Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное

управление»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Формирование системы управления лояльностью персонала в

индустрии гостеприимства

по специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Студентки Ирина Сергеевна Масюкова,

Анастасия Алексеевна Поправкина,

Джавания Геннадьевна Чернова

Руководитель д.э.н., профессор

Любовь Семеновна Морозова

Москва

2014г.
 2

РЕФЕРАТ
Авторы: студентки группы 03.УПД 09-1 Масюкова И.С., Чернова Дж.Г.
и Поправкина А.А.
Дипломный проект научно – исследовательского характера на тему
«Формирование системы управления лояльностью на предприятиях
индустрии гостеприимства».
Работа содержит 171 страница, 10 приложений, 37 таблиц и 26
рисунков и графиков.
Ключевые слова: лояльность персонала, индустрия гостеприимства,
эффективность, процесс формирования, имидж гостиницы, family-
management, time- management.
Объект исследования – персонал предприятий индустрии
гостеприимства
Предметом исследования является уровень лояльности персонала на
предприятиях индустрии гостеприимства..
Цель - научное обоснование понятия «лояльность персонала» как
важного ресурса повышения эффективности управления предприятиями в
индустрии гостеприимства, а также формирование системы и разработка
программ повышения лояльности персонала.
Теоретико-методологической базой исследования явились труды
отечественных и зарубежных экономистов по изучаемой проблеме, таких как
Т., Мейер Д. Т., Аллен Н. Д., Кантор Р. М. Беккер Т. Е., Портера Л. Ковров А.
В., Чумарин И. Г, Харский К. В., Магура М. И., Доминяк В. И.; нормативно-
правовая база в области индустрии гостеприимства, а также Интернет-
ресурсы.
Научная новизна данного исследования: предложено авторское
определение «Лояльность персонала для предприятий индустрии
гостеприимства», которое дает полное представление о ее компонентах;
предложен дополнительный этап при диагностики уровня лояльности для
выявление типа лояльности, с целью дальнейшего учета данного типа при
разработке программы управления лояльностью; разработаны программы
управления лояльностью; предложена и адаптирована зарубежная методика
расчета соотношения роста уровня лояльности с повышением доходности
предприятия.
Разработаны программы по повышению и стабилизации лояльности
персонала в индустрии гостеприимства и рассчитан экономический эффект
от внедрения программ на предприятии индустрии гостеприимства.
Результаты исследования представлены на VII Международной научно
- практической конференции студентов и молодых ученых «Актуальные
проблемы социоэкономики в XXI веке». Подготовлены статьи для издания в
студенческом сборнике научных трудов и в электронном периодическом
издании «Сервис в России и за рубежом» 2014 год.
Разработанные рекомендации значимы для всей индустрии
гостеприимства и могут быть рекомендованы для предприятий данной сферы
 3

Scientific - research work on "Building loyalty management system for the

hospitality industry enterprises " completed student group 03.UPD 09-1 Irina
Masyukova, Dzhavaniya Chernova and Anastasiya Popravkina The work contains
171 pages, 10 applications , 37 tables and more than 26 drawings and graphs.
Object of research - employees of the organizations .
The subject of research is the phenomenon of staff loyalty .
Purpose - scientific substantiation concept of " staff loyalty " as an important
resource improve management organizations in the hospitality industry and the
development of a program of formation and increase loyalty .
Theoretical and methodological framework of the study were the works of
domestic and foreign economists to study problems; regulatory framework in the
hospitality industry , as well as Internet resources .
Scientific novelty of this study is proposed its own definition of staff loyalty
, which gives a complete picture of its components ; in the diagnosis of loyalty
proposed additional step - identifying the type of loyalty , in order to further this
type of account in the development of loyalty program management ; loyalty
management programs have been developed taking into account the possible types
identified ; proposed and adapted foreign method of calculating the ratio of the
growth level of loyalty to the increased profitability of the enterprise.
Proposed program to improve and stabilize staff loyalty in the hospitality
industry , as well as calculated the economic effect of the introduction program .
Approbation . Results of the study presented at the scientific conference :
VII International scientific conference of students and young scientists "Actual
problems of socioeconomics in the XXI century". And prepared for the publication
of articles in the student collection of scientific papers and electronic periodical "
service in Russia and abroad" in 2014 .
Keywords: staff loyalty , hospitality , efficiency, the process of formation ,
the image of the hotel , family-management, time-management.
 4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….6
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Основные подходы к определению понятия «лояльность персонала …10
1.2. Фокусы, уровни и виды лояльности персонала….………...….………….24
1.3. Модели лояльности персонала..…………..………………………………38
1.4. Управление лояльностью персонала……………………………..………..43
РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДИК ИЗМЕРЕНИЯ УРОВНЯ
ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
2.1. Структура и методика исследования лояльности персонала……………65
2.2 Уровень лояльности персонала в России и за рубежом и факторы его
характеризующие ………………………………………...…………………….74
2.3 Опыт проведения диагностики лояльности персонала в российских
компаниях индустрии гостеприимства …….………………………………….92
РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
3.1 Рекомендации по разработке системы управления лояльностью персонала
на предприятиях индустрии гостеприимства………………………………106
3.1.1 Рекомендации по формированию лояльности персонала для
предприятий индустрии гостеприимства……………………………………107
3.1.2 Оценка существующего уровня лояльности персонала, выявление и
анализ «зон риска» для предприятий индустрии гостеприимства………..109
3.2 Разработка программ повышения лояльности персонала с учетом
выявленных типов лояльности……………………………………………….113
3.2.1 Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности
персонала индустрии гостеприимства………………………………………114
3.2.2 Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности
персонала индустрии гостеприимства………………………………………119
 5

3.2.3 Программа повышения нормативной лояльности персонала индустрии

гостеприимства…………………………………………………………………123
3.3 Мониторинг реализации Программ повышения лояльности их регулярная
корректировка …………………………………………………….……………127
3.3.1 Структура проведения диагностики уровня лояльности персонала на
предприятиях индустрии гостеприимства……………………………………127
3.3.2 Мониторинг реализации Программ повышения лояльности……….135
3.3.3 Экономический эффект от реализации программ повышения уровня
лояльности персонала на предприятиях индустрии гостеприимства………138
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………….…………..………….……...144
ГЛОССАРИЙ……………………………………………………………..…….146
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………........149
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………..……………………………….........154
 6

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Любой организации, которая

нацелена на долгосрочную перспективу, необходимо заботиться о
лояльности своего персонала. Это можно объяснить рядом причин. В
первую очередь тем, что именно уровень данного качества у персонала
является важным условием для образования у сотрудников достаточной
профессиональной мотивации, которая, прежде всего, влияет на все стороны
деятельности организации. Такой персонал готов принимать все
необходимые организационные перемены и смирится с временными
трудностями. Такие сотрудники гораздо больше дорожат своим рабочим
местом именно в этой компании. А самое важное – они зачастую побуждают
к лояльному поведению и своих коллег, а не только сами стремятся
качественно выполнить работу. Еще одним плюсом является то, что только
лояльные сотрудники могут и готовы подходить к решению возникших
проблем с творческой стороны, берут на себя больше ответственности и
чтобы достичь целей предприятия, прикладывают больше усилий. Лояльные
сотрудники используют все резервы и ресурсы для того, чтобы достигнуть
максимальных результатов. Также они расположены к проявлению
собственной инициативы, занимаются самообразованием, при
необходимости обращаются к специалистам за помощью.
Во-вторых, лояльность – это важное условие безопасности
организации, которое оказывает ощутимое влияние на благонадежность
сотрудников.
По данным исследований группы компаний «Институт тренинга —
АРБ Про», в сфере управления человеческими ресурсами руководители 180
компаний на первое место поставили задачу «сохранения» ключевых
сотрудников, на второе — повышение качества кадрового состава и на третье
— сохранение лояльности сотрудников.
 7

Как показывает практика, когда во главе организации стоят

руководители, четко понимающие потребности и ожидания своих
работников и проводящие политику, направленную на их удовлетворение,
вероятность успешной работы такой организации весьма велика. Как
подобрать, воспитать и удержать преданных, талантливых сотрудников,
которые не будут уходить из компании, унося с собой накопленный опыт, а
порой и коммерческие секреты? Ведь потенциальный ущерб, который могут
нанести организации сотрудники, по оценкам ряда специалистов, превышает
вред от всех других угроз. Поэтому проблема лояльности становится весьма
острой, а может быть, самой главной для компаний.
Естественно, что лояльный персонал более «экономически выгоден»
для организации: сотрудники качественно выполняют свои обязанности за
относительно небольшую плату, не ожидают премии, а не лояльным
необходим постоянный контроль и мотивация.
Формирование и поддержание лояльности персонала – одна из
ключевых задач службы управления персоналом и руководства компании,
как среднего, так и высшего звена. Большинство исследователей
занимающихся проблемой лояльности персонала признают, что компания
обладает значительным набором средств для формирования и поддержания
лояльности персонала на должном уровне. Снизить риск проявления
негативных последствий низкой лояльности персонала можно даже на этапе
подбора персонала, выявляя кандидатов склонных к проявлению
нелояльности. Поэтому при приеме на работу следует учитывать не только
профессиональные качества, но и фиксировать реакцию кандидата на
ожидающие его условия работы, его способность проявлять лояльность по
отношению к компании. Формирование лояльности в любой организации
можно разделить на два этапа. Первый это отсеивание нелояльных
кандидатов при приеме, а второй это создание в организации условий для
формирования лояльности.
 8

Популярность исследований лояльности персонала также объясняется

еще и тем, что увеличивается возможность предсказания текучести кадров. К
тому же, лояльный сотрудник выгоднее, чем нелояльный или безразличный.
Человеческий ресурс является наиболее важным фактором
конкурентоспособности организации и фактор лояльности персонала
становится ведущим элементом системы управления, что объективно
приводит к необходимости научного исследования этого феномена. Данное
обстоятельство определило выбор темы, ее актуальность и значимость.
На Западе проведено множество исследований, посвященных
лояльности персонала и обусловленных намерением лучше понять и,
возможно, предсказать текучесть сотрудников, а также убеждением в том,
что каждый преданный сотрудник будет работать лучше, чем сотрудник
менее лояльный. В этом направлении можно выделить работы таких
исследователей феномена лояльности персонала как Маудей Р. Т., Мейер Д.
Т., Аллен Н. Д., Кантор Р. М. Беккер Т. Е., Портера Л. Также немаловажный
вклад в исследования удовлетворенности трудом внесли Э. Локк, П.
Мучински, Дж. Гринберг, Р. Бейрон, Р. Канунго и др. В СССР работы по
изучению трудовой мотивации проводились под руководством В.А. Ядова,
А.Г. Здравомыслова, А.А. Русалиновой.
В конце 1970-х гг. субъективными трудовыми показателями
заинтересовались и экономисты, рассматривая экономическую полезность
труда в субъективных показателях. Появился термин «экономика счастья».
Теперь уже экономисты старались учитывать и субъективные показатели,
которые ранее считались исключительно полем деятельности психологов.
Более того, появились исследования удовлетворенности трудом в разных
странах, в том числе с использованием так называемых якорных «виньеток».
Отечественные исследователи озаботились проблемой
лояльности во второй половине 90-х гг. Можно выделить два подхода к
проблеме лояльности персонала. В первом случае лояльность персонала
рассматривается с точки зрения служб безопасности организаций и
 9

определяется как профессиональная пригодность и надежность, во втором

случае лояльность изучается с социально-психологической точки зрения и
определяется как готовность персонала всегда отстаивать интересы
организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных,
вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от
тебя ожидают или требуют. К первой группе можно отнести таких ученых
как Ковров А. В., Чумарин И. Г. Второй позиции придерживаются такие
российские исследователи проблемы лояльности как Харский К. В., Магура
М. И., Доминяк В. И.
Цель исследования состоит в научном обосновании понятия
«лояльность персонала» как важного ресурса повышения эффективности
управления организациями и разработке программы формирования
лояльности.
Для реализации указанной цели в ходе исследования ставились
следующие задачи:
Проанализировать и обобщить теоретические подходы к
проблеме лояльности персонала организации, сформулировать определение
феномена «лояльность персонала»;
проанализировать виды, уровни и модели лояльности персонала;
рассмотреть факторы, влияющие на формирование и
поддержание лояльности персонала;
изучить методики измерения лояльности персонала;
проанализировать статистические данные по результатам
исследования в области лояльности персонала и разработать программу
формирования лояльности.
Объект исследования – сотрудники организаций.
Предметом исследования является феномен лояльности персонала.
 10

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

ПЕРСОНАЛА

1.1 Основные подходы к определению понятия

«лояльность персонала»

Существуют множество различных мнений и различных точек зрения

на определение понятия лояльность персонала.
Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой
говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности, в
пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому/чему-нибудь1. В
толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как милосердный,
доступный, приветливый, человечный, человеколюбивый, благородный и
правдивый, доброжелательный2. Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому
законность, верность долгу, принципу.3 В энциклопедическом словаре
лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и
требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо
предосудительных и недоброжелательных действий4. Это совпадает с
мнением С.С. Баранской о том, что этимологические корни слова
«лояльность» уходят в представление о законопослушности, принятии
правил и условий, возникающих в процессе договорных отношений.5
Впрочем, слово «лояльность» происходит от французского loyal и
обозначает:
1) верность действующим законам, постановлениям органов власти
(иногда только формальная, внешняя)

1
Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. Изд-во: А ТЕМП, 2009 г. - 944с.
2
Даль В. И. Толковый словарь русского языка. Изд-во: Эксмо, 2011 г. – 893с.
3
Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
4
Большой энциклопедический словарь. — М.: Большая российская энциклопедия, 2003.
5
Баранская С.С. Проблема этимологии понятия «организационная лояльность» // Вестник КГУ им. Некрасова. — 2012.
— Т. 16. — № 2.
 11

2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

Таким образом, приведенные определения позволяют сделать вывод о
наличии двух основных аспектов лояльности — правового и
психологического.
В качестве синонимов понятия «лояльность» употребляются и другие
термины. В психологической литературе часто встречается понятие
приверженности, которое рассматривается как преданность, склонность.
Кроме того, ряд специалистов используют в качестве синонима понятия
«лояльность» термин «благонадежность». Однако существуют мнения о том,
что эти понятия близкие, но не идентичные. Благонадежность — это более
общее понятие, означающее следование различным доминирующим в
обществе правилам, ценностям, нормам поведения. При этом имеются
примеры, когда неблагонадежный человек может быть лояльным (например,
член преступной группировки может быть лояльным к ней, но нарушать
законы).
Активно применяется и термин «вовлеченность» как уровень
осознания человеком важности восприятия себя (своего образа),
психологической идентификации себя со своей работой.6
Исходя из этого, лояльность персонала может означать:
Верность, приверженность, преданность.
Соблюдение правил, законов, отказ от враждебных и преступных
действий.
Честность, приветливость, принципиальность,
доброжелательность.
Итак, лояльность персонала может истолковываться как верность
сотрудников своей организации. Но это подразумевает и действия,
приносящие пользу, а не только отсутствие вреда. Следовательно, персонал
можно назвать лояльным, верным и преданным только тогда, когда его
6
Мучински П. Психология, профессия, карьера. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2004.
 12

инициативная добровольная активность (или намерение) направлено на

интересы организации. О законопослушном и, возможно, честном
сотруднике можно говорить в том случаем, когда отсутствует вред и
формально соблюдаются все правила и нормы. Но данный факт не говорит о
том, что сотрудник является преданным.
Понятие лояльности тесно связано с понятием «кадровая
безопасность», важнейшей составляющей безопасности организации. В
энциклопедии по государственному управлению в России под «кадровой
безопасностью» понимается процесс предотвращения негативных
воздействий на экономическую и социальную безопасность предприятия за
счет выявления рисков и угроз, связанных с персоналом, его
интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.7
Поэтому понятие лояльность персонала зачастую изучают с точки
зрения безопасности. В данном случае все основные силы направляются на
выявление и искоренение перспектив любого поведения, которое являлось
бы не лояльным, в связи с тем, что весь персонал организации изначально
рассматривается как нелояльный. Исходя из этого, любое проявление
нелояльного поведения может нанести вред организации.
Этой же точки зрения придерживается и А.В.Ковров. Он считает, что о
лояльности в полном смысле слова можно говорить лишь после того, как
сотрудник проработает в компании какое - то определенное время и
познакомится с организационной культурой. Сотрудников, которые приносят
ущерб организации, он относит к «сознательно действующим в ущерб
интересам своей организации», и называет их «преступники». Также к этой
категории он относит профессионально непригодных и тех, в чьих
действиях нет злого умысла, но ущерб компании они также приносят.8

7
Энциклопедия государственного управления в России. Републикация на основе т. 2. — М.: Изд-во РАГС, 2005.

8
Ковров А. В. Лояльность персонала. Изд-во: Бератор, 2009 г. – 168с.
 13

А. Ковров пишет, что к числу нелояльных действий, помимо хищений

и утечки информации относят частое и несвязанное с выполнением
служебных обязанностей отсутствие на рабочем месте (абсентеизм),
прогулы, работа «спустя рукава», систематические опоздания, пьянство и
многое другое.
Исходя из этого, лояльность персонала определяется как поведение
персонала, которое предполагает отсутствие ущерба организации.
К.В. Харский говорит о лояльности уже не только с позиций
возможного причинения вреда, но и потенциальной пользы, определяя
лояльность как:
чувство преданности по отношению к чему-то конкретному;
возможность и желание работника подчиниться требованиям;
желание сохранить рабочее место;
желание сделать свою работу наилучшим образом;
осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая
требовательность к другим9.
Почебут Л. Г. определяет лояльность как человека, который
соблюдает закон, уважительно и доброжелательно относится к организации,
в которой он работает. Лояльное отношение к организации предполагает
верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности
деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение
можно трактовать как мотивацию человека работать для пользы организации,
защищать ее интересы в разнообразных сферах деятельности.10
И. Г. Чумарин пишет, что лояльный сотрудник – это сотрудник,
добровольно следующий законным правилам и процессам организации.
Мерой лояльности предлагается считать степень этой добровольности.11

9
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008г. – 496с.
10
Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и
профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2007. –
Занятие 33. – С. 283-287.
11
Чумарин, И. Г. Люди и организации: деструктивное противодействие // Люди и организации. Сборник тезисов
Третьей Всероссийской конференции. – СПб.: ЗАО «ИМАТОН-М», 2010. – С. 63-64.
 14

Рассмотрим определения лояльности, которые встречаются в

русскоязычной литературе.
«Лояльность – благожелательное, корректное, уважительное
отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих
правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними».12
«Лояльность – позитивное, благожелательное, корректное,
уважительное, честное отношение к компании, руководителю и сотрудникам,
соблюдение существующих корпоративных правил, норм, предписаний,
кодексов даже при несогласии с ними; это преданность во всех своих
помыслах и начинаниях».13
«Лояльность – удовлетворенность сотрудника условиями,
вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от
внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким)».14
Соловейчик А. В. придерживается следующего определения понятия
«лояльность»: лояльность персонала — характеристика персонала,
определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей,
средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для
организации. Лояльность сотрудников предполагает благожелательное,
корректное, уважительное отношение к компании, к руководству и
коллегам, соблюдение существующих правил, норм и предписаний.
Лояльность персонала — это характеристика, определяющая его
приверженность организации.15
Рассматривая лояльность персонала с точки зрения конфликтологии, Т.
Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко рассматривают лояльных сотрудников как
сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, в которой они
работают, связывающих с деятельностью в организации свои неудачи и
достижения во всех областях своей жизни. Лояльность персонала
12
Калабин А. Как развить лояльность персонала // Кадровое дело. – 2011. - № 8.
13
Коростелева, С. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. – 2009. – №11. – С. 126-128.
14
Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. - Староверов, Д. – Амулет – 2007г.
15
Соловейчик А. В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию// Известия Российского
государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. – 2010. - №125. – с. 93-98.
 15

определяется как готовность сотрудника соответствовать ожиданиям,

формировать то поведение, которое задается руководством или
организацией, быть устойчивым к влиянию извне, выполнять
договоренности, принятые ранее; принимать ценности и цели организации,
без оценки и критики относиться к жизни, которая протекает в организации.
Лояльность проявляется как верность, преданность конкретному лицу или
обобщенному образу руководства, или абстрактному понятию «моя
организация».16
Еще одно определение лояльности предлагает О.С.Дейнека:
«Лояльность — это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря
эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с
успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его
начальником».17 При этом выделяются взаимные обязательства работников и
работодателя: руководство проявляет заботу к работникам, их
благосостоянию и удовлетворению личных нужд и желаний, а работники
отплачивают своей лояльностью. Также Дейнека уделяет внимание
групповой лояльности, «лояльность к своей группе (фирме) свидетельствует
об отчуждении от других групп».
Ю. Ю. Милешкина определила поведенческие индикаторы лояльного
поведения. К их числу относились:
добросовестность, ответственность;
работа сотрудника в организации, как в благоприятный, так и в
неблагоприятный для нее период;
исполнение принятых правил и норм;
нацеленность на коммуникации с другими людьми для выгоды
организации;

16
Чистякова, Т. Н., Моисеенко, Н. В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на
полях исследования). – Новая перспектива. - №2 – 2008.
17
Дейнека, О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2009. – 160 с.
 16

непрерывное регулирование обстановки и творческий подход к

работе организации. 18
Существует множество зарубежных научных статей и изданий,
которые посвящены лояльности персонала организации. При этом почти все
авторы подчеркивают, что с повышением лояльности уменьшается
вероятность ухода работника из компании.
Необходимо отметить, что в зарубежной научной литературе наиболее
известно определение приверженность персонала («commitment personal»),
которое имеет одинаковую трактовку с понятием лояльность («loyalty»)
персонала.19
С точки зрения поведенческого подхода лояльность рассматривают как
желание работника продолжать работать в компании и сохранять
принадлежность к организации.
Говард Беккер был одним из первых исследователей, который
предложил в рамках этого подхода теорию лояльности персонала по
отношению к организации.
Работники вкладывают в организацию рабочие усилия, время,
налаживают дружеские связи, получают навыки, которые снижают
привлекательность перехода на другое место работы. Происходит это в связи
с тем, что необходимо приложить больше усилий, для того, чтобы
достигнуть этого состояния, которое присутствует в настоящий момент на
данной работе, и, которые не требуют дополнительных усилий. Лояльность
появляется, когда эти «вложения» оцениваются работником как требующие
меньших затрат в сравнении с работой в другой компании. К примеру, то, что
человек имеет в данной организации (привычные деловые и личные связи с
коллегами, дополнительная пенсия, т. п.) для него являются более важным,
чем более выгодные условия работы в другой организации, которые требуют
дополнительных затрат, таких как обучение и др.
18
Милешкина, Ю. Ю. Представления о лояльности сотрудников коммерческих организаций. – СПб.: Санкт-
Петербургский государственный университет, 2007.
19
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2008, №1.
 17

Этот подход можно совместить с теорией лояльности, которая

основана на обмене. Лояльность формируется в результате удовлетворения
работника вознаграждениями в организации и именно ими придется
пожертвовать, если он уйдет из организации. Так, человеку приходится быть
лояльным к организации, так как расходы, связанные с уходом, он оценивает
более высокими, чем предполагаемое поощрение на новой работе.
Существует ряд ученых, которые рассматривают лояльность
персонала, как социальную установку и выделяют теорию установочной
лояльности (attitudinal commitment) или установочного подхода. Здесь
лояльность рассматривается как чувства и эмоции сотрудника к фирме:
волнение и забота за коллег и организацию в целом, ощущение доверия и
взаимосвязи.
Линда Джуэлл в рамках установочного подхода к лояльности говорит
о приверженности к организации как о переменной, которая отражает
насколько сильна связь между предприятием и человеком, в котором он
работает, связи, которая существует в его представлении.20
Установочный подход рассчитан на то, что лояльность формируется
благодаря соединению трех факторов:
1) прежний опыт работы;
2) восприятие и понимание организации;
3) личностные характеристики человека.
При соединении данных факторов возникает позитивные чувства по
отношению к организации, которые впоследствии преобразуются в
лояльность.
Некоторые авторы, такие как Бучанан и Кантер, считают что
лояльность - это эмоциональная положительная реакция на предприятие, а
также его цели и ценности. При этом выделяют три составляющие
лояльности:

20
Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 720 с.
 18

1) идентификация (identification). Сотрудник принимает цели и

ценности организации как свои собственные.
2)вовлеченность (involvement). Сотрудник психологически погружается
и растворяется в своей работе.
3) лояльность (loyalty). Сотрудник испытывает любовь и привязанность
к организации.
Лиман Портер и его коллеги предложили свое определение лояльности
в рамках установочного подхода, которое стало очень распространенным в
западной литературе. Авторы определили ее как большое желание остаться и
работать в данной компании, принять ее ценности и цели, а также готовность
работника вкладывать все свои силы ради интересов организации.
Уровень выраженности лояльности исследователи рассматривают как
меру отождествления человека с компанией, его вовлеченность в ее
деятельность. Она содержит в себе:
1) преданность и принятие ценностей и целей компании;
2) уровень готовности проявить существенные усилия от имени
компании;
3) силу желания быть неотъемлемой частью организации.
Эту концепцию в российских условиях рассматривает М.И. Магура. Он
рассматривает лояльность персонала к организации как организационную
приверженность. «Организационная приверженность – это психологическое
образование, включающее позитивную оценку работником своего
пребывания в организации, намерение действовать на благо этой
организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней».21
Приверженность организации, по мнению М. И. Магуры, предполагает
идентификацию, вовлеченность и лояльность и совпадает с концепцией
Бучанана.

21
Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность. //
Управление персоналом. – 2010. – №6. – С. 45-50.
 19

При этом идентификация - это осознание целей организации как

собственных. Она зависит от того, в какой мере персонал:
в курсе положения дел в компании;
видит схожесть между собственными целями и целями
организации;
гордится уже только тем фактом, что он работает в данной
организации;
считает справедливым то, как оценивается его труд в
организации.
Вовлеченность - это желание сотрудника, как члена организации,
вносить свой личный вклад и прилагать усилия для достижения ее целей. Она
предполагает, что персонал:
готов сделать дополнительные усилия, если этого потребуют
интересы организации, не ограничиваясь должностными инструкциями;
испытывает чувство самоуважения, которое основано на
удовлетворенности своей работой и своими профессиональными
достижениями в компании;
заинтересован в том, чтобы организация достигла значимых
рабочих результатов;
является ответственным за результаты своей работы.
Лояльность - это чувство эмоциональной привязанности к компании,
желание оставаться ее членом. Она предполагает, что работник испытывает:
удовлетворение от работы, которую выполняет в организации;
заботу и внимание со стороны организации;
удовлетворение от своей карьеры в организации.
В рамках подхода к лояльности как аттитюду (многомерной рабочей
установке) зарубежные исследователи рассматривают аффективную и
нормативную лояльность.
 20

Аффективная лояльность является формой психологической

привязанности к организации. Люди, испытывающие желание продолжать
работать в своей организации из-за положительных эмоций, которые они
испытывают на работе, обладают высокой степенью аффективной
лояльности. Специалисты отмечают, что существует прямая связь между
аффективной лояльностью и результативностью труда.
Чтобы сформировать этот вид лояльности, необходим благоприятный
психологический климат и стиль управленческой деятельности менеджеров в
организации, а также в целом положительная, корпоративная культура. Д.
Шульц и С. Шульц отмечают тесную связь аффективной лояльности с
проявлением поддержки со стороны организации, и, следовательно,
руководство, проявляя заботу о людях, сможет повысить этот вид
лояльности.22
Нормативная лояльность отличается от аффективной, так как отражает
ощущение обязанности или обязательства работать в организации, но не из-
за эмоциональной привязанности, а вследствие давления на работника. 23
Работники, которые обладают нормативной лояльностью, большое
значение придают тому, что могут подумать об их работе и возможном
уходе в новую организацию коллеги и работодатель. Нормативная
лояльность может возникнуть, когда работник чувствует себя обязанным
возместить работодателю расходы, которые связанны с его обучением или
тренингом каких-либо его специфических навыков.
Говоря о нормативном виде лояльности, ученые не уточняют насколько
продуктивен работник, с такой лояльностью. Также не известно необходимо
ли формировать такую лояльность и как это сделать.
Уровень лояльности персонала, а также установки и трудовые
ценности, стоящие за этим, в значительной мере показывают степень

22
Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
23
Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. О. В. Бредихина, В.
Д. Соколова. — М.: ООО «Вершина», 2008.
 21

восприимчивости персонала как к внешним (рабочие условия, льготы,

зарплата, и т.д.), так и к внутренним (признание и оценка достижений,
содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста,)
стимулам. Лояльные работники более склонны проявлять творческие
способности и инициативу.
Проанализировав различные подходы к лояльности персонала
организации можно выделить ряд составляющих лояльности, которые
выделялись различными исследователями:
1) Эмоциональное отношение к организации. Такое отношение может
быть как положительным (чувство верности, преданности, положительное
отношение, гордость и т.д.), и, таким образом, соответствовать лояльности,
так и негативным, соответствующим нелояльности.
2) Принятие и разделение организационных ценностей, целей, норм,
правил, процедур, решений и т.д. На этой шкале также могут быть два
полюса.
3) Желание и готовность действовать определенным образом. В
качестве позитивного полюса рассматривается следующее:
- приложение усилий, как основных, так и дополнительных, ради
интересов организации;
- продолжение работы в организации.
Обобщая все вышесказанное, и, принимая во внимание разнообразие
мнений по поводу понятия «лояльность персонала», можно предложить
следующее определение лояльности персонала:
Лояльность персонала – это характеристика персонала, которая
определяет его доброжелательное, искреннее, уважительное отношение
к руководству, сотрудникам, их действиям и организации в целом;
приверженность к ней, одобрение ее целей, средств и способов их
достижения, а также соблюдение норм, правил и обязательств в
отношении компании, ее руководства и сотрудников.
 22

Так как данное исследование посвящено не просто лояльности

персонала, а именно лояльности персонала в индустрии гостеприимства, то
стоит более подробно рассмотреть саму индустрию гостеприимства и ее
взаимосвязь с лояльностью персонала.
В английском языке термин «гостеприимство» означает hospitality и
восходит к латинскому hostel, откуда берет свое начало французское hotel —
гостиница. Таким образом, индустрия гостеприимства ассоциируется в
первую очередь с гостиницами и с теми, кто имеет непосредственное к ним
отношение.
Поэтому, говоря об индустрии гостеприимства, мы прежде всего
подразумеваем обслуживание посетителей с точки зрения предоставления им
полномасштабных гостиничных и ресторанных услуг (в том числе в рамках
туристских), а также сервисных услуг, поставленных на индустриальную
основу. В результате сферу гостеприимства называют также «индустрией
гостеприимства».
Общий смысл понятия «гостеприимство» сводится к любезному
приему гостей и посетителей, радушному отношению к ним. Таким образом,
данный термин включает в себя как многогранные процессы производства и
оказания услуг, с проявлением персонального внимания к клиентам
(посетителям, туристам), так и способность чувствовать, а порой и
предугадывать их желания и потребности. 24
В современных рыночных условиях под индустрией гостеприимства
подразумевается полномасштабный бизнес, направленный на обеспечение
приезжих гостей жильем, питанием и напитками, а также организацию их
досуга.
Вместе с тем в современной отечественной и зарубежной литературе,
посвященной проблемам туризма и гостеприимства, можно встретить
широкое разнообразие определений термина «гостеприимство», общий

24
Маркетинг услуг: Учебник / Т.А. Тультаев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 208 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование).
(переплет) ISBN 978-5-16-005021-8, 500 экз.
 23

смысл которых сводится к предпринимательской деятельности, основанной

на умении и искусстве принимать клиентов — потребителей услуг
гостиничного, туристского, экскурсионного, ресторанного и иных форм и
видов бизнеса.
Гостиничная индустрия — это сфера предпринимательства, состоящая
из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы
гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по
отношению к гостям. Таким образом, индустрия гостеприимства является
собирательным понятием для многочисленных и разнообразных форм
предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанных
с приемом и обслуживанием гостей.25
Гостиничная индустрия является основой всей туристической сферы и
играет ведущую роль в экономике туризма. Она включает предоставление
гостиничных услуг и организацию за вознаграждение проживания в
средствах размещения. Средствами размещения являются любые объекты,
которые предоставляют туристам эпизодически или регулярно место для
ночевки. В международной практике принята стандартная классификация
средств размещения, разработанная специалистами Всемирной туристской
организации (ВТО).
Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что
гостеприимство — это совокупность профессиональных сфер деятельности,
функционирование которых направлено на систематическое улучшение
качества в обслуживании клиентов при оказании им туристских,
гостиничных, ресторанных, развлекательных, экскурсионных, транспортных,
сервисных и других видов услуг.
Индустрия гостеприимства – комплексная сфера деятельности
специалистов, удовлетворяющих любые запросы и желания туристов.

