МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра сервиса и торгового дела

О. П. МОКЕРОВА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
ПРЕДПРИЯТИЙ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ
МЕРЧАНДАЙЗИНГА

Монография

Киров
2014
ББК У422.3-803.4
М749

Допущено к изданию Ученым советом ФГБОУ ВПО «ВятГУ»

Рецензенты:
д. э. н., профессор ФГБОУ ВПО «ВятГУ» М. В. Палкина;
д. э. н. профессор МФЮА Е. В. Каранина

Мокерова, О. П.
М749 Управление продажами предприятий оптовой торговли с ис-
пользованием инструментов мерчандайзинга: монография /
О. П. Мокерова. – Киров: ФГБОУ ВПО «ВятГУ», 2014. – 226 с.

ББК У422.3-803.4
В монографии рассмотрены теоретические и методические аспекты управления
продажами оптового предприятия с использованием инструментов мерчандайзинга.
Монография посвящена современным подходам в управлении продажами на
предприятиях оптовой торговли: категорийному менеджменту и мерчандайзингу.
На основе анализа зарубежной и отечественной литературы, обобщения практического
опыта выявлена роль мерчандайзинга в управлении продажами оптового предприятия,
предложена разработка программы мерчандайзинга на малых предприятиях оптовой
торговли.
Монография предназначена для ученых, предпринимателей и специалистов, за-
нимающихся исследованием проблем в области управления продажами, а также может
быть использована в учебном процессе студентами направлений: 38.03.06 «Торговое
дело», 43.03.01 «Сервис», 38.03.07 «Товароведение», 43.03.02 «Туризм», 43.03.03 «Гос-
тиничное дело», 38.04.06 «Торговое дело» всех профилей подготовки, всех форм
обучения.

Тех. редактор Е. О. Гладких

 ФГБОУ ВПО «ВятГУ», 2013

2
 ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕРЧАНДАЙЗИНГА
В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ 7
1.1. Управление продажами оптового предприятия 7
1.2. Предпосылки и условия развития мерчандайзинга в оптовой
торговле 16
1.3. Системный подход к мерчандайзингу 25

1.4. Цели, задачи, принципы и методы мерчандайзинга

поставщика 36
2. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕРЧАНДАЙЗИНГА
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ 45
2.1. Характеристика мерчандайзинга оптового предприятия как
процесса 45
2.2. Категорийный менеджмент как высшая ступень
мерчандайзинга 54
2.3. Применение мерчандайзинга в зависимости от методов
продаж на предприятиях оптовой торговли 61
2.4. Исследование потенциала оптовых продаж, осуществляемых
с использованием инструментов мерчандайзинга 71
3. ИССЛЕДОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ
КИРОВСКОЙ ОБЛАСТИ 82
3.1. Основные направления развития оптовой торговли
Кировской области на современном этапе 82
3.2. Научные подходы к организации мерчандайзинга
на предприятиях оптовой торговли Кировской области 97

3
3.3. Оценка эффективности управления продажами 120
на предприятиях оптовой торговли Кировской области
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ
К УПРАВЛЕНИЮ ПРОДАЖАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ 137
4.1. Программа мерчандайзинга как современный подход управ-
ления продажами на предприятиях оптовой торговли» 137
4.2. Оптимизация ассортимента товаров на основе
мерчандайзинга 163
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 176
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 183
ПРИЛОЖЕНИЯ 198

4
 ВВЕДЕНИЕ

На потребительском рынке под воздействием роста реальных дохо-

дов населения происходят глубокие качественные изменения. В розничной
торговле наблюдается развитие сетей магазинов, открываются крупные
торговые центры, появляются новые форматы магазинов: гипермаркеты и
супермаркеты, специализированные магазины.
Все эти факторы обуславливают повышение роли оптовой торговли
как основного регулятора рынка. Поэтому главной задачей предприятий
оптовой торговли на современном этапе является создание нового для рос-
сийского рынка подхода к организации оптовых продаж и продвижения
товаров. Преимущества получают те компании, которые в числе первых
внедряют и осваивают рыночные механизмы организации оптовых продаж
товаров. Одним из современных подходов к организации продаж и повы-
шения их эффективности является мерчандайзинг и категорийный ме-
неджмент. Данная проблема исследования роли мерчандайзинга в оптовой
торговле становится все более актуальной в связи с ее реформированием и
модернизацией материально-технической базы, а также в условиях эконо-
мической неопределенности и коммерческого риска.
Анализ широкого круга литературных источников и нормативных
актов, а также материалов практики деятельности предприятий позволил
сделать заключение о том, что теоретическое осмысление и методические
подходы к формированию мерчандайзинга в организации оптовых продаж
представлены в недостаточной степени, что затрудняет их эффективное
практическое применение. Мало изучена оценка ресурсного потенциала и
применения эффективности мерчандайзинговых инструментов, недоста-
точно исследован механизм организации мерчандайзинга на оптовых
предприятиях. Приоритетными задачами научных исследований является
проблема управления продажами и применение программ мерчандайзинга.
Отсутствие финансовых вложений в разработку и осуществление про-
5
грамм по реализации продукции чаще всего означает для компании потерю
контроля важнейшего элемента коммерции – продажи товаров в розничной
торговой сети. Вопросы формирования программ мерчандайзинга нужда-
ются в разработке методик, применяемых в практике управления.
Монография рекомендуется преподавателям, консультантам по
управлению продажами на оптовых предприятиях, студентам, изучающих
проблемы мерчандайзинга, предпринимателям и руководителям отдела
продаж, маркетинга, мерчандайзинга с целью формирования знаний и
умений в области современных подходов к управлению продажами опто-
вых предприятий, таких как категорийный менеджмент и мерчандайзинг.
В монографии исследована роль мерчандайзинга в развитии оптовых
продаж, цели, задачи, принципы и методы мерчандайзинга при организа-
ции продаж оптовых предприятий, предложены оценки эффективности
мерчандайзинговой активности оптовых предприятий, представлена мето-
дика создания программы мерчандайзинга.
Данная монография является научно обоснованным исследованием и
позволяет применять современные подходы к управлению продажами
оптовых предприятий.

6
 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕРЧАНДАЙЗИНГА
В УПРАВЛЕНИИ ПРОДАЖАМИ ОПТОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Управление продажами оптового предприятия

Маркетинговый подход к сбыту товаров оптового торгового пред-

приятия предусматривает разработку четырех разделов: ассортимент това-
ров и набор услуг, цена, методы распространения и методы стимулирова-
ния [9]. Торговый маркетинг расширяет количество разделов до пяти,
включая персонал торгового предприятия, а в некоторых источниках коли-
чество разделов сводится к семи (план, процесс) [38].
Организация сбыта товаров невозможна без создания оптимального
ассортимента. Управление ассортиментом – деятельность, направленная на
достижение требований рациональности ассортимента. Основополагаю-
щими элементами управления ассортиментом являются установление тре-
бований к рациональности ассортимента (выявление предпочтений поку-
пателей), формирование ассортимента и определение ассортиментной по-
литики. Цель организации в области ассортимента – формирование реаль-
ного или прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося
к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей и по-
лучения запланированной прибыли [11].
Новым подходом к управлению ассортиментом является категорий-
ный менеджмент – управление ассортиментом по товарным категориям с
учетом потребностей покупателей [109]. Категорийный менеджмент
предоставляет потребителям максимальные выгоды, которые выражаются
в улучшенном ассортименте, привлекательных ценах, сокращении случаев
отсутствия необходимых товаров, упрощенном процессе покупки.
Задача контроля и учета ассортимента товаров подразумевает воз-
можность поддерживать на складских площадях такую номенклатуру ас-
сортимента товаров, которая в максимальной степени удовлетворяла бы
7
спросу и заявкам оптовых клиентов, в дальнейшем покупателей. В разное
время решением методологических и организационных проблем управле-
ния в той или иной мере связанных с управлением ассортимента, занима-
лись многие отечественные и зарубежные исследователи. Однако ком-
плексной технологии и инструментария стратегического и оперативного
управления ассортиментом до сих пор не найдено. Вместе с тем эффектив-
ность управления ассортиментом, а соответственно реализуемой предпри-
ятием ассортиментной политики давно уже стала важнейшим фактором
его устойчивого развития.
Для эффективного управления ассортиментом существует ряд мето-
дов, применяемых всеми участниками процесса товародвижения [11, 35]:
– ABC-анализ основан на законе Парето. Главное положение закона
утверждает принципиальное значение соотношения 80 / 20. Применитель-
но к формированию торгового ассортимента это означает, что 20 % това-
ров приносят 80 % дохода, и наоборот 80 % товаров приносят дохода всего
20 %. Результатом данного анализа является возможность определения
наиболее доходных 20 % товаров. Для проведения ABC-анализа необхо-
димо выявление следующих факторов – объекта анализа и критерия анали-
за. Объектами на предприятии оптовой торговли могут стать товарные
группы, товарные категории, товарные позиции, поставщики товара. Кри-
терием анализа может быть объем продаж – товарооборот оптового пред-
приятия, прямая прибыль от товара;
– матрица БКГ, которая строится по принципу: ось Х – доля в объеме
продаж предприятия (рассчитывается как отношение объема продаж това-
ра к объему продаж всего предприятия за определенный период); ось У –
темпы роста продаж товара по отношению к предыдущему периоду (от-
ношение объема продаж данного товара за текущий период к объему про-
даж этого же товара за предыдущий период). По результатам построения
матрицы БКГ выделяются четыре группы товаров: «звезды», «дойные ко-

8
ровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует
приоритетная стратегия;
– ширина и глубина ассортимента: ширина – это количество невзаи-
мозаменяемых товаров, а глубина – это конкурирующие бренды или взаи-
мозаменяемые товары;
– анализ стабильности сбыта (XYZ – анализ): для каждого из выбран-
ных товаров определяется коэффициент вариации объемов продаж, кото-
рый покажет величину их колебаний за равные периоды времени. Если
этот коэффициент составляет меньше 10 %, то считается, что продажи это-
го товара стабильны и легко прогнозируемы в будущем. Товары с коэффи-
циентом вариации более 25 % относятся к рискованным, так как высока
вероятность, что при объемных закупках они не смогут найти покупателей
и перейдут в разряд неликвидных товаров.
Рационализация существующего ассортимента предполагает:
– снятие с продажи товаров, не пользующихся спросом;
– разработку планов выпуска конкретного ассортимента;
– выдачу заданий на внедрение нового ассортимента товаров;
– применение инструментов мерчандайзинга для улучшения продаж
существующего ассортимента товаров.
Несмотря на значимость применения инструментов мерчандайзинга
в системе управления продажами слабо рассмотрены вопросы применения
мерчандайзинга в оптовой торговле. Мерчандайзинг – это совокупность
средств и способов, помогающих товару быть проданным в торговой точке
[20, с. 36].
Установлено, что эффективное представление товара в торговой точ-
ке – это та часть мерчандайзинга, которая воздействует непосредственно
на конечного покупателя. Воздействие на покупательское поведение про-
исходит таким образом, что потребитель, находящийся в торговом зале,
во-первых, узнает об ассортименте предлагаемых товаров, во-вторых, у не-

9
го появляется интерес, в-третьих, желание купить, в-четвертых, осуществ-
ление покупки [73].
Развитие методов торговли, соответствующее стремительному фор-
мированию современной системы распределения, для которой требуется
эффективное сотрудничество между поставщиками и розничной торгов-
лей, привело к появлению мерчандайзинга [20, с. 17]. Наличие концепции
мерчандайзинга позволяет осуществлять активную, целенаправленную и
скоординированную деятельность коллектива, закрепить права и ответ-
ственность за исполнителями, определить сроки, сформулировать систему
мотиваций и критерии оценки достижения поставленных целей.
Концептуальный подход к мерчандайзингу требует разработки макси-
мально конкретной, понятной и ясной всем сотрудникам программы [102].
Активное участие каждого сотрудника в реализации программы мер-
чандайзинга повышает возможность их дальнейшего участия в коллективной
и согласованной работе, а также формировании новых идей по улучшению и
совершенствованию самой концепции [27].
Третий раздел сбытовой политики – методы распространения, под
которыми понимается различная деятельность оптового предприятия,
направленная на обеспечение целевых потребителей товаров и услуг [79].
К методам распространения товаров относятся следующие: методы орга-
низации товародвижения, включая эффективную транспортировку грузов,
складские операции, методы управления товарными запасами. Управление
товарными запасами является продолжением коммерческих действий по
сбыту товаров рознице, и от его качества зависит эффективность деятель-
ности предприятия, так как чрезмерное накопление товарных запасов мо-
жет привести к увеличению издержек предприятия.
Управление товарными запасами заключает в себе нормирование,
контроль и оперативный учет их текущего состояния, регулирование в со-
ответствии со спросом. Совершенствование управления товарными запа-
сами оптовых предприятий направлено на ускорение их оборачиваемости,
10
улучшение использования складских помещений и емкостей, обеспечение
мобильности запаса. В теории управления запасами разработаны две ос-
новные системы управления: система управления запасами с фиксирован-
ным размером заказа и система управления запасами с фиксированным ин-
тервалом времени между запасами. Для сокращения трудовых затрат,
ускорения оборачиваемости на предприятиях создаются автоматизирован-
ные системы управления запасами.
Методы стимулирования включают деятельность фирмы по распро-
странению сведений о достоинствах своего товара и убеждению клиентов
покупать его [29].
Еще одним разделом маркетингового подхода к сбытовой политике
оптового предприятия является персонал организации, клиенты.
От того, насколько высшее руководство достигло взаимопонимания
с персоналом организации, насколько сотрудники фирмы мотивированы в
достижении ее целей, какой психологический климат царит среди ее ра-
ботников, в огромной степени зависит, добьется ли фирма этих целей.
Ожидаемая организацией ответная реакция выражается в улучшении от-
ношения сотрудников к фирме и своей работе, повышении производитель-
ности, творческого отношения к труду, улучшении психологического кли-
мата и др.
Одной из задач сбытовой политики оптового предприятия является
управление продажами, которые на современном этапе развития торговли
играют ведущую роль в управлении коммерческой деятельностью.
Оптовая продажа предусматривает создание на оптовых предприяти-
ях широкого ассортимента товаров и реализацию товаров оптовым поку-
пателям для дальнейшей перепродажи. Результат такой продажи выража-
ется определенной суммой оптового товарооборота. В этой связи оптовые
предприятия используют всевозможные методы реализации товаров. Роль
оптового предприятия по отношению к рознице претерпевает качествен-
ные изменения и может сравниться с предприятием-изготовителем при
11
осуществлении сбыта товара посреднику – оптовому звену. Договорные
отношения могут носить как долгосрочный характер, так и краткосрочный
(разовые договора). Заключение договоров осуществляется при составле-
нии оптимального ассортимента товаров и оказания различных видов
услуг.
При рассмотрении условий развития российского рынка и значения
процесса продаж было выявлено следующее:
– приток в страну значительных инвестиций коммерческих структур,
тесно связанных с топливными отраслями экономики, получающими до-
полнительные денежные ресурсы для диверсификации своей деятельности,
приводит к росту количества коммерческих предприятий и обострению
конкурентной борьбы между ними; процесс продаж выступает как один из
основных конкурентных преимуществ предприятия;
– рост доходов населения приводит к увеличению интереса потреби-
телей к множеству товаров, представленных в торговле, таким образом,
возрастает значение процесса продажи в борьбе за лояльного потребителя;
– насыщенность рынка товарными группами [42]. За последние 10 лет
произошел двадцатикратный рост количества торговых марок, и обостри-
лась конкурентная борьба на всех этапах продвижения товаров (рис. 1);

200 групп 1200 групп 1400 групп

35 марок  50 марок  100 марок

1996 год 2000 год 2004 год

Рис. 1. Перенасыщенность рынка товарами

– опрос 350 крупнейших компаний России показал, что одним из

главных приоритетов российских коммерческих организаций является по-
лучение быстрой прибыли, первостепенная роль этой задачи принадлежит

12
процессу продаж как непосредственной области деятельности, направлен-
ной на продажу товара и получение прибыли [67];
– стремление российских предприятий к объединению в крупные хол-
динги, что позволяет снижать издержки, расширять ассортимент товаров и
услуг, бороться с конкурентами; выполнению данной задачи будет способ-
ствовать успешный процесс продаж [92, 94];
– высокая конкуренция среди продавцов, повышение требований к их
профессиональной подготовке. Процесс продаж, включающий в себя под-
готовку и обучение торгового персонала, должен создавать конкурентные
преимущества для предприятия торговли;
На основании вышеизложенного материала можно сделать следую-
щий вывод: в современных условиях хозяйствования значение эффектив-
ного процесса продажи в коммерческой деятельности предприятий опто-
вой торговли все больше возрастает. Он выступает одним из главных кри-
териев получения компанией прибыли и сохранения конкурентоспособно-
сти в условиях ужесточения конкуренции среди предприятий оптовой тор-
говли [21].
В современной литературе рассматриваются различные варианты
построения системы и процесса управления продажами [62, 66, 67].
Наибольший интерес представляют те варианты, в основу которых поло-
жены управленческие функции, ибо сущность управления раскрывается в
его функциях. Так, Ч. Фатрелл рассматривает управление продажами как
эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед
торговым персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и ру-
ководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов [127].
Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых,
существует пять исходных управленческих функций – планирование, под-
бор персонала, обучение персонала, руководство и контроль; во-вторых,
цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему
способствует выполнение этих функций:
13
 Методологическим обоснованием управления продажами выступает
система принципов, которая выработана теорией и практикой продаж. Си-
стема принципов управления продажами включает общие и частные прин-
ципы. К общим принципам управления относят научность, системность,
комплексность, эффективность, гибкость, принцип оптимального сочета-
ния централизованного и децентрализованного управления, принцип еди-
ноначалия и коллегиальности и т. п. [89].
Частные принципы вытекают из особенностей объекта управления и
выработаны на основе конкретных действий. К основным частным прин-
ципам управления продажами следует относить:
– принцип ориентации на рынок означает, что критериями принятия
решений по продажам должен быть потребитель;
– принцип неразрывной связи продаж с маркетингом, что снижает не-
определенность среды управления продажами;
– принцип организационной гибкости требует вырабатывать эффек-
тивные меры по адаптации к рынку;
– принцип профессионализации продаж;
– принцип выделения приоритетов, который направлен на определе-
ние наиболее приоритетных управленческих воздействий, способствую-
щих получению высокой результативности продаж;
– принцип ориентации на управление рисками, связанный с высокой
неопределенностью среды продаж;
– принцип личной инициативы предполагает, что каждый менеджер,
торговый представитель или агент должны проявлять инициативу и прила-
гать все усилия для оправдания своего назначения;
– принцип ответственности за принятые полномочия по заключению
торговых сделок;
– принцип организационной оптимизации, нацеленный на формиро-
вание эффективной, в то же время гибкой и адаптивной структуры управ-
ления продажами [21].
14
 Одной из основных характеристик управления, в том числе и управ-
ления продажами, является выделение субъекта и объекта управления.
Субъект управления продажами – это руководители и специалисты,
которые осуществляют функции в данной сфере деятельности компании.
В качестве субъекта управления продажами могут рассматриваться мене-
джеры по продажам и продавцы (торговые представители, агенты, мер-
чандайзеры).
В большинстве случаев под объектом управления рассматривается
товар и покупатели.
Вопросу управления продажами посвящены работы Ф. П. Половце-
вой, Ф. Г. Панкратова, Р. И. Бунеевой, И. А. Бланка, Л. И. Ерохиной,
Ю. А. Захаровой, В. М. Кондрашова и других авторов, однако в данных
работах недостаточно рассмотрены проблемы взаимодействия оптовой и
розничной торговли в использовании современных подходов повышения
эффективности продаж. Поэтому исследования данной работы посвящены
обоснованию применения на предприятиях оптовой торговли современных
подходов повышения эффективности продаж – механизмов управления то-
варными категориями и мерчандайзингом.
Как было выявлено ранее, инструменты мерчандайзинга, часто при-
меняются предприятиями оптовой торговли при управлении продажами
для улучшения показателей экономической эффективности. Поэтому ряд
авторов рекомендует включать в систему управления продажами следую-
щие элементы [43, 53]:
– определение целевых клиентов, на которых направлены продажи;
– используемые каналы распределения;
– управление каналами (планирование продаж по каналам и между
участниками одного канала; управление участниками канала; управление
коммуникациями; оценка участников канала / корректировка (условий,
клиентской базы);
– организация и стратегия отдела продаж;
15
 – управление отделом продаж;
– навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями с
клиентами;
– корректировка системы продаж.
Таким образом, современными подходами к управлению продажами
предприятий оптовой торговли являются категорийный менеджмент и
мерчандайзинг при условии совместного сотрудничества с розничными
предприятиями.

1.2. Предпосылки и условия развития мерчандайзинга

в оптовой торговле

Во многих странах, в том числе и в России, в последнее время

наблюдается одинаковая тенденция развития оптовой и розничной торгов-
ли. Структура рынка меняется под влиянием потребительских предпочте-
ний, на которые в свою очередь действуют факторы внешней среды, пред-
ставленные на рис. 2 [39].
Рыночные факторы:
Факторы внешней среды: наличие конкуренции,
экологические, экономические, развитость оптово-розничной
политические, системы, зрелость рынка,
демографические, культурные наличие и внедрение рыночных
и другие
технологий

Потребительские
предпочтения

Культурные, географические,
Наличие развитой правовой идеологические особенности
и законодательной базы общества

Рис. 2. Факторы, влияющие на изменения потребительских предпочтений

16
 Изменения, происходящие на рынке «продавец–покупатель», видо-
изменили классическую оптовую торговлю, из которой можно выделить
следующие новые формы:
– сохранение специализации, но при этом оптовому предприя-
тию необходимо наладить эффективную логистическую систему, обеспе-
чивающую быструю и дешевую доставку товара, в том числе и на дальние
расстояния, создать мощные распределительные центры, склады обработ-
ки грузов для обеспечения индивидуального подхода к каждому клиенту;
– вертикальное развитие бизнеса по цепочке: производство –
оптовая торговля – розничная торговля, что позволяет оптовым предприя-
тиям создавать альянсы с другими компаниями для привлечения стратеги-
ческих инвесторов;
– специализация на сегменте рынка или узкая специализация.
При этом можно выделить несколько таких направлений: кейтеринг, дис-
трибьюция отдельных групп товаров, снабжение особых групп потребите-
лей, региональная специализация.
В узкой специализации специалисты отмечают положительные мо-
менты – невысокая конкуренция и, как следствие, сравнительно высокая
норма прибыли, освоение недоступных услуг для других участников рын-
ка (например, предоставление рефрижераторов компаниям, торгующим
продуктами глубокой заморозки). Существуют и коммерческие риски,
например, ограниченная емкость рынка при потере даже одного клиента
может привести к сворачиванию всего бизнеса.
– специализация на функциях должна позволить компаниям
стать эксклюзивным поставщиком определенного вида услуг для других
участников рынка. На Западе некоторые дистрибьюторы сумели оставить
производителю только одну функцию – собственно производство товаров,
а выполнение иных взяли на себя. Так, например, действует компания
McLane, одно из подразделений которой занимается изучением рынка и

17
позиционированием товаров, другое – мерчандайзингом, а третье специа-
лизируется на доставке товаров [83].
Таких функций, на которых целесообразно специализироваться дис-
трибьютору, можно выделить несколько:
– изучение рынка;
– позиционирование товара;
– производство товара;
– доставка товара со склада магазина и доставка потребителю;
– мерчандайзинг [83].
Оптовые предприятия, используя свое положение пункта пересече-
ния информационных потоков, способны в полном объеме обеспечить
сбор, накопление, обработку информации, обобщив и проанализировав ее
передать любому звену товародвижения.
Позиционированием называется процесс поиска такой рыночной по-
зиции для предприятий оптовой торговли, продукта или услуги, которая
будет выгодно отличать его от положения конкурентов. Позиционирова-
ние осуществляется с учетом конкретной целевой группы потребителей,
для которой создаются и предлагаются преимущества и уникальность.
В результате функциональной специализации дистрибьюторских
компаний на Западе возник процесс создания «приват лейблов» – товар-
ных марок, под которыми товар продается в рознице. По нашему мнению,
этот процесс набирает силу и в России. В столичных супермаркетах, таких
как «Ашан», «Рамстор», «Перекресток» и других, а также региональных
розничных предприятиях, уже довольно много товаров, продающихся под
торговым брендом предприятия розничной торговли. При этом производи-
тель или оптовое предприятие, имеющее свое производство, экономит
средства на продвижение бренда, а магазин получает постоянного постав-
щика эксклюзивной торговой марки.
В связи с появлением собственных марок магазина возникла еще од-
на новая функция оптовых компаний – переупаковка товаров как новый
18
этап в разделении труда – специализации на отдельных функциях. Это
происходит, когда производителю становится выгодным привлечь сторон-
нюю компанию для упаковки своей продукции. Логическое продолжение
этого процесса – оказание логистических и маркетинговых услуг. Круп-
нейшая компания Среднего Запада США, специализирующаяся на пере-
упаковке – Accu-Тec предоставляет возможности: от создания дизайна
упаковки до доставки товара конечному потребителю. Благодаря удачному
географическому расположению складских и производственных мощно-
стей она имеет возможность в течение суток доставить товар в регионы,
где проживает 70 % населения США [61].
Мерчандайзинг оптового предприятия развивает популярность ма-
рок путем воздействия на потребителя и заключается в проведении специ-
альных работ по размещению и выкладке товара, созданию его эффектив-
ного запаса и оформлению мест продаж. Эти мероприятия расширяют чис-
ло покупателей определенной торговой марки за счет стимулирования их
желания выбрать и купить продвигаемый товар.
За рубежом впервые мерчандайзинг был применен розничной тор-
говлей. Для того чтобы успешно конкурировать, розничные предприятия
вынуждены совершенствовать свой уровень сервиса в борьбе за конечного
покупателя. Это привело к смене традиционной торговли на магазины са-
мообслуживания, огромные супермаркеты и гипермаркеты с множеством
специализированных отделов и невысокой наценкой, рестораны быстрого
обслуживания. Старыми методами продавать стало невозможно, появилось
необходимость в создании новых технологий, в результате чего произошли
четыре фундаментальных изменения:
– изменения, касающиеся товара;
– изменения, касающиеся производителей;
– изменения, касающиеся продавцов;
– изменения, касающиеся покупателей [20].

19
 Изменения, касающиеся товара. В системе самообслуживания товар
должен сам себя продавать, в связи, с чем происходит постепенное изме-
нение упаковки. Упаковка выполняет две важные функции: привлекает
именно к этому товару и четко, доступно объясняет способ его примене-
ния. Неизбежная эволюция товара обусловлена его визуальностью, шири-
ной проходов в отделе, значительностью представленного выбора продук-
тов, непосредственным окружением товара [20].
Изменения, касающиеся покупателей. В связи с появлением большо-
го количества торговых марок покупатель должен понимать различные
классификации товаров, делать свой выбор между конкретными товарами,
марками. Поэтому необходимы исследования поведения покупателей в ма-
газине [9].
Изменения, касающиеся поставщиков. Поставщик превратился в
мерчандайзера. Задача его не продавать, а обеспечивать правильное функ-
ционирование товара, оптимальное размещение рекламных материалов,
выгодное представление товара в торговом пространстве и давать реко-
мендации по улучшению торговых показателей магазинов [35].
Изменения, касающиеся продавцов. Товар должен производиться при
наименьших затратах, поэтому предприятия розничный торговли находят-
ся в активном поиске прибыли, для этого необходимо эффективное рас-
пределение товара в торговом пространстве [20].
В ходе изменений на рынке товаров и услуг преимущества мер-
чандайзинга для стимулирования сбыта стали использовать и поставщики
товаров, и получили возможность значительно расширить объемы своих
продаж за счет снижения продаж аналогичной продукции конкурентов.
Активно применяя инструменты мерчандайзинга, оптовая компания мо-
жет: эффективно представить товары в магазине, обеспечить необходимой
информацией покупателей, сформировать приверженность к отдельным
торговым маркам, увеличить число лояльных покупателей и завоевать но-
вых, обращать внимание на новые продукты и специальные предложения,
20
закрепить в сознании покупателей отличительные черты марок, оказывать
влияние на поведение покупателей, соблюдая при этом социальную закон-
ность и этические нормы [114, 115].
Исследования специалистов и практиков показывают, что техноло-
гии мерчандайзинга пользуются популярностью в оптовой торговле [10,
11, 13].
Во-первых, это один из самых эффективных с точки зрения «затра-
ты – результат» методов стимулирования продаж, так как объединенные
усилия производителей, оптовых и розничных предприятий способны
обеспечить эффективное продвижение конкретных торговых марок от
производственной фирмы до конечного потребителя. Действия этих участ-
ников направлены на повышение качества обслуживания потребителей и
учет их нужд при совершении покупки [11]. Данная система взаимных свя-
зей называется специалистами горизонтальным маркетингом торговых ка-
налов (рис. 3).

Объединенные усилия участ-

ников канала распределения
для успешной реализации то-
варов и услуг

Производитель Дистрибьютор Розничный

(оптовик) продавец

Потребитель

Рис. 3. Горизонтальный маркетинг торговых каналов

В данной системе взаимоотношений производитель создает и про-

двигает марочный товар, совершенствует ассортимент и упаковку, форми-
рует положительный имидж и стимулирует предпочтения потребителей.
21
Он обеспечивает логистическое обслуживание розничного предприятия,
оказывает поддержку процессу продаж на всех ступенях канала товаро-
движения [106].
Основная задача дистрибьютора (оптовой организации) – обеспечить
стимулирование потребителя и постоянное присутствие необходимого ас-
сортимента и количества товара [43].
Розничная торговля организует непосредственную продажу потреби-
телю продвигаемых по каналам товаров, при этом совместно с производи-
телем и оптовой фирмой или самостоятельно осуществляет выкладку то-
варов и оформляет точки размещения торговых марок таким образом, что-
бы привлечь дополнительное внимание конечных покупателей и побудить
их к совершению покупки [32].
Таким образом, реализация этих мер дает очевидные преимущества
участникам рынка: растут продажи, увеличивается товарооборот, данный
эффект наблюдается от применения комплекса мероприятий, называемых
мерчандайзингом. В целях поддержания эффективного мерчандайзинга
торговым каналам товародвижения необходимо контролировать систему
продаж по всем трем звеньям этой цепочки и создать единую команду
мерчандайзеров, которая будет эффективно работать не на одного участ-
ника, а на всю программу в целом. Такое решение поможет снизить сово-
купные затраты по продвижению товаров в торговую сеть, что в конечном
итоге приведет к снижению розничной цены и повышению лояльности по-
купателей.
В свою очередь, такой подход означает кооперацию производителя,
оптового и розничного звена. Производители и оптовые предприятия
предлагают магазинам, кафе, ресторанам более качественный сервис – до-
ставку товаров, оптимизацию запаса товаров, установку своих точек про-
даж, услуги мерчандайзеров, рекламные материалы и проведение локаль-
ных рекламных акций. Концепция «продажа магазинам» заменяется посте-

22
пенно концепцией «продажа через магазины». Только в этом случае, через
кооперацию, звенья товародвижения получат больше прибыли.
Схема на рис. 4 (разделенная на фрагменты) показывает вклад мер-
чандайзинга в торговый процесс – это укрепление и увеличение эффектив-
ности связей между тремя партнерами: поставщиком (П), розницей (Р) и
потребителем (Пт) [20].
Согласно традиционной схеме продаж поставщик (производитель
или оптовой предприятие) продает свой товар рознице, та – конечному по-
купателю, поставщик осуществляет функцию информирования покупате-
ля. Все эти действия помогают продвигать товар.

П П

Р Пт Р Пт

Схема традиционной продажи Схема продажи с применением мер-

чандайзинга

Все действия продвигают товар, движе-

ние мерчандайзинга происходит в обрат-
Все действия продвигают товар ном направлении
Эффект двухстороннего движения, по-
вышение результативности

– продажи
Движение в одном направлении – в сторо- – информация
ну потребителей
Рис. 4. Схема традиционной продажи и с применением мерчандайзинга

При применении новых технологий поставщик знает ожидания ри-

тейлора и учитывает их, розница знает ожидания потребителя и учитывает
их, поставщик изучает и учитывает отношение и поведение потребителей с
целью улучшить предлагаемый товар и услуги по мерчандайзингу, оказы-
ваемые ритейлору.

23
 Решение этих проблем чрезвычайно важно для поставщика, так как
применение инструментов мерчандайзинга совместно всеми участниками
направлено на повышение рентабельности и улучшение результатов про-
даж [22].
Тенденция развития торговли такова, что все больше и больше сти-
раются различия между крупными оптовыми и розничными структурами.
Многие крупные розничные сети начинают выполнять ряд функций опто-
вой торговли.
Ярким примером такого типа смешанной деятельности являются ма-
газины «Cash and Carry», которые, с одной стороны продают товары не-
большими партиями мелкооптовым покупателям, с другой стороны, они
предлагают товары тем конечным потребителям, которые осуществляют
покупки партиями с целью собственного потребления [94].
Во-вторых, современная торговля просто обязывает использовать
технологии мерчандайзинга. Многие оптовые поставщики и производите-
ли начали работу по разработке стандартов мерчандайзинга с появлением
гипермаркетов, так как они впервые столкнулись с огромной конкуренци-
ей товаров на полках и осознанием того, что не знают, как должна быть
представлена их продукция на таких площадях. Гипермаркеты, по оценке
специалистов, дали мощный толчок развитию мерчандайзинга. Главный
показатель для этих форматов – оборачиваемость и значительная конку-
ренция товаров на полках [27].
Таким образом, появление мерчандайзинга является логическим
процессом развития торговли, так как, применяя инструменты мер-
чандайзинга можно добиться повышения экономических показателей с
наименьшими затратами.

24
 1.3. Системный подход к мерчандайзингу

Одним из современных подходов управления продажами является

мерчандайзинг. Как правило, концепция мерчандайзинга для предприятий
оптовой торговли строится из определения необходимого ассортимента
для каждого типа магазина, постановки целей для занятия полочного про-
странства, определения правильного места и правильной полки для каждо-
го вида товара, рациональной выкладки, размещения рекламных материа-
лов и ценников.
Оксфордский толковый словарь бизнеса определяет мерчандайзинг
как сбытовую политику розничного торговца, продвижение и сбыт в своем
магазине определенных товаров. Г. Сэнд дает определение мерчандайзин-
гу как систематическому процессу эффективного представления выкладки
товаров в местах продаж и как наиболее эффективной форме
маркетинга [110].
Похожие определения можно встретить во многих отечественных
источниках, как в научной литературе, так и у практиков [51, 115]. Так, у
современных практиков – исследователей данного направления продвиже-
ния товара К. и Р. Канаян мерчандайзинг определяется очень просто:
«Мерчандайзинг – это маркетинг в стенах магазина» [48]. Ряд авторов
определяют мерчандайзинг как направление маркетинга, способствующее
стимулированию розничных продаж посредством внимания конечных по-
купателей к определенным маркам или группам товаров в местах продаж
без активного участия специального персонала [14, 125].
В отечественной литературе в современных исследованиях мер-
чандайзинга и его места в коммерческой деятельности предприятия можно
выделить две концепции. Первая, называемая маркетинговой, рассматри-
вает мерчандайзинг, который используется для продвижения товара в роз-
ничном торговом предприятии, т. е. как инструмент маркетинга [11, 40,
89]. Традиционная маркетинговая концепция заключается в восприятии
25
мерчандайзинга как инструмента повышения эффективности продаж това-
ра в розничном торговом предприятии. Таким образом, он представляет
собой заключительную часть кампании по продвижению новых торговых
марок и поддержанию достигнутого объема продаж. Нередко в источни-
ках, посвященных проблеме мерчандайзинга, его определяют термином
«немой продавец». Таким образом, с позиций традиционной маркетинго-
вой концепции мерчандайзинг определяется как комплекс мероприятий,
направленный на увеличение объемов продаж, развивающий популярность
марок путем воздействия на потребителя. Мероприятия заключаются в
проведении специальных операций по размещению и выкладке товара,
оформлению мест продаж и созданию эффективного запаса товара, что
увеличивает число покупателей торговой марки за счет стимулирования
желания конечного потребителя выбрать и купить продвигаемый товар, а
также выделения товара относительно конкурентов. Для иллюстрации
данного утверждения предлагаем использовать правила мерчандайзинга,
отраженные в табл. 1 [105].
Таблица 1
Взаимосвязь правил мерчандайзинга и содержания
торгово-технологического процесса
Правила Содержание правила мерчандайзинга в рамках
мерчандайзинга торгово-технологического процесса
1 2
Ассортимента Определение оптимального ассортимента продвигаемых товаров
Товарного запаса Определение объема товарного запаса
Присутствия Организация системы закупа товаров с целью бесперебойного
пополнения всех видов товарных запасов
FIFO Постоянный контроль сроков реализации товара на складе и в
торговом зале; разработка системы ротации и замены товаров с
истекшим сроком реализации
Представления Планировка торгового зала;
приобретение необходимого торгового оборудования;
разработка и применение схем выкладки товара
Выкладки товара Поддержание стандартов выкладки товара силами торгово-
«лицом к покупа- оперативного персонала розничного торгового предприятия
телю» и поставщиков

26
 Окончание табл. 1
1 2
Определения места Выкладка товара на полках в местах продаж
на полках
Приоритетных Размещение мест продажи сопутствующих товаров в непосред-
мест ственной близости от основных;
организация дополнительных мест продажи; проектирование
«прикассовой зоны»
Проведения промо- Организация мест для проведения акций; приобретение
мероприятий необходимого оборудования и организация работ по проведению
Применения Оформление торгового зала силами персонала розничного
POS-материалов торгового предприятия совместно с персоналом компаний-
поставщиков.
Использование внутримагазинных электронных рекламных
средств. Оснащение торгового зала электронными рекламными
средствами по схеме, позволяющей максимизировать
эффективность воздействия на покупателя

Как видно по данным табл. 1, правила мерчандайзинга имеют под

собой четко определенную последовательность операций, связанных с то-
вародвижением, позволяющую достичь определенного результата. Основ-
ная миссия операций – максимально повысить комфортность условий для
покупателя и заставить его совершить покупку, а также повторить ее в бу-
дущем. Разрабатываются схемы организации мерчандайзинга с учетом
определенного типа ресурсов торговых предприятий.
Таким образом, маркетинговый подход к рассмотрению мер-
чандайзинга ограничивает сферу его применения преимущественно только
функцией сбыта, и не рассматривает мерчандайзинг как функцию инфор-
мационного обеспечения коммерческой деятельности. Информация явля-
ется основным ресурсом в управленческой деятельности (обеспечивает
информацией потребителей о размещении товаров, позволяет оценить эф-
фективность размещения товара в торговом зале и на оборудовании и при-
нять наиболее оптимальные решения в управлении продажами предприя-
тий оптовой торговли).
Другая концепция рассматривает мерчандайзинг как элемент систе-
мы, представляющий собой неотделимую часть механизма коммерческой
деятельности предприятия. На наш взгляд, данные трактовки отражают
27
различные стороны объекта исследования – маркетинговую и коммерче-
скую [20, 52].
Коммерческая концепция мерчандайзинга основана на системном
подходе, рассматривает его как совокупность экономических и торгово-
технологических отношений между производителем и торговым предприя-
тием по поводу продвижения товара в розничном торговом предприятии.
Авторы подчеркивают, что мерчандайзинг следует определять как систему
коммерческих отношений, нацеленную на рост узнаваемости торговой
марки среди потребителей и увеличение объема продаж.
Приведенные высказывания авторов сужают сущность мер-
чандайзинга в своих определениях. Данные определения мерчандайзинг
рассматривают либо в рамках маркетинговых отношений, служащих си-
стемой суммарных средств и приемов реализации товаров, либо в рамках
системы продвижения товаров. Это не позволяет оценить возможности
мерчандайзинга как подхода к управлению продажами предприятий опто-
вой торговли.
Мерчандайзинг характеризуется системой оказываемых услуг произ-
водителям и потребителям товаров на основе планирования и управления
товарным ассортиментом. Цель мерчандайзинга придать системе услуг оп-
тимальные параметры, способствующие эффективной продаже и наиболее
полному удовлетворению потребностей покупателей. Поэтому содержание
мерчандайзинга и его технологий зависит от того, какие цели и кем ставят-
ся в цепочке «производитель (поставщик) – магазин – потребитель», что
должно отражаться в определении данного понятия.
В системе коммерческих отношений предприятий оптовой торговли
мерчандайзинг рассматривается на основе экономических и технологиче-
ских процессов. К экономическим процессам мерчандайзинга относятся
отношения по поводу обмена товарами (передача образцов предлагаемого
товара в рекламных целях, выдача бонусов и подарков розничному торго-
вому предприятию, участие в оформлении торгового зала и т. п.); отноше-
28
ния по поводу смены собственности, в том числе аренду (например, пере-
дачу в аренду фирменного холодильного оборудования для продажи от-
дельных видов товаров); транзакции (переговоры с персоналом розничных
торговых предприятий, обучение персонала стандартам мерчандайзинга,
переговоры с поставщиками POS-материалов и др.). Экономические про-
цессы ведут к лояльности клиентов – многогранной системе его положи-
тельных отношений к определенному предприятию. Технологические про-
цессы представлены всем многообразием операций по размещению специ-
ального рекламного оборудования, POS-материалов, выкладки товара в
местах продаж и др. Данные процессы позволяют не только максимизиро-
вать эффективность мерчандайзинга, но и обеспечить наличие синергети-
ческого эффекта. Учет взаимосвязи маркетинговой и коммерческой кон-
цепций, их особенностей позволяет построить эффективную систему
управления продажами предприятий оптовой торговли.
С точки зрения системного подхода к управлению продажами авто-
ром обосновано следующее определение системы мерчандайзинга: «Си-
стема мерчандайзинга предприятий оптовой торговли представляет собой
совокупность экономических и технологических процессов взаимодей-
ствия участников канала распределения (производителей, оптовых, роз-
ничных предприятий и покупателей) с целью максимального удовлетворе-
ния их потребностей, роста узнаваемости торговой марки и увеличения
объема продаж».
В современной научной литературе мерчандайзинг рассматривается
как система, состоящая из следующих основных элементов: целей, прин-
ципов, инструментов, методов.
А. В. Корзун расширяет понятие системы мерчандайзинга, предлагая
четыре структурных элемента: инструменты маркетинга; методы визуаль-
ного мерчандайзинга; позиционирование бренда в местах продаж; органи-
зация пространства магазина [54, 55, 56] (рис. 5).
Инструменты мерчандайзинга и визуальный мерчандайзинг являют-
ся основными и, соединяясь, образуют комплекс мерчандайзинга (банк ин-
струментов и методов мерчандайзинга). Симметричные элементы – это
29
элементы позиционирования бренда и организации внутреннего простран-
ства уравновешивают двух противоположных участников рынка – произ-
водителя (дистрибьютора) и розничного торговца [54].
Данная система не может быть использована в такой форме и нужда-
ется в доработке.
Автором предлагается расширить систему, добавив следующие эле-
менты системы мерчандайзинга:
– позиционирование ассортимента: брендов и общего ассортимента
оптовой компании, поскольку мерчандайзинг бренда в большей степени
предлагается производителем;
– организация входной зоны и внутреннего пространства магазина;
– инструменты маркетинга;
– визуальный мерчандайзинг;
– персонал торгового предприятия.

Рис. 5. Основные элементы системы мерчандайзинга по работе

А. В. Корзуна

30
 К основным элементам относятся инструменты маркетинга, визуаль-
ный мерчандайзинг и персонал; к симметричным – позиционирование ас-
сортимента, организацию входной зоны и внутреннего пространства мага-
зина (рис. 6).
Элемент «позиционирование ассортимента» должен включать в себя
две составляющие: позиционирование бренда – торговой марки произво-
дителя и позиционирование общего ассортимента оптовой компании.
Композиция товарной выкладки образуется не стихийно, а в результате со-
блюдения стандартов мерчандайзинга. В пределах отдельно взятой торго-
вой марки существует определенная последовательность выкладки, опре-
деляемая фирмой производителем или оптовой компанией, если это общий
ассортимент при работе с розничным предприятием. Стандарты мер-
чандайзинга определяют набор товаров, который должен быть в продаже в
конкретной торговой точке.

