Сущность кадровой политики организации

и ее особенности на современном этапе.

Основные направления кадровой политики.
Типы кадровой политики. Этапы
построения кадровой политики. Принципы
формирования кадровой политики.
Механизмы и этапы формирования
кадровой политики организации.
 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
 Кадровая политика организации — генеральное направление
кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, орга­
низационного механизма по выработке целей и задач, направлен­
ных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциа­ла,
на создание квалифицированного и высокопроизводительного
сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на
постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии
развития организации и стратегии управления ее персонала.
ЦЕЛЬ И ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
 Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного
обновления и сохранения количественного и качественного состава
кадров и его развития в соответствии с потребностями организации,
требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда,
которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой
политики.
 Формирование кадровой политики организации должно происходить
в следующей последовательности:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение

приоритетов целей;
2. Планирование потребности в персонале, формирование структуры и
штата, создание резерва кадров;
3. Создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление
кадрового контроллинга;
4. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение
эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и
адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения,
формирование команд, профессиональная подготовка, повышение
квалификации и переподготовка кадров;
6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации
управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала.
 ПРИНЦИПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Направления Принципы Характеристика

1. Управление персоналом Принцип одинаковой Необходимость искать честные компромиссы между

организации необходимости достижения администрацией и работниками, а не отдавать
индивидуальных и предпочтение интересам организации
организационных целей
(основной)

2. Подбор и расстановка 1. Соответствие объема заданий, полномочий и

персонала 1. соответствия ответственности возможностям человека
2. профессиональной 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям
компетенции должности
3. практических 3. Требуемый опыт, руководящие способности
достижений (организация собственной работы и
подчиненных)

3. Формирование и 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе

подготовка резерва для 1. конкурсности 2. Планомерная смена должностей по вертикали и
выдвижения на 2. ротации горизонтали Подготовка резерва на конкретную
руководящие должности 3. индивидуальной должность по индивидуальной программе
подготовки 3. Эффективная стажировка на руководящих
4. проверки делом должностях
5. соответствия должности 4. Степень соответствии кандидата на должность в
настоящий момент

4. Оценка и аттестация персонала
1. Система показателей,
учитывающих цель оценок,
1. отбора показателей оценки критерии оценок, частоту
2. оценки квалификации оценок
3. Оценки выполнения заданий 2. Пригодность, определение
знаний, необходимых для
выполнения данного вида
деятельности
3. Оценка результатов
деятельности

5. Развитие персонала
1. Необходимость периодичного
пересмотра должностных
1. повышения квалификации инструкций для постоянного
2. самовыражения развития персонала
3. саморазвития 2. Самостоятельность,
самоконтроль, влияние на
формирование методов
исполнения
3. Способность и возможность
саморазвития
Принцип соответствия оплаты труда
объему и сложности выполняемой Эффективная система оплаты труда
работы

6. Мотивация и стимулирование
персонала, оплата труда.
1. Принцип равномерного
сочетания стимулов и санкций
2. Принцип мотивации
1. Конкретность описания задач,
обязанностей и показателей
2. Побудительные факторы,
влияющие на повышение
эффективности труда
Главной целью службы управления персоналом
является обеспечение организации кадрами, их
эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие. Причем кадрами,
способными эффективно решать задачи
организации в рыночных условиях. Стратегия
управления персоналом зависит от стратегии
кадровой политики. Более того, стратегия
кадровой политики определяет стратегию
управления персоналом организации.
В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ВЫДЕЛЯЮТ ТРИ
КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.
 Первая концепция предполагает, что стратегия управления
персоналом определяется стратегией организации. Управление
персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая
заключается в предоставлении и поддержании работоспособности
необходимого для организации персонала.
 Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления
персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от
стратегии организации. Занятые в организации работники
рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых,
в зависимости от их качества и способностей, можно решать
различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В
данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся
или потенциальных кадровых ресурсов.
 Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия
организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными
кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям
стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления
может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее
кадровой политики.
 ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство

организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении
персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий
посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство

организации осуществляет контроль симптомов негативного состояния в работе с
персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия
мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития
кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на
анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые
службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики
существующей ситуации и адекватной экстренной помощи .
 Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные
прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только
средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный
период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные
прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы
задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые
антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать
исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

При рациональной кадровой политике руководство

организации имеет как качественный диагноз, так и
обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не
только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах развития
организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в кадрах
(качественный и количественный). Кроме того, составной
частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство организации
не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития
ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило,
не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и
диагностики персонала, однако в программы развития включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей,
важных для развития организации, но не проанализированных с точки
зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в
таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ОРИЕНТАЦИИ НА СОБСТВЕННЫЙ ИЛИ НА ВНЕШНИЙ
ПЕРСОНАЛ, СТЕПЕНЬ ОТКРЫТОСТИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ВЫДЕЛЯЮТ ОТКРЫТУЮ И
ЗАКРЫТУЮ КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ.

Открытая кадровая
Закрытая кадровая политика
политика
 осуществляется тогда, когда организация  осуществляется тогда, когда организация
прозрачна для потенциальных сотрудников ориентируется на включение нового
на любом уровне: можно начать работать
персонала только с низшего
как с самой низшей должности, так и с
должностного уровня, а замещение
должности на уровне высшего руководства.
вакантных должностей происходит
Организация готова принять на работу
только из числа сотрудников. Такого типа
любого специалиста, если он обладает
кадровая политика характерна для
соответствующей квалификацией, без
учета опыта работы в этой или организаций, ориентированных на
родственной ей организациях. Такого типа формирование определенной
кадровая политика проводится в новых корпоративной культуры.
организациях, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
 ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
 На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой
политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и
целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка
программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом
этапе.
 На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются
процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
 На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления
персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.
 На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий,
определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ
КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 В последнее время при разработке и реализации стратегии управления
персоналом организации стали использовать технологии управления
компетенциями. Управление компетенциями представляет собой
процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными
трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в
соответствие с требованиями производства. В данном случае под
потребностью организации понимается необходимый количественный
и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со
стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники
организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями,
мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и
ресурсов становятся управленческие решения о ротации,
продвижении, найме, развитии персонала.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии
управления по целям, определения требований производства и
предусматривает приведение персонала организации в соответствие
этим требованиям.
Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность
знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач.

Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного
обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид
деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для
сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее
диагностики.