25
Гостиничный менеджмент / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 384 с.: 70x100 1/16. - (Национальные
проекты). (переплет) ISBN 978-5-16-003073-9, 2000 экз.
 24

Эффективность любой деятельности, связанной с гостеприимством

напрямую зависит от уровня лояльности сотрудников, работающих в
гостинице.
В гостиничном бизнесе часто возникает ситуация, когда некоторые
гости, особенно VIP-гости, устанавливают особые требования к номерам
(особая мебель, посуда, даже цвет стен и т. п.) и обслуживанию. Если
гостиница согласна выполнить эти условия, то весь персонал обязан
неукоснительно этому следовать. Нелояльные сотрудники считают
возможным не выполнять их.
Лояльность персонала в индустрии гостеприимства – это верность и
приверженность сотрудников гостиницы к делу организации, идентичность
целей персонала с целями организации и желание сотрудников работать во
благо и развитие гостиницы.26
Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить о его
вовлеченности в рабочий процесс, об эмоциональной привязанности к
организации, о идентификации с организацией, о готовности отстаивать ее
интересы, а также об удовлетворенности сотрудников карьерой, работой, об
ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в
целесообразности длительной работы в ней.

1.2 Фокусы, уровни и виды лояльности персонала

Лояльность персонала к организации изучаемый феномен, но вместе с

ним изучаются и объекты (или фокусы) лояльности. Лояльность всегда
рассматривают по отношению к чему-то. Так изучалась лояльность к
профессиональному союзу, к группе, к карьере, к работе, к профессии

26
Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 с.:
60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-91134-747-5, 1000 экз.
 25

(занятиям, роду деятельности), к руководителям, к качеству, к команде, и

даже к организационным изменениям и другим предприятиям (внешняя
организационная лояльность).
Оказалось, что лояльность персонала к предприятию и к профессии
положительно связаны, хоть и различаются с точки зрения их последствий.
При этом эта связь регулируется совместимостью профессии и организации.
Наблюдаются различия между лояльностью к предприятию и к команде, к
предприятию и к карьере.
В последнее время исследователи лояльности сходятся на том, что
можно быть преданным различным, связанным с работой областям или
фокусам. К таким фокусам могут относиться: команда, человек, отдел,
занятие, профессия, карьера, профсоюз. При этом если рассматривать
лояльность как многомерный объект, то его применение к каждому фокусу
сильно усложняет ее рассмотрение.27
К настоящему времени в теории изучения лояльности достигнуты
значительные успехи. В частности, разработаны различные методы
классификации лояльности. Так, Д. Мейер выделяет следующие виды
лояльности:
— эмоциональный (психологическая привязанность к коллегам, месту
и т.д.);
— текущий — лояльность к компании, связанная с личной выгодой,
которую можно получить от организации
— нормативный — лояльность, основанная на чувстве долга
(сотрудник не покинет компанию из чувства долга). 28
По мнению А. Бедненко, чаще всего лояльность может проявляться в
эмоциональном, когнитивном, поведенческом аспектах. Эмоциональный

27
Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей
организации: диссертация. - Санкт-Петербург 2008. – 280 с.
28
Meyer J.P., Allen N.J. Testing the «side bet theory» of organizational commitment: Some methodological considerations,
Jornal of Applied Psychology, 1984. Vol. 69. № 3.
 26

аспект — это проявление доброжелательного отношения к объекту, чувство

гордости за компанию. Когнитивный аспект включает знание и разделение с
объектом общих ценностей, а поведенческий — выражение преданности,
готовности преодолевать временные трудности, честность по отношению к
объекту. 29
Для того, чтобы изучить лояльность персонала компании, построить
прогнозы его поведения, спланировать мероприятия, которые направлены на
повышение лояльности, имеет большое значение представление об уровнях
лояльности. Идею нескольких уровней лояльности предложил известный
российский тренер-консультант К. В. Харский (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Уровни лояльности К. Харского30

29
Бедненко А. Термометр лояльности // Служба кадров и персонал. — 2010. — № 9.

30
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.
 27

Шкала имеет нулевую точку, которая обозначает нулевую лояльность.

Эта точка показывает, что если у работника отсутствует лояльность, он не
является нелояльным. Нулевую лояльность может иметь посторонний
человек, который не сформировал своего отношения к данному объекту.
Например, нулевую лояльность к организации может испытывать работник,
который только поступает туда на работу, но не информирован о
характерных чертах ее корпоративной культуры.
К. В. Харский считал, что сотрудников, которые не имеют ярко
выраженную положительную или отрицательную лояльность, можно отнести
к работникам с нулевой лояльностью. В одном случае они могут действовать
как лояльные, а в другом — проявлять признаки нелояльности. Такие
работники менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные, а снижение
или повышение их лояльности во многом обусловлено тем влиянием, под
которое они попадают в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки идут уровни лояльности, а ниже —
нелояльности. Среди уровней нелояльности можно различать два: скрытая
(тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).
Ученые выделили несколько признаков демонстративной
нелояльности:
Обман, ложь;
высмеивание, сарказм, наглядное пренебрежение ценностями,
которые имеют значение для объекта лояльности;
преимущество личных интересов, потребительское отношение;
нарушение договоренностей, и т. п.
Нелояльные сотрудники опасны своим влиянием на других людей. Они
могут разрушить убеждения и ценности своих коллег, породить сомнения в
разумности и необходимости определенных действий.
 28

Скрытая нелояльность проявляется таким образом: когда люди на виду,

они старательно выполняют установленные правила и требования, но не из-
за положительного отношения к организации, руководству и коллегам, а из-
за опасения того, что их накажут или ожидая, что вознаградят. Очень часто,
именно сотрудники, имеющие скрытую нелояльность, распространяют
негативные сплетни и слухи.
К. В. Харский привел несколько признаков, которые позволяют
обнаружить сотрудников, со скрытой нелояльностью:
если пообщавшись с такими сотрудниками, другие изменяют
свое положительное мнение и позитивное отношение к организации на
противоположное;
нелояльные сотрудники никогда сами откровенно не возражают
приказам и распоряжениям руководства, зато настраивают или провоцируют
других на критику, возмущение и бунт;
в присутствии начальства такие сотрудники чаще всего занимают
демонстрируют нейтральную позицию;
между этими людьми и сотрудниками с открытой нелояльностью
существует большое количество эмоциональных связей.
Нелояльность сотрудников приводит к высокой текучести персонала.
За счет этого увеличиваются расходы на поиск, найм, и обучение новых
работников, а также повышается риск утечки коммерческой тайны. По этой
причине некоторые компании пытаются реализовать программы удержания
сотрудников. Цель таких программ – повысить уровень лояльности
персонала.
Выше нулевой точки на шкале расположены уровни лояльности: чем
выше уровень, тем выше степень преданности и приверженности
сотрудника.
Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов.
 29

На этом уровне лояльности человек готов носить характерные для

организации символы и знаки, фирменную одежду. При этом, К. В. Харский
отмечает, что такие внешние атрибуты не дают их владельцу проявлять
нелояльное поведение. Пока сотрудник на виду он будет демонстрировать то
поведение, которое обусловлено данными атрибутами.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением тех
обычаев, традиций, ритуалов, которые приняты в организации. Такими
традициями могут быть формальные собрания и вечеринки, поздравления с
юбилеем, праздниками и т. п.
Сотрудники, которые лояльны к организации на данном уровне, с
удовольствием поучаствуют в таких мероприятиях. Также К. В. Харский
отмечает, что попадая в новый коллектив, человек стремиться копировать то
поведение, которое принято в компании. Поэтому не требуется особых
усилий и ресурсов, чтобы у сотрудников возникла лояльность этого уровня.
Но может возникнуть сложность, которая связанна с тем, что в
коллективе могут существовать негативные традиции. Чаще всего такие
традиции могут стать причиной лояльного поведения в отношении
конкретной группы, а не поведения лояльного для компании в целом.
Психологи считают, что для большинства сотрудников в организации
достаточно лояльности на уровне поступков. Но его недостаточно для
сотрудников среднего и высшего звена, это обусловлено их властью и
ответственностью – уровень доверия к ним должен быть гораздо выше.
Этого уровня лояльности недостаточно для того, чтобы
контролировать деятельность других сотрудников. И от сотрудника,
который имеет такой уровень лояльности, не следует ждать, что он будет
стремиться к развитию и самопожертвованию.
Вполне очевидно, что лояльность на уровне поступков и поведения
связана с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник будет
стремиться получить необходимые профессиональные знания, умения,
навыки. Как правило, такое стремление повышает эффективность
 30

деятельности. А отсутствие желания учиться, наоборот, рассматривается как

один из признаков более низкого уровня лояльности.
Кроме всего прочего, для сотрудников с данным уровнем лояльности
характерна дисциплинированность. Однако они дисциплинированны не из-за
страха наказания, а в силу своего положительного отношения к компании и
ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений достигают не многие работники
компании. По данным К. В. Харского, вполне достаточно, если в компании
этого уровня лояльности достигнут хотя бы 10–15% работников. Это
относится, в первую очередь, к руководителям высшего и среднего звена.
Лояльность на уровне ценностей и убеждений позволяет человеку быть
устойчивым к различным соблазнам: их практически невозможно
переманить более высокой зарплатой, они всячески заботятся о благе своей
компании. Такая лояльность положительно влияет на профессиональную
мотивацию и, тем самым, является большой ценностью для компании.
Лояльные сотрудники отдают себя работе по максимуму, и не терпят, когда
правила нарушаются другими людьми. Они принимают активное участие в
устранении проблем, могут проявлять инициативу в усовершенствовании
деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.
Сотрудники с таким уровнем лояльности, как правило, гораздо
ответственнее. Они выполняют все точно, правильно, качественно.
Специалисты выявили, что лояльные сотрудники гораздо легче переносят
тяжелые для организации времена и остаются работать, ими руководит
чувство верности, сопричастности.
Но вместе с тем, специалисты считают, что с такой лояльностью
сотрудников могут возникнуть и некоторые сложности. К примеру, при
изменении в компании по каким-либо причинам принятых ранее ценностей и
убеждений, может возникнуть сопротивление части коллектива, которая
разделяют прежние убеждения. Чтоб избежать этого, необходимо убедить
 31

таких сотрудников в необходимости перемен и привлечь их к процессу

планирования и осуществления нововведений.
Чтобы сформировать этот и более высокий уровень лояльность
необходим определенный стиль лидерства, а также способность высших
руководителей внушить определенные ценности и установки, тем самым
целенаправленно формируя необходимые убеждения.
Самый высокий уровень лояльности - лояльность на уровне
идентичности. При этом уровне лояльности человек максимально
идентифицирует себя с фокусом лояльности. Данный уровень лояльности
характерен для японской системы пожизненного найма, и вполне вероятно,
что именно о такой лояльности говорят как о преданности и верности.
Сотрудник, имеющий такой уровень лояльности связывает свою жизнь
с предприятием и не поддается негативному воздействию и влиянию со
стороны окружения. Данный сотрудник высоко мотивирован и нацелен на
высокую эффективность, его лояльность не так зависит от уровня
вознаграждения.
На практике для организации важно не только, является ли работник
лояльным и какой у него уровень лояльности. Также нужно различать с
какого рода лояльностью имеешь дело.
К. Харский предложил достаточно системную и практичную
типологию лояльности персонала. Он выделил два критерия, лежащих в
основе выделения типа лояльности: локус контроля личности и время.
В психологии, локус контроля рассматривается как характеристика
того, где локализуется источник активности человека: внутри личности или
во внешних факторах. Существует два противоположных типа такой
локализации:
экстернальный, когда человек считает, что все события, которые
с ним происходят это результат действия внешних причин (других людей,
случая и т.д.);
 32

интернальный, когда все значительные события

истолковываются человеком, как результат его деятельности.
Поскольку преданность и лояльность изменяются и не являются чем-то
стабильным, то второй критерий - время. Большое значение этот критерий
имеет для решения задач прогнозирования лояльности работников.
К. Харский объединяет два данных критерия в виде оси координат и
выделяет четыре типа лояльности, которые условно называет: Ветеран,
Мечтатель, Наследник и Зомби (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Типология лояльности персонала К. Харского

1) Ветеран. Этот тип лояльности определяется прошлым временем и
внутренним локусом контроля. Это лояльность очень прочна и основана на
собственном выборе и решениях. Она формируется в результате длительной
работы в одной организации, поэтому Ветеран с легкостью противостоит
различным соблазнам конкурентов. Ветеран ценен еще и тем, что «глядя на
них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании
укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные
ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия».31

31
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008г. – 496с.
 33

К. Харский пишет, что на данный тип лояльности почти не влияют

события из настоящего и будущего времени. По мнению автора, чтобы
сформировать такую лояльность необходимо от трех до пяти лет, так как
система ценностей и убеждений у любого работника изменяется постепенно.
2) Мечтатель. У данного типа лояльность также формируется
внутренним локусом контроля, но Мечтатель ориентируется на будущее и
его лояльность основана на тех ожиданиях относительно своей компании,
которыми он предполагает обладать.
Обычно такой лояльностью обладают работники и руководители в
первые годы работы нового предприятия. Это связано с тем, что они
причастны к его созданию и вдохновляются совместно придуманными и
реализуемыми идеями, планами, мечтами.
К. Харский отмечает, что главное преимущество таких работников
состоит в том, что они обладают ответственностью и активной жизненной
позицией. Мечтатели способны строить планы и брать на себя
ответственность за их выполнение. Но их лояльность уместна, когда
организация только начинает свою деятельность, так как способна
вдохновить и увлечь менее лояльных работников. Когда все планы
реализуются или разрушаются, то Мечтателям остается мало пространства. И
если их лояльность сохраняется, то Мечтатель превращается в Ветерана.
«Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое
дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь
знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди,
одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность».32
3)Наследник. Работник с лояльностью этого типа считает, что все
события, происходящие с ним, являются результатом внешних причин.
Наследник больше всех подвержен внушению и убеждению. Он никогда не

32
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.
 34

принимает самостоятельных решений, только под гнетом обстоятельств или

как следствие принуждения другими людьми.
Как отмечает К. Харский, возможность формирования лояльности
данного типа психологическими методами является основным
преимуществом Наследника. Собрания, личные беседы с работником,
лозунги, система поощрений – все это может привести к лояльности типа
Наследник. Традиции компании это, своего рода, своеобразная передача
духовных ценностей одному поколению работников от другого, поэтому они
имеют большое значение. Но из-за достаточно легкой управляемости
Наследника существует возможность, что он будет подвержен влиянию
нелояльных работников или конкурентов.
4) Зомби. Образование этого типа лояльности происходит на основе
внешнего фокуса контроля и будущего времени. По мнению К. Харского,
такой тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Его слабая черта
заключается в том, что его формирование происходит благодаря созданию в
сознании человека привлекательных картин будущего. Если реальность не
совпадет с их мечтами или уничтожит их, то исчезнет и лояльность к тому,
кто эти картины создавал.
Еще одно разделение лояльности на уровни рассмотрела
Соломанидина Т.О. Согласно ее учебному пособию уровни лояльности
можно разделить по типу различных культур: иерархическая, рыночная,
клановая, адхократическая.
Иерархическая культура. Под лояльностью скорее всего будет
подразумеваться преданное и неукоснительное следование всем правилам,
инструкциям, регламентам и нормам. Лояльный работник не нарушает
дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций,
выполняет все в срок, не выдвигает ненужных инициатив, уважает власть и
подчиняется ей беспрекословно, не возмущается и с пониманием
воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен
 35

запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц,

но именно следование этим правилам и требованиям — единственный
критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по
служебной лестнице. Лояльность иерархической культуры можно сравнить с
весьма усиленной благонадежностью, при которой основным сводом
законов, никогда не нарушаемых работником, являются регламенты и нормы
самой культуры
Рыночная культура. Лояльность персонала такой культуры зависит от
того, насколько глубоко сотрудники разделяют рыночные ценности и
ориентиры. Лояльным будет сотрудник, заботящийся о росте
конкурентоспособности, наилучшем удовлетворении потребителей и
повышении прибыли компании. Он может быть необщительным и
замкнутым, может не всегда подчиняться регламентам — лишь бы
производительность его труда была максимальной. Приветствуются
агрессивность, расчетливость, самоуверенность, напористость,
предприимчивость. В основном такая лояльность высокомотивирована — в
области и финансов, и карьеры, и это вполне совпадает с представлениями о
лояльности рыночной культуры
Клановая культура. Самая оптимальная культура для развития у
сотрудников лояльности. В клановой культуре все сотрудники в большей
степени положительно относятся к ценностям, традициям, установкам и
целям предприятия. Чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу
сотрудники, является фундаментом, для формирования лояльности в такой
культуре. К таким чувствам можно отнести сопричастности радостям,
общности, семейности, сплоченности и соучастия. Здесь естественным
считается проявление преданности делу и предприятию, потому что в семье
так и положено.
Адхократическая культура. Лояльный сотрудник в организации с
адхократической культурой — это новатор и творец, который успевает быть
везде, сразу и он всегда первый. Здесь не нужны строгая регламентация и
 36

правила. Он желает изобретать, творить, открывать что то новое. Здесь не

обязательно четко соблюдать регламенты, но существует неукоснительное
требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем
передовых позиций. Чем больше сотрудники будут ощущать себя
двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только
их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к
своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные
возможности.33
Американский ученый Пол Мучински комментирует в своей книге
точку зрения П. Морроу о различии видов лояльности. Согласно П. Морроу
лояльность человека может быть направлена на разные стороны его
деятельности: он может быть лоялен к организации, своей работе в ней или
своей профессии. Лояльность к профессии - это положительная
эмоциональная связь, которую ощущает работник с профессией. Лояльность
к организации – отражение отношения к своему работодателю.
Таким образом, П. Мучински отмечает, что работник может быть не
лоялен к организации, но предан профессии. В таком случает, он будет
менять организации, в которых работает, но оставаться в рамках своей
профессии. Но, если человек лоялен к организации, а не своей профессии и
работе, то он будет переходить с одной работы на другую внутри
организации. 34
В своем учебном пособии Зайцева Н.А. рассмотрела несколько
классификаций лояльности персонала в индустрии гостеприимства:
1. В зависимости от вида лояльности – профессиональная лояльность
(это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с
профессией, гостиничной индустрией. Получать удовольствие от того, что

33
Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы
/. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 395 с.

34
Мучински П. Психология, профессия, карьера. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2009. – 423 с.
 37

работаешь там, где другие отдыхают) и организационная лояльность

(отражает отношение к конкретному работодателю или должности).
2. В зависимости от объекта лояльности – это может быть лояльность
непосредственному руководителю, руководителю гостиницы, компании в
целом.
3. В зависимости от уровня лояльности: лояльность на уровне внешних
атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на
уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне
идентичности. Также выделяют нулевую лояльность и две формы
нелояльного поведения – скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная
(открытая) нелояльность.
4. В зависимости от причин лояльности: нормативная лояльность,
основанная на чувстве долга перед гостиницей, непосредственным
руководителем; текущая лояльность, основанная на опасении потерять
работу; эмоциональная лояльность – эмоциональная привязанность к
компании, членам коллектива. Иногда еще выделяют вынужденную
лояльность, когда сотрудники остаются работать в гостинице только потому,
что не имеют возможности по каким-либо причинам в данный момент
устроиться на работу в другую компанию, но покинут работодателя сразу же,
как только появится такая возможность (скрытая текучесть персонала).35
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что с помощью
наблюдения или диагностики можно определить уровень и тип лояльности
каждого сотрудника и коллектива в целом. Но в отношении уровней есть
одна деталь, о которой не следует забывать: что в случае скрытой
нелояльности сотрудник будет лишь демонстрировать лояльное поведение, а
не являться таковым. Только более тщательное наблюдение и анализ их
деятельности помогут раскрыть отношение таких людей к компании.

35
Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 с.:
60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-91134-747-5, 1000 экз.
 38

1.3. Модели лояльности персонала

Во всем мире существует много разнообразных моделей лояльности

персонала к организации. Во многом лояльность рассматривается как
многомерная рабочая установка (аттитюд).
О’Рейли и Чатмен определяют: согласие как инструментальное
поведение, которое направлено на получение вознаграждения;
идентификацию, поведение, которое определяется желанием поддерживать
и развивать отношения с организацией с помощью привлекательности ее
целей и ценностей, даже если эти они не могут быть приняты лично; и
интернализацию, поведение, управляющееся внутренними ценностями и
целями работника, которые совместимы с целями и ценностями организации.
В дальнейшем исследования этой модели разделились, некоторые
исследователи поддерживают различия между этими измерениями (Becker и
др.,), другие столкнулись с трудностями в разделении идентификации и
интернализации (Vandenberg, Self, Seo).
Исследователь К. Элиот в своей модели использует понятие «драйвер».
В качестве драйверов лояльности определяет привлекательные для
работников миссию и цели организации, распределение лидерства и власти в
организации, хорошие отношения, распределение успеха, интересную работу
и качество работы и жизни.36
Примером драйверов лояльности могут служить следующие:
доверие к руководству компании;
возможность использования на работе своих навыков;
безопасность рабочего процесса;
конкурентоспособное вознаграждение;
высокое качество продукции или услуг организации;
отсутствие стресса на работе;

36
Сидоренко, Е. В. Развитие организационной приверженности. Материалы семинара-тренинга. – М.:
Школа менеджеров «Арсенал», 2008. – 42 с.
 39

честность бизнеса компании.

Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру
организационной приверженности, включающую в себя приверженность
сотрудника организации, организации сотруднику и сотрудника самому себе.
Наибольший удельный вес составляет приверженность сотрудника самому
себе – осознание целостности своего я и перспектив собственного
совершенствования и своих результатов в настоящем.
Наиболее распространенными считаются две модели организационной
лояльности: трехкомпонентная модель Мейера и Аллен и модель Портера.
Одна из причин популярности этих моделей – соответствие им множества
разработанных опросников.
При рассмотрении Модели Портера лояльность сотрудников к
организации выступает как сила отождествления и вовлеченности
сотрудника в конкретную компанию. И в таком случае лояльность можно
охарактеризовать с помощью трех факторов:
желание быть членом организации;
готовность при необходимости приложить значительные усилия
ради интересов компании;
преданность и принятие ценностей и целей организации;
Необходимо существование активных связей с организацией: люди
должны быть готовы отдавать что-то свое для поддержания благополучия
организации.
В основе организационной лояльности лежит обмен. Авторы пишут,
что человек приходит в организацию со своими желаниями, потребностями,
знаниями и рассчитывает работать в таком окружении, в котором они смогут
пользоваться своими способностями и удовлетворять многие из своих
потребностей. Если организация сможет обеспечить такие условия, то
высокая лояльность вероятна больше. Но отсутствие возможности
удовлетворить свои ожидания будет снижать уровень лояльности.
 40

В рамках модели Портера лояльность рассматривают как социально-

психологическую установку. Авторы отмечают, что лояльность к
организации -это эмоциональная реакция сотрудника на организацию в
целом. Развитие лояльности происходит медленно и последовательно, но это
более стабильное образование, чем, к примеру, удовлетворенность работой,
так как мимолетные события не значительно влияют на переоценку
привязанности сотрудника к организации в целом.
В трехкомпонентной модели лояльности Джона Мейера и Натали
Аллен выделено три подхода, которые позволяют объяснить сущность связи
между работником и организацией, снижающей возможность ухода
сотрудника из организации:
эмоциональную привязанность к организации;
осознание затрат, связанных с уходом из
организации;
ощущение обязательств перед организацией.
Три данных подхода лежат в основе трехкомпонентной модели и
обозначены авторами терминами аффективная (affective), продолженная
(continuous) и нормативная (normative) лояльность.
При аффективной лояльности сотрудник эмоционально привязан к
организации, предан ее целям и ценностям и рад быть ее членом.
Продолженная лояльность это осознание сотрудником затрат, которые
связаны с его уходом из организации. Работник с такой лояльностью
понимает, что цена ухода будет высока и остается в организации.
Нормативная лояльность отражает степень ощущения работником
обязательств перед организацией. Такие работники остаются работать в
организации, только потому что думают, что должны так поступить.
Существенная особенность модели заключается в том, что компоненты
развиваются независимо друг от друга. Развитие аффективной лояльности
происходит на основе опыта работы, который представлен:
организационной поддержкой и справедливостью;
 41

личной значимостью и компетентностью.