31
 Инструменты
маркетинга Организация входной
Размещение
товара в местах зоны
продаж

Позициониро- Организация Распределение полезной

Ассортимент вание входной зоны и площади между товар-
Комплекс мерчандайзинга внутреннего ными группами
и запас ассортимента:
– бренда; пространства
– общего ас- магазина Зонирование торгового
Порядок распо-
ложения товара сортимента пространства магазина
в торговом зале
магазина
Формирование запаса
товаров
Персонал Визуальный
торгового мерчандайзинг
предприятия
32

Поведение персонала поставщика Навигационная система торговой

Поведение персонала розничного
предприятия
Стандарты обслуживания
покупателей
Контроль стандартов
точки, знаки и указатели
Инструменты, воздействующие на
эмоции (атмосфера магазина,
освещение, запахи, звуковое
сопровождение)
Технологическое оборудование

Рис. 6. Система элементов мерчандайзинга

32
 Элемент «визуальный мерчандайзинг» предполагает ряд приемов,
используемых для привлечения внимания покупателей:
– навигационная система и указатели должны донести до потре-
бителя определенную информацию;
– инструменты, воздействующие на эмоции покупателя: осве-
щение, атмосфера магазина, звуковое сопровождение, запахи. Основные
функции света в магазине – это выделение товара на оборудовании, созда-
ние настроения, приглушение недостатков дизайна магазина. Смысл зву-
кового сопровождения покупателей состоит в том, что музыка воздейству-
ет на скорость движения покупателей по магазину, создавая различные об-
разы и настроение. Атмосфера магазина – фирменный стиль, дизайн – уси-
ливает впечатление покупателей от магазина; запахи оказывают самое
сильное и быстрое влияние на эмоциональное состояние человека, позво-
ляют оперативно формировать микроклимат;
– технологическое оборудование предназначено для демонстра-
ции и расположения на нем товаров. Все оборудование должно соответ-
ствовать имиджу магазина в целом [65].
Элемент «организация входной зоны и внутреннего пространства
магазина» включает в себя:
– оформление близлежащей территории магазина, оформление вывес-
ки, витрин, окон с целью привлечения внимания покупателей, а также для
определения и удобства целевой группы;
 формирование запаса. Отсутствие необходимого товара для потре-
бителя в первую очередь может сказаться на обороте оптовой торговли,
так как покупатель может купить товар конкурента, или на прибыли роз-
ничного предприятия, так как покупатель может уйти в другой магазин.
Правильное формирование торгового запаса позволяет также избежать
наличия просроченного товара, что особенно важно в отношении скоро-
портящегося товара. Структура и объем товарных запасов зависит от таких
факторов, как объем продаж, выделенная площадь в местах продаж, пло-
33
щадь склада, периодичность поставок, необходимость в запасах, измене-
ния в спросе;
– зонирование торгового пространства магазина – это рацио-
нальная технологическая планировка торгового зала магазина, предусмат-
ривающая такое размещение оборудования, при котором эффективно ис-
пользуются торговые площади и создаются максимальные удобства для
покупателей [133];
– распределение полезной площади между товарными группа-
ми. Определяющим фактором при распределении демонстрационной пло-
щади торгового зала между товарными группами является частота их при-
обретения, прибыльность товарной группы, прогнозируемый спрос на них,
что позволяет эффективно пополнять товарные запасы в торговом зале и
рационально использовать торговую площадь [82, 134].
Коммерческая деятельность базируется на использовании инстру-
ментов маркетинга, которые включают в себя:
– товарную политику, которую можно подразделить на ассор-
тиментную политику, политику в области качества, информационную по-
литику;
– ценовую политику, заключающуюся в определении общей це-
новой стратегии предприятия и по каждой торговой марке, предложении
ценовых способов стимулирования продаж;
– сбытовую политику, состоящую из определения типов магази-
нов и их специализации, предреализационных услуг;
– коммуникативную политику, в которую входят следующие
инструменты: товарная реклама в СМИ, имиджевая реклама, реклама на
месте продажи, акции, связанные с продвижением товара [81].
Элемент «персонал торгового предприятия» рассматривается на ос-
нове оценки поведения персонала поставщика и розничного предприятия,
наличия стандартов обслуживания покупателей и контроль их исполнения.
Установлено, что большинство из руководителей исследуемых торговых
34
предприятий до сих пор не рассматривают персонал как важный ресурс
для стратегического развития своей компании. Практика показывает, что
реализация планов предприятия зависит от конкретных сотрудников,
именно от них зависит поддержка лояльности покупателя, а значит, това-
рооборот и прибыль компании. Организационная культура формирует эти-
ку поведения персонала по отношению к коллегам, этику взаимоотноше-
ний с работодателями, этику отношений с клиентами, поэтому ей должно
отводиться особое внимание при разработке стратегии развития предприя-
тия. В общем понимании организационная культура – совокупность взгля-
дов, ценностных ориентаций и норм поведения. В организационной куль-
туре находит отражение имидж компании. Многие западные и российские
практики пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан
сплоченный коллектив, где каждый заинтересован в общем успехе, так как
от этого зависит его материальное благополучие [47]. Организационная
культура формирует поведенческую систему на предприятии, которая ха-
рактеризует поведение организаций во внутренней и внешней среде. Эф-
фективная организационная культура способствует удовлетворению по-
требностей всех участников процесса товародвижения [144].
Стандарты обслуживания покупателей регламентируют качество ра-
боты и содержат правила поведения и конкретные речевые модули для ра-
боты с персоналом в следующих разделах: необходимый минимум знаний
о компании и товарах, правила трудового распорядка, стандарт внешнего
вида, правила организации торгового процесса, правила продажи и обслу-
живания покупателей. Внедрение стандартов происходит через обучение,
персонал оценивается по заданным критериям, оценка отражается на сти-
мулировании мерчандайзеров.
Перечисленные элементы системы мерчандайзинга обладают разным
предназначением, но взятые вместе обеспечивают единство цели удовле-
творения покупателей, что определяет первое свойство системы.

35
 Элементы мерчандайзинга в оптовой торговле в установленном со-
ставе выражаются связями. Отличительным признаком является системная
целостность, что устанавливает второе свойство системы.
Третье свойство системы раскрывается в упорядоченности элементов
мерчандайзинга, которые организуются в систему взаимосвязанных про-
цессов.
Четвертое свойство системы заключается в том, что элементы мер-
чандайзинга в совокупности обладают интегративными свойствами. Каж-
дый элемент выполняет определенные функции, а вместе они представля-
ют подсистему или систему. Так, при разработке программ мерчандайзин-
га оптового предприятия совершается анализ розничных торговых точек
или оптовых компаний, их выбор, создание стандартов в соответствии с
типами предприятий, т. е. описание выкладки, рекламных материалов, об-
щения с продавцами, акции продвижения товара.
Таким образом, мерчандайзинг осуществляется по определенной си-
стеме взаимосвязанных между собой объектов, принципов, целей, задач, а
также средств и методов их достижения.

1.4. Цели, задачи, принципы и методы мерчандайзинга

оптового предприятия

Целями мерчандайзинга может служить все то, к чему стремятся все

звенья цепочки «производитель – потребитель». Наиболее важными явля-
ются: удовлетворение потребностей потребителей, получение запланиро-
ванной прибыли, повышение рентабельности продаж, ускорение и содей-
ствие продажам, формирование приверженности, как к конкретной торго-
вой марке, так и к партнерской торговой точке, увеличение количества ло-
яльных покупателей и завоевание новых. В табл. 2 представлены цели и
уровень заинтересованности субъектов хозяйствования в технологии мер-
чандайзинга [48].
36
 Таблица 2
Цели мерчандайзинга и заинтересованность в нем разных
субъектов хозяйствования
Цели Характер и степень заинтересованности в мерчандайзинге
мерчандайзинга производителя оптового звена розничного звена
Стимулирование Поддержка продаж Поддержка продаж Рост общей при-
поддержки товара товаров собствен- своих товаров были магазина и
ных марок, увели- увеличение обора-
чение объема их ре- чиваемости товара
ализации
Обеспечение товар- Увеличение Увеличение Оптимизация
ных запасов
Повышение при- Своих товаров Своих товаров Товарного ассор-
влекательности то- тимента в целом
вара
Продвижение но- Высокая степень Средняя степень за- Обновление ассор-
вых товаров заинтересованности интересованности тимента. Поддер-
жание имиджа ма-
газина
Формирование при- Высокая степень Средняя степень за- Заинтересованность
верженности поку- заинтересованности интересованности в формировании
пателей к торговым приверженности
маркам магазину
Завоевание новых Высокая степень Высокая степень Высокая степень
покупателей заинтересованности заинтересованности заинтересованности
Определение цено- Гибкая ценовая по- Гибкая ценовая по- Гибкая ценовая по-
вой стратегии литика, продвиже- литика, продвиже- литика, продвиже-
ние собственных ние всего торгового ние всего торгового
товаров ассортимента ассортимента
Продвижение това- Непрерывное со- Непрерывное со- Непрерывное со-
ров вершенствование вершенствование вершенствование
Формирование Высокая степень Высокая степень Высокая степень
имиджа предприя- заинтересованности заинтересованности заинтересованности
тия

Табл. 2 позволяет сделать вывод, что общим у партнеров является

стремление увеличить объемы продаж товаров, позиционировать товары и
конкретные торговые точки, обеспечить клиентов необходимой информа-
цией, увеличить число лояльных покупателей, повлиять на покупательское
поведение потребителей.
Однако действия поставщиков в первую очередь направлены на
расширение своей доли рынка и приобретение дополнительных преиму-
ществ по сравнению с конкурентами, тогда как розничные предприятия
37
заинтересованы в максимизации общей прибыльности (или рентабельно-
сти) своей деятельности. Предпочтение товаров конкретного поставщика
им этого не гарантирует, следовательно, им нужно вести анализ продаж
различных ассортиментных групп.
Общее в целях помогает сотрудничать и достичь хороших результа-
тов. Различие же в целях мерчандайзинга поставщиков и розничного про-
давца может привести к существенным трениям между ними, причем нега-
тивный результат сотрудничества более опасен для посредника, так как
розничные сети, превратившись в крупных представителей, чаще пользу-
ются своим преимуществом [57]. Если до 2000 года отношения между по-
ставщиками и розничной торговлей носили практически бесконфликтный
характер (последние требовали лишь бесперебойных поставок и относи-
тельно стабильного товарного ассортимента), то за последние несколько
лет ситуация на рынке изменилась. С приходом западных торговых сетей и
одновременно начавшимся движением столичной торговли в регионы зна-
чительно выросла конкуренция среди торговых предприятий. Высокая
конкуренция, применение западных бизнес – технологий привели к тому,
что в России стало нормой оплачивать услуги розничных продавцов. Все
это послужило немаловажной основой для участившихся конфликтов рос-
сийской розницы с поставщиками и производителями [60].
Диктат розницы как тенденция рынка проявляется жестче. Рознич-
ные продавцы выдвигают свои условия: минимальные цены на поставляе-
мые товары, собственные критерии качества продукции, условия поставки
и упаковки, регулярность поставки продукции в магазин, дополнительный
сервис, отсрочка платежа, которая в среднем доходит до 45 дней [57].
Поставщики вынуждены вносить предварительный денежный взнос
особенно по товарам конкурирующего ассортимента. «Входной бонус»
может быть самым различным, в зависимости от размера сети, но за каж-
дый новый продукт поставщику придется сделать доплату. Так, к примеру,
рост бонусных выплат по поставщикам в сети ОАО «Агроторг» в 2009 го-
38
ду в сравнении с предыдущим годом составил от 50 % до 70 % [21]. По-
этому необходимо искать точки соприкосновения в бизнесе между участ-
никами процесса товародвижения.
Для достижения общих целей необходимо решить следующие
задачи:
– формировать устойчивый спрос на различные виды товаров;
– управлять сбытом, содействовать продажам товаров и их ма-
рок, посредством применения рекламно-коммуникационной политики;
– поддерживать конкурентоспособность предприятия за счет со-
здания лояльности покупателей к фирме, торговой марке, магазину;
– совершенствовать рекламно-коммуникационную политику,
размещать оборудование, отделы и товары в сочетании с информационным
сопровождением;
– совершенствовать торгово-технологические процессы в мага-
зине размещения оборудования и позиционирования товаров на основе
понимания психологических особенностей посетителей и покупателей;
– формировать ассортиментную политику, обеспечивающую
комплексное удовлетворение потребностей и взаимосвязь между
покупками;
– превращать посетителя торгового зала в покупателя и потреби-
теля товаров путем применения принципов, средств и методов мер-
чандайзинга;
– разработать и применять средства и методы мерчандайзинга,
основанные на его основополагающих принципах.
Особенность в установлении задач мерчандайзинга оптового пред-
приятия заключается в их делении на внешние и внутренние. К внешним
можно отнести следующие задачи:
– организацию эффективного товарного запаса, позволяющего
своевременное пополнение товара в торговом зале;

39
 – расположение оптового товара на оборудовании и относитель-
но движения покупательского потока;
– оформление товара;
– разработку эффективных программ продвижения товара.
Внутренними задачами являются следующие:
– разработка и внедрение механизма мерчандайзинга;
– формирование структуры или подразделения, ответственного
за реализацию мероприятий по мерчандайзингу;
– обучение персонала приемам и методам мерчандайзинга;
– контроль применяемых инструментов.
Приоритеты решаемых задач могут меняться в рамках стратегии
фирмы в зависимости от динамики конъюнктуры рынка и конкурентоспо-
собности предприятия. Успешное решение поставленных задач обеспечит
оптовому предприятию достижение основной цели мерчандайзинга – уве-
личение объемов продаж.
Для совершенствования политики продаж предприятию оптовой тор-
говли необходимо соблюдать принципы мерчандайзинга – это основопола-
гающие положения, предпосылки, применение которых позволяет содер-
жательно описывать предполагаемые свойства и характеристики объекта
исследования [7].
В литературе имеются разные подходы к рассмотрению принципов
мерчандайзинга, например, с психологической точки зрения И. А. Рамаза-
нов определил важнейшие, рассмотренные в табл. 3 [97].
Таблица 3
Принципы мерчандайзинга
Название принципа Характеристика
1 2
Принцип морально- Строгое соответствие воздействия средствами
этических норм мерчандайзинга на поведение покупателя торгового зала
этическим нормам ведения бизнеса
Принцип адекватности сре- Любой элемент мерчандайзинга должен привлекать по-
ды с психологическими ха- знавательные ресурсы покупателя
рактеристиками человека

Принцип предсказуемости Возможность сформировать поведение покупателей

поведения посетителей тор- предсказуемым
гового зала

40
 Окончание табл. 3
1 2
Принцип соответствия ожи- Товары и услуги должны находиться там, где их ожи-
даниям дают посетители торгового зала
Принцип баланса интересов Взаимодействие всех участников данного вида бизнеса
участников и получение максимального эффекта каждым из них
Принцип динамичности раз- В связи с изменениями потребностей человека должны
вития меняться средства и методы мерчандайзинга
Принцип доступности мер- Персонал должен быть подготовлен к принятию реше-
чандайзинга ний по внедрению мерчандайзинга
Принцип эффективности Получение наиболее высоких результатов от внедрения
средств и методов мерчандайзинга
Принцип измеримости ре- Разработка методики качественной и количественной
зультатов внедрения мер- оценки влияния средств мерчандайзинга на объект ис-
чандайзинга следования
Принцип ориентации на ко- Взаимодействие всех средств мерчандайзинга, струк-
нечный общий результат турных подразделений, направленных на конечный ре-
зультат предприятия в целом

Ряд принципов в области мерчандайзинга, предложенных большин-

ством авторов, относится к специфике представления любой группы товаров
в любом месте продаж и выражается группами правил, рассмотренных в
табл. 3. Это правила, которые определяют успех в формировании впечатле-
ния на покупателей непосредственно в розничном предприятии [20, 81].
Автором выделены дополнительные принципы для оптового пред-
приятия, который применяет инструменты мерчандайзинга (табл. 4).
Таблица 4
Дополнительные принципы мерчандайзинга для оптовых предприятий
Название принципа Характеристика
Принцип рационального Аудит деятельности и оценка формата розничных торго-
мониторинга розничных вых предприятий, особенностей расположения торгового
торговых предприятий оборудования, определение перспективы их дальнейшего
развития
Принцип рациональной Обучение основам техники продаж сотрудников предпри-
техники продаж ятий оптовой торговли, заключению договоров на постав-
ку товара, особенностям продаж по каждой группе това-
ров
Принцип эффективного Разработка и проведение кадровой политики; оплата и
управления персоналом стимулирование труда; групповое управление; социально-
психологические аспекты управления (мотивация, куль-
тура)
Принцип обустройства Оформление близлежащей территории магазина, вывески,
входной зоны фирменного витрин, с целью привлечения внимания и удобства поку-
розничного предприятия пателей, формирование имиджа предприятия, а также
определение целевой группы покупателей
41
 Эффективность мерчандайзинга поставщика достигается следующи-
ми методами: анализ и планирование продаж; улучшение сервиса для роз-
ничных предприятий; грамотной организации места продажи
товара [48].
Первый метод – анализ и планирование продаж. Для того чтобы вы-
явить и оценить новые возможности повышения продаж товара, составить
план охвата локальных рынков и провести мониторинг деятельности кон-
курентов, необходимо периодическое исследование территории, осу-
ществляемое двумя основными способами: эксцентрическим и концентри-
ческим [69, 106]. При эксцентрическом способе в роли центра выступает
самый крупный и популярный магазин в этом месте или магазин, распо-
ложенный в центре покупательской активности данного района. Характер-
ная черта – значительный рост издержек по мере продвижения к перифе-
рии. По всей видимости, полный охват территории вряд ли возможен, и
поставщик должен определить границу, перед которой лучше
остановиться.
При концентрическом методе оптовое предприятие начинает от мел-
ких и удаленных магазинов к более выгодным, обладающим большим по-
тенциалом местам. Этот способ применяется в том случае, когда не удает-
ся контактировать с централизованными магазинами или когда не надо
привлекать внимание конкурентов. Лучшие мерчандайзеры тогда работают
на периферии, в то время как силы конкурентов сосредоточены в центре.
Контроль продаж заключается в учете сезонных колебаний, пиков
продаж, особенностей потребления. На этой основе строится прогноз,
определяется ценовая политика, система поставок и структура запасов
(уровень текущих, подготовительных и страховых запасов). Таким обра-
зом, осуществляется постоянный мониторинг деятельности конкурентов в
магазинах и изучение изменений на локальном рынке. Далее происходит
выбор и корректировка стратегии мерчандайзинга, и поставщик приступа-
ет к ее реализации.
42
 Второй метод – улучшение сервиса для розничных предприятий: со-
вершенствование логистических, консультационных и рекламно-
информационных услуг, оказываемых поставщиком. Все услуги, оказыва-
емые поставщиком розничным предприятиям, можно разделить на три ка-
тегории (табл. 5) [62].
Таблица 5
Услуги, оказываемые поставщиком розничному торговцу
Категория услуги Содержание услуги
1 2
Услуги Предоставление информации о возможностях формирования и
предпродажного поддержания спроса. Информирование о предложении
характера поставщика, новых возможностях для торговли и новых това-
рах. Упаковка, фасовка, маркировка товаров
Услуги, оказываемые Доставка товара к месту реализации в строгом соответствии с
в процессе реализации заказом (подбор и комплектация партий поставки, упаковка,
маркировка, формирование грузовых единиц). Консультиро-
вание по особенностям и возможностям выкладки. Предостав-
ление маркетинговой информации о товарах и тенденциях
рынка. Рекламная поддержка. Обучение продавцов, обеспече-
ние информацией о свойствах и преимуществах марок.
Услуги Предоставление гарантийного обслуживания (или информа-
послепродажного ции о фирмах, его осуществляющих), снабжение запчастями,
характера рассмотрение и регулирование претензий, обеспечение
возврата, осуществление обмена

Объем и качество услуг оказывают влияние на партнеров по реали-

зации при первичных закупках, что особенно важно при планировании
долгосрочного сотрудничества.
Третий метод – грамотная организация места продажи товара:
оптимальное размещение и выкладка товара, снабжение рекламными ма-
териалами с учетом условий конкретного магазина. Особенность работы
мерчандайзера оптового предприятия – объединить принципы и разработ-
ки собственного предприятия и реальные условия в розничном магазине
[153, 154]. При этом он должен стремиться к следующему:
– размещать товар в соответствующей категории;
– выставлять товар в самом посещаемом, самом заметном и самом до-
ступном месте;
– расширять торговое пространство под свой товар;
– соблюдать чистоту и аккуратность [104].
43
 Сегодня есть две разновидности профессии мерчандайзера. Первая –
это визуальный мерчандайзинг (планировка торгового зала, вывеска, вит-
рина, торговое оборудование, размещение рекламных материалов, страте-
гия представления и непосредственно выкладка самого товара). Задача
«визуального» мерчандайзера специфична: эффективность презентации
товара в торговом зале.
Вторая – товарный мерчандайзинг (учет поставок товара, расчет то-
варного запаса по ассортиментным группам, размещение товара по цено-
вым категориям) [111]. Мерчандайзер в данном случае занимается «товар-
ной философией» компании и принимает ответственные решения в роз-
ничных предприятиях, отслеживает степень распространенности той или
иной марки и интенсивность сбыта. Мерчандайзер определяет оптималь-
ный ассортимент и запас продукции в непосредственном месте продажи.
Установлено, что наличие концепции мерчандайзинга позволяет
осуществлять активную, целенаправленную и скоординированную дея-
тельность коллектива, закрепить права и ответственность за исполнителя-
ми, определить сроки, сформулировать систему мотиваций и критерии
оценки достижения поставленных целей.
Концептуальный подход к мерчандайзингу требует разработки макси-
мально конкретной, понятной и ясной всем сотрудникам программы [102].
Активное участие каждого сотрудника в реализации программы мер-
чандайзинга повышает возможность их дальнейшего участия в коллективной
и согласованной работе, а также формировании новых идей по улучшению и
совершенствованию самой концепции [27].
Итак, оптовые предприятия для достижения успеха должны адапти-
ровать свои услуги к меняющимся потребностям конечных покупателей.
Современный мерчандайзинг – это наиболее быстро развивающееся
направление в продвижении продаж, это не просто знание как выложить
товар на полке в магазине, это стратегия, это системный подход, это алго-
ритм шагов и действий по формированию потребительских предпочтений.

44
 2. Организация мерчандайзинга на предприятиях оптовой
торговли

2.1. Характеристика мерчандайзинга оптового предприятия

как процесса

Мерчандайзинг в оптовой торговле как система характеризуется в

соответствии с теорией систем: «вход», «процесс», «выход». К характери-
стике «вход» относятся все виды ресурсов, необходимые для функциони-
рования системы мерчандайзинга в оптовой торговле: материальные, фи-
нансовые, технологические и технические, трудовые, экономические, ор-
ганизационные, информационные; к характеристике «процесс» – техноло-
гия организации мерчандайзинга на оптовом предприятии; к характери-
стике «выход» – реализация товаров в розничных предприятиях. На систе-
му мерчандайзинга воздействуют факторы внешней среды, поэтому она
рассматривается как открытая система.
В терминах ISO 9000-2000 дается определение процесса: «Процесс –
совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельно-
сти, преобразующая «входы» в «выходы».
Процессы мерчандайзинга подразделяются на две группы: основные
и вспомогательные (табл. 6). Основные процессы характеризуют работу по
анализу внешней и внутренней среды розничных предприятий, техноло-
гию разработки стандартов и внедрения мерчандайзинга. Вспомогательные
процессы способствуют обеспечению нормального функционирования ос-
новных процессов.

45
 Таблица 6
Основные и вспомогательные процессы мерчандайзинга
Основные процессы Вспомогательные процессы
Анализ внешней среды (розничных пред- Управление персоналом (набор, обучение,
приятий) аттестация)
Анализ внутренней среды (организацион- Управление нахождением, привлечением,
ной структуры, продаж, персонала) обслуживанием и удержанием клиентов

Разработка стандартов мерчандайзинга по Управление ассортиментом и запасами

общему ассортименту
Разработка стандартов мерчандайзинга по Управление продажами
брендам
Внедрение мерчандайзинга Управление информацией

Для улучшения управляемости организацию мерчандайзинга целесо-

образно разбить на комплекс процессов: анализ организационной структу-
ры предприятия; набор и обучение персонала; разработка стандартов мер-
чандайзинга; внедрение стандартов, контроль эффективности (рис. 7):
Для анализа организационной структуры предприятия рассмотрим
возможные варианты места мерчандайзинга в организационной структуре
оптового предприятия и их положительные стороны и ограничения
(табл. 7) [37].

46
 Таблица 7
Место мерчандайзинга в организационной структуре предприятия
Место Преимущества Недостатки
мерчандайзинга
Мерчандайзеры Максимально полная информа- Нехватка времени в связи с
входят в отдел про- ция о продажах и клиентах; от- появлением новых клиентов;
даж четность мерчандайзера являет- рост клиентов приводит к
ся дополнительным источником большему количеству подчи-
о работе торгового представи- ненных
теля
Функции мер- Значительная экономия денеж- Торговые представители
чандайзинга вменя- ных ресурсов по оплате торго- должны увеличить частоту
ются торговым вых представителей посещений, что приведет к
представителям увеличению текучки или под-
держивать высокий запас то-
вара на складе
Отдел мер- Охват большого количества Связь со службой продаж от-
чандайзинга орга- торговых точек; высокая ско- сутствует или слабая
низуется в подраз- рость работы с точками и боль-
делении, отвечаю- шая частота посещений
щем за сбыт
Аутсорсинг услуг Не отвлекаются человеческие Нет никакой связи с отделом
по осуществлению ресурсы на организацию работы продаж компании; нет прямо-
мерчандайзинга мерчандайзеров, есть возмож- го влияния на мерчандайзеров
ность использовать услуги вре-
менно

47
 Проведение кам-

Выходы процесса
Анализ Набор и Контроль и
Входы процесса

(потребители)
пании «маркетин-
организационной обучение регулярная гового удара»
структуры персонала оценка

Планирование Организация Разработка

мерчандайзинга мерчандайзинга стандартов Полевые аудиты
мер-
48

чандайзинга
Проведение
программ лояль-
ности клиентов

Расчет Последующее
эффективности проведение
мероприятий системы

Рис. 7. Декомпозиция мерчандайзинга в оптовой торговле

48
 Вторым этапом организации мерчандайзинга является набор и обу-
чение персонала, создание рабочих мест в офисе. При принятии решения о
количестве сотрудников обычно рассматриваются следующие четыре
критерия:
1. Количество магазинов, которое предприятие предпочитает
охватить работой по мерчандайзингу, зависит исключительно от имею-
щихся ресурсов и от целей предприятия (тотальный мерчандайзинг или
точечный).
2. Временные стандарты – время, необходимое для мер-
чандайзинга одной торговой точки. Продолжительность визита зависит от
величины полочного пространства, на котором придется работать мер-
чандайзеру, а также от широты ассортиментного ряда предприятия.
3. Необходимая частота посещений торговых точек. В большин-
стве компаний существуют четкие стандарты частоты посещений, на осно-
вании которых мерчандайзеры и торговые представители строят свои пла-
ны и маршруты. Эти стандарты зависят от специфики товара, частоты до-
ставки, скорости оборота товара в торговых точках и т. д. Частота в обяза-
тельном порядке различна для торговых каналов.
4. Потребность в персонале (подсчет количества рабочих челове-
ко-часов) и определение затратной части. Количество сотрудников опреде-
ляется исходя из чистого рабочего времени мерчандайзера за неделю по
формуле (1):

 q  v  t  12
i i i
N i 1
, (1)
FK
где N – количество сотрудников, чел;
qi – количество клиентов i-й категории, ед.;
vi – количество посещений i-го клиента в месяц, раз;
ti – длительность посещений i-го клиента, час;

49
 F – бюджет времени торгового представителя в год, час;
K – время на дорогу к клиенту, час;
n – количество категорий клиентов, ед.;
12 – число месяцев в году [41].

Бюджет времени торгового представителя рассчитывается по

формуле (2):

F=J×S×W, (2)
где J – число недель в году;
S – число рабочих дней в неделю;
W – количество рабочих часов в день [41].

После определения количественных показателей необходимо четко

определить процедуру работы мерчандайзеров (планирование, организа-
ция и контроль) и правила мерчандайзинга компании [72]. Рекомендуется
продумать схему обучения мерчандайзингу и получения практических
навыков, которая позволит быстро обучать вновь пришедших мерчандай-
зеров.
Следующим этапом является разработка стандартов мерчандайзинга.
Корпоративные стандарты мерчандайзинга выражают единый свод
правил позиционирования товаров предприятия в рознице и состоят в
большинстве своем из следующих элементов, указанных в табл. 8 [27].
Корпоративные стандарты мерчандайзинга предусматривают единый под-
ход – возможность для производителя и для оптового предприятия обеспе-
чить адекватную коммуникацию ассортимента с потребителем на всех
уровнях. С другой стороны, стандарты – это эффективный способ влияния
на прибыльность бизнеса поставщика, привлекая внимание к ассортимен-
ту, приносящему большую прибыль [46].

50
 Таблица 8
Характеристика элементов стандартов мерчандайзинга
Элементы стандартов Характеристика элемента
мерчандайзинга
1 2
Сегментация клиентов Разделение всех розничных предприятий на торго-
вые каналы с выделением типичных черт и характе-
ристик
Ранжирование ассортимента Оформление листов приоритетов: с учетом марке-
по степени важности тинговых целей предприятия – уровня прибыльно-
сти, планов и т. д. – все позиции в ассортименте
ранжируются с точки зрения их стратегической
важности

Цели по ассортименту Количество ассортиментных позиций в конкретной

и полочному пространству
Выкладка товаров предприя-
тия
Размещение POSM
Разработка планограмм
Правила (или стандарты) рабо-
ты мерчандайзера предприятия
розничной точке, а также величина метража полоч-
ного пространства, которое необходимо занять
оптовому предприятию
Особенности выкладки по торговым каналам с со-
блюдением законов и правил мерчандайзинга
Определение места размещения, количества и видов
POSM
Могут быть для каждого торгового канала и каждой
продуктовой категории в отдельности. Часто разра-
ботчики планограмм указывают на схеме полочного
пространства не только свою продукцию, но и ас-
сортимент основных конкурентов
Регламент поведения мерчандайзера «до, во время и
после» визита в торговую точку

Далее следует этап внедрения разработанных стандартов путем:

– проведения кампании внедрения;
– полевых аудитов (количественная оценка усилий мерчандайзеров);
– последующего построения системы, которая позволит оперативно и
бесперебойно получать информацию из розничных торговых предприятий.
Кампания внедрения – это разовая акция, которая приводит опреде-
ленное число ключевых торговых точек к соответствию правилам мер-
чандайзинга оптового предприятия за счет внедрения мерчандайзинг-
концепции в данную группу торговых точек; проведения тематических ак-
ций по расширению товарной выкладки; установки фирменного оборудо-
вания; проведения конкурсов для продавцов в рамках мотивации клиентов
51
к постоянному поддержанию ассортимента и выполнению правил мер-
чандайзинга [27, 111, 150].
При внедрении концепции мерчандайзинга создается рабочая груп-
па, в которую входят мерчандайзеры, торговые представители, супервай-
зер представители отдела продаж и отдела маркетинга [30]. Ежедневно
проводятся собрания команды с разработчиками концепции и обсуждается
ситуация в различных розничных предприятиях для закрепления навыков
и корректировки действий. Для мотивации сотрудников на первом этапе
лучшие команды награждаются ценными призами.
Выявлено, что со стороны предприятий розничной торговли возни-
кает сопротивление к предлагаемым услугам мерчандайзинга предприяти-
ями оптовой торговли [77, 78, 121, 127, 137].
Преодолеть сопротивление розничных магазинов можно предложе-
нием кратковременной программы лояльности, ориентированной не на по-
требителя, а на персонал, принимающий решение о закупке и выкладке то-
вара в торговых точках [90]. В основе ее механики – материальное стиму-
лирование сотрудников розничного предприятия, призванное обеспечить
наличие ассортимента предприятия оптовой торговли в розничном пред-
приятии и улучшение его представления. Такие программы для предприя-
тия оптовой торговли являются простым и относительно недорогим спосо-
бом достижения лояльности розничных предприятий. Несмотря на ограни-
ченный период времени действия программы (2–3 месяца), это вполне до-
статочный срок для того, чтобы усилить присутствие товара в точках, при-
влечь внимание потребителей, поддержать продажи вне сезона или значи-
тельно увеличить их в период сезонного роста спроса [13, 124].
После проведения кампании внедрения и расширения охвата торговых
точек проводится оценка эффективности программы мерчандайзинга [27].
При этом важно выстраивать систему контроля в качестве постоянных,
четко измеряемых процедур, как плановых, так и вне плана. Методы кон-
троля – анализ отчетности, совместные посещения супервайзера и мер-
52
чандайзера торговых точек, фотографирование выкладки, мерчандайзинг–
аудит привлеченными компаниями – должны иметь определенную перио-
дичность и охват [84]. В качестве критерия эффективности автором пред-
ставлены следующие показатели, четко отражающие выполнение основ-
ных задач и выработанных стандартов (табл. 9).
Таблица 9
Критерии оценки работы мерчандайзеров предприятия оптовой торговли
Критерии Показатели оценки критерия
1 2
Охват мерчандайзерами рознич- Коэффициент выполнения (в % к плановому пока-
ных предприятий зателю)
Охват мерчандайзерами допол- Коэффициент выполнения (в % к плановому пока-
нительных розничных предпри- зателю)
ятий
Сумма охвата полочного про- Коэффициент выполнения (в % к плановому пока-
странства розничных предприя- зателю)
тий
Удельный вес размещения това- Коэффициент выполнения (в % к плановому пока-
ра в приоритетных местах тор- зателю)
гового зала и на приоритетных
местах на полке
Внедрение стандартов выкладки Коэффициент внедрения стандартов выкладки (в %
товаров на розничных предприя- от общего числа магазинов, подлежащих охвату)
тиях
Увеличение количестваКоэффициент выполнения (в % к плановому пока-
ассортиментных позиций зателю)
предприятия оптовой торговли Показатель вводится при участии мерчандайзера в
на розничном предприятии формировании заказа
Размещение фирменного Коэффициент размещения фирменного оборудова-
оборудования POS-материалов ния и POS-материалов (в % от запланированного)
розничными предприятиями или визуальная оценка супервайзера. Договор на
размещение оборудования
Сбор информации о мер- Качество оценки и полноты информации мер-
чандайзинге розничных пред- чандайзинга розничных предприятий на основании
приятий заполнения листков отчетности, предоставления
мерчандайзером дополнительной информации на
планерках и собраниях, предложений по оптимиза-
ции работы магазинов
График посещений Соблюдение графика посещений розничных пред-
приятий
Оценка супервайзером на основании отчетности
мерчандайзеров и внеплановых проверок
Консультирование персонала Оценка супервайзером консультирования персо-
розничных предприятий нала розничных предприятий при посещениях

53
 Таким образом, организацию мерчандайзинга можно разделить на
ряд взаимосвязанных этапов. Обязательным этапом является организация
контроля мерчандайзинга, только тогда мерчандайзинг будет работать эф-
фективно.

2.2. Категорийный менеджмент как высшая ступень мерчандайзинга

Категорийный менеджмент или категорийный мерчандайзинг ряд

специалистов рассматривает как высшую ступень мерчандайзинга [5, 20].
Целью категорийного мерчандайзинга является заключение согла-
шения торговой сети с поставщиками, в которых четко оговариваются пра-
вила выкладки их продукции, а магазины занимаются только контролем
выкладки и сфокусированы на поддержании эффективного ассортимента в
торговых залах.
Категорийный менеджмент предоставляет потребителям максималь-
ные выгоды, которые выражаются в улучшенном ассортименте, привлека-
тельных ценах, сокращении случаев отсутствия необходимых товаров,
упрощенном процессе покупки.
Правильно организовать процесс управления категорией ассорти-
мента невозможно без взаимодействия между поставщиком и розничной
сетью. В основе такого взаимодействия лежит полное доверие партнеров,
поскольку им придется обмениваться всей необходимой информацией: по-
ставщик дает информацию относительно производственных планов, цено-
образования, графиков и объемов поставки во все розничные предприятия
сети, розничная сеть предоставляет данные о продажах и колебаниях спро-
са не только по продукции поставщика-партнера, но и конкурентов. Тогда
производитель сможет выпускать необходимые потребителю товары и
обеспечивать потребности розничной сети в них в надлежащем объеме в
соответствующие сроки, а розничная сеть сможет оптимально организо-
вать процесс реализации выпускаемой производителем продукции [109].
54
 На развитых рынках с розничными торговыми сетями взаимодей-
ствуют поставщики, так называемые «капитаны категорий» [155]. Они ак-
тивно сотрудничают с категорийными менеджерами ритейлеров. Более то-
го, охотно принимают существенную часть работы по развитию категории
на себя, так как поставщики за счет получения информации от розничных
сетей и анализа рынка имеют возможность оценивать процесс формирова-
ния ассортимента согласно позиционированию конкретной розничной се-
ти. Кроме того, «капитаны категорий» заинтересованы в сотрудничестве с
розничными компаниями, ведь таким образом они оказываются ближе к
покупателю, получают возможность отслеживать новые тенденции и во-
время изменить потребительские свойства продукции. Такое взаимодей-
ствие обогащает всех участников цепочки, включая покупателя, который в
итоге получает более качественное предложение. Взаимоотношение по-
ставщиков и розничных сетей приводит к гармоничной работе, снижению
издержек, качественному планированию. В качестве поставщиков часто
выступают предприятия-производители, которые стремятся вытеснить
оптовые предприятия, как конкурирующее звено товародвижения.
По оценке специалистов, категорийный менеджмент в России при-
сутствует, но в ограниченном количестве и в форме, специфичной и адап-
тированной для российского рынка [109, 22]. Более того, аналитиками
установлено, что пока категорийный менеджмент развивается преимуще-
ственно как мерчандайзинговая технология, дополненная финансовым ме-
неджментом и управлением набором категорий [22]. Учитывая специфику
формата розничных сетей, наиболее далеко в развитии данного направле-
ния внутри сетевой торговли продвинулись дискаунтерные сети («Пяте-
рочка»). На предприятиях розничной торговли и поставщиков категорий-
ный менеджмент понимается по-своему и с определенными нюансами и
спецификой внутренней организации сетей [22].
В России же пока лишь немногие поставщики могут говорить о тес-
ных контактах с розничными сетями. Как показывает практика, проблема
55
исходит как раз от российских предприятий розничной торговли, которые
(в отличие от западных компаний) требуют от контрагентов часто низких
цен, вместо качественных предложений по ассортименту, кроме того, от-
сутствует доверия и не готовность допускать поставщиков к своим отчетам
[39, 83, 100].
Таким образом, о применении категорийного менеджмента как
сформировавшегося подхода к управлению ассортиментом говорить преж-
девременно. Часто отношения поставщиков и розничных сетей сводятся к
получению своих выгод за счет бизнес-партнера.
В России компании, работающие по системе категорийного менедж-
мента, воспользовались опытом наемных западных управляющих («Патэр-
сон», «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Эльдорадо», «М-Видео») или яв-
ляются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих
свой опыт на российский рынок («Metro», «Ашан», «Carrefour»
и т. д.) [109].
Для розничного предприятия преимущества от применения катего-
рийного менеджмента заключаются в оптимизации товарного портфеля,
росте результативности мероприятий по стимулированию спроса, более
конкурентоспособном ценообразовании, более правильной выкладке това-
ров. Бизнес- процессы ритейлера и поставщика совершенствуются, что
приводит к сокращению непроизводительных затрат и росту доходов.
Достичь совершенствования продаж невозможно без тесного со-
трудничества между розничной торговлей и оптовым предприятием по
обмену данными, необходимыми для управления ассортиментом. Общение
же с потребителем и адекватная информация о его поведении играют в
данном процессе главную роль. Конкретные преимущества, которые полу-
чают розница и поставщик от внедрения категорийного менеджмента, за-
висят от формата розничного оператора, географии деятельности и, конеч-
но, от качества построения и реализации системы категорийного менедж-
мента [140, 155].
56
 Категорийный менеджмент, как показывает практика исследований в
России, применяется чаще всего розничными сетями, так как дает больше
преимуществ розничной торговле: сокращение затрат, увеличение продаж,
прибыли, маржи, скорости оборачиваемости активов, рыночной доли, по-
вышение уровня удовлетворенности потребителей, улучшение условий
хранения товаров.
Внедрение категорийного менеджмента одинаково важно для по-
ставщика и для предприятий оптовой торговли. Для поставщика катего-
рийный менеджмент является дополнением к бренд-менеджменту, учиты-
вающим взаимное влияние товаров и уделяющим пристальное внимание
вопросам логистики. Цель внедрения категорийного менеджмента постав-
щика – достижение максимальной эффективности в процессе взаимодей-
ствия всех бизнес-функций, оптимизируя поток товара между производи-
телем и ритейлером. Внутренняя структура компании должна быть опти-
мизирована для того, чтобы увеличить эффективность управления ассор-
тиментом и снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных
товаров. Для этого в ряде компаний имеется должность «внутреннего» ка-
тегорийного менеджера. Кроме данной должности вводится позиция
«внешнего» категорийного менеджера, ответственного целиком за катего-
рию товаров. Определение категории, также как и для розничной торговли,
очень сложный вопрос для поставщика. Классификация ассортимента, как
правило, основана на впечатлении покупателей, а также исходя из распо-
ложения товаров на полках ритейлера. Поставщик оказывается вынужден-
ным ориентироваться на розничную сеть и подстраиваться под ее схему
управления ассортиментом.
Эффективность категории оценивается поставщиком, как с помощью
собственных критериев, так и с помощью критериев предприятий рознич-
ной сети.
Эффективность категории с точки зрения производителя: товарообо-
рот, прибыль, доля рынка.
57
 Эффективность категории с точки зрения предприятий розничной
торговли: доля рынка по группе товаров; валовая прибыль; чистая прибыль
на м2 (эффективность использования торгового пространства). Товарный
ассортимент характеризуется широтой – количеством товарных категорий,
а также глубиной – количеством позиций в каждой товарной категории.
Иногда ставятся внешние цели для категории, основанные на взаи-
моотношениях с клиентами (ритейлерами) и внутренние, направленные на
улучшение работы с ассортиментом внутри компании.
Если розничная торговля имеет свою марку в товарной категории, то
категорийный менеджер ритейлера не только отвечает за управлением
брендами крупных поставщиков, но также и за собственную торговую
марку. Из-за этого крупные поставщики неохотно делятся информацией на
ранней стадии разработок, потому что появляется риск, что информация
будет передана поставщику собственной торговой марки. В некоторых си-
туациях ритейлер позволяет крупному поставщику давать советы и оказы-
вать поддержку рознице более основательно, чем это делают конкуренты.
Это значит, что часть категорийного менеджмента передается производи-
телю.
А. Веллхофф и Ж. Э. Массон предлагают пять этапов управления ка-
тегориями товаров, представленных на рис. 8, где перечислены основные
действия ритейлора и производителя:

1 – Оценка категории

5 – Оценка результатов 2 – Ориентация на клиентов

Управление
4 – Реализация 3 – Планирование
категориями товаров
стратегии мерчандайзинга

Рис. 8. Модель управления категориями товаров [20]

58
 Для развертывания категорийного менеджмента необходимо реали-
зовать на предприятии следующие шесть компонентов. Первые из них
считают ключевыми, остальные четыре вспомогательными:
– стратегия;
– бизнес-процесс;
– оценка результатов;
– возможности организации;
– информационные технологии;
– партнерские отношения [10, 103].
Только наличие всех шести компонентов в рамках одной организа-
ции позволяет говорить о том, что в ней внедрена система категорийного
менеджмента.
К сожалению, в России таких организаций насчитаются лишь едини-
цы, так как аналитики отмечают невысокий уровень развития рынка в це-
лом, а полноценно развить категорийный менеджмент в одной обособлен-
ной организации невозможно. Необходимо, чтобы все звенья цепи поста-
вок имели соответствующий уровень развития [22, 116].
Бизнес-процесс менеджмента категорий – структурированный, взве-
шенный набор действий, предназначенных для достижения указанного ре-
зультата, это определенный порядок (алгоритм) действий во времени и
пространстве, имеющий свое начало (вход) и конец (выход) [39].
Бизнес-процесс в категорийном менеджменте включает в себя сле-
дующие основные этапы:
– определение категории – сегментация всего товарного ассортимен-
та на категории;
– назначение роли категории. На этом этапе определяется, какую
роль будет играть каждая категория в ассортименте;
– анализ категории – исследование тенденций категории на основе
маркетинговой информации;

59
 – оценка результатов – определение нормативов и критериев для
оценки результатов управления категорией;
– стратегия категории – разработка маркетинговой, закупочной и
других стратегий развития категории;
– тактика категории – ценовая, маркетинговая, ассортиментная, мер-
чандайзинговая и другие тактики категории;
– планирование категории – разработка и выполнение бизнес-планов
категории, включающих роль, стратегию, тактику и анализ результатов ка-
тегории;
– пересмотр категории – оценка, мониторинг и коррекция категории
на постоянной периодической основе [103].
Для обеспечения работы основных компонентов необходимо создать
в организации соответствующую инфраструктуру: провести реорганиза-
цию, перераспределить полномочия и ответственность менеджеров, обес-
печить информационную поддержку принятия решений, разработать и
внедрить систему мотивации. Все больше компаний во всем мире рассмат-
ривают категорийный менеджмент как единственно возможный способ
эффективного управления предприятиями торговли в условиях постоянно
меняющейся внешней среды, перехода от «рынка продавца» к «рынку по-
купателя», глобализации бизнеса.
Таким образом, одно из условий эффективного категорийного ме-
неджмента – партнерские отношения между ритейлером и поставщиком,
объединение их уникальных ресурсов и стратегий для улучшения бизнес-
результатов и ценности потребителя.

60
 2.3. Применение мерчандайзинга в зависимости от методов продажи
на предприятиях оптовой торговли

Организация продаж со склада оптового предприятия может прово-

диться несколькими методами:
– личная отборка товаров оптовыми покупателями;
– телефонные (письменные) оперативные заявки;
– через разъездных товароведов.
В специальной литературе практически не описывается организация
продаж на складах в случае применения метода личной отборки. Иногда
покупатели ясно представляют круг своих потребностей и не нуждаются
при формировании заказа в консультации продавца или товароведа отдела
продаж. Если же потребитель четко не определил свои потребности, тор-
говый работник отдела продаж оказывает свою помощь в формировании
заказа и предоставит самую разнообразную информацию о предлагаемых
товарах и услугах.
Составление заказа на поставку непосредственно в присутствии кли-
ента имеет преимущество перед другими методами работы с потребителя-
ми, поскольку позволяет выявить в кратчайшие сроки отношение покупа-
телей к ассортименту товаров, их качеству, внешнему оформлению, опре-
делить тенденции в изменении спроса, учесть их пожелания и замечания
при составлении заказа.
Отбор товаров непосредственно в секциях склада имеет ряд недо-
статков: покупателям трудно ознакомиться с ассортиментом товаров, так
как они часто расположены в разных секциях и хранятся в упакованном
виде, работники склада отвлекаются от работы по выполнению заказа и
других операций технологического цикла обработки товаров.
Наиболее удобны для ознакомления и отбора товаров демонстраци-
онные залы или ассортиментные кабины.

