Описание должностей

Семинар-практикум Тетяна Гончар

Программа

1
Введение
2
Методология Hay Group по описанию и оценке должностей
3 Использование системы грейдов

4 Практическая работа: Анализ и описание индивидуальных

должностей
5 Практическая работа: Анализ и описание семей должностей
Дальнейшие шаги
6

2
01 Введение
3
Мы помогаем организациям внедрять
стабильные изменения.
Мы предоставляем экспертизу, как
связать организацию, должности и
людей (их навыки, поведение и
мотивацию), со стратегическими
целями организации.
Мы превращаем бизнес-стратегии в
организационные решения,
используя эту взаимосвязь.
Наши правила в тренинге

 «правило кошки»

 начинать и заканчивать вовремя

 «работа без погон» - уважение к мнению каждого

5
 р ей
д
Ан
р ина
М а

гей
С ер
и на
Ир

6
02 Методология Hay Group 7
Индивидуальная базовая оплата
формируется из ряда критериев

Описание Оценка должности Структура оплаты

должности и Грейд Доля постоянной и
переменной части

Региональный и
Фонд ИНДИВИДУАЛЬНАЯ Функциональный
оплаты ОПЛАТА РАБОТНИКА рынок
трудоустройства
Исследования
вознаграждений

Оценка эффективности работника за период

Индивидуальная оценка руководителя/коллег по работе

8
Общий подход к проекту включает следующие этапы

Система вознаграждения
4
Анализ и оптимизация структуры и
системы вознаграждения

Грейдинг
3
Присвоение должностям уровня (грейда)

2 Оценка должностей

Систематизация информации
1
о должностях
МЕТОДОЛОГИЯ HAY GROUP

9
 Идея оценки труда

Факторный и профильный метод оценки строится на заключении, принятом в прикладной

психологии : «все что можно пронаблюдать, можно измерить»

Методику оценки труда

разработал Эдвард Н.Хэй в 40x
годах XX века
Общие принципы метода не
изменялись в течение 80 лет

1926 Факторный метод оценки должностей (Eugene J.Benge)

1941 Руководство по оценке должностей (Benge, Burke and Hay)
1948 Процентный метод оценки должностей (William D Turner)
1948 Шкалы факторного сравнения должностей (Edward N Hay)
1951 Профильный метод оценки должностей (Edward N Hay & Dale Purvis)
1954 Новый метод оценки должностей – Подстановочные Профильные таблицы (Edward N
Hay & Dale Purvis)

10
 Непосредственные результаты проекта и
долгосрочные выгоды для компании
Компоненты проекта Непосредственные результаты
• Четкое определение роли каждой
Описание должностей должности и ее результатов
• Понимание зон ответственности
и анализ зон должностей
Улучшение взаимодействия между
ответственности •
должностями и кросс-функционально
• Оценка веса каждой должности в
зависимости от ее вклада в результат
компании
Сравнение оценок с сопоставимыми
Оценка должностей •
должностями из базы данных Hay Group стратегического планирования персонала
• Переданная методология оценки
должностей
• Должности, распределенные по
уровням
Система грейдов • Возможность сравнения
вознаграждения с рынком
• Ясные правила управления
Разработка политики фиксированной частью вознаграждения
вознаграждения • Четкие регламенты и модели
управления ФОТ
Долгосрочные выгоды
• Отсутствие противоречий и конфликтов в
бизнес-процессах – всегда понятно, кто
отвечает за решение задачи
• Ускорение и упрощение процессов
• Возможность доработки структуры и
процессов компании в соответствии с ее
стратегическими целями
• Отсутствие противоречий относительно роли
должностей в компании
• Возможность создания систем
• Возможность разработки карьерных лестниц
и систем преемственности
• Понятные критерии привязки должностей к
определенным уровням вознаграждения
• Четкое понимание позиции компании
относительно рынка вознаграждения
• Системность и предсказуемость
распределения ФОТ и других ресурсов для
вознаграждения сотрудников
11
Фокус нашего тренинга

Управляющий директор
Директор Дирекции сетевого и
Job Description Company DATE: ####### клиентского развития Monthly
УД Base Pay Ranges
Управляющий директор
Job Description Казначейства
Job Identification : JOBTITLE Depart-KNOW-HOW PROBL SOLV ACCOUNTAB TOTAL PROF.
Job : Recruiter SLOT PNTS SLOT % PNTS SLOT PNTS PNTS SHRT Директор
ment

ДОЛЖНОСТИ
Job Identification
Job holder: Irina : Head of Financial Transactions Finance EII-3 264 E3+ 38 100 D4c 132 496 A2 16с Операционный директор
Job : Recruiter
Division : Human Resources Telecom expert SupportF-I+2 264 E3+ 38 100 E-4+ 115 479 A1 Директор Дирекции внутреннего
Job holder: Irina 16в
Reporting to H: ead of Department – HR Department Lawyer Legal E+I3 264 E3+ 38 100 E-4+ 115 479 A1 контроля
Division : Human Resources Директор Департамента
Date : April 2002 Head of Heads Prod. EI+3 264 E3+ 38 100 D4-c 115 479 A1 16а
Reporting to H : ead of Department – HR Department международной отчетности
Date :chart:
Organisation April 2002 Среднее звено

Директор Департамента
Organisation chart: 15
проектного управления
Начальник отдела методологии
14 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

и внедрения ДРП Grades/ Bands/Levels

13 Начальник отдела обучения ДП

Анализ
Оценка Грейды Система
(описание)
должностей заработной
должностей
платы
Премия по Лимит на Уровень
Годовой Лимит на
Management Review Грейд Должности
Диапазон
оклада
результатам
бонус,
представит
ельские
мобильный
принятия
кадровых
KPI,

