Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
МОДУЛЬ 1
1. ВВЕДЕНИЕ
Источник данных: D. Kolb. Experiential Learning: Experience as the source of Learning and Development
Конкретный опыт (СE). Это ситуация, в которой человеку нужно совершить конкретное действие
и получить новую порцию опыта — сделать что-то совсем новое или старое, но по-новому, заметить
или почувствовать что-то новое.
Пример 1: продавец-стажёр пробует помочь посетителю магазина, чтобы тот совершил
покупку, но тот отказывается и уходит.
Пример 2: домохозяйка замечает, что листья её фикуса пожелтели и засохли.
Шаг 2 — добавьте свои мысли и образы на интеллект карту — каждая идея должна
представлять новую ветвь.
Шаг 3. Добавьте больше мыслей и образов к ветвям, созданным на шаге 2. Ветви второго и
последующих уровней должны стать менее толстыми, как показано ниже. Постарайтесь добавить как
можно больше красок в свою ментальную карту и сохранить темы в одном цвете. Например, все, что
относится к большой картинке, выделено красным
Простой пример выше показывает, что вы можете разбить большие проекты или темы на
управляемые части, чтобы вы могли эффективно планировать, не перегружаясь и не забывая что-то
важное.
Таким образом, интеллект-карты представляют собой мощную графическую технику, дающую
ключ к раскрытию потенциала мозга. Интеллект-карты более компактны, чем обычные заметки, часто
занимая одну сторону бумаги.
Использование интеллект-карт
Дает вам обзор большого предмета / области
Позволяет вам планировать маршруты/делать выбор и сообщать вам, куда вы идете и где вы
были
Собирают и хранят большие объемы данных для вас
Поощряют решение проблем, показывая вам новые творческие пути.
Позволяют вам быть чрезвычайно эффективным
На них приятно смотреть, читать, размышлять и запоминать
Привлекает и удерживает взгляд/мозг
Позволяет вам видеть всю картину и детали одновременно
Применение интеллект-карт
Интеллект-карты могут быть применены к большинству жизненных ситуаций, связанных с каким-
либо обучением или мышлением.
Как личность: планирование; составление "списков"; проекты; общение; организация;
анализ/решение проблем.
Как ученик: запоминание; конспектирование; составление заметок; отчеты; эссе; презентации;
экзамены; мышление; концентрация.
Как работник / профессионал: планирование; общение; проекты; организация; обзор; встречи;
обучение; переговоры; собеседования; оценки; промывание мозгов.
Все эти интеллект- карты сокращают время, затрачиваемое на выполнение задания; повышают
эффективность и ясность мышления, а также повышают концентрацию и удовольствие от выполнения
задания.
Интеллект-карта делает учебу, работу и размышления приятными!
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЛЬЗА
Организация Будьте в курсе всех деталей для вечеринок, праздников, проектов или любой
другой темы.
мышление Наличие метода анализа мыслей - почти "промежуточная станция" для них.
Расцвет мозга Новый мозговой штурм, в ходе которого генерируется больше мыслей и
соответствующим образом оценивается.
2. ОБЩАЯ КАРТИНА
НУЖНО ЛИ МНЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ МЕНЕДЖЕРОМ?
Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно изучить разницу между менеджментом и
лидерством. В какой-то степени это академическое упражнение, поскольку любой человек,
занимающий ответственную должность, является (и должен быть) одновременно лидером и
менеджером. Однако может быть полезно разделить эти два понятия для целей понимания.
Сначала давайте проясним, что мы подразумеваем под терминами менеджмент и лидерство.
Джон Адэр использует происхождение этих двух слов, чтобы подчеркнуть разницу:
“Лидерство - это древняя способность определять направление, от англосаксонского слова,
означающего дорогу или тропинку впереди; знать следующий шаг, а затем вести за собой других.
Управление - это более позднее понятие, от латинского "manus", означающего "рука", и больше
связанное с управлением какой-либо системой или машиной. Первоначальная концепция управления
зародилась в 19 веке, когда инженеры и бухгалтеры начали становиться предпринимателями.”
Одна вещь, которая вызывает путаницу в этом обсуждении, — это тот факт, что термины
‘менеджер’ и ‘лидер’ часто используются как взаимозаменяемые. Например, "руководитель группы"
несет управленческие обязанности по отношению к команде; на самом деле это "управленческая"
роль. В равной степени принципиально важно, чтобы "руководитель отдела" обладал лидерскими
качествами для выполнения своих обязанностей.
На самом деле любой человек, выполняющий любую из вышеперечисленных ролей, должен
обладать сочетанием лидерских и управленческих качеств - что подтверждает то, что мы сказали в
первом абзаце - вам нужно быть одновременно лидером и менеджером, обладать как лидерскими, так
и управленческими качествами.
Один из способов отличить менеджмент от лидерства — это то, как мы воздействуем на людей,
которые с нами работают. Линейное управление подразумевает наличие “подчиненных”, над
которыми менеджер имеет формальную власть. Они могут влиять с помощью авторитета. Лидерство
подразумевает подчинение. У лидеров есть “последователи”. Конечно, у них также могут быть
подчиненные, но термин “лидерство” подразумевает, что люди следуют за вами, ведомые вами,
потому что они этого хотят. И почему? Разница заключается в подходе, применяемом при попытке
повлиять на людей.
СТИЛЬ ВЛИЯНИЯ
МЕНЕДЖЕРЫ
Менеджеры обладают формальной властью, которая соответствует их положению в иерархии.
Подчиненные делают то, что им говорят (в разумных пределах), признавая эту формальную власть и
потому, что им платят за то, чтобы они делали то, о чем их просят. Большинство организаций
работают на иерархической основе, и, как правило, чем выше вы находитесь в иерархии, тем больше у
вас полномочий "указывать" людям, что делать.
Это не обязательно означает, что менеджеры не объясняют свои рассуждения. Действительно,
использование логики и фактов для объяснения курса действий или инструкций часто является частью
подхода менеджера. Использование логики в качестве основного обоснования приказа — еще одна
вещь, которая отличает менеджеров от лидеров.
Опора на власть и связанное с ней использование логики известна как авторитарный или
транзакционный стиль управления; люди делают что-то, потому что это их работа.
Термин «транзакционное» лидерство был введен Джеймсом Бернсом в 1970-х годах. Его идеи
были развиты в 1980-х годах Бернардом Бассом.
Бернс и Басс использовали другой термин — трансформационное лидерство — для описания другого
подхода, более близкого к тому, чтобы быть «лидером».
ЛИДЕРЫ
У лидера не обязательно должны быть подчиненные. Индивид следует за лидером не потому,
что ему или ей так говорят. Даже если лидер имеет формальную власть над кем-то, когда он руководит
ими, он будет использовать другие методы влияния. Мы следуем за лидером по собственному выбору,
а не потому, что ‘должны’.
Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы вдохновлять других следовать за собой.
Поскольку это выбор следовать за лидером, мы должны хотеть этого, иногда попадая в ситуации,
которые могут быть рискованными или опасными. Часто предполагается, что в армии солдаты делают
то, что им говорят, потому что они обучены выполнять приказы, на самом деле это только половина
истории. Хорошие военачальники также вдохновляют своих подчиненных. Солдаты часто следуют за
своими лидерами в ситуациях крайней опасности. Они делают это, потому что верят в своего лидера и
доверяют ему, не в последнюю очередь потому, что лидер ведет и, по определению, тоже подвергает
себя риску. В армии лидеры со временем выстраивают прочные, доверительные, уважительные
отношения, и эти отношения формируют основу для выполнения приказов.
Лидеры мотивируют и вызывают желание у своих последователей и обязательно больше
полагаются на эмоции, чем на логику, чтобы сделать это. Мартин Лютер Кинг сказал: "У меня есть
мечта’. Слова, которые он использовал, вызывали эмоции и вдохновляли последователей. Менеджер,
возможно, начал эту часть речи Мартина Лютера Кинга словами "У меня есть план"... не совсем то же
самое!
Есть много примеров известных речей, которые апеллируют к эмоциям, а не полагаются на
логику. Часто они используются, чтобы вдохновить группы следовать в ситуации крайней опасности,
когда побуждение отдельных лиц логически обдумать обстоятельства (и риски, на которые они
пойдут, следуя) может оказаться контрпродуктивным!
Лидеров часто называют ‘харизматичными’. Как же тогда мы становимся хорошими лидерами,
если мы не ‘харизматичны’? Харизма исходит от личности, и поскольку у всех нас есть личность, у
всех нас есть харизма; так что мы все харизматичны!
Конечно, наши личности разные, и вести себя так, чтобы не быть верным самому себе, опасно,
поскольку это вполне может показаться неискренним и, следовательно, подорвать доверие. Хорошие
лидеры порождают лояльность и доверие, и они делают это по-своему. Быть надежным, искренним и
заботливым - это качества, которые укрепляют лояльность, и поэтому вам не обязательно обладать
"выдающейся личностью" или быть великим оратором, чтобы быть хорошим лидером..
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ И ЛИДЕРАМИ
В приведенной ниже таблице мы стремимся выявить некоторые другие ключевые различия
между менеджером и лидером. Было бы обобщением сказать, что они всегда применимы — чаще
менеджеры и лидеры придерживаются поведения, которое находится где-то посередине. Идея состоит
в том, чтобы просто подчеркнуть различия в значении этих двух терминов.
МЕНЕДЖЕРЫ ЛИДЕРЫ
Рассказывают Продают
ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
Этот подход основан на личностных чертах лидера. Трансформационный лидер будет:
Стимулируйте изменения с помощью примера
Вдохновляйте, формулируя четкое видение
Ставьте сложные цели для мотивации
Расширяйте возможности подписчиков для достижения их целей
Ожидайте от людей самого лучшего
Поощряйте и поддерживайте своих последователей
Трансформационный лидер достигает результатов, вдохновляя своих последователей. Их
индивидуальность и готовность руководить с самого начала означают, что они выступают в качестве
образца для подражания в отношении поведения, которое они хотят мотивировать других принять.
Когда дела идут плохо, именно лидер, чья непоколебимая вера и приверженность делу вновь
мотивирует других и побуждает удвоить усилия для достижения видения.
Поэтому неудивительно, что, по словам Басса, степень трансформации лидера можно измерить с
помощью:
Уровню доверия, восхищения, лояльности и уважения, которые они внушают
Готовность их последователей работать усерднее, чем можно было бы ожидать
В более поздней работе Басс выделил 4 подпространства трансформационного лидерства:
1.Индивидуальное рассмотрение - по сути, адаптация подхода к каждому подписчику и их
индивидуальным потребностям. Это может быть сделано многими способами: от
предоставления консультаций по вопросам карьеры, поддержки прогресса и предоставления
возможностей для развития до адаптации коммуникации и поддержки на более общем уровне.
