Вы находитесь на странице: 1из 5

Переговоры без поражения

Гарвардский метод
(Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In)

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон


Манн, Иванов и Фербер © 2012
272 с.

Тема Основные идеи


Управление и лидерство • Если в ходе переговоров стороны заботятся прежде всего о сохранении хороших
Стратегия взаимоотношений, всегда есть опасность прийти к неудачному соглашению.
Продажи и маркетинг

Финансы • Не путайте личные отношения с деловыми.


Управление персоналом

Производство, логистика, IT • Концентрируйтесь на интересах сторон, а не на своих позициях.


Малый бизнес

Экономика и политика
• Прежде чем принимать решение, рассмотрите разные варианты действий.
Отрасли экономики
• Настаивайте на том, чтобы результат переговоров имел объективное обоснование.
Международный бизнес
Карьера и личное развитие
• Определите для себя наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению.
Концепции и тенденции

• Ваша сила в процессе переговоров напрямую зависит от того, какова ваша наи-
лучшая альтернатива, а не от богатства, физических возможностей и связей.

• Вместо утверждений используйте вопросы.

• Задав вопрос, выдержите паузу: помните, что молчание – мощное оружие.

• Если все остальные методы не помогли, обратитесь к помощи третьей стороны.

Рейтинг
Общий Практическое Новизна Стиль
рейтинг применение материала изложения
9 10 8 8

Оформить индивидуальную или корпоративную подписку на продукты и услуги getAbstract вы можете на нашем сайте www.getAbstract.com,
по электронной почте ru.info@getabstract.com или по телефонам: +7 495 646 8278 (Россия), +41 41 367 5151 (Швейцария), +1 877 778 6627 (США). Компания getAbstract специализируется на
публикации книг в кратком изложении, а также дает рекомендации своим подписчикам по выбору книг для прочтения. getAbstract несет полную редакторскую ответственность за любые части
настоящей книги в кратком изложении. Права авторов и издателей соблюдены. Все права защищены. Запрещается воспроизводить или передавать в любой форме и любым способом (электронным,
способом фотокопирования или любым другим) любую часть настоящей книги в кратком изложении без предварительного письменного разрешения компании getAbstract Ltd (Швейцария).
Актуальность
О чем вы узнаете
Из краткого содержания этой книги вы узнаете:r1) Как провести эффективные перегово-
ры; 2) Какие переговорные методики помогают прийти к соглашению с оппонентом или от-
разить его нападение; 3) В каких случаях следует прибегнуть к помощи посредника.
Рекомендация getAbstract
Авторы книги Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон предлагают вниманию чита-
телей подробное пошаговое руководство по ведению переговоров. Анализ правильных и
неправильных тактик сопровождается конкретными примерами. Авторы полагают, что “ме-
тод принципиальных переговоров” позволяет их участникам в дружеской атмосфере выра-
ботать эффективное соглашение. Когда каждая из сторон понимает интересы другой, они
могут совместно искать взаимовыгодные варианты и в конце концов приходят к разумному
решению. В заключительном разделе книги авторы пользуются случаем, чтобы ответить на
вопросы, которые им чаще всего задают читатели. Это руководство, уже ставшее классикой,
читается легко, и описанные в нем методики просты в применении. По мнению getAbstract,
большего нельзя и желать.

