диплом Б,Б

ЭСТОНСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МАЙНОР
Специальность экономика и организация промышленного предприятия
Леонид Букин
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА

ПРЕДПРИЯТИИ AS ÖKOSIL И ПУТИ ЕГО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Дипломная работа
Руководитель: Александр Плоткин
Нарва 2014
Я выполнил дипломную работу самостоятельно.
На все работы и принципиальные положения других
авторов, литературные источники и данные иного
происхождения сделаны ссылки.
Автор Л. Букин …………………

(подпись и дата)
Анализ системы управления качеством на предприятии AS Ökosil
и пути его совершенствования
РЕЗЮМЕ
Темой дипломной работы является «Анализ системы управления качеством на

предприятии AS Ökosil и пути его совершенствования». Объектом исследования
является предприятие AS Ökosil, которая занята в сфере предоставления услуг
связанными с экологическим управлением и мониторингом окружающей среды.
Основной целью автора является изучение существующей системы управления

качеством на предприятии AS Ökosil и поиска путей ее совершенствования.
Актуальность темы обусловлена тем, что руководство предприятия AS Ökosil

уделяет большое внимание для поддержания своей системы менеджмента качества в
работоспособном и актуальном состоянии, так как предприятие не сможет
осуществлять свою деятельность без соответствующей аккредитации, которую
предстоит пройти предприятию в конце мае 2014 года.
Поставленная автором цель была достигнута путем решения следующих задач:

• Изучение теоретической части;
• Изучение требований стандартов EVS-EN ISO/ IEC 17025:2006 и ISO 9001;
• Был проведен анализ существующей системы управления качеством на
предприятии;
• Были сделаны выводы и подготовлены рекомендации по улучшению системы
управления качеством.
Во время выполнения дипломной работы, автор пришел к выводу, что необходимо

предложить руководству предприятия принять меры по устранению имеющихся
недочетов в системе управления качеством. Проанализировав полученную
информацию, руководство предприятия согласилось с доводами автора. В настоящее
время одно из предложений было одобрено, а остальные находятся на рассмотрении.
В заключении, после того, как автором были сформулированы обобщенные

материалы проведенного исследования, стало возможным сделать вывод о том, что
задачи, поставленные им в работе, выполнены и цель достигнута.
3
KOKKUVÕTE
Diplomitöö teemaks on „ Kvaliteedi juhtimissüsteemi analüüs AS Ökosil ettevõttes ning

selle täiendamise viisid“. Uurimisobjektiks on AS ÖkoSil ettevõte, mis on hõivatud
teenindussfääris, mis on seotud ökoloogilise juhtimise ning keskkonnaseirega.
Autori pemiseks eesmärgiks on AS Ökosil ettevõttes kehtiva juhtimissüsteemi uurimine

ning selle täiendamise viiside otsimine.
Teema päevakohasus on tingitud sellest, et AS Ökosil ettevõtte juhtkond pöörab suurt

tähelepanu oma kvaliteedi juhtimissüsteemi toetamisele töövõimelises ning aktuaalses
seisundis, kuna ettevõte ei saa oma tegevust ellu viia ilma vastava akrediteerimiseta, mida
ettevõte peab läbima 2014.aasta mai lõpus.
Autori poolt seatud eesmärk oli saavutatud allpool toodud ülesannete lahendamise abil:
• Teoreetilise osa uurimine;
• Standartide EVS-EN ISO/ IEC 17025:2006 ja ISO 9001 nõudmiste uurimine;
• Ettevõttes on läbi viidud kehtiva kvaliteedi juhtimissüsteemi analüüs;
• On tehtud järeldused ning valmistatud ette rekomendatsioonid kvaliteedi
juhtimissüsteemi täiendamiseks.
Diplomitöö valmistamise ajal autor tuli järeldusele, et on vaja pakkuda ettevõtte

juhtkonnale meetmeid võtta kvaliteedi juhtimissüsteemis olemasolevate puudujääke
kõrvaldamiseks. Olles analüüsides saadud informatsiooni, juhtkond nõustus autori
argumentidega. Praegusel ajal üks nendest ettepanekutest on heaks kiidetud, aga ülejäänud
on arutamisel.
Kokkuvõtteks, pärast seda, kui autori poolt olid formuleeritud läbi viidud uurimuse
üldistatud materjalid, sai võimalikuks teha järelduse sellest, et ülesanded, mida ta oma
töös püstitas, on teostatud ning eesmärk on saavutatud.
4
RESUME
The theme of the thesis called "Analysis of the quality management system in the
enterprise AS Ökosil and ways to improve it ." Object of study is AS Ökosil which is
engaged in the provision of services related to environmental management and
environmental monitoring.
The main author ’s aim is to study the existing system of quality management in the
enterprise AS Ökosil and finding ways to improve it.
Relevance of the topic is determined by the fact that AS Ökosil management pays great
attention to maintain its quality management system in an efficient and up to date
condition, since the company can not operate without proper accreditation, which must be
passed at the end of May 2014.
Author’s goal was achieved through the following means:

• Study of the theoretical part;
• Study of standards requirements EVS-EN ISO/ IEC 17025:2006 and ISO 9001;
• Existing system of quality management analysis was made in the enterprise;
• Conclusions were drawn and recommendations were prepared for improving the
quality management system.
During working on the thesis, author came to the conclusion that it is necessary to offer
company’s management to take measures to eliminate existing gaps in the quality
management system. After analyzing gathered information, the company's management
agreed with the arguments of the author. Currently, one of the proposals was approved, and
the rest are pending.
In conclusion, after the author has formulated generalized materials of the given study, it
was possible to conclude that tasks assigned in this work are completed and goals are
achieved.
5
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................... 8
1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПУТИ ЕГО ПОВЫШЕНИЯ ................................ 10
1.1. Понятие качества .................................................................................................... 10
1.2. Эволюция подходов к управлению качеством .................................................... 12
1.3. Принципы управления качеством ........................................................................ 15
1.4. Основные положения управления качеством ...................................................... 19
1.4.1. Ориентация на клиента ................................................................................... 19
1.4.2. Лидерство руководителя ................................................................................. 21
1.4.3. Вовлечение и мотивация персонала .............................................................. 23
1.4.4. Подходы к управлению, основанные на процессном представлении всех
видов производственной деятельности ................................................................... 24
1.4.5. Системный подход к управлению.................................................................. 26
1.4.6. Непрерывное совершенствование СМК ........................................................ 26
1.4.7. Управленческие решения основаны на достоверных фактических данных
..................................................................................................................................... 27
1.4.8. Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками .................... 27
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ AS ÖKOSIL ........................ 29
2.1. Краткая характеристика объекта исследования .................................................. 29
2.2. Характеристика организационной структуры предприятия .............................. 30
2.3. Основные элементы управления качеством на AS Ökosil .................................. 33
2.3.1. Приобретение услуг ........................................................................................ 34
2.3.2. Обслуживание заказчиков .............................................................................. 35
2.3.3. Оперативный контроль системы управления качеством лаборатории ..... 36
2.3.3.1. Планирование улучшений ...................................................................... 36
2.3.3.2. Аудит системы управления .................................................................... 37
2.3.4. Требования к персоналу.................................................................................. 38
2.3.5. Обучение работающего персонала. ............................................................... 39
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА
НА ПРЕДПРИЯТИИ AS ÖKOSIL .................................................................................. 40
3.2. Проблемы качества услуг в организации ........................................................... 40
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления качеством в
организации .................................................................................................................... 41
3.3.1. Техническая подготовка производства ....................................................... 41
3.3.2. Подготовка персонала .................................................................................... 43
6
3.3.3. Расширение системы критериев для оценки поставщиков и

субподрядчиков ......................................................................................................... 44
3.3.4. Система обратной связи и регистр рекламаций .......................................... 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................. 47
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ ............................................................................. 49
Приложение 1. Рисунок цикла PDCA (Plan – Do – Check – Act) .................................. 51
Приложение 2. Организационная структура предприятия............................................ 52
Приложение 3. Перечень фирм, у которых лаборатория мониторинга приобретает
реактивы, посуду, расходные материалы. ....................................................................... 53
Приложение 4. Годовой план аудита ............................................................................... 54
Приложение 6. Карта обслуживания МКС-01Р.............................................................. 56
Приложение 8. Стоимость услуг предприятия ............................................................... 58
Приложение 9.Усовершенствованный регистр поставщиков ....................................... 59
7
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время всё чаще приходиться сталкиваться с такими понятиями как

конкурентоспособность и безопасность продукции, соответствие ее качества
требованиям клиентов, защита прав потребителей. Всё это, несомненно, отражает
изменение требований к предоставляемым товарам и услугам, происходящими в
обществе.
В современных рыночных реалиях никакие инвестиции не смогут удержать

предприятие на плаву, если оно не способно обеспечить своей продукции или услуге
конкурентоспособность, по причине того, что именно качеству отдают свое
предпочтение потребители, заказчики и покупатели.
Для достижения качества необходимо эффективное управление качеством.

Понимание того, что нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение качества
продукции без внедрения работающей системы по управлению качеством,
отвечающей современным требованиям к уровню организации работ, обуславливает
интерес предприятий к изучению и внедрению у себя системы управления
качеством.
Качество продукции/услуги – это совокупность свойств, обусловливающих ее

пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее
назначением. Повышение качества выпускаемой продукции – является важной
задачей для каждого объединения, предприятия, цеха и участка. Качество продукции
– это не просто частная проблема разных производителей, это проблема
общенациональная. Наиболее ярким примером этого может послужить пример
экономического развития Японии в послевоенное время, которая стала обще
признанным лидером в области качества.
В настоящее время все более усиливается заинтересованность производителей и

поставщиков продукции, потребителей в повышении качества продукции и услуг, а
также качества жизни. Предприятий стремятся получить сертификация системы
качества, так как без этого невозможен долгосрочный успех в бизнесе. Понятие
«качество» охватывает спектр жизнедеятельности предприятия, начиная с изучения
потребностей потенциальных заказчиков, разработки и производства
8
продукции/услуги и заканчивая получением обратной связи от партнеров и

потребителей.
Выпуск качественной продукции обуславливает не только необходимость

обеспечения конкурентоспособности, но и требования на законодательном уровне к
необходимости обеспечения безопасности и экологической чистоты. Для того чтобы
успешно существовать в рыночных условиях предприятию необходимо
организовать у себя эффективную систему управление качеством и знать, как
практически внедрить ее. Особое значение имеет организация производства и
технология производства, поскольку качество формируется в процессе создания
продукции.
Управление качеством так же связано со стандартизацией, так как его основной

нормативной базой является стандарты, в которых изложены требования к качеству,
регламентирован порядок проверки и оценки качества.
Управление качеством подразумевает знание действующего законодательства в

области качества.
Основной целью автора работы является, изучение системы управления качеством

на предприятии с целью дальнейшего совершенствования управленческой
деятельности на исследуемом предприятии.
9
1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПУТИ ЕГО ПОВЫШЕНИЯ
1.1. Понятие качества
Внедрение формализованного менеджмента качества на предприятиях сферы услуг

