советов, клиент сам
находит свой ответ, предполагается, что
все ответы у клиента уже есть или он
найдёт их сам, опираясь на внутренние
ресурсы.
Отличия коучинга от психологической Психологическое консультирование
работает с прошлым, разбирает причины
консультации
негативных ситуаций. Коучинг – работает с
будущим, проектирует достижение целей и
развитие, изменение человека в
соответствии с его пожеланиями и
запросами.
Отличия коучинга от наставничества Коуч не даёт советов, ответственность за
развитие - на Коучи. Наставничество – это
обмен опытом, передача знаний и
 37

технологий, наставник частично берёт на

себя ответственность за профессиональное
развитие и результаты подопечного.

В качестве метода управления, то есть, способа осуществления управленческой

деятельности, применяемого для постановки и достижения целей 36, коучинг обладает
всеми необходимыми атрибутами. Коучинг способствует целеполаганию, позволяет
принять самое эффективное решение и при этом сделать это достаточно быстро, то есть,
ускорить процесс принятия управленческого решения, а соответственно, и сделать
процесс управления более эффективным.
Как научный метод коучинг способствует корректировке имеющихся знаний,
пополняет знания о закономерностях и особенностях управления, тем самым осуществляя
вклад в теорию управления. Коучинг можно охарактеризовать как диверсифицированный
метод исследования системы управления организации.
Таким образом, коучинг в современном менеджменте представляет собой
социальную технологию осуществления партнерства с отдельными сотрудниками и
их группами с целью максимального раскрытия их уникальных личностных качеств и
развития профессиональных моделей поведения, усиления внутренней мотивации и
личной ответственности сотрудников, а также определения действий и оказания
поддержки для получения наилучшего результата.
Коуч является значимой поддержкой для менеджера в развитии организации путем
творческого поиска и выбора оригинальных наилучших способов достижения цели. Коуч
создает доверительную атмосферу для менеджера, в которой раскрываются его
уникальные личностные качества, взращиваются профессиональные компетенции и
расширяются рамки восприятия управленческого процесса, что само по себе является
существенным мотивирующим фактором для руководителя. В свою очередь, сам
менеджер, движимый потребностью в развитии, выступая коучем своих подчиненных,
создает для них возможности для развития и формирует устойчивую внутреннюю
мотивацию.
На основе проведенного теоретического анализа понятия коучинга сформулируем
основные цели участников процесса:
1) Менеджер как элемент процесса - раскрытие уникального внутреннего
потенциала личности, постановка и достижение целей организации,
формирование потребности в развитии;
36 Управление организацией: Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – ИНФРА-М, 1998. – С.91.
 38

2) Рассматриваемая проблема или запрос как элемент процесса – креативный

творческий поиск возможных направлений решения проблемы, нахождение и
выбор наилучшего результата;
3) Коуч как элемент процесса – помощь менеджеру в развитии осознанности,
изменении его внутреннего мира и в достижении цели; раскрытие уникальных
личностных качеств, углубление профессиональных знаний, навыков,
повышение уровня своей ответственности;
4) Руководитель-коуч как элемент процесса – раскрытие потенциала личности
подчиненного сотрудника, формирование потребности в развитии и внутренней
мотивации, постановка и достижение целей подразделения и организации;
помощь сотруднику в изменении его внутреннего мира и в достижении целей.
Для того чтобы расширить понимание коучинга имеет смысл рассматреть его
классификации, которые позволяют глубже представить сущность коучинга, а также
определить специфику этого процесса и его взаимосвязи. В таблице 1.7. обобщены
классификации, выполненные различными исследователями (Р.Дилтс 37, Д.Клаттербак38,
Э.Стак39, Н.К. Туркулец40).
Таблица 1.7
Классификации коучинга
№ Критерий классификации Виды коучинга
1 Форма работы коуча Персональный коучинг, командный коучинг
(team-building)
2 Иерархический уровень Индивидуальный коучинг первых лиц
клиента и преследуемые организации, индивидуальный и групповой
цели коучинг руководителей среднего звена,
корпоративный коучинг, обучение
руководителей коучингу как стилю
менеджмента.
3 Способ помощи Коучинг проектов (в стратегическом
менеджменте), ситуативный коучинг
(конкретные улучшения в текущей

37 Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП.- СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК; М.: ОЛМА-ПРЕСС,

2004. – С.18.
38 Клаттербак Д.Командный коучинг на рабочем месте: технология создания
самообучающийся организации. – М.: Эксмо, 2008. – С.22-23.
39 Стак Э. Коучинг на предприятии:станьте менеджером-тренером. – М.: Ин-т
консультирования и системных решений, 2006. – С.27.
40 Туркулец Н.К. Формирование трудовой мотивации и корпоративного поведения
сотрудниковорганизации по социально-управленческой технологии коучинга: Автореф.
дис. канд. экон. наук. М., 2006. – С.7.
 39

деятельности организации), транзитивный

коучинг (помощь в стрессовой ситуации),
коучинг организационных перемен
(сопровождение изменений)
4 Область применения Бизнес-коучинг, коучинг личной
результатов коучинга эффективности (лайф-коучинг),
административный коучинг
5 Режим общения Лично-дистантный (личное участие коуча),
внешний (привлечение внешних
консультантов в организацию), внутренний
(общение коуч-менеджеров с подчиненными)
6 Форма связи с клиентом Личные встречи, консультации по телефону
или через Skype, по электронной почте
7 Начальная область Спорт, психология, медицина – как
подготовки коучей профессиональное обучение начального
уровня, затем дополнительное – по
личностному развитию и коучингу

Следует также уделить особое внимание рассмотрению коучинга как процесса,

который представляет собой последовательную смену этапов, характеризуемых
определенными применяемыми техниками и приемами коучинга.
В обобщенном виде процесс коучинга можно представить в виде следующих
этапов: постановка целей, планирование процесса коучинга, реализация запланированного
процесса, оценивание результатов коучинга. К каждому этапу предъявляются
определенные требования касательно его элементов и других особенностей.
Разные авторы и школы коучинга, как уже отмечалось выше, предлагают различные
алгоритмы движения в коучинговом процессе.
Например, Стак Э. в технологию коучинга включает следующие этапы: 1 –
выявление потенциальных возможностей, 2 – построение стратегии, 3 – создание плана
тренировки или корректирующих действий; 4 – сопровождение, 5 – мотивацию; 6 – анализ
результатов и трудностей процесса.41
Другой автор, Клаттербак Д. рассматривает семь этапов процесса коучинга:
1 этап – определение потребности в улучшении (изменении),
2 этап – наблюдение и сбор фактов,
3 этап – мотивирование и постановка целей,
4 этап – составление плана достижения целей,
5 этап – создание возможностей для практики желаемых действий,

41 Стак Э. Коучинг на предприятии:станьте менеджером-тренером. – М.: Ин-т

консультирования и системных решений, 2006. – С.62.
 40

6 этап – наблюдение за действиями менеджера и обратная связь коуча,

7 этап – поддержка клиента в случае неудачи.42
Парслоу Э. выделяет 4 стадии процесса коучинга (Рисунок 1.7.).43

СТАДИЯ 1 СТАДИЯ 2 СТАДИЯ 3 СТАДИЯ 4

СТАДИЯ 1а СТАДИЯ 2а СТАДИЯ 3а

Рисунок 1.7. – Стадии цикла коучинга по идее Парслоу Э.

На первой стадии создаются предпосылки для работы с коучем, поскольку именно
на этой стадии клиент начинает осознавать потребность в позитивных изменениях своей
деятельности.
Вторая стадия подразумевает планирование процесса коучинга, где также менеджер
берет на себя ответственность за результаты коучинга.
На третьей стадии осуществляется реализация составленного плана с помощью
инструментов и технологий коучинга.
Четвертая стадия подразумевает подведение итогов и оценку выполнения
составленных планов. И если требуется дальнейший рост и развитие менеджера, то
процесс коучинга запускается заново.
Как важное достоинство этого подхода следует отметить развивающую обратную
связь коуча и менеджера на всех стадиях процесса коучинга.
Международный Эриксоновский Университет коучинга представляет процесс
коучинговой сессии в виде стрелы с 6 этапами (Рисунок 1.8)
Благодарность
Создание доверительных отношений

зможности и ресурсыСоздание опыта

Первые шаги
онечного результатаПостановка цели.

Итоги, Ценность

42 Клаттербак Д.Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающийся

организации. – М.: Эксмо, 2008. – С.31.

43 Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: Практические методы и техники. – СПб.:

Питер, 2003. – С.57-62.
 41

Рисунок 1.8. – Процесс коучинговой сессии, предлагаемый Международным

Эриксоновским Университетом коучинга

Если говорить в целом о российской практике коучинга, то здесь выделяются 4

основных этапа: начальный этап коучинга, наблюдение клиента в практической работе,
сопровождение и сотрудничество.
Обобщая различные подходы в области коучинга, как зарубежные так и
отечественные, следует отметить, что процесс коучинга подразумевает объективное
выделение выполняемых работ, а технология является одним из вариантов выполнения
работ. Соответственно выбор тех или иных конкретных приемов и техник коучинга
обуславливается во многом тем или иным этапом процесса коучинга.
Далее будут рассмотрены особенности мотивации на различных стадиях
жизненного цикла организации, взаимовлияние системы мотивации и жизненного цикла
организации, а также особенности применения коучинговых инструментов с точки зрения
стадии жизненного цикла, на которой находится организация.

1.3. Исследование системы мотивации персонала на жизненном

цикле организации

Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций существовало

всегда. Причины этого следует видеть в желании исследователей и менеджеров понять
механизмы и закономерности развития организаций. Это дает возможность
предсказывания будущего компаний, подготавливает собственников и их сотрудников к
тем трудностям, которые могут возникнуть в ближайшем будущем.
Так получилось, что теории жизненного цикла отражают множество разных
факторов в развитии компании, однако проблема управления мотивацией в явном виде до
последнего момента не была учтена ни в одной модели. Именно поэтому автор
рассматривает систему мотивации в теории жизненного цикла организации.
Существует несколько моделей жизненного цикла организаций. Каждая из этих
моделей имеет свои особенности: количество и критерии разделения на стадии, которые
переживает компания, различные координатные плоскости, в которых строятся жизненные
циклы. К основным моделям жизненного цикла относятся44:

44 Федеральный образовательный портал Экономика, Социология, Менеджмент

http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html
 42

 А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Стадии: борьба за автономию,

стремительный рост, замедление.
 Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Стадии: рождение,
юность, зрелость.
 Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Стадии-типы организаций:
неформальная, формализованная бюрократия, промышленные конгломераты.
 Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции»
(1972). Стадии, обусловленные необходимостью преодоления кризисов:
творчество, формализация, делегирование, координация, сотрудничество.
 У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). Организационное
развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству
принадлежности и причастности к коллективу. Стадии: стадия фантазий, стадия
инвестиций, стадия определений, стадия экспериментов, стадия
предопределения производительности, стадия свободного выбора структуры,
стадия возникновения общности, стадия либеральных порядков.
 Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). Стадии: адаптация и завоевание
своей ниши в изменяющейся внешней среде, приобретение ресурсов и развитие
методов работы процедур, постановка целей и получение прибыли, поддержание
поведенческих паттернов и институализации структур.
 Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). Стадии: стадия простых
систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур.
 И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Стадии:
ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, упадок,
аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть.
 Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения
с окружающей средой» (1979). Стадии: выстраивание ресурсов и формирование
будущей идеологии; выбор “главных схем перемещения” и формирование
персонала; формирование организационной идентичности; институциализация и
переход к консервативности и предсказуемости в ответ на давление внешней
среды.
 Модель Фламхольца (1986). Стадии: новое предприятие, экспансия,
профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция, упадок и
обновление.
 43

 Д. Лестер, Дж. Парнелл, Э. Каррагер: Пятистадийная синтетическая модель

(2003). Стадии: существование, выживание, успех, возрождение, упадок.
 Жизненный цикл инновационной компании. Стадии: посевная стадия, старт-ап,
ранний рост, расширение, зрелость, выход.
Рассмотрение результатов применения различных методов мотивации в
организациях долгое время приводило к вопросам, касающимся того, что одни и те же
методы мотивации в разных организациях могут срабатывать по-разному, и наоборот,
схожие методы могут давать различные результаты. Хотя окончательного ответа на этот
вопрос пока нет, но многое проясняется, когда организация рассматривается в контексте
своего развития по стадиям жизненного цикла.
С точки зрения концепции жизненного цикла организация представляет собой
развивающуюся систему, которая сталкивается в процессе своего роста с разными
проблемами, требующими различных решений. Этот подход объясняет, почему одни и те
же системы мотивации по-разному работают в разных организациях. Для организаций,
находящихся на разных стадиях жизненного цикла необходимы соответствующие подходы
в разработке системы мотивации, учитывающие особенности того или иного этапа
развития бизнеса. Понятно, что различия организаций заключаются не только в
положении на кривой жизненного цикла, имеют значение и другие условия и
обстоятельства, но различия, которые объясняются концепцией ЖЦО, являются
ключевыми.
Каждая стадия развития организации подразумевает определенную стратегию
развития. Понимание принципов развития организации по стадиям жизненного цикла
организации позволяет более точно определить ее основные целевые и стратегические
установки и направления. Помимо этого появляется возможность идентифицировать
адекватность внутренней ситуации в организации той стадии, на которой она находится.
В настоящее время не существует единой модели жизненного цикла организации.
Причиной этого является разница в исследуемых проблемах менеджмента, лежащих в
основе разных моделей. В вопросе изучения и построения систем мотивации имеет смысл
использовать несколько моделей, поскольку они позволяют посмотреть на исследуемый
процесс с различных точек зрения. Это Модель Доудсона, Модель Торберта45, Модель

45 Torbert W.R. "Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Organization Development", Interpersonal Development,
1974, vol. 5, pp. 1-25. Torbert, W. and Fisher, D. "Autobiographical awareness as a catalyst for managerial and organizational
development", Management Education and Development, V.23 (3), 1992, pp. 184-198. Torbert, W-, Fisher, D., Men-on, K.
"Human development and managerial effectiveness", Group and Organization Studies, V.12 (3), 1987, pp. 257-273.
 44

Липпита и Шмидта46, Модель Грейнера47, Модель Адизеса48, Модель Шайна49, Модель

Катца и Кана50, Модель Кимберли51.
Систему управления мотивацией можно рассмотреть практически в любой из
представленных концепций. Однако автор останавливается на жизненном цикле Ицхака
Адизеса (Рисунок 1.9.) по нескольким причинам. Во-первых, его модель видит развитие
организации подобно развитию живого организма, что значительно улучшает восприятие
каждого из предложенных этапов. Во-вторых, данная модель отличается
универсальностью и не зависит от конкретной отрасли. В-третьих, жизненный цикл
Адизеса не обязательно должен заканчиваться гибелью организации, на каждом из
угасающих этапов компания может провести бесконечно долго времени. В-четвертых,
постулируется гипотеза о том, что у любой организации на каждом из этапов жизненного
цикла имеются проблемы, иначе говоря, даже во время стремительного и успешного
развития, компания сталкивается с рядом проблем, которые в обязательном порядке
необходимо решать. Также следует отметить, что любая компания может бесплатно узнать,
на какой стадии жизненного цикла Адизеса она находится, если на интернет сайте
разработчика модели заполнит электронную анкету по своей компании.

46 Lippitt, G.L. and Shmidt, W.A. "Crisis in a Developing Organization", Harvard Business Review,Vo\.45 (1967), pp. 102-
112. Lippitt, G.L. Organization Renewal . New York: Appeloton-Century-Grofts . 1969.

47 Greiner, Larry E. "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business Review, Vol. 50, July-August
(1972), pp. 37-46.

48 Adizes, I. "Organizational passages: diagnosting and treating life cycles problems in organizations", Organizational
Dynamics, Summer 1979, pp. 3-24. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do
about it. Englewood Cliffs. N.J.: Printice-Hall, 1988,353p.

49 Schein, E.N. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1980. -358p.
50 Katz, D. and Kahn, R. The Social Psychology of Organization. Wiley, New York, 1978, pp. 77-79.
51 Kimberly, John R. "Issues in design of longitudinal organizational research", Sociological methods and research. Vol. 4,
(3),1976, pp. 321-347. Kimberly, John R. "Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation and Institutionalization",
Academy of Management Journal, V.22, 1979, pp. 437-457. Kimberly John R., Miles Robert H. The organizational life cycle:
Issues in creation, transformation and decline organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980,492p.
 45

Рисунок 1.9. Жизненный цикл организации И. Адизеса52

Жизненный цикл организации в модели Адизеса, как уже отмечалось выше,

состоит из десяти этапов. Автор предлагает остановиться на каждом этапе в отдельности и
проанализировать их с точки зрения системы мотивации.
В основе выделения стадий жизненного цикла организации Адизеса лежит
соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и
самоконтроля. Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и
внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких
рамок, правил и норм. Самоконтроль или контролируемость — это степень регламентации
деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и
контроля. Гибкость и самоконтроль являются взаимоисключающими понятиями. Здесь не
может быть состояния устойчивого равновесия. Своего оптимального значения эти
параметры достигают на стадии расцвета, причем, поскольку все в этой системе
динамично, точную точку их оптимального состояния указать невозможно.
Что касается системы мотивации, то для ее реализации необходимы оба этих
параметра. Гибкость позволяет организации использовать необходимые в конкретной

52 Рисунок построен автором на основе рисунков и схем в книге Адизес И. К.,

Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.
 46

ситуации способы мотивации сотрудников, поддерживает инициативу и декларирует

готовность к изменениям. Контролируемость организации позволяет сформировать
обратную связь о необходимости модификации системы мотивации, а также не позволяет
компании превратиться в аморфное и неповоротливое объединение людей, лишенных
всяких ограничений.
Рассматривая каждую стадию жизненного цикла отдельно, мы будем использовать
очень важный инструмент, созданный Адизесом, а именно «код Адизеса» или код PAEI53.
Суть этого инструмента заключается в следующем: руководству важно правильно и
вовремя выполнять четыре управленческие роли или функции, чтобы сохранять и
усиливать эффективность компании:
 P (от англ. purposeful) – удовлетворять потребности рынка и клиентов;
 A (от англ. administrative) – администрировать, то есть гарантировать
соблюдение установленных порядков;
 E (от англ. enteprenurial) – поощрять предприимчивость;
 I (от англ. integrate) – интегрировать, то есть создавать в компании
атмосферу сотрудничества.
Из этих четырех функций состоит так называемый «генетический код» компании, и
каждый этап ее развития определяет, когда и какие функции должны появляться,
усиливаться или наоборот ослабевать. В каждый конкретный момент на кривой
жизненного цикла функции развиты неодинаково. Последовательность усиления и спада
всех четырех функций отражает жизненный цикл организации, причем иногда их расцвет
или спад могут означать какие-либо проблемы компании, а иногда - издержки роста. Имея
понимание принципов работы этого механизма, руководитель может успешно управлять
компанией, своевременно усиливая или ослабляя нужные функции.
В этих четырех ролях Адизес выделяет две пары ролей, которые на протяжении
жизненного цикла организации противостоят друг другу: P с A и E с I. На приведенном
рисунке 1.9. можно заметить сочетание этих букв красного цвета. Среди них присутствуют
заглавные и прописные – это следует трактовать таким образом: заглавные буквы у каждой
стадии являются преобладающими функциями, которые при нормальном развитии
организации должны преобладать на данном этапе. Прописные или маленькие буквы
означают, что на данном этапе эти роли являются ведомыми и должны подчиняться
заглавным.

53 Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – С.

181.
 47

Основной задачей в данном исследовании является построение эффективной

системы мотивации, учитывающей жизненный цикл организации, поэтому была
выдвинута следующая гипотеза «Технология формирования мотивации, учитывающая
жизненный цикл организации, способствует формированию необходимых для каждой
стадии жизненного цикла управленческих ролей» и произведена попытка ввести
дополнительный код, который был назван кодом мотивации.
В настоящее время существует большое количество теорий лидерства, которые по-
разному трактуют феномен лидерства: теория личностных качеств лидера, поведенческие
теории лидерства, ситуационные теории лидерства, теория харизматического лидерства,
теория преобразующего лидерства или лидерства изменений, теория резонансного
лидерства и многие другие, которые не объясняют, откуда появляются лидеры
организаций, способные изменить систему, которая их воспитала и продвинула на самый
верх.
Многообразие факторов и их взаимосвязь лишают модели лидерства
конструктивной инструментальной основы, проявляя важный вопрос, касающейся того,
что делать лидеру с системой мотивации. А концепция лидерства Адизеса как раз
помогает выстроить ответ на данный вопрос. Эта концепция предполагает существование
четырех характеристик идеального лидера, составляющих инструмент под названием «код
Адизеса» или код PAEI54, как уже отмечалось выше.
Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным. То есть,
только за счет исполнения ролей Р и А организация может стать прибыльной в
краткосрочной перспективе, а роли E и I обеспечивают продуктивность и эффективность
компании в долгосрочной перспективе.
Поскольку лидеры являются продуктом организации, а организации в
определенные этапы ее развития необходимы индивиды, которые ориентированы в своем
поведении определенным образом, то автор предлагает Мотивационный код – РПДО. Этот
код отражает в себе мотивационный аспект лидерства, то, какие сигналы подают лидеры
своему окружению, а также позволяет оценить состояние системы мотивации в контексте
как управления человеческими ресурсами, так и в контексте развития организации и
соответствия системы вознаграждения историческому периоду и состоянию менеджмента.
Предлагаемая автором концепция предполагает существование четырех
механизмов, мотивирующих55 человека в организации. Автор в данном исследовании
делает попытку заявить о первичности системы мотивации, побуждающей и
54 Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – С.
181
 48

продвигающей лидеров определенной формации, которые потом выводят организацию на

определённый период жизненного цикла организации Адизеса. Суть инструмента кода
РПДО заключается в следующем: чтобы компания была эффективной, менеджмент
должен выстроить «правильную» систему мотивации, а затем своевременно настраивать
ее на побуждение четырех форм поведения, за которым стоят определенные результаты и
продвижение сотрудников определенного стиля управления:
 Р (Результат) – система мотивации, построенная на вознаграждении за результат.
Поведение, которое приводит к результату, измеримому и конкретному – является
сигналом для работников. А компания продвигает самых производительных менеджеров,
показавших свою способность повышать эффективность;
 П (Правила) – система мотивации, построенная на следовании правилам, установленным в
организации. Система стимулирования своевременно и быстро должна дать сигнал, как о
нарушении правил, так и о соблюдении правил. Часто эта система начинает работать как
карательный инструмент, поскольку легко установить норму, к которой надо стремиться, и
не всегда так легко установить желаемое поведение, а тем более отслеживать его и
вознаграждать.
 Д (Достижение) – система мотивации, которая направлена на премирование лучших
чемпионов призвана отмечать выдающиеся результаты и ставить их в пример. В отличие
от оплаты за результат, вознаграждается один сотрудник, показавший наилучший
результат, и эта система направленна на долгосрочные действия, тогда как зарплата
выплачивается ежемесячно. Таким образом, можно утверждать, что вознаграждается
предприимчивость;
 О (Общий успех) – система мотивации, которая вознаграждает за общий успех
организации, что, как правило, предполагает участие в прибылях. Наличие такой системы
способствует ориентации на успех и нацеленность на сотрудничество.
Системы вознаграждения, связанные с формированием мотивации, представлены
на рис. 1.10.

