ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИЙ»

БЕЛОРУССКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

Факультет бизнеса
Кафедра бизнес-администрирования

Дипломная работа на тему:

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И БИЗНЕС-ПЛАН В ОБРАЗОВАТЕЛЬНО-

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СФЕРЕ
(на примере ООО «БАЙСКИЛЗ»)

КОНОПЛЕВА ДИАНА ВАЛЕРЬЕВНА

Научный руководитель:
Канд. экон. наук, доцент
____________ В.П.Ельсуков

Допущена к защите
«___»_____________ 2022 г.

Зав. кафедрой бизнес-администрирования

доктор экон. наук, профессор
______________Г.А. Хацкевич

Минск, 2022
1
 ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................3
ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И
БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ..........................................................................5
1.1 Сущность стратегии и необходимость ее разработки.......................................5
1.2 Современные концепции стратегического развития компании.....................13
1.3 Бизнес-план как инструмент стратегического развития.................................18
ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ
ПЛАТФОРМЫ (НА ПРИМЕРЕ ООО «БАЙСКИЛЗ»)..........................................25
2.1 Общая характеристика предприятия.................................................................25
2.2 Технологическая и организационная структура предприятия........................29
2.3 Анализ финансово-экономического состояния предприятия.........................32
2.4 Рынок цифровых образовательных услуг и положение ООО «Байскилз» на
нем...............................................................................................................................38
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ........................................................................................................48
3.1 Инвестиционный план........................................................................................48
3.2 Производственный план.....................................................................................50
3.3 Организационный план.......................................................................................53
3.4 Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности...........................55
3.5 Показатели эффективности. Оценка рисков.....................................................58
ПРИЛОЖЕНИЕ А.....................................................................................................66
ПРИЛОЖЕНИЕ Б......................................................................................................69
ПРИЛОЖЕНИЕ В......................................................................................................71
ПРИЛОЖЕНИЕ Г......................................................................................................73
ПРИЛОЖЕНИЕ Д.....................................................................................................75
ПРИЛОЖЕНИЕ Е......................................................................................................78
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж.....................................................................................................81
ПРИЛОЖЕНИЕ З......................................................................................................83

2
 ВВЕДЕНИЕ

Современные быстро меняющиеся условия ведения бизнеса

обусловлены высокой динамичностью и нестабильностью внешней
среды, усиливающейся конкуренцией и другими значимыми
изменениями, что побуждает компании применять новые технологии и
инструменты и находить наиболее оптимальные пути дальнейшего
развития. В связи с этим, одной из главных задач любой организации
является разработка и реализация проекта развития, который, в свою
очередь, будет являться главной движущей силой в эффективной борьбе в
постоянно меняющейся экономической среде.
Важным для развития предприятия является четкая постановка
целей развития предприятия, направление всех усилий и потенциала
предприятия на конечный результат.
В успехе компании не маленькое значение играет стратегия
организации, которая влияет на всю ее деятельность. От бизнес-стратегии
зависит достижение поставленных целей, стабильность
функционирования компании на рынке и многое другое. Бизнес-
стратегия – это модель действий, направленных на достижение целей
организации. Стратегия включает в себя набор правил принятия решений,
которые используются для того чтобы определить направления
деятельности компании. Каждая компания должна иметь бизнес-
стратегию для создания благоприятных условий и достижения успехов в
будущем. Выбор стратегии зависит от состояния компании, от его
положения на рынке и от поставленных целей.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к
будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и
определяет намерение предприятия занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций
менеджмента. Среди тех задач, что которые решает менеджер, найдется
немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие
компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие
конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-
подходов, реализация стратегических устремлений таким образом, чтобы
достичь намеченных результатов.
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его
экономический рост и развитие определяются правильным выбором
стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом
реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

3
 Целью дипломной работы является разработка стратегии развития и
бизнес-плана ООО «БАЙСКИЛЗ» и обоснование его эффективности.
В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены
следующие задачи:
1. Изучить понятие и теоретические подходы методологии разработки
стратегии развития и бизнес-плана предприятия;
2. Дать анализ образовательно-технологической платформы (на примере
ООО «БАЙСКИЛЗ»)
3. Разработать стратегию и бизнес-план развития ООО «БАЙСКИЛЗ».
Объектом исследования является ООО «БАЙСКИЛЗ».
Предметом исследования явились стратегия развития и бизнес-план как
эффективные инструменты стратегического управления.
Для достижения поставленной цели исследования автором
использовались общие и специальные методы научного познания, анализ,
синтез, обобщение, сравнение, моделирование финансово-хозяйственной
деятельности по инвестиционному проекту.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение,
основную часть, состоящую и трех глав, заключение и список использованных
источников.
Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и
задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники
информации.
Теоретической и методологической основой проведения исследования
явились законодательные акты, нормативные документы, труды отечественных
и зарубежных исследователей по теме работы, как М. Портера, Ансоффа, Мак-
Кинсея,С.П. Болотова, Н.В. Воронова, Д.Ю. Ломшакова и других.
. В процессе подготовки дипломной работы также использовались:
статистические сборники, данные бухгалтерского, статистического,
оперативного учета предприятия-объекта исследования, результаты
маркетинговых исследований и анализа рынка.

4
 ГЛАВА 1
МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И
БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегии и необходимость ее разработки

Качественно разработанная стратегия является одним из факторов

конкурентоспособности предприятия. Ведь в быстроразвивающемся мире
изменения окружающей среды неизбежны и руководителю, который не хочет
понести убытки, следует лучше заранее быть готовым, осведомленным, нежели
оказаться застигнутым врасплох. Другими словами стратегия в управлении
организацией помогает предвидеть возможные изменения и заранее просчитать
свои действия в таких случаях [21, c. 93]. Различные точки зрения на сущность
и классификацию стратегий представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Систематизация взглядов о содержании понятия «стратегия» и ее

видах
Автор Понятие стратегии Типология / иерархия
стратегий
О.С. Стратегия – долгосрочное, качественно Стратегия
Виханский определенное направление развития концентрированного роста;
организации, касающееся ее сферы стратегия интегрированного
деятельности, средств и форм ее роста; стратегия
деятельности, системы взаимоотношений диверсифицированного роста;
внутри организации, а также ее позиции в стратегия сокращения
окружающей среде, приводящие
организацию к ее целям.
В.С. Стратегия – это заранее спланированная Корпоративная стратегия
Ефремов реакция организации на изменения внешней бизнес стратегия
среды функциональная стратегия
С.А. Попов Стратегия – это деловая концепция Корпоративная стратегия;
организации на заданную стратегическую бизнес стратегия
перспективу, представленная в виде функциональная стратегия
долгосрочной программы конкретных
действий, которые способны реализовать
данную концепцию и обеспечить
организации конкурентные преимущества в
достижении целей.
Б.А. Чуб Стратегия – это генеральный план действий, Корпоративная стратегия;
определяющий приоритеты стратегических бизнес стратегия
задач, ресурсы и последовательность шагов функциональная стратегия
по достижению стратегических целей.

Как видно из таблицы 1.1, под стратегией чаще всего понимают

направление развития, генеральный план действий, рассчитанный на
5
длительный период. С этим трудно не согласиться. Многие из авторов
выделяют иерархическую структуру стратегий, состоящую из корпоративных,
деловых или бизнес стратегий, функциональных стратегий, операционных или
индивидуальных стратегий. Правильной является подобная позиция деления
стратегий по уровням. Это позволяет четко выбрать необходимые стратегии,
определить ответственных за их разработку и реализацию. Предприятия,
определяя направления для своего развития, должны разрабатывать стратегии
по каждому из этих направлений.
При разработке стратегического плана необходимо учитывать все уровни
стратегий. Такой план должен состоять из 3-х разделов. Первый раздел должен
содержать корпоративные стратегии, второй – функциональные и третий –
операционные стратегии.
Существуют две полярные точки зрения на последовательность
разработки стратегических планов. Ряд авторов (их точка зрения более
обоснована) начинают с разработки общей корпоративной стратегии, на
которой структурные подразделения предприятия предлагают свои стратегии
по подразделениям. Другие авторы предлагают начинать разрабатывать план
«снизу», т. е. со структурных подразделений, планы которых впоследствии
интегрируются на верхней ступени. Такой последовательности зачастую
придерживаются на предприятиях, имеющих небольшой опыт стратегического
планирования.
В разделе корпоративных стратегий целесообразно выделять блоки:
портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии. В рамках
каждого блока важно выделить и обосновать конкретные стратегии,
выбор которых зависит от ситуации на рынке и потенциальных возможностей
самого предприятия [11, c. 17].
Портфельные стратегии направлены на поиск видов продуктов,
которые предприятие может вывести на рынок. Главное преимущество
портфельных методов анализа состоит в том, что они позволяют
собственникам предприятия и его высшему менеджменту обратить
внимание на перспективные направления деятельности, приносящие
прибыль. Все модели и матрицы портфельного анализа предполагают
деление видов деятельности (стратегических бизнес-единиц) на
перспективные, рентабельные и те, которые уже вынуждены уходить с
рынка.
Литвак Б.Г. рассматривает стратегию как единую политику предприятия
по достижению поставленной стратегической цели [20, c. 82].
Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности
организации и ее отношения с внешней и внутренней средой, перспективных
целей организации, а также соответствующих решений по выбору

6
инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности
организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель
реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная
организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре
организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля
персонала.
Известно, что стратегия – это генеральная программа действий,
выявляющая приоритетные проблемы и ресурсы для достижения основной
цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким
образом, что предприятие получает единое направление движения.
В выборе стратегии необходимы: ясность корпоративных целей, прогноз
будущей деятельности, установление расхождений между прогнозами и
целями, внутренняя и внешняя оценка деятельности, определение
конкурентных преимуществ, оценка возможных последствий принятия
решений, систематизация наблюдений и контроля за деятельностью [18, c. 146].
Несмотря на то что общее содержание стратегии понимается более или
менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и
инструментальное в данном контексте определение стратегии. Соответственно
термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют
кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при
условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким
образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений
используются две характеристики – необратимость и долгосрочность
последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет
потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта
управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или
усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на
любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии.
В рамках стратегических перспектив важным условием управленческой
деятельности является распределение ограниченных ресурсов между
основными подразделениями предприятия. Стратегия определяет приоритеты в
сферах бизнеса, на рынках сбыта, а также в обслуживаемых предприятием
группах потребителей.
Большинство руководителей заблуждаются, считая, что «стратегия»
предназначена для крупных компаний. Любая организация, будь это
корпорация по производству автомобилей либо небольшой ресторан,
изначально создается с какой-нибудь целью. Понимание важности
стратегического управления даст представление как, каким образом, когда и с
кем вести свой бизнес [23, c. 49].
Различные определения этого термина объединяет тот факт, что стратегия

7
представляет собой осознанную систему норм и правил, лежащих в основе
разработки и принятия стратегических решений, некую программу действий,
связывающую прошлое и будущее организации и позволяющую осознать ее
действия. Преимущества и недостатки разработки стратегии можно
представить следующим образом (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки разработки стратегии

Характеристики стратегии Преимущества Недостатки
Определяет направление Указывает курс действий вВ определенный момент
деятельности организации сложившихся условиях
времени может
функционирования скрыть потенциальные
организации опасности
Координирует усилия Координирует действия,
Излишняя координация
работников прежде всего,
может препятствовать
управленческого персоналаэффективному менеджменту
Характеризует деятельность Отражает отличительные
Упрощенное понимание
организации характеристики организации
организации может
привести к недооценке
сложности
самой системы
Обеспечивает логику и Направлена на устранение Простота изложения
последовательность неопределенности и последовательности
управленческих действий обеспечение порядка действий может привести к
искажению реальной
действительности

Таким образом, стратегия предприятия нами понимается, как

совокупность взаимодействующих элементов организации, направленных на
оптимизацию средств производства и управленческих решений,
способствующих достижению конкретных целей и задач. Мы не подчеркиваем
долгосрочный аспект стратегии реализации целей, так как в условиях
изменчивости конъюнктуры рынка стратегическому планированию на уровне
предприятия свойственен краткосрочный характер. Выработка стратегии
долгосрочного планирования предприятии малого бизнеса в условиях
изменчивости экономической конъюнктуры рынка обычно не несет
предприятию никакой непосредственной выгоды [22, c. 28].
Тем более что она дорого обходится предприятию как в финансовом
плане, так и в затратах труда. Вырабатывая правила и приемы эффективной
реализации направлений деятельности, рыночная стратегия предприятий
должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества
хозяйствующих субъектов, предотвращение банкротства, обеспечение их
динамичного развития [14, c. 120].
8
 К положительным сторонам разработки стратегии можно отнести
следующее: определение курса действий и координация усилий менеджмента,
концентрация внимания на отличительных характеристиках предприятия и
устранение неопределенности функционирования предприятия. В то же время в
качестве недостатков целесообразно выделить чрезмерную координацию
действий управленческого персонала, недооценку сложности системы, а также
искажение реальной действительности вследствие упрощения логики.
Разработка стратегии – длительный и трудоемкий процесс, который состоит из
многих этапов и зависит от размера предприятия.
Таким образом, стратегическое управление деятельностью предприятия
носит целевой характер. Стратегические цели становятся мощным средством
повышения эффективности экономической деятельности в долгосрочной
перспективе, ее координации и контроля, а также базой для принятия
управленческих решений по всем основным направлениям устойчивого
развития предприятия. Следовательно, разработка стратегии развития
предприятия является необходимым условиям успешного функционирования
предпринимательских структур в сложившихся условиях хозяйствования и
требует особого внимания со стороны руководства [23, c. 49].
Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от
множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не
существует единой стратегии. Однако можно сформировать общие
подходы и выделить основные варианты стратегий развития.
Наиболее известными в экономической литературе являются:
базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы
Mc-Kinsey, ADL/LC. Так, например, М. Портер выделяет три основных
варианта стратегии:
1. Стратегия лидерства по издержкам. Предприятие добивается
низких затрат на производство продукции и услуг. Эта стратегия имеет
ряд преимуществ [3, c. 82]:
 предприятие может устанавливать заниженные цены, получая при этом
высокую прибыль;
 занижая цены, организация имеет возможность увеличить объем
продаж и тем самым получить дополнительную прибыль;
 предприятие может вытеснить с рынка конкурентов, имея более низкие
цены, или препятствовать вхождению на рынок других компаний.
2. Стратегия дифференциации заключается в создании у покупателя
чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобные
продукты конкурентов. Данная стратегия имеет следующие достоинства:
 предприятие может устанавливать на свою продукцию более высокую
цену, предлагая товар лучший по дизайну, функциям и т.д.;

9
  создается дополнительный барьер для вхождения на рынок других
компаний.
Стратегия фокусирования основана на концентрации усилий
предприятия на определенных сегментах рынка. При этом организация
может применять любую из двух ранее указанных стратегий при
ограничении масштаба. Данная стратегия имеет следующие
преимущества:
 предприятие имеет возможность снижать свои затраты ввиду узкой
специализации, благодаря сосредоточению своих усилий на сегментах рынка
либо на отдельном виде продукции;
 процесс выхода предприятия на новый рынок становится более
простым и менее затратным [22, c. 28].
Основное требование, предъявляемое к стратегии, - это реальность
ее выполнения. Часто предприятия намечают несколько стратегий,
главное, чтобы они не противоречили друг другу. Обычно стратегии, в
зависимости от целей и субъектов реализации делятся на:
 основную (генеральную) стратегию;
 функциональные стратегии, которые являются подцелями и отражают
пути реализации основной цели в соответствии с функциями управления;
 специальные, которые разрабатываются по видам бизнеса при
выделении приоритетных задач или развитии новых видов деятельности.
Из всего многообразия стратегических альтернатив на основе результатов
анализа осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительных
стратегий по подсистемам предприятия.
Эталонные или базисные стратегии пользуются главными
экономическими категориями, такими как рынок, отрасль, продукт,
положение фирмы внутри отрасли, технология и анализируют их с
позиций нынешней или нового ситуации в пределах определенной
компании. Исходя из этого, эталонные стратегии неразрывно соединены с
переменами состояния одной или сразу нескольких перечисленных
категорий.
В любом случае, в зависимости от увеличения или уменьшения
деятельности в компании может быть создано и выполнено четыре
основных типа эталонных стратегий: Стратегия концентрированного
роста – это стратегия укрепления положения на рынке, стратегия
развития рынка, стратегия развития продукта [21, c. 93]
1. Стратегия интегрированного роста – это стратегия возвратной
вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции.
2. Стратегия диверсификационного роста – это стратегия

10
 центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной
диверсификации.
3. Стратегия сокращения – это стратегия окончания, стратегия
«сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Первая - стратегия концентрированного роста. Главные стратегии этого
типа предусматривают улучшение и обновление собственного продукта
или выпуск нового продукта с усилением положения на рынке.
Стратегия по концентрированному росту также подразделяется на
три группы:
1. Стратегия укрепления позиции на рынке. Любое предприятие с
помощью всех доступных ему сил обязано стремиться определить свой продукт
как лучший на рынке. Добиться этого возможно при помощи усиленной
рекламы или проведением различных акций, а также некоторым давлением и
устранением соперников.
2. Стратегия развития рынка. Стратегия состоит в определении новых
рынков сбыта для уже имеющегося продукта. Например, другие области и
регионы, а также вероятность сбыта продукта в других отраслях, где его
использование тоже возможно.
3. Стратегия развития продукта. Данная стратегия определяет для
предпринимателя выпуск совершенно нового продукта и его реализацию по
каналам, освоенным ранее. Вторая - стратегия интегрированного роста.
Реализуя сходные основные стратегии роста, компания обязана будет
развиваться вследствие расширения собственных структур или благодаря
слиянию с другими компаниями [26, c. 105].
В области предпринимательства имеются два варианта роста
интеграции:
− стратегия обратной вертикальной интеграции. Компанией
формируются собственные структуры снабжения, что выигрышно
увеличивает контроль над посредниками и снижает затраты.
− стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Данный тип
интеграции также предусматривает контроль над посредниками, но
посредством их поглощения [17, c. 11].
Третья – стратегия диверсифицированного роста. Главные
маркетинговые стратегии данного типа используются для достижения
компаниями рекордного развития в своей области, следовательно,
развиваться дальше им некуда и нет возможностей. Диверсификация
подразделяется на три вида:
− стратегия центрированной диверсификации, когда предприятие,
на базе уже имеющихся сырья и технологий, находит вспомогательные
возможности для создания нового продукта;

11
 − стратегия горизонтальной диверсификации, когда предприятие
начинает производство нового продукта по новым технологиям, однако
нацелен он на уже привычную аудиторию – целевую.
− стратегия конгломеративной диверсификации предусматривает
производство нового продукта с дальнейшим обретением для него
абсолютно нового рынка сбыта. Данная стратегия самая опасная, но в
случае успеха именно она может привести к укреплению позиций
предприятия сразу в нескольких областях, тем самым оказывая
содействие устойчивому уровню предприятия.
Последняя группа базовых стратегий развития бизнеса состоит из
принудительных мер, используемых, когда у предприятия не остается
других вариантов. К ним относятся: стратегия разворота – уменьшение
товарного производства и продуктов; стратегия отделения – неполная
продажа предприятия или его филиалов; полная ликвидация
предприятия; полное или частичное реструктурирование предприятия;
неполное уменьшение выпуска продукции и долевое уменьшение рынка
по комбинированной стратегии.
Тип конкурентных стратегий в первый раз был изображен Майклом
Портером в книге «Конкурентная стратегия». В соответствии с
представлениями Портера, предприятие каким-либо способом обязано
отличаться от конкурентов для того, чтобы его товар запомнился, для
увеличения потребительского интереса, что дает предприятию импульс
для его подъема и роста.
Стратегия дифференциации. Подход стратегии разграничения
состоит в том, чтобы убедить целевого потребителя в том, что ваша
продукция является неповторимой. При этом она может быть абсолютно
такой же, как и у соперника, главное, как она будет представлена вами на
рынке. Например, компания 7UP, когда-то делала рекламу своему
газированному напитку при помощи лозунга – «Не Кола». И довольно
быстро закрепилась в лидирующей тройке в позиции по продажам [21, c.
93].
Разграничение может происходить на разных уровнях: внешний вид
самой продукции, ее производство и тара, сеть продаж и реклама,
профессиональная подготовка кадров. Возможностей для привлечения
внимания к продукции существует огромное множество, главное найти
именно свою, индивидуальную. Стратегия лидерство по издержкам.
Используя данную стратегию, предприятие должно стремиться к позиции
лидера по низким затратам производства. Уменьшение себестоимости
продукции, в данном случае, вовсе не означает снижение качества товара,
в противном случае велика вероятность потерять своего потребителя.