Краткое содержание
“Два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий”
Наиболее распространенная форма ведения переговоров предполагает, что их участники по-
следовательно занимают и сдают определенные позиции. Каждая сторона отстаивает свою
позицию, сосредоточиваясь на собственных целях. Стандартная процедура таких перего-
“Время от времени воров требует принятия множества конкретных решений (что предложить, что отвергнуть,
вам придется напо- насколько уступить). Это сложный и утомительный процесс. Нередко в ход идут такие так-
минать себе о том,
что выиграть вы пы-
тические приемы, как обструкция и угроза прекращения переговоров. В результате процесс
таетесь в очень опре- затягивается, соглашение обходится слишком дорогой ценой, а порой оказывается и вовсе
деленном аспекте – в невозможным. Борьба самолюбий расстраивает взаимоотношения между людьми: обида
наилучшей организации
переговоров”.
может запомниться на всю жизнь.
Многие понимают, что жестко отстаивать свою позицию – рискованно, и выбирают более
деликатный подход. Они обращаются с представителями другой стороны по-дружески и
подчеркивают, что их цель – прийти к соглашению, а не одержать победу. При таком подходе
принято не скупиться на выгодные предложения, проявлять любезность, доверять другой
стороне и, во избежание конфликта, идти на компромиссы. Именно так обычно проходят
переговоры между членами семьи или друзьями. Этот метод помогает быстро прийти к вза-
“Если вторая сторона имопониманию, но достигнутое таким образом соглашение может оказаться неразумным,
настаивает на уступ-
ках, а первая идет то есть не учитывающим интересы всех участников. Когда стороны озабочены в первую
на них из страха ис- очередь сохранением хороших отношений, всегда есть опасность, что соглашение окажет-
портить отношения, ся неудачным. Кроме того, всякий, кто ведет переговоры деликатно и по-дружески, уязвим
переговорная игра за-
вершается в пользу перед противником, избравшим жесткую игру.
сторонника жесткой
позиции”. “Измените игру”
Какой способ ведения переговоров вам следует избрать – мягкий или жесткий? Ответ: ни
тот ни другой. Лучше измените саму игру. В рамках Гарвардского переговорного проекта
разработан альтернативный метод. Он называется “методом принципиальных переговоров”
и основывается на четырех принципах:
1. Люди. При общении людям трудно сохранять объективность: их эго неразрывно слива-
ется с их позицией. Бороться нужно с проблемой, а не с людьми.
2. Интересы. Вместо того чтобы чересчур жестко отстаивать заявленные позиции, сосре-
доточьте внимание на интересах. “Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях”.
Переговоры без поражения getAbstract © 2013 2 из 5
Стремитесь удовлетворить интересы другой стороны, которые, в первую очередь, и за-
ставили ее занять определенную позицию.
3. Варианты. Принимать оптимальные решения, испытывая давление, непросто. Необхо-
димость решать в присутствии противника сужает ваши возможности. Трудно ощутить
творческую свободу, когда все поставлено на карту и все время переговоров уходит на
судорожные поиски правильного решения. Чтобы преодолеть эти препятствия, заранее
выделите определенное время на обдумывание возможных вариантов, которые отвеча-
“Если вам не нравит-
ся выбор между де-
ли бы интересам обеих сторон и искусно сглаживали разногласия между ними.
ликатной и жесткой 4. Критерии. Порой участники переговоров достигают желаемого результата исключи-
системой ведения пе- тельно благодаря своему упрямству. Такой тактике тоже можно противостоять: наста-
реговоров, вы можете
изменить игру”.
ивайте, что личное мнение – еще не аргумент. Требуйте, чтобы решение отражало
очевидные объективные критерии, независимые от воли сторон. В качестве критериев
избирайте объективные факторы, такие как, например, рыночная цена, мнение экспер-
та, обычай или закон. В этом случае никому не придется уступать: обе стороны смогут
вместе прийти к справедливому решению.
Однако что же делать, если у противника более сильная позиция, если он богаче или у него
хорошие связи? Какой смысл тогда говорить об интересах, альтернативных вариантах или