2.Идеализированное влияние - быть образцом для подражания высоконравственному поведению,
внушающему гордость, уважение и доверие
3.Вдохновляющая мотивация - формулирование видения, таким образом, обеспечивая
направление вместе со сложными и реализуемыми целями. Порождает сильное чувство цели,
принадлежности и веры среди последователей.
4.Интеллектуальная стимуляция — это включение идей последователей, оспаривание статус-кво,
принятие рисков и постановка вопросов. Это стимулирует творчество и независимое мышление
среди последователей.
ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
Этот подход основан на предположении, что работа выполняется подчиненными, потому что
она будет вознаграждена (или потенциально наказана): "Если вы сделаете это, то получите то".
Название происходит от этой "транзакции". Транзакционные менеджеры сосредотачиваются на
задачах и создании структур вознаграждения за выполнение этих задач. Вознаграждения не
обязательно финансовые, они могут быть любыми и иногда могут быть адаптированы к потребностям
человека (обратите внимание, что это имеет некоторое сходство с индивидуальным рассмотрением
трансформационного измерения).
Транзакционный лидер:
Устанавливает цели (они могут быть взаимно согласованы или ‘распределены’)
Убеждается, что награды и наказания четко увязаны с целями
Проясняет ожидания
Предоставляет необходимые ресурсы
Склонен фокусироваться на краткосрочных задачах
Внимательно следит за производительностью
Организовывает и планируют детали
Склонен быть ориентированными на контроль
Полагается на силу позиции, чтобы влиять
Управление с помощью исключений работает по аналогичному принципу: менеджер
устанавливает стандарты и критерии эффективности и вмешивается, когда они не соблюдаются или
для предотвращения ошибок. Хорошая работа вознаграждается, а плохая часто каким-то образом
наказывается.
Исследования в этой области показывают, что транзакционное лидерство ограничено, но не
плохо. Действительно, многие модели поведения, связанные с этим подходом, рассматриваются как
“наилучшая практика” управления. Его ограничение заключается в том, что он часто не вдохновляет
подчиненных на исключительные усилия и производительность, отчасти потому, что он не
способствует творчеству и генерации идей. В результате он, как правило, лучше всего работает там,
где проблемы относительно просты и четко определены.
ИТОГО
Исследования показывают, что трансформационные лидеры с большей вероятностью
вдохновят последователей на более высокий уровень производительности. Это не означает, что они не
нуждаются в вознаграждении за свои достижения. Более ранние теории мотивации Маслоу и
Герцберга предполагают, что низшие потребности или удовлетворители должны быть удовлетворены
до того, как более высокие потребности или мотиваторы окажут реальное влияние. Идеи Дэниела
Пинка о мотивации в значительной степени отражают идею о том, что транзакционный подход
хорошо работает для рутинных простых задач, но не мотивирует, когда задачи более сложные и
требуют больше творчества.
Ранние предположения Бернса (см. предыдущий раздел о трансформационном лидерстве) о
том, что два подхода были взаимоисключающими, больше не считаются таковыми; скорее,
отдельному лидеру, естественно, будет удобнее использовать один подход чаще, чем другой, поэтому
подходы просто кажутся взаимоисключающими. Наилучшие результаты могут быть получены при
комбинированном подходе, адаптированном к конкретной ситуации, с акцентом на
трансформационный.
ТРИ КРУГА АДАИРА
Джон Адаир разработал свой подход к руководству на основе трех кругов в Королевской
военной академии в Сандхерсте в 1970-х годах. Он наблюдал за тем, что делали эффективные лидеры,
чтобы заручиться поддержкой и приверженностью последователей. Его модель важна по двум
причинам: она проста, поэтому ее легко понять и применить, и он был одним из первых, кто
посмотрел на эффективное лидерство с точки зрения тех, кем руководят.
ТРИ КРУГА
Джон Адаир обнаружил, что эффективные лидеры обращают внимание на три области, в
которых нуждаются члены команды: те, которые связаны с задачей, с самой командой и с отдельными
членами команды. В любое время акцент на каждом круге может меняться, но все они
взаимозависимы, и поэтому лидер должен следить за всеми тремя.
Задачи должны включать постановку четкой цели и задач, а также организацию процесса и
управление им.
Потребности команды — это такие вещи, как эффективное взаимодействие, поддержка,
совместная работа и коммуникация внутри команды и с другими командами.
Индивидуальные потребности, конечно, будут варьироваться от человека к человеку, но
эффективный лидер будет обращать внимание на то, как ведет себя и что чувствует каждый
человек, и иметь с этим дело.
Модель трех кругов — это хороший подход к обучению на ранних этапах вашей карьеры лидера,
обеспечивающий прочную основу для более сложных человеческих отношений.
ЛИДЕРСТВО, НАПРАВЛЕННОЕ НА ДЕЙСТВИЕ – ЗАДАЧА
ДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ
Элементы задачи, команды и индивидуума — это три взаимосвязанных компонента любой
группы, и они являются основной ответственностью лидера.
Хотя каждый элемент имеет специфические потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут изолированно.
Рассмотрите задачу и перечислите ниже, что вам нужно сделать, чтобы убедиться, что вы
"выполнили задачу’.
Используйте этот самоанализ при составлении личного плана действий — подумайте, как вы
можете улучшить свое лидерское поведение и эффективность.
№ ОЦ
1 Поощрение двусторонней коммуникации между другими людьми об изменениях, проблемах
и поручениях
2 Обеспечение того, чтобы процессы поддерживали изменения, которые должны вносить
люди
3 Правильное определение высокоприоритетных задач в сложных ситуациях
4 Поощрение новых подходов к решению проблем
5 Выполнение обещаний и обязательств
6 Думать о бизнесе свежими, захватывающими, разными способами
7 Говорю о своих личных ценностях, когда это уместно
8 Слушать клиентов, учиться у них и реагировать на них
9 Быть открытым и честным со своей командой и другими
10 Искренне прислушиваясь к тревогам и чаяниям людей
11 Донесение видения команды с помощью кратких, вдохновляющих сообщений
12 Отказ от работы, которая не соответствует стандартам
13 Завоевание приверженности старших менеджеров
14 С энтузиазмом рассказываю о своем долгосрочном видении
15 Активно помогать людям учиться, приобретать знания и навыки
16 Вызывающие вопросы и вызовы
17 Приглашение обратной связи о моих сильных сторонах и областях развития
18 Обсуждаем то, что действительно важно для меня
19 Инициирование действия, не дожидаясь, пока его попросят
20 Видение новых стратегий и бизнес-возможностей
21 Понимание желаний и мышления клиентов
22 Активно интересуюсь мнением других о том, что работает, а что нет, и способах
преодоления трудностей
23 Дать людям понять, что перемены должны произойти немедленно
24 Опираться на чужие идеи
25 Стремление к новым стандартам совершенства
26 Мотивация других через вовлечение, похвалу и внимание
27 Задаваясь вопросом, почему все делается так, как есть
28 Я многого ожидаю от отдельных членов моей команды и от работы команды в целом
29 Разъяснение того, кто несет ответственность за достижение конкретных целей
30 Быстрое преодоление неопределенности и замешательства
31 Щедро хвалить и признавать достижения
32 Показывая, как изменения уже принесли полезные выгоды
33 Приносить личные жертвы, чтобы добиться цели
34 Обеспечение того, чтобы преимущества изменений были широко замечены и признаны
35 Стараюсь изо всех сил выходить в сеть и знакомиться с людьми
36 Создание внутреннего круга лидеров изменений
37 Создание дискомфорта в текущей ситуации
38 Предоставление людям права принимать решения
39 Демонстрация настоящего оптимизма в отношении будущего и того, что будет достигнуто
40 Мониторинг работы - проверка на ошибки
41 Принятие личной ответственности за рискованные решения
42 Поиск и работа со сторонниками перемен
43 Выражение уверенности в том, что поставленные цели будут достигнуты
44 Работа с отдельными людьми в моей команде для согласования решений
45 Управление политикой важных решений
46 Предлагая привлекательные вознаграждения за высокую производительность
47 Исключительно усердно работать для достижения целей
48 Оказание поддержки людям как личностям
3. САМООСОЗНАНИЕ
КЛЮЧЕВАЯ КОНЦЕПЦИЯ
DISC — это понимание, принятие и уважение различий. Речь идет об управлении различиями.
Большая часть различий во времени, по-видимому, является источником конфликтов. Когда у людей
разные мнения, это, скорее всего, приведет к конфликту. Когда у двух людей разные процедуры для
выполнения одной и той же деятельности или разные решения проблемы, они, вероятно, сталкиваются
с конфликтом.
Однако источник конфликта кроется не столько в наших различиях, сколько в том, что мы
неосознанно усвоили, что разное равно неправильному. Если у двух людей разные идеи, или разные
решения, или разные процедуры, один должен быть неправ, а другой прав.
Первым шагом к выходу из конфликта является изменение формулы с "разное равно
неправильному" на "разное равно различному". Это изменение представляет собой новую философию
взаимовыгодного сотрудничества, где различия не являются ни правильными, ни неправильными, это
просто различия.
СТИЛИ DISC
СОВМЕСТИМОСТЬ ПРОФИЛЕЙ DISC
Несмотря на то, что существуют различные классические модели, а не чисто дисковые стили,
все же можно увидеть некоторые плюсы и минусы смешивания людей с разными профилями. Эта
информация может быть полезна при рассмотрении ваших собственных взаимодействий с коллегами,
взаимодействий между другими людьми и принятии решений о составе команд и способах управления
ими.
В общих чертах стили соотносятся следующим образом...
D - D — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Оба мотивированы действием, переменами и быстрыми результатами. Следовательно, два D
положительно воспримут сильные стороны друг друга. Ни один из людей не обладает особой
проницательностью в отношении взглядов или чувств друг друга. Однако ни один из них не ожидает
такой проницательности или заботы, поэтому проблем не возникает.
D - D — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Поскольку «цель» каждого D состоит в том, чтобы иметь контроль над окружающей средой и людьми
в этой среде, конкуренция за контроль может привести к негативным отношениям. Это было бы
особенно верно в ситуациях, связанных с результатами, учитывая мотивацию двух людей. Общий
страх потерять контроль или быть использованным в своих интересах может негативно повлиять на
отношения. Уважение друг к другу, знание стиля поведения, четко определенные обязанности и
территории уменьшат вероятность негативных последствий.
