управление

УДК 005.7
DOI 10.52375/20728689_2022_2_88

СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА КАК МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Иванова И.А., д.э.н, профессор кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВО «Московский государственный технический университет имени
Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)» (МГТУ им. Н.Э. Баумана), e-mail: master-of-system@mail.ru
Бардина А.С., студентка кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВО «Московский государственный технический университет имени Н.Э.
Баумана (национальный исследовательский университет)» (МГТУ им. Н.Э. Баумана), e-mail: bardina-nastia@mail.ru

В данной статье представлен аналитический обзор модели спиральной динамики в плоскости, применимой к формированию корпора-
тивной культуры и стратегии развития организаций. Обозначены управленческие проблемы, решающиеся путем планирования деятельности
на базе теории о спиральной динамике и выявления стадии эволюционного развития, на которой находится та или иная структура. Целью
представленного исследования является анализ каждого этапа развития социально-экономической системы и разработка предложений по
управлению соответствующими изменениями стратегии и культуры организации.

Ключевые слова: спиральная динамика, ценности, этапы развития, организационная культура, изменения.

SPIRAL DYNAMICS AS A MODEL OF ORGANIZATION DEVELOPMENT

Ivanova I., Doctor of Economics, professor of the Management chair, FSBEI HE «Moscow State Technical University named after Bauman»,
e-mail: master-of-system@mail.ru
Bardina A., student of the Management chair, FSBEI HE «Moscow State Technical University named after Bauman», e-mail: bardina-nastia@
mail.ru

This article submits an analytical survey of spiral dynamics model in the plane, applicable to the formation of corporate culture and development
strategy of organizations. Management problems are identified, which are solved by planning activities based on the theory of spiral dynamics and
identifying the stage of evolutionary development at which structure is remained. The purpose of the submitted study is to analyze every stage of
the development of the socio-economic system and develop proposals for managing the corresponding changes in the strategy and culture of the
organization.

Keywords: spiral dynamics, values, development stages, organizational culture, changes.

В связи с повышением внимания к оценке и анализу эффектив-
ности менеджмента, особое внимание уделяется фактору организа-
ционной культуры. Организационная культура включает в себя набор
правил поведения и ценностей, формируемых внешними факторами
и внутренними реакциями на них. В зависимости от того, насколько
реакция соответствует запросам внешнего мира, можно определить
эффективность организационной культуры.
Практика управления организацией показывает, что при выборе
стратегии руководство не уделяет достаточное внимание картине
ценностей работников, которая может не совпадать с назначенными
целями компании. Несомненно, важно разрабатывать миссию, со-
ставлять этический кодекс, уделять много внимания вопросам раз-
вития, но если работники организации не понимают и не разделяют
выбранное направление и стратегию компании, то сложно ожидать
успешной реализации запланированных проектов и целей.
Ведущий исследователь этой области Крис Кован выделяет два
основных уровня ценностей человека [1].
Первый уровень (поверхностные ценности, наиболее наблю-
даемое и изменяемое) – это привычные ритуалы и общепринятые
нормы, которые являются базисом для формирования правил по-
ведения в социуме.
Второй уровень (скрытые ценности, менее наблюдаемое и изме-
няемое) – нормы морали, личные убеждения и идеи. Они уже менее
очевидные и общие, в сравнении с первым уровнем и формируются
из глубинных ценностей третьего уровня (сложно наблюдаемое и
изменяемое). Именно эти глубинные ценности рассматривает модель
спиральной динамики.
Согласно суждениям основоположника теории спиральной
динамики К. Грейвза, человек и человеческие системы развиваются
по спиральному направлению, с каждым витком развития предыду-
щие уровни скапливаются и видоизменяются для существования в
новых условиях [1].
Спиральная динамика — это теория человеческого развития, она
отвечает на вопросы о том, почему в определенный период времени
у людей формируются те или иные ценности и в каком направлении
они будут видоизменяться в процессе эволюции [2].
Рассматриваемая модель эволюции представляется в форме
двойной спирали, где внешняя спираль определяется условиями
жизни человека, а внутренняя – типом мышления и умственными
способностями, которые обеспечивают выживание в соответствии
с текущей внешней средой. Данная спираль проходит между дву-
мя полюсами: индивидуалистического и коллективного, поэтому
каждый виток спирали по очереди изменяет центр влияния то на
социальный фактор развития, то на личностный [3]. Предложенная
модель Грейвза была доработана Крисом Кованом, который при-
своил цвета каждому витку спирали в соответствии с их ценностной
парадигмой.
Данная спираль состоит восьми уровней моделей и из их сим-
биозов, что предполагает отсутствие «чистых» типов парадигм.
В процессе развития происходит образование гибридов, мозаик и
сеток, потому что различные аспекты жизни могут располагаться
на разных ценностных уровнях, так как личность развивается не во
всех аспектах равномерно.
Рассмотрим более подробно выделенные уровни спиральной
динамики, и их основные характеристики [4]:
Бежевый уровень. Характеризуется тем, что поведение человека
полностью диктуется инстинктами, а главные и единственные по-
требности – базовые. Целью на данном этапе является выживание,
а социальная адаптация практически отсутствует. Если сопоставить
этот уровень с человеческой историей и событиями, то это состояние
человека во время голода, войны и катаклизмов.
Фиолетовый уровень. С точки зрения эволюции личности, на
втором уровне у человека уже сформировалась некая картина мира,
но объяснить события он пока не способен и ему это не нужно,
поэтому мир – это что-то полное мистики и невероятных вещей. Для
выживания на данной ступени люди отбрасывают индивидуальное
и не отделяют себя от коллектива, собственные желания и мысли
заменяются традициями. Наглядные примеры организации фиоле-
тового уровня в современном мире – секты, банды и обособленные
от остального мирового сообщества африканские племена.
С точки зрения корпоративной культуры, в компании фиолетовая
парадигма формирует традиции, легенды и другие неформальные
атрибуты, которые являются достаточно важным фактором для
сплоченности сотрудников.
Красный уровень. Люди красного уровня имеют тип мышления,
в котором сила решает все. В их системе ценностей нет фокуса на
высокие нормы морали и нравственности. Основные ценности
– власть, слава и деньги. Такие люди существовали с появления
рыночной экономики, а в наше время, благодаря капиталистическим
ценностям около 20% населения до сих пор существует именно на
этом уровне. Поэтому почти в любой коммерческой компании можно
встретить таких личностей.

