A4

Евгений Викторович Панасенко
Логистика. Персонал, технологии, практика
Текст предоставлен правообладателем

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=8961006
Логистика: персонал, технологии, практик / Панасенко Е.В.: Инфра-Инженерия; Москва; 2011
ISBN 978-5-9729-0034-3
Аннотация
Книга является одной из немногих, основанных на обширном практическом
опыте директора по логистике. Теоретические основы логистики изложены простым и
понятным языком, без избыточного количества формул и научных изысков, с большим
количеством примеров. Обширный набор приложений позволяет применять данное
издание в практической деятельности. Особое внимание уделено управлению персоналом
и построению системы совершенствования качества логистических услуг. Безусловный
интерес представляют разделы, излагающие опыт работы с логистическими операторами.
Книга содержит советы и рекомендации по определению места логистики в компаниях,
приводит наиболее распространенные ошибки на пути построения деятельности
логистических подразделений.
Книга предназначена руководителям компаний, специалистам и менеджерам,
которые занимаются логистикой, а также студентам и преподавателям транспортных и
экономических вузов.
Е. В. Панасенко. «Логистика. Персонал, технологии, практика»
Содержание
Предисловие 4
С чего начать? 5
Глава I 10
1.1. Исходные условия для построения технологии управления 10
запасами
1.2. Создание технологии управления запасами 14
Глава II 19
2.1. Определение исходных параметров для планирования 20
поставок
2.2. Организация логистики поставок – многофакторная 21
модель
Глава III 25
Глава IV 34
Глава V 36
5.1. Приемка 37
Конец ознакомительного фрагмента. 39
3
Евгений Викторович Панасенко

Логистика: персонал,
технологии, практика
Предисловие
Книга "Логистика: персонал, технологии, практика" – изложение личного опыта, а не
утверждений с претензией на научную работу. Теоретические основы логистики издаются
и переиздаются достаточно давно. Но накопление практического опыта построения логи-
стики, с учетом реалий бизнеса в нашей стране, еще только начинается. Одни менеджеры
начинали свой путь логиста с внешнеэкономической деятельности и таможенных опера-
ций. Другие в совершенстве владеют транспортной логистикой. Третьи досконально изу-
чили науку управления закупками и товарным запасом. А кто-то в совершенстве овладел
складской логистикой. На получение компетенций в каждом из этих бизнес-процессов путем
накопления собственного опыта требуется как минимум 3–5 лет практической работы по
каждому направлению. Вот и посчитайте, каким должен быть возраст директора по логи-
стике при условии, что его карьера прошла по всем ступеням! Ведь специфика работы дирек-
тора по логистике как раз в том, чтобы понимать все эти составляющие и уметь выстраи-
вать их в неразрывную цепь, уметь управлять ими максимально эффективно не только по
отдельности, но и как целостным бизнес-процессом. Иначе, вы можете сделать максимально
эффективным одно из звеньев в логистической цепочке, но при этом, резко вырастут затраты
в последующих звеньях, возрастет количество ошибок и препятствий на пути продвижения
товара к конечному покупателю. Таких примеров множество.
Данная книга содержит практические наработки, полученные автором как в процессе
работы руководителем логистических подразделений в крупных компаниях-дистрибьюто-
рах, так и в ходе консалтинга ряда крупных и средних компаний нашей страны. Многие раз-
делы подготовлены с учетом 25-летнего опыта предпринимательской деятельности в раз-
личных сферах производства и услуг.
Книга состоит из 13 глав и обширного набора приложений, позволяющих формализо-
вать практическую деятельность логистических подразделений.
Выражаю благодарность создателю и руководителю Таллиннской школы менеджеров
Владимиру Константиновичу Тарасову. Его доктрина управления персоналом и практиче-
ские навыки, полученные еще в юности, кардинально перевернули мое мировоззрение. Сам
того не ведая, Владимир Константинович стал моим духовным вдохновителем при написа-
нии данной книги.
4
С чего начать?
Разделим проблемы нынешнего поколения директоров по логистике на объективные
и субъективные.
Объективные. Отсутствие опыта и навыков построения именно логистических цепо-

чек, а не отдельных звеньев. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике
нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, ВЭД
или транспорт. И нередко именно это не позволяет видеть весь процесс целиком. Не хва-
тает именно опыта управления всей цепочкой. Недостаточно у российских менеджеров и
опыта в постановке целей и умении планировать и управлять бизнес-процессами. Кактако-
вая, наука и школа логистики еще только начинает свое становление в нашей стране. В этом,
мы отстали от развитых стран примерно лет на 20.
Субъективные. Недостаточно развитая инфраструктура в стране. Недостаточный
опыт бизнес-планирования во многих компаниях в целом. Логистика не может работать сама
по себе. Она является производственной частью компании. И основные показатели логи-
стики задаются бизнес-планом компании, т. е. ее собственниками, а не директором по логи-
стике.
Что же в данной книге вы найдете для себя такое, что поможет в решении ваших про-
блем?
Итак, вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дис-

трибьюторе. С чего вы начнете? Что нужно делать, чтобы ваше появление в компании
стало значимым и было оценено руководством положительно?
1. Как определить свое место в компании?

Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсут-
ствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия,
механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели, по
которым будет оцениваться эффективность вашего подразделения. Не определен также
механизм наделения ресурсами и порядок отчетности за их использование. Для ответов
на эти вопросы подготовьте Положение о департаменте логистики. Не относитесь к этому
документу формально. Во-первых, в нем будет прописан и утвержден руководителем ком-
пании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подраз-
делением. Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствую-
щих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций
для вас и ключевых сотрудников вашего подразделения. Станет понятной организаци-
онно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента. В-тре-
тьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на
обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими цен-
трами ответственности. В-четвертых, в Положении указываются конкретные показатели
эффективности, которые характеризуют состояние дел в логистике. Эти показатели лягут в
основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.
Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчине-
ния соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предпри-
ятия. Положение устанавливает своеобразную "вертикаль власти" в крупных компаниях с
разветвленной региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаи-
5
модействии при организации поставок, товарном учете, выработке единых корпоративных

стандартов качества, складских операций и т. п.
Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департа-
мента логистики:
– показатель издержек;
– показатель качества;
– показатель производительности труда.
Пример Положения о департаменте логистики приведен в приложении 1.
2. Как избежать завышенных ожиданий?

Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких кон-
кретно результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обо-
значаются в виде некоего образа "Я хочу, чтобы все было хорошо!" Казалось бы, подобная
неопределенность на руку менеджеру – нет критериев, значит, нет и причин для недоволь-
ства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы вы ни
сделали, всегда найдется то, что вы сделать не успели или не смогли…
Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утвержде-
ния своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.
Классические зоны ответственности директора по логистике:

1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.
2. Организация информационных потоков.
3. Организация документооборота.
4. Ресурсное планирование и управление издержками.
Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руковод-
ству и собственникам. Помните, вы постоянно будете находиться на стыке взаимодействия и
интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что
вы делаете. При этом некоторые из них могут оказаться "лицами, приближенными к импе-
ратору". Их информация о вашей работе может постепенно сформировать отрицательное
мнение вокруг вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распро-
странено "кумовство". В сочетании с отсутствием четкого бизнес-планирования и объектив-
ной оценки деятельности подразделений, вас могут запросто "съесть" в любой момент… Но
если вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, кото-
рые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регуляр-
ностью, шансов "на выживание" у вас добавится. Научитесь удивлять свое начальство, пре-
поднося каждый раз "изюминку", которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда
работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит у вас отчет – предложите
сами его заслушать. Это позволит вам выбрать комфортный для вас формат отчета. Но не
забывайте о том, что каждый отчет должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмыс-
ленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые
должно поставить перед вами руководство. И постройте отчет так, чтобы последнее слово
сказал ваш руководитель. Но при этом, данное "слово" должно быть подготовлено вами, а
не кем-либо другим… Свой опыт в стратегическом планировании логистики автор изложил
в главе XIII.
5. Что должен уметь директор по логистике?
Первое – уметь планировать. Хорошо если в компании разработана стратегия продаж
хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос "Что и сколько будем продавать
в ближайшие 3 года?", вам отвечают – "Не знаем! Рынок у нас такой непрогнозируемый, у
нас все так непрозрачно, поэтому ничего невозможно спланировать!" А ведь логистические
6
подразделения – это производственная основа компании, ее материальный базис. Логистика

требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть
обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом усло-
вии отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсут-
ствует опытный и, главное, облеченный полномочиями и поддержкой руководства директор
по маркетингу.
В этой ситуации бремя перспективного планирования в конечном итоге ложится на
директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие
необходимого товарного запаса – это предельно конкретные показатели и находятся они в
его зоне ответственности. Кроме того традиционно продажники больше понимают плани-
рование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому
именно вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические.
Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных
на основе предыдущих периодов.
О технологиях планирования мы поговорим в главах I и II.
Второе – уметь выстраивать информационные потоки. В большинстве компаний
имеется база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того,
чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать
в набор управленческих отчетов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулиро-
вать задания для программистов. Не забывайте, что производство программного обеспече-
ния – это тоже использование ресурса компании. Этому посвящена глава XII.
Третье – знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки. Как
правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои
компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или
транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в
новой должности (директора по логистике). В результате теряется "картина мира", и сле-
довательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист
становится хорошим режиссером, и не все известные режиссеры являются выдающимися
актерами… Поэтому директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изу-
чением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо
выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль –
это не набор монологов, а единое действо, объединенное сценарием и режиссурой… Прак-
тический опыт управления отдельными звеньями цепи изложен в главах VI и VII.
Четвертое – управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри сво-
его департамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две
составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это
налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и спе-
циалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано
немало, то вторая часть окутана некой неопределенностью. Действительно, а кто отвечает
за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при
формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логи-
стики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием
коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь инфор-
мационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают тол-
ком, чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке реше-
ний, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках
с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в
треугольниках "продажники-склад-доставка", "поставки-склад-продажники". Используйте
еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваших менеджеров и приглашением
7
менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем
технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по
принципу "все дороги ведут в центр" известен на примере дорожной ситуации в Москве…
Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразде-
лений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагруз-
ках.
О возможных ошибках и путях их преодоления пойдет разговор в главе VIII.
Пятое – управлять издержками. Во многих компаниях с постсоветским ментали-
тетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жестких администра-
тивных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачеркивания суммы в предлагаемом
бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто
потом посчитает, какой вред нанесло фирме это "махание шашкой" в долгосрочной перспек-
тиве. Существует целая плеяда менеджеров, "поднявшихся" именно на этом способе эконо-
мии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управ-
ления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако
опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является
той самозатягивающейся удавкой, позволяющей "зажать" издержки до уровня, о котором
многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для
бизнеса фирмы. Управлению затратами посвящена глава XI.
Шестое – обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работа-
ющих "по-белому". В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само
понятие "документооборот" – достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна
относиться к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отве-
чать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в
рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы,
которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то
за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать
другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в
товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании ответствен-
ность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управ-
ленческого учета.
Седьмое – управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только
константировать и бороться со следствием. Для этого вам, в первую очередь, нужно опреде-
лить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели
бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами
большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь,
опирается на известное классическое определение: "Товар должен быть доставлен в нужное
место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сер-
виса и с минимальными издержками". И если издержки – это внутренний показатель фирмы,
то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов запла-
тить вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества, является так назы-
ваемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов
клиентов, выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработан-
ных компанией за данный период.
Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начина-
ется. Необходимо четко описать методику их измерения, расчета. Разграничить зоны ответ-
ственности и закрепить исполнителей. Далее определяются цели, ресурсы, ставятся задачи,
вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества.
Ведь важно еще и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполнен-
8
ного заказа, к примеру, на 3 %? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли
рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Последовательность построения системы
управления качеством приведена в главе X.
Восьмое – владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-про-
цессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных доку-
ментов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются
обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к
организационной структуре фирмы) и срока исполнения. Но проходит 3–4 месяца, посте-
пенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действо-
вать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причины? Попробуем разобраться
с ними в главе IX.
9
Глава I
Технология управления запасами
1.1. Исходные условия для построения

технологии управления запасами
Исходными условиями для создания оптимальной технологии управления запасами
являются:
– наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении (L);
– статистика отклонений (уровень точности) ваших прогнозов продаж (о(Е));
– наличие корпоративной политики по уровню сервиса – статистика отклонений (уро-
вень погрешности) в цепи поставок;
– наличие математической модели для оперативных расчетов поставок.
Не создав эти условия, вы не сможете перейти к управлению запасами как таковому.
Раскроем каждый пункт более подробно.
1. Наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении
Начинаем "плясать от печки". Мы поставляем для того, чтобы продавать. Следова-
тельно, нам нужен прогноз продаж, составленный с учетом следующих "входных" требова-
ний:
– горизонт планирования должен быть не меньше максимального цикла поставок по
продаваемым наименованиям товара (с учетом поставок сырья и материалов для контракт-
ного производства);
– текущие корректировки плана продаж допустимы только при соблюдении ограничи-
телей по циклам производства и доставки по каждому наименованию. Логистам не следует
поддаваться нажиму со стороны продажников и визировать скорректированные "под факт"
планы продаж. Иначе это уже не план и не прогноз, а фикция, которая никоим образом не
способствует адекватности планирования на фирме;
– в планах продаж должны отдельно указываться объемы под акции, распродажи и т. п.;
– новинки также включаются в план продаж с указанием конкретных плановых объе-
мов;
– отмечаются позиции, которые поставляются для особых клиентов (к примеру, сети
или заказы, которые следует выполнять только при условии поступления предоплаты от
покупателя);
– всем наименованиям присваюваются определенные признаки, позволяющие адек-
ватно планировать поставки (табл. 1.1).
2. Уровень точности прогнозов продаж
Точный прогноз продаж позволит вам достичь максимальной эффективности в удовле-
творении спроса ваших клиентов при минимальных затратах. Это аксиома. Какие же основ-
ные проблемы существуют в этом вопросе?
А) Прогноз строится исключительно на анализе среднего расхода прошлых периодов.
Представьте себе водителя автомобиля, который ведет машину вперед, ориентируясь
только на вид в зеркалах заднего вида. Чем закончится его путешествие? Примерно такой
же результат вы можете получить, если в основу планирования продаж заложены только
показатели "от достигнутого".
Есть и другая крайность – маневрировать и нажимать на акселератор газа, не обращая
внимание на ситуацию справа, слева и сзади… Поэтому лучше всего доверить планирование
10
продаж не продажникам, а маркетологам! В основу планирования продаж следует заклады-

вать не возможности, способности и личную мотивацию ваших продажников (в том числе
руководителей) на данном этапе их развития, а планирование доли рынка, которую ваша
компания хотела бы удержать и увеличить.
Б) Отсутствие анализа адекватности планирования в прошлых периодах.
План не догма. И по результатам прошедшего периода, естественно, производится
текущая корректировка плана на будущий период. Но очень редко при этом анализируются
причины существенных отклонений от плана. А если и анализируются, то, как правило, по
причинам отклонений очень редко принимаются управленческие решения. В результате вы
будете повторять одни и те же ошибки многократно…
В) Анализируется статистика запросов оптовых клиентов, а не потребности конеч-
ного покупателя.
Что это значит? В сложившейся еще с советских времен практике планирования про-
даж от дистрибьюторов к оптовым покупателям существует такое понятие как скидки на
определенный объем отгруженного товара за определенный период (обычно месяц). Данная
практика приводит к известному эффекту – в начале месяца объем отгрузок низкий, зато в
конце месяца за 3–4 дня отгружается до 50 % ежемесячного объема. План выполнен, бонусы
менеджерами получены, скидки предоставлены! Нередко при этом практикуются фактиче-
ские отгрузки в первых числах следующего месяца, а дата отгрузки в отгрузочных доку-
ментах– последнее число отчетного месяца! Кого же мы обманываем этими комбинациями?
Ответ – только самих себя, причем не в лучшую сторону. В корне этого обмана – традици-
онное пренебрежение продажниками, во-первых, маркетинговыми исследованиями влияния
равномерности предложения конечному покупателю на повышение спроса, во-вторых, зна-
чением логистических затрат при неравномерной нагрузке, в том числе и за счет потерь при
хранении запасов. К сожалению, данный эгоистичный и корыстный подход в планировании
продаж – общераспространенное явление в практике российских компаний.
К чему это приводит? Во-первых, при планировании закупок аналитику практически
невозможно понять – продажи в предшествующий период – это действительно потребность
данного периода или еще и потребность следующего периода? Как угадать, чем вызвана
данная пила спроса в течение месяца, особенно, если она каждый месяц имеет разные харак-
теристики? Соответственно, возникает необходимость в создании дополнительных сверхза-
пасов на погрешности планирования продаж. А это вновь дополнительные затраты на хра-
нение и оплату стоимости оборотных средств.
Во-вторых, поставки сверхзапасов от дистрибьюторов аналогично отражаются и на
затратах оптовых покупателей, что в результате, приводит к росту цен и, как следствие – к
сужению рынка платежеспособного спроса конечного покупателя…
В-третьих, искусственное сдерживание закупок в начале месяца приводит к искус-
ственному дефициту ассортимента товаров на полках в рознице, что опять-таки снижает
объемы продаж.
В-четвертых, искусственное "перезатаривание" приводит в дальнейшем к возвратам,
повышению доли "плохой" дебиторской задолженности, порчи товара и т. п.
Данные аргументы уже давно подтверждены результатами исследований как за рубе-
жом, так и в нашей стране. Доказано, что обеспечение равномерности и беспрерывности
логистической цепочки поставок до конечного потребителя позволяет, во-первых, без каких-
либо затрат увеличить объемы продаж на 15–20 %, и при этом, себестоимость товарных опе-
раций сокращается на 20–30 %!
3. Статистика отклонений в цепи поставок
Без формулировки плановых показателей поставок и соответствующего накопления
статистики фактических показателей, вы не сможете рассчитать количественные параметры
11
страхового запаса по признаку "неопределенность поставок". Не ждите, когда у вас разра-

