Дипломная работа

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И ИССЛЕДОВАНИЙ
Комратский Государственный Университет

Экономический факультет
Кафедра экономики
Допущено к публичной защите
Протокол №_______от «_____» _____________2022 г.
Зав. кафедрой Кураксина Светлана Савельевна
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ
ПРОЦЕССОВ
НА ПРЕДПРИЯТИИ SA «VINURI DE COMRAT»
Дипломная работа
I Цикл обучения – лиценциатура
Рег. №___________
Дата «______» _______________ 2022 г.
Выполнил:
Студент гр. ЭУП-19
Казанжи Вячеслав Иванович
Научный руководитель:
доктор экономики,
Муска Снежана
КОМРАТ - 2022
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................... 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ

ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ............................................................................................ 5
1.1 Свойства и классификация логистической системы ........................................................ 5
1.2 Логистическая деятельность организаций и принципы ее построения ....................... 12
1.3 Товарно-материальные запасы как элемент логистического процесса ........................ 20
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ SA «VINURI DE COMRAT». ....................................... 29
2.1. Общая характеристика предприятия SA «Vinuri de Comrat» ....................................... 29
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия
SA «Vinuri de Comrat». ............................................................................................................ 34
2.3 Анализ логистической системы предприятия SA «Vinuri de Comrat» ......................... 37
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ SA «VINURI DE COMRAT» .... 46
3.1 Совершенствование логистической системы взаимодействия предприятия SA
«Vinuri de Comrat» с поставщиками....................................................................................... 46
3.2 Разработка мероприятий по улучшению управления цепочками поставок на
предприятии SA «Vinuri de Comrat» ...................................................................................... 53
3.3 Предложения альтернативы контейнера и стеклянной бутылке .................................. 60
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ............................................................................................... 66

БИБЛИОГРАФИЯ ....................................................................................................................... 68
ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................................... 70
2
ВВЕДЕНИЕ
Исторически логистика развивалась как военная дисциплина. В начале второй

половины 20 в. стала использоваться в экономике. В первом и во втором случае то и другое
направление логистики имеют схожие составляющие – договоренность операций при
регулировании материальными потоками, их обоснованность, безошибочный расчет.
Применение логистического подхода получило огромную популярность на данном периоде
развития экономики Молдовы. Это обусловлено с ростом и развитием товарно-денежных
отношений, с активным повышением горизонтального хозяйственного отношения меж
предприятием и организацией связанных областей. Возросли возможности для
усовершенствования их содействия на основании повышения хозяйственной
индивидуальности и активности посреднических систем и транспортных компаний,
улучшение их обязательственных отношений и совместной экономической
заинтересованности.
Главнейшей составляющей той или иной функциональной сферы логистики служат
запасы. Поскольку неразумное управление запасами ведет к уменьшению плодотворности
работы фирмы, то отдельное внимание надо уделять производству и применению макетам
регулирования товарно-материальными запасами.
Все больше организаций, анализируя свою деятельность, приходят к выводу, что
необходимо управлять не только внутренними процессами компании, но и цепью поставок.
Таким образом, организация должна принимать участие в управлении сетью большинства
звеньев цепи, расположенных на входе потока. На входе непосредственно или косвенно
загружают входную сторону организации. На выходе отвечают за доставку
соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание.
Актуальность данной работы вызвана, на первый взгляд, огромной
заинтересованностью к вопросу усовершенствования логистической работы в нынешней
науке, практике, на второй взгляд, ее полной теоретической и методологической
исследованностью. Исследование проблемы, связанной с этой темой, имеет как научную,
так и практическую важность.
Объектом исследования является винодельческое предприятие SA «Vinuri de
Comrat».
Предметом исследования выступает инструментарий маркетинга и совокупность
теоретических, методических и практических подходов к организации и управлению
предприятием торговли в условиях рынка.
3
Целью работы служит разрабатывание действий по усовершенствованию
логистической работы предприятия SA «Vinuri de Comrat».
Для реализации цели в работе требуется разрешить несколько взаимозависимых
задач:
• Осветить теоретические аспекты логистики и логистических систем;
• Изучить логистическую деятельность организаций и принципы ее построения;
• Изучить товарно-материальные запасы как элемент логистического процесса;
• Ознакомиться с общей характеристикой предприятия SA «Vinuri de Comrat»;
• Провести анализ основных технико-экономических показателей деятельности
предприятия SA «Vinuri de Comrat»;
• Осуществить анализ логистической системы предприятия;
• Предложить пути совершенствования логистической системы взаимодействия
предприятия SA «Vinuri de Comrat» с поставщиками;
• Выявить методы эффективного управления цепочками поставок на предприятии.
Последовательное выполнение указанных цели и задач определили структуру
дипломной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованной литературы.
4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Свойства и классификация логистической системы
Логистика – наука о планировании, управлении, контроле и регулировании
движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их
первичного источника до конечного потребителя.
Согласно определению, данному Советом по логистике, «логистика - процесс
планирования, внедрения и контролирования эффективного и рационального движения и
хранения товаров, услуг и связанной с ними информации на их пути из пункта производства
к пункту потребления с целью удовлетворения покупательского спроса».
Таким образом, логистика является неотъемлемой частью сферы обращения
товаров и оказывает существенное влияние на процесс производства в целом.
Логистическая система - сложная организационно-завершенная экономическая
система, которая состоит из подсистем, взаимосвязанных в едином процессе управления
финансовыми, кадровыми, материальными, информационными, сервисными и
сопутствующими потоками, причем задачи функционирования этих звеньев объединены
внутренними целями организации бизнеса и внешними целями. Сущность логистической
системы можно раскрыть, рассмотрев рисунок 1.1.1
Закупки сырья Логистический

Кадровое, сервис
информационное,
производственное,
Производство
финансово-кредитное,
продукции
транспортно-
экспедиционное
обслуживание Послепродажное
Распределение обслуживание
готовой продукции готовой продукции
Утилизация
продукции
Логистическая система
Рис. 1.1.1 Принципиальная схема логистической системы коммерческой

деятельности предприятия
Источник: Разработано автором
5
Рисунок 1.1.1 показывает, что все процессы взаимосвязаны и занимают в
логистической системе определенную ступень, на которой происходят операции, связанные
с конкретным этапом производственной деятельности. Таким образом, реализуется главная
цель хозяйствующего субъекта - получение максимальной прибыли, а как следствие этого,
работа логистической системы на полную мощность.
Для целей регулирования, анализа и планирования логистическую систему можно
разделить на подсистемы, звенья и элементы.
Подсистема логистической системы — это одна из частей логистической системы,
которая выделена согласно с организационной структурой с той целью, чтобы разрешать
вопросы регулирования, как логистической системой в общем, так и совокупностью
логистических функций в отдельно взятой области бизнеса компании.
Выделяют функциональные и обеспечивающие подсистемы ЛС. Функциональные
подсистемы - поставка, изготовление и разбивка. Обеспечивающие подсистемы
— кадровое, экономическое, организационное, правовое обеспечение и информационная
система логистики.
Звено логистической системы — экономический и структурно отделенный
предмет, который выполняет цели местного значения, и который связан осуществлением
одного или нескольких типов логистической деятельности. Звенья первой ЛС должны
обладать единым управлением логистическим процессом. Примером звеньев ЛС можно
отметить импортеров, покупателей и логистических перекупщиков. Промышленные или
торговые компании нередко именуют центральным предприятием, для которой первая и
вторая сторона является импортер и покупатель, а третья сторона — логистический
перекупщик. В центральном предприятии тоже можно перечислить звенья ЛС, например:
складское хранилище финансовых ресурсов, производственные подразделения, складское
хранилище готового товара и т.п.
Элемент логистической системы — это неразделимая в соотношении выделенной
цели регулирования или проектирования логистической системы. Например, если
складское хранилище исследовать как часть логистической системы, то участок
комплектования, получения, выгружения товара — элементы ЛС.
Логистические системы можно различить по следующим характеристикам:
• Структуре
• Степени трудоемкости фирмы
• Стратегии развития и др.
6
Промышленная или коммерческая фирма, механизм экономики государства или
района можно рассмотреть, как логистическую систему.
Целью системы логистики продуктов является своевременная доставка нужного
количества и разнообразия продуктов, которые необходимы для производства или личного
потребления, в указанное место с наименьшими логистическими затратами.
Логистическую систему можно рассмотреть, как:
• поставщика материальных ресурсов;
• производственную компанию и его отделы;
• посредника;
• компании, предоставляющие информационные и вычислительные услуги.
Сложность
Целостность
Адаптивность
Свойста
логистической Иерархичность
системы
Структурированность
Подвижность
Неповторимость
Рис. 1.1.2 Свойства логистической системы

Источник: разработано автором
1. Сложность - огромное число составных частей, сложная связь между этими

элементами, сложность функционального назначения, неясность.
Логистическая система состоит из набора элементов, которые взаимодействуют
между собой. Разделить логистическую систему на элементы можно по-разному. На
макрологическом уровне в роли составляющих частей можно наблюдать компании,
а еще связывающее их транспортное средство.
7
2. Целостность – выполняет только назначенную функцию, совершена лишь системой
в итоге. Взаимодействие между составляющими частями логистической подсистемы
строго конкретизировано, т. е. логистическая подсистема имеет какой-то порядок.
3. Адаптивность - умение менять своё строение и избирать разновидность действий
согласно новым целям и под воздействием окружающей обстановки. Объединяя
составляющие части логистической системы, она обретает качества, которые раньше
не имела. Принимает во внимание качество доставки нужной продукции в
положенный срок, в правильную точку, хорошего качества, с наименьшими
расходами, вдобавок умение приспосабливаться к переменчивым условиям
окружающей среды;
4. Иерархичность - повиновение низшей точки частям высшей точки;
5. Структурированность - наличность некоторой структуры управления механизма;
6. Подвижность - переменчивость границ под воздействием окружающей обстановки,
а еще решений партнеров логистической цепочки;
7. Неповторимость, непрогнозируемость и неотчетливость действий в определенных
ситуациях.
Логистическая система может обеспечить потребность оперативной
транспортировки нужной продукции и ее можно уподобить живому существу. Мышцы
данного организма – техническое оборудование подъема и перевозки, центральная нервная
система – компьютерная техника на местах занятости соучастников логистического
процесса, организованная в общую информационную систему.
Границы логистической системы можно определить циклом обращения средств
организации. В первую очередь надо приобрести средства производства. Они прибывают в
логистическую систему как материальные потоки, хранятся, подвергаются обработке,
хранятся и после уезжают из логистической системы взамен на накопленные в
логистической системе денежные содержания.
Приобретение Управление Распределение

производством
Поток материала
Рис.1.1.3 Микрологическая система

Источник: составлено автором
8
Классификация логистических систем
Логистические системы можно разделить на типы и виды. На основе классификации типов
логистические системы делятся на следующие виды:
1. Макрологическая система представляет собой систему регулирования
материальными потокоми, в данном размере времени включающая разные
предприятия, которые находятся в различных районах страны и которые
функционируют на межстрановом уровне. Другими словами, такого рода установки
создаются на уровне страны, межстрановых, межправительственных,
межрегиональных связей;
2. Микрологическая система представляет собой регулирование материальными
потокоми, созданная на территории одного предприятия. Данные потоки
подразделяются на системы: внутренние (внутри промышленного процесса),
внешние (вне промышленного процесса) и интеграционные (синтез внешних и
внутренних систем). Микрологической системой считается внутренняя
логистическая система, которая состоит из технологически объединенных
промышленных частей и объединенных редкой инфраструктурой. К
микрологистическим системам относятся разные организации, фирмы, компании, а
еще их некоторые отделы.
Логистичкская
система
Макрологическая Микрологическая
система система
по по
Глобальные администрат внутренние внешние
функциона
ивному льному
критерию критерию
1.Государств 1.структурного 1.снабжени
енные 1. районые подразделения я
2.Межгосуда 1.торговые 2.на рабочем 2.дистрибу
2.региональные
рственные 2.транспорт месте ции
3.републикански интеграционные
ные
е
Рис. 1.1.4 Классификация логистических систем

Источник: Составлено автором
На основе плана создания перемещения материального потока логистические

системы можно разделить на следующие виды:
9
1. С прямыми связями: в этой ЛС материальный поток идет от первого источника
сырья через скупку к разработчику и затем к последнему заказчику минуя
перекупщика.
Производитель Потребитель
2. Эшелонированные: в этой ЛС материальный поток идет от первого источника сырья
к разработчику к заказчику исключительно через перекупщика.
Производитель Посредник Потребитель
3. Гибкие: в этой ЛС передвижение материального потока может происходить и с
содействием перекупщика, и без него.
Производитель Посредник Потребитель
Риск – понятие в области страхования, которое означает вероятность наступления

страховых случаев и возможных убытков. Для того чтобы обеспечить логистическую
инфраструктуру при организации системы услуги и восполнение процесса передвижения
товарной продукции должны быть приняты следующие меры:
• Увеличение быстродействия потока товаров от торговца к клиенту;
• видоизменение пути материальных потоков;
• регулирование запасами на основании быстрой обработки продуктов;
• предупредительная доделка продукта в соответствии с требованиями клиентов;
• своевременная доставка.
Уменьшение риска прямо пропорционально от логистической инфраструктуры
товаров, заключающей в себе все меры по обслуге процесса обращения материальных и
денежных потоков.
Существует три типа логистических инфраструктур:
• техническая инфраструктура включает в себя наличие и функционирование
транспортного средства, дорог, складских хранилищ, сооружений и др.;
• институциональная инфраструктура включает сотрудничество банков, таможенных
постов, органов стандартизации, которые обслуживают процесс передвижения
продукта;
• социальная инфраструктура – представляет собой кадры, занятые во время
перевозки товара.
Логистическая система состоит из множества подсистем: комплектования,
перевозки, сбережения, технико-материальной базы, передвижения материальных ресурсов
10
в ходе разработки товара. На работу всех подсистем могут влиять множество рисков:
неправильный тариф и качество продукта, завышенные транспортные затраты, нарушение
времени поставок, потеря товара на базе, неверное количество и структура доставки,
потребительский спрос и т. д.
Значимым аспектом в логистической деятельности является нахождение и
наблюдение вероятных рисков на всем этапе движения грузов. Имеет большое значение
оценка вероятности всякого риска в логистическом процессе. И написать эти положения в
договоре страхования.
Логистическая система содействует успешному управлению предприятием по
причине некоторых характерных черт:
• обладание стратегических целей предприятия;
• формирование тактических стремлений и покорение их приобретению
стратегических целей;
• избрание системы измерения на основе установленных целей (например, успешное
пользование времени или средств);
• указание стандарта или капитальных вложений в избранных единицах (например,
время реализации заказа или степень трудоемкости, нужных для реализации работы,
показанной в рабочее время);
• сверка материала, которое направленно на управление процессом, с образцовыми,
регулирующими или контрольными значениями;
• установление исправляющих выводов или манипуляций благодаря сверке;
• контроль итогов направленных операций.
Столь же значительной стадией процедуры контроля является принятие материала
о полученных итогах по каналам ответной реакции. Погрешности во времени и количестве
материале тут не позволительны. После этого идет стадия сверки принятых норм и правил
с полученным итогом. Профессионализм менеджера состоит в безошибочном выявлении
уровня разницы между спланированными мерами и реальными знаниями, потому что это
прямо пропорционально выработке корректирующих процедур. Корректирующие
мероприятия можно отнести к увеличению или ослаблению манипуляций побуждающих к
действию работников, вовлечению или отдалению вспомогательных источников или
использованию власти для корректировки положения.
11
1.2 Логистическая деятельность организаций и принципы ее построения
В литературе существуют различные определения терминов «логистика» и

«управление цепочками поставок». Логистика — это функция, которая содержится в
управлении цепочками поставок и определяется как «та часть процесса цепочки поставок,
которая планирует, реализует и контролирует эффективный поток и хранение товаров,
услуг и связанных с ними вещей», информации от пункта происхождения до пункта
потребления для удовлетворения требований клиентов».
Эффективное управление цепями поставок начинается с управления

взаимоотношениями с потребителями. Налаживая коммуникации с различными
потребителями предприятию становится проще прогнозировать спрос на производимый
продукт, а исходя из этого может и повыситься уровень обслуживания клиентов.
Управление
взаимоотноше
Управление ниями с
возвратными потребителями Обслуживание
материальным
потребителей
и потоками
Разработка
продукта и Управление
доведения его Управление
цепями
до спросом
поставок
коммперческого
использования
Управление Управление
снабжением выполнением
Управление заказов
производством
/ операциями
Рис.1.2.1 Ключевые бизнес-процессы УЦП

