Вы находитесь на странице: 1из 109

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет/филиал: Институт туризма и гостеприимства


Кафедра: Экономика и управление в туризме и гостиничной деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка мероприятий по улучшению качества услуг и


повышению уровня сервиса (на примере гостиничного предприятия
ООО «Магия», г. Балашиха) »

по специальности: 080502.65 «Экономика и управление на предприятии


(туризм и гостиничное хозяйство) »

Студент Елена Алексеевна Васильева

Руководитель К.э.н., доц. Елена Евгениевна Коновалова

Москва
2014 г.
2

«Разработка мероприятий по улучшению качества услуг и повышению


уровня сервиса ( на примере гостиничного предприятия ООО «Магия»
г.Балашиха)».

Реферат

Дипломная работа: 104 стр., 14 рис., 21 табл., 3 приложения, 48 источников


литературы.

Объект исследования: гостиничное предприятие ООО « Магия».

Цель работы – разработка мероприятий по улучшению качества услуг


и повышению уровня сервиса на примере гостиничного предприятия ООО
«Магия».
В дипломной работе проводится комплексный анализ гостиничного
предприятия ООО «Магия» в г. Балашиха, выявляются возможности
предприятия по улучшению уровня сервиса и качества обслуживания.
Теоретическое исследование проводилось методом анализа
литературы и нормативных источников. Прикладное исследование –
методами опроса и анкетирования.
В работе рекомендовано внедрение новых информационных
технологий CARRY CRM, также предлагается оборудовать номера
энергосберегающими выключателямии наладить работу Room Service.
Область применения: в практике работы предприятия.
Предложенные мероприятия положительно отобразятся на работе
отеля, так как они способствуют повышению качества обслуживания и
уровню сервиса.

Ключевые слова: стандартизация, функциональное качество, ценовая


конкуренция, деловая репутация, качество обслуживание, услуга, сервис,
клиент, отдел бронирования, служба приема и размещения, room service.
3

"Development Of Measures To Improve The Quality Of Services And Increase


The Level Of Service (using the example of the Hotel Enterprise LLC "Magic" in
Balashikha)."

Abstract

The diploma paper consists of 104 pages, 14 figures, 21 tables, 3 annexes, 48


references.

The object of the study is Hotel Enterprise Ltd. "Magic."

The purpose of this work is to develop measures to improve the quality of


services and increase the level of service on the example of the hotel enterprise
LLC "Magic."

In the diploma work, a comprehensive analysis of the hotel enterprise LLC


"Magic" in Balashikha identifies opportunities to improve the enterprise level and
quality of service.

Theoretical study is performed by means of analysis of reported research


and regulatory sources. Applied research is carried out using survey methods and
questionnaires.

The paper recommends introduction of new information technologies


CARRY CRM. It also proposes to equip rooms with energy-saving switches and to
improve work of the Room Service.

Application of the work lies in the practical functioning of the enterprise.

The proposed activities will have a positive effect on the hotel work, as
they contribute to the quality of service and service level.
Keywords: Standardization, functional quality, price competition, business
reputation, quality of service, service, service, customer, reservation, reception and
accommodation service, room service.
4

Содержание

Введение …………………………………………………………………………5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА УСЛУГ И УРОВНЯ
СЕРВИСА ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА................. 9
1.1. Понятие качества услуг и уровня сервиса предприятий индустрии
гостеприимства................................................................................................. 9
1.2. Требования к качеству услуг и уровню сервиса предприятий индустрии
гостеприимства............................................................................................... 15
1.3. Проблемы и пути улучшения качества услуг и повышения уровня
сервиса предприятий индустрии гостеприимства .......................................... 23
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАГИЯ»............................................ 38
2.1. Общая характеристика предприятия........................................................ 38
2.2. Анализ организации обслуживания населения ........................................ 63
2.3. Анализ качества оказываемых услуг и уровня сервиса ООО «Магия» ... 66
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА УСЛУГ И
ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ СЕРВИСА ООО «МАГИЯ» ................................ 70
3.1. Мероприятия по улучшению качества услуг ........................................... 70
3.1.1. Совершенствование системы бронирования......................................... 70
3.1.2. Разработка методики внутреннего обучения персонала ....................... 71
3.1.3. Оценка удовлетворённости гостя услугами отеля. ............................... 74
3.2. Мероприятия по повышению уровня сервиса ......................................... 74
3.2.1. Внедрение системы управлением взаимоотношениями с клиентами ... 74
3.2.2. Внедрение энергосберегающих выключателей .................................... 79
3.2.3. Внедрение обслуживания в номерах..................................................... 80
3.3. Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий ............ 80
Заключение…………………………………………………………………… 95

Список использованной литературы и источников………………………100

Приложения…………………………………………………………………….104
5

Введение

Одной из наиболее динамично развивающихся сфер в международной


торговле услугами является индустрия гостеприимства. Согласно статистике
всемирной туристической организации, количество туристических поездок в
мире выросло в 2013 году на 5% в сравнении с показателем годом ранее,
достигнув рекордной отметки в 1,078 миллиарда человек. 1 Рост туризма
означает, что растет спрос на услуги и увеличивается их предложение.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что особое место в
индустрии туризма занимает гостиничный бизнес, который в настоящее
время является интенсивно развивающейся отраслью услуг, имеющей важное
значения для развития и создания инфраструктуры туристического бизнеса в
городах и регионах, и в значительной степени определяет их
привлекательность для посещения туристами, бизнесменами.

Развитие гостиничного бизнеса в Российской Федерации диктует


необходимость реформирования всей системы гостиничного обслуживания.

Одним из важнейших факторов привлекательности гостиниц является


качество предоставляемых услуг, обеспечивающих удовлетворенность
посетителей.

Восприятие посетителем качественного гостиничного обслуживания


– это формирование в его сознании чувственного образа различий между
ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим
перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных
свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по
отношению к отелю:

1
http://www.newskaz.ru/world_news/20140121/6035901.html
6

 Сильный позитивный настрой – высокая степень удовлетворенности,


высокое качество.
 Сильное негативное настроение – высокая степень
неудовлетворенности, низкое качество.

Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания


основывается на его восприятии и заключается в формировании в его
сознании положительного или отрицательного эмоционального настроя по
отношению к гостинице, настроения, общего уровня соответствия
полученных услуг его ожиданиям. В большинстве случаях владельцы и
руководство гостиницы знает об «ожиданиях» каждого гостя, и чтобы
соответствовать им, руководство должно довести это знание до своего
персонала в виде определенных для каждого сотрудника обязательных
правил работы. В тоже время весь персонал гостиницы хочет и может
работать по установленным для них правилам, но, к сожалению, часто
случается так, что персонал не соблюдает в работе требований,
установленных руководством, точно так же, как установленные требования
не в полной мере отражают требования гостей к качеству гостиницы.

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что


«наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том,
чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому
служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться.
Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны
вознаграждаться». 2

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает


комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и
утверждается компетентным органом.

2
Ф.Ко тлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. «Маркетинг. Гостеприимство. Туризм», глава 12, разработка программы
качественного обслуживания, п.9. http://tourlib.net/books_tourism/kotler_tourism_12.ht m
7

Цель стандартизации — нормативно-техническое обеспечение


повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита
интересов потребителей услуг.
Согласно международному стандарту ИСО 9000, для обеспечения
качества требуются:
- соответствующая материальная база (средства размещения);
- квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе
(человеческий фактор);
- глубоко продуманная организационная структура и четкое управление
предприятием в целом и управление качеством в частности.
Два из этих факторов - активный, мотивированный,
квалифицированный персонал и материальная база - определяют
необходимую основу для предоставления высококачественных услуг.
Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.
Третий необходимый фактор качества - организация и управление
предприятием - дополняет этот фундамент, позволяет реализовать
возможности, которые создаются материальной базой и человеческим
фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование,
материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создать
необходимые структуры и наладить управление. 3
Таким образом, в настоящее время наиболее жизнеспособными
предприятиями сферы гостеприимства оказываются те, которые
ориентированы на клиента и его потребности.
Цель данной работы – разработка мероприятий по улучшению
качества услуг и повышению уровня сервиса на примере гостиничного
предприятия ООО «Магия».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

3
http://all-hotels.ru/publications.ru.html?aid=16767
8

 Рассмотреть теоретические аспекты качества услуг и уровня сервиса


предприятий индустрии гостеприимства
 Изучить понятие и требования к качеству услуг и уровню сервиса
предприятий индустрии гостеприимства
 Исследовать проблемы и пути улучшения качества услуг и повышения
уровня сервиса предприятий индустрии гостеприимства
 Проанализировать деятельность ООО «Магия»
 Дать общую характеристику предприятия
 Проанализировать организации обслуживания населения
 Оценить качество оказываемых услуг и уровня сервиса ООО «Магия»
 Разработать мероприятия по улучшению качества услуг
 Разработать мероприятия по повышению уровня сервиса
 Рассчитать экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Объектом исследования дипломной работы является гостиничное


предприятие ООО «Магия», а предметом исследования анализ качества услуг
и уровня сервиса.

Информационной базой дипломного исследования послужили


законодательные и нормативные документы федерального уровня, данные
органов статистики, фактические материалы, характеризующие различные
аспекты функционирования предприятий на рынке, научные работы и
учебная литература по теме дипломной работы.
9

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА УСЛУГ И УРОВНЯ


СЕРВИСА ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1. Понятие качества услуг и уровня сервиса предприятий индустрии


гостеприимства
В настоящее время многие руководители гостиниц начинают
осознавать, что для повышения загрузки и уровня доходности своих
предприятий необходимо радикально менять существующую систему
управления качеством. Вместе с тем практика показывает, что наличие в
гостинице технических условий для производства услуг (уютные номера,
общественные помещения, высокотехнологичное оборудование и т.п.) не
гарантирует качество обслуживания и стабильный доход.
Качество услуг необходимо рассматривать сегодня как важнейшую
область деятельности организаций гостиничного бизнеса. Под обеспечением
качества понимается процесс формирования необходимых свойств и
характеристик услуги, способных удовлетворять или превышать ожидания
потребителя4.
Рассматривая качество как свойства и характерные особенности
услуги, вызывающие чувство удовлетворения у потребителя, или как
отсутствие недостатков, усиливающих у него состояние удовлетворенности,
следует, однако, выделить специфические особенности качества услуг в
гостиничных предприятиях.
Рассмотрим модель восприятия качества обслуживания в гостинице
(рис. 1.1), использующая техническое и функциональное качество как
зависимые величины от полного качества.
Во-первых, качество может рассматриваться как техническое и
функциональное. Техническое качество — это состояние неодушевленных
предметов, окружающих клиента в гостинице. Например, клиент получает

4
Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице : Учебное пособие – М.: Магистр, 2012. С.92
10

удовлетворение от качества номера в гостинице, приятного освещения,


интерьера, блюда в ресторане и т.д.

Рисунок 1.1 Модель восприятия качества обслуживания в гостинице5

Функциональное качество — это процесс взаимодействия со


служащими в гостинице при предоставлении услуги. Например, клиент
получает удовлетворение от качественного обслуживания: приветствия
швейцара у двери, быстрой регистрации и заселения на службе приема,
сопровождения в номер, доставки багажа и т.д.
Необходимо иметь в виду, что функциональное качество может
восполнить некоторые недостатки технического качества. Однако, если
функциональное качество плохое, то даже прекрасная комната в гостинице
не сможет изменить возникшее у гостя чувство разочарования и досады.

5
Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице : Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2012.
С.92
11

Во-вторых, существует общественное и этическое качество.


Общественный и этический аспект качества — это ответственность
гостиницы при предоставлении услуги таким образом, когда ее
специфические свойства исключают возможность причинения вреда и не
создают угрозы жизни и здоровью клиентам. Владельцы гостиниц за
рубежом давно уже обратили внимание на выигрыш от создания
экологически чистой среды обитания для своих клиентов. В частности, они
стремятся использовать натуральные материалы взамен синтетики при
отделке интерьеров, ткани для постельного белья из природного шелка и
хлопка, сокращают применение сильнодействующих и вредных чистящих
средств и т.д.
Эти действия могут немедленно и не затрагивать чувства
удовлетворения клиентов, но они важны, так как в долгосрочной перспективе
направлены на заботу о человеке и могут предотвратить нежелательные
ситуации.
Как показывает практика, первоочередным фактором, с которого надо
начинать решение проблемы качества на предприятии, является
человеческий фактор, а в нем — заинтересованность персонала в повышении
качества своего труда. Только заинтересованность работников способна
разорвать замкнутый порочный круг, который может сложиться в гостинице
и порождать предоставление некачественных услуг 6.
Основой поддержания постоянства качества в гостинице является
понимание, правильное использование и насыщение обслуживанием точек
соприкосновения с клиентами, которое означает, что услуга предоставляется
вне зависимости от того, какое количество клиентов проживает в гостинице в
данный момент.
При рассмотрении проблемы обеспечения качества услуги необходимо
рассматривать как техническое, так и функциональное качество в их

6
Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице : Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2012.
С.94
12

взаимовоздействии и единстве. Критерием оценки качества является


сопоставление ожидаемого и предоставленного обслуживания. Если уровень
предоставленного обслуживания соответствует уровню ожидаемого
обслуживания или превышает его, его качество удовлетворяет клиентов7.
Абсолютное качество обслуживания вряд ли может быть достигнуто в
силу его обусловленности человеческим фактором, а, следовательно,
стремление к качеству представляется процессом бесконечным. Но в
рыночных условиях решение вопросов качества — путь к победе в
конкурентной борьбе. Одним из ключевых вопросов является снижение
непостоянства качества, чему должна способствовать разработка единых
стандартов, нормативов, правил обслуживания.
В международной и отечественной практике под стандартом
понимается нормативный документ по стандартизации, разработанный на
основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по
существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон
(производителей и потребителей), утвержденный признанным органом и
обязательный к применению.
Стандарт как нормативный документ в более широком смысле —
документ, содержащий правила, общие принципы, характеристики,
касающиеся определенных видов деятельности, в том числе гостиничной, и
доступный широкому кругу потребителей. Стандарт по своей природе
предназначен для установления минимально необходимых требований,
делающих любую услугу соответствующей своему назначению по
формализованным показателям качества, безопасности и т.д.
При определении объектов стандартизации в гостиничной индустрии
необходимо исходить из того, что качество определяется техническими и
функциональными компонентами, отсутствием недостатков и

7
Полянская Н. Критерии качества услуг в управлении гостиничным предприятием. М:: Лаборатория книги,
2010. с.47
13

безопасностью. В связи с этим стандартизация должна распространяться на


следующие элементы услуг и обслуживания:
- термины и определения в гостиничной индустрии, необходимые для
взаимопонимания и однозначности восприятия понятий, описывающих
услуги, условия их оказания; договорные отношения, безопасность;
- классификацию типов средств размещения и их услуг;
- категоризацию средств размещения;
- способы и методы формирования, продвижения и оказания услуг;
- способы оценки и минимизации рисков для здоровья и жизни
потребителей при пользовании услугами;
- содержание и формы информации об услугах, предлагаемых
средствами размещения, посредниками (турфирмами), и пути компенсации за
непредоставление объявленных услуг;
- технологии, устанавливающие стандартные требования к формам
документов и составу информации в них, а также к другим элементам 8.
Целями стандартизации в сфере гостиничных услуг являются
подтверждение и обеспечение поддержания заявленного уровня качества и
безопасности потребления услуг, защита интересов потребителей от
недобросовестной конкуренции на рынке9.
На уровне предприятий, внедрение стандартов и нормативов является
важным элементом системы управления качеством. Они имеют целью
снизить вероятность ошибок в функциональном качестве и обеспечить
постоянство высокого качества обслуживания. Стандарты, нормативы и
правила (инструкции) подробно закрепляют производственные обязанности
за конкретными подразделениями и службами, должностными лицами
предприятия размещения, определяют порядок их взаимодействия и
субординации, регламентируют процесс исполнения различных операций
при оказании тех или иных услуг.
8
Полянская Н. Критерии качества услуг в управлении гостиничным предприятием. М:: Лаборатория книги,
2010. С.49
9
Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие. – М., 2009. с.61
14

Стандартизация играет ключевую роль в обеспечении точного


информирования потребителя об уровне качества средства размещения как
основы формирования адекватных ожиданий.
Производственные подразделения гостиничного предприятия, отдел
снабжения, отдел планирования трудовых ресурсов и подготовки кадров,
служба маркетинга и другие подразделения формируют качество и
выполняют другие функции, которые оказывают существенное влияние на
качество. Эти подразделения в совокупности со службой качества и
составляют ту широкую организационную структуру, которую принято
называть системой качества. Данная система призвана уже не только
управлять качеством, но и обеспечивать качество услуг. Ибо, кроме
выполнения управленческих функций, она должна создавать необходимую
материальную базу и решать проблему заинтересованности и квалификации
персонала, т.е. формировать все три основных фактора, необходимых для
обеспечения качества. Эта система и, в особенности, ее ядро — служба
качества — как раз и является тем самым субъектом управления качеством,
который воздействует на производственный процесс с целью обеспечения
качества предоставляемых услуг. Этот процесс должен охватывать все этапы
производства и предоставления услуги и может быть представлен в виде
функциональной модели управления качеством (Приложение 1).