Оплата за результат (Результат) Система стимулирования (Правила)

Сдельная оплата труда Кодекс правил и процедур
Измеряемый результат Быстрая реакция, быстрый отклик
+ Прозрачна, понятна, технологична + Развитие и обучение

55 Термин «мотивирующий» в данном случае использовался как самый общий и

общепринятый термин, включающий в себя и побуждение человека к деятельности,
стимулирование и вознаграждение и т.п.
 49

- Не способствует новизне, творчеству - Бюрократия и наказания

Участие в прибылях (Общность)
Акции и опционы
Вознаграждение за общий успех
+ Сотрудничество, единство, понимание
- Случайные факторы, зависимость от других
Вознаграждение за достижение
(Достижения)
Награждение победителей №1
Лучший в своем деле
+ Новации, соревнование, пример другим
- Нет кооперации, политическая борьба

Рисунок 1.10. Системы вознаграждения

В эту схему по разным причинам не вошли методы: повременной оплаты, и разного

рода компенсации за вредность, сменность и т.п.; многофакторные модели,
обеспечивающие справедливость, сложность и ответственность работы; рыночный метод,
основанный на определении средней рыночной ставки.
Под системой мотивации в данной модели предполагается не только система
вознаграждения, но и система распознавания потребностей, выстраивания образцов
поведения и соответствующих мотивов, удовлетворения и пробуждения новых
потребностей.
Системы, ориентированные на «Р» и «П», относятся к краткосрочным, а на «Д» и
«О» – к долгосрочным циклам. Роли «Р» и «П» могут обеспечить эффективность и
продуктивность в краткосрочной перспективе. Оплата за результат (Р) хороша только
тогда, когда сам результат востребован (О). Система (П) говорит о том, как правильно, а
система (Д) – что возможно, вступая в противоречие с правильным поведением.
Все эти четыре составляющие «мотивационного кода» компании по-разному
проявляются на жизненном цикле и определяют, какое поведение целесообразно для
развития организации, для расширения деятельности, стабильности, а какие мотивы
приводят к угасанию результатов и нежеланию меняться.
В каждый конкретный момент мотивы задействованы и пробуждаются
неодинаково. Их усиление или ослабление может свидетельствовать о кризисных
моментах в компании, а может говорить об издержках роста или опережающем развитии,
когда потребности актуализированы, мотивы сформированы, а для действий, способных
принять высвобождающую движущую силу, нет места. Последовательность
формирования и реализации всех четырех мотивационных структур в системе мотивации
описывает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может своевременно
включать необходимые элементы системы мотивации, формируя мотивы людей и
ориентируя их на необходимое поведение.
 50

В этих четырех мотивах мы выделяем две пары, которые на протяжении

жизненного цикла организации взаимодействуют друг с другом: первая пара Р с П, вторая
- Д с О. На приведенном рисунке 1.11. можно заметить сочетание этих букв красного
цвета. Среди них присутствуют заглавные и прописные – это следует трактовать таким
образом: заглавные буквы у каждой стадии являются преобладающими функциями,
которые при нормальном развитии организации должны преобладать на данном этапе.
Прописные или маленькие буквы означают, что на данном этапе эти роли являются
ведомыми и должны подчиняться ведущим.

Рисунок 1.11. Жизненный цикл организации и «Мотивационный код»

Если рассматривать две важнейшие составляющие роли менеджера – лидерство и

менеджмент, то функции кода РПДО распределяются следующим образом:
менеджмент Р - способность ставить и достигать цели, повышать эффективность;
П - способность выстраивать систему и соответствовать ей, играть по
правилам;
лидерство Д – способность предпринимать активные действия, находить возможности
и скрытые резервы;
О - способность сотрудничать и объединять усилия, работать на общий
результат.
В настоящее время в современном бизнесе все большую значимость приобретает
 51

другая составляющая роли лидера – «коучинг», которая хорошо укладывается в идеологию

систем мотивации, вознаграждающих «чемпионов» - работников показывающих
выдающиеся результаты. Когда организация выстраивается вокруг этих чемпионов –
будущих точек роста организации, коучинг может научить человека ориентироваться на
долгосрочный результат и достигать цели совместно с другими сотрудниками
организации.
Рационально мыслящий руководитель видит смысл своей деятельности в
повышении результативности своих сотрудников, и главный сигнал, который будут
получать сотрудники - это вознаграждение за результат. Это та самая сдельная оплата,
которую некоторые руководители открывают для себя заново. Результативность человека
складывается из двух переменных – его мотивации к деятельности, к достижению
значимых для организации целей, и его способности выполнять свои профессиональные
обязанности, т.е. его навыков и умений. Чем выше человек находится в иерархии
организации, тем сильнее влияние на его результативность оказывают другие люди и тем
больше его результат зависит от последовательности и продолжительности усилий.
Исследования показывают, что традиционные методы обучения (учебные
программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии общих знаний и
специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же результативности в
отношении поведенческих навыков и устойчивой мотивации на уровне (П). Развитие
последних требует более тесного человеческого контакта, экспериментов, обратной связи
в режиме реального времени. Коучинг – тот самый метод, который может обеспечить эти
условия и сформировать мотивацию на определенное поведение, а не использовать
контроль за поведением только как карательный механизм, так называемый «кнут» в
системе мотивации.
Коучинг, как метод, направленный на повышение текущей производительности
сотрудников и совершенствование ролевого поведения сотрудников, может помочь в
избавлении от хронического несоблюдения сроков подготовки квартальных отчетов,
невнимания к деталям при выполнении поручений и нетерпимости в отношении ошибок
подчиненных. Это делает коучинг некоторой формой замены системе вознаграждения,
ориентированной на формирования поведения. Коучинг учит руководителей навыкам
делегирования и предоставления обратной связи, освобождая их от рутины контроля за
действиями сотрудников и необходимости своим личным примером формировать
правильное отношение к работе.
Для высвобождения времени руководителя коучинг дает возможность передачи
части задач сотрудникам с приобретенными новыми навыками, ослабление интенсивности
 52

контроля за их работой, тем самым позволяет снизить мотивационную составляющую (П).

В то же время при появлении кандидатов на руководящие должности, коучинг
предоставляет руководителю уникальную возможность не только помогать подчиненным в
решении их текущих проблем, но и развивать у них лидерские компетенции, необходимые
для продвижения на более высокие должности.
Таким образом, коучинг как технология мотивации вписывается в систему
мотивации, обеспечивая поддержку мотивации в системе достижений (Д) и сглаживая
мотивы системы поведения (П).
Кроме этого, коучинг дает дополнительные знания, ведь занимаясь коучингом,
руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и слабые стороны,
получает возможность принимать более обоснованные управленческие решения по
распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижению подчиненных
и других перемещениях.
Но такое усиление мотивации сотрудников, как показывают исследования,
возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча. Тогда у сотрудников
увеличивается желание повысить свою результативность и укрепляется их лояльность к
организации.
Коучинг может способствовать улучшению организационного климата. Если в его
основе лежат человеческие отношения, это неизменно укрепляет доверие не только между
коучем и его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении.
Опираясь на все вышеизложенное, можно выделить три составляющих роли
менеджера: менеджмент, лидерство и коучинг (Рисунок 1.12).

Влияние Влияние
Лидерство
организации личности

Менеджмент Коучинг

Рисунок 1.12. Составляющие роли менеджера

 53

Традиционная теория менеджмента не различает стили и обстоятельства, которые

следует учитывать, если менеджер занимается планированием, организацией или
созданием мотивации. Для процветания организации необходимо жестко увязать ее стиль
и стратегию с текущей стадией жизненного цикла и регулярно вносить в них поправки,
поскольку то, что функционально и рационально вносить на одном этапе, может иметь
гибельные последствия на другом. Коучинговая функция как составляющая лидерства
позволяет эффективно сочетать и развивать все функции управления, включая мотивацию,
а также способствовать раскрытию потенциала сотрудников и развитию компании в
целом.
Полагаем, что высокая значимость коучинга обеспечивается его включенностью в
процесс мотивации на разных уровнях системы мотивации: на достижение результата (Р),
соблюдение правил (П), выдающихся достижений (Д) и общего успеха (О).
Перейдем непосредственно к анализу жизненного цикла (Рисунок 1.11). Для целей
исследования введем также дополнительный код – код коучинговой функции К (Рисунок
1.13.)

Рисунок 1.13. Жизненный цикл организации Адизеса и «Код коучинговой функции»

Ухаживание. На стадии Ухаживания организации еще не существует, основатели

 54

просто мечтают о том, что могли бы сделать. Они очень увлечены; часто даются обещания,
которые потом покажутся необоснованными и не соответствующими реальности.
Основатели определяют потребности и приверженность, которая помогает реагировать на
эти потребности и удовлетворять их. Поэтому самой важной ролью оказывается
предпринимательство, а с точки зрения мотивации это будет мотивация на достижения (Д).
Эта роль помогает распознать будущие потребности в настоящем времени, чтобы
вырабатывать готовность идти на риск ради их удовлетворения. Побеждает сильнейший, а,
как известно, выживает лишь 5% компаний. Конечно, на этом этапе требуется оплата,
подразумевающая результат (р), и следование элементарным правилам (п), а так же
направленность на общий успех (о), но это больше вторичные мотивы, подчеркивающие,
что у человека нормальный мотивационный профиль. Различие между нормальным и
аномальным мотивированием (--Д-) составляет мотивация на соревнование и победу при
отсутствии других мотивов. Неумение работать на результат, действовать по правилам и
следовать процедурам, а также безраличие к общему успеху – в этом заключаются
внешние атрибуты отсутствия трех других мотивов на данном этапе. Приверженность
организации может не пройти проверку реальностью. Эта проверка учитывает, что мы
собираемся делать (р), как мы собираемся это делать (п), и с кем (о).
С точки зрения дополненного кода Адизеса на этой стадии не существует
необходимости в системе мотивации, поскольку персонала еще нет. Но это не значит, что
люди не хотят себя реализовать и что личный пример основателя не оказывает влияния.
Сама предпринимательская идея основателя компании является ни чем иным как
«выдающимся достижением», примером для подражания и стимулом для пробуждения
мотивации Д (на достижения), которые могут сподвигнуть других в будущем встать рядом
с основателем в случае, если компания будет успешной.
Младенчество. На данном этапе необходимо несколько ослабить мотивацию,
направленную на достижение (Д -> д). Конкуренция, отбор лучших в команду и
выдающиеся достижения уходят на второй план, чтобы активизировать мотивацию на
результат (р -> Р), которая более всех важна на этом этапе. Именно на этом этапе начинает
формироваться система вознаграждения на результат. Не смотря на то, что в Младенчестве
все еще построено на доверии и на личных обязательствах, для того чтобы это было
«здоровое Младенчество», по аналогии с точкой зрения Адизеса, код системы мотивации
должен выглядеть как Рпдо (как и Paei Адизеса). Организация не сможет выжить в
ситуации, если не будет вознаграждаться правильное поведение. Может показаться, что на
этой стадии важны сильный мотив (О) Общности и (Д) Достижений, так как это
потенциал участников и их внутренняя мотивация, но автор выделяет необходимость
 55

внешней мотивации и формирования системы вознаграждения. Также следует отметить,

что эти два мотива (О) и (Д) долгосрочные, а результаты организации необходимы уже
сейчас.
В период Младенчества организации важно реализовывать функцию, ради которой
она создавалась. Если организация не будет этого делать, то достаточно быстро начинается
процесс ее умирания. Кроме этого, риск, который принимается на стадии Младенчества
(мотив на Д – достижения), должен быть оправдан реальным действием. А состав
организации на этом этапе не такой большой, чтобы подпитывать мотив О, который
нацеливает участников на взаимную помощь и общий успех.
На этой стадии применения коучинга в управлении еще не требуется, так как
гораздо более важными являются другие функции руководителя для первоначальной
организации работы компании.
«Давай-давай». В конце этапа Младенчества, имея хорошо развитую мотивацию
на результат (Р), организация может начать расходовать свою энергию на формирование
мотивации достижений (д -> Д), объединяя их и делая попытку справиться с их
несовместимостью во времени. Для этого необходимо задействовать мотивацию на
результат Р и мотивацию на достижения Д, поскольку этот этап подразумевает рост отдачи
и рост эффективности. Причем достижения требуются именно в той деятельности, в
которой есть результаты, мотивация на выдающиеся результаты должна быть реализована
в действиях, а не планах или мечтах. Следует отметить, что этим действиям ничего не
мешает (как например, требования работать по правилам или быть вместе). Это момент
проявления каждого члена организации, того, на что он способен. На этапе «Давай-давай»
приходит время измерения результатов и награждения чемпионов. Конечно, при этом
следует отмечать и упреждать мотивы, направленные на неправильные действия и
изоляцию.
Организации вступают на этап «Давай-давай», когда для осуществления работы и
реализации предпринимательских идей необходима действующая система мотивации.
Вознаграждение за результат и достижения – это главные побудительные мотивы. Смена
этапа Младенчества на этап «Давай-давай» представляет собой разрешение кризиса
управления (по Грейнеру) и благодаря системе мотивации, ориентированной на результат,
руководителю легче формализовать отношения и разрешить кризис управления.
На этом этапе компания становится по-настоящему жизнеспособной системой. И
именно на этом этапе постепенно начинает возрастать необходимость в мотивации,
направленной на соблюдение правил. С ростом количества людей в организации
увеличивается и специализация, что также требует исполнения правил и процедур. В это
 56

время появляется потребность в коучинге, чтобы научить людей действовать правильно, то

есть, адекватно текущей стадии развития организации.
Возникновение третьего кризиса (Ловушка основателя) вызывает неспособность
основателя делегировать полномочия, а именно, объяснить, как необходимо действовать,
или побудить действовать по правилам. Это означает отсутствие функций
администрирования и интеграции, а также задействованных в системе мотивации
соответствующих мотивов (П) и (О).
Юность. Кризис, требующий использования администрирующей роли А,
стимулирует действия по правилам и смену этапа «Давай-Давай» на этап Юности. Кризис
на этапе «Давай-давай» обусловливает развитие правил и процедур и необходимость
изменения поведения персонала в соответствии с ними. Организация нуждается в
стабильности, порядке и четких приоритетах, смещается фокус с вопросов «что?» и
«когда?» на вопрос «как?». Если компания не стимулирует это изменение, она оказывается
в западне основателя или в семейной западне – проблемных ситуациях, которые со
временем могут стать причиной угасания, а затем и смерти организации. По Адизесу код
юности должен выглядеть как PAei, а с точки зрения системы мотивации она должна быть
направлена на вознаграждение за результат и на вознаграждение за правильное поведение.
Главными чертами поведения организаций в стадии юности являются
конфликтность, вызванная соблюдением правил, и непоследовательность, связанная с
необходимостью действовать по правилам. Эти условия могут спровоцировать уход
лидера-предпринимателя, что затем может вызвать смерть организации. На схеме этот
переходный период отображается зигзагообразной линией на участке между этапами
«Давай-давай» и «Юности». На этом этапе возникают три главные проблемы:
делегирование полномочий; смена руководства; смена целей.
Здесь как никогда прежде приобретает значимость коучинговая функция (К),
которая способствует делегированию полномочий и проработке новых целей.
Привлечение клиентов, получение прибыли и завоевание лояльности клиентов по-
прежнему важны для организации, но вот устанавливающийся порядок и контроль могут
задушить предпринимательский дух и стремление к развитию.
В этом случае компанию могут поджидать две опасности: несостоявшийся
предприниматель и преждевременное старение, а вместе эти ситуации Адизес называет
разводом. Суть в том, что, будучи не в состоянии удержать компанию, предприниматель
вынужден уйти из нее, а пришедший к нему на смену менеджмент, не имея
предпринимательских навыков и натыкаясь на сопротивление со стороны сотрудников,
также приводит организацию к угасанию.
 57

Расцвет. На этом этапе организации имеют руководство, структуру и

согласованную систему вознаграждения, которая подкрепляет желаемое поведение.
Управление компаниями осуществляется на основе созданного общего видения.
Планирование и системы контроля на этапе Расцвета способны эффективно обеспечивать
мониторинг результатов работы и инициировать необходимые корректировки.
Разрабатываемые стратегии нацелены на удовлетворение потребностей клиентов.
Код эффективного этапа расцвета – PAEi, что подразумевает сбалансированное
развитие предпринимательских, административных и рыночно-ориентированных
функций. А в системе вознаграждения задействована мотивация, нацеленная на результат,
соблюдение правил и выдающиеся достижения. Таким образом, система вознаграждения
побуждает и вознаграждает все формы поведения, кроме мотива ориентированного на
общий успех. Возможно, это помогает сохранить внутреннюю конкуренцию в борьбе за
выдающиеся результаты внутри компании.
Система мотивации на этапе Расцвета стремится к максимуму своих возможностей.
Компании в состоянии тратить достаточное количество средств на различные системы
материального и нематериального стимулирования. Главная цель системы мотивации на
данном этапе – заполнить все пробелы в существующей системе стимулирования и
максимально приблизить ее к существующей системе мотивации. Эффективно
функционирующая система поможет сохранить необходимый для успешной работы
потенциал сотрудников и удержать компанию на этапе Расцвета.
Код коучинговый функции выглядит как К, поскольку на данном этапе важно
удержать перспективных сотрудников, а коучинговый подход позволяет не только
развивать потенциал каждого, но и значительно увеличивать внутреннюю мотивацию к
работе.
Стабильность. Организация, достигнув этой стадии, находится в самых лучших
для себя условиях. Достигнут баланс между всеми четырьмя функциями. Также по
сравнению с предыдущим этапами особенно активизировалась функция интеграции и
мотивация на общий успех. Компания разрослась до больших размеров, появились
дочерние предприятия, филиалы – всем этим разнообразием организационных единиц
необходимо эффективно управлять.
На этом этапе общий результат постепенно начинает преобладать и цениться
организацией больше чем индивидуальные достижения, то есть организация снижает
внутреннее напряжение и стремление к сверхрезультатам в угоду стабильности и
сбалансированности. Это свидетельствует о прохождении пика мотивации и самого
развития организации. Код системы мотивации «РПдО» сменяется на «рПдО», что
 58

означает дальнейшее стремление к общим результатам без индивидуальных, похожее на

движение по инерции. Усиливается внимание к соблюдению правил и вознаграждению за
это, но без внимания к результату начинается движение к закату.
Появляются конкуренты, которые могут предоставить возможность для роста и
развития, удовлетворения потребности Д (достижений) и достаточно быстро, имея все
шансы переманить выдающихся сотрудников и привлечь талантливых новичков, начинают
отвоевать у ветеранов долю на новых растущих рынках. А компания, не дающая
сотрудникам в силу направленности на соблюдения правил и традиций, а также
подкрепления общности, и не предпринимающая никаких внутренних прорывов,
непременно переходит в стадию старения.
Эффективный код данного этапа – pAeI, что означает акцент на административную
и рыночную функции, а код системы мотивации рПдО - акцент на правила и общие
результаты.
Задачи управления системой мотивации с помощью коучинговой функции (К) на
данном этапе полностью согласовываются с задачами предыдущего этапа, так как
необходимо сохранить достигнутое компанией положение на рынке, а это можно сделать
только грамотно используя потенциал сотрудников. Кроме того, персонал уже привык к
устоявшимся правилам и условиям в части вознаграждений, и любые изменения в худшую
сторону могут повлечь за собой серьезное снижение мотивации ключевых сотрудников.
Но следует отметить, что компания может вырваться на новую спираль развития (на
рисунке 1.11. это показано зеленой пунктирной линией). Этому может способствовать
грамотная перестройка системы мотивации, смена руководства, появление лидера в
коллективе, который сможет, используя прошлые наработки, эффективно мотивируя
ключевых работников и применяя подходящий к ситуации лидерский стиль, вывести
организацию на путь роста, а не старения. Кроме этого, одним из эффективных способов
выхода на новый путь роста является применение внешнего коучинга, направленного на
реанимацию потребностей и мотивов работников и приведение их в состояние,
соответствующее новой системе вознаграждения.
Таким образом, грамотно выстроенная в организации система мотивации и
правильно выбранный лидерский стиль могут помочь ей переродиться вновь, взяв курс на
гибкость внутриорганизационных отношений.
Аристократизм. Опираясь на взаимосвязь осуществления (Р) и
предпринимательства (Е), следует отметить, что если Е будет достаточно долго находиться
на низком уровне, то Р в конце концов тоже снизится. Это приводит компанию на этап
Аристократизма. Формула этапа Аристократизма pAeI свидетельствует о краткосрочном и
 59

долгосрочном фокусе на вопросе «как», а не на краткосрочном и долгосрочном фокусе на

вопросах «что» и «почему».
С точки зрения системы мотивации, задействован с полную силу только контур,
отвечающий за соблюдение правил, действия по правилам вознаграждаются в большей
мере и все конфликты интересов решаются в пользу правильного, а не результативного
«поведения», и тем более риска, связанного с выдающимися достижениями. Общий успех
и ориентация на общий результат не дает импульса, поскольку низкие результаты не
позволяют вносить вклад в создание общего результата. Но по-прежнему система
вознаграждения побуждает людей к сотрудничеству и взаимодействию.
Ослабление функции Р показывает снижение внимания к функции и повышение
значения формы. Поэтому в компаниях, которые вышли на этап Аристократизма, большое
значение приобретают ритуалы. То, как действуют люди, становится более важным, чем
то, чего они добиваются.
Переход к аристократизму ознаменовывается снижением внимания к
удовлетворению социальных потребностей сотрудников, так как изменяется внутренний
климат, и компания превращается в подобие закрытого клуба. Выступления и
высказывание собственного мнения не приветствуются. Отсутствие удовлетворения
потребностей в развитии и отсутствие привлекательности сверхрезультатов влечет
организацию в зону Аристократизма. Руководство перестают интересовать новации,
освоение новых технологий, расширение границ и завоевание новых рынков. Все это еще
более упрочивает положение компании на стадии Аристократизма. Коучинговая функция в
силу отсутствия интереса руководства к высоким результатам идет на спад (к).
Но на данном этапе сохраняется возможность переломить ситуацию и перейти
вновь к росту, однако система мотивации здесь функционирует еще хуже, поэтому
понадобится приложить больше усилий для выправления ситуации. Из всех побуждающих
мотивов остается мотив правильного поведения, которое вознаграждается и становится
заложником правил, поскольку уже не приводит к результату, для которого надо нарушить
эти самые правила. Необходима активизация и удовлетворение потребностей в развитии,
улучшение коммуникаций и социальных связей для своевременного выявления и
исправления критических для компании ситуаций. Здесь может помочь только внешний
коучинг с привлечением сторонних специалистов, и проведение как коучинга
руководителей, так и коучинга команд по всем направлениям, исключая одно - «как
правильно». Коучинг идеально подходит для этих условий, так как он не диктует правила,
а помогает максимально раскрыть существующий потенциал и использовать все
возможные ресурсы для достижения необходимого результата.
 60

Влияние системы мотивации на жизненный цикл организации представлено на

рисунке 1.14.

Построение Лидерство
Продвижение лидеров
системы

Система мотивации Кривая жизненного цикла

РПДО Персонал

Рисунок 1.14. Влияние системы мотивации на жизненный цикл организации

Следующие стадии жизненного цикла организации в контексте дополненного кода

рассматривать нецелесообразно, если коучинг или изменение системы мотивации
помогает организации задержаться на стадии стабильности или выйти на новый уровень
развития. Важно, чтобы система вознаграждения позволяла формировать и продвигать
такой состав руководства, в котором менеджмент был бы способен целесообразно
задействовать необходимые мотивы в системе вознаграждения. Те организации, в которых
функция мотивации перестает активно действовать и которые исключают составляющую
коучинга из роли менеджера и управленческой практики, будут вынуждены столкнуться с
переходом к последующим стадиям, таким как ранняя бюрократизация, бюрократизация и
смерть, где уже не остается побудительных сил меняться, а позднее - бороться за жизнь
организации.
Для того чтобы доказать выдвинутую гипотезу было проведено исследование
используемого стиля лидерства руководителей исследуемых предприятий с помощью
анкеты Адизеса56, направленной на определения стиля лидерства. Анкетирование
руководителей проводилось до внедрения технологии формирования трудовой мотивации
с помощью коучинга и через 6 месяцев после ее внедрения, для того чтобы проследить то,
как она влияет на формирование необходимых для той или иной стадии управленческих
ролей. После прохождения руководителями коучинговых тренингов, автор работал с
руководителями в индивидуальном формате, способствуя их самостоятельной разработке
56 Анкета была взята с сайта Адизеса и переведена на русский язык для удобства проведения
анкетирования http://www.adizes.com/lifecycle_assessment_form.html
 61

и внедрению плана по корректировке стиля управления под задачи, соответствующие той

или иной стадии жизненного цикла. Полученные результаты исследования (Таблица 1.8)
позволили сделать вывод, что коучинг помогает сформировать адекватную стадии
жизненного цикла систему мотивации, способствующую развитию необходимых
управленческих функций (ролей).
Таблица 1.8
Исследование стиля управления руководителей

Исследуемая компания Приняло участие Положительное изменение в стиле

в исследовании управления через 6 месяцев
ООО «Воронежсинтезкаучук» 24 21 87,5%
ООО «ЕВРО» 10 9 90,0%
Группа Компаний «Аквалон» 16 14 87,5%
ОАО АКБ «Росбанк» 6 6 100%
ОАО НИИ «Дельта» 12 8 66,7%
Итого: 68 58 85,3%

Как видно из таблицы 1.8. положительное изменение в стиле управления было

отмечено у 85,3% руководителей, принявших участие в исследовании. При этом
руководители ОАО АКБ «Росбанк» показали 100% результат, а в ООО «ЕВРО» эта
величина составила 90% от общего числа руководителей.
Для того чтобы выявить, как применение технологии коучинга в управлении влияет
на мотивацию персонала в целом, была выдвинута вторая гипотеза:
Гипотеза 2. Технология формирования мотивации, учитывающая жизненный
цикл организации, способствует формированию системы мотивации, положительно
влияющей на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой.
Доказательство выдвинутой гипотезы будет проведено в главе 2.

