КАРПЕНКО Ю.Г. ГОНЧАРУК А.М PDF

Machine Translated by Google
ХМЕЛЬНИЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ
УПРАВЛЕНИЯ, АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И ТУРИЗМА
Кафедра экономики, менеджмента и администрирования
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА магистр
_
Образовательный уровень
по теме: «Пути повышения эффективности и качества принятия управленческих решений в

организации (на примере ЧП «ПрофиМед», г. Хмельницкий)»
ДРБА.020021.02.02.ПО
Область знаний 07 Управление и администрирование

Шифр и название области знаний
Специальность 073 Менеджмент

Шифр и название отрасли специальности
Образовательная программа Бизнес-администрирование

Название образовательной программы
Выполнила
студентка 2 курса, ______________ Ю.Г. Карпенко
группа БАмз-20-1
Руководитель ______________ А.М. Гончарук
Нормоконтроллер ______________ И.В. Грабовская
"К защите допускаю" зав.

кафедры ЭМА _____ ______________ Н.М. Тюрина
_________ 202__г.
Хмельницкий 2021
АННОТАЦИЯ
Карпенко Ю.Г. Пути повышения эффективности и качества принятия управленческих

решений в организации (на примере ЧП "ПрофиМед", г. Хмельницкий). Руководитель
работы – к.э.н., доцент кафедры ЭМА Гончарук А.М. Дипломная работа магистра: 122 с., 14
рисунков, 21 таблица, 28 источников ссылки.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ,
ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ОРГАНИЗАЦИЯ.
Рассмотрены теоретические основы эффективности и качества принятия
управленческих решений в организации. Определена сущность, приведена классификация
и типология управленческих решений. Рассмотрены основные стадии процесса
разработки и принятия управленческих решений, исследованы условия и факторы,
определяющие качество и эффективность управленческих решений. Определены главные
направления повышения эффективности и качества разработки и принятия
управленческих
решений. Проведен анализ эффективности системы управления и финансово-
хозяйственной деятельности ЧП «ПрофиМед». Приведена организационно-экономическая
характеристика предприятия, проанализированы основные финансово-экономические
показатели за 2018-2020 годы. Проведен анализ ресурсного обеспечения и эффективности
функционирования предприятия, финансового состояния и показателей прибыли и
рентабельности деятельности. На основе исследования эффективности системы принятия
управленческих решений определены недостатки процесса разработки и принятия
управленческих решений, связанных с субъективными факторами и влияющих на
качество и обоснованность решений в управлении ЧП «ПрофиМед».
Представлены рекомендации по формированию комплекса мероприятий по
обеспечению качества и результативности процесса принятия управленческих решений
в ЧП «ПрофиМед». Предложено использование персонифицированного подхода к
организации системы повышения квалификации управленческих кадров предприятия и
методические подходы к разработке функциональной модели должности руководителя
медицинской организации на основе его компетенций. Рассмотрен алгоритм
формирования модели обучения и развития административно-управленческих кадров.
Представлены предложения по применению инновационных технологий обучения в
программах дополнительного профессионального образования руководителей сферы здравоо
_______________________ «______» ____________ 202____ г.

подпись и Ф.И.О.
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность, классификация 7
и типология управленческих решений 1.2 Основные стадии процесса 7
разработки и принятия управленческих решений 1.2 Основные стадии процесса 12
разработки и принятия управленческих решений. решений в медицинской организации

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ 16
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И
21
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧП «ПРОФИМЕД» 2.1 26

Организационно-экономическая характеристика предприятия 2.2 Анализ 26
основных показателей финансово-экономической деятельности ЧП «ПрофиМед» 2.2.1
29
Анализ
ресурсного обеспечения и эффективности функционирования предприятия 2.2.2 Анализ
финансового 29
состояния 2.2. 2.3 Анализ 35
эффективности системы принятия управленческих решений 3 36
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В 37
ЧП «ПРОФИМЕД» 3.1 Формирование комплекса мероприятий по обеспечению качества

и результативности процесса 43
принятия управленческих решений в ЧП «ПрофиМед» 3.2 Использование » 3.2.1
Методические подходы к разработке функциональной модели должности руководителя
43
медицинской
организации на основе его компетенций 3.2.2 Формирование модели обучения и
развития административно-управленческих кадров 3.2.3 Применение 46
инновационных технологий обучения в программах дополнительного профессионального
образования руководителей сферы здравоохранения 3.3 Рекомендации 48
по организационного и информационного обеспечения качества управленческих
53
решений ВЫВОДЫ
ПЕРЕЧЕНЬ ИСТОЧНИКОВ ССЫЛКИ ПРИЛОЖЕНИЯ
56
63
74
77
80
ВВЕДЕНИЕ
Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из
связующих процессов, пронизывающих всю управленческую деятельность. Качество является одним из
основных характеристик управленческого решения Именно результативность и
эффективность принимаемых руководством решений определяют конкурентные преимущества
компании и перспективы его существования. Этим объясняется чрезвычайная актуальность
проблем, связанных с исследованием теоретических и практических аспектов
принятие управленческих решений, конкретизацией их поэтапной разработки и
усовершенствование в организациях.
Управленческие решения занимают значительное место в деятельности каждого
менеджера. Принятие решений – составная часть любой управленческой
функции. Следовательно, процесс принятия решений выполняет в процессе управления особую
роль – он необходим для осуществления всех функций управления. Сегодня эффективное
управление организациями и предприятиями стало невозможным без умения
принимать верные решения. Поэтому неудивительно, что процесс принятия решений занимает
центральное место в теории управления. Наука управления имеет целью повысить
эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию
обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности. Понимание природы
принятие решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в
искусстве управления.
Исследование теоретических основ обеспечения качества принятия
управленческих решений обусловлено быстрыми изменениями, неопределенностью делового
среды, побуждающей к развитию форм подготовки, реализации и
информационное обеспечение управленческих решений. Факторы, предопределяющие
качество управленческих решений, очень разнообразны и могут иметь организационный,
экономический, методологический и психологический характер Степень влияния всех этих
факторов разная в зависимости от уровня разрешения, специфики организации, проблем и т.д.
Этому способствует изучение различных методов, парадигм и моделей принятия.
управленческих решений.
Вопросом обеспечения качества принятия управленческих решений и их
эффективности уделяется все большее внимание. Вместе с тем, среди исследователей нет
единого мнения по поводу сущности понятия «качество принятия управленческого решения».
Это связано, в первую очередь, со сложностью категории «качество» и
многоаспектностью понятия «управленческое решение».
Обобщение теоретических основ обеспечения качества принятия
управленческих решений показало, что основное внимание ученые уделяют
исследованию основных этапов процесса принятия управленческих решений, при
этом вопрос связан с обеспечением качества управленческих решений
остаются недостаточно изученными.
Различным направлениям разработки и реализации управленческих решений посвящены
исследования отечественных и зарубежных ученых, как: Р. Доусон, У. Беннис, В.
Василенко, А. Воронкова, И. Гевко, Д. Дерлоу, Н. Калюжная, Ю. Козелецкий, Н.
Малая, Ю. Маляревский, Б. Нанус, О. Нипиалиди, Ю. Погорелова, И. Сименко, Э.
Смирнов, В. Телина, Р. Фатхутдинов, С. Цюцюра и многие другие. Вопрос
обоснование принятия решения как одной из основных функций управления
раскрывается в работах Г. Саймона, И. Ансоффа, В. Василенко, В. Герасимчука, Р.
Грифина, А. Загороднего, Е. Крикавского, М. Мескона, В. Отенко, М. Портера,
В. Пономаренко, А. Томпсона, Ф. Хедоури, Н. Чухрай, А. Шегды. Вопрос
обеспечение качества принятия управленческих решений подробно глубоко изучены:
В. Андрийчук, В. Гелованы, Р. Лепа и многие другие исследователи. Представленный обзор
литературы позволяет сделать вывод, что вопросы разработки и принятия
управленческих решений всесторонне и с достаточной полнотой отражены в работах
отечественных и зарубежных исследователей. Однако вопросом качества принятия
управленческих решений требуют дальнейшей систематизации, изучения и
обобщение.
Цель исследования состоит в разработке мероприятий по повышению
эффективности и качества принятия управленческих решений на примере ПП
"ПрофиМед"».
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

– выявить сущность и содержание понятия «управленческое решение», рассмотреть
его основные структурные компоненты;
– на основе изучения теоретических основ привести классификацию и типологию
управленческих решений, исследовать особенности процесса принятия управленческого
решения в медицинской организации с учетом требований и факторов, определяющих
качество и эффективность управленческих решений;
– предоставить общую организационно-экономическую характеристику предприятия
и провести анализ финансово-экономической деятельности организации;
– исследовать технологию принятия управленческих решений в ПП
«ПрофиМед» и дать оценку эффективности управленческих решений;
– обосновать и разработать практические рекомендации по приоритетным
направлений повышения эффективности процесса разработки и принятия
управленческих решений в медицинской организации по критериям качества.
Объект исследования – процесс разработки и принятия управленческих решений в
ЧП "ПрофиМед"».
Предмет исследования – отношения, возникающие в процессе разработки и
принятие управленческих решений в ЧП "ПрофиМед"».
Во время проведения исследования использованы такие общенаучные приемы
познание как комплексный и ситуационный подходы. Полнота исследования и
достоверность выводов достигаются использованием системного, логического,
причинно-следственного и сравнительного анализа
Статистическая обработка результатов эмпирического исследования осуществлялась с
применением компьютерных технологий
В процессе подготовки дипломной работы использованы материалы публикаций в
периодических изданиях и в Интернете, а также данные бухгалтерской и статистической
отчетности медицинской организации, деятельность которой исследовалась.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность, классификация и типология управленческих решений
Принятие эффективных решений является одним из важнейших условий эффективного
развитию организации. Важность процесса принятия управленческих решений
всегда осознавалась и понималась всеми участниками трудовой деятельности, как
только она приобрела сознательный вид[22]. После возникновения и развития теории
Управление неизбежно возникла теория принятия управленческих решений.
“Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в
управленческой деятельности на разных уровнях (национальном, региональном и уровне
субъектов хозяйствования), потому что именно они в наибольшей степени определяют
содержание этой деятельности и ее результаты. Управленческое решение – центральное звено
управленческого цикла, продукт анализа, прогнозирования, обоснования и выбора
альтернативы, выполненных на основе переработки информации принимающим лицом
решение” [21, с. 5].
Успешность и результативность предпринимательской деятельности во многом
определяется качеством стратегического и оперативного планирования, тесно связанным
с оперативно-управленческими решениями. Как правило, любое управленческое
решение направлено на рациональное распределение и использование разных видов
производственных ресурсов Именно поэтому разработка управленческих решений очень
актуальной темой исследования, поскольку при планировании деятельности возникает
потребность нахождения и принятия управленческих решений для реализации
поставленных целей и задач с минимальными затратами и потерями
максимальным экономическим эффектом.
С развитием научно-технического прогресса роль управленческих решений
существенно возросла, “так как значительно расширяет возможности менеджеров разного уровня и
повышает скорость и качество принятия управленческих решений с одной стороны, а с
другого – повышает обоснованность принятого решения, его оптимизацию и
эффективность” [21, с. 149].
Проблема принятия решений глубоко исследована в работах по управлению,
экономики, теории принятия решений, социальной психологии, конфликтологии,
юриспруденции, а также научных направлений, которые находятся на пересечении
указанных областей научного знания. Многие работы подробно рассматривают процесс
принятия управленческих решений и освещающих роль технологий принятия
решений в управлении Теоретико-методологические аспекты принятия управленческих
решений нашли отражение в работах таких отечественных и зарубежных ученых,
как И. Ансофф, Ю.А. Авдеев, В. Василенко, В. Герасимчук, А.А. Дейнеко, В.С.
Диев, Дж. Диксон, А. Загородний, Г. Келли, Е. Криковский, М. Мескон, Дж.
Ньюман, Г. Осовский, В. Отенко, В.С. Покровский, А. Томпсон, Ф. Хедоури,
Д.И. Шапиро, А. Шегда, В. Юкаева и др.
Активизация конкурентной борьбы и повышение социальных стандартов
характерно для современной рыночной среды, которая “требует от менеджмента
предприятия применения научно обоснованного подхода к управлению
предприятием” [21, с. 150]. Поэтому важной научной задачей в этом
контексте выступает исследование природы и сущности управленческих решений.
Определение дефиниции «управленческое решение» связано с синтезом этих
двух понятий: когнитивным наполнением категорий «управление» и «решения»
одной стороны, и их синтаксическим сочетанием – с другой.
Решение – это «результат умственной деятельности человека, приводящий к
какого-либо вывода и (или) к необходимым действиям» [17, с. 9]. Решения называются
управленческими (УР), если оно, разрабатывается и реализуется для социальной
системы и направленное на: стратегическое планирование, управление управленческим
деятельностью, управление человеческими ресурсами (производительностью, активизацией
знаний, умений, навыков), управления производственной и обслуживающей деятельностью,
формирование системы управления компании (методология, механизм), управленческое
консультирование, управление внутренними и внешними коммуникациями

Управленческими решениями – это «творческое, волевое действие субъекта управления на
основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа
информации о ее функционировании, заключающейся в выборе цели, программы и способов
деятельности коллектива по решению проблемы или изменению цели» [17, с. 46].
В таблице А.1 рассмотрены основные подходы к определению понятия
"управленческое решение". Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер,
поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как
сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую
человеком; поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении; процесс
взаимодействия сотрудников предприятия (организации); выбор альтернатив в пределах
социального, экономического, политического состояния окружающей среды организации; часть
общего процесса управления организацией; неотъемлемая часть ежедневной работы управленца;
основу осуществления других функций управления
Современное видение сущности управленческих решений неразрывно связано с
возникновением, развитием и становлением теории принятия решений (decision theory),
сформировавшейся на основании научного менеджмента. Модели принятия
управленческих решений впервые упоминаются американским экономистом – Саймоном
Гербертом [21, с. 152].
В общем понимании, цель управленческого решения – обеспечение
достижение целей организации. Эффективное «управленческое решение – выбор, какой бы
обеспечивал наиболее экономичный способ достижения поставленных целей».
Управленческое решение носит комплексный характер, поэтому для понимания его
сущности требуется выяснение таких аспектов, как экономический, социальный, психологический,
информационный, юридический и организационный.
1. Экономический аспект состоит в том, что каждое управленческое решение имеет
быть направлено повышение эффективности деятельности организации из рационального
использования ресурсов, максимизации экономического эффекта и материальной
заинтересованности персонала. На практике управленческие решения значительны
степени ограничены наличием соответствующих ресурсов, таких как финансы, материалы, люди и
т.д., поэтому от успешного использования этих ресурсов зависит результативность решений. В
значительной степени на нее оказывает влияние мотивация персонала при реализации решений.
10
2. Социальный аспект управленческих решений обусловлен влиянием на их результативность
межличностных отношений, норм, которые приняты и действуют в
коллективе, подходами к управлению конфликтными ситуациями, повышением качества труда,
степенью участия персонала в управлении организацией.
3. Психологический аспект означает, что решение прежде всего логико-умственным
актом субъекта управления, направленного решения конкретной проблемы. 4. Информационный
аспект касается информационной природы решений. Принятие решений требует сбора и
обработки релевантной информации в
информацию управленческого решения, которое является информацией, собранной и
переработанной субъектом управления.
5. Полномочия и юридические последствия управленческого решения принятого
субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленным
организационно правовым актом определяют юридический аспект.
6. Организационный аспект состоит в том, что «управленческое решение
рассматривается как акт организационных изменений и один из моментов волевого действия
руководителя по выбору цели, средств ее достижения и практической организации
деятельности людей» [8, с. 31].
Авторы [3, 5, 22] рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты
управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по разным
критериям. Важность классификации управленческих решений является безоговорочной и
аргументируется следующим положением: требование оперативности и скорости реакции на
внутренние и внешние изменения; значительное количество и характер принятия
управленческих решений на разных уровнях управления; существенная разница в количестве и
качестве информации для принятия решений разных категорий; достижение четкости и
однозначности в распределении функций и обязанностей управления.
Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал,
что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их
повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений, их
классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует
доработка, поскольку она в полной мере отражает все аспекты модели
управление предприятием[24].
11
В современных условиях развития теории и практики управления сложность и
разнообразие административных решений предполагает применение разных
критериев для их систематизации Для уточнения и конкретизации систематизации
управленческих решений предлагаем ввести следующие классификационные признаки и
выделить соответственно им виды управленческих решений[22].
По механизму возникновения выделяем креативные и логические управленческие
решение. По степени необходимости принятия – экстренные, необходимые, желательные. по
возможности применения в различных сферах – универсальные, ограниченные. По степени
готовности – разработаны, разрабатываются и готовятся к разработке. По признаку
одобрения руководством одобрены, отклонены. По сегментам деятельности
компании: создание, маркетинг, деньги, персонал, инновации; поставки,
производство, финансы, сбыт; основная деятельность, операционная деятельность, финансовая
деятельность, инвестиционная деятельность; другая деятельность.
Каждая из этих функций, в свою очередь, представлена совокупностью более
частных функций, при выполнении которых принимаются определенные решения[18].
Решения, типичные для функций управления [17, с. 13-14]:
I. Планирование: 1) проведение планового анализа и прогнозирования; 2) выбор
миссии; 3) выработка предложений (гипотезы) по ситуации в будущем; 4)
определение целей; 5) выбор стратегий по достижению поставленных целей; 6)
формирование мер по реализации стратегий.
II. Организация: 1) адаптация организационной структуры под новые цели и
задачи, сформулированные в плане; 2) рационализация, распределение задач, обязанностей и
прав; 3) обеспечение всех видов деятельности необходимыми ресурсами, в частности
информационно-техническими; 4) кадровые решения: расстановка, найм и увольнение,
создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.
ІІІ. Мотивация: 1) разработка системы оплаты труда и премирования
сотрудников и руководителей, что максимально соответствует характеру и
результатам труда, а также возможностям организации; 2) выбор социально
психологических методов стимулирования эффективного труда; 3) создание должного
нравственного климата в организации; 4) разработка мероприятий по эффективному

12
использование факторов корпоративной культуры; 5) рациональное и сбалансированное
использование экономических, организационных и социально-психологических методов
управление.
IV. Контроль: 1) создание системы контроля; 2) выбор методов учета,
анализа и внесения корректив для всех трех видов контроля: предупредительного,

