Что такое мотивация?

Мотивация - это слово, образованное от слова «мотив», которое означает потребности, желания, желания или
побуждения внутри людей . Это процесс побуждения людей к дей ствиям для достижения целей . В контексте цели
работы психологическими факторами, стимулирующими поведение людей , могут быть:
• желание денег
• успех
• признание
•удовлетворение от работы
• работа в команде и т. Д.
Одна из наиболее важных функций менеджмента - вызвать у сотрудников желание работать с максимальной
отдачей . Поэтому роль лидера состоит в том, чтобы пробуждать интерес к результативности сотрудников на их
работе. Процесс мотивации состоит из трех этапов: -
1. Ощущаемая потребность или стремление
2. Стимул, который должен вызывать потребность.
3. Когда потребности удовлетворены, удовлетворение или достижение целей .
Таким образом, мы можем сказать, что мотивация - это психологический феномен, который означает, что
потребности и желания людей должны быть удовлетворены путем разработки плана мотивации.
Модель иерархии потребностей Маслоу
Человеческое поведение целенаправленно. Мотивация вызывает целенаправленное поведение. Именно через
мотивацию можно целенаправленно удовлетворить потребности. Это можно понять, поняв иерархию
потребностей менеджера. Потребности человека служат движущей силой человеческого поведения.
Следовательно, менеджер должен понимать «иерархию потребностей ». Маслоу предложил «Модель иерархии
потребностей ».
Потребности в самореализации
Потребность в уважении
Социальные потребности
Потребности в безопасности
Физиологические потребности
РИСУНОК - Модель иерархии потребностей Маслоу

Потребности были классифицированы в следующем порядке:

1. Физиологические потребности - это основные потребности человека, которые включают в себя еду, одежду,
жилье, воздух, воду и т. Д. Эти потребности связаны с выживанием и поддержанием человеческой жизни.
2. Потребности в безопасности. Эти потребности также важны для людей . Всем нужна безопасность работы, защита
от опасностей , сохранность имущества и т. Д.
3. Социальные потребности. Эти потребности исходят от общества. Человек - животное социальное. Эти
потребности становятся важными. Например, любовь, привязанность, принадлежность, дружба, беседа и т. Д.
4. Потребности в уважении. Эти потребности относятся к желанию самоуважения, признания и уважения со
стороны других.
5. Потребности в самоактуализации. Это потребности высшего порядка, и эти потребности обнаруживаются у тех
людей , чьи предыдущие четыре потребности удовлетворены. Это будет включать потребность в социальных
услугах, медитации.

Мотивационные стимулы - стимулы для мотивации сотрудников

Стимул - это дей ствие или обещание большего дей ствия. Его также называют стимулом к большим дей ствиям.
Поощрения - это то, что предоставляется в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение
или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы. Стимулы стимулируют
сотрудников к повышению производительности или усиливают их. Это естественно, что никто не дей ствует без
цели. Поэтому надежда на вознаграждение - мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного
стимула, есть и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение
работой , надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Следовательно, стимулы
дей ствительно могут иногда работать для достижения поставленных целей . Потребностей в стимулах может быть
много:
1. Чтобы повысить производительность,
2. Чтобы вести или пробуждать работу стимула,
3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
6. Прививать усердие и энтузиазм к работе,
7. Получить максимум своих возможностей , чтобы они использовались и использовались максимально.
Поэтому руководство должно предлагать следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:
1. Денежные стимулы - те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в
рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей . Деньги также помогают
удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом,
деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и потребности в безопасности и обществе.
Поэтому на многих предприятиях вводятся различные планы заработной платы и бонусные программы, чтобы
мотивировать и стимулировать людей к работе.
2. Неденежные стимулы. Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы,
которые могут удовлетворить эгоизм и потребности сотрудников в самореализации. Стимулы, которые
невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится
удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.
Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: -
а. Безопасность обслуживания. Безопасность работы - это стимул, который обеспечивает большую мотивацию
сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей
предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может приложить все
усилия для предприятия.
б. Похвала или признание. Похвала или признание - это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет
эго-потребности сотрудников. Иногда похвала оказывается более дей ственной , чем любой другой стимул.
Сотрудники будут чаще реагировать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
c. Схема предложений - организация должна рассчитывать на принятие предложений и предложение схем
предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это можно сделать путем публикации
различных статей , написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в
различных журналах компании. Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они
также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В
конечном итоге это помогает в росте беспокой ства и адаптации новых методов работы.
d. Обогащение рабочих мест. Обогащение рабочих мест является еще одним неденежным стимулом, которым
может быть обогащена работа рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение,
увеличив содержание и характер работы. Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу,
в которой сможет проявить себя. Это также помогает в максимальной мотивации эффективных сотрудников.
е. Возможности продвижения по службе. Поощрение - это эффективный инструмент для повышения духа работы в
компании. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя
удовлетворенными и удовлетворенными и становятся более приверженными организации.
Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли
сотрудников. Комбинация финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к
работе в концерне.
Положительные стимулы
Положительные стимулы - это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении
потребностей и желаний . Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичный настрой и обычно
предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например - продвижение по
службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д. Это положительно по своей природе.
Отрицательные стимулы
Отрицательные стимулы - это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников.
Цель - исправить ошибки, чтобы получить эффективные результаты. К отрицательному стимулу обычно
прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя.
Это негатив по своей природе. Например - понижение, перевод, штрафы, пени.

Важность мотивации
Мотивация очень важна для организации, поскольку она дает следующие преимущества:
1. Использует человеческие ресурсы в дей ствии
Каждая забота требует физических, финансовых и человеческих ресурсов для достижения целей . Именно благодаря
мотивации человеческие ресурсы могут быть задей ствованы в полной мере. Этого можно добиться, воспитав у
сотрудников желание работать. Это поможет предприятию максимально эффективно использовать ресурсы.
2. Повышает уровень эффективности сотрудников.
Уровень подчиненного или сотрудника зависит не только от его квалификации и способностей . Чтобы добиться
максимальной эффективности работы, необходимо заполнить разрыв между способностями и желанием, что
помогает повысить уровень производительности подчиненных. Это приведет к-
а. Повышение продуктивности,
б. Снижение затрат на операции и
c. Повышение общей эффективности.
3. Приводит к достижению целей организации.
Цели предприятия могут быть достигнуты только при наличии следующих факторов:
а. Оптимальное использование ресурсов,
б. Есть кооперативная рабочая среда,
c. Сотрудники целенаправленны и дей ствуют целенаправленно,
d. Цели могут быть достигнуты, если координация и сотрудничество происходят одновременно, что может быть
эффективно достигнуто за счет мотивации.
4. Строит дружеские отношения
Мотивация - важный фактор, приносящий удовлетворение сотрудникам. Это можно сделать, если помнить и
составлять план мотивации в интересах сотрудников. Это может привести к следующему:
а. Денежные и неденежные стимулы,
б. Возможности продвижения для сотрудников,
c. Сдерживающие факторы для неэффективных сотрудников.
Чтобы создать сердечную, дружескую атмосферу в предприятии, руководитель должен предпринять
вышеуказанные шаги. Это поможет:
Эффективное сотрудничество, которое приносит стабильность,
Сократятся производственные споры и волнения среди сотрудников,
Сотрудники будут адаптироваться к изменениям, и сопротивление изменениям не будет,
Это поможет обеспечить беспрепятственный и обоснованный подход, в котором индивидуальные интересы будут
совпадать с интересами организации.
Это приведет к максимизации прибыли за счет повышения производительности.
5. Обеспечивает стабильность рабочей силы.
Стабильность персонала очень важна с точки зрения репутации и доброй воли концерна. Сотрудники могут
оставаться верными предприятию только тогда, когда у них появляется чувство причастности к управлению.
Навыки и эффективность сотрудников всегда будут полезны как сотрудникам, так и сотрудникам. Это приведет к
хорошему имиджу на рынке, который привлечет в компанию компетентных и квалифицированных людей . Как
говорится, «старое - золото», которого здесь достаточно, учитывая роль мотивации: чем старше люди, тем больше
опыта и их приспособления к делу, которое может принести пользу предприятию.
Из приведенного выше обсуждения можно сказать, что мотивация - это внутреннее чувство, которое может понять
только руководитель, поскольку он находится в тесном контакте с сотрудниками. Потребности, желания и желания
взаимосвязаны и являются движущей силой к дей ствию. Эти потребности могут быть поняты менеджером, и он
может составить соответствующие планы мотивации. Таким образом, можно сказать, что мотивация - это
непрерывный процесс, поскольку процесс мотивации основан на неограниченных потребностях. Процесс должен
продолжаться повсюду.
Подводя итог, можно сказать, что мотивация важна как для человека, так и для бизнеса. Мотивация важна для
человека, так как:
1. Мотивация поможет ему достичь личных целей .
2. Если человек мотивирован, он будет удовлетворен работой .
3. Мотивация поможет в саморазвитии личности.
4. Человек всегда выиграет, работая с динамичной командой .
Точно так же мотивация важна для бизнеса, так как:
1. Чем более мотивированы сотрудники, тем больше у команды полномочий .
2. Чем больше будет командной работы и индивидуального вклада сотрудников, тем прибыльнее и успешнее будет
бизнес.
3. В период внесения поправок будет больше адаптивности и креативности.
4. Мотивация приведет к оптимистическому и вызывающему настрою на рабочем месте.
Мотивация и мораль - отношения и различия
Моральный дух можно определить как полное удовлетворение, которое человек получает от своей работы, своей
рабочей группы, своего начальника, организации, в которой он работает, и окружающей среды. Обычно это
ощущение комфорта, счастья и удовлетворения.
По словам Дэвиса, «моральный дух - это психическое состояние групп и отдельных лиц, которое определяет их
отношение».
Короче говоря, моральный дух - это сплав отношения сотрудников, их поведения, проявления взглядов и мнений -
все вместе взятые в их рабочих сценариях, демонстрирующие чувства сотрудников к работе, условиям работы и
отношениям с работодателями. Моральный дух включает в себя отношение сотрудников к своей работе и
конкретную реакцию на нее.
Есть два состояния морали:
Высокий моральный дух - высокий моральный дух подразумевает решимость на работе, что необходимо для
достижения целей управления. Высокий моральный дух приводит к:
• Слаженная командная работа сотрудников.
• Организационная приверженность и чувство принадлежности в сознании сотрудников.
• Немедленное выявление и разрешение конфликтов.
• Здоровая и безопасная рабочая среда.
• Эффективная коммуникация в организации.
• Повышение производительности.
• Повышенная мотивация.
Низкая мораль - Низкая мораль имеет следующие особенности:
• Рост недовольства и конфликтов в организации.
• Высокий уровень невыходов на работу и текучести кадров.
• Недовольство начальством и работодателями.
• Плохие условия труда.
• Разочарование сотрудников.
• Снижение производительности.
• Недостаток мотивации.
Хотя мотивация и моральный дух - тесно связанные понятия, между ними есть следующие различия:

