Стратегический анализ

Стратегический анализ

Стратегический анализ макроокружения

Анализ отрасли и окружения

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат

Изучите материал главы курса

В основе управления бизнесом лежат разработка стратегии, ее адаптация к
специфике рынка и ее реализация. Стратегия компании – это комплексный
план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и
обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение
потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Без
тщательно сформулированной стратегии деятельность компании теряет
смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и
ухудшению результатов.

Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и

менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое,
если компания стремится достичь поставленных целей.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке

эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать
реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к
состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания.
На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор
стратегий из возможного множества вариантов.

ИНТЕРЕСНО
Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные
компании и большинство средних превратились в комплексы, которые
объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие
товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а
некоторые из них даже были неперспективными. Такое расхождение
возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменений
экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренции
и быстрых темпов обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании

решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой
потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения
угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришли
стратегическое планирование и стратегический анализ.

Стратегический анализ предполагает изучение различных сил и факторов,

которые способны оказать влияние на деятельность компании, поскольку
предприятие представляет собой системный и в достаточной степени
самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), работающий во
внешнем мире (внешняя среда). При этом степень влияния различных
факторов может варьироваться от определения целесообразности ведения
конкретного бизнеса на данном рынке (или в данной стране) до
незначительных помех или возможностей, появляющихся у компании
ежедневно. Наиболее полная система элементов окружения приводится Ф.
Котлером и предполагает многоуровневый подход к анализу факторов в
зависимости от степени их влияния на деятельность компании.

Составляющие стратегического окружения компании

Макроокружение – совокупность факторов, которые не могут
контролироваться компанией, однако формируют общие условия
деятельности и функционирования рынка, что определяет необходимость их
тщательного изучения и контроля их изменений

Слежение за всеми изменениями макроокружения осуществляется с целью

изыскания новых рыночных возможностей и отслеживания потенциальных
угроз для деятельности компании. Компания не может контролировать
внешние условия, но может и должна адаптироваться, изменяя
контролируемые факторы среды.

ПРИМЕЧАНИЕ
Переменные макроокружения формируют информационное поле, ценности
и нормы, общие бизнес-условия, а также специфику функционирования
рынков, оказывая влияние на деятельность всех рыночных субъектов.
Влияние переменных макроокружения очень значительно и широко, однако
зачастую их трудно выявить в конкретной ситуации, при этом их важность
легко оценить, если, к примеру, вспомнить, какое влияние могут оказать на
планы компаний экономические бойкоты, вызванные международными
политическими конфликтами, последствия выполнения контрактных условий
в связи со стихийными бедствиями и иные «форс-мажоры».
Микроокружение предприятия – совокупность факторов, которые
поддаются контролю и, что самое немаловажное, регулированию и
управлению со стороны предприятия. Микроокружение в свою очередь
подразделяется на:

 внешнее микроокружение, которое представляет

собой совокупность условно контролируемых
факторов. Условно контролируемыми факторы
называются в силу того, что компания не может
осуществлять контроль над их деятельностью,
однако стремится оказать на них влияние с целью
формирования благоприятных условий для своей
деятельности;

 внутренне микроокружение – совокупность

факторов, поддающихся полному контролю и
управлению со стороны руководства компании.
Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту
среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает
следующими свойствами:

 микроокружение является специфическим для

каждой конкретной компании;

 компания сама может оказывать существенное

влияние на содержание и характер взаимодействия с
микроокружением.
Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который
может рассчитывать компания в конкурентной борьбе. Внутренняя среда
определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в
распоряжении компании. Кроме того, при анализе внутренней среды
компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях,
которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на
рынке.

ВАЖНО
Отнесение факторов к той или иной группе зависит от рассматриваемого
уровня управления, от длительности периода реализации принятого
решения. Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно
рассматривать в качестве управляемых и шире становятся границы их
целенаправленного изменения. Чем длиннее период реализации принятого
решения, тем шире становятся границы возможного изменения
труднорегулируемых факторов. Таким образом, управляемость факторов
определяется конкретными условиями места и времени реализации
принимаемого управленческого решения.
Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести
ситуационный анализ компании, который выступает основой для
определения тактических действий компании в конкретной ситуации.

