Вы находитесь на странице: 1из 48

1 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ


ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И НАУКА

Тема 1.1 Сущность управления человеческими ресурсами

Управление производством осуществляется через человека: через людей


вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и
организационную стороны процесса производства. Но и сами работники
являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и
качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и
использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных
отношений и т.д.
И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида
управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и
субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их
совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность
работников может включать как весь персонал предприятия (организации,
фирмы), на который распространяются управленческие решения общего
характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или
производственной ячейки (бригады).
Отличительная особенность группы работников как объекта управления
состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря
общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления человеческими ресурсами выступают
группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве
работников кадровой службы, а также руководители всех уровней,
выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Тема 1.2 Система управления человеческими ресурсами


организации

Основой системы управления человеческими ресурсами предприятия (см.


рис. 1.1, 1.2), является механизм управления, включающий в себя принципы,
функции, методы управления и стиль руководства.
Реализация кадрового потенциала

Стабилизация кадрового Развитие кадрового


потенциала потенциала

Удовлетворение Совершенствование
потребности в кадрах путем методов оценки
подбора, расста- новки и деятельности персонала
продвижения
Повышение квалифи-
Адаптация персонала кации и переквалифи-
кация персонала
Координация поведения
персонала Формирование резерва
руководителей
Формирование
рационального стиля Совершенствование
руководства условий труда

Рисунок 1.1 - Реализация кадрового потенциала

Под принципами управления человеческими ресурсами понимаются


некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в
настоящее время), на которых должна строиться система управления
человеческими ресурсами предприятия. Функции управления
человеческими ресурсами представляют собой относительно
самостоятельные и стабильные виды деятельности, с помощью которых
происходит управление человеческими ресурсами. Именно в функциях
раскрывается содержание управления как процесса. Важное место в системе
управления человеческими ресурсами занимают методы управления,
которые представляют способы воздействия на персонал и подразделяются
на административные, экономические и социально-психологические. Те
методы, которые наиболее часто применяются руководителем при
взаимоотношениях с подчиненными, определяют его стиль руководства.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ

Механизм Организация
управления управления

Принципы Организационная
управления структура управления
Функции управления человеческими
ресурсами
Методы управления
Специалисты по
Стиль руководства управлению
человеческими
ресурсами
Обеспечивающие
подсистемы управления

Рисунок 1.2 - Система управления человеческими


ресурсами

Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации


управления, которая включает в себя: организационную структуру
управления человеческими ресурсами с работающими в ней специалистами и
обеспечивающие подсистемы (средства) управления человеческими
ресурсами, важнейшее место среди которых занимают информационные
технологии управления человеческими ресурсами.
Эффективность функционирования системы управления Человеческими
ресурсами в значительной степени зависит от информационной базы.
Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии
управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных
характеристик процессов, происходящих в составе работников, в
окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое
управленческое решение должно основываться на знании ситуации,
влияющих факторов, их взаимосвязей.
Информация способствует реализации всех функций управления:
плановой, организационной, контрольной, регулирующей,
распределительной.
Тема 1.3 Стратегическое управление человеческими ресурсами

Проблемы управления человеческими ресурсами, которые возникают в


процессе функционирования любой организации, нуждаются в диагнозе, и
помочь в них разобраться может диагностическая модель (в дальнейшем -
УП-модель). Модель - это особая структурная схема, позволяющая
специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных ее
деталях.
В нашем случае УП-модель включает три главных объекта анализа:
люди; внешние и внутренние условия; само предприятие или
организация.
Для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно
выполнить определенную последовательность действий. Добиться этой
цели легче при использовании рекомендуемой структурно-
диагностической модели.
Личностные Оценочные характеристики
Направления
характеристики эффективности кадровой
УП-деятельности
работников политики
 Обеспечение равных возмож-  Способности  Результативность труда
ностей эффективного труда  Образ  Соблюдение
 Анализ рабочих мест мышления и законодательства
 Планирование рабочих мест склонности  Удовлетворенность трудом
 Набор персонала  Предпочтения  Наличие прогулов
 Отбор кадров.  Рабочие  Текучесть кадров
 Оценка результативности интересы и  Наличие трудовых
труда мотивация конфликтов
 Обучение и повышение ква-  Личностные  Наличие жалоб
лификации персонала качества  Частота рабочего травматизма
 Планирование карьеры и пе- работников
ремещений по службе
 Оплата труда
 Назначение пособий и услуги
 Обеспечение трудовой дисци-
плины
 Трудовые отношения
 Обеспечение безопасности и
здоровых условий труда
 Установление режима работы
Конечные результаты
деятельности предприятия
Конкурентоспособность
продукции
Конкурентоспособность
услуг
Рисунок 1.3 - Диагностическая модель управления человеческими ресурсами

Стратегия управления человеческими ресурсами - главный ключ к


успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области
управления человеческими ресурсами показывает, чего надеется достичь
высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода
времени. Существуют также стратегические решения средне- и
краткосрочного характера.
Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу
кадров лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней
обстановке, дает некоторые примеры форм кадровой деятельности с
учетом внешних и внутрипроизводственных условий, крайне важных для
достижения хороших конечных результатов фирмы —
конкурентоспособных продуктов либо услуг.
Основной упор в своей деятельности и высшее руководство орга -
низации, и менеджеры должны делать на комплексное, систем ное решение
проблем управления человеческими ресурсами.

Тема 1.4 Кадровая политика предприятия

Реализация целей и задач управления человеческими ресурсами


осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное
направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые
реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая
политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с
человеческими ресурсами.
В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая
(идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и
определении: "Кадровая политика — это генеральное направление в
кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных,
принципиальных положений, выраженных в решениях партии и
правительства на длительную перспективу или отдельный период".
Переход к рыночной экономике существенно меняет
основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее
время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию
трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы
совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях
сводятся к следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией
развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она
представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это
значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной,
поскольку именно со стабильностью связаны определенные
ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться
в соответствии с изменением тактики предприятия,
производственной и экономической ситуации. Стабильными
должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет
интересов персонала и имеют отношение к организационной
культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и
убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы
их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей
силы связано с определенными издержками для предприятия,
кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е.
исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный
подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на
формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась
бы на получение не только экономического, но и социального эффекта
при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных
актов и правительственных решений.
2 ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ

Тема 2.1 Кадровое планирование

Определение потребности в персонале представляет собой


первоначальную часть планирования персонала. Целью определения
потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение
предприятия.
Основными факторами, влияющими на потребность в персонале,
являются:
 производственная и организационная структура
предприятия;
 программа выпуска товаров и оказания услуг;
 миссия и функции предприятия;
 производственный процесс;
 степень механизации и автоматизации производства.
Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-
потребности. Брутто-потребность в работниках одной профессиональной
и квалификационной категории - это их количество, одновременно
привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность
рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии
работников данной категории.
характеризующими общий уровень развития предприятия, например
такими, как объем производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою
очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и
внутренней среды организации. Но большая доля неопределенности внешней
среды, и, соответственно, параметров развития предприятия, приводят к
тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные
методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но
приблизительный результат - лучше, чем никакого. Поэтому такие методы
разрабатываются и используются. Среди них можно выделить:
- установление функциональных зависимостей между параметрами
деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими
параметрами, прежде всего, являются временные характеристики
производственной программы предприятия и существующие нормы
обслуживания.
- экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности
в персонале на основе прошлых потребностей,
- регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в
персонале, если установлены регрессионные зависимости между
численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и
известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно
определить численность персонала.
При определении потребности в персонале используются такие категории,
как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность)
персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на
работу, а в списочный состав - помимо явившихся на работу включаются
еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода
отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как
правило, списочная численность превышает явочную на 5-10%. Величина
этого превышения устанавливается, исходя из имеющихся статистических
данных предприятия, и зависит, прежде всего, от демографического состава
персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины
и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то
разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на
аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.
Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между
явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом
пересчета явочной численности в списочную и определяется по формуле:
T0  T1
k0  1 ,
T0
где Т0 - календарный фонд рабочего времени на предприятии (или
календарный фонд рабочего времени данной категории персонала),
Т1 - фактический фонд рабочего времени на предприятии (или фактический
фонд рабочего времени данной категории персонала), определяемый по
предыдущим периодам работы.