Развитие продолженной лояльности происходит на основе осознания
своего вклада в организацию и понимания возможных альтернатив.
Развитие нормативной лояльности осуществляется на основе
социализации, как организационной, так и семейной или культурной. Кроме
того при существовании вложений в сотрудника со стороны организации,
которые вызовут желание работника расплатиться.
Е. Доценко попытался адаптировать данную методику, предложенную
зарубежными исследователями, к российским условиям. Автор отмечает
соответствие связи эмоциональной и нормативной приверженности со
стабильностью персонала, воспринимаемой как потенциальное желание
сотрудника вернуться в организацию, если он временно в ней не работает.
Формируются предпосылки к реализации модели для оценки персонала
российских компаний.
Таким образом, лояльность сотрудников к организации формируется на
основе того, как человек воспринимает различные ситуации, его прошлого
опыта ,поведения в них, а также его установок и ценностей. И как следствие,
повлиять на формирование лояльности может справедливость и забота
организации о своем персонале, возможность реализации мотивов и т.п.
Модель Портера, наиболее полно отражает силу убеждения и
интенсификацию целей и ценностей организации и готовность действовать в
интересах организации и основные эмоциональные реакции сотрудника на
организацию как целое. Однако, с нашей точки зрения, желание
поддерживать принадлежность организации не является обязательным
компонентом организационной лояльности.
А такие компоненты трехкомпонентной модели лояльности Джона
Мейера и Натали Аллен как осознание затрат, связанных с уходом из
организации и ощущение обязательств перед организацией отражают не
содержание организационной лояльности, а механизмы её формирования.
 42

В структуре многомерных моделей отдельно выделяются пятимерные

конструкты, принадлежащие П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту. В отличие
от трехкомпонентных моделей, трактующих лояльность как рационально-
эмоциональную установку, в них впервые появляется категория трудовых
ценностей, репрезентирующих не внутриорганизационные отношения, а
трудовую культуру в целом.
Исследуя качественные особенности лояльности сотрудников,
невозможно не упомянуть о точке зрения П. Морроу, которую анализирует в
своей книге американский ученый Пол Мучински. Точка зрения П.
Морроуинтересна тем, что создает основу для делению видов лояльности по
критерию направленности на определенный объект. Сотрудник может быть
в разной степени быть предан или лоялен по отношению к различным
аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации и
профессии. Положительная эмоциональная связь работника со своей
профессией является профессиональной преданностью. Организационная
лояльность выражается в преданности к конкретному работодателю. В связи
с этим можно сделать вывод ,что работник может быть предан профессии
(например, профессии менеджер по туризму),но не лоялен по отношению к
самой организации. В таком случае сотрудник, скорее, станет менять
организации в рамках одной и той же профессии – менеджера по туризму.
Или наоборот сотрудник может быть лоялен в отношении организации, но не
увлечен самой профессией, что увеличивает вероятность ротации внутри
данной организации.
П. Морроу вывела модель, иллюстрирующую взаимосвязь различных
видов (форм) лояльности. Данная модель состоит из концентрических
окружностей. В центре этой модели - вид лояльности, называемой трудовой
этикой. Такой личностный критерий, в первую очередь, отражает, какое
место в жизни человека занимает его работа. Это может быть как, всего лишь
неприятная обуза, вынужденные усилия и обязанность, а так же полноценное
погружение в работу. Вторая окружность символизирует верность
 43

профессии. Третья и четвертая окружности обозначают лояльность в

отношении организации. В частности третья окружность соответствует
элементу стабильности организационной лояльности, а четвертая -
аффективному элементу. Данные два вида лояльности практически
совпадают с рассмотренными выше, соответственно поведенческой и
аффективной лояльностями. Внешняя окружность обозначает увлеченность
работой. Чем ближе к центру находится окружность, тем больше
соответствующий вид лояльности связан с личностными особенностями
работника. Формы лояльности, обозначенные на внешних окружностях, в
большей мере определяются ситуационными факторами.

трудовая этика

верность
профессии
поведенческая
лояльность
аффективная
лояльность
увлеченность
работой

Рисунок 1.3- Структура модели лояльности сотрудников к организации

,предложенная П. Морроу.

1.4. Управление лояльностью персонала

Управление лояльностью персонала - это процесс, позволяющий

предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить
эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества
 44

выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то

есть формирования и поддержания высокой степени лояльности персонала.37
Процесс управления лояльностью персонала предприятия как
организационная компетенция – это долгосрочный процесс, имеющий свою
функциональную структуру, взаимосвязан с основными направлениями
деятельности предприятия в области управления персоналом, учитывает
специфику деятельности предприятия и ориентирован на стратегию его
развития.
Существует большое число способов управления лояльностью
персонала, однако их результативность во многом зависит от понимания
основ и причин лояльности сотрудников компании. Лояльность отличается
сложностью подходов к ее измерению, а следовательно, и неоднозначностью
полученных результатов. Управление удовлетворенностью персонала в свою
очередь затрагивает и личностные, и организационные факторы. Именно
поэтому в компании часто возникает необходимость пересмотра
существующей системы мотивации персонала, ведь гибкость кадрового
планирования гарантирует постоянство штата и высокую
производительность труда. Иначе говоря, работодатель должен знать
желания и интересы своего сотрудника, чтобы добиться от него высоких
результатов.
С точки зрения лояльности как процесса и способности предприятия
добиваться необходимых результатов, выделяют три этапа управления:
внешнее управление, внутреннее управление и конечный результат.
Компетенции, разработанные предприятием обычно направлены на
достижение предприятием определенных целей, путем управления бизнес –
процессами и ресурсами.38 Исходя из выше изложенного, сформирована
система управления лояльностью персонала, которая позволяет

37
Полосухина М. В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации
// «ВАК: Управление экономическими системами», № 36, 2011. – 53-58 с.
38
Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа/В.С. Ефремов, И.А. Ханыков
//Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №2.
 45

оптимизировать человеческий ресурс, увеличить вовлеченность персонала в

работу и повысить эффективность деятельности предприятия за счет
повышения качества выполняемых работ. На рисунке 1.4 показан процесс
управления лояльностью персонала, который включает в себя принятие
персоналом своих профессиональных задач, основные задачи предприятия по
категориям управления, получение результатов, формирование
удовлетворенности.

Рисунок 1.4 - Управление лояльностью персонала как организационная

компетенция
Этот процесс тесно связан со всей системой управления персоналом, в
связи с тем, что функциональные направления, а именно: обучение,
вознаграждение и мотивация, развитие персонала и его оценка призваны для
того, что бы обеспечить потребности персонала, связанные с работой, тем
самым укрепляя уровень компетенции персонала
При грамотно сформированной системе управления лояльностью
персонала, у предприятия появляется влияние на поведения каждого
сотрудника, благодаря чему в перспективе повышается возможность
увеличения экономической эффективность. Таким образом, место
 46

лояльности персонала в системе управления организацией можно определить

с помощью следующей модели.

Рисунок 1.5 - Интегрированная модель лояльности персонала

Для достижения поставленной цели предприятию необходимо иметь
высокий уровень качества управления организацией, одной из основных
частей которого будет система управление персоналом и управление
лояльностью сотрудников, так как управление лояльностью способствует
«желаемому» поведению сотрудника, что отражается на эффективности
персонала и следственно способствует наиболее быстрому достижению
целей предприятия.
Таким образом, конкретизируя весь процесс управления лояльностью
персонала как организационной компетенции можно выделить основные
шаги ее формирования:
Формирование концепции управления лояльностью персонала.
Концепция управления лояльностью персонала – это основные
принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой стратегией
предприятия.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ
ресурсной системы.
 47

Анализ внутренней среды предприятия определяет, на какие рынки

рабочей силы необходимо выходить и в каком количестве привлекать
дополнительных работников, в случае если внутренними ресурсами
невозможно обеспечить достижение результата.
Определение проблемных областей.
Определение проблемных зоны предприятия в процессе управления
персоналом позволяет определить приоритетные направления действий по
изменению данной ситуации и приведению работы с персоналом в
соответствии с разработанной концепцией.
Выработка целей работы с персоналом.
Определение конкретных показателей в работе и способов их
достижения сотрудникам. Цели работы с персоналом должны быть сфор-
мированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей.
Формирование набора мероприятий.
Мероприятия по формированию лояльного персонала должны
учитывать специфику предприятия, феномена «лояльности», направлены на
готовность сотрудника продолжить работу на конкретном предприятии,
эмоциональную к нему привязанность, приверженность к его целям и
ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с
целью повышения эффективности и производительности своего труда.
Реализация мероприятий.
Целью процесса реализации мероприятий является обеспечение
скоординированной разработки и реализации планов предприятия и системы
управления персоналом.
Контроль и оценка.
Цель этапа контроля – определение соответствия (или отличия)
реализуемых направлений управления состоянию внешней и внутренней
среды, формирование направления изменений
 48

Проблема лояльности возникла одновременно с феноменом

лидерства. С появлением лидеров, тут же образовались почитатели и
последователи.
Если рассматривать лояльность персонала с точки зрения лояльности к
лидеру, то необходимо рассмотреть личностные характеристики лидера.
Американский психолог Р. М. Стогдилл выделил шесть групп
факторов, которые влияют на стиль управления и косвенно определяют
степень лояльности персонала (см. рисунок. 1.6).

Физические данные
лидера
Социальное
происхождение Социальные
лидера способности

Факторы
влияния
Личные
способности
Отношение к
поставленным
задачам
Способности
(интеллект)

Рисунок 1.6 – Факторы влияния на стиль управления Р. М. Стогдилла

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои
обязанности, эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать
лояльность персонала. Выделим главные отличия руководителя и лидера (см.
таблицу 1.1).
 49

Таблица 1.1 – Отличия формального руководителя и

Руководитель
Обладает подчинением сотрудников
Ожидает лояльности со стороны
сотрудников
Взаимодействие на уровне слов
Использует власть, чтобы убеждать
других
Устанавливает цели для других
Ориентирован на процесс
Субординация подчиненных
основана только на формальном
статусе руководителя
Взаимоотношения построены в
основном на производственном
взаимодействии
Осуществляется
деятельности подчиненных
эмоционального лидера39
Лидер
Формирует приверженность
сотрудников
Поддерживает взаимную лояльность
Взаимодействие через согласованные
слова и действия
Разделяет власть и ответственность
Вдохновляет людей на достижение
целей, а также установление и
достижение собственных целей и
стандартов
Ориентирован на людей
В основе подчинения – доверие к
руководителю
Взаимоотношения с коллективом
главным образом основаны на
эмоциональном взаимодействии
мониторинг Развивает потенциал сотрудников,
вовлекает, делегирует, доверяет

Современной наукой выделены качества руководителя, способные

формировать и поддерживать лояльность персонала (см. таблицу 1.2).

39
Снежко С.В. Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния
на лояльность персонала // «Государственное управление. Электронный вестник» - №13, 2009. - с.5
 50

Таблица 1.2 – Качества руководителя, формирующие

лояльность персонала40
Качество Характеристика
1. Доминантность Это умение руководителя доминировать над своими
подчиненными и подавлять соперников
2. Уверенность в себе Если лидер в себе уверен, то эта уверенность
передастся и сотрудникам
3. Самообладание, эмоциональная Руководитель не может позволить себе поддаться
уравновешенность и стрессу, необходимо держать себя в руках
стрессоустойчивость
4. Креатив Творческий потенциал – обязательное качество
лидера. Он способен выделить его среди других
руководителей
5. Целенаправленность Говорит о способности лидера добиваться
поставленной цели с помощью сил фирмы и своих
собственных
6. Предприимчивость, готовность В любом бизнесе риска не избежать, но его
к риску необходимо продумать и просчитать, чтобы не
понести потери
7. Решительность и Лидеру необходимо вовремя и оперативно принимать
ответственность решения и быть готовым нести за них
ответственность
8. Надежность в отношениях с Руководитель не должен обманывать и пренебрегать
подчиненными мнением работников, чтобы не остаться без команды
9. Общительность, умение Менеджер по управлению персоналом должен быть
работать с людьми коммуникабельным, это поможет ему найти подход к
любому сотруднику, а также найти факторы, его
мотивирующие
10. Способность максимально с помощью грамотной расстановки кадров и
использовать возможности эффективной мотивации
сотрудников

40
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал», 2010. – 458 с.
 51

Если анализировать лояльность персонала сквозь призму власти, то

субъектом является руководитель, который оказывает влияние, а объектом –
персонал, подверженный влиянию. Рассмотрим проявления власти
руководителя над персоналом (см. таблицу 1.3):
Таблица 1.3 – Виды власти и их влияние на лояльность персонала41
Вид Характеристика
1.Позиционная Основана на деловом авторитете руководителя, а также на
власть лояльности и обаянии руководителя
2.Власть через Подчинение сотрудника происходит в связи с желанием
вознаграждение удовлетворить свои потребности и интересы. Именно эти
интересы побуждают сотрудника добровольно выполнять
распоряжения, а не контроль и возможное применение к нему
негативных санкций
3. Власть через Такая власть способна снизить лояльность персонала до нулевой
наказание отметки. Чтоб быть эффективным наказание должно
восприниматься как заслуженное и опираться на закрепленные в
организации правила и нормы.
4.Власть Экспертная власть говорит о том, что сотрудники видят в
руководителя как руководителе не только лидера, но и знающего, компетентного
эксперта специалиста. И это поддерживает лояльность персонала к
руководителю
5. Информационная Руководителю, управляя людьми, необходимо знать о сотруднике
власть не только как о специалисте, но и как о человеке в целом.
Получить такую информацию можно официально, через
документы, предоставляемые сотрудником при поступлении на
работу. А также неофициально, через беседу с лицом, знающим
его при других обстоятельствах
6. Власть убеждения Руководитель прибегает к этой форме власти в экстремальных
ситуациях, когда от сотрудника требуется больше усилий,
которые могут выходить за рамки закона
7.Власть При такой форме власти сотрудник стремится понравиться
идентификации руководителю, берет с него пример и копирует поведение

41
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Изд-во: Аспект Пресс. – 2008. – 279 с.
 52

Не отслеживая обратную связь, невозможно обеспечить лояльность

персонала. Необходимо все время знать, с каким типом характера имеешь
дело. Психологами выделено девять «чистых типов» характера, которые
лояльны по-своему (см. таблицу 1.4).
Таблица 1.4 – Типы характера их связь с лояльностью персонала
Тип Характеристика
Такой работник сверхактивен, общителен, с удовольствием
Гипертимный тип принимает участие в общественной жизни компании. Восторгается
начальством и лоялен к руководителю, потому что он руководитель
Аустический тип Такой сотрудник лоялен, но никак свою лояльность не
демонстрирует. Он постоянно в работе, официально-холоден, но
уважаем сотрудниками как профессионал
Лабильный тип Лояльный сотрудник с одним недостатком: возможны резкие
перепады в настроении, которые он не в силах контролировать. Чтоб
поддерживать его лояльность нужно иногда его хвалить
Демонстративный Лоялен лишь себе, а на работе демонстративно проявляет
тип признаки лояльности. Такому сотруднику не нужно читать мораль,
достаточно показать ему кто здесь главный
Психастенический Постоянно сомневается и бывает нерешительным хотя и умен. Он
тип лоялен просто потому, что работает в данной организации. Чтобы
сформировать его лояльность, достаточно общаться с ним справедливо и
с теплотой в голосе
Застревающий тип Такой тип эгоистичен и любую критику, даже конструктивную,
воспринимает в штыки. Его лояльность существует до того момента,
пока руководство не начнет его «воспитывать»
Неустойчивый тип Полное отсутствие чувства долга и моральных принципов.
Абсолютно не любит работать, а поддерживать его лояльность можно
только давя на него
Циклоидный тип Бывают перепады деловой активности и настроения: сегодня
может свернуть горы, а завтра беспомощен. Для сохранения его
лояльности необходимо постараться его понять, найти индивидуальный
подход
 53

Чистые типы почти не встречаются в реальной жизни, каждый

сотрудник соединяет в себе несколько типажей.
Разобравшись с характерами, рассмотрим как необходимо
мотивировать персонал, чтобы обеспечить его лояльность.
Сохранить лояльность персонала позволит грамотное управление
людьми, необходимо только понять мотивы работника. Руководитель сможет
сохранять и управлять лояльностью персонала только в том случае, когда
поймет почему сотрудник работает на него. Управление
удовлетворенностью, вовлеченностью и лояльностью не будет эффективным
без комплексного подхода к разработке системы стимулирования и
мотивации персонала. Основной акцент в современных принципах
управления лояльностью сотрудников делается на возможности их
профессиональной самореализации и карьерного роста. В свою очередь для
развития в рамках компании сотруднику необходимо осознание
организационной справедливости, иначе говоря, он должен быть уверен в
честной оценке своих трудовых усилий и справедливом вознаграждении
Лояльность персонала можно достигнуть и поддерживать, используя
два основных метода стимулирования: материальное и нематериальное.
К материальным формам стимулирования можно отнести грамотно
выстроенную, а иногда и индивидуальную систему заработной платы и
премирования работников. Если начислять заработную плату не
привязываясь к конкретным результатам и усилиям, которые прилагает
сотрудник, может возникнуть халатное отношение работников к
выполняемым обязанностям и снизиться качество работы.
К формам нематериального стимулирования относятся следующие
(см. таблицу 1.5).
 54

Таблица 1.5 – Формы нематериального стимулирования42

Форма Характеристика
Продвижение по Очень часто, продвижение или его возможность повышает
карьерной лестнице лояльность к сотрудника к организации: усилия, которые
сотрудник потратил, достигая такой должности, пропадут, если он
уйдет в другую организацию, где необходимо будет начинать
продвижение с более низкой позиции
Обучение, Чтобы оставаться привлекательным для работодателя,
возможность сотруднику просто необходимо повышать квалификацию. Но
повышения своего стоимость таких тренингов и курсов может выступать как барьер
профессионального для сотрудника, поэтому вполне понятен его интерес в
уровня повышении квалификации за счет своей компании
Рабочая среда В это понятие входит комфорт, удобство рабочего места, а
также отношений с коллегами. Комфортное рабочее место и
окружение оказывают благоприятное воздействие на работника и
эффективность его деятельности
Независимость У сотрудника иногда должна быть возможность выбирать
ту или иную работу, чередования заданий в необходимом на
взгляд специалиста порядке, в зависимости от его
профессионального мнения, и изредка возможность потакать
своему желанию поменять очередность выполнения работ. Это
позволяет сотруднику почувствовать свободу и независимость, а
также ощутить свою значимость
Корректное, как В не зависимости от темперамента и ситуации нельзя
минимум, отношение позволять себе неприятные высказывания в адрес подчиненных и
к персоналу другого некорректного поведения
Доверие Услышав одобрение от руководителя или, чувствуя, что
работодателя ему оказывают доверие, почти любой сотрудник захочет его
оправдать.
Знакомство с Многим работникам нравится чувствовать себя
руководством приближенным/сопричастным к людям, которые занимают
компании высокое положение в организации

42
Мороз В. В. Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования //
Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. – 2010. – №27. С. 56-62.
 55

Продолжение таблицы 1.5

Чувство значимости Любой сотрудник, в не зависимости от его должности в
занимаемой организации, хочет знать, что он и выполняемая им работа важны
должности для компании
Похвала Поощрение хорошо тем, что не вызывает привыкания и
необходимости его увеличивать, чтобы добиться нужных
результатов. Достаточно лишить сотрудника «пряника» и это
будет расценено им как наказание. Иногда, чтобы создать или
поддержать положительную атмосферу в коллективе, достаточно
просто поблагодарить сотрудника за хорошо выполненную работу
Поддержка Сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к
которому они могут обратиться за советом, что они не одиноки
Гордость за Чувство гордости за свою работу и компанию, в которой
компанию- трудится сотрудник, повышает его собственную значимость как
работодателя профессионала
Атмосфера Некоторым людям нравится, когда именно от них частично
брошенного вызова или полностью зависит результат. Иногда в таких условиях они
способны полностью выложиться и выполнить задание, которое
требовало больших усилий. Однако, атмосфера постоянного
соревнования и борьбы не принесет пользы, может возникнуть
желание просто «сойти с корабля»
Ощущение Отсутствие необоснованной (потому что просто «так
сотрудников заботы принято») сверхурочной работы, не оставляющей времени на
со стороны компании личную жизнь, наличие различных социальных пакетов,
направленных на заботу о здоровье сотрудника, а также
различные компенсационные пакеты, включающие, например,
оплату обедов, проездных билетов, телефонов, отпусков,
больничных, предоставление автомобиля, страховки и
медицинских услуг и др.
Ощущение общего, Этому могут способствовать различные корпоративные
сплоченного мероприятия, совместные празднования дней рождений, нового
коллектива года и иных значимых дат, которые формируют общие
воспоминания о приятных моментах и возможность лучше узнать
своих коллег.
 56

Причина, из-за которой руководитель не может сохранить лояльность

персонала к себе заключается в:
1) неправильно избранном стиле руководства;
2) отсутствии внимания к психологическим особенностям работника;
3) неправильном позиционировании себя как руководителя.
Существуют ошибочные последствия неправильного стиля
руководства:
1. Нерациональное распределение обязанностей:
а) руководитель, считая, что сотрудники неопытны и переживая за
результат, большую часть работы берет на себя. В этом случае, руководитель
видит только часть картины, вместо того, чтобы рассматривать ее целиком;
б) возможен вариант, когда объем работы превышает возможности
работников, занятых в ней. В результате чего работа будет сделана в срок, но
скорей всего ее придется не раз переделывать;
в) бывают ситуации, когда руководитель может принимать решения,
руководствуясь личными симпатиями и антипатиями. В таком случае, он
может неправильно оценить отдельных сотрудников и доверить работу
некомпетентным, но симпатичным ему работникам и, следовательно,
получить негативный результат.
2. Отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания.
Неприемлемо, чтобы поощрения и наказания применялись в зависимости от
хорошего или плохого настроения руководителя. В таких условиях будут
расти зависть и подозрительность, что негативно скажется на лояльности
персонала. Но существуют ученые, которые считают, что система поощрений
не должна быть фиксированной.
Отсутствие внимания к психологическим особенностям сотрудника
является причиной нелояльности. Мы уже рассматривали 9 типов
сотрудников, но следует еще рассмотреть другую типологию, в которой
 57

работники делятся всего на два типа: честного исполнителя («рабочую

лошадку») и творческую личность («генератора идей») (см. рисунок 1.7).

Типы сотрудников

"Творческая
"Честный исполнитель"
личность" ("Генератор
("Рабочая лошадка")
идей")

Рисунок 1.7 - Типы сотрудников

Для творческой личности присущи такие качества как:
непредсказуемость, своенравность, кроме того она может упрямой и
капризной. Она с критикой подходит к осмыслению действительности, в том
числе и родному начальству. У нее существует собственный рабочий ритм,
который зависит от вдохновения. Кроме того, «генератор идей» никогда
никому не простит критики в свой адрес. Творческая личность подвержена
депрессиям и имеет ужасный характер.
«Честный исполнитель» – абсолютная противоположность «творческой
личности». Существует пропорция для идеальной трудовой деятельности,
гарантирующая прогресс и стабильность: семь «рабочих лошадок» на три
«творческие личности». Но человеческая личность имеет свойство
изменяться и творческая личность, устав от депрессий, захочет быть как все.
А честный исполнитель, наоборот, найдет у себя невиданные ранее
способности и решит, что он необыкновенный.
Раскрывая различия между этими типами, важно отметить их
кардинальное отличие: творческая личность всегда предана делу, а честный
исполнитель – только руководителю. Именно рабочие лошадки гораздо
спокойней относятся к критике и считают ее заслуженной. Для творческой
личности руководитель это препятствие для достижения своих целей. Такой
тип не терпит жесткий контроль и все замечания воспринимаются им в
 58

штыки. Творческая личность не проявляет признаки лояльности, чем

провоцирует отрицательную реакцию начальства. Генератор идей абсолютно
уверен в своей лояльности, считая, что если он предан делу, то предан и
начальству. Итак, вполне очевидно, что творческая личность
рассматривается руководителем как более проблемная, нежели честный
исполнитель.
Последняя причина недостаточной лояльности заключается в неумении
руководителя позиционировать себя как единственного возможного лидера.
Существует мнение, что неформальные лидеры говорят после формальных и
их мнение более весомо, чем мнение первых.
Анализируя степень лояльности каждого конкретного сотрудника
необходимо принимать во внимание его персональные переменные.
1. Гендерные различия. Оказывается, женщину-руководителя гораздо
больше заботит проблема лояльности сотрудников, чем мужчину-
руководителя. Ведь женщина, ответственная за других, предъявляет
повышенные требования к тем, кто ее окружает, и от кого зависит ее
благополучие и процветание дела.43
Женщина-руководитель склонна применять меры морального и
психологического характера, а не административное воздействие. Решая
проблему лояльности, женщина, в отличие от мужчин, старается прибегать к
дипломатии, а не подавлять подчиненных своей агрессией, а также опытом,
знаниями и обаянием.
И в роли подчиненных, женщины лояльнее мужчин. Эту теорию
разделял ряд исследователей, таких как, Кольбер, Квен, Хенкин. Мужчинам
необходимо достигнуть высокой должности, чтобы считать себя успешным и
состоявшимся в жизни. Женщина же, в случае необходимости, может
сохранить высокую степень лояльности и при невысокой зарплате. Однако,

43
Чекалев М. Н. Малоизвестные факторы успеха в бизнесе. Великий Новгород: ОАО «Типография
Новгород», 2008. – 164 с.
 59

другие исследователи, Морис, Мейер, говорят об отсутствии связи или

констатируют лишь слабую связь.
Женщина-руководитель в течение всей жизни требовательна к
лояльности своих подчиненных. Отсутствие признаков лояльности она
оценивает как свое личное оскорбление и может воспринимать как признаки
неблагонадежности. К зрелости женщина-начальник начинает завышать
критерии отбора, пытаясь предвидеть степень лояльности потенциального
сотрудника. Женщина-подчиненный достаточно лояльна на протяжении всей
карьеры.
2. Возрастные различия. Руководители-мужчины в большинстве своем
склонны к риску в молодом возрасте. Став более зрелым, мужчина-лидер,
повышает свои требования к лояльности персонала, а мужчина-подчиненный
к старости становится лояльнее.
3. Образовательный феномен. Трудно однозначно сказать о
существовании связи между лояльностью сотрудников к организации и их
образованием. Существуют исследования, которые как подтверждают так и
не подтверждают такую связь.
Образованный подчиненный, который знает несколько иностранных
языков, прекрасно разбирается в технике, музыке всегда менее лоялен, чем
его противоположность. Наблюдается обратная зависимость между уровнем
образования работника и степенью его лояльности руководителю. Вполне
понятно, что образованный сотрудник способен больше предложить, но он и
больше попросит в замен. Руководителю необходимо учиться вместе с
персоналом, чтобы уровень образования самого высококвалифицированного
сотрудника не превышал его собственный. Подчиненные должны видеть, что
их начальник хорош не только как руководитель и личность в целом, но и как
человек, который постоянно занимается самообразованием.44

44
Яковлева Л. Р., Придворова Е. С. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях //
«Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права, № 4, 2010. – с. 167-173.
 60

4. Стаж работы. Такие исследователи как Шелдон, Савери, Квон

отмечали, что лояльность положительно связана со стажем работы в
организации. Но нельзя говорить, что такая связь линейна. Так, например,
Арон Коэн в своем исследовании выявил, что такая сильная связь существует
лишь в группе с большим стажем. А исследование М.И. Магуры показало,
что связь лояльности и стажа персонала зависит от организации и профессии.
В исследованиях Мейера и Аллен было выявлено, что после вхождения
в организацию лояльность резко снижается из-за шока действительности,
невыполненных ожиданий или негативного рабочего опыта. Однако после 12
месяцев после входа лояльность начинает расти, что может быть результатом
положительного опыта работы.
Можно предположить, что определенная тенденция развития
лояльности в зависимости от стажа работы характерна для каждой
конкретной организации. Тенденция к снижению является потенциально
опасной. Тенденция к увеличению говорит о благоприятной ситуации в
организации. Встает вопрос о причинах такого изменения лояльности.
Исходя из теории ожиданий, можно предположить, что в данном случае роль
могут играть долгосрочные (отложенные) нереализованные ожидания.
Специфика управления удовлетворенностью, вовлеченностью и
лояльностью сотрудников компании заключается в постоянном анализе
актуальных потребностей персонала. Однако наряду с предоставлением
достойной оплаты труда и премированием сотрудников, существует фактор
создания определенной структурированности и порядка в работе персонала.
Ключевым элементом, который отличает управление лояльностью персонала,
является система правил, запретов, ограничений и санкций, которая
действует в компании. Это позволяет сформировать упорядоченность в
организационной деятельности и прозрачность протекающих в компании
процессов.
Кроме того, прямое отношение к управлению удовлетворенностью
персонала имеет атмосфера в коллективе, которая должна располагать к
 61

производительному труду и предполагать стабильность отношений между

сотрудником и работодателем. В таком случае важно учитывать как
формальные, так и неформальные отношенческие установки в коллективе.
В каждой компании есть определенная система ценностей. Для ее
формирования не требуется ни решений руководства, ни приказов. Просто
сотрудники наблюдают за тем, что ценит и поощряет руководитель, делают
выводы и выстраивают свою работу так, чтобы максимально соответствовать
ценностным ожиданиям начальства. При этом каждый работник может (в
меру своей энергетики) привносить в общую систему ценностей компании
что-то свое.
Например, если на предприятие приходит страстный любитель спорта,
то он предлагает ввести практику корпоративных посещений спортзала и
создать спортивную команду из числа сотрудников. Другой работник,
поборник правильного питания, может привнести в систему ценностей
компании заботу о здоровье. Третий, желающий зарабатывать как можно
больше, способен показать такой пример быстрого обогащения, что коллеги
поспешат последовать его примеру и покинут помещение для курения, где до
этого они проводили время весело, но не получали за это денег. Итак, в
каждой организации существует сложившаяся система ценностей. Любой
сотрудник, немного подумав, может ответить на вопрос: что для компании
самое важное? Он назовет то, что является вершиной пирамиды,
отражающей визуальное представление о системе ценностей, главной
ценностью, которая влияет на работу фирмы.
Существует четыре типа ценностных структур: идеологическая,
материальная, эмоциональная и витальная. Сотрудники же, в свою очередь,
по типу личностной системы ценностей делятся на идеологов,
материалистов, эмоционалов и виталистов.
Компании с идеологической системой ценностей на первое место ставят
правила и регламенты. Соблюдение правил здесь важнее денег.
Идеологическая компания, поставленная перед выбором — получить
 62