Структура стратегического анализа

Приведенная структура отражает лишь направления и возможности

стратегического анализа, однако не показывает всю полноту методов,
моделей и технологий, применяемых на практике.

ВАЖНО
Учитывая ресурсоемкость стратегического анализа (требуемая квалификация
специалистов, время на решение задачи, финансовые затраты на
исследования и анализ и многое другое), важнейшим решением при
проведении стратегического анализа является корректное определение
направления и выбор метода, которые позволят наиболее эффективно
решить задачи компании с наименьшими затратами.
При выборе направления стратегического анализа стоит принять во
внимание следующие факторы:

 сложность среды – число факторов, на которые

предприятию следует реагировать;

 подвижность окружения – темп изменений,

скорость, с которой происходят изменения в
окружении предприятия;

 неопределенность – количество и надежность

информации о конкретных факторах внешней среды;
чем выше неопределенность, тем с большим числом
проблем приходится сталкиваться руководству;

 привычность событий – новизна возникающих

изменений.
Метод стратегического анализа должен быть направлен на:

 установление и оценку факторов среды,

представляющих угрозу или способствующих
развитию компании;

 изучение изменений, влияющих на текущую

деятельность компании, и установление их
тенденций;

 разработку возможных реакций на развитие

факторов среды;

 открытие новых способов создания некоторой

полезности, имеющей ценность для потребителей.

Стратегический анализ макроокружения

Стратегический анализ

Стратегический анализ макроокружения

Анализ отрасли и окружения

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат

Изучите материал главы курса

Макросреда включает глобальные факторы, которые не касаются напрямую
краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его
долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются
такие направления ее развития, которые:

 во-первых, имеют высокую вероятность реализации,

 во-вторых, высокую вероятность влияния на

функционирование компании.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на
рынке, воздействуя на все без исключения рыночные элементы. Поэтому
целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ
тенденций/событий, не подконтрольных компании, которые могут повлиять
на потенциальную эффективность ее стратегии.

Значительное количество факторов макроокружения и различная степень их

влияния на деятельность компаний привела к тому, что в различных
отраслях менеджмента и маркетинга для рассмотрения и анализа берутся
лишь отдельные элементы.
PEST-анализ
Специалистами чаще всего предлагается использование трех основных
моделей анализа макроокружения, которые отличаются лишь количеством
факторов, подвергаемых изучению и анализу в зависимости от необходимой
степени детализации изучения проблемы.

Варианты набора факторов макроокружения для анализа

Наиболее часто используемым вариантом стратегического анализа
макроокружения является PEST-анализ, сущность которого заключается в
оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих
определенному рынку: местному, национальному или региональному.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления

политических (Political), экономических (Economical), социальных (Social) и
технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут
повлиять на стратегию компаний в определенном целевом рынке. Аспекты
внешней среды находятся в порядке значимости, образуя акроним PEST.

ВАЖНО
Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические
факторы, в результате анализа определяются факторы влияния
политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат,
стабильность и перспективы развития.
Экономический фактор изучается как основной для определения
инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной
способности и т. д. Также изучается распределение экономических ресурсов в
масштабе страны.
Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений,
распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и
гендерную структуру.

Последним фактором является технологический компонент. Целью его

исследования принято считать выявление тенденций в технологическом
развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь
рынка, а также появления новых продуктов.

Набор факторов для каждого целевого рынка и компании может отличаться в

зависимости от особенностей политического устройства и социально-
экономической инфраструктуры общества, а также отраслевых отличий.

ВАЖНО
Методика PEST-анализа дает наибольший результат, если анализ проводится
регулярно.
В этом случае можно получить в итоге так называемую модель реакции
конкретной компании на совокупность факторов макросреды. Это не что
иное, как модель опыта, которая может позволить повысить качество
принятия всех видов рыночных решений компании.