88 Transport business in russia | №2 2022 |


Благодаря масштабу своих целей, люди «красной» парадигмы
работают более усердно, чем многие другие личности. Множество
видов деятельности: продажи, профессиональный спорт, медиа
требуют высокой результативности и непримиримости с неудачами.
Важно заметить, что в каждом человеке присутствует такая система
ценностей: она отражается в высоком спросе на необоснованно
дорогие потребительские товары, предметы роскоши и в факте
существования ювелирных магазинов в 21-ом веке.
«Красная» парадигма оптимальна для разработки материальной
мотивации сотрудников, так как она отвечает за желание как можно
больше зарабатывать. Проценты с продаж, премии и повышение
зарплаты являются важными стимулами в работе.
Синий уровень. Порядок – это наиболее важная ценность. Для
человека «синего» уровня более понятен смысл его существования
в социуме и на его базе систематизируются и формализуются окру-
жающие процессы. Люди «синей» парадигмы придумали право,
кодексы и методические материалы, поэтому с ними в социальной
структуре появляется четкость, точность и организованность.
К организациям «синего» уровня можно отнести компании с вы-
соким уровнем бюрократии, в том числе государственные структуры.
В современном динамичном мире бюрократию относят к главным
барьерам развития, поэтому успешные коммерческие компания
стремятся уменьшать ее воздействие на организацию, упрощать
формальности и правила, тем самым улучшая коммуникацию как
внутри, так и вовне [5].
Оранжевый уровень. Внешняя среда – это рациональная и
логичная система, которой процессы протекают по определенным
законам. В ней человек лишь маленький элемент, но, когда он раз-
гадывает условия этой системы, мир начнет жить по его правилам.
«Успех» - ключевая ценность людей «оранжевой» парадигмы. До-
стигается успех путем не только усердной работы, но и благодаря
уникальным знаниям и развитию навыков.
«Оранжевая» парадигма применяется компаниями, когда они
выбирают инновационную стратегию развития. Новаторство,
ответственность и культ потребления - основные открытия на
данной стадии. Организации стараются не только удовлетворить
имеющиеся потребности, но и создать новые потребности [6]. От-
личительной особенностью таких компаний является грамотный
маркетинг.
Зеленый уровень. Следующий уровень характеризуется пере-
ходом от коммерческого успеха к большей осознанности. Гармония
и саморазвитие – цель и ценность жизни. На этом уровне человек
большое внимание уделяет защите прав менее защищенных слоев
населения, глобальным проблемам человечества, стремится сделать
что-то полезное для окружающей среды.
«Зеленая» парадигма повлияла на многие крупные компании в
21 веке с точки зрения стратегического развития. Устойчивое раз-
витие, нефинансовая отчетность, инвестиции в эко-проекты – это
все влияние «зеленых» подходов. На данный момент именно эта
парадигма и основанные на ней ценности компании влияют на ее
имидж и инвестиционную привлекательность.
Желтый уровень. Это уровень стремления к свободе и к по-
ниманию взаимосвязи всего в мире, а потому все окружающие
процессы изучаются и являются источником знаний. Компетент-
ность и саморазвитие – приоритет, поэтому реакция на изменения
во внешнем мире протекает весьма мягко и безболезненно. Люди
«желтой» парадигмы объединяют в себе множество индивидуаль-
ностей, которые помогают быть гибкими при взаимодействии с
миром, тем самым добиваясь поставленных целей. Для достижения
гармонии везде необходим компромисс и недопустима полярность
взаимодействующих сторон.
Бирюзовый уровень. На Бирюзовой стадии активизируется
общественная тяга к целостности. Для людей «бирюзовой» па-
радигмы важно идти по пути своего призвания. Три главных до-
стижения «бирюзовой» парадигмы: самоуправление, целостность,
эволюционная цель. В данной системе нет иерархии, исключается
централизованное регулирование, организация держится на фунда-