прибыль, но нарушить собственные законы, или соблюсти верность

принципам, но потерять деньги, однозначно выберет второй путь. McDonald's
Corporation — яркий пример идеологической компании. Для данной
корпорации самое главное — правила: именно их наличие позволяет этой
организации стремительно развиваться. Можно сказать, что любая сетевая
компания должна быть в значительной степени идеологической: отсутствие
единых стандартов быстро разрушит всю сеть. Чтобы убедиться, что в
McDonald's Corporation доминирует идеология и она способна подчинить
себе остальные ценности, просто зайдите в ресторан и нарушьте правила,
например, выпейте пиво из бутылки...
Компании, систему ценностей которых можно назвать материальной,
делятся на две группы. Предприятия, входящие в первую, стремятся
получить прибыль любой ценой, а организации, относящиеся к другой,
стремятся зарабатывать честным путем. В материальной компании вклад
сотрудника и его ценность определяются одним: суммой, которую он
заработал. Приведем пример. Материальными являются организации,
издающие рекламные газеты. Данный бизнес обычно создается только для
получения прибыли. Никакой идеологии и эмоций.
В компаниях с эмоциональной системой ценностей больше денег и
правил ценятся сложившиеся отношения. Представители данных фирм
считают так: нам не нужны деньги, мы проводим на работе большую часть
своей жизни и поэтому хотим, чтобы здесь было комфортно, приятно, а нас
окружали хорошие люди, способные поддерживать интересную беседу.
Обычно эмоциональная система ценностей принята в маленьких, никому не
известных организациях, которые самым важным считают не бизнес, а
эмоциии взаимоотношения.
Компании с витальной системой ценностей похожи на семьи. Их
безусловный признак — наличие руководителя, от которого все зависит
(главы семьи). «Отец семейства» принимает все решения, знает, что хорошо,
а что плохо; какую работу должен выполнять каждый сотрудник и какого
 63

результата надо добиться. Подобные предприятия обычно замкнуты и,

образно выражаясь, не любят выносить сор из избы. Примером такой
компании является семейный ресторанчик на берегу моря с ярко выраженной
семейной атмосферой, а также любой фамильный бизнес, в котором
родственные отношения важнее денег.
Надо отметить, что успешно развиваются только идеологические и
материальные компании, именно они в основном присутствуют на рынках.
Организации, где доминируют другие ценности, обречены довольствоваться
тем, что не смогли или не захотели «проглотить» гиганты. С одной стороны,
казалось бы, все просто: в компаниях с идеологическими ценностями
должны работать идеологи, материалисты — в организациях с
материальными ценностями и т. д. Это обеспечит достижение нужного
результата: сотрудники будут лояльны к компании на основе общих
ценностей и станут прилагать максимум усилий к тому, чтобы сделать свое
предприятие лучшим. Но на практике оказывается, что если сотрудниками
компании являются одни идеологи, то они будут проводить время в поисках
оптимального пути, строить алгоритмы, писать инструкции, выверять
наикратчайший путь от склада до прилавка. Таким образом, каждой
организации требуется определенное количество сотрудников с разными
системами ценностей.
Но нужно помнить, что, когда на работу в компанию с материальной
системой ценностей принимают эмоционала, закладывается основа
возможного конфликта между личной системой ценностей и корпоративной
культурой.
Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что процесс
управления лояльностью персонала предприятия как организационная
компетенция – это долгосрочный процесс, который включает в себя
последовательные шаги по формированию лояльного персонала,
ориентированного на достижение целевых результатов.
 64

Из всей приведенной информации, можно выделить несколько

основных тезисов, связанных с лояльностью персонала в гостиничных
предприятиях:
• невозможно обеспечить лояльность клиентов, если нет лояльности
сотрудников. Не зря же в практике многих западных гостиниц используется
лозунг «Мы заботимся о наших сотрудниках, а они – клиентах компании»;
• лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот,
нелояльный сотрудник никогда не гордится гостиницей, в которой работает.
Поэтому задача менеджмента – сделать так, чтобы сотрудникам было чем
гордиться (Д. Огилви, американский гуру в области рекламы, говорил: «Мне
хочется, чтобы все наши сотрудники считали, что работают в лучшем
агентстве в мире. Чувство гордости творит чудеса»);
• лояльность – качество социальное, возникающее при социальных
взаимодействиях (при наличии и субъекта, и объекта общения), и уровень
лояльности меняется с течением времени, причем темпы изменения зависят
от множества факторов, не всегда поддающихся контролю со стороны
менеджмента гостиницы;
• нелояльность – это действия, поведение, а лояльность – это
отношение. Изменение отношения предшествует изменению поведения,
поэтому если отмечается ухудшение отношения сотрудника к гостинице,
снижение приверженности, следует ожидать от него нелояльных действий;
• если сам руководитель перестает быть лояльным компании, то велика
вероятность того, что автоматически и его подчиненные, лояльные лично
ему, становятся нелояльными компании. И тогда возникает типичная
ситуация, когда из компании в одночасье уходят все или большинство
сотрудников отдела (службы). 45

45
Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 с.:
60x90 1/16. - (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-91134-747-5, 1000 экз.
 65

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДИК УРОВНЯ ЛОЯЛЬНОСТИ

ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

2.1 Структура и методы исследования лояльности персонала

Оценить лояльность можно по внешним проявлениям — поведению,

которое базируется на внутренних эмоциональных переживаниях и
выражается в отношениях с окружающими сотрудниками. Оценка или
измерение лояльности является важной характеристикой организационного
поведения сотрудников, инструментом измерения «температуры» лояльности
и возможности принимать превентивные меры для устранения угроз.
Диагностика уровня лояльности сотрудников по отношению к организации
достаточно сложна, так как предполагает использование различных методик,
поскольку речь идет об удовлетворенности работника многими
составляющими: трудом, начальством, оплатой, психологическим климатом,
карьерным ростом и т.д.
Различные попытки измерения лояльности людей в организациях
предпринимались достаточно давно. Технология оценки лояльности и проста
и сложна одновременно. Проста, так как в наше время много достаточно
неплохих методик. Но весьма непросто определить, почему работник лоялен
к компании, как быстро и на основе каких мотивов он может стать
нелояльным.
Важно своевременно определить момент, когда интересы работника
начинают расходиться с целями компании или не совпадать с методами их
достижения. Чем раньше компания попытается устранить эти несовпадения,
тем больше вероятность сохранить лояльность этого сотрудника. Так,
например, если человек почувствовал несправедливость, то его уже не
остановят ни престиж организации, ни материальные факторы. 46

46
Архипова Н.И. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2, 2012)
 66

Структура исследования это последовательность операций, которые

направлены на получение результатов и их дальнейшую интерпретацию.
Первый этап. Определяется предмет исследования. Предметом
исследования является формирование и поддержание высокой степени
лояльности персонала в индустрии гостеприимства.
На данном этапе выявляются проблемы:
а) повышение степени лояльности в гостиницах через мотивацию
сотрудника;
б) преодоление негативных последствий дискриминации по признаку
пола, возраста, образования. Дискриминация, какой бы безобидной она ни
казалась, подрывает доверие работников к своему руководителю,
провоцирует конфликт и понижает степень лояльности.
Второй этап. Формируется рабочая гипотеза, устанавливающая связь
между мотивацией и степенью лояльности персонала в индустрии
гостеприимства для первого исследования и между лояльностью и фактом
дискриминации – для второго.
Первая гипотеза будет звучать так: мотивация позволяет грамотно
управлять сотрудником, не конфликтуя с ним, выявляет все возможные
точки приложения талантов работника. Всего лишь нужно точно знать, что
движет каждым подчиненным.
Вторая гипотеза имеет следующие очертания: факт дискриминации на
производстве снижает степень лояльности сотрудника до нулевой отметки,
нивелирует личный авторитет руководителя.
Третий этап. Выбирается объект исследования. Объектом
исследования являются сотрудники гостиницы.
Четвертый этап. Устанавливаются рабочие параметры исследования.
Определяются сроки, время и цели анкетирования.
Пятый этап. Выбирается инструмент исследования. Наиболее
эффективным инструментом являются анкеты и опросники.
 67

Шестой этап. Вносятся коррективы в анкету. Коррективы могут быть

внесены при необходимости.
Седьмой этап. Проводится анкетирование.
Восьмой этап. Обработка и интерпретация полученных данных.
Полученные данные обобщаются и анализируются.
Девятый этап. Подтверждается или опровергается рабочая гипотеза.
На основании проведенного анализа и обработки данных выявляется
соответствие или несоответствие рабочей гипотезе.
Десятый этап. Формируется новая гипотеза. Данный этап имеет силу
в случае расхождения данных с рабочей гипотезой.
Составляя анкету, необходимо учитывать некоторые особенности:
• Язык и конструкция анкеты должны быть предельно просты и
понятны, чтобы у сотрудника не возникали вопросы в процессе ее
заполнения;
• Если анкета будет заполняться анонимно, то велик шанс, что
ответы на вопросы будут более искренними и точными;
• Проводить анкетирование можно в течение рабочего дня, но не в
обеденный перерыв или последний час перед концом рабочего дня;
• Вопросы должны составляться таким образом, чтобы у
сотрудника создавалось ощущение, что именно от него зависит решение
руководителя. Тогда, благодаря этой обратной связи в гостинице может
улучшиться психологический климат.
Результаты опроса необходимо обработать и представить в
обобщенном виде по факторам. Обязательно следует провести анализ и
сравнение полученных данных у различных категорий персонала,
представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в
гостинице и т. п.
Одну из первых отечественных методик измерения лояльности
сотрудника по отношению к организации разработали Л.Г. Почебуг и О.Е.
Королева. Методика построена на основе шкалы равно - кажущихся
 68

интервалов чикагского психолога Луи Терстоуна. Методика С.С. Баранской

представляет большой интерес, так как за основу взята организационная
лояльность, включая производственную лояльность и лояльность к труду,
гордость за организацию, вовлеченность в дела организации, оценка
нелояльного поведения.
Интересную методику измерения лояльного сотрудника к организации
предлагает С.И. Файбушевич. Методика проста в исследовании, вопросы
анкеты понятны и разносторонне оценивают представления сотрудников.
Не менее интересна методика В. Доминяка. В ней исследуется связь
лояльности с удовлетворенностью начальством, работой, оплатой,
возможностью продвижения по службе, отношениями с коллегами. На
основе теории систем автор строит кривую формирования лояльности в
соответствии с этапами вхождения работника в организацию (число
соответствует этапам исследуемого цикла организации).
Лояльность Доминяк измеряет с помощью методики Organizational
Commitment Questionnaire (OCQ). Переводы этой методики до этого сделали
М. Магура и К.В. Харский. В.И. Доминяк дополняет ее данными о
надежности, валидности и другими параметрами на российской выборке.
Хорошо себя зарекомендовала и методика Н.М. Мельниковой и Д.М.
Полева «Диагностика трудовой деятельности». Она позволяет получить
данные по шести типам потребностей структуры трудовой мотивации:
условия труда, общение, карьерный рост, самоактуализация в профессии,
социальная защищенность и личная безопасность. Методика обладает
высокой степенью надежности и валидности и может использоваться при
решении практических задач.
Методику Д. Мейера и Н. Алена Organizational Commitment Scale
(OCS) — шкала приверженности организации — адаптировал Д.С. Витман.
Позже ее применял В.И. Доминяк.
Многие организации сами адаптируют различные методики в
соответствии с целями исследования и получают интересные результаты.
 69

Например, для определения благонадежности и лояльности клиентов банка,

которые хотят взять кредит, разработана специальная методика в виде
компьютерной программы www.loyalty-expert.ru, которая хорошо себя
зарекомендовала.
Большинство из этих методик можно применить и в индустрии
гостеприимства.
В последние годы активно применяется методика экспресс-анализа
уровня удовлетворенности. В основу методики положена методика
определения индекса удовлетворенности персонала работой (ESI). В ней
содержится всего 17 факторов, которые позволяют оценить степень
удовлетворенности по основным факторам — организация работы, условия
труда, стиль руководства, результаты и др. Кроме того, достоинством анкеты
является наличие открытых вопросов, которые направлены на выявление
наиболее напряженных участков деятельности компании, по которым
необходимо принимать решение немедленно.
Существует множество способов измерения лояльности
сотрудников к своей организации (см. таблицу 2.1). Основной из них
является оценка индекса лояльности персонала.
Таблица 2.1- Методики измерения лояльности сотрудников
№ Метод Общая характеристика
п/п

1 Оценка индекса Проводятся опросы сотрудников с помощью анкет,

которые включают перечень наиболее характерных
удовлетворенности
показателей и критерии их оценки. К показателям можно
(лояльности) отнести: содержание труда, занимаемая должность, условия
труда, организация труда, отношения с коллегами,
персонала отношения с руководителями и т. д.
Критериями оценки показателей служат следующие
качественные характеристики: совершенно удовлетворен,
удовлетворен, затрудняюсь ответить, не удовлетворен,
совершенно не удовлетворен.
После проведения опроса проводится обработка данных и
расчет индекса удовлетворенности персонала. С этой целью
каждому качественному критерию оценки удовлетворенности
присваивается соответствующее числовое значение —
коэффициент: совершенно удовлетворен (+1,0); удовлетворен
(+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); не удовлетворен (−0,5);
 Продолжение таблицы 2.1 70

совершенно не удовлетворен (−1,0).

Индекс удовлетворенности ( ) по каждому из факторов
рассчитывается по формуле:
,

где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов

(внутри подразделения или профессиональной группы),
объединенных по одному из четырех возможных вариантов
ответов по шкале удовлетворенности. 47
Если полученное значение индекса лежит в промежутке от
1,0 до 0,6 – это соответствует высокому уровню
удовлетворенности персонала. При значении индекса от 0,59
до 0,2 – это соответствует среднему уровню
удовлетворенности, и при значении менее 0,19 – уровень
удовлетворенности считается низким.
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные
по отдельным подразделениям и профессиональным группам
сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса
удовлетворенности. И таким образом определяется, каким
показателям в данной группе необходимо уделить особое
внимание.
2 Методика Данная методика была построена Л. Г. Почебут и О. Е.
Королевой с использованием шкал Терстоуна. 48
измерения
Испытуемому выдаются карточки с 36 суждениями о
лояльности (МИЛ) лояльном отношении сотрудника к организации. Оценивать
суждения предлагается по градациям от 1 до 11. Каждой
градации соответствует балл: 1 -это «-5» и означает
максимально негативное отношение, 6 – это «0» означает
нейтральное отношение, а 11 – это «+5» - максимально
положительное отношение. Обрабатывая результаты стоит
учитывать только ответы на 18 вопросов, так как остальные
утверждения необходимы, чтобы скрыть истинные цели
исследования и ответы на них учитывать не нужно.
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность
к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов —
лояльность оценивается как средняя, от –18 до +18 —
лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал
количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то,
соответственно, он совершенно не лоялен к своей

47
Пестрикова Е.И. Способы удержания профессионалов в компании//Справочник по управлению
персоналом. №7. 2009. – С. 67-69.
48
Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и
профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.:
Речь, 2010. – Занятие 33. – С. 283-287.
 Продолжение таблицы 2.1 71

организации.
3 Опросник А. С. Андреев и О. В. Сокол разработали методику
измерения лояльности, исходя из определения лояльности
профессиональных сотрудника к организации как соотношения между его
приоритетов представлениями об идеальном и реальном предприятии.
Испытуемому предлагается список характеристик, из
которых предлагается выбрать двадцать, присущих
идеальной компании. Пример такого опросника для
производственного предприятия представлен в Приложении
А. 49
Выбранные характеристики требуется распределить по
степени их важности, первостепенности в идеальной
компании. Следующий шаг заключается в оценке
собственной организации. Выбранные на предыдущем этапе
характеристики ранжируются по степени их выраженности в
реальной организации. Таким образом, получается два
массива данных, между которыми подсчитывается
коэффициент корреляции (по формуле Роджерса):
,
где di — разность номеров рангов, n — число
рассматриваемых свойств (в нашем случае — 20).
Полученный результат находится в интервале от –1 до 1.
Коэффициент корреляции, стремящийся к –1, говорит о
нелояльности работника. Сотрудников, показавших
коэффициент корреляции от –0,5 до 0,7, можно считать
лояльными к компании.

Рассмотренные методики позволяют отслеживать динамику

лояльности у сотрудников, работающих в индустрии гостеприимства. Это
дает возможность связывать повышение или снижение лояльности с
различными процессами, например, с внедрением инноваций, и принимать
превентивные меры для более успешного проведения изменений.
Понятно, что более лояльны те, чей коэффициент корреляции или
индекс лояльности выше. Однако, слишком высокая лояльность (близкая к
1), может говорить о нереалистичном восприятии сотрудником своей
компании. Такие люди часто от абсолютной лояльности быстро переходят к
полному неприятию.
49
Андреев А. С., Сокол О. В. Человеческий фактор при внедрении инноваций: метод измерения
лояльности персонала // Инновации – Изд-во: ОАО «Трансфер», 2008 - №4, с. 91-93.
 72

С помощью данных методик (с некоторым изменением характеристик)

может быть измерена лояльность персонала к руководству, к коллективу и т.
д. в зависимости от потребностей и ситуации. Данные методики показали
свои свойства при использовании на практике.
Обычно для оценки модели поведения сотрудника в гостинице
используется проверка личности претендента службой безопасности, в том
числе на предыдущих местах работы. В некоторых компаниях также
проводят проверку на детекторе лжи. В гостиничном бизнесе этот метод не
получил широкого распространения, однако профильные тесты на
благонадежность довольно распространены.
Поскольку важным элементом лояльности сотрудника является
совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями компании,
очень важно уже на собеседовании понять жизненные цели кандидатов. Для
этого могут быть использованы различные проективные вопросы (отвечая на
вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):
• Что такое хорошая команда, коллектив?
• Каким должен быть хороший руководитель?
• Что такое успех?
• Что такое хорошая работа?
Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями
компании, тем выше вероятность его мотивированности и лояльности.
Также в формировании лояльности персонала в гостиницах играет
важную роль предыдущий опыт сотрудника. Велика вероятность, что модель
поведения, которую он использовал на предыдущем месте работы, будет
применена и на последующем. Лояльность не является исключением.
Если человек имел положительный опыт лояльности, у него будет
большее желание быть лояльным и на новом месте работы. А когда
предыдущий опыт был негативным, его решимость будет гораздо ниже.
Поэтому при приеме на работу во время собеседования рекомендуется
задавать вопросы, позволяющие хотя бы частично оценить лояльность
 73

сотрудника на прежнем месте работы, определить его жизненные ценности и

мотиваторы:
• Расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах
работы?
• Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему?
• Что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было
важно и положительно для Вас и что было недопустимо?
• Какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками
компании?
• Какими, по-вашему, должны быть отношения между сотрудником и
компанией?
• Должны ли быть взаимные обязательства у сотрудника и компании,
какие это обязательства?
Использование этих и других вопросов позволяет также оценить
уровень социальной компетентности и эмоционального интеллекта
сотрудника.
Измерение лояльности лучше всего проводить в периоды
«спокойствия», правда, в реальной жизни сейчас это бывает довольно редко.
Когда организация находится в кризисной ситуации, методы меняются
кардинально. Кроме того, надо учитывать, что сотрудники всегда в процессе
исследования демонстрируют большую лояльность, чем есть на самом деле.
В результате обработки результатов исследований сотрудники HR-
служб имеют информацию не только о среднем уровне удовлетворенности
персонала, но и рейтинг факторов, которые можно рассматривать в
динамике. Исследования являются чрезвычайно важной работой HR-отделов,
так как на основе информации от сотрудников можно не только выявлять
основные проблемы работников, но и использовать их в качестве
инструмента планирования деятельность компании. Зная мнения людей,
можно с большей уверенностью принимать решения по выявленным
проблемам.
 74

Несомненно, эта информация нужна не только HR-службам, но и

высшему руководству, топ-менеджерам и линейным руководителям.

2.2 Уровень лояльности персонала в России и за рубежом и факторы

его характеризующие

За рубежом фундаментальные исследования лояльности персонала

проводятся социальными психологами более двух десятков лет, как правило,
в рамках изучения социальной идентификации и ответственности. Однако
справедливости ради следует отметить, что впервые опросники лояльности
были использованы американцами в годы второй мировой войны. Тогда
измерялось, может ли данный солдат по глупости или по неосторожности
совершить преступление. В середине 1950-х гг. в США начали применять
опросники лояльности при приеме на работу.
В современной практике западных компаний разрабатываются
различные программы развития лояльности персонала, организуются
специальные тренинги. В российских организациях мероприятия по анализу
и оценке лояльности персонала стали проводиться только в последнее время.
Например, руководство московского офиса компании «IBS» впервые
проводило масштабные измерения лояльности персонала в конце 2008 г. В
анонимном анкетировании приняли участие 85 % сотрудников фирмы.
Предварительно топ-менеджеры компании обсудили, какие зоны их
интересуют, расставили приоритеты, а потом подготовили вопросы. Был
разработан очень подробная анкета, содержащая около 145 вопросов, 12–14
функциональных зон, которые интересовали руководство компании, начиная
с удовлетворенности сотрудников системой оплаты труда и заканчивая
удовлетворенностью стилем менеджмента, корпоративной культурой,
системой карьерного роста. Мероприятию предшествовала широкая
пропаганда среди персонала. К сотрудникам обращался генеральный
 75

директор, служба персонала информировала обо всех этапах исследования.

Были вопросы с просьбой сравнить компанию «IBS» с ее конкурентами:
«Хотели бы вы уйти с предприятия, в какие сроки?» Результаты
исследования позволили оценить многие параметры, характеризующие
лояльность персонала, а также «рискованные зоны» компании, и легли в
основу ее кадровой программы. Кроме того, было принято решение
проводить такие исследования ежегодно. Эта модель оценки лояльности
персонала может быть использована и в гостиницах.
Практика показывает, что анкетирование – неплохой инструмент
оценки лояльности, но не единственный. По его результатам можно получить
количественную оценку удовлетворенности сотрудников теми или иными
сторонами деятельности гостиничного предприятия, т. е. самый общий образ
удовлетворенности персонала. Поэтому для получения комплексной оценки
лояльности персонала рекомендуется использовать методы более глубокого и
детального анализа ситуации. В идеале исследование должно состоять из
анкетирования, исследования фокус-групп и интервью с топ менеджерами,
психологической диагностики.
Следует учитывать, что анкетирование должно быть проведено
профессионально и с учетом особенностей деятельности конкретной
гостиницы. Это означает, что вопросы отражают специфику деятельности
компании и системы ее корпоративных норм и правил; сотрудники
гостиницы понимают цели анкетирования (лучше, если их топ-менеджмент
сначала разъяснит руководителям среднего звена и линейным менеджерам, а
те, в свою очередь, – непосредственным подчиненным); корректно
составлены вопросы анкеты (четкие, исключающие неоднозначное
толкование формулировки, есть проективные вопросы); гарантируется
анонимность ответов; объективно проведена интерпретация результатов
анкетирования.
Вместе с тем, следует понимать, что поскольку уровень лояльности
является отражением приверженности сотрудника целям и ценностям
 76

компании, т. е. комплексной оценкой, он не может быть измерен

непосредственно. Степень лояльности сотрудника можно оценить по
результатам его деятельности за некоторый, уже прошедший период,
например, проводя внутренний аудит (проверку обоснованности действий
сотрудника). Однако, как уже говорилось, уровень лояльности меняется в
зависимости от множества факторов. Периодические тестирования –
превентивная мера, необходимая для защиты интересов фирмы.
Для комплексной оценки лояльности персонала обычно используются
косвенные показатели, такие как «текучесть кадров». Ее рост (при тех же
экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности,
а снижение, соответственно, о ее росте.
Важная роль в исследованиях лояльности принадлежит
непосредственному руководителю сотрудника, ведь он первый, кому
становится заметна скрытая нелояльность подчиненного. Именно он видит,
что с некоторых пор объем выполненных работ сократился, а качество
снизилось, человек озабочен, хотя явных предпосылок для этого нет, больше
времени уделяет решению собственных проблем. Все это проявления
нелояльного поведения сотрудников.
Результатом оценки уровня лояльности персонала является выявление
«узких мест», так называемых «зон риска» (области, в которых сотрудники
испытывают дискомфорт). Это могут быть как организационные проблемы, и
тогда на них будут указывать различные сотрудники гостиницы или каких-
либо служб, так и личностные проблемы отдельного сотрудника. В первом
случае для более детального исследования проблемы и поиска ее решения
могут быть дополнительно использованы методы фокус-групп и мозгового
штурма (для всестороннего описания ситуации и поиска путей ее
благоприятного разрешения), во втором – наиболее эффективным является
использование технологии наставничества и коучинга.
Хотелось бы еще остановиться и на понятии честности / нечестности в
бизнесе и его связи с лояльностью. В августе 2009 г. было проведено
 77

социологическое исследование с целью выявления «честных» и «нечестных»

профессий. Так, на вопрос: «Готовы ли Вы сказать неправду, приукрасить
либо исказить информацию о своем товаре или услуге, если Вам это нужно
для достижения высоких результатов на работе?», утвердительно ответили 61
% торговых представителей, 58 % менеджеров по продажам и 57 % PR-
менеджеров. Таким образом, потенциально часть сотрудников уже готова
пойти на обман клиентов, объясняя это особенностями своей профессии. Но
ведь обман не бывает односторонним. Сотрудник, обманывающий клиентов,
будет обманывать и коллег по работе, руководство гостиницы. Эти
особенности также следует учитывать при формировании программ
лояльности.
Международное агентство по подбору персонала Kelly Services,
проведя исследование рынка труда в конце 2009 – начале 2010 года,
выяснило, что экономический спад увеличил уровень лояльности российских
работников по отношению к их работодателям, тем не менее, уровень
вовлеченности сотрудников в рабочий процесс в России самый низкий в
мире.50
По результатам исследования 2 тыс. работающих россиян, были
получены данные представленные на рисунке 2.1:
21% опрошенных россиян сообщили, что из-за экономического
кризиса они стали гораздо лояльнее по отношению к своему работодателю;
64% не поменяли своего отношения;
15% считают, что из-за кризиса их взаимоотношения с
работодателем только ухудшились.

50
Осипова С. Ю. Лояльность персонала в компании // «Управление корпоративной культурой», №4, 2010. –
с. 260-272.
 78

Лояльность увеличилась Лояльность не изменилась Лояльность ухудшилась

15% 21%

64%

Рисунок 2.1 – Изменение уровня лояльности в России в связи с

экономическим кризисом
В среднем среди европейских стран, из 10 тыс. работающих
21% опрошенных заметили, что их лояльность к руководителю увеличилась.
Между тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-
тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная
Америка 36% опрошенных (см. рисунок 2.2).

Европейские страны Азиатско-тихоокеанский регион Северная Америка

36
30
21

Повышение лояльности, %

Рисунок 2.2 – Статистика повышения уровня лояльности за рубежом

Основными причинами благодаря которым увеличилась лояльность
работников в России стали:
Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
Хорошее руководство/менеджмент (47%),
Не изменившийся уровень заработной платы (47%),
Возможность для обучения и развития (44%) (см. рисунок 2.3).
 79

48
47
46
45
44
43
42
Хорошее Хорошее Не Возможности
моральное руководство/ме изменившийся для обучения и
состояние в неджмент уровень развития
коллективе заработных плат
% 48 47 47 44

Рисунок 2.3 – Причины повышения лояльности сотрудников в России

Одним из главных вопросов исследования стал вопрос «Насколько
высока ваша приверженность текущему работодателю?», который
отражает степень вовлеченности людей в рабочий процесс и готовность
«вкладывать душу в свою работу» (см. рисунок 2.4). В России такими
работниками оказались лишь 16% опрошенных сотрудников, тогда как в
Европе в среднем их 39%, в Азиатско-тихоокеанском регионе 47%,
а в Северной Америке их количество составляет почти 51%.

60
50
40
30
20
10
0
Россия Европа Азиатско- Северная
тихоокеанский Америка
регион
% 16 39 47 51

Рисунок 2.4 – Лояльность сотрудников своему работодателю в России

и за рубежом
Для российских сотрудников роль руководителей в несколько раз
менее значительна, чем в других странах мира. К примеру, в Европе роль
руководителей для работников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-
 80

тихоокеанском регионе и Северной Америке — в 3 раза важнее, чем

в России.
Компания Walker Information в 2009 г. провела глобальное
исследование лояльности согласно которому лишь 34% сотрудников из 20
тыс. опрошенных во всем мире «полностью лояльны» своим работодателям
(см. рисунок 2.5).51
I группа: «Лояльные» (34%) – лояльные сотрудники и желают остаться
в компании.
II группа: «Податливые» (8%) – лояльные сотрудники, но могут
поменять работу.
III группа: «В тупике» (31%) - не хотят, но вынуждены оставаться.
IV группа: «Группа риска» (27%) - готовы уйти в любое время.

