Комитет

по управлению спросом

ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ:
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА В РОССИИ
 Эффективный ассортимент:
теория и практика в России

Этот сборник лучших практик («Bluebook») по Эффективному ассортименту создан уси-

лиями рабочей группы комитета ECR-Rus по Управлению спросом. Слаженная работа
наших коллег, их желание обмениваться опытом и знаниями привнесли большую цен-
ность в данную рукопись.
От имени Совета Директоров ECR-Rus хочу поблагодарить авторов данного издания за
их время и труд. Уверен, что применение описанных практик в конечном счете послу-
жит во благо всем покупателям.
Максимилиан Мусселиус, Исполнительный Директор ECR-Rus.

Содержание

1
Авторский коллектив:
3-6 Вступление
Арисова Наталья, Х5 Retail Group
Брускина Светлана, Coca-Cola Hellenic
Бухарина Жанна, Kraft Foods
Вавилина Оксана, Billa
Волкова Юлия, Unilever
2 7-14
Эффективный ассортимент как часть
процесса категорийного менеджмента

Горецкая Алина, ECR Россия

6-шаговый процесс построения
Данелия Маргарита, Kraft Foods
ассортимента

3
Давыдов Никита, Coca-Cola Hellenic
Кельбах Любовь, Nestle
Кузнецов Андрей, Kraft Foods
Мартиросов Денис, Мосмарт
Мусселиус Максимилиан, ECR Россия
Озерова Екатерина, Хлебный дом
Орлов Алексей, Лента
4
Пайкова Елена, Johnson&Johnson
Попова Елена, Beiersdorf
Сабунаева Александра, Philips
Соловьева Екатерина, ГК Виктория
Стребкова Ольга, Danone
Ткачева Анна, Danone
Шестакова Татьяна, Копейка
5 39-42
3.1 покрытие рынка
15-28
3.2 удаление SKU 
3.3 сохранение SKU
ВСТУПЛЕНИЕ
3.4 добавление SKU
3.5 финальный ассортимент
3.6 сравнение и проверка результатов
«Работа по созданию Эффективного ассор-
Источники данных для формирования тимента, являясь одной из составных частей
и обновления ассортимента
4.1 данные о потребителе/покупателе построения Тактики категории, несомненно,
29-38 4.2 данные о продуктивности
4.3 финансовые данные одна из самых значимых ее частей».
4.4 логистические данные
4.5 данные рынка
Реализация нового ассортимента

6 43-48 Анализ эффективного ассортимента

7 49-57 Кейсы
 1 Схема №1. Преимущества эффективного ассортимента

ВСТУПЛЕНИЕ Преимущества для розничной сети

Обеспечение «оптимального» ассортимента

ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ Источник «дифференциациии» сетей
Увеличение товарооборота и рыночной доли сети
« Представленные ниже методики являются универ- Увеличение прибыли сети

сальными, так как могут быть широко применены во

Преимущества для производителя
всем многообразии категорий и форматах расту-
Снижение оперативных издержек
щей и изменчивой индустрии FMCG». ЭФФЕКТИВНЫЙ АССОРТИМЕНТ Уменьшение запасов
Уменьшение показателя out-of stock
Увеличение прибыли

Работа по созданию Эффективного ассорти- учитывает нужды магазинов различных форматов

мента, являясь одной из составных частей постро-
ения Тактики категории, несомненно, одна из
самых значимых ее частей. В первом выпуске
Блюбука ECR по Категорийному менеджменту
вопрос построения ассортимента уже был затро-
нут. В данном издании мы рассмотрим его под-
робно, подкрепив теоретическую базу практиче-
скими примерами крупнейших российских роз-
ничных сетей и производителей. Наши методики,
вовлекая в тесное сотрудничество как произво-
дителей, так и розничные сети, призваны помочь в
разработке максимально эффективного для всех
игроков рынка FMCG ассортимента, являюще-
гося залогом достижения желаемых финансовых
показателей.
Эффективный ассортимент:
усиливает впечатление потребителей, что «пра-
вильные» товары есть в наличии и представлены
наиболее выгодным способом. Соответственно,
мы можем говорить о том, что в первую очередь
выигрывает взаимодействие розничных сетей и
производителей с их целевым потребителем, кото-
рый по определению нуждается в удовлетворении
своих нужд наилучшим образом, ожидая получить
«правильный» продукт в «правильном» магазине
и по оптимальной цене.
отражает сезонность категории, сегмента и про-
дуктов, обеспечивая наличие «правильных» про-
дуктов в «правильное» время.
является основой для измерения и управления
интересом потребителей в новых продуктах, на
которые ежегодно производители тратят огромные
средства своих бюджетов.
более, чем какие либо другие аспекты менед-
жмента розничной сети, отображает стратегиче-
ские дифференциации магазина.
и усиливает их идентификацию и стратегические
планы.
позволяет уменьшать оперативные расходы про-
изводителей: ведет к эффективной работе центров
дистрибуции, системе логистики и высоким пока-
зателям ROIs, так как в случае оптимизированного
ассортимента снабжение работает быстрее, лучше
и наиболее результативным образом.
Комментарий розничной сети:
Не секрет, что бизнес розничной сети заключается
в том, чтобы, оперируя маркетинговыми, коммер-
ческими и операционными факторами получить
максимальную валовую прибыль с одного квадрат-
ного метра торговой площади. Известная анало-
гия с передачей полочного пространства в аренду
поставщикам различных товаров хорошо иллю-
стрирует этот подход. Показатели, от которых
зависит валовая прибыль с квадратного метра, про-
сты: трафик (число покупателей в единицу времени),
размер среднего чека, маржинальность товаров.
Поэтому с точки зрения розничной сети эффектив-
ный ассортимент:
обеспечивает стабильный трафик (привлекает
покупателей в магазины, стимулирует повторные
посещения);
обеспечивает стабильный средний чек (побуждает
покупателей купить больше нужных им товаров за
один визит);
обеспечивает сети запланированный уровень мар-
жинальности продаж;
отвечает перечисленным выше требованиям в каж-
дый данный момент времени.
Преимущества работы с эффективным ассорти-
ментом для розничной сети и производителя можно
представить следующей схемой:
Очевидно, что любые розничные сети и произ-
водители, работающие на одних и тех же рынках
и в одних и тех же категориях, могут развивать
отличный друг от друга ассортимент, поскольку
изначально они могут определить для себя раз-
ный набор решений относительно роли катего-
рии, ставить себе различные цели по показателям
категории, ориентироваться на различных целевых
потребителей и т. д.
При этом представленные ниже методики являются
также во многом универсальными, так как могут
быть широко применены во всем многообразии
категорий, форматах и даже в различных странах
растущей и изменчивой индустрии FMCG.
Оптимизация ассортимента
Оптимизация ассортимента – это процесс опре-
деления и поддержания оптимального портфеля
товаров, которые должны быть представлены в
конкретной категории в конкретной торговой
точке. Этот процесс включает в себя определе-
ние количества товаров, которое должна вклю-
чать в себя категория и каждый ее сегмент,
а также выбор конкретных товаров. Несмотря
на простое определение, это довольно слож-
ный процесс, из-за большого количества пере-
менных, которые необходимо учитывать, таких
как:
размер имеющегося полочного пространства
(размер полочного пространства доступного для
данной категории, в совокупности с требова-
ниями по товарному запасу определяют макси-
мальное количество товаров, которые физически
могут быть включены в категорию); требования по
уровню товарного запаса (количество товарного
запаса на полке необходимое, чтобы избежать
ситуаций out-of-stocks);
показатели продаж подкатегорий и товаров в
магазине (-ах) данной розничной сети, включая
тренды и сезонность (анализ внутренних дан-
ных продаж поможет найти плохо продающиеся
товары, и, в ряде случаев, дублирующиеся товары);
показатели продаж подкатегорий и товаров по
данным рынка (в случае сравнения с данными про-
даж в магазине (-ах), помогает выявить возмож-
ности для роста, а также найти дублирующиеся
товары);
готовность покупателей приобретать товары
«заменители» (помогает убрать товары «дубли-
каты»);
роль категории в стратегии торговой сети (помо-
гает сформировать оптимальный портфель това-
ров);
покупательские предпочтения целевой аудитории
покупателей в данной торговой сети по отношению
к данной категории (помогает сформировать опти-
мальный портфель товаров).
Стратегия выбора ассортиментной политики бази-
руется на стратегии самой сети – например, ассор-
тимент торговой точки, специализирующейся на
продаже парфюмерии и декоративной косметики и
ассортимент гипермаркета отличаются как по глу-
бине, так и по широте. Также влияние оказывает
профиль покупателя сети (его уровень дохода и
прочие факторы). Важно, чтобы ассортимент был
сбалансирован по глубине и широте, а также был
эффективен.
Комментарий розничной сети:
Корректно сформированные и регулярно контроли-
руемые ассортименты формата – важнейший фак-
тор привлекательности формата для покупателей
и доходности магазина.

4 5
 «В настоящее время, самое большое препятствие
на пути процесса создания эффективного
ассортимента составляют ограниченные ресурсы,
которые розничные сети могут выделить
на решение этой задачи».
В последние годы отрасль FMCG переживает чрез-
вычайный рост количества товаров, представлен-
ных в продаже. Это приводит к замешательству
среди покупателей. Ситуация обостряется тем, что
люди тратят все меньше времени на походы за
покупками.
Упомянутое выше замешательство покупателей в
конечном итоге отрицательно влияет на их лояль-
ность к магазину (розничной сети) и торговой
марке. Многие российские покупатели отмечают,
что в крупноформатных магазинах самообслужи-
вания (гипермаркеты, которые активно развива-
ются в последнее время) трудно ориентироваться
и сложно найти необходимый продукт. В част-
ности, на покупку средств Персонального ухода
покупатель тратит в 2-3 раза больше времени,
чем на покупку продуктов питания или прочих
категорий. Это связано не только с особенно-
стями выкладки, сложностью самой категории, но
и с ассортиментом, представленным в торговой
точке.
6 7
2
Эффективный ассортимент как
часть процесса категорийного
менеджмента
Огромное количество товаров в ассортименте
усложняет цепочку поставок самой розничной сети,
2
приводя к росту затрат и к увеличению ситуаций
out-of-stocks. В то же время международные иссле-
дования показывают, что около одной четверти всех
товаров в отрасли продаются меньше, чем по одной
штуке в месяц на один магазин. По этим причинам в
структуре ECR оптимизация ассортимента обозна-
чается как процесс “Эффективного Ассортимента”,
где удаление дублирующихся и плохо продающихся
товаров (при этом поддерживая оптимальный
ассортимент товаров соответствующий запросам
покупателей) являются основными задачами.
В настоящее время, самое большое препятствие
Эффективный ассортимент
на пути процесса создания эффективного ассорти-
мента составляют ограниченные ресурсы, которые
как часть процесса
розничные сети могут выделить на решение этой
задачи. В этой связи тесное взаимодействие между
категорийного менеджмента
розничными сетями и производителями в рамках
совместных проектов по управлению категориями
является ключевым фактором достижения успеха.
«Согласно методологии ECR, управление
ассортиментом является первой и
одной из ключевых тактик процесса
управления категорией. Каждый шаг в
процессе категорийного менеджмента
существенно влияет на ассортимент».
 2 Определение категории

Эффективный ассортимент Работу по формированию эффективного ассорти-

мента необходимо начинать с определения катего-
Рисунок №3. Определение категории

как часть процесса рии, ее структуры и сегментации.

категорийного менеджмента ECR дает определение категории как особой,

измеримой и поддающейся управлению группы напитки
товаров/услуг, которую покупатели воспринимают
в связи с удовлетворением какой-либо потреби-
тельской потребности. Это описание дает пони- безалкогольные
«Оценку категории и анализ тенденций мание процесса определения категории. Начните
с идентификации группы товаров. Какую потре-
ее развития необходимо осуществлять с бительскую потребность удовлетворяет продукт? негазированные
Жажду- напитки, уход за полостью рта, руками,
использованием четырех ракурсов: покупатель, волосами - средства гигиены. Далее сужайте боль-
шую группу продуктов до тех пор, пока эта часть
рынок, розничная сеть и производитель группы не станет измеримой и управляемой, опре-
соки

товаров. Каждый ракурс важен для разработки
эффективного ассортимента».
Согласно методологии ECR, управление ассор-
тиментом является первой и одной из ключевых
тактик процесса управления категорией. Каждый
шаг в процессе категорийного менеджмента суще-
ственно влияет на ассортимент. Работа с ассор-
тиментом не может рассматриваться отдельно от
управления категорией, и тем самым считаться
эффективной, пока он не проанализирован в рам-
ках категорийного управления.
определение категории
роль категории
оценка категории
цель категории
Оценка результатов
В процессе управления категорией, производитель
и розничная сеть должны запланировать и прове-
сти работу с ассортиментом категории. Оптимиза-
ция и создание эффективного ассортимента для
обеих сторон, производителя и розничной сети,
должна стать одной из основных задач в рамках
управления категорией. А реализация результатов
этой работы - важной составляющей эффектив-
ности проекта в целом.
Рисунок №2.
Бизнесс-процесс категорийного
менеджмента
деляя категорию.
Таким образом, мы рассмотрели, как прийти к
определению категории можно, найдя частное в
общем. Теперь же мы посмотрим внутрь, в саму
категорию.
Отдельные SKU и бренды различных типов и видов
объединяются, чтобы соответствовать какой-либо
потребительской потребности, создавая катего-
рию. Вместе с тем, разный подход в отношении
к ним покупателей позволяет им дифференциро-
ваться. Это позволяет нам разделить категорию
на группы товаров, отвечающие разным запросам
покупателей в категории, то есть, сегментировать
категорию.
К примеру, в категории чая покупатели будут опреде-
лять сначала цвет/вкус напитка (черный, зеленый).
Затем они бы уже выбирали листовой или пакетиро-
ванный, моновкусовой или с добавками (трав, ягод
или фруктов). Эти индивидуальные группы товаров
и являются сегментами категории.
Взаимосвязь этих сегментов, упорядоченная и
систематизированная в иерархическом порядке и
исходя из потребительской значимости, является
структурой категории.
Покупатель строит свое дерево выбора, делая
последовательно ряд суждений: первое (какого
цвета я хочу?), затем переходит к второму (с каким
вкусом я хочу?), к третьему (какая цена меня
устроит?), и так далее, двигаясь по дороге приня-
тия решения к финалу - выбору товара, отвечаю-
щего его запросам.
Структуры категорий отражают дерево покупа-
тельского решения при выборе товара. Верхнее
деление категории определяет наиболее значимую
и, как правило, очевидную для покупателя сег-
ментацию. Но нижний уровень в иерархии совер-
шенно не говорит, что сегменты в нем не важны.
Все сегменты важны, только в разной степени.
Однако, именно в форме структуры категории,
производители совместно с розничными сетями
могут зафиксировать, какие критерии покупатели
считают более весомыми, а какие менее.
(Можно ли сделать шаблон структуры по умолчанию
для всех категорий? Если в признаках и свойствах
товаров разных категорий мы и сможем найти сход-
ство, то последовательность сегментов в выборе
покупателя в разных категориях будет всегда раз-
ная. Как в каждой категории она уникальна, так
и в течение времени эта дорога суждений может

стратегия категории видоизменяться - сегодня важными являются одни

ассортимент Рисунок №4.

