I.

Введение
Лекция 1

1. Роль менеджмента в современных условиях.

2. Методология рационального познания менеджмента. Этапы процесса
познания. Технология логического способа толкования. Методы познания.
3. Философия предпринимательства и менеджмента.

Акыл – тозбогон тон,

билим – тъгёнбёгён кен.
(Ум – не изнашивающаяся одежда,
Наука – неисчерпаемая руда).

Появление менеджмента как науки радостно приветствовалось во всем

цивилизованном мире. Менеджмент охватил земной шар с удивительной быстротой,
легкостью, пересекая границы рас и культур, языков и традиций и быстро стал
незаменимым. Всюду, где удавалось ввести менеджмент, начиналось стремительное
развитие. Самый яркий и поучительный пример – Япония – страна, начавшая свое
экономическое восстановление почти с нуля и ставшая за короткий срок ведущей
экономической державой. По единому мнению специалистов в области менеджмента,
«японское чудо» явилось результатом рождения, развития и совершенствования
чрезвычайно компетентного и превосходного менеджмента в этой стране и практической
деятельностью социально-профессиональной прослойки управляющих, называемых
менеджерами (справка 1.1.)

Справка 1. 1.
Японцы, считая себя учениками американцев, внимательно изучив все известные
концепции менеджмента, построили для себя свою собственную, отобрав наиболее
рациональные элементы мирового и национального опыта управления. Японскими
специалистами были изучены самые лучшие в мире институты и методы руководства.
Команды японцев буквально хлынули в Европу и США для того, чтобы изучить
там опыт в самых различных отраслях: они копировали немецкие законы, использовали
немецкую систему организации медицинской помощи и здравоохранения, французское
устройство армии, английскую систему управления флотом. Для обучения нации в
Японию приглашались английские специалисты для руководства строительством
железных дорог, военных судов, телеграфной связью. Итальянцы приглашались в Японию
для того, чтобы обучать живописи и ваянию.
Изучая теорию и передовой опыт, Япония не просто копировала передовые идеи, а
приспосабливала их к своим особенностям, совершенствовала и, что особенно важно,
быстро реализовала эти идеи на рынке.

Хотя родиной менеджмента, по праву, считается Америка, японцы смогли создать

у себя такую уникальную систему управления, что толпы американских менеджеров, а
вслед за ними англичане, немцы, французы и шведы хлынули в Японию изучать
«японское чудо». Однако почти все попытки Запада и Америки перенести к себе японский
опыт окончились неудачно. Многочисленные примеры того, когда на живую систему
механически переносится чужой, хотя и положительный опыт, убедительно
свидетельствуют о нецелесообразности такого подхода. Положительный опыт,
безусловно, должен изучаться, учитываться, при необходимости использоваться, но с
обязательным учетом специфических национальных, религиозных и других особенностей
государства. Поэтому в поисках путей становления и развития менеджмента в

1
обновленном Кыргызстане необходимо не только изучить и проанализировать
зарубежный опыт, но оглянутся на собственную историю и найти свою оптимальную
модель управления.
Необходимость создания национального менеджмента для нашего общества
очевидна. Экономика Кыргызской Республики, являясь частью мировой рыночной
системы, должна использовать богатейший опыт развитых стран и передовых
предприятий мира. Именно менеджмент – двигатель экономического и социального
развития общества – может придать нашим организациям новый импульс активности,
способность адаптации к динамичным процессам рыночной среды, возможность чутко
реагировать на конъюнктуру рынка и условия конкурентной борьбы. Именно менеджмент
способствует увеличению ценности исходных ресурсов организации, созданию
материальных ценностей и росту общественного благосостояния. «На сегодняшний день
уровень конкурентоспособности организаций и экономическое процветание нации в
большей мере зависит от степени превосходства в области практического управления» (2,
с. 89.).
Кыргызстан – одно из первых государств Содружества, где была осознана
необходимость изучения теории и практики современного менеджмента. Несмотря на
неблагоприятные условия формирования рыночной экономики (отсутствие традиций
правового государства, сильное влияние теневой экономики, не всегда высокий
нравственный уровень некоторых государственных чиновников, развращенных
принадлежностью к «номенклатуре» в недавнем пошлом и по традиции образующих
новые кланы сегодня и др.) в управлении нашими организациями активно внедряются
элементы менеджмента, формируется новый социальный слой общества – менеджеры.
Особую роль в этом принадлежит государству, которое считает главнейшей своей задачей
способствовать развитию управления и воспитанию современных управляющих – людей,
благодаря которым «процессы развития приобретают осмысленную направленность» (там
же).
Менеджмент как наука сформировался в конце XIX – начале XX века.
Развитие любой науки проходит несколько этапов:
- наблюдение за происходящими процессами и попытка их анализа с помощью
известных из других наук методов;
- формализация и систематизация наблюдаемых процессов, составление их
типологии;
- обобщение знаний и создание теоретических основ науки;
- создание методологии исследования процессов заданной типологии;
- накопление статистических данных об эффективности предложенной
методологии и корректировка ее.
Кроме того, развитие любой науки характеризуется двумя процессами:
дифференциацией и интеграцией знаний. Дифференциация знаний характеризуется
поиском своего объекта исследования для возможности проведения углубленных
исследований. Интеграция знаний связана со стремлением исследовать проблему с разных
сторон, формировать приоритеты влияния тех или иных процессов на ситуацию в целом.
Методологической основой рационального познания менеджмента, его
идеологическим и мировоззренческим стержнем считается философия с ее богатым
арсеналом познавательных средств. Философия - это система научных и ценностных
критериев, логических принципов и методов выявления истины или приближения к ней.
Философствуя, мы приводим в движение "мозговой аппарат", придаем новый импульс
мыслительной деятельности, приобретаем новые знания, более того, сталкиваясь с
проблемами в одной области, переходим к другой, создавая новые области знаний.
Проблематика философии менеджмента вызвана к жизни философскими
размышлениями выдающихся людей, начиная от Пифагора и кончая современными
известными мыслителями. Так, интерпретация управленческих феноменов обретает

2
философский статус в наследии выдающихся исследователей М. Вебера, Ф. Тейлора, В.
Парето, Э. Мэйо, А. Файоля и др.
Философия является инструментом познания, а само познание - это процесс
выявления существенного, устойчиво повторяющегося и отличающего изучаемый объект
от других. Как и любой процесс, процесс познания можно условно подразделить на
несколько этапов (рис.1).

первоначальна
ВПЕЧАТЛЕНИЕ я чувственная
информация

определенная ориентация,
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ складывающаяся в результате
обработки информации с помощью
простых логических приёмов

усиление познавательного
интереса, стимулирующее
ПОНЯТИЕ применение более сложных
логических операций (например,
выявление сути устойчивых
признаков, отличительных
особенностей).
определение значимости
УМОЗАКЛЮЧЕНИЕ познаваемого явления для
практической деятельности

Рис. 1. Этапы процесса познания

Одним из важнейших ключей познания считается логика. Суть логического

способа познания была определена еще Гегелем: "Мыслить есть не что иное, как
освободить бытие от форм единичности и случайности". Этот способ основан на формах
мышления и законах диалектической и формальной логики. Логический способ познания
можно также представить в виде нескольких процедур. Первая процедура – понятийно-
словесная. Главное назначение этой процедуры – верно определить слово («Точное
логическое определение понятий – условие истинного знания» (Сократ); раскрыть
сущность и содержание понятия или явления, его отличительные характеристики; создать
банк понятий, содержащий специальную лексику определений. Вторая процедура –
нормативно-оценочная. Используя знания, полученные при отработке понятийно-
словесной процедуры, устанавливаются причины появления и функционирования
явления; факторы, влияющие на его существование и развитие; его роль и назначение.
Третья процедура – экспериментально-деятельная, в процессе которой выявляется
степень реальности созданного образа понятия или явления (рис.2).
В процессе познания широкое распространение получили общие методы научного
познания, к которым относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, исторический,
логический методы, обобщения и др.

3
 Метод анализа состоит в мысленном расчленении изучаемого предмета на
составные части или в выделении признаков предмета для изучения их в отдельности как
части единого.
При использовании метода синтеза происходит мысленное соединение составных
элементов изучаемого предмета и его свойств, расчлененных в результате анализа и
изучения этого предмета как единого целого. При этом раскрывается место и роль
каждого элемента в системе.

выявление сущности и
содержания явления,
1. Понятийно-словесная установление его
отличительных признаков и
определение словесного
тезауруса

установление причинно--
факторного механизма
2. Нормативно-оценочная
образования явления, его
предназначение

проверка опытным путем

соответствия сформированного
представления об изучаемом
3. Экспериментально- явлении объективным реалиям
деятельная (непосредственная жизненная
апробация, теоретический и
практический эксперимент и т.д.).

Рис.2. Процедуры логического способа толкования

Метод индукции позволяет организовать переход от осязаемого к наблюдаемому,

от частного к общему. На его основе вскрываются общие закономерности развития
изучаемого предмета или явления.
Метод дедукции, опираясь на индуктивный метод, заключается в определении
частного вывода из общего положения. Основываясь на обобщениях, он соотносит их с
научными и фактическими знаниями и данными и приводит к конкретным выводам,
обогащенным новым знанием.
Метод обобщения состоит в исследовании свойств, связей и отношений предметов
и явлений, которые характеризуют целый класс однородных в данном отношении вещей.
При обобщении важно уметь выделять единичное, то, что свойственно только данному
предмету и общее, что присуще целому ряду.
Сравнительный метод предполагает сопоставление ряда предметов или явлений и
выяснение их сходства или различия.
Кроме перечисленных, в процессе познания менеджмента как науки широкое
распространение получили и другие методы исследования: статистический, исторический,
математический.

4
 Современная философия распалась на множество самостоятельных течений, что
вызвало потребность вычленить и синтезировать знания, накопленные внутри различных
философских направлений. Объектом конкретной философской рефлексии выступает, как
правило, значимая и универсальная тема. Именно так и сформировалось современное
направление - философия менеджмента, направленная на философское постижение
менеджмента как универсального и всеобъемлющего феномена. И не случайно, при
обозначении основных условий, требующихся для создания здоровой организации,
выделяется наличие у менеджеров "зрелой управленческой философии", основой которой
выступает гражданское мировоззрение - убеждения, которые определяют понимание
менеджерами своего места и роли в цивилизованном обществе.
В конце ХХ века сложилось понимание и дано определение основным базовым
операциям в работе каждого менеджера. К ним относится:
во-первых, постановка цели, определение конкретных задач в каждой группе целей
и решение относительно того, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей;
во-вторых, это организация и анализ различных видов деятельности, решений,
отношений, необходимых для реализации целей и последующей группировки и
объединения различных задач в организационную структуру, выбор людей для
управления и решения этих задач;
в-третьих, подбор команды из людей, ответственных за различные работы,
поддержание мотивации и коммуникации с помощью различных специфических приемов;
в-четвертых, установление единиц измерения для того, чтобы у каждого работника
были показатели, сфокусированные на работе всей организации и, в то же время на работе
данного индивида.
За многовековую историю становления и развития менеджмента, используя
совокупные знания различных наук, менеджмент, как один из этапов процесса познания и
как систематизированная совокупность знаний, создал свой язык, обладающий рядом
неоценимых преимуществ. Этот язык универсален, то есть применим к любым
организациям; он интернационален, что означает эффективное использование
национальных культурных особенностей; он конструктивен и прагматичен как язык
действия; он операционален и позволяет по-новому сформулировать и конкретизировать
социальные задачи; он объединяет и представляет в виде последовательных операций
большие и важные массивы знаний, накопленные социальными науками. Все это дает
основания надеяться, что менеджмент может стать стержневым национально-
хозяйственной программы нашего государства.
Контрольные вопросы:
1.Каковы методологические основы изучения дисциплины «Менеджмент»?
2. Раскройте взаимосвязь дисциплины «Менеджмент» с другими дисциплинами
экономического цикла.
3. Охарактеризуйте основные методы познания. Приведите примеры.
Литература:
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
2. Практическое мышление: функционирование и развитие /Под ред. Д.Н.
Завалишиной. М., 1988.
3. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера (Управленческая
гуманитарология). – Финансы и статистика, 1992.

5
 Раздел II. Менеджмент и его основные черты
Лекция 2
2.1. Сущность и значение менеджмента

Понятие менеджмента. Менеджмент и управление. Экономический и социальный

прогресс развития общества как результат системы управления. отличительные
особенности менеджмента от прежних способов организации коллективных действий.
Эволюция менеджмента. Школы управления: научного управления,
административная школа, «школа человеческих отношений», школа науки управления.
Менеджер и его деятельность. Основные черты менеджера. Базовые операции в
деятельности менеджера.
Основные понятия менеджмента. Понятие организации. Основной закон
организации.

Управлять – это значит:

а) предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;
б) организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и
социальный;
в) распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;
г) согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
д) контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным
правилам и распоряжениям.
(Анри Файоль)

Англоязычное слово "менеджмент" прочно вошло в лексику русского языка и уже

понятно любому образованному человеку. В специальной управленческой литературе
понятие "менеджмент" часто рассматривается как идентичное и взаимозаменяемое
понятию "управление". Действительно, их сущность и роль в общественном развитии
одинакова. В то же время, в нашем сознании понятие "управление" ассоциируется с
командно-административной системой управления. В то время управление
ориентировалось на вышестоящее руководство и предопределялось самой сущностью
бюрократической командной системы. Понятие "менеджмент" предполагает управление в
условиях рынка, которое ориентируется на потребителя, удовлетворение его
потребностей, а значит, на получение прибыли и эффективность функционирования
организации. Поэтому менеджмент неразрывно связан с такими понятиями, как бизнес,
предпринимательство, конкуренция. Великий французский экономист Жан Батист Сэй
считал, что менеджмент выполняет функцию предпринимателя, направляя мышление и
ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в развитие
общества.
Еще одним отличием менеджмента от управления является то, что менеджмент -
это управление конкретной организацией, в то время как понятие "управление"
употребимо в более широком смысле: государственное управление, управление в
политической сфере, управление самыми разными видами человеческой деятельности,
управление вообще. Эти и некоторые другие отличительные особенности
свидетельствуют о том, что употребление слова "менеджмент" не просто дань моде, а
более точное определение управления организациями в условиях рынка.
С другой стороны, опрометчивые утверждения некоторых специалистов о
непригодности отечественной теории управления, ее форм и методов для эффективного
управления современными организациями, на наш взгляд, неправомерны. На самом деле,
отечественная управленческая мысль способствовала созданию стройной теории
управления, позволяющей глубоко познать сущность процессов управления. Более того,

6
многие управляющие на лучших советских предприятиях годами применяли некоторые
приемы менеджмента, подсказанные интуицией и опытом. Поэтому и теория и практика
менеджмента нам интуитивно знакомы, но еще не осознаны и не систематизированы. И
"непригодность" отечественной теории управления вызвана не ее недостатками, а волей
политиков, искажавших теорию на практике, тем самым, создавая квазиуправление.
Несмотря на появление большого количества литературы по менеджменту,
целостная отечественная теория и практика менеджмента еще не сформированы. Под
целостностью (составляющей ценность любой научной теории) предполагается не просто
сумма частей целого, а единство и соотношения особого рода, приводящие к
эмерджентности - новым свойствам, не присущим составляющим частям. И главная
задача кыргызских ученых и специалистов - совместить достижения отечественной
теории управления и универсализированную и психологизированную зарубежную
управленческую доктрину воедино, придать теории управления новые свойства, тем
самым, создав отечественную теорию менеджмента, применимую к управлению нашими
организациями.
Специфика менеджмента состоит в том, что его теория неотделима от практики. В
связи с этим, важным условием формирования отечественной теории менеджмента
является ее органическое единство с практикой менеджмента. Питер Друкер, человек,
которому современный мир более всех обязан созданием менеджмента как
систематизированной дисциплины, считает, что менеджмент не обозначает собственно
науку и представляет собой совокупность теоретических и практических знаний,
объединяющую как опыт передовых организаций, так и данные, полученные, прежде
всего, социальными науками (социология, психология, микроэкономика и др.) и такими
дисциплинами как кибернетика, информатика, теория систем и рядом других. При этом он
сравнивает менеджмент с медициной, которая сама по себе тоже не является наукой, но
совокупностью таких дисциплин, как биология, химия, фармакология плюс практический
опыт лучших врачей. Каждому понятно, что врач, не имеющий практического опыта, - это
ни ученый, ни практик, ни специалист. Подобно этому, менеджмент невозможен без
практической деятельности, а менеджеры практикуют менеджмент подобно тому, как
врачи практикуют медицину.
Что же такое "менеджмент"? Существует несколько подходов к определению этого
сложного явления с формальными и неформальными чертами. Мы уже подошли к тому,
что менеджмент – это специфическая совокупная область разнообразных знаний
(системотехники и экономики, кибернетики и математики, социологии и психологии,
эргономики и др.), означающая прикладную дисциплину и область исследований.
Поскольку существует категория людей, которые способны эффективно распоряжаться
ресурсами организации (капиталом, зданиями, оборудованием, материалами,
информацией, интеллектом и др.), называемых менеджерами, менеджмент означает
социальное положение и ранг. Как особый вид человеческой деятельности, менеджмент
предполагает выполнение определенных функций, и представляет собой процесс
реализации общих и конкретных функций. Выполняя определенные функции, менеджеры
представляют орган или аппарат управления организации. Менеджмент еще и
искусство управления таким уникальным феноменом как человек с его сложным
характером, индивидуальными чертами. Сущность и содержание менеджмента отражено
на рис. 3.
Поскольку слово "менеджмент" имеет англоязычное происхождение, уместно
привести определение из Оксфордского русско-английского словаря, в котором
содержание понятия менеджмент раскрывается широко и многосторонне: как способ и
манера обращения с людьми, руководства, направления или контроля; власть и искусство
управления; особого рода умения и административные навыки; люди, контролирующие и
направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