D - I — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Готовность к переменам, позитивность, прямота, упор на вербальное общение, сила эго, быстрота
принятия решений и отсутствие потребности во многих фактах, характерные для обеих тенденций, как
правило, приводят к положительным результатам в отношениях.
D - I — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Отсутствие интереса i к задаче может быть потенциально негативным показателем, когда
рассматривается выполнение задачи. Кроме того, страх «i» перед социальным отвержением, их цель
социального одобрения, их предпочтение демократических отношений, их ориентация на людей и их
требование «открытых дверей» — все это, как правило, является потенциально негативными
факторами, особенно при попытке достичь немедленных результатов.
D - S — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Для типов S и D существуют очень разные результаты задач и отношений. Положительный характер
рабочих отношений заключается в том, что S ищет направления, заданного D. Никакой конкуренции
не указано, поскольку S не хочет контроля. Цель S служить другим дополняет желание D дать
направление. Стабильность, добродушие, терпение, предусмотрительность и самоконтроль S
дополняют D. Желание S видеть работу выполненной хорошо, обеспечить структуру и необходимость
видеть, "как" работа должна быть выполнена, дополняют отсутствие беспокойства D по этим вопросам
D - S — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Стремление D к переменам трудно для S. Внезапные, быстрые решения, основанные на небольшом
количестве фактов и потребности в немедленных действиях, свойственные D, вступают в
противоречие с потребностью S в предсказуемости и запланированных упорядоченных изменениях.
Страх S перед нестабильностью, вероятно, находится в прямом конфликте с D, который желает мало
стабильности или вообще ее не желает. Отсутствие ориентации на людей в D противоречит
потребностям S в искренней признательности, признании их трудовых усилий и некотором
взаимодействии с людьми, все это D вряд ли сможет обеспечить.
D - C — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Положительные результаты менее вероятны между этими двумя из-за их потенциального конфликта
по вопросам контроля. Потенциал положительных результатов может быть увеличен путем четкого
определения областей контроля и полномочий, а также установления процесса урегулирования
конфликтов, поскольку ни один из них, скорее всего, не инициирует обсуждение самостоятельно.
D - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
C заинтересован в точности и совершенстве выполнения задачи. D предпочитает быстрые результаты
и не так заботится о качестве. С желает основывать решения и действия на фактах; D интересуют
только несколько основных фактов. С тактичен и дипломатичен; D равнодушен к дипломатии,
предпочитая прямой подход.
I - I — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Положительные результаты в отношениях друг с другом вероятны, поскольку все предпочтения в
отношениях совпадают.
I - I — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
При выполнении задачи вероятны негативные результаты, поскольку ни один из них не особенно
озабочен задачей. Мало того, что мало или совсем нет интереса к задаче, но и принятие решений, как
правило, основано на эмоциях, а не на фактах или логике. Импульсивные решения не всегда являются
лучшими. Может быть, некоторая конкуренция в социальных аспектах, когда важна социальная
власть.
I - S — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Потенциал для положительных результатов вероятен, потому что они имеют схожую, хотя и не
идентичную ориентацию на людей. В выполнении задачи S, вероятно, будет инициатором.
Терпеливые, спокойные, устойчивые тенденции S дополняют i. Нет конкуренции за власть, так как S
не стремится к власти над людьми или окружающей средой.
I - S — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Ориентация на изменение i сложна для S, который предпочитает предсказуемость и стабильность. В
человеческих отношениях S трудно понять импульсивность i, отсутствие осторожности и беззаботное
рискованное поведение. S гораздо более сдержан, чем i, и, следовательно, не такой общительный,
экспрессивный или общительный. S предпочитает меньше, но более тесную дружбу, в то время как i
счастлив в больших общественных собраниях, где их склонность к словесной формулировке
эффективна.
I - C — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
I и C могут хорошо работать вместе, потому что C обеспечивает импульс к выполнению задачи без
конкуренции. С не особо заинтересован во власти над окружающей средой или людьми. Интерес С
заключается в наведении порядка в окружающей среде и выполнении задач с максимально возможной
степенью правильности, что уравновешивает отсутствие интереса i к деталям и организации работы.
I - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Вероятность негативных последствий между типами поведения i и C высока. Люди с высоким i
импульсивны, общительны, ориентированы на людей и принимают быстрые решения, основываясь на
чувствах, а не на фактах. Люди с высоким i не склонны оценивать и наименее осторожны из всех лиц,
принимающих решения. С другой стороны, C предпочитают анализировать проблемы и ситуации,
прежде чем действовать. "С" склонны быть сдержанными и скрытными и могут находить
естественную спонтанность и экстраверсию навязчивыми.
S - S — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Отношения и потенциал выполнения задач очень позитивны между двумя S, потому что их
потребности и предпочтения одинаковы. Оба человека ориентированы на конкретные результаты,
предпочитая работать в команде для выполнения задачи. В этом случае золотое правило очень верно.
Каждый предпочитает и ожидает, что с ним будут обращаться так же, как с другим.
S - S — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
В их взаимодействии может отсутствовать прямота, что может привести к давним нерешенным
проблемам. Кроме того, поскольку они оба предпочитают стабильность, необходимые изменения
могут не вноситься.
S - C — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Потенциал для положительных результатов заключается в том, что оба сдержаны и хотят
поддерживать предсказуемую среду, хотя и по разным причинам. Один из них занимается
предварительным планированием, а другой — реализатором постепенных изменений. Оба
заинтересованы в том, чтобы делать работу самостоятельно, S в структурных системах, а C точно и
систематически. Таким образом, поведенческие предпочтения каждого подходят друг другу, что
способствует позитивным отношениям и эффективному выполнению задач.
S - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Потенциальных негативных последствий немного. Выполнение задачи может быть медленнее из-за
количества деталей и точности, которые были бы естественными для двух тенденций. Изменение,
когда оно необходимо, может быть не осуществлено, так как это трудно для обоих типов S и C.
С - С — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
И личные отношения, и выполнение задачи потенциально позитивны между двумя С, поскольку они
одинаково мотивированы на точность, имеют схожие ожидания, одинаково сдержанны и одинаково
осторожны.
C - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Степень совершенства, которая мотивирует одно С, может быть похожей на другое. Тем не менее,
каждый C может быть сосредоточен на разных элементах, нуждающихся в совершенствовании.
Можно было бы ожидать слишком много анализа. Может быть даже потенциал для «паралича».
Таблица совместимости
ОТЛИЧНО ХОРОШО УДОВЛ. НЕУДОВЛ.
СТИЛИ EXCELLENT GOOD FAIR POOR
1-2 3-4 5-6 7-8
D-D S W
D-I S W
D-S W S
D-C W S
I-I S W
I-S W S
I-C W S
S-S S W
S-C S W
C-C S W
vs
□ Анимированное выражение лица
. □ Контролируемая мимика
vs
□ Более спонтанные движения тела
. □ Меньше спонтанных движений тела
vs
□ Ведет себя тепло и вовлечено
. □ ведет себя холодно и отстраненно
vs
□ Склонен делать заявления
. □ Склонен задавать вопросы
vs
□ Эмоциональный тон речи
. □ Будничный тон речи
vs
□ Легко выражает личные взгляды
. □ Выражает личные взгляды неохотно
DISC: ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
«D» — ТЕНДЕНЦИЯ «ДОМИНИРОВАНИЕ» КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:
«Я знаю, чего хочу, и иду к этому»
Мотивирован на получение немедленных результатов
Склонность быстро принимать решения
Часто предприимчив, даже смел
Активно соревнуется, «в движении»
Может открыто спрашивать, как что делается
Личные предпочтения:
«Мне нравится брать ситуацию под контроль»
«Мне нравится принимать новые вызовы»
Предпочитает возможности для личных достижений или продвижения
Любит разнообразные и новые занятия
Возможности личного развития:
Научиться лучше контролировать свой темп и знать, когда и как расслабиться
Осознание типа и срочности потребностей, которые другие люди также должны удовлетворять в
дополнение к вашим собственным
Понимание того, что всем иногда нужны другие люди
Принятие важности и существующих ограничений и способов ведения дел
Ценность Доказательства
СВЯЗЬ ЦЕННОСТЕЙ С ЦЕЛЯМИ (*)
Цели — это инструменты, которые помогают нам достигать великих свершений в нашей жизни. Когда
они хорошо сконструированы, они также поддерживают и закрепляют наши ценности и таким образом
способствуют тому, чтобы мы чувствовали себя счастливыми и удовлетворенными.
Цели и задачи — это не инструменты, помогающие нам пытаться жить ценностями, которыми мы в
настоящее время пренебрегаем. Например, если у вас есть ценность типа "Для меня важно быть
хорошим родителем", но вы не очень много делаете, чтобы показать, что это ценность, тогда это
пустая несбыточная мечта – банальность.
Если вы, например, не проводите качественное время со своим ребенком, не инвестируете себя в его
обучение и развитие, не защищаете его здоровье – эмоциональное и физическое, не повышаете его
самооценку и не предлагаете последовательную справедливую дисциплину – если все, что вы делаете,
это много работаете, чтобы заработать много денег, чтобы дать им все, что можно купить за деньги,
тогда вам, возможно, придется спросить, действительно ли эта ценность является для вас ключевой
ценностью. Может быть, для вас важнее финансовая или карьерная ценность, или, может быть, вы
недовольны тем, как вы позволили своей родительской ценности быть настолько
скомпрометированной.
Ни одна из ценностей не является правильной или неправильной, лучшей или худшей — ваши
ценности — это «вы», и за них не следует извиняться. Что неправильно, так это позволять им быть
скомпрометированными или нечестными в отношении ваших истинных ценностей, потому что тогда
вы не верны себе или тем, кто заботится о вас.
«Будь верен себе, и ты не сможешь быть лживым ни с кем»
В. Шекспир
Нам всем приходится немного идти на компромисс со своими ценностями, чтобы ладить с другими,
чьи ценности отличаются от наших собственных, и чтобы наши собственные ценности
сосуществовали бок о бок. Вопрос в том… «насколько вы позволяете чему-то быть
скомпрометированным?» Слишком много, и вы рискуете несчастьем, или это не имеет для вас особого
значения.
Цели и задачи должны быть о том, что мы хотим от жизни и нашей карьеры. Как только мы
определили их с помощью «УМНЕЕ», колесо ценностей становится критически важным. Это
становится точкой отсчета, относительно которой нам нужно проверить, насколько реалистична и
достижима цель/цель.