— прямое следствие признания того факта, что качество служит основным фактором
сохранения и развития клиентской базы, имеющим первостепенное значение для
любой компании. Внедрение комплексных программ менеджмента качества
начинается с осознания важности этой проблемы руководством компании и
получения поддержки с его стороны. Независимо от области деятельности
компании, будь то производство продукции или оказание услуг, программа качества
должна обязательно предусматривать установление стандартов качества для всех
областей ее деятельности, отслеживание их соблюдения, выполнение, если надо,
соответствующих корректирующих действий и непрерывное повышение
качества.(Дж. Кампанелла, 2005: 25).
В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором

повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической
безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность
всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства,
маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество
продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки
понятия качество. Международная организация по стандартизации определяет
качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции
или услуги ,которые придают им способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение
качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на
международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция
международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и
ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень.
Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу
управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они
положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное
направление менеджмента – менеджмент качества. В настоящее время ученые и
10
практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с

методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим,
тотальным) менеджментом качества.(С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, А. В.
Бандурин, C. Ю. Ягудин, Э. М. Воронина, А. В. Квитко, В. И. Кузнецов, В. С.
Мхитарян & Е. С. Шустерман 2009: 8).
Международный стандарт определяет качество как совокупность характерных

свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны быть
наделены товары для соответствия своему назначению. Все эти элементы
определяются требованиями к качеству, которые воплощены на этапе
проектирования в технической характеристике изделия, в конструкторской
документации и технических условиях, предусматривающих качество сырья,
конструктивные размеры, сочетание оттенков, глянец и т.д. (Ребрин Ю.И, 2004: 24).
Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного

характера, направленные и на мониторинг процессов и на устранение причин
неудовлетворительной работы на всех этапах петли качества для достижения
экономической эффективности. Управление качеством имеет реактивный характер.
Для оценки выполнения работ применяются такие методы, как проверки,
мониторинг характеристик продукции, мониторинг процесса и т.п., часто с
применением статистических методов. Если требования не выполняются, то для
устранения причин выполняются корректирующие действия.
Проблема качества продукции и услуг была и остается актуальной. Она является

стратегической проблемой, от решения которой зависит стабильность экономики
нашего государства. Процесс улучшения качества, объединяющий деятельность
многих производств, коллективов конструкторов, сферы услуг, необходим не только
для получения прибыли при сбыте товаров или услуг, но главное – обществу в целом
и его интересам.
Для управления качеством продукции и его повышения необходимо оценить

уровень качества. Область деятельности, связанная с количественной оценкой
качества продукции, называется квалиметрией. Оценка уровня качества продукции
является основой для выработки необходимых управляющих воздействий в системе
управления качеством продукции. (А. М. Ахмин, Д. П. Гасюк, 2002: 96).
11
1.2. Эволюция подходов к управлению качеством
Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 1940-х – 1950-е

г. В это время А. Фейгенбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие всеобщего
контроля качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества,
поддержки качества и улучшение качества, а также понятие стоимости качества .
Начиная с 1950 г., Деминг начал внедрять свои принципы на японских

предприятиях. Считается, что именно деятельность Деминга во многом
способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В
1951 г. в Японии была учреждена премия Деминга.
Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие

события.
Публикация в 1951 г. Джозефом Джураном (Joseph M. Juran) книги «Руководство по

управлению качеством». Джуран разработал идею трилогии качества: планирование
качества, улучшение качества и управление качеством, которые являются аспектами
стратегического планирования качества в организации.
В 1951 г. Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию

Y – два метода административного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию
иерархии потребностей.
Каори Ишикава (Kaori Ishikawa) в 1962 г. разрабатывает цикл качества и убеждает

японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория
Ишикавы подразумевает, что качество – это не только качество продукта, но также
послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая
жизнь.
Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции

нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги
приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть
предметом контроля.
Современный менеджмент качества – это деятельность руководства предприятия

или организации, направленная на создание таких условий производства, которые
12
необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции. В процессе

менеджмента качества на предприятии или в организации разрабатывается политика
качества, определяются стратегические и тактические цели, распределяется
персональная ответственность исполнителей.
Управление качеством, в упрощенном понимании этого термина, касается средств

оперативного характера, которые необходимы для удовлетворения требований к
качеству. В то же время, обеспечение качества рассматривается как процесс,
направленный на достижение производителем уверенности в выполнении
поставленных требований как внутри организации, так и за ее пределами.
(Бастрыкин Д.В., Евсейчев А.И., Нижегородов Е.В., Румянцев Е.К., Сизикин А.Ю. &
Торбина О.И., 2006: 8).
В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в

области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно
делаться в интересах клиентов, потребности которых вам известны; дешевле делать
хорошо с первого раза. Исходя из этих положений в настоящее время наиболее
эффективной моделью качества является модель на базе стандарта ISО 9001: 2008.
ISО 9001: 2008 является комплексной системой, ориентированной на постоянное

улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и
поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на
принципе – «улучшению нет предела». Эта идеология имеет свой термин –
«постоянное улучшение качества».
ISО 9001: 2008 как технология является принципиально новым подходом к

управлению любой организацией. Возможности ISО 9001: 2008 значительно шире,
чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология
управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях
организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха
предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для
членов организации, так и для всего общества.
Часто возникает путаница в понимании терминов «управление качеством» и

«обеспечение качества». Если обеспечение качества есть процесс управления с
13
целью выполнения установленных требований, то управление качеством – есть и

управление целями и самими требованиями.
В. Шухарт (Walter Shewhart), ввел понятие цикла непрерывных технологических

изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый
цикл PDCA (Plan – Do – Check – Act: Планировать – Выполнять – Контролировать–
Действовать), известный также как «цикл Шухарта» (Приложение 1). Впервые он
был применен в лабораториях Белла (США) в 1930-х гг. (Бастрыкин Д.В. и др.,
2006:9)
С. Ю. Дайман пишет (2004: 69): « Все современные модели СМ основаны на цикле

Деминга — цикле периодического планирования, выполнения, оценки и пересмотра
деятельности .Основной его принцип — планирование первично, и если нет веских
оснований к отклонению от них, планы на определенный цикл должны быть
выполнены.»(С.Ю. Дайман, Т.В. Островкова, Е.А. Заика & Т.В. Сокорнова, 2004: 69)
Деминг В.Э. (W. Edwards Deming) расширил область применения цикла Шухарта и
статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания
услуг.
Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

1. планирование улучшения операций при обнаружении ошибок в их выполнении
и поиск идеи для решения этих проблем;
2. выполнение разработанных улучшений для решения проблемы на небольшом
участке работ, что сократит возможные нарушения в обычной деятельности на
этапе решения вопроса, работают ваши предложения или нет;
3. контроль за достижением тестовых изменений желаемого результата;
4. внедрение изменений в больших масштабах, если эксперимент имеет успех.
Каждый из перечисленных этапов методом декомпозиции можно разделить на

множество своих процессов, действий и операций. При этом, как уже было сказано,
действия и операции в отношении процесса производства продукта и процесса
управления качеством имеют свои четкое обозначенные процедуры анализа, цели,
критерии контроля (стандарты), методы взаимодействия, каналы обратной связи.
Следовательно, реальный процесс производства продукта и система управления

качеством представляют собой сложную структуру, объединенную
взаимосвязанными элементами управления. Чем больше взаимосвязь элементов, тем
14
больше потребность в коммуникациях и кооперациях между ними. Элементы не

обязательно должны быть определены и описаны.
Отсюда следует, что при моделировании реальных систем управления качеством

необходимо применять системный подход, как методологию познания и практики, в
основе которой лежит рассмотрение объектов как систем. (Бастрыкин Д.В. и др.,
2006: 10).
В то время, как менеджмент качества включал, накапливал и интегрировал в себе все

новые элементы производственной системы, общий менеджмент, напротив,
распадался на ряд отраслевых дисциплин (менеджмент финансов, менеджмент
персонала, маркетинг и т.п.). В результате такой дифференциации появилось
«управление по целям» (МВО). Идея МВО заключается в структуризации и
развертывании «дерева целей», а затем проектировании системы организации и
мотивации по достижению этих целей. В то же время формировался новый набор
средств, который получил название «менеджмент на основе качества» – МВQ
(Management by Quality).
Насыщение внутреннего рынка импортным продуктом обостряет конкурентную

борьбу отечественных предприятий с зарубежными поставщиками. Сертификация
предприятий или учреждений на соответствие нормам стандарта серии ИСО 9000,
вынуждающая внедрять системы качества, способствует увеличению
конкурентоспособности продуктов. Следовательно, для любого предприятия важно
соблюдать установленные стандарты и поддерживать на соответствующем уровне
систему качества. (Бастрыкин Д.В. и др., 2006: 11).
1.3. Принципы управления качеством
Идеи Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг

предложил измерять параметры производственного процесса, и в случае каких-либо
отклонений в его ходе выяснять сначала причину наблюдаемых отклонений, а затем
и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг
стал считать, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он
разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим
преобразовать свои компании (Рамперсад Хьюберт К, 2005: 6):
15
1. Вовлеченность руководства. Менеджерам по-прежнему сложно постоянно

заниматься совершенствованием организации. Даже в тех случаях, когда
менеджеры проводят всесторонние оценивание своих организаций и знают, что
им надо изменить, многие из них замечают далеко не все возможности.
2. Овладение новой философией. Деминг считал, что исторические методы
менеджмента, в основе которых лежали принципы Фредерика Тейлора,
заложенные в начале XX века, такие, как заданная производительность,
измерение работ и негативные взаимоотношения при работе, в наши дни просто
неприменимы. Хотя руководство начинается с обязательств, оно также требует и
новых подходов к мышлению.
3. Понимание сущности проверок. В середине XX века проверки были основным
средством контроля качества. Компании выделяли десятки, а порой и сотни
людей, проверяющих качество в течение всего рабочего дня, то есть занимались
работой, которая не добавляла никакой ценности продукту. Деминг высказал
предположение, что проверки должны быть более продуманными — как
инструмент сбора информации, необходимой для совершенствования.
4. Решение о фиксировании конечной цены. При традиционном анализе
конкурирующих предложений решение о закупках определяется затратами, но
не качеством. Однако проблемы, возникающие из-за плохих материалов и
компонентов, повышают затраты на более поздних этапах производства и могут
намного превысить «экономию» от выбора привлекательного по цене
предложения. Деминг выступал за то, чтобы считать отделы закупок
«внутренними поставщиками» производства, и призывал устанавливать
долгосрочные связи с небольшим кругом поставщиков, считая, что это
благотворно скажется на лояльности и повышении возможностей для
совершенствования. Современный акцент на управлении цепями поставок
(supply chain management, SCM) по своей сущности эквивалентен пункту 4 в
перечне Деминга.
5. Постоянное совершенствование. При традиционном подходе постоянное
совершенствование не было типичным в бизнесе. Сегодня оно рассматривается
как средство, необходимое для выживания в высококонкурентной и глобальной
среде бизнеса. Улучшения необходимы как при проектировании, так и на уровне
операций. Более совершенные товары и услуги обеспечиваются более полным
пониманием потребительских запросов, анализом результатов, полученных при
16
регулярном проведении обзоров рынка, использованием других источников