Тема 2.2 Отбор человеческих ресурсов

Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме


управления человеческими ресурсами особое место поскольку:
- во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
- во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает
приток на предприятие наилучших кадров.
Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен
удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут
быть:
- образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими
должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень
образования, законченное учебное заведение, полученная специальность,
общий стаж работы и стаж работы по специальности;
- производительность и качество труда;
- отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам
производства, его стремление к бездефектному труду, честность в
отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям,
дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную
работу в течении длительного времени;
- инициативность, которая включает в себя способности ставить перед
собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их
достижении, умение преодолевать трудности;
- адаптивность, т.е. умение человека адекватно реагировать на
происходящие изменения и приспосабливаться к ним;
- готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно
выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально
поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс,
поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о
создавшейся ситуации;
- умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и
быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать
свои мысли;
- наличие качеств лидера, включающих представление человека о том,
чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей
выполнить взятые ими на себя обязательства;
- умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека
разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных
людей.
В настоящее время сформировалось два подхода к проведению отбора,
осуществляемых после ознакомления с документами кандидатов, их устными
и письменными рекомендациями:
- собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным
и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят
от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь
велика роль субъективного фактора;
- испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий
сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
В западной Европе разработана также техника отбора управленческой
элиты (система методов Assessment Center), позволяющая с использованием
научно обоснованной и испытанной на практике системы тестов выбрать
оптимальный состав менеджеров.

Тема 2.3 Адаптация человеческих ресурсов

В самом общем виде адаптация (лат. adapto — приспособляю) — процесс


приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.
Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных
областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и
производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации
пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные
сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на
производстве, а производственная — включает и технические, и
биологические, и социальные аспекты.
Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать
с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную,
социально-психологическую ее стороны.
Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели
эффективности.
Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на
уровне организма работника как целого, результатом чего становятся
меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление,
приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой
профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру
труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном
уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в
соответствии характера личности характеру профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной
деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в
коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы
руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в
коллективе. Она означает включение работника в коллектив как
равноправного, принимаемого всеми его членами.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала,
определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого
понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в
качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут
использоваться определенные количественные показатели, характеризующие
отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно
выделить:
— объективные показатели — уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение норм,
качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений
в ритме работы конвейерной или поточной линии,
профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой
дисциплины и т.п.);
— субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей
профессией, условиями труда, коллективом и др.
Конкретизация подхода к каждому работнику, определение
значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий
производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для
облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления
адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так,
применительно к молодым рабочим она включает в себя:
 анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании
беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием,
при необходимости — профессиональная ориентация);
 прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать
в данном коллективе);
 введение новичка в коллектив;
 собственно контроль адаптации в ходе периодических
встреч или заочно;
 ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности
решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был
устранить причины неадаптации;
 обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с
ними администрации предприятия и линейных руководителей.
Важная задача службы адаптации состоит также в координации
деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации,
к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров
внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления,
администрации, линейных руководителей.

Тема 2.4 Развитие человеческих ресурсов

Необходимым условием развития человеческих ресурсов является знание


об ожидаемых результатах и уверенность в том, что их достижение реально.
Не последнюю роль играет также знание соотношений затрачиваемых
усилий и получаемого результата. Мотивация, основанная на
принадлежности человека к команде, может срабатывать только в том
случае, если членство в ней и решаемая задача важны для этого человека.
При этом следует учитывать, что добровольно приходя в команду, человек
может иметь собственные скрытые цели, не совпадающие с целями
человеческих ресурсов.
Можно утверждать, что самым важным аспектом развития на уровне
человеческих ресурсов является “общий враг”. И усилия руководителя
должны быть направлены на то, чтобы этим “общим врагом” стала стоящая
перед командой задача и, чтобы желание победить этого врага было для
каждого участника человеческих ресурсов важнее, чем реализация
собственных скрытых целей.
Целью развития персонала является определение мероприятий, с
помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему.
Исходными элементами этого планирования являются (см. рис. 2.1):
Знания и умения
Планирование
сотрудников
образования
ПЛАНИРОВАНИЕ
Будущие задачи
РАЗВИТИЯ
предприятия
ПЕРСОНАЛА
Планирование
Потребности карьеры
личностного роста
сотрудников

Рис. 2.1 - Аспекты планирования развития персонала

В процессе развития персонала оцениваются:


 знания и умения сотрудников;
 задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и
которые определяют будущие требования к сотрудникам;
 потребности личностного роста сотрудников и их стремление
соответствовать новым требованиям.
Все мероприятия, проводящиеся в рамкам планирования развития
персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и
навыков сотрудников.
Целями планирования образования являются:
 приобретение квалифицированной смены для предприятия;
 создание условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.
В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
 планирование образование;
 планирование карьеры.
Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по
подготовке:
 обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
 обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
 обучения сотрудников вне организации;
 самообразования работников.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, имеет
тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный
процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Но, вместе с
тем, такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.
Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от их
служебных обязанностей. Оно позволяет не только повышать их
квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их
общеобразовательный уровень. Обучение вне организации требует еще
больших финансовых затрат и более длительного отвлечения работников от
их обязанностей. Оно, прежде всего, нацелено на повышение их
общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и
практики в сфере их профессиональной деятельности. Работнику позволяют
оторваться от повседневной работы и расширить свои профессиональные и
социальные контакты.
Главной задачей планирования развития сотрудников является
обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном
и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и
потребностями организации в персонале различных специальностей и
квалификации.
3 ПОДБОР И ПОДГОТОВКА КАДРОВ