Для каждой цели вы должны сопоставить ее со своим колесом ценностей и спросить себя, может ли
путешествие к этой цели и ее достижение повысить и поддержать эту личную ценность не окажет ли
это никакого влияния или действительно пересекает личную ценность, значение, нарушает его или
каким-то образом отвлекает от него.
Если последнее, то вам будет очень трудно достичь этого, и даже если вы это сделаете, это вряд ли
сделает вас счастливым, поскольку это нарушает некоторые или все ваши ценности! В этом случае
вам, возможно, придется пересмотреть свои цели.
ЦЕННОСТИ - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
• Что вы заметили, заполняя Колесо Ценностей?
• На каких из всех ваших ценностей вы хотели бы работать/сфокусироваться, чтобы улучшить
качество своей жизни или продвинуться по карьерной лестнице?
• Почему?
• Что другие сказали бы о вас в отношении этой ценности?
• Что бы вы хотели сделать в этой области вашей жизни/карьеры?
• Какие привычки вы могли бы изменить, которые негативно влияют на эту ценность?
• Что должно произойти, чтобы вы могли внести требуемые изменения?
• Что вы могли бы сделать?
• Что вы готовы сделать?
• Как эта область, если ее изменить/улучшить, повлияет на другие области вашего Колеса Ценностей?
Помните об ограничивающих убеждениях, которые мешают вам делать то, что, по вашему мнению,
необходимо сделать.
КАКОВЫ ВАШИ ТЕКУЩИЕ РАБОЧИЕ ЦЕННОСТИ? (*)
Это упражнение поможет вам сосредоточиться на своих ценностях в отношении вашей работы и
карьеры.
В частности, это поможет вам определить, что для вас важно в вашей работе и в вашей карьере.
Достигаете ли вы этого в своей нынешней роли - это другой вопрос!
Это упражнение позволит вам достичь большей ясности с точки зрения степени соответствия между
вашей текущей ролью и вашими ценностями, и оно должно дать вам более глубокое понимание
аспектов, которые вам следует серьезно рассмотреть в связи с вашим следующим карьерным
продвижением.
Четкое представление о том, что вы больше всего цените в работе, поможет вам и вашему
работодателю при принятии решения о том, подавать заявку на другую должность или нет.
Ознакомьтесь с приведенным ниже контрольным списком и оцените важность каждой рабочей
ценности для вас, поставив галочку в соответствующей колонке.
Работайте быстро и будьте честны в своих ответах.
Помните, что вы выбираете то, что для вас наиболее важно на работе прямо сейчас; ваши ценности
могут меняться со временем и в зависимости от меняющихся обстоятельств
Текущие рабочие ценности - самооценка:
Важность
Ценность работы Очень Некоторые Нет
Обучение /
Мир Признание / Слава
Рост
Индивидуальность /Уникальность
Лояльность Музыка
Своевременность /
Чувство собственного достоинства Сила
Пунктуальность
Иерархия «Результатов»
РЕЗУЛЬТАТЫ
Воздействие
Поведение
Возможности
Ожидания
Отношения
Верования
Ценности
4 СВЯЗЬ
ОБЩЕНИЕ С РУКОВОДСТВОМ (*)
«Самая большая проблема в общении с руководством — это иллюзия того, что это произошло!»
Не думайте, что достаточно сообщить важные вещи один раз. Вы должны делать это снова и снова...
вероятно, примерно в десять раз больше, чем вы считаете необходимым.
И вы должны делать это по-разному, потому что люди учатся по-разному.
Кроме того, лучшие лидеры используют эмоции для общения. Они страстны и конгруэнтны - люди
хотят следовать за ними из-за того, что эти лидеры заставляют их чувствовать. Не будьте похожи на
одного знакомого нам менеджера, который был настолько эмоционально плох, что его команда
называла его “костюмом, внутри которого никого нет”.
Задайте себе эти вопросы.
• Чего члены вашей команды ‘не получают’? (как в “ты просто не понимаешь этого, не так ли?!”
• Что они делают (или не делают), что вас раздражает?
• Сколько раз, честно говоря, вы сообщали о том, чего хотите?
• Общаетесь ли вы так, как вам нравится общаться, или так, как они предпочитают учиться?
Подумайте о каждом члене вашей команды.
• Используете ли вы все каналы?
- Лицом к лицу
- В письменном виде
- Один к одному
- В группах
• Как вы можете использовать каждую отдельную встречу, в которой вы участвуете, для усиления
ключевых идей?
• Как вы можете усилить эмоции и страсть, с которыми вы общаетесь? Например, не могли
бы вы:
- Использовать больше изображений и словесных картинок?
- Примеры и аналогии, к которым может относиться ваша команда?
- Говорить о ценностях, которые разделяет команда / апеллировать к общим убеждениям?
- Используйте больше повторений и риторики - простые, четкие и последовательные сообщения
- Перейти от ‘я’ к ‘мы’?
Возьмите на себя обязательство сделать по крайней мере 3 вещи на следующей неделе, которые будут
иметь реальное значение
VAK АТАКА! (*)
Каждый структурирует свое восприятие мира с помощью пяти органов чувств — зрения, слуха,
осязания, вкуса и обоняния. (Для наших целей вкус и обоняние будут классифицированы как чувство
или кинестетическая категория.) Хотя вы осознаете свои внешние чувства, знаете ли вы, что у вас есть
соответствующий набор «внутренних чувств» или что они называются репрезентативными
системами?
Когда ты сказал:
• Визуально: «Я понимаю, о чем вы говорите».
• Аудиально – «Я слышу вас громко и ясно».
• Кинестетически – «Я чувствую, что вы расстроены».
...вы описываете свои Внешние чувства. А как же ваш внутренний мир?
Мы используем одни и те же пять чувств, чтобы представить то, о чем мы думаем внутренне или
субъективно.
Когда ты думаешь:
• Визуально. Представьте себе лицо вашей матери.
• На слух – вспомните вчерашний разговор.
• Кинестетически. Вспомните время, когда вы чувствовали себя сильным и мотивированным.
Вы используете свои внутренние репрезентативные системы. Именно этот внутренний мир через наши
репрезентативные системы создает наш «мысленный взор», слова (придающие или лишающие силы!)
мы говорим себе, такие чувства, как радость или отчаяние, которые определяют наше поведение и
порождают наше настроение.
Слова, которые кто-то использует, отражают то, думают ли они, используя свои визуальные, слуховые
или кинестетические системы, и это дает нам представление о том, как их мозг сортирует информацию
в данный момент. Вы не можете сказать, о чем думает человек, но вы можете иметь хорошее
представление о том, как он думает! Вот некоторые из используемых нами слов, обозначающих
разные системы представления:
Я понимаю, что ты имеешь в Я слышу тебя Мне кажется, что это правильно
виду, мне это нравится, я Это наводит на размышления Я не могу уловить суть
понимаю картину. Это щелкает Я улавливаю твою мысль
Упражнение на месяц
Ваше упражнение в этом месяце состоит в том, чтобы выбрать значимого человека в вашей жизни и
прислушаться к типам слов, которые они используют. Вы заметите, что они, вероятно, будут
использовать все типы визуальных, слуховых и кинестетических слов ... но один тип обычно будет
преобладать. Затем попрактикуйтесь в переводе вашего языка в их систему.
Если они скажут: "Я не понимаю вашей точки зрения", не говорите "Позвольте мне повторить это",
вместо этого скажите "Позвольте мне показать вам, что я имею в виду".
Если они скажут: "То, что вы предлагаете, мне кажется неправильным", не говорите:
"Придерживайтесь другой точки зрения", вместо этого скажите: "Давайте коснемся вопросов по-
другому".
Если они скажут: "Я отключил тебя", не говори: "Ты бесчувственный", вместо этого скажи: "Давай
поговорим об этом".
Затем потренируйтесь с другими людьми, которых вы знаете, и послушайте разговоры по радио или
телевидению, чтобы развить свои навыки. В конце концов вы обнаружите, что делаете это
автоматически.
Осознайте, как думают другие люди, станьте гибкими в том, как вы реагируете, и развивайте отличные
коммуникативные навыки.
for Havana, Professor fitzherbert knew in his heart that he had lost more
than just food friends. In fact, he had finally lost his senses.
VHF (ВИЗУАЛЬНЫЕ, СЛУХОВЫЕ И ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЕ) И КОМБИНАЦИИ ЧУВСТВ (*)
Возможно большое разнообразие комбинаций. Наиболее распространенными наряду с типичными
характеристиками являются следующие:
Визуальный/Большой кусок
Ищет и дает “общую” картину. Является творческим. Реагирует на картинки и нарисованные модели и
использует их. Детали быстро наскучивают. Может сосредоточиться на нескольких задачах
одновременно. Замечает цвета и снимает панорамы. Использует визуальные слова и реагирует на них
(например, смотреть, видеть, картинка, яркий, ясный).
Визуальный/Небольшой кусок
Ищет и выдает детали. Замечает расположение чего угодно, от комнаты до страницы. Реагирует на
картинки и нарисованные модели и использует их. Не понимает “общей картины”. Должен
сосредоточиться на одной задаче. Является хорошим анализатором. Использует визуальные слова и
реагирует на них (например, “Я вижу, к чему вы клоните”, фокусируйтесь, уточняйте, показывайте,
воображайте, исследуйте).
Слух/Большой кусок
Прислушивается к ключевым словам и использует их в обсуждениях. Осознает интонации голоса и
может реагировать на них. Музыка играет в их сознании. Не нужно слишком много деталей. Может
сосредоточиться более чем на одной вещи одновременно. Использует слова и фразы, воспринимаемые
на слух, и реагирует на них (например, “Мне нравится, как это звучит”, “Я слышу, что вы говорите”,
замечание, вокальный, безмолвный).
Слух/Маленький кусок
Прислушивается к правильному использованию слов и грамматики и реагирует на них. Вероятно,
чтобы исправить некоторые из них. Склонен к большому внутреннему диалогу. Нуждается в деталях и
в том, чтобы все было прописано. Картинки довольно бессмысленны. Использует слова,
воспринимаемые на слух, и реагирует на них (например, “хотелось бы обсудить это подробнее”,
“нравится тон этого”, "звенеть", "провозглашать", "гармония").
Ощущение/Большой кусок
Сильно влияет на внутреннее чутье. Должен чувствовать себя хорошо, прежде чем предпринимать
действия. Это эмоционально. Замечает эмоциональное состояние других и реагирует на него. Это
“обидчивый” человек. Любит ощущать текстуру. Использует слова и фразы, вызывающие чувства, и
реагирует на них (например, “Я хорошо понимаю это”, “Мне нравится это ощущать”, ручка, контакт,
осязаемость).