обратной связи, а также пониманием сущности процессов производства и
предоставления услуг. (Джеймс Р. Эванс, 2007: 32-34).
6. Институциализация профессиональной подготовки. Самый ценный ресурс любой
организации — люди. Обычно они хотят хорошо выполнять свою работу, но
часто не знают, как это делать. Поэтому профессиональная подготовка приводит
не только к повышению качества товаров и услуг и показателей
функционирования организации, но и в целом благотворно влияет на общий
климат в рабочем коллективе, так как показывает работникам, что компания
настроена помогать им и вкладывает средства в их будущее.
7. Институциализация лидерства. Задача менеджеров — лидерство и руководство, а
не контроль за работой подчиненных и выдача им указаний. Руководители
должны быть тренерами, а не полицейскими, их деятельность должна
обеспечивать связь между менеджерами и работниками. Лидерство может
помочь устранять страхи и поощрять командную работу. Лидерство было, есть и
останется труднейшим вопросом для любой организации, что особенно будет
проявляться по мере того, как новые поколения менеджеров заменят тех, кто
чему-то в этой области научился.
8. Устранение страха. Страх при работе проявляется по-разному: страх упрека,
страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изменений. Страх
порождает близорукое и эгоистическое мышление и, разумеется, не
способствует долгосрочным улучшениям.
9. Оптимизация командных усилий. Барьеры, существующие между отдельными
людьми и отделами, ведут к снижению качества, поскольку «потребители» не
получают того, что они хотели бы от своих «поставщиков». Часто это результат
внутренней конкуренции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг
по показателям деятельности. Командная работа служит важным средством,
позволяющим компании добиться своих целей.
10. Отказ от увещеваний. Если в организации существуют доверие и лидерство и
если она не ограничивается одними слоганами, ее сотрудники мотивированы
лучше. Слоганы, призывающие повышать качество, обычно исходят из
допущения, что низкое качество — это результат отсутствия мотивации. Но
работники не могут действовать лучше только благодаря мотивации, если
система, в которой они трудятся, ограничивает показатели их работы. Наоборот,
17
в этом случае они становятся более напряженными, переполняются

отрицательными эмоциями, а показатели их работы снижаются. (Джеймс Р.
Эванс, 2007: 34-35).
11. Отказ от нормативов и управления на основе поставленных целей. Числовые
показатели при поведении порождают ориентацию на краткосрочные, а не на
долгосрочные цели, особенно если вознаграждения или оценки привязаны к
тому, насколько полно выполнены задания. Деминг признавал, что цели
полезны, но при этом считал, что числовые показатели, устанавливаемые без
определения метода их достижения, порождают негативные чувства, от
разочарования до негодования.
12. Устранение барьеров, мешающих работникам проявить свое мастерство.
Некоторые организации рассматривают работников как еще один вид товара.
Порой фабричные рабочие занимаются выполнением монотонных задач,
работают на устаревшем оборудовании и пользуются материалами и
инструментами низкого качества; при этом им говорят, что они должны
отправлять дальше бракованные единицы, чтобы справиться с давлением отдела
продаж, и подчиняться начальникам, которые ничего не знают об их работе.
13. Институциализация образования. Профессиональная подготовка, о которой
говорится в пункте 8, относится к трудовым навыкам и умениям; образование
связано с саморазвитием. Компании отвечают и за то, чтобы их персонал
развивался и тем самым самореализовался. Инвестиции в людей — очень
мощный метод мотивации. В наши дни многие компании понимают, что
повышение общей базы знаний своего персонала, то есть более широкий подход,
не ограниченный конкретными трудовыми навыками и умениями, многократно
окупается.
14. Необходимость действий. Любые изменения в области культуры начинаются с
топ-менеджеров, после чего охватывают остальных. Изменения
организационной культуры обычно встречают скептицизм и сопротивление, в
результате чего многие компании сталкиваются с большими трудностями,
особенно когда многие традиционные приемы управления должны быть
устранены, как считает Деминг, но они глубоко внедрились в организационную
культуру. (Джеймс Р. Эванс, 2007: 35-37).
18
1.4. Основные положения управления качеством
Международные стандарты ИСО серии 9000-2000 устанавливают 8 принципов

управлением предприятием и процессами производства продукции для достижения
целей в области качества:
1. Ориентация на клиента;
2. Лидерство руководителя;
3. Вовлечение и мотивация персонала;
4. Подходы к управлению, основанные на процессном представлении всех
видов производственной деятельности;
5. Системный подход к управлению;
6. Непрерывное совершенствование СМК;
7. Все управленческие решения должны быть основаны на достоверных
фактических данных;
8. Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками. (Сундарон Э.М,
2007: 13).
1.4.1. Ориентация на клиента
Успех организации зависит от понимания и удовлетворения текущих и будущих

потребностей и ожиданий нынешних потенциальных потребителей и конечных
пользователей, а также от понимания и учета потребностей и ожиданий
заинтересованных сторон.
Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и

с ценой, режимом, условиями поставки, обслуживания при использовании
продукции и другими, поэтому организация должна ориентироваться на осознание
различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия
ими решений о приобретении продукции. (Сундарон Э.М, 2007: 13).
Эдвардс Деминг пишет (2006; 19): «Потребитель ожидает только того, что ему
позволил ожидать производитель. Но он быстро учится; он сравнивает один продукт
с другим, один источник с другим. Разумеется, мы не хотим, чтобы наши
потребители были несчастны; но нам мало, чтобы они были просто довольными.
Удовлетворенный потребитель может переключиться на другого поставщика.
Почему бы и нет? Возможно, он выиграет от такого перехода.» (Деминг У. Э.,
2006:19).
Базовый принцип конкуренции гласит, что завоевать потребителя можно, только
19
предложив ему продукцию, превосходящую по своим параметрам изделия

конкурентов.( Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсон, 2005: 40).
Удовлетворенность потребителей следует определенным образом измерять и

оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки
корректирующих действий в необходимых случаях. В любой организации есть
заинтересованные в ее деятельности стороны, каждая из которых имеет свои
потребности и ожидания.
Заинтересованные стороны организаций включают:
• потребителей и конечных пользователей;
• работников организации;
• владельцев-инвесторов;
• поставщиков и партнеров;
• различные объединения и государственные структуры, на которые организация
или ее продукция оказывают воздействие.
Для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей и конечных

пользователей руководству организации следует:
• понять потребности и ожидания своих потребителей, в том числе
потенциальных;
• установить основные характеристики продукции, предназначенной для ее
потребителей и конечных пользователей;
• определить и оценить конкурентную обстановку на рынке;
• определить возможности рынка, слабые стороны и будущие преимущества в
конкурентной борьбе.
Потребители - главный источник прибыли организации, поэтому нельзя

ограничиваться простым удовлетворением формальных требований потребителя,
зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах. Надо
пытаться предугадать невысказанные желания потребителя и постараться
удовлетворить их. Искреннее стремление к этому может быть даже важнее самого
результата. (Сундарон Э.М, 2007: 14-15).
Если фирма ориентируется в своей работе на качество — это, в конечном счете,

обеспечит ей и более высокие прибыли. Если же фирма ориентируется на получение
сиюминутных прибылей, ее продукция не выдержит конкуренцию на мировом
рынке и фирма, в конечном счете, теряет прибыль. Фирма, ориентирующаяся на
лозунг «качество — прежде всего», завоевывает доверие потребителя постепенно.
Также постепенно она получает более высокие прибыли от реализации своей
продукции.
20
Фирмы должны производить продукцию, удовлетворяющую требованиям

потребителей. Именно это является основной задачей управления качеством. Однако
некоторые неразборчивые в средствах фирмы пытаются противостоять процессу
перестройки сознания, отдавая предпочтение ориентации на изготовителя, а не на
потребителя. Такая тенденция особенно характерна для рынка продавцов и
закрытого рынка с ограниченным доступом, а также для рынка с монопольным
правом торговли. На таких рынках изготовители реализуют продукцию,
ориентируясь только на свой вкус, не учитывая требования потребителя. (Исикава К,
2008: 60).
Компания Xerox считает, что удовлетворенность потребителя является важной по

следующим причинам:
1. Она ускоряет финансовый оборот. Xerox видит это так: ставя потребителя на
первое место, мы обеспечиваем его полное удовлетворение, что ведет к верности
потребителя фирме, а следовательно — к увеличению доли рынка и быстрому
обороту финансов. В 1997 г. Xerox ввел программу приоритета потребителя,
которая включала обучение всех служащих.
2. Она удовлетворяет потребности сотрудников Xerox. У служащих есть
естественная человеческая потребность получать положительный отклик от тех,
для кого они работают.
3. Она обеспечивает ориентацию на улучшение. Приоритет потребителя — это
объединяющее видение, которое направляет усилия каждого на достижение
общей цели.
4. Она может быть возведена в ранг обязательного правила для обеспечения
устойчивых конкурентных преимуществ. Когда потребители понимают, что вся
организация ориентирована на удовлетворение их запросов, то становятся
приверженцами организации не из-за свойств и цены продукта, а потому, что
знают. Xerox — их союзник в бизнесе.
Решающий фактор – не наличие базы данных, а своевременный анализ и

использование всей доступной информации о потребителе.
Результат:
- Всестороннее удовлетворение потребителя Xerox возросло более чем на 43%.
- Сбыт небольшой копировальной техники Xerox возрос на 33% по сравнению с 16%
у конкурентов.
- По сбыту копировальной техники средней и высокой мощности Xerox остается
лидером. (С.Джордж, А.Ваймерскирх, 2002: 6).
1.4.2. Лидерство руководителя
Эдвардс Деминг пишет (2006; 102-103): « Задача лидера заключается в том, чтобы
содействовать преобразованию своей организации. Поэтому он должен обладать
21
необходимыми знаниями, соответствующими личностными качествами и

способностью убеждать.
Как лидер добивается трансформации? Во-первых, у него есть теоретические знания.