7
 Область
знания
Орган или аппарат
управления

Люди
(группа людей)

МЕНЕДЖМЕНТ

Практика
(искусство)

Функция
(вид деятельности)
Процесс

Рис.3. Подходы к определению сущности и содержания менеджмента

В специальной управленческой литературе чаще всего встречаются такие

определения менеджмента как:
менеджмент - это процесс реализации функций управления (планирования,
организации, мотивации и контроля) для достижения целей организации;
менеджмент - особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу
в эффективную целенаправленную и производительную группу (П. Друкер);
менеджмент - это интеграционный процесс, с помощью которого
профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют
ими путем постановки целей и разработки способов их достижения;
менеджмент - это процесс оптимизации человеческих, материальных и
финансовых ресурсов для достижения организационных целей;
менеджмент - это создание необходимых условий для обеспечения успеха.
Ярко и образно раскрывает сущность менеджмента классическое американское
определение управления: "Управлять - значит делать что-либо руками других". Данное
определение корреспондируется с замечанием П. Друкера о том, что главная задача
менеджмента в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придав
их усилиям эффективность и сгладив присущие им слабости.
С внедрением теории и практики менеджмента всегда связывались огромные
экономические достижения, революционные технические и технологические изменения,
совершенно новые подходы к управлению персоналом. Необходимость внедрения
менеджмента в нашем обществе очевидна. Именно менеджмент, главной задачей которого
стоит генерирование человеческой мысли и придание ей необходимой направленности,
является единственным средством, которое без дополнительных затрат обеспечивает
экономический и социальный прогресс общества.
Менеджмент, как и любая область человеческой деятельности, имеет свою
историю, которая своими корнями уходит в далекое прошлое. Формирование
менеджмента началось в конце ХIХ - начале ХХ века в Америке, которую охватила
промышленная революция, и новые индустриальные компании столкнулись с проблемами
организации и управления. Вопрос о роли менеджмента как относительно
самостоятельной сферы научного знания и профессиональной специализации был

8
поставлен в 1886 году Г.Тауном, президентом мануфактурной компании "Йэль энд Таун",
на ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков. Возникновение
менеджмента как научной дисциплины связано с именем великого американского
инженера Фредерика Тейлора, который, без сомнения, внес непреходящий вклад в
развитие менеджмента и по праву считается его родоначальником.
Исследователи чаще всего структурируют развитие управленческой мысли по
четырем школам, которые хронологически располагают следующим образом: школа
научного управления, административная (классическая) школа управления, школа
"человеческих отношений" и научная школа управления.
Яркие представителями научной школы управления - Ф. Тейлор, Г. Гантт, супруги
Френк и Лилиан Гилбрет, Р.Робб и другие. Основатель школы, Фредерик Тейлор,
разработал строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда,
включавшей рациональную организацию рабочего места, устранение лишних и неловких
движений, отработку правильных приемов выполнения трудовых операций,
обеспечивающих значительный рост производительности и интенсификации труда (по
определению Ленина, это получило название "научной системы выжимания пота"). В
рамках научной школы управления были установлены научно обоснованные нормы затрат
труда, разработаны специальные системы сдельной заработной платы и др.
Основателем классической (административной) школы управления считается
французский администратор и предприниматель Анри Файоль, который первым
классифицировал изучение менеджмента по его функциональным признакам. Им
разработаны основные функции управления: планирование, организация, распоряжение,
координация и контроль; сформулировано 14 принципов управления, выделено 6 групп
взаимозависимых операций, производимых на любом предприятии, перечислен перечень
качеств, необходимых менеджеру. В числе других представителей этой школы можно
отметить Л.Урвика, Д.Муни, М. Вебера и др. Вклад классической школы управления в
развитие менеджмента неоценим: по сей день аппарат многих организаций построен по
функциональным признакам А.Файоля, принципы управления и сейчас имеют
практическую ценность и ими руководствуются многие современные кампании, в числе
которых передовая японская кампания "Мацусита электрик".
В условиях начавшегося в конце 20-х годов перехода от экстенсивных к
интенсивным методам хозяйствования, назрела необходимость поиска новых форм
управления, учитывающих человеческий фактор. "Накопив количество", менеджмент
перешел в "новое качество" - в новый этап совершенствования управления общественным
производством, называемый "школой человеческих отношений". Представители этой
школы - М.Фоллетт, Э.Мэйо, А.Маслоу, Г.Мюнстерберг, Ч.Барнард, Д.Мак-Грегор и др. -
считали, что основной акцент в управлении должен быть перенесен на отношения между
людьми и строили свои теории на достижениях таких наук как психология и социология.
"Школа человеческих отношений", рассматривая организацию, прежде всего, как
социальную систему, обратилась к проблемам мотивации труда работников, потребностей
человека, кооперации человеческой деятельности, поведения людей в процессе
совместной трудовой деятельности, лидерства, гармонии труда и капитала.
Научно-технический прогресс, механизация и автоматизация труда, в том числе и
управленческого, стали предпосылкой возникновения "школы науки управления" или
"количественной школы" основной идеей которой явилось внедрение аппарата и метода
точных наук в управление.
Каждая из четырех школ и ее представителей, без сомнения, внесли неоценимый
вклад в развитие теории и практики менеджмента, в понимание его сущности и основных
черт. Вместе с тем, прогресс науки и общества, огромный опыт управления рождают
новые и новые школы и течения, которые отражают современные проблемы управления,
дополняя теорию и практику менеджмента. Это естественно, поскольку менеджмент -
очень динамичное многоплановое явление, проявление которого постоянно

9
корректируется в соответствии с конкретными условиями динамичной внешней среды и
внутренним потенциалом конкретной организации.
Необходимость соответствия реальным потребностям рыночной среды,
специфичность менеджмента в каждой конкретной организации предъявляют особые
требования к фигуре менеджера. К числу основных операций в деятельности менеджера
относятся следующие:
целеполагание - умение ставить правильные цели. Если менеджер (любого ранга)
не знает, что является главным, к чему должна стремиться организация (подразделение,
либо он сам) в конечном счете, вся его деятельность может оказаться бессмысленной.
организация. Руководитель любого уровня должен уметь разъяснить цели
организации ее работникам, сформировать подразделения и группы, распределить
обязанности и полномочия, определить функции, задачи и задания, обеспечить
подчиненных всем необходимым для выполнения работы, иными словами, организовать
процесс достижения целей;
мотивация. Для того, чтобы поставленные цели были достигнуты наиболее
эффективно и с наименьшими затратами, менеджеры должны в максимальной степени
заинтересовать работников, найти побудительные причины к стремлению сотрудников к
успеху коллектива, то есть, создать действенную систему мотивации;
коммуникация. В процессе всех своих операций, менеджер постоянно общается с
необходимыми людьми - с руководителями, коллегами, подчиненными, т.е. поддерживает
коммуникацию как организационную, так и межличностную;
Наконец, менеджер постоянно совершенствует себя и через стремление к
достижению поставленных целей, используя эффективные методы и приемы,
способствует совершенствованию организации и работающих в ней людей.
Все перечисленные операции в деятельности менеджера выполняются в процессе
реализации функций менеджмента, которые подробно будут рассмотрены ниже.
Для понимания природы менеджмента, как и любой области знаний, необходимо
сформировать понятийно - категорийный аппарат, банк понятий, составляющих тезаурус
профессиональных дефиниций и терминов. Основная часть понятий менеджмента будет
раскрыта при рассмотрении отдельных тем, поэтому ограничимся определением
некоторых из них, таких как "управление", "организация" "система" и др. Управление
можно рассматривать как определенный тип взаимодействия, который существует между
двумя субъектами, один из которых находится в позиции непосредственного субъекта,
другой - в позиции объекта управления. Эти взаимоотношения представляют собой
сложную динамическую систему. Система вообще - это совокупность конкретных, с
присущими только ей свойствами и характером взаимосвязи элементов, составляющих
целостное образование. Характерными свойствами системы являются ее целостность
(единство системы, ее завершенность) и делимость (возможность деления системы на
подсистемы и элементы, которые, в свою очередь, обладают системными свойствами).
Как правило, каждая система подразделяется на ряд подсистем, т.е. частей, выделенных
по какому-либо признаку и имеющих характерные особенности. Все подсистемы
взаимосвязаны друг с другом. Подсистема в свою очередь может выступать в качестве
самостоятельной системы.
Менеджмент имеет дело с социально-экономическими системами. Каждая
социально-экономическая система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных
систем: управляемой и управляющей. Управляющая система представляет собой субъект
управления, к ней относятся все элементы и подсистемы организации, обеспечивающие
процесс управления. Управляемая система представляет собой объект управления, к ней
относятся все элементы и подсистемы организации, обеспечивающие ее непосредственное
функционирование (производство товаров или услуг и др.). Таким образом, самая общая
модель системы управления основывается на взаимодействии управляющей и

10
управляемой систем, и только их совместное функционирование способно составить
организацию как систему в ее законченном виде.
Менеджмент, как отмечалось ранее, это управление организациями в условиях
рынка. Поэтому необходимо определиться с понятием "организация", которое имеет
несколько значений и интерпретируется каждым автором по-своему. Организацию можно
рассматривать как объект, т.е. группу людей, с осознанными общими целями; как процесс
создания, образования новой системы, либо реорганизации, либо ликвидации
действующей системы; как свойство упорядоченности отношений между людьми. В
дальнейшем, под организацией мы будем подразумевать социально-экономическую
общность работников по достижению установленных деловых целей, связанных
определенной управленческой упорядоченностью всех отношений между работниками
(рис 4).

Организация

ОБЪЕКТ ПРОЦЕСС СВОЙСТВО

объединение людей, деятельность, где степень
занимающих определенное есть фигура организатора упорядоченности
место в обществе и подчиненный ему персонал отношений
между людьми

ОРГАНИЗАЦИЯ
как социально-экономическая группа, в
процессе деятельности сознательно
объединенная единством цели
и связанная определенной управленческой
упорядоченностью всех отношений.

Рис.4. Сущность и понятие организации

Любая организация состоит из внутренних переменных (цели, структура, задачи,

технология и люди) и внешнего окружения, которое обычно подразделяют на факторы
прямого (поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного
регулирования, потребители и конкуренты) и косвенного (политические, экономические,
социокультурные, рыночные, технологические и международные факторы) воздействия.
Главной задачей менеджеров является постоянный учет, анализ и оценка соответствия
внутреннего потенциала организации изменяющимся факторам внешнего окружения.
Нужно принимать во внимание то, что изменения, происходящие во внешней среде, могут
привести к проблемам в деятельности организации, создать угрозу ее существованию, с
другой стороны, изменения во внешней среде могут дать прекрасные возможности для
развития организации и повышения ее конкурентоспособности. Талант менеджера как раз
и заключается в том, чтобы не создавать проблемы, путем неумелого планирования и
недооценкой факторов внешней среды, которые потом придется устранять, а в том, чтобы

11
не упустить возможности, предоставляемые внешней средой и обратить их во благо
процветания организации. Необходимость своевременной и адекватной реакции на
изменения во внешней среде нашло отражение в основном законе управления: на любую
организацию внешняя и внутренняя среда оказывают самые разнообразные, как
закономерно повторяющиеся, так и случайные воздействия; чтобы удержать свою
целостность и способность функционировать, организация должна отвечать на каждое
такое воздействие соответствующим противодействием, причем в нужный момент.
Иными словами, управляющая часть организации должна иметь такое же или большее
разнообразие и оперативность программ действий, каково возможное разнообразие
воздействий внешней среды на управляемую систему (поэтому этот закон имеет еще
название закона необходимого разнообразия и быстродействия).
Контрольные вопросы:
1. Охарактеризуйте термин «менеджмент» в различных трактовках.
2. Раскройте содержание термина «менеджмент».
3. Дайте определение термина «менеджмент».
4. Согласны ли вы с определением термина «менеджмент», приведенным авторами
учебника?
5. Раскройте содержание термина «организация».
6. Какие управленческие революции, происшедшие в мировой цивилизации, вы
знаете?
7. Приведите классификацию школ управления.
8. Дайте характеристику школе научного управления.
9. Дайте характеристику школе человеческих отношений.
10. Дайте характеристику школе управленческой науки.
11. Как может быть определена организация с позиции системного подхода?
Литература:
1. Абрахам Г. Маслоу. Мотивация и личность. Перевод с англ. Татлыбаевой А.М. –
СПб.: Евразия, 1999.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
5. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,
Н.А. Соломатина. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1998.
6. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд. – М.:
Республика, 1992.
Лекция 3

2.2. Инновационная направленность менеджмента

Понятие инновации и ее виды. Нововведения как объект инновационного
менеджмента.
Источники инновации.
Инновационные стратегии. Наступательная стратегия: преимущества и условия
выбора.

ПЯТЬ ЭТАПОВ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ:

шумиха, неразбериха, поиск виновных,
наказание невиновных, награждение непричастных

12
 Одной из главных черт современного менеджмента считается инновация.
Традиционно, под инновацией понимают конечный результат внедрения новшества с
целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-
технического, экологического или другого вида эффекта. В основном, понятие инновации
трактуется учеными в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Известны,
к примеру, следующие определения инновации:
инновация – это процесс, в результате которого изобретение или идея приобретает
экономическое содержание;
инновация – это изменение с целью внедрения и использования новых видов
потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и
форм организации в промышленности;
инновация – это новая научно-организационная комбинация производственных
факторов, мотивированная предпринимательским духом;
инновация – это общественно-технико-экономический процесс, который через
практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим
свойствам изделий, технологий, и в случае, если инновация ориентирована на
экономическую выгоду, прибыль, ее появление на рынке может принести добавочный
доход;
инновация – это совокупность технических, производственных и коммерческих
мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных
процессов и оборудования.
Некоторыми авторами инновация интерпретируется как превращение
потенциального научно-технического прогресса в реальный, результатом которого
становятся новые продукты или технологии. Заметим, что научно-технический прогресс
является просто одной из инновационных стратегий организации. В контексте
менеджмента инновация - это не столько технологический термин, сколько
экономический и социальный. Хотя по признаку содержания или внутренней структуры
могут быть выделены технические, организационные, экономические, управленческие и
другие инновации. Инновация - не наука и не технология, а новая ценность, новое
качество роста и мера инновации проявляется в степени ее влияния на рынок, на
конкретного потребителя или потребность, а значит в степени ее влияния на социальную
и экономическую составляющую внешней среды.
Инновацией может быть снижение цены, открытие новых рынков, создание нового
продукта, новой услуги и новое применение старых продуктов или услуг (пример 2.2.1).

Пример 2.2.1.
Известный юморист Евгений Петросян в одном из своих номеров, иронизируя по
поводу изобретательности «советского» человека, восхищается тем, что какая-то фирма
смогла продать эфиопам теплые ватные одеяла. Этот пример нахождения нового рынка
представляет собой чудо маркетинговых усилий. Но если бы эта фирма изобрела бы
способ продавать эти одеяла эфиопам для того, чтобы поддерживать оптимальную
температуру тела (подобно кыргызским чапанам) – это означало бы изобретение нового
продукта, а значит самую эффективную инновацию.

Инновацию можно определять не только как процесс превращения потребностей

общества в возможность для прибыльного бизнеса, но и создание самих новых
потребностей. Поэтому инновацию целесообразно определять как задачу наделения
человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство,
качественно иную экономическую удовлетворенность. И именно поэтому инновация
должна быть ориентирована на рынок, на потребителя, потребности, а не на продукт.

13
 Известно несколько подходов к классификации инновации. Кто-то подразделяет
инновации с учетом сфер деятельности: технологические, производственные,
экономические, торговые, социальные, управленческие. Другие выбирают такие критерии
классификации, как технологические параметры, тип новизны для рынка, глубина
вносимых изменений и т.д. Инновацией может быть разработка новых форм организации
труда, мотивации работников, методов продвижения товаров и услуг на рынок и др.
Например, в бизнесе различают три вида инновации:
продуктовую (производство новой продукции или услуг);
социальную (создание новых рынков, изменение поведения покупателей, создание
новой ценности). Одним из примеров социальной инновации на нашем рынке можно
назвать появление векселя «Renton group». Для привлечения дополнительного капитала
компания решила использовать цивилизованный рыночный инструмент – вексель. Так, в
1999 году в Кыргызстане появился вексель «Renton group». Через вексель
устанавливаются абсолютно новые отношения с оптовыми покупателями, которые при его
покупке совершают своего рода «форвардную сделку» с набегающими процентными
ставками – справка 2.2.1.;
менеджерскую (новая деятельность, способствующая производству продукции или
услуг и доведению ее до рынка).