ботают и внедрят ММРП, начинайте накапливать статистику заранее. Таблицы Excell для
этого вполне приемлемы. Необходимо только заранее разработать и задать их формат. В
главе II приведена форма мониторинга графика поставок. Сведения из этого мониторинга
могут быть использованы для расчета данного параметра товарного запаса.
4. Математическая модель для расчета поставок
А нужна ли она вообще? Существует мнение, что создать оптимальную математиче-
скую модель для оперативного расчета поставок невозможно. Основной довод, приводи-
мый при этом, – слишком много субъективных факторов влияют на этот процесс. Ни одна
модель якобы не в состоянии их учесть. Поэтому, в результате все решают компетенции и
опыт закупщика. На мой взгляд, в основе этой идеи – обыкновенное человеческое лукав-
ство. Почему же разработка и внедрение математической модели расчета поставок (ММРП)
встречает сопротивление? Рискну предположить, что причины следующие:
ММРП дисциплинирует всех участников процесса управления поставками. Она потре-
бует, как исходное условие, четкого прописания бизнес-процессов и распределения ответ-
ственности за своевременное и качественное предоставление информации (в заданном фор-
мате!) и соблюдение установленных норм. А если в фирме в данный процесс постоянно
вмешиваются собственники или высшее руководство? Вы уверены, что они будут затруднять
себя формами, ограничителями и нормативами? Как вы считаете, на кого при этом будет
возложена ответственность в случае неудач?
ММРП снижает влияние человеческого фактора и, соответственно, уменьшает значи-
мость конкретных работников, снимает с них защиту незаменимости. Мало того, "священ-
ным коровам" придется переучиваться. Их деятельность начнет получать оценки по соответ-
ствующим KPI и мониториться по отклонениям план-факт. Кому понравится перспектива
получения оценок с неизвестным результатом?
Поскольку процесс принятия решений станет максимально прозрачным, значительно
сокращается основа для внутрифирменной коррупции. Закупка излишков, завышение рас-
ценок или объемов услуг в обмен на откат мгновенно "высвечивается" соответствующими
индикаторами в ММРП. А это уже посягательство на личный доход…
Резюме. Математическая модель для расчета поставок не только повышает опе-
ративность принятия решений, позволяет экономить издержки, но и помогает обес-
печивать чистоту и прозрачность процессов в компании.
На рынке существует немало предложений в данной области. Я не стану ратовать за
ту или иную модель, остановлюсь только на управленческих моментах ее внедрения и при-
менения с точки зрения директора по логистике. В главе XII приведены информационные
инструменты, которые должны присутствовать в ММРП как инструментарий руководителя
логистического департамента в компании. Я бы даже поставил вопрос так – все техниче-
ское задание на подготовку ММРП должно быть выстроено как дерево, в верхушке кото-
рого – набор мониторингов и отчетов директора по логистике. Таким же образом следует
сформировать и план по внедрению ММРП. Очень часто эти инструменты оставляют "на
потом". В результате получается ситуация, когда войско, получив "новое оружие", либо ока-
зывается предоставленным само себе, либо успешно манипулирует своим полководцем. А
он не может управлять процессом, т. к. оказывается слепым – старый инструментарий уже
не поддерживается, а новый ему неподвластен, так как для него (полководца) рычагов не
создано… В результате затрудняется не только руководство процессом закупок, но управле-
ние процессом внедрения ММРП.
Таким образом, процесс подготовки исходных данных для моделирования поставок
разбивается на 4 подпроцесса. Рекомендую каждый из этих подпроцессов формализовать
в виде соответствующих методик и утвердить их у руководства компании. Особенно это
12
касается подготовки, согласования и утверждения планов продаж, а также корректировок

к нему. Важность формализации данного процесса заключается в том, что он урегулирует
отношения на стыке четырех департаментов компании:
– маркетинга;
– финансов;
– продаж;
– логистики.
13
1.2. Создание технологии управления запасами

Существует классическое определение составляющих данной технологии, изображен-
ное в виде схемы на рис. 1.1.
Иными словами – для того, чтобы создать технологию управления запасами в фирме,
вам необходимо отработать три блока вопросов:
БЛОК 1. Критерии оптимизации страховых запасов;
БЛОК 2. Политика управления запасами;
БЛОК 3. Методика оценки устаревших запасов.
Рис. 1.1. Составляющие технологии оптимизации товарных запасов
Первый блок. Критерии оптимизации страховых запасов

Классически страховой запас (СЗ) рассчитывается по формуле:
где к – заданный уровень сервиса по данной позиции (доступность товара к продажам);

D – объем поставок по данной позиции;
L – объем продаж;
σ(E) – погрешность планирования продаж (на плановый период продаж);
σ(L) – погрешность планирования поставок (на период цикла доставки).
Пример:
к = 0,98; D = 1500; 1_=1500; σ(Е) = 0,25; σ(L) = 0.30.
Тогда:
Т.е. при указанных планах продаж и поставок, при существующих погрешностях пла-
нирования, по данной позиции требуется создать страховой запас в количестве не менее 441
штука. При этом, доступность товара к продажам будет обеспечена на уровне 98 %. Страхо-
14
вой запас планируют как в штуках, так и в количестве дней, исходя из планового темпа про-
даж. В частности, если в данном месяце 30 дней, то плановый темп продаж равен: 1500/30
= 50 штук/день. Следовательно, в днях торговли, расчетный страховой запас равен 441/50
= 9 дней.
Данный показатель может быть задан и диррективным путем. К примеру, руководство
компании особенно дорожит отношениями с неким клиентом. И, несмотря на расчетную
величину СЗ равную 9 дней, требует от вас держать страховой запас не менее 30 дней.
Выполните это указание, но закрепите его соответствующим документом. Ведь вам пред-
стоит еще и рассчитать издержки на СЗ. Каждое решение имеет свою цену и свою зону
ответственности. Ваш ресурс и ответственность – 9 дней…
Второй блок. Разработка политики управления запасами
Таблица 1.1
Признаки поставок по товарной номенклатуре на сезон 2010–2011 года по фирме
"Омега"
Условные обозначения:
Buy– товар планируется к закупкам;
Sale – товар только продается. Закупки временно не планируются (исключаются из
матрицы ММРП). Анализ продаж ведется.
X – закупки прекращены. Анализ продаж ведется на предмет возможного отнесения
к устаревшим запасам.
Прежде всего определимся с категориями запасов. Традиционно, товарные запасы под-

разделяются по своему функциональному назначению на следующие основные группы:
– страховые – предназначены для компенсации погрешностей планирования поставок
и продаж;
– текущие – определяются расчетным путем исходя из цикла поставок и темпов про-
даж;
– целевые – рассчитываются под конкретного клиента или маркетинговую акцию;
– сезонные – создаются на складах заранее, под сезонные продажи по согласованию
с поставщиком;
– устаревшие – запасы, подлежащие продажам по особой технологии. Закупки не пла-
нируются.
Каждая категория запасов описана в литературе достаточно широко, хотя и неодно-
значно. Для логистики важны конкретные рамочные определения по каждой из этих катего-
15
рий для каждого наименования товара. Составьте и утвердите у руководства матрицу товар-
ной номенклатуры, подобную табл. 1.1.
Как видите, в разделе "страховой запас" по некоторым наименованиям расчетный и
утвержденный размер СЗ существенно отличаются как в плюс, так и в минус. Кроме того,
руководством компании санкционировано увеличение товарного запаса на складах (сверх
текущих потребностей и СЗ) за счет завоза "под сезон". Плюс дано указание завоза товара
под разовые маркетинговые акции. По каждому наименованию определяется оптимальное
соотношение уровня запасов и уровня сервиса. При этом, сервисы и запасы по определен-
ным наименованиям могут фиксироваться и не подвергаться текущей математической опти-
мизации. На основе данных решений, во-первых, товарный запас (ТЗ) сегментируется на
составляющие. Во-вторых, распределяются затраты на создание и содержание сегментов ТЗ.
Это и есть элементы политики компании в области управления запасами.
Надо сказать, что вариантов аналитики и сегментирования ТЗ существует бесчислен-
ное множество. Вышеприведенная таблица – один из примеров. Директору по логистике
важно соблюсти принцип разумной достаточности и не поощрять чрезмерно энтузиазм
своих аналитиков. Иначе они обрушат на вас море отчетов, таблиц, графиков и т. п. Даже
изучение этой информации может отнять у вас изрядный ресурс.
Нет ничего более увлекательного и более бессмысленного, чем бесцельное изучение
информации!
Главное условие при планировании поставок с помощью ММРП – политика должна
быть "переведена" на язык оптимального количества конкретных цифр и показателей.
Третий блок. Методика оценки устаревших запасов
Достаточно часто эта работа проводится в компаниях в виде своеобразных набегов.
При этом само понятие "устаревшие (или неходовые) запасы", как правило, определяется
на эмоциональном уровне. Между тем, именно отсутствие системного подхода к работе с
товаром "нижнего уровня" во многом определяет множество застарелых, трудноизлечимых
проблем во многих компаниях.
Этот вопрос следует разделить на три части. Первая часть – какой товар будем считать
"устаревшим"? Вторая – что делать с устаревшим товаром? И, наконец, третья составляю-
щая – кто виноват? По второй и третьей частям в литературе имеется немало предложений.
Раскроем и формализуем первую часть – в какой момент товар из нормального, "бое-
вого" состояния становится "устаревшим"? Существует два основных математических под-
хода вычисления этого момента:
– снижение темпа продаж до установленного минимального уровня;
– наличие ТЗ, превышающего установленный допустимый уровень.
В принципе, это взаимодополняющие значения. К примеру, у вас на складе осталось
100 штук изделий. Темп продаж – 10 штук в месяц. Следовательно, товарный запас – на 10
месяцев. А установленный предел – 3 месяца. Возможен другой вариант – в компании уста-
новлен критерий – минимальный уровень продаж должен быть не менее 10 штук в месяц. А
товар Б продается по 8 штук, и на складе осталось 16 штук. Товарный запас – 2 месяца. Много
это или мало? Как видим, принимать решение по одному критерию достаточно сложно. Есть
и еще один момент. Допустим, осталось 16 штук изделия В. А весь товарный запас – 3 млн.
штук. Стоит ли "возиться" с этими остатками? Но таких наименований (до 100 штук каж-
дое) – более 300… Какой алгоритм решения будем принимать в ММРП?
Еще один способ описан в публикации (5). Данный способ исходит из рентабельно-
сти хранения товара на складе. Рано или поздно, затраты на хранение данного товара на
складе, в совокупности со стоимостью замороженных средств, "съедят" всю плановую мар-
жинальную прибыль по данной позиции. А дальше – начинается убыток… Критическую
точку (время) хранения предлагается определять по формуле:
16
где М – критический срок по позиции, дольше которого хранить ее на складе убыточно