61
 Демонстрационный зал – это коммерческий центр современного
оптового предприятия [32]. В нем сосредоточена основная работа, связан-
ная с организацией продажи товаров: ознакомление покупателей с образ-
цами товаров, имеющихся на складах, а также с новыми товарами, оформ-
ление соответствующей документации на продажу в оперативный учет то-
варов. Здесь выделены рабочие места товароведов с необходимой органи-
зационно-технологической оснасткой. В демонстрационном зале разме-
щаются также рабочие места товароведов-реализаторов и фактуристов, ко-
торые в зависимости от специализации складов формируются в соответ-
ствующие отделы и группы. Товаровед-реализатор вместе с представите-
лем покупателя на основе ознакомления с товарными образцами и отбора
покупателем товаров оформляет в трех экземплярах заказ (отборочный
лист) на отборку товаров на складе. Для учета движения товаров товарове-
ды-реализаторы заполняют карточки количественно-суммового учета, ко-
торые сводятся в картотеки для каждой товарной группы.
Одним из основных требований мерчандайзинга, предъявляемых к
организации демонстрационных залов или ассортиментных кабин, являет-
ся планировка, учитывающая профиль, размеры зала, количество и прин-
цип размещения товарных групп. В процессе планирования помещения
необходимо учитывать следующие факторы: удобство работы для торгово-
го персонала; удобство для покупателей в процессе перемещения их по за-
лу и при выписке товара; рентабельность продаж; специфические свойства
товара и степень привлекательности его внешнего вида.
На видном месте стеллажей размещают образцы новых товаров и из-
делий, осваиваемых промышленностью. Остальные имеющиеся товары
располагаются с точки зрения принципов, законов, правил и инструментов
мерчандайзинга, приведенных в предыдущих параграфах.
Установлено, что при методе личной отборки товара особое внима-
ние следует уделить правилу размещения ценников: цена товара должна
быть четко обозначена и хорошо видна покупателю, расположение его
62
должно учитывать угол зрения покупателя. Выбор формата ценников осу-
ществляется индивидуально, но группы однородных товаров должны
иметь одинаковый формат ценников, где должны быть обозначены скидки
для разных партий оптовых покупок.
Рекламные акции, особые условия продаж, льготные и дисконтные
скидки обязательно должны быть представлены каждому покупателю. Од-
новременно необходимо проводить мотивационные программы и про-
граммы лояльности, направленные на формирование долгосрочных кон-
тактов покупателей с производителем, оптовой фирмой, различным брен-
дом [17].
Поскольку демонстрационные залы ограничены пространством,
встает вопрос о размещении POS-материалов, которые привлекли бы вни-
мание покупателей к определенным продуктам. В качестве рекламных
средств можно использовать информационные доски, дисплеи, а также
другие средства малого формата [149, 152]. В демонстрационных залах ре-
кламные материалы являются продуманной частью интерьера.
При личной отборке товара важную роль играют установившиеся
взаимоотношения с клиентами. Для установления долгосрочных взаимо-
отношений с клиентами необходимо сформировать методы сбора инфор-
мации о пожеланиях и предложениях клиентов. Задача руководителей
оптового предприятия – оперативно реагировать на них. Организация де-
монстрационных залов на оптовых предприятиях является эффективным
средством рекламы новых товаров и в последнее время получила широкое
распространение.
Организация продаж через разъездных товароведов подробно рас-
смотрена в предыдущем параграфе. Особо хочется отметить, как меняется
характер работы разъездных товароведов или мерчандайзеров с примене-
нием информационных технологий.
Для этого создается база данных, в которой каждое действие мер-
чандайзера или оценка им ситуации в магазине способствует определен-
63
ному коду. Мерчандайзер по ситуации отправляет закодированную ин-
формацию на пейджер (или собственному оператору). Затем это сообще-
ние в виде файла электронной почты поступает на почтовый сервер. Спе-
циальная программа расшифровывает и размещает данные на Web-сайте.
Сюда же стекается информация от производителя и оптовика, предназна-
ченная для магазина. Каждый из участников программы имеет свой пароль
и свою зону доступа к информации. С момента телефонного звонка мер-
чандайзера до размещения информации на сайте проходит не более мину-
ты, т. е. за ходом программы можно наблюдать в режиме реального време-
ни и оперативно реагировать на все изменения.
По запросу можно получать необходимую информацию и тут же пе-
редавать поручения своим представителям на торговых точках. При со-
блюдении данной схемы магазин получает возможность: участвовать в ин-
тегрированных компаниях по мерчандайзингу, организуемых различными
производителями; эффективнее формировать и поддерживать группу
наиболее доходных позиций своего ассортимента; пользоваться поддерж-
кой производителей и оптовых предприятий, которые обычно организовы-
вают программы своих рекламных акций.
Особый интерес для специалистов представляет мерчандайзинг та-
кого формата оптового предприятия, как Cash & Carry. «Магазин для мага-
зинов» относится к так называемым оптовикам ограниченного цикла об-
служивания (не занимаются доставкой). Данный формат появился в России
в 1999 году. Первые российские торговые предприятия, которые теперь
преобразованы в Cash & Carry, представляли собой мелкооптовые склады,
реализующие продукцию физическим и юридическим лицам.
Поворотным моментом для отечественного мелкооптового рынка
является выход на российский рынок компании Metro Cash & Carry, явля-
ющейся крупнейшей компанией торгового холдинга Metro AG, и стоящей
на третьем месте в мире. С приходом Metro, в России начался этап разви-
тия цивилизованной мелкооптовой торговли, как это происходит во всем
64
мире. На конец 2011 г. в России уже существует 65 торговых центров
Metro в 44 регионах России [156].
Магазины Metro Cash & Carry представляют из себя огромные мага-
зины – склады, где на одной площади производится хранение и продажа
товаров. Для отечественной торговли важно изучать методы и приемы ра-
боты передовых транснациональных корпораций, перенимать опыт работы
предприятий такого уровня.
Магазины формата «Cash & Carry» позиционируются как партнеры в
области оптовой торговли для профессионалов: индивидуальных предпри-
нимателей, коммерческих и некоммерческих организаций, сфер мелкого и
среднего бизнеса, предоставляющих услуги для обеспечения профессио-
нальных потребностей. Эта система ставит целью обеспечение экономии
средств и времени своих клиентов за счет предоставления им широкого ас-
сортимента качественных товаров, необходимых для ведения бизнеса, в
одном месте и по приемлемым ценам.
Центры мелкооптовой торговли отличаются от розничных магазинов
по ряду характеристик, так как их покупателями преимущественно явля-
ются клиенты, приобретающие товары для профессиональных целей. Эти
специфические моменты позволяют снизить уровень издержек предприя-
тия и обеспечить рентабельную работу при более низком уровне наценок,
чем у предприятий розничной торговли [23].
Преимущества центров мелкооптовой торговли:
– более низкие требования к месту расположения предприятия и
атмосферы внутри него, так как ориентированы, в основном, на професси-
ональных клиентов: торговый зал воспринимается как склад. Чаще всего
такие магазины располагаются на окраине города, что снижает издержки и
дает возможность предлагать больше товаров по меньшей цене;
– снижение удельных издержек при организации продаж, так как
оптовики покупают значительно больше и на большую сумму, чем роз-
ничные покупатели;
65
 – использование механизации снижает трудоемкость работ в
торговом зале;
– изучение предпочтений отдельных покупателей и основных
целевых групп: покупатель, прежде чем пройдет в торговый зал, обязан за-
регистрироваться;
– рост эффективности средств на рекламу, так как можно орга-
низовывать промо-акции через прямую рассылку каталогов («Метро-
почта») по системе регистрации клиентов;
– возможность добиться скидок при закупках товаров и льгот-
ных условий закупок при больших объемах продаж [23].
Следовательно, актуальным вопросом становится организация мер-
чандайзинга в магазинах Metro Cash & Carry, еще и потому, что магазины
Метро предназначены для профессиональных клиентов – оптовиков.
В магазине Metro Cash & Carry применяются следующие методы
продажи товаров: самообслуживание; по образцам для некоторых специа-
лизированных отделов, например отделы «Рыба», «Офисная техника» и
некоторые товары из отдела «Сезонных товаров».
Торговый зал магазина представляет собой склад, где товарные запа-
сы расположены на вертикальных 3-х ярусных стеллажах (регалах) на под-
донах или паллетах. Выкладка товаров производится на полках стеллажей.
В торцах каждого ряда стеллажей размещаются специальные пал-
летные зоны – места для выкладки товаров из «Метропочты», где товары
оснащены специальными ценниками, размером А4 или А2. Сотрудники
Метро и мерчандайзеры поставщиков в первую очередь контролируют
наличие товаров на паллетных зонах, так как эти зоны не должны
пустовать.
Мерчандайзер объединяет принципы и разработки собственной ком-
пании и реальные условия в торговой точке:
– продукция размещается в соответствующей категории в самом
посещаемом, самом заметном и самом доступном месте;
– поддерживается чистота и аккуратность.
66
 Необходимые позиции ассортимента и объем выкладки определяют-
ся как размерами торговой точки, так и возможностью представления то-
вара в ней. Если применяется выкладка товаров в соответствии с концеп-
цией клина, то продуктовая линия представляется в виде пирамиды.
На верхнем уровне и в центре располагаются товары, дающие основную
прибыль, слева от лидера – товары более дешевые, а справа – более доро-
гие. Затем определяется соответствие между каждым уровнем пирамиды
по прибыльности и вариантами выкладки.
Самый прогрессивный вариант развития выкладки, по мнению мно-
гих специалистов, «атака на собственные позиции». Это означает разра-
ботку и продвижение новых лидеров, способных отодвинуть на перифе-
рию лидеров дня сегодняшнего. Таким образом, клин становится все проч-
нее и острее с течением времени, а поставщик выигрывает конкурентную
борьбу.
Товар расставляется по планограмме – это составленная из фотогра-
фий или созданная на компьютере диаграмма, показывающая, где должна
находиться каждая товарная единица [11].
При разработке планограмм придерживаются следующих общих
принципов оптимальной выкладки:
– выделяется для каждого вида товара соответствующая прода-
жам площадь;
– предоставляется больше площади быстрореализуемым и ре-
кламируемым товарам;
– правильно выбирается место расположения каждого вида
товара;
– выставляются рекламируемые товары в наиболее просматрива-
емых местах;
– размещаются импульсивные товары рядом с товарами, поль-
зующихся повышенным спросом;

67
 – раскладываются ходовые товары по периметру всей площади
торгового зала;
– группируются в одном месте связанные друг с другом товары.
При компьютерном построении планограмм вводятся номера моде-
лей товаров или штрих – коды, прибыльность каждого продукта, оборот,
условия продажи, размеры упаковок и изображения продуктов.
Виды специальных акций, проводимых поставщиком в магазине
Cash & Carry:
– демонстрации;
– дегустации;
– тематические выставки, представления;
– раздача образцов;
– продажи товаров со скидкой (по сниженным ценам);
– подарки и премии покупателям, совершившим покупку на оп-
ределенную сумму;
– скидки на другие товары данной линии (марки) покупателям,
приобретшим один (товар-новинку или продвигаемый товар);
– объемное продвижение.
Руководство отделов магазина Cash & Carry применяет мер-
чандайзинг в целях повышения продаж, нахождения оптимальной выклад-
ки, усовершенствования методов работы и технологических процессов.
В процессе взаимоотношений с поставщиками постоянно появляются но-
вые позиции ассортимента товаров, изымаются старые, не рентабельные.
Руководству отделов магазина приходится работать с большим количе-
ством мерчандайзеров поставщиков, поэтому важнейшей задачей для ру-
ководства является оптимальная организация их работы. Мерчандайзеры
поставщиков работают по разным схемам. В зависимости от вида товаров
и их оборачиваемости, мерчандайзеры могут работать в одном магазине
постоянно, поправляя выкладку («Вим-Биль Дан»), либо приходят только

68
утром или только вечером, чтобы один раз выставить свои позиции
(«Ла Вина»).
В магазине Cash & Carry имеются специальные сотрудники цен-
трального офиса, осуществляющие заключение договоров с поставщиками,
определяющие состав «Метропочты» и места для товаров в отделе – «бае-
ры». Мерчандайзеры могут свободно экспериментировать с выкладками в
пределах своего корпоративного блока. Сотрудники «баеры» прорабаты-
вают выкладку всех товаров в отделе с учетом всех современных принци-
пов на выкладку и особенностей магазина Cash & Carry, составляют плано-
граммы выкладки товаров, которые согласовываются с поставщиками.
Каждые две недели клиенты Metro Cash & Carry получают «Метро-
почту» – каталог со специальными предложениями по продовольственным
и непродовольственным товарам, из которых 40 наиболее интересных
предложений выходят с аннотацией «Суперцена» [23]. Для разных клиен-
тов делаются специальные вкладыши.
Кроме регулярной «Метропочты», 20 раз в год клиенты поучают
специальные каталоги, такие, например, как «Гастро», содержащий
64 страницы предложений для сегмента HoReCa (отели, рестораны, кафе),
или «Вино», «Сделай сам» и другие.
По мнению экспертов, усиление конкурентной борьбы на рынке,
возможно, приведет к улучшению качества обслуживания населения за
счет того, что иностранный оператор принесет с собой современные тех-
нологии торговли, а местные сети будут вынуждены подтягиваться за ним.
Таким образом, независимо от метода продажи роль мерчандайзинга
для оптовой компании выражается в следующих положениях [43]:
– управление прибыльностью компании. Предприятие включает
в ассортиментный минимум наиболее рентабельные и популярные товары,
соблюдая основное правило мерчандайзинга «доля на полке = доле в про-
дажах», при этом необходимо вместе размещать товары различной при-
быльности, чтобы повысить продуктивность каждого квадратного и ли-
нейного метра точки продажи;
69
 – управление продажами. Конечной целью применения техноло-
гии мерчандайзинга любого торгового предприятия является максимиза-
ция объемов продаж, а оптового предприятия – продвижение конкретных
торговых марок и всего ассортимента в местах продажи. При этом актив-
ными инструментами мерчандайзинга являются все элементы маркетинг-
микс (товар, цена, сбыт, маркетинговые коммуникации), не обойтись без
знаний о методах торговли и рекламы, логистики, психологии, социологии,
принципах композиции и дизайна.
Мерчандайзинг для оптового предприятия – это выстраивание дол-
госрочных отношений с клиентами, эффективное управление ресурсами
компании. По наиболее рентабельным и продаваемым позициям товаров
проводится постоянный мониторинг остатков, обеспечивается их постоян-
ное присутствие в розничном торговом канале. Ключевые точки продаж
обслуживаются мерчандайзерами чаще. Для таких точек дифференцирует-
ся сервис, и выделяются профессиональные менеджеры. Внедрение новых
товаров также происходит наиболее эффективно: управляя правильным
представлением товаров-новинок в рознице, можно в целом повысить про-
дажи по всей группе товара.
– управление ассортиментным портфелем фирмы. Концепция
мерчандайзинга любой группы товаров очень тесно связана с концепцией
ассортиментного портфеля оптового предприятия. Мерчандайзинг рас-
сматривают и как функцию управления ассортиментной политикой
фирмы.
Мерчандайзинг всегда ориентирован на конечный результат: стиму-
лирование желания конечного потребителя выбрать и купить продвигае-
мый товар. Данная технология в оптовом предприятии не может существо-
вать отдельно от мерчандайзинговых технологий розничного предприятия
и производителя для достижения более эффективного результата.

70
 2.4. Исследование потенциала оптовых продаж товаров,
осуществляемых с использованием инструментов мерчандайзинга

В период перехода от стратегии выживания к стратегии развития

любого предприятия изучение экономического потенциала необходимо.
Под экономическим потенциалом понимается совокупность имеющихся
видов ресурсов, сопряженных между собой, использование которых поз-
воляет достичь экономического эффекта [90]. На успешное ведение хозяй-
ственной деятельности торговой организации влияет степень использова-
ния экономического потенциала, что подтверждается практикой хозяй-
ствования.
Экономический потенциал хозяйствующего субъекта есть инте-
гральная оценка потенциальных возможностей, заключенных в ресурсном
потенциале, и реализации их для достижения экономического эффек-
та [112]. Организации, имеющие одинаковые потенциальные возможности,
отличаются тем, насколько эффективно их используют, и как следствие –
экономический потенциал выше у той организации, которая более эффек-
тивно использует свои ресурсы. Таким образом, ресурсный потенциал яв-
ляется основой экономического потенциала хозяйствующего субъекта и
отражает возможности предприятия [126].
В настоящее время технологии, с помощью которых предприятие
может оценивать свое текущее состояние и вырабатывать эффективные и
результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные
изменения. В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментов
оценки потенциала оптовых продаж товаров и услуг, которые позволяют
оперативно определять внутренние возможности и слабости подчиненной
хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повыше-
ния эффективности ее деятельности.
В современной экономической и специальной литературе почти не
приводится анализ оценки эффективности применения новых технологий в
71
торговле – мерчандайзинга. На наш взгляд, данную проблему наиболее
полно раскрыл Рамазанов И. А. в монографии «Поведенческие аспекты
технологий мерчандайзинга», но с позиций розничного предприятия.
Ряд показателей для оценки эффективности, зависящих от основных
целей и задач, мы можем применить и для оптовых предприятий. Для это-
го необходимо провести анализ влияния технологий мерчандайзинга на
эффективность работы предприятия:
– деятельности предприятия в целом;
– работы отдела, секции и других подразделений;
– работы линейного (товарного) ряда;
– отдельного компонента товарной группы (вида товара, товар-
ной марки, товарной единицы и т. п.).
Для уже функционирующих предприятий применим метод марке-
тинговых исследований «До и после», предполагающий сравнение эффек-
тивности деятельности показателей до определенных изменений и после
нововведений [25]. Экономический эффект предприятия от внедрения тех-
нологий мерчандайзинга может оцениваться на основе системы показате-
лей: изменение валового дохода, изменение объема и структуры товаро-
оборота, изменение объема и структуры издержек обращения, изменение
прибыли, изменение рентабельности.
Изменение валового дохода в результате нововведений можно опре-
делить на основе отчетов деятельности самого предприятия по
формуле (3):

ΔВДМ=ВДМ – ВДБ , (3)

где ΔВДМ – изменение валового дохода в результате внедрения технологий
мерчандайзинга;
ВДМ – валовой доход за определенный период после внедрения тех-
нологий мерчандайзинга;

72
 ВДБ – валовой доход за определенный период до внедрения техноло-
гий мерчандайзинга [93].

Внедрение технологий мерчандайзинга можно считать успешным,

если ΔВД имеет положительное значение.
Изменение товарооборота определяется аналогично по изменению
товарооборота до и после внедрения мероприятий. Анализ структуры то-
варооборота более эффективно проводить по доле товарных групп в това-
рообороте предприятия, а не в прибыли (используется метод АВС) [136].
Введение новых технологий потребует инвестиций и, в связи с этим,
изменения издержек предприятия, которые могут быть и не разовые, а свя-
занные с необходимостью поддержания познавательного ресурса покупа-
теля в активном состоянии [93].
Анализ издержек необходимо начинать с того, на какую сумму из-
менилась величина расходов предприятия с внедрением технологий мер-
чандайзинга по формуле (4):

ΔИ= ИМ – ИБ , (4)
где ИМ – сумма издержек обращения за анализируемый период после внед-
рения технологий мерчандайзинга;
ИБ – сумма издержек обращения за аналогичный период до внедре-
ния технологий мерчандайзинга [93].

Для более полной картины необходимо провести сравнительный

анализ структуры издержек по статьям расходов. Данный анализ позволит
сделать вывод о том, какие статьи расходов наиболее тесно связаны с
внедрением технологий мерчандайзинга, а так же рационально распреде-
лить инвестиции [81]. Для этих же целей можно провести сравнительный
анализ изменения уровня издержек (5), обусловленных внедрением техно-
логий мерчандайзинга:
73
 ИБ  ИМ
Δ УМ =  100% , (5)
ТБ ТМ

где ИБ и ИМ – сумма издержек обращения соответственно до и после внед-

рения технологий мерчандайзинга;
ТБ и ТМ – товарооборот соответственно до и после внедрения техно-
логий мерчандайзинга [93].

Изменение прибыли определяем по формуле (6):

ΔП=ПМ – ПБ=(ВДМ –ИМ) – (ВДБ –ИБ) , (6)

где ПМ – прибыль предприятия за определенный период после внедрения
технологий мерчандайзинга;
ПБ – прибыль предприятия за аналогичный период до внедрения тех-
нологий мерчандайзинга [93].

В отличие от анализа эффективности деятельности торгового пред-

приятия в целом, анализ влияния технологий мерчандайзинга носит иссле-
довательский характер. Большая часть показателей могут быть специфиче-
скими и должны быть ориентированы на решение конкретных задач, свя-
занных с совершенствованием работы отдела продаж, отдела мерчандайзе-
ров. Для их определения требуется наличие специфической информации,
для сбора которой необходимо проведение соответствующих полевых
условий [30].
Анализ влияния технологий мерчандайзинга на экономическую эф-
фективность работы отделов можно провести по той же системе показате-
лей, используя формулы (3) – (6). Помимо этих показателей, интерес пред-
ставляют показатели, связанные с дополнительным вводом оборудования
(7) – (9), а именно:
– коэффициент подхода к отделу – КПО, который рассчитывается
по формуле (7)
74
 КПО= , (7)

где nП – количество посетителей, которые подошли к стойке за этот

период;
NП – общее количество посетителей за определенный период [70].

– коэффициент покупки – КП, который рассчитывается (8):

КП= , (8)

где nПП – количество покупателей, осуществивших покупки с

оборудования;
NПП – общее количество посетителей, осуществивших покупки [70].

– коэффициент привлекательности Кпр, который рассчитывается

по формуле (9):

КПР= . (9)

Следующий показатель (10) продемонстрирует распределение инве-

стиций на внедрение технологий мерчандайзинга и их влияния на валовой
доход и другие показатели эффективности деятельности предприятия – это
индекс эффективности инвестиций в мерчандайзинговые технологии по
каждому отделу Iвдмi:

ВДмi  ВДбi ВДмi

I ВДмi   , (10)
Имi Имi
где ВД мi – валовой доход отдела в результате внедрения технологий мер-
чандайзинга, руб.;

75
 ВДбi – валовой доход отдела до внедрения технологий мер-
чандайзинга, руб.;
Имi – сумма инвестиций на внедрение технологий мерчандайзинга в
данный отдел, руб.;
ΔВДмi – изменение валового дохода отдела в результате внедрения
технологий мерчандайзинга, руб. [93].

Подобно оценке валового дохода, при оценке изменения товарообо-

рота целесообразно определить индекс эффективности инвестиций (11) на
внедрение технологий мерчандайзинга по товарообороту (IТМi):
TMi  TБI TMi
I TMi   . (11)
И Мi И Мi

Аналогично определяем индекс эффективности инвестиций (12) на

внедрение технологий мерчандайзинга по прибыли (IPMi):

П Мi  П Бi П Мi
I PMi   . (12)
И Мi И Мi

На основании величины, обратной значению IPMi можно определить

срок окупаемости инвестиций на внедрение технологий мерчандайзинга в
отдел (ТМI) по формуле (13):

1
TMi  . (13)
I PMi

Таким образом, мы рассмотрели показатели, отражающие влияние

технологий мерчандайзинга на экономическую эффективность предприя-
тия, отдела. Следующая группа показателей не менее важна. Она указыва-
ет на динамику осведомленности и приверженности покупателей к марке,
76
а также то, как может меняться значение этих показателей по мере измене-
ния позиции (места) в ряду.
Позиция марки в ряду определяется, исходя из таких характеристик
как степень осведомленности и показатель узнаваемости этой марки поку-
пателем. Данные показатели указывают на применение потенциала позна-
вательного ресурса посетителя торгового зала.
Осведомленность указывает на информированность посетителя о
данной марке и является предпосылкой к узнаваемости. При прочих рав-
ных условиях, марки с высокой степенью осведомленности имеют больше
шансов быть проданными, чем марки-конкуренты с низкими показателями
осведомленности. Осведомленность измеряют на основе опроса и опреде-
ляют по отношению респондентов, ответивших утвердительно, к общему
числу опрошенных и выражают в процентах. На базе результатов оценки
осведомленности каждой товарной марки входящей в ряд, устанавливают
рейтинг. Товарные единицы с высоким показателем осведомленности раз-
мешают в менее привлекательных зонах ряда, если они не выполняют
иную роль в процессе купли-продажи. Оптовое предприятие в силах по-
влиять на этот показатель, так как осведомленность формируется чаще
всего поставщиком данной марки.
Высокая степень осведомленности не всегда означает высокий уро-
вень узнаваемости марки. Для продавца важно знать степень узнаваемости
марки в торговом зале, в отделе или в ряду. Производитель или оптовое
предприятие может искусственно создать условия – фон и прочие сопро-
вождения, ориентированные на данный товар. Узнаваемость марки в ряду
можно выявить посредством опроса посетителей ряда и определить как
отношение респондентов, узнающих марку в ряду, к общему количеству
опрошенных и выразить в процентах.
Поэтому, оценка уровня узнаваемости и соответствие его степени
осведомленности позволить специалисту более эффективно использовать
потенциал технологий мерчандайзинга. Для разработки более обоснован-
77
ной программы действий необходимо на основании этих двух показателей
рассчитать коэффициент узнаваемости (Ку) по следующей формуле (14):

УЗ
КУ  , (14)
ОС

где УЗ – узнаваемость, %;
ОС – осведомленность, % [97].

Если КУ близок к 1, то это свидетельствует о том, что данная марка

не представляет интереса для покупателей, ее необходимо исключить из
ассортимента ряда или провести ряд мероприятий по узнаваемости или
осведомленности данного товара.
Специалисты пришли к выводу, чтобы добиться желаемого уровня
узнаваемости марки на прилавке, необходимо определить значение коли-
чества единиц данной марки, обеспечивающих ей нужный уровень узнава-
емости. Для определения этого показателя можно предложить один из ме-
тодов:
1) определение по количеству товарных единиц марки необходи-
мых для заполнения всей площади условного товарного места в холодной
зоне (nS) по формуле (15):

SУ
nS  , (15)
SМ

где SУ – площадь условного места для отдельной товарной единицы, см2;

SМ – площадь, занимаемая одной маркой данного товара, см2 [93].

2) определение по количеству единиц товарной марки (16), обес-

печивающих узнаваемость марки на уровне осведомленности (nУ):

78
 ОМ
nУ  , (16)
УМ
где ОМ – показатель осведомленности данной марки, %;
УМ – показатель узнаваемости данной марки в торговом зале
магазина, %.

Формула (16) показывает, чем ниже узнаваемость, тем большее ко-

личество одинаковых марок необходимо устанавливать на прилавке
(в ряду).
Этот перечень возможных показателей, используемых для определе-
ния наиболее оптимального количества одноименных марок необходимых
для одновременной презентации товара, не является полным. Кроме того,
применение одного из этих способов определения не может обеспечить
уверенность в достоверности полученных результатов. Поэтому необхо-
димо использовать их комбинации.
Показатели оценки работы в целом торгового предприятия, отдела
продаж, компонента торговой группы отражают количественную оценку
эффективности организации продаж на оптовом предприятии с примене-
нием технологий мерчандайзинга. Деятельность отдела мерчандайзинга
или отдела продаж не может быть эффективной без рационального плани-
рования и оценки работы мерчандайзера. Таким образом, в систему оценки
эффективности продаж следует ввести показатели оценки мерчандайзин-
говой активности на предприятии (табл. 10).
Таблица 10
Группа показателей оценки мерчандайзинговой активности
Критерии Показатели оценки критерия
1 2
Марки и позиции Численное количество
Величина блоков предприятия Доля полочного пространства, рейтинг полочного простран-
ства – средний удельный вес полочного пространства за
контролируемый период времени (%)

79

1 2
Рейтинг правил ассортимента
Рейтинг правил расположения
Рейтинг правил представления
Рейтинг по визуальному мер-
чандайзингу
Рейтинг новинки
Средняя стоимость заказа
Показатель успешности рабо-
ты с клиентами
Средний вклад в прибыль от
одного заказа
Окончание табл. 10
Коэффициент выполнения к плановому показателю (%);
Коэффициент выполнения к плановому показателю (%);
Коэффициент выполнения к плановому показателю (%);
R расположения × R представления
Коэффициент выполнения к плановому показателю (%);
Поступление от продаж / общее число заказов
Число новых потребителей / число новых потребите-
лей, с которыми проводилась работа
Полученная прибыль / общее число заказов

Ключевым аспектом в оценке мерчандайзинговой активности явля-

ется отчетность, на основании которой собираются статистические данные,
необходимые для расчета показателей.
Группа специально подготовленных сотрудников-мерчандайзеров –
формируется в отделе продаж, отделе маркетинга или отделе дистрибуции,
в зависимости от организационной структуры предприятия. Планирование
работы мерчандайзера контролируется супервайзером (старшим группы).
Главная функция супервайзера заключается в обеспечении бесперебойной
и эффективной работы персонала [30].
В основу постановки задач для мерчандайзеров обычно ставится
концепция мерчандайзинга, составляются приоритеты в выполнении задач.
Обязательно определяется набор показателей (индикаторов), которые по-
кажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства,
количество проданных ассортиментных позиций и т. д.). Показатели долж-
ны четко отражать выполнение задач (приложение 1) и включаться в си-
стему премирования сотрудников. Супервайзер оценивает некоторые из
обслуживаемых торговых точек: совершает с мерчандайзером совместные
визиты, беседует с администраторами магазинов и менеджерами отдела
продаж (приложение 2).

80
 Помимо «полевого» контроля супервайзером, предприятие может
организовать контроль силами команды привлеченного агентства, которое
позволяет провести аудит в целом по рынку и получить больше
показателей:
– уровень численной дистрибьюции товара предприятия и
конкурентов;
– доля полки предприятия и конкурентов;
– среднее количество ассортиментных позиций в торговых точках;
– среднее количество фейсингов;
– рекламная и мерчандайзинговая активность конкурентов [132].
В качестве вывода можно отметить следующие моменты.
Для определения потенциала оптовых продаж при применении тех-
нологии мерчандайзинга необходимо руководствоваться методикой опре-
деления как количественных, так и качественных показателей эффектив-
ности работы предприятия. При этом необходимо помнить, что потенци-
ал – это не только и не просто количество ресурсов, но и заключенная в
них возможность развития предприятия в заданном направлении. Основ-
ными участниками коммерческой деятельности, в соответствии с нашей
позицией, являются не только предприятия оптовой торговли, но и потре-
бители. Это утверждение основано на том, что для предпринимателей
важнейшим фактором при заключении сделок является доход (экономиче-
ская выгода), а для потребителей выгодой является нужный ему товар
(услуга), если он в большей степени удовлетворяет его потребности (по-
требительские интересы). Потребитель является не пассивным покупате-
лем, а полноправным участником коммерческой деятельности, ее регуля-
тором, поэтому в управлении коммерческой деятельностью важно оцени-
вать эффективность продаж и мерчандайзинговой деятельности, применяя
данный рычаг управления, можно наиболее выигрышно и выгодно пока-
зать товар, существенно повлиять на выбор покупателя, а главное – сохра-
нить свои позиции на рынке.
81
 3. ИССЛЕДОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ
КИРОВСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1. Основные направления развития оптовой торговли

Кировской области на современном этапе

Кировская область – один из регионов Российской Федерации, кото-

рый активно ищет пути ускорения темпов своего социального и экономи-
ческого развития на основе широкого и более полного использования всех
возможностей, несмотря на ограниченный природный потенциал. В насто-
ящее время можно констатировать, что социальное и экономическое раз-
витие региона приобрело системный характер [3]. Наибольший удельный
вес в структуре ВРП за период с 2007 года по 2009 год занимает промыш-
ленность – около 30 %, доля оптовой и розничной торговля, ремонта авто-
транспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного
использования выросла с 12,7 % в 2007 году до 13,6 % в 2009 году
(рис. 9) [147].

Рис. 9. Динамика значений показателей ВРП и торговли Кировской обла-

сти за период 2007 г. – 2009 г.

82
 Торговая деятельность входит в число ведущих сфер деятельности
Кировской области. Активное развитие розничной торговли сопровожда-
ется появлением крупных торговых сетевых структур, открытием супер-
маркетов, универсамов с современным дизайном и внедрением передовых
технологий [86]. Розничные сети в 2010 году сформировали 21,6 % оборо-
та розничной торговли торгующих организаций [86]. Индекс физического
объема оборота розничной торговли демонстрирует тенденцию к росту
(рис. 10).

Рис. 10. Индекс физического объема оборота розничной торговли (%)

к соответствующему периоду (в сопоставимых ценах)

Данные табл. 11 свидетельствуют о том, что количественные и каче-

ственные изменения в розничной торговле стимулируют развитие оптово-
го оборота [44], хотя темпы прироста по итоговым показателям по Киров-
ской области намного ниже, чем в целом по России [113].
Таблица 11
Оборот оптовой торговли по России и Кировской области
за 2007–2009 годы
Россия 2009 к Кировская область 2009 к
Оборот 2007 (в 2008 (в
оптовой сопоста- сопоста-
2007 2008 2009 вимых 2007 2008 2009 вимых
торговли
ценах), % ценах), %
млрд руб. 25308,6 31136,4 28072,9 110,9 94,03 105,9 97,3 103,4
Доля обо- 100 100 100 ----- 0,37 0,34 0,35 ----
рота, %

83
 Снижение товарооборота оптовой торговли в 2009 году можно объ-
яснить сложившейся конъюнктурой в торговле, в частности снижением
спроса практически на все виды товаров, особенно на товары длительного
пользования, неплатежеспособностью покупателей, недостатком финансо-
вых средств на предприятиях, высоким уровнем налогов [58]. Несмотря на
кризис, в 2009 году видны и положительные тенденции (доля оборота
оптовой торговли по Кировской области выросла по сравнению с 2008 го-
дом), которые продолжились и в 2010 году (рис. 11).

Рис. 11. Оборот оптовой торговли по Кировской области

к соответствующему периоду, %

По данным статистики (табл. 12), оборот оптовой торговли 2010 года

по сравнению с 2009 годом вырос на 8 % в сопоставимых ценах [147].
Таблица 12
Оборот оптовой торговли по Кировской области
Оборот оптовой торговли 2010 г.
млн руб. в % к 2009 г.
Всего 113681,5 108,0
Организации с основным видом деятельности «Оптовая 97766,4 107,7
торговля, включая торговлю через агентов, кроме
торговли автотранспортными средствами»

Оборот оптовой торговли организаций с основным видом экономи-

ческой деятельности «Оптовая торговля, включая торговлю через агентов,
кроме торговли автотранспортными средствами» формируют в большей
степени малые и микропредприятия – 65,6 % от общего числа предприятий
оптовой торговли (рис. 12) [113].

84
 Рис. 12. Структура формирования оборота оптовой торговли

Число организаций оптовой и розничной торговли на 1 января

2011 года снизилось на 4,7 % к этому же периоду 2010 года (табл. 13) [143].
Таблица 13
Число организаций на 1 января 2011 года по Кировской области
Число организаций В%к
числу ор-
Сфера деятельности доля от общего ганизаций
единиц числа предприя- на начало
тий, % 2010 года
Оптовая и розничная торговля; ремонт авто- 13333 33,8 95,3
транспортных средств, мотоциклов, быто-
вых изделий и предметов личного пользова-
ния

К наиболее крупным предприятиям оптовой торговли г. Кирова сле-

дует отнести:
– ООО «Объединенная продовольственная база», как предприятие
оптовой торговли было организовано в августе 1997 года. До этого суще-
ствовало несколько небольших фирм, работающих на продуктовом рынке
города Кирова с 1994 года ООО «Объединенная продовольственная база»
обслуживает магазины и организации различных форм собственности,
находящихся как в г. Кирове, так и в Кировской области. В связи с увели-
чением оборота, а также для удобства обслуживания были открыты кон-
сигнационные складские комплексы: Коммерческий Центр «Вятский»
(площадь складов 1 тыс. кв. м) – обслуживание розничных покупателей;
«Агрокомплект» (площадь складов 14 тыс. кв. м) – обслуживание крупно-
85
оптовых покупателей, ООО «Объединенная продовольственная база»
(площадь складов 1,4 тыс. кв. м) – обслуживание райпо и средних оптовых
покупателей. На сегодняшний день ООО «Объединенная продовольствен-
ная база» располагает площадью 18,8 тыс. кв. м складских и офисных по-
мещений, из них 12,8 тыс. кв. м находится в собственности, автопарком,
карным хозяйством, тремя железнодорожными тупиками. ООО «Объеди-
ненная продовольственная база» имеет долгосрочные партнерские отно-
шения с ведущими предприятиями мукомольной и зерноперерабатываю-
щей отраслями, а также такими организациями, как ОАО «Макфа», ЗАО
КХП «Злак», ОАО «Петербургский мельничный комбинат», ОАО «Мель-
ник», ЗАО «Третьяковский элеватор», ОАО «Шадринский КХП»,
ООО «Русский сахар», ОАО «Курский КХП», ООО «Главпродуктторг» и
другими;
– ООО «Балерс» – занимаемая площадь 4,5 тыс. кв. м. Свою деятель-
ность компания начала в 1995 году и до 2009 года занималась исключи-
тельно оптово-розничной продажей товаров хозяйственно-бытового назна-
чения. В августе 2009 года компания начала развивать новое направле-
ние – реализацию и поставку продуктов питания оптом и в розницу. Сего-
дня предприятие ООО «Балерс» занимается продажей товаров хозяйствен-
но-бытового назначения и продуктов питания как в г. Кирове, Кировской
области, так и в близлежащих регионах и имеет сеть магазинов, объеди-
ненных зарегистрированным товарным знаком «Балерс». Предприятие по-
стоянно расширяет свой ассортимент, насчитывающий более 25 тысяч
наименований товаров: бытовая техника, бытовая химия, посуда, пласт-
массовые изделия, светотехника, сантехника, строительно-отделочные ма-
териалы, инструмент, электроинструмент, текстильные и ковровые изде-
лия, канцтовары, игрушки и более пяти тысяч наименований продуктов
питания: кондитерские изделия, овощная, рыбная, мясная консервация,
макаронные изделия, чай, кофе, мука, крупы. В рейтинге торговых компа-
ний Кировской области «Золотая пирамида 2009 и 2010» магазины «Ба-
86
лерс» признаны лучшими по опросу жителей г. Кирова. С 2006 года мага-
зины «Балерс» участвуют в конкурсе «Торговая марка года», проводимого
Вятской Торговой Промышленной Палатой и администрацией города, и
ежегодно являются победителями этого престижного конкурса;
– Холдинг «Scent» на протяжении 15 лет на рынке России и Киров-
ской области, предприятие зарекомендовало себя как финансово стабиль-
ное и надежное, является лидером в сфере дистрибуции: «Schwarzkopf
Master Trade», «Schick-Energizer», «Lumene», «Florena», «R.O.C.S. Loren-
косметик», парфюмерия масс-маркет («Брокар», «Юнитоп», «Пик», «Три-
умф», «Аромат», «Парфюмерия 21 век»), косметика масс-маркет
(«Essence», «Demini»), бытовая химия и хозтовары («Чистый дом», «Велл-
хим», «Фрекен бок») и т. д. Год создания 1995. Количество работающих
сегодня – более 400 человек. Структура холдинга «Scent»: контрактное
производство (СП «Орбита») и оптовые и розничные продажи парфюмер-
но-косметической товара («Scent» и «Эдем»);
– ОАО «Кировская коммерческая компания» – одно из крупнейших
комплексных снабженческо-сбытовых предприятий на территории Киров-
ской области. Предприятие является членом Торговой Промышленной Па-
латы, Совета Хозяйственных руководителей Кировской области, Союза
промышленников и предпринимателей России и входит в Ассоциацию По-
волжья. В составе ОАО «ККК» четыре товарных комплекса, в распоряже-
нии которых находятся высокомеханизированные склады площадью более
25 тыс. кв. м с подъездными железнодорожными путями, подъемно-
транспортные механизмы, технологическое оборудование. Ассортимент
компании – строительные материалы, товар машиностроения, химической,
целлюлозно-бумажной, кабельной, электротехнической и легкой про-
мышленности.
Склады являются основой материально-технической базы оптовой
торговли. Доля складов Кировской области в общем количестве складов по
Российской Федерации составляет 1,60 % (табл. 14), а по Приволжскому
87
федеральному округу 6,73 %; количество складских площадей соответ-
ственно – 1,06 % и 5,12 % [146, 135].
Таблица 14
Наличие объектов торговой и складской сети крупных и средних
организаций оптовой торговли на конец 2009 года
Наличие складов
всего, шт. их складская площадь, м2
Российская Федерация 7281 8914511.7
Приволжский Федеральный округ 1738 1849009,2
Кировская область 117 94708,7

Складской сегмент кировского рынка коммерческой недвижимости

на сегодняшний день серьезно отстает от торгового и офисного. Инвести-
ции велись в основном, в торговую и офисную недвижимость, таким обра-
зом, предприниматели стремились сэкономить на организации складской
деятельности путем минимизации затрат на их оснащение и персонал. На
рынке аренды и продажи складских помещений спрос постоянно превы-
шает предложение [31]. Дополняют общую картину хаотичность, с кото-
рой строятся склады и неорганизованность в их управлении. От этого
страдает и логистика, нуждающаяся для нормальной работы в четкой схе-
ме, и потребители, до которых товар доходит позже и дороже, чем могло
бы быть [45]. Как отмечают специалисты-практики, складские логистиче-
ские комплексы в Кирове неразвиты, предприятия торговли предпочитают
строить склады для своих нужд, а компаний, оказывающих логистические
услуги, в Кирове практически нет [45]. Оптовые предприятия г. Кирова
ограничиваются реконструкцией старых площадей. По оценочным дан-
ным, лишь 45–50 % оптовых предприятий имеют собственные склады,
остальные их арендуют [117]. Причем не все арендуемые помещения соот-
ветствуют параметрам, необходимым для проведения складских операций,
в основном это ангары для хранения продуктов питания, стройматериалов,
бытовой химии [45].

88
 Наибольшая концентрация складских комплексов наблюдается на
улицах Базовая, Производственная, Лепсе, Мелькомбинатовском проезде,
оптово-розничные предприятия находятся на площадях Приборострои-
тельного завода, Комсомольской площади [19].
Основными поставщиками товаров для розничной торговли Киров-
ской области в IV квартале 2010 года являлись оптовые и оптово-
посреднические организации (43 % стоимости приобретенных товаров), а
также предприятия-изготовители (37 %). Остальные 20 % составляют про-
дажи с собственных распределительных центров [147]. Данные цифры
свидетельствуют о том, что оптовые закупки все-таки являются основой
формирования розничной торговли, но в то же время оптовые предприятия
вынуждены противостоять стремлению производителей и розничной тор-
говли обойтись без них. Такая картина наблюдается не только в Кировской
области, но и в целом по России [57, 119].
В 2010 году 40,1 % оптовых продаж было реализовано покупателям
области, 41,6 % – вывезено в другие регионы России, 15,9 % – в страны
дальнего зарубежья и 2,4 % – в государства СНГ. В общем объеме оборота
оптовой торговли сохраняется тенденция превышения удельного веса не-
продовольственных товаров над продовольственной группой. Доля продаж
продовольственных товаров в общем объеме оптового оборота составила
44 %. Продовольственные товары, проданные на рынке области – это мясо
и птица, колбасные изделия, молочная товар, масло животное, сыры жи-
вотные, консервы молочные, маргариновая товар, майонезная товар, мине-
ральные воды и овощи; большая часть потребительских товаров произве-
дена на территории области [145].
Самые значительные партии потребительских товаров проданы в
г. Москву (42 %), Республику Коми (8 %), Московскую область (6 %), Рес-
публику Татарстан (5 %), Удмуртскую Республику, Пермский край (4 %) и
Нижегородскую область (3 %). Основными потребителями вятского про-
довольствия являлись Республика Коми (31 %), Республика Татарстан
89
(14 %), Нижегородская область (9 %), Архангельская область (8 %), Рес-
публика Марий Эл (7 %), Московская область (6 %), Пермский край
(5 %) [145].
Данные анализируемых таблиц показывают, что достигнутый уро-
вень организационно-технического развития оптовой торговли Кировской
области, его складская инфраструктура, формы и методы обслуживания
клиентов, технология доставки отстают от требований рынка, так как ма-
лые предприятии не в состоянии предложить высокий уровень сервисных,
финансовых, производственных услуг. В результате следует сделать вывод
о том, что в Кировской области сложилась многозвенная система оптовых
посредников, состоящая преимущественно из мелких фирм и физических
лиц, которые в силу объективных причин не способны обеспечить ста-
бильность в товароснабжении магазинов, входной контроль качества това-
ров, предоставить необходимый уровень сервисных услуг. Это приводит к
некомплектным и нерегулярным поставкам товаров, завышению издержек
обращения и в конечном итоге – к необоснованному росту цен. Оптовая
торговля Кировской области по отдельным показателям структуры не от-
вечает современным требованиям: отсутствует единое информационное
обеспечение оптовой торговли; отсутствует или не хватает современных
средств механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ.
Мелкооптовые предприятия, занимающие большой удельный вес в общем
объеме оптового оборота, не могут заменить оптовую торговлю с развитой
складской или транспортной инфраструктурой. Росту издержек обращения
способствует недостаточно развитая инфраструктура хранения товаров,
что снижает их оборачиваемость и эффективное использование складско-
го хозяйства. Формирование эффективной системы товародвижения за-
трудняет устаревшая материально-техническая база, а также неразвитость
сферы оказания логистических услуг.
Прогноз развития оптовой торговли впервые представлен в Страте-
гии развития торговли в Российской Федерации на 2011–2015 годы и пе-
90
риод до 2020 года [6]. В рамках эволюционного развития торговли россий-
ские предприятия оптовой торговли проходят стадию роста, которую уже
прошли развитые страны (рис. 13) [6].

Рис. 13. Эволюция роли развития оптовой торговли России

(2000 г. – 2010 г.)