В стандарте ИСО 9004—2 по обеспечению качества услуг


констатируется, что «...удовлетворение потребителя может быть достигнуто
только при наличии гармонии во взаимодействии ответственности
руководства, персонала и материальных ресурсов, а также структуры
системы качества»10.
Иначе говоря, принцип обеспечения качества услуги имеет в основе
следующие факторы воздействия: материальную базу, персонал и

10
Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие. – М., 2009. с.63
15

организацию работ, в которой особо выделены ответственность руководства


и структура системы качества.
Однако для обеспечения качества услуги, согласно рекомендациям
стандарта ИСО 9004-2, необходимо учесть ряд дополнительных элементов,
относящихся к человеческому фактору и организации работ. В числе этих
элементов — стимулирование персонала; культура общения с потребителями
и внутри организации; доступность персонала для клиентов; оперативность,
надежность и гарантии предоставления услуги; гигиена, безопасность,
комфорт и эстетика места предоставления услуги; формирование
благоприятного образа сервисной организации, ее репутация 11.
Принцип управления качеством продукции заключается в воздействии
на производственный процесс путем реализации управленческих функций с
целью обеспечения качества.
Логично предположить, что принцип управления качеством услуги
также должен представлять собой воздействие на процесс предоставления
услуги путем реализации управленческих функций с целью удовлетворения
потребителя — обеспечения качества услуги.

1.2. Требования к качеству услуг и уровню сервиса предприятий


индустрии гостеприимства

Качество рассматривается отелями как однородность предоставляемых


клиентам товаров и услуг, а также соответствие последних ожиданиям
потребителей и стандартам.
Ожидания и информация, связанные с продуктом, должны
анализироваться с точки зрения потребителей, служащих отеля и
руководства гостиничного предприятия. Существующие между этими
группами отношения упрощенно показаны на рис. 1.2.

11
Руденко Л.П. Техно логии гостиничной деятельности. М :Дашков и К, 2014. с.73
16

Ожидания и опыт менеджеров и


владельцев отеля

Товары и услуги. фактически


предоставляемые отелем

Ожидания и опыт гостей Ожидания и опыт персонала

Рисунок 1.2 Отношения, влияющие на качество услуг в отеле12

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные в


полном объеме выполняли свои обязанности: бармен соблюдал рецептуру и
нормы, горничная тщательно убирала комнаты, портье вовремя разбирал
почту и выдавал ключи и т.д. Кому-то достаточно простого напоминания, а
за кем-то необходим неусыпный контроль.
В ходе взаимодействия обслуживаемого и обслуживающего
происходит обмен информацией, который схематично изображен на рис. 1.3.

Вход Процесс выход

Обратная связь

Рисунок 1.3 Движение информации о качестве услуг в отеле13

Человек как потребитель проходит несколько стадий: сбора


информации о товаре; перехода от общих вопросов к частным; анализа
информации с целью определения своих желаний и потребностей; поиска
12
Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. Учебное пособие. Минск: БГЭУ, 2011. с.348
13
Там же . с.349
17

объекта, который удовлетворил бы эти желания и потребности. Весь процесс


протекает чаще всего на уровне подсознания. Впечатления человека от
удовлетворения потребности носят характер обратной связи. Они дают
дополнительный материал для нового процесса обработки информации.
При обслуживании в отеле информационная обратная связь действует
постоянно. Например, посетитель, радушно встреченный администратором
ресторана, непременно запомнит этот незначительный, но приятный факт и в
следующий раз, решая, где бы пообедать, несомненно сделает выбор в пользу
понравившегося любезным приемом заведения.
На получение устойчивого впечатления от качества обслуживания
влияют такие факторы, как безопасность, постоянство уровня качества,
поведение обслуживающего персонала, полнота набора услуг,
сопутствующие условия, доступность обслуживания, затрачиваемое время.
Безопасность обеспечивается хорошим освещением, присутствием
представителей специальной службы или установкой автоматической
системы охраны.
Постоянство высокого качества обслуживания должно сохраняться во
времени на прежнем уровне.
Поведение персонала доставляет удовольствие, если к клиенту
проявляется уважительное отношение.
Полнота набора предложенных услуг определяется его соответствием
ожидаемому уровню.
Условия, в которых оказывается услуга, — это окружающая среда и
физическое окружение.
Доступность услуги определяется легкостью, с которой можно
получить обслуживание.
Время измеряется длительностью ожидания, которое может
предшествовать получению обслуживания 14.

14
Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. М :Академия, 2010. с.287
18

А. Кедотт и Н. Терджен предложили четыре группы критериев для


определения важности элементов обслуживания с точки зрения качества и
удовлетворения нужд потребителей гостиничной услуги.
Критические: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных
помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы
называются потому, что их наличие или отсутствие вызывают
положительную либо отрицательную реакцию. Кроме того, игнорирование
этих стандартов может остаться незамеченным лишь в критических
ситуациях15.
Нейтральные: цвет униформы обслуживающего персонала, палитра
красок интерьера, расположение автомобильной стоянки и т.п. Эти элементы
наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают
сильного воздействия на уровень качества. Коль скоро они довольно слабо
влияют на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит
затрачивать значительные управленческие усилия и денежные средства.
Приносящие удовлетворение: обслуживание в гостиницах в ночное
время, бесплатные напитки от имени дирекции, цветы от администрации в
ресторанах и т.п. вызывают благодарную реакцию, если ожидания
предвосхищены, но воспринимаются как должное, если клиенты на них
рассчитывали16.
Подход с сюрпризами позволяет отелю выделиться на общем фоне
обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного
угощения или бесплатной плитки шоколада на подушке в спальне? Клиент не
пожалуется, что напиток был не той крепости, а шоколад не той фирмы,
поскольку это подарки, за которые не надо расплачиваться. Такие элементы
не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и приносят
удовлетворение, если их предлагают.

15
Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства. М:М ПСИ, 2011. с.113
16
Там же. с.114
19

Приносящие разочарование: неудачно организованная стоянка для


машин, отказ в оплате по кредитным карточкам, недружелюбие персонала,
переполненные пепельницы в большинстве случаев вызывают
отрицательную реакцию. Но если все делается правильно, никакой реакции
не последует17.
Качество обслуживания зависит от гостеприимности персонала. Вместе
с профессионализмом работников оно повышает уровень сервиса. Например,
хорошо подготовленный официант, знающий все о каждом блюде из меню,
может любезно поделиться информацией с гостем, помогая выбрать вариант
заказа. Внимательный служащий гостиницы сделает доброе дело, если
подскажет приезжим, с какими местными достопримечательностями стоит
познакомиться, как до них добраться и т.д. Осведомленность работников (не
только в вопросах, касающихся отеля), их ненавязчивая общительность
создают у гостей ощущение домашней обстановки.
Для гостиничного предприятия имеет значение ряд факторов, которые
содержат потенциал качества.
Месторасположение отеля. Восприятие клиентом географического
расположения гостиничного предприятия приводит в действие первую
цепочку ассоциаций, которая влияет в будущем на оценку качества. Так, на
макроуровне гостиница, которая построена в местности, имеющей
негативную репутацию, вряд ли может рассчитывать на коммерческий успех,
но на микроуровне полезным может быть привязка гостиницы к
транспортному узлу.
Классификационные критерии (количество звезд). Принадлежность к
какой-либо категории качества влияет на формирование ожидания клиентов
и одновременно определяет уровень, на котором должно быть выдержано
обслуживание предприятием, чтобы не разочаровать потребителей.
Принадлежность к кооперации (или гостиничной цепи). Многие
гостиничные цепи концентрируют внимание гостей на скидках и
17
Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства. М:М ПСИ, 2011. с.115
20

гарантируют уровень качества гостиничных услуг во всех гостиницах,


которые входят в единую цепь. Отели известных цепей вызывают у гостей
положительные эмоции, чувство защищенности и доверия.
Здание и оборудование отеля. Состояние офиса администрации
(рецепция), гостиничных номеров, предприятий питания, санузлов,
коридоров, холлов и т.д. в глазах гостей определяет первое впечатление,
особенно тех, кто впервые в данном отеле. Архитектура, эстетика,
функциональность, чистота, состояние и стиль этого компонента услуг
оказывают влияние на мнение гостя о качестве.
Широта и глубина предлагаемого набора услуг. Параметры набора
услуг, которые предлагает гостиничное предприятие, воздействуют на
ожидания потенциального клиента. Так, широкий ассортимент услуг
ассоциируется у гостей чаще всего с высоким уровнем качества.
Цена. Уважение к отелю растет вместе с ценой. Это важнейший
материальный показатель ожидаемого качества услуг гостиницы. В сознании
людей укоренилось, что высокий уровень цен обещает не менее высокий
уровень качества, и наоборот18.
Цена продукта или услуги представляет собой денежное
вознаграждение, уплачиваемое покупателем за определенный объем услуг.
Она служит индикатором стоимости.
Ценовое преимущество, ценовая честность, соотношение цены и
качества, их стратегическая совместимость и конкурентоспособность
являются основополагающими приводными рычагами ценообразования в
гостиничном хозяйстве. Многие преуспевающие гостиничные фирмы
пытаются конкурировать и в стоимости. Говоря о цене, менеджеры
обращают внимание на специфическую для их целевой группы полезность
товара для клиента в смысле выгодного соотношения «полезность -
расходы». Позиционирование услуги в правильном сочетании ее цены,

18
Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2011.
с.92
21

качества и объема относится к наиболее сложной сфере менеджмента, так как


ценовое решение базируется на многочисленных внутри- и внефирменных
переменных.
Управление ценой — это дело не только ценовой политики, но и
политики установления особых условий для покупателя. Первая
вырабатывает решения в области ценообразования (стоимость номера в
гостинице, цена услуги по быстрой уборке, расценки спецпредложения по
выходным и т.п.); вторая — в области скидок и бонусных программ, других
условий поставки, платежа и кредитования во взаимосвязи с предложением
услуги.
Имидж. Имидж предприятия предопределяет ожидания гостей в
отношении качества.
Персонал. От взаимодействия персонала с клиентами зависит развитие
их потенциально ориентированных на перспективу отношений, поскольку
работники представляют его и индивидуализируют (персонифицируют)
предприятие в глазах клиентов. Отмеченные клиентами поведение
персонала, стиль одежды, культура речи, опрятность, подтянутость являются
критериями, имеющими значение для ожидания качества19.
Потенциальное (ожидаемое) качество закладывает основу косвенной и
непосредственной оценки качества клиентом. Косвенно потенциал услуг
познается потребителем при помощи носителей рекламной информации, из
сети Интернет, всевозможных буклетов (проспектов). Непосредственное
впечатление о качестве клиент получает на месте — при первом контакте и
осмотре соответствующего объекта.
Предоставление услуг отеля начинается только тогда, когда клиент
вступает в сферу деятельности предприятия и чувствует себя объектом
процесса обслуживания. Если в других областях познание рыночного
взаимодействия производителя и потребителя услуг затруднено (например, в

19
Елканова Д.И., Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина. Основы индустрии гостеприимства. М :Дашков
и К, 2009. с.290
22

сфере страховых и банковских услуг), то в сфере гостиничных услуг


возможность потребителя оценивать уровень качества обслуживания
значительно выше. Речь идет об удовлетворении более простых и обыденных
основных потребностей (еда, сон, питье, чистота и т.д.), уровень качества
которых клиент способен оценить без глубоких специальных знаний. Особое
внимание уделяется профессиональным и человеческим сторонам персонала
гостиницы, их умению понять современные индивидуальные ситуативные
требования, настроения и желания клиентов, адекватно на них реагировать.
Суждение потребителя о качестве определенной части гостиничного
продукта, а соответственно и комплексе гостиничных услуг формируется
исходя из субъективного опыта и наблюдений и подтверждается посредством
анализа и оценки поведения непосредственных партнеров по
взаимодействию (предприятия, сотрудника) в различных ситуациях.
Оценка итогового качества складывается в конце процесса создания
услуг и выражается в получении индивидуальной выгоды (пользы). Она
зависит от степени удовлетворения потребностей клиента. В гостиничной
индустрии итоговое (результативное) качество как выражение
перспективного удовлетворения потребностей обусловлено желаниями
гостей и позитивностью восприятия ими полученных услуг и их
производителей. Таким образом, итоговое качество гостиничного продукта
находит выражение преимущественно в долгосрочных связях с клиентами.
Следовательно, важны как комплекс всех гостиничных услуг, так и отдельно
взятые разнородные услуги. Потребители гостиничных услуг производят
глобальную оценку суммы отдельно взятых итоговых качеств,
характеризующих различные этапы процесса обслуживания. Если результат
положительный, он в идеальном случае приводит к долгосрочным связям с
клиентами 20.

20
Елканова Д.И., Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина. Основы индустрии гостеприимства. М :Дашков
и К, 2009. с.293
23

1.3. Проблемы и пути улучшения качества услуг и повышения уровня


сервиса предприятий индустрии гостеприимства

Одной из основных проблем гостиничного бизнеса в нашей стране


является управление качеством обслуживания проживающих в гостиницах
клиентов. Это требует количественной оценки качества оказываемых
гостиницами услуг, что связано с определёнными трудностями, вызванными
рядом субъективных факторов, влияющих на такую оценку.
Предоставление гостиничных услуг высокого качества является
составной частью постоянного внимания администрации гостиницы
независимо от формы собственности.
Оценка качества – необходимая составляющая любой устойчивой и
способной к развитию системы. В сфере гостеприимства анализ качества
услуг позволяет осуществлять контроль обслуживания гостей, является
основой для принятия управленческих решений, обеспечивает обратную
связь.
Эффективность функционирования любого гостиничного предприятия
тесно связана с элементами системы качества предоставления услуг,
поскольку оказывает непосредственное влияние на наполняемость
гостиницы, на объём предоставляемых услуг, на имидж и т.д. Самым
важным элементом в современных гостиничных предприятиях является
управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и
внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль,
корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках
деятельности гостиницы.
Отель — это особый мир, события в котором определяются
материальной и нематериальной составляющими. Первая охватывает уровень
технологий, вторая — уровень обслуживания. Это отражается на различных
сторонах восприятия качества потребителями. Необходимо
24

систематизировать потенциальный текущий процесс обслуживания и


итоговое качество гостиничного продукта на основе показателей
эффективности. Совокупность показателей служит основополагающей
предпосылкой для планирования качества и мероприятий по его
совершенствованию в гостиничной индустрии и представлено в таблице 1.1.
(Продолжение таблицы на следующей странице)

Качество Материальные показатели Нематериальные


(технические измерители) показатели
(неосязаемые измерители)
Потенциа Макро и микрорасположение Атмосфера отеля
льные Классификационные критерии Расположение сооружения
Принадлежность к гостиничной Стиль, эстетика
цепи сооружения
Здание и оборудование Персонал ( внешний вид,
Техническое состояние отеля одежа)
Уровень цен ....
Шрота и глубина предоставляемых
услуг
Имидж
Персонал ......
Процесс Численность работников Атмосфера в комнатах,
обслужив Расположение номеров ресторане, баре (цветовое
ания Оснащение указателями решение, сервировка,
Чистота запахи, декор)
Время обслуживания Уровень и принципы
Техническое состояние сооружения сервиса
( исправность телевизора, Готовность помочь,
кондиционера, работа сауны) дружелюбие, надежность,
Организация свободного времени ( компетентность, умение
25

бассейн, тренажерный зал, выставка быстро реагировать,


в холле).... способность к сочувствию
со стороны персонала
Производственный климат
( температура, влажность
воздуха)
Итоговое Удовлетворенность клиентов Удовлетворенность
Учетные записи клиентов
Рекомендации Отдых, снятие напряжения
Быстрота операций при заселении и Соответствие ожиданий
выселении клиента действительному
качеству
Послепродажное
обслуживание ....

Таблица 1.1 - Показатели качества в гостиничной индустрии21

Модель качественного обслуживания включает пять ступеней.