Структура категории Чай ЧАЙ
ценообразование

тактики категории продвижение

ЧЕРНЫЙ ЗЕЛЕНЫЙ
мерчандайзинг
МОНО С ДОБАВКАМИ МОНО С ДОБАВКАМИ
поставка

реализация проекта ЛИСТ САШЕ ЛИСТ САШЕ ЛИСТ САШЕ ЛИСТ САШЕ

8 9
 признаки, завтра покупатель пойдет по другому пути
- их место займут те, которые находились на нижней
ступени иерархии. Поэтому мы не можем дать стан-
дартов в построении структуры, и эти структуры
время от времени необходимо обновлять.)
Разработка структуры категории, ориентиро-
ванной на покупателя. При разработке эффек-
тивного ассортимента необходимо руководство-
ваться деревом принятия потребительских реше-
ний в категории, формируя структуру сегмент за
сегментом. То есть, сначала нужно определить все
сегменты, из которых будет состоять ассортимент,
а потом определить какое количество альтернатив
должно присутствовать в каждом из них.
Для создания ориентированной на покупателя
структуры категории сети и поставщики исполь-
зуют различные аналитические методы. Вот неко-
торые из них:
Анализ лояльности покупателей/Поведенческая
лояльность:
Рисунок №5. Структура категории
категория
субкатегория
сегмент сегмент
субсегмент субсегмент субсегмент субсегмент
с изображением продуктов, подбирая для каждого
товара субститут.
Кластерный анализ:
Разбиение ассортимента на кластеры, так, чтобы
каждый кластер состоял из схожих объектов, а
объекты разных кластеров существенно отлича-
лись. С помощью этого вида анализа можно изу-
чить взаимное влияние брендов и SKU.
Анализ Маркова:
Статистический метод, используется для изучения
процессов, в которых предыдущие события влияют,
но не предопределяют последующие. Исследуются
последовательные закупки одного домохозяйства.
10
Лояльность покупателей представляет собой ком-
плекс параметров, характеризующих их поведе-
ние (объем и постоянство закупок) и восприя-
тие ритейлера и производителя товаров. Анализ
лояльности включает изучение покупок и пред-
почтений домохозяйств, выявление повторных
покупок.
Настроенные исследования:
Обычно используются количественные методы, но
возможно и применение качественного анализа.
Структура категории часто основывается на поку-
пательских предпочтениях и привычках.
Перехватывающие исследования:
У покупателя берут интервью во время или после
совершения покупки, таким образом определяется
структура дерева принятия потребительских реше-
ний.
Сортировка карточек:
Покупателей просят складывать в стопки карточки
субкатегория
сегмент сегмент
субсегмент субсегмент субсегмент субсегмент
Полноценные структуры категории получаются
в результате интеграции результатов различных
видов исследований.
Комментарий розничной сети:
Формирование ассортимента в розничой сети начина-
ется с разработки классификатора товаров.
Классификатор товара - справочник товара, состав-
ленный исходя из структуры потребностей покупа-
телей. Разделение на категории, группы, подгруппы,
виды, подвиды дает возможность проведения много-
планового анализа ассортимента.
Структура классификатора товаров.
Широту ассортимента определяют уровни класси-
фикатора:
категория;
группа;
подгруппа;
вид товара;
количество представленных брендов.
Глубина ассортимента определяет количество вариа-
ций представленных товаров одного вида по потреби-
тельским свойствам (вкус, цвет, запах и т.п.) и товар-
ных характеристикам (упаковка, фасовка, емкость,
вес, объем и т.п.), то есть, в терминах составляющих
классификатора:
подвиды;
атрибуты.
Для формирования структуры ассортиментной
матрицы используется подробный классифика-
тор, с расширенным количеством уровней в слое
подвиды и атрибуты. Это необходимо для учета
всех потребностей при формировании структуры
ассортимента.
Ассортимент магазина подразделяется на:
Базовый ассортимент – наиболее стабильная и
целостная составляющая ассортиментной матрицы
магазина, состоящая из товаров имеющих стабиль-
ный спрос в течение длительного периода времени. В
базовый ассортимент входят:
«знаковые» товары по каждой группе/подгруппе
товара;
товары под собственной торговой маркой;
товары собственного производства;
товары прямого импорта.
Дополнительный ассортимент - более гибкая состав-
ляющая ассортиментной матрицы магазина, состоя-
щая из товаров, позволяющих сформировать целе-
вой имидж кластера, выделить магазины из основ-
ной массы конкурентов, удовлетворить сезонные и
тематические краткосрочные потребности поку-
пателей.
Составляющие дополнительного ассортимента:
товары импульсного спроса – товары, покупаемые
под влиянием спонтанного желания их использо-
вать, положительных ассоциаций (аромат, упаковка,
реклама), формируется с учетом покупательских пред-
почтений, целевых задач магазина;
сезонный ассортимент – товары постоянно при-
сутствующие в ассортименте и имеющие сезонные
всплески и/или товары, вводимые на ограниченный
период, обусловленный сезонным покупательским спро-
сом. Сезонный ассортимент формируется с учетом
показателя сезонности и анализом продаж по сети/
кластеру в аналогичные «сезонные» периоды предше-
ствующих лет;
имиджевые/ уникальные товары – группы товаров/
товары, выгодно выделяющие магазины в конкурентной
среде, помогающие создать целевой имидж кластера.
Структура базового и дополнительного ассорти-
мента формируется в соответствии:
с форматом магазина (дискаунтер/супермаркет/
гипермаркет), что выражается в соотношении обяза-
тельного и дополнительного ассортимента, составе
товарных групп;
с типом локации кластера (транзитный/локальный/
транзитно-локальный), что выражается в различном
процентном соотношении представленности товар-
ных групп/подгрупп;
с ценовой категорией кластера, что выражается в
различном процентном соотношении представлен-
ности товаров разных ценовых сегментов.
Такой подход позволяет охватить все целевые группы
покупателей, эффективно управлять ассортиментным
портфелем и ценовым позиционированием кластера при
едином ценообразовании внутри региона/формата.
11
 Роль категории и эффективный ассортимент
Роль категории, которую определила для нее роз-
ничная сеть, влияет на ее значимость для товар-
ного портфеля торгового предприятия.
Стратегически более важно развивать категорию,
позиционируемую розничной сетью, как «целевая»
категория («destination»), чем категорию, для кото-
рой отведена роль «удобства» («convenience»).
Обычно при выборе розничного магазина поку-
патель в основном ориентируется на «целевую»
категорию товаров, поэтому ей уделяется основное
внимание розничной сети, на управление этой кате-
горией тратится большая часть времени менедже-
ров, для нее выделяется большее полочное про-
странство, в ней расширяется ассортимент.
Рисунок №6. Роли категорий
ОСНОВНАЯ
ЦЕЛЕВАЯ/
ИМИДЖЕВАЯ
СОПУТСТВУЮЩАЯ/ КОМПЕТЕНТНОСТИ/
СЕЗОННАЯ УДОБСТВА
Широкий выбор товаров в целевой категории при-
влекает покупателя. Но иногда и большой ассор-
тимент категории «удобства» может стать конку-
рентным преимуществом одной розничной сети
перед другими, придавая уникальность торговой
точке, в таком случае категория «удобства» играет
роль виджета.
Комментарий розничной сети:
Роли могут приписываться группам, подгруппам,
видам, подвидам и маркетинговым линейкам товара.
Маркетинговые линейки представляют собой выборку
на уровне товара по единым характеристикам, опре-
деляющим дополнительную ценность или (нишевую)
потребность покупателей. Одна маркетинговая
линейка объединяет товары разных подвидов/видов/
подгрупп/групп с общими свойствами, заданными поку-
пательской потребностью, внутрисетевой потреб-
12
ностью, особенностями тех или иных стадий произ-
водства, товародвижения товара.
Определение роли дает возможность создания допол-
нительной стоимости группы путем управления ею в
соответствии с ее значимостью для целевого покупа-
теля. Определение ролей групп помогает оптимизи-
ровать распределение ресурсов, максимально быстро
достичь целевых показателей для формата/кластера,
более эффективно управлять ассортиментным порт-
фелем и, соответственно, удовлетворить спрос целе-
вой группы потребителей.
Различают следующие роли групп:
Целевая (Стратегическая/Имиджевая)
Основная
Сезонная (Сопутствующая)
Удобная/Компетентная
В зависимости от ступени иерархии допустимо при-
своение следующих ролей:
группа – «целевая», «компетентная»
подгруппа – «целевая», «компетентная», «сезонная»
вид, подвид – «целевая», «компетентная», «основная»,
«удобная», «сезонная».
«маркетинговая линейка» – «целевая», «компетентная»
«Целевая» группа:
Группа товаров, котора помогает привлечь целевую
аудиторию покупателей. Для разных форматов опре-
деляется своя целевая группа товаров. Группа пред-
полагает динамично развивающийся товарооборот
с высоким маржинальным доходом.
«Основная» группа:
Важна для покупателя с точки зрения обеспечения
первоочередных потребностей. Группы, товары кото-
рых наиболее востребованы покупателями, регулярно
покупаемые товары, с относительно низкой маржой
и высоким оборотом. Помогает создать длительную
потребительскую потребность. Группа не предпо-
лагает особой динамики, обеспечивая постоянный
устойчивый товарооборот.
«Сезонная» группа:
Важная для покупателей с точки зрения актуальности
товара. Помогает привлечь и удержать покупателя
своевременными интересными предложениями нови-
нок и представления остросезонных товаров. Группа
имеет ярко выраженные сезонные всплески товарообо-
рота, высокую краткосрочную динамику.
«Удобная» группа:
Используется для дополнения ассортимента, так
чтобы покупатель смог делать все покупки. Удобна для
покупателя и удовлетворяет все необходимые потреб-
ности. «Все можно купить в одном месте». Низкие ожи-
дания в отношении ассортимента. Важная для созда-
ния лояльности покупателей. Особой динамики группы
не ожидается. Не высокий товарооборот дополняется
высоким маржинальным доходом.
«Компетентная» группа:
Важна для покупателя с точки зрения создания инте-
Оценка категории и эффективный ассортимент
Оценку категории и анализ тенденций ее развития
необходимо осуществлять с использованием четы-
рех ракурсов: покупатель, рынок, розничная сеть и
производитель товаров. Каждый ракурс важен для
разработки эффективного ассортимента. К при-
меру, если анализ показал, что целевой покупатель
производит большинство закупок в определенном
Критерии качества работы категории
и эффективный ассортимент
Для успешного управления категорией необходимо
использовать критерии качества работы катего-
рии. Чтобы обеспечить баланс между стратеги-
ческими и оперативными задачами предприятия,
в число используемых критериев нужно включать
как внешние (доля рынка,степень удовлетворенно-
сти покупателя и т.д.), так и внутренние показатели
(товарооборот, прибыль, и т.д.).
Некоторые критерии качества работы могут играть
существенную роль при формировании эффек-
тивного ассортимента. В качестве примера можно
рассмотреть ситуацию, когда результат исследо-
вания категории говорит о необходимости увели-
чения коэффициента валовой маржи с инвестиций
(GMROI). Для достижения результата нужно уве-
личить в ассортименте долю высокооборачивае-
мых товаров и товаров с прямыми поставками или
Стратегия категории и эффективный ассортимент
Стратегия категории играет важную роль при опре-
делении ассортимента товаров. Исходя из лучшего
опыта управления категорией, можно выделить
несколько общих стратегий: «traffic building» (стра-
тегия обеспечения трафика), «profit generating»
(стратегия генерации прибыли), «turf protecting»
(стратегия защиты сферы влияния) и т.д.. В зави-
ресности и/или эксклюзивности предложения. Воз-
можно нетипичная группа для данного формата. Ока-
зывает сильное влияние на важный для потребителя
элемент – дополнительную полезность. Помогает соз-
дать имидж, выгодно выделить магазины в конкурент-
ной среде, создать целевую аудиторию покупателей.
Перспектива с точки зрения динамики роста и высо-
кого маржинального дохода на часть ассортимента.
сегменте категории, целесообразно расширить
ассортимент товаров в этом сегменте, и обеспе-
чить больше альтернатив для покупателя. В случае,
если анализ демонстрирует существенный при-
рост рынка в сегменте, также нужно рассмотреть
возможность увеличить размер товарного порт-
феля в сегменте категории.
вывести низкооборачиваемые товары и уменьшить
долю продукции, доставляемой через склад. Также
возможно оптимизировать ассортимент и повысить
значение коэффициента путем добавления това-
ров с высокой маржинальностью и исключения
низкомаржинальных товаров. Однако при анализе
коэффициента GMROI в категории нужно учиты-
вать, что некоторые низкомаржинальные товары
должны присутствовать в товарном портфеле роз-
ничной сети. Часто именно эти SKU удовлетворяют
ряд потребностей покупателя.
Эффективным может быть только ассортимент,
созданный в точке пересечения потребностей
покупателей и целей категории. Поэтому иссле-
дования категории являются важнейшим фак-
тором для эффективного управления ассорти-
ментом.
симости от выбранной стратегии будет отличаться
подход к формированию эффективного асорти-
мента. К примеру, розничная сеть избрала для
себя стратегию «traffic building», для ее реализации
целесообразно включить в ассортимент почти все
высокооборачиваемые SKU c высоким показате-
лем пенетрации семей.
13
 Резюме
Эффективный ассортимент должен развиваться
в рамках процесса управления категорией,
включающего следующие шаги:
определение категории и структуры, разрабо-
танной с использованием дерева принятия потре-
бительских решений;
определение роли категории, отражающей
результат, который хочет получить от категории
розничная сеть или производитель товаров;
оценку покупателя, рынка, розничной сети и про-
изводителя;
14
бизнес цели, определенные исходя из результа-
тов сбалансированного комплекса оценки крите-
риев качества работы категории;
четкие стратегии категории.
Каждый из этих шагов помогает сформировать
структуру, с использованием которой можно соз-
дать эффективный ассортимент. Структура обе-
спечивает эффективность ассортимента, как для
покупателя, так и для розничной сети и произво-
дителя.
3
6-ШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС
ПОСТРОЕНИЯ АССОРТИМЕНТА
3.1 – покрытие рынка
3.2 – удаление SKU 
3.3 – сохранение SKU
3.4 – добавление SKU
3.5 – финальный ассортимент
3.6 – сравнение и проверка результатов
«Процесс создания эффективного ассортимента
предполагает принятие ряда решений
относительно ввода, вывода или сохранения SKU».
 3 Пример
Проанализируем покрытие рынка в двух рознич-
сеть А имеет более эффективный ассортимент.
Но так как качественная информация по рынку на
6-ШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС ных сетях. В таблице №8 видно, что розничные
сети, имеющие одинаковое количество SKU,
сегодняшний день недоступна, мы будем говорить
не о покрытии рынка, а о покрытии сегмента внутри
ПОСТРОЕНИЯ АССОРТИМЕНТА имеют разное покрытие рынка, таким образом розничной сети.