Справка 2.2.1.
«Renton group» - компания, объединившая в одно целое четыре завода с
высокотехнологичным производством и общим уровнем рентабельности в 33%, была
образована в 1998 году. Компания объединяет в одно целое заводы «ICE», «Simex”,
“Гелиос” и “BeerPak”.
Завод «ICE» производит минеральные воды «Аламедин», «Кристалл»,
«Серебряную», которые пользуются устойчивым спросом на потребительском рынке.
Автоматическая линия по розливу минеральной воды позволяет выпускать до трех тысяч
единиц продукции в час. Завод «ICE» работает со своим постоянным партнером –
немецкой фирмой «AWK ferpackunden GmbH».
Завод «Simex” производит пластиковые окна и двери по евростандарту.
Оборудование завода приобретено у германской компании “КВЕ”, а большинство
персонала прошло стажировки на немецких предприятиях.
Завод “BeerPak” производит пиво “Барс”, которое очень популярно и имеет своих
поклонников. Цена этого пива на порядок ниже по сравнению с его иностранными
конкурентами, качество пива по праву оценено потребителями. Производственные
мощности “BeerPak” позволяют выпускать до 43 тысяч литров пива, в дальнейшем,
планируется увеличить мощности в три раза.
Завод “Гелиос” производит соки. Оборудование для розлива соков приобретено в
Израиле. Концентраты также поставляются из Израиля у компаний “Ганир” и “Ган-
Шамуэль”.

Обобщение мирового опыта позволило определить инновацию как конечный

результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или
усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической
деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам (9, с 30-31).
Предпосылка инновации заключается в том, что все существующее стареет.
Японцы, подающие всему миру пример инноваций, говорят: "Забудь о сегодняшнем дне -
думай о завтрашнем". Мы же любим повторять: "Будет день - будет пища". Рынок диктует
необходимость постоянного поиска новых потребностей и их удовлетворения, и только
тот, кто сумеет распознать, найти нечто новое способен обеспечить своему бизнесу

14
конкурентоспособность. Недаром, «золотое правило» бизнеса, соблюдение которого
является гарантией небывалого успеха, гласит: "Найдите потребность - и
удовлетворите ее". Создание же новой потребности превосходит все ожидания.
Инновационная направленность менеджмента заключается в целенаправленном
систематическом поиске новых идей. Основными источниками инноваций Питер Друкер
считает изменения во внутренней и внешней среде, каждое из которых может
предоставить организации уникальную возможность для развития и внедрения новшеств.
Он различает семь источников инновационных возможностей, которые должны
систематически подвергаться анализу:
а) источники, находящиеся в пределах организации:
- неожиданное событие (неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное
внешнее событие);
- несоответствие между реальностью и ее отражением в нашем представлении;
- инновация, основанная на потребностях производственного процесса;
- неожиданные изменения в структуре отрасли или рынка.
б) источники, включающие изменения за пределами организации или отрасли:
- демографические изменения;
- изменения в восприятии и настроениях потребителей;
- новое знание.
По своей природе менеджмент - деятельность, открытая к новым идеям, и по
назначению инновационна. Именно поэтому менеджмент не дает готовых рецептов по
управлению организациями: меняется среда - меняются методы и приемы управления; то,
что хорошо для одной организации - совершенно неприемлемо для другой. Поэтому
менеджмент постоянно совершенствуется, и в него встроен механизм постоянного
обновления. Многовариантность решений и ходов менеджмента, разнообразие
комбинаций взаимодействия организаций с внешней средой, гибкость и неординарность
хозяйственных ситуаций, уникальность каждого управленческого решения в каждой
конкретной ситуации определяют и предполагают инновационную направленность
менеджмента, которая превратилась в важнейший фактор эффективности организаций.
Рассматривая инновацию как одну из важнейших функций современного
менеджмента, исследователи различают ряд инновационных стратегий:
- одна из простейших стратегий - традиционная. Она предполагает акцент
организации на повышение качества продукции. Безусловно, качество - один из
важнейших факторов конкурентоспособности организации, свидетельство
цивилизованного ведения дел и ориентации на долгосрочное существование на рынке.
Этой стратегии уже придерживаются многие наши организации: магазины, предприятия
общественного питания, производственные фирмы и др. Однако, если организация
озабочена только повышением качества выпускаемой продукции, то в будущем она
обязательно отстанет по технико-технологическим, а следовательно, и по экономическим
показателям;
- оборонительная стратегия означает, что организация озабочена тем, чтобы не
отстать от других в технико-технологическом отношении и не стремится к тому, чтобы
быть в числе лидеров. К числу организаций, занимающих такую стратегию можно отнести
Бишкекский ликеро-водочный завод, АО "Илбирс" и др. Эта стратегия не гарантирует
конкурентоспособности организации и считается затратоемкой;
- некоторые организации, приобретают лицензии у других, не тратя затрат на
исследования, изобретения и разработки. Такая стратегия носит название имитационной,
считается достаточно эффективной, но требует высокой квалификации и постоянное
поддержание высокого уровня. Такая стратегия присуща АКЗТ "Кока-Кола Бишкек
Боттлерс";
- некоторые организации видят свое преимущество в том, чтобы найти такой
продукт, товар или услугу, которого еще нет на рынке. Эта стратегия получила название

15
"оппортунистической" и предъявляет высокие требования к маркетинговым
исследованиям, к наличию высококвалифицированных специалистов для поиска "ниши"
на рынке. На начальном этапе перехода к рыночным отношениям этой стратегии
придерживались многие организации: рекламно-информационное агентство "Эридан", СП
"KATEL" (сотовая связь), СП "SmartCom" (радиотелефоны) и многие другие. На
сегодняшний день таких фирм немного (АОЗТ фирма "Шоро"), поскольку эта стратегия
уязвима возможностью утраты монопольного положения. К примеру, СП "KATEL"
(справка 2.2.2.) с 1994 по 1998 годы занимало на рынке сотовой связи абсолютно
монопольную позицию, поэтому, несмотря на цены (а они были ничуть не ниже
московских, которые в те времена славились своей дороговизной) смогло создать себе
клиента. Но в 1998 году на рынке сотовой связи появилась другая компания – BITEL – и
началась жесткая конкурентная борьба. KATEL утратил преимущества монополиста;
Справка 2.2.2.
СП "KATEL" было учреждено Министерством связи, «Кыргызтелекомом» и американской
фирмой «ТК Tel LTD». Предоставляя клиентам услуги сотовой связи, KATEL работает в
цифровом стандарте D-AMPS, который применяется в 35 странах (большей частью в Южной и
Северной Америке). Этот стандарт получил широкое распространение в России и признан там
региональным стандартом.
К 1998 году СП "KATEL" имело сеть, покрывающую 7% территории республики на
которой проживает 75% населения, включая, кроме Бишкека, районные центры Чуйской долины,
Чолпон- Ату, Бозтери, Каракол, Ош, Джалал-Абад, Базар-Курган. Сейчас KATEL продолжает
уплотнять и развивать свою сеть в Ошской области. Есть специальный проект в Ферганской
долине, повышается уровень сервиса на Иссык-Куле. Кроме того, в планах у KATEL покрытие
магистрали Бишкек-Ош, Таласской и Нарынской области и покрытие территории страны до 10%.
По мнению специалистов (11, с. 12-16), KATEL уверенно развивается благодаря мощной
маркетинговой и сервисной службе, опирающимся на широкую сеть. Малейшее изменение на
рынке вызывает моментальную реакцию компании, которая постоянно предлагает тарифные
новшества (в частности, бесплатные звонки с мобильного на мобильный), так как в отношении
емкостных возможностей стандарт этой компании имеет большие резервы.

- зависимую стратегию, как правило, выбирают небольшие по размерам

организации, которым крупные фирмы передают для производства новый продукт или
производственный метод. Эти мелкие организации представляют собой как бы
«испытательный полигон» для внедрения инноваций;
- самой эффективной, но и самой трудной считается стратегия наступательная,
предполагающая лидерство на рынке. Эта стратегия основана на собственных творческих
возможностях организации: нетрадиционно мыслящее руководство, наличие новаторского
и творческого потенциала, глубокое знание рыночной ситуации, высокая квалификация
исполнителей и ряд других, способствующих поддержанию лидерских позиций.
Преждевременно определять организации, имеющие такую стратегию, но уже можно
отметить некоторые организации, которые на нее ориентированы: ассоциация "Дордой",
"Ареопаг", СП "Bitel", СП "Каtel", и ряд других.
Контрольные вопросы:
1. Что такое инновация? Приведите примеры инноваций из практики
отечественных предприятий.
2. Перечислите виды инноваций. Приведите пример каждого вида инновации.
3. Дайте характеристику инновационных стратегий.
4. Как характеризует предпосылки инновации Питер Друкер?
Литература:
1. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. –
М.: Экономика, 1989.

16
 2. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. / Пер. с англ. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2004. – 398с.
3. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг,
С.Ю. Ягудин и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
4. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы
инноватики). – М. Политиздат, 1989.
5. Санто Б. Инновации как средство экономического развития: Пер. с венг. – М.:
Прогресс, 1990
6. Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание /Под ред. В.И.
Данилова-Данильяна – Н.Н.: НКЦП, 1992.
7. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь. /Под ред.
Л.М. Гохберга. – М.: Центр исследований и статистики науки, 1996.
Лекция 4

2.3. Цели организации

Необходимость постановки целей организации.
Миссия организации как главная причина ее существования. Требования,
предъявляемые к формулировке миссии организации.
Цели организации и их классификация. Требования к целям организации.
Основные области установления целей. Установление целей.
«Дерево целей»: общие правила построения и практическая значимость.

В начале пути отклонишься на шаг

– скоро будешь на чужой дороге

Установление цели является начальным этапом процесса управления, а

целеполагание - первой и одной из важнейших базовых операций в деятельности
менеджера. Знание цели является одинаково важным как для трудовой деятельности, так и
для жизненного пути каждого из нас.
Непревзойденный тонкостью и ироничностью ума, детский писатель
Льюис Кэррол, в знаменитой "Алисе в стране Чудес" очень остроумно и
убедительно показал необходимость видения цели в диалоге своих героев:
"- Чеширский Кот, - начала она (Алиса), не будете ли Вы так
любезны, подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда.
- Это зависит от того, куда Вы хотите попасть, - сказал Кот.
- О, это не имеет значения, лишь-бы я попала куда-нибудь…
- Тогда действительно неважно, какой дорогой идти, - сказал
кот».

Мастер приключенческого рассказа, Марк Твен, также указывая

на важность знания конечной цели, "места назначения", тонко заметил:
"кто-то очень удивится, попав не туда, куда собирался".
Любая деятельность, в том числе управленческая, осуществляется для получения
какого-то результата, достижения конечной цели (целей). Само появление организаций
связывается наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в
целенаправленную деятельность. Следовательно, если нет целей в организации, то нет и
управления ею. Каждая организация имеет главную цель, ряд основных и
вспомогательных целей. Главная цель - миссия организации - определяет причину
существования последней и отвечает на вопрос: для чего создана и существует
организация, в чем ее отличие от ей подобных. Большинство коммерческих организаций
имеют своей главной целью получение максимальной прибыли. Но несмотря на то, что
целью предпринимательской активности является получение максимально возможной
17
прибыли, цели успешных организаций солидаризируются с целями, которые имеют
значение для общества. Японцы, признанные мастерами образного мышления,
рассматривая взаимосвязь между предприятием, прибылью и служением обществу, нашли
такое сравнение в живой природе: "Пчела собирает нектар отнюдь не для того, чтобы
опылять цветы, она желает получить мед. Тем не менее, в конечном счете, она служит
интересам цветов. То же самое происходит и с предприятием, которое, стремясь к
получению прибыли, служит интересам общества".
Прибыль - это действительно важная, но внутренняя цель любой коммерческой
деятельности. Вместе с тем, неправомерно определять главную цель, миссию организации
внутренними проблемами. Ведь любая организация существует во внешней среде и за
счет внешней среды, поэтому именно факторы внешней среды задают границы
деятельности организации, а некоторые из них, в частности потребители, определяют ее
существование. Нет потребности, которую удовлетворяет организация - нет и самой
организации. И если организация производит продукт, реализует товар или услугу, в
которой никто не нуждается, то она вынуждена будет прекратить свое существование или
найти новую потребность. Поэтому миссия организации должна формулироваться с
учетом факторов внешней среды и главного ее субъекта - потребителя. Питер Друкер
считает, что миссия любой организации заключается в создании клиента. Прогрессивные
организации формулируют свою миссию только на основе учета потребностей клиента
(пример 2.3.1.).

Пример 2.3.1.
«Потребитель – это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис
или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все
зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является ее главной целью и
смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Это он делает
нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель – это тот, с кем нельзя
спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о
чем-то со своим потребителем. Потребитель – это тот, кто приносит нам свои желания.
Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для
него». (Л.Л. Бин, известный предприниматель, руководитель фирмы «Бин», кредо из
меморандума, обязательного к исполнению всеми работниками его компании).

Формулирование миссии имеет большое значение как для представления

организации во внешней среде, так и для ее внутреннего развития. Она является визитной
карточкой для субъектов внешней среды. Для работников организации она раскрывает и
делает понятной общую цель, которая детализируется на цели, задачи и задания для
конкретных работников.
Миссию организации можно формулировать либо с позиции ее стратегии, либо с
позиции философии организации.
По мнению исследователей, формулировка миссии организации должна
удовлетворять ряду требований:
- она должна учитывать интересы владельцев организации, ее работников,
партнеров, потребителей и общества;
- указывать стратегические ориентиры организации;
- отражать сферу деятельности организации, а также внутренний потенциал
(ресурсы, а также культуру и ценности) для осуществления этой деятельности;
- раскрывать особенности и отличие данной организации от ей подобных.
Некоторые примеры формулирования миссии приведены в примере 2.3.2.
Пример 2.3.2.

18
 "Наша миссия - работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области
электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд".

"Достичь лидирующих позиций в образовательном бизнесе путем обеспечения высокого качества

подготовки специалистов на базе современных технологий, формирования и удовлетворения
качественно новых потребностей населения в духовном, культурном и профессиональном
развитии с использованием научно-практического и творческого потенциала ведущих
специалистов в области экономики и управления в целях процветания Кыргызской Республики".

"Способствовать всемерному улучшению условий жизни людей, обеспечивая высокое качество

коммунальных услуг".

"Кредо банка - высокое качество обслуживания. Цель банка - прибыльная работа и содействие
развитию экономики".

Помимо главной цели, задающей направления деятельности, любая организация

имеет конкретные, основные или общие цели, характеризующие отдельные направления
функционирования организации. Цели организации имеют множественный характер,
ранжируются и устанавливаются в зависимости от специфики деятельности организации,
работников, собственников, технологий, текущей ситуации и множества других условий,
в которых функционирует данная организация. Вместе с тем, можно определить основные
области, в которых устанавливаются эти цели. В управленческой литературе можно
встретить разные подходы к группировке, определению основных областей, в которых
устанавливаются общие цели. Почти каждый автор работ, изучающий состав целей
организации имеет свой собственный перечень основных областей выделения целей.
Определяя названные области, В.И. Данилов-Данильян справедливо замечает:
«Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия.
Но области. в которых нужно сформулировать цели, для всех предприятий одни и те же,
ибо выживание всех предприятий зависит от одних и тех же факторов» (7, с. 69). Далее
автор рассматривает ключевые области установления целей: маркетинг, инновация,
человеческая организация, финансовые и материальные ресурсы, производительность,
социальная ответственность и прибыль (таблица 1).
Таблица 1
Области установления основных целей организации

Области установления
Примеры формулирования основных целей организации
основных целей
образовательного бизнеса
организации
Обеспечение высокого уровня маркетинговых исследований и
Маркетинг
продвижение комплекса услуг в области образовательного бизнеса

Разработка, внедрение и реализация инновационной стратегии: поиск

Инновация
качественно иной удовлетворенности в образовательной сфере
Создание и эффективное использование материально-технической
Материальные ресурсы
базы
Рациональное и целенаправленное использование финансовых
Финансовые ресурсы
средств

Формирование и реализация стратегии управления, обеспечивающей

Человеческие ресурсы высокую эффективность подбора, расстановки и развития персонала
в целях максимальной результативности труда

19
 Обеспечение оптимального баланса между всеми ресурсами, который
Эффективность
обеспечивает максимальную отдачу при наименьших усилиях

Социальная
Максимальное содействие процветанию общества
ответственность
Прибыль Покрытие риска потенциальных убытков

Миссия организации и основные цели в ключевых областях более конкретно

выражаются в целях следующего уровня, которые, в свою очередь, конкретизируются в
подцели следующего уровня и т.д. Таким образом, главная цель организации претерпевает
дробление на множество промежуточных подцелей, вплоть до элементов программных
мероприятий. В процессе декомпозиции миссии и основных целей образуется так
называемое "дерево целей" организации, которое наглядно показывает связь между
целями разных порядков. Каждое из образуемых подмножеств целей и мероприятий на
определенном уровне иерархической структуры «дерева целей» выступает в качестве
средства решения миссии.
Определение миссии, основных целей в ключевых областях деятельности
организации и их детализация, иными словами, построение «дерева целей» имеет большое
практическое значение для организации:
 дает представление об основных целях и задачах всей организации, о
конкретных задачах отдельных структурных подразделений и каждого работника;
 способствует укреплению мотивации к труду;
 помогает определить рациональную организационную структуру управления и
др.
Учитывая практическую значимость «дерева целей» для эффективного
функционирования организации, остановимся более подробно на технике его построения.
Исходным моментом построения «дерева целей» является формулировка миссии. К
примеру, для абстрактной организации сферы торговли и услуг она может быть отражена
в общих направлениях развития политики:
 обеспечение устойчивости положения организации как цели глобальной политики
по следующим направлениям: потенциал конкурентоспосо6ности (снижение издержек
обращения, усиление рыночной конкурентоспособности реализуемых товаров и
предлагаемых услуг, проектирование новых рынков, организация внешнеторговой
деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления);
кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка
управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы); решение
социальных вопросов; рыночная политика (расходы на исследование рынков и поиск
новых товаров и услуг);
 разработка новых направлений развития, новых видов деятельности, что
предполагает: разработку структурной политики (диверсификацию, вертикальную
интеграцию, приобретение и слияние), развитие информационных систем, разработку
новых секторов хозяйственной деятельности;
 обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов
деятельности, что включает: объем реализации, уровень и норма прибыли (размеры
прибыли, нормы прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к
акционерному капиталу, к объему реализации); темпы ежегодного прироста объема
реализации и прибыли, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена
акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества
товаров.
 Чтобы облегчить построение «дерева целей», состав целей в ключевых областях
можно объединить в группы (блоки) целей организации:

20
  оперативный блок: маркетинг, инновация;
 экономический блок: прибыль, производительность, финансовые ресурсы;
 социальный блок: человеческая организация;
 обеспечивающий или вспомогательно-технический блок: материальные ресурсы.
После формулировки миссии организации и выделения основных блоков
осуществляется их дальнейшая композиция.
Подходы к построению «дерева целей» могут быть различными. Попытаемся
осуществить структуризацию целей абстрактной организации сферы торговли и услуг
(рис.5).
1
Уровень
высшего
руководства

2 3 4 5

Рис.5. Группа целей организации.

