1 ВВЕДЕНИЕ

ЦИКЛ ОБУЧЕНИЯ ПО КОЛБУ

Cамый знаменитый методический фреймворк для выстраивания программ обучения взрослых.

КАК СВЯЗАНЫ ЦИКЛ КОЛБА И МОДЕЛЬ ОПЫТО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ОБУЧЕНИЯ

Цикл Колба — один из базовых элементов большой модели опыто-ориентированного

обучения, которую разработал Дэвид Колб, американский теоретик обучения взрослых.
Первая версия цикла появилась в книге Experiential Learning: Experience as the Source
of Learning and Development («Обучение на основе опыта: опыт как источник обучения и развития»)
в 1984 году. На русском она не издавалась. В этой книге Дэвид Колб описал модель опыто-
ориентированного обучения. Если коротко, то суть её в том, что обучение стоит воспринимать как
непрерывный процесс. В основе этого процесса — трансформация личного опыта человека. Знание
формируется параллельно трансформации опыта и зависит от индивидуальных особенностей
учащегося и среды, в которой он находится.

КАК ИСПОЛЬЗУЮТ ЦИКЛ КОЛБА В РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

Методисты и педагогические дизайнеры применяют цикл Колба как фреймворк для

выстраивания программ обучения взрослых. То есть проектировщик обучения видит свою задачу
в том, чтобы создать студенту условия для трансформации его личного опыта по этапам цикла Колба.
Считается, что в этом случае обучение пройдёт успешно, новое знание сформируется и учебные цели
будут достигнуты.
Цикл Колба применяют прежде всего для синхронных офлайн- и онлайн-тренингов и занятий.
Но этот цикл или его элементы задействуют и при разработке асинхронных онлайн-курсов тоже.
Модель широко распространена в университетах, в корпоративном и дополнительном
профессиональном обучении и развитии.

В ЧЁМ НОВАТОРСКИЙ ПОДХОД ОБУЧЕНИЯ ОТ ОПЫТА

Соня Смыслова в книге «Проектирование образовательного опыта» рассматривает концепцию

Дэвида Колба как практическое воплощение прогрессистского подхода к обучению взрослых.
Поясним подробнее. До ХХ века в образовании был распространён формалистский подход.
Формалисты считали главной целью образования передачу человеку навыков и знаний, необходимых
для успеха в обществе или профессии. Прогрессисты же считают, что главная цель образования —
научить человека критически мыслить, решать постоянно встающие перед ним новые задачи. Однако
раньше эти идеи выглядели довольно абстрактными.
Колб воплотил идеи прогрессистов в практической модели опыто-ориентированного обучения,
приложил много усилий для её популяризации и тем самым сделал прогрессистский подход
мейнстримом.
Кроме того, если говорить о проектировании и исследовании обучения, то эта
модель сместила фокус с достижения результатов на конструирование самого процесса обучения
и опыта человека в нём. Центральное положение его теории в том, что знание нельзя просто взять
и передать от одного к другому, оно формируется индивидуально.

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЦИКЛА КОЛБА

 Согласно Колбу, учащийся формирует собственное знание, чередуя шаги получения опыта
и трансформации этого опыта. Под получением опыта Колб подразумевал какую-то информацию,
которую воспринимает студент. А под трансформацией — то, как именно учащийся усваивает,
интерпретирует и использует эту информацию.
В цикле Колба всего четыре этапа или фазы, как их ещё называют. За получение опыта отвечают два
этапа:
 конкретный, то есть непосредственный опыт (Concrete Experience, CE);
 абстрактная концептуализация (Abstract Conceptualization, AC).
 За трансформацию опыта отвечают другие два:
 рефлексивное наблюдение (Reflective Observation, RO);
 активное экспериментирование (Active Experimentation, AE).
 Разберём их подробнее.

Источник данных: D. Kolb. Experiential Learning: Experience as the source of Learning and Development

Конкретный опыт (СE). Это ситуация, в которой человеку нужно совершить конкретное действие
и получить новую порцию опыта — сделать что-то совсем новое или старое, но по-новому, заметить
или почувствовать что-то новое.
Пример 1: продавец-стажёр пробует помочь посетителю магазина, чтобы тот совершил покупку,
но тот отказывается и уходит.

Пример 2: домохозяйка замечает, что листья её фикуса пожелтели и засохли.

Рефлексивное наблюдение (RO). Это осмысление полученного опыта, наблюдение за своими

эмоциями, чувствами, мыслями, примечание сильных и слабых сторон, формирование субъективного
знания.
 Пример 1: стажёр обсуждает ситуацию с наставником, отмечает сильные и слабые стороны своего
общения с покупателем и делает выводы.

Пример 2: домохозяйка расстроена тем, что любимый цветок погибает, и хочет исправить
ситуацию.

Абстрактная концептуализация (AC). Это размышление, в ходе которого появляются новые идеи
и выводы, некие абстрактные концепции, обобщения.
Пример 1: наставник рассказывает стажёру о техниках продаж и стандартах работы с покупателем,
рекомендует тематическую литературу. В результате продавец-новичок знакомится с новыми
методами, теориями и фреймворками продаж.

Пример 2: домохозяйка изучает несколько тематических блогов или консультируется

с профессиональными флористами и обобщает полученную информацию в несколько гипотез
о том, что может спасти её фикус.

Активное экспериментирование (AE). Это пробное применение новых знаний на практике,

тестирование, использование тех абстрактных концепций, которые учащийся сформировал
на предыдущем шаге, и формирование у него понимания, как эти концепции работают на практике.
Пример 1: стажёр, общаясь со следующими покупателями, пробует применить несколько техник
продаж, о которых узнал от наставника.

Пример 2: домохозяйка проверяет свои гипотезы: удобряет землю в цветочном горшке или
перемещает фикус в более солнечное место.

Часто в литературе о модели опыто-ориентированного обучения встречается утверждение, что

якобы проходить все четыре этапа нужно последовательно, от конкретного опыта (CE) до активного
экспериментирования (AE). Но в оригинальной книге Колба этого тезиса нет. Учёный предполагал,
что цикл может быть начат с любой фазы.
Если обратиться к нашему первому примеру с начинающим продавцом, то альтернативный
цикл мог бы выглядеть так:
Абстрактная концептуализация (AC) — стажёр прошёл вводный инструктаж, на котором ему
рассказали об основных техниках продаж, которые используются в компании.
Активное экспериментирование (AE) — на первой рабочей смене стажёр пробует применить
конкретную технику продаж, пытаясь пройти по всем шагам согласно алгоритму.
Конкретный опыт (СE) — некоторые посетители в течение дня совершают покупки, некоторые —
отказываются.
Рефлексивное наблюдение (RO) — стажёр обсуждает с наставником прошедший рабочий день,
отмечая, насколько удалось применить конкретную технику продаж с каждым покупателем и как
он ощущал себя в процессе.
Изюминка теории Колба в том, что полноценное и успешное прохождение каждого из этапов
цикла возможно, только если студент достиг целей предыдущего этапа. Последнее случается
не всегда, так как не всегда складываютсяч естественные условия для этого и не всегда помогают
предложенные разработчиками обучения упражнения и активности.
В случае неудачи методисты говорят, что «цикл не повернулся», имея в виду то, что студент
не получил конкретный опыт, не отрефлексировал его или не усвоил новые абстрактные концепции.
Если же цель этапа достигнута, говорят: «Цикл повернулся». Это значит, что получение или
трансформация опыта действительно произошли.
АССОЦИАТИВНЫЕ КАРТЫ
ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ АССОЦИАТИВНАЯ КАРТА?
Ассоциативные карты, разработанные Тони Бузан (Tony Buzan) в конце 1960-х, являются
эффективным средством создания заметок и полезными для генерирования идей по ассоциации. Они
являются мощной графической техникой, которая дает ключ к раскрытию потенциал мозга. Мозг
использует весь спектр корковых навыков - слова, изображения, числа, логику, ритм, цвета и
пространственное понимание – при помощи одного, однозначно полнофункционального метода.
Таким образом, данный метод ассоциативного мышления дает вам свободу перемещения в
бесконечных просторах вашего мозга.
Как и план развития, Ассоциативная карта может:
 Предоставить вам возможность иметь общее представление о крупной теме / области
изучения.
 Позволить планировать маршруты / сделать выбор и позволить вам иметь представление о
том, куда вы идете и где вы были.
 Собрать и удержать большие объемы данных.
 Воодушевить на решение проблем, показывая вам новые творческие пути.
 Позволить быть чрезвычайно эффективным.
 Позволить получить удовольствие от наблюдения, прочтения, размышления и воспоминаний.
 Привлечь и удержать взгляд/ внимание.
 Позволить увидеть всю картину и детали в одно и то же время.

КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО СОСТАВИТЬ АССОЦИАТИВНУЮ КАРТУ

Для того, чтобы составить Ассоциативную карту, кто-то начинает с центра страницы, где
изложена главная идея, и работает во всех направлениях, создавая растущую и организованную
структуру, состоящей из ключевых слов и ключевых образов..
Разложите лист бумаги большого формата A4 или A3 предпочтительно белого цвета
Сформируйте набор из цветных ручек, начиная с мелко перьевых и заканчивая ручками со
средним размером пера, а также набор из маркеров.
Выберите тему, проблему или предмет для нанесения их на Ассоциативную карту.
Соберите любые материалы или материалы исследований или дополнительную информацию
Начните с центра с изображения, которое не заключено в рамку - примерно 6 см в высоту и
ширину для формата A4 и 10 см для формата А3.
Используйте размеры, выражения и, по крайней мере, три цвета в центральной части образа
для того, чтобы активизировать внимание и память.
Ветви ближе всего к центру должны быть толще, прилегать к образу и быть «волнистыми»
(органическими). Расположите основные управляющие идеи (BOI) или эквиваленты «заголовков глав»
на ветвях.
Проведите более тонкие линии от конца соответствующих BOI для размещения
иллюстративного материала (наиболее важный должен быть расположен ближе, чем другие
иллюстративные материалы).
Используйте изображения, где это возможно. Образ или слово всегда должны располагаться на
линии одинаковой длины
Используйте цвета, как свой собственный специальный код, чтобы показать людям
рассматриваемые вопросы, темы или даты, и чтобы сделать Ассоциативную карту боле
привлекательной.
Соберите все идеи (собственные или предложенные другими лицами), затем отредактируйте,
реорганизуйте, сделайте их более привлекательными, детально проработайте или уточните для
второго этапа размышления.

ЗАКОНЫ, КОТОРЫМ ПОДЧИНЯЕТСЯ АССОЦИАТИВНАЯ КАРТА

 Они представляют собой структуры Ассоциативной карты, отображающей основы
мыслительной деятельности. Чем большему количеству вы будете следовать, тем более эффективной
будет ваша Ассоциативная карта
Начните с центра с изображения темы, используя, по крайней мере, три цвета.
Используйте повсюду в Ассоциативной карте образы, коды и размеры.
Выберите ключевые слова и напечатайте с использованием верхнего или нижнего регистра.
Каждое слово / изображение должно располагаться по отдельности и находиться на своей
собственной линии.
Линии должны быть соединены, начиная от центрального изображения. Центральные линии
должны быть толще, органичными и плавными, становясь тоньше, исходя из центра.
Используйте повсюду в Ассоциативной карте цвета, ваши собственные, коды.
Используйте подчеркивание и демонстрацию ассоциативных связей в вашей Ассоциативной
карте.
Четко ведите Ассоциативную карту, используя метод подразделения на группы, по порядку
номеров или схематически для восприятия ветвей вашей Ассоциативной карты.

ПРИМЕНЕНИЕ АССОЦИАТИВНЫХ КАРТ

Ассоциативные карты могут быть применены к большинству жизненных ситуаций, которые
связаны с какой-либо обучением или мышлением.
В качестве отдельного лица: планирование; составление «перечня»; проектирование;
общение; организация; анализ проблем / решение.
В качестве ученика: запоминание; комментирование; отчеты; эссе; презентации; экзамены;
размышление; концентрация.
В качестве работника / профессионала: планирование; общение; проектирование;
организация; анализ; совещания; обучение; обсуждение; опрос; оценка; BrainBlooming (брейн
блюминг мозговой штурм)

Все данные приложения к Ассоциативной карте позволяют сократить время, затрачиваемое на

осуществление деятельности; повысить эффективность и ясность мышления, а также способствуют
повышению концентрации внимания осуществлению деятельности.
Ассоциативная карта привносит элементы удовольствия при изучении, осуществлении
деятельности и размышлении!
ПРИМЕНЕН ПРЕИМУЩЕСТВА
ИЕ
Изучение Сокращение объемов работы. Быть довольным процессом обучения, анализа и
сдачей экзаменов. Быть уверенным в своих способностях к обучению.
Анализ Видеть с первого взгляда всю картину, общую картину. Понимание связующих
звеньев и связей.
Концентраци Сосредоточение внимания на задаче для получения лучшего результата.
я Привлечение внимания при использовании всех корковых навыков.
Запоминание Легко вспомнить. «Видеть» информацию мысленным взором.
Организация Быть в курсе всех деталей в отношении вечеринок, праздников, проектов или
любого другого предмета.
Презентация Выступления ясны, ведутся без напряжения, в живой манере. Вы можете
действовать самым наилучшим образом.
Общение Посредством всех форм, ясно и лаконично.
Планировани Расположение в определенном порядке всех деталей и аспектов - от начала до
е конца - на одном листе бумаги.
Совещания От планирования к повестке дня, председательствованию, ведению протоколов ...
рабочие места укомплектованы без задержек и эффективно.
Тренинг От подготовки к презентации, работа исполняется легче и намного быстрее.
Размышлени Использование метода анализа мыслей - почти как «остановка по требованию».
е
Обсуждение Все вопросы, ваша позиция и маневренность на одном листе.
Мозговой Новый метод мозгового штурма, при котором генерируется больше мыслей,
штурм оцениваемых соответствующим образом.
 2 ОБЩАЯ КАРТИНА

НУЖНО ЛИ МНЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ УПРАВЛЕНЦЕМ?

Чтобы ответить на этот вопрос нам нужно выяснить разницу между управлением и
лидерством. В какой-то мере это научный вопрос, так как каждый, кто несет определенную
ответственность, является (и должен быть) как лидером, так и управленцем. Однако весьма полезно
отделить эти два понятия друг от друга для ясности.
В первую очередь, давайте определим, что для нас термины «управление» и «лидерство».
Джон Адаэр использует первоисточник двух слов, чтобы подчеркнуть разницу:
«Лидерство – в старину умение принимать решение о движении в каком-либо направлении, у
англосаксов это слово означало дорогу или тропу вперед; знание следующего шага и затем увлечение
других с собой в этом направлении. Управление – уже более позднее понятие, от латинского 'manus',
означающее рука и связанное больше с манипуляцией какой-либо системой или машиной.
Первоначальная концепция управления была определена в 19 веке, когда инженера и бухгалтеры
стали предпринимателями».
Единственное, что вносит неясность в этот разговор, это тот факт, что термины «управленец»
и «лидер» зачастую используют как взаимозаменяющие слова. Например, «лидер (руководитель)
группы» имеет обязанности по управлению группой, что фактически является «управленческой»
ролью. Также чрезвычайно важно для «управляющего (менеджера) отделом» иметь лидерские
качества для выполнения своих обязанностей.
На самом деле каждому человеку, занимающему одну из вышеуказанных должностей, надо
сочетать качества лидера и управленца, что опять-таки подтверждает, что было сказано в первом
пункте, Вам нужно быть и лидером и управленцем, иметь лидерские и управленческие качества.
Одним из способов, как мы можем разделить лидерство и управление для себя, это как мы
влияем на людей, работающих с нами. Линейное управление подразумевает наличие «подчиненных»,
над которыми управленец имеет официальную власть. На них можно воздействовать с помощью этой
власти. Лидерство подразумевает приверженность. Лидеры имеют «последователей». Конечно, они
могут иметь подчиненных, но также термин «лидерство» означает, что люди следуют за Вами и
ведомы Вами, потому что они этого хотят. И почему? Разница в методе, который мы используем для
влияния на людей.
СТИЛЬ ВЛИЯНИЯ
УПРАВЛЕНЦЫ
Управленцы (менеджеры) имеют официальную власть, которая была дана им с их положением
на иерархической лестнице. Подчиненные поступают, как им сказано (в пределах разумного) в
качестве признания такой официальной власти, и потому что, им платят за исполнение того, что их
попросили. Большинство организаций основаны на иерархической лестнице и, в общем, чем выше ты
расположен на этой лестнице, тем больше у тебя власти «говорить» людям, что делать.
Это не обязательно означает, что управленцы не мотивируют свои соображения. Конечно же,
использование логики и фактов для пояснения хода действия или инструкции зачастую является
частью метода управленца. Такое применение логики в качестве основного обоснования порядка
представляет собой ещё одно отличие управленцев от лидеров.
Зависимость от власти и сопутствующее применение логики называется авторитарным или
трансактным стилем управления; люди делают что-либо, потому что это их работа.
Термин «транзактное» лидерство был введен Джеймсом Бернсом в 1970х годах. Далее идеи
были развиты в 1980х годах Бернардом Бассом .
Бернс и Басс использовали другой термин – трансформационное лидерство, для описания
другого метода, который больше подходит «лидеру».

ЛИДЕРЫ
У Лидера не обязательно есть подчиненные. Человек следует за лидером не, потому что ему
или ей так сказали. Даже если лидер имеет официальную власть над кем-то, он будет руководить ими
с помощью других методов влияния. Мы следуем за лидером по своему выбору, а не потому что нам
«пришлось».
Поэтому лидерство – это побуждение других следовать за собой. Так как следовать за лидером
подразумевает выбор, нам иногда нужно захотеть попасть в ситуации, которые могут рискованными
или опасными. Считается, что на военной службе солдаты выполняют приказы, потому что их этому
научили, но фактически это только верхушка айсберга. Часто солдаты следуют за своими лидерами в
чрезвычайно опасные ситуации. Они это делают, потому как верят и доверяют своему лидеру, в
частности, из-за того, что лидер впереди и подвергается тоже риску. На военной службе лидеры
создают крепкие, доверительные, взаимоуважительные отношения с течением времени, и такие
отношения образуют основу для последующих приказов.
Лидеры мотивируют и создают желание у своих последователей и при этом обязательно
полагаются больше всего на эмоции, чем на логику. Мартин Лютер Кинг сказал: «У меня есть мечта» .
Слова, которые он использовал, воздействовали на эмоции и воодушевили последователей.
Управленец, возможно, изложил бы эту часть речи Мартину Лютера Кинга словами «У меня есть
план» … а это уже не то!
Есть много примеров известных речей, которые обращались к эмоциям и не основывались на
логике. Обычно такие речи используют для вовлечения групп в чрезвычайно опасные ситуации, где
побуждение людей к логическому мышлению (и осознанию рисков, которым они себя подвергают)
может привести к обратным результатам!
Лидеров обычно называют «харизматичными». Как же мы станем хорошими лидерами, если
мы не «харизматичны»? Харизма – это личность, а так как мы все личности, значит, у нас всех есть
харизма, и мы все харизматичные!
Конечно же, мы все разные, и лидировать не совсем верным себе способом очень опасно, так
как лицемерие видно сразу и доверие легко подорвать. Хорошие лидеры порождают лояльность и
доверие, и делает они это своими методами. Надежность, искренность и забота – эти качества
формируют приверженность, и поэтому не обязательно быть «значительной личностью» или хорошим
оратором, чтобы стать хорошим лидером.

РАЗНИЦА МЕЖДУ УПРАВЛЕНЦАМИ И ЛИДЕРАМИ

В таблице ниже мы привели несколько ключевых различий между управленцем и лидером.
Было бы слишком самоуверенно заявить, что эти критерии всегда применимы, чаще управленцы и
лидеры ведут себя по критериям, которые расположены где-то между. Мы просто хотели отметить
различия этих двух терминов.

УПРАВЛЕНЦЫ ЛИДЕРЫ
«Пастух» Идет впереди
Делать вещи правильно Делать правильные вещи
Внимание на краткосрочные дела Думать долгосрочно
Внимание на детали Внимание на всю картину
Иметь подчиненных Иметь последователей
Использовать официальную власть Воодушевлять к применению своих сил
Добиться угодливости Добиться приверженности
Влиять логически Влиять, обращаясь к эмоциям
Реагировать Упреждать
Говорить Преподносить
Минимизировать риск / отвергать Рисковать
риск
ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПРОТИВ
ТРАНЗАКЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
Выше мы упомянули о двух типах лидерства, которые первоначально описал Бернс, и затем
раскрыл Басс. Здесь мы сравниваем Транзакционнное лидерство с «управленцем» и
Трансформационное лидерство с «лидером». Эти идеи и модель мотивации «Теория Х, теория Y»
Мак-Грегора имеют много сходств.

ТРАНСФОРМАЦИОННЫЙ ЛИДЕР
Данный метод основан на личных особенностях лидера. Трансформационный лидер будет:
 Побуждать к изменениям своим примером
 Воодушевлять, формулируя четкое видение
 Устанавливать сложные цели для мотивации
 Поощрять последователей достигать своих целей
 Ожидать от людей самого лучшего
 Ободрять и поддерживать своих последователей
Трансформационный лидер достигает результатов, воодушевляя своих последователей. Их
личность и желание идти впереди означают, что они служат образцом поведения для других. Когда
ситуация усложняется, именно лидер со своим непоколебимой уверенностью и приверженностью
повторно побуждают других и поощряют удвоить попытки.
Поэтому по Бассу неудивительно, что меру насколько лидер трансформационный можно
измерить следующим:
 Уровнем доверия, восхищения, лояльности и уважения, которое они побуждают
 Желанием последователей работать усерднее, чем ожидалось
 В более поздней работе Басс определяет 4 под-признака Трансформационного лидерства:
 Индивидуальный подход – в основном адаптация подхода к каждому последователю и их
отдельным потребностям. Это можно сделать многими способами, начиная с совета по
построению карьеры, поддерживая прогресс и давая возможность для развития до улучшения
общения и поддержки на более общем уровне.
 Идеализированное влияние – модель высокоэтичного поведения, внушая гордость, уважение и
доверие.
 Вдохновенная мотивация – изложение видения, т.е. давая направление вместе с решением и
достижением целей. Вырабатывает сильное понимание цели, принадлежности и веры среди
последователей.
 Интеллектуальное поощрение – имеет отношение к объединению идей последователей,
усложнению существующего положения, принятию рисков и постановке вопросов. Это
стимулирует креативность и независимое мышление среди последователей.

ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
Этот метод основан на допущении, что работа выполняется подчиненными потому что будет
вознаграждение (или потенциальное наказание): «Если Вы сделаете то-то, Вы получите то-то».
Название происходит от этой «транзакции (сделки)». Транзактные управленцы фокусируются на
задачах и создании структур вознаграждения за выполнение таких задач. Вознаграждения не
обязательно финансовые, они могут быть всем чем угодно, и иногда могут создаваться для отдельного
лица (отметьте, что в этом смысле есть некоторое сходство с трансформационным признаком –
индивидуальный подход).
Транзакционный лидер:
 Ставит цели (взаимосогласованные или «назначенные»)
 Обеспечивает четкую связь целей с вознаграждениями и наказанием
 Разъясняет ожидания
 Предоставит требуемые ресурсы
 Склонен фокусироваться на краткосрочных задачах
 Будет тщательно следить за выполнением
 Составит и распланирует детали
 Склонен к ориентированию на контроль
  Полагается на власть для влияния
Управление по отклонениям работ в сравнении со схожими линиями: управленец
устанавливает стандарты и критерии исполнения и вмешивается, если критерии и стандарты не
соблюдены или в целях предотвращения ошибок. Хорошее исполнение вознаграждается, плохое –
зачастую наказывается определенным образом.
Исследование этой области предполагает, что транзактное лидерство ограничено, но не так уж
плохо. Конечно же, большинство из поведений, связанных с этим методом, считается «передовой
практикой» управления. Ограниченность метода заключается в том, что подчиненные часто не
воодушевлены исключительным исполнением и старанием, частично из-за того, что этот метод не
поощряет креативность и формирование идей. В результате такой подход срабатывает там, где
проблемы относительно простые и четко определенные

ОБСУЖДЕНИЕ
Деловое лидерство зависит от обстоятельств, так же как и поощрение или наказание зависит
от выполненной работы.
Несмотря на многочисленные исследования выявившие ограниченность делового лидерства,
данный метод все еще популярен среди менеджеров.
Главным ограничением является исполнение роли «рационального человека», который
является в значительной степени мотивированным зарплатой и поощрением, и следовательно, его
поведение предсказуемо. Направлением в психологии здесь является бихевиоризм, включая
классическую условность Павлова, и обусловленность Скиннера. Данные теории являются
контролируемым лабораторным экспериментом (в том числе и на животных), они игнорируют
эмоциональные факторы в комплексе и социальные ценности.
В практическом плане, теории бихевиоризма поддерживают позиции трансактного лидерства.
Они усиливаются ситуацией спроса и предложения на рабочие места, вместе с более глубокими
потребностями, как в иерархии Маслоу. Когда спрос в данной ситуации превышает предложение,
тогда трансактного лидерства бывает недостаточно, и необходимо использование других более
эффективных подходов.
ТРИ КРУГА АДЭЙРА (ADAIR’S THREE CIRCLES)
В 1970-х годах, в Королевской Военной Академии, Джон Адэйр разработал свои три круга
подхода к лидерству. Он наблюдал, какие действия предпринимали эффективные лидеры, чтобы
получить поддержку последователей. Его модель важна по двум причинам: она проста, ее легко
понять и применить, он был одним из первых, кто рассматривал эффективное лидерство с точки
зрения ведомого человека.

ТРИ КРУГА
Джон Адэйр обнаружил, что эффективные лидеры обращают внимание на три сферы
потребностей членов команды: относящиеся к задаче, к самой команде и к отдельным членам
команды. В любой момент, акцент на каждом круге может измениться, и так как все они являются
взаимозависимыми, лидер должен наблюдать за всеми тремя сферами.
 Задача требует устанавливание четких целей, относительно организации и управления
процессом.
 Команде необходимы: эффективное взаимодействие, поддержка, общая работа и общение, как
в пределах данной команды, так и с другими командами.
 Потребности каждого индивидуума могут варьироваться, поэтому эффективный лидер будет
исходить из того, как каждый человек проявляет себя
Данный подход является эффективным в начале вашей карьеры лидера, в дальнейшем
обеспечивая прочный фундамент для построения более сложных человеческих взаимоотношений.
ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ –
ЗАДАЧА

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ

Элементами задачи, команды и отдельных лиц являются три взаимосвязанных компонента какой-
либо группы, являющихся также основными обязанностями лидера.
Хотя каждый элемент имеет особые потребности, успех в одном аспекте не может быть достигнут в
изоляции.
Рассмотрите задачу, и перечислите ниже, что вы должны сделать, чтобы убедиться, что вы
'исполнили задачу’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим мнением с группой

ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ –
КОМАНДА

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Элементами задачи, команды и отдельных лиц являются три взаимосвязанных компонента
какой-либо группы, являющихся также основными обязанностями лидера.
Хотя каждый элемент имеет особые потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут в изоляции.
Рассмотрите команду, и перечислите ниже, что вы должны сделать, чтобы убедиться, что вы
'обеспечили функционирование команды’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим мнением с группой

ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ -
КАЖДОЕ КОНКРЕТНОЕ ЛИЦО

РАЗВИТИЕ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО ЛИЦА

Элементами задачи, команды и отдельных лиц являются три взаимосвязанных компонента
какой-либо группы, являющихся также основными обязанностями лидера.
Хотя каждый элемент имеет особые потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут в изоляции.
Рассмотрите каждое конкретное лицо, и перечислите ниже, что вы должны сделать, чтобы
убедиться, что вы 'обеспечили развитие каждого конкретного лица’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим мнением с группой

АУДИТ ЛИЧНОГО ЛИДЕРСТВА
Для того чтобы провести полный «обзор» вашего стиля лидера и поведения, рассмотрите
уровень стиля и поведения, которого вы придерживаетесь в отношении каждой из следующих
моделей управления поведением.
Дайте себе простую оценку для каждой модели, имеющей для вас смысл, что позволит вам
определить приоритеты при осуществлении действий по повышению эффективности управления,
например:

A = Постоянно практикуется и исполняется должным образом

B = Иногда практикуется с некоторой степенью успеха
C = Никогда или редко практикуется и с сомнительным успехом
Оценка
(А,В, С)
Поощрение двустороннего общения между другими об изменениях, проблемах и
вопросах
Обеспечение поддержки процессов изменений, которые должны быть осуществлены
людьми
Определение высоких приоритетных задач в сложных ситуациях
Поощрение рассмотрение проблем с новых сторон
Сдерживание обещаний и следование обязательствам
Размышления о бизнесе, основываясь на свежих, стимулирующих и различных
взглядах на проблемы
Поддержание разговора о личных ценностях, в случае необходимости
Слушание, получение знаний от клиентов и реагирование на отклики клиентов
Открытость и честность в отношениях с моей командой и другими
Неподдельное внимание к заботам и стремлениям людей
Донесение до сведения команды Видения посредством кратких, вдохновляющих
сообщений
Отказ от работы, не соответствующей высоким требованиям стандартов
Завоевание заинтересованности со стороны руководителей высшего звена
Рассуждение с энтузиазмом о своем долгосрочном видении
Активная помощь людям в обучении, приобретении знаний и навыков
Побуждение к задаванию вопросов и оспариванию
Побуждение к обмену мнениями о своих собственных сильных сторонах и областях
развития
Обсуждение вопросов, действительно важных для меня
Инициация действий без напоминаний
Видение новых стратегий и бизнес вариант
Понимание того, что клиенты хотят и о чем думают
Активное стремление к получению мнения других о том, что работает, что нет, и путей
преодоления трудностей
Предоставление возможности людям понять, какие изменения должны быть
осуществлены незамедлительно
Отталкивание от других идей
Стремление к новым стандартам качества
Мотивация других через вовлечение, похвала и внимание
Опрос, почему все делается так, как ожидается
 Большие надежды на эффективность исполнения отдельными членами моей команды,
и на эффективность исполнения командой в целом
Ясное понимание, кто несет ответственность за достижение конкретных целей
Быстрое реагирование на неопределенность и неразбериху
Щедрая похвала и признание за достижения
Демонстрация того, как изменения уже принесли плоды полезных преимуществ
Принесение личных жертв, чтобы добиться целей
Донесение до сведения широких масс и признание преимуществ как результат
осуществленных изменений
Приложение особых усилий, чтобы попасть в структуру и познакомиться с людьми
Создание внутреннего круга лидеров изменений
Создание дискомфорта при нынешней ситуации
Предоставление людям возможности принимать решения
Демонстрация реального оптимизма в отношении будущего достижений
Мониторинг работы - проверка на наличие ошибок
Принятие личной ответственности за рискованные решения
Поиск и работа со сторонниками перемен
Выражение твердого мнения о том, что поставленные цели будут достигнуты
Работа с отдельными членами моей команды для согласования решений
Обсуждение политик принятия важных решений
Предложение привлекательных наград за высокие показатели в работе
Исключительно усердная работа для достижения целей
Оказание поддержки людям с точки зрения каждого человека в отдельности

Используйте настоящую модель самоанализа при написании личного плана действий –

поразмышляйте о том, каким образом вы можете улучшить ваш стиль поведения лидера и повысить
эффективность исполнения
 3 САМОСОЗНАНИЕ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШИХ ЦЕННОСТЕЙ

Наши жизни управляются ценностями, которые мы исповедуем. Многие из нас никогда не
уделяли время для прояснения своих главных ценностей - того, что является нашей движущей силой.
Ценности определяют наш выбор и действия, которые мы предпринимаем, они заставляют нас
идти вперед и жить полной жизнью, когда другие наши ценности могут в буквальном смысле
уменьшать качество нашей жизни.
У вас есть возможность построить вашу жизнь на ценностях, которые согласуются с тем, как
вы хотите жить. Беззаботное проведение времени или принятие риска могут идти вразрез с желанием
сохранить здоровье. Чтобы быть более здоровым, важно следовать ценностям, совместимым с вашей
целью.
Колесо ценностей – это инструмент, с помощью которого вы сможете идентифицировать
важные сферы вашей жизни, а также оценить, где может скрываться дисбаланс.
Прояснив свои главные ценности, вы сможете выделить приоритетную область,
сосредоточение на которой улучшит ваше благосостояние, успех и в целом, качество жизни. Это
также поможет получить целостное представление, о том, как ваше настоящее и будущее могут
повлиять на все сферы вашей жизни/работы.

ШАГ 1 – ПОСТРОЙТЕ ВАШЕ КОЛЕСО ЦЕННОСТЕЙ

Обозначьте от 8 до 10 ключевых ваших ценностей (или сфер вашей жизни), напишите их на
обратной стороне круга.
Ценностей может быть чуть больше 10, но 10 из них являются ведущими, когда 8 из них
являются самыми важными и наиболее влиятельными.
Затем, используя шкалу от 1 до 10, обозначьте, насколько вы удовлетворены каждой из этих
сфер жизни, что для вас значат эти ценности.
Нарисуйте линию, обозначающую то, где вы находитесь сейчас по данной шкале, для каждой
из ценностей, согласно следующему:
1 Не удовлетворительно / серьезный недостаток развития, дисбаланс
5 Хорошо - не особенно удовлетворительно, но пойдет
10 Очень удовлетворительно – именно так как вы хотите
МОЕ КОЛЕСО ЦЕННОСТЕЙ
ШАГ 2 – ПРОВЕРКА ВАШЕГО САМОСОЗНАНИЯ
Теперь проверьте свое собственное самосознание.
Помните, что к ценностям НЕ стремятся.
Мы не можем стремиться к обладанию ценностью, если мы не проживаем саму ценность -
другими словами, в этом случае, мы не являемся хозяевами своих жизней, своих действий, поведения,
и сделанного выбора, если это так, то:
Мы обманываем себя – это не ценность, это то, что нужно поближе рассмотреть и понять как
оно влияет на нашу жизнь, или
Мы пошли на компромисс со своими ценностями
Если это последний пункт, то вы, возможно, испытываете стресс, чувство вины, несчастны или
неудовлетворены. Чем интенсивнее эти чувства, тем на больший компромисс вы пошли с самим
собой!
Если все именно так, то вам придется принять несколько нелегких решений относительного
того, как вы живете и что вы делаете – вам просто необходимо изменить себя и свою жизнь к
лучшему.
Для более точного определения ваших ценностей, напишите как минимум 3 положительных
факта по каждой из них, которые доказывают что вы живете этой ценностью, что она действительно
ценность. Запишите эту информацию на обороте.
Само наличие таких положительных фактов поднимет вашу самооценку в том, что вы следуете
правильному пути. Если вы не можете вспомнить таких фактов, то вам следует пересмотреть свои
ценности.

ЦЕННОСТИ НА ПРАКТИКЕ – ФАКТЫ

ЦЕННОСТЬ ЕЕ ПРОЯВЛЕНИЕ
СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ И ЦЕЛЕЙ
Задачи и цели – это инструменты, которые помогают нам достигнуть многого в жизни. Если
они верно определены, то будут способствовать ценностям и привнесут радость в жизнь.
Однако, задачи и цели НЕ являются инструментами того, чтобы навязать какую-либо
ценность, которой мы пренебрегаем. Если ваша ценность звучит как «Я хочу быть хорошим
родителем», но вы не прилагаете никаких усилий чтобы быть таким, то это не является вашей
ценностью.
Если вы не проводите достаточное время со своим ребенком, не занимаетесь его обучением и
развитием, не оберегаете его физическое и эмоциональное здоровье, не строите его самоуважение и
не воспитываете в дисциплине, а все что вы делаете - работаете допоздна в надежде заработать как
можно больше, чтобы дать ребенку все что можно купить за деньги, тогда вам нужно спросить себя,
является ли это вашей главной ценностью в жизни? Возможно, ваше финансовое благополучие или
карьера более важны для вас, или возможно вы пошли на компромисс со своим статусом родителя и
из-за этого чувствуете себя несчастным.
Ценности не бывают правильными или неправильными, плохими или хорошими, ценности –
являются частью «Вас», это вы сами. Неправильно если вы идете на компромисс со своими
ценностями или нечестны по отношению к своим истинным ценностям, это означает, что вы можете
быть нечестными по отношению к себе или к тем, кто заботится о вас.
“Будьте верны себе, и вы не обманетесь”
У.Шекспир
Все мы иногда должны идти на небольшой компромисс со своими ценностями, чтобы иметь
возможность сотрудничать с другими, которые имеют так же свои ценности, отличные от наших.
Вопрос в том, на сколько большой компромисс вы позволите себе пойти? Если пойдете на большой
компромисс, то рискуете быть несчастным, или на самом деле эта ценность не является важной для
вас.
Задачи и цели должны отражать то, что мы хотим достичь в жизни и карьере. Как только мы
их обозначим важными, колесо ценностей становится отправной точкой определения того, насколько
реальны и достижимы данные задачи и цели.
Для этого вам нужно подсчитать баллы, по которым определяется важность целей и задач, их
способность поддержать ваши личные ценности, так же выяснить насколько они влияют на ценности,
полностью отличаются, отклоняются или уменьшают их значимость.
В последнем случае, вам потребуется много времени для их достижения, и даже если вы
пойдете наперекор себе, осуществляя такие цели и задачи, вряд ли это принесет вам удовлетворение,
так как идет вразрез с вашими ценностями! В данном случае вам следует пересмотреть ваши задачи и
цели.

ЦЕННОСТИ: ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 Что вы заметили, когда заполняли колесо ценностей?
 На какой ценности вы хотели бы сосредоточиться, чтобы улучшить качество вашей жизни или
карьеру?
 Почему?
 Что сказали бы другие о Вас в рамках этой ценности?
 Какие шаги вы хотели бы предпринять относительно этой сферы жизни/карьеры?
 Какие привычки вы могли бы изменить, которые отрицательно воздействуют на эту ценность?
 Что вам необходимо, чтобы осуществить требуемые изменения?
 Что бы вы могли сделать?
 К каким действиям вы готовы?
 Как эта сфера жизни, после того как вы ее улучшите, повлияет на остальные области колеса
ценностей?

Избегайте ограниченных убеждений, которые будут препятствовать

осуществлению ваших целей
КАКОВЫ ВАШИ ЦЕННОСТИ В НЫНЕШНЕЙ РАБОТЕ?
Это упражнение поможет вам сфокусироваться на ваших ценностях в работе и карьере.
В общем, оно поможет вам определить, что является важным для вас в работе и карьере.
Достигаете ли вы этого в нынешней работе, это уже другой вопрос!
Упражнение даст вам возможность достичь ясности и понимания между вашей текущей ролью
и вашими ценностями , а так же глубокое понимание аспектов, которые вы должны серьезно
пересмотреть для продвижения вашей карьеры.
Прояснение ваших ценностей в карьере поможет и вам и вашему работодателю решить,
следует ли вам продвигаться на другую должность.
В нижеуказанной таблице отметьте в колонках важность каждой ценности.
Думайте быстро и будьте честны в ответах.
Помните, что вам нужно выбрать то, что важно для вас в работе сейчас; и ваши ценности
могут меняться с течением времени и с обстоятельствами.
ЦЕННОСТИ В НЫНЕШНЕЙ РАБОТЕ – САМООЦЕНКА:
Ценности: Работа Очен Возможн Не
ь о т
Устойчивый доход с хорошими льготами
Шанс для продвижения; увеличенная зарплата
Выполнение множества задач
Наличие установленной работы
Уважение и признание
Дружелюбные коллеги
Приятная физическая среда
Четко поставленные задачи
Ответственность/контроль/управление/авторитет
Убеждение других
Мотивация и вдохновение других
Обучение других
Гибкий график; контроль своего времени
Обычный график, небольшая переработка
Оставить свой след в мире
Шанс использовать собственные идеи / творческое самовыражение
Работать как часть команды
Самостоятельная работа
Быть боссом самому себе
Шанс использовать свою инициативу
Работа над одним проектом
Оставлять время и силы для другой деятельности
Возможность изучить новое
Работа по причине; быть полезным другим
Ясно определить задачи
Дух соревнования; шанс быть успешным
Немного ответственности или ее отсутствие вне основной работы
Производство материального продукта
Наличие высокой степени ответственности
Работая с деталями, данными, числами
Работа с вещами / машинами
Работа с людьми
Работа с идеями
Интересная стимулирующая работа
Обеспечение работой
Хорошая зарплата
Наблюдение результатов моей работы; ответственность
Возможность использовать специальные навыки и знания
Работа на организацию / профессионалов
Производство высококачественной работы
 ВАЖНОСТЬ ЗАЩИЩЕННОСТЬ ЧЕСТНОСТЬ
НЕЗАВИСИМОСТЬ ДРУЖБА СКОРОСТЬ
ОБЩЕСТВЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТ
СОСТРАДАНИЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Ь
САМОСТОЯТЕЛЬН
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ СТАТУС
АЯ РАБОТА
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ИСПЫТАНИЯ КРЕАТИВНОСТЬ
ХОРОШЕЕ
КОМФОРТ БЛАГОРАЗУМИЕ
МНЕНИЕ ОБО МНЕ
ЗАБОТА И
ДОСТИЖЕНИЕ ОТКРЫТОСТЬ
ПОДДЕРЖКА
ЛИЧНАЯ
ТЕПЛЫЕ
ЮМОР ОТВЕТСТВЕННОСТ
ОТНОШЕНИЯ
Ь
ДОВЕРИЕ ЧЕСТНОСТЬ ТРУДОЛЮБИЕ
УВАЖЕНИЕ ГИБКОСТЬ ОПРЯТНОСТЬ
ХОРОШЕЕ
ВЕСЕЛЬЕ РУТИНА
ЗДОРОВЬЕ
ПРИНЯТИЕ УБЕЖДЕНИЕ
МОЯ СЕМЬЯ
ДРУГИМИ ДРУГИХ
ДЕНЬГИ БЛАГОСОСТОЯНИЕ БЫТЬ ЭКСПЕРТОМ
ХОРОШИЙ
РЕЛИГИЯ ДУХОВНОСТЬ
ГРАЖДАНИН
ПРИЗНАНИЕ/
ОБУЧЕНИЕ/РОСТ МИР
СЛАВА
РАЗНООБРАЗИЕ/
ИДТИ НА РИСК СВОБОДА
ПЕРЕМЕНЫ
ОБЯЗАННОСТЬ УДОВОЛЬСТВИЕ ДОСУГ
ИНДИВИДУАЛЬНО
СТЬ/ ВЕРНОСТЬ МУЗЫКА
УНИКАЛЬНОСТЬ
СВОЕВРЕМЕННОС
ТЬ / САМОУВАЖЕНИЕ ВЛАСТЬ
ПУНКТУАЛЬНОСТЬ
ИЕРАРХИЯ «РЕЗУЛЬТАТОВ»

RES
ULT
S
РЕЗУ
ЛЬТА
ТЫ
IMPACTS |
ВЛИЯНИЕ
BEHAVIORS |
ПОВЕДЕНИЕ
CAPABILITIES |
ВОЗМОЖНОСТИ

EXPECTATIONS | ОЖИДАНИЯ

ATTITUDES | МИРОВОЗЗРЕНИЕ

BELIEFA | ВЕРОВАНИЯ

VALUES | ЦЕННОСТИ
DISC © СИСТЕМА ЛИЧНОГО ПРОФИЛЯ © – КРАТКИЙ
ОБЗОР
Система личного профиля DiSC © является одним из наиболее успешных и широко
распространенных инструментов личного и профессионального роста, когда-либо разработанных. Это
механизм самосообщения, позволяющий взрослым людям лучше понимать как самих себя, так и
других людей. Его используют более 30 миллионов людей по всему миру.
Система личного профиля © это сильный инструмент, легкий для понимания и упрощающий
сложность человеческого поведения. Он доступен всем, у кого есть желание лучше узнать себя и
других.

КЛЮЧЕВОЕ ПОНЯТИЕ
DiSC © являет собой понимание, принятие и уважение различий; он управляет различиями.
Многие различия могут стать источником конфликта, особенно когда люди имеют различные мнения
по каким-либо вопросам. Когда люди имеют разные подходы к решению проблем, или разные
способы осуществления деятельности, вполне возможно, что они будут конфликтовать.
Однако, источник конфликта не рождается из различий, скорее из незнания того, что
существует и другой подход. Если люди имеют различные идеи, принимают различные решения и
осуществляют различные действия, то один может быть правым, а второй нет.
Первый шаг в разрешении конфликта это изменение правила «то, что отличается от
привычного не является правильным», на «то, что отличается, то всего лишь отличается». Это
изменение предполагает рождение новой философии, когда обе стороны оказываются правы, где
отличия не бывают правильными или неправильными, а просто являются отличиями.

DISC © И УРОВНИ ПОВЕДЕНИЯ

DiSC © за то, чтобы принимать людей такими, какие они есть, а не критиковать их за отличие
от других. Это система, помогающая пользователям определить их поведенческие стили, то есть их
уровни поведения и способы взаимодействия с другими. В результате пользователи могут лучше
понять себя и других в сфере продвижения к успеху. Это способствует оценке ценностей
поведенческих стилей и различий других людей, что помогает минимизировать потенциал для
конфликта.
Система личного профиля © не является тестом. Ни один поведенческий стиль не может быть
лучше или хуже чем другой, они просто различны.
Проведенное исследование показало, что наиболее эффективные люди – это те, кто знают себя,
признают требования ситуации и вырабатывают стратегии на этом основании. DiSC © позволяет
людям определить свой поведенческий стиль, использовать для своей выгоды различия поведенческих
стилей и повышают ценность различных профилей.
СТИЛИ DISC

MORE POWERFUL
Direct/Outgoing

Dominance influence
Win/Lose Recognition/
CHALLENGING

Rejection

People Oriented
FAVOURABLE
Task Oriented

Dictate Verbal Attack

“What?” “Who?”

Conscientiousness Steadiness
Right/Wrong Harmony/Chaos

Avoid Agree

“Why?” “How?”

Indirect/Reserved
LESS POWERFUL

СОВМЕСТИМОСТЬ ПРОФИЛЕЙ DISC

DiSC © позволяет оценить плюсы и минусы возможного взаимодействия различных людей.
Эта информация позволит вам рассмотреть ваши взаимоотношения с коллегами, понять способы
взаимодействия других людей, и принять решение как управлять командами.
Рассмотрим подробнее …

Положительный «D» (доминирование) к «D» (доминирование) потенциал

Оба мотивированы действием, изменением, и быстрыми результатами. Поэтому, два «D»
воспринимали бы силы друг друга положительно. Ни один человек не способен получить полное
представление о чувствах другого. Однако, ни один из них не ожидает понимания или заботы от
другого, это создает небольшую проблему.

Отрицательный «D» (доминирование) к «D» (доминирование) потенциал

Так как 'цель' каждого «D» состоит в том, чтобы управлять окружающей средой и
окружающими их людьми, их соревнование в контроле других могло бы привести к отрицательным
отношениям. Это было бы особенно верно в ситуациях, относящихся к результатам, учитывая
мотивации этих двух людей. Общий страх потери контроля или страх быть использованным в чужих
интересах может негативно сказаться на отношениях. Уважение друг друга, знание поведенческих
стилей, четкое распределение обязанностей и территории уменьшили бы возможность отрицательных
результатов.

Положительный «D» (доминирование) к «I» (влияние) потенциал

Готовность к положительным изменениям, прямота, акцент на вербальной коммуникации, сила
эго, быстрота принятия решения и отсутствие потребности во многих фактах, являются общими
тенденциями, и положительно повлияют на отношения.

