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Técnicas de
Coaching
Título: Técnicas de Coaching
Edita: Grupo Euroformac
Año: 2021
ÍNDICE
UNIDAD 1. EL PROCESO DE COACHING COMO METODOLOGÍA

DE ENTRENAMIENTO �� 6
MÓDULO 1.INTRODUCCIÓN��7
1.1.PARA EMPEZAR…��7
1.2.EL ALQUIMISTA��8
1.3.UNA ANÉCDOTA PARA SER CONTADA��10
MÓDULO 2.LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS��11

MÓDULO 3.MODELOS PARA EL DISEÑO DE OBJETIVOS A CARGO DEL
COACH Y SU PUPILO�� 14
3.1.MODELO SMART��14
3.2.MODELO GROW��16
MÓDULO 4.EL COACHING COMO METODOLOGÍA DE ENTRENAMIENTO

�� 18
4.1.EL COACH COMO ENTRENADOR��18
4.2.¿CÓMO SE REALIZA UNA SESIÓN DE ENTRENAMIENTO COACH?

��19
4.3.PERO… ¿EN QUÉ SE BASA UN ENTRENAMIENTO COACH?��20
MÓDULO 5..EL MODELO DE EVALUACIÓN DE DONALD KIRKPATRICK

�� 23
5.1.NIVEL DE SATISFACCIÓN��23
5.2.NIVEL DE APRENDIZAJE��24
5.3.NIVEL DE TRANSFERENCIA��25
ÍNDICE
5.4.NIVEL DE IMPACTO��25
5.5.APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE DONALD

KIRCKPATRICK A LA FORMACIÓN COACH��25
UNIDAD 2. EL COACHING COMO ACTIVIDAD DE DESARROLLO:

FUNDAMENTOS��28
MÓDULO 1.ALGUNOS DATOS SOBRE EL COACHING EJECUTIVO��29
1.1.PERO… VAYAMOS POR PARTES ¿QUÉ ES EL COACHING
EJECUTIVO?��30
1.2.MODELOS PARA LA PRÁCTICA EFICAZ DEL COACHING

EJECUTIVO��32
1.3.¿QUÉ SON LOS COACHS LABORALES?��36
1.4.EL PSEUDOCOACHING EJECUTIVO��37
1.5.LOS RETOS DEL COACHING EJECUTIVO��38
MÓDULO 2.EL LÍDER DEL SIGLO XXI.��39

2.1.¿QUÉ ESPERAN LAS NUEVAS ORGANIZACIONES DE SUS LÍDERES?
��39
2.2.¿CÓMO DEBE SER EL DIRECTIVO DEL SIGLO XXI?��40
2.3.¿JEFE? ¿LÍDER? ¿O LÍDER COACH? ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?

��42
MÓDULO 3.DEL GRUPO AL EQUIPO. EL LÍDER COMO CONSTRUCTOR

DE EQUIPOS.�� 44
3.1.GRUPOS Y EQUIPOS.��45
3.2.PERO… ¿QUÉ ES UN GRUPO EN UNA ORGANIZACIÓN?��45
3.3.ENTONCES… ¿QUÉ ES UN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES?4

6
3.4.CUANDO LOS GANSOS NOS DAN LECCIONES…��47
3.5.LA METÁFORA DEL ÁRBOL.��49
3.6.ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA.��50
MÓDULO 4.¡S.O.S.! ¡SOY UN DIRECTIVO DEL SIGLO XXI Y TENGO QUE

CREAR UN EQUIPO! NECESITO AYUDA.��52
4.1.¿Por qué no se plantea estas preguntas?��52
4.2.Los 7 enemigos del trabajo en equipo��52
4.3.LAS 5 “P”��54
4.4.LAS 5 “C”��54
4.5.VARIABLES INPUTS��54
4.6.PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN��56
UNIDAD 3. TÉCNICAS DE COACHING��61

MÓDULO 1.INTRODUCCIÓN.�� 62
MÓDULO 2.HERRAMIENTAS BÁSICAS.��64
2.1.LA ESCUCHA ACTIVA��64
2.2.EL ARTE DE PREGUNTAR��66
2.3.LAS PREGUNTAS PODEROSAS��69
2.4.FEEDBACK:��70
2.5.LENGUAJE NO VERBAL��72
MÓDULO 3.HERRAMIENTAS AVANZADAS��79

3.1.LA VENTANA DE JOHARI��79
3.2.LA GRÁFICA DE MASLOW��84
3.3.LA PIRÁMIDE NEUROLÓGICA DE ROBERT DILTS��85

3.4.LA RUEDA DE LA VIDA:��87
3.5. LÍNEA DE TIEMPO��89
3.6.LA MATRIZ DE EISENHOWER��90
3.7.TÉCNICA DEL REENCUADRE��92
3.8.LA SILLA VACÍA��92
MÓDULO 4.HERRAMIENTAS DE COACHING EJECUTIVO��94

4.1.DIAGRAMA CAUSA-EFECTO��94
4.2.EL MÉTODO BRIKMAN��97
4.3.RETROPLANNING:��99
UNIDAD 4. COMPETENCIAS CLAVE DEL COACH:�� 104

MÓDULO 1.INTRODUCCIÓN�� 105
MÓDULO 2.EN BUSCA DE UN CONCEPTO DE COMPETENCIA�� 105
MÓDULO 3.EL COACH ANTE LOS DOS ENFOQUES: DEL ENFOQUE DEL
RASGO AL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS:�� 107
3.1.EL ENFOQUE DEL RASGO:��107
3.2.EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS:��108
MÓDULO 4.EL MODELO ICEBERG�� 110

MÓDULO 5.HACIA UN PERFIL COMPETENCIAL DEL COACH�� 113
5.1.INTRODUCCIÓN��113
5.2.EL MODELO ORIGINAL DE ICF��114
5.3.ACTUALIZACIÓN DEL MODELO ICF��116
5.4.EL MODELO CORAOPS��125
MÓDULO 6.LAS 20 COMPETENCIAS HAY�� 127

UNIDAD 1. EL PROCESO
DE COACHING COMO
METODOLOGÍA DE
ENTRENAMIENTO
Unidad 1. El proceso de Coaching como metodología de entrenamiento
MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. PARA EMPEZAR…

Es muy posible que usted se
haya visto en una situación
muy común, como padre, como
abuelo o como tío, que es la de
estar ahí cuando su hijo, nieto o
sobrino se decidió a iniciar sus
primeros pasos.
Sin duda se trató de un momen-
to emocionante para ambos,
porque de todos es sabida la
ilusión que les hace a los bebés
empezar a caminar por primera
vez.
Con frecuencia escuchamos co-
mentarios de padres o cualquier otro familiar en los que se atribuyen nada
más y nada menos que haber sido instructores o maestros que enseñaron
a su “alumno” a andar” ¿No es así?
Pues permítame decirle que está o estaba en un error. Así es. Tenga por
seguro que – salvo que aquel bebé tuviese algún tipo de dificultad psico-
motora, habría empezado a dar sus primeros pasos con usted o sin usted.
“Pero yo estaba ahí, animándole, evitando que cualquier caída diera al
traste con aquel momento importante”.
Cierto, y nadie puede dudar de su inestimable ayuda en aquel heroico
acontecimiento. Pero insisto, usted no enseñó a andar a aquel bebé.
Todo lo que hizo se reduce – sin restarle importancia alguna – a acom-
pañarle en aquel trance tan complicado e importante al mismo tiempo
para él.
7
Usted le animó con sus gestos…, le apoyó en todo momento…, e incluso

le extendió sus brazos para ofrecerle mayor seguridad en los intentos…;
podríamos seguir…; pero usted fue de alguna manera, su coach.
Así es, en aquella situación, facilitó que las cosas se desarrollaran bien,
que el bebé se decidiera tal vez más rápido y que también más rápido
tomara soltura y seguridad para caminar.
… Y no crea que su labor no fue fundamental, porque se estaría equivo-
cando. Con su ayuda, todo resultó más sencillo, más gratificante y desde
luego más intenso.
1.2. EL ALQUIMISTA
Es posible que usted haya leído
el libro “El Alquimista” de Paulo
Coelho. Tanto si es así como si
no, voy a proponerle una nueva
visión con la que afrontar aquella
historia.
El autor, se sitúa en Andalucía (Es-
paña) Allí, un pastor llamado Ma-
nuel, sueña una y otra vez con co-
nocer las pirámides de Egipto; es
algo que le tiene profundamente
fascinado.
Un día encuentra a un anciano medio ciego y vidente, que le viene a decir
que cumplirá su sueño y para ello, deberá vender su rebaño; él mismo se
ofrece a comprarlo.
Con el dinero fresco en el bolsillo, Manuel cruza el Estrecho y deambula
por el norte de África. Busca trabajo y lo encuentra en un taller artesano
de objetos de cristal, donde pronto consigue aprender el oficio.
Después, conoce a una muchacha llamada Fátima, que termina convir-
tiéndose en su pareja y no deja de animarle para conseguir su sueño.
8
Manuel no se aleja ni un solo momento de su objetivo, por lo que Coelho

escribe una hermosa frase que le sirve de libro de cabecera al propio pas-
tor; es la siguiente:
“CUANDO SE QUIERE UNA COSA, TODO EL UNIVERSO CONSPIRA PARA

QUE LA PERSONA CONSIGA REALIZAR SU SUEÑO”.
PAULO COELHO
Un buen día ocurre un acontecimiento que le marcará en el futuro: Tiene

ocasión de entablar conversación con “El alquimista”, un personaje fuera
de lo común, que es capaz de darle ordenes al viento y este le obedece; sin
duda un hombre excepcional.
El alquimista, charla con Manuel en reiteradas ocasiones e intenta trans-
ferirle parte de su sabiduría, al tiempo que le ofrece valiosos consejos y
reflexiones.
No vamos a seguir hablando de este libro, porque si usted no lo ha leído,
no debo seguir desvelando su contenido.
Ahora bien, le he relatado que Manuel en su camino hacia las pirámides
de Egipto, se encuentra a un anciano especial, a un fabricante de objetos
de cristal, a una mujer árabe y a un alquimista…, pues bien, todos ellos
ejercen funciones de coach sobre nuestro protagonista; todos ellos faci-
litan las cosas para que pueda hacer realidad su sueño.
9
1.3. UNA ANÉCDOTA PARA SER CONTADA

Cuentan que, en una sesión de clase de una determinada universidad, un
profesor estaba impartiendo su clase, cuando un alumno le interrumpió
haciéndole una pregunta; era la siguiente: “Profesor, ¿qué es una utopía?”
Al parecer, a aquel profesor le pareció una buena pregunta que sin duda
ninguna merecía interrumpir su explicación para responderla como se
merecía.
Le dijo lo siguiente: “Mira, una utopía es similar a la línea del horizonte.
Si tu das tres pasos hacia ella, ella retrocederá en consecuencia a tus tres
pasos. Si tu insistes y das cinco pasos hacia ella, volverá a hacer lo propio,
retrocediendo esta vez conforme a tus cinco pasos”.
Aquella explicación no pareció agradar a su alumno, que quizá extrañado
o tal vez contrariado le replicó con una pregunta: “Entonces, ¿Para qué
sirve la utopía?”
El profesor tranquilamente le respondió: “Pues para eso, para caminar”.
10
MÓDULO 2. LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
“SOLO SI SABEMOS DÓNDE VAMOS,

PODREMOS SABER SI HEMOS LLEGADO O NO”.
“LA GESTIÓN POR OBJETIVOS FUNCIONA SI
SABES LOS OBJETIVOS. EL % DEL TIEMPO NO
LOS SABES”.
PETER DRUCKER
Comenzar con esta segunda frase, es algo preocupante para un entrena-

miento bajo el entorno del coaching.
Peter Drucker, famoso gurú empresarial, creador de la dirección por ob-
jetivo y experto en equipos de trabajo, entre otras cosas, advertía allá por
los años 80, cómo la mayoría de las empresas no formulaban objetivos o,
de hacerlo, no se los comunicaban a sus empleados.
Esto es algo que no tiene fundamento dentro del coaching en general y
del entrenamiento al que somete un coach a sus pupilos en particular.
Creemos que esta advertencia de Drucker fue perfectamente captada y
por los coach y completamente aprendida la lección.
Involucración y compromiso con los objetivos son elementos esenciales
porque Drucker tenía muy claro que, respecto a esos objetivos, los prota-
gonistas son las personas que han de cumplirlos.
En esta dirección, nos hacemos eco de una importante frase de David
Packard, nada menos que el cofundador de la Hewlett Packard y que ya
transmitía desde sus comienzos; decía así:
11
“ESOS OBJETIVOS NO ERAN CASOS QUE SE IMPONÍAN, ERAN IDEAS

QUE SE GENERABAN EN EL TRABAJO EN COMÚN CON LA GENTE... CREO
QUE HAY ALGO MÁS IMPORTANTE: SI LAS PERSONAS INTERVIENEN DE
ALGUNA MANERA EN LAS DECISIONES QUE LES AFECTAN, TRABAJARÁN
CON MAYOR EFICACIA PARA PONERLAS EN PRÁCTICA”.
DAVID PACKARD
Preste atención al si- EJECUTIVO

guiente cuadro que re-
sume en el mundo em- EMPLEADO BAJA ALTA
presarial el grado de
implicación de direc- BAJA SIN OBJETIVOS
OBJETIVOS ASIGNADOS
tivos y colaboradores
OBJETIVOS
a la hora de formular ALTA AUTOIMPUES-
OBJETIVOS
objetivos: EN COMÚN
TOS
Como puede observar, en el caso en que la participación de los empleados

y de los directivos en el establecimiento de los objetivos sea baja, como es
lógico nos encontramos en una situación de ausencia de los objetivos.
Si la participación del directivo es alta pero no así de los empleados, como
cabe suponer, los objetivos están asignados por decreto.
Por el contrario, si la implicación de los empleados es alta pero no se
ha producido el compromiso de sus jefes, los objetivos se convierten en
autoimpuestos.
Por último, si ambos coinciden en un compromiso elevado estamos ante
unos objetivos en común.
Estará pensando que una cosa es hablar de objetivos y otra, muy distinta,
describirlos o ponerlos por escrito. Está usted en posesión de la razón.
Cuando las empresas no disponen de unos buenos objetivos cuidado-
samente propuestos, o sus objetivos no son todo lo claros y precisos que
cabría esperar, tienden a comparar sus resultados solo en función del
12
único parámetro que no falla: el pasado. De este modo, pueden llegar a la

conclusión de que su empresa marcha bien, porque ha vendido más que
el año anterior, o ha sufrido menos accidentes que en el pasado ejercicio.
Y es que toda acción coach lleva implícita no solo la fijación de unos ob-
jetivos claros y concretos sino además el acuerdo común entre el coach
y su pupilo para llevarlos a cabo en post de su consecución.
13
MÓDULO 3. MODELOS PARA EL DISEÑO

DE OBJETIVOS A CARGO DEL COACH Y
SU PUPILO
En esta ocasión es nuestra intención dotarle al coach y a su pupilo de
herramientas para formular eficaz e eficientemente sus objetivos. A tal
fin, vamos a proponer dos modelos que no solo son los más usados, sino
que además a nuestro juicio reciben una excelente aceptación por parte
de los coach habitualmente. Nos referimos a:
3.1. MODELO SMART

Es denominado así, porque reúne las iniciales de 5 palabras de vital im-
portancia para la formulación idónea de objetivos; son las siguientes:
ff S Specific (Específicos): No nos basta que el pupilo desee cam

biar, sino en qué tiene que cambiar.
ff M Measurable (Medible): No solo debemos conocer nuestras
metas, sino también cómo se medirá si lo alcanzamos.
ff A Attainable (Alcanzable): Debe plantear retos que se puedan
conseguir, porque si no es así la persona se frustrará y desis
tirá en su empeño.
ff R Realistic (Realista): Su realización debe ser posible.
ff T Timely (Temporal): El objetivo debe estar acotado en un
intervalo de tiempo.
Para alcanzar estas 5 características de un buen objetivo, podemos recu-
rrir a una batería de preguntas criterio que nos contesten a este interro-
gante; veamos algunas de ellas:
ff Específico
¿Qué es lo que deseas?
¿Cómo lo quieres alcanzar?
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¿Quién deseas que te ayude?

¿Dónde se va a producir el cambio?
¿Quién deseas que te preste ayuda?
ff Medible
¿Cómo vamos a medirlo?
¿Cuánto vamos a medir?
ff Alcanzable
Es posible que ya lo hayas conseguido con anterioridad.
Se puede conseguir.
Entra dentro de la ética y de la legalidad.
ff Realista
¿En qué consiste tu propio compromiso?
¿Qué posibilidades de éxito encuentras?
¿Con qué medios cuentas?
¿Qué pasos has dado o vas a dar para llegar a conseguir tu
objetivo?
ff Temporal
¿Te has propuesto una fecha concreta?
¿Cuándo empezamos?
¿Qué etapas piensas seguir?
15
3.2. MODELO GROW

En esta ocasión se trata de un
modelo’ trazado en cuatro pasos,
que a su vez contienen una serie
de preguntas cuya función no es Para saber más
otra que la de generar opciones Además, recomendamos al coach
en el cliente que le ayuden a al- que tome buena nota de estas
canzar las metas propuestas. recomendaciones adicionales:
Veamos con mayor profundidad TODO OBJETIVO DEBE…

este modelo: Establecerse por escrito.
Ser motivador.
ff G Goal (Objetivo) Tener la participación de
quienes han de conseguirlo.
Cuéntame qué es lo im-
portante para ti. Ser personalizado.
Especificar su costo.
¿Qué recompensa con-
seguirás en el caso de
alcanzar tus metas?
En concreto ¿Qué es lo que quieres conseguir?
¿Cómo sabrás si has alcanzado la meta?
¿En base a qué comprobarás que has resuelto tu problema?
ff R Reallity (Realidad)
¿Cuál es tu situación actual?
¿Has encontrado resultados de tus acciones?
¿Por qué necesitas cambiar ciertos hábitos?
¿Háblame de los resultados positivos y negativos de tu esfuerzo?
Hasta ahora ¿Qué has conseguido?
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ff O Options (Opciones)
¿Qué más necesitas hacer?
¿Qué más necesitas que yo haga?
¿Qué harías si superases los obstáculos que te impiden conseguir
tus metas?
¿Necesitas algo más para conseguir tu objetivo?
¿Has pensado en los pros y en los contras?
ff W Wil (Voluntad)
¿Qué acciones vas a acometer para conseguir tus objetivos?
¿De las acciones propuestas, ¿Cuál o cuáles tomarías?
En estos momentos ¿Por dónde empezarías?
Cuéntame cómo está tu motivación ahora.
¿Quién o quienes podemos ayudarte y cómo?
17
MÓDULO 4. EL COACHING COMO

METODOLOGÍA DE ENTRENAMIENTO
“CUANDO EL TRABAJO SE TORNA

EN ENTRENAMIENTO O PASIÓN,
LAS PERSONAS DEJAN DE SER
EMPLEADOS”.
4.1. EL COACH COMO ENTRENADOR

El Método Socrático, trata de emplear preguntas que faciliten el aprendi-
zaje de los pupilos. Por esta razón, es un método muy empleado por los
coach; se trataba del método denominado como Mayéutica y era algo así
como el arte de alumbrar a los espíritus.
Todo coach interesado en el rol de entrenador y por tanto en la formación
coach, deberá escuchar con la mayor de las atenciones lo que su pupilo
en este tipo de situaciones con toda seguridad le pedirá, que será algo
muy parecido a lo siguiente:
ff Por favor, respete mi inteli-

gencia, así como sus proce-
sos, fortalezas y debilidades.
ff Tenga en cuenta también
el tiempo del que dispongo
y ajústese a él en la medida
Definición
de lo posible. El entrenamiento a través del
coaching consiste básicamente en
ff Siga la frase de Diego Si- convertir una serie de conocimientos
meone: “Partido a partido” y y habilidades en acciones concretas
que garanticen el crecimiento
diseñe para mí un entrena- personal y profesional del pupilo.
miento que vaya paso por
paso.
18
ff Adáptese a mi ritmo, pues no olvide que soy yo quien debe conseguir

mis objetivos.
ff No parta desde la nada, aproveche para comenzar lo que ya tengo
conseguido y lo que conozco.
ff Espero de usted continua retroalimentación, sea del tipo que sea.
ff Proponga que realice de cuando en cuando ejercicios de memorización.
ff Deje que me tome mi tiempo para asimilar nuevas habilidades o nue-
vos comportamientos.
4.2. ¿CÓMO SE REALIZA UNA SESIÓN DE

ENTRENAMIENTO COACH?
Aunque cada coach entrenador
sigue su propia hoja de ruta, lo
cierto es que suelen coincidir en
algunos aspectos esenciales que
les caracteriza y al mismo tiem-
po define la acción de entrena- Consejo
miento bajo el amparo del coa- Cuando el coach hace partícipe al pupilo
ching. Veamos a qué nos de sus propios objetivos, le compromete
estamos refiriendo. y motiva directamente con ellos.
ff FASE 1: Exposición y cono-

cimiento del o de los obje-
tivos a conseguir con toda
claridad, permitiendo las
preguntas de los pupilos.
Enlace de interés
ff FASE 2: Momento de involu-
Vídeo: Objetivo proceso y objetivo
crar al pupilo, exactamente final o de resultado. José Miguel Gil.
como hemos visto que nos
https://www.facebook.com/
proponía Peter Drucker. watch/?v=339026430742788
19
ff FASE 3: Comienzo del entrenamiento y sucesión de la búsqueda de

los objetivos.
ff FASE 4: Ofrecimiento de continua retroalimentación sobre cómo se
van sucediendo las cosas.
ff FASE 5: Proporcionar un tiempo prudencial para que el pupilo pueda
asimilar todo aquello que es nuevo para él y que necesita alcanzar.
ff FASE 6: Entréguese y haga que su pupilo también se entregue al re-
paso continuo.
ff FASE 7: Anunciar los plazos del entrenamiento para sucesivos días
o semanas.
4.3. PERO… ¿EN QUÉ SE BASA UN

ENTRENAMIENTO COACH?
Los empleados deben adquirir
conocimientos, habilidades y
comportamientos en un tiem-
po estimado. En el mundo em-
presarial se tiene la costumbre
de entrenar las debilidades de- Importante
tectadas en los empleados, y se Los coach ayudan, pero no
ignoran las fortalezas, que son resuelven problemas.
precisamente las que van a ha- Los objetivos, son brújulas que le
cer destacar a la empresa o al indican al coach dónde está y si
departamento. La función del ha llegado o no a su destino.
coach va a ser: Un buen coach optará por formular
los objetivos en común.
ff Hacer crecer las fortalezas. Como instrumentos de apoyo para
diseñar buenos objetivos, el coach
ff Nivelar las debilidades. puede valerse de dos modelos
fundamentales: El Smart y el Grow.
ff Generar una autonomía a El Método socrático o Mayéutica,
cada subordinado. es una herramienta fundamental
para el trabajo de un coach.
20
Todo se consigue a base de entrenamiento diario efectuado por el coach.