Тема 3.1 Подготовка кадров, повышение квалификации и


переподготовка

С позиции производственно-технического назначения в обучении


рабочих выделяют:
- подготовку новых рабочих;
- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
- повышение квалификации.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция
предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их
квалификации.
Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный
характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение
конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не
требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации
работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в
течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение
задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций,
ответственности и др. ответственности и др.
Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в
профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и
непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих,
подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз
превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе
профтехобразования, правда, подготовка проводилась по относительно простым
профессиям, не требующим длительных сроков освоения.
В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по
традиционным профессиям, не связанным непосредственно со
спецификой продукции самого базового предприятия.
Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как
форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике:
потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между
предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности,
расположенными в непосредственной близости друг к другу.
Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется
интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках,
содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка
кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода
гарантией для реального трудоустройства работника.
В случае заключения тройственного договора (предприятие — работник
—учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:
 предприятия — в отношении места работы, организации и
оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом
оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его
обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была
осуществлена специальная материальная поддержка работника во время
обучения за счет предприятия;
 учебного заведения — в отношении сроков и качества
обучения;
 работника — в отношении согласия на занятие данного
рабочего места и подготовку (переподготовку).
В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих
профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же
профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности)
переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.
Управление процессом переподготовки работников предполагает:
— определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на
нее;
— выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с
минимизацией средств на ее проведение;
— проведение социологических исследований среди
высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания
прежней и новой профессий как условия выработки
программы и метода обучения.
Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:
- численности высвобождаемых работников;
- контингента высвобождаемых работников;
- возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых
или вакантных рабочих мест на других участках производства);
- доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на
переподготовку.
Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на
себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования
выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть
которых может быть передана на предприятия для переподготовки
кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.
При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны
учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов,
учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение
работников в процессе их переподготовки.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и
умений, является результатом самой производственной деятельности.
Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более
короткий срок.
Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения
квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда
рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому
систематическому анализу должны подвергаться существующая и
требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего
необходим анализ причин сложившегося положения — изменения в технике и
технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их
освоения.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации
на предприятии, являются: доля рабочих (работников), повысивших
квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам
повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших
разряд (категорию, класс) в общей численности рабочих (работников),
повышавших квалификацию, рост производительности труда (процента
выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Тема 3.2 Коучинг в системе управления человеческими ресурсами

Коучинг - это индивидуальная тренировка человека для достижения


значимых для него целей, повышения эффективности планирования,
мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей
и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.
Личностный коучинг дает возможность:
• определять цели и оптимальные шаги их достижения;
• повышать самостоятельность и ответственность консультируемого;
• получать удовлетворение от своей деятельности;
• учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;
• быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;
• согласовывать индивидуальные цели с целями организации;
• делать свою жизнь более богатой;
• открывать новые возможности;
• больше зарабатывать и меньше тратить;
• обогащать жизнь новыми продуктивными личными отношениями.
Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:
• создание сплоченных рабочих команд;
• вывод на рынок новых продуктов и услуг;
• нематериальная мотивация персонала;
• управление изменениями;
• выход на новые рынки;
• управление проектами (от отдела до организации);
• увеличение эффективности продаж;
• создание проектных команд;
• формирование конкурентных преимуществ;
• позиционирование товара или компании.

Принципы коучинга
• осознанности;
• ответственности.

Т.е. коучинг работает на уровне сознания (т.е. осознанности решений и


действий) и служит для расширения границ осознания действительности в
ходе анализа поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации
для решения задачи и ее анализ производятся клиентом самостоятельно (т.е.
ответственность решений лежит на клиенте коучинга), но при содействии
коуча.
Основные методы
- SMART ,
- GROW,
- техника 3D,
- АВС – техника,
- Психодраматические технологии,
- Метод – «два стула».

Этапы коучинга

1. Определение задач и целей (расстановка целевых ориентиров,


приоритетов);
2. Исследование текущей ситуации: (определение имеющихся ресурсов и
ограничений); коуч (наставник): старается понять текущую ситуацию
(проблему) задавая вопросы и активно слушая; сотрудник: исследует
ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.
3. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:
коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и
помочь ему в осознании и исследовании препятствий; сотрудник:
исследует свои внутренние и внешние препятствия.
4. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий: коуч:
задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие
сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений; сотрудник:
исследует возможности для преодоления препятствий.
5. Выбор конкретного варианта действий и составление плана: коуч:
помогает сотруднику в анализе возможностей; сотрудник: анализирует
возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план
действий. При этом коуч и сотрудник договариваются о том, что
конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному
сроку).
Взаимодействие тренинга и коучинга

1. коучинг — 2. тренинг — 3. Коучинг

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении.


Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в
обучении. 1. Расстановка целей (Что вы хотите?). 2. Обследование
текущей ситуации (Что происходит?).
На втором этапе проводим стандартный тренинг с и использованием
широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга
сформулированных на первом этапе. Общая модель тренинга - цикл:
«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».
На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли
поставленные цели?) Выявляются мешающие обучению препятствия,
возможные проблемы, а также рассматриваются мероприятия по
переносу полученных навыков в рабочую среду. 1. Список возможностей
(Что нужно сделать?). 2. То, что можно сделать (Что вы будете делать?).
4 АТТЕСТАЦИЯ И ОЦЕНКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Тема 4.1 Оценка человеческих ресурсов

Оценка трудовой деятельности человеческих ресурсов представляет собой


целенаправленный процесс установления соответствия качественных
характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации)
требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает
(см. рис. 4.1):

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Текущий Проведение Анализ Доведение


контроль за аттестаций результатов результатов
результатами текущего контроля и
деятельности контроля и аттестаций до
аттестаций сотрудников

Рис. 4.1. Аспекты оценки персонала

 текущий контроль за результатами деятельности;


 проведение различных аттестационных мероприятий;
 анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
 доведение результатов текущего контроля и аттестаций до
сотрудников.
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является
получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о
требуемых от них усилиях для достижения этих результатов, об
удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми
вознаграждениями.
Методы, используемые для оценки трудовой деятельности,
профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три
основные группы:
 методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного
сотрудника;
 методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива
людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
 технические методы оценки, которые применяются вместе с
индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку
объективной информации о персонале.
Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой
шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными
значениями оцениваемых показателей.
Такими показателями могут быть:
 отношение к работе,
 отношение к сверхурочной работе;
 отношение к инновациям;
 способность принимать решения;
 стремление к ответственности;
 способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут признавать


равноценными или неравноценными. В последнем случае, каждый из
показателей получает определенный веса, например по пятибалльной шкале.
Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой
эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы,
сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы
представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.
Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются
вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их
формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и
пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение
за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например,
составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает
прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью
создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный
эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое
количество информации о деятельности работника, не требует высокой
квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет
высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-
методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало
отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников
организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места
сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на здоровье
сотрудников, морально-психологическом климате и результатах работы
организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются
различные показатели (использование рабочего времени, повышение
производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти
показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников,
направленное на повышение их производительности, более рациональное
использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь
времени.
Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в
настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной
степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки.
Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация
персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу,
непрерывным процессом.

Тема 4.2 Аттестация человеческих ресурсов

Аттестация проводится не реже, чем один раз в пять лет. Для проведения
аттестации назначают специальную комиссию, возглавляемую представителем
администрации. В комиссию включают главных специалистов структурных
подразделений, начальников участков, мастеров, представителей санитарно-
гигиенической службы, представителей исполнительных органов по охране и
организации труда.
Для оценки эффективности труда работников используют результаты
аттестации, которые фиксируются в специально разработанных
аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год,
составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей
деятельности сотрудников.
По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, форма
которого показана ниже.
"Утверждено" Руководитель организации
Аттестационный лист по оценке результатов деятельности за год
Ф.И.О. сотрудника____________________Должность_____
Стаж работы по специальности_________Базовый оклад.
п/п Наименование показателя оценки Оценка в Комментарий
баллах руководителя
1. Степень сложности труда (Ki) Выполняемая работа
превышает требования должностной инструкции по
сложности или существенно ниже их

2. Степень напряженности труда (Кг) В процессе работы


сотрудник выполнял дополнительно обязанности временно
отсутствующего работника или часть его обязанностей
выполняли другие сотрудники

3. Степень качества труда (К3) Аккуратность и тщательность в


выполнении работы, соответствие ее стандартам качества
4. Уровень планирования труда (К4) Продемонстрированная
способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять
планы действий, адаптировать их в соответствии с
изменениями

5. Уровень организации труда (Кь) Способность


координировать ресурсы и время для достижения
результатов
6. Способность к руководству (К6) Умение руководить и
мотивировать других, устанавливать стандарт, оценивать
работу других и способствовать ее улучшению

7. Коммуникабельность (Кт) Способность эффективно


информировать и воздействовать на других, ясно выражаясь
в письменной и устной форме.