12
 Естественно, это не значит, что цена на товар обязана быть очень
низкой: предприятие имеет полное право устанавливать цену на товар не
ниже конкурентов и получать при этом хороший доход [4, c. 87].
Трудность стратегии лидерства по издержкам понятна: требуется все
время улучшать процесс производства с привлечением новейших технологий и
повышения квалификации сотрудников, применять автоматизацию и пытаться
усовершенствовать процесс руководства. На рынок в любое время может
прийти конкурент с еще более современным оборудованием или новинкой,
позволяющей ему экономить еще больше. Уменьшив затраты производства и
доведя сам процесс до образцового автоматизма, возможно расширить
товарную линейку, уже на базе имеющегося сырья и технологий, увеличив
таким образом уровень продаж. Стратегия фокусирования.
В основных конкурентных стратегиях фокусирование делится на две
группы:
− дифференцированное фокусирование;
− фокусирование на издержках.
Какую бы группу не избрало для себя предприятие, базовая стратегия
состоит в выборе определенной узкой отрасли своей работы и концентрации на
ней. Концентрируясь на разнице, предприятие должно определить свою узкую
рыночную нишу и работать с ней. Такой нишей может быть конкретная целевая
и специфическая аудитория, отдельная страна или город, область сбыта
специфического товара и т.д. [22, c. 28].
Главное, чтобы предприятие имело место, где раскрутиться, а
конкуренты при этом не сразу заметили найденную предприятием особенность.
Концентрируясь на расходах, предприятие обязано избрать определенную
область производства и реализовывать технический прогресс именно в ней, а не
на всех, производимых данным предприятием товарах. При этом нет
необходимости замораживать или закрывать все остальные процессы. Просто, в
первую очередь, практически все свое внимание и средства, предприятие
должно направлять туда, на чем оно сконцентрировано – на избранную область.
Функциональные стратегии могут быть: инновационными, финансовыми,
производственными, маркетинговыми и т.д.
Таким образом, стратегическое управление деятельностью
предприятия носит целевой характер. Стратегические цели становятся
мощным средством повышения эффективности экономической
деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации и контроля, а
также базой для принятия управленческих решений по всем основным
направлениям устойчивого развития предприятия. Следовательно,
разработка стратегии развития предприятия является необходимым
условиям успешного функционирования предпринимательских структур

13
 в сложившихся условиях хозяйствования и требует особого внимания со
стороны руководства.

1.2 Современные концепции стратегического развития

компании

Разработке модели стратегического развития предприятия должны

предшествовать выбор стратегической концепции и, собственно, самой
стратегии. Прежде чем остановиться на выборе какой-либо концепции и
стратегии, необходимо исследовать не только их сущность, но и выявить
сильные и слабые стороны.
Рассмотрим основные концепций стратегического развития.
Ресурсно-ориентированные концепции.
Основы этой концепции были сформулированы наиболее полно в работах
К. Эндрю и И. Ансоффа. Центральный пункт концепции заключается в поиске
сильных и слабых сторон предприятия. На практике хорошо известен один из
инструментов концепции SWOT-анализ. Таким образом, ресурсы, которыми
располагает предприятие, являются мотором повышения
конкурентоспособности [28, c. 16]. Согласно этой концепции, конкурентные
преимущества основываются на ценности для клиента, труднодоступности,
редкости и отсутствия возможности замены ресурса. Однако сегодня многие
виды ресурсов могут имитироваться (заимствоваться) у конкурентов. Развитие
научно-технического прогресса приводит к появлению так называемых
ресурсовзаменителей, имеющих аналогичные характеристики и свойства.
Рассмотренные концептуальные основы могут быть вполне пригодными для
периода индустриальной экономики и в условиях ограничений на доступ к
информационным ресурсам. В эпоху перехода к экономике знаний,
конкурентоспособность организации лежит в сфере коллективных знаний
организации (knowledge based view), а не уникальности оборудования,
материалов или технологических процессов. Сильные стороны концепции
заключаются в том, что в целях полноты информационного обеспечения
предприятие должно тщательно анализировать свои ресурсы, сильные и слабые
стороны, а также рынок, на котором оно работает.
Концепция позволяет сравнивать сильные и слабые стороны
собственного предприятия с конкурентами. На этой основе можно оценить
способность предприятия реализовывать шаги по реализации стратегических
целей. В концепции большое внимание уделяется обеспечению высокого
уровня гибкости. Однако совершенно не рассматриваются связанные с этим

14
вопросы изменения организационной структуры предприятия и технологий
производства, что, в свою очередь, влияет на уровень издержек. Например,
можно иметь избыток мощностей, оснастить предприятие гибкими
производственными линиями и комплексами, набрать
высококвалифицированных универсальных работников и обеспечить при этом
максимальную гибкость [26, c. 105].
Индустриально-экономические концепции
Эта концепция возникла в 80-е годы благодаря работам М. Портера. В
ней рассматриваются цепочки создания ценностей, в которых главным
фактором, влияющим на рентабельность, выступает предприятие. Другими
словами, концепция рассматривает предприятие как ресурс, обеспечивающий
конкурентоспособность отрасли. Согласно концепции, ресурсы, которыми
располагают предприятия отрасли, могут перебрасываться друг другу. Важнее
обеспечить конкурентоспособность и эффективность отрасли, а также региона
и государства. Уровень рентабельности предприятия будет определяться
уровнем рентабельности отрасли. Важно, чтобы предприятие сумело
адаптироваться к ситуации, то есть выбрать перспективную отрасль и
согласовать свои стратегии в соответствие со складывающейся ситуацией.
Теоретически концепция очень неплоха, так как предполагает координацию
деятельности предприятий в рамках отрасли или региона (территории) ради
достижения глобального, а не локального оптимума. Однако на практике эта
концепция трудно реализуема из-за недостатка и малой прозрачности
информации по отрасли, а также проблем с обеспечением согласованных
действий предприятий, имеющих различных собственников, а, следовательно, и
различные интересы. Возможно, концепция М. Портера была бы успешной в
условиях какого-либо государственного сектора экономики, управляемого
централизовано [4, c. 87].
Системно-ориентированные концепции.
Центральным пунктом системно-ориентированных концепций является
взаимосвязь и взаимозависимость объекта управления (предприятия, региона,
территории) с окружающей средой. Это взаимодействие является
междисциплинарным, то есть многосторонним и нелинейным. Концепция
предполагает построение системно-эволюционирующего менеджмента на базе
знаний в области кибернетики, социологии, биологии, психологии, нейрологии,
нейрокибернетики, экологии, теории эволюции и т.д. Ответом на усложнение
внешней среды, согласно системно-ориентированной концепции, должно быть
не усложнение системы управления и получение достоверной информации, а
построение организации с четко разделенными функциональными
обязанностями по типу взаимодействия центральной и периферийной нервной
системы человека. В основе системно-ориентированных концепций

15
закладывается не обеспечение максимальной рентабельности или
прибыльности предприятия, а прежде всего его выживаемости. Выживаемость
социально-экономической системы будет высокой, если она будет построена по
подобию человеческого организма, обладающего высоким уровнем гомеостата
[2, c. 105].
Концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)
Сущность концепции сбалансированной системы показателей (ССП) подробно
рассмотрена в целом ряде работ зарубежных и отечественных авторов, поэтому
нет необходимости в подробном рассмотрении. Пик популярности ССП в США
и Европе пришелся на середину 90-х гг. прошлого века и начало 2000-х гг. В
России концепция стала широко известна и активно практиковалась с начала
2000-х в течение 10-12 лет. Сегодня наблюдается вполне закономерный спад
интереса к этой концепции, так как затраты на внедрение ССП значительны, а
эффективность не всегда очевидна. Необходимо отметить, что важнейшим
условием успешного внедрения ССП является формирование на предприятии
мышления, сфокусированного на стратегию (Strategy focused Organisation).
Если на предприятии отсутствует ясное представление о самой стратегии,
направлении движения предприятия, об основных преимуществах предприятия
в конкурентной борьбе (имеющихся или тех, к которым необходимо
стремиться), то не стоит ожидать эффективности от внедрения ССП.
Сегодня можно наблюдать некоторые попытки «реанимации» ССП в
направлении совершенствования системы ключевых показателей (KPI – Key
Performance Indicator). Некоторые подходы к формированию системы KPI и
практические аспекты их применения представлены в работах [6, c. 89].
Системно-интеграционная концепция. Согласно данному подходу, при
изучении закономерностей функционирования предприятий и организаций
неправомерно противопоставлять их прошлое и настоящее. Бытует довольно
устойчивое мнение, что те методы и подходы к управлению, которые
использовались в условиях плановой советской (административной)
экономики, сегодня себя изжили и требуются совершенно новые современные
концепции, методы, модели и инструменты. Один из основных принципов
контроллинга заключается в том, что нет «старых и новых методов и
инструментов», есть различные условия функционирования предприятий,
которые порождают потребность в адекватных ситуации методах и
инструментах. На взгляд авторов, этот принцип справедлив в отношение
методов и инструментов стратегического менеджмента. Рассматриваемая
концепция постоянно эволюционирует, о чем свидетельствуют более поздние
публикации авторов базовой концепции. На первом этапе формирования
концепции предприятие рассматривалось с точки зрения его
функционирования, а в его деятельности выделялись интеграционные аспекты,

16
в том числе уже упоминаемая пространственно-временная интеграция
финансово-материальных и информационных потоков, а также процессов
культурной и институциональной диффузии и имплантации.
Далее эта концепция была дополнена системным подходом, то есть был
изучен вопрос пространственной проекции функциональной интеграции на
внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Авторы концепции считают, что
ее можно рассматривать пока как исследовательскую программу, позволяющую
проверять применимость различных концептуальных положений и подходов к
построению систем стратегического управления.
На основе анализа трудов по менеджменту явным образом можно
выделить не более семи обособленных методологических направлений
стратегического управления, которые с большой степенью условности можно
описать как теоретические школы стратегического менеджмента. И в рамках
данной публикации хотелось бы обратить основное внимание на
сравнительный анализ двух теоретических подходов к стратегического
менеджменту. В связи с отсутствием общепризнанных собственных имен этих
школ и для удобства их определения целесообразно воспользоваться
ключевыми словами с последующим раскрытием их сущностного содержания и
методологического подхода каждой из школ стратегического менеджмента [28,
c. 16]
Другие направления в методологии стратегического менеджмента имеют
более специализированный характер и отражают только отдельные функции
стратегического управления. Например, представители «когнитивной» школы
концентрируются на методологии принятия стратегических управленческих
решений. Для сторонников школы «корпоративной культуры» свойственно
акцентирование исследований на проблематике организации стратегического
управления с позиций культуры менеджмента, т.е. создания благоприятного
микроклимата в коллективе корпорации для полной реализации потенциала
человеческого фактора [6, c. 89].
В исследованиях приверженцев школы «позиционирования»
преобладают методические разработки, направленные на укрепление
конкурентоспособности путем выявления стратегических преимуществ данной
корпорации по отношению к ее главным конкурентам путем усиления
долгосрочных позиций на основных рынках сбыта. Теоретические
исследования, проводящиеся в рамках школы «органического развития»,
охватывают весь жизненный цикл бизнеса - от зарождения и развития малых
предприятий до функционирования глобальных корпоративных структур.
Характеризуя перечисленные школы стратегического менеджмента в целом,
можно констатировать ограниченность каждой школы, что вызывает
объективную потребность в выработке комплексного подхода к созданию

17
методологии стратегического управления устойчивым развитием производства
[2, c. 105].
Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству
организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи
границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования
ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным
инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и
реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично
развивающихся рынках.
Следовательно, стратегический менеджмент дает возможность компании
построить образ действий на перспективу, оценить возможные риски и
опасности, преследуя цели, рационально управляя ресурсами. Учитывая
сложившиеся непростые обстоятельства как в национальной экономике, так и в
мировой, вызванные развитием пандемии и заставившие многие компании
пересмотреть стратегии развития.

1.3 Бизнес-план как инструмент стратегического

развития

В существующих экономических условиях многие организации

вынуждены в кратчайшие сроки оптимизировать подходы как к своей
активности на рынке, так и к внутренней организационной деятельности.
Наиболее важными вопросами, стоящими перед организациями, являются
проблемы сохранения и расширения текущих позиций на рынке,
модернизации и обновления производственных мощностей, сохранения
текущих и разработки новых источников финансирования. В данных
условиях бизнес-планирование становится одним из наиболее
востребованных инструментов управления. Актуальным остается вопрос
того, насколько бизнес-планирование позволяет оптимизировать
стратегическое и оперативное управление организацией.
Бизнес-стратегия определяет направление действий компании,
которое направлено на достижение поставленных целей. И только ее
правильная реализация поможет улучшить положение компании на
рынке. Стратегия должна устранить разрыв между состоянием компании
и видением своего будущего, а также отражать поставленные ей цели.
От создания будущего образа компании, разработки миссии и
целей, разработки плана стратегии, сроков ее реализации зависит
создание эффективной стратегии, которая приведет компанию к ее

18
 эффективной работе, увеличению рентабельности и получению большей
доли рынка [25, c. 82].
Одним из основных инструментов внутрифирменного
планирования и средств достижения благосостояния экономических
субъектов выступает бизнес-план. В связи с тем, что в литературе
существует неоднозначная трактовка бизнес-плана, рассмотрим основные
подходы к его определению.
Бизнес-план – форма представления инвестиционного проекта в
виде компактного документа, выполняемого, как правило, на стадиях
предварительного технико-экономического обоснования и технико-
экономического обоснования, описывающего предпосылки, условия,
конкретную программу действий и определяющего финансово-
экономические условия и возможные результаты реализации проекта [5,
c. 39].
Как отмечает профессор Якушева В.В., «Бизнес-план
предпринимателя представляет собой: 1) рабочий инструмент
предпринимателя для организации своей работы; 2) развернутую
программу (рационально организованных мер, действий) осуществления
бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов; 3)
документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития
организации; 4) результат исследования и обоснования конкретного
направления деятельности фирмы на определенном рынке» [39].
В вышеприведённых определениях можно выделить общие черты:
 бизнес-план – это базовый документ, отражающий суть и особенности
планируемых к реализации мероприятий в коммерческой сфере;
 бизнес-план является планом осуществления процесса реализации
мероприятий в коммерческой сфере;
 бизнес-план необходим для оценки эффективности планируемых
мероприятий в коммерческой сфере [1, c. 62].
В целом, соглашаясь с точками зрения различных авторов можно
отметить, что бизнес-план представляет собой инструмент
внутрифирменного планирования, который позволяет отразить суть и
особенности планируемых к реализации мероприятий в
предпринимательской сфере с целью оценки их экономической
эффективности. Таким образом, бизнес-план – это документ, который
позволяет управлять бизнесом. Поэтому он представляется как
неотделимый элемент стратегического планирования, а также как
руководство к исполнению и контролю. Стоит заметить, что бизнес-план
рассматривается непосредственно как процесс планирования и
инструмент управления внутри фирмы. Взаимосвязь видов и форм

19
 планирования представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Взаимосвязь видов и форм планирования

Вид планирования Временной период Вид плана
Стратегическое 3 – 5 лет Стратегический план организации
планирование,
долгосрочное
Тактическое 1 год План комплексного социально-
планирование, экономического развития (комплексный
среднесрочное социально-экономический план). План
финансовой деятельности (план
хозяйственной деятельности). План
маркетинга. План инноваций. План
социального развития персонала. План по
охране природной среде и др.
Оперативное, Полугодие, месяц, План-заказ
краткосрочное квартал, декада, неделя
Тактическое, 0,5 – 5 лет Бизнес-план, бизнес-линии
долгосрочное
Подходы к стратегическому, тактическому и оперативному планам
отличны друг от друга не только используемыми процедурами, но и
совершенно иной системой акцентов, задач и последствий реализации для
организации.
Необходимо сказать, что в последнее время значительную
популярность в отечественных организациях приобрели бизнес-планы.
Даже можно отметить, что именно они являются самыми часто
используемыми, а зачастую и единственно составляемые в организации.
Это объясняется, прежде всего, тем, что на практике, в связи с
приходом рыночных отношений, бизнес-планами стали называть любые
планы организации, и отдельные ученые также считают, что бизнес-план
пришел на смену внутрифирменным планам [24, c. 144].
Вторая группа исследователей отождествляют бизнес-планы со
стратегическими. Однако авторы придерживаются точки зрения тех
ученых, которые считают, что бизнес-планы имеют собственный
предмет, место, назначение.
Имеются различные классификации бизнес-плана. Автором
представляется наиболее удачной классификация по объектам бизнеса.
Бизнес-план в данном случае может разрабатываться по бизнес-линиям,
по организации, подразделению.
Классификация бизнес-планов осуществляется по следующим
20
 критериям/
1) по целям разработки бизнес-планы бывают:
 инвестиционные – направлены на внедрение инноваций в виде новых
технологий, продуктов или выход на рынок с традиционным продуктом.
Осуществляется это через новое строительство или расширение действующей
организации либо проведения реконструкции, модернизации, технического
перевооружения;
 для выработки стратегии развития организации;
 для планирования деятельности организации;
 для финансового оздоровления действующей организации;
2) по объекту планирования. В бизнес-плане может планироваться
деятельность следующих субъектов:
 организации в целом (новой или действующей);
 объединений (группы) организаций;
 инвестиционного проекта (направления бизнеса).
3) по конечным потребителям. Бизнес-планы могут быть
предназначены:
 для внутреннего пользования самого предпринимателя или
руководства фирмы (как средство самоорганизации);
 банкам, инвесторам, акционерам;
 региональной администрации;
 бизнес-партнерам (покупателям, спонсорам, лизингодателям и др.).
4) по продолжительности решаемых задач (горизонту
планирования) выделяют следующие виды бизнес-планов:
 стратегические (долгосрочные), представляющие совокупность
основных целей организации и способов их достижения на протяжении
длительного периода времени;
 тактические (среднесрочные), охватывающие более короткий период
(3-5 лет), используются для поддержки стратегических планов, содержат более
точные определения действий, больше деталей и спецификаций;
 оперативные (краткосрочные), представляющие собой систему
бюджетирования деятельности организации в целом и его подразделений на
ближайший финансовый год с выделением плановых заданий по обеспечению
всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации
[19, c. 13].
5) по сложности проекта различают проекты простые, сложные и
очень сложные.
6) по условиям конфиденциальности формируют бизнес-план:
 официальный – предназначен для перспективных партнеров,
инвесторов, спонсоров и дает понятие об общей цели;