[месяцев];
R – средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции [%];
Н – альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком
денег или кредитом) или средняя прибыльность по позициям компании (при работе с огра-
ниченным объемом своих денег) [%/месяц];
Z – переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продук-
ции [%/месяц];
Y – средняя отсрочка платежа клиентам компании [месяцев]; W – отсрочка платежа у
поставщика, поставляющего эту позицию [месяцев].
При всей простоте данной формулы, этот способ сложно осуществим при изменении
партионных условий поставок товара, а также при различных условиях предоставления
клиентам отсрочек платежей. Следовательно, в аналитике вам понадобится вводить опцию,
которая будет показывать условия поставок каждой партии данного товара на склад. И тогда
все остальные характеристики движения ТЗ (темп продаж, изменение остатков ТЗ на складе)
следует рассматривать в периодах между поступлениями на склад по каждому наимено-
ванию. Кроме того потребуется постоянная накопительная разноска переменных затрат
на текущее количество товара на складе. Это существенным образом усложняет ММРП.
Поэтому, как правило, решения по устаревшим запасам принимают в «полуавтоматическом
режиме».
Комбинаторику добавляет наличие в компании системы региональных складов. В этом
случае дополнительным фактором, влияющим на принятие решения, является стоимость
перемещения ТЗ.
Пример алгоритма принятия решения по данному вопросу, а также форма мониторинга
устаревших запасов приведены в приложениях 3 и 4.
Резюме. Методика оценки устаревших запасов складывается из оценки пяти
составляющих:
– реального темпа продаж по каждому наименованию;
– объема товарного запаса на складе;
– остаточных сроков годности товара;
– себестоимость хранения на складе;
– стоимость денежных средств, замороженных в товаре, с учетом как дебиторской так
и кредиторской составляющей.
Итак, считаем, что некую технологию управления запасами мы создали. Осталось
определить, в каких параметрах будем измерять товарный запас.
Предлагается следующий, наиболее часто применяемый набор параметров.
1. Натуральные показатели:
– среднее количество товара в штуках, кг, м3 в пределах заданного периода;
– оборот товарного запаса в днях.
2. Денежные показатели:
– средняя стоимость товара в ценах СРТ;
17
– сложившаяся текущая себестоимость товара на складах компании с учетом издержек

хранения и стоимости замороженных денежных средств.
3. Относительные показатели:
– доля стоимости страхового запаса от общей стоимости ТЗ;
– доля страхового запаса от общего ТЗ в натуральных показателях;
– доля сверхзапасов от общей стоимости ТЗ;
– доля устаревших запасов от общей стоимости и количества ТЗ.
4. Аналитика "Ретро":
– динамика изменения оборота товарного запаса;
– динамика изменения долей страхового запаса, сверхзапаса, а также устаревших запа-
сов;
– динамика изменения удельной себестоимости единицы товара, хранящейся на
складе.
Данная аналитика показывает изменение текущих показателей по сравнению с про-
шедшими заданными периодами.
5. Аналитика "План-Факт":
Данный вид аналитики сопоставляет фактические значения показателей по п.1–4 с пла-
новыми показателями на заданный период деятельности.
Все вышеуказанные показатели рассчитываются с сегментацией по складам (в том
числе, в пути), брендам, видам и группам ТЗ, а также с дифференциацией на заданные пери-
оды (месяц, квартал, сезон, год).
18
Глава II
Создание логистики поставок
В предыдущей главе мы определили технологию управления запасами, т. е. разобра-
лись, сколько и какого товара нам нужно иметь для обеспечения продаж. А теперь опре-
делимся, каким образом обеспечить оптимальное физическое товародвижение на пути от
поставщика до конечного получателя товара.
19
2.1. Определение исходных параметров

для планирования поставок
Они включают в себя физические параметры товара и временные параметры поставок,
которые необходимо учитывать при планировании графика поставок.
К основным физическим параметрам товара относятся:
– весогабаритные характеристики товарной единицы (длина, ширина, высота, объем,
вес брутто);
– весогабаритные характеристики вторичной упаковки (коробок, спаек, кассет и т. п.)
и транспортной единицы хранения (паллета);
– минимальный и максимальный объем партии.
К временным параметрам поставок относятся:
– цикл согласования заказа;
– цикл поставки комплектующих, материалов и сырья;
– цикл производства;
– цикл транспортировки;
– цикл таможенного оформления;
– цикл приемки товара на складе-получателе;
– полный цикл поставки товара.
Дополнительно, на основе статистики поставок, имеет смысл внести в БД среднеста-
тистические отклонения от плановых временных показателей поставок, а именно:
– среднестатистические отклонения цикла производства;
– среднестатистические отклонения цикла транспортировки;
– среднестатистические отклонения цикла таможенного оформления.
Кроме того, с целью формирования бюджетов поставок, логисты должны учитывать и
финансовые показатели поставок:
– объемы и условия закупок для предоставления скидок поставщиком;
– условия поставок в терминологии ИНКОТЕРМС;
– условия отсрочки платежей, предоставленные поставщиком.
В результате вам необходимо сформировать в БД паспорт поставки по каждому наиме-
нованию товара. Примерный вид файла с исходными параметрами для планирования поста-
вок приведен в приложении 2. Обратите внимание, полный цикл изначально включает в
себя возможности организации производства. Считаю, что для компаний-дистрибьютеров,
мыслящих стратегически, данное "удлинение" цикла необходимо планировать изначально.
Рано или поздно вы начнете изучать возможности контрактного производства продвигае-
мого товара. Урезание модели логистики поставок существенно затруднит для вас возмож-
ности оперативного принятия решений. Более подробно об управлении поставками при
организации производства – в главе III.
Не подготовив исходные данные, не имеет смысла приступать к моделированию логи-
стики поставок. Ваша технология останется пустой теорией…
20
2.2. Организация логистики

поставок – многофакторная модель
Ее можно сравнить с комбинациями «кубика Рубика». Цветов всего 6, а комбинаций
– бесчисленное множество. Итак, начинаем определяться, что же мы подразумеваем под
каждым "цветом"…
Цвет желтый. Формирование циклов процесса поставок

Достаточно часто приходится встречаться с легковесным отношением к планированию
временных параметров поставок. И начинается все, как правило, в разночтениях формули-
ровок. К примеру, какой период будем считать в качестве цикла согласования заказа? Вари-
анты:
– время согласования проформы заказа по количеству и номенклатуре;
– период, включающий подготовку к началу производства + время согласования заказа
по количеству и номенклатуре.
В зависимости оттого, что вы будете подразумевать подданным термином, период
может исчисляться 3–4 днями, а может и 1–2 месяцами. При этом лицо, заинтересованное в
возможности изменения планов поставок, примет за основу первый вариант. А сотрудник,
непосредственно работающий с поставщиком, уверен, что все понимают данный период по
второму варианту.
Поэтому, прежде всего, определитесь в своей внутрифирменной терминологии, что
вы подразумеваете под каждым из временных параметров поставки. Далее, данные циклы
должны быть заведены в корпоративную БД. Это позволит вам выстроить допустимые гори-
зонты планирования по каждому наименованию. По одному наименованию вы можете изме-
нить план поставок за месяц. А другая позиция требует формировать заказ за 4 месяца до
даты поставки на склад. Данные параметры следует постоянно актуализировать в зависимо-
сти от изменения условий поставщика, а также транспортных схем доставки.
Цвет зеленый. Формирование графика поставок