По словам замминистра промышленности и торговли РФ Станислава

Наумова, торговая деятельность не была структурирована в рамках едино-
го экономического пространства, т. е. преобладали мелкие производители
и множество мелких и средних продавцов, при этом роль посредников бы-
ла критически значимой, так как они влияли на цену товара. По мере
91
укрупнения масштабов производства и торговли роль посредников должна
сводиться либо к обслуживанию малого и среднего бизнеса, либо интегри-
роваться в розницу, либо фокусироваться на логистических услугах [6].
В рамках стратегии предлагается повысить эффективность регулирования
торговой отрасли, так как до недавнего времени отмечалась низкая степень
вмешательства со стороны государства, что выразилось в высоких вход-
ных барьерах на региональных рынках. Следующая проблема, касающаяся
развития оптовой торговли, – это неразвитость инфраструктуры: недоста-
ток торговых и складских объектов, высокая стоимость аренды на объекты
недвижимости и землю, слабые хозяйственные связи между производите-
лями и организациями торговли, наличие большого числа посредников.
Предлагается использовать для решения этой проблемы строительство ин-
фраструктурных объектов за счет государства, использование механизмов
государственно-частного партнерства, предоставление различных льгот, а
также создание необходимых административных условий для привлечения
частного капитала.
Примером научно обоснованного подхода к развитию оптовой тор-
говли может служить Москва, принявшая программу развития оптовой
торговли до 2010 года [1, 2, 99]. Целью программы является возрождение
оптовой торговли: оптимизация состава операторов оптового продоволь-
ственного и непродовольственного рынка, в том числе уменьшение в
2–2,5 раза посредников разного уровня; создание оптовых комплексов в
каждом из десяти округов города, специализированных мясных и рыбных
оптовых рынков, организация и строительство универсальных и специали-
зированных сетевых распределительных центров и современных распреде-
лительных центров для комплексного снабжения учреждений социальной
сферы, развитие сети магазинов-складов «сash & сarry» для обслуживания
мелкооптового населения, создание оптово-розничных объединений, раз-
витие и модернизация оптовой инфраструктуры, развитие сети логистиче-
ских операторов и т. д. Основные инвестиции предполагается получать из
92
внебюджетных источников. При этом российским предпринимателям пла-
нируется предоставлять льготы, включая кредиты по низким ставкам.
Однако такой подход является скорее исключением из общего отно-
шения к этой проблеме со стороны большинства региональных властей,
считающих, что торговля относится к отрасли, подлежащей саморегулиро-
ванию [34]. В частности, правительство Кировской области при разработке
стратегии социально-экономического развития области на период до
2020 года обходит вниманием развитие торговли, хотя отмечается, что
данная деятельность является местом притяжения неработающего населе-
ния, поскольку это сфера преимущественно развития малого предприни-
мательства, а также то, что инвестиции, вложенные в торговлю, быстро
дают отдачу. До этого времени предпринимались попытки изменить поло-
жение в оптовой торговле. Правительством области в 2002 году была по-
ставлена цель дальнейшего развития оптовой торговли потребительскими
товарами – это формирование эффективной, отвечающим современным
требованиям, многоканальной системы товародвижения на основе кон-
курсной системы использования имущественно-земельного комплекса, ре-
формирования существующего оптового звена торговли [145]. Для дости-
жения поставленной цели предусматривалось решение следующих основ-
ных задач:
– структурная перестройка каналов товародвижения, сокращение чис-
ла посредников;
– развитие механизмов поддержки товаропроизводителей через опто-
вую торговлю, проведение акций;
– укрепление связей с региональными товарными рынками Россий-
ской Федерации и формирование устойчивой ресурсной базы для снабже-
ния населения потребительскими товарами;
– развитие новых методов государственного регулирования оптовой
торговли;

93
 – повышение эффективности воздействия организованных закупок на
ценовую конъюнктуру и развитие оптового рынка;
– повышение инвестиционной активности и привлечение капитала в
развитие инфраструктуры оптовой торговли.
Результатом этой программы является создание оптовых распреде-
лительных центров различного типа: сетевых (входящих в состав рознич-
ных сетей), зональных (обслуживающих магазины на определенной терри-
тории) и иных; создание магазинов-складов на региональном уровне в
звене «опт – мелкий опт – розница» для обслуживания организаций роз-
ничной торговли и общественного питания; внедрения, освоения и разви-
тия организациями оптовой электронной торговли. За 2010 год показатель
звенности (отношение оптового товарооборота к объему розничного това-
рооборота) уменьшился и составил 124,1 % (в 2007 году этот показатель
составлял 151,7 %, в 2003 – 191,7 %). Проблемы логистики не решены
полностью, в частности не достаточно используется логистический подход
в планировании деятельности оптовой торговли, в том числе разработка
оптимальных технологических схем доставки и переработки грузов, внут-
ренних грузопотоков, создание информационных систем, обеспечивающих
формирование банка данных о движении товара.
Преимуществом данной программы явилось создание благоприят-
ных условий для товаропроизводителей области, развитие торговых объек-
тов социальной направленности на территории области. Как результат,
Кировская область самостоятельно обеспечивает себя продовольствием.
С 2008 года в области реализуется Программа мероприятий по раз-
витию конкуренции на продовольственном рынке области на
2008–2010 годы, утвержденная распоряжением Правительства области от
13. 10. 2008 года № 423. Одним из мероприятий программы являлась раз-
работка технического задания «Анализ положения крупных торговых се-
тей на розничном рынке продовольствия Кировской области и политики их
взаимодействия с организациями-поставщиками продовольствия» [147].
94
На 2009–2011 годы предлагалось разработать стратегию совместного мар-
кетинга (сотрудничества местных организаций-поставщиков продоволь-
ствия и торговых сетей).
6 июля 2010 года утверждена Программа «Развитие конкуренции в
Кировской области на 2010–2012 годы» постановлением правительства
Кировской области № 57 / 293. Программа предполагает устранение не-
обоснованных административных и экономических барьеров на рынке то-
варов и услуг, предусматривает развитие транспортной, социальной и ин-
женерной инфраструктуры и обеспечение ее доступности для участников
рынка, что может привести к повышению инвестиционной привлекатель-
ности территории. В конечном итоге программа направлена на стимулиро-
вание предпринимательской деятельности, а как следствие – повышение
уровня жизни [147].
В рамках областной целевой программы «Поддержка и развитие ма-
лого и среднего предпринимательства в Кировской области на
2010–2014 годы» Правительством области утверждена подпрограмма гос-
ударственной поддержки и развития малого и среднего предприниматель-
ства в сфере торговли. Мероприятия направлены на решение актуальных
для отрасли торговли вопросов и касаются стимулирования развития объ-
ектов предпринимательства сферы торговли, повышения экономической
доступности товаров для населения, разработки и внедрения программ пе-
реподготовки и повышения квалификации кадров.
Таким образом, оптовая торговля Кировской области отражает ситу-
ацию, сложившуюся в сфере товарного обращения по России. Стреми-
тельно меняющаяся рыночная конъюнктура (активное развитие розничных
торговых сетей, открытие супермаркетов, торговых центров, распредели-
тельных центров) заставляет видоизменяться оптовый бизнес. В то же вре-
мя перед отраслью стоит еще немало важных задач, решение которых поз-
волит улучшить жизнь кировчан.

95
 Сдерживающие факторы развития звена оптовой торговли Киров-
ской области следующие:
– высокая доля малых предприятий в составе организаций оптовой
торговли, что является отрицательным моментом сложившейся системы
товароснабжения розничных предприятий. Как правило, они не распола-
гают материальной базой для складирования товаров и не предоставляют
клиентам комплекса сервисных услуг – не производят предпродажную
подготовку товаров, входной контроль качества, штрихкодирование и т. д.;
– отсутствие специализированных программных продуктов и систем,
ориентированных на клиента;
– недостаточные по размерам складские площади, отсутствие или не-
хватка современных средств автоматизации погрузочно-разгрузочных ра-
бот, устаревшее холодильное оборудование (рефрижераторные вагоны 20–
30- летней давности);
– нерациональная система размещения на складах товаров, несовме-
стимость различных групп товаров, устаревшие подходы к организации
движения транспорта (последовательная загрузка с совмещенным въез-
дом / выездом, а не круговая система движения) и т. п.;
– высокая арендная плата складских помещений, в результате чего у
многих традиционных структур растут издержки, и снижается норма при-
были;
– монопольное давление розничных операторов, контролирующих
значительную долю территориального рынка. Дополнительная трудность
для звена оптовой торговли в работе с сетями – ценовое давление. Если в
90-е годы предприятия оптовой торговли могли позволить себе продавать
товары с наценкой вплоть до 100 % от цены производителя, то сегодня
наценка составляет примерно 20 %. Из них большая часть уходит на из-
держки, и только 3,0–3,5 % идет в прибыль [11].

96
 3.2. Научные подходы к организации мерчандайзинга
на предприятиях оптовой торговли Кировской области

В ходе исследования было отмечено, что в последнее время наблю-

дается тенденция сокращения объемов продаж оптовой торговли. Процесс
спада не означает снижения роли оптовой торговли в сфере обращения.
Если раньше акцент делался на массовость, то сейчас идет тенденция ори-
ентации на ценности каждой группы покупателей [12]. При этом предпола-
гается хорошее знание потребителей и индивидуальное отношение к ним.
Все чаще практикуется установление обратных связей с потребителями
после покупки, тем самым определяется направление, в котором должен
двигаться и производитель, и посредник.
В настоящее время конкуренция становится более жесткой и осу-
ществляется в большей степени не между новыми товарами и услугами, а
между альтернативными моделями бизнеса. В качестве главных двигате-
лей успеха в бизнесе рассматривается новые технологии и знание покупа-
телей и персонала. Поэтому многие компании видят возможность роста в
удержании потребителей и завоевании новых, а не в стремлении домини-
ровать на рынке, подавляя конкурентов. Все чаще разрабатываются про-
граммы создания и поддержания лояльности покупателей, что является
творческим, динамичным процессом [9]. Сегодня складывается уже не
просто общая концепция развития производства и продаж, а отмечается
более глубокая и тонкая специализация. И в этом контексте особое значе-
ние приобретает мерчандайзинг – особая часть теории торговли, характе-
ризующая работу с покупателями в торговом зале и, соответственно, весь
комплекс мер, направленных на продвижение брендов, увеличение объема
продаж, формирование заинтересованности клиентов в том или ином
товаре.

97
 Практика показала, что предприятия оптовой торговли г. Кирова
успешно внедряют различные инструменты мерчандайзинга, но в зависи-
мости от типов и размера предприятия применение их различно.
В основу типового разнообразия оптовых предприятий положены
масштабы их деятельности, с учетом чего выделяют оптовые предприятия
общенационального и регионального уровня. Видовое разнообразие опто-
вых структур на рынке услуг оптовой торговой деятельности продиктова-
но мотивацией товаропроизводителя при выборе им того или иного канала
продвижения на рынок своей товара.
Вступивший в силу Федеральный закон № 209-ФЗ от 24. 07. 2007 го-
да «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской фе-
дерации» определяет следующие категории предприятий в зависимости от
различных критериев: микропредприятия, малые и средние предприятия
(табл. 15).
Таблица 15
Критерии отнесения к субъектам малого и среднего
предпринимательства
Наименование критерия Показатель
1 2
Суммарная доля участия РФ, субъектов РФ, муници- Не превышает 25%
пальных образований, иностранных юридических лиц,
иностранных граждан, общественных и религиозных
организаций (объединений), благотворительных и иных
фондов в уставном (складочном) капитале (паевом
фонде)
Доля, принадлежащая одному или нескольким юриди-
ческим лицам, не являющихся субъектами малого
предпринимательства
Средняя численность работников за предшествующий Микропредприятия –
календарный период до 15 человек;
малые предприятия –
до 100 человек;
средние предприятия –
от 101 до 250 человек
Балансовая стоимость активов (остаточная стоимость Предельные значения для
основных средств и нематериальных активов) за пред- этих показателей ежегодно (с
шествующий календарный год 2010 года – раз в 5 лет) уста-
Выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета навливает Правительство РФ
НДС за предшествующий календарный год
98
 Крупные оптовые торговые предприятия. Торговый Город «Вави-
лон» – это региональный центр оптовой торговли продуктами питания. Ас-
сортимент продуктов более 12 тыс. наименований. Кроме складов, разде-
ленных по группам товаров, существуют накопительные склады. Общая
складская площадь составляет около 20 тыс. кв. м. Эффективную дистри-
бьюцию продвигаемых товаров обеспечивает штат торговых представите-
лей, каждый из которых закреплен за определенным сектором города или
области. Сотрудники помогают сделать заказ, организуют доставку и со-
провождение товаров всеми необходимыми документами. Клиенты, при-
обретающие товары непосредственно на базе, получают максимальные
скидки. Для постоянных покупателей действует система накопительных
скидок. Торговый город «Вавилон» предлагает новую услугу Van Selling –
организацию мобильной торговли с автомобиля по ценам выставочного
зала.
ООО «Вятский Торговый дом» (ООО «ВТД») является лидером рын-
ка г. Кирова и области по оптовой и розничной продаже продуктами пита-
ния. Образованное в 1992 году путем приватизации государственной кон-
торы «Росбакалея» ООО «ВТД» выросло в совершенно самостоятельную и
независимую компанию с деловыми связями с крупными промышленными
и торговыми фирмами России.
ООО «ВТД» отмечен дипломами Вятской Торговой Промышленной
Палаты за внедрение прогрессивных форм торговли и высокое качество
обслуживания, за участие в благотворительных программах, в межрегио-
нальных выставках, а также удостоено звания «Надежный партнер».
Предприятие оптовой торговли ООО «ВТД» использует следующие
методы продажи товаров: продажа на основе личной отборки, по письмен-
ным заказам и телефонным заявкам, через разъездных товароведов.
Рассмотрим метод личной отборки. Отборка товаров покупателем
производится в демонстрационном зале, где товар представляют товарове-

99
ды-менеджеры. Для демонстрации образцов товара используются следую-
щие инструменты мерчандайзинга:
– stock-control (обеспечение необходимого и достаточного запаса то-
вара);
– spase-management (выкладка товара);
– POS-материалы (рекламные элементы в пространстве демонстраци-
онного зала);
– планировка демонстрационного зала.
Покупатель может самостоятельно ознакомиться с товаром, услови-
ями его продажи по размещенной информации по представленным букле-
там о новинках или новой информации об уже знакомых товарах. Пребы-
вание покупателя в зале достаточно комфортное – это и благоприятный
температурный режим, места для отдыха, горячие или прохладительные
напитки, вешала для верхней одежды, вентиляция, звукоизоляция, которая
защищает и персонал, и клиента от производственных шумов. Менеджеры-
мерчандайзеры дают консультации по качеству и способам хранения от-
дельных продуктов, характеризуют и рекомендуют приобретать имеющие-
ся в продаже малоизвестные и новые товары.
Применяются такие принципы планировки демонстрационного зала,
как зонирование, направляющее движение покупателей, распределение
мест в соответствии со значением товарной группы, принцип приоритет-
ных мест и использование средств навигации, соблюдается принцип «то-
вар лицом». Образцы товаров выставлены по группам и подгруппам, к
каждому товарному образцу прикреплена карточка, в которой указаны
наименование и вид товара, его сорт и предприятие-изготовитель.
Также к крупным предприятиям относится следующее оптовое
предприятие – поставщик бакалейных продуктов, бутылочного и кегового
пива Торговый Дом «Богатеево» – юридически ИП К. В. Беляков. Офис и
склады предприятия располагаются по адресу г. Киров, ул. Луганская,

100
д. 57а. В настоящий момент заканчивается строительство собственного
выставочного зала Торгового Дома.
ИП К. В. Беляков является официальным дистрибьютором многих
известных компаний-производителей:
– пива: «Балтика», «Весна», «Ярославское», «Эфес», «Красный Во-
сток»;
– соков: «Лебедянь», «Мултон», «Сады Придонья»;
– чая: «Лисма», «Майский чай», «Орими Трейд»;
– кофе: «Голден Игл», «Экстра-продукт»;
– орехов, чипсов, сухарей: «Русский продукт», «Сибирский берег»,
«Меридиан плюс»;
– консервации «Главпродукт»;
– продуктов быстрого питания «Экспресс»;
– минеральной воды «Вита».
География работы Торгового Дома включает Кировскую область, а
также некоторые соседние регионы (Удмуртия, Архангельская область).
В г. Кирове клиентами ИП К. В. Белякова являются все розничные сети
продуктовых магазинов, а также большинство одиночных розничных мага-
зинов и оптовых посредников. Реализацией товаров занимается отдел про-
даж. Данному отделу подчиняются супервайзеры, торговые представители,
мерчандайзеры, которые работают в ТД на основании агентского договора.
ТД «Богатеево» осуществляет продажи с использованием следую-
щих инструментов мерчандайзинга:
– показ рекламной товара, образцов товаров, консультация об особен-
ностях их продажи, потребительских свойствах товара, его качестве;
– дополнительное предложение торгового оборудования, рекламных
материалов;
– организация и проведение промоакций для конечного потребителя, а
также акций для торгового персонала магазина;
– доставка товара;
101
 – помощь в выкладке товара;
– осуществление работы по претензиям к товару по качеству, срокам
хранения со стороны розничных магазинов, а также конечных
потребителей.
В ТД «Богатеево» организация продаж зависит от дистрибьюции то-
вара:
1) мерчандайзеры входят в отдел продаж. Такая система характерна
для отдела занимающегося продвижением товара компании «Мултон» (со-
ки «Добрый», «Дива», «Нико», «Rich»). Здесь мерчандайзеры работают па-
раллельно с торговыми представителями и подчиняются супервайзеру;
2) функции мерчандайзинга вменяются торговым представителям. Та-
кая система характерна, например, для отдела, занимающегося продвиже-
нием товаров компаний «Вита», «Сады Придонья», «Форио-Экспресс».
Функции мерчандайзера вменяются торговым представителям.
Работа торгового представителя предполагает постоянное личное
общение с клиентом. Кроме сбора заказа у клиента, в обязанности торгово-
го представителя входит контроль выкладки товара в розничной торговой
точке; консультации торгового персонала розничной торговой точки об
особенностях данного товара, создание положительного образа компании
производителя; организация проведения промоакций для конечного потре-
бителя; проведение бонусных акций для торгового персонала магазина;
работа по претензиям к товару по качеству, количеству и срокам хранения;
работа по дебиторской задолженности.
Средние оптовые предприятия. Следующим объектом исследова-
ния является предприятие ООО «Мир упаковки», ведущий поставщик упа-
ковки и упаковочного оборудования для предприятий пищевой и непище-
вой промышленности, а также продуктовых и промтоварных сетей магази-
нов, предприятий общественного питания, продуктовых и промтоварных
оптовых баз, которое располагается по адресу: г. Киров, 2-й Кирпичный
пер., 2а. Деятельность предприятия охватывает город Киров и Кировскую
102
область, республики Марий-Эл, Коми и такие города России, как Архан-
гельск, Воркуту, Ярославль, Глазов и др.
Отдел продаж является самым инициирующим отделом, который
приносит прибыль предприятию. Именно поэтому на специалистов отдела
продаж возложено множество обязанностей, от качества выполнения кото-
рых во многом зависит успех деятельности предприятия. Отдел продаж
включает группы специалистов: специалиста отдела продаж, специалиста
по работе с клиентами и специалиста по производству. Специалист отдела
продаж принимает заявки и осуществляет разъезды по предприятиям с це-
лью установления контактов с клиентами. Специалист по работе с клиен-
тами (или менеджеры торгового зала) работает с покупателями непосред-
ственно в выставочном зале. Специалист по производству работает по упа-
ковке товара производственных предприятий. На наш взгляд, такое рас-
пределение обязанностей позволяет эффективно организовать работу ком-
мерческой службы компании, так как позволяет каждому специалисту
лучше узнать постоянных покупателей и товар, который им необходим.
Для демонстрации товаров, имеющихся в продаже, а также для кон-
сультирования покупателей, осуществления продажи товаров и регистра-
ции различных сделок в компании предназначен торговый зал (зал товар-
ных образцов). Площадь торгового зала составляет 36 кв. м. Планировка
торгового зала простая, зал имеет прямоугольную форму, и все его про-
странство является обозримым как для специалистов, так и для покупате-
лей. Применяются следующие инструменты визуального мерчандайзинга:
stock-control; spase-management; POS-материалы; планировка демонстра-
ционного зала.
Некоторые образцы (контейнеры, вакуумные пакеты, подложки из
вспененного полистирола) помещены на баннерах (имеют форму стенда и
размещены на стенах). Другие образцы товара (одноразовая посуда, фасо-
вочные пакеты, пакеты-сумки) приколоты к мягкой плитке на настенной
части торгового зала. Более тяжелые и объемные образцы товаров распо-
103
ложены непосредственно на полу (пластиковые ящики, напольное обору-
дование). Вдоль стен, расположенных на низких деревянных подставках,
располагаются шпагат, пленка ПВХ, термоусадочная пленка в рулонах. На
высоких длинных подставках – малогабаритное оборудование (клипсато-
ры, запайщики). Часть образцов товара, таких как скотч, чековая лента,
этикет-лента, этикет-пистолеты, мусорные мешки расположены на пласт-
массовых полках. Образцы наборов одноразовой посуды представлены на
небольшой горке. Имеется также рекламная стойка с различными буклета-
ми и прайс-листами. В торговом зале находятся места для работы специа-
листов торгового зала и места отдыха для клиентов.
Образцы товаров выложены в торговом зале таким образом, чтобы
обеспечивалась максимальное удобство при выборе их покупателями, они
снабжаются ценниками с указанием на них наименования товара, его цены
и производителя. При этом каждой товарной группе отводится отдельное
место. Если в одной и той же группе товаров имеются товары разных про-
изводителей, ценники товаров одного производителя могут отличаться от
ценников товара другого производителя по цвету, что позволяет предприя-
тию ООО «Мир упаковки» быстро идентифицировать товар в соответствии
с фирмой-производителем. Если поступает новый товар, на него крепится
значок «Новинка» из цветной бумаги.
Специалист торгового зала отслеживает наличие товаров на складе и
образцов в торговом зале. Каждому покупателю делается предложение по
конкретным видам товара, предлагаются новинки, дается информация о
проведении акции, показывается работа образцов. Презентация основана
на специфике торговой деятельности клиента. Покупатель заносится в кар-
тотеку и становится постоянным клиентом.
Не все инструменты мерчандайзинга применяются одинаково эф-
фективно: не соблюдается правило товарного запаса и правило присут-
ствия. Если товар есть на складе в нужном количестве, он выдается поку-
пателю. Если отсутствует какая-то товарная позиция, нужное количество
104
товара или нужного товара нет на складе, то выписку несут обратно специ-
алисту торгового зала для внесения изменений.
Исследования проводились также на предприятии ИП К. А. Понома-
рев, которое является дистрибьютором предприятия «Крафт Фудс» в Ки-
ровской области и по размерам представляет среднее предприятие. Склады
находятся при въезде в г. Киров, что очень удобно для оптовых покупате-
лей из районов области, имеются хорошие подъездные пути. Работа с по-
купателем товара производится в офисе, что дает возможность скоордини-
ровать работу склада и офиса. Поставщиками подразделения «Крафт
Фудс» являются: фабрика «Крафт Фудс» (п. Горелово Ленинградской об-
ласти) – поставки кофе «Якобс» и «Максвелл Хаус»; кондитерская фабри-
ка г. Покров Владимирской области – поставки шоколада; представитель-
ство «Крафт Фудс» в г. Москве – чипсы «Эстрелла», шоколад «Тоблерон»,
кофе «Карт Нуар». Региональному менеджеру подчиняется супервайзер,
отвечающий за сбыт товара. В его подчинении находятся семь торговых
представителей. Работа торгового представителя строится следующим об-
разом: после сбора заявки производится выписка товара со склада, товар
доставляется в магазин. Затем начинается работа мерчандайзера, в функ-
ции которого входит выкладка товара в торговых точках по стандартам и
правилам по выкладке товара. Таким образом, в компании применяются
следующие инструменты мерчандайзинга: stock-control; spase-management;
POS-материалы (плакаты, наклейки, воблеры, шелфтокеры, топперы для
дисплея, гофроленты для выкладки на паллетах).
Шоколад выкладывается в секции «Кондитерские изделия». Для вы-
кладки шоколада и кофе существуют напольные дисплеи и дисплеи для
прилавка, кубы для паллетной выкладки, вертикальные дисплеи, горизон-
тальные дисплеи.
Основные принципы выкладки шоколада:
– ассортимент выставляется блоком, обеспечивая максимальную ви-
димость для покупателя;
105
 – внутри блока товар должна быть сгруппирована по торговым
маркам;
– выкладка лидеров продаж по каждой торговой марке должна быть
дублирована для обеспечения наилучшей видимости, наибольшего оборота
и прибыли.
Основные принципы выкладки кофе:
– ассортимент выставляется блоком, обеспечивая максимальную ви-
димость для покупателя;
– внутри блока товар должна быть сгруппирована по торговым
маркам;
– внутри каждой торговой марки необходимо делать группировку по
категориям кофе (в зернах, молотый, сублимированный, гранулированный,
порошкообразный, смеси, каппучино);
– выкладка кофейной товара компании «Крафт Фудс» должна распо-
лагаться рядом с выкладкой основного конкурента – Нестле;
– кофе выставляется от более дорогого к более дешевому по ходу
движения покупателей;
– кофе выставляется от большей упаковки к меньшей по ходу движе-
ния покупателей.
Помимо инструментов визуального мерчандайзинга, применяются и
специальные инструменты мерчандайзинга поставщика: контроль стандар-
тов, трейд-программы. Раз в месяц проверяется правильность выкладки
товаров торговыми представителями вместе с мерчандайзерами.
Малые оптовые предприятия. Предприятие ООО «Вятская птица»
организовано 7 сентября 2005 года. Юридический адрес предприятия:
г. Киров, п. Костино, ул. Октябрьская, д. 4, оф. 16.
Первый год предприятие работало как специализированное, занима-
ющееся закупкой и продажей мяса курицы. Несмотря на наличие конку-
рентов – птицефабрик области, товарооборот предприятия увеличивался.
В конце 2005 года у предприятия возникли трудности со сбытом товара,
106
так как магазинам предлагалось только мясо птицы различной категории,
поэтому уже в конце 2005 года ООО «Вятская птица» решило открыть
производство: разделывать тушки птицы на части и куски. Для этого было
взято в аренду производственное помещение со складом общей площадью
250 кв. м, закуплено специальное оборудование: стеллажи, рабочие и раз-
делочные столы, морозильные и холодильные камеры. Производство от-
крылось спустя год после начала деятельности. В настоящее время пред-
приятие «Вятская птица» является торгово-производственным предприя-
тием и осуществляет два основных направления деятельности: оптовая
торговля и производство полуфабрикатов из мяса птицы. По частоте спро-
са данные товары относятся к товарам повседневного спроса, при этом
спрос является относительно стабильным (устойчивым).
Функции исследуемого предприятия: производство полуфабрикатов
из мяса птицы; фасовка, упаковка; подсортировка, хранение; формирова-
ние товарных запасов; преобразование производственного ассортимента в
торговый; оптовая торговля; организация рекламных компаний.
У фирмы существуют конкуренты на рынке предлагаемой товара:
птицефабрики п. Костино, г. Кирово-Чепецка, компания «Птичница – от-
личница» г. Советска, товар мяса птицы и полуфабрикатов, реализуемая
Первым Хлебозаводским комбинатом, ЗАО Агрофирма «Дороничи», опто-
вые компании «Опт-агро», ООО «Север», «Бакалея оптом», ООО «Мясная
торговая компания». Тем не менее, благодаря налаженным надежным свя-
зям с поставщиками и выбранной стратегии анализируемое предприятие
уверенно держится на рынке.
На предприятии ООО «Вятская птица» применяются только отдель-
ные инструменты мерчандайзинга: доставка товаров, определение опти-
мального ассортимента для магазинов.
Микропредприятия. Следующее анализируемое предприятие –
представительство Департамента Дистрибьюции книг (ДДК), структурное

107
подразделение книготоргового и издательского холдинга «Лабиринт-
Трейд». Его открытие состоялось 1 февраля 2006 года.
Динамичное освоение региона в 2006 году привело к тому, что к ки-
ровскому филиалу перешли города Ижевск и Сыктывкар. Основная цель
работы филиала – оптимизация работы клиента и высокопрофессиональ-
ное выполнение функций по предпродажной подготовке заказа, мер-
чандайзингу и послепродажному обслуживанию. Результатом четырехлет-
ней деятельности ДДК является статус крупнейшего поставщика книгопечат-
ной товара в торговые сети. Столь значимое достижение стало возможным
благодаря комплексному подходу, выраженному в эффективном выполнении
функций по предпродажной подготовке заказа, мерчандайзингу и послепро-
дажному обслуживанию торговых сетей в целом и каждого магазина в част-
ности.
Кировское представительство не является юридическим лицом, дей-
ствует на основании утвержденного ООО «Лабиринт-Трейд» Положения и
осуществляет деятельность от имени ООО «Лабиринт-Трейд», не имеет
отдельного баланса, а также расчетных счетов, не имеет круглой печати со
своим наименованием, штампа и фирменного бланка, не ведет оператив-
ный, бухгалтерский и налоговый учет, статистическую отчетность.
Организационная структура представительства ООО «Лабиринт-
Трейд» представлена на рис. 14. Центральный офис располагается в
Москве, координируя работу представительств. В целом работа выглядит
так: директор представительства осуществляет общее руководство, зани-
мается развитием предприятия, а также контролирует работу региональ-
ных менеджеров и супервайзеров. Сверщики производят сканирование
остатков, благодаря чему в компании точно знают, какие книги в каждом
из магазинов продаются быстро, а какие очень долго лежат. Мерчандайзе-
ры подчиняются сверщикам и осуществляют работу с клиентами, прини-
мают товар, маркируют, делают выкладку, помогают в формировании за-

108
явок, а также сборе возвратов. Такое четкое делегирование полномочий
позволяет избежать ошибок в работе всего коллектива.
Директор
представительства

Региональный менеджер Супервайзер г. Киров Региональный

г. Ижевск менеджер
г. Сыктывкар

Сверщики г. Ижевск Сверщик г. Киров

Отдел мерчандайзинга Отдел мерчандайзинга

г. Ижевск г. Киров

Рис. 14. Организационная структура представительства

На сегодняшний момент клиентами представительства ДДК являются

крупные розничные сети («Глобус», «Продуктовая лавка», сеть магазинов
«Красногорский»), детские магазины: «Детский мир», «Смайл-Сан», «Ки-
ровский универмаг», «ЦУМ», специализированные магазины: «Автоуни-
вермаг на Кирпичной, 16», магазин строительных материалов «Мегапо-
лис» и другие розничные предприятия, магазины в городах области: Киро-
во-Чепецке и Омутнинске. Если в начале работы было всего 11 клиентов и
23 магазина, то в настоящее время количество магазинов составляет уже
122. Созданы территориальные подразделения в республике Удмуртия и
Коми, которые непосредственно подчиняются представительству
ДДК Киров.
Проанализировав основные показатели работы представительства
(приложение 3), можно сделать вывод о том, что в каждом из рассматрива-
емых периодов товарооборот предприятия увеличивался, так как росло ко-
личество клиентов, количество магазинов, при этом рост прибыли проис-
ходил не только за счет возросшей клиенткой базы, но и за счет роста при-
были каждого конкретного клиента. Если отгрузки на Кировское предста-
вительство в начале работы составляли всего 1 450 тыс. руб., то в настоя-
109
щее время они увеличились до 133 597 тыс. руб. В целом, все показатели
показывают стабильную тенденцию роста, что говорит об эффективной
работе предприятия.
Однако то обстоятельство, что Кировское представительство являет-
ся всего лишь подразделением, не позволяет в полной мере проводить глу-
бокий анализ эффективности работы, так как отсутствует информация о
себестоимости товара, о стоимости доставки из Москвы до представитель-
ства и т. п. Поэтому чаще всего в представительстве анализируют инфор-
мацию по каждому клиенту в отдельности (рис. 15).

Рис. 15. Динамика работы предприятия «Лабиринт» с «Смайл-Сан»

Диаграмма, представленная на рис. 15, дает информацию о прода-

жах, отгрузках и возвратах клиента «Смайл-Сан» и показывает, что ассор-
тимент оптимально подобран и возвратов практически нет. Продажи и от-
грузки практически соответствуют друг другу.
Технология продажи на предприятии «Лабиринт» происходит сле-
дующим образом.
Сбор заказа. После поступления заказа в офис ДДК «Лабиринт»
(звонок, e-mail, личный визит) заказ обрабатывается менеджером. Далее
сформированная накладная поступает на склад, наносится индивидуаль-
ный штрих-код и осуществляется доставка заказа на склад магазина или в
распределительный центр сети во все города РФ.
Мерчандайзинг. За каждым магазином клиента закрепляется мер-
чандайзер «Лабиринта», который непосредственно подчиняется руководи-

110
телю отдела мерчандайзинга – супервайзеру. Основная задача мерчандай-
зера совместить разработки компании «Лабиринт» и реальные условия в
торговой точке. Главными принципами выкладки книг на полки являются
следующие: хороший обзор, опрятность, заполненность полок, расстанов-
ка книг на полке. Книги должны стоять ровно, по жанрам и по сериям [8].
Книжные новинки ставятся лицевой стороной к покупателю. Товары, при-
носящие наибольшую прибыль и имеющие наибольшие показатели про-
даж, расставляются на лучших местах торгового оборудования. При вы-
кладке книг соблюдаются правила мерчандайзинга: правило ассортимен-
та – необходимо, чтобы на стеллаже был выставлен наибольший ассорти-
мент товара; правило товарного запаса – в некоторых магазинах запас рас-
полагается прямо на стеллаже, на нижних полках или за большими книга-
ми. Это удобно как для предприятий розничной торговли (минимальное
место хранения на складе), так и для компании (ассортимент стеллажа
быстрее обновляется).
Одной из грубейших ошибок выкладки для книг является несоблю-
дение правила присутствия, когда не весь ассортимент товара, присут-
ствующий на складе магазина, представлен в торговом зале.
Книги – товар особенный, что влияет на расположение оборудова-
ния: стеллажи устанавливают немного вдали от основных потоков. Иногда
под книги отводится прикассовая зона. Полки, находящиеся возле касс,
традиционно считаются наиболее подходящими для продажи товаров им-
пульсного спроса, но при этом эффективность импульсных продаж зависит
от формата и масштаба самой торговой точки. Рядом с книжной продукци-
ей обычно находятся игрушки или другая печатная товар (журналы и газе-
ты), реже товары бытовой химии.
В Кировском представительстве ДДК редко используют средства
внутримагазинной рекламы. Исключение составляют только некоторые
детские магазины, в которых находятся информационные материалы на

111
витрине или информационных стойках. Иногда в витринах или внутри ма-
газина, размещаются рекламные плакаты книжных новинок.
Покупатель не сможет купить продукт, если не имеет четкого пред-
ставления о цене. Поэтому задачей мерчандайзера является контроль
наличия ценников на все без исключения книги. Для дополнительного ин-
формирования о цене каждая книга дополнительно маркируется или под-
писывается с внутренней стороны карандашом.
Предприятием используются следующие методы мерчандайзинга:
анализ и планирование продаж; сервис для розничной торговли; логисти-
ческое обслуживание.
В ходе планирования и анализа продаж применяют совместно кон-
центрированный и дифференцированный маркетинг. В небольших магази-
нах используется ориентация на разные группы потребителей, что мини-
мизирует риски, следовательно, предприятие будет обладать высокой ры-
ночной устойчивостью. Несмотря на то, что при таком принципе работы
увеличиваются реализационные расходы, стратегия ориентации на разные
группы клиентов более чем оправдана.
При работе с крупными сетями супермаркетов используется концен-
трированный маркетинг: выделяются довольно большие группы покупате-
лей с одинаковыми вкусами, относительно низкой чувствительностью к
цене, которые уделяют большое внимание качеству товара либо услуги и
обладают высокой платежеспособностью.
Таким образом, работая с различными клиентами, учитывая их спе-
циализацию, размер, тип, расположение и прочие факторы, предприятие
выбирает ориентацию на весь рынок сразу, либо на одну или группы по-
требителей. На предприятии выделяют четыре сегмента рынка: специали-
зированные магазины, магазины детских товаров, крупные сети супермар-
кетов с высоким объемом товарооборота и одиночные супермаркеты с не-
большим товарооборотом и небольшим ассортиментом книжной товара.

112
Выбрав целевой сегмент, предприятие «Лабиринт» может предложить сле-
дующее:
– широкий ассортимент книжной товара (более 100 тысяч наименова-
ний товара: книги более 700 издательств);
– индивидуальные программы по работе с оптовыми покупателями,
что позволяет предприятию предлагать и реализовывать специальные
условия выполнения, доставки и оплаты заказа;
– с помощью современных технологий обработки результатов продаж
своевременное формирование дополнительных заказов и оперативную до-
ставку, что позволяет поддерживать оптимальный ассортимент для каждо-
го магазина, независимо от их числа в сети;
– оперативную информацию, что позволяет ООО «Лабиринт-Трейд»
более точно и грамотно расставлять акценты в сотрудничестве с новыми
клиентами, иметь четкую картину по каждому магазину, осуществлять
«точечные» поставки, производить ротацию ассортимента в ежедневном
режиме;
– современные складские помещения, транспортный и логистический
отдел, позволяющие обрабатывать и оперативно проводить предпродаж-
ную подготовку и доставку заказов;
– использование самых передовых технологий в работе с клиентами,
предпродажную подготовку и прослеживание продаж в режиме on-line, что
облегчает работу менеджеров и позволяет проследить динамику продаж и
формирование оптимального ассортимента.
Перед менеджерами предприятия ставятся еженедельные и ежеме-
сячные планы продаж. От мерчандайзера зависит успешная работа с кли-
ентами в городе, помощь в формировании рационального ассортимента.
Метод мерчандайзинга – сервис для розничной торговли предполага-
ет три категории услуг предприятиям розничной торговли.
Услуги предпродажного характера. Изучение и прогнозирование
покупательского спроса является необходимым условием для успешной
113
коммерческой работы по закупкам товаров. Для этого на предприятии
«Лабиринт-Трейд» в первую очередь проводят оперативный учет продажи
товаров (путем сканирования остатков книг в магазинах), анализируют
движение товарных запасов за истекший период, изучают и обобщают за-
казы покупателей на приобретение и поставку товаров, учитывают и ана-
лизируют неудовлетворенность спроса оптовых покупателей, проводят ас-
сортиментные и конъюнктурные совещания с покупателями и др.
Услуги, оказываемые в процессе реализации товара. Доставка товара
к месту реализации в компании является бесплатной и осуществляется си-
лами самого предприятия. Мерчандайзер ООО «Лабиринт-Трейд» осу-
ществляет приемку товара по количеству и качеству, выкладку книг на
полки, консультирование работников магазина по особенностям и возмож-
ностям выкладки. Подбор и комплектация партий поставки, упаковка,
маркировка, формирование грузовых единиц также происходит в компа-
нии без участия розничного звена.
Услуги послепродажного обслуживания. Ежедневно отслеживаются
остатки товара сканировщиком, закрепленным за магазином, формируются
матрицы по объему продаж и ассортименту данной торговой точки, изуча-
ется динамика продаж, вырабатываются рекомендации по оптимизации ас-
сортимента и выкладке товара, своевременно оформляются возвраты и их
замена на более востребованный в данной торговой точке товар.
Третий метод мерчандайзинга поставщика – логистическое обслу-
живание. ООО «Лабиринт-Трейд» разработало четкую систему поставок с
изменяющимся размером и периодичностью заказа, согласно которой то-
вар в магазин поступает небольшими партиями для достижения мини-
мального товарного запаса. Данная система заказа является наиболее эф-
фективной для такого товара, как книги, так как спрос на них очень не-
устойчив, зависит от уже имеющихся книг в магазине, книжных новинок,
товаров конкурентов и многих других факторов. Предприятию приходить-

114
ся еженедельно принимать решения не только по срокам отгрузки, но и по
их размеру, что прослеживается на рис. 16.

Рис. 16. Рост поставок книжной продукции в магазин «Смайл-Сан»

Обслуживание заказов. Сканирование товара упрощает процесс

оформления заказа и сбора данных, так как автоматически формируется
оптимальный ассортимент для каждой торговой точки (с учетом ее место-
нахождения, потока покупателей, площади и специфики), отслеживаются
продажи в режиме on-line (формируются собственные базы данных по то-
вару, оборудованию и клиентам), проводится еженедельная обработка ре-
зультатов продаж и выработка рекомендаций по ассортименту отдельно
взятого магазина.
Все полученные данные сведены в табл. 16. Таким образом, в ре-
зультате проведенного исследования коммерческой работы по организации
продаж на оптовых предприятиях были выявлены следующие закономер-
ности.
1. Все исследуемые предприятия оптовой торговли разных размеров
и видов используют методы мерчандайзинга: анализ и планирование про-
даж, сервис для розничной торговли, логистическое обеспечение, а также
инструменты мерчандайзинга: stock-control (обеспечение необходимого и
достаточного количества товара); spase-management (выкладка товара);
POS-материалы (рекламные элементы в пространстве демонстрационного
зала); трейд-программы. Данные инструменты изложены в стандарте мер-
чандайзинга предприятия и успешно применяются.

115
 2. Предприятия, имеющие демонстрационный зал, а также магази-
ны мелкооптовой торговли, помимо инструментов мерчандайзинга по-
ставщика применяют инструменты розничного магазина: планировку и
распределение торговых площадей, атмосферу магазина, освещение и све-
товые эффекты, звуки и музыку, свет, цветовые сочетания.
3. Правила, установленные предприятием и несоблюдающиеся, ча-
ще всего являются результатом недостаточного контроля мерчандайзинга,
формального отношения к работе самих мерчандайзеров.

116
 Таблица 16
Применяемые методы и инструменты продаж в анализируемых оптовых предприятиях г. Кирова
Предприятие Применяемые Применяемые
Ответственный
оптовой торговли методы инструменты Составные части инструментов
по направлению
(тип, вид, размер) продаж продаж
1 2 3 4 5
ООО «ВТД» – реги- Анализ и плани- Организация Управление запасами Торговый агент
ональное крупное рование продаж; эффективного запаса Определение оптимального ассортимента для каж- Специалист – аналитик по
оптовое предприятие сервис для роз- дого конкретного предприятия товарному профилю
ничной торговли; Определение наиболее покупаемых позиций для Специалист по торговому
логистическое каждой торговой точки маркетингу
обслуживание Эффективное распо- Точки продажи располагаются сообразно движению Торговый агент
ложение точек про- потока покупателей в торговом зале
даж и выкладка това- Товар располагается по ценовым категориям и ас- Мерчандайзер
ров сортиментным группам
Эффективное Предоставление дополнительного фирменного обо- Заместитель начальника от-
117

представление рудования и фирменных ценников дела сбыта

продвигаемых Соблюдение стандартов размещения рекламных ма- Мерчандайзер
товаров териалов
Проведение промоушен-мероприятий Торговый агент
ИП Беляков ТД «Бо- Стандарты по Применение стандартов предприятия-производителя Супервайзер
гатеево» – дистри- мерчандайзингу Разработка маршрутов мерчандайзеров Супервайзер
бьютор Контроль за работой Супервайзер
ООО «Мир упаков- Анализ и плани- Организация эффек- Управление запасами, отслеживание периодичности Специалист отдела продаж
ки» – региональное рование продаж; тивного запаса пополнения запасов (часто не соблюдается)
оптовое предприятие сервис для роз- Правило присутствия (часто не соблюдается) Менеджер-мерчандайзер
ничной торговли; Эффективное распо- Зонирование демонстрационного зала Специалист по работе с кли-
логистическое ложение точек про- ентами
обслуживание даж и выкладка това- Принцип приоритетных мест Менеджер-мерчандайзер
ров Принцип «товар лицом» Менеджер-мерчандайзер
Эффективное пред- Проведение промоушен-мероприятий и конкурсов Специалист по работе
ставление товаров с клиентами
Демонстрация нового оборудования Специалист по производству

117
 Окончание табл. 16
1 2 3 4 5
ИП Понома- Анализ и плани- Стандарты по Применение стандартов предприятия- Супервайзер
рев К. П. рование продаж; мерчандайзингу производителя
по размерам – сервис для роз- Разработка маршрутов мерчандайзеров Супервайзер
среднее; ничной торгов- Контроль за работой Супервайзер
по виду – посред- ли;
ник-дистрибутор логистическое
обслуживание
ООО «Вятская Сервис для роз- ___________ Определение наиболее покупаемых позиций для _______________
птица» ничной торгов- каждой торговой точки
ли;
логистическое
обслуживание
Кировское пред- Анализ и плани- Стандарты по Применение стандартов головного предприятия Мерчандайзер
ставительство де- рование продаж; мерчандайзингу Разработка маршрутов мерчандайзеров Супервайзер
118

партамента дис- сервис для роз- Контроль за работой Супервайзер

трибуции книг – по ничной торгов- Организация эф- Управление запасами, отслеживание периодич- Мерчандайзер
размерам – микро- ли; фективного запаса ности пополнения запасов
предприятие; логистическое Правило присутствия (редко соблюдается)
по видам – дистри- обслуживание Определение оптимального ассортимента для Супервайзер
бутор, не имеющий конкретного розничного предприятия
собственного Определение наиболее покупаемых позиций для Головное предприятие
склада каждой торговой точки
Эффективное рас- Принцип приоритетных мест Cупервайзер
положение точек Принцип «товар лицом» Мерчандайзер
продаж и выкладка Блок производителя Мерчандайзер
товаров
Эффективное пред- Установка дополнительного оборудования Головное предприятие
ставление продви- POS-материалы (редко используются)
гаемых товаров

118
 Наряду с закономерностями существуют особенности организации
продаж с применением инструментов мерчандайзинга. Это касается пред-
приятий оптовой торговли, являющихся дистрибьюторами производствен-
ных предприятий: компании получают готовые стандарты, планограммы
выкладки, рекламные материалы, мерчандайзеры проходят обучение за
счет компании, аналитика, аудит, трейд-программы также разрабатывают-
ся за счет средств головного предприятия, находящегося чаще всего в
крупных городах. Успех такого подхода к мерчандайзингу зависит от
уровня партнерских отношений между производителем и дистрибьютором.
В том случае, если дистрибьютор берет на себя основную нагрузку не
только в оптовой перепродаже товаров, но и в продвижении бренда на ры-
нок, он получает дополнительные скидки и привилегированные поставки.
Прослеживается однобокая позиция дистрибьютора. На современном этапе
для дистрибьютора важнее ситуация с продажами и доходом, он уделяет
больше внимания тому товару из ассортиментного набора, который в дан-
ный момент продается лучше всего. Готовый материал производителей не
требует высокого профессионального уровня сотрудников, поэтому чаще
всего мерчандайзерами оказываются студенты и лица, получившие сред-
нее профессиональное образование. Можно отметить и то, что только дис-
трибьюторы применяют комплексный подход к организации мер-
чандайзинга.
Региональным предприятиям оптовой торговли, не являющимися
дистрибьюторами, приходится самостоятельно разрабатывать корпоратив-
ные стандарты мерчандайзинга и обучать сотрудников, в лучшем случае, в
худшем, применяются только отдельные инструменты мерчандайзинга.
Это дает возможность поставщику обеспечить с помощью инструментов
мерчандайзинга увеличение объема продаж, но весь потенциал, заложен-
ный в комплексном подходе к организации мерчандайзинга, не использу-
ется, что позволяет сделать вывод о том, что не учитываются интересы
производителя, предприятия оптовой торговли, розницы и конкретного
покупателя этих товаров.