текущего и заключительного.
На этапах процесса управления решения получают название исходя из
наименование общей функции управления Каждая из перечисленных общих
функций управления входит в состав конкретного направления, которым разрабатываются
и реализуются решения.
1.2 Основные стадии процесса разработки и принятия управленческих решений
В современных условиях рыночной экономики “любая бизнес-структура
самостоятельно разрабатывает стратегию своего развития и принимает решения по
обеспечение необходимого инструментария для ее реализации, что способствует росту
ответственности за качество и своевременность принятия управленческих решений. В
в связи с этим, предъявляются высокие требования к уровню управленческого персонала,
так как именно от результатов его деятельности зависит как эффективность процесса
управления, и вообще результативность деятельности бизнес-структуры” [21, с.
150]. Вопросы изучения природы сложного процесса формирования и принятия
управленческих решений становится чрезвычайно актуальным и важным направлением
дальнейших научных исследований.
Под сущностью принятия решений как процесса понимают «внутреннюю, относительно
устойчивую основу управленческого решения, определяющую ее сущность, роль и место в
функционировании и развитии организации. Сущность разработки принятия решений
определяют как деятельность лица, принимающего решение по выполнению основной
функции управляющего в процессе управления. Из этого положения следует основная

13
цель управленческого решения – обеспечить координирующее (регулирующее) действие на
систему управления, реализующую решение управленческих задач персоналом для
достижение целей организации [22, с. 6].
Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и
систематизированный процесс, состоящий из логически построенных, последовательных
этапов Процедура принятия решения предполагает создание модели управляемого процесса,
“то есть определяется цель, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и
возможности, возможные трудности и пути их преодоления. Для определения путей
повышение качества принятия управленческого решения проанализируем этапы и операции
этого процесса» [21, с. 103]. Экспертами в данной области [1, 3, 7, 8] приводятся
разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они
между собой степенью детализации отдельных стадий
Остановимся кратко на некоторых из них. Да, схема процесса принятия
решение, разработанное К. Биркером, состоит из семи шагов [18, с. 92]:
шаг 1. исследование исходного
состояния; шаг 2. Конкретизация этой проблемы;
шаг 3. Установление критериев, из которых должны оцениваться решения; шаг 4.
Разработка альтернатив; шаг 5.
Оценка найденных альтернатив;
шаг 6. Проверка, не ведет ли разработанное решение к негативным последствиям в
других сферах деятельности;
Шаг 7. Окончательный выбор одной из альтернатив и принятие обязывающего
решение.
По С. Янгу процесс принятия решения выглядит следующим образом [21, с.
93]: 1) определение цели организации; 2) выявление проблемы; 3) диагноз; 4) поиск
решение; 5) оценка и выбор альтернативы; 6) согласование решения; 7) утверждение решения;
8) подготовка к введению в действие; 9) управление применением решения; 10) проверка
эффективности. Весь процесс выработки решений происходит за
с помощью управленческих операций, которые можно объединить в определенные целевые
комплексы. Комплексы и составляющие их операции выполняются в серьезной
последовательности и могут быть представлены в виде схемы (рис. Б.1) [18].

14
Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной
информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом,
основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение
потоков информации. При подготовке управленческого решения требуется информация о
параметрах управляемой системы, включающей поиск, сбор,
обработку информации, ее интерпретацию Это позволяет на этой стадии выявить и четко
сформулировать проблемы, требующие решения.
Моделирование процесса принятия управленческого решения предполагает
наличие альтернативы для выбора и позволяет более подходяще подойти к выбору наиболее
приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью
процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск
нестандартных способов выхода из ситуации и оценка результативности применения каждого
из имеющихся вариантов.
Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет
определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система
условий, обеспечивающая выполнение его назначения.
предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность,
краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.
Эффективность управленческого решения определяется используемыми
способами в его принятии и реализации для организации. Методы есть
«совокупностью приемов и методов исследования, направленных на получение достоверных
результатов в рамках решаемой управленческой задачи» [1, с. 30].
В теории принятия решений существует четыре основных типа задач. Наиболее
распространенными задачами первого типа являются задачи линейного программирования. Второ
тип задач представлен задачами принятия решений в условиях риска в случае,
если есть возможность подать информацию через вероятностные распределения. Наиболее
известными задачами второго вида считаются задачи управления запасами, задачи о выборе
оптимального портфеля ценных бумаг и т.д. Третий тип
задач относится к задачам принятия решений в условиях неопределенности. Для каждого из
показателей установлены возможные дискретные значения. Для них предназначены значения
критерия эффективности, соответствующие каждой

15
альтернативе. Четвертый тип задач специфичен тем, что принятие решений осуществляется в
антагонистических и конфликтных ситуациях. Для решения этого
задач обычно используются методы теории игр.
В общем виде постановка задачки принятия решений традиционно смотрится следующим
образом [27, с. 95]. Сначала происходит наложение
ограничений на оптимизированную систему Увеличение количества ограничений, наложенных
на систему, увеличивает ее сложность и таким образом усложняет ее исследование. Для
упрощения исследования различных систем, существующих в реальных условиях, их следует
делить на подсистемы с помощью установленных ограничений и после этого
анализировать раздельно.
Следующий этап – формирование критерия эффективности, на основе которого
можно оценить характеристики системы, чтоб найти рациональное решение. Лучшей
альтернативе должно соответствовать экстремальное значение критерия
оценки альтернативы Параллельно осуществляется отбор независимых показателей по
каждой из допустимых альтернатив, отраженных в постановке задачи.
Наиболее сложным этапом является разработка модели, описывающей связи между
показателями задачи и отражает влияние независимых аргументов на значение критерия
эффективности. Составляющие модели включают в себя все данные, которые в большинстве
случаев используются для расчетов и выбора наилучшей альтернативы.
Выполнение этого этапа принятия решения требует сбора и проработки
достаточного объема информации обо всех спецификах этой проблемы.
Основными моделями и методами, используемыми при решении
задач теории принятия решений в исследовании операций, являются: математическое
программирование; корреляционно-регрессионный анализ; методы моделирования временных
рядов; теория игр; теория нечетких множеств; сетевое моделирование (теория
графов); имитационное моделирование.
После того, как задача поставлена и построена ее модель с помощью одного из
вышеописанных математических методов и выбрана лучшая альтернатива,
менеджеру необходимо подготовить управленческое решение. В целях эффективного
выполнения управленческого решения следует для любой формы решения определить
соответствующую форму реализации.

16
От оптимальности принимаемых решений часто зависит конечный результат деятельности
организации, иногда существование самой организации. Это имеет большое значение,
когда специалистам необходимо принимать решения в ситуациях растущей конкуренции и
неопределенности, изменений в социально-экономической обстановке и увеличении объемов
поступающих в организацию данных.
1.3 Условия и факторы, определяющие качество и эффективность
управленческих решений
Реалии современности, вызовы XXI века не только предъявили повышенные
требования к качеству управленческих решений на всех уровнях управления экономикой, но и
создали предпосылки, позволяющие успешно решать задачи, что
выдвигаются жизнью, принимать своевременные, эффективные и, по возможности, оптимальные
управленческие решения. Особенно большое количество исследований посвящено
проблемам эффективности хозяйственных решений, в том числе, проблеме их
оптимальности.
В то же время, многие вопросы этой проблемы еще недостаточно разработаны, а
категории, относящиеся к этой области проблем, трактуются до сих пор по-разному. В полной мере
логически, прежде чем рассматривать основные направления повышения качества управленческих
решений, необходимо однозначно определиться в таких понятиях, как «эффективное»,
"оптимальное" и "допустимое" решение. Такой подход позволит в дальнейшем, не подробно
рассматривая критерии (признаки) названных видов решения, перейти непосредственно к
рассмотрения критериев «качества» принимаемых решений в любом звене и на любой
каком уровне управления.
При принятии решения менеджер стремится выбрать из множества допустимых
вариантов, по возможности, самый лучший. В случае когда цель едина и выражена в
количественной форме, когда четко сформулированы ограничения и решено соответствующее
экстремальное математическое задание, правомерно говорить об оптимальном

17
управленческое решение. Однако много экономических явлений, процессов и отношений,
чаще всего, трудно формализовать и выразить в количественных показателях.
Поэтому в практике управленческой деятельности приходится для оценки качества
принимаемых решений чаще всего использовать понятие эффективности. под
эффективностью понимается соотношение издержек и результатов. Показатели
эффективности помогают оценить, как и за счет каких затрат достигнуто
поставленную в решениях цель.
В работе [9, с. 96] отмечено, что “изучая процесс поиска решения как
совокупность двух связанных между собой и, одновременно, отдельных стадий – разработки
вариантов решения и его принятие – выделяют две разновидности управленческих
решений: теоретически найденного и обоснованного и практически реализуемого.
Относительно первого употребляют понятие «качество», а для второго применяют
понятие «эффективность».
Однако при всей важности такого подхода понимание качества управленческих
решений должно быть более емким, включающим весь комплекс условий, ограничений и
требований, относящихся к названным решениям, не ограничиваясь только количественными
характеристикам. Для оценки качества таких решений необходимы свои особые
критерии В таком случае правомерно использовать критерии эмпирического и
теоретического характера Обобщенную оценку качества решений следует проводить
последовательно на всех трех стадиях управленческого процесса.
Основные параметры качественного управленческого решения представлены на
рисунку В.1[1]. Качество управленческого решения необходимо оценивать на его стадии
принятие. Любое качественное решение должно соответствовать таким характеристикам, как [1,
с. 120]: научная обоснованность, которая обеспечивается следующими факторами:
учет требований объективных экономических законов и закономерностей; знанием
и использованием тенденций развития объекта управления; наличием полного и
достоверной информации; наличием знаний, образования и квалификации у лиц,
принимают решения; своевременность, непротиворечивость; адаптивность; действительность.
Далее рассмотрим более подробно признаки, характеризующие в соответствии с
основных функций решений и их назначение качество производимого управленческого

18
решение. Во-первых, его научной обоснованностью. Требование научной
обоснованности можно определить как постановку таких целей, которые могут быть
достигнуты при имеющихся ресурсах и возможностях. Четкая и конкретная постановка цели
на основе глубокого анализа объективного развития экономики имеет определяющее
значение для принятия управленческого решения высокого качества
Во-вторых, характеристиками качества решения правомерно назвать его
непротиворечивость, согласованность и оптимальность. Требование непротиворечивости,
согласованность уже сама по себе является условием оптимальности решения. Степень
оптимальности, проверенная теоретическим анализом или экспериментом на более
современных экономико-математических методах и моделях, появится на стадии
разработки управленческого решения как важнейшая характеристика его качества
В-третьих, своевременность, директивность и адресность, непротиворечивость и
правомочие тоже можно отнести к характеристикам качества решений. Кроме того,
качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность
эффективной реализации
Управленческое решение будет действенным и эффективным только в том случае, когда
найдено главное звено, точно и четко определены задачи, сроки, названы конкретные
исполнители, задачи подкреплены ресурсами, когда возможно обеспечить строгую, конкретную
проверку хода выполнения этого решения. Таким образом, управленческое решение можно в
определенной степени считать качественным, если оно отвечает всем основным
вышеперечисленным требованиям (см. приложение Г, табл. Г.1).
Вместе с тем, дать однозначную оценку принятому управленческому решению
практически очень тяжело и не всегда возможно. Поэтому подтверждение качества такого
решения можно получить только в стадии реализации. Только конечный результат, степень
достижения цели является, наконец, главным и определяющим мерилом качества управленческого
решения. Именно эмпирические показатели, конкретные данные о работе системы наиболее
полно и реально могут характеризовать качественный уровень руководства и, следовательно,
принятых решений» [15, с. 28]. В качестве вывода качество
управленческих решений – это уровень соответствия управленческих решений
требованиям организации. В этом случае правомерно использовать один из частных показателей
качества управленческих решений –

19
степень достижения поставленных в решении целей. Этот показатель может быть
выражен или как отношение действительного результата решения к заданной цели.
Важно отметить, что качество управленческих решений закладывается уже на
первых этапах его подготовки, то есть на стадии постановки научно обоснованных
целей и задач и продолжается до правового и организационного его оформления. Основные
свойства управленческого процесса наиболее отчетливо проявляются на следующих этапах
процесса управления и приобретают конкретное выражение в конечных результатах деятельности
управляемой системы. Во многих случаях очень трудно установить
степень важности отдельных показателей относительно их влияния на сложный критерий
качества. Поэтому в каждом конкретном случае необходимо глубоко исследовать подлинную
сущность каждого частного показателя, чтобы быть в состоянии оценить «вес», который каждый
из них
вносит в общий критерий качества управленческого решения. Необходимо
учитывать и тот факт, что «относительная важность того или иного показателя может
изменяться либо позже, либо в связи с изменением задач и условий функционирования
управляемой системы» [15, с. 31].
Учитывая изложенные выше требования к управленческим решениям, лицо, которое
принимает решение (ОПР), имеет основания без каких-либо потерь достичь не только
конечной цели, но и промежуточных результатов. Это одно из важных условий формирования
культуры управления, когда текущие результаты шаг за шагом обеспечивают
конечный успех всей организации.
Рассмотрим основные факторы, существенно влияющие на качество
разрабатываемых управленческих решений и эффективность их принятия и реализации в
условиях деятельности медицинской организации Правильное определение проблемы, ее
классификация очень важна для эффективной разработки решения. Анализ бизнес
процессов является эффективным методом выявления скрытых проблем.
Конструктивным моментом процесса принятия действительно эффективного решения
есть формирование достаточно полного множества возможных альтернатив его реализации.
Для реализации этого требования «целесообразно применять различные и современные методы.
информационные технологии, обеспечивающие ускорение процесса и получение
современных знаний в разных сферах» [16, с. 171].

20
Удобную интерпретацию представляет простая графическая модель связей между
основными факторами, влияющими на эффективность решений, изображена на рис. 1.1.
Субъективные факторы
Личные характеристики лиц, принимающих

решение
УСПЕХ
РЕШЕНИЕ ВЫХОД
Объективные факторы
НЕУДАЧА
Качество активных Качество
ресурсов условий обстановки
Рисунок 1.1 – Модель связей между основными факторами, влияющими на
эффективность разработки и принятия управленческих решений [16]
Представленная модель демонстрирует связи между основными группами факторов:
объективными и субъективными. В первую группу – «Объективные факторы» – «включены
такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности
лиц, принимающих решение («Качество активных ресурсов»); обстоятельства, что
определяют уровень благоприятности для лиц, принимающих решение; экономическая,
политическая и местная ситуация; наличие надежных партнеров; вторую группу, условно
названную «субъективные факторы», составляют личные характеристики лиц, принимающих
решение как управленцы» [16, с. 175].
Суммируя можно отметить, что все факторы, определяющие качество и
эффективность управленческих решений, делящихся на две группы: факторы внутренней и
внешней среды. Факторы внешней среды

21
ориентированы на законы объективного мира и связаны с принятием и реализацией
управленческих решений. Они должны иметь «четкую формулировку; время разработки;
объем и ценность информации; организационные структуры управления; субъективность оценки
варианта выбора решения; формы и методы осуществления хозяйственной деятельности; методы
и методики разработки и реализации управленческих решений.
Факторы внутренней среды связаны с управляющей и управляемой системой. Если решения
касаются производственных ситуаций, то принимать во внимание необходимо такие факторы,
как себестоимость и качество работы; время ее выполнения» [1, с. 36].
В завершение отметим, что в условиях неопределенности (неполноты и недостоверности
информации), а также из-за особенностей мышления лиц, которые
принимающих решения, может не существовать единого оптимального решения. Выбор
эффективного решения осуществляется в пределах определенной системы измерения его
качества, когда проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов.
Итоговым правилом разработки управленческих решений является положение о
необходимость разрешения системы проблем, существующих на фирме.
1.4 Основные направления повышения эффективности и качества
разработки и принятия управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль
модели управления предприятием, обуславливает высокий уровень сложности
принятие эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость,
индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия
решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.
Для определения путей повышения эффективности и качества управленческих
решений необходимо определить причины, негативно влияющие на процесс
принятие и реализацию хозяйственных решений.
Эффективность управленческих решений (УР) – это отношение нового ресурса или

22
прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого
решения в организации к затратам на этот процесс. Ресурсы – это
финансы, мероприятия, здоровье персонала, новое подразделение, организация труда и т.д.
Расходы – это персонал, время, деньги, старые подразделения и т.Д. Виды эффективности
управленческих решений: «организационная эффективность; экономическая эффективность;
социальная эффективность; технологическая эффективность; психологическая эффективность;
правовая эффективность; экологическая эффективность» [18, с. 56].
Эффективность управления во многом зависит от его качества. Часто
невысокое качество управленческих решений может быть обусловлено и отрицательным влиянием
организационных причин.
Среди таких причин можно отметить следующие:
1) ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, препятствия
возникают при передаче информации в процессе подготовки решений. При этом следует отметить,
что увеличение количества иерархических уровней в организации, как
правило, ведет к дополнительному искажению и опозданию информации;
2) нереальное количество принимаемых решений. При плохой организационной системе
число решений может быть неоправданным большим, что вызывает у исполнителей
ощущение их необоснованности и, следовательно, снижение мотивации при выполнении;
3) низкая исполнительная дисциплина. Как показали исследования, треть всех
управленческих решений не достигают своих целей в связи с невысокой исполнительной
дисциплиной (некачественное выполнение работы, срыв сроков, а иногда и полное отсутствие
результатов). Причинами низкой дисциплины могут быть также
организационные моменты – отсутствие процедуры согласования решений, установка
нереальных терминов, недостаточная конкретизация решений, то есть отсутствие понимания
того, кто и что должен выполнять, с помощью каких средств, в какие сроки;
4) недостаточная степень согласованности интересов разных иерархических уровней,
по которым проходит управленческое решение;
5) низкая "стандартизация" процессов подготовки и принятия решений.
Несмотря на то, что, как правило, больше половины решений в деятельности
руководителей – это типовые (повторяющиеся) и часто программируемые решения, технологии,
регламенты их подготовки и принятия часто не разработаны;