Исходной информацией для формирования графика поставок является план поставок.
План поставок, в свою очередь, связан с планом продаж, а также со структурой и количе-
ством товарных запасов на складах компании. Руководитель отдела поставок получает от
соответствующего подразделения компании структурированный план поставок. При этом
подразумевается, что указанное количество товара в данный период должно быть постав-
лено в заданную точку в "очищенном" виде, т. е. полностью готово к продажам. Получив
данную информацию и имея исходные данные по п.2.1., приступаем к календарному пла-
нированию, прежде всего, своих действий. Нередко отношение к планированию полностью
игнорирует какую-либо самодисциплину и обязательства перед поставщиком.
Пример. Для того, чтобы ваш товар был произведен на производстве, вам необходимо
подать заявку не менее чем за 30 дней до даты планового начала производства, т. е. цикл
согласования заказа равен 30 дням. При этом производство выдвигает следующее условие –
товар, произведенный по вашим заказу ранее, должен быть полностью вам отгружен и опла-
чен. Данное требование логично – предприятие не может длительно держать для вас сток
готового товара и кредитовать вашу фирму за пределами срока, установленного контрактом.
Пока поступающий к логистам план поставок, а также факт оплат и отгрузок соответствует
этим критериям, все идет нормально. Но вот следует указание руководства – произведенный
товар не вывозить, а срочно заказать другой товар! Причина – поменялись планы продаж-
ников. Предприятие отказывается принимать новый заказ, пока не будет вывезен и оплачен
21
произведенный товар. Как следствие, логисты не могут подтвердить заявленные корректи-

ровки плана поставок. Продажники, в свою очередь, заявляют о невозможности выполнения
плана продаж в отсутствие заявленного товара. В результате, идут "наперекосяк" бюджеты
продаж, как следствие, не соблюдаются бюджеты поставок, резко ухудшаются показатели
товарного запаса и начинается замкнутый круг проблем и поиск виноватых по всей цепи биз-
нес-процессов… А в корне этого – пренебрежение руководством компании законами логи-
стики в угоду планам продажников, непонимание того, что выигрывают на рынке не товары,
а процессы их поставки. Это наиболее распространенная причина потери контроля над соб-
ственным бизнесом во многих компаниях в России.
Резюме. Установленные параметры поставок должны строго соблюдаться на всех
уровнях управления компании.
Образец методики формирования графика поставок приведен в приложении 5.
Цвет красный. Работа с поставщиками

Технологии управления поставщиками описаны достаточно широко. Ниже излагается
ряд практических рекомендаций, наработанных опытом.
Процедура классификации портфеля поставщиков по категориям тесно связана с стра-
тегическим планированием вашей фирмы, в частности, с блоком вопросов по сокращению
рисков в кризисных ситуациях. Представьте, ваши возможности в привлечении оборотных
средств сократились в два раза. Что вы будете делать, если ваш стратегический и VIP-ассор-
тимент разбросан по всем категориям поставщиков? Как вы будете выстраивать кредитную
политику?
Вторая ситуация. У вас отличные отношения со стратегическим поставщиком. Его
ассортимент является основой ваших конкурентных преимуществ на рынке. Но есть и дру-
гой поставщик, доставляющий вам массу неприятностей в части логистики, но при этом,
поставляющий вам товар, обеспечивающий максимальный уровень маржинальной прибыли
при минимальном цикле поставок! И это еще одна комбинация кубика Рубика…
Каждая компания выбирает приемлемую для нее методику в соответствии со страте-
гией формирования портфеля поставщиков. Важно одно – эта стратегия должна быть! Если
она лаконична и понятна, значит вы будете управлять ситуацией, если ее нет, то вас ожи-
дают рифы и скалы…Отсутствие данной методики оценки склоняет закупщиков к поддер-
жанию отношений со старыми поставщиками даже на невыгодных для фирмы условиях, в
ущерб работе по поиску новых поставщиков в разрезе утвержденной стратегии формирова-
ния портфеля поставщиков.
Если нет технологии, значит нет и оценки эффективности работы соответствующего
подразделения в вашей компании.
Остановлюсь на некоторых технических нюансах взаимодействия с поставщиками.
Нередко, в договорах с поставщиками, технология взаимодействия при решении логистиче-
ских вопросов либо не оговаривается вовсе, либо упоминается вскользь. Считается, что это
несущественная тема, недостойная письменного оформления. Но после "торжественного
подписания" начинается рутинная, повседневная работа и возникают примерно следующие
вопросы:
– А что считать заказом? В какой форме, кому и кто его должен направлять? Кто
уполномочен заказчиком произвести заказ? И кто уполномочен от поставщика подтвердить
заказ? В какие сроки и в какой форме производится подтверждение? И что будет, если зака-
зали 20 наименований по 10 тыс. штук каждого, а подтвердили 10 наименований по 5 тыс.
штук, 3 наименования – по 15 тыс. штук, а 2 наименования не подтвердили вовсе? Заказ
состоялся или нет?
22
– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих

на складе производителя с остатками в БД заказчика контрактного товара?
– В какой форме будет предоставляться, к примеру, packinglist – с указанием расклада
товара по паллетам или общее указание количества паллет и их нумерация?
– Предусмотрели ли вы ответственность поставщика за правильное оформление отгру-
зочных документов? К примеру, одно и то же название комплектующих у поставщика под-
разумевает два вида комплектности. А для вас это важно, т. к. списание производится по
каждой составляющей комплекта в от дельности, да еще и с разбивкой на разные готовые
изделия. Значит, следует оговорить изначально уровень детализации комплектующих при
оформлении документов.
И многое, многое другое. Все эти вопросы бесконечно обсуждаются исполнителями на
своем уровне без какой-либо положительной прогрессии и конкретизации. Нередко именно
эти "технические мелочи" существенно влияют на качество поставок. Поэтому, рекомен-
дую изначально, на уровне руководителей компании договориться, что формализация всех
технических вопросов будет обязательно оформлена в виде дополнительного соглашения в
минимально разумный срок.
Цвет синий. Выстраивание внутренних бизнес-процессов

В главе X – более подробно об основных требованиях к процессному планированию.
В данный момент оговорим основные моменты процесса планирования поставок. Данный
процесс является одной из основных технологий управления бизнесом компании. В нем
задействованы практически все основные подразделения. Поэтому его обязательно нужно
описать с четким обозначением исполнителей, дат и форм предоставления, согласования и
утверждения планов, а также механизма его корректировок. В том числе опишите ограничи-
тели на внесение изменений в планы поставок: если логисты обозначили, к примеру, полный
цикл поставки по данному товару – 3 месяца, то это означает, что желание скорректировать
его за 45 дней до даты поставки уже неприемлемо, независимо от ранга заявителя коррек-
тировки. Следовательно, нужно искать другие пути выхода из сложившейся ситуации.
Цвет белый. Расчет издержек

Эффективность каждой логистической комбинации, в конечном счете, рассчитывается
в денежном выражении. Ошибочный путь – считать эффективность изменений по каждому
звену в отдельности, т. е. в отдельности посчитать, к примеру, сумму предоставляемых
поставщиком бонусов за объем партии в отрыве от затрат на хранение и стоимости денеж-
ных средств при создании сверхзапаса. Или произвести расчет вариантов транспортировки
при изменениях объемов партии в отрыве от потребностей данных комплектующих при про-
изводстве ожидаемой в сезон партии товара. И вновь начинают свою борьбу эмоции и объ-
ективные возможности, ведомственные интересы и трезвый расчет. Кто победит на этот раз?
Основным затруднением в этом споре оказывается, как правило, отсутствие сквозной мате-
матической методики моделирования всей цепочки поставок. В главе XI приведены при-
меры создания системы управления и прогнозирования издержек.
Цвет оранжевый. Формирование показателей