Ощущение / Маленький кусок
Очень сознательный и отзывчивый к движениям других и пространству. Замечает, когда что-то не на
своем месте. Быстро улавливает и реагирует на изменения напряжения, комнатной температуры.
Мыслит в терминах чувств. Нуждается в тщательном описании деталей. Предпочитает иметь
возможность прикоснуться и подержать, прежде чем принимать решения. Использует слова и фразы о
чувствах и реагирует на них (например, “я чувствую себя комфортно”, “это приятно”, “возьми себя в
руки”, тяжелый, гладкий, чувствительный).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИЛЬТРОВ (*)
Вдали от По направлению
Внутренний Внешний
Схожесть Разница
ПРОАКТИВНЫЙ РЕАКТИВНЫЙ
• Любит действовать / делать • • Ждет и анализирует
• Инициирует • • Понимает и думает
• Прыгает ногами вперед (может никогда не • Размышления и вопросы (часто без действий)
задавать вопросов) • Длинные запутанные предложения
• Короткие, четкие, четкие предложения • Сидит неподвижно в течение длительного
ОБЩИЕ ОСОБЕННОСТИ
• Удобно работать с большими объемами • Концентрируйтесь на деталях
информации
• Разбивайте задачи на части и этапы
• Говорите в общих чертах
• Сначала хотят узнать подробности, прежде
• Хотите сначала увидеть общую картину чем делать выводы
• Может быть перегружен деталями • Теряете интерес к большому количеству
Сфокусируйтесь:
•Будьте спокойны
• Покажите, что вы слушаете, изучайте лица
• Подойдите ближе — уменьшите расстояние между вами и говорящим, наклонитесь к нему, это
означает, что вы хотите запечатлеть каждое слово.
• Устраните барьеры между вами и говорящим
• Делайте ободряющие жесты и словесные ответы.
Невербальные сигналы подчеркнут ваше желание обратить внимание
•Успокойтесь. Если вам не терпится прервать, это отразится на языке вашего тела. Вы можете
раскачиваться из стороны в сторону или слишком часто кивать, как бы говоря: "Да, вы высказали свою
точку зрения; теперь вы повторяетесь". Это может заставить говорящего почувствовать, что он
торопится закончить, пропуская ключевую информацию. Виновен ли ты в этом?
• Слушайте, чтобы понять, а не слушайте, чтобы ответить. Таким образом, вы сохраните открытую
позу. Вы не будете скрещивать руки, чтобы показать, что вы закрыты для поступающей информации.
• Вы можете определить, когда нетерпеливые слушатели перестают слушать и начинают думать о
том, что они хотят сказать дальше. Как? Они кажутся менее прикованными к говорящему и более
озабоченными. Они могут воспользоваться любой паузой, чтобы вмешаться и перенаправить разговор,
или, что еще хуже, начать говорить через другого человека.
• Будьте полны решимости слушать
Отражение:
• Задавайте «открытые» вопросы. Опять же, легко сказать, но на практике мы, как известно, плохо с
этим справляемся.
• Переформулируйте свое понимание содержания сообщения.
• Отразите чувства высказываниями и действиями
Подвести итог:
• Кратко изложите своими словами ваше понимание ситуации, т.е. перефразируйте
• Проверьте у говорящего, правильно ли вы истолковали то, что он говорил
• Укажите на готовность повторно прослушать, если ваша интерпретация неверна
• Примите меры в результате - это истинный сигнал о том, что вы действительно ‘прислушались’.
• В качестве альтернативы, если вы выслушали и все же решили стоять на своем или предпринять
другие
действия, по крайней мере, объясните причины, по которым вы решили это сделать. Слушать - это не
значит соглашаться, это значит искренне показывать, что вы приняли во внимание точку зрения
других при принятии своего решения.
Людей не только привлекает сосредоточенное, магнетическое слушание, но и заставляет быть его
частью, и они тянутся к нему.
Способность слушать — это действительно «навык на миллион долларов» … но большинство людей
прислушиваются к пятидолларовой цене.
Наконец... ... Последнее слово в слушании - ‘десять’.
В конечном счете, слушать в 10 раз эффективнее, чем говорить!
Ты слушаешь?
ПРИНЦИПЫ СЛУШАНИЯ (*)
Подстраивайтесь под стиль других
Будьте внимательны к стилю общения, личности и культуре других людей и соответствующим
образом адаптируйте свой стиль слушания и поведение.
Слушайте глазами и ушами
Следите за подачей, языком тела, интонацией голоса и т. д., а также за словами, которые вы слышите.
Сначала пойми, а потом будь понятым
Подводя итоги и задавая вопросы, убедитесь, что вы понимаете собеседника, прежде чем объяснять
свою точку зрения. Не торопитесь со своими собственными взглядами.
Поощряйте людей к самовыражению
Не все умеют хорошо общаться, особенно со своим боссом или на иностранном языке. Активное
слушание поощряет тех, у кого могут возникнуть трудности с самовыражением.
Прослушайте сообщение целиком
Постарайтесь понять глубинные причины и мотивы общающегося человека. Слушайте и запрашивайте
все сообщение целиком, даже если оно не выражено таким количеством слов.
Проявляйте интерес
Это скоро станет очевидно, если вам это не интересно. Используйте соответствующие вербальные
реакции, язык тела и другие сигналы, чтобы показать, что вы слушаете. Чтобы проверить, правильно
ли они поняли, используйте такие фразы, как: - "Это то, что вы имели в виду?" или "Правильно ли я
вас понял?"
СТИЛИ ОБЩЕНИЯ
D I
Dominance
Influence
Tasks/Outcomes
Actions Present
Controller/Ruler Ideas/Big Picture
Pictures Future
Entertainer/Conceptual
C S
Conscientiousness Steadiness
ЛЕГКИЙ НЕПРИНУЖДЕННОСТЬ
ПРОСТОЙ НОВЫЙ
ЛЮБОВЬ ДЕНЬГИ
БЕЗОПАСНОСТЬ НАДЕЖНЫЙ
ЗАЩИЩЕННОСТЬ ХРАНИТЬ
ХРАНИТЬ УДЕРЖИВАТЬ
ЗДОРОВЬЕ ВЛАСТЬ
РЕЗУЛЬТАТЫ ЛЬГОТЫ
ОТКРЫТИЕ ГАРАНТИЯ
ОБЕЩАНИЕ СВОБОДА
ОТОБРАЖЕНИЕ ВЛАСТИ
Отображение власти — это средство выявления важных отношений и анализа типов власти и методов
влияния, используемых как вами, так и на вас в этих отношениях.
Использование карты на следующей странице:
Представьте, что вы находитесь в центре, а люди на работе, с которыми вы взаимодействуете,
занимают различные круги вокруг вас
Используйте двойные линии для соединения там, где взаимосвязь очень важна
Используйте отдельные строки, если это имеет какое-то значение
Используйте пунктирные линии, если это не имеет большого значения
Теперь решите, какие источники власти доступны по отношению к этим людям:
• Напишите вдоль строк все источники, на которые вы могли бы опереться для каждого отношения
• Другим цветом напишите источники, на которых другой человек мог бы почерпнуть, например
Учесть следующее:
• Какие из них вы используете и насколько они эффективны?
• Какие из них используются против вас и как вы могли бы им противостоять?
• Какие источники вы в настоящее время используете и как вы могли бы использовать их для
достижения большего эффекта?
Карта личной силы
ПРОЦЕСС ВЛИЯНИЯ (*)
Процесс Объяснение
Подталкивающее поведение
Притягательное поведение
Нет Да
Никакой анархии Самоуправляемый
w Разумеется,
a полномочия
> Да, хуже всего то, что это отталкивает Растраченные впустую команды по
E людей человеческие ресурсы определению
о средств будут
Ф
Q.
w
ограничены. Они могут включать бюджет, ресурсы, правила, которые нельзя нарушать, влияние на
другие команды, которое необходимо учитывать, и так далее. Если границы хорошо установлены на
ранней стадии процесса, то они редко становятся проблемой. Тем не менее, это требует тщательного
управления - то, что Хэкман называет “балансиром авторитета”. Хождение по бревну требует навыков
- поведенческих и интеллектуальных - и “хорошего уровня знаний, эмоциональной зрелости и
настойчивости, чтобы не упасть” (Хэкман : Ведущие команды - подготовка почвы для отличных
выступлений”
Благоприятная структура команды
Три структурных особенности являются ключом к успеху
• Дизайн работы
• Согласованные нормы поведения
• Состав команды
Лидеры должны уделять внимание как качествам отдельных членов команды, так и свойствам
команды в целом.
Дизайн работы
При планировании работы лидеры должны учитывать, каковы внутренние мотиваторы для людей,
поскольку они так же реальны для команд, как и для отдельных людей. По этому поводу было
проведено много исследований (Маслоу, Герцберг и Мак-Грегор). Подумайте об общем праздновании,
когда отдел продаж выигрывает тендер, или об общем унынии, когда проектная команда отклоняет
предложение. Чтобы быть действительно эффективными, руководители команд должны извлечь из
этого выгоду и спланировать работу так, чтобы она была достаточно “масштабной”, чтобы обеспечить
общее ощущение развития, смысла и самореализации. Разбиение работы на слишком много мелких
частей, а затем распределение их между отдельными лицами противоречит этому.
Нормы поведения
Согласованные базовые нормы поведения необходимы для того, чтобы команда могла регулировать
свое собственное поведение и знать, чего ожидают друг от друга. Эти нормы могут быть установлены
самой командой и, как правило, будут “внутренними”, ориентированными на поведение, которое
ожидается внутри команды. Это то, о чем мы обычно думаем, когда говорим о командных нормах.
Однако Хэкман выделяет 2 типа норм.
Те, что описаны выше, Хэкман называет “вторичными нормами”. Он проводит различие между ними и
теми, которые направлены вовне и являются “первичными нормами” - реальными факторами
эффективности команды. Они могут включать в себя то, как команда должна наилучшим образом
обслуживать своих клиентов, как она будет реагировать на окружающую среду, как она будет активно
справляться с проблемами, как она будет определять и согласовывать, когда требуется изменение
направления, и так далее. Эти основные нормы должен разработать руководитель группы, поскольку
они являются основополагающими для успеха и необходимы для благоприятной структуры команды
Состав команды
Каждый человек должен обладать навыками, необходимыми для выполнения поставленной задачи, и
навыками межличностного общения, необходимыми для взаимоотношений в команде. Некоторые
члены команды могут разрабатывать их (как в случае с новичками), но даже для них нужны основы,
чтобы команда могла принять их и работать с ними.
