Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования
«Московский государственный технический университет
имени Н.Э. Баумана
(национальный исследовательский университет)»
(МГТУ им. Н.Э. Баумана)

ФАКУЛЬТЕТ ___________________________________________________________________

КАФЕДРА ______________________________________________________________________

РАСЧЕТНО-ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
К КУРСОВОМУ ПРОЕКТУ
НА ТЕМУ:
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

Студент ________________ _________________ ____________________

(Группа) (Подпись, дата) (И.О.Фамилия)

Руководитель курсового проекта _________________ ____________________

(Подпись, дата) (И.О.Фамилия)

Консультант _________________ ____________________

(Подпись, дата) (И.О.Фамилия)

20 г.
 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана
(национальный исследовательский университет)»
(МГТУ им. Н.Э. Баумана)

УТВЕРЖДАЮ
Заведующий кафедрой __________
(Индекс)
______________ _______________
(И.О.Фамилия)
« _____ » ____________ 20 ____ г.

ЗАДАНИЕ
на выполнение курсового проекта
по дисциплине ___________________________________________________________________

Студент группы _______________

________________________________________________________________________________
(Фамилия, имя, отчество)
Тема курсового проекта ___________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Направленность КП (учебный, исследовательский, практический, производственный, др.)
________________________________________________________________________________
Источник тематики (кафедра, предприятие, НИР) _____________________________________

График выполнения проекта: 25% к ___ нед., 50% к ___ нед., 75% к __ нед., 100% к ___ нед.

Техническое задание ____________________________________________________________

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Оформление курсового проекта:
Расчетно-пояснительная записка на _____ листах формата А4.
Перечень графического (иллюстративного) материала (чертежи, плакаты, слайды и т.п.)
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Дата выдачи задания « ___ » ____________ 20__ г.

Руководитель курсового проекта _________________ ____________________

(Подпись, дата) (И.О.Фамилия)
Студент _________________ ____________________
(Подпись, дата) (И.О.Фамилия)
2
 СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..4

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

1.1 Цифровые услуги и технологии связи в наше время…………………………6
1.2 Внутренняя среда предприятия…………………………………………………8
1.3 Внешняя среда предприятия…………………………………………………10
1.4 Организационная структура управления……………………………………11
1.5 Инновационные цифровые услуги и технологии связи предприятия………14
Выводы по Главе 1………………………………………………………………….16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

НА РЫНКЕ ЦИФРОВЫХ УСЛУГ И СЕРВИСОВ
2.1 Анализ конкурентов…………………………………………………………….17
2.2 Анализ потребителей…………………………………………………………19
Выводы по Главе 2………………………………………………………………….21

ГЛАВА 3. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА ПО ЦИФРОВЫМ УСЛУГАМ И

СЕРВИСАМ, СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»……………....23
Выводы по Главе 3………………………………………………………………….25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..26

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ…………………………………………………..27

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….29

3
 ВВЕДЕНИЕ
В условиях современной рыночной экономики самые важные критерии
успешного предприятия есть ориентация производителя на потребителей,
конкурентоспособность выпускаемой продукции / оказываемых услуг и
адаптация к постоянно меняющимся условиям рынка. Любому предприятию
первоначально следует понять, что, где, когда, в каком объёме и по какой цене
продавать. Именно поэтому необходимо исследовать спрос на данный товар или
услугу, рынки сбыта, потенциальных покупателей и способность организовать
производство по конкурентной цене. Кроме того, следует изучить реальных и
потенциальных конкурентов, а также доступность необходимых ресурсов, ибо
от всего этого зависят финансовые результаты и устойчивость предприятия. Всё
вышесказанное подводит к тому, что руководство предприятия должно включать
в аппарат управления службу маркетинга.
Сегодня маркетинг является ключом к успешному развитию предприятий
и имеет большое значение для потребительского рынка товаров и услуг. Он
подразумевает больший акцент на потребителе, нежели на производстве, что
является серьёзным структурным и организационным преобразованием работы
предприятия. Каждой фирме, что планирует укрепиться на рынке и
продвинуться вперед, необходимо составить маркетинговую стратегию для
продвижения своих товаров или услуг, осознать и научиться использовать свои
слабые и сильные стороны и понять, как сделать свой ассортимент лучше, чем у
конкурентов. Всё это создаёт перспективу продвижения предприятия на рынке.
Отсутствие данной перспективы может привести к тому, что предприятие со
временем начнёт терять прибыль и самофинансирование, а то и вовсе станет
банкротом.
Таким образом, актуальность рассматриваемой темы более чем очевидна.
Обширное исследование при составлении маркетинговой стратегии
эффективного продвижения даёт больше возможностей не потерять ни одной
важной составляющей. Кроме того, оценка перспективных товаров / услуг
способна выявить их конкурентные преимущества, тенденции развития рынка и

4
принципы ценообразования. Составляя данную оценку, предприятие определяет
возможности конкурентных товаров, создаёт свои дальнейшие отношения с
партнёрами и клиентами и анализирует сильные и слабые стороны конкурентов
и их продукции.
Целью данной курсовой работы является анализ оказания перспективных
услуг публичного акционерного общества, специализирующейся на технологиях
связи, что повлияет на успех предприятия в будущем. Чтобы достичь
поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
 проанализировать рынок цифровых услуг и сервисов;
 выявить наиболее перспективную модель;
 определить конкурентные силы в отрасли и степень их влияния
на ход конкурентной борьбы;
 выявить ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
 проанализировать стратегии конкурентов по продвижению
перспективных аналогичных услуг;
 сделать заключение и дать рекомендации.
Объектом исследования является ПАО «Ростелеком» - одна из ведущих
компаний в сфере цифровых услуг и технологий связи. Предмет исследования –
ассортимент услуг данной компании.