Как и на любом сложном техническом устройстве, так и на управленческой (логисти-
ческой) модели должны присутствовать "датчики" – измерители того или иного процесса,
а также установленные ограничители, т. е. "красные" сектора, которые характеризуют ано-
мальные явления в логистических процессах.
Как правило, применяются три основных группы показателей:
– показатели издержек;
23
– показатели качества;
– показатели совершенства бизнес-процессов.
Данные показатели обязательно нужно выстроить в виде некоего дерева – вверху пока-
затели, характеризующие всю цепочку поставок от начала до конца, а ниже – иерархия по
бизнес-процессам и центрам ответственности. В последующих главах мы, при рассмотре-
нии каждого процесса, обязательно будем рассматривать и описывающие его показатели. А
в комплексе, видение "приборной доски" директора по логистике изложено в главе XII.
Ну вот, кубики сложился…
24
Глава III
Управление поставками при
контрактном производстве
Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на скла-
дах предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок
готового товара для дистрибьютера. Комбинаторика логистики обеспечения производства
гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. В данной главе изложен опыт орга-
низации поставок при контрактном производстве.
Прежде всего определимся с термином – контрактное производство. В данном случае
речь идет об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При
этом владельцем марки товара и технических условий его производства является данный
дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компо-
нентов данного товара. От производителя требуется в оговоренный срок произвести задан-
ное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит
все большее распространение в нашей стране. Поэтому у директоров по логистике компа-
ний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универ-
сальными и все больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке
поставок.
Казалось бы, какая разница – поставлять на склады готовые товары или запчасти, рас-
ходные материалы и сырье для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основ-
ные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.
1. Влияние неопределенности спроса. Если данный пара метр дистрибьютор нейтра-
лизует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то
на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по
целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовем их в дальней-
шем – комплектующие).
2. Влияние неопределенности поставок. При поставках то варов имеется заранее
известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом
поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла
производства готового товара и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей
самого производителя, существуют еще и неопределенности и ограничители поставщиков
комплектующих, сырья и материалов. Причем, нередко, во-первых, ограничители постав-
щиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого
поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику
товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как
правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно,
ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов, следова-
тельно, появляется еще одна неопределенность – качество производства комплектующих.
4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно
предназначение, и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа,
то исходное сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты
для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнитель-
ного IT-обеспечения и особой технологии аналитики товарных запасов.
5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых това-
ров дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате и,
25
таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонен-

тов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате время оборота
денежных средств резко увеличивается. В этом случае от дистрибьютора требуется увели-
чение объема оборотных средств на 30–50 %.
И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита,
то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения
по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьезными потерями в объемах
и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования
БДДС (бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются
к этому готовы. Привычка планировать досконально данный бюджет максимум на 3 месяца
(в вольготных условиях кредитования поставщиком), а дальше – русское "авось", может
привести к катастрофе, когда данный бюджет "не срастется" в периоде 6–7 месяцев. Таким
образом, потребуется очень четкая и детализированная связь технологий логистического и
финансового планирования.
Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как
известно, все гениальное – просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким обра-
зом алгоритма, который без особой высокой науки, "весомо и зримо" (словами поэта) позво-
лит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных выше. На мой взгляд, именно
сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности позволит достичь
весомых результатов.
Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное основа-
ние и закрепленный в нем столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцвет-
ных колечек в определенной последовательности. И когда пирамидка собрана, сверху вы
закрепляете наконечник. Ну вот, дело сделано, пирамидку можно показывать родителям…
А теперь представьте, что таких пирамидок у вас от десятка и более. Если предположить,
что количество колечек и оснований со столбиком кратное, то после сборки всех пирами-
док у вас не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них "привяжется"
к своей пирамидке. Но при этом важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком
сборки. Иначе пирамидка не получится и придется многое переделывать… А теперь пред-
ставим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало.
Что вы сможете построить в этой ситуации? В лучшем случае соберете ровно столько пира-
мидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и
останутся лежать кучей, которая всем только мешает. Улавливаете логику? Вы еще ребенком
совершали свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и
комплектующих при производстве пирамидок!
Переходим к нашим взрослым проблемам. Итак, нам предстоит решать уравнение с
несколькими переменными:
Y = f(X1) + f(X2) + f(X3) + f(X4) + f(X5),
где Y – количество готового товара данного наименования, который логисты должны

обеспечить на складе в заданное время;
f(X1) – некая функция, которая позволяет варьировать остатками комплектующих на
складе производителя в сторону того или иного заказа, в зависимости от неопределенности
спроса;
f(X2) – функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути,
в зависимости от неопределенностей спроса и поставок;
f(X3) – функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства
с учетом ограничителей поставщика комплектующих;
26
f(X4) – функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплек-

тующих;
f(X5) – функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов
логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.
А теперь представьте, насколько сложной будет ваша задача, если вы попытаетесь
решать данное уравнение в увязке с пятью другими уравнениями, которые в свою оче-
редь, содержат набор своих переменных величин, каждая из которых также имеет свой
набор неопределенностей и погрешностей. А ведь таких наименований не одно и не два…
Нередко, именно на этом этапе, аналитики и специалисты логистических подразделений
попросту тонут в бесконечных таблицах, коэффициентах и вычислениях. При этом конкрет-
ный специалист превращается в незаменимую персону, так как никто другой не сможет опе-
ративно разобраться в технологии принятия решений в его области.
Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально сокра-
тить количество переменных величин в процессе управления поставками, и, во-вторых, сде-
лать его максимально прозрачным и понятным даже ребенку.
Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе компаний-дис-
трибьюторов при переводе на контрактное производство значительной доли своего ассорти-
мента. Именно эти "болевые" точки и поставим во главу решения проблемы. По опыту своей
работы, могу сказать, что наиболее сложными стали задачи согласования планов логистики
и финансового подразделения, а также управление запасами исходных компонентов для про-
изводства. При этом не будем забывать, что главная наша цель – это обеспечить поставку
нужного количества готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем
основанием нашей пирамидки. А формально ее обозначим как базовый план поставок (БПП)
по данному наименованию. Предположим, что источником БПП является некое аналитиче-
ское подразделение компании, которое направляет его в логистическое подразделение (далее
– отдел поставок (ОП)) в установленные сроки и в утвержденной форме. План направляется
в виде таблицы Excel с обязательным внесением в корпоративную базу данных (БД). Каж-
дая версия базового плана поставок (БПП) по каждому наименованию обязательно должна
иметь некий идентификатор. К примеру, БПП по товару А, направленный 25 августа 2010
года, имеет номер БПП-0610/273568/01, где 0610 – месяц и год формирования первой вер-
сии БПП по данному наименованию, 273568 – код готового товара в вашей БД, 01 – теку-
щий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному наименова-
нию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия получает номер
БПП-0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в БПП, их согласова-
ние и утверждение следует прописать в рамках процессного планирования бизнеса компа-
нии. Форма БПП также предусматривает набор признаков, позволяющих ОП расставлять
приоритеты и принимать решения при формировании планов поставок комплектующих и
готовых товаров. Пример упрощенной версии БПП приведен в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Базовый план поставок компании «Омега»
27
Итак, основа пирамидки сформирована. Для дальнейшей сборки, нам нужен "стол-
бик". Напомню его назначение. Столбик привязывает заданное количество колечек нужного
размера к конкретному основанию в заданной последовательности. Этим столбиком станет,
так называемый, документ списания. При этом используется механизм резервирования това-
ров, предусмотренный в любом стандартном ПО. Пример документа списания приведен в
табл. 3.2.
Таблица 3.2
Типовой документ списания при поставках комплектующих
28
Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все имеющи-

еся в БД комплектующие в нужном количестве за каждым наименованием товара, приведен-
ного в БПП. Если одно и то же наименование комплектующих имеет разное местонахожде-
ние или еще только в проекте, то лучше их указать отдельными строчками. Итак, получив
от заказчика БПП, с помощью документов списания мы решили две задачи. Во-первых, мы
29
распределили имеющиеся запасы комплектующих и, соответственно, очертили свободный

запас, который может быть использован под другие заказы. Во-вторых, мы сформировали
дефицит комплектующих, которые нам необходимо допоставить, чтобы произвести необ-
ходимое количество товара, т. е. если в документе списания появляются комплектующие,
которые отсутствуют в нужном количестве в БД, то мгновенно появляется некий отрица-
тельный (красный) остаток. Обратите внимание, что по строке со статусами "проект-про-
ект" дата поставки комплектующих на производство не указана. Причина – данная строка
была создана именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые еще
не включились в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят поставщиком в
производство, статус строки поменяется на "в производстве" и появятся плановые даты как
движения комплектующих по реперным точкам, так и дата готовности товара. "Красный"
остаток плановой потребности (дефицита) превращается в "черное" реальное количество,
включенное в цепочку поставок. Поэтому документы списания с "красными" строками авто-
матически отмечаются "красным" цветом в сводном реестре и находятся под особым кон-
тролем руководителя ОП.
В принципе, можно указать и денежные характеристики комплектующих, а также пла-
новые сроки и назначения платежей. Но создаваться эти параметры будут в другом доку-
менте, о котором будет сказано ниже.
Приступим к набору колечек. Прежде всего нужно сделать так, чтобы они появились.
А уже затем начнем их складывать. Напомню, что пока колечки будут валяться на полу,
они как-бы ничьи, а точнее – общие. Но как только вы привязали их к конкретному основа-
нию с помощью столбика, данное колечко стало принадлежностью конкретной пирамидки.
При этом колечки нужно складывать в определенной временной последовательности. Ваша
задача – сделать так, чтобы, с одной стороны, количество колечек было достаточным для
сборки необходимого количества пирамидок, и в то же время количество "бесхозных" коле-
чек стало минимальным, а идеально – их не должно быть вообще.
Технологию "появления" и складывания колечек мы задаем документом поставки.
Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т. е. та идеаль-
ная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и
то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, тре-
буется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что
нам нужно, формируем документы поставок с учетом условий поставщиков. Согласовываем
данный документ (проформу заказа) с поставщиком. Как только поставщик комплектующих
запустит его в производство, в системе появляются и плановые даты окончания производ-
ства, дата отгрузки, дата поставки на предприятие, дата окончания производства готового
товара и дата поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того устанавлива-
ются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и гото-
вых товаров. Примерный вид документа поставки приведен в табл. 3.3.
Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество "колечек", которое авто-
матически привязывается к уже созданным документам списания с указанием параметров
товародвижения или остается в свободном резерве, т. е. производится встречная проверка
потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих "не проско-
чила" мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отра-
ботки решения с поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования
документа списания на основе сформированного БПП. Но в таком случае нужно обязательно
предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП.
Итак, в табл. 3.2–3.3 приведены два основных исходных документа, которые форми-
руют сотрудники отдела поставок. Остальные документы, о которых будет сказано ниже,
должно формировать ваше программное обеспечение и БД.
30
Таблица 3.3
Документ поставки
31
В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный

план поставок комплектующих и бюджет отдела поставок. Согласовав то, что мы хотим,
и то, что мы можем оплатить, получаем утвержденные планы поставок комплектующих и
товаров. В результате мы знаем, сколько нам нужно колечек, сколько их останется на буду-
щее и сколько полных пирамидок мы сможем собрать. Примерный бюджет отдела поставок
приведен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Бюджет поставок
Кроме того вы получите картину товарного запаса (ТЗ) как комплектующих, так и това-
ров на всех стадиях логистической цепочки, в том числе в будущих периодах. Вид отчета по
ТЗ комплектующих приведен в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Отчет по остаткам комплектующих
32
Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать

логистические планы с документа, который обычно готовится при окончании процесса, т. е.
мы как бы переносим себя в будущее и оттуда, от конечной цели, руководим сегодняш-
ним днем. Соответственно, мы видим в режиме он-лайн и всю цепочку товародвижения,
включая товарные запасы будущего периода. Второе отличие – исполнители формируют
только исходные первичные документы. А консолидированные заказы, планы, мониторинги
и отчеты формирует программное обеспечение в вашей базе данных. Тем самым дости-
гается максимальная независимость от человеческого фактора при управлении цепочками
поставок. Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования
и контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и внимательно
сформировать и внести, при необходимости, изменения в первичные документы товародви-
жения. Причем актуализировать эти документы желательно ежедневно. При нынешних тем-
пах логистики отсутствие ежедневной актуализации означает возможную потерю контроля
над ситуацией.
Конечно, есть еще масса технических вопросов, в частности, адаптация исходных
документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов при
изменениях параметров БПП, формы мониторинга исполнения планов, применяемое ПО и
т. д. и т. п. Но эти вопросы каждая фирма решает по-своему, в зависимости от имеющегося
программного обеспечения и структуры управления бизнес-процессами.
33
Глава IV
Интеграция контрагентов
Собственно, интеграция контрагентов в единую цепочку поставок – и есть основная
отличительная черта классической логистики от SCM (SupplyChainManagement). Это новое
направление в логистике и, пожалуй, наиболее сложное. И сложность не столько в техни-
ческом ее воплощении, сколько в необходимости изменения ментальности не только мене-
джеров вашей компании, но и менеджеров ваших контрагентов по всей цепочке поставок.
Автору приходилось сталкиваться с примерно следующими высказываниями доста-
точно значимых логистов в крупных российских компаниях:
– мы добились от поставщика увеличения его стока под наши заказы. Конечно, его
затраты при этом возросли, но нас это не волнует…
– с целью сокращения наших запасов мы уменьшили средний размер заказа от постав-
щика и увеличили их частоту. При этом большую часть заказов поставщик собирает в роз-
ницу. Его затраты на набор, а также наши затраты на приемку, хранение и учет розницы нас
не волнуют. Вот только цены у поставщика почему-то выросли…
– мы не хотим брать обязательства перед поставщиком о полном выкупе всего объема
нашего заказа. Потому что у нас неадекватное планирование продаж, и мы не хотим созда-
вать сверхзапасов на своих складах. Но почему же поставщик не гарантирует нам выполне-
ние наших заказов в полном объеме и в нужные сроки?
– мы нашли перевозчика/логистического оператора по минимальным на рынке ценам!
Вот только качество стало никудышное. Клиенты уходят… Зато затраты по логистике стали
меньше!
– мы не хотим создавать единый РЦ для консолидированной доставки заказов от
поставщиков по сети наших магазинов. Это проблемы наших поставщиков. Правда, при
этом мы вынуждены держать постоянный ресурс в магазинах на приемке, нет оперативной
подпитки, да и цены поставщики не снижают…
– мы страхуем свои грузы по всей цепочке товародвижения. И знаем, что наши контр-
агенты тоже их страхуют практически от тех же рисков. Но это их проблемы…
– мы никогда не даем поставщикам информацию о своих фактических продажах. Это
наша главная тайна! А вдруг узнают конкуренты. Да и кредиторка перед поставщиком станет
прозрачной. Поэтому мы и не будем внедрять технологию RFID. Пусть лучше все идет как
было…
Главная проблема в вышеприведенных логистических аллогизмах – ментальность
менеджеров. С одной стороны, мы хотим пожинать плоды открытых систем, с другой сто-
роны, продолжаем мыслить как феодалы в средневековой Европе… Абсурдность "мелко-
княжеских" доводов, приведенных выше, очевидна. Нет смысла их даже комментировать.
Поэтому давайте попробуем определить конкретные действия, означающие интеграцию
контрагентов в единую цепь поставок.
Начнем с интеграции поставщиков. Я не буду сейчас повторять хорошо известные тех-
нологии планирования поставок. Задам только несколько вопросов:
– Есть ли у вас единый (с поставщиком) мониторинг поставок или вы по-прежнему
ведете его каждый по отдельности? Что мешает вам предоставить сотруднику поставщика
допуск в вашу БД, в части блока формирования заказов? И, соответственно, получить доступ
к БД поставщика в части хода выполнения вашего заказа. Почему вы до сих пор этого не
сделали?
34
– Почему вы не разработали совместные показатели, характеризующие качество вашей