23
6) несовершенная система оформления, передачи и контроля за исполнением решений.
Участие в ходе реализации служебных решений подразделений нескольких уровней
управление усложняет осуществление функции планирования и контроля. План, который на
высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою координированность и ясность
при дальнейшей проработке на более низких уровнях. по мере увеличения задействованных уровней
управления и числа участников процесса функция контроля не может;
7) недостаточная компетентность исполнителей. Этот фактор связан с постоянным расширением
функций исполнителей, «размытостью» сферы их обязанностей, а
иногда – случайностью отбора и назначения сотрудников на определенные должности.
Отсутствие согласованности, чрезмерная усложненность и одновременно не
доработка процедур принятия решений может привести как к неоправданному дублированию работ,
выполняемых разными подразделениями, так и
к их невыполнению или срыву сроков, потере или искажению информации, проходящей между
подразделениями, к размыванию ответственности и т.д.
Таким образом, определение эффективности принимаемых управленческих решений связано с
определенными трудностями внутриорганизационного характера:
«объективность совокупности факторов, действующих на лицо, принимающее решение в
процессе разработки, принятия и реализации решения; субъективизм целей, которые ставит
перед собой лицо, принимающее решения и возможности скрыть их от
подчиненных и окружающей обстановки; отсутствие постоянных методик, что
нормативно определяют (рекомендуют) содержание и порядок действий принимающего решения и
механизма недопущения их невыполнения, а также ответственности за
совершенные действия со стороны принимающего решения» [1, с. 36].
По нашему мнению, целесообразно выделить также внешние факторы, мешающие
принятию эффективных и результативных управленческих решений: отсутствие
качественной и своевременной информации; неопределенность внешней среды,
нестабильную политическую и экономическую ситуацию; невыгодные условия кредитования;
недостаточно развитую культуру делового общения [9, с. 97].
Классическими подходами к совершенствованию функционирования организации являются,
одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой - предусмотренных
бизнес-процессы. Первое направление позволяет достичь лучшей управляемости объекта,

24
более четко разделить обязанности между подразделениями, создать предпосылку для
налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т.д. Усовершенствование
бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы
организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее больших частей,
выделяются по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.
Совершенствование организационной структуры и реинжиниринг бизнес-процессов
действительно приводят к лучшему разделению прав и обязанностей подразделений,
повышению мотивации сотрудников за счет выделения выразительных локальных целей, хорошо
согласованных с глобальными, к улучшению коммуникаций и т.п.
Перечисленные направления улучшения деятельности организации предлагается
дополнить еще одним – усовершенствованием процессов разработки, принятия и реализации
управленческих решений. В ходе исследования предлагается:
– проанализировать информацию о процессах разработки, принятия и
реализации управленческих решений в медицинской организации за определенный временной интервал;
– выявить имеющиеся недостатки, характерные как для организации в целом, так и
на уровне ее составных частей, раскрыть их причины, а также сформировать систему
предложений по улучшению рассматриваемых процессов.
Учитывая результаты проведенных исследований, повышение эффективности
управления можно достичь в результате повышения качества разработки и принятия
управленческих решений “путем модернизации содержания форм и методов управленческой
деятельности, обновление внутренней системы коммуникаций, повышение теоретической
подготовки руководителей и специалистов, формирование готовности к самообразованию и
саморазвития, обеспечения условий повышения профессиональной компетентности,
организации информационной системы управления, разработки и внедрения
эффективной системы контроля и мотивации персонала» [9, с. 97].
Выводы к главе 1
Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений.
Менеджером можно выделить человека только тогда, когда он принимает организационные
решения или реализует их через других людей. Управлять значит принимать решения.
25
В организации принимается большое количество разнообразных решений, характеризующихся
многими признаками, отражающими разные стороны решений.
Совокупность этих признаков позволяет осуществить классификацию управленческих решений.
Анализ отдельных определений позволяет заключить, что дать универсальную трактовку
понятие «управленческое решение» невозможно, поскольку сфера его
исследование многогранно. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое
решение (УР) является результатом анализа, выполненного с учетом исследования управленческой
ситуации, результатом выбора субъектом управления по
всей совокупности существующих альтернатив конкретного варианта действий, направленных на
достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения
определяется целью управленческого воздействия.
Наука управления ставит целью повысить эффективность организаций, в том числе, за счет
улучшения принятия обоснованных решений в ситуациях
исключительной сложности. Оценка эффективности принятого управленческого решения
дает возможность определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается
система условий, обеспечивающая соответствие его назначению модели управления
организацией: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, ясность,
эффективность. Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами
при его принятии и реализации.
Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, требующий
исследование ситуации в управляемой системе и разработку мер по ее целенаправленному изменению.
В этом смысле принятие УР предстает как процесс, который
требует систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности
организации.
Управленческие решения распределены по всему управленческому циклу,
включаются во все компоненты модели управления организацией и в значительной степени
определяют результативность и эффективность ее деятельности.

26
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ФИНАНСОВО
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «ПРОФИМЕД»
2.1 Организационно-экономическая черта компании
«ПрофиМед» – сеть заведений амбулаторной медицинской помощи города
Хмельницкого, ориентированное на качество и сервис в обслуживании пациентов.
Частная поликлиника «ПрофиМед» (сокращенное название ЧП «ПрофиМед»)
современная многопрофильная клиника города Хмельницкого, в которой на месте
осуществляется инструментальная и лабораторная диагностика, консультация врачей и
при необходимости можно получить лечение. Большинство практикующих врачей имеют
высшую категорию и много лет опыта работы в стационарах города.
Предметом деятельности является своевременное и квалифицированное, комплексное предоставление в
амбулаторно-поликлинических и стационарных условиях медицинской помощи ЧП
«ПрофиМед» – современный медицинский центр, использующий новейшие медицинские
технологии, уникальный кадровый потенциал, создает комфортные условия
обслуживание пациентов в клинике.
Регистрационная информация (ЕГРПОУ 41140764).
Директор: Клюва Андрей Игоревич.
Уставный капитал: 10 000,00 грн.
Дата регистрации (возраст): 09.02.2017 (4 года, 9 месяцев).
Основная деятельность: 86.21 Общая медицинская практика.
Дополнительные виды деятельности: 46.46 Оптовая торговля фармацевтическими
товарами. 86.10 Деятельность больничных учреждений. 86.22 Специализированная медицинская
практика. 86.23 Стоматологическая практика. 86.90 Другая деятельность в сфере охраны
здоровье. 87.90 Предоставление других услуг по уходу с обеспечением проживания
Местонахождение: Украина, 29000, Хмельницкая обл., город
Хмельницкий, улица Владимирская, дом 66

27
Частная поликлиника существует и действует в системе общего здравоохранения. Главная ее
задача – результативное и эффективное обеспечение государственных
гарантий населению в области медицинского обслуживания, представляющих систему социальных
стандартов и норм в области медицинской и врачебной помощи населению и обеспечивается субъектами
системы здравоохранения.
Работа частного медицинского центра организуется на основании Устава предприятия, Положения
о структурных подразделениях, Правил внутреннего трудового распорядка, Комплексного плана работы
на год, нормативных
документов Министерства здравоохранения и НСЗУ по организации работы.
Заведение здравоохранения имеет лицензию на производство хозяйственной
деятельности по медицинской практике, которая привлекается для предоставления отдельных медицинских
услуг пациентам согласно договору, заключенному с НСЗУ.
Частная поликлиника «ПрофиМед» в г. Хмельницкий многопрофильная
амбулаторным медицинским учреждением, в которое входят следующие медицинские направления:
гинекология и маммология, урология, педиатрия, урология, дерматовенерология, хирургическое
направление, проктология, отоларингология, косметология, анестезиология,
психология и психиатрия, сестринская манипуляция, лабораторная и инструментальная диагностика.
В ЧП «ПрофиМед» обеспечивается оперативность и готовность отвечать
по запросам клиентов круглосуточно и ежедневно. Пациенты могут пообщаться с
специалистами и получить необходимую информацию он-лайн оперативно и в удобное для себя время.
На сайте и на страницах ЧП «ПрофиМед» в социальных
сетях Facebook и Instagram всегда публикуются последние новости из жизни ЧП «ПрофиМед», оперативная
информация о профилактически-образовательных мероприятиях, актуальных
акции, скидки и новости в медицинской отрасли.
Семейная клиника ЧП «ПрофиМед» – семейная амбулатория нового формата. Благодаря
сотрудничеству с Национальной службой здоровья Украины, посетители клиники получают услуги личного
врача высокого качества, сопровождающиеся
качественным сервисом по государственной гарантии.
Основные приоритеты клиники: предоставить каждому пациенту в индивидуальном
порядка высокое профессиональное медицинское обслуживание и помощь.

28
Организационная структура компании.
Специалисты медицинского центра предоставляют профессиональную, качественную, квалифицированную
медицинскую помощь в лечении и профилактике тех или иных заболеваний С
учетом многолетней практики и опыта работников лечебно
профилактического подразделения, обследования и лечения пациентов полностью
отвечают современным международным стандартам и требованиям Минздрава Украины.
Проведем анализ организационной структуры предприятия, подробная схема
которой приведена в приложении Д. Кроме персонала основного вида деятельности в ПП
«ПрофиМед» работают сотрудники – главный бухгалтер, инженер по охране
работы, администратор-кассир на рецепции, главный администратор-кассир.
Управление ЧП "ПрофиМед" осуществляют: исполнительный директор и главный
врач (медицинский директор). Исполнительным директором контролируется вся
хозяйственная деятельность: в его подчинении находятся службы связанные с
организацией лечебной деятельности: управление финансовыми потоками:
бухгалтерия и планово-экономический отдел; программное и техническое обеспечение
осуществляет отдел автоматизированных систем управления; информационное обеспечение:
общий отдел и канцелярия; отдел материально-технического обеспечения;
правовое и кадровое обеспечение, это отдел кадров и юридический.
В соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия, руководство
медицинской деятельностью учреждения осуществляет медицинский директор.
Организационная структура управления многопрофильной клинической деятельностью
больница является линейно-функциональной и опирается на экономические методы управления.
Лечебно-профилактическое подразделение ЧП «ПрофиМед» представляет собой
совокупность различных специалистов различных медицинских направлений, ведущих
специалистами отрасли. В структуру подразделения входят различные кабинеты приема
пациентов, спроектированных и оснащенных в соответствии с направлением работы. С
учетом многолетней практики и опыта работников лечебно
профилактического подразделения, обследования и лечения пациентов полностью
отвечают современным международным стандартам и требованиям Минздрава Украины.

29
2.2 Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности ПП
«ПрофиМед»
2.2.1 Анализ ресурсного обеспечения и эффективности функционирования
предприятия
Системный анализ финансово-хозяйственной деятельности заведения охраны
здоровье проводится по следующим направлениям: анализ эффективности предоставления
медицинской помощи и медицинских услуг; анализ основных экономических показателей
работы медицинского учреждения; анализ финансового состояния и финансовых результатов за
подходящий период исследования.
Самым массовым видом медицинской помощи, к которой в течение года
обращается значительная часть населения, есть амбулаторно-поликлиническая помощь
"ПрофиМед". Работниками ЧП «ПрофиМед» предоставляется квалифицированная
профилактическая, лечебно-диагностическая, специализированная, консультативная
помощь. Виды помощи: терапевтическая, эндокринологическая, неврологическая,
офтальмологическая, кардиологическая, урологическая, хирургическая, онкологическая,
пульмонологическая, аллергологическая. Медицинские услуги и обследование:
электрокардиограмма, фонокардиограмма, суточный мониторинг АД,
пневмотахометрия, спирография, Rg-скопия желудка, внутривенные капельные.
инфузии лекарственных препаратов; забор анализов крови, мочи.
В наличии высокотехнологичное оборудование: цифровой комплекс.
рентгенодиагностической медицины Flexavision HB; малодозовый беспленочный
флюорограф и другое современное диагностическое и лечебное оборудование.
Сегодня в поликлинике работают 38 врачей и 54 медицинские сестры. Показатель
укомплектованности врачами общей практики в 2020 году по сравнению с 2019
годом немного снизился за счет увольнения одного врача и составляет 95%.
Количественный и возрастной состав работающих представлен в таблице 2.1.

30
Таблица 2.1 – Возрастной состав работников ЧП «ПрофиМед» за 2019-2020 гг., чел.
Физические лица до 30 лет от 31 до 55 от 56 до 59 60 и старше

Категория
специалистов
2019г. 2020г. 2019г. 2020г. 2019г. 2020г. 2019г. 2020г. 2019г. 2020г.
Врачи 37 38 8 5 24 28 3 4 2 1
Средний 54 54 11 10 40 41 2 1 1 2
медперсонал
вместе 91 92 19 15 64 69 5 5 3 3
Как видно из таблицы 2.1 в 2012 году, по сравнению с 2019 годом, количественный и
возрастной состав работающих остался примерно на постоянном уровне. Рост
количества врачебных кадров произошло за счет принятия на работу врача
специалиста узкого профиля. Анализ возрастного состава показывает, что в поликлинике
работает в основном персонал от 30 до 50 (55) лет. Можно говорить о достаточно
благоприятный, с точки зрения трудовой активности, возрастной период
обусловлено продолжительностью периода профессионального становления, т.к.
обучение профессии врача проходит от 8 и более лет до осуществления самостоятельной
профессиональной деятельности Однако если проанализировать интервал 30-50 лет, то
оказалось, что более 50% из них имеют возраст 45-50%. Кроме того, видно, что есть и
достаточное количество работающих врачей-пенсионеров.
Таблица 2.2 – Движение кадров в поликлинике за 2019-2020 гг., чел.
Врачи Средний медперсонал

Показатели
2019г. 2020г. 2019г. 2020г.
Количество принятых работников 5 2 2 4
Количество уволенных работников 3 3 2 4
Основные причины увольнения:

- по собственному 3 4
12 1 -
желанию - в связи с переводом в другое 11
1 - - -
учреждение - в связи с окончанием интернатуры
Из таблицы 2.2 видно, – текучесть кадров незначительна, что свидетельствует о стабильности
кадрового потенциала медицинского персонала частной поликлиники Выбытие
персонала по разным причинам, в том числе неудовлетворенность размером заработной платы.
Из анализа показателей укомплектованности медицинского центра кадрами видно, что

31
в 2020 году несколько увеличилось как количество штатных единиц, так и количество физических
человек и остается достаточно высокой: укомплектованность врачами – 97,5 за
коэффициента совместительства 1,3; у среднего медицинского персонала укомплектованность
также ниже штатного, при коэффициенте совместительства в 1,6. Численность персонала
увеличилось за счет приема специалистов узких специальностей. Тем не менее, обоих
случаях коэффициент совместительства превышает нормативный стандарт 1,0, что свидетельствует
о недостаточном обеспечении профессиональными кадрами (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Укомплектованность кадрами поликлиники в 2019-2020 гг., чел.
Структурное Коэффициент
По штату Фактически занятые Физические лица
подразделение совместительства
2019г. 2020г. 2019г. 2020г. 2019г. 2020г. 2019г. 2020г. 47,75 98,25
1. Врачи 49,50 47,75 48,25 37 38 1,3 1,3
2. Средний 89,25 89,25 88,75 54 54 1,6 1,6

3. Младший 24,50 24, 50 24,50 24, 50 6 6 2,0 2,0
4. Другой персонал 36,0 38,0 36,0 38,0 46 45 1,6 1,7
Анализ показателей кадрового обеспечения в ЧП "ПрофиМед" отражает
общие тенденции в системе здравоохранения в целом (рисунок 2.1).
60 54 54
47 46
50 45
43 Врачи
37 38
40
32 Средний медперсонал
30
Младший
20 медперсонал
Другой персонал
10 5 6 6
0
2018 2019 2020
Рисунок 2.1 – Динамика количества медицинского персонала предприятия

32
Таблица 2.4 – Средняя заработная плата работников поликлиники (с учетом
доплат стимулирующего характера) за 2019-2020 гг. (в грн)
Категория медперсонала Год Изменение показателя
2019 2020 в тыс.грн в%

1. Врачи 18 180,0 22 346,0 4 166 122,9
2. Средний медперсонал 3. 10 942,0 13 584,0 2 642 124,1
Младший медперсонал 4. 10 126,0 12 317,0 2 191 121,6
Другой персонал 5. 14 750,0 17 968,0 3 218 121,8
Средняя заработная плата 13 772,0 16 925,0 3 153 122,8
Рассматривая динамику заработной платы (таблица 2.4) заметим, что
средняя заработная плата медицинских работников поликлиники в 2020 году выросла на
22,8%. Повышение заработной платы возможно в основном за счет увеличения
стоимости медицинских услуг и лечения при обеспечении необходимого уровня качества
оказанной медицинской помощи и медицинским услугам.
Проектная мощность амбулаторно-поликлинической службы составляет 300
посещений в смену.
Таблица 2.5 – Сравнительные показатели деятельности ЧП «ПрофиМед» за 2018-2020 годы
Годы Темпы роста, %
Наименование показателя
2018 2019 2020
136 291 138 032 142 488 2019/2018 101,0

2020/2019 103,2
2020/2018 104,5
1. План посещений в год 2.
152 115 141 729 135 471 93,2 95,6 89,1
Выполнено посещений, всего
111,6 102,7 96 - - -
% исполнения
3. Нагрузка у семейных врачей (терапевтов) 5,4 5,0 4,7 92,6 94,0 87,0
на приеме 4. Диспансеризация
6 017 9 381 11 084 155,9 118,1 184,2
(план)
7 188 9 378 11 078 130,3 118,2 154,1
осмотрено
119,5% 100% 100% - - -
% осмотренных
1 335 2 056 2 444 153,9 118,8 183,0
снято с выздоровлением
2 286 2 559 3 135 112,1 122,5 137,2
5. Прививка (вакцинация)
6. Взято на учет беременных, всего 506 526 572 104,1 108,6 113,2
442 490 522 110,9 106,5 118,2
7. Родилось детей, всего
Среди основных показателей лечебной деятельности частной поликлиники
работы ЧП «ПрофиМед» в 2018-2020 годах (см. таблицу 2.5) следует отметить:

33
1) Выполнение плана посещений составляет 96%. К причинам снижения
данного показателя можно отнести отсутствие врача-инфекциониста в течение пяти месяцев,
увольнение врача-офтальмолога. В 2021 году должна быть обеспечена
стабильная работа лечебно диагностического учреждения.
2) Снижение общей заболеваемости по сравнению с предыдущим годом
18,5% (результат дополнительной диспансеризации и вакцинации работающего
населения, а также уменьшение численности населения и т.п.).
3) Снижение нагрузки на семейных врачей на 13%. Осмотрено свыше
11084 человек, выявлено 1348 заболеваний.
4) Рост количества лиц, получивших прививку (в том числе
вакцинированных от коронавируса) на 37,2%.
Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ПП
"ПрофиМед", которые кроме кадрового обеспечения характеризуют эффективность
использование основных фондов и оборотных средств, имущества (капитала)
предприятия, результаты деятельности за анализируемый период (таблица Е.1).
Доход от предоставленных медицинских услуг и выполненных работ за 2018-2020 годы
уменьшилось на 11,5%, значительное снижение произошло в 2019 году – на 11,4%. Темпы
снижение себестоимости реализованной продукции равны 82,7 %. Предприятие
работало прибыльно и за анализируемый период увеличило чистую прибыль на
138,5%, который по годам имеет следующие значения: в 2018 году – 1623,1 тыс. грн; в 2019
году – 2 768,5 тыс.грн; в 2020 году – 3 871,0 тыс. грн. Рост стоимости услуг
позволило компенсировать сокращение посещений медицинского центра в течение
последних трех лет на 11,2%.
Фонд оплаты работников медицинского центра вырос на 54,9%, в том числе за
последний год – на 22,9 %; заработная плата в течение исследуемого периода
увеличилась на 22,8%. Вместе с тем, выработка в расчете на одного работника
при почти неизменной численности работающих в «ПрофиМеде» уменьшился на 15,8
%, что связано с уменьшением дохода от оказанных услуг и выполненных работ.
На рисунке 2.2 отражена динамика изменений показателя чистой прибыли.