1 – миссия организации;
2 – группа оперативных целей;
3 – группа социальных целей;
4 – группа экономических целей;
5 – группа вспомогательно-технических целей.
Оперативный блок нашей организации может включать цели в области маркетинга
и инновации, которые могут быть структурированы следующим образом (рис. 6.):

2.1 2.2

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 2.2.2

2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.3 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4

2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.2.4 2.1.4.1 2.1.4.2 2.1.4.3 2.1.4.4

Рис. 6. Возможная структуризация оперативных целей

Цели в области маркетинга могут заключаться в достижении определенного уровня

реализации в абсолютном выражении или установленной доли реализации на одном или
нескольких рынках или их сегментах, реализации новых товаров, мероприятиях по

21
улучшению организации продажи и обслуживания покупателей, расширении объема
предоставляемых услуг и т.д. Достижение маркетинговой цели организации
осуществляется на основе формирования рыночной стратегии (2.1.1.), реализации
концепции маркетинга (2.1.2.), рекламы и стимулирования продаж (2.1.3.), обеспечения
маркетинговых исследований (2.1.4.).
Указанные цели могут быть подразделены на цели последующего уровня. Так,
цели в области формирования рыночной стратегии достигаются на основе анализа и
прогнозирования: конъюнктуры рынка (2.1.1.1.); потребностей и спроса (2.1.1.2.);
взаимоотношений с внешней средой (2.1.1.3.); объемов рынков по сегментам (2.1.1.4.) и
др. Цели в области реализации концепции маркетинга базируются на обеспечении
маркетингового контроля (2.1.2.1.), составлении контрактов и договоров (2.1.2.2.),
организации продаж (2.1.2.3.). Реклама и стимулирование продаж требуют выбора средств
рекламы (2.1.3.1.), организации работы рекламных служб (2.1.3.2.), стимулирования
продаж (2.1.3.3.). Обеспечение организации маркетинговых исследований достигается за
счет создания информационного (2.1.4.1.), кадрового (2.1.4.2.), технического (2.1.4.3.)
обеспечения маркетинговых исследований, а также оптимального построения самой
маркетинговой службы (2.1.4.4.).
Цели в области инновации могут заключаться в создании новых рынков,
изменении поведения и ценностей покупателей, в создании новых услуг, применении
новых менеджерских идей и т.д. Построение иерархии целей в этой области оказывает
помощь в выборе инновационной стратегии организации, а также способствует ее
реализации. Источники инновации могут служить отправной точкой для формирования
целей в этой области. Так, цели инновации могут быть достигнуты на основе создания и
развития внутреннего инновационного потенциала (2.2.1.) и эффективного использования
внешних источников инновации (2.2.2.). Создание и развитие внутреннего
инновационного потенциала осуществляется на основе: формирования способности
использования неожиданных событий (2.2.1.1.), целенаправленного использования
неконгруэнтности (2.2.1.2.), совершенствования технологических процессов (2.2.1.3.),
маркетинговых исследований структурных изменений отрасли и рынка (2.2.1.4.).
Эффективное использование внешних источников инновации предполагает:
маркетинговые исследования демографических изменений (2.2.2.1.), маркетинговые
исследования социальных потребностей (2.2.2.2.), развития новых знаний (2.2.2.3.) и т.д.
Блок социальных целей охватывает вопросы человеческой организации и
социальной ответственности перед обществом (рис.7).
3.

3. 3.
1 2

3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3

3.1.1.1.1 3.1.1.2.1 3.1.1.3.1 3.1.1.4.1

Рис. 7. Структуризация социальных целей.

22
 Цели в области человеческой организации, в свою очередь, могут подразделяться
на подцели, касающиеся обеспечения организации высококвалифицированными кадрами
(3.1.1.) и создания оптимальных социально-психологических условий в организации
(3.1.2.). Указанные цели детализируются на подцели последующих уровней. Обеспечение
организации высококвалифицированными кадрами достигается путем: создания
эффективной системы планирования (3.1.1.1.), набора (3.1.1.2.), отбора (3.1.1.3.), развития
(3.1.1.4.) кадров. Выполнению этих задач будет способствовать использование
эффективных методов планирования (3.1.1.1.1.), набора (3.1.1.2.1.), отбора (3.1.1.3.1.) и
развития (3.1.1.4.1.) кадров и т.д. Создание оптимальных социально-психологических
условий в организации может быть достигнуто за счет обеспечения социального развития
коллектива (3.1.2.1.), построения действенной системы мотивации (3.1.2.2.), создания
эффективной системы управления конфликтами (3.1.2.3.) и др.
Цели организации в области социальной ответственности могут быть
подразделены на цели по защите окружающей среды (3.2.1.), экологии (3.2.2.), этической
ответственности (3.2.3.) и др.
Не останавливаясь подробно на остальных блоках, отметим, что блок
экономических целей организации может включать цели в области финансового
обеспечения, производительности и прибыли, которые, также, как и другие, разбиваются
на подцели нижнего уровня. Блок вспомогательно-технических целей должен обеспечить
обслуживание системы и может быть подразделен следующим образом: создание и
эффективное использование материально-технической базы, внедрение и использование
современных технологий с дальнейшей их детализацией на более нижних уровнях.
На самом деле, «дерево целей» может состоять из достаточно большого числа
уровней. Однако увлечение специализацией – далеко не лучший и не всегда оправданный
прием. Практика построения «дерева целей» для различных социально-экономических
систем привела к выводу: для обеспечения связи целей со средствами, целесообразна
глубина дробления главной цели примерно в девять уровней:
1. Главная цель (миссия).
2. Цели-требования.
3. Направления деятельности.
4. Области ответственности.
5. Мероприятия.
6. Задачи.
7. Задания.
8. Виды средств (методов).
9. Метод.
Контрольные вопросы:
1. Что такое миссия организации? Какое значение она имеет для собственников,
персонала и потребителей.
2. Интересы каких субъектов должна отражать миссия организации?
3. Какие требован предъявляются к формулированию миссии?
4. Что такое цель?
5. Опишите технологию постановки цели в организации.
6. Назовите инструментарий реализации цели.
7. Постройте «дерево целей» на условном примере.
8. Назовите правила целеполагания.
Литература:
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.
Каптуревского – СПб.: «Питер», 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
23
 3. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и
консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
6. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. /Под ред. А.А. Радугина. – М.:
Центр, 1997
7. Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание /Под ред. В.И.
Данилова-Данильяна – Н-Н.: НКЦП, 1992. – 232 с.

Раздел III. Функции управления.

Лекция 4
Общая характеристика функций управления.

В теории и практике менеджмента вопрос о функциях управления является одним

из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности,
возникающей в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.
Функция (дословно - действие) означает конкретный вид управленческой деятельности,
осуществляемый с помощью специальных приемов и методов и соответствующей
организацией работы. Именно функция управления отвечает на вопрос, кто, что делает
или должен делать в системе управления для достижения целей организации. Функции
управления подразделяются на общие и конкретные. Общие функции управления
определяются целями менеджмента, обязательны для работы любой системы управления
и имеются в любой управленческой деятельности. Они применимы на любом уровне
управления, в деятельности любого звена или структурного подразделения и являются
обязательными для успешной работы любой системы управления. Принято считать, что в
процессе управления выполняются четыре общие функции управления: планирование,
организация, мотивация и контроль.
Отправным пунктом любой управленческой деятельности по праву считается
планирование. Функция планирования обеспечивает основу для всех остальных функций
и предполагает разработку программ конкретных действий по достижению целей,
которые определяются в виде количественных и качественных показателей.
Реализация планов возможна лишь с помощью функции организации, которая
предполагает разработку механизма взаимодействия элементов системы, создание
организационной структуры управления (деление организации на структурные
подразделения соответственно целям и стратегиям организации), необходимой для
обеспечения целей организации. Иными словами, функция организации является
средством достижения целей организации.
Перед любой организацией стоит задача достижения целей с наивысшей
эффективностью при оптимальном использовании всех видов ресурсов. Продуктивность,
экономичность и действенность организации зависят от максимального вклада
работников в выполнение задач и заданий, от их заинтересованности в достижении общих
целей организации. Эту нелегкую задачу решает функция мотивации через создание
системы стимулов, повышающих вклад каждого работника в отдельности и всего
коллектива в целом, максимально раскрывающих их возможности и повышающих
инициативность и трудовую активность.
Наконец, заключительным этапом в системе функций управления считается
контроль - определение точности выполнения планов, соответствия фактических и
планируемых показателей.
Углубление разделения и специализации труда привело к выделению конкретных
(специальных) функций управления, которые воздействуют на отдельные аспекты

24
деятельности организации и реализуются в функциональных и целевых подсистемах
системы управления.
Таким образом, функции управления, выделенные относительно управляющей
системы в целом, представляют содержание общих функций управления, их носителем
является вся управляющая система. Функции управления, выделенные относительно
конкретных объектов управления, представляют содержание конкретных функций,
носителями которых являются части управленческой системы.
Все функции управления взаимосвязаны и взаимообусловлены, отражают вид
управленческой деятельности, назначение конкретного звена или структурного
подразделения системы и в целом содержание процесса управления.

3.1. Функция планирования. Стратегическое планирование.

Понятие функции планирования. Цели и задачи планирования. Общая схема

процесса планирования.
Стратегическое планирование и его роль в достижении целей организации.
Процесс стратегического планирования. Этапы процесса стратегического
планирования.
Внешняя среда организации. Анализ и оценка внешней среды. Внешние угрозы и
возможности. Прогноз будущего окружения.
Анализ и оценка внутреннего потенциала организации. Внутренние сильные и
слабые стороны организации.
Изучение стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Когда мы тратим время на
планирование, его становится больше.

Планирование - это систематический, информационно обрабатываемый процесс

определения будущих целей, средств и методов развития организации. По существу,
процесс планирования предполагает осмысление целей организации, определение того,
что должны делать члены организации, как и какими способами они собираются достичь
поставленных целей, какие ресурсы необходимы для их реализации, а также детальное
осуществление поставленных целей и задач. Планирование является исходной и
центральной функцией менеджмента и определяет весь дальнейший его процесс (рис.8).
Основная цель планирования заключается в предотвращении непредвиденных
отрицательных воздействий изменчивой внешней среды на деятельность организации, в
устранении неопределенности, сосредоточении на главных задачах развития организации
и ее эффективном функционировании. Результатом планирования является система
планов, которые подразделяют на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Краткосрочные планы разрабатываются, как правило, на 1-2 года с детализацией
по кварталам, месяцам и т.д. и представляют собой планирование использования
физических ресурсов. Эти планы разрабатываются, в основном, на нижнем уровне
управления.
Среднесрочное планирование охватывает период приблизительно до 5 лет и
представляет собой выбор средств для достижения поставленных целей. Здесь
определяется общая маркетинговая, кадровая, финансовая, производственная и т.д.
политика и стратегии.
Общие цели организации и ее стратегия определяются в долгосрочных планах.
Важнейшей составной частью планирования является прогнозирование – научное
предвидение результатов деятельности, которые выступают как цели управления.

25
 ПЛАНЫ
ЦЕЛИ И СПОСОБЫ
ИХ ДОСТИЖЕНИЯ

необходимые
для

Определения типа С помощью

организационной эффективной системы
структуры управления контроля

который
поможет
определить для того, чтобы
обеспечить успешную
реализацию планов
Тип людей нужных Эффективного
организации руководства и мотивации
работников

чтобы выбрать стиль

руководства и найти пути

Рис. 8. Планирование как центральная функция менеджмента.

Планирование отличается большим разнообразием организационных форм. Но

процесс планирования одинаков для всех организаций (рис.9).

Высшее Служба
руководство планирования

Генеральные и Руководящие указания, Планы подразделений,

текущие цели основные допущения, представляемые для
стратегии прогнозы анализа и обобщения

Руководители
подразделений

Рис. 9. Общая схема процесса планирования.

26
 Любые решения относительно деятельности и развития организации принимаются
после того, как собрано значительное количество информации, проведен анализ и сделан
прогноз. В принятии таких решений, кроме высшего управленческого звена, принимают
участие специалисты или команда аналитиков, которые выполняют техническую работу.
Результатом проведенной работы должен быть план организации на перспективу, который
впоследствии делится на отдельные бюджеты и программы действий (рис. 10).

МИ
ССИ
Я

Цели организации
Кратко
Долго- Средне-
-
срочны срочны
срочны
е е
е
Оценка и анализ
Внешней Внутренней
Альтер- Страте- Резуль-
среды среды натив гии татов

Разработка обеспечивающих планов

Расчеты, процедуры,
правила, бюджеты

Рис. 10. Реализация планов в организации

«Я интересуюсь будущим, потому что
собираюсь провести в нем всю оставшуюся
жизнь»
(Чарльз Ф. Кеттерлинг).
Особое место в планах организации принадлежит стратегическому планированию.
И для любой организации выбор правильного направления деятельности в перспективе
является гарантией ее успеха, обеспечения конкурентоспособности. Умение
предусматривать самые мрачные сценарии, видеть многовариантность будущего является
гарантией успешного руководства.
Стратегия – это комплексная модель действий для достижения миссии и целей
организации, а стратегическое планирование – набор действий и правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, иными словами,
стратегическое планирование представляет собой процесс формулировки стратегии по
этапам.
Стратегическое планирование – это взгляд на основополагающие составляющие
организации в долгосрочной перспективе, на поведение организации, другими словами,
разработка сценария организации в будущем.
Стратегический план обеспечивает организации неоспоримые преимущества:
- формирует направленность организации в целом и ее структурных
подразделений в отдельных ключевых областях стратегии;
- позволяет создать повышенную реакцию на появляющиеся перемены, новые
возможности и угрожающие тенденции;

27
 - создает условия для своевременного перераспределения ресурсов в
стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
- формирует благоприятствующую среду для активного руководства, вопреки
тенденции пассивного реагирования на изменение ситуации;
- дает возможность формирования действенной системы мотивации для активного
управления;
- способствует накоплению потенциала для стратегического наступления в целях
обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегические планы по мере необходимости должны корректироваться,
поскольку редко содержат в себе все стратегические события, которые могут произойти:
непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, постоянный поток
новых изменений. Долгосрочное направление развития может быть изменено,
деятельность организации переориентирована, задачи управления пересмотрены. Поиск
путей успешного осуществления стратегии должен быть постоянным и иногда
обуславливать изменение технологий, политики, пересмотр бюджета, реорганизацию,
обновление персонала и т.д.
Стратегическое планирование в организации – это непрерывный процесс,
находящийся в постоянном движении, и как любой процесс он состоит из определенных
этапов и представляет собой замкнутый цикл.
Стратегический план строится на основе имеющегося потенциала организации –
материальных, финансовых и трудовых ресурсов – и профиля организации. Профиль
(сфера деятельности) организации складывается под влиянием следующих факторов:
- потребности покупателей (что нужно производить для их удовлетворения);
- группы покупателей (для кого производить товары или услуги);
- технологическое и функциональное исполнение (каким образом удовлетворяются
потребности покупателя).
Миссия организации формулируется с учетом профиля организации. С другой
стороны, профиль организации может корректироваться с учетом миссии организации и
ее главных целей.
Неоднократно отмечалось, что деятельность любой организации ограничивается
внешним ее окружением – неконтролируемыми силами, которые воздействуют на
внутреннюю структуру и процессы в организации. Поэтому после определения миссии и
целей организации осуществляется оценка и анализ внешней среды организации. Внешняя
среда организации предоставляет широкие возможности и накладывает существенные
ограничения. И те, и другие должны быть приняты во внимании при выборе стратегии
организации.
Нами было упомянуто, что внешнее окружение организации можно подразделить
на группы: косвенное (макросреда, общая среда) или прямое (микросреда, рабочая среда)
окружение. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают прямого и
немедленного воздействия на деятельность организации, но могут влиять на
долгосрочные решения. Число возможных факторов макросреды очень велико, поэтому
для облегчения анализа данные факторы группируются следующим образом (рис.12).
Политико-правовые факторы оказывают заметное воздействие на деятельность
организаций. К основным из них относятся: правительственная стабильность; налоговая
политика (налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных
торговых пошлин и др.); политика государства в отношении национальных меньшинств;
антимонопольное законодательство; законодательство по защите потребителей;
регулирование занятости населения, контроль цен и заработной платы; политика
государства по отношению к иностранному капиталу и другие. Особое влияние политико-
правовые факторы оказывают на организации, которые открывают совместные
предприятия, ведущие операции или имеющие рынки сбыта в других странах.