Выводы:
1. В первой главе работы проанализированы понятия «мотивация», мотивы,
потребности и стимулы, которые, на взгляд автора, являются основополагающими в
изучаемой теме, рассмотрен процесс мотивации с точки зрения различных авторов и
подходов.
2. Рассмотренная эволюция концепций мотивации в развитии управленческой
мысли свидетельствует о том, в процессе ускорения развития цивилизации, науки и
техники, организации постоянно вынуждены искать новые виды и подходы к мотивации
 62

своих сотрудников. В этих условиях происходит рождение новых потребностей и

существенная модификация прежних. Кроме того, меняются условия жизни людей,
ценности, а значит, способность применяемых видов вознаграждения удовлетворять
существующие потребности и эффективно воздействовать на поведение работников. То,
что действовало безотказно вчера, сегодня становится неактуальным.
3. В работе предложена технология коучинга как инструмент мотивации персонала,
способствующий наилучшему удовлетворению новых потребностей персонала в
условиях кризиса и учитывающий особенности положения организации на кривой
жизненного цикла. Анализ различных трактовок коучинга позволил выделить наиболее
популярные и востребованные в настоящее время: коучинг, как стиль управления; коучинг
как инструмент нематериальной мотивации; коучинг как инструмент создания
самообучающейся организации.
4. Коучинг отличается от бизнес-консультирования, тренинга и
психологической консультации своей собственной философией, технологией и
принципами проведения. Коучинг способен дать новое качество результатов
взаимодействия с персоналом, которое не доступно другим методам.
5. Коучинг в современном менеджменте представляет собой социальную
технологию осуществления партнерства с отдельными сотрудниками и их группами с
целью максимального раскрытия их уникальных личностных качеств и развития
профессиональных моделей поведения, усиления внутренней мотивации и личной
ответственности сотрудников, а также определения действий и оказания поддержки для
получения наилучшего результата.
6. Коучинг позволяет решить ряд важнейших управленческих задач: создание
творческой атмосферы в компании, способствующей раскрытию внутреннего потенциала
каждого сотрудника, пробуждение и усиление внутренней мотивации сотрудников,
организация эффективной системы развития персонала и создание условия для
самообучающейся организации, создание поддерживающей развитие сотрудников и их
мотивацию корпоративной культуры, выявление и развитие кадрового резерва и ведущих
лидеров.
7. Проведенное исследование системы мотивации персонала на жизненном цикле
организации позволили сделать вывод, что менеджерам в организации следует обратить
внимание на соответствие системы мотивации уровню развития организации и ее
положению на жизненном цикле. Из универсального компонента мотивация может стать
инструментом развития организации, который будет задействовать и пробуждать новые
мотивационные силы, выявлять потенциальных лидеров и закреплять полученные ими
 63

результаты, а также направлять стремление к сверхрезультатам, без которых невозможно

формирование лидеров и развитие организации. Но необходимо также отметить, что
выдающиеся результаты должны развиваться из результатов обычной деятельности,
благодаря побудительным мотивам и использованию природных талантов сотрудников.
8. Дополнить существующую систему мотивации и подготовки будущих
менеджеров может коучинг, который будет связующим элементом в системе мотивации и
системе формирования управленческих кадров, где будет способствовать выявлению и
продвижению будущих лидеров. Коучинг также может обеспечить менеджерам развитие
менее выраженных навыков, чтобы успешно преодолевать кризисы на жизненном цикле
организации и воспитывать будущих лидеров внутри компании.
 64

9. Автором была выдвинута и доказана гипотеза, что коучинг помогает

сформировать адекватную стадии жизненного цикла систему мотивации,
способствующую развитию необходимых управленческих функций (ролей).
Доказательство гипотезы было проведено на основе исследования стиля руководителей до
и после проведения проектных мероприятий.ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ
КОУЧИНГА В СОВРЕМЕННЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ И ИССЛЕДОВАНИЕ ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА МОТИВАЦИЮ
ПЕРСОНАЛА

2.1. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях

на различных этапах жизненного цикла

Современная парадигма управления требует применения новых эффективных

управленческих методов и инструментов, поскольку в настоящее время до 50%
разница в рентабельности компаний зависит прежде всего от эффективности
предпринимательских и управленческих навыков. Персонал становится не просто
рабочей силой, а ценным капиталом, а также важнейшим фактором развития
организации и ее конкурентоспособности.
Но многие российские компании продолжают относится к сотрудникам как к
рабочей силе, формальным исполнителям своих функциональных обязанностей, не
обращая должного внимания на такие важнейшие характеристики, как
предпринимательский склад ума, развитый интеллект или творческая уникальность.
Такой подход негативно отражается на результатах деятельности компании, снижая ее
конкурентоспособность на современном рынке.
Важно отметить, что человеческий ресурс имеет долгосрочный характер
использования и возможность его преобразования. Как и другие виды ресурсов,
человеческие ресурсы подвержены износу (физиологическому, моральному и т.д.),
поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить, осуществляя
инвестирование в использование и воспроизводство персонала. То есть, человеческий
ресурс является объектом капитальных вложений, целесообразность которых следует
рассматривать с точки зрения стратегии компании.
Многие компании рассматривают инвестиции в персонал как статью расходов,
хотя подобные капитальные вложения могут стать весьма выгодным вложением при
грамотном подходе. По мнению автора, самыми эффективными инвестициями в
 65

человеческие ресурсы являются – качественный рост оплаты труда, создание условий

для развития и обучения сотрудников, активного отдыха и медицинского
обслуживания, а кроме этого, применение технологий, обеспечивающих развитие
потенциала сотрудников, таких, как коучинг.
Опираясь на результаты многочисленных исследований, важно отметить, что в
настоящее время в стране происходит изменение трудовой мотивации. На первый план
в сознании и поведении молодого поколения выходят предприимчивость, стремление к
материальному достатку и развитию личности. И материальные стимулы становятся
основой удовлетворения потребностей высшего порядка, таких, как потребности в
саморазвитии, духовном и профессиональном росте.
В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв
работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному
развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В
основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее
образование, средний или высокий доход.
Современные российские руководители постоянно повышают свой
профессиональный уровень через обучение, и они готовы создавать условия для
обучения своих сотрудников, понимая, что это, действительно, эффективное вложение
средств. Но по мнению автора, руководству важно обратить внимание на следующие
моменты, которые связаны с обучением персонала: важно создавать для сотрудника
условия максимального раскрытия его потенциала и удовлетворения его потребностей
высшего порядка; поощрять получение сотрудниками узкоспециализированного
образования по специальностям, которые необходимы для успешного
функционирования организации.
В отечественной практике управления основным недостатком феномена
заработной платы является снижение ее мотивирующей функции, которое проявляется
в существовании объективных ограничений, связанных с нежеланием работников
жертвовать своим свободным временем (а также временем для семьи, досуга и
реализации других важнейших жизненных ценностей) в пользу работы независимо от
уровня заработной платы.
Также в последние годы все большую значимость приобретает существенный
рост материального благосостояния некоторый категорий населения.
 66

Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы

выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся
другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное
время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно
отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора.
С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже
среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций,
заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как
порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей
сотрудников и их семей.
По мнению автора, складывающаяся в современных условиях система
взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что
успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей
роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое
формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества
жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и
влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы.
Выход из сложившегося положения видится, в первую очередь, в соблюдении
законодательства, реализации принципов социального партнерства, соблюдения
баланса интересов в отношениях между администрацией организации и наемным
персоналом и применение инновационных методов мотивации и развития персонала.
Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана
учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт
сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении,
психологические особенности человека и правовое регулирование, а также
эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении
персоналом.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что создание
сбалансированной системы мотивации компании – это важнейший фактор ее развития.
Для того чтобы выявить взаимосвязи между показателями мотивации и
условиями, которые способствуют мотивации персонала, в 2012 году автором было
проведено исследование.
 67

Для проведения практической части исследования были выбраны компании,

относящиеся к разным отраслям и находящиеся на различных стадиях своего развития.
Исследование было проведено среди сотрудников следующих организаций:
ОАО «Воронежсинтезкаучук» (один из крупнейших производителей
высококачественных каучуков, латексов и термоэластопластов в России, г. Воронеж),
ООО «ЕВРО» (строительная компания, работающая в сфере малоэтажного
коттеджного строительства, г. Москва), Группа компаний «Аквалон» (ведущий
российский производитель бытовой химии, г. Подольск), ОАО АКБ «Росбанк»
(крупнейшая международная банковская структура, г. Москва), ОАО «НИИ «Дельта»
(управление недвижимостью, бизнес-центр, г. Москва).
Проведенное исследование в области системы мотивации и оплаты труда позволило
сделать выводы об областях стимулирования персонала организации, структуре
компенсационного пакета и используемых методах нематериальной мотивации, а также
выявить снижающую стимулирующую функцию заработной платы. Для наглядности
данные исследования были представлены в виде таблиц и диаграмм.
В исследуемых организациях используются как экономические так и
неэкономические методы стимулирования. Подробный анализ этих методов приведен в
таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Методы стимулирования, используемые в исследуемых компаниях
Наименование Используемые экономические Используемые
компании методы стимулирования неэкономические методы
стимулирования
ОАО 1) Основная заработная плата - стиль руководства
«Воронежсинтезкаучук» (повременная, окладная) - статус и позиция
2) Дополнительная заработная - справедливая политика
плата (премии, надбавки и компенсаций
доплаты) - удобный график работы
3) Дополнительные материальные - организация питания
стимулы и поощрения (бонусы, - информирование о том,
премии, участие в прибыли) что происходит в
4) Пособия и льготы: отчисления организации
в пенсионный фонд - имидж компании
(дополнительное пенсионное - праздники, дни рождения
обеспечение), медицинское
обслуживание, обучение
персонала, сертификация
сотрудников, участие в
акционерном капитале,
страхование сотрудников
Группа компаний 1) Основная заработная плата - удобные рабочие условия
 68
«Аквалон» (повременная, окладная)
2) Дополнительная заработная
плата (премии, надбавки и
доплаты)
3) Дополнительные материальные - справедливая политика
стимулы и поощрения (бонусы,
премии, участие в прибыли)
4) Пособия и льготы: отчисления - организация питания
в пенсионный фонд
(дополнительное пенсионное
обеспечение), медицинское
обслуживание, обучение
персонала, сертификация
сотрудников, социальная
безопасность, страхование
сотрудников, социальные
программы (транспортные
расходы, расходы на
образование)
ООО «ЕВРО» 1) Основная заработная плата
(повременная, сдельная,
окладная)
2) Дополнительная заработная
плата (премии, надбавки и
доплаты)
3) Дополнительные материальные - отслеживание и учет
стимулы и поощрения (бонусы,
премии, участие в прибыли)
4) Пособия и льготы: обучение
персонала, сертификация
сотрудников,
социальные программы
(транспортные расходы)
ОАО «НИИ «Дельта» 1) Основная заработная плата
(повременная, окладная)
2) Дополнительная заработная
плата (премии, надбавки и
доплаты)
3) Дополнительные материальные - информирование о том,
стимулы и поощрения (бонусы,
премии)
4) Пособия и льготы:
медицинское обслуживание,
обучение персонала,
сертификация сотрудников,
участие в акционерном капитале,
социальная безопасность,
страхование сотрудников,
социальные программы
- благоприятный
социальный климат
- стиль руководства
- статус и позиция
компенсаций
- удобный график работы
- информирование о том,
что происходит в
организации
- согласование целей
персонала с целями
предприятия
- персональное внимание
- отслеживание и учет
потребностей персонала
- имидж компании
- корпоративная культура
- атмосфера доверия и
участия
- праздники, дни рождения
- удобные рабочие условия
- стиль руководства
- статус и позиция
- справедливая политика
компенсаций
- удобный график работы
потребностей персонала
- атмосфера доверия и
участия
- праздники, дни рождения
- удобные рабочие условия
- статус и позиция
- справедливая политика
компенсаций
- организация питания
что происходит в
организации
- отслеживание и учет
потребностей персонала
- праздники, дни рождения
 69

(транспортные расходы, расходы

на образование)
ОАО АКБ «Росбанк» 1) Основная заработная плата - удобные рабочие условия
(повременная, окладная) - благоприятный
2) Дополнительная заработная социальный климат
плата (премии, надбавки и - стиль руководства
доплаты) - статус и позиция
3) Дополнительные материальные - справедливая политика
стимулы и поощрения (бонусы, компенсаций
премии, участие в прибыли) - удобный график работы
4) Пособия и льготы: отчисления - информирование о том,
в пенсионный фонд что происходит в
(дополнительное пенсионное организации
обеспечение), медицинское - согласование целей
обслуживание, обучение персонала с целями
персонала, сертификация предприятия
сотрудников, участие в - персональное внимание
акционерном капитале, - отслеживание и учет
социальная безопасность, потребностей персонала
ассоциации получения кредитов, - имидж компании
страхование сотрудников, - корпоративная культура
социальные программы - атмосфера доверия и
(транспортные расходы, расходы участия
на образование) - праздники, дни рождения

Заработная плата является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода

работника. Ее размер в исследуемых организациях зависит от индивидуальных заслуг,
трудовых и личных качеств сотрудников, а также от доли, которая показывает трудовое
участие работника.
Состав льгот и нематериальных поощрений, используемых в исследуемых
организациях, представлен на рисунках 2.1, 2.2. Количество исследуемых компаний – 5.

Оплата жилья

Иное (туристические путевки, отдых, оплата бензина)

Страхование

Медицинское обслуживание

Ссуды

Питание на производстве

Оплата проезда на общественном транспорте

Обучение за счет компании

0 1 2 3 4 5 6 7
 70

Рисунок 2.1. – Состав льгот, используемых в исследуемых организациях

Долевое участие персонала в прибыли

Привлечение средств персонала под %

Занесение в книгу истории организации

Отгулы, дополнительные отпуска

Продажа акций компании

Моральные поощрения

Ценные подарки

0 1 2 3 4 5 6 7

Рисунок 2.2. – Иные формы поощрения персонала в исследуемых организациях

Исследование взаимосвязи между показателями мотивации и условиями,

которые способствуют мотивации персонала, было проведено с помощью анкеты
(Приложение 1), в которой респондентам было предложено оценить свое отношение к
работе, проанализировать наличие положительных и отрицательных факторов,
ответить на вопросы об условиях и характере труда, а также заполнить
индивидуальные сведения. Пример анкеты был позаимствован у Гапоновой О.С.57
Всего в исследовании приняло участие 190 человек.
Демографические характеристики работников, участвующих в исследовании:
1. Пол:
Большая часть опрошенных сотрудников – мужчины (61%, 116 чел.), женщины
составили 39% (74 чел.).

57 Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и

стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения / Диссертация
на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Гапонова Ольга Сергеевна.
Нижний Новгород – 2007.
 71

жен
39% муж
Row 3
61% Row 4

Рисунок 2.3. – Распределение по полу

2. Возраст:
Всех респондентов можно разделить на 4 возрастные категории:
• до 25 лет - работники, которые входят в организацию не так давно и еще не имеют
отношения к работе - 8% (16 чел.);
• от 25 до 40 лет – самая многочисленная возрастная категория 58 % (110 чел.), в нее входят
работники, одной из основных потребностей которых является построение карьеры;
• от 40 до 55 лет - работники, которые уже достигли определенного уровня как в
профессиональном, так в социальном плане - 28% (53 чел.);
• свыше 55 лет – работники, проработавшие в организации долгое время 6% (11 чел.).
 72

6% 8%

18-25
28% 25-40
41-55
св.55

58%

Рисунок 2.4. – Распределение по возрасту

3. Вид образования:
Если оценить направленность образования опрошенных работников, то следует
отметить, что большую часть составляют сотрудники с техническим образованием
64% (122 чел.), а сотрудников с гуманитарным образованием всего 25% (47 чел.). Есть
сотрудники, которые имеют и техническое и гуманитарное образование – 5% (10 чел.).
Другое образование у 6% сотрудников (11 чел.).

6%
5%
тех.
гум.
25% гум. и техн.
другое
64%

Рисунок 2.5. – Распределение по виду образования

 73

4. Занимаемая должность и характер работы.

Все респонденты для целей исследования были разделены на 3 группы:
руководители высшего звена – 13% (25 чел.), среднего звена – 51% (97 чел.) и
специалисты – 36% (68 чел.).

15%
Руководители высшего
35% звена
Руководители среднего
звена
Специалисты
Row 4
50%

Рисунок 2.6. – Распределение по занимаемой должности и характеру работы

Результаты исследования показали, что на характер, качество и содержание

работы значительное влияние оказывают негативные психологические факторы. В
диаграмме 15 (Приложение 2) видно, что «достаточно часто» ощущают негативные
психические состояния, такие как стресс, сильное утомление или раздражительность
40% руководителей высшего звена, 25% среднего звена и 38% опрошенных
специалистов. Уточнения, какие именно негативные состояния испытывают
респонденты, отражены в диаграмме 13 Приложения 2. Руководители среднего звена и
 74

специалисты как один из самых негативно влияющих факторов выделяют

неравномерную загруженность в течение дня (месяца, года). Особенно это становится
актуальным в периоды сдачи отчетности и подведения итогов по результатам работы
предприятия /подразделения за месяц, квартал, год.
Общими для всех респондентов являются такие отрицательные факторы, как
увеличение продолжительности рабочего дня, длительная работа на компьютере и
однообразие выполняемых функций. Кроме того, для руководителей высшего звена
отрицательно влияющим фактором является высокая степень ответственности за
принимаемые решения (это отметили 25% из всех опрошенных руководителей
высшего звена).
Исследование также показало, что на мотивацию респондентов также
оказывают влияние последствия профессиональных и личных стрессов, угроза потери
работы, социальная и правовая незащищенность, возрастающая стоимость жизни. Рост
утомления, психологических срывов и эмоциональной напряженности сотрудников
вызывает рост их заболеваемости, увеличение количества ошибок и ухудшение
качества работы.
Каждый сотрудник имеет свою иерархию потребностей, но можно выделить
ценности, которые являются общими для всей исследуемой группы. Например,
возможность реализовать себя в организации оказалась более значимой стороной
профессиональной деятельности, чем стремление выполнять высокооплачиваемую
работу. Это говорит о том, что отсутствие возможности удовлетворения потребностей
высшего уровня может очень сильно снижать мотивацию персонала.
По данным проведенного исследования, удовлетворены своей работы 43%
руководителей высшего звена, 10% руководителей среднего звена и только 6%
специалистов. Следует отметить, что 30% респондентов отмечают не достаточно
полную реализацию своих способностей (знаний, умений, навыков), так как
используют в работе менее 50% своего потенциала (Диаграмма 9, Приложение 2).
Кроме этого, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на
реализацию способностей респондентов:
- отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и
физические способности не работе;
- отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и
профессионализмом;
 75

- слабая моральная заинтересованность;

- низкий оклад.
Анализ удовлетворенности размером заработка показал, что не удовлетворены
им 47% руководителей высшего звена, 55% руководителей среднего звена и 60%
специалистов. Причем как основную причину неудовлетворенности все респонденты
выделяют отсутствие связи между получаемым вознаграждением и фактическими
результатами труда.
Проведенное исследование позволило сделать вывод, что для каждой группы
сотрудников необходимы свои способы мотивации и стимулирования. Более того,
важен индивидуальный подход, который может быть обеспечен применением
технологий коучинга. Подобный подход позволит не только выстроить четкую
взаимосвязь между результатами труда и заработной платой, но и удовлетворить
потребности в самореализации, а также учесть особенности ценностного профиля
каждого сотрудника.
Данные проведенного исследования (Приложение 2) показали, что управление
мотивацией в исследуемых организациях осуществляется недостаточно эффективно,
но существует достаточно большие резервы для совершенствования систем
мотивации. По мнению автора, задействовать эти резервы может помочь смещение в
сторону нематериального стимулирования, а именно, использование коучинговых
инструментов для мотивации и развития сотрудников. Тем более, что данный метод
довольно успешно используется в зарубежных странах и доказал свое положительно
влияние на формирование высокой внутренней мотивации и приверженности
сотрудников. Актуальность данного вопроса становится еще выше в рамках
существования ограниченных возможностей повышения заработной платы в ряде
действующих российских организаций в условиях кризиса.
В соответствии с проведенным исследованиям выявлено, что наблюдается
снижение мотивационной функции заработной платы, в связи с этим в данной работе
автором предлагается дополнительный метод нематериального стимулирования
работников – коучинг. Особенности применения коучинга в управлении рассматриваются
в следующем параграфе.

2.2. Значение коучинга как технологии мотивации персонала в развитии кадрового

потенциала организации
 76

Существует множество направлений повышения эффективности деятельности

персонала. Для этого можно выбирать разные пути и способы совершенствования, но, как
известно, нововведения в организации чаще всего сопровождаются достаточно большими
затратами ресурсов, но при этом не дают никаких гарантий. Поэтому в условиях
кризисных тенденций и ограниченности как материальных, так и временных ресурсов,
необходимо найти направления достижения наибольших результатов в наименьшие сроки
с оптимальными затратами.
Для решения этой задачи необходимо определить, от чего зависит эффективность
деятельности сотрудников, а также выявить направления совершенствования этой
деятельности.
Трудовые ресурсы и их возможности постоянно исследуются с целью создания
условий и ситуаций, позволяющих максимально удовлетворять потребности персонала и
при этом стимулировать проявление типа поведения, которое будет способствовать
достижению целей компании.
То есть, каждый руководитель способствует росту мотивации своего персонала.
При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности
каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую
зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего
потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.
Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует
как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом.
Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и
сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую
самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является
ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает
мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников. По данным Международной
Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.
16 января 2001 года компания «Manchester Inc.», мировой лидер в программах
управленческого коучинга, провела исследование влияния управленческого коучинга на
развитие бизнеса. В данном исследовании отражены данные об организационных
улучшениях, изменениях в работе первых лиц компаний, а также об индексе ROI -
возврате прибыли на единицу инвестированного в коучинг капитала.
Исследование включает данные по 100 руководителям, которые пользовались
услугами коучинга в компании Manchester. Большинство из них являются
 77

представителями компаний, входящих в «Fortune 1000». Манчестерское исследование

стало первым исследованием влияния коучинга первых лиц на развитие бизнеса.
Компании, заказывающие коучинг для своих директоров в Manchester Inc.,
отмечали улучшения в производительности, качестве, увеличении эффективности
организации, обслуживании клиентов, биржевой стоимости акций. Уменьшилось
количество жалоб клиентов. Такие компании склонны удерживать руководителей, с
которыми проводился коучинг.
Также компании оценили возврат на инвестиции в коучинг (ROI) топ-менеджеров,
которые в среднем примерно в 6 раз превосходил затраты на коучинг
Половина опрошенных руководителей занимали должности вице-президентов и
выше (включая президентов подразделений, Генеральных менеджеров, исполнительных
директоров, финансовых директоров, Информационных директоров, партнеров,
руководителей и реальных лидеров). Практически каждый шестой из десяти (57%)
руководителей, пользующихся коучингом, относился к возрастной категории 40-49 лет и
примерно треть зарабатывала $200 000 и более в год.
Программы коучинга, в которых участвовали руководители, представляли
сочетание «коучинга изменений», направленного на изменение определенного поведения
или навыков, и «коучинга роста», направленного на развитие четкости и эффективности
деятельности. Как правило, программы коучинга длились от шести месяцев до года.
Из результатов исследования:
Программы коучинга Manchester Inc. в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую
прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций; или, по данным
руководителей, которые оценивали результаты коучинга в денежном эквиваленте, доход
составил более $ 100 000.
Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отмечали улучшения
сразу в нескольких областях (Рисунок 2.7.)
 78

Итоговой доходности 0.22

Снижении издержек 0.23

Отсутствии текучести руководителей 0.32

Снижении жалоб потребителей 0.34

Обслуживании клиентов 0.39

Укреплении организации 0.48

Качестве 0.48

Производительности 0.53

Рисунок 2.7. Улучшения в компаниях, заказывающих коучинг для руководителей

Руководители отмечали улучшения в следующих областях (Рисунок 2.8).

Работе с клиентами 0.37

Приверженности компании 0.44

Снижении конфликтности 0.52

Удовлетворенности работой 0.61

Рабочих взаимоотношениях с коллегами 0.63

Командной работе 0.67

Рабочих отношениях с руководителями 0.71

Рабочих отношениях с подчиненными 0.77

Рисунок 2.8. – Улучшения в работе руководителей компаний, заказывающих коучинг

Представленные данные взяты с сайта компании Manchester Inc.58

Следующее исследование, доказывающее эффективность коучинга – это
исследование, проведенное в 2009 Learning and Development Survey, CIPD (Chartered
Institute for personnel Development).
Было опрошено 598 респондентов среди клиентов малого и среднего бизнеса.
По результатам данного опроса:
– 90% респондентов используют коучинг
– 51% - считают его КЛЮЧЕВЫМ элементов обучения и развития сотрудников
58 Источник: http://www.manchesterus.com
 79

– 71% - сохраняют или повышают уровень затрат на коучинг.