В то время как мотивация - это внутреннее психологическое побуждение человека, побуждающее его вести себя
определенным образом, моральный дух - это скорее групповой сценарий .
Более высокая мотивация часто приводит к более высокому моральному духу сотрудников, но высокая мораль, по
сути, не приводит к сильной мотивации сотрудников, поскольку положительное отношение ко всем факторам
рабочей ситуации, по сути, не может существенно вынудить сотрудников работать более эффективно.
В то время как мотивация - это индивидуальное понятие, моральный дух - это групповое понятие. Таким образом,
мотивация учитывает индивидуальные различия между сотрудниками, а моральный дух сотрудников может быть
повышен за счет учета тех факторов, которые влияют на групповой сценарий или общие настрой ки работы.

Мотивация приобретает первостепенное значение в каждой организации, в то время как моральный дух является
второстепенным явлением, потому что высокая мотивация по существу ведет к более высокой
производительности, в то время как высокая мораль не обязательно ведет к более высокой производительности.

Вещи, связанные с моральным духом, обычно являются просто частью рабочей среды, а вещи, связанные с
мотивацией , связаны с результатами работы человека.
Мотивация персонала - Советы по мотивации сотрудников
Сотрудники - это строительные блоки организации. Организационный успех зависит от коллективных усилий
сотрудников. Сотрудники будут коллективно способствовать росту организации, если они будут мотивированы.
Ниже приведены некоторые советы по мотивации персонала / служащих в организации:
 Оцените себя - чтобы мотивировать, поощрять и контролировать поведение ваших сотрудников, важно
понимать, поощрять и контролировать свое собственное поведение как менеджера. Работай те над использованием
своих сильных сторон и возможностей , чтобы ней трализовать и снизить негативное влияние ваших слабостей и
организационных угроз. Менеджер должен придерживаться подхода «Ты в порядке - у меня все в порядке».
 Будьте знакомы со своим персоналом - Менеджер должен быть хорошо знаком со своим персоналом. Чем больше
и лучше он знает своих сотрудников, тем проще вовлечь их в работу, а также в достижение командных и
организационных целей . Это также вызовет приверженность и лояльность сотрудников. Сердечные отношения
«начальник-подчиненный » - ключевой фактор удовлетворенности работой .
 Предоставьте сотрудникам определенные льготы - Предоставьте своим сотрудникам некоторые финансовые и
другие льготы. Дай те им бонусы, оплачивай те сверхурочные и предоставляй те им медицинские и семей ные
страховые выплаты. Убедитесь, что у них есть перерывы в работе. Пусть наслаждаются отпуском и праздниками.
 Участвуй те в программе обучения новых сотрудников - вводное обучение продолжается с помощью рекламы
най ма. В этот момент потенциальные абитуриенты начинают создавать свои собственные впечатления и желания
о работе и организации. То, как проводится отбор, и последующий процесс най ма либо создают, либо портят
впечатление о работе и организации. Таким образом, менеджер должен иметь право голоса в оформлении рекламы,
а также в процессе отбора и най ма. После того, как решение о кандидате принято, менеджер должен лично
заинтересоваться датой присоединения выбранного сотрудника, проблемами переезда семьи, стоимостью переезда
и т. Д. Под наблюдением нового рекрута и всей вашей команды / персонала, чтобы они были полностью вовлечены,
обеспечит убедительное вступление в организацию.
 Постоянно предоставляй те обратную связь персоналу. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы знать, как они
работают. Постарай тесь регулярно давать конструктивные отзывы своим сотрудникам. Это будет более
приемлемо для персонала. Не основывай те отзывы на предположениях, а на фактах и личных наблюдениях. Не
позволяй те себе фаворитизм или сравнение сотрудника с кем-то другим. Сидите со своими сотрудниками
ежедневно или еженедельно и следите за получением обратной связи. Это поможет поднять моральный дух
сотрудников и, таким образом, будет мотивировать персонал.
 Отдай те должное своим сотрудникам за их достижения - похлопывание по спине, несколько слов похвалы и
признание сотрудника / сотрудника на личном уровне с некоторой формой широкой огласки могут во многом
мотивировать сотрудников. Сделай те обязательным упоминание выдающихся достижений сотрудников в
официальных информационных бюллетенях или журналах организации. Не только признать сотрудника с
наибольшим вкладом, но также признать сотрудника, который выполняет и превышает цели.
  Обеспечьте эффективное управление временем. Контроль над временем гарантирует, что все будет сделано
правильно. Мотивируй те своих сотрудников на «закрытое» время, то есть на несколько часов, когда сотрудники не
прерывают выполнение своей должностной роли, чтобы они могли сосредоточиться на работе, и на «открытые»
периоды, когда сотрудники свободно общаются и взаимодей ствуют. Планируй те индивидуальные сеансы
взаимодей ствия с вашими сотрудниками, где они смогут задать свои вопросы, а также привлечь ваше внимание, и,
таким образом, они не будут чувствовать себя брошенными. В конечном итоге все это будет работать на
мотивацию персонала.
 Имей те в своей организации методы управления стрессом - Создай те среду, в которой вы и ваш персонал можете
работать с оптимальным уровнем нагрузки. Обеспечьте оптимистичное отношение к стрессу на рабочем месте.
Проведите тренинги по управлению стрессом и проведите групповые встречи о том, как можно снизить стресс на
работе. Дай те вашим сотрудникам автономию в работе. Выявите симптомы стресса у сотрудников и постарай тесь с
ними справиться.
 Используй те методику консультирования. Чувства сотрудников / персонала по отношению к работе, своим
коллегам, своему начальству и к будущему можно эффективно решить с помощью консультирования персонала.
Консультации обеспечивают среду, стимул и поддержку, которые позволяют сотруднику раскрыть свою личность.
 Предоставьте сотрудникам возможности для обучения. Сотрудники должны постоянно осваивать новые навыки
на работе. Кто-то хорошо сказал, что, когда люди меняют работу чаще, чем требуется, а организации больше не
предоставляют своим сотрудникам гарантии занятости, молодые кровные работники особенно понимают, что
непрерывное обучение - лучший способ остаться трудоустроенным. Сотрудникам должна быть предоставлена
возможность развивать свои навыки и компетенции и наилучшим образом использовать свои навыки. Свяжите
цели персонала с целями организации.
 Подавай те пример своим сотрудникам / подчиненным - Будьте примером для подражания для своих
сотрудников. Персонал будет учиться на том, что вы делаете, а не на том, что вы говорите / утверждаете. То, как
вы взаимодей ствуете со своими клиентами / покупателями и как вы реагируете позже, когда взаимодей ствие
закончено, оказывает влияние на персонал. Персонал более внимательно наблюдает за вашим невербальным
общением (жесты, язык тела). Непунктуальность, растрата капитала организации, неправильное управление
физическим оборудованием организации, просьба к персоналу выполнять вашу личную работу и т. Д. - все это
оказывает негативное влияние на персонал. Попробуй те подать пример своим сотрудникам.
 Часто улыбай тесь - улыбка может иметь огромное влияние на моральный дух персонала. Улыбающий ся
руководитель создает оптимистичную и мотивирующую рабочую среду. Улыбка - важный компонент уверенности,
принятия и смелости на языке тела. Улыбай тесь постоянно, естественно и часто, чтобы продемонстрировать, что
вы хорошо и положительно относитесь к сотрудникам, которые работают на вас. Он поощряет новые идеи и
отзывы сотрудников. Персонал не колеблется и угрожает обсудить свои взгляды таким образом.
 Слушай те эффективно. Внимательное слушание - это форма распознавания и оценки говорящего. Взаимное /
взаимное выслушивание развивает сердечные и здоровые личные отношения, на которых зиждется развитие
сотрудника / персонала. Если руководители не слушают подчиненных внимательно, моральный дух подчиненных
падает, и они не хотят делиться своими идеями или высказывать свое мнение. Эффективное слушание со стороны
менеджера поднимает моральный дух сотрудников и тем самым мотивирует их.
 Обеспечьте эффективное общение - чтобы мотивировать своих сотрудников, поддерживай те эффективное
общение, например избегай те использования выражений гнева, используй те методы опроса, чтобы узнать образ
мышления и анализ сотрудников, а не приказывать сотрудникам, что делать, основывай те свои суждения на
фактах, а не на предположениях используй те спокой ный и ровный тон голоса, внимательно слушай те и будьте
позитивны и полезны в своих ответах. Поделитесь своим мнением с персоналом.
 Развивать и поощрять творчество. Следует поощрять сотрудников развивать творческие навыки для решения
организационных проблем. Дай те им время и ресурсы для развития творческих способностей . Пусть проводят
постоянные мозговые штурмы. Приглашай те идеи и предложения от сотрудников. Они могут оказаться очень
продуктивными.
 Не будьте жесткими. Будьте гибкими - привнесите гибкость в работу. Если возможно, предусмотрите гибкий
график работы. Если возникнет необходимость, позвольте сотрудникам время от времени работать дома. Не
будьте жесткими, принимая идеи от своих сотрудников. Стимулируй те гибкое отношение сотрудников, которые
подотчетны вам, спрашивая, какие изменения они хотели бы внести, если бы им представилась возможность.
 Принятие решения об обогащении рабочих мест - Обогащение рабочих мест подразумевает предоставление
возможностей для повышения качества трудовой жизни. Это означает содей ствие людям в достижении
саморазвития, славы и успеха посредством более сложной и интересной работы, которая предоставляет больше
возможностей для продвижения и продвижения. Предоставьте сотрудникам больше свободы в работе, вовлеките
их в процесс принятия решений , покажите им лояльность и отметьте их достижения.
 Уважай те свою команду. Уважай те не только право сотрудников делиться и выражать свои взгляды и быть
самими собой , но и их время. Это гарантирует, что сотрудники уважают вас и ваше время. Заставьте сотрудников
почувствовать, что их уважают не только как сотрудников / рабочих, но и как отдельных лиц.