5
 ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
1.1 Цифровые услуги и технологии связи в наше время
Одной из наиболее динамично развивающихся отраслей современности
является связь. Роль услуг связи трудно переоценить – она используется в быту,
промышленности, военной сфере и даже в космосе. Существует много
разновидностей связи, которые классифицируют по ряду признаков: способ
передачи информации, тип используемого оборудования, масштабность сети,
качество покрытия, области применения и прочее. Услуга связи представляет
собой такой род деятельности, в котором осуществляется приём, обработка,
хранение, передача, а также доставка сообщений либо же почтовых отправлений.
В нашей стране данные услуги оказывают определённые компании, которые
осуществляют свою деятельность на основании определённого договора.
Заключается он с абонентами на основании действующего законодательства.
Современные услуги связи можно разделить на несколько категорий:
 Электрическая связь – обширная группа, в которую входит
радийное и телевизионное вещание, телефонная наземная связь и
беспроводные способы передачи любой информации;
 Почтовая связь – основное назначение заключается в
предоставлении услуг по приему и отправке сообщений (телеграммы,
письма) и ценных вещей между отдельными регионами страны или
различными государствами;
 Спецсвязь – узкопрофильная сфера услуг, предназначенная
для обмена информацией на государственном уровне. Это наиболее
защищенный вид связи;
 Фельдъегерская связь – тип оперативно-курьерской связи,
которая предназначена для обмена информацией в высших эшелонах
власти (Президент, дипломатический корпус, Министерство Обороны,
спецслужбы);

6
  Мобильная связь – самый доступный и распространенный вид
связи, дающий возможность быстрого обмена информацией не только
внутри определенного региона или страны, но и по всему миру.
Виды услуг связи:
o Сбор;
o Обработка;
o Передача данных;
o Доставка информации.
Подобные услуги включают различные виды деятельности:
 Почтовую;
 Курьерскую;
 Передачу аудио- и видеоматериалов.
В последнем случае это осуществляется посредством использования
систем связи. Сюда можно отнести кабельную, релейную, спутниковую вместе с
телефонной и телеграфной.
Современный рынок телекоммуникаций разделяется на три сегмента:
 Фиксированная;
 Мобильная;
 Интернет.

Рис. 1.1 – сегменты рынка телекоммуникаций

7
 1.2 Внутренняя среда предприятия
ПАО «Ростелеком» — крупнейший в России провайдер цифровых услуг и
решений, который присутствует во всех сегментах рынка и охватывает
миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций.
«Ростелеком» занимает лидирующие позиции на рынке услуг
высокоскоростного доступа в интернет и платного телевидения. Услугами ШПД
пользуется свыше 13,1 млн абонентов, платного ТВ — 10,3 млн пользователей,
из них свыше 5,5 млн подключено к услуге «Интерактивное ТВ».
Выручка группы компаний за 9 месяцев 2019 г. Составила 242,6 млрд руб.,
OIBDA достигла 81,4 млрд руб. (33,6% от выручки), чистая прибыль — 16,4 млрд
руб.
«Ростелеком» является лидером рынка телекоммуникационных услуг для
органов государственной власти России и корпоративных пользователей всех
уровней.
Компания — признанный технологический лидер в инновационных
решениях в области электронного правительства, кибербезопасности, дата-
центров и облачных вычислений, здравоохранения, образования, жилищно-
коммунальных услуг. Стабильное финансовое положение компании
подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне
«BBB-», агентства Standard & Poor’s на уровне «BB+», а также агентства АКРА
на уровне «AA(RU)».
«Ростелеком» располагается и оперирует в рамках внутренней и внешней
среды, которые предопределяют успешность деятельности компании,
накладывают конкретные ограничения на операционные действия, и в какой-то
мере каждое действие компании осуществимо только в том случае, когда та или
иная среда способствует его реализации. Анализ внутренней среды предприятия
предоставляет возможность руководству оценить внутренние ресурсы и
возможности. Путём выявления сильных и слабых сторон предприятия
руководство может увеличивать число конкурентных преимуществ в
определенной мере, предупреждая появление возможных проблем.