34
3871
4000
3500
2768.5
3000
2500
2000 1623.1 Чистая прибыль
1500
1000
500
0
2018 2019 2020
Рисунок 2.2 – Динамика изменения показателя чистой прибыли ЧП «ПрофиМед»
Собственные оборотные средства фирма увеличила за соответствующий период
со 138 тыс.грн до 3359,1 тыс.грн (более чем в два раза). Динамика среднегодовой
стоимости основных фондов была положительной в 2018-2020 годах и показывает
темпы роста в 157% (наибольшие темпы роста в 2019 году – 128,7%). Значительными
темпами наращивается и собственный капитал медицинской организации: с 40721
тыс.грн в 2018 году до 77231,4 тыс. грн в 2020 году (или на 157%). Показатель
эффективности использования основных средств – фондоотдача – снижался в течение
2018-2020 годов (темпы снижения 56,1%), что связано со значительным уменьшением
чистого дохода. Фондовооруженность выросла на 49,3%. По данным таблицы Е.1,
рентабельность дохода увеличилась на 169,7%, рентабельность собственного капитала
– на 66,3%, рентабельность предприятия выросла с 4,28% до 6,61% (на 54,4%).
Таким образом, ЧП "ПрофиМед" обеспечивает организацию медицинской
помощи населению на всех этапах, при этом выполняет не только лечебно-
диагностическую, но и профилактическую работу. В течение 2018-2020 годов
предприятие работало относительно стабильно и рентабельно, поскольку получало
прибыль ежегодно. Однако происходило постепенное снижение дохода от
предоставленных медицинских услуг населению, эффективность использования
персонала предприятия и основных средств предприятия.

35
2.2.2 Анализ финансового состояния
Анализ финансового состояния ЧП «ПрофиМед» осуществляется по бухгалтерскому
балансом (форма №1) и отчетом о финансовых результатах (форма №2) за 2018-
2020 годы (см. таблицу Ж.1). Активы организации на 01.01.2021 года
характеризуются следующим соотношением: 99,4% нефинансовых активов и 0,6%
денежных активов. Нефинансовые активы предприятия в течение трех лет
увеличились на 30 619,6 тыс. грн (на 54,4%), финансовые активы выросли на 203,9%,
что в денежном эквиваленте составляет 331,6 тыс. грн. За исследуемый период
текущая дебиторская задолженность увеличилась на 231,1 тыс.грн, денежные средства –
на 100,5 тыс.грн. (на 61,8%).
Учитывая рост активов, следует отметить, что собственный капитал вырос
в большей степени – на 66,2 % и в течение трех лет имел такую динамику: в 2018 году
– 39 407,5 тыс. грн, в 2019 году – 42 034,7 тыс. грн, в 2020 году – 65 507,5 тыс. грн.
За счет увеличения текущих обязательств выросли обязательства предприятия
на 4852,6 тыс. грн при темпах прироста 28,5%. Валюта баланса (стоимость имущества
предприятия) увеличилась на 54,8%, что равняется 30 952,6 тыс.грн.
Для исследования финансовой устойчивости предприятия проанализировано в
таблицы К.1 соответствующие финансовые коэффициенты
Коэффициент автономии организации на 01.01.2021 г. составил 0,74. Получено
значение показывает, что ЧП «ПрофиМед» не зависит от кредиторов и повышает
финансовую независимость По итогам 2018 и 2019 годов коэффициент уменьшился
на 0,1, однако за 2020 год произошел ощутимый рост коэффициента автономии, что
составило 0,15. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств имел
неудовлетворительное значение в 2019 году, по состоянию на 01.01.2011 г. равнялся 0,33, что
соответствует оптимальному значению. За 2018-2020 годы значение коэффициента
покрытие инвестиций улучшилось и в 2020 году достигло оптимального значения
0,74. Значение коэффициента финансовой зависимости удовлетворительно, за 2020 год
коэффициент улучшил свое значение до 1,35.

36
Наличие значительных объемов собственного капитала предприятия и его
соотношение с активами и собственными оборотными средствами обеспечивает его
финансовую устойчивость, которая за последний 2020 значительно выросла. Результаты
проведенного анализа указывают на удовлетворительное финансовое состояние ЧП «ПрофиМед»,
на что указывает рост величины собственного капитала, денежных средств и незначительные
суммы обязательств.
2.2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
Анализ финансовой деятельности используется для характеристики
финансовых результатов, эффективности деятельности медицинского учреждения за определенный
период деятельности (месяц, квартал, год и т.п.).
Можно выделить две основные группы факторов, влияющих как на результаты.
финансовой деятельности, так и на финансовое состояние медицинского учреждения:
1) внешние факторы: система финансирования (оплаты предоставленных медицинских
услуг); уровень цен (тарифов) при оказании платных услуг и системе ПМГ;
величина нормативов для обслуживания населения; система налогообложения и т.д.
2) внутренние факторы: структура медицинского учреждения; показатели работы
учреждения и его подразделений; система стимулирования (система оплаты труда) и т.д.
С учетом действия как внешних, так и внутренних факторов, необходимо различать
показатели работы подразделений медицинского учреждения как результат их собственного труда
и показатели как результат, связанный с внешними факторами Действительно, через
недостаточный уровень тарифов на услуги в системе здравоохранения, медицинская
учреждение даже при хороших производственных показателях может испытывать серьезные
финансовые трудности или, наоборот, благодаря стабильному бюджетному финансированию
иметь хорошее финансовое положение при низких производственных показателях.
Анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности ЧП «ПрофиМед»
период 2018-2020 годов проведен на основе данных таблицы Л.1.

37
На основе данных таблицы Л.1 и ф.2-дс «Финансовый результат деятельности»
предприятие увеличило чистый доход от реализации продукции (предоставленных медицинских
услуг и выполненных работ) в 2019 году на 12,6% против прошлого года, однако в
В 2020 году величина чистого дохода уменьшилась на 21,4%. Темпы понижения для
этого показателя за весь период составляет 88,5%. Себестоимость реализованной
продукции (оказанных услуг) изменялась циклически: увеличилась в 2019 году
11,7%, однако в 2020 году снизилась на 26,0%. Темпы снижения себестоимости –
82,7%. Отмечается финансовый результат деятельности ЧП «ПрофиМед» в 2018 году.
2020 годах в виде чистой прибыли, которая росла с 1 623,1 тыс.грн до 3 871,0
тыс.грн; темп роста – 238,5 %. Такие значения чистой прибыли положительно
повлияли на показатели рентабельности.
Выводы по результатам проведенного анализа: на протяжении 2018-2020 годов
"ПрофиМед" работало прибыльно, повысило свою финансовую устойчивость; однако
негативное влияние внешних факторов (экономическая нестабильность, карантин
ограничение в условиях пандемии, нерегулярное финансирование по программе медицинских
гарантий со стороны НСЗУ и т.п.) привел к снижению объема оказанных услуг и, как
следствие, уменьшению доходов предприятия.
2.3 Анализ эффективности системы принятия управленческих решений
Управление деятельностью негосударственной коммерческой организацией
ЧП «ПрофиМед» имеет ряд существенных особенностей, которые необходимо учитывать при
принятии управленческих решений. Без учета отзывов пациентов и
мониторинга качественных и количественных параметров деятельности сложно обеспечить
финансово-экономическую устойчивость негосударственной коммерческой медицинской организации и
предоставить пациентам медицинские услуги высокого качества.
Принятие управленческих решений в деятельности ЧП «ПрофиМед» должно
предшествовать мониторинг основных показателей лечебно-диагностической, финансово-

38
экономической деятельности, данных социологических опросов пациентов и медицинских
работников, определение приоритетов развития, проведение маркетинговых
исследований и оценка рисков внедряемых медицинских услуг. Данные
мониторинга позволяют проводить ежеквартальные целенаправленные проверки
контроля доступности медицинских услуг и качества организации медицинской помощи
Динамика некоторых показателей лечебно-диагностической деятельности по данным
таблицы М.1 свидетельствует о сокращении сроков обследования и лечения, снижении
количества лабораторных исследований с увеличением рентгенологических и
ультразвуковых исследований. Эффективная организация предоставления медицинских услуг
позволяет не только увеличивать количество предоставляемых медицинских услуг
негосударственной медицинской организацией ЧП «ПрофиМед», но и снабжать
высокий качественный уровень медицинской помощи. Основой усовершенствования медицинского
обслуживания пациентов клиники есть организационные и сервисные мероприятия. В 2018–2020
годах было приобретено оборудование и новейшие технологии, позволившие провести
оснастку и замену устаревшего оборудования ряда отделений ЧП «ПрофиМед».
Результаты опроса сотрудников свидетельствуют о заинтересованности и
поддержку преобразований, улучшающих деятельность медицинской организации. Условиями
преобразований есть обеспечение финансово-экономической устойчивости негосударственной
медицинской организации, оснащение новейшим оборудованием, непрерывное повышение
квалификации персонала Показатели финансово-экономической деятельности разрешают
считать, что руководство ЧП «ПрофиМед» должно более эффективно
использовать методы социологических исследований для усовершенствования организации
лечебно-диагностического процесса, расширение ассортимента медицинских услуг и
сервисного сопровождения, что позволит обеспечить постоянное увеличение
обслуживаемого контингента и финансово-экономическую устойчивость организации.
Данные социологических исследований должны стать исходной информацией для изучения
возможностей рынка и потенциальных рисков на рынке медицинских услуг для
своевременной и адекватной оценке направлений реорганизации медицинской помощи
населению и проведение маркетинговых исследований.
Следовательно, принятие управленческих решений в деятельности негосударственной медицинской

39
организации необходимо осуществлять на основе оценки данных мониторинга финансово
экономических показателей, мониторинга показателей здоровья контингента,
использование оборудования, данных социологических опросов пациентов и медицинских
работников. На основе оценки полученной информации определяются приоритеты,
оцениваются риски и принимаются управленческие решения с последующей оценкой
их эффективности. Технология принятия управленческого решения в деятельности
ОАО «Лечебный центр» должно включать сочетание как субъективных оценок
по данным опросов пациентов и медицинских работников, так и объективных оценок
финансового состояния организации, изучения рынка медицинских услуг, показателей
заболеваемости, востребованности медицинских услуг, а также улучшение процессов
оказание медицинской помощи.
Важным этапом анализа эффективности системы принятия управленческих решений является
оценка состава управленческих решений, что самостоятельно
принимаются руководителем в соответствии с должностью, перечне личностных качеств и умений
(компетентностей), необходимых для конкретной руководящей должности.
По результатам проведенного исследования на основе анкетирования 15 человек из
руководящего состава ЧП «ПрофиМед» большинство опрошенных руководителей воспринимают свою
деятельности как, прежде всего, управляющая, адекватно понимающая свою роль руководителя и
главные функции, осознанно выделяющие более значимые компетенции.
Исследование характера деятельности заведующих отделениями свидетельствует о
приоритеты реально выполняемых ими функций. Первые ранговые места в списке
функций занимают различные виды работ с коллективом по контролю работы, обучению,
воспитание. При этом перечень управленческих функций достаточно широк, и они
связаны с координацией работы, оперативным регулированием ситуаций, что
возникшим, планированием и контролем выполнения планов, мотивацией коллектива,
организацией внедрения нововведений, работой с документами разного плана,
осуществлением коммуникаций. Среди руководящих функций превалируют работа со специалистами,
оперативное регулирование, организация выполнения планов.
С позиции владения управленческой компетентностью часть опрошенных руководителей не
удовлетворены своим уровнем и осознают потребность в овладении

40
современными методами и технологиями управления Респонденты считают лучшими способами
организованное обучение на курсах повышения квалификации
и во время стажировок. Среди опрошенных подавляющее большинство проявило способность
нести ответственность за свои решения и деятельность подчиненных, внедрять
новое, рационально подходить к решению задачи. Однако часть опрошенных участников
исследования имеют нечеткие представления об управленческой деятельности и не
могут установить приоритеты в деятельности руководителя (склонны отождествлять
управленческую деятельность с организаторской работой, администрированием,
недооценивают эффективность практикоориентированных форм развития управленческих
компетенций, групповых и проектных видов работы).
Полученные результаты свидетельствуют об актуальности целенаправленной работы по
развитию управленческой компетентности руководителей ЧП «ПрофиМед».
Наиболее характерные подходы к принятию успешных управленческих решений
в ПП «ПрофиМед» отличаются наличием группового обсуждения, рассмотрением
нескольких альтернатив, планированием процесса исполнения решения, частыми
коммуникациями между основными участниками процесса принятия решения и
наличием конструктивных разногласий в процессе обсуждения решений
(указали более 70% респондентов).
Большинство руководителей принимали управленческие решения в виде группового
обсуждение (85%) для поиска оптимального решения. Сотрудники привлекались
в процесс принятия решений в 60% случаев, что могло бы способствовать повышению
качества реализации решений Опрошенные руководители указывали на более частый характер
взаимодействия между основными участниками процесса принятия решений (70%), что также
положительно отражается на результатах решений.
Около половины опрошенных указали на рациональный процесс принятия
управленческих решений, включающий сбор дополнительной информации,
использование различных источников информации и аналитическое осмысление информации
(Аналитический стиль принятия решений). Менее половины опрошенных руководителей
указали на проведение экспериментов перед окончательной реализацией решения.
Большинство опрошенных руководителей отмечали, что после принятия решения они

41
имели четкий план действий, распределяли обязанности и устанавливали сроки (78%), что
согласно исследованиям улучшает качество реализации решения.
Частная поликлиника «ПрофиМед» (сокращенное название ЧП «ПрофиМед»)
современная многопрофильная клиника города Хмельницкого, в которой на месте
осуществляется инструментальная и лабораторная диагностика, консультация врачей и
при необходимости можно получить лечение, кроме того – имеет новейшие медицинские
технологии, уникальный кадровый потенциал, комфортные условия обслуживания
пациентов в клинике. Основные медицинские направления: гинекология и маммология, урология,
педиатрия, урология, дерматовенерология, хирургическое направление, проктология,
косметология, отоларингология, анестезиология, психология и психиатрия,
сестринская манипуляция, лабораторная и инструментальная диагностика.
Управление ЧП "ПрофиМед" осуществляют: исполнительный директор и главный
врач (медицинский директор). Исполнительным директором контролируется вся
хозяйственная деятельность: в его подчинении находятся службы связанные с
организацией лечебной деятельности. В соответствии с Уставом предприятия
руководство медицинской деятельностью учреждения осуществляет медицинский директор.
Проведен анализ основных показателей финансово-экономической деятельности
ЧП «ПрофиМед» включает следующие направления:
1) Анализ ресурсного обеспечения и эффективности функционирования
медицинской организации
На сегодняшний день численность персонала поликлинике – 143 работника, в том числе
числе, 38 врачей и 54 медицинские сестры. Показатель укомплектованности врачами
общей практики в 2020 году по сравнению с 2019 годом несколько снизился; текучесть
кадров незначительно, что указывает на стабильность кадрового потенциала поликлиники.
Из анализа показателей укомплектованности медицинского центра кадрами видно, что
в 2020 году несколько увеличилось как количество штатных единиц, так и количество физических
лиц и остается достаточно высоким. Численность персонала увеличилась за

42
счет приёма специалистов узких специальностей. Тем не менее, в обоих случаях
коэффициент совместительства превышает нормативный стандарт 1,0, что свидетельствует о
недостаточное обеспечение профессиональными кадрами.
посещений в смену. Выполнение плана посещений составляет 96%.
2. В течение 2018-2020 годов ЧП «ПрофиМед» работало прибыльно,
повысило свою финансовую устойчивость; однако негативное влияние внешних факторов
(экономическая нестабильность, карантинные ограничения в условиях пандемии, нерегулярное
финансирование по программе медицинских гарантий со стороны НСЗУ и т.п.)
снижение объема предоставляемых услуг и, как следствие, уменьшение доходов предприятия.
3. Анализ эффективности системы принятия управленческих решений.
Принятие управленческих решений в деятельности негосударственной медицинской
организации необходимо осуществлять на основе оценки данных мониторинга финансово
работников. На основе оценки полученной информации определяются приоритеты,
оцениваются риски и принимаются управленческие решения с последующей оценкой
их эффективности. В целях обеспечения финансовой устойчивости ЧП «ПрофиМед»
рекомендуется создавать интегрированную базу данных медико-экономического и
социологического мониторинга на основе автоматизированной системы, обеспечивающей
контроль и управление лечебно-диагностическим процессом и финансовыми
ресурсами в оперативном режиме
Проведена оценка состава управленческих решений, самостоятельно
принимаются руководителем в соответствии с должностью, перечнем личностных качеств и
умений (компетентностей), необходимых для конкретной руководящей должности
сделать следующие выводы: среди руководящих функций превалируют работа с
специалистами, оперативное регулирование, организация выполнения планов; близко
половины опрошенных указали на рациональный процесс принятия управленческих
решений; полученные результаты свидетельствуют об актуальности целенаправленной работы по
развитию управленческой компетентности руководителей ЧП «ПрофиМед».