Отрицательный «D» (доминирование) к «I» (влияние) потенциал

Отсутствие интереса у «I» к задаче было бы потенциально отрицательным индикатором при
рассмотрении выполнения задачи. Кроме того, страх «I» перед социальным неприятием, их цель
социального одобрения, их предпочтения демократических отношений, их ориентированность на
людей и их требование быть открытыми, все эти факторы могут быть потенциально отрицательными,
особенно при желании достичь незамедлительных результатов.

Положительный «D» (доминирование) к «S» (устойчивость) потенциал

«D» и «S» имеют различные задачи и типы отношений. «S» ищет руководства от «D», «S» не
имеет желания контролировать, соответственно между ними не возникнет состязания. Цель «S»
выполнять указания других людей, цель «D» устанавливать направление. Стабильность «S»,
спокойствие, терпение, неторопливость и самообладание являются дополнением к «D». Желание «S»
видеть хорошо выполненную работу, обеспечить структуру и потребность видеть ‘как’ должна быть
выполнена работа и служит дополнением к отсутствию у «D» понимания в этих делах.

Отрицательный «D» (доминирование) к «S» (устойчивость) потенциал

Потребность «D» в изменениях является сложным для «S». Внезапные, быстрые решения,
основывающиеся на немногих фактах и потребность «D» в безотлагательных действиях, противоречат
потребностям «S» в предсказуемости и запланированном аккуратном изменении. Страх «S» перед
нестабильностью, вероятно, будет в прямом конфликте с «D», который не нуждается в стабильности.
Слабая ориентированность «D» на людей находится в противоречии с потребностями «S» в искренней
оценке, признании их усилий в работе и во взаимодействии с людьми, что «D» вряд ли обеспечит.

Положительный «D» (доминирование) к «C» (добросовестность) потенциал

Позитивный результат меньше всего вероятен в их отношениях из-за их потенциала к
конфликтам из-за вопросов контроля. Потенциал достижения положительных результатов может быть
увеличен посредством распределения сфер контроля, так же как и процессом решения конфликтов,
так как ни один из них не начнет поднимать тему конфликта самостоятельно.

Отрицательный «D» (доминирование) к «C» (добросовестность) потенциал

«C» интересует точность и безупречное выполнение задачи. «D» предпочитает достигать
быстрых результатов, и не всегда заботится о качестве. «C» желает основывать принятие решений и
осуществление действие на фактах; «D» заинтересован только в некоторых, главных фактах. «C»
тактичен и дипломатичен, «D» является безразличным к дипломатии, и предпочитает прямой подход.

Положительный I (влияние) к I (влияние) потенциал

Их отношения принесут положительные результаты, так как их предпочтения полностью
схожи.

Отрицательный I (влияние) к I (влияние) потенциал

Отрицательные результаты являются вероятными в этом типе отношений, потому что ни один
из них особенно не заботится о задаче. Они не заинтересованы в задачах, и более того принятие
решения может основываться на эмоциях, а не на фактах или логике. Импульсивные решения не
лучший вариант. Возможна некоторая конкурентоспособность в социальных аспектах, когда важна
социальная власть.

Положительный I (влияние) к S (устойчивость) потенциал

Вероятный потенциал для положительных результатов, благодаря схожей ориентированности
на людей. В выполнении задачи «S» вероятно будет инициатором. Терпеливые, спокойные,
устойчивые тенденции «S» служат дополнением к «I». Нет соперничества за власть, так как «S» не
ищет власти над людьми.

Отрицательный I (влияние) к S (устойчивость) потенциал

Ориентация на изменения у «'I» ' является трудной для «S», который предпочитает
предсказуемость и стабильность. Для «S» трудно понять импульсивность «I», его неосторожность,
легкомысленное отношение к риску. «S» намного более сдержан чем «I», и следовательно, не столь
выразителен или общителен. «S» нужно немного, все лишь крепкая дружба, в то время как «I»
счастлив участвуя в больших социальных сборах, где их они эффективно проявляют вербальное
общение.

Положительный I (влияние) к C (добросовестность) потенциал

«I» и «C» могут хорошо сработаться друг с другом, так как «C» обеспечивает стимул к
выполнению задачи без конкуренций. «С» не обязательно заинтересован в проявлении власти над
окружающими людьми. Цель «С» заключается в выполнении работы с максимально возможностью
степенью корректности и точности, что уравновешивает« i» в плане его недостатка беспокойства о
деталях и работы организации.

Отрицательный I (влияние) к C (добросовестность) потенциал

Возможность возникновения отрицательных отношений между «i» и «C» велика. «i»
импульсивен, общителен, ориентирован на людей и быстро принимает решения, основанные на
чувствах, а не фактах. «I» предпочитает не оценивать ситуацию и наименее осторожный из всех
людей, принимающих решение. «С», с другой стороны, предпочитает анализировать проблему и
ситуацию перед принятием решения. «С» имеет тенденцию быть сдержанным и может считать
естественную спонтанность «I» и его экстравертность навязчивыми.

Положительный S (устойчивость) к S (устойчивость) потенциал

Отношения и потенциал выполнения задач у обоих является очень положительным, так как их
потребности и предпочтения схожи. Оба ориентированы на людей, на конкретные результаты,
выполняя задачу, предпочитают работать в командах. В этом случае, верным является золотое
правило «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

Отрицательный S (устойчивость) к S (устойчивость) потенциал

В их отношениях может не хватать прямого обращения, что может привести к долгосрочным
нерешенным проблемам. Так как они предпочитают стабильность, нужные изменения могут быть не
предприняты вовремя.

Положительный S (устойчивость) к C (добросовестность) потенциал

Потенциал для положительных результатов, так как присутствует обоюдная сдержанность,
желание поддерживать привычную обстановку, хотя по разным причинам. Один планирует прогресс,
второй планирует изменения. Обоим нравится работать самостоятельно, «S» в пределах системы
структуры и «C» точно и систематически. Таким образом, им нравится поведение друг друга, между
ними возникают хорошие отношения, и они эффективно выполняют задачи.
Отрицательный S (устойчивость) к C (добросовестность) потенциал
Возможны небольшие потенциально отрицательные результаты. Выполнение задачи может
осуществляться медленно, так как уделяется большое внимание деталям и аккуратности выполнения
задачи. Изменения должны быть приняты, когда это необходимо, хотя это и сложно для обоих типов.

Положительный C (добросовестность) к C (добросовестность) потенциал

Личные отношения и совместное выполнение задачи потенциально положительны. Так как
они оба заинтересованы в аккуратности, имеют схожие ожидания, сдержанны и осторожны.

Отрицательный C (добросовестность) к C (добросовестность) потенциал

Склонность к совершенству объединяет этих людей. Однако, каждый «C» может быть
сосредоточен на различных пунктах в потребности совершенствования. Они слишком много
анализируют, что может привести к застою в делах.
ДИАГРАММА СОВМЕСТИМОСТИ
-

ОТЛИЧНО ХОРОШ УДОВЛЕТВОРИТЕ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕ

О ЛЬНО ЛЬНО
СТИЛИ
1-2 3-4 5-6 7-8

D-D S W

D-I S W

D-S W S

D-C W S

I-I S W

I-S W S

I-C W S

S-S S W

S-C SW

C-C S W

С = социальное W = Рабочие 1 = лучший 8 = худший

Ключ
взаимодействие задач возможный вариант возможный вариант
ПРОФИЛИ DISC

УКАЗАНИЯ
Чтобы составить профиль, выберите подходящие утверждения для этого человека.

Блок 1: Визуальные подсказки (невербальные действия)

ПРЯМОЙ/ИСХОДЯЩИЙ КОСВЕННЫЙ/СДЕРЖАННЫЙ
vs
□ Дружелюбный, зрительный контакт
. □ Отчужденный, нечастый зрительный контакт

vs
□ Анимированное выражение лица
. □ Контролируемая мимика

vs
□ Более спонтанные движения тела
. □ Меньше спонтанных движений тела

vs
□ Ведет себя тепло и вовлечено
. □ ведет себя холодно и отстраненно

Блок 2: Устные подсказки (устные выражения)

ПРЯМОЙ/ИСХОДЯЩИЙ КОСВЕННЫЙ/СДЕРЖАННЫЙ
Как правило, прирожденный vs
□ собеседник . □ Склонен быть прирожденным слушателем

vs
□ Склонен делать заявления
. □ Склонен задавать вопросы

vs
□ Эмоциональный тон речи
. □ Будничный тон речи

vs
□ Легко выражает личные взгляды
. □ Выражает личные взгляды неохотно
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО DISC

ХАРАКТЕРИСТИКА “D” - ДОМИНИРОВАНИЕ:

 “Я знаю чего я хочу, и добьюсь этого”
 Намерен получить незамедлительные результаты
 Тенденция быстро принимать решения
 Часто предприимчивы, даже смелы
 Очень конкурентоспособны, "в движении"
 Могут открыто подвергать сомнению выполненную работу
Личные предпочтения:
 “Мне нравится брать на себя ответственность за ситуацию”
 “Мне нравится бросать вызов ситуации”
 Предпочитает использовать возможности для их собственного продвижения
 Любит разнообразную и новую деятельность
Личные возможности для развития:
 Понимание себя, а так же когда нужно взять отдых
 Понимание удовлетворения потребностей других людей также как и своих
 Понимание того, что время от времени все нуждаются в других людях
 Принятие важности существующих ограничений и способов выполнять работу

ХАРАКТЕРИСТИКА “I” - ВЛИЯНИЕ:

 “Я легко завожу новых друзей, даже среди незнакомых людей ”
 Тенденция быть мягким, доверяющим другим
 Открыто говорят о собственных чувствах
 Заинтересованы производить впечатление на других, быть вовлеченным
 Восторженны, общительны, интерактивны
Личные предпочтения:
 “Мне нравится быть признанным другими людьми”
 “Мне действительно нравится развлекать людей”
 Любит свободу самовыражения, не любит запутанные ситуации и осложнения
 Предпочитает иметь хорошие отношения и условия труда
Личные возможности для развития:
 Изучает способы организованных, систематических подходов к выполнению задач, включая
последовательность их использования
 Понимание ожиданий и объективных представлений других
 Понимает, как и когда быть более твердым и прямым в менее благоприятных ситуациях
 Принимает важность завершения задачи/договоренности согласно обязательствам, срокам

ХАРАКТЕРИСТИКА “S” - УСТОЙЧИВОСТЬ:

 “Я чувствую себя комфортно, когда знаю, чего люди ожидают от меня, включая способы
выполнения работы”
 Имеет тенденцию быть более спокойным
 Легко работает с различными типами людей
 Концентрируется на выполнении задач, любит рутинную работу
 Предпочитает быть слушателем или участником в группе, а не оратором или директором
Личные предпочтения:
 “Я предпочитаю, когда дела идут легко и размеренно, особенно когда все без изменений”
 “Мне нравится получать удовлетворение от работы над проектами вместе с другими людьми,
быть частью коллектива и достигать определенных результатов”
 Предпочитает известные пути и стабильные проверенные пути выполнения задач
  Любит искреннюю оценку от других, которые важны, включая больше тонкое или тихое
признание
Личные возможности для развития:
 Изучение способов управления неожиданными событиями
 Понимание того, когда можно делегировать людям определенные задачи
 Понимание того, как нужно заставить людей брать на себя ответственность за определенные
ситуации
 Принятие возможности обучения, новым различным подходам выполнения задач, включая
другие варианты выполнения задач отличающиеся от стандартного подхода

ХАРАКТЕРИСТИКА “C” - ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ:

 “У меня есть потребность выполнять работу более тщательно, я себя некомфортно чувствую,
если делаю ошибки”
 Заинтересован быть аккуратным
 Внимателен к другим людям, понимает их намеки, ожидания и стандарты
 Часто демонстрирует осторожность и любопытство
 Может критиковать качество выполненной работы.
Личные предпочтения:
 “Я предпочитаю быть более осторожным, спокойным и наблюдательным, когда я нахожусь
среди людей”
 “Мне нравится, когда я могу сосредоточиться на усовершенствовании идеи и выполнении
работы, и когда меня никто не беспокоит”
 Предпочитает быть уверенным что определенные и установленные стандарты не изменятся
 Любит, когда получает личный живой отклик и поддержку своим усилиям, вовлечение
желательных ресурсов для достижения их собственных стандартов
Личные возможности для развития:
 Развитие большой терпимости к конфликтам и к человеческому несовершенству, включая
реалистичные подходы к их предотвращению и уменьшению
 Понимание важности более непосредственного общения и обсуждения взглядов с другими
людьми
 Понимание различия людей, их талантов и интересов, что может быть полезным в достижении
целей
 Принятие важности чувства собственного достоинства, себя как достойного человека, просто
за то, что вы есть, а не за то, что вы делаете.
 СИЛЬНО ПРОЯВЛЕННЫМ
СТИЛЕМ D
Помните, чего желает Власть и авторитет
человек с…
Престиж
Бросить вызов
Возможность продвижения
Результаты
Хорошая зарплата
Различные области работы
Прямые ответы
Свобода от контроля,
наблюдения и деталей
Эффективность выполнения
Новые виды деятельности
Вы можете помочь Брать на себя обязательства
им в развитии…
Идентификация с другими
Сосредоточение на значительных
наградах
Изучить себя и уметь
расслабляться
Ответственные назначения
Сосредоточение на ожидаемых
результатах
Понимание людей, логических
подходов
Сочувствие
Техники, основанные на
практике
Понимание, что существуют
санкции
Стимул к саморазвитию
СИЛЬНО ПРОЯВЛЕННЫМ СТИЛЕМ
I
Популярность- признание обществом
Заслуженные награды
Общественное признание их
способностей
Чтобы о них говорили люди
Хорошие условия труда
Коллективные мероприятия
Теплые отношения с коллегами
Свобода от контроля и деталей
Одобрение и дружелюбие
Контроль времени
Объективность
Акцент на бизнес
Организационные навыки
Участие в управлении
Эмоциональный контроль
Безотлагательность
Контроль работы в соответствии с
требованиями
Уверенность в
продукте/обслуживании
Анализ информации, процедур
Управление личными финансами
Более тщательные презентации
 СИЛЬНО ПРОЯВЛЕННЫМ
СТИЛЕМ S
Помните, чего желает Статус кво
человек с…
Безопасность ситуации
Рекомендации
Хорошие отношения
Рутинная работа
Искренность
Ограниченная территория
Больше времени, чтобы
приспособиться к изменениям
Искренняя похвала
Идентификация с другими
Возможность специализации
Вы можете помочь Открытость к изменениям
им в развитии…
Поднятие самооценки
Самоутверждение
Знакомство с новыми командами
Признание профессионализма
Краткосрочные методы
Отсутствие поверхностного
подхода
Хорошие навыки проведения
презентаций
Чувство, что они делают что-то
значимое
Вера в качество исполнения
Партнеры, с таким же уровнем
компетентности в делах
СИЛЬНО ПРОЯВЛЕННЫМ СТИЛЕМ
C
Ясные ожидания по работе
Ограниченное внешнее воздействие
Сдержанная, деловая обстановка
Рекомендация, проверка
Возможность демонстрировать знания
Отсутствие внезапных изменений
Личная автономия
Личное внимание к задачам
Выборочное занятие деятельностью
Реалистичная оценка практических
ограничений
Утилизация интуитивных
способностей
Уверенность в себе
Терпимость к конфликтам
Поддержка во время давления
Оценка объяснений других
Участие в команде
Терпимость к двусмысленности
Работа с различными типами людей
Независимость
Обмен, пошаговое совершенствование
Принятие своих ограниченных
попыток
 4 КОММУНИКАЦИЯ

КОММУНИКАЦИЯ ЛИДЕРСТВА
“Самая большая проблема в коммуникации лидерства - иллюзия того, что она появилась!”
Не думайте, что достаточно поговорить о важных вещах один раз. Вы должны обсуждать их
снова и снова…. возможно даже десятки раз.
Так как все люди воспринимают сказанное по-разному, и каждый имеет свое понимание
разговора или ситуации.
Кроме того, лучшие лидеры используют эмоциональное общение. Их слова западают в душу, и
люди хотят следовать за ними. Не походите на одного нашего знакомого менеджера, который был
настолько эмоционально сдержанным, что его подчиненные говорили о нем, не иначе как «бездушный
робот».
Задайте себе эти вопросы …
 Чего не достает членам вашей команды?
 Какие их действия которые они делают/или не делают раздражают вас?
 Только честно, сколько раз вы говорили именно то, что хотели бы сказать?
 Вы общаетесь с людьми, как вам нравится или способом, который бы заставил их научиться
чему-либо? Подумайте о каждом члене своей команды.
 Вы используете все способы общения?
- Лицом к лицу
- В письменной форме
- Один к одному
- В группах
 Как вы используете каждую встречу, для сообщения важных ключевых моментов?
 Как вы можете увеличить эмоциональность и интенсивность общения?
- Использовать больше изображений и образов?
- Привести примеры и аналогии, которые могут иметь отношение к вашей команде?
- Поговорить о ценностях, которые разделяет команда / обратиться к общим убеждениям?
- Использовать больше повторения и риторики, употребляя простые, ясные и
последовательные сообщения
- Перейти от 'я' к 'мы'?

Пообещайте сделать как минимум 3 вещи из вышесказанного, и вы увидите разницу

СПОСОБЫ МЫШЛЕНИЯ
Каждый человек получает представление о мире, посредством своих пяти чувств -
наблюдения, слушания, ощущения, вкус и обоняния. (В нашей статье вкусовые ощущения и обоняние
будут обозначены как кинестетика). Кроме внешних пяти чувств, у вас так же имеются так
называемые «внутренние чувства», они так же называются способами мышления.

Когда вы говорите:
 "Я вижу этот журнал передо мной" - Это визуальный способ мышления.
 "Я слышу звуки и шумы вокруг меня" - Это аудиальный способ мышления.
 "Я ощущаю этот журнал в своих руках"
 Это кинестетический способ мышления.
… вы описываете ваши внешние ощущения. А как на счет вашего внутреннего мира?
Мы используем те же самые пять чувств, чтобы представить то, о чем мы думаем про себя.
Когда вы думаете:
 Визуально – представьте лицо вашей матери на фотографии
 Аудиально – вспомните разговор, который у вас был вчера
 Кинестетически – вспомните время, когда вы ощущали себя сильным и мотивированным
… вы используете ваши способы мышления. Они создают наш мысленный взор, внутренний диалог,
благодаря ним, мы чувствуем радость или отчаяние, они влияют на наше поведение и порождают
наши капризы.
Когда человек думает или размышляет, он использует свое зрение, слух и кинестетический
способ мышления, вы это можете видеть. Вы не сможете знать, о чем думает этот человек, но зато вы
сможете угадать способ его мышления! Существуют определенные слова, которые могут помочь вам
в этом:
ВИЗУАЛ АУДИАЛ КИНЕСТЕТИК
Представить Обсуждать Прогуляться
Увидеть Слушать Тяжелый
Показать Настроиться Передать
Яркий Громкий Коснуться
Иллюстрированный Звонок Взять
Проницательный Резонировать Чувствовать
Картина Услышать Оцепенеть
Смотреть Звук Прикоснуться
Вы можете спросить: «А как я это использую?»
Прислушайтесь к словам, которые употребляют люди, и вы поймете, каким чувством они
руководствуются. Узнав это, вы сможете напрямую воздействовать на это чувство, что позволит вам
добиться глубокого понимания на подсознательном уровне.
Обычно люди используют все три способа мышления, но один или два из них являются
доминирующими. Визуал пропускает перед своим внутренним взором множество картинок, и
использует такие же слова как в таблице, указанной выше: смотреть, видеть. Аудиал использует
внутренний диалог, и употребляет такие слова, как: слышать, слушать, говорить.

ПЕРЕВОД НА ДРУГОЙ СПОСОБ МЫШЛЕНИЯ

Если вы будете использовать слова аудиала, обращаясь к визуалу, он будет вынужден
подсознательно переводить их на свой язык, чтобы понять. Это занимает определенное время, и не
способствуют достижению согласия или понимания.
Это так же затрагивает отношения. Я знаю одну женщину, которая говорит, что «Муж не
любит меня, он никогда не дарит мне цветы, не водит меня в кинотеатры, и не смотрит на меня по-
особенному». Ее же муж на это отвечает «Что вы имеете в виду? Конечно же, я люблю ее. Я говорю ей
об этом три или четыре раза в день».
Она чувствует себя любимой, когда ей это показывают. Он думает, что любит, когда говорит
ей об этом. Он был удовлетворен, слыша от нее «Я люблю тебя», и был убежден, что ей так же нужно
только слышать это.
Если бы он прислушивался к ее словам, он бы понял, что для нее важно видеть проявления
любви, а не только слышать. Это общение напоминало «сломанный телефон». И если бы они могли
перевести свои утверждения на язык друг друга, у них бы не было проблем.
Научиться определять способ мышления другого человека легко и просто, нужно всего лишь
прислушиваться к словам и приспособить к ней ваш стиль общения.
Как только вы начнете замечать, каким способом люди выражают себя, вы сможете определять
их способ мышления. Обратите внимание на употребление таких фраз:
ВИЗУАЛ АУДИАЛ КИНЕСТЕТИК
Я вижу, что вы имеете в Я слушаю вас Чувствую, это мне подходит
виду Это звенит колокольчик Я не могу охватить эту тему
 Выглядит заманчиво Оно щелкает Я чувствую, к чему вы
Я представил себе клоните

ЗАДАНИЕ НА МЕСЯЦ
Вашим заданием на месяц будет выбрать одного важного для вас человека и определить его
способ мышления. Вы заметите, что он употребляет большинство слов и выражений характерных и
для визуала, и для аудиала и для кинестетика…. но, один способ будет самым доминирующим. Затем
начните практиковать перевод со своего языка на его язык.
Если они говорят «Я не вижу вашей точки зрения», не отвечайте «Позволь мне повторить это»,
а скажите «Позволь я тебе покажу, что имею в виду».
Если они говорят «Я не чувствую что мне подходит то, что вы предлагаете», не отвечайте
«Посмотрите по-другому», вместо этого скажите «Давайте коснемся этой темы в другом ракурсе».
Если они говорят «Я вывел вас из равновесия», не отвечайте «Ты не чувствительный», а
скажите «Давай обсудим это».
Затем попрактикуйтесь с другими людьми, слушайте разговоры по радио и телевизору, чтобы
развить этот навык. Вскоре вы заметите, что делаете это автоматически. Замечайте, как говорят другие
люди, будьте гибки в своих ответах, и вы выработаете отличный навык общения.
КОМБИНАЦИИ СПОСОБОВ МЫШЛЕНИЯ
Существует большое количество различных комбинаций. Здесь приведены некоторые из них:
1. ВИЗУАЛ / BIG CHUNKER
Дает общую картину. Творческий. Использует картины и рисует модели. Быстро устает от
деталей. Одновременно может сосредоточиться на нескольких задачах. Замечает яркость цветов и
панорамы. Употребляет и реагирует на слова визуала (например: смотреть, видеть, картина, яркий,
ясный).

2. ВИЗУАЛ / SMALL CHUNKER

Ищет и дает детали. Замечает расположение чего угодно от комнаты до страницы. Использует
картины и рисует модели. Не может представить общую картину. Может сосредоточиться на
выполнении одной задачи. Хороший аналитик. Употребляет и реагирует на слова визуала (например:
«Я вижу к чему вы клоните», сосредоточиться, прояснить, показать, представить, исследовать).

3. АУДИАЛ / BIG CHUNKER

Прислушивается и использует ключевые слова в обсуждениях. Обращает внимание на тон
голоса и реагирует на него. Может сосредоточиться на нескольких вещах одновременно. Использует и
реагирует на слова аудиала (например: «Мне нравится этот звук», «Я слышу что о чем вы говорите»,
замечать, голосовой, безмолвный).

4. АУДИАЛ / SMALL CHUNKER

Прислушивается и отвечает надлежащим использованием слов и грамматики. Склонен
придираться к словам. Постоянно использует внутренний диалог. Объясняет все детально и
обстоятельно. Для них общее представление не имеет значения. Использует и реагирует на слова
аудиала (например: «Я хотел бы обсудить это позже», звонить, объявлять, гармония).