совместной работы в части поставок? Почему бы вам не включить эти показатели в кон-
тракт? А ведь вы работаете совместно уже не первый год!
– Есть ли у вас некие единые цели по продвижению товара поставщика на данный
сектор рынка? Или вы по-прежнему оперируете при сделках только объемами и скидками?
А где же маркетинг? Почему бы вам совместно не задуматься об организации сквозного
информирования о фактических продажах конечному покупателю по разным регионам?
– Почему вы боитесь включить в схему кросс-докинга своих региональных оптовых
клиентов? Опишите свои страхи – может быть, они из времени вашего детства…
Переходим к звену складской логистики.
– А почему бы вам не проанализировать страховые договоры на хранящиеся на складе
грузы? Понятно, что у них разное назначение, но ведь риски одни и те же. Следовательно,
вы и ваш партнер платите дважды за один и тот же риск… Вы хотя бы раз обсуждали эту
тему со своим логистическим оператором?
– Есть ли на вашей фирме технология согласования графика поставок со складом?
Видит ли склад товар в пути не только по общему количеству, но и по ассортименту и спо-
собу упаковки, включая паккинг-листы?
– Есть ли у вас совместная технология планирования необходимого ресурса склада
на перспективу? Связаны ли ваши планы продаж и поставок, а также структура заказов с
планами планирования ресурса логистического оператора (ЛО)?
– Обеспечена ли у вас полная прозрачность как процесса хранения ваших товаров на
полках ЛО, так и процесса набора и отгрузки ваших заказов?
А как дела у вас обстоят с распределительной сетью?
По моим наблюдениям, качественное отличие в алгоритме развития лидеров зарубеж-
ных розничных торговых сетей от наших новорусских, в следующем:
зарубежные лидеры ритейла начинают свой бизнес на новом месте с организации круп-
ного логистического распределительного центра, а затем уже создают вокруг него сеть роз-
ничных предприятий. Наши же ритейлеры действуют с точностью до наоборот – сначала
открывают сеть розничных магазинов (главное – продавать!), а затем начинают думать – как
же они будут снабжать их товарами? Ощутите разницу…
И снова зададимся вопросами:
– Есть ли у вас объективный анализ причин колебаний спроса по группе скоропортя-
щихся товаров? А может быть он связан с тем, что в магазинах периодически обманывают
покупателей, подсовывая им просроченный товар? Анализировали ли вы, что выгоднее –
выбросить просроченный товар или потерять в логистике из-за колебаний спроса?
– Посчитали ли вы, совместно с поставщиками, что выгоднее вам обоим – дробить
поставки в розницу или производить их централизованно через специализированный РЦ?
С учетом возможности создания страхового запаса на РЦ под оперативный подвоз? Вели ли
вы переговоры по ценам именно в этом русле?
– Почему бы вам не предоставлять поставщикам информацию о факте продаж его
товаров в ваших магазинах в режиме он-лайн? Предложите ему самостоятельно планиро-
вать поставки товаров в вашу сеть с учетом акций, распродаж и т. п. Что вас пугает? Только
честно…
Эта глава изложена в форме вопросов. Фактически в них содержатся и ответы, и пред-
ложения. Сами по себе технологии осуществления этих предложений достаточно широко
описаны. Главное – перестать обманывать самих себя! Остановите в себе позывы искать
вокруг оправдывающие обстоятельства, бесконечно критиковать законы и правительство,
пенять на косность поставщиков и клиентов! Начните задавать себе неприятные вопросы и
научитесь давать на них объективные и честные ответы. И тогда у вас все получится.
35
Глава V
Организация работы склада
В данной главе не описывается проектная стадия формирования склада. На эту тему
есть немало публикаций и методик. Мы коснемся больше организационных нюансов в
управлении складом и взаимодействия склада с другими подразделениями компании.
36
5.1. Приемка
С чего начинается приемка? С графика поставок! Это граница между складской логи-
стикой и смежным бизнес-процессом – планированием поставок. Тот результат, который для
планирования поставок является конечным результатом (глава II) – дата поступления товара
от поставщика на склад, для склада является началом процесса работы с товаром. На этом
стыке двух бизнес-процессов и, соответственно, двух логистических подразделений, обя-
занностью директора по логистике является скрупулезная отработка процедуры взаимного
информирования и согласования графика поступления товаров на склад. Отдел поставок
обязан учитывать пропускную возможность участка приемки склада. В свою очередь, склад
обязан готовить свои производственные ресурсы с учетом сезонности поставок и других
потребностей компании.
Итак, началом процесса приемки товара является согласование плановой даты, объ-
ема и ассортимента поступающего товара с отделом поставок. Отклонения факта и пла-
новых параметров поставок заносятся в соответствующий мониторинг и служат основой
при оценке качества поставок.
Второе действие подготовка склада к приемке товара.
Зная ассортимент и количество, складдолжен заблаговременно подготовить свобод-
ные места для размещения товара на хранение, с учетом известных алгоритмов организации
складского товародвижения. Подробно о подготовке склада к приемке товара на хранение
излагается в издании (3).
Третье проверка сопроводительных документов
В случае импортных поставок, к ним относятся инвойс, packing-list, таможенная декла-
рация, CMR и TIR. Подготовка данных документов на стадии планирования поставки
– отдельная тема, и она достаточно широко освещена в специальной литературе. Для
склада важным документом является packing-list. Если данный документ достаточно адек-
ватен, то вы сможете планировать приемку товара попаллетно. Это значительно сокращает
затраты времени и трудовых ресурсов, особенно при поставках микс-паллетами. Кроме того,
packing-list позволяет более качественно контролировать отгрузку с зарубежных складов. Вы
можете сформировать сквозной попартионный учет товара при поставках с использованием
промежуточных консолидирующих складов, что упрощает расчет себестоимости логистики
поставок каждой партии товара. К сожалению, очень часто поставщики не уделяют долж-
ного внимания данному документу. Нередко packing-list является видоизмененной копией
инвойса.
При внутрироссийских поставках к входящим документам относятся товарные
накладные, счета, счета-фактуры и документы, подтверждающие качество товара (при необ-
ходимости). Персонал, проверяющий входящие документы, должен знать типовые формы,
правила заполнения документов и правила внесения информации в базу данных (БД). Если
документы соответствуют установленным требованиям, дается команда на осуществление
дальнейших действий с товаром.
Четвертое приемка товара по количеству и качеству, документирование расхож-
дений с сопроводительными документами.
Начинается приемка с открытия борта или контейнера. Изначально обратите внима-
ние на сохранность пломб (если товар не вскрывался на таможне), а также на первый ряд
товара при открытии транспортного средства. Держите наготове фотоаппарат – непремен-
ный атрибут участка приемки. Если паллеты "завалены" или видны следы повреждения
тары – начинайте "фотосессию"! При этом фотографии должны быть четкими и адекватно
отображающими принадлежность груза к данной поставке. Не пожалейте времени – про-
37
контролируйте, насколько специалист участка приемки владеет фотоискусством – от этого

зависит очень многое при формировании претензии к поставщикам и перевозчику. Далее
начинается проверка товара по количеству и качеству. Некондиционный товар откладыва-
ется отдельно, выбраковывается и предъявляется контролерам для подготовки соответству-
ющего документа и последующего решения о дальнейшем его движении. Кондиционный
товар пересчитывается и готовится к постановке на хранение.
Документирование расхождений по количеству и качеству – один из важнейших вопро-
сов при приемке. От качества подготовки документов во-многом зависит дальнейшая пре-
тензионная работа с поставщиками и перевозчиками.
Пятое подготовка товара к постановке на хранение
А вот как его готовить – зависит от параметров набора и отгрузки. То есть, вы уже сту-
пили на мостик следующего звена логистической цепочки – набор, комплектация и отгрузка
заказов клиентов. Поэтому правильная подготовка товара на приемке определяет и оптими-
зацию ресурсов склада на этом мостике. Мне приходилось встречаться с ситуациями, когда
за процесс приемки и постановки на хранение отвечал один менеджер, а за процесс набора и
отгрузки отвечал другой. При этом, их мотивационные показатели оказались никак не свя-
заны. В результате, первый менеджер из монопаллет (строительные материалы в мешках)
сооружал огромные горы из мешков, а затем второй менеджер из этой горы вновь формиро-
вал такие же монопаллеты с товаром и отгружал их заказчикам. Как говорится, комментарии
излишни…
Важнейший момент – проверка весогабаритных характеристик (ВГХ) товара. Прене-
брежение этой работой может затруднить все последующие логистические действия с това-
ром. С точки зрения логистики, ВГХ – это как аксонометрические параметры человека.
Представьте, что вы не знаете своего веса, роста, размеров обуви и одежды. Каково вам
будет в мире, измеряемом метрами, килограммами, номерами и условными обозначениями?
Поэтому при приемке каждой новой серии и партии товара следует производить замеры ВГХ
и вносить эту информацию в БД. При этом измеряются и вносятся в БД не только параметры
непосредственно товарной единицы, но и параметры вторичной упаковки (коробки), а при
необходимости, параметры упаковки упаковок (в случае, когда товарные единицы сначала
упакованы в спайки, кассеты или коробки для мелкооптовой продажи, а затем в коробки
для оптовых продаж). Для склада и транспортной логистики в базе данных формируется
несколько уровней весогабаритных характеристик – как для использования при организации
хранения, так и для дальнейшего формирования транспортных пулов при доставке заказов
клиентам или при поставках с центрального склада на склады филиалов. В этом основное
отличие и назначение базы данных логистики – чем больше в ней различных физических
параметров товара, тем корректнее вы сможете решать стоящие перед вами логистические
задачи. Но есть и обратная сторона – если поставщик необоснованно и без согласования с
вами меняет ВГХ товара, это вызовет серьезные осложнения и у логистов, и у продажников.
Поэтому изменение ВГХ – это повод для разговора с поставщиком.
38
Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета
мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal,
WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам
способом.
39

A4

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

A4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Евгений Викторович Панасенко

Логистика. Персонал, технологии, практика

Текст предоставлен правообладателем

Евгений Викторович Панасенко

Объективные. Отсутствие опыта и навыков построения именно логистических цепо-

Итак, вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дис-

1. Как определить свое место в компании?

модействии при организации поставок, товарном учете, выработке единых корпоративных

2. Как избежать завышенных ожиданий?

Классические зоны ответственности директора по логистике:

подразделения – это производственная основа компании, ее материальный базис. Логистика

1.1. Исходные условия для построения

продаж не продажникам, а маркетологам! В основу планирования продаж следует заклады-

страхового запаса по признаку "неопределенность поставок". Не ждите, когда у вас разра-

касается подготовки, согласования и утверждения планов продаж, а также корректировок

1.2. Создание технологии управления запасами

Рис. 1.1. Составляющие технологии оптимизации товарных запасов

Первый блок. Критерии оптимизации страховых запасов

где к – заданный уровень сервиса по данной позиции (доступность товара к продажам);

Прежде всего определимся с категориями запасов. Традиционно, товарные запасы под-

где М – критический срок по позиции, дольше которого хранить ее на складе убыточно

– сложившаяся текущая себестоимость товара на складах компании с учетом издержек

2.1. Определение исходных параметров

2.2. Организация логистики

Цвет желтый. Формирование циклов процесса поставок

Цвет зеленый. Формирование графика поставок

произведенный товар. Как следствие, логисты не могут подтвердить заявленные корректи-

Цвет красный. Работа с поставщиками

– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих

Цвет синий. Выстраивание внутренних бизнес-процессов

Цвет белый. Расчет издержек

Цвет оранжевый. Формирование показателей

таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонен-

Y = f(X1) + f(X2) + f(X3) + f(X4) + f(X5),

где Y – количество готового товара данного наименования, который логисты должны

f(X4) – функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплек-

Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все имеющи-

распределили имеющиеся запасы комплектующих и, соответственно, очертили свободный

В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный

Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать

– Почему вы не разработали совместные показатели, характеризующие качество вашей

контролируйте, насколько специалист участка приемки владеет фотоискусством – от этого

Конец ознакомительного фрагмента.

Вам также может понравиться