8. Отношение к работе (К8)


Четкое и добросовестное отношение к труду

Итоговая аттестация
Неудовлетворительно Ниже среднего уровня Удовлетворительно Хорошо Отлично
(1 балл) (2 балла) (3 балла) (4 балла) (5 баллов)

Руководитель (аттестации)______
Сотрудник (аттестации)_________
Члены аттестационной комиссии

По результатам текущей деятельности также заполняется аттестационный


лист по форме.

Аттестационный лист по оценке текущей деятельности


Ф.И.О. сотрудника_________________Аттестующий___________________
Отдел___________________________Дата проведения________________
Трудовой стаж по специальности___________________________________
1. Описание работы:
Главные выполняемые функции - должностные обязанности на 1997 год:
Требуемые результаты Оценка исполнения
1.
2.

Дополнительные обязанности, фактически осуществляемые сотрудником:


Требуемые результаты Оценка исполнения
1.
2.

2. Проблемы, возникшие при выполнении работы.


3. Цели и задачи по улучшению работы.
4. Действия, которые должны быть предприняты для улучшения выполнения работы.
2. Оценка текущей деятельности (какие задачи по улучшению работы были выполнены с момента последней
аттестационной беседы, комментарии руководителя; количественная оценка производится в % к ранее определенным
требованиям по должности к рабочему месту).
5. Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем.
Руководитель (аттестации)_________________________________________________
Сотрудник (аттестуемый)__________________________________________________

Используя данные аттестационных листов, рассчитывают коэффициенты


эффективности труда (Кэф) по каждому сотруднику. Для этого составляется
таблица:
Работа № 1
№ Показатели оценки Оценки в баллах * **
п/п Ф.И.О.сотрудника К, К2 Кз к< К5 Ке К7 К8
Иванов П.П. Bi Б2 Бз Б< Бз Бе Б'7 Бе Бор. Д'

и т. д.
Работа № 2
Оценки в баллах * **
К, к2 К3 к< к5 К6 Кт к8
Б; Si Бз Б*4 Б"5 Бе Бг Бе Бор. Д"

* - средний балл
** - продолжительность выполнения работы в днях

5 ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ

Тема 5.1 Карьера в системе развития человеческих ресурсов

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение


регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности
различного вида движения работников внутри предприятия
(организации), — задачи, которую можно решить путем кадрового
планирования.
Цели карьеры состоят в том, чтобы
 профессия (вид деятельности) или занимаемая должность
соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное
удовлетворение;
 работа находилась в местности, природные условия которой
благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют
организовать хороший отдых;
 условия работы усиливали возможности человека и развивали их;
 работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной
степени независимости;
 труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать
большие побочные доходы;
 работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься
воспитанием детей и домашним хозяйством и др.
Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера — это становление работника как
профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей
отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой
жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в
организациях).
Внутриорганизационная карьера — последовательная смена стадий развития
карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в
пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип
карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того,
в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная
карьера — движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на
недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных
поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек,
приближенный к начальству, их доверенное лицо).
Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что
работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет
часть системы управления кадрами.
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих
представляет собой совокупность форм, методов и средств организации
планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и
перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от
низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом
интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:
 закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
 повышение эффективности использования кадров;
 создание возможности для получения рабочим в перспективе
соответствующей его интересам и запросам работы;
 своевременное обеспечение производства высококвалифицированными
кадрами;
 обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и
неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение
рабочих:
 последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от
низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
 построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой
последующей работе в наибольшей степени использовались знания и
опыт, полученные на предыдущей;
 непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного
уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья;
первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с
неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
 преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными
условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного
предприятия;
 информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и
о реальном продвижении;
 моральная и материальная заинтересованность рабочих в
профессионально квалификационном росте;
 создание благоприятных условий для профессионального
продвижения отдельных социально-демографических групп.
Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы
профессионально-квалификационного продвижения рабочих на
предприятии, основными являются:
 собственно планирование профессионально-квалифика-
ционного продвижения;
 подбор кандидатов на продвижение;
 обучение кандидатов;
 осуществление продвижений;
 материальное и моральное стимулирование профес-
сионального продвижения;
 информационное обеспечение системы.
Служебно-квалификационное продвижение является составной частью
перемещения кадров на предприятии, под которым понимается
движение кадров относительно должности или повышение квалификации в
пределах занимаемой должности.

Таблица 5.1 - Разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии


Вид перемещения Форма проявления
Перестановка кадров Изменение должности в пределах занимаемого или
эквивалентного уровня
Продвижение кадров Назначение на вышестоящую должность или повышение
квалификации и оплаты в пределах занимаемой
Занятие должности Назначение на должность, связанное с приемом на работу
Зачисление в резерв Повышение квалификации работника с целью назначения
его на вышестоящую должность
Уход с должности Освобождение от должности в связи с увольнением или
переходом на другую должность
Смещение кадров Назначение на нижестоящую должность

Кроме того, подбор руководителя или продвижение специалиста на более


высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с
неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих
должностей работниками — ответственная и длительная по времени
выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой
работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения
руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и
специальная работа с включенными в него лицами.
Тема 5.2. Социальное развитие организации

Социальная среда организации органически связана с технической,


экономической, гуманитарной составляющими развития общества, в котором
она функционирует и развивается.
Современные условия развития общества

Глобализация экономики

Обострение рыночной конкуренции

Быстрые изменения и нововведения в обществе и экономике

Технологии, основанные на новых знаниях, опыте, интеллекте

Информация как фактор развития общества

Социальная ответственность бизнеса

Гуманизация труда

Рисунок 5.1 - Современные условия труда, влияющие на социальное развитие


организации

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее


социальной среде – в материальных, общественных и духовно-нравственных
условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями
живут и в которых происходят распределение и потребление благ,
складываются объективные связи между личностями, находят выражение их
морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие
должно направляться на решение первоочередных задач. Эти задачи сводятся
к следующему (табл. 5.2).

Таблица 5.2 - Задачи социального развития организации


№ Содержание задач
п/п
1. Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и
профессионально-квалификационного состава, численности работников, повышение их
общеобразовательного и культурно-технического уровня

2. Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны


труда и обеспечения безопасности работников
3. Материальное и морально-нравственное стимулирование эффективного труда,
инициативного и творческого отношения к работе, групповой и индивидуальной
ответственности за результаты совместной деятельности
4. Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы,
оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и
дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой
личности, удовлетворенности совместным трудом
5. Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и
гражданских прав
6. Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в
жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и
разнообразных услугах, полноценное использование досуга

Социальное управление по своему назначению ориентируется


исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы
создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта,
добиваться их постоянного улучшения.
Управление социальным развитием организации есть совокупность
способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на
основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных
процессов, точного политического расчета и выверенных социальных
нормативов.
Управление социальным развитием представляет собой
организационный механизм планомерного и комплексного воздействия на
социальную среду, которая формируется под воздействием многообразных
факторов (рис. 5.2).