28
 Политико-правовые Технологические
факторы факторы

ОРГАНИЗАЦИЯ

Экономические Социокультурные
факторы факторы

Рис.12. Основные группы факторов макроокружения организации.

Если в качестве примера взять банковский бизнес, то в Кыргызстане снижение

налога на банковскую деятельность с 45% до 35% послужило толчком к более
интенсивному развитию банковского сектора: к 1.01.2000 г. в Кыргызстане насчитывалось
22 коммерческих банка.
Освобождение банков с иностранным капиталом от налога на прибыль в течение
первых двух лет деятельности, явилось стимулом для привлечения иностранных
инвестиций. С другой стороны, введение налога на доход нерезидентов, способствовало
замедлению притока и даже оттока иностранного капитала.
При формировании уставного капитала ужесточились требования для банков с
иностранным капиталом, что также привело к уходу иностранных акционеров.
Технологические факторы несут в себе как огромные возможности, так и реальные
угрозы для организаций. Развитие науки и техники дает возможность для производства и
улучшения свойств, качества новой продукции, для совершенствования технологии
производства и сбыта. Отсутствие внимания к технологическим факторам приводит к
потере доли рынка, ослаблению позиций на рынке со всеми вытекающими отсюда
негативными последствиями.
Среди конкретных задач, стоящих в данной области, в банковской деятельности на
передний план выходят: внедрение автоматизации, новых технологий на более сложных
участках деятельности, использование сотрудников только самой высокой квалификации,
обеспечение оптимальных условий для их работы. Многие наши банки отказались от

29
существовавшей при командно-административной системе управления практики отбора
кадров на основе протекционизма, трайбализма, родственных отношений. Сейчас, в
качестве основного критерия при отборе кадров выделяют у претендентов такие качества
как профессионализм, уровень знаний, способности, инициативность и др.
Например, в одном из самых молодых банков – АК «Экобанке» - квалификации
персонала уделяется самое пристальное внимание: несмотря на возраст (средний возраст
работников 30 лет) специалисты банка имеют самое престижное образование, прошли
стажировку в развитых зарубежных странах и имеют солидный стаж работы в банковской
сфере – справка 3.1.1.
Экономические факторы внешнего окружения организации включают: тенденции
валового национального продукта; темпы инфляции и дефляции; уровень безработицы;
процентную ставку и курс национальной валюты; контроль за ценами и заработной
платой; производительность труда; платежный баланс; цены на энергоресурсы; уровень
развитости конкурентных отношений; инвестиционную политику. Так, в той же
банковской сфере, при росте ВВП может увеличиваться клиентская база банков, могут
увеличиться обороты по счетам, что ведет к увеличению комиссионных, росту доходов.
Инфляция оказывает отрицательное влияние на кредитные операции банка, то есть
выданные средства обесцениваются и как следствие обесценивается ресурсная база банка.
На сегодняшний день ставка привлечения ресурсов выше, чем ставка по
размещению ресурсов и это также имеет отрицательные последствия, например,
увеличивается риск процентных ставок.
Социокультурные факторы – это демократическая структура общества; рост
населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения;
активность потребителей; уровень образования и другие. Социокультурные изменения так
же, как и другие могут предоставлять организациям возможности или угрозы. Эти
факторы активно влияют на другие компоненты макроокружения, поэтому их учет
необходим для любой организации. Социальные процессы происходят достаточно
медленно, растягиваются на долгий срок, поэтому многие не уделяют им должного
внимания и считают, что они не имеют практического значения. Это опасная ошибка. В
нашем государстве (впрочем такая ситуация характерна для всех Государств
Содружества) социальные процессы весьма нестабильны. Чрезвычайно быстро и
неожиданно, к примеру, меняются демографические показатели: миграция населения,
изменения национального состава населения и др. Произошли и многие другие
социокультурные изменения, но большинство руководителей не воспринимают их как
реальность, а тем более – как возможность. Те немногие руководители, которые способны
увидеть и распознать изменения в социокультурной среде, создают себе потенциальную
базу для развития и возможность функционировать какое-то время вне конкуренции.

Справка 3.1.1..
АК «Экобанк» приобрел известность в деловых кругах Кыргызстана, когда носил
прежнее название – Совместный Кыргызско-Российский Банк «Российский кредит». В
середине 1997 года, в связи с изменениями в региональной политике головного
московского банка, росийские партнеры вышли из состава акционеров САКБ «Российский
кредит». 23 января 1998 года банк прошел перерегистрацию в Министерстве юстиции
Кыргызской Республики под новым названием – «Экобанк».
На сегодняшний день АК «Экобанк» выполняет все виды банковских операций.
Установлены корреспондентские отношения с банковскими структурами России,
Германии, Казахстана, Австрии и других стран.
Показатели развития «Экобанка» позволяют причислить его к одним из самых
быстроразвивающихся: прибыль банка (на 1.01.2000 г.) составила 8,59 млн. сом.,
процентный доход – 24,6 млн. сом., процентный расход – 4,73 млн. сом., чистый

30
процентный доход – 19,88 млн. сом., непроцентный доход – 4,55 млн. сом., непроцентный
расход – 6,2 млн. сом., налог на прибыль – 3,08 млн. сом.
Высокая рентабельность банка, устойчивый рост чистого процентного дохода,
выполнение нормативных требований и коэффициентов Национального Банка
Кыргызской Республики, в том числе по размеру капитала, свидетельствуют о здоровой
банковской практике, сложившейся в «Экобанке», об эффективной работе, несмотря на
сложности макроэкономической ситуации в республике.
Высокоэффективный менеджмент, высокие требования к профессионализму
работников, энергичность и инициативность персонала, единство целей сотрудников и
акционеров банка являются залогом дальнейшего развития и укрепления ниши на
банковском рынке.

Например, в банковской системе низкий уровень образования населения, в

частности, незнание инструментов финансового рынка, может привести к тому, что
частные лица не используют весь спектр предлагаемых банками услуг. Так, покупка ГКВ
(государственных казначейских векселей) для частных лиц через банки не нашла
должного распространения, недостаточно используются и методы безналичных расчетов.
Традиционно повышенное доверие к государственным банкам или к банкам, где
присутствует иностранный капитал, ограничивают привлечение клиентов в коммерческие
банки.
Микросреда организации включает те факторы, которые прямо влияют или
находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации:
поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы,
акционеры, местные организации – рис.13.
Потребители – это та часть микроокружения организации, которая определяет
функционирование организации вообще. Потребители определяют, какую продукцию,
товары, услуги должна производить, продавать и предлагать организация; какую цену
должна установить организация на свои товары и услуги; какой уровень культуры
обслуживания предпочтителен для клиентов и многое другое, относящееся к деятельности
организации.
К примеру, преобладание в «Экобанке» в качестве клиентов крупных
промышленных и солидных совместных предприятий обеспечило быстрый рост
депозитов.
Поставщики организации - это поставщики материалов, оборудования, капитала,
рабочей силы, энергии. Поставщики также оказывают большое влияние на деятельность
организации. Они определяют цены поставляемых ресурсов; от своевременности,
регулярности поставок необходимых ресурсов непосредственным образом зависит успех
организации.
Законы и государственные органы. Каждая организация, имея свой
организационно-правовой статус, попадает под действие множества правовых
ограничений и обязана соблюдать требования государственного регулирования. Законы и
государственные органы определяют рамки функционирования организаций, величину
налогов, регулируют отношения с работниками и т.п.
Конкуренты организации – это те организации, которые производят (реализуют)
аналогичную продукцию и реализуют ее на том же рынке; те организации, которые могут
выйти на рынок; те организации, которые производят (реализуют) товары-заменители; те
организации, с которыми приходится бороться за ресурсы из внешней среды. Во многих
случаях не потребители, а именно конкуренты определяют ассортимент, цены и качество
продукции (товаров, услуг) на рынке.
В рассматриваемом нами банковском секторе на сегодняшний день развернулась
жесточайшая конкуренция, здесь подвергаются конкурентной проверке предлагаемые

31
банковские продукты (услуги), система планирования, способности кредитных
институтов систематически изучать рыночную ситуацию, делать правильные выводы из
потока деловой информации и на этой основе принимать тщательно обдуманные решения.

Поставщики Потребители

Законы и
Конкуренты ОРГАНИЗАЦИЯ государственные
органы

Акционеры Профсоюзы

Рис.13. Основные группы факторов микроокружения организации.

Профсоюзы – еще один из факторов, с которым организации приходится

считаться. Федерация профсоюзов Кыргызстана, профсоюзы коллективов, защищая
трудовые, социально-экономические и законные права своих членов, оказывают
непосредственное влияние на условия труда и возможности профессионального роста
работников, определяют минимальный уровень заработной платы, контролируют
стабильность занятости, могут быть инициаторами мероприятий по участию своих членов
в забастовках и т.д.
Акционеры оказывают непосредственное влияние на организацию путем участия в
управлении. На общем собрании акционеров они принимают участие в принятии решений
по вопросам внесения изменений в уставе, размерах уставного капитала, реорганизации и
ликвидации акционерного общества, распределения прибыли и т.д. Одним из примеров
влияния акционеров на организацию может служить выход из состава акционеров
российских партнеров Совместного Кыргызско-Российского Банка «Российский кредит»,

32
владевших 85% акций. Безусловно, это поставило банк в исключительно тяжелое
положение и только благодаря компетентности высшего руководства все акции,
принадлежащие банку «Российский кредит» были выкуплены бизнесменами
Кыргызстана. И сейчас в числе акционеров «Экобанка» - структуры, занимающиеся
промышленным производством, дорожным строительством, развитием рынка ценных
бумаг в Кыргызской Республике, нефтяным, туристическим бизнесом.
Учет факторов внешней среды предполагает ее оценку и анализ, а также ее
прогнозирование. Оценка внешней среды осуществляется по трем параметрам:
- оценка изменений, которые могут оказать влияние на текущую стратегию;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
- определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения
целей организации.
Анализ внешней среды – это процесс, который позволяет проконтролировать
внешние по отношению к организации факторы, для определения возможностей и угроз.
Таким образом, основное предназначение оценки и анализа внешней среды –
определение возможностей, угроз и стратегических альтернатив. Под возможностями
понимают положительные явления и тенденции внешней среды, которые могут дать
организации какие-то преимущества (увеличение объема продаж, прибыли, улучшение
социально-психологического климата, повышение продуктивности и эффективности
труда и др.). Спектр возможностей внешней среды достаточно широк: повышение
покупательской способности населения, укрепление международных и
внешнеэкономических связей, расширение налоговых льгот, снижение величины
таможенных пошлин, экономическая стабильность и многие другие.
Возможности во многом определяют стратегию организации. Они могут быть как
многообещающими и давать значительные преимущества организации, так и
бесперспективными, не представляющими интереса для организации. Кроме того,
возможности могут давать одной организации преимущества, которые другая организация
не в состоянии использовать в силу своего внутреннего состояния. Более того,
возможности, предоставляющие одним организациям преимущества, могут оказаться
угрозой для деятельности других организаций. Поэтому при анализе возможностей
необходимо их ранжирование (определение степени влияния возможностей на
организации) и сопоставление с внутренним потенциалом организации.
Угрозы – это отрицательные явления и тенденции внешней среды, которые могут
отрицательно сказаться на деятельности организации. Так же как и возможности, угрозы в
различной степени могут оказывать влияние на деятельность организации. Угрозу могут
представлять: выход на рынок более могущественных конкурентов, появление более
дешевых технологий, политическая нестабильность, инфляция, неблагоприятные
демографические изменения, повышение курсов иностранных валют и многие другие.
Кроме внешней среды функционирование организации определяется ее внутренней
средой. Важным этапом стратегического планирования является анализ и оценка
внутреннего потенциала организации. При анализе и оценке внутреннего потенциала
организации, в основном, изучаются следующие функциональные зоны:
маркетинговая, охватывающая все процессы, связанные с реализацией продукции,
товаров или услуг. Объектом изучения данной зоны являются доля рынка и
конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; рыночная
демографическая статистика; состояние предпродажного и послепродажного
обслуживания клиентов; эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара; степень
разработки новых товаров и услуг;
кадровая, включающая все вопросы, связанные с человеческими ресурсами в
организации: подбор и отбор кадров; социальная адаптация и повышение квалификации;
оценка результативности труда, создание и поддержание соответствующего социально-
психологического климата; взаимоотношения руководства и подчиненных и др.;

33
 организационная, рассматривающая весь спектр организационных процессов:
коммуникационные процессы, процессы принятия решений и все аспекты функции
организации (организационная структура управления; нормы, правила, процедуры;
распределение прав, ответственности и полномочий и т.д.);
финансовая, представлена всеми процессами, связанными с движением и
эффективным использованием денежных средств в организации;
культура и образ организации – еще один из аспектов внутреннего потенциала
организации, под которыми понимают атмосферу или климат в организации. При этом
культура отражает философию, ценности, обычаи, нравы, нормы поведения,
преобладающие в организации, а образ или имидж организации – это то впечатление,
которое создается о ней с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в
целом.
Главной целью изучения перечисленных функциональных зон организации
является выявление ее сильных и слабых сторон. Под силой организации подразумевают
те качества, в которых организация преуспела, или те особенности организации, которые
дают ей дополнительные возможности. Сильной стороной организации может быть ее
финансовая устойчивость, наличие лидерского потенциала, преимущества в технологиях,
хорошая маркетинговая организация, высококвалифицированные кадры и т.п.
Слабость организации – это отсутствие каких-то качеств, необходимых для ее
функционирования, или отставание по каким-либо параметрам от других, ей подобных,
или то, что ставит организацию в неблагоприятные условия. Слабой стороной
организации может считаться отсутствие качеств, которые были перечислены как сильные
стороны и многое другое, что может оказывать воздействие различной силы на
деятельность организации (от незначительных негативного влияния до полного ее краха).
После выявления возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации
осуществляется тщательное их изучение и оценка – SWOT-анализ (аббревиатура
составлена из первых букв английских слов: S - сила, W - слабость, O - возможности, T -
угрозы). Только по завершении всеобъемлющей оценки и сопоставления внешнего и
внутреннего состояния организации можно приступать к изучению стратегических
альтернатив.
Изучение и анализ стратегических альтернатив не только позволяет осуществить
выбор оптимальной стратегии организации, но предполагает оценку реальности ее
претворения. Ведущий теоретик и специалист в области стратегического управления,
профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что существует только два
пути достижения оптимального функционирования: низкий уровень себестоимости
продукции или услуг, либо их дифференцирование в тех направлениях, которые ценятся
покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их.
Организации могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же
на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. Эти альтернативы названы
Портером «общими стратегиями» и суммированы в обобщенной форме на рис.14.
М. Портер указывает, что организации могут занимать определенную позицию
(позиционироваться), а значит, развивать и поддерживать конкурентные преимущества
посредством трех основных стратегий:
лидерство по издержкам;
дифференциация;
фокусирование.
Стратегия лидерства по издержкам означает, что организация предлагает
продукт и/или услугу стандартного качества, но себестоимость ее значительно ниже
средней по отрасли, посредством чего организация получает дополнительную прибыль.
Однако это не означает низкую цену или плохое качество продукции или услуг. Более
того, низкие издержки сами по себе не дают организации конкурентного преимущества.
Важно, чтобы товар или услуга представляла ценность для потребителя. Снижение

34
себестоимости может быть результатом увеличения масштабов производства, действий по
расширению принадлежащей организации доли рынка, нахождению более эффективного
метода производства. Низкая себестоимость может позволить организации проводить
ценовую конкуренцию, реинвестировать дополнительную прибыль в производство для
улучшения качества продукции, предотвратить появление на рынке новых конкурентов,
отразить угрозу со стороны товаров-заменителей.

Конкурентные преимущества

Более низкая Дифференциация

цельУзкая цельГлавная себестоимость
Масштаб
конкуренции Лидерство в
Лидерство в снижении
диверсификации
издержек
продукции

Сфокусированные Сфокусированная
издержки диверсификация

Рис.14. Общие стратегии, по М. Портеру

Стратегия дифференциации означает, что организация предлагает продукцию

и/или услуги, существенно отличные от продукции конкурентов, по выражению Портера
«предложение чего-то уникального, а не просто низкой цены». Именно уникальность
продукции и/или услуг представляет ценность для потребителей и они согласны платить
за нее большую цену. Такая стратегия позволяет назначать относительно высокую цену,
расширять свою долю рынка и получать большую прибыль.
Стратегия фокусирования предполагает использование преимущества по
издержкам или дифференцирование применительно не к рынку в целом, а к его узкому
сегменту, т.е. гибрид стратегий лидерства по издержкам и дифференциации. Данная
стратегия может применяться и организацией, которая является лидером по
себестоимости, обслуживающей данный сегмент, и организацией-«дифференциатором»,
удовлетворяющей специальные требования сегмента рынка тем способом, который
позволяет назначить высокую цену. Организации, сфокусированные на себестоимости,
могут основывать свою стратегию на устранении «излишеств», которые не ценятся на
данном сегменте рынка. Организации, имеющие стратегию сфокусированной
дифференциации, отличаются выбором сегмента со специфическими потребностями, в
отличие от организаций, имеющих стратегию дифференциации, которые основывают
стратегию на широко ценимых отличительных свойствах. Возможно совмещение
организацией этих стратегий, но важным является ставка на потребности вполне
определенных потребителей и анализ потребностей определенного сегмента рынка.
Возможные варианты стратегии развития организации предложены И. Ансоффом –
рис.15.
В специальной литературе встречается множество подходов к классификации
стратегий развития организаций. Один из наиболее распространенных подходов
базируется на том, что организация может выбрать стратегию роста, стратегию
сокращения, либо их комбинацию. В рамках этих двух стратегий можно выделить
несколько стратегий. Так Ф. Котлер, в рамках стратегии роста выделяет несколько групп
стратегий.

