Фабрика

Генеральный Схематичное представление структуры орг.

« Букурия » директор

Главный Коммерческий Финансовый

инженер директор директор

Отдел
Лаборатор сбыта и Отдел
Цех 1 Бухгалтерия
ия маркетинг кадров
а

Главный Отдел Планово-

Цех 2 снабжения экономичес Юрист
энергетик
кий отдел

Фирменн
Главный Автопредп
Цех 3 ый
механик Медпункт риятие
магазин

Начальник
котельной Цех 4 Отдел
Столовая
охраны

Строитель
Цех 5 Инженер
ный цех
по ТБ
 2. Тип организационной структуры на фабрике « Букурия » - бюрократический.

1. четкое разделение труда;

2. иерархичность управления;
3. обезличенность исполнения менеджерами должностных обязанностей (нельзя
путать человека и должность);
4. при найме на работу основным критерием является соответствие требованиям
должности, а не личностной характеристике.

3. Число уровней управления

На фабрике « Букурия » 3 уровня управления :

1.Высшее звено.

2.Среднее звено.

3.Низшее звено.

4.Норма управляемости для каждого уровня управления и унифицированная (средняя)

норма управляемости по предприятию.

Характеристикой управленческой деятельности является норма управляемости –

предельное число работников, которыми можно эффективно управлять из одного центра.

Норма управляемости для руководителей высшего ранга составляет 4-11 человек. С переходом к
более низким уровням управления норма управляемости возрастает в 2-4 раза.

5.Примеры линейных и функциональных руководителей.

Директор

Функциональные подразделения.

Отдел Финансовый Отдел Производственный

маркетинга отдел кадров отдел

Линейные подразделения.

Цех № 1 Цех № 2 Цех № 3 Цех № 4 Цех № 5

 Функциональные руководители :

1.Начальник отдела маркетинга.

2.Начальник финансового отдела.

3.Начальник отдела кадров.

4.Начальник производственного отдела.

Линейные руководители :

1. Начальник цеха № 1.

2. Начальник цеха № 2.

3. Начальник цеха № 3.

4. Начальник цеха № 4.

5. Начальник цеха № 5.

6.Примеры top , middle и lower менеджеров;

Менеджеры
высшего звена
Генеральный директор
top

Главный бухгалтер
Менеджеры среднего звена
Главный инженер
middle

Начальник цеха
Менеджер нижнего звена
Начальник отдела маркетинга
lower
Мастер

7.Примеры руководителей, специалистов, служащих.

Руководители Специалисты Служащие

Генеральный директор
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Главный инженер
Главный электрик
Бухгалтер
Бухгалтер-ревизор
Инженер
Инженер по качеству
Инженер по ремонту
Агент торговый
Агент коммерческий
Агент по закупкам
Агент по снабжению
Агент рекламный
 Заведующий складом Инженер-технолог Дежурный бюро пропусков
Заведующий столовой Инженер энергетик Кассир
Мастер участка Инженер программист Продавец
Менеджер по персоналу Инспектор по кадрам Повар
Менеджер по рекламе Лаборант Экспедитор
Начальник гаража Специалист по кадрам Водитель
Начальник отдела кадров Специалист по маркетингу Технический персонал
Начальник отдела контроля Товаровед Рабочие цехов
качества Экономист Охранник
Начальник отдела маркетинга Юрист Грузчик
Начальник охраны
Начальник отдела сбыта
Начальник цеха

8.Примеры звеньев (линейных, функциональных, линейно-функциональных, функционально-

линейных)

Линейная структура:

Руководитель
предприятия

Линейные Линейные
исполнители исполнители

Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители

 Функциональная структура:

Директор

Планово- Финансовый Технический

Отдел Производственный
экономический отдел отдел
маркетинга отдел
отдел

Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 4 Цех 5

Линейно-функциональная структура:

Генеральный
директор

Директор по Директор по Директор по Директор по

производству продажам финансам маркетингу

Линейный Линейный Линейный Линейный

руководитель руководитель руководитель руководитель

Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители

 9. Примеры связей / отношений (линейных, функциональных, штабных). Характер подчиненности;

1.Пример линейных связей

Директор

Начальник Начальник
Начальник Начальник по
отдела отдела
производства финансам
кадров маркетинга

Инспектор по Менеджер по Менеджер

Мастер
кадрам продажам по финансам

Менеджер
Рабочий
по рекламе

2.Пример функциональных связей

Директор

Начальник Начальник
Начальник
отдел отдела
производства
маркетинга финансов

Исп. Исп. Исп. Исп. Исп. Исп. Исп. Исп.

Исп.
 3.Пример штабных связей

Штаб руководителя
Руководитель организации
организации

Штаб Руководитель Руководитель Штаб

руководителя подразделения подразделения руководителя

Исп. Исп. Исп. Исп. Исп. Исп.

10.Проблемы и точки напряжения, связанные со структурой управления предприятия.

Оценка сложности выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений,
служб и отделов;

Процесс развития организационных структур управления, рассмотренный выше,

свидетельствует о том, что на промышленных предприятиях наблюдается процесс
усложнения системы управления, вызванный развитием производства.
Совершенствование организационных, а следовательно, информационных структур
управления, должно быть направлено в первую очередь на улучшение качественных и
количественных характеристик управления, на интенсификацию самого процесса
управления.

В последние годы совершенствование структур управления носило преимущественно

количественный характер - наслоение новых подразделений при появлении новых
проблем, функций управления. Это привело к тому,
что на многих предприятиях одной и той же функцией занимается несколько
подразделений, каждое из которых стремится к самостоятельности и зачастую решает
одни и те же вопросы. Последствия такого разрозненного, замкнутого формирования
функциональных служб производства дают о себе знать. В погоне за самостоятельностью
функциональные службы подчас забывают об интересах главных служб производства, на
которые они, собственно и должны работать. Всё это вместе взятое приводит к тому, что
на предприятиях появляется неоправданно громоздкий штат, главная слабость которого в
неполной загрузке и в отсутствии квалифицированной координации.

11.Основные направления совершенствования организационной структуры управления.

Как показывает опыт, процесс совершенствования в организационную структуру

управления должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления

проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или
родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и

конкретные предложения по изменению;

-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных

изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше

оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные
перемены.

Tofan Inga CON201R