119
3.3. Оценка эффективности управления продажами на предприятиях
оптовой торговли Кировской области

При исследовании практики работы оптовых предприятий по управ-

лению продажами был выявлен ряд недостатков. С учетом выявленных не-
достатков в организации продаж в процессе диссертационного исследова-
ния разработаны и проведены мероприятия по мерчандайзингу на пяти
предприятиях. По результатам проведения мероприятий по мерчандайзингу
определим их эффективность по методике, предложенной в параграфе 2.4.
Экономическая эффективность торговли – результативность торго-
вой деятельности, соотношение между результатами хозяйственной дея-
тельности и ресурсами. Из данного определения следует, что уровень эко-
номической эффективности есть сопоставление двух величин: экономиче-
ского эффекта и затрат и ресурсов, в то время как экономический эффект
предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной
оценке.
Инструменты мерчандайзинга, применяемые предприятиями опто-
вой торговли, приводят к следующим эффектам:
– увеличению товарооборота с единицы торговой площади;
– росту покупательной лояльности к магазину и к конкретной торго-
вой марке;
– оптимизации товарного ассортимента;
– повышению уровня прибыльности /экономии каждой из сторон [27].
ТД «Богатеево» является дистрибьютором предприятия «Вита»,
производящего минеральные воды «Архыз». Продвижением товара на ки-
ровский рынок занимается отдел, состоящий из четырех торговых пред-
ставителей, работающих под руководством супервайзера, на них же и воз-
ложены обязанности мерчандайзеров. Применяя концепцию мер-
чандайзинга, отдел добился увеличения продаж (табл. 17).

120
 Таблица 17
Изменение объема продаж товара отдела-дистрибьютора «Вита»
с применением инструментов мерчандайзинга (тыс. руб.)
Темпы прироста,
Месяц Март Апрель Май
%
Объем продаж
156,30 164,82 172,45 110
2008 г.
Объем продаж
212,38 289,56 354,98 167
2009 г.

Оценим применение инструментов мерчандайзинга данным отделом

на примере конкретного магазина – ЧП Гузаиров (ТД «Красногорский»),
расположенного по адресу Нововятский район, ул. Кирова, д. 26. В сентяб-
ре 2009 года в магазине «Красногорский» была выставлена фирменная
стойка предприятия «Вита», состоящая из четырех полок общей площадью
1 кв. м, товар была выложен в соответствии с принципами мерчандайзинга.
До этого времени товар предприятия «Вита» занимал такой же метраж по-
лочного пространства на стандартных стеллажах магазина. За выкладкой
товара на фирменной стойке осуществлялся постоянный контроль со сто-
роны торгового представителя. В результате проведения этих мероприятий
изменение объема продаж товара «Вита» значительно увеличилось по
сравнению с 2008 годом (табл. 18).
Таблица 18
Динамика объема продаж минеральной воды «Архыз» за 2008–2009 годы
в магазине «Красногорский»
Общая сумма
Показатель объема продаж Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
продаж
1 2 3 4 5 6
Объем продаж товара 500 510 480 390 1880
«Архыз» в 2008 г., руб.
Объем продаж товара 623 688 825 990 3126
«Архыз» в 2009 г., руб.
Объем продаж бакалейного 67000 65000 73000 74000 279000
отдела в 2008 г., руб. (для
сравнения)
Объем продаж бакалейного 68000 68000 74000 75000 285000
отдела в 2009 г., руб.
121
 Объем продаж товара «Вита» вырос на 66,3 % или на 1 246 тыс. руб.
по сравнению с объемом продаж бакалейного отдела, где продажи выросли
на 2,15 %. Данные цифры показывают эффекты (результаты) применяемо-
го мерчандайзинга производителя с учетом инфляции (2009 г. – 8,8 %).
Совмещение функций торгового представителя и мерчандайзера не
лучшим образом повлияло на качество работы полевого персонала. Мер-
чандайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В даль-
нейшем он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки,
поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и
т. д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, у которого
мотивация направлена только на увеличение объема продаж.
Нами предлагается нанять одного нового сотрудника на должность
мерчандайзера. В обязанности мерчандайзера будет входить:
– осуществление регулярного объезда закрепленных за ним торговых
объектов (мест продаж). Мерчандайзер будет работать с базой, состоящей
из 65 розничных магазинов, на которые приходится большая часть продаж
минеральной воды «Архыз». План посещения торговых точек будет стро-
иться следующим образом: с понедельника по среду мерчандайзер будет
посещать 24 основных клиентов (по 8 магазинов в день) 1 раз в неделю.
Остальные 41 магазин должны посещаться 1 раз в 2 недели в четверг и
пятницу (по 10–11 магазинов в день);
– осуществлять обучение и подготовку обслуживающего персонала
розничного торгового предприятия по следующим направлениям: основ-
ные потребительские характеристики товаров; принципы поддержания
концепции выкладки товаров; основы мотивации продажи товаров потре-
бителям;
– принимать меры по реконструкции, ремонту, замене неисправных
или пришедших в негодность рекламных элементов;

122
 – контролировать состояние исполнения заказов, обеспечение товар-
ных запасов в местах продаж на необходимом уровне; соблюдение кон-
цепции выкладки полного ассортимента товара в соответствии со стандар-
тами мерчандайзинга, состояние, а также целевое использование реклам-
ного торгового оборудования (дисплеев, стеллажей, полок и т. д.);
– участвовать в организации рекламных акций (дегустаций, семплин-
гов и т. п.), просчитывать эффективность данных мероприятий;
– наблюдать за работой в местах продажи мерчандайзеров других
предприятий и производить сбор маркетинговой информации по заданию
компании;
– информировать супервайзера и торговых представителей о претен-
зиях клиента по количеству и качеству поставляемого товара согласно до-
говору поставки.
Проведем оценку эффективности мерчандайзинговых мероприятий.
Исследования, проводимые предприятием «Вита» по внедрению
технологий мерчандайзинга в других городах (Казань, Ижевск, Самара и
др.), показали, что объем общего товарооборота минеральной воды после
реализации мероприятий по мерчандайзингу в розничных точках продажи
возрастает в среднем от 30 до 50 %. Данный показатель может быть взят за
основу проводимого анализа. Чтобы избежать влияния сезонности и дру-
гих факторов на результат оценки эффективности проводимых мероприя-
тий мерчандайзинга, на основе данных табл. 18 определяем средний объем
товарооборота за три месяца.
Средний объем товарооборота до внедрения мероприятий мер-
чандайзинга:

Об = (212,38 + 289,56 + 354,98) / 3 = 285,64 тыс. руб.

123
 Средний объем товарооборота после внедрения мероприятий мер-
чандайзинга:

Ом = 285,64 × 1,3 = 371,33 тыс. руб.

Наценка на минеральную воду в ТД «Богатеево» составляет в сред-
нем 30 %. После внедрения технологий мерчандайзинга увеличивать ее не
планируется. Себестоимость реализованного товара до внедрения техноло-
гий мерчандайзинга:

Сб = 285,64 × 0,7 = 199,95 тыс. руб.

Себестоимость реализованного товара после внедрения технологий

мерчандайзинга:

См = 371,33 × 0,7 = 259,93 тыс. руб.

Изменение валового дохода в результате внедрения технологий мер-

чандайзинга ВД определяем на основе информации, которая накаплива-
лась в виде периодических отчетов самого предприятия:

ВД = (371,33 – 259,93) – (285,64 – 199,95) = 25,71 тыс. руб.

Внедрение технологий мерчандайзинга можно считать эффектив-
ным, если ВД имеет положительное значение. В нашем случае ВД =
25,71 тыс. руб., что свидетельствует об успешности данного проекта.
Оцениваем индекс валового дохода IВД, который должен быть боль-
ше единицы по формуле (10). В нашем случае

111,4
 ВД  = 1,3.
85,69

124
 Так как  ВД >1, то можно сделать заключение об эффективности
предлагаемых мер [89].
Другим важным показателем, отражающим эффект и целесообраз-
ность внедрения технологий мерчандайзинга, является изменение прибыли
предприятия в результате внедрения технологий мерчандайзинга П .
До внедрения технологий мерчандайзинга издержки обращения со-
ставляли 58 тыс. руб. в месяц. После внедрения технологий мерчандайзин-
га издержки обращения увеличились на сумму вознаграждения мерчандай-
зера. Заработная плата мерчандайзера имеет следующую структуру: фик-
сированная часть – 8 тыс. руб. и премиальная (от 3 до 7 тыс. руб.). Для
определения прибыли предложено использовать максимально возможное
вознаграждение мерчандайзера, равное 15 тыс. руб. Следовательно, из-
держки обращения после внедрения технологий мерчандайзинга (58 + 15)
составили 73 тыс. руб.
Рассчитаем ожидаемое изменение прибыли от внедрения технологий
мерчандайзинга:

Δ П = (111,4 – 73) – (85,69 – 58) = 10,71 тыс. руб.

Для определения результативности от внедрения технологий мер-
чандайзинга можно также оценить изменение прибыли и валового дохода
приходящегося на одного работника.
Эти изменения определяются по формулам (17) и (18):

ВД м ВД Б
ВД Т   , (17)
ЧМ ЧБ
Пм ПБ
ПТ   , (18)
ЧМ ЧБ

где ΔВДТ – изменение валового дохода, приходящегося на одного сотруд-

ника отдела, после внедрения технологий мерчандайзинга;

125
 ПТ – изменение прибыли, приходящейся на одного сотрудника от-
дела, после внедрения технологий мерчандайзинга;
Ч М – численность сотрудников отдела после внедрения технологий
мерчандайзинга;
Ч Б – численность сотрудников отдела до внедрения технологий
мерчандайзинга.

До внедрения технологий мерчандайзинга отдел состоял из пяти че-

ловек (четыре торговых представителя и один супервайзер). После внедре-
ния технологий мерчандайзинга численность отдела увеличилась на одно-
го человека и составила шесть человек.
Рассчитаем ожидаемое изменение валового дохода, приходящегося
на одного сотрудника отдела, после внедрения технологий мерчандайзинга
по формуле (17):

111,4 85,69
ΔВДТ =  = 18,57 – 17,14 = 1,43 тыс. руб.
6 5

Ожидаемое изменение прибыли, приходящейся на одного сотрудни-

ка отдела, после внедрения технологий мерчандайзинга определяется по
формуле (18):

38,4 27,69
ПТ   = 6,4 – 5,6 = 0,8 тыс. руб.
6 5

Полученные результаты показали, что средняя производительность

персонала после внедрения технологий возрастает. Это подтверждает по-
лучение общего положительного эффекта от внедрения технологий мер-
чандайзинга (табл. 19).

126
 Таблица 19
Результаты положительных эффектов ТД «Богатеево» от внедрения
мероприятий мерчандайзинга (тыс. руб.)
Прибыль
Средний Средний
Валовой Валовой Прибыль после
объем товаро- объем товаро-
доход до доход после до внедре- внедре-
оборота до оборота после
внедрения внедрения ния меро- ния ме-
внедрения внедрения
мероприятий мероприятий приятий роприя-
мероприятий мероприятий
тий
285,64 371,33 85,69 111,4 27,69 38,4

Расчеты, проведенные выше, показывают, что введение в отделе но-

вой должности мерчандайзера дает положительный эффект, который про-
явится в увеличении валового дохода на 25,71 тыс. руб. и прибыли на
10,71 тыс. руб. На основе перераспределения функций увеличится произ-
водительность труда и качество работы персонала отдела.
На предприятии «Лабиринт-Трейд» проведем оценку эффективно-
сти мерчандайзинговых мероприятий. В ноябре 2009 года в магазине
«Смайл-Сан» произошла замена оборудования. Совместно было принято
решение расширить ассортимент, увеличить количество подарочной лите-
ратуры, развивающих игр и головоломок. До замены оборудования общее
количество полок, занятых под выкладку товаров, равнялось 10, после за-
мены оборудования количество их увеличилось на 4 и достигло 14.
Оценка эффективности мерчандайзингового мероприятия, заключа-
ющегося в замене оборудования и расширении ассортимента, приведена в
табл. 20. Для оценки мероприятия используем данные за три месяца. Исхо-
дя из того, что замена оборудования произведена в ноябре 2009 г., а за
этим месяцем следуют новогодние праздники, которые неизменно приво-
дят к увеличению продаж, продлеваем анализ еще на три месяца, следую-
щими за отчетными (февраль, март, апрель).

127
 Таблица 20
Оценка эффективности мероприятия ООО «Лабиринт-Трейд» в магазине
«Смайл-Сан» за период 2009 г. – 2010 г.
Ав- Ок- Де- Фев-
Показатели Сентябрь Ноябрь Январь Март Апрель
густ тябрь кабрь раль
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Объем продаж
за период, тыс.
руб. 15,25 16,5 14,7 31,5 32,25 24,0 17,25 18,6 24,25
Сумма продаж
за три месяца,
тыс. руб. – – 46,45 – – 87,75 – – 60,10
Прирост продаж,
тыс. руб. – 1,25 –1,8 16,8 0,75 –8,25 –6,75 1,35 5,65
Прирост продаж
за три месяца,
тыс. руб. – – – – – 41,3 – – –27,65
Зарплата мер-
чандайзера, тыс.
руб. 0,2 0,3 0,3 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Зарплата скани-
ровщику, тыс.
руб. 0,32 0,25 0,35 0,62 0,59 0,52 0,42 0,36 0,43
Стоимость
оборудования в
месяц, тыс. руб. – – – 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Стоимость то-
вара в месяц,
тыс. руб. 0,1 0,1 0,12 0,25 0,12 0,1 0,15 0,12 0,18
Затраты общие,
тыс. руб. 0,62 0,65 0,77 1,57 1,22 1,12 1,07 0,98 1,11
Затраты за три
месяца, тыс. руб. – – 2,04 – – 3,9 – – 3,2
Прибыль от ме-
роприятия, тыс.
руб. – – – – – 37,4 – – 10,5
Темп роста при-
были, % – – – – – 191 – – 154
Рентабельность,
% – – 5 – – 37 – – –

Данные табл. 20 свидетельствуют о том, что за три месяца (ноябрь,

декабрь, январь) произошло значительное увеличение объема продаж.
Прирост составил 41,3 тыс. руб., однако необходимо учитывать, что имен-
но в эти месяца товаров покупается больше всего. Следующие три месяца
(февраль, март, апрель) показали прирост продаж на 13,6 тыс. руб. Факто-
128
ры, за счет которых возможен рост продаж – это количество фейсингов и
дополнительных мест продажи, качество выкладки (соблюдение стандарта,
весь ассортимент, товар лицом и т. д.).
По данным таблицы можно увидеть то, как выросли затраты: возрос-
ла зарплата как мерчандайзера, так и сканировщика. Стоимость оборудо-
вания равномерно списывается в течение года.
В целом рентабельность мероприятия составила около 20 %. Меро-
приятия по мерчандайзингу окупились в первые же месяцы, проведенное
мероприятие было эффективным, т. е. достигло наибольших результатов
при наименьших затратах.
Результат от внедрения услуг мерчандайзинга оценивается и по кон-
трольной отчетности мерчандайзера. В отчете указывается день недели,
дата, название торговой точки, перечень работ, произведенных в магазине,
ставится время начала и окончания работы в торговой точке, указываются
пожелания, высказанные администрацией магазина, а также самого мер-
чандайзера относительно будущей поставки. Отчет отправляется либо по
электронной почте, либо лично передается супервайзеру. Оценкой мер-
чандайзера также занимается супервайзер (по совместительству сканиров-
щик). У супервайзера существует свой график, согласно которому он со-
вершает обход торговых точек. На предприятии «Лабиринт» действует си-
стема контроля мерчандайзеров, которая основана на оценке работы по
10-балльной шкале: «10» – «9» – отлично; «8» – «7» – хорошо; «6» – «5» –
удовлетворительно; «4» – «1» – неудовлетворительно. Выплачивается
премия, в том случае, если магазин в течение месяца получает оценку
«10» – «9». Мерчандайзер получает предупреждение за оценку «5», а по-
вторная оценка влечет за собой штрафы. Баллы снижаются в следующих
случаях: если на полках имеются пустые места, в то время как в запасни-
ках книги есть; полка заполнена до отказа так, что, взяв книгу с полки, по-
ставить ее на место невозможно; на стенде имеются ценники на книги, от-

129
сутствующие на стенде, или книги, на которых нет ценника; на полках
пыльно и грязно, посторонние предметы и т. д.
Данная система контроля, на наш взгляд, имеет три существенных
недостатка. Оценку выставляет сканировщик. Такая оценка очень субъек-
тивна и основана на личном мнении, по системе «нравится – не нравится».
Во-вторых, наивысшую оценку получить практически невозможно, это
объясняется тем, что дети, рассматривая и выбирая книгу для себя, просто
не могут ее поставить на то место, где взяли. Ровные стопочки с книгами
становятся перерытыми и разбросанными. В-третьих, такая система оцен-
ки не дает мерчандайзеру стимула для совершенства. Ставки за разные ма-
газины одинаковы, и не всегда отражают реальные усилия, которые при-
кладывает мерчандайзер в каждом конкретном магазине.
В целом, анализ оценки эффективности мерчандайзинга подтвердил,
что организация комплекса мерчандайзинга в компании «Лабиринт-Трейд»
строится с соблюдением всех правил, принципов и методов, рассмотрен-
ных в теории. Но существуют пути для его дальнейшего совершенствова-
ния, так как система оценки мерчандайзера нуждается в доработке.
ИП К. А. Пономарев. Эффективность мерчандайзинговых мероприя-
тий оценим по магазину «Красногорский», находящегося по адресу: г. Ки-
ров, ул. Шаляпина, д. 7. В период с октября по ноябрь 2009 года были про-
ведены следующие мероприятия: размещена фирменная стойка «Максвелл
Хаус», в соответствии со стандартами проанализирована выкладка товара.
Цель анализа выкладки – выявление недостатков с последующим их
устранением.
Перед тем, как установить дополнительную стойку, необходимо бы-
ло провести анализ размещения этого оборудования. В течение трех дней,
с 12 по 14 октября (понедельник, вторник, среда), с 9 до 17 часов изуча-
лись три места размещения стойки – в углу между отделом «Хлеб» и «Тор-
ты», на выходе напротив молочного отдела, у колонны рядом с отделом

130
«Конфеты» (на плане места размещения фирменной стойки обозначены
знаком «Х» в приложении 4).
Исследования проводились методом наблюдения с учетом общего
количества посетителей магазина и общего количества посетителей, подо-
шедших к стойке. Из данных кассовых чеков были взяты показатели обще-
го количества посетителей, осуществивших покупки за данный период со
стойки. Для того чтобы исключить ошибки, товар, находящийся на стойке,
был убран с основного места выкладки. Подсчет посетителей, подошед-
ших к стойке, проводился с помощью персонала магазина (табл. 21).
Таблица 21
Анализ места размещения фирменной стойки «Максвелл Хаус»
в магазине «Красногорский» с помощью коэффициентов подхода, покупок,
привлекательности
Общее количе- Значение коэф-
Общее ко- Общее количе-
ство посетите- фициента
Место размеще- личество по- ство посетите-
лей, осуще-
ния стойки сетителей лей, подошед-
ствивших по- КПО КП КПР
магазина ших к стойке
купки со стойки
1 2 3 4 5 6 7
В углу между 540 91 16 0,17 0,03 0,18
отделом «Хлеб»
и «Торты»
Напротив отдела 350 52 14 0,15 0,04 0,27
«Молоко»
Рядом с отделом 460 220 83 0,48 0,18 0,38
«Конфеты»
1. Стойка размещена на выходе напротив молочного отдела. Кофе не
является товаром ежедневного спроса. Этим можно объяснить достаточно
низкие показатели. К стойке подходило от 15 % покупателей, покупки де-
лали только 4 %.
2. Стойка размещена в углу у отдела «Торты». Подходят к стойке
только 17 % покупателей. Кофе покупают 3 %.
3. Стойка размещена рядом с отделом «Конфеты». Кофе покупают
примерно 18 % покупателей, из них 4 % приходится на кофе «Крафт
Фудс».

131
 Далее были высчитаны следующие коэффициенты: КПО – коэффици-
ент подхода к стойке по формуле (7); КП – коэффициент покупок по фор-
муле (8); КПР – коэффициент привлекательности по формуле (9). Чем
больше КПР (ближе к единице), тем вариант размещения стойки считается
более привлекательным [87].
Через неделю после установки стойки была проанализирована вы-
кладка товаров данной компании методом наблюдений (табл. 22). В мага-
зине выставлены три марки кофе: «Якобс», «Максвелл Хаус», «Карт Ну-
ар». Основная точка выкладки – в общей выкладке всех марок кофе. Стел-
лаж с кофе, состоящий из четырех полок, находится по ходу движения по-
купателей рядом с шоколадом.
Таблица 22
Анализ выкладки кофе с учетом правил мерчандайзинга
в магазине «Красногорский» в основной точке продаж
Основная точка продаж – в общей выкладке всех марок кофе
(вид выкладки – комбинированный)
соблюдается не соблюдается
«Прави- Товар на верхней полке без дефектов «Правило Часть товара вы-
ло до- упаковки и маркировки; доступен на лицом к по- ставлена лицом к
ступно- верхних полках – до любой банки легко купателю» покупателю, часть
сти» дотянуться. Полки заполнены. товара повернута
боком, некоторые
банки лежат
«Прави- На верхней полке – самые дорогие мар- «Правило Рядом с недорогим
ло прио- ки кофе: «Чибо», «Амбассадор», «Карт выравнива- «Максвелл Хаус»
ритет- Нуар»; ния цен» размещено кофе бо-
ных – на полке на уровне глаз – кофе лее высокой цены
мест» «Гранд»; на средней полке – сорта кофе «Якобс», что уде-
со средней ценой: «Якобс», «Максвелл шевляет данный вид
Хаус», «Нескафе»; на нижней полке вы- кофе
ставлено кофе самых дешевых марок
«Милагро Рио», «Милагро Селект»
«Прави- Кофе «Максвелл Хаус» с красной по-
ло рота- лоской было произведено раньше, чем
ции то- без нее, поэтому оно стоит ближе к по-
варов на купателю
полке»

132
 Опираясь на данные табл. 22, можно дать оценку соблюдения правил
выкладки: основная часть правил соблюдается, неисполнение правил «ли-
цом к покупателю», «выравнивания цен» может быть результатом выбора
покупателя. Дополнительная точка продажи – напольный дисплей «Макс-
велл Хаус». Не соблюдается правило «присутствия»: представлены не все
виды кофе «Максвелл Хаус», отсутствует кофе в жестяных банках, нет по-
рошкового и гранулированного кофе. Одна полка занята кофе «Якобс Мо-
нарх». Не соблюдается также «правило торгового запаса»: важно, чтобы
запас кофе как можно быстрее пополнялся, так как дисплей находится в
выгодном месте рядом с сопутствующим товаром – конфетами.
Продажа кофе-микс в исследуемом магазине организована в зоне
импульсных покупок – в расчетном узле. Такие точки продаж по теории
мерчандайзинга считаются наилучшим местом для импульсных покупок.
Шоколад выложен в двух местах: основное место выкладки всего
шоколада и зона импульсных покупок – кассовая зона. Применяется гори-
зонтальная выкладка шоколада. Шоколад расположен по группам и легко-
доступен.
Шоколадные конфеты, производимые компанией «Крафт Фудс»,
представлены в трех местах – основное место выкладки шоколадных кон-
фет в коробках, на напольном дисплее «Каруна» и на полке вместе с пли-
точным шоколадом. Основное место выкладки – на верхней полке над фа-
сованными шоколадными конфетами – это горизонтальная выкладка. Ас-
сортимент представлен достаточно широкий: «Чудный вечер», «Альпен
Голд Композишн», «Синий бархат», «Красный бархат», «Бронзовый бар-
хат», «Любимый бархат», «Кремовый бархат». На напольном дисплее «Ка-
руна» также представлен достаточный ассортимент конфет, производимых
компанией «Крафт Фудс». Несмотря на то, что на момент проверки конфе-
ты были выложены не очень аккуратно, дисплей выглядит ярко, красочно,
коробки доступны и хорошо просматриваются.

133
 Данные мероприятия показали прирост объема продаж и соответ-
ственно заказов на данную продукцию (табл. 23).
Таблица 23
Анализ изменения объема продаж товара компании «Крафт Фудс»
после мероприятий
Изменение объема продаж, Темпы при-
Октябрь 2009 г. Ноябрь 2009 г.
тыс. руб. роста, %
Кофе «Якобс» 4,2 6,6 157,14
Кофе «Максвелл Хаус» 3,9 6,7 171,79
Шоколада «Альпен Голд» 10,1 12,0 118,81
Шоколада «Милка» 8,5 9,1 107,05
Шоколада «Воздушный» 8,3 8,7 104,81
Шоколадных конфет 7,6 10,3 135,52
Итого 42,6 53,4 125,35

Наблюдается увеличение продаж кофе «Максвелл Хаус» – 71,79 %,

этот показатель характеризует эффект правильно размещенной дополни-
тельной стойки, ее наполненность, а также рациональную выкладку на ос-
новном месте продаж и размещение рекламных плакатов в торговом зале.
Высокий показатель прироста продаж кофе «Якобс» – 57,14 % объ-
ясняется правильной выкладкой на основном месте продаж, размещением
данного вида кофе на стойке «Максвелл Хаус», размещением шеф–токеров
на основном месте продаж.
Высокий прирост – 35,52 % наблюдается и по продажам шоколадных
конфет в коробках, что объясняется установкой дополнительной точки
продаж, размещение шеф-токеров на основном месте продаж. Объемная
выкладка шоколада «Альпен Гольд» повлияла на прирост продаж на
18,81 %. Меньший прирост произошел в продажах шоколада «Воздуш-
ный» и «Милка» (4,81 % и 7,05 % соответственно). Для данных видов то-
вара особых мероприятий не проводилось – лишь наблюдение за полной и
рациональной выкладкой в ходе всех мероприятий. Общий прирост объема
продаж компании «Крафт Фудс» после мерчандайзинговых мероприятий

134
составил 25,35 %. Это достаточно высокий показатель, который говорит о
целесообразности этих мероприятий.
Итак, в ходе исследования выявлено, что крупные и средние оптовые
предприятия при организации продаж товаров достаточно успешно приме-
няют различные инструменты мерчандайзинга, такие, как закон оптималь-
ного запаса и ассортимента, закон расположения и презентация. Мер-
чандайзинговые мероприятия, такие, как дополнительное размещение
фирменных стоек и выкладка на них дополнительного ассортимента, кон-
троль выкладки товаров на основных и дополнительных местах продаж,
перераспределение обязанностей с введением дополнительной должности
мерчандайзера, дают ощутимый эффект, выражающийся в увеличении
объемов продаж, росте прибыли и увеличивают показатели эффективно-
сти: рентабельность, индекс применения инвестиций (рис. 17).

Рис. 17. Эффекты от внедрения инструментов мерчандайзинга

на оптовых предприятиях

В качестве вывода можно отметить следующие моменты анализа

развития оптовой торговли г. Кирова. На сегодняшний день почти полови-
на предприятий от общего числа хозяйствующих субъектов области явля-
ется предприятиями и организациями оптовой и розничной торговли и об-
щественного питания. Сейчас от количественного развития отрасль пере-
ходит к качественному. В последнее время совершенствуется организация

135
торговых процессов, используются прогрессивные технологии и совре-
менные формы продаж.
Проведено исследование организации продаж с использованием ин-
струментов мерчандайзинга на предприятиях оптовой торговли и опреде-
лена эффективность продаж. Реализация предприятиями оптовой торговли
г. Кирова комплекса мерчандайзинговых мероприятий дает компаниям ряд
неоспоримых выгод. Предприятия имеют возможность наилучшим обра-
зом представить свою продукцию в розничных магазинах, привлечь вни-
мание потребителей, стимулировать их приобрести как можно больше то-
вара, в результате чего происходит увеличение объемов продаж, рост рен-
табельности. Необходимо отметить и отрицательную сторону того, что не
используется комплексный подход к организации мерчандайзинга на
предприятиях оптовой торговли за исключением предприятий-
дистрибуторов. Это приводит к недоиспользованию ресурсов, а значит, к
снижению потенциала при управлении продажами предприятия [112].
Исходя из того, что на современном этапе более половины оборота
оптовой торговли приходится на малые предприятия, которые за исключе-
нием дистрибуторов, не применяют мерчандайзинг, нами предложена ме-
тодика разработки мерчандайзинговых программ в третьей главе как со-
временного метода управления продажами в системе коммерческой дея-
тельности. Установлено, что большинство торговых посредников не имеют
достаточных возможностей: времени, навыков и финансовых средств для
разработки и реализации программ по увеличению продаж с использова-
нием инструментов мерчандайзинга и подготовки товаров к продаже в
розничной торговле. Использование методики построения такой програм-
мы позволит с наименьшими усилиями для предприятия получить ожида-
емый эффект. Исследования практиков показали, что осуществление про-
граммы мерчандайзинга, охватывающей многочисленные торговые точки,
дает выгоду от экономии на масштабе и является конкурентным преиму-
ществом компании [75].
136
 4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ
К УПРАВЛЕНИЮ ПРОДАЖАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ

4.1. Программа мерчандайзинга как современный подход

к управлению продажами

Процессный подход управления продажами предприятий оптовой

торговли рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвя-
занных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается,
что руководители предприятий должны рассматривать организацию как
совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, за-
дачи и технология, которые ориентированы на достижение различных це-
лей в условиях меняющейся внешней среды [15, 36].
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность
различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку отме-
чается такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружаю-
щей среде, то не существует единого «лучшего» способа управлять орга-
низацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является
метод, который более всего соответствует данной ситуации [71].
В работе выявлено, что для более эффективного управления коммер-
ческой деятельностью малых и средних предприятий оптовой торговли
необходимо большое внимание уделять современным подходам к продаже
товаров – категорийному менеджменту и мерчандайзингу. Поскольку так-
же в работе доказано, что категорийный менеджмент применяется ограни-
ченно и чаще всего предприятиями розничной торговли, рассмотрим мето-
дику создания программы мерчандайзинга для средних и малых предприя-
тий оптовой торговли. Программа – это деятельность, направленная на до-
стижение конкретной цели в ограниченное время и использованием зара-
нее определенных ресурсов [36]. Под методикой создания программы мер-
137
чандайзинга понимается четко определенная последовательность этапов,
выполнив которые, можно добиться целей программы.
Автором предлагается программа мерчандайзинга для средних и ма-
лых предприятий оптовой торговли – увязанная по ресурсам, срокам и ис-
полнителям система мероприятий целенаправленного развития объема
продаж в обозначенной перспективе, обеспечивающая решение накопив-
шихся проблем и изменение сложившихся негативных тенденций. Данная
программа носит ситуационный характер, является гибкой, адаптируемой
к решению проблем, установленных в процессе мониторинга. Программа
может охватывать как полный цикл процесса организации мерчандайзинга
на предприятии оптовой торговли, так и отдельные его элементы.
Программа мерчандайзинга основана на следующих принципах:
 ориентации на рынок, выстраивания долгосрочных отношений
между клиентами и предприятием;
 профессионализации продаж, предполагающей специальную под-
готовку торгового персонала и формирования навыков;
 выделения приоритетов, включающих постоянное изучение осо-
бенностей и деталей управления продажами и выбор наиболее приоритет-
ных управленческих воздействий;
 ориентации на управление рисками;
 личной инициативы, предполагающей, что каждый торговый
представитель, помимо выполнения должностных инструкций должен
проявлять личную инициативу в продвижении товара;
 ответственности за принятые решения;
 нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привле-
кательных клиентских сегментов.
Цели и задачи программы мерчандайзинга. Основной целью при-
менения программы мерчандайзинга является увеличение объема продаж,
доли рынка, узнаваемости товара и роста лояльности покупателей.

138
 В рамках программы требовалось выполнить следующее.
1. Торговые исследования:
 классификация форматов торговых точек (определить стадии раз-
вития розницы, провести классификацию торговых точек с точки зрения
максимального охвата покупателей и эффективности коммуникации
с ними);
 создание базы данных клиентов;
 проведение анкетирования с целью изучения покупателей товара в
торговых точках;
 представленность товаров в торговых точках для максимизации
покупок: зона размещения товара, дополнительные места покупок;
 определение уровня удовлетворенности торговых точек от сотруд-
ничества с поставщиками (отношение к торговым представителям, системе
заказа и доставки, маркетинговой поддержки).
2. Мерчандайзинг:
 разработка общих принципов управления визуализацией товара в
торговой точке;
 создание уникальных стандартов презентации товара для
компании;
 распространение культуры мерчандайзинга.
3. Организационные мероприятия:
 изменение организационной структуры, основанной на территори-
альном принципе охвата рынка; создание отдела продаж;
 введение новых должностных обязанностей;
 применение строгой системы отчетности торгового персонала;
 оценка деятельности вновь введенных должностей торгового
представителя по выполнению задач по таким показателям, как объем про-
даж, количество посещений в день, доля результативных визитов и их про-
дуктивность.

139
 Основным преимуществом данной программы явилось установление
долгосрочных отношений с представителями розничной торговли, что со-
ставляло верную гарантию надежности сделки.
В рамках программы оцениваются риски внедрения, определяются
сроки реализации программы мерчандайзинга, которые должны быть не
менее года, определяются этапы реализации. Структура программы долж-
на раскрывать цели и задачи каждого этапа, запланированные мероприятия
должны обеспечивать выполнение поставленных задач, программа должна
содержать количественные и качественные индикаторы, по которым мож-
но судить о достижении цели. Мониторинг программы мерчандайзинга
должен дать ответ на вопрос, достигнуты ли запланированные значения
показателей задач, подтверждается ли эффективность и результативность
программы, обеспечена ли программа финансированием по всем меропри-
ятиям, эффективно ли использованы средства на достижение ожидаемых
результатов.
Программа реализована на предприятии ООО «Вятская птица», по-
скольку в предыдущей главе было выявлено, что оно практически не при-
меняет инструменты мерчандайзинга, но нуждается в увеличении объема
продаж, узнаваемости марки, увеличении доли рынка.
Для применения программы мерчандайзинга необходимо проанали-
зировать реальный состав и структуру товарооборота рассматриваемого
предприятия (приложении 5). По результатам данных, представленных
предприятием, были сделаны следующие выводы:
 отмечено снижение темпов роста товарооборота предприятия за
исследуемый период: за 2006 г. – 2007 г. – на 38,1%, за 2007 г. – 2008 г.
на 17 %;
 наибольший удельный вес в составе товарооборота в течение двух
лет составляла реализация мяса птицы (тушки) (12,0–12,8 %), окороков
(15,8–13,7 %), бедер (16,7–13,3 %), голени (13,8–11,5 %), наборов для пер-
вых блюд (10,4–12,0 %);
140
  наименьший удельный вес в структуре товарооборота составляют
филе из красного мяса (2,6–5,2 %) и грудка – (8,4–9,5 %). Несмотря на то,
что в течение двух лет общая реализация грудки увеличилась на 50,7 %,
постепенно растет и товарооборот филе из красного мяса.
В целом, можно наблюдать рост товарооборота предприятия
ООО «Вятская птица», хотя наблюдается снижение темпов роста товаро-
оборота, вызванное усилением конкуренции на данном рынке (исследова-
ние проводилось администрацией предприятия). Однако, несмотря на уси-
ление конкуренции на рынке мяса птицы, анализируемое предприятие не
проводит мониторинг конкурентов, изучение спроса покупателей.
Исследование рынка показало, что категорийный менеджмент, бла-
годаря которому возможно увеличение объема продаж, не может быть
применим в конкретном случае. Предприятие ООО «Вятская птица» отно-
сится к малым предприятиям, которые не могут быть отнесены к категории
«преимущественного поставщика». Существующие розничные сети на по-
требительском рынке Кировской области не отвечают тому уровню разви-
тия, при котором возможно внедрение категорийного менеджмента, также
не склонны обмениваться коммерческой информацией с поставщиком.
Выявлено, что укрепление рыночных позиций предприятия возмож-
но за счет управления продажами с применением инструментов мер-
чандайзинга, который является одним из способов воздействия на потре-
бителей и стимулирует их желание выбрать и купить продвигаемый товар.
Установлено, что на предприятии применяются отдельные инстру-
менты мерчандайзинга: выкладка товаров, доставка товаров, определение
оптимального ассортимента для магазинов, что является недостаточным
применительно к оптовому предприятию.
Наиболее сложным пунктом была реализация программы, для чего
возникла необходимость заинтересовать основных исполнителей – торго-
вых представителей, особенно на первых этапах, так как нельзя ожидать
быстрых финансовых результатов. Данная программа опиралась на пол-
141
ную поддержку высшего руководства и имела четкий неизменяемый курс
на перемены.
В процессе реализации программы мерчандайзинга были возможны
следующие риски:
1) риск потери клиентов;
2) разрушение установившихся связей.
Риски, возникающие при работе программы, заключаются в следу-
ющем: построив определенные отношения с клиентами, позволяющие вы-
полнить план, торговый представитель может перестать уделять внимание
работе с новыми потенциальными клиентами. Это даст возможность кон-
курентам осуществить пробные сделки с этими клиентами и окончательно
перевести розничное предприятие на их обслуживание. Процесс возврата
лояльности клиента сложнее, чем поиск нового.
Вторым видом риска является переход торговых представителей к
конкурентам, что может разрушить установившиеся связи и создать утечку
коммерческой информации.
Для контроля деятельности торгового персонала, анализа выполне-
ния целей и задач отдела продаж предложена компьютерная программа в
формате Microsoft Excel для ввода обработки данных и формирования от-
четов.
Ориентировочные сроки и этапы реализации программы. Программа
реализована в течение 2009–2010 года.
План реализации программы мерчандайзинга ООО «Вятская птица»
состоял из пяти этапов, представленных в табл. 24.
Первый этап. Мероприятия, проведенные в ходе подготовки про-
граммы.
Формирование проектной команды. Управление продажами на
предприятии «Вятская птица» осуществляет коммерческий директор, ор-
ганизация продаж содержит минимальное количество правил и норм, ее

142
процесс практически не формализован, четкой отлаженной системы про-
даж не существует.
Основное внимание уделяется качеству поставляемого продукта, а
объемы продаж зависят от способностей данного коммерческого
директора.
Таблица 24
Концепция программы мерчандайзинга ООО «Вятская птица»
на 2009–2010 годы
Задачи этапа Ответствен-
ный
1 2
Первый этап – подготовка программы (январь, февраль 2009 г.)
1) Сбор базовых данных, анализ рынка птицы; Коммерче-
2) анализ рынка производителей мяса птицы и формирование долго- ский директор
срочных отношений с наиболее выгодными;
3) оценка конкуренции на рынке оптовых продаж мяса птицы;
4) (формирование проектной команды по организации мерчандайзинга
на предприятии;
5) определение основных проблем организации процесса продаж и
проведение изменений, направленных на его оптимизацию позициони-
рование ООО «Вятская птица» в ряду конкурентов)
Второй этап – распространение проекта программы на все точки продаж
(март – апрель 2009 г.)
1) Выбор методов реализации товаров с учетом создания базы потен- Коммерче-
циальных клиентов; ский дирек-
2) формирование этики и техники выкладки в различных торговых тор,
точках различных типов; супервайзер
3) подготовка команды;
4) подбор и бюджетирование POS-материалов;
оформление витрин
Третий этап – развертывание программы (май, июнь, июль, август 2009 г.)
1) Разработка индивидуальных планов торговых представителей с ука- Супервайзер,
занием целевых показателей продаж; торговые
2) обучение торговых представителей; представите-
3) контроль за работой торговых представителей ли
проведение акции «цена от производителя»

Четвертый этап – закрепление программы (сентябрь-декабрь 2009 г.)

Текущие мероприятия Супервайзер
Пятый этап – мониторинг результатов (январь-июнь 2010 г.)
Контроль результатов Супервайзер,
коммерче-
ский дирек-
тор

143
 Данная система продаж малоуправляема, она может быть тормозом,
поскольку компания ставит перед собой более масштабные цели. Для этого
необходимо было оптимизировать организационную структуру, так как
управление неэффективно Такое положение вещей можно объяснить объ-
ективным отсутствием управленческого опыта у руководителей компании,
знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком,
быстрым изменением экономической ситуации. Современная структура
приносила прибыль и обеспечивала выживание предприятия, поэтому и
сохранилась в неизменном виде до наступления кризиса. Поскольку про-
блемы налицо, организационную структуру решено было изменить и при-
нять положение об отделе продаж, который будет выступать в качестве
проектной команды (приложение 6).
Структура отдела продаж, по нашему мнению, должна представлять
товарно-функциональную специализацию (рис. 18). Отдел продаж должен
состоять из трех человек: супервайзера (начальника отдела продаж) и двух
торговых представителей, которым вменяются функции мерчандайзеров.

Руководитель отдела продаж (супервайзер)

Коммерческий
директор

Торговый представитель Торговый представитель

ключевой розницы оптовых предприятий и мелкой розницы

Рис. 18. Структура отдела продаж

Функции супервайзера – планирование, организация и контроль ра-

боты отдела.
Функции торгового представителя – подготовка и согласование зака-
зов и времени доставки товара, осуществление выкладки товара, заключе-
ние договоров с новыми клиентами. Клиенты снабжаются рекламными ма-
териалами по мерчандайзингу, текущим рекламным акциям.

144
 Анализ рынка. Положение предприятия на рынке оказывается зависи-
мым от множества факторов, которые в конечном итоге определяют ее
конкурентоспособность. Среди функций и работ, обеспечивающих пред-
приятию право на приоритет, особое значение приобретают следующие:
исследование структуры цен в будущем; изучение конъюнктуры рынка;
разработка стратегии сбыта; анализ тенденций развития отрасли; исследо-
вание и разработка технических, технологических и организационных из-
менений. Инструментом изучения конъюнктуры рынка являются марке-
тинговые исследования. Нами был сделан анализ российского рынка мяса
птицы по материалам маркетинговых исследований и проведено исследо-
вание покупательского спроса мяса птицы на основе анкетирования поку-
пателей.
Исследование отрасли. Еще недавно Россия являлась самым круп-
ным импортером мяса птицы на мировом рынке, российский рынок мяса
птицы на 60–70 % состоял из импортного товара [123]. К 2009 году доля
импорта в потреблении снизилась до 28 % (рис. 19).

Рис. 19. Доля импорта в потреблении мяса птицы в России, %

Положительная тенденция на рынке мяса птицы связана с тем, что в

2007–2008 годах ряд крупных компаний заявили о вложении инвестиций в
птицеводство [16]. В результате увеличения производства агропредприя-
тиями, являющимися основными поставщиками сырья для перерабатыва-
ющей промышленности, в 2009 году выработка мясной продукции из пти-
цы превысила уровень 2008 года на 17,6 % [101], в то время как производ-
ство говядины сократилось на 17,8 %, а баранины на 19 %. Доля птицы на
145
российском рынке мяса в 2009 году составляет 37 %. При прогнозируемом
МЭР РФ росте реальных доходов населения в 2010–2012 годах на 1–2 % в
год – консервативный вариант прогноза – потребление мяса птицы на ду-
шу населения в стране может возрасти с 24,8 кг в 2009 году до 26 кг в
2012 году [101]. Исходя из указанных тенденций, можно сделать вывод о
том, что рынок мяса птицы характеризуется высокой степенью насыщен-
ности, что может привести к снижению цены на эту продукцию. Темпы
роста производства птицы останутся на уровне прошлых лет и составят
18 % [123].
При этом на российском рынке мяса и мясопродуктов, так же, как и
рынках отдельных регионов страны, в ближайшей перспективе конкурен-
ция существенно усилится. В ряде субъектов Российской Федерации (Бел-
городской, Липецкой, Орловской областях, республиках Татарстан, Баш-
кортостан, Мордовия и др.) в течение ряда лет реализуется мобилизацион-
ная стратегия развития сельского хозяйства. В России в настоящее время
действует более 600 предприятий, занятых производством мяса птицы.
Институтом аграрного маркетинга было проведено исследование
российского рынка куриных полуфабрикатов [122]. Опрашивались специа-
листы трех основных категорий предприятий, производящих этот вид то-
вара: птицефабрик, предприятий, специализирующихся на производстве
полуфабрикатов, и мясокомбинатов. Также в опросе участвовали россий-
ские потребители. В настоящее время российское производство постепен-
но идет в сторону усложнения: от традиционных пельменей, блинчиков и
котлет к выпуску «экзотических» мясных изделий, в том числе реструкту-
рированных частей тушек. Российскими производителями принята следу-
ющая классификация куриных полуфабрикатов: к рубленым полуфабрика-
там относят пельмени, котлеты, блинчики с начинкой и фарш. Под разру-
бами понимают крупнокусковые и мелкокусковые натуральные части ту-
шек, а также реструктурированные части тушек. При этом все виды полу-
фабрикатов могут быть как замороженными, так и охлажденными.
146
 Рынок замороженных полуфабрикатов в России почти полностью
сформирован. По данным компании «Бизнес Аналитика» в первом полуго-
дии 2008 года динамика рынка замороженных полуфабрикатов невысокая,
но такие сегменты рынка, как полуфабрикаты из мяса птицы дали рост
порядка 29 %, а их доля увеличилась до 40 % от общего количества мяс-
ных полуфабрикатов [122]. Более того, следуя моде на здоровый образ
жизни, потребитель переходит с замороженных продуктов на охлажденные
как более свежие. В целом рынок полуфабрикатов имеет тенденцию к ро-
сту в среднем на 10–15 % в годовом их исчислении и сохранит положи-
тельную динамику в 2009–2011 годах. При этом покупательский спрос
сместится в пользу полуфабрикатов из мяса птицы. Каковы же потреби-
тельские предпочтения при выборе замороженных полуфабрикатов?
По данным «Ветра-маркетинг» (исследование проводилось в 2008 году в
торговых точках г. Москвы), 39 % респондентов в первую очередь ориен-
тируются на опыт предыдущих покупок, 30 % выбирают продукт спонтан-
но. Покупается увиденный на прилавке товар, внешний вид которого ока-
зался наиболее привлекательным, 45 % покупателей при покупке куриных
полуфабрикатов в первую очередь обращают внимание на качество и для
21 % покупателей внешний вид и цена товара имеют решающее
значение [122].
Специалисты называют ряд проблем в производстве, хранении,
транспортировке и реализации мясных продуктов. Это дефицит низкотем-
пературных складов, отсутствие в ритейле необходимых стандартов для
реализации и хранении товара [135].
Емкость внутреннего рынка Кировской области на перспективу
определяется ожидаемой численностью ее населения и прогнозом плате-
жеспособного потребительского спроса населения. Численность населения
области, прогнозируемая с использованием математико-статистических
методов на основе сложившихся тенденций, будет в перспективе сокра-
щаться (табл. 25).
147
 Уровень платежеспособного потребительского спроса в расчете на
одного человека в год, вероятно, достиг некоторого предела практически
по всем продуктам, кроме яиц, и является относительно стабильным с
2003 года. [6].