Лояльные Податливые В тупике Группа риска

34
31
27

Рисунок 2.5 – Процент лояльных сотрудников своей организации в мире

Две трети сотрудников гордятся работой в своей компании, но при
этом только половина из них чувствует искреннюю личную привязанность к
работодателю. Однако гораздо больше беспокойства вызывает тот факт, что
только шесть респондентов из десяти считают, что их работодатель
заслуживает лояльности. Североамериканцы гордятся своей работой и
привязаны к ней больше других, в то время как сотрудники из Латинской
Америки проявляют тенденцию чувствовать себя частью большой семьи,

51
Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, А.Н. Громовой. – М.: Айрис пресс, 2009. – 206 с.
 81

если организация, по их мнению, заслужила лояльность. Австралийцы и

европейцы проявляют наименьшую привязанность из всех изученных групп.
Только 34% сотрудников в мире полностью лояльны своим
работодателям. «Лояльные» работники привязаны к своей компании и как
минимум еще два года планируют работать в ней. Они делают все
возможное, чтобы как можно лучше выполнять свою работу и показывают
положительный пример своим коллегам. Больше всего таких работников в
Колумбии, Корее, Пуэрто-Рико и на Кипре.
«Податливых» сотрудников удовлетворяет их условия работы, однако
они рассматривают возможность смены работы. К этому их могут
подтолкнуть как внутренние причины (например, отсутствие карьерных
возможностей) так и внешние (например, переезд). Несмотря на то, что такие
сотрудники могут недолго проработать в компании, свои обязанности они
выполняют добросовестно и, если факторы, которые вынуждают их уйти,
ликвидировать, то «податливые» могут превратиться в «лояльных». Восемь
процентов сотрудников во всем мире «податливы». Больше всего их в
Таиланде, Франции, Боливии, Бразилии и Финляндии.
Сотрудники «в тупике» не хотят, но работают в организации. Это
происходит из-за того, что у них просто нет возможности сменить работу или
они не хотят ничего для этого сделать. Количество таких работников - 31%.
Сотрудники, которые вынуждены работать в компании против своего
желания, обычно хуже выполняют свои обязанности, по меньшей мере
потому, что не чувствуют необходимости следовать своему долгу. Больше
всего таких работников в Гонконге, Тайване, Индонезии, Египте, Греции,
Италии и Сингапуре.
Работники из «группы риска», не желающие и не планирующие
оставаться в данной организации, это сотрудники, которые уже наполовину
покинули свою компанию. Больше всего таких работников в Австралии,
Японии, Чили и Сингапуре.
 82

Недовольный своей работой сотрудник не всегда уходит из компании, а

довольный - не всегда остается. Компания Taylor Nelson Sofres (TNS) в 2010
году, для того, чтобы выяснить какие факторы кроме заработной платы
влияют на решение сотрудника уйти с работы, провела исследование в 33
странах мира. В процессе исследования было опрошено 20 тыс. чел., которые
заняты полный рабочий день. С помощью полученных данных TNS было
выделено четыре типа сотрудников, которые различаются по степени
лояльности к организации, в которой они работают, и работе, которую они
выполняют (см. рисунок 2.6).
1 тип: энтузиасты – преданы работе и компании;
2 тип: недовольные – с низкой лояльностью к работе и организации;
3 тип: ориентированные на работу (высокая лояльность к работе);
4 тип: ориентированные на компанию (высокая лояльность к
компании).52

Недовольные Энтузиасты Ориентированные на работу Ориентированы на компанию

8 10
14 18

43 30

35 42

Весь мир,% Москва,%

Рисунок 2.6 – Данные по степени лояльности сотрудника к работе и

компании в Москве и в мире
Статистика по Москве основательно отличается от данных по другим
странам мира. Во всем мире преобладает доля «энтузиастов» (43%
работников), а вторую по величине группу занимают «недовольные» (35%).
В Москве же, большинство сотрудников относятся к «недовольным» (42%), а
«энтузиастов» всего 30%. Москва, а также страны Восточной Европы и

52
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала / О.Г. Овчинникова // Управление персоналом. - М.: ООО
«Журнал», 2010. – 458 с.
 83

Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань), входит

в число государств с низкой лояльностью к компании. В Израиле больше
всего «энтузиастов» и меньше всего «недовольных». Лидер по доле
сотрудников, которые «ориентированы на компанию» - Австралия, а США –
по доле «карьеристов», т.е. «ориентированных на работу».
Самая большая доля московских «энтузиастов» работает в сфере
образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в
сфере профессиональных услуг (38%) (см. рисунок 2.7).

43

38 38

Сфера образования Информационные Сфера

технологии и СМИ профессиональных
услуг

Рисунок 2.7 – Сфера работы «энтузиастов» в Москве

Больше всего московских работников, которые ориентированы на
компанию, занято в сфере торговли (16%), в государственных (15%), а также
в финансовых и страховых учреждениях (14%) (см. рисунок 2.8).

16

15

14

Сфера торговли Государственные Финансовые и

учреждения страховые учреждения

Рисунок 2.8 – Сфера работы сотрудников, ориентированных на компанию в

Москве
 84

Сотрудники, которые ориентируются на карьеру, чаще работают в

маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%), а
самая большая доля «недовольных» работает на транспорте (53%),
производстве (54%) и в государственных организациях (52%) (см. рисунок
2.9).53

"Недовольные",% Сотрудники, ориентированные на карьеру,%

52
Государственные организации

54
Производство

53
Транспорт

Маркетинговые и рекламные компании, институты

права 31

Рисунок 2.9 – Сфера работы «недовольных» и ориентированных на карьеру

работников в Москве
Вполне понятно, что приоритеты российских работников отличаются в
зависимости от их возраста:
 чаще всего люди бывают «энтузиастами» в возрасте до 30 лет;
 достигнув 35 лет, люди не преданы ни работе, ни компании, так
как видят, что те сотрудники, которые моложе их при других равных
условиях достигают большего;
 сотрудники старше 45 лет стремятся выжить и продолжать
работу, и следовательно, в основном ориентируются на карьеру.
Статистика в других странах немного другая: за рубежом лояльность
сотрудника организации с возрастом только растет, что понятно, ведь с
возрастом человек большое значение придает стабильности, которую
обеспечивает работа в уже знакомой ему компании.
53
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала / О.Г. Овчинникова // Управление персоналом. - М.: ООО
«Журнал», 2010. – 458 с.
 85

Обнаружена связь между лояльностью организации и ее размером:

среди сотрудников, работающих в средних по размеру организациях, больше
лояльных работников, тогда как в маленьких фирмах чаще всего встречаются
«недовольные».
Вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того,
чтобы покинуть компанию?» показал, что в России ситуация также
отличается от других стран (см. рисунок 2.10). Такими причинами являлись:
Недостаток возможностей для развития (37%);
Низкая заработная плата/льготы (23%);
Слабое руководство — только для 8% российских сотрудников
является веской причиной, чтобы сменить работу. 54

Слабое руководство,%
8

Низкая зарплата/льготы,%
23

Недостаток возможностей для развития,%

37

Рисунок 2.10 – Статистика причин увольнения сотрудников

Российских компаний
По данным исследовательского центра рекрутингового портала
SuperJob.ru, такой пункт, как обучение за счет компании, в соцпакете
является самым важным для сотрудников (см. рисунок 2.11). В исследовании
принимали участие 1 тыс. респондентов. На первое место обучение за счет
компании ставят представители почти всех профессий, особенно,
требующих высокой квалификации. Наиболее важен этот пункт для IT-

54
Ветошкина Т. Н. Кадровая безопасность и лояльность персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент»,
№ 1, 2009 г. – с.45- 50.
 86

специалистов (54%), психологов (52%), бизнес-аналитиков (51%),

менеджеров по маркетингу, кадровиков и руководителей (по 49%).

IT-специалисты

54
Руководители 52Психологи
49

%
49
51
Кадровики 49 Бизнес-аналитики

Менеджеры по маркетингу

Рисунок 2.11 – Важность обучения за счет компании для различных

профессий
Специалисты отделения Kelly Financial Resources компании Kelly
Services, проводя исследование «Мотивация специалистов сферы финансов,
бухгалтерии, банков: почему уходят сотрудники и как их удержать»,
выяснили, что работников финансовой сферы больше всего может
оттолкнуть от работы то, что:
 недостаточно оценивают результаты их труда;
 руководитель и коллеги ведут себя грубо или неэтично;
 выполняемые ими задания каждый день однотипны.
Немного меньше на рабочий настрой финансистов влияют:
 нехватка времени на личную жизнь;
 неудобные месторасположение организации и график работы;
 малокомфортные условия труда;
 отказ в пересмотре заработной платы чаще одного раза в год.
Но причины ухода с работы финансистов «по собственному желанию»
чаще всего бывают более серьезные, чем просто недовольство работой. В
первую очередь это недовольство уровнем своей заработной платы и
 87

отсутствие перспективы карьерного роста. Также, финансисты гораздо чаще,

чем работники других сфер экономики, уходят, когда нет интересных задач,
работа стала рутиной и отсутствуют социальные гарантии.
Комитет по занятости населения С-Петербурга в 2009 году провел
опрос 500 сотрудник: «Что в вашей нынешней работе вам не нравится?».
Причины, по которым работа не нравится представлены на рисунке 2.12:

2,2% 1,6%
0,3% Низкая оплата

4,8%
Невозможность проявить себя
6,3%
Однообразный труд
6,5%
Отдаленность от дома
7,4%
Отсутсвие перспектив роста

Неквалифицированное
руководство
71,4%
Отсутствие льгот

Не нравится коллектив

Рисунок 2.12 – Статистика причин недовольства работой в г. Санкт-

Петербурге

Ясно видно, что большая часть всех причин недовольства работой

носит субъективный характер и оказывает значительное и отрицательное
влияние на лояльность работников, что будет сопровождаться проявлениями
нелояльности и закончится возможным причинением вреда предприятию.
Вообще, в этом опросе заложены многие составляющие такого
многогранного явления, как лояльность. Различные виды взаимоотношений и
взаимосвязей, переплетаясь и многократно пересекаясь, образуют тот самый
комплекс отношений, который называется лояльностью.
В таблице 2.2 приведено сравнение факторов, определяющих
отношение персонала к организации, на примере двух стран: США и России.
 88

Таблица 2.2 – Сравнение значимости различных факторов,

определяющих лояльность персонала.

№ Фактор, определяющий степень Рейтинг фактора у

п/п сотрудников
лояльности персонала в гостиницах
В России В США

1 Интересная работа 1 1

2 Материальное вознаграждение 2 4

3 Карьерные перспективы 3 2

4 Перспективы профессионального роста 4 8

5 Репутация компании 5 10

6 Психологическая атмосфера в коллективе 6 7

7 Условия работы 7 5

8 Корпоративная культура 8 9

9 Личность начальника 9 3

10 Поведение начальника 10 8

На основании данных таблицы 2.2 можно сделать вывод, что рейтинги

очень многих факторов совпадают (интересная работа, карьера,
психологическая атмосфера в коллективе, корпоративная культура), а ряда
факторов – диаметрально противоположны (профессиональный рост,
репутация компании, личность и поведение начальника).
Все факторы, влияющие на лояльность персонала в гостиницах, можно
подразделить на две группы – зависящие от компании (внешние
детерминанты лояльности) и зависящие от сотрудника (внутренние
детерминанты лояльности).
 89

Таблица 2.3 – Факторы, влияющие на лояльность персонала в

гостиницах

Внешние по отношению к Внутренние по отношению к

сотрудникам факторы сотрудникам факторы

Система набора и отбора персонала Личностные качества сотрудника

Система менеджмента и Прошлое место работы

организация обратной связи

Удоволетворенность организацией Компетенция (знания и навыки)

работы и рабочего места сотрудника

Факторы, зависящие от сотрудника, также можно подразделить на три

подгруппы – личностные качества сотрудника и его предыдущий опыт, а
также его компетенции (знания и навыки). Последние можно развивать
путем корпоративного обучения, тогда как личностные характеристики
являются относительно устойчивыми в течение всей жизни человека, и их
следует оценить уже на этапе приема сотрудника на работу.
Таким образом, в результате анализа лояльности персонала гостиниц
выявлены следующие основные тенденции:
1. Напрямую лояльность измерить практически невозможно. Для этого
используются различные методики оценки благонадежности, уровня
удовлетворенности сотрудников, а также анализируются показатели
динамики персонала и ее причины.
2. Нельзя рассчитать оценку уровня лояльности всего коллектива
(вернее рассчитать, например, как среднее арифметическое, можно, но это
значение ни о чем не говорит), поскольку лояльность каждого сотрудника
индивидуальна и зависит от его собственных психологических характеристик
и мотивационных установок.
3. Для получения объективных оценок измерение лояльности следует
проводить в периоды «затишья», «спокойствия».
 90

4. При увеличении уровня лояльности ключевых сотрудников,

менеджмента гостиницы уровень лояльности остальных работников, как
правило, повышается.
5. С увеличением стажа работы в одной гостинице или гостиничной
сети уровень лояльности, как правило, растет. С увеличением возраста
лояльность персонала также становится большей, с одной стороны, из-за
того, что с годами большей становится личностная ригидность, появляются
привыкание, успокоенность (смирение или смена ценностей), происходит
снижение жизненной активности, а с другой – растет риск того, что на
другую работу с аналогичными условиями прежде всего оплаты труда,
сотруднику будет крайне сложно устроиться.
6. Нормативная лояльность (желание работать в этой гостинице)
напрямую зависит от удовлетворения первичных потребностей
(материальных, в защищенности) и вторичных потребностей сотрудников – в
социальном статусе (престиж и имидж гостиницы), в признании и
самореализации (обратная связь от руководителя, признание успехов и
достижений).
7. Ухудшение макроэкономической ситуации способствует росту
лояльности персонала (глобальный финансовый кризис повысил уровень так
называемой «вынужденной» лояльности в бизнесе в целом).
8. Чем выше уровень лояльности персонала, тем больше «запас
прочности» гостиницы, «кредит доверия» ее руководству, тем большее число
«непопулярных» решений оно может себе позволить до начала проявлений
несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.
9. В целом, технология развития лояльности должна строиться на
синтезе схем материального и нематериального стимулирования с
одновременным развитием обратной связи.
10. Вероятность того, что сотрудник, который был лояльным на
предыдущем месте работы, будет лояльным и здесь, велика.
 91

Но все равно лояльность не появляется с первого дня работы в

гостинице. Сначала человек накапливает важные для него примеры,
подтверждающие, что этой компании можно доверять, что работой в ней он
удовлетворен и т. п. Устойчивая лояльность новому месту работы
формируется по истечении длительного периода (от полугода до одного года,
хотя фундамент начинает закладываться после более глубокого знакомства с
компанией, на что нужно не менее трех месяцев), продолжительность
которого зависит от множества факторов.
Основные выводы исследования:
вследствие кризиса лояльность сотрудников возросла во всем
мире;
роль лидера в России имеет гораздо более низкое значение, чем
где бы то ни было в мире;
уровень лояльности сотрудников своему работодателю в России
самый низкий по сравнению с работниками, опрошенными за рубежом;
в Москве большинство сотрудников обладают низкой
лояльностью (42%) и лишь 30% преданы работе и компании, тогда как во
всем мире преобладает доля «энтузиастов», то есть сотрудников лояльных к
работе и компании;
Российских работников более остальных мотивирует заработная
плата и карьерные возможности;
представители всех профессий, особенно тех, которые требуют
квалификации ставят на первое место в социальном пакете обучение за счет
компании.
Кроме того, персонал мотивируют интересные задачи и содержание их
работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то
сотрудники довольно долго будут трудиться в одной компании. Но тяжело
быть преданным своей компании, если она не дает уверенности в
собственном будущем, если неизвестно, что с ней станет через год.
 92

2.3 Опыт проведения диагностики лояльности персонала в российских

компаниях

1. Диагностика лояльности персонала, проведенная ОАО гостиницей

«Саяны», г. Москва.55
В исследовании принимали участие 64 человека. Все они являются
сотрудниками гостиницы. Должностной состав представляли повседневные
служащие и старшие смены. Выборка испытуемых была представлена 4
возрастными группами (от 20 до 50 лет), по образованию – 4 группы
(среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее), среди
которых: женщин – 34, мужчин – 30.
В основе исследования лежал подход, который рассматривает
структуру лояльности персонала через три составляющие:
Первая составляющая: Готовность сотрудника соблюдать
нормы и правила организации.
Высокий уровень готовности означает, что сотрудник стремится
усвоить нормы и правила предприятия, а также убежден, что действовать
необходимо в рамках установленных инструкций. Такой сотрудник не
воспринимает нормы поведения как принудительные, а осознает в качестве
личных норм. Он положительно относится к необходимости соблюдать
нормы поведения и выполняет принятые правила без внешнего контроля.
Вторая составляющая: Позитивная расположенность к
предприятию.
Означает, что сотрудник позитивно относится к ценностям
предприятия и тем способам, которыми они достигаются. Сопереживает
трудностям, происходящим в жизни компании. Ассоциирует предприятие с
теплыми, радостными чувствами: горд и рад за успехи предприятия,

55
Мансуров Р. Е. Как оценить лояльность персонала компании // «Управление человеческим потенциалом»,
№ 3, 2008. – с. 190-197.
 93

проявляет интерес к ее достижениям. Большинство сотрудников

воспринимают предприятие, как привлекательную для себя. Персонал
испытывает доверие, уверен, что к нему справедливо относятся и
рассчитывает еще долго сотрудничать с предприятием.
Третья составляющая: Идентификация с предприятием.
Она является центральной составляющей феномена лояльности
персонала, в которой объединены три независимых переменных:
– готовность сотрудника преодолеть трудности совместно с
предприятием, а также доверие к ней;
– готовность работать сверх установленных норм, и неформально
подходить к делу;
– быть причастным к целям предприятия, разделять их и ценности
предприятия.
Исследование проводилось с помощью цветовых методов, а именно: с
помощью Теста цветовых отношений (Е.М. Бажин, А.М. Эткинд), который
показывает отношение человека к различным предметам и субъектам, а
также самому себе в цветовых ассоциациях к ним. Перед прохождением
данного теста необходимо провести тест Люшера, который выявит цветовые
предпочтения и эмоциональное состояние сотрудника.
Тест Люшера состоит из восьми цветов и не содержит вопросов или
утверждений. Сотруднику, проходящему тестирование, дважды предлагается
восемь карточек разного цвета, необходимо выбрать карточку с цветом,
который понравился больше всего, а потом сделать такой же выбор для
остальных семи цветов. После завершения выбора сотрудник должен на
минуту остановиться и отдохнуть, а затем повторно выбрать карточки с
понравившимися цветами. В обоих случаях выбирать нужно, не задумываясь,
во втором шаге не повторяя выбор из первого шага, а полагаясь только на
свои чувства.
 94

После прохождения теста испытуемые переходили к тестированию по

Цветовому тесту отношений (ЦТО). Расчет результатов для теста ЦТО
выполнялся с учетом данных, полученных при проведении теста Люшера.
Таким образом, далее испытуемые выбирали цвет, который
ассоциировался у них с интересующими компанию понятиями:
«организация», «руководитель», «мой отдел» и т. д., а также: «семья»,
«друзья», которые являлись нейтральными для данного опроса.
На следующем этапе проводился опрос в анонимной форме и при
сообщении целей исследования испытуемым не сообщались его истинные
задачи.
В опросник «оценка лояльности персонала» (ОЛП) (авторский метод
Никулиной Е.С.) входило 36 вопросов: по 12 вопросов для оценки каждой
составляющей. Некоторые вопросы в анкете повторялись, но в другой
формулировке таким образом, чтобы в первом случае «лояльный» ответ
звучал «да», а в другом – «нет».
Пример (фрагмент опросника)
1. Я считаю, что нельзя строго судить за нарушение правил, так как
есть очень много уважительных причин для их нарушения:
1. Да
2. Скорее да
3. Иногда
4. Скорее нет
5. Нет
2. Я должен подчиняться тем правилам, которые приняты на данном
месте работы, даже если они отличаются от моих представлений:
1. Да
2. Скорее да
3. Иногда
 95

4. Скорее нет.
Проведенное исследование показало, что лояльность является
многоуровневым и динамическим феноменом. Она изменяется под влиянием
как внешних так и внутренних факторов, поэтому необходимо оценивать ее
периодически. Особенно важно проводить такую оценку, когда меняется
руководство, происходит реструктуризация, формируется кадровый резерв, а
также в момент оценки мероприятий по формированию корпоративной
культуры и пр.
По результатам исследования было выделено 4 группы лояльного
отношения: высокий, средний, низкий, несогласованный.
Наиболее полно удалось описать высокий и средний тип.
В группе с высокой лояльностью предприятие чаще ассоциируется с
синим (31,25%) и зеленым (22%) цветом (см. рисунок 2.13).

31,25
22

Синий цвет Зеленый цвет

Рисунок 2.13 – Статистика выбора цветов в группе с высокой

лояльностью
Смысловое значение синего цвета - «высокая моральная оценка»,
зеленого цвета – «уважение, надежность».
В группе со средним типом лояльности росло количество выборов
серого цвета (20%), который свидетельствует о тревожности, и фиолетового
цвета (20%), который выявляет неискренность (см. рисунок 2.14).
 96

20 20

Серый цвет Фиолетовый цвет

Рисунок 2.14 – Статистика выбора цветов в группе со средним типом

лояльности
Сравнив цветовые ассоциации по отношению к понятиям
«организация», «руководитель», «мой отдел» (см. рисунок 2.15), было
выявлено, что у сотрудников среднего типа разница в восприятии
руководителя, отдела и организации в основном имеют более сглаженный
характер. А сотрудники высокого типа чаще всего выбирали «приятные»
ассоциации относительно отдела и руководителя, чем для организации в
целом. Вместе с тем, руководитель воспринимался примерно одинаково
положительно в обоих типах.
Частота выбора в процентах

80
70
60
50
40
30
20
10
0
Организация Руководитель Мой отдел
Высокий тип 43 63 72
Средний тип 62 65 68

Рисунок 2.15 – Специфика распределения «приятных» цветов внутри

высокого и среднего типов лояльности персонала
Причина такого изменения в отношениях к разным объектам –
«организация», «руководитель», «отдел» – кроется в том, что сотрудники
среднего типа идентифицируют себя с предприятием в целом, где
руководитель выступает неотъемлемой частью. А в высоком типе уровень
 97

лояльности поддерживается за счет межличностных отношений в

непосредственной рабочей группе.
2. В конце 2008 года компания IBS провела исследование лояльности
персонала. Это объяснялось тем, что компания росла и набирала много
новых сотрудников. В анкетировании принимали участие 85% сотрудников
фирмы.
Исследование проводилось с помощью анонимного анкетирования,
перед которым высшее руководство организации выяснило, какие
функциональные зоны их интересуют и были составлены вопросы.
Разработанная анкета была подробной, содержала 145 вопросов, 12-14
функциональных зон, таких как: удовлетворение сотрудников системой
оплаты труда, стилем менеджмента, корпоративной культурой, системой
карьерного роста и т.д.
Перед мероприятием сотрудники выслушали обращение генерального
директора, а служба персонала информировала работников обо всех этапах
исследования.
Результаты исследования показали, что:
около 62% сотрудников не планируют уходить совсем;
а 20% не планируют свою жизнь больше чем на три года. 56
Таким образом, можно сказать, что 80% работников собираются
остаться в компании надолго. Оказалось, что самыми лояльными являются
служба финансов и маркетинга, а также отдел персонала. Директор по
персоналу компании IBS отметил, что в других случаях были всякие нюансы,
но если бы компания получила радужную картинку, это бы вызвало у них
недоверие к результатам.
Одна из трёх «рискованных» зон компании, которые были выявлены в
результате исследования, является зона карьерного роста. По мнению
директора по персоналу это произошло потому, что большинство работников

56
Мороз В. В. Показатели мотивации в формировании лояльности персонала: пример исследования //
Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. – 2010. – №27. С. 56-62.
 98

представляют свою карьеру только вертикально, т. е. вверх по

административной лестнице. И, когда они добиваются определенного
профессионального уровня, то не понимают, куда расти дальше и куда
прикладывать свои умения. Основным мотивирующим фактором для таких
сотрудников будет являться не только вертикальный, но и горизонтальный
рост, т. е. возможность развивать свой профессионализм, знания и опыт, а
также воплощать его в жизнь.
До исследования карьерный рост для сотрудников в компании
планировали лишь на год, после него была поставлена задача обеспечить
возможность планировать карьеру на более длительный срок. Кроме того,
было решено дополнить существующие методы построения карьеры в IBS
новыми технологиями, разрабатывать которые будет служба персонала.
По итогам исследования проводились встречи с руководителями
подразделений, обсуждались результаты и, было решено проводить
подобные исследования раз в год, чтобы следить за изменением уровня
лояльности сотрудников. Компания активно использовала данные, которые
получила в ходе опроса и программы кадрового развития IBS базировались
на этих результатах.
3. Анализ лояльности персонала в российских филиалах групп отелей
компании Rezidor.
«CarlsonRezidorHotelGroup — одна из крупнейших и наиболее
динамичных гостиничных сетей в мире. В ее портфель входят 1319 уже
функционирующих и строящихся отелей в 80 странах под следующими
глобальными брендами: RadissonBlu, Radisson, ParkPlaza, ParkInnbyRadisson,
CountryInns&SuitesByCarlson и HotelMissoni».
Для оценки степени удовлетворенности персонала в труде
российское руководство Москвы и Санкт – Петербурга группы отелей
компании Rezidor ежегодно проводит анкетирование под названием
«Климат-анализ». Сотруднику гостиницы предлагается ответить на вопросы
анкеты. Анкета предполагает нескольких вариантов ответов на 30–40
 99

вопросов, оценивающих состояние удовлетворенности сотрудников по семи

основным разделам: общее руководство гостиницей, непосредственное
руководство работником, ежедневная рабочая обстановка, сотрудничество,
личное развитие, творчество и нововведения, этические стандарты.
Анкетирование проходят сотрудники всех служб гостиницы. По окончании
опроса анкеты отправляются в центральный офис, где данные
обрабатываются независимой комиссией. Руководитель каждого отдела
получает результаты опроса по своему подразделению. На основе анализа
этих данных совместно отделом персонала составляется план мероприятий
по улучшению работы сотрудников на следующий год, выделяя
приоритетные направления работы.57
По данным исследований, проводимых в российских отелях компании
Rezidor, общий индекс удовлетворенности сотрудников в 2013 году составил
65,8 %, а уровень лояльности персонала достиг 65%.
Так же в 2013 году менеджерами по персоналу был проведен
сравнительный анализ динамики уровня лояльности персонала в России и за
рубежом данные представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Динамика уровня лояльности персонала
CarlsonRezidorHotelGroup в России и за рубежом
Отклонения 2011- Отклонения 2012-
2012 2013
Показатели 2011 2012 2013
Абс. Относ. Абс. Относ.
(+/-) (%) (+/-) (%)
Россия: 61 63 65 2 103,2 2 103,2
Москва 59 63 64 4 101,6 1 101,6
Санкт-Петербург 63 62 65 -1 104,8 3 104,8
Зарубежные
77 78 80 1 102,6 2 102,6
страны

57
Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И.
Богданова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Магистратура). (переплет) ISBN
978-5-16-006295-2, 700 экз.
 100

Исходя из данных в таблице, можно сделать вывод ,что уровень

лояльности персона в зарубежных странах значительно выше чем в России.
Такое явление связанно с тем, что гостиничный бизнес в зарубежных
странах развит намного лучше , сервис находится на более высоком уровне.
В России наблюдается тенденция роста уровня лояльности , в
частности в Санкт Петербурге этот показатель в 2013 году (65%) выше чем в
Москве на 1%.