Расширенным вариантом PEST-анализа является PESTLE, где L – Legal

(юридические факторы), E – Environmental (факторы окружающей среды).
Однако на этом развитие концепции PEST-анализа не остановилось, и сейчас
в нее включены семь сил под акронимом STEEPLE (добавлен
образовательный фактор Educational).

В настоящий момент для проведения PEST-анализа не существует единой

общепринятой методики, что, с одной стороны, дает определенную свободу
действий для исследователя, а с другой, затрудняет ее применение для
неподготовленных пользователей. Выделяют следующие этапы проведения
PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических

факторов, имеющих высокую вероятность
реализации и воздействия на функционирование
предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность

осуществления) каждого события для данного
предприятия путем присвоения ему определенного
веса от единицы (важнейшее) до нуля
 (незначительное). Сумма весов должна быть равна
единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-

события на стратегию предприятия по 5-балльной
шкале:

a. «пять» – сильное воздействие, серьезная

опасность;

b. «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения

веса фактора на силу его воздействия и
подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для
данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия
реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Анализ отрасли и окружения

Стратегический анализ

Стратегический анализ макроокружения

Анализ отрасли и окружения

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат

Изучите материал главы курса

Отрасли значительно отличаются друг от друга экономическими
характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами на будущее.
Темпы технологического развития могут находиться в интервале от быстрых
до медленных. Рынок может быть местным и мировым. Продукция может
быть стандартизированной и высокоиндивидуализированной.
Потребительский спрос может быстро расти или сокращаться.

Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие

компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать
приемлемые прибыли, тогда как даже слабые компании в привлекательных
отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Кроме того, условия
отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа
влияющих на нее факторов.

Анализ отрасли и конкуренции проводится с целью получения ответов на

следующие вопросы:

 Каковы основные экономические черты отрасли?

 Какие конкурентные силы действуют в отрасли и

какова мощность каждой из них?

 Что движет изменениями в отрасли и какое влияние

они на нее оказывают?

 Какие компании занимают сильнейшие и слабейшие

конкурентные позиции?

 Кто следующий предпримет стратегические действия

и какими они будут?

 Какие главные факторы определяют конкурентный

успех или неудачу в отрасли?
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности
отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять
структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и
существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой
основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Отрасль - это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными

товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Составляющие внешнего микроокружения

При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и
методов точного определения условий изменения отрасли, природы и
интенсивности конкурентных сил. Эта совокупность способствует
стратегическому пониманию ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод,
является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее
капитала компании.

Направления стратегического отраслевого анализа

Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды

Портфельный анализ

Анализ ресурсов компании

Анализ стратегических элементов организации

Анализ сильных и слабых сторон

Задание 1

Результат

Задание 2
Результат

Изучите материал главы курса

После всестороннего изучения факторов макроокружения и тщательного
анализа отрасли необходимо осуществить диагностику самой организации.
Изучение факторов внутренней микросреды предприятия используется для
определения потенциала компании и выявления сильных сторон в
деятельности организации. Такой анализ позволяет получить всесторонний
взгляд на компанию и определить ее основные конкурентные преимущества.

ВНИМАНИЕ
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая
находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации.
Составляющие внутренней среды

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней

ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько
параметры, характеризующие сильные и слабые стороны организации,
стабильны и устойчивы в стратегической перспективе; не является ли
сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания
благоприятных факторов; связано ли ослабление положения компании с
внутренними фундаментальными причинами или носит временный
характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки
последствий осуществляемых стратегических изменений.

ПРИМЕЧАНИЕ
Анализ внутренней среды – это процесс комплексного анализа внутренних
ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего
состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических
проблем.
В процессе стратегического анализа внутренняя среда организации
подвергается всестороннему изучению в различных срезах. Выбор объекта
для анализа зависит от решаемой задачи и должен соответствовать
принципу достаточности: проведенный анализ должен в полной мере
ответить на поставленные вопросы, необходимые для решения текущей
задачи, и при этом не отвлекать ресурсы на излишние, не требуемые в
настоящий момент ответы.