На групповом уровне важен размер команды и «сочетание» участников. Как правило, чем меньше, тем
лучше: когда команда становится большой, исследования показывают, что возникающие проблемы
перевешивают выгоды от ресурсов, которые приносят дополнительные члены. (Социальный психолог
Иван Штайнер, «Групповой процесс и продуктивность», 1972 г.). Собственные исследования Хэкмана
привели его к выводу, что лучший размер команды (в зависимости, конечно, от размера задачи) — это
6 человек! «Командный состав» относится к составу команды и важности разнообразия для сведения к
минимуму шансов «группового мышления», которое может возникнуть при наличии единообразия
убеждений, отношения и поведения.
Поддерживающий организационный контекст
Рабочие группы не действуют в организационном вакууме. Особенности и системы организации могут
помогать или препятствовать, могут позволить команде процветать или привести к ее увяданию. В
частности, есть 3 организационные системы, которые, согласно этому исследованию, оказывают
большое влияние на эффективность команды.
• Система вознаграждений
• Информационная система
• Система образования
Система вознаграждений
Чтобы быть эффективным в создании высокоэффективных команд, признание и вознаграждение
должны основываться на командной, а не индивидуальной работе. Кроме того, вознаграждение
должно основываться на чем-то, что команда признает ценным. Хэкман утверждает, что, особенно в
западном обществе, мы научились “следить за деньгами”, и если команды способствуют успеху своих
компаний, они хотят за это финансового признания. Это не противоречит “внутренним” мотиваторам,
которые мы обсуждали ранее, когда рассматривали, как должна быть спроектирована работа.
В этом контексте нет противоречий между внутренними (intrinsic) мотиваторами и внешним (extrinsic)
вознаграждением. Если я хочу стать лучше в спорте, потому что мне это нравится и я хочу
совершенствоваться, буду ли я получать от этого меньше удовольствия и перестану
совершенствоваться, если мне за это заплатят? Нет.
Что в нем действительно подчеркивается, так это необходимость опираться на внутренние
мотиваторы, предоставляя вознаграждения, связанные с производительностью. Кроме того, это
усиливает необходимость признания успеха на нескольких уровнях - через комплименты, рекламу,
усиление, расширение возможностей - и, где это может быть продемонстрировано, связь с
финансовыми выгодами, которые компания получила от действий команды.
Руководители команд могут чувствовать себя бессильными что-либо с этим сделать, поскольку они
считают, что у них мало контроля над политикой и практикой организации. Нужна изобретательность!
Информационная система
Без информации, необходимой для выполнения своей работы, команды потерпят неудачу. Хорошие
информационные системы предоставляют командам данные, необходимые им для настоящего и
планирования на будущее. Это констатация очевидного. И все же команды часто не получают
необходимой им информации. Почему?
• Потому что это считается конфиденциальным
• Потому что это плохо передано и, следовательно, не понято
• Потому что информация рассматривается как сила
• Слишком много общения, и команды не могут отделить “зерна от плевел”.
Роль руководителя группы состоит в том, чтобы устранить как можно больше из этих барьеров и
постоянно анализировать поток информации, а также заставить тех, кто предоставляет информацию,
тесно сотрудничать с командой (и наоборот).
Образовательная система
Хорошо структурированные и высокоэффективные команды обладают хорошим сочетанием задач и
навыков межличностного общения. Однако команды не могут знать все, что им нужно знать все
время, и нуждаются во внешней помощи в форме передачи знаний, обучения и развития.
Как правило, обучение предлагается отдельным лицам для повышения их компетентности в
выполнении определенных ролей. Это необходимо и хорошо. Однако исследования также
показывают, что совместное обучение членов команды ускоряет их производительность. Они
развивают общий пул знаний и формируют то, что социальный психолог Дэн Вегнер называет
“трансактивной памятью”. То есть они являются помощниками друг друга в запоминании и вместе
будут отражать и запоминать больше, чем мог бы один человек сам по себе. Кроме того, поделившись
опытом, они переживут его заново, восстановят связь и углубят свои знания по мере применения
своих новых навыков.
Насколько это практично? В какой степени это то же самое, что “окунание овец”?
Будут реальные организационные причины, по которым команды не могут быть выпущены все
одновременно.
Однако задача лидеров состоит в том, чтобы обеспечить, чтобы это происходило время от времени, а
не только во время социальных мероприятий по тимбилдингу. Командное обучение для наращивания
технических знаний. Командное обучение для развития навыков поведения и межличностного
общения. Командное обучение для получения знаний о командной динамике и управлении
конфликтами. Все это отличные темы для совместного изучения командой и создания “трансактивной
памяти”. Даже если некоторые члены команды уже обладают навыками в этих областях, они
извлекают выгоду из совместного опыта, делясь своими знаниями, помогая своим коллегам применять
их в своей собственной среде и неформально наставляя их.
Наличие компетентного командного коучинга
Хэкман ссылается на 3 аспекта командного взаимодействия, которые оказывают значительное влияние
на производительность команды. Это
• Количество усилий, которые прикладывает каждый член команды
• Как команда выполняет или продвигается к достижению своих задач - ее “стратегии эффективности”
• Уровень знаний и навыков, которые они применяют в своей работе
Если прилагается нужное количество усилий, если они делают правильные вещи для достижения
своих целей и если они в полной мере раскрывают свой талант, то есть все шансы, что это
высокоэффективная команда.
Но что, если это не так?
Это пробел, который может заполнить хорошо поставленный; надлежащий и своевременный коучинг.
Хэкман выделяет отдельные коучинговые вмешательства, которые наилучшим образом учитывают эти
3 различных аспекта.
• Коучинг, направленный на усилия, является мотивационным - он направлен на формирование
приверженности, вовлечение, накопление энергии и поддержание концентрации. Это особенно
уместно в начале проекта команды или когда сама команда является новой / имеет значительное
количество новых членов. На этом этапе формирования команды у членов команды много чего на уме.
Они формулируют роли, “оценивают” друг друга, завязывают новые отношения и т.д. Какие бы
решения ни принимались или взгляды ни формировались в это время, явно или неявно, члены
команды придерживаются их в течение длительного времени. (Исследование У. Р. Скотт,
Стэнфордский университет, 1991). Квалифицированный коучинг в это время увеличивает шансы на
формирование приверженности задаче и друг другу. Менеджер поможет команде стать чем-то
большим, чем просто списком имен, поддержит их в установлении норм поведения, а также в
изучении и определении работы, которую необходимо выполнить.
• Коучинг, направленный на то, чтобы помочь команде определить, как наилучшим образом можно
выполнить эту работу, а затем проанализировать ее прогресс, проанализировать, что она делает, и
когда носит консультативный характер. Она направлена на то, чтобы помочь команде
проанализировать и спланировать, придумать новые, эффективные с оперативной точки зрения
способы достижения целей. “Подходящее” время для этого коучингового вмешательства - это когда у
команды есть некоторый опыт совместной работы - то, что Хэкман называет “промежуточной точкой”.
Квалифицированный коучинг в это время поощряет размышления о том, что идет хорошо, а что
нуждается в изменении. Он фокусирует команду на задачах на следующий период или фазу и
стратегиях для их решения. Несмотря на то, что это называется “промежуточной точкой”, это не
“одноразовый” коучинг и может происходить много раз на протяжении всей жизни команды. Важный
момент заключается в том, что если это делается слишком рано, до того, как команда действительно
наберется опыта в выполнении своих задач, то это относительно бессмысленно. Лидеры
высокоэффективных команд сосредотачиваются в первую очередь на мотивационном коучинге, а
затем используют консультативный коучинг, когда команде есть что пересмотреть. разработан, когда
• Коучинг, ориентированный на знания и навыки, является образовательным - он направлен на
восполнение пробелов в знаниях и навыках и развитие талантов команды для выполнения дальнейшей
работы. Когда команда заканчивает часть работы, это особенно подходящее время для такого
коучингового вмешательства. Заставить команду рассказать о своей собственной работе - важный шаг,
помогающий им развивать свои знания и навыки. Это настоящий тренерский навык - заставить
команды преодолеть барьер “это не их вина” и “мы сделали все, что могли” до такой степени, чтобы
они подумали, что могли бы сделать по-другому, требует открытости, доверия и настойчивости.
Рассмотрим большинство видов спортивного коучинга. Непосредственно перед матчем основное
внимание уделяется мотивации - заставить игроков настроиться на победу. В перерыве настало время
для консультаций - как все прошло в первом тайме и что можно сделать по-другому во втором.
Послематчевый или послезавтрашний день - это время для обучения. Даже если матч был выигран,
хороший тренер, конечно, будет праздновать и поздравлять, но также сосредоточится на извлеченных
уроках и применении их в будущем.
Есть много других случаев, когда стиль коучинга будет необходимым вмешательством. Хорошо
сформулированный вопрос о том, что делает команда, наблюдение за поведением команды или
положительное подкрепление, когда что-то идет хорошо, будут чрезвычайно полезны на любом этапе.
Кроме того, это не входит в компетенцию только руководителя команды - любой член команды может
и должен выполнять эту роль, чтобы они постоянно тренировали друг друга для повышения
производительности. Тем не менее, ответственность за определение и внедрение мотивационного,
консультативного и образовательного коучинга в соответствующее время лежит на руководителе.
Наконец, и, возможно, это, само собой разумеется, руководители команд также несут ответственность
за то, чтобы подражать поведению, которому они обучают других. Без этого лучшие вмешательства и
самые искусные вопросы будут потрачены впустую.
Вывод
Первоочередной задачей для руководителей команд является создание базовых условий, которые
будут способствовать повышению эффективности команды. Учитывая проблемы, с которыми
сталкиваются современные организации, это не всегда легко. Это требует знаний, навыков и
политической осведомленности. Это также требует, возможно, другого образа мышления. Важен
собственный стиль лидера, важно адаптировать этот стиль к потребностям ситуации и личности. Но
этого недостаточно. Это только часть истории. Лидеры, которые применяют этот стиль для создания
правильных условий для своей команды, увидят, что они процветают.
Motivation/
Energy
Стадия отрицания - это когда человек заблокировал получение информации и
ему трудно усваивать факты. Это повлияет на их способность понимать неясные
абстрактные сообщения. Возможно, они не захотят воспринимать неприятную
информацию или предпринимать действия, которые они не хотят делать или о
которых не думают. Реакцией может быть поведение, как будто ничего не
произошло, но в то же время они продемонстрируют отсутствие интереса и
мотивации и могут начать подвергать сомнению данные или методы, используемые
для принятия решений, общим следствием чего является задержка изменений.