Y básicamente, se realizan las siguientes acciones:
ff Conversión de conocimientos y habilidades en acciones concretas,

dónde la práctica es la clave del éxito.
ff Realización continua y perseverante hasta alcanzar o superar los ob-
jetivos establecidos con antelación.
ff Hablar de un entrenamiento coach, es hacerlo de una doble vertiente,
puede ejecutarse a nivel individual o grupal, pero en ningún modo
obedecerá a la formación tradicional y masiva que se ofrece en las
aulas tradicionales.
ff A diferencia también de la formación tradicional, su meta es la
medición de objetivos y no a través de exámenes o pruebas de
conocimientos.
ff En la formación coach, no se busca un diploma o un certificado de
estudios, sino el desarrollo de la carrera del o de los pupilos.
ff El éxito seguramente se centra en la combinación de metodologías
prácticas y completamente aplicadas.
Por eso es ahora el momento de hablar de un documento que siempre va

con él en sus sesiones de entrenamiento. Nos estamos refiriendo a las
denominadas “Hojas de acompañamiento”. Suelen tener formato de ficha
y en ella se reflejan aspectos como estos:
ff Encabezado, en el que se reflejan los datos personales del pupilo, la

fecha de ejecución de la ficha y todo aquello que el propio coach ne-
cesite para identificar a un determinado pupilo.
ff Espacio para reflejar los objetivos: Diarios, semanales, mensuales…
ff Actitudes
ff Habilidades
ff Competencias
21
ff Firma
Como cabe esperar, estas fichas son sencillas y disponen de espacios
combinados tipo cuestionario (Donde el coach marca sus apreciaciones
en algún recuadro correspondiente a unos ítems concretos) y otros es-
pacios en blanco para que realice sus anotaciones conforme a las evolu-
ciones de sus pupilos.
Y para finalizar este apartado, reflejamos la siguiente frase:
“EL ENTRENADOR DEBE SABOREAR LOS LOGROS SIN LLEVARSE LOS

HONORES”.
VICENTE DEL BOSQUE
22
MÓDULO 5. EL MODELO DE
EVALUACIÓN DE DONALD KIRKPATRICK
Hablar de la evaluación en la for-
mación, es hacerlo inevitablemen-
te del modelo de una de las figuras
más sobresalientes en este tipo de
acciones, nos estamos refiriendo a
Donald Kirkpatrick, toda una emi-
nencia cuando de evaluar las accio-
nes formativas se trata.
En principio, Kirkpatrick estaba
interesado en la evaluación tradi-
cional y más concretamente en la
evaluación de la denominada For-
mación in Company.
Posteriormente, algunos coach con-
sideraron que su modelo, así como sus conclusiones, bien podrían ajus-
tarse a la formación coach, por lo que se adaptaron para resultar también
útiles para este tipo de formación.
Siguiendo el modelo original de Kirkpatrick, repetimos, dispuesto para la
formación tradicional de aula o sala en las empresas, encontramos que
este autor proporcionaba cuatro niveles que reproducimos a continuación:
5.1. NIVEL DE SATISFACCIÓN

Es el más sencillo e inmediato y se practica de una manera u otra en la in-
mensa mayoría de las empresas en las que ha tenido lugar una formación
concreta. Aunque no siempre es así, la mayoría de las veces se entrega a
los participantes un pequeño cuestionario tipo ficha con preguntas cerra-
das y abiertas, para que puedan evaluar los diferentes aspectos de dicha
formación, desde el formador, los contenidos y los objetivos, pasando por
el ambiente físico de la sala o las documentaciones.
23
Como podemos comprobar, a través de este tipo de modelos, se recogen

de primera mano, las impresiones y las percepciones de los asistentes
sobre la formación recibida.
De este modo se registra una información acerca de cómo ha ido aque-
lla formación, si ha merecido la pena o si ha conseguido lo que se había
propuesto.
En numerosas ocasiones, la calidad de una acción formativa no se co-
rresponde con la puntuación recibida y esto es debido a que sólo se reci-
ben impresiones, percepciones o grado de satisfacción, que a veces no
son los que aquel curso pretendía.
5.2. NIVEL DE APRENDIZAJE

No está muy bien valorado en
el participante adulto, porque se
trata de practicarme algún tipo
de prueba, generalmente tipo
test para evaluar los conteni-
dos que ha aprendido durante Recuerda
esa formación. El entrenamiento coach, es muy
diferente en sus principios respecto
Lo consideran como una vuel- a la formación tradicional.
ta al colegio, por la connotación
Para un coach entrenador, los cuatro
escolar que tienen este tipo de niveles de Kirkpatrick son esenciales
pruebas, donde se puede “apro- a la hora de medir los objetivos.
bar” o “suspender”. La formación coach busca hacer
crecer las fortalezas y nivelar
Cada vez más, las empresas exi- las debilidades en el pupilo.
gen algún tipo de control en el
Para cada sesión de entrenamiento,
que, de una manera u otra, se re- el coach se servirá en todo
gistren los nuevos conocimien- momento de las denominadas
tos adquiridos por el alumno; se hojas de acompañamiento.
trata de un comprobante de que
ha habido un antes y un des-
pués de aquella formación.
24
5.3. NIVEL DE TRANSFERENCIA

Se trata de un nivel realmente importante para cualquier empresa o de-
partamento, pero desgraciadamente, se practica poco, en buena parte
porque supone un tiempo largo de aplicación y molestias para una serie
de personas, entre ellas, los jefes de los asistentes a los cursos.
¿En qué consiste? Pues en comprobar si la formación recibida ha que-
dado instalada en quienes la recibieron y la aplican directamente en sus
departamentos a través de sus puestos de trabajo.
Pongamos por ejemplo que, tras haber recibido un curso de Excel, aque-
llos participantes realizan mejor su trabajo a través de esta herramienta,
ganándose en calidad en sus tareas.
5.4. NIVEL DE IMPACTO

Es el más complicado de conseguir y requiere extrema pericia por quienes
lo deben evaluar, debido a que no son pocos los casos en los que hay que
hacerlo a través de indicadores indirectos.
Tratan de comprobar el peso o la incidencia de las acciones formativas
en la cuenta de resultados de la empresa; o, dicho de otra manera, qué
porcentaje de aquella cuenta de resultados positiva es atribuible a las ac-
ciones formativas que se han recibido a través de un plan de formación.
Desgraciadamente, su aplicación es prácticamente nula y las empresas
como mucho realizan los dos primeros niveles de Kirkpatrick, dándose
así por satisfechas si la información recogida es positiva.
5.5. APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN

DE DONALD KIRCKPATRICK A LA FORMACIÓN
COACH
Como ya hemos adelantado en su momento, este modelo ha sido reto-
mado desde hace ya un tiempo por numerosos coach para evaluar sus
acciones formativas bajo el formato de la formación coaching.
25
Veamos su aplicabilidad y sus beneficios:
ff NIVEL DE SATISFACCIÓN
Permite que la evaluación se realice inmediatamente después
del coaching.
Se trata de la primera medida de satisfacción en el proceso de
coaching.
ff NIVEL DE APRENDIZAJE
Trata sobre los contenidos del coaching que han sido asimilados.
Pretende descubrir cómo lo valora el pupilo.
ff NIVEL DE TRANSFERENCIA
Se puede observar qué cambios se han transferido.
Al mismo tiempo, estos cambios son susceptibles de evaluación.
ff NIVEL DE IMPACTO
Se realiza una valoración de los cambios en las personas.
Se comprueba su desempeño.
Nota
En la evaluación de un entrenamiento
coach, no olvide adaptar y medir estos
niveles: Satisfacción, aprendizaje,
transferencia e impacto.
26
ff Resumen
Un coach no enseña a nadie a hacer nada, solo facilita que el
aprendizaje se produzca en el interior del cliente. Recuerde que
en ningún momento enseñó a andar a su hijo.
A lo largo de nuestra vida, nos apoyan coachs profesionales y
cotidianos, que, de una manera u otra, nos hacen la vida más
sencilla para superar obstáculos con una mayor facilidad.
Cuando de objetivos se trata, se deben acompañar de algún sis-
tema de medición para conocer su recorrido, sus avances, sus
retrocesos y también sus logros.
En coach como entrenador, emplea un método específico para
que el cliente adquiera una serie de habilidades que no sería po-
sible a través del método de formación tradicional.
Cuanto más completo resulte una evaluación coach, mejores
datos se obtendrán, por lo que la nivelación de los resultados se
convierte en un requisito indispensable.
27
UNIDAD 2. EL
COACHING COMO
ACTIVIDAD DE
DESARROLLO:
FUNDAMENTOS
Unidad 2. El Coaching como actividad de desarrollo: Fundamentos
MÓDULO 1. ALGUNOS DATOS SOBRE EL

COACHING EJECUTIVO
En la actualidad, disponemos de
datos esperanzadores que hacen
que el coaching aplicado en las
organizaciones y empresas, lo que
se ha dado en llamar Coaching
ejecutivo, está dando mucho que
hablar y lo va a seguir haciendo en
el futuro.
Tanto es así, que como muestra
vamos a proporcionar un peque-
ño conjunto de datos que avalan
y refuerzan esta idea:
ff Está ampliamente demostrado, que el Coaching ejecutivo es una

de las herramientas que en la actualidad disponen de una mayor
rentabilidad.
ff Y como muestra, bien valga este botón: Su ROI (Retorno sobre la in-
versión) medio es de aproximadamente un 500%.
ff Pero desgraciadamente, no son pocas las empresas que, por diversas
razones, son incapaces de medir los resultados de sus procesos de
coaching, como quedó patente al final de la Unidad 1.
ff Y todavía más, nos hacemos eco de una de esas frases que dan que
pensar: “Mientras los malos ejecutivos juegan a damas. Los buenos
están ocupados en partidas de ajedrez”.
Y es que, en estos momentos, es incuestionable que las empresas mues-

tran una serie de carencias y que gran parte de ellas pasan por procesos
de coaching. Veamos algunas de ellas:
29
ff De entrada, se trata de una auténtica necesidad que los ejecutivos

reciban no solo formación de coaching, sino también técnicas; esto
no significa ni por asomo que se vean en la necesidad de ser coach
(para eso están os profesionales) pero si disponer de herramientas de
coaching.
ff Es un clamor a voces – sean o no conscientes de ello – que las nuevas
organizaciones necesitan de ejecutivos o directivos entrenados en
soluciones de coaching.
ff Y es que, derivado de los dos puntos anteriores, podemos deducir sin
tapujos que dichos directivos necesitan de un cambio personal y sobre
todo profesional para afrontar con garantías los nuevos retos de las
organizaciones modernas.
ff Además, se están viendo obligados y esta será una tendencia futura,
de servir como correas de transmisión para dirigir y conseguir que
sus colaboradores se dirijan conforme a nuevos comportamientos.
ff Se sabe desde hace tiempo, que el motor del cambio del nuevo tejido
empresarial, comienza por el cambio de mentalidad y de comporta-
miento de los directivos; y esto solo se puede conseguir con su propio
desarrollo.
1.1. PERO… VAYAMOS POR PARTES ¿QUÉ ES EL

COACHING EJECUTIVO?
A decir verdad, en principio no dis-
ta demasiado de lo que entendemos
frecuentemente por coaching, sal-
vo en a quién o quiénes va dirigido;
vamos a intentar definirlo con unos
sencillos trazos:
ff Una serie de sesiones de tipo

individual.
ff Entre el coach y su cliente; en
este caso concreto, un ejecutivo.
30
ff Que tratan sobre aspectos del trabajo de ese cliente.

ff En ese tipo de sesiones, se establecen unas metas claras y concisas.
ff Con el propósito de mejorar su rendimiento presente y sobre todo
futuro.
Es de esperar que usted haya que-
dado poco impactado por la defi-
nición, porque seguramente la ha
reconocido en todo su esplendor
como una clásica definición de lo
que es un coach, sin más. Y desde Importante
luego no le falta razón; pero fíjese
El coaching ejecutivo es la
en el punto final: centrado en su herramienta que alcanza mayores
labor como nuevo directivo que niveles de rentabilidad.
organizaciones y empresas nece-
sitan para su desarrollo posterior.
Aquí es donde está la clave, la di-
ferencia y, sobre todo, la esencia del coaching ejecutivo.
Pero sigamos avanzando, dando un paso más en esta apasionante trans-
formación, preguntándonos cómo se pueden medir los resultados de un
coaching ejecutivo; le proporcionamos algunas pistas:
ff A través de la evaluación de 360º. Este tipo de evaluación, la desarro-

llaremos con mayor profundidad más adelante; ahora de momento,
quédese con la idea de evaluación integral; es decir: Múltiples eva-
luadores para un solo evaluado. Y también con el hecho de que se
encuadra dentro de la denominada evaluación por competencias.
ff Calculando, como ya hemos señalado anteriormente, el ROI del coa-
ching ejecutivo.
Respecto al último caso, ¿Cómo se lleva a cabo? Pues preguntando al
propio cliente y a sus respectivos Stakeholders, qué % consideran que los
resultados positivos del negocio se deben a la intervención del coaching.
Para ello, en una escala dispuesta del 0 al 100, se les interroga sobre qué
puntuación le otorgan a la intervención de la formación del cliente del
coach ejecutivo.
31
1.2. MODELOS PARA LA PRÁCTICA EFICAZ DEL

COACHING EJECUTIVO
Estamos convencidos de que queremos seguir avanzando con viento a
favor en las estrategias del coaching ejecutivo para desarrollar a los di-
rectivos y que a su vez estos puedan desarrollar a sus colaboradores a
través del coaching y sus principios y técnicas:
ff MODELO DE CONSULTORÍA DE SAPORITO

Como su título indica, Saporito es un consultor y un consultor coach.
Ofrece sus dobles servicios tanto como coach como consultor a las
empresas para potenciar el crecimiento y el desarrollo de los nuevos
líderes bajo el influjo directo del nuevo coaching.
Saporito basa su modelo de consultoría de coaching en tres principios
generales:
El énfasis puede y debe centrarse en el desarrollo y la potencia-
ción de los altos directivos.
Esto debe llevarse a cabo a través de la figura del consultor.
Para ello son fundamentales como indicadores principales los
objetivos y los desempeños del propio ejecutivo; ambos deben
ser el centro del proceso de coaching
Para realizar su consultoría integral, Saporito se vale de cuatro esce-

narios operativos, o lo que es lo mismo, cuatro etapas cada una de
ellas a su vez compuestas de una serie de acciones; veamos cuáles
son estos escenarios:
1er Escenario
|| Se define con claridad tanto el contexto como el alcance del
coaching.
|| Es fundamental que tenga lugar una reunión entre miem-
bros destacados de la organización y el coach encargado de
la consultoría.
32
|| Tarea clave del coach es llegar a captar con todo el detalle

posible las necesidades que cada líder presenta.
|| Acto seguido, su segunda tarea se centra en la búsqueda
tanto de las cualidades personales de cada uno de los líderes
como de sus respectivos comportamientos.
|| Este escenario toca a su fin cuando se ponen en común y
se aprueban una serie de normas que van a estar presente
durante todo el proceso.
2do Escenario
|| Ya quedó claro en el escenario anterior que sobre los direc-
tivos va a recaer su desarrollo a través del coaching. Por lo
que se insiste en esta premisa.
|| De este modo, se marcan todas aquellas cuestiones que se
consideran relevantes para que tenga lugar el desarrollo de
los directivos.
|| Es el momento de comenzar con las sesiones de feedback.
3er Escenario
|| Se traza minuciosamente un plan de acción.
|| Dicho plan, se ancla en un principio en las fortalezas que
presentan los propios directivos.
|| Y al mismo tiempo se localizan las necesidades que presen-
ta este tipo de cliente.
|| Ha llegado el momento de decidir el tipo de coaching con el
que se va a trabajar.
|| Se considera fundamental que haya una continua coordi-
nación entre los directivos a los que se les va a aplicar el
coaching y sus jefes respectivos.
|| Se da paso a continuas discusiones y frecuentes repasos.
4to Escenario
|| Se practica con todo su alcance el coaching ejecutivo.
33
|| Esto hace que se trabaje intensamente para cubrir aquellos

huecos que presentan las necesidades de los directivos.
|| El Plan es ejecutado tal y como se había previsto con
anterioridad.
ff MODELO DE INTEGRATIVO DE PASSMORE

Primero que nada, es preciso comentar por qué Passmore denomina
a su modelo como “Integrativo”. Lo es, porque básicamente trabaja con
los pupilos a través de diferentes niveles de los mismos; estos niveles
reciben el nombre de: Cognitivo, conductual e inconsciente.
Pero veamos con más precisión este modelo que Passmore nos
propone:
El proceso de coaching ejecutivo se trabaja a través de los tres
niveles anteriormente nombrados.
Al mismo tiempo que se trabaja con los niveles cognitivo, con-
ductual e inconsciente, estos niveles son combinados con cuatro
flujos de cambio.
¿A qué cuatro flujos se refieren para que pueda tener lugar el tra-
bajo del coach?
|| Es fundamental que los coach puedan trabajar con aquello
que se ve.
|| También deben prestarle atención a todos aquellos aspectos
que no pueden ver.
|| E incluso, deben ponerse manos a la obra con sus sospechas.
|| Por último, también integran en su trabajo todos aquellos
aspectos contextuales y por lo tanto externos que influyen
en los pupilos.
Como no podía ser de otro modo en todo proceso de coaching, se
le da máxima relevancia a la relación coach-pupilo.
34
|| Se refiere como algo a tener en cuenta dentro del coaching

el papel que la inteligencia emocional presenta a lo largo de
todo el proceso.
|| Y es que termina cristalizando en una mejora general del
desempeño del ejecutivo.
|| Este modelo va más allá de potenciar fortalezas y reducir
o eliminar debilidades: Ahora el coach trabaja para que sus
pupilos realicen comportamientos más adecuados en sus
puestos de trabajo.
|| En este modelo, la relación coach-pupilo, aunque esencial,
no será suficiente.
ff MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG.

Este modelo se caracteriza por su aplicabilidad, ya que propone una
serie de componentes a tener en cuenta en el proceso de coaching
y al mismo tiempo los refuerza con una serie de acciones que ayu-
dan a cualquier coach a realizar su trabajo, porque le sirven como
orientaciones.
Los componentes clave
|| Compromiso del cliente: Digamos que acepta someterse a
un proceso de coaching y también las reglas del juego.
|| Compromiso del coach; en realidad es la otra cara de la mo-
neda del punto anterior.
|| Características de los problemas del cliente: Es preciso to-
mar buena nota de los problemas que están afectando al
pupilo.
|| Y no menos importante dotar de una estructura compuesta
con una serie de contenidos a ese coaching.
|| Debe establecerse una especial relación cliente-coach, sin
la cual no sería posible ningún proceso de transformación.
35
Quizá lo más destacado de este modelo sea la creación de lo que

llama: Protocolo de adherencia. Este protocolo es un documento
que intensifica y al mismo tiempo potencia el compromiso entre
los dos actores del coaching.
Ya se han dado todos los elementos necesarios para que se inicie
el proceso de coaching propiamente dicho.
Este proceso se va a realizar al modo tradicional del coaching,
en el que se realizan numerosas preguntas para que el pupilo de
con la tecla de las soluciones a las necesidades que se plantean.
Y una vez más, como ya viene siendo habitual en estos modelos,
no se deja de lado el marco organizacional del cliente.
1.3. ¿QUÉ SON LOS COACHS LABORALES?