Логистика – это деятельность, осуществляемая обилием различных фирм для
физического перераспределения товаров. Покупательские товары продолжительного
пользования и многие иные отрасли постоянно производят продукты. Эти товары
надо доставить дилерам и наконец-таки, конечному производителю. Логистика — это
12
метод транспортировки продуктов от компании к поручителям или конечному
производителю.
Однако автоматизация не означает только «транспорт». Есть множество разных
логистических спецопераций или функций автоматизации, которые используются фирмой.
Например - если вам нужно привезти товар со своего склада к дилеру, то вам необходимо
подкорректировать инвентарь, который у вас на складе (т.к. продукт уходит).
Соответственно нужно иметь запись о том, что товар ушел с вашего склада и
доставлен дилеру. В промежутках между ними вам необходимо удостовериться, что товары
обрабатываются должным образом, и они доставляются дилерам в хорошем состоянии.
Если есть какие-то возвраты от дилера, их тоже нужно отмечать. Из приведенного выше
образца мы можем понять, что есть множество логистических операций, за которыми
необходимо понаблюдать.
Основываясь на общепринятых определениях, сфера логистики определяется в
широком смысле, включая транспортировку, складирование и управление запасами.
• Транспортировка - перемещение запасов из точки в точку в цепочке поставок.
• Складирование - деятельность, связанная с физическими местами хранения,
извлечения, сборки и упаковки запасов для распределения.
• Управление запасами - мониторинг и принятие решений о том, сколько запасов
хранить, что есть на складе и как хранить запасы.
Для эффективного управления логистикой требуется достаточная инфраструктура
для поддержки стабильных поставок нужного продукта в нужном количестве, в нужном
состоянии, в нужное место, в нужное время и по правильной цене.
Обработка заказа
Обработка Упаковка
материалов Логистическая
деятельность
предприятия
Складирование Транспортировка
Инвентарный
контроль
Рис. 1.2.2 Логистическая деятельность предприятия
13
1. Обработка заказа
Логистическая деятельность возникает с переработки заказа, которая может быть
работой коммерческого отдела корпорации. Коммерческий отдел следит за тем, чтобы все
условия оплаты и доставки были выполнены, а потом обрабатывает заказ внутри фирмы.
Данный отдел также принимает заказы от покупателя и помещает заказ на месте хранения.
2. Обработка материалов
Погрузочно-разгрузочные работы — это перенос продукции внутри складского
хранилища. Этот процесс заключается в обработке материала таким образом, чтобы
складское хранилище могло высокоэффективно обрабатывать заказы. Хотя это может
показаться обыкновенной задачей, но это значимая и непрерывная работа в любом здании
хранения.
Верное положение товара на складе надо для того, чтобы его можно было легко
перемещать и отправлять, это является важным заданием в управлении логистикой. Этот
вопрос станет еще более важным в том случае, если склад увеличится.
3. Складирование
Передовой опыт для максимизации производительности склада
распределительного центра включает в себя эффективное использование рабочей силы,
выбор оптимального местоположения объектов, надлежащее развитие инфраструктуры,
эффективные и действенные политики хранения, комплектации и упаковки, а также
совместную работу и совместное использование ресурсов внутри и вне цепочки поставок
для складской деятельности.
Неадекватное обучение сотрудников может привести к целому ряду негативных
последствий, включая неэффективное использование человеко-часов, разочарование
работников и частую текучесть кадров. Таким образом, внедрение эффективных программ
обучения имеет решающее значение для успеха складских операций. Надлежащее обучение
сотрудников склада повышает эффективность работы, а также повышает уровень
обслуживания. В частности, перекрестное обучение работников, позволяющее им
выполнять более широкий спектр задач, повышает гибкость планирования труда, а также
может привести к повышению удовлетворенности и удержанию работников.
Определение оптимального количества и расположения складов имеет решающее
значение для эффективности логистики. В то время как решения о транспортировке и
инвентаризации могут меняться относительно часто без негативных последствий, решения
о размещении часто являются долгосрочными и напрямую влияют на затраты, на рабочую
силу, транспортные расходы и затраты на хранение запасов, а также на многие косвенные
14
расходы, такие как налог. Решения о размещении объекта зависят от доступа к рынкам и
поставщикам, местоположения конкурентов, государственного и налогового
законодательства, факторов окружающей среды, наличия рабочей силы, а также
транспортных и коммунальных услуг. Качество обслуживания и оперативность
реагирования на запросы клиентов также являются важными факторами — расположение
складов рядом с крупными клиентскими базами позволяет складам обеспечивать
своевременные, более мелкие и более частые поставки клиентам.
Склад должен находиться близко с местом дилера или дистрибьютора, что будет
облегчать доставку продукта. Если бы был продукт, который был произведен какой-то
брендовой компанией, но доставка продукта составляла 1 неделя, то есть вероятность, что
данный продукт может не так хорошо реализовываться на рынке, как другой продукт,
доставка которого составляла 2 дня, даже если он не является брендом.
Исходя из этого, брендовой компании есть смысл иметь складское сооружение
поближе, чтобы можно было быстро доставить продукт. Как только фирменный
товар основывается в новом месте, в первую очередь он арендует новое складское
хранилище с той целью, чтобы быть близко к новому месту и к конечным покупателям.
Расположение складских хранилищ понижает загруженность на основном
складском сооружении. Когда замечается пик потребности в товаре или снижение
производства, данные складские сооружения могут выдержать напряженность поставок и
стать зависимыми друг от друга, чтобы обеспечить доставку продуктов потребителям.
Лучшие компании вкладывают значительные средства в инфраструктуру для
повышения эффективности своих цепочек поставок. В частности, для цепочек поставок
продовольствия неадекватная инфраструктура может привести к изменчивому качеству
продукта, ненадежным поставкам и недостаточным складским мощностям, тогда как
инвестиции в соответствующую инфраструктуру могут улучшить обработку и хранение
продуктов, что снижает послеуборочные потери.
Горизонтальное сотрудничество — совместное использование складских и/или
производственных мощностей с другими организациями может значительно снизить
эксплуатационные расходы в цепочке поставок. Горизонтальное сотрудничество в области
складского хранения также может быть расширено до совместного развития
инфраструктуры, что может снизить потребность и риск высоких первоначальных
капиталовложений.
Вертикальное сотрудничество на складах важно для уменьшения ошибок при
размещении запасов и сборке заказов, а также для облегчения кросс-докинга. Кросс-докинг
15
включает в себя перемещение входящего материала непосредственно от получения к
отгрузке, не помещая его в места хранения. Предметы выгружаются, сортируются по
пунктам назначения, а затем перегружаются в отъезжающие грузовики. Избавляясь от
хранения и комплектования, кросс-докинг значительно снижает складские и
эксплуатационные расходы. Кросс-докинг также предотвращает затоваривание и снижает
риск потери и повреждения хранящихся товаров. Однако для успешного кросс-докинга
требуется синхронизация времени прибытия и грузоподъемности прибывающих и
отъезжающих грузовиков. Многие организации используют гибридную комбинацию
складского хранения и кросс-докинга, чтобы воспользоваться преимуществами обоих
подходов
4. Инвентарный контроль
Если предприятие имеет в складском хранилище 110 единиц продукта, но спрос
составляет только 15 единиц, то предприятие зря вкладывала в 90 единиц. Это финансы,
которые можно употреблять в качестве оборотных средств, и это финансы, на которые
банки насчитывают проценты.
На другом предприятии был спрос на 600 единиц, но они произвели только 300
единиц, не рассчитывая на то, что спрос будет больше. Таким образом они утеряли брони,
что является альтернативной стоимостью. Примерным предприятием будет то, которое
произвело 200 единиц, знает, что будет 100 единиц спроса, и готова, даже если спрос
увеличится. Эти предприятия непрерывно наблюдают за спросом и готовы к нему, не
вкладывая много финансов в создание товара.
Управление запасами служит одной из особо значимых функций логистики,
предпочтительно после введения различных новых технологий, например создание товара
«точно в срок», бережливое производство или иные производственные работы, в которых
цена управления запасами понижается.
Клиенты высоко ценят своевременные поставки, которые, как правило, поощряют
повторные заказы. Кроме того, частые поставки приносят пользу клиентам, увеличивая
доступность и свежесть продуктов. Однако частые поставки небольших количеств могут
снизить загрузку транспортных средств, создавая финансовое бремя для поставщиков и
дистрибьюторов.
5. Транспортировка
Один из самых ресурсоемких и доходных сегментов логистики является
транспорт. Причина, из-за которой автотранспорт дорогой — топливо. Хоть то бензин,
дизельное топливо или газ, топливо дорогое и чаще всего расходуется при перевозке. Из-за
16
этой причины фирмы тратят много денег на то, чтобы контролировать транспортные
расходы, т.к. он является одним из наиболее высоких переменных затрат для любой фирмы.
Под транспортировкой мы понимаем физическую доставку продуктов от фирмы к
дистрибьютору или дилеру и от дилера к конкретному пользователю. Обычно, фирмы
принимают участие до тех пор, пока доставка товара не будет к дистрибьютору или дилеру.
После этого дистрибьютор отвечает за доставку конкретному потребителю. При всем том
транспортировка также является расходом для дилера и понижает его доход, из-за этой
причины фирма должна выделить дилеру более высокий доход, чтобы обнулить его
издержки.
Отсутствие координации между поставщиками транспортных услуг и мелкими
производителями может вызвать проблемы, когда продукты не упакованы и не готовы к
запланированному вывозу, или когда на фирме нет никого, кто мог бы загрузить продукты
в грузовик. Плохая транспортная координация также может быть проблемой для
производителей, которые обеспечивают свой собственный транспорт. Например, когда
поставки в розничный магазин или на склад продовольственного центра не запланированы
должным образом, несколько производителей могут прибыть в одно и то же время, вызывая
заторы на дорогах и задержки.
Передовой опыт для максимизации эффективности транспортировки в цепочках
поставок включает в себя эффективное использование транспортных средств, сокращение
порожних транзитных перевозок, правильный выбор транспортных средств, частые и
своевременные поставки, использование услуг сторонних поставщиков логистических
услуг и развитие сотрудничества в области транспорта.
Чем лучше здание хранилища и контроль запасами в фирме, тем меньше
транспортные затраты для фирмы. Экономия от масштаба имеет большое значение в
выгодности перевозок.
Эффективное использование транспортных средств может быть достигнуто за счет
использования системы управления транспортом (СУТ). Программное обеспечение СУТ
автоматизирует многие ключевые транспортные функции, включая выбор оптимального
перевозчика, формирование загрузки, управление парком, маршрутизацию и планирование.
Транспортные перевозки, которые включают в себя перевозку товаров в обратном
направлении, а не возвращение с пустыми грузовиками, могут значительно улучшить
показатели загрузки транспортных средств. Например, после доставки продукции
дистрибьютору пустой грузовик можно направить к ближайшему поставщику для
получения сырья. Сокращая количество порожних рейсов, транзитные перевозки
17
повышают общую эффективность парка и снижают транспортные расходы для
поставщиков и клиентов, а также помогают снизить воздействие на окружающую среду.
6. Упаковка
Есть два типа упаковки: ту, которую клиент видит на полке в торговом помещении,
где упаковка смотрится заманчиво и убеждает клиента купить упаковку. Другая — это
транспортная упаковка, в которой продовольствия укладывается много, дабы миновать
поломки или утечки и в то же время позволить безопасно перевозить большой объем товара
из одной точки в другую.
За упаковку товара несет ответственность команда логистики, т.к. в обратном
случае товар попадет к конечному потребителю поврежденным, а это немалые издержки
для фирмы. По этой причине, особенно на экспортных рынках, немалые суммы тратятся на
упаковку товара. Упаковка может стоить 1-2% от стоимости товара, но в случае, если
упаковка неверная при транспортировке, то это выскажется в 100% стоимости из-за
повреждения и утери товара.
Упаковка предоставляет возможности для экономии средств и повышения
устойчивости по всей цепочке поставок. Оптимальные схемы упаковки и поддонов могут
сократить использование материалов, увеличить использование пространства на складе и в
грузовых автомобилях, а также сократить объем необходимых операций по обработке
материалов. Результатом является меньшее количество отходов упаковки, более высокая
скорость загрузки транспортных средств и улучшенная обработка на складе. Эта
эффективность напрямую выражается в меньшем воздействии на окружающую среду. В
цепочке поставок свежих продуктов разработка упаковки с модифицированной атмосферой
удлиняет срок годности и часто сочетается с датчиками и устройствами слежения для
облегчения отслеживания.
На предприятии логистическая и маркетинговая системы имеют общую
функциональную сферу (рис. 1.2.3).
Менеджмент рассматривает логистику с двух разных позиций:
• На первый взгляд, менеджмент рассматривает логистику как взаимозависимую
систему. Исходя из этого, транспортировка может быть одной системой, а товарный
склад — другой. При данных условиях цена систем, как отдельных лиц подвергается
контролю и считается как отдельные издержки в бухгалтерских книгах.
• На второй взгляд, скорее всего, когда товар является большим и прочным, а не
незначительной единицей, руководство рассматривает логистику как одно целое, и
18
ей предоставляется отдельный заголовок в бухгалтерских книгах. Разные
логистические операции складываются в одну сумму, и цена понижается в итоге.
Снабжениие Разработка Исследование рынка

товарной и
ценовой
политики
Логистика Маркетинг
Организация
сбыта и
Поддержка производства сервиса Организация рекламы
Рис. 1.2.3 Соотношение логистики и маркетинга предприятия

Таким образом, роль логистики в компании является центральной, поскольку она

затрагивает все отделы и влияет на общую эффективность организации. Это стратегический
рычаг сам по себе, добавленная стоимость.
Роль логистики в компании делает ее стратегическим рычагом для лучшего
управления производством, все большего удовлетворения клиентов и снижения затрат.
Для управления логистикой и цепями поставок необходимо разработать
подходящую организационную структуру, чтобы достичь желаемого уровня
производительности. Организационная структура должна соответствовать логистической
стратегии фирмы, чтобы можно было достичь желаемой производительности для
реализации корпоративного видения и миссии.
Существует несколько принципов построения отношений с поставщиками:
• Относиться к поставщикам, как к наилучшим клиентам компании;
• Доводить до сведения поставщика о своих нуждах в закупке одного или другого
продукта, знать до тонкости его операции;
• При появлении проблемы у поставщика делать первые шаги и предлагать помощь;
• Выполнять взятые на себя обязательства по договору с поставщиком.
Число поставщиков должно быть наиболее благоприятным, расположенных на
долгосрочный период совместной работы. Советуют составлять договоры отдельно с
19
каждым поставщиком, ориентируясь на возможности и интересы каждого поставщика.
Тариф по договору ставится на время и отмечается в приложениях к договору, плата счетов
необходима, чтобы осуществлялась за несколько привозов, порой возможна уплата за врозь
полученную часть продуктов, авансовый платеж за несколько привозов облегчит задачу по
регистрации документации. Особо хороши многократные привозы товара малочисленными
частями, проверку качества осуществляет поставщик, показывая сертификаты качества на
изделия, товары, услуги.
Следовательно, факт логистической деятельности предполагает поиск наилучших
решений по управлению передвижением и расположением продуктов как системой.
Поэтому создается потребность регулирования взаимодействием этих процессов,
гарантирующих продвижение продуктов, изделий и т.д. Комбинация этих процессов во
времени и в пространстве, согласование общих действий возложенных функций по
логистическим операциям, объединение фирм в такой же цепочке привозов являются
важнейшими составляющими логистической деятельности. Итогом логистической
деятельности на торговой фирме является совокупность услуг по перестановке и
расстановке продуктов, так же и запасов на складе.
1.3 Товарно-материальные запасы как элемент логистического процесса
Запасы — это сырье, комплектующие и готовая продукция, которые компания

продает или использует в производстве. Бухгалтерский учет рассматривает запасы как
актив. Бухгалтеры используют информацию об уровне запасов для записи правильной
оценки в балансе.
Управление запасами — это деятельность, направленная на то, чтобы ваши
запасы работали на ваш бизнес с максимальной рентабельностью.
Управление запасами — это часть управления цепочками поставок, которую
часто упускают из виду, но она имеет решающее значение. Опыт управления запасами
является одной из основных компетенций будущего менеджера по цепочке поставок.
Рассмотрим классификацию цепей поставок по признакам, отраженную в таблице
1.3.1.
У компаний есть веская причина искать менеджера по цепочке поставок с
эффективными способностями управления запасами: плохое управление запасами может
иметь последствия для всей организации и пагубно повлиять на ее прибыль.
20
Таблица 1.3.1 Классификация цепей поставок по признакам
Признаки Классификация
Сложность структуры и Простые цепи поставок, сложные цепи поставок, сети

