Библиографический список

1. Лисовик Я.Д. Актуальные проблемы присоединения России к ВТО. М.:

Экономика, 2002 – 340с.
2. Ремчуков К.В. Россия и ВТО: правда и вымыслы. – М.: Международные
отношения, 2002 – 270с.
3. Фаминский И.П., Международные экономические отношения; 2-е издание,
перераб. и доп. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2004 – 880с.
4. http//www.allmedia.ru – ИА «Альянс - Медиа» по материалам РИА «Новости»
5. http//:www.rian.ru/economy / - РИА «Новости». Раздел экономики.
6. http//:www.vz.ru – Деловая газета «Взгляд».
7. http//:www.izvestia.ru/economic / - Информационный портал об экономике.
8. http//:www.alfabank.ru – Оффициальный сайт Альфа-Банка

УКД 338.487:659.1
А.А. Шайцанс
ГРУППА СКД 4-1
Научный руководитель — к.э.н., доцент Комаров Н.М.
ГОУВПО «МГУС»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ
Стратегический альянс - это деловые отношения между организациями, в
рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и
интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды. Каждый из
партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором
объединяются активы лиц.
Настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а
получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических
альянсов - это один из четырех способов распространения деятельности на новые
рынки, приобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции.
 Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов, весьма
различны и порой включают комбинацию различных факторов. В обобщенном виде
эти причины сводятся к следующему:
- потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР;
- необходимость привлечь дополнительный капитал;
- решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации
определенных проектов;
- предоставление возможности малой компании использовать
управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.

Основные подходы к созданию стратегических альянсов

Основными подходами к созданию стратегического альянса являются

интеграция и диверсификация.
«В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид
деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в традиционном
бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя процессами
оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и
диверсификации.
Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:
- разработка стратегии слияний и поглощений;
- анализ потенциального объекта слияния или поглощения;
- переговорный процесс и заключение соглашения;
- оценка и стабилизация положения;
- интеграция;
- пост-интеграция.
В зависимости от целей и способов (перекупка, выкуп контрольного пакета
акций) приобретение бывает:
 Дружественное - официальное предложение о приобретении поддерживается
руководством поглощаемой компании, например стратегическое поглощение (strategic
buyout);
Враждебное (агрессивное) - недружественная перекупка (hostile takeover) -
компания-поглотитель (рейдер) делает акционерам приобретаемой компании
тендерное предложение о скупке за наличные обычно 95-100% акций.
В мировой практике различают следующие тактики реализации подхода
интеграции к созданию стратегического альянса:
Внезапное поглощение (blitzkreig tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up
takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout).
Медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении
компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;
Навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные
средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для
себя условия.
«Стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth Strategy) - тактика поглощения, когда
компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с
враждебным поглотителем.
Примеры стратегических альянсов
1.1 июля 2005 года начало работу совместное предприятие компаний «Лукойл»
и «КонокоФиллипс. Приобретение КонокоФиллипс доли участия в ЛУКОЙЛе
является стратегически важным для обеих компаний. Это партнерство получило
поддержку со стороны правительств России и США и способствует развитию
российско-американского энергетического диалога, включая поставки российской
нефти в США.
Этот альянс дает возможность ЛУКОЙЛу укрепить свой статус ведущей
международной нефтегазовой компании и глобального участника мирового
энергетического рынка.
 Со своей стороны КонокоФиллипс получил дополнительные возможности для
участия в освоении обширных запасов углеводородов в России, где ЛУКОЙЛ
занимает ведущие позиции по запасам и добыче.
2. Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устройства
(MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней технологию
рабочих станций. Намерение “Фуджитсу” при вступлении в альянс заключается в
совершенствовании ее продуктовых линий. Аналогичные условия существуют у
альянса японской “Хитачи” с американской компанией “Тексас инструментс”.
“Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от американского
партнера технологию производства полупроводников. Менеджмент как “Фуджитсу”,
так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализацию операционных знаний.
“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширить свой
опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компании
объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции.
“Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и снижения
рисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремится получить
стратегические знания от этих альянсов.
В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позиции в
получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (специфическим
знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает знания не только от
продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК” посылала своих специалистов
в другие компании. “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других компаний.
Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются знания в других
местах. Американский подход к фундаментальным исследованиям передавался
японской компании. Таким путем “НЕК” получала специфические знания.
Также компания “НЕК” наладила сотрудничество с американской фирмой
“Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения навыков своих партнеров, в
частности — технологий.
В данной работе были приведены примеры международных стратегических
альянсов. Альянсы образовываются для различных целей. Такими целями являются:
обучение, имитация, развитие нового знания, защита материнской компании от
утечки информации. На мой взгляд, главным здесь является – получение и развитие
нового знания.
Библиографический список
1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1992
3. Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы: пер. с анг. Серия «Менеджмент
для лидера». — М.: РШФРА- М, 2002
4. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. — М.: ДиС, 2004
5. www.lukoil.ru

УДК 338.487:659.1
А.П. Шемануева
СКД 4-1
Научный руководитель — к.э.н., доцент Комаров Н.М.
ГОУВПО «МГУС»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
Альянс – это компромисс, между тем, чтобы тебя
одолели соперники в борьбе или друзья
задушили в объятиях [1]
Что такое стратегический альянс?
Стратегический альянс – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы,
способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения
наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое
дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от
простой сделки. . Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в
отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц. Настоящим
преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым
партнером выгода от него.