Процесс построения эффективного ассорти- Процесс создания эффективного ассортимента

мента основан на двух предпосылках: предполагает принятие ряда решений относи- Таблица №8. Покрытие рынка в двух розничных сетях А и Б.
определение категории и ее структура фоку- тельно ввода, вывода или сохранения SKU. При
сируются на самом низком уровне сегментации этом данный процесс может повторяться, дру-
вплоть до SKU; гими словами, какое-либо SKU на первом этапе Продукты Доля Наличие в Наличие в Покрытие Покрытие
ассортимент может строиться на уровне ком- анализа может быть удалено из ассортимента, а продукта розничной розничной рынка в рынка в
в продажах сети А сети Б розничной розничной
пании, на уровне кластера, на уровне отдельно затем восстановлено в финальной рекомендации
сегмента (%) сети А (%) сети Б (%)
взятого магазина. по ряду причин, выявленных в процессе работы
над ассортиментом.
Продукт 1 40 + + 40 40
Использование розничной сетью и производите-
лем 6-шагового процесса на самом низком уровне На рисунке №7 представлен 6-шаговый процесс Продукт 2 30 + + 70 70
сегментации является вполне осуществимым и построения ассортимента. Предлагается рассмо-
продуктивным. треть каждый шаг более детально. Продукт 3 20 + – 90 –

Рисунок №7. 6 шагов построения эффективного ассортимента Продукт 4 10 – + – 80

Сегмент 100 – – 90 80

Таблица №9. Покрытие внутри одного сегмента конкретной розничной сети.

SKU Товарооборот Доля Суммарная доля

(руб.) в товарообороте в товарообороте
атегории(%) категории(%)

SKU 1 18000 30,0 30,0

SKU 2 15000 25,0 55,0

SKU 3 11000 18,3 73,3

SKU 4 7000 12,0 85,3

Какой уровень
покрытия должен SKU 5 2500 4,2 89,5
быть в данной сети
ШАГ 1. Уровень покрытия сегмента SKU 6 2500 3,8 93,3

SKU 7 2000 3,0 96,3

Цель ствует на рынке в принципе? Рекомендуется ли
Этот шаг гарантирует, что разработка ассорти- розничной сети иметь у себя в ассортименте все SKU 8 1500 2,5 98,8
мента ведется в рамках концепции категорийного SKU, предлагаемые на рынке, и таким образом,
менеджмента. Данный шаг в идеале начинается с иметь 100% покрытие, или в ассортименте сле- SKU 9 500 0,8 99,6
вопроса: какой процент суммарного товарообо- дует представить только самые популярные пози-
рота в стоимостном (руб.) или натуральном (шт., л, ции, чтобы отвечать потребностям только целевой SKU 10 250 0,4 100
кг) выражении должен обеспечивать ассортимент аудитории, обеспечивая таким образом покрытие
розничной сети по отношению к тому, что суще- только 60% рыночного предложения. Итого: 60000 100 100

16 17

«Целевая аудитория розничной сети – категорийные
менеджеры - определяют самый высокий уровень
покрытия для тех категорий и сегментов, которые в
наибольшей степени соответствуют потребностям
целевой аудитории розничной сети».
Результат
Результатом данного шага является определение
цели по уровню покрытия для каждого сегмента кате-
гории. Данный результат может быть выражен как
«85% покрытия» или «70% покрытия», где покрытие
есть сумма вклада каждого SKU в товарооборот с
нарастающим итогом (суммарный вклад в товароо-
борот сегмента). При анализе данных, приведенных
в таблице №9 выявляется, что 85%-ное покрытие сег-
мента обеспечивают совместно SKU 1-4, а покрытие
96% обеспечивают совместно SKU 1-7.
Товарооборот может быть рассмотрен как в сто-
имостном (рубли), так и в натуральном (штуки,
литры, килограммы) выражении или как сочетание
этих показателей в определенной пропорции, в
зависимости от целей и стратегии розничной сети
в области ассортимента, например:
Суммарный товарооборот = 50% товарооборот
руб. + 50% товарооборот штуки
На практике определение «целевого покрытия»
означает, что рекомендуется сделать выбор именно
того количества SKU, которое будут обеспечивать
накопительную долю в товарообороте, равную Х%,
то есть обеспечивать Х% покрытия сегмента.
При выборе уровня покрытия необходимо прини-
мать во внимание 4 фактора:
1. Величину покрытия рекомендуется опреде-
лить для каждого сегмента в отдельности
Начинать работу по определению величины покры-
тия необходимо с уровня сегмента или подкате-
гории, а не всей категории в целом. Это связано
с тем, что каждый сегмент отвечает специфиче-
ским потребностям покупателей, которые должны
быть удовлетворены. Если же при определении
покрытия рассматривать всю категорию целиком,
то целый сегмент может «выпасть» из финального
предложения по ассортименту, т.е. его вклад в
товарооборот категории может оказаться незначи-
тельным по сравнению с другими сегментами.
18
2. Правило «80 / 20»
Для большинства товарных категорий характерно
правило «80 на 20», когда незначительное количе-
ство популярных SKU (20% ассортимента) вносят
значительный вклад в товарооборот (80% товароо-
борота) и большое количество менее популярных
SKU имеют незначительную долю в товарообороте.
В большой фрагментированной категории, напри-
мер, 15 SKU будут соответствовать 95% покрытия,
в то время как оставшиеся 150 SKU – лишь 5%.
3. Выбор широты ассортимента
Выбор уровня покрытия сегмента, равный к при-
меру 85%, вовсе не означает, что все SKU, находя-
щиеся ниже этой границы, должны быть удалены
из ассортимента. Также это не означает, что все
SKU, находящиеся выше этой границы, должны
быть сохранены. Это означает, что 85% является
адекватной стратегической целью. Смысл заклю-
чается в том, чтобы сосредоточить свое внимание
на степени разнообразия ассортимента сегмента,
т.е. сделать его «шире» или «уже».
4. Ориентация на внутренние и внешние
данные
В анализ желательно включать все SKU, суще-
ствующие на рынке, у конкурентов, а не только
тот ассортимент, который существует в розничной
сети. Это позволит определить те SKU, которые
имеют достаточно большой вклад в товарооборот
категории (выше установленного уровня покрытия
рынка), но по каким-либо причинам не включенные
в текущий ассортимент розничной сети.
Определение уровня покрытия предполагает
наличие определенной исходной информации,
в частности:
стратегия предприятия (розничной сети и произ-
водителя) , в том числе в области ассортиментной
политики;
роль категории;
целевая аудитория розничной сети;
товарооборот и прибыльность категории; менты с высоким уровнем пенетрации или частотой
степень фрагментированности сегмента; покупки. Розничные сети в свою очередь стремятся
оценка основных показателей; предложить достаточно широкий выбор именно в
стратегия развития категории. «целевых» категориях, поскольку они составляют
значительную часть их ассортиментного портфеля.
По мере необходимости список «исходных» дан-
ных может быть расширен в зависимости от кате- Целевая аудитория розничной сети – категорий-
гории. ные менеджеры определяют самый высокий уровень
покрытия для тех категорий и сегментов, которые в
6-шаговый процесс построения эффективного наибольшей степени соответствуют потребностям
ассортимента предполагает, что категорийные целевой аудитории розничной сети. Например, в
менеджеры при определении необходимого уровня категории кисломолочных продуктов, такой сегмент
покрытия руководствуются пониманием роли кате- как «детские продукты» ориентирован на семьи с
гории, запросов потребителей и пр. Таким обра- детьми. Данная категория потребителей очень важна
зом, определенный уровень покрытия сегмента для розничной сети, так как их размер покупки выше
представляет собой баланс между различными среднего. Поэтому сегменту «детских продуктов»
факторами. рекомендуется дать широкое покрытие и макси-
Ниже приведены примеры того, как различные мально удовлетворить целевую аудиторию.
факторы могут повлиять на определение уровня
покрытия сегмента. Товарооборот и прибыльность сегмента – кате-
горийные менеджеры варьируют уровень покрытия
Роль категории – категорийные менеджеры, как в зависимости от товарооборота и прибыльности
правило, не всегда выбирают наивысший уровень сегмента. Сегменты, которые показывают отно-
покрытия для «целевой» категории и наименьший сительно высокую продуктивность, могут иметь
уровень покрытия для категории «удобства». Это более высокий уровень покрытия; в то время как
связано с тем, что для «целевых» категорий кате- сегменты с относительно низкой продуктивностью
горийные менеджеры стремятся увеличить сег- – более низкий уровень покрытия. В таблице №11
Таблица №10. Взаимосвязь роли категории и уровня покрытия сегмента.
Роль категории Предполагаемый уровень покрытия
Целевая Очень высокий уровень покрытия сегмента (95%) во всех основных сегментах,
что позволяет розничной сети соответствовать практически всем потребно-
стям практически всех клиентов
Основная Высокий уровень покрытия (85%). Теоретически все покупатели смогут
выбрать из нескольких брендов, форматов и типов упаковок
Сезонная Средний уровень покрытия (75%). Большая часть потребителей смогут сде-
лать выбор между несколькими SKU, которые они покупали ранее
Удобство Ограниченный выбор самых популярных SKU, отвечающих базовым потребно-
стям среднестатистического покупателя. В ассортименте должны быть только
те бренды, которые имеют высокий уровень пенетрации и прибыльности.
19
 Таблица №11. Товарооборот и прибыльность сегмента.
Сегмент Доля Доля в това-
в ассор- рообороте (%)
тименте
(SKU%)
Сегмент А 17 22
Сегмент B 10 12
Сегмент C 7 14
Сегмент D 20 18
Сегмент D 46 34
Итого: 100 100
представлен пример анализа продуктивности. В
этом примере сегмент С может получить наиболь-
ший уровень покрытия, а сегмент Е – самый низ-
кий. Важно отметить, что продуктивность может
меняться от сегмента к сегменту даже в рамках
одной категории.
Фрагментированность сегмента – в рамках одной
товарной категории сегменты могут отличаться
степенью фрагментированности. Эту концепцию
легче всего понять на примере того, сколько SKU
необходимо, чтобы достичь определенного уровня
покрытия. Так, в одном сегменте для достижения
уровня покрытия в 80% достаточно 10 SKU, а
другом сегменте для этого необходимо 30 SKU.
В данном случае второй сегмент является более
фрагментированным, чем первый, поскольку для
достижения того же уровня покрытия (80%) необ-
ходимо в три раза больше SKU (30 SKU  вместо
10 SKU).
Например, в кисломолочных продуктах в сегменте
«детские продукты» вклад каждого SKU практи-
чески идентичный (3-4%), так как каждое SKU
удовлетворяет уникальную потребность. Поэтому
ассортимент должен быть достаточно широким,
т.е. иметь высокий уровень покрытия.
Оценка основных показателей – как уже было
сказано ранее, процесс построения эффективного
ассортимента осуществляется в соответствии с
концепцией категорийного менеджмента, кото-
рая включает в себя оценку показателей. Оценка
показателей часто влияет на определение уровня
20
«Любой план по категорийному менеджменту должен
Продуктив- Доля в при- Продуктив-
включать в себя оценку представленности сегмента».
ность това- быльности ность при-
рооборота, (%) быльности,
индекс индекс
Поэтому большинство сетей, планируя полочное больше пространства, чтобы обеспечить полоч-
129 17 100 пространство и наполнение ассортимента, уста- ный запас на нужное время торговли.
навливают квоты по числу SKU в группе, катего-
120 11 110 рии, подкатегории, сегменте. Обычно эти квоты В таких условиях, планируя уровень покрытия кате-
устанавливаются исходя из особенностей формата гории, просто необходимо принимать во внимание
200 10 143 магазина, доступного полочного пространства и имеющиеся ограничения по размеру полочного про-
результатов категорийного анализа. Сети всегда странства, а также данные об оборачиваемости
90 18 90 балансируют между желанием включить в ассорти- товарных запасов в категории. Вероятно, далеко не
мент больше разнообразных товаров (обеспечить все товары, представленные на рынке, имеют шанс
74 44 96
максимальное покрытие категории) и необходимо- попасть на полку сети даже в целевых категориях.
стью поместить товары на имеющихся полках.
– 100 –
Поэтому сети, определяя уровень покрытия кате-
Кроме того, некоторые товары настолько вос- гории, могут идти от обратного: есть полочное
требованы, что сети вынуждены выделять под них пространство, понятна роль категории, опреде-
покрытия категории. В таблице № 12 представ-
лен пример того, как показатели категории могут Таблица №12. Взаимосвязь основных показателей категории и уровня покрытия.
повлиять на определение необходимого уровня
покрытия.
Основные показатели Предполагаемый уровень покрытия
Измерение представленности сегмента – любой
план по категорийному менеджменту должен вклю-
чать в себя оценку представленности. Эти изме- Повышение уровня потре- Мониторинг растущих сегментов и подсегментов у основных конкурентов
бления категории розничной сети. Для «целевой» категории уровень покрытия должен быть
рения влияют на уровень покрытия товарооборота
не менее 90% для растущих сегментов. Частый мониторинг инноваций,
ассортимента и последующие рекомендации. Так,
добавление новых брендов и SKU.
например, если сегмент перепредставлен (его доля в
продажах выше рыночной), то категорийный менед-
Снижение уровня потребле- Мониторинг падающих сегментов и подсегментов у основных конкурентов
жер должен прояснить значимость данного сегмента
ния категории розничной сети. Снизить уровень покрытия категории до уровня основных
для розничной сети и принять решение о повышении
или стабильных сегментов.
или снижении уровня покрытия сегмента.
Стратегия развития категории – определение Увеличение рыночной доли Мониторинг растущих долей сегментов с тем, чтобы удостовериться в
стратегических SKU в ассортименте. Например, розничной сети адекватном уровне покрытия сегмента. В случае необходимости увеличить
некоторые SKU или сегменты являются частью уровень покрытия.
стратегии по увеличению покупательского потока,
в то время как другие SKU являются частью страте- Снижение рыночной доли Мониторинг падающих долей сегментов с тем, чтобы удостовериться, что
гии по увеличению прибыльности категории. Сег- розничной сети данное падение не связано с неадекватным уровнем покрытия категории.
мент, являющийся частью стратегии «привлечение В случае необходимости увеличить уровень покрытия.
покупателей» (traffic builder) может предполагать
более высокий уровень покрытия. Таблица № 13
иллюстрирует, как стратегия категории влияет на Относительно неприбыльная Пересмотр данных о прибыльности сегмента и SKU. Снижение уровня
уровень покрытия. категория покрытия для неприбыльных сегментов.
Важно отметить, что уровень покрытия категории
определяется ее значимостью для розничной сети,
производителя и, самое главное, покупателя. Относительно прибыльная Пересмотр данных о прибыльности сегмента и SKU. Повышение уровня
категория покрытия рынка для прибыльных сегментов и брендов.
У любой торговой сети ограничено полочное про-
странство, на котором могут быть выложены товары.
21
 Таблица №13. Взаимосвязь стратегии сегмента и уровня покрытия рынка. ШАГ 2. Удаление SKU

Стратегия сегмента Предполагаемый уровень покрытия Цель. эксклюзивность;

Привлечь покупателей
Принести прибыль
Удержать целевую
аудиторию
Увеличить объем покупки
Вызвать желание
Увеличить уровень покрытия сегментов с самой высокой долей, уровнем
пенетрации, наибольшими темпами прироста.
Увеличить уровень покрытия сегментов с высокой прибыльностью.
Увеличить уровень покрытия в быстрорастущих сегментах.
Увеличить уровень покрытия товаров в больших упаковках либо с высо-
кой ценой.
Увеличить уровень покрытия быстрорастущих сегментов, новинок или
сегментов, несущих дополнительную и явную выгоду для покупателя.
Данный шаг предполагает удаление из ассорти-
мента тех SKU, которые находятся в списке ниже
желаемого уровня покрытия категории.
Результат.
Результатом данного шага будет составление двух
списков SKU:
список SKU, рекомендуемых на вывод из ассор-
тимента (они имеют низкие показатели по всем
параметрам);
список SKU, рекомендуемых на сохранение в
ассортименте (они имеют хорошие показатели по
нескольким параметрам).
Те SKU, которые находятся в списке ниже желаемого
уровня покрытия категории, должны быть оценены
по дополнительным параметрам, как значимым для
покупателя, так и значимым для розничной сети.
заменяемость;
новинка.
Другими словами, если SKU, находится ниже необ-
ходимого уровня покрытия категории, но имеет
показатели выше среднего по перечисленным
выше параметрам, имеет смысл сохранить данное
SKU в ассортименте.
Опыт категорийных проектов с поставщиками
показывает, что в отдельных случаях рекомен-
дация «удалить» применяется поставщиками к
продукции конкурентов, тогда как «оставить по
причине...» – к собственной продукции при сопо-
ставимых рейтингах в обороте. Мы рекомендуем
избегать подобных крайностей, так как они под-
рывают доверие к поставщику и противоречат
принципам категорийного менеджмента.