80
70
60
50
Россия:
40
Зарубежные страны
30
20
10
0
2011 2012 2013

Рисунок 2.16 - Динамика уровня лояльности персонала

CarlsonRezidorHotelGroup в России и за рубежом
На рисунок мы видим, что в 2011 году уровень лояльности в
зарубежных странах составил 77 % , а в России он составил 61% . К 2013
году этот показатель составил в России 65% , а в зарубежных странах он
достиг 80 % .
Был проведен анализ уровня лояльности по категориям персонала в
Российских отеляхCarlsonRezidorHotelGroup , который представлен в таблице
2.5.
 101

Таблица 2.5 - Уровень лояльности по категориям персонала в

Российских отелях CarlsonRezidorHotelGroup
Отклонения 2012-
Показатели 2011 2012 2013 Отклонения 2011-2012 2013
Абс. (+/-) Относ. (%) Абс. (+/-) Относ. (%)
Руководители 85 85 86 0 100,0 1 101,2
Отдел обслуживания 53 54 57 1 101,9 3 105,6
Отдел управления персоналом 73 74 75 1 101,4 1 101,4
Бухгалтерия 60 64 69 4 106,7 5 107,8
Финансовый отдел 64 67 71 3 104,7 4 106,0
Пищевой комплекс 57 64 66 7 112,3 2 103,1

Исходя из данных представленных в таблице мы видим, что самые

лояльными являются руководители показатель равен 86% в 2013 году ,
отдел управления персоналом занимает второе место и равен 75 %. Так же
наблюдается тенденция незначительного роста уровня лояльности у всех
структурных подразделений , но показатель отдела обслуживания находится
на последнем месте и составляет 57 % в 2013 году . Рост показателя отдела
обслуживания равен 4 % с 2011 года по 2013 год .Значительный рост этого
показателя наблюдается в отделе пищевого комплекса и составляет 7 % с
2011 года по 2012 год ,рост с 2012 года по 2013 год составил 2 %.
Основными причинами благодаря которым увеличилась лояльность
работников в России стали:
Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
Хорошее руководство/менеджмент (47%),
Не изменившийся уровень заработной платы (47%),
Возможность для обучения и развития (44%) .
 102

48
47
46
45
44
43
42
Хорошее Хорошее Не Возможности
моральное руководство/ме изменившийся для обучения и
состояние в неджмент уровень развития
коллективе заработных плат
% 48 47 47 44

Рисунок 2.17 – Причины повышения лояльности сотрудников в России

В ходе исследования были выявлены основные источники
формирования лояльности у сотрудников гостиницы.
Таблица 2.6 - Источники формирования лояльности у сотрудников
Индивидуальные особенности работников Основные характеристики работы и рабочей
среды

Мотивы выбора работы (большую Возможности, созданные в организации для

приверженность проявляют сотрудники, удовлетворения основных потребностей
ориентированные на содержание работы, а не персонала (условия труда, оплата, социальные
на заработок) программы)

Мотивация труда и трудовые ценности: Уровень рабочего стресса: в какой степени

множественность мотивов труда и высокая работа связана с переутомлением,
ценность для работника содержания труда напряжением, загрязнением рабочей среды,
способствуют приверженности. Имеет эмоциональным и физическим напряжением
значение, в какой степени данное место работы
соответствует ожиданиям и дает возможность
удовлетворения важнейших потребностей, с
которыми связан смысл работы

Особенности трудовой этики (ориентация на Степень информированности работников

работу на основную сферу самореализации,
ориентация на труд с полной отдачей и
принятие ответственности за рабочие
результаты)
 Продолжение таблицы 2.6 103

Социальные характеристики: уровень Степень вовлеченности и благоприятный

образования (чем выше уровень образования моральный климат в коллективе,
тем ниже готовность проявлять доброжелательность и поддержка коллег
приверженность), возраст (чем человек старше,
тем выше его приверженность, семейное
положение (наличие семьи предполагает более
высокую приверженность)

Удаленность места жительства от места работы Возможности профессионального

(чем дальше, тем ниже приверженность)
роста, признание и оценка достижений

Отличительные особенности лояльных работников:

• более высокий уровень уважения к себе и к другим;
• готовность принимать новое и изменения без паники и
сопротивления;
• способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться
рамками решаемой задачи;
• стремление к достижению наилучшего результата, использование для
решения проблем различных средств, ориентация больше на цели, чем на
средства их достижения или на ограничения;
• умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость
влиянию пропаганды и манипуляциям;
• стремление к профессиональному росту.
В этом году TheRezidorHotelGroup не изменил своим традициям и
вновь подтвердил своё право быть общепризнанным мировым отелем тем,
что вошёл в один из престижных рейтингов исследовательского института
Ethisphere «Самые этичные компании мира – 2014». Примечательно, что
данного статуса отель удостаивается уже на протяжении пяти лет, а всё из-за
того, что руководство и коллектив отеля базируют весь рабочий процесс на
трёх принципах: «Заботиться о людях. Действовать совместно. И заботиться
о планете».
 104

Президент, а по совместительству и генеральный директор группы

Rezidor Вольфганг Нойманн отметил: «Мы гордимся тем, что, принципы
ведения бизнеса компанией Rezidor, философия обслуживания, программа
ответственного ведения бизнеса и кодекс деловой этики получили признание
Института Ethisphere на мировом уровне. Начиная с 2010 года, Rezidor
каждый год попадает в почетный список самых этичных компаний мира».
Стоит учесть, что основным критерием при выборе номинантов служит
рейтинговая система института Ethisphere. Сама система предполагает
оценивание соответствия этических и юридических норм компании,
контроль репутации, лидерства, инноваций, управления, корпоративной
социальной ответственности, а также аттестация этической культуры в
целом.
Для объективной и последовательной оценки компаний Институт
Ethisphere использует собственную рейтинговую систему EthicsQuotient
(EQTM), включающую более 100 критериев в пяти основных категориях:
 соблюдение деловой этики и соответствие принятым
стандартам;
 репутация, лидерство и инновационность;
 корпоративное управление;
 корпоративное гражданство и социальная
ответственность;
 этический кодекс в компании.
Институт Ethisphere - это самостоятельный исследовательский объект,
специализацией которого является поиск и анализ оптимальных путей
организации, как бизнеса, так и интеллектуального лидерства. Основная
задача Института заключается в содействии распространению самого
успешного теоритического и практического опыта в сфере корпоративной
этики и управления. Тем не менее, Ethisphere также занимается и
обеспечением соответствия нормативных требований, руководит работами
 105

по снижению рисков и по оптимизации отношений с сотрудниками,

инвесторами и контролирующими органами.
Присоединились к группе Rezidor и другие «этичные компании»:
LeviStrauss&Co., Google, L'ORÉAL и GeneralElectricCompany и другие.
Профессор Уортноской школы бизнеса Томас Дональдсон отмечает,
что «Оценить степень этичности на корпоративном уровне невероятно
сложно, это понимают все. А институт Ethisphere определил основные
критерии, позволяющие это сделать»
Для объективной и последовательной оценки компаний Институт
Ethisphere использует собственную рейтинговую систему EthicsQuotient
(EQTM), включающую более 100 критериев в пяти основных категориях:
· соблюдение деловой этики и соответствие принятым стандартам;
· репутация, лидерство и инновационность;
· корпоративное управление;
· корпоративное гражданство и социальная ответственность;
· этический кодекс в компании.
 106

РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЛОЯЛЬНОСТИ

ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

3.1 Рекомендации по разработке системы управления лояльностью

персонала на предприятиях индустрии гостеприимства.

Зачастую формирование отношения к предприятию в индустрии

гостеприимства происходит стихийно, и в таком случае поведение персонала
в большей степени оказывается зависимым от неконтролируемых и
дезорганизующих факторов. Намеренное выделение этого процесса, его
изучение предают ему целенаправленность и обращают его в управляемый
процесс.
Чтобы управлять лояльностью персонала, предлагается система,
обеспечивающая последовательную оценку существующего уровня
лояльности, формирование, разработку программ повышения лояльности
сотрудников, мониторинг реализации программ работающих на
предприятиях индустрии гостеприимства, ориентированная на долгосрочную
перспективу.

ОЦЕНКА
СУЩЕСТВУЮЩЕГО
УРОВНЯ
ЛОЯЛЬНОСТИ

МОНИТОРИНГ
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ
ПОВЫШЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕ
ЛОЯЛЬНОСТИ И ИХ ЛОЯЛЬНОСТИ
РЕГУЛЯРНАЯ
КОРРЕКТИРОВКА

РАЗРАБОТКА И
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММ
ПОВЫШЕНИЯ
ЛОЯЛЬНОСТИ

Рисунок 3.1 – Система управления персоналом на предприятиях

индустрии гостеприимства.
 107

Представленная система управления лояльностью персонала на

предприятиях индустрии гостеприимства создаст высокий уровень
сплоченности трудового коллектива, а также достаточную взаимную
информированность менеджеров и подчиненных по всем значимым
вопросам, связанным с обеспечением бесперебойности технологического
процесса сервисного обслуживания гостей в гостинично - туристском
комплексе.
Персонал будет готов принять и поддерживать положительный
эмоциональный настрой, проявлять творческую инициативу, желание
помочь, мобилизовать свои ресурсы и направить их во благо предприятия
индустрии гостеприимства.

3.1.1 Рекомендации по формированию лояльности персонала для

предприятий индустрии гостеприимства

Желаемый вид (уровень) лояльности для предприятий определяется ее

целями, спектр которых может быть довольно широк: от поддержания
высокого уровня благонадежности первому лицу до повышения
конкурентоспособности, управляемости или проактивности.
Нами предложены этапы формирования лояльности персонала
характерные для предприятий индустрии гостеприимства.

Таблица 3.1 - Этапы формирования лояльности персонала

предприятий индустрии гостеприимства
Этап Характеристика
Этап 1. Данный этап предполагает, что еще на собеседовании
Определение необходимо попытаться выделить из общей массы соискателей
потенциальной потенциально лояльных кандидатов.
лояльности Важное значение потенциальная лояльность имеет для
сотрудника на этапе кандидатов на руководящие должности. На эти позиции
подбора
 108
Продолжение таблицы 3.1.
достаточно важно брать инициативных, конструктивных,
неравнодушных работников, ведь именно они должны лояльными
и побуждать к лояльности других.
Важно определить структуру мотивации будущего сотрудника
и оценить, способна ли компания реализовать его ожидания. Если
нет, то в приеме на работу лучше отказать, ведь такой работник,
скорее всего, не будет лояльным. Более нелояльными становятся
именно те работники, у которых после начала работы в компании
происходит конфликт ожиданий с действительностью.
На цели повышения лояльности может сработать и достаточно
сложная процедура отбора. После заполнения анкет сотрудник,
встречается с руководителями, и по - неволе думает, что попасть
на это предприятие не так то просто. А попав, начинает ценить то,
что выбрали именно его.
Этап 2. миссию предприятия (ту пользу, которую предприятие
Формирование приносит и считает для себя высшим смыслом),
корпоративной видение (развитие предприятия),
культуры ценности (то, что компания считает для себя важным в ходе
предприятия реализации своего предназначения)
Цели разработки такой системы могут быть разные: успех и
процветание предприятия на рынке и удержание лидерских
позиций, снижение текучести кадров, повышении уровня
Этап3.
удовлетворенности персонала, сохранность коммерческой
Определение целей и
информации, ответственность лояльногоперсонала за результат.
формата системы
Лояльныйперсонала использует все свои возможности, знания и
управления
силы для того, чтобы достигнуть наивысшего результата в рамках
лояльностью
деятельности предприятия. Сохранность конфиденциальной
персонала
информации, терпимость к издержкам и сложностям в
организационной деятельности.

Этап4.Выбор При выборе объекта исследования, определяется, какая часть

объектаисследования персонала предприятия будет проходить исследование и в какие
сроки. Будет ли это весь персонал предприятия или его отдельные
подразделения.
 Продолжение таблицы 3.1 109

Этап 5. Необходимо определить тип лояльности, который преобладает на

Определение типа предприятии, чтобы воздействовать на персонал методами,
лояльности. характерными именно для данного типа. Его можно определить по
данным, которые были получены в ходе исследования по
специальной анкете, например такой, которая бы разграничивала
вопросы по высказываниям, которые соответствовали каждому
типу лояльности. Для эмоциональной лояльности: «Я чувствую
привязанность к…; Я не чувствую привязанности к…»;
продолженному (расчетному) типу лояльности может
соответствовать пара – «Мне выгодно...; Мне не выгодно…»; для
нормативного типа – «Я чувствую обязательства по отношению
к…; Я не чувствую обязательств по отношению к…».
Этап 6. Разработка программы формирования и развития лояльности
Разработка и персонала к предприятию включает: систему организационных,
внедрение кадровых и социально-психологических мероприятий, которые
программы направлены на повышение удовлетворенности персонала работой
формирования и и трудовой мотивации, адоптированных для предприятий
развития лояльности индустрии гостеприимства
персонала или ее
совершенствование с
учетом выявленного
типа

3.1.2 Оценка существующего уровня лояльности персонала, выявление и

анализ «зон риска» для предприятий индустрии гостеприимства

Для оценки существующего состояния уровня лояльности персонала и

выявления «зон риска» персонала предлагается проводить анонимный
опрос персонала предприятий по методике «SSM»
(SmartSatisfactionMonitoring) адаптированный для предприятий индустрии
гостеприимства. Анкетирование«Смарт Мониторинг
удовлетворенности»позволит получить точную и достоверную информацию
 110

об уровне удовлетворенности и лояльности персонала по 6 ключевым

факторам:
1. Взаимоотношения с коллегами и руководством
2. Содержание и характер работы
3. Оплата труда и льготы
4. Обучение и развитие
5. Изменения и инновации
6. Ценности и культура компании

Таблица 3.2 - Ключевые факторы определяющие удовлетворенность и

лояльность персонала предприятий индустрии гостеприимства

Удовлетворенность внутренней коммуникацией между

Взаимоотношения с сотрудниками (качество, своевременность, результативность
коллегами и руководством взаимодействия), уровень доверия сотрудников друг к другу и
руководству. Справедливость оценки своих достижений со
стороны руководителя.
Понимание сотрудниками своих рабочих целей и задач,
Содержание и характер наличие необходимых ресурсов для эффективного выполнения
работы своих обязанностей. Удовлетворенность организацией
рабочего процесса. Соответствие выполняемой работы уровню
компетентности сотрудника.
Удовлетворенность уровнем заработной платы и
Оплата труда и льготы составляющими компенсационного пакета. Оценка
справедливости оплаты своего труда.
Удовлетворенность системой обучения и развития,
Обучение и развитие существующей на предприятии. Оценка качества
предоставляемого обучения.
Отношения сотрудников к изменениям, происходящим на
Изменения и инновации предприятии, понимание собственной роли в этих изменениях.
Ценности и культура Отношения персонала к стратегическим планам предприятия,
предприятия ценностям и приоритетам.
 111

В ходе опроса участники должны будут оценить степень

значимости каждого фактора в своей работе и степень
удовлетворенности им. Уровень лояльности персонала предприятий
оценивается отдельно. Полученные результаты позволяют сгруппировать
оцениваемые факторы по четырем категориям:
 Зона « Не ключевые факторы»
 Зона « Оптимальный баланс»
 Зона «Потенциальный риск»
 Зона « Немедленных действий»
Группировка оцениваемых факторов по категориям приведена на
рисунке 3.2

Рисунок 3.2- Группировка оцениваемых факторов по категориям важности

применимых для предприятий индустрии гостеприимства
Анкетирование, проводимое для выявления «зон риска» представлено в
таблице 3.3.
 Таблица 3.3 – Анкетирование для выявления «зон риска» 112

№ Вопрос Точн Скорее Затрудня Скорее Точно

о нет нет, чем юсь да, чем да
да ответить нет
1. Считаете ли вы оценку своих достижений со
стороны руководства справедливой?
2. Удовлетворяет ли вас уровень коммуникаций
между коллегами?
3. Считаете ли вы степень доверия сотрудников
друг к другу высоким?
4. Считаете ли вы уровень доверия руководства к
вам высоким?
5. Удовлетворены ли вы своим рабочим местом?
6. Считаете ли вы, что руководство
предоставляет вам все необходимые ресурсы
для выполнения ваших обязанностей?
7. Удовлетворяет ли вас рабочий процесс,
организованный на предприятии?
8. Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в
работе?
9. Удовлетворяет ли вас уровень вашей
заработной платы?
10. Удовлетворяет ли вас компенсационный пакет
и льготы, предоставляющиеся на предприятии?
11. Считаете ли вы справедливой уровень оплаты
вашего труда?
12. Считаете ли вы, что в компенсационном пакете
предприятия не хватает каких либо
определенных льгот?
13. Считаете ли вы эффективной систему
обучения, действующую на предприятии?
14. Удовлетворены ли вы возможностью
карьерного роста, предоставляемого
предприятием?
15. Считаете ли вы, что руководство
заинтересовано в вашем развитии?
16. Считаете ли вы, что в систему обучения на
предприятии необходимо добавить какие либо
тематические тренинги
17. Считаете ли вы изменения, происходящие на
предприятии, положительными?
18. Удовлетворенны ли вы собственной ролью в
происходящих изменениях?
19. Готовы ли вы предлагать и внедрять
собственные идеи по улучшению качества
работы?
20. Считаете ли вы необходимыми инновации на
предприятии?
21. Считаете ли вы, что ценности предприятия
совпадают с вашими?
22. Считаете ли вы, что руководство предприятия
в полной мере удовлетворяет потребности
 113

Продолжение таблицы 3.3

23. Удовлетворяют ли вас нормы поведения,
присущие предприятию?
24. Понимаете ли вы, что должны делать на своей
работе, чтобы способствовать достижению
целей компании?

Результатом оценки уровня лояльности персонала является выявление

«узких мест», так называемых «зон риска» (области, в которых персонал
испытывает дискомфорт). Это могут быть как организационные проблемы, и
тогда на них будут указывать различный персонал гостиницы или каких-либо
служб, так и личностные проблемы отдельного сотрудника. В первом случае
для более детального исследования проблемы и поиска ее решения могут
быть дополнительно использованы методы фокус-групп и мозговогоштурма
(для всестороннего описания ситуации и поиска путей ее благоприятного
разрешения), во втором – наиболее эффективным является использование
технологии наставничества и коучинга.

3.2 Разработка программ повышения лояльности персонала с учетом

выявленных типов лояльности

Разработка программы повышения лояльности персонала - это

долгосрочное мероприятие, реализующееся в рамках конкретного
предприятия, поэтому невозможно составить программу, которая с
одинаковой легкостью подошла бы для каждого предприятия. Каждая
программа индивидуальна и разрабатывается для конкретного предприятия.
С учетом выявленных в первых двух разделах видах лояльности
персонала, были разработаны программы повышения лояльности персонала
применимые в индустрии гостеприимства: продолженной (расчетной),
аффективной (эмоциональной) и нормативной.
 114

3.2.1 - Программа повышения аффективной (эмоциональной)

лояльности персонала индустрии гостеприимства
Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности
 Достижение высокого уровня
лояльности персонала (от 0,6 и
выше)
 Возведение лояльности персонала
в ранг ведущих ценностей
Основные цели программы: компании
 Достижение высокого уровня
доверия и признания
руководителя
 Достижение зоны комфорта
работы
 Эмоциональная привязанность к
коллегам
 Эмоциональная привязанность к
профессии
Составляющие программы:
 Эмоциональная привязанность к
предприятию индустрии
гостеприимства

 Экономические
 Социально-психологические,
Методы внедрения программы: направленные на удовлетворение
материальных и нематериальных,
базовых потребностей, потребности в
 115

информационной обеспеченности (то,

в какой мере люди информированы о
значимых для них вопросах),
потребности в вовлечении,
причастности,
самореализации(см.таблицу 3.4)
 Формирование установки на
лояльность
 Организация работы с учетом
индивидуальных особенностей
Мероприятия по внедрению  Командообразование
программы: (Teambuilding)
 Пакет льгот предоставляемых
предприятием (см. таблицу 3.5 )
 Дни семьи и здоровья
 Формирование гордости

Предложенные методы, с помощью которых можно повысить уровень

аффективной (эмоциональной) лояльностью персонала предприятий
индустрии гостеприимства,основываются на уже существующих методах
повышения аффективной лояльности, представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4 – Методы повышения аффективной лояльности персонала

Методы повышения уровня Тип лояльности

лояльности персонала Аффективная (эмоциональная)
 Продолжение таблицы 3.4 116

Направленные на удовлетворение 1. Влияющие на семью выгоды (например,

материальных и нематериальных, гибкий график, чтобы забирать ребенка из
базовых потребностей детского сада);
2. Обучение, которое помогает сотрудникам
чувствовать себя уверенными в их
способности делать их работу;
3. Стратегия долгосрочной занятости;
4. Продуктивные отношения в коллективе,
наставничество;
5. Комфортная обстановка на рабочем месте
и благоприятная атмосфера в коллективе;
6. Уважение и искренняя
заинтересованность к личности человека.
7. Поздравление с праздниками и вручение
подарков
Направленные на удовлетворение 1. Внутриорганизационные СМИ (газета,
потребности в информационной бюллетень, сайт компании, электронная
обеспеченности (то, в какой мере люди почта, доска объявлений)
информированы о значимых для них 2. Обеспечение поддержки корпоративных
вопросах) решений путем популяризации их
Направленные на удовлетворение 1. Связь усилий сотрудника и конечного
потребности в вовлечении, результата формирует в сознании
причастности, самореализации сотрудника единство собственных целей и
целее организации;
2. Программы участия в управлении, в
принятии решений;
3. Благодарность;
4. Статусное вознаграждение (например,
переходящий атрибут лучшего работника,
доска почета);
5. Методы организационного дизайна:
планирование карьеры, гибкость в работе,
доверие группам в вопросах
структурирования работы и решения
тактических проблем, моделирование работ
с целью достижения максимального
удовлетворения сотрудников, сокращение
иерархии и различий в статусе

Для управления аффективным (эмоциональным) типом лояльности

необходимо уделять большое внимание психологическому микроклимату в
компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем
коллективе.
 117

Таблица 3.5- Мероприятия по внедрению программы аффективной

(эмоциональной) лояльности на предприятиях индустрии гостеприимства

Мероприятия Описание

1. Формирование Использование системы адаптации новых сотрудников на

установки на лояльность предприятиях индустрии гостеприимства:
• приглашение новичка его непосредственным
руководителем в его первый рабочий день на обед;
• встреча новичка приятным сюрпризом. Это может
быть небольшой подарок или сувенир в виде чашки,
ручки, который новичок находит на своем столе в
первый рабочий день.
• экскурсия по предприятию или просмотр
специального фильма: о истории, клиентах и
победах компании.
• оповещение всех сотрудников по электронной почте
или через объявление на информационной доске о
приходе нового сотрудника.
• сделать четверг первым рабочим днем новых
сотрудников. Это стоит сделать для того, чтобы за
четверг-пятницу человек вошел в курс дела,
сориентировался в организации, а в понедельник
уже приступил к своим непосредственным
обязанностям.
• отправление в семью нового сотрудника
руководителем письма с поздравлением.

2. Организация работы с - по возможности рабочий график сотрудников отдела

учетом индивидуальных обслуживания и отдела питания организовать в
особенностей соответствии с биоритмами;
- сотрудник получает право на один дополнительный
выходной день в месяц;
- право не работать в свой день рожденья.
 118
Продолжение таблицы 3.5
3. Командообразование - проведение Teambuilding игр на праздниках и днях
(Teambuilding) здоровья 1-5 раз в год;
- проведения лекций Teambuilding 1-2 раза в год ;
4. Пакет льгот - материальная помощь при рождении ребенка , на
предоставляемых свадьбу, а так же в случае смерти близкого родственника в
предприятием сумме одного должностного оклада.
- право получить на работе ссуду в размере двух окладов
сроком от 3 месяцев до полугода (в зависимости от общего
стажа работы в компании).
- организация корпоративного транспорта для
сотрудников вечерних и ночных смен гостиницы ,особенно
сотрудников службы питания ;
- бесплатная корпоративная сотовая связь ;
5. Дни семьи и здоровья - организация экскурсий для членов семьи сотрудников;
- приглашение на празднование совместных праздников на
предприятии( Нового года);
- предоставление сотруднику купон на бесплатное
посещение спа- процедур, йоги, лекций здорового образа
жизни;
6.Формирование - ежегодный отчет о достижениях предприятия, с
гордости параллельным награждением лучших и материальным
поощрением персонала входящего в программу ;
-регулярно проводить собрания, на которых каждый может
высказать свои идеи, а также принять непосредственное
участие в их последующей реализации.

Лояльность формируется под воздействием благоприятного

психологического климата и корпоративной культуры. Такой вид лояльности
будет повышать проявление заботы со стороны руководства. Сотрудники
предприятий индустрии гостеприимства с сильной аффективной
составляющей остаются в организации потому что хотят этого.
 119

В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все

сотрудники предприятия, в том числе и новички.
Данная программа не даст значительной финансовой нагрузки, так
какответственность за организацию и проведение игры Teambuilding
возлагается на менеджеров по персоналу. Лекции по Teambuildingвключается
в программу обучения персонала.
Дни здоровья и семьи положительно сказываются на эмоциональном и
психофизиологическом состоянии, что приводит к тому, что
персоналчувствует заботу от предприятия, что в свою очередь благотворно
отражается на уровне доверия персонала и уровне признания руководителей.
Дополнительный выходной так же является действенным стимулом:
персоналу предоставляется право выбора на официальный выходной без
необходимости отпрашиваться, что в свою очередь дает очередной повод
чувствовать защищенность. Введение программы способствует сокращению
времени на адаптацию для новых сотрудников, увеличению средней
продолжительности стажа работы.
К методам, позволяющим способствовать формированию гордости за
свое предприятие, а также значительно поднимающим уровень лояльности
персонала, относят :
 информированность персонала о целях, планах и задачах на
ближайшее время и на перспективу,
 а так же информация обо всех проектах, которые запускаются на
предприятии и достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому
способствовали.

3.2.2. Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности

персонала индустрии гостеприимства
 120

Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности

 Достижение высокого уровня

лояльности персонала (от 0,6 и выше)
 Сокращение текучести персонала
Основные цели программы:  Увеличение продолжительности
стажа работы на предприятии.
 Сокращение затрат на привлечение
персонала
 Материальная выгода для персонала.
 Нематериальная выгода для
Составляющие программы: персонала .
 Выгода от продолжительного стажа
работы на данном предприятии.
 экономические
 социально-экономические
 социально-психологические,
направленные на удовлетворение
Методы внедрения
материальных и нематериальных, базовых
программы:
потребностей, потребности в
информационной обеспеченности,
потребности в вовлечении, причастности,
самореализации(см. таблицу 3.6)
 Процентная надбавка к окладу
Мероприятия по внедрению  Пакет льгот предоставляемых
программы: предприятием
 Материальная помощь и получение
 121

ссуды на личные нужды

 Информационное пространство
 Дополнительные дни отдыха (см.
таблицу 3.7)

Представленные в таблице 3.6 методы, опирающиеся на уже

существующие методы повышения лояльности, адаптированы для
предприятий индустрии гостеприимства

Таблица 3.6 – Методы повышения уровня лояльности сотрудников

предприятий индустрии гостеприимства
Методы повышения уровня лояльности Тип лояльности
персонала Продолженная (расчетная)
Направленные на удовлетворение 1. Высокая зарплата;
материальных и нематериальных, 2. Премии;
базовых потребностей 3. Бонусы по результатам работы за год;
4. Карьерный рост;
5. Льготы (страхование, санитарно-
курортная база, поездки, отдых,
кредитование);
6. Оплата столовой или выплаты
компенсаций за обед;
7. Оплата проезда и сотовой связи;
8. Обучение за счет компании;
9. Расширенная медицинская страховка для
сотрудников, которые долго работают в
компании (в том числе и для членов семьи
сотрудника)
Направленные на удовлетворение 1. Корпоративные мероприятия (праздники,
потребности в информационной круглые столы, совещания)
обеспеченности (то, в какой мере люди
информированы о значимых для них
вопросах)
Направленные на удовлетворение 1. Вознаграждение, включающее элементы
потребности в вовлечении, собственности (выплата акциями, процент
причастности, самореализации от прибыли компании и т. д.);
2. Причастность к власти (причастность к
«ближнему кругу», «неформальный» ресурс
власти)
 122

Таблица 3.7- Мероприятия по внедрению программы продолженной

(расчетной) лояльности на предприятиях индустрии гостеприимства
Мероприятие Описание
-увеличение на 2 процента за каждый год работы на
1. Процентная надбавка к предприятии. После 5 лет работы надбавка фиксируется и
окладу больше не увеличивается.

- материальная помощь при рождении ребенка , на свадьбу, а

так же в случае смерти близкого родственника в сумме
2. Материальная помощь
одного должностного оклада. - право
и получение ссуды на
получить на работе ссуду в размере двух окладов сроком от 3
личные нужды
месяцев до полугода (в зависимости от общего стажа работы
в компании).
- бесплатный проезд до метро;
3. Пакет льгот - бесплатный или по минимальной стоимости размещения
предоставляемых своего работника и его семьи в отелях сети один раз в один
предприятием год ;
- содействие в устройстве ребенка в детский садик ;

- сотрудник получает право на один дополнительный

4. Дополнительные дни
выходной день в месяц;
отдыха
- право не работать в свой день рожденья;
- выпуск информационных листовок ,в которых
рассказывается о праздниках и событиях важных для
предприятия;
5. Информационное -создание интернет портала;
пространство -создание групп в социальных сетях;
- ежегодный отчет руководства о достижениях предприятия, с
параллельным награждением лучших и материальным
поощрением персонала входящего в программу ;

Ключевым условием для попадания в программу продолжительной

(расчетной) лояльности является наличие стажа работы на предприятии не
менее одного года. При этом учитываются не только формальные результаты
работы, но и как раз то, что называется лояльностью к компании, то есть,
изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную
программу. Так же каждый, кто уже находится в программе, и демонстрирует
нелояльное поведение, из программы исключается.
Все предложенные методы не дают ощутимой финансовой нагрузки,
так как рождение детей не является будничным мероприятием, надбавка
предполагается небольшая и периодически большинство сотрудников
отпрашиваются.
 123

Дополнительный выходной так же является действенным стимулом:

персоналу предоставляется право выбора на официальный выходной без
необходимости отпрашиваться, что в свою очередь дает очередной повод
чувствовать защищенность. После введения программы предполагается
значительное снижение уровня текучести персонала, в связи с тем, что
возможность попадания в программу мотивирует персонал увеличить
собственный стаж работы.
Причем, предполагается, что работать в основном будут, не просто
формально, а с душой, что является основополагающим фактором для
индустрии гостеприимства. А тот персонал кто не дорабатывает до года, как
показывает практика, не стоит и удерживать. Также данная программа
способствует увеличению уровня доверия к предприятию и руководству. Так
как уровень текучести сократится, и коллектив станет сплочённый,
улучшится микроклимат на предприятии. Предполагается так же сокращение
наказаний. Штрафы за серьезную провинность заменяются лишением на
какой - либо определенный срок преимуществ по лояльности, например,
выходного дня, или надбавки к окладу.