объективных факторах? В ходе любых переговоров возникают обстоятельства, которые из-
менить невозможно. Что если вы пытаетесь решить проблему, а оппоненты тем временем на
вас нападают? Конечно же, когда все рычаги влияния в руках противника, никакая методика
не поможет. Самое большее, что в таком случае обеспечит любой переговорный метод, – за-
“Отделяя людей от
проблемы, вы може- щитит вас от заключения нежелательного соглашения и поможет извлечь из ситуации мак-
те прямо и непосред- симально возможную выгоду. Обсуждать интересы и варианты действий разумно и полезно,
ственно общаться с но будьте готовы к тому, что другая сторона по вашим правилам играть не захочет. Старай-
другим участником
переговоров, воспри- тесь вернуть игру в русло принципиальных переговоров.
нимая его как чело-
века, благодаря чему Определите “нижнюю границу”
достигнутое соглаше- Один из способов защиты от нежелательного исхода переговоров – определение наименее
ние будет вполне дру- выгодного приемлемого результата, или, иначе говоря, “нижней границы”. Это помогает
жеским”.
противостоять давлению оппонента и сиюминутным соблазнам. Однако порой такая защита
обходится дорого: если вы заранее решили, что никакие предложения другой стороны не
заставят вас сдвинуть нижнюю границу, вам будет трудно использовать в своих интересах
то, что вы узнаете во время переговоров. Нижняя граница почти всегда задает очень жесткие
рамки, она подавляет воображение и снижает стремление к поиску оптимального решения.
Выработайте наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению
Установление нижней границы может застраховать вас от крайне нежелательного решения,
но в то же время и помешать выработать оптимальный вариант. Вместо того чтобы прово-
дить жесткую нижнюю границу, подумайте о том, какова наилучшая альтернатива обсужда-
емому соглашению (НАОС). Используйте ее как основание для оценки любого полученного
“Относительная пе-
реговорная сила двух предложения. Это, с одной стороны, удержит вас от неприемлемого решения, а с другой,
сторон зависит в не даст отказаться от соглашения, отвечающего вашим интересам. Гибкость такого подхода
первую очередь от то- оставляет вам достаточный простор для творческих поисков. Сравните поступившее пред-
го, насколько привле-
кательна для каждой ложение с его наилучшей альтернативой и решите, какой из двух вариантов больше отвечает
из них невозможность вашим интересам.
достижения соглаше-
ния”. Не обдумав как следует наилучшую альтернативу, вы идете на переговоры с закрытыми гла-
зами. Например, вы можете быть слишком оптимистичны, полагая, будто у вас много вари-
антов. Пусть даже альтернатива определена – все равно, не обдумав ее тщательно, нельзя
правильно оценить, какие с ней будут сопряжены последствия (судебный процесс, затянув-
шийся развод или забастовка). Однако наибольшая опасность кроется в слишком сильном
стремлении достичь соглашения. Если вы хотите вести переговоры разумно, постарайтесь
предварительно ответить на вопрос: “Что предпринять, если переговоры окажутся неудач-
ными?” Ваша сила определяется тем, какова ваша наилучшая альтернатива, а отнюдь не бо-
гатством, физическими возможностями или связями. Если кто-то пытается купить товар по
Переговоры без поражения getAbstract © 2013 3 из 5
более низкой цене, богатство может ослабить его позицию в переговорах. Сравнительная
переговорная сила двух сторон зависит от того, насколько для каждой из них привлекатель-
на ситуация недостижения соглашения.
Разработка возможных альтернатив обсуждаемому соглашению включает три этапа. Снача-
ла составьте список действий, которые вы сможете предпринять в случае неудачного исхода
“То, что применимо переговоров; затем проработайте наиболее перспективные идеи и обратите их в практически
в переговорах между
двумя людьми, приме- осуществимые сценарии; наконец, предварительно выберите из альтернативных сценариев
нимо и в переговорах наилучший. Чем заманчивее ваша наилучшая альтернатива, тем проще вам будет добиться и
между организация- улучшения условий обсуждаемого соглашения. Планируя свои действия на случай провала