Таблица 25
Пессимистический и оптимистический прогноз численности населения
Кировской области
Годы Пессимистический прогноз Оптимистический прогноз
2010 1378 тыс. человек 1395 тыс. человек
2015 1278 тыс. человек 1309 тыс. человек
2020 1178 тыс. человек 1222 тыс. человек
Источник: [5]

Отсутствие роста потребительского спроса населения на продукты

питания объясняется снижением его покупательской способности по
большинству групп продовольственных товаров.
Производимое в Кировской области продовольствие и сельскохозяй-
ственное сырье в настоящее время имеют преимущественно региональное
значение. Структура потребления мяса в значительной степени определя-
ется структурой его производства, в которой свыше 60 % занимает говяди-
на и телятина, 23,5 % свинина и лишь около 14,9 % мясо птицы. При этом
отмечается тенденция сокращения удельного веса говядины и телятины и
роста свинины и мяса птицы в общих объемах производства [5]. Следует
отметить, что уровень потребления мясных и молочных продуктов населе-
нием Кировской области весьма далек до научно обоснованных физиоло-
гически необходимых норм. В определенной степени потребление мяса и
мясопродуктов сдерживается отсутствием достаточного объема местного
предложения более дешевого вида мяса – мяса птицы [5]. Таким образом,
прогнозы развития для предприятия ООО «Вятская птица» благоприятные.
Нами также было проведено исследование потребительских предпо-
чтений при покупке мяса кур в магазинах г. Кирова посредством анкетиро-

148
вания. Респондентам (395) были заданы вопросы о знании тех или иных
производителей, о ситуациях выбора и частоте потребления мяса кур, а
также о вкусовых и марочных предпочтениях (приложение 7). Период, в
который проводился опрос, не связан с праздничными днями. Поэтому
можно утверждать, что зарегистрировано текущее состояние в потребле-
нии куриной продукции.
Согласно полученным данным, 89,3 % жителей г. Кирова регулярно
покупают изделия из мяса кур. При выборе куриных изделий покупатели
привержены продукции местных поставщиков. Согласно результатам ис-
следования, наиболее известны среди жителей г. Кирова такие производи-
тели, как ОАО «Костинская птицефабрика» – марка «Куриная слобода» –
его назвали 31,1 % опрошенных, причем в «спальных» районах изделия
этой марки покупают чаще, чем в среднем по выборке. Второе место занял
товар ООО «Кирово-Чепецкой птицефабрики» с долей в 17,2 %.
ООО »Вятская птица» назвали 5 % опрошенных. Следует отметить, что
значительная доля кировчан не отдает своих предпочтений какому-либо
поставщику. Наиболее популярными местами приобретения мяса куры и
изделий из нее являются продуктовые магазины – 52,3 % респондентов от-
дают предпочтения именно им. С повышением доходов потребителей
предпочтение покупки в крупных магазинах (супермаркетах, розничных
сетях) отдают 35,3 % опрошенных. По мнению респондентов, для этих
торговых форматов характерен большой выбор товара, грамотная выклад-
ка товаров, проведение акций и высокий уровень обслуживания клиентов.
Чем ниже доходы, тем чаще потребители покупают продукцию на рынке:
мелкооптовые рынки и фирменные ларьки с целью покупки посещают
6,5 % и 5,9 % соответственно. Выбор именно этих мест реализации объяс-
няется совокупностью важных для потребителя характеристик: устойчи-
вым ассортиментом товара, низкой стоимостью и его качеством. Чтобы
более подробно изучить критерии выбора респондентов, которые покупа-
ют куриное мясо, был задан вопрос: «Чем вы руководствуетесь, решая, где
149
обычно приобретать мясо курицы?» Для 44,3 % кировчан при выборе ме-
ста покупки куриного мяса важным является удобное месторасположение
торговой точки. Следующим по важности фактором являются цены в мага-
зине и качество продаваемого товара (35,9 % и 35,3 % соответственно).
Существенной является широта ассортимента (29,1 %). И лишь 7 % опро-
шенных волнуют работа персонала и атмосфера магазина.
В рамках исследования покупателям был задан вопрос о потреби-
тельских предпочтениях ассортимента куриного мяса. Население отдает
большее предпочтение окорочкам и тушкам курицы – их потребляют 39,2
и 34, 3 % кировчан соответственно. Третью позицию занимает грудка –
22,3 %. Далее идут полуфабрикаты из курицы и крылышки – эти виды то-
вара выбирают 14,9 и 11,3 % соответственно. В числе другого (4,5 %) было
выделено филе из курицы.
Частота покупки зависит от вида и стоимости товара, а также от си-
туации потребления. Наиболее активные потребители покупают мясо ку-
рицы раз в неделю – 37 %, два раза в неделю – 24,6 %, три раза в неделю –
9 %, от случая к случаю покупают мясо курицы 32 % опрошенных. Таким
образом, кировчане в большинстве своем относятся к куриному мясу не
как к деликатесу, а как к повседневному продукту питания.
В ходе анкетирования было выяснено, что покупая куриное мясо
большинство респондентов (48,6 %) стремятся улучшить свое здоровье и
самочувствие. Часть опрашиваемых (29,4 %) покупают куриное мясо по
привычке, и лишь небольшое количество респондентов (9,3 %) хотят по-
пробовать новинки.
Следует также отметить, что решающим при выборе куриного мяса
является собственное мнение респондентов (53,3 %) и мнение членов их
семьи (25,9 %). Определяющим критерием выбора является качество про-
дукта (79,3 %). Вторым по значимости критерием, по мнению кировчан,
является польза для здоровья (61,5 %). Следующим по значимости являет-
ся известность и репутация поставщика (52,4 %) и цена (53,1 %), которая
150
особенно важна для пенсионеров (82 %), многодетных семей (85 %) и ре-
спондентов со средним уровнем дохода (75 %).
Как показало исследование, потребители куриного мяса чаще всего
не запоминают торговых марок и в лучшем случае помнят, как внешне вы-
глядит упаковка понравившегося продукта – более половины опрошенных
– 59 % – не смогли самостоятельно вспомнить ни одной марки.
Итак, в настоящий момент рынок мяса птицы в связи с размытым по-
зиционированием брендов и слабой их имиджевой привлекательностью,
практическим отсутствием акций является слабоструктурированным с точ-
ки зрения предпочтений потребителя. По причине высокой конкуренции
на рынке предприятиям поставщикам товара следует обращать внимание
на качество продукта, находить оптимальные каналы сбыта, постоянно по-
полнять и обновлять ассортимент, ориентируясь на вкусы и потребности
конечного покупателя, заниматься продвижением товара, несмотря на то,
что это продукт повседневного питания, пользующийся устойчивым
спросом.
Анализ клиентов. Предприятие поставляет продукцию мяса птицы и
полуфабрикатов в определенное количество магазинов, которое в послед-
ний год увеличилось со 100 до 130. Это локальные торговые розничные се-
ти г. Кирова, такие, как «Глобус», «Семья», «Продуктовая лавка», «Ли-
дер», «Дешевизна», «Новый простор» и оптовые предприятия
ИП Гузаиров.
На первом этапе необходимо позиционировать себя, сделать так,
чтобы основные клиенты могли отличать новое молодое предприятие сре-
ди достаточно известных на местном рынке продавцов куриного мяса и
полуфабрикатов: ОАО птицефабрика «Костино», ООО «Кировптица»,
ОАО птицефабрика Кировская, ООО «Продукты питания регионы»,
ООО «Торгптица». Этому способствовало расширение ассортимента това-
ра – дополнительный ввод в ассортимент нового товара (куриного фарша,
а далее котлет, блинчиков), а также реальное исполнение товара, товарный
151
вид которого стал более привлекательным для покупателя. Предприятие
приняло свой товарный знак – это яркий образ сказочной птицы, извест-
ный нашим жителям, так как напоминает дымковскую игрушку (приложе-
ние 8), за счет чего удалось создать отличие от товаров-конкурентов.
Исследование конкурентов. Исследование конкурентов ООО «Вят-
ская птица» по доле рынка отражено в табл. 26.
Доля рынка исследуемого предприятия по сравнению с предприяти-
ем-лидером намного ниже, причем доля меняется в сторону снижения,
темпы прироста реализации мяса птицы близки к областному показателю.
Поэтому одна из задач – рост доли рынка [33].
Таблица 26
Объемы реализации товара мяса птицы в Кировской области
в 2007–2008 годы
Объем реализации птицы 2007 г. 2008 г. 2008 г. к
по каналам тыс. ц % тыс. ц % 2007 г., %
Всего, в том числе 118,1 100,0 134,7 100,0 114,1
ОАО птицефабрика «Костин- 30,4 25,7 39,5 29,2 129,9
ская»
ООО «Кировптица» 10,2 8,6 12.2 9,1 119,6
«Птичница-отличница» 18.9 16,0 19.8 14,7 104,8
ООО «Чепецкая птицефабри- 27,5 23,4 31,0 23,0 112,7
ка»
Другие предприятия 11,0 9,3 9,1 6,8 82,7
ООО «Вятская птица» 20,1 17,0 23,1 17,2 114,9
Источник: Кировстат

Исследования потребителей куриных изделий, приведенные ранее,

подтвердили данные табл. 26 о том, что предприятию «Вятская птица»
необходимо использовать стратегию закрепления позиций на рынке.
Исследование поставщиков. Поставщиками с самого начала деятель-
ности ООО «Вятская птица» являются птицефабрика ООО «Пестречина»,
республики Татарстан, пос. Осиново и птицефабрика ЗАО «Марийское»,
ПГТ «Краснооктябрьский» республики Марий Эл. Сотрудничество про-
должается уже на протяжении нескольких лет, так как анализ, проведен-
ный руководителями исследуемого предприятия, показал, что отпускные
152
цены с птицефабрик Кировской области намного выше, чем ООО «Пест-
речина» и ЗАО «Марийское», включая транспортные расходы.
Проведение изменений организации процесса продаж. Специалиста-
ми доказано, что впечатляющих результатов при продажах поставщик мо-
жет добиться только при комплексном использовании методов мер-
чандайзинга [98]. Как уже отмечалось, в теоретической части разработки,
основными направлениями работы с использованием мерчандайзинга
должны быть следующие:
– анализ и планирование продаж;
– улучшение сервиса для розничных магазинов;
– грамотная организация места продаж;
– проведение специальных акций в магазинах
Второй этап – мероприятия, применяемые в ходе распространения
программы на все точки продаж.
Концепция мерчандайзинга строилась из определения рационального
ассортимента для каждого типа магазина, постановки целей для занимае-
мого полочного пространства, определения места и выкладки, размещения
рекламных материалов и ценников [128].
Алгоритм работы выглядел следующим образом.
Создание базы потенциальных клиентов. Необходимо выделить
ключевых клиентов. Есть два основных подхода к определению ключевых
клиентов. Первый предусматривает выделение от 3 до 10 крупнейших кли-
ентов компании, второй подход предполагает определять ключевых клиен-
тов не только по оборотам, но и по их статусу и известности [41]. Нами
был разработан принципиально иной подход – к ключевым клиентам отне-
сти всех клиентов как с фактическими объемами закупок больше опреде-
ленного показателя, так и всех клиентов, способных закупать такие объе-
мы, но фактически их не закупающие. Их суммарный оборот не должен
превышать трети от общего оборота компании.

153
 Для этого необходимо провести классификацию торговых каналов
(табл. 27).
Цель классификации: создать внутреннюю терминологию для поста-
новки бизнес-задач по торговым каналам; оценивать вклад каждого канала
в продажи; понимать развитие бизнеса и влиять на его развитие в каждом
канале; разработать оптимальный ассортимент для каждого торгового ка-
нала; грамотно планировать ресурсы.
Таблица 27
Основные торговые каналы, в которых осуществляется продажи
ООО «Вятская птица»
Параметры Форматы современной торговли
Супермаркет

Супермаркет

дискаунтер

Гастроном
Продукты
Мягкий

Опт
А

Номер канала 1 2 3 4 5 6
Количество торговых точек 28 56 15 10 13 8

Установление норм обслуживания. Расчет требуемого количества

торговых представителей определяем по методике, описанной в парагра-
фе 2.1. Торговые представители будут работать 50 недель в году, 5 дней в
неделю, по 8 часов в день, время на дорогу составляет 25 % бюджета вре-
мени торгового представителя.
Используя формулу (2), получаем бюджет времени торгового пред-
ставителя 2000 часов, количество торговых представителей рассчитываем
по формуле (1).

⟦ ⟧
.

154
 Таким образом, требуется два сотрудника.
Деление территорий торговых представителей. В нашем случае
выделим ключевую розницу, закрепив за одним торговым представителем:
предприятия системы «Глобус» – 33 магазина, гастрономы – 13 магазинов
и 8 оптовых предприятий.
Второй представитель будет внедрять программу в супермаркетах
«Континент», «Красногорский», «Продуктовая лавка», «Семья», дискаун-
терах «Дешевизна» и магазинах «Продукты».
Результаты сводим в табл. 28.
Таблица 28
Частота посещений торговым представителем торговых точек

Частота Основная точка, Количество

Торговый канал Время, час
посещений шт. клиентов, шт.
1 2 3 4 5
Супермаркет А 2 раза в неделю 2 28 0,5
Супермаркет Б 2 раза в неделю 2 56 0,5
Дискаунтер 2 раза в неделю 1 15 0,5
Гастроном 1 раз в неделю 1 13 0,3
Продукты 1 раз в неделю 1 10 0,3
Оптовые предпри-
1 раз в неделю До 2 8 0,3
ятия

Разработка принципов материального стимулирования торгового

представителя. Материальное стимулирование зависит от того, насколько
эффективно осуществляется коммерческая деятельность [129, 65]. Торго-
вые представители получают оклад, обеспечивающий «прожиточный ми-
нимум», на начальном этапе деятельности выступающий пороговым фак-
тором для найма сотрудников и процент от выручки. В нашем случае по-
стоянная часть 5 тыс. руб., переменная – 2 % от уровня оплаченных зака-
зов и бонусная система за мерчандайзинг. Также торговому представителю
оплачиваются затраты на телефонные разговоры, но не больше 1 тыс. руб.,
расходы на бензин и амортизация автомобиля – 3,5 тыс. руб. Оплата су-
первайзера также состоит из постоянной и переменной части. Оклад

155
15 тыс. руб. – постоянная часть заработной платы и переменная – 3 % от
суммы оплаченных заказов.
По оценке специалистов, затраты для эффективной реализации
функции управления каналом в компании составят 1–3 % оборота для про-
изводителя [66]. В нашем случае затраты не должны превышать
83,1 тыс. руб.
Планирование продаж компании должно начинаться с плана торго-
вого представителя [62]. Для этого собираются данные о планируемых
продажах каждому клиенту от всех представителей, затем обсуждается ме-
сячный план по каждому клиенту. Сумма личных планов представителей
по продажам автоматически дают план продаж на месяц (табл. 29).
Таблица 29
Планирование продаж, руб.
Средний
Средний План План
объем
объем Потенци- Объем Объем продаж продаж
продаж Объем
Кли- продаж альный продаж продаж клиенту клиенту
клиенту продаж
ент клиенту объем клиенту клиенту в январе в январе
за послед клиенту
за по- продаж в октяб- в декаб- (от ме- (утвер-
ние пол- в ноябре
след клиенту ре ре нед жден-
года
ний год жера) ный)
Су-
пермар-
кет 6472,5 5527,8 8000,0 5813,5 3911,2 6760,0 6500,0 7000,0
«Гло-
бус»

По оценке практиков, оперативный (месячный) план продаж должен

формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз
(как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми
представителями)
Разработка стандартов мерчандайзинга (приложение 9). Специа-
листами выявлено, что полный цикл по внедрению изменений должен за-
вершиться приблизительно через 3 месяца, уже через 1–1,5 месяца можно
увидеть первые результаты [75]. Предприятие «Вятская птица» ввело стан-

156
дарты мерчандайзинга и изменило структуру отдела продаж в апреле
2009 года, а также учло рекомендации по расширению ассортимента полу-
фабрикатов. В апреле 2009 года закуплено специальное оборудование –
электрические мясорубки для переработки фарша из мяса курицы. Уже
25 апреля в магазины поставлена первая пробная партия. Покупатели
быстро откликнулись на новую продукцию, хотя она не была подкреплена
рекламными материалами.
Третий этап – мероприятия в ходе развертывания программы.
Осуществлялись циклами по 8–10 недель. В ходе этого этапа торго-
вые агенты разрабатывали и применяли индивидуальные планы действий,
направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием
целевых показателей продаж.
В мае 2009 г. были проведены акции стимулирования покупателей
«Цена от производителя» и «Супер-цена». Положение по акции размеща-
ется в приложении 10.
Отчет о продажах по торговой розничной сети «Глобус» представлен
в табл. 30.
Фотоотчет представлен в приложении 11.
Таблица 30
Отчет о продажах товара «Вятская птица» за период акции
с 26 апреля по 16 мая 2009 года
Объем
Средние Продажи Объем про-
Цена, продаж
Товар продажи, во время даж после
руб. до акции,
кг акции, кг акции, руб.
руб.
1 2 3 4 5 6
Бедро замороженное 896 1678 81 72 576 135 918
Бедро охлажденное 987 1789 83 81 921 148 487
Крылья цыплят бройле- 1189 2364 72 85 608 170 208
ров замороженные
Крылья цыплят бройле- 1076 2567 74 79 624 189 958
ров охлажденные
Фарш куриный 354 657 60 21 240 39 420
Итого 340 969 683 991

157
 Просчитаем рентабельность акции. Для этого воспользуемся показа-
телем рентабельности акции – ROI, который рассчитывается по форму-
ле (19):

ROI= [(Oда –Опа)×М/ За]–1 , (19)

где Oда – объем продаж до акции, руб.;
Опа – объем продаж после акции руб.;
М – наценка на продукцию, руб.;
За – затраты во время акции, руб. [18].

( )
.

Значение ROI, показывающее отдачу от инвестиций, обязательно

должно быть положительным, чтобы можно было считать, что акция рен-
табельна. Цели акции достигнуты.
Этап четвертый – мероприятия в ходе закрепления результатов
программы.
Проводятся на постоянной основе и заключаются в построении си-
стем поддержки, таких, как система привлечения, обучения и повышения
квалификации сотрудников, информационные и административные
системы.
Оценим эффективность проведенных мероприятий, используя мето-
дику, предложенную в параграфе 2.4.
Издержки обращения 2009 года в сравнении с 2008 годом следую-
щие (табл. 31).

158
 Таблица 31
Издержки обращения 2009 г. по сравнению с 2008 г.
Издержки обращения,
2008 год 2009 год
тыс. руб.
1 2 3
Расходы на оплату труда 2978,5 3555,65
Отчисления на соц. нужды 571,70 673,56
Оборудование Отсутствуют 0,500
РOS-материалы Отсутствуют 2,50
Расходы на акцию Отсутствуют 45,53
Расходы на исследования, ана- Отсутствуют 55,0
лиз
Транспорт 122,22 138,02
Коммунальные расходы 224,7 264,78
Аренда 6,00 6,00
Прочие 39,58 46,50
Итого: 3942,70 4788,04

Изменения в значении издержек обращения после проведенных мер-

чандайзинговых мероприятий находим по формуле (4):
Δ И = 4788,04 – 3942,7 = 845,34 тыс. руб.

Изменения валового дохода после проведения мерчандайзинговых

мероприятий находим по формуле (3):

Δ ВДМ = 12440,9 – 8668,5 –1201,7= 2570,7 тыс. руб.

Изменение прибыли после проведения мерчандайзинговых меропри-

ятий (6):

Δ П = (12440,9 – 4788,04) – (8668,5– 3942,70) – 1201,7 = 1725,36 тыс. руб.

По формуле (10) определяем индекс эффективности инвестиций:

ВДмi  ВДбi  вд 2570,7

I ВДмi    3,04.
Имi 845,34

159
 Данный показатель больше единицы, инвестиции по отношению к
валовому доходу достаточно эффективны.
По формуле (11) определяем индекс инвестиций на внедрение техно-
логий мерчандайзинга по товарообороту:

TMi 38878  28895  1201

I TMi    10,3.
И Мi 845,3

По формуле (12) определяем индекс эффективности инвестиций на

внедрение мерчандайзинговых технологий по сравнению с прибылью:

ПМi  П Бi 1725,36
I PMi    2,04.
И Мi 845,34

Определяем срок окупаемости инвестиций по формуле (13):

1 1
tMi    0,49.
I PMi 2,04

По нашим расчетам, менее чем за полгода все мерчандайзинговые

расходы должны окупиться.
Решение эффективности службы продаж является сложной задачей.
Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании,
руководителя службы продаж, торговых представителей, но такое увели-
чение объема продаж (почти на 35 %) за непродолжительное время оправ-
дывает затраченные усилия, реализация программы из простой возможно-
сти превращается в необходимость.
Прогнозируем показатели товарооборота в случае, если предприяти-
ем не применялись инструменты мерчандайзинга.
Рассчитаем абсолютное значение одного процента прироста, резуль-
таты сведены в табл. 32.

160
 Таблица 32
Расчет абсолютного значения процента прироста по товарообороту
Показатель товарооборота 2006 г. 2007 г. 2008 г.
Товарооборот, тыс. руб. 20492 24689 28895
Темп роста базисный, % 100 120,5 141
Темп роста цепной, % – 120,5 117
Абсолютный прирост базисный, тыс. руб. – 4197 8403
Абсолютный прирост цепной, тыс. руб. – 4197 4206
Темп прироста базисный, % – 20,5 41
Темп прироста цепной, % – 20,5 –3,5
Абсолютное значение одного процента при-
– 204, 7 1201,7
роста, тыс. руб.

Для расчета прогнозируемого товарооборота на следующий год

необходимо найти средние темпы роста за анализируемый период:

1. ТР1 = 24689 / 20492 * 100 % = 120 %;

2. ТР2 = 28895 / 24689 * 100 % = 117 %.

Далее находим средние темпы роста:

ТРср. = (120 + 117) / 2 = 118,5 %.

Прогнозируем товарооборот:

ТО прогн.09 = (ТОфакт. * ТРср.) / 100 % = 34240,6 тыс. руб.

ТОпрогн.10 = 40575 тыс. руб.

В результате управления продажами с использованием инструментов

мерчандайзинга наблюдается следующий эффект (рис. 20).

161
 Рис. 20. Экономический эффект в результате управления продажами
с использованием инструментов мерчандайзинга

Этап пятый – мониторинг результатов, текущий контроль, внесение

изменений в стандарты мерчандайзинга в ходе появления новых клиентов;
введение новых товаров, предложенных в ходе оптимизации ассортимента.
Предложения по источникам финансирования программы
Объемы финансирования Программы определяются при ее разработ-
ке, т. е. обосновании и утверждении системы мероприятий, каждое из ко-
торых отличается индивидуальной ресурсоемкостью. В концептуальном
плане предложения по объемам и источникам финансирования Программы
в рамках рассматриваемых сценариев выглядят следующим образом.
А. Инерционный сценарий
Для того, чтобы сохранить объемы и долю продаж на существующем
рынке и не допустить темпов снижения объемов компании ООО «Вятская
птица», необходимо финансирование осуществлять в сложившихся разме-
рах с учетом того ежегодного прироста, который отмечается в последние
годы.
Б. Усовершенствованный сценарий
По экспертной оценке финансирование в рамках программы соста-
вит 1207,5 тыс. руб., что делает возможным использовать свои ресурсы и
не подключать заемных средств.
Прежде всего, средства необходимо распределить на финансирова-
ние первого этапа в размере 50 тыс. руб., второго этапа в размере 650 тыс.

162
руб., третьего этапа в размере 270 тыс. руб., четвертого этапа в размере
237,5 тыс. руб.
Предварительная оценка ожидаемой эффективности предлагаемо-
го варианта ожидаемой Программы. Преимуществом усовершенствован-
ного сценария является то, что за его основу принимается система мер-
чандайзинга, которая за счет небольших затрат приводит к росту необхо-
димых показателей, закреплению связей розничного и оптового звена.

4.2. Оптимизация ассортимента товаров оптового предприятия

на основе мерчандайзинга

Оптимизация структуры ассортимента – перестройка ассортимента

товаров с тем, чтобы наибольший удельный вес занимали виды товара,
приносящие предприятию наибольшую прибыль [136].
В рамках предложенной программы было проведено исследование
ассортимента за прошедшие годы и выявлено, что структура ассортимента
требует его оптимизации за счет применения инструментов мерчандайзин-
га. В процессе оптимизации структуры ассортимента можно выделить три
основных этапа.
Первый этап – анализ динамики рынка и структуры спроса. В рам-
ках статистического исследования спроса можно выделить следующие его
этапы: наблюдение, анализ, прогнозирование. К статистическим методам
наблюдения за спросом относятся анализ вторичной информации (вос-
пользуемся данными нашего исследования рынка и государственными ста-
тистическими данными) и сбор внутрифирменной информации [25].
В ходе нашего исследования стало ясно, что компания «Вятская пти-
ца» работает в правильном направлении: ассортимент компании достаточ-
но рациональный и, по прогнозам специалистов, будет пользоваться
устойчивым спросом в течение следующих лет. Рост объемов продаж про-
гнозируются в отрасли на уровне прошлых лет, прирост составит пример-
163
но 18 %. На увеличение продаж повлияет и экономический кризис, по-
скольку куриное мясо несколько более дешевый продукт по сравнению с
мясом говядины и свинины, но не менее полезный. Предполагается, что
покупатели перейдут на данный вид мяса и полуфабрикатов из него.
Однако у компании имеется много конкурентов, в связи с этим ей
необходимо создать конкурентные преимущества для того, чтобы разви-
ваться дальше. Из исследования стало ясно, что поставщики мяса птицы, в
том числе и «Вятская птица», недооценивают значение ассортимента как
конкурентного преимущества. Например, рынок полуфабрикатов из мяса
птицы практически не развит в нашем регионе, тогда как по России в ходе
анализа статистических данных был получен результат увеличения спроса
на полуфабрикаты из мяса птицы, а именно на блинчики, котлеты,
пельмени.
Поэтому одним из решений по управлению ассортиментом является
расширение его по группе полуфабрикатов: компании было предложено
для начала производство куриного фарша.
Для проверки оптимальности группировки ассортимента воспользу-
емся методом анализа оптимальности ассортимента, предложенным В. Зо-
товым [42]. Разобьем ассортимент на агрегированные группы. Дифферен-
циация проводилась не по однородности видов товара, а по форме выпус-
ка, т. е. упаковке. Такой подход выявлен из анализа потребления данного
вида товара:
А. Имеются определенные предпочтения среди клиентов, которые
выражаются в преимущественных закупках либо фасованной товара, либо
весовой.
Б. Работа с этими сегментами имеет свою специфику.
В. Потребители фасованной товара реагируют на весь полный агре-
гированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.
Г. Потребители весовой товара стабильно покупают один товарный
набор.
164
 Результаты показаны в табл. 33.
Таблица 33
Продуктовый профиль второго уровня
Номер Вид товара
профиля
1 2
Традиционный товар
П1 Фасованная товар охлажденная (крыло, окорок, бедро, голень)
П2 Фасованная товар замороженная (крыло, окорок, бедро, голень)
П3 Весовая товар замороженная (тушка птицы, набор для супа)
П4 Деликатесная товар охлажденная (грудка курицы, филе)
П5 Деликатесная товар замороженная (грудка курицы, филе из белого и
красного мяса)
Новый товар
П6 Фарш куриный

Следующим этапом проведено сегментирование рынка. Результаты

занесены в табл. 34.

Таблица 34
Основные сегменты рынка сбыта
Номер сегмента Вид сегмента
С1 Розничная торговая сеть
С2 Отдельные розничные магазины
С3 Региональные оптовики

Далее была создана матрица определения групп продукта (ГП) для

внедрения системы анализа продуктового портфеля, которая дает инфор-
мацию для начального анализа путей развития предприятия (табл. 35).
Таблица 35
Матрица для определения групп продукта (ГП)
С1 С2 С3
П1 ГП1 – ГП1
П2 ГП2 ГП2 –
П3 ГП3 ГП3 –
П4 ГП4 – –
П5 ГП5 ГП4 –
П6 НП6 – –

165
 Очевидно, что имевшийся рынок прорабатывался далеко не полно-
стью. Оперативные мероприятия должны быть направлены на продвиже-
ние продуктов в другие сегменты, проработку рынка, а также вывод новых
продуктов на рынок (НП). Матрица свидетельствует о том, что новый про-
дукт П6 лучше всего продается в сегменте розничных торговых сетей, но
необходимо направить усилия и разрабатывать стратегию его продвиже-
ния в новых сегментах, например, предприятиях общепита.
Второй этап – анализ ассортиментных групп на соответствие страте-
гическим целям компании. Для этого воспользуемся адаптированной мат-
рицей Бостонской консультационной группы (БКГ), построенной на осно-
ве анализа внутренней информации предприятия ООО «Вятская птица».
Определим темпы роста реализации по каждой группе товаров пред-
приятия (приложение 12). Мы видим, что темпы роста каждой группы по-
чти одинаковые, в группу темпов роста до 10 % отнесем мясо птицы замо-
роженное и охлажденное, окорок замороженный и охлажденный, бедро
охлажденное, филе охлажденное, голень замороженную, филе из красного
мяса замороженное и охлажденное.
В группу товаров с темпами роста свыше 10 % отнесем оставшиеся
девять разновидностей товаров: набор для первых блюд охлажденный и
замороженный, бедро замороженное, филе замороженное, крыло заморо-
женное и охлажденное, голень охлажденную, грудку замороженную и
охлажденную.
Определим долю группы товаров в общем объеме реализации (при-
ложение 13). Данные показывают, что наибольшую долю в общем объеме
реализации предприятия «Вятская птица» занимают такие группы товаров,
как мясо птицы замороженное, окорок замороженный, окорок охлажден-
ный, мясо птицы охлажденное, бедро охлажденное, филе охлажденное (от
8,67 до 6,28 %).
Объединим все полученные данные в сводную таблицу и построим
матрицу БКГ (рис. 21).
166
 незна-
4% «Звезды»: мясо птицы замороженное; окорок
«Проблемы»:
замороженный; набор для первых блюд охла-
грудка замороженная;
значительный грудка охлажденная;
жденный; бедро замороженное; филе заморо-
женное; набор для первых блюд замороженный;
филе из красного мяса
крыло замороженное; голень замороженная; го-
1,1% замороженное
Темп роста продаж

лень охлажденная; крыло охлажденное

«Собаки»: филе из «Дойные коровы»: окорок охлажденный; мясо
красного мяса охла- птицы охлажденное; бедро охлажденное; филе
чительный

жденное охлажденное
0,1% Доля в объеме продаж
0,1% 4,0% 10%
Рис. 21. Матрица БКГ предприятия «Вятская птица»

Распределение товаров по группам имеет следующий вид.

«Проблемы» или «дикие кошки» (быстрый рост / малая доля): грудка
замороженная; грудка охлажденная; филе из красного мяса замороженное.
Самая неопределенная позиция.
Эти товары могут увеличить свою долю, так как рынок еще не сфор-
мировался окончательно, однако это требует инвестиций. Если они оцени-
ваются предприятием как перспективные товары, то имеет смысл вклады-
вать деньги в их развитие для перевода в категорию «звезд». Если же
предприятие не намерено финансировать средства в поддержку «диких
кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию
«собак».
«Звезды» (быстрый рост / высокая доля): это лидеры продаж. Они
приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности,
но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли
динамичного рынка. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются
в «дойных коров».
«Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля) – товары, спо-
собные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их
роста. Они источник средств для развития ООО «Вятская птица». Опти-

167
мальная стратегия по отношению к ним «сбор урожая», т. е. минимальные
вложения при максимальной отдаче.
«Собаки» (медленный рост / малая доля) – одна группа товара, хотя
все остальные группы достаточно молодые и находятся в стадии роста.
Себестоимость их велика по сравнению с конкурентами. Оптимальным
решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное
прекращение инвестиций в эти товары.
В итоге, в ассортиментный портфель компании «Вятская птица» во-
шли четыре группы товаров – «дойные коровы», десять – «звезды», три –
«проблемы» и одна – «собаки». В идеале сбалансированный номенклатур-
ный портфель должен включать два – три товара – «коровы», одна – две
«звезды», несколько проблем в качестве задела на будущее и, возможно,
небольшое число «собак». Избыток стареющих товаров «собак» указывает
на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предпри-
ятия хорошие. Не случайно в группу «дойные коровы» вошли почти все
охлажденные продукты, так как в 2008 году компания единственная по ре-
гиону, кто продавал охлажденную продукцию.
Анализ прибыльности различных групп товаров (АВС-анализ).
Сначала проводим АВС – анализ в зависимости от доли товарооборота в
каждой товарной категории (приложение 14):
– категория А включает семь ассортиментных позиций (удельный вес
категории 39 %);
– категория В включает пять ассортиментных позиций (удельный вес
категории 28 %);
– категория С включает шесть ассортиментных позиций (удельный
вес категории 33 %).
Наибольшую долю в доходах имеют товарные группы категории А:
мясо птицы замороженное и охлажденное, окорок замороженный и охла-
жденный, бедро охлажденное, филе охлажденное, набор для первых блюд
охлажденный. Удельный вес ассортиментных позиций выше нормы, сле-
168
довательно, ассортимент компании недостаточно рациональный. Ассорти-
мент должен жестко контролироваться.
Аналогичная ситуация сложилась в отношении ассортиментных по-
зиций категории В (бедро замороженное, филе замороженное, набор для
первых блюд замороженный, голень замороженная, крыло замороженное).
Так как они обеспечивают средний вклад в совокупный доход, необходимо
проводить текущий контроль по данным позициям.
Удельный вес ассортиментных позиций категории С ниже нормы.
Такие категории, как голень и крыло охлажденное, грудка замороженная,
а также филе из красного мяса требуют дополнительного развития: необ-
ходимо при продвижении товара уделять внимание больше этим категори-
ям. Эта товар находится на стадии роста, поэтому для сохранения ассор-
тимента надо ее активнее предлагать.
Вторым шагом служит анализ по вкладу категорий товаров в при-
быль компании (приложение 15). Проведя анализ по двум параметрам,
можно составить ассортиментную матрицу продаж (рис. 22).
Объем
продаж АС АВ АА
ВС ВВ ВА
СС СВ СА

Покрытие постоянных затрат

Рис. 22. Матрица продаж

Группа АС – мясо птицы замороженное, филе охлажденное – товары,
имеющие высокие обороты и низкий уровень доходности. Это товары мас-
сового спроса, которые предприятие держит для обеспечения покупатель-
ского спроса.
Группа АВ – окорок замороженный; окорок охлажденный, бедро
охлажденное – товары, имеющие высокие обороты и средний уровень до-
ходности.

169
 Группа АА – мясо птицы охлажденное – наиболее ценный для пред-
приятия товар, который пользуется спросом, продается хорошо и приносит
высокий доход. Это образец «идеального» товара.
Группа ВС – бедро замороженное, филе замороженное – товары,
имеющие средний оборот и низкий уровень доходности. Велика вероят-
ность перемещения этих товаров в группу СС – плохо продаваемых или
низкодоходных. Задача: увеличивать продажи и доходность.
Группа ВВ – набор для первых блюд замороженный – товары, име-
ющие средние обороты и средний уровень доходности.
Группа ВА – голень замороженная, крыло замороженное – товары,
имеющие средние обороты и высокий уровень доходности.
Группа СС – грудка замороженная, грудка охлажденная, филе из
красного мяса замороженное, филе из красного мяса охлажденное –
наименее ценные для компании товары; возможно ряд товаров требует за-
мены, необходимо также выяснить причины попадания в эту группу.
Группа СВ – по анализу такой группы нет – товары, имеющие низкие
обороты и средний уровень доходности.
Группа СА – голень охлажденная, крыло охлажденное – товары,
имеющие низкие обороты и высокий уровень доходности. Необходимо
прилагать усилия для продвижения и увеличения продаж.
Есть существенный недостаток данного метода – он не позволяет
оценивать сезонные колебания продаж. Товары с ярко выраженным сезон-
ным спросом могут переходить из группы А в группу В и в группу С.
В сущности, товары, которые попали в группу СС и группу СА относятся к
сезонным товарам (ссылка на соцопрос).
С целью оптимизации структуры ассортимента целесообразно пред-
ставить сводные результаты анализа ассортимента в табл. 36.

170
 Таблица 36
Сводная матрица по результатам анализа ассортимента
АВС-анализ
Товарная группа Матрица БКГ по доле по при-
оборота были
1 2 3 4
Мясо птицы замороженное «Звезды» А А
Окорок замороженный «Звезды» А В
Окорок охлажденный «Дойные коровы» А В
Мясо птицы охлажденное «Дойные коровы» А А
Бедро охлажденное «Дойные коровы» А В
Филе охлажденное «Дойные коровы» А С
Набор для первых блюд охлажденный «Звезды» А В
Бедро замороженное «Звезды» В С
Филе замороженное «Звезды» В С
Набор для первых блюд заморожен- «Звезды» В В
ный
Голень замороженная «Звезды» В А
Крыло замороженное «Звезды» В А
Голень охлажденная «Звезды» С А
Крыло охлажденное «Звезды» С А
Грудка замороженная «Проблемы» С С
Грудка охлажденная «Проблемы» С С
Филе из красного мяса замороженное «Проблемы» С С
Филе из красного мяса охлажденное «Собаки» С С

По результатам анализа можно сделать вывод о том, структура ас-

сортимента не отвечает спросу потребителей, поскольку не соблюдается
оптимальная доля групп товаров. Поэтому в целях рационализации ассор-
тимента было принято решение о его сокращении за счет удаления товар-
ных групп с низким уровнем продаж и без видимой перспективы и добав-
ления товаров-новинок.
Третий этап – оптимизация структуры ассортимента. Наиболее бла-
гоприятным с точки зрения стабильного развития и финансового благосо-
стояния предприятия в будущем, в соответствии с концепцией Бостонской
консалтинговой группы, является преобладание «дойных коров», чуть
меньше «звезд» и обязательное наличие проектов новых товаров «диких
кошек». Настоящий ассортимент ООО «Вятская птица» не удовлетворяет
этим критериям. Поэтому было решено спроектировать траектории разви-

171
тия двух товарных групп из «звезд» в «дойные коровы» и удалить из ассор-
тимента вид, вошедший в группу «собака», как самый бесперспективный.
Учитывая принятые нами решения по оптимизации ассортимента
компании ООО «Вятская птица» выработаем ассортиментную политику по
каждой товарной группе.
1. Мясо птицы замороженное, мясо птицы охлажденное, окорок за-
мороженный, окорок охлажденный, бедро охлажденное, филе охлажден-
ное, набор охлажденный. По всем видам анализа подтверждается, что
группы достаточно важны для предприятия, дают максимум объемов сбы-
та и обладают высоким позитивным темпом роста. Поддерживая сложив-
шуюся тенденцию лидеров, мы спрогнозируем продажи данных товарных
групп по методу скользящей средней. Рекомендуется к использованию
стратегия защиты данных товарных позиций и жесткого контроля их нали-
чия в ассортименте, выкладка в соответствии с планограммой.
2. Бедро замороженное, филе замороженное. Пользуются постоян-
ным спросом, занимают среднюю долю по объемам продаж. Поэтому эти
группы необходимо оставить в ассортименте. Увеличивать их не стоит, но
и сокращать не требуется. Для прогнозирования продаж воспользуемся ме-
тодом скользящей средней. Рекомендуется: выкладка в соответствии с
планограммой, наличие их в ассортименте магазинов.
3. Голень замороженная, крыло замороженное, голень охлажденная,
крыло охлажденное. Обеспечивают значительный вклад в прибыль среди
товарных групп, занимающих сходное положение в сводной таблице ре-
зультатов. Для прогнозирования продаж воспользуемся методом скользя-
щей средней. Рекомендуется: добавить в планограмму как обязательный
ассортимент для продуктовых магазинов и типа «гастроном», провести ак-
цию для увеличения объема продаж.
4. Набор для первых блюд замороженный. Средние темпы продаж и
доли прибыли по сравнению с другими товарными подгруппами. Для про-
гнозирования продаж воспользовались методом скользящей средней. Ре-
172
комендуется: следить за присутствием данного товара, как товара первой
необходимости для всех слоев населения.
5. Голень охлажденная, крыло охлажденное. Товары этих групп хоть
и составляют небольшую долю в объеме продаж, все-таки постоянно
должны быть в наличии, поскольку дают высокую прибыль. Спрогнозиро-
вали продажи этих товаров по методу скользящей средней.
6. Грудка замороженная, грудка охлажденная, филе из красного мяса
замороженное имеют невысокую долю в объеме продаж, прибыли. Для то-
го чтобы они не перешли в категорию «собак», необходимо уделять им
большое внимание, вкладывать в развитие средства. Рекомендуется: вы-
кладывать их в «горячую зону» прилавка, по ходу движения покупателя,
применять средства навигации, провести акцию.
7. Филе из красного мяса охлажденное. Обладают незначительной
долей в объеме продаж, в доле прибыли, пользуются нестабильным спро-
сом и относятся к категории «собак». Не являются стратегическими това-
рами, имеют аналог (филе замороженное). Их необходимо удалить из ас-
сортимента компании.
Для расчета скользящей средней воспользуемся формулой (20):

( )
. (20)

В нашем случае n =12 (по числу месяцев).

Результаты расчетов по оптимизации структуры ассортимента пред-
ставлены в приложении 16 и табл. 37.

173
 Таблица 37
Результаты АВС-анализа оптимизированной структуры ассортимента
на 2010 г.
Объем продаж Количество то-
Доля в объеме Доля под-
Группа АВС по данной груп- варных подгрупп
продаж, % групп, %
пе, тыс. руб. в группе
Группа А 24250,5 46,9 4 24
Группа В 17115,0 33,1 6 35,3
Группа С 10341,5 20,0 7 40,7
Итого 51707,0 100 17 100

В результате применения оптимизированной структуры ассортимен-

та и определенных инструментов мерчандайзинга по каждой группе това-
ров мы выяснили, что объем продаж по группам возрастет дополнительно
на 15 %, или на 6998 тыс. руб. Этому способствовало достижение постав-
ленных по структуре ассортименту целей: мы добились практически иде-
альной структуры в разрезе АВС-анализа (табл. 37); группа товаров «набор
для первых блюд замороженный» перешла на следующую стадию жизнен-
ного цикла – стадию уверенного роста – и сменила свое положение в мат-
рице БКГ с «дикой кошки» на «звезду». Прибыль от группы «дойных ко-
ров» необходимо инвестировать в новые товары (предлагается освоить то-
вар «куриные котлеты»).
В качестве вывода можно отметить следующие моменты.
Анализ ассортимента показал, что в компании имеются проблемы с
некоторыми видами товаров, ряд товаров требует усилий по продвижению
и увеличению продаж. Необходимо отразить результаты исследований в
стандартах мерчандайзинга, с тем, чтобы данная проблема была решена.
Основными мероприятиями, которые позволили предприятию до-
стигнуть своих целей и ежегодно наращивать объем продаж, явились оп-
тимизация структуры ассортимента, своевременная, качественная выклад-
ка, оформление мест продаж, управление персоналом, внешние коммуни-
кации. Результаты, приведенные в табл. приложения 17, показывают изме-

174
нение мерчандайзинговой активности по ключевому клиенту сети рознич-
ных предприятий системы «Глобус» за период исследований.
Задача предприятия не потерять старых клиентов и приобрести но-
вых. Программа мерчандайзинга помогла ООО «Вятская птица» совер-
шенствовать методы работы с розницей. Таким образом, ее применение и
оптимизация структуры ассортимента целесообразно с точки зрения всех
участников, которые будут задействованы в деятельности нашего хозяй-
ствующего субъекта. Успех программы напрямую зависит от сотрудников,
которые отвечают за выполнение поставленных задач.