На стадии сопротивления люди часто спрашивают “Почему я?”, “Что со мной
будет?”, “Почему сейчас?” и чувствуют себя подавленными и, возможно, также
подавленными. Это означает, что человек начал понимать информацию.
Люди очень часто испытывают защитные реакции, такие как гнев, агрессия, сарказм, депрессия и
печаль. Основное внимание на этом этапе будет уделено человеку и тому, как результат изменения
повлияет на этого человека.
Типичные реакции: злиться, чувствовать себя подавленным, жаловаться, спрашивать “почему я?” и
избегать ответственности.
На этапе исследования люди стремятся понять и принять новый способ ведения дел и начинают
проявлять большой творческий подход. Это может вызвать путаницу, и у них могут возникнуть
проблемы с тем, чтобы оставаться сосредоточенными на своей работе. Общим следствием является то,
что на этом этапе как группы, так и отдельные лица начинают задумываться о том, что они могут
делать и какими компетенциями обладают.
Типичные реакции: повышается энергия, учится и открывает новые возможности, генерирует идеи,
начинает планировать будущее.
На последнем этапе — Приверженность — люди чувствуют, что они способны видеть возможности,
уверены в себе и контролируют ситуацию, и они смогут сосредоточиться на постоянном
совершенствовании.
Сопротивление
На этом этапе перехода пострадавшие, скорее всего, переживут некоторое эмоциональное потрясение,
включая страх, гнев или депрессию, а также опасения по поводу того, как они справятся с
предлагаемыми изменениями. На данном этапе необходимо ожидать падения объемов производства,
стандартов и морального духа и управлять им. Лидерам необходимо использовать модели поведения и
навыки, соответствующие общению с людьми в эмоциональном состоянии. Поэтому важно слушать,
сопереживать и признавать чувства людей.
Важными коммуникационными стратегиями на этом этапе являются:
• Реагируйте на их опасения всеми возможными способами, но продолжайте напоминать им о
реальности ситуации, причинах изменений, логике, стоящей за ними, и необходимости идти с
изменениями, а не сопротивляться
• Обязательно отвечайте на индивидуальной основе
Исследование
На этом этапе те, кого коснулись перемены, прошли через ряд негативных эмоций и теперь начинают
исследовать путь вперед, признавая, что перемены произойдут, и отпуская прошлое. Они начинают
рассматривать новые идеи и стратегии и искать выгоду в новой ситуации.
Лидеры изменений должны помочь пострадавшим расставить приоритеты и сосредоточиться на том,
что необходимо изменить.
Важными коммуникационными стратегиями на этом этапе являются:
• Руководители должны поддерживать своих сотрудников в поиске пути вперед, устанавливая
краткосрочные цели.
• Поощрение новых идей и планирования.
• Частая информация важна для уменьшения количества слухов и поддержания высокой мотивации.
• Очень важно вознаграждать и признавать усилия, прилагаемые для адаптации и работы с
изменениями.
Обязательство
Те, кого затронули изменения, теперь интегрировались и приняли изменившуюся ситуацию, но могут
испытывать трудности с продвижением вперед.
Важными коммуникационными стратегиями на этом этапе являются:
• Часто сообщайте о прогрессе в изменении.
• Проявите настойчивость и приверженность переменам.
• Анализируйте и сообщайте об “извлеченных уроках” в ходе процесса.
ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ (*)
Ведущее изменение не заканчивается, когда есть очевидный конец для конкретного проекта
изменений. Многие такие проекты не приносят результатов, потому что настойчивость и "навыки
доведения до конца" руководства не обеспечили того, чтобы изменения стали частью культуры
организации.
Часто случается так, что "иммунная система" организации отвергает, полностью или частично,
предлагаемые изменения, и постепенно изменения могут быть проигнорированы, отменены или
размыты. Что может произойти в проекте изменений, так это то, что организационные изменения и
развитие часто продвигаются неравномерно. Обучение должно быть равно скорости изменений или
превышать ее.
Конкретная инициатива или проект продвигают организацию вперед, но часто из-за нехватки энергии
и сосредоточенности организация, кажется, отстает и часть выгоды теряется. Затем организации
требуется другой проект или период сосредоточения, чтобы снова приступить к нему. Прогресс
действительно происходит, но часто людям приходится снова проходить по кругу другим способом.
Методы усиления и закрепления изменений:
• Измерение
• Признание и поощрение
• Вознаграждайте тех, кто вносит изменения
• Увязать изменения с ключевыми целями отдельного человека
• Сообщать о результатах и успехах
• Иметь стратегию обучения для изменения
• Четко распределить ответственность за реализацию
Формулы для изменения:
• Каждая ситуация изменения специфична, т.е. универсальной модели не существует!!!
• Управление изменениями в сложных организациях — это в значительной степени интуитивное
искусство, где единственной константой является человеческий разум.
• Возможность эффективного управления изменениями зависит от активного выбора и практики.
• Формула изменений дает представление о силах, действующих в рамках любой инициативы по
изменению, делая их более ясными и ощутимыми.
• Хотя такая формула, безусловно, не идеальна, она помогает указать на области, на которые
необходимо обратить внимание при планировании изменений, и обеспечивает общую основу для
диалога с самыми разными людьми.
8 ОСНОВЫ КОУЧИНГА
КОУЧИНГ - ЖИЗНЕННО ВАЖНЫЙ НАВЫК ДЛЯ ЛИДЕРОВ (*)
В современной бизнес-среде успешный менеджер или руководитель команды должен владеть
"мягкими" навыками, такими как коучинг, так же как он или она владеет "жесткими" навыками,
такими как финансы и стратегия. Как сказал Макс Ландсберг в своей книге “Дао коучинга”, "Запасами
можно управлять, но людьми нужно руководить".
Далее он говорит: “Новое поколение менеджеров использует более широкий репертуар стилей
руководства - иногда непосредственный, иногда безучастный, в зависимости от обстоятельств. Он или
она также широко использует хорошие тренерские навыки”.
Коучинг развивает способности и опыт слушателей, предоставляя им систематически планируемые и
постепенно усложняющиеся задачи для выполнения в сочетании с непрерывной оценкой и
консультированием.
Коучинг направлен на повышение производительности и способности к обучению других людей. Это
включает в себя предоставление обратной связи, но также использует такие методы, как мотивация,
эффективное анкетирование и сознательное соответствие вашего стиля управления готовности
человека выполнить конкретную задачу. Она основана на том, чтобы помочь человеку помочь ему / ей
посредством динамического взаимодействия. Он не полагается на односторонний поток рассказов и
инструкций.
“Профессиональные тренеры обеспечивают постоянное партнерство, призванное помочь клиентам
добиться значимых результатов в их личной и профессиональной жизни. Тренеры ’ помогают людям
улучшить свои показатели и повысить качество своей жизни.
Тренеры обучены слушать, наблюдать и адаптировать свой подход к индивидуальным потребностям
клиентов. Они стремятся получить от клиента решения и стратегии; они верят, что клиент от природы
креативен и находчив. Работа тренера заключается в оказании поддержки для улучшения навыков,
ресурсов и креативности, которые уже есть у клиента”.
- Международная федерация тренеров
ФАСИЛИТАЦИЯ, КОУЧИНГ, НАСТАВНИЧЕСТВО И ОБУЧЕНИЕ: РАЗЛИЧИЯ (*)
Многие менеджеры испытывают трудности с дифференциацией методов обучения, фасилитации,
коучинга и наставничества. Эти концепции могут сбивать с толку, потому что во время любого
конкретного сеанса менеджер может легко переходить от одного метода к другому в том, что кажется
плавным взаимодействием.
Тренинг определение:
Тренинг как метод обучения может быть определен как создание или становление завершенным с
помощью специального обучения или практики. Обучение предполагает передачу знаний от одного
человека, обычно эксперта, другим людям или группе. Когда обучение завершено, человек обладает
всеми навыками и знаниями, необходимыми для выполнения работы. Производительность может
включать деятельность, связанную с задачами (например, изучение того, как сбалансировать бюджет),
или деятельность, связанную с процессом (например, изучение того, как эффективно работать в
команде). Тренинг, как метод обучения, помогает учащимся:
• приобретать новую информацию, методы и навыки
• расширить знания
• прояснить отношение, убеждения и/или модели поведения
• практические навыки
• совершенствовать существующие навыки и
• внедряйте любое достигнутое обучение.
Существует множество различных стилей проведения тренингов - от стиля профессора/лектора на
одном конце спектра до стиля актера / клоуна на другом.
Когда использовать тренинг:
Тренинг может быть использован всякий раз, когда знания о содержании или процессе необходимо
передать от опытного тренера обучающемуся стажеру. Обучение обычно лучше всего проводить при
соотношении участников и тренера 25 к 1 или менее, чтобы обеспечить оптимальное взаимодействие
тренера с участниками и возможность оценить успешность передачи знаний.
Отличительные факторы:
Отличительными факторами для обучения являются:
• передача знаний и умений от эксперта к новичку
• приводит к приобретению навыков, которые опираются друг на друга и приводят к
производительности
• позволяет достигать измеримых целей
Определение упрощения:
Люди зависят от групп в достижении того, чего не могут достичь отдельные люди в одиночку; тем не
менее, группы не всегда функционируют таким образом, который приводит к повышению
эффективности и желаемым результатам. Фасилитация - это метод, используемый для того, чтобы
помочь группам разработать эффективные процессы для достижения желаемых результатов.
Когда использовать фасилитацию:
Этот метод может быть использован для проведения групповых дискуссий, результатом которых
являются четко сформулированные идеи и хорошо продуманные выводы. Упрощение процедур может
стать основой для:
• сбор данных и идей
• предоставление информации
• обсуждение сложных вопросов
• размышления о важных проблемах и событиях
• подготовка к проведению семинара по решению проблем
• групповая подготовка докладов или презентаций
Отличительные факторы:
Отличительными факторами для упрощения являются:
• обеспечивает содержательный диалог
• расширяет перспективы
• приводит к четким идеям и выводам
• позволяет участвовать всей группе
• постепенно повышает способность групп эффективно действовать самостоятельно
3. Определение коучинга:
Коучинг можно определить как личный и конфиденциальный процесс обучения. Как правило, она
предназначена для того, чтобы привести к эффективным действиям, повышению производительности
и/или личностному росту отдельного человека и улучшению бизнес-результатов организации. В
отличие от других форм организованного обучения, то есть тренинга, содействия и наставничества,
коучинг является сугубо индивидуальным в двух отношениях.
Он индивидуализирован, признавая, что нет двух одинаковых людей, и основан на теории о том, что
каждый человек обладает уникальной базой знаний, темпом и стилями обучения; поэтому участники
прогрессируют в своем индивидуальном темпе. Кроме того, коучинг является подходящим форумом
для личной обратной связи как о сильных, так и о слабых сторонах.