1.Ожидания потребителя и реакция руководства. Руководство
предприятий гостеприимства не всегда в состоянии понять, что ожидает
клиент и каковы особенности его требований в оказании обслуживания. Для
понимания этого вопроса на многих предприятиях проводят исследования
потребностей клиентов.
На этой стадии оценивают особенности потребительских предпочтений
клиента.
2.Восприятие руководства и спецификация качественного
обслуживания. Эта стадия наступает, когда руководство предприятия знает,
что хотят их потребители, но неспособно или не заинтересовано в

21
Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице : Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2012.
с.81
26

совершенствовании обслуживания. Можно выделить несколько причин


возникновения данной ситуации: неадекватное отношение к качеству;
недостаток понимания степени выполнимости; неадекватная стандартизация
задачи; отсутствие цели. Эта стадия предполагает поиск нетрадиционных
способов решения сложившихся ситуаций по качественному обслуживанию.
3.Спецификация качественного обслуживания и предоставление
услуги. Эта стадия составляет компонент выполнения обслуживания.
Руководство знает, какие есть потребности у клиента, и знает, что надо
предпринять, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания. На
этой стадии проблемы возникают в период взаимотношения служащих и
клиентов.
4.Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия
возникает, когда предприятие обещает больше в области внешних связей,
чем может предоставить. Например, если фирма приглашает оценить
привлекательность острова в межсезонье, то посетители должны оценить ее
на самом деле.
5.Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного
обслуживания. Эта стадия — результат всего процесса обслуживания,
который определяется как разница между стандартным уровнем качества и
предоставленным уровнем качества.
Применение модели качественного обслуживания позволяет получить
рад преимуществ:
 удержание клиентов. Высокое качество привлекает постоянных
клиентов и создает положительное общественное мнение;
 избежание ценовой конкуренции. Если все предприятия разделить
на три группы по уровню качества, то предприятия 1-й группы могут за счет
качества поощрять своих клиентов на 5% больше, чем предприятия 3-й
группы. Высокое качество позволяет максимизировать доход предприятия;
 удержание хороших служащих. Пополнение кадров упрощается,
27

затраты на обучение персонала сокращаются;


 сокращение издержек качества, как внутренних, так и внешних.
Внутренние издержки связаны с исправлением ошибок, выявленных
предприятием прежде, чем услуга будет предоставлена клиенту Внешние
издержки связаны с ошибками, которые клиенты испытывают на себе22.
Руководитель предприятия гостеприимства должен помнить, что в
конечном итоге восприятие предоставленного качества клиентами — это
главное. Клиенты оценивают предоставленные услуги исходя из своих
ожиданий. Если восприятие уровня услуг отвечает ожиданиям, то они
рассматривают обслуживание как качественное. Если же восприятие уровня
услуг не оправдывает их ожиданий, то они рассматривают обслуживание как
плохое. Ожидания формируются в результате их предшествующего опыта
под влиянием общественного мнения, а также внешних связей предприятия.
Известно, что в любом деле человеческий труд является важным
детерминантом прибыльности, но в сфере обслуживания человеческий труд
приобретает такое значение, при котором само существование единого
хозяйственного механизма ставиться в прямую зависимость от количества и,
в частности, от качества самого труда. Последнее время человеческому
фактору в индустрии гостеприимства уделяется важное внимание.
Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли
своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет,
является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное.
Очень важно, чтобы работники гостиницы стремились к взаимной
лояльности, формированию психологического климата, способствующего
раскрытию способностей каждого, согласованности совместного труда;
разрабатывали и внедряли совершенные методы работы, обеспечивающие
их удовлетворенность собственным трудом.

22
Ляпина И.Ю. Организация и техно логия гостиничного обслуживания М: А кадема, 200. с.176
28

С другой стороны, чрезвычайно важны честность, справедливость и


доверие ко всем сотрудникам со стороны руководства, которое должно
осуществлять работу над повышением качества предлагаемого сервиса,
предлагать нововведения, осуществлять контроль над ресурсами,
постоянно работать с персоналом. Для этого создается комплекс
управленческих воздействий на формирование у персонала
профессиональной подготовки, и это является главным в создании
репутации фирмы.
Концепция формирования деловой репутации - система взглядов на
функционирование гостиницы, основные положения которой - ориентация
на клиента и обязательное профессиональное участие каждого сотрудника
в бизнесе. Кроме того, она включает стремление к самосовершенствованию
и требование этого от коллег, неприязнь к лени, нечистоплотности,
нечестности, иждивенчеству, безделью, умение ценить своих служащих и
относиться к ним как к членам бизнес - команды.
Гостиница, исходя из своей специфики, разрабатывает, собственные
правила поведения сотрудников и взаимоотношения с клиентом. В основе
таких правил - уважительное отношение друг к другу в коллективе; знание
целей и задач фирмы и отдела; создание комфорта для клиентов, забота о
них. Следует встречать гостей гостиницы с улыбкой и приветствием,
общаться с ними в дружественной и уважительной манере, не допуская
жаргонных выражений и оборотов.
Сотрудникам гостиницы надо стараться предугадывать и
удовлетворять желания клиентов, проявлять индивидуальный подход к
каждому из них. Следует прилагать максимум усилий, чтобы не потерять
клиентов, чтобы они остались довольны сервисом, чтобы каждый из них
был уверен, что именно для него обеспечено индивидуальное
29

обслуживание. Важно также относиться с особым вниманием к постоянным


клиентам 23.
Свои профессиональные обязанности персонал обязан знать до
мельчайшей тонкости. Для этого необходимо обязательно посещать курсы
повышения мастерства, постоянно работать над собой. Представляя
интересы гостиницы, не следует делать негативных оценок, жаловаться на
что-либо в присутствии потребителей услуг. О выявленных недостатках в
работе служащие должны докладывать руководству.
Сотрудников гостиницы должны отличать личная опрятность,
хорошие манеры, следует выбирать модную и одновременно строгую
одежду. В разговоре по телефону важно соблюдать правила этикета: трубку
снимать после третьего звонка, затем представиться, поприветствовать
собеседника, ответить на его вопросы (для этого сотрудник гостиницы
должен быть максимально информирован).
Прощаясь с гостем, следует поблагодарить его за то, что он выбрал
именно эту гостиницу, пожелать ему счастливого пути, чтобы у него
остались теплые воспоминания о пребывании в ней.
Обязательным условием работы персонала гостиницы является
следование стандартам: чистота всех помещений офиса, соблюдение
кодекса правил поведения, ношение нагрудного знака с фамилией и
именем; расположение на видном месте эмблемы (товарного знака или
другой символики) фирмы; соблюдение личной и общественной гигиены 24.
В обязанности сотрудников входит, кроме того, обеспечение
безопасности и защиты клиента, особенно в аварийных ситуациях (пожар,
стихийное бедствие), оказание первой медицинской помощи; соблюдение
правил техники безопасности на рабочих местах; незамедлительное
оповещение своего руководителя о происшествиях и опасных ситуациях;

23
Туровский М. Маркетинг гостиничных услу г. М :ФиС, 2010 . с.128
24
Туровский М. Маркетинг гостиничных услу г. М :ФиС, 2010 с.130
30

сбережение вверенного имущества, разумное использование имеющихся


ресурсов, обеспечение надлежащего сервиса и ремонта.
Взаимоотношения между сотрудником гостиницы и клиентом во
время обслуживания являются определяющими, так как они составляют
сущность феномена, который именуется обслуживанием.
В сфере производства сотрудника можно полностью или частично
устранить, заменив его автоматом, но в системе сервиса это сделать
невозможно. Именно по этой причине наблюдается стабильность рынка
труда в сфере обслуживания и рост стоимости труда, что в свою очередь
требует повышенного внимания к человеческому фактору в индустрии
гостеприимства. Управление человеческими ресурсами становится
объектом все более усиливающегося государственного регулирования
(централизованное закрепление уровней минимальной заработной платы).
Спецификация работы позволяет определить уровень квалификации,
образования сотрудника, объем практического опыта, общий уровень
знаний, а также другие качества.
Сотрудник должен иметь достаточную информацию о коллегах, что
позволит ему эффективно осуществлять производственную ориентацию.
Он должен четко выполнять свои обязанности, знать свои нормы труда,
участвовать в разработке и освоении программ. Также ему следует иметь
исчерпывающую информацию об особенностях услуг, предоставляемых
гостиницей, о комплексном продукте, с которым она функционирует на
рынке, об отличиях фирменных услуг данной гостиницы от сходных услуг
других, о специфических особенностях, отличающих сервис одного
предприятия от сервиса другого, о его репутации на рынке услуг.
Руководство гостиницы предоставляет сотрудникам должности,
платит за труд, защищает социально, не настаивая на выполнении
несвойственных функциям работ. Сотрудники в свою очередь гарантируют
напряженную работу, добросовестное выполнение своих обязанностей и
воздержание от критики руководства или причинения ущерба его
31

престижу. Гостиница ждет от сотрудников подчинения распоряжениям


руководства, сотрудники ждут от него точного и неукоснительного
выполнения обязательств перед ними.
Гостиница подкрепляет свои ожидания в отношении сотрудников
теми способами воздействия, которые имеются в ее распоряжении.
Сотрудники подкрепляют свои ожидания в отношении предприятия через
законные способы влиять на него или через возможность прекращения
своего участия. Они имеют право на забастовку или безучастное
отношение к происходящему.
Для репутации гостиницы большое значение имеет корпоративная
культура, к которой относятся перечисленные ниже элементы.
1. Специфика обучения руководителей: усвоение управленческим
аппаратом методов достижения консенсуса при принятии решений и
методов управления человеческими ресурсами.
2. Мотиваторы: коллективные интересы отдела, гостиницы, которые
должны быть выше личных интересов; защита сотрудника (руководителя)
со стороны членов трудового коллектива.
3. Принятие решений: коллективное, с использованием информации
от клиентов и сотрудников; также коллективная ответственность и
коллективное признание заслуг.
4. Подход к решению проблем: анализ и устранение причин их
возникновения, а не следствий.
5. Система административной связи: использование обратной связи
для принятия и оценки оперативных решений, совершенствования
стандартов.
6. Поведение на рабочем месте: сотрудничество, освоение новыми
сотрудниками принятых стандартов.
7. Приоритеты: предотвращение негативных ситуаций, стремление
сохранить специалистов, регулирование трудовых процессов.
32

8. Отношение к клиенту: предотвращение ситуаций, способству-


ющих возникновению жалоб, получение информации для оценки
качества и совершенствования обслуживания.
9. Руководство кадровыми вопросами: многоступенчатая система от-
бора специалистов, договорная система найма, отсутствие дискриминации
по каким-либо признакам.
10. Качество предоставления услуг: соответствие установленным
стандартам, невысокая себестоимость и цена, качественное обслуживание.
11. Проблемы престижа и социального статуса: признание прав и
обязанностей отделов, формальное и неформальное взаимодействие
сотрудников.
12. Руководство: всесторонняя поддержка сотрудников, приоритет
групповых интересов; представительное участие в руководстве
всех работающих, система коллективного обсуждения проблем.
Руководитель должен заслужить право управлять коллективом.
13. Следует стремиться к продвижению сотрудников по служебной
лестнице, а не привлекать кадры со стороны.
14. Базовая ценность — потребитель. Он является инвестором
гостиницы.
15. Качество услуг — ключ к успеху, приоритет к перспективному
успеху гостиницы 25.
Многие элементы корпоративной культуры и их содержательные
характеристики сосредоточивают внимание на качестве предоставления
услуг. Качество — это однотипность предоставления услуг в со-
ответствии с разработанными стандартами. На качество услуг могут
повлиять различные обстоятельства:
 нехватка персонала;
 недостаточная подготовленность отдельных сотрудников;
 несогласованность действий сотрудников отделов;
25
Во лков Ю.Ф. Гостиничный и туристский бизнес. Р -н-Д:Феникс, 2011. с.440
33

 неэффективные связи и взаимодействие между отделами;


 оценка персонала по его видимой активности, а не по фактическим
результатам труда;
 работа по шаблонам;
 отсутствие инноваций 26.
Качество обслуживания воспринимается клиентами
персонифицировано. Они чувствуют себя более комфортно, когда имеют
дело со служащими, проявляющими знания и заинтересованность в своей
работе, выполняющими свои должностные обязанности в приятной манере.
На восприятии качества обслуживания сказываются следующие
факторы:
 безопасность (непосредственное присутствие работника вблизи от
потребителя);
 постоянство (высокое качество обслуживания, сохраняемое
сотрудниками во времени на одном и том же уровне);
 особенности поведения персонала (удовольствие от проявляемого
к потребителю уважительного отношения со стороны сотрудников);
 условия (окружающая среда и физическое окружение);
 объем услуг (соответствие комплекса фактически полученных
потребителем услуг его ожиданиям и возможностям предприятия);
 доступность (легкость получения обслуживания);
 время (длительность ожидания, предшествующего
обслуживанию) 27.
Каждая гостиница формирует свои подходы к качеству
предоставления услуг, хотя мировая практика уже выработала их основные
направления, поэтому для повышения репутации гостиницы необходимо
соблюдать следующие рекомендации.

26
Федцов В.Г. Культура гостинично - туристского сервиса. Р-н-Д: Феникс, 2011. с.448
27
Федцов В.Г. Культура гостинично - туристского сервиса. Р-н-Д: Феникс, 2011. с.450
34

Клиента следует приветствовать с улыбкой, тепло и искренне.


Поведение сотрудника должно соответствовать настроению клиента, одна и
та же манера неприменима во всех ситуациях. Поведение и действия
сотрудника говорят лучше слов, обязательство сохранения утонченной
атмосферы отдыха и конфиденциальности каждого потребителя никогда не
нарушается.
В беседе с клиентом нельзя произносить таких слов, как «нет», «не
знаю», «не могу». Ответ на любой его вопрос необходимо дать в течение
короткого времени и обязательно выполнить его просьбу. Необходимо
показать клиенту, что исполнение любого задания не требует усилий. При
этом не надо проявлять спешки.
Каждого клиента надо знать по имени. Порученное дело выполнять
правильно с первого раза. Бизнес вашей гостиницы должен быть лучше,
чем у других. Нельзя подрывать доверие к своей гостинице. Внешний вид
должен быть безупречным. Не следует задавать ненужных вопросов.
В общении с клиентом надо проявлять спокойствие. В чрезвычайных
ситуациях необходимо точно следовать плану, чтобы избежать лишних
случайностей. Следует всегда помнить об экономии электроэнергии,
предотвращении нанесения ущерба гостинице, чистоте и порядке на
территории.
Необходимо помнить, что гостиничный сервис — это искусство,
сотрудники работают на клиента, достижение результата в работе —
это усилия всего коллектива, клиент всегда прав. Для создания репутации
гостиницы следует обеспечить качественное обслуживание, для чего в
свою очередь следует наладить контроль за деятельностью сотрудников,
способствующий надлежащему выполнению должностных обязанностей,
устранению отклонений от принятых стандартов. Контроль также
позволяет выявить области персонал - менеджмента, нуждающиеся в
дополнительном внимании, обнаружить пробелы в подготовке и
35

повышении квалификации сотрудников, понимании ими содержания своих


обязанностей.
Итоги контроля за деятельностью сотрудников — одна из базовых
основ разработки мотивационных программ, большинство из которых
являются компенсационными и построены на положительном или
отрицательном стимулировании соответственно позитивного или
негативного поведения сотрудника. Целесообразно в гостинице применять
различные формы поощрения 28.
Гостиница является коммерческой структурой, основная цель ко-
торой — получение прибыли. К персоналу и организации его труда
должны предъявляться повышенные требования, которые постоянно
возрастают в связи с конкуренцией в данной сфере деятельности. При
этом данные требования должны соответствовать государственному
стандарту. Это означает, что сотрудники выполняют свои функции в
соответствии с инструкциями и правилами, имеют специальное
образование, могут выполнять работы по обеспечению безопасности
фирмы, свободно владеют одним из иностранных языков, обязательно
проходят медицинское освидетельствование, имеют форменную одежду и
служебные значки, к гостям проявляют доброжелательность.
Таким образом, можно сделать вывод, что успех в гостиничном бизнесе
может быть достигнут, если главная цель менеджмента гостиничного
предприятия – достижение наивысшего уровня качества обслуживания и сам
гостиничный менеджмент транс–формирован в менеджмент качества.
Понятие «качество» в гостиничной индустрии можно определить как
качество – это правильно определенные потребности клиентов. Здесь
принимают во внимание концепцию, согласно которой необходимо пре–
доставлять услуги, соответствующие потребностям гостей. В этом кон–
тексте качество создает конкурентное преимущество.