5. КИНЕСТЕТИК / BIG CHUNKER

Много работает над силой воли. Нуждается в спокойствии при принятии решения.
Эмоционален. Чувствует настроение других. Чувствительный человек. Использует и реагирует на
слова кинестетика (например: «У меня хорошее предчувствие», «Я чувствую что», контакт, касаться,
касательно).

6. КИНЕСТЕТИК / SMALL CHUNKER

Отзывчив к действиям и передвижениям других на территорий. Замечает когда что-то идет не
так. Быстро реагирует на изменения и напряжение. Живет чувствами. Тщательно относится к деталям.
Предпочитает все досконально узнать, прежде чем принять решение. Использует и реагирует на слова
кинестетика (например: «Я чувствую себя комфортно», «чувствую себя хорошо», тяжелый, гладкий,
чувствительный).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИЛЬТРОВ

ОТ К
Сосредоточиться на проблеме, которую хотите Сосредоточиться на том, что они желают достичь
предотвратить
Мотивировать отрицательными последствиями Мотивировать достижениями
Говорить чего они желают, и чего хотели бы избежать Поощрять инициативу
Возникновение трудностей с определением цели Возникновение отрицательных последствий

ВНУТРЕННИЙ
Использование собственных стандартов для принятия
решения и оценки
Самомотивация
Воздержаться от жестких указов на ошибки, даже
если потребуется пренебречь авторитетом
Говорить “я знаю, я прав, я решил
ВНЕШНИЙ
Доверять суждениям других людей
Прислушиваться к советам других людей
Знать, что они сделали хорошую работу, когда
говорят об этом
Говорить: “Мои друзья говорят мне и факты говорят
сами за себя””

СХОДСТВО РАЗЛИЧИЕ
Отметить похожие пункты Отмечать различия.
Обращать внимание на содержание Найти то, что пропустили
Изменения должны быть постепенными Сразу переходить к спорам
Использовать слова “то же самое, точно так же как Использовать слова “новый, измененный, различный,
поддерживает, в общем” уникальный, радикальный”

ВАРИАНТЫ ПРОЦЕДУРЫ
Выбирать новые возможности Придерживаться правил, плана и распорядка
Стремиться к развитию и применению новых Найти то, что пропустили
процедур
Мотивация новыми возможностями Сразу переходить к спорам
Использовать слова “хочу, выбираю, надеюсь, желаю, Использовать слова “новый, измененный, различный,
могу, смогу, возможно” уникальный, радикальный

АКТИВНОСТЬ ПАССИВНОСТЬ
Действовать и выполнять Ждать и анализировать
Начинать Понимать и думать
Стремиться вперед (никогда не спрашивая) Думать и спрашивать (но не действовать)
Выражаться коротко, отчетливо, ясно Выражаться сложно и неясно.
Использовать мимику и язык тела Не использовать мимику и язык тела.

ОБЩИЙ СПЕЦИФИЧЕСКИЙ
Уметь работать с большим объемом информации Сосредоточиться на деталях
Найти основную тему Распределить задачи на части и шаги
Прояснить картину в целом Обратить внимание на детали, а не общую картину.
Разобрать детали Не уделять много внимания общему

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ СЛУШАНИЯ

УРОВЕНЬ 1. ПОЛНАЯ КОНЦЕНТРАЦИЯ

 Слышит, отвечает, реагируем, запоминает – внимание длится 2-3 мин – у детей
еще меньше

УРОВЕНЬ 2. СНИЖЕННАЯ КОНЦЕНТРЦИЯ

Слышит, отвечает, реагирует, запоминает основные концепты, обрабатывает

информацию, задумывается о вопроса и ответах

УРОВЕНЬ 3. ОТКЛЮЧЕНИЕ / МЫСЛИ О ДРУГОМ

Слышит, реагирует на триггерные вопросы – свое имя, командные слова,

сигналы слушать, возвращается на первый уровень. Обычно на этом уровне
человек пребывает во время машинальной работы, работой за компьютером,
просмотр ТВ, управления машиной,

УРОВЕНЬ 4. СОННОЕ СОСТОЯНИЕ

Слышит, реагирует на триггерные звуки – будильник, звон стекла, плач

ребенка, быстро возвращается на уровень 1.

НАВЫКИ СЛУШАНИЯ
Говорят, что люди делятся на два типа, те, кто слушают и те, кто ожидает своего момента для
того чтобы заговорить, или нам кажется, что они просто ждут чтобы с ними заговорили или делают
вид что слушают.
Слушание - процесс впитывания слов и выбора значений. Оценка должна быть произведена в
конце, чтобы не пропустить следующую часть того, что говорится.
Хорошее слушание требует ряда навыков и поэтому, может быть развито и улучшено. Эти
навыки включают способность сконцентрироваться, желание понять, способность читать между строк
и быстро осмысливать значения, которые могут иметь переносное значение.
Чтобы быть успешным слушателем, мы должны понять то, что говорится и почему это
говорится. Необходимо слушать не только слова, но также понимать их скрытое значение.
Мы должны наблюдать язык тела говорящего и воспринимать невербальные подсказки.

СЛУШАНИЕ И ОЖИДАНИЯ
Ожидания придает окраску нашему ответу и показывает, как хорошо мы слушаем людей.
 Если вы понимаете, что кто-то тратит много времени на объяснение технически простых
процедур, можно прекратить слушать его.
 Если вы знаете того, кто всегда начинает диалог со светской беседы, можно так же прекратить
его слушать.
 Если кто-то повторяет одно и то же два или три раза, можно прекратить его слушать.
 Подготовьте себя к такому повороту событий и будьте готовы отреагировать адекватно.

АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ
Есть определенные «сигналы», по которым говорящий может понять, что за его речью
внимательно следят, например постановка случайного и интеллектуального вопроса или комментарий
к словам говорящего с их повторением.
В книге ‘Практический Справочник по Эффективному Слушанию’, Дианы Бонн говорится, что
больше всего люди слушают с 50%-ой эффективности во время первой части устной коммуникации, и
внимание быстро понижается после первых утверждений.
Она утверждает, что, чтобы улучшить нашу воспринимающую способность мы должны
вовлечь себя полностью в ‘активное слушание’. При этом мы вовлечены в процесс концентрации на
речи говорящего, а не в том, что собираемся сказать после.

ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ СЛУШАНИЯ/НЕ-СЛУШАНИЯ

АКТИВНЫЙ СЛУШАТЕЛЬ
 Показывают, что они слушают, кивая в подтверждение говорящего
 Принимает позу внимательного слушателя (лицом к говорящему)
 Поклоны, улыбки, жесты' (без слов)
 Устанавливает хороший зрительный контакт
 Остается внимательным, и спокойным
 Игнорировать или старательно избегать помех
 Чувствует настроение говорящего

Пассивный слушатель
 Очень мало подтверждений
 Случайные кивки головой
 Невыразительная мимика лица
 Сидят и как обычно смотрят на вас
 Вы видите, что они слушают, они могут указать на какую-либо информацию из речи
 Ждут когда вы закончите прежде, чем задать вопросы

Активный не слушатель
 Волнуется, и крутится, озираясь вокруг
 Часто бродит по комнате
 Прерывает, своими разговорами или задает вопросы
 Явно раздражен
 Продолжает работать, отвечает на телефонные звонки или принимает других людей

Пассивный не слушатель
 Нет зрительного контакта
 Сидит тихо, иногда уставившись на стену или окно.
 Часто сидит головой вниз, смотрит на руки.
 Не отвечает
 Не реагирует на заданный вопрос.
 Может быть мертвым! ☺

СЛУШАТЬ, ЧТОБЫ ПОНИМАТЬ

Сегодня самый требующий внимания аспект коммуникации - слушание!
Поэтому, освоение искусства слушания будет вашим преимуществом среди других.
Эти подсказки, отобраны из бесчисленных советов о слушании…

Простой не значит легкий

Они кажутся простыми, поскольку они настолько очевидны, и потому что все знают, как нужно
слушать.
Тем не менее, они не так просты, так как чтобы стать хорошим слушателем, необходимо изменить
свое отношение, и сосредоточиться на человеке или на ситуации с целью более глубоко понять
мировоззрение этого человека.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ (FOCUS):
 Будьте спокойны
 Покажите, что вы слушаете, изучайте лица
 Будьте ближе - уменьшите расстояние между вами и говорящим, наклонитесь к нему,
показывая готовность услышать каждое слово
 Уберите барьеры между вами и говорящим.
 Делайте ободряющие жесты и давайте ответы на вопросы.
 Короткие реплики подчеркнут ваше внимание.
 Сохраняйте спокойствие. Язык тела может выдать ваше желание прервать говорящего. Если
вы будете качаться из стороны в сторону или слишком часто кивать головой, как будто
говорите «Да, вы высказали свое мнение, теперь вы повторяетесь». Вследствие этого,
говорящий может упустить важную информацию закончив свою речь раньше. Действительно
ли вы будете виновны в этом?
 Слушайте и понимайте вместо того, чтобы слушать и говорить. Так, вы покажете свою
готовность к общению. Не держите руки скрещенными, так вы покажете, что закрыты для
восприятия информации
 Вы можете понять, когда нетерпеливые люди прекращают слушать и начинают думать о том,
что они хотят сказать. Как? Они кажутся менее сосредоточенными на говорящем и более

задумчивыми. Они могут вставить слово в любую паузу, чтобы поменять тему разговора, или в
худшем случае, начнут разговор с другим человеком
 Будьте готовы слушать

РЕАГИРУЙТЕ (REFLECT):
 Задавайте открытые вопросы. Да, легко сказать, но практически мы не употребляем их
 Дайте знать о своем понимании того, что было сказано
 Отразите чувства в словах и действиях

ПОДВЕДИТЕ ИТОГИ:
 Подведите итог, в ваших собственных словах, вашем понимании ситуации, то есть сделайте
заключение.
 Согласуйте с говорящим, что вы все правильно поняли из его слов
 Покажите готовность повторно выслушать, если ваша интерпретация не правильна.
 Примите меры как результат - это истинный сигнал, что вы действительно слушали.
 В случае, если вы слушали и все еще держите свое мнение при себе, или предпочитаете другие
действия, хотя бы объясните причины, по которым вы решили так поступить. Слушание не
означает согласие, скорее это значит, что вы принимаете во внимание предложения других в
принятии вашего решения.
Внимание людей привлекает не только сосредоточенная завораживающая речь говорящего, но и их
собственное участие в обсуждении. Внимательное слушание – это навык на миллион долларов ….
хотя многие пренебрегают им.
Наконец… последнее слово это «десять».
В конечном счете, слушание в 10 раз могущественнее речи!
Вы слушаете?...
ПРИНЦИПЫ СЛУШАНИЯ

Адаптируйтесь к Будьте внимательны к стилю общения других людей , к их культуре

стилю общения и личности, и соответственно, адаптируй те к ним свой стиль
других общения и поведения.
Слушайте не только Обращай те внимание на язык тела, интонацию голоса, а так же на
ушами, но и глазами слова собеседника
Поймите сами, чтобы Убедитесь, что вы правильно поняли говорящего с вами человека,
найти понимание подводя итоги и задавая кратких вопросы, прежде чем вы начнете
объяснять ему свою точку зрения. Слушай те и понимай те.
Приглашайте людей к Не каждый человек умеет находить общий язык с людьми и в
разговору особенности своим боссом, или на иностранном языке. Активные
слушатели могут поддержать того, кто имеет трудности в
выражении своих взглядов.
Умейте выслушать до Постарай тесь понять причины и мотивы собеседника. Выслушай те
конца и дай те полный ответ, даже если он выразил то, что хотел в
нескольких словах.
Выражайте свой Ваша незаинтересованность вскоре может стать очевидной ,
интерес поэтому используй те ответы, язык тела и другие сигналы, чтобы
показать свое внимание к данному собеседнику. Если собеседник
неправильно вас понял, тогда используй те такие фразы как «Что вы
хотели этим сказать?», или же «Понял ли я вас правильно?»

ЧЕТЫРЕ ВИДА СЛУШАНИЯ

Конкретность Значит, попросить собеседника рассказать подробнее о спорном

вопросе, инциденте, сферы компетентности, для этого задавай те
открытые вопросы.
Сочувствие Попытай тесь показать собеседнику, что вы понимаете его
проблемы, подведите итоги и перефразируй те своими
собственными словами сообщение или чувства собеседника.
Конфронтация Указание на несоответствия между тем, что человек говорит и
фактически делает, но, не провоцируя на конфликт, а указывая
какую-либо информацию призванную изменить или укрепить
поведение.
Уважение Высоко ценить человека за его качества и черты характера, но
более важно искренне верить, что он раскроет и улучшит
имеющиеся у него способности и задатки, достигнет стандартов и
преодолеет трудности, с которыми встретится
СТИЛИ КОММУНИКАЦИИ

СТИЛ ВЛИЯНИЕ – I – INFLUENCE

 Акцент на общей картине – идеях
 Соединение пунктов не согласующихся между собой
 Предпочитать выражаться образно
 Дальновидность – смотреть в будущее, хотя бы теоретически

Эффективное креативность, идеалистичность, харизматичность, оригинальность.

применение:
Неэффективное нереальность, разбросанность, непрактичность, мечтательность.
применение:
Эффективные идеальный лидер поколения, лидер решения проблем, креативный лидер.
роли:

СТИЛ ДОМИНАНТА – D – DOMINANCE

 Акцент на действии
 Искать результаты, целеустремленный - старт/действие/окончание, снова старт и т.д.
 Предпочитать обсуждать действия, планы, и метод работы
 Сосредотачиваться на текущих нуждах, на том, что должно быть сделано сейчас

Эффективное практичность, ориентированность на результат, дух соревнования,

применение: уверенность, настойчивость, объективность.
Неэффективное недальновидность, зацикленность на себе, сначала действовать, потом думать,
применение: недостаток доверия, доминирование.
Эффективные таймкипер, принимающий решение, лидер в чрезвычайных ситуациях, лидер,
роли: когда есть ограничения во времени, лидер внедрения проекта

СТИЛ СТАДНОСТЬ – S – STEADINESS

 Ориентированность на людей – взаимодействие – эмоции
 Поиск эмоционального воздействия на людей – чувствительность к нуждам/
желаниям/мотивации
 Стиль общения – кинестетик! Сосредоточение на физическом действии
 Предпочтение делать выводы из прошлого, в пользу будущего

Эффективное спонтанность, сочувствие, интроспективность, верность, способность описать

применение: чувства других.
Неэффективное манипулирование, импульсивность, принимать все на свой счет, ведомость
применение: чувством вины, конфликтность.
Эффективные планировать встречи, обсуждающий программы, определяющий проблему,
роли: лидер анализирующий причину и последствия, лидер новых групп.

СТИЛ СОЗНАТЕЛЬНОСТЬ – C – CONSCIENTIOUSNESS

 Акцент на логике
 Выбор тщательно взвешивается перед принятием решения
 Предпочтение точных суждений/формул/ или фактов
 Считать прошлое/настоящее/будущее одинаково важным

Эффективное эффективный собеседник, объективность, аналитика, рациональность,

применение: стабилизация.
Неэффективное многословность, нерешительность, контроль, не эмоциональность, излишняя
применение: серьезность.
Эффективные подготовка повестки дня, лидер альтернативной аналитики, лидер выявления
роли: проблем, лидер анализирующий причину и последствия, лидер исследования,
лидер в конфликтных ситуациях.
КОММУНИКАЦИЯ СО СТИЛЕМ ВЛИЯНИЕ – I – INFLUENCE
ПИСЬМЕННАЯ
КОММУНИКАЦИЯ
 Быть креативным
 Использовать картинки и
диаграммы
 Предлагать альтернативу
 Хвалить кого-либо
КОММУНИКАЦИЯ
DOMINANCE
ПИСЬМЕННАЯ
КОММУНИКАЦИЯ
 Кратко и сразу к делу
 Использовать заключения
руководящего состава
 Использовать схемы
 Использовать картинки и
графики вместо слов
 Использовать главные пункты
КОММУНИКАЦИЯ
STEADINESS
ПИСЬМЕННАЯ
КОММУНИКАЦИЯ
 Быть непринужденным
 Представлять общую картину
 Быть милым
 Использовать таблицы, чтобы
показать тенденции и
прогресс
 Избегать последних сроков
 Быть позитивным
УСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
 Быть в курсе событий
 Спрашивать идеи
 Слушать других
 Задавать вопросы,
наталкивающие на новые
идеи
 Обладать чувством юмора
 Использовать концепции и
инновации больше, чем
техническую информацию
СО СТИЛЕМ ДОМИНАНТА
УСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
 Быть кратким и приятным
 Быть официальным
 Придерживаться основной
линии и ориентированности
на результат
 Перечислять достигнутые
цели
 Использовать прямые и
специфические предложения
СО СТИЛЕМ СТАДНОСТЬ
УСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
 Использовать
доброжелательные слухи
 Использовать
выразительность (мимику
лица и жесты рук)
 Иметь приятный голос
 Использовать прикосновение
 Использовать зрительный
контакт
 Просить о помощи и
выражать благодарность
 Быть вежливым и
использовать
индивидуальный подход
ВСТРЕЧИ
 Использовать советы
руководства
 Объединять вопросы, ответы,
идеи, время
 Использовать «мозговой
штурм» и заседания круглого
стола
 Доверять идеям
 Устанавливать сроки
– D –
ВСТРЕЧИ
 Быть организованным
 Знать ответы на все вопросы
 Следовать повестке дня
 Использовать временные
ограничения и временные
рамки
 Говорить по делу
 Заканчивать встречу
– S –
ВСТРЕЧИ
 Использовать визуальные
средства (видео)
 Оказывать внимание
(освежающие напитки,
закуски, футболки, кружки)
 Знакомить людей друг с
другом
 Организовывать групповое
участие
 Использовать интерактивные
презентации
 Поручать, включать всех в
работу
КОММУНИКАЦИЯ СО СТИЛЕМ СОЗНАТЕЛЬНОСТЬ – C –
CONSCIENTIOUSNESS
ПИСЬМЕННАЯ
КОММУНИКАЦИЯ
 Использовать детали, числа,
предоставлять всю
информацию
 Использовать картинки,
таблицы и графики
 Быть организованным и
логичным
 Говорить о трудностях
 Перечислять альтернативные
пути
 Устанавливать временные
рамки и последние сроки
УСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ВСТРЕЧИ
 Быть честным  Использовать таблицы и
 Использовать факты графики
 Быть прямым  Владеть информацией
 Быть логичным и иметь  Следовать повестке дня
поддержку (ссылаться на  Обеспечивать раздаточным
кого-либо) материалом о предстоящей
 Спрашивать мнение встрече
 Давать время на  Давать время на
размышления осмысливание информации и
материалов
 Использовать перерывы для
размышлений
 Осуществлять последующие
встречи
 5 ВЛИЯНИЕ

ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ
Термин «власть» часто рассматривается как трудное или принципиально угрожающее явление,
так как люди склонны к злоупотреблению властью в некоторых стадиях их прошлого опыта.
Фактически власть является нейтральным понятием. Метод, использования власти определяет
ее эффект и позволяет влиять и убеждать других.
Определение …

Власть: это сила, качество, и энергия, которые позволяют влиять на других

Влияни это процесс, посредством которого, индивидуум или группа воздействуют на других
е: людей, изменяя их взгляды, отношение и поведение

Использование власти на работе зависит от многих факторов, таких как: ценности, культура и
стиль управления организации, личностей, межличностных стилей общения людей и природы
взаимоотношений между ними.

ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ
Главным фактором является ‘основа власти’ или 'источник'. Существуют следующие виды власти:
 Формальная / Власть положения
 Вознаграждение / Власть принуждения
 Власть опыта
 Информационная власть
 Власть сети
 Личная власть
 Отрицательная власть

ФОРМАЛЬНАЯ / ВЛАСТЬ ПОЛОЖЕНИЯ

Она берет начало из роли и статуса индивидуума в организации, и наделяет человека правом
организовывать людей и ресурсы. Данная власть дается организацией, и соответственно, когда
человек теряет эту работу, он так же теряет и власть. Джордж Буш, будучи Президентом США и
главнокомандующим вооруженных сил Америки обладал огромной властью такого рода.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ / ВЛАСТЬ ПРИНУЖДЕНИЯ

Включает вознаграждение и принуждение и возникает из способности исполь-зовать стимулы для
того, чтобы управлять поведением людей. Эта власть может быть продемонстрирована как агрессия
или, более косвенно, посредством лишения статуса или привилегий.

ЭКСПЕРТ
Власть, проистекающая из обладания индивидуумом специализированного знания или навыков,
которыми он может как поделиться другими, так и оставить при себе. Многие люди очень часто даже
любят попадать под власть того, кого они считают экспертом. Предупреждение, такой источник
может быть относительным. Так как может появиться кто-то, кто знает больше, чем вы! Обычно
пример такой власти, можно привести из любого телевизионного сериала.

ИНФОРМАЦИЯ
Ей обладает тот, кто способен выборочно управлять потоком информации. Это управление может
быть горизонтальным или вертикальным (вверх или вниз). Ее часто связывают с властью положения,
но здесь присутствует небольшая формальная власть, как у администраторов в приемной. Лучшим
примером может стать Алистер Кемпбелл, являющийся мастером информационной власти.

СООБЩЕСТВО
Проистекает из управления или использования доступа к влиятельным людям, сетям или
ассоциациям. Это - источник, который люди жаждут расширить как сети, работающие независимо от
более формальных организационных структур. Люди часто получают рабочие места благодаря такой
власти.

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ
Строится на таких личных качествах индивидуума как надежность, способность заслужить доверие,
честность и просто симпатия. Личная власть — это персональные качества или харизма. Другие
делают для таких людей все, что в их силах только потому, что они их любят и восхищаются ими.
Ричард Брэнсон в «Девственнице» был особенно успешен, используя свою личную власть.

ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ
Способность останавливать движение, задерживая или разрушая его. В основном, данная власть
практикуется людьми, не имеющими никакого другого источника власти, таким образом, они
выражают свой гнев, разочарование или низкую мораль. Примерами являются распускание слухов,
пассивное сопротивление, и невыполнение работы.