También llamados “entrenadores laborales”. Su trabajo consiste en ense-
ñar principalmente a directivos a descubrir primero y desarrollar des-
pués sus habilidades (No siempre conscientes por el propio directivo), a
superar miedos y creencias limitadoras para conseguir enfrentarse a los
problemas con garantías de éxito.
En la actualidad, y debido al auge de las nuevas tecnologías, el coach
laboral que tradicionalmente ha desempeñado su trabajo de manera pre-
sencial con el cliente, ahora también lo complementa o sustituye con el
teléfono o con sesiones virtuales.
Dicen algunos que el coach es un vehículo que transporta al directivo
desde una situación actual a otra ideal, más productiva y gratifican-
te; es como si hubiéramos tomado un taxi o cualquier otro medio de
locomoción.
Pero que no espere ningún directivo que un coach laboral le resuelva sus
problemas ofreciéndole una amplia gama de soluciones, porque perdería
el tiempo. Sólo utilizando preguntas, ayudará a su pupilo a que encuentre
por sí mismo sus propias soluciones.
“EL MEJOR COACH, ES AQUEL QUE UN DÍA YA NO ES NECESARIO”.
36
1.4. EL PSEUDOCOACHING EJECUTIVO

Vamos a entender por este pintoresco nombre, toda aquella mala praxis
practicada por coach ejecutivos que de alguna manera se saltan algunos
de los principios fundamentales del coaching y también de su vertiente
laboral.
Veamos con detalle algunas de estas acciones totalmente contraindica-
das para cualquier coach ejecutivo que se presente como profesional del
coaching:
ff Permitir que el pupilo lo

confunda y le pida al coach
ejecutivo que medie con las
personas con las que tiene
problemas, descargando
su resolución en el propio Importante
coach. A este tipo de situa- Cuidado con el Pseudocoaching
ciones se llega cuando el o prácticas contrarias a los
cliente le pide, por ejemplo, principios del coaching.
que hablara con su jefe, por-
que él no se ve capaz.
ff Cuando el cliente no en-
cuentra las soluciones, trata al coach como un mentor, pidiéndole
ayuda y consejo sobre lo que debe hacer. Prestarse a ese tipo de plan-
teamientos dice poco en favor del coach.
ff En ocasiones, el coach ejecutivo después de escuchar las soluciones
del pupilo, se toma la licencia de criticar a alguna de ellas expresando
así su desagrado y criticando sus razonamientos.
37
1.5. LOS RETOS DEL COACHING EJECUTIVO

¿Quiere saber cuál es el secreto del coa-
ching y por lo tanto también del coaching
ejecutivo? Pues lo vamos a desvelar: Se
trata de provocar una conversión que tor-
ne a las debilidades del cliente en nuevas
fortalezas.
Se trata de una experiencia que finaliza
en una transformación. Y a través de la
cuál, el coach ejecutivo proporciona las
herramientas, pero no las soluciones; estas
se encuentran en el interior del pupilo.
Perder el tiempo en lecciones, consejos, modelos, protocolos o vademé-
cums, es completamente absurdo, porque las soluciones están en el pro-
pio sujeto, tal como acabamos de comentar.
El objetivo es conseguir que el cliente abandone su instalación en su
propia zona de confort y emprenda camino hacia una transformación.
De este modo, podrá explorar nuevos senderos y abandonará viejas ma-
neras de comportarse, viejos hábitos y viejas actitudes.
A cambio, formulará nuevos objetivos y tomará nuevas decisiones.
38
MÓDULO 2. EL LÍDER DEL SIGLO XXI.
2.1. ¿QUÉ ESPERAN LAS NUEVAS

ORGANIZACIONES DE SUS LÍDERES?
Buena pregunta ¿Verdad? Y además crucial. El mundo es cambiante y
con él, las organizaciones y empresas que lo componen. Pero claro, no
es cuestión de predecir ni tampoco de pronosticar. Realmente, ¿Qué es-
peran o necesitan de sus nuevos líderes en consonancia con los nuevos
tiempos?
ff En principio, que contribuyan a crear nuevos espacios más motivado-

res y al mismo tiempo más atractivos y con retos más interesantes.
ff Que proporcionen nuevas estrategias para mantener y/o incrementar
su ventaja competitiva.
ff Que estén dispuestos a ofrecer un nuevo valor añadido hasta ahora
insólito, pero necesario.
ff Que sirvan como buques insignia para capitanear y apadrinar una nue-
va conciencia y receptividad hacia los cambios que están por venir.
ff Que, de una vez por todas, modifiquen su status de jefe por el nuevo
status que se necesita de ellos, que no es otro que el de líder.
ff Que contribuyan y hagan contribuir a nuevas formas de competiti-
vidad, productividad y también de efectividad.
Bueno, todo esto es perfecto y desde luego necesario, pero para eso, tal y
como hemos adelantado anteriormente, se requiere no solo el cambio de
rol de jefe a líder, sino a un determinado tipo de líder; ¿Cuál es?
ff Un liderazgo nuevo y peculiar, que se centre y fundamente en una

atención completamente personalizada y centrada en el cliente, tanto
interno como externo.
ff Con una clara necesidad de que el jefe coach, disponga de una serie
de competencias muy especiales.
39
ff Es fundamental recalcar la importancia de la siempre útil relación

cliente-coach.
ff Y también seguir un determinado proceso con unas pautas comple-
tamente definidas.
2.2. ¿CÓMO DEBE SER EL DIRECTIVO DEL SIGLO

XXI?
Curiosa pregunta y a la vez trascendental en su importancia y en su tra-
tamiento. Las organizaciones han cambiado y están cambiando a ritmo
vertiginoso, y sus directivos al parecer no llevan el mismo ritmo.
Sin embargo, es un hecho que los cambios en los paradigmas y en los
modelos, necesitan de directivos adaptados a ellos, que estén a su altura
y que breguen con el día a día de sus nuevas realidades.
Pero volvemos a la pregunta que tituló este apartado: ¿Cómo debe ser el
directivo del siglo XXI?
Veamos algunas respuestas que están ahí sobre el tapete de la nueva
organización:
ff En primer lugar, las empresas actuales están demandando que sus

directivos sean capaces de construir equipos de trabajo y al mismo
tiempo, apoyen y acompañen a estos equipos en su día a día.
Para ello, debe ser consciente y ponerse en marcha en que hay que
eliminar todas las barreras, todos los bloqueos y todos los obstáculos
que ralentizan o impiden que el equipo exponga su mejor versión.
También tiene el nuevo directivo que trabajar intensamente para que
su equipo pueda crecer continuamente; esto es algo que no siempre
ha preocupado a los directivos hasta ahora; y en muchas empresas
sigue siendo una asignatura pendiente.
ff El nuevo directivo debe buscarse las mañas para maximizar su poten-
cial y sus habilidades y al mismo tiempo las de sus equipos de trabajo.
Debe consentir que sus colaboradores participen en todas aquellas
decisiones que les afecte directa o indirectamente.
40
Conseguir la madurez de su equipo debe ser una de sus principales

tareas, si no objetivos.
ff Desde siempre se ha conocido el hecho de que el colaborador trabaja
más y mejor en un ambiente distendido con un clima favorable, por
lo que los nuevos directivos deben hacer lo posible e imposible para
que se consigan excelentes relaciones entre sus colaboradores.
JEFE LÍDER COACH

Habla mucho Escucha mucho
Dice Pregunta
Arregla Previene
Busca control Busca compromiso
Ordena Desafía
Trabaja con base en Trabaja con
Propone el producto Propone el proceso
primero primero
Quiere razones Quiere resultados
Asigna culpa Asume responsabilidad
Guarda la distancia Establece contactos
Atrás quedaron los roles de los jefes relativos al control y a las órdenes;
ahora es preciso convencer o persuadir a sus colaboradores.
ff Otra asignatura pendiente, la delegación, tiene que abanderar su nue-
vo rol y sus nuevas funciones, porque se ha vuelto una auténtica ne-
cesidad dentro de las empresas de hoy en día.
Ya no basta con ser jefe tradicional; las nuevas organizaciones pre-
cisan de líderes para sus unidades operativas y eso sólo se consigue
formando a dirigentes con potencial ejecutivo.
41
2.3. ¿JEFE? ¿LÍDER? ¿O LÍDER COACH? ¿DE QUÉ

ESTAMOS HABLANDO?
Hemos llegado a la conclusión de que las nuevas organizaciones ya no
necesitan jefes en el sentido tradicional del término y que piden a gritos
sustituirlos por líderes o líderes coach, pero ¿A qué nos estamos refirien-
do concretamente? ¿Dónde está la diferencia o las diferencias entre un
jefe y un líder dentro de la empresa?
Vamos a dedicar este apartado a comprobarlas y qué mejor que hacién-
dolo a través de una comparativa en primer lugar entre el jefe y el líder
coach, para que podamos comprobar las ventajas que el coaching ejecu-
tivo puede desarrollar en los líderes del futuro:
Una vez descritas las características y las diferencias entre un jefe tra-
dicional y un líder coach, quizá toque preguntarnos: ¿Qué es un líder en
una empresa? Estamos absolutamente convencidos de que, una vez con-
testada esta pregunta, habremos encontrado al líder ideal del siglo XXI a
través de una combinación entre el liderazgo y el liderazgo que propone
el coaching; en definitiva, habremos descubierto el camino que deben
seguir los nuevos directivos tal y como se lo exigen las empresas del
futuro inmediato.
Pero…, ¿qué es un líder en una empresa?, o mejor dicho, ¿Cómo debe ser
un líder dentro de las organizaciones modernas?
ff Es aquella persona a la que todos respetan. Y no lo hacen por el influjo

del miedo, sino por el de la admiración. Sus colaboradores saben que
esa persona sabe y que es normal que les dirija.
Está comprobado que ejerce mayor influencia sobre los demás de
la que recibe, pero no menos claro es que también es influido por los
demás; sólo al hacerlo en menor cuantía, lo convierte en líder.
ff Se trata de un guía, que dirige a sus colaboradores hacia metas
beneficiosas.
Por las razones anteriores y algunas más, ha conseguido que sus co-
laboradores hayan depositado su confianza en él.
42
ff Es capaz de despertar el interés de los demás hacia nuevas metas o

hacia nuevos proyectos; sabe sacarlos del letargo.
Se trata de un seductor y un persuasor que sabe convencer con
facilidad.
Es capaz de conducir con pericia a sus colaboradores en la consecu-
ción de sus objetivos.
ff Dispone de la habilidad, cuando se han conseguido los objetivos, de
motivar a su equipo para nuevos retos, nuevos objetivos, nuevos
proyectos.
Es capaz de catalizar, canalizar y armonizar intereses y voluntades
variadas para conseguir fines comunes.
Definición
Líder
Persona a la que todos respetan,
ejerce mayor influencia de la que
recibe, se trata de un guía que posee
la confianza de su equipo, conduce
a este hacia sus objetivos, es capaz
de despertar el interés hacia nuevos
fines e intenta canalizar y armonizar
los intereses de sus colaboradores.
43
MÓDULO 3. DEL GRUPO AL EQUIPO. EL

LÍDER COMO CONSTRUCTOR DE
EQUIPOS.
“LOS INDIVIDUOS MARCAN GOLES,

PERO LOS EQUIPOS GANAN
PARTIDOS”.
ZIG ZIGLAR.
“NINGUNO DE NOSOTROS ES MÁS

IMPORTANTE QUE EL RESTO DE
NOSOTROS”.
RAY KROC.
“YO HAGO LO QUE USTED NO PUEDE, Y USTED HACE LO QUE YO NO

PUEDO. JUNTOS PODEMOS HACER GRANDES COSAS”.
MADRE TERESA DE CALCUTA.
Seguimos en nuestro empeño por descubrir los nuevos fundamentos y

los nuevos roles del líder del siglo XXI. Ya hemos señalado anteriormente,
que el nuevo liderazgo se basa en la construcción, gestión y aprovecha-
miento de los equipos de trabajo ¿Recuerda? Es por eso, que hemos visto
la conveniencia de abrir este apartado.
44
3.1. GRUPOS Y EQUIPOS.

Hemos escuchado en numerosas ocasiones que hay que trabajar en equi-
po, que los equipos son más ventajosos que los grupos, que en un equipo
uno más uno son tres y podríamos seguir alabando las ventajas que tie-
ne el equipo sobre el grupo, así como la apuesta segura del líder por los
equipos.
3.2. PERO… ¿QUÉ ES UN GRUPO EN UNA

ORGANIZACIÓN?
ff Se trata de un conjunto de personas que trabajan físicamente juntas

en un mismo espacio común.
Si lo desean, estas personas podrían interactuar entre sí todas con
todas, comentando incluso detalles personales. Esto nos proporciona
una idea de su discreto tamaño.
ff El trabajo de un grupo está configurado por la labor de tareas in-
dependientes; es decir, nadie necesita a nadie para realizar sus
responsabilidades.
Son inmaduros en cuanto al trabajo conjunto se refiere, por lo que
carecen de objetivos comunes.
ff Nadie se ocupa del trabajo de nadie; si así lo hiciera podrían generarse
roces y conflictos entre sus miembros.
Sus miembros no están preparados para resolver conflictos cotidia-
nos, por lo que cuando se producen apelan al criterio del jefe.
Los componentes de un grupo, no intervienen en las decisiones que
les afectan; para esta labor está su responsable.
ff Las personas que componen un grupo, se vinculan por referencia;
es decir, sólo les une que trabajan en el mismo departamento o que
desempeñan la misma actividad.
Su composición es una mera suma de elementos.
45
3.3. ENTONCES… ¿QUÉ ES UN EQUIPO EN LAS

ORGANIZACIONES?
ff Se trata de un grupo de personas, pero una nueva realidad que supera
al grupo como tal.
Si está bien constituido, ese equipo estará formado por personas con
habilidades complementarias; recordamos la frase de la Madre Teresa
de Calcuta.
ff Trabajan de forma interdependiente. Su labor es conjunta.
Sus miembros piensan en equipo, escuchándose constantemente la
palabra vinculante: “Nosotros”.
ff Trabajan bajo un clima de confianza, porque todos dependen de todos
y todos necesitan a todos.
Disponen de objetivos comunes; no se concibe un equipo sin objetivos.
Su comunicación es abierta y fluida, siendo frecuentes las reuniones
entre sus miembros.
ff Se toman los conflictos como oportunidades de mejora y de reflexión.
Sus componentes participan activamente en las decisiones que les
afectan.
ff Los miembros se vinculan por pertenencia; se encuentran personal-
mente comprometidos con el equipo.
Se caracteriza por una integración de elementos, lo que se denomina
una “química social”. Todos se unen para crear una nueva realidad que
es el equipo.
46
3.4. CUANDO LOS GANSOS NOS DAN LECCIONES…

Año 1991. Ángeles Arrien pronun-
ció un insólito discurso al que ti-
tuló: “Lecciones de los gansos”. Al
parecer, se basó en los trabajos de
Milton Olson. Aquel discurso no
cayó en caco roto. ¿De verdad po-
díamos aprender de los gansos?
Quizá usted no se haya fijado nun-
ca en una peculiar disposición en
forma de “V” que caracteriza a los
gansos cuando se encuentran
emigrando.
Al parecer, cada vez que uno de ellos en aquella formación bate sus alas,
provoca una corriente de aire que favorece al ganso más próximo a él.
Y no es casualidad que vuelen manteniendo una “V”. porque así se permite
al grupo de gansos volar formando una compacta unidad, aumentando
el rango de su vuelo nada menos que en un 71% si tenemos en cuenta la
distancia que podría recorrer cada individuo si decidiera volar solo.
De esta experiencia, obtenemos nuestra primera lección:
ff Si conseguimos que las personas integrantes de un equipo se orien-

ten en la misma dirección, manteniendo un sentimiento de formar
parte de un todo, conseguirán antes y con más calidad sus objetivos,
porque caminan juntos, sintiendo el apoyo y el impulso de los demás.
En aquellas ocasiones en las que, por las razones que sean un ganso deci-
de salirse de la formación, nota inmediatamente el peso y la resistencia
adicional que tiene que realizar frente al aire al tener que volar en soledad.
Acto seguido, vuelve al confort de la formación y poder sentir los ex-
traordinarios beneficios que esta le proporciona, sintiéndose aliviado de
la propulsión que le ofrece el pájaro que va inmediatamente delante de él.
Esta situación nos lleva a la segunda lección que nos brindan:
47
ff Seamos “sensatos” como lo son los gansos y procuremos mantener la

formación, junto a aquellos que la lideran y conocen perfectamente el
destino al que queremos llegar. Y “volando juntos”, aceptemos recibir
la ayuda de los demás, así como seamos receptivos para ofrecérsela
también a los demás.
En el momento que el Ganso líder nota cansancio, abandona su puesto

rotando secuencialmente hacia atrás de la formación, mientras otro gan-
so atento capta que tiene que recibir el testigo y ocupa su lugar.
Y de este modo nos ofrecen su tercera lección:
ff El relevo del liderazgo y de las tareas más complicadas es una nece-

sidad y además una excelente decisión. No hay tanta diferencia entre
los gansos y las personas en una cosa: Ambos somos interdependien-
tes por lo que podemos compartir habilidades, talentos o recursos.
Los gansos que ocupan las posiciones traseras de la formación graznan

continuamente; es como si se tratara de voces de ánimo para los que van
delante; algo parecido a aliento y motivación al objeto de mantener en
todo momento la velocidad adecuada.
Así las cosas, llegamos a su lección número cuatro:
ff Debemos estar seguros y convencidos de que nuestros gritos de áni-

mo, son eso, de ánimo y no obedecen a otra intención. Así lo deben
captar los que van delante de nosotros. Está comprobado que los equi-
pos en los que hay continuas comunicaciones de ánimo y pocos men-
sajes de conflictos, trabajan mejor y su producción aumenta.
Cuando se da el caso de que un ganso cae enfermo, herido o simplemente

abatido, se observa como dos gansos salen de la formación y acuden en
su ayuda y si es posible, protegerlo.
48
En su ADN llevan la orden de permanecer con él hasta que se recupere o

en su defecto, muera. Tras su comportamiento, viajan juntos para, llegado
el caso, tomar parte de otra formación o, si es posible, volver a la misma.
Ahí va la última de sus lecciones:
ff De nuevo, si somos capaces de ser tan sensatos como los gansos, de-
beremos estar juntos en el equipo tanto en los momentos complicados
como en los más placenteros.
3.5. LA METÁFORA DEL ÁRBOL.

A través de esta metáfora totalmente pedagógica, podemos conocer de
una manera sencilla los elementos esenciales de un equipo. Para ello,
necesitamos que imagine en su mente un árbol; no importa cual sea ni
como sea, sólo tiene que mantener la imagen de un árbol por unos ins-
tantes, los que va a tardar en leer esta excelente comparación.
ff Las raíces de aquel árbol, representan la misión del equipo, algo así
como la respuesta a la pregunta: ¿Para qué he sido creado?
ff Su tronco, viene a ser su visión; en esta ocasión responde a la pregunta:
“¿A dónde quiero o puedo llegar?”.
ff Las ramas principales, que brotan del tronco, son los objetivos de ese
equipo.
ff Y las ramas pequeñas que a su vez brotan de las ramas principales,
son las metas del equipo.
ff Pero el equipo tiene unos planes de
acción y estos quedan patentes en las
hojas de nuestro árbol.
ff Aquellos planes de acción de des-
componen en acciones, que en el ár-
bol son las flores.
ff Finalmente, el equipo con esas accio-
nes llega a unos resultados, que son
los frutos.
49
3.6. ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA.

Cuentan que, en cierta ocasión, hubo una extraña asamblea en una car-
pintería. Al parecer, aprovechando la ausencia del carpintero, las herra-
mientas cobraron vida y decidieron reunirse al objeto de intentar arreglar
sus problemas.
Desde el primer momento, cobró voz el martillo, quien se erigió como
presidente de tan peculiar asamblea.
Pero en ese momento, la propia asamblea le comunicó que no estaba de
acuerdo y que tenía que renunciar a semejante privilegio.
Le comentaron que los motivos eran que era demasiado ruidoso y que
pasaba largas horas golpeando.
El martillo, aceptó, las razones y por tanto su culpa, pero les dijo que, de
acuerdo, que abandonaría la presidencia si también era expulsado el tor-
nillo. ¿Por qué? Porque a su parecer, se pasa la vida dando muchas vueltas
para que sirva de algo.
Al tornillo no le quedó otra opción que renunciar también, pero a cam-
bio, pidió decididamente la expulsión inmediata de la lija. Dijo que era
tremendamente áspera en su trato y mantenía continuas fricciones con
las demás herramientas.
La lija aceptó su culpa, pero recomendó que también fuera expulsado el
metro porque se pasaba horas enteras midiendo a todos los demás según
su criterio.
En aquel momento, entró en la sala el carpintero y las herramientas que-
daron completamente inertes.
Una vez dentro, el carpintero se puso su delantal y empezó a trabajar. Para
ello, Utilizó el martillo, la lija, el tornillo y la lija y finalmente, consiguió
que unas cuantas tablas de madera se convirtieran en un preciso mueble.
Cuando hubo finalizado su labor, se volvió a ausentar, momento que apro-
vecharon las herramientas para cobrar vida de nuevo.
50
En esta ocasión fue el serrucho el que inició la reunión y no dudó en de-

cirles a las demás herramientas: “Se ha demostrado que nosotras tenemos
defectos, sin embargo, el carpintero ha trabajado con nuestras virtudes,
por eso le hemos servido.
Si os parece bien, aprendamos la lección y no nos echemos en cara nues-
tros puntos débiles y concentrémonos en los fuertes.
Tras unos minutos de reflexión, la asamblea cayó en la cuenta de que el
martillo era fuerte, el tornillo unía y proporcionaba fuerza, la lija era única
para hacer desaparecer asperezas y el metro era preciso y muy exacto.
Sólo entonces se sintieron entonces un equipo capaz de producir juntos
muebles de gran calidad orgullosos de sus puntos fuertes y de colaborar
conjuntamente.
¿Es usted capaz de aplicar esta moraleja en las empresas con las personas
como protagonistas? Lo dejamos a su criterio.
51
MÓDULO 4. ¡S.O.S.! ¡SOY UN DIRECTIVO

DEL SIGLO XXI Y TENGO QUE CREAR UN
EQUIPO! NECESITO AYUDA.
4.1. ¿Por qué no se plantea estas preguntas?