число участвующих поставок
партнеров
Стратегия Регулярное экономическое снабжение, быстрое
реагирование на запросы рынка
Род грузов Типовой, одинаковый, разнообразный; штучный, жидкий,
сыпучий, газообразный
Число наименований Многономенклатурные, однородные, с малым
числом наименований
Объем перевозок Малые грузопотоки, средние грузопотоки, большие,
массовые
Стабильность грузопотоков Пульсирующие, переменные, регулярные
Размер партий Мелкие, вагонные, контейнерные, групповые
Характер перевозок и виды Прямые одномодальные, смешанные,
транспорта мультимодальные, интермодальные, транзитные,
внутренние, международные
Преобладающий вид Железнодорожный, морской, авиа-, автомобильный
транспорта
Технология и условия В контейнерах, поддонах, отдельными партиями,
перевозок транспортная тара, навалом
Слишком большой запас товара также может быть серьезной проблемой

управления запасами. Чрезмерный заказ связывает капитал, усложняет управление складом
и может привести к убыткам из-за устаревшего или просроченного продукта, который
компания не может использовать или продать. И наоборот, эффективное управление
запасами может повысить прибыльность, повысить прозрачность цепочки поставок и
улучшить операции за счет поддержания постоянного потока запасов. Оптимизация
запасов является золотым стандартом для современного менеджера цепочки поставок.
Управление запасами помогает компаниям определить, какие запасы и в каком
количестве заказывать в определенное время. Он отслеживает запасы от покупки до
продажи товаров. Практика выявляет тенденции и реагирует на них, чтобы всегда иметь
достаточно запасов для выполнения заказов клиентов и надлежащего предупреждения о
нехватке.
После продажи инвентарь становится доходом. Перед продажей товарно-
материальные запасы (хотя и учитываемые в балансе как актив) связывают денежные
21
средства. Следовательно, слишком много запасов стоит денег и снижает денежный поток.
Одним из показателей хорошего управления запасами является оборачиваемость
запасов. Бухгалтерский показатель оборачиваемости запасов отражает, как часто запасы
продаются за период. Бизнес не хочет больше запасов, чем продаж. Плохая
оборачиваемость запасов может привести к мертвым или непроданным запасам.
Основные виды инвентаря:
• Сырье: ингредиенты или компоненты, из которых ваш бизнес производит продукты,
которые он продает.
• Незавершенное производство: любые запасы в процессе преобразования одного или
нескольких видов сырья в готовый продукт.
• Готовая продукция: это то, что мы называем запасами, готовыми к передаче
клиентам.
• Сервисный инвентарь: включает запасные части и инструменты, используемые
после продажи или в сфере обслуживания.
• Запасы в пути: это запасы, перемещаемые из одной точки в другую автомобильным,
железнодорожным, морским или воздушным транспортом (в отличие, например, от
перемещения по конвейеру между соседними складами — это не будет
классифицироваться как запасы в пути).
Передовой опыт управления запасами включает внедрение систем управления
складскими запасами, использование систем отслеживания запасов, согласование спроса и
предложения посредством прогнозирования спроса, повышение надежности поставщиков
и совместное управление запасами.
Система управления запасами позволяет покупателям координировать свои
действия с поставщиками и точно оценивать, заказывать и обновлять запасы. В частности,
электронный сорсинг — использование электронных торговых площадок для закупок, а не
электронной почты и электронных таблиц — повышает скорость и эффективность
закупок. Кроме того, интеграция системы управления запасами с системой планирования
потребности в материалах покупателя может помочь в принятии эффективных
долгосрочных решений по планированию спроса, закупкам, составлению графиков и
управлению запасами.
Хорошая система управления запасами будет отслеживать, какие товары есть на
складе, какие находятся под заказ, а какие уже проданы клиентам. Он также будет
поддерживать использование инвентарного контроля в порядке поступления, чтобы
гарантировать, что продукты продаются в течение срока их годности. Если организация
22
имеет точку розничной торговли, может потребоваться внедрение системы,
поддерживающей маркировку и сканирование штрих-кодов.
Внедрение систем управления запасами также поможет производителям лучше
вести учет и улучшить общее управление предприятием. В идеале система управления
запасами продовольственного центра также должна иметь возможность обмениваться
информацией о запасах с другими соседними агрегаторами, которые могут расширить свои
услуги распределения за пределы своего текущего радиуса распространения.
Продовольственные центры могут использовать либо систему управления
запасами на основе Excel, которая сильно зависит от ручного ввода данных, либо систему
планирования ресурсов предприятия (ERP), которая автоматизирует обмен данными по
мере выполнения транзакций. Если продовольственный центр решит разработать
собственное программное обеспечение для управления запасами, это программное
обеспечение должно быть настроено с использованием информации от заинтересованных
сторон, которые знакомы с операциями продовольственного центра
Отслеживание запасов на складе лучше всего выполнять с помощью системы
управления складом (СУС). СУС — это программное приложение, которое
взаимодействует с планированием цепочки поставок, управлением заказами,
планированием ресурсов предприятия и системой управления транспортом (СУТ). Он
отслеживает местонахождение товаров по заказу на поставку, штрих-коду, номеру партии
или другой системе идентификации. Метки радиочастотной идентификации (РИ) недавно
были введены в цепочку поставок продуктов питания многими крупными розничными
торговцами на уровне поддонов. Использование таких меток обеспечивает значительные
логистические преимущества, поскольку отслеживание этих предметов не требует
вмешательства человека. В цепочках поставок пищевых продуктов прослеживаемость
продуктов имеет решающее значение для безопасности пищевых продуктов, что позволяет
своевременно отзывать продукты и определять ответственность.
Возможность отслеживать запасы по мере их перемещения по СУС очень полезна
(и часто необходима) для производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов. В
частности, возможность определить, какой продукт (например, тип культуры, ферма-
производитель, дата сбора урожая) был заказан каким покупателем и в какой день,
необходима для успешного управления отзывами. Кроме того, многие потребители хотят
знать историю фермеров, чью продукцию они покупают, включая географическую
информацию и методы обработки. Предоставление этой истории может увеличить
воспринимаемую ценность региональных продуктов, так что покупатели иногда готовы
23
платить больше. Некоторым потребителям также нужна точная информация о методах
производства, агрохимических обработках, размере тела и породе животных (для мясных
продуктов), способах транспортировки и хранения, количестве рук, через которые
продукты прошли от фермы до вилки, и датах сбора урожая. продукты, которые они
покупают. Поэтому для СУС важно внедрить системы отслеживания запасов, которые
помогут им завоевать доверие клиентов и соблюдать юридические требования к
отслеживаемости. Производители и посредники, которые делятся этой информацией со
своими покупателями через этикетки и упаковку, делают свою продукцию более
конкурентоспособной на рынке. Однако затраты и неудобства, связанные с внедрением
систем отслеживания запасов, могут потребовать, чтобы производители были
заинтересованы в участии, например, заключая долгосрочные контракты.
Точное прогнозирование спроса является одним из наиболее важных и наиболее
сложных показателей эффективности цепочки поставок.
Классификация методов прогнозирования спроса
Степень свободы процесса

Степень аналитичности
прогнозирования от
прогнозирования
субъективности
1. Субъективные методы . Такое 1. Наивные методы . Прогноз

определение предполагает , что формулируется на базе наблюдений за
процессы , используемые для прошлой эволюцией исследуемой
формирования прогноза , не изложены в переменной ( например , уровень
явной форме и неотделимы от лица , первичного спроса ) , без учета в явной
делающего прогноз форме основных движущих факторов
2. Объективные методы . Процессы 2. Причинно - следственные методы .

прогнозирования четко сформулированы факторы , определяющие спрос ,
и могут быть воспроизведены другими идентифицированы , и их вероятные
лицами , которые неизбежно придут к будущие значения спрогнозированы ; из
формулировке такого же прогноза них выводится вероятное значение
спроса , при условии реализации
принятого сценария
Рис. 1.3.1 Классификация методов прогнозирования спроса

Существует два основных типа прогнозов спроса:

• Пассивный прогноз спроса основывается на данных о прошлых
продажах. Пассивное прогнозирование спроса может хорошо работать для зрелых
компаний с исчерпывающими данными о продажах и стабильной долей рынка.
24
• Прогнозирование активного спроса включает в себя прогнозы роста и внешние
рыночные силы для прогнозирования потребительского спроса. Методы активного
прогнозирования хорошо работают для стартапов, растущих компаний или
отраслей, где спрос колеблется в зависимости от внешних факторов.
Планирование спроса включает в себя сбор и анализ исторических данных о
продажах и запасах, а затем обмен этой прогнозной информацией вверх и вниз по цепочке
поставок. Совместное прогнозирование и пополнение уменьшают неэффективность,
возникающую в результате нескольких нескоординированных прогнозов. Однако
установление достаточного доверия между организациями и внедрение соответствующих
технологий для обмена информацией могут стать серьезными препятствиями.
Если производители, агрегаторы и покупатели смогут отслеживать
производственные мощности, закупаемые объемы и любой неудовлетворенный спрос, они
могут улучшить усилия по планированию в будущем и потенциально повысить
производительность с течением времени. Это позволяет производителям соответствующим
образом планировать свое производство и снижать бизнес-риски. Поэтому менеджеры
продовольственных центров должны проводить предсезонное планирование урожая как с
покупателями, так и с производителями, чтобы более последовательно соответствовать
спросу и предложению в течение сезона. В идеале менеджеры продовольственных центров
должны иметь основную группу преданных своему делу производителей, которые
участвуют в планировании урожая, а также отношения с более широким кругом
производителей, чтобы помочь заполнить любые пробелы, вызванные
незапланированными событиями. Кроме того, заключение неофициальных соглашений о
намерении купить с покупателями приведет к постоянным заказам, которые сделают
структуру спроса более предсказуемой.
Повышение надежности поставщиков. Постоянная надежность поставщиков имеет
решающее значение для успеха цепочки поставок, поскольку наличие запасов существенно
влияет на удовлетворенность и лояльность клиентов. Снижение неопределенности
поставок за счет повышения надежности поставщиков может помочь организациям
согласовать спрос и предложение, тем самым повысив доступность запасов и
оперативность цепочки поставок. Это особенно важно для поставщиков скоропортящихся
товаров. Технологические достижения могут помочь повысить надежность поставок.
Повышение надежности поставщиков может значительно снизить подверженность
продовольственного центра риску, поскольку доставка продуктов в желаемых количествах
в обещанное время имеет решающее значение для поддержания клиентов. Однако это
25
может быть проблемой, когда у продовольственного центра и производителей разные
цели. Производители могут предпочесть в первую очередь продавать напрямую
покупателям и продавать только излишки продукции продовольственному магазину, тогда
как продовольственные магазины предпочитают стабильные поставки. Чтобы
поддерживать стабильные поставки продуктов для своих клиентов, продовольственные
центры должны работать с производителями, чтобы определить, сколько они могут
поставлять и как часто, и им следует рассмотреть возможность предоставления
производителям стимулов для повышения согласованности и лояльности.
Чтобы поддерживать стабильные круглогодичные поставки продуктов для своих
покупателей, продовольственные центры должны рассматривать возможность доставки как
региональных, так и нерегиональных продуктов. Продовольственным центрам в Молдовы
было рекомендовано коллективно отслеживать спрос и предложение отдельных центров,
чтобы облегчить продажи между центрами-членами и уменьшить проблемы, возникающие
из-за сезонности их производителей
Горизонтальное сотрудничество. Групповые закупки являются типичным методом
горизонтального сотрудничества в управлении запасами. Групповые закупки потенциально
могут привести к снижению цен на продукты для сотрудничающих организаций из-за
эффекта масштаба, а также предоставить им доступ к покупке товаров, которые они не
могли бы сделать в одиночку из-за ограничений по объему.
Вертикальное сотрудничество. Вертикальное сотрудничество в области
управления запасами включает разработку и планирование поставщиков, планирование
производства и управление запасами. Вертикальное сотрудничество ниже по течению
включает в себя управление взаимоотношениями с клиентами, совместное планирование
спроса и пополнение спроса. Тесное вертикальное сотрудничество и обмен информацией
по всей цепочке поставок (как вверх, так и вниз по течению) могут помочь организациям
снизить изменчивость спроса, повысить точность прогнозов и снизить уровень
запасов. Поскольку владение товарными запасами связано с затратами на их содержание,
поддержание минимального уровня запасов имеет решающее значение для успеха цепочки
поставок. Уровни запасов можно значительно снизить за счет использования системы
«точно вовремя», при которой товары пополняются по мере необходимости. В частности,
внедрение системы электронного обмена данными способствует непрерывному
электронному потоку данных о продажах потребителей и информации об управлении
запасами между розничными торговцами и поставщиками. Система приводит к меньшему
количеству запасов, снижению затрат и возможности передать эту экономию клиентам.
26
Два основных преимущества управления запасами заключаются в том, что оно
гарантирует, что вы сможете выполнять входящие или открытые заказы, и повышает
прибыль. Управление запасами также:
• Экономит деньги: понимание тенденций на фондовом рынке означает, что вы
видите, сколько и где у вас есть что-то в наличии, чтобы вы могли лучше
использовать имеющиеся запасы. Это также позволяет вам хранить меньше запасов
в каждом месте (магазине, складе), поскольку вы можете выполнять заказы из
любого места — все это снижает затраты, связанные с запасами, и уменьшает
количество запасов, которые остаются непроданными до того, как они будут
проданы.
• Улучшает денежный поток: при правильном управлении запасами вы тратите деньги
на инвентарь, который продается, поэтому деньги всегда движутся по бизнесу.
• Удовлетворение клиентов: один из элементов развития лояльности клиентов —
гарантировать, что они получат товары, которые хотят, без ожидания.
Основными проблемами управления запасами являются наличие слишком
большого запаса и невозможность его продать, нехватка запасов для выполнения заказов и
непонимание того, какие предметы у вас есть в запасах и где они находятся. Другие
препятствия включают в себя:
• Получение не точной информации об акциях: если у вас нет точных сведений об
акциях, вы не сможете узнать, когда пополнить запасы или какие акции хорошо
движутся.
• Устаревшие или ручные процессы могут сделать работу подверженной ошибкам и
замедлить работу.
• Изменение потребительского спроса: вкусы и потребности клиентов постоянно
меняются. Если ваша система не может отслеживать тенденции, как вы узнаете,
когда их предпочтения изменятся и почему?
• Неправильное использование складских площадей: персонал тратит время впустую,
если продукты трудно найти. Освоение управления запасами может помочь решить
эту проблему.
Управление запасами является одним из столпов цепочки поставок. Расчет
количества товаров, которые бизнес должен держать на складе, обеспечивает более
бесперебойную работу и позволяет избежать перерывов и задержек.
Делая ставку на бизнес-логистику, можно получить множество преимуществ,
чтобы улучшить качество своих услуг и выделиться среди конкурентов. Логистика
27
компании не должна оставаться в стороне, чтобы гарантировать, что она всегда предлагает
клиентам лучшее качество и, таким образом, удерживает клиентов компании.
28
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ SA «VINURI DE COMRAT»
2.1. Общая характеристика предприятия SA «Vinuri de Comrat»
История многих молдавских винзаводов началась с 19 в., т.к. еще в то время в этих
местах были маленькие винодельни. На сегодняшний день из тех сооружений почти ничего
не осталось, т.к. все модернизировано и усовершенствовано.
В 1895 г. министр финансов Российской империи Витте дал указание воздвигнуть
на территории Бессарабской губернии складское сооружение для того, чтобы производить
водку. Одна из таких конструкций была сооружена в г. Комрат. После окончания второй
мировой войны в Комрате была построена еще и винодельня по переработке винограда. В
1969 году на основе винодельни в Комрате был сооружен агропромышленный завод, в
число которого входили 15 совхозов и 8 виноделен. Данный завод перерабатывал примерно
80 000 тонн винограда за сезон. Из всех заводов, которые были построены в РМ в то время,
остался один завод – Комратский, и этот завод является достопримечательностью нашей
страны, построенный в 19в.
Старые сооружения были восстановлены. В самом большом погребе, который был
построен в 1895-97 гг., расположились ресторан Bassarabian Province и коллекция вин. На
предприятии сохранился не только погреб, но и сооружения построенные в 19 в., (когда
постройка началась в 19 в. и завершилось в то же время). Возле винодельни был конный
двор, с помощью которого перевозили изделие. В подвалах Комратского винзавода, где
хранятся коллекции вин и зимой, и летом температура составляет примерно +12 - +13
градусов. Эта температура хорошо влияет на созревание вина.
В 1995 году из-за приватизации данный винзавод был изменен в SA «Vinuri de
Comrat», который находился на юге Молдовы, в регионе Гагаузия.
На сегодняшний день это модерновый агропромышленный завод, который каждый
год перерабатывает 5-6 тысяч тонн винограда и бутылей, примерно 3 миллионов бутылей
вина. Продукция развозится в больше, чем 12 странам мира. Предприятие изготавливает
больше 15 серий вин, это вина различных сортов и купажи, которые отлично комбинируют
европейские сорта винограда с здешними, которые выращиваются на протяжении всей
истории на территории Молдовы и Румынии. Предприятие владеет и собственной сетью
магазинов.
29
Таблица 2.1.1 Ассортимент продукции, производимой на предприятии SA
«Vinuri de Comrat»
Наименование Серии
Сухие и Коллекционные вина:
1. Отборные сухие вина: «Комрат Селект», «Узор», «Detox Wine»,
«Plai», «98 Hectares», «Dueto»,
«Bessarabian Province»
2. Ординарные сухие вина: «Виноградная долина», «Вина Комрата»,
«Chȃteau de Comrat»
3. Марочные вина: «Марочное Vintage»
4. Коллекционные вина: «Коллекционные вина» сухие,
«Коллекционные вина» десертные
Полусухие, полусладкие, сладкие вина:
1. Полусухие вина: «Terra Generossa», «Fresh up»
2. Полусладкие вина: «Чёрный Монах», «Seven Notes», «Lady»,
«Dolce», «Funny Lamb», «Color»
3. Вино розовое: «Rose»
4. Сладкие вина: «Мускат Сладкий», «Кагор Сладкий»
Десертные вина, Вина Бэг ин Бокс:
1. Ликёрные вина: «Красное Ликёрное», «Белое Ликёрное»
2. Вина Бэг ин Бокс: «Istoria Vinului», «Legenda Vinului»,
«Вина Бэг ин Бокс 10/20 литров».
Источник: Разработано автором на основе данных предприятия
Основные виды сырья, которые используются на предприятии это виноград и спирт.