35
 Текущие Новые продукты/услуги
продукты/услуги
Текущие рынки Консолидация Разработка продукта/услуги
Проникновение на рынок
Уход
Новые рынки Развитие рынка Диверсификация:
 горизонтальная
 вертикальная
 несвязанная

Рис.15 Стратегии развития организации по Ансоффу.

Первую группу составляют стратегии интенсивного роста, которые выбираются

организациями тогда, когда ими не полностью использованы возможности, присущие их
нынешним товарам и рынкам. Конкретными типами стратегий данной группы являются:
стратегия глубокого внедрения или усиления позиции на рынке заключается в
увеличении сбыта существующего товара на существующих рынках на основе завоевания
и закрепления лучших позиций на рынке. Обычно, это осуществляется с помощью
агрессивного маркетинга. К примеру, Совместное Кыргызско-Голландское ОсОО «Адилет
и К» (оптовая торговля голландским пивом «Heineken» - справка 3.1.2.), придерживаясь
рассматриваемой стратегии, применяет орудия массового маркетинга:
 продвижение товаров с помощью интенсивной рекламы (телевидение, радио,
газеты, журналы, рекламные щиты, вспомогательные средства и т.п.);
 стимулирование сбыта товаров посредством: распространения купонов,
разыгрываемых в лотерее; конкурсов, позволяющих выиграть денежные или
вещевые призы, путевку в Голландию, сувениры и др.; соревнования между
потребителями, когда победитель также получает призы; предоставления
подарков и т.п.;
 пропаганду для популяризации своего товара;

Справка 3.1.2.
Совместное Кыргызско-Голландское ОсОО «Адилет и К» учреждено фирмой Kernhem
group B.V. <Ede, Holland> и Мусаевой Ж.Н., является эксклюзивным дистрибьютором пива
«Heineken» в Кыргызской Республике и функционирует в Кыргызстане с 1996 г. За период своего
существования фирма «Адилет и К» завоевала лидирующие позиции на рынке, которые
обусловлены надлежащим уровнем культуры ведения бизнеса, маркетинговой организацией,
качеством поставляемой продукции.
Пиво «Heineken», поставляемое в Кыргызстан фирмой «Адилет и К», собрало самую
большую коллекцию наград и медалей наиболее престижных международных выставок, имеет
мировую корону: по экспорту продукции занимает 1 место в мире. История пива «Heineken»
началась в 1863 г., когда 22-х летний Герард Хайнекен купил самую большую в Амстердаме
пивоварню «Стог сена». Ингредиенты для пива молодой пивовар собирал по всему миру. Именно
его компания первая в мире открыла у себя лабораторию для проверки качества основных
компонентов и конечного продукта.
Сейчас пиво «Heineken» экспортируется более, чем в 200 стран мира, благодаря фирме
«Адилет и К» и жители Кыргызстана имеют возможность потреблять этот высококачественный
продукт.
Кроме оптовой торговли пива «Heineken», фирма «Адилет и К» занимается ресторанным
бизнесом, а с недавнего времени, поставляет в Кыргызстан казахско-голландское пиво «Тянь-
Шань».

стратегия расширения границ рынка, которая состоит в увеличении сбыта

существующего товара за счет поиска новых рынков. Для этого СКГ ОсОО «Адилет и К»
36
осуществляет распространение своего товара на других рынках, где он раньше не
распространялся, в частности, в Иссык-Кульской области; наладило эксклюзивную
продажу товара в нескольких торговых точках;
стратегия совершенствования или развития продукта, предполагает увеличение
сбыта за счет производства нового продукта и его реализации на уже существующем
рынке. В нашем примере, фирма «Адилет и К» увеличила общий объем продаж за счет
реализации казахско-голландского пива «Тянь-Шань».
Вторая группа представлена стратегиями интеграционного роста, применение
которых целесообразно в тех случаях, когда организация может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Основные стратегии данной группы:
стратегия регрессивной интеграции предполагает расширение организации за счет
приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Для усиления контроля над
системой поставок, рассматриваемая нами в качестве примера фирма «Адилет и К» может
купить фирму-поставщика продуктов питания для своего ресторана. Другим примером
применения стратегии регрессивной интеграции может служить компания «ЭльВест»
(справка 3.1.3.), которая для расширения и укрепления сырьевой базы создала сеть
приемных пунктов молока в отдаленных от Бишкека районах, тем самым, усилив
контроль над поставщиками основного сырья для своего производства.
Справка 3.1.3..
СП «ЭльВест» - один из лидеров по производству молочных продуктов в
Кыргызстане – создано в 1996 году совместно с американской корпорацией «Ele-phant
Inc». С 1998 года компания приняла статус открытого акционерного общества. Ежедневно
здесь перерабатывается 15000 литров молока и выпускается несколько десятков видов
продукции: йогурты, различные сорта твердых и мягких сыров, кефир, сметана и др.
Первым продуктом компании «ЭльВест», который она стала продвигать на рынке в 1997
г., был йогурт, которые высоко оцениваются покупателями. Сейчас, при номенклатуре в
15 позиций около 80% объемов продаж составляет экспорт йогуртов и сыров в Казахстан.
Завод был построен на кредиты американской корпорации «Ele-phant Inc» (2,5 млн.
долл. США), которая владеет несколькими молочными заводами в Израиле и США и
осуществляет инвестиции в странах СНГ. По словам президента компании, первый год
ушел на строительство завода, второй – на запуск производства, отработку технологий,
подготовку необходимой документации и обучение персонала. И только 1998 год стал
полноценным в плане работы и производства. После запуска завода и начала
производственной деятельности руководство американской корпорации приняло решение
о пересмотре кредитной политики по отношению к АО “ЭльВест”. Кредитор добровольно
стал стратегическим инвестором, и долги предприятия были полностью погашены через
выпуск и перераспределение акций.
Современное оборудование, продуманная маркетинговая стратегия, прогрессивное
руководство АО “ЭльВест” обеспечивает ему конкурентоспособность на рынке молочных
продуктов.

Молоко принимается от фермерских хозяйств и от частников и проходит

лабораторный контроль, процесс очистки и охлаждения. Лишь после этого (уже в
товарном объеме) молоко доставляется на завод на специальном автотранспорте. Такая
разветвленная сеть приемных пунктов позволяет обеспечивать завод молоком в любых
количествах, контролировать качество сырья, сглаживает разницу цен между селом и
городом и создает стимул для развития животноводства в отдаленных селах республики.
Кроме того, создание вертикальных производственных структур приносит немалые
выгоды обоим звеньям цепочки «приемный пункт-переработка », а производителю

37
позволяет установить бесперебойное снабжение сырьем и более жесткий контроль за
качеством;
cтратегия прогрессивной интеграции заключается в расширении организации за
счет приобретения либо усиления контроля над системой распределения (структуры,
находящиеся между организацией и конечным потребителем). СКГ ОсОО «Адилет и К»
может усмотреть выгоду в приобретении предприятий розничной торговли пивом;
стратегия горизонтальной интеграции состоит в попытках расширения
организации за счет приобретения либо усиления контроля над организациями-
конкурентами. Так, СКГ ОсОО «Адилет и К» может купить какие-то организации,
осуществляющие оптовую торговлю пивом.
Третью группу в рамках стратегии роста составляют стратегии
диверсифицированного роста. Здесь различают:
стратегию концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей
для пополнения своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или
маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары организации. При этом
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из
возможностей внешней среды или сильных сторон организации. Например, СКГ «Адилет
и К» может, пользуясь преимуществами уже налаженной сети распространения пива,
осуществлять оптовую продажу какого-либо другого товара;
стратегию горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей
на существующем рынке за счет новой продукции, которая никоим образом не связана с
выпускаемой и требует новой технологии. Реализация новой продукции может
базироваться на уже имеющихся возможностях фирмы. Например, СКГ «Адилет и К»
может открыть собственные магазины, кафе, рестораны в расчете на то, что их клиентами
станут покупатели пива «Heineken» или «Тянь-Шань»;
стратегию конгломеративной диверсификации, которая состоит в расширении за
счет пополнения ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к
применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам организации. СКГ «Адилет и
К» может, к примеру, захотеть проникнуть в новые сферы деятельности: оптовую или
розничную продажу одежды, обуви, хозяйственных товаров и т.д.
Кроме стратегий роста различают стратегии сокращения, которые выбираются
организациями тогда, когда наблюдаются спады и изменения в экономике, после
длительного периода роста организации, в случае необходимости перегруппировки сил,
смене сферы деятельности, технического перевооружения, реконструкции и т.д. В рамках
стратегии сокращения также выделяются следующие стратегии:
стратегия сокращения – фирма сокращает бизнес путем закрытия какого-то
подразделения, одного из направлений бизнеса;
стратегия ликвидации – фирма ликвидирует (закрывает) свой бизнес;
стратегия сокращения расходов – фирма изыскивает возможности снижения
издержек, сокращения затрат;
стратегия «сбора урожая» – фирма озабочена получением максимальной
прибыли в кратчайшие сроки в ущерб долгосрочному ведению бизнеса.
После изучения стратегических альтернатив руководство приступает к выбору
стратегии. Многие руководители стремятся охватить необъятное: завоевать как можно
больше рынков, произвести как можно больше продукции и удовлетворить запросы
разных типов покупателей, не осознавая, что для успеха необходима правильно
выбранная стратегия и целенаправленная концентрация сил. Таким образом, в процессе
стратегического планирования выбор стратегии является очень ответственным моментом.
Выбор стратегии осуществляется на основе отбора и оценки стратегических альтернатив.
Инструменты и методы оценки стратегических альтернатив многообразны, выбор

38
конкретного метода зависит от профессиональных качеств руководителей, принимающих
решение о выборе той или иной стратегии.
Следующий этап процесса стратегического планирования – реализация стратегии,
превращение замыслов в действия. Этот этап представляет собой сложную задачу и
затрагивает следующие проблемы:
планирование и распределение ресурсов: разработка среднесрочных и
краткосрочных планов организации, согласующихся с долгосрочными планами;
обеспечение запланированной комбинации ресурсов (материальных, финансовых,
трудовых и др.) и распределение их между подразделениями; определение способов
финансирования;
структура и схема организации: выбранная стратегия определяет
организационную структуру управления, изменение стратегии предполагает
реорганизацию оргструктуры, перераспределение прав, ответственности, полномочий,
систему контроля и др.;
управление изменением стратегии: прогноз и анализ возможных сопротивлений;
сведение сопротивлений изменениям до возможного минимума; установление новых норм
отношений в организации.
Выбор стратегии, утверждение и даже реализация плана не означает завершение
процесса стратегического планирования. Необходимо постоянное наблюдение,
отслеживание движения организации по запланированному пути, сопоставление плановых
показателей с фактическими, корректировка (в случае необходимости) самого плана,
оценка выбранной стратегии, сравнение результатов организации с планами и действиями
конкурентов.
Контрольные вопросы:
1. Перечислите функции менеджмента. Назовите основные функции менеджмента
в организации.
2. Назовите частные функции.
3. Раскройте взаимосвязь между организацией и внешней средой.
4. Назовите элементы внешней среды организации.
5. Перечислите факторы косвенной внешней среды.
6. Перечислите факторы прямой внешней среды.
7. Что такое стратегия?
8. Что такое тактика?
9. Назовите базовые стратегии организации.
10. Из каких этапов состоит процесс стратегического планирования.
Литература:
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.
Каптуревского – СПб.: «Питер», 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: Гардарика, 1998.
4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и
консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
6. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. /Под ред. А.А. Радугина. – М.:
Центр, 1997.
7. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1998.

39
 8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3.2 Функция организации.

Лекция 5
3.2.1. Организация взаимодействия и полномочия.

Дело подобно автомобилю: само по

себе оно будет двигаться только под гору.
(Заповедь американских менеджеров).

1. Понятие функции организации.

2. Делегирование, ответственность и полномочия. Виды организационных
полномочий.

Реализация планов требует организации, целью которой является нахождение

оптимального способа сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и
людей. Как функция управления, организация представляет собой процесс:
- определения целей и задач:
- группировки задач для определения видов работ;
- группировки видов работ в соответствующих подразделениях;
- определения рациональных форм разделения труда;
- распределения задач среди работников, групп работников и подразделений,
делегирования полномочий;
- регламентации функций, подфункций, работ, операций;
- установления прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
- подбора и расстановки кадров;
- создания такого организационного климата, который побуждает работников
вносить максимальный вклад в достижение целей организации;
- проектирования системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность
принятия решений, контроля и координации;
- построения единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю
согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям
внешней среды и способность адаптироваться к ним;
- совершенствования организационной структуры управления.
Иными словами, функция организации представляет собой процесс определения
наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью
интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного достижения
целей организации.
Рассматривая содержание исследуемой функции в целом, теория менеджмента,
основанная на системном подходе, определяет организацию как множество связанных
между собой и определённым образом упорядоченных компонентов, которое обладает
целостностью и образует единство с внешней средой.
Функция организации тесным образом связана с другими функциями управления,
занимает одно из определяющих мест в процессе управления и играет решающую роль в
жизнедеятельности организации в целом (рис.19)
Различают два аспекта организационного процесса. Одним аспектом функции
организации являются взаимоотношения полномочий, которые связывают вышестоящие
уровни с нижестоящими и обеспечивают возможность распределения и координации
задач. Другим аспектом является деление организации на подразделения соответственно
целям и стратегиям.

40
 Функция
планирования 1. Цели 2. Содержание
организации целей, политики и
планов

3.Классификация видов
деятельности, деление их
на совокупности и задачи

4. Группировка
совокупности и задач в
организационную
структуру

Процесс
организации
Функция
5. Делегирование организации
полномочий

6. Горизонтальная и
вертикальная координация
власти и информационных
отношений

7. Управление
персоналом

8. Руководство

Другие
функции
9. Контроль

41
 Рис. 19. Взаимосвязь функции организации с другими функциями управления.
Для изучения первого аспекта, необходимо определить такие понятия, как
делегирование, ответственность и полномочия.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность за их выполнение, это средство, при помощи
которого устанавливаются взаимоотношения между уровнями. Руководство высшего
звена, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, часто
передаёт для решения менее значительных проблем необходимые для этого права и
ответственность подчинённым, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью
принять участие в управлении. При этом власть не распыляется, а тиражируется и
сосредотачивается на нужном уровне, в результате чего происходит рациональное
перераспределение прав, обязанностей и ответственности между отдельными лицами и
подразделениями.

Положительный опыт делегирования полномочий накоплен в уже известной нам

компании «ЭльВест» - справка 3.2.1.1.

Справка 3.2.1.1.
Многие специалисты компании «ЭльВест» получили образование и стажировались
в Израиле, Голландии, Англии, Германии, поэтому система менеджмента компании была
сформирована исходя из опыта этих стран. Так как завод компании работает 24 часа в
сутки, 365 дней в году, никакой руководитель не может все время находиться на заводе.
Проанализировав систему управления персоналом, руководство компании решило
руководствоваться следующим принципом – позволить людям самостоятельно принимать
решения, акцентируя внимание только на конечном результате. Такая система является
самофункционирующей, самоорганизующейся и самоконтролирующейся: каждый
работник способен и вправе принимать решения и регулярно отчитывается за
проделанную работу перед вышестоящим руководителем.

Сложность и многообразие задач, разнообразие умений и свойств личности,

потребных для их эффективного решения, делают важным четкое распределение
ответственности, делегирование полномочий. Делегировать полномочия нужно всегда,
когда для этого есть возможность. Говорят, что если работу может выполнить кто-то еще,
она не относится к обязанностям высшего руководства и должна быть передана на
нижестоящий уровень управления. Делегирование полномочий дает руководству и
организации неоспоримые преимущества:
- приближает принятие решений к месту их реализации, а значит, повышает их
качество, гибкость и оперативность, способствует экономии времени;
- освобождает руководство организации от множества рутинных дел, позволяя
заняться решением глобальных проблем;
- создает условия для более рационального распределения нагрузки среди
подчиненных;
- позволяет выявлять и максимально использовать способности, знания и опыт
подчиненных;
- способствует развитию инициативы и самостоятельности работников;
- поддерживает мотивацию труда на должном уровне, благодаря вовлечению
работников в управление организацией.