Он понимает, какие выгоды трансформация принесет его организации и всем тем,
кого она касается. Во- вторых, он чувствует ответственность перед собой и своей
организацией за проведение необходимых преобразований. В-третьих, он практик. У
него есть поэтапный план, и он может объяснить его простыми словами.» (Деминг
У. Э., 2006: 102-103).
Прежде всего, необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным

примером демонстрировали приверженность качеству.
Поддержки высшего руководства недостаточно. Одного лишь факта принятия

высшим руководством обязательства посвятить свою жизнь повышению качества и
производительности мало. Руководители должны знать, что подразумевает это
обязательство, т. е. что они должны делать. Эти обязательства нельзя перепоручить,
делегировать. Просто помнить о них мало — нужны действия. (Деминг Э., 2007: 43).
Одним из способов реализации данного принципа является определение

руководством предприятия долгосрочной политики и миссии предприятия по
вопросам качества и трансформации этой политики в измеряемые дела и задачи, в
том числе и для производственных и функциональных подразделений.
Основная задача руководства - обеспечение атмосферы доверия и работы без страха,

инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и
честных взаимоотношений. Такая атмосфера будет максимально способствовать
раскрытию творческих возможностей персонала и лучшему развитию задач
обеспечения и управления качества.
Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала и всячески

способствовать «выращиванию» специалистов, а также обеспечивать решение задач
качества необходимыми ресурсами. (Сундарон Э.М, 2007: 16).
Высшему руководству следует также определить методы измерения деятельности

организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели,
включающие:
22
• измерение финансовых показателей;

• измерение показателей выполнения процессов во всей организации;
• внешние измерения, такие как сравнение с лучшими достижениями и оценка
третьей стороной;
• оценку удовлетворенности потребителей, работников организации и других
заинтересованных сторон;
• оценку восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами
характеристик поставленной продукции;
• измерение других показателей успеха, определенных руководством
организации.
При разработке, внедрении и управлении системой менеджмента качества

организации высшему руководству необходимо следовать принципам менеджмента
качества, исходя из которых необходимо подтверждать лидерство и обязательства в
отношении:
• понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий потребителей,
дополняющих требования;
• разъяснения политики и целей для повышения понимания, мотивации и
вовлечения работников организации;
• постановки цели постоянного улучшения всех процессов, выполняемых в
организации;
• планирования будущего организации и менеджмента изменений;
• установления и доведения до персонала основ деятельности по достижении
удовлетворенности заинтересованных сторон. (Сундарон Э.М, 2007: 17-18).
Лидерство высшего руководства, его обязательства и активное участие являются

решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и
эффективной системы менеджмента качества с целью достижения выгоды для всех
заинтересованных сторон. Их можно добиться, выявляя, поддерживая и повышая
удовлетворенность потребителей. (Сундарон Э.М, 2007: 19).
1.4.3. Вовлечение и мотивация персонала
Улучшение удовлетворенности потребителя является во многом «поездкой без

пункта назначения», и компания должна постоянно двигаться в этой поездке. Если
персонал знает, что определенные вещи являются важными для высшего
руководства, то он будет отдавать этим вещам больший приоритет, так что дело
высшего руководства держать в центре внимания программу улучшения
обслуживания и постоянно напоминать о ее важности для организации.( Н. Хилл, Б.
Сельф, Г. Роше, 2004: 170).
Люди составляют наиболее ценную часть организации, поэтому наилучшее
23
использование их возможностей может принести организации максимальную

пользу.
Высшему руководству следует улучшить результативность и эффективность

организации, в том числе систему менеджмента качества, через вовлечение
работников и их поддержку. Вовлечение и развитие своих работников необходимо
поощрять посредством:
• планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
• определения ответственности и полномочий персонала;
• разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения
процесса и оценивания результатов;
• участия в постановке целей и принятии решений;
• признания и вознаграждения;
• содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
• постоянного анализа потребностей своих работников;
• создания условий, поощряющих нововведения; обеспечения эффективной
групповой работы;
• информирования о предложениях и мнениях; использования измерений степени
удовлетворенности работников;
• выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.
Система качества и ее механизмы должны побуждать работников проявлять

инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации, брать на
себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания,
передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие
потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете.
Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой

организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Сотрудников
необходимо мотивировать к качественному труду и тем самым вовлекать в процессы
постоянного улучшения деятельности организации. (Сундарон Э.М, 2007: 20-21).
1.4.4. Подходы к управлению, основанные на процессном представлении всех

видов производственной деятельности
Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими

ресурсами и видами деятельности управляют как процессами. При этом процесс
определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов
деятельности, преобразующих вход в выход».
24
Таким образом, любая деятельность (или комплекс деятельности), в которой

используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться
как процесс.
В соответствии с положениями последней версии стандартов для успешного

функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент
многочисленных взаимосвязанных видов деятельности.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и

взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным
подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое

он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их
комбинации и взаимодействии.
Если говорить об основном производстве, то для него привычно разбиение

технологического процесса на отдельные операции. Новое здесь заключается в том,
что каждый рабочий, занятый на отдельной операции, является и поставщиком, и
потребителем для персонала, который задействован в этом процессе.
Такой подход приводит к постепенному снижению себестоимости выполнения всей

работы, а это и есть одна из целей системы менеджмента качества. (Сундарон Э.М,
2007: 21-22).
Применение принципа требует:

• определения процесса для достижения желаемого результата;
• идентификации и измерения входов в процесс и его результатов;
• определения взаимодействий процесса с функциями предприятия;
• оценки рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и другие
заинтересованные стороны;
• установления чётких прав, полномочий и ответственности за управление
процессом;
• определения внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других
заинтересованных сторон;
• уделения внимания при проектировании процесса всем его этапам, их
ресурсному обеспечению, измерению (проверкам), определению потребности в
обучении персонала.
Достигаемые преимущества:
• возможность снижения затрат и сокращения времени цикла за счёт
25
эффективного использования ресурсов;

• улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты;
• позволяет сконцентрироваться на возможностях улучшения и приоритетности.
(С.В. Пономарев, Е.С. Мищенко, 2009: 45).
1.4.5. Системный подход к управлению
Данный принцип тесно связан с предыдущим и с представлением о системе качества

как о совокупности взаимосвязанных процессов. Создание и управление системой
взаимодействующих динамичных процессов для достижения поставленной цели
способствуют повышению результативности и эффективности деятельности
организации. Системный подход, прежде всего, ведет к увязыванию задач,
возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением,
стратегическими целями и политикой в области качества. Подход предполагает
улучшение системы через измерение и оценку. (Сундарон Э.М, 2007: 29).
Со второй половины XX в. системный подход стал и является в настоящее время

одним из приоритетных и ведущих среди всех других, а с конца 1960-х годов прочно
вошел в научную терминологию под этим наименованием. Системный подход
неразрывно связан с фундаментальными идеями диалектики и диалектического
подхода, но он вместе с тем имеет свои особенности и выступает как отдельный
методологический подход.
В общем случае основное в системном подходе состоит в том, что управление

качеством должно проводиться в целостной совокупности его подсистем, элементов
и выявлении многообразных связей и свойств между ними и внешней
средой.(Мишин В. М., 2005: 74)
1.4.6. Непрерывное совершенствование СМК
В конкурентной экономике непрерывное улучшение качества и снижение затрат

необходимы для выживания в бизнесе. В такой экономике дело, не приносящее
достаточную прибыль, не в состоянии долго существовать.( Леон Р., Шумейкер А.,
Какар Р., Кац Л., Фадке М.,Тагути Г., Спини Д., Грико М., Лин К., Назарет У.,
Клингер У., Нэйр В., Дехнад К. & Прегибон Д., 2002: 31).
Непрерывное, или постоянное, улучшение - одна из целей предприятия.
26
Продемонстрировать это можно на следующем примере. Даже теоретически трудно

представить себе полностью бездефектное производство. Для любого производства
характерен определенный уровень дефектности. Но если ставить перед собой цель
добиваться снижения дефектности, то такая цель будет побуждать к постоянному
совершенствованию и улучшению процессов производства.
Реализация этого принципа, прежде всего, требует определенной перестройки

сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в
постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом.
Принцип постоянного улучшения требует знаний и применения соответствующих

методов и подходов, таких как цикл Деминга, анализ Парето, контрольные карты и
других, для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана
атмосфера их признания. (Сундарон Э.М, 2007: 29-30).
1.4.7. Управленческие решения основаны на достоверных фактических данных
Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике

способа принятия решения на основе интуиции, чутья, коньюктуры, прошлого
опыта, предложений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они
основываются на анализе данных и информации.
Реализация принципа требует, прежде всего, измерений и сбора достоверных и

точных данных, относящихся к задаче. Как сбор данных, так и последующий их
анализ требуют владение знаниями и применение соответствующих методов.
Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта и интуиции в

принятии решении, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов,
формируемых на основе анализа фактов, отчета и инструкций. (Сундарон Э.М, 2007:
30).
1.4.8. Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками
Одним из ключевых факторов повышения потенциала предприятия является

сбалансированность собственного производства и внешнего производства
(производства по аутсорсингу). Более того, можно говорить, что состояние
27
производственной системы поставщика — это зеркало предприятия-

заказчика.(Кобаяси, И., 2006: 137).
Взаимосвязанность организации и ее поставщиков очевидна, как очевидны

взаимовыгодные отношения, обеспечивающие обеим сторонам наилучшие
возможности.
Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации

четких и открытых связей и отношений, основанных на балансе краткосрочных и
долгосрочных целей обеих сторон, обмене информацией и планов на будущее,
совместной работе по четкому пониманию потребностей потребителей,
инициировании совместных разработок и улучшении продукции и процессов.
Система качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию
достижения и улучшения поставщика.
При установлении партнерских отношений организации следует:
• определить основных поставщиков и другие организации в качестве
потенциальных партнеров;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров;
• поставить цели, обеспечивающие возможности постоянного партнерства.
Руководству следует обеспечивать знание организацией законодательных и других

обязательных требований, которые применимы к ее продукции, процессам и
деятельности, и включить эти требования в систему менеджмента качества.
(Сундарон Э.М, 2007: 30-32).
28
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ AS ÖKOSIL
2.1. Краткая характеристика объекта исследования
AS Ökosil создано в 1998 году, является предприятием, работающим в области

окружающей среды, которое было создано Эстонской Республикой и АО Силмет
Групп. Задачей предприятия является управление крупными проектами в области
окружающей среды, в том числе проектом защиты окружающей среды по
санированию радиоактивного хранилища отходов Силламяэ, а также оказание услуг,
связанных с управлением и мониторингом окружающей среды.
Акционерный капитал AS Ökosil составляет 7,8 миллионов крон, из которого 35 %

принадлежит Эстонской Республике и 65 % акционерному обществу Silmet Grupp.
Техническая база AS Ökosil находится в Силламяэ, также есть отдел в Таллинне. В

период 1999-2008 гг на предприятии работало подразделение управления проектом
санирования хвостохранилища, которое закончило свою работу в связи с
завершением проекта.(AS Ökosil, 01.05.2014 ).
Область деятельности AS Ökosil:

1. Управление крупными проектами санирования - санирование Силламяэского
хранилища радиоактивных отходов, организация международного
финансирования, управление проектом, проведение поставок, надзор и
мониторинг окружающей среды;
2. Консультации в области окружающей среды, в том числе:
a. Приобретение лицензий и разрешений в сфере окружающей среды,
b. Организация аудита и оценивания влияния на окружающую среду,
c. Управление проектами развития технологии окружающей среды,
3. Планирование и проведение мониторинга окружающей среды, который
включает следующие работы:
a. Поверхностная, грунтовая и сточная вода: измерение электропроводности,
определение общего азота, сульфатов, фторидов, хлоридов, нитратов,
нитритов, аммония, общего фосфора, содержания металлов пламенным
атомно-абсорбционным методом, взвешенных веществ, содержания сухого
вещества, биохимическое и химическое определение потребления кислорода,
определение рН.
b. Грунтовая и сточная вода: определение аммония титриметрическим методом.
c. Атмосферный воздух и выбросы: определение диоксида серы, диоксида азота
(фотометрия).
d. Атмосферный воздух, воздух рабочей зоны: определение фторида водорода
(HF) и хорошо растворимых фторидов, содержание пыли.
e. Воздух рабочей зоны: определение хорошо растворимых фторидов (F-),
измерение фторида водорода (HF), измерение аммиака.
29
f. Выбросы: определение аммиака (фотометрия), определение содержания