21
  рабочий – представляет собой повседневный рабочий документ для
руководителя организации, команды разработчиков и консультантов. Рабочий
бизнес-план должен быть особо конфиденциальным, так как обычно содержит
информацию, которую не включают в официальный бизнес-план, например,
капитал, направляемый в бизнес, сведения о конкурентах или маркетинговая
стратегия. Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под
теми же заголовками, что и в официальном, чтобы было легко пользоваться
обоими документами и вносить в них изменения.
7) по гибкости планов различают планирование:
 директивное (статическое) – сверху вниз с четко заданными
показателями;
 индикативное – направляющее планирование с нечеткими рамками и
возможностью внесения корректировок.
8) по стадии развития организации различают бизнес-планы:
 для зрелой фирмы – масштабные;
 на начальной стадии развития фирмы – нечеткие и небольшие [7, c.
56].
9) по стадии развития проекта на момент составления бизнес-
плана различают: идею, эскизный проект, рабочий проект, опытная
партия, действующее производство и др.
Данную схему необходимо добавить еще одним элементом,
отражающим использование бизнес-планов на развитие отдельных
бизнес-линий в действующей организации (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1 – Классификация бизнес-плана по объектам бизнеса

Самыми значимыми типами планов, являются: инвестиционные

бизнес-планы, планы вновь организующихся объектов, бизнес-планы

22
 нового продукта или нового вида деятельности.
Бизнес-план является составной частью стратегического плана.
Бизнес-планирование и стратегическое планирование – не тождественные
понятия.
Бизнес-план – это самостоятельный документ, характеризуемый
своими целями, задачами, структурой.
Между бизнес-планом и стратегическим существуют отличия:
1) стратегический план включает весь комплекс общих целей
организации, а бизнес-план – только одну, которая связана с созданием
нового вида деятельности или развитием существующего;
2) стратегический план включает различные типы стратегий, а
бизнес-план ориентирован только на развитие;
3) стратегический план – это план с растущим горизонтом времени
и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные
временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом
завершается;
4) стратегический план создается для собственного пользования,
бизнес-план – чаще всего для поиска внешних инвесторов и кредиторов;
5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план
производства, план маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое
значение, чем в стратегическом;
6) стратегический план создается исключительно специалистами
фирмы, а составление бизнес-плана возможно с привлечением
консалтинговых фирм;
7) оценка эффективности стратегического плана измеряется с позиций
достижения целей фирмой, а бизнес-плана – с позиций эффективности проекта
[2, c. 105].
В целом, бизнес-план развития организации направлен на решение
следующих проблем:
 определение конкретных направлений деятельности организации,
целевых рынков и места организации на этих рынках;
 формулировка долговременных и краткосрочных целей организации,
стратегии и тактики их достижения. Определение лиц, ответственных за
реализацию стратегии;
 определение состава и показателей товаров и услуг, которые будут
предложены потребителям. Оценка производственных и торговых издержек по
их формированию и реализации;
 оценка финансового положения организации и соответствия
имеющихся материальных и финансовых ресурсов возможностям достижения
поставленных целей. Определение потребности в капитале и денежных

23
средствах;
 определение состава маркетинговых мероприятий по изучению
рынка, рекламе, ценообразованию, стимулированию продаж, каналам сбыта и
т.д.;
 предусмотрение трудностей, которые могут помешать
практическому выполнению бизнес-плана и определение путей минимизации
либо предотвращения возникновения таких трудностей [6, c. 89].
Бизнес-планы развития могут ориентироваться на внешние
источники средств как отечественных, так и иностранных инвесторов, в
первом случае используются закрепленные на законодательном уровне
Правительством Республики Беларусь стандарты по разработке бизнес-
планов, в качестве которых выступают «Правила подготовки бизнес-
планов инвестиционных проектов», утвержденные Постановлением
Минэкономики № 158 от 31 августа 2005 г. [28]. Согласно данным
Правилам разработка и реализация инвестиционного проекта от
первоначальной идеи до его завершения может быть представлены в виде
цикла, состоящего из четырех стадий: прединвестиционной,
инвестиционной, эксплуатационной и ликвидационной. Ориентировочный
объем описательной части бизнес-плана должен составлять не менее
20 страниц при проведении расчетов в соответствии с упрощенными
требованиями и не менее 40 страниц – при проведении расчетов в полном
объеме. Правилами предусмотрены следующие разделы бизнес-плана:
1) резюме;
2) характеристика организации и стратегия ее развития;
3) описание продукции, услуги;
4) анализ рынков сбыта, стратегия маркетинга;
5) производственный план;
6) организационный план;
7) инвестиционный план;
8) прогнозирование финансово–хозяйственной деятельности;
9) показатели эффективности проекта;
10) юридический план.
 Важным моментом в разработке бизнес-плана нового организации
является установление сферы и цели деятельности нового организации, а также
основные отличия от деятельности уже существующих организаций. После
определения целей организации необходимо сформулировать цели разработки
бизнес-плана продукта. К ним относят: оценку степени жизнеспособности
инновационной бизнес-идеи; оценку реалистичности нового дела; снижение
риска открытия нового бизнеса; привлечение интереса потенциальных
инвесторов [19, c. 13].

24
 Таким образом, бизнес-планы, являясь самостоятельным видом в
организации, тесно связаны с общей системой планирования
организации. Их можно отнести к тактическим планам, т. к. реализуют
одно из направлений стратегического плана, и к долгосрочным,
поскольку могут составляться на срок до пяти лет.
В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:
1) бизнес-план – это документ, который позволяет управлять
бизнесом. Поэтому он представляется как неотделимый элемент
стратегического планирования, а также как руководство к исполнению и
контролю. Стоит заметить, что бизнес-план рассматривается
непосредственно как процесс планирования и инструмент управления
внутри фирмы;
2) стратегическое управление деятельностью предприятия носит целевой
характер. Стратегические цели становятся мощным средством повышения
эффективности экономической деятельности в долгосрочной перспективе, ее
координации и контроля, а также базой для принятия управленческих решений
по всем основным направлениям устойчивого развития предприятия.
Следовательно, разработка стратегии развития предприятия является
необходимым условиям успешного функционирования предпринимательских
структур в сложившихся условиях хозяйствования и требует особого внимания
со стороны руководства.

25
 ГЛАВА 2
ХАРАКТЕРИСТИКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНО-
ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПЛАТФОРМЫ (НА ПРИМЕРЕ ООО
«БАЙСКИЛЗ»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие Общество с ограниченной ответственностью

«Байскилз» (ООО «Байскилз»), УНП 193454177, зарегистрировано в
Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей (ЕГР) 06.08.2020.
В настоящее время ООО «Байскилз» является резидентом Парка
высоких технологий в Беларуси. ПВТ – это специальный правовой
режим, действующий для компаний-резидентов, осуществляющих
деятельность по направлениям, предусмотренным законодательством. К
ним относятся 37 видов деятельности, включая разработку программного
обеспечения, фундаментальные и прикладные исследования,
экспериментальные разработки в области естественных и технических
наук, майнинг и иные.
Парк высоких технологий создан в соответствии с Декретом
Президента Республики Беларусь от 22.09.2005 № 12 «О Парке высоких
технологий» для разработки в Беларуси программного обеспечения,
информационно-коммуникационных, иных новых и высоких технологий,
направленных на повышение конкурентоспособности национальной
экономики. Декретом Президента Республики Беларусь от 21.12.2017 №
8 «О развитии цифровой экономики» сфера деятельности ПВТ была
расширена, усовершенствован правовой режим деятельности резидентов.
Срок его действия установлен до 2049 года с сохранением принципа
экстерриториальности.
Документ положил начало правовому эксперименту по
имплементации в белорусское законодательство таких институтов
«английского права» как конвертируемый заем, опционный договор,
возмещение имущественных потерь, безотзывная доверенность,
соглашение о неконкуренции.
Декрет № 8 также предусматривает льготы в виде освобождения от
налога на прибыль, НДС, оффшорного сбора, таможенных пошлин и др.
Кроме того, некоторые виды деятельности не признаются объектом
налогообложения.
26
 Структура ООО «Байскилз» включает в себя семь филиалов в
странах СНГ, таких как: Беларусь, Украина, Молдова, Узбекистан,
Казахстан, Киргизия и Грузия. В состав которых входит 8 офлайн точек, 5
на территории Республики Беларусь и 3 в Республике Казахстан, а так же
головной офис находящийся в Республике Беларусь, по адресу г. Минск
ул. Толбухина
ООО «Байскилз» - это it-компания, которая разрабатывает EdTech-
платформу.
ООО «Байскилз» - эксклюзивный партнер компаний Skillbox и
GeekBrains, лидеров рынка онлайн-образования, открыло локальный офис
в Беларуси. Более 150000 выпускников Skillbox и GeekBrains освоили
современные профессии и были трудоустроены в лучшие компании.
Команда и технологии Skillbox и GeekBrains делают онлайн-обучение
увлекательным и эффективным. А миссия компаний – давать
возможность каждому быть востребованным специалистом прямо сейчас,
вне зависимости от возраста и местонахождения.
Рынок EdTech является одним из самых быстрорастущих в мире. У
вас есть уникальная возможность занять ключевые позиции в
быстрорастущих, технологичных EdTech компаниях. На сегодняшний
день нас уже более 400 сотрудников. ООО «Байскилз» оказывает все
маркетинговые услуги для развития бизнеса и продвижения в интернете в
одном месте: проводит лиды, повышает конверсию при тех же деньгах
обучает контролировать подрядчика.
ООО «Байскилз» подберет наиболее подходящие источники
трафика и привлечем качественные установки. С помощью A/B-
тестирования повысится конверсия из просмотров в установки.
Используя специальные инструменты, определим, с помощью какого
рекламного канала получается наиболее эффективное продвижение
приложений: какой источник привлекает больше людей и лучше
справляется конвертировать посещения в загрузки или покупки.
Рассмотрим направления деятельности ООО «Байскилз».
1) разработка программного обеспечения (ПО);
2) создание аудиовизуальных, музыкальных произведений, видео-,
статических материалов. Резиденты ПВТ могут создавать
аудиовизуальные, музыкальные произведения с использованием софта,
разработанного с участием резидента Парка, и создавать статические
материалы и видеоматериалы с использованием компьютерной графики;
3) агрегирование онлайн-курсов от ведущих компаний EdTech-
рынка, таких как Skillbox, Geekbreins, Skillfactory;
4) разработка системы подбора онлайн-курсов для конкретных

27
 пользователей. Партнеры ежемесячно создают более тысячи новых
уроков кинематографического качества, проводит более 200 вебинаров с
экспертами по востребованным профессиям, организуют большой
онлайн-марафон по быстрому ознакомлению с разными профессиями для
тысяч пользователей;
5) локализация образовательных продуктов для международных
рынков.
Локализация делает процесс приобретения и взаимодействия с
продуктом максимально удобным и привычным для пользователя,
независимо от того, находится ли компания-продавец в его родном
регионе или расположена на другом конце света.
Анализ основных экономических показателей ООО «Байскилз»
представлен в таблице 2.1. Источником для заполнения таблицы
являются отчет о прибылях и убытках за 2020 год, 2021 год (приложение
А, Б), бухгалтерский баланс за 2020-2021 гг.

Таблица 2.1 – Динамика основных финансово-экономических

показателей деятельности ООО «Байскилз» за 2020-2021 гг.
Абсолютное Темп роста/
2019 2020 2021 отклонение снижения,%
Наименование показателя
год год год 2020/ 2021/ 2020/ 2021/
2019 2020 2019 2020
Выручка в действующих
ценах (без НДС, акцизов), 563 671 694 108 23 119,18 103,43
тыс. руб.
Себестоимость
реализованных товаров, 58 61 69 3 8 105,17 113,11
работ, услуг, тыс. руб.
Управленческие расходы,
122 124 126 2 2 101,64 101,61
тыс. р.
Прибыль от реализации, тыс.
337 439 447 102 8 130,27 101,82
р.
Уровень прибыли, % 59,86 65,42 64,41 5,57 -1,02 - -
Прибыль от текущей
324 425 436 101 11 131,17 102,59
деятельности, тыс. руб.
Прибыль по инвестиционной
и финансовой деятельности, 2 2 7 0 5 100,00 350,00
тыс. руб.
Прибыль налогообложения,
326 427 443 101 16 130,98 103,75
тыс. р.
В % к выручке 57,90 63,64 63,83 5,73 0,20 - -
Чистая прибыль, тыс. руб. 326 427 443 101 16 130,98 103,75

28
В % к выручке 57,90 63,64 63,83 5,73 0,20 - -
Среднесписочная
71 79 82 8 3 111,27 103,80
численность работников, чел
Производительность труда,
7,93 8,49 8,46 0,56 -0,03 107,11 99,64
тыс. руб./ чел.
Среднемесячная заработная
1536 1763 1823 227 60 114,78 103,40
плата, руб.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.
На протяжении 2019-2021 гг. наблюдается рост выручки от
реализации услуг. В 2020 году по сравнению с 2019 годом выручка от
реализации услуг увеличилась на 108 тыс. руб. и составила в 2020 году
671 тыс. руб. Однако, в 2021 году отмечается рост выручки на 23 тыс.
руб. или на 3,53 %.
В 2020 году по сравнению с 2019 годом себестоимость
реализованных услуг увеличилась на 3 тыс. руб. (на 5,17 %), в 2021 году
увеличилась на 13,11 % что обусловлено снижением объемов
реализации услуг.
Динамика прибыли ООО «Байскилз» за 2020-2021 гг. представлена
на рисунке 2.1.

439 447 425 436 427 443 427 443

450
400 337 324 326 326
350
300
250
200
150
100
50 2 2 7
0
Прибыль от Прибыль от текущей Прибыль по Прибыль Чистая прибыль, тыс.
реализации, тыс. р. деятельности, тыс. инвестиционной и налогообложения, руб.
руб. финансовой тыс. р.
деятельности, тыс.
руб.

2019 г. 2020 г. 2021 г.

Рисунок 2.1 – Динамика прибыли ООО «Байскилз» за 2020-2021 гг.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.

По данным таблицы 2.1 и рисунка 2.1 можно сделать вывод, что за

2020 год получено 439 тыс. руб. прибыли от реализации, что на 102
тыс. руб. больше, чем в прошлом периоде, в 2021 году значение данного
показателя увеличилось еще на 8 тыс. руб. Также отмечается рост
управленческих расходов на 2 тыс. руб. в 2020 году и на 2 тыс. руб. в
29
2021 году.
Уровень прибыли от реализации увеличился 59,86 % в 2019 году до
64,41 % в 2021 году. В 2020 году по сравнению с 2019 годом чистая
прибыль увеличилась на 101 тыс. руб., в 2021 году увеличилась на 16
тыс. руб. и составил 443 тыс. руб.
Исходя из данных таблицы 2.1, за три года наблюдается
положительная динамика среднесписочной численности персонала – в
2020 году увеличилась на 8 человек, в 2021 году увеличилась на 3
человека, за счет роста сети ООО «Байскилз». В 2020 наблюдается
увеличение среднемесячной заработной платы работников, которая
увеличилась на 14,78 %, в 2021 году на 3,4 %.
Вместе с тем в 2020 году отмечается динамика увеличения
производительности труда на 7,11 %, что в абсолютном выражении
составляет 0,56 тыс. руб./чел., в 2021 году производительность труда
снизилась на 0,44 % по сравнению с 2020 годом. Следует отметить, что за
2021 год темп роста заработной платы опережал темп роста
производительности труда, что свидетельствует о нерациональности
использования средств на оплату труда и эффективности использования
персонала.
Можно сделать вывод, что в 2020-2021 гг. отмечается рост
финансовых показателей, что является положительной тенденцией
развития и свидетельствует о положительных тенденциях ООО
«Байскилз».

2.2 Технологическая и организационная структура

предприятия

Структура ООО «Байскилз» основывается на основании устава.

Организационная структура ООО «Байскилз» относится к линейно-
функциональному типу.

30
 Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Байскилз»
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.

Все руководители отделов и линейные руководители

взаимодействуют друг с другом, например специалист по кадрам
предоставляет документы и данные о текучести кадров отделу
бухгалтерского учета и анализа, она в свою очередь ведет учет
работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и
выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим и т.д.
Организационная структура управления ООО «Байскилз» является
довольно простой в связи с малыми ее размерами и необходимым для
этого количеством сотрудников. Ее можно отнести к линейно-
функциональной, то есть кроме линейных связей выделяются отделы,
выполняющие определённые функции. Руководит предприятием
генеральный директор. Он организует работу предприятия и
обеспечивает эффективное взаимодействие функциональных служб.
При данном типе организационной структуры предприятия
линейному руководителю, который подчиняется непосредственно
директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ и планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений
(отделов).
Основными специалистами отдела маркетинга являются:
сценарист/продюсер, контент-копирайтер, SMM-специалист, Интернет-
маркетолог, менеджер по продажам финансовых услуг.
Обязанности SMM-специалиста: ведение пабликов, наполнение
31
 пабликов контентом, взаимодействие с разработчиками и дизайнерами,
управление репутацией бренда, нейтрализация негатива, отслеживание
активности конкурентов в соцсетях. В обязанности Интернет-
маркетолога входит полный цикл интернет-маркетинга:
медиапланирование, настройка рекламных кампаний, анализ и
оптимизация рекламных кампаний, настройка таргетированной рекламы
в социальных сетях, реклама на сторонних ресурсах, эффективное
распределение рекламного бюджета по рекламным площадкам, создание
и оптимизация посадочных страниц, ведение отчетности.
Обязанности сценариста/продюсера (входит в группу ИТ):
разработка креативных предложений различного формата (event),
создание концепций для видеоконтента, написание оригинальных
сценариев предстоящих мероприятий, слоганов, организация процесса
видеопроизводства, участие в креативных сессиях, разработка в команде
идей и наполнение каждого мероприятия.
В функциональные обязанности разработчика входят:
 выполнение задач, поставленных ведущим разработчиком или
руководителем проекта;
 анализ, проектирование, разработка и тестирование программного
обеспечения в соответствии со стандартами, принятыми в рамках проекта;
 планирование своей работы и ведение проектной документации;
 обеспечение высокого качества своих разработок;
 согласование действий с другими разработчиками при проведении
совместных разработок.
Ведущий юристконсульт, осуществляет следующие функции:
– организация и анализ правовой деятельности организации;
– составление статистической отчетности;
– взаимодействие с вышестоящими организациями по финансово-
экономическим, правовым и распорядительным вопросам;
– разработка и контроль исполнения прогнозов, бюджетов и
программы деятельности предприятия.
– заключение с заказчиками договоров об предоставлении онлайн
доступа к программному обеспечению ООО «Байскилз», на основании
п.2, п.3 ст.404 и п.3 ст.408 Гражданского Кодекса Республики Беларусь.
– рассмотрение предложений, заявлений и жалоб граждан в сроки,
установленные законодательством Республики Беларусь, и принятие мер,
направленных на устранение имеющихся недостатков в вопросах,
касающихся, предоставленных услуг потребителям.
Данные за отчётный период свидетельствуют о постоянном росте
работников ООО «Байскилз» и незначительных колебаниях её структуры