С точки зрения значимости для покупателя, SKU Обычно у каждого поставщика существует возмож-
необходимо оценивать по таким параметрам, как: ность ротации собственных позиций, позволяю-
лояльность; щая удалять из матрицы невостребованные SKU,
лено максимальное число SKU, которое может рассчитываем рыночный коэффициент эффектив-
дополнительная ценность; и заменять их перспективными новинками.
быть выложено на полке. Необходимо выбрать ности ассортимента;
подкатегории, сегменты, SKU, которые будут пред- выбираем нормативный коэффициент эффективно-
ставлены на полке, таким образом, чтобы получить сти ассортимента (лучший показатель) выставляем Таблица №14. Шаг 2 – Удаление SKU.
максимальный оборот / максимальную маржиналь- целевые доли в РТО для группы;
ность с 1 кв.метра. Не забывая при этом о потреб- на основании полученных данных рассчитываем целе-
ностях покупателей и оборачиваемости товаров. вые доли SKU. SKU Товарооборот Вклад www
(руб.) в товарооборот
Комментарий розничной сети: Анализируем полученную структуру. Сравниваем полу- сегмента (%)
Квоты устанавливаются, учитывая: роли категорий, ченные показатели со структурой потребности, при
доли в ТО, полочное пространство магазина. выявлении не задействованных ранее, но необходимых SKU 1 18000 30,0 30,0
для удовлетворения покупательских потребностей
Определение структуры ассортимента на уровне квот: групп, используя экспертные знания, и внешнюю анали- SKU 2 15000 25,0 55,0
используя отчет по продажам в разрезе формата за тику, перераспределяем доли в пользу таковых групп
прошедший год, рассчитываем доли группы в товароо- и выводим единую оптимальную структуру ассорти- SKU 3 11000 18,3 73,3
бороте формата; мента для формата на уровне групп/подгрупп/видов/
учитывая все товары, участвующие в товарообо- подвидов. SKU 4 7000 12,0 85,3
роте, рассчитываем доли SKU для групп;
На основании целей поставленных перед форматом SKU 5 2500 4,2 89,5
выводим внутриформатный коэффициент эффек-
тивности ассортимента: определяем (расширяем) список потребностей на
SKU 6 2500 3,8 93,3
Коэффициент эффективности ассортимента = уровне подгрупп/видов/подвидов товара для больших
доля РТО группы/доля SKU группы. подформатов.
SKU 7 2000 3,0 96,3
Желаемый уровень
покрытия категории
SKU 8 1500 2,5 98,8
Данные SKU
«Важно отметить, что уровень покрытия категории являются
кандидатами SKU 9 500 0,8 99,6

определяется ее значимостью для розничной сети, на удаление

SKU 10 250 0,4 100

производителя и, самое главное, покупателя». Итого: 60000 100 100

22 23
 ШАГ 3. Сохранение SKU. ШАГ 4. Добавление SKU.

Цель.
Данный шаг предполагает дополнительную оценку
тех SKU, которые находятся в списке в рамках
необходимого уровня покрытия категории. Также,
как и на предыдущем этапе, данные SKU должны
быть оценены как с точки зрения покупателя, так
и с точки зрения розничной сети.
Результат.
Результатом данного шага будет также составле-
ние двух списков SKU:
список SKU, рекомендуемых на сохранение в
ассортименте (они имеют хорошие показатели по
всем параметрам);
список SKU, рекомендуемых на вывод из ассор-
тимента (они имеют низкие показатели по несколь-
ким параметрам).
В эти списки, как правило, попадают те SKU,
которые находятся в пределах пяти пунктов выше
Таблица №15. Сохранение SKU.
SKU Товарооборот
SKU 1
SKU 2
SKU 3
желаемого уровня покрытия категории. Они оце- Цель.
ниваются по тем же параметрам, что и SKU, ана- Целью данного шага является предложение на
лизируемые на предыдущем шаге – удаление ввод тех SKU, которые имеют высокие показатели
SKU. Безусловно, результаты оценки этих SKU в продаж на рынке (у конкурентов), но по какой-либо
целом будут лучше, чем «кандидатов на удаление», причине на данный момент не включены в ассор-
поскольку они изначально показали более высо- тимент розничной сети.
кие показатели товарооборота и популярности на
рынке. Тем не менее, в этот список могут попасть Результат.
те SKU, которые не представляют дополнительной Результатом данного шага будет также составле-
ценности для покупателя или розничной сети. ние двух списков SKU:
список SKU, рекомендуемых на ввод в ассорти-
Как правило, категорийные менеджеры дают реко- мент (они имеют хорошие показатели по несколь-
мендацию о сохранении всех этих SKU в ассорти- ким параметрам);
менте по двум причинам: список SKU, не рекомендуемых на ввод в ассор-
SKU имеют показатели оценки выше среднего; тимент (они не представлены у данной розничной
SKU находятся в рамках желаемого уровня сети и имеют низкие показатели на рынке).
покрытия категории; данный уровень также был
определен в результате тщательного анализа и При этом следует принимать во внимание, что
для его обеспечения необходимо определенное SKU, предлагаемые на ввод должны быть в рам-
количество SKU. ках необходимого и желаемого уровня покрытия
категории.
Кроме того, в большинстве случаев нужно пони-
мать, что добавление одного или нескольких SKU
должно означать одновременный вывод из ассор-
тимента аналогичного количества SKU, либо сокра-
щение полочного запаса (числа фейсингов) ряда
SKU: полочное пространство ограничено. Исклю-
Вклад Суммарный вклад чение составляют случаи, когда квоты по числу
(руб.) в товарооборот в товарооборот SKU в категории необходимо пересматривать (в
сегмента (%) сегмента (%) ходе проведенного анализа выявлен значительный
дисбаланс ассортимента).
18000 30,0 30,0
Комментарий розничной сети:
15000 25,0 55,0 Ввод нового товара преследует следующие цели:
11000 18,3 73,3
удовлетворение потребности покупателя;
увеличение объема продаж и валового дохода, увели-
чение объема продаж с квадратного метра площади
магазина;
придание нового облика товарной группе, актуали-
зация ассортимента, поддержка позиционирования
формата;
выгодные условия (в части коммерческого ассорти-
мента).
При принятии решения о вводе товара в ассорти-
мент рассматриваются следующие факторы:
уникальность товара, потребительская ценность;
наличие покупательского спроса на товар;
бюджет на рекламу и стимулирование продаж про-
изводителем;
пространственные требования по размещению
товара на полках, наличие места для товара в плано-
грамме выкладки в магазинах;
влияние введения товара на увеличение объемов про-
даж по товарной группе
логистика (РЦ/магазин);
оценка необходимого товарного запаса.
При вводе нового товара соблюдается определенный
тестовый период, в течение которого данный товар
может принимать участие в промо - мероприятиях.
По результатам тестового периода принимается
решение о вводе/выводе товара из ассортимента. На
товары сезонного и тематического покупательского
спроса устанавливаются жесткие сроки присутствия
в ассортиментной матрице.
Ввод нового товара сопровождается выводом из
ассортимента аутсайдера (товара с низкими пока-
зателями по ТО и доходу) с аналогичными товарными
характеристиками.

SKU 4 7000 12,0 85,3

SKU 5 2500 4,2 89,5

ШАГ 5. Финальный ассортимент.
Данные SKU
SKU 6 2500 3,8 93,3
требуют Цель. желаемого уровня покрытия категории, оценок
дополнительной Целью данного шага является составление покупателя и розничной сети.
оценки SKU 7 2000 3,0 96,3
Желаемый уровень окончательного списка SKU, которые войдут в
покрытия категории финальный ассортимент розничной сети. Данный Финальный ассортимент, как правило, представ-
SKU 8 1500 2,5 98,8
ассортимент составляется на основании резуль- ляет собой количественное и качественное срав-
татов предыдущих шагов (удаление, сохранение, нение текущего ассортимента с «новым» ассор-
SKU 9 500 0,8 99,6
добавление). тиментом:
SKU 10 250 0,4 100
Результат. сопоставить количества SKU в рамках одного
Результатом данного шага является рекомендо- бренда, формата, вкуса и т.д. в «старом» и «новом»
Итого: 60000 100 100
ванный ассортимент, подготовленный на основе ассортиментах;

24 25
 сравнить уровень покрытия категории «нового» форматах магазинов.сети. Даже если формально Пример сравнения может выглядеть следующим образом:
ассортимента с желаемым уровнем покрытия; сеть оперирует только одним форматом (напри-
пересмотреть причины добавления или удаления мер, гипермаркеты Лента), по факту магазины Таблица №17. Пример сопоставления текущего и рекомендованного ассортимента
каждого SKU; могут сильно отличаться друг от друга размером
проверить, в тех сегментах, где были удалены SKU, торговой площади (от 3,5 до 10 тыс. кв.м., формой
что у покупателя сохранился достаточный выбор. торгового зала, расстановкой и размерами торго- Ассортимент Продажа Прибыль Товарооборот
на одно SKU на одно SKU на линейный метр
вого оборудования).
(руб.) (руб.) выкладки
После того как ассортимент «финализирован»
можно переходить к следующему шагу – сравне- Поэтому, как правило, внутри сети принято деле-
Текущий 4500 1550 18000
ние и оценка результатов. ние магазинов на несколько групп «подформатов».
Для каждого из подформатов необходимо адапти-
Рекомендованный 4750 1600 19000
На этапе финализации ассортимента необходимо ровать матрицу, сформированную на предыдущих
проверить возможность его представления во всех этапах. Как уже говорилось ранее, данный процесс носит
циклический характер и может повторяться по
мере необходимости.
ШАГ 6. Сравнение и оценка результатов.
Цель. основой разработки тактик категории, в частно-
Сопоставление текущего и предложенного ассор- сти вопросов ценообразования, распределения Резюме.
тимента по ряду параметров. полочного пространства, организации промо-
акций.
6-ШАГОВЫЙ ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ АССОРТИМЕНТА СОСТОИТ ИЗ СЛЕДУЮЩИХ ЭТАПОВ:
Результат.
Результатом данного шага будет являться коли- Для проведения данной оценки необходимо сопо-
чественная оценка рекомендованного ассорти- ставить текущий и рекомендованный ассортимент Шаг 1 Покрытие сегмента Определяет предварительную цель «процент от товароо-
мента, который в дальнейшем будет являться по ряду параметров. борота» (покрытие сегмента) в рамках места на рынке для
каждого сегмента товарной категории

Таблица №16. Сопоставление текущего и рекомендованного ассортимента.

Шаг 2 Удаление SKU SKU, находящиеся в списке ниже уровня целевого покрытия,
Сегмент Количество SKU Покрытие категории по решению розничной сети могут быть удалены

Текущее Рекомендуемое Текущее Рекомендуемое

Шаг 3 Сохранение SKU SKU, находящиеся в списке выше уровня целевого покрытия,
Сегмент А 21 16 100 85 по решению розничной сети могут быть сохранены

Сегмент B 16 9 100 75

Шаг 4 Добавление SKU SKU, не заведенные в ассортимент розничной сети, имеющие

Сегмент C 9 8 100 85
достаточно высокие показатели могут быть рекомендованы на ввод

Сегмент D 26 21 100 80

Сегмент E 55 30 100 80 Шаг 5 Финальный Представляет собой результат предыдущих шагов, является
ассортимент финальным предложением (рекомендацией) по ассортименту

* Примечание: текущее покрытие категории рассчитано

исходя из только тех SKU, которые есть в ассортименте Шаг 6 Сравнение и Эффективность рекомендованного ассортимента оцени-
розничной сети, т.е. равно 100% оценка результатов вается и сравнивается с текущим ассортиментом

Комментиарий розничной сети: источниками данных, что дает благодатную почву

Одна из основных проблем заключается в относи-
тельной незрелости российского рынка. В частно-
сти, актуальные, полные и достоверные данные по
многим категориям в России до сих пор недоступны.
Зачастую производиетли и сети пользуются разными
для весьма вольной их трактовки. Часть данных
доступна только из результатов ad-hoc исследова-
ний производителей, и не может быть корректно
перенесена в плоскость оценки результатов пред-
лагаемых изменений.