Когда использовать коучинг:
Что конкретно включает в себя коучинг, зависит от участника и ситуации. Современный бизнес с
невероятной скоростью требует от сотрудников выполнения важнейших задач на ключевых
должностях, очень часто без опыта или подготовки. Иногда нет никаких моделей для подражания.
Коучинг помогает человеку научиться выступать на следующем уровне точно так же, как спортивный
тренер может определить, что нужно сделать по-другому, и провести игрока через изменения. Коучинг
- это подходящий метод для использования, когда человек высоко мотивирован на значимые
изменения, области, предназначенные для улучшения, находятся в сфере компетенции коучей, и
человек или организация выделяют ресурсы, необходимые для того, чтобы увидеть начатое от начала
до конца.
Отличительные факторы:
• обеспечивает индивидуальный подход
• занимается личным развитием
• мотивирует и поощряет
• требуется "совпадающее" доверие между тренером и участником
4. Определение наставничества:
Наставник - это доверенный консультант или учитель. Наставничество - это процесс, когда вы идете
рядом с кем-то, чтобы учиться у него. Термин "наставник" описывает широкий спектр отношений и
форм поведения. Наставник помогает с техническими навыками, развитием карьеры и
психосоциальными функциями. Наставник обычно старше подопечного по опыту, рангу или влиянию
в организации. Наставничество как термин и практика вряд ли является чем-то новым. Изучающие
классику, возможно, помнят Телемаха, сына Одиссея в "Одессе" Гомера, у которого был опекун и
советник по имени "ментор".
Наставничество в организациях часто осуществляется на неформальной основе. Совсем недавно
организации развили более формальные отношения наставничества. Опрос, проведенный отделом
кадров в прошлом году, показал, что число компаний, разрабатывающих программы наставничества,
удвоилось в период с 1995 по 1996 год, то есть процентный рост составил от 17% до 36%. Этот
возобновившийся интерес можно объяснить многими факторами, такими как:
• беспокойство по поводу морального духа и лояльности сотрудников в результате масштабной
реструктуризации и сокращения численности
• повышенное внимание к проблемам женщин и меньшинств
• необходимость планирования преемственности
• значительные усилия по преобразованиям, которые сегодня стимулируют многие организации и
создают потребность во все более квалифицированных лидерах.
Все это, конечно же, подпитывается высокой конкуренцией на рынке труда, что является основным
фактором, способствующим росту программ наставничества. Независимо от мотивации, все большее
число организаций считают, что наставничество и совместное использование интеллектуального
капитала оказывают глубокое влияние на человека и организацию.
Когда использовать наставничество:
В то время как программы наставничества были впервые созданы для решения ряда проблем,
связанных с производительностью, сегодня наставничество не играет такой роли. Проблемы с
производительностью лучше решаются с помощью коучинга. Программы истинного наставничества
развивают людей, делясь знаниями, которые предоставляют возможности для налаживания связей,
создания команды, развития лидерских качеств и карьерной мобильности. Наставничество улучшает
коммуникативные навыки, развивает навыки межличностного общения и укрепляет уверенность в
себе.
Отличительные факторы:
• любовь на личном уровне
• преимущества как для наставника, так и для подопечного
• отношения и дружба, соединяющие многие годы.
Говорить
СПЕКТР КОУЧИНГА
Директивный коучинг означает направлять, рассказывать, инструктировать - обучение, а не коучинг,
оно ограничено тем фактом, что коуч должен знать ответ или уметь его выработать, чтобы помочь
клиенту. Поскольку коуч не живет жизнью или не выполняет работу клиента, которого он тренирует,
редко бывает, что у него будет "правильный" ответ или "идеальный" совет. Сосредоточьтесь на
СВОЕЙ повестке дня, излагайте свои взгляды, рассказывайте, используя СВОИ навыки, знания и опыт
Недирективный коучинг - это то, что представляет собой лайф-коучинг. Используя такой подход, вы
не направляете, не рассказываете, не инструктируете. Это задействует врожденную способность к
обучению, с которой каждый человек рождается, так что через расспросы, обобщения,
перефразирование, размышления и слушание клиент учится сам. Сосредоточьтесь на ИХ повестке дня,
выясняйте ИХ мнения, спрашивайте и слушайте, используя ИХ навыки, знания и опыт.
Директивный конец спектра доступен коучу в определенных ограниченных обстоятельствах - когда
коуч знает ответ, а клиент застрял, когда клиенту действительно нужна какая-то обратная связь или
совет, или когда обратная связь или совет были бы полезны..
NON-DIRECTIVE
Listening to Understand
Reflecting
Paraphrasing
Summarising
Asking Questions that Raise Awareness
Making Suggestions
Giving Feedback
Offering Guidance
Giving Advice
Instructing
Telling
DIRECTIVE
МОДЕЛЬ КОУЧИНГА СПРОСИ/СКАЖИ (*)
БОЛЬШЕ БОЛЬШЕ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОНТРОЛЯ
Выше, если у человека есть разумные Качество Ниже, если только роль человека не
навыки и хотя бы одна творческая идея, выполнения заключается в повторении
чтобы воплотить задачи относительно простой задачи,
которая имеет мало возможностей
Более глубокое понимание Обучение лично Хорошее понимание, но только в
том случае, если тренер является
настоящим экспертом
Выше в большинстве случаев Мотивация Ниже, если только человек не
человека чувствует себя полностью
потерянным
Немного больше, в зависимости от Время, которое Немного меньше, при условии, что
скорости, с которой человек учится тренер должен задача может быть легко определена
проводить с и что человек понимает инструкции
человеком и следует им
Потенциально высокий Возможность Очень мало
для тренера
учиться
Задания, которые человеку, вероятно, КОГДА Критические задачи, неудача в
потребуется повторить в той же форме ИСПОЛЬЗОВАТ которых привела бы к катастрофе
Ь
КАЧЕСТВА ОТЛИЧНОГО ТРЕНЕРА (*)
Просмотр/подтверждение обучения/прогресса
Помогите кому-то оценить • Как, по вашему мнению, она пережила эту ситуацию?
что-то с точки зрения
• Что она может чувствовать прямо сейчас?
другого человека
• Какими могли быть ее намерения?
• Что бы вы сейчас чувствовали, если бы оказались на его месте?
Помогите кто-нибудь • Что вы думаете об этом сейчас?
сделать вывод
• Какие выводы вы теперь делаете из этого?
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 2: ОБЩАЯ КАРТИНА
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
СЕССИЯ 3: САМООСОЗНАНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 4: ОБЩЕНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 5: ВЛИЯНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 6: КОМАНДНАЯ РАБОТА
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 7: ИЗМЕНЕНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 8: КОУЧИНГ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ
Summarise
Judgeme Menta /
nt Reduce
ACTIVE or
Emotional Suspen
LISTENI eliminate —► Visual
bias ◄ d
NG distractio Auditory
Content/
style ns
Respond non-
verbally
Head
Moveme
ntsexpressions
ГРУППЫ ПРОТИВ КОМАНД
B - Цель и
задачи
C - Доверие
D - Общение и
взаимоотношения
Показатель Результат и комментарий
Профиль F - команды
G - Лидерство
H - Процессы
1 - Производительность
J - Моральный дух
К— Расширение прав и
возможностей
Идеи развития
ДИАГНОСТИКА РАБОТЫ КОМАНДЫ – ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ
Рассматривать...
TeliaSoner
a возможностей у команды для обмена рабочей/личной информацией?
• Сколько
• До какой степени цели индивида взаимозависимы с целями других?
• Способны ли люди делиться проблемами/неувязками/беспокойствами?
• Как можно выявить “скрытые” конфликты?
• Насколько, по вашему мнению, вы квалифицированы в посредничестве в конфликте?
• Существуют ли проблемы с компетентностью среди членов команды, приводящие к
отсутствию доверия?
• Считаются ли некоторые члены команды менее надежными? Например, пропущенные
сроки?
• Как вы используете время на собраниях команды?
• Достаточно ли возможностей для общения?
• Как вы можете вознаградить сотрудничество и поддержку - особенно в трудные
времена?
• Как вы можете поощрять общение, слушание и дискуссию?
• Есть ли какие-либо возможности для построения отношений в ‘неформальном’
контексте?
• Как часто вы даете/ получаете обратную связь?
• Как вы можете побудить других делать это?
Рассматривать...
• В чем вы видите препятствия для изменений в команде?
• Знакомы ли вы с кривой изменений (transition curve) Заметили ли вы, как ваша команда
реагирует на изменения? Может ли углубление их понимания помочь этому процессу?
Было бы полезно поделиться с ними этой моделью?
• Какие действия вы можете предпринять, чтобы помочь справиться с чувствами во
время перемен?
• Что можно сделать, чтобы стимулировать новые способы мышления? Могут ли какие-
нибудь инструменты нестандартного мышления помочь в этом?
• Хорошо ли используется процесс служебной аттестации для учета потребностей в
области развития?
• Являются ли потребности в развитии результатом действий в процессе служебной
аттестации? Как часто это пересматривается?
TeliaSoner
• Какиеa
другие возможности обучения (неформальные) имеются?
• Какие существуют возможности для обучения всей команды? Как вы можете достичь
этого?
Расммотреть…
TeliaSoner
•
a
Как часто вы проводите обзоры процессов? Как вы
можете привлечь больше членов команды к
пересмотру процессов?
• Существуют ли конкретные процессы, которые
вызывают проблемы? Есть ли какие-нибудь “быстрые
выигрыши”?
• Как вы можете поощрять проверку процесса как
обычную текущую деятельность?
• Какие процессы решения проблем /принятия решений
использует команда в настоящее время?
• Насколько хорошо анализируются проблемы -
выявляются причины и действия?
• Какие методы группового процесса могли бы помочь
улучшить это?
• Можно ли потратить больше времени на
рецензирование, чтобы учиться на ошибках?
• Выиграет ли команда от тренинга “творческое
мышление и решение проблем”, который поможет с
анализом процессов?
• Как вы можете собрать отзывы клиентов?
• Как вы можете использовать эту обратную связь для
фокусировки целей?
• Что можно сделать, чтобы стимулировать личную
ответственность за результаты?
• Как можно лучше донести приоритеты с точки зрения
качества и количества?
• Есть ли способы, которыми вы можете выделить и
отпраздновать успехи?
• Установили ли вы четкие цели и показатели
эффективности? Знает ли ваша команда, как выглядит
“хорошо”?
TeliaSoner
a