42
 Полномочия проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные
(штабные).
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от
начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации.
Аппаратные (штабные) полномочия появились в результате специализации и в
связи с необходимостью разделения управленческого труда. Существует множество типов
административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Штабной
аппарат условно делят на три типа:
консультативный аппарат, который представлен специалистами узкой,
специальной квалификации, в обязанности которых входит консультирование линейного
руководства в их области знаний. Такой аппарат может быть создан как на временной, так
и на постоянной основе;
обслуживающий аппарат, специалисты которого могут исполнять как
консультативные, так и обслуживающие функции, которые заключаются в сборе,
обработке, анализе информации, подготовке каких-либо проектов, и т.д.
личный аппарат, представленный помощниками или секретариатом линейного
руководителя, в обязанности которых входит исполнение его требований.
Различают следующие виды штабных полномочий:
рекомендательные полномочия предполагают оказание консультационной помощи
линейным руководителям, но исполнение консультаций штаба не являются
обязательными;
обязательные согласования, когда полномочия штаба расширяются, и линейное
руководство должно обсудить с ним соответствующие вопросы (хотя также не обязаны
следовать его рекомендациям);
параллельные полномочия, когда полномочия штаба становятся еще шире и дают
ему право отклонять решения линейного руководства;
функциональные полномочия, которые предполагают, что штаб может, как
предложить, так и запретить какие-либо действия линейного руководства в определенной
области.
Контрольные вопросы:
1.Какую роль играет функция организации?
2. Что такое делегирование, полномочии, ответственность?
3. Приведите примеры штабных полномочий.
Литература:
1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике:
инструментарий руководителя. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1991.
3. Как стать предприимчивым и богатым: Из американских рецептов /Сост. И
предисл. Ю.В. Емельянова. – М.: Мол. Гвардия, 1991.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
3.3. Функция мотивации
Лекция 6
1. Сущность и значение мотивации.
2. Основные понятия мотивации: потребность, мотив, стимул. Вознаграждения.
3. Мотивационный процесс. Модель процесса мотивации.
4. Содержательные теории мотивации.
5. Иерархия потребностей Маслоу.
6. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.
7. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
43
 8. Процессуальные теории мотивации: общая характеристика.

У людей, с которыми обращаются как с ослами,

вырастают ослиные уши:
они становятся упрямыми и строптивыми.
(Дуглас Мак-Грегор)
Вернемся к одному из классических определений управления: «Управлять – значит
делать что-либо руками других». Как можно добиться того, чтобы работники делали то,
чего от них ожидают? С помощью каких приемов, методов, способов и т.д. можно
добиться того, чтобы работники выполняли свою работу с максимальной отдачей и
наивысшей производительностью (эффективностью)? Недостаточно только спланировать
и скоординировать работу и усилия работников. Необходимым условием эффективной
работы выступает заинтересованность каждого работника в отдельности и всего
коллектива в целом в достижении целей организации. И задача руководителя состоит в
том, чтобы вызвать в работнике интерес к работе, желание вложить весь потенциал
(духовный, интеллектуальный, творческий, профессиональный) в достижение целей
организации, стремление к выполнению задач наиболее эффективно, иными словами,
через побуждение мотивов у каждого работника создать действенную систему мотивации
в организации.
Для понимания сути мотивационного процесса необходимо определить понятийно-
категорийный аппарат теории мотивации. Мотивация – это то, что заставляет человека
действовать и вести себя определенным образом. Мотивация – это совокупность
внутренних (интеллектуальных, физиологических и психологических) и внешних
движущих сил, которые предопределяют поведение человека, побуждают его к
деятельности, определяя границы, формы и направленность этой деятельности.
Мотивация, иными словами, - это состояние личности, определяющее активность и
направленность человека в определенной ситуации. Мотивация состоит из двух частей:
деятельности (активности) и направленности. Эти составляющие мотивации должны
подвергаться анализу и быть в поле зрения руководителя. Так, по мере роста активности
результаты работы улучшаются, затем они остаются примерно на одном уровне , но с
дальнейшим ростом активности, превышающем границы оптимального диапазона
активности, результаты начинают ухудшаться.
Активность, как составляющая мотивации, недостаточна для достижения
желаемых результатов работы. Немаловажное значение имеет и направленность в работе,
которая указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия.
Человек может выполнять свою работу потому, что она ему нравится и приносит
моральное удовлетворение, или потому, что работа высокооплачиваема и удовлетворяет
материальные запросы человека. Человек может выполнять свою работу еще и потому,
что ему хочется внести свой вклад в развитие организации, в достижении ее целей. Если
подчиненный не знает конечных целей, он может заменить их другими, что приведет к
невыполнению реальных целей. Неверная направленность работника может быть и
результатом конфликта целей работника и целей организации. Поэтому главной задачей
руководства должно быть определение оптимальной активности (а не сверхактивности) и
верная направленность работников.
Мотивация, как отмечалось, представляет собой совокупность внутренних и
внешних факторов. Если мотивация вызвана внутренними факторами и исходит изнутри,
от самого человека, её называют внутренней или интровертной мотивацией. Например,
если человека удовлетворяет его деятельность в силу того, что она ему интересна,
приносит моральное удовольствие, чувство достижения результата, содержательности и
значимости выполняемой работы, самоуважения, то есть внутреннее вознаграждение, то
говорят об интровертной мотивации. Мотивация, вызванная внешними по отношению к
человеку факторами, называется экстравертной. Экстравертная мотивация

44
обуславливается поставленными целями, например, внешним вознаграждением, которое
возникает не от самой работы, а даётся организацией: социальное признание, заработная
плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительные
выплаты. Задача руководителя состоит в том, чтобы оптимально соединить внутреннюю и
внешнюю мотивацию человека.
Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. Мотив –
это повод, причина, побуждение к чему-либо, необходимость действовать, то есть
активные силы, которые определяют поведение человека, определяют, что и как надо
сделать. Мотивы вызваны совпадением внутренних и внешних факторов, а также
действием других, возникающих параллельно с ними мотивов. Мотивы индивидуальны и
находятся как бы внутри человека. Каждый человек по-своему мотивирован, причем его
поведение определяется совокупностью мотивов, которые находятся в определенном
отношении друг к другу по степени их воздействия на человека. Совокупность мотивов
составляет мотивационную структуру человека. Основой эффективного управления
трудовой деятельностью человека является мотивирование – процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к опредёленным действиям путём пробуждения в нём
определённых мотивов.
С понятием «мотив» тесно взаимосвязано понятие «потребность». Потребности
означают не что иное, как направленные мотивы, то есть направленные на определенный
объект или определенное состояние, это то, что возникает и находится внутри человека,
что в определенной степени общее для всех людей, но имеет индивидуальную
направленность. Поведенческим проявлением потребности считается побуждение -
ощущение недостатка в чём-либо, которое имеет определённую направленность,
сконцентрировано на достижение цели. Когда человек достигает цели, его потребность
оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неудовлетворённой. То есть
цель выступает как средство удовлетворения потребности. Итак, человек испытывает
потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-
либо. Потребности классифицируют как первичные и вторичные. Первичные потребности
являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными
(потребности в пище, воде, сексе, потребности дышать, спать и т.д.). Вторичные
потребности по своей природе психологические (потребности в общении, успехе, в
уважении, власти и др.).
В некоторых теориях высказывается предположение о том, что все личностные
процессы происходят от попыток человека освободиться от потребности и уменьшить
напряжение, так как, пока потребность существует, она даёт о себе знать и «требует»
своего устранения. Модель мотивации, первоначально описанная З. Фрейдом,
предполагает, что физиологические потребности человека создают напряжение, и это
заставляет его искать разрядки путём удовлетворения данных потребностей. Другие
теории делают основной упор на стремление человека овладевать окружающей средой и
на жажду получения нового опыта с целью наслаждения. Приверженцы этой точки зрения
утверждают: по мере того, как человек взрослеет, его поведение всё чаще направляется на
приобретение навыков и умений в основном для того, чтобы повысить компетентность
или эффективно взаимодействовать с окружением, и всё реже его поведение бывает
направлено исключительно на уменьшение напряжения. Так или иначе люди стремятся
освободиться от напряжения, пытаясь устранить возникающие потребности:
удовлетворить, подавить или не замечать.
Роль рычагов воздействия, вызывающих действие определённых мотивов, играют
стимулы. В отличие от мотивов стимулы находятся «вне» человека и в их качестве могут
выступать отдельные предметы, действия других людей, предоставляемые возможности и
др. В практике управления трудовой деятельностью широко используется
стимулирование – использование различных стимулов для мотивирования людей.
Понятие «стимулирование» не следует путать с понятием «мотивирование», поскольку

45
стимулирование – лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться
мотивирование.
Модель процесса мотивации теоретически может быть представлена тремя
этапами: возникновение потребности – целенаправленное поведение – устранение
потребностей (рис.21).

ВОЗНИКНОВЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТЕЙ

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
(поиск путей устранения потребностей, определение
направления действия, осуществление действия)

УСТРАНЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТЕЙ

Рис.21. Схема мотивационного процесса.

Вместе с тем, индивидуальность проявления мотивов и потребностей у различных

людей затрудняет управление ими и не всегда укладывается в рамки представленного
мотивационного процесса. Поэтому для понимания сущности, природы и механизма
мотивационного процесса необходимо ознакомится с различными теориями мотивации,
которые дают объяснения этому явлению.
Возможность влияния на поведение человека издавна является предметом
изучения и повышенного внимания со стороны психологии и социологии. Интерес к
изучению этих вопросов рос по мере расширения личных свобод работников, когда
традиционные меры сдерживания и подавления, которые в своё время приводили в
движение армии рабов и слуг, уже не срабатывали. Неслучайно в начале ХХ века почти
одновременно в разных странах мира началась плодотворная работа по изучению
мотивации. Основы исследования мотивации в духе теории инстинктов заложил Уильям
Мак-Даугал в Англии. Почти одновременно Зигмунд Фрейд в Австрии заложил основы
исследования мотивации в теории личности. Русский физиолог И.П. Павлов и Э.Л.
Торндайк стали инициаторами экспериментальных исследований научения, до сих пор не
потерявших своего значения как метода изучения мотивации. Когда Ф. Тейлор начал свои
систематические исследования техники менеджмента, то большинство его работ также
касалось мотивации. Он считал, что заработная плата – это единственный эффективный
инструмент в управлении людьми. И его идеи долгое время использовались на практике в
форме поощрительных платежей. Однако в конце 20-х годов исследования Элтона Мэйо
во многом опровергли теории Тейлора и указали путь к более современным теориям.
Основой воздействия на поведение человека выступила следующая предпосылка: людям
нравится ощущать свою значимость. Эта фраза и сегодня имеет решающее значение
для побуждения человека к эффективной деятельности. Как заметил американский
философ Джон Дьюи: «Глубочайшим стремлением человеческой натуры является
желание быть значительным». Поведение человека и воздействие на него с целью
повышения эффективности трудовой деятельности было предметом изучения и
46
множества других исследователей, среди них: немецкий психолог Вильям Штерн, датский
психолог К.Б. Мадсен, Генри Мюррей, Курт Левин, Абрахам Гарольд Маслоу, Фредерик
Герцберг, Дуглас Макгрегор, Мэри Паркер Фоллет и другие представители «школы
человеческих отношений». Усилиями многих исследователей была создана модель
мотивации, которая объяснила побудительные мотивы к труду.
Теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные теории
мотивации, куда входят теории, которые акцентируют внимание на изучении содержания
факторов мотивации, и процессуальные теории мотивации, которые рассматривают
процессы и механизм взаимодействия различных мотивов на поведение человека.
К содержательным теориям мотивации относят труды А. Маслоу, Ф. Герцберга и
Д. МакКлелланда.
А. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, что делает
их жизнь осмысленной и значительной. Он описал человека как «желающее существо»,
который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Если одна
потребность удовлетворена, то другая выходит на её место, требует устранения и
направляет внимание и усилия человека. Маслоу предположил, что все потребности
человека врождённые и они организованы в иерархическую структуру (рис.22)

Потребности
самовыражения:
реализация потенциала
Потребности
самоуважения:
значение, компетентность
Потребности принадлежности
и причастности:
присоединение и принятие
Потребности безопасности:
долговременное выживание и стабильность
Физиологические
потребности:
голод, жажда и т.д.

Рис.22. Иерархия потребностей Маслоу.

Маслоу считал, что потребности, расположенные внизу пирамиды имеют

доминирующее значение и должны быть более или менее удовлетворены до того, как
человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями,
расположенными выше. То есть потребности более нижнего уровня должны быть
удовлетворены полностью прежде, чем другие, расположенные выше, проявятся и станут
действовать. Вместе с тем, он допускал, что могут быть исключения из этого

47
иерархического расположения мотивов, а некоторые люди могут создавать собственную
иерархию потребностей, благодаря своим индивидуальным качествам.
Физиологические потребности. К этой группе потребностей относятся те,
которые важны для физического (биологического) выживания человека: в пище, питье,
воздухе, в физиологической активности, защите от экстремальных температур. От
биологической природы человека деваться некуда: раз ГОМО САПИЕНС, значит, надо
удовлетворить потребность «гомо», чтобы он мог быть ещё и «сапиенс». Люди, у которых
доминирует эта группа потребностей, концентрируют своё внимание на оплате и условиях
труда. В управлении такими людьми нужно придерживаться того, чтобы заработная плата
обеспечивала им выживание и были созданы приемлемые рабочие условия.
Потребности безопасности. Сюда включены следующие потребности: в
стабильности, законе и порядке, в предсказуемости событий и в свободе от таких
угрожающих сил, как болезнь, страх и хаос. Люди, испытывающие данные потребности,
предпочитают надёжную работу со стабильным высоким заработком, страхование от
неблагоприятных событий и изменений. Управляя такими людьми, следует оплачивать их
труд выше прожиточного минимума, создавать надёжную систему страхования, не
привлекать их к работе, связанной с риском и изменениями.
Потребности принадлежности и причастности. На этом уровне люди
стремятся устанавливать отношения привязанности с другими, в своей семье и/или
группе. Поиски близких взаимоотношений являются одной из наиболее широко
распространённых социальных потребностей человечества. Принадлежность к группе
становится доминирующей целью у человека. Если у человека выражены потребности
данной группы, для него нужно создавать соответствующие условия: руководство в форме
дружеского партнёрства, возможность широкого общения на рабочем месте, групповые
мероприятия, оценка заслуг.
Потребности самоуважения. Маслоу разделил эту потребность на два типа:
самоуважение и уважение другими. К самоуважению он отнёс компетентность,
уверенность, достижения, независимость и свободу. Человеку нужно знать, что он
достойный человек, может справляться с задачами и требованиями, которые предъявляет
жизнь. Уважение другими включает в себя такие понятия, как престиж, признание,
репутация, статус и оценка. В этом случае человеку нужно знать, что то, что он делает,
признаётся и оценивается значимым другими. При управлении людьми с ярко
выраженными потребностями самоуважения необходимо использовать различные формы
выражения признания их заслуг ( присвоение титулов и званий, предоставление символов
служебного статуса, широкое освещение их заслуг).
Потребности самоутверждения. Маслоу охарактеризовал самовыражение как
желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, имеющий потребность данной
группы, стремится к полному использованию своих талантов, способностей и потенциала
личности. Как сказал сам Маслоу: «Музыканты должны играть музыку, художники
должны рисовать, поэты должны сочинять стихи, если они, в конце концов, хотят быть в
мире с самими собой. Люди должны быть тем, кем они могут быть. Они должны быть
верны своей природе» (1, с. 22). Управляя такими людьми, следует давать им
оригинальные задания, предоставлять им свободу действий, привлекать к работе,
требующей изобретательности и созидательности.
В отличие от Маслоу, который рассматривал потребности человека как
врождённые, МакКлелланд изучал потребности, приобретённые под влиянием жизненных
обстоятельств, опыта и обучения, и его теория известна под названием теории
приобретённых потребностей. МакКлелланд считал, что поведение человека во многом
предопределяют такие потребности, как потребности достижения, потребности соучастия
и потребности властвования. В отличие от теории Маслоу, эти потребности не
расположены иерархически и не исключают друг друга.

48
 Потребность достижения проявляется в стремлении человека к достижению
поставленных целей наиболее эффективно. Перед такими людьми необходимо ставить
чёткие и достижимые цели с видимыми результатами.
Потребность соучастия, как и потребности принадлежности и причастности
пирамиды Маслоу, заключается в желании человека к установлению дружеских
отношений и принадлежности к группе.
Потребность властвования состоит в том, что человек стремится контролировать
ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, в частности, оказывать влияние на
поведение других людей. Потребность во власти может быть двух типов: потребность
властвования ради власти и потребность властвования ради достижения целей
организации.
Одной из наиболее известных концепций мотивации являются взгляды Ф.
Герцберга, обуславливающие мотивацию удовлетворённостью или неудовлетворённостью
работой. Исследования Герцберга касаются выявления двух групп факторов, которые
вызывают удовлетворённость и неудовлетворённость людей их работой, оказывают
мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека. Важной
предпосылкой изучения этих факторов является то, что эти две группы факторов не
являются противоположными и взаимоисключающими. Факторы, обеспечивающие
удовлетворённость, не обязательно устраняют состояние неудовлетворённости, и
наоборот, устранение факторов, являющихся причинами неудовлетворённости,
недостаточно для того, чтобы обеспечить удовлетворённость. Таким образом, Герцберг
считал, что состояния «удовлетворённость» и «неудовлетворённость» не являются
двумя полюсами одного процесса, а есть самостоятельные процессы:
«удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» и «неудовлетворённость –
отсутствие неудовлетворённости».
По мнению Герцберга, состояние удовлетворённости или отсутствие таковой
определяют факторы, связанные с содержанием работы, с внутренними по отношению к
работе факторами: сама работа, продвижения по службе, достижения, признание, чувство
ответственности. Поскольку эти факторы могут обеспечить состояние удовлетворённости,
Герцберг назвал их мотиваторами или факторами мотивации.
Неудовлетворённость или её отсутствие находится под влиянием факторов,
связанных с окружением, в котором осуществляется работа: условия работы, правила,
распорядок и режим работы, политика и административная практика компании, действия
руководителя, заработная плата, дополнительные выплаты и льготы, а также некоторые
приходящие обстоятельства. Поскольку эти факторы определяют нормальные условия
труда, Герцберг назвал их гигиеническими факторами (иногда их называют
«факторами здоровья»). Устранение неудовлетворённости, вызываемой этими
факторами, есть необходимое (хотя и недостаточное) условие успешной мотивации.
После того, когда с помощью приведения в действие гигиенических факторов созданы все
условия для достижения состояния отсутствия неудовлетворенности у работников,
следует мотивировать работников с помощью приведения в действие факторов
мотивации. Гигиенические факторы улучшают исполнение, а мотивирующие факторы
необходимы для достижения реальных успехов.
Процессуальные теории мотивации рассматривают построение мотивационного
процесса и представлены теорией ожидания, теорией справедливости, теорией постановки
целей, теорией партисипативного управления и моделью Портера-Лоулера. Обобщённая
модель мотивационного процесса представлена на рис.23.
Каждая их рассмотренных теорий мотивации, безусловно, внесла свой вклад в
понимание природы мотивации, однако, если многоплановые знания об исследованиях,
связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интересные
сами по себе вопросы не будут иметь практической ценности.