175
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность управления продажами раскрывается в таких управленче-

ских функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль.
Как известно, состояние объекта управления продажами на предпри-
ятиях оптовой торговли во многом определяется эффективностью управ-
ленческого воздействия, которая в свою очередь зависит от скоординиро-
ванных действий руководства компании и торгового персонала, связанного
с этой сферой деятельности. Особая роль в этой области отводится катего-
рийному менеджменту и мерчандайзингу.
Категорийный менеджмент – это управление ассортиментом по то-
варным категориям при взаимодействии поставщика, розничного предпри-
ятия для удовлетворения запросов потребителя. Товарная категория опре-
деляется партнерами на основе изучения запросов потребителей и рас-
сматривается как бизнес-процесс. Партнерам менеджмент категории дает
увеличение объемов продаж за счет лояльности потребителя и снижение
издержек обращения.
Практика показала, что на современном этапе развития торговли
России мало предприятий, внедривших категорийный менеджмент в пол-
ном объеме, чаще всего наблюдается использование отдельных элементов,
что не приводит к полному успеху. Кроме того, по проведенному исследо-
ванию в работе структура предприятий оптовой торговли представлена в
большинстве своем малыми и средними предприятиями, которые в силу
объективных причин не в состоянии внедрить категорийный менеджмент.
Мерчандайзинг – это система взглядов, дающих целостное представ-
ление об управлении продажами. Наличие концепции мерчандайзинга поз-
воляет осуществлять активную, целенаправленную и скоординированную
деятельность коллектива, закрепить права и ответственность за исполните-
лями, определить сроки, сформулировать систему мотиваций и критерии
оценки достижения поставленных целей. Несмотря на значимость приме-
176
нения инструментов мерчандайзинга в системе коммерческой деятельно-
сти слабо рассмотрены вопросы применения мерчандайзинга в оптовой
торговле.
С точки зрения системного подхода к управлению продажами дано
определение мерчандайзинга в оптовой торговле как совокупности взаи-
мосвязанных элементов: экономических и торгово-технологических отно-
шений между производителем, оптовым и розничным предприятием с це-
лью роста узнаваемости торговой марки среди потребителей и увеличения
объема продаж. В работе предложено расширить систему мерчандайзинга
за счет введения новых элементов с целью учета интересов оптового пред-
приятия: позиционирование ассортимента; организация входной зоны и
внутреннего пространства магазина; инструменты маркетинга; визуальный
мерчандайзинг; персонал торгового предприятия. Для решения задач, за-
висящих от стратегии предприятия оптовой торговли, необходимо соблю-
дение принципов и методов мерчандайзинга.
Управление продажами через внедрение мерчандайзинга на оптовом
предприятии состоит из определенного алгоритма операций, рассмотрен-
ных в работе: разработка или усовершенствование организационной
структуры и процедуры направлений мерчандайзинга, разработка и внед-
рение стандартов мерчандайзинга, его концепции, контроль выполнения
стандартов торговым персоналом, регулярная оценка эффективности стан-
дартов мерчандайзинга. С точки зрения процессного подхода проведена
декомпозиция мерчандайзинга в оптовой торговле в комплекс процессов.
Особенности управления продажами предприятий оптовой торговли
связаны с различными методами продаж: метод личной отборки и органи-
зация демонстрационных залов или кабинетов; отбор товаров непосред-
ственно в секциях склада и связанная с этим методом организация склад-
ского пространства, мелкооптовая продажа через фирменные магазины
или магазины Cash & Carry и организация продаж по данному методу.

177
 Оценку эффективности продаж предлагается дополнить рядом пока-
зателей: изменения валового дохода, изменения объема и структуры това-
рооборота, издержек обращения, прибыли, рентабельности. Помимо этого
необходимо учесть группу показателей, связанных с дополнительным вво-
дом оборудования, распределением инвестиций на внедрение технологий
мерчандайзинга и сроком окупаемости инвестиций, оценкой уровня узна-
ваемости и осведомленности, что отражает количественную оценку эффек-
тивности продаж оптовых предприятий с применением инструментов мер-
чандайзинга. Помимо этого необходимо ввести и показатели мер-
чандайзинговой активности: рейтинг правил ассортимента, правил распо-
ложения, правил представления товара, показатель успешности работы с
клиентами, средняя стоимость заказа, средний вклад в прибыль на одного
клиента. Применяя данную методику, можно узнать насколько эффективно
предприятие показало свой товар, повлияло на выбор потребителя, а глав-
ное – сохранило свои позиции на рынке.
Результаты управления продажами проанализированы на предприя-
тиях оптовой торговли Кировской области. В целом состояние оптовой
торговли Кировской области можно охарактеризовать следующими основ-
ными чертами.
Данные статистики показывают положительную динамику по оборо-
ту оптовой торговли Кировской области, наблюдается количественный
рост предприятий оптовой торговли, но за счет мелких фирм-посредников.
Это приводит к тому, что достигнутый уровень развития оптовых пред-
приятий, складская инфраструктура, формы и методы обслуживания кли-
ентов, технология доставки отстают от требований рынка, так как малые
предприятия не в состоянии предложить высокий уровень сервисных, фи-
нансовых и производственных услуг. Как в целом и по стране, сложилась
многозвенная система оптовых посредников, что приводит к некомплект-
ным и нерегулярным поставкам товаров, завышению издержек производ-
ства и к росту цен.
178
 Определена специфика функционирования предприятий оптовой
торговли, заключающаяся в многоуровневой конкуренции: оптовые пред-
приятия конкурируют друг с другом и стремятся противостоять взаимо-
действию товаропроизводителей и розницы.
Анализируя складскую базу оптовой торговли Кировской области,
можно отметить отставание области по строительству новых складов.
Оптовые предприятия г. Кирова ограничиваются реконструкцией старых
площадей, при этом только половина предприятий имеет собственные
склады, остальные их арендуют. Таким образом, наблюдается нехватка со-
временных оптовых объектов, что затрудняет формирование современной
системы товародвижения и ведет к неразвитой системе логистических
услуг.
Правительством области была поставлена цель дальнейшего разви-
тия оптовой торговли потребительскими товарами – формирование эффек-
тивной, отвечающей всем требованиям, многоканальной системы товаро-
движения на основе конкурсной системы использования имущественно-
земельного комплекса, реформирования существующего звена торговли.
Вместе с тем следует отметить, что оптовая торговля Кировской об-
ласти отражает ситуацию, сложившуюся в оптовой торговле России.
Оптовые предприятия Кировской области в качестве главных крите-
рий успеха рассматривают знание покупателей и персонала, применение
новых технологий и активное внедрение инструментов мерчандайзинга.
Успешно работает в этом направлении крупнейшее в регионе предприятие
оптовой торговли ООО «ВТД». ООО «ВТД» имеет демонстрационный зал,
в котором применяет такие методы, как зонирование, направляющее дви-
жение покупателей, распределение мест в соответствии со значением то-
варной группы, принцип приоритетных мест и использование средств
навигации.
Имеет свой демонстрационный зал и предприятие «Мир упаковки»,
которое является ведущим поставщиком упаковки и упаковочного обору-
179
дования для предприятий пищевой и непищевой промышленности, а также
продуктовых и промтоварных сетей магазинов, оптовых баз, предприятий
общественного питания. Продукция располагается в зале с учетом прин-
ципов и законов мерчандайзинга. Рациональное распределение обязанно-
стей в отделе продаж позволяет эффективно организовать работу коммер-
ческой службы, так как позволяет каждому специалисту выявить область
деятельности и лучше знать постоянных покупателей и товар, им необхо-
димый.
Один из крупнейших оптовых поставщиков продуктов питания Тор-
говый Дом «Богатеево» является официальным дистрибутором нескольких
известных производителей продовольственных товаров. Организация про-
даж зависит от дистрибуции товара, применяются различные схемы по-
строения мерчандайзинга: мерчандайзеры входят в отдел продаж и функ-
ции мерчандайзера вменяются торговым представителям.
Кировское представительство Департамента Дистрибуции книг
(ДДК) в ходе организации продаж товаров применяет следующие инстру-
менты мерчандайзинга: анализ и планирование продаж; услуги предпро-
дажного характера; услуги, оказываемые в процессе реализации товара;
услуги предпродажного обслуживания.
При исследовании практики работы оптовых предприятий по управ-
лению продажами был выявлен ряд недостатков. С учетом выявленных
недостатков в организации продаж в процессе диссертационного исследо-
вания разработаны и проведены мероприятия на пяти предприятиях. По
результатам проведения мероприятия определена их эффективность по
представленной в диссертации методике. Реализация предприятиями опто-
вой торговли Кировской области комплекса мероприятий дает компаниям
ряд неоспоримых выгод. Отрицательной стороной работы предприятий по
управлению продажами является использование не комплекса мер-
чандайзинга, а только отдельных инструментов, что приводит к недоис-
пользованию ресурсов. Поэтому имеется большой потенциал повышения
180
уровня продаж, что нельзя сказать о малых предприятиях, которые прак-
тически не применяют даже отдельные инструменты мерчандайзинга, а
именно они на сегодняшний день присутствуют в большем количестве в
структуре предприятий оптовой торговли.
Предложена методика разработки программы мечандайзинга на
средних и малых предприятиях оптовой торговли, включающая пять эта-
пов, содержащих цели, задачи и мероприятия их достижения. Методика
апробирована на примере ООО «Вятская птица», которое относится к ма-
лым предприятиям и существует на рынке с 2005 года. Программа мер-
чандайзинга носит ситуационный характер, является гибкой, адаптируемой
к решению проблем, установленных в процессе мониторинга.
В рамках программы было проведено анкетирование с целью изуче-
ния покупательского спроса; анализ рынка мяса птицы, создание базы кли-
ентов; изменение организационной структуры; создание концепции и
стандартов мерчандайзинга; введена система отчетности торговых пред-
ставителей.
Основным преимуществом данной программы является установле-
ние долгосрочных отношений с представителями розничной торговли, что
составляет лишнюю гарантию надежности сделок.
План реализации программы состоит из четырех этапов.
Этап первый – сбор и анализ информации о предприятии и конку-
рентах, формирование проектной команды, этап второй – создание базы
потенциальных клиентов, формирование программы мерчандайзинга, этап
третий – развертывание программы за счет работы торговых агентов в роз-
ничных предприятиях, введение новой продукции, проведения акции «Це-
на от производителя», «суперцена». Объемы продаж резко возросли по се-
ти магазинов «Глобус», где проходила акция.
Этап четвертый – закрепление результатов. Проводится на постоян-
ной основе и заключается в построении систем поддержки – это обучение
и повышение квалификации сотрудников, информационных и администра-
181
тивных систем. Этап пятый – контрольный. Проконтролирована работа
программы мерчандайзинга и подведены итоги.
При подведении итогов работы за 2009 год выявлен экономический
эффект, заключающийся в увеличении валового дохода на 2570,7 тыс. руб.,
прибыли на 1725,36 тыс. руб., индекс инвестиций по товарообороту, при-
были, валовому доходу значительно больше единицы, что говорит о раци-
ональном использовании средств как трудовых, так и материальных.
Для совершенствования управления коммерческой деятельностью
предприятия оптовой торговли предложено использовать оптимизацию ас-
сортимента с использованием инструментов мерчандайзинга.
Процесс оптимизации структуры ассортимента прошел три этапа:
анализ динамики и структуры спроса; анализ ассортиментных групп на со-
ответствие стратегическим целям компании; оптимизация структуры ас-
сортимента. По результатам анализа был сделан вывод о том, что структу-
ра ассортимента не отвечает спросу потребителей. Для исправления данно-
го недостатка была сбалансирована структура ассортимента и по каждой
группе в качестве рекомендаций применены определенные инструменты
мерчандайзинга. Объем продаж в результате сбалансированной структуры
ассортимента с применением инструментов мерчандайзинга спрогнозиро-
ван с увеличением на 15 % или на 6998 тыс. руб.
Это позволит усилить конкурентные позиции и обеспечить конку-
рентное преимущество на потребительском рынке
Таким образом, практическая реализация предложений автора по со-
вершенствованию управления коммерческой деятельностью на предприя-
тиях оптовой торговли будет способствовать повышению их конкуренто-
способности на потребительском рынке.

182
 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Правовые и нормативные источники

1. О городской целевой программе развития оптовой торговли продо-

вольствием в городе Москве на 2008–2010 гг. [Электронный ресурс]: по-
становление от 12 02. 2008 г. № 105 ПП. – Режим доступа
http://mosopen.ru/document/131_pp_2010-02-16 (дата обращения 03.06.2011)
2. О концепции развития оптовой торговли непродовольственными това-
рами в городе Москве на 2005–2007 годы [Электронный ресурс]: поста-
новление Правительства Москвы от 21 декабря 2004 г. № 898-ПП. – Режим
доступа: http://www.garant.ru/hotlaw/federal/112388/ (дата обращения
03.06.2011)
3. Проект стратегии социально-экономического развития Кировской об-
ласти на период до 2020 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа :
http: // www.ako.kirov.ru/strategy/preword. (дата обращения 03.06.2011)
4. О порядке установления предельно допустимых розничных цен на от-
дельные виды социально значимых продовольственных товаров [Элек-
тронный ресурс] : утвержд. Постановлен. Правительства РФ от 15.07.2010
№ 530 // Российская газета. – 2010. – № 163. – Доступ из справ.-правовой
системы «КонсультантПлюс»
5. О концепции областной целевой программы «Развитие агропромыш-
ленного комплекса Кировской области на период до 2015 года» [Элек-
тронный ресурс]: распоряжение Правительства Кировской обл.
от 15. 05. 2007г. № 205. – Режим доступа:
http://www.ako.kirov.ru/publ/AkOUP.nsf/de017b98ac867075c32571440061b25
c/741e0041a0197cb2c32572ec00395d6e?OpenDocument (дата обращения
03.06.2011)

183
6. Стратегия развития торговли РФ на 2011–2015 годы и
период до 2020 года [Электронный ресурс]: приказ
Минпромторга России от 31.03.2011 №422 // – Режим доступа :
http://www.min – promtorg.gov.ru/ministry/strategic/sectora/9 (дата обраще-
ния 04.06.2011)

Специальная литература

7. Англо-русский словарь рекламных терминов [Текст] /сост. И. С. Се-

дельников. – М.: Соверо, 1994. – 50 с.
8. Аристова, Г. Типология средств мерчандайзинга [Электронный ре-
сурс] [статья] / Г. Аристова. – Режим доступа: http://marketing.m-
20.ru/review.php?gr=5&id=499. – 2.06.2011.
9. Бунеева, Р. И. Коммерческая деятельность : организация и управление
[Текст]: учебник / Р. И. Бунеева. – Ростов н/Д : Феникс, 2009. – 365 с. –
(Высшее образование)
10. Берман, Б. Розничная торговля [Текст]: стратегический подход : пер. с
англ. / Б. Берман, Д. Р. Эванс. – 8-е изд. – М.: Вильямс, 2003. – 1184 с. : ил.
11. Бузукова, Е. А. Ассортимент розничного магазина [Текст] : методы
анализа и практические советы / Е. А. Бузукова. – СПб.: Питер, 2007.–
176 с. : ил.
12. Бланк, И. А. Торговый менеджмент [Текст] : учеб. Курс /
И. А. Бланк. – М: Ника – центр, 2004. – 488 с.
13. Балашов, К. А. Построение систем лояльности клиентов [Текст] /
К. А. Балашов // Маркетинг. – 2007. – № 2 – С. 78–80.
14. Богачева, Е. Почему важно получить конкурентное преимущество в
точке продаж [Электронный ресурс] : [статья] / Е. Богачева. – Режим до-
ступа: http://www.src-master.ru/article22343.html?phrase_id=2013033. –
2.06.2011.

184
15. Белый, Е. М. Управление проектами [Текст] : учеб.-метод. комплекс /
Е. М. Белый.– Ульяновск: УлГУ, 2006. –75 с.
16. Бурмистров. М. FMCG в период кризиса [Текст] / М. Бурмистров //
Современная торговля. – 2009. – № 5. – С. 31–37.
17. Бубенцова, П. Управляемая скидка – лояльный покупатель [Текст] /
П. Бубенцова // Новости торговли. – 2006. – № 8. – С. 60–61.
18. Волкова, Л. Маркетинговый ROI: смысл и расчеты [Электронный ре-
сурс] : [статья] / Л. Волкова. – Режим доступа:http //
m-arket.narod.ru/S_om.ROI/html (дата обращения 03.06.2011)
19. Вятский край на рубеже тысячелетий. История и современность
[Текст] / Кировск. обл. комитет гос. статистики. – Киров: Триада-С, 2002.–
680 с.
20. Велхофф, А. Мерчандайзинг [Текст] : эффективные инструменты и
управление товарными категориями / А. Веллхофф, Ж.-Э. Массон; пер. с
фр. Н. Д. Бирюковой. – М.: Издат. Дом Гребенникова, 2004. – 280 c. –
(Управление продажами).
21. Вертоградов, В. Управление продажами [Текст] / В. Вертоградов. –
СПб.: Питер, 2005.– 240 с.
22. Виноградская, Е. Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания
[Электронный ресурс] : [статья] /Е. Виноградская. – Режим доступа:http //
www/retail. ru /article/all_retail/18514(дата обращения 03.12.2011)
23. Воронина, К. Уже не склад, еще не магазин. Работа магазинов непро-
довольственных товаров формата Cash&Carry [Текст] / К. Воронина // Тор-
говое оборудование в России. – 2007. – № 5. – С. 86–90.
24. Вознесенская, А.ФАС проверила розницу [Текст] // А. Вознесенская //
Современная торговля. – 2009. – № 5. – С. 17–23.
25. Гильберт, А. Черчилль. Маркетинговые исследования [Текст] /
А. Гильберт. – СПб.: Питер, 2001. – 752 с.

185
26. Голиков, Е. А. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика.
Финансы. Безопасность [Текст] : учеб.-практич. пособие / Е. А. Голиков.–
М.: Экзамен, 2004. – 272 с.
27. Гузелевич, Н. Ю. Мерчандайзинг [Текст]: практика эффективных про-
даж / Н. Ю. Гузелевич. – Минск: Изд-во Гренцова, 2008.– 192 с.: ил. – (Се-
рия «Бизнес от А до Я»).
28. Голубков, Е. П. Проектирование элементов комплекса маркетинга
[Электронный ресурс] : [статья] / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и
за рубежом. – 2002. – № 4. – Режим доступа :
http://www.mavriz.ru/articles/2002/4/324 html. – 2.06.2011.
29. Дейан, А. Стимулирование сбыта. Promotion des ventes et P.L.V.
[Текст]/ А. Дейан, А. Троадек, Л. Троадек. – СПб.: Нева, 2003. – 128 с. –
(Серия «Школа бизнеса)
30. Дорощук, Н. Рабочая книга супервайзера [Текст] / Н. Дорощук. – СПб.:
Питер, 2006. – 192 с.: ил.– (Серия «Продажи на 100 %»).
31. Дыбская, В. В. Логистика складирования для практиков [Текст] /
В. В. Дыбская. – М.: Альфа – Пресс, 2005. – 208 с.
32. Егоров, В. Ф. Организация торговли [Текст] : учебник / В. Ф. Егоров. –
СПб.: Питер, 2004. – 352с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
33. Егина, О. Теория и практика выявления доли рынка, занимаемого то-
варом и услугой [Электронный ресурс] : [статья] / О. Егина. – Режим до-
ступа: http://www.management.com.ua/marketing/mark086.html. – 2.06.2011.
34. Елфимов, В. Независимые сети ожидают правильной политики прави-
тельства по отношению к торговле [Текст] / В. Елфимов // Торговое обо-
рудование в России. – 2008. – № 11. – С. 16–17.
35. Ерохина, Л. И. Маркетинг в оптовой и розничной торговле [Текст] :
учеб. пособие / Л. И. Ерохина, Е. В. Башмачникова, Е. В. Романеева. –
М.:КНОРУС, 2007. – 248 с.
36. Ефремов, В. С. Проектное управление: модели и методы принятия ре-
шений [Электронный ресурс] : [статья] / В. С. Ефремов // Менеджмент в
186
России и за рубежом. – 1998. – № 6. – Режим доступа :
http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml. – 2.06.2011.
37. Жемелинский, И.Особенности расположения отдела мерчандайзинга в
организационной структуре предприятия [Электронный ресурс] : [статья] /
И. Жемелинский. – Режим доступа :
http://www.management.com/ua/marketing/mark098/html. – 2.06.2011.
38. Захарова, Ю. А. Торговый маркетинг: эффективная организация про-
даж [Текст] : практич. пособие / Ю. А. Захарова. – М.: Дашков и К, 2011.–
136 с. – (Серия успешного бизнеса)
39. Захарова, Ю. А. Стратегии продвижения товара [Текст] : практич. по-
собие / Ю. А. Захарова.– М.: Дашков и К, 2010. – 160 с. – (Серия успешно-
го бизнеса)
40. Завадский, М. Мастерство продаж [Текст] / М. Завадский – СПб.: Пи-
тер, 2008. – 236 с. : ил. – (Серия «Продажи на 100 %).
41. Зельцерман, К. Оптимизация клиентской базы [Текст] / К. Зельцер-
ман // Управление сбытом. – 2005. – № 10. – С. 6–14.
42. Зотов, В. В. Ассортиментная политика фирмы [Текст] : учеб.-практич.
пособие / В. В. Зотов. – М.: Эксмо, 2006. – 240 с. – (Прицельный маркетинг).
43. Золотов, А. Роль мерчендайзинга в современной дистрибьюции [Элек-
тронный ресурс] : [статья] / А. Золотов – Режим доступа :
http://marketing.m-20.ru/review.php?gr=5&id=664. – 2.06.2011.
44. Иванов, П. Перспективы опта: миф или реальность? [Текст] / П. Ива-
нов // Российская торговля. – 2005. – № 3. – С. 12–14.
45. Как найти склад [Электронный ресурс] : [статья] / – Режим доступа :
http://www.gorodkirov.ru/ article.view?a_id=9881 – 19.05.2011
46. Калинина, М. А. Влияние развития рознично-оптовой структуры на
экономические показатели. [Текст] / М. А. Калинина. – Маркетинг. –
2006. – № 2. – С. 89–100.

187
47. Казаринова, Е. А. Оперативное управление торговым персоналом
[Текст] / Е. А. Казаринова. – СПб.: Питер, 2007. – 160 с. : ил. (Серия « Со-
вет директоров»).
48. Канаян, К. Мерчандайзинг [Текст] / К. Канаян, Р. Канаян – М.:
РИП-холдинг, 2006. – 236 с. – (Академия рекламы).
49. Канаян, К. Розница проникает на склады и в цеха [Электронный ре-
сурс] : [статья] / К. Канаян, Р. Кананян. – Режим доступа :
http://www.usconsult.ru/b_023.html.
50. Кировская область в 2006 году [Текст]: стат. ежегодник. В 3 ч. Ч. 2.
Экономика / террит. орган федер. службы гос. статистики по Киров. обл. –
Киров, 2007. – 244 с.: ил.
51. Клочкова, М. С. Мерчандайзинг [Текст] : учеб.-практич. пособие /
М. С. Клочкова, Е. Ю. Логинова, А. С. Якорева. – М.: Дашков и Кº,
2008. – 268 с.
52. Колборн, Р. Мерчандайзинг [Текст] / Р. Колборн; пер. с англ. под
ред. И. О. Черкасовой. – СПб.: Нева, 2004. – 416 c. – (Современный
бизнес).
53. Кондрашев, В. М. Управление продажами [Текст] : учеб. пособие /
В. М. Кондрашов; под ред. В. Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007. – 319 с.
54. Корзун, А. Мерчандайзинг – не инструмент, а система [Текст] /А. Кор-
зун // Справочник руководителя торгового предприятия. – 2004. – № 6. –
С. 61–67.
55. Корзун, А. Мерчандайзинг – не инструмент, а система [Текст] /А. Кор-
зун // Справочник руководителя торгового предприятия. – 2004. – № 8. –
С. 42–52.
56. Корзун, А. Мерчандайзинг – не инструмент, а система [Текст] /А. Кор-
зун // Справочник руководителя торгового предприятия. – 2004. – № 10. –
С. 54–61.

188
57. Корнев, Г. Ну, ты и фрукт! Поставщики бьются с сетями и одновре-
менно пытаются работать с ними в одной команде [Текст] / Г. Корнев //
Торговое оборудование в России. – 2006. – № 12. – С. 62–65.
58. Корнев, Г. Бремя кризиса [Текст] / Г. Корнев // Торговое оборудование
в России. – 2010. – № 3. – С. 68–71.
59. Коммерческая деятельность [Текст] / под ред. А. Н. Покровского. – М:
Маркетинг, 2006, с. 412
60. Крыкова, О. В одной лодке [Текст] / О. Крыкова, О. Чижова // Совре-
менная торговля. – 2010. – № 4. – С. 22–27.
61. Кузнецова, Н. Стагнировать или развиваться? [Текст] / Н. Кузнецова //
Новости торговли. – 2008. – № 12. – С. 20–22.
62. Кузнецов, И. Управление продажами [Текст] / И. Кузнецов.– М.: Даш-
ков и К,2012. – 492 с. (Серия стратегического успеха)
63. Леви, М. Основы розничной торговли [Текст] / М. Леви, Б. А. Вейтц;
пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 448 с. –
(Теория и практика менеджмента).
64. Лапыгин, Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки
эффективности [Текст]: практич. пособие / под ред. Ю. Н. Лапыгина – М.:
Омега-л, 2007. – 252 с.
65. Лаврова, С. Сколько стоит слово консультанта [Текст] / С. Лаврова //
Российская торговля. – 2006. – № 10. – С. 68–71.
66. Ларионов, В. Управление каналом сбыта – прописные истины, кото-
рые работают [Электронный ресурс] : [статья] : в 3 ч. / В. Ларионов. – Ч. 1–
3. – Режим доступа : http://www.m-marketing.ru/. – 2.06.2011.
67. Ларионов, В. Управление продажами: планирование и увеличение
продаж [Электронный ресурс] : [статья] / В. Ларионов. – Режим доступа:
http://www.m-marketing.ru/articles/info/article3.html. – 2.06.2011
68. Лидеры бизнеса Кировской области [Текст] : аналит. рейтинг – спра-
вочник / Кировский обл. комитет гос. статистики. – Киров, 2005. – 52 с.

189
69. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст] : учеб. пособие /
под ред. Н. А. Нагапетьянца. – M: Вузовский учебник, 2007. – 272 с.
70. Маркетинг в розничной торговле [Текст] : учеб.-практич. пособие / под
общ. ред. Т. Н. Парамоновой. – М.: ФБК – пресс, 2004. – 224 с.
71. Михалева, О. Л. Оценка эффективности коммерческой деятельности
предприятия для целей принятия управленческих решений [Текст] /
О. Л. Михалева // Управленческий учет – 2009. – № 3. – С. 39–45.
72. Мерчандайзинг: управление торговлей [Электронный ресурс] : [элек-
трон. книга]. – Режим доступа : http://merchandising.iatp.by/index.html. –
2.06.2011.
73. Мерчандайзинг в розничной торговле [Текст] : пер. с англ. / С. Эстер-
линг [и др.]. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 304 c.
74. Мальцева, А. Управление впечатлениями клиента [Электронный ре-
сурс] [статья] / А. Мальцева, И. Коберник. – Режим доступа:
http://www.management.com.ua/marketing/mark138.html. – 2.06.2011.
75. Мальцева, А. Программа мерчандайзинга – конкурентное преимуще-
ство компании [Электронный ресурс] : [статья] / А. Мальцева.– Режим до-
ступа : http://www.my-market.ru/market__216.html. – 2.06.2011.
76. Манько, А. В. Коммерция [Текст] : учебно-метод. пособие /
А. В. Манько. – М. : Финансы и статистика, 2002 – 256 с.
77. Ниступей, И. Ассортименту – быть! [Текст] / И. Ниступей // Торговое
оборудование в России. – 2009. – № 4. – С. 60–62.
78. Назаров, Л. Ритейл: что за барьеры при входе? [Текст] / Л. Назаров //
Российская торговля. – 2009. – № 5–6. – С. 18–20.
79. Николаева, Д. Ключ к успеху торговли [Текст] / Д. Николаева // Биз-
нес-журнал для малого и среднего бизнеса. – 2005. – № 20. – С. 6–8.
80. Николаева, Т. И. Система оценки эффективности коммерческой дея-
тельности предприятий торговли [Текст] / Т. И. Николаева // Маркетинг в
России и за рубежом. – 2000. – № 4. – С. 66–74.

190
81. Никитина. Т. Мерчандайзинг или как увеличить сбыт в магазине.
[Электронный ресурс] : [статья] / Т. Никитина. – Режим доступа :
http://www.gejzer.ru/schkola_biznesa3/kak_uvel_pr_mag.php. – 2.06.2011.
82. Ньюмэн, Э. Розничная торговля. Организация и управление [Текст] /
Э. Ньюмэн, П. Каллен; пер. с англ. под ред. Ю. Каптуревского. – СПб.: Пи-
тер, 2005. – 416 c. – (Практика менеджмента).
83. Опт – время перемен [Текст] // Российская торговля. – 2006. – № 10. –
С. 18–20.
84. Организация контроля в отделе мерчендайзинга [Электронный ре-
сурс] : [статья]. – Режим доступа : http://dandd.ru/posm/publication4.php. –
2.06.2011.
85. Половцева, Ф. П. Коммерческая деятельность [Текст] : учебник /
Ф. П. Половцева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с. – (Серия «высшее обра-
зование»).
86. Потребительский рынок Кировской области [Электронный ресурс] :
[статья]. – Режим доступа :http://www.ako.kirov.ru/econom/ torg /–
2.06.2011.
87. Парамонова, Т. Н. Мерчандайзинг [Текст] : учеб. пособие / Т. Н. Пара-
монова, И. А. Рамазанов. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2004. – 144 с.
88. Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность [Текст] : учебник /
Ф. Г. Панкратов.– М.: Изд-во книторг. центр «Маркетинг», 2006. – 478 с.
89. Попов, Ю. И. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие /
Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – М.: ИНФРА. – М, 2007. – 208 с.
90. Программа стимулирования продаж [Электронный ресурс] : [статья]. –
Режим доступа : http://www.management.com.ua/marketing/mark045.html. –
2.06.2011.
91. Просветов, Г. И. Управление проектами [Текст] : задачи и решения:
учеб.-практич. пособие / Г. И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 200 с.

191
92. Российский маркетинг на пороге третьего тысячелетия [Текст] : прак-
тика крупнейших компаний / под ред. А. А. Бравермана. – М. : Экономика,
2001. – 422 с.
93. Рамазанов, И. А. Поведенческие аспекты технологий мерчендайзинга
[Текст] / И. А. Рамазанов. – М. : Делов. лит-ра, 2004. – 364 с.
94. Розничные торговые сети [Текст] : стратегии, экономика и управле-
ние : учеб. пособие / под ред. А. А. Есютина, Е. В. Карповой. – М.: КНО-
РУС, 2007. – 424 с.
95. Российский статистический ежегодник [Текст] стат. сб. / Госкомстат
России. – М., 2007. – 826 с.
96. Российский статистический ежегодник [Текст] стат. сб. / Госкомстат
России. – М., 2008. – 847 с.
97. Рамазанов, И. А. Мерчандайзинг в торговом бизнесе [Текст] /
И. А. Рамазанов. – М.: Делов. лит-ра, 2002. – 110 с.
98. Ромата, Е. В. Мерчандайзинг [Текст] : сб. статей по теории и практике
мерчандайзинга. – Харьков : Студцентр, 2003. – 264 с.
99. Развитие инфраструктуры оптового рынка [Электронный ресурс] / Де-
партамент продовол. ресурс. г. Москвы. – Режим доступа :
http://www.mosprod.ru/ru/activity/activ7. – 2.06.2011.
100. Райс, Э. Большие маркетологи и большие брэнды [Электронный ре-
сурс] : [статья]/ Э. Райс. – Режим доступа :
http://www.management.com.ua/marketing/mark071.html. – 2.06.2011.
101. Симонова, Л. Конкуренция на российском рынке мяса птицы [Текст] /
Л.Симонова //Современная торговля. – 2010. – № 6.– С. 36–38.
102. Снегирева, В. В. Книга мерчандайзера [Текст] / В. В. Снегирева. –
СПб.: Питер, 2006. – 384 с.: ил.
103. Снегирева, В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по то-
варным категориям [Текст] / В. Снегирева. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.: ил.

192
104. Сысоева, С. В. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций
и регламентов [Текст] / С. В. Сысоева. – СПб.: Питер, 2007. – 176 с.: ил. –
(Серия «Совет директоров»).
105. Семин, О. А. Сервис в торговле [Текст] : учеб. пособие. В 3 кн. Кн. 2.
Искусство торговать или секреты мерчандайзинга / О. А. Семин,
В. А. Сайдашева, В. В. Панюкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и
Сервис, 2006. – 112 с.
106. Семин, О. А. Сервис в торговле [Текст] : учеб. пособие. В 3 кн. Кн. 1.
Маркетинг и управление качеством торговых услуг / О. А. Семин,
В. А. Сайдашева, В. В. Панюкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и
Сервис, 2006. – 216 с.
107. Семин, О. А. Сервис в торговле [Текст] : учеб. пособие. В 3 кн. Кн. 3.
Этика в торговле или почему люди покупают / О. А. Семин, В. А. Сайда-
шева, В. В. Панюкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис,
2006. – 112 с.
108. Сысоева, С. В. Мерчандайзинг. Курс управления ассортиментом в роз-
нице [Текст] / С. В. Сысоева, Е. А. Бузукова. – СПб.: Питер, 2008. – 256 с.:
ил. – (Серия «Розничная торговля»).
109. Сысоева, С. В. Управление ассортиментом в рознице. Категорийный
менеджмент + CD [Текст] / С. В. Сысоева, Е. А. Бузукова. – СПб.: Питер,
2011. – 288 с.: ил. – (Серия «Розничная торговля»).
110. Сэнд, Г. А. Принципы мерчендайзинга [Текст] / Г. А. Сэнд. – M :
Гревцов Паблишер, 2007. – 256 с.
111. Стребкова, О. Специальная выкладка товаров [Текст] / О. Стребкова //
Российская торговля. – 2004. – № 11–12. – С. 24–27.
112. Степанов. А. Я. Категория «потенциал» в экономике [Электронный ре-
сурс] : [статья]/ А. Я. Степанов, Н. В. Иванова. – Режим доступа :
http://www.marketing.spb.ru/read/article/a66.htm. – 2.06.2011.

193
113. Социально-экономическое положение МО «Город Киров» в январе –
марте 2009 года [Текст] : доклад : эконом. обзор / Территор. орган Федер.
службы гос. статистики по Киров. обл. – Киров, 2009. – 80 с. : ил.
114. Талипова, Л. Критерии выбора поставщиков [Текст] / Л. Талипова //
Российская торговля. – 2005. – № 10. – С. 26–28.
115. Таборова, А. Г. Умный мерчандайзинг [Текст] : практич. пособие /
А. Г. Таборова. – М.: Дашков и К, 2009. – 160 с.
116. Терещенко, К. Категорийный менеджмент: от понимания к практике
[Электронный ресурс] : [статья] / К. Терещенко – Режим доступа :
http://www2.moyo-delo.ru/disk/md/md/md64/md64-40.htm – 5.12.2011
117. Торговля в Кировской области [Текст] : стат. сб. / Террит. орган Фе-
дер. службы гос. статистики по Киров. обл. – Киров, 2007. – 108 с.
118. Тренинги на все случаи бизнеса [Текст] / под ред. Ж. В. Завьяловой. –
СПб.: Речь, 2008. – 151 с.
119. Торговля в России. 2007 [Текст]: стат. сб. / Росстат. – М., 2007. – 565 с.
120. Третьяков, А. Малая торговля – гарант независимости России. [Текст] /
А. Третьяков // Современная торговля. – 2009. – № 7. – С. 6–10.
121. Тимофеев, М. Давайте учиться на чужих ошибках [Текст] / М. Тимо-
феев // Российская торговля. – 2006. – № 12. – С. 40–42.
122. Тюрина, Е. Российский рынок куриных полуфабрикатов [Электронный
ресурс] : [статья] / Е. Тюрина. – (Анализ рынков). – Режим доступа :
http://www.advertology.ru/article43071.htm. – 2.06.2011.
123. Тюрина, Е. Обзор российского рынка мяса и птицы [Электронный ре-
сурс] : [статья] / Е. Тюрина. – (Анализ рынков). – Режим доступа :
http://www.advertology.ru/article38967.htm. – 2.06.2011.
124. Тарнавский, В. Цена верности. Успех программ поощрения лояльно-
сти зависит прежде всего от правильной постановки задачи [Электронный
ресурс] : [статья] / В. Тарнавский // Новый маркетинг. – 2005. № 2. – Ре-
жим доступа : http://www.management.com.ua/marketing/mark133.html. –
2.06.2011.
194
125. Уэллс, У. Реклама [Текст] : принципы и практика / У. Уэллс, Дж. Бер-
нет, С. Мориарти. – СПб: Питер, 1999. – 662 с.
126. Управление проектами [Текст] : от планирования до оценки эффек-
тивности : практ. пособие / под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М.: Омега-л,
2007. – 252 с.
127. Фатрелл, Ч. Управление продажами [Текст] / Ч. Фатрелл. – пер. с
англ. – СПб.: Изд. дом «Нева», 2004. – 640 с.
128. Федько, В. П. Мерчандайзинг и сэмплинг [Текст] : учеб. пособие /
В. П. Федько, В. А. Бондаренко. – М., Ростов н/Д. : МарТ, 2006. – 304 с.
(Серия «Новые технологии).
129. Чернов, И. В. Отдел оптовых продаж [Текст] : работа на результат /
И. В. Чернов. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 208 с.: ил.
130. Челенков, А. Некоторые аспекты современного поведения потреби-
телей [Текст] / А. Челенков, А. Межевов // Маркетинг. – 2006. – № 5. –
С. 99–103.
131. Чумичева, О. Мерчандайзинг [Электронный ресурс] : [статья] / О. Чу-
мичева // Русский ювелир. – 2004. – №№ 6, 7, 8. – Режим доступа :
http://www.6carat.ru/ru/library_42.html. – 2.06.2011.
132. Черепнин, Т. Мерчандайзинг с разных точек зрения [Электронный ре-
сурс] : [статья] / Т. Черепнин // Бренд Менеджмент. – 2002. – № 2. – Режим
доступа : http://prodaji.ru/articals/artical1.html. – 2.06.2011.
133. Чкалова, О. В. Торговое дело [Текст] : учеб. пособие / О. В. Чкало-
ва. – 2-е изд., перераб и доп. – М. : Эскимо, 2010. – 320 с. (Новое эконом.
образование)
134. Шуляков, Л. В. Торгово-технологическое оборудование [Текст] : учеб.
пособие / Л. В. Шуляков. – Минск: Выш.шк., 2004. – 192с.: ил.
135. Шакиров, М. Динамика рынка складской недвижимости [Текст] / М.
Шакиров // Современный склад. – 2008. – № 1. – С. 6–12.
136. Швец, А. Анализ ассортиментной политики предприятия [Текст] /
А. Швец, М. Швец. – Маркетинг. – 2007. – № 2. – С. 50–60.
195
137. Шилина, Ю. Покой им только снится. Поставщики и торговые сети обви-
няют друг друга в навязывании своих условий [Электронный ресурс] : [ста-
тья] / Ю. Шилина // Продвижение Продовольствия. Prod&Prod. – 2009. –
№ 10–11. – Режим доступа : http://www.sostav.ru/articles/2010/02/02/ko1/. –
2.06.2011.
138. Энджел, Д. Поведение потребителей [Текст] : пер. с англ. /Д. Энджел –
СПб.: Питерком, 2006. – 768 с.
139. Эстерлинг С. Мерчандайзинг в розничной торговле [Текст] : пер. с
англ. / С. Эстерлинг [ и др.] ; пер. С. Лукин. – 3-е изд. – СПб.: Питер,
2004. – 304 с.
140. Эволюция мерчандайзинга [Электронный ресурс] : [статья] / К. Удало-
ва. – Режим доступа : http://www.merch.ru/mding_b.html. – 2.06.2011.
141. Юлдашева, О. Когнитивный маркетинг [Текст] : основные положения
и терминологический аппарат / О. Юлдашева // Маркетинг. – 2006. –
№ 2. – С. 36–42.
142. Юлдашева, О. Когнитивный маркетинг [Текст] : основные положения
и терминологический аппарат / О. Юлдашева // Маркетинг. – 2006. –
№ 1. – С. 34–44.
143. Юмшанов, В. Монстры российского ритейла в Кирове [Электронный
ресурс] : [статья] / В. Юмшанов. – Режим доступа:
http://arenda43.ru/analit/detail/. – 12.02.2001.
144. Юхнева, Н. А. Управление организационной культурой [Текст] : моно-
графия / Н. А. Юхнева. – Киров. Изд-во ВятГУ, 2011. – 242 с.
145. Экономика Кировской области [Электронный ресурс] : [раздел сайта
Правительства Кировской области]. – Режим доступа :
www.ako.kirov.ru/econom. –2.06.2011.
146. Кировский центр научно-технической информации [Электронный ре-
сурс] : [сайт]. – Режим доступа : http://www.cnti.kirov.ru/. – 2.06.2011.
147. Кировская область в цифрах [Электронный ресурс]. – Режим доступа :
http://kirovstat.kirov.ru/digital/default.aspx. – 2.06.2011.
196
148. Территориальный орган Федеральной службы государственной стати-
стики по Кировской области [Электронный ресурс] : [офиц. сайт]. – Ре-
жим доступа : http://stat.kirov.ru – 2.06.2011.
149. Visual Merchandising Meat [Text] : Principes & Fittings. Visual Mer-
chandising Food. – Dusseldorf : Metro Cash&Carry International, 2006. – P. 38.
Top Seven Effective Merchandising Techniques [Elecronic resourse] / M. Em-
ery. – Access mode : http://www.articlesnatch.com/Article/Top-Seven-
Effective-Merchandising-Techniques/728798. – 2.06.2011.
151. Six Factors For A Memorable and Motivating Brand [Elecronic resourse] /
MERRIAM Associates. – Access mode : http://
http://merriamassociates.com/2008/09/six-factors-for-a-memorable-and-motivating-
brand// – 2.06.2011.
152. Using Sight and Touch to Enhance Value [Elecronic resourse] / M. McIn-
tosh. – Access mode : http://www.inspire.ca/articles/creatingvalue1.html. –
2.06.2011.
153. Using Scent, Sound and Taste to Create Value [Elecronic resourse] / M.
McIntosh. – Access mode : http://www.inspire.ca/articles/creatingvalue1.html. –
12.02.2011.
154. Verra G. J. Category Management: a Мatter of Joint Optimisation, Nyen-
rode Research Papers Series [Text] / / Universiteit Nyenrode Research Centers
of Universiteit Nyenrode, The Netherlands Business School, 1997.
155. Http://www.metro-cc.ru – официальный сайт компании Metro Cash &
Carry.

197
 Приложение 1
Анкета для проведения диагностики
(первичного мерчандайзинг-аудита)

Лист первичного полевого мерчандайзинг-аудита

(заполняется по каждой торговой точке в отдельности)
Заполнил 1. Тип торговой точки

________________________________________ – Универсам (государственные су-

_________ пермаркеты старого образца, >
Дата 300 м2, >2 касс, продовольственные и
FMCG-товары)
________________________________________ – Супермаркет (европейского образ-
________ ца, >300 м2, >3 касс, оборудованы
средствами автоматизации торговли,
Название магазина продовольственные и FMCG-товары,
частные марки)
________________________________________ – Крупный магазин формата «у до-
________ ма» (продовольственный и смешан-
ный ассортимент (100–300 м2))
Адрес – Средний магазин формата «у до-
ма»
________________________________________ (40–100 м2)
________ – Мелкий магазин формата «у дома»
(до 40 м2)
– Киоск (<10 м2)
– Павильон (<40 м2)
2. Емкость ассортиментного ряда (среднее 3. Наиболее популярные размеры
количество позиций на магазин). Считать упаковок (среднее количество по-
не в фейсингах, а в SKU, включая дополни- зиций на магазин). Считать не в
тельные точки продаж фейсингах, а в SKU

4. Применяемые типы выкладки по товар- 5. Количество полок на стеллаже

ной группе каждого типа торговых точек (в основном месте продажи)
– Горизонтальная выкладка по категории то-
вара
– Горизонтальная выкладка по марке (произ-
водителю) товара
– Вертикальная выкладка по марке (произво-
дителю) товара
– Смешанная выкладка
6. Процесс продажи и доставки
Характеристика Компания Конку- Конку-
рент 1 рент 2
Тип доставки
Самовывоз
Доставка поставщиком, товароведы сами фор-
мируют заказ, представители компании не по-
сещают торговую точку для формирования
заказа
198
Доставка поставщиком, товароведы сами фор-
мируют заказ, представители компании посе-
щают торговую точку для формирования
заказа
Мерчандайзинг
Выкладка осуществляется силами магазина
Выкладка осуществляется силами поставщика
Выкладка осуществляется силами поставщика
с жесткими стандартами мерчандайзинга
Частота посещения точки торговыми представителями и мерчандайзерами
Не посещают
Реже одного раза в неделю
Один раз в неделю
2–3 раза в неделю
Ежедневно
7. Численная дистрибуция и представленность
Тип точки продаж Продукция компании Продукция Продукция
конкурента 1 конкурента 2
Основная Кол-во В пог. м, Кол-во В пог. Кол-во В пог.
точка продажи фейсингов шт. или фейсин- м, шт. фейсин- м, шт.
м2 гов или м2 гов или м2
Секция
Дисплей
Стеллаж
Стойка
Паллета
Прилавок
Витрина
Холодильник
Дополнительные Продукция компании Продукция Продукция
точки продаж конкурента 1 конкурента 2
Секция
Дисплей
Стеллаж
Стойка
Паллета
Прилавок
Витрина
Холодильник

199
 Приложение 2

Контрольный лист наблюдений на рабочем месте

Мерчандайзер (Ф.И.О.)
Магазин
1. Установление контакта с клиентом.
o Подошел к клиенту через минуту после его входа в отдел.
o Установил с клиентом зрительный контакт.
o Доброжелательно поприветствовал клиента.
o Представился четко и уверенно.
2. Умение делать подстройку под клиента.
o По тембру голоса (громкость).
o По темпу речи клиента (скорость).
o По расположению в пространстве (поза).
3. Оценка потребностей клиента.
o Задавал открытые вопросы для выяснения потребностей.
o Использовал диалоговое слушание (открытое безоценочное слушание).
o Использовал уточнения, повторение услышанного.
o Удостоверился в правильности понимания клиента.
o Применял техники активного слушания.
o Не перебивал клиента.
4. Презентация продукции.
o Указал на значимые для клиента свойства товара/услуг.
o Использовал позитивные высказывания.
o Предоставил клиенту полную информацию в лаконичной и доступной
форме.
o В презентации учитывал интересы клиента.
o Использовал вспомогательные средства презентации (визуальные, так-
тильные и т. д.).
5. Работа с возражениями.
o Использовал методы работы с возражениями.
o Продемонстрировал компетентность в своей области.
o При отсутствии в ассортименте интересующей клиента продукции пред-
ложил альтернативный вариант.
o Предложил сопутствующий товар.
6. Завершение контакта.
o Подготовил покупателя к принятию решения.
o Удовлетворил запрос клиента.
Количество баллов % выполнения
идеальное (× 1) фактическое (× 2) (×2/× 1) × 100%
o Поблагодарил за покупку.