Направления внутреннего анализа

Портфельный анализ
Анализ внутренней среды
Портфельный анализ

Анализ ресурсов компании

Анализ стратегических элементов организации

Анализ сильных и слабых сторон

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат

Изучите материал главы курса

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство
компании выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее
направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные
проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и
конкурентоспособность бизнес-единицы на каждом из этих рынков.

ПРИМЕЧАНИЕ
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность
относительно самостоятельных хозяйственных подразделений
(стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е.
должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих
потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными
единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

ВАЖНО
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и
распределение финансовых ресурсов между хозяйственными
подразделениями компании.
Метод BCG Matrix (матрица BCG) – один из самых известных инструментов
управления бизнесом. Метод BCG создал основатель Бостонской
консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсон в начале 70-х годов прошлого
века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в
зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.
Матрица БКГ имеет еще одно название – «Рост – доля рынка».

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось

соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как
отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или
трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на
конкретном рынке. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из
которых располагаются бизнес-единицы или продукты.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она

строится на основе двух предположений:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка,

приобретает в результате действия эффекта опыта
конкурентное преимущество в отношении издержек
производства. Отсюда следует, что самый крупный
конкурент имеет наибольшую рентабельность при
 продаже по рыночным ценам и для него финансовые
потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает

повышенную потребность в финансовых средствах
для своего развития, т. е. обновления и расширения
производства, проведения интенсивной рекламы и т.
д. Если темп роста рынка невелик, например, зрелый
рынок, то товар не нуждается в значительном
финансировании.

ВАЖНО
Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания
должна держать сбалансированный бизнес-портфель – иметь как продукты с
высоким потенциалом роста, требующие вложений денежных средств, так и
продукты с низким потенциалом роста, поставляющие денежные средства.
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная
консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорации General Electric и
получившая название «модель GE/McKinsey». Как и многие другие
стратегические матрицы, матрица GE/McKinsey представляет собой
модифицированную матрицу БКГ (BCG).

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы

сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х
стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью
обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей
сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса,
которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре
внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая
отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями.
Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать,
какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в
конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

ИНТЕРЕСНО
В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат
рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И
это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по
сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной с точки
зрения позиционирования видов бизнеса.
Модель основана на допущении, что долгосрочная прибыльность
стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой
единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои
позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли.
Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или
потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила
также означает способность получать большие денежные потоки.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

Сила бизнеса и Привлекательность отрасли.

Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая.

Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3). Бизнес-единицы

наносятся на матрицу в виде круга, где размер круга соответствует размеру
ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической
бизнес-единицы на своем рынке.

Матрица GE/McKinsey

Применение матрицы GE/McKinsey:

  Матрица применяется при наличии в компании
большого количества отдельных стратегических
бизнес-единиц и продуктовых линеек.

 Матрица является удобным инструментом

определения приоритетности инвестирования в
различные виды бизнеса и для перераспределения
ресурсов.

 Матрица может использоваться на всех уровнях

внутри компании. На корпоративном уровне
элементы бизнес-портфеля могут анализироваться
при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц
могут анализироваться отдельные продукты.
При более детальном подходе к анализу портфеля осуществляется анализ
ассортимента, где основной методикой обычно называют АВС-анализ
(известный еще и как принцип Парето). Он позволяет сравнивать величины в
натуральном и стоимостном выражении, основываясь на идее, что часто
небольшие материальные величины имеют большое стоимостное значение.
Если выявлять эти величины и управлять ими, можно относительно быстро
достичь хороших результатов. Такой анализ весьма эффективен в областях
материально-технического снабжения, производства и сбыта. Фактически он
нужен для того, чтобы выявить те самые приоритеты, на которых и должно
концентрироваться внимание руководства компании.