32
по численности и составу филиалов и аппарата управления. Это связано с
незначительными изменениями в функциях, выполняемых организацией,
связанных с постоянством нормативных и законодательных актов в сфере
It – технологий в Республике Беларусь.
Для стабильного функционирования ООО «Байскилз» необходима
четкая организация управление и распределение функций по
подразделениям.
Централизация управления – процесс сосредоточения функций,
прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;
Децентрализация – процесс передачи полномочий и
ответственности на низшие уровни управления.
Говоря о степени централизации управления следует отметить, что
высшие руководители организации, в основном принимают решения
связанные со стратегией развития, определяют цели, организуют аппарат
управления, утверждают виды оказанных услуг и др. Руководители
среднего и низового звена управления принимают решения по
организации маркетинговых процессов, набора и расстановки кадров и т.
п.
ООО «Байскилз» обладает управленческими кадрами высокого
уровня и «исполнителями», в лице сотрудников отделов, которые очень
грамотно осуществляют работу организации в целом.
Ведущий юристконсульт взаимодействует с главной бухгалтерией,
с управлением обеспечения деятельности, с управлением правовой и
кадровой работы, с филиалами инспекций по налогам и сборам,
областными исполнительными комитетами, со специалистами по кадрам
и конечно же, с Наблюдательным Советом Парка высоких Технологий.
Необходимо также отметить, что все отделы взаимодействуют
между собой и их работа взаимосвязана.
Возможно, скоро потребуется открытие новых отделов, так как
работа предприятия связана с нормативно-правовыми актами и
законодательными актами, международными соглашениями, по которым
на неё будут возложены новые функции контроля и лицензирования

2.3 Анализ финансово-экономического состояния

предприятия

Анализ финансового состояния ООО «Байскилз» целесообразно

начать с анализа состава и структуры активов, обязательств и капитала.
33
 Состав и структура активов ООО «Байскилз» за 2019-2021 гг.
представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав и структура активов ООО «Байскилз» за 2019-2021 годы

Темп
2019 г. 2020 г. 2021 г.
изменения, %
Статья затрат
Сумма, Уд. Сумма, Уд. вес, Сумма, Уд. 2020/ 2021/
тыс. р. вес, % тыс. р. % тыс. р. вес, % 2019 2020
Долгосрочные активы, из
65 12,36 78 13,85 88 15,04 120,00 112,82
них:
Основные средства 32 6,08 39 6,93 42 7,18 121,88 107,69
Нематериальные активы 2 0,38 2 0,36 3 0,51 100,00 150,00
Вложения в
31 5,89 37 6,57 43 7,35 119,35 116,22
долгосрочные активы
Краткосрочные активы: 461 87,64 485 86,15 497 84,96 105,21 102,47
Запасы, в том числе: 12 2,28 13 2,31 15 2,56 108,33 115,38
материалы 12 2,28 13 2,31 15 2,56 108,33 115,38
Налог на добавленную
стоимость по
1 0,19 1 0,18 2 0,34 100,00 200,00
приобретенным товарам,
работам, услугам
Краткосрочная
дебиторская 43 8,17 48 8,53 49 8,38 111,63 102,08
задолженность
Денежные средства и их
405 77,00 423 75,13 431 73,68 104,44 101,89
эквиваленты
Баланс: 526 100,00 563 100,00 585 100,00 107,03 103,91
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.

По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод, что активы ООО

«Байскилз» увеличились на 37 тыс. руб. или на 7,03%, в 2021 году
увеличились на 3,91 %.
Рост активов в 2020 году вызван преимущественно ростом
краткосрочных активов на 24 тыс. руб. или на 5,21 % в 2020 году по
сравнению с 2019 годом. Краткосрочные активы увеличились на 12 тыс.
руб. или на 2,47 % в 2021 году по сравнению с 2020 годом.
Общая сумма активов ООО «Байскилз» значительно увеличилась
на 22 тыс. руб. или на 3,91% в 2021 году по сравнению с 2020 годом.
Следует отметить рост долгосрочных активов на 10 тыс. руб.
Долгосрочные активы увеличились на 10 тыс. руб. или на 12,82 %.
Значительный рост долгосрочных активов вызван ростом основных
средств на 3 тыс. руб., ростом вложениями в долгосрочные активы на 6
тыс. руб. ООО «Байскилз».
Структура активов ООО «Байскилз» за 2019-2021 гг. представлена
на рисунке 2.1.
34
 100%
90%
80%
70% 86.15 84.96
87.64
60%
50%
40%
30%
20% 13.85 15.04
12.36
10%
0%
2019 г. 2020 г. 2021 г.

Долгосрочные активы Краткосрочные активы

Рисунок 2.1 – Структура активов ООО «Байскилз» за 2019-2021 годы
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.

Наибольший удельный вес в структуре активов ООО «Байскилз»

занимают краткосрочные активы – 87,64 % в 2019 году, в 2020 году –
86,15 %, что на 1,5 п.п. меньше, чем в 2020 году и в 2021 году – 84,96 %.
Долгосрочные активы занимают 12,36 % в 2019 году, в 2020 году
удельный вес данного показателя увеличился на 1,5 п.п. В 2021 году
удельный вес долгосрочных активов составил 15,04 %. Значительный
удельный вес занимают денежные средства и их эквиваленты в 2019 году
77 %, в 2020 году – 75,13 %, в 2021 году – 73,68%.
Состав и структура собственного капитала и обязательств ООО
«Байскилз» за 2019-2021 гг. представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Состав и структура собственного капитала и обязательств ООО

«Байскилз» за 2019-2021 годы
Темп
2019 г. 2020 г. 2021 г.
изменения, %
Статья затрат
Сумма, Уд. Сумма, Уд. Сумма, Уд. вес, 2020/ 2021/
тыс. р. вес, % тыс. р. вес, % тыс. р. % 2019 2020
Собственный капитал: 408 77,57 427 75,84 431 73,68 104,66 100,94
Нераспределенная прибыль 408 77,57 427 75,84 431 73,68 104,66 100,94
Краткосрочные
118 22,43 136 24,16 156 26,67 115,25 114,71
обязательства
Краткосрочные кредиты и
1 0,19 1 0,18 1 0,17 100,00 100,00
займы
Краткосрочная
кредиторская 117 22,24 135 23,98 153 26,15 115,38 113,33
задолженность:

35
поставщикам, подрядчикам,
28 5,32 32 5,68 37 6,32 114,29 115,63
исполнителям
по авансам полученным 2 0,38 3 0,53 6 1,03 150,00 200,00
по налогам и сборам 41 7,79 44 7,82 45 7,69 107,32 102,27
по социальному
страхованию и 18 3,42 20 3,55 26 4,44 111,11 130,00
обеспечению
по оплате труда 27 5,13 35 6,22 38 6,50 129,63 108,57
прочим кредиторам 1 0,19 1 0,18 1 0,17 100,00 100,00
Баланс 526 100,00 563 100,00 585 100,00 107,03 103,91
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что капитал и

обязательства увеличились на 37 тыс. руб. или на 7,03 % в 2020 году по
сравнению с 2019 годом. Данное обстоятельство вызвано
преимущественно ростом краткосрочных обязательств на 15,25 % в 2020
году по сравнению с 2019 годом. Общая сумма капитала и обязательств
ООО «Байскилз» увеличилась на 22 тыс. руб. или на 3,91 % в 2021 году
по сравнению с 2020 годом. Значительный рост вызван преимущественно
ростом краткосрочных обязательств на 20 тыс. руб. Следует отметить
рост собственного капитала на 19 тыс. руб. или на 4,66 % вследствие
роста нераспределённой прибыли в 2020 году и на 4 тыс. руб. в 2021 году
по сравнению с 2020 годом.
Можно проследить рост краткосрочной кредиторской
задолженности на 18 тыс. руб. или на 15,38 % в 2020 году по сравнению с
2019 годом, однако в 2021 году данная статья увеличилась на 18 тыс. руб.
Рост обусловлен ростом краткосрочной задолженности перед
поставщикам, подрядчикам, исполнителям на 4 тыс. руб.,
задолженности по социальному страхованию и обеспечению
на 6 тыс. руб.
Соотношение собственных и заемных средств ООО «Байскилз» за
2019-2021 гг. представлено на рисунке 2.2.

36
 100% 22.43 24.16 26.32
80%
60%
77.57 75.84 73.68
40%
20%
0%
2019 г. 2020 г. 2021 г.

Собственный капитал Краткосрочные обязательства

Рисунок 2.2 – Соотношение собственных и заемных средств ООО
«Байскилз» за 2019-2021 гг.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным организации.

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод, что удельный вес в

структуре капитала и обязательств ООО «Байскилз» в 2019-2021 гг.
занимает собственный капитал – 77,57% в 2019 году, 75,84 % в 2020 году,
73,68 % в 2021 году. Положительным аспектом следует считать снижение
удельного веса нераспределенной прибыли с 77,57 % в 2019 году до 73,68
% в 2021 году.
Следует отметить рост удельного веса краткосрочных обязательств
на 1,72 п.п. в 2020 году по сравнению с 2019 годом, в 2021 году на 2,51
п.п. Отмечается значительный рост краткосрочной кредиторской
задолженности с 22,24 % в 2019 году до 26,15 % в 2021 году, также
значительно увеличился удельный вес кредиторской задолженности по
налогам и сборам
полученным с 7,79 % в 2019 году до 7,69 % в 2021 году.
Для определения типа финансовой независимости проанализируем
динамику источников средств, необходимых для формирования запасов и
затрат (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Анализ обеспеченности запасов источниками их формирования

ООО «Байскилз» за 2019-2021 годы
Темп роста, %
на на на
Показатели 2020/ 2021/
31.12.2019 31.12.2020 31.12.2021
2019 2020
1 2 3 4 5 6
1. Запасы (включая НДС по 12 13 15 108,33 115,38
приобретенным ценностям)
2. Собственный капитал 408 427 431 104,66 100,94
3. Долгосрочные активы 65 78 88 120,00 112,82

37
Окончание таблицы 2.4
1 2 3 4 5 6
4. Наличие собственного оборотного 343 349 343 101,75 98,28
капитала (п.3-п.2)
5. Долгосрочные обязательства - - - - -
6. Наличие собственных и долгосрочных
источников формирования запасов 343 349 343 101,75 98,28
(перманентного капитала) (п.4+п.5)
7. Краткосрочные кредиты и займы 1 1 1 100,00 100,00
8. Общая величина основных
источников формирования запасов 344 350 344 101,74 98,29
(п.6+п.7)
Излишек (+) или недостаток (-)
собственного оборотного капитала 331 336 328 101,51 97,62
(п.4-п.1)
Излишек (+) или недостаток (-)
собственных и долгосрочных 331 336 328 101,51 97,62
источников формирования запасов
(перманентного капитала) (п.6-п.1)
Излишек (+) или недостаток (-)
общей величины основных 332 337 329 101,51 97,63
источников формирования запасов
(п.8-п.1)
Трехкомпонентный показатель типа (+,+,+) (+,+,+) (+,+,+) - -
финансовой устойчивости
Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Трехфакторный показатель типа финансовой устойчивости ООО

«Байскилз» на конец года имеет вид S = (+; +; +) и свидетельствует о
устойчивом финансовом состоянии. Это произошло в связи с
достаточным обеспечением собственными оборотными средствами.
Динамика показателей платежеспособности ООО «Байскилз» за
2019-2021 гг. представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

организации ООО «Байскилз» за 2019-2021 годы, тыс. руб.
Наименование показателя Допустимое 2019 2020 2021 Абсол
значение ютное
измене
ние
2 20
0 21
2 /
0 20
/ 20
2

38
 0
1
9
Коэффициент текущей ликвидности
≥1,2 3,91 3,57 3,23 -0,34 -0,34
(К1)
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными ≥0,2 0,74 0,72 0,69 -0,02 -0,03
средствами (К2)
Коэффициент обеспеченности
<0,85 0,22 0,24 0,26 0,02 0,02
обязательств активами (К3)
Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных
предприятия.
Можно сделать вывод, коэффициент текущей ликвидности за
отчетный период имеет тенденцию к снижению. Так, на 31.12.2021 он
составил 3,23. Данный показатель находится в допустимых пределах, что
свидетельствует о том, что организация полностью покрывает
краткосрочные обязательства ликвидными активами.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами ООО «Байскилз» за 2020-2021 гг. в допустимых значениях,
что свидетельствует о достаточности собственных средств для
финансирования текущей деятельности и все оборотные средства
организации и, возможно, часть долгосрочных активов сформированы за
счет собственных источников. Коэффициент обеспеченности финансовых
обязательств активами (К3) в 2021 году составил 0,26, что ниже
допустимых значений.
Оценка ликвидности организации предполагает использование как
абсолютных, так и относительных показателей. Абсолютный показатель
оценки ликвидности предприятия — это чистые оборотные активы,
показывающие сумму оборотных средств, которые останутся у
предприятия после погашения за их счет всех краткосрочных
обязательств.
Динамика показателей ликвидности организации ООО «Байскилз»
представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Динамика показателей ликвидности организации ООО

«Байскилз» за 2019-2021 гг.
Абсолютное
Рекомендуемое 2019 2020 2021 отклонение
Наименование показателя
значение год год год 2020/ 2021
2019 /2020
Коэффициент текущей ≥1,2 3,91 3,57 3,23 -0,34 -0,34

39
ликвидности
Коэффициент абсолютной
≥0,2 3,43 3,11 3,26 -0,32 0,15
ликвидности
Примечание – собственная разработка на основе данных предприятия.

На основании расчетных данных таблицы 2.6 можно сделать вывод,

что коэффициент текущей ликвидности в 2021 году имеет тенденцию к
росту, он снизился на 0,34 по сравнению с 2020 годом. Данный
показатель находится в допустимых пределах в 2021 году, что
свидетельствует о том, что организация полностью покрывает
краткосрочные обязательства ликвидными активами.
Коэффициент абсолютной ликвидности снизился в 2020 году на
0,32 по сравнению с 2020 годом, а в 2021 году увеличился на 0,15 по
сравнению с 2021 годом и показывает, что все краткосрочные
обязательства могут быть погашены за счет собственных денежных
средств организации. Если сравнить значение показателя с
рекомендуемым уровнем, можно отметить, что организация имеет
достаточно наличных денежных средств для покрытия текущих
обязательств.
По данным анализа коэффициентов ликвидности можно сделать
вывод о платежеспособности организации, поскольку в ООО «Байскилз»
за 2019-2021 гг. достаточно абсолютно ликвидных активов и
собственного капитала для покрытия срочных обязательств.
Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении 2019-
2021 гг. наблюдается удовлетворительное финансовое положение и
отсутствие угрозы финансовой устойчивости и в настоящее время можно
охарактеризовать как финансово устойчивую и независимую от внешних
источников организацию.

2.4 Рынок цифровых образовательных услуг и

позиционирование на нем ООО «Байскилз»

Стремительное развитие образовательных технологий в последние

два десятилетия затронуло все уровни образования и во многом изменило
и подходы к обучению, и его методы и формы. Педагоги по всему миру
используют цифровые технологии, приложения и онлайн-платформы в
поисках наиболее эффективных и продуктивных способов донесения
материала до своих слушателей.
40
 На сегодняшний момент онлайн-формат обучения окончательно
признан всеми игроками образовательного рынка. Пользователи теперь
рассматривают онлайн-образование в качестве полноценного заменителя
традиционного формата обучения.
Согласно оценке Global Market Insights мировой объем рынка
онлайн-образования к 2023 г. достигнет $282.6 млрд, в то время как в
2017 г. он измерялся в районе $159 млрд, в 2018 г. – $190 млрд, а в 2019 г.
– $205 млрд. Многие эксперты сходятся во мнении, что в разрезе 10 лет
темпы ежегодного роста данного рынка составят 7-10 %.
Конкуренция на поле образования как никогда высока. Только в
США насчитывается около 2 тысяч EdTech проектов. Среди крупных
игроков мирового рынка онлайн-образования можно отметить Udemy,
Coursera, Udacity.
На российско-белорусском рынке можно выделить следующих
лидеров: Skillbox, Skyeng, JavaRush. Отличием отечественных проектов
от мировых является сам подход к процессу образования. В то время,
когда Udemy позиционируется как маркетплейс, где каждый желающий
может стать тренером, отечественные проекты ставят цель быть
продюсерами курсов, чтобы весь контент, образовательные процессы и
тренеры были от самой компании. Данный подход хорошо себя
зарекомендовал, ведь пользователи получают правильно
структурированные курсы по разным направлениям в едином формате.
На растущую потребность рынки отвечают соответствующе:
EdTech-индустрия растет крайне высокими темпами, предоставляя
потребителю возможность выбирать и искать наиболее подходящие
образовательные технологии для своих целей. Анализ и систематизация
различных способов сегментирования рынка образовательных
технологий позволили выделить наиболее типичные из них. Так,
наибольшее значение для рынка EdTech и действующих на нем агентов
как со стороны спроса, так и со стороны предложения несут два типа
сегментации:
1) по конечному потребителю,
2) по типу продукта. В ходе исследования было установлено, что
EdTech-производители не всегда стремятся четко придерживаться своей
целевой аудитории, но готовы предоставлять свою продукцию сразу
нескольким группам потребителей, изначально подстраивая функционал
под потребности и цели каждой.
В последние годы для описания всех видов и типов ИКТ,
применяющихся в образовании, используют термин EdTech – от
английского educational technology либо learning technology –

41
 образовательные технологии. Тем не менее, нет установленного,
общепринятого и исчерпывающего определения, что в это понятие
входит. На практике исследователи в начале работы сами определяют,
что имеют в виду под данным термином.
Вне зависимости от технологии, которую используют для обучения,
разделяют ее основных потребителей. В общем прослеживаются четыре
основных типа конечных потребителей: школы и школьники (к ним
могут добавлять детей дошкольного возраста); университеты и колледжи;
потребитель вне учебного заведения (неформальное образование,
саморазвитие, life-long learning); корпоративный сектор (для развития
навыков и переобучения персонала). В англоязычных источниках
используются характерные для их образовательных систем обозначения:
K-12 включает в себя школьников с 1 по 12 класс либо возрастную
группу 6-18 лет (начальную и среднюю школу), PreK-12 или PK12
добавляет к K-12 дошкольное образование. Часто один и тот же
потребитель может находиться сразу в нескольких сегментах, либо
разница между сегментами становится непринципиальной для
производителя, когда его целевая аудитория шире – из-за этих и других
причин возникают сложности с определением сегментов рынка EdTech по
конечному потребителю.
Обобщая и систематизируя приведенные выше способы
сегментации рынка EdTech по конечному потребителю (целевой
аудитории), получим следующие 7 сегментов, в которых потребитель
может сам приобретать продукт, тогда будет относиться к надсегменту
B2C, либо использовать ее от лица организации, B2B:
1) дошкольное образование;
2) школьное образование;
3) дополнительное образование школьников;
4) высшее и профессиональное образование;
5) дополнительное обучение;
6) корпоративное обучение;
7) обучение для гос. служащих.