26 27
 Использования данных AC Nielsen, MEMRB, Бизнес-
аналитики и GfK обычно недостаточно для про-
ведения анализа ассортимента розничной сети.
Ритейл-аудиторы аудируют от 30% до 50% общего
числа подкатегорий, имеющихся в матрице рознич-
ной сети. Поэтому по большей части ассортимента
готовых данных может просто не быть. Кроме того,
аудиторы предоставляют данные с существенной
задержкой по времени (от 2 до 4 месяцев с момента
проведения аудита), поэтому полученные от них
данные описывают ситуацию в прошлом, а не в
настоящем.
Поэтому анализ ассортимента в сети производится
следующим образом:
проверка соответствия ролей категорий рыночным
реалиям. Для этого используются данные потреби-
тельских исследований в сопоставлении со страте-
гией сети. При необходимости роли категорий пере-
сматриваются.
проверка на соответствие продаж групп, катего-
рий, подкатегорий товаров плановым показателям
по обороту и маржинальности. Основное внимание
уделяется категориям, динамика которых не соот-
ветствует плановым показателям. Определяются
основные группы, категории, подкатегории, «тянущие»
продажи вниз, а также категории - драйверы роста.
проверка соответствия динамики группы, катего-
рии, подкатегории в сети и в канале (при наличии дан-
ных аудиторов). Основное внимание уделяется кате-
гориям, динамика которых в сети не соответствует
динамике в канале.
ABC-анализ и XYZ-анализ. Поиск дисбаланса в
28
ассортименте, SKU-лидеры и SKU - «кандидаты на
вывод».
проверка наличия в ассортименте сети лидеров
рынка / канала. Используются данные хит-парадов,
панелей, результатов потребительских исследований,
анализа ассортимента конкурирующих сетей. Дан-
ные анализируются преимущественно по KeyAccount,
к которому принадлежит сеть.
сопоставление ассортимента сети и прямых конку-
рентов: проводится сплошная перепись ассортимента
сети и конкурентов по данной категории, сопоставля-
ется наполнение сегментов по SKU. Принимается во
внимание ценовая и ассортиментная стратегия сети
4
и конкурентов.
анализ по потребностям: определяется иерархия
потребностей покупателей, которые должны закры-
ваться товарами категории. Далее каждой потреб-
ности ставятся в соответствие SKU из имеющегося
ассортимента. В случае, если какие-либо потребно-
сти закрыты не полностью, либо не закрыты вообще,
нужные SKU добавляются в ассортимент. На дан-
ном этапе проверяется соответствие принятой в
сети сегментации категорий актуальным потреб-
ностям покупателей. Если магазины сети работают
в нескольких подформатах, учитываются различия
подформатов сети.
ИСТОЧНИКИ ДАННЫХ
разработка плана изменений в категориях в соот-
ветствии с результатами проведенного анализа: пла-
ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ
новые показатели по категориям устанавливаются в
соответствии с ролями категорий.
И ОБНОВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТА
На этапе переговоров с розничной сетью изначально 4.1 данные о потребителе/покупателе
обязательно обсуждаются роли каждой из сторон в 4.2 данные о продуктивности
проекте по анализу ассортимента. 4.3 финансовые данные
4.4 логистические данные
4.5 данные рынка
«Для анализа ассортимента необходимо наличие
параметров по каждому типу данных. В отсутствие
хотя бы одного типа, анализ будет неполным, а выводы
- иметь погрешность. Поэтому при формировании
эффективного ассортимента в рамках проектов по
категорийному менеджменту так важно доверительное
сотрудничество розничной сети и производителя».
29
 4 чаях товарный запас. Производители, в свою оче-
редь, пытаются ввести в ассортиментую матрицу
розничной сети максимальное количество своих
построения ассортимента, описанного в преды-
дущей главе. Чаще всего при проведении про-
ектов категорийного менеджмента производитель
ИСТОЧНИКИ ДАННЫХ ДЛЯ SKU, используя для аргументации данные рынка
и дополнительные исследования. Только при про-
предоставляет данные о потребителе/покупателе
и данные рынка, в то время как розничная сеть
ФОРМИРОВАНИЯ И ОБНОВЛЕНИЯ ектах категорийного менеджмента усилия консо-
лидируются для создания максимально эффектив-
предоставляет свои внутренние данные (об объеме
продаж, маржинальности и т.д.), таким образом,
АССОРТИМЕНТА ного ассортимента всей категории с учетом всех
возможных данных, рекомендованных в подходе
совместно разрабатывается максимально эффек-
тивный ассортимент. Однако проведение данного
ECR. процесса может быть произведено и без полного

«Для принятия решения по формированию Комбинация этих данных дает возможность пра-
вильного проведения 6-ти шагового процесса
набора данных, а с использованием доступной
информации по каждому из основных типов.
ассортимента необходимо пользоваться разными
1. Данные о потребителе/покупателе.
источниками данных: потребительской панелью,
Использование данных о потребителе и покупа- марку у сети к его общим затратам на категорию
аудитом розничной торговли, дополнительными теле при формировании эффективного ассор- в период времени.
тимента крайне необходимо. Понимание потреб-
исследованиями и, безусловно, данными ностей покупателя, как на уровне сети, так и на 1.2. Уровень Эксклюзивной покупки SKU /
уровне категории в целом, позволит сформировать бренда / Сегмента
розничной сети». ассортимент, который максимально удовлетворит Эксклюзивная покупка определяется как доля поку-
их потребности. пателей, которые покупают только (исключительно)
Бренд А (Сегмент А и т.д.) за определенный период
Для принятия решения по формированию ассорти- ниями и, безусловно, данными розничной сети. Как правило, при анализе используются сле- времени. Когда эксклюзивная покупка бренда
мента необходимо пользоваться разными источни- В России сети при формировании ассортимента в дующие параметры: составляет 30%, это означает, что 30% покупателей
ками данных: потребительской панелью, аудитом основном используют данные рынка и внутренние лояльность к SKU/бренду/сети; купили именно его и ни разу не купили другой бренд
розничной торговли, дополнительными исследова- данные сети о маржинальности, в частных слу- уровень эксклюзивной покупки SKU /бренда / в данной категории в данный период времени.
Сегмента; Эксклюзивная покупка – достаточно важный пока-
График №18. Источники данных для формирования и обновления ассортимента. ценность покупателя категории: уровень затрат затель, поскольку помогает выделить те SKU, кото-
на категорию и уровень затрат в розничной сети рые настолько важны для покупателя, что в их
ИСТОЧНИКИ: в целом; отсутствии покупатель либо отложит покупку, либо
показатели переключения между SKU/брендами/ уйдет к другой розничной сети.
Данные потребительской Дополнительные Данные Аудит
сетями, взаимозаменяемость;
панели исследования сети розничной торговли
показатели пенетрации категории/бренда/сети; 1.3. Ценность покупателя
уровень планирования покупки категории; В показателях лояльности и эксклюзивности не
размер среднего чека; используется такой фактор, как уровень потре-
ДАННЫЕ:
участие SKU в кросс-категорийной покупке. бления категории. Покупатель SKU А с высокой
Данные о потреби- Данные Логистические Финансовые Данные лояльностью может редко приобретать / приоб-
теле/покупателе продуктивности данные данные рынка 1.2. Лояльность к SKU/бренду/сети ретать в небольших количествах SKU категории, в
Лояльность к категории/ бренду определяется как то время как покупатель SKU Б с низким процентом
Лояльность к SKU/ Оборот SKU Товарный запас Оборот SKU Доля рынка SKU в отношение затрат покупателя продуктов FMCG на эксклюзивных покупателей может быть постоян-
бренду/сети на метр (руб, шт) в днях (руб, шт) различных каналах эту категорию/бренд за определенный промежуток ным потребителем категории.
Эксклюзивность Прибыльность Отсутствие Маржинальность торговли времени к его общим затратам на покупку всех
SKU /бренда/сегмента SKU на метр товара в магазине SKU Доля каналов категорий/ всех брендов категории за аналогичный Показатель «Ценность покупателя» дает такое пред-
Ценность покупателя Оборачиваемость (out-of-stocks) Наценка на SKU торговли промежуток времени. ставление. Его часто рассматривают в сравнении с
Переключени между SKU (дни) Уровень сервиса Валовая прибыль Дистрибуция SKU/ общим потреблением в категории. Так Упаковка А с
SKU/брендами сетями Отсутствие товара Стоимость Кредитный лимит сети Лояльность к сети определяется как отношение индексом ценности покупателя 120 приобретается
Пенетрация катего- на полке (Out-of- хранения единицы производителя Доля SKU в точках затрат покупателя продуктов FMCG на категорию/ теми покупателями, которые приобретают на 20%
рии/бренда/сети shelf) упаковки в день продажи больше в категории, чем средний покупатель. Дан-
Уровень планирова- Отношение Размер ный показатель важен для использования в боль-
ния покупки валовой прибыли к минимальной Общие затраты ших категориях с большим количеством сегмен-
Размер среднего величине товарного упаковки закупки
чека запаса (GMROII) Процент брака
на покупку категории/бренда* 100% тов, брендов и упаковок, поскольку часто выявляет
какое-либо низкооборачиваемое, незначительное
Кросс-категорийная Рентабельность
SKU, которое покупается постоянными потреби-
покупка активов (ROA) Общие затраты на покупку всех телями категории. Поэтому удаление такого SKU
Доп. данные о пот- категории/всех брендов категории может привести к потере наиболее ценного для
ребителе/покупателе
категории покупателя.

30 31
 1.4. Переключение / взаимозаменяемость
При исключении SKU из ассортимента рознич-
ная сеть должна избежать того, чтобы покупатель
данного конкретного SKU переключилсяна другую
сеть. Показатели лояльности и эксклюзивности
позволяют оценить данный риск или, наоборот,
оценить возможности при вводе SKU в ассорти-
мент. Показатель переключения также позволяет
сделать подобную оценку.
Показатель переключения показывает долю поку-
пателей бренда, которые также покупают другие
бренды (или упаковки, или размеры) в данной кате-
гории. Этот показатель позволяет сети оценить
Таблица №19.
Матрица переключения покупателя с одного бренда на другой.
Бренд А Бренд Б
Бренд А 100 30
Бренд Б 10 100
Бренд В 25 45
Бренд Г 10 15
Частная марка 5 5
Данные цифры говорят о том, что если удалить из
ассортимента Бренд В наибольшее количество
его покупателей скорее всего приобретут Бренд
Б. Также при удалении Бренда Г произойдет пере-
ключение на Частную марку.
1.5. Пенетрация категории/бренда/сети
Пенетрация категории/сети определяется как про-
цент домохозяйств которые хотя бы один раз за
период приобрели товар в данной категории/в
данной сети.
Показатель используется для выявления потенци-
ала и понимания необходимой представленности
того или иного бренда.
1.6. Плановость покупки категории/бренда
При высоком показателе плановости покупки воз-
можность переключения между брендами сильно
уменьшается и велика вероятность, что при отсут-
ствии нужного товара покупатель просто отложит
покупку.
32
останется ли у покупателя удаляемого SKU выбор
в предлагаемом ассортименте, исходя из тех SKU,
которые они также покупали в данной категории.
Далее в таблице мы приводим матрицу переклю-
чения.
100% покупателей Бренда А покупают Бренд А, но
только 10% покупателей этого бренда покупают
также Бренд Б и т.д.
Если посмотреть на Бренд В, то 60% его покупате-
лей приобретают и Бренд Б. Также 75% покупате-
лей Бренда Г покупают Частную марку.
Бренд В Бренд Г Частная
марка
45 10 10
60 25 10
100 45 10
20 100 35
10 75 100
1.7. Размер среднего чека
Размер среднего чека покупателя конкретной кате-
гории дает понимание важности покупателя кате-
гории для магазина в целом, позволяет определить
ценность покупателя.
Например, чек включающий в себя категорию А обычно
больше, чем чек с категорией Б. Это означает, что поку-
патель категории А более ценен для розничной сети,
чем покупатель категории Б и категория А должна быть
представлена лучше. И производитель, и розничная
сеть должны стараться избежать удаления малообора-
чиваемого, но часто приобретаемого наиболее ценной
для магазина группой покупателей SKU.
1.8. Участие SKU в Кросс-категорийной
покупке
Информация о совместных покупках категорий также
необходима при формировании эффективного
ассортимента. Так, если категория А будет пред-
ставлена широко, а категория Б, которая покупается
обычно с категорией А, не будет представлена вовсе,
покупка в категории А может быть отложена.
«И производитель, и розничная сеть должны ста-
раться избежать удаления малооборачиваемого, но
часто приобретаемого наиболее ценной для мага-
зина группой покупателей SKU».
Комментарий розничной сети
При планировании рекламной политики компании
необходимо учитывать данные совместной покупки
товаров из разных категорий. Источником данных о
таких товарах может выступить анализ чеков ритей-
лера, потребительская панель, карты лояльности,
исследования потребительских предпочтений.
Данные о совместной покупке товаров из разных кате-
горий помогут правильно спланировать необходимый
товарный запас обоих видов товаров при проведении
рекламной акции, как в случае, если оба товара уча-
ствуют в акции, так и если в акции участвует только
один из товаров совместной покупки.
Эффективность рекламной кампании оценивается
посредством сравнения объема продаж продукта
участвующего в рекламной акции до запуска акции, во
время и после нее.
Дополнительные данные о потребителе/поку-
пателе:
Данные из потребительской панели домашних
хозяйств (I)
Поставщики такого рода данных (в России - GfK,
TNS, IRI, Romir и пр) собирают данные по базе
домашних хозяйств на уровне SKU. Обычно потре-
бительская панель в России включает несколько
тысяч домашних хозяйств и репрезентативна
для всего населения России. Данные содержат
информацию о социально-демографическом про-
филе покупателя, о купленном продукте (вплоть до
штрих-кода), о дате покупки и месте покупки (тор-
говый канал и торговая сеть). Такой объем данных
позволяет производить различные виды анализа и
вычислить вышеприведенные параметры.
Данные из дополнительных исследований (II)
В последнее время в России резко возросло
количество исследований покупателя, направле-
ние становится все более развитым, что связано,
в том числе, с развитием категорийного менед-
жмента. Поскольку данные из потребительской
панели имеют ряд недостатков (описанных ниже), а
данные по картам лояльности не всегда доступны,
производители и розничные сети предпочитают
использовать дополнительные исследования.
Кроме того, дополнительные исследования дают
возможность выяснить конкретную информацию,
необходимую для принятия решений. Как пример,
подобные исследования необходимы при работе
с категорий с низкой пенетрацией или со специ-
альным каналом.
Данные по картам лояльности сети (III)
Этот вид данных обычно является наиболее доступ-
ным, но весьма трудоемким для обработки.
Наиболее правильно использовать данные по
картам лояльности в сочетании (но не вместо)
с данными потребительской панели, поскольку
данные с карт лояльности дают представление
о покупке только у конкретной розничной сети,
в то время как данные потребительской панели
используются для сравнения параметров между
розничными сетями.
Основная проблема использования данных о
потребителе и покупателе – качество данных: даже
крупными производителями данных мониторятся
не все категории, информация предоставляется
только на уровне брендов/ категорий, база недо-
статочна для выводов. Кроме того сравнение сетей
возможно только на уровне региона (например,
Москва, СПб) из-за неравномерного присутствия
сетей в регионах.
Особо следует отметить, что при работе с постав-
щиками этих данных, а также при обмене такого
типа данными между производителями и рознич-
ными сетями необходимо уточнять единое понима-
ние и расчет тех или иных параметров.
Воспользовавшись вышеперечисленными пара-
метрами о потребителе и покупателе можно сфор-
мировать ассортимент, максимально удовлетво-
ряющий потребности покупателя и исключить
дублирования.
33
 Комментарий розничной сети:
Рекомендуется заранее согласовать формат и содер-
жание исследовательских проектов с ключевыми роз-
ничными сетями, чтобы в дальнейшем использование
2. Данные о продуктивности.
Данные о продуктивности, также как и финан-
совые данные, являются уникальными для каж-
дой конкретной розничной сети. Два этих типа
данных тесно связаны между собой и должны
рассматриваться вместе. Они используются для
формирования максимально прибыльного ассор-
тимента.
Из данных о продуктивности могут быть полу-
чены следующие параметры:
оборот SKU на метр (руб, шт);
прибыльность SKU на метр;
оборачиваемость SKU (дни);
отсутствие товара на полке (Out-of-shelf);
отношение валовой прибыли к величине товар-
ного запаса (GMROII);
рентабельность активов (ROA).
Таблица №20.
Пример применения параметров из данных о продуктивности.
Оборот
Полученное пространство
Оборот SKU на 1 м2
Уходимость
Запас
Оборачиваемость SKU
Комментарий к таблице №20. SKU 2 с оборотом на
кв. метр 6400 EUR в месяц будет более эффектив-
ным, чем SKU 1 с оборотом на кв. метр 600 EUR в
мес. Также и по параметру оборачиваемости SKU 2
более эффективно. Однако хотелось бы отметить,
что расчет оборота и прибыльности SKU на кв.
34
результатов исследований не было затруднено различи-
ями в используемых подходах к оценке категорий и трак-
товке результатов в части объяснения потребностей
покупателей и особенностй покупательского поведения.
Оборот SKU на метр (руб, шт)
Оборот SKU на метр рассчитывается как отноше-
ние оборота SKU (руб, шт) к полочному простран-
ству (кв.м), которое занимает данное SKU.
Этот параметр обычно достаточно доступен, в част-
ности из-за широкого распространения программ
по управлению пространством.
Прибыльность SKU на метр (руб)
Расчет производится так же, как и для оборота SKU на
метр, но используется в проектах гораздо реже вслед-
ствие конфиденциальности данных о прибыльности.
Оборачиваемость SKU (дни)
Данный параметр рассчитывается из отношения
запаса единиц товара на полке к уходимости этого
товара в день.
SKU 1 SKU 2
60 EUR в месяц 640 EUR в месяц
0,1 м2 0,1 м2
600 EUR в месяц 6400 EUR в месяц
3 шт. в день 20 шт. в день
15 шт. 10 шт.
5 дней 0,5 дней
метр является в некоторой степени теоретической
величиной, так как на практике SKU может зани-
мать большее / меньшее пространство на полке, в
зависимости от наличия / присутствия SKU, сосе-
дей по полке за счет коротых / в пользу которых
происходит расширение / сужение выкладки.
«Отсутствие какого-либо SKU на полке может сильно
влиять на продажи всей категории, снижая оборот
на квадратный метр, поэтому использование этого
параметра необходимо при принятии решения о
вводе/выводе SKU в ассортимент».
Приведем пример применения вышеперечислен-
ных параметров.
Отсутствие товара на полке
Использование этого параметра затруднено,
поскольку его сложно вычислить. Его можно полу-
чить либо при постоянном мониторинге (например,
агентством), либо сопоставлением продаж SKU и
количества дней его продажи.
Комментарий ECR:
В России есть инструмент для измерения уровня
out-of-stocks практически в режиме настоящего
времени. Этот инструмент – система e-PoS, раз-
работанная в ECR.
Отсутствие какого-либо SKU на полке может
сильно влиять на продажи всей категории, снижая
оборот на квадратный метр, поэтому использова-
ние этого параметра необходимо при принятии
решения о вводе/выводе SKU в ассортимент.
GMROII - Индекс возврата инвестиций в товар-
ные запасы
GMROII,или Gross Margin on Ruturn of Investment in
Invetory, Индекс возврата инвестиций в товарные
запасы, показывает, какую Валовую прибыль при-
носит 1 руб, вложенный в товарные запасы SKU
/ Бренда / Категории. Данный показатель явля-
ется агрегированным, так как учитывыает разно-
образные аспексты: прибыльность SKU / , Бренда /
Категории, оборачиваемость, а также выделенное
полочное / скалдское пространство для создания
товарного запаса. В России чаще всего использу-
ется только по категориям, в частных случаях по
производителям в сравнении со средним по всем
категориям/производителям у розничной сети.
Рассчитывается как:
Валовая прибыль (руб)
GMROII =
Общий товарный запас (руб)
Так, если в течение года при продаже SKU была
получена прибыль в размере 100 тыс. руб, а сред-
ний объем запасов этого SKU составлял 50 тыс.
руб, то можно говорить о том, что каждый вложен-
ный один рубль в товарные запасы данного SKU
приносит 2 рубля валовой прибыли.
Рентабельность активов (ROA)
Коэффициент, характеризующий эффективность
использования активов для получения прибыли
Рассчитывается как:
Чистая прибыль (руб)
ROА =
Затраты (руб)
Источником этих данных могут являться только
данные сети (III)
35
 3. Финансовые данные. Таблица №21.
Основные действия розничной сети и факторы, влияющие на стоимость продукции.