Социальная инфра- Потенциал органи- Социальная защи-


структура зации щенность

Социально-
Условия ра- психологический
боты Социальная
среда климат
организации
Охрана Материальное возна-
труда граждение труда

Социальная защи- Досуг


щенность

Рисунок 5.2 - Факторы, формирующие социальную среду организации

Социальные факторы, применительно к организации, выражают


содержание изменений в условиях, образующих ее социальную среду, и
адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по
направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой
организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее
окружении, где работники организации и их семьи живут.
Организации в зависимости от своих масштабов, формы собственности,
подчиненности, местоположения и др. могут располагать как собственной
инфраструктурой, так и осуществлять кооперацию с другими организациями
и муниципальными органами. Но в любом случае забота о социальной
инфраструктуре является важнейшим условием по управлению социальным
развитием организации.

Тема 5.3 Управление рабочим временем

Управление затратами рабочего времени исполнителя работ и времени


использования оборудования необходимо для анализа и рационализации
трудового процесса, разработки норм затрат труда. Основой для такого
изучения служит соответствующая классификация этих затрат по категориям.
Она создает определенное единообразие, что позволяет применять единые
методы изучения и анализа затрат или потерь рабочего времени, единые
нормативные материалы и методы нормирования труда. В качестве
удовлетворяющих требованиям всех отраслей принята следующая
дифференцированная классификация затрат рабочего времени исполнителя и
времени использования оборудования. Структура затрат рабочего времени
приведена на рис. 5.3.

Рисунок 5.3 – Структура затрат рабочего времени.

Рабочее время для исполнителя работ подразделяется на время работы (в


течение которого рабочий выполняет ту или иную предусмотренную или не
предусмотренную производственным заданием работу) и время перерывов в
работе (в течение которого рабочий не работает).
Время работы по выполнению производственного задания состоит го
следующих категорий затрат рабочего времени исполнителя работ:
• подготовительно-заключительное время (Т пз) — это время,
затрачиваемое рабочим на подготовку к выполнению заданной работы и
действия, связанные с ее окончанием. К данному виду затрат рабочего
времени относится время получения производственного задания,
инструментов, приспособлений и технологической документации;
ознакомления с работой, технологической документацией, чертежом;
получения инструктажа порядке проведения работы; наладки
оборудования на соответствующий режим работы; пробной обработки
детали на станке; снятия приспособлений, инструмента; сдачи готовой
продукции ОТК; сдачи технологической документации и чертежей.
Особенностью этой категории затрат времени является то обстоятельство,
что ее величина не зависит от объема работы, выполняемой по данному
заданию, то есть это единовременные затраты на партию изготавливаемой
продукции. Поэтому в крупносерийном и массовом производстве в расчете
на единицу продукции это время будет незначительным по величине и
обычно при установлении норм не учитывается;
• оперативное время (Т оп) — это время, затрачиваемое непосредственно
на выполнение заданной работы (операции), повторяемое с каждой единицей
или определенным объемом продукции или работ. Оно подразделяется на
основное и вспомогательное время при машинных работах;
• основное время (Т0) — это время, затрачиваемое рабочим на действия
по качественному и количественному изменению предмета труда, его
состояния и положения в пространстве;
• вспомогательное время (Тв)— это время, затрачиваемое рабочим на
действия, обеспечивающие выполнение основной работы. Оно повторяется
либо с каждой обрабатываемой единицей продукции, либо с определенным ее
объемом. К вспомогательному относится время на загрузку оборудования
сырьем и полуфабрикатами; выгрузку и съем готовой продукции; установку и
закрепление детали; открепление и снятие детали; перемещение предмета труда
в пределах рабочей зоны; управление оборудованием; перемещение отдельных
механизмов оборудования; перестановку рабочего инструмента, если это
повторяется с каждой единицей продукции; контроль за качеством
изготовляемой продукции и др.;
• время обслуживания рабочего места (Тобс) — это время, затрачиваемое
рабочим на уход за рабочим местом и поддержание его в состоянии,
обеспечивающем производительную работу в течение смены. В машинных и
автоматизированных производственных процессах это время подразделяется
на время технического обслуживания и время организационного
обслуживания;
• время технического обслуживания (Ттех) — это время, затрачиваемое
на уход за рабочим местом, оборудованием и инструментом, необходимым
для выполнения конкретного задания. Сюда относятся затраты времени на
заточку и замену изношенного инструмента, регулировку и подналадку
оборудования в процессе работы, уборку отходов производства, осмотр,
опробование, чистку, мойку, смазку оборудования и др.;
• время организационного обслуживания (Торг) — это время,
затрачиваемое рабочим на поддержание рабочего места в рабочем состоянии
в течение смены. Оно не зависит от особенностей конкретной операции и
включает затраты времени на прием и сдачу смены; раскладку в начале и
уборку в конце смены инструмента, документации и других необходимых
для работы материалов и предметов; перемещение в пределах рабочего
места тары с заготовками или готовыми изделиями и др.
В механизированном и автоматизированном производстве значительный
удельный вес в оперативном времени занимает время, затрачиваемое
рабочим на наблюдение за работой оборудования. Такое время может быть
активным и пассивным:
• время активного наблюдения за работой оборудования (Тан) — это
время, в течение которого рабочий внимательно следит за работой
оборудования, ходом технологического процесса, соблюдением заданных
параметров, чтобы обеспечить необходимое качество продукции и
исправность оборудования. В течение этого времени рабочий не выполняет
физической работы, но присутствие его на рабочем месте необходимо;
• время пассивного наблюдения за работай оборудования (Тпн) — это
время, в течение которого нет необходимости в постоянном наблюдении за
работой оборудования или технологическим процессом, но рабочий
осуществляет его из-за отсутствия другой работы. Время пассивного
наблюдения за работой оборудования должно быть предметом особо
внимательного изучения, так как его сокращение или использование для
выполнения другой необходимой работы является существенным резервом
повышения производительности труда.
При анализе затрат рабочего времени и расчете норм времени на станочных
работах выделяют перекрываемое и неперекрываемое время:
• перекрываемое время — это время выполнения рабочим тех или
иных трудовых приемов в период автоматического времени работы
оборудования. Перекрываемым может быть основное (активное
наблюдение) и вспомогательное время, а также время, относящееся к
другим видам затрат рабочего времени;
• неперекрываемое время — это время выполнения вспомогательных
работ и работ по обслуживанию рабочих мест при остановленном
оборудовании.
Рабочее время включает также время работы, не предусмотренное
производственным заданием (Т нз), — время, затрачиваемое работником на
выполнение случайной и непроизводительной работы. Оно не включается в
норму штучного времени.
Время выполнения случайной работы (Тср) — это время, затраченное на
выполнение работы, не предусмотренной производственным заданием, но
вызванное производственной необходимостью (например, транспортировка
готовой продукции, выполняемая вместо вспомогательного рабочего).
Время выполнения непроизводительной работы (Т нр ) — это время,
затрачиваемое на выполнение работы, не предусмотренной
производственным заданием и не вызванное производственной
необходимостью (например, время исправления производственного брака).
Выполнение непроизводительных и случайных работ не обеспечивает
прироста продукции или улучшения ее качества и не включается в норму
штучного времени. Эти затраты должны стать предметом особого внимания,
так как их сокращение является резервом повышения производительности
труда.
Время перерывов в работе подразделяется на время регламентированных
и нерегламентированных перерывов в работе.
Время регламентированных перерывов в работе включает в себя время
перерывов в работе, обусловленных технологией и организацией
производственного процесса (Тпт), например, перерыв в работе машиниста
крана во время строповки рабочими поднимаемого груза. К этой категории
относится также время на отдых и личные надобности исполнителя работ
(Тотд).
Время нерегламентированных перерывов в работе — это время перерывов
в работе, вызванных нарушением нормального течения производственного
процесса. Оно включает в себя время перерывов, вызванных нарушением
нормального хода производственного процесса (Т пнт) — несвоевременной
подачей на рабочее место материалов, сырья, неисправностью
оборудования, перебоями в подаче электроэнергии и т.д.; и время перерывов
в работе, вызванных нарушениями трудовой дисциплины (Тпнд) — опоздание
на работу, отлучки с рабочего места, прежде временным уход с работы и
т.д.
При анализе затрат рабочего времени с целью выявления и последующего
устранения потерь рабочего времени и их причин все рабочее время
исполнителя подразделяется на производительные затраты и потери
рабочего времени. Первая группа включает в себя время работы по
выполнению производственного задания и время регламентированных
перерывов. Эти затраты являются объектом нормирования и входят в
структуру нормы времени. К потерям рабочего времени относится время
выполнения непроизводительной работы и время нерегламентированных
перерывов. Эти затраты являются объектом анализа с целью их устранения
или максимального снижения.
Изучение затрат рабочего времени и времени использования
оборудования производится с целью:
• выявления структуры затрат рабочего времени, устранения потерь и
непроизводительных затрат рабочего времени путем более полного
использования возможностей оборудования, технологии, организации труда
и производства;
• выявления и оценки применяемых методов и приемов труда;
• определения оптимального варианта содержания и
последовательности выполнения отдельных элементов операции;
• расчета норм и нормативов;
• выявления причин невыполнения или значительного перевыполнения
норм.
В зависимости от назначения, количества объектов наблюдения, степени
детализации изучаемых затрат рабочего времени применяются следующие
виды наблюдения:
• фотография рабочего времени;
• самофотография;
• хронометраж.