Таблица 2.7 – Технологические тренды рынка образования

Тренд Описание
Микрообучение В 2020 году объем рынка микрообучения был равен 1,5 млрд долл. с
перспективой достигнуть 2,7 млрд долл. к 2024 году при среднегодовом
темпе роста 13,2 %. Корпоративное и дополнительное профессиональное
образование – основные сегменты, в которых применяются технологии
микрообучения
Персонализаци Основа тренда – технологии искусственного интеллекта (ИИ). Расходы на

42
я применение ИИ в образовании росли стремительнее, чем траты на любую
обучения другую технологию: с 0,8 млрд долл. до 6,1 млрд долл. Пример
компании, использующей ИИ в основе своего решения, – приложение для
изучения английско- го языка Duolingo
Иммерсивное Основа тренда – технологии виртуальной реальности (ВР). Рынок
обучение корпоративного обучения с помощью ВР, который является главным
драйвером роста применения технологий, в 2020 году составлял 216 млн
долл., к 2022 году прогнозируется его рост до 6,3 млрд долл.
Демократизация цен повышает спрос на оборудование и технологию.
Lifelong learning Вместе с этим трендом происходит рост спроса на индивидуальные
образовательные траектории. В 2020 году HolonIQ провело опрос 806
респондентов (предпринимателей, политических лидеров, руководителей
корпораций, ученых) из 63 стран мира: lifelong learning наряду с Pre-K
считаются самыми перспективными по темпу роста трендами
P2P-обучение Сетевое (взаимное) обучение, когда знания передаются между
учащимися, а не от преподавателя или эксперта.

Еще до вынужденного экстенсивного использования

образовательных технологий в период пандемии 2020–2021 гг. рынок
EdTech был существенно развит, насыщен разнообразными
технологиями. Термин EdTech имеет разрозненные варианты трактовки,
что приводит к смешению понятий и не всегда верной интерпретации.
В связи с этим возникают трудности в анализе спроса, предложения и
сегментации данного рынка. Можно наблюдать, что чем больший спрос
предъявляют обучающиеся, педагоги или образовательные организации
на определенный вид продукта или услуги на рынке EdTech, тем больший
объем инвестиций в эту сферу приходит и больше фирм стараются занять
эту нишу.
В публичных отчетах инвестиционных и аналитических компаний
этот процесс описывается с помощью сегментации рынка. Главными
вопросами EdTech-производителей остаются поиск целевой аудитории,
структура которой во многом схожа с уровнями образования, принятыми
в той или иной стране, а также выбор, на каком образовательном
продукте специализироваться, что отражено в сегментации рынка по типу
продукта. Для индустрии EdTech оказалась характерна черта: компании
не стремятся к узкому таргетированию и строгой специализации на
каком-то одном продукте. Вероятно, это является следствием характера
образовательных технологий: например, подстраивая контент под
конкретный образовательный запрос, разработчики могут использовать
одно и то же приложение или программное обеспечение для разных
возрастов обучающихся.

43
 Проанализировав большое количество онлайн-образовательных
платформ, можно прийти к выводу, что все хотят обучать массами,
снизив себестоимость и повысив прибыль с каждого курса. Многие
используют формат заранее записанных видеолекций.
Да, возможно, это удобно для студентов тем, что они могут в любое
время посмотреть уроки и пройти материал в удобном для себя темпе, но
это лишает всех прямого контакта с учителем, где можно сразу в лайве
задать тот или иной вопрос, попросить решить возникшую проблему или
просто спросить совета, как развиваться дальше. Решить основную
проблему в обучении помогут инновационные модели взаимодействия
учителя с учеником. Важно понимать, что никакие видеолекции не могут
заменить традиционный живой урок, однако можно внедрить систему
живого урока через видеосвязь. Образовательные центры получат больше
результата, чем от обычных заготовленных уроков. Используя прямую
связь с тренером, можно увеличить лояльность студентов, ведь они могут
общаться, спрашивать и находить решения всех своих проблем у своих
учителей.
Оценка факторов влияния на ООО «Байскилз» ориентирована на
личное мнение автора, основанное на изучении отрасли и деятельности
компании. Были выбраны наиболее значимые факторы влияния, которые
оценивались по 10-балльной шкале. Очевидно, что в данной ситуации
технологии предопределяют конкурентоспособность компании на
национальном и международном рынках IT-услуг, однако, существуют и
другие факторы, такие как законодательство, например, предсказать
которые и повлиять на которые не имеется возможности, однако данный
квадрант будет также являться одним из наиболее влиятельных, так как с
этой точки зрения дальнейшее функционирование компании может быть,
как стимулировано, так и ограничено (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Факторы влияния на ООО «Байскилз»

Качество
ПреимущесНедостатВозможнос
Показатель Вероятность, % влияния, Угрозы
тва ки ти
балл до 10

Государственные проекты по
100,00 9 9,00
цифровизации
Инновационная технология 100,00 8 8,00
Большой рынок онлайн-услуг 100,00 10 10,00
Государственная поддержка 80,00 9 7,20
Необходимость налоговых
70,00 - 10 - 7,00
преференций
Сложность освоения
90,00 -8 - 7,20
технологии

44
Недостаток
70,00 -6 - 4,20
квалифицированных кадров
Использование машинного
обучения,
100,00 -8 - 8,00
искусственного интеллекта,
больших данных
Политика на удешевление цен 80,00 7 5,60
Рост цен на онлайн-услуги 80,00 8 6,40
Диверсификация деятельности 70,00 7 4,90
Сотрудничество с новыми
всемирно известными 70,00 9 6,30
компаниями
Ценовые войны с
80,00 -7 - 5,60
конкурентами
Нестабильность экономики 80,00 -8 - 6,40
Появление новых технологий 80,00 -7 - 5,60
Ограниченное число
90,00 -6 - 5,40
потребителей
Интегральная оценка 8,00
Интегральная оценка в % к
13,94
сумме плюсов

В связи с кризисными влияниями на экономику ухудшение

экономического состояния граждан и юридических лиц приводит к тому,
что они теряют свою платежеспособность и кредитоспособность, что
может привести к снижению количества платёжеспособных клиентов,
уменьшению объемов продаж курсов. Развитие интернет-образования,
появление новых и крупных игроков рынка приводит к сокращению
объемов работы мелких компаний.
Технологическая среда способствует развитию информационных и
технологических систем в учебном центре обуславливают необходимость
эффективного позиционирования и продвижения сайта компании в
Интернет-пространстве.
Перейдем к SWOT-анализу компании, который поможет установить
связь между слабыми и сильными сторонами организации,
возможностями и угрозами внешней среды (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – SWOT-анализ предприятия

ООО «Байскилз» Возможности O Угрозы T

Выход на новые сегменты Ценовые войны с

рынка конкурентами.
Увеличение доли на рынке Headhunting ценных кадров
Сотрудничество с новыми Высокая рекламная
всемирно известными активность конкурентов
компаниями
Возможности узкой

45
 специализации
Увеличение рентабельности,
контроль над затратами
Сильные стороны S Мероприятия S-O Мероприятия S-T
Наработанная клиентская Использование Выход на новые рынки
база положительной Спонсорская помощь и PR
Узнаваемый бренд деловой репутации в целях Формирование HR-бренда
Диверсифицированный привлечения новых компании
бизнес заказчиков и
Высококвалифицированный высококвалифицированных
персонал. работников в штат
Финансовая стабильность Разработка и выпуск новых
продуктов
Слабые стороны W Мероприятия W-O Мероприятия W-T
Неспособность быстро Укрепление позиций на Рост цен неизбежен,
приспосабливаться к текущих поэтому необходимо
изменениям внешней сегментах рынка разрабатывать
среды Разработка инновационных технологии, которые
Высокая степень решений для существующих позволят снизить затраты.
зависимости от заказчиков клиентов и их продвижение с
целью привлечения новых
заказчиков

Для современной ИТ-инфраструктуры характерны следующие

ограничивающие факторы: площадь помещений, высокое
энергопотребление, необходимость индивидуального подключения и
настройки, потребность в высококвалифицированном обслуживающем
персонале.
Любая новая технология должна быть встроена в существующую
инфраструктуру, что требует выполнения дополнительных
интеграционных задач. Решения конвергентной инфраструктуры − емкие,
эффективные с точки зрения затрат, гибко настраиваемые и
энергосберегающие системы класса «все в одном» − основаны на
новейшем оборудовании и позволяют комплексно справляться с
проблемами, связанными с вышеупомянутыми ограничивающими
факторами.
Преобладание нейтральных и сильных сторон говорит о
правильной организации деятельности и ее конкурентоспособности.
Оценку конкурентоспособности ООО «Байскилз» проведем методом
конкурентного анализа «5 сил Портера». Оценка проводится экспертным
путем.

46
 Необходимо отметить, что генеральная совокупность экспертов для
компании по вопросам оценки конкурентоспособности составляет 5
специалистов. При этом доверительный интервал (погрешность оценок)
принимаем равным 15,0%, а уровень достоверности 85,0%. Тогда
количество репрезентативной группы составит 4 специалиста (5*0,85 =
4,25≈4).
Итоговая оценка каждого раздела проводилась путем вычисления
средней арифметической (по сумме оценок детерминант раздела). В
Таблице 2.10 представлены результаты оценки детерминант
вышеуказанными экспертами.

Таблица 2.10 – Результаты экспертной оценки влияния «5 сил Портера» в ООО

«Байскилз»
Средняя
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт арифме-
Детерминанты сил Портера
1 2 3 4 тическая
оценка
1 2 3 4 5 6
1. Влияние поставщиков (в т.ч.
учебных программ, 3
3, 3, 3,2
оборудования, технического и 3 ,
6 2 5
коммуникационного 2
обеспечения)
1.1 Дифференциация и объем 1,2
1 2 1 1
поставляемых ресурсов 5
1.2 Концентрация поставщиков 5 5 6 6 5,5
1.3 Качество поставляемого 5,7
5 6 6 6
оборудования 5
1.4 Изменение (рост) цен
1 1 1 1 1
поставщиков
2,7
1.5. Смена поставщиков 3 2 4 2 5
4
, 4,
2. Влияние клиентов- 2 7 4,2
дебиторов 4 5 5 4 5
5,7
2.1 Концентрация клиентов 6 6 6 5 5
2.2 Увеличение дебиторской
6 6 6 6 6
задолженности
Окончание таблицы 2.10
1 2 3 4 5 6
2.3 Информированность
2 3 4 3 3
дебиторов
2.4 Увеличение просроченной 5,2
6 6 5 4
дебиторской задолженности 5

47
 2
3. Влияние конкурентов , 2, 2,3
2 6 6 2
3.1 Узнаваемость компании,
1 2 2 1 2
репутация
3.2 Рост сферы компании 4 4 4 4 4
3.3 Отличия в оказываемых
1 2 2 1 2
услугах (цена, качество)
3.4 Концентрация
2 3 3 2 2,5
конкурентов на рынке
3.5 Информационная
2 2 2 2 2
политика конкурентов
1
1, 1,
, 1,6
2 6 3
4. Угроза появления новых 6 7
7 3
конкурентов 7
4.1 Наличие инновационных
2 2 1 1 1,5
услуг
4.2. Собственное
производство (в т.ч.
1 1 1 1 1
мелкосерийное) у
конкурентов
4.3. Ценовой демпинг 3 2 3 2 2,5
5. Угроза появления услуг - 2 2
2, 2,
аналогов , ,
3 6 2,5
3 6
3 7
3 7
5.1 Цена 2 3 2 3 2,5
5.2 Предпочтение клиента к
3 3 3 3 3
аналогу
5.3. Качество аналога 2 2 2 2 2

Из представленных в таблице 2.10 данных, пять внешних сил

Портера эксперты оценили следующим образом:
− влияние поставщиков (учебных программ)– 3,25 балла;
− влияние клиентов – 4,25 балла;
− влияние конкурентов – 2,3 балла;
− угроза появления новых конкурентов – 1,67 балла;
− угроза появления услуг-аналогов – 2,5 балла.
Наибольшую внешнюю угрозу ООО «Байскилз», по мнению
экспертной группы, представляют влияние конкурентов. Такие силы, как
клиенты оказывают положительное влияние.
Одной из крупнейших платформ онлайн-образования в сфере
дополнительного профессионального образования на рынке EdTech
является онлайн-университет Skillbox, в разработке которой принимало
участие ООО «Байскилз».

48
 В рамках исследования нам была выдвинута гипотеза о том, что
инструменты продвижения онлайн-университета Skillbox влияют на
уровень лояльности потребителей платформы. К основным инструментам
продвижения платформы, на наш взгляд, следует отнести SEO,
контекстную рекламу, email-маркетинг, SMM, таргетированную рекламу,
контент-маркетинг, рекламу у блогеров и в тематических сообществах,
партнёрскую программу и скидки. Перечисленные инструменты
направлены как на привлечение новых 81 клиентов, так и на удержание
аудитории, которая уже пользуется услугами онлайн-университета. Для
изучения влияния инструментов продвижения на лояльность
потребителей онлайн-университета мы использовали два метода:
глубинное интервью и метод Ф.Райхельда (индекс потребительской
лояльности NPS).
В качестве информантов глубинного интервью выступили реальные
пользователи онлайн-университета, которые обучились или обучаются в
данный момент на платформе. В исследовании приняли участие 12
человек в возрасте от 18 до 34 лет.
Исходя из полученных в ходе интервью ответов, можно сделать
следующие выводы:
1. Большая часть информантов узнали об онлайн университете
благодаря таргетированной рекламе в Instagram. Однако некоторые из
них также узнали благодаря рекламе «ВКонтакте» и через поисковые
системы.
2. Все 12 информантов являются подписчиками в социальных
сетях. Большинство из них следят за онлайн-университетом в Instagram.
Также большинство опрошенных пользуются бесплатными материалами
платформы: смотрят вебинары, читают статьи и участвуют в
интерактивах. Однако часть информантов хоть и являются подписчиками
в социальных сетях, но не обращаются к ним регулярно по различным
причинам.
3. В целом информанты оценивают продвижение платформы
положительно. Используемые инструменты продвижения у большинства
информантов вызывает одобрение. Но есть и те, кто считает продвижение
онлайн-университета достаточно агрессивным в плане количества
рекламных объявлений.
4. Большая часть опрошенных довольна качеством
предоставляемых услуг, однако некоторые отмечали ряд моментов,
которые не устроили их в процессе обучения: домашнее задание
проверяет не тот преподаватель, который ведет лекции; слабая поддержка
куратора; манипуляции со скидками.

49
 5. Информанты выделили следующие преимущества
онлайнуниверситета: гарантированное трудоустройство, дипломная
работа для реальных заказчиков, удобный формат занятий, обратная связь
преподавателя, актуальность знаний, коммуникация со студентами,
реферальная программа, штат преподавателей-практиков. Существенных
отрицательных качеств опрашиваемые не выделили.
6. Каждый из 12 информантов считает, что онлайн-университет
заслуживает доверия.
Мы можем наблюдать, что ответы респондентов, полученные по
методике NPS, совпадают с ответами, полученными в результате
проведения глубинного интервью. В целом, респонденты отмечают
схожие плюсы и минусы платформы. Следует заметить, что часть
респондентов выделяют обратную связь и кураторство как
положительную сторону онлайн-университета, а другая часть считает,
что этот аспект слабо развит и его следует относить к минусам. На наш
взгляд, это связано с тем, что респонденты проходили разные курсы, в
которых различаются преподаватели и кураторы. Рассматривая такой
минус как «устаревшие материалы», следует отметить, что это так же
отличается в зависимости от пройденного респондентом курса. Часть
опрашиваемых отмечали, что образовательные программы
систематически обновляются.
Отметим, что лояльность потребителей платформы тесно связана с
некоторыми инструментами продвижения. И информанты, и респонденты
при ответе на вопросы чаще всего выделяли контент-маркетинг, email-
рассылку и партнёрскую программу. Таким образом, мы можем говорить
о том, что данные инструменты влияют на формирование лояльности
потребителей к онлайн-университету
Современные компьютерные технологии обеспечивают упрощение
процесса обучения к индивидуальным характеристикам обучаемых:
запасу знаний, специфике памяти, скорости усвоения материала. Поэтому
одним из путей усовершенствования обучения является развитие
автоматизированного и дистанционного образования, а также разработка
и внедрение в учебный процесс автоматизированных курсов и
мультимедийных обучающих программных комплексов в дополнение к
имеющемуся учебно-методическому обеспечению.
По результам анализа деятельности образовательной платформы
ООО «Байскилз», изучения тенденций и перспектив развития
рассматриваемого сегмента рынка образовательных услуг, присутствия
на нем исследуемой компании можно заключить следующее. Развитие
цифровых образовательных платформ является одним из наиболее

50
быстро развивающихся направлений в области оказания образовательных
услуг; однако не все направления качественного получения новых знаний
и навыков можно обеспечить в настоящее время через цифровую
образовательную платформу (в первую очередь это инженерные и
технологические знания и навыки); ООО «Байскилз» как резидент
Республики Беларусь оказывает преимущественно образовательные
услуги для русскоговорящих клиентов; в то же время перспективными и
масштабными рынками являются рынки, связанные с англоговорящими
клиентами, что предволагает уточнение стратегии развития с
определенной ориентацией в том числе на эти рынки.

51
 ГЛАВА 3 БИЗНЕС-ПЛАН РАЗВИТИЯ ООО «БАЙСКИЛЗ»

3.1 Инвестиционный план

Проект создания цифровой онлайн-платформы направлен на

удовлетворение растущего спроса на дополнительное образование, в том числе
в сегменте дистанционного образования. Проведенные исследования и анализ
рынка свидетельствуют о целесообразности выбора и востребованности у
потребителей именно такой формы. Это обеспечит освоение новых сегментов
рынка.
Инвестиционный план открытия образовательный платформы отражает
этапы работ по подготовке курсов. Одновременно планируется выполнение
работ по подбору потенциальных разработчиков, заключению договоров на
покупку оборудования и инвентаря.
Сводные данные по инвестиционным затратам и источникам их
финансирования по проекту (собственные, заемные и привлеченные средства)
представляются в виде таблицы Д.1 приложения Д.
Структура направлений инвестирования в образовательную платформу
представлена на рисунке 3.1.

23.24%

Основные средства
Нематериальные
активы
76.76%

Рисунок 3.1 – Структура направлений инвестирования, %

Примечание – Источник: собственная разработка.

По данным рисунка можно сделать вывод, что 23,24 % средств

инвестируется в приобретение и монтаж оборудования и техники (ноутбук,
принтер, сетевое оборудование, офисная мебель, веб-камера, прочее
оборудование и оснастка), 76,76 % в нематериальные активы (разработку
курсов и базовое программное обеспечение).
100 % инвестиционных затрат финансируется за счет собственных

52
источников ООО «Байскилз» (чистой прибыли ООО «Байскилз»).
Перечень основных средств и нематериальных активов образовательный
платформы «Байскилз» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Перечень основных средств и нематериальных активов

образовательный платформы «Байскилз», руб.
Наименование Цена без НДС, Цена с Количество Стоимость
НДС, руб. НДС, с НДС,
включаемая руб. руб.
в расчет,
руб.
Ноутбук, 2 981 596 3 577 7 25 040
Принтер 1 355 271 1 626 1 1 626
Сетевое оборудование 1 707 341 2 049 1 2 049
Офисная мебель 6 720 1 344 8 064 1 8 064
Веб-камера 196 39 235 5 1 176
Прочее оборудование и 4 200 840 5 040 1 5 040
оснастка
Итого основные средства 17 159 3 432 20 591 42 995
Базовое программное 196 39 235 1 235
обеспечение
Курс дистанционного 39 917 7 983 47 900 1 47 900
обучения для зарубежной
аудитории по
программированию
Курс дистанционного 30 335 6 067 36 403 1 36 403
обучения для зарубежной
аудитории по дизайну
Курс дистанционного 27 142 5 428 32 571 1 32 571
обучения для зарубежной
аудитории по менеджменту
Курс дистанционного 12 773 2 555 15 327 1 15 327
обучения для зарубежной
аудитории по мультимедиа
Курс дистанционного 7 983 1 597 9 580 1 9 580
обучения для зарубежной
аудитории по психологии
Итого нематериальные 118 346 23 669 142 016 142 016
активы
Всего 135 506 27 101 162 607 185 011
Примечание – Источник: собственная разработка.