Мотивация на рабочем месте - подход кнута или пряника больше не работает

 «Я занимаюсь этой работой , потому что у меня нет другого выхода». Если это то, что чувствует сотрудник вашей
компании, читай те дальше, чтобы узнать, как это утверждение можно изменить на что-то более позитивное: «Мне
нравится то, что я делаю».
Перво-наперво - кто несет ответственность за то, чтобы сотрудник любил свою работу? В то время как сотрудник
сказал бы - работодатель, специалисты по кадрам придерживаются другой точки зрения, которая звучит
справедливо. И работодатель, и работник должны работать вместе, чтобы работа приносила удовольствие друг
другу.
Здесь интересно знать, что сотрудники не ставят заработную плату в качестве главного фактора, определяющего,
нравится им их работа или нет. Тогда что для них важно - возможность делать то, что «важно». Практически все
сотрудники хотели бы почувствовать себя частью общей картины и тем или иным образом внести свой вклад в
достижение целей организации. Выполнение повседневной рутинной работы никогда не будет их волновать - их
волнует работа, которая заставляет их использовать свой талант. Какое-то время назад Right Management
Consultants провели опрос и обнаружили, что 83% из примерно 500 опрошенных работников были мотивированы
«трудностями на работе». Кроме того, по словам исполнительного редактора Harvard Business Review, хотя
заработная плата и продвижение по службе могут здорово демотивировать людей , если с ними обращаться
неэффективно, они не так эффективны в мотивации людей .
Итак, что нужно сделать для эффективной мотивации на рабочем месте?
Свяжите вознаграждение напрямую с производительностью. Организация должна принять справедливую
структуру вознаграждения, которая будет стимулировать наиболее достой ного сотрудника. Наличие структуры
стимулов не решает проблему ... что делает ее работоспособной , так это то, что сотрудники доверяют системе и
верят, что они будут вознаграждены, если они будут работать хорошо.
Делай те комплименты сотрудникам - даже если имя сотрудника не фигурирует в списке людей , получающих
поощрения, продолжай те и хвалите этого сотрудника за хорошо выполненную работу - какой бы небольшой она ни
была. Нет ничего более приятного для сотрудника, чем похлопывание по спине.
Будьте прозрачны - хотя могут быть некоторые стратегические решения, которыми вы, возможно, захотите
поделиться с сотрудниками на более позднем этапе, убедитесь, что сотрудники не поддаются слухам. Оставай тесь
на связи с сотрудниками.
Работай те над своим PDP. Каждый сотрудник несет ответственность за свою карьеру. Он / она должен работать над
своим «Планом личного развития» [PDP], как это обсуждено и согласовано его менеджером. Узнай те, что
предлагает обучающая компания и что лучше всего соответствует его потребностям в развитии. Как это будет вас
мотивировать - помните, что обучение всегда повышает вашу конкурентоспособность и продвигает вашу карьеру.
Участвуй те и нетворкинг. Помните, что вы работаете в компании, где индивидуальное внимание невозможно. Не
ждите приглашения участвовать в обсуждении. Если вы являетесь участником форума, вы имеете полное право
выражать свое мнение и участвовать в процессе. Самовыражение - хороший способ мотивировать себя.
Самостоятельная мотивация на работе
Самомотивация - это сила, которая заставляет нас двигаться вперед. Он поощряет постоянное обучение и успех,
независимо от сценария. Самомотивация - это главное средство реализации наших целей и прогресса. Это в
основном связано с нашей изобретательностью в постановке динамических целей для себя и нашей верой в то, что
мы обладаем необходимыми навыками и компетенциями для достижения этих сложных целей . Мы часто чувствуем
потребность в самомотивации.
Ниже приведены способы / техники самомотивации:
Общай тесь и разговаривай те, чтобы получить мотивацию: общение с кем-то может повысить вашу энергию и
заставить вас идти по правильному пути. Поговорите с оптимистичными и целеустремленными людьми. Это могут
быть ваши коллеги, друзья, жена или любой человек, с которым вы можете поделиться своими идеями.
Сохраняй те оптимизм: сталкиваясь с препятствиями; мы всегда стараемся най ти способ их преодолеть. Также
нужно понимать хорошее в плохом.
Най дите область своих интересов: если вам неинтересна текущая задача, не продолжай те ее. Если человек не
заинтересован в задаче, но если ее необходимо выполнить, он должен соотнести ее с более крупной конечной
целью.
Самостоятельное признание: нужно знать, когда уровень его мотивации насыщен, и он чувствует себя на вершине
мира. Будет план, согласно которому, как только человек признает, он может продолжать свою работу и может
расти.
Отслеживай те и записывай те свой успех: поддерживай те планку успеха для заданий , над которыми вы сей час
работаете. Когда вы заметите какой -либо прогресс, вы, очевидно, захотите его способствовать.
Повышение уровня энергии: энергия очень важна для самомотивации. Делай те регулярные упражнения. Спите
как следует. Пей те чай / кофе во время перерывов, чтобы освежить себя.
Помогай те, поддерживай те и мотивируй те других: обсуждай те и делитесь своими взглядами и идеями с друзьями
и коллегами и помогай те им в достижении мотивации. Наблюдая за тем, как другие хорошо работают, мы тоже
сохраняем мотивацию. Пригласите других поделиться своими достижениями.
Поощряй те обучение: всегда поощряй те обучение. Прочтите и пой мите логику и суть чтения. Обучение делает
человека более уверенным в выполнении новых заданий .
Разбей те свои большие цели на меньшие: установите короткий срок для каждой меньшей цели, чтобы вовремя
достичь большей цели.