Изменение
окладов телефон
окладов в год расходы решений
1 Начальник отдела
отчетности ДБУиО
min - 52700 front - 6

зарплаты
Начальник отдела
2 12
процессинга ДОППК
med - 68500 middle, back - 2 1.5 10 000р. $100 Упр.комитет
max - 84300 support - 1.6
Главный менеджер по
3
Выплата
продукту ДРП
Начальник отдела min - 42800
front - 2 Упр.директо
11 кредитования Филиала med - 55700 1 front - $100
C B A middle, back - 1 р по блоку
Технолог ДБТ max - 68600

премии
Главный специалист по
min - 34800

ЛЮДИ
Target Development 10
контролю имущества АД
med - 45300 front - 2 1 front - $100
Упр.директо
Начальник отдела р по блоку
Achievement Plan max - 55700
обработки заявок ДКП

Предоставле 9 Тренинг-менеджер ДП
min - 28300
med - 36800
max - 45300
1 front - $100
Рук.самост.п
одразд.

ние льгот

Оценка эффективности
12
 Виды должностей в организации

1 2 3
….. ….. …..
• Заняты в одном
….. ….. …..
процессе, работают
Семьи
на один результат
должностей
• Имеют похожий
характер работы
• Знания и навыки из
одной области
• Как правило,
образуют карьерную
лестницу

• Руководители
…..
Индивидуальные высокого уровня
…..
должности ….. • Уникальные
специалисты

13
 Групповая работа: расположите
должности в соответствии с их весом для
организации

1. Бухгалтер

2. Охранник

3. Водитель легкового автомобиля

4. Главный бухгалтер

5. Референт

6. Юрисконсульт

7. Специалист по подбору персонала

8. Курьер

14
 Цель описания:
Описание должности - это
документ, позволяющий
обеспечить понимание
другими смысла должности и
ее результатов для компании
и осуществить корректную
оценку должности
15
 Что это значит для руководителя?

«Диалога о целях»

Организационной
Оплаты труда
эффективности

Описание
должностей –
основа для

Развития карьеры Подбора

персонала

Обучения

16
 Что это значит для меня как сотрудника?

Четкое понимание
Справедливое
содержания работы
вознаграждение
и ответственности

Прозрачная
Развитие и обучение
карьерная лестница

17
 Принципы описания
Правильно Неправильно
•Описывает должность •Описывает человека
•Описывает факты •Описывает мнения
•Описывает области •Описывает задачи
ответственности

18
При описании должностей мы фокусируемся
на роли должности и ее результатах

Принцип описания должностей

Основной результат должности

Цель должности

За счет чего должность

Основные области ответственности достигает результата

Количественные показатели
(финансовые) Масштабы должности

Критерии эффективности Измерители достижения

результата

Необходимые знания и Квалификационные требования

компетенции должности
Другое, в зависимости от требований
Компании, напр., условия работы

19
Какую информацию важно отобразить в описании?

Должность инженера в компании по продаже кондиционеров:

 Месячный оклад инженера составляет 53 000 руб.

 Сотрудник, занимающий должность, работает в компании свыше 3 лет
 Сотрудник, занимающий должность, успешно справляется со своими обязанностями
 Инженер вовлечен в продажи и дает консультации клиентам по техническим характеристикам
продаваемой продукции
 Сотрудник, занимающий должность, завершает в этом году 2-е высшее образование по
специальности «Философия»
 Инженер предоставляет техническое консультирование новым сотрудникам компании по
продаваемым продуктам
 Сотрудник, занимающий должность, имеет ипотечный кредит в банке
 Инженер руководит одним из проектов технического отдела компании
 На рынке труда этого региона наблюдается дефицит квалифицированных специалистов
инженерных профессий
 Месячный оклад руководителя отдела, которому подчиняется данная должность, составляет 87
000 руб. Месячный оклад ассистента данного отдела – 28 000 руб.
 Прибыль компании за прошлый год составила 27,7 млрд.руб.

20
 Групповая работа: оцените должности

Официант Директор ресторана

21
Для оценки должностей мы применяем
методологию Hay Group

Метод оценки должностей Hay Group -

широко используемый процесс оценки Об
должностей в мире. до щи
лж й в
Его использует более 10 000 но ес
ст
организаций, более чем 250 компаний и
из списка FORTUNE 500

Знания Решение
Ответственность
и Умения Вопросов
Критерии оценки

 Технические  Область  Свобода действий

знания и умения решаемых
вопросов  Важность воздействия
 Управленческие
знания и умения  Сложность
 Тип влияния
решаемых
 Навыки общения и вопросов
воздействия

22
После оценки должностей определяется уровень
(грейд) должности

Пример:
 Сумма баллов полученных после оценки должности по трем оценочным таблицам (95
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ баллов), определяет грейд оплаты (7), в который попала должность

0 1 2 3 4 5
 Таким образом, в каждом грейде оказываются должности в одном из диапазонов

A  Должности в одном грейде считаются подобными по своей ценности для компании, а

значит, в большинстве случаев должны получать подобный базовый оклад
B 19
C
D
E

РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ
1 2 3 4 5
A 9
B 10
C 8 114-134
D EqualsСУММА
Total Value
БАЛОВ
E

ЗНАНИЯ И УМЕНИЯ
9 ОПРЕДЕЛЯЕТ ГРЕЙД 7 98-113

A
0 I II III IV
5 6 85-97

B
C
66 5 73-84

D
63-72
E Диапазоны грейдов, пример

23
 «Знания и Умения»

Практические
Совокупность всех знаний, навыков и опыта,
Управленческие независимо от способа их получения, необходимых для
Межличностные приемлемого уровня исполнения служебных
обязанностей на данной должности

24
 «Практические знания и умения»

A. БАЗОВЫЕ:
Практические
Базовые умения и навыки, знание
процедуры
инструкций и элементарных рабочих
операций,
приобретаемое после кратких
объяснений.