соединений фтора, определение диоксида серы, содержание пыли, оксидов
азота, определение содержания свинца в воздухе и выбросах пламенным
атомно-абсорбционным методом, определение аммиака.
g. Физические факторы: измерение шума, температуры и влажности воздуха,
измерение освещенности, измерение скорости движения воздуха.
h. Аэродинамические измерения: измерение скорости и объема газа в газовом
потоке.
i. Радиационные измерения: измерение скорости эквивалентной дозы ренген- и
гамма-излучения, измерение концентрации радона в воздухе, определение
концентраций долгоживущих альфа-радиоактивных аэрозолей в воздухе,
измерение эксгаляции радона.
j. Отбор проб.
4. Геотехнический мониторинг:
a. Инклинометрические замеры места. (AS Ökosil, 01.05.2014 ).
Основными клиентами предприятия являются:

АО Силламяэский Порт - экологическое управление, обращение с отходами
(прием льяльных вод и масляных отходов с кораблей), мониторинг
окружающей среды;
АО Силмет – экологическое управление, обращение с отходами, мониторинг
рабочей среды и окружающей среды;
АО Силламяэ ТЭЦ – экологическое управление, обращение с отходами,
мониторинг рабочей среды и окружающей среды;
АО Экометал – получение комплексного разрешения окружающей среды,
обращение с отходами, мониторинг рабочей среды и окружающей среды;
АО СилСтеве – экологическое управление, мониторинг окружающей среды;
АО ВСТ – мониторинг окружающей среды;
АО Алексела Силламяэ - мониторинг окружающей среды;
Orica Eesti OÜ - мониторинг окружающей среды;
Ahtme Vagon OÜ - мониторинг окружающей среды. (AS Ökosil, 01.05.2014 ).
2.2. Характеристика организационной структуры предприятия
На фирме используют линейно-функциональную структуру управления

(Приложение 2).
При этой структуре на предприятии главным назначением функциональных служб

является – выполнение заказов клиентов, подготовка данных для линейных
руководителей в целях принятия компетентных решений по управлению
предприятием.
В соответствии со структурой, основными задачами подразделений являются:
Совет предприятия AS Ökosil вырабатывает общее направление экономического и

социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой
30
прибыли, осуществляет надзор за деятельностью предприятия и принимает решения

по созданию или прекращению деятельности того или иного структурного
подразделения.
Руководитель AS Ökosil назначается советом предприятия. Является связующим

звеном между советом, техническим директором и бухгалтером.
Руководитель проекта – в настоящее время это структурное подразделение

упразднено по причине окончания проекта санирования Силламяэского хранилища
радиоактивных отходов.
Главный Бухгалтер осуществляет управление финансами AS Ökosil, ведет учет

средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, а так
же определяет результаты финансовой и хозяйственной деятельности предприятия.
Подчиняется непосредственно члену правления AS Ökosil.
Технический директор осуществляет общее руководство лабораторией и организует

ее техническое обеспечение. Совместно с руководителем AS Ökosil заключает
договора с клиентами, принимает на работу и увольняет персонал лаборатории.
Утверждает основные документы лаборатории, анализирует обзоры системы
управления, обеспечивает поддержание должного технического уровня лаборатории,
снабжает ее реактивами и вспомогательными средствами требуемого качества в
соответствии со стандартами.
Группа по учету и разрешениям осуществляет консультации в области окружающей

среды, в том числе:
Приобретение лицензий и разрешений в сфере окружающей среды;
Организация аудита и оценивания влияния на окружающую среду;
Управление проектами развития технологии окружающей среды;
Планирование и проведение мониторинга окружающей среды.
Служба технического обеспечения лаборатории отвечает за чистоту и порядок во

всех помещениях лаборатории, исправность оборудования и техники, а так же за
доставку его к месту проведения испытательной деятельности.
Секретарь-референт отвечает за подготовку необходимых документов, принимает,

ведет учет и регистрацию документов, осуществляет хранение документной
информации и т.д.
31
Группа по обслуживанию порта осуществляет экологическое управление работами

связанными с приемом отходов (прием льяльных вод и масляных отходов с
кораблей), составляет документы и предоставляет отчеты о проведенной работе.
Начальник лаборатории руководит и отвечает за всю измерительную деятельность

лаборатории, является непосредственным руководителем ведущего инженера-
дозиметриста, инженера химического анализа.
Организует деятельность лаборатории в соответствии с требованиями стандарта

EVS-EN ISO/IEC 17025:2006, требованиями клиентов, государственных учреждений
и требованиями уполномоченных организаций, проводящих подтверждение
деятельности лаборатории. Обеспечивает соблюдение в лаборатории требований
системы управления качеством. Осуществляет надзор за деятельностью
подчиненного персонала. Организует и проводит обучение персонала лаборатории.
Ведущий инженер-дозиметрист руководит и отвечает за всю измерительную

деятельность группы дозиметрии и проб отбора. Обеспечивает выполнение
графиков мониторинга и договоров с клиентами. Обеспечивает соблюдение в группе
требований системы управления качества. Осуществляет надзор за деятельностью
подчиненного персонала, проводит его обучение.
Инженер химического анализа руководит и отвечает за всю измерительную

деятельность аналитической группы лаборатории. Организует деятельность
аналитической группы в соответствии с требованиями стандарта EVS-EN ISO/ IEC
17025:2006, требованиями клиентов, государственных органов и требованиями
уполномоченных организаций, проводящих подтверждение деятельности
лаборатории. Осуществляет надзор за деятельностью подчиненного персонала,
проводит его обучение. (Справочник по качеству AS Ökosil, 2012).
Группа дозиметрии и проб отбора производить работы по мониторингу окружающей

среды. Отбор проб сточных, поверхностных и грунтовых вод. Осуществляет отбор
проб в атмосферном воздухе, воздухе рабочей зоны и в выбросах. Производит
аэродинамические измерения, физические и радиационные измерения.
Аналитическая группа осуществляет химический анализ проб, отобранных группой

дозиметрии и проб отбора.
32
2.3. Основные элементы управления качеством на AS Ökosil
Основным документом, на основании которого разработана система управления

качеством лаборатории мониторинга, является стандарт EN ISO/IEC 17025:2005
(Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных
лабораторий).
Данный международный стандарт устанавливает общие требования к

компетентности лаборатории в проведении испытаний и/или калибровок, включая
пробоотбор, испытания и калибровки, проводимые по стандартным методам,
нестандартным методам и методам, разработанными лабораторией.
Если испытательные и калибровочные лаборатории выполняют требования

настоящего международного стандарта, они должны разработать систему
менеджмента качества для своей деятельности по проведению испытаний и
калибровок, которая также соответствует требованиям ISO 9001. Настоящий
международный стандарт включает требования технической компетентности,
которые не включены в ISO 9001.
Поэтому целью системы менеджмента качества лаборатории мониторинга является

гарантия, что ее испытательная деятельность проводится в соответствии с
требованиями стандарта EVS-EN ISO/IEC 17025:2005 и обеспечивает требования
клиентов, органов законодательной и исполнительной властей.
Лаборатория мониторинга осуществляет свою деятельность в соответствии со

следующими принципами:
1. соблюдение установившейся профессиональной практики и сохранение
высокого качества измерений и анализов при обслуживании клиентов;
2. обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов;
3. обеспечение стабильного качества выполнения анализов и измерений в
соответствии с установленными методами и требованиями клиентов;
4. соблюдение требований стандарта EVS-EN ISO/IEC 17025:2006, органов
законодательной власти и ЕАК;
5. непрерывное улучшение эффективности системы менеджмента. (Справочник по
качеству AS Ökosil, 2012).
Система управления качеством лаборатории мониторинга охватывает всю ее

деятельность в области анализов и измерений, как на основной территории, так и на
удаленных местах, на временных и передвижных точках и обеспечивает требуемое
33
качество услуг лаборатории и соблюдение требований конфиденциальности для

клиентов.
Система менеджмента состоит из следующих элементов:
1. общая политика в области управления качеством;
2. уполномоченный по качеству, который конкретно отвечает за действие
системы управления и имеет прямую связь с техническим директором AS
Ökosil (Начальник лаборатории);
3. распределение обязанностей внутри лаборатории, которое гарантирует, что за
каждую область деятельности отвечает конкретный человек, что описано в
„Руководстве по качеству“;
4. справочник по качеству (описывает систему качества);
5. законодательные акты, регулирующие деятельность лаборатории в области
измерительной деятельности ;
6. международный стандарт EVS-EN ISO/IEC 17025:2006, другие действующие
инструкции и правила в области управления качеством;
7. проведение внутреннего аудита системы управления качеством;
8. проведение обзора системы менеджмента качества руководством предприятия.
(Справочник по качеству AS Ökosil, 2012).
Документация, применяемая в системе управления лаборатории, открыта для

использования всем сотрудникам лаборатории, учитывая требования
конфиденциальности, и изучается персоналом. Процедуры, описанные в
документации являются обязательными для выполнения персоналом.
2.3.1. Приобретение услуг
Система управления качеством уделяет особое внимание качеству услуг, которые

организация приобретает у сторонних организаций, так как это непосредственно
оказывает существенное влияние на услуги, оказываемые предприятием клиенту в
целом.
Лаборатория приобретает услуги, оборудование, реактивы и вспомогательные

материалы у признанных в Эстонии или на международном рынке фирм или у их
официальных представителей в Эстонии хорошо зарекомендовавших себя.
Лаборатория приобретает следующие услуги:
1. калибровка основного и вспомогательного оборудования и посуды;
2. поверка оборудования (при необходимости) согласно Закона об измерениях;
3. ремонт оборудования;
4. обслуживание и ремонт компьютеров;
5. анализ проб, отобранных AS Ökosil, на содержание ионов металлов в воде,
растительных пробах, почвах и на фильтрах, нефтепродуктов в воде, а также на
34
содержание радиоактивных элементов в воде.(Справочник по качеству AS

Ökosil, 2012).
Для того, чтобы минимизировать риски, связанные с качеством предоставляемых

сторонними организациями услуг, в лаборатории ведется регистр поставщиков
(Приложение 3).
По мнению автора работы, этой информация недостаточно, для того чтобы

объективно оценить качество услуги. В связи с этим автор сделал предложение по
расширению перечня критериев (см. п.3.3.3).
2.3.2. Обслуживание заказчиков
Политикой лаборатории мониторинга является сотрудничество с клиентами в целях

внесения ясности в запрос заказчика и текущего контроля за ходом выполнения
лабораторией данной работы.
Контакты с клиентами поддерживаются на протяжении всей работы. Они

выражаются в консультациях с клиентом по времени и условиям пробоотбора и
измерений, предоставлении быстрой информации при отклонениях от действующих
норм, выдаче рекомендаций и заключений по результатам анализов.
Лаборатория сообщает клиенту о всех отклонениях от графиков мониторинга или