При проведении исследования Ward Howell Talent Equity Institute в апреле 2010
было опрошено 100 респондентов малого и среднего бизнеса в России.
Результаты исследования показали рост спроса на коучинг на 15% в 2009 (при
падении спроса на тренинг на 40%).
По данным исследования, коучинг в основном используется для высшего
менеджмента (46%). 22% опрошенных применяют коучинг регулярно и системно, а 58%
использовали его несколько раз в конкретных случаях, когда это было необходимо.

Рисунок 2.9.
Коучинг используется в основном для решения конкретных бизнес-задач (42%).

Рисунок 2.10.
Исследование позволило выделить отрасли, в которых работают компании,
использующие технологию коучинга.
 80

Рисунок 2.11.
Исследование размера компаний, заказывающих коучинг, показало, что в основном
коучинг используют компании с численностью от 100 до 1 тыс. человек (42%) и компании
до 100 чел. (30%). Это позволило сделать вывод, что коучинг наиболее востребован в
компаниях малого и среднего бизнеса, что объясняется большей гибкостью и
адаптивностью таких компаний к изменениям.

Рисунок 2.12.
Исследование вопросов, с которыми обращаются к коучу, показало, что самыми
популярными запросами являются «эффективность» (57,1%) и «лидерство» (45,6%).
 81

Рисунок 2.13.
Также автором было проведено самостоятельное исследование рынка
корпоративного коучинга в России. Для проведения исследования использовалась
разработанная автором анкета (Приложение 3).
В данном исследовании приняло участие 126 руководителей высшего и среднего
звена.
Отрасли, в которых работают компании, принявшие участие в исследовании,
представлены на рисунке 2.14.

Образование; 7% Финансовые услуги, управление инвестициями; 7%

Профессиональный услуги (B2B); 7%

Консалтинговые услуги; 21%

Гостиничный и ресторанный бизнес; 14%

Высокие технологии и телекоммуникации; 7%

Медицина и фармацевтика; 11%
Недвижимость и строительство; 4%
Агробизнес, пищевая промышленность; 4%
Оптовая/розничная торговля; 18%

Рисунок 2.14. Распределение компаний по отраслям

Размер компаний, принявших участие в исследовании, представлен на рисунке 2.15.
 82

4%

21% до 50 чел.
39% от 50 до 150 чел.
от 150 до 1000 чел.
от 1000 до 10000 чел.
11% свыше 10000 чел.

25%

Рисунок 2.15. Размер компаний, принявших участие в исследовании

По данным проведенного исследования на рисунке 2.16. отражены данные

относительно того, в каком контексте проводится коучинг в современных организациях.
Наибольшую популярность коучинг имеет в качестве инструмента мотивирования
исполнителей (этот ответ выбрали 57,1% респондентов). Кроме этого, чаще всего коучинг
используют как элемент командообразования (46,4%) и как часть программы подготовки
кадрового резерва (39,3%).

остью обеспечить «привязку» мероприятий по обучению и развитию к решению конкретных бизнес-задач 0.29

Как инструмент улучшения экономических показателей деятельности организации 0.29

Как элемент командообразования 0.46

Как инструмент мотивирования исполнителей 0.57

В ситуациях перехода руководителя на другую позицию 0.21

В программах развития лидерства 0.36

Как часть программы подготовки кадрового резерва 0.39

В связи с возникшими проблемами/сложностями 0.36

Рисунок 2.16. Контекст проведения коучинга в организации

Анализ преимуществ применения коучинга в организациях позволил выявить

ключевые факторы, способствующие принятию решения о применения коучинга. На
 83

рисунке 2.17. видно, что как самые важные преимущества были выделены: улучшение
продуктивности деятельности сотрудников (85,7%) и лучшее использование мастерства и
ресурсов людей (71,4%).

лучшее использование мастерства и ресурсов людей 0.71

ускоренное создание высокоэффективных команд 0.57

высвобождение времени руководителя для исполнения стратегических функций 0.39

ускоренное обучение и развитие персонала «без отрыва от работы» 0.54

нематериальное мотивирование персонала 0.54

улучшение продуктивности деятельности сотрудников 0.86

Рисунок 2.17. Преимущества применения коучинга в организации

На вопрос «Для решения каких задач ваша компания применяет технологию

коучинга в настоящее время?» были получены следующие ответы (Рисунок 2.18).
Результаты выявили, что самое популярное направление применения коучинга в
организациях – нематериальная мотивация персонала (53,6%), далее идут ответы:
создание сплоченных рабочих команд (50%), развитие кадрового резерва (46,4%) и
увеличение эффективности продаж (46,4%).
 84

0.54
0.5
0.46 0.46
0.39
0.36
0.32
0.29 0.29

0.14
0.11 0.11
0.07

нд
нд

к и
ын

а
а

ом
ом

ер

хк
хк

вы

ны
чи

но
бо

кт
ое
на
ра

пр
д
ых

хо

е
нн

вы

ни
че

а
зд
ло

со
сп
ие
ан
зд
со

Рисунок 2.18. Задачи, для решения которых компании используют коучинг

Ответы на вопрос о частоте применения технологии коучинга в компании показали,
что регулярно и системно используют коучинг 42,9%, использовали несколько раз, в
конкретных случаях, когда это было необходимо 39,3%, а как единичный/разовый проект
17,9%. (Рисунок 2.19).

18% регулярно и системно

использовали несколько
раз, в конкретных
43% случаях, когда это было
необходимо
единичный/разовый
проект
39% Row 4

Рисунок 2.19. Частота применения коучинга

Анализ запросов, с которыми чаще всего руководители обращаются к личному

коучу показал следующие результаты (Рисунок 2.20). Самый популярный запрос связан с
личными вопросами (53,6%), далее идут запросы «Управление бизнесом» (42,9%) и
 85

«Планирование» (42,9%). Наименьшей популярностью, как оказалось, пользуются

запросы на снижение издержек и позиционирование компании в будущем.

Удовлетворенность клиентов 0.18

Мотивация персонала и удержание ключевых сотрудников 0.25
Управление персоналом 0.36
Карьера, профессиональное продвижение 0.39
Личные вопросы 0.54
Управление бизнесом 0.43
Позиционирование компании в будущем 0.14
Планирование 0.43
Продажи и маркетинг 0.18
Лидерство 0.36
Снижение издержек 0.04
Производственная /Операционная эффективность 0.21

Рисунок 2.20. Запросы, с которыми обращаются руководители к личному коучу

На вопрос руководителям «Какие формы коучинговой работы Вы используете?»
были получены следующие ответы. (Рисунок 2.21). Как видно из диаграммы самая
востребованная форма работы – это коучинговые вопросы или беседы в коучинговом
формате (78,6%). Также достаточно популярны подведение итогов и обратная связь в
коучинговом формате (60,7%).

0.79
полноформатные коуч-
сессии с подчиненными
0.61 коучинговые вопросы
или беседы в
0.5 коучинговом формате
проведение совещаний
с подчиненными в
коучинговом формате
0.32
подведение итогов и
обратная связь в
коучинговом формате

Рисунок 2.21. Формы коучинговой работы, используемые руководителями

 86

Руководители отмечают, что применение коучинга позволило получить следующие

улучшения в работе компании (Рисунок 2.22). Наибольшее количество ответов набрали
пункты «Укрепление организации» (53,6%), «Увеличение производительности» (53,6%) и
«Улучшение обслуживания клиентов» (46,4%).

увеличение итоговой доходности 0.29

снижение издержек 0.04

отсутствие текучести руководителей, которые пользовались коучингом 0.14

снижение текучести кадров 0.21

снижение жалоб потребителей 0.04

улучшение обслуживания клиентов 0.46

укрепление организации 0.54

улучшение качества товар или услуг 0.29

увеличение производительности 0.54

Рисунок 2.22. Улучшение в работе компаний, применяющих коучинг

А в своей работе руководители отмечают следующие улучшения, которые

отображены на Рисунке 2.23. Наибольшее значение имеет фактор увеличения личной
эффективности (75%), улучшение рабочих взаимоотношений с коллегами (67,9%) и
улучшение в командной работе (67,9%).
 87

увеличение личной эффективности 0.75

улучшения в работе с клиентами 0.29

увеличение приверженности компании 0.43

снижение конфликтности 0.57

увеличение удовлетворенности работой 0.61

улучшение рабочих взаимоотношений с коллегами 0.68

улучшения в командной работе 0.68

улучшение отношений с непосредственными руководителями 0.32

улучшение отношений с непосредственными подчиненными 0.54

Рисунок 2.23. Улучшения работе руководителей, пользующихся услугами коуча

Кроме этого следует отметить, что коучинг дает дополнительные знания, ведь
проводя коучинг, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и
слабые стороны, получает возможность принимать более обоснованные управленческие
решения по распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижению
подчиненных и других перемещениях.
Существенное усиление мотивации сотрудников, как показывают исследования,
возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча. Тогда у сотрудников
увеличивается желание повысить свою результативность и укрепляется их лояльность к
организации. Коучинг также способствует улучшению организационного климата, что
неизменно укрепляет доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей
организации или ее подразделении.
Значимым для целей исследования также представляется рассмотрение
особенностей применения коучинга в качестве инструмента управления и мотивации в
зависимости от стадии обучения, на который находится человек. Очень важно не
переусердствовать в излишнем навязывании сотруднику различных инструкций,
поскольку это препятствует эффективному обучению. Каждый раз, когда устанавливается
 88

правило, человек избавляется от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его

непредсказуемыми последствиями, - это источник обучения.
Но это не значит, что нужно исключить все инструкции и решать все вопросы
только с точки зрения индивидуальности и креативности. Есть ситуации, когда
инструкции необходимы, в первую очередь, это касается этапа неосознанной
некомпетентности, когда сотрудник еще не знает, что у него отсутствуют какие-либо
необходимые знания. Последующие стадии процесса обучения требуют уже других
методов управления и мотивации сотрудников (Рисунок 2.24.).

Рисунок 2.24. Лестница мастерства

В зависимости от стадии обучения для усиления эффективности этого процесса

применимы те или иные инструменты. Так на стадии неосознанной компетентности
наиболее целесообразным и эффективным является директивный стиль управления, то
есть, правила и инструкции, которые помогут сотруднику быстрее освоить новый
функционал. На стадии осознанной некомпетентности наибольшее значение приобретают
поддержка и развитие через оценку и наставничество, которые способны наилучшим
образом поддержать сотрудника в его развитии. И только на стадии осознанной
компетентности можно с максимальной эффективностью применять коучинговые вопросы
 89

для максимального раскрытия потенциала сотрудника. А полное включение коучинга в

процесс обучения сотрудника становится возможным на стадии неосознанной
компетентности, когда с помощью делегирования и коучинговых инструментов
руководитель создает максимально эффективный процесс развития персонала и
организации.
Поэтому особенности использования инструментов коучинга должны учитываться
не только в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится организация,
но и в зависимости от стадии обучения, на которой находится сотрудник.
Внедрение коучинга в организацию, как и любые другие нововведения, требует
системного подхода, позволяющего максимально снизить организационное сопротивление
и усилить эффективность метода уже с первых этапов его внедрения. Поэтому автором с
учетом этого фокуса внимания была разработана система интеграции технологии
формирования трудовой мотивации с помощью коучинга в систему управления
персоналом. Алгоритм внедрения изложен в следующем параграфе диссертационной
работы.

2.3. Система интеграции технологии формирования трудовой мотивации в систему

управления персоналом

Интеграция коучинга в управление персоналом требует времени и определенного

алгоритма действий, позволяющих успешно начать применять коучинговые инструменты
в ежедневной работе.
Для эффективной интеграции коучинга в организацию автором была разработана
пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных этапов (Рисунок 2.25).
 90

• Определение существующего положения дел в организации и стадии жизненного

Этап 1 цикла, на которой она находится;

• Оценка существующей системы мотивации, проведение исследования

удовлетворенности сотрудников и мотивации их работой и определение стиля
Этап 2 управления руководителей;

• Разработка системы тренингов и индивидуальных консультаций для всех уровней

управления, учитывающих стадию жизненного цикла и обеспечивающих развитие
Этап 3 необходимых управленческих ролей;

• Каскадированное обучение (тренинги по коуч-технологиям) и

Этап 4 индивидуальная работа (коуч-сессии и консультирование руководителей);

• Создание системы поддержки ( передача технологии обучения коучингу

Этап 5 внутренний тренерам; носитель коучинговой культуры внутри компании);

• Внедрение коучинга в существующие коммуникации между руководителями

Этап 6 и сотрудниками.

Рисунок 2.25. Пошаговая методика внедрения коучинга

Установленное время проведения коучинговых тренингов – перед постановкой
целей на 6 месяцев/год.
В основе авторской системы внедрения коучинга в организацию лежит система
тренингов. Так как необходимо внедрение на всех уровнях организации, начиная с
руководителя, то автором была предложена система из 4-х тренингов для каждого из
уровней: личность, команда, организация в целом.
Коучинг в организации может применяться в трех направлениях: коучинг
сотрудников, коучинг команд и коучинг руководителей. По мнению автора, работа
одновременно в этих направлениях является максимально эффективной.
Коучинг сотрудников позволяет раскрыть их внутренний потенциал и помогает
построить программу их индивидуального развития, а также значительно увеличивает
качество и размер их вклада в общий результат компании. В свою очередь, каждый
сотрудник является членом какой-либо команды и поэтому на следующем этапе
становится необходимым создание эффективных команд.
В современной бизнес-среде команда - это один из немногих элементов, который
обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения
ситуации и новые потребности. Эффективная команда может увеличить
производительность труда и повысить мотивационный потенциал в компании. Она
 91

способна принимать в своей работе лучшие решения, находить ответы для более сложных
задач, раскрывать и усиливать творческие способности и умения ее участников.
Известно, что когда люди относятся к своей работе, как к этапу в достижении
мастерства и саморазвития, они глубоко вовлекаются в то, что делают. Коучинг позволяет
разработать набор конкретных навыков для управления людьми и построения
высокоэффективных команд.
Коучинговые инициативы могут рассматриваться как самостоятельный проект,
более того, они могут выступать как часть корпоративной стратегии.
Многие организации сталкиваются с ситуацией потери талантов, а создание
карьерных перспектив для сохранения талантов и управление с целью расширения на
глобальных рынках являются примерами применения стратегической коучинговой модели,
которая позволяет решить не только эти задачи, но и обеспечить планомерное и
устойчивое развитие организации в будущем. Модель стратегического коучинга дает
четкое понимание людям, командам и организациям, где они находятся сегодня и куда
хотят продвинуться завтра (Рисунок 2.26).

Организационный
климат

Коучинг руководителей

Коучинг и развитие команд Завтра

Сегодня

Организационные изменения

Стратегия
Организация Организация
Команда Команда
Личность Личность
Рисунок 1 – Стратегическая коучинговая
Обратная связь и модель
обучение

Рисунок 2.26. Модель стратегического коучинга

В наш век, когда лидерство заменяет директивное управление, а обучение заменяет

инструкции, коучинг становится общедоступной основой корпоративной стратегии. Он
предлагает практический поддерживающий контекст, который оказывает значительное
влияние на успех бизнеса. Кроме того, коучинг помогает компании быстро и ресурсно
 92

реагировать на изменения высокотурбулентной современной внешней среды. Коучинг

очень важен в современном мире бизнеса, поскольку является одновременно целостным и
адаптивным, и поэтому его можно рассматривать как естественное колесо лидерства,
способное запустить механизм успешного воплощения корпоративной стратегии.
В соответствии с определением коучинга, его цель состоит в том, чтобы помочь
человеку учиться самостоятельно, а не научить его. И это как раз то, что позволяет
коучингу лечь в основу развития самообучающейся организации.
Основная идея самообучающейся организации состоит в том, что компания должна
быть адаптивной к изменениям в окружающей среде, иначе она становится жесткой и
консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна
обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием
реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает
этой способностью. Задачей управления является перенесение этой способности на
компанию в целом.
Самообучающая организация способна гибко реагировать на изменения внешней и
внутренней среды и создавать условия и знания, необходимые для перехода на
следующий этап жизненного цикла или удержание компании на той или иной стадии
ЖЦО.
Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством
стоят следующие основные управленческие задачи:
- Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении
новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;
- Выявление наилучших методов работы в различных подразделениях компании и
изучение этих методов (т.н. внутренний benchmarking);
- Разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний,
полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также
механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками.
Как уже отмечалось ранее, коучинг может проводиться как в индивидуальном, так и
в групповом формате. И поскольку каждый человек является членом какой-либо команды,
а команда максимально гибким и эффективным элементом организации, то имеет смысл
рассматривать командный коучинг как основу формирования самообучающейся команды и
организации в целом.
Командное обучение – это ключевой компонент организационного обучения.
Организация в целом просто не в состоянии обучиться, если команды внутри нее не
приобретают новых знаний и навыков и не обмениваются новыми ресурсами друг с
 93

другом. Питер Синге утверждает, что команда – это основная ячейка, отвечающая за
организационное обучение.
Команды получают новые знания как из внутренней, так и из внешней среды. И
существует большая разница между бессознательным, неконцентрированным обучением и
обучением осознанным, целенаправленным и непосредственно связанным с достижением
командных целей. Когда все члены команды следуют моделям поведения, относящимся к
целенаправленному обучению, способность команды к адаптации к окружающей среде и к
эффективному функционированию в данной среде повышается.
Вступая в команды с личными целями и интересами, люди включают свои личные
цели в единые командные цели. Таким образом, командное обучение представляет собой
процесс, которым можно управлять на пользу индивидам, команде и организации.
Самообучающаяся команда – это группа людей, которые объединены общей целью
и несут активную ответственность за саморазвитие и развитие друг друга.59
Командный коучинг может стимулировать активность ума и повышать мотивацию,
но важно выделить те практические выгоды, которые он приносит.
Как индивидуальный, так и командный коучинг оказывают влияние на ряд
заинтересованных лиц: на отдельных членов команды, на команду в целом, на
организацию и на другие команды. Они также влияют на процесс (как команда и ее члены
выполняют свою работу) и результаты (итоги их работы). Поэтому ценно взглянуть на
происходящие изменения как на сбалансированный процесс, представленный в таблице
2.2. Усовершенствования процесса могут носить межличностный, информационный
(коммуникативный) и технический характер.
Таблица 2.2.
Оценка командного коучинга

Заинтересованное Усовершенствование процесса Примеры результатов

лицо
Индивид Межличностные – например, повышение Достижение
уверенности поставленной планки
Информационные – например, продаж /получение
осведомленность о запасе знаний в годового бонуса. Более
команде высокая
Технические – например, развитие индивидуальная
навыков работы на компьютере производительность
Команда Межличностные – например, уменьшение Более высокий рейтинг
числа отрицательных конфликтов степени
Информационные – например, более удовлетворенности

59 Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания

самообучающейся организации / Д. Клаттербак. – М.: Эксмо, 2008. – 288 с.
 94

эффективные коммуникации между клиентов. Более

офисными сотрудниками и работниками на высокая командная
производстве производительность.
Технические – например, установка нового Более низкие затраты
программного обеспечения на поддержание
качества.
Подгруппа Межличностные – например, уменьшение Более весомый вклад в
числа отрицательных конфликтов с достижение
другими подгруппами. конкретных командных
Информационные – например, более целей
тесные отношения с другими
подгруппами.
Технические – например, менее
проблематичная передача контроля и
обязанностей внутри команды
Организация Межличностные – например, повышение Положительное
репутации команды. влияние на финансовые
Информационные – например, улучшенная показатели.
система отчетности. Способность
Технические – например, разработка удерживать клиентов.
систем и подходов, которые могу найти
более широкое применение в организации.
Другие команды Межличностные – например, меньшее Более низкие затраты
число конфликтов между командами. на поддержание
Информационные – например, более качества.
плотный двусторонний поток
знаний/эффективных практик между
командами.
Технические – например, менее
проблематичная передача контроля.

Вначале командный коучинг проводится с участием внешнего коуча. А затем

команда должна усвоить и поддерживать процесса коучинга с помощью своих внутренних
ресурсов. Она также должна осознавать, когда следует снова обратиться к вмешательству
коуча – возможно для оценки и развития навыков самостоятельного коучинга в свете
новых конкретных запросов команды.
Важно подготовить команду к этому переходу и заранее объяснить, в чем состоят
различия между работой внешнего коуча и самостоятельным коучингом, осуществляемым
командой. Основные различия представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3.

Работа внешнего коуча и самостоятельный коучинг

Работа внешнего коуча / Коуч: Самостоятельный коучинг / Команда:

Задает сложные вопросы. Находит для себя сложные вопросы, где бы
Указывает на способы приобретения новых они не возникали.
знаний. Разыскивает новые знания.
Разрабатывает и организует процесс Приспосабливает и организует процесс
 95

коучинга. коучинга.
Наблюдает и предоставляет обратную связь. Обеспечивает самостоятельно обратную
Стимулирует обучение связь, как внутреннюю, так и внешнюю.
Самостоятельно стимулирует себя на
приобретение новых знаний и навыков.

Как только основы перехода от работы с внешним коучем к самостоятельному

коучингу заложены или формируются, команде важно научиться следующему:
- сбалансированной постановке целей в областях выполнения производственных
задач, обучения и формирования конструктивных моделей поведения;
- созданию достаточных возможностей для проведения обучающего диалога,
формального и неформального;
- спокойному восприятию неудобств;
- управлению процессом обучения команды;
- разработке защитных механизмов, которые не допускают, чтобы внешние факторы
нарушили планы, связанные с обучением.
Для того, чтобы передача управления коучинговым процессом происходила
максимально эффективно, коучу необходимо: подготовить почву на ранних стадиях;
поощрять самостоятельность команды; передавать управление процессом вместе с
ответственностью за решения; научить команду находить различные источники поддержки
и анализа.
Система предлагаемых авторских тренингов, учитывающая все вышеизложенные
аспекты, представлена на рис. 2.27.