СИЛЬНЫЕ УБЕЖДАЮЩИЕ СЛОВА

ЛЕГКИЙ ЛЕГКОСТЬ
ПРОСТОЙ НОВЫЙ
ЛЮБОВЬ ДЕНЬГИ
БЕЗОПАСНЫЙ НАДЕЖНЫЙ
ЗАЩИЩЕННЫЙ ЭКОНОМНЫЙ
СОХРАНЯТЬ УДЕРЖИВАТЬ
ЗДОРОВЬЕ СИЛА
РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫГОДЫ
ОТКРЫТИЕ ГАРАНТИЯ
ОБЕЩАНИЕ СВОБОДА

КАРТА ВОЗДЕЙСТВИЯ (POWER MAPPING)

Power mapping – это процесс определения наиболее важных взаимоотношений и анализ какой
вид власти или метод воздействия используется как в отношении вас так и вами в отношении второй
стороны.
Воспользуйтесь картой на следующей странице:
 Впишите свое имя в центре, вокруг укажите имена людей, с которыми вам приходиться
взаимодействовать в вашей работе.
 Используйте двойную линию там, где взаимоотношение очень важно
 Одинарной линией отметься с некоторой важностью
 Пунктирной линией – не особо важные взаимоотношения
Далее определите какой источник власти возможен в отношении указанных лиц
  Вдоль каждой линии впишите источники власти, которые вы можете применить
 Другим цветом впишите источники власти, которые применяются в отношении вас
Определите следующее:
 Что вы используете на данный момент и эффективно ли это было?
 Что используется в отношении вас и какой противовес вы можете использовать?
 Какие источники вы используете в настоящее время и как вы можете использовать их для
лучшего эффекта?
КАРТА ЛИЧНОЙ ВЛАСТИ
ПРОЦЕСС ВЛИЯНИЯ
ПРОЦЕСС
Планируйте результат -
знайте, что вы хотите извлечь
из ситуации
Краткость – сестра таланта.
Говорите именно то, что вы
имеете в виду
Подтверждайте то, что
говорят другие –
показывайте, что вы искренне
слушаете их
Сочувствуйте – поставьте
себя на их место
Повторение - техника
постоянного повторения
Самораскрытие - говорите,
как вы себя чувствуете, и
берите ответственность за
свои чувства
ОБЪЯСНЕНИЕ
Если вы не определились, вы не сможете сообщить свои мысли
окружающим. Сначала подумайте об идеальном исходе ситуации,
прежде чем собираетесь что-то сказать.
Переходите сразу к сути. Не намекайте, не приукрашивайте и не
извиняйтесь. Многоречивость уменьшает внимание других к
вашим словам.
Показывайте, что вы слушаете, используя язык тела,
возвращайтесь к сказанному людьми и что принимаете их мнения
во внимание.
Покажите понимание проблем, трудностей и чувств других людей.
Не опекайте и не симпатизируйте — это делает людей
бессильными.
Чтобы быть услышанным, возможно вам придется повторить вашу
точку зрения два или три раза. Говорите спокойно, ясно, вежливо,
одним тоном, без раздражения или нетерпения. Эта техника
гарантирует, что вашу точку зрения услышат.
Пример: “Я чувствую, что заинтересован снова поднять эту тему....
” выражает, как вы чувствуете себя, утверждая что-либо.
Другой пример: “Я почувствовал себя разочарованным из-за того,
что вы не приняли мои предложения к рассмотрению по делу Х.,
думаю это отразится на исходе дела У.” говорит о том, как вы
чувствуете себя вследствие чьего- то поведения.
ПОВЕДЕНИЕ ВЛИЯНИЯ
При оказании воздействия имеется спектр поведений, который мы можем использовать для
того, чтобы достичь нашей цели. В целом, мы можем классифицировать эти стили поведения в
разделе «давление» и «растяжение». Давление является волевым, "сильным» стилем поведения
влияния, где упор делается на том, чтобы пройти наш путь без слишком большого ущерба.
«Растяжение» это когда мы пытаемся привлечь другие стороны к нашему образу мышления, все еще
пытаясь пройти свой путь, где акцент делается на том, чтобы другая сторона хотела сделать это, а не
просто сделала это.
В таблице ниже перечислены некоторые из этих поведений на основе «Push - Pull континуума»
с «выдвижением требований» со стороны давления (толкателя) и «слушания» с противоположной
стороны.

ПОВЕДЕНИЕ ДАВЛЕНИЯ (PUSH)

Выдвижение Заявление о своих потребностях и требованиях. Установление стандартов.
требований

Оценка Вынесение решений, положительных или отрицательных, принятых в

самоуверенной манере

Использование Предложение стимулирующих мер / или оказание давления, включая

стимулов и побудительные мотивы / угрозы для осуществления контроля над поведением
давления других

Предложение Выдвижение идей, предложений и предоставление рекомендаций

Обоснование Использование фактов и логики для поддержания собственного мнения и

выдвижения в качестве аргумента на возражения

ПОВЕДЕНИЕ НАТЯЖЕНИЯ (PULL)

Вовлечение Требование обмена взглядами, идеями и информацией - поощрение участия

Поиск сходства Выделение общих ценностей, убеждений, интересов, идей и точек

соприкосновения

Раскрытие Допущение ошибок, раскрытие неопределенности, допущение собственной

уязвимости, просьба об оказании помощи

Видение Оказание помощи другим для визуализации будущих позитивных результатов -

желаемого будущего положения. Использование словесных образов и эмоций

Слушание Перефразирование и обобщение, отражение чувств, предоставляя возможность

дать вашу собственную интерпретацию позиций иных людей

УХОД В СТОРОНУ
Вне «пул-пуш континуума» имеется несколько моделей поведения «уход в сторону», которые
могут быть использованы, чтобы приостановить процесс обсуждения с целью из возобновления по
истечению некоторого времени.

Отсрочка С целью из возобновления по истечении некоторого времени

Изменение темы Для того чтобы отвлечь внимание на некоторое время и прервать процесс
негативного восприятия
Использование Для того чтобы смягчить напряженность в отношениях с целью возобновления
элементов более позитивного настроя
юмора

Взятие С целью возобновления действий в более позитивном настрое

перерыва

Уклонение Пойти на уступки, согласиться, игнорировать проблемы, пожертвовать целями,

отступить
СТИЛИ ВЛИЯНИЯ
Сгруппировав модели поведения в таблице на предыдущей странице, мы можем выделить
четыре основных стиля влияния. Каждый из них фокусируется на наборе моделей поведения в одной
области "двухтактного" континуума. Кроме того, могут быть случаи, когда вам придется использовать
"Удаление" (расцепление).

1. УТВЕРЖДЕНИЕ ОЖИДАНИЙ (STATING EXPECTATIONS)

Этот стиль влияния направлен на то, чтобы получить то, что вы хотите. Вам нужен
"авторитет", часто через "должность или экспертную власть", но также и через обстоятельства,
которые дают вам временную власть в ситуации. Например, принятие контроля во время пожара.

Стиль будет сосредоточен в основном на побуждениях (в таблице «Влияющие поведения»),

таких как:

 Выдвижение требований
 Оценка
 Использование стимулов и давления

При планировании использования этого стиля: -

 Установите цель своего влияния и спланируйте свой подход

 Подготовьте утвердительное заявление, которое может включать:
- Ожидание, спрос, предписание, потребность или стандарт
- (“Я хочу, чтобы ты...“, ”Ты должен.“, ”Ты должен...“, "Мне нужно, чтобы ты...”)
- Положительная оценка (“Мне нравится, когда ты...”)
- Отрицательная оценка (“Мне не нравится, когда ты”.)
- Стимул: (“Если ты сделаешь это, то сделаю и я”.)
- Давление: (“Если ты этого не сделаешь, тогда я...”)

Используйте стимулы и давление, которые вы лично контролируете и которые соответствуют

потребностям другого человека.

При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:

 Поддерживайте энергию ТОЛЧКА на протяжении всего времени

 Структурируйте то, как вы представляете свой кейс / точку зрения / мнение.
 Будьте ясны и конкретны в использовании каждого вида поведения.
 Будьте сильными; сохраняйте контроль во всем
 Будьте напористы, но не агрессивны

2. ЛОГИЧЕСКОЕ УБЕЖДЕНИЕ (CONVINCING WITH LOGIC)

Этот стиль также связан с получением того, что вы хотите, разница по сравнению с
«Изложением ожиданий» заключается в том, что у вас есть немного больше пространства для
маневра, чтобы уступить и пойти на компромисс. На это указывает ваша готовность вступить в
дискуссию. Тем не менее, это по-прежнему в значительной степени убедительный стиль —
подталкивание другой стороны к вашему образу мыслей.

Стиль будет сосредоточен в основном на толкающем поведении, но будет включать и тянущее

поведение:

 Рассуждения
 Предложение
 Прослушивание

При планировании использования этого стиля: -

 Установите цель своего влияния и спланируйте свой подход

 Сформулируйте одно четкое, конкретное предложение
  Адаптируйте то, как вы представляете свою позицию, имея в виду другого человека.
 Иметь высокие устремления
 Рассмотрите обе стороны аргументации
 Предвидеть природу любого сопротивления
 Выберите самые веские причины для следования выбранному вами направлению

При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль: -

 Поддерживайте напористую энергию во всем, будьте настойчивы в своем подходе

 Структурируйте то, как вы представляете свой кейс / точку зрения / мнение
 Будьте прямолинейны и лаконичны; избегайте бессвязных высказываний и остерегайтесь
размывания аргументации.
 Сбалансируйте предложения и причины
 Поощряйте рациональное опровержение и освещение проблем
 Энергично отстаивайте свою позицию, но будьте готовы пойти на некоторые небольшие
уступки
 Обобщите и представьте выводы.

3. ПОЛУЧЕНИЕ ВЗАИМНОЙ ВЫГОДЫ (WIN-WIN)

Как и в случае со стилем "Убеждения с помощью логики", этот подход предполагает
обсуждение и полемику. Разница заключается в том, что акцент в этом стиле смещается в сторону
выслушивания точки зрения другого и включения их идей и перспектив; уравновешивая это
изложением своей точки зрения.

Этот стиль будет включать в себя как толкающее, так и тянущее поведение, но основное
внимание, скорее всего, будет уделено вытягиванию:

 Вовлечение
 Прослушивание
 Раскрытие информации
 Предложение

При планировании использования этого стиля: -

 Установите цель своего влияния, но возьмите на себя обязательство быть открытым и гибким
 Разработайте свое открытие; используя либо раскрывающее, либо вовлекающее

При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль: -

 Поддерживайте энергию ПРИТЯЖЕНИЯ, не соглашайтесь и не вносите предложений

 Задавайте вопросы (вовлекая) или перефразируйте (слушая), чтобы направлять обсуждение.
 Используйте различные формы активного слушания, чтобы вовлекать и выслушивать
 Используйте прослушивание для подведения итогов, прежде чем задавать вопрос по новой
теме
 Раскрывать информацию выборочно, чтобы укрепить доверие
 Раскрывать, чтобы мотивировать другого человека помочь вам, предоставив вам информацию
 Понимать и проявлять уважение к позиции другого человека

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ/СОСТАВЛЕНИЕ ОБРАЗА (PAINTING A

VERBAL PICTURE)
Суть этого стиля в том, чтобы описать что-то таким образом, чтобы это звучало очень
привлекательно, но, по сути, оставляло другой стороне свободный выбор относительно того,
следовать ему или нет. Конечно, у другой стороны всегда есть выбор, но при таком стиле очень мало
давления, только влечение к цели.

Этот стиль в значительной степени фокусируется на "тянущем" поведении:

 Поиск сходства (нахождение точек соприкосновения)

  Видение

При планировании использования этого стиля:

 Установите цель своего влияния и спланируйте свой подход

 Сосредоточьтесь на ситуациях, в которых вы можете искать сходство, таких как:
- Общие стремления, цели и ценности
- Соглашение по вопросам
- Похожая история или предыстория
- Общий опыт (положительный или отрицательный)
- Необычные обстоятельства, свевшие вас двоих вместе
 Уникальная возможность для каждого из вас в совместной работе; синергия
 Мысленно представьте положительный будущий результат и возьмите на себя обязательство
достичь его

При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:

 Сообщайте о своей приверженности; демонстрируйте волнение или интенсивность

 Поддерживайте энергию ПРИТЯЖЕНИЯ повсюду; в чистом виде "Рисование словесной
картины" не будет включать в себя насильственное или директивное поведение или
подталкивающее поведение
 Будьте искренни
 Используйте “мы” и “нас”, а не “я” и “мне”.
 Опишите свое видение будущего так, как будто оно уже произошло
 Используйте аналогии и метафоры, добавляйте образы и рассказывайте истории
 Поощряйте других людей добавлять что-то к вашему видению или картине

ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ (MOVING AWAY:

DISENGAGING – TACTICAL APPLICATION)
Отстранение — это тактика, используемая для временного уклонения от обсуждения, чтобы повысить
шансы на достижение цели влияния, когда вы вернетесь к теме. Разъединение может быть кратким (с
помощью шутки или рассказа) или более длительным из-за переноса встречи. В любом случае цель
состоит в том, чтобы улучшить настроение.

 Откладывание
 Смена темы
 Использование юмора
 Делаю перерыв

При планировании использования этого стиля:

 Установите свою цель разъединения и спланируйте свой подход

 Отложить: перенесите встречу, чтобы создать более позитивные условия.
 Процесс: временно отступите назад, чтобы проанализировать, как вы и другой человек
работаете вместе, и изменить или добавить основные правила.
 Смените тему: расскажите анекдот или историю или перейдите к менее сложной теме.
Вернитесь к трудной теме, когда условия будут более благоприятными
 Сделайте перерыв: предложите период отдыха, перерыв на обед или перекур. Включите план
по повторному подключению
 Помните, что разъединение является тактическим, с намерением возобновить взаимодействие
 Выберите стиль влияния, соответствующий вашей цели разъединения, изменяя стиль по мере
необходимости

При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:

 Управляйте напряжением: не провоцируйте и не позволяйте провоцировать себя

 Атакуйте проблему, а не людей
 Будьте внимательны к доказательствам того, что вы можете быть восприняты как избегающий

Отключитесь таким образом, чтобы передать

 6 РАБОТА В КОМАНДЕ

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

Некоторые вещи в жизни приносят гораздо больше пользы, чем простое использование ваших
качеств и навыков лидера – это создание действительно успешной команды
Джон Адэйр, «Эффективный Тимбилдинг»

Командная работа является важной составляющей успеха любой организации. Способность

руководить и объединять людей в производительные команды, координировать и направлять таланты
к достижению общей цели – это и есть сущность работы в команде.
Традиционные структуры управления, основанные на иерархиях и служебных инстанциях
больше не являются правилом в современных организациях. Сегодня, метод принятия решений сверху
изменился на межведомственный, проектно-ориентируемый подход. Причиной такого изменения
стало то, что людям в компаниях необходимо функционировать взаимозависимо, и благодаря этому
их работа в команде должна стать еще более эффективной. Эффективные руководители группы
понимают основные принципы взаимодействия.
Самые фундаментальные из них:
 Каждый должен понять цели и задачи их организации, отдела и команды
 Каждый должен понять ценности организации
 Люди должны сотрудничать вместо того, чтобы просто работать вместе
 Каждый должен внести свой личный вклад к тому, что делают другие люди
 Потребности команды и человека должны быть взаимозависимыми
 Поймите ценность того, что другие люди говорят и делают
 Общение должно быть открытым и честным
 Люди должны иметь подход к работе ориентированный на « мы»

ПОНИМАНИЕ СОВМЕСТНЫХ ДЕЙСТВИЙ (СИНЕРГИИ)

Эффективная работа в команде основана - целое (команда) является больше чем сумма
составляющих (людей).
Это не означает, что людей недооценивают.
Как раз наоборот, это означает, что люди могут достигнуть большего, если объединят свои
навыки и таланты, работая в команде.
ХАРАКТЕРИСТИКА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
Все нижеперечисленное является выдержкой из многочисленных исследований эффективных
команд занятых в предпринимательстве. Как измерить эффективность вашей команды?
 Фокусировка на непрерывном усовершенствовании
 Использование здравых, полезных и гибких систем, для поддержания вас и вашей команды
 Ясные и конкретные цели, задачи и стратегии бизнеса и команды
 Открытое и прямое общение
 Четкое распределение ролей и обязанностей
 Честная, прямая обратная связь между всеми участниками команды и лидером
 Признание и награда, пришедшие с успехом
 Видимое, вдохновляющее лидерство
 Четко обозначенные ценности команды совместимы с ценностями организации, поведение
команды согласовано с ними
 Люди видят ценность, которую они привносят в работу команды
 Действуют, основываясь на самосознании
 Не обязаны работать через согласие и комитет
 Люди сами ответственны за доставку и имеют чувство собственности
 Дела делаются намного быстрее
 Немного бюрократии – это и есть предпринимательская среда
 Профессионалы в роли специалистов – увеличивают силы
 Навыки, в которых нуждается команда, четко определены и усилены
 Общее желание победы
 Коучинг для эффективности деятельности, проводимый как руководителем группы, так и
самими участниками команд
 Чувство гордости за организацию и команду
 Хорошо развитая командная работа
 Лидерство в инновациях
 Одобряется тщательно просчитанный риск
РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ (TPD™)
Модель высокоэффективной команды
Модель была разработана председателем группы SIA, Джорджем Сиантонасом в начале 2000-х
годов. Джордж работает помощником лектора в Университете исследования науки и политики
Сассекса (SPRU).
Данный университет был основан в 1966 году, и стал мировым лидером в исследовании
консалтинга, обучения науке, технологий, политики инноваций и менеджмента. SPRU является одним
из самых больших специализированных центров и располагается в Университете Сассекса, Брайтон,
Великобритания.
Работа, которая привела к развитию модели, была издана в книге: The13 Key Performance
Indicators of High Performing Teams, ISBN 978-1-906093-07-5; Professor Allam Ahmed, George Siantonas
and Nicholas Siantonas; Greenfield Publishing; December 2007.
Основная предпосылка модели TPD заключается в наличии двух групп факторов,
действующих в команде, нуждающейся в сплочении, если команда направлена на достижение успеха
и эффективность работы. Каждый из двух групп TPD вовлекает 6 взаимозависимых факторов,
имеющих категории «процесс» или «жесткие» факторы, и «люди» или «мягкие» факторы.
"Жесткие" факторы легче определить и идентифицировать, так же менеджмент может
непосредственно повлиять на них. "Мягкие" факторы, с другой стороны, более трудны для описания,
менее материальны и больше находятся под влиянием культуры. Однако, эти "мягкие" факторы столь
же важны, как и "жесткие", если команда собирается стать высокоэффективной.
Лидерство является одинаково важным для обоих групп факторов. Проблема лидерства может
быть описана как важный элемент, который связывает обе группы факторов, для гарантии их
синхронизации в действиях. Эффективное руководство гарантирует, что команда будет действовать
как одно целое, а не как свободная толпа, и увеличит ценность результата группы во много раз. Это
называется синергия, когда 2+2= >4, и команда становится высокоэффективной.
Что делает команду высокоэффективной?
Правильные действия являются существенным компонентом эффективной деятельности
команды, как и знание, навыки и отношения участников команды. Однако, если цель может быть
достигнута, только когда люди сотрудничают в команде, ни процессов команды, ни индивидуальных
талантов участников по отдельности не бывает достаточно. Большое значение имеет синхронизация
этих двух групп факторов, которая буквально «склеивает» людей вместе, образуя сплоченную
команду.
Как диагностировать эффективность команды?
Модель TPD основана на теории, что для построения эффективной команды важно объединить
«жесткие» и «мягкие» факторы, что создаст взаимное укрепление. Существует возможность
проанализировать динамику команды и определить перспективы достижения быстрых улучшений.
Поступая таким образом, менеджеры получают точное и детальное понимание функционирования и
«здоровья» их команды. Это может быть достигнуто посредством использования инструмента
диагностики группы SIA TPD ™ , который позволяет определить потребности команды.
Инструмент диагностики от группы SIA TPD ™ может помочь проанализировать текущую
ситуацию команды и определить приоритеты для развития команды. Это вопрос настройки элементов
модели TPD ™ , гарантирующий, что команда станет высокоэффективной и сможет поддерживать
такое состояние длительное время.
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТОВ
Мы все знакомы с фразой «целое больше, чем сумма частей». Это означает, что люди могут
больше сделать, работая в команде, по сравнению с тем, что они могли бы достичь, работая каждый в
отдельности. Каждый человек имеет сильные стороны, и когда эти сильные стороны взяты вместе, они
могут создать нечто большее, чем отдельные лица могут в одиночку. По определению, команды
коллективно имеют больше ресурсов, больше таланта, больше опыта, чем таковое может быть у
отдельных исполнителей.
Почему так получается, что некоторые команды успешны, а многие нет?
Дж. Ричард Хэкмен, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского
университета, и один из ведущих мировых экспертов по групповому и организационному поведению
утверждает, что ответ на этот вопрос заключается в том, что мы подразумеваем под "руководством
командой". Он считает, что успех не подпадает под собственный стиль управления руководителя
команды, а скорее относится к такому стилю, при котором руководитель команды создает
команду, а затем оказывает содействие, чтобы команда могла работать самостоятельно.
С помощью масштабных исследований, опубликованных в книге «Руководство командами -
создание условий для достижения больших результатов» (2002 год), Хэкмен определил 5 условий,
которые способствуют эффективности команды. Это:
 Реальная команда
 Убедительные направления
 Создающая возможности командная структура
 Вспомогательный организационный контекст
 Наличие компетентного коучинга

РЕАЛЬНАЯ КОМАНДА
Хэкмен проводит сравнения, закладывая прочный фундамент для здания. Если фундамент
является твердым телом, то строитель может приступать к осуществлению строительства с полной
уверенностью. Если нет, то здание может казаться в течение определенного отрезка времени
прочным, но можно быть уверенным о скором появлении трещин.
В организационном контексте команды могут быть маленькими или большими, с большим
количеством полномочий или очень ограниченными, они могут быть временными или постоянными,
они могут находиться вместе рядом или виртуально, и они могут быть функциональными,
ориентированными на задачи, проект, могут состоять из сверстников и так далее.
Для того, чтобы создать реальную команду лидеры должны
 Убедиться, что задача на самом деле подходит для командной работы - члены команды вносят
свой вклад и работают вместе, взаимозависимо друг от друга. Если члены преимущественно
берут на себя обязанности по осуществлению индивидуальных задач, которые не
способствуют в полной мере достижению целей командой, то по Хэкману это не настоящая
команда. Напротив, это совокупность индивидуумов, подотчетных одному лицу и управление
которыми осуществляется в качестве таковых. Это может вызвать другие проблемы, но
создание команды не является одной из таких проблем.

УБЕДИТЕЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
Ответственность лидера в том, чтобы задать направление для команды - четко, грамотно и
убедительно. Есть преимущества для проведения консультаций с участием и других - это увеличивает
шансы надлежащего направления и, несомненно, поможет принять его членами командами с большей
вероятностью. Но, в конце концов, человек, наделенный полномочиями, является тем, кто задает
направление - определить, что команда собирается делать для достижения цели и каковы
преимущества для каждого человека в отдельности при осуществлении деятельности.
Обеспечение надлежащего направления, привносит энергию, ориентирует и привлекает людей.
Позволяя команде решить, каким образом они собираются этого добиться, «нацеленность на
конечный результат» существенно повышают шансы для них стать высокоэффективными
самостоятельно управляемыми командами. Хэкман берет за основу «конечный результат, но не
средства» и утверждает следующее.
 Если не установлено направление и не определено как туда добраться, то это может привести к
анархии, так как люди будут пытаться добраться туда, пробуя различные способы для себя
 Если направление задается лидером и как туда добраться устанавливается командой, то
команда выступает в качестве самостоятельно управляемой, целенаправленной командой
 Если направление определено и поэтому есть средства попасть туда, то в этом случае
руководитель группы не использует эффективно способности команды и тратит талант и
профессиональные навыки команды. Команда, несомненно, может хорошо работать, но
никогда в полной мере.
 Но, хуже всего, если направление не установлено, но, тем не менее, лидер группы
рассказывает людям, что они должны делать. Существует риск частичной или даже полной
потери интереса со стороны членов команды – нет личной заинтересованности и участия, нет
понятия для чего, нет видения общей картины.
УСТАНОВЛЕНО, ЧТО ПОЛУЧИМ В КОНЦЕ?
НЕТ ДА
УСТАНОВЛЕНО КАК

НЕТ Анархия Самоуправление

ИДЕМ?

Худший вариант, так как нет

ДА Расточение человеческих ресурсов
заинтересованности

Несомненно, имеются границы полномочий команды для определения средств. Средства могут
включать в себя бюджет, ресурсы, правила, которые не могут быть нарушены, могут повлиять на
другие команды, которые должны быть приняты во внимание и так далее. Если границы установлены
надлежащим образом в начале процесса, то они редко становятся проблемой. Тем не менее, требуется
осуществление тщательного управления - то, что Хэкман называет «баланс полномочий». Чтобы
пройти по гимнастическому бревну, требуется наличие умения - поведенческое и интеллектуальное -
и «хороший показатель знаний, эмоциональной зрелости и упорства, чтобы удержаться от падения»
(Хэкмен: Руководство командами – создание платформы для более эффективного исполнения»).