Мотивация команды - Советы для мотивации команды

Группа, движущаяся к общей цели, будет работать лучше всего, если будет мотивирована как команда. Мотивация
команды определяется тем, насколько хорошо команда удовлетворяет потребности и требования членов команды.
Вот несколько советов по эффективной мотивации команды:
Цель команды должна быть согласована и согласована с потребностями и требованиями членов команды.
Изложите в письменной форме миссию команды и убедитесь, что все ее понимают (поскольку миссия - это
фундамент, на котором работает команда).
Для поддержания мотивации команде следует постоянно ставить задачи (которые должны быть трудными, но
достижимыми).
Возложение на команду ответственности в сочетании с авторитетом также может быть хорошим мотиватором для
ее выполнения.
Команде должны быть предоставлены возможности для роста. Уровень мотивации команды высок, когда члены
команды чувствуют, что их продвигают, их навыки и компетенции повышаются, и они постоянно учатся новому.
Эффективные и настоящие лидеры могут создать в команде среду для мотивации. Они стимулируют
самоактуализацию поведения членов команды.
Посвятите своей команде качественное / продуктивное время. Поддерживай те оптимистичные и добрые
отношения с членами вашей команды. Это позволит вам лучше познакомиться с ними и узнать, насколько хорошо
они выполняют свою работу. Приветствуй те их взгляды и идеи, поскольку они могут быть плодотворными, а также
поднимут их моральный дух.

Суть мотивации - в расширении прав и возможностей . Необходимо в полной мере использовать навыки и
компетенции членов команды. Расширение прав и возможностей членов команды заставляет их отвечать за свои
дей ствия.

Последовательно давай те обратную связь команде. Станьте их наставником. Дай те команде признание за хорошую
и выдающуюся работу. Дай те команде конструктивный , а не отрицательный отзыв.

Выявление и устранение факторов, препятствующих командному духу, таких как слишком много конфликтов,
летаргия, уход членов команды от обязанностей , отсутствие удовлетворения от работы и т. Д.

Роль мотивации в организационном поведении

Мотивация и организационная теория
Хотя мы подробно обсуждали мотивацию ранее, роль отдела кадров и роль организационной культуры в
мотивации сотрудников подробно не обсуждались. Согласно организационной теории, сотрудники должны быть
мотивированы для реализации своего потенциала, и есть несколько способов дать им возможность и дать им
возможность сделать это. Сюда входит роль систем вознаграждения в мотивации сотрудников в соответствии с их
потребностями во внешней или внешней мотивации и предоставление им возможностей , отвечающих их
внутренним или внутренним потребностям мотивации. Другими факторами, которые мотивируют сотрудников,
являются тип работы, которую они должны выполнять, дополнительные преимущества, такие как длительный
отпуск, и привилегии, такие как предоставление компанией жилья и финансирования для обучения детей в школе,
а также обеспечение медицинского страхования для сотрудников и их семей . В последние годы большое внимание
уделяется мотивации сотрудников путем организации выездных мероприятий , а также развлекательных и
развлекательных мероприятий , на которых сотрудники распускают волосы и занимаются столь необходимыми
мероприятиями по снятию стресса. Кроме того, многие сотрудники мотивированы присутствием известных
бизнес-лидеров в высшем руководстве компании, как в случае с Apple, Microsoft, Infosys и TATA Group.
Некоторые факторы, которые могут мотивировать сотрудников
Организационная структура - еще один аспект, который может мотивировать сотрудников. Например, было
обнаружено, что плоские организации, в отличие от иерархических, больше мотивируют сотрудников. Далее,
организационная культура играет важную роль в мотивации сотрудников. В этом отношении актуальны примеры
Google, Facebook и стартапов, в которых организационная культура является открытой и коллегиальной .
В-третьих, менеджеры по персоналу должны играть важную роль в мотивации сотрудников, взаимодей ствуя с
ними, находя их недовольства и предлагая решения поведенческих проблем. Есть много транснациональных
корпораций , таких как Fidelity, где менеджеры по персоналу проводят индивидуальные встречи с сотрудниками для
развития открытой и инклюзивной культуры, в которой сотрудники ничего не скрывают и где их поощряют быть
максимально откровенными.
В-четвертых, известно, что организации, продвигающие разнообразие в качестве организационного императива,
мотивируют женщин-служащих, которые чувствуют себя менее опасными и менее небезопасными, чем в
организациях, где широко распространены предубеждения и предубеждения.
В-пятых, многие организации имеют обыкновение говорить одно и делать совсем другое, что означает лицемерие в
своем подходе. Такие организации не могут мотивировать сотрудников, особенно на нижних уровнях, поскольку
новобранцы и люди с меньшим опытом часто обращаются к старшим менеджерам и руководству за честностью и
последовательностью.
Заработная плата и льготы - не единственные мотиваторы
Рассмотрев различные аспекты того, как организации могут мотивировать сотрудников, необходимо отметить, что
простая зависимость от заработной платы и льгот не может полностью мотивировать сотрудников. С появлением
сектора программного обеспечения и услуг привлекательность отправки на работу стала важным мотиватором для
сотрудников, которые, получив возможность выехать на место, заметно повысили свою производительность.
Кроме того, еще одним фактором является тот факт, что имидж организации сильно влияет на уровень мотивации
сотрудников. Например, у многих выпускников есть свои предпочтения в отношении компаний мечты или
компаний , в которых они хотели бы работать после выпуска. Этот важный фактор мотивации привлекает лучших
специалистов в те компании, которые часто считаются эталоном для коллег по отрасли. Конечно, если имидж не
соответствует дей ствительности или ажиотаж не имеет смысла, многие сотрудники теряют мотивацию работать в
таких компаниях.
Заключительные мысли
Наконец, как обсуждалось выше, не существует четкой формулы того, что организации могут или не могут делать
для мотивации сотрудников. Лучшим подходом было бы позволить сотрудникам най ти свою нишу в организации и
позволить им реализовать свой потенциал вместо того, чтобы заставлять их выполнять работу, которая им не
нравится. Помимо этого, многие ветераны отрасли также считают, что сотрудники должны най ти свою компанию,
которая им подходит, и, следовательно, цепляться за работу, которая их не мотивирует, контрпродуктивно.

Мотивационные вызовы
В книгах мотивация кажется простой функцией менеджмента, но на практике она сложнее. Причины мотивации к
сложной работе следующие:
 Одна из основных причин мотивации к трудной работе связана с меняющей ся рабочей силой . Сотрудники
становятся частью своей организации с различными потребностями и ожиданиями. У разных сотрудников разные
убеждения, взгляды, ценности, опыт и образ мышления. Но все организации не осведомлены о разнообразии своей
рабочей силы и, следовательно, не знают и не понимают различные способы мотивации своей разнообразной
рабочей силы.
 Мотивы сотрудников невозможно увидеть, их можно только предположить. Предположим, в команде есть два
сотрудника, показывающих разные результаты, несмотря на то, что они одной возрастной группы, имеют
одинаковое образование и одинаковый опыт работы. Причина в том, что то, что мотивирует одного сотрудника,
может не показаться мотивирующим для другого.
 Мотивация сотрудников становится сложной , особенно когда организации значительно изменили должностные
обязанности сотрудников, или снизили уровни иерархии иерархии, или выгнали значительное количество
сотрудников во имя сокращения или правильного расчета. Некоторые фирмы решили нанять, уволить и заплатить
за стратегии производительности, почти отказавшись от мотивационных усилий . Эти стратегии не могут
заставить человека переборщить с самим собой .
 Энергичный характер потребностей также создает трудности для менеджера в мотивации своих подчиненных.
Это связано с тем, что у сотрудника в определенный момент времени разные потребности и ожидания. Кроме того,
эти потребности и ожидания постоянно меняются и могут противоречить друг другу. Например, сотрудники,
которые проводят дополнительное время на работе для удовлетворения своих потребностей в достижениях, могут
обнаружить, что дополнительное время, потраченное ими, противоречит их социальным потребностям и
потребности в принадлежности.
Основы / особенности хорошей системы мотивации
Мотивация - это состояние души. Высокая мотивация ведет к высокому моральному духу и большему
производству. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Он остается верным и
преданным организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности:
 Превосходная работа должна быть разумно вознаграждена и должным образом признана.
 Если результативность не всегда на должном уровне, то система должна предусмотреть штрафы.
 Обращение с сотрудниками должно быть справедливым и справедливым. Жалобы и препятствия, с которыми
они сталкиваются, должны решаться незамедлительно и справедливо.
 Следует применять подход кнута и пряника для мотивации как эффективных, так и неэффективных
сотрудников. Сотрудники должны относиться к негативным последствиям (например, страху наказания) как к
палке, внешнему толчку и уходить от них. Они должны принять положительные последствия (например,
вознаграждение) в виде пряника, внутреннего притяжения и двигаться к нему.
 Система служебной аттестации должна быть очень эффективной .
 Обеспечьте гибкость в организации работы.
  Хорошая система мотивации должна быть соотнесена с целями организации. Таким образом, индивидуальные
цели / цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации.
 Система мотивации должна быть изменена в зависимости от ситуации и организации.
 Хорошая система мотивации требует изменения характера работы человека. Рабочие места должны быть
изменены или реструктурированы в соответствии с требованиями ситуации. Может быть использована любая из
альтернатив специализации должностей - ротация, расширение должностей , обогащение должностей и т. Д.
 Подход к управлению должен предусматривать участие. Все подчиненные и сотрудники должны быть
вовлечены в процесс принятия решений .
 Система мотивации должна включать как денежные, так и неденежные поощрения. Денежное вознаграждение
следует соотносить с результатами. Результативность должна основываться на дей ствиях сотрудников по
достижению целей , а не на известности сотрудников.
 «Мотивируй те себя, чтобы мотивировать своих сотрудников» должен быть управленческим подходом.
 Руководители должны понимать и определять мотиваторы для каждого сотрудника.
 Надежная система мотивации должна поощрять поддерживающий надзор, при котором руководители делятся
своими взглядами и опытом со своими подчиненными, выслушивают мнения подчиненных и помогают
подчиненным в выполнении назначенной работы.