Расходы на транспортировку, наладку, установку техники уже включены в

стоимость. Таким образом, общая стоимость затрат в основные средства составит
42995 руб. с НДС, в нематериальные активы – 142016 руб. Общая стоимость
капитальных инвестиционных затрат составляет 185011 руб.
Инвестиционный период реализации проекта составит 18 месяцев – с июля

53
2022 года по декабрь 2023 года. Продолжительность инвестицонного периода
определялась в первую очередь необходимостью адаптации имеющихся курсов
под требования других сегментов рынка. По кварталам график инвестирования
капитальных затрат представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – График инвестирования капитальных затрат по кварталам

1 2 3 4 5 6
Показатели
квартал квартал квартал квартал квартал квартал
Объем инвестирования, тыс.
52,7 28,4 28,4 28,4 28,4 18,9
руб.
Доля в общем объеме
28,6 15,3 15,3 15,3 15,3 10,2
инвестирования, %
Примечание – Источник: собственная разработка.

Кроме того, по отношению к базовому варианту развития по годам

требуется инвестирование в прирост чистого оборотного капитала:
- 2024 год (период начала операционной деятельности по предлагаемому
проекту) 48400 руб;
- 2025 год 9688 руб.;
- 2026 год 9669 руб.;
- 2027 год 9962 руб.;
- 2028 год 9593 руб.;
- 2029 год 9452 руб.;
- 2030 год 5731 руб.;
- 2031 год 4445 руб..
Наибольшая потребность инвестирования в прирост чистого оборотного с
капитала приходится в первый год операционной деятельности компании с
учетом реализации инвестиционного проекта.
В качестве источника финансирования проекта рассматриваются
собственные средства компании: накопленная прибыль позволяет это сделать.

3.2 Производственный план

Современные платформы по онлайн-образованию ООО «Байскилз»

предлагают свои услуги с рядом преимуществ:
1. освоение профессии за короткие сроки;
2. обучение в любой точке земного шара;
3. профессиональные преподаватели со стажем;
4. краткая, яркая и доступная информация.
Обучение на дистанционных онлайн курсах будет проводиться с
54
использованием специальной интерактивной платформы под руководством
опытных квалифицированных преподавателей, с учетом уровня каждого
учащегося.
Учащимся будут предлагаться следующие программы:
 программирование;
 дизайн;
 менеджмент;
 мульмедиа;
 психология.
В личном кабинете хранятся все учебные материалы, а также учащийся
выполняет домашние задания, которые затем проверяются преподавателем/
Также в личном кабинете хранится вся информация о ходе обучения –
график уроков с возможностью корректировки, количество оплаченных
занятий, контакты преподавателя, новости платформы. Оплата занятий также
проходит в личном кабинете. Для получения помощи можно связаться с
администраторами курсов. На вводном занятии администратор платформы
проверяет уровень подготовки учащегося и рекомендует группу для занятий с
учетом уровня и целей обучения или преподавателя для индивидуальных
занятий. Первое занятие с преподавателем бесплатно. Администраторы ООО
«Байскилз» регулярно контролируют качество уроков и дают рекомендации по
улучшению.
Дополнительно на интернет-сайте платформы будет предоставлена
возможность для самостоятельного изучения курсов – специальный пошаговый
курс с учебными материалами, аудиоуроки.
Для проведения занятий будет использоваться интерактивный учебный
класс, оборудованный необходимой компьютерной техникой. Оказание услуг
слушателям курсов будет осуществляться в арендованном помещении -
интерактивном классе.
Оказание услуг по онлайн обучению будет осуществляться с
использованием сети интернет. Все коммуникации с пользователем, включая
одобрение учащимся пользовательского соглашения и оплату курсов, будут
происходить на сайте компании.
Запуск онлайн-платформы запланирован на июль месяц. За это время
будут подготовлены сайт компании, интерактивная система управления
обучением, включая личный кабинет обучающегося, мобильное приложение,
методические рекомендации для преподавателей по ведению уроков, учебные
материалы. Также будут подобраны квалифицированные преподаватели для
работы в системе.
Стоимость реализации курсов ООО «Байскилз» представлена в таблице
3.3.

55
Таблица 3.3 – Усредненная цена реализации единицы услуги без НДС на
внутренний рынок и внешний рынок, руб.
Nп/ Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
п
Усредненная цена реализации единицы услуги без НДС на внутренний рынок
1 Программирование, 986 1 035 1 1 141 1 198 1 1 309 1 361 1 415 1 472
курс 087 258
2 Дизайн, курс 749 787 826 867 911 956 1 004 1 054 1 107 1 162
3 Менеджмент, курс 670 704 739 776 815 856 898 943 991 1 040
4 Мульмедиа, курс 316 331 348 365 384 403 423 444 466 489
5 Психология, курс 197 207 217 228 240 252 264 277 291 306
Усредненная цена реализации единицы продукции без НДС в дальнее зарубежье (прочие
страны)
1 Программирование, 1 282 1 346 1413 1 484 1 558 1636 1 701 1 769 1 840 1 914
курс
2 Дизайн, курс 974 1 023 1074 1 128 1 184 1243 1 305 1 371 1 439 1 511
3 Менеджмент, курс 872 915 961 1 009 1 059 1112 1 168 1 226 1 288 1 352
4 Мульмедиа, курс 410 431 452 475 499 523 550 577 606 636
5 Психология, курс 256 269 283 297 312 327 344 361 379 398
Примечание – Источник: собственная разработка.

Пользователям онлайн курсов будут предложены вида программ,

различающихся по наполнению и цене.
Занятия будут предлагаться пакетами 20 занятий в месяц. В пакетах с
большим числом уроков стоимость одного урока будет ниже. Также будет
предусмотрена возможность приобретать один урок. В этом случае цена будет
максимальной. Также для того, чтобы пользователи платформы могли
попробовать себя по другим направлениям будут предложены бесплатные
пробные уроки.
Программа оказания услуг по онлайн-курсам ООО «Байскилз»
оформляется в соответствии с таблицами 3.4.

Таблица 3.4 – Программа оказания услуг, единиц

N Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
п/п
Объем продаж в натуральных показателях на внутренний рынок
1 Программирован 300 333 283 281 279 282 288 300 306 306
ие, курс
2 Дизайн, курс 339 366 277 270 263 260 262 267 270 270
3 Менеджмент, 150 155 115 110 105 102 100 100 101 101
курс
4 Мульмедиа, курс 338 341 248 233 221 212 207 205 205 205

56
 5 Психология, курс 75 78 57 54 52 50 50 50 50 50
Всего: 1202 1272 980 947 920 906 906 922 932 932
Объем продаж в натуральных показателях в дальнее зарубежье
1 Программирован - - 121 151 179 204 226 246 250 250
ие, курс
2 Дизайн, курс - - 119 145 168 189 205 219 221 221
3 Менеджмент, - - 49 59 67 74 79 82 83 83
курс
4 Мульмедиа, курс - - 106 125 141 153 162 168 168 168
5 Психология, курс - - 25 29 33 37 39 41 41 41
Всего: - - 420 510 588 656 712 755 763 763
Итого 1202 1272 1 400 1 458 1 509 1 562 1 618 1 677 1 695 1 695
Внутренний 100,00100,00 70,00 65,00 61,00 58,00 56,00 55,00 55,00 55,00
рынок
Дальнее - - 30,00 35,00 39,00 42,00 44,00 45,00 45,00 45,00
зарубежье
Всего: 100,00100,00 100,00 100,00100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Примечание – Источник: собственная разработка.

Планируемый ассортимент услуг рассчитан исходя из емкости рынка и

численностью учащихся на онлайн-платформах ООО «Байскилз». Для
сохранения лидирующих позиций ООО «Байскилз» необходимо реализовывать
курсы по стоимости ниже, чем у конкурентов. В рамках проекта планируется
реализовывать курсы на иностранном языке на зарубежный рынок.
Таким образом, следует отметить трудности с выходом на данный рынок,
поэтому в данном случае целесообразно выбрать стратегию агрессивного
маркетинга и повышения лояльности потребителей за счет разработки
неповторимых услуг.

3.3 Организационный план

Численность административного персонала образовательной онлайн-

платформы ООО «Байскилз» составит 27 человек., включая руководителяч из
числа инициаторов проекта – руководитель проекта.
Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на оплату труда
работников оформляется согласно таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на оплату

труда
Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
57
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Персонал, занятый в основной деятельности, чел.
Рабочие 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
вспомогательных
производств
Руководители 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5
Специалисты и 23 23 33 33 33 33 33 33 33 33
другие служащие
Всего персонала, 27 27 39 39 39 39 39 39 39 39
занятого в основной
деятельности
Среднемесячная заработная плата
Рабочие 406 435 465 498 533 570 610 653 698 747
вспомогательных
производств
Руководители 1 129 1 208 1 293 1 383 1 480 1 584 1 694 1 813 1 940 2 076
Специалисты и 565 604 646 692 740 792 847 906 970 1 038
другие служащие
Расходы на оплату труда персонала, занятого в основной деятельности, тыс. руб.
Рабочие 4,88 5,22 5,58 5,98 6,39 6,84 7,32 7,83 8,38 8,97
вспомогательных
производств
Руководители 40,65 43,49 77,56 82,99 88,80 95,01 101,66108,78116,39 124,54
Специалисты и 155,81 166,71 255,94 273,86 293,03 313,54 335,49358,97384,10 410,99
другие служащие
Всего персонала, 201,33 215,42 339,08 362,82 388,22 415,39 444,47475,58508,87 544,49
занятого в основной
деятельности
Окончание таблицы 3.4.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Средний размер 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
премии, доплат и
надбавок из ФЗП, %
Итого расходы на 241,60 258,51 406,90 435,38 465,86 498,47 533,36570,70610,65 653,39
оплату труда
(5.5+6)*(6.1+100)/100
Отчисления на 82,14 87,89 138,35 148,03 158,39 169,48 181,34194,04207,62 222,15
социальные нужды
Итого расходы на 323,74 346,40 545,25 583,41 624,25 667,95 714,70764,73818,27 875,54
оплату труда с
отчислениями на
социальные нужды
Справочно: 1,45 1,55 2,44 2,61 2,80 2,99 3,20 3,42 3,66 3,92
Обязательное
страхование
Расходы на оплату 241,60 258,51 406,90 435,38 465,86 498,47 533,36570,70610,65 653,39
труда, включаемые в
соответствии с
законодательством в
затраты на
реализацию услуг
58
(по стр.7)
в т.ч. условно - - - - - - - - - -
переменные
издержки
условно-постоянные 241,60 258,51 406,90 435,38 465,86 498,47 533,36570,70610,65 653,39
издержки
Примечание – Источник: собственная разработка.

По результатам реализации проекта будут дополнительно созданы 12

рабочмх мест.
Заработная плата руководителям проекта будет установлена на уровне
1129 руб./мес. Основной доход инициаторы будут получать через
распределение прибыли. Преподаватели онлайн-курсов будут привлекаться к
работе в порядке заключения с ними подрядных договоров. Оплата будет
производиться на сдельной основе исходя из числа проведенных занятий. В
проекте установлено, что преподаватели будут получать процент от сборов от
групповых занятий. Также в ООО «Байскилз» установлена премия в размере
20 %. Динамика расходов на оплату труда, включаемые в соответствии с
законодательством в затраты на реализацию услуг ООО «Байскилз»
представлена на рисунке 3.2.
700 653.39
600 610.65
570.7
533.36
500 498.47
435.38 465.86
400 406.9
300
241.6 258.51
200
100
0
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Рисунок 3.2 – Динамика расходов на оплату труда, включаемые в соответствии с
законодательством в затраты на реализацию услуг ООО «Байскилз»
Примечание – Источник: собственная разработка.

По данным рисунка 3.2 можно сделать вывод, что расходы на оплату

труда увеличатся с 241,6 тыс. руб. в 2022 году до 653,39 тыс. руб. в 2031 году.

3.4 Прогнозирование финансово-хозяйственной

деятельности

59
 Расчет выручки от реализации услуг онлайн-образования в ООО
«Байскилз» оформляется согласно таблице Е.1 приложения Е. Объем выручки
от реализации услуг по годам представлен на рисунке (3.3). Происходит
динамичное наращивание выручки по годам.

2,500.00 2,132.90 2,229.74

2,013.81
2,000.00 1,688.71 1,844.69
1,538.41
1,400.75
1,500.00 1,264.33
1,044.77
925.98
1,000.00

500.00

0.00
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031

Выручка от реализации продукции с НДС, тыс. руб.

Рисунок 3.2 – Выручка от реализации услуг по годам с НДС, тыс. руб.
Примечание – Источник: собственная разработка.
Исходя из представленных данных планируемое значение выручки от
реализации услуг онлайн образования в ООО «Байскилз» в 2022 году составит
925,98 тыс. руб., к 2031 году планируется ее увеличение до 2229,74 тыс. руб. за
счет расширения рынков сбыта, разработки новых курсов, активной
маркетинговой политики.
Начиная со второго календарного года деятельности по продаже курсов
(2022 год), планируется прибыльная работа по годам. В 2022 году общая сумма
чистой прибыли составит 296,67 тыс. руб., а в период с 2023 по 2031 гг. будет
увеличиваться в диапазоне с 354,7 тыс. руб. до 817,49 тыс. руб. (рисунок 3.3).

817.49
900.00 757.45 797.18
800.00 675.76
700.00 598.97
522.39
600.00 451.71
500.00 354.70 379.32
400.00 296.67
300.00
200.00
100.00
0.00
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Рисунок 3.3 – Динамика чистой прибыли по годам, тыс. руб.
Примечание – Источник: Собственная разработка

60
 Такая тенденция объяснима снижением условно-постоянных издержек,
исходя из планируемого увеличения расходов на информационные услуги,
рекламу, связь, приобретение материалов и инвентаря и прочие материальные
затраты, а также возможных темпов инфляции в стране.

120.00
106.49 105.12
100.00 103.77
101.29 101.09
92.52 95.71
88.97
80.00 81.99
73.37
60.00 51.57
47.08 48.90 50.32
48.06 50.93 45.05 51.25 50.27
40.00
42.32
20.00

-
2022 2023 реализации
Рентабельность 2024 2025 2026 прибыли
(отношение 2027 от2028 2029к затратам),
реализации 2030 % 2031
Рентабельность продаж (отношение прибыли от реализации к выручке от
реализации без НДС), %

Рисунок 3.4 – Рентабельность реализации по проекту, %

Примечание – Источник: Собственная разработка
Прибыльная работа будет обеспечена не только в целом по годам, но и
дискретно по месяцам в течение года, что характеризует предлагаемый
инвестиционный проект как финансово устойчивый, рисунок (3.4).
Рентабельность реализации увеличится с 92,52 % в 2022 году до 101,09 %
в 2031 году, рентабельность продаж увеличится с 48,06 % в 2022 году до
50,27 % в 2031 году. Такой уровень рентабельности реализации характерен для
эффективных проектов, каким является предлагаемое решение.
В таблице (3.6) рассматриваются коэффициенты текущей ликвидности,
обеспеченности собственными оборотными активами, обеспеченности
финансовых обязательств активами за 8 лет.

Таблица 3.6 – Значения коэффициентов в сравнении с их нормативами в ООО

«Байскилз»
Коэффициенты 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Коэффициент текущей ликвидности 6,8
3,33 4,78 2,99 4,11 5,38 8,44 10,19
3
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными 0,8
0,70 0,79 0,67 0,76 0,81 0,88 0,90
5
средствами

61
Коэффициент обеспеченности 0,1
0,26 0,16 0,27 0,21 0,17 0,11 0,10
финансовых обязательств активами 4

Примечание – Источник: Собственная разработка

На основании расчетных данных таблицы 3.5 можно сделать вывод, что

коэффициент текущей ликвидности за отчетный период имеет тенденцию к
роста. Так, к 2029 году он увеличится до 10,19. Данный показатель находится
выше допустимого уровня с 2022 года, что свидетельствует о том, что
организация может полностью покрывать краткосрочные обязательства
ликвидными активами. Рост данного показателя в динамике свидетельствует о
положительных результатах в деятельности организации.
Исходя из данных таблицы 3.5, можно сделать вывод, что коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами организации находился
в допустимых значениях в 2022-2031 гг. Обстоятельство свидетельствует о
достаточности собственных средств для финансирования текущей деятельности
и все оборотные средства организации и, возможно, часть долгосрочных
активов сформированы за счет собственных источников. Коэффициент
обеспеченности обязательств активами соответствует нормативному значению.
Это свидетельствует о том, что предприятие способно рассчитываться по своим
финансовым обязательствам после реализации своих активов.

3.5 Показатели эффективности. Оценка рисков

Расчет чистого потока наличности осуществляется в соответствии с

таблицей И.1 приложения И.
Прогнозирование потока денежных средств производится путем расчета
притоков и оттоков денежных средств от всех видов деятельности организации
по годам реализации проекта. Распределение во времени притока средств
должно быть синхронизировано с его оттоком.
Графически динамика чистого дисконтированного дохода и чистого
потока наличности отражена на рисунке (3.5).

62
 1,400.00
1,200.00
1,000.00
800.00
600.00
400.00
200.00
0.00
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
-200.00
-400.00

Чистый дисконтированный доход (ЧДД)

Справочно: Чистый объем поступлений (ЧПН) нарастающим итогом
Рисунок 3.5 – Динамика чистого дисконтированного дохода и чистого потока
наличности, тыс. руб.
Примечание – Источник: Собственная разработка.

Представленные на рисунке данные позволяют сделать вывод о высокой

экономической эффективности и целесообразности реализации данного
проекта.
В качестве показателей эффективности и финансовой устойчивости
проекта принимались:
1. Простой (статический) срок окупаемости, показывающий за какой
срок инвестор возвращает первоначальные капиталовложения;
2. Динамический срок окупаемости, соответствующий времени, за
которое инвестор возвратит израсходованные средства и получит нормативный
доход на уровне принятой ставки дисконтирования;
3. Чистый дисконтированный доход, показывающий весь выигрыш
инвестора, приведённый во времени к началу расчетного периода;
4. Внутренняя норма доходности, определяющая максимальную ставку,
при которой капиталовложения не убыточны на конец горизонта расчета;
Внутренняя норма доходности обычно находится с помощью функции
Eхel «ВСД» и составляет 16,26 %.
Произведя расчеты экономической эффективности в системе
дисконтирования, можно сделать следующие выводы:
 так как ЧДД > 0 и составляет 1301,12 тыс. руб. проект обеспечивает
возможность получения дополнительного дохода сверх определенного
коэффициентом дисконтирования. Это свидетельствует о целесообразности
принятия решений о финансировании и реализации проекта;

63
  рассчитанный срок окупаемости свидетельствует о том, что проект
окупится за 3,25 года.
Динамика индекса рентабельности, коэффициенты представлены на
рисунке 3.6.