28
Федцов В.Г. Культура гостинично - туристского сервиса. Р-н-Д: Феникс, 2011. с.170
36

Качество – это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируются две


концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента
(технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть
сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и
хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество –
это основа компетентности.
Качество – это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость
предоставлять услуги на одном и том же уровне постоянно. Непостоянство –
бич гостиничной индустрии. Когда торговая марка не оправдывает
ожиданий, формируется негативное восприятие, поэтому можно сказать, что
качество – это хорошее исполнение. В обязанности руководителя,
управляющего качеством, входит объединение этих трех аспектов качества в
единую систему предоставления услуг.
Типология элементов обслуживания Кедотта – Терджена дает воз–
можность оценить качество обслуживания. Типология построена на
качественном (в понятиях «удовлетворение», «разочарование», «нейтральное
восприятие») нормировании восприятия и оценки гостем по отдельности
каждого элемента получаемого обслуживания.
Основными рабочими инструментами, используемыми в процессе
управления качеством, являются статистический контроль качества,
технологические стандарты, регламенты, инструкции, целенаправленная
подготовка и переподготовка кадров. Необходимо также постоянно
контролировать и анализировать внутригостиничную обстановку, убывание
или возрастание числа внутренних конфликтов, динамику текучести
персонала, число положительных отзывов, рост или убывание постоянной
клиентуры, оценки гостей.
Активное и рациональное применение стандартов позволяет
обеспечить требуемое качество услуг, организовать отлаженный
непрерывный технологический процесс, а также преодолеть технические
барьеры на внешних рынках, расширить сотрудничество с зарубежными
37

партнерами, установить более высокий уровень цен на услуги и повысить


конкурентоспособность отечественных гостиничных предприятий на
мировом рынке.
38

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАГИЯ»

2.1. Общая характеристика предприятия


Группа компаний «Вертикаль» была образована в 2001 году и начала
свою деятельность с открытия одноимённого торгового центра в городе
Балашиха, затем был открыт ещё один торговый центр, и ряд других
организаций.
В 2006 году ГК « Вертикаль» начала разработку комплекса, который
включал в себя СПА-салон, кинотеатр, рестораны и торговый зал. По
проекту этот комплекс должен был присоединяться к бизнес-отелю, поэтому
ГК «Вертикаль» заключила договор на строительство с сетью гостиниц
НЕLIОРАRК . По договору гостиницу нужно было сдать через 4 года,
одновременно со сдачей торгового комплекса.
В 2012 году торговый комплекс был сдан, а отель всё ещё не достроена.
Поэтому было принято решение расторгнуть контракт с компанией
«НЕLIОРАRК» и достраивать гостиницу самостоятельно. За год была
достроена вторая половина отеля, и произведена отделка помещений по
проекту известного дизайнера.
В сентябре 2013 года Отель «ЕАst GАtе» уже принял первую
хоккейную команду.
В ноябре 2013 года было официальное открытие отеля.
Отель в своей деятельности руководствуется Федеральным законом «О
защите прав потребителей»29.
Постоянными клиентами являются – Федерация хоккея России,
Динамо, Торпедо, ВХЛ, МХЛ, АКzоNоВеl, Линде Газ Рус, и многие другие.
В перспективе заключение договора на предоставление услуг таким
компаниям как: ВMW, Vоlvо, LАnd Rоvеr, Mеrсеdеs, VоlКswАgеn, Сбербанк,
ВТБ24, Авто-мир, MusА Mоtоrs, Донбасс, Интурист и прочие.

29
Федеральный закон « О защите прав по требителей» от 7 февраля 2002 г. № 2300-1 (в ред. о т 2 июля 2013 г.
№ 185-ФЗ)
39

Дистрибьюторы – Академсервис, ВооКing.соm, Дизайн-лайт, КОФ-


палитра и др. Дистрибьюторы отеля получают отчисления в виде % от
размещения за найденного с их помощью гостя.
Отель «ЕАst GАtе» позиционирует себя как четырёхзвёздочная отель
бизнес класса. Однако, по звёздной системе гостиниц отель не соответствует
заявленным 4м звёздам. Это понимают и владельцы и руководители и
сотрудники, но на это были свои причины. Дело в том, что все остальные
отеля в Балашихинском районе имеют три звезды, хотя это тоже не
справедливо. Уровень обслуживания и качество предоставляемых услуг в
отелях-конкурентах уступает в разы. Именно поэтому решено было
присвоить 4 звезды отелю «ЕАst GАtе», чтобы подчеркнуть превосходство
над конкурентами.
Здание отеля имеет 15 этажей, на первом этаже располагается ресепшн
и ресторан «Вителло», на втором два конференц-зала и комната переговоров,
на третьем этаже Спа-салон. Со второго по девятый этаж включительно
находятся номера. С десятого по четырнадцатый этаж – апартаменты в
собственность или в аренду под офисы или проживание. На пятнадцатом
этаже живут водители владельца отеля. Отель «ЕАst GАtе» – 102 номера:
1. Два президентских номера – эти номера до сих пор не сданы,
потому что их оформляют по индивидуальному проекту, мебель делается под
заказ, сдача этих номеров планируется в ближайшие месяцы.
2. Singlе (6 шт.) – Одноместный номер, площадь комнаты 16кв.м.
3. Twin (20 шт.) - 2 раздельные кровати , площадь номера 18 кв.м.
4. DоuВlе (60 шт) – Большая двуспальная кровать, площадь номера 18
кв.м.
5. Studiо (7 шт.) – Номер с небольшой гостиной и спальней.
Разделяющей стенки между гостиной и спальней нет.
6. Dеluxе (7 шт.) - Номер с небольшой гостиной и спальней, с
разделительной стеной между ними.
40

7. На 7 этаж заселение гостей запрещено, только при 100% загрузке при


согласовании с отделом бронирования, так как это личный этаж владельца
отеля. Владелец отеля и его жена занимают 3 номера категории DоuВlе,
Studiо и Dеluxе, так же на 7м этаже проживают его помощники и доверенные
лица.
В каждом номере находится мини бар (Приложение В), совмещённый
санузел, бесплатный WI-Fi, LЕD телевизор SАmsung с диагональю 101 см,
кабельное телевидение (более 100 каналов), сейф с электронным замком,
телефон с междугородним доступом, рабочий стол, стул, бесплатные
полотенца, тапочки, мыльные принадлежности.
41

Рассмотрим организационную структуру организации на рисунке 2.1.

Учредители

Генеральный
директор Секретарь

Менеджер по
закупкам

IT-
специалист
Руководитель

СПиР
Руководитель
Главный бухгалтер
отдела

бронирования
Старший Старшая
портье
горничная Зам. Главного
бухгалтера

Портье Горничные Бро Менеджер по Менедж


нист организации ер по Бухгалтер
ы мероприятий рекламе
Консьержи Уборщицы

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Магия»

На схеме изображена организационная структура ООО «Магия», без


учёта служб ГК «Вертикаль». Структура является линейно-функциональной.
Директор отеля «ЕАst GАtе» является посредником между
владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и
гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного
числа задач:
42

- принять ориентированные на выбранные сегменты рынка решения,


которые направлены, чтобы удовлетворить потребности клиентов;
- определить общие направления политики организации в рамках
поставленных целей и задач, в том числе проводить финансовую политику, к
которой можно отнести такие вопросы, как определение лимита расходов на
содержание персонала, предельные ассигнования на административные о
хозяйственные нужды.
Владельцами предприятия и генеральным директором определяется
круг поставщиков, долевое отношение с которыми отель будет поддерживать
в первую очередь.
Секретарь генерального директора подготавливает документы на
подпись директору, организовывает совещания, проверяет работу службы
приёма и размещения, принимает корреспонденцию.
Менеджер по закупкам заказывает для отеля всё необходимое, начиная
от бланков и заканчивая мебелью для номеров. Менеджер по закупкам также
контролирует ремонт 2х президентских номеров, вовремя заказывая всё, что
потребуется.
Отдел бронирования состоит из руководителя отдела, трёх менеджеров
по бронированию, IT специалиста, менеджера по рекламе и организатора
мероприятий. Служба бронирования занимается резервированием номеров
для клиентов. Руководитель отдела является исполняющим обязанности
генерального директора, в её отсутствие. Благодаря службе бронирования у
клиентов складывается первичное мнение об отеле.
Служба горничных является в большинстве случаев наиболее
функционально значимое подразделение. Это подразделение будет отвечать
за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в
которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничными
превращается использованный продукт, которым является гостиничный
номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый
и уютный номер. Службой горничных используется собственная прачечная, в
43

которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в


чистый, готовый к употреблению продукт. В отеле работают 12 горничных и
4 человека в прачечной.
Служба приёма и размещения (СПиР) является первой в цепочке
взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает
оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является
одной из наиболее важных служб отеля. Служба приёма и размещения
состоит из 2х старших портье (исполняющих обязанности руководителя на
тот период, пока не будет найден новый руководитель), 5ти портье и 3х
консьержей.
Портье занимаются процедурой приёма и выселения гостей, а
консьержи проверяют мини-бары в номерах и пополняют их, проверяют
сроки годности товара на складе и пересчитывают его. Так же, при
необходимости, консьержи помогают донести багаж гостя до номера.
Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии
осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией),
непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет
ответственность перед руководством предприятия за организацию
бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
Отелем используются следующие программы: SНеltеr ( см. рисунок
2.2), ОutlооК, Оnity_S02, Еxсеl и «Внешние отчеты», и 1с бухгалтерия.
44

Рисунок 2.2 – Программа SНеltеr

Программа Shеltеr производит выгрузку в 1С. Также программа Shеltеr


связана с программой «Внешние отчеты» для составления отчётов и
программой Оnity_S02 для программирования электронных ключей.

Главными конкурентами по территориальному признаку являются 2


гостиницы «Сиреневая» и «Спорт». Для наглядности прилагается таблица
2.1., где отражены преимущества и недостатки конкурентов:
45

Название Кат Цена Скольк Качество Номе Дополнительные Услуги,


отеля егор за о км от обслужива рной услуги входящие в
ия номе МКАД ния фонд стоимость
р номера.
East Gate 4* высок 7,9 Хорошо 102 СПА, бар, Завтрак,
ая ресторан, такси, проживание
конференц-залы
Сиреневая 3* средн 8,3 Хорошо 20 Столовая проживание
яя
Спорт 3* низка 7,4 Удовлетво 15 Столовая проживание
я рительно

Таблица 2.1. «Анализ конкурентов гостиницы East Gate»

Из таблицы 2.1. следует, что конкуренты для гостиницы East Gate


довольно серьезные, так как многие гости ищут номер дешевле, где они
могут только переночевать, и им не нужны дополнительные услуги,
входящие в стоимость номера. Так же качество обслуживания в отеле East
Gate несколько выше, чем в гостиницах конкурентах, однако это не так
существенно для гостей, останавливающихся на одну ночь. Гостиница имеет
преимущество в том, что существенно больший номерной фонд позволяет
размещать большие группы корпоративных клиентов, проводить
конференции и организовывать фуршеты. К тому же не смотря на
одинаковую удалённость от Москвы, гостиница East Gate имеет наиболее
удобное расположение, благодаря которому легко доехать как общественным
транспортом, так и личным. Для большей наглядности проведем SWOT
анализ гостиницы (см.таблицу 2.2.)
46

О ВОЗМОЖНОСТИ S СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ


1 Развитие отеля бизнес-класса 1 Месторасположение
2 Быстрое развитие бизнеса в 2 Инфраструктура (возможность
Москве организации дополнительных
услуг)
3 Возрастание количества 3 Спрос на высокий уровень
приезжих сервиса
4 Рост уровня жизни 4 Высоко квалифицированный
персонал
T УГРОЗЫ W СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1 Изменение экономической и 1 Развитие и внедрение новых
политическая ситуации в технологий внутреннего
стран и регионе обслуживания
2 Сложности и зависимость от 2
местных властей
3 Удержание сегмента рынка,
рейтинга, в связи с быстрыми
темпами развития
гостиничного бизнеса

Таблица 2.2 – SWОT – анализ внешней и внутренней среды отеля

Данные анализа показывают, что отель ООО «Магия» имеет очень


выгодное месторасположение и хорошую инфраструктуру, кроме того, отель
является отелем бизнес - класса, следовательно, имеется высокий уровень
сервиса. Для поддержания уровня сервиса имеется и
высококвалифицированный персонал.
Угрозами для отеля ООО «Магия» является нестабильная
экономическая и политическая ситуация в стране. Эти угрозы масштабны и
47

являются реальными не только для данной отеля, но и для бизнеса Москвы в


целом.
Для эффективного функционирования гостиничного предприятия
необходимо совершенствовать организацию и планирование деятельности,
разрабатывать новые экономические подходы30.
Проведем анализ объема продаж, а также расходов и основного
финансового результата в стоимостных единицах. Анализ представлен в
таблице 2.3.

Показатель 2012 год 2013 год Отклонение Темп


роста, %
Доходы без НДС 21 229 664 74 012 240 52 782 576 348,63
Расходы 78 116 716 82 744 925 4 628 209 105,92
Убыток 56 887 052 8 732 685 -48 154 367 15,35

Таблица 2.3 - Анализ доходов и расходов ООО «Магия» в стоимостных


единицах в 2012 - 2013 гг.

Как видно из данных таблицы, в анализируемом периоде отелем был


получен отрицательный финансовый результат. Однако по итогам 2013 года
убыток существенно сократился на 85% по сравнению с 2012 годом.
Наглядно эти данные представлены в таблице 2.4.

30
Сорокина А.В. Ор ганизация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: учебное пособие. - М.:
Аль-фа-М: ИНФРА-М. 2011. С.6
48

Номенклатура услуг 2012 год 2013 год Отклонения


руб. % руб. % руб. %
Аренда помещений 0 0,00 123 334 0,17 123 334 0,17
Агентское 0 0,00 92 191 0,12 92 191 0,12
вознаграждение
Прачечная и 0 0,00 174 346 0,24 174 346 0,24
химчистка
Организация 533 990 2,52 1 401 1,89 867 467 -0,62
конференций 457
Проживание 12 517 58,96 46 325 62,59 33 808 3,63
015 425 410
Услуги общественного 8 082 455 38,07 25 983 35,11 17 901 -2,96
питания 458 003
Прочие услуги 96 204 0,45 301 900 0,41 205 696 -0,05
ИТОГО 21 229 100,00 74 012 100,00 52 782 0,00
664 240 576

Таблица 2.4 - Анализ структуры объема продаж ООО «Магия» за 2012-


2013 гг.

В 2013 году убыток составил всего 8,7 млн. руб. Это связано с тем, что
в 2013 году также существенно возросли доходы Общества - в 3,5 раза по
сравнению с уровнем 2012 года. А вот расходы 2012 года увеличились, но
всего на 6%. Подобные изменения в структуре доходов и расходов привели к
улучшению финансового результата Общества в 2013 году.
49

Изобразим на рисунке 2.3 структуру объема продаж графически.

Рисунок 2.3 - Структура объема продаж ООО «Магия» за 2012-2013 гг.

Расчеты показали, что в структуре продаж компании преобладают


гостиничные услуги - более 50% всей выручки. Второе место занимают
услуги общественного питания (ресторан и бар) - более 35%.
Из данных таблицы также видно, что в 2013 году в структуре услуг
Общества появились новые номенклатурные позиции. Кроме того, величина
выручки выросла почти на 53 млн. руб. по сравнению с 2012 годом. В связи с
этим в 2013 году произошли небольшие структурные сдвиги. Так,
Поступления от организации конференций снизили свой удельный вес на
0,62%, а услуги общественного питания - почти на 3%, прочие услуги - на
0,05%. При этом гостиничные услуги выросли на 3,64%.

В таблице 2.5 и рисунке 2.4 рассмотрим объем реализации услуг ООО


«Магия».
50

Месяц 2012 год 2013 год Сумма Среднее Коэффициент


всего значение сезонности
июль 372 086 7 210 841 7 582 927 3 791 464 0,12
август 2 399 662 8 342 873 10 742 535 5 371 268 0,17
сентябрь 3 752 059 8 841 476 12 593 535 6 296 768 0,20
октябрь 5 708 118 8 630 379 14 338 497 7 169 249 0,23
ноябрь 4 507 733 8 180 362 12 688 095 6 344 048 0,20
декабрь 4 489 996 703 274 5 193 270 2 596 635 0,08
Итого 21 229 654 41 909 205 63 138 859 31 569 430 -

Таблица 2.4 - Анализ объема реализации услуг ООО «Магия» с учетом


сезонности за июль-декабрь 2012-2013 гг.

Сделав анализ доходов и объемов выполненных заказов, можно сделать


вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в период с сентября по
ноябрь месяцы. Однако необходимо отметить, что в связи с ограниченностью
данных полученные результаты достаточно условны. Для более точного
анализа необходимы данные об объемах реализации за несколько лет
(минимум 3 года) за все календарные месяцы.
51

Рисунок 2.5 - Объема реализации услуг ООО «Магия» с учетом сезонности за


июль-декабрь 2012-2013 гг.

Сделав анализ доходов и объемов выполненных заказов, можно сделать


вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в период с сентября по
ноябрь месяцы. Однако необходимо отметить, что в связи с ограниченностью
данных полученные результаты достаточно условны. Для более точного
анализа необходимы данные об объемах реализации за несколько лет
(минимум 3 года) за все календарные месяцы.
После выявления сезонных тенденций компании необходимо
разработать ряд специальных мероприятий по сглаживанию сезонных
колебаний. Например, в месяцах снижения продаж, ООО «Магия» можно
предлагать определенные скидки для размещения туристов и
командированных сотрудников.
При изучении исходных условий функционирования предприятия
большое значение отводится экспресс-анализу динамики основных
показателей, которые характеризуют имущественное и финансовое состояние
организации. Чтобы их рассчитать и проанализировать применяются данные
бухгалтерской отчетности и пояснительной записки к ней.
Оценка имущественного положения организации проводится на
основании изучения динамики уровня следующих показателей:
- общая сумма средств, которые находятся в распоряжении
организации;
- величина основных средств и их доля в общей сумме активов, в том
числе доля активной их части;
- степень износа основных средств и степень их обновления;
- сумма оборотных активов и их доля в общей валюте баланса;
- соотношение оборотных и внеоборотных активов;
- величина материальных запасов и их доля в сумме выручки;
- сумма дебиторской задолженности и ее доля в выручке;
52

- удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей


сумме активов предприятия.
Увеличение реальной суммы средств, находящейся в распоряжении
предприятия (с учетом инфляционного фактора), свидетельствует о
расширении деятельности предприятия. Напротив, ее снижение
свидетельствует о спаде производства. По степени изношенности и
обновления основных средств судят о техническом состоянии предприятия.
Важное значение имеют оптимальные пропорции между основными и
оборотными средствами. При недостатке последних не в полную меру
используется производственная мощность предприятия, в результате чего
ухудшаются все экономические показатели его деятельности. Оптимальная
величина производственных запасов, сокращение дебиторской
задолженности и их доли в сумме выручки (оборота) способствуют
ускорению оборачиваемости капитала и повышению его доходности.
Рассмотрим структуру активов ООО «Магия» (См. таблица 2.6,
рисунок 2.6).