Специальные
B. ВВОДНЫЕ: техники
Знание стандартных рабочих
операций и методов, общих фактов
и информации и/или
использование несложного Профессиональные
оборудования, инструментов и дисциплины
материалов. Знания обычно
приобретаются в процессе работы. 25
 «Управленческие навыки»

T. Ориентация на задачи
Выполнение задания или заданий, специфичных по цели и содержанию.
Ограниченная осведомленность об окружающей среде и событиях.
l. Специфические
Выполнение одного или нескольких процессов или руководство такими
процессами, специфичными по цели и содержанию. Необходимо взаимодействие
с другими сотрудниками и должное понимание смежных процессов.
ll. Однородные
Интеграция операций или процессов, однородных по природе и целям.
Подразумевается координация со смежными областями деятельности.
IlI. Разнородные
Операционная или концептуальная интеграция функций, которые разнородны по
своей природе и целям или критически важны для достижения общих целей
бизнеса.
IV. Всеобъемлющие
Стратегическая интеграция и руководство важными бизнес-операциями; или
руководство стратегической функцией в рамках всей организации; или общая
стратегическая интеграция и руководство организацией (в зависимости от размера
и уровня сложности)

26
 «Межличностных навыки»
(навыки общения и убеждения)

1. Коммуникация
Взаимодействие с другими сводится, главным образом, к обмену информацией.
Обычной вежливости и такта достаточно для эффективного взаимодействия.

2. Убеждение
При взаимодействии требуется умение понимать других людей, оказывать поддержку
и/или влиять на них, используя технические знания или рациональные
аргументы, чтобы побудить других к действию или убедить их.

3. Воздействие на поведение
Взаимодействие с другими связано, главным образом, с оказанием влияния,
развитием, мотивированием и воздействием на поведение людей. Для достижения
результатов часто необходимо вдохновлять людей и создавать положительный
рабочий климат.

27
 «Решение вопросов»

Требования задач в плане креативности, степень

Свобода мышления
определенности при решении задач, наличие
Сложность вопросов
альтернатив при выборе решения

28
 «Свобода мышления»

A. Строго ограниченная: Решение вопросов в рамках четких и подробных правил

А. Жесткие
и инструкций и/или под постоянным контролем.
инструкции

Решения определены
B. Ограниченная: Решение вопросов в рамках подробных стандартных практик и
инструкций; есть возможность немедленно получить поддержку или обратиться к
готовым примерам. B. Инструкции
C. Полуограниченная: Решение вопросов в рамках хорошо определенных, но до
некоторой степени различных процедур и прецедентов, охватывающих
большинство ситуаций; есть возможность получить поддержку.
C. Процедуры
D. Нормированная: Решение вопросов в рамках существующего множества
значительно различающихся процедур, стандартов и прецедентов; есть
возможность обратиться за поддержкой.
E. Четко определенная: Решение вопросов в рамках четко определенных политик,
D. Методы
принципов и специфических целей организации.
F. Широко определенная: Решение вопросов в рамках широко определенных

определены
политик и целей организации.

Проблемы
E. Цели

F. Политики

29
 «Сложность решаемых
вопросов»

1. Повторяющиеся
 Правда – Ложь. Одинаковые вопросы, для каждого из которых 1. Память
существует единственное, хорошо известное решение.

Правильные решения
2. Подобные Решение одно
 Сходные вопросы, решаемые посредством выбора лучшего варианта
из числа известных.

3. Изменчивые 2. Логика
 Различающиеся ситуации, требующие определения проблем,
применения суждений, а также выбора решения в рамках своей
области решаемых вопросов и приобретенных знаний.
Решение одно
4. Нестандартные
 Вопросы, требующие адаптации или разработки новых решений при 3. Анализ
помощи аналитического, интерпретативного, оценочного, креативного
и инновационного мышления.
Решений несколько

Суждения
4. Воображение

Всегда новые
© 2012 Hay Group. All rights reserved решения 30
 Сложность решаемых вопросов

1 Повторяющиеся 2 Подобные 3 Изменчивые 4 Нестандартные 5 Неизученные

Вот решение! Какое из решений? Как найти решение? В чем суть В чем состоит
проблемы? проблема?
Решение существует Выбор; выбор Разработка решений Инновационное Фундаментально
основан на сравнении на основе решение новые подходы и
существующих решения
решений
Р1 Р1
Проблема = Решение П П Р2 Р4 П  Р? П?
Р2 Р3

Повторяющиеся те же, Подобные ситуации Различные ситуации Нестандартные Неизвестные и

одинаковые ситуации ситуации уникальные ситуации
Свыше 10 решений Нахождение лучшего
решения среди
нескольких хороших
альтернатив
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВЕРОЯТНОСТЬ
ИЗОБРЕТАТ. ТВОРЧЕСТВО

Адаптация
нового Уникальные
Правильные решения существуют решения для решения
организации

31
 Оценка по таблице «Решение вопросов»

Для оценки нужны данные 2-х таблиц

Знания и Умения Решение вопросов

400 200
F II 3 E 4+ (50%)
баллов баллов

Свобода мышления
Практические

Сложность вопросов
Управленческие

% использования
Межличностные
знаний и умений

32
 Значения % по таблице
«Решение вопросов»

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
57% Согласование стратегии – если Гендиректор - свобода развития в рамках
известных продуктов и рынков. Фокус работы сосредоточен на новаторских
проблемах.