СОЗДАЮЩАЯ ВОЗМОЖНОСТИ КОМАНДНАЯ СТРУКТУРА

Три структурных компонента являются ключом к успеху
 Планирование работы
 Согласованные нормы поведения
 Состав команды
Лидеры должны присутствовать, как атрибуты индивидов в группе, а также как свойства команды в
целом.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТ
При планировании работ, лидеры должны принять к сведению то, что внутренние мотиваторы
предназначены для людей, поскольку они столь же реальны как для команд, так и для частных лиц.
Много исследований было по этому вопросу (Маслоу, Герцберг и Мак Грегор). Рассмотрите вопрос
совместного празднования, когда команда отдела продаж достигает намеченной цели (выиграла
тендер), или рассмотрите вопрос о разделении чувства общего уныния, когда проектной группе
отказали в принятии предложения. Чтобы быть действительно эффективными, лидеры команд должны
сосредоточить внимание и воспользоваться данным стилем планирования работ, с тем, чтобы можно
было в полной мере разделить общее чувство развития, значения и исполнения. Разделение работы на
слишком большое количество мелких работ, а затем поручая исполнение таких работ отдельным
лицам, противоречит такому стилю руководства.

НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ
 Согласованные основные нормы поведения являются важным фактором, основываясь на
котором команда сможет регулировать свое поведение и будет знать, что ожидать друг от друга.
Данные нормы могут быть установлены самой командой и, как правило, будут являться
«внутренними», сосредоточенными на поведение, которое ожидается в команде. Это то, что мы
обычно думаем о том, когда мы говорим о нормах поведения команды.
Вместе с тем, Хэкман определяет 2 типа норм поведения.
Описанные выше нормы обозначаются Хэкменом как «вторичные нормы». Он проводит
различие между данными нормами, и теми, которые привносятся извне и являются «основными
нормами» - реальными инструментами реализации эффективности команд. Следуя им, можно
ответить на вопрос, каким образом команда должна лучше обслужить своих клиентов, как команда
будет реагировать на окружающую обстановку, как она будет оперативно управлять проблемами, как
она будет определять и согласовывать действия при необходимости изменения направления, и так
далее. Эти первичные нормы являются нормами, которые должны быть разработаны руководителем
группы, поскольку они имеют основополагающее значение для успеха и необходимы для
благоприятной структуры команды.

СОСТАВ КОМАНДЫ
Каждый человек должен иметь навыки, необходимые для выполнения задач, и навыки
межличностного общения, необходимые для построения отношений в команде. Некоторые члены
команды могут осуществить развитие таковых (с вновь принятыми на работу сотрудниками), но даже
такие навыки должны быть положены в основу в отношении команды, чтобы принять такие
требования и работать, принимая их во внимание.
На уровне группы, размер команды является важным, также как и «смесь» членов команды.
Как правило, чем меньше, тем лучше - когда команда становится большой, то на основании
проведенных исследований, можно увидеть, что проблемы порождают перевешиванием ресурсов за
счет принятия дополнительных членов в команду. (Работа Ивана Штайнера, психолога по социальным
вопросам, «Групповой процесс и производительность», 1972). Собственные исследования Хэкмана
привели его к мысли, что лучший размер команды (в зависимости, конечно, от размера задачи) это 6
человек! Команда "смесь" относится к составу команды и важность разнородности это свести к
минимуму шансы «группового мышления», которое может произойти, если есть единство веры,
отношения и поведения.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

Рабочие команды не работают в организационном вакууме. Функции и системы организации
могут помочь или помешать, могут позволить команде процветать или привести к ее увяданию. В
частности, есть 3 организационные системы, что, согласно этим исследованиям, имеют большое
влияние на эффективность команды.
 Система вознаграждения
 Информационная система
 Система образования (обучения)

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Чтобы быть эффективным в создании высокопроизводительных команд, признание и
вознаграждение должно быть ориентировано на эффективность исполнения команд, а не отдельных
лиц. Кроме того, вознаграждение должно иметь под собой основание, такое, которое команда
признает ценными. Хэкман утверждает, что, в частности, в западном обществе, мы научились
"следовать за деньгами", и если команды участвуют в росте успеха своих компаний, они хотят, чтобы
такое участие было признано в финансовом выражении. Это не противоречит «внутренним»
мотиваторам, которые мы обсуждали ранее, когда рассматриваем вопрос о том, каким образом работа
должна быть спланирована.
Таким образом, не имеется каких-либо противоречий между внутренними (собственными)
мотиваторами и внешними (поступающими из вне) вознаграждения. Если я хочу стать лучше в спорте,
потому что я люблю его и хочу усовершенствовать свои результаты, буду ли я получать от этого
меньше наслаждения и прекращу ли самосовершенствование, если мне платят за это? Нет.
 На что такое утверждение делает упор – на необходимость построения внутренних
мотиваторов, обеспечивая эффективность исполнения, связанных с вознаграждением.. Кроме того,
оно усиливает необходимость в признании успеха на нескольких уровнях - через официальное
признание, гласность, подкрепление, расширение возможностей - и, где это может быть
продемонстрировано, через связующее звено с переходом на финансовые выгоды компании,
полученные в результате действия команды.
Лидеры команд возможно ничего не смогут с этим поделать, так как они осознают, что у них
недостаточно полномочий для осуществления контроля в достаточной степени над политикой и
деятельностью организации. Требуется изобретательность!

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА
Без информации, необходимой для выполнения своей работы, команды не смогут достигнуть
поставленной цели. Хорошие информационные системы обеспечивают команды данными, которые им
нужны для настоящего и будущего планирования. Это очевидно. И тем не менее, команды часто не
получают необходимой им информации. Почему?
 Потому что она считается конфиденциальной
 Потому что она не предоставляется должным образом, и, следовательно, она не может быть
понята
 Потому что информация рассматривается в качестве полномочий
 Существует слишком большой поток информации и команда не может отсортировать «зерна
от плевел»
Роль лидера команды заключается в удалении как можно большего количества таких барьеров, и в
постоянном контроле над потоком информации, и получении ее теми, кто предоставляет информацию
при тесном сотрудничестве с командой (и наоборот).

СИСТЕМА ОБРАЗОВАНИЯ (ОБУЧЕНИЯ)

Хорошо структурированные и очень эффективные команды имеют хорошее сочетание навыков в
решении задач и навыков межличностного общения. Тем не менее, команды не могут все время знать
все, что нужно знать, и нуждаются в посторонней помощи в виде передачи знаний, обучения и
развития.
Как правило, обучение предлагается отдельным лицам для увеличения способности для
исполнения определенных ролей. Обучение необходимо и является благом. Тем не менее,
исследования также показывают, что совместное обучение членов команды ускоряет эффективность
их исполнения. Они развивают коллективный ресурс знаний и осуществляют создание того, что
социальный психолог Дэн Вегнер называет «транзактивной памятью». То есть, они являются
средством памяти друг друга и инструментом памяти между ними, они будут отражать и помнить
больше, чем один человек мог бы сам по себе. Кроме того, поделившись опытом, они будут вновь
переживать его, удерживать, а также углублять свои знания, поскольку они осуществили применение
своих новых навыков.
Насколько это практично? В какой степени оно отображает похожесть утверждения
«внедрение агентуры в подрывную организацию с целью получения информации»? (“sheep –
dipping”?)
Наблюдаются реальные организационные причины, почему для команд не может быть
предоставлено некоторого послабления в одно и то же время. Тем не менее, задачей для лидеров
является предоставление гарантий в том, что таковое будет иметь место время от времени, а не только
в связи с мероприятиями социального характера по созданию команды. Обучение команд для
создания технических знаний. Обучение команд для создания поведенческих и межличностных
навыков. Обучение команд для создания знания о динамике команд и управления конфликтами. Все
это отличные темы для команды для совместного изучения и построения «транзактивной памяти».
Даже если некоторые команды уже имеют опыт в данных областях, они извлекают выгоду из
совместного опыта, делясь своими знаниями, помогая своим коллегам применять его в своей среде и в
порядке неофициального наставничества.

НАЛИЧИЕ КОМПЕТЕНТНОГО КОУЧИНГА КОМАНДЫ

Хэкман делает ссылку на 3 аспекта командного взаимодействия, которые оказывают существенное
влияние на эффективность исполнения команд. Это
 Количество прилагаемых усилий каждого члена команды
 Каким образом команда осуществляет или идет к достижению поставленных целей – ее
«стратегии производительности»
 Уровень знаний и навыков, которые они применяют в своей работе
Если применяется необходимое количество усилий, если они действуют в правильном направлении,
чтобы достичь своих целей, и если они применяют свои таланты в полной мере, то есть все шансы, что
это команда с высокой производительностью.
Но что, если это не такая команда?
Это пробел, который можно избежать при надлежащем и вовремя проведенном коучинге.
Хэкман идентифицирует отдельные мероприятия Коучинга для наиболее эффективного решения этих
различных 3 аспектов.
 Коучинг, который адресуется к усилиям, является мотивационным - он стремится к созданию
обязательств, личной заинтересованности и участию, увеличению энергии и поддержания
концентрации. Это особенно уместно в начале проектирования команды, или когда команда сама по
себе является новой / имеет значительное число новых членов. В то время, когда идет формирование
команды, члены команды на многое обращают внимание. Они формулируют роли, оценивают каждого,
начиная новые отношения и т.д. Независимо от того, какие были приняты решения или какие были
выражены мнения в это время, явные или неявные, они рассматриваются членами команды в течение
длительного времени. (Исследования У. Р. Скотта, Стэнфордский университет, 1991 год).
Квалифицированный тренерский состав в это время увеличивает шансы на разработку обязательств в
отношении достижения целей и обязательств в отношении друг друга. Руководитель поможет команде
стать больше, чем список имен, будет оказывать им поддержку в создании их норм поведения и в
изучении и определении работы, которую необходимо выполнить.
 Коучинг, направленный на оказание помощи команде, определяет, каким образом действовать
наилучшим образом, чтобы выполнить работу, а затем анализируют достигнутые результаты,
анализируют то, что происходит в процессе коучинга, и когда коучинг становится консультативным по
своей сути. Целью коучинга является оказание помощи команде при осуществлении анализа и
планировании, при обдумывании новых, оперативно эффективных способов достижения целей.
«Правильное» время для тренерского вмешательства это когда команда имеет некоторый опыт или
осуществляет коллективную работу, что Хэкман называет "серединой". Квалифицированный коучинг в
это время способствует отражению того, что осуществляется должным образом, и что нуждается в
изменении. Коучинг помогает команде обратить основное внимание на задачи, поставленные для
выполнения в течение следующего периода времени, или фазы исполнения и стратегии для достижения
данных целей. Хотя этот этап называется «серединой», это не «единичный» коучинг, который может
иметь место много раз на протяжении всей жизни команды. Важным моментом является то, что если
все было сделано слишком рано, прежде, чем команда на самом деле приобрела опыт для
осуществления поставленных задач, то коучинг в этом случае не имеет смысла. Лидеры высоко
эффективных команд уделят внимание прежде всего на мотивационный коучинг, а затем используют
консультативный коучинг, когда у команды есть что-то, что можно проанализировать.
 Коучинг, адресующийся к знаниям и навыкам, является обучающим - он стремится заполнить знаниями
и навыками пробелы и создать талантливую команду для осуществления дальнейшей работы. Когда
команда завершает какую-то часть работы, то наступает подходящее время для тренерского
вмешательства. Получение команды для обсуждения своей собственной деятельности является важным
шагом, который поможет им развить свои знания и умения. Это настоящее тренерский навык –
получение команд, прошедших барьер утверждения «это не их ошибка» и «мы сделали так, как должны
были сделать» и подошедших к точке, где они рассматривают вопрос, что они могли сделать, при
котором подразумевается открытость, доверие и упорство.
Рассмотрим коучинг, больше относящийся к спорту. В центре внимания предматчевая
установка на мотивацию – побуждение игрокам взять на себя обязательство на достижение победы. В
перерыве наступило время для консультаций - как дела пошли в первой половине матча, и что можно
сделать по-другому во втором. После матча или на другой день наступило время для обучения. Даже
если матч был выигран, хороший тренер, конечно, отметит и поздравит команду, но вместе с тем
направит свои усилия на извлечение уроков и применения полученного опыта в будущих матчах.
Существует и другой период времени, когда тренерский стиль будет являться существенным
вмешательством. Хорошо сформулированный вопрос о том, что команда делает, наблюдение над
поведением команды или усиление команды, когда что-то пойдет хорошо, будет чрезвычайно
полезным на любом этапе. Кроме того, это является не только компетенцией лидера команды - любой
член команды может и должен выполнять эту роль так, чтобы тренер и член команды могли
непрерывно сотрудничать друг с другом для достижения более эффективных результатов. Несмотря
на это, только лидер несет ответственность за определение и принятие мотивационного,
консультативного и образовательного коучинга в соответствующее время.
Наконец, возможно, это само собой разумеется, что таковое также является ответственностью
лидеров групп в ролевой модели поведения, при которой они осуществляют коучинг в других
группах. Без этого, вмешательства коучинга самым наилучшим образом и самые искусные вопросы,
осуществляются и задаются впустую.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Первый приоритет для лидеров команды это создание основных условий, которые будут
способствовать эффективности команды. С учетом проблем современных организаций, это не всегда
легко сделать. Это требует знаний, навыков и политического сознания. Это также требует, возможно,
другого способа мышления. Собственный стиль лидера важен, приспособление стиля к нуждам
ситуации и человеку имеет особенное значение. Но этого недостаточно. Это только часть истории.
Лидеры, которые применяют этот стиль для создания правильного контекста для своей команды,
смогут увидеть ее процветание.
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ
Команды не создаются автоматически как полностью эффективные, компетентные
операционные единицы. Даже командам, состоящим из людей, которые знают друг друга и работают
друг с другом, все равно требуется время, чтобы сформироваться в успешную команду.
Команды проходят ряд этапов на пути к тому, чтобы стать эффективными и
продуктивными.
Эти этапы, перечисленные ниже, описаны на следующих страницах с примерами чувств
и поведения, которые вы можете ожидать от членов команды на каждом этапе.

ПЕРВЫЙ ЭТАП “Формирование” Неразвитая команда

ВТОРОЙ ЭТАП “Штурм” Команда экспериментаторов
ТРЕТИЙ ЭТАП “Нормирование” Консолидирующая команда
ЧЕТВЕРТЫЙ “Выполнение” Зрелая команда
ЭТАП

ЭТАП ПЕРВЫЙ – «ФОРМИРОВАНИЕ».

Обычно это происходит в начале работы новой или реорганизованной команды, когда люди не
уверены в том, что они делают. На данном этапе измеримых достижений практически нет.
В качестве альтернативы, это могло бы характеризовать начало нового, значительного проекта.
Члены команды испытывают самые разные эмоции:
 Доверие низкое
 Тревога высока
 Кажется более безопасным не делать никаких предложений
Внутри команды могут быть:
 Много разговоров, но мало интереса к точкам зрения других людей.
 Меньшая поддержка и активная помощь друг другу по сравнению с другими этапами
 Низкий уровень улучшения, потому что люди считают, что их будут считать неудачниками,
если что-то пойдет не так, и некоторые, возможно, не захотят говорить слишком много
слишком рано
 Безопасность в оформлении документов и правилах
 Зависимость от лидера
Члены команды задают такие вопросы, как:
 “Почему мы здесь?"
 “Что мы должны делать?"
 "Как мы собираемся это сделать?"
 "Кто будет выполнять всю эту работу?"

ВТОРОЙ ЭТАП – «ШТУРМ»

Второй этап начинается, когда команда решает, что она хочет проанализировать, как она
может стать более эффективной. Есть готовность обмениваться информацией и пытаться достичь
соглашения о том, что необходимо сделать, чтобы это произошло. Иногда это приводит к конфликту и
спорам. Наблюдается минимальное улучшение производительности.
Членам команды трудно работать вместе:
 Доверие укрепляется медленно
 Конфликт между членами команды начинает проявляться
 Тревога уменьшается, но может легко проявиться вновь.
 Развивается ‘единоначалие’
 Озабоченность по поводу командных и индивидуальных обязанностей
 Люди начинают понимать других членов команды и то, откуда они берутся
  Открываются более рискованные проблемы
 Команда изо всех сил старается придерживаться основных правил
 Старые установки и негативные чувства выйдут на поверхность.
 Члены команды задают такие вопросы, как:
 “Каковы основные правила?"
 "Каковы ограничения?"
 "Что такое система вознаграждения?"
 "Кто будет нести ответственность за что?"

ТРЕТИЙ ЭТАП – «НОРМИРОВАНИЕ»

По мере повышения уверенности и комфорта команда станет более систематичной и
методичной в своей работе. Есть средняя или хорошая производительность.
Внутри команды:
 Доверие намного выше, а конфликты уменьшились
 Большую часть времени проявляет открытость и честность по отношению к другим
 Несогласие и спор рациональны и хорошо продуманы
 Люди чувствуют себя хорошо, работая в команде
 Люди начинают делиться идеями и чувствами
 Существует больше возможностей для принятия рисков
 Люди придерживаются основных правил и рабочих процедур
Решения принимаются:
 вовлечение всех в обсуждение
 все понимают, что должно быть сделано
 постановка целей, с которыми все согласны
 сбор всей соответствующей информации
 рассмотрение всех вариантов
 команда, достигающая консенсуса
ПРИМЕЧАНИЕ: Проблема заключается в том, что на этом этапе члены команды часто чувствуют
себя настолько хорошо от того, что являются частью группы, что они отвлекаются от концентрации на
задаче, поскольку быть частью команды само по себе достаточно. Очевидно, важно, чтобы
руководитель группы внимательно следил за любыми свидетельствами этого.

ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ – «ИСПОЛНЕНИЕ»

Гибкость — ключевой момент четвертого этапа.
Применяются разные процедуры для удовлетворения разных потребностей, и люди не
озабочены защитой своей позиции.
Все члены команды чувствуют себя комфортно друг с другом и верят в силу команды.
После достижения этой стадии:
 Доверие, открытость и честность
 Люди чувствуют себя в полной безопасности
 Новые идеи признаются, поддерживаются и предпринимаются действия там, где они улучшат
производительность.
 Задачи четко определены
 Результаты постоянно пересматриваются
 Члены команды готовы быть гибкими
 Навыки и знания каждого используются в полной мере
 Команда вызывает восхищение
 Потребности человека удовлетворяются командой

ГДЕ СЕЙЧАС ВАША КОМАНДА/КОМАНДЫ?

 7 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

САМОАНАЛИЗ:
Уделите время размышлениям над изменением самого себя.
Вспомните изменения, недавно произошедшие в компании; те, что были инициированы вами,
и те, что были начаты другими, но в какой-то мере затронули или вовлекли вас. Ответы можно
вписать прямо здесь.

Какие аспекты недавнего изменения были проведены хорошо?

Какие аспекты недавнего изменения были проведены плохо?

Как вы отреагировали? Как другие реагировали на это?

Как можно было бы улучшить последнее изменение?

Какую роль вы играли в изменениях, и насколько эффективно?

Что было самое трудное в проведении данного изменения?

Что является самым трудным в проведении изменений под руководством кого-либо?

Какие навыки необходимо развить для того чтобы стать действительно хорошим лидером
изменений?

МЕНЯЮЩИЙСЯ МИР
«Жить - значит постоянно меняться»
кардинал Ньюмен
Общеизвестно, что наш мир постоянно пребывает в состоянии изменения и развития, мы
привыкли и приспособились к этому, модификация, изменение, исправление, усовершенствование и
т.д. Иными словами изменения в большинстве случаев к лучшему.
Но сегодня изменения приобрели несколько ускоренный характер.
В истории множество ярких примеров глобальных изменений – промышленная революция,
введение в эксплуатацию железных дорог, автомобили, самолеты и компьютеры, падение империй,
Вторая Мировая воина, цифровые и беспроводные революции – это изменения, которые можно
заметить невооруженным глазом. И, разумеется, были люди, которые видели признаки грядущих
изменений и приспособились к ним, а были и те, кто не смог или не успел.
В очень короткие сроки мы перестроились из индустриального общества в информационное.
Народное хозяйство пробилось к мировой экономике.
Но мы должны уделять больше времени глобальным проблемам, нежели незначительным.
Основные изменения происходят в пяти областях:
В политике:
 Приватизация государственного и общественного имущества.
 Снижение напряженности между Западом и Востоком.
 Война в Заливе и конфликт в Боснии.
 Покупка британских компаний иностранцами.
В экономике:
 Колебание курсов валют.
 Безработица и постоянное давление на общественные фонды.
 Скачки в ценах на имущество.
В социальных отношениях:
  Изменение в отношениях между людьми, изменения верований и ценностей.
 Больший акцент ставится на здоровье и безопасность рабочего места.
 Увеличение процента разводов, семей с одним родителем.
Технологические:
 Развитие информационных технологий и телекоммуникаций.
 Автоматизация рабочих мест.
 Ускоренное производство.
 Компакт-диски, мобильные телефоны и ПК.
Юридические:
 Изменения в законах о занятости.
 В директивах правительства.
 Отмена госконтроля и приватизация.
В экологии:
 Воздействие погоды на людей и производство.
 Беспокойство общества об окружающей среде.
 Эксплуатация ресурсов стран третьего мира.

«Буря – сила жизни. Это – возможность.

Давайте любить бурю и использовать ее для изменений»
Рамзей Кларк
ОРГАНИЗАЦИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ
Для того чтобы понять какие именно необходимы изменения, достаточно посмотреть на среду
в которой работает данная компания. В 1960 –м, Лоренс и Лорч исследовали работу как успешных,
так и неуспешных компаний в трех отраслях промышленности. Они заключили, что главное не в
руководстве компании «А», или структуре компании «В», а в среде, в которой компания работает.
Успешные компании вырывают любое преимущество или же создают его. Если же среда
работы меняется, успешные компании быстро приспосабливаются к ней.
«Меняйся или Умри»
СПОСОБНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЮ
Если у компании есть возможность изменения, то соответственно есть и выбор – продолжить
ли выполнение тех же самых задач старыми способами и средствами или выбрать новые задачи, цели
и способы их исполнения. Успешные компании следят за стабильностью и предсказуемостью в среде
их работы. Так же необходимо достоверно прогнозировать грядущие удары и быть готовым к ним.

СКОРОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ
За прошедшие 20 лет скорость перемен среды, в которой функционируют компании, резко
увеличилась. Некоторые основные перемены:
 Увеличение конкурентоспособности Японии и Дальнего Востока
 Давление Европейского Сообщества
 Увеличение цен на энергию.
 Развитие информационных технологий
 Защита окружающей среды
 Экономический спад
 Повышение требований к охране здоровья и безопасности работ
 Ограничение расходов правительства
 Международный протекционизм
 Культурное перемещение и растворение

ВЛИЯНИЕ ПЕРЕМЕН
Немногие компании в любой отрасли смогли сохранить независимость от перемен. Некоторые
смогли приспособиться и стать более сильными и преуспевающими.
Другим пришлось воспользоваться посторонней помощью для того чтобы остаться на плаву.
Полагаете, что компании, попавшие в ловушку обстоятельств, были не в состоянии заметить
новые тенденции? Или же они их видели, но не могли предпринять что-либо стоящие? Если кто-то
процветает, кто-то напротив, терпит неудачу, то последний просто не смог приспособиться к
переменам.
В бизнесе перемены могут иметь много форм и происходить от многих направлений. Они
могут привести к серьезному кризису. Например:
 Конкуренты начинают производство лучших продуктов.
 Конкурент создает более эффективную линию производства.
 Изменение законодательства ставят под угрозу производство и распространение продукта.
 Из-за перемен ваш продукт выходит из моды.
 Из-за международного терроризма вы теряете рабочую силу.
На сегодняшний день компании постоянно претерпевают множество перемен одновременно,
некоторые из них краткосрочны, некоторые длительны и могут, затронут будущую работу. Исходя из
этого, компании должны осознавать, что для процветания они обязаны быстро приспосабливаться к
переменам и разрабатывать гибкую политику работы.

ГДЕ ПРОИСХОДЯТ ПЕРЕМЕНЫ

В процесс перемен вовлекаются следующие области:
 иерархия компании, согласно которой определяется статус, власть и степень
Структур
ответственности – часто представленная как пирамида в традиционных компаниях или
а
же, как сеть.