Показатель 2012 г. 2013 г. Отклонения


тыс. % тыс. % тыс. %
руб. руб. руб.
Валюта баланса 564 036 100,00 468 824 100,00 -95 212 0,00
Внеоборотные активы 470 972 83,50 459 032 97,91 -11 940 14,41
Из них: основные 451 235 80,00 427 761 91,24 -23 474 11,24
средства
долгосрочные вложения в 5 572 0,99 5 421 1,16 -151 0,17
материальные ценности
Оборотные активы 93 064 16,50 9 792 2,09 -83 272 -
14,41
Из них: запасы 7 767 1,38 5 431 1,16 -2 336 -0,22
53

дебиторская 83 008 14,72 1 921 0,41 -81 087 -


задолженность 14,31
денежные средства и 2 100 0,37 2 301 0,49 201 0,12
аналоги

Таблица 2.6 - Структура активов ООО «Магия» за 2012-2013 гг.


Из данных таблицы и рисунка 2.6. видно, что в 2013 году величина
активов компании снизилась на 95 212 тыс. руб., в том числе внеоборотные
активы снизились на 11 940 тыс. руб., а оборотные - на 83 272 тыс. руб.

Рисунок 2.6 - Структура активов ООО «Магия» за 2012-2013 гг.

Наибольший удельный вес в структуре активов на протяжении 2012-


2013 гг. занимают внеоборотные активы - 83,5% на конец 2012 года и почти
98% по состоянию на конец сентября 2013 года. При этом большая часть
внеоборотных активов приходится на основные средства, которые также
увеличили свой удельный вес в 2013 году несмотря на снижение их
величины в стоимостном выражении. Оборотные активы составляют
54

незначительную величину. При этом в 2012 году они составляли 16,5% всех
активов Общества, а к концу 9 месяцев 2013 года - уже всего 2%. Это связано
с тем, что величина дебиторской задолженности снизилась на 81 087 тыс.
руб., что привело к уменьшению его удельного веса на 14%.
Подобная структура имущества организации отрицательно
характеризует степень ликвидности и платежеспособности предприятия,
поскольку основные финансовые ресурсы общества сконцентрированы в
наименее мобильных активах.
Анализ коэффициентов имущественного положения приведен в
таблице 2.7.

Показатель 2012 2013 Абсолютное Темп


год год отклонение роста,
%
Выручка от реализации, тыс. руб. 21 230 74 52 783 348,63
012
Коэффициент соотношения 0,198 0,021 -0,176 10,80
оборотных и внеоборотных активов
Первоначальная стоимость 472 472 0 100,00
основных средств, тыс. руб. 825 825
Накопленная амортизация, тыс. руб. 21 590 45 23 474 208,73
064
Коэффициент износа основных 4,57 9,53 4,96 208,73
средств, %
Коэффициент годности основных 95,43 90,47 -4,96 94,80
средств, %
Доля запасов в сумме выручки, % 36,59 7,34 -29,25 20,06
Доля дебиторской задолженности в 391,00 2,60 -388,40 0,66
сумме выручки, %
55

Таблица 2.7 - Анализ коэффициентов имущественного положения ООО


«Магия» за 2012-2013 гг.

Таким образом, по данным таблицы: коэффициент соотношения


оборотных и внеоборотных активов в динамике за 2012 - 2013 гг. показывает,
что величина оборотного капитала меньше, чем основного. Кроме того,
величина коэффициента в 2013 году снизилась по сравнению с уровнем 2012
года, что свидетельствует о снижении доли наиболее мобильных оборотных
средств.
Коэффициенты износа и годности основных средств говорят о том, что
все основные средства компании являются новыми (вновь приобретенными):
износ в 2012 году составляет всего 5%, а в 2013 году - 10%.
Коэффициенты, характеризующие долю запасов и дебиторской
задолженности в сумме выручки, свидетельствуют об ускорении
оборачиваемости этих активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия рекомендуется
изучить динамику следующих показателей:
- сумма и доля собственного капитала предприятия в общей валюте
баланса;
- сумма и доля заемных средств в общей валюте баланса;
- соотношение заемных и собственных средств предприятия (плечо
финансового рычага);
- соотношение дебиторской и кредиторской задолженности;
- доля собственного и заемного капитала в формировании
внеоборотных активов;
- доля собственного и заемного капитала в формировании оборотных
активов;
- доля собственного капитала в формировании запасов предприятия.
56

Увеличившаяся доля собственного и сократившаяся доля заемного


капитала, уменьшение плеча финансового рычага будут указывать на
укрепление финансового положения хозяйства, и наоборот. Об этом же
свидетельствует и повышение доли собственных средств в формировании
оборотных и внеоборотных активов предприятия.

Анализ структуры источников формирования имущества приведен в


таблице 2.8.

Показатель 2012 г. 2013 г. Отклонения


тыс. руб. % тыс. % руб. %
руб.
Всего источников, тыс. 564 036 100,00 468 824 100,0 -95 0,00
руб. 0 212
Собственный капитал, -7 584 -1,34 -50 630 - -43 -9,45
тыс. руб. 10,80 046
в т.ч. уставный капитал 50 010 8,87 50 010 10,67 0 1,80
непокрытый убыток -57 594 -10,21 -100 640 - -43 -11,26
21,47 046
Заемный капитал, тыс. 571 620 101,34 519 454 110,8 -52 9,45
руб. 0 166
в т.ч. кредиторская 13 756 2,44 16 566 3,53 2 810 1,09
задолженность, тыс.
руб.
займы и кредиты, тыс. 557 864 98,91 502 888 107,2 -54 8,36
руб. 7 976
57

Таблица 2.8 - Анализ структуры источников формирования имущества


ООО «Магия» за 2012-2013 гг.

Полученные данные свидетельствуют о том, что большую часть в


структуре обязательств организации занимают заемные средства. При этом в
динамике за 2012-2013 годы 3 раздел пассива баланса показывает об
увеличении недостатка собственных средств компании из-за роста
непокрытого убытка. Одновременно в 2013 году заемные средства выросли
на 52 млн. руб. и составили 111% от величины всех источников
формирования имущества организации. При этом большую часть заемных
средств (около 107%) составляют долгосрочные займы и кредиты. Такое
финансовое положение характеризуется отсутствием финансовой
независимости Общества от заемного капитала, а, следовательно, и от своих
кредиторов.

Проведем анализ финансовой устойчивости (см. таблицу 2.9).

Показатель 2012 2013 Абсолютное Темп


год год отклонение роста,
%
Соотношение заемных и собственных - -10,26 65,11 13,61
средств 75,37
Соотношение дебиторской и 6,03 0,12 -5,92 1,92
кредиторской задолженности
Чистые активы, млн. руб. -7 -50 -43046 667,59
584 630
Доля чистых активов в общей валюте -1,34 -10,80 -9,45 803,17
баланса, %
Доля собственного капитала в -1,61 -11,03 -9,42 684,95
58

формировании внеоборотных активов,


%

Таблица 2.9 - Анализ финансовой устойчивости ООО «Магия» за 2012-


2013 гг.
Из данных таблицы видно, что коэффициент соотношения заемных и
собственных средств в динамике с 2012 по 2013 года возрос на 13,6%, но
несмотря на это является отрицательной величиной. Это означает, что в 2013
году темпы роста убытка уступают темпам уменьшения величины заемного
капитала. В любом случае данный факт все еще свидетельствует о высокой
степени зависимости организации от своих кредиторов, то есть у ООО
«Магия» в настоящее время имеется существенная вероятность потери своей
финансовой независимости, то есть банкротства.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что абсолютно все
имущество Общества было профинансировано заемными средствами.
Величина чистых активов является также отрицательной, на
протяжении 2013 года положение ухудшилось, поскольку недостаток
собственных средств увеличился с 7,5 до 51 млн. руб.
В соответствии с действующим законодательством чистые активы
хозяйственных обществ (ООО, АО) по окончании второго и каждого
последующего финансового года не могут быть меньше уставного капитала.
Если такое происходит, общество обязано уменьшить уставный капитал.
Если же уставный капитал станет ниже минимального, то организация
должна ликвидироваться.
Оценка платежеспособности предприятия производится на основе
изучения динамики следующих показателей:
- резерв денежной наличности и его доля в сумме краткосрочных
финансовых обязательств;
- коэффициенты текущей ликвидности (отношение оборотных активов
к краткосрочным обязательствам);
59

- величина краткосрочных и долгосрочных финансовых обязательств и


их доля в общей сумме активов предприятия;
- сумма просроченных краткосрочных и долгосрочных обязательств и
их доля в общей сумме активов предприятия.
Увеличение уровня первых двух показателей будет свидетельствовать
об укреплении платежеспособности предприятия. Напротив, рост уровня
третьего и четвертого показателей будут указывать, что финансовая ситуация
на предприятии ухудшилась. Если их величина превысит нормативное
значение, то организацию можно отнести к классу стабильно
неплатежеспособной.

Анализ платежеспособности предприятия приведен в таблице 2.10

Показатель 2012 2013 Отклонение


год год
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,15 0,14 -0,01
Коэффициент промежуточной ликвидности 6,19 0,25 -5,93
Коэффициент текущей ликвидности 6,77 0,59 -6,17

Таблица 2.10 - Анализ платежеспособности ООО «Магия» за 2012-2013


гг.
Как видно из данных таблицы, величина денежных резервов не
достаточно велика, поскольку норматив коэффициента абсолютной
ликвидности составляет 0,2. Ни в 2012, ни в 2013 году Общество не могло
покрыть свои наиболее срочные обязательства денежными средствами и их
аналогами.
Коэффициент промежуточной ликвидности в 2012 году имел очень
высокий уровень. Однако в 2013 году его значение снизилось существенно и
60

стало меньше установленного норматива. Это свидетельствует о том, что в


2013 году у Общества отсутствуют гарантии погашения кредиторской
задолженности не только денежными средствами, но и средствами в
обращении.
Аналогичная ситуация наблюдается в отношении коэффициента
текущей ликвидности.
Таким образом, можно сделать вывод, что в 2013 году
платежеспособность компании существенно снизилась. При этом существует
вероятность банкротства предприятия в следствие невозможности погашения
обязательств, по которым наступил срок их погашения, в течение трех
месяцев.
В рыночных условиях хозяйствования организациям предоставляется
большая свобода в использовании трудового ресурса и определении формы и
размера оплаты труда сотрудников. Сотрудники же, в свою очередь,
достаточно свободно могут выбрать организацию, в которой им предложат
наиболее привлекательные условия, причем едва ли не во всех случаях на
первом месте при принятии ими решения о трудоустройстве будет стоять
размер оплаты труда.
Проведем анализ использования заработной платы и труда
представленный в таблице 2.11.
Показатель 2012 2013 Отклонение Темп
год год роста,
%
Период работы, мес. 9 12 3 133,33
Выручка от реализации, тыс. руб. 21230 74012 52783 348,63
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 9817 18377 8560 187,20
Среднесписочная численность, чел. 97 131 34 135,05
Годовая выработка, тыс. руб. / чел. 218,86 564,98 346,12 258,14
Среднемесячная заработная плата, 11,245 11,690 0,445 103,96
тыс. руб./мес.
61

Таблица 2.11 - Анализ использования заработной платы и труда ООО


«Магия» в 2012-2013 гг

Данные показывают, что в 2013 году не только выросла выручка


компании, но и возросли списочная численность работников. При этом
годовая выработка возросла в 2,6 раза. Этот факт свидетельствует о том, что
в 2013 году наблюдается рост эффективности использования трудовых
ресурсов компании: темпы роста выручки (349%) выше, чем темпы роста
численности (135%).
Средняя месячная заработная плата также выросла на 445 руб./мес. или
на 104% от уровня 2012 года.
Для получения более полного представления о состоянии предприятия,
необходимо привести основные технико-экономические показатели, которые
указаны в таблице 2.12. (Продолжение таблицы на следующей странице).

№ Наименование Ед. Величина Отклонение


п/ показателя изм. показателя
п Абсолют Темп
2012 2013 н. роста,
+, - %
1 2 3 4 5 6 7
1. Объем реализации т.руб 21 230 74 012 52 782 248,62
услуг .
2. Численность чел. 97 131 34 35,05
работающих
3. Производительность т.руб 218,86 564,97 346,11 158,14
труда .
- 1-го
работающего
62

4. Фонд заработной т.руб 9817 18377 8560 87,20


платы персонала .
5. Среднегодовая т.руб 101,2 140,28 39,08 38,62
зарплата .
- 1-го
работающего
6. Себестоимость т.руб 17625 68456 50831 288,40
услуг .
7. Затраты на 1 руб. коп. 0,83 0,92 0,09 10,84
реализации услуг
8. Прибыль от т.руб 3605 5556 1951 54,12
реализации услуг .
9. Рентабельность % 16,98 7,50 -9,48 -55,83
деятельности
10 Рентабельность % 16,98 7,60 -9,48 -55,83
. продаж

Таблица 2.12– Основные технико-экономические показатели


деятельности предприятия за 2012-2013 гг.

По данным таблицы видно, что за исследуемый период увеличился


объем реализации услуг, увеличилась численность персонала, выросла
производительность труда. Наблюдается увеличение прибыли на 54,12%.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
следующие выводы:
а) структура активов отеля «Магия» иммобильна, поскольку
наибольшую имеют внеоборотные активы, что отрицательно влияет на
уровень ликвидности и платежеспособность организации;
63

б) в структуре пассивов преобладают заемные средства, что также


негативно влияет на финансовую устойчивость ООО «Магия», которая
характеризуется финансовой зависимостью от привлеченного капитала;
в) финансовые результаты деятельности организации за два последних
года отрицательны, что сказывается на показателе чистых активов и может
привести к банкротству организации в ближайшие годы;
г) показатели оборачиваемости имущества и капитала организации
свидетельствуют об удовлетворительной степени эффективности
использования имеющихся у ООО «Магия» активов и капитала;
д) эффективность использования труда и заработной платы в динамике
также является удовлетворительной.

2.2. Анализ организации обслуживания населения

Служба размещения часто называется «сердцем» или «нервным


центром» отеля. С данной службой гость контактирует больше всего, туда он
обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в отеле.
К главным функциям службы размещения можно отнести
приветствие гостя и исполнение необходимых формальностей для его
размещения. Сотрудник службы размещения (портье) является после
швейцара, который стоит у входа, практически первый сотрудник отеля, с
которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его
поприветствуют, как быстро выполнятся необходимые формальности
(проверить бронирование, заполнить анкету, предоплата), во многом будет
зависеть первое, как правило, самое сильное впечатление об отеле в целом.
При размещении нужно еще раз согласовать условия
предварительного бронирования (категория номера, наличие удобств, вид из
окна, цена). Если гостю необходимо заполнить анкету, нужно сделать эту
процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в отеле, то
64

достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о


госте сохранена со времени его первого пребывания в отеле).
К функциям службы размещения можно отности также распределение
номеров и учет свободных мест в отеле, выписка счетов и осуществление
расчетов с клиентами.
До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования
обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения
номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в отеле.
Одна из функций службы размещения – ведение картотеки гостей. На
каждого гостя после его пребывания в отеле заполняется специальная
карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб отеля,
имевших с гостем контакт. При повторном его приезде эта информация дает
возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания,
позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя.
Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов
и является дополнительной рекламой отеля. На современных гостиничных
предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной техники,
позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
Операционный процесс обслуживания и функции службы размещения.
Процесс обслуживания гостей в отелях можно представить в виде
следующих этапов:
1) Предварительный заказ мест в отеле (бронирование);
2) Прием, регистрация и размещение гостей;
3) Предоставление услуг проживания и питания;
4) Предоставление дополнительных услуг проживающим 31.
Окончательный расчет и оформление выезда Согласно «Правилам
предоставления услуг в Российской Федерации» № 490, утвержденным
Постановлением Правительства от 25 апреля 1997 г.: « исполнитель должен

31
Свириденко Ю.П., Хмелев В.В. Сервисная деятельность: учебное пособие. - М.: Альфа - М : ИНФРА -М.
2012
65

обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в


гостиницу и убывающих из нее».
Это обуславливает сменный характер работы службы размещения. В
большинстве гостиниц работники службы размещения работают по 24 часа,
начало – 9 утра.
Службы приема и размещения должна обеспечивать максимальную
загрузку отеля, не допуская необоснованных простоев.
Бронирование – это предварительный заказ мест и номеров в отеле. С
этого процесса начинается обслуживание гостей. Бронированием номеров
занимаются менеджеры отдела бронирования или службы приема и
размещения. Именно в эти подразделения поступают заявки на бронирование
от клиентов.
Загрузка отеля зависит от сезона, деловой активности в данном районе,
экономической и политической ситуации. В пик сезона отель может идти на
двойное бронирование.
Двойное бронирование – это подтверждение о будущем
предоставлении мест в отеле одновременно двум клиентам на одну и ту же
дату.
Процесс регистрации в отелях, имеющих автоматизированную
систему, как в ООО «Магия», регистрация проходит очень быстро.
Различают два типа клиентов, которые прибывают для регистрации. Одни из
них заранее забронировали места в отеле, другие – нет. Поселение в отель
клиентов по брони в автоматизированных отелях занимает несколько минут.
Процесс регистрации гостей без предварительного бронирования занимает
больше времени, иногда до 5-ти минут.
В процессе общения с гостем нужно обсудить такие вопросы, как
стоимость номера, сроки размещения, порядок оплаты.
Во время этого обсуждения работник отеля, владея основами
психологии, задает и другие вопросы, которые позволяют судить о
платежеспособности гостя. Нормальным для большинства гостиниц является
66

просьба к гостю дать его кредитную карточку для «авторизации», т.е.