Классические теории мотивации

Концепции мотивации в основном разрабатывались примерно в 1950-х годах. За этот период были выдвинуты три
основные теории. Эти три классические теории -
• Теория иерархии потребностей Маслоу
• Двухфакторная теория Герцберга
• Теория X и теория Y
Эти теории являются строительными блоками современных теорий , разработанных позже. До сих пор работающие
менеджеры и образованные профессионалы использовали эти классические теории для объяснения концепции
мотивации сотрудников.
Теория иерархии потребностей Маслоу
Авраам Маслоу широко известен тем, что в 1943 году предложил теорию иерархии потребностей . Эта теория
является классическим описанием человеческой мотивации. Эта теория основана на предположении, что внутри
каждого человека существует иерархия из пяти потребностей . Срочность этих потребностей варьируется. Эти пять
потребностей заключаются в следующем:

FIGURE: Maslow’s Need Hierarchy Model

1. Физиологические потребности - это основные потребности в воздухе, воде, пище, одежде и убежище. Другими
словами, физиологические потребности - это потребности в основных удобствах жизни.
2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасности включают физическую, экологическую и
эмоциональную безопасность и защиту. Например, безопасность работы, финансовая безопасность, защита от
животных, безопасность семьи, безопасность здоровья и т. Д.
3. Социальные потребности. Социальные потребности включают потребность в любви, привязанности, заботе,
принадлежности и дружбе.
4. Потребности в уважении. Потребности в уважении бывают двух типов: потребности во внутреннем уважении
(самоуважение, уверенность, компетентность, достижения и свобода) и потребности во внешнем уважении
(признание, власть, статус, внимание и восхищение).
5. Потребность в самоактуализации. Это включает в себя желание стать тем, кем вы способны стать / тем, кем вы
можете стать. Он включает в себя потребность в росте и самодовольстве. Это также включает в себя желание
получить больше знаний , социальных услуг, творчества и эстетики. Потребности в самоактуализации никогда не
могут быть полностью удовлетворены. По мере того как человек растет психологически, постоянно появляются
возможности для продолжения роста.
Согласно Маслоу, людей мотивируют неудовлетворенные потребности. Поскольку каждая из этих потребностей в
значительной степени удовлетворяется, она вызывает и заставляет возникать следующую потребность. Маслоу
сгруппировал пять потребностей в две категории - потребности высшего порядка и потребности низшего порядка.
Физиологические потребности и потребности безопасности составляли потребности низшего порядка. Эти низшие
потребности в основном удовлетворяются извне. Потребности в обществе, уважении и самоактуализации
составляли потребности более высокого порядка. Эти потребности более высокого порядка обычно
удовлетворяются внутренне, то есть внутри человека. Таким образом, можно сделать вывод, что в период бума
потребности сотрудников низшего звена существенно удовлетворяются.
Значение теории иерархии потребностей Маслоу для менеджеров

Что касается физиологических потребностей , менеджеры должны выплачивать сотрудникам соответствующую

зарплату для приобретения предметов первой необходимости. Сотрудникам следует предоставлять перерывы и
возможности для приема пищи.
Что касается требований безопасности, менеджеры должны обеспечить сотрудникам гарантии занятости,
безопасную и гигиеничную рабочую среду и пенсионные пособия, чтобы сохранить их.

Что касается социальных потребностей , руководство должно поощрять командную работу и организовывать
общественные мероприятия.
Что касается потребностей в уважении, менеджеры могут ценить и вознаграждать сотрудников за достижение и
превышение своих целей . Руководство может дать заслуженному сотруднику более высокий пост / должность в
организации.
Что касается потребностей самореализации, менеджеры могут дать сотрудникам сложные задания, в которых их
навыки и компетенции будут полностью использованы. Более того, им можно дать возможности роста, чтобы они
могли достичь пика.
Менеджеры должны определить уровень потребности, на которой существует сотрудник, и затем эти потребности
могут быть использованы в качестве стимула для мотивации.
Ограничения теории Маслоу
• Важно отметить, что не все сотрудники руководствуются одним и тем же набором потребностей . Разные люди
могут быть движимы разными потребностями в один и тот же момент времени. Это всегда самая сильная
неудовлетворенная потребность, которая мотивирует человека.
• Теория не подтверждена эмпирическим путем.
• Теория неприменима в случае голодающего художника, так как даже если основные потребности художника не
удовлетворены, он все равно будет стремиться к признанию и достижениям.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
В 1959 году Фредерик Герцберг, ученый -бихевиорист, предложил двухфакторную теорию, или теорию мотиватора-
гигиены. По словам Герцберга, есть некоторые факторы работы, которые приводят к удовлетворению, в то время
как есть другие факторы работы, которые предотвращают неудовлетворенность. Согласно Герцбергу,
противоположность «удовлетворенности» - «отсутствие удовлетворения», а противоположность
«неудовлетворенности» - «отсутствие неудовлетворенности».

FIGURE: Herzberg’s view of satisfaction and dissatisfaction

Герцберг разделил эти рабочие факторы на две категории:

а. Факторы гигиены. Факторы гигиены - это те рабочие факторы, которые необходимы для существования
мотивации на рабочем месте. Это не приводит к долгосрочному положительному удовлетворению. Но если эти
факторы отсутствуют / если эти факторы отсутствуют на рабочем месте, то они приводят к неудовлетворенности.
Другими словами, факторы гигиены - это те факторы, которые, будучи адекватными / разумными для работы,
успокаивают сотрудников и не вызывают у них неудовлетворенности. Эти факторы не работают. Факторы
гигиены также называются факторами неудовлетворенности или факторами обслуживания, поскольку они
необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности. Эти факторы описывают рабочую среду / сценарий .
Гигиенические факторы символизировали физиологические потребности, которые люди хотели и ожидали
удовлетворения. К факторам гигиены относятся:
• Заработок - структура заработной платы или оклада должна быть подходящей и разумной . Он должен быть
равным и конкурентоспособным с теми, кто работает в той же отрасли в той же области.
• Политика компании и административная политика. Политика компании не должна быть слишком жесткой . Они
должны быть честными и ясными. Он должен включать гибкий график работы, дресс-код, перерывы, отпуск и т. Д.
• Дополнительные льготы - сотрудникам должны быть предложены планы медицинского обслуживания
(mediclaim), льготы для членов семьи, программы помощи сотрудникам и т. Д.
• Физические условия труда - условия труда должны быть безопасными, чистыми и гигиеничными. Рабочее
оборудование должно обновляться и содержаться в хорошем состоянии.
• Статус - статус сотрудников в организации должен быть известен и сохранен.
 • Межличностные отношения. Отношения сотрудников с коллегами, начальством и подчиненными должны быть
уместными и приемлемыми. В нем не должно быть элементов конфликта или унижения.
• Безопасность работы - организация должна обеспечивать своим сотрудникам безопасность работы.
б. Мотивационные факторы. Согласно Герцбергу, факторы гигиены не могут рассматриваться как мотивирующие
факторы. Мотивационные факторы приносят положительное удовлетворение. Эти факторы присущи работе. Эти
факторы мотивируют сотрудников на превосходную работу. Эти факторы называются удовлетворяющими. Это
факторы, влияющие на выполнение работы. Сотрудники считают эти факторы полезными. Мотиваторы
символизировали психологические потребности, которые воспринимались как дополнительная выгода.
К мотивационным факторам относятся:
Признание. Руководители должны хвалить сотрудников и признавать их достижения.
Чувство достижения - сотрудники должны иметь чувство достижения. Это зависит от работы. Должен быть какой -
то плод в работе.
Возможности для роста и продвижения - в организации должны быть возможности для роста и продвижения,
чтобы мотивировать сотрудников к хорошей работе.
Ответственность - сотрудники должны нести ответственность за свою работу. Менеджеры должны дать им право
собственности на работу. Они должны минимизировать контроль, но сохранять подотчетность.
Осмысленность работы - сама работа должна быть значимой , интересной и сложной для выполнения сотрудником
и вызывать мотивацию.
Ограничения двухфакторной теории
Теория двух факторов не свободна от ограничений :
1. Двухфакторная теория не учитывает ситуационные переменные.
2. Герцберг предположил корреляцию между удовлетворением и производительностью. Но исследование,
проведенное Герцбергом, подчеркивало удовлетворение и игнорировало продуктивность.
3. Достоверность теории сомнительна. Анализ должны проводить рей теры. Рей теры могут испортить результаты,
анализируя один и тот же ответ по-разному.
4. Никаких исчерпывающих критериев удовлетворенности не использовалось. Сотрудник может счесть свою
работу приемлемой , несмотря на то, что он может ненавидеть / возражать против части своей работы.
5. Теория двух факторов не свободна от предвзятости, поскольку она основана на естественной реакции
сотрудников, когда их спрашивают об источниках удовлетворения и неудовлетворенности на работе. Они будут
винить неудовлетворенность внешними факторами, такими как структура заработной платы, политика компании и
отношения со сверстниками. Кроме того, сотрудники будут отдавать должное самим себе за фактор
удовлетворенности работой .
6. Теория игнорирует рабочих. Несмотря на эти ограничения, теория двух факторов Герцберга в целом приемлема.
Последствия двухфакторной теории
Теория двух факторов подразумевает, что менеджеры должны уделять особое внимание обеспечению
соответствия гигиенических факторов, чтобы избежать неудовлетворенности сотрудников. Кроме того,
менеджеры должны убедиться, что работа стимулирует и приносит вознаграждение, чтобы сотрудники были
мотивированы работать и работать усерднее и лучше. Эта теория делает упор на обогащение работы, чтобы
мотивировать сотрудников. Работа должна максимально использовать навыки и компетенции сотрудника.
Сосредоточение внимания на мотивационных факторах может улучшить качество работы.
Теория X и теория Y
В 1960 году Дуглас МакГрегор сформулировал теорию X и теорию Y, предлагая два аспекта человеческого
поведения на работе, или, другими словами, два разных взгляда на людей (сотрудников): одно из которых
отрицательное, называемое теорией X, а другое - положительное так называемая теория Y. Согласно МакГрегору,
представление менеджеров о природе людей основано на различных предположениях.
Предположения теории X
• Среднестатистический служащий по своей сути не любит работу и старается избегать ее, когда это возможно.
• Поскольку сотрудник не хочет работать, его необходимо уговорить, заставить или предупредить с помощью
наказания, чтобы достичь целей организации. Требуется тщательный контроль со стороны менеджеров.
Менеджеры придерживаются более диктаторского стиля.
• Многие сотрудники ставят надежность работы на первое место, и у них мало или совсем нет стремлений /
амбиций .
• Сотрудники обычно не любят обязанности.
• Сотрудники сопротивляются переменам.
• Обычному сотруднику требуется официальное руководство.
Предположения теории Y
• Сотрудники могут воспринимать свою работу как расслабляющую и нормальную. Они применяют свои
физические и умственные усилия в соответствии с их работой .
• Сотрудникам для работы могут потребоваться не только угрозы, внешний контроль и принуждение, но они могут
использовать саморегулирование и самоконтроль, если они преданы своему делу и искренне стремятся к
достижению целей организации.
• Если работа вознаграждается и приносит удовлетворение, это приведет к лояльности сотрудников и их
приверженности организации.
• Средний сотрудник может научиться признавать ответственность. Фактически, он может даже научиться брать
на себя ответственность.
• У сотрудников есть навыки и способности. Их логические возможности должны быть полностью использованы.
Другими словами, креативность, находчивость и инновационный потенциал сотрудников могут быть
использованы для решения организационных проблем.
Таким образом, мы можем сказать, что теория X представляет собой пессимистический взгляд на характер и
поведение сотрудников на работе, а теория Y представляет собой оптимистический взгляд на характер и поведение
сотрудников на работе. Если сопоставить это с теорией Маслоу, мы можем сказать, что теория X основана на
предположении, что сотрудники делают упор на физиологические потребности и потребности в безопасности; в то
время как теория X основана на предположении, что социальные потребности, потребности в уважении и
потребности в самоактуализации доминируют над сотрудниками.
МакГрегор считает, что теория Y более верна и разумна, чем теория X. Таким образом, он поощрял сердечные
командные отношения, ответственную и стимулирующую работу и участие всех в процессе принятия решений .
Последствия теории X и теории Y
Сегодня довольно много организаций используют Теорию X. Теория X поощряет использование жесткого контроля
и надзора. Это означает, что сотрудники не хотят организационных изменений . Таким образом, это не
способствует инновациям.
Многие организации используют методы Теории Y. Теория Y подразумевает, что менеджеры должны создавать и
поощрять рабочую среду, которая дает сотрудникам возможность проявлять инициативу и руководить собой .
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность вносить свой вклад в благополучие организации. Теория Y
поощряет децентрализацию власти, командную работу и совместное принятие решений в организации. Теория Y
ищет и открывает способы, которыми сотрудник может внести значительный вклад в организацию. Он
гармонизирует и согласовывает потребности и стремления сотрудников с потребностями и устремлениями
организации.
Современные теории мотивации
Все мы знакомы с классическими теориями мотивации, но все они не подтверждаются эмпирически. Что касается
современных теорий мотивации, все они хорошо подтверждены доказательствами. Некоторые из современных
теорий мотивации объясняются ниже:
• Теория ERG
• Теория потребностей Макклелланда
• Теория постановки целей
• Теория подкрепления
• Теория мотивации справедливости
• Теория мотивации ожидания
ERG Теория мотивации
Чтобы согласовать теорию мотивации иерархии потребностей Маслоу с эмпирическими исследованиями, Клей тон
Алдерфер переопределил ее в своих собственных терминах. Его переработка получила название теории мотивации
ERG. Он разделил иерархию потребностей Маслоу на три более простых и широких класса потребностей :
• Потребности существования - сюда входят потребности в основных материальных потребностях. Короче говоря,
он включает потребности человека в физиологической и физической безопасности.
• Потребности в общении - они включают стремление человека к поддержанию значительных межличностных
отношений (будь то с семьей , сверстниками или начальством), получение общественной известности и признания.
Социальные потребности Маслоу и внешний компонент потребностей в уважении подпадают под этот класс
потребностей .
• Потребности в росте - к ним относятся потребность в саморазвитии, личностном росте и развитии. Потребности
Маслоу в самоактуализации и внутренний компонент потребностей в уважении подпадают под эту категорию
потребностей .

Значимость трех классов потребностей может различаться для каждого человека.