задержках в сроках выполнения работ.
Стремится налаживать обратную связь с заказчиками, которая анализируется и

учитывается для улучшения системы менеджмента, испытательной деятельности и
обслуживания клиента.
Общий регистр заказов на предприятии отсутствует, так как он имеет постоянных

клиентов и партнеров. Обычно уже до начала каждого нового года, руководство
предприятия знает предстоящий объем основной работы. Вместе с договорами
оговаривается и график выполнения работ, который основывается на комплексном
разрешении клиента.
Письма с заявками на выполнение тех или иных работ поступающие почтой в

течении года, регистрирует секретарь, а те что поступают в виде телефонных
звонков или электронных писем не регистрируются. Счета клиентам в данном
35
случае выставляются на основании выданных протоколов.
2.3.3. Оперативный контроль системы управления качеством лаборатории
Оперативный контроль системы управления качеством лаборатории осуществляется

на двух уровнях:
Ежегодные обзоры СМК руководством
Система внутреннего аудита
2.3.3.1. Планирование улучшений
Планирование улучшений в лаборатории мониторинга проводится в процессе

проведения годового обзора руководством, который протоколируется.
Контролю и проверке исполнения подлежать следующие вопросы:

результативность предыдущего обзора;
результаты контрольного аудита сертифицирующего органа
результаты внутреннего аудита;
результаты аудита системы управления качеством, проведенного следом за
предыдущим обзором;
состояние настольной книги качества;
результаты сравнительных проб и их необходимость в будущем;
изменения в системе менеджмента;
результаты обращения жалоб;
персонал и обучение;
достаточность персонала и приборов;
планирование деятельности на ближайшее будущее, направленной на
улучшение системы управления.
Проведение обзора документируется в форме протокола совещания. В нем

указываются результаты обзора:
соответствует ли система менеджмента настоящему моменту и требованиям
международного стандарта EVS-EN ISO/IEC 17025);
сведенья об отклонениях;
сведенья об аналогичных случаях (если имели место);
решения и необходимые меры по улучшению;
назначение ответственного лица по выполнению улучшающих мероприятий;
сроки устранения проблемы;
сроки проверки выполнения корректирующих мероприятий.
Кроме того, если в процессе оперативной работы выявляется необходимость

проведения улучшения, то планируемое мероприятие записывается в журнале
начальника лаборатории, согласовывается с руководством и выполняется. Записи о
36
выполнении ведутся в журнале начальника лаборатории, а затем отражаются в

приложении к годовому обзору системы менеджмента.
2.3.3.2. Аудит системы управления
- систематический и независимый анализ, позволяющий определить, соответствует

ли деятельность и результаты в области управления качеством запланированным
мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодность
поставленным целям.
На практике аудит проводится в двух формах:

Проверка выполняемая независимым внешним органом
Проверка, выполняемая самой лабораторией. (Руководство по качеству №6 AS
Ökosil)
Аудит следует планировать так, чтобы в его результате было бы видно :

отражение политики, и принципов системы управления качеством повсюду в
деятельности лаборатории;
весь персонал лаборатории, на всех уровнях исполняет свои обязанности;
цели, стоящие перед лабораторией понятны и задачи, связанные с ним,
выполняются.
Аудит следует планировать так, чтобы выяснить объем и эффективность

деятельности по управлению качеством всей лаборатории. С помощью аудита
убеждаются в компетентности персонала и в т.ч. руководства лаборатории.
К внутреннему аудиту предъявляются следующие требования:

система управления всей лаборатории должна быть охвачена планом аудита;
предписания по проведению аудита документированы;
проведение аудита происходит по ранее составленной программе;
результаты аудита документируются;
на основании результатов аудита немедленно начинается введение
улучшающих методов.
Внутренний аудит состоит из следующих этапов:

годовой план аудита (Приложение 4);
подготовка и начало аудита;
проведение;
составление отчета;
окончательные итоги аудита;
введение корректирующих и предупреждающих действий.
37
Аудит может проводиться самим уполномоченным по качеству или могут

привлекаться другие специалисты. При этом следует учитывать, что нельзя
проводить аудит собственной деятельности и это не должно зависеть от области
подчинения аудитора. Аудитор должен иметь знания о проведении внутреннего
аудита и действовать под надзором уполномоченного по качеству. Использование
такого аудитора дает возможность постоянно вносить новые нюансы в деятельности
лаборатории.
Каждое отклонение и методы улучшения должны быть полностью

документированы, должен быть назначен ответственный и срок исполнения.
Уполномоченный по качеству должен следить за сроками введения улучшающих

методов.
В лаборатории имеется бланк отчета аудита качества, куда вносятся несоответствия

и методы их устранения (на каждое несоответствия один бланк).
В отчете аудита отражаются следующие моменты (Приложение 5):

исполнитель аудита
дата аудита
область аудита и точные данные объектов ( напр. № аппаратов),
обнаруженные отклонения, степень их тяжести
методы улучшения, ответственный, сроки.
2.3.4. Требования к персоналу
Самым главным ресурсом лаборатории мониторинга является персонал.

Компетентность персонала, способности и инициатива - решающий фактор при
достижении поставленных перед лабораторией мониторинга задач. Важным
показателем является тот факт, что весь персонал лаборатории, связанный с
анализами и измерениями повышает свою квалификацию. Свободное рабочее место
в аналитической или измерительной области сразу заполняется, при этом
обеспечивается требуемая компетентность нового сотрудника.
В связи с тем, что трудно предугадать на год вперед возможные курсы повышения
квалификации для персонала, решение о направлении того или иного работника на
курсы принимаются по мере поступления информации и приглашений от
38
организаций, которые их проводят. К запланированному обучению можно отнести

ежегодный курс по качеству и технике безопасности.
Новый персонал должен пройти обучение в лаборатории под руководством

опытного сотрудника, а затем его знания путем проведения беседы проверяют
начальник лаборатории, непосредственный руководитель и ответственный за
качество. К самостоятельной работе новые сотрудники допускаются с разрешения
технического директора или начальника лаборатории.
2.3.5. Обучение работающего персонала.
Обучение руководящего и инженерно-технического персонала лаборатории

проводится через участие его во всех видах обучения, организуемого ЕАК, АО
Метросерт, ЕКК и другими организациями, посещением различных выставок.
Также руководящий и инженерный персонал обучается самостоятельно, изучая

соответствующую литературу и через интернет. Обязательно после любых курсов
обучаемый во время совещания информирует начальника лаборатории и весь
коллектив об обучении, рассказывает в необходимом объеме о полученных знаниях
и опыте. При необходимости принимается решение о принятии мер по
усовершенствованию или изменению в системе менеджмента. Все документируется
в журнале начальника лаборатории.
Обязательное обучение проводится в случае внедрения новых методов анализов и

измерений, внесении существенных изменений в существующие методы, внесении
изменений в систему управления. Такое общение осуществляется в виде беседы
непосредственного руководителя или начальника лаборатории с группой работников
или индивидуально. Во время беседы может проводится и проверка знаний
подчиненных , а также подчиненные могут выразить свои пожелания по обучению.(
Справочник по качеству AS Ökosil, 2012)
39
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ

КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ AS ÖKOSIL
3.1. Этапы проведения улучшений
1. Планирование. Для осуществления улучшения системы управления надо

поставить конкретные, измеряемые и нужные заказчикам цели.
2. Определение путей решения. Намечаются пути решения этих целей,
определяются затраты и возможности выполнения целей. Оцениваются
результаты планируемых действий, возможные риски. Составляется план
мероприятий с указанием затрат, исполнителей и сроков, а также планируемых
улучшений.
3. Выполнение. До персонала доводится: поставленные цели, пути решения, сроки,
исполнители. Выполняются намеченные мероприятия. В процессе выполнения
намеченных мероприятий, необходимо отслеживать ситуацию, чтобы можно
было при необходимости своевременно подкорректировать выполнение.
4. Контроль выполнения. По окончании выполнения мероприятий по улучшению
оценивается их эффективность и насколько она соответствует запланированной.
3.2. Проблемы качества услуг в организации
Руководство предприятия AS Ökosil, безусловно, очень профессионально и грамотно

подошло к разработке и предоставлению качественных услуг. На предприятии
разработана хорошая система качества и методики для выполнения различных
видов работ. Все методики, по которым работает предприятие, составлены с учетом
требований международных стандартов и имеют действующую аккредитацию.
Оборудование проходит своевременную проверку и калибровку, о чем
свидетельствуют соответствующие документы и сертификаты.
В результате рассмотрения и анализа системы управления качеством на
предприятии, были выявлены некоторые проблемы и недочеты, устранение которых
поможет предприятию повысить эффективность своей деятельности:
1) Имеет место проблема недостаточного внимания к технической подготовке
производства, как важному фактору, влияющему на качество оказываемых
услуг.
2) Система подготовки персонала
3) отсутствует система и критерии оценки для отбора поставщиков;
40
4) отсутствует система обратной связи и регистр рекламаций.
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления качеством в

организации
3.3.1. Техническая подготовка производства
Руководству предприятия стоит уделить внимание вопросу материально –

технического снабжения и обеспечения производства услуг. Необходимо обратить
внимание на устаревшее оборудование, выработавшее свой ресурс. Для этого
рекомендуется составить график закупки нового оборудования и вывод старого. При
выборе нового оборудования необходимо обращать внимание на соответствие его
технических данных задачам, которые будут выполняться с помощью этого
оборудования. Также необходимо учитывать при выборе поставщика оборудования,
надежность предоставления сервисного обслуживания.
В результате анализа системы качества предприятия AS Ökosil автор работы пришел

к выводу, что использование устаревшего оборудования может привести не только к
потере качества предоставляемых услуг, но и финансовым потерям в результате
выхода оборудования из строя или расторжением договора клиентом в связи с
неудовлетворительным качеством товара/услуги.
Автор работы обратил внимание на прибор, предназначенный для измерения альфа

загрязненности. Радиометр-дозиметр МКС-01Р применяется для измерения степени
загрязненности поверхности альфа-, бета-активными веществами (плотности потока
и флюенса альфа- и бета-частиц), эквивалентной дозы и мощности эквивалентной
дозы рентгеновского, гамма-излучений. Питание прибора осуществляется от
внешнего источника напряжения постоянного тока, от аккумуляторов НКГЦ-1Д - 7
шт.
Просмотрев карту обслуживания прибора, стало понятно, что в связи с выходом из

строя питающих элементов, время автономной работы прибора значительно
сократилось (Приложение 6). Так как оборудование достаточно старое, в настоящее
время найти для него элементы питания является большой проблемой. Переделка
41
же под другие элементы питания, несомненно, вызовет проблемы при прохождении

прибором очередной калибровки.
При расчете предполагаемых потерь, из - за выхода оборудования из строя, были