Системы стандарты производства, контроль качества и человеческих ресурсов, управление,

и ревизии и т.д.
процедур
ы

Культура создание общих ценностей для рабочих, создание коллектива.

Перемены в одной области повлекут изменения повсеместно.

УПРАВЛЕНИЕ – КЛЮЧЕВОЕ СЛОВО

Если перемены постоянны, то компания должна управлять ими.
Изменения обеспечивают топливом двигатель управления, если бы перемен не было, то
компании стали бы устойчивыми системами. И поэтому не было бы потребности в управлении, только
первоначальная настройка системы, а в дальнейшем компания управляла бы сама собою.
Если люди и деловая среда не изменялись бы, развитие технологий замерло, и остальной мир
встал бы на месте без необходимости управления. Только во время перемен в странах, рынках,
технологиях, климате необходимо управление для возращения системы в устойчивое положение.
Это и есть роль управления. На грани падения грамотное управление возвращает систему к
стабильности. Вспомнив историю можно заметить, что нет полностью стабильной системы.
Современные перемены происходят настолько стремительно, что появился термин
«управление переменами», не управление стабильностью, что является ключевым для развития
организаций.
Менеджмент и управление переменами в принципе одно и то же. Нет никакого смысла в
ожидании возвращения вещей к нормальному состоянию. Они уже претерпели изменения!
КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЯ
Когда происходят коренные изменения, люди в личной жизни или на работе, учебе обычно
следуют определенной модели поведения, названной транзитом или кривой перемен.
То, что некоторые реагируют по-другому, само собой разумеется. Реакция будет зависеть от
природы изменения, процесса который вызвал это, и других факторов преобладающих во время
изменения. Индивидуальные реакции будут зависеть от того насколько радикальны или кардинальны
изменения.
Однако, исследования показывают, что все же есть некая определенная модель поведения
людей. Эти реакции могут отображаться графически.

ЧЕТЫРЕ СТАДИИ ИЗМЕНЕНИЯ

Есть четыре отчетливо различных стадий реакций и поведения во время перемен. Первая –
опровержение, вторая – сопротивление, третья – исследование, и последняя – принятие.
Стадии перехода через перемены

1 DENIAL Стадия ОПРОВЕРЖЕНИЯ |DENIAL| – когда человек заблокировал прием

информации, абсорбируйте факты это нелегко. Будет воздействовать на
способность понимать намеки. Они не желают принимать неприятную
информацию или делать то, чего не хотят. Так же реакция может проявиться в
том, что они будут вести себя, так как будто ничего не случилось, но показывая
отсутствие интереса, подвергая сомнению методы, используемые для решения
 проблемы.
Типичные уход от темы, проявление беззаботности, не проявление инициативы,
реакции: придирчивые вопросы.
2 RESISTANC Во время стадии СОПРОТИВЛЕНИЯ |RESISTANCE| люди обычно
E спрашивают «Почему меня?», «Что будет со мной?», «почему сейчас?», а так
же выглядят подавленными. Это означает, что человек начал понимать
информацию.
Для людей характерно испытывать гнев, агрессию, сарказм, депрессию, и
печаль. Концентрация на этой стадии в результате принесет свои плоды,
человек измениться.
Типичные агрессия, подавленное или сокрушенное состояние, вопросы «Почему я?»,
реакции: избегание ответственности.
3 EXPLORATI Во время стадии ИССЛЕДОВАНИЯ |EXPLORATION| люди стараются
ON понять и принять новые способы ведения дел. Это может привести к
беспорядку, сосредоточьтесь на проблемах и работе. На данном этапе люди
разбирают, что они могут сделать и какие компетентности имеют.
Типичные увеличение энергии, изучение и обнаружение новых возможностей,
реакции: планирование.
4 COMMITME Во время последней стадии ПРИНЯТИЯ |COMMITMENT| люди в состоянии
NT видеть возможности, уверены, они в состоянии непрерывно
усовершенствоваться.
Типичные ответственность, эффективность, результаты.
реакции:

ПРИМЕЧАН Степень индивидуальных реакций измениться от степени перемен.

ИЕ: Перемещение фотокопировального устройства в офисе не возымеет эффекта, а
перемещение всего рабочего места наоборот!

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная модель помогает нам понять, как поведут себя люди, включая нас самих в той или
иной ситуации. Но имейте в виду, что люди могут претерпевать несколько процессов изменения
одновременно и, что для каждого такого процесса они могут быть на разной стадии кривой перемены.
Главная цель руководителя в процессе изменения — это обеспечение поддержки персонала
дабы облегчить им переход, а пренебрежение этим может привести к сопротивлению и подвергнуть
опасности проект в целом.
Так же можно использовать эту модель для понятия собственных реакций в случае, если
проект начат не вами.

КРИВАЯ ПЕРЕМЕН И DISC

Личность также влияет на реакцию человека во время изменений.
D и I легче адаптируются к радикальным изменениям, в то время как S и C предпочитают постепенное
изменение.

ПОДДЕРЖКА ПЕРЕХОДА
Поддержка при переходе через стадии кривой перемен очень важна.
ОТРИЦАНИЕ
 Первая стадия кривой перемен опровержение, которая была упомянута ранее может являться
только лишь индикатором начала перемены. В поддержку на этой стадии необходимо предоставлять
фактическую информацию. А именно информацию относительно того, что люди должны делать или
чего ожидать.
Основные положения коммуникации на этой стадии:
 Информация должна быть ясной, простой и приспособленной к каждой целевой группе
 Должна быть сосредоточена в нескольких сообщениях
 Сообщения должны быть подтверждены документально
 Будьте готовы слушать и отвечать на вопросы
 Будьте открытыми для общения

СОПРОТИВЛЕНИЕ
На данной стадии возможны некоторые эмоциональные срывы, гнев, страх, депрессии и проблемы с
тем как справиться с переменами. Так же может быть упадок производительности. Руководство
должно проявить умение работать и взаимодействовать с людьми эмоционально. Поэтому важно
слушать, сочувствовать и щадить чувства людей.
Основные положения коммуникации на этой стадии:
 Отзывайтесь на проблемы, но необходимо напоминать о действительном положении вещей и
причин приведшим к изменениям, так же убеждать следовать изменениям, а не сопротивляться
им.
 Используйте индивидуальный подход.
ИССЛЕДОВАНИЕ
На этой стадии люди прошедшие диапазон отрицательных чувств начинают исследовать новый путь,
осознавая, что перемены неизбежны. Они начинают присматриваться к новым идеям и ищут новые
возможности и льготы. Руководство должно помочь с освоением новых приоритетов.
Основные положения коммуникации на этой стадии:
 Руководство должно поддержать своих подчиненных в исследовании пути вперед и
установлении краткосрочных целей.
 Поощрение новых идей и планирование.
 Информация важна, чтобы уменьшить слухи и поднять мотивацию.
 Очень важно признать и вознаградить усилия, приложенные в освоении нового.
ПРИНЯТИЕ
После принятия перемены с продвижением вперед могут возникнуть трудности.
Основные положения коммуникации на этой стадии:
 Постоянно сообщайте о продвижении процесса изменения.
 Примеры важны в процессе изменения.
 Рассмотрите и проработайте «уроки» усвоенные во время процесса.

ПРИНЯТИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Управление изменением не заканчивается после достижения конечной цели таких проектов.
Большинство таких проектов потерпело неудачу, из-за сдержанности и «навыков завершения»
лидеров, которые так и не осознали, что изменение стало частью их культуры.
В итоге иммунная система организации полностью или частично отторгает любые
предлагаемые изменения, и они остаются незавершенными или расплывчатыми целями. В проекте
изменения могут произойти организационные изменения, тогда прогресс в компании будет
неравномерным. В этом случае, обучение может иметь даже большее значение, чем уровень
изменения.
Определенная инициатива или проект продвигает организацию вперед, но иногда по причине
ориентированности или движущей силы, организация делает шаг назад и компания теряет часть
пользы. Далее организации требуется другой проект или возврат к прошлому проекту. Прогресс имеет
место, но иногда людям приходится искать новые пути его достижения.
ТЕХНИКИ УСИЛЕНИЯ И КОНСОЛИДАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ:
 Оценка
 Признание и вдохновение
 Поощрение тех, кто совершает изменения
 Объединение изменений и целей индивидуума
 Сообщать о результатах и успехах
 Иметь стратегию обучения изменениям
 Внедрять проект

ФОРМУЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ:
 Каждая ситуация изменения является специфической, т.е. не существует универсальных
моделей!
 В сложных организациях, управление изменением это интуитивное искусство, где постоянным
является только ум человека
 Были ли проведены изменения эффективно, зависит от активного выбора и практики
 Формула изменения предполагает взглянуть на силы определяющие изменения, более
интуитивно, делая их более ясными и достижимыми
 Не будучи совершенной, эта формула помогает определить сферы, нуждающиеся в
изменениях, и предполагает наличие общей темы разговора для совершенно разных людей.
 8 ОСНОВЫ КОУЧИНГА

КОУЧИНГ - ЖИЗНЕННЫЙ НАВЫК ДЛЯ ЛИДЕРОВ

В сегодняшней транзактный среде, успешный менеджер или руководитель группы должен
прекрасно владеть такими навыками как коучинг, так же как и знаниями в области финансов и
стратегии. Как писал Макс Ландсберг в своей книге «Дао Коучинга», “Материальными ресурсами
можно управлять, но людей можно только вести”.
Он так же пишет, что “У нового поколения менеджеров есть огромный выбор стилей
лидерства – как практических, так и теоретических, все в зависимости от ситуации. Они так же
широко используют хорошо развитые навыки коучинга”.
Коучинг – это развитие способностей и опыта стажеров, посредством систематических и
прогрессивных задач, по выполнении которых стажерам дается оценка и рекомендация.
Целью коучинга является улучшение работоспособности и способности людей к обучению. Он
предполагает обратную связь, но также использует методы, такие как мотивация, проведение
эффективного опроса и определение стиля управления человека по его готовности осуществить
конкретную задачу. Он основан на динамическом взаимодействии, и не основывается на
одностороннем общении.
“Профессиональные коучи являют собой товарищество, имеющее целью помочь клиентам
достичь высоких положительных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни.
Коучи помогают людям улучшить их деятельность и уровень их жизни.
Коучи обучены слушать, наблюдать и вырабатывать индивидуальный подход к каждому
клиенту. Они ищут решения и стратегии. Суть работы коуча состоит в том, чтобы оказать
клиенту поддержку в развитии его навыков, внутренних ресурсов и творческого потенциала,
которые у него уже имеются”.
- Международная Федерация Коучинга
ФАСИЛИТАЦИЯ, КОУЧИНГ, НАСТАВНИЧЕСТВО И
ТРЕНИНГ: ПОНИМАНИЕ РАЗЛИЧИЙ
Многие менеджеры оспаривают различия между методами тренинга, содействия, коучинга и
наставничества. Определение данных понятий может приводить в замешательство, так как они
являются взаимодополняющими и менеджер порой может не замечать различий этих методов.
ТРЕНИНГ:
Тренинг как метод инструкции, может быть определен, как обучение посредством практики
или специализированной инструкции. Тренинг включает в себя передачу знаний от одного человека,
обычно эксперта, к другим людям или группе. Когда цель тренинга достигнута, у человека
появляются навыки и знания необходимые для работы. Работа может включать действия связанные с
выполнением задачи (например, баланс бюджета), или действия, касательные какого-либо процесса
(например, эффективной работы команды). Обучение, как метод инструкции, помогает обучающимся:
 приобрести новую информацию, методы, и навыки
 увеличить знания
 прояснить отношения, убеждения, и/или поведение
 практиковать навыки
 улучшить имеющиеся навыки и
 применить на практике полученные знания
Существует множество стилей проведения тренинга - от стиля профессора/лектора до стиля актера
или клоуна.
Когда следует использовать Тренинг:
Тренинг используется в случае, когда возникает необходимость передачи знаний тренера о
содержании или процессе к обучающемуся стажеру. Лучший результат проведения тренинга
достигается, если число участников варьируется от 1 до 25,тогда тренер может достигнуть
оптимального взаимодействия и оценить успех передачи знания.
Определяющие Факторы:
Факторы, определяющие Тренинг:
 передача знаний и навыков от эксперта к новичку
 выработка навыков, которые основываются друг на друге и выявляются в работе
 достижение измеримых целей

ФАСИЛИТАЦИЯ:
Людей объединяют в группы для достижения того, чего один человек достичь не сможет; и все
же, группы не всегда функционируют таким образом, что приводит к увеличению эффективности и к
желательным результатам. Содействие - метод, используемый, для помощи группам развивать
процессы, которые будут эффективными, и приведут к желательным результатам.
Когда следует использовать Фасилитацию:
Этот метод используется для того, чтобы привести группы к обсуждению, результатом которых
станет выработка четко установленных идей и хорошо продуманные заключения. Содействие может
стать основанием для:
 сбора данных и идей
 получения информации
 обсуждения спорных тем
 размышления над важными проблемами и событиями
 подготовки к семинару, который решит проблемы
 подготовки группой сообщений или презентаций
Определяющие Факторы:
Факторы, определяющие Фасилитацию:
 предусматривает содержательный диалог
 расширяет перспективы
 результаты в ясных представлениях и заключениях
  позволяет участвовать всей группе
 постепенно увеличивает способность групп работать эффективно самостоятельно

КОУЧИНГ:
Коучинг можно определить как личный и конфиденциальный процесс обучения. Как правило,
он разработан для того чтобы привести к эффективным действиям, улучшению выполнения работы,
и/или личностному росту человека и улучшению бизнеса организации. В отличие от других видов
организованного обучения, т.е. тренинга, содействия, и наставничества, коучинг является
индивидуальным обучением.
Он базируется на убеждении, что у каждого человека есть своя уникальная основа знания и
свой темп изучения, и свой стиль; поэтому, участники прогрессируют в своем индивидуальном темпе.
Кроме того, коучинг является подходящим способом обратной связи между сильными и слабыми
сторонами личности.
Когда следует использовать Коучинг:
Состав программы коучинга, определенно зависит от участника и ситуации. Высокая скорость
бизнес-процессов сегодняшних дней требует от работников выполнения важных критических задач,
очень часто без наличия определенного опыта или обучения. Иногда, не существует готовых моделей
поведения. Как спортивный тренер может идентифицировать требования нового уровня и ведет
игрока через изменения, так коучинг помогает человеку понять, как действовать на следующем
уровне. Коучинг является подходящим методом для человека с высокой мотивацией, намеренного
совершить значительные изменения с помощью коуча.
Определяющие Факторы:
 обеспечивает индивидуальное внимание
 личностное развитие
 мотивирует и поощряет
 требует доверительного "состязания" между тренером и участником

НАСТАВНИЧЕСТВО (МЕНТОРИНГ):
Наставником является консультант или учитель, которому доверяют. Наставничество - это
процесс общения, имеющий целью обучение одного человека другим. Понятие «наставник»
предполагает выработку широкого спектра отношений и поведений. Наставник помогает с развитием
карьеры, технических навыков и психосоциальных функций. Наставник обычно является старшим по
отношению к обучающемуся в сфере опыта, должности, и степени влиятельности в организации.
Наставничество как понятие вряд ли можно назвать новым. Вспомним из классики произведений,
Телемахуса, сына Одиссея, у него так же был опекун, которого называли «наставник».
Наставничество в организациях обычно осуществляется на неформальной основе. Однако в
последнее время, наставничество становится все более официальным явлением. Обзор, проведенный
Human Resource Executive в прошлом году, показал что, количество компаний развивающих подобные
программы увеличилось в два раза в период с 1995 по 1996 год с процентным соотношением с 17% до
36%. Такой возобновленный интерес можно объяснить многими факторами, такими как:
 беспокойство о морали и лояльности работника, вытекающее из основного
реструктурирования и снижения активности
 повышенная чувствительность к проблемам женщин и меньшинств
 необходимость в успешном планировании
 попытки по проведению изменений, которые осуществляют большинство организаций и
создают потребность в более квалифицированных лидерах
Все они, конечно, подпитываются очень конкурентоспособным рынком труда - главным
фактором, развивающим программы наставничества. Независимо от мотивации, растет число
организаций считающих что, наставничество и обмен интеллектуальным капиталом, оказывает
сильное влияние на человека и организацию.
Когда следует использовать Наставничество:
Впервые программы наставничества были созданы с целью решения проблем вытекающих из
работы, но на данный момент их цель изменилась. Такого рода проблемы лучше решаются благодаря
использованию коучинга. Настоящие программы наставничества развивают людей посредством
обмена знаниями и опытом, что обеспечивает дополнительные возможности для организации,
тимбилдинга, развития лидерства и продвижения карьеры. Наставничество улучшает
коммуникативные навыки, личные качества и повышает уверенность в себе.
Определяющие Факторы:
 привязанность на личном уровне
 выгоды, как наставнику, так и обучающемуся
 отношения и дружба, длящиеся много лет.

КАРТЫ СПЕКТРА КОУЧИНГА

Слушание для понимания Задать вопросы для повышения уровня осведомленности

Рефлексия Обратная связь

Перефразирование Руководящие указания

Обобщение Дать совет

Внесение предложений Инструктирование

Разговор

СПЕКТР КОУЧИНГА
Директивный коучинг означает направлять, рассказать, дать указание – больше обучение, чем
коучинг, он ограничен тем, что тренер должен знать ответ или быть в состоянии решить вопрос, чтобы
помочь клиенту. Так как тренер не проживает жизнь клиента или делает работу клиента, тренер учит,
что только в редких случаях можно будет дать «правильный» ответ или «совершенный» совет.
Сосредоточьтесь на СВОЕЙ повестке дня, Представляя свои взгляды, Рассказывайте, используя
СВОЙ опыт, знания и навыки.
Недирективный коучинг это то, чему учит жизнь. Используя данный подход, вы не
направляете, рассказываете, наставляете. Это получение доступа к врожденным способностям к
обучению, с чем каждый человек рождается, и, таким образом, через задавание вопросов, обобщение,
изложение, отражение и слушание клиент что-то познает для самого себя.
Сосредоточьтесь на ИХ повестки дня, запрашивая ИХ взгляды, задавайте вопросы и слушайте,
используя ИХ навыки, знания и опыт.
Директивное средство спектра доступно для тренера в некоторых ограниченных случаях -
когда тренер знает ответа, а клиент оказался в затруднительном положении, когда клиент
действительно нуждается в некоторой обратной связи или совете, или когда обратная связь или
советы будут полезны.

Недирективный
Давление,
Слушание
чтобы решить
чьи-то Рефлексия
проблемы за
них Перефразирование

Обобщение

Задать вопросы для повышения уровня осведомленности

Внесение предложений

Обратная связь
 Руководящие указания
Перетягивание,
Дать совет чтобы помочь
Инструктирование
кому-то решить
их проблемы
Разговор

Директивный
МОДЕЛЬ КОУЧИНГА «СПРОСИ/СКАЖИ»

СПРОСИ СКАЖИ

Больше Больше
полномочий контроля

Задавайте вопросы и Предлагайте Демонстрируйте Дайте совет Скажите каким

перефразируйте или показывайте образом и что

ПРЕИМУЩЕСТВО РЕЗУЛЬТАТ ПРЕИМУЩЕСТВО

Более высокое, если человек имеет
достаточные навыки, и, по крайней
мере, может выдвинуть хотя бы одну
творческую идею
Качество Более низкое, если роль человека
завершения заключается в том, чтобы повторить
задачи относительно простую задачу с малым
объемом работ, чтобы внести какие-
либо изменения

Более глубокое понимание Усвоение Достаточная степень понимания, но

только в том случае если тренер
является настоящим экспертом в своем
деле

Более высокое в большинстве случаев Мотивация Более низкое, если человек чувствует
себя совершенно потерянным

Немного меньше, в зависимости от Время на Немного меньше, предполагая, что

скорости усвоения материалов обучения коучинг, задача может быть легко определена, и
которое что человек понимает и следует
придется инструкциям
потратить при
обучении