Вспомогательными материалами для приготовления вина являются: сахар, бутылка,
фильтр-картон, этикетка на бутылку, пробка, капсула, картонный короб, этикетка на короб,
клей, скотч.
Лучшими винами данного завода считаются: "Плай Молдова", "98 га",
"Бессарабская провинция", "Детокс Каберне-Совиньон", местной серии "Фольклор",
которые хранятся в бочках из дубового дерева и сделанные по всем нормам. Ежегодно
данные вина удостаиваются награды на общеизвестных соревнованиях, например «World
Decanter Wine Awards», «Mundus Vini», «Mondial de Bruxelles» и др. немаловажные вина, в
которых принимают участие 7 000-20 000 тысяч видов вина со всей земли. В минувшие 2
30
года было выиграно больше 70 золотых и серебряных орденов.Этой компании принадлежит
300 гектар виноградника и 5 ферм в районе "Валул-луй-Траян".
Сегодня предприятие SA «Vinuri de Comrat» достигло высоких показателей
качества и скорости мощностью 4 000 тонн с замкнутым циклом, от начала возделывания
винограда до конечного продукта. А также данный завод производит спирт из выжимки
винограда при помощи современной техники, что также влияет на рост прибыли данного
предприятия. Все сектора предприятия SA «Vinuri de Comrat» при выполнении своих
функций направлены на осуществление общей цели – эффективная работа предприятия,
поэтому их деятельность взаимозависима.
Организация процессов управления на предприятии SA «Vinuri de Comrat»
производится в совокупности двух принципов построения управленческих структур:
линейной и функциональной. Организационная структура предприятия SA «Vinuri de
Comrat» показана на рисунке 2.1.1
директор
Коммерческий Начальник Старший Технический Бухгалтерия

директор цеха технолог директор
Бухгалтерия
Мастер - подготовитель
Механик транспортного
Юрист
спиртохранилище
Мастер участка 2
Лаборатория
Мастер участка 1
ттт
Энергетик
Отдел снабжения и
Зав центральным
Секретарь
технолог
Механик
Инспектор
отдела
складом
сбыта
Участок по Участок по Склад готовой

розливу 1 розливу 2 продукции
Рис. 2.1.1 Организационная структура SA «Vinuri de Comrat»

Линейная структура управления предприятия SA «Vinuri de Comrat»: нижестоящее

звено (подразделение, работник) абсолютно подчиняется более высокому руководителю.
При генеральном директоре SA «Vinuri de Comrat» существует аппарат из его заместителей
31
(руководителей структурных секторов), которые подготавливают планы решений, что
требует от генерального директора высокого уровня мастерства во время принятия
решения. При всем том генеральный директор во избежание неблагоприятного результата
поручает большую часть полномочий нижеследующим руководителям подразделений
предприятия SA «Vinuri de Comrat» (оставляя одновременно за собой право контроля и
оценки качества, принимаемых нижестоящим звеном, распоряжений руководства, что
сохраняет в структуре управления предприятия базовые черты линейной структуры).
Функциональная структура управления SA «Vinuri de Comrat» проявляется в том,
что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по
осуществляемым функциям отделы (рис. 2.1.2).
Все сектора предприятия SA «Vinuri de Comrat» при выполнении своих функций
направлены на осуществление общей цели – эффективная работа предприятия, поэтому их
деятельность взаимозависима.
Предприятие
SA «Vinuri de
Comrat»
Производственный Снабженческо- Технический

сектор сбытовой сектор
сектор
Внутрифир Обслужива
Основное Складское Пособное Филиалы менная ющая
производство производство производство структура структура
Транспортный
Вспомогательное участок Бухгалтерия
производство
Отдел
Основные кадров
цеха
Техническая
группа
Рис.2.1.2 Функционально-линейная модель структуры SA «Vinuri de Comrat»

Анализ структуры отделов подразделений осуществляется в зависимости от возложенных
им обязанностей. В итоге, в производственном секторе есть отделы, занимающиеся
выпуском продукции, усваивающие новые технологии; отделы технического сектора
занимаются организацией деятельности SA «Vinuri de Comrat» и обслуживают
предприятие. Сбытовой сектор обеспечивает продажу вина оптом и в розницу,
организовывает работу филиалов и магазинов.
32
В 2010 году открылся магазин данной компании. Сегодня в нашей стране уже
открылось 15 винных магазинов, где продается товар данного предприятия. Вина данного
завода встречаются также и на полках больших магазинов в РМ. SA «Vinuri de Comrat»
имеет участок площадью 22,8 гектар, включая производственный участок площадью 22,5
гектар.
Начиная с 2010 года SA «Vinuri de Comrat» начал реализовывать свой продукт не
только на экспорт, но и внутри страны. Данный завод имеет свои магазины не только в
Комрате, но и по всей Молдове. На этом заводе есть полный список вин высокого качества,
в коллекции Комратского винзавода имеются вина, которые были произведены в 1990-х
годах, можно также приобрести вина на розлив. Т.к. цена продукта доступная для всех,
благодаря этому товар не задерживается на полках магазина, что напрямую влияет на
доходность данного предприятия. В этом бизнесе есть сезонность, от сезона зависит
доходность предприятия (к лету увеличивается, к осени уменьшается).
Предприятие SA «Vinuri de Comrat» благодаря своему опыту в производстве вина
завоевало много потребителей и надежных партнеров, которые обеспечивают предприятие
нужными материалами. В таблице 2.1.2 перечислены основные потребители и поставщики
предприятия.
Таблица 2.1.2 Основные поставщики и потребители предприятия SA «Vinuri de

Comrat»
Поставщики Потребители
Аmpelos Plus SRL Barza Neagra (Латвия)
Andrei Maximenco OOO Укримпорт (Украина)
Aromint Lux SRL Erka (Польша)
Bastina Rodog SRL Пять Континентов ООО (Белоруссия)
Davas Nucar Белвингрупп СООО (Белоруссия)
Enogrup SRL MORO (Россия)
GCC Service SRL Жители Молдовы
Источник: Составлено автором на основе данных предприятия SA «Vinuri de Comrat».
Для того, чтобы завоевать своего покупателя предприятие SA «Vinuri de Comrat»

использует самые передовые технологии и новейшее оборудование для производства вина,
и делает это максимально качественно. Это мы видим из того, что вина данного
предприятия ежегодно выигрывают серебренные и золотые медали.
33
Из всего производимого продукта на предприятии SA «Vinuri de Comrat», 5%
реализуется на внутренний рынок и 95% на внешний.
Внутренний рынок Внешний рынок
5%
95%
Рис. 2.1.3 Рынок реализации продукции предприятия SA «Vinuri de Comrat»

Каждый год SA «Vinuri de Comrat» разыскивает ресурсы вывоза товара на мировые

рынки и увеличить сдачу виноградовинодельческой продукции.
На юге нашей страны подходящий климат для выращивания винограда лучшего
качества. За счет этого завод изготавливает и создает вина высокого качества. Винзавод
каждый год участвует в республиканских и межнациональных конкурсах и ярмарках в РМ,
где выигрывало призовое место. Это говорит, что SA «Vinuri de Comrat» выпускает
высококачественный товар.
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности

предприятия SA «Vinuri de Comrat».
SA «Vinuri de Comrat» является современным и стремительно развивающимся

предприятием, которое смогло достигнуть главенствующих положений в винодельческой
отрасли РМ.
Исследуя технико-экономическую характеристику, можно выполнить анализ
основных данных, которые характеризуют деятельность фирмы. Показатели, которые
характеризуют доход предприятия, являются: количество выпускаемого товара, количество
проданного товара, доходность предприятия. На основании баланса SA «Vinuri de Comrat»
за 2019-2021гг. подчеркну базовые технико-экономические показатели в таблице 2.2.1.
Вычислю абсолютные и относительные показатели и приду к заключению.
34
Таблица 2.2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности
предприятия SA «Vinuri de Comrat» за 2019-2021 годы
Абсолютное Относительн
отклонение 2021 года ое
№ 2 по отношению к, отклонение
№ Показатели 2021 года, %
2019 год 2020 год 2021 год (+;-):
к:
2019 2020 2019 2020
Доходы
1 от продаж,
тыс. леев 58155,2 54757,3 43 862,6 -14292,7 -10894,7 75,42 80,10
1
Среднегодовая
2
стоимость основных 9154,0 9079,9 8476,8 -677,1 -603,0 92,60 93,36
2
средств, тыс. леев
Среднесписочная
3 100,7
численность 172 136 137 -35 1,00 79,65
3 4
работников, чел.
стоимость
4 100,7 103,1
71009,9 69298,2 71504,3 494,3 2206,1
4 оборотных средств, 0 8
тыс. леев
Фонд
5 заработной 108,6 100,7
платы, тыс. леев 6164,3 6646,1 6697,2 533,0 511,6
5 4 7
Себестоимость
6
продаж, тыс. леев 40115,9 40350,0 31208,9 -8907,1 -9141,1 77,80 77,35
6
Фондоотдача,
7 6
лей/лей 6,03 5,17 -1,18 -0,86 81,45 85,80
7 ,35
Фондоемкость,
8 0 122,7 116,5
лей/лей 0,17 0,19 0,04 0,03
8 ,16 8 5
Фондовооруженност
9 53 218, 116,2
ь труда, лей/чел 66763,60 61874,33 8655,84 -4889,27 92,68
9 49 6
Производительность
труда
1 1 работника, 338 111, 402627,4 320164,7
-17947,12 -82462,72 94,70 79,52
10 лей/чел 87 7 5
1 136,4 100,0
заработная плата 1 35839 48868 48885 13046 16,76
11 0 3
работника, леев
Прибыль
1
реализованной 18039,3 14407,3 12653,8 -5385,7 -1753,7 70,15 87,83
12
продукции тыс. леев
Чистая прибыль
1
предприятия, тыс. 5473,7 5785,1 4705,9 -767,9 -1079,3 85,97 81,34
13
леев
Рентабельность
1 113,5
реализованной 44,97 35,71 40,55 -4,42 4,84 90,17
14 5
продукции, %
Общая
1 110,5 105,1
рентабельность 13,64 14,34 15,08 1,43 0,74
15 1 7
предприятия, %
Источник: Разработано автором на основании данных финансовой отчетности за 2019-
2021гг.
По итогам выполненных вычислений основных технико-экономических
показателей предприятия за 2019-2021 года могу сказать, что доход от продаж предприятия
35
в 2021 году в сравнении с 2019 годом понизился до 75,42% и вырос до 80,10% в сравнении
с 2020 годом, что в имущественном обороте составляет 14 292 тыс. лей и 10894тыс. лей.
Уменьшение количества проданного товара является негативным фактором.
А чистый доход фирмы в свою очередь в 2020г. достаточно сильно повысился в
сравнении с 2019, с 5473,7 тыс. леев до 5785,1, а в 2021 г. понизился до 4705,9 тыс. леев.
70000
60000 58155,2 54757,3
50000
40000 43 862,60
Доход от продаж
30000
Чистая прибыль
20000
10000 5473,7 5785,1 4705,9
0
2019 2020 2021
Рис.2.2.1 Динамика доходов от продаж и чистой прибыли в SA «Vinuri de Comrat» за

2019-2021 гг. (тыс. лей)
Источник: Составлено автором на основе баланса предприятия SA «Vinuri de Comrat».
В анализе резервов хоздеятельности компании показатель себестоимости занимает

основную часть, потому что решающая роль в росте и последующем ходе экономики
относится понижению себестоимости. Себестоимость реализованной продукции в 2021
году в сравнении с 2019 годом понизилась на 8907 тыс. лей (77,8%), при всем том в
сравнении с 2020 годом себестоимость понизилась на 77,35% (9141,0 тыс. лей), что является
положительным фактором. Основанием чувствительного понижения – расчетливое
использование финансов, снижение ущерба исходного продукта, простоев.
Число людей в компании в 2021 году понизилось в сравнении с 2019 годом на 35
чел. и выросло на 1 чел. в сравнении с 2020 годом. Принимая новых наемников,
руководству предприятия одновременно надо поднять фонд заработной платы всего
состава фирмы. Фонд оплаты труда в SA «Vinuri de Comrat» применяется для оплачивания
социальных нужд и материальной заинтересованности персонала.
Фондоотдачей является отношение цены выпущенной продукции к среднегодовой
стоимости основных производственных фондов фирмы. Ссылаясь на показания таблицы,
36
могу установить, что число фондоотдачи понижается – с 6,35 в 2019г. до 6,03 в 2020г., при
всем том, уменьшается до 5,17 в 2021г. Такому скачку показателя содействовало
превышение скорости роста цены главных фондов над скоростью роста количества товара.
Средняя зарплата за год одного сотрудника в 2021 году достаточно сильно
повысилась в отношении с 2019 и 2020 гг.
Рентабельность реализованной продукции в 2021 году понизилась в сравнении с
2019 на 4400 лей и повысилась в сравнении с 2020 годом на 4800 лей. Общая рентабельность
в 2021 году повысилась в сравнении с 2019 на 1400 лей и в сравнении с 2020 годом на 740.
рентабельность реализованной продукции общая рентабельность

50,00%
44,97%
45,00%
40,55%
40,00%
35,71%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
14,34% 15,08%
15,00% 13,64%
10,00%
5,00%
0,00%
2019г 2020г 2021г
Рис.2.2.2. Динамика рентабельности реализованной продукции и общей

рентабельности на SA «Vinuri de Comrat» за 2019-2021гг
Источник: Составлено автором на основе баланса предприятия SA «Vinuri de Comrat»
Следовательно, увеличение доходности является одним из главнейших целей SA

«Vinuri de Comrat», вследствие этого руководство завода трудится над задачами понижения
себестоимости товара, ростом количества сбыта и более разумного пользования основных
средств, что способствует значительно увеличить доходность завода и сохранить её на
должном уровне.
2.3 Анализ логистической системы предприятия SA «Vinuri de Comrat»