Финансовые данные являются самыми используе- закупочная стоимость проданных товаров) должны ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
мыми для создания наиболее эффективного ассор- быть одинаковыми по отношению к НДС, либо оба
тимента, но, в то же время, самыми конфиденци- включать НДС, либо быть очищенными от него. Закупка Дистрибуция Маркетинг/Продажи Сервис
альными из всех перечисленных типов данных.
Чаще всего они ложатся в основу АВС анализа, Приведем пример, насколько значения данных
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТОИМОСТЬ ПРОДУКТА
применяемого сетями для анализа ассортимента. показателей могут отличаться друг от друга.
Количество SKU Количество поставок Количество SKU Расхождение в цене
Основными параметрами являются: Закупочная стоимость SKU составила 10 руб.с
Количество Расстояние Количество EAN коды
оборот SKU (руб, шт); НДС, а продажная – 12 рублей. В этом случае
поставщиков перевозки поставщиков Многообразие
маржинальность SKU наценка составляет 20%, тогда как маржа, или
Потенциал Характеристики Частота активностей продуктов
наценка на SKU; маржинальность, только 16,7%. То есть продажная
объема продаж продукта на SKU Многообразие
валовая прибыль; цена превышает закупочную на 20%, но прибыль в
кредитный лимит производителя. розничной цене составляет только 16,7%. Тип активности Размер минималь- Тип активности сервисов
Потенциал ной упаковки закупки Изменения в плане
Источником этих данных могут являться только
Оборот SKU (руб, шт) данные сети (III). поставщика Использование магазина
Данный показатель является самым востребован- складов и грузовиков Количество измене-
ными и обязательным для формирования ассорти- Валовая прибыль Возвраты ний цены
мента, так как в конечном счете именно изменения Валовая прибыль представляет собой разницу Несоответствие Точность прогнозов
в обороте является мерилом успеха. Даже если между объмом продаж и стоимостью проданных размеров поставки
уровень валовой прибыли вырос при падении обо- товаров в закупочных ценах. Данный показатель
рота нельзя говорить об успешности оптимизации является важным для оценки результативности
ассортимента. категории в целом. Факторы, напрямую зависящие от ассортимента

Маржинальность Основная проблема использования данных о про-

определяется в процентах и показывает, какую
долю составляет прибыль в товарообороте / в
цене. Рассчитывается как:
Объем продаж
(или Розничная цена)
Маржиналь
Стоимость товара
ность(%) = работе розничных сетей и производителей необхо-
(или закупочная цена)
(Gross Margin)
Объем продаж
Наценка на SKU
Наценка определяется в процентах и показывает,
насколько увеличилась закупочная цена, насколько
объем продаж превышает закупочную стоимость
этих (проданных) товаров.
Важно различать показатели «маржинальность» и
«наценка», так как до настоящего времени основ-
ным показателем в торговле была именно наценка,
и только с приходом зарубежных розничных сетей
в Россию, данный показатель, маржинальность,
вошел в деловую лексику.
Важно: при расчете обоих показателей, маржи-
нальности и наценки, исходные параметры (роз-
ничная цена, закупочная цена, объем продаж,
дуктивности и финансовых данных – отсутствие
всего набора информации у розничной сети, несо-
вершенство используемых в настоящее время
информационых систем, конфиденциальность
информации и трудоемкость ее обработки.
При использовании этих парметров при совместной
димо уточнять значения каждого из используемых
терминов, поскольку данные параметры могут в каж-
дой конкретной сети рассчитываться по-разному.
Воспользовавшись данными о продуктивности и
финансовыми данными можно рекомендовать наи-
более эффективный для розничной сети ассорти-
мент. В отсутствие данных о прибыльности анализ
ассортимента будет неполным. Итоговая таблица
№21 о взаимосвязи затрат и изменений в ассорти-
менте представлена ниже и основана на основных
действиях, производимых розничной сетью.
Комментарий розничной сети:
Важно согласовать с сетью ожидания по темпам роста
оборотов и по маржинальности в различных сегмен-
тах категории. Это поможет сторонам корректно
провести ассортиментный анализ (т.к. понятны
ожидания), а далее спланировать ценовую политику и
промо-активность.
4. Логистические данные.
Этот тип данных уникален не только для конкрет-
ной розничной сети, но для конкретных отно-
шений розничная сеть – производитель. Они
используются для формирования максимально
эффективного с точки зрения логистики ассор-
тимента.
Параметры, по которым можно оценить логисти-
ческую эффективность следующие:
товарный запас в днях;
отсутствие товара в магазине (out-of-stocks);
уровень сервиса;
стоимость хранения единицы упаковки в день;
размер минимальной упаковки закупки;
процент брака.
Товарный запас в днях
Рассчитывается как отношение количества еди-
ниц товара к его продажам в день. Чем меньше
уровень товарного запаса, тем меньше расходы
на хранение.
Уровень сервиса
Уровень сервиса (%) рассчитывается как отно-
шение количества поставленного в срок товара
к заказанному количеству. Срок поставки обычно
фиксирован договором.
Так, если сеть заказывает 100 штук SKU, а в срок
привезены 90 штук, то уровень сервиса составит 90%.
Размер минимальной упаковки закупки
При формировании ассортимента необходимо также
принимать во внимание размер минимальной упаковки
закупки. Частый пример - отказ сети от SKU (или пере-
ход на отгрузку через дистрибутора) из-за слишком
большой минимальной упаковки закупки - паллеты.
Процент брака (транспортного, складского)
Брак – товар, который не соответствуют по своему
качеству установленным стандартам или техни-
ческим условиям и не может быть использован
по своему прямому назначению или может быть
использован лишь после исправления. Различают
брак транспортный и складской, а также брак упа-
ковки и брак самого товара.
Процент брака рассчитывается как отношение
количества бракованного товара к общему коли-