менте взаимного доверия. В современном мире пока не встречаются
компании, где преобладает бирюзовый уровень.
В современном мире не существуют компании чистых «цветов»,
ведь любые организации, как и человеческие личности, развиваются
в различных аспектах своей деятельности неравномерно, поэтому
имеют признаки разных парадигм. Можно лишь выделить домини-
рующий «цвет», который наиболее точно описывает направление
развития компании и способы реализации стратегических целей.
управление
Кроме того, наиболее оптимально работают те компании, в
которых различные подразделения имеют собственный «цвет»,
который соответствует специфике их деятельности.
Как с этой точки зрения может выглядеть современная эффек-
тивная компания? В ней документооборотом и бухгалтерией будет
заниматься команда из сотрудников «синей» парадигмы, продажами
«красная» или «оранжевая», разработкой продуктов и утилизацией
отходов будут заняты «зеленые» сотрудники, а «желтая» парадигма
будет актуальна для топ-менеджмента. Иерархия управления будет
приблизительно совпадать с рассматриваемой «спиралью». Поэтому
модель спиральной динамики можно успешно применять при выборе
кандидатов на ту или иную должность в зависимости от парадигмы
отдельных подразделений.
Внешняя среда непрерывно меняется и выдает новые задачи,
которые вынуждена решать компания, чтобы продолжать свое су-
ществование. При усложнении задач происходит появление нового
уровня ценностей, причем это не отменяет предыдущие, а дополняет
и закрепляется в ценностном профиле организации.
Человеческие системы модернизируются путем плавного пере-
хода, усложнения структуры и возвышения ценностного уровня.
можно назвать Стратегия роста и развития компании, по сути,
может означать реализацию этих переходов и управление соответ-
ствующими изменениями. Это должно происходить в определенной
последовательности.
Бежевый уровень – создание стартапа [8]. Тип организационной
культуры – культура выживания. Это начальный уровень компании,
когда она только зарождается, а учредитель с минимальным набором
помощников пытается выжить самостоятельно, но как только у него
появляются мысли об объединении с другими людьми, найме пер-
сонала, то этот момент можно считать началом следующего уровня
по спиральной модели.
Фиолетовый уровень – создание команды. Тип - культура при-
надлежности. Согласно концепции спиральной динамики, создание
команды есть поиск способов выживания в нестабильном мире, где
трудно выжить без команды. При этом, на фиолетовом уровне не-
обходимо закрепить культ личности руководителя, чтобы команда
его уважала и шла за ним. Концепция спиральной динамики пред-
полагает, что на данном уровне культ личности является основным
мотиватором в работе. Когда компания добивается устойчивости на
рынке, происходит переход на красный уровень.
Красный уровень – результативность. Тип организационной
культуры - культура силы. По модели спиральной динамики, на
данном уровне необходимо закрепить положение на рынке и на-
чать ставить амбициозные цели. Парадигма ценностей смещается
в сторону прибыли и власти, поэтому возникает внутрикомандная
конкуренция. Данный ценностный уровень является опасным,
поэтому руководителю необходимо пересилить желание быстрого
обогащения и задуматься об ответственности за свою команду и
потребителей. Чтобы на этапе доминирования красной парадигмы
мышления компания не погрязла в конфликтах и других проблемах,
ей следует максимально дисциплинировать свою работу. Тогда на-
чинается трансформация по переходу на следующий уровень.
Синий уровень – процессы. Тип – культура правил. Планомер-
ный рост компании приводит её к потребности создания внутрикор-
поративного порядка, основанного на соблюдении законов и правил.
На данном этапе следует окончательно сформировать организаци-
онную структуру, определить четкие требования и регламенты. При
успешном прохождении этапа формализации структуры и процессов
возникает необходимость заняться планированием и долгосрочной