Результат Вдохновение

Уровень:
Организация

Уровень:
Команда Уровень:
Руководитель

Уровень:
Менеджер-
Приверженность лидер
Достижения
 96

Рисунок 2.27. – Система внедрения коучинга в организацию через тренинги

После изучения опыта зарубежных компаний и особенностей проведения
изменений в организации, автором было выбрано начать процесс внедрения коучинговых
инструментов с коучинга руководителей. Как показывает практика компаний, активно
использующих коучинг, руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в
коучинг ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов: повышение текущей
производительности сотрудников; высвобождение времени руководителя; появление
кандидатов для занятий руководящих должностей; усиление мотивации сотрудников;
улучшение организационного климата.
Система идей, принципов, убеждений и мотивации, которые формируют личные
достижения руководителя, оказывают огромное влияние на его достижения как
менеджера-лидера, способного с помощью своего лидерского потенциала и используемого
стиля управления вдохновлять и вовлекать в работу подчиненный персонал, а значит,
создавать приверженность и мотивацию для достижения целей компании. Но так как
каждый сотрудник всегда является членом какой-либо команды, то далее возникает задача
сплочения и создания эффективных команд. В свою очередь команда, являясь основным
элементом успеха компании, обладает гибкостью и ресурсами, которые позволяют быстро
реагировать на изменения внешней среды и новые потребности, и непосредственно влияет
на результат организации в целом. Если получаемый результат является значимым и
вдохновляющим для руководителя, то это увеличивает его собственную мотивацию и
позволяет поддерживать высокую эффективность и конкурентоспособность работы всей
системы в целом.
Исходя из этих принципов автором были предложены следующие тренинги:
1) Уровень руководителя – «Технология достижений и коучинг повышения
эффективности»;
2) Уровень менеджера-лидера – «Менеджер-лидер: как включать персонал на
полную мощность»;
3) Уровень команды – «Эффективное управление командой: ключевые факторы
создания приверженности и вовлеченности»;
4) Уровень организации – «Инновационное лидерство и стратегия: как управлять
изменениями»
Программы тренингов представлены в Приложении 4.
В рамках диссертационного исследования автором в течение года было проведено
136 часов индивидуальных коуч-сессий, 26 консультацией менеджеров высшего звена по
 97

технологии внедрения коучинга в организацию, 5 серий тренингов (по 4 тренинга для

каждой организации).
2.4. Исследование влияния применения технологии формирования трудовой
мотивации на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой

Для доказательства выдвинутых в первой главе работы гипотез, а также для оценки
эффективности предложенной авторской модели внедрения коучинга в организацию,
проведем исследование показателей мотивации сотрудников исследуемых организаций
работой и исследование удовлетворенности персонала исследуемых организаций.
Если говорить, о мотивации как средстве управления персоналом на различных
стадиях развития организация, то, безусловно, имеют значение оба способа
мотивирования, описанные в параграфе 1.1. Причем на ранних стадиях развития
организации большее внимание имеет смысл уделять первому способу, тогда как по мере
развития организации первостепенное значение приобретает внутренняя мотивация
работников, способная усилить эффективность и конкурентоспособность компании, а
также постепенно формировать условия для перехода на следующий этап жизненного
цикла. Особое значение при этом имеет внутренняя мотивация менеджеров высшего
звена, от которых во многом зависит способность компании не только благополучно
перейти на более высокий этап своего развития, но и впоследствии удержаться на вершине
жизненного цикла и встать на новый виток развития.
Коучинг – это технология, которая способствует формированию внутренней
мотивации и является важнейшим инструментом второго способа мотивирования. Таким
образом, руководитель, применяя коучинг в управлении персоналом, создает
соответствующие условия для возникновения и усиления мотивации работой. Получается,
что своим внешним воздействием, включающим инструменты коучинга, менеджер
пробуждает мотивацию работника, как внутреннюю движущую силу.
В первой главе была выдвинута следующая гипотеза: «Гипотеза 2. Технология
формирования мотивации, учитывающая жизненный цикл организации,
способствует формированию системы мотивации, положительно влияющей на
удовлетворенность персонала и мотивацию его работой».
Для того чтобы доказать эту гипотезу, были выдвинуты две подгипотезы:
2.1. Применение технологии формирования мотивации, учитывающей
жизненный цикл организации, усиливает мотивацию работой.
2.2. Применение технологии формирования мотивации, учитывающей
жизненный цикл организации, способствует росту удовлетворенности сотрудников,
 98

Для того чтобы доказать первую подгипотезу, воспользуемся методикой

исследования взаимодействия работника и работы, изложенной в монографии Пономарева
И.П. «Мотивация работой в организации».60
В качестве измерительного инструмента была выбрана анкета, которую
использовал И.П. Пономарев в своем исследовании (Приложение 5). Данный опрос
направлен на выявление восприятия качественных характеристик содержания работы –
факторов. В вопросах анкеты работнику предлагалось охарактеризовать свою работу,
наличие в ней исследуемых факторов содержания работы, свидетельствующих о
мотивации работой, и ответить на вопросы, которые связаны с условиями работы, а также
выбрать желательные характеристики работы, отметить свое отношения к работе и
заполнить общие данные.
Данные о работниках, принявших участие в исследовании, представлены в
Приложении 6.
После обработки общих сведений о работниках были определенны средние
показатели мотивации работой.
Вычисление среднего значения каждого из факторов содержания работы отражает
содержание работы, то, как работник воспринимает свою работу и его интерес к работе.
Расчет показателей мотивации производился по формулам: МПБ – мотивационного
потенциала, УАР – уровня активации, ПВЗ – воздействия на содержание работы и СВД –
степени владения работой. Показатели и формулы расчета взяты из исследования
Пономарева И.П. «Мотивации работой в организации».61
Мотивационный потенциальный бал Хакмана – отражает то, в какой степени
содержание работы мотивирует работника.

( Разнообразие работы ) + ( Законченность работы ) + ( Значимость работы )

МПБ= (2.1)×( Ав
3

Уровень активации работой – отражает то, как работа воздействует на работника,

вызывает необходимость действовать, принимать решения и готовиться к ее выполнению.

60 Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. Изд. 2-е. – М.: Издательство ЛКИ,
2007. – 224 с.
61 Там же.
 99

( Новизна в работе ) + ( Неожиданность в работе ) ( Неопределе

УАР= ( Сложность работы ) × (2.2.)×
2

Показатель воздействия работника на работу – отражает то, насколько тесно

работник взаимодействует с работой, приспособился к работе или влияет на содержание
работы.
( Улучшение работы ) + ( Научение в работе ) ( Удовлетво
ПВЗ=(Приемлемость цели)× (2.3.)×
2

Степень владения работником выполняемой работой – отражает умение

работника выполнить свою работу и добиться желаемого результата.
( Владение началом ) + ( Владение процессом ) +(Владение завершением)
СВЛ= (2.4 .)×( Решени
3

Для исследования влияния использования коучинговых инструментов на

мотивацию сотрудников работой было проведено исследование текущего положения дел с
помощью показателей мотивации, а затем с помощью тех же показателей было проведено
исследование через 6 месяцев после проведения коучинговых тренингов и внедрения
инструментов коучинга в управление персоналом.
Исследование показателей мотивационного потенциального балла работы показало
следующие результаты (Таблица 2.3.)
Таблица 2.3.
Значения средних значений МПБ
Значение средних показателей
Первоначальное После внедрения Таблица норм по
исследование коучинга в управление Р.Хакману
Руко- Специ Испол Руков Специа Испол Мене Специа Сре
водите алист нитель одител лист нитель джер лист дние
ль ь
Разнообрази 5,1 4,3 4,2 5,7 5,1 4,5 5,6 5,4 4,7
е
Законченнос 5,2 4,6 4,4 5,6 4,9 4,7 4,7 5,1 4,7
ть
Важность 5,7 5,0 4,6 6,2 5,7 5,1 5,8 5,6 5,5
Автономнос 5,4 5,1 4,5 6,3 5,8 5,5 5,4 5,4 4,9
ть
Обратная 5,4 4,9 4,7 6,1 5,5 5,2 5,2 5,1 4,9
связь
МПБ 156 116 94 224 167 136 156 154 128
 100

Умеренный мотивационный потенциальный балл работы – 122, показывает, что

персонал имеет достаточно низкую мотивацию к работе. Значения МПБ специалистов и
исполнителей ниже, чем значения норм по Р.Хакману. Оценка мотивационного
потенциального балла после проведения мероприятий по внедрению коучинговых
инструментов в управление показала значительное его увеличение на 54 балла (его
значение составило 176 балла). Проведем подробный анализ показателей МПБ, для того
чтобы определить факторы, влияющие на его увеличение.
Показатель разнообразия работы при первоначальной оценке (4,5) говорит о том,
что работники используют свои знания и навыки в работе, но работа могла быть более
разнообразной. Оценка показателя разнообразия, проведенная через 6 месяцев после
мероприятий по внедрению коучинга в управление, увеличилась на 0,6 балла и составила
5,1, что показывает положительное влияние использования коучинговых инструментов в
управлении персоналом на восприятие сотрудниками фактора разнообразия работы. Это
объясняется тем, что коучинг позволяет проявлять и использовать больше уникальных
талантов, умений и навыков работников, а также вносить различия в действия по
выполнению работы, создавая качественное отличие их друг от друга.
Показатель законченности работы при первоначальной оценке составил 4,7 балла,
что показывает специализацию работ и отсутствие видимого конечного результата и места
в нем конкретной работы. Через 6 месяцев после проведения мероприятий по внедрению
коучинга в управление данный показатель составил 5,1 балла (увеличился на 0,4 балла).
Это говорит о том, что у работников добавилось понимание того, как их работа
соотносится с работой других сотрудников или всей работой по созданию продукта или
услуги.
Показатель важности работы возрос за 6 месяцев на 0,6 балла. Его значение до
проведения коучинговых мероприятий составляло 5,1 балла, что показывает достаточный
уровень этого показателя, но недостаточное ясное понимание у работников, как их работа
влияет на других людей. После проведения мероприятий по внедрению коучинга в
управление показатель значимости работы составил 5,7 балла, что говорит об увеличении
ощущения важности работы у сотрудников, что приводит не только к ощущению
собственной значимости и необходимости выполняемой работы, но и увеличивает
самодостаточность и мотивацию при ее выполнении.
Показатель автономности при первоначальной оценке составил 5 баллов, что
говорит о достаточной самостоятельности в работе, но недостаточном ощущении личной
ответственности за результат. После проведения мероприятий по внедрению коучинга в
 101

управление данный показатель составил 5,9 (увеличился на 0,9 балла), соответственно,

можно отметить, что коучинг, как инструмент формирования личной ответственности,
положительно повлиял в целом на показатель автономности работы, увеличивая
осознавание у сотрудников своей личной ответственности за полученные результаты.
Обратная связь о результатах своей работы при первоначальной оценке составила 5
баллов. Не очень высокое значение данного показателя говорит о том, что работник может
оценить получаемый результат, но качество получаемой информации требует улучшения.
После проведения мероприятий по внедрению коучинга в управление показатель обратной
связи увеличился на 0,6 балла и составил 5,6 балла. Более высокий уровень данного
показателя работы позволяет сотруднику видеть получаемый результат как следствие
прилагаемых им усилий, инициатив и решений.
Наглядное изменение средних значений МПБ представлено на рисунке 2.28.

7
6
5
4
3
2
1
0
ие

ть

ь
ть
ст

яз
ос

ос
з

но

св
ра

жн

мн
ен
об

я
Ва

но

а
нч
но

тн
то

ра
ко
з

Ав
Ра

За

Об

До применения коучинга После применения коучинга

Рисунок 2.28. Средние значения показателей МПБ до и после внедрения коучинга в

управление

Если в целом оценивать показатель мотивационного потенциального балла после

проведения мероприятий по внедрению коучинга в управление через 6 месяцев, то можно
отметить более сильную мотивацию, большее удовлетворение работников и получение
лучшего результата.
Анализ показателей уровня активации работой до проведения мероприятий по
внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после проведения
мероприятий отражен в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
 102

Средние значения показателей уровня активации работой

Значение средних показателей
Первоначальное исследование После внедрения коучинга в
управление
Руководит Специал Исполнит Руководит Специал Исполнит
ель ист ель ель ист ель
Сложность 4,9 4,2 3,9 5,8 4,9 4,8
работы
Новизна в 4,6 4,0 3,6 6,2 4,7 4,5
работе
Неожиданност 4,7 3,8 3,8 4,8 3,8 3,9
ь в работе
Неопределенн 4,0 3,4 3,0 4,9 3,6 3,2
ость в работе
Конфликтност 3,9 3,2 3,2 4,0 3,9 3,7
ь в работе
УАР 80 54 45 142 78 70
Низкий уровень активации работой (60) говорит о том, что работа в исследуемых
организациях достаточно простая, с ясными целями, структурированная, не требующая
инициативы со стороны работников. Рост уровня активации работой после проведения
мероприятий по внедрению коучинга в управление на 37 баллов показал положительное
влияние применения коучинга на восприятие работниками таких показателей, как
сложность, новизна, неожиданность в работе и др. В тоже время следует отметить, что
уровень активации работой является средним, что отмечается как наиболее благоприятные
условия для получения высокого результата.
Проанализируем показатели уровня активации работой более подробно.
Восприятие сложности в работе при первоначальной оценке составило 4,3 балла,
что говорит о том, что работа достаточно сложная и требует подготовки и внимания со
стороны работников. Рост показателя на 0,9 балла через 6 месяцев (показатель составил
5,2 балла) свидетельствует о том, что для выполнения работы сотрудникам стало важно
проявление большего мастерства и расширения собственных возможностей. Работа стала
бросать вызов работникам. Тем самым добавляя самооценки и мотивации.
Уровень новизны в работе при первоначальной оценке составил 4,1 балла, что
говорит о периодическом обновлении содержания работы и необходимости
приспосабливаться к изменения. После проведения мероприятий по внедрению коучинга в
управление данный показатель увеличился на 1 балл и составил 5,1 балла. Это
свидетельствует об улучшении продукта (услуги) и совершенствовании технологии
организации работ. Коучинговые технологии позволяют в короткие сроки внести
необходимые изменения в технологию организации работ и необходимые улучшения в сам
 103

продукт или услугу, что непосредственно влияет на увеличение показателя новизны

работы для сотрудников.
Уровень неожиданности в работе при первоначальной оценке составил 4,1 балла,
что характеризует работу как поддающуюся планированию и прогнозированию
возникающих проблем. После проведения коучинговых тренингов данный показатель
составил 4,2 балла (увеличился на 0,1), что говорит о сохранении возможности
планировать работу. Средний уровень данного показателя является оптимальным для
сохранения мотивации работника к работе.
Степень неопределенности в работе при первоначальной оценке составила 3,5
балла, что характеризует работу как достаточно регламентированную и
структурированную, где работнику редко приходится разрешать неопределенность. После
проведения коучинговых тренингов данный показатель составил 3,9 балла, что говорит об
усилении вызова для сотрудников в плане принятия решений касательно своей работы и
устранения неопределенности через совершение определений действий.
Уровень конфликтности в работе при первоначальной оценке составил 3,4 балла,
что характеризует работу, как выполняемую работником без противоречий и сомнений в
правильности выполнения. После проведения коучинговых тренингов данный показатель
несколько возрос (на 0,5 балла) и составил 3,9 балла. Данный уровень значения этого
показателя говорит о том, что работники больше реализуют собственные представления о
работе в выполняемых ими действиях, а также проявляют собственные интересы и
отстаивают их в работе.
Наглядное изменение средних значений УАП представлено на рисунке 2.29.

6
5
4
3
2
1
0
ть

ть

ь
а

ст
ст
зн
ос

ос

но

но
ви
н

нн

кт
ож

н
Но

ле
да

ли
Сл

де
и

нф
ож

ре

Ко
Не

оп
Не

До применения коучинга После применения коучинга

Рисунок 2.29. - Средние значения показателей активации работой

 104

до и после внедрения коучинга

Анализ показателей уровня воздействия на работу до проведения мероприятий по
внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после проведения
мероприятий отражен в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Средние значения показателей воздействия на работу
Значение средних показателей
Первоначальное исследование После внедрения коучинга
в управление
Руководите Специали Исполните Руководите Специали Исполните
ль ст ль ль ст ль
Приемлемост 4,8 4,2 3,7 6,2 5,5 4,5
ь цели
Улучшение 5,9 5,3 4,8 6,8 5,9 5,6
работы
Научение в 5,6 4,7 4,2 6,4 5,8 5,6
работе
Удовлетворе 5,8 5,2 4,9 6,8 5,9 5,8
ние от
результата
Побуждение 4,8 3,9 3,8 6,1 5,0 4,9
результатом
ПВЗ 146 96 72 264 175 135

Умеренный показатель воздействия на работу (105) показывает, что работа и ее

содержание в исследуемых организациях неподвластны влиянию со стороны работника.
Следует отметить слабое развитие умений и навыков работника в процессе работы, а
также отсутствие существенных изменений в содержании работы. В целом работа
воспринимается как необходимая к выполнению, то есть, преобладает чисто
функциональный подход. Существенное увеличение степени воздействия сотрудников на
работу через 6 месяцев после проведения мероприятий по внедрению коучинга в
управление (191) говорит о том, что работник имеет возможность влиять на содержание
работы. Работа больше соответствует потребностям и возможностям работника, и,
соответственно, приводит к получению лучших результатов в работе.
Проанализируем показатели воздействия на работу более подробно.
Степень приемлемости цели до проведения мероприятий по внедрению коучинга в
управление составляла 4,2 балла, что говорит о частичном соответствии личных целей
работника целям в работе, а также о том, что не происходит удовлетворения всех
потребностей работника. Через 6 месяцев проведенная оценка показала увеличение
данного показатели на 1,2 балла (5,4). Это свидетельствует о готовности работника
 105

прикладывать свои силы, умения и знания для достижения целей в работе, поскольку он
участвует в их определении, может оценивать и влиять на их достижимость и
удовлетворять свои потребности в процессе выполнения работы. Коучинговые
инструменты ощутимо влияют на данный показатель, так как позволяют устанавливать
цели с участием работников и учитывать при этом интересы всех сторон.
Показатель улучшения процесса работы до проведения мероприятий по внедрению
коучинга в управление составил 5,3, что говорит о том, что работник может влиять на
процесс выполнения работы и ее содержание. Через 6 месяцев после проведения
мероприятий данный показатель увеличился на 0,8 балла и составил 6,1 балла. Это
свидетельствует об увеличении возможности работника вносить изменения в процесс
работы, выходить за рамки заложенных в процесс работы действий для того, чтобы
увеличить и улучшить получаемый результат. Данные изменения в процессе выполнения
работы усиливают мотивированность работника и способствуют лучшему и более
эффективному достижению поставленных работником целей.
Показатель научения в процессе выполнения работы при первоначальной оценке
показал значение в 4,8 балла, что говорит о достаточном интересе работника к работе, а
также о его развитии в процессе выполнения работы. Через 6 месяцев после проведения
проектных мероприятий данный показатель увеличился на 1,1 балла и составил 5,9 балла.
Это свидетельствует о возрастании степени интереса работника к работе и говорит о
значительном росте умения ее выполнения.
Степень удовлетворения от результатов работы при первоначальном исследовании
составила 5,3 балла, что говорит о достаточной вовлеченности работника в работу, его
положительной реакции на результат, а также о проявлении интереса к работе. Через 6
месяцев после проведения проектных мероприятий данный показатель увеличился на 0,9
балла и составил 6,2 балла. Это показывает увеличение удовлетворенности работника
результатами своей работы, что обеспечивается возможностью работника влиять на
содержание работы, а также вносить необходимые изменения для получения желаемого
результата. Работник воспринимает полученные результаты как свой успех, получая таким
образом внутреннее удовлетворение, повышая свою мотивированность и самооценку, что,
в свою очередь, развивает самоуважение и уверенность в своих силах у работника.
Постановка новых целей после достижения результатов при первоначальной оценке
составила 4,2 балла, что свидетельствует о работе как части общей работы, но при этом
работа не является средством достижения чего-то большего. Через 6 месяцев после
проведения проектных мероприятий данный показатель увеличился на 1,1 балла и
составил 5,3 балла. Это свидетельствует о том, что у работника есть интерес к работе, он
 106

влияет на ее содержание, а получение результата служит не только оценкой его действий

по выполнению работы, но и основой для постановки целей. Показатель побуждения
результатом является важнейшим показателем, формирующим устойчивую мотивацию и
раскрывающим внутренний потенциал работника.
Наглядное изменение средних значений ПВЗ представлено на рисунке 2.30.

7
6
5
4
3
2
1
0

е
ие

м
ть

то
ос

ен

ен

ен

та
ем

ор
ш

уч

ль
уч
мл

На

тв

зу
Ул

ле

ре
ие

ов
Пр

еи
Уд

ен
жд
бу
По

До применения коучинга После применения коучинга

Рисунок 2.30. – Средние значения показателей воздействия на работу

Анализ показателей степени владения работой до проведения мероприятий по

внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после проведения
мероприятий отражен в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Средние значения показателей степени владения работой
Значение средних показателей
Первоначальное исследование После внедрения коучи
нга в управление
Руководите Специали Исполните Руководите Специали Исполните
ль ст ль ль ст ль
Владение 5,3 4,3 3,8 6,0 5,4 4,8
началом
Владение 5,9 5,0 4,7 6,4 5,6 5,2
процессом
Владение 6,2 5,2 4,9 6,5 5,8 5,6
завершени
ем
 107

Решение 4,9 4,2 3,9 6,3 5,4 4,8

проблем
Легкость 5,4 4,7 4,4 6,2 5,7 5,7
выполнени
я
СВЛ 153 124 77 246 172 142

Достаточно низкая степень владения работой (118) показывает недостаточное

умение работников выполнять работу в срок, качественно и с минимумом усилий, а также
получать в работе намеченный результат. Отсутствуют правила вхождения человека в
организацию, регламентирующие приемы и способы выполнения работы, а также способы
преодоления возникающих в работе препятствий и проблем. Увеличение данного
показателя через 6 месяцев после проведения проектных мероприятий на 69 баллов
говорит о способности получить запланированный результат, несмотря на воздействия
организационного окружения, неопределенность и нестабильность ситуации. Достаточно
высокое значение данного показателя (187) свидетельствует о высокой внутренней
мотивации сотрудников при получении результатов в работе и приносит большее
удовлетворение работнику.
Степень владения началом работы при первоначальном анализе составила 4,5
балла, что говорит о достаточно слабом внимании работников к началу работу и
подготовке к ней. Через 6 месяцев после проведения мероприятий по внедрению коучинга
в управление данный показатель увеличился на 0,9 балла и составил 5,4 балла, что
свидетельствует о проявление работниками инициативы в работе и способности получать
лучшие результаты, поскольку они чувствуют себя инициаторами действий и работы.
Показатель владения выполнением работы при первоначальном анализе показал
значение 5,2 балла, что свидетельствует о том, что работник способен выполнять свою
работу и обеспечивать процесс ее выполнения. Через 6 месяцев после проведения
проектных мероприятий данный показатель увеличился на 0,5 балла и составил 5,7 балла,
что говорит о возможности работника еще больше проявлять свои профессиональные
навыки и умения, а также влиять на получаемые в работе результаты и время выполнения
работы. В данном показателе проявляется важнейшая мотивационная составляющая –
нацеленность на результат.
Степень владения завершением работы при первоначальном анализе составила 5,4
балла говорит о том, что в целом работники доводят свою работу до результата. После
проведения проектных мероприятий данный показатель составил 6,0 баллов, что
свидетельствует о том, что работник имеет возможность не только получить результат в
работе, но и оставить ее незаконченной, чтобы закончить в удобное для него время.
 108

Данный показатель говорит о том, что работник может успешно преобразовать

имеющийся объем выполненной работы в готовый результат и передать его дальше по
цепочке к потребителю.
Степень решаемости возникающих в работе проблем при первоначальном анализе
составила 4,3 балла, что говорит о том, что работники способны справляться с
умеренными проблемами в своей работе. После проведения коучинговых тренингов и
других проектных мероприятий данный показатель увеличился на 1,2 балла и составил 5,5
балла, что свидетельствует о более высокой внутренней мотивации работника в
преодолении возникающих проблем и достижении запланированного результата.
Показатель легкости выполнения работы до внедрения коучинга в управление
персоналом составил 4,8 балла, что говорит о достаточно легком процессе выполнения
работы для работника, не вызывающем особенных затруднений. Через 6 месяцев после
проведения проектных мероприятий данный показатель увеличился на 1,1 балла и
составил 5,9 баллов, что свидетельствует об умении работников выявлять и решать
возникающие проблемы, что, в свою очередь существенно повышает внутреннюю
мотивацию и способствует достижению запланированного результата.
Наглядное изменение средних значений СВЛ представлено на рисунке 2.31.

7
6
5
4
3
2
1
0
ем
м

я
ни
ле
ло

со

и
ес

об

е
ен
ча

лн
оц

пр
на

рш

по
пр

ие
ве
ие

вы
ие

ен
за
ен

ть
ен

ш
ад

ос
и

Ре
ад
Вл

ен

гк
Вл

Ле
ад
Вл

До применения коучинга После применения коучинга

Рисунок 2.31. Средние значения показателей владения работой

Средние значения показателей мотивации работой представлены на рисунке 2.32.

 109

250
200
150
100
50
0

у
ой

ой
ПБ

от
от

от
М

б
б

ра

б
ра

ра
на

е
ия

и
е
ац

ен
ви

ад
в

ст
ти

Вл
ей
Ак

зд
Во
До применения коучинга После применения коучинга

Рисунок 2.32. Средние значения показателей мотивации работой

Рассчитаем интегральный показатель мотивации до проведения мероприятий по

внедрению коучинга в управление и через 6 месяцев после проведения этих мероприятий.
Интегральный показатель мотивации до проведения мероприятий по внедрению
коучинга в управление составил 101 балл, после внедрения – 163 балла. Увеличение
показателя за 6 месяцев составило 62 балла (38%), что свидетельствует об улучшении
восприятия работником своей работы, о положительном отношении работника к работе,
усилении ответственности и автономности, а также легкости выполнения работы и росте
удовлетворения от работы. Можно сделать вывод, что коучинговые инструменты в
управлении персоналом оказывают положительное влияние на мотивацию работника
работой, формируя устойчивую внутреннюю мотивацию и инициативу к улучшению
процесса работы и достижению лучших результатов.
Следовательно подгипотезу о том, применение технологии формирования
мотивации, учитывающей жизненный цикл организации, усиливает мотивацию
работой, можно считать доказанной.
Для доказательства второй части гипотезы 2 была проведена оценка эффективности
внедрения технологии коучинга как инструмента мотивации сотрудников. Для оценки
эффективности была предложена авторская методика оценки с помощью колеса
мотивационного баланса.
 110

За основу при разработке данной методики были взяты исследования проф. Е.И.
Комарова (метод определения мотивационного баланса)62, методология «стратегической
матрицы», разработанная Р.Мэтьюзом63, А.И.Агеевым, Б.В.Куроедовым64 и другими
сотрудниками Института экономических стратегий РАН, методика эниаграммы мотивации
персонала Н.А.Жданкина65 и коучинговый инструмент Колесо баланса.66
Так как коучинг затрагивает, в первую очередь, нематериальные факторы
мотивации, то для оценки были выбраны мотивирующие факторы, вызывающие
удовлетворенность (по Герцбергу). Соответственно, эти факторы играют мотивирующую
роль и включают в себя67:
1) профессионально-должностной рост;
2) достижение целей;
3) высокая степень самостоятельности и ответственности;
4) возможность успеха и признания;
5) возможность личной самореализации;
6) интересное содержание работы;
7) стиль вышестоящего руководства;
8) отношения с коллегами.
Каждый из этих факторов рассматривается отдельным человеком (экспертом) в
соответствии с 10-балльной оценочной шкалой, выставляя оценки так, как
ориентировочно дано в Таблице 2.7, по ощущаемым уровням мотивации.

