УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ОАО «СевЗап НТЦ»

Казаков М.К., Заместитель Генераль- Трофимов В.В., д.т.н., профессор, спе-

ного директора ОАО «СевЗап НТЦ», циалист по методологии Центра управ-
Руководитель аппарата ления проектами

1. ОАО «СевЗап НТЦ» как объект стратегического управления

Компания ОАО «СевЗап НТЦ» создана на основании решения Правле-
ния ОАО РАО «ЕЭС России» в июне 2003 года в целях совершенствования
организации работ по новому строительству, техническому перевооружению
и реконструкции объектов энергетики, и в настоящее время состоит из
управляющей Компании - ОАО «СевЗап НТЦ» и трех филиалов: «Севзап-
внипиэнергопром - Севзапэнергомонтажпроект», «Севзапэнергосетьпроект -
Западсельэнергопроект», «Тулаэнергосетьпроект».
Бизнес-идея роста экономической эффективности Компании:
1. Рост доходов Компании за счет:
 Увеличения объемов продаж/работ Компании и выхода на рынок
комплексных энергетических проектов, а также за счет внедрения
технологий и практики управления взаимоотношениями с заказчи-
ком.
 Увеличения доходов от управления имуществом Компании.
2. Снижение издержек Компании за счет:
 Объединения служб филиалов Компании:
 финансово-экономической;
 кадровой;
 изыскательской;
 административно-хозяйственной;
 других вспомогательных служб.
 Оптимизации процесса бюджетирования.
 Повышения уровня автоматизации работ.
 Внедрения проектного управления.

Миссия Компании:
«В одной команде с заказчиком решать все его задачи в области энерге-
тики, сдача проектов «под ключ»; удовлетворять интересы акционера; забо-
титься об интересах сотрудников».
Принципы деятельности Компании:
1. Примат обязательств Компании. Компания имеет ряд обяза-
тельств перед заинтересованными сторонами – акционерами, менеджментом,
заказчиками, партнерами, сотрудниками, обществом и окружающей средой.

1
Исполнение данных обязательств является основой существования Компа-
нии.
2. Экономическая целесообразность. Прибыльность и устойчивое
финансовое состояние являются основой для исполнения обязательств перед
заинтересованными сторонами. Компания всячески стремится к экономиче-
ски эффективной деятельности. Действия Компании, направленные на уве-
личение прибыли ограничиваются лишь обстоятельствами, связанными с
правовой и социальной ответственностью, обычаями деловой практики и
окружающей средой.
3. Ориентация на заказчика. Компания стремится предоставлять за-
казчикам современный высококачественный продукт на взаимовыгодных
условиях. Лояльность заказчика – залог длительной работы и стабильного
успеха.
4. Проектное управление. Компания считает правильным и целесо-
образным широкое применение методов проектного управления в своей дея-
тельности, рассматривая такой подход как конкурентное преимущество.
Цели деятельности Компании:
 Сохранение экономической эффективности деятельности.
 Создание и рост капитализации формируемой объединенной инжи-
ниринговой компании.

Задачи, стоящие перед Компанией:

 Выполнение плана мероприятий по реорганизации НПК ОАО РАО
«ЕЭС России».
 Усовершенствование существующих продуктов Компании (продук-
тов филиалов) – разработки проектно-сметной документации, со-
здания схем развития энергосистем, проведения НИОКР.
 Создание нового продукта Компании – реализации комплексных
энергетических проектов на условиях «под ключ».
 Сохранение и развитие существующего кадрового потенциала Ком-
пании.
 Внедрение в деятельность Компании современных технологий.

Органы управления Компанией:

1. Совет директоров и Генеральный директор (действуют на основании
Устава Компании).
2. Коллективные органы управления Компанией
 Правление.
 Научно-технический совет (действует на основании Положе-
ния о научно-техническом совете Компании).
 Комитет по стратегическому развитию (действует на основа-
нии Положения о стратегическом развитии Компании).
 Бюджетный комитет.