Настоящая движущая сила молдавской экономики - винодельческий сектор, в
полной мере испытывает на себе давление логистических затрат, которые предприятие SA
«Vinuri de Comrat» пытается держать под контролем с помощью различных методов
оптимизации.
Прежде чем попасть в бутылку в виде вина, виноград на предприятия SA «Vinuri
de Comrat» проходит несколько стадий. Из всего этого самым важным остается сбор урожая
37
винограда. Определение оптимального времени сбора урожая каждый год является
сложной задачей, так как на него напрямую влияет степень зрелости винограда, которая в
свою очередь зависит от климатических условий. После сбора виноград транспортируется
на винодельни, где происходит первичный процесс превращения винограда сначала в
сусло, а затем в сырое вино. Отсюда жидкость транспортируется цистернами компании в
центры кондиционирования и розлива: один для кондиционирования и розлива вин с
контролируемым наименованием места происхождения, вин с географическим указанием и
сортовых вин, второй для кондиционирования и розлива вин, и два других центра,
предназначенных для приготовления, кондиционирования вин и производства спирта из
выжимки винограда.
Через четыре участка розлива, упомянутых выше, предприятие упаковывает
продукцию и передает ее в отдел логистики, где группы продуктов будут подготовлены на
основе заказов, сделанных клиентами. Весь отдел логистики обеспечивает доставку заказов
в оговоренные с каждым партнером сроки. Все эти процессы происходят непрерывно в
течение года и отвечают требованиям внешних рынков. Процесс производства вина может
занять несколько месяцев, если мы говорим о свежих винах, или несколько десятилетий,
если мы говорим о марочных винах.
Предприятие SA «Vinuri de Comrat» стремится сократить время на прохождение
продукции и запасов на складах. Для этого оно применяет системы управления
производством, которые всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным
недостаткам следует отнести:
• очень большие отклонения сметного планирования от реального положения дел,
несмотря на значительные затраты на электронную обработку данных и систему в
целом;
• отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, сроки
прохождения цикла и необходимый уровень запасов;
• недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с
планированием сотрудников.
В настоящее время значительно возросли требования рынка к качеству винной
продукции. Произошло это вследствие преобладания предложения над спросом, наличия
избыточных производственных мощностей и т.д. Однако предприятие SA «Vinuri de
Comrat» достигло успехов в конкурентной борьбе, так как самым рациональным образом
построило свое производство, так что его экономические показатели находятся на
оптимальном уровне. Эта цель достигалась, кроме других мер, путем:
38
• снижением затрат, связанных с созданием и хранением запасов;
• сокращением времени поставок;
• более четким соблюдением сроков поставки;
Предприятием была достигнута экономия средств, посредством реализации
резервов, заложенных в рационализацию процессов. Прежде всего, это относится к
оптимизации запасов. Анализируя систему производственных заказов, предприятие вышло
из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить, все звенья
и соразмерить объемы производства и запасов.
С целью снижения на каждой стадии соответствия объемов производства и
товарно-материальных запасов в настоящее время предприятие SA «Vinuri de
Comrat» широко применяет такой метод контроля, как обратная связь в системе
производственных запасов. Благодаря целенаправленному употреблению организованных,
плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, помешать созданию
лишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к
поставкам.
Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами
предполагает отказ от функционально ориентированной концепции в этой сфере, поскольку
она имеет следующие недостатки:
• проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по
принципу поиска виновного в другой структуре, вместо выявление их истинных
причин;
• любое функциональное звено каждой организационной структуры разрабатывает
свою собственную политику запасов, что не всегда согласуется на более высоком
уровне.
Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции
организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации
запасов привело руководство предприятия к необходимости разработать единую
концепцию ответственности за товарно-материальные запасы.
В большинстве отраслей прогнозирование и управление запасами относительно
просты, однако в винодельческой отрасли всё не так просто. Первая проблема заключается
в том, что вкусы потребителей к вину могут быстро меняться. Из-за длительного времени,
необходимого для посадки новых лоз, виноградарям трудно менять сорта винограда. Что
касается производителей винограда, то, поскольку урожай в основном зависит от природы,
трудно предсказать урожайность и количество сахара в винограде. Третьим фактором,
39
влияющим на предложение, является то, что винограду требуется определенное время для
созревания, а это означает, что в отличие от других отраслей промышленности затраты (в
данном случае виноград), который будет продаваться в течение нескольких лет, собирается
в течение нескольких недель один раз в год. Переизбыток и недостаток предложения - еще
одна проблема, связанная с пересаживанием виноградных лоз. Из-за времени, которое
должно пройти между посадкой виноградных лоз и их началом производства достаточного
количества винограда, возникает постоянный разрыв между спросом и предложением. Это,
в свою очередь, приводит к циклу бума и спада в отношении винограда, который
повторяется примерно каждые 10 лет. Эти резкие колебания между избытком предложения
и дефицитом предложения вызывают проблемы, связанные с прогнозированием и наличием
предложения.
Неверный расчет необходимых запасов может привести как к незначительному
ущербу (потеря части дохода от дефицита товара), так и к катастрофическим последствиям.
К экономическому ущербу приводит как чрезмерное наличие запасов, так и их
недостаточность. Так капитал, материализованный в запасах, замораживается. Этот
капитал, который нельзя использовать, представляет для предприятия потерянную
стоимость в форме невыплаченных процентов или неиспользуемых возможностей
инвестирования. С другой стороны, чем меньше уровень запаса, тем больше вероятность
возникновения дефицита, еще может принести убытки вследствие потери клиентов,
остановки производственного процесса и т.д. Резервные товарно-материальные запасы
служат своего рода “аварийным” источником поставки в тех случаях, когда спрос на
данный товар превышает ожидание. На практике спрос на товары удается точно
спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков
реализации заказов. Отсюда и необходимость в создании резервных товарно-материальных
запасов. Предприятие пытается минимизировать уровень своих резервных запасов в
соответствии с декларированной им стратегии обслуживания заказчиков. И тут снова
возникает необходимость компромисса – на этот раз между расходами хранения резервных
запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям спроса, и
выгодами, полученными предприятием при поддержании такого уровня обслуживания
своих клиентов.
• возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;
• колебания спроса на соответствующие товары в течение срока реализации заказа;
40
• осуществляемая данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.
Обработка заказов представлена на рисунке 2.3.1
Заказчик
1
9
Менеджер продаж
2
Коммерческий Отдел
директор снабжения и
сбыта
6 8
Зав
5 центральным
7 складом
6
3
Технический
директор
4 Департамент
сервиса
Рис2.3.1 Алгоритм проработки заказа на предприятии SA «Vinuri de Comrat»

Определение точного уровня резервных запасов, необходимых в условиях

нестабильности сроков реализации заказов и изменчивого спроса на товары и материалы –
вещь нелегкая.
В отделе логистики предприятия еженедельно распечатывается перечень открытых
поставок от поставщиков, в котором указываются название материала, номер заказа,
заказанное количество, имя поставщика и срок поставки.
Каждая отдельная позиция из перечня обрабатывается диспонентом. Он
обращается к поставщику с напоминанием и требует указание точной даты поступления
товара. Если поставщик после двух напоминаний не может поставить заказанный товар, а
весь складской и производственный запас уже переработан, производство останавливается.
В таком случае товар отправляется специальными службами за счет поставщика. Во
избежание таких ситуаций, я предлагаю внести альтернативных поставщиков на каждый
тип материала.
Предприятие SA «Vinuri de Comrat» взаимодействует с едиными поставщиками как
по каждому необходимому ему материалу, так и по ассортиментам различных материалов.
Однако взаимодействие с этим единственным источником делает предприятие более
уязвимым и зависимым от показателей работы одной компании и что у них возникнут
серьезные проблемы, если у этой компании будут сбои в работе. Если единственный
поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, предприятие
может, хотя и не совершило никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать
этого, я предлагаю предприятию SA «Vinuri de Comrat» выбирать политику закупок одного
и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков. Для этого
я предлагаю воспользоваться некоторыми практическими правилами: "никогда не выбирать
производителя, что получает более 20% общих поступлений, никогда не позволять
заказчику получать от предприятия более 50% общих ресурсов”. В каждом случае выбор
варианта зависит от конкретной ситуации.
Будущее рынка вина зависит от эффективных и действенных изменений в
технологиях цепочки поставок. В современной винодельческой промышленности
предприятие SA «Vinuri de Comrat» сталкивается с постоянно меняющимся спросом на
свою продукцию, строгим регулированием и растущей ценовой конкуренцией. Даже при
этом предприятие SA «Vinuri de Comrat» добивается успеха за счет расширения
производства, оптимизации своих цепочек поставок, расширения в новые географические
районы, внедрения более эффективных процессов, грамотного маркетинга продуктов и
сосредоточения внимания на все более тесных отношениях с поставщиками, партнерами и
клиентами.
В соответствии с входящей системой цепочки поставок винодельческой
промышленности на предприятии SA «Vinuri de Comrat» существует ряд факторов и ряд
поставщиков, которые влияют на процесс производства вина. Я сосредоточусь на
винограде, пробке и стекле как основных источниках сырья, а также на потенциальных
проблемах в цепочке поставок, с которыми сталкиваются сами поставщики, а также на
отношениях между поставщиками и винодельней. В винодельческой промышленности
источник или происхождение винограда и вина очень важны.
Для винодельни в пределах зоны поставок виноград самый важный компонент. Что
касается матрицы закупок товаров, существует четыре категории товаров, которые
предприятие может проанализировать, как показано на рисунке 2.3.2 ниже.
42
Высокий
3. 4.
ненадлежащего исполнения
Низкая Высокая
предприятия в результате
стоимость и ценность и
высокий риск высокий риск
Риск (для
1. 2.
контракта)
Низкая Высокая
стоимость и ценность и
низкий риск низкий риск
Низкий Высокий
Стоимость закупок
Рис. 2.3.2 Матрица важности закупок товаров
Согласно этому графику, виноград попадет в критический сегмент. Хотя можно

было бы возразить, что ценность самого винограда невелика и что он должен попадать в
особый сектор, это верно только в том случае, если виноград рассматривается как конечный
продукт. Однако в глазах для производителя вина виноград имеет высокую ценность,
критические характеристики с высоким риском, в то время как пробка попадет в 1 сектор,
а стекло в 3. В основном это связано с тем, что, в отличие от винограда, если пробка и стекло
относительно дешевы, их можно легко приобрести из альтернативных источников.
Главной силой для предприятия SA «Vinuri de Comrat» в то же время становится
главная слабость. Хотя отметка указанного места происхождения, требует надбавки к цене,
что вызывает несколько проблем. Из-за ограничения сорта винограда, объема производства
и урожайности у поставщиков предприятия SA «Vinuri de Comrat» есть намного меньше
гибкости и возможностей в случае перебоев в поставках. Предприятие SA «Vinuri de
Comrat», в отличие от большинства других отраслей промышленности, не может легко
приобрести дополнительный виноград из внешних источников или с виноградников за
пределами своего конкретного географического района местоположения. Это, в свою
очередь, делает поставки винограда очень нерегулярными и непредсказуемыми.
Постоянно меняющаяся конкурентная среда в сфере транспорта, колебания цен на
топливо, частые и дорогостоящие законодательные изменения, а также постоянно
меняющаяся политика логистики и партнеров по цепочке дистрибуции порождают
43
множественные факторы риска для транспорта, независимо от того, имеем ли мы в виду
сырье, материалы или готовую продукцию. Чтобы снизить эти риски, производитель
«Vinuri de Comrat» решил использовать двойную систему, сочетающую собственный
автопарк и заключение договоров на транспортные услуги со специализированными
компаниями. Виноград и вино наливом – это два скоропортящихся продукта,
транспортировка которых должна осуществляться очень быстро и с гарантией качества
продукта. В ситуациях, когда объемы очень большие, компания обращается к партнерам,
при этом готовая продукция доставляется клиентам как собственным автопарком, так и
через третьих лиц.
С другой стороны, транспортировку сырья и покупных материалов чаще всего
обеспечивает поставщик. Таким образом, наличие такой двойной транспортной системы
позволяет большую гибкость в выборе оптимальных решений в зависимости от случая и
способствует контролю и даже снижению транспортных расходов в пиковые периоды.
Благодаря партнерским отношениям и постоянному совершенствованию хороших
методов программирования время доставки и разгрузки значительно сократилось. Это было
достигнуто с помощью информационных технологий, которые обеспечивают доступ к
перевозке в режиме реального времени для договорных партнеров и предлагают, также в
режиме реального времени, отчеты о доставке, которые позволяют диагностировать
проблемы и принимать меры в короткие сроки.
Для оценки и улучшения эффективности цепочки поставок на предприятии SA
«Vinuri de Comrat» требуется ее определение, что может быть непросто, поскольку у
каждого участника одной и той же цепочки поставок может быть разное
видение. Определение критериев эффективности цепочки поставок необходимо для
определения наиболее подходящей стратегии укрепления и повышения
конкурентоспособности на предприятии. Показатели оценки эффективности необходимы
для оценки всей цепочки поставок и выявления эффективности различных ее участников
(от поставщиков материалов до конечного потребителя) и их взаимосвязей. Оценка
эффективности не может существовать без моделей, определяющих создание стоимости в
глобальной цепочке поставок. Традиционные подходы к потенциалу создания ценности
среди участников цепочки поставок должны быть обогащены более инклюзивными
подходами, которые используют показатели эффективности в отношениях с ключевыми
поставщиками на основе материальных и нематериальных ресурсов.
Оценка эффективности цепочки поставок на предприятии является частью более
общей оценки эффективности межорганизационной сети. С этой точки зрения работа над
межорганизационными сетями, включая цепочки поставок, требует исследования
44
коллективной эффективности, чтобы лучше понять природу взаимодействия между
участниками цепочки поставок. Изменения в организации производства на основе
стратегий аутсорсинга и рост сетей поставщиков приводят к развитию анализа с точки
зрения глобальных цепочек создания стоимости.
Еще одной немаловажной проблемой предприятия SA «Vinuri de Comrat» являются
большие затраты, которые связаны с тарой для вина. Достаточно большой вес, хрупкость и
ненадежность стекла в сравнении с пластиковой ёмкостью возлагают ограничения на
упаковку, которая должна быть более надежной и не допускать прямого соприкосновения
донышек бутылок. Любые действия со стеклом должны быть максимально аккуратными –
все это усложняет и удорожает складские операции и транспортировку. Форма стеклянной
бутылки не позволяет хорошо загрузить транспорт, т.к. остаются большие объемы
неиспользуемого воздушного пространства, что совсем не выгодно предприятию, и не
отвечает требованиям транспортной логистики.
Таблица 2.3.1. SWOT-анализ среды SA «Vinuri de Comrat»

Сильные стороны Слабые стороны
1. Высококвалифицированный персонал; 1. Взаимодействие с едиными
2. Хорошая репутация у покупателей; поставщиками по каждому необходимому
3. Индивидуальный подход к каждому материалу;
заказу; 2. Не достаточно слаженная цепь
4. Высокая узнаваемость производителя; поставок;
5. Большой стаж водителей; 3. Большой вес, хрупкость стекла и
6. Единая концепция ответственности за невозможность полной загрузки
товарно-материальные запасы; транспорта из-за формы бутылок
7. Зарекомендованное место среди
заказчиков
Возможности Угрозы
1. Выход на новые рынки сбыта; 1. Сбои в поставках сырья;
2. Появление новых поставщиков; 2. Поиск альтернативных поставщиков;
3. Рационализация использования 3. Нестабильность экономической
складских помещений; ситуации;
4. Расширение в новые географические 4. Спад спроса;
районы; 5. Высокие требования рынка к качеству
5. Расширение номенклатуры продукции, винной продукции;
услуг 6. Возможность колебания сроков
восстановления уровня запасов
Источник: разработано автором на основе сделанного анализа предприятия
45
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ SA «VINURI DE COMRAT»
3.1 Совершенствование логистической системы взаимодействия предприятия

SA «Vinuri de Comrat» с поставщиками
Эволюцию мирового социально-экономического пространства определяют

сегодня, и будут определять в будущем четыре фундаментальных процесса:
• создание партнерских сетей и переход от экономической конкуренции к экономике
партнерства, знаний;
• развитие информационных технологий;
• глобализация практически всех видов человеческой деятельности;
• оптимальное и целесообразное использование необходимого и достаточного набора
бизнес-инструментария для решения конкретных производственных задач.
Именно поэтому уже сейчас в бизнесе, экономике и науке имеет больший успех
тот, кто опережает других по объему доступной для анализа и процесса принятие решений
информации, кто владеет навыками использования различного организационного
инструментария ведения бизнеса и его комплексного обслуживания.
Таблица 3.1.1 Преимущества и недостатки основных типов отношений с

поставщиками
Типы отношений Преимущества Недостатки
Партнерские -Стремление обоих -Снижается возможность
предприятий помогать друг маневра: при принятии
отношения
другу, так как судьбы тактических решений
партнеров тесно переплетены необходимо учитывать
- Совместная реализация стратегические последствия
долгосрочных стратегий; - Управление партнерскими
- Способность к системным отношениями требует больших
инновациям. затрат
Оппортунистические - Поддержание активной -Ограниченные возможности
конкурентной борьбы, совместных действий;
отношения
снижение издержек по - Риск «симметричного» ответа
сделкам при изменении рыночной
- простота смены поставщика, ситуации («Как аукнется, так и
если получателя перестанут откликнется»)
удовлетворять цена, качество
или сам продукт, или услуга
Главным принципом взаимоотношений предприятия SA «Vinuri de Comrat» с