4.35
4.50
3.88
4.00
3.37
3.50
2.85
3.00
2.31
2.50
1.75
2.00
1.50 1.17

1.00 0.58
0.50
-
2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Рисунок 3.6 – Динамика индекса рентабельности в ООО «Байскилз»
Примечание – Источник: Собственная разработка.

По данным расчетам индекс рентабельности увеличивается с 0,58 в 2024

году до 4,35 в 2031 году, что обеспечивает высокую доходность реализации
проекта.
Результаты оценки чувствительности инвестиционного проекта
приведены в приложении К.
Определим влияние изменения цены учебных курсов в ООО «Байскилз»
на сроки окупаемости, график изменения сроков окупаемости представлен на
рисунке (3.7). Из рисунка (3.7) следует, что при изменении цены в меньшую
сторону на 2,5 %, простой и динамический сроки окупаемости увеличатся
больше чем на 9 месяцев месяц. Для инвестора больше важен показатель
проекта динамический срок окупаемости. При изменении цены в большую
сторону на 2,5 %, простой и динамический сроки окупаемости уменьшатся
значение около 9 месяцев.

64
 4.50 4.08
4.00
4.00 3.25
3.50
3.25
3.00
2.49
2.50 2.49
2.00
1.50
1.00
0.50
-
-3% 0% 3%

Простой срок окупаемости проекта, лет

Динамический срок окупаемости проекта, лет
Рисунок 3.7 – Изменение сроков окупаемости в зависимости от изменения цены
Примечание – Источник: собственная разработка.

Управлению подлежат только субъективные риски. Объективные риски,

обусловленные общеполитической и общеэкономической неопределенностью,
непосредственному управлению не подлежат, но должны минимизироваться за
счет превентивных мероприятий и поддержания работоспособного механизма
выявления, контроля и защиты от рисков.
Качественный анализ рисков проекта, позволил выявить несколько групп
рисков, оказывающих наибольшее влияние на реализацию проекта. Риски,
возникающие на этапе осуществления капитальных вложений. Как правило,
они минимизируются за счет жесткого контроля этапов реализации проекта
со стороны руководства проекта и высокой степенью проработанности
документальной базы.
1. Проекту присущи риски невыполнения обязательств поставщиком,
несвоевременной поставки техники, риски низкого качества техники. В
случае невыполнения обязательств по условиям контракта с поставщиком у
покупателя возникает право требовать возврата аванса и надлежащей
компенсации ущерба, также предусмотрены штрафные санкции. Контракты
будут заключены на базе твердых цен.
2. Риск превышения расчетной стоимости проекта покрывается за
счет того, что при произведении расчетов стоимость материальных и
накладных затрат всегда принималась по верхней границе. Риски, связанные с
эксплуатацией организации. Финансовые риски.
Методы покрытия финансовых рисков: фиксация ставки в кредитных
договорах, перманентное налоговое планирование, повышение инвестиционной
привлекательности актива. Маркетинговые риски. Ошибочное определение

65
объемов спроса и предложения, недостатки в структуре производства и
сбыта, ориентация на пессимистический вариант расчетов, планирование
издержек и продаж. Экспертами являются ведущие тренера и коучеры в ООО
«Байскилз».
Риски проекта оцениваются по следующей методике. Оценка
проводилась по 100 бальной системе тремя специалистами в области бизнес
проектирования: 0 баллов – риск не существенный; 25 баллов – риск, скорее
всего не реализуется; 50 баллов – о наступлении события ничего сказать нельзя;
75 баллов – риск, скорее всего, реализуется; 100 баллов – риск реализуется.

Таблица 3.7 – Оценка рисков онлайн-платформы в ООО «Байскилз»

Эксперты Средняя
вероятность
№ Риски Эксперт Эксперт Эксперт
события и уровень
1 2 3
Vі=(1+2+3+4) /4
Подготовительная стадия
1. Непредвиденные затраты 75 50 75 66,67
2. Валютный риск 75 75 75 75,00
3. Несвоевременная поставка техники 25 25 0 16,67
Функционирование
Финансово-экономические:
4 Неустойчивость спроса 50 75 50 58,33
5 Снижения цен конкурентами 75 100 75 83,33
6 Рост налогов 25 25 25 25,00
Неплатежеспособность
7 75 50 75 66,67
потребителей
8 Рост цен на услуги 75 50 75 66,67
9 Зависимость от разработчиков 25 50 25 33,33
10 Недостаток оборотных средств 25 50 50 41,67
Социальные:
Трудности с набором
11 75 75 50 66,67
квалифицированной рабочей силы
12 Отношение местных властей 0 25 0 8,33
Недостаточный уровень заработной
13 0 25 25 16,67
платы
Суммарный риск проекта
Примечание – Источник: собственная разработка.
На основании приведенных в таблице 3.7 данных можно сделать вывод,
что, по мнению экспертов, наибольшая вероятность появления риска ценового
демпинга со стороны конкурентов (83,93), неплатежеспособность потребителей
(66,67), валютный риск (75), трудности с набором квалифицированной рабочей
силы (66,67), рост цен на услуги (66,67), возникновение непредвиденных
расходов (66,67), неустойчивость спроса (58,33).

66
 Проведенные исследования рынка свидетельствуют о востребованности
услуг и наличии платежеспособного спроса. Это дает основания сделать вывод,
что проект по созданию онлайн-платформы для онлайн-образования реализуем
и экономически целесообразен.

67
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аврашков, Л.Я. О критериях оценки эффективности

(привлекательности) инновационно-инвестиционных проектов / Л.Я. Аврашков
// Аудитор. – 2017. – № 9. – С. 62 – 66.
2 Абрамов, В.С. Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 2.
Функциональные стратегии: учебник и практикум для вузов / В.С. Абрамов,
С.В. Абрамов; под редакцией В.С. Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2021.
– 246 с.
3 Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры:
монография / В.А. Агафонов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 276 с.
4 Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И.
Акмаева – М.: Русайнс, 2020. – 256 с.
5 Балашов, А.И. Управление проектами: учебник и практикум для
СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. – Люберцы: Юрайт,
2016. – 383 c.
6 Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия: учеб. пособие. –
СПб.: Нева, 2018. – 252 с.
7 Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: учебное пособие /
В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018. – 254 c.
8 Бурыкин, А.Д. Роль реструктуризации в процессе реализации
инновационной стратегии развития фирмы / А.Д. Бурыкин // Вестник
Московского финансово-юридического университета. – 2017. – № 3. – С. 93–
104.
9 Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление
бизнесом: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. – М.:
Юнити, 2019. – 606 c.
10 Воронин, Д.С. Оценка эффективности финансирован инвестиционных
проектов в строительной сфере / Д.С. Воронин // Молодежный научный форум:
Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLIV междунар.
студ. науч.-практ. конф. – 2018. – № 4(44). – С. 19–23.
11 Воронин, Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия /
Н.В. Воронин // Вестник науки и образования. – 2019. – №12-2 (66). – С. 17-
20.
12 Джуха, В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.М.
Джуха, Н.П. Жуковская, А.Н. Кокин, И.С. Штапова – КноРус, 2019 – 282 с.
13 Еловая, Е.М. Дистанционное образование в Беларуси: проблемы и
перспективы / Е.М. Еловая // Сборник статей Международной научно-
практической конференции. Редколлегия: В.В. Манкевич [и др.]. – Минск, 2021.

68
– С. 529-534.
14 Зотова, В.А. Стратегия как важнейшая составляющая компании / В.А.
Золотова // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. –
№ 5-4 (73). – С. 120-122.
15 Иванникова, И.А. Инструменты организационно-экономического
механизма совершенствования производственной бизнес-системы путем
оптимизации производственных процессов: реинжиниринг / И. А. Иванникова
// Экономика и управление. – 2017. – № 1. – С. 51–57.
16 Казакова, Н.А. Финансовый анализ: учебник и практикум / Н. А.
Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 539 с.
17 Калашникова, И.А. Проблемы формирования стратегии развития
предприятия / И.А. Калашникова // ЭКОНОМИНФО. – 2019. – №1. – С. 11-16.
18 Королева, А.А. Особенности разработки стратегии развития
предприятия в условиях кризиса / А.А. Королева // За нами будущее: взгляд
молодых ученых на инновационное развитие общества. сборник научных
статей 2-й Всероссийской молодежной научной конференции. – 2021. –С. 146-
150.
19 Лаврухина, Н.В. Сравнительный анализ методов оценки
экономической эффективности инвестиций / Н.В. Лаврузхина // Теория и
практика общественного развития. – 2017. – № 12. – С. 13–24.
20 Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров /
Б. Г. Литвак. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 507 с.
21 Ломшакова, Д.Ю. Разработка стратегии предприятия / Д.Ю.
Ломшакова // Трибуна ученого. – 2021. – № 9. – С. 93-97.
22 Мажарцев, Д.А. Методы обоснования стратегии развития
предприятия / Д.А. Мажарцев // Академическая публицистика. – 2022. – № 1-1.
– С. 28-32.
23 Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация
стратегического развития: учебник и практикум для вузов / В.И. Малюк. – М.:
Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.
24 Магомедова, К.И. Оценка целесообразности бизнес-проектов с
помощью критериев эффективности / К.И. Магомедова // Научный
электронный журнал Меридиан. – 2020. – № 6 (40). – С. 144–146.
25 Маниловский, Р.Г. Бизнес-план. / Р.Г. Маниловский. – М.: Эргос,
2016. – 169 с.
26 Мардас, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для
вузов / А.Н. Мардас, О.А. Гуляева, И.Г. Кадиев. – 2-е изд., испр. и доп. – М.:
Издательство Юрайт, 2021. – 176 с.
27 Можаева, Г.В. Электронное образование в эпоху цифровой
трансформации / Г.В. Можаева. – Томск: Издательский Дом Томского

69
государственного университета, 2019. – 200 с.
28 Новикова, О.В. Систематизация концепций стратегического развития
предприятия / О.В. Новикова // Контроллинг. – 2020. – № 4 (78). – С. 16-23.
29 Об утверждении Правил по разработке бизнес-планов
инвестиционных проектов: постановление Министерства экономики
Республики Беларусь от 31 августа 2005 г., № 158// Консультант Плюс:
Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Национальный реестр
правовых актов Республики Беларусь. – Минск, 2022. – Дата доступа:
03.04.2022.
30 О бизнес-планах инвестиционных проектов: постановление Совета
Министров Республики Беларусь 26.05.2014, № 506 // Консультант Плюс:
Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Национальный реестр
правовых актов Республики Беларусь. – Минск, 2022. – Дата доступа:
03.04.2022.
31 Обухов, А.С. Сегментация рынка EdTech при растущем спросе на
цифровые технологии в образовании / А.С. Обухов // Проблемы современного
образования. – 2021. – № 4. – С. 79–91.
32 Салимов, Б.Т. Стратегии устойчивого развития предприятия / Б.Т.
Салимов // Синергия Наук. – 2021. – № 63. – С. 292-303.
33 Сергеева, А.А. Основы разработки бизнес-проектов / А.А. Сергеева //
Наука среди нас. – 2019. – № 6 (22). – С. 70–77.
34 Схаплок, Р.Б. Теоретические подходы к разработке стратегии
развития предприятия / Р.Б. Схаплок // сборник статей 11-й Международной
научно-практической конференции; КРОО Общероссийской общественной
организации «Вольное экономическое общество России». – 2021. – С. 170-175.
35 Трудности и перспективы цифровой трансформации образования /
А.Ю. Уваров, Э. Гейбл, И.В. Дворецкая [и др.]; под ред. А.Ю. Уварова, И.Д.
Фрумина. – М.: Изд-во ВШЭ, 2019. – 343 с.
36 Тян, Р.Б. Управление проектами: учебник / Р.Б. Тян, Б.И. Холод, В.А.
Ткаченко. – К.: Центр учеб. л-ры, 2018. – 224 с.
37 Цугленок, О.М. Разработка стратегии развития предприятия / О.М.
Цуглоенок // Эпоха науки. – 2021. – № 26. – С. 77-80.
38 Шкурко, В.Е. Бизнес-планирование в предпринимательской
деятельности: учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал. Ун-та, 2017. – 254 с.
39 Якушева, В. В. Разработка стратегии развития организации / В. В.
Якушева. // Молодой ученый. – 2017. – № 51 (185). –С. 201-204.
40 Global Smart Education and Learning Market // Global Opportunity
Analysis and Industry Forecast, 2018–2024. [Electronic resource]
https://www.alliedmarketresearch.com/smart-educationlearning-market. – Date of
access: 05.09.2021.

70
 ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс на 01.01.2022

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
На на 31 декабря 2021 года

Организация Общество с ограниченной ответственностью "Байскилз"

Учетный номер плательщика 193454177
Вид экономической Деятельность в области компьютерного программирования (код ОКЭД 62010
деятельности )
Организационно-правовая
форма Общество с ограниченной ответственностью
Орган управления
Единица измерения тыс.руб
Адрес 220012 г.Минск, ул.Толбухина 2, пом.19
Код
Активы на 31 декабря 2021 года на 31 декабря 2020 года
строки
1 2 3 4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства 110 42 39
Нематериальные активы 120 3 2
Доходные вложения в материальные
130 - -
активы
в том числе:
инвестиционная недвижимость 131 - -
предметы финансовой аренды
132 - -
(лизинга)
прочие доходные вложения в
133 - -
материальные активы
Вложения в долгосрочные активы 140 43 37
Долгосрочные финансовые вложения 150 - -
Отложенные налоговые активы 160 - -
Долгосрочная дебиторская задолженность 170 - -
Прочие долгосрочные активы 180 - -
ИТОГО по разделу I 190 88 78
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 15 13
в том числе:
материалы 211 15 13
животные на выращивании и откорме 212 - -
незавершенное производство 213 - -
готовая продукция и товары 214 - -
товары отгруженные 215 - -
прочие запасы 216 - -
Долгосрочные активы, предназначенные
220 - -
для реализации
Расходы будущих периодов 230 - -

71
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным товарам, работам, услугам 240 2 1
Краткосрочная дебиторская
250 49 48
задолженность
Краткосрочные финансовые вложения 260 - -
Денежные средства и эквиваленты
270 431 423
денежных средств
Прочие краткосрочные активы 280 - -
ИТОГО по разделу II 290 497 485
БАЛАНС 300 585 563
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал 410 - -
Неоплаченная часть уставного капитала 420 - -
Собственные акции (доли в уставном
430 - -
капитале)
Резервный капитал 440 - -
Добавочный капитал 450 - -
Нераспределенная прибыль (непокрытый
460 431 427
убыток)
Чистая прибыль (убыток) отчетного
470 - -
периода
Целевое финансирование 480 - -
ИТОГО по разделу III 490 431 427
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы 510 - -
Долгосрочные обязательства по
520 - -
лизинговым платежам
Отложенные налоговые обязательства 530 - -
Доходы будущих периодов 540 - -
Резервы предстоящих платежей 550 - -
Прочие долгосрочные обязательства 560 - -
ИТОГО по разделу IV 590 - -
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы 610 1 1
Краткосрочная часть долгосрочных
620 - -
обязательств
Краткосрочная кредиторская
630 153 135
задолженность
в том числе: - -
поставщикам, подрядчикам,
631 37 32
исполнителям
по авансам полученным 632 6 3
по налогам и сборам 633 45 44
по социальному страхованию и
634 26 20
обеспечению
по оплате труда 635 38 35
по лизинговым платежам 636 - -
собственнику имущества (учредителям,
637 - -
участникам)
прочим кредиторам 638 1 1
Обязательства, предназначенные для
640 - -
реализации
Доходы будущих периодов 650 - -

72
Резервы предстоящих платежей 660 - -
Прочие краткосрочные обязательства 670 - -
ИТОГО по разделу V 690 154 136
БАЛАНС 700 585 563

73
 ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за 2021 год

ОТЧЕТ

о прибылях и убытках
за январь - декабрь 2021 года

Организация Общество с ограниченной ответственностью "Байскилз"

Учетный номер плательщика 193 454 177

Деятельность в области компьютерного
Вид экономической деятельности программирования (код ОКЭД 62010 )

Организационно-правовая форма Общество с ограниченной ответственностью

Орган управления -

Единица измерения тыс.руб

Адрес 220012 г.Минск, ул.Толбухина 2, пом.19

За январь - За январь -
Код
Наименование показателей декабрь декабрь
строки
2021 года 2020 года

1 2 3 4

Выручка от реализации продукции, товаров,

010 694 671
работ, услуг
Себестоимость реализованной продукции,
020 (69) (61)
товаров, работ, услуг

Валовая прибыль 030 625 610

Управленческие расходы 040 (126) (124)

Расходы на реализацию 050 (52) (47)

Прибыль (убыток) от реализации продукции,

060 447 439
товаров, работ, услуг

Прочие доходы по текущей деятельности 070 2 1

Прочие расходы по текущей деятельности 080 (13) (14)

Прибыль (убыток) от текущей деятельности 090 436 425

Доходы по инвестиционной деятельности 100

- -
В том числе:

74
 доходы от выбытия основных средств,
нематериальных активов и других долгосрочных 101
активов - -
доходы от участия в уставном капитале других
102
организаций - -
проценты к получению 103
- -
прочие доходы по инвестиционной деятельности 104
- -
Расходы по инвестиционной деятельности 110
- -
в том числе:

расходы от выбытия основных средств,

нематериальных активов и других долгосрочных 111
активов - -

прочие расходы по инвестиционной деятельности 112

- -
Доходы по финансовой деятельности 120 23 18

в том числе:

курсовые разницы от пересчета активов и

121 23 18
обязательств

прочие доходы по финансовой деятельности 122

- -
Расходы по финансовой деятельности 130 (18) (16)

в том числе:

проценты к уплате 131

- -
курсовые разницы от пересчета активов и
132 (18) (16)
обязательств

прочие расходы по финансовой деятельности 133

- -
Прибыль (убыток) от инвестиционной и
140 7 2
финансовой деятельности

Прибыль (убыток) до налогообложения 150 443 427

Налог на прибыль 160

- -
Изменение отложенных налоговых активов 170
- -
Изменение отложенных налоговых обязательств 180
- -
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли
190
(дохода) - -
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли
200
(дохода) - -
Чистая прибыль (убыток) 210 443 427

Результат от переоценки долгосрочных активов,

220
не включаемый в чистую прибыль (убыток) - -

75
 Результат от прочих операций, не включаемый в
230
чистую прибыль (убыток) - -
Совокупная прибыль (убыток) 240 443 427

Базовая прибыль (убыток) на акцию 250

- -
Разводненная прибыль (убыток) на акцию 260
- -

76
 ПРИЛОЖЕНИЕ В
Общие инвестиционные затраты и источники по проекту

Таблица Д.1 – Общие инвестиционные затраты и источники по проекту, руб.