Потенциально высокое Возможность Совсем небольшое

для коучинга в
отношении
усвоения

Задачи, которые вполне вероятно КОГДА Критические задачи, где неуспех может
придется повторить в той же форме ИСПОЛЬЗОВА привести к поражению
ТЬ
Очень простые задачи
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ВЫДАЮЩЕГОСЯ КОУЧА
ХОРОШИЙ КОУЧ
Открыт / честен, например: «Послушай, данное
не работает, не правда ли – давай разберем
причины!»
Заставьте кого-либо почувствовать, что его
слушают, ценят и понимают. Тренеры
жизнерадостны, с положительной энергетикой и
настроены оптимистичны в отношении
следующих сессий
Помогает кому-либо воспользоваться своими
вдохновлющими идеями, путем опроса,
слушания или просто помолчав
Дает возможность сделать процесс
наставничества легким, т.е. поддерживает
разговор с помощью надлежащих мер
реагирования в отношении обучаемого
Уделяет особое внимание ключевым аспектам
беседы, например: «Давайте прервемся и
вернемся немного назад!»
Остается беспристрастным и объективным в
течение всего времени, например, "Я могу
понять, почему вы думаете, что это так, и я
также заинтересован, чтобы выяснить, что могло
послужить этому причиной».
Эффективное исследование ситуации, получив
все соответствующие факты, например, "Что
конкретно связано с «холодным обзвоном»
(общение с неизвестным человеком с целью
заитересовать его в продукте или услуге), что
вам не нравится?»
Создает чувство связанности или контакт со
слушателем с целью создания открытости и
доверия
ХОРОШИЙ КОУЧ
Оказывает поддержку слушателю, чтобы
достичь большего, чем это можно было бы
достичь при стандартной форме общения
Умеет пояснить мысли и цели отдельных лиц,
ПЛОХОЙ КОУЧ
Может воздержаться от размышлений или
отклонить информацию, например, думает: «это
сумасшедшая идея, но я не хочу, чтобы меня
рассматривали в качестве неблагосклонно
настроенного сотрудника
Заставляет кого-либо почувствовать себя
третьим лишним или странным, например: «Хм,
вы немного необычный случай, в самом деле, не
так ли?»
Работает усердно, чтобы найти ответы или
решения ситуации, в которой находятся
участники, оставляя участника в резерве или
подавляя его
Прилагает усилия к тому, чтобы продолжить
разговор, слишком много говорит, или просто
«слишком старается"
Терпит неудачу или игнорирует ключевую
информацию, может быть, желая 'надавить на' с
намерением получить "результат"
Представляет решения или судит с предвзятым
мнением при проведении беседы в процессе
коучинга, например, «Я согласен с тем, она,
очевидно, хотела проучить вас - Вы правы, что
рассердились, я бы тоже так поступил!»
Предполагает, что они понимают, что означает
участник (обучаемый), например, «Да, я
ненавижу зиму, это такой холодный период
времени, не так ли?»
Служит причиной управления участником или
вовлечением его в процесс в течение всей
беседы, например, дать им почувствовать, что
они не имеют ничего общего
ПЛОХОЙ КОУЧ
Мало что меняет в текущей деятельности или
результатах отдельного лица
Позволяет ключевым мыслям и целям быть
например: «Что конкретно означает «что-либо
сделать с большим успехом», и как это
соотносится с тем, что вы действительно хотите
сделать?»
Является фактором поощрения и постановкой
под вопрос, в то же время фактором реальности
в отношении ситуаций, например: «Две недели,
чтобы сделать все звонки, это достаточное
время, интересно, что произойдет, если вы
сделаете все звонки за неделю вместо двух
недель? – Что можно сказать на этот счет?»
Поддерживает у участников чувство
ответственности, чтобы участник был постоянно
нацелен на достижение целей, например:
«Хорошо, вы уже говорили, что вы побеседуете
с ним ко времени нашей следующей встречи -
давайте посмотрим на то, что мешает вам
поговорить с ним»
Испытывает удовольствие в большей степени
для достижения устойчивых результатов в
течение долгого времени, а не достижение
быстрых результатов, которые не будут
продолжать действовать в течение долгого
времени
Использует слова и фразы, которые влияют на
отдельные лица положительным образом,
например: «Итак, представьте, что вы говорите с
аудиторией и на этот раз вы действительно
получаете удовольствие от общения - что бы это
значит для вас?»
Позволяет участникам чувствовать себя
комфортно и удобно во время проведения
сессии, например: «Послушайте, сессия
проходит в интенсивной манере – может, вам
нужен перерыв, могу я предложить вам кофе?»
Руководит на основе примеров, например,
вовремя приходит, звонит в обусловленное
время, следует обязательствам или вносит
изменения, когда нет возможности их исполнить
расплывчатыми или неясными в голове ученика,
например, «Итак, вы хотите большего успеха,
давайте посмотрим, каким образом мы
собираемся довести вас до желаемой цели»
Создает либо отсутствие поощрения и
заинтересованности, либо оказывает
ненадлежащее давление, например: «Ну, давай,
сколько времени вам понадобится, чтобы
сделать несколько звонков? - Вы могли бы уже
сделать их, если бы вы действительно
попытались это предпринять»
Позволяет им «отмахнуться» или отвлечься от
вопросов нарушения обязательств, может быть
для того, чтобы поддержать взаимоотношения,
например, «Ну вот и хорошо, я вижу, вы
действительно очень заняты. Вы можете сделать
это, когда все успокоится немного?»
Чувствует, что они потерпят неудачу, если они
не увидят немедленных результатов от коучинга
Использует слова в неуклюжей манере и
способствует возникновению у участника
отрицательных эмоцийили неудобств, например,
«Да, ваша неуверенность, похоже,
действительно является проблемой для вас»
Смешивает понятия участника в отношении
других приоритетов, например, позволяет им
держать мобильные телефоны включенными во
время проведения сессии, или поспешно
прерывает встречу в связи с возникновением
других обязательств
Отображает двойные стандарты, например,
приходит с опозданием со слабым обоснованием
опоздания, не подготовлен к сессии, не
выполняет обязательства
СТРУКТУРА КОУЧИНГА И НАВЫКОВ
УСТАНОВИТЕ КОНТЕКСТ ДЛЯ
КОУЧИНГА
 Вводная информация
 Окружающая среда
 Механика коучинга
 Задействовать обучающегося
ЗАВЕРШЕНИЕ / СОПРОВОЖДЕНИЕ
 Ощущение комфорта у
обучающегося
 Продолжение дальнейшего
обучения и развития
 Поддержание чувства поддержки
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ НАВЫКИ КОУЧИНГА
 Построение раппорта и отношений
 Активное слушание
 Использование интуиции
 Задавать вопросы
 Налаживание обратной связи
СОЗДАТЬ ПОНИМАНИЕ И
НАПРАВЛЕНИЕ
 Исследование - обучающийся и его
ситуация
 Согласование определенных
целей/результатов
 Составление профиля личности,
обратная связь, рабочие данные
ОБЗОР / ПОДТВЕРЖДЕНИЕ
ОБУЧЕНИЯ / ПРОГРЕСС
 Просмотр прогресса по целям
 Проверка результатов работы коуча в
среде обучающегося
 Сбор фидбека от коуча,
обучающегося и других
ВОПРОСЫ КОУЧИНГА
НАЗНАЧЕНИЕ ПРИМЕР
Сбор общей информации  Можете рассказать подробнее о том, что случилось?
 Могли бы вы рассказать больше об этом?
 Что еще имеет отношение к этому делу?
Сбор определенной  Уточним, что в той ситуации было такого, что вам не понравилось?
информации  Можете сказать, что конкретно сказал вам клиент?
 А как именно вы ответили – что вы сказали?
Помочь вспомнить  Что вы может вспомнить о том, что случилось?
ситуацию более ясно  Вы можете вспомнить что вы видели / слышали /чувствовали / делали?
Переключить внимание,  Хорошо, что вы можете еще сказать прямо сейчас?
если они раздражены или  Что является важным для вас сейчас?
Вы хотите, чтобы они  Вы можете сейчас вспомнить еще какую-либо другую информацию, важную
расслабили для нас?
Понимать ценности  Что было в ее поведении, что расстроило вас?
других  Что является важным для вас в этой ситуации?
 Что бы вы хотели, чтобы она сделала?
 Что вы цените в отношениях?
Помочь понять ценности  Что было важно для него в этой ситуации?
другого человека  Каковы могли быть причины того, что он так поступил?
Помочь человеку связать  Как могло «это» повлиять на «то»?
две идеи или ситуации  Как повлияла эта ситуация на вашу работу?
между собой
Помочь человеку понять  Как вы думаете, какой опыт она получила из данной
точку зрения другого ситуации?
человека  Как вы думаете, что она чувствует сейчас?
 Как вы думаете, каковы были ее намерения?
 Как бы вы себя чувствовали на его месте?
Помочь прийти к  Что вы думаете об этом сейчас?
решению  Какие выводы вы сделали из этого сейчас?
Повлиять на действие  Как вы думаете, что вы должны сделать?
 Что вы думаете делать дальше?
Помочь преодолеть  Что может заставить вас не делать этого?
барьеры  Так как вы собираетесь преодолеть этот барьер?
Помочь мыслить  Какую выгоду вы извлекли из этого?
позитивно  В чем положительный момент данной ситуации?
 Как этот неприятный опыт помог вам?
Помочь человеку  Какие риски, связанные с вашей деятельностью, вы предпринимаете?
задуматься об эффектах  Как это повлияет на ваших коллег?
его деятельности  Кого еще затронули эти эффекты?
 Каковы последствия действий предпринятых вами?
Помочь сделать выводы  Как обсуждение ситуации повлияло на ваши взгляды?
из ситуации  Чему вы научились благодаря данной ситуации?
 Сделав выводы из этой ситуации, как вы поступите
следующий раз?
 Какой совет вы дадите тому, кто столкнется с такой
ситуацией?

ПОСТАНОВКА SMARTER ЦЕЛЕЙ

Высокоэффективные исполнители ставят S.M.A.R.T.E.R цели
S.M.A.R.T.E.R. – формулировка при установлении цели, задачи.

SPECIFIC То, что вы намерены сделать, должно быть абсолютно ясно кому-либо, кто,
просмотрев цели, не стал бы задавать вам дополнительные вопросы, чтобы
ОПРЕДЕЛЕННЫЙ
проверить их понимание.
 MEASURABLE Существуют вполне определённые свидетельства, на основании которых
вам бы хотелось узнать о том, достигли ли вы цель в полной мере, или, как
ИЗМЕРИМЫЙ
близко вы подошли к намеченной цели. Вы также должны иметь
возможность отслеживать достижение определенных точек на этапах
достижения цели.

ACHIEVABLE Цели нуждаются в более длительном периоде времени, но исключая фактор

невыполнимости. Достижение вашей цели включает в себя нахождение в
ДОСТИЖИМЫЙ
вашей зоне натяжения, что предполагает развитие.

RELEVANT Как сказал бы Кови, «это что-то похоже на двухквадрантный

преобразователь?». Если вы устанавливаете цели, которые действительно
СООТВЕТСТВУЮ
реальны в отношении важной, но не срочной категории, то вашей целью не
ЩИЙ
будет являться постановка корректных целей и задач.

TIME BOUND Все будет просто перемещаться, если не будут установлены контрольные
рубежи, чтобы помочь вам сосредоточиться, когда будет необходимо
СВЯЗАННЫЕ
предпринять действия.
ВРЕМЕННЫМИ
РАМКАМИ

ENJOYABLE Мотивация вся заключена в этом факторе. Всем нравится делать вещи,
которые вызывают у вас интерес, таким образом, всегда, где это возможно,
ИНТЕРЕСНЫЙ
проявляйте ваши в максимальной степени ваши творческие умения в
отношении поставленных перед собой целей.

REWARDED Это может быть похоже на покупку нового автомобиля, который вы хотели
бы иметь, или в меньшей степени на «благодарность» от непосредственного
ВОЗНАГРАЖДАЮ
руководителя или коллеги. Признание достижений не раз послужит
ЩИЙ
укреплению успеха.

ЦЕЛЕВЫЕ ВОПРОСЫ КОУЧИНГА

Данные вопросы, используемые в коучинге, могут быть полезными для вас. Вам также следует
добавить свои «сильные» вопросы.
Используйте вопросы, которые вы считаете подходящими для ситуации. Будьте гибкими во
время разговора, и помните что это разговор, а не спор!
Утвердите цель в положительном ключе
 Чего вы хотите?
 Чего вы желаете добиться?
 Чего бы вы хотели, если быть честным?
 Что бы вы хотели вместо этого?
 Чего вы бы хотели на самом деле?
Будьте конкретны
 Вы хотите больше контроля, в каких ситуациях вы хотите больше контроля?
 Вы бы больше хотели контролировать какой-либо вид деятельности или время?
 Насколько большой контроль?
 Над кем/чем?
 Где, когда?
Будьте ближе к теме обсуждения
 Как вы узнаете, когда вы успешны?
 Представьте, что вы достигли успеха – как вы себя чувствуете?
 Как все изменилось?
 Что вы видите вокруг себя?
 Что люди говорят вам и о вас?
 Что вы думаете и говорите о себе?
  Как это влияет на ваш внешний облик и поведение?
 Как вы себя чувствуете?
Проверьте влияние
 Как вы влияете на это?
 Вы ответственны за выполнение этой цели?
 Что вы можете сделать, чтобы достичь этого?
 В ваших силах повлиять на это?
 Кто может вам помочь в этом?
Проверьте баланс
 Каковы будут последствия после достижения этой цели?
 Могут ли быть негативные последствия?
 Как это повлияет на вашу жизнь вне работы?
 Как это повлияет на людей, с которыми вы работаете?
 Как это отразится на вашей работе и жизни?
Повышайте мотивацию
 Что вам даст достижение этой цели, или кем вы станете?
 Это воплотит вашу более высокую цель?
 Как все изменится, если вы этого достигнете?
 Что еще вы будете иметь, если достигнете этого?
 Что останавливает вас от достижения этого?
 Что может остановить вас от достижения этого?
 Если бы вы могли бы иметь это сейчас, вы бы взяли это?
Предпринимайте действия
 Что вы можете сделать, чтобы достичь этого?
 Каков ваш первый/следующий шаг?
 Каков будет ваш следующий логический шаг в достижении этого?
МОДЕЛЬ GROW
Создайте сцену для обратной связи, а затем примените модель Роста
ЦЕЛИ |GOALS|
 Чего вы хотите достичь?
 Убедитесь, что цель:
- Определенная
- Измеримая
- Достижимая
- Соответствующая
- Связанная временными рамками
 Необходима ли постановка краткосрочных / среднесрочных целей для достижения конечной
цели?
 Когда вы хотите достичь ее?
РЕАЛЬНОСТЬ |REALITY|
Реальность то, что происходит сейчас? Следуйте интересах человека, которого вы тренируете.
Используйте открытые вопросы: что, когда, где, кто, как, сколько? Будьте осторожны, чтобы избежать
или, по крайней мере, ограничить 'Почему вопросы "Что ученика / тренер сделано до сих пор?
 Что происходит в настоящее время?
 Соблюдайте интересы людей, которых вы обучаете
 Используйте открытые вопросы: что, когда, где, кто, как, сколько?
 Будьте осторожны, чтобы избежать или, по крайней мере, ограничить 'вопросы «почему»
 Насколько продвинулся участник/ что сделано тренеров до настоящего времени?
АЛЬТЕРНАТИВЫ |OPTIONS|
 Какие варианты у вас есть?
 Что еще можно сделать?
 Что делать, если ...?
 У меня есть предложение, вы хотели бы послушать его?
ЖЕЛАНИЕ |WILL|
 Какие варианты вы предпочитаете?
 Что вы собираетесь делать?
 Когда вы собираетесь это сделать?
 Какие препятствия могут быть на вашем пути, и как вы их можете преодолеть?
 Какая поддержка вам необходима, и каким образом можно ее получить?
ЗНАНИЕ, НАВЫКИ, ОТНОШЕНИЕ, ОКРУЖЕНИЕ
Это средство разделения какой-либо роли или любой задачи на структурные части и, таким
образом, такое средство делает возможным установить, что требуется для улучшения общей
производительности.
Внутренний круг содержит те факторы, которые являются наиболее управляемыми: знания,
навыки и отношение. Внешний круг признает тот факт, что внешние переменные будут играть роль в
том, насколько можно преуспеть в достижении цели.

Процесс начинается с мозгового штурма, какие знания, умения и отношения необходимы для
роли / задачи.
Затем вырабатывается первый перечень посредством решения, в отношении каких частей
знаний участник может представить доказательства их наличия, и которые являются
неопределенными и должны быть проверены, и какими определенными навыками он не обладает. Это
сужает фактор потребности в том, что необходимо проработать и в том, что может стать впоследствии
приоритетным фактором. Аналогичный процесс имеет место и для второго перечня навыков.
Третий перечень отношений затем подлежит оценке. Это правило действует до завершения,
так как можно подумать, что если вы обладаете знанием и имеете навыки, то отношение можно
«выкинуть из головы», а если не обладаете такими знаниями и не имеете таких навыков, то кому
можно будет адресовать такое отношение.
 9 РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ
ЛИЧНЫЙ ОБУЧАЮЩИЙ ЖУРНАЛ
Этот личный учебный журнал предназначен для того, чтобы помочь вам поразмыслить над
своим опытом во время этой программы. Это может помочь вам разобраться в том, что вы думали и
чувствовали.
Журнал следует регулярно использовать на протяжении всей программы для записи ваших
личных размышлений, инсайтов и усвоенных моментов. На различных этапах сессий, особенно во
время обзора упражнений и активностей, фасилитаторы будут предлагать вам записывать свои идеи,
мысли и чувства в свой журнал. Это гарантирует, что они не будут потеряны и их можно будет
повторно посетить позже. Вам также рекомендуется каждый вечер пользоваться своим дневником,
чтобы поразмышлять о проделанной за день работе и учебе. Это потребует от вас небольшой
самодисциплины и сделать отражение в журнале рутиной во время модуля. Ваши размышления,
заметки и обучающие моменты будут использованы в конце модуля, чтобы помочь вам подготовить
свои планы действий. Некоторые из пунктов должны воплотиться в планы, которые будут
реализованы на практике по вашему возвращению на работу.
Личный журнал обучения является конфиденциальным для вас, и вам не нужно делиться его
содержанием при обсуждении ваших планов личного развития с вашим менеджером по возвращении
на работу.
Было обнаружено, что журналы личного обучения являются полезным показателем
личностного роста. Люди, которые перечитывали свои записи в дневнике через некоторое время после
того, как они были написаны, часто обнаруживали, что их ответы и мысли во время модуля отражают
стадию их развития, которая впоследствии могла измениться. Ваш журнал может оказаться особенно
полезным, когда вы готовитесь к проверке эффективности.

АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ

ГРУППЫ ПРОТИВ КОМАНД

ГРУППЫ ИЗМЕРЕНИЕ КОМАНДЫ
 Непонятный другим, не ЦЕЛИ  Общий, понятный всем
разделяемый  Высокий уровень приверженности
 Установленный лидером
 Низкий уровень приверженности
 Действует независимо, СТИЛЬ  Являются взаимозависимыми,
конформистично РАБОТЫ используют разные роли
 нерегулярный,  Постоянная, последовательная
КОММУНИКАЦ
непоследовательный, только тогда, структура
ИЯ
когда это необходимо
 "Нездоровый, неразвитый,  Здоровый, нуждается в управлении
нерешенный
 Уровень независимости высок, а КОНФЛИКТ
риск возникновения конфликтов
низок"
 Низкая ответственность перед  Высокая ответственность за
другими за результаты команды, но результат команды
ОТВЕТСТВЕНН
может иметь высокую
ОСТЬ
ответственность за индивидуальные
результаты
 Чувствами не делятся или,  Открытый, выражающий чувства
возможно, не нуждаются в том, ЧУВСТВА
чтобы ими делились
 Не обладают властью, ПРИНЯТИЕ  Наделенный полномочиями,
сфокусируйтесь на соответствии РЕШЕНИЯ сосредоточенный на консенсусе
 Может быть очень разным  Может быть ограничен только
КОЛИЧЕСТВО
 Обычно средние или большие меньшим числом
УЧАСТНИКОВ
группы
ЯЗЫК КОУЧИНГА
Упражнение: Преобразуйте «директивный» язык утверждений (слева) в не-директивный

Директивный язык Недирективный язык

1 Скажи мне, что именно вы сделали

2 Нет – ответ, который вы ищете, находится под

номером шесть

3 Вам необходимо предоставить мне больше

информации

4 Если вы хотите улучшить свои продажи, тогда

вам необходимо сделать больше звонков

5 Вы все еще медлите – вам просто необходимо

собраться и приступить к делу

Упражнение: Какие опасности / проблемы вы можете определить в следующих вопросах?

 И что вы думаете по этому поводу - разочарование?
 Что заставило вас действовать в таком враждебном тоне по отношению к нему?
 Но каким образом можно исправить положение, если клиент так расстроен?
 Что вы можете сделать, чтобы полностью разрешить эту ситуацию?
 Так что же такое случилось с Тимом, что вы не в состоянии иметь дело с ним?
 Разве это не совсем справедливо по отношению к вашим коллегам?
 Так было ли это опасение быть неправильно понятым или это опасения, которые остановили
вас?
 10 СОДЕРЖАНИЕ
Table of Contents
1 ВВЕДЕНИЕ.........................................................................................................................................1
ЦИКЛ ОБУЧЕНИЯ ПО КОЛБУ.............................................................................................................1
АССОЦИАТИВНЫЕ КАРТЫ.................................................................................................................5
2 ОБЩАЯ КАРТИНА...........................................................................................................................8
НУЖНО ЛИ МНЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ УПРАВЛЕНЦЕМ?...........................................................8
ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПРОТИВ ТРАНЗАКЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА........10
ТРИ КРУГА АДЭЙРА (ADAIR’S THREE CIRCLES).........................................................................12
ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ – ЗАДАЧА................................................13
ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ – КОМАНДА............................................14
ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ - КАЖДОЕ КОНКРЕТНОЕ ЛИЦО........15
АУДИТ ЛИЧНОГО ЛИДЕРСТВА.......................................................................................................16
3 САМОСОЗНАНИЕ...........................................................................................................................18
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШИХ ЦЕННОСТЕЙ............................................................................................18
МОЕ КОЛЕСО ЦЕННОСТЕЙ..............................................................................................................19
ШАГ 2 – ПРОВЕРКА ВАШЕГО САМОСОЗНАНИЯ.........................................................................20
ЦЕННОСТИ НА ПРАКТИКЕ – ФАКТЫ.............................................................................................20
СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ И ЦЕЛЕЙ......................................................................................21
ЦЕННОСТИ: ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ...............................................................................21
КАКОВЫ ВАШИ ЦЕННОСТИ В НЫНЕШНЕЙ РАБОТЕ?...............................................................22
DISC © СИСТЕМА ЛИЧНОГО ПРОФИЛЯ © – КРАТКИЙ ОБЗОР.................................................26
СТИЛИ DISC..........................................................................................................................................27
СОВМЕСТИМОСТЬ ПРОФИЛЕЙ DISC.............................................................................................27
ПРОФИЛИ DISC....................................................................................................................................32
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПО DISC.............................................................................34
4 КОММУНИКАЦИЯ.........................................................................................................................38
КОММУНИКАЦИЯ ЛИДЕРСТВА......................................................................................................38
СПОСОБЫ МЫШЛЕНИЯ....................................................................................................................38
КОМБИНАЦИИ СПОСОБОВ МЫШЛЕНИЯ.....................................................................................41
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИЛЬТРОВ...............................................................................................................42
ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ СЛУШАНИЯ.........................................................................................................42
НАВЫКИ СЛУШАНИЯ........................................................................................................................43
ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ СЛУШАНИЯ/НЕ-СЛУШАНИЯ.............................................................................44
СЛУШАТЬ, ЧТОБЫ ПОНИМАТЬ........................................................................................................44
ПРИНЦИПЫ СЛУШАНИЯ..................................................................................................................47
ЧЕТЫРЕ ВИДА СЛУШАНИЯ..............................................................................................................47
СТИЛИ КОММУНИКАЦИИ................................................................................................................48
КОММУНИКАЦИЯ СО СТИЛЕМ ВЛИЯНИЕ – I – INFLUENCE....................................................50
КОММУНИКАЦИЯ СО СТИЛЕМ ДОМИНАНТА – D – DOMINANCE.........................................50
КОММУНИКАЦИЯ СО СТИЛЕМ СТАДНОСТЬ – S – STEADINESS.............................................50
КОММУНИКАЦИЯ СО СТИЛЕМ СОЗНАТЕЛЬНОСТЬ – C – CONSCIENTIOUSNESS...............50
5 ВЛИЯНИЕ.........................................................................................................................................52
ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ........................................................................................................................52
СИЛЬНЫЕ УБЕЖДАЮЩИЕ СЛОВА.................................................................................................53
КАРТА ВОЗДЕЙСТВИЯ (POWER MAPPING)...................................................................................53
ПРОЦЕСС ВЛИЯНИЯ...........................................................................................................................55
ПОВЕДЕНИЕ ВЛИЯНИЯ.....................................................................................................................56
СТИЛИ ВЛИЯНИЯ................................................................................................................................58
1. УТВЕРЖДЕНИЕ ОЖИДАНИЙ (STATING EXPECTATIONS).....................................................58
3. ПОЛУЧЕНИЕ ВЗАИМНОЙ ВЫГОДЫ (WIN-WIN).......................................................................59
4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ/СОСТАВЛЕНИЕ ОБРАЗА (PAINTING A VERBAL PICTURE)......................59
ВЫХОД ИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ (MOVING AWAY: DISENGAGING – TACTICAL
APPLICATION)......................................................................................................................................60
6 РАБОТА В КОМАНДЕ....................................................................................................................62
ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ В КОМАНДЕ.................................................................................................62
 ХАРАКТЕРИСТИКА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.......................................................63
РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ (TPD™)....................................................................64
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.........................................65
7 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ..............................................................................73
САМОАНАЛИЗ:....................................................................................................................................73
МЕНЯЮЩИЙСЯ МИР.........................................................................................................................73
ОРГАНИЗАЦИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ.......................................................................................................75
КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЯ........................................................................................................................77
ПРИНЯТИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ..................................................................................79
8 ОСНОВЫ КОУЧИНГА...................................................................................................................81
ФАСИЛИТАЦИЯ, КОУЧИНГ, НАСТАВНИЧЕСТВО И ТРЕНИНГ: ПОНИМАНИЕ РАЗЛИЧИЙ
................................................................................................................................................................. 82
ФАСИЛИТАЦИЯ:..................................................................................................................................82
КАРТЫ СПЕКТРА КОУЧИНГА..........................................................................................................84
СПЕКТР КОУЧИНГА...........................................................................................................................84
МОДЕЛЬ КОУЧИНГА «СПРОСИ/СКАЖИ»......................................................................................86
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ВЫДАЮЩЕГОСЯ КОУЧА.................................................................87
СТРУКТУРА КОУЧИНГА И НАВЫКОВ...........................................................................................89
ВОПРОСЫ КОУЧИНГА.......................................................................................................................90
ПОСТАНОВКА SMARTER ЦЕЛЕЙ....................................................................................................90
ЦЕЛЕВЫЕ ВОПРОСЫ КОУЧИНГА...................................................................................................91
МОДЕЛЬ GROW....................................................................................................................................93
ЗНАНИЕ, НАВЫКИ, ОТНОШЕНИЕ, ОКРУЖЕНИЕ.........................................................................94
9 РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ.......................................................................................................95
ЛИЧНЫЙ ОБУЧАЮЩИЙ ЖУРНАЛ..................................................................................................95
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ....................................................................................................................95
ГРУППЫ ПРОТИВ КОМАНД..............................................................................................................95
ЯЗЫК КОУЧИНГА................................................................................................................................97
10 СОДЕРЖАНИЕ..............................................................................................................................98