Sabemos de la importancia que organizaciones y empresas en la actua-
lidad le dan a que el nuevo líder cree, trabaje y consiga lo mejor de sus
equipos de trabajo. Porque los necesita y porque son una de las claves de
las ventajas competitivas del futuro.
La situación es como sigue: Usted es ese directivo del siglo XXI y se ve en
la necesidad de crear primero y consolidar después un equipo de trabajo;
parte de un grupo y tiene que convertirlo cuanto antes en un equipo. ¿Por
dónde empezar?
En principio podría formularse preguntas como estas:
ff ¿Sus empleados cooperan y colaboran en sus interacciones

habituales?
ff ¿Los directivos están dispuestos para invertir antes de tomar esas
decisiones?
ff ¿Los mandos intermedios actúan como facilitadores o como niñeras
o policías?
ff ¿Ha probado su equipo en algún proyecto?
4.2. Los 7 enemigos del trabajo en equipo

Una vez que le haya dado cumplida respuesta a estas preguntas, piense
en los miembros de su todavía grupo y considere al mismo tiempo que
existen 7 enemigos del trabajo en equipo que no solo tiene que conocer,
sino que pueden ser utilizados por sus colaboradores para ponerle palos
en las ruedas a su proyecto de equipo. Son los siguientes:
52
ff MIEDO AL EQUIPO
Suele ocurrir cuando los empleados se ven inmersos en un conjunto
de personas para trabajar juntos, cuando ante siempre lo habían hecho
de manera individual.
ff MIEDO AL CAMBIO
No son pocos los que muestran aversión a todo aquello que amena-
ce su zona de confort, por lo que no les va a convencer en exceso la
transformación del grupo al equipo.
ff SENTIMIENTOS DE PÉRDIDA DE LA PROPIA PERSONALIDAD
No faltarán quienes alberguen la creencia de que, al diluirse en el
equipo, perderán aspectos de su identidad personal; algo así como:
“Cuanto más sea ellos, menos seré yo”.
ff MIEDO A LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS
Algunos podrán pensar que cuando trabajaban solos lo hacían bien y
ahora no están tan seguros.
ff MIEDO A SER JUZGADOS POR LOS DEMÁS
Es como si un enorme número de pares de ojos estuvieran atentos al
desempeño del colaborador, emitiendo implacablemente sus juicios
al respecto.
ff SENTIMIENTOS DE PÉRDIDA DE TIEMPO
Hay personas que no creen en los equipos y consideran que tanto sus
actividades como sus continuas reuniones no sirven para nada más
que para perder un tiempo precioso que bien se podría haber emplea-
do en hacer algo provechoso.
ff CONFORMISMO
Se corre el riesgo de perder el criterio propio en aras de lo que opine el
equipo, por lo que, si la mayoría toma una decisión, se acata y punto.
¿Ha escuchado hablar alguna vez de las 5 “P” del trabajo en equipo? ¿Y de
las 5 “C”? Si no es así, preste atención:
53
4.3. LAS 5 “P”

ff Propósito.
ff Posición.
ff Poder.
ff Plan.
ff Personas.
4.4. LAS 5 “C”

ff Confianza.
ff Comunicación.
ff Complementariedad.
ff Coordinación.
ff Compromiso.
Ahora sí, ha llegado el momento de profundizar en la pregunta: ¿Cómo

crear un equipo? Para ello, vamos a concentrar los pasos a seguir en dos
pilares fundamentales, las denominadas: “Variables inputs” y los “Pro-
cesos de transformación. El cambio de su grupo a su equipo acaba de
comenzar con todo su esplendor.
4.5. VARIABLES INPUTS

ff OBJETIVOS
Usted como directivo moderno, debe procurar en todo momento que
los objetivos de su equipo sean perfectamente conocidos por la tota-
lidad de sus colaboradores.
54
Pero lo anterior no va a ser suficiente. ¿De qué sirve que los conozcan
si no han llegado a comprenderlos? Esfuércese por resolver todas las
dudas que se planteen y no descanse hasta comprobar que han sido
debidamente entendidos.
Evite que los objetivos que se hayan dispuesto para el equipo entren
en seria confrontación con los objetivos personales de los miembros
de su equipo; de ser así, se avecinarían problemas graves.
Ya ha conseguido que sus colaboradores conozcan los objetivos y ha
comprobado que los entienden perfectamente. ¿Ya está todo hecho?
La respuesta es no, un rotundo no. Es preciso que consiga que su equi-
po no solo acepte esos objetivos, sino que a su vez se comprometan
con ellos. Recuerde a Peter Drucker y sus sabios consejos…
Por otra parte, es esencial que los objetivos resulten comunes a todos
los miembros de su equipo.
Además, es indispensable que cada miembro individual de su equipo
perciba de alguna manera cómo su contribución para la consecución
de los objetivos sea significativa y por tanto importante.
ff TAREAS
¿Y qué decir respecto a las tareas que se van a ejecutar en su nuevo
equipo? Pues, en primer lugar, al igual que pasaba antes cuando nos
ocupábamos de los objetivos, deben estar perfectamente claras y de-
limitadas, para que nada ni nadie entorpezca la labor de nada ni de
nadie.
Del mismo modo (Y parece una réplica de lo anteriormente comen-
tado sobre los objetivos) es preciso que dichas tareas sean compren-
didas por todos los miembros y al mismo tiempo aceptadas.
Y por supuesto, no escatime esfuerzos en definir al detalle las dife-
rentes tareas.
55
ff COMPOSICIÓN DEL EQUIPO

Siempre que tenga ocasión (Y recuerde una vez más la frase de la
Madre Teresa de Calcuta) procure que su equipo quede integrado con
la mayor precisión posible por personas capacitadas que dispongan
de los conocimientos y de las habilidades necesarias.
Y apretando con mayor precisión la tuerca, intente que sus colabo-
radores posean conocimientos y habilidades complementarias; sólo
así el equipo estará perfectamente constituido.
Aunque se trata solo de una recomendación, si puede, intente que su
equipo no sea muy numeroso; parece que entre 5 y 8 miembros es una
buena cifra con la que trabajar holgadamente.
Sabemos que es complicado, pero explote sus posibles dotes de psi-
cólogo para comprobar que sus colaboradores son compatibles para
trabajar juntos; de no ser así, tendrá quebraderos de cabeza un día sí
y el otro también.
Si usted capta en un tiempo prudencial que algunos de sus colabora-
dores no se encuentran a gusto con el equipo o percibe que el equipo
no avanza lo deseado, no dude en renovar a parte de sus miembros;
de este modo no solo se evitarán insatisfacciones, sino que de cuando
en cuando el equipo podrá enriquecerse con savia fresca.
4.6. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

ff STATUS
Una vez más, le pedimos claridad y transparencia en el status tanto
suyo como de todos y cada uno de sus colaboradores; esto es algo que
todos deben conocer y saber quién es quién dentro de la estructura
del equipo.
ff ROLES
Como ya hemos venido avanzando en este capítulo, los integrantes
de su equipo podrán tener roles tanto técnicos como funcionales; si
es así, una vez más estos deben ser definidos y aceptados por todos.
56
A este respecto, citamos una frase del Doctor Belbin, único investi-
gador que consiguió crear una tipología funcional de los roles que
pueden aparecer en un equipo:
“UN ROL DE EQUIPO ES UNA PARTICULAR TENDENCIA A COMPORTARSE,

CONTRIBUIR E INTERRELACIONARSE CON LOS DEMÁS DE UNA
DETERMINADA MANERA”.
MEREDITH BELBIN
Los 9 roles del Doctor Belbin son los siguientes:

INVESTIGADOR DE RECURSOS. Su objetivo es el de explorar re-
cursos externos y al mismo tiempo y ampliar contactos para el
equipo.
COHESIONADOR. Apoya a los demás y ayuda a generar armonía
y unidad entre los componentes del equipo.
COORDINADOR. Se encarga de combinar las tareas de los miem-
bros del equipo. Busca consenso entre ellos y llegado el caso ges-
tiona el talento de cada uno de ellos.
CEREBRO. Es el proveedor principal del equipo en cuanto a ideas,
creatividad e innovación.
MONITOR EVALUADOR. Es el analista por excelencia. Por él pa-
san todas las ideas y sugerencias para que las de su visto bueno
y por tanto su “ok”.
ESPECIALISTA. Se trata de un experto consumado en algún tema
concreto.
IMPULSOR. Actúa como motor para mover al equipo para que
consiga sus objetivos.
IMPLEMENTADOR. Traduce las palabras en acciones. Encuentra
tareas para su realización.
FINALIZADOR. Se ocupa de los últimos detalles y retoques para
detectar que todo está perfecto y que no queda nada en el olvido.
57
ff COMUNICACIÓN
Si alguien dijo que la comunicación en la sangre que circula por las
venas de una organización, bien podríamos aplicarlo al equipo. La
comunicación es el lubricante que permite que fluya de una manera
adecuada.
ff NORMAS
Estamos de acuerdo en que el directivo del siglo XXI no debe ser de-
masiado estricto con la aplicación de normativas y reglamentos. Pero
eso no quita que el equipo no necesite unas normas operacionales, en
cuya ausencia se instalaría en el caos más absoluto.
ff PODER DE EXPERTO
Volvemos de nuevo a la definición de liderazgo que ya en su momento
habíamos facilitado. Y lo hacemos para incidir en el hecho de que a
un líder le seguían sus colaboradores porque lo consideraban experto
en tareas de dirección.
ff LIDERAZGO SITUACIONAL DE APOYO A TODOS
Que viene a decir que el nuevo líder, al mismo tiempo que debe velar
por su equipo, debe atender también a las individualidades de sus
miembros, acudiendo a cualquiera de ellas llegado el momento.
ff CLIMA RELAJADO
Es, como ya sabemos, una de las principales nuevas ocupaciones de
los directivos, conseguir y mantener en su equipo un clima tranquilo
y propicio para trabajar adecuadamente.
ff RELACIONES DE COOPERACIÓN Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Otra de las tareas es fomentar entre los miembros de su equipo la coo-
peración y la colaboración entre ellos, para que así les hagan frente
a los problemas con mayor rapidez y precisión.
En resumidas cuentas, quizá el objetivo de objetivos de un ejecutivo actual

es posible que sea conseguir en su equipo una sólida cohesión, pero ¿Qué
entendemos por cohesión?
58
Para responder a esta pregunta, vamos a ir descubriendo poco a poco algu-

nas pistas que nos van a llevar progresivamente a su esperada definición.
ff En principio, vamos a entender por cohesión de equipo “Algo” que le

mantiene unido. No sabemos qué, se trata de una cosa que produce
que el equipo se mantenga compacto.
ff En un segundo paso, a ese algo, le vamos a llamar cemento, pegamen-
to, argamasa. Como ve, ya ese algo recibe varios nombres.
ff Pero estamos hablando de un fenómeno social, por lo que vamos a
ajustar aún más su definición; ese cemento, se denomina Atracción
interpersonal. Los componentes de un equipo se cohesionan porque
se atraen en objetivos, ideas, rasgos de personalidad, metas…
Dicho lo cual, ahora queda despejar qué es lo que se entiende por un equi-
po cohesionado:
ff En primer lugar, cabe comentar que es un equipo.

ff Que se caracteriza por disponer de una compacta colección de
miembros.
ff Porque se llevan bien y comparten realidades comunes, interactúan
sin conflictos alarmantes.
ff Se reúnen para realizar algo juntos, que no es otra cosa que conseguir
objetivos y metas.
ff Y todo esto, en un entorno o ambiente armónico y motivador, al que
se ha llegado por consenso.
59
Más Info
Vídeo: Testimonio de Nacho Cardenal:
https://www.wavveup.com/
coaching/si-tienes-tu-propia-
startup-busca-tu-propio-coach/
Vídeo: Ejecutivo y management
hoy. Jorge Salinas. Aecop.
https://aecop.net/coaching-
ejecutivo-management/
ff Resumen
Caminamos sin retorno a lo que se ha dado en llamar el líder del
siglo XXI.
Se presenta como condición indispensable, la actividad de los
líderes de transformar grupos en equipos de trabajo.
Para ello, no sólo necesitará herramientas coachs, sino también
tener muy claro las diferencias entre los grupos y los equipos.
Además, deberá disponer de herramientas-guía que le ayuden
a conseguir equipos competitivos dentro de sus entornos de
trabajo.
El paso del jefe al líder es un momento estelar e ineludible para
las organizaciones y empresas actuales.
Elementos tales como: Eliminación de obstáculos, delegación de
funciones y tareas y acompañamiento al equipo, serán sin duda
de importancia capital para el nuevo líder del siglo XXI.
Al mismo tiempo, se le va a exigir al líder actual y futuro una
formación en competencias digitales.
60
UNIDAD 3. TÉCNICAS DE
COACHING
Unidad 3. Técnicas de Coaching
MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN.
Entramos en uno de los apartados sin duda más importantes para el tra-
bajo de un coach. Y es que de poco sirve conocer los tipos de coaching
que existen, sus fundamentos, principios básicos y códigos deontológicos
y metodológicos, si no sabemos qué técnicas están al servicio del coach.
Ha llegado el momento de ocuparnos del “cómo” del trabajo cotidiano del
coach; y qué mejor que hacerlo a través de sus herramientas.
Constantemente se han venido incorporando a la labor del coach, nue-
vas técnicas que han complementado, sustituido o ampliado a las que ya
existían desde los comienzos.
Hacer una clasificación de las mismas no es tarea sencilla. Y es que, se-
gún los enfoques y las necesidades, aparecen en la actualidad diversas
categorizaciones.
Sin pretender ser exhaustivos ni mucho menos concluyentes, nosotros
también hemos desarrollado nuestra propia clasificación acorde a los
parámetros que hemos considerado adecuados. Pero siendo conscientes
de que no es la única clasificación posible.
Además, somos plenamente cons-
cientes de que, en nuestra parti-
cular división de las técnicas por
categorías, ni están todas las que
son, ni son todas las que están.
Dicho lo cual, hemos decidido dis-
Importante
tribuir las técnicas de coaching en Para la elección de técnicas por
parte del coach, deberá basarse
los siguientes apartados: estrechamente de los intereses y
necesidades de cada momento.
ff HERRAMIENTAS BÁSICAS.
ff HERRAMIENTAS AVANZADAS.
ff HERRAMIENTAS DE COACHING EJECUTIVO.
62
Todo coach que se precie, debe estar completamente actualizado en la

práctica totalidad de las técnicas que se van incorporando poco a poco a
la práctica del coaching.
Sea cual fuere su el campo de acción o el tipo de coaching que se practi-
que, el coach debe conocer técnicas que se empleen con asiduidad y éxito
en el desempeño de otros coach.
Definición
Las herramientas coach son
instrumentos vehiculares a través de los
cuales los coach puedan desempeñar
su trabajo y hacer que sus pupilos
consigan sus metas y objetivos.
63
MÓDULO 2. HERRAMIENTAS BÁSICAS.
2.1. LA ESCUCHA
ACTIVA
La Escucha Activa es la forma de
recibir, captar, definir y responder
a los mensajes del emisor; a través Importante
de ella, se le proporciona al cliente
Las herramientas básicas tienen
la impresión de que se le está es- como denominador común el
cuchando. Se sabe que una perso- comportamiento comunicativo,
na media atiende únicamente al tanto verbal como no verbal.
25% de lo que oye.
No se sabe escuchar de forma eficaz; se suele interrumpir a la otra perso-
na por impaciencia, porque se cree que se sabe lo que va a decir, o porque
se la considera inferior.
La Escucha Activa produce una serie de Efectos:
ff Reconforta a la persona a quien se escucha

ff Promueve una buena relación emisor-receptor
ff Permite identificar mejor los problemas
ff Mejora la toma de decisiones
Los Pasos del Proceso de Escucha Activa son:
ff Aceptar: Escuchar sin interrumpir y sin formarse ninguna opinión

ni juzgar.
ff Resumir: Realizar un extracto de los principales puntos expuestos.
ff Exponer: Cuando el receptor se asegure de que ha comprendido, en-
tonces expone.
64
VENTAJAS DE LA ESCUCHA ACTIVA
PARA EL EMISOR PARA EL RECEPTOR PARA TODOS

Se siente aceptado Desarrolla una Identifica mejor el
como persona relajación problema
Se siente a gusto con Orienta al Mejora la solución
el que escucha interlocutor del problema
Permite tomar
Clarifica sus ideas
decisiones
Permite tomar mejor Recompensa a quién
las decisiones habla
Se relaja si es que Neutraliza conflictos
tuviera ansiedad y mejora el clima
Suaviza tensiones
posibles
Podemos ofrecer unos Consejos Generales para el uso de la Escucha

Activa:
ff Adoptar incentivos verbales para el que habla

ff Usar un tono de voz adecuado
ff Parafrasear
ff Hacer preguntas para comprender
ff No interrumpir al que habla
ff No juzgar
ff No dar consejos ni apoyos prematuros no pedidos
ff No rechazar los sentimientos de la otra persona
ff No contarle nuestra vida
ff No contraargumentar: Me siento mal... AY yo también
ff Evitar el Síndrome del Experto
65
La Escucha Activa debemos emplearla cuando:
ff Deseemos motivar al interlocutor que hable

ff Queramos identificar un problema
ff Deseemos neutralizar sentimientos y verbalizaciones agresivas
ff Queramos promover una relación positiva
2.2. EL ARTE DE PREGUNTAR

Sabemos que gran parte del traba-
jo de un coach se basa en la for-
mulación de preguntas para que
su cliente pueda a través de ellas
ir encontrando las respuestas a
sus problemas o a sus posibilida-
des de mejora. Recuerda
Visto lo cual, hemos denominado El arte de preguntar es la técnica
de técnicas de las sesiones de
a esta técnica el arte de preguntar, coaching, en la que descansa gran
porque lo consideramos no solo parte del avance conseguido.
algo esencial, sino una técnica
que hay que dominar adecuada-
mente para conseguir los objeti-
vos deseados.
ff ¿CÓMO OBTENER INFORMACIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DE

PREGUNTAS?
El coach, dispone de una serie de posibilidades para formular sus pre-
guntas. Pero antes, debe tener en cuenta la observación de la ley del
20/80, que viene a decir que su intervención en una sesión debe estar
limitada al 20% del tiempo, permitiendo al pupilo disponer del 80%
restante.
Como es lógico, ambas intervenciones se producirán salpicadas a lo
largo de toda la sesión coach.
66
Dicho lo cual, veamos las diferentes maneras de preguntar que puede

emplear el coach en sus sesiones:
PREGUNTAS ABIERTAS
Se trata de una serie de preguntas en las que no se puede pre-
decir la respuesta del sujeto. Un ejemplo sería: ¿Qué objetivos se
plantea para este año?
PREGUNTAS CERRADAS
Ahora al sujeto se le insta a responder entre dos o más alternati-
vas ya dispuestas por el coach: Veamos un ejemplo: ¿Qué prefiere
que trabajemos primero:
|| A. Sus personales.
|| B. Sus objetivos laborales.
|| C. Sus objetivos deportivos.
|| D. Sus objetivos sociales.
PREGUNTAS HIPOTÉTICAS
Intentan adelantarse al futuro del cliente en su comportamiento:
Ejemplo: Si llegara a ser director de su departamento ¿Qué prime-
ras decisiones tomaría?
PREGUNTAS DE ELECCIÓN MÚLTIPLE
Son muy parecidas a las cerradas, pero dejan una puerta abierta
a alguna respuesta no contemplada. Un ejemplo sería: Algunas
personas practican deporte:
|| A. porque les gusta estar en forma.
|| B. Porque les reduce el estrés.
|| C. Porque desean competir profesionalmente.
|| D. Porque es un estilo de vida muy generalizado.
|| ¿Y usted? ¿Por qué practica deporte?
67
|| Podría ocurrir que el entrevistado se decantara por una de

las opciones que le hemos planteado, pero también que nos
sorprendiera con una nueva:
|| Porque tengo problemas de articulaciones y me lo ha pres-
crito mi médico.
ECOPALABRAS
Es una manera especial de parafrasear o repetir la respuesta del
cliente para profundizar en ella. Ante alguna palabra que nos
dice, la repetimos con un aire interrogativo. Acto seguido la otra
persona capta la intención y automáticamente se produce la
ampliación de la respuesta. Un ejemplo: El cliente dice: Me sien-
to muy desmotivado con mi trabajo en mi empresa. El coach le
repite: ¿Desmotivado? Y el cliente a continuación le explica: Si,
porque no tengo libertad de movimientos, no puedo ascender y
no se valora mi talento.
COMPARACIONES Y CONTRASTES
Como su nombre indica, ahora le pedimos al pupilo que muestre
su percepción de la diferencia entre dos situaciones. Por ejemplo:
¿Qué ha cambiado entre la persona que fracasó en aquel coaching
anterior y la que se somete a este nuevo?
SILENCIOS
Es una táctica muy empleada por los coach y muy parecida a las
eco palabras, aunque quizá algo más simple. En un momento
dado, el cliente termina de explicarse y el coach provoca un pe-
queño silencio, que es interpretado por aquel como que necesita
proporcionar más información.
El coach no debe olvidar en ningún momento mientras está escuchando

al pupilo expresarse ofrecerle:
68
ff EMPATÍA
Asunción de sentimientos y emociones; demostrar que le comprende.
ff REFUERZOS
Pueden ser verbales o no ver-
bales. De los primeros pode-
mos recoger: Claro, es normal,
Te expresas perfectamente, es Recuerda
muy interesante lo que dices… Los coach deben formarse más y
Si optamos por los segundos: mejor en aspectos de comunicación
“mmmmm”, “Ahhhhhhá” …, o no verbal, porque servirán de
asentimientos con la cabeza. complemento y resultan muy fiables.
ff RESUMIR
De cuando en cuando, cada vez que se cierra un apartado o al final
de la sesión, conviene realizar un pequeño resumen para comprobar
que se ha entendido bien y para dejar fresco en la mente del pupilo
las conclusiones.
2.3. LAS PREGUNTAS PODEROSAS

Se trata de un conjunto de preguntas abiertas que resultan de gran ayu-
da para el coach. Sirven para ayudar y canalizar al cliente para que vaya
encontrando respuestas a sus necesidades, respuestas que tal vez estén
en su interior, pero que él nunca se había planteado.
Por medio de estas preguntas, el coach va a proporcionar a su pupilo una
serie de caminos para que, de entre ellos, escoja el que mejor se ajuste a
su realidad.
Ayudan a desbloquear al cliente en aquellos casos en los que se siente
que no avanza o que no hay camino posible que recorrer.
Un coach debe entender que las preguntas poderosas:
ff No son de carácter informativo, sino que buscan que el cliente reac-

cione contemplando nuevas alternativas y nuevos enfoques.
69
ff No obedecen a contenidos específicos o técnicos, sino que más bien

exploran en la psique del cliente, contemplando cómo afronta una
situación y cómo puede modificar su orientación.
Es importante que este tipo de preguntas sean abiertas, porque si reali-
zamos preguntas del tipo si-no y contesta no, puede llegar a interrumpir
su desarrollo personal y/o profesional.
Cuando el coach practica preguntas poderosas, debe esperar un tiempo
razonable para que el cliente pueda reflexionar sobre ellas; es importante
pensar antes de actuar.
Con estas preguntas, el coach puede conseguir que el pupilo explore nue-
vas rutas y, por lo tanto, centre su foco de atención en nuevas posibilidades
y nuevos senderos.
Es importante que el cliente llegue a comprender en qué momento se
encuentra, a donde quiere llegar, en qué tiempo y con qué recursos cuenta.
2.4. FEEDBACK:
Se trata de una herramienta vital para todo el que decida trabajar coa-
ching de manera profesional.
Traducido como retroalimentación, se puede describir como un proceso
conversacional en el que el coach informa al cliente sobre su compor-
tamiento o desempeño, al objeto de ayudarle a progresar y por lo tanto a
conseguir sus objetivos propuestos.
En principio, vamos a entender que la finalidad del feedback es propor-
cionar información para mejorar, afianzar o rectificar conductas de la
persona que recibe el coaching.
Cuando se proporciona feedback positivo, se incrementa la motivación
en la otra persona, al tiempo que incrementa las posibilidades de que
su comportamiento se vaya perfilando y arraigando en su repertorio de
conductas adecuadas.
En el caso de que se produzca retroalimentación negativa, no hay que
tomarla como barrera, sino como crítica constructiva, que ayude a des-
hacer y extinguir malos hábitos.
70
Hablar de feedback y de coaching, es hacerlo de proceso de comunicación,

pieza clave para el engranaje de la maquinaria del propio coaching.
En ocasiones, y siempre que se considere en beneficio del cliente, el coach
puede proceder a realizar un feedback desafiante, cuya intención es hacer
reaccionar a aquel y obtener el mayor provecho y la máxima motivación
para su mejora personal y/o profesional.
Pero abusar de este recurso desafiante, puede volverse en contra del
coach, porque es posible que su cliente lo perciba como una auténtica
amenaza, por lo que las reacciones del pupilo pueden volverse cuando
menos defensivas, si no amenazantes.
La Escuela de Liderazgo y Coaching, nos proporciona un interesante de-
cálogo para que el feedback resulte efectivo:
ff Como hemos comentado, todo feedback debe incluir en sus objetivos:

Reforzar, mejorar y corregir conductas, Sin embargo, nunca debe crear
sentimientos de culpa en el cliente. Retroalimentar no es en ningún
caso reprender.
ff Debe fomentar una emocionalidad funcional, para que pueda generar
acciones que mejoren el desempeño del sujeto. Las emociones del
coach, deben de estar bien canalizadas antes de ofrecer el feedback.
ff El feedback debe quedar absolutamente enmarcado en el contexto
que le corresponda y acorde con las tareas y los objetivos prefijados.
ff El feedback debe estar sólidamente fundamentado; es decir, que dis-
ponga de hechos observables, medibles y comparables.
ff Todo feedback debe estar perfectamente orientado a los comporta-
mientos y nunca centrado en las peculiaridades de la personalidad
de los pupilos.
ff El feedback debe plantear en todo momento un razonamiento abierto,
que permita comentar el porqué de la opinión vertida y abrir espacio
para la discusión.
ff Debe permitir la escucha y la empatía con el otro.
71
ff Es preciso que cree vínculos especialmente favoreciendo la autoesti-

ma del pupilo y evitando la satisfacción del ego del coach.
ff Todo feedback ha de estar volcado en el futuro y nunca en el pasado.
Busca resultados.
ff Una vez efectuado, es preciso que el coach consiga de su cliente algún
tipo de compromiso.
2.5. LENGUAJE NO VERBAL
“CONTROLA TUS EMOCIONES

O ELLAS TE CONTROLARÁN A
TI”.
PROVERBIO ZEN. Sabías que

Cuando nos comunicamos entre
nosotros, sólo un 7% lo hacemos
a través de palabras, a pesar de
ff SOBRE LA COMUNICA- que siempre es a la faceta a la
CIÓN NO VERBAL que más importancia la hemos
concedido, incluso en ocasiones
Bajo la denominación de atendiéndola con exclusividad.
Comunicación No Verbal El 38% de nuestra comunicación, se
se incluyen un conjunto de encuentra en nuestra voz y en el tono;
comportamientos indistin- cómo se puede comprobar, se trata
de un porcentaje nada despreciable.
tamente designados y no
siempre distinguidos entre Y nada menos que el 55%, algo
sí: movimiento corporal, así como algo más de la mitad de
nuestros actos comunicativos
lenguaje del cuerpo, conduc- se realizan a través de nuestra
ta no lingüística..., y que son expresión corporal: gestos, posturas,
frecuentemente empleados ademanes, expresiones faciales…
de modo intercambiable. Huelgan las palabras al afirmar que,
para un coach, el conocimiento del
lenguaje no verbal se convierte
en un aliado de vital importancia
para entender sus sesiones
72
Al referirnos a la comunicación no verbal, cabe destacar varios gran-

des campos que se engloban bajo estas siglas: Nos referimos a: Ki-
nesia, Porxémica y Paralingüística. Veamos con cierto de talle cada
una de ellas.
KINESIA: Como hemos comentado anteriormente, se trata sin
duda ninguna de la parte de la C.N.V. más estudiada y que des-
pierta un mayor interés. Su nombre proviene de la palabra griega:
“Kine” o “cine”; es decir, movimiento.
Pertenecen a la kinesia este tipo de actos:
|| Movimientos corporales.
|| Orientación del cuerpo.
|| Posturas.
|| Gestos.
|| Expresiones faciales.
|| Movimientos de los ojos y de las cejas.
|| Dirección de la mirada.
PROXÉMICA: Estudia las distancias personales y la distribución

del espacio o el territorio.
Pertenecen a la proxémica este tipo de comportamientos:
|| Espacio personal.
|| Proximidad física.
|| Distancias para la interacción.
|| Elección de espacios y asientos para las relaciones sociales.
|| Conducta territorial humana.
73
PARALINGÜISTICA: Tiene que ver con todo tipo de sonidos que

emitimos, sean intencionales o involuntarios.
Pertenecen a la Paralingüística este tipo de comportamientos:
Cualidades de la voz.
Risas.
Bostezos.
Gruñidos.
Ritmo y velocidad de la conversación.
ff ATENCIÓN COACH: APRENDE A ENTENDER LAS EXPRESIONES

FACIALES DE TU CLIENTE
Para profundizar el lenguaje no verbal, se necesitan muchas horas
de estudio y de dedicación; tiempo que no podemos dedicar en este
manual. Para eso hay numerosos manuales monográficos que pueden
saciar las necesidades de cualquier interesado.
Por el tipo de trabajo de un coach, a través de sesiones, creemos que es
especialmente interesante estar atento a las emociones de su cliente.
Por este motivo, creemos conveniente dedicarle algo más de exten-
sión a este tema.
ff A CERCA DE LAS EXPRESIONES FACIALES

Hasta la fecha, se han llegado a encontrar más de 1000 expresiones
faciales y si nos propusiéramos practicarlas todas, se estima que tar-
daríamos algo más de dos horas.
Por otra parte, existen las llamadas micro expresiones, que son muy
difíciles de detectar debido a su rápido y limitado tiempo de exposi-
ción al ojo humano.
Como veremos más adelante, cualquier emoción por extraño que pa-
rezca, se puede disfrutar, pero volveremos a este asunto más adelante.
74
ff PERO… ¿CUÁLES SON LAS EMOCIONES BÁSICAS?

Para un coach, estar atento de
las emociones de su cliente
en una sesión tiene una vital
importancia. Es por esta razón
por la que vamos a ofrecerle
cumplida información para
que pueda detectar con seguri-
dad y precisión las emociones
de este.
A día de hoy y desde hace ya
tiempo, a través de los traba-
jos de Paul Ekman, se sabe que
las emociones básicas son las
siguientes:
Además, existen otras emociones que no han sido aún comproba-

das a través de conjuntos de músculos faciales; nos referimos a las
siguientes:
Alivio.
Bochorno.
Culpa.
Orgullo.
Satisfacción.
Vergüenza.
Para que un coach pueda reconocer las emociones o los gestos básicos,
debe hacer un recorrido facial centrándose en estos tres elementos:
Frente y cejas.
Ojos.
Resto de la cara
75
ff ¿CÓMO IDENTIFICAR CADA EMOCIÓN?

Inmediatamente a continuación, vamos a proporcionar la informa-
ción suficiente para discriminar emociones de otras y detectarlas con
seguridad.
Patas de gallo.
Mejillas elevadas.
Ojos achinados.
Comisuras elevadas.
Arrugas debajo de los ojos y en el puente
de la nariz.
Cejas levantadas en ángulo.

Barbilla elevada.
Labios estirados.
Párpados superiores bajos.
Pérdida del enfoque ocular
Cejas levantadas.
Ojos elevados y abiertos.
Boca abierta.
Párpados superiores elevados.
Descenso de párpados inferiores.
Arrugas horizontales en la frente.
76
Cejas en forma de “V”.

Cejas juntas y bajas.
Fruncido de ceño-
Ojos brillantes.
Estrechamiento del campo de visión.
Ensanchamiento de las fosas nasales.
Labios apretados.
Nariz arrugada.
Labio superior elevado.
Nariz contraída, cerrada.
Cabeza atrás.
Elevación comisura de la boca, por un
lado.
Línea vertical en el lado elevado.
Cejas bajan hacia la nariz.
Boca abierta enseñando la lengua.
Elevación y tensión de uno de los lados

del labio.
Hoyuelo en uno de los lados de la cara.
Mirada desafiante.
Cabeza ligeramente ladeada.
77
Cejas levantadas y contraídas.

Arrugas frontales en el centro.
Boca abierta.
Labios tensos.
Párpado superior levantado mostrando
la esclerótica.
Párpado inferior tenso y alzado.
Cejas bajas y juntas.
Labios estirados en horizontal.
¿Por qué decíamos anteriormente que cada emoción se disfruta? Hay

personas que tienen deseos de reír y no dudan en comprar entradas
para ver en el cine o en el teatro una divertida comedia.
Aunque parezca mentira, otras se fascinan con el miedo, por lo que
acuden a salas de cine en las que alguna película ponga a prueba esta
emoción.
Hay una industria juguetera dispuesta a fabricar juguetes asquerosos,
porque también tienen su público.
Y no faltan aquellas a las que les gusta llorar o entristecerse con el
sufrimiento de otros, aunque sea a través de la ficción.
78
MÓDULO 3. HERRAMIENTAS
AVANZADAS
3.1. LA VENTANA DE JOHARI

Este extraño nombre se debe a una mezcla de los nombres de sus dos
creadores. La Ventana de Johari se debe a dos psicólogos sociales de
origen norteamericano: Joe Luft y Harri Ingham. Si unimos Joe y Harri
y posteriormente eliminamos la “e” del primero y sacrificamos una de las
“r” del segundo, nos queda el nombre definitivo: Johari.
Se trata de un modelo psicológico de gran alcance. En él, quedan conteni-
das todas las posibles comunicaciones que mostramos u ocultamos a los
demás; se trata de un continuo flujo comunicativo entre el Yo y Los otros.
Esta ventana presenta el siguiente aspecto:
Conocido por el Desconocido

AYo por el Yo
Conocido por ÁREA ÁREA

Alos demás LIBRE CIEGA
ÁREA ÁREA
Desconocido
OCULTA DESCONOCIDA
por Los demás
Si tomamos los cuatro cuadrantes en sentido vertical (Columnas) o en

sentido horizontal (Franjas), las dos columnas representan AEl Yo y las
dos franjas AEl Grupo.
La Primera columna contiene lo que yo conozco de mi; la Segunda, lo que
desconozco respecto de mi. La Franja Superior contiene lo que los demás
saben respecto de mi y la otra franja, lo que los demás desconocen de mi.
79
En realidad, que los cuatro cuadrantes se representen de igual tamaño,

solo se debe a fines explicativos; lo cierto es que en cada persona se pre-
sentarán las mismas áreas pero distribuidas en diferentes proporciones.
ÁREA LIBRE
ÁREA ÁREA
LIBRE CIEGA
ÁREA ÁREA
OCULTA DESCONOCIDA
Es la máxima expresión de sinceridad. En esta secuencia, lo que yo soy es

una réplica exacta de lo que los demás captan de mi. Es la comunicación
más transparente y auténtica.
Como es natural, este área se va a ampliar considerablemente cuando
estemos en presencia de personas allegadas a nosotros: pareja, familia,
amigos...
Las personas con una amplia zona libre no ocultan sus sentimientos ni
sus pensamientos a los demás, mostrandose tal como son.
ÁREA CIEGA
ÁREA ÁREA
LIBRE CIEGA
ÁREA ÁREA
OCULTA DESCONOCIDA
80
Se trata de comunicaciones en las cuales, o bien el Yo no es consciente

de que las está transmitiendo, o las intenta ocultar deliberadamente, pero
en cualquier caso, los demás si las captan.
A veces alguien se empeña en mostrarnos una imagen de si mismo com-
pletamente diferente a lo que en realidad es. Es posible que lo haga por-
que no se conoce bien o porque no desee manifestar algún aspecto de su
personalidad.
Se llama también Yo desconcertante porque si nos atreviésemos a des-
enmascarar al sujeto, este reaccionaría violentamente o con sorpresa.
Cuando desvelamos a las personas que actúan así su verdadera identidad,
esa que oculta en ocasiones a sí mismo, estas suele reaccionar de dos
modos: Negación y Racionalización. El primero, consiste simplemente
en negar aquello que está escuchando afirmando que es falso. Con el
segundo, tratará de justificar sus actos o sentimientos al objeto de salir
lo más airoso posible de la situación.
ÁREA OCULTA
ÁREA ÁREA
LIBRE CIEGA
ÁREA ÁREA
OCULTA DESCONOCIDA
Es aquel conjunto de comunicaciones o de rasgos de personalidad que el

sujeto emisor conoce personalmente de si mismo, pero que no deja que
los demás puedan registrarlos. Por diversos motivos, en ocasiones preferi-
mos no comunicar ciertos valores o actitudes que sabemos perfectamente
que poseemos, pero que también sabemos que conviene silenciarlos si
no queremos vernos envueltos en problemas.
81
ÁREA DESCONOCIDA
ÁREA ÁREA
LIBRE CIEGA
ÁREA ÁREA
OCULTA DESCONOCIDA
Son aspectos de la personalidad del sujeto o comunicaciones que ni él

conoce ni los demás son capaces de percibir. En todos nosotros, existen
en las profundidades de nuestra personalidad contenidos mentales que
no pueden fácilmente acceder a nuestra consciencia, y mucho menos
ser detectados por los demás.
Estamos en el mundo de Freud, en la esfera de lo inconsciente. La única
forma de acceder a esos contenidos sería mediante Psicoanálisis o Psi-
coterapia o bien a través de tests proyectivos.
ff DAFO
Se trata de una herramienta de sobra conocida en el mundo empre-
sarial y en el entorno de las habilidades. Como no podía ser de otra
forma, también el coach ha encontrado en ella un apoyo importante
para recoger información relevante sobre su pupilo.
En esencia, se trata de una tabla compuesta por cuatro cuadrantes:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Es importante que el coach entienda que las debilidades y las forta-
lezas, proceden del interior de su cliente, mientras que las amenazas
y las oportunidades, tienen su origen en el exterior que rodea a este.
82
Por otra parte, el coach debe centrar su atención con prioridad absoluta
en los aspectos que pueden ser mejorables; es decir, las debilidades y las
amenazas, comprendiendo que las amenazas y las oportunidades repre-
sentan los puntos fuertes de su pupilo.
Básicamente, este cuadro presenta el siguiente aspecto:
DEBILIDADES FORTALEZAS
ff ………………………………………… ff …………………………………………
ff ………………………………………… ff …………………………………………
ff ………………………………………… ff …………………………………………
AMENAZAS OPORTUNIDADES
ff ………………………………………… ff …………………………………………
ff ………………………………………… ff …………………………………………
ff ………………………………………… ff …………………………………………
Se trata de una excelente visión de conjunto que le proporciona al coach

una panorámica general de los puntos fuertes (internos y externos) que
proporciona su cliente.
83
3.2. LA GRÁFICA DE MASLOW

Es sobradamente conocida
la famosa Pirámide de Mas-
low. A modo de recordatorio,
la exponemos y la comenta-
mos brevemente:
Se trata de grupos de necesi-
dades o de motivaciones. En
la base, se encuentran las ne-
cesidades más básicas: Ham-
bre, sed, cobijo, temperatura…
Una vez satisfechas razonablemente las necesidades Fisiológicas, surgen

las de rango inmediatamente superior, que son las de Seguridad. Estas
tratan de perpetuar las anteriores, es decir, que las necesidades fisioló-
gicas se prolonguen en el tiempo, caso de tener un contrato fijo.
Resueltas las de Seguridad, aparecen las sociales. Ahora el individuo de-
sea relacionarse con otras personas de su entorno, amigos, trabajo…
Las Necesidades de Estima surgen cuando la persona busca un determi-
nado estatus de reconocimiento, como director comercial, o jefe de
sección.
Y por último las necesidades de Autorrealización, que son las más difíci-
les de conseguir. Parafraseando a Maslow, consisten en “Ser cada vez más
lo que uno es”. Y tratan del progreso y desarrollo personal, tal y como el
individuo lo entienda o lo perciba.
Una vez comentadas las necesida-
des de la Pirámide de Maslow, cabe
preguntarse: ¿Y esto cómo y para
qué le puede interesar a un coach?
En primer lugar, debe diseñar y
completar la gráfica motivacional
de su cliente, algo así como esta:
84
Una vez obtenida la gráfica del cliente. Ahora el coach tiene una perspec-
tiva acerca de sus motivaciones, pudiendo analizar primero y trabajar
después conforme a la información proporcionada.
3.3. LA PIRÁMIDE NEUROLÓGICA DE ROBERT DILTS

Se trata de una de tantas técnicas que la PNL (Programación neurolin-
güística) ofrece al campo del coaching, entre otras disciplinas.
Se trata de un análisis desde el exterior hacia el interior de las conductas,
sean cuales fueran.
Para entenderla mejor, es preciso comprender que se basa en el modelo
de iceberg, donde – como sabemos, la gran parte del mismo se encuentra
sumergida y solo una cuarta parte emerge a la superficie.
Si el coach desea identificar las conductas de su pupilo, deberá concen-
trarse en el estudio de la parte emergente de ese iceberg, porque es ahí
donde se manifiestan con toda claridad.
Pero… ¿qué se oculta debajo de esa parte visible? Pues entre otras: Apti-
tudes, actitudes, rasgos de personalidad, motivaciones, conocimientos,
autoimagen…
Más concretamente, la Pirámide de Robert Dilds afirma que el ser humano
trabaja los procesos de cambio, de comunicación y de aprendizaje por
medio de una organización de sus pensamientos dispuesta en distintos
niveles:
85
Veamos con mayor detenimiento cada uno de estos estratos:
ff ENTORNO
Tiene que ver con el contexto en el que nos movemos y cómo impacta
en nosotros.
ff CONDUCTA
Representa la manifestación de lo que hacemos y por tanto es
observable.
ff CAPACIDADES
Tienen que ver con los talentos que tenemos, las habilidades y todo
tipo de recursos con los que contamos. También se encuentran aquí
nuestros conocimientos
ff CREENCIAS Y VALORES
Ahonda en los aspectos que consideramos importantes y que por tan-
to nos empujan a la acción. La motivación se encuentra en esta esfera.
ff IDENTIDAD
Es la autoimagen personal que una persona tiene de sí misma.
ff ESPIRITUALIDAD
Es el componente transcendente. Y se refiere a conceptos como exis-
tencia, misión personal…
En esta curiosa pirámide, se incluyen en el plano inconsciente aspectos

tales como: Creencias, valores, identidad y espiritualidad. Y pertenecen
al terreno consciente el ambiente y el comportamiento.
Visto lo cual, podemos hacer una doble equivalencia con estos niveles
neurológicos:
86
ESPIRITUAL Visión ¿Con quién más?
IDENTIDAD Misión ¿Quién soy?
VALORES Y ¿Por qué?