3.2.3 Программа повышения нормативной лояльности персонала

индустрии гостеприимства

Программа повышения нормативной лояльности

 Достижение высокого уровня
лояльности персонала (от 0,6 и
выше)
Основные цели программы:  Сокращение текучести из числа
высококвалифицированного
персонала
 Сокращение числа штрафов,
 124

нарушений дисциплины и утечки

Составляющие программы:
Методы внедрения программы:
Мероприятия по внедрению
программы:
конфиденциальной информации
 На чувство долга перед
предприятием (персонал, который
обладает таким типом лояльности,
не покинет предприятие даже в
самый сложный для него период из
чувства долга и ответственности)
 Моральные ценности персонала
 экономические
 социально-психологические,
 организационные
направленные на удовлетворение
материальных и нематериальных,
базовых потребностей, потребности в
информационной обеспеченности,
потребности в вовлечении,
причастности,
самореализации(см.таблицу 3. 8)
 Тренинги, система обучения
 Политика "открытых дверей"
 Ссуда на самореализацию
(подробнее см. таблицу 3.9)

Нормативно преданный персонал продолжает работать, потому что

убежден, что поступает правильно и в соответствии с нормами морали.
Таким образом, такой персонал остается на предприятии, потому что они
должны так поступать.
 125

На формирование нормативного типа лояльности для предприятий

индустрии гостеприимства практически невозможно повлиять, поскольку в
этом случае речь идет о наличии определенных качеств характера с
которыми человек рождается. Данный фактор необходимо учитывать,
набирая специалистов. Также следует создавать условия, в которых эти
качества смогут проявиться в наибольшей степени. Методы, с помощью
которых можно повышения уровня нормативной лояльностью персонала,
представлены в таблице 3.8.
Таблица 3.8 – Методы повышения уровня нормативной лояльности
персонала
Методы повышения уровня лояльности Тип лояльности
персонала Нормативная

Направленные на удовлетворение 1.Ссуды на реализацию своего хобби или

материальных и обучения
нематериальных,базовых потребностей
Направленные на удовлетворение 1. Условия трудового договора включают
потребности в информационной неразглашение информации;
обеспеченности (то, в какой мере люди 2. Распространение формальных и
информированы о значимых для них неформальных норм поведения
вопросах)
Направленные на удовлетворение 1. Проведение тренингов
потребности в вовлечении, командообразования;
причастности, самореализации 2. Подчеркивание значимости вклада
сотрудника в общий результат;
3. Инвестиции в персонал

Таблица 3.9- Мероприятия по внедрению программы нормативной

лояльности на предприятиях индустрии гостеприимства

Мероприятие Описание
- Обучение персонала, делегирование их на различные
внешние тренинги, конференции и выставки обеспечит
своевременное знакомство с последними трендами в
1. Тренинги,система
индустрии и их непосредственной профессиональной
обучения
деятельности.
- так же наиболее выдающихся сотрудников отправлять
на зарубежные тренинги
 Продолжение таблицы 3.9 126

- выполнение всех условий контракта, совместная работа

2. Политика "открытых над проектами и наставничество менеджмента
дверей" предприятия, вовлечение персонала в участие в мозговых
штурмах и коллективных обсуждения
-предоставление ссуд на реализацию хобби , а также на
посещение курсов ;
3. Ссуда на самореализацию - предоставление ссуды сотрудникам в размере не более
100 тысяч рублей на заграничные поездки, а так же на
свадебные путешествия;

В связи с тем, что большая часть персонала проводит рабочее время в

непосредственном общении с клиентами, для индустрии гостеприимства
необходимо, чтобы каждый из сотрудников, работающих в гостинице имел
высокие моральные ценности.
Так же выработанные нормы поведения, те общепринятые стандарты,
правила индивидуального или группового поведения, которые сложились в
результате взаимодействия сотрудников, а так же поведения сотрудников в
отношении VIP- гостей плодотворно сказываются на имидже предприятия
индустрии гостеприимства. Приверженность персонала порождает
приверженность клиентов, которые рекомендуют гостиницу своим друзьям и
знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.
Моральные установки не позволяют сотруднику с данным типом
лояльности уйти из предприятия, из-за ощущения обязательств перед
гостиницей, которая инвестирует в его обучение и всестороннее развитие.
Данная программа способствует удовлетворению потребностей
персонала в вовлечении, причастности, самореализации, влияет на
сплоченность участников обучения, так же раскрывает секреты
эффективного взаимодействия в дальнейшем, распределяет роли между
участниками. Кроме того, такие тренинги раскрывают индивидуальные
особенности, ценность каждого отдельного человека в работе на общий
результат, а также формируют лидерское поведение, ответственность за
принятие решений и за собственные действия.
Чем больше видов присутствует в ценностно-мотивационной структуре
сотрудника, тем больше он привязан к предприятию. Если же он обладает
 127

лояльностью лишь одного вида, высока вероятность того, что данный

сотрудник, как только ситуация на предприятии изменится, заинтересуется
другим предложением о работе. Поэтому просто необходимо использовать
совокупность различных методов формирования и развития лояльности
персонала.

3.3 Мониторинг реализации программ повышения лояльности их регулярная

корректировка

Диагностика уровня лояльности является необходимым компонентом

для проведения и реализации мониторинга. Основными
задачамидиагностики персонала для предприятий индустрии гостеприимства
являются:
Проведение текущего мониторинга лояльности персонала.
Мониторинг эффективности существующих программ.
Анализ динамики удовлетворенности персонала по
сравнению с прошлыми периодами (при регулярном проведение
замеров лояльности персонала на предприятии).

3.3.1 Структура проведения диагностики уровня лояльности персонала

на предприятиях индустрии гостеприимства

Для предприятия в индустрии гостеприимства самым оптимальным

методом диагностики лояльности является проведение анонимных опросов
сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи
специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и
руководителей компании. Вопросы в анкетах подбираются исходя из трех
выше представленных типов лояльности персонала, для того чтобы
определить к какой программе повышения лояльности персонала можно
отнеси данного сотрудника.
 128

Определение уровня благонадежности персонала для предприятий

индустрии гостеприимства основывается на отсутствии или наличии у
сотрудника потребительской позиции и уровню принятия корпоративной
культуры.
Для идентификации наличия потребительского отношения менеджерам
по развитию персонала предлагается заполнить следующую форму,
характеризующую каждого из сотрудников. (см. таблицу 3.10)
Таблица 3.10 - Определение потребительской позиции
сотрудникаКп.псi.

Характеристика 1 2 3 4 5 Характеристика
Хроническое нарушение Соблюдение дисциплины
дисциплины
Затраты времени на Занятость только рабочими
развлечение делами
Халатное отношение к Бережное отношение к
ресурсам компании ресурсам компании
Воровство, в т.ч. мелкое Табу на воровство
воровство
Шантаж Добровольное
профессионализмом наставничество
Шантаж конфиденциальной Умение держать язык за
информацией
зубами»

Формальное отношение к Инициативность

своим обязанностям
Перекладывание дел на Добровольные
коллег и руководителя дополнительные усилия

Итоговая оценка представляет собой процент от максимального

количества баллов (в данном случае 40) и выражается в коэффициентеКп.псi.
Например, коэффициент Кп.псi = 0,6 (или 60% т.е. 24балла) означает, что
сотрудника предприятия индустрии гостеприимства можно охарактеризовать
 129

как персону, не склонную проявлять потребительское отношение к

гостинице.
Для определения уровня согласия с корпоративной культурой
компании необходимо иметь список наиболее значимых формальных правил
и норм поведения. Этот список предлагается потенциальному или
действующему сотруднику с просьбой отметить согласие или не согласие с
указанными высказываниями. Уровень согласия рассчитывается как
отношение отмеченных положительных ответов к количеству утверждений
и так же выражается коэффициентом. (см в приложении 10)
Оценка склонности вовлеченности в работу может быть
многокритериальной, однако предлагается сосредоточится на двух аспектах:
уровне интереса к самой деятельности, профессии и уровне
производительности и качестве труда.
Руководителям подразделений также предлагается заполнить форму по
каждому сотруднику, приведенную в таблице 3.11.
Таблица 3.11 - Определения уровня интереса к профессии Кид. сi
Характеристика 1 2 3 4 5 Характеристика
Избегает личной Несет ответственность за
ответственности результаты своего труда
Избегательная мотивация Достижительная мотивация
Регрессирует Прогрессирует
Испытывает гордость за
Равнодушие к достижениям свои профессиональные
достижения
Довольство любым
Перфекционист в работе
результатом
Итоговая оценка представляет собой процент от максимального
количества баллов (в данном случае 25) и выражается в коэффициентеКид.
сi. Например, коэффициент Кид. сi= 0,4 (или 40% т.е. 10 баллов) означает что
сотрудник предприятия индустрии гостеприимств не испытывает
достаточного интереса к своей профессиональной деятельности.
 130

Оценка производительности и качества труда осуществляется с

помощью набора вопросов и описаний. Руководитель, как и прежде, отмечает
наличие или отсутствие определенной черты у сотрудника (см. таблица 3.12)
Таблица 3.12 - Оценка уровня производительности трудаКпик.сi.
Характеристика 1 2 3 4 5
Умеет определять цели работы
Точно анализирует запросы и нужды клиентов
Эффективно устраняет обнаружившиеся проблемы и
конфликты
Знает все аспекты своей работы
Знает где находить информацию
Использует современные достижения в своей
профессиональной области
Умеет творчески находить решения сложных задач
Всегда завершает рабочие задания и выполняет
рабочие графики
Результативен
Обеспечивает высокое качество труда
Содержит документацию в полном порядке
Не выходит за рамки установленных расходов
Экономно и эффективно расходует рабочее время
Легко приспосабливается к переменам, хорошо
принимает инновации
Хорошо справляется с работой при наличии давления

Итоговая оценка представляет собой процент от максимального

количества баллов (в данном случае 75) и выражается в
коэффициентеКпик.сi. Например, коэффициентКпик.сi= 0,8 (или 80% т.е. 60
баллов) говорит от том что сотрудник качественно и эффективно выполняет
свою работу в гостинице.
Склонность быть лояльным по отношению к непосредственному
руководителю может быть выявлена путем оценивания уровня доверия
 131

сотрудника к нему и признания его лидером.Для этого персоналу

предлагаются списки характеристик (см. таблицу 3.13)
Таблица 3.13 - Определение уровня доверия Кдр. сi.и признания
руководителя лидеромКлр. сi
Характеристика 1 2 3 4 5

Доверие к руководителю
1. Профессионализм
2. Честность
3. Справедливость
4. Положительный совместный опыт
Признание руководителя лидером
1. Авторитетность
2. Управленческая воля
3. Энергичность
4. Желание брать пример
5. Целеустремленность

Итоговая оценка представляет собой процент от максимального количества

баллов (в данном случае 25) и выражается в коэффициентеКдр. сi.
Аналогично рассчитывается уровень признания руководителя лидером(Клр.
сi). Например, коэффициент Кдр. сi=0,6 доверия сотрудника к руководителю
(или 60% т.е. 15 баллов) говорит от том что сотрудник ценит своего
непосредственного руководителя и достаточно лоялен к нему. Также для
определения уровня доверия и признания руководителя лидером можно
использовать две шкалы –континуума, на которых персонал анонимно
указывает свои отметки относительно конкретного руководителя.
Склонность к лояльному отношению к коллективу (рабочей группе)
может быть охарактеризована социально- психологическим климатом в
компании, в т.ч. сплоченностью, а также нормами деятельности.
Для диагностики социально- психологического климата в коллективе
персонал работает со списком утверждений , представленных в таблице 3.14.
 132

Таблица 3.14 - Оценка социально- психологического климата в

коллективе предприятий индустрии гостеприимстваКспк. сi.

Характеристика 1 2 3 4 5 Характеристика
Подавленное настроение и Бодрое, жизнерадостное
пессимизм настроение
Конфликтность, Доброжелательность,взаимные
агрессивность,апатия симпатии
Малые группы внутри Малые группы внутри
компании конфликтуют коллектива относятся друг к
другу с пониманием
Члены коллектива Членам коллектива нравится
безразличны к тесному быть вместе,участвовать в
общению,сопротивление общих делах и проводить
совместной деятельности свободное время вместе
Успехи и неудачи Успехи и неудачи сотрудника
участника оставляют вызывают сопереживание
равнодушными остальных
или вызывают зависть и
злорадство
Критика носит характер Критика высказывается с
явных и скрытых выпадов добрыми побуждениями
Каждый считает свое Члены коллектива уважают
мнение основным и не друг друга
терпит мнения другого
В сложные времена В сложные времена действует
появляется растерянность принцип « один за всех и все
,ссоры, взаимные за одного»
обвинения
Новичков принимают Коллектив доброжелательно
враждебно принимает новичков
Коллектив пассивен, Коллектив активен, энергичен
инертен
Разделение коллектива на Справедливое отношение ко
привилегированных и всем членам
пренебрегаемых
Итоговая оценка социально- психологического климата в коллективе
представляет собой процент от максимального количества баллов (в данном
случае 60) и выражается в коэффициентеКспк. сi. Например, коэффициент
Кспк. сi=0,6 доверия сотрудника к руководителю (или 60%т.е. 36 баллов)
говорит от том что сотрудник ценит своего непосредственного руководителя
и достаточно лоялен к нему.
 133

Аналогично получается оценка норм деятельности –процент

максимального количества баллов. (см. таблицу 3.15)Кнд. сiкоэффициент
норм деятельности в коллективе с позиции сотрудник.
Таблица 3.15 – Оценка норм деятельностиКнд. сi
Характеристики
1. Интенсивность работы
Низкая 1 2 3 4 5 Высокая
2. Допустимые ошибки ,брак
Допустимо 1 2 3 4 5 Табу
3. Нарушение исполнительной дисциплины
Возможно 1 2 3 4 5 Табу

4. Отношение к сверхурочной работе

Отрицательное 1 2 3 4 5 Понимающие
5. Уровень профессионализма коллег
Низкий 1 2 3 4 5 Высокий
Лояльность к предприятию индустрии гостеприимства можно
определить путем исследования уровня удовлетворенности сотрудника
условиями труда и политикой предприятия в отношении персонала в
комплексе с оценкой сотрудников авторитетности компании – работодателя.
(см. таблицу 3.16)
Таблица 3.16– Оценка удовлетворенности условиями труда Кут. сi
Характеристика 1 2 3 4 5
Размер заработной платой
Премии , доплаты ,надбавки
Социальный пакет , льготы
Коллективное вознаграждение
Оснащение и удобство рабочего места
Возможность карьерного роста
Признание заслуг
Возможность обучения
Проявление инициативы
Баланс личного рабочего места
 134

Итоговая оценка уровня удовлетворенности условиями труда в

коллективе представляет собой процент от максимального количества баллов
(в данном случае 50) и выражается в коэффициенте Кут. сi. Например,
коэффициент Кут.сi=0,6 доверия сотрудника к руководителю (или 60% т.е.
29баллов) говорит от том что сотрудник ценит своего непосредственного
руководителя и достаточно лоялен к нему.
Авторитетность компании индустрии гостеприимства можно оценить ,
анализируя мнения сотрудников по указанным в таблицах
позициям.(см.таблицу 3.17)
Таблица 3.17– Оценка уровня авторитетности предприятия индустрии
гостеприимства Као. сi.
Характеристика 1 2 3 4 5
1. Известность бренда
2. Репутация
3. Стабильность финансового положения
4. Поведение и решения высшего руководства
5. Прогрессивность развития
Итоговая оценка уровня авторитетности предприятия индустрии
гостеприимства представляет собой процент от максимального количества
баллов (в данном случае 25) и выражается в коэффициентеКао. сi. Например,
коэффициентКао. сi= 0,6 доверия сотрудника к руководителю (или 60%т.е.
15баллов) говорит от том что сотрудник считает своепредприятие достаточно
успешным.
Суммируя все десять коэффициентов и находя среднюю
арифметическую, аналитики,занимающиеся диагностикой лояльности
сотрудников предприятий индустрии гостеприимства,получают
результирующую оценку уровня его лояльности :

УрЛсi = (Кп.псi+Кп.ц.сi+Кпик.сi+Кид.сi+Кдр.сi+Клр.сi+Кспк.сi+Кут.сi+Кнд.сi+Као.сi)/10,
 135

где УрЛсi – это уровень лояльности i- го сотрудника

Таблица 3.18 – Коэффициенты по типам лояльности персонала на

предприятиях индустрии гостеприимства

Тип лояльности Коэффициенты

Аффективная лояльность Кдр. сi, Клр. сi, Кут.сi, Као. сi
Продолженная лояльность Кпик.сi, Кид. сi,Кнд. сi
Нормативной лояльности Кп.ц.сi, Кдр. сi, Клр. сi

Итак, предлагая менеджеру по развитию персонала выше приведенные

характеристики, высказывается просьба проставить (как правило, анонимно)
отметки применительно к конкретному сотруднику, либо к руководителю,
коллективу, организации.
По высказанным мнениям можно понять сформированное отношение к
предприятию, что является основанием для применения разработанных в
пункте 3.2 программ повышения лояльности персонала для предприятий
индустрии гостеприимства.

3.3.2 Мониторинг реализации программ повышения лояльности

Контроль эффективности управления лояльностью персонала

базируется на исследовании тех же показателей, которые применяются при
диагностике.
Однако замер диагностики должен осуществляться спустя 3-4 месяца
после начала работ по внедрению программ лояльности персонала. Разница
между первоначальной и текущей оценкой покажет динамику, приведен
пример изменения коэффициентов в зависимости от применяемой
программы(см. в таблицах 3.18, 3.19, 3.20).
 136

Таблица 3.19 - Замер уровня лояльности персонала для предприятий

индустрии гостеприимства до и после применения программы,
разработанной для аффективного типа лояльности
Направления оценки Оценка уровня
лояльности Показатели лояльности
До После Отклоне
ния
Склонность личности 1. Развитость потребительского 0,4 0,8 +0,4
проявлять лояльность отношения сотрудника к организации и
ее ресурсам
2.Уровень согласия с ценностями, 0,5 0,7 +0,2
нормами и правилами компании
Вовлеченность в работу в 3.Уровень личного интереса к 0,4 0,6 +0,2
т.ч. лояльность к профессии, работе
профессии 4. Уровень производительности и 0,3 0,9 +0,3
качества труда сотрудника
Лояльность к 5. Признание руководителя лидером 0,45 0,6 +0,15
непосредственному 6.Уровень доверия к руководителю 0,3 0,6 +0,3
руководителю
Лояльность к коллективу 7.Социально-психологический климат в 0,4 0,9 +0,5
(рабочей группе) коллективе
8. Нормы профессионализма, принятые 0,2 0,7 +0,5
в коллективе
Лояльность к компании и 9.Уловлетворенность условиями труда в 0,4 0,55 +0,15
ее ценностям компании
10. Оценка авторитетности организации 0,2 0,6 +0,4
Итого: 0,36 0,695 +0,31

Таблица 3.20 - Замер уровня лояльности персонала для предприятий

индустрии гостеприимства до и после применения программы,
разработанной для продолженного (расчетного) типа лояльности

Направления оценки Оценка уровня

лояльности Показатели лояльности
До После Отклоне
 137
Продолжение таблицы 3.20
ния
Склонность личности 1. Развитость потребительского 0,4 0,7 +0,3
проявлять лояльность отношения сотрудника к
организации и ее ресурсам
2.Уровень согласия с ценностями, 0,5 0,9 +0,4
нормами и правилами компании
Вовлеченность в работу 3.Уровень личного интереса к 0,4 0,5 +0,1
в т.ч. лояльность к профессии, работе
профессии 4. Уровень производительности и 0,3 0,4 +0,1
качества труда сотрудника
Лояльность к 5. Признание руководителя лидером 0,45 0,6 +0,15
непосредственному 6.Уровень доверия к руководителю 0,3 0,6 +0,3
руководителю
Лояльность к 7.Социально-психологический 0,4 0,9 +0,5
коллективу (рабочей климат в коллективе
группе) 8. Нормы профессионализма, 0,2 0,9 +0,7
принятые в коллективе
Лояльность к компании 9.Уловлетворенность условиями 0,4 0,8 +0,4
и ее ценностям труда в компании
10. Оценка авторитетности 0,2 0,5 +0,3
организации
Итого: 0,36 0,68 0,325

Таблица 3.21- Замер уровня лояльности персонала для предприятий

индустрии гостеприимства до и после применения программы,
разработанной для нормативного типа лояльности

Направления оценки Показатели Оценка уровня

лояльности лояльности
До После Отклоне
ния
Склонность личности 1. Развитость потребительского 0,4 0,9 +0,5
проявлять лояльность отношения сотрудника к
организации и ее ресурсам
2.Уровень согласия с ценностями, 0,5 0,7 +0,2
нормами и правилами компании
Вовлеченность в работу 3.Уровень личного интереса к 0,4 0,8 +0,4
 Продолжение таблицы 3.21 138

в т.ч. лояльность к профессии, работе

профессии 4. Уровень производительности и 0,3 0,8 +0,5
качества труда сотрудника
Лояльность к 5. Признание руководителя лидером 0,45 0,55 +0,1
непосредственному 6.Уровень доверия к руководителю 0,3 0,8 +0,5
руководителю
Лояльность к 7.Социально-психологический 0,4 0,8 +0,4
коллективу (рабочей климат в коллективе
группе) 8. Нормы профессионализма, 0,2 0,6 +0,4
принятые в коллективе
Лояльность к компании 9.Уловлетворенность условиями 0,4 0,5 +0,1
и ее ценностям труда в компании
10. Оценка авторитетности 0,2 0,9 +0,7
организации
Итого: 0,36 0,735 0,38

На основании полученных данных путем замера уровня лояльности

каждого ключевого сотрудника, а также опираясь на исследования
копенгагенской школы маркетинга, может быть произведена оценка
эффективности мероприятий на предприятиях индустрии гостеприимства.

3.3.3 Расчет экономического эффекта от реализации программ

повышения уровня лояльности персонала на предприятиях индустрии
гостеприимства

На предприятиях индустрии гостеприимства для определения

эффективности программ повышения уровня лояльности возможно
применение исследования проведенного копенгагенской школе маркетинга.
Ученые М. Бейкер и Тед Левитт подсчитали, что если лояльность
сотрудников организации увеличивается на 1%, это ведет к увеличению
лояльности клиентов на 1,25%, а та в свою очередь, вырастая на 1%,
увеличивает прибыль организации в следующем квартале на 0,885%. Такая
 139

зависимость характерна для зарубежных компаний сферы услуг, но может

быть применена и для российских предприятий.
Таким образом, при использовании предприятиями индустрии
гостеприимства разработанных программ повышения уровня лояльности
персонала с учетом выявленных типов ожидается увеличение прибыли(см. в
таблице 3. 22)
Таблица 3.22 – Расчет прироста прибыли от реализации программ
повышения уровня лояльности персонала отеля CarlsonRezidorHotelGroup
Программы
повышения Прирост
Прирост Прирост Прирост
уровня уровня
лояльности прибыли, в прибыли, в
лояльности лояльности
клиентов, в % % млн. руб.
персонала, в %
Тип лояльности
Аффективная 9,36
3,1 3,88 3,36
(эмоциональная)
Продолженная 10,00
3,25 4,06 3,59
(расчетная)
Нормативная 3,8 4,75 4,20 11,70

Для того, чтобы определить экономический эффект от внедрения

программ повышения уровня лояльности персонала, необходимо провести
анализ окупаемости затрат.
Структура затрат на реализацию программы повышения аффективной
(эмоциональной) лояльности (см. в таблице3. 23)
Таблица 3.23 - Структура затрат на реализацию программы повышения
аффективной (эмоциональной) лояльности
Элементы затраты Затраты в тыс. руб.
Адаптацию нового персонала 10
Проведение игр и лекций Тимбилдинга 85
Материальная помощь 360
Организация дней здоровья и семьи 200
 140
Продолжение таблицы 3.23
Проезд и сотовая связь 400
Создание интернет-портала 50
Печать информационных листовок 10
Проведение диагностики уровня лояльности
10
персонала
Итого: 1125

Из приведенной выше таблицы мы можем наблюдать, что большая

часть затрат относится к показателям, характеризующим материальную
помощь, проезд и сотовую связь, а также организацию дней здоровья и
семьи. При этом наблюдается, что элементы затрат, относящиеся к адаптации
нового персонала, оптимизацию информационного пространства и
проведению диагностики уровня лояльности персонала не требуют
значительных финансовых вложений.
Структура затрат на реализацию программы повышения продолженной
(расчетной) лояльности персонала (см. в таблице3.24).
Таблица 3.24 - Структура затрат на реализацию программы повышения
продолженной (расчетной) лояльности персонала

Элементы затраты Затраты в тыс. руб.

Процентная надбавка к окладу 307,5
Материальная помощь 360
Отдых в сети отелей за счет предприятия 200
Проезд и сотовая связь 400
Создание интернет-портала 50
Печать информационных листовок 10
Проведение диагностики уровня лояльности
10
персонала
Итого: 1347,5
 141

Сравнивая затраты при внедрении программы повышения аффективной

и продолженной (расчетной) лояльности, можно пронаблюдать, что
последняя требует немногим больше финансовых вложений. Это происходит
за счет того, что в статьи затрат добавляются расходы на процентную
надбавку к окладу.
Структура затрат на реализацию программы повышения продолженной
(расчетной) лояльности персонала представлена в таблице3.25.
Таблица 3.25 - Структура затрат на реализацию программы повышения
нормативной лояльности
Элементы затраты Затраты в тыс. руб.
Обучение высококвалифицированного
500
персонала
Ссуда на самореализацию 300
Создание интернет-портала 50
Печать информационных листовок 10
Проведение диагностики уровня лояльности
10
персонала
Итого: 870

Представленная выше программа требует наименьших расходов, по

сравнению с первыми двумя программами.
Расчет экономического эффекта от внедрения программ повышения
уровня лояльности персонала можно провести с помощью данной формулы :

n n
Э Р З (3.1)
i 1 i 1

n
где P – результаты, полученные от внедрения программ по
i 1

повышению лояльности персонала на предприятиях индустрии

гостеприимства;
 142

n
З – суммарные затраты на внедрение программ.
i 1

Расчет экономического эффекта от внедрения программ повышения

уровня лояльности персонала CarlsonRezidorHotelGroup, представлен в
таблице 3. 26
Таблица 3.26 - Расчет экономического эффекта от внедрения программ
повышения уровня лояльности персонала CarlsonRezidorHotelGroup

Программы повышения Затраты на

Прирост Экономический
уровня лояльности реализацию
прибыли, в тыс. эффект, в тыс.
программ, в
руб. руб.
Тип лояльности тыс. руб.
Аффективная 9363,31 1125 8238,31
(эмоциональная)
Продолженная 10004,25 1347,5 8656,75
(расчетная)
Нормативная 11704,14 870 10834,14

В таблице 3.26 наглядно показан экономический эффект от реализации

программ повышения уровня лояльности отеля компании
CarlsonRezidorHotelGroup, в котором видно, что наиболее экономически
эффективной программой является «Программа повышения нормативной
лояльности». Это объясняется тем, что в этой программе участвует
высококвалифицированный персонал, в которомуже заложен фундамент
лояльности к компании и главной задачей является удержание этого
персонала.
«Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности»
является наиболее затратной, так как там преобладают экономические и
социально-экономические методы повышения лояльности персонала, но
прибыль от реализации программ существенная и составляет практически 30
% от всей чистой прибыли гостиницы.
 143

«Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности»

дает наименьший экономический эффект, это объясняется тем, что эта
программа работает со всем персоналом включая только пришедший
персонал , однако без внедрения данной программы не возможно повышение
уровня лояльности персонала .
В компании CarlsonRezidorHotelGroup существуют и применяются
методы повышения лояльности персонала, но они не являются
эффективными в связи с тем, что отсутствует структуризация и
систематизация. Основным достоинством предложенных в данной научно -
исследовательской работе, программ является системных подход и адаптация
уже существующих и эффективно действующих методов под предприятия
индустрии гостеприимства.
Рассчитанный экономический эффект от реализации предложенных
программ повышения лояльности персонала был апробирован на одном из
отелей компании CarlsonRezidorHotelGroup. При адаптировании и внедрении
в сеть данных программ, т.е. во все отели компании, объем общей прибыли
возрастет в среднем на 9%.
Компании CarlsonRezidorHotelGroup рекомендуется:
1. Внедрение одновременно всех программ повышения лояльности
персонала, что даст синергетический эффект увеличения
прибыли, благодаря тому что:
 позволит охватить весь персонал, т.к. каждая программа
охватывает только определенные категории персонала;
 позволит сократить общие элементы затрат на реализацию
программ.
2. Делегирование полномочий для проведения диагностики и
мониторинга уровня лояльности персонала на существующих в
службе управления персоналом компании менеджеров по
развитию персонала.
 144

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе на основе анализа существующих подходов к

лояльности персонала к предприятию удалось рассмотреть компоненты
феномена, выделяемые различными исследователями, соответствующие
концепции социально-психологической установки, включающей
эмоциональную, когнитивную и поведенческую составляющие, а также
основные принципы, закладываемые различными исследователями в их
модели формирования лояльности. Анализ подходов позволил нам
предложить собственный взгляд на изучаемый феномен как социально-
психологическую установку, характеризующую связь сотрудника с
предприятием и определяющую ее силу.
Лояльность персонала – это характеристика персонала, которая
определяет его доброжелательное, искреннее, уважительное отношение
к руководству, сотрудникам, их действиям и предприятию в целом;
приверженность к нему, одобрение его целей, средств и способов их
достижения, а также соблюдение норм, правил и обязательств в
отношении предприятия, его руководства и сотрудников.
Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить о его
вовлеченности в рабочий процесс, об эмоциональной привязанности к
предприятию, об идентификации с предприятием, о готовности отстаивать
его интересы, а также об удовлетворенности сотрудников карьерой, работой,
об ощущении заботы со стороны предприятия, об уверенности в
целесообразности длительной работы в нем.
В данной работе также было выявлено, что лояльным персонал может
быть не только к предприятию, но и различным, связанным с работой
областям или фокусам, таким как: человек, команда, отдел (внутри
организации), профсоюз, персональная карьера (вне предприятия). Также в
ходе настоящего исследования были рассмотрены уровни, виды и модели
лояльности, знание которых позволит руководителю формировать и
поддерживать высокую степень лояльности персонала, то есть управлять
лояльностью своих подчиненных.
 145