49
 ВХОД
Задачи и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА
Сравнение входа с потребностями,
мотивацией и вознаграждением

РЕШЕНИЕ
Выработка расположения и определение
поведения

ВЫХОД
Осуществление действий и
получение результата

Рис. 23. Обобщённая схема мотивационного процесса.

Контрольные вопросы:
1. Что подразумевают под термином «мотивация»?
2. В чем суть мотивации поведения человека потребностями?
3. Каковы различия между внутренним и внешним вознаграждением?
4. В чем суть теории ожидания?
5. Каковы возможности применения на практике теории ожидания?
6. В чем суть теории справедливости?
7. Каковы возможности применения на практике теории справедливости?
8. Кратко охарактеризуйте модель Портера–Лоулера.
9. Сравните теории потребностей Маслоу и Мак-Клелланда.
10. В каких условиях рост зарплаты стимулирует повышение производительности
труда?
11. Укажите различия в мотивационной и компенсационной роли оплаты труда.
Литература:
1. Абрахам Г. Маслоу. Мотивация и личность. Перевод с англ. ТатлыбаевойА.М. –
СПб.: Евразия, 1999.
2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.
Каптуревского – СПб.: «Питер», 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
5. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. /Под ред. А.А. Радугина. – М.:
Центр, 1997.

50
 3.4. Функция контроля.
Лекция 7
1. Сущность, назначение и смысл контроля.
2. Технология контроля.
3. Основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
4. Основные требования к контролю.
5. Основные этапы процесса контроля. Эффективность контроля.

«Контроль – это та профессиональная

услуга, которую управляющий должен
оказывать своим сотрудникам»
(Вернер Зигерт, Лючия Ланг,
нем. спец. по менеджменту)

Контроль - это процесс наблюдения, регулирования, соизмерения разных видов

деятельности организации с целью выявления отклонений фактически достигнутых
результатов от плановых и достижения организационных целей. Функция контроля
занимает такое же важное место в системе управления, что и планирование, организация,
мотивация и относится к наиболее эффективным методам руководства. По силе
воздействия на состояние дел в организации ему также отводится одна из
главенствующих ролей.
Назначение контроля можно определить следующим образом:
- констатация и оценка достигнутых результатов в различных видах деятельности;
- констатация и оценка людей и подразделений, содействующих достижению
полученных результатов;
- констатация и оценка эффективности различных видов деятельности и
подразделений;
- корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов;
- устранение причин, порождающих несоответствие между плановыми и
фактическими параметрами;
- формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования
персонала.
Контроль – это функция аналитическая, поэтому главными инструментами ее
реализации являются наблюдение, проверка, учет и анализ. В практике управления
существует своего рода технология контроля (рис.24).
Существует несколько подходов к определению видов контроля:
пассивный (по окончании какого-либо процесса) и активный (в течение всего
процесса) виды контроля;
внешний (со стороны руководства или специальных органов контроля) и
внутренний (со стороны самого работника) контроль;
стратегический (направленный на решение стратегических задач) и
тактический (направленный на решение текущих задач и состоящий в контроле
физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов) контроль;
предварительный, текущий и заключительный контроль, которые различаются
временем осуществления и мало чем отличаются по форме.
Для более эффективного достижения целей контроля к созданию систем контроля
предъявляются определенные требования (рис.25). Кроме того, контроль должен быть
своевременным, постоянным, оперативным, объективным, тщательным, разумным и
гласным. Поскольку контроль, как правило, вызывает напряжение и негативную реакцию
у подчиненных он не должен быть слишком частым. Как гласит китайская мудрость:
«Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку,

51
выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться
наверняка растут или нет корни».
ТЕХНОЛОГИЯ
КОНТРОЛЯ

Выбор концепции
Нормы Объем и область
контроля
контроля контроля
система, процесс
этические, полный, сплошной,
или частные
правовые, эпизодический,
проверки; предмет
производственные выборочный,
и цель контроля;
и т.д. финансовый;
контролирующий
качество,
орган
производительност
ь
эффективность
и т.д.

Виды контроля Определение

цели
предварительны контроля
й
текущий, целесообразность,
заключительный правильность,
регулярность и
эффективность
Рис. 24. Технология контроля

ТРЕБОВАНИЯ К КОНТРОЛЮ

Эффективность Задачи Эффект Границы

контроля контроля влияния на людей контроля

выполнение установление удовлетворение, соблюдение

обязательств, недостатков обучение, установленных
предотвращение конфликт, законом норм,
недостатков страх, стресс соблюдение
прав и свобод
затраты на личности
контроль и
устранение
недостатков
Рис.25. Требования к контролю.

52
 Процесс контроля условно можно разбить на три этапа (рис.26)

Сопоставлени
Установление
е Корректирование
стандартов
достигнутого действий
и критериев
со стандартом
Рис.26. Этапы процесса контроля.

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов и критериев.

Стандарты – это конкретные цели, движение в достижении которых поддается
измерению. Критерии – это показатели, по которым можно оценить степень выполнения
работы. Этот этап в значительной степени определяет ход и результаты контроля. Как
отмечают теоретики менеджмента, что будет измерено, то и будет сделано. Вместе с тем,
не всегда удается установить критерии выполнения какой-либо работы количественными
величинами, поэтому иногда устанавливаются косвенные показатели. Например,
увеличение объема продаж или услуг может быть вызвано улучшением деятельности
рекламной службы организации. С другой стороны, при использовании косвенных
показателей не исключена опасность влияния на них множества других переменных. Так,
увеличение объема продаж (в суммарном выражении) может быть вызвано либо
повышением цен на продукцию, товары или услуги, либо улучшением их качества,
изменением приоритетов покупателей, либо некоторыми объективными факторами: уход
с рынка конкурирующих организаций, повышение уровня жизни и др.
Следующий этап процесса контроля – сопоставление достигнутого уровня со
стандартами и определение соответствия полученных показателей установленным
критериям. На этом же этапе принимается решение о пределах обнаруженных
отклонений. То есть, этот этап процесса контроля предполагает определение пределов
отклонений, измерение результатов, передачу информации и ее оценку.
Последний этап – корректирование действий. На этом этапе выбирается одна из
трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть
стандарт.
Основное правило при построении системы контроля в организации заключается в
том, чтобы она была достаточно эффективной. Эффективность контроля предполагает:
стратегическую направленность, то есть применение контроля в областях,
имеющих значение для всей организации в целом. Такой подход позволяет получить
исчерпывающее представление о состоянии объекта без того, чтобы контролировать все и
вся. Как пишет известный польский специалист по управлению С. Ковалевски, леснику,
желающему сосчитать, сколько и каких водится в лесу зверей, отнюдь не обязательно
заглядывать под каждый куст и за каждое дерево. Достаточно вести наблюдение у
водопоя. Следует выявить сеть символических «водопоев» – стратегических участков
(критических точек) производства, наблюдая за которыми контролер в состоянии
вникнуть в деятельность соответствующего подразделения;
ориентацию на результаты, поскольку именно они определяют успех. Сама суть
контроля заключается в том, чтобы осуществлять наблюдение за результатами и
производить оценку факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.
Суть системы контроля в организации заключается в том, чтобы через контроль за
результатами способствовать достижению общей цели организации;
своевременность контроля, что предполагает адекватность контроля
контролируемому явлению. Это необходимо для того, чтобы устранить отклонения до
того, как они примут угрожающие размеры;

53
 гибкость контроля, которая предполагает приспособление системы контроля к
происходящим изменениям;
экономичность контроля. Контроль окажется неэффективным, если затраты на
построение системы контроля и осуществление контроля будут слишком велики и
превосходить создаваемые этой системой преимущества. Отсюда вытекает и такое
требование к эффективности контроля как его простота.
Контрольные вопросы:
1. Дайте определение контроля.
2. В чем состоит функция контроля?
3. Назовите основные сферы контроля.
4. Каковы функции предварительного, текущего и заключительного контроля?
5. Опишите процесс контроля, а также роль установления стандартов и норм
допустимых отклонений.
6. В чем могут проявляться отрицательные последствия контроля?
7. Перечислите основные рекомендации по проведению эффективного контроля.
8. Перечислите основные характеристики эффективного контроля.
9. Чем различаются контроль и контроллинг?
Литература:
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.
Каптуревского – СПб.: «Питер», 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
3. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и
консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:
«Дело», 2010.
Раздел IV. Построение организаций
Лекция 8

4.1. Организационная структура управления

1. Понятие организационной структуры управления.

2. Типы организационных структур управления: общая характеристика.
3. Традиционные структуры управления: линейная, функциональная, комбинация
линейных и функциональных структур управления.
4. Адаптивные структуры управления: программно-целевая, матричная структура
управления.
5. Основные направления совершенствования организационных структур
управления.
6. Реинженеринг и его влияние на организационную структуру управления.

Следующий аспект функции организации касается построения организаций.

Построение организаций - процесс формирования состава ее подразделений,
необходимого и достаточного для достижения целей организации, конкретных целей и
задач самих подразделений и их работников, внутрифирменных связей и механизмов их
эффективной реализации. Данный процесс получает воплощение в виде организационной
структуры управления.
Раскрывая сущность понятия «организационная структура управления», следует
отметить широту диапазона значений, придаваемых этому термину в современной
экономической литературе. Некоторые специалисты склонны отождествлять понятия
«система управления» и «организационная структура управления». Другие в своем
54
подходе к определению данного понятия основываются на выделении двух групп
характеристик организационной структуры: звеньев системы и их взаимосвязей.
Организационная структура управления определяется как «совокупность подразделений
системы и взаимосвязей, существующих между этими подразделениями» (4, с. 306), как
«состав внутренних подразделений аппарата управления, формы их специализации и
взаимосвязи» (7. с. 244.). Предлагаются и более узкие определения рассматриваемого
понятия, которые ограничиваются лишь такой характеристикой организационной
структуры управления, как звено, и при определении ее не связывают с фиксацией
соподчиненности звеньев, ограничиваясь тем, что она характеризует лишь их состав.
Некоторые авторы не ограничиваются подразделениями, включая сюда еще и отдельных
работников с их правами и функциями, и определяют организационную структуру как
«совокупность подразделений и исполнителей, расположенных в иерархической
последовательности, наделенных определенными правами и выполняющих конкретные
функции планирования и управления…» (5, с. 272). Другой подход понятие
организационной структуры управления связывает со способом распределения задач
между элементами организационной системы, она рассматривается как форма разделения
труда, закрепляющая разделение управления на функции: «структура есть форма
распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами и группами лиц
(структурными подразделениями), которые составляют данный административный
ансамбль»(1, с.161). Ряд авторов считает, что организационная структура управления –
это, прежде всего, целостность и что следует формулировать признаки выделения
элементов и подсистем организационной структуры, подчеркивая при определении
организационной структуры управления ее неразрывность с происходящими в ней
процессами: «Организационная структура управления – это взаимоотношения
подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и
ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей,
возникающих в процессах управления» (3, с. 14).
Большинство исследователей сводят определение структуры к совокупности связей
между ее элементами и их взаимодействию. Действительно, связи между составляющими
частями и их взаимодействие являются необходимым условием существования
организованного целого. Связь между элементами структуры обеспечивается посредством
передачи информации, потоки которой получили название организационных связей и их
принято подразделять на вертикальные (подчинения и распорядительства) и
горизонтальные (координации и согласования).
Итак, организационная структура управления характеризуется:
- взаимоотношениями, взаимодействием составных структурных подразделений
органа управления;
- совокупностью структурных подразделений;
- относительно устойчивым порядком расположения элементов структуры в
иерархической последовательности;
- наличием организационных связей как по горизонтальной, так и по
вертикальной линии.
Суммируя вышеизложенное, организационную структуру управления можно
рассматривать как системную совокупность элементов (органов управления или
работников), коммутационные (информационные) взаимосвязи которых обеспечивают
эффективное применение функций, принципов и методов управления при реализации
процесса управления для достижения общей цели. Организационная структура
управления отражает внутреннее устройство (состав, способ и характер связей между
техническими, экономическими, социальными подсистемами управления) организации,
определяется особенностями кооперации сосредоточенного в ней совокупного труда и
спецификой управления.

55
 От организационной структуры управления в значительной степени зависит
результативность взаимодействия составных частей управления: оптимальная комбинация
элементов производительных сил как целостной системы не только позволяет в
наибольшей степени реализовать полезные свойства каждого из них, но и создает новые
качества объекта в целом, усиливает потенциал общественного разделения труда и
действенность управления им. Организационная структура важна и потому, что позволяет
работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе
для достижения общей цели и получать удовлетворение от своего вклада в ее
деятельность. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников
и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены. Таким образом,
организационная структура управления как отражение достигнутого уровня
организационного, экономического и социального состояния организации
непосредственно влияет на эффективность ее функционирования и
конкурентоспособность. Современные организации постоянно испытывают дискомфорт,
порождаемый организационными проблемами: для решения одних достаточно лишь
одного эволюционного изменения организационной структуры, другие же требуют не
только модификации организационных структур, но и периодически полного их
пересмотра и оценки соответствия потребностям развития организации в рыночных
условиях.
С усложнением характера и масштабов деятельности современных организаций
усилилась тенденция к применению ими сложных организационных структур управления.
Существуют следующие основные типы организационных структур управления с точки
зрения их соответствия идеям современного менеджмента, качества и эффективности:
иерархические (традиционные) и органические. К иерархическим структурам
управления относят линейную, функциональную и комбинацию линейных и
функциональных структур управления. К органическим структурам управления относят
проектную и матричную структуры управления.
Линейная структура управления является самой простой и образуется в
результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов

(рис.27).

Рис.27. Линейная структура управления

Звенья каждого нижнего уровня находятся в непосредственном (линейном)

подчинении по отношению к вышестоящему уровню. Каждый работник в линейной
структуре подчинен и подотчетен только единому руководителю и, следовательно, связан
с вышестоящим уровнем управления только через него. Таким образом, в аппарате
управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющаяся при
«чистой» линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных
отношений. Линейный руководитель каждого из структурных звеньев отвечает в
соответствии с принципом единоначалия за весь объем деятельности вверенного ему
подразделения и наряду с общим руководством выполняет все функции управления. Его
решения, передаваемые по цепочке «сверху - вниз», обязательны для выполнения всеми
нижестоящими звеньями, а сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему

56
руководителю. Так и создается иерархия руководителей данной системы управления. Это
приводит к централизации полномочий в отношении принятия стратегических и текущих
решений.
Линейная структура эффективна, является логически наиболее стройной и
формально определенной. Здесь прослеживаются четкие, простые взаимосвязи, ясно
выраженная ответственность, быстрота реакции в ответ на прямые приказания. Вместе с
тем, данная структура управления является наименее гибкой, трудно приспосабливается к
новым целям и задачам; прослеживается слабая координация звеньев, а значит, и
тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
наблюдаются относительно небольшие возможности решения функциональны проблем,
которые требуют специальных знаний; требуется высокая компетентность менеджеров
верхнего уровня во всех вопросах работы подчиненных звеньев, сами менеджеры
перегружены, и работа находится в повышенной зависимости от наличия на месте
менеджеров высшего звена, их личных и деловых качеств.
Применение линейных структур управления целесообразно, в основном, для
небольших по размерам организаций, когда круг решаемых задач невелик, а сами задачи
достаточно просты, стабильны и характеризуются выполнением повторяющихся
операций.
С другой стороны, линейная форма отношений является обязательным элементом
практически всех формальных структур. В зависимости от объема и содержания
полномочий линейных органов определяется уровень централизации в организации,
обуславливающий иерархическую декомпозицию объекта управления. Поэтому в
крупных организациях применение такого построения приводит к наличию в них
большого уровня управления.
В чистом виде линейные структуры существуют крайне редко и лишь в небольших
по масштабам организациях, выполняющих элементарные функции и характеризующиеся
несложной технологией. В Кыргызстане такие структуры распространены в сфере услуг,
где функционирует достаточно большое количество небольших организаций. В основном,
это мелкие частные магазины и фирмы по оказанию различных услуг населению.
Функциональная структура управления появилась в связи с увеличивающейся
сложностью в управлении и развитием специализации (рис.28.). При такой структуре
органы управления специализируются следующим образом: один отвечает за
планирование, другой – за кадры, третий – за коммерцию и т.д., то есть, производится
специализация руководителей и структурных подразделений на различные функции
управленческой деятельности. Функциональные подразделения руководят деятельностью
всех нижестоящих функциональных