Motivación
CREENCIAS ¿Para qué?
¿Cómo?
CAPACIDADES Recursos
¿Con qué?
COMPORTAMIENTO Acción ¿Qué cosas?
¿Dónde?¿Cuándo?
AMBIENTE Reacción
¿Cón quién?
Como es de esperar, estos niveles no solo están estrechamente interco-

nectados entre sí, sino que se influyen unos con otros.
3.4. LA RUEDA DE LA VIDA:

Se trata de una de las herramientas más usadas y de mayor preferencia
de los coach.
Les proporciona una idea general acerca de las grandes áreas de la vida
de sus clientes y un mayor conocimiento sobre las que se debe trabajar:
Trabajo, dinero, amor, deportes, negocios…
Y el coach no solo obtendrá una pa-
norámica general sobre las diferen-
tes esferas en las que se mueve su
cliente, sino también el grado de sa-
tisfacción que experimenta en cada
una de ellas.
Con esa valiosa información, se des-
cubrirá en qué áreas es preciso inci-
dir para conseguir mejoras o metas
deseadas.
87
Esta rueda de la vida se encuentra estrechamente ligada con los objetivos

que se pretenden conseguir, al tiempo que arranca al paciente a la acción
y permite comprobar los avances y llegar a evaluarlos con exactitud.
Aunque puede variar de unos autores a otros, podemos decir que existe
una rueda de la vida que podríamos denominar “universal”, que se com-
pone de las siguientes porciones:
No obstante, el coach tiene la libertad de diseñar una rueda de la vida
conforme a las necesidades de su cliente.
Algunos autores añaden los siguientes elementos a la rueda:
ff Espiritualidad
ff Análisis y solución de problemas
ff Automotivación
ff Iniciativa
Pero la Rueda de la vida no sólo aparece con 8 porciones o extractos, sino

que además nivela cada uno de ellos en un intervalo comprendido entre
el 0 y el 10, siendo lógicamente el 5 el punto intermedio de cada uno de
esos baremos.
Cuando el coach hace uso de esta herramienta, le pide al paciente que se
puntúe en cada uno de aquellos 8 espacios de su vida en un valor de la
escala que hemos señalado.
Finalmente, se unen esas puntuaciones, quedando un dibujo específico
en el que cada coach deberá prestar atención a los puntos débiles u objeto
de algún tipo de mejora.
En el caso de que se trabaje desde la perspectiva del coaching ejecutivo,
la rueda bien podría tener los siguientes elementos:
88
ff Trabajo
ff Compañeros
ff Jefe
ff Horarios
ff Sueldo
ff Valoración
ff Libertad
ff Seguridad
3.5. LÍNEA DE TIEMPO

En principio, consiste en un trazado diferenciado en intervalos, en los que
se van incluyendo los acontecimientos más significativos de la vida del
cliente. Entre sus ventajas está el hecho de que su presentación gráfica
permite visualizar con facilidad y comodidad dichos acontecimientos.
Además, es de sencilla ejecución, por lo que en muchas ocasiones bastará
con lápiz y papel, pizarra o rotafolios para trabajar esta herramienta.
Dependiendo del tipo de coaching que se aplique, la línea de tiempo se irá
ajustando respecto a la biografía que se necesite trazar.
Para realizar una línea de tiempo, es conveniente seguir estos pasos:
ff PASO 1: Identificación de los acontecimientos históricos que se desean

trabajar.
ff PASO 2: Selección de aquellos hechos que cobran especial relevancia.
ff PASO 3: Trazado de la línea de tiempo con los eventos ordenados.
Se busca una proporción de cada acontecimiento en intervalos, por
ejemplo, dispuestos en centímetros por año.
ff PASO 3: Trazado de la línea de tiempo con los eventos ordenados.
Se busca una proporción de cada acontecimiento en intervalos, por
ejemplo, dispuestos en centímetros por año.
89
ff PASO 4: Inclusión de fechas y datos con un formato simple pero

efectivo.
ff PASO 5: Llegado el caso, se pueden acompañar los acontecimientos
de imágenes.
3.6. LA MATRIZ DE EISENHOWER

Se trata de una herramienta muy eficaz para que tanto coach como clien-
te puedan gestionar su tiempo adecuadamente. Cruza dos variables de
vital importancia: Lo urgente y Lo importante.
Antes de adentrarnos en la Matriz de Eisenhower propiamente dicha,
es importante que realicemos algunas aclaraciones acerca de estos dos
elementos básicos que la conforman:
ff Muchas personas confunden lo uno con lo otro.

ff Sacrificamos lo importante por lo urgente.
ff Lo importante es lo que tiene repercusiones serias.
ff Lo urgente no tiene repercusiones a largo plazo.
ff Lo importante no es lo urgente.
ff Lo urgente no siempre lo es.
ff Rara vez lo importante termina siendo urgente.
ff Lo urgente no nos permite razonar si lo es o no.
ff Lo importante es lo que está relacionado con tus objetivos.
Una vez expuestos estos principios generales que son de igual utilidad
para el coach como para su pupilo, vamos a ver e interpretar la Matriz de
Eisenhower:
90
ALTA URGENCIA BAJA URGENCIA
ALTA IMPORTANCIA YO/AHORA YO/DELEGACIÓN
BAJA IMPORTANCIA DELEGACIÓN POSPONER
Una vez cruzadas las variables de urgencia e importancia, como puede

verse en la matriz, se disponen de la siguiente manera:
En el eje de la derecha, aparece la urgencia, fragmentada en alta o baja.
En el eje de la izquierda se sitúa la importancia, también nivelada en alta
y baja.
Producto del cruce de ambas, aparecen cuatro cuadrantes. El primero,
corresponde a un asunto que es muy urgente y a la vez muy importante;
en este caso, la persona debe actuar personalmente y de inmediato.
En aquellos casos en los que la urgencia es baja, pero la importancia sigue
siendo alta, el directivo debe diferenciar en qué momentos es preciso que
se ocupe él y en qué otros, puede delegar en otras personas.
Cuando la situación es de alta urgencia, pero de baja importancia, enton-
ces optar por la delegación parece ser la opción más idónea.
Finalmente, en aquellas situaciones en las que tanto la importancia
como la urgencia resulten ser bajas, es posible posponerlas y ocuparse
de asuntos más importantes y urgentes. Ahora bien, hay que tener mucho
cuidado con esta decisión, porque una posposición excesiva, terminará
convirtiendo a aquella situación en urgente y además importante.
El coach o el cliente deben utilizar esta herramienta situando en cada
cuadrante sus objetivos o tareas según la clasificación que ofrece. Ade-
más, la matriz permite que gradúen cada uno de sus objetivos de cada
cuadrante en un nivel que va del 5 (Alto) al 1 (bajo).
91
3.7. TÉCNICA DEL REENCUADRE

Se trata de una técnica holística, que ayuda a examinar una misma situa-
ción desde distintos y diversos puntos de vista. Sólo así podremos tomar
aquello que nos resulte más adecuado para nuestros objetivos e intereses.
Reencuadrar supone modificar la idea o visión que tenemos de una de-
terminada situación y contemplar alternativas diferentes.
Con el reencuadre, se pretende ayudar al cliente a salir del embudo en el
que está inmerso y que no le permite encontrar ninguna solución que le
libere de tal estado.
El reencuadre parte de la creencia de que no son los acontecimientos los
que nos oprimen o hacen sentir mal, sino la percepción que hacemos de
los mismos; es decir, como los canalizamos e interpretamos.
El malestar que nos produce esos acontecimientos se concentra más en
cómo los entendemos que en estos acontecimientos por sí solos.
El coach mediante esta técnica ayuda a su cliente a contemplar otras
perspectivas y por lo tanto a modificar sus percepciones de una misma
situación.
3.8. LA SILLA VACÍA

Se trata de una técnica muy interesante, en la que – como no podía ser
de otro modo – el protagonismo estelar recae del lado del cliente.
Se le pide al cliente que se esfuerce en imaginar que se encuentra con-
versando con otra persona porque siente la necesidad de contactar con
ella y transmitirle un mensaje.
Un caso típico, consiste en pedirle que hable con un ser querido fallecido
y que libere todo aquello que no le pudo decir mientras vivía, pero las po-
sibilidades, son múltiples, sólo hay que buscarlas y aplicarlas.
El coach también puede pedirle a su pupilo que adopte el papel de conse-
jero con un amigo que de alguna manera necesita su ayuda.
92
En la práctica, esta técnica resulta especialmente útil a la hora de objetivar

dolores personales que se están sufriendo y que no permiten que el cliente
consiga una paz interna que le ayude a cumplir sus objetivos.
La silla en la que se sienta el cliente recibe el nombre de “silla caliente”.
Los pasos para realizar la técnica son estos:
ff Conexión del cliente con la experiencia: Ha recibido todas las instruc-

ciones necesarias y está de acuerdo con la experiencia.
ff Se le sienta en la silla caliente.
ff Se añade una silla en frente del cliente para que proyecte su discurso
en ella.
ff Comienza el discurso del cliente hacia la persona a la que ha decidido
comunicar.
ff Pasado un tiempo, el cliente pasará a la silla vacía para que se exprese
desde ese lado tal y como se percibe. Aunque este paso dependerá de
la proyección del cliente con la persona escogida.
ff La experiencia finaliza cuando coach y cliente lo deciden y llegan a
un análisis y a unas conclusiones.
Esta técnica es proyectiva por lo que se utiliza con mucha frecuencia en

terapia gestáltica, en contacto con las emociones y los estados corporales
del individuo.
93
MÓDULO 4. HERRAMIENTAS DE
COACHING EJECUTIVO
4.1. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Esta técnica es también conocida como: “Raspa de pez”, “Espina de pes-
cado” o “Diagrama de Ishikawa, debido al ingeniero japonés que lo creó.
En principio, este diagrama fue dispuesto para analizar todas las posibles
causas de un problema determinado, una vez localizado este último.
Después de que se han analizado convenientemente todas aquellas cau-
sas que han producido ese problema, es más sencillo llegar a una solución
adecuada.
Se trata de una herramienta de máxima utilidad en diferentes campos
y por supuesto también en manos de un coach entrenado en su empleo.
Básicamente presenta el siguiente aspecto:
Después de visualizar su diseño, se entienden perfectamente los nombres

que hemos anunciado anteriormente.
Pero veamos cómo se construye y trabaja:
94
ff FASE 1: Descubierto del problema: Después de una conversación entre

coach y cliente, se identifica un determinado problema.
ff FASE 2: Identificado el problema, ahora se le pide al cliente que bus-
que a modo de brainstorming el mayor número de causas que han
provocado ese problema.
ff FASE 3: Etiquetado de las causas principales en cada una de las espi-
nas. Búsqueda de un nombre genérico que las represente.
ff FASE 4: Adhesión de las subespinas o causas secundarias a esas es-
pinas principales; se trata de las espinas pequeñas que brotan de las
espinas principales.
ff FASE 5: Entrega al análisis de las causas que provocaron el problema
que se está trabajando.
ff FASE 6: Búsqueda de las soluciones más efectivas para resolver el
problema.
Aunque su creador, Kaoru Ishikawa determinó un máximo de 6 espinas

principales, indicando que más allá el análisis se vuelve inabarcable, el
coach no tiene por qué llegar a ese número, sino que adaptarse a las es-
pinas que se desprendan del brainstorming. Sin embargo, si debe seguir
la recomendación de Ishikawa de no superar el número propuesto.
Seguramente el mayor inconveniente con el que se va a encontrar el
coach va a ser el de etiquetar las espinas principales. Para ello, puede
seguir dos métodos:
ff Tener dispuestas con antelación las espinas principales por cada pro-
blema típico con el que trabaja, debido a la experiencia con el empleo
de la técnica. En este caso, sólo que tendrá que ir repartiendo entre
ellas las subespinas que se hayan recibido del brainstorming con el
coach.
95
ff Recibir toda la información a través del brainstorming y etiquetar

sobre la marcha las posibles espinas principales que hayan surgido
con un nombre representativo de cada una de ellas. Acto seguido,
igual que en el método anterior, ir asignando cada subespina a una
de esas espinas.
Para una mayor comprensión de esta técnica, vamos a mostrar un ejem-

plo que iremos comentando con detenimiento.
En esta ocasión, el coach y su pupilo han detectado un problema típico
de coaching: Creencias limitantes.
Tras someter a su pupilo a un proceso de brainstorming, ha obtenido una
importante información, pero tomada según le iba llegando, sin clasifi-
cación alguna.
Una vez que ha analizado en un primer vistazo dicha información, ha
podido comprobar que se puede clasificar en el diagrama de la siguiente
manera:
96
Como podemos observar, a nuestro supuesto coach, tras el análisis de la

información recibida por su cliente, ha podido confeccionar el diagrama
de Ishikawa, comprobando que era susceptible de configurarse en cua-
tro espinas principales. Acto seguido las ha etiquetado con un nombre
genérico y globalizador a cada una de ellas y finalmente le ha asignado
cada una de las subespinas a una de esas categorías.
Ahora dispone de una vista panorámica con la que poder trabajar, porque
tiene a su disposición toda la información de primera mano de las causas
que provocaron esas creencias limitantes dispuestas en categorías.
4.2. EL MÉTODO BRIKMAN

Se trata de una herramienta lejos de la clínica, que se emplea para la me-
dición del desempeño laboral.
El autor que dio su nombre al método, lo describe como “una evaluación
psicológica del individuo”. Mide aspectos tales como motivaciones, inte-
reses y comportamientos.
Para este método, las personas que no están satisfechas en cuanto a sus
necesidades laborales suelen presentar episodios de estrés, lo que les con-
duce a comportamientos inadecuados.
Es por eso, que se centra en la idea de conocer esas necesidades o moti-
vaciones para que la persona mejore su desempeño en el trabajo.
Este método dispone de lo que denomina estilos sociales y son estos
cuatro. Tienen que ver directamente con aspectos como la personalidad,
las emociones y la Asertividad.
Veamos estos estilos:
ff EMPRENDEDOR: Son personas con espíritu práctico, con alto nivel

de iniciativa, volcadas a la consecución de objetivos y a la asunción
de riesgos. Buscan cierto poder y control de las situaciones a las que
se enfrentan.
97
ff EXPRESIVO: Se trata de personas con habilidades comunicativas de

alto índice. Destacan por su creatividad. Son emprendedores y les
motiva el reconocimiento social.
ff ANALÍTICO: Predomina en este estilo la lógica y la calma a la hora de
tomar decisiones. No se mueven por relaciones sociales y se interesan
por el propio reconocimiento profesional.
ff AFABLE: Su denominador común es la lealtad. La gente confía en las
personas de este estilo. Gustan de relaciones sociales y se motivan
por apoyos de tipo personal.
Además de estos cuatro sociales, el método se complementa con 5 pers-

pectivas que pasamos a detallar a continuación:
ff COMPORTAMIENTO HABITUAL: Se trata de la manera de compor-

tarse que la persona emplea porque lo considera eficaz y porque con
él se enfrenta a situaciones personales y laborales.
ff COMPORTAMIENTO ANTE EL ESTRÉS: Tiene que ver con los fallos
al enfrentarse a las situaciones personales y profesionales.
ff INTERESES: Son todas aquellas prioridades, que el individuo consi-
dera sobre la realidad de su puesto de trabajo.
ff NECESIDADES: Tiene que ver con las expectativas del sujeto sobre
todo lo que le rodea en su ambiente laboral o personal.
ff ENFOQUES SOBRE LA ORGANIZACIÓN: Son el punto de mira con el
que desde el cual la persona observa tanto los problemas que tiene
como las soluciones a los mismos.
Por otra parte, este método descubre y despliega la existencia de hasta

once necesidades en los seres humanos, a través de las cuales, las per-
sonas entablan relaciones consigo mismos y con los otros.
Se trata de las siguientes:
98
ff SELF-AWARENESS: Conciencia que uno tiene de sí mismo.

ff ACEPTACIÓN: Necesidad de ser aceptado por los demás.
ff AUTORIDAD: Manejo y desempeño del poder.
ff VENTAJA: Es una necesidad estrechamente ligada a la retribución y
al salario emocional.
ff RETO: Es la necesidad de autoestima, autoimagen positiva y motiva-
ción interna.
ff EMPATÍA: Capacidad de ponerse en la piel de los otros.
ff ACTIVIDAD: Estar siempre haciendo algo que reporte algún tipo de
interés personal o profesional.
ff CAMBIO: Es la facilidad para adaptarse a los cambios
ff INDEPENDENCIA: Tiene que ver con la creatividad y la innovación.
ff REFLEXIÓN: Capacidad para la toma de decisiones.
ff ESTRUCTURA: Necesidad de orden, búsqueda de la lógica y del sen-
tido de las cosas.
Si estas necesidades se desequilibran, provocan insatisfacción y por con-

secuencia, frustración. Como es lógico, se crea un bucle de sentimientos
negativos que desembocan en conductas inadecuadas. Por esa razón, es
tarea primordial conseguir la satisfacción de este tipo de necesidades.
4.3. RETROPLANNING:
Para tratar esta técnica, nos basaremos en las notas que nos proporciona
Franck Scipión. Se trata de una técnica de planificación que se caracte-
riza por disponer las tareas a realizar de manera inversa, comenzando
por las últimas y terminando por las primeras. En principio puede parecer
extraño y desde luego un tanto contradictorio, pero sigamos avanzando.
99
ff SUS VENTAJAS
Esta técnica le va a ayudar al pupilo a conseguir sus objetivos y metas
porque:
Diseña con claridad metas y objetivos realistas.

Proporciona una visión panorámica nítida y completa de todo el
proyecto y sus pasos.
Posibilita y sirve de guía para distribuir las cargas de trabajo.
Dispone de resortes necesarios para actuar con improvisación
en caso de tener que hacerlo y permite adaptarse a esos cambios.
Aumenta el punto de atención de los empleados.
Hay quienes comentan que la fina planificación que esta técnica su-
pone va a repercutir directamente en un progresivo aumento de la
satisfacción laboral y también en una considerable reducción del
estrés, tanto para el coach como el cliente.
ff ¡TENGO QUE HACER UN RETROPLANNING!

Entramos en acción, nos hemos decidido y estamos dispuestos a pre-
parar un retroplanning. Nos resultará sencillo si seguimos con deci-
sión los siguientes pasos:
FASE 1: RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO

Se trata de hacerse la pregunta sobre: ¿Qué proyecto es?
100
FASE 2: ELABORACIÓN DEL LISTADO DE TAREAS QUE HAY QUE

REALIZAR
Es interesante que no resulte complicado clasificarlas en módu-
los. Sería bueno que coach y pupilo llegaran a un acuerdo sobre
estos módulos, porque si son de común acuerdo, sirve cualquier
categorización.
FASE 3: DEFINICIÓN DEL TIEMPO DEDICADO A CADA TAREA
Se trata de un paso esencial que no conviene marcarlo a la ligera.
Se recomienda que, por norma general, se estime un 50% más del
tiempo que suponemos se consumiría para cada tarea.
Con esta decisión, se permite un margen considerable que no
resulte agobiante y, llegado el caso, podremos emplear ese tiempo
sobrante en ocuparlo con imprevistos que puedan surgir.
FASE 4: AGENDAR TODAS LAS TAREAS
Siempre teniendo en cuenta iniciar con la última de ellas. Acto
seguido, se irán registrando por orden todas las demás hasta lle-
gar progresivamente a la primera de ellas.
ff OPTIMIZACIÓN DE UN RETROPLANNING
Como bien venimos comentando desde el principio, la aparición de
imprevistos es algo que difícilmente podemos prever, pero que debe-
mos estar preparados para ocuparnos de ellos surjan cuando surjan.
Es posible que no se den incidencias, pero no es lo normal, por lo que
hay que estar preparado para este tipo de contingencias.
Para ello, de cuando en cuando, se hace necesario revisar nuestro
retroplanning y siempre que sea posible perfeccionarlo.
Si repasamos conveniente las tareas que hemos señalado, sus plazos
de ejecución y el orden que hemos previsto, y lo hacemos de adelante
hacia atrás, podremos comprobar cualquier desajuste o anomalía.
101
ff ¿CÓMO DISEÑAR UNA PLANTILLA DE RETROPLANNING?

No es nuevo para nosotros, el trazado de una línea de tiempo, porque
ya nos hemos ocupado de este procedimiento. Pues bien, el retroplan-
ning, también se encuadra en una línea de tiempo para su disposición.
De este modo, siempre podremos tener al alcance de nuestra vista
todo el proyecto de una manera gráfica y conjunta.
Como no podía ser de otra manera, el diseño del retroplanning y la
elección de una configuración u otra, dependerá de cada proyecto,
algo que el coach deberá valorar en cada momento.
Al parecer, el Retroplanning se realiza con mayor eficacia y eficiencia
a través de dos herramientas:
HOJA DE CÁLCULO
Que en la actualidad nos permite construir tablas y gráfica. Se
sabe de su eficacia especial en lo que respecta a la planificación
de las tareas.
Llegado el caso, la hoja de cálculo nos va a ayudar permitiéndo-
nos añadir permanentemente nuevos datos sobre la tarea.
DIAGRAMA DE GANTT
Se trata de una de las herramientas más empleadas cuando se
trata de planificar proyectos.
Al igual que la anterior, proporciona una visión de conjunto de
las tareas que se van a realizar.
Cualquier herramienta que esté basada en este Diagrama, inclu-
yen formatos que facilitan la visualización de las tareas en una
línea de tiempo.
102
Unidad 4. Competencias clave del coach
Más Info Más Info

Vídeo: Gestión de competencias Vídeo 22 herramientas de
con herramientas de coaching. coaching esenciales.
https://www.youtube.com/ https://www.youtube.com/
watch?v=-QFCnQdzxeQ watch?v=hsHe7ffN3ck
Vídeo: Coaching. Herramientas Vídeo: Método Achieve. Sandra Burgos.
para psicólogos: Erika Tobalina.
https://www.youtube.com/
https://www.youtube.com/ watch?v=RxDc8CMly0M
watch?v=R39GSuoweps
Vídeo: Coaching consejo: La técnica
del espejo. David Gómez.
https://www.youtube.com/
watch?v=75wA_Q_idIo
ff RESUMEN
Aunque cada coach pueda presentar una clasificación diferente
de las herramientas al servicio del coaching, no debe preocupar
al profesional, porque lo importante es que conozca las técnicas
y su procedencia metodológica.
Es bueno seguir un parámetro de profundización de las técni-
cas aplicadas al coaching, en un tramo comprendido entre las
técnicas básicas y las de coaching ejecutivo, pasando por las
avanzadas.
No importa la procedencia de las herramientas coaching, siem-
pre y cuando se hayan testado y comprobado que son útiles para
el trabajo de un coach.
Aunque cada coach decidirá con el tiempo unas u otras herra-
mientas porque considere que se encuentra más cómodo con ellas
o que son más eficaces, debe hacer un esfuerzo por practicarlas
todas; sólo así podrá decidir con mayor certeza y convencimiento.
103
UNIDAD 4.
COMPETENCIAS CLAVE
DEL COACH:
MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN
Llegamos a un capítulo que puede ayudar de manera significativa a cual-
quier coach sea del tipo que sea, porque vamos a intentar encauzarle hacia
las competencias que en la actualidad se recomiendan no solo para el
exitoso uso del coaching, sino también para el propio coach profesional
y su práctica.
MÓDULO 2. EN BUSCA DE UN
CONCEPTO DE COMPETENCIA
Pero antes de proporcionar las competencias que deben estar presentes
en todo coach, consideramos preciso comentar de qué es lo que estamos
hablando, porque el término competencia es hoy día muy empleado, pero
¿sabemos qué significa?
Quizá sea conveniente antes de intentar poner cierto orden a la variedad
de definiciones de lo que es una competencia, señalar lo que no son com-
petencias, pero que algunas personas confunden con ellas:
ff Competencia como sinónimo de RESPONSABILIDAD. No son pocas

las ocasiones que escuchamos a alguien decir: “Esto es de mi compe-
tencia”; o a la inversa: “Esto no es competencia mía”.
ff Competencia entendida en términos de COMPETICIÖN. En este sen-
tido, todos sabemos que Coca Cola compite con Pepsi Cola, pero la
competencia aquí se entiende como lucha por el mercado potencial.
Una vez salvados los posibles malentendidos, nos embarcamos de lleno
en la búsqueda de una definición integradora del concepto de competen-
cia, para ello, vamos a procurar extraer aquellos rasgos diferenciadores en
los que parecen coincidir, si no todos, al menos la mayoría de los expertos.
Dicho lo cual, vamos a entender por Competencia lo siguiente:
105
Una COMPETENCIA es un conjunto de cualidades traducidas en com-

portamientos, relativamente estables, y al mismo tiempo susceptibles de
aprendizaje y desarrollo, que permitirán a quien las posea (bien empresa
o bien persona) realizar con éxito las misiones encomendadas en su
entorno o su puesto de trabajo.
Según los casos, estas cualidades pueden ser innatas o adquiridas, en
incluso en ocasiones hasta inconscientes en buena medida.
Ya sabemos lo que es una com-

petencia, al menos sus elementos
más significativos; La pregunta
está en el aire: ¿Podemos llegar
a aislar sus características fun-
damentales derivadas de aquella Importante
definición o ayudadas por otras Es importante que el coach asuma
informaciones? ¡Afirmativo!; el decálogo que caracteriza
veamos cuales son, en forma de a las competencias.
decálogo:
ff Cualidades traducidas a comportamientos

ff Relativamente estables.
ff Pueden aprenderse
ff Permiten realizaciones exitosas.
ff Pueden ser innatas.
ff Se pueden identificar.
ff Son producto de varios factores.
ff Se pueden medir.
ff Se pueden recoger en listados.
ff Son exclusivas.
106
MÓDULO 3. EL COACH ANTE LOS DOS