2
 3. Заместители генерального директора Компании (действуют на осно-
вании должностных инструкций).
Особенности проектного управления компанией:
1. В соответствии с принципами деятельности Компании (закреплены в
Положении об организации управления ОАО «СевЗап НТЦ») применение
проектного управление является приоритетным. Компания достигает постав-
ленных целей, реализуя внешние и внутренние проекты.
2. Организация управления проектами в Компании осуществляется в
соответствии с Регламентом управления проектами.
3. Сочетание функциональной организационной структуры и проект-
ных методов управления в Компании. Деятельность компании при реализа-
ции проектов осуществляется на основе «матричной» («сильная матрица»)
структуры управления, предусматривающей формирование института
Управляющих проектами и команды проекта, в состав которой входят, в том
числе, сотрудники функциональных подразделений.
Взаимоотношения управляющей Компании и филиалов:
1. Наряду с общими принципами деятельности Компании взаимодей-
ствие Компании и филиалов также строятся на основе следующих принци-
пов:
 Централизация. При взаимодействии Компании и филиалов при-
оритетным является централизация управленческих воздействий
и информационных потоков.
 Развитие. Компания стремится к достижению поставленных це-
лей, в том числе, на основе развития филиалов, являющихся раз-
работчиками и поставщиками основного продукта Компании –
проектно-сметной документации для энергетического строитель-
ства.
2. Распределение сфер ответственности Компании и Исполнительных
директоров филиалов (также регламентируется «Положением об организации
управления ОАО «СевЗап НТЦ»).
Таким образом, Компания представляет собой сложную, динамичную,
быстро развивающуюся структуру, с формирующейся системой управления,
которая направлена на:
a. улучшение текущей управляемости, выражающейся:
 В контроле над реальными процессами образования стоимости и
финансовыми потоками.
 В повышении лояльности и мотивации ЛПР филиалов в команд-
ных действиях.
b. Создание условий для развития бизнеса:
 Появление у компании возможности реализовывать комплексные
контракты (для этого – управление проектами, стратегические
взаимоотношения со строительными и генподрядными компани-
ями, лоббирование, компетенция в области МТС)
3
  Появление у компании возможности резко увеличить объемы по
традиционным продуктам (для этого – создание соответствую-
щей мотивации в филиалах, координация усилий филиалов и
других поставщиков таких услуг, рост производительности тру-
да, управление проектами).

2. Стратегическое управление развитием ОАО «СевЗап НТЦ»

Компания как объект стратегического управления.

ОАО «СевЗап НТЦ» является стратегической хозяйственной системой,
т.е. компанией, деятельность которой охватывает всю цепочку создания сто-
имости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и
ее структура состоит из подсистем (филиалов), фрагмент которой приведен
на рис.1.

Рис.1. Укрупненная организационная структура

системы управления развитием ОАО «СевЗап НТЦ»

Стратегическое управление (менеджмент) Компанией — это деятель-

ность, связанная как с постановкой целей и задач компании (исходя из ее
стратегического видения и миссии), так и с поддержанием ряда взаимоотно-
шений между компанией и ее окружением, которые позволяют ей достичь
своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют ей
оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской дея-
тельности возрастает потребность компании в ориентации на стратегическое
управление. Стратегическое управление призвано обеспечить выживание ор-
ганизации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом ос-
новное внимание руководства сконцентрировано на внешнем окружении для
быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
В процессе стратегического управления выделяют следующие основ-
ные этапы (рис.2): анализ внешней и внутренней среды, формулирование
миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разра-
ботка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпора-
тивной стратегии, реализация стратегий с использованием Primavera P3e/c for

4
Construction, стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий
(определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или меро-
приятий по их осуществлению).

Рис.2. Место управления проектами среди этапов

стратегического управления.

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка

стратегий” часто объединяют в один этап “Стратегическое планирование”,
который является ключевым этапом стратегического управления.
В соответствии с миссией и для реализации целей, стоящих перед
Компанией, выделены следующие группы базовых стратегий (рис.3): корпо-
ративная, продуктовая, производственная, менеджмента, ресурсная.

5
 Рис.3. Базовые стратегии ОАО «СевЗап НТЦ».