8
Таблица 1.1 – SWOT-анализ
Сильные стороны
1. Монополист на рынке
телекоммуникационных услуг;
2. Разветвленная инфраструктура;
3. Высокий уровень квалификации
сотрудников ПАО «Ростелеком»;
4. Широкий список потребителей;
5. Спрос на предоставление услуги не
зависит от времени года.
Возможности
1. Мировая тенденция к увеличению
потребности в услугах связи;
2. Предоставление различных услуг
связи на внутреннем рынке;
3. Более глубокое проникновение на
международный рынок;
4. Открытие филиалов в отдаленных
от города местностях.
Слабые стороны
1. Отсутствие единой
информационной системы;
2. Неэффективная эксплуатация
некоторых линий;
3. Неэффективная работа
маркетинговых служб в регионах.
Угрозы
1. Большое количество конкурентов;
2. Увольнение ценных сотрудников
по собственному желанию;
3. Низкая покупательная способность
населения РФ.

Таким образом, в настоящее время данная компания, несмотря на

выявленные негативные моменты, является одним из ведущих провайдеров
информационных услуг и технологий связи в Российской Федерации. SWOT-
анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, т.к.
предприятие обладает большим количеством сильных сторон. Для компании
появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем
рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Действительной
же угрозой для фирмы является большое количество конкурентов.
Для стратегической перспективы компании наиболее важную роль играют
сильные стороны, т.к. они являются связующим звеном всей маркетинговой
стратегии предприятия и на них базируется достижение конкурентных
преимуществ. В данном случае успешная маркетинговая стратегия потребует
вмешательства в слабые стороны компании. Координационная политика должна
быть хорошо адаптирована к задачам предприятия, которые необходимо
осуществить.
Также немаловажную роль здесь также играет выявление характерных
преимуществ и возможностей компании, т.к. отличительные возможности
9
предоставляют ей шанс применять благоприятные рыночные условия для своего
успешного развития.

1.3 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда предприятия – это источник, питающий его ресурсами,
необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на определенном
уровне, это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на
нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации,
находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы
потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся
новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии
революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие
факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими
изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих
ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления
запланированных стратегических изменений.
«PEST-анализ» представляет собой анализ внешних факторов, которые
оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его
деятельности. При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет
макросреду (правительство, социально–демографическая среда, научно-
технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду
(поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры).
Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико,
поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых
направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность
организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы –
политическая (P), экономическая €, социальная (S), технологическая (T).
Для того, чтобы достичь ранее поставленные цели, следует провести
анализ основных факторов макроокружения ПАО «Ростелеком», что в свою
очередь обязывает нас определиться с политическими, экономическими,

10
социальными и технологическими факторами, влияющими на организацию
извне.
Таблица 1.2 – PEST-анализ
Политика
1. Возможность приватизации
предприятия или его частей;
2. Подверженность решений
руководителя предприятия мнению
более высокого руководства;
3. Несовершенство государственной
политики в области инвестирования;
4. Поддержка правительством
конкурентов.
Социум
1. Повышение доходов населения;
2. Узкий региональный рынок труда;
Отсутствие на рынке специалистов
нужной квалификации;
3. Отток квалифицированных
специалистов в масштабные города;
4. Высокий уровень смертности
мужчин в трудоспособном возрасте.
Экономика
1. Динамика курсов валют;
2. Дефицит оборотных средств ПАО
«Ростелеком»;
3. Отсутствие ясных перспектив в
развитии экономики России;
4. Опасность экономической
нестабильности;
5. Уменьшение объемов прибыли
предприятий и организаций.
Наука и технологии
1. Широкое распространение средств
автоматизации;
2. Возможность появления новых
технологий, способных коренным
образом перевернуть производство;
3. Наличие незагруженных
технологически эффективных
мощностей.

Таким образом, технологические факторы благоприятствуют развитию

бизнеса российских компаний, особенно тех, что регулярно выполняют
государственные заказы. Наибольшую угрозу для ПАО «Ростелеком»
представляют политические факторы. Однако, делая вывод из
вышеприведенного PEST-анализа в таблице 1.2, стоит отметить, что все факторы
внешней среды, особенно экономические и технологические, оказывают
непосредственное влияние на деятельность ПАО «Ростелеком».

1.4 Организационная структура управления

Программа инновационного развития ПАО «Ростелеком» состоит из 4-х
основных направлений:
 Освоение новых технологий в области транспортных сетей, сетей
доступа, а также информационно – вычислительной инфраструктуры
11
 должно обеспечить возможность лидерства Компании для сохранения всей
телекоммуникационной и вычислительной инфраструктуры как основного
конкурентного преимущества;
 Выпуск и внедрение новых продуктов и услуг будут сфокусированы
на единой системе управления контентом, прикладных сервисах для
бизнеса, государства и конечных пользователей на базе облачных услуг и
распределенной вычислительной инфраструктуры и должны обеспечить
переход Компании к бизнес – модели глобального сервис провайдера;
 Повышение эффективности бизнес-процессов за счет комплексной
автоматизации внутренних операций, а также общей оптимизации
организационной и хозяйственной деятельности должно обеспечить
Компании масштабное снижение издержек и повышение
конкурентоспособности на глобальном рынке;
 Повышение энергоэффективности и улучшение экологии за счет
комплексного перехода на более высокотехнологичное, экологичное,
менее энергоемкое оборудование должно в долгосрочной перспективе
обеспечить Компании лидерство в управлении издержками и высокий
статус социальной ответственности.
Организационную структуру управления ПАО «Ростелеком» можно
классифицировать, как построенную по линейно-функциональной схеме. Чтобы
определить, насколько организационная структура эффективна, следует дать
небольшую характеристику всем ее подразделениям. Для удобства рассмотрим
один филиал «Ростелекома».
Директор филиала: является ключевым лицом филиала, он организует
основную работу филиала и несет полную ответственность за его состояние и
деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор является
лицом филиала во всех учреждениях и организациях, он распоряжается
имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию,
в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет
работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников

12
предприятия, открывает в банках счета предприятия, ведет работу по
оперативному руководству филиалом, занимается планированием,
координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по
текущей деятельности филиала;
Главный инженер, так же он является основным заместителем директора,
занимается он вопросами, такими как: охрана труда на филиале, обеспечение
безопасности на предприятии (техника безопасности и др.), отвечает за работы
по техническим узлам союзных магистралей (ТУСМ), курирует вопросы
метрологии и др.;
Заместитель директора по общим вопросам отвечает за отдел
материально-технического снабжения, в его подчинении служба главного
механика;
Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет
ответственность совместно с директором за правильность данных,
предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком»;
Главный экономист занимается работой по экономическому
стимулированию и планированию на предприятии, занимается вопросами,
направленными на повышение производительности труда, повышению
заработной платы сотрудников и др.;
Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям проводит работу по
подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в
интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка
страны в чрезвычайных ситуациях;
Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту.
Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский
отдел, строительный участок «Глобалстар» (элемент матричной структуры),
ремонтная группа.
Важно заметить, что непосредственно в подчинении директора находится
отдел кадров, служба маркетинга и отдел безопасности.

13
 Из-за такой организационной структуры идёт большая нагрузка на высшее
руководство (директора и главного инженера): в их непосредственном
подчинении находится достаточно большое количество подразделений, из-за
чего и происходит перегрузка высшего руководства. В дальнейшем это может
оказать пагубное влияние на функционирование филиала.

Таким образом, организационная структура филиала ПАО «Ростелеком»,

не полностью подходит для реализации в полной мере целей и задач филиала.
Некоторые отделы не справляются со своими обязанностями, связанно это, в
частности, с чрезмерной нагрузкой на персонал отделов.

1.5 Инновационные цифровые услуги и технологии связи

предприятия
Действующая стратегия «Ростелекома» предусматривает цифровую
трансформацию из оператора услуг связи в ИТ-компанию, которая
предоставляет цифровые сервисы для людей, бизнеса и государства.
Новый сервис – мультимедийная платформа Wink – пополнил экосистему
услуг для частных клиентов. Это эволюционный этап развития «Интерактивного
ТВ», которое смотрят в миллионах семей по всей стране. Wink в настоящее время
объединяет мобильное приложение, web-портал и приложение для Smart TV. На
платформе уже представлены более 200 телеканалов, более 12 тыс. фильмов и
эпизодов сериалов, а также максимальный набор дополнительных сервисов – от
паузы и перемотки до «Родительского контроля». В будущем функционал
платформы расширится.
Еще одно новое направление в экосистеме – онлайн-образование.
Компания запустила платформу «Ростелеком Лицей», задача которой сделать
дополнительное школьное образование качественным, безопасным и
доступным. На платформе представлен специально отобранный контент.
Персональный куратор поможет выбрать программу развития ребенка и ответит
на любые вопросы родителей. В личном кабинете сервиса можно отслеживать
расписание занятий и успеваемость ученика.
14
 Также «Ростелеком» запустил обновленную платформу для
предпринимателей «Быть в плюсе». Она позволяет быстро получить
необходимые каждому бизнесу высокоскоростной интернет и мобильную связь,
а также «приплюсовать» дополнительные услуги, такие как виртуальная АТС,
SMS-реклама, Wi-Fi, видеонаблюдение или ТВ для бизнеса, со скидкой до 50%.
«Умный город». Ростелеком разрабатывает единую платформу «Умного
города». Платформа включает 4 типа систем: управление городскими ресурсами,
управление социальной сферой, управление сферой социально-бытовых услуг и
проект «Безопасны город».
Резервный центр обработки данных. «Ростелеком» обеспечивает работу
инфраструктуры электронного правительства, которое даёт гражданам и
организациям доступ к государственным услугам в электронном виде. Компания
запустила Резервный центр обработки данных (РЦОД). В случае неполадок в
Федеральном центре РЦОД поддержит непрерывную работу инфраструктуры.
Больше всего на данный момент РЦОД направлен на работу портала Госуслуг.
Корпоративная сеть Почты России. «Ростелеком» разработал единую
корпоративную сеть передачи данных Почты России. Это выделенная частная
сеть (IP VPN) с возможностью высокоскоростного доступа в интернет.
Стабильными и современными каналами связи оснащены 37 тыс. объектов, что
позволило перевести значительную часть почтовых сервисов в цифровой
формат. Например, теперь получить отправление можно с помощью
электронной подписи без предъявления паспорта. Кроме того, сетевая
инфраструктура связала более 16 тыс. отделений Почта Банка с центрами
обработки данных.
Единая платформа сервисов кибербезопасности. «Ростелеком» создал
единую платформу сервисов кибербезопасности, ориентированную на массовую
B2B-аудиторию. Платформа построена на базе технологии программно-
определяемых сетей (SD-WAN) и включает такие сервисы, как защита от
сетевых атак (Unified Threat Management), обеспечение безопасности

15
электронной почты (Secure Email Gateway) и веб-приложений Web Application
Firewall).