Тема 5.4 Совершенствование организации труда

Совершенствование организации труда — это процесс целенаправленного


воздействия на организационные отношения, возникающие в процессе
совместной трудовой деятельности, обеспечивающий эффективное
функционирование и развитие как системы организации труда, так и всего
предприятия (организации, фирмы) в целом.
Механизм управления организацией труда - это совокупность методов,
средств, приемов, рычагов, технологий воздействия субъекта управления на
управляемый объект — систему организации труда с целью обеспечения
эффективного ее функционирования и развития.
Методы формирования решений: исследовательский (эвристический),
нормативный, на основе обобщения опыта.
Этапы процесса управления организацией труда:
• анализ существующего состояния;
• проектирование улучшенного состояния;
• выбор и обоснование варианта решения;
• разработка программы мероприятий, плана перевода системы из
существующего состояния в проектное;
• реализация программы, плана;
• контрольная (опытная) проверка соответствия фактического состояния
системы проектному (его идеальной или нормативной модели);
• регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению
отдельных связей);
• далее — вновь анализ существующего состояния системы и принятие
решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Рисунок 5.4 – Способы возникновения и функционирования


норм и организационных усовершенствований.
Рисунок 5.5 – Система нормирования труда

Нормативное хозяйство по труду — это совокупность технико-


экономических, технологических, трудовых, организационных, санитарно-
гигиенических, правовых и других специальных нормативов, норм,
требований, правил производства работ, балансов рабочего времени, схем
обслуживания, различных требований к исполнителям, других документов,
необходимых для практического использования в работе по
повышению качества управления системой нормирования труда.
Критерии оценки состояния нормативного хозяйства: способность
обеспечения заданного уровня точности норм; многовариантность, т.е. учет
различных вариантов выполнения нормируемых работ; удобство
применения.
Условия функционирования нормативного хозяйства: комплектование
новыми нормативными документами; систематизация и создание справочно-
поискового аппарата; наличие классификации и индексации документов по
видам и направлениям использования; создание системы оперативного
оповещения; организация системы организационно-методического
руководства.
Основные источники формирования квалифицированных кадров: молодые
специалисты, окончившие высшие учебные заведения; молодые
специалисты, прошедшие после окончания вуза дополнительное специальное
обучение на предприятии; выпускники высших учебных заведений,
сочетающие обучение в вузе с работой на производстве;
высококвалифицированные специалисты с академической ориентацией для
решения наиболее сложных вопросов в области нормирования труда.
Направления работы в сфере нормирования труда: на уровне
предприятия — нормативно-исследовательская работа; разработка
методологии нормирования, организационно-технических мероприятий по
совершенствованию нормирования труда; планирование, учет и анализ
нормирования, а также организация подготовки и повышения квалификации
кадров по нормированию труда; на уровне производства — разработка норм,
мероприятий по снижению трудовых затрат, учет и анализ нормирования; на
уровне цеха, участка, служб — внедрение, освоение, анализ, пересмотр норм
труда, учет их выполнения, учет и анализ использования рабочего времени;
на уровне бригады, рабочего места — учет дополнительных работ и
отклонений от норм труда.
Для управления организацией труда используют матрично-
координационные структуры управления - т.е. структуры, основанные на
особом механизме взаимодействия линейно-функциональных и программно-
целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное
разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих
систем.
Особенность матрично-координационных структур — интеграция в них
стабильных и временных целевых структур, что позволяет, с одной стороны,
достичь необходимой организованности и стабильности в разработке и
реализации программ оргразвития, а с другой — реагировать на изменения
внешней и внутренней инновационной ситуации и своевременно
регулировать цели, задачи, условия разработки и осуществления программ.
Построение служб организации труда: в составе отдела организации
труда и заработной платы (ООТиЗ); самостоятельные отделы, бюро,
лаборатории, группы или должность инженера - организатора; отделы
научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ),
объединяющие в своем составе разные по функциональному назначению
бюро и группы; самостоятельные подразделения по отдельным направлениям
организации труда.
Программно-целевое управление организацией труда - это инновационный
тип управления организацией труда посредством целевых комплексных
программ (ЦКП), основанный на разработке и внедрении оргнововведений
(ОНВ) и направленный на коренное совершенствование организации труда,
обеспечение более полного ее соответствия параметрам технико-
технологической базы производства.
Преимущества ЦКП:
• Возможность реализации системного подхода при решении проблем
организационного развития, при планировании и управлении этим
процессом. Это означает возможность установить на стадии планирования
и обеспечить на стадии управления целесообразные связи между
развитием отдельных элементов и сторон производственной системы.
Прежде всего — установить связь организационного развития
производственной системы с ее научно-техническим, экономическим и
социальным развитием.
• Системный подход, реализуемый с помощью ЦКП, обеспечивает
комплексное решение проблем организационного развития на основе
установления связей внутри самой организационной системы между
процессами организационного совершенствования в сфере организации
технологических процессов, организации труда и организации управления.
Возможность еще на стадии планирования, а затем и на стадии реализации
обеспечить взаимоувязанность, согласование и синхронизацию этих
процессов позволяет получить дополнительный эффект, выражающийся в
превышении эффекта комплексного организационного развития над
суммой эффектов организационного совершенствования, проводимых
независимо в трех названных сферах.
• Возможность реализации системного подхода при решении проблем
организационного развития, при планировании и управлении этим
процессом. Это означает возможность установить на стадии планирования
и обеспечить на стадии управления целесообразные связи между
развитием отдельных элементов и сторон производственной системы.
Прежде всего — установить связь организационного развития
производственной системы с ее научно-техническим, экономическим и
социальным развитием.
• Системный подход, реализуемый с помощью ЦКП, обеспечивает
комплексное решение проблем организационного развития на основе
установления связей внутри самой организационной системы между
процессами организационного совершенствования в сфере организации
технологических процессов, организации труда и организации управления.
Возможность еще на стадии планирования, а затем и на стадии реализации
обеспечить взаимоувязанность, согласование и синхронизацию этих
процессов позволяет получить дополнительный эффект, выражающийся в
превышении эффекта комплексного организационного развития над
суммой эффектов организационного совершенствования, проводимых
независимо в трех названных сферах.
• Возможность реализации системного подхода при решении проблем
организационного развития, при планировании и управлении этим
процессом. Это означает возможность установить на стадии планирования и
обеспечить на стадии управления целесообразные связи между развитием
отдельных элементов и сторон производственной системы. Прежде всего —
установить связь организационного развития производственной системы с ее
научно-техническим, экономическим и социальным развитием.
• Системный подход, реализуемый с помощью ЦКП, обеспечивает
комплексное решение проблем организационного развития на основе
установления связей внутри самой организационной системы между
процессами организационного совершенствования в сфере организации
технологических процессов, организации труда и организации управления.
Возможность еще на стадии планирования, а затем и на стадии реализации
обеспечить взаимоувязанность, согласование и синхронизацию этих
процессов позволяет получить дополнительный эффект, выражающийся в
превышении эффекта комплексного организационного развития над суммой
эффектов организационного совершенствования, проводимых независимо в
трех названных сферах.
• Координирующая роль управления с помощью ЦКП выражается не
только в определении общей цели и вытекающих из нее частных целей, но
и в рациональном распределении ресурсов, в обеспечении их совместного
и целенаправленного использования, синхронизации выполняемых работ
(совмещение или увязка работ во времени). Механизм ЦКП предоставляет
благоприятную возможность оптимизировать эти процессы с помощью
сетевых графиков и применения математического аппарата.
• Управление организационным развитием с помощью ЦКП позволяет
оперативно регулировать сам процесс, вносить коррективы в отдельные
решения, увязывая их с выполнением программы в целом, в зависимости
от изменения ситуации протекания организационного развития системы.