Способности Компании к стратегическому менеджменту и возмож-

ность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее
следующих пяти элементов:
1) умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей
Компании, внешней среды и процессов их взаимодействия);
2) умение выявлять необходимость изменений;
3) умение разработать стратегию изменений;
4) умение использовать в ходе изменений надежные методы управле-
ния проектами (Primavera P3e/c for Construction);
5) умение воплощать стратегию в жизнь.
Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратеги-
ческого управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспе-
чивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирова-
ния; планирования; экономического анализа; организации; оперативного ре-
гулирования; учета; контроля.

Формирование бизнес-модели компании

Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель Компании
(рис.4), которая представляет собой совокупность информационных моделей,
обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компа-
нии. К информационным моделям относятся: модель целеполагания; органи-
зационно-функциональная модель; функционально-технологическая модель;
процессно-ролевая модель; количественная модель; модель структуры дан-
ных1.

1
http://big.spb.ru/publications/bisspb/bm_complex_upr.shtm

6
 Рис.4. Полная бизнес-модель компании.

На основе построенных бизнес-моделей формируются все необходи-

мые регламенты Компании. В настоящее время сформированы: Регламент
управления проектами ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент планирования и веде-
ния проектов в ИСУП ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент управления рисками
проектов ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент обеспечения качества проектов
ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент внутрифирменного планирования и отчетно-
сти ОАО «СевЗап НТЦ»
Управление организационным развитием Компании.
В этом случае в бизнес- модель вносятся упреждающие корректиров-
ки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании
стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно
высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.
Бизнес-модель компании является не только основой управления ор-
ганизацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность систем-
ного описания позволяет разработать исходное техническое задание на
настройку системы управления ресурсами (например, системы ERP) и осу-
ществить разработку новых требований по совершенствованию (подстройке)
системы управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ре-
сурсы, требуемое качество, в необходимом количестве, в нужном месте, в за-
данное время, за приемлемую цену, и снизить производственные издержки,
обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.

7
 Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распо-
рядительные документы (должностные инструкции, положения, другие
управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о нали-
чии и движении ресурсов в компании и т.д.).

3. УП как инструмент реализации стратегии.

Интегрированная система управления развитием компании

Интегрированная система управления развитием (ИСУР) осуществляет
управление в целях повышения эффективности ее деятельности и включает
(рис.5): систему стратегического управления (ССУ), систему производствен-
ного управления (СПУ) и систему стратегического развития (ССР).

Рис.5. Схема бизнес-процессов Интегрированной системы

управления развитием ОАО «СевЗап НТЦ».

Система стратегического развития

ССР обеспечивает реализацию следующих бизнес-процессов (рис.5):
инициирования, планирования и контроля проектов; детального планирова-
ния; исполнения и контроля проектов; завершения проектов; внедрения и
контроля результатов проектов.
Основу организационной структуры ССР составляют: высший колле-
гиальный (законодательный) орган по стратегическому развитию Компании -
Совет по развитию; Департамент развития и Центр управления проектами
отвечают за планирование и контроль реализации принимаемых решений по
развитию Компании, а Группа управляющих проектами отвечает за реализа-

8
цию инициированных проектов развития. Укрупненная целевая организаци-
онная структура управления развитием Компании приведена на рис.6.

Рис.6. Место ЦУП в организационной

структуре ОАО «СевЗап НТЦ».

Модуль Управление проектом (Primavera P3e/c for Construction) явля-

ется ключевым инструментом реализации стратегии развития Компании и
составляет основу системы стратегического развития, т.к. обеспечивает дея-
тельность по планированию, руководству, координации трудовых, финансо-
вых и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проек-
тов развития Компании. С его помощью достигаются определенные руковод-
ством Компании цели, реализуются заданные состав и объемы работ, выпол-
няются ограничения, накладываемые на их стоимость, время и качество.

Заключение.
Таким образом, показано, что для эффективного осуществления про-
цессов реализации стратегии развития Компании ОАО «СевЗап НТЦ», необ-
ходимо применять методы теории управления проектами и реализовывать на
базе Primavera P3e/c for Construction.