50% Внедрение стратегии – Функциональная политика (цели и принципы

деятельности для главных линий бизнеса) на базе однозначно определённой
стратегии. Создают политики. Цели обычно связаны с повышением эффективности
организации в определенной области в краткосрочном периоде. Проблемы часто
имеют стратегическое значение
ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

43% Тактические действия – Перевод политики на конкретные операционные

процедуры (ожидаем решений улучшающих актуальную политику), элементы
стратегии. Решения могут касаться развития, создания новых процедур. Типичные
должности – менеджеры подразделений, отвечающие за специфические результаты
или услуги. Общая цель известна, но работник определяет пути ее достижения

© 2012 Hay Group. All rights reserved 33

 Значения % по таблице
«Решение вопросов» (продолжение)

38% Опытный профессионал. Мышление относится к интерпретации и

тактическому применению политики. Регулируется годовым бюджетом. Ищет пути
улучшения при помощи существующих ресурсов и технологий. Решения в основном
находятся в пределах собственных знаний и опыта.
ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

33% Представитель операционной либо функциональной поддержки; сильный

надзор/ координация либо технический специалист. Горизонты планирования редко
превышают недели и месяцы. Выбор из широкого числа процедур. Разнообразные и
меняющиеся ситуации, при этом проблемы и решения известны.

29% Координатор либо младший специалист. Интерпретирует процедуры

для решения проблем в установленных рамках. Мышление больше похоже на выбор
правильного пути чем на рисование карты. Эффективность предложенных решений
можно сразу проверить на практике. Горизонты планирования – в рамках нескольких
дней.

© 2012 Hay Group. All rights reserved 34

 «Ответственность»

Свобода действий Степень, в которой должность влияет на

Величина воздействия окончательные результаты предприятия либо его

Тип влияния части / направления

35
 «Свобода действий»
(полномочия)
Когда видны последствия
A. СТРОГО КОНТРОЛИРУЕМАЯ:

Операционные результаты
Полномочия данных должностей ограничены четкими, детальными инструкциями
и строгим постоянным контролем. Немедленно
B. КОНТРОЛИРУЕМАЯ:
Полномочия данных должностей ограничены инструкциями, сложившейся Несколько
практикой и строгим контролем. часов / дней
C. НОРМИРОВАННАЯ:
Полномочия данных должностей ограничены стандартными практиками и Дни / Недели
процедурами, общими рабочими инструкциями и контролем деятельности и
результатов.
D. РЕГУЛИРУЕМАЯ В ЦЕЛОМ:
Полномочия данных должностей ограничены практиками и процедурами,
имеющими ясные прецеденты или четко определенные политики, а также Месяцы
контролем конечных результатов.

Цели
E. ЧЕТКО НАПРАВЛЯЕМАЯ:
Полномочия данных должностей ограничены широко определенными
практиками и процедурами, подпадающими под действие функциональных Год
прецедентов и политик, а также контролем со стороны руководителя.
F. ШИРОКО НАПРАВЛЯЕМАЯ:

Стратегия
Полномочия данных должностей ограничены общим руководством и широко Годы
определенными политиками и задачами.

36
«Важность воздействия»
Измеримая и неизмеримая
Принимаемые масштабы
 EBITDA
 Операционный бюджет
 Годовой оборот
 Бюджет расходов
 ФОТ
 Чистая прибыль
 Инвестиционный бюджет
 Бюджет закупок

37
 Проверка качества оценки

 Менеджерские навыки (Широта управления) в первой таблице - “иерархический” критерий

 Свобода действий (Полномочия) в третьей таблице - “иерархический” критерий
 Все остальные критерии - не “иерархические”
 Буква следующей таблицы может быть <= на один шаг. Например: DDD, EED, FED
 Степень влияния на результат не разделяется с руководителем или подчиненными

© 2012 Hay Group. All rights reserved 38

Ваш Грейд?
63 67 72 5
73 78 84 6
85 91 97 7
98 105 113 8
114 124 134 9
135 147 160 10
161 176 191 11
192 209 227 12
228 248 268 13
269 291 313 14
314 342 370 15
371 404 438 16
439 478 518 17
519 566 613 18
614 674 734 19
735 807 879 20
880 967 1055 21
1056 1158 1260 22
1261 1384 1507 23
1508 1654 1800 24
1801 1970 2140 25
2141 2345 2550 26
2551 2785 3020 27
3021 3300 3580 28
39
Профиль

Сколько шагов
EI+3 264 между
D+3(33) 87 ответственностью и
D2-P 115 решением проблем
466 A2 132
115
Что больше: A
Ответственность (A) A2 100
либо решение P 87
проблем(P)?
76

40
Типичные профили

Результаты менее измеряемые Результаты более измеряемые

Исследования и развитие Обслуживание Линия „фронта”

Основные Прикладные Кадры Производство

исследования науки
Ремонт

Право Продажа
Линейное
управление
Финансы
/ Бухгалтерия
Развитие Maркетинг

Планирование Закупки

Проекты
Проекты по
усовершенствованию
IT-поддержка

P4 P3 P2 P1 0 A1 A2 A3 A4
Ориентировка на решение проблем Ориентировка на ответственность
41
03 Использование системы
грейдов
42
После проведения оценки должностей
Вы можете упорядочить должности в организации