Изучив истоки возникновения проблемы лояльности, нами

рассмотрены методы материального и нематериального стимулирования, а
также личностные качества руководителя способны формировать и
поддерживать лояльность персонала. Выяснили, что причинами, по которым
руководитель не может сохранить лояльность персонала являются
неправильно избранный стиль руководства, отсутствие внимания к
психологическим особенностям работника и неправильном
позиционировании себя, как руководителя. Кроме того, на лояльность
сотрудника влияют его персональные переменные: пол, возраст, образование
и стаж работы.
Рассмотрев уровень лояльности персонала в России и за рубежом и
факторы его характеризующие, было выявлено, что в результате
экономического кризиса лояльность работников выросла повсеместно,
однако роль руководителей для россиян менее значительна, чем в других
странах мира. В России большую долю составляют «недовольные» -
сотрудники с низкой лояльностью к работе и предприятию, а самое большое
количество этих недовольных работает в транспорте, производстве и в
государственных организациях.
С другой стороны, опыт специалистов в области управления
персоналом свидетельствует, что формирование лояльности в компании
должно базироваться на нематериальных факторах, ведь лояльность, как
эмоцию, нельзя купить, ее можно сформировать постепенно с помощью
дружеских отношений в коллективе, честности со стороны руководства и
внимания к сотрудникам. Но специалисты отмечают, что все же не стоит
забывать о справедливом вознаграждении за труд, возможности для
сотрудника в профессиональном и личностном росте и развитии. Соблюдая
эти условия можно добиться повышения внутренней лояльности сотрудника,
которая связана с образом его мыслей, с тем, насколько близки его
личностные ценности к философии предприятия, а не только внешней,
которая характеризуется принятием корпоративной культуры на уровне
поведения внутри предприятия.
 146

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от

30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011).
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп.,
вступающими в силу с 07.01.2011).
4. Андреев А. С., Сокол О. В. Человеческий фактор при внедрении
инноваций: метод измерения лояльности персонала // Инновации – Изд-во:
ОАО «Трансфер», 2010 - №4, с. 91-93.
5. Архипова Н.И. Управление персоналом и интеллектуальными
ресурсами в России (№ 2, 2012)
6. Батурина О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества.
– Begin Group. (апрель 2009).
7. Бедяева Т.В., Захаров А.С. Управление персоналом на
предприятии туризма: Учебник Под ред. проф. Е.И. Богданова. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 180 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Магистратура).
(переплет) ISBN 978-5-16-006295-2, 700 экз.
8. Верещагина, Л. А. Оценка удовлетворенности работой.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: /
Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь,
2009. – Занятие 23. – С.181-184.
9. Ветошкина Т. Н. Кадровая безопасность и лояльность персонала
// «Кадровик. Кадровый менеджмент», № 1, 2009 г. – с.45- 50.
10. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории
к практике / Пер. с англ. О. В. Бредихина, В. Д. Соколова. — М.: ООО
«Вершина», 2010. – 343c.
 147

11. Даль В. И. Толковый словарь русского языка. Изд-во: Эксмо,

2011 г. – 893с.
12. Дейнека, О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. —
СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2009. – 160 с.
13. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология.
Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 720 с.
14. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных
исследователей. // Персонал-Микс, 2010, №1. – с. 34-38.
15. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации
ожиданий работника от своей организации: диссертация. - Санкт-Петербург
2008. – 280 с.
16. Доценко, Е. Измерение приверженности персонала компании с
помощью опросной методики // Материалы IV Всероссийской научно-
практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в
государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. – СПб.:
ГП "ИМАТОН", 2010. – 301с.
17. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное
пособие - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 с.: 60x90 1/16. - (Высшее
образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-91134-747-5, 1000 экз.
18. Иванов В.В. Гостиничный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. -
384 с.: 70x100 1/16. - (Национальные проекты). (переплет) ISBN 978-5-16-
003073-9, 2000 экз.
19. Калабин А. Как развить лояльность персонала // Кадровое дело. –
2011. - № 8. – с. 44-46.
20. Ковров А. В. Лояльность персонала. Изд-во: Бератор, 2009 г. –
168с.
21. Коростелева, С. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. –
2009. – №11. – С. 126-128.
22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для
предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и
 148

менеджеров. Изд. 3-е, перераб. и доп.— М.: ООО «Журнал «Управление

персоналом», 2010. – 125с.
23. Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-
технологии. Глава 9. Организационная приверженность. // Управление
персоналом. – 2010. – №6. – С. 45-50.
24. Мансуров Р. Е. Как оценить лояльность персонала компании //
«Управление человеческим потенциалом», № 3, 2008 г. – с. 190-197.
25. Милешкина, Ю. Ю. Представления о лояльности сотрудников
коммерческих организаций. – СПб.: Санкт-Петербургский государственный
университет, 2009. – 90с.
26. Мороз В. В. Показатели мотивации в формировании лояльности
персонала: пример исследования // Вестник Южно-Уральского
государственного университета. Серия: Психология. – 2010г. – №27. С. 56-
62.
27. Мучински П. Психология, профессия, карьера. — 7-е изд. —
СПб.: Питер, 2009. – 423с.
28. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала // Управление
персоналом. - М.: ООО «Журнал», 2010. – 458с.
29. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка.
Изд-во: А ТЕМП, 2009 г. - 944с.
30. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, А.Н.
Громовой. - М.: Айрис пресс, 2009. – 206с.
31. Осипова С. Ю. Лояльность персонала в компании // «Управление
корпоративной культурой», №4, 2010 г. – с. 260-272.
32. Первый толковый БЭС. Большой энциклопедический словарь.
Букинистическое издание. Под ред. С. Снарской. Изд-во: Норинт, Рипол
Классик, 2008г. – 2144с.
33. Пестрикова Е.И. Способы удержания профессионалов в
компании//Справочник по управлению персоналом. №7. 2009. – с.67-69.
 149

34. Полосухина М. В. Формирование модели управления

лояльностью персонала современной организации // «ВАК: Управление
экономическими системами», № 36, 2011. – 53-58с.
35. Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: /
Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь,
2010. – Занятие 33. – С. 283-287.
36. Почебут, Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная
психология: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Речь», 2009. – 298 с.
37. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Изд-во:
Аспект Пресс. – 2010 г. – 279 с.
38. Сидоренко, Е. В. Развитие организационной приверженности.
Материалы семинара-тренинга. – М.: Школа менеджеров «Арсенал», 2010. –
42 с.
39. Снежко С.В. Историческая трансформация вертикальных
неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала //
«Государственное управление. Электронный вестник» - №13, 2009 г. - с.5.
40. Сокол О.В., Тюрёва А.Ю. Управление лояльностью персонала //
Менеджмент инноваций. – 2009, № 5. С.43-48.
41. Соколова Е. А. Секреты нематериальной мотивации, или как
повысить лояльность сотрудников // «Управление развитием персонала», №
1, 2010г. – с. 62-67.
42. Соловейчик А. В. Лояльность персонала и факторы,
характеризующие организацию// Известия Российского государственного
педагогического университета им. А. И. Герцена. – 2010. - №125. – с. 93-98.
43. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах,
тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы /. - М.: ИНФРА-М,
2010. - 395 с.
44. Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности
бизнеса. - Староверов, Д. – Амулет – 2010г. – 218с.
 150

45. Тультаев Т.А. Маркетинг услуг: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2012. -

208 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование). (переплет) ISBN 978-5-16-005021-
8, 500 экз.
46. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.:
Питер, 2010г. – 496с.
47. Харский К. Любого человека можно сделать лояльным // отдел
кадров. – 2009. - №11.
48. Чекалев М. Н. Малоизвестные факторы успеха в бизнесе.
Великий Новгород: ОАО «Типография Новгород», 2010. – 164 с.
49. Чистякова, Т. Н., Моисеенко, Н. В. О лояльности,
организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях
исследования). – Новая перспектива. - №2 – 2010. – с.78-80.
50. Чумарин, И. Г. Люди и организации: деструктивное
противодействие // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей
Всероссийской конференции. – СПб.: ЗАО «ИМАТОН-М», 2010. – С. 63-64.
51. Штырбул С. А. Формирование лояльности персонала (на примере
филиала №5543 банка ВТБ24) // Вестник Омского университета. Серия:
экономика. – 2010 г. № 4 - С.151-152.
52. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. — 8-е изд. — СПб.:
Питер, 2009. – 267с.
53. Яковлева Л. Р., Придворова Е. С. Предпосылки формирования
лояльности персонала в организациях // «Вестник Белгородского
университета кооперации, экономики и права, № 4, 2010 г. – с. 167-173.
 151

Приложение 1

Анкета №1

Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов. Ваши ответы

помогут улучшить психологический климат (Анонимность гарантирована.)

1. На работу вы идете…
а) в хорошем настроении;
б) если надо, то надо;
в) настроение ниже нуля;
г) мне все равно.
2. В коллективе вы:
а) формальный лидер;
б) неформальный лидер;
в) командный игрок;
г) душа компании;
д) волк-одиночка;
е) привидение.
3. Ваши шансы на карьеру:
а) высоки, как Ниагара;
б) нормальные шансы;
в) надо подумать;
г) полное отсутствие таковых.
4. Корпоративные вечеринки для вас:
а) праздник души;
б) пустая трата времени;
в) опять эти лица рядом;
г) тяжкое наказание;
д) мне до лампочки.
5. Ваши отношения с начальством:
а) отличные;
б) хорошие;
в) нормальные деловые;
г) натянутые;
д) партизанская война;
е) он(а) меня не видит;
ж) а кто начальник?
6. Руководитель оценивает вашу работу как:
а) мировой рекорд;
б) хорошо, но без перца;
в) откровенную халтуру;
г) издевательство над собой;
д) ему(ей) как до Луны.
7. Ваш руководитель:
а) старше вас;
б) моложе вас;
в) примерно одного возраста;
г) даже не знаю.
 152

Приложение 1 (продолж.)
8. Ваш начальник:
а) мужчина;
б) женщина.
9. Руководитель считает вас:
а) примером для большинства;
б) одним из многих;
в) строптивым индивидуалистом;
г) ни рыбой ни мясом;
д) трудно понять его (ее) отношение.
10. Критикует ли вас начальство?
а) «Хлебом его (ее) не корми, зверюгу…»;
б) частенько попадает;
в) влетает, как и всем;
г) иногда;
д) редко;
е) почти никогда;
ж) «Критика? Он(а) с меня пыль сдувает!»
Если вас не критикуют, переходите к вопросу № 12.
11. Что именно является предметом критики?
а) моя работа;
б) моя лень;
в) «бабская логика» («мужская дурь»);
г) мои увлечения;
д) мой стиль поведения;
е) одежда и косметика;
ж) мое образование;
з) «Что с него (нее) старого возьмешь?»
При ответе укажите максимальное количество вариантов.
12. Ваша работа оплачивается…
а) более чем;
б) нормально, по стандартам;
в) не доплачивают;
г) «Грабеж!»;
д) «Хорошо там, где нас нет».
13. Вы считаете, что:
а) коллегам платят больше;
б) платят так же;
в) «Не сую нос в чужой карман»;
г) вам все равно.
14. Ваша карьера продвигается:
а) быстро, как молния;
б) с крейсерской скоростью;
в) нормально, по заслугам;
г) хотелось бы быстрее;
д) медленно;
е) «Не продвигается!»;
ж) «Увольняюсь на днях!»
Если вы считаете свое продвижение быстрым или нормальным, переходите к
вопросу № 16.
 153

Приложение 1 (продолж.)
15. В чем причина медленного продвижения?
а) «Я бледно выгляжу на общем фоне»;
б) «Меня не любят, это минус…»;
в) «Мне не хватает наглости»;
г) «Все такие образованные, а я…»;
д) «Я слишком старый (молодой/ая)…»;
е) «Я же женщина / мужчина».
При ответе на данный вопрос укажите максимальное количество ответов.
16. На совещаниях ваш руководитель:
а) прислушивается к вам;
б) периодически интересуется вашим мнением;
в) иногда здоровается;
г) не обращает на вас внимания;
е) постоянно критикует.
17. Как давно вы здесь работает?
а) в пределах испытательного срока;
б) более 3 месяцев;
в) больше чем полгода;
г) около года;
д) больше года;
е) 1, 5 года;
ж) более 2 лет;
з) около 3 лет;
и) более 3 лет;
к) 5 и более лет.
18. Ваш пол:
а) мужчина;
б) женщина.
19. Ваш возраст :
а) 18 – 20 лет;
б) 20 – 25 лет;
в) 25 – 30 лет;
г) 35 – 40 лет;
д) 40 – 50 лет;
е) 50 – 55 лет;
д) старше 55.
20. Ваше образование:
а) неполное среднее;
б) среднее;
в) среднее специальное;
г) незаконченное высшее;
д) высшее;
е) два высших;
ж) имею ученую степень.

Служба персонала ОАО «ХХХ» благодарит вас за участие.

 154

Приложение 1 (продолж.)

Каждый вопрос анкеты направлен на выявление определенного типа

отношения сотрудника к работе.
Вопрос
Комментарий
анкеты

1 Одновременно носит вводный характер и фиксирует эмоциональное

отношение к работе
2 Фиксирует эмоциональное видение субъектом своего рейтинга и места в
коллективе.
3 Отмечает субъективную оценку шансов на карьеру.
4 Фиксирует эмоциональное отношение респондента к коллегам.
5 Фиксирует эмоциональное восприятие респондентом своих отношений с
начальством.
6 Отмечает субъективное восприятие оценки руководителя.
7 Фиксирует возрастную реакцию руководителя и респондента.
8 Отмечает пол руководителя (важно для анализа гендерного фактора).
9 Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем его места в
коллективе.
10 Фиксирует факт и частоту критики.
11 Фиксирует предмет критики с эмоциональной оценкой руководителя.
12 Отличает эмоциональное отношение работника к оплате его труда.
13 Сравнительно-эмоциональное отношение респондента к системе оплаты
труда.
14 Эмоционально-окрашенное отношение респондента к быстроте продвижения
карьеры.
15 Субъективная оценка респондентом причин медленной карьеры.
16 Эмоциональная оценка респондентом делового контакта с руководителем.
17 Фиксирует продолжительность работы респондента в фирме.
18 Фиксирует пол респондента.
19 Фиксирует возраст работника.
20 Фиксирует образовательный уровень респондента.
 155

Приложение 2
Бланк опросника организационной лояльности ЛаМастро

Уважаемые сотрудники!

Просим Вас оценить свое отношение к приведенным ниже

высказываниям по 7-балльной шкале. Для этого поставьте любой знак в
ячейке, соответствующей Вашему отношению, напротив каждого
утверждения.

Не имею определенного

согласен
Скорее не согласен
Абсолютно не

Не согласен

Абсолютно
Согласен
согласен

согласен
мнения
Утверждение
№

Скорее
1r Я не могу назвать эту организацию своей
семьей.
2 Я чувствую привязанность к этой организации.
3 Работа в этой организации имеет большое
личное значение для меня.
4 Я испытываю сильное чувство
принадлежности к этой организации.
5r Эта организация не заслуживает моей
преданности.
6 Я горжусь тем, что могу сказать: «Я работаю в
этой организации».
7 Я был бы рад работать в этой организации до
ухода на пенсию.
8 Я чувствую, что проблемы, которые встают
перед организацией, являются также и моими
проблемами.
9 Я люблю обсуждать эту организацию с
другими людьми вне ее стен.
10r Я не беспокоюсь относительно нового
рабочего места, если мне придется покинуть
эту организацию.
11 Даже, если бы я хотел, мне было бы трудно
уйти из этой организации прямо сейчас.
12 Если бы я решил уйти из этой организации
прямо сейчас, многое в моей жизни было бы
разрушено.
 156

Приложение 2 (продолж.)

Не имею определенного

согласен
Скорее не согласен
Абсолютно не

Не согласен

Абсолютно
Согласен
согласен

согласен
мнения
Утверждение
№

Скорее
13r Покинуть эту организацию сейчас мне ничего
не стоит.
14 В настоящее время, остаться в этой
организации – вопрос не столько потребности,
сколько желания.
15r Для меня самое серьезное последствие ухода
из этой организации – необходимость поиска
другого рабочего места.
16 Я продолжаю работать в этой организации
потому, что уходить мне не выгодно – другая
организация не сможет обеспечить то, что я
имею здесь.
17r Я не чувствую никаких обязательств по
отношению к этой организации.
18 Сейчас я не чувствую себя вправе покинуть
эту организацию, даже если бы это было мне
выгодно.
19 Если бы я ушел из этой организации прямо
сейчас, то чувствовал бы себя виноватым.
20 Эта организация заслуживает мою
преданность.
21 Было бы неправильно уйти из этой
организации прямо сейчас из-за моих
обязательств перед другими сотрудниками.
22 Я должен завершить ту работу, за которую
взялся в этой организации.
 157

Приложение 3
Бланк опросника организационной лояльности Портера (OCQ)
Уважаемые господа!
Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное
отношение человека к компании или организации, в которой он работает. С
уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой
Вы сейчас работаете, мы просим Вас указать степень Вашего согласия или
несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов
ответа рядом с каждым утверждением.

Не имею определенного

согласен
Скорее не согласен
Абсолютно не

Не согласен

Абсолютно
Согласен
согласен

согласен
мнения
Утверждение
№

Скорее
1 Я готов работать сверхурочно на благо
организации.
2 Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо
работать в организации.
3 Я не сильно предан организации.
4 Я согласен почти на любую работу для того,
чтобы остаться в организации.
5 Я нахожу, что мои ценности и ценности
организации очень схожи.
6 Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть
организации».
7 Аналогичную работу я могу выполнять в другой
организации не хуже, чем в этой.
8 Ради организации я готов повышать
производительность своего труда.
9 Даже незначительного уменьшения моей
заработной платы было бы достаточно для ухода из
организации.
10 Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех,
которые рассматривал при устройстве на работу.
11 Преданность организации вряд ли сулит много
выгод.
12 Часто мне трудно согласится с политикой
организации в отношении ее сотрудников.
13 Я действительно забочусь о судьбе организации.
14 Для меня это лучшая из всех организаций, в
которых я работал.
15 Решение о работе в организации было ошибкой с
моей стороны.

СПАСИБО!
 158

Приложение 4

Методика измерения лояльности (МИЛ)

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили

карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к
организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена
полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша
задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и
рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного
суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6
— нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя
только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может
быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве

случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются
руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои
проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции,
то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их
проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих
подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех
правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой
сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением
влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим
излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять,
несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми
не согласно большинство сотрудников.
 159

Приложение 4 (продолж.)

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от

экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз
превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от
отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является
необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника
в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может
повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских
отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее
платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении
компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если
тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса,
руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то
любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на
работу.
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои
обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их
коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не
наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление
дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только
повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от
директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила
должны быть одинаковыми.
 160

Приложение 4 (продолж.)

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Обработка результатов

В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему

присваивается соответствующий балл.

Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 –4 –5
 161

Приложение 5

Бланк опросника для оценки отношения к коллегам и субъективной

частоты контактов с ними

Уважаемые господа!

С целью исследования и дальнейшей оптимизации отношений в нашем

коллективе, а также организации дальнейших исследований, оцените,
пожалуйста, в приведенной ниже таблице Ваше отношение к каждому, кто
представлен в списке, и частоту контактов с ним следующим образом:
Для оценки отношения используйте 7-балльную шкалу, в которой
1 – нейтральное отношение;
7 – сильно выраженное отношение (вне зависимости, позитивное или
негативное).
Для оценки частоты контактов используйте 7-балльную шкалу, в
которой
1 – контактов нет;
2 – очень редко;
3 – редко;
4 – иногда;
5 – относительно часто;
6 – часто;
7 – очень часто.
№ Ф.И.О. сотрудника Ваше отношение Частота контактов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Укажите, пожалуйста, Ваши фамилию, имя,
отчество_____________________________
СПАСИБО!
 162

Приложение 6

Бланк опросника для проведения экспертной оценки

Уважаемый эксперт!

Мы просим Вас оценить сотрудника ______________________________

по приведенным ниже параметрам.
Для этого поставьте напротив каждого параметра любой знак в ячейку,
соответствующую Вашему мнению о том, насколько соответствует
приведенное качество оцениваемому сотруднику. Анонимность Ваших
оценок гарантируется.

Скорее присутствует
Скорее отсутствует

Ярко выражено
Неопределенно
Абсолютно не

Не выражено

Выражено
присуще
№ Параметр

1 Лояльный58 по отношению к организации.

2 Доброжелательный, корректный, искренний,
уважительный по отношению к руководству,
сотрудникам, иным лицам, их действиям, к
организации в целом.
3 Осознанно выполняет свою работу в соответствии с
целями и задачами организации и в ее интересах.
4 Соблюдает нормы, правила и обязательства, включая
неформальные, в отношении организации, руководства,
сотрудников и иных лиц.
5 Предан организации.
6 Предан руководству.
7 Предан акционерам.
8 Предан коллегам.
9 Предан непосредственному руководителю.
10 Предан своей работе.
11 Предан своей профессии.
12 Привержен своей должности

СПАСИБО!

58
Под лояльностью понимается доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к
руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к организации в целом; осознанное выполнение
сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами организации и в ее интересах, а также
соблюдение норм, правил и обязательств включая неформальные в отношении организации, руководства,
сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
 163

Приложение 7

Бланк опросника для самооценки отношения к различным

объектам в организации

Уважаемые сотрудники!

Просим Вас оценить Ваше отношение к перечисленным ниже

объектам. Для этого поставьте любой знак в ячейке, соответствующей
Вашему отношению к каждому объекту.

Не имею определенного
Абсолютно согласен

Абсолютно согласен
Скорее согласен

Скорее согласен
Согласен

Согласен
мнения

Я чувствую Я не чувствую
привязанность к: привязанности к:
Организации Организации
Руководству Руководству
Акционерам Акционерам
Коллегам Коллегам
Непосредственному Непосредственному
руководителю руководителю
Работе Работе
Профессии Профессии
Должности Должности
Семье Семье
Мне выгодны: Мне не выгодны:
Отношения с организацией Отношения с организацией
Отношения с руководством Отношения с руководством
Отношения с акционерами Отношения с акционерами
Отношения с коллегами Отношения с коллегами
Отношения с Отношения с
непосредственным непосредственным
руководителем руководителем
Моя работа Моя работа
Моя профессия Моя профессия
Моя должность Моя должность
Отношения со своей семьей Отношения со своей семьей
 164

Приложение 7 (продолж.)

Не имею определенного
Абсолютно согласен

Абсолютно согласен
Скорее согласен

Скорее согласен
Согласен

Согласен
мнения
Я чувствую Я не чувствую
обязательства по никаких
отношению к: обязательств по
отношению к:
Организации Организации
Руководству Руководству
Акционерам Акционерам
Коллегам Коллегам
Непосредственному Непосредственному
руководителю руководителю
Своей работе Своей работе
Своей профессии Своей профессии
Своей должности Своей должности
Своей семье Своей семье

Укажите, пожалуйста, Вашу фамилию, имя, отчество

_________________________________________________

СПАСИБО!
 165

Приложение 8

Бланк опросника для оценки удовлетворенности сотрудников

Уважаемые сотрудники!

Просим Вас оценить каждое из приведенных ниже утверждений,

обведя кружком цифру, соответствующую Вашим представлениям о степени
удовлетворенности Ваших потребностей, запросов и т.п.

Удовлетворен
удовлетворен

удовлетворен

удовлетворен

удовлетворен
Не вполне
Крайне не

Вполне
Утверждение

Не
1. Ваша удовлетворенность предприятием
1 2 3 4 5
(организацией), где вы работаете
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями
1 2 3 4 5
(жара, холод, шум и т.д.)
3. Ваша удовлетворенность работой 1 2 3 4 5
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий
1 2 3 4 5
сотрудников
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего
1 2 3 4 5
начальника
6. Ваша удовлетворенность профессиональной
1 2 3 4 5
компетентностью Вашего начальника
7. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле
1 2 3 4 5
соответствия трудозатратам
8. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем,
сколько за такую же работу платят на других 1 2 3 4 5
предприятиях
9. Ваша удовлетворенность служебным
1 2 3 4 5
(профессиональным) продвижением
10. Ваша удовлетворенность возможностями
1 2 3 4 5
продвижения
11. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете
1 2 3 4 5
использовать свой опыт и способности
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к
1 2 3 4 5
интеллекту
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня 1 2 3 4 5

СПАСИБО!
 166

Приложение 9

Опросник профессиональных приоритетов

Наше
Характеристика Идеал
предприятие
1. Компания является известным брендом.
2. Компания является одной из самых крупных в своей
отрасли.
3. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей.
4. Сотрудники имеют удобные рабочие места.
5. Рабочие места соответствуют нормам безопасности
труда.
6. В компании есть столовая или кафе, где в обеденный
перерыв можно недорого и вкусно поесть.
7. В распорядке дня предусмотрены удобные перерывы.
8. В компании есть возможности для карьерного роста.
9. Идеи или рацпредложения работников внимательно
рассматриваются руководством.
10. В компании поощряется новаторство.
11. В компании проводится регулярное обучение
сотрудников (семинары, тренинги, профессиональное
обучение).
12. Руководство компании поощряет сотрудников,
получающих образование.
13. Справедливая зарплата.
14. Сверхурочная работа хорошо оплачивается.
15. Руководство компании проявляет интерес к
благополучию сотрудников.
16. Руководство компании действует как пример в плане
ценностей компании.
17. Руководитель вдохновляет благодаря своей личной
способности воодушевлять.
18. Руководитель помогает сотрудникам понять влияние
собственной работы на финансовые результаты
компании.
19. Руководитель принимает участие в собеседовании с
новичками при приеме на работу.
20. Ценности компании разделяются сотрудниками.
21. Все подразделения компании в своей работе
стремятся к общей цели.
22. Цели компании известны всем сотрудникам.
23. Атмосфера в компании комфортна для сотрудников.
24. Дни рождения и праздники отмечаются на работе.
25. В компании бывают общие праздники и мероприятия.
26. В компании есть свои традиции.
 167

Приложение 9 (продолж.)

Наше
Характеристика Идеал
предприятие
27. У сотрудников остается достаточно времени для
семьи, увлечений и других занятий помимо работы.
28. Продукция или услуги компании не наносят вред
здоровью и нравственности потребителей.
29. Производственные мощности компании не наносят
вреда окружающей среде.
30. Компания является государственным предприятием.

Инструкция для испытуемого

1 этап: «Выберите из предложенного списка слов 20 характеристик,

которые на Ваш взгляд должны быть присущи идеальному предприятию.
Проставьте рядом с выбранными качествами галочки (во 2 колонке)».
2 этап: «Из выбранных 20 характеристик выберите наименее важное.
Поставьте напротив этого слова (в колонке «идеал») цифру 1. Далее из
оставшихся 19 характеристик так же выберите наименее важную и поставьте
напротив нее цифру 2. И так далее...».
3 этап: «Из этих же 20 характеристик выберите наименее выраженную
в нашей компании. Поставьте напротив этой характеристики в колонке
«Наше предприятие» цифру 1. Далее из оставшихся 19 характеристик так же
выберите наименее выраженную для нашего предприятия и поставьте
напротив цифру 2. И так далее...».
 168

Приложение 10
УВАЖАЕМЫЙ РЕСПОНДЕНТ!
Этот опрос проводится с целью выявить важные факторы, влияющие на
социально – психологический климат в организации. Обращаемся к Вам с
просьбой откровенно ответить на ниже следующие вопросы и расставить
оценки, согласно Вашему мнению

УТВЕРЖДЕНИЯ БАЛЛЫ
1. На нашем предприятии новичкам 1 2 3 4 5
предоставляется возможность социализации и
оказывается поддержка более опытных коллег
2. У нас имеются четкие инструкции и правила 1 2 3 4 5
поведения всех категорий работников
3. Наша деятельность четко и легально 1 2 3 4 5
организована
4. Система заработной платы у нас не вызывает 1 2 3 4 5
нареканий работников
5. Все, кто желает, у нас приобретают новые 1 2 3 4 5
знания
6. На нашем предприятии налажена система 1 2 3 4 5
коммуникаций
7. У нас принимаются своевременные и 1 2 3 4 5
эффективные решения
8. Рвение и инициатива у нас поощряются 1 2 3 4 5
9. В наших подразделениях налажена разумная 1 2 3 4 5
система выдвижения на новые должности
10. У нас культивируется разнообразные 1 2 3 4 5
формы и методы коммуникаций (деловые
контакты, совещания, собрания, электронные
 169

сообщения)
11. Наши работники участвуют в принятии 1 2 3 4 5
решений
12. Мы поддерживаем хорошие 1 2 3 4 5
взаимоотношения друг с другом
13. Рабочие места у нас обустроены 1 2 3 4 5
14. У нас нет перебоев в получении 1 2 3 4 5
внутрифирменной информации
15. У нас организована профессиональная 1 2 3 4 5
оценка деятельности работников
16. Взаимоотношения работников с 1 2 3 4 5
руководством достойны высокой оценки
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под 1 2 3 4 5
рукой
18. У нас поощряется двусторонняя 1 2 3 4 5
коммуникация
19. Дисциплинарные меры принимаются как 1 2 3 4 5
исключение
20. У нас проявляется внимание к 1 2 3 4 5
индивидуальным различиям работников
21. Работа нам нравится 1 2 3 4 5
22. На нашем предприятии поощряется 1 2 3 4 5
непосредственное обращение к руководству
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются 1 2 3 4 5
с учетом всех реальностей обстановки
24. Инициатива и высокая производительность 1 2 3 4 5
у нас всячески поощряется
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная 1 2 3 4 5
26. У нас практикуется делегирование 1 2 3 4 5
 170

полномочий на нижние уровни управления

27. В наших подразделениях господствует 1 2 3 4 5
кооперация и взаимоуважение между
работниками
28. Наше предприятие постоянно нацелено на 1 2 3 4 5
нововведения
29. Наши работники испытывают гордость за 1 2 3 4 5
свою организацию

БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ И ВРЕМЯ!!!