43
3 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В ЧП «ПРОФИМЕД»
3.1 Формирование комплекса мероприятий по обеспечению качества и
результативности процесса принятия управленческих решений в ЧП «ПрофиМед»
Процесс разработки и принятия управленческих решений – это сложный и
трудоемкий процесс, осуществляемый силами управленцев и персоналом организации,
и представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, вложенных
в решении проблем организации, используемых в анализе ситуации, генерации альтернатив,
принятии решения и организации его выполнения.
Качество управленческого решения следует оценивать еще на стадии его принятия, не
ожидая получения фактического результата его реализации, и используя
при этом совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.
Основные условия обеспечения качества и эффективности УР: применение для разработки
управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния
экономические законы на эффективность управленческого решения; четкая формулировка
цели, то есть ожидаемого результата; объем и ценность информации, необходимой для
принятие решения; наличие времени для разработки и принятия решения;
организационные структуры управления; структуризация проблемы и построение дерева
целей; обеспечение совместимости вариантов решений; обеспечение многовариантности
решений; формы и методы осуществления управленческой деятельности, прежде всего стили
руководства; состояние управляющей и управляемой систем, включая психологический климат в
коллектив, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав персонала и т.п.;
система экспертных оценок качества и эффективности управленческих решений; правовая
обоснованность принятого решения; автоматизация процесса сборки и обработки
информации, процесса разработки и реализации решений; разработка и функционирование
системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие
механизма реализации
44
Следовательно, качество управленческого решения – это его адекватность.
проблеме, способность обеспечить ее решение в пользу достижения целей
организации, то есть привести к желаемому результату. Управленческое решение может
считаться качественным, если оно отвечает всем вышеперечисленным требованиям.
Причем речь идет о системе условий, поэтому несоблюдение хотя бы одного из них
приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям
или даже невозможность его реализации.
Соблюдение указанных выше условий руководством ООО «Частная
поликлиника «ПрофиМед» позволит разрабатывать и принимать качественные управленческие
решение для достижения целей организации и обеспечения эффективности ее
деятельности в целом. На основе данных, полученных в ходе исследования, сделано
вывод о том, что основной проблемой практики управления в ООО «Частная
поликлиника «ПрофиМед» является создание таких общих организационных условий, в
возможно принятие эффективных управленческих решений и их реализация.
Приоритетными направлениями повышения эффективности процесса разработки и
принятие управленческих решений:
повышение компетентности руководителей, что требует в первую очередь,
создание условий для непрерывного обучения руководителей, повышение уровня их
знаний. Причем принятие решений требуется не только накопление знаний, но и своеобразное
«готовность» этих знаний, а также умение решать новые, неожиданные задачи;
совершенствование информационного обеспечения управления в организации
путем приведения количественных и качественных параметров поступающей информации
соответствие с запросами руководителей путем формирования внутренних
информационных ресурсов организации, отвечающих потребностям управления, в
виде баз данных, систем учета, справочников, пособий, практических
рекомендаций и т.п.; обеспечение доступа руководителей всех уровней к внешним
источников информации, необходимой для принятия решений;
повышение эффективности системы контроля в организации через привлечение
руководителей всех уровней для участия в разработке системы критериев оценки и механизма
осуществление контроля. Использование потенциала такого косвенного инструмента

45
контроля рабочего поведения персонала как система институтов (традиций, обычаев,
правовых и т.д.). В качестве институтов в рамках организации можно использовать правила
внутреннего распорядка, регламенты устанавливающих бизнес-процессов
механизм и ключевые точки взаимодействия персонала различных подразделений, должностные
инструкции и т.п.;
усовершенствование системы стимулирования персонала. Для повышения уровня
мотивации работников необходимо расширить спектр материальных стимулов
счет дифференциации оплаты труда работников, увеличение переменной части в
структуре заработной платы (с обязательной привязкой к результатам деятельности),
повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных
окладов. Для повышения эффективности системы стимулирования необходимо
систематически усовершенствовать ее с целью актуализации на основе мониторинга
потребностей, интересов и целей сотрудников организации Набор стимулов имеет
соответствовать структуре потребностей исполнителей, а также их ожиданиям.
Данные меры по улучшению эффективного принятия управленческих
решений в основном должны быть направлены на становление профессиональных
качеств руководителя и других лиц, участвующих в принятии решений. Основная
идея таких мер состоит в том, что рекомендуется применять творческий
подход и уметь четко определять цели, проводить всесторонний обзор задачи,
придерживаться алгоритма принятия решений, а также рассматривать как можно больше
альтернатив, служащих возможной основой в процессе выбора и принятия
наиболее эффективного для этой ситуации управленческого решения.
На рисунке М.1 представлены некоторые возможные шаги, которые должны быть обеспечены
повышение эффективности и результативности процесса принятия управленческих
решений в ООО «Частная поликлиника «ПрофиМед»».
При рассмотрении вопроса, связанного с повышением результативности самих
управленческих решений, необходимо учитывать то, что рекомендации в этой области
преимущественно касаются улучшения внутрифирменных процессов: коммуникаций,
системы управления, усовершенствование информационного обеспечения управления,
корпоративной культуры, системы контроля, усовершенствования стимулирования труда.

46
Эффективность управленческих решений определяется влиянием множества факторов
технического, организационного, экономического и социально психологического
характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса
разработки и реализации решений Главные направления повышения эффективности
принятие управленческих решений рассмотрено в первой главе исследования, но
В общем, можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы
принимающего решения; степень осведомленности лиц, принимающих решение;
уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых
решений; степень непосредственного участия разрабатывавших руководителей и специалистов
решение в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень
ответственности руководителей за результаты решения. Далее более подробно
раскроем содержание каждого из предложенных направлений повышения эффективности и
качества принятия управленческих решений в лечебном учреждении
3.2 Использование персонифицированного подхода к организации системы
повышение квалификации управленческих кадров ЧП «ПрофиМед»
Отдельные элементы рыночных механизмов, внедряемых в работу заведений
здравоохранения, не приведшие к формированию руководителей нового типа,
компетентность которых выходит за пределы организационной деятельности, управления
ресурсами, всяческих форм контроля. Такие рыночные подходы, как социальный
маркетинг по учету и реализации потребностей пациентов, использование принципов
управление человеческими ресурсами по персоналу не стали повседневной
практикой. Вопросы стратегического управления развитием учреждений, широкого
использование механизмов процессного управления особенно в управлении качеством
медицинской помощи, наращивание конкурентного потенциала остались за
пределами профессиональной востребованности руководителей.
Повышение компетентности руководителей требует создания условий для

47
непрерывного обучения руководителей, повышения уровня их знаний. Современная
парадигма высшего профессионального образования в области управления здравоохранением
ставит задачу подготовки специалиста, умеющего ориентироваться и адаптироваться в
изменяющейся среде самостоятельно организовывать свой труд и принимать
эффективные управленческие решения.
Компетентность определяется как способность к эффективной деятельности в
заданной предметной отрасли, установки и личностных качеств [19]. В мировой
практике при подготовке управленческих кадров в сфере здравоохранения
используют перечень компетенций, разработанный международной организацией
Healthcare Leadership Alliance (HLA, Альянс руководителей здравоохранения)[28].
Унифицированный перечень компетенций специалиста в области управления
системе здравоохранения с целью стандартизации процесса обучения руководящих
кадров представлен HLA и включает следующие основные блоки [28]:
1. Взаимодействие с высшими и партнерскими организациями (управление
взаимоотношениями с партнерами, коммуникативные навыки, ведение переговоров,
управление изменениями);
2. Лидерство (реализация философии, идеологии организации, демонстрация
лидерских навыков и поведения лидера);
3. Профессионализм (профессиональное развитие и непрерывное образование, вклад в
развитие профессии, реализация личной и профессиональной ответственности);
4. Знание среды здравоохранения (знание системы здравоохранения,
знание потребностей пациентов, знание кадрового состава и особенностей деятельности
отдельных категорий работников);
5. Навыки делового администрирования (навыки стратегического управления, навыки
финансового управления, навыки общего управления, навыки
управление рисками, навыки управления персоналом, навыки управления
информационными ресурсами, навыки управления качеством продукции).
Указанный перечень был адаптирован к задачам украинского здравоохранения
и включает 19 компетенций, объединенных в пять блоков (приложение Н, табл. Н.1).
На наш взгляд, подход на основе компетенций в системе подготовки и

48
непрерывного профессионального развития административно-управленческих кадров в
здравоохранению, получившему признание и развитие, должно быть реализовано через
овладение указанным набором компетенций. Учитывая отсутствие четко
разработанных критериев характеристики управленческих компетентностей руководителей
ЧП «ПрофиМед», а также реально существующий уровень отраслевого управления, считаем
целесообразным как методологический подход к обоснованию направлений обучения управленческих
кадров предложить следующие основные компоненты [12, с. 3]:
1. Разработку и внедрение модели должности руководителя, основанной на определении
требований должности к лицу, занимающему или претендующему на него. Под должностной моделью
управленца понимается совокупность важнейших характеристик функциональной роли и личностных
качеств, необходимых для осуществления должностным лицом регламентированных должностных
обязанностей, а также
необходимых и достаточных для дальнейшего определения тематического содержания
профессионального обучения и личностного формирования руководителя.
2. Формирование модели обучения и развития управленческих кадров в системе
непрерывного профессионального образования с учетом поэтапного формирования
общепрофессиональных компетенций, специальных компетентностей и саморазвития (профессионального
и личностного), что позволяет дифференцированно подходить к разработке стандартов обучения
руководителей ЗОЗ не только с учетом уровней управления, но и специфики объектов управления;
увязывание модели должности и модели обучения управленцев является основой персонификации
подхода к подготовке руководителя;
3. Переход на систему стратегического управления развитием руководящих кадров медицинской
организации с учетом перспективных потребностей отрасли, применения
новейших технологий, изменения требований к профессиональным и личным качествам руководителя.
3.2.1 Методические подходы к разработке функциональной модели должности
руководителя медицинской организации на основе его компетенций
Важно отметить, что разработка и внедрение модели руководителя
медицинская организация должна осуществляться с учетом существующей реальности
на стыке функционального и компетентностного подходов.

49
1) Формировании модели должности руководителя предполагает наличие следующих
предпосылок. Во-первых, управление заведением здравоохранения в современных условиях
является сложным процессом, сочетающим комплекс подходов и видов управленческой
деятельности, включающей следующие элементы: функциональное управление или
администрирование; попроцессное управление, распространяющее процессы производства
услуг, обеспечивающих деятельность и вспомогательных служб, процесс подготовки,
организации и реализации управленческого решения; управление качеством;
программное/проектное управление, ориентированное на достижение комплексных целей,
решение целевых проблем; управление развитием (стратегическое, инновационное,
в том числе, в сфере организации управления); коммуникационное взаимодействие со всеми
участниками процесса производства и реализации услуг (внутренними и
внешними стейкхолдерами) [19, с. 8].
«Модель должности» руководителей медицинской организации должна быть сформирована
на основе широкого круга параметров, характеризующих управленческую деятельность и
выходят за пределы наиболее часто используемого функционального подхода.
Да, наряду с функциями (видами деятельности) с учетом частоты их
исполнение в течение рабочего дня приведен состав функций (приложение П, табл. П.1),
проблемных и сложных для исполнения (приложение П, табл. П.2). Представленный состав
управленческих решений, принимаемых в соответствии с должностью (приложение П, табл. п.3),
перечень личностных качеств и умений (компетентностей), необходимых для
конкретной руководящей должности (подготовлено по результатам устного опроса пяти
экспертов из состава управленческого персонала ЧП «ПрофиМед», имеющих значительный
опыт управления структурными подразделениями ЗОЗ).
Согласно предлагаемой методике, функциональное наполнение должности руководителей
определяется с учетом структуры производимых работ в зависимости от частоты выполнения.
Состав видов работ, которыми чаще всего занимались руководители
в течение дня (базовые функции) в течение последнего периода (в зависимости от
возможностей проведения исследований – месяца, квартала, года) указывает на наличие
существенных отличий в частоте их выполнения, что позволяет рассмотреть диапазон
деятельности руководителя, но и выделить наиболее значимые из них (см. табл. п.1).

50
Среди 19 предложенных функций (см. табл. Н.1) и дополненного
экспертами (руководителями медучреждения) списка четко выделена группа видов
деятельности, которые чаще всего выполняют руководители ЧП "ПрофиМед".
Среди первых четырех (с самыми высокими показателями частоты выполнения)
преобладают виды работ, связанные с обеспечением текущей деятельности организации –
контролем и решением текущих вопросов, текущей координацией деятельности подразделений,
расшивкой узких мест, работой с документами в сфере финансов, с бухгалтерией. К этой группе
функций отнесено планирование работы учреждения в целом. Функции, используемые в таблице
П.1 на местах с 5 по 8 характеризуются тем, что их выполнение «постоянно» значительно
превышает оценку «редко», то есть они также образуют группу основных функций. В эту группу
вошли руководство или участие в ГДР, проектах, внедрении медицинских.
и/или организационных инноваций, посещение передовых учреждений, обмен опытом,
рассмотрение, контроль выполнения планов работы, вопросы снабжения, закупок.
Функции, стоящие в пунктах с 10 по 19, отличаются тем, что их частота
исполнение по шкале редко значительно превышает частоту по шкале «постоянно» и
«периодически». Эту группу составили вопросы вмешательства управляющего в клинический
процесс, непосредственная работа с персоналом, коммуникативная деятельность с высшими
органами управления. Наличие в этой группе такой функции как работа с кадровыми документами.
Отдельно в этом перечне п. 9 – «работа с заместителями (постановка задач, координация,
контроль)», которая, по сути, справедливо должна быть отнесена ко второй группе функций,
поскольку частота ее постоянного и периодического выполнения на сумму существенно превышает
параметр «редко ».
Таким образом, деятельность руководителя в значительной степени состоит из организации
и координации текущей деятельности учреждения, с выполнением основных
управленческих функций (планирования, контроля, координации), в меньшей степени – с
управлением развитием учреждения по внедрению инноваций, обновление материально-
технической базы. Наибольшие сложности в реализации управленческих функций (категория
умений и навыков) подавляющее большинство руководителей и специалистов связывают
преимущественно с ресурсным обеспечением (кадрами – 94,1%, финансами – 88,2%, оборудованием
– 64,7%) (см. табл. .П.2). В эту группу наиболее проблемных вошли вопросы бухгалтерского учета и
отчетности (70,6%).
51
Последующая за степенью трудности работа связана с оплатой труда персонала и
созданием социально-психологического климата в коллективе, т.Е. с управлением
персоналом. Седьмое и восьмое места в рейтинге наиболее проблемных функций заняли
вопросы хозяйственного плана (ремонт здания, приобретение расходных материалов), а
также управленческие проблемы (привлечение квалифицированных)
управленцев, регулирование работы филиалов). Проблемными в меньшей степени являются
взаимодействие с органами управления разного уровня, проблемы стратегического развития
организации (см. табл. П.2).
Диапазон управленческих решений (см. табл. П.3.), принимаемых руководителями
медицинского центра самостоятельно, т.е. нуждающихся в информационно
аналитической работы, включает вопросы планирования, управления ресурсами (на эти
виды деятельности приходится на 84,7% всех решений). Роль таких решений как утверждение
внутренних регламентов медицинского учреждения, тарифов на медицинские услуги,
внедрение инноваций менее существенно.
Важное место в формировании модели обучения и развития управленческих кадров
ЧП «ПрофиМед» занимает вопрос определения возможностей повышения
эффективности работы руководителей структурных подразделений/учреждения
здравоохранения (табл. Р.1). Этот комплекс задач связывают, прежде всего, с решением
вопросов финансирования, отладкой бухгалтерского учета и отчетности,
управлением работой администрации учреждения и развитием управленческих кадров,
контролем медицинской и экономической эффективности деятельности учреждения, в
расширении личной работы по стратегическим направлениям деятельности, в том числе,
планирования, организации инновационной деятельности, развития кадрового потенциала,
развития финансовой деятельности, вопросы рыночного управления
ориентацией деятельности учреждения на нужды населения.
К инновационным направлениям в организационной деятельности следует отнести
способность обеспечивать количественные качественные показатели заболеваемости и
прогнозирования исходя из ситуации. При этом основой инновационных направлений является
формирование профессионализма врача, который определяется не только тем, как он знает
этиологию, патогенез болезней, методы их диагностики и лечения, но и его умением
консультировать, то есть, общаться, учить, советовать и избегать ошибок

52
процессе диагностики и лечения, использовать современные и перспективные
технологии и т.д.
В исследуемой организации вопрос профессиональной принадлежности руководителя остается
открытым. По мнению руководства организации, авторитетным руководителем может быть только
высококлассный профильный специалист. Среди экспертов
управленческого состава персонала поликлиники большинство считает необходимым наличие
компетентности в медицинских вопросах, а также в вопросах экономики и управления (табл. Р.2). Еще
больший показатель имеет востребованность руководителями
лидерских качеств (креативности, уверенности в себе, умении влиять на коллектив, стремление к
достижениям и предприимчивости).
Ответственность и надежность, коммуникабельность, эмоциональная уравновешенность,
умение продуктивно использовать время (умение находить и развивать таланты, работать в команде,
делегировать полномочия, работать в команде) четко
ставить цели необходимые более чем половине руководителей клиники. Наиболее
невостребованными качествами являются независимость и умение при необходимости идти на риск,
что указывает на недостаточную управленческую самостоятельность управленческого персонала.
Проведенный анализ функций и необходимых компетенций позволяет внести коррективы в
состав должностных обязанностей руководителя (директора частной поликлиники «ПрофиМед»),
определить перечень самостоятельно управленческих решений
принимаются им, выявить те компетентности, отсутствие которых ощущается в
повседневной практике и скорректировать компетенции, необходимые на перспективу.
Предлагаемая структура реально действующей модели должности главного врача
(директора частной поликлиники "ПрофиМед"). На основании группировки данных (табл. П.1, П.2, Р.1,
Р.2) в модель должности главного врача медицинской организации
(частной поликлиники «ПрофиМед») необходимо включить следующие виды деятельности:
Планировка работы. Регулирование, контроль и координация работ подразделений: финансово-
экономическая деятельность; управление персоналом; закупочная деятельность, хозяйственные
работы по ремонту, строительству и т.п.; взаимодействие с
отраслевыми органами управления и властными структурами; деятельность по обеспечению развития
организации Клиническая работа. Подводя итоги можно
сказать, что деятельность управленческого персонала