36 37
 честву поставки. Часто поводом для вывода SKU
является постоянный брак.
Источником этих данных являются как сети, так и про-
изводители (III). Основная проблема использования
5. Данные рынка.
В отличие от данных потребительской панели дан-
ные рынка достаточно распространены и широко
используются при управлении ассортиментом для
сравнения тенденций розничной сети с глобаль-
ными тенденциями рынка.
Эти данные предоставляются несколькими постав-
щиками (в России - AC Nielsen, MEMRB, Business
Analitica, GfK) и обычно включают в себя следую-
щую информацию для каждого SKU:
доля рынка SKU в различных каналах торговли;
доля каналов торговли;
дистрибуция SKU/сети;
доля SKU в точках продажи.
Чаще всего данные параметры используются для
получения информации о тех SKU, которые хорошо
продаются, но имеют маленькую долю из-за малой
дистрибуции и для анализа процента покрытия
категории розничной сетью.
Так, в сегменте А у сети может быть 10 SKU, чье
кумулятивное покрытие рынка составляет 95%, а
в сегменте Б 15 SKU, покрывающих только 80%
рынка.
Важно, чтобы при анализе покрытия рынка канал
продаж совпадал с форматом розничной сети.
На данный момент, постоянные покупатели данных
рынка имеют возможность беспрерывного подклю-
38
логистических данных – трудоемкость рассчетов
Воспользовавшись логистическими данными
можно оптимизировать логистические издержки
на категорию.
чения к базе поставщика данных через специаль-
ные программы, позволяющие мгновенно получать
данные с различными параметрами.
5
Основная проблема использования данных аудита
розничной торговли это качество данных: невер-
ная классификация розничных сетей по каналам,
маленькое покрытие некоторых каналов/регионов,
отсутствие EAN-кодов, не во всех категориях выде-
ляются SKU, не выделяются промо-SKU
Исходя из данных рынка, можно сформировать
ассортимент, отвечающий тенденциям и избавится
от балластных для категории SKU. Необходимо
отметить, что без данных рынка анализ ассорти-
мента сильно ограничен.
РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОГО АССОРТИМЕНТА
Подводя итог, необходимо отметить, что исполь-
зование всего набора вышеописанных параме-
тров не обязательно, гораздо важнее наличие
хотя бы нескольких параметров, но по каждому
типу данных: получаемых от розничной сети -
финансовых данных, данных о продуктивности и «Этап реализации нового ассортимента – это
логистических данных, и получаемых из других
источников - данных рынка, данных о покупателе.
та часть управления ассортиментом, которая
В отсутствие, какого либо из типов данных, ана-
лиз ассортимента будет неполным, а выводы будут
требует детального, четко выверенного во времени
иметь погрешность. Именно поэтому при формиро- планирования».
вании эффективного ассортимента в рамках про-
ектов по категорийному менеджменту так важно
доверительное сотрудничество розничной сети и
производителя.
 5 Общая коммуникация должна сопровождаться спе-
РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОГО АССОРТИМЕНТА
Этап реализации нового ассортимента – это та часть
управления ассортиментом, которая требует деталь-
ного, четко выверенного во времени планирования.
Реализация осуществляется как на уровне сети,
так и на уровне каждого кластера магазинов.
Важно вовлечь в этап реализации нового ассорти-
мента как категорийных менеджеров и ответствен-
ных лиц соответствующих департаментов, так и
менеджеров магазинов, которые будут непосред-
ственно осуществлять реализацию на местах.
Вот основные мероприятия, которые необходимо
произвести при реализации нового ассортимента.
Составление планограмм.
Основные вопросы, которые решает составление
планограмм:
сохранение применявшихся категорийных прин-
ципов, если не идет речь об изменении сегмента-
ции категории, либо ее стратегий или тактик;
где будут стоять вновь заведенные позиции;
что займет место выводимых позиций;
достаточно ли места на полке для размещения
всех запланированных новинок.
Скорее всего понадобится составить несколько
вариантов планограмм для различных кластеров
магазинов. Рекомендуется применить единый прин-
цип расположения новинок для всех кластеров.
Притом вновь заводимые позиции могут разме-
щаться как внутри соответствующих подкатегорий,
так и в специально отведенном под новинки месте.
Проверка соответствия нового ассорти-
мента контрактным обязательствам с про-
изводителями.
Решение о новом ассортименте должно быть
одобрено на всех уровнях сети. Все ответ-
ственные лица должны быть вовлечены в про-
цесс. Важно не упустить из вида коммерческую
составляющую – возможно новый ассортимент
повлечет за собой сотрудничество с новыми
для сети производителями. Необходимо зара-
нее позаботится о контрактных взаимоотноше-
ниях. Также необходимо, чтобы существующие
контракты позволяли вывод из ассортимента
позиций, не отвечающих критериям работы
сети в сфере эффективности ассортимента.
40
Зачастую новые планограммы также должны быть
согласованы с производителями.
Заведение новых SKU.
Здесь речь идет о внутренних процедурах, уста-
новленных внутри сети. От производителей должна
быть получена вся необходимая информация о
новых продуктах. Продукты должны быть заведены
в матрицу клиента и быть активными на уровне всех
магазинов сети. Желательно дополнительно про-
тестировать доступность новых позиций на уровне
магазина, прежде чем запускать механизм реали-
зации нового ассортимента.
Также необходимо заранее определиться с цено-
вой политикой на новые позиции.
Важно своевременно сделать заказ на новые пози-
ции с учетом времени их доставки в магазин.
План по распродаже выводимых позиций ассор-
тимента.
В тот момент, когда новый ассортимент, а вместе
с ним и новые планограммы вступят в силу, нужно
помнить, что необходимо распродать остатки
выводимых позиций. А это подразумевает для
них место на полке, не предусмотренное новой
планограммой. Для этого должен быть четкий план
по расположению выводимых товаров на переход-
ный период. Как правило, это места на паллетах
либо на торцевых секциях. Зачастую составля-
ется поступательный план ввода новинок с тем,
чтобы старые позиции успели распродаться.
Важно, чтобы этот план был четко согласован
во времени и прогноз по периоду, необходимому
на распродажу выводимых стоков, должен быть
максимально точным.
Коммуникация на уровне магазинов об ассорти-
ментных изменениях и необходимых мерах.
Необходимо проинформировать как менеджерский
состав магазинов, так и сотрудников, непосред-
ственно отвечающих за заказ и выкладку товаров
о запланированных изменениях. Важно предоста-
вить информацию о новых планограммах, новых
ассортиментах, планах по распродаже и месту
на полке выводимого ассортимента, детальный
поэтапный план со временем изменений, закрепить
ответственных лиц на уровне магазинов.
циальными материалами: напечатанными новыми
планограммами и информационными письмами,
согласованными внутри сети, об ассортиментных
изменениях.
Также желательно изготовить карманный
буклет для сотрудников магазинов, включаю-
щий их непосредственные действия по реали-
зации проекта с четкими сроками и этапами
контроля.
Составление промо-плана для распродаваемых
позиций/новинок.
Рекомендуется не просто внести ассортиментные
изменения, а проинформировать потребителя об
изменениях произошедших внутри категории. Так
как измененный ассортимент и вводимые новинки
ориентированы на покупателей сети и соответ-
ствуют запросам ее целевой группы, акцент на
новинках может быть полезен, и, как правило,
демонстрирует концентрацию сети на нуждах ее
покупателей.
Способом донесения такой информации служит
промо-план, составленный в соответствии с ролью
и стратегией категории.
Составными частями промо-плана могут быть:
выделение продукта на полке с помощью специ-
альных материалов;
Таблица №22. План по реализации нового ассортимента.
Ассортимент
Составление планограмм
Проверка соответствия нового ассортимента кон-
трактным обязательствам – по производителям
Заведение новых SKU – по каждой позиции
План по распродаже выводимых позиций ассор-
тимента – перечень действий
Коммуникация на уровне магазинов об ассорти-
ментных изменениях и необходимых мерах
Составление промо-плана для распродаваемых
позиций/новинок – все шаги промо-плана
Оценка нового ассортимента согласно установ-
ленным KPIs
выработка адаптированной ценовой политики;
участие новинок в программах лояльности;
расширение полочного пространства под
новинки;
объединение новинок в блоки либо вообще
отдельная выкладка;
дополнительное (вторичное) размещение;
специальный анонс внутри сети;
активности с привлечением промо-персонала.
Определение периода оценки нового ассорти-
мента согласно установленным KPIs.
Рекомендуется заранее определить период,
через который будет оценена эффективность
обновленного ассортимента. Как правило, это
3-6 месяцев, в зависимости от категории. Важно,
чтобы критерии при оценке нового ассортимента
соответствовали тем, на основании которых этот
ассортимент был выработан. Практика показы-
вает, что при всесторонней оценке нового ассор-
тимента зачастую претерпевают изменения те
критерии, которые изначально определялись.
Зачастую вспомогательные критерии перево-
дятся в разряд основных и наоборот. Важно пом-
нить, что список критериев должен быть лими-
тированным и сфокусированным на стратегии
категории.
В Таблице №22 приведен стандартный план по
реализации нового ассортимента:
Необходимые Сроки Ответственные
шаги (с каждой
стороны)
41
 Дополнительные моменты, на которые стоит обра-
тить внимание при реализации ассортимента:
сопоставимость панельных данных при анализе
за различные периоды. Необходимо принимать во
внимание, что панельные данные периодически
пересчитываются и база панели может меняться.
баланс: фокус на покупателе – выгода для роз-
ничной сети. В зависимости от установленных для
формирования ассортимента KPIs, новых ассор-
тимент может значительно улучшать запланиро-
ванные показатели, касаемые покупателей, но в
меньшей степени влиять на финансовые показа-
тели. Здесь важно изначально четко определить
критерии, которые мы улучшаем новым ассорти-
ментом.
достаточное количество места для размеще-
ния приоритетных позиций. Важно отталкиваться
не только от целей и стратегии, но и от реалий,
которые имеются в сети. Необходимо принимать
во внимание не только физически достаточное
место на полке под новый ассортимент, но также
и покупательское восприятие размещенных на
полке SKU. Слишком маленькое количество фей-
сингов не воспринимается покупателем, если это
не специальная целевая позиция. Например, огра-
ниченное количество полочного пространства под
молоко оправдано тем, что покупатель непременно
найдет этот продукт на полке. В то же время, недо-
42
статочное место для новинки, представляющей
собой новую подкатегорию, скажем для молочного
продукта, снижающего уровень холестерина, при-
ведет к тому, что эта новая подкатегория оста-
нется незамеченной (если заведение данной под-
категории соответствовало стратегии построения
ассортимента).
Также важно обратить внимание на географиче-
ское расположение магазинов с новым ассорти-
ментом и региональную специфику каждой тер-
ритории.
Региональность уже учитывалась при форми-
6
ровании ассортимента. При реализации ассор-
тимента важно не упустить из виду следующие
моменты:
на удаленных территориях одни и те же позиции
могут производиться на разных предприятиях и
иметь разные форматы. Это необходимо учесть
при построении планограмм.
региональные производители могут иметь специ-
фичные условия поставки, их нужно учесть при
составлении плана реализации ассортимента.
Хочется отметить, что даже при самом четком пла-
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО АССОРТИМЕНТА
нировании и соблюдении всех вышеизложенных
факторов, определяющим при реализации ассор-
тимента является уровень кооперации между про-
изводителями и розничной сетью.
«Перед началом проекта по оптимизации
ассортимента участникам необходимо
зафиксировать цели и задачи в предстоящей работе.
Возможно, каждый из них думает о своем – но цель
необходимо сделать единой и общей».
 6 График №24. Динамика продаж в тестовом магазине при коррекции
с учетом сезонности, январь 2007 – декабрь 2008.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО
АССОРТИМЕНТА
Перед началом проекта по оптимизации ассор- и делать какие-либо выводы до окончания этого
тимента участникам необходимо зафиксировать срока – слишком рано!
цели и задачи в предстоящей работе. Возможно,
каждый из них думает о своем – но цель необ- По окончании тестового периода необходимо
ходимо сделать единой и общей. Цель, конечно, сравнить значение полученного по результатам
должна быть измеримой - и соответствовать роли внедрения показателя с целевыми значениями.
категории и стратегии ее управления. К примеру, Как правило, основными критериями успешно- факт 2008 г.
если категория является целевой, то в качестве сти проекта являются показатели объема продаж факт 2007 г.
цели может быть зафиксировано увеличение объ- (в денежном и / или натуральном выражении) и Июль – внедрение ассортимента
факт 2008 г. (сезонность)
ема продаж в рублях в целом по категории на X% и прибыльности. Однако для того чтобы «картина
увеличение частоты покупки на Y% по сравнению с успеха» была более полной, необходимо анализи- янв фев март апр май июнь июль авг сент окт нояб дек
аналогичным периодом предыдущего года. ровать в комплексе различные показатели:

Поставленные цели должны соответствовать кри- частота и объем средней покупки;

териям SMART: оборачиваемость SKU; такое сравнение практически неосуществимо в силу пользоваться историческими данными торговой
Конкретные (Specific) GMROII (Gross Margin Return On Investment in централизации ассортимента в торговой сети); точки или канала в целом.
Измеримые (Measurable) Inventory); с результатами категории на рынке в целом;
Достижимые (Achievable) покрытие доли рынка; с результатами категории в выбранном канале Для категорий, подверженных влиянию погод-
Ориентированые на результат (Result-oriented) каннибализация внутри категории или в смежных продаж; ного фактора (например, газированные напитки,
Соотносимые с конкретным сроком времени категориях и т.д. с результатами в смежных категориях и в целом пиво, мороженое, мясо и т.д.) при анализе пери-
(Timed) по торговой точке (как в тестовой, так и в не тесто- ода высокого спроса также необходимо коррек-
Анализ результатов происходит на основе срав- вой торговой точке). тировать исторические данные на коэффициент
Наш проект движется вперед: рекомендации по нения полученных показателей с их значениями погодного фактора.
ассортименту приняты, и изменения на полках за аналогичный период текущего и прошлого года, При проведении анализа, необходимо делать кор-
магазинов уже начались. Прежде, чем приступить чтобы исключить фактор сезонности: ректировки на: Изменение внешней и внутренней рыночной конъ-
к анализу достижений – необходимо дать новому с результатами категории в тестовой торговой сезонность; юнктуры также необходимо учесть при проведе-
ассортименту поработать, ведь покупатель должен точке; погодный фактор; нии оценки оптимизации ассортимента. Например,
привыкнуть к нему. Период «адаптации» ассор- с результатами категории в торговой точке, где изменение внешней рыночной конъюнктуры если в результате негативных явлений в эконо-
тимента должен длиться не менее трех месяцев, не производилось изменение ассортимента (часто (например, кризисные явления, изменение зако- мике снижается покупательская способность или
нодательства и т.д.); в результате маркетинговой активности торговой
График №23. изменения в количестве и профиле покупателя сети изменился профиль покупателя (например,
Динамика продаж в тестовом и нетестовом магазине сети за период Январь – Декабрь 2008 г., руб. торговой точки; увеличилась доля покупателей с низкими дохо-
иные внешние параметры. дами или покупателей, у которых в семье есть
маленькие дети), то снижение продаж артику-
Если оценка проводится на базе одного тестового лов высокой ценовой категории скорее вызвано
магазина (до и после оптимизации ассортимента), указанными факторами, нежели последствиями
обязательно нужно учесть влияние указанных выше изменения ассортимента.
факторов: полученные результаты тестового пери-
34% ода необходимо сравнивать не с фактическими Для того чтобы учесть указанные факторы необ-
47%
данными аналогичного (до внедрения) периода, ходимо дополнительно проанализировать и сопо-
но с «чистыми», откорректированными данными. ставить результаты продаж «смежных» категорий
Корректировка проводится на соответствующий (например, газированные напитки, соки, пиво)
коэффициент: сезонности, погодного фактора, и торговой точки в целом до внедрения и после
изменения профиля покупателя и т.д. внедрения изменений в ассортимент.
Тестовый магазин
Не тестовый магазин Июль – внедрение ассортимента Наиболее простым случаем является корректи- Помимо оценки самих результатов необходимо
ровка фактора сезонности. В этом случае для проанализировать причины изменений и их вклад в
расчета коэффициента сезонности можно вос- эти изменения, построив «водопадную» модель:
янв фев март апр май июнь июль авг сент окт нояб дек

44 45
 График №25. Влияние факторов на изменение оборота. График №27. Объем продаж по брендам до и после оптимизации ассортимента, руб.

250 А В С D E
Ассортимент
Количество 800 000
Внешние покупателей 700 000 29
200 10
факторы 900 000
33
50
150
Оборот за 2007 г. Оборот за 2008 г.
9 100 000 11 500 000 66
60
100

50
80 92

В этом примере рост продаж Категории за год
составил в целом 26%, однако за счет изменения
ассортимента рост продаж составил только 8,7%,
остальной прирост был обеспечен за счет иных
внутренних и внешних факторов.
Итак, в ходе анализа было установлено, какой про-
цент роста оборота произошел в результате изме-
нения ассортимента. На следующем этапе необхо-
димо проанализировать, каким образом изменение
ассортимента повлияло на структуру продаж, как
произошло перераспределение продаж между
различными брендами, типами и размерами упако-
вок и т.д., имела ли место каннибализация старых
артикулов новыми. Иными словами, необходимо
оценить, за счет каких изменений в ассортименте
был получен дополнительный объем продаж.
Пример
В ходе оптимизации ассортимента товар Торговой
Марки D был заменен на Торговую Марку Е. После
окончания тестового периода были получены сле-
дующие результаты (влияние прочих факторов
было исключено), которые приведены в таблице
№26.
На основании полученных данных можно сде-
лать вывод, что замена бренда D на бренд Е дала
положительный результат: бренд Е частично
компенсировал потери продаж бренда D (также
частично продажи были компенсированы брендом
А), частично каннибализировал бренд С, а также
привнес дополнительный объем продаж для Кате-
гории в целом (порядка 1,5% от объем продаж всей
Категории).
0
до
Для того, чтобы выводы о перераспределении про-
даж между брендами были более обоснованными,
необходимо учитывать долгосрочные тенденции
развития брендов.
Аналогичным образом можно анализировать, как
повлияло на продажи изменение ассортимента по
различным срезам внутри категории: типам упа-
ковки, литражу, ценовым сегментам и т.д. Важно
выявить не только причины роста объема продаж.
Необходимо также проанализировать, как изме-
нилась структура ассортимента, для чего он сег-
ментируется на основе комбинации двух ключевых
факторов. Наиболее важным является сочетание
объема продаж и прибыльности в денежном выра-
График №28. Структура продаж по брендам до и после оптимизации ассортимента.
после
жении, а также соотношение цены и объема про-
даж. Кроме того, могут быть проанализированы
изменения структуры ассортимента с точки зрения
соотношений:
объем продаж в шт. / Объем продаж в руб.;
объем продаж в руб. / GMROII;
маржинальность, %. / Средний уровень товар-
ного запаса и т.д.;
контроль перемещения ассортиментных единиц
из одного квадранта координатной сетки, заданной
парой показателей, в другой необходим для оценки
соответствия изменений, проходящих в ассорти-
ментной матрице, долгосрочной стратегии раз-
вития сети.