Объектом АВС-анализа являются продукты, реализованные компанией за

определенный период. Значения, полученные в результате исследования,
заносятся в таблицу.

АВС-анализ продукции

№ Названия Объем Доля от Доля Группа

п/п продуктов продаж общего нарастающим продуктов (А,
объема итогом (в %) В, С)
продаж
(в %)
1 2 3 4 5 6

В соответствии с принятым принципом деления в группу А попадают 20 %

продуктов, которые обеспечивают наибольшие объемы продаж, в сумме
составляющие около 80 % оборота фирмы. Именно на этой группе
реализуется правило Парето (соотношение 20:80).

В группы В и С входят продукты, которые совместно обеспечивают около 20 %

общего оборота. Таким образом, в группу А входят самые главные продукты,
требующие повышенного внимания, так как от них зависят жизнь и развитие
компании. Нужно посмотреть: какие продукты входят в группу В,
составляющую 30 % в ассортименте фирмы; достаточно ли внимания
уделяется их развитию; есть ли среди них наиболее перспективные с точки
зрения повышения объема продаж и перевода их в группу А и т. д.
Необходимо разобраться с продуктами, входящими в группу С,
составляющую 50 % в ассортименте фирмы.

Среди них могут быть устаревшие или не соответствующие спросу продукты,

которые необходимо снять с производства, совершенно новые продукты,
которые необходимо развивать, а также перспективные, находящиеся на
этапе роста продукты, которым не уделяется должного внимания. В группу С
могут также попасть так называемые товары для ассортимента, которые не
приносят прибыли, но должны быть в ассортименте.

ВАЖНО
Из АВС-анализа за продолжительный период времени можно узнать
эволюцию объема продаж каждого из продуктов, выпускаемых фирмой, и на
основе этого применить эффективные решения по товарному ассортименту.
ПРОЙТИ ЗАНОВО

Анализ ресурсов компании

Анализ внутренней среды
Портфельный анализ

Анализ ресурсов компании

Анализ стратегических элементов организации

Анализ сильных и слабых сторон

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат

Изучите материал главы курса

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) компании
является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя
факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется
возможность эффективного функционирования предприятия, т. е. дается
ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать
объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения
трудностей функционирования, и необходимо принимать меры по его
стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей

предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М.
Портера).

ПРИМЕЧАНИЕ
В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на
каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности,
которые признаются и оплачиваются потребителями. М. Портер обосновал
принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они
формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути,
речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта,
создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга,
сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Модель цепочки стоимости по М. Портеру
Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую
систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара
и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей
организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и

вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы,
которые группируются следующим образом:

 физические ресурсы; при этом важными являются их

качественные характеристики, например,
оценивается не просто число станков, а возраст,
мощность, степень изношенности, цикличность
работы, взаимозаменяемость и т. д.;

 человеческие ресурсы; учитываются квалификация,

стаж работы, половозрастная структура занятых,
скорость передвижения по «служебной лестнице» и т.
д.;
  финансовые ресурсы;

 нематериальные активы («управленческая культура»,

организационные возможности, репутация в деловом
мире, контроль над сбытовой сетью, патенты,
лицензии, «ноу-хау» и т. д.).
При оценке использования ресурсов компании исходят из того, то
стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто
набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы
взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их
использование. Использование ресурсов наиболее целесообразно
характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и
эффективность:

 продуктивность обеспечивает деятельность каждого

ресурса конкретным показателем;

 эффективность представляет его ценность с точки

зрения гармоничного, системного использования.

Анализ стратегических элементов организации

Анализ внутренней среды

Портфельный анализ

Анализ ресурсов компании

Анализ стратегических элементов организации

Анализ сильных и слабых сторон

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат
 Изучите материал главы курса
Наиболее распространенной моделью внутреннего анализа является модель
“7S” McKinsey, которая была разработана для того, чтобы оценивать
эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи
основных элементов компании, которые находятся во взаимной зависимости
и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной
организации.

Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем,

связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название
образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси,
являются важными для развития организации:

1. стратегия (strategy),

2. навыки (skills),

3. общепризнанные ценности (shared values),

4. структура (structure),

5. система (systems),

6. кадры (staff),

7. стиль (style).

Модель "7S"
По мнению экспертов McKinsey, планируя изменения в компании, семь
составляющих изменяются именно в такой последовательности.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем

компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие
согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных
конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также

навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась
в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это
накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается
в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый
облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся

пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:

 структуре – взаимосвязях, складывающихся между

различными областями бизнеса, отделами и
подразделениями компании;
  системе – заведенном порядке, процессах,
выполнении различных видов работ;

 кадрах – людях с определенными способностями и

квалификацией;

 стиле – личной сигнальной системе руководителей и

исполнителей при осуществлении действий;

 общепризнанных ценностях – главных

обстоятельствах, которые, по общему признанию,
имеют решающее значение для выживания и успеха
организации.
Преимущества модели "7S" для проведения внутреннего
стратегического анализа:

 Диагностический инструмент для анализа

неэффективных организаций.

 Направляет организационное изменение.

 Совмещает рациональные и конкретные элементы с

эмоциональными и неконкретными.

 Менеджеры должны иметь дело со всеми S

параллельно, так как все они взаимосвязаны.

Анализ сильных и слабых сторон

Анализ внутренней среды

Портфельный анализ

Анализ ресурсов компании

Анализ стратегических элементов организации

Анализ сильных и слабых сторон

Задание 1

Результат

Задание 2

Результат

Изучите материал главы курса

Анализ способности компании противостоять внешним угрозам и
эффективно использовать предоставляемые внешним окружением
возможности является заключительным этапом стратегического анализа
внутренней среды организации.

Задачи такого анализа очевидны:

 сильные стороны, как хороший ресурс организации,

сохранить и постараться дополнительно усилить;

 а слабые стороны, т. е. плохой внутренний ресурс,

устранить.
Для решения этой задачи в практике зачастую используется один из
вариантов широко известного SWOT-анализа, но только в части SW, т. е. с
позиции сильных и слабых сторон организации. Методика SNW-анализа в
целом схожа с методикой SWOT-анализа, но в нее добавлен аспект «нулевой»,
нейтральной компоненты. Таким образом, при SNW-анализе четко
фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная
нулевая точка конкуренции. Как показала практика, в ситуации
стратегического анализа внутренней среды организации в качестве
нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние
для данной конкретной ситуации.

ПРИМЕЧАНИЕ
SNW-анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации.
Оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная
сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).
Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что
зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным
состояние, когда конкретная организация относительно всех своих
конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в
состоянии N и только по одному – в состоянии S.
Для проведения SNW-анализа используется метод экспертных оценок, при
котором каждому из ресурсов компании, который включен в состав анализа,
присваивается одно из трех значений:

S – Strength – сильная позиция (сторона),

N – Neutral – нейтральная позиция,

W – Weakness – слабая позиция (сторона).

В расширенном варианте применяется интегральная качественная оценка

соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в
данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного
среднерыночного состояния.

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W)

предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития –
использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

4.3. Ситуационный анализ

4.3. Ситуационный анализ

Изучите материал главы курса

Анализ макроокружения, отраслевой и конкурентный анализ касался
внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить
стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он
должен ответить на следующие вопросы:

 Как хорошо работает используемая ныне стратегия?

 Что является для компании сильными, слабыми

сторонами, благоприятными возможностями и
угрозами?

 Может ли компания конкурировать по стоимости?

 Насколько сильны конкурентные позиции компании?

 Какие стратегические действия создают лицо

компании?