поставщиками должно быть партнерство. То есть такие взаимоотношения производителя и
46
поставщика, при которых оба предприятия динамично развиваются, совместными
усилиями улучшают качество выпускаемой продукции, тем самым увеличивая объем
реализации конечной продукции. Успех поставщиков предприятия SA «Vinuri de Comrat»
— это в конечном результате и успех самого предприятия. Только совместными усилиями
по вопросам обеспечения качества можно одержать победу в конкурентной борьбе за рынки
сбыта.
Основными принципами партнерства на сегодняшний день являются:
• Непременное высокое качество выпускаемой продукции.
• Соответствие цены качества.
• Гарантия на производимую продукцию, включая выплату штрафник санкций.
• Минимум времени между оплатой товара и его получением.
• Ускоренный процесс отгрузки продукции.
• Порядочность в складских и хозяйственных операциях.
Транспорт является важным фактором эффективного развития экономики, роль
которого усиливается в условиях становления рыночных отношений. При
непосредственном участии транспорта формируются региональные рынки товаров и услуг.
В условиях рыночной экономики становится актуальной главная задача транспорта –
ускорение оборота материальных ценностей, своевременной доставки грузов, поскольку
это прямо затрагивает экономические интересы не только производителей, но и
потребителей. Без тщательного планирования международные транспортные системы и
внутренние сооружения, предназначены для сбора платежей, сбыта и обеспечения
интермодальных перевозок (то есть перевозок с использованием различных видов
транспорта в одной транспортной системе) будут иметь определенные трудности. Для
уменьшения транспортных расходов на предприятии SA «Vinuri de Comrat», предлагаю
использовать грузовики в обоих направлениях - грузовик выезжает из Молдовы с готовой
продукцией, разгружается в экспедиции.
В предприятии SA «Vinuri de Comrat» на систему логистики существенное влияние
оказывают структурные изменения в транспорте, цены на топливо и другие материальные
ресурсы, а также научно-технический прогресс. Последний приводит к изменению
стоимости транспортных услуг. Вследствие этого переоценивается не только транспортная
стратегия, но и вся система логистики. Меняются физические, управленческие и
информационные системы, необходимые для перемещения продукции.
В условиях конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить
рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить
снижение времени на прохождение продукции и запасов на складах.
47
В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам изделий,
и, прежде всего к их качеству. Произошло это вследствие преобладания предложения над
спросом, наличия избыточных производственных мощностей и т.д. Отсюда вытекает, что
успех в конкурентной борьбе может достичь тот, кто самым рациональным образом
построил свое производство, так что его экономические показатели находятся на
оптимальном уровне.
Снижения затрат,
связанных с созданием и
хранением запасов
Сокращения времени
поставок
Успех в конкурентной борьбе
достигается путем:
Более четкого соблюдения

сроков поставки
Увеличения гибкости
производства, его
приспособленности к
условиям рынка
Повышения качества
продукции
Увеличения
производительности
Рис.3.1.1 Пути достижения успеха предприятия в конкурентной борьбе

Экономия средств на предприятии SA «Vinuri de Comrat», может быть достигнута,

если будут реализованы резервы, заложенные в рационализации процессов. Прежде всего,
это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые руководством предприятий
в этой сфере, касающиеся каждого отдельного вида товара или предмета хранения,
конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется “единицей учета запасов”.
Сегодня, благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению
логистики, предприятие SA «Vinuri de Comrat» последовательно связано с другими
предприятиями, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер.
В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только
каждого звена в отдельности, но и всех вместе как единого целого.
48
Анализируя систему производственных заказов, предприятие SA «Vinuri de
Comrat», стало выходить из метода комплексного регулирования, позволяющего
гармонично соединить, все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого
на предприятии SA «Vinuri de Comrat», важно снизить их колебания на каждой стадии
путем точного прогнозирования спроса на продукцию и проведения такой политики
заказов, которая позволила бы сбалансировать изменения спроса. Кроме того, для
достижения желаемого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо
регистрировать, и информация о них с помощью обратной связи должна учитываться в
исходном производственном плане с дальнейшей возможностью корректировки.
Чтобы поставщики не поставили компанию в сильную зависимость от себя, не
навязывали невыгодные условия, предприятие должно разработать стратегию
взаимоотношений с поставщиками. Представлю стратегию, которая широко применяется
на практике, которая основана на выборе надежных поставщиков для долгосрочного
сотрудничества. Главные стратегические цели — стимулирование выгодных условий
партнерства и ограничение рыночной власти поставщиков (таблица 3.1.2).
Таблица 3.1.2 Стратегические цели и задачи взаимодействия предприятия с

поставщиками
Стратегические цели взаимодействия с поставщиками
Стимулирование выгодных условий Ограничение рыночной власти
партнерства поставщиков
Стратегические задачи, критичные для достижения стратегических целей
• Поставка с отсрочкой платежа • Поиск товаров - заменителей
• Переход на льготную цену (скидку) • Поиск альтернативных
постоянного клиента поставщиков и распределение
• Поставки точно в срок закупок формирование зависимости
• Поставки наиболее удобным и поставщика
экономически выгодным способом • Уменьшение издержек
• Снижение издержек на ведение переключения с одного поставщика
переговоров, измерение качества, на другого
комплектности, количества • Диверсификация способов доставки
закупаемой продукции, услуг - автомобильные и
железнодорожные перевозки,
контейнеры
49
Реализация стратегических целей обеспечит предприятию стабильную прибыль,
исполнение обязательств перед деловыми партнерами и сотрудниками, минимизирует
потери от простоев производства, замораживания денежных средств в предоплатах или
завышенных партиях закупки.
С целью снижения на каждой стадии соответствия объемов производства и
товарно-материальных запасов на предприятии применяется такой метод контроля, как
обратная связь в системе производственных запасов.
Благодаря целенаправленному употреблению организованных, плановых и
контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, помешать созданию лишних
запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.
Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами
предполагает отказ от функционально ориентированной концепции в этой сфере, поскольку
она имеет следующие недостатки:
• проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по
принципу поиска виновного в другой структуре, вместо выявление их истинных
причин;
• любое функциональное звено каждой организационной структуры разрабатывает
свою собственную политику запасов, что не всегда согласуется на более высоком
уровне.
Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции
организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации
запасов приводит к необходимости разработать единую концепцию ответственности за
товарно-материальные запасы.
Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования предприятия
SA «Vinuri de Comrat», необходимо создание запасов, в производственном процессе,
торговле, и т.д. В зависимости от ситуации под запасами могут подразумеваться: готовая
продукция, сырье, полуфабрикаты, станки, инструмент, транспортные средства, наличные
и др.
Неверный расчет необходимых запасов может привести как к незначительному
ущербу (потеря части дохода от дефицита товара), так и к катастрофическим последствиям.
К экономическому ущербу приводит как чрезмерное наличие запасов, так и их
недостаточность. Так, если предприятие SA «Vinuri de Comrat», имеет товарные запасы, то
капитал, материализованный в этих товарах, замораживается. Этот капитал, который нельзя
использовать, представляет для предприятия потерянную стоимость в форме
невыплаченных процентов или неиспользуемых возможностей инвестирования. С другой
50
стороны, чем меньше уровень запаса на предприятии SA «Vinuri de Comrat», тем больше
вероятность возникновения дефицита, что может принести убытки вследствие потери
клиентов, остановки производственного процесса и т.д. Кроме того, при малом уровне
запасов на предприятии SA «Vinuri de Comrat» приводит к частой поставке новых партий
товара, что приводит к большим затратам на доставку заказов.
Резервные товарно-материальные запасы служат своего рода “аварийным”
источником поставки в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидание. На
практике спрос на товары удается точно спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же
относится и к точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда и необходимость
в создании резервных товарно-материальных запасов. В определенной степени услуги,
предлагаемые предприятием SA «Vinuri de Comrat», являются функцией ее резервных
запасов, и наоборот: резервные запасы предприятия являются функцией ее услуг. И тут
снова возникает необходимость компромисса – на этот раз между расходами хранения
резервных запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям
спроса, и выгодами, полученными предприятием при поддержании такого уровня
обслуживания своих клиентов.
• возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;
• колебания спроса на соответствующие товары в течение срока реализации заказа;
• осуществляемая данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.
Определение точного уровня резервных запасов, необходимых в условиях
нестабильности сроков реализации заказов и изменчивого спроса на товары и материалы –
вещь нелегкая. Природа вероятности вышеупомянутых колебаний и нестабильности
означает, что для нахождения удовлетворительных решений проблем, связанных с
резервными товарно-материальными запасами, конечно, необходимо соответствующее
моделирование или имитация.
Для того, чтобы предприятие SA «Vinuri de Comrat» избежало проблем оно должно
взаимодействовать с несколькими поставщиками каждой продукции, не полагаться на
одного производителя для удовлетворения спроса на товар. Установление долгосрочных
отношений с несколькими стратегическими поставщиками обеспечит стабильное
ценообразование, более высокое качество и постоянную доступность продукции.
Другой способ добиться этого прибегнуть к форвардным закупкам. В простейшей
форме это происходит, когда предприятие заказывает больше материалов, чем ей
необходимо в настоящее время, и бережет избыток в запасах. Другой вариант этого
подхода-укладка контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем.
51
Обе эти возможности обеспечат получение двух преимуществ. Во-первых, они
гарантируют наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизируют
влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фиксированная, что позволяет
избежать негативного воздействия будущего роста цен или возникновения неопределенной
ситуации.
Логистическая система должна все более широко применяться в практической
деятельности предприятия SA «Vinuri de Comrat», т.к. она рассматривается в высших
эшелонах управления корпорациями как эффективный мотивированный подход к
управлению материальным потоком в целях снижения издержек производства.
Логистическая система составляет основу экономической стратегии предприятия,
когда логистика используется как орудие в конкурентной борьбе и рассматривается же
управленческая логика для реализации планирования, размещение и контроля над
финансовыми и человеческими ресурсами. Такой подход будет обеспечивать тесную
координацию логистического обеспечения рынка и производственной стратегии, а также
необходимый ассортимент запасов в нужном месте в соответствующее время;
координацию внешнего и внутреннего транспорта, гарантирующая своевременную
доставку в соответствии с экономическими требованиями; рациональное размещение
складского хозяйства и применение упаковки, которая будет соответствовать требованиям
транспорта и позволит минимизировать расход сырья, снизить запасы в производстве и
готовой продукции; и, наконец, синхронизацию заказов и транспорта.
Таким образом, логистика занимается "стыковкой" двух сфер: спроса и
предложения предприятия базируется на соответствующей информации, которая
предъявляется рынком. В рамках координационных функций логистики выделяется еще
один из ее направлений оперативное почитание, продиктованное стремлением сократить
запасы, не снижая эффективности производственной и сбытовой деятельности
предприятия. Суть его заключается в том, что на основании прогноза спроса,
корректируемого позже при поступлении реальных заказов, разрабатываются графики
перевозок и в целом порядок управление запасами готовой продукции, который в итоге и
определяет планирование производства, разработку программ снабжения его сырьем и
комплектующими изделиями.
Итак, логистика является системой, содержащей функциональные области, в
рамках которых в процессе деятельности предприятия SA «Vinuri de Comrat» будут
решаться следующие основные проблемы: запасы (планирование материальных запасов),
транспортировка продукции (выбор вида транспорта, составление графика обслуживание
заказчиков), складирование и складская обработка (размещение складов, управление
52
складской переработкой, упаковка и т.д.), информация (обработка запасов,
прогнозирование спроса) и другие функциональные области логистики (кадры,
обслуживающее производство).
Целью внедрения логистических методов управления материальными потоками на
предприятии SA «Vinuri de Comrat», является достижение экономического эффекта при
производстве продукции, выполнении работ и оказании услуг. Поэтому экономическая
эффективность логистической системы должна рассматриваться с позиций повышения
доходности участников логистического канала, а экономический эффект определяться по
результатам реализации продукции конечному потребителю.
Достижение целей логистической системы на предприятии SA «Vinuri de Comrat»,
в значительной мере зависит от выбранной концепции логистики, базовыми
характеристиками которой необходимо считать мышление, ориентированное на стоимость
и пользу, мышление системными категориями, мышление категориями полных затрат. К
основным признакам того, что на предприятии SA «Vinuri de Comrat» возникает
необходимость создания отдела логистики и что ее нужно выделить как полноценную
функцию управления, относятся: снижение доходности бизнеса при сохранении или
увеличении его объема, высокая доля затрат, связанных с оборотом ресурсов по всей цепи
"закупки-производство-поставки".
Показателем успешной работы отдела логистики является умение определять и
анализировать альтернативы. Особенно важно умение менять стратегию достижения
логистических целей в зависимости от внешних факторов, окружения, уровня готовности
партнеров или внутренних потребностей. Рабочие всех остальных подразделений должны
хорошо понимать значение и цели логистики.
Опыт ведущих компаний мира подтверждает высокую эффективность логистики
по снижению общего уровня запасов, повышению рентабельности активов, формирование
стоимости для клиента. Обмен информацией между поставщиком и клиентом полезен
обеим сторонам. Во многих случаях полученная таким образом экономия содержит
значительный процент затрат, и, что не менее важно, лучшее обслуживание производства
и распределения ведет к существенному росту продаж.
3.2 Разработка мероприятий по улучшению управления цепочками поставок на

предприятии SA «Vinuri de Comrat»
Управление цепочками поставок (SCM) – это управление потоком товаров и услуг
производства от сырья до потребления потребителем. Этот процесс требует, чтобы
организация имела сеть поставщиков (которые служат звеньями в цепочке) для
продвижения продукта через каждую стадию.
53
Эффективное управление цепочками поставок улучшит финансовое положение
предприятия SA «Vinuri de Comrat», обеспечивая ценность, связанную с
корпоративной стратегией предприятия. Управление цепочками поставок играет
немаловажную роль в удовлетворении потребностей клиентов посредством предоставления
продуктов и услуг.
Действующая система цепи поставок на предприятии SA «Vinuri de Comrat»
включает в себя поставщиков, потребителей и логистических посредников,
обеспечивающих функционирование всей системы. Схематично такая система
предоставлена на рисунке 3.2.1
Предприятие
Поставщик 1- Потребители
SA «Vinuri de
го уровня 1-го уровня
Comrat»
Поставщик 2- Логистические Потребители

го уровня постредники 2-го уровня
Конечный
Начальный потребитель
поставщик
Рис. 3.2.1 Общая схема цепи поставок предприятия SA «Vinuri de Comrat»

Источник: Разработано автором на основе данных предприятия
Надлежащее управление цепочкой поставок имеет решающее значение для

снижения операционных расходов, связанных с закупками, операциями и
функциями логистики, а также по всей цепочке поставок. Масштаб прибыльности для
предприятия SA «Vinuri de Comrat», зависит от управления цепочкой поставок
предприятия.
В результате сложности и специфических потребностей, связанных с наличием,
система "Точно в срок", эффективная коммуникация и наглядность жизненно важны для
успешной координации своевременных поставок с одного места на другое. Решение для
внедрения эффективной системы "Точно в срок", а также повышения эффективности
54
производства можно найти в требованиях к материалам Система планирования
(планирование потребности в материалах). Планирование потребности в материалах
(ППМ) занимается поставкой материалов чей спрос зависит от спроса на конкретный
конечный продукт.
Система ППМ состоит из набора логически связанных процедур, расписанных по
поэтапным требованиям к чистым запасам, и запланированного покрытия таких требований
для каждого компонента, необходимого для выполнения этого графика.
Спрос: Запасы: Сертификация

прогнозы; заказы в наличии; открытые (спецификация
покупателей заказы материала)
Планирование потребности
в материалах
План закупок План выпуска
Рис. 3.2.2 Планирование потребности в материалах

Источник: Составлено автором
Таким образом, внедряя систему ППМ, предприятию SA «Vinuri de Comrat» будет

легче добиться своевременной доставки, обеспечить доступность материалов и
спланировать производственные мероприятия. Годовой объем производства вина для
каждой компании ограничен всего несколькими месяцами, что означает, что небольшие
ошибки могут поставить под угрозу все производство и в конечном итоге это может
привести к краху компании. Вот почему предприятие SA «Vinuri de Comrat» должно очень
тщательно изучать и внедрять ППМ.
Однако для винодельческого предприятия не очень реалистично иметь доступные