уровень маркетинг Производство R&D Поддержка

Руководитель Руководитель
6 департамента финансового
продаж департамента

Руководитель
Руководитель
5 департамента
отдела закупок
R&D

Руководитель Руководитель
Руководитель
4 департамента подразделения
отдела IT
маркетинга A

Менеджер по Руководитель
3 ключевым
клиентам
подразделения
Б

Региональный
менеджер Главный Главный Руководитель
2 Маркетинговый механик специалист управления A
эксперт 1

Руководитель Старший
1 лаборатории бухгалтер

43
Использование оценки должностей
помогает для карьерного планирования

Оценка Знаний и Умений

400 Руководитель
1
Руководитель Руководитель

шаг
2
350 Подчиненный
шага
3
шага
304 Подчиненный

264 Подчиненный

“Очевидный “Возможный “Невозможное

преемник” преемник” продвижение”

44
Матрица развития позволяет осуществлять
эффективные кадровые перемещения и замены

Операции Маркетинг и Территори- Финансы Бухгалтер IT

сбыт альное ия
управление

N-1

N-2

N-3

N-4

45
Грейды позволяют проводить анализ
системы вознаграждения и сравнение с
рынком

Q3 третий квартиль рынка

M Медиана рынка Q3 Диапазон
Q1 первый квартиль рынка
разброса з/п
Грейд
от мin до
max, %
M
Существующая практика 9
оплаты не отражает 42%
внутреннюю справедливость 10
и не мотивирует к 12%
повышению эффективности Q1 11 538%
12 461%
13 245%
14 351%
15 233%
16 122%
17 85%
18 48%

46
Оценка должностей позволяет проводить
всевозможные сравнения для разработки стратегии
компании

Структура численности в производственных компаниях СНГ по сравнению с компаниями

Западной Европы. В Западной Европе компании готовы платить за лучший опыт и
квалификации, решение более сложных проблем.

30% СНГ Западная

Европа
25%
20%
15%
10%
5%
0%
4 5 6 7 8 9 1011 12131415161718192021
Hay Грейды

47
04
Практическая работа по
Preparing
описанию AMG for the future!
должностей
48
Компоненты описания должности

Основной результат должности

Цель должности

За счет чего должность

достигает результата
Основные области ответственности

Масштабы Измерители достижения

результата

Критерии эффективности
Квалификационные требования
должности
Необходимые знания и
компетенции

Полномочия

49
ШАГ 1. Формальные сведения

БЛАНК ОПИСАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ДОЛЖНОСТИ

Должность:

Код должности:

ФИО: Подпись:

Компания:

Подразделение:

Город: Дата:

Руководитель: Подпись:
Описание
Подпись:
подготовил:
50
ШАГ 2. Место должности в
организационной структуре

Прямой
руководитель

Коллега Коллега Коллега Коллега

Должность

Функциональный Функциональный
подчиненный подчиненный

Непосредственный Непосредственный Непосредственный

подчиненный подчиненный подчиненный

51
ШАГ 3. Цель должности

3 основных элемента:
 Отвечает за ________ (какие действия)
 Для, с целью _______ (для какого результата)
 В рамках, на основании _______ (чем руководствуется в своих действиях)

Например:

Отвечает за разработку и реализацию стратегии управления

персоналом c целью повышения мотивации персонала и его
эффективности на основании долгосрочной стратегии
развития Компании.

Отвечает за построение, внедрение и совершенствование

системы коммуникаций, с целью формирования позитивного
имиджа компании, в рамках PR стратегии компании.

52
 Определение сути должности через результат

Вспомагательные действия Результаты

Задачи
Области
ответственности

Главная цель должности

53
Упражнение: Были ли допущены ошибки в
формулировке цели должности?

Финансовый директор
Отвечает за увеличение стоимости портфеля активов и
максимизацию прибыли Группы

Начальник производственного отдела

На основании долгосрочных планов производства отвечает за
планирование и оптимизацию производства путем создания систем
учета, анализа плановых заданий и загрузки производственных
мощностей предприятия

Начальник экономического отдела

Отвечает за разработку бизнес-плана предприятия согласно
стратегии компании

54
Мечта: Построить дом и обустроить
участок…

Ландшафтный
Архитектор дизайнер

Прораб

55
 Упражнение (работа в группах):
сформулируйте цели должностей

Архитектор -……

Прораб - …….

Ландшафтный дизайнер -……..

56
Цель должности: примеры

Архитектор – отвечает за разработку проекта

дома с целью реализации строительства в
соответствии с видением заказчика и
законодательными требованиями

Прораб – отвечает за реализацию проекта

строительства дома с целью введения дома в
эксплуатацию в соответствии с
законодательными требованиями и видением
заказчика

Ландшафтный дизайнер – отвечает за

разработку проекта благоустройства территории
и его реализацию с целью изменения внешнего
вида территории в соответствии с видением
заказчика и особенностями участка

57
ШАГ 4. ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

- Определяют важные РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЦЕССОВ

- Показывают ТИП ВЛИЯНИЯ должности на
результаты
- Описываются с точки зрения РЕЗУЛЬТАТА, а не
способа его достижения (ДЛЯ ЧЕГО? а не КАК?)
- Относятся сугубо к данной ДОЛЖНОСТИ, а не
СОТРУДНИКУ её занимающему
- Обычно определяется от 4 до 8 основных
областей ответственности данной должности

58
Тип влияния на результаты

Полностью контролирует и лично отвечает

P= Основное влияние за итоговые результаты Отвечает за

Совместно с другими сотрудниками (за Сотрудничает с ...,

S= Разделённое исключением собственных начальников и Принимает решение
влияние подчинённых) принимает участие в совместно с ...
достижении результатов
C= Стимулирующее Критически важные услуги. Интерпретирует,
влияние консультирует и помогает принимать Содействует
решения и совершать действия
R= Вспомогательное Некритичные, информационные и Помогает,
влияние регистрационные услуги Поддерживает,
Участвует

Должность A Должность B Должность C Должность D

Результат 1 P C C R
Результат 2 C P R C
Результат 3 P C C C

59
Что такое Матрица?