блокировки нужной суммы, которой бы хватало на весь период проживания
и небольшой суммы на возможные дополнительные услуги.

2.3. Анализ качества оказываемых услуг и уровня сервиса ООО


«Магия»

Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет


процесс оказания услуги, который должен быть организован таким образом,
чтобы обеспечить прибыльную работу предприятия32.
Контроль за качеством оказываемых услуг проводят руководители
отделов, генеральный директор и его помощники. Так же раз в несколько
месяцев в отеле появляется «тайный покупатель», который отмечает степень
удовлетворенности обслуживания в специальной форме, и после изучения
этого отзыва директором, производятся проверки, тесты сотрудников.
Качество оказываемых услуг и культура обслуживания населения не самого
высоко уровня, так как персонал отеля не знает иностранных языков, и не
может помочь гостю, которые в большинстве своём, являются иностранцами.
Работники стойки ресепшн, тоже плохо владеют английским языком. Для
улучшения качества обслуживания отелю необходимо проводить курсы
изучения иностранного языка, курсы повышения квалификации, этики
общения и психологии. В то же время качество предоставляемых услуг не
имеет конкурентов в Балашихинском районе, что и является преимуществом,
однако отель может повысить свой уровень, если будет прислушиваться к
жалобам клиентов, потому что клиент всегда прав.
Среди гостей ООО «Магия» было проведено исследование о степени
удовлетворенности качеством работы службы приема и размещения.

32
Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса:
Учебное пособие.- М.: Дашков и К. 2010;
67

Наблюдение позволило выявить возможные причины недовольства:


- люди, которые приехали в отель, не имея предварительного
бронирования во время проведения мероприятия, не смогли получить номер
и искали новое место для размещения;
- администратор не всегда корректен в беседе с гостями;
- номера, в которые должны были разместить новых гостей, ко времени
их приезда еще не были готовы;
- не все заявки на бронирование были обработаны с первого раза,
заказчику требовалось повторно направить запрос.
Перечисленные недочеты в работе не являются очень критичными, но
оказывают влияние на удовлетворенность гостей работой службы приема и
размещения, так и отеля ООО «Магия» в целом. Необходимо
совершенствовать работу службы и повышать контроль за деятельностью
персонала, необходимо обучение персонала (администратор и портье).
В целом удовлетворенность клиентов отеля ООО «Магия» довольно
высока, но требуется ее повышение, в связи с чем можно рекомендовать
расширение спектра предлагаемых услуг и повышение качества
обслуживания клиентов.
Исследование позволило выявить, что качеством предоставления услуг
были недовольны около 21% опрошенных – оценка 3 балла и ниже (также
было выявлено в ходе опроса),эти данные представлены графически на
рисунке 2.7.
68

Рисунок 2.7 - Оценка качества предоставления услуг в отеле ООО «Магия»


По данным рисунка видно, что из тех клиентов, которые были
удовлетворены качеством обслуживания в отеле ООО «Магия», 65% будут
снова обращаться к ее услугам по следующим причинам , указанным на
рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Причины, по которым клиенты снова будут обращаться к


услугам отеля ООО «Магия»
Как видно, для клиентов большое значение имеет уровень цен на
услуги отеля, а также удобство номеров и квалифицированный персонал.
69

Кроме того, клиенты ценят расположение отеля и домашнюю атмосферу, что


свойственно большинству гостиниц.
35% из довольных клиентов не будут обращаться к услугам отеля ООО
«Магия», это обусловлено следующими причинами указанными на рисунке
2.9:

Рисунок 2.9 - Причины, по которым клиенты не будут обращаться к


услугам отеля ООО «Магия»

Как видно, многими клиентами в ближайшее время не планируются


снова поездки, кроме того, многие клиенты желали бы получать более
широкий спектр услуг.
Как видно из рисунков, организацию работы службы приема и
размещения ООО «Магия» нельзя назвать полностью удовлетворительной.
Гости в недостаточной мере довольны оперативностью работы службы,
культурой общения сотрудников, их отзывчивостью и стремлением помочь.
Также клиенты ООО «Магия» высказали недовольство системой
бронирования, которая, по их мнению, не адекватно отражает реальную
70

картину загрузки отеля. Так, некоторым гостям из опрошенных было


отказано в определенных номерах, в то время как эти номера были свободны
на протяжении их отдыха.
Таким образом, необходима разработка комплекса мероприятий по
совершенствованию организации работы и повышению профессионального
уровня работников службы приема и размещения ООО «Магия».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА УСЛУГ И


ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ СЕРВИСА ООО «МАГИЯ»

3.1. Мероприятия по улучшению качества услуг

3.1.1. Совершенствование системы бронирования

Чтобы оперативно функционировали все звенья службы бронирования


нужно правильная организация системы внешних и внутренних
коммуникации отеля. Именно от того как быстро и как качественно пройдет
процесс бронирования номера, будет зависеть мнение клиентов об отеле в
целом.
В отель ежедневно поступает немалое количество информации, что
иногда приводит к информационной перегрузке. Нужно проводить
регулирование коммуникационного потока, то есть разделять информацию
на необходимую и ненужную, важную и несущественную, своевременно
распределять ее по подразделениям.
Необходимо повышать культуру общения, коммуникабельности и
качества обслуживания гостей, снижать уровень конфликтности между
самими сотрудниками.
71

Для сотрудников службы бронирования необходимо разработать


тренинги, повышающие качество межличного общения и качества
обслуживания гостей.
Следующим предложением является использование компетенций в
управлении персоналом службы бронирования и внедрение коучинга.
Успешное развитие предприятий индустрии гостеприимства
предполагает более широкое использование компетенций в управлении
человеческими ресурсами. В рамках курсовой работы разработана модель
компетенций менеджера службы бронирования гостиницы ООО «Магия».
Предлагается следующая модель компетенций для менеджеров службы
бронирования гостиницы ООО «Магия», представленная в таблице 3.1.,
которая находится в приложении 2.
Таким образом, для эффективного развития отеля ООО «Магия» надо
планировать компетенции персонала, необходимые для успешного
выполнения работниками задач в профессиональной деятельности с учетом
стратегии развития гостиницы.

3.1.2. Разработка методики внутреннего обучения персонала

Для повышения качества услуг рекомендуется улучшение методики


обучения персонала.
Подразделением, ответственным за организацию профессионального
обучения, является отдел по развитию персонала. Поэтому функция
внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя
сотрудниками данного отдела. Отчет о работе по проекту предоставляется:
- на этапе внедрения - еженедельно директору по персоналу и
директору отдела сбыта;
- на рабочем этапе - ежемесячно директору по персоналу и директору
отдела сбыта.
Внедрение состоит из трех этапов:
72

1.Выборка из сотрудников потенциальных наставников.


Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для
новичков.
2.Закрепляем стажеров за наставниками.
Первый этап проводится отделом по развитию персонала. При этом
следует руководствоваться следующими признаками:
- Опыт работы сотрудника (не менее 3 лет);
- Лояльность к руководству компании, поддержание миссии фирмы,
командного духа и т.д.
- Психологические черты: коммуникабельность, открытость (в том
числе изменениям), готовность помочь, стрессоустойчивость.
Второй этап. Предпочтительно закреплять за каждым наставником по
2-3 стажера. Обучение одного человека малоэффективно, а 4 человек - уже
слишком большая группа, за эффективностью обучения которой трудно
уследить.
Процесс обучения новичков также будет разделен на несколько
этапов:
1. Ознакомление с общими принципами и правилами. Ознакомление
с ассортиментом, ценовой политикой. Значение обучения для будущей
работы сотрудника (чтобы стажер не относился к обучению халатно).
Проводится в виде обзорных лекций, возможен показ презентаций, слайдов,
ознакомительная экскурсия. В заключение этого этапа проверяется знание
новичком товарного ассортимента. Проверка может проводиться в форме
теста или ответов на вопросы.
Проверка эффективности второго этапа обучения заключается в том,
что стажер начинает самостоятельную деятельность под контролем
наставника, которому отчитывается о результатах своей работы ежедневно.
Стажер вместе с наставником разбирает проблемные ситуации, ищет пути их
разрешения, показывает применение на практике усвоенных знаний.
73

Второй этап заканчивается обычно к концу испытательного срока.


При принятии решения о приеме на постоянную работу нового сотрудника
директор по персоналу обязан будет также принять во внимание
рекомендацию, данную наставником, относительно того, как новый
сотрудник работал во время стажировки, какие качества проявил, каковы
были результаты обучения, и т.д.
Заполняется бланк оценки эффективности работы сотрудника в
испытательный срок.
Также на этом этапе оценивается эффективность работы самого
наставника, путем оценки уровня проведения каждого этапа двойного визита.
Градация идет по трем уровням: низкий, средний, высокий.
2. Контроль самостоятельной работы новичка. Может продолжаться
в течение полугода после испытательного срока.
Перевести обучение новых сотрудников из нынешнего стихийно
сложившегося русла в упорядоченную систему стажировки под
руководством старшего коллеги. Это поможет новичку избежать типичных
ошибок и быстрее вовлечься в процесс работы.
В то же время компании с налаженной системой обучения
сотрудников могут позволить себе подбирать персонал без высокой
квалификации и развивать его в нужном направлении, тем самым готовя себе
кадры, знакомые со спецификой работы именно в данной организации.
Основные риски связаны с
а) психологическим сопротивлением со стороны наставников.
Мотивация: «Мне за это не платят», «Выращиваем себе конкурентов» и т.п.
Пути преодоления - материальное и психологическое
стимулирование: дополнительные бонусы и вознаграждения за исполнение
роли наставника, возможно введение новой должности в штатном
расписании - «Наставник-консультант».
74

б) Наставник учил, ученик слушал - а результата нет. Проблема


решается введением системы контроля за каждым этапом обучения и
формулированием промежуточных выводов.

3.1.3. Оценка удовлетворённости гостя услугами отеля.

Для оценки удовлетворенности гостя качеством обслуживания,


предлагается составить анкету. Такая анкета должна быть в каждом номере.
Сотруднику ресепшен при регистрации гостя необходимо попросить его
заполнить анкету в своем номере и оставить свои пожелания.

Примерный перечень вопросов в анкете отображен в таблице 3.2.,


представленной в приложении 3.

Благодаря ответам гостей на вопросы этой анкеты, отель сможет


объективно оценить качество обслуживания и вовремя принять меры по
устранению недостатков. Однако здесь тоже есть свои минусы, к примеру,
гость может не обратить внимания на анкету, поэтому администратор стойки
ресепшен должен осведомить клиента о том, что он может оценить качество
работы отеля, ответив на несколько вопросов в анкете.

Также эти анкеты нужно разложить на стойке ресепшен, так как при
выселении гостя, у него есть пару минут, чтобы ответить на вопросы, пока
его номер проверяют.
После эти анкеты передаются секретарю, для изучения и
предложения мероприятий по улучшению качества работы гостиницы.

3.2. Мероприятия по повышению уровня сервиса

3.2.1. Внедрение системы управлением взаимоотношениями с клиентами


75

Формирование процесса управления следует сосредоточить на


контроле и оценке качества обслуживания клиентов, а так же внедрения
новых информационных технологий САRRY СRM позволят предприятию
снизить загруженность отделов функциональными задачами и полноценно
уделять времени интересам и потребностям своих клиентов.
Организационная структура ООО «Магия»» со временем претерпевает
изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и
способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить
производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая
и сбыт. Широкое распространение получили СRM — системы управлением
взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом
привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнес-
процессы и анализировать результаты деятельности.
СRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей
философии бизнеса является клиент, а основными направлениями
деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга и
обслуживания клиентов. СRM не просто система или решение, это целая
стратегия ведения бизнеса компании, определяющая способы
взаимодействия с клиентами во всех «точках пересечения»: реклама,
продажи, информационные системы, выставление счетов, доставка,
обслуживание, производство новых продуктов. Если ранее основной целью
компании являлось получение прибыли, то в соответствии с концепцией
СRM новым стратегическим ориентиром должно быть достижение
лояльности потребителей к компании, а для этого необходимо понимать
клиента, предугадывать его потребности, оперативно решать все
возникающие проблемы.
Менеджеры, которые добиваются получения максимальной прибыли,
отслеживая и измеряя работу службы сервиса, могут реагировать на
изменения в динамичной среде сервиса в режиме реального времени.
Предприятие сможет повышать свою прибыль, снижать затраты и лучше
76

удовлетворять требования клиентов, если будут полностью понимать свои


сервисные операции и поведение клиентов. Обслуживающий персонал имеет
возможность анализировать информацию, например, о финансах и клиентах,
собранную в компоненте «Бизнес-аналитика». С помощью функций бизнес-
аналитики менеджеры и руководители могут принимать правильные решения
и быстро реагировать на изменение внешних и внутренних условий
Менеджерам часто приходится выбирать между различными
вариантами действий, подбирая наиболее подходящий с финансовой точки
зрения вариант. Расширенные функции анализа затрат и доходов помогают
менеджерам определять, какие организационные расходы покрываются
выручкой от обслуживания, как можно улучшить обслуживание и снизить
затраты, выгодно ли будет изменить набор услуг, расширить существующие
услуги и добавить новые.
Система САRRY СRM предлагает современную технологию
регистрации и анализа телефонных контактов. Нажав всего одну кнопку
можно самим услышать отзывы о компании ,окно программы представлено
на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Регистрация и анализ телефонных контактов


77

Указанная технология будет держать менеджеров в тонусе и они


будут действительно вежливо общаться с клиентами.
Система CARRY СRM поможет менеджерам быть внимательными к
клиенту без особых затрат. Например, с использованием технологии «Авто-
информатор» сможет сообщить клиентам важную информацию в
автоматическом режиме. Так, система позвонит клиенту или отправит на е-
mail сообщение о том, что его заказ доставлен, а менеджерам останется
только контролировать результаты (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 -«Авто-информатор»

При использовании этой программы организация сможет стать


высокомобильной.
САRRY СRM - это концепция управления отношениями с клиентами
в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение
потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия.
Управленческая информационная система САRRY позволяет качественно
преобразовать деятельность компаний практически любых размеров и сфер
деятельности. При этом с целью снижения затрат на внедрение система
78

САRRY выпускается в форме готовых отраслевых решений, практически не


требующих дополнительной настройки. Если на первом этапе внедрения
системы САRRY в компании выберете простое решение, то в дальнейшем
переход на более полное функциональное решение не будет представлять
трудностей.
В связи с тем, что существует 2 альтернативных варианта
совершенствования сервисного обслуживания считаем важным рассмотреть
экономическую составляющую внедрения двух альтернатив по работе с
клиентами на ООО «Магия»».
Необходимо составить алгоритм установления системы для работы на
предприятии. На данном этапе с точки зрения, экономического обоснования
рассмотрим затраты необходимые для функционирования новой системы и
выявим какой будет наименее затратный, и представим его в таблице 3.3.

Статьи затрат по установке Цена САrry Цена Mоnitоr


СRM СRM
Базовый пакет услуг по внедрению 20 600 25 000
Генерация выделенного сервера на 4 200 5 000
оборудовании Заказчика, с установкой
ОС Windоws (без стоимости ПО)
Импорт произвольных данных из файлов 1 000 1 500
MS Ассеss, MS Еxсеl, НTML, XML,
текст, по наличию технической
возможности - другие форматы, за 1
таблицу с "плоскими" данными
Импорт произвольных данных из файлов 3 206 4 000
MS Ассеss, MS Еxсеl, НTML, XML,
текст, по наличию технической
возможности - другие форматы
79

Итого: 29 006 35 5000

Таблица 3.3 – Объем затрат на установление систем по работе с


клиентской базой на ООО «Магия», руб.