Выводы по Главе 1
В данной Главе было выяснено, что такое цифровые услуги и технологии
связи и насколько ПАО «Ростелеком» успешно их предоставляет. Основные их
функции – обеспечение современной информационной инфраструктуры в
обществе.
Были изучены внутренняя и внешняя среды ПАО «Ростелеком», которое
на данный момент является одним из лидирующих провайдеров цифровых услуг
и сервисов. Был проведён SWOT-анализ, в котором были определены сильные и
слабые стороны предприятия, а также выявили его возможности и угрозы. На
основе этих данных получили оценку возможные стратегические перспективы
компании. Также был проведён PEST-анализ, который выявил основные
факторы макроокружения ПАО «Ростелеком» в таких сферах как: политика,
экономика, социум, наука и технологии. Все эти сферы оказывают влияние на
предприятие в той или иной степени.
Организационная структура управления на этом предприятии – линейно-
функциональная. Она хорошо развита и устроена, что позволяет удерживать
компанию «Ростелеком» на ведущих позициях на данном рынке, несмотря на
имеющиеся недостатки.
Было оценено будущее развитие ПАО «Ростелеком» путём рассмотрения
действующих инновационных программ и проектов предприятия.

16
 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПАО
«РОСТЕЛЕКОМ» НА РЫНКЕ ЦИФРОВЫХ УСЛУГ И СЕРВИСОВ
2.1 Анализ конкурентов
Основными конкурентами компании ПАО «Ростелеком» на российском
телекоммуникационном рынке являются МТС, ВымпелКом, МегаФон и СП с
Tele2 Россия.
В таблице 2.1 приведены основные характеристики конкурентов ПАО
«Ростелеком».
Таблица 2.1 – Основные конкуренты компании ПАО «Ростелеком»
Наименование Основная деятельность Вид конкурентной
компании предприятия стратегии
ПАО «МТС» 1. Телефонная связь; Виолентная
2. Электросвязь;
3. Консультирование оп
вопросам коммерческой
деятельности и
управления;
4. Исследование
конъюктуры рынка;
5. Производство
общестроительных
работ по возведению
зданий.
ПАО «Мегафон» 1. Электросвязь; Патиентная
2. Мобильная связь;
3. Прочая оптовая
торговля.
ПАО «ВымпелКом» 1. Телефонная связь; Коммутантная
2. Установка, ремонт и
тех. Обслуживание теле-
и радиопередатчиков;
3. Прочая оптовая
торговля.

ПАО «МТС» являются типичными представителями виолентной стратегии

(«гордыми львами»). Это связано с тем, что на челябинском рынке она является
фирмой – гигантом, занимающейся предоставлением услуг связи. Она делает
ставку на снижение издержек предоставления услуг за счет организации
массового предоставления сравнительно недорогих, но качественных услуг
17
связи, что позволило завоевывать и длительное время удерживать обширную
долю рынка.
ПАО «Мегафон» делает ставку на дифференциацию услуги и на
сосредоточении максимума усилий на узком сегменте рынка, а именно
деятельности в области электросвязи. Данная организация учитывает
специальные запросы потребителя, что позволяет фирме уклониться от прямой
конкуренции с ведущими предприятиями.
ПАО «ВымпелКом» является фирмой-коммутантом. Ее специализация на
предоставлении услуг в области телефонной связи помогает максимально гибко
удовлетворять небольшие по объему (локальные) потребности рынка по
приемлемым ценам. Плюсом в деятельности ПАО «ВымпелКом» является
способность к лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по
объему нужд конкретного клиента.
Из предложенных конкурентных стратегий к ПАО «Ростелеком»
относится виолентная стратегия. Данная стратегия становится привлекательной,
когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не
могут более удовлетворяться стандартными товарами и услугами. Для этого
Ростелеком, проанализировав рынок услуг связи, занимается оказанием
специализированных услуг.
Также плюсом анализируемой компании является расширенный
ассортимент оказания различных видов услуг, чем у конкурентов. Поэтому у
данного предприятия повышается клиентурная база.
Ростелеком является безусловным лидером российского рынка Интернет-
услуг – одного из наиболее конкурентных сегментов, на которых присутствует
Компания. В то время как рынки Москвы и Санкт-Петербурга уже достигли
насыщения (более 80% рынка контролируется 5-ю основными игроками),
региональные рынки становятся основными драйверами роста цифровых услуг
и сервисов. Для дальнейшего усиления позиций на динамично развивающихся
региональных рынках Ростелеком направляет свои силы на развитие своих
конкурентных преимуществ, а также на консолидацию региональных активов.