ресурсы и знания для инвестирования в эти технологии. По мнению исследователей,
возможное решение для улучшения сотрудничества исходит из Италии и называется PICA
(Сельскохозяйственная и винодельческая интегрированная Картографическая платформа)
умный виноградник. Это программно-аппаратная система, которая позволяет осуществлять
мониторинг виноградников в режиме реального времени (тип винограда, качество почвы,
55
прогнозирование объема винограда и т.д.). На рынке доступно множество других подобных
продуктов, но революционное отличие заключается в цене.
Установка системы PICA обходится относительно недорого и позволяет
использовать новую форму сотрудничества. Фактически, из-за низкой цены покупки и
обслуживания виноделы смогут установить эту систему всем своим поставщикам.
Виноградари могут иметь информационные инструменты для своих виноградников, и
виноделы могут иметь более наглядную информацию в режиме реального времени, что
приводит к беспроигрышной ситуации для обеих сторон.
В целях повышения эффективности и обеспечения контроля качества во время
производства программное обеспечение электронной оптимизации может помочь
предприятию SA «Vinuri de Comrat» выделить наиболее затратные участки и работать над
решением проблем. Кроме того, инструменты электронной оптимизации и датчиков
обеспечивают прозрачность всей производственной линии и способны выявлять
потенциальные проблемы в производственном процессе для их решения, прежде чем они
начнут. Чтобы сравнить это программа электронной оптимизации и сенсорного
программного обеспечения, предоставляет инструменты самооценки для повышения
эффективности в процессе производства вина.
Программа учитывает последние тенденции в производстве вина и способна
предоставить информацию и прикладные инструменты для достижения желаемых
показателей для предприятия SA «Vinuri de Comrat». В нем также анализируется, где
затраты распределяются в наибольшей степени, и дается представление о том, как их
устранить. Например, факторы затрат для винодельни в основном состоят из рабочей силы
и энергии. Этот инструмент электронной оптимизации мог бы помочь винодельне найти
уникальные способы сократить потребление электроэнергии и выбросы CO2, а также
сократить количество рабочей силы. Сенсорный инструмент контролирует каждую машину
и процесс, чтобы убедиться, что каждая машина работает на полную мощность. При
обнаружении проблем он может уведомить об этом команду менеджеров и предложить
эффективные решения проблемы.
Бизнес-стратегия компании определяет потребности клиентов и стремится
удовлетворить эти потребности с помощью продуктов или услуг, которые лучше, чем у
конкурентов. Если клиент покупает вино и требует его немедленной доставки, стратегия
цепочки поставок предприятия SA «Vinuri de Comrat» должна быть настроена на
оперативность, чтобы выиграть заказ клиента. Таким образом винодельня сможет взимать
более высокую цену за продукт, потому что он сразу же доступен по требованию клиента.
Идеал состоит в том, чтобы быть максимально отзывчивым при разумных затратах к
56
конкретному клиенту. Высокий уровень запасов, оборудование, принадлежащее
предприятии, и эффективные информационные системы — вот некоторые из
стратегических решений, принятых руководством предприятия SA «Vinuri de Comrat» для
того, чтобы привлечь клиентов.
Для того, чтобы предприятие SA «Vinuri de Comrat» было эффективным с точки
зрения "запасов", ему необходимо минимизировать запасы, внедряя стратегию
изготовления на заказ, снижая затраты на хранение. Поэтому предприятие SA «Vinuri de
Comrat» должно иметь надежных поставщиков, которые обеспечивают правильное
качество в нужное время и в кратчайшие сроки.
Винодельческая промышленность имеет короткий жизненный цикл, поскольку
“новые” винные продукты производятся ежегодно. Таким образом слишком большой запас
готовой продукции может легко оказаться избыточным. Старые белые вина могут стать
излишними, и их придется продавать по сниженной цене, как только появится новый
урожай. Поставщики также должны быть надежными, с короткими сроками выполнения
заказа, чтобы реагировать на рыночные требования.
Винные погреба должны сегментировать свое потребительское предложение
продуктов, а затем размещать каждую из своих цепочек поставок в матрицу (рис. 3). Это
будет диктовать, какой стратегии они должны следовать для каждой отдельной цепочки
поставок.
Гибкая
цепочка Зона
поставок неэффективного
соответствия
Спектр
отзывчивости
Зона
неэффективного
соответствия
Эффективная
цепочка
поставок
Функциональные Подразумеваемый Инновационные

продукты неопределенный продукты
(предсказуемый спектр (непредсказуемый
спрос) спрос)
Рис. 3.2.3 Достижение соответствия в цепочке поставок
57
Сегментация клиентов и продуктов по цепочкам поставок имеет решающее
значение для прибыльности винодельни, которым необходимо понимать разнообразие
клиентов, которых они намерены обслуживать. У каждого потребительского сегмента есть
разные аспекты, которые они ценят. Для того чтобы предприятие SA «Vinuri de Comrat»
завоевывало и удерживало клиентов, ему необходимо подходить к этим различным
сегментам, чтобы создавать ценность, применяя правильную стратегию цепочки поставок
к каждому клиенту. Таким образом, все потребители удовлетворяются за счет приведения
цепочки поставок в соответствие с правильной стратегией. Например, когда клиент хочет
самую быструю доставку, независимо от затрат – адаптивная стратегия обеспечит
наибольший объем продаж и потенциальную прибыль.
Также я предлагаю внедрить гибкую стратегию цепочки поставок на предприятие
SA «Vinuri de Comrat». Существует три конкурентных уровня запасов: низкий, средний и
высокий. Предприятие не способно работать одновременно на всех конкурентных уровнях
и поэтому должно иметь четкое представление о том, как оно намерено получить свое
конкурентное преимущество. Винодельня не может иметь одновременно высокий и низкий
средний уровень запасов. Запасы рассматриваются как сырье, сухие товары и готовая
продукция. Поддержание более высоких средних уровней запасов позволяет винодельне
гораздо лучше реагировать на рыночный спрос, но при более высоких затратах.
Эффективная стратегия цепочки поставок должна быть направлена на
поддержание среднего уровня запасов готовой продукции на как можно более низком
уровне, чтобы сэкономить на расходах на хранении. Таким образом, стратегия цепочки
поставок и потребительские сегменты играют большую роль в определении того, какой
средний объем запасов будет храниться в наличии.
Более короткое «время выполнения заказа» может помочь предприятию не хранить
слишком много готовой продукции на складе. Поставщики с более короткими сроками
выполнения заказа и надежностью будут стоить дороже, но оперативное реагирование в
кратчайшие сроки обеспечат удовлетворение меняющихся моделей спроса клиентов и
поможет удержать этих клиентов. Эти клиенты, как правило, также готовы платить более
высокую цену, чтобы получить доставку вовремя.
На предприятии SA «Vinuri de Comrat» существует колеблющийся спрос на
продукты и затраты на посредничество. Поэтому я предлагаю рассмотреть гибкую
стратегию цепочку поставок. Гибкая цепочка поставок ориентирована на клиента, готового
потратить немного больше, если он хочет получить продукт немедленно. Производитель
ориентирован на удовлетворение потребительского спроса и поэтому сможет увеличить
норму прибыли в ответ на выполнение требований заказчика.
58
Предприятие SA «Vinuri de Comrat» с инновационными продуктами и клиентами,
готовыми платить более высокую цену, должно следовать гибкой стратегии. Гибкая
стратегия будет применяться, когда клиенты ценят короткие сроки выполнения заказа и
когда бизнес-стратегия предприятия ориентирована на высокий уровень обслуживания и
удовлетворение меняющегося спроса. Таким образом, если предприятие SA «Vinuri de
Comrat» будет использовать эту стратегию, оно будут конкурировать с точки зрения
доступности продукции. Это означает, что предприятию SA «Vinuri de Comrat» необходимо
иметь под рукой достаточный запас готовой продукции, чтобы удовлетворить спрос. В
качестве альтернативы предприятие SA «Vinuri de Comrat» могло бы воспользоваться
услугами надежных поставщиков, в более короткие сроки выполнения заказа, но это также
было бы дороже. Или же оно могли бы инвестировать в достаточное количество
оборудования для быстрого розлива и / или доставки продуктов.
Гибкая стратегия сыграет большую роль на предприятии SA «Vinuri de Comrat» в
распределении вин, поскольку способность удовлетворять меняющиеся спрос с точки
зрения доставки чрезвычайно важен. В винодельческой промышленности запасы могут
рассматриваться как компоненты или немаркированные бутылки с достаточной
вместимостью для быстрой сборки и отправки. Они также должны обладать надежностью
с точки зрения услуг дистрибуции: если используется сторонний дистрибьютор, он должен
быть чрезвычайно надежным. Если винодельня использует собственные
распределительные грузовики и т.д., у нее всегда должны быть дополнительные мощности,
что приведет к снижению использования активов.
Ключом к успеху предприятия SA «Vinuri de Comrat» является выполнение того,
что они обещают. Нет смысла рекламировать доставку продуктов в короткие сроки, но при
этом поддерживать низкие запасы и иметь ненадежные объекты или поставщиков.
Требуется время, чтобы создать отзывчивое доверие, но быстро разрушить его.
Предприятие не способно работать одновременно на всех конкурентных уровнях и
поэтому оно должно иметь четкое представление о том, как он намерен получить свое
конкурентное преимущество. Винодельня не может иметь одновременно высокий и низкий
‘средний уровень запасов’. Запасы рассматриваются как сырье, сухие товары и готовая
продукция. Поддержание более высоких средних уровней запасов позволяет винодельне
гораздо лучше реагировать на рыночный спрос, но при более высоких затратах.
Эффективная стратегия цепочки поставок должна быть направлена на
поддержание среднего уровня запасов готовой продукции на как можно более низком
уровне, чтобы сэкономить на расходах на хранении. Таким образом, стратегия цепочки
59
поставок и потребительские сегменты играют большую роль в определении того, какой
средний объем запасов будет храниться в наличии.
Более короткое «время выполнения заказа» может помочь предприятию SA «Vinuri
de Comrat» не хранить слишком много готовой продукции на складе. Поставщики с более
короткими сроками выполнения заказа и надежностью будут стоить дороже, но
оперативное реагирование в кратчайшие сроки обеспечат удовлетворение меняющихся
моделей спроса клиентов и поможет удержать этих клиентов. Эти клиенты, как правило,
также готовы платить более высокую цену, чтобы получить доставку вовремя.
3.3 Предложения альтернативы контейнера и стеклянной бутылке
Винная логистика ставит перед собой несколько задач. Чаще всего бутылки
склонны к разрушению. Несчастный случай может привести к финансовым потерям для
виноделов, которые рискуют не уложиться в срок, не говоря уже о потере продукта. Чтобы
уменьшить эту вероятность, я рекомендую отправлять вино оптом с помощью:
1. Флекситанков
2. Плоских бутылок.
Таким образом, вино можно доставить на большие расстояния, чтобы вовремя
добраться до каждого пункта назначения по разумной цене. Флекситанки состоят из двух
компонентов: непроницаемого для жидкости стального контейнера и специально
изготовленного слоя ткани, в который наливается вино, готовое к отправке.
Первым преимуществом использования флекситанка является то, насколько легче
его наполнить. В отличие от бочек, не нужно заполнять несколько контейнеров
одновременно и загружать их всех в грузовик, когда люди будут готовы к работе. Это
отнимает много времени и трудно сделать без большого количества персонала, который
может это сделать.
С другой стороны, флекситанк может вместить гораздо больше за один раз. В
среднем они вмещают около 24 000 литров, в зависимости от типа, когда стандартный
контейнер вмещает в себя от 12 до 13 тыс. стеклянных бутылок, в то время как флекситанк
вмещает в себя до 32 тыс. бутылок. Исходя из этого затраты на транспортировку сильно
понизятся. Также это сделает загрузку намного проще, т.к. флекситанк заполняется только
один бак. Их также легче заполнять, так как их просто нужно заправлять через носик в
верхней части, когда они уже находятся в грузовике. Больше не нужно будет загружать
несколько бочек, просто надо будет надеть пустой мешок и наполнить его. Для этого
60
потребуется всего два человека, поэтому предприятие SA «Vinuri de Comrat» также
значительно сэкономит на рабочей силе.
IBC-контейнер; 63
Бочки; 36 IBC-контейнер
Бочки
флекситанк
флекситанк; 10
0 10 20 30 40 50 60 70
ТЫС. ЛЕЙ
Рис. 3.3.1 Сравнение затрат на упаковку на примере 20-футового контейнера

Перевозка вин в флекситанках стала лучшим способом транспортировки на

длительные расстояния. Одно из достоинств флекситанка является наличие газового
барьера, который не допускает проникновение кислорода и окислению вина, а также
распространению бактерий. Флекситанки становятся все более популярным способом
транспортировки вследствие обострения конкуренции на мировом рынке за рынки сбыта.
Они доступны в виде 20- и 40-футовых контейнеров вместимостью от 20 000 до
50000 литров соответственно. Это означает, что вино может быть легко отправлено с
предприятия SA «Vinuri de Comrat» за границу.
Флекситанки — один из самых надежных способов транспортировки вина. До их
развертывания многие люди останавливались на ранее популярных контейнерах-цистернах
ISO. Хотя у них есть много преимуществ, но и несколько недостатков.
ISO-контейнеры-цистерны сегодня остаются отраслевым стандартом для
перевозки вина. Однако, несмотря на их надежность и долгую историю, они не являются
идеальным решением для всех задач по доставке.
Уборка — это серьезная проблема. Резервуары ISO можно использовать повторно,
но их необходимо очищать на утвержденном предприятии, что может увеличить стоимость
аренды или владения. Это также связывает транспортные контейнеры в цепочке поставок,
т. е. во время высокого спроса может быть период ожидания, прежде чем можно будет
арендовать резервуар ISO.
61
На рынке растет число производителей флекситанков, что отражает спрос на более
универсальные транспортные решения, снижающие затраты.
Одним из самых больших преимуществ флекситанков является экономия
денег. Есть несколько способов сэкономить с помощью этого вида перевозок.
Таблица 3.3.1 Сравнение загрузки ёмкостей в 20-футовый контейнер

Загрузка в 20-футовый контейнер Флекситанк Бочка IBC-
контейнер
Количество единиц 1 80 20
Объем тары, тыс. литров 24 0,2 1
Общий перевозимый объем, тыс. литров 24 16 20
Время заполнения, часов 1 2 2
Время установки/загрузки, часов 0,5 3 3
Необходимо людей 2 3 3
Занимаемая площадь Минимальная Максимальная Средняя
Источник: Разработано автором на основе изученного материала
Наиболее существенными преимуществами выбора флекситанков являются:

• Система подходит для вина.
• Хранение флекситанков очень дешево. Они складываются перед использованием,
поэтому им требуется гораздо меньше места для хранения. Поэтому предприятие SA
«Vinuri de Comrat» получит гораздо больше отдачи от затраченных средств, так как
сможете вместить намного больше пространства, которое обычно используете для
бочек.
• Сами баки подлежат вторичной переработке. Несмотря на то, что они являются
одноразовым предметом, это не означает, что они окажутся на свалке. После
использования они отправляются на переработку, поэтому это не способствует
образованию отходов.
• Флекситанки используются для преобразования стандартных транспортных и
железнодорожных контейнеров в цистерны для перевозки вина. Это означает, что
услуги доставки легко доступны независимо от сезона или текущего спроса на
рынке.
• Как и резервуары ISO, флекситанки можно хранить для простоев или
внутридневных задержек.
62
• Благодаря вместимости до 24 000 литров можно отправить значительное количество
вина в стандартном 20-футовом контейнере. Это делает флекситанки идеальной
формой контейнерного хранения жидкости для оптовых поставок любого масштаба.
• Флекситанки используются только один раз. Благодаря этому предприятию SA
«Vinuri de Comrat» не нужно будет отправлять их обратно на склад для очистки и
повторной отправки. Предприятие не будет платить за отправку пустых баков
обратно в дорогу, экономя топливо, рабочую силу и время.
• Флекситанк — это лишь один из способов, с помощью которых предприятие SA
«Vinuri de Comrat» действительно сможет улучшить воздействие своего бизнеса на
окружающую среду. Поскольку они увеличивают грузоподъемность грузовиков,
поэтому предприятие не будет выпускать столько грузовиков, а значит, сократятся
выбросы. Эти выбросы уменьшаются еще больше, когда резервуары не нужно будет
возвращать обратно пустыми.
• Поскольку флекситанки не сопряжены с риском заражения, они не приведут к
потерям, когда речь идет о испорченных продуктах. Предприятие SA «Vinuri de
Comrat» получит больше прибыли, если исключить этот убыток.
• Трудозатраты значительно сокращаются по сравнению с отдельными контейнерами
или барабанами. Отдельный флекситанк может быть доставлен непосредственно к
месту назначения, или его содержимое может быть перегружено в автоцистерны с
незначительной потерей продукта.
• Флекситанки занимают все пространство в контейнере, в который они помещены.
Бочки и меньшие емкости не могут этого сделать, так как независимо от того,
насколько плотно вы их укладываете, в них останутся промежутки. Однако с
помощью флекситанка заполняется это пространство, и он расширится, чтобы
использовать все это пространство. Благодаря этому предприятие SA «Vinuri de
Comrat» сможет сократить количество отправляемых грузовиков, сэкономив деньги.
Для перевозки вина флекситанки являются идеальным решением, а их
популярность на рынке отражает их универсальность и эффективность.
Вторым надежным и безопасным способом перевозки вина для предприятия SA
«Vinuri de Comrat» могут стать плоские бутылки. Плоские бутылки – это инновационная
упаковка, результат сотрудничества двух британских компаний.
Первоначально плоские бутылки были разработанное для облегчения доставки
вина в британские дома через почтовый ящик, которое было задумано предпринимателем
Сантьяго Наварро, занимающимся розничной торговлей вином, и его соучредителем Джо
Ревеллом, создавшим компанию Garçon Wines.
63
Они поставили перед собой цель повысить удобство для потребителей, сократить
расходы на неудачные поставки, которые только в Великобритании оцениваются в 1,6
миллиарда фунтов стерлингов, и помочь сократить выбросы углерода почти на 1 миллион
килограммов, связанные с пропущенными поставками в Великобритании.
Сантьяго Наварро говорит, что переработанный пластик, используемый для
бутылок, безопасный и не влияет на вкус. Компания заявила, что использовала технологию,
которая уменьшила попадание кислорода в бутылки примерно на год.
Стремясь добиться значительного прогресса в области логистики, упаковки и
устойчивого развития вин, компания Garçon Wines создала принципиально новый подход к
транзиту и доставке нескольких бутылок.
По оценкам, мировая винодельческая промышленность использует более 35
миллиардов стеклянных бутылок в год, а транспортировка (в большинстве случаев в
коробках по шесть или 12 штук) говорит о том, что остаются большие объемы
неиспользуемого воздушного пространства из-за круглых бутылок.
Узкие бутылки с завинчивающимися крышками от Garçon Wines изготовлены из
100% переработанного полиэтилена и имеют высоту 32 сантиметра, что на два сантиметра
больше, чем у обычных винных бутылок. Это гарантирует, что бутылки по-прежнему
имеют объем 750 миллилитров, несмотря на их плоскую форму. Они занимают примерно
на 40% меньше места по сравнению с традиционными винными бутылками и весят около
63 граммов, что на целых 87% меньше, чем у их круглых стеклянных конкурентов, что
значительно снижает вес ящика вина, снижая как стоимость доставки, так и выбросы
углекислого газа. Оно более ударопрочное, чем стекло, а значит меньше ломается при
транспортировке и хранении. Форма означает, что на полке может поместиться больше
бутылок, а поскольку они спроектированы таким образом, чтобы максимизировать
упаковочное пространство в коробке, плоские бутылки могут вместить в два раза больше
вина на транспортном поддоне по сравнению с обычными бутылками.
64
Таблица 3.3.2 Сравнение плоских и стеклянных бутылок
Критерии Стеклянные бутылки Плоские бутылки
1. Выбросы углерода Высокий Низкий
2. Переработка тары Перерабатывается вторично Перерабатывается вторично
3. Вес бутылки 485 грамма 63 грамма
4. Объём бутылки 750 мл 750 мл
5. Ударопрочность Низкая Высокая
6. Используемое 55% 95%
пространство
7. Количество бутылок, 456 штук 1040 штук
вмещаемых в один
поддон
Источник: Разработано автором на основе изученного материала
Подводя итог, можно сказать, что один поддон с плоскими бутылками способен
вместить 780 литров вина, если же поддон загрузить круглыми бутылками, то он вместит
342 литра.
Таблица 3.3.3 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию

логистических процессов на предприятии SA «Vinuri de Comrat»
№ Предлагаемые мероприятия Прогнозируемый эффект от внедрения
1 Взаимодействие с несколькими • Снижение риска в сбое в цепочке

поставщиками по каждому поставок
необходимому материалу • Поставки точно в срок
2 Разработка стратегии • Поставки наиболее удобным и
взаимоотношений с поставщиками экономически выгодным способом
3 Разработка и внедрение системы • Более высокая доступность материалов
ППМ (планирование потребности • Мониторинг состояния виноградников
в материалах) в режиме реального времени
4 Внедрение системы PICA • Экономия на расходах и на хранении
5 Внедрение гибкой стратегии • Сокращение расходов на перевозку
цепочки поставок вина
6 Замена IBC-контейнеров на • Полное заполнение транспорта
флекситанки • Компактность и надежность тары
7 Замена стеклянных бутылок на
плоские бутылки
Источник: разработано автором на основе проведенных исследований
65
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
В заключении можно сказать, что весь период написания лицензионной работы

был насыщен аналитической работой по различным пунктам деятельности предприятия.
Эти сферы деятельности включали в себя не только логистические процессы на
предприятии, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования SA
«Vinuri de Comrat» на рынке.
В ходе написания лицензионной работы, были достигнуты его цели и решены
поставленные задачи. А именно: были проанализированы теоретические аспекты
логистической деятельности организации; рассмотрены теоретические подходы оценки
цепей поставок и их участников; рассмотрена характеристика предприятия SA «Vinuri de
Comrat»; проведен анализ логистических процессов на предприятии.
В моей работе была рассмотрена актуальная тема – «Совершенствование
логистических процессов на предприятии». Рассмотрев сущность и процессы, я пришел к
выводу, что логистика - процесс планирования, внедрения и контролирования
эффективного и рационального движения и хранения товаров, услуг и связанной с ними
информации на их пути из пункта производства к пункту потребления с целью
удовлетворения покупательского спроса. Для эффективного управления логистикой
требуется достаточная инфраструктура для поддержки стабильных поставок нужного
продукта в нужном количестве, в нужном состоянии, в нужное место, в нужное время и по
правильной цене.
Тщательно изучив взаимоотношения предприятия SA «Vinuri de Comrat» с
поставщиками, я пришел к заключению, что главным принципом отношений предприятия
SA «Vinuri de Comrat» с поставщиками должно быть партнерство. То есть такие
взаимоотношения, при которых оба предприятия динамично развиваются, совместными
усилиями улучшают качество выпускаемой продукции, тем самым увеличивая объем
реализации конечной продукции. Успех поставщиков предприятия SA «Vinuri de Comrat»
— это в конечном результате и успех самого предприятия. Только совместными усилиями
по вопросам обеспечения качества можно одержать победу в конкурентной борьбе за рынки
сбыта.
Проанализировав деятельность предприятия SA «Vinuri de Comrat», я выяснил, что
логистическая деятельность предприятия в целом находится на высоком уровне. Однако
для более эффективной логистической деятельности необходимы новшества в цепочке
поставок. Улучшить цепочку поставок предприятия возможно внедрив системы
«Планирование потребности в материалах (ППМ)». Таким образом, предприятию SA
66
«Vinuri de Comrat» будет легче добиться своевременной доставки, обеспечить доступность
материалов и спланировать производственные мероприятия. Предприятие SA «Vinuri de
Comrat» должно очень тщательно изучать и внедрять ППМ, так как годовой объем
производства вина для каждой компании ограничен всего несколькими месяцами, что
означает, что небольшие ошибки могут поставить под угрозу все производство и в
конечном итоге это может привести к краху предприятия.
Также мной были предложены следующие улучшения тар и ёмкостей для
перевозки винной продукции:
• Полная замена, неудобных в использовании, IBC-контейнеров относительно
дешевыми, практичными и компактными флекситанками;
• Переход от хрупких и тяжелых стеклянных бутылок к компактным, легким,
ударостойким плоским бутылкам, изготовленных из полностью
экологичного и перерабатываемого полиэтилена.
Комплексный анализ логистической деятельности и экономического состояния
предприятия SA «Vinuri de Comrat» выявил незначительное количество негативных
аспектов ее деятельности. В целом положение предприятия расценивается как устойчивое,
при наличии больших перспектив ее дальнейшего лидирующего функционирования в
винодельческой промышленности РМ.
67
БИБЛИОГРАФИЯ
I. Законы и нормативные документы Республики Молдова:

1. Закон Республики Молдова об акционерных обществах Nr. 1134-XIII от 02.04.1997
Мониторул Офичиал ал Р. Молдова N 38-39 от 12.06.1997
2. Закон Республики Молдова О предпринимательстве и предприятиях Nr. 845-XII от
03.01.1992 Мониторул Офичиал ал Р. Молдова N 2 от 28.02.1994
3. Закон №235-XVI от 20 июля 2006 года «Об основных принципах регулирования
предпринимательской деятельности»
4. Трудовой кодекс Республики Молдова от 28 марта 2003 года № 154-XV
5. Устав, зарегистрированный Государственной Регистрационной палатой Министерства
юстиции Республики Молдова за № 1003610000214 от 24.06.94г
II. Учебно-методическая литература, периодические издания (на государственном и
других языках):
6. Бауэрсокс Д.Дж„ Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ.
H.H. Барышниковой и Б.С. Пинскера. -- M.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. -- 640 с.
7. Бочкарев, А.А. Проблема выбора поставщиков и оптимизации размера партии поставки
в условиях изменяющегося спроса / А.А. Бочкарев // Логистика и управление цепями
поставок. – 2014. –№ 1. – С. 37-42.
8. Блехерман М.X. Гибкие производственные системы (Организационноэкономические
аспекты) / М.Х. Блехерман, 2-ое издание. - М.: Экономика, 2015
9. Бродецкий, Г.Л., Алгоритм много критериального распределения товаров в складской
сети // Логистика. – 2014. – № 8. – С. 24-28.
10. Волгин, В.В. Склад: организация, управление, логистика: учебник / В.В. Волгин. – М.:
Дашков и Ко , 2015. – 736 с.
11. Волобуева, Е.Ю. Возможности оптимизации объема заказа и цены реализации товара в
цепи поставок / Е.Ю. Волобуева // Логистика. – 2016. – № 3. – С. 36-37.
12. Воробьева, Н.И. Модель оптимального размера заказа: анализ и пути дальнейшего
развития / Н.И. Воробьева // Логистика. – 2014. – № 3. – С. 42-53.
13. Гаджинский, А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных
заведений / А.М. Гаджинский. – М.: Маркетинг, 2016. – 396 с. – ISBN 5-6321-129-5.
14. Лайсонс, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок / К. Лайсонс. –
Пер. с 6–го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 798 с.
68
15. Зайцев, Е.И. Модель функционально-структурной надежности цепи поставок / Е.И.
Зайцев, А.А. Бочкарев // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in
Germany and Russia: IV
16. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление: Учебное пособие. Под ред.
И.К.Беляевского. М.: Финансы и статистика, 2015. - 160 с.
17. Кирюков, С.И. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый
подход // С.И. Кирюков. - Вестник СПбГУ, 2016. - № 4. - 97-111 с.
18. Конкурентоспособность продукции: Учебное пособие. Арикова З.Н.
19. Левкин, Г.Г. Логистика: теория и практика: учебник и практикум / Левкин Г.Г. – М.:
Издательство Юрайт, 2017. – 224 с.
20. Лидерство и командная работа: Учебное пособие = Leadership and Start-up team
Management: Educational guidance. Е. Сергеев, Д.Фестеу, С.Кураксина [и др.]; Комрат.
Гос. ун-т, SUCSID.
21. Лукинский, В.В. Анализ методов выбора логистических посредников / В.В. Лукинский,
Е.В. Каткова // Логистика и управление цепями поставок. – 2014. – № 2. – С. 49–56.
22. Ляско В.И. Основы прогнозирования и стратегического планирования. М.: МГАДИ
(ТУ), 2014. - 209 с.
23. Мицель, А. А. Многопродуктовая модель управления запасами с равной
периодичностью поставок / А. А. Мицель, Д. А. Алимханова // Экономический анализ:
теория и практика. – 2015. – № 40. – С. 55–66.
24. Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ. – М.: Международные
отношения, 1993.
25. Развитие кластерной политики Республики Молдова на национальном и региональном
уровнях: вызовы и перспективы [Текст]. Левитская, А.
26. Савицкая, Г.В. Анализ финансовой деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая.
– М.: ИНФРА–М, 2017. – 580 с.
27. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: учебник / Л.Г. Скамай.
– М.: ИНФРА–М, 2017. – 296 с.
III. Официальные WEB-сайты:
28. https://vinuridecomrat.md/ru/ - сайт предприятии SA «Vinuri de Comrat»
29. www.infobase.md – сайт по сборе информации о предприятиях РМ
30. www.aup.ru - административно-управленческий портал, Республики Молдова;
31. http://www.unilib.org/ - учебные пособия по экономике, электронные книги об
экономической науке
69
ПРИЛОЖЕНИЯ
70

Дипломная работа

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Дипломная работа

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И ИССЛЕДОВАНИЙ

Комратский Государственный Университет

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ............................................................................................... 66

Исторически логистика развивалась как военная дисциплина. В начале второй

Закупки сырья Логистический

Рис. 1.1.1 Принципиальная схема логистической системы коммерческой

Рис. 1.1.2 Свойства логистической системы

1. Сложность - огромное число составных частей, сложная связь между этими

Приобретение Управление Распределение

Рис.1.1.3 Микрологическая система

Рис. 1.1.4 Классификация логистических систем

На основе плана создания перемещения материального потока логистические

Производитель Посредник Потребитель

Риск – понятие в области страхования, которое означает вероятность наступления

В литературе существуют различные определения терминов «логистика» и

Эффективное управление цепями поставок начинается с управления

Рис.1.2.1 Ключевые бизнес-процессы УЦП

Снабжениие Разработка Исследование рынка

Рис. 1.2.3 Соотношение логистики и маркетинга предприятия

Таким образом, роль логистики в компании является центральной, поскольку она

1.3 Товарно-материальные запасы как элемент логистического процесса

Запасы — это сырье, комплектующие и готовая продукция, которые компания

Сложность структуры и Простые цепи поставок, сложные цепи поставок, сети

Слишком большой запас товара также может быть серьезной проблемой

Классификация методов прогнозирования спроса

Степень свободы процесса

1. Субъективные методы . Такое 1. Наивные методы . Прогноз

2. Объективные методы . Процессы 2. Причинно - следственные методы .

Рис. 1.3.1 Классификация методов прогнозирования спроса

Существует два основных типа прогнозов спроса:

2.1. Общая характеристика предприятия SA «Vinuri de Comrat»

Основные виды сырья, которые используются на предприятии это виноград и спирт.

Коммерческий Начальник Старший Технический Бухгалтерия

Участок по Участок по Склад готовой

Рис. 2.1.1 Организационная структура SA «Vinuri de Comrat»

Линейная структура управления предприятия SA «Vinuri de Comrat»: нижестоящее

Производственный Снабженческо- Технический

Рис.2.1.2 Функционально-линейная модель структуры SA «Vinuri de Comrat»

Таблица 2.1.2 Основные поставщики и потребители предприятия SA «Vinuri de

Для того, чтобы завоевать своего покупателя предприятие SA «Vinuri de Comrat»

Внутренний рынок Внешний рынок

Рис. 2.1.3 Рынок реализации продукции предприятия SA «Vinuri de Comrat»

Каждый год SA «Vinuri de Comrat» разыскивает ресурсы вывоза товара на мировые

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности

SA «Vinuri de Comrat» является современным и стремительно развивающимся

Рис.2.2.1 Динамика доходов от продаж и чистой прибыли в SA «Vinuri de Comrat» за

В анализе резервов хоздеятельности компании показатель себестоимости занимает

рентабельность реализованной продукции общая рентабельность

Рис.2.2.2. Динамика рентабельности реализованной продукции и общей

Следовательно, увеличение доходности является одним из главнейших целей SA

2.3 Анализ логистической системы предприятия SA «Vinuri de Comrat»

Рис2.3.1 Алгоритм проработки заказа на предприятии SA «Vinuri de Comrat»

Определение точного уровня резервных запасов, необходимых в условиях

Согласно этому графику, виноград попадет в критический сегмент. Хотя можно

Таблица 2.3.1. SWOT-анализ среды SA «Vinuri de Comrat»

3.1 Совершенствование логистической системы взаимодействия предприятия

Эволюцию мирового социально-экономического пространства определяют

Таблица 3.1.1 Преимущества и недостатки основных типов отношений с

Главным принципом взаимоотношений предприятия SA «Vinuri de Comrat» с

Более четкого соблюдения

Рис.3.1.1 Пути достижения успеха предприятия в конкурентной борьбе