Nп/п Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 Всего
I. Инвестиционные затраты
1.5. Другие инвестиционные затраты 67 532 86 644 - - - - - - - - 154 176
1.5.1. Прочие основные средства 35 829 - - - - - - - - - 35 829
1.5.2. Нематериальные активы 31 703 86 644 - - - - - - - - 118 346
2. Итого капитальные затраты без 67 532 86 644 - - - - - - - - 154 176
НДС (стоимость проекта)
3. НДС, уплачиваемый при 13 506 17 329 - - - - - - - - 30 835
осуществлении капитальных
затрат
справочно: % НДС усредненный 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0
4. Прирост чистого оборотного - - 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445 106 939
капитала
чистый оборотный капитал с 45 129 49 641 83 759 58 511 58 658 63 941 65 886 71 138 47 054 36 250 579 966
учетом проекта
чистый оборотный капитал без 45 129 49 641 35 359 48 823 48 989 53 979 56 293 61 686 41 323 31 805 473 026
проекта
5. Итого общие инвестиционные 81 038 103 972 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445 291 950
затраты с НДС
6. Собственные средства всего 81 038 103 972 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445 291 950
6.1. Взнос в уставный фонд - - - - - - - - - - -
6.2. Денежные средства за счет 81 038 103 972 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445 291 950
деятельности организации
7. Итого по всем источникам 81 038 103 972 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445 291 950
финансирования инвестиционных

77
 затрат
8. Из общего объема фин 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
ансирования инвестиционных
затрат
9.1. Доля собственных средств 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
10 IV. Суммарная потребность в 81 038 103 972 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445 291 950
инвестициях

78
 ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Расчет прибыли от реализации онлайн-курсов в ООО «Байскилз»

Таблица Е.1 – Расчет прибыли от реализации онлайн-курсов в ООО «Байскилз», руб.

Nп/п Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 всего
Месяц
1. Выручка от реализации продукции с 126433 153840
925 980 1044769 1400754 1688712 1844691 2013810 2132903 2 229 740 16 084 100
НДС 4 6
2. Налоги, сборы, платежи, включаемые в
выручку от реализации продукции для 154 330 174 128 143 908 147 448 151 481 157 722 166 082 177 927 188 449 197 005 1 658 480
расчета прибыли
3. Выручка от реализации продукции (за
1 120 1 253 1 386 1 530 1 678 1 835 1 944
минусом НДС, акцизов и иных 771 650 870 641 2 032 735 14 425 620
426 306 925 990 610 883 454
обязательных платежей)
4. Маржинальная переменная прибыль 1 120 1 253 1 386 1 530 1 678 1 835 1 944
771 650 870 641 2 032 735 14 425 620
426 306 925 990 610 883 454
5. Условно-постоянные издержки 400 818 427 263 646 278 688 665 733 933 782 279 833 916 889 070 947 981 1 010 875 7 361 076
6. Прибыль (убыток) от реализации 370 832 443 378 474 149 564 642 652 992 748 711 844 693 946 813 996 473 1 021 860 7 064 543
7. Прочие доходы и расходы
8. Прибыль (убыток) от текущей
370 832 443 378 474 149 564 642 652 992 748 711 844 693 946 813 996 473 1 021 860 7 064 543
деятельности
9. Прибыль (убыток) до налогообложения 370 832 443 378 474 149 564 642 652 992 748 711 844 693 946 813 996 473 1 021860 7 064543
10.1. валовая прибыль для налогообложения 370 832 443 378 474 149 564 642 652 992 748 711 844 693 946 813 996 473 1 021860 7 064543
10.2. инвестиционный вычет -
11. Налог на прибыль 74 166 88 676 94 830 112 928 130 598 149 742 168 939 189 363 199 295 204 372 1 412909
12. Чистая прибыль (убыток) 296 666 354 702 379 319 451 713 522 394 598 969 675 755 757 451 797 178 817 488 5 651 635
13. Чистый доход 301 535 359 712 399 886 472 420 543 241 619 956 696 882 778 718 818 586 839 035 5 829 971
14. Доход для расчета чистых потоков 301 535 359 712 399 886 472 420 543 241 619 956 696 882 778 718 818 586 839 035 5 829971
15. Справочно: Рентабельность реализации
(отношение прибыли от реализации к 92,52 103,77 73,37 81,99 88,97 95,71 101,29 106,49 105,12 101,09 95,97
затратам), %

79
16. Справочно: Рентабельность продаж
(отношение прибыли от реализации к 48,06 50,93 42,32 45,05 47,08 48,90 50,32 51,57 51,25 50,27 48,97
выручке от реализации без НДС), %

80
 ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Налоги, тыс. руб.

Таблица Ж.1 – Налоги, руб.

Nп/п Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Месяц
1.1. НДС, подлежащий уплате 140 214 159 302 133 908 137 827 142 100 148 428 156 707 168 282 178 319 186 368
(возврату) (включая НДС по
торговле)
1.1.1. НДС начисленный 154 330 174 128 143 908 147 448 151 481 157 722 166 082 177 927 188 449 197 005
1.1.2. НДС к вычету , в том числе: 14 116 14 826 10 000 9 621 9 381 9 294 9 375 9 645 10 130 10 637
1.1.2.1 по приобретенным 1 575 1 658 1 121 1 081 1 057 1 049 1 061 1 094 1 152 1 209
. материальным ресурсам (п.5.5.)
1.1.2.3 по приобретенным прочим 12 541 13 168 8 879 8 540 8 325 8 244 8 314 8 551 8 979 9 427
. товарно-материальным
ценностям, работам и услугам
(п.5.7.)
1.2. Итого налогов, сборов и 140 214 159 302 133 908 137 827 142 100 148 428 156 707 168 282 178 319 186 368
платежей, уплачиваемых из
выручки
2.1. Налог на прибыль 74 166 88 676 94 830 112 928 130 598 149 742 168 939 189 363 199 295 204 372
2.2. прибыль исходная для 370 832 443 378 474 149 564 642 652 992 748 711 844 693 946 813 996 473 1 021 860
налогообложения
2.3 налогооблагаемая прибыль 370 832 443 378 474 149 564 642 652 992 748 711 844 693 946 813 996 473 1 021 860
2.4. Итого налогов, сборов и 74 166 88 676 94 830 112 928 130 598 149 742 168 939 189 363 199 295 204 372
платежей, уплачиваемых из
прибыли
3. Относимые на себестоимость
3.1. Отчисления в фонд социальной 82 142 87 892 138 346 148 030 158 392 169 479 181 343 194 037 207 619 222 153
защиты населения
3.2. Отчисления по обязательному 1 450 1 551 2 441 2 612 2 795 2 991 3 200 3 424 3 664 3 920

81
 страхованию
3.3. Прочие - - 5 572 6 735 7 797 8 749 9 576 10 259 10 775 11 314
3.4. - НДС (п.5.6.+п.5.8.) - - 5 572 6 735 7 797 8 749 9 576 10 259 10 775 11 314
3.5. -
3.7. Итого налогов, сборов и 83 592 89 443 146 359 157 377 168 984 181 219 194 119 207 720 222 058 237 387
платежей, относимых на
себестоимость
3.6 в том числе не входящие в 1 450 1 551 8 013 9 347 10 592 11 740 12 776 13 683 14 439 15 234
общий свод затрат
4. Всего, налогов, сборов и 297 972 337 421 375 096 408 132 441 683 479 389 519 764 565 365 599 672 628 127
платежей
5. Разница (4-5) 297 972 337 421 375 096 408 132 441 683 479 389 519 764 565 365 599 672 628 127
6. Расчет НДС для условий поставки продукции за пределы Беларуси
7.1. НДС по приобретенным 1 575 1 658 1 746 1 838 1 935 2 037 2 145 2 258 2 377 2 496
материальным ресурсам
7.2. НДС по прочим текущим 12 541 13 168 13 826 14 518 15 243 16 006 16 806 17 646 18 528 19 455
затратам
7.3. Доля продукции, отправляемой в 100,00 100,00 64,22 58,82 54,61 51,51 49,47 48,46 48,46 48,46
Россию и РБ
7.4. Доля продукции, отправляемой в - - 35,78 41,18 45,39 48,49 50,53 51,54 51,54 51,54
дальнее зарубежье
7.5. НДС по приобретенным 1 575 1 658 1 121 1 081 1 057 1 049 1 061 1 094 1 152 1 209
материальным ресурсам, идущий
в зачет (по России НДС по
нулевой ставке и РБ)
7.6. НДС по приобретенным - - 625 757 878 988 1 084 1 164 1 225 1 286
материальным ресурсам, идущий
на себестоимость (по прочим
странам по освобождению от
НДС)
7.7. НДС по прочим текущим 12 541 13 168 8 879 8 540 8 325 8 244 8 314 8 551 8 979 9 427
затратам, идущий в зачет (по
России НДС по нулевой ставке и
РБ)

82
7.8. НДС по прочим текущим - - 4 947 5 978 6 919 7 761 8 492 9 095 9 550 10 027
затратам, идущий на
себестоимость (по прочим
странам по освобождению от
НДС)

83
 ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Расчет чистого потока наличности и показателей эффективности проекта, руб.

Таблица И.1 – Расчет чистого потока наличности и показателей эффективности проекта, руб.
Nп/п Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Месяц
1. ОТТОК НАЛИЧНОСТИ
1.1. Общие инвестиционные затраты по 67 532 86 644 - - - - - - - -
проекту без НДС
1.2. Прирост чистого оборотного капитала - - 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445
2. Полный отток 67 532 86 644 48 400 9 688 9 669 9 962 9 593 9 452 5 731 4 445
3. ПРИТОК НАЛИЧНОСТИ
3.1. Чистый доход организации (включая 301 535 359 712 399 472 420 543 241 619 956 696 882 778 718 818 586 839 035
амортизацию) с учетом реализации 886
проекта (стр.16 Прибыль1)
3.2. Чистый доход организации без учета 301 535 359 712 287 334 425 380 111 431 345 484 025 542 585 568 630 578 122
реализации проекта 244
4. Чистый доход по проекту - - 112 137 995 163 130 188 611 212 857 236 133 249 956 260 913
642
5. Сальдо потока (чистый поток (67532) (86644) 64 243 128 307 153 461 178 649 203 264 226 681 244 225 256 468
наличности - ЧПН)
6. То же нарастающим итогом (по стр. 5) (67532) (154176) (89933) 38 375 191 835 370 485 573 748 800 429 1044654 1 301
122
7. Приведение будущей стоимости денег 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00
к их текущей стоимости при ставке
дисконтирования, %
7.1. Коэффициент дисконтирования 0,89286 0,79719 0,8928 0,79719 0,71178 0,63552 0,56743 0,50663 0,45235 0,40388
6
8. Дисконтированный отток 60 296 69 072 43 214 7 723 6 882 6 331 5 443 4 789 2 592 1 795
8.1. По стр 8 нарастающим итогом 60 296 129 368 172 180 305 187 188 193 519 198 962 203 751 206 343 208 138
582
9. Дисконтированный приток - - 100 110 009 116 113 119 866 120 781 119 632 113 067 105 379
574

84
10. Дисконтированный ЧПН (60296) (69 072) 57 360 102 286 109 230 113 535 115 337 114 844 110 475 103 583
11. То же нарастающим итогом (по стр. (60296) (129368) (72009) 30 277 139 508 253 042 368 380 483 223 593 698 697 282
10) - чистый дисконтированый доход
(ЧДД)
12. Показатели эффективности проекта
12.1. Чистый дисконтированный доход (60296) (129368) (72009) 30 277 139 508 253 042 368 380 483 223 593 698 697 282
(ЧДД)
12.2. Простой срок окупаемости проекта,
лет
12.2.1 Справочно: Чистый объем (67532) (154176) (89933) 38 375 191 835 370 485 573 748 800 429 1044654 1301122
. поступлений (ЧПН) нарастающим
итогом
12.3.1 Справочно: Чистый (60296) (129368) (72009) 30 277 139 508 253 042 368 380 483 223 593 698 697 282
. дисконтированный доход (ЧДД)
12.4. Индекс рентабельности (ИР), - - 0,58 1,17 1,75 2,31 2,85 3,37 3,88 4,35
коэффициент
12.5. Добавленная стоимость всего 701010 796447 04250 1171459 1300960 1440700 1583777 1736279 839838 1922889
0
12.6. Добавленная стоимость на одного 25 963 29 498 26 731 30 037 33 358 36 941 40 610 44 520 47 175 49 305
работника
12.7. Прирост добавленной стоимости на - 13,61 (9,38) 12,37 11,05 10,74 9,93 9,63 5,96 4,51
одного работника, %
13.1. Рентабельность активов,% 51,31 37,92 23,65 22,00 20,29 18,88 17,55 16,43 14,74 13,13
13.2. Рентабельность продукции , % 92,52 103,77 73,37 81,99 88,97 95,71 101,29 106,49 105,12 101,09
13.3. Рентабельность продаж, % 48,06 50,93 42,32 45,05 47,08 48,90 50,32 51,57 51,25 50,27
13.4. Добавленная стоимость 701 010 796 447 1 042 1 171 1 300 1 440 1 583 1 736 1 839 1 922
500 459 960 700 777 279 838 889
13.5. Добавленная стоимость на одного 25 963 29 498 26 731 30 037 33 358 36 941 40 610 44 520 47 175 49 305
работающего
Добавленная стоимость на одного 10 385 11 799 10 692 12 015 13 343 14 776 16 244 17 808 18 870 19 722
работающего при пересчете в евро по
курсу на период расчетов
13.6. Соотношение расходов на оплату 46,18 43,49 52,30 49,80 47,98 46,36 45,13 44,04 44,47 45,53
труда и добавленной стоимости, %

85
13.7. Соотношение чистой прибыли и 42,32 44,54 36,39 38,56 40,15 41,57 42,67 43,62 43,33 42,51
добавленной стоимости, %
13.8. Уровень безубыточности, % 51,94 49,07 57,68 54,95 52,92 51,10 49,68 48,43 48,75 49,73
13.9. Срок оборачиваемости капитала, дни 225 322 457 528 602 676 751 824 913 1 005
13.10. Срок оборачиваемости дебиторской 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
задолженности, дни
13.11. Срок оборачиваемости кредиторской 54 52 52 50 49 47 47 46 46 46
задолженности, дни

86
 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Проектно-балансовая ведомость по инвестиционному проекту

Таблица К.1 – Проектно-балансовая ведомость по инвестиционному проекту

Nп/п Год 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Месяц
АКТИВ
I Долгосрочные активы
Основные средства, нематериальные 48 000 44 990 287 111 256 569 225 887 195 065 164 104 133 002 101 760 70 378
активы, доходные вложения в
материальные активы
Вложения в долгосрочные активы 37 000 170 000 - - - - - - - -
Итого по разделу I 85 000 214 990 287 111 256 569 225 887 195 065 164 104 133 002 101 760 70 378
II Краткосрочные активы
Запасы 13 147 13 808 14 503 15 233 15 999 16 804 17 649 18 537 19 470 20 444
в том числе:
материалы 13 147 13 808 14 503 15 233 15 999 16 804 17 649 18 537 19 470 20 444
III Дебиторская задолженность 50 000 56 414 68 270 75 636 83 069 91 185 99 608 108 739 115 170 120 399
Денежные средства 430 000 485 162 587 123 650 472 714 394 784 192 856 625 935 159 990 462 1 035 431
Прочие краткосрочные активы - 164 942 646 629 1 055 455 1 534 954 2 085 885 2 711 797 3 414 294 4 180 742 4 978 444
Итого по разделу II 493 147 720 327 1 316 524 1 796 796 2 348 416 2 978 067 3 685 679 4 476 730 5 305 845 6 154 717
БАЛАНС 578 147 935 318 1 603 635 2 053 365 2 574 303 3 173 132 3 849 783 4 609 731 5 407 605 6 225 096
Нераспределенная прибыль (непокрытый 430 000 784 702 1 164 021 1 615 735 2 138 128 2 737 097 3 412 852 4 170 302 4 967 481 5 784 969
убыток)
Итого по разделу III 430 000 784 702 1 164 021 1 615 735 2 138 128 2 737 097 3 412 852 4 170 302 4 967 481 5 784 969
V Кредиторская задолженность 138 018 150 615 181 367 194 302 207 765 222 543 238 357 255 774 271 387 286 308
в том числе поставщикам, 34 000 35 710 37 507 39 394 41 376 43 457 45 644 47 940 50 353 52 870
подрядчикам, исполнителям
по оплате труда 36 000 38 520 60 632 64 876 69 417 74 277 79 476 85 039 90 992 97 362
по налогам и сборам, социальному 65 018 73 385 80 228 87 032 93 972 101 809 110 237 119 794 127 042 133 076
страхованию и обеспечению

87
 прочая кредиторская задолженность 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000
Прочие краткосрочные обязательства 10 129 (0) 258 246 243 328 228 410 213 492 198 574 183 656 168 737 153 819
Итого по разделу V 148 147 150 615 439 614 437 630 436 175 436 035 436 931 439 429 440 124 440 127
БАЛАНС 578 147 935 318 1 603 635 2 053 365 2 574 303 3 173 132 3 849 783 4 609 731 5 407 605 6 225 096
Коэфициент текущей ликвидности 3,33 4,78 2,99 4,11 5,38 6,83 8,44 10,19 12,06 13,98
(стр.290/стр.690) К1>=1,1
Коэфициент обеспеченности 0,70 0,79 0,67 0,76 0,81 0,85 0,88 0,90 0,92 0,93
собственными оборотными средствами
(стр.490+стр.590-стр.190)/стр.290
К2>=0,1
Коэфициент обеспеченности 0,26 0,16 0,27 0,21 0,17 0,14 0,11 0,10 0,08 0,07
финансовых обязательств активами
(стр690+стр.590)/стр.300 (стр.700)
К3<=0,85
Коэффициент капитализации (Б 0,34 0,19 0,38 0,27 0,20 0,16 0,13 0,11 0,09 0,08
стр.590+Б стр. 690)/Б стр.490 Ккап<=1

88
 ПРИЛОЖЕНИЕ З
Оценка чувствительности по проекту

Таблица Л.1 – Оценка чувствительности по проекту

Nп/п Варианты развития проекта Критическое значение Значение оцениваемых
изменяемого параметра, % показателей эффективности
1. Базовый вариант
1.1. Принятая ставка дисконтирования 12,00
1.2. Простой срок окупаемости проекта1, лет 3,25
1.3. Динамический срок окупаемости проекта, лет 3,25
1.4. Чистый дисконтированный доход на конец горизонта расчета чистого 697 282
потока (ЧДД)
2. Уменьшение цены 2,5
2.1. Простой срок окупаемости, лет 4,00
2.2. Динамический срок окупаемости проекта, лет 4,08
2.3. Чистый дисконтированный доход на конец горизонта расчета чистого 496 369
потока (ЧДД)

3. Уменьшение цены 5,0

3.1. Простой срок окупаемости, лет 5,08
3.2. Динамический срок окупаемости проекта, лет 5,42
3.3. Чистый дисконтированный доход на конец горизонта расчета чистого 295 456
потока (ЧДД)
4. Увеличение себестоимости 5,0
4.1. Простой срок окупаемости, лет 3,92
4.2. Динамический срок окупаемости проекта, лет 4,00
4.3. Чистый дисконтированный доход на конец горизонта расчета чистого 512 254
потока (ЧДД)
5. Уменьшение себестоимости 10,0

89
5.1. Простой срок окупаемости, лет 4,92
5.2. Динамический срок окупаемости проекта, лет 5,25
5.3. Чистый дисконтированный доход на конец горизонта расчета чистого 327 226
потока (ЧДД), евро
6. Увеличение капитальных затрат 20,0
6.1. Простой срок окупаемости, лет 3,50
6.2. Динамический срок окупаемости проекта, лет 3,50
6.3. Чистый дисконтированный доход на конец горизонта расчета чистого 671 408
потока (ЧДД), евро
7. Увеличение капитальных затрат 40,0
7.1. Простой срок окупаемости 3,67
7.2. Динамический срок окупаемости проекта 3,75
7.3. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) 645 534

90