Тема 5.5 Конфликты в системе управления человеческими ресурсами

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации


противоположенных по направлениям тенденций, установок, мотивов,
интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники
конфликта называются оппонентами. В конфликтах участвуют отдельные
люди, но зачастую они являются представителями формальных или
неформальных групп и организаций.
Отрицательные последствия конфликта выражаются:
 в возможной потери здоровья оппонентов и в возможном сокращении их
жизни;
 в ухудшении социально-психологических отношений;
 в снижении производительности труда;
 в увеличении текучести кадров;
 в возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия и
общения между конфликтующими и в уменьшении возможностей
сотрудничества в будущем;
 в возможном переносе акцентов поведения с решения реальной
проблемы на достижение “победы” любой ценой;
 в возможной экскалации или разрастании конфликта, когда в него
втягиваются новые участники со своими проблемами и об истиной причине
конфликта уже никто не вспоминает;
 в послеконфликтных переживаниях; так, по данным исследований, на
каждую минуту конфликта, возникшего в научном коллективе по причине
несоответствия плановой тематики личным интересам его членов,
приходится 12 минут послеконфликтного времени; на минуту конфликта,
возникшего из-за нетактичного высказывания коллеги по работе - 14 минут, а
из-за конфликта на почве грубости - 20 минут.
Положительные последствия конфликта выражаются:
 в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего
анализа проблемной ситуации;
 в повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы,
что способствует его успешной реализации;
 в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования
открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникновении эффекта
“раскрепощенного мышления”, когда каждая из сторон понимает, что ее
позиция будет учтена;
 в его способствовании сплочению группы.

По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный,


межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой.
По последствиям для организации выделяют конфликты конструктивные
(или функциональные) и диструктивные (или дисфункциональные).
Важными моментами конструктивного разрешения конфликта
являются:
 его приемлемость для всех оппонентов, в результате этого люди
чувствуют свою причастность к принятию решения, что сводит к минимуму
трудности при реализации решения, возникающие как следствие
необходимости поступать против своей воли;
 расположенность конфликтующих сторон к сотрудничеству в будущем,
что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов в
будущем;
 увеличиваются возможности группового мышления, что улучшает
качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и диагноз
проблемной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пониманию, помимо
этого посредством конфликта члены группы имеют возможность
проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до его
принятия;
 уменьшается синдром покорности, при котором подчиненные не
высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства.
Деструктивными последствиями конфликта являются:
 чувство неудовлетворенности и плохое состояние духа, что
приводит к текучести кадров и сокращению производительности;
 сворачиваются взаимодействия и общение между
конфликтующими сторонами, что ведет к увеличению враждебности и
уменьшению степень сотрудничества в будущем;
 возрастает представление об оппонентах как о врагах,
растет представление о собственных целях как о положительных, а о целях
противоположенной стороны как об отрицательных.
3. По направленности конфликты делятся на:
 горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в
подчинении друг у друга;
 вертикальные, в которых, участвуют люди, один из которых находится
в подчинении у другого;
 смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные
составляющие.
Можно выделить следующие стили поведения человека в конфликтной
ситуации:
• уклонение;
• сглаживание;
• принуждение;
• компромисс;
• решение проблемы.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное


разрешения конфликта являются:
 институционализация конфликта, т.е. определение некоторых
административных или нравственных правил или норм поведения
оппонентов в конфликте;
 легитимизация конфликта или признание конфликтующими
сторонами установленных руководителем правил поведения;
 структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех
интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и
определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного
в организации порядка;
 редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение
конфликта.