Таблица №26. Результаты оптимизации ассортимента. А В С D E

100
5
13
Торговая марка Объем продаж Объем продаж Доля продаж ДО, Доля продаж
ДО, (рубли) ПОСЛЕ, (рубли) (рубли) ПОСЛЕ, (рубли) 25
80 15

А 80 92 40 42

60
B 60 66 30 30 30
30
C 50 33 25 15
40
D 10 – 5 –

E – 29 – 13 20 40
42

Всего: 200 220

0
до после
46 47
 Например, до проведения оптимизации продаж
основная масса позиций ассортиментной матрицы
попадала в левый нижний квадрант «низкий объем
продаж – низкая прибыльность». После прове-
дения оптимизации ассортимента доля артику-
48
лов с высокими продажами и высоким уровнем
прибыльности увеличилась. Перераспределение
артикулов между квадрантами должно соответ-
ствовать роли и поставленным задачам Категории
в целом.
7
КЕЙСЫ
«Основной целью проекта категорийного
менеджмента в целом и оптимизации ассортимента
в частности является увлчение продаж всей
Категории в магазине».
49
 7
Примеры проектов
по управлению ассортиментом
Кейс №1. Оптимизация ассортимента в категории шоколадных
плиток (опыт Kraft Foods в сети гипермаркетов)
Процесс формирования рекоммендации по ассор-
тименту состоял из трех основных этапов:
формирование подхода к работе с ассортимен-
том, определение целей и задач;
анализ показателей по сегментам и SKU и раз-
работка оптимального ассортимента;
финальная корректировка с учетом существую-
щих ограничений розничной сети.
Формирование подхода к работе с ассортимен-
том, определение целей и задач.
Основной целью проекта категорийного мен-
джмента в целом и оптимизации ассортимента в
частности является увеличение продаж всей кате-
гории шоколадных плиток в магазине. Сетью в
основу дальнейшей работы с ассортиментом были
положены следующие цели и вводные данные:
категория определена как целевая;
наиболее полное удовлетворение спроса поку-
пателей во всех сегментах;
фокус на лидерах рынка и их представленность
во всех сегментах;
наличие в ассортименте инновационных вкусов;
организация полочного пространства и распре-
деление ассортимента с учетом рыночных долей
сегментов/брендов.
Анализ показателей по сегментам и SKU и раз-
работка оптимального ассортимента
На этапе анализа показателей разработка ассор-
тимента состояла из двух последовательных шагов:
50
определения соотношения сегментов и выбора
конкретных SKU в каждом из них.
А) Определение оптимального соотношения
сегментов (полочное пространство, количество
SKU).
общее количество SKU в категории определя-
лось исходя из роли категории/сегментов и раз-
мера полочного пространства у розничной сети;
для определения соотношения сегментов на
полке и в ассортиметне за основу брался вклад
сегментов в товарооборот всей категории;
далее на полученное соотношение накладыва-
лась корректировка исходя из динамики развития
сегментов (рост/падения по сравнению с предыду-
щим годом);
после этого делалась последняя корректировка
в зависимоти от степени фрагментированности
или концентрированности сегмента.
В применяемом подходе уровень покрытия по сег-
ментам оказывался производной величиной, а не
основным задаваемым критерием.
Результатом этого первого этапа анализа ассор-
тимента стала рекомендация по процентному соот-
ношению полочного пространства для каждого
из сегментов, а также количеству SKU в каждом
сегменте.
Б) Определение конкретных SKU внутри сег-
ментов.
Второй шаг анализа ассоритмента заключался
в том, чтобы выбрать конкретные самые успеш-
ные SKU в каждом сегменте, зная их финальное
количество.
для этого сначала мы определили список наибо-
лее важных критериев для оценки каждого SKU.
Например это могли быть: продажи конкретного
SKU в целом на рынке, его продажи внутри сети,
уровень дистрибуции, средние продажи на точку,
индекс соответствия SKU формату сети, способ-
ность каждого SKU увеличивать продажи всей
категории (а не замещать продажи других про-
дуктов), и т.д. влоть до прибыльности каждого SKU
для производителя или розничной сети;
каждому из критериев в зависимоти от его отно-
сительной важности присваивался вес;
каждый SKU оценивался по каждому из крите-
риев;
далее путем перемножения оценок и важностей
критериев расчитывается агрегированный индекс
для каждого SKU
внутри каждого сегмента все SKU были отранжи-
рованы по этому агрегированному индексу;
на последнем этапе было выбрано нужное коли-
чество SKU из этого отранжированного списка.
Таким образом, устанавливая разную важность
каждому из параметров, входящих в агрегирован-
ный индекс, розничная сеть имела возможность
оказывать влияние на результаты анализа уже на
этом этапе.
Финальная корректировка рекомендаций с
учетом существующих ограничений рознич-
ной сети
Проведя анализ и получив оптимальный ассор-
тимент, необходимо было проверить результаты
модели на соответствие здравому смыслу, а также
учесть важные факторы, которые не могли быть
заложены в анализ. В рекомендованный ассор-
тимент вносились последние «ручные» коррек-
тировки. Причинами таких корректировок ассор-
тимента могли быть, например, существующие
договора сети с поставщиками. Рекомендованный
ассортимент проверялся сетью еще раз с точки
зрения возможности его обеспечения. Искали
замену тем SKU, которые не виделось целесоо-
бразным вводить. Например, результатом анализа
могла быть рекомендация ввести в ассортимент
один SKU небольшого производителя, совсем не
представленного в других сегментах. Если для
ритейлера заключение контракта с производите-
лем ради одного SKU не виделось целесообраз-
ным, на этом этапе заключительных корректировок
можно было найти схожую замену в портфелях
других производителей, просто посмотрев SKU,
идущие ниже по списку.
Результат внедрения проекта по предварительной
оценке составлял 18% рост продаж категории в
сети. При этом уровень покрытия был улучшен
даже без изменения общего количетва SKU в
категории. Совместная работа над проектом и
прозрачность используемого подхода к оптими-
зации ассотримента были ключевыми факторами
успеха.
51
 Кейс №2. Необходимость использования совокупности График №30. Структура продаж подгруппы Кола

нескольких различных показателей 100

Sales share - должя продаж

для формировани эффективного ассортимента 90
(опыт сотрудничества Coca-Cola с сетью гипермаркетов) 80

70
В одной из московских сетей гипермаркетов был При анализе на соответствие структуры ассор-
проведен проект Категорийного менеджмента, в тимента структуре продаж было выявлено сле- 60
рамках которого было проведен анализ ассорти- дующее: доля SKU подгруппы Кола значительно 50
мента с целью повышения его эффективности. ниже доли продаж в Категории и, наоборот, доля
подгруппы Лимонадные вкусы значительно выше 40
Категория: Безалкогольные Газированные напитки доли продаж подгруппы. 30
(далее Газированные напитки) На первый взгляд необходимо дать рекоменда-
Сеть является достаточно успешной на российском цию, чтобы доля SKU подгруппы соответствовала 20
рынке, ее магазины демонстрируют значительный доле продаж данной подгруппы, а следовательно
10
рост Like-for-Like. Однако рост продаж Категории - увеличить количество SKU подгруппы Кола и доля SKU
Газированные напитки сильно отставал от роста уменьшить количество SKU подгруппы Лимонад- 0
продаж всего магазина и Группы Продовольствен- ные вкусы. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ные товары. Повышение роста продаж Категории и
стало основной целью данного проекта. Для этого рассмотрим данные подгруппы более
детально. График №31. Структура продаж подгруппы Лимонадные вкусы
Анализ ассортимента проводился по вкусовым
100
подгруппам: По результатам таблиц и графиков становится

Sales share - должя продаж

Кола
Лимон-лайм
Апельсин
Тоники
Традиционные вкусы лимонадная группа (Дюшес,
Буратино, Лимонад, Крем-сода, Саяны, Колоколь-
чик) – далее Лимонадные вкусы
Традиционные вкусы на травах (Байкал, Тархун)
– далее группа на Травах
Прочие фруктовые / нефруктовые вкусы
очевидным, что если в подгруппе Кола 90% обо- 90
рота продаж достигается 42-мя % всего ассор-
80
тимента этой подгруппы (что соответствует 11
SKU,) тогда как 90% продаж подгруппы Лимо- 70
надные вкусы создается 60-тью % ассорти-
мента (что соответствует 14 SKU). Это объяс- 60
няется тем, что в ассортименте подгруппы Кола 50
несколько SKU являются знаковыми, ключе-
выми, остальные SKU этой подгруппы являются 40
второстепенными, вывод которых, скорее всего,
30

20

10
доля SKU
0
Таблица №29. Структура ассортимента и продаж подгруппы Кола
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Таблицы №32 и №33. Доля в подгруппах и накопительная доля SKU

– доля SKU

– должя продаж Наименование Доля в под- Накопитель- Наименование Доля Накопитель-

группе (Лимо- ная доля в подгруппе ная доля
надные вкусы) (Кола)

SKU 1 14,2% 14,2% SKU 1 35,9% 35,9%

SKU 2 13,6% 27,8% SKU 2 12,3% 48,2%

... ...

SKU 12 1,6% 91,5% SKU 12 1,6% 91,0%

... ...

SKU 26 0,4% 100,0% SKU 26 0,2% 100,0%

Итого: 100,0% Итого: 100,0%

Кола Лимон-Лайм Апельсин Тоник Трад. вк. Трад. вк. Прочие
Лимонад гр. На травах
52 53
 будет относительно безболезнен для Категории
в целом. Тогда как в Категории Лимонадные
вкусы таких SKU нет, и, в целом, на рынке суще-
ствуют аналогичные им, успешные бренды / SKU
- заменители.
Кроме того был проведен сравнительный анализ
текущего ассортимента с ассортиментом конку- Определение уровня
рентных сетей. Ассортимент в этих сетях в под- покрытия сегмента
группе Кола в среднем на 40% уже, а в подгруппе
Лимонадные вкусы – на 20% шире.

Помимо оценки 20/80 каждая подгруппа была оце- Таким образом, основными рекомендациями изме- Целевые сегменты Базовые сегменты Удобство/Сезонность
нена, насколько она отвечает потребностям рынка, нения ассортимента было сокращение количества 95% 85% 70%
а именно был рассчитан показатель рыночного SKU подгруппы Кола и пересмотр ассортимента в
покрытия для Категории в целом и для каждой под- подгруппе Лимонадные вкусы: замена менее попу- Кисломолочные
группы. Результаты получились следующие: покры- лярных брендов на бренды, показывающие более напитки Молоко Десерты
тие подгруппы Кола составляет 92%, тогда как значительный рост и обладающие более высокой
покрытие рынка в подгруппе Лимонадные вкусы долей на рынке, а также ввод дополнительных
составляет 43%. брендов и SKU. Защита Молочные
организма Сливки коктейли

Помощь Детские
пищеварению продукты

Кейс №3. Оптимизация ассортимента в молочной категории. Йогурты

Компания Danone и сеть супермаркетов «Седьмой Континент»

В 2008 году в ходе проекта категорийного менедж-
мента в ряде магазинов компания Danone и «Седь-
мой Континент» одним из важнейших этапов выде-
лили оптимизацию ассортимента.
Для канала супермаркетов данный вопрос стоит
особенно остро, так как полочное пространство
не очень велико, а формат предполагает наличие
широкого ассортимента. Поэтому очень важно
найти ту золотую середину, когда целевая аудито-
рия может найти весь необходимый ассортимент,
при этом издержки на его ведение и хранение
должны быть минимальны.
В ходе анализа ассортимента и полочного про-
странства было выявлено, что имеющийся в базе
ассортимент является чрезмерным – и пре-
вышает норму в 1,3 раза, и не заказывается 100,00
постоянно. 95,00
90,07
Поэтому была поставлена цель для тестовых
магазинов: рассчитать оптимальное количе-
ство SKU для категории в целом и для каждого
сегмента в отдельности, а так же повысить
эффективность ассортимента, удалив самые
слабые позиции.
В построении эффективного ассортимента
были предприняты следующие шаги:
Проанализировано текущее количество
SKU и имеющееся полочное пространство
Для примера приводятся расчеты для одного
магазина. Магазин Х – количество 609 SKU, полоч-
ное пространство под категорию 8 модулей.
Расчет оптимального количества SKU.
Размер полочного пространства = 8ХО*1,25м* 5
полок = 50 м.
Количество SKU, помещающихся на данном п/п =
50м / 0,08м = 625 SKU (в 1 фейс).
625 SKU /1,3 = 480 SKU (каждое 3е SKU в 2 фейса).
Выявили количество неэффективных позиций.
36% SKU дают всего 5% продаж, таким образом,
216 SKU может быть пересмотрено.
График №34. Соотношение доли SKU
и доли продаж
36% SKU
дают 5%
продаж
График №35. Роли и процент покрытия каждого сегмента
Проверен ассортимент по каждому сегменту и
определены роли и процент покрытия
Подготовлен список продуктов по каждому сег-
менту на вывод и ввод исходя из анализа продаж
данной и других сетей.
Для анализа ассортимента берутся продажи за три
месяца в руб. и шт., ранжируются внутри сегмента
от большего к меньшему, по средней доле руб. и
шт., выделяются позиции ниже уровня покрытия.
Все SKU с низкими продажами проверяются на
наличие в ассортименте в течение всего анализи-
руемого периода и на эксклюзивность. Предложе-
Творожки
Глазированные
сырки
Сметана
Творог
ние на ввод основано на рейтингах в других сетях,
названия которых не раскрываются.
Предложение по ассортименту было рассмо-
трено и скорректировано сетью (многие реко-
мендации не смогли быть реализованы из-за кон-
трактных условий с поставщиками), выработанный
финальный ассортимент был использован при
построении планограмм. В результате ассортимент
сократился с 639 SKU до 480 SKU, т.е. на 25%.
После окончания тестового периода был про-
веден анализ эффекта от корректировки ассор-
тимента и исследование покупателей.

54 55
 График №36. Рекомендации на основе аналитики по рынку Фото №38 и №39. Полки магазина после оптимизации ассортимента в рамках проекта кате-
горийного менеджмента.

Доля SKU Десертов > Доля сегмента в сети Доля сегмента в сети Доля сегмента в сети
чем на рынке. < чем на рынке + < чем на рынке + < чем на рынке +
1,00 Ассортимент реко-
мендуется сократить
Ассортимент
рекомендуется
сократить
1,00

1,00

1,00

1,00

1,00
ы

ты

ые

ые

ию

ки

ог

ир

на
зм

рк

тк

ок
рт

ор
ож

та
ук

ф
ив

ев

ен

пи

ол
сы
ни
се

Ке

ме
од

Тв
ть
ж

ор
ар

на

М
га
Де

е
пр

пи

С
ты

Тв
ев

ны
ор

ые
ур
е

ты

ан
ки

нн
пи
ог

ур
ит

ов
тс

ио
Й

ог

ь
щ

ир
Де

ощ

иц
за

аз

ад
ом
я

Гл
Дл

Тр
П

Доля в шт. Доля в руб. Доля SKU Доля на рынке, ASNielsen

Сравниваем уровень продаж позиций выведенных
и введенных. Средние продажи на одно SKU до
оптимизации были 933 шт., после оптимизации
1120 шт., т.о. эффективность выросла на 20%
92% покупателей сказало, что ассортимента
стало больше;
95% покупателей сказало, что стало проще
искать продукты.
При работе с ассортиментом очень важно кроме
данных по продажам знать:
– уровень OOS – были ли сбои и проблемы с кон-
кретными позициями;
– участие конкретных позиций в промо.
Это позволяет скорректировать данные.
Так как работа над ассортиментом является непре-
рывным процессом (новинки вводятся в настоящее
время каждый месяц), было принято решение о
том, что глобальный пересмотр и анализ эффек-
тивности ассортимента будет производиться
совместно два раза в год.

Таблица №37. Результаты анализа, руб.

Прирост до проекта Прирост после проекта

к прошлому году к прошлому году

Тестовые магазины +12% руб. -5% +7% руб.

Магазины без теста +14% руб. -17% –3% руб.

Рост категории в тестовых

магазинах +12%!!!

56 57
ECR iCat
общероссийский
каталог

WWW. ECR-ALL.ORG

МАСТЕР
ДАННЫХ
ТОВАРОВ

www. icat.ecr-all.org
BEST
PRACTICE IS HERE!
TWITTER.COM/ECRCOMMUNITY
109028, Россия, Москва,
Солянка. 15/18, стр.4, офис 203.
Тел.: +7 (495) 230-6378, факс: +7 (495) 232-4879
www.ecr-all.org/russia, e-mai: russia@ecr-all.org