1. Должности

2. Процессы Мама Папа Саша Маша 3. Ответственности

Покормит R C P

Поиграть R R C P

Утренняя
R C P
прогулка

Вечерняя
R C P
прогулка

60
 Матрица ответственности позволяет
объединить описание бизнес-процессов с описанием
должностей

1. Какие ДОЛЖНОСТИ мы рассматриваем?

- Руководители подразделения
(исполнительские должности не рассматриваем)
2. Какие ПРОЦЕССЫ охвачены данными должностями?
- Все процессы в компании уже определены

3. Какой ВИД ОТВЕТСТВЕННОСТИ для каждой должности

в отношении процесса?
- Необходимо определить Области ответственности
с применением стандартных кодов

 Матрица ответственности – это инструмент который позволяет проанализировать

эффективность должностей в рамках бизнес-процесса.
 Матрица ответственностей показывает процессы, в которых слишком много
ответственных, нет ответственных либо ответственность распределена неправильно.
 Матрица ответственности дает возможность на основе определения ситуации на сегодня (as
is) оптимизировать процессы или улучшить распределение ответственности должностей и
создать более эффективный процессы (to be)
61
Исполнительный комитет – генеральный
директор и финансовый директор (пример)

62
Пример описания цели и областей ответственности
должности – Директор по персоналу
1. Отвечает за разработку корпоративной HR политики, ее транслирование на
бизнес-единицы для содействия реализации целей бизнеса и максимального
использования кадрового потенциала
Отвечает за разработку и
реализацию стратегии 2. Отвечает за разработку и внедрение системы управления талантами, включая
управления персоналом c их привлечение и развитие, для обеспечения использования кадрового
целью повышения потенциала на ключевых направлениях
мотивации персонала и его
эффективности на 3. Отвечает за разработку и развитие системы Performance Management для
основании долгосрочной достижения стратегических целей и постоянного повышения эффективности
стратегии развития бизнеса
Компании 4. Отвечает за разработку, поддержание и совершенствование единой
компенсационной политики Компании с целью повышения эффективности
инвестиций в персонал

Задачи:

4.1 . Определяет принципы единой компенсационной политики Компании

4.2 . Транслирует их на бизнес-единицы
4.3. Контролирует применение стандартов на структурных подразделениях
Компании
4.4. Формирует годовой бюджет фонда оплаты труда
4.5. …….

63
 Упражнение (работа в группах):
сформулируйте области ответственности должностей

Архитектор -……

Прораб - …….

Ландшафтный дизайнер -……..

64
ШАГ 5. Масштаб должности

Это измерение широты влияния должности.

Для каждой должности необходимо определить финансовые (годовой
показатель за 2013 г. факт и 2014 г. - план) и организационные
измерения, на которые должность может оказывать прямое влияние
(общее количество - от 2 до 5 ).

Примеры масштабов:
ФИНАНСОВЫЕ : Оборот (доход), EBITDA, Годовой бюджет, Объем
инвестиций, Фонд заработной платы
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ : Численность персонала, число предприятий,
число контрагентов, периодичность отчетов, количество сделок по
приобретению активов

65
ШАГ 6. Ключевые показатели эффективности
(КПЭ)

Показатели, которыми можно оценить степень достижения

результатов в Областях Ответственности, могут быть:
 Качественными
 Количественными

Размышляйте о показателях в четырёх перспективах:

 Финансы (% отклонения от бюджета, % отклонения от плановой
себестоимости)
 Клиенты (отсутствие жалоб от заказчиков, отсутствие штрафов)
 Внутренние операционные процессы (средний период хранения
продукции на складе, % отклонения от графиков)
 Люди (производительность труда, количество тренинговых часов на 1
человека)

66
Упражнение: Определите, где масштабы, а где КПЭ?

 Численность персонала
 % роста EBITDA
 Количество предприятий
 Отсутствие штрафов от проверяющих органов
 % роста операционной прибыли
 Бюджет поддержания существующей ИТ инфраструктуры
 Инвестиционный бюджет
 Годовая сумма сделок по приобретению и отчуждению активов
 % снижения ФОТ
 ФОТ

67
 ШАГ 7. Полномочия

Полномочия
 Укажите какие решения должность может принимать
самостоятельно в управлении ресурсами, ходе рабочего или
технологического процесса?
 Какие документы согласовывает и утверждает ?
 Членом каких комиссий является?
 Примеры:
- Самостоятельно может расходовать средства в лимите до 10
млн. грн.
- Член Наблюдательного Совета

68
Как проверить правильность составления
описания?

Понятно ли описание? Избегайте трудного языка и некорректно составленных

предложений.
Закончено ли описание - содержит всю необходимую информацию?
Подумайте над содержанием должности. Может быть, некоторые области
ответственности являются частью другой должности?
В цели должности и в описании областей ответственности не используются
прилагательные «качественный, эффективный…» и т.д.
Описание характеризует должность, а не человека, занимающего ее в данный
момент
Располагайте области ответственности в приоритетном порядке.
Выбор глаголов действия… Отражают ли они реальный вклад должности?