ми”.
переговоров, вы обретете уверенность в себе. Готовность прекратить переговоры позволит
вам решительнее заявить о своих интересах.
Продумайте наилучшую альтернативу оппонента
Вы сможете лучше подготовиться к переговорам, если проанализируете альтернативы про-
тивника. Представление о его наилучшей альтернативе позволит вам вернее оценить, чего
можно ждать от переговоров. Если его альтернатива настолько хороша, что он может вовсе
отказаться от переговоров – подумайте, как вы можете ее изменить. Если промышленное
предприятие загрязняет окружающую среду, а вы представляете интересы местных жите-
лей, и наилучшая альтернатива вашего противника – игнорировать протесты и продолжать
производство, то вам, вероятно, стоит добиться судебного запрета на работу предприятия,
“Относительная пере-
говорная сила крупной пока разбирательство не будет окончено. Тем самым наилучшая альтернатива противника
промышленной фирмы станет куда менее привлекательной. Если альтернативы обеих сторон достаточно привле-
и маленького городка, кательны, то лучшим выходом может оказаться отсутствие соглашения. В этом случае вам
пытающегося поднять
плату за размещение стоит мирно расстаться, не пытаясь найти компромисс.
на своей территории
предприятия, опреде- “Переговорное джиу-джитсу”
ляется не относитель- Если описанный выше метод не сработал, вы можете прибегнуть к еще одной стратегии:
ными размерами их сосредоточьтесь на том, что может сделать ваш оппонент. Если он упорно отстаивает свою
бюджетов или поли-
тическим влиянием, а позицию, постарайтесь перевести его внимание на проблему как таковую. Этот метод можно
наилучшей альтерна- назвать “переговорным джиу-джитсу”. Если вы ведете позиционную войну, то, обороняясь,
тивой”. блокируете себя, а нападая на позиции противника, блокируете его. Втягиваясь в порочный
круг нападения и обороны, вы много времени и сил тратите впустую. Итак, что можно сде-
лать, если оборона не приносит никаких результатов? Не обороняйтесь. Подвергаясь на-
падению, не защищайтесь. Разорвите этот порочный круг. Вспомните о приемах дзюдо и
джиу-джитсу: вместо того чтобы прямо применить силу против противника, постарайтесь
увернуться и обратить его же силу против него самого. На практике переговорное джиу-
джитсу – это умение ответить на три основных маневра, которые противник использует при
атаке: 1) “энергичное утверждение собственной позиции”; 2) “атака на ваши идеи”; 3) “ата-
ка на вас лично”.
• “Энергичное утверждение собственной позиции”. Когда другая сторона формулиру-
“Развитие наилучшей ет свою позицию, не отвергайте ее, а рассмотрите как приемлемую. Подумайте о том,
альтернативы поз- как можно ее улучшить. Определите, какие глубинные интересы за ней стоят. Исходи-
волит вам не только
определить приемле- те из того, что любая позиция – это искренняя попытка разрешить основные проблемы
мое для себя соглаше- каждой из сторон. Спросите оппонента, в чем он видит суть проблемы. Подумайте, в
ние, но и значительно какой мере его позиция отвечает интересам обеих сторон или как ее можно усовершен-
повысит его выгоду”.
ствовать, чтобы она отвечала им более полно. Для того чтобы направить внимание оп-
понента на улучшение предложенных вариантов, обсудите с ним, что может произойти,
если эти варианты будут приняты. Когда оппонент поймет, насколько его предложение
для вас неприемлемо, возможно, он будет более расположен обсуждать альтернативы.
• “Атака на ваши идеи”. Когда на ваши идеи нападают, не защищайте их. Принимайте
критику и советы. Не требуйте от оппонента, чтобы он принял или отверг ваше пред-
ложение: лучше спросите, что ему в нем не нравится. Анализируя его критику, вы смо-
жете понять, какие интересы им движут, и взглянуть на свое предложение с его точки
зрения. Превратите его критическое отношение из препятствия в неотъемлемую часть
Переговоры без поражения getAbstract © 2013 4 из 5
переговорного процесса. Обратитесь к противоположной стороне за советом. Спросите
у оппонента, что бы он сделал на вашем месте. Этот вопрос заставит его подойти к про-
блеме с вашей позиции. Возможно, ему удастся найти решение, которое вас устроит.