Разница между теорией иерархии потребностей Маслоу и теорией ERG Альдерфера
Согласно теории ERG, в определенный момент времени может быть задей ствовано более одной потребности.
Теория ERG также показывает, что, если удовлетворение потребности более высокого уровня подавляется,
увеличивается желание удовлетворить потребность более низкого уровня.
Согласно Маслоу, человек остается на определенном уровне потребностей до тех пор, пока эта потребность не
будет удовлетворена. В то время как согласно теории ERG, если потребность более высокого уровня обостряется,
человек может вернуться, чтобы увеличить удовлетворение потребности более низкого уровня. Это называется
аспектом фрустрации-регрессии теории ERG. Например, когда потребность в росте обостряется, индивид может
быть мотивирован на выполнение потребности во взаимосвязи, а если есть проблемы с выполнением потребностей
в взаимосвязи, тогда он может быть мотивирован потребностями существования. Таким образом, разочарование /
ухудшение может привести к регрессу к потребности более низкого уровня.
В то время как теория иерархии потребностей Маслоу является жесткой , поскольку она предполагает, что
потребности следуют определенной и упорядоченной иерархии, и, если потребность нижнего уровня не
удовлетворена, человек не может перей ти к потребности более высокого уровня; ERG Теория мотивации очень
гибкая, поскольку он воспринимал потребности как диапазон / разнообразие, а не воспринимал их как иерархию.
Согласно Альдерферу, человек может работать над потребностями роста, даже если его потребности в
существовании или связях остаются неудовлетворенными. Таким образом, он объясняет проблему «голодающего
художника», который может бороться за рост, даже если он голоден.
Последствия теории ERG
Руководители должны понимать, что у сотрудника есть различные потребности, которые необходимо
удовлетворять одновременно. Согласно теории ERG, если менеджер концентрируется только на одной потребности
за раз, это не будет эффективно мотивировать сотрудника. Кроме того, аспект теории ERG, связанный с
разочарованием и регрессом, оказывает дополнительное влияние на мотивацию на рабочем месте. Например, если
сотруднику не предоставлены возможности роста и продвижения в организации, он может вернуться к
потребности в общении, такой как потребности в общении, и для удовлетворения этих потребностей в общении,
если окружающая среда или обстоятельства не позволяют, он может вернуться к потребности в общении.
потребность в деньгах для удовлетворения этих социальных потребностей . Чем раньше менеджер это осознает и
обнаружит, тем более незамедлительные шаги он предпримет для удовлетворения тех потребностей , которые не
удаются до тех пор, пока сотрудник снова не сможет продолжить рост.
Теория потребностей Макклелланда
Дэвид МакКлелланд и его коллеги предложили Макклелланда теорию мотивации потребностей / достижений . Эта
теория утверждает, что на человеческое поведение влияют три потребности - потребность во власти, достижении и
принадлежности. Потребность в достижении - это стремление к превосходству, достижению в соответствии с
набором стандартов, борьбе за достижение успеха. Потребность во власти - это желание влиять на поведение
других людей по своему желанию. Другими словами, это желание контролировать других и быть влиятельным.
Потребность в принадлежности - это потребность в открытых и общительных межличностных отношениях.
Другими словами, это стремление к отношениям, основанным на сотрудничестве и взаимопонимании.
Люди с высокими потребностями в достижениях высоко мотивированы конкурирующей и сложной работой . Они
ищут возможности продвижения по службе. У них есть сильное желание получить отзывы о своих достижениях.
Такие люди стараются получить удовлетворение от работы лучше. Высокое достижение напрямую связано с
высокой производительностью. Люди с лучшими показателями и работниками выше среднего обладают высокой
мотивацией . Они берут на себя ответственность за решение проблем на работе. Макклелланд называл таких
людей игроками, поскольку они ставят перед собой сложные задачи и сознательно идут на риск, чтобы достичь
поставленных целей . Такие люди ищут новаторские способы выполнения работы. Они воспринимают достижение
целей как награду и ценят ее больше, чем финансовую награду.
Люди, движимые властью, имеют сильное желание быть влиятельными и контролирующими. Они хотят, чтобы их
взгляды и идеи преобладали, и поэтому они хотят лидировать. Таких людей мотивирует потребность в репутации
и самоуважении. Люди с большей властью и властью будут работать лучше, чем те, кто обладает меньшей властью.
В целом менеджеры с высокой потребностью во власти оказываются более эффективными и успешными
менеджерами. Они более решительны и лояльны к организации, в которой работают. Потребность во власти не
всегда следует воспринимать отрицательно. Это можно рассматривать как необходимость оказать положительное
влияние на организацию и поддержать ее в достижении целей .
Люди, которые мотивированы принадлежностью, стремятся к дружелюбной и благоприятной среде. Такие люди -
эффективные исполнители в команде. Эти люди хотят нравиться другим. Способность менеджера принимать
решения затрудняется, если у него высокая потребность в принадлежности, поскольку он предпочитает, чтобы его
принимали и любили другие, и это ослабляет их объективность. Лица, имеющие высокие потребности в
принадлежности, предпочитают работать в среде, обеспечивающей более тесное личное взаимодей ствие. Такие
люди должны быть во всех хороших книгах. Как правило, они не могут быть хорошими лидерами.
Теория мотивации постановки целей
В 1960-е годы Эдвин Лок выдвинул теорию мотивации постановки целей . Эта теория утверждает, что постановка
целей по существу связана с выполнением задачи. В нем говорится, что конкретные и сложные цели вместе с
соответствующей обратной связью способствуют более высокому и лучшему выполнению задач.
Проще говоря, цели указывают и дают направление сотруднику о том, что нужно сделать и сколько усилий
необходимо приложить.
Важными особенностями теории целеполагания являются:
 Готовность работать для достижения цели является основным источником мотивации к работе. Четкие, частные
и сложные цели являются более мотивирующими факторами, чем простые, общие и неопределенные цели.
  Конкретные и ясные цели приводят к увеличению производительности и производительности. Однозначные,
измеримые и ясные цели, сопровождаемые край ним сроком выполнения, позволяют избежать недоразумений .
 Цели должны быть реалистичными и сложными. Это дает человеку чувство гордости и триумфа, когда он их
достигает, и настраивает его на достижение следующей цели. Чем сложнее цель, тем больше в целом награда и тем
больше страсти к ее достижению.
 Лучшая и соответствующая обратная связь о результатах направляет поведение сотрудников и способствует
более высокой производительности, чем отсутствие обратной связи. Обратная связь - это средство заработать
репутацию, внести уточнения и урегулировать трудности цели. Это помогает сотрудникам работать с большей
вовлеченностью и приводит к большему удовлетворению работой .
 Участие сотрудников в достижении цели не всегда желательно.
 Однако участие в постановке цели делает цель более приемлемой и ведет к большему вовлечению.
Теория постановки целей имеет определенные возможности, такие как:
а. Самоэффективность. Самоэффективность - это уверенность человека в себе и вера в то, что у него есть потенциал
для выполнения задачи. Чем выше уровень самоэффективности, тем больше усилий будет прилагаться человеком
при решении сложных задач. В то же время, чем ниже уровень самоэффективности, тем меньше будет усилий ,
приложенных человеком, или он может даже бросить, преодолевая трудности.
б. Приверженность цели - теория постановки целей предполагает, что человек привержен цели и не покидает ее.
Приверженность цели зависит от следующих факторов:
я. Цели становятся открытыми, известными и транслируются.
II. Цели должны быть установлены самим человеком, а не обозначены.
Установленные индивидуальные цели должны соответствовать целям и видению организации.
Преимущества теории постановки целей
• Теория постановки целей - это метод, используемый для стимулирования сотрудников к быстрому и
эффективному завершению работы.
• Постановка целей приводит к повышению производительности за счет повышения мотивации и усилий , а также
за счет увеличения и улучшения качества обратной связи.
Ограничения теории постановки целей
• Иногда цели организации вступают в противоречие с целями управления. Конфликт целей отрицательно
сказывается на производительности, если он мотивирует несовместимое смещение дей ствий .
• Очень сложные и сложные цели стимулируют более рискованное поведение.
• Если сотруднику не хватает навыков и компетенций для выполнения дей ствий , необходимых для достижения
цели, постановка целей может потерпеть неудачу и привести к снижению производительности.
• Нет никаких доказательств того, что постановка целей повышает удовлетворенность работой .
Теория подкрепления мотивации
Теория подкрепления мотивации была предложена Б. Ф. Скиннером и его сотрудниками. В нем говорится, что
поведение человека является функцией его последствий . Он основан на «законе эффекта», то есть поведение
человека с положительными последствиями имеет тенденцию повторяться, но поведение человека с
отрицательными последствиями, как правило, не повторяется.
Теория подкрепления мотивации игнорирует внутреннее состояние человека, то есть внутренние чувства и
побуждения людей игнорируются Скиннером. Эта теория полностью сосредоточена на том, что происходит с
человеком, когда он предпринимает какие-то дей ствия. Таким образом, согласно Скиннеру, внешняя среда
организации должна быть спроектирована эффективно и позитивно, чтобы мотивировать сотрудника. Эта теория -
мощный инструмент для анализа механизма контроля поведения человека. Однако он не фокусируется на
причинах поведения человека.
Руководители используют следующие методы контроля поведения сотрудников:
Положительное подкрепление - это подразумевает положительный ответ, когда человек демонстрирует
положительное и требуемое поведение. Например - сразу же хвалить сотрудника за то, что он рано пришел на
работу. Это увеличит вероятность повторения выдающегося поведения. Вознаграждение - это положительное
подкрепление, но не обязательно. Если и только если поведение сотрудников улучшится, можно сказать, что
вознаграждение будет положительным подкреплением. Положительное подкрепление стимулирует появление
поведения. Следует отметить, что чем более спонтанно выдается награда, тем большую ценность она имеет для
подкрепления.
Отрицательное подкрепление - подразумевает вознаграждение сотрудника за счет устранения отрицательных /
нежелательных последствий . Как положительное, так и отрицательное подкрепление можно использовать для
повышения желаемого / необходимого поведения.
Наказание - подразумевает устранение положительных последствий , чтобы снизить вероятность повторения
нежелательного поведения в будущем. Другими словами, наказание означает применение нежелательных
последствий за проявление нежелательного поведения. Например - отстранение сотрудника за нарушение правил
организации. Наказание может быть компенсировано положительным подкреплением из альтернативного
источника.
Вымирание - подразумевает отсутствие подкрепления. Другими словами, вымирание подразумевает снижение
вероятности нежелательного поведения за счет исключения вознаграждения за такое поведение. Например, если
сотрудник больше не получает похвал и восхищения своей хорошей работой , он может почувствовать, что его
поведение не приносит плодотворных последствий . Вымирание может непреднамеренно снизить желаемое
поведение.
Последствия теории армирования
Теория подкрепления подробно объясняет, как человек учится поведению. Менеджеры, которые пытаются
мотивировать сотрудников, должны гарантировать, что они не награждают всех сотрудников одновременно. Они
должны сказать сотрудникам, что они делают неправильно. Они должны рассказать сотрудникам, как добиться
положительного подкрепления.
Теория справедливости мотивации
В основе теории справедливости лежит принцип баланса или справедливости. Согласно этой теории мотивации,
уровень мотивации человека коррелирует с его восприятием справедливости, справедливости и справедливости,
практикуемым руководством. Чем выше восприятие человеком справедливости, тем выше уровень мотивации, и
наоборот. Оценивая справедливость, сотрудник сравнивает вклад работы (с точки зрения вклада) с результатом (с
точки зрения компенсации), а также сравнивает то же самое с результатами другого коллеги того же кадра /
категории. Соотношение D / I (соотношение выход-вход) используется для такого сравнения.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Восприятие сравнения соотношения
O / I a <O / I b Недостаточное вознаграждение (напряжение капитала)
O / I a = O / I b Собственный капитал
O / I a> O / I b Превышено вознаграждение (напряжение капитала)
Состояние отрицательного напряжения: справедливость воспринимается, когда это соотношение равно. А если это
соотношение неравно, это приводит к «напряженности в справедливости». Джей Стей си Адамс назвал это
состоянием отрицательного напряжения, которое побуждает его сделать что-то правильное, чтобы снять это
напряжение. Чтобы понять этот момент, было проведено сравнение двух рабочих A и B.
Референты: четыре сравнения, которые может сделать сотрудник, согласно Гудману, были названы «референтами».
Выбранный референт является важной переменной в теории справедливости. Эти референты следующие:
Внутри себя: опыт сотрудника на другой должности в его нынешней организации.
Само-внешний : опыт сотрудника в ситуации за пределами нынешней организации.
Другой -внутри: Другой сотрудник или группа сотрудников в нынешней организации сотрудника.
Другое за пределами организации: другой сотрудник или сотрудники, не входящие в текущую организацию
сотрудника.
Сотрудник может сравнивать себя со своим коллегой в рамках текущей работы в текущей организации или со
своим другом / коллегой , работающим в какой -либо другой организации, или с прошлой работой , которую он
выполнял вместе с другими. На выбор сотрудником референта будет влиять привлекательность референта и
знания сотрудника о референте.
Модерирующие переменные: модерирующими переменными являются пол, зарплата, образование и уровень
опыта. Люди с высшим и высшим образованием более информированы. Таким образом, они могут сравнивать себя
с аутсай дерами. Мужчины и женщины предпочитают сравнение одного пола. Было замечено, что женщинам, как
правило, платят меньше, чем мужчинам, на сопоставимых должностях, и у них меньше ожидаемых зарплат, чем у
мужчин за ту же работу. Таким образом, женщина-служащая, которая использует другую женщину в качестве
референта, обычно приводит к более низкому сравнительному стандарту. Сотрудники с большим опытом очень
хорошо знают свою организацию и сравнивают себя со своими коллегами, в то время как сотрудники с меньшим
опытом полагаются на свой личный опыт и знания при проведении сравнений .
Выбор: сотрудники, которые ощущают несправедливость и испытывают негативное напряжение, могут сделать
следующий выбор:
Изменение ввода (например, не перенапрягай тесь)
Изменить их результат (производить объемную продукцию и увеличивать прибыль за счет снижения качества при
наличии сдельной системы стимулирования)
Выберите другой референт
Бросить работу
Измените самооценку (например, я знаю, что выступал лучше и усерднее, чем все остальные).
Измените восприятие окружающих (например, работа Джека не так желательна, как я думал ранее).
Допущения теории справедливости
• Теория демонстрирует, что люди озабочены как своими собственными наградами, так и тем, что получают другие
при их сравнении.
• Сотрудники ожидают справедливого и равноправного вознаграждения за свой вклад в свою работу.
• Сотрудники решают, какой должна быть их справедливая прибыль, после сравнения своих вкладов и результатов
с результатами своих коллег.
 • Сотрудники, которые считают себя участниками несправедливого сценария, будут пытаться уменьшить
несправедливость либо путем психологического искажения входных данных и / или результатов, либо путем
прямого изменения входных и / или выходных данных, либо путем выхода из организации.
Теория мотивации ожидания
Теория ожидания была предложена Виктором Врумом из Й ельской школы менеджмента в 1964 году. Врум делает
упор на результатах, а не на потребностях, в отличие от Маслоу и Герцберга. Теория утверждает, что интенсивность
тенденции дей ствовать определенным образом зависит от интенсивности ожидания того, что исполнение будет
сопровождаться определенным результатом, и от привлекательности результата для человека.
Теория ожидания гласит, что мотивация сотрудника - это результат того, насколько человек хочет вознаграждения
(валентность), оценка вероятности того, что усилия приведут к ожидаемой производительности (ожидания), и
уверенность в том, что выполнение работы приведет к вознаграждению (инструментальность ).
Короче говоря, валентность - это значение, которое человек связывает с ожидаемым результатом. Это ожидаемое, а
не реальное удовлетворение, которое сотрудник ожидает получить после достижения целей .
Ожидание - это вера в то, что лучшие усилия приведут к повышению производительности. На ожидание влияют
такие факторы, как наличие необходимых навыков для выполнения работы, наличие необходимых ресурсов,
наличие важной информации и получение необходимой поддержки для выполнения работы.
Инструментальность - это вера в то, что если вы хорошо проявите себя, то результат будет положительным. На
инструментальность влияют такие факторы, как вера в людей , которые решают, кто какой результат получает,
простота процесса принятия решения о том, кто какой результат получает, и ясность взаимосвязи между
эффективностью и результатами. Таким образом, теория ожидания концентрируется на следующих трех
отношениях:
• Взаимосвязь между усилиями и результатами: какова вероятность того, что усилия человека будут учтены в его
служебной аттестации?
• Отношение производительности и вознаграждения: в ней говорится о том, в какой степени сотрудник считает,
что получение хорошей служебной аттестации приводит к организационным вознаграждениям.
• Отношения между наградами и личными целями: все дело в привлекательности или привлекательности
потенциальной награды для человека.
Врум считал, что сотрудники сознательно решают, выполнять свою работу или нет. Это решение зависело
исключительно от уровня мотивации сотрудника, который , в свою очередь, зависел от трех факторов: ожидания,
валентности и инструментальности.
Преимущества теории ожидания
• Он основан на личных интересах человека, который хочет достичь максимального удовлетворения и хочет
минимизировать неудовлетворенность.
• Эта теория делает упор на ожиданиях и восприятии; то, что реально и актуально, не имеет значения.
• Делает упор на вознаграждение или вознаграждение.
• Он фокусируется на психологической экстравагантности, где конечной целью человека является получение
максимального удовольствия и наименьшей боли.
Ограничения теории ожидания
• Теория ожидания кажется идеалистической , потому что многие люди ощущают высокую степень корреляции
между результатами и вознаграждением.
• Применение этой теории ограничено, так как во многих организациях вознаграждение напрямую не коррелирует
с результатами работы. Это связано с другими параметрами, такими как должность, усилия, ответственность,
образование и т. Д.
Последствия теории ожидания
Менеджеры могут соотносить предпочтительные результаты с желаемыми уровнями производительности.
Менеджеры должны гарантировать, что сотрудники могут достичь желаемого уровня производительности.
Достой ные сотрудники должны быть вознаграждены за их исключительную работу.
Система вознаграждения должна быть справедливой и справедливой в организации.
Организации должны разрабатывать интересные, динамичные и сложные задания.
Уровень мотивации сотрудника следует постоянно оценивать с помощью различных методов, таких как
анкетирование, личные интервью и т. Д.