использованы данные годового отчета предприятия AS Ökosil за 2012 год
(Приложение 7). Также использовались данные о стоимости услуги (Приложение 8),
количестве измерений и чистого времени затрачиваемого на проведение 1 замера.
Количество замеров за год составляет в среднем 3850 шт.
Длительность одного замера 100 секунд (взято из методики), по факту работник за
рабочий день успевает сделать 150 замеров. Так как работа по измерению альфа-
загрязненности включает в себя не только сам замер, но и передвижение работника с
одного места измерения до другого, проведение расчетов и составление протоколов,
фактически увеличивает время одного измерения до 168 секунд.
Стоимость одного замера 4.5 евро.
Стоимость часа работника 23 евр/час.
Годовой доход от деятельности связанной с проведениями анализов составляет
357842 евр.
Общий годовой доход составляет – 410242 евр.
Таблица 1. Расчет доли дохода от измерении альфа- загрязненности в общем
доходе предприятия
Доход от деятельности
Вид дохода связанной с проведениями Общий годовой доход
анализов
Доход 357842 евр. 410242 евр.
Стоимость 4.5 евр. 4.5 евр.
1 замера
Стоимость часа 23 евр. 23 евр.
работника
Сумма замеров за 3850 3850
год
Общая стоимость 3850*4,5 = 17325 евр. 3850*4,5 = 17325 евр.
измерений
Время затраченное (168*3850)/3600=180 часов (168*3850)/3600=180 часов
на замеры
Общая сумма 17325+(180*23)=21465евр. 17325+(180*23)=21465евр.
дохода от замеров
Доход с НСО 21465+(21465*0,2)=25758 евр. 21465+(21465*0,2)=25758
евр.
Доля в доходе 25758/(357842*0,01)=7,2% 25758/(410242*0,01)=6,3%
предприятия
42
Источник: Годовой отчет о доходах и данные о стоимости услуг предприятия AS

Ökosil; расчеты автора.
Проанализировав данные о доходах из годового отчета предприятия за 2012 г. и

полученных расчетах видно, что даже учитывая только чистое время затрачиваемое
на каждый замер и ограниченные данные о количестве проводимых замеров за год
(учитывались только данные из графика мониторинга, без учета дополнительных
работ проводимых по устной договоренности) доля данного вида измерений
составляет при разных подсчетах от 6,3% до 7,2%.
Стоит также отметить, что при выходе оборудования из строя предприятие

лишиться не только недополученного дохода, но и понесет потери связанные с
ремонтом оборудования, а так же учитывая год выпуска прибора (1989 г.)
столкнется с проблемой поиска необходимых запчастей для него.
В результате выполнения работы и проведения анализа, автором работы было

сделано предложение руководству предприятия о замене прибора МКС-01Р на
современный аналог, отвечающий всем необходимым требованиям и техническим
характеристикам дозиметр-радиометр МКС-АТ1117М с датчиком БДПА-02.
Рассмотрев предложение, руководство предприятия решило закупить новый прибор

для замены старого. В настоящее время прибор уже прошел калибровку и
используется для проведения измерений.
3.3.2. Подготовка персонала
Руководство должно заботиться об обучении персонала, повышении его

профессиональных качеств, а также обеспечивать решение задач качества
необходимыми ресурсами. Система обучения нового персонала предполагает
закрепление его за опытным работником, который будет обучать нового сотрудника,
объясняя и показывая технологию выполнения каждого вида работ, а так же
самостоятельное изучение документации, в которой описана методика выполнения
той или иной работы.
Фактически же новый человек предоставлен сам себе. Это объясняется тем, что
опытный персонал из числа работников не заинтересован делиться своими
43
знаниями, имея на это две причины:

1) отсутствие мотивации;
2) опасения за сохранность своего рабочего места (рассматривает нового
сотрудника как конкурента).
Первая причина может быть устранена продуманной системой мотивации опытных

специалистов: использование института наставничеств. Это предполагает разработку
«Положение о наставничестве», систему моральной и материальной мотивации
наставников, установление порядка оценки уровня квалификации работников и
допуска к самостоятельной работе после завершения программы наставничества.
Вторая причина свидетельствует о том, что на предприятии имеет место проблемы с

психологической атмосферой.
3.3.3. Расширение системы критериев для оценки поставщиков и

субподрядчиков
По мнению автора работы, информация содержащаяся в регистре поставщиков

(Приложение 3), недостаточно, для того чтобы объективно оценить качество услуги.
В связи с этим автор сделал предложение по расширению перечня критериев
(Приложение 9):
1) Реквизиты и перечень предоставляемых услуг;
2) Порядковый номер;
3) Контактные телефоны.
В случае отсутствия ответственного лица, эта информация сэкономит время и

позволит быстро разобраться любому сотруднику в том, что и у кого заказывать,
кому звонить и куда писать.
Автор работы предлагает дополнить основную информацию такими данными,

оценивающими качество предоставляемых услуг:
1) Наличие сопроводительных документов;
2) Соблюдение сроков поставки или оказания услуги;
3) Цена;
4) Качество упаковки;
5) Комментарии.
Предлагается ввести бальную систему оценивания каждого критерия:

3 балла – замечаний нет;
2 балла – незначительные замечания;
44
1 балл – рекламация.
Сравнение полученного рейтинга на основании данной информации позволит
выбрать наилучшего поставщика продукции и оборудования. Позволит новому
человеку быстро сориентироваться в выборе поставщика, видя полную информацию
с комментариями и оценками.
3.3.4. Система обратной связи и регистр рекламаций
В соответствии с требованиями международного стандарта управления качеством,

лаборатории мониторинга необходим регистр рекламаций, для более быстрого и
эффективного разрешение претензий со стороны клиента или других сторон, а также
принятие мер по предотвращению в дальнейшем аналогичных претензий.
Претензии клиентов, касающиеся результатов анализов и измерений, поступившие
как в письменном, так и устном виде необходимо вносить в специальный регистр, в
котором будут отражаться следующие данные по каждой рекламации:
1) порядковый номер;
2) дата поступления;
3) контактные данные клиента;
4) претензия;
5)меры, принимаемые для выявления причин несоответствия;
6) выявленная причина несоответствия;
7) корректирующие действия;
8) достигнутая договоренность с клиентом.
Создание регистра рекламаций позволит оптимизировать работу с претензиями.

Позволит избежать повторения ошибок, так как регистр предусматривает
документирование всего цикла работы с рекламациями, поиск причин, их
выявление и устранение причин приведших к браку, а не только исправление
ошибки.
Для улучшения обратной связи с клиентами автор работы рекомендует проводить

ежегодный опрос постоянных клиентов, а клиентов, которые заказывают единичную
услугу, опрашивать после ее оказания. Опрос может рассылаться как в письменном
виде, так и в электронном. Электронный вид опроса в настоящее время наиболее
широко применяется по причине того, что клиентам проще ответить на опрос в
интернете, а не пересылать его в бумажном виде.
Введение регистра рекламаций и рассылка опросов позволит улучшить работу

системы менеджмента качества, усилить направленность на клиента, позволит
45
клиенту почувствовать то, что предприятие заинтересованно в его мнении,

удовлетворении его потребностей и пожеланий.
Пример опроса:
Здравствуйте!
Повышение качества обслуживания клиентов - одно из приоритетных направлений
деятельности AS Ökosil.
Будем очень благодарны, если вы ответите на несколько наших вопросов.
Анкетирование направлено на улучшение деятельности нашего предприятия. Ваше
мнение очень важно для нас. Оно позволит усовершенствовать мероприятий,
направленных на улучшение качества обслуживания клиентов и оказываемых услуг.
1) Как давно вы являетесь клиентом AS Ökosil
1.Обратились к нам впервые
2. до 3 лет
3. более 3 лет
2) Оцените качество нашего обслуживания
1. хорошо
2. удовлетворительно
3. плохо
Если выбрали цифру 3, поясните, пожалуйста.
3) Оцените по 5 бальной шкале следующие показатели

а) доброжелательность персонала 5…..4…..3……2…..1
б) быстрота обслуживания 5…..4…..3……2…..1
в) профессионализм персонала 5…..4…..3……2…..1
с) качество выполненной работы 5…..4…..3……2…..1
Если выбрали цифры 2 или 1 , поясните, пожалуйста…………………….......................
4) Намерены ли Вы и впредь сотрудничать с нами

1. Намерен
2. Не намерен
5) Ваши пожелания по улучшению нашей работы
46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключительной работе был проведен анализ существующей системы управления

качеством на предприятии AS Ökosil. Поскольку в настоящее время предприятие не
может осуществлять свою деятельность без работоспособной и аккредитованной
системы управления качеством, анализ системы позволяет находить слабые места,
нуждающиеся в исправлении, а так же постоянно улучшать систему менеджмента
качества в соответствии с требованиями международных стандартов.
Поставленная автором цель была достигнута путем решения следующих задач:

Изучение теоретической части;
Изучение требований стандартов EVS-EN ISO/ IEC 17025:2006 и ISO 9001;
Был проведен анализ существующей системы управления качеством на
предприятии;
Были сделаны выводы и подготовлены рекомендации по улучшению системы
управления качеством.
Для достижения цели, которую ставил перед собой автор работы, дипломная работа
была разделена на три основные части.
В первой части было представлено теоретическое исследование рассматриваемой

темы и изучение международных стандартов в области менеджмента качества. В
ходе в ходе изучения были выявлены основные принципы на которых строится
современная система управления качеством.
Во второй части работы автором было представлен материал, позволяющий

получить представление об объекте исследование, его истории, сфере деятельности
и структуре. Так же во второй части работы было произведено изучение и анализ
существующей системы управления качеством на предприятии AS Ökosil.
В третьей части дипломной работы были рассмотрены этапы проведения улучшений

системы управления качеством. Автором работы были описаны проблемы,
выявленные в ходе анализа имеющейся системы менеджмента качества, а так же
разработаны и описаны рекомендации, рассмотрение и применение которых
позволит руководству предприятия избежать возможных проблем,
усовершенствовать систему управления качеством и привести ее в соответствие с
требованиями международных стандартов.
47
Во время выполнения дипломной работы, автор пришел к выводу, что необходимо

предложить руководству предприятия принять меры по устранению имеющихся
недочетов в системе управления качеством. Так как игнорирование проблемы могло
привести к ухудшению качества предоставляемых услуг, финансовым потерям и
простою, автором работы было сделано предложение по выводу из эксплуатации
старого и замену его на новое оборудование. Проанализировав полученную
информацию, руководство предприятия согласилось с доводами автора. В настоящее
время новое оборудование закуплено, прошло калибровку и используется, а старое
оборудование выведено из эксплуатации.
На рассмотрение руководству предприятия автор вынес и другие предложения

описанные в третьей главе, а именно:
1) Разработка и использование «Положения о наставничестве»;
2) Расширение системы критериев для оценки поставщиков и субподрядчиков;
3) Разработка системы обратной связи и регистра рекламаций.
В настоящее время решение по ним не принято.
Руководство предприятия AS Ökosil уделяет большое внимание для поддержания

своей системы менеджмента качества в работоспособном и актуальном состоянии,
так как предприятие не сможет осуществлять свою деятельность без
соответствующей аккредитации.
Актуальность теме придает и ежегодная проверка на соответствие системы

менеджмента качества, которая состоится в конце мая 2014 года.
В заключении, после того, как автором были сформулированы обобщенные

материалы проведенного исследования, стало возможным сделать вывод о том, что
задачи, поставленные им в работе, выполнены и цель достигнута.
48
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, C. Ю. Ягудин, Э. М.