Таблица 2.7
Базовая шкала экспертных оценок

62 Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования персонала // Кадровая служба и

управление персоналом предприятия. – 2003. - № 6.
63 Мэтьюз Р. Мистика эниаграммы // Генеральный директор. Управление промышленным
предприятием. – 2008. - № 4.
64 Агеев А.И., Куроедов Б.В. Особенности применения методологии стратегической
матрицы при прогнозировании развития государств. – 2-е изд. – М.: Институт
экономических стратегий, 2008.
65 Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое
пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
66 Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Ко-активный коучинг / Учебник: Пер. с англ. –
М.: Международная академия коучинга, 2011. – 354 с.
67 http://infomanagement.ru/lekciya/Teoriya_Gercberga
 111

Уровень мотивации Уровень экспертных оценок

ниже среднего средний выше среднего
Высокий 8 9 10
Средний 5 6 7
Низкий 2 3 4
Отсутствие 1
мотивации

Таким образом, имеются три уровня мотивации (высокий, средний и низкий),

каждый из которых в свою очередь имеет середину интервала, а также значения ниже
среднего и выше среднего. При полном отсутствии мотивации по какому-либо фактору
ставится оценка 1.
Например, человек оценивает стиль вышестоящего руководства. Главное, на что он
обращает внимание, насколько стиль вышестоящего руководства удовлетворяет его
ожидания и мотивирует его к работе. Если ожидания удовлетворяются на 80%, то имеет
место высокий уровень мотивации, и оценка – 8. Если ожидания, к примеру,
удовлетворены всего на 40%, то уровень мотивации низкий, и оценка – 4. И так по
остальным факторам мотивации.
Следует отметить, что сотрудник ставит оценку тому или иному фактору
мотивации, исходя из своих ожиданий и предпочтений для конкретных условий данной
компании. Это означает, что если человек говорит о возможности самореализации, то он
не оценивает то, что значит для него вообще возможность самореализации, а оценивает
возможности самореализации именно на данном конкретном предприятии. То же самое
касается и всех остальных факторов.
Для удобства оценки всех факторов мотивации и их обработки автором была
разработана специальная карта, приведенная в таблице 2.8. (за основу была взята Карта
для оценки главных факторов мотивации персонала, разработанная Жданкиным Н.А.).
Таблица 2.8
Карта для оценки мотиврующих факторов

№ Фактор мотивации Оценка, баллы Балан

п/п с
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Профессионально- Х 5:5
должностной рост
2 Достижение целей Х 4:6

3 Высокая степень Х 3:7

самостоятельности и
 112

ответственности
4 Возможность успеха и Х 4:6
признания
5 Возможность личной Х 6:4
самореализации
6 Интересное содержание Х 5:5
работы
7 Стиль вышестоящего Х 8:2
руководства
8 Отношения с коллегами Х 7:3
Итого: Мотивация Антимотивация 42:38

После проведения замера (опроса конкретного человека) производится обработка

данных, а именно: вычисляется индивидуальный мотивационный балл как сумма оценок
по всем факторам мотивации по формуле:
n
IMB=∑ C i (2.5.)68
i=1

где Ci – индивидуальная оценка конкретного фактора мотивации; n – общее количество

оцениваемых факторов мотивации.
Из примера, приведенного в таблице 2.8, видно, что наивысшую оценку получил
стиль вышестоящего руководства, а низшую – автономность и творчество. Общий уровень
мотивации данного работника равен 42. Вычитая это значение из максимально возможного
значения (80), получаем уровень антимотивации 38. И тогда мотивационный баланс как
отношение мотивации к антимотивации составляет МБ=42/38=1,11. В данном случае
мотивация превышает антимотивацию, что говорит об уровне мотивации чуть выше
среднего.
Понятно, что чем больше мотивация превышает антимотивацию, тем выше будет
мотивационный баланс, и тем выше общий уровень мотивации и позитивный настрой на
работу.
Метод оценки мотивации с помощью Колеса мотивационного баланса позволяет
увидеть мотивацию работника в виде целостного колеса, разделенного на 8 секторов,
каждый сектор которого отображает отдельный фактор мотивации (Рисунок 2.33).

68 Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое

пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
 113

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами 10 Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень

0 самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 2.33. – Колесо мотивационного баланса персонала

Для того чтобы провести анализ групповой мотивации предлагается не просто
просуммировать конечные уровни индивидуальной мотивации и определить среднее
арифметического, а произвести их пофакторный анализ, то есть анализ группового уровня
мотивации по каждому отдельному фактору.
Уровень групповой мотивации (UGM) определяется, как сумма средних оценок
людей, составляющих тестируемый коллектив, по каждому фактору мотивации, по
формуле:
m m m m

∑ C1 ∑ C2 ∑ Ci ∑ Cn
69
UGM= j=1
+ j=1
+…+ j=1
+…+ j=1
, (2.6.)
m m m m

где Ci – оценка i-го фактора мотивации конкретным человеком; n – число оцениваемых

факторов мотивации; m – количество людей, принимающих участие в оценке.
То есть, сначала берутся все оценки людей по стабильности и определенности и
выводится средняя, затем по четкости цели и также выводится средняя и т.д. Полученные
средние оценки по отдельным факторам заносятся в чистую карту (таблица) и получается

69 Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое

пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
 114

картина групповой мотивации персонала данного коллектива. Затем по ней уже строятся
колеса мотивационного баланса и определяется групповой мотивационный баланс,
который показывает, как коллектив мотивирован и настроен в целом, чем доволен (при
высоких оценках) и чем не доволен (при низких оценках). И если групповые оценки
какого-то или каких-то факторов мотивации явно «проваливаются» (самые низкие
оценки), то это будет объективный взгляд на проблему, показывающий, что уже не один
человек-субъект, а вся группа одинаково воспринимает этот фактор. Это требует его
детального анализа и решения. Отсюда можно определить шаги по управлению
мотивацией данной группы людей.
В процессе диссертационного исследования для доказательства гипотезы 2 автором
был проведен анализ мотивации персонала исследуемых предприятий до проведения
мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после
проведения мероприятий.
В качестве измерительного инструмента была использована анкета, разработанная
автором исследования (Приложение 7). Данный опрос направлен на выявление факторов
удовлетворенности персонала работой. В вопросах анкеты работнику предлагалось
оценить свою удовлетворенность различными факторами и условиями, связанными с
работой.
Данные о работниках, принявших участие в исследовании, представлены в
Приложении 6.
Данные проведенного анализа до проведения мероприятий по внедрению
технологии коучинга в управление представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9.
Карта для оценки мотивирующих факторов в исследуемых компаниях
№ Фактор мотивации ОАО ООО Группа ОАО АКБ ОАО Средняя
п/ «Воронеж «ЕВРО компаний «Росбанк НИИ оценка
п синтезкаучук» » «Аквалон » «Дельта
» »
1 Профессионально- 3,8 5,1 5,9 4,3 3,1 4,4
должностной рост
2 Достижение целей 5,3 5,7 6,3 5,7 4,9 5,6
3 Высокая степень 3,5 6,1 5,8 3,8 2,8 4,4
самостоятельности и
ответственности
4 Возможность успеха и 4,1 4,8 5,2 5,1 4,7 4,8
признания
5 Возможность личной 2,4 3,8 6,1 4,1 2,5 3,8
самореализации
6 Интересное 4,3 5,2 5,4 4,6 3,4 4,6
 115

содержание работы
7 Стиль вышестоящего 4,7 5,5 5,7 4,3 3,8 4,8
руководства
8 Отношения с 5,1 5,4 6,5 5,2 4,0 5,2
коллегами
Итого: 33,2 41,6 46,9 37,1 29,2 37,6

Построение Колеса мотивационного баланса персонала исследуемых организаций

показало, что западающими факторами являются возможность личной самореализации и
интересное содержание выполняемой работы.
Карты оценки мотивирующих факторов до проведения проектных мероприятий
приведены в Приложении 8.
Из карты ОАО «Воронежсинтезкаучук» видно, что наивысшую оценку получили
факторы достижения целей и отношения с коллегами, а низшую – возможность личной
самореализации. Общий уровень мотивации в данной организации составил 33,2. Вычитая
это значение из максимально возможного значения (80), получаем уровень антимотивации
46,8. И тогда мотивационный баланс как отношение мотивации к антимотивации
составляет МБ=33,2/46,8=0,71. В данной организации антимотивация превышает
мотивацию, что говорит о преобладании демотивирующих факторов и отрицательном
уровне мотивации. ОАО «Воронежсинтезкаучук» находится на стадии Аристократизма70,
когда поощряются те, кто делает то, что установлено правилами и инструкциями, а
самостоятельность и инициативность не приветствуются.
Из карты мотиваторов ООО «ЕВРО» видно, что наивысшую оценку получили
факторы самостоятельности и ответственности и достижения целей, остальные факторы
оказались на среднем уровне, за исключением возможности личной самореализации
(самое низкое значение). Общий уровень мотивации в данной организации составил 46,9.
Соответственно уровень антимотивации - 33,1. И тогда мотивационный баланс составляет
МБ=46,9/33,1=1,42. В данной организации мотивация превышает антимотивацию, что
говорит об уровне мотивации выше среднего. ООО «ЕВРО» находится на стадии «Давай-
давай» и рискует попасть в «Ловушку основателя» по причине неумения эффективно
делегировать полномочия и давать больше свободы творчества персоналу.
Карта Группы Компаний «Аквалон» показывает, что наивысшую оценку получили
факторы отношения с коллегами, достижения целей и возможности личной
самореализации, а низшую – возможность успеха и признания. Общий уровень мотивации

70 Стадия, на которой находится организация в настоящий момент времени, была

определена с помощью анкеты, размещенной на сайте электронной анкеты И. Адизеса
http://www.adizes.com/lifecycle_assessment_form.html
 116

в данной организации составил 41,6. Вычитая это значение из максимально возможного

значения (80), получаем уровень антимотивации 38,4. И тогда мотивационный баланс
составляет МБ=41,6/38,4=1,08. В данной организации мотивация немного превышает
антимотивацию, что тем не менее говорит о недостаточном уровне мотивации персонала.
Группа Компаний «Аквалон» находится на стадии «Расцвета», мотивации персонала
уделяется достаточно внимания, как службой управления персоналом, так и
непосредственными руководителями. Благоприятный психологический климат
способствует построению и поддержанию хороших отношения с коллегами, что
положительно влияет на уровень мотивации в целом. Но в целом, есть резервы для роста
мотивации персонала.
Из карты ОАО АКБ «Росбанк» видно, что наивысшую оценку получили факторы
достижения целей и отношения с коллегами, а низшую – фактор самостоятельности и
ответственности. Общий уровень мотивации в данной организации составил 37,1.
Вычитая это значение из максимально возможного значения (80), получаем уровень
антимотивации 42,9. И тогда мотивационный составляет МБ=37,1/42,9=0,86. В данной
организации антимотивация превышает мотивацию, что говорит о преобладании
демотивирующих факторов и очень низком уровне мотивации. ОАО АКБ «Росбанк»
находится на стадии «Стабильности», но уже начинают проявляться признаки
Аристократизма в чрезмерном следовании правилам и инструкциям, что блокирует
развитие автономности и инициативы.
Карта ОАО НИИ «Дельта» показывает, что наивысшую оценку получили факторы
достижения целей и возможности успеха и признания, а низшую – возможность личной
самореализации и фактор самостоятельности и ответственности. Общий уровень
мотивации в данной организации составил 29,2. Вычитая это значение из максимально
возможного значения (80), получаем уровень антимотивации 50,8. Соответственно
мотивационный баланс составляет МБ=29,2/50,8=0,57. В данной организации
антимотивация почти в 2 раза превышает мотивацию, что говорит о значительном
преобладании демотивирующих факторов и почти полном отсутствии нематериальной
мотивации сотрудников. ОАО НИИ «Дельта» находится на стадии «Аристократизма», но
уже начинают проявляться признаки Ранней бюрократизации. В организации работают
преимущественно пенсионеры, создавая чрезмерную бюрократизацию всех коммуникаций
и процедур и блокируя возможности для инициативы и развития.
Наглядное представление данных по удовлетворенности персонала исследуемых
организаций до проведения проектных мероприятий представлено на рисунке 2.34.
 117

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами 10 Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень

0 самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 2.34. Колесо мотивационного баланса персонала до проведения проектных

мероприятий

Рассмотрение значений оценки нематериальных факторов мотивации до и после

проведения проектных мероприятий наглядно представлено в таблице 2.10.
Таблица 2.10.

Карта оценки мотивирующих факторов (до проведения мероприятий

по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после)
№ Фактор ОАО ООО Группа ОАО АКБ ОАО НИИ Средняя
п/ мотивации «Воронеж «ЕВРО» компаний «Росбанк» «Дельта» оценка
п синтезкаучук» «Аквалон»
До После До Посл До Посл До Посл До Посл До После
е е е е
1 Профессиона 3,8 4,4 5,1 6,2 5,9 6,5 4,3 5,2 3,1 3,6 4,4 5,2
льно-
должностной
рост
2 Достижение 5,3 6,4 5,7 6,9 6,3 7,9 5,7 6,5 4,9 5,3 5,6 6,6
целей
3 Высокая 3,5 5,1 6,1 7,4 5,8 7,5 3,8 5,1 2,8 4,2 4,4 5,9
степень
самостоятель
ности и
 118

ответственнос
ти
4 Возможность 4,1 6,2 4,8 6,7 5,2 6,8 5,1 6,4 4,7 5,5 4,8 6,3
успеха и
признания
5 Возможность 2,4 4,2 3,8 6,4 6,1 7,5 4,1 6,1 2,5 3,4 3,8 5,5
личной
самореализац
ии
6 Интересное 4,3 6,4 5,2 6,9 5,4 7,2 4,6 6,7 3,4 3,9 4,6 6,2
содержание
работы
7 Стиль 4,7 5,8 5,5 7,1 5,7 7,9 4,3 6,1 3,8 4,3 4,8 6,2
вышестоящег
о руководства
8 Отношения с 5,1 6,7 5,4 8,1 6,5 8,9 5,2 6,9 4,0 5,2 5,2 7,1
коллегами
Итого: 33,2 45,2 41, 55,7 46, 60,2 37, 49,0 29, 35,4 37, 49,0
6 9 1 2 6

Из проведенного анализа видно, что улучшение произошло по всем факторам.

Фактор профессионально-должностного роста возрос на 1,2 балла. Достижение целей – на
1,1. Самостоятельность и ответственность – на 1,5. Возможность успеха и признания – на
1,2. Возможность личной самореализации – на 1,7. Содержание выполняемой работы – на
1,6. Стиль вышестоящего руководства – на 1,4. Отношения с коллегами – на 1,9.
Особенно существенное увеличение произошло по факторам: отношения с
коллегами, возможность личной самореализации, интересное содержание работы,
самостоятельность и ответственность. Это показывает, что применение коучингового
подхода в организации оказывает существенное влияние на мотивирующие факторы, а
соответственно, увеличивая удовлетворенность сотрудников, положительно влияет на
мотивацию сотрудников к работе в целом.
Рост значений колеса мотивационного баланса представлен на рисунке 2.35.
 119

Профессионально-должностной рост

0 2 4 6 8 10
Отношения с коллегами Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 2.35. Рост средних значений колеса мотивационного баланса до проведения

мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после
Сравнение средних значений мотивирующих факторов в исследуемых
организациях до проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в
управление и через 6 месяцев после в целом представлено на рисунке 2.36.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
ст

а
ия
ь
ст

тв
ро

ац
но

дс
ый

во
-

ли
тс

ко
н

ве

а
ль

ру
ре
от
а

мо

ь
он

ил
ь

са
си

ст

Ст
ес

ая
но
оф

чн
м-
Пр

Ли
Са

До внедрения После внедрения

Рисунок 2.36. Сравнение средних значений мотивирующих факторов до проведения

мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и
через 6 месяцев после внедрения
 120

Рост мотивирующих факторов по каждой исследуемой компании представлен в

Приложении 8.
Проведенное исследование было подвергнуто корреляционному анализу.
Результаты данного анализа представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11.
Результаты корреляционного анализа
Профес.- Достижени Самост- Успех и Личная Содерж- Стиль Отнош-я
должн. е целей сть и признани самореал е руков- с
рост ответс- е -ция работы ства коллегами
сть
Профес.- - 0,89 0,94 0,66 0,93 0,85 0,91 0,89
должн. рост
Достижени 0,89 - 0,87 0,85 0,93 0,93 0,96 0,98
е целей
Самост-сть 0,94 0,87 - 0,72 0,85 0,84 0,93 0,89
и ответс-сть
Успех и 0,66 0,85 0,72 - 0,82 0,85 0,80 0.87
признание
Личная 0,93 0,93 0,85 0,82 - 0,87 0,89 0,92
самореал-
ция
Содерж-е 0,85 0,93 0,84 0,85 0,87 - 0,94 0,94
работы
Стиль 0,91 0,96 0,93 0,80 0,89 0,94 - 0,97
руков-ства
Отнош-я с 0,89 0,98 0,89 0,87 0,92 0,94 0,97 -
коллегами

Положительная взаимозависимость между данными показателями свидетельствует

о наличии общей природы измеряемого явления, мотивационном воздействии, и
взаимосвязи между показателями.
Корреляционная зависимость между показателями оказалась на достаточно
высоком уровне, что говорит о том, что показатели зависят и влияют друг на друга.
Таким образом, вторую часть гипотезы 2 о том, что применение технологии
формирования мотивации, учитывающей жизненный цикл организации,
способствует росту удовлетворенности сотрудников, можно считать доказанной.

Выводы по второй главе:

1. В настоящее время в стране происходит изменение трудовой мотивации. На первый
план в сознании и поведении молодого поколения выходят предприимчивость,
стремление к материальному достатку и развитию личности. И материальные стимулы
становятся основой удовлетворения потребностей высшего порядка, таких, как
потребности в саморазвитии, духовном и профессиональном росте.
 121

2. Выявлена тенденция ослабления стимулирующей роли заработной платы на

отечественных предприятиях и определены причины этого: возрастание значимости таких
факторов как семья, досуг, свободное время, система жизненных ценностей современных
работников, а также низкая зарплатоемкость, обусловленная высокими удельными
материальными затратами и низкой конкурентоспособностью; несовершенство
нормативной базы для оценки затрат труда; несвоевременность выплат зарплат, а также
найм работников без официального оформления и сокрытие реальных доходов.
3. Выход из сложившегося положения видится, в первую очередь, в соблюдении
законодательства, реализации принципов социального партнерства, соблюдения баланса
интересов в отношениях между администрацией организации и наемным персоналом и
применение инновационных методов мотивации и развития персонала, таких как коучинг.
4. Проведено исследование среди 190 респондентов на предмет изучения их трудовой
мотивации и проиллюстрированы его результаты. Проведенное исследование позволило
сделать вывод, что для каждой группы сотрудников необходимы свои способы
мотивации и стимулирования. Более того, важен индивидуальный подход, который
может быть обеспечен применением технологий коучинга. Подобный подход позволит
не только выстроить четкую взаимосвязь между результатами труда и заработной
платой, но и удовлетворить потребности в самореализации, а также учесть
особенности ценностного профиля каждого сотрудника.
5. Автором было проведено исследование рынка корпоративного коучинга в России,
что позволило выявить основные тенденции развития коучинга и его применения в
отечественных компаниях. Существенное усиление мотивации сотрудников, как
показывают исследования, возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль
коуча. Тогда у сотрудников увеличивается желание повысить свою результативность и
укрепляется их лояльность к организации. Коучинг также способствует улучшению
организационного климата, что неизменно укрепляет доверие не только между коучем и
его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении.
6. Автором была разработана система внедрения коучинга в организацию, которая
включает в себя несколько основных этапов: каскадированное обучение (тренинги по
коуч-технологиям) и индивидуальная работа (коуч-сессии и консультирование
руководителей); создание системы поддержки (передача технологии обучения коучингу
внутренний тренерам; внедрение носителя коучинговой культуры внутри компании);
внедрение коучинга в существующие коммуникации между руководителями и
 122

сотрудниками. Время проведения коучинговых тренингов, определенное автором, – перед

постановкой целей на 6 месяцев/год.
7. Автором в течение года было проведено 136 часов индивидуальных коуч-сессий,
26 консультацией менеджеров высшего звена по технологии внедрения коучинга в
организацию, 5 серий тренингов (по 4 тренинга для каждой организации).
8. Проведено исследование влияния применения технологии коучинга на
мотивацию сотрудников работой. Полученные результаты свидетельствует об улучшении
восприятия работником своей работы, о положительном отношении работника к работе,
усилении ответственности и автономности, а также легкости выполнения работы и росте
удовлетворения от работы. Можно сделать вывод, что коучинговые инструменты в
управлении персоналом оказывают положительное влияние на мотивацию работника
работой, формируя устойчивую внутреннюю мотивацию и инициативу к улучшению
процесса работы и достижению лучших результатов.
9. Автором была проведена оценка эффективности внедрения технологии коучинга
как инструмента мотивации сотрудников. Для оценки эффективности была предложена
авторская методика оценки с помощью колеса мотивационного баланса. Проведенное
исследование показало положительные результаты и позволило сделать вывод, что
применение в компании коучинговых инструментов способствует росту
удовлетворенности сотрудников.
 123

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время все более актуальным становится вопрос мотивации персоналом

в условиях развития кризиса и постоянно меняющихся потребностей людей. Проведенные
исследования показывают снижение стимулирующей роли заработной платы и
возрастание необходимости индивидуального мотивирования сотрудников с учетом
личностных, психологических и социальных особенностей каждого. Индивидуальный
подход обеспечивает развитие и максимальное использование потенциала сотрудников и
тем самым влияет на эффективность работы организации в целом. Кроме этого,
необходимо учитывать стадию жизненного цикла, на которой организация находится в
настоящий момент времени, поскольку от этого зависит, какие методы управления и
мотивации персонала будут наиболее эффективны.
Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что менеджерам в
организации следует обратить внимание на соответствие системы мотивации уровню
развития организации и ее положению на жизненном цикле. Из универсального
компонента мотивация может стать инструментом развития организации, который будет
задействовать и пробуждать новые мотивационные силы, выявлять потенциальных
лидеров и закреплять полученные ими результаты, а также направлять устремления к
сверхрезультатам, без которых невозможно формирование лидеров и развитие
организации.
В качестве технологии формирования мотивации персонала, учитывающей стадию
жизненного цикла организации, предложен коучинг, который выступает связующим
элементом в системе мотивации и системе формирования управленческих кадров и
способствует выявлению и продвижению будущих лидеров.
Автором построена и апробирована технология формирования мотивации
персонала, учитывающая жизненный цикл организации (с использованием коучинга).
Поскольку лидеры являются продуктом организации, а организации в
определенные этапы ее развития необходимы индивиды, которые ориентированы в своем
поведении особенностями стадии жизненного цикла, то автор предлагает Мотивационный
код – РПДО, отображающий мотивационный аспект лидерства, где Р – это мотивация на
достижение результата, П – мотивация на соблюдение правил, Д – мотивация на
выдающиеся личные достижения, О – мотивация на достижение общего результата.
Суть инструмента кода РПДО: чтобы компания была эффективной, менеджмент
должен выстроить работающую, подходящую условиям этапа организационного развития
систему мотивации, а затем своевременно настраивать и корректировать ее на побуждение
 124