Тема 5.6 Мотивация человеческих ресурсов

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента,


которые можно разделить на:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические.
С помощью административных методов определяются:
- место коллективов и отдельных работников в системе производства и
управления;
- их права, обязанности и мера ответственности;
- способы координации их действий и взаимосвязи в процессе
производства и управления и т.п.
Особенности административных методов:
• оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется
в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности
выполнения любого административного акта;
• носят безвозмездный характер, не предусматривающий
стимулирование;
• требуют наличия и использования действенной системы контроля за их
исполнением;
требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго
определенных действий.
Преимущества административных методов:
• они единственно эффективны в примитивных ситуациях;
• позволяют установить строгую дисциплину производственного и
управленческого персонала;
• обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Недостатки административных методов:
• они не способствуют развитию творческого начала личности;
• приводят к концентрации власти;
• требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что
отрицательно влияет на время их реализации;
• зачастую негативно оцениваются персоналом.
Классификация АМ:
• организационные, ориентированные на использование в типовых
ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование,
нормирование и инструктирование;
распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на
использование в конкретных ситуациях.
Составляющие экономических методов (ЭМ):
• прямое материальное вознаграждение, включающее заработную
плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);
• социальные выплаты, включающие: возможность использовать
оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам
(например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидии на
питание; возможность покупки товаров своего предприятия по
внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только
работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление
возможности обучения на различных курсах предприятия;
возможность получения льготных кредитов; возможность членства в
различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление
различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление
оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное
обеспечение;
• штрафы.
Социально-психологические методы управления в своей совокупности
предназначены для создания и поддержания такого социально-
психологического климата в организации, чтобы работник:
• с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей
организации;
• с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в
выбранном им направлении.
Способы соревнования:
• выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и
преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
• установление стандартов поведения и стандартов производительности
труда в различных областях деятельности предприятия;
• поддержание социальной преемственности передового опыта, что
включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества,
поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения
важных для организации работ.
Методы гуманизации труда:
• использование психологического воздействия цвета и музыки;
• исключение монотонности труда;
• расширение творческих моментов в процессе труда.
Требования к методам морального поощрения:
• моральное поощрение необходимо распространять на всех работников,
которые показали стремление к улучшению результатов трудовой
деятельности, а не только на передовиков;
• моральное поощрение необходимо проводить в торжественной
обстановке;
• обеспечение сравнения результатов в различных областях
деятельности.
Методы кратковременного влияния:
• четкие указания, которые определяют, что и к какому сроку должен
сделать подчиненный; они не требуют определенной эмоциональной
реакции, но могут вызвать чувство обиды, если высказываются в грубой
форме;
• уговоры, т.е. обращение руководителя к логике, лояльности и чувству
личной заинтересованности сотрудника в результате деятельности
организации; этот метод может быть эффективен, если подчиненный
разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;
• угрозы, которые основаны на допущении, что страх является
достаточным мотивом; в течении которого времени этот метод может
срабатывать, но чувство обиды будет накапливаться и в конечном счете
отрицательно скажется на результатах работы подчиненного; как
тактический метод влияния угроза вызывает борьбу волевых устремлений
двух людей, и здесь обязательно будет проигравший;
• просьба, с помощью которой руководитель пытается аппелировать к
лучшим человеческим качествам подчиненного, вызывая его сочувствие к
себе; и это может сработать при наличии хороших взаимоотношений;
• подкуп, т.е. предоставление подчиненному определенных привилегий,
при условии, что он изменит свое поведение или сделает что-нибудь
полезное для организации; этот метод может дать хорошие результаты, если
он имеет честную основу, т.е. договор между подчиненным и руководителем,
но если честность нарушается, то последующие их взаимоотношения будут
затруднительными;
• требование, основанное на использовании правил иерархического
подчинения; этот метод, не претендуя на оригинальность, является простым
и, если основан на вежливости, демонстрирует уважение к человеку.
Основой долговременного влияния руководителя является
установление с подчиненными добрых отношений.
Этапы становления добрых отношений :
• признание, когда руководитель обращает внимание на подчиненного,
признает его как личность;
• установление индивидуальности, когда имя человека связывается с
его личностными характеристиками;
• физическое взаимодействие, осуществляемое посредством
физического контакта;
• заинтересованность, когда руководитель проявляет
заинтересованность в будущем подчиненного, в его планах;
• выражение собственных взглядов руководителя подчиненному:
посвящение его в собственные планы и эмоциональные переживания,
демонстрируя этим свою открытость для контакта;
• готовность оказать взаимную поддержку, когда руководитель и
подчиненный внутренне готовы поддерживать друг друга и открыто
заявляют об этом.
6 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРСОНАЛОМ

Тема 6.1 Высвобождение человеческих ресурсов

Целью планирования высвобождения персонала является установление и


своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот
аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена
экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки
рабочей силы.
В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида
мероприятий (см. рис. 6.1):

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Сокращение персонала Не уменьшение


количества
Реактивное Опережающее сотрудников

Рисунок. 6.1 - Аспекты планирования высвобождения персонала

1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников


(например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на
работу, запрещения внутреннего совместительства);
2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.
При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение
персонала.
Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае,
когда необходимо в течении короткого промежутка времени избавиться от
излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную
напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах
потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное
применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет
своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом,
опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером,
позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является
более приемлемым, что обусловлено следующими аспектами:
 персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший
ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении
длительного периода времени и на развитие которого были привлечены
большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
 система правового регулирования трудовых ресурсов, во многих случаях
делает реактивные увольнения достаточно сложными;
 при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам,
и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения
необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть
найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
 постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых
сотрудников, поскольку политика "найма и увольнений", проводимая
предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
Планирование использования персонала занимается выделением
сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При
применении сотрудников необходимо учитывать два момента:
1) возможно более эффективное выполнение договорных обязательств
предприятия;
2) удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Тема 6.2 Оценка экономической эффективности управления


человеческими ресурсами

Классификационные признаки затрат на рабочую силу:


• фазы процесса воспроизводства;
• уровень подхода;
• целевое назначение;
• источники финансирования;
• характер затрат;
• время возмещения.
По фазам процесса воспроизводства:
• затраты на производство
• на распределение
• на потребление.
По уровню подхода:
• - с позиции государства
• - с позиции предприятия
• - с позиции работника.
По целевому назначению:
• На образование
• На подготовку кадров
• На повышение квалификации
• На социально-бытовое обеспечение.
По источникам финансирования:
• Государство
• Предприятие
• Работник
• Фонды социального обеспечения.
По характеру затрат:
• Прямые
• Косвенные.
По времени возмещения:
• Текущие
• Долговременные
По обязательности затрат:
• Обязательные
• Необязательные
Эффективность управления находит свое выражение в виде:
• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности
труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с
прямыми количественными составляющими эффекта);
• удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась
на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также
может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении
ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
относительной экономии средств при сокращении сроков обучения
благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект
выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного
состояния трудового потенциала).
Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом:
• по достижению определенного результата деятельности с помощью
специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива
предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой
политики;
• по достижению целей, поставленных перед управлением персоналом, с
минимальными затратами средств;
• по выбору наиболее эффективных методов управления,
обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Оценка по показателю производительности труда Пт

Пт = О / Т,
 
где Оп — объем произведенной продукции в течение определенного
календарного периода (руб);
Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность
работников).
Оценка по относительной стоимости затрат предприятия на рабочую
силу.
Ст = 3 / Т
где З - затраты предприятия на рабочую силу;
Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность
работников).

Оценка по удельным объемам выпускаемой продукции Ф.

Ф = Оп / 3 или
Ф = Пт / Ст
Оценка по рентабельности персонала

Рп=ЧП/Ч или
Рп=ЧП/З

где ЧП – чистая прибыль за отчетный период,


Ч – общая численность персонала.

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных


эффектов, полученных от:
- применения АРМ (или АСУ) "Кадры";
- реализации комплекса процессов управления;
- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям
управления персоналом.
Критерии эффективности:
• срок окупаемости затрат;
• размеры прироста доходов;
• минимум текущих затрат;
• максимум прибыли;
• минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую
силу.
Окупаемость затрат на рабочую силу зависит от:
• рациональности использования трудового потенциала, т.е.
использования фонда рабочего времени, использования работника по
квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь
здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше
результаты труда, тем короче срок окупаемости;
• срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем
больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует,
что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают
реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.
Методологические особенности направлений анализа окупаемости
средств:
• по отношению к прошлому периоду ("окупились ли затраты"?) или к
будущему ("окупятся ли затраты?");
• по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику)
либо ко всей их совокупности;
• по отношению к задействованному на предприятии персоналу либо к
уволившимся;
• по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к
затратам за длительный период времени и др.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами


организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.- 656 с.
2. Кадифов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное
пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.; Питер, 2012.-208 с.
3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. –
М.:ИНФРА – М, 2012 – 235 с. (Учебники для программы МБА).
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом.
Мн., 2009.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент человеческих ресурсов.
М., 2008.
6. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия.
М.,2008.
7. Шекшеня С.В. Управление человеческими ресурсами современной
организации. М., 2004.
8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.
Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2001.

Дополнительная литература

9. Грачёв М.В. Суперкадры. М., 2003.


10.Галенко В.П. Управление человеческими ресурсами и стратегия
предприятия. СПб., 2004.
11.Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория
управления. М., 1997.
12.Егоршин А. Управление персоналом., Мн, 1997.
13.Ковалевский В.Ф. и др. Кадры: вопросы теории, государственной
политики и практики. М., 1993.
14.Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. М., 1996.
15.Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление
персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. Мн.,
1997.
16.Уткин Э.Л. Управление человеческими ресурсами в малом и
среднем бизнесе. М., 2006.
17.Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. М., 2003.