18
На данном рынке конкуренцию Компании составляют как крупнейшие
мобильные игроки, консолидировавшие в недавнем прошлом альтернативных
фиксированных операторов, так и региональные провайдеры. Вместе с тем
Ростелеком обладает значительным преимуществом с точки зрения занимаемых
рыночных позиций: ближайший конкурент имеет долю почти в четыре раза
меньше. Компания планирует и в дальнейшем укреплять свои лидерские
позиции.
Рассмотрим долю операторов, предоставляющих услуги на рынке
цифровых услуг и сервисов на рисунке 2.1:

Рис. 2.1 – Доли рынка операторов по абонентам

2.2 Анализ потребителей

ПАО «Ростелеком» — национальная телекоммуникационная компания и

крупнейший универсальный оператор связи России, обслуживающий более 100
миллионов абонентов в 80 регионах страны. «Ростелеком» предоставляет
высокотехнологичные услуги фиксированной и мобильной связи,
широкополосного доступа в интернет, платного телевидения и облачных
решений для частных и корпоративных клиентов.
ПАО «Ростелеком» работает во всех клиентских сегментах:
 В2В – промышленный рынок

19
  В2С – потребительский рынок
 B2G – рынок государственных заказов
 В2О – операторский рынок
Разделим рынок на сегменты по следующим критериям:
По роду занятий:
Таблица 2.2 – тарифы для юр. лиц и физ. Лиц
Юридические лица Физические лица
1 лицо – 1 кабель 1 кабель – 1 дом (много лиц)
Абонентская плата за услугу в месяц 400 рублей
20 000 рублей
Подключение от 50 000 рублей Бесплатно
Сложность в обслуживании Отсутствие паролей, секретности
индивидуальные требования,
секретность, масштаб
Передача информации в Гб Передача информации в Мбит
Vотдачи = Vприема V не ниже, указанной в договоре

По образу жизни:
Таблица 2.3 – тарифы на домашний телефон
Тарифный план Стоимость на звонки
«Ветер перемен» Выгодная стоимость на
междугородные направления,
льготные звонки вечером, в выходные
и праздничные дни
«Международный» Самая низкая стоимость звонков на
международные направления
Базовый тариф при условии Тариф с льготными звонками вечером
предварительного выбора ОАО
«Ростелеком» оператором связи
Выбор оператора ОАО «Ростелеком» Тариф с единой стоимостью днем и
при каждом вызове вечером

По регионам:
Протяженность магистральной сети связи в России около 500 тысяч км.
Услугами пользуются более 100 миллионов жителей Российской Федерации. В
структуру ПАО «Ростелеком» входят 83 филиала (в том числе 8
макрорегиональных филиалов) и одно представительство:
 Макрорегиональный филиал «Москва»

20
  Макрорегиональный филиал «Центр»
 Макрорегиональный филиал «Северо-Запад»
 Макрорегиональный филиал «Волга»
 Макрорегиональный филиал «Юг»
 Макрорегиональный филиал «Урал»
 Макрорегиональный филиал «Сибирь»
 Макрорегиональный филиал «Дальний восток»
 Представительство в Женеве, Швейцария
Для компании применим частичный массовый маркетинг, т.к. она выходит
на рынок со слоганом «Ростелеком ONLINE». Однако предоставление
различных услуг сопровождается рекламой каждой из них отдельно, в следствие
чего мы наблюдаем дифференцированный маркетинг.
На услуги широкополосного доступа в интернет преобладает
полноценный спрос. Для поддержания данного спроса компания должна
применять поддерживающий тип маркетинга. Задача компании при данном типе
маркетинга – это подержание существующего уровня спроса, несмотря на
меняющиеся потребительские предпочтения и усиливающуюся конкуренцию.
Сделать это можно при помощи модернизации услуг и проверки
целесообразности издержек на маркетинговые операции.

Выводы по Главе 2
Во второй Главе был произведён анализ конкурентоспособности ПАО
«Ростелеком». В самом начале мы рассмотрели главных конкурентов по
ведущим цифровым услугам и технологиям – «МТС», «МегаФон» и
«ВымпелКом». Эти три компании – самые популярные среди потребителей на
рынке цифровых услуг и технологий связи, создающие достойную конкуренцию.
Но, несмотря на это, предприятие остается в лидерах и держит свою планку уже
на протяжении многих лет.

21
 Таким образом, для того, чтобы оставаться ведущими на рынке цифровых
услуг и сервисов и выдерживать натиск растущей конкуренции, необходимо
знать все потребности потребителя и строить стратегию, направленную на них.
Поэтому был проведён анализ потребителей, в ходе которого были выявлены
основные предпочтения на рынке, показывающие, что потребитель
многосторонен с точки зрения спроса на данном рынке. Был сделан вывод, что
необходимо проведение сегментации рынка для извлечения полезной
информации и аналитики в угоду дальнейшего развития предприятия. Данная
процедура с последующими маркетинговыми стратегиями, проводимыми
таргетингово для каждого из сегментов, являются залогом успешной работы
ПАО «Ростелеком».