четырех форм поведения, за которым стоят определенные результаты и продвижение

сотрудников определенного стиля управления.
Все четыре составляющие «мотивационного кода» компании (РПДО) по-разному
проявляются на жизненном цикле и определяют, какое поведение целесообразно для
развития организации, для расширения деятельности, стабильности, а какие мотивы
приводят к угасанию результатов и нежеланию меняться.
Высокая значимость коучинга обеспечивается его включенностью в процесс
мотивации на разных уровнях системы мотивации: на достижение результата (Р),
соблюдение правил (П), выдающихся достижений (Д) и общего успеха (О).
Автором был разработан специальный коучинговый инструмент, способствующий
корректировке стиля управления под задачи, соответствующие той или иной стадии
жизненного цикла.
Полученные результаты исследования позволили сделать вывод, что коучинг
помогает сформировать систему мотивации, адекватную стадии жизненного цикла и
способствующую развитию необходимых управленческих функций (ролей по Адизесу).
Автором разработана система внедрения технологии коучинга в управление,
которая включает в себя каскадированное обучение (тренинги по коуч-технологиям) и
индивидуальную работу (коуч-сессии и консультирование руководителей); создание
системы поддержки (передача технологии обучения коучингу внутренним тренерам;
внедрение носителя коучинговой культуры внутри компании); внедрение коучинга в
существующие коммуникации между руководителями и сотрудниками.
Проведено исследование удовлетворенности и мотивации сотрудников работой до
проведения мероприятий по внедрению технологии формирования мотивации в
управление персоналом и через 6 месяцев после (5 компаний, 263 человека), которое
показало рост мотивации и удовлетворенности сотрудников. Исследование влияния
применения технологии коучинга на мотивацию сотрудников работой было проведено
впервые в российских компаниях.
Автором была проведена оценка эффективности внедрения технологии коучинга
как инструмента мотивации сотрудников. Для оценки эффективности была предложена
авторская методика оценки с помощью колеса мотивационного баланса. Проведенное
исследование показало положительные результаты и позволило сделать вывод, что
применение в компании коучинговых инструментов способствует росту
удовлетворенности сотрудников.
Благодаря разработанной автором пошаговой системе внедрения коучинга в
организацию можно достичь следующих результатов: создание творческой атмосферы в
 125

компании, способствующей раскрытию внутреннего потенциала каждого сотрудника;

пробуждение и усиление внутренней мотивации сотрудников; организация эффективной
системы развития персонала и создание условия для самообучающейся организации;
создание поддерживающей развитие сотрудников и их мотивацию корпоративной
культуры; выявление и развитие кадрового резерва и ведущих лидеров; сплочение людей в
единую команду и достижение совместных целей; выработка оптимальные и эффективных
управленческих решений; формирование осознание миссии отдельных команд и
организации в целом; более эффективное использование ресурсов.
Главный вывод, полученный в процессе диссертационного исследования,
заключается в том, что технология формирования мотивации с использование коучинга не
только способствует организационному и личностному развитию на той или иной стадии
жизненного цикла организации, но и является значимым инструментом для выхода
компании на новый виток развития.
 126

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ALEXANDER HIAM. Motivational Management: Inspiring Your People for Maximum

Performance. – 2003. - 276 с.
2. Arguris С. Personality and organizanion.- Neu York: Harper & Rou, 1957.
3. Armstrong М. Employee Reward. London: Fakenham Photosetting, 1999; Bere-man N. A.,
Lengnice-Hall M. L. Compensation Decision Making (computer-based approach). The
Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1994
4. Flannery, T.P., Hofrichter, D.A. and Platten, P.E. (1996) People, Performance, and Pay, The
Free Press, New York.
5. http://infomanagement.ru/lekciya/Teoriya_Gercberga
6. http://www.balancedscorecard.ru/ - Balancedscorecard в России.
7. Lawler, E.E. (1995). The new pay: a strategic approach, Compensation & Benefits.
Review, San Francisco.
8. Агеев А.И., Куроедов Б.В. Особенности применения методологии стратегической
матрицы при прогнозировании развития государств. – 2-е изд. – М.: Институт
экономических стратегий, 2008.
9. Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2008. –
384 с.
10. Акопян Д.А. Совершенствование функционального содержания мотивации как
фактор развития организации. Диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук. – Самара, 2007.
11. Актянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок
разработки: практическое пособие / Д.В. Актянов. – М.: КНОРУС, 2010. – 152 с.
12. Баранова И.П. Организационное поведение: учеб. пособие / И.П. Баранова. – М.:
Маркет ДС, 2007. – 168 с.
13. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – 2-е изд. – Минск:
Современная школа, 2010. – 448 с.
14. Блинов А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник для
вузов.- М.: ИНФРА-М, 2002.
15. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика /
Елена Ветлужских. 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.
16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. И доп. -
М.: Экономистъ, 2008.
17. Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера. Проблемы
18. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе
эмоционального интеллекта / Даниел Гоулман, Ричард Бояцич, Энни Макки; Пер. с
англ. – 5 изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 301 c.
19. Гоулман, Д. Г73 Эмоциональный интеллект / Дэниел Гоулман; пер. с англ. А.П.
Исаевой. - М.: ACT: ACT МОСКВА; Владимир: ВКТ, 2009. - 478 с.
 127

20. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий

и организаций СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 23.Гульковский А.В., Рысюк В.Н.
Управленческое консультирование.- М.: ЮРКНИГА, 2004.
21. Деева Е.М. Некоторые свойства основных компонентов маркетинга
консультационных услуг// Маркетинг.- 1998. - № 2. 27.Екатерина Вторая. Памятник
моему самолюбию.- М.: ЭКСМО, 2003. 28.Емельянов Е.Н., Поварницина СЕ.
Психология бизнеса.- М.: Армада, 1998.
22. Дипроуз Д. Мотивация. - Пер. с англ.; - М.: Эксмо, 2007..
23. Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и
изменениями в XXI веке», 2010, BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-026-2. – 420 c.
24. Друкер П. Задачи менеджмента в XX! Веке. M. 2001. Стр. 35.
25. Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес// Маркетинг в России и за
рубежом. - 1997. - 1997. ЗО.Ефремов B.C. Техника и тактика консультационного
бизнеса// Тезисы докладов на совещании семинаре руководителей консалтинговых
служб УДЦ.- М., 1995.
26. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Мотивация труда работников промышленных
предприятий // Проблемы егиональной экономики. № 1 4, - 2003.
27. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. М.: 1986 г.
28. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.И.Иванова. – 5-е изд. –
М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 288 с.
29. Ильин Б. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Изд-во ≪Питер≫, 2000.
30. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг.- М: Класс, 2002.
31. Каверин С. Б. Мотивация труда. М.: ИПРАН, 1998.
32. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и
стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.
ИНФРА-М, 2013. – 524 с.
33. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я.- М.: Изд-во Дело, 2000.
34. Ковалев С.В. Работа с персоналом: Системный подход. Практическое пособие. – М.:
Издательство «Альфа-пресс», 2008. – 248 с.
35. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. Учебно-методическое
пособие. М., 1990;
36. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования персонала // Кадровая
служба и управление персоналом предприятия. – 2003. - № 6.
37. Макаров Д.В. Соотношение карьерной ориентации и стиля управленческой
деятельности менеджеров. - М.: МОУС, 2003.
38. Максимцов М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003. – 286 с.
39. Макхэм Калверт Управленческий консалтинг.- М: Дело и Сервис, 1999.
40. Малин А.С., Мухин В.И.Исследование систем управления: Учебник.- М.:
Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 315 с.
41. Маслоу А, Г, Мотивация и личность / Пер. с англ. А, М, Татлыбаевой,
42. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. – С.
405 с.
 128

43. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник

для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина – М.:
Издательство Юрайт, 2014. – 398 с.
44. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / Под ред. Проф. В.П. Пугачева –
М.: ИНФРА-М, 2014 – 394 с.
45. Мухамбетов Т.И, Мотивационный механизм управления трудом, - Алма-
46. Огнев А.С. Организационное консультирование в стиле коучинг.- СПб.: Речь, 2003.
47. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное
пособие. Практические задания (практикум). – М.: Издательство «Альфа-Пресс»,
2010. – 640 с.
48. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности:
Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-пресс», 2009. – 336 с.;
49. Перикатов А.Б. Консалтинговые услуги по управлению корпоративной
собственностью.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
50. Плотинский Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов.-
М.: Логос, 1998.
51. Пономарев, Игорь Пантелеевич. Влияние факторов содержания работы на
мотивацию работника современной организации. Диссертация на соискание ученой
степени кандидата экономических наук.
52. Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2–е изд., перераб. и доп. –
М.: Ось – 89, 2006. – 275 с.
53. Разинкин М.А. Разработка системы вознаграждения, основанной на системе
сбалансированных показателей // Персонал-Микс. 2006. № 11-12.
54. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ.
под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – (Серия «Зарубежный
учебник).
55. Рогачев СА. Коучинг: возможности применения в бизнесе. Ростов н/Д: Феникс, 2003.
56. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых
затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.: ил.
57. См.: Рынок труда в 2007 году. Интернет-версия обзора российского рынка труда /
www.rabota.ru.
58. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала:
учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Управление персоналом»,
«Организационное поведение», «Мотивация персонала». - 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 312 с.
59. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджеров. / Стаут Л.У., пер.
с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.
60. Таранненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг,
психодиагностика.- Киев.: Изд-во Ника-Центр, 2002.
61. Тарусин Р. В. Выдвижение и подбор кандидатов на должности управленцев высшего
звена // Корпоративные университеты. 2006. № 3.
 129

62. теории и практики, новые подходы.- М.; 1998.

63. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка:
Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 151 с.
64. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III:
Учеб.-практич. Пособие. – 3-е изд., перарб. – М.: Дело. – 128 с.
65. Трудовой кодекс Российской Федерации. Серия «Законы и кодексы»: 2013. – 208 с.
66. Туркулец, Наталья Константиновна. Формирование трудовой мотивации и
корпоративного поведения сотрудников организации по социально-управленческой
технологии коучинга. Диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук.
67. Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Ко-активный коучинг / Учебник: Пер. с англ.
– М.: Международная академия коучинга, 2011. – 354 с.
68. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом /
Джон Уитмор. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 309 с.
69. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджеров. — M.: Олимп-
Бизнес, 1999., Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.
Учебно-практическое пособие. M.: Интел-синтез, 1997
70. Ф. Лютенс. Организационное поведение. ИНФРА-М. 1999. Стр 664.
71. Фролов Ю.В. Управленческий консалтинг в ситуации экономического выбора:
Автореф. дис. на соис. учен, д.э.н. Моск. ун-т коммерции.- М., 2001.
72. Харрис Джина Коучинг: личный рост и успех.- СПб.: Речь, 2003.
73. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом /
Чемеков Валерий Павлович. – Москва: Вершина, 2008. – 208 с.: ил., табл.
74. Чирковская Е.Г. Личностно-профессиональное развитие руководителя в условиях
инновационной деятельности: Автореф. дис. на соиск. учен, степ. к. психол. н.
Российская академия гос. службы при Президенте Рос. Федерации.- М.: 1998.
75. Шаховская Л. С. Мотивация труда в переходной экономике. - Волгоград:
76. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю.
Ковалевой. – СПб.: Питер.: 2012. – 336 c.
77. Шпренгер, Райнхард. Мифы мотивацию Выходы из тупика./ Перевод с нем. –
«Духовное познание», Калуга, 2004, 296 с.
78. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при
минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – 256 с.
79. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при
минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – 256 с.
80. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение,
понимание социальной реальности. М., 1999.
81. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты
труда. – СПб.: 2009. – 240 с.: ил.
82. Яценко В.Н. Трудовая карьера: формирование и управление: Автореферат дис. на
соиск. ученой степени к.соц. н. Уфимс. гос. авиац. техн. ун-т - Уфа, 2003.
130
 131

Приложение 1
АНКЕТА
Уважаемый коллега! Кафедра Управления организацией Московского
государственного университета им. Ломоносова разрабатывает более эффективные
подходы и методы мотивации труда в организациях. Они должны в большей мере
заинтересовать работников в результатах своего труда, полностью реализовывать
имеющийся интеллектуальный потенциал и свои способности.
Ответив на предложенные в анкете вопросы, Вы в значительной степени
поможете решить данную проблему. В этой связи необходимо отметить те ответы на
приведенные вопросы, которые соответствуют Вашей точке зрения.
Заранее признательны за откровенные ответы!
1. Удовлетворены ли Вы своей работой?
□ да
□ не совсем
□ нет
□ затрудняюсь ответить
2. Если не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе?
□ работа не интересная
□ работа не престижная
□ низко оплачивается
□ работа не соответствует полученной специальности
□ другое (напишите) ________________________________________________
3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?
□ моя квалификация выше, чем этого требует работа
□ моя квалификация вполне соответствует требованиям работы
□ моя квалификация ниже, чем этого требует работа
! *

□ затрудняюсь ответить
4. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?
□ очень хороший
□ нормальный
□ удовлетворительный
□ неудовлетворительный
□ затрудняюсь ответить
5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?
 132

5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?

□ возможность приносить пользу обществу
□ возможность творчески работать
□ возможность руководить коллективом
□ возможность реализовать себя в данной области
□ возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)
□ возможность работать без ущерба для здоровья
□ возможность служебного роста
□ стремление выполнять высокооплачиваемую работу
□ другое (напишите) ______________________________________
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?
□ да
□ нет
□ когда как
□ затрудняюсь ответить
7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего трудов?
□ да
□ нет
□ зависит премия
□ затрудняюсь ответить
8. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете
премии?
□ да, всегда знаю
□ знаю иногда
□ не знаю никогда
9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на
работе?
□ да, в полной мере
□ частично, более 50 % имеющегося потенциала
□ частично, менее 50% имеющегося потенциала
□ затрудняюсь ответить
10. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
□ низкий оклад
 3
133

□ нет моральной заинтересованности (продвижения по должности,

самореализации и т.д.)
□ нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и
физические способности на работе
□ другое (напишите) ________________________________________________
11. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования
(грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку, и т.п.)?
□ вполне
□ в основном

□ не удовлетворен
12. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для
дальнейшего продвижения:
□ хорошие
□ удовлетворительные
□ плохие
□ затрудняюсь ответить
13. Имеют ли место в Вашей работе такие факторы, как:
□ монотонность,
□ однообразность
□ неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года)
□ высокая степень ответственности за принимаемые решения
□ боязнь совершить ошибку
□ частые конфликтные ситуации
□ длительная работа на компьютере
□ частая работа в режиме сверхурочного времени
□ другие негативные факторы (напишите) ______________________
14. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность,
обеспечение физической и психологической защищенности

и т.д.)?
 4
134

□ очень хорошо
□ нормально
□ удовлетворительно
□ неудовлетворительно
□ затрудняюсь ответить
15. Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное
утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работе?
□ достаточно часто
□ иногда
□ редко
□ практически никогда
□ затрудняюсь ответить
16. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:
□ 18-25 лет
□ 26-40 лет
□ 41-55 лет
□ старше 55 лет
17. Отметьте, пожалуйста, кто Вы:
□ руководитель высшего звена управления
□ руководитель среднего звена
□ руководитель низового звена отдела
□ другое (напишите) ___________________
18. Ваше образование:
□ гуманитарное
□ техническое
□ гуманитарное и техническое
□ другое ______________________________
 135

Приложение 2

70
60
50
40
30
20 Руководители высшего
звена
10
0 Руководители среднего
звена
Специалисты

т
ем

ть
Да

Не

ти
вс

ве
со

от
Не

сь
ю
ня
уд
тр
За

Рисунок 1 – Удовлетворены ли Вы своей работой?

50
45
40
35
30
25
20 Руководители высшего
15 звена
10 Руководители среднего
5
0 звена
Специалисты
ое
а
сн

уг
ре

Др
те
ин
не
а
б от
Ра

Рисунок 2 - Если не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе?

 136

70

60

50
Руководители высшего
40 звена
Руководители среднего
30 звена
20 Специалисты

10

0
Моя квалификация выше, чем этого требует работа

Рисунок 3 – Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?

50
45
40
35
30
25
20 Руководители высшего
15 звена
10
5 Руководители среднего
0 звена
Специалисты
ий

ый

ть
ти
ш

ьн

ве
ро

ел

от
хо

ит

сь
ь

ор
ен

ю
тв

ня
Оч

ле

уд
ов

тр
Уд

За

Рисунок 4 – Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?

 137

Другое (напишите)
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу
Возможность служебность роста
Возможность работать без ущерба для здоровья
Руководители высшего звена
Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)
Руководители среднего звена
Возможность реализовать себя в данной ситуации Специалисты
Возможность руководитель коллективом
Возможность творчески работать
Возможность приносить пользу обществу

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Рисунок 5 – Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны

для Вас?

70
60
50
40
30
Руководители высшего
20 звена
10 Руководители среднего
0 звена
Специалисты
т
Да

ть
Не

ми

ти
ре

ве
тп

от
си

сь
ю
ви

ня
За

уд
тр
За

Рисунок 6 – Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

 138

70
60
50
40
30 Руководители высшего
звена
20
Руководители среднего
10 звена
0 Специалисты

4
а
аю

да

гд

w
ог
зн

ко

Ro
ин

ни
да

аю
ег

аю
вс

Зн

зн
,
Да

Не

Рисунок 7 – Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете

премии?

Row 4

Частично, менее 50% имеющегося потенциала Руководители высшего

звена
Руководители среднего
Частично, более 50% имеющегося потенциала звена
Специалисты

Да, в полной мере

0 102030405060

Рисунок 8 – В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки)

на работе?
 139

Другое (напишите)

Нет необходимости в полной мере использовать свои способности

Руководители высшего звена

Нет моральной заинтересованности
Руководители среднего звена
Специалисты
аты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

Низкий оклад

0 10 20 30 40 50

Рисунок 9 – Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

60
50
40
30
Руководители высшего
20 звена
Руководители среднего
10 звена
0 Специалисты

Рисунок 10 – В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?

 140

60

50

40
Руководители высшего
30 звена
Руководители среднего
20 звена
Специалисты
10

Рисунок 11 – Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для

дальнейшего продвижения

Другие негативные факторы (напишите)

Частная работа в режиме сверхурочного времени

Длительная работа на компьютере

Частные конфликтные ситуации Руководители высшего звена

Боязнь совершить ошибку Руководители среднего звена
Специалисты
Высокая степень ответственности за принимаемые решения

Неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года)

Монотонность, однообразность

0 5 10 15 20 25 30

Рисунок 12 – Имеют ли место в Вашей работе следующие факторы?

 141

45
40
35
30
25
20
15 Руководители высшего
10 звена
5 Руководители среднего
0 звена
Специалисты

Рисунок 13 – Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая

оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

50
45
40
35
30
25
20 Руководители высшего
15 звена
10
5 Руководители среднего
0 звена
Специалисты

Рисунок 14 – Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное

утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?
 142

80
70
60
50
40 Руководители высшего
30 звена
Руководители среднего
20 звена
10 Специалисты
0

Рисунок 15 – Укажите Ваш возраст

 143

Приложение 3

АНКЕТА

Российский рынок услуг корпоративного коучинга существует уже более 10 лет, но многие
компании еще сомневаются в полезности применения технологии коучинга в
организациях по причине недостаточности объективных доказательств его применения.

Мы просим принять участие в опросе руководителей, в компаниях которых уже

применяется или планируется к применению технология коучинга.

Заполнение опроса займет у Вас до 10-15 минут. Конфиденциальность – это одна из

основных ценностей и принципов коучинга, а потому мы гарантируем, что
предоставленная Вами информация в результатах опроса будет представлена анонимно.

1) Отрасль компании, в которой вы работаете:

- Финансовые услуги, управление инвестициями
- Консалтинговые услуги
- Товары массового потребления
- Высокие технологии и телекоммуникации
- Горное дело и металлургия
- Недвижимость и строительство
- Нефтегазовый сектор
- Оптовая/розничная торговля
- Энергетика и коммунальные услуги
- Логистика и транспорт
- Агробизнес, пищевая промышленность
- Медиа-индустрия, реклама, развлечения
- Медицина и фармацевтика
- Гостиничный и ресторанный бизнес
- Туризм
- Профессиональный услуги (B2B)
- Тяжелая промышленность и машиностроение
- Лесная промышленность
- Образование
- Культура и искусство
- Органы власти и управления
- Социальная сфера
- Страхование
- Другое ___________________________________________

2) Какова численность компании, в которой вы работаете:

- до 50 чел.;
- от 50 до 150 чел.;
- от 150 до 1000 чел.;
- от 1000 до 10000 чел.;
- свыше 10000 чел.

3) Сколько лет существует компания:

- до 1 года;
- от 1 года до 3 лет;
- от 3 до 5 лет;
 144

- от 5 до 10 лет;
- от 10 до 20 лет;
- свыше 20 лет.

4) Оцените успешность вашей компании:

- умеренный рост
- с переменным успехом
- стабильность
- интенсивный рост
- начало деятельности
- кризис
- медленное угасание
- другое____________________________________

5) Технология коучинга в вашей компании применяется:

- около года
- от 1 года до 3 лет
- более 3 лет
- более 5 лет
- не применяется, но планируется к применению
- не знаю

6) В каком контексте проводится коучинг в вашей организации?

- В связи с возникшими проблемами/сложностями
- Как часть программы подготовки кадрового резерва
- В программах развития лидерства
- В ситуациях перехода руководителя на другую позицию
- В качестве инструмента адаптации иностранных менеджеров
- Как инструмент мотивирования исполнителей
- Как элемент командообразования
- Как инструмент улучшения экономических показателей деятельности организации
- В связи с необходимостью обеспечить «привязку» мероприятий по обучению и развитию
к решению конкретных бизнес-задач
- Другое (укажите)

7) Если вы только планируете внедрение коучинговой технологии в управление, то

какие ее преимущества являются для вас ключевыми при принятии решения:
- улучшение продуктивности деятельности сотрудников
- нематериальное мотивирование персонала
- ускоренное обучение и развитие персонала «без отрыва от работы»
- высвобождение времени руководителя для исполнения стратегических функций
- ускоренное создание высокоэффективных команд
- лучшее использование мастерства и ресурсов людей

8) Если Ваша организация в настоящее время применяет технологию коучинга, то

для решения каких задач?

- создание сплоченных рабочих команд

- вывод на рынок новых продуктов и услуг
- нематериальная мотивация персонала
- развитие кадрового резерва
- управление изменениями
 145

- выход на новые рынки

- управление проектами (от отдела до организации)
- увеличение эффективности продаж
- личный и корпоративный PR
- диверсификация
- брэндинг
- создание проектных команд
- формирование конкурентных преимуществ
- позиционирование товара или компании
- другое______________________________________________

9) Услугами каких коучей пользуются в вашей компании:

- услугами внешних коучей
- услугами внутренних коучей
- и внешних, и внутренних, в зависимости от задач, стоящих перед компанией

10) Кто пользуется услугами коучей в вашей компании:

- топ-менеджеры
- менеджеры среднего звена
- талантливые сотрудники (Hi-Po)
- наставники
- кадровый резерв
- рядовые сотрудники
- другое (укажите)_______________________________

11) Как часто в вашей компании применяется коучинг:

- регулярно и системно
- использовали несколько раз, в конкретных случаях, когда это было необходимо
- единичный/разовый проект

12. Какова типичная продолжительность коучинговой работы с одним сотрудником

(группой в случае группового коучинга)?Какова типичная продолжительность
коучинговой работы с одним сотрудником (группой в случае группового коучинга)?

До 3 сессий / до 2 месяцев
4-8 сессий / 2-4 месяца
9-12 сессий / 6-12 месяцев
Свыше 12 сессий / больше года
Другое (укажите)

13. Проводилось ли в вашей организации / компании обучение менеджеров навыкам

коучинга?

- Да
- Нет
- Планируется в 2012 г.
Другое (укажите)

14) Если вы пользуетесь услугами личного коуча, то с какими запросами вы чаще

всего к нему обращаетесь. Если вы коуч, то с какими запросами чаще всего
обращаются к вам.
- Производственная /Операционная эффективность
 146

- Снижение издержек
- Лидерство
- Продажи и маркетинг
- Планирование
- Позиционирование компании в будущем
- Управление бизнесом
- Личные вопросы
- Карьера, профессиональное продвижение
- Управление персоналом
- Мотивация персонала и удержание ключевых сотрудников
- Удовлетворенность клиентов
- Другое

15) Если вы выступаете в роли руководителя-коуча для своих подчиненных,

отметьте, пожалуйста, какие формы коучинговой работы вы используете:
- полноформатные коуч-сессии с подчиненными
- коучинговые вопросы или беседы в коучинговом формате
- проведение совещаний с подчиненными в коучинговом формате
- подведение итогов и обратная связь в коучинговом формате
- другое____________________________________________

16) Какие улучшения в работе организации вы можете отметить в результате

применения технологии коучинга:
- увеличение производительности;
- улучшение качества товар или услуг;
- укрепление организации;
- улучшение обслуживания клиентов;
- снижение жалоб потребителей;
- снижение текучести кадров;
- отсутствие текучести руководителей, которые пользовались коучингом;
- снижение издержек;
- увеличение итоговой доходности;
- другое (укажите)_________________________________

17) Какие улучшения вы можете отметить в своей работе как руководитель:

- улучшение рабочих отношений с непосредственными подчиненными;
- улучшение рабочих отношений с непосредственными руководителями;
- улучшения в командной работе;
- улучшение рабочих взаимоотношений с коллегами;
- увеличение удовлетворенности работой;
- снижение конфликтности;
- увеличение приверженности компании;
- улучшения в работе с клиентами;
- увеличение личной эффективности;
- другое.