Воронина, А. В. Квитко, В. И. Кузнецов, В. С. Мхитарян, Е. С. Шустерман,
2009 Управление качеством .
2. Ребрин Ю.И., , 2004 Управление качеством.
3. Руководство по качеству №6 AS Ökosil
4. А. М. Ахмин, Д. П. Гасюк, 2002 Основы управления качеством продукции.
5. Рамперсад Хьюберт К., 2005 Общее управление качеством: личностные и
организационные изменения: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес».
6. Джеймс Р. Эванс., 2007 Управление качеством ; пер. с англ. под ред. Э.М.
Короткова.
7. Сундарон Э.М. 2007 Система менеджмента качества.
8. Исикава К. 2008 Японские методы управления качеством: Скор. пер. с
англ./Науч. ред. и авт. предисл. А. В. Гличев.
9. С.Джордж, А.Ваймерскирх. 2002 Всеобщее управление качеством.
10. Бастрыкин Д.В., Евсейчев А.И., Нижегородов Е.В., Румянцев Е.К., Сизикин
А.Ю., Торбина О.И., 2006 Управление качеством на промышленном
предприятии.
11. Справочник по качеству AS Ökosil 2012
12. Деминг Э., 2007 Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми,
системами и процессами; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс.
13. Деминг У. Эдвард, 2006 Новая экономика; [пер. с англ. Т. Гуреш]. — М.:
Эксмо.
14. Дж. Кампанелла, 2005 Экономика качества. Основные принципы и их
применение; Пер. с англ. А. Раскина / Науч. ред. Ю.П. Адлер и С.Е. Щепетова.
15. Кобаяси, И., 2006 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая
программа революционных преобразований на предприятиях; пер. с япон. А. Н.
Стерляжникова.
16. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсон, 2005 Качество в XXI веке. Роль качества в
обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. Стандарты и
качество.
17. Леон Р., Шумейкер А., Какар Р., Кац Л., Фадке М.,Тагути Г., Спини Д., Грико
М., Лин К., Назарет У., Клингер У., Нэйр В., Дехнад К., Прегибон Д., 2002
Управление качеством. Робастное проектирование. Метод Тагути: Пер с
англ. — М.: «СЕЙФИ».
18. Н. Хилл, Б. Сельф, Г. Роше, 2004 Измерение удовлетворенности потребителя
по стандарту ИСО 9000: 2000: Перевод с английского - Шумова С. А. под
редакцией Стася А. К.
49
19. С.Ю. Дайман, Т.В. Островкова, Е.А. Заика, Т.В. Сокорнова, 2004 Системы
экологического менеджмента для практиков.
20. Мишин В. М., 2005 Управление качеством.
21. С.В. Пономарев, Е.С. Мищенко, 2009 История управления качеством.
22. Годовой отчет предприятия AS Ökosil за 2012 год.
INTERNET
23.www.krediidiinfo.ee , официальный сайт зарегистрированных фирм в Эстонии.
24.http://ecosil.ee/index.php?page=3& , домашняя веб-страничка AS Ökosil, общая
информация.
25.http://ecosil.ee/index.php?page=166& , домашняя веб-страничка AS Ökosil,
информация об услугах.
26.http://ecosil.ee/index.php?page=165& , домашняя веб-страничка AS Ökosil,
клиенты предприятия.
50
Приложение 1. Рисунок цикла PDCA (Plan – Do – Check – Act)
Рисунок 1. Цикл «Шухарта»

Источник: Бастрыкин Д.В., Евсейчев А.И., Нижегородов Е.В., Румянцев Е.К.,
Сизикин А.Ю., Торбина О.И., 2006: 10.
51
Приложение 2. Организационная структура предприятия
Совет AS Ökosil
Главный Руководитель Руководитель

Бухгалтер AS Ökosil проекта
Служба
Группа по учету Технический технического
и разрешениям директор обеспечения
лаборатории
Группа по Секретарь-
обслуживанию Начальник референт
порта лаборатории
мониторинга
Ведущий Инженер
инженер- Химического
дозиметрист анализа
Группа Аналитическая
дозиметрии и группа
пробоотбора
Рисунок 2. Организационная структура AS Ökosil и лаборатории мониторинга.
Источник: Справочник по качеству AS Ökosil, 2012
52
Приложение 3. Перечень фирм, у которых лаборатория мониторинга приобретает

реактивы, посуду, расходные материалы.
Рисунок 3. Перечень фирм, у которых лаборатория мониторинга приобретает

реактивы, посуду, расходные материалы.
53
Приложение 4. Годовой план аудита
Рисунок 4. План проведения годового аудита.

54
Приложение 5. Отчет аудита качества
Рисунок 5. Отчет аудита качества.

55
Приложение 6. Карта обслуживания МКС-01Р
Рисунок 6. Карта обслуживания МКС-01Р
Источник: Карта обслуживания прибора МКС-01Р
56
Приложение 7. Годовой баланс и отчет о доходах AS Ökosil
Таблица 2. Lisa 11 Müügitulu

(eurodes)
2012 2011
Выручка по географическим регионам
Продажи в странах ЕС
Эстония 410 242 334 134
Продажи в странах ЕС, всего 410 242 334 134
Общий доход 410 242 334 134
Чистый объем продаж по бизнес-сфере
Экологический консалтинг; Технические
313 515 267 620
испытания и анализы
Другие технические испытания и анализы 44 327 20 939
Сбор опасных отходов 31 201 20 793
Аренда недвижимости 18 000 24 782
Другое 3 199 0
Общий доход 410 242 334 134
Источник: Официальный сайт зарегистрированных фирм в Эстонии 15.04.2014
57
Приложение 8. Стоимость услуг предприятия
Таблица 3. Цены анализов (AS Ökosil) без НСО

Nr Тип анализа Начиная с
01.01.2012
1 pH 4
2 KHT 21
3 BHT-7 18
4 Общий Азот 19
5 Общий Фосфор 18
6 Хлориды 8
7 Растворенный кислород 6
8 Взвешенные вещества 11
9 Сульфаты 9
10 Аммоний 11
11 Нитраты 11
12 Нитриты 8
13* Нефтепродукты >0.3 mg/l mg/1mg/1mg/1 27,5
14* Нефтепродукты <0.3 mg/1 47,3
15 * 1-и 2 – составные фенолы 47,3
16* Сульфиды
17 Пыль в воздухе 22
18 Пыль в выбросах 77
19 HF в выбросах 23
20 N02 в выпросах 23
Аммиак в окружающем воздухе 23
21
22 Аммиак в выбросах 21
23 Микроклимат 12
24 Свинец в воздухе рабочей зоны
22
25 Измерение скорости движения газов
11
26 Шум на рабочих местах 28
27 Ароматические и алифатические углеводороды
28 Углеводороды в воздухе
29 Определение радона 44
30
22
Отбор проб аэрозолей в воздухе
31 Анализ аэрозолей 57
32 Гамма-уровни 4,5
33 Альфа-загрязнение 4,5
34 Транспортные расходы 0,8
35 Отбор проб (1 час) 23
Источник: Прайс-лист AS Ökosil на 2012 г.
58
Приложение 9.Усовершенствованный регистр поставщиков
Рисунок 7. Усовершенствованный регистр поставщиков

Источник: Таблица разработана автором на основании требований международного
стандарта ISO 9001.
59

диплом Б,Б

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

диплом Б,Б

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ЭСТОНСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МАЙНОР

Специальность экономика и организация промышленного предприятия

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА

Руководитель: Александр Плоткин

Автор Л. Букин …………………

Темой дипломной работы является «Анализ системы управления качеством на

Основной целью автора является изучение существующей системы управления

Актуальность темы обусловлена тем, что руководство предприятия AS Ökosil

Поставленная автором цель была достигнута путем решения следующих задач:

Во время выполнения дипломной работы, автор пришел к выводу, что необходимо

В заключении, после того, как автором были сформулированы обобщенные

Diplomitöö teemaks on „ Kvaliteedi juhtimissüsteemi analüüs AS Ökosil ettevõttes ning

Autori pemiseks eesmärgiks on AS Ökosil ettevõttes kehtiva juhtimissüsteemi uurimine

Teema päevakohasus on tingitud sellest, et AS Ökosil ettevõtte juhtkond pöörab suurt

Diplomitöö valmistamise ajal autor tuli järeldusele, et on vaja pakkuda ettevõtte

Author’s goal was achieved through the following means:

3.3.3. Расширение системы критериев для оценки поставщиков и

В последнее время всё чаще приходиться сталкиваться с такими понятиями как

В современных рыночных реалиях никакие инвестиции не смогут удержать

Для достижения качества необходимо эффективное управление качеством.

Качество продукции/услуги – это совокупность свойств, обусловливающих ее

В настоящее время все более усиливается заинтересованность производителей и

продукции/услуги и заканчивая получением обратной связи от партнеров и

Выпуск качественной продукции обуславливает не только необходимость

Управление качеством так же связано со стандартизацией, так как его основной

Управление качеством подразумевает знание действующего законодательства в

Основной целью автора работы является, изучение системы управления качеством

1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПУТИ ЕГО ПОВЫШЕНИЯ

1.1. Понятие качества

Внедрение формализованного менеджмента качества на предприятиях сферы услуг

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором

практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с

Международный стандарт определяет качество как совокупность характерных

Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного

Проблема качества продукции и услуг была и остается актуальной. Она является

Для управления качеством продукции и его повышения необходимо оценить

1.2. Эволюция подходов к управлению качеством

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 1940-х – 1950-е

Начиная с 1950 г., Деминг начал внедрять свои принципы на японских

Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие

Публикация в 1951 г. Джозефом Джураном (Joseph M. Juran) книги «Руководство по

В 1951 г. Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию

Каори Ишикава (Kaori Ishikawa) в 1962 г. разрабатывает цикл качества и убеждает

Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции

Современный менеджмент качества – это деятельность руководства предприятия

необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции. В процессе

Управление качеством, в упрощенном понимании этого термина, касается средств

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в

ISО 9001: 2008 является комплексной системой, ориентированной на постоянное

ISО 9001: 2008 как технология является принципиально новым подходом к

Часто возникает путаница в понимании терминов «управление качеством» и

целью выполнения установленных требований, то управление качеством – есть и

В. Шухарт (Walter Shewhart), ввел понятие цикла непрерывных технологических

С. Ю. Дайман пишет (2004: 69): « Все современные модели СМ основаны на цикле

Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

Каждый из перечисленных этапов методом декомпозиции можно разделить на

Следовательно, реальный процесс производства продукта и система управления

больше потребность в коммуникациях и кооперациях между ними. Элементы не

Отсюда следует, что при моделировании реальных систем управления качеством

В то время, как менеджмент качества включал, накапливал и интегрировал в себе все

Насыщение внутреннего рынка импортным продуктом обостряет конкурентную

1.3. Принципы управления качеством

Идеи Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг

1. Вовлеченность руководства. Менеджерам по-прежнему сложно постоянно