ВНИМАНИЕ
Цель ситуационного анализа – определить в каждой конкретной ситуации
взаимодействие различных элементов окружения компании и их взаимную
реакцию на изменения.
Для проведения ситуационного анализа используются результаты изучения
всех уровней стратегического окружения компании. Основной задачей
являются определение и выбор взаимозависимых факторов, а также
факторов, действующих «совместно» в рамках анализируемой ситуации.
Результатом ситуационного анализа является определение основных
факторных соотношений:

 использование положительных аспектов среди

контролируемых факторов для реализации
благоприятных возможностей, предоставляемых
неподконтрольными факторами;

 использование положительных аспектов среди

контролируемых факторов для снижения
неблагоприятного воздействия факторов, не
поддающихся изменению и контролю;

 использование благоприятных возможностей среди

неконтролируемых факторов для нивелирования
слабых аспектов, поддающихся управлению и
изменению;

 разработка вариантов поведения компании при

наступлении неблагоприятных условий со стороны
неконтролируемых факторов в условиях отсутствия
сильных факторов, подконтрольных компании.

SWOT-анализ
Применяемый для ситуационного анализа метод SWOT (аббревиатура от
первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity
(возможности), Threat (угрозы)) является довольно широко признанным
подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды.

Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми

сторонами, которые присущи компании, внешними угрозами и
возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и
слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в
дальнейшем могут быть использованы для целей стратегического
управления.

ИНТЕРЕСНО
SWOT-анализ – метод стратегического анализа, используемый для оценки
факторов и явлений, влияющих на деятельность компании. Все факторы
делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses
(слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод
включает определение целей компании и выявление внутренних и внешних
факторов, способствующих достижению целей или осложняющих его.
SWOT-анализ

Под силой организации понимают совокупность умений работников

организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных
возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы
организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для

функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное
условие. Это – пассивы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней

средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных
сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые
организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

 в наличии более дешевых технологий конкурентов;

 во внедрении конкурентами производства и

реализации лучших продуктов;
  в конкуренции со стороны иностранных
организаций;

 в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем

другим;

 в повышении процентных ставок;

 в возможном поглощении;

 в демографических изменениях;

 в переменах курса иностранных валют;

 в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь
одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой –
между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить
варианты успешного существования и оценить перспективы развития
компании.

Матрица SWOT-анализа
ВАЖНО
Осуществляя стратегический анализ, следует помнить, что возможности и
угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или,
наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации
дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не
устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения
организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и
попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для компании
является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и
возможностей.

GAP-анализ
Методы анализа "GAP" разработаны в Стэнфордском исследовательском
институте в Калифорнии. Они позволяют проанализировать стратегию в
долгосрочной перспективе и привести дела компании в соответствие с
наиболее высоким уровнем притязаний.
Стратегический интерес компании

GAP-анализ

ПРИМЕЧАНИЕ
GAP-анализ (анализ разрывов) – метод стратегического анализа, с помощью
которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.
GAP-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании
имеют расхождения с запланированными. Таким образом, цель GAP-анализа
– определить, существует ли разрыв между целями и возможностями, и если
да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

 определение интереса фирмы, выраженного в

терминах стратегического планирования;

 выяснение реальных возможностей с точки зрения

текущего состояния среды и предполагаемого
будущего состояния;

 определение конкретных показателей

стратегического плана;

 установление разницы между показателями

стратегического плана и возможностями,
диктуемыми реальным положением фирмы;

 разработка программ, необходимых для заполнения

разрыва.
ВАЖНО
Анализ "GAP" можно назвать организованной атакой на разрыв между
желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Этапы проведения GAP-анализа

GAP-анализ определяется как набор мероприятий, которые дают

возможность делать заключения о несоответствии внутренней среды
внешнему окружению. Например, когда речь идет о несоответствии
ассортимента структуре спроса или качество продукции не соответствует
аналогичной продукции конкурентов. Основная цель GAP-анализа
заключается в выявлении возможностей, которые могут дать компании
весомые рыночные преимущества. Методы проведения GAP-анализа могут
строиться как экспертные интервью или тестирования.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно

несколькими параметрами, используется расширенное представление GAP-
анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по
нескольким стратегическим направлениям.