Исследуя результаты таблицы 3.3, отметим, что, Mоnitоr СRM


является ценовым лидером по оказании услуг. Это объясняется тем ,что в
программу заложено больше функциональных назначений и охватывает
больше сфер деятельности. Что в свою очередь оправдывает повышенную
цену за установление. Но нашей целью было выявить наименее затратный
проект для внедрения усовершенствования сервисного обслуживания,
который таковым является САRRY СRM.

3.2.2. Внедрение энергосберегающих выключателей

Предлагается внедрение энергосберегающих выключателей.


Энергосберегающие выключатели, устанавливаются внутри номера
около входной двери, позволяют значительно сократить затраты на
электроэнергию. Гости с такими выключателями уже не забудут оставить в
номере включенный свет или электроприборы.
Мощность выключателей 30А, что позволяет подключить СПЛИТ-
систему без дополнительных разгрузочных реле. Имеется задержка на
выключение 10-15 сек, для комфортного выхода из номера.
Существует два вида таких устройств:
1. Простые электронные выключатели.
2. Интеллектуальные выключатели. Активируют выключатель только
карточкой отеля.
В отеле предлагается установка простых электронных выключателей.
80

3.2.3. Внедрение обслуживания в номерах

В отеле отсутствует room service. Служба «room service»


(обслуживание в номерах), занимается доставкой еды и напитков в номера
гостей.
Данное подразделение будет входить в состав службы питания, и
функционировать в тесном контакте с производственным цехом, службой
приема, бронирования и размещения, а также хозяйственной службой.
В номере необходимо разместить меню с перечнем продуктов, которые
будут доставляться службой «room service».
В сервизной должно быть достаточно оборудования для оперативного
выполнения всех заказов даже при большой занятости службы. Заказ должен
быть доставлен гостю менее чем за 30 мин после его приема.
Большинство заказов на обслуживание в номере будут приниматься по
телефону. Вежливость при разговоре по телефону - залог того, что у гостя
возникает приятное впечатление об отеле.
Сотрудник, принимающий заказ, должен обладать хорошим знанием
меню и уметь профессионально вести телефонные переговоры.
Нельзя заставлять звонящего ждать. Следует обратить особое
внимание: на приветствие гостя, на представление службы, в которой
работает сотрудник, и его самого на необходимость обращения к постояльцу
по имени.

3.3. Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Для гостиницы ООО «Магия» предлагается произвести внедрение


энергосберегающих выключателей.
81

Предлагается закупить выключатели на 102 номера по цене 400


рублей за выкоючатель, количество ключей на весь номерной фонд можно
рассчитать по формуле:
К = Кн × Цв (3.1)
где Кн - количество номеров;
Цк - цена за выключатель.
102 × 400 = 40800 рублей.
Таким образом, потребуется 40800 рублей для закупки выключателей
на весь номерной фонд.
Стоимость установки одного выключателя – 610 рублей, при
установке на всю гостиницу можно рассчитать следующим образом:
С = С1в × Кз (3.2)
где С1з – стоимость установки одного выключателя;
Кз – количество номеров,
610 × 102 = 62200 рублей,
Следовательно, на покупку выключателей, и их монтаж понадобится
103000 рублей.
КВ = К + М (3.4)

где К – количество выключателей;


З – количество номеров;
М – монтаж.

(62200+40800) = 103000 рублей.

Чтобы рассчитать, сколько средств будет потрачено на один номер


необходимо:

С1н = КВ / Кн (3.5)
82

где КЗМ – сумма на покупку ключей, замков и монтаж;


Кн - количество номеров.

(103000 / 102) = 1009 рублей.

Таким образом, на один номер будет потрачено 1009 рублей.


Для определения процентной ставки, составим отношение прибыли от
продаж к выручке от продажи услуг:

Пс = Гп / В (3.6)

где Гп – годовая прибыль;


В – выручка от продаж.
((20258 / 126844) × 100 = 0,16 = 16%).
Для окупаемости одного номера, гостинице потребуется 6303 рублей:

О1н = З1н / Пс (3.7)


где З 1н – затраты на один номер;
Пс – процентная ставка.

(1009/ 0,16) = 6303 рублей.

При минимальной стоимости номера (1950 рублей) и с учетом


номерной загрузки 46,7% окупаемость этого номера произойдет через 7
ночей:

О = ((О1н / Сmin) / Нзгр ) (3.8)

где О1н - окупаемость одного номера;


Сmin – минимальная стоимость номера;
83

Нзгр – номерная загрузка.

((6303 / 1950) / 0,467 = 7)

При максимальной же стоимости номера (4620 рублей), окупаемость


произойдет через 3 ночи:

О = ((О1н / СmАx) / Нзгр ) (3.9)

где О1н - окупаемость одного номера;


СmАx – максимальная стоимость номера;
Нзгр – номерная загрузка.

((6303 / 4620) / 0,467 = 3)

Гостиница ООО «Магия» также может составить коммерческое


предложение для туристических компаний по размещению групп
индивидуальных туристов в отеле с 5% агентским вознаграждением.
Для этого необходимо скачать контакты туристических компаний
России (их более 10 тыс.) и разослать предложения этим компаниям.
Если откликнется хотя бы 1%, а это 100 компаний, то в месяц у
гостиничного предприятия будет постоянно 200 человек (по 2-3 клиента от
каждой туристической фирмы в месяц), т.е. 66% загрузки /21/.
Затраты при данном предложении минимальны, т.к. заработная плата
менеджеру по продажам и стоимость услуг Интернет уже включены в статью
затрат. Преимущества же этого метода заключаются в том, что повышается
загрузка номерного фонда гостиницы, снижается себестоимость услуги и как
следствие – повышается чистая прибыль.
Произведем расчет экономической эффективности предложенного
мероприятия по внедрению системы управления взаимоотношениями с
84

клиентами (таблица 3.4). Оценку эффективности внедрения информационной


системы можно разделить на две составляющих: экономическая компонента,
то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую
эффективность внедрения; и процессная составляющая, целью
использования которой является оценка соответствия результатов внедрения
САRRY СRM целям и задачам предприятия, а также непосредственно
контроль за ходом внедрения САRRY СRM на каждом этапе реализации
проекта.

Данные для расчета эффективности внедрения САRRY СRM указаны в


таблице 3.4. (Продолжение таблицы на следующей странице)

Наименование показателя Обозн Ед. изм. Значение показателя


ачени в варианте
я Базовом Новом
Объем затрат на установление систем Кпр Руб.  29006
по работе с клиентской базой
Численность программистов, занятых Чпэ, Чел.  1
освоением и эксплуатацией ПС Чпо
Продолжительность освоения ПС Тос Мес.  3
Расход времени при освоении ПС Тмос Ч.  130
Среднемесячная заработная плата Зсм руб 7 500 16 000
одного программиста
Средняя трудоемкость Тс1, Чел.- 1,0 0,8
отладки Тс2 час
Коэффициент начислений на Кнз Ед. 2 2
заработную плату
Среднемесячное количество рабочих Др День 26 20
дней
85

Цена одного часа работы у Цм Руб. 50 300


организации пользователя
Средний расход машинного времени Мв1, Ч/100 0,08 0,05
на отладку программ в расчете на 100 Мв2 ком.
команд
Средний расход материалов у Мт1, руб. 16,4 8,5
пользователя в расчете на 100 команд Мт2
Нормативный коэффициент Енвт Ед. 0,40 0,40
эффективности кап.вложений,
определенный предприятием
Количество часов работы в день Тч Ч 8 8
Затраты на пополнение оборотных Коб. 25 000 20 000
средств
Затраты на доукомплектование ВТ Ктс. руб 150 000 150 000
техническими средствами
Количество типовых задач решаемых Зт2 Задач 360 360
за год
Объем работ выполняемый при Ао 100ком - 17,2
решении одной задачи
Ставка налога на прибыль Нп % 20

Таблица 3.4 – Данные для расчета эффективности внедрения САRRY


СRM в ООО «Магия»»

Таким образом, общие капитальные вложения заказчика (потребителя)


программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и
использованием рассчитываются по формуле:

Ко = Кпр + Кос + Ктс+Коб, (3.10)


86

где Кпр - затраты на приобретение и сопровождение программного


средства (руб); Кос - капитальные вложения на освоение программного
средства (руб.), вычисляются по формуле:

Кос = (Зсм Ч Кнз) Ч Чпо Ч Тос + Цм Ч Тмос, (3.11)

Где Ктс - затраты на доукомплектование вычислительной техники


техническими средствами (руб.).
Кос = (16000*2)*1*3+300*130=135 000 руб.
Кпр = Цо = 28 400руб.
Ко = 29006+135000+150000+20000= 334006руб.
Экономия затрат на заработную плату при использовании нового
программного средства (Сз) в расчете на объем выполненных работ
определяется по формуле:

Сз = Сзе ЧА2, (3.12)

где Сзе - экономия затрат на заработную плату при решении задач с


использованием нового программного средства в расчете на 100 команд
(руб.), рассчитывается по формуле:

Сзе = Зсм Ч (Т1с - Т2с) / (Тч Ч Др), (3.13)

где Зсм - среднемесячная зарплата одного программиста (руб.); Тч -


количество часов работы в день; Т1с, Т2с - снижение трудоемкости работ в
расчете на 100 машинных команд (человеко-дней); Др - среднемесячное
количество рабочих дней; А2 - объем выполненных работ с использованием
нового программного средства (100 команд).
Определяется по формуле:
87

А2 = Ао Ч Зт2, (3.14)

где Зт2 - количество типовых задач, решаемых за год (задач).


Сзе = 16000*(1,0-0,8)/(8*20)= 20 руб.
А2 = 17,2*360= 6 192руб.
Сз = 20*6192= 123 840руб.
Экономия затрат за счет сокращения начислений на заработную плату
(Соз) при коэффициенте начислений заработной платы (Кнз) равном 2,0
определяется по формуле:

Соз = Сз Ч Кнз. (3.15)

Соз = 123840*2 = 247 680руб.


Экономии затрат на оплату машинного времени (См) при
использовании нового программного средства в расчете на выполненный
объем работ:

См = Сме Ч А2, (3.16)

где Сме - экономия затрат на оплату машинного времени при решении


задач с использованием нового программного средства в расчете на 100
команд (руб.).
Определяется следующим образом:

Сме = Цм Ч (Мв1 - Мв2), (3.17)

где Цм - цена одного машино-часа работы ЭВМ (руб.); Тв1, Тв2 -


средний расход машинного времени в расчете на 100 команд при применении
88

программного средства (машино-часов);


Сме = 200*(0,08-0,05)= 6 руб.,
См = 6*6192= 37 152 руб.
Экономия затрат на материалы (Смт) при использовании программного
средства в расчете на объем выполненных работ:

Смт = Смте Ч А2, (3.18)

где Смте — экономия затрат на материалы при использовании


программного средства в расчете на 100 команд (руб.). Рассчитывается
следующим образом:

Смте = Мт1 - Мт2, (3.19)

где Мт1,Мт2 средний расход материалов у пользователя в расчете на


100 команд (руб.).
Смте = 16,4 - 8,5=7,9 руб.
Смт = 7,9*6192= 48 917 руб.
Общая годовая экономия текущих затрат, связанных с использованием
программного средства (Со):

Со = Сз + См + Смт + Соз. (3.20)

Со = 123840+37152+48917+247680 = 457 589руб.


Для пользователя в качестве экономического эффекта выступает лишь
чистая прибыль дополнительная прибыль, оставшаяся в его распоряжении
(dПч), которая определяется по формуле:
dПч = Со Ч (1 - Нп/100), (3.21)

где Нп - ставка налога на прибыль (Нп=20%).


89

dПч 2012 г.= 457 589Ч(1-20%/100%)=366071.2тыс.руб


Расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на
внедрение программного средства:

Ер = Со/Ко = 457589/334006= 1,37


Расчетный коэффициент эффективности (Ер) выше нормативного (Ен),
1,37> 0,4, т.е. Ер > Ен. Следовательно, внедрение нового программного
средства экономически оправдано.
В таблице 3.5 приведены исходные данные для расчета экономической
эффективности при внедрении программы.
Показатель 2013 2014 2015
Прирост дохода за счет экономии затрат - 43928,544 5271,4252
(Пч) 8
Затраты: 334,006
Приобретение, адаптация и освоение ПС  
(Кпр)
Освоение ПС (Кос)  135 000 
Доукомплектование техническими  150 
средствами (Ктс)
Пополнение оборотных средств  20 
Всего затрат: 334,006
Экономический эффект: 1,37 12,9 15,7
Превышение результата над затратами 334006 43928,544 5271,4252
8

Таблица 3.5 - Расчет экономического эффекта от внедрения системы на


ООО «Магия»», руб.

Все затраты на внедрение нового программного средства в


90

ООО «МАГИЯ»» полностью окупятся на первом году их использования.


Кроме того, внедрение программы позволит осуществить контроль
обслуживания клиентов, что существенно позволит увеличить качество и
скорость обработки заказов.

Расчет сметы на внедрение разработанных предложений по улучшению


системы бронирование представлен в таблице 3.6.

мероприятия Ед. изм. Стоимость


установка системы онлайн-бронирования тыс. руб. 15
TrАvеlLinе
Прохождение тренинга сотрудниками службы тыс. руб. 20
бронирования
Итого тыс. руб. 35

Таблица 3.6 - Расчет сметы на внедрение системы адаптации


персонала

Таким образом, полная стоимость составит 35 тыс.руб.


Возможный рост доходов рассчитаем, основываясь на прогнозах
экспертов, по формуле:
РВ = (3*РВmАx + 2*РВmin)/5, (3.1)
где РВ – возможный рост доходов;
РВmАx – оптимистический прогноз;
РВmin – пессимистический прогноз.
Экспертами выступали: директор гостиницы, начальник отдела
маркетинга, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, экономист.

Экспертное обоснование роста доходов приведено в таблице 3.7.


91

Значение возможного
5 10 15 20 25
роста, % эксперты
Директор +
Начальник отдела +
маркетинга
Начальник отдела кадров +
Главный бухгалтер +
экономист +

Таблица 3.7 - Экспертное обоснование роста доходов, %

Таким образом, два эксперта выступили за 5% и три за 15%.


РВ = (3*15+2*5)/5 = 11%
Выручка гостиницы ООО «Магия» за 2010 год составила 1263,2 тыс.
рублей, тогда увеличение на 11% составит:
1263,2*0,11 = 138,9 тыс. руб. = ∆О.
Исходные данные для расчета экономической эффективности
приведены в таблице 3.8.
Усл. Цифровое
показатели Ед. изм.
обознач. значение
Численность персонала до внедрения чел. Ч1 131
мероприятия
Численность персонала после внедрения чел. Ч2 131
мероприятия
доходы до внедрения мероприятия тыс. О1 74012
руб.
Величина затрат Тыс. З. 507
руб.
Единовременные затраты, связанные с Тыс. З ед. 35
разработкой и внедрением мероприятия руб.
Прибыль до внедрения Тыс. П1 5556
92

руб.
Прибыль после Тыс. П2 7256
руб.

Таблица 3.8 - Исходные данные для расчета экономической


эффективности внедрения разработанных предложений

Ч1 – численность персонала до внедрения мероприятия – 131 человек;


Ч2 – численность персонала после внедрения мероприятия – остается
без изменений, т.е. 131человек;
О1 – доходы до внедрения мероприятия – 74012 тыс. руб. (данные
отчета о прибылях и убытках ООО ООО «Магия» за 2013 год);
В1 – производительность труда одного работающего:
В1 = доход / численность персонала
В1 = 74012 тыс. руб. / 131 чел. = 564,9 тыс. руб. на чел;
З – величина затрат составляет 507 тыс. руб.;
З ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением
предложений – 70 тыс. руб.

Расчет показателей экономической эффективности внедрения системы


адаптации персонала приведен в таблице 3.9.

показатели Ед. изм. Метод расчета Расчет


Увеличение доходов после тыс. О2 = О1+∆О 1402,1
внедрения мероприятия руб.
Прирост производительности % ∆ПТ = В2/В1*100- 11
труда после внедрения 100
мероприятия
Годовая экономия на затратах тыс. Э .з. = З.* ∆ПТ/100 55,8
93

руб.
Годовой экономический эффект тыс. Эг = Э.з.-Зед 20,8
руб.