стратегией, что означает переход на следующий виток спирали.
Оранжевый уровень – эффективность. Тип – культура ре-
зультата. Продуктивность - важнейший аспект деятельности, но
стандартный результат уже не устраивает, поэтому появляется
потребность в инновациях. На данном уровне превалирует ин-
дивидуализм, но именно поэтому полезно принимать решения в
команде, учиться договариваться, учитывать потребности других
и развивать эмпатию. После этого происходит переход на новый
уровень мышления.
Зеленый уровень – ценности. Тип – культура согласия. На данной
стадии у компании формируется миссия и ценности. Необходимо,
чтобы у каждого из сотрудников сформировалось понимание того,
ради чего он осуществляет свою деятельность и в чем его предна-
значение в окружающем мире. Работа на благо общества в конечном
итоге приводит к осознанию того, что невозможно удовлетворить
потребности всех, ради кого существует компания, что приводит к
Transport business in russia | №2 2022 | 89
управление
разочарованию и переходу на следующий уровень в поиске решения
проблем обеспечения безопасности.
Желтый уровень – самовыражение. Культура творчества. При-
ходит осознание того, что, информация и знания способны решить
имеющиеся глобальные проблемы. Генерируются новые идеи, но
отсутствие необходимых ресурсов и осознание невыполнимости
масштабных задач и проектов приводит к бирюзовому уровню -
культура духовности. На этом уровне любая деятельность должна
быть значима для мира. Так как бирюзовая парадигма в современных
реалиях недостижима для корпоративных культур, невозможно до-
стоверно определить, чем будут состоять переходы на последующие
стадии развития, и как эти стадии будут выглядеть.
Согласно данной теории, любая организация должна пройти все
этапы развития в определенном порядке, поэтому модель спиральной
динамики является актуальной базой для постановки долгосрочных
целей и разработки стратегических планов. Грамотное планирова-
ние должно способствовать максимально быстрому достижению
нужной ступени развития и помочь не «застрять» в какой-либо из
начальных парадигм.
Таким образом, можно сделать вывод, что спиральная динамика
- это набор уникальных и актуальных инструментов для управления
изменениями в организациях. Рассмотренная модель эволюции че-
ловека и человеческих систем, может рационально применяться в
современных компаниях для разработки множества управленческих
решений: от выбора методов отбора персонала до выбора долго-
срочной стратегии развития.
90 Transport business in russia | №2 2022 |
Литература:
1. Сезонова О.Н., Трубникова В.В., Афанасьева Л.А., Пахомова
Ю.А. Особенности разработки и реализации стратегии развития орга-
низации на основе спиральной динамики К. Грейвза // Вестник Алтай-
ской академии экономики и права. – 2021. – № 5-1. – С. 93-100;
2. Дон Бек, Крис Кован. Спиральная динамика. Управляя цен-
ностями, лидерством и изменениями в XXI веке. // М.: Открытый
Мир, 2010. - 424 с.
3. K. Kovan, D. Beck, Spiral Dynamics. Managing values, leadership
and change in the 21st century, 2010 - BestBusinessBooks Open World
Publishing House - 415 p.
4. Чистякова С.В., Голд Н. Стратегия опустошенного океана:
инновации предприятий для сохранения мировых ресурсов //
Актуальные проблемы управления: теория и практика: материалы
Междунар. (очно-заочной) науч.-практ. конф. ССЭИ РЭУ им. Г.В.
Плеханова, 30 июня 2015г.
5. Виташов Д.С. Преодоление бюрократических тенденций в
крупных организациях // изд. Спукник, 2015г, Москва, 164с.
6. Чистякова С.В., Гуглеев А.В. Спиральная динамика и изме-
нение организационной культуры// Научно-практический журнал.,
г. Саратов, 2017г. 23-28с
7. Логан, Кинг, Фишер-Райт. Лидер и племя. 5 уровней корпора-
тивной культуры. // ООО «Манн, Иванов и Фебер», 2018. 303 с.
8. Бек, Ларсен, Солонин, Вильеэм, Джонс. Спиральная динамика
на практике. Модель развития личности, организации и человече-
ства. // ООО «Альпина Паблишер», 2019. 411 с.