ENFOQUES: DEL ENFOQUE DEL RASGO
AL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS:
3.1. EL ENFOQUE DEL RASGO:

Cuando un coach adopta el llamado Enfoque del Rasgo, está decidido a
trabajar con constructos tales como inteligencia, aptitud, personalidad...
En el transcurso de los años, se han desarrollado listados de aptitudes y
de rasgos de personalidad cuya finalidad no es otra que la de diferenciar
a las personas entre sí y detectar sus rasgos predominantes.
Con ello, se pretende, a la vez que se evalúan estos aspectos, predecir el
futuro de los avances de su cliente. Ahora bien, esta última finalidad, tro-
pieza con varios problemas dignos de mención:
ff Al definir y evaluar aspectos personales que se ha demostrado inter-

vienen en el comportamiento, establecemos predicciones siempre
sujetas a un margen de error.
ff La aplicación de pruebas psicológicas, generan en algunas personas
cierto rechazo al considerar, por una parte, que se trata de una intro-
misión en su intimidad; y por otra, que no guardan relación alguna
con los aspectos que los pupilos tienen que mejorar en su proceso de
coaching.
ff Se observa a los individuos realizando tareas artificiales desligadas
del contexto que en coaching se ha planteado desde el principio.
ff Responde a situaciones muy generales y por tanto poco discrimina-
torias para el trabajo del coach.
ff Se cuestiona permanentemente la transferencia del enfoque del rasgo
a las tareas de mejora que debe efectuar el pupilo.
107
Además, el Enfoque del Rasgo, busca una comparación entre el perfil

psicométrico del desempeño que debe realizar el cliente y los resultados
alcanzados por las personas sometidas a la aplicación de una batería de
test. Como sabemos, la puntuación directa obtenida por un sujeto cobra
significado cuando se la compara con las de su “Grupo Normativo” (sus
iguales); Pues bien, con frecuencia se corre el riesgo de que esos gru-
pos normativos no estén actualizados, por lo que queda en entredicho su
validez.
Sin embargo, a pesar de numerosas críticas, numerosos estudios han pro-
bado la validez de los test de Inteligencia para predecir el éxito profesional
en diversos puestos o niveles; incluso en puestos de responsabilidad.
Los Test de Aptitudes Intelectuales, como no podía ser de otro modo, son
más exactos en cuanto a la transferencia al puesto de trabajo cuando se
trate de puestos que necesiten de la puesta en práctica de procesos cog-
nitivos; quedando mermada su utilidad en aquellos trabajos cuyo desem-
peño requiere más práctica.
En cuanto a los test de aptitudes específicas, sirven como comprobante
para poder afirmar quien las posee y quien no; lo mismo podríamos decir
de los famosos Inventarios de Personalidad.
Por último, señalar que, cuando se trata de analizar cualidades requeridas
para el desempeño de un puesto simple, es bastante sencillo encontrar
qué aptitudes y qué rasgos de personalidad se necesitan para que puedan
realizarse satisfactoriamente. Esto no es generalizable a puestos de na-
turaleza más compleja, donde esta información obtenida será necesaria,
pero nunca suficiente.
3.2. EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS:

Este enfoque supone un cambio radical, ya que ahora el objeto de atención
son las conductas de las personas que realizan su trabajo con éxito, y es
entonces, sólo entonces, cuando queda definido el puesto en función de
aquellas. El resultado final es una serie de comportamientos que reúnen
dos características fundamentales: Son observables, y son exitosos; y a
través de los cuales, cualquier predicción encuentra una seguridad y una
validez más acertadas.
108
La Gestión Por Competencias no supone una ruptura con el Enfoque del

Rasgo; tan sólo se le pide que varíe los objetivos que tradicionalmente
ha perseguido.
Ahora, tan sólo se busca un nuevo orden metodológico, en el que el Enfo-

que del Rasgo seguirá siendo necesario, pero con un peso, una finalidad
y un tratamiento diferentes.
En definitiva, se trata de complementar algunos enfoques; nadie debe
dudar que un nivel determinado de inteligencia, aptitudes y rasgos de
personalidad, nos anuncian las facilidades o impedimentos que una
persona puede presentar al desempeñar una determinada actividad, al
tiempo que nos informa sobre su capacidad para realizar determinados
comportamientos futuros.
Dicho de otro modo, la información obtenida a través de cualquier test,
que mida cualquier aspecto, no solo va a seguir recogiéndose como hasta
ahora, sino que también seguirán sirviendo como apoyo en el que basar
la toma de importantes decisiones dentro de las organizaciones.
El matiz diferenciador es el siguiente: Los resultados de los test ya no
serán el eje central a la hora de tomar decisiones; pero nos anunciarán
en qué medida la persona sometida a la prueba o pruebas, tendrá una
capacidad para actuar de una determinada manera. Se trata adelantarse
a una conducta futura.
Además, hablar de competencias, es hacerlo de comportamientos que
tienen lugar cuando se activan conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad...
Sabemos que los puestos de actividades complejas no pueden ni deben
centrarse únicamente en los datos obtenidos por una serie de test, porque
las exigencias de un puesto de trabajo requieren, además, describirse en
forma de competencias.
Por último, comentar que, aunque las competencias no pueden describir-
se si las aptitudes, personalidad o actitudes no están presentes, no deben
ser reducidas a ninguno de estos componentes.
109
MÓDULO 4. EL MODELO ICEBERG

En Apartados anteriores, ya hemos visto lo que es una Competencia; bási-
camente, la hemos definido como el repertorio de conductas observables
que parecen tener aquellos que realizan su trabajo con éxito.
Ahora bien, las competencias no son independientes de otros factores
que determinan su ocurrencia o no; tan sólo aquello que resulta evidente
ante nuestros ojos; dicho de otro modo, son el producto final de una serie
de ingredientes debidamente integrados que sólo podemos conocer de
forma indirecta.
Para conocer dichos ingredientes, nos vamos a servir de un modelo muy
ilustrativo, que si bien varía ligeramente si lo propone un experto u otro,
básicamente tiene este aspecto:
ff COMPETENCIAS
Se trata de conductas observables
y emergen inmediatamente hacia
arriba de la línea de flotación. Este
tipo de conductas están adecuadas
y ajustadas para un correcto des-
empeño del puesto de trabajo o, en
el caso del coaching, para una prác-
tica idónea de la profesión.
ff CONOCIMIENTOS
Son contenidos que la persona va adquiriendo a través de su formación.
Este tipo de contenidos puede ser técnico o de carácter psicosocial.
ff APTITUDES
Capacidades innatas que se desarrollan al contacto con el ambiente.
Son variadas: Verbal, numérica, espacial…
110
ff HABILIDADES
Cadenas de comportamientos que se adquieren fundamentalmente a
través de la repetición y la práctica.
ff ACTITUDES
Todo ser humano adquiere una visión acerca de cómo debe com-
portarse en cada una de las situaciones a las que se enfrenta. Las
actitudes sirven como guía o patrón a las conductas, porque estas se
producirán conforme a aquel conjunto de ideas o valores que cada
sujeto dispone.
ff MOTIVACIONES
Es todo aquello que nos impulsa a la acción, que nos anima a dar pasos
en una determinada dirección o hacia la consecución de un objetivo.
ff RASGOS DE PERSONALIDAD
Cualidades que predisponen a las personas a la acción. Desde este
planteamiento, en numerosas ocasiones permiten predecir el com-
portamiento de una persona si se conocen sus rasgos personales.
ff AUTOIMAGEN
Tiene que ver con el autoconcepto que cada persona tiene de sí mis-
mo. Esta percepción mediatizará gran parte de sus conductas.
Como podemos apreciar en cualquier iceberg, el 15% de la masa que queda

emergente de la línea de flotación representa a las Competencias; el 85 %
restante está constituido por ese submundo que, si bien no puede obser-
varse, está influyendo directamente en esas competencias.
Dentro del trabajo del coach, es mucho más sencillo desarrollar compe-
tencias que motivaciones, rasgos de personalidad, valores...
Precisamente por eso, la norma general, desde el punto de vista coste /
eficacia, se trataría de conocer las motivaciones y lo rasgos de persona-
lidad del pupilo y después desarrollar a cada persona en conocimientos,
habilidades y competencias.
111
Y es que estamos completamente de acuerdo con aquel director de per-

sonal que no dudó un momento en afirmar:
“SE PUEDE ENSEÑAR A UN PAVO A TREPAR A UN ÁRBOL, PERO ES MÁS

FÁCIL PARA ELLO TRABAJAR CON UNA ARDILLA”.
Algunas variaciones del modelo iceberg, proponen que competencias,

conocimientos y habilidades se pueden observar, mientras que, en la
enorme porción sumergida, se encontrarían autoimagen, valores, rasgos
de personalidad y motivaciones.
Hemos visto los distintos ingredientes que están presentes en la observa-
ción de una competencia; hemos advertido también, que una gran parte
de ellos permanecen ocultos, y que, sin duda ninguna, están moldeando
y dirigiendo a esa competencia en una determinada dirección.
Sabemos ya, que todos esos “elementos invisibles” de las competencias
se pueden detectar por métodos indirectos: test e inventarios de perso-
nalidad. Y como conclusión, hemos tomado nota de la complejidad que
entraña una competencia que es fácil de descubrir en su manifestación,
pero muy difícil en su gestación.
Ahora bien, conviene señalar, para terminar, que todos estos elementos
constitutivos de una competencia:
ff Actúan de forma conjunta sobre la conducta, y por consiguiente sobre

la competencia.
ff Son interdependientes entre sí; no representan realidades aisladas,
aunque en muchas ocasiones los test o las entrevistas si intenten
descubrirlos de forma independiente.
ff Las interacciones que efectúan entre sí, son en gran parte desconoci-
das, por lo que es prácticamente imposible realizar predicciones sin
margen de error.
112
MÓDULO 5. HACIA UN PERFIL

COMPETENCIAL DEL COACH
5.1. INTRODUCCIÓN
Una vez que hemos repasado y profundizado en los dos enfoques prin-
cipales que están a disposición del coach y que hemos dado a conocer
el famoso modelo iceberg, estamos ya en disposición de centrarnos en
exclusividad en las competencias que deben concentrarse y combinarse
en un coach si quiere que su trabajo esté cercano a la excelencia.
Aunque varias han sido las clasificaciones propuestas y variado el nú-
mero de competencias que se han incluido en cada una de ellas, es la ICF
(Federación Internacional de Coaching) la que marca la pauta a seguir;
es como que hubiera un antes y un después de los dictámenes de este
organismo. ¿Por qué? Porque se trata de la organización más importante
de coaching que hay en el mundo, con una presencia en 143 países y con
un recorrido en el tiempo mayor a veinte años.
Su trabajo de 24 meses dedicado a la práctica del coaching propone y
dispone un modelo actualizado acerca de las competencias del coach.
Para ello, se basó en la recogida de los trabajos de 1.300 coach repartidos
por todo el mundo, algunos de ellos miembros de la institución y otros
ajenos a ella, pero procedentes de diferentes disciplinas de coaching, es-
cuelas, estilos y años de experiencia.
El resultado ha sido la clasificación en cuatro apartados siguiendo el
parámetro de cómo se van produciendo y desarrollando a través de los
procesos de coaching.
Cabe destacar, que tanto las competencias como sus cuatro dimensiones
no presentan ninguna ponderación y tampoco ningún tipo de prioridad.
A cambio, tanto clasificaciones como competencias han quedado evi-
dentes que de vital importancia para el correcto desempeño del trabajo
de un coach.
113
5.2. EL MODELO ORIGINAL DE ICF

Desde el principio, ICF, creó un modelo competencial basado en 11 compe-
tencias. Las consideraban de uso universal transvasando las barreras de
los diferentes tipos de coaching y las agruparon en 4 secciones. Veamos
estas competencias:
ff A. ESTABLECER LAS BASES DEL PROCESO

COMPETENCIA: ADHERIRSE AL CÓDIGO DEONTOLÓGICO Y ES-
TÁNDARES PROFESIONALES.
DEFINICIÓN: Capacidad de comprender la ética y estándares del
Coaching y aplicarlos de forma apropiada a las diferentes situa-
ciones del mismo.
COMPETENCIA: ESTABLECER EL ACUERDO DE COACHING:
DEFINICIÓN: Habilidad de entender lo que se necesita en cada
interacción específica de Coaching y establecer el acuerdo con
cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de Coaching
ff B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
COMPETENCIA: ESTABLECER CONFIANZA E INTIMIDAD CON
EL CLIENTE:
DEFINICIÓN: Habilidad para crear un entorno seguro que con-
tribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos, para ello es
necesario dar muestras de interés por el bienestar y el futuro del
cliente, demostrar integridad personal y sinceridad, demostrar
respeto por la forma de ser del cliente y apoyar nuevos compor-
tamientos y acciones.
COMPETENCIA: ESTAR PRESENTE EN EL COACHING:
DEFINICIÓN: Habilidad para tener plena conciencia y crear rela-
ciones espontáneas de Coaching con el cliente, usando un estilo
abierto, flexible y que demuestre seguridad y confianza.
114
ff C: COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

COMPETENCIA: ESCUCHA ACTIVAMENTE:
DEFINICIÓN: Se refiere a la habilidad de escuchar no solo lo que
el cliente está expresando directamente, sino también los sen-
timientos, ideas o pensamientos que subyacen a los que se está
diciendo.
COMPETENCIA: REALIZAR PREGUNTAS POTENTES Y
PODEROSAS:
DEFINICIÓN: Habilidad de hacer preguntas que revelen la infor-
mación necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y
la relación de Coaching.
COMPETENCIA: COMUNICAR DIRECTAMENTE:
DEFINICIÓN: Habilidad para comunicarse de manera efectiva
durante las sesiones de Coaching, y utilizar el lenguaje de modo
que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el cliente.
ff D. FACILITAR APRENDIZAJES Y RESULTADOS
COMPETENCIA: CREAR CONSCIENCIA.
DEFINICIÓN: Habilidad de integrar y evaluar con precisión múl-
tiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar consciencia, y de ese modo alcanzar
los resultados acordados.
COMPETENCIA: DISEÑAR ACCIONES:
DEFINICIÓN: Habilidad para crear con el cliente oportunidades
para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el Coa-
ching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para empren-
der nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia
los resultados acordados.
COMPETENCIA: PLANIFICAR Y ESTABLECER METAS.
DEFINICIÓN: Habilidad para desarrollar y mantener con el clien-
te un plan de Coaching efectivo.
115
COMPETENCIA: GESTIONAR PROGRESO Y RESPONSABILIDAD.

DEFINICIÓN: Capacidad de poner la atención en lo que realmen-
te es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para
actuar en manos de éste.
5.3. ACTUALIZACIÓN DEL MODELO ICF

Veamos a continuación la catego-
rización de las competencias que
ICF presenta en su nueva revisión.
ff A. PRINCIPIOS
Recuerda
En ambos casos, las competencias
C O M P E T E N C IA : D E - señaladas fueron consideradas
MUESTRA UN COMPOR- como transversales o generales.e
TAMIENTO ÉTICO.
DEFINICIÓN: Comprende y aplica consistentemente la ética y los
estándares del coaching.
COMPETENCIA: INCORPORA UNA MENTALIDAD DE COACH.
DEFINICIÓN: Desarrolla y mantiene una mentalidad abierta, cu-
riosa, flexible y centrada en el cliente.
COMPETENCIA: DEMUESTRA UN COMPORTAMIENTO ÉTICO.
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS E INDICADORES:
|| Demuestra integridad personal y honestidad en interaccio-
nes con clientes, patrocinadores y las partes interesadas
relevantes.
|| Mantiene sensatez ante la identidad, el ambiente, las expe-
riencias, los valores y las creencias de los clientes.
|| Utiliza lenguaje adecuado y respetuoso con clientes, patro-
cinadores y las partes interesadas relevantes.
|| Acata el Código de Ética de la ICF y respalda los Valores
Claves.
116
|| Mantiene la confidencialidad con la información de cada

cliente según los acuerdos con las partes interesadas y las
leyes pertinentes.
|| 6. Respalda las distinciones entre coaching, consultoría, psi-
coterapia y otras profesiones de apoyo.
|| 7. Remite clientes a otros profesionales de apoyo, según
corresponda.
COMPETENCIA: INCORPORA UNA MENTALIDAD DE COACH.
|| Reconoce que los clientes son responsables de sus propias
elecciones.
|| Participa en el aprendizaje y en el desarrollo continuo como
coach.
|| Elabora un ejercicio continuo de reflexión para mejorar su
propio coaching.
|| Permanece consciente de y abierto a la influencia en sí y en
otros del contexto y de la cultura.
|| Usa la conciencia de sí y la propia intuición en beneficio de
clientes.
|| Desarrolla y mantiene la capacidad de regular las propias
emociones.
|| Se prepara para las sesiones mental y emocionalmente.
|| Busca ayuda en fuentes externas cuando es necesario.
ff B. CO-CREANDO LA RELACIÓN DE COACHING.
COMPETENCIA: ESTABLECE Y MANTIENE LOS ACUERDOS.
DEFINICIÓN: Se asocia con el cliente y las demás partes intere-
sadas para crear acuerdos claros sobre la relación de coaching,
el proceso, los planes y las metas. Establece acuerdos para la
relación de coaching en general, así como para cada sesión en
particular.
117
COMPETENCIA: CULTIVA CONFIANZA Y SEGURIDAD.

DEFINICIÓN: Se asocia con el cliente para crear un entorno segu-
ro y de apoyo que permita al cliente compartir libremente. Man-
tiene una relación de respeto mutuo y confianza.
COMPETENCIA: MANTIENE PRESENCIA.
DEFINICIÓN: Está totalmente consciente y presente con el clien-
te, empleando un estilo abierto, flexible, conectado y confiado.
COMPETENCIA: ESTABLECE Y MANTIENE LOS ACUERDOS.
|| Explica qué es y qué no es el coaching y describe el proceso
al cliente y a las partes interesadas pertinentes.
|| Logra un acuerdo sobre qué es y qué no es adecuado en
la relación, qué se está y no se está ofreciendo, y las res-
ponsabilidades de cada cliente y de las partes interesadas
pertinentes.
|| Logra un acuerdo sobre las directrices y parámetros espe-
cíficos de la relación de coaching, tales como logística, ta-
rifas, programación, duración, término, confidencialidad e
inclusión de otros.
|| Colabora con cada cliente y con las partes interesadas
pertinentes para establecer un plan y metas generales de
coaching.
|| Colabora con cada cliente para determinar la compatibilidad
cliente-coach.
|| Colabora con cada cliente para identificar o reconfirmar lo
que quieren lograr en la sesión.
|| Colabora con cada cliente para definir qué creen que necesi-
tan abordar o resolver para lograr lo que quieren conseguir
en la sesión.
118
|| Colabora con cada cliente en definir o reconfirmar medidas

del éxito para lo que desean conseguir con el compromiso
de coaching o en la sesión individual.
|| Colabora con cada cliente para manejar el tiempo y el enfo-
que de la sesión.
|| Continúa haciendo coaching en la dirección de los resul-
tados deseados por cada cliente a menos que indiquen lo
contrario.
|| Colabora con cada cliente para terminar la relación de coa-
ching de manera que se honren las experiencias.
COMPETENCIA: CULTIVA CONFIANZA Y SEGURIDAD. COMPOR-
TAMIENTOS ASOCIADOS E INDICADORES:
|| Busca entender a cada cliente dentro de su contexto, lo que
puede incluir su identidad, su ambiente, sus experiencias,
sus valores y sus creencias.
|| Demuestra respeto por la identidad de cada cliente, sus per-
cepciones, estilo y lenguaje, y adapta su coaching a cada
cliente.
|| Reconoce y respeta los talentos, los entendimientos y el tra-
bajo únicos de cada cliente en el proceso de coaching.
|| Demuestra apoyo, empatía y preocupación por cada cliente.
|| Reconoce y apoya la expresión de sentimientos, percep-
ciones, preocupaciones, creencias y sugerencias de cada
cliente.
|| Demuestra apertura y transparencia como una manera de
presentarse con vulnerabilidad y forjar una relación de con-
fianza con cada cliente.
COMPETENCIA: MANTIENE PRESENCIA. COMPORTAMIENTOS
ASOCIADOS E INDICADORES:
|| Se mantiene enfocado, atento, empático y receptivo con
cada cliente.
119
|| Demuestra curiosidad durante el proceso de coaching.

|| Maneja las propias emociones para estar presente con cada
cliente.
|| Demuestra confianza en trabajar con emociones fuertes de
cada cliente durante el proceso de coaching.
|| Se siente cómodo trabajando en un espacio de no saber.
|| Crea o deja espacio para el silencio, la pausa o la reflexión.
ff C. COMUNICACIÓN EFECTIVA
COMPETENCIA: ESCUCHA ACTIVAMENTE.
DEFINICIÓN: Se enfoca en lo que el cliente es y no sólo en lo que
dice, para entender completamente el mensaje en el contexto del
cliente y para apoyar la autopercepción de éste.
COMPETENCIA: EVOCA LA CONCIENCIA DEL CLIENTE.
DEFINICIÓN: Facilita la toma de conciencia y el aprendizaje del
cliente mediante el uso de herramientas y técnicas como pre-
guntas poderosas, el silencio, metáforas o analogías.
COMPETENCIA: ESCUCHA ACTIVAMENTE. COMPORTAMIEN-
TOS ASOCIADOS E INDICADORES:
|| Considera el contexto, la identidad, el ambiente, las expe-
riencias, los valores y las creencias de cada cliente para
potenciar el entendimiento de lo que cada cliente está
comunicando.
|| Refleja o resume lo que cada cliente comunicó para garan-
tizar claridad y comprensión.
|| Reconoce y pregunta cuando hay más de lo que cada cliente
está comunicando.
|| Nota, reconoce y explora las emociones de cada clien-
te, los cambios de energía, las señales no verbales u otros
comportamientos.
120
|| Integra las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal de

cada cliente para determinar el significado completo de lo
que está siendo comunicado.
|| Nota tendencias en comportamientos y emociones de cada
cliente a lo largo de las sesiones para discernir temas y
patrones.
COMPETENCIA: EVOCA LA CONCIENCIA DEL CLIENTE. COM-
PORTAMIENTOS ASOCIADOS E INDICADORES:
|| Considera la experiencia de cada cliente al momento de de-
cidir qué podría ser más útil.
|| Desafía al cliente como una forma de provocar conciencia
o entendimientos.
|| Hace preguntas sobre cada cliente, como sobre su forma de
pensar, valores, necesidades, deseos y creencias.
|| Hace preguntas que ayudan a cada cliente a explorar más
allá del pensamiento actual.
|| Invita a cada cliente a compartir más acerca de su expe-
riencia en el momento.
|| Nota lo que está funcionando para potenciar el progreso de
cada cliente.
|| Ajusta el planteamiento de coaching en respuesta a las ne-
cesidades de cada cliente.
|| Ayuda a cada cliente a identificar factores que influyen en
patrones actuales y futuros de comportamiento, pensamien-
to o emoción.
|| Invita cada cliente a generar ideas sobre cómo pueden avan-
zar y lo que están dispuestos o son capaces de hacer.
|| Apoya cada cliente a reencuadrar perspectivas.
|| Comparte observaciones, entendimientos y sentimientos,
sin apegos, que tienen el potencial de crear un nuevo apren-
dizaje para cada cliente.
121
ff D. CULTIVAR EL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO

COMPETENCIA: FACILITA EL CRECIMIENTO DEL CLIENTE:
DEFINICIÓN: Colabora con cada cliente para transformar apren-
dizaje y entendimiento en acción. Promueve la autonomía de
cada cliente en el proceso de coaching.
COMPETENCIA: FACILITA EL CRECIMIENTODEL CLIENTE. COM-
PORTAMIENTOS ASOCIADOS E INDICADORES:
|| Trabaja con cada cliente para integrar nueva conciencia,
entendimiento o aprendizaje en su visión del mundo y sus
comportamientos.
|| Colabora con cada cliente para diseñar metas, acciones y
medidas de responsabilidad que integren y expandan nue-
vos aprendizajes.
|| Reconoce y apoya la autonomía de cada cliente en el diseño
de metas, acciones y métodos de responsabilidad.
|| Apoya cada cliente en la identificación de resultados o
aprendizaje potenciales a partir de los pasos de acción
identificados.
|| Invita cada cliente a considerar cómo avanzar, incluido re-
cursos, apoyo y potenciales barreras.
|| Colabora con cada cliente para resumir aprendizaje y enten-
dimiento dentro o entre sesiones.
|| Celebra el progreso y los éxitos de cada cliente.
|| Colabora con cada cliente para cerrar la sesión.
122
Este nuevo modelo se caracteriza por la reducción de 11 a 8 competencias

clave, aunque de alguna manera, integra y mantiene las competencias
originales.
Se puede observar como en lugar de definir la competencia por un sus-
tantivo, lo hace a través de verbos conductuales; de este modo, se hace
más sencilla la comprensión de las competencias que plantea.
Aquellas 8 competencias que hemos presentado, a su vez se vuelven a
clasificar en dos apartados generales, veamos cuáles son:
ff COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL: “ESTAR SIENDO” DEL

COACH: Aquí se recogen las competencias de ética y de mentalidad
del coach y se consideran del tipo transversal y por lo tanto genera-
lizadas para todo el modelo que presentan.
ff COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL “HACER DEL COACH”:
Contienen las competencias desde la tercera hasta la octava. Y como
su nombre indica, están centradas en la práctica del coach. Activida-
des tales como: generación de confianza, establecimiento de acuerdos,
capacidad de escucha o desarrollar crecimiento entran dentro de esta
categoría.
Queda patente que algunos de los

comportamientos de los coach se
pueden observar a lo largo de sus
sesiones, pero no todos.
Competencias como:
Recuerda
Cuestionar con fuerza, comunica- En las dos perspectivas de ICF,
ción directa o crear conciencia, se siempre se han agrupado las
han fundido en una sola: Evocar competencias en 4 dimensiones.
conciencia.
Este nuevo modelo presenta unas nuevas características especiales y
distintivas que conviene mencionar con cierto detalle:
123
ff PROPORCIONA MAYOR INTENSIDAD ALGUNOS ASPECTOS DE LA

RELACIÓN COACH-CLIENTE: Permite que se tengan en cuenta as-
pectos de identidad, ambiente y experiencias no solo del cliente, sino
también del coach, porque sabemos que este último llega a influir en
aquel.
ff INFORMA SOBRE LA DIVERSIDAD GENERAL COMO CLAVE ENTRE
EL CLIENTE Y SU CLIENTE: El uso de metáforas, por ejemplo, ayuda
al pupilo a conseguir sus objetivos.
ff DESTIERRO DE LA PREGUNTA COMO TÉCNICA FUNDAMENTAL:
Ampliando de este modo el uso de diferentes herramientas propor-
cionadas por los diversos enfoques de coaching. Se trata de una am-
pliación y de una integración del trabajo del coach.
ff PROPORCIONA LA LIBERTAD DEL CLIENTE A TRAVÉS DE ALGUNAS
FÓRMULAS: Se entiende que el cliente es en exclusividad el protago-
nista de la toma de decisiones y en otros casos, se precisa la colabo-
ración de coach y coachee para que se produzcan los progresos de-
seados. Lo importante es la cooperación y no el mando o la dirección
por parte del coach.
Por otra parte, el esquema del modelo actualizado de la ICF es como
sigue:
ff CIMIENTOS: Quedan estable-

cidos a través de las compe-
tencias 1 y 2.
ff CREACIÓN DE LA RELACIÓN:
Se recoge en las competencias
3, 4 y 5.
Nota
Es de vital importancia que todo
ff COMUNICACIÓN CON EFEC- coach intente observar y hacer
TIVIDAD: Podemos encontrar- suyas las competencias detectadas
por ICF, porque se ha demostrado
la en las competencias 6 y 7.
su importancia para la calidad
ff CULTIVO DEL APRENDIZAJE de la práctica del coaching.
Y SEGUIMIENTO: Está pre-
sente en la competencia 8.
124
5.4. EL MODELO CORAOPS

La empresa CORAOPS ha realizado una síntesis de competencias funda-
mentales para los coach, a través de los datos provenientes de ICF, AECOP
y ASESCO. De este modo, han podido identificar 10 áreas de actuación
coach:
ff RELACIÓN CENTRADA EN EL OBSERVADOR: Se trata de un recono-

cimiento del coachee como una persona integral, que dispone de las
mejores respuestas para alcanzar sus metas, mientras que la relación
en todo momento debe basarse en el respeto.
ff DESARROLLO DE METACOMPETENCIAS PERSONALES: Basadas
en la Inteligencia emocional de Daniel Goleman: Autoconocimiento,
conciencia social, autogestión, evaluación continua, establecimiento
de relaciones… El coach debe entregarse a una evaluación permanente
de su propio trabajo.
ff ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES DE COACHING: Tales como
confianza, seguridad y respeto. El objetivo es crear un ambiente fa-
vorable para que el coachee pueda conseguir sus objetivos. Esto se
consigue cuidando la acogida, la atención y el la receptividad.
ff DINAMIZACIÓN DEL PROCESO DE COACHING: Trabajando la flui-
dez en cada una de las sesiones para que la adaptación al cliente sea
completa y gratificante. Se trata poco a poco de ampliar la autonomía
del pupilo hasta conseguir su completa independencia.
ff RESPETO DE LAS NORMAS ÉTICAS Y DEONTOLÓGICAS: Esto se
produce a través de acuerdos y aclaraciones concretas de lo que es
un proceso de coaching.
ff COMUNICACIÓN DE FORMA EFICAZ: Para ello es preciso potenciar
y practicar dos aspectos que van estrechamente de la mano: Escucha
activa y empatía. Por otra parte, las preguntas poderosas pueden ayu-
dar considerablemente a la mejora de la comunicación entre coach
y coachee.
125
ff FACILITACIÓN DE LA CONSISTGENCIA DEL COACHÉE: A través de

herramientas tales como autoconocimiento, autoliderazgo y amplia-
ción del proceso de generación de opciones.
ff FACILITACIÓN DE LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS SMART: No
se puede concebir un proceso de coaching sin el establecimiento de
objetivos precisos y concisos.
ff UTILIZACIÓN DE TÉCNICAS FACILITADORAS: Todas aquellas, sin
restricción alguna, que permitan el progreso del coachee.
ff COMPROMISO DE APRENDIZAJE CONTINUO: El coaching es un ins-
trumento diseñado para el aprendizaje permanente; un aprendizaje
diseñado para incidir en diversos niveles.
126
MÓDULO 6. LAS 20 COMPETENCIAS

HAY
En su momento, la consultora Hay Group, tras un minucioso estudio de
varios años, pudo recoger las 20 competencias genéricas o transversales
que podían trabajarse en cualquier organización o empresa, dadas su
frecuencia y generalidad.
Aunque en algunos aspectos tal vez tengan una mayor aplicabilidad a
través del coaching ejecutivo, consideramos que pueden ayudar en buena
medida a cualquier coach, sea cual fuera su procedencia.
Por esta razón, creemos en la conveniencia de presentarlas en este apar-
tado. Se trata de las siguientes:
ff COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN

MOTIVACIÓN POR EL LOGRO: Preocupación por trabajar bien o
por competir para superar un estándar de excelencia.
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD: Preocupación
por disminuir la incertidumbre mediante controles y comproba-
ciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados.
INICIATIVA: Predisposición para emprender acciones, mejorar
resultados o crear oportunidades.
BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN: Curiosidad y deseo por obte-
ner información amplia y también concreta para llegar al fondo
de los asuntos.
127
ff COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO

SENSIBILIDAD INTERPERSONAL: Capacidad para escuchar ade-
cuadamente y para comprender, y responder a pensamientos,
sentimientos, o intereses de los demás, sin que estos los hayan
expresado o los expresen solo parcialmente.
ORIENTACIÓN AL SERVICIO AL CLIENTE: Deseo de ayudar o
servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después
satisfacerlas. Entre los “clientes” puede incluirse a los compañe-
ros de trabajo dentro de la empresa.
ff COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
IMPACTO E INFLUENCIA: Deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir
en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan
o una línea de acción.
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO: Capacidad de comprender y
utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones.
CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES: Capacidad para crear y man-
tener contactos amistosos con personas que son o serán útiles
para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
ff COMPETENCIAS GERENCIALES
DESARROLLO DE PERSONAS: Capacidad para emprender ac-
ciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.
DIRECCIÓN DE PERSONAS: Capacidad de comunicar a los demás
lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno,
teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: Trabajo en equipo y
cooperación: Capacidad de trabajar, y hacer que los demás tra-
bajen, colaborando unos con otros.
LIDERAZGO: Capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo
o equipo.
128
ff COMPETENCIAS COGNITIVAS
PENSAMIENTO ANALÍTICO: Capacidad de comprender las si-
tuaciones y resolver los problemas, a base de separar sus par-
tes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lógica y
sistemática.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL: Capacidad de Identificar mode-
los o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave
o subyacentes en asuntos complejos.
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA: Capacidad de utilizar y am-
pliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás ad-
quieran conocimientos relacionados con el trabajo.
ff COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
AUTOCONTROL: Capacidad de mantener el control de uno mis-
mo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
CONFIANZA EN SÍ MISMO: Creencia en la capacidad de uno mis-
mo para elegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a
cabo, especialmente en situaciones difíciles, que suponen un reto.
COMPORTAMIENTO ANTE FRACASOS: capacidad para justificar
o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los aconteci-
mientos negativos.
COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN: Capacidad y deseo de
orientar su comportamiento en la dirección indicada por las ne-
cesidades, prioridades y objetivos de la organización.
129
Más Info Más Info

Vídeo: Claves para gestionar personas. Vídeo: Foro Talento público.
Gestión por competencias.”. Iese. Microdebate Gestión
por competencias.
https://es.coursera.org/lecture/
gestionar-personas/2-gestion- https://www.youtube.com/
por-competencias-Los4N watch?v=vdIbM3QiLnA
Vídeo: “Gestión por competencias. Vídeo: “8 competencias
Marta Alicia Allés. esenciales de un coach”.
https://www.youtube.com/ https://www.youtube.com/
watch?v=smdIBjr4784 watch?v=ILqTRRV804I
“Competencias de un buen
coach”. Noelia Bermúdez.
https://noeliabermudez.com/
competencias-buen-coach/
ff RESUMEN
En la actualidad, las competencias han irrumpido con fuera en
el contexto teórico y metodológico del coaching, proporcionando
nuevos enfoques y posibilidades.
Es preciso que el coach conozca la dualidad y la existencia de
dos enfoques, el del rasgo y el de las competencias que sin duda
estarán presentes en sus acciones y metodologías.
La búsqueda de una colección de competencias esenciales es
desde hace tiempo una ocupación y una preocupación para los
expertos teóricos de coaching.
Hoy en día disponemos de un modelo universal de competencias
coach, contrastado y refrendado por un nutrido grupo de profe-
sionales procedentes del todo el mundo.
Es importante que los coachs apuesten decididamente por el mo-
delo de competencias, lo estudien, lo practiquen y lo hagan suyo.
130
ff BIBLIOGRAFÍA
“El libro blanco del coaching”. Asesco. Asociación española de

coaching. Ed. Círculo rojo.
“Metas y objetivos”. John Warner. Ed. Casa del libro.
“Ejemplos de como redactar objetivos Smart. E-book. Sebastián
Pendino.
“Manual del coach: Acompañar para conseguir resultados ex-
traordinarios. Isabel Aranda. Ed. Casa del libro.
“Evaluación de acciones formativas”. Donald Kirkpatrick. Ed. Epi-
se. Gestión 2000.
“El alquimista”. Paulo Coelho. Ed. Planeta.
“Coaching ejecutivo”. Miguel A. Alonso. Ed. Casa del libro.
“Coaching ejecutivo”. Francisco Yuste. Ed. Casa del Libro.
“Qué es y qué no es un coach”. Guillermo Sebastián Franco. Ed.
Pirámide.
“El poder de confiar en ti. Aprende a confiar en ti y conseguirás
lo que quieras”. Curro Cañete. Ed. Planeta.
“Manual de coaching para mejorar el rendimiento de las perso-
nas”. Juan Pablo Villa Casal. Ed. Profit.
“Herramientas de coaching. Aplicación práctica”. Francisco Yuste
Pausa. Ed. Serendipity.
“55 herramientas de coaching”. María Pérez Pla y Joao Alberto
Catalá. Ed. Lidel.
“Claves del coaching. Herramientas que te ayudarán a sacar lo
mejor de ti”. Gemma Rodríguez. Ed. AbeBooks.
131
“Coaching para todos”. Alejandro Fiol y Meritxell Obiols. Ed. Pla-

taforma editorial.
“Cómo desarrollar las competencias de liderazgo”. Pablo Cardona.
Ed. Libros de Iese.
“El coach extraordinario”. Jhon H. Zenger y Kathleen Stinnett.
Ed. Profit.
132
900 852 425
info@grupoeuroformac.com
Málaga
Av. Andalucía Nº 31, 29006
Madrid
Calle Ayala Nº 87, 28006
Murcia
Paseo de Florencia Nº 22, 30010

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Técnicas de

UNIDAD 1. EL PROCESO DE COACHING COMO METODOLOGÍA

1.3.UNA ANÉCDOTA PARA SER CONTADA������������������������������������������������������10

MÓDULO 2.LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS����������������������������������������������������������11

MÓDULO 4.EL COACHING COMO METODOLOGÍA DE ENTRENAMIENTO

4.2.¿CÓMO SE REALIZA UNA SESIÓN DE ENTRENAMIENTO COACH?

4.3.PERO… ¿EN QUÉ SE BASA UN ENTRENAMIENTO COACH?���������20

MÓDULO 5..EL MODELO DE EVALUACIÓN DE DONALD KIRKPATRICK

5.5.APLICACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE DONALD

UNIDAD 2. EL COACHING COMO ACTIVIDAD DE DESARROLLO:

1.2.MODELOS PARA LA PRÁCTICA EFICAZ DEL COACHING

1.3.¿QUÉ SON LOS COACHS LABORALES?�������������������������������������������������������36

1.4.EL PSEUDOCOACHING EJECUTIVO������������������������������������������������������������37

1.5.LOS RETOS DEL COACHING EJECUTIVO�������������������������������������������������38

MÓDULO 2.EL LÍDER DEL SIGLO XXI.�������������������������������������������������������������������39

2.2.¿CÓMO DEBE SER EL DIRECTIVO DEL SIGLO XXI?�����������������������������40

2.3.¿JEFE? ¿LÍDER? ¿O LÍDER COACH? ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?

MÓDULO 3.DEL GRUPO AL EQUIPO. EL LÍDER COMO CONSTRUCTOR

3.2.PERO… ¿QUÉ ES UN GRUPO EN UNA ORGANIZACIÓN?���������������45

3.3.ENTONCES… ¿QUÉ ES UN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES?4

3.5.LA METÁFORA DEL ÁRBOL.��������������������������������������������������������������������������������49

MÓDULO 4.¡S.O.S.! ¡SOY UN DIRECTIVO DEL SIGLO XXI Y TENGO QUE

4.2.Los 7 enemigos del trabajo en equipo����������������������������������������������������������������52

UNIDAD 3. TÉCNICAS DE COACHING������������������������������������������������61

2.2.EL ARTE DE PREGUNTAR�������������������������������������������������������������������������������������66

2.3.LAS PREGUNTAS PODEROSAS�������������������������������������������������������������������������69

MÓDULO 3.HERRAMIENTAS AVANZADAS������������������������������������������������������79

3.2.LA GRÁFICA DE MASLOW������������������������������������������������������������������������������������84

3.3.LA PIRÁMIDE NEUROLÓGICA DE ROBERT DILTS�������������������������������85

3.6.LA MATRIZ DE EISENHOWER���������������������������������������������������������������������������90

3.7.TÉCNICA DEL REENCUADRE����������������������������������������������������������������������������92

MÓDULO 4.HERRAMIENTAS DE COACHING EJECUTIVO�����������������������94

4.2.EL MÉTODO BRIKMAN������������������������������������������������������������������������������������������97

UNIDAD 4. COMPETENCIAS CLAVE DEL COACH:�������������������� 104

3.2.EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS:�������������������������������������������������108

MÓDULO 4.EL MODELO ICEBERG���������������������������������������������������������������������� 110

5.2.EL MODELO ORIGINAL DE ICF���������������������������������������������������������������������114

5.3.ACTUALIZACIÓN DEL MODELO ICF���������������������������������������������������������116

5.4.EL MODELO CORAOPS���������������������������������������������������������������������������������������125

MÓDULO 6.LAS 20 COMPETENCIAS HAY������������������������������������������������������ 127

1.1. PARA EMPEZAR…

Usted le animó con sus gestos…, le apoyó en todo momento…, e incluso

Manuel no se aleja ni un solo momento de su objetivo, por lo que Coelho

“CUANDO SE QUIERE UNA COSA, TODO EL UNIVERSO CONSPIRA PARA

Un buen día ocurre un acontecimiento que le marcará en el futuro: Tiene

1.3. UNA ANÉCDOTA PARA SER CONTADA

MÓDULO 2. LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS

“SOLO SI SABEMOS DÓNDE VAMOS,

Comenzar con esta segunda frase, es algo preocupante para un entrena-

“ESOS OBJETIVOS NO ERAN CASOS QUE SE IMPONÍAN, ERAN IDEAS

Preste atención al si- EJECUTIVO

Como puede observar, en el caso en que la participación de los empleados

único parámetro que no falla: el pasado. De este modo, pueden llegar a la

MÓDULO 3. MODELOS PARA EL DISEÑO

3.1. MODELO SMART

ff S Specific (Específicos): No nos basta que el pupilo desee cam

 ¿Quién deseas que te ayude?

3.2. MODELO GROW

Veamos con mayor profundidad TODO OBJETIVO DEBE…

MÓDULO 4. EL COACHING COMO

“CUANDO EL TRABAJO SE TORNA

4.1. EL COACH COMO ENTRENADOR

ff Por favor, respete mi inteli-

ff Adáptese a mi ritmo, pues no olvide que soy yo quien debe conseguir

1.3.UNA ANÉCDOTA PARA SER CONTADA��10

MÓDULO 2.LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS��11

4.3.PERO… ¿EN QUÉ SE BASA UN ENTRENAMIENTO COACH?��20

1.3.¿QUÉ SON LOS COACHS LABORALES?��36

1.4.EL PSEUDOCOACHING EJECUTIVO��37

1.5.LOS RETOS DEL COACHING EJECUTIVO��38

MÓDULO 2.EL LÍDER DEL SIGLO XXI.��39

2.2.¿CÓMO DEBE SER EL DIRECTIVO DEL SIGLO XXI?��40

3.2.PERO… ¿QUÉ ES UN GRUPO EN UNA ORGANIZACIÓN?��45

3.3.ENTONCES… ¿QUÉ ES UN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES?4

3.5.LA METÁFORA DEL ÁRBOL.��49

4.2.Los 7 enemigos del trabajo en equipo��52

UNIDAD 3. TÉCNICAS DE COACHING��61

2.2.EL ARTE DE PREGUNTAR��66

2.3.LAS PREGUNTAS PODEROSAS��69

MÓDULO 3.HERRAMIENTAS AVANZADAS��79

3.2.LA GRÁFICA DE MASLOW��84

3.3.LA PIRÁMIDE NEUROLÓGICA DE ROBERT DILTS��85

3.6.LA MATRIZ DE EISENHOWER��90

3.7.TÉCNICA DEL REENCUADRE��92

MÓDULO 4.HERRAMIENTAS DE COACHING EJECUTIVO��94

4.2.EL MÉTODO BRIKMAN��97

UNIDAD 4. COMPETENCIAS CLAVE DEL COACH:�� 104

3.2.EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS:��108

MÓDULO 4.EL MODELO ICEBERG�� 110

5.2.EL MODELO ORIGINAL DE ICF��114

5.3.ACTUALIZACIÓN DEL MODELO ICF��116

5.4.EL MODELO CORAOPS��125

MÓDULO 6.LAS 20 COMPETENCIAS HAY�� 127

¿Quién deseas que te ayude?