18). Какие критерии оценки эффективности применения коучинга используются в

Вашей организации?
- изменение бизнес-показателей
- формирование у сотрудников системных представлений по теме обучения
- повышение производительности труда
- возможность применения полученных навыков
 147

- обратная связь
- другое

19) Что, на ваш взгляд, способствует интеграции коучинга в организацию?

- применение коучинговых технологий в обучающих тренингах компании;

- наличие высокопрофессиональных коучей;

- наличие носителя коучинговой культуры в компании;
- доказательства успешного применения коучинга;
- возможность интеграции коучинговых технологий сверху вниз;
- другие факторы.

20) Что, на ваш взгляд, препятствует интеграции коучинга в организацию?

- персонал часто препятствует внедрению новшеств;

- необходимость в затратах;
- отсутствие модели компетенций персонала;
- традиционная иерархическая структура управления;
- неразвитость системы оценки персонала.
 148

Приложение 4
Тренинг «Технология достижений и коучинг повышения эффективности»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).
Цели тренинга: сформировать навыки применения коучинга достижения в
профессиональной и личной жизни.
Программа тренинга:
1. Разработка личного стратегического плана действий:
- Основные принципы построения колеса баланса;
- Создание вИдения своей жизни через 3-5 лет;
- Определение текущего положения дел;
- Построение стратегического плана действий во всех жизненных областях.
2. Управление временем и расстановка приоритетов:
- Оценка использования рабочего времени;
- Метод биологических ритмов. Кривая усталости;
- Расстановка приоритетов (метод Эйзенхауэра, принцип Парето, АВС-анализ и др.);
- Систематический анализ актуальных задач;
- Пирамида планирования – от личностных ценностей к плану на день.
3. Повышение производительности своего труда:
- Одиннадцать шагов на пути к повышению производительности труда;
- Закон Парето;
- Мышление с «чистого» листа;
- Эффективное делегирование полномочий;
- Использование внешних ресурсов в своих интересах;
- Теория сравнительных преимуществ Рикардо;
- Принцип Пафенона.
4. Расширение бизнеса:
- Четыре уровня удовлетворенности клиентов;
- Построение бизнеса на основе рекомендаций клиентов;
- Разработка эффективного маркетингового плана;
- Максимизация прибыли.
 149

Тренинг «Менеджер-лидер: как включать персонал на полную мощность»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).
Цели тренинга: Руководители узнают, что такое управление в стиле коучинг и в чем его
преимущества.
Руководители получат набор конкретных навыков коучинга в управлении людьми.
Участники курса научатся проводить эффективную беседу в коучинговом стиле со своими
подчиненными.
Курс даст руководителям инструменты управления мотивацией подчиненных,
приверженностью целям и ценностям компании.
Участники научатся ставить своим подчиненным цели и обеспечивать достижение
результатов.
Менеджеры компании научатся поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной
связи и развитию.
Программа тренинга:
1. Коучинг в менеджменте как новый стиль управления
2. Основной навык коучинга: эффективные вопросы
3. Навыки построения доверия с сотрудниками
4. Вопросы по логическим уровням
5. Структура коучинговой беседы
6. Обратная связь для создания приверженности – преодоление страха неудачи
7. Позиция коуча в руководстве людьми
 150

Тренинг «Эффективное управление командой: ключевые факторы создания

приверженности и вовлеченности»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).
Цели тренинга: Руководители узнают, что такое управление в стиле коучинг и в чем его
преимущества.
Цели и задачи тренинга
 Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.
 Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые человеческие
ресурсы.
 Управлять командными процессами - стимулирование инновационного мышления
через динамические паттерны групп, команд и организаций
 Навыки создания совместного видения и плана действий.
 Навыки вовлечения сотрудников в проектную работу.
 Работа с ресурсами собственного стиля руководства.
 Освоение новых методов управления проектными командами.
 Навыки повышения мотивации сотрудников для достижения корпоративных
результатов.
 Навыки повышения инициативности сотрудников и способы достижения
поставленных целей.

Темы, освещаемые в тренинге:

РАЗДЕЛ 1. ВВЕДЕНИЕ В ТРЕНИНГ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И КОУЧИНГ В

СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
 Важность командной работы. Как осуществляется фасилитация команды.
 Командный интеллект, командный разум, эффект взлета результативности.
 Типы управления командами.
РАЗДЕЛ 2. ТЕХНИКА ПРИНЯТИЯ КОМАНДНЫХ РЕШЕНИЙ:
 Чем команда отличается от группы?
 Стили руководства. Их преимущества и недостатки.
 Как ускорить принятие эффективного командного решения?
 12 вопросов Gallup International и их использование для диагностики мотивации в
команде.
 151

РАЗДЕЛ 3. КАК СТАВИТЬ КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ:

 Каковы критерии эффективной формулировки целей?
 Как повысить качество работы через цели которые: позитивны, подконтрольны,
SMART и экологичны.
 Распределение приоритетов.
 Командный договор - на проект и на встречу.
 Четыре стадии планирования проекта: вдохновение, внедрение, мотивирование и
завершение проекта.
РАЗДЕЛ 4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:
 Что используют лучшие менеджеры при работе в проектной команде?
 Основные принципы, необходимые для достижения успеха в проектной работе.
 Парадоксы управления проектной командой - как внедрить изменения?
 Как люди вовлекаются в то, что делают и в то, чего хотят?
 Ключевые навыки вдохновения и рамка результата.
РАЗДЕЛ 5. НАВЫКИ ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ:
 Виртуозные навыки раппорта.
 Методы восстановления раппорта.
 Как уменьшить вредное воздействие интриг и трудных отношений в коллективе.
РАЗДЕЛ 6. КОУЧИНГ КОМАНД. КАК ЗАДАВАТЬ ВЕЛИКИЕ ВОПРОСЫ:
 Что такое поощряющий диалог?
 Что нужно спросить у группы, чтобы она получила максимальную пользу?
 Техника задавания вопросов по логическим уровням.
 Какие вопросы максимально мотивируют людей?
 Как с помощью вопросов направлять ваших сотрудников к четким целям и
результатам?
 Когда нужно создавать мыслительные карты? Стратегии эффективного лидерства.
РАЗДЕЛ 7. ВОПРОСЫ ПО НЕЙРОЛОГИЧЕСКИМ УРОВНЯМ
 Вопросы, соответствующие структуре работы нашего мозга.
 Вопросы по главным деталям нашего плана.
 Как усилить понимание навыков лидерства через принципы системности и баланса.
 Как усилить свое понимание стратегий и целей через видение "большой картины".
РАЗДЕЛ 8. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНД:
 Стадии развития команд: тренинг - тестирование - коучинг - партнерство.
 Как достигаются цели на каждой стадии?
 Какой стиль руководства важен на каждой стадии развития команды?
 152

РАЗДЕЛ 9. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОМАНДНОГО ДИАЛОГА:

 Как сформировать командный диалог?
 Какова роль лидера в команде?
 Функции команды - стадии коучинга.
РАЗДЕЛ 10. ФАСИЛИТАЦИЯ КОМАНД - УПРАВЛЕНИЕ СОВЕЩАНИЕМ:
 Роль руководителя в повышении эффективности работы команды на совещании.
 Важные моменты в планировании совещания и в процессе совещания.
 Мозговой Штурм - сердце командного диалога. Как сделать мозговой штурм
максимально эффективным?
 Создание Хартии команды.
РАЗДЕЛ 11. СОЗДАНИЕ КОМАНДНОЙ ИСТОРИИ:
 Вдохновляющая метафора.
 Для чего создается командная история?
 Самая лучшая история про опыт командного взаимодействия.
 Как сформулировать командную историю для этой проектной команды.
РАЗДЕЛ 12. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМАНДЫ:
 Колесо ценностей, как инструмент поднятия мотивации.
 Ключевые ценности команды
 Как совместить индивидуальные ценности участников проекта?
 Действия команды на основе самых ключевых ценностей.
РАЗДЕЛ 13. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ:
 Основные подходы к формированию миссии.
 Какие ключевые характеристики должна содержать миссия?
 Создание вдохновляющей миссии: какой она должна быть?
 Что такое видение?
 Усиление миссии через командное видение.
РАЗДЕЛ 14. СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТОВ ПО МЕТОДУ УОЛТА
ДИСНЕЯ:
 Три разных уровня мышления.
 Процесс планирования проекта по шагам: Мечтатель, Реалист, Критик.
 Основные аспекты каждой стадии.
 Как руководитель может провести команду по шагам?
РАЗДЕЛ 15. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА В СООТВЕТСТВИИ СО СТАДИЯМИ
РАЗВИТИЯ:
 Стадии развития мастерства.
 153

 Как люди учатся.

 Характерные черты каждой стадии.
 Действия руководителя на каждой стадии: формирование, концентрация усилий,
медленный рост, быстрый рост, стабильность, прорыв, мастерство.
 Сложности и ключевые аспекты каждой стадии развития проекта.
РАЗДЕЛ 16. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА. АНАЛИЗ РИСКОВ:
 Что делать, если план проекта не работает?
 Картезианские вопросы.
 Прояснение ситуации и выход из конфликта.
 Как привести команду к новому комплексному решению?
РАЗДЕЛ 17. СОЗДАНИЕ РАБОЧЕЙ АТМОСФЕРЫ ДЛЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:
 4 области, на которые руководитель обращает внимание
 Создание четкой перспективы.
 Создание значимых результатов и достижений.
 Комфортная атмосфера.
 Вовлечение сотрудников в смысл и долгосрочное влияние проекта.
 Кто Ваши акционеры?
 Создание баланса в четырех сферах.
РАЗДЕЛ 18. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЕКТА:
 Каким будет лучшее подведение результатов?
 Ключевые идеи для поощрения сотрудников
 After Project Review, как инструмент обучения проектной команды.
 Демонстрация эффективности в коротких вдохновляющих диалогах.
 Использование формата самооценки.
 Празднование успехов.
 Использование проверочных списков для достижения успеха.
РАЗДЕЛ 19. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В ПРОЕКТЕ:
 Использование шкалы, критериев в процессе подачи обратной связи.
 Механизмы подачи позитивной обратной связи.
 Парадоксы обратной связи.
 Мышление направленное на достижение успеха и мышление, направленное на
поражение.
 154

Тренинг ««Инновационное лидерство и стратегия: как управлять изменениями»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).
Цели тренинга: Понимание, что управление изменениями – единственный вариант работы
в кризисе.
Показать возможности, как сделать бизнес результативным и эффективным в
краткосрочной и долгосрочной перспективе
Программа тренинга:
1. СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА В РАЗВИТИИ. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ
- «Спиральной динамики» (9 уровней развития)
- Базовые ценности сотрудников на каждом витке спирали.
- Самодиагностика участников. Тест. Динамика индивидуального развития
- Различия в мотивации и креативности сотрудников в соответствии с ценностями
2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
- Изменения как естественный процесс развития
- Секреты глубинной мотивации
- Принятие решений. Полномочия, Власть и Влияние лидера.
- Демократура, как стиль работы в команде
3. СТИЛИ СОТРУДНИКОВ.
- Что такое менеджмент, инновации, лидерство?
- ТЕСТ для участников «Мой стиль».
- Стили менеджмента (миф об идеальном лидере)
4. ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ КОМПАНИИ.
- Ключевые характеристики.
- Болезни роста команды и задачи на разных этапах развития. Какие естественные и
неестественные трудности возникают на каждом этапе развития?
- Секреты «вечной молодости и продуктивности»
5. ВНУТРЕННЯЯ СИЛА, КРЕАТИВНОСТЬ И ТВОРЧЕСТВО.
- Ключевые характеристики.
- Внутренняя готовность к изменениям
6. ЛИДЕРСТВО И КРЕАТИВНОСТЬ, ОСНОВАНЫЕ НА ВИДЕНИИ БУДУЩЕГО
 155

Приложение 5
АНКЕТА

Эта анкета предназначена для исследования влияния содержания работы на

мотивирование человека. Заполнение анкеты не займет у Вас более 10-15 минут.
Пожалуйста, заполняйте ее быстро. Вопросы предназначены для исследования Вашего
восприятия работы вашей реакции на нее. Ваши ответы будут полностью
конфиденциальны. Пожалуйста, отвечайте на каждый вопрос правдиво и откровенно.

Большое спасибо за Вашу готовность принять участие в исследование! Ваши ответы очень
важны для нас!

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ:

1) Пол:
- мужской
- женский

2) Возраст:
- менее 25 лет
- 25-40 лет
- 40-55 лет
- 55 и более

3) Образование:
- ученая степень
- степень МВА
- второе высшее
- высшее
- незаконченное высшее
- среднее специальное
- среднее
- ниже среднего

4) К какой категории респондентов вы скорее относите себя:

- руководитель
- специалист
- исполнитель

Все последущие 20 вопросов оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 7, обратите внимание,

что указаны крайние значения (1 и 7) и среднее значение (4) данной шкалы.
 156

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1. Какова степень самостоятельности Вашей работы, т.е. в какой степени Вы сами решаете
что, как, где и с кем делать, выполняя свою работу?

2. Насколько «цельна» Ваша работа, т. е. является ли она малой частью более обшей
работы, которая начинается или заканчивается кем-то другим?

3. Насколько разнообразна Ваша работа, т. е. в какой степени работа требует от Вас

разнообразных знаний и умений для выполнения различных операций и задач?

4. Насколько значительна и важна Ваша работа в целом, т. е. влияют ли результаты

Вашей работы на жизнь или благосостояние других?

5. Насколько сама работа обеспечивает вас информацией о том, как успешно Вы ее

выполняете, независимо от информации, получаемой от коллег или руководителя?

6. Какова степень новизны Вашей работы, т. е. появление новых и обновление старых

ситуаций, проблем, задач в вашей работе?

7. Какова неопределенность Вашей работы, т. е. доступность необходимой информации,

ясность что, как, где и с кем делать?

8. Степень конфликтности Вашей работы, т.е. насколько ваша работа связана с

попаданием в конфликтные ситуации по вопросам ее выполнения?

9. Насколько сложна Ваша работа, т. е. насколько глубокие знания и умения необходимы

для выполнения Вашей работы?
 157

10. Какова степень неожиданности в Вашей работе т. е. внезапность возникновения

событий, ситуаций и проблем, требующих своего разрешения?

11. Приемлемость цели в Вашей работе, т.е. насколько цели в работе соответствуют
Вашим личным целям и воспринимаются как свои собственные?

12. У лучшение самого процесса работы, т.е. насколько Вы, выполняя свою работу,
пытаетесь улучшить сам процесс ее выполнения?

13. Обучение в процессе работы, насколько выполнение самой работы дает Вам новые
знания, навыки и умения, а также обогащает Ваш личный опыт?

14. Получение удовлетворения от работы, т. е. в какой степени высокие результаты

Вашей работы приводят к чувству удовлетворения работой?

15. Достижение цели и побуждение к действию, т. е. насколько достижение цели в

работе приводит к постановке новой цели и необходимости в новых действиях?

16. Насколько Вы контролируете и владеете началом своей работы, т. е. знаете и

можете адекватно воздействовать на появление и начинание работы?
 158

17. Насколько Вы контролируете процесс выполнения своей работы, т. е. знаете и

можете производить необходимые изменения в процессе работы?

18. Насколько Вы контролируете и способны завершить свою работу, т. е. знаете и

можете влиять на завершение и доведение работы до результата?

19. Проблемы и препятствия возникающие в работе, которые Вам приходиться

преодолевать непосредственно выполняя свою работу?

20. Насколько Вам легко выполнять Вашу работу, т. е. количество усилий затрачиваемое
Вами на непосредственное выполнение работы?
 159

Приложение 6

Общие сведения по работникам, принявшим участие в исследовании

мотивации персонала работой

44% женщины
56% мужчины
Row 3
Row 4

Рисунок 1. Распределение по полу

менее 25 лет
25-40 лет
40-55 лет
55 и более

Рисунок 2. Распределение по возрасту

 160

среднее 0.01

среднее специальное 0.07

незаконченное высшее 0.04

высшее 0.75

второе высшее 0.15

степень МВА 0.02

ученая степень 0.03

Рисунок 3. Распределение по образованию

34% 29%
руководитель
специалист
исполнитель
37% Row 4

Рисунок 4. Распределение по должностям

 161

Приложение 7

АНКЕТА

Эта анкета предназначена для исследования удовлетворенности сотрудников различными

аспектами своей работы. Заполнение анкеты не займет у Вас более 10 минут. Пожалуйста,
заполняйте ее быстро. Вопросы предназначены для исследования Вашего восприятия
работы и того, насколько Вы удовлетворены различными ее аспектами. Ваши ответы будут
полностью конфиденциальны. Пожалуйста, отвечайте на каждый вопрос правдиво и
откровенно.

Большое спасибо за Вашу готовность принять участие в исследование! Ваши ответы очень
важны для нас!

Оцените каждый вопрос по шкале от 1 до 10. Крайние значения шкалы указаны.

1. Насколько занимаемая Вами должность дает возможность профессионального

и/или должностного роста?

1 - Занимаемая мной должность не дает никаких возможностей для профессионального

и/или должностного роста
10 - Занимаемая мной должность дает все возможности для профессионального и/или
должностного роста

2. Насколько Ваша работа и условия работы позволяют достигать поставленных

целей и ставить новые цели?

1 – Моя работа и условия работы не позволяют достигать поставленных целей

10 – Моя работа и условия работы позволяют достигать все поставленные цели

3. Какова степень Вашей самостоятельности и ответственности за ту работу, которую

Вы выполняете?

1 – У меня совсем мало самостоятельности и я не несу ответственность за свою работу

10 – Я несу полную ответственность за свою работу и самостоятельно принимаю решения
по поводу всех своих действий, касающихся работы

4. Как Вы оцениваете возможность успеха и признания Ваших заслуг в условиях

своей работы?

1 – Я не получаю обратной связи от руководителя и коллег и не имею возможности внести

свой личный вклад в работу
10 – Я не только имею возможность внести свой личный вклад в работу, но и постоянно
получаю позитивную обратную связи и признание от руководителя и коллег за успешные
результаты своей работы

5. Оцените возможность Вашей личной самореализации в рамках выполняемой

работы.

1 – Я не имею возможности личной самореализации

10 – Я имею широкие возможности для личной самореализации, обучения и
совершенствования
 162

6. Насколько Вам интересна выполняемая Вами работа?

1 – Совсем неинтересна
10 – Очень интересна
7. Насколько Вы довольны стилем руководства Вашего непосредственного
руководителя?

1 – Очень не доволен
10 – Очень доволен
8. Насколько Вы удовлетворены отношениями в коллективе, где Вы работаете?

1 – Очень недоволен
10 – Очень доволен
 163

Приложение 8
Таблица 1
Карта оценки мотивирующих факторов до проведения проектных мероприятий в
ОАО «Воронежсинтезкаучук»
№ Фактор мотивации Оценка, баллы Баланс
п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Профессионально- 3,8 3,8:6,2
должностной рост
2 Достижение целей 5,3 5,3:4,7

3 Высокая степень 3,5 3,5:6,5

самостоятельности и
ответственности
4 Возможность успеха и 4,1 4,1:5,9
признания
5 Возможность личной 2,4 2,4:7,6
самореализации
6 Интересное содержание 4,3 4,3:5,7
работы
7 Стиль вышестоящего 4,7 4,7:5,3
руководства
8 Отношения с коллегами 5,1 5,1:4,9
Итого: Мотивация Антимотивация 33,2:46,
8

Таблица 2
Карта оценки мотивирующих факторов до проведения проектных мероприятий в
ООО «ЕВРО»
№ Фактор мотивации Оценка, баллы Баланс
п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Профессионально- 5,1 5,1:4,9
должностной рост
2 Достижение целей 5,7 5,7:4,3

3 Высокая степень 6,1 6,1:3,9

самостоятельности и
ответственности
4 Возможность успеха и 4,8 4,8:5,2
признания
5 Возможность личной 3,8 3,8:6,2
самореализации
6 Интересное содержание 5,2 5,2:4,8
работы
7 Стиль вышестоящего 5,5 5,5:4,5
руководства
8 Отношения с коллегами 5,4 5,4:4,6
Итого: Мотивация Антимотивация 41,6:38,
4
 164

Таблица 3
Карта оценки мотивирующих факторов до проведение проектных мероприятий в
Группе Компаний «Аквалон»
№ Фактор мотивации Оценка, баллы Баланс
п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Профессионально- 5,9 5,9:4,1
должностной рост
2 Достижение целей 6,3 6,3:3,7

3 Высокая степень 5,8 5,8:4,2

самостоятельности и
ответственности
4 Возможность успеха и 5,2 5,2:4,8
признания
5 Возможность личной 6,1 6,1:3,9
самореализации
6 Интересное содержание 5,4 5,4:4,6
работы
7 Стиль вышестоящего 5,7 5,7:4,3
руководства
8 Отношения с коллегами 6,5 6,5:3,5
Итого: Мотивация Антимотивация 46,9:33,
1

Таблица 4
Карта оценки мотивирующих факторов до проведения проектных мероприятий в
ОАО АКБ «Росбанк»
№ Фактор мотивации Оценка, баллы Баланс
п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Профессионально- 4,3 4,3:5,7
должностной рост
2 Достижение целей 5,7 5,7:4,3

3 Высокая степень 3,8 3,8:6,2

самостоятельности и
ответственности
4 Возможность успеха и 5,1 5,1:4,9
признания
5 Возможность личной 4,1 4,1:5,9
самореализации
6 Интересное содержание 4,6 4,6:5,4
работы
7 Стиль вышестоящего 4,3 4,3:5,7
руководства
8 Отношения с коллегами 5,2 5,2:4,8
Итого: Мотивация Антимотивация 37,1:42,
9
 165

Таблица 5
Карта оценки мотивирующих факторов до проведения проектных мероприятий в
ОАО НИИ «Дельта»
№ Фактор мотивации Оценка, баллы Баланс
п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Профессионально- 3,1 3,1:6,9
должностной рост
2 Достижение целей 4,9 4,9:5,1

3 Высокая степень 2,8 2,8:7,2

самостоятельности и
ответственности
4 Возможность успеха и 4,7 4,7:5,3
признания
5 Возможность личной 2,5 2,5:7,5
самореализации
6 Интересное содержание 3,4 3,4:6,6
работы
7 Стиль вышестоящего 3,8 3,8:6,2
руководства
8 Отношения с коллегами 4,0 4,0:6,0
Итого: Мотивация Антимотивация 29,2:50,
8
 166

Приложение 9

Исследование мотивирующих факторов в ОАО «Воронежсинтезкаучук»

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 1. Рост средних значений колеса мотивационного баланса через 6 месяцев

после проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление в ОАО
«Воронежсинтезкаучук»

10
9
8
7
6
5
4
3
2 До внедрения
1
0 После внедрения

Рисунок 2. Сравнение средних значений мотивирующих факторов до проведения

мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после
внедрения в ОАО «Воронежсинтезкаучук»
 167

Исследование мотивирующих факторов в ООО «ЕВРО»

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 3. Рост средних значений колеса мотивационного баланса через 6 месяцев

после проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление
в ООО «ЕВРО»

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 До внедрения
0 После внедрения

Рисунок 4. Сравнение средних значений мотивирующих факторов до проведения

мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после
внедрения в ООО «ЕВРО»
 168

Исследование мотивирующих факторов в Группе Компаний «Аквалон»

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 5. Рост средних значений колеса мотивационного баланса через 6 месяцев

после проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление
в Группе Компаний «Аквалон»

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 До внедрения
0 После внедрения

Рисунок 6. Сравнение средних значений мотивирующих факторов до проведения

мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после
внедрения в Группе Компаний «Аквалон»
 169

Исследование мотивирующих факторов в ОАО АКБ «Росбанк»

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 7. Рост средних значений колеса мотивационного баланса через 6 месяцев

после проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление
в ОАО АКБ «Росбанк»

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 До внедрения
0 После внедрения

Рисунок 8. Сравнение средних значений мотивирующих факторов до

проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6
месяцев после внедрения в ОАО АКБ «Росбанк»
170
 171

Исследование мотивирующих факторов в ОАО НИИ «Дельта»

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами Достижение целей

Стиль вышестоящего руководства Высокая степень самостоятельности и ответственности

Интересное содержание работы Возможность успеха и признания

Возможность личной самореализации

Рисунок 9. Рост средних значений колеса мотивационного баланса через 6 месяцев

после проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление
в ОАО НИИ «Дельта»

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 До внедрения
0 После внедрения

Рисунок 10. Сравнение средних значений мотивирующих факторов до

проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6
месяцев после внедрения в ОАО НИИ «Дельта