22
 ГЛАВА 3. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА ПО ЦИФРОВЫМ УСЛУГАМ И
СЕРВИСАМ, СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
Цели маркетинговой стратегии непосредственно вытекают из общей
стратегии компании. Маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком» основывается
на следующих положениях:
- ПАО «Ростелеком» является естественным монополистом, оператором
традиционных услуг связи, действующим на территории двенадцати регионов
Поволжья. Компания не планирует изменять географию своего бизнеса и не
планирует диверсифицировать свой бизнес в другие отрасли;
- важнейшими показателями эффективности деятельности компании
являются рост оборота и прибыли;
- главной внутренней задачей является реорганизация и повышение
управляемости компании; ПАО «Ростелеком» осуществляет развитие своей
деятельности по всему спектру телекоммуникационных услуг на основании
исследований и анализа развития рынка Поволжского региона.

В результате реализации маркетинговой стратегии компания должна

добиться следующих результатов:
- стабилизировать долю рынка в сегментах хозрасчетных предприятий на
уровне не ниже 50% за счет улучшения стандартов обслуживания и разработки
дифференцированных предложений для различных видов клиентов;
- среднегодовой темп роста доходов должен увеличиваться;
- повысить доходность на одного абонента в сегменте населения;
радикально повысить роль и функции маркетинга в организации продаж и
принятии корпоративных решений, для чего организовать единую структуру
маркетинга и продаж и повысить их статус;
- добиться значительного усиления позиций на стратегически важном
Самарском рынке.

За прошедшие три года был осуществлен подбор кадров, управление

маркетинговой деятельностью на предприятии было доведено до современного

23
уровня. Однако существуют проблемы, которые мешают эффективно
осуществлять маркетинговую деятельность. Основными причинами снижения
эффективности управлением маркетинговой деятельностью являются:
- распределение функций маркетинга по нескольким структурным
подразделениям – отдельно выделены продажи новых услуг, функцию
ценообразования выполняет отдел экономической политики, PR-деятельность
выделена в самостоятельное подразделение и не подчиняется заместителю
директора по маркетингу и новым технологиям;
- отсутствие в филиале единой маркетинговой информационной системы,
которая является основой для управления маркетинговой деятельностью.

В рамках совершенствования управления маркетинговой деятельностью

ПАО «Ростелеком» предлагается:
- совершенствование организационной структуры отдела маркетинга,
рекламы и организации продаж для централизации управления всеми
функциями маркетинга в этом отделе;
- совершенствование информационного обеспечения управлением
маркетинга.

В силу новизны решаемых задач маркетинговой деятельности, а также

органической неразрывности задач маркетинга с задачами производственно-
технического процесса предоставления услуг, в ПАО «Ростелеком» предлагается
усилить централизацию управления маркетинговой деятельностью. Для этого
необходимо изменить организационную структуру основного элемента
маркетингового блока – отдел маркетинга, рекламы и организации продаж и
перераспределить обязанности внутри отдела, а также убрать отделы маркетинга
из-под прямого подчинения директоров филиалов. Предлагается преобразовать
отдел маркетинга, рекламы и организации продаж в службу маркетинга, в задачи
и функции которой входили бы все функции маркетинга. В рамках этого
необходимо ввести в службе четыре отдела:

24
  отдел анализа, прогнозирования рынка и планирования
маркетинговой деятельности;
 отдел маркетинговых коммуникаций;
 отдел продаж;
 отдел тарифной политики.

Выводы по Главе 3
Таким образом, вместо отдела маркетинга предлагается создать службу
маркетинга, и штат её сотрудников предлагается. При увеличении штата в
службе маркетинга подразумевается включение в службу маркетинга
специалистов, которые сейчас находятся в других структурных подразделениях.
Организация отдела анализа, прогнозирования рынка и планирования
маркетинговой деятельности в составе 4 человек позволит обеспечить
полноценный анализ и прогноз рынка по всем видам услуг. Мониторинг рынка
необходимо производить ежемесячно. Информация, которая будет
предоставлять группа анализа, прогнозирования рынка и планирования будет
служить основной базой для принятия всех маркетинговых решений.
Организация отдела коммуникаций в составе 5 человек обеспечит
полноценную подготовку планов продвижения всех видов услуг и плановое
проведение всех мероприятий.
В рамках изменения структуры отдела продаж предлагается увеличение
штата. В группу предлагается перевести в полном составе коммерческий отдел
ЦАИТ, который занимается организацией продаж новых услуг.
По оценке, реорганизация позволит обеспечить более быстрое
реагирование службы маркетинга на изменение продаж, что, в свою очередь,
значительно повысит эффективность продаж всех видов услуг. Увеличение
штата необходимо для того, чтобы увеличить продажи, что впоследствии
увеличит прибыль.