• “Атака на вас лично”. Когда атакуют лично вас, не поддавайтесь искушению защи-
щаться. Наоборот, расслабьтесь и позвольте противнику выпустить пар. Выслушайте
его, покажите, что понимаете суть его претензий, а когда он закончит, обратите его на-
падки в стремление решить проблему.
Если вы применяете метод переговорного джиу-джитсу, не забывайте о двух главных прие-
“Развитие наилуч- мах: во-первых, замените утверждения вопросами, а во-вторых, используйте молчание как
шей альтернативы –
наиболее эффектив- оружие. Вопросы требуют ответов, а утверждения порождают сопротивление. Вопросы по-
ный образ действий во буждают противника осознать проблему как таковую и позволяют другой стороне лучше
время переговоров со сформулировать свою точку зрения. Вопросы направлены не на критику, а на достижение
значительно превос-
ходящим вас по силам понимания. Молчание создает ощущение тупика. Если вы задали прямой вопрос, но по-
противником”. лучили на него уклончивый ответ, подождите. Если человек не уверен в том, что сказал,
молчание заставит его почувствовать себя крайне неудобно. Ему покажется, что он обязан
прервать молчание, ответить на ваш вопрос более конкретно или внести новое предложение.
Задавая вопросы, выдерживайте паузу. Наибольший успех в переговорах нередко достига-
ется именно благодаря молчанию.
“Используйте процедуру одностороннего посредничества”
Если все остальные способы ни к чему не привели, у вас остается последний резерв – об-
ратиться к помощи третьей стороны. Посреднику будет проще, чем вам, отделить личные
отношения от проблемы и направить дискуссию на обсуждение интересов сторон и вари-
антов решения. Он сможет предложить объективное основание для снятия противоречий и
сократить количество промежуточных решений. Для того чтобы посредники смогли решать
эти задачи, и была разработана процедура “одностороннего посредничества”. Посредник
“И теория, и жизнен- спрашивает у переговорщиков не о том, чего они хотят, а о том, почему они этого хотят.
ный опыт подтвер- Посредник дает им понять, что не просит ни одну из сторон уступить, а всего лишь ищет
ждают то, что метод возможности дать обеим сторонам полезный совет.
принципиальных пере-
говоров приносит ре- Получив информацию от обеих сторон, посредник составляет перечень их интересов и по-
альные материальные требностей. Затем он просит представителей каждой стороны высказать критические за-
результаты... Кроме
того, этот опыт ока- мечания и внести поправки. Критиковать всегда проще, чем идти на уступки. Исходя из
зывается гораздо бо- услышанного, посредник создает черновой вариант соглашения. Он признает, что в предло-
лее эффективным и женном варианте много недочетов, но прежде, чем работать с ним дальше, он хочет вновь
менее травмирующим
в смысле человеческих услышать замечания обеих сторон. На основании этих замечаний создается второй вари-
отношений”. ант – еще далеко не совершенный, но уже лучше первого. Затем точно так же возникают тре-
тий, четвертый, пятый варианты... Процесс длится до тех пор, пока посредник не приходит к
выводу, что дальше усовершенствовать соглашение уже не сможет. Он показывает заключи-
тельный вариант обеим сторонам, и те должны решить, готовы ли они его принять. Проце-
дура одностороннего посредничества помогает переговорщикам прекратить позиционную
войну и упрощает процесс совместной выработки вариантов решения. В ходе масштабных
многосторонних переговоров обойтись без этой процедуры практически невозможно.

Об авторах
Роджер Фишер преподает искусство ведения переговоров в Гарвардской школе права и
руководит Гарвардским переговорным проектом. Кроме того, он создатель и главный ре-
дактор знаменитого телесериала “Адвокаты”. Оказывает консультационные услуги через
фирму Conflict Management, Inc. и Группу по разрешению конфликтов в Кембридже (штат
Массачусетс). Уильям Юри– автор книги “Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудны-
ми людьми”. Брюс Паттон – один из авторов книги “Сложные переговоры: как обсуждать
ключевые вопросы”.

Переговоры без поражения getAbstract © 2013 5 из 5