69
05
Интервью по описанию
индивидуальной должности
70
Основные этапы проведения интервью по описанию
должности

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Начало Завершение
Подготовка Сбор фактов Описание
интервью интервью

71
Подготовка к интервью

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Заверше-
Начало Сбор
Подготовка ние Описание
интервью фактов
интервью

 Договоритесь о встрече:
– дата и время
– продолжительность – 1.5 часа (2 часа для руководящей должности для сбора
информации, в т.ч. о подчиненных)
 Отдельное помещение (место, где вам не будут мешать)
 Индивидуальная подготовка:
– соберите предварительную информацию
– список/план действий

72
Начало интервью

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Заверше-
Начало Сбор
Подготовка ние Описание
интервью фактов
интервью

 Объясните цель и содержание интервью

 Подчеркните свою роль
 Создайте позитивную атмосферу / Расположите собеседника к
разговору
 Начните с организационной структуры подразделения

73
Сбор фактов

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Заверше-
Начало Сбор
Подготовка ние Описание
интервью фактов
интервью

 Какова последовательность видов деятельности?

 Какова периодичность этого вида деятельности?
 Каков результат этого вида деятельности?
 Как разграничиваются роли между Вами и вашими подчиненными (Вами и вашим/и
руководителем / коллегами?)
 Чем ограничены Ваши действия?
 В рамках каких планов Вы действуете (годовой, квартальный, отчетный)?
 С кем это согласовывается (с кем Вы консультируетесь?)
 Какова основная сложность этого вида деятельности?

74
Завершение интервью

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Заверше-
Начало Сбор
Подготовка ние Описание
интервью фактов
интервью

 Завершающие уточнения («Напоследок еще пара вопросов…»)

 Вы считаете, что все узнали:
«Не забыли ли вы чего-нибудь?»
«Все ли виды деятельности мы перечислили?»
 Объясните следующие шаги

75
После интервью

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Заверше-
Начало Сбор
Подготовка ние Описание
интервью фактов
интервью

 Запишите все сразу после интервью

 Сохраняйте объективность
 Запрашивайте дополнительные факты и объяснения

76
Подготовка описания

 Старайтесь сразу составить черновик описания должности

 Обращайтесь к должностному лицу за уточнениями (по телефону)

 При обсуждении должностного описания помните, что ваша роль –

аналитическая и консультационная, последнее слово по содержанию
должности за работником и его руководителем

77
06
Описание семей должностей
78
Что такое Семья должностей?

Группа должностей, которые:

 Заняты в одном процессе, работают на один результат
 Имеют похожий характер работы
 Знания и навыки из одной области ( с небольшим усложнениям к
верхним уровням)
 Как правило, образуют карьерную лестницу
В рамках семьи должностей должности дифференцируются по
уровням (как правило от 2 до 5-6 уровней в одной семье).
На 1-м (наиболее низком) уровне в каждой семье должностей всегда
находятся должности, выполняющие наиболее простые задачи.
На каждом последующем уровне вырастает сложность решаемых
должностью задач, и соответственно, вырастают требования к
знаниям и умениям.
79
 Для чего нужны семьи должностей
Для сотрудников
 Возможность дифференцированной
оплаты труда, в зависимости от семьи
должностей
 Ясность в критериях оценки
 Понимание карьерных лестниц
 Новые возможности для развития
карьеры (профессиональное развитие
как альтернатива карьерному)
 Больше возможностей влиять на
повышение ценности должности и
оплаты труда
Для компании
(и ее руководителей)
 Меньше времени и затрат на
администрирование – управление семьями и
функциями, а не профессиями
 Ясная система планирования преемственности
 Ясная система планирования программ
развития
 Структурирование должностей, повышение
управляемости функций
80
Описание семьи Финансы и бухгалтерия (пример)

81
Вопросы для обсуждения

1. Что общего Вы заметили между этими

должностями?

2. В чем Вы заметили отличия между

описаниями уровней должностей?

3. В чем Вы видите разницу между описанием

должности и должностной инструкцией?

82
 В чем разница между описанием
индивидуальной должности и семьи
должностей

 Описание строится по принципу нарастания требований к знаниям и умениям /

увеличения сложности работ / увеличения свободы действий и т.п.
 Описание показывает наиболее характерные отличия для каждого уровня, позволяет
оценить должность на фоне других описаний
 Нет масштабов должности
 Отсутствует детальное описание задач

83
Должности можно обобщать в семьи
по нескольким принципам

• Схожесть задач и действий (горизонтальный принцип)

 Референт
 Ассистент Одна
 Секретарь семья

• Схожесть типа/рода деятельности (функциональной

принадлежности) – вертикальный принцип

 Вся структура Управление Персоналом как одна

функция (мега-семья)
или
 Вся структура Финансы как одна функция (мега-семья)

84
Принципы группирования

85
Семья должностей

Руководитель Руководит процессом и персоналом,

оценивает работу подчиненных

Старший специалист Работает с минимумом наблюдения

сверху, обучает младших сотрудников

Специалист Выполняет работу под общим регулярным

руководством

В процессе изучения работы, действует

Младший специалист под постоянным руководством/
наблюдением
86
Процесс описания семьи должностей

1. Подготовительный этап

2. Проверка однородности семьи

3. Определение структуры семьи

4. Отнесение должностей по уровням

5. Подготовка описания

87
Принципы описания модельных должностей

 Анализ должностей, а не людей - глагол в 3 лице единственного числа

(выполняет, составляет, ведет учет и т.д.)
 Описание семьи сравнительное - должно позволять увидеть разницу между
разными уровнями в семье
 Факты, а не мнения. Существующее положение, а не желаемое
 «Эффективный работник» - описание отражает идеальное положение
вещей

88
 Не включается в описание
модельной должности:

 Условия труда (вредность, физические усилия, работа в особых условиях и т.д.).