Таблица 3.9 - Расчет показателей экономической эффективности


внедрения разработанных предложений

О2 – доход после внедрения разработанных предложений (равен


доходу до внедрения + прогнозируемое экспертами увеличение дохода):
1263,2+ 138,9 = 1402,1 тыс. руб.;
В2 – производительность труда одного работника после внедрения
разработанных предложений (находится путем деления дохода после
внедрения мероприятия на численность работников):
1402,1 тыс. руб. / 436 чел. = 3,2 тыс. руб. на чел.;
∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения
мероприятия
∆ПТ = В2/В1*100-100 = 3,2 / 2,9 * 100 – 100 = 11%;
Эз – годовая экономия на затратах. Формула расчета:
Эз = З * ∆ПТ/100,
Где З – величина затрат,
∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения
мероприятия
Эз = 507* 11 / 100 = 55,8 тыс. руб.;
Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что
единовременные затраты на проект составляют 35 тыс. руб.
Эг – годовой экономический эффект, который рассчитывается по
формуле:
Эг = Эз – Зед,
Эг = 55,8 тыс. руб. – 35 тыс. руб. = 20,8 тыс. руб.
94

Срок окупаемости проекта равен отношению затрат на проект к


экономическому эффекту от проекта:
Сок = 35 / 20,8 = 1,7 года
Таким образом, целесообразность внедрения разработанных
предложений подтверждается тем, что экономический эффект их внедрения
составит 55,8 тыс. руб., производительность труда возрастет на 11%, срок
окупаемости проекта составит 1,7 года.
Основным мероприятием является мероприятие по обучению
персонала, так как зачастую из-за плохой квалификации персонала у гостей
возникают замечания к самому отелю. Квалифицированный персонал – залог
успеха.
95

Заключение

Качество рассматривается отелями как однородность предоставляемых


клиентам товаров и услуг, а также соответствие последних ожиданиям
потребителей и стандартам. Ожидания и информация, связанные с
продуктом, должны анализироваться с точки зрения потребителей, служащих
отеля и руководства гостиничного предприятия.
При обслуживании в отеле информационная обратная связь действует
постоянно. Например, посетитель, радушно встреченный администратором
ресторана, непременно запомнит этот незначительный, но приятный факт и в
следующий раз, решая, где бы пообедать, несомненно сделает выбор в пользу
понравившегося любезным приемом заведения.
На получение устойчивого впечатления от качества обслуживания
влияют такие факторы, как безопасность, постоянство уровня качества,
поведение обслуживающего персонала, полнота набора услуг,
сопутствующие условия, доступность обслуживания, затрачиваемое время.
Безопасность обеспечивается хорошим освещением, присутствием
представителей специальной службы или установкой автоматической
системы охраны.
Качество обслуживания зависит от гостеприимности персонала. Вместе
с профессионализмом работников оно повышает уровень сервиса. Например,
хорошо подготовленный официант, знающий все о каждом блюде из меню,
96

может любезно поделиться информацией с гостем, помогая выбрать вариант


заказа. Внимательный служащий гостиницы сделает доброе дело, если
подскажет приезжим, с какими местными достопримечательностями стоит
познакомиться, как до них добраться и т.д. Осведомленность работников (не
только в вопросах, касающихся отеля), их ненавязчивая общительность
создают у гостей ощущение домашней обстановки.
Ценовое преимущество, ценовая честность, соотношение цены и
качества, их стратегическая совместимость и конкурентоспособность
являются основополагающими приводными рычагами ценообразования в
гостиничном хозяйстве. Многие преуспевающие гостиничные фирмы
пытаются конкурировать и в стоимости. Говоря о цене, менеджеры
обращают внимание на специфическую для их целевой группы полезность
товара для клиента в смысле выгодного соотношения «полезность -
расходы». Позиционирование услуги в правильном сочетании ее цены,
качества и объема относится к наиболее сложной сфере менеджмента, так как
ценовое решение базируется на многочисленных внутри- и внефирменных
переменных.
Одной из основных проблем гостиничного бизнеса в нашей стране
является управление качеством обслуживания проживающих в гостиницах
клиентов. Это требует количественной оценки качества оказываемых
гостиницами услуг, что связано с определёнными трудностями, вызванными
рядом субъективных факторов, влияющих на такую оценку.
Очень важно, чтобы работники гостиницы стремились к взаимной
лояльности, формированию психологического климата, способствующего
раскрытию способностей каждого, согласованности совместного труда;
разрабатывали и внедряли совершеннные методы работы, обеспечивающие
их удовлетворенность собственным трудом.
С другой стороны, чрезвычайно важны честность, справедливость и
доверие ко всем сотрудникам со стороны руководства, которое должно
осуществлять работу над повышением качества предлагаемого сервиса,
97

предлагать нововведения, осуществлять контроль над ресурсами, постоянно


работать с персоналом. Для этого создается комплекс управленческих
воздействий на формирование у персонала профессиональной подготовки, и
это является главным в создании репутации фирмы.
Группа компаний «Вертикаль» была образована в 2001 году и начала
свою деятельность с открытия одноимённого торгового центра в городе
Балашиха, затем был открыт ещё один торговый центр, и ряд других
организаций.
В 2006 году ГК « Вертикаль» начала разработку комплекса, который
включал в себя СПА-салон, кинотеатр, рестораны и торговый зал. По
проекту этот комплекс должен был присоединяться к бизнес-отелю, поэтому
ГК «Вертикаль» заключила договор на строительство с сетью гостиниц
НЕLIОРАRК . По договору гостиницу нужно было сдать через 4 года,
одновременно со сдачей торгового комплекса.
В 2012 году торговый комплекс был сдан, а отель всё ещё не достроена.
Поэтому было принято решение расторгнуть контракт с компанией
«НЕLIОРАRК» и достраивать гостиницу самостоятельно. За год была
достроена вторая половина отеля, и произведена отделка помещений по
проекту известного дизайнера. В сентябре 2013 года Отель «ЕАst GАtе» уже
принял первую хоккейную команду.
Отель «ЕАst GАtе» позиционирует себя как четырёхзвёздочная отель
бизнес класса. Однако, по звёздной системе гостиниц отель не соответствует
заявленным 4м звёздам. Это понимают и владельцы и руководители и
сотрудники, но на это были свои причины. Дело в том, что все остальные
отеля в Балашихинском районе имеют три звезды, хотя это тоже не
справедливо. Уровень обслуживания и качество предоставляемых услуг в
отельх-конкурентах уступает в разы. Именно поэтому решено было
присвоить 4 звезды отелю «ЕАst GАtе», чтобы подчеркнуть превосходство
над конкурентами.
Данные анализа показывают, что отель ООО «Магия» имеет очень
98

выгодное месторасположение и хорошую инфраструктуру, кроме того, отель


является отелем бизнес-класса, следовательно имеется высокий уровень
сервиса. Для поддержания уровня сервиса имеется и
высококвалифицированный персонал.
Угрозами для отеля ООО «Магия» является нестабильная
экономическая и политическая ситуация в стране. Эти угрозы масштабны и
являются реальными не только для данной отеля, но и для бизнеса Москвы в
целом.
Расчеты показали, что в структуре продаж компании преобладают
гостиничные услуги - более 50% всей выручки. Второе место занимают
услуги общественного питания (ресторан и бар) - более 35%. Из данных
таблицы также видно, что в 2013 году в структуре услуг Общества появились
новые номенклатурные позиции. Кроме того, величина выручки выросла
почти на 53 млн. руб. по сравнению с 2012 годом. В связи с этим в 2013 году
произошли небольшие структурные сдвиги. Так, Поступления от
организации конференций снизили свой удельный вес на 0,62%, а услуги
общественного питания - почти на 3%, прочие услуги - на 0,05%. При этом
гостиничные услуги выросли на 3,64%.
Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет
процесс оказания услуги, который должен быть организован таким образом,
чтобы обеспечить прибыльную работу предприятия.
Контроль за качеством оказываемых услуг проводят руководители
отделов, генеральный директор и его помощники. Так же раз в несколько
месяцев в отеле появляется «тайный покупатель», который отмечает степень
удовлетворенности обслуживания в специальной форме, и после изучения
этого отзыва директором, производятся проверки, тесты сотрудников.
Качество оказываемых услуг и культура обслуживания населения не самого
высоко уровня, так как персонал отеля не знает иностранных языков, и не
может помочь гостю, которые в большинстве своём, являются иностранцами.
Работники стойки ресепшн, тоже плохо владеют английским языком. Для
99

улучшения качества обслуживания отелю необходимо проводить курсы


изучения иностранного языка, курсы повышения квалификации, этики
общения и психологии. В то же время качество предоставляемых услуг не
имеет конкурентов в Балашихинском районе, что и является преимуществом,
однако отель может повысить свой уровень, если будет прислушиваться к
жалобам клиентов, потому что клиент всегда прав.
Предлагается внедрение энергосберегающих выключателей.
Энергосберегающие выключатели, устанавливаются внутри номера
около входной двери, позволяют значительно сократить затраты на
электроэнергию. Гости с такими выключателями уже не забудут оставить в
номере включенный свет или электроприборы.
100

Список использованной литературы и источников

1. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 7 февраля


2002 г. № 2300-1 (в ред. от 2 июля 2013 г. № 185-ФЗ)
2. Батаршева А. Психология управления персоналом предприятий
сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5. – С. 25-29
3. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.:
Новое знание, 2008. – 365 с.
4. Брамова Ю. Что такое тренинг // Управление персоналом. – 2009.
- № 1. – С. 16-19
5. Бреев Б. Развитие сферы гостиничных услуг / Б. Бреев //
Российский экономический журнал. - 2006. - № 10. - с. 56-60.
6. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование
деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие.- М.: Дашков и
К. 2010;
7. Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристский бизнес. Р-н-Д:Феникс,
2011. с.440
8. Воронцова М.М. Экономика предприятий социо-культурного
сервиса и туризма. – М.: Дело, 2008. – 214с.
9. Восемь принципов менеджмента, способствующих достижению
целей качества//: Нttр://quАlity.еuр.ru/MАTЕRIАLY/рsmК.Нtm
10. Герус А. Оценка удовлетворенности клиентов // Маркетинг СRM.
– 2007\9. - №6. – С.25-27
11. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова // Банки и биржи. –
М., 1995. – 290 с.
12. Глобальная эволюция и российская революция // Турбизнес. –
2006. - № 4. – с. 40-43.
13. Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса //
Турбизнес. – 2005. - № 14. – с. 8-12.
101

14. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства /


Е.А. Джанджугазова. - М., 2003. – 185 с.
15. Елканова Д.И., Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина.
Основы индустрии гостеприимства. М:Дашков и К, 2009. с.290
16. Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах / М.А.
Ехина – М., 2008. – 208с.
17. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.
пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – М., 2000. – 180 с.
18. Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами.
Учебное пособие. Минск: БГЭУ, 2011. с.348
19. Кане М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента / М.М.
Канне. - СПб., 2009. – 560 с.
20. Качество гостиничного обслуживания //:
www.gоstinniсА.infо/13.Нtml
21. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице :
Учебное пособие – М.: Магистр, 2012. С.92
22. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М., 2007. - 704 с.
23. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д.. Маркетинг. Гостеприимство.
Туризм», глава 12, разработка программы качественного
обслуживания, п.9.

24. Лифиренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности –


СПб.: Питер, 2008 – 351с
25. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного
обслуживания М: Академа, 200. с.176
26. Медлик С. Гостиничный бизнес / С. Медлик. – М., 2005. – 239 с
27. Описание гостиницы ООО «Магия»: //
Нttр://www.НАВАrоvsКНоtеls.ru/Ноtеls/gоstiniсА-vеrsАl-НАВАrоvsК.Нtml
28. Основы менеджмента: учеб. пособие / Д.Д Вачугова. – М., 2005. –
376 с.
102

29. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства - М.:


Экономика, 2010. – 395с.
30. Пластиковые ключи и электронные замки //:
Нttр://sНор.рrоНоtеl.ru/сАtАlоg/?рАgе=3&sесtiоn=210
31. Подлипаев Л.Д. Технология преобразования организационной
системы предприятия к требованиям международных стандартов системы
менеджмента качества / Л.Д. Подлипаев. – М., 2007. – 304 с.
32. Полянская Н. Критерии качества услуг в управлении
гостиничным предприятием. М:: Лаборатория книги, 2010. с.47
33. Полянская Н. Критерии качества услуг в управлении
гостиничным предприятием. М:: Лаборатория книги, 2010. С.49
34. Руденко Л.П. Технологии гостиничной деятельности. М:Дашков
и К, 2014. с.73
35. Свириденко Ю.П., Хмелев В.В. Сервисная деятельность: учебное
пособие. - М.: Альфа - М : ИНФРА-М. 2012
36. Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. //
Парад отелей. – 2007. - № 5 (17). – С. 25-29
37. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и
туристских комплексах/ А.В.Сорокина – М., 2007.-304с.
38. Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие. –
М., 2009. с.61
39. Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей
ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2011. с.92
40. Туровский М. Маркетинг гостиничных услуг. М:ФиС, 2010 .
с.128
41. Управление организацией: учеб. пособие / А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцева. – М., 2002. – 263 с.
42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие
для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – М., 2005. – 448 с.
103

43. Федорова Н. Управление персоналом предприятий ресторанно-


гостиничного бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 8. –
С. 29-32
44. Федцов В.Г. Культура гостинично - туристского сервиса. Р-н-Д:
Феникс, 2011. с.448
45. Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства.
М:МПСИ, 2011. с.113
46. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство / А.Д.
Чудновский. – М., 2000. – 197 с.
47. Экономика предприятия торговли и сферы услуг / под ред. В.В.
Басконова – М: ИНФРА – М, 2009. – 501с.
48. Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное
пособие. – М.: РДЛ, 2009. – 268с.
104

Приложение 1.

Приложение 2.
105

Таблица 3.1 - Модель компетенций менеджеров службы бронирования


гостиницы ООО «Магия»

Компетенция Характеристика
1 2
Творчество и ответственность для принятия решения.
Менеджер способен видеть нестандартные варианты
решения задач, генерировать различные идеи.

Стрессоустойчивость. Мобилизация внутренних ресурсов


организма для того, чтобы преодолеть препятствие,
справиться со сложной ситуацией или защищаться от
вредоносного влияния.

Самоорганизация. Менеджер демонстрирует стабильное


качество работы под давлением или при сопротивлении.
Индивидуальн
Владеет собою в любой ситуации. Эффективно
ые черты
использует рабочее время и правильно расставляет
приоритеты.
Лидерство и управление переменами. Менеджер
способен принимать на себя роль лидера в команде.
Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей
и обеспечить их готовность действовать в заданном
направлении. Умеет донести до других позитивное
Навыки видение будущего гостиничного предприятия.
управления
Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих
профессиональных качествах и способностях и в том, что
может добиться большего. Не пасует перед
обстоятельствами и принимает вызовы.
106

Развитие подчиненных и коллег. Менеджер готов брать


на себя ответственность за развитие навыков своих
подчиненных и коллег. Знает сильные и слабые стороны
подчиненных и умеет перевести их стремление
Навыки развиваться в конкретные шаги по развитию с
управления использованием различных методов, в том числе
делегирования.
Межличностны Бизнес-коммуникация. Бизнес-коммуникация играет
е навыки важную роль в трудовом процессе. Чтобы работать
успешно и полноценно должны понимать друг друга
посредством устной и письменной речи. Осмысление
бизнес-коммуникации предполагает умение менеджера
правильно мотивировать персонал, что в свою очередь
приведет к интеграции организационных и
индивидуальных целей сотрудников. Основное правило
бизнес-коммуникации помнить о таких функциях
коммуникациях, как, например, информативная,
регулирующая, убеждающая и интегрирующая.

Умение работать в команде. Менеджер стремится быть


полноценным членом команды. Стремится вносить свой
вклад в общее дело, готов поступиться собственными
интересами для достижения

Установление контакта и влияние. Менеджер умеет


устанавливать контакты, производить и сохранять
хорошее впечатление. Умеет донести до других свое
мнение, изменить их точку зрения и обеспечить их
готовность действовать.
Мотивация Ориентация на клиента. Менеджер имеет
107

предрасположенность и желание работать с людьми.


Понимает мотивы и стили поведения клиентов.

Энергичность. Менеджер всегда проявляет энергичность,


собранность и способность упорно трудиться.

Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в


работе на усовершенствование процесса предоставления
услуг в целях повышения деятельности гостиницы и
увеличения ее доходов.

Лояльность. Менеджер работает в соответствии с


правилами и процедурами. Работает на предприятие и на
дело. Гордится принадлежностью к своему гостиничному
предприятию.

Приложение 3
108

Таблица 3.2. - «Анкета гостя» отеля East Gatе

1. ФИО
2. Цель визита: а) командировка;
б) Отдых;
в) Личное;
г) Прочее ________
3. Источник информации: а) Интернет;
б) Совет друзей или знакомых
в) Туристическая компания
г) Прочее__________

4. Способ бронирования: а) Телефонный звонок;


б) Сайт;
в) От компании;
г) Прочее__________

5 Оценка номера Отлично Средне Плохо


Оснащённость
Уют
Тишина
Чистота и порядок
Кондиционирование
Ассортимент мини-бара
Wi-fi подключение к интернету
6. Оценка ресторана Отлично Средне Плохо
Разнообразие меню
Качество меню
Обслуживание
109

Разнообразие винной карты


Соотношение цена/ качество
7 Качество услуг Отлично Средне Плохо
Обслуживание в номере
Разнообразие
Качество
Быстрота обслуживания
Работа горничной
Портье
Регистрация заезда
Информация о гостинице
Выезд и расчет
8. Пожелания и замечания гостя