25
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной

на удовлетворение нужд и потребностей посредством предоставления услуг.
Маркетинговые стратегии в наши дни затрагивают интересы каждого
потребителя. Это процессы, в ходе которых разрабатываются и предоставляются
товары и услуги, обеспечивающие достойный уровень жизни. Не только нужно
уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, кому они необходимы.
Для этого и проводятся маркетинговые исследования.
В условиях конкурентного предоставления услуг трудно удивить новым
сервисом, поэтому особое значение приобретает комфортность и условия
предоставления сервиса, удобства обслуживания у конкретного оператора связи.
Не только необходимо предоставить полезную услугу, но и обеспечить её
комфортное сопровождение, создав необходимые условия использования её с
помощью специальной системы поддержки потребителей. Это необходимо
оператору, желающему успешно конкурировать на современном рынке связи.
Какие же новые направления деятельности может взять на себя «Ростелеком»?
Уже сейчас данная компания развивает целый ряд новых направлений: доступ в
интернет для корпоративных пользователей, ШПД услуги на базе
интеллектуальной платформы, услуги интернет-соединения, цифрового
вещания, спутникового радиовещания РЦОД и «Умный дом». Эти услуги уже
опробованы рынком и востребованы.
Можно утверждать, что у данной компании уже существует технологическая
база для формирования сервисов для минимизации и оптимизации затрат на их
внедрения. Диапазон предоставления данных услуг связи обширен, начиная от
самого простого пользователя и заканчивая государственными структурами. Это
говорит о том, что бренд «Ростелекома» является общенациональным. Если
компания придерживается разработанной маркетинговой стратегии, то при
равных условиях она сможет получать определенную прибыль и охватит
большую долю рынка, обеспечив себе переход к «монополистической крыше»
на рынке связи и услуг телекоммуникаций.

26
 ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
1. Еремичева А.Н. Анализ маркетинговой деятельности компании ООО
«Ростелеком» // Научный форум: Экономика и менеджмент: сб. ст. по
материалам XIV междунар. Науч.-практ. Конф. — № 2(14). — М., Изд. «МЦНО»,
2018. — С. 49-55.
2. Сборник статей XI Международной научно-практической конференции.
2017. Издательство: «Наука и Просвещение» (ИП Гуляев Г.Ю.) (Пенза)
3. Официальный сайт ПАО «Ростелеком» - раздел: «О компании» //
https://www.company.rt.ru/about/info/
4. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Х. Анн; Под общ. Ред. Г. Л. Багиева.-М./
Маркетинг: учебник для вузов /: ОАО «Изд-во „Экономика“», 2001. — 703 с.
5. Богомолова И.П., Хохлов Е.В. // Анализ формирования категории
конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических
объектов/ И.П.Богомолова, Е.В.Хохлов// Маркетинг в России и за рубежом.№2,
2005
6. Волков Ю.Е. // Предприятия работают так, как ими управляют // ЭКО.
№4, 2018
7. Григорьев М. Н., Е. Ю. Краснова; Маркетинг продукции военного
назначения : учебник / Издательство Инфо-да, — СПб., 2011. — С.435 — ISBN
978-5-94652-344-8
8. Ильясов Ф. Н. Репрезентативность результатов опроса в маркетинговом
исследовании // Социологические исследования. 2011. № 3. С. 112—116.
9. Каплунов Д.. Контент, маркетинг и рок-н-ролл, М. -, издательство Манн,
Иванов и Фербер, 2019, - С. 384 – ISBN 978-5-00146-056-5, 978-5-00100-991-7
10. Котлер Ф., Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари Армстронг. Основы
маркетинга, 4-е европейское издание = Principles of Marketing: European Edition
4th. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 1200. — ISBN 0-273-68456-6.
11. Сальников В.А. Конкурентоспособность отраслей российской
промышленности – текущее состояние и перспективы / В.А.Сальников,
Д.И.Галимов // Проблемы прогнозирования. №2, 2016

27
 12. Ющук Е. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей,
М.-, Издательство «Вершина», 2010г, -315 с.
13. Каплунов Д.. Контент, маркетинг и рок-н-ролл, М. -, издательство
Манн, Иванов и Фербер, 2019, - С. 384 – ISBN 978-5-00146-056-5, 978-5-00100-
991-7

28
 Приложение 1
Тарифы ПАО «Ростелеком» Интернет+ТВ

29
 Приложение 2
Тарифы ПАО «Ростелеком» на мобильную связь

30
 Приложение 3
Тарифы ПАО «Ростелеком» для телефона

31
 Приложение 4
Стратегический вектор развития ПАО «Ростелеком»

32
 Приложение 5
Реквизиты компании ПАО «Ростелеком»

Полное наименование Публичное акционерное

общество «Ростелеком»

Сокращенное наименование ПАО «Ростелеком»

Место нахождения Российская Федерация, 191002, г.

Санкт-Петербург, ул. Достоевского,
д. 15

Почтовый адрес Российская Федерация, 115172,

Москва, ул. Гончарная, д. 30

Основной государственный 1027700198767 от 09.09.2002

регистрационный номер (ОГРН)

Номер свидетельства о 021.833 от 23.09.1993

государственной регистрации

Идентификационный номер 7707049388

(ИНН)

Код причины постановки на 784001001

учет (КПП) по месту
регистрации

Код ОКТМО 40913000000

33
 Приложение 6
Сертификат соответствия Системы менеджмента качества ПАО «Ростелеком»
требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015)

34
 Приложение 7
Сертификат соответствия услуги «Междугородная и международная
телефонная связь» ПАО «Ростелеком» требованиям Состава показателей
качества

35