При описании должности подразумеваем работу в нормальных условиях;
Вредность – по результатам аттестации рабочих мест.
 Интенсивность одинаковая для всех должностей;
 Характеристики человека, занимающего должность
 Перечень разрешений и допусков, необходимых для работы на данной должности
 Требования к знаниям ОТиТБ, противопожарных требований
 Требования к результатам медицинского осмотра
 Требования выполнять указания вышестоящего руководителя

89
Структура бланка для описания семьи модельных
должностей

 Название семьи

 Определение (общая характеристика) семьи

 Резюме каждого уровня

 Описание каждого уровня:

- Цель

- Ключевые ответственности

- Показатели эффективности

- Знания, умения и опыт

- Должности (названия должностей согласно ШР, которые входят в этот уровень)

- Отличительные факторы

90
 Упражнение: Семья должностей

 Старшая медсестра
 Санитар
 Лаборант
 Медсестра
 Водитель скорой помощи
 Хирург
 Сестра-хозяйка

91
 Цель существования должности - это краткое, сжатое
предложение…

 Которое дает общую характеристику уровню должностей в семье

 Это - основная область ответственности данного уровня
 Формулируется с помощью глаголов действия: «реализует», «выполняет», «готовит» и т.д.
 Редко формулируется в менеджерском смысле: «отвечает» (в описании модельных должностей
может встречаться у должностей начального руководящего уровня: например, начальника отдела,
старшего менеджера)

92
 Ключевые ответственности описывают
основные задачи уровня в семье

Общее описание основных, наиболее типичных для уровня должностей задач (до 10
предложений).

Например:
 Консультирует менеджмент дивизиона по вопросам совершенствования системы внутреннего
контроля и управления рисками
 Готовит отчеты по выводам и рекомендациям по повышению эффективности бизнес-процессов
для представления Заместителю начальника управления и/или руководству предприятия.,
 Выполняет подготовку краткосрочных и долгосрочных прогнозов на период до 10 лет
 Подготавливает разрешительную документацию
 Разрабатывает методологию краткосрочного и долгосрочного прогнозирования по
соответствующим объектам исследования
 Осуществляет обслуживание сервиса "Заказ визитных карточек" на корпоративном портале
(прием заказов, согласование, изготовление)

93
 Показатели Эффективности
используются для оценки эффективности
конкретного работника на должности

До 5 качественных / количественных показателей.

Примеры:
 Соблюдение графика внедрения SAP.
 Выполнение проекта в установленные сроки в рамках бюджета
 Своевременность закрытия заявок по заполнению вакансий
 Достоверность информации и отсутствие ошибок
 Усреднение эффективной налоговой ставки по компании
 Оформление аналитических документов в соответствии с установленными стандартами
 Своевременность привлечения кредитных ресурсов и соблюдение требуемых условий (коммерческих
параметров, ограничений со стороны бизнеса, объема обязательств)

94
В описании также необходимо определить знания,
умения и опыт

 Описывается уровень, необходимый для эффективной реализации задач должности

 Должны вытекать из ключевых ответcтвенностей, реализуемых на должности

 Образование, необходимое для занятия должности (школы, институты, университеты, специализированные
курсы)
 Если требуется определённый тип образования (например, техническое) – постарайтесь это указать
 Опыт - обязательный период работы, необходимый для приобретения навыков и знаний. Укажите реальный
период, необходимый для приобретения опыта

95
 В описании также необходимо
определить отличительные факторы

Укажите 2-4 отличительных фактора, которые указывают на возрастание

сложности работы и являются основанием для отнесения должности на
следующий, более высокий уровень.

Примеры:
Знания и умения: технические знания и умения (опыт работы), широта управления,
горизонт планирования
Решение вопросов: сложность решаемых вопросов, решения в нестандартных
ситуациях
Ответственности: свобода действий (контроль процесса), полномочия/
регламентация

96
Упражнение: распределение должностей
по уровням в рамках семьи

Задание:
 Прочитайте перечень должностей в семье
 Определите, какое количество уровней будет в данной семье
 Распределите должности по уровням
 Определите критерии распределения по уровням
 Соберите информацию для описания должности
 Аргументируйте Ваше решение

97
Семьи должностей для работы в группах

98
07
Организация работы в проекте
99
Распределение ролей в проекте

Роль технических экспертов:

 Участвуют в качестве экспертов в обучении по описанию семей должностей
 Описывают семьи должностей, при необходимости консультируются с другими
специалистами своей либо смежной функции
 Несут ответственность за содержание описания

Роль Рабочей Группы:

 В сотрудничестве с тех.экспертами готовят/дорабатывают описания всех семей
должностей компании
 Готовят каталог описаний должностей
 Несут ответственность за координацию сбора описаний и подготовку финальных
версий для оценки


 100
 Дальнейшие шаги и предполагаемые сроки

31.03- 07.04 - 14.04 - 22.04 - 28.04- 5.05- 12.05-

Неделя
4.04 11.04 18.04 25.04 30.04 8.05 16.05
Проведение обучения
рабочей группы по
описанию индивидуальных 2 дня
и модельных должностей
Проведение интервью с топ
менеджментом 10 интервью

Проведение обучения топ 40

3 дня
Подготовка описаний
индивидуальных
должностей 10 дней
Проведение обучение
экспертов по описанию
семей должностей 2 дня
Подготовка описаний семей
должностей
21 день

101
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ И УЧАСТИЕ!

102