53
частная поликлиника «ПрофиМед» в области управления преимущественно находится в рамках
общего управления с его классическими функциями при безусловном
приоритет управления персоналом. Вместе с тем возникает понимание потребности в
совершенствовании работы и использования современных технологий управления. Это
положение подтверждается высокой потребностью руководителей развития разных видов
компетентности.
3.2.2 Формирование модели обучения и развития административно
управленческих кадров
Формирование модели обучения и развития управленческих кадров (на примере
ЧП «ПрофиМед»), которая должна учитывать поэтапное формирование обще
профессиональных компетенций, специальных компетентностей и саморазвития
(профессионального и личностного), позволяет дифференцированно подходить к разработке
стандартов обучения руководителей медицинской организации не только с учетом уровней
управления, но и специфики объекта управления. Главным условием разработки
модели обучения управленцев есть ее увязывание с моделью должности как основы
персонифицированного подхода к подготовке руководителя.
Вторая часть исследования среди участников фокус-группы – управленцев
медицинской организации позволила обосновать основные приоритеты подготовки
руководителя ЧП «ПрофиМед» с учетом современных и перспективных требований
направлений развития системы управления здравоохранением
В основе методики разработки модели – устный опрос, включающий вопросы
относительно требований, предъявляемых к управленцам конкретного учреждения охраны
здоровье. Приоритетными считались компетентности, необходимость которых отметили
большая часть управляющих (более 50%). Группировка полученных ответов позволила
сформировать такие основные блоки дополнительно необходимых знаний и компетентностей,
которые следует учитывать при обучении руководителей, ссылаясь на материалы
исследований в работе [19]: профессиональная (клиническая) работа, требующая медицинских
знаний, умений, навыков (82,3%); формирование лидерских качеств (63,2%); управление

54
персоналом (43,8%); реализация базовых функций управления (41,9%); управление
развитием (40,7%); финансовое управление (40,5%); коммуникативный менеджмент
(34,6%); хозяйственная деятельность (28,6%).
Первые три ранговых места (высокая значимость) занимают профессиональные
компетентности, связанные с медицинской деятельностью и необходимые для активного участия в
лечебно-диагностическом процессе, формирования лидерских качеств и
овладение знаниями и навыками в области управления персоналом.
Раскрытие направлений обучения каждого из блоков с учетом
приоритетности востребованности их главными врачами представлены в табл. С.1.
Анализ представленных востребованных главным врачом компетентностей
показал, что главный врач и его заместители сохраняют и поддерживают на должном уровне свой
статус профильного специалиста, участвуя лично в
лечебно-диагностическом процессе, что поддерживает их достаточно высокую потребность в
получении знаний и навыков в области новых медицинских технологий. Что касается личностных
компетентностей и их формирования, то наличие определенных черт
характер должен учитываться на этапе отбора кандидатов на руководящие должности.
Учитывая выход значимости формирования личностных качеств на второе место в структуре
модели обучения, можно заключить о недостаточной
внимание на вопрос профессионального отбора и своевременной подготовки руководителей.
Вопросы становления руководителей должны более полно реализовываться на
этапе подготовки резерва руководящих кадров и стать основой для проведения
соответствующих тренингов. Кроме тренингов, важную роль приобретают способы самовоспитания
и самокоррекции отдельных личностных характеристик.
Среди различных видов управления, вошедших в классификацию, преимущественную роль
занимает общее управление, обеспечивающее реализацию базовых функций, связанных с текущим
планированием и организацией реализации планов, аналитической деятельностью по оценке
эффективности работы подразделений, координации их деятельности,
контролем качества работы специалистов. Сохраняется высокая значимость экономических методов
управления медицинской организацией в использовании руководителями ЗОЗ.
Осознание необходимости обеспечения развития организации проявляется в
высокой потребности руководителей в знании и навыках стратегического и инновационного

55
менеджмента при явном превалировании потребности в методах изучения и внедрения передового
опыта работы учреждений соответствующего типа.
Вопросы финансирования учреждения, необходимость знаний в сфере финансового учета
повышают заинтересованность главных врачей в освоении положений финансового менеджмента,
требуют понимания взаимодействия со страховыми
организациями. Владение методами делового общения, знание современных коммуникативных
технологий, приобретение навыков ведения переговоров очень важно для руководителей с целью
эффективного взаимодействия с работниками высших
органов отраслевого управления и властными структурами территориального уровня
Необходимость компетенций в производстве хозяйственной деятельности в
основном касается организации и осуществления закупок оборудования, лекарственных
средств, расходных материалов Принадлежность медицинских организаций к государственной
системе здравоохранения и специфика централизации управления и слабость
развития сложившихся рыночных механизмов отразились на низкой востребованности
развития компетентностей по вопросам конкурентоспособности учреждений и способам ее
наращивания, более полном в рамках социального маркетинга учета потребностей
населения, организации работы в рамках добровольного медицинского страхования, платных
медицинских услуг, тарификации стоимости услуг и способы снижения издержек производства,
использования основ корпоративного менеджмента в управлении
работой филиалов, повышение управленческой самостоятельности главных врачей и т.д.
Основными формами получения новых знаний и формирования навыков и умений для
руководителя поликлиники и его заместителей, руководителей отделений являются
внутриведомственная система дополнительного образования, в значительно меньшей степени –
внутриотраслевая система, а также самообразование. Высокая значимость ведомственной
системы в обучении руководящего состава предъявляет к ее организации значительные требования
подготовки программ, ориентированных на потребности и интересы главных врачей медицинских
организаций с учетом их реальных и перспективных потребностей, в поиске организационных форм
обучения, наиболее отвечающих современным
технологиям организации учебного процесса. Особую роль играет создание учебных центров при
крупных здравоохранительных учреждениях, работающих на основании партнерских отношений с
соответствующими организациями дополнительного образования.

56
3.2.3 Применение инновационных технологий обучения в программах
дополнительного профессионального образования руководителей сферы здравоохранения
Следующий этап повышения эффективности управления – переход на систему
стратегического управления развитием управленческих кадров медицинской организации с
учетом перспективных потребностей отрасли, применения новейших технологий, изменения
требований к профессиональным и личным качествам руководителя. Выделение принципов и
задач обучения позволяет модернизировать процесс непрерывного развития специалиста,
усовершенствовать технологию образования и формы учебной деятельности.
Необходимость учета «слабых звеньев» основной образовательной программы
додипломной подготовки экономиста-менеджера, их подтягивание в программы последипломной
подготовки руководящих кадров здравоохранения (для обеспечения
решение отраслевых задач) и достижение нужного соответствия между разными дисциплинами
и составными частями учебного плана сегодня является основой формирования надлежащих
компетенций руководителя медицинской организации. В свою очередь
по принципу «обратной связи» последипломное образование врачей также требует
коррекции в области современных управленческих взглядов и знаний. Требуют уточнения
профессиональные компетенции руководителя здравоохранения на основе
процессного подхода и соответствия международным стандартам ISO 9001:2015.
Формирование и совершенствование приведенных компетенций должно стать основным
целью и результатом освоения программ дополнительного профессионального образования
руководителями сферы здравоохранения, рассматриваемыми на примере частной
поликлиники "ПрофиМед". Для этого также должна быть разработана и реализована
программа обучения управленческих кадров по усовершенствованию технологии
выработка и принятие управленческих решений, предусматривающая разные варианты ее
реализации в рамках определенной тематики, касающейся вопросов: рациональной
процедуры принятия решений; использование творческого подхода в принятии
управленческих решений; постановки и определения целей; согласование мнений
участников процесса принятия управленческих решений; отладка эффективной
обратной связи и т.д.

57
Важным аспектом этого вопроса является то, что необходимо обновить практику
дифференцированных программ дополнительного профессионального образования по специальности
«Организация и управление здравоохранением», адресные для каждой должности.
В настоящее время разрабатываются проекты профессиональных стандартов для сферы охраны
здоровье, среди которых обсуждается стандарт специалиста по организации охраны
здоровье. Необходимо отметить, что профессиональные стандарты устанавливают
квалификационные требования и предназначенные для работодателей с целью разработки
должностных инструкций, организации обучения и аттестации работников и т.д.
для образовательных организаций по разработке профессиональных образовательных программ. Однако
профессиональный стандарт содержит описание трудовых функций, трудовых действий, необходимых
умений и знаний, но не содержит перечня компетенций.
Традиционные подходы к обучению, дающие определенный набор знаний, должны
уступить место инновационным методам, развивающим индивидуальные
способности, креативность, способность принимать решения и осуществлять профессиональную
деятельность в стандартных и нестандартных условиях. В современных условиях специалист
сферы здравоохранения должны освоить и развить определенные компетенции, а не
только приобрести набор знаний, умений и навыков.
Универсальные и профессиональные компетенции, подлежащие усвоению
управленческими кадрами, включающими широкий диапазон компетенций разной
направленности, в том числе: функциональные компетенции – уровень знаний, умений и
навыков, позволяющих руководителю выполнять свои функциональные обязанности
в соответствии с должностью, решать профессиональные задачи; когнитивные компетенции –
способность к обучению и освоению современных знаний, умений и навыков, к решению
проблем в условиях неопределенности; креативность – способность к генерированию
инновационных подходов в профессиональной деятельности; индивидуальные качества –
самооценка, психофизиологические особенности, ответственность, уровень мотивации
Среди направлений дальнейшего реформирования системы здравоохранения
Украине следует выделить реформирование системы до- и последипломной медицинской
образования на основе достижений современной медицинской науки и доказательной медицины[19].
Основные принципы стратегического развития системы непрерывного образования

58
управленческих кадров здравоохранения: формирование специалиста отраслевого профиля; сочетание
фундаментальных знаний и ориентация на конкретную область
деятельности; расширение функционального и универсального подходов к образовательному процессу;
опережающие стратегии формирования обученных кадров, основанные на исследовании спроса и
общемировых тенденциях развития; развитие творческого
потенциала специалиста в области управления здравоохранением на базе высокой общей, профессиональной
и национальной культуры; система подготовки управленческих кадров здравоохранения должна быть
диверсифицирована и структурирована; организация
отраслевых управленческо-экономических факультетов (первое высшее образование) должно стать
прерогативой исключительно ведущих медицинских университетов.
Для реализации указанных выше положений и с целью решения проблемы
кадровое обеспечение сферы здравоохранения необходимо разработать и принять государственную
Концепцию кадровой политики в здравоохранении в Украине.
Стратегические перспективы инновационного проекта подготовки специалистов в области
управления здравоохранением и их непрерывного профессионального развития можно обобщить в три
возможных сценария развития управленческого и медицинского образования:
экономический выбор – дивергенция додипломного образования; эволюционная интеграция – конвергенция
додипломного и послевузовского образования; баланс интересов управленческого и медицинского
образования – диверсификация специализаций последипломной подготовки.
Объединение подготовки управленческих кадров здравоохранения в
многоуровневую систему непрерывного профессионального развития по всем направлениям,
способна совершенствоваться и адаптироваться к условиям, в которых она должна
функционировать станет реальным фундаментом повышения эффективности управления медицинской
организацией и обеспечением качества медицинской помощи.
Обеспечение системности подготовки руководителей медицинских организаций и
формирование резерва управленческих кадров здравоохранения включают разнонаправленное
взаимодополняемое усовершенствование подготовки специалистов: интеграцию – на додипломном уровне
и диверсификацию – на последипломном
уровни, через координацию додипломной, послевузовской и дополнительной профессиональной
(управления) в соответствии с действующими государственными требованиями.
В отличие от отечественной практики повышения квалификации руководителей,

59
когда слушатели осваивают образовательную программу в полном объеме независимо от уровня владения
той или иной компетенцией, в зарубежной практике непрерывный
профессиональное развитие осуществляется иначе. Сначала проводится унифицированное тестирование
на предмет владения руководителем необходимыми компетенциями, а затем слушатель учится по
индивидуальной траектории только тем компетенциям, которые
были обнаружены во время тестирования как наиболее «проблемные». По результатам обучения
проводится итоговая аттестация при непосредственном участии профессионального сообщества по
определению уровня владения компетенциями, необходимыми для
осуществление успешной профессиональной деятельности руководителя. Целью итоговой аттестации
должно стать определение уровня владения компетенциями, необходимыми
управленческой деятельности.
Для отбора на обучение по программам профессиональной переподготовки необходимо ввести
унифицированное тестирование, нацеленное на определение
способности слушателя к обучению и осуществлению в дальнейшем успешной управленческой
деятельности в здравоохранении Обучение в различных образовательных организациях должно
происходить по программам, направленным на формирование единых компетенций,
исходя из трудовых функций руководителя здравоохранения. Таким образом, один образовательный
модуль программы должен обеспечивать формирование одной компетенции.
Только после освоения программы профессиональной переподготовки слушатель может
быть назначен на должность руководителя здравоохранения, а не наоборот, как это
сегодня практикуется. Обучение по программам повышения квалификации должно быть адресным с
учетом уровня владения руководителем необходимыми компетенциями,
что обеспечивает индивидуальную траекторию подготовки и непрерывного профессионального развития.
К тому же, адресные программы повышения квалификации экономически
выгоднее образовательным организациям, поскольку затраты на организацию образовательного процесса
группы, которая формируется по однородным «проблемным» компетенциям, меньше.
Отметим, что до 2022 года занимать должность директора на конкурсной основе может претендент
с гуманитарным образованием, врач, правовед, экономист,
управленец. С 2022 года претенденты, не имеющие управленческого или менеджерского образования в
области знаний "Управление и администрирование" или "Публичное управление и администрирование",
должны будут дополнительно получить его.

60
Для административно-управленческих кадров частной поликлиники "ПрофиМед"
предлагается использовать опыт кафедр управления охраной
общественного здоровья Национальной академии государственного управления при Президенте
Украины (НАГУ) и кафедры управления здравоохранением и публичного администрирования
Национального университета здравоохранения (НУО)
Украины имени П. Л. Шупика в области высшего образования (уровень магистратуры, ординатуры,
аспирантуры) и дополнительного профессионального образования (ГПО) управленческих кадров
здравоохранения (профессиональная переподготовка и повышение);
практически отражающий специфику непрерывного профессионального образования
управленческих кадров, на ее основе формируется система, позволяющая руководителю
трансформировать модель адаптивного профессионального поведения в модель
непрерывного профессионального развития личности [31, с. 143].
При поддержке и участии руководства и специалистов Министерства охраны
здоровье проектно-ориентированная программа подготовки управленческих кадров –
профессиональная переподготовка по специальности «Организация и управление
здравоохранением» (для руководителей предприятий, учреждений и организаций здравоохранения,
врачей-специалистов, врачей-методистов, медицинских статистиков) (табл. Т.1).
Миссия: содействие развитию здравоохранения населения Украины посредством
подготовки нового поколения руководителей, способных эффективно управлять заведениями
здравоохранения, достигая конкурентных преимуществ во внешнем окружении, что
быстро меняется, на основе приобретения компетенций и развития навыков, позволяющих
производить стратегические и оперативные решения. Философия образовательной
программы направлена на глубокую интеграцию успешного опыта, как отечественного, так и
зарубежного, и знаний, что создает условия для овладения руководителями
медицинских организаций современными тенденциями управления, технологиями поиска и
принятие грамотных управленческих решений в деятельности учреждений здравоохранения
Цель программы: обеспечение отечественных учреждений здравоохранения
управленческими кадрами, способными решать современные проблемы и находить
перспективы развития системы здравоохранения
Разделы и модули программы профессиональной переподготовки:
1. Всеобщая управленческая подготовка: Экономика здравоохранения.

61
Менеджмент по здравоохранению. Маркетинг медицинских услуг. Финансовый
менеджмент в здравоохранении. Управление персоналом. Стратегический менеджмент.
2. Специализированная и профессиональная подготовка: Правовые аспекты деятельности
заведений здравоохранения. Организационно управленческие аспекты ОС. Менеджмент
качества и безопасности медицинской деятельности Профессиональные навыки руководителя. Психология
управление. Управленческий учет в ОС. Информационные технологии в управлении
здравоохранения. Профессиональная диагностика и планирование личного развития.
3. Работа над проектом: Управление проектами. Управление переменами.
Управление качеством медицинских услуг. Управление инновациями в современных заведениях
здравоохранения.
В развитии и оценке профессиональных компетенций управленческих кадров
использован комплексный подход, предусматривающий: оценку исходного уровня и
выявление потребностей развития профессиональных компетенций управленческого персонала;
адаптацию рабочей программы в соответствии с задачей развития потенциала
управленческих кадров относительно профиля управленческой должности и уровня пороговых
компетенций (в определенной области медицины) с учетом выявленных потребностей развития;
использование комплекса образовательных технологий по развитию управленческих
компетенций, в том числе групповое проектирование.
Компетентностный подход позволяет более подробно определять результаты.
обучение, формировать способности действовать в стандартных и нестандартных ситуациях за
отсутствия освоенных алгоритмов действий, а также определенные ценности профессиональной
управленческой деятельности, в том числе: овладение современными управленческими
технологиями; способность к прогнозированию и стратегическому анализу, системному
видение управленческой реальности; ориентацию в профессиональной области управления
медицинской организацией, формирование вариативных подходов к управленческой
деятельности; формирование ценностей личностно-гуманной ориентации, формирование
коммуникативной культуры руководителя, этики управления
Для формирования и развития конкретных профессиональных компетенций
управленческих кадров на кафедре наравне с привычными технологиями обучения –
лекции, выездные семинары по обмену опытом, круглые столы и т.п.

62
инновационные образовательные технологии – групповое проектное обучение, кейсы, имитационные игры,
лекции профессионалов и т.д. В обучении применялась методика группового
проектного обучения как технология, предполагающая интеграцию знаний, применение
актуализированных знаний и новых в тесной связи с реальной жизненной
практикой, формирование специфических умений и навыков с помощью системной
организации проблемно-ориентированного обучающего поиска [13].
Программа разрабатывалась в соответствии с современными стандартами подготовки и
переподготовки управленческих кадров и включала систему оценки управленческих кадров
компетенций слушателей, мониторинг качества обучения, а также привлечение как
преподавателей ведущих экспертов и практиков здравоохранения.
Профессиональное образование управленческих кадров в здравоохранении должно проводиться
путем внедрения инновационных технологий, с обозначением конкретных
профессиональных компетенций, которые руководитель должен освоить в процессе обучения
программа дополнительного профессионального образования. К этому следует добавить современные формы
профессиональной переподготовки и повышения квалификации, которые привлекают все больше
участников – внутривузовские образовательные программы, региональные и международные
обучающие программы (обучение и обмен опытом в области Basic and Clinical Science).
Таким образом, для успешного процесса формирования и развития компетенций необходимо сделать
два важных шага: первый – построить модель ключевых и профессиональных компетенций данной категории
персонала; второй - модернизировать
на основе международного опыта существующую траекторию дополнительного профессионального
образования руководителей здравоохранения (рис. Ф.1).
Наряду с традиционными формами обучения такими, как курсы повышения
квалификации, тренинги и т.д., следует развивать и поддерживать коммуникационные процессы
в организации, а также использовать способы не менее эффективного обучения на рабочем месте, реализуемые
на практике в виде смешанных рабочих групп, что
создаются для решения разных проблем. Следует также отметить, что подготовка управленческих кадров в
здравоохранении должна быть нацелена на овладение едиными
стандартными профессиональными компетенциями, которые должны стать основой образовательных
программ дополнительного профессионального образования для всех образовательных организаций.