200
 Приложение 3
Показатели работы представительства ДДК «Лабиринт-Трейд»

Ед. 2009 г./

Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.
изм. 2006 г.,
%
Товарооборот пред-
ставительства руб. 660000 2782000 8190000 13022100 19,73
Количество
клиентов шт. 11 26 32 34 3,09
Количество магази-
нов шт. 23 57 95 122 5,30
Однодневный товаро-
оборот руб. 4400 15456 45500 72345 16,44
Отгрузки товаров на
Кировское представи-
тельство руб. 1450000 4377000 90097000 133597000 102,83
Общее количество ра-
ботающих чел 2 6 7 9 4,50
Выработка на 1 рабо-
тающего руб. 330000 463667 1170000 1446900 4,38
Затраты (за весь пе-
риод), в том числе: руб. 127000 549600 729000 917000 7,22
Фонд оплаты труда руб. 120000 468000 630000 810000 6,75
Аренда офиса, теле-
фон, интернет руб. 5000 75000 90000 85000 17,00
Стоимость доставки
товаров руб. 2000 6600 9000 22000 11,00
Уровень издержек
обращения к товаро-
обороту руб. 0,19 0,20 0,09 0,07 0,37
Прибыль (Продажи)* руб. 533000 2232400 7461000 12105100 22,71
Прибыль на 1 рабо-
тающего руб. 266500 372067 1065857 1345011 5,05
Отношение прибыли
к товарообороту руб. 0,40 0,13 0,13 0,10 х
Рентабельность (от-
ношение прибыли к
расходам) руб. 4,20 4,06 10,23 13,20 3,15
Отношение товаро-
оборота к количеству
магазинов руб. 28696 48807 86211 106739 х
Отношение прибыли
к количеству магази-
нов руб. 23174 39165 78537 99222 х
*Примечание: в Кировском представительстве при расчете показателей не вы-
деляют чистую прибыль, так как представительство, является филиалом компании в
Москве и самостоятельно не ведет ни оперативный, ни бухгалтерский и налоговый
учет, ни статистическую отчетность.
201
 Приложение 4
Варианты размещения дополнительной стойки
в магазине «Красногорский»

202
 Приложение 5

Состав и структура товарооборота оптового предприятия

ООО «Вятская птица»
2008 г. к
Товарные группы 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2007 г.,
%
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %

Товарооборот всего 20492,8 100,0 24689,0 100,0 28895,4 100,0 117,0

в том числе
мясо птицы (тушки) 4877,09 23,8 3184,88 12,9 3698,60 12,8 116,1
грудка 1946,92 9,5 2073,88 8,4 2745,06 9,5 132,4
филе птицы 2008,30 9,8 2370,14 9,6 3091,83 10,7 130,4

крылышки 2254,20 11,0 2419,52 9,8 3265,18 11,3 134,9

окорок 2418,15 11,8 3900,86 15,8 3958,66 13,7 101,5

бедро 2049,28 10,0 4123,90 16,7 3843,08 13,3 93,2

голень 2459,24 12,0 3407,08 13,8 3322,97 11,5 97,5

филе из красного мяса – – 641,91 2,6 1502,57 5,2 234,1

птицы
набор для первых блюд 2479,62 12,1 2567,66 10,4 3467,45 12,0 135,1

Приложение 6
Положение об отделе продаж
на предприятии ООО «Вятская птица»
1. Общие положения
1.1 Отдел продаж подчиняется коммерческому директору.
1.2 Отдел продаж возглавляется руководителем отдела продаж, который назна-
чается и освобождается от должности генеральным директором в соответствии с за-
ключенным контрактом.
1.3 На должность руководителя отдела продаж назначается лицо, имеющее
высшее специальное образование и опыт работы не менее 5 лет.
1.4 Структуру и штатное расписание утверждает генеральный директор, исходя
из условий, особенностей производства, объема работ.
1.5 Отдел продаж руководствуется в своей деятельности действующим законо-
дательством РФ и другими нормативными актами, а также приказами и распоряжения-
ми руководства и настоящим положением.
2. Задачи
2.1 Обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенкла-
туре в соответствии с заключенными договорами и полученными заявками
потребителей.
203
 2.2 Обеспечение выполнения доходной части бюджета продаж в установленные
сроки.
2.3 Соблюдение нормативов кредиторской и дебиторской задолженности.
2.4 Соблюдение нормативов складских запасов на складе готовой продукции.
2.5 Поиск новых потребителей продукции.
2.6 Регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение деловой пере-
писки.
2.7 Определение направлений в разработке новых видов продукции.
2.8 Разработка мероприятий по увеличению и стимулированию объемов продаж
продукции.
2.9 Анализ конкурентов и географических факторов сбыта.
2.10 Планирование и организация рекламной деятельности предприятия.
2.11Анализ запросов и претензий потребителей.
2.12 Подготовка и заключение договоров с потребителями на поставку выпуска-
емой продукции.
2.13 Подготовка годовых, квартальных и ежемесячных номенклатурных планов
продаж и производства продукции предприятия.
3. Функции
3.1 Обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту
продукции и освоению новых рынков.
3.2 Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формиро-
вании планов производства и реализации продукции, графиков сдачи готовой продук-
ции для обеспечения поставок номенклатуры в установленные сроки в соответствии с
заключенными договорами и заказами.
3.3 Обеспечение своевременного получения заявок на поставку продукции.
3.4 Организация и проведение маркетинговых исследований – сбор и обработка
внутренней и внешней информации.
3.5 Участие в формировании ценовой политики предприятия.
3.6 Организация сбора, систематизация и анализ информации о рыночных ценах
на все виды продукции, выпускаемой предприятием.
3.7 Подготовка и организация участия в специализированных выставках.
3.8 Разработка и организация размещения рекламы в средствах массовой ин-
формации, в специализированных периодических изданиях, каталогах, справочниках,
разработка и изготовление наружной рекламы.
3.9 Разработка прайс-листов на все виды продукции предприятия.
3.10 Оформление договоров, контрактов и всей документации, касающейся вы-
полнения договоров и их изменений.
3.11 Формирование портфеля заказов.
3.12 Формирование годовых, квартальных и ежемесячных планов продаж и про-
изводства продукции.
3.13 Анализ реализации по товарным группам продукции и регионам сбыта.
3.14 Анализ выполнения плана продаж.
4. Права
4.1 Требовать от подразделения предприятия предоставления материалов, необ-
ходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела продаж.
4.2 Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия в учре-
ждениях и организациях.
4.3 Вносить предложения, учитывающие пожелания потребителей о новых ви-
дах продукции, качестве, упаковке, акциях по продаже мяса птицы.
4.4 Контролировать использование информационных и других материалов
службы в торговых предприятиях.

204
 5. Ответственность
5.1 Начальник отдела продаж несет всю полноту ответственности за качество и
своевременность выполнения возложенных настоящим Положением задач и функций, а
также за разработку и контроль выполнения задач подразделения в области качества
мяса птицы.
5.2 Степень ответственности других работников устанавливается должностными
инструкциями.

Приложение 7
Анкета исследования потребителей по рынку мяса курицы

1.Ваш пол (нужное подчеркнуть) мужской женский

2. Ваш возраст
А) до 20 лет Б) 20–30 лет В) 30–40 лет Г) 40–50 лет Д) 50–60 лет Е) 60 лет и
старше
3. Образование:
1)Высшее 2)Незаконченное высшее 3)Среднее специальное 4)Общее среднее
5)Неполное среднее
4. Среднемесячный доход на одного члена семьи:
1)ниже 2000 руб. 2) 2000–3000 руб. 3) 3000–4000 руб. 4) 4000–5000 руб.
5) 5000–6000 руб. 6) 6000–7000 руб. 7) 7000–8000 руб. 8) 8000–9000 руб.
9) 9000–10000 руб. 10) 10000–15000 руб. 11) 15000–20000 руб. 12) свыше 20000 руб.
5. Ваш род занятий:
1) предприниматель 2) менеджер высшего звена 3) менеджер среднего звена 4) инже-
нер 5) бухгалтер, экономист 6) учитель, врач 7) военнослужащий, работник милиции,
ГАИ
8) юрист 9) высококвалифицированный рабочий 10) работник торговли, сферы услуг
11) рабочий 12) неработающий пенсионер 13) домохозяйка 14) студент
6. Сколько человек в Вашей семье (включая Вас)?
1) один 2) два 3) три 4) четыре 5) пять 6) шесть и более
7. В каком районе города Вы живете?
1) Центральный 2) Юго-западный 3) Филейка 4) Нововятский
5) Коминтерн 6) Костино
8. Приобретаете ли Вы с/м куриное мясо?
9. Если да, то какого производителя Вы предпочитаете?
10. Где Вы обычно предпочитаете покупать с/м курицу или с/м куриное мясо?
Частота покупки
Место покупки Всегда по- Почти все- Иногда Никогда
№
мяса курицы купаю гда здесь здесь поку- здесь не
здесь покупаю паю покупаю
1 Продовольственный ма-
газин
2 Крупный магазин
3 На рынке
4 В фирменном ларьке
11. Чем Вы руководствуетесь, решая, где обычно приобрести мясо курицы?
А) удобством места расположения Б) большим выбором ассортимента

205
В) ценами Г) атмосферой магазина Д) работой персонала
Е) качеством товара Ж) другими соображениями (укажите, пожалуйста)
12. Как часто Вы покупаете куриное мясо?
А) раз в неделю Б) два раза в неделю В) три раза в неделю Г) каждый
день Д) от случая к случаю Е) затрудняюсь ответить
13. Что из ассортимента куриного мяса вы приобретаете чаще?
А) курицу Б) окорочка В) крылышки Г) грудку Д) полу-
фабрикаты Е) Затрудняюсь ответить Ж) другое
14. Укажите, что для Вас чаще всего является поводом для покупки куриного мяса?
(Обведите кружком код того значения каждой характеристики, которое отвечает Ваше-
му мнению)
Частота данного повода
№ Повод для совершения покупки Очень
Иногда Не часто Часто
часто
1 Исчерпан запас 1 2 3 4
2 Праздник 1 2 3 4
3 Гости 1 2 3 4
4 Для обычного обеда или ужина 1 2 3 4
5. Поехали на природу 1 2 3 4
6. Хотите попробовать новый ассор- 1 2 3 4
тимент куриного мяса
15.Укажите, какие выгоды Вы чаще всего стремитесь получить от покупки куриного
мяса?
А) привычка Б) желание попробовать новинку В) доставить удовольствие себе
Г) улучшить самочувствие, здоровье Д) другое
16. Что при выборе куриного мяса для Вас оказывается решающим?
А) собственное мнение Б) мнение членов семьи В) мнение продавца
Г) реклама Д) информация в магазине Е) производитель Ж) акция
17. Укажите степень значимости для Вас при покупке куриного мяса следующих харак-
теристик (обведите кружком код того значения каждой характеристики, которое отве-
чает Вашему мнению).
Степень важности
№ Характеристика Не Относительно Достаточно Очень
важно важно важно важно
1 Упаковка (расфасовка) 1 2 3 4
2 Производитель 1 2 3 4
3 Марка (укажите, какая именно) 1 2 3 4
4 Цена 1 2 3 4
5 Реклама 1 2 3 4
6 Польза для здоровья 1 2 3 4
7 Качество 1 2 3 4
18. Укажите название того магазина и его местоположение, в котором Вы сейчас
находтесь__________________________________________________________________

206
19. Если Вы совершали покупку куриного мяса в данном магазине, укажите степень
удовлетворенности следующими характеристиками.
Удовлетворенность Неудовлетворенность
№ Характеристика
1 Упаковка (расфасовка) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 Производитель 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3 Марка (укажите, какая 1 2 3 4 5 6 7 8 9
именно)
4 Цена 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5 Реклама 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6 Польза для здоровья 1 2 3 4 5 6 7 8 9
7 Качество 1 2 3 4 5 6 7 8 9
20. Имели ли Вы сегодня намерение купить куриное мясо до входа в магазин?
Да Нет
21. Если бы покупка была запланирована заранее, совершили Вы ее сегодня?
Да Нет
(Если нет, напишите, пожалуйста, причины отказа от покупки куриного мяса)
А) отсутствие денег Б) недостаточно широкий ассортимент
В) высокие цены Г) невыразительная выкладка
Д) безразличие продавца Е) нечеткая консультация продавца
Ж) не мог (ла) найти в магазине З) нет в продаже
И) нет в продаже моего любимого ассортимента (укажите, какой именно)
К) другое (укажите, что именно)____________________________________________
22. Если покупка не была запланирована, но купить Вы все же решили, укажите, что
повлияло или могло повлиять на Ваше решение?
А) оригинальность оформления Б) выкладка
В) презентация Г) промо-акция (удалось попробовать)
Д) реклама в секции Е) освещение в секции
Ж) звуки З) оформление секции
И) атмосфера в секции, доброжелательное отношение продавца к проблеме покупателя
К) присутствие других людей в секции
23. Купите ли Вы в следующий раз куриное мясо в этом магазине?
А) да Б) нет В) пока не знаю
24. Существуют ли, по Вашему мнению, продукты-заменители куриного мяса?
А) да Б) нет В) затрудняюсь ответить
25. Если да, то укажите этот продукт-заменитель______________________________
26. В какой магазин вы больше любите ходить за продуктами? (напишите название это-
го магазина)___________________________________________________________
27. Укажите причину вашей лояльности
А) широкий ассортимент Б) грамотная выкладка товара В) вежливые про-
давцы Г) продавцы часто дают консультации Д) часто бывают различ-
ные акции Е) другое

Спасибо!
Вы нам очень помогли!

207
 Приложение 8
Торговый знак предприятия ООО «Вятская птица»

208
 Приложение 9
Стандарт мерчандайзинга предприятия ООО»Вятская птица»
I . Общие положения
Настоящий стандарт вводится в действие в целях повышения качества обслужи-
вания потребителей компании, унификации профессиональных и этических норм.
1. Цели мерчандайзинга
Основной целью применения программы для предприятия «Вятская птица» является
увеличение объема продаж, доли рынка, узнаваемости продукции и роста лояльности покупа-
телей.

2. Цели по увеличению активной клиентской базы

Цели по количеству магазинов, которые будут охватываться мерчандайзерами
на первом этапе – на существующий момент предприятие работает с 122 магазинами и
8 оптовыми компаниями. Из них супермаркеты класса А – 28 магазинов, класса Б –
56 магазинов, мягкие дискаунтеры – 15 магазинов, продуктовые магазины – 10, гастро-
номы – 13.
На последующих этапах работы стремиться к охвату новых магазинов по г. Ки-
рову, по возможности выходить в область. Резерв по г. Кирову – 308 магазинов. Кроме
этого, существует 680 предприятий общественного питания, из которых предприятие
не работает ни с одним.
3. Цели по увеличению доли полочного пространства
В зависимости от типа торговых точек, необходимо выставить количество еди-
ниц каждого вида: в супермаркетах, как минимум 5 единиц; в небольших магазинах с
обслуживанием через прилавок количество единиц каждого вида должно быть более
2-х. Это программа-минимум по представлению продукции. После закрепления пози-
ций мерчандайзеров необходимо производить ежемесячно расширение блока, подкреп-
ленное своевременными поставками.
4. Цели по размещению POS-материалов
Выкладку продукции необходимо подкреплять рекламными материалами, в ка-
честве которых используются шелфтокеры, монетницы, фирменные ценники, буклеты.
II. Классификация основных торговых каналов

Канал 1. Супермаркет А
Розничный формат
Тип обслуживания
Площадь
Количество SKU общее
Ассортимент
Количество SKU продовольственные
товары
Количество SKU непродовольственные
товары
Месторасположение
Основная покупательская миссия
Примеры: сеть
Основное преимущество
Супермаркет А
Самообслуживание
От 2000 до 4000 м2
15000–25000
Широкий ассортимент продуктовых и ос-
новных непродуктовых категорий
75 %
25 %
Рядом с автодорогой/в жилых кварталах/
рядом с ТЦ
Пополнение запасов/закупка на неделю
«Глобус», «Все на свете», «Новый про-
стор»
Качество, ассортимент, удобство
209
 Канал 2. Супермаркет Б
Розничный формат
Тип обслуживания
Площадь
Количество SKU общее
Ассортимент
Количество SKU продовольственные
товары
Количество SKU непродовольственные
товары
Месторасположение
Основная покупательская миссия
Примеры: сеть
Основное преимущество
Канал 3. Мягкий дискаунтер
Розничный формат
Тип обслуживания
Площадь
Количество SKU общее
Ассортимент
Количество SKU продовольственные
товары
Количество SKU непродовольственные то-
вары
Месторасположение
Основная покупательская миссия
Примеры: сеть
Основное преимущество
Канал 4. Магазин «Продукты»
Розничный формат
Тип обслуживания
Площадь
Количество SKU общее
Ассортимент
Количество SKU продовольственные
товары
Количество SKU непродовольственные
товары
Месторасположение
Основная покупательская миссия
Примеры: сеть
Основное преимущество
210
Супермаркет Б
Самообслуживание
От 400 до 1500 м2
4000–10000
Широкий ассортимент продуктовых и ос-
новных непродуктовых категорий
75 %
25 %
Рядом с автодорогой/в жилых кварталах/
рядом с ТЦ
Пополнение запасов/закупка на неделю
«Глобус», «Все на свете», «Континент»,
«Продуктовая лавка», «Красногорский»
Качество, ассортимент, удобство
Мягкий дискаунтер
Самообслуживание
От 150 до 400 м2
1500–2500
Категории представлены очень ограни-
ченно. Фокус на эконом-сегмент и соб-
ственные марки
95 %
5%
В жилых кварталах
Пополнение запасов
«Продуктовая лавка», «Дешевизна»
Цена, удобство
Продукты
Через прилавок
От 100 до 400 м2
1000–2000
Категории, покрывающие базовые нуж-
ды потребителей, товарные категории
повседневного спроса
95 %
5%
В жилых кварталах
Пополнение запасов
«Моя семья», «Дешевизна»
Удобство
 Канал 5. Гастроном
Розничный формат
Тип обслуживания
Площадь
Количество SKU общее
Ассортимент
Количество SKU продовольственные
товары
Количество SKU непродовольственные
товары
Месторасположение
Основная покупательская миссия
Примеры:
Основное преимущество
Канал 6. Опт/мелкооптовый склад
Формат
Тип обслуживания
Площадь
Количество SKU общее
Ассортимент
Количество SKU продовольственные това-
ры
Количество SKU непродовольственные
товары
Месторасположение
Основная покупательская миссия
Примеры:
Основное преимущество
Гастроном
Через прилавок
От 400 м2
1000–2000
Товарные категории повседневного
спроса
95 %
5%
В жилых кварталах
Пополнение запасов
«Молоко», «Гастрономия», сеть
«Принто»
Удобство
Опт
Через прилавок/самообслуживание
От 50 до 200 м2
1000–2000
Широкий набор категорий, достаточный
ассортимент, продажа штуками, короб-
ками по разным ценам
100 %
0%
Рядом с основными транспортными раз-
вязками/окраина города
Закупка на месяц/квартал/неделю
ООО «Морозко», ЧП Гузаиров О. А.,
ООО «Вега», ООО «Краб», ООО «Вера»,
ИП Целищев, зверохозяйство «Вятка»,
ООО «Бизон»
Скидка за закупку партии

III. Характеристика типичных точек продажи

Тип торго- Характеристика Способ представле- Описание при- Количе-

вой точки применяемого обо- ния товара оритетных мест ство
рудования на точке про- SKU, не
дажи менее
Супермар- Морозильная вит- Замороженная про- С правой сто- 15
кет А рина-прилавок дукция – навалом, роны прилавка
стопками. +
Охлаждаемый при- Охлажденная про- центральная 5
стенный прилавок дукция – стопками часть прилавка
Супермар- Морозильная витри- Замороженная про- С правой сто- 15
кет Б на-прилавок дукция – навалом, роны прилавка
211
 стопками. + центральная
Охлаждаемый при- Охлажденная про- часть прилавка 5
стенный прилавок дукция – стопками
Мягкий Морозильная витри- Замороженная про-
С правой сто- 10
дискаунтер на-прилавок дукция – навалом,
роны прилавка
стопками + центральная
часть прилавка
Магазин Морозильная витри- Замороженная про- Центральная 5
Продукты на-прилавок дукция – навалом, часть прилавка
стопками
Гастроном Морозильная витри- Замороженная про- Центральная 5
на-прилавок дукция – навалом, часть прилавка
стопками
Опт/мелкоо Морозильная витри- Замороженная про- Центральная 3-5
птовый на-прилавок дукция – навалом, часть прилавка
склад стопками

IV. Приоритетные позиции в ассортименте компании

(используется метод АВС)
Приоритетные позиции:
Мясо птицы замороженное, окорок замороженный, окорок охлажденный, мясо
птицы охлажденное, бедро охлажденное, филе охлажденное, набор для первых блюд
охлажденный, бедро замороженное, филе замороженное, набор для первых блюд замо-
роженный, голень замороженная, крыло замороженное
Дополнительные позиции:
Голень охлажденная, крыло охлажденное, грудка замороженная, грудка охла-
жденная, филе из красного мяса замороженное, филе из красного мяса охлажденное
V. Планограмма выкладки товаров
Выкладка осуществляется корпоративным блоком по марке. Он должен быть та-
кого размера, чтобы покупателю, находящемуся в середине блока, было неудобно рас-
сматривать продукцию конкурента.
Основная задача – оптимизация ассортимента (сокращение ассортимента до
такого количества позиций, присутствие которого можно обеспечит в каждой торговой
точке), выделение приоритетной группы товаров и обеспечение постоянного присут-
ствия этого ассортимента в каждой торговой точке
Морозильная витрина – прилавок

1 – мясо птицы 5 – набор для первых

замороженное блюд
2 – окорок за- 6 – голень замороженная
мороженный 7 – крыло замороженное
3 – бедро замо- 8 – грудка замороженная
роженное 9 – филе из красного
4 – филе замо- мяса
роженное 10 – новый товар

212
1 фейсинг

Обязательный ассортимент для разных торговых точек:

СА СБ МД П Г О СА – супермаркет типа А
СА СБ МД П Г О СБ – супермаркет Б
СА СБ МД П Г О МД – мягкий дискаунтер
СА СБ МД П Г О П – продукты
СА СБ МД О Г – гастроном
СА СБ МД П О О – опт
СА СБ МД П Г О
СА СБ МД П Г О
СА СБ О
СА СБ

VI. Основные правила выкладки продукции «Вятская птица»

1. Планограмма выкладки должна соблюдаться с учетом формата торговой
точки.
2. Рекламируемые товары должны находиться на видном месте и в большем
объеме, чем в дорекламный период.
3. Выкладывая продукты, необходимо соблюдать принцип FIFO (товар пер-
вым пришел – первым ушел).
4. Этикетка продукции «Вятская птица» должна быть хорошо видна.
5. Выкладка должна носить учет доли продаваемого товара «доля на
полке = доле в продаже».
6. Проводить мероприятия по представлению товаров в местах продажи с ис-
пользованием следующих инструментов мерчандайзинга:
– Space-management – выкладка (размещение, позиционирование) товара спосо-
бами, стимулирующими импульсивные покупки товаров;
– POS designing – размещение в пространстве мест продаж рекламных элемен-
тов-плакатов, буклетов, моделей товаров (подвесных, стоячих и т. д.), гирлянд, флагов,
рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников);
– Stock-control – расчет необходимого и достаточного количества (баланса) то-
варов в местах продаж, обеспечение их наличия.
VII. Размещение товара – новинок
Запас. Вся гамма новой продукции должна размещаться во всех торговых кана-
лах для того, чтобы увидеть потенциал продажи новинки в них.
Новинка не должна вытеснять какие-либо позиции уже присутствующего ассор-
тимента.
Расположение. При размещении новинки на местах продажи Предприятие
стремится отнять места у конкурентов. Если это невозможно, то уменьшается присут-
ствие Предприятия, начиная с позиций, имеющих наименьший показатель продаж.
Новинки должны быть выложены с точки зрения двух стратегий:
«замещение жертвы» – новинка располагается около продукции конкурента, у
которой необходимо отнять долю конкурента. После того, как новинка становится из-
вестной покупателю, она может переместиться в соответствующий корпоративный
блок компании;

213
 «заимствование популярности» – новинка располагается в корпоративном блоке
после лидирующей позиции.
Представление. Внимание покупателя необходимо обратить на то, что на полке
появилась новинка. Необходимо разместить рекламные материалы, рассказывающие о
новинке и ее уникальных свойствах.
VIII. Подходы к рекламе при работе с клиентами
1. Применение рекламных материалов на месте продаж. Задачи:
 подтвердить наличие товара на данном месте;
 помочь покупателю найти нужный товар;
 привлечь внимание покупателя к товару и выкладке
2. Применение рекламных акций, разработанных торговыми представите-
лями.
3. Использование методов стимулирования сбыта в расчете на конечных
покупателей: скидки с цены, презентация товара, лотереи, премии при покупке товара
на определенную сумму.
IX. Должностная инструкция торгового представителя
Кандидат на должность торгового представителя должен иметь высшее или
среднеспециальное торговое образование, дополнительную профессиональную подго-
товку в области мерчандайзинга, опыт работы не менее 0,5 лет, водительское удостове-
рение категории «В».
В обязанности торгового представителя входят мерчандайзинговые
мероприятия:
1) контроль за выкладкой товара в торговой точке;
2) консультации торгового персонала торговой точки об особенностях дан-
ного товара, создание положительного образа компании производителя;
3) организация проведения промо-акций для конечного потребителя;
4) проведение бонусных акций для торгового персонала магазина;
5) работа по претензиям к товару по качеству, количеству и срокам
хранения;
6) распространение POS-материалов;
7) отслеживание следующих моментов:
– выкладка максимально полного ассортимента продукции в соответствии со
стандартами мерчандайзинга, размещение и обновление рекламных материалов и обо-
рудования;
– состояние исполнения заказов, обеспечение товарных запасов в местах продаж
на необходимом уровне;
– отправка заказа в торговую точку в установленные сроки, по объему реализации
продукции, номенклатуре, комплектности и качеству;
– состояние дебиторской задолженности по своим клиентам и своевременное
сообщение руководству о возможных задержках оплат, а также других факторах, вли-
яющих на платежеспособность клиента;
– динамика продаж на подконтрольных объектах; подготовка отчетов (ежене-
дельные, ежемесячные), по товарам; информирование своего непосредственного руко-
водителя о необходимости новых поступлений товаров;
– изменения состояния рынка, выявленные в процессе работы, и сбор маркетин-
говой информации при необходимости.
Личностные качества:
– исполнительность;
– дисциплинированность;
– стрессоустойчивость;
– способность не теряться в сложных ситуациях;
– способность к эффективному общению;
214
 – умение планировать время;
– наблюдательность;
– обучаемость;
– сообразительность;
– хорошая физическая форма;
– владение ПК, знание программного обеспечения для обработки статистической
информации.

X. Система контроля и оценки работы торговых представителей

Методы контроля: анализ отчетности, совместные посещения супервайзером и

мерчандайзером торговых точек, фотографирование выкладки.
Периодичность посещения плановая – раз в неделю и текущая внеплановая про-
верка.
Охват торговых точек – не менее 30 % от маршрута, проверяемые торговые
точки в каждом периоде разные.
Критерии и показатели оценки:
Критерии оценки Показатель
Коэффициент выполнения – % к планово-
му показателю.
Охват магазинов
Отчетность торговых представителей,
плановые проверки супервайзером
Коэффициент выполнения – % к планово-
му показателю.
Охват новых магазинов
Отчетность торговых представителей,
плановые проверки супервайзером
Коэффициент выполнения – % к планово-
му показателю.
Выполнение целей по полочному про-
Если цель занять 40 % по длине выкладки
странству
товарной группы, а факт 30 % – коэффи-
циент выполнения – 75 %
Визуальная оценка супервайзера, сравне-
Размещение продукции в приоритетных
ние первоначального расположения блока.
местах торгового зала и приоритетных
Бонус выплачивается за каждое удачное
местах на витринах
перемещение
Коэффициент внедрения стандартов вы-
кладки (в % от общего числа магазинов,
Внедрение стандартов выкладки подлежащих охвату). Отчетность торго-
вых представителей, плановые проверки
супервайзером
Увеличение количества ассортиментных Отчетность торговых представителей,
позиций в торговой точке плановые проверки супервайзером
Размещение POS-материалов Визуальная оценка супервайзера
Оценка супервайзером на основании акку-
ратного и более полного заполнения ли-
стов отчетности, предоставления торговым
Сбор информации о торговых точках
представителем дополнительной инфор-
мации на собраниях и планерках предло-
жений по оптимизации работы

215

Соблюдение графика посещений
Консультирование персонала магазина
Оценка супервайзером на основании от-
четности торговых представителей и вне-
плановых проверок
Оценка супервайзером при совместных
посещениях

Считаем рейтинг по мерчандайзингу:

– величина блока компании (доля полочного пространства, рейтинг полочного
пространства);
– рейтинг правил ассортимента;
– рейтинг правил расположения;
– рейтинг правил представления;
– общий рейтинг по мерчандайзингу (рейтинг расположения*рейтинг
представления)
Заполняется план отчета супервайзера (приложение)
Система вознаграждения
Вознаграждение за мерчандайзинг торгового представителя – бонусная часть,
которая привязана к рейтингам. В зависимости от количества задач и их важности бо-
нусная система может базироваться на нескольких рейтингах.
Переменная = Бонус за полочное про- + Бонус за мерчандайзинг =
часть странство = R фейсинга общий рейтинг по мер-
(60 % бонуса) чандайзингу (40 %
бонуса)
XI. Обучение торговых представителей
Тренинг для торговых представителей по мерчандайзингу содержит в себе сле-
дующие разделы:
– теоретическая часть: механизм действия мерчандайзинга, цели предприятия;
– концепция мерчандайзинга предприятия: каковы правила, почему они выглядят
так;
– практическая часть: выезды в торговые точки, выкладка продукции в соответ-
ствии с концепцией;
– как продать идею мерчандайзинга клиенту? – свойства и преимущества концеп-
ции, работа с типичными возражениями продавцов, ролевые игры на отработку
навыков.
Совместный полевой выезд.
Цель: посмотреть на процесс и навыки работы, а не на результат работы (не ме-
нее 1 раза в месяц с каждым сотрудником).
Зачастую мерчандайзеры сталкиваются с одними и теми же возражениями пер-
сонала. И работать с возражениями нужно, зная, что они означают на самом деле, и
зная, что важно для магазина. Ваши усилия по представлению товаров полезны магази-
ну, но польза от них заключается в создании уникальной атмосферы магазина и увели-
чении отдачи на единицу полочного пространства.
Общие правила «продажи» идеи мерчандайзинга:
– если магазин «проблемный», не пытайтесь сразу привести все в соответствие
со стандартами. Действуйте поступательно, в несколько шагов;
– сделайте товароведов пользователями вашего продукта. Рассказывайте им о
продукции, добейтесь того, чтобы они поняли особенности товара. Вовлекайте их в
процесс пользования точно так же, как и покупателей;
– стройте взаимовыгодный диалог. Человек может не знать, что такое мер-
чандайзинг, и не стремиться это знать. Не удивляйтесь и не возмущайтесь их непони-

216
манию или незнанию. Имейте в своем арсенале готовые ответы на популярные возра-
жения;
– прежде, чем простимулировать лояльность торгового персонала или магазина
деньгами, попробуйте все остальные доступные средства. Денежная форма мотива-
ции – самый короткий и самый жадный мотиватор. Сделав это один раз, вам придется
делать это снова и снова, причем суммы будут возрастать, и никакие другие мотивы
уже не будут приняты. Старайтесь использовать денежные стимулы, такие, как плата за
полки или спецразмещение, только в самом крайнем случае.
Работа с вопросами, сомнениями и возражениями. Если покупатель задает
вопросы – это уже половина успеха. При этом важно контролировать беседу, после
каждой утвердительной фразы нужно задавать свой уточняющий вопрос.
На сомнения и возражения нужно отвечать с помощью значимых для покупате-
ля аргументов. Это может быть опыт других покупателей, ваш собственный опыт,
сравнение с другими аналогичными товарами по принципу «Давайте сравним две эти
модели», подтверждающая информация из письменных источников (каталоги, пресса,
результаты тестирования, стереотипы и т. д.). Далее необходимо выяснить, согласен ли
покупатель с данными аргументами.
Речевые блоки по работе с возражениями.
– Почему магазину выгодно использовать услуги мерчандайзеров?
– Сотрудничество с нашими торговыми представителями, выполняющими функ-
ции мерчандайзеров, поможет снизить издержки магазина – мы сами пополняем запас в
зале, выкладываем товара, продавцам и менеджерам не нужно следить закончился ли
товар.
– Почему магазины должны соблюдать стандарты выкладки продукции?
– Размещение продукции блоком позволяет покупателю выбрать не только тот
товар, который он ищет, но и купить что-то еще. Такое размещение увеличивает им-
пульсивные покупки. Кроме того, покупатели выбирают продукты определенных ма-
рок, а марочный блок позволяет найти нужного производителя. В других магазинах при
переходе на этот тип выкладки мы получили результат повышения продаж на 20 % за
месяц.
Как правильно задавать вопросы:
– задающий вопросы управляет разговором. Не нужно бояться задавать вопросы;
– один вопрос – один ответ. Не следует задавать несколько вопросов, не отвечайте
на свой вопрос за покупателя;
– нельзя прерывать или перебивать покупателя. Дослушайте его до конца. Если
покупатель слишком болтлив или уводит разговор в сторону, задавайте закрытые во-
просы, предполагающие ответы «да/нет»;
– подстраивайтесь под покупателя. Задавайте вопросы так быстро и так громко,
как отвечает покупатель;
– слушайте покупателя активно. Голосом, кивком головы, наклоном тела вперед
показывайте покупателю, что вы его активно слушаете.
– хвалите покупателя, подтверждая правильность его выбора, вкус, предпочтения.
Слова «да», «хорошо», «да, действительно», «вы правы, это стоящая вещь» должны ис-
пользоваться продавцом при любой возможности.
При презентации товара нужно придерживаться следующих принципов:
– четкое знание товара и цены на него;
– использование заранее подготовленных фраз;
– на два существенных достоинства товара при презентации должен называться
один несущественный недостаток. Когда продавец только хвалит свой товар, это за-
ставляет усомниться в его непредвзятости;

217
 При работе с сомнениями нужно выяснить, что именно смущает покупателя
уточняющими вопросами: «Что вы имеете в виду?», «Что вас смущает?», «Что вам не
подходит?» и т. д.
Правила по завершению продажи в торговой точке:
– подведите итог беседы;
– похвалите выбор;
– поблагодарите покупателя за покупку.
Стандарты поведения сотрудников в конфликтной ситуации
с покупателем
В конфликтных ситуациях следует:
– сохранять спокойствие, говорить уверенно, не повышая голос;
– внимательно выслушать покупателя, дать ему «выговориться, выпустить пар»;
– если покупатель сильно раздражен, не пытаться его перебивать или доказать его
неправоту;
– выяснить причину недовольства покупателя;
– признать справедливость чувств покупателя;
– извиниться за причиненные неудобства или ситуацию, которой покупатель не-
доволен;
– объяснить причину случившегося (если это возможно) и найти способ (или не-
сколько способов) выхода из ситуации;
– урегулировать ситуацию.
XI. Торговый представитель в торговой точке
Шаги торгового представителя в торговой точке:
– приветствие, объяснение цели визита;
– переговоры с сотрудниками магазина;
– осмотр места продажи и торгового зала;
– контроль и пополнение запаса продукции;
– расположение: выкладка продукции на местах согласно концепции;
– представление: ценники, рекламные материалы, чистота;
– обучение продавцов;
– заполнение листа посещений (приложение);
– заказ, описание цен, переговоры с менеджером торгового зала, работа с про-
сроченным продуктом.
В случае отсутствия работников магазина, разрешающих работу мерчандайзера
в той или иной торговой точке и ожидания более 20 минут, мерчандайзер должен по-
кинуть торговую точку и зайти позже, но в тот же день.
При первом посещении торговой точки необходимо заполнить профиль торго-
вой точки: расположение магазина, наименование, адрес, Ф.И.О. руководителя или
контактного лица, поставляемый ассортимент, представленные конкуренты.

218
 Приложение 10
Положение
по акции стимулирования конечных потребителей в магазинах системы «Глобус»
«Цена производителя» и «Супер цена»
Тип акции: для конечного потребителя.
Период проведения: 26 апреля по16 мая 2009 г.
Охват: супермаркеты сети «Глобус» в количестве 15 магазинов.
Участники: товароведы торговых точек и иные лица, принимающие решение о
закупке.
Цель: внимание к торговой марке, увеличение объема продаж.
Обеспечение: торговые представители должны обеспечить товарный запас про-
дукции в супермаркетах.
Участвующий в акции ассортимент: крылья цыплят-бройлеров замороженные
и охлажденные, бедро цыплят замороженное, бедро цыплят охлажденное, фарш
куриный.
Кем проводится: торговыми представителями ООО «Вятская птица».
Механика проведения акции:
Торговая точка в течение периода (3 недели) должна поддерживать на приори-
тетном месте указанный ассортимент. Места акции оформляются яркими ценниками
«Цена производителя», «Супер цена»
При условии поддержания цены на продукцию «Бедро замороженное» на полке
не выше 90 руб., на продукцию «Бедро охлажденное» не выше, на продукцию «Крылья
цыплят бройлеров замороженные» не выше 80 руб., на продукцию «Крылья цыплят
бройлеров охлажденные» не выше 82 руб., фарш куриный не выше 81 руб. в период
проведения акции, по итогам акции разница между рекомендованной розничной и ак-
ционной ценой за проданный товар компенсируется списанием дебиторской задолжен-
ности с расчетного счета торговой сети. Списание проводится на основании отчета о
продажах.
Отчетность:
Для участия в акции в торговой точке заполняется листовка – паспорт участни-
ка, в котором в ходе акции делаются еженедельные отметки о выполнении условий ак-
ции. Два раза в неделю торговыми представителями делаются фотографии выкладки.
Данные документы предоставляются супервайзеру.
Отчетный день – пятница каждой недели до 17:00.
Контроль акции:
Супервайзер обязан в ходе акции в течение недели проверять 100 % охват мага-
зинов, участвующих в акции. В случае несоответствия фактической ситуации с отмет-
кой в акционном паспорте торгового представителя, торговый представитель штрафу-
ется на сумму 5 % от бонусной части торгового представителя.
Компенсация акции финансируется за счет компании ООО «Вятская птица».
Ответственный за проведение мероприятия:
Руководитель отдела продаж (супервайзер) ___________.
– предоставление промежуточных и итоговых отчетов по торговым точкам;
– выборочная проверка фотоотчетов;
– своевременное начало акции;
– проведение презентации программы для торговых представителей;
– контроль соблюдения сроков и условий проведения акции;
– наличие необходимого товарного запаса на складе.
Исполнитель:
Руководитель отдела продаж (супервайзер) ________ /________/ (ФИО)
Согласовано:
219
Коммерческий директор ООО «Вятская птица»
__________________/________/(ФИО)
Приложение 11
Фотоотчет проведения акции «Цена от производителя»
и «Супер цена»

220
 Приложение 12
Темпы роста реализации по каждой группе товаров (к матрице БКГ)
Темпы роста реализации, %
1 квар- 2 квар- 3 квар- 4 квар-
Среднее
Группа товаров тал тал тал тал
значение
2009 г. / 2009 г. / 2009 г. / 2009 г. /
темпов
4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв.
роста, %
2008 г. 2009 г. 2009 г. 2009 г.
мясо птицы замороженное 0,91 1,34 0,97 1,11 1,08
окорок замороженный 0,89 1,17 1,05 1,05 1,04
окорок охлажденный 0,94 1,41 0,86 0,82 1,01
мясо птицы охлажденное 1,01 1,25 0,86 0,89 1,00
бедро охлажденное 0,94 1,27 0,79 0,97 0,99
филе охлажденное 0,98 1,13 0,73 1,08 0,98
набор для первых блюд охла-
жденный 1,12 1,00 0,90 1,82 1,21
бедро замороженное 1,03 1,05 1,07 1,63 1,19
филе замороженное 1,12 1,06 1,04 1,17 1,10
набор для первых блюд заморо-
женный 1,27 1,11 1,05 1,39 1,21
голень замороженная 1,16 1,05 1,08 1,03 1,08
крыло замороженное 1,30 1,20 0,92 1,35 1,19
голень охлажденная 1,04 1,13 1,17 1,26 1,15
крыло охлажденное 1,19 1,16 0,97 1,45 1,19
грудка замороженная 1,05 1,32 1,05 1,09 1,13
грудка охлажденная 0,78 1,28 1,20 1,19 1,11
филе из красного мяса заморо-
женное 1,11 1,14 1,37 0,73 1,09
филе из красного мяса охла-
жденное 0,97 0,90 1,22 1,01 1,02
SRT= Средний темп прироста = среднее арифметическое темпов роста товарных групп
=1, 04

221
 Приложение 13
Расчет показателей матрицы БКГ для предприятия
«Вятская птица»
Дата Фаза жизненно- Доля группы в объ- Темпы
Продукция
ввода го цикла еме продаж, % роста, %
мясо птицы заморожен- 2006 рост
8,67
ное 1,08

окорок замороженный 2007 рост 8,18 1,04

окорок охлажденный 2007 зрелость 7,57 1,01

мясо птицы охлажденное 2007 зрелость 7,13 1,00

бедро охлажденное 2007 зрелость 6,90 0,99

филе охлажденное 2007 зрелость 6,28 0,98

набор для первых блюд 2007 рост

5,77
охлажденный 1,21

бедро замороженное 2007 рост 5,65 1,19

филе замороженное 2007 рост 5,64 1,10

набор для первых блюд 2007 рост

5,26
замороженный 1,21

голень замороженная 2007 рост 5,56 1,08

крыло замороженное 2007 рост 4,91 1,19

голень охлажденная 2007 рост 4,74 1,15

крыло охлажденное 2007 рост 4,46 1,19

грудка замороженная 2007 выход на рынок 3,97 1,13

грудка охлажденная 2007 выход на рынок 3,65 1,11

филе из красного мяса за- 2007 выход на рынок

3,12
мороженное 1,09

филе из красного мяса 2007 спад

2,54
охлажденное 1,02

222
 Приложение 14

Анализ АВС в зависимости от доли товарооборота

223
 Приложение 15
Анализ АВС в зависимости от прибыли для ООО «Вятская птица»

224
 Приложение 16
Результаты расчетов по оптимизации ассортимента товаров
на предприятии ООО «Вятская птица»
Прогноз Доля в Темп при-
Направление Доля с
Подгруппа объема объеме Группа роста по
ассортиментной накопит.
товаров продаж продаж, АВС сравнению
политики итогом
на 2010 г. % с 2009 г.
1 2 3 4 5 6 7
Мясо птицы Прогноз по 8066,3 15,6 15,6 А 107,2
замороженное скользящей
средней
Окорок замо- Прогноз по 6928,7 13,4 29,0 А 106,9
роженный скользящей
средней
Окорок охла- Прогноз по 5015,6 9,7 38,7 А 110,3
жденный скользящей
средней
Мясо птицы Прогноз по 4239,9 8,2 46,9 А 109,8
охлажденное скользящей
средней
Бедро охла- Прогноз по 3774,6 7,3 54,2 В 108,4
жденное скользящей
средней
Филе охла- Прогноз по 3516,1 6,8 61,0 В 112,6
жденное скользящей
средней
Фарш кури- Прогноз по 3050,7 5,9 66,9 В 106,1
ный скользящей
средней
Бедро замо- Прогноз по 2326,8 4,5 71,4 В 101,4
роженное скользящей
средней
Филе заморо- Прогноз по 2275,1 4,4 75,8 В 103,4
женное скользящей
средней
Набор для Перевод в 2171,7 4,2 80,0 В 103,4
первых блюд группу В
замороженный
Голень замо- Прогноз по 2016,6 3,9 83,9 С 104,2
роженная скользящей
средней
Крыло замо- Прогноз по 1861,5 3,6 87,5 С 103,2
роженное скользящей
средней
Голень охла- Прогноз по 1706,3 3,3 90,8 С 110,6
жденная скользящей
средней

225
 1 2 3 4 5 6 7
Крыло охла- Прогноз по 1551,2 3,0 93,8 С 114,6
жденное скользящей
средней
Грудка замо- Прогноз по 1344,3 2,6 96,4 С 115,3
роженная скользящей
средней
Грудка охла- Прогноз по 1034,2 2,0 98,4 С 110,3
жденная скользящей
средней
Филе из крас- Прогноз по 827,4 1,6 100 С 108,6
ного мяса за- скользящей
мороженное средней
Филе из крас- Удаляем из ас-
ного мяса сортимента
охлажденное
Итого 51707,0 100 115

Приложение 17
Динамика оценки мерчандайзинговой активности
ООО «Вятская птица» в магазине «Глобус» (Воровского, 135)
Критерии Показатели оценки критерия
1 Январь-июнь 2009 г. Июль-декабрь 2009 г.
Позиции (шт.) 18 19
Величина блоков предприятия 10,5 % 16,6 %
(%)
Рейтинг правил ассортимента 78 % 97 %;
Рейтинг правил расположения 56 % 96 %
Рейтинг правил представления 64 % 84 %
Рейтинг по визуальному мер- 35,84 % 80,64 %
чандайзингу
Рейтинг новинки 24 % 95 %
Средняя стоимость заказа, 68 956 85 000
руб.
Средний вклад в прибыль 20 686 25 500
от одного заказа, руб.

226
 Научное издание

Мокерова Ольга Павловна

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ

ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
ИНСТРУМЕНТОВ МЕРЧАНДАЙЗИНГА

Монография

Подписано в печать 01.10.2014. печать цифровая. Бумага для офисной техники.

Усл. печ. л. 13,34. Тираж 500 экз. Заказ № 2089.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего

профессионального образования «Вятский государственный университет».

610000, г. Киров, ул. Московская, 36, тел.:(8332) 64-23-56, http://vyasu.ru

227