63
3.3 Рекомендации по организационному и информационному обеспечению
качества управленческих решений
Одной из актуальных проблем системы здравоохранения остается
необходимость усовершенствования процессов управления медицинскими организациями. Предоставление
медико-социальной помощи населению и качество медицинских услуг в ЧП
«ПрофиМед» в значительной степени обеспечивается клинико-экспертной деятельностью.
медицинского учреждения. Существующий подход к сбору информации для принятия
управленческих решений, реализуемый в ЧП «ПрофиМед», имеет «функциональный»
характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения. Таким
образом, в клинике вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое
обслуживание руководства организации и редко используется для
информационного обеспечения других этажей управления с целью подготовки
оптимальных в целом управленческих решений. Очевидно, что принятие эффективных
управленческих решений, кроме опоры на собственный опыт и иногда интуицию требует
поиска и анализа дополнительной объективной информации, иначе безошибочность
выбора поведения предприятия в проблемной ситуации будет под большим сомнением,
что, в свою очередь, ставит под вопрос и успешность работы предприятия в целом.
Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация
информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость в
взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки
оптимального для бизнеса решения. Совершенствование информационного обеспечения
управление в медицинской организации должно происходить путем приведения
количественных и качественных параметров информации, поступающей в соответствие с
запросам руководителей через формирование внутренних информационных ресурсов
поликлиники, отвечающие потребностям управления, в виде баз данных, систем
учета, справочников, пособий, практических рекомендаций и т.п.
обеспечение доступа руководителей всех уровней к внешним источникам информации,
необходимой для принятия решений.
Бесспорно, использование современных информационных технологий в медицинских

64
заведениях позволяет обеспечить комплексную автоматизацию всех сфер их деятельности,
включая лечебно-профилактическую и финансово-хозяйственную, решать
вопросы оценки эффективности деятельности учреждений здравоохранения и способствует
повышению качества управления. Необходимость инновационных подходов к управлению
клинико-экспертной деятельностью медицинской организации делает актуальной задачу
создание, внедрение и поддержание функционирования индикативной модели
управление клинико-экспертной деятельностью в частной поликлинике «ПрофиМед» с
использованием информационных технологий.
Автоматизация поддержки решений.
Информационная технология поддержки принятия решений предполагает другой
способ организации взаимодействия человека с компьютером Решение, выработка которого и есть
конечной целью этой технологии, выходит с помощью итерационного процесса
участием: системы поддержки принятия решений как объекта управления и
осуществление вычислительного процесса; человека в роли звена управляющего, которое
должна задавать входящие данные и оценивать результат вычислений, полученный на
компьютере. Итерационный процесс заканчивается свободой человека – ЛПР (человек, который
принимает решение), таким образом информационная система совместно с пользователем
создает новую информацию для принятия решений.
Кроме этого, можно указать и такие отличные информационной характеристики
технологии поддержки принятия решений: нацеленность на решение плохо
структурированных (формализованных) задач; сочетание традиционных методов доступа
и обработки компьютерных данных с возможностями математических моделей и
методами решения задач на их основе; высокая адаптивность с возможностью
приспособление к особенностям имеющегося программного обеспечения, а также требованиям
пользователя; ориентировка на непрофессионального пользователя компьютера.
Информационная технология поддержки принятия решений используется на
всех уровнях управления. На рис. Ц.1 представлена структура системы поддержки
принятия решений, функции ее составляющих блоков, определяющих основные технологические
операции. Технически система поддержки принятия решений состоит из четырех
основных компонентов: блок данных, база моделей и программная подсистема

65
свою очередь состоит из системы управления базой данных (СУБД), системы
управления базой моделей (СУБМ) и системы управления интерфейсом между
пользователем и компьютером блок выходных данных. Данные из базы данных
информационной технологии поддержки принятия решений используются
пользователем для расчетов с использованием математических моделей.
Блок данных – это собрание текущих или исторических данных, организованных для
легкого доступа в области применения. В состав баз данных входят:
статистические показатели социально-экономического развития страны (региона, города)
динамике; данные социологических опросов населения, позволяющие узнать спрос
на медицинские услуги; экспертные оценки и тенденции их развития; типовые управленческие
решение; сведения о деятельности самого медицинского учреждения и его конкурентов;
справочники и классификаторы по самым распространенным заболеваниям, стандарты
осмотров и обследований, лекарственных препаратов; системы учета, пособия, практические
рекомендации; учетные документы; отчетные формы; другая экономическая, фармацевтическая
и экономическая информация
Централизованная базовая настройка справочников системы позволит
обеспечить единообразие и преемственность всех подразделений клиники
упростить ввод и анализ информации, обеспечить эффективный контроль за
процессом оказания медицинской помощи пациентам В личных карточках специалистов
содержится информация, необходимая для ведения документации отделом кадров, а
также планы работ, фиксируются выполненные работы, что позволяет автоматизировать
формирование ежемесячных планов и отчетов о проделанной работе, контролировать
работу специалистов.
Обновление информации в базе данных осуществляется в соответствии с регламентами
загрузка информации, определяющая периодичность и номенклатуру информации, поступающей
в хранилище. Кроме того, на этапе загрузки данных
происходит верификация поступившей информации и заполнение пробелов. Блок
моделей и методов принятия решений является комплексом математических, аналитических
моделей, необходимых пользователям при осуществлении его деятельности.
Программный блок – это подсистема, обеспечивающая взаимодействие между

66
пользователем, базой данных, эталонным вариантом (моделями) и непосредственно обрабатывает
данные. К программному блоку можно отнести: мониторинг показателей;
интегральные оценки характеристик; корреляционный анализ; регрессионный анализ; SWOT анализ;
нечеткие экспертные оценки; оценку эффективности деятельности клиники и ее услуг
Блок исходных данных – это подсистема результатов расчетов, полученных при обработке
информации базы данных (БД). В этот блок входят следующие элементы: оценка точности прогнозов;
расчет показателя согласованности оценок; расчет функций собственности; расчет значений
перспектив развития и угроз; расчет
важности комбинаций факторов внешней и внутренней среды;
расчет интегральных оценок и т.д. Информация обо всех аспектах деятельности клиники
(взаимодействие с населением, предоставлении услуг, эффективности сотрудников, деятельности
конкурентов и т.п.) собирается в хранилище данных.
По итогам проведения анализа, который должен базироваться не только на текущих данных,
но и на накопленной ранее информации, уточняются подлежащие корректировке плановые
показатели и фактические данные о деятельности медучреждения и определяются пути достижения
установленных параметров. После этого разработанные решения снова передаются в информационную
систему, изменяющую алгоритм их реализации. В результате предпринимательская структура
начинает функционировать по новым правилам, одновременно собирая информацию для принятия
следующих
решений. Таким образом, процесс поддержания ее эффективности происходит непрерывно.
Обеспечение их эффективного взаимодействия происходит в рамках конкретных бизнес-
процессов. Бизнес-процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных и взаимосвязанных видов
деятельности, направленных на выполнение конкретных задач. Виды деятельности в рамках бизнес-
процесса связаны из-за своих исходных результатов, которыми они обмениваются. В цикле
организации регулирования любого из бизнес-процессов можно выделить следующие этапы [4]:
разработка и описание бизнес-процесса; определение владельцев процесса и разработка ключевых
показателей результативности; внедрение процессов в повседневную деятельность и автоматизацию
процессов с использованием информационных систем; контроль производительности; оценка
процесса; модернизация бизнес-процесса исходя из результатов проведённого анализа.
Сервисно-ориентированная архитектура построения программных систем является развитием
методики построения корпоративных информационных систем Применение вместе с

67
данной архитектурой современных web-сервисных технологий позволяет внедрить
гибкую программную платформу системы управления бизнес-процессами, позволяющую
обеспечить эффективность деятельности медучреждения. При построении сервисно
ориентированной архитектуры (Services-Oriented Architecture, SOA) расширение набора
функций системы поддержки принятия решений осуществляется не за счет
обновление основного программного продукта, а за счет выпуска тесно
интегрированных модулей, дополняющих или расширяющих базовую систему.
Конкретные модульные программные продукты являются функционалом, реализующим набор
операций, а автоматизируемый бизнес-процесс становится технологическим инструментом
процесса принятия управленческих решений, обеспечивающего повышение эффективности
деятельности клиники[3].
Главным преимуществом процессного подхода является возможность комплексной
информационной поддержки принятия и реализации данных решений на разных
управленческих уровнях бизнес-структуры. Отметим, что при процессном подходе
каждая структурная единица организации обеспечивает реализацию (а зачастую и
принятие) управленческих решений, касающихся конкретных технологических
процессов, в выполнении которых она участвует.
Только процессный подход к реализации основных функций информационных
систем медицинской организации даст руководству целостную картину того, как работает
его предприятие и позволит принимать обоснованные управленческие решения
практически в режиме реального времени. К тому же необходимо отметить, что медицинский
заведение, как совокупность подсистем, обеспечивающих технологии диагностического,
лечебного, профилактического, реабилитационного процессов в целом и его частей
(амбулаторно-поликлинические, вспомогательные подразделения и т.п.) должно быть единой
информационно-аналитической системой, способной на базе современного аппаратного
комплексу предоставлять любую, в том числе и стоимостную, информацию о
соответствия лечебного процесса принятым стандартам.
Модель процесса информационного обеспечения принятия управленческих
решений может быть проиллюстрирована в виде, представленном в приложении Ч,
рисунок Ч.1. Рисунок показывает механизм взаимодействия структурных отделений клиники в

68
процессе информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений,
реализация которого нацелена на эффективное выполнение следующих ключевых задач:
1) определять цели; 2) собирать, принимать и анализировать информацию; 3) принимать
решения, направленные на достижение целей, включая распределение ресурсов в
процессах; 4) формировать директивы управления процессами, необходимые для реализации
решений; 5) оценивать результаты выполнения директив, корректировать цели. В свою
очередь, результатами выполнения вышеперечисленных этапных задач выступают
соответственно: 1) документированные цели; 2) результаты анализа; 3) документированные
решение; 4) документированные директивы по управлению процессами; 5)
документированные решения о корректировке целей.
При этом обеспечение процесса принятия управленческих решений
необходимой информацией внутреннего и внешнего профиля осуществляется на
основе информационно-технологического подхода к организации процесса принятия
управленческих решений.
В основу информационного обеспечения системы управления деятельностью
частной поликлиники «ПрофиМед» на уровне заведения полагаются такие
организационные основы: проведение комплексной медицинской информатизации
организации; подготовка автоматизированных рабочих мест персонала поликлиники,
в том числе автоматизированных рабочих мест отдельных функциональных подразделений
(врачебная (клинико-экспертная) комиссия); введение медицинских экспертных
модулей; формирование компьютерных баз медицинских, фармацевтических и
экономические данные медицинской организации (хранилище данных); внедрение
электронных версий основных первичных медицинских документов в системе
документооборота поликлиники; автоматизация процессов экспертизы и контроля
качества медицинской помощи в медицинском учреждении на основе стандартов медицинской
помощи и индикаторов качества; создание и развитие автоматизированных
информационных технологий и программных средств поддержки социологических
исследований по оценке удовлетворенности пациентов оказанной медицинской помощью.
Опыт внедрения комплексной медицинской информационной системы доказал
преимущества электронного документооборота в лечебных учреждениях Комплексные

69
автоматизированные системы управления медицинскими учреждениями, в свою очередь,
включают следующие ИС: финансово-хозяйственные, вспомогательные службы и медицинские
(рисунок 3.1).
Автоматизированная система управления медицинской организацией
Финансово ИС вспомогательных Медицинская информационная

хозяйственная ИС служб система
- бух учет; - - администрирование потоков

- аптека;
управление кадрами; - пациентов;
- диетическое питание; -
управление - система взаиморасчетов за
материальными лабораторная ИС; - полученные медицинские услуги/
ресурсами; – радиологическая помощь;
расчет ИС; - система - электронная медицинская
себестоимости мед. архивирования и передачи данных карта; - системы наблюдения за
услуг пациентом (получение и обработка
информации от мед.оборудования)
Информация о Информация о
Информация об объемах оказанной
расходы расходы
медицинской помощи/услуги
Расчет показателей медицинской помощи/услуг
Рисунок 3.1 – Структура комплексной автоматизированной системы управления
медицинским учреждением
В настоящее время наиболее популярны комплексные медицинские информационные.
системы (МИС). Также требуются специализированные медицинские приложения, системы безопасности,
лабораторные информационные системы; учетные системы с модулями администрирования.
Как ключевые направления развития МИС в ближайшее время отмечается концентрация
на освоении уже установленного программного и аппаратного обеспечения, его
интеграция с внутренними и внешними информационными ресурсами.
Технологические особенности системы позволяют организовать удаленный
доступ к единой базе данных с целью контроля и управления. При этом
реализация процесса информационного обеспечения процесса принятия
управленческих решений в ЧП «ПрофиМед» базируется на создании системы

70
поддержки принятия решений (СППР), которая на уровне медицинского учреждения обеспечивает
гораздо большую гибкость управленческой деятельности, связанную с возможностью
изменять при необходимости структуру используемой аналитической информации.
Взаимодействие Визуализация
чей контур Рабочее место Рабочее место данных
руководителя эксперта-аналитика
МОДУЛЬ ВИЗУАЛИЗАЦИИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
сообщение
Сервер Учетные данные Сервер аналитических

сообщений расчетов
ЕДИНОЕ ХРАНИЩЕ -
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ
показатели
событие
ФОРМИРОВАНИЕ
МОДУЛЬ МОДУЛЬ
АНАЛИТИЧЕСКИХ
МОНИТОРИНГА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
событие
учетные
Управление данные
Обеспечивающий
административ
ими контур
регламентами ЕДИНОЕ ХРАНИЩЕ ДАННЫХ
УЧЕТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Сбор, очистка и согласование данных
первичные
данные
Отчеты
Учетная подсистема
Учетная подсистема
Рисунок 3.2 – Архитектура системы поддержки принятия управленческих решений
Архитектура СППР логически может быть разделена на ряд блоков, к которым
принадлежат контур, обеспечивающий, взаимодействующий контур, сервер аналитических
расчетов, модуль визуализации данных (рисунок 3.2).

71
Ядро СППР образует сервер аналитических расчетов, обеспечивающий
обработку, хранение и отображение для пользователей необходимого объема
аналитической информации Основой для построения аналитической информации является хранилище
данных, через модуль сбора, обработки и согласования поступает информация с
учетных систем (обеспечивающий контур).
Единое хранилище данных обеспечивает централизованное хранение актуальных
данных во всех направлениях деятельности предпринимательской структуры, на основе которых
С помощью OLAP-технологии возможно оперативное формирование аналитических отчетов.
В результате создана система поддержки принятия управленческих решений
обеспечивает следующие функциональные возможности: высокая скорость подготовки и
принятие решения независимо от их сложности и объема обрабатываемой базы
данных; работа с многомерными данными; стандартные методики анализа бизнеса –
Динамика итоговых значений, ABC-анализ, Структурный анализ,
Корреляция, а также встроенный математический аппарат для исследования массивов
данных; задачи форм отчетов для каждой из созданных структур; тиражирование
готовых настроек, то есть выгрузка и последующая загрузка в другую базу
данных; стандартные возможности интерактивного анализа многомерных данных:
агрегация, детализация данных; формирование срезов из разных измерений; сравнительный
анализ данных по группам, ретроспективный анализ; сохранение новых принятых
решений; представление данных в табличном и графическом виде; открытость
архитектуры, что предполагает возможность пользователей самостоятельного дополнения
функционального состава; разделение прав доступа к рассматриваемой информации.
Алгоритм внедрения системы поддержки принятия решений ООО «Частная поликлиника
«ПрофиМед»» можно представить в виде совокупности
следующих этапов (см. приложение таблица Ш.1). Предлагаемый алгоритм позволяет
обеспечить реализацию информационно-технологического подхода к совершенствованию принятия
управленческих решений в частной поликлинике, что основывается на процессном подходе к
организации системы информационной поддержки принятия
управленческих решений. Этот подход основан на использовании программной системы.
организации бизнес-процессов предприятия с использованием сервисно-ориентированной

72
информационной архитектуры Реализация методики базируется на создании
децентрализованной системы поддержки принятия решений с использованием
информационных фильтров, которая на уровне предпринимательской структуры обеспечивает
Программа предусматривает модернизацию парка компьютерной техники, организацию сети,
введение в штатном расписании поликлиники на должность системного оператора для постоянной
поддержки функционирования системы в учреждении. Одна из важнейших проблем, которую
необходимо решать при компьютеризации медицинского учреждения – это обучение персонала
поликлиники базовым навыкам работы с персональным компьютером в соответствии с современными
требованиями ведения электронной документации.
С учетом результатов проведенного во втором разделе дипломной работы анализа
эффективности управления медицинской организацией разработаны рекомендации по реализации
направлений повышения качества и результативности управленческих решений в ЧП ПрофиМед.
Учитывая отсутствие четко разработанных критериев характеристики управленческих компетентностей
руководителей ЧП «ПрофиМед», а также реально существующий уровень отраслевого управления,
считаем целесообразным для обоснования направлений обучения управленческих кадров предложить
следующие
основные компоненты:
1. Внедрение методики разработки и внедрения модели должности
руководителя медицинской организации, основанной на определении требований должности к лицу,
занимающая или претендующая на нее осуществляется с учетом существующей реальности на стыке
функционального и компетентностного подходов:
формирование дифференцированной «модели должности» руководителей медицинской
организации на основе широкого круга параметров, характеризующих управленческую деятельность
и выходящих за пределы функционального подхода, наиболее часто
используется;
73
внесение коррективов в состав должностных обязанностей руководителя (директора)
частной поликлиники «ПрофиМед») на основе проведенного анализа функций и
необходимых компетенций и определения перечня самостоятельно управленческих решений,
принимаемых им и тех компетентностей, отсутствие которых ощущается в
повседневной практике и скорректировать компетенции, необходимые на перспективу.
разработка структуры реально действующей модели должности главного врача (директора частной
поликлиники «ПрофиМед») на основании группировки полученных
аналитических данных по видам его деятельности.
2. Формирование модели обучения и развития управленческих кадров
поликлиники в системе непрерывного профессионального образования:
с учетом поэтапного формирования общепрофессиональных компетенций, специальных
компетентностей и саморазвития (профессионального и
личностного), что позволяет дифференцированно подходить к разработке стандартов
обучение руководителей организации не только с учетом уровней управления, но
специфика объектов управления; увязывание модели должности и модели обучения
управленцев является основой персонификации подхода к подготовке руководителя;
дополнение модели обучения и развития управленческих кадров путем определения возможностей
повышения эффективности работы руководителей структурных подразделений/учреждения здравоохранения.
Реализация персонифицированного подхода к организации
системы повышения квалификации управленческого персонала медицинской организации возможна
на основе разработки должностной модели конкретного руководителя, ее увязки с моделью обучения и
организацией формы обучения, обеспечивающей максимальную эффективность на основе
модульного обучения и широкого использования системы самообразования
3. Переход на систему стратегического управления развитием руководящих кадров
медицинской организации с учетом перспективных потребностей отрасли, применения
новейших технологий, изменения требований к профессиональным и личным качествам руководителя.
4. Необходимость инновационных подходов к управлению клинико-экспертной деятельностью
медицинской организации делает актуальной задачу создания, внедрения и поддержки функционирования
индикативной модели управления клинико-экспертной деятельностью в частной поликлинике «ПрофиМед»
с использованием информационных
технологий.
74
ВЫВОДЫ
Частная поликлиника «ПрофиМед» (сокращенное название ЧП «ПрофиМед») — современная
многопрофильная клиника города Хмельницкого, которая использует в своей деятельности новейшие
медицинские технологии, уникальный кадровый потенциал, создает комфортные условия обслуживания
пациентов клиники.
Проведен анализ основных показателей финансово-экономической деятельности
ЧП «ПрофиМед» включает следующие направления:
1) Анализ ресурсного обеспечения и эффективности функционирования
медицинской организации
На сегодняшний день численность персонала поликлинике – 143 работника, в том числе, 38
врачей и 54 медицинские сестры. Показатель укомплектованности врачами общей практики в 2020
году по сравнению с 2019 годом несколько снизился; текучесть кадров незначительна, что указывает
на стабильность кадрового потенциала поликлиники.
Из анализа показателей укомплектованности медицинского центра кадрами видно, что в 2020
году несколько увеличилось как количество штатных единиц, так и количество физических
лиц и остается достаточно высоким. Численность персонала увеличилась за
счет приёма специалистов узких специальностей. Тем не менее, в обоих случаях
Коэффициент совместительства превышает нормативный стандарт 1,0, что свидетельствует о
недостаточном обеспечении профессиональными кадрами.
посещений в смену. Выполнение плана посещений составляет 96%.
2. В течение 2018-2020 годов ЧП «ПрофиМед» работало прибыльно, повысило свою финансовую
устойчивость; однако негативное влияние внешних факторов
(экономическая нестабильность, карантинные ограничения в условиях пандемии, нерегулярное
финансирование по программе медицинских гарантий со стороны НСЗУ и т.п.)
снижение объема предоставляемых услуг и, как следствие, уменьшение доходов предприятия.
3. Анализ эффективности системы принятия управленческих решений. Принятие
управленческих решений в деятельности негосударственной медицинской
организации необходимо осуществлять на основе оценки данных мониторинга финансово-

75
работников На основе оценки полученной информации определяются приоритеты, оцениваются
риски и принимаются управленческие решения с последующей оценкой.
их эффективности. В целях обеспечения финансовой устойчивости ЧП «ПрофиМед»
рекомендуется создавать интегрированную базу данных медико-экономического и
социологического мониторинга на основе автоматизированной системы, обеспечивающей контроль
и управление лечебно диагностическим процессом и финансовыми ресурсами в оперативном режиме.
Проведенная оценка состава управленческих решений, самостоятельно принимаемых
руководителем в соответствии с должностью, перечнем личностных качеств и умений
(компетентностей), необходимых для конкретной руководящей должности позволяет сделать
следующие выводы: среди руководящих функций превалируют работа с
специалистами, оперативное регулирование, организация выполнения планов; близко
половины опрошенных указали на рациональный процесс принятия управленческих решений;
полученные результаты свидетельствуют об актуальности целенаправленной работы по развитию
управленческой компетентности руководителей ЧП "ПрофиМед".
Учитывая отсутствие четко разработанных критериев характеристики управленческих
компетентностей руководителей ЧП «ПрофиМед», а также реально существующий уровень
отраслевого управления, считаем целесообразным для обоснования направлений обучения
управленческих кадров предложить следующие основные компоненты:
1. Внедрение методики разработки и внедрения модели должности
руководителя медицинской организации, основанной на определении требований должности к лицу,
занимающая или претендующая на нее осуществляется с учетом существующей реальности на стыке
функционального и компетентностного подходов:
формирование дифференцированной «модели должности» руководителей медицинской
организации на основе широкого круга параметров, характеризующих управленческую деятельность
и выходящих за пределы функционального подхода, наиболее часто
используется;
внесение коррективов в состав должностных обязанностей руководителя (директора)
частной поликлиники «ПрофиМед») на основе проведенного анализа функций и
необходимых компетенций и определения перечня самостоятельно управленческих решений,

76
принимаемых им и тех компетентностей, отсутствие которых чувствуется в повседневной
практике и скорректировать компетенции, необходимые на перспективу.
разработка структуры реально действующей модели должности главного врача
(директора частной поликлиники "ПрофиМед") на основании группировки полученных
аналитических данных по видам его деятельности.
2. Формирование модели обучения и развития управленческих кадров
поликлиники в системе непрерывного профессионального образования:
с учетом поэтапного формирования общепрофессиональных компетенций,
специальных компетентностей и саморазвития (профессионального и личностного), что
позволяет дифференцированно подходить к разработке стандартов обучения руководителей
организации не только с учетом уровней управления, но и специфики объектов управления;
увязывание модели должности и модели обучения;
дополнение модели обучения и развития управленческих кадров путем
определение возможностей повышения эффективности работы руководителей структурных
подразделений/учреждения здравоохранения. 3. Переход
на систему стратегического управления развитием руководящих кадров медицинской
организации с учетом перспективных потребностей отрасли, применения новейших
технологий, изменения требований к профессиональным и личным качествам руководителя
требует уточнения профессиональной компетенции руководителя здравоохранения на
основе процессного подхода и соответствия международным стандартам ISO 9001: 2015.
Обучение по программам повышения квалификации должно быть адресным с учетом
уровня владения руководителем необходимыми компетенциями, что обеспечивает
индивидуальная траектория подготовки и непрерывного профессионального развития.
4. Необходимость инновационных подходов к управлению клинико-экспертной
деятельностью медицинской организации делает актуальной задачу создания, внедрения и
поддержки функционирования индикативной модели управления клинико-экспертной
деятельностью в частной поликлинике «ПрофиМед» с использованием информационных
технологий. В работе предложена модель процесса информационного обеспечения принятия
управленческих решений, которая на уровне медицинской организации обеспечивает

77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балджи М.Д., Карпов В.А., Ковалев А.И., Костусев А.А., Котова И.М.,
Сментина Н.В. Обоснование хозяйственных решений и оценка рисков: Учеб.
пособие. – Одесса: ОНЕУ, 2013. – 670 с.
2. Бурцева О. Е. Планирование и прогнозирование как основа принятия
управленческих решений: содержание, классификации и сравнения / О. Е. Бурцева, Ю. Е.
Пефтиева // Бизнес Информ. – 2016. – №11. – С. 392-397.
3. Бутинец Ф. Ф. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите:
учебное пособие пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. Ф.Ф. Бутинца,
конд.екон. наук, доц. М.М. Шигун. – Житомир: Изд-во ЖДТУ, 2004. – 352 с.
4. Бутко М. П., Волот А. И. Моделирование информационного обеспечения в
процессе принятия управленческого решения Формирование рыночных отношений в
Украине. – 2011. – № 10 (125). – С. 3-7.
5. Вихляева С.И., Федя В.И. Пути оптимизации управленческих решений
предприятия в условиях риска и неопределенности/С.И. Вихляева, В.И. Федя // Вестник
Национального технического университета, 2012. – Вып. Шестьдесят седьмой – С. 143-147.
6. Волот А. И. Моделирование информационного обеспечения процесса
управление промышленными предприятиями с использованием современных
информационных технологий / О. И. Волот // Вестник Черниговского государственного
технолог. Университета. – Чернигов: ЧГТУ, 2013. – № 2 (66). – С. 125-129.
7. Гевко И. Б. Методы принятия управленческих решений: учебник. – К. :
Кондор, 2009. – 187 с.
8. Глушанко В.С. Разработка и принятие управленческих решений в
системе охраны здоровья населения: учеб.-метод. пособие/В.С. Глушенко, М.В.
Алферова, А.Т. Щастный. – Витебск: Изд.-во ВГМУ, 2016. – 116 с.
9. Загороднюк О.В., Полторак М.В., Малыш Л.М. Основные направления
повышение качества и эффективности разработки и принятия управленческих решений / ОВ
Загороднюк, ГО Полторак, ЛГ Малыша // Приазовский экономический вестник. – 2019.
– Выпуск 4(15) – С. 94-98.

78
10. Квасницкая, Р. С. Проблемные элементы принятия управленческих решений
на промышленных предприятиях Украины / Р. С. Квасницкая, А. М. Дерикот //
Формирование рыночной экономики. – 2012. – C. 195-205.
11. Кондрашов О.А. Организация контроля процесса принятия управленческих
решений на предприятии: автореф. дис. канд. экон. наук : 08.00.04. – Киев, 2016. – 20 c.
12. Лернер Ю.И. Проблемы принятия экономических решений в современных
условиях. – Харьков: Торсинг, 2003. – 224 с.
13. Рисованная М.В., Рудик Я.М. Принятие управленческих решений как
составляющая системы управления профессионально-техническим учебным заведением/М.В.
Рисованная, Я.М. Рудик // Сборник научных трудов SWORLD, 2014. – Том 18. –
Вып. 2. – С. 8-12.
14. Моисеенко И. П. Инвестирование / И. П. Моисеенко: учеб. пособие. – К.:
Знание, 2006. – 490 с.
15. Орлов М. С. Подготовка и принятие управленческих решений: учеб.-метод.
материалы / М. С. Орлов; сост. Бондаренко. – К.: НАДУ, 2013. – 40 с.
16. Палеоха В. В. Методологические аспекты прогнозирования управленческих
решений / В. В. Палёха // Эффективность государственного управления. – 2015. – Вып. 44(1).
– С. 170-177.
17. Приймак В.М. Принятие управленческих решений: учебное пособие.
Киев: Атика, 2008. 240 с.
18. Принятие управленческих решений: учебное пособие / [Ю.Е. Петруня,
Б. В. Литовченко, Т. А. Пасечник и др.]; под ред. Ю. Е. Петруни. – [3-е изд., перерабл.
идоп.]. – Днепропетровск: Университет таможенного дела и финансов, 2015. – 209 с.
19. Савина Т. В. Формирование публичной политики по подготовке руководящих кадров
для системы здравоохранения Украины – Квалификационный научный труд на правах
рукописи. Диссертация на соискание ученой степени доктора философии
специальностью 281 – публичное управление и администрирование. – НАДУ при
Президенту Украины, Киев, 2020. – 271 с. – Режим доступа: http://academy.gov.ua/
pages/dop/218/files/0f2319ab-0a23-4510-981a-fdacb8fe5acb.pdf (дата обращение
18.11.2021)
79
20. Сименко И.В. Качество системы управления предприятиями:
организация, практика: монография М-во образования и науки Украины, Донец. нац. ун-т
экон. и торговли им. М. Туган-Барановского. – Донецк: [ДонНУЭТ]. – 2009. – 394 c.
21. Теоретические основы обеспечения качества принятия управленческих решений в
условиях европейской интеграции: монография / [М. Н. Новикова, Н. А. Кондратенко,
М. В. Боровик и др.]; Харьков. нац. ун-т город. хоз-во им. А. М. Бекетова. – Харьков:
«Типография Мадрид», 2020. – 335 с.
22. Теория принятия решений [текст] учебник. / под общ. ред. М. П. Бутко
[Бутко М. П., Бутко И. М., Мащенко В. П. и др.] – К. : «Центр учебной литературы»,
2015. – 360 с.
23. Федонин А.С. Новейшие тенденции развития управления предприятиями:
монография. – К.: КНЕУ, 2011. – 257 с.
24. Фурашев В.М. Сущность и определение понятия «решения» / В.М. Фурашев
// Правовая информатика. – 2013. – № 1(37). – С. 49-55.
Двадцать пятой Тютюра С.В. Математическая постановка задачи оптимизации состава
множества работ проекта при планировании проектов модернизации. Управление
проектам и развитию производства. Сборник научных трудов ВНУ им. В. Даля. –
2008. – № 1(25). – С. 36-44.
26. Чередник В. А. Теоретическая сущность понятия «управленческое решение» и
классификация управленческих решений / В. А. Чередник / Экономический вестник
Университета. 2016. Вып. 31(1). С. 189-193.
27. Череп А.В. Выбор эффективных управленческих решений на
предприятиях пищевой промышленности: монография / Алла Васильевна Череп, Надежда
Николаевна Шмыголь. – Запорожье: ЗНУ, 2010. – 408 с.
28. Ссылка на HLA Competency Directory. Copyright 2010. Health care
Leadership Alliance (HLA). [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Reea_SLcn_0J:healthcareleadersh
ipalliance.org/Common%2520Competencies%2520for%2520All%2520Healthcare%2520
Managers.pdf+&cd=1&hl=ru&ct=clnk&gl=ru (дата обращения 23.10.2021)

КАРПЕНКО Ю.Г. ГОНЧАРУК А.М PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

КАРПЕНКО Ю.Г. ГОНЧАРУК А.М PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Machine Translated by Google

ХМЕЛЬНИЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ

УПРАВЛЕНИЯ, АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И ТУРИЗМА

Кафедра экономики, менеджмента и администрирования

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА магистр

по теме: «Пути повышения эффективности и качества принятия управленческих решений в

Область знаний 07 Управление и администрирование

Специальность 073 Менеджмент

Образовательная программа Бизнес-администрирование

Руководитель ______________ А.М. Гончарук

Нормоконтроллер ______________ И.В. Грабовская

"К защите допускаю" зав.

Карпенко Ю.Г. Пути повышения эффективности и качества принятия управленческих

_______________________ «______» ____________ 202____ г.

и типология управленческих решений 1.2 Основные стадии процесса 7

разработки и принятия управленческих решений 1.2 Основные стадии процесса 12

разработки и принятия управленческих решений. решений в медицинской организации

ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧП «ПРОФИМЕД» 2.1 26

НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В 37

ЧП «ПРОФИМЕД» 3.1 Формирование комплекса мероприятий по обеспечению качества

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из

связующих процессов, пронизывающих всю управленческую деятельность. Качество является одним из

основных характеристик управленческого решения Именно результативность и

эффективность принимаемых руководством решений определяют конкурентные преимущества

компании и перспективы его существования. Этим объясняется чрезвычайная актуальность

проблем, связанных с исследованием теоретических и практических аспектов

принятие управленческих решений, конкретизацией их поэтапной разработки и

Управленческие решения занимают значительное место в деятельности каждого

менеджера. Принятие решений – составная часть любой управленческой

функции. Следовательно, процесс принятия решений выполняет в процессе управления особую

роль – он необходим для осуществления всех функций управления. Сегодня эффективное

управление организациями и предприятиями стало невозможным без умения

центральное место в теории управления. Наука управления имеет целью повысить

эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию

обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности. Понимание природы

Исследование теоретических основ обеспечения качества принятия

управленческих решений обусловлено быстрыми изменениями, неопределенностью делового

среды, побуждающей к развитию форм подготовки, реализации и

информационное обеспечение управленческих решений. Факторы, предопределяющие

качество управленческих решений, очень разнообразны и могут иметь организационный,

экономический, методологический и психологический характер Степень влияния всех этих

факторов разная в зависимости от уровня разрешения, специфики организации, проблем и т.д.

Этому способствует изучение различных методов, парадигм и моделей принятия.

Вопросом обеспечения качества принятия управленческих решений и их

единого мнения по поводу сущности понятия «качество принятия управленческого решения».

Это связано, в первую очередь, со сложностью категории «качество» и

многоаспектностью понятия «управленческое решение».

Обобщение теоретических основ обеспечения качества принятия

управленческих решений показало, что основное внимание ученые уделяют

исследованию основных этапов процесса принятия управленческих решений, при

этом вопрос связан с обеспечением качества управленческих решений

остаются недостаточно изученными.

Различным направлениям разработки и реализации управленческих решений посвящены

исследования отечественных и зарубежных ученых, как: Р. Доусон, У. Беннис, В.

Василенко, А. Воронкова, И. Гевко, Д. Дерлоу, Н. Калюжная, Ю. Козелецкий, Н.

Малая, Ю. Маляревский, Б. Нанус, О. Нипиалиди, Ю. Погорелова, И. Сименко, Э.

Смирнов, В. Телина, Р. Фатхутдинов, С. Цюцюра и многие другие. Вопрос

обоснование принятия решения как одной из основных функций управления

раскрывается в работах Г. Саймона, И. Ансоффа, В. Василенко, В. Герасимчука, Р.

Грифина, А. Загороднего, Е. Крикавского, М. Мескона, В. Отенко, М. Портера,

В. Пономаренко, А. Томпсона, Ф. Хедоури, Н. Чухрай, А. Шегды. Вопрос

обеспечение качества принятия управленческих решений подробно глубоко изучены:

В. Андрийчук, В. Гелованы, Р. Лепа и многие другие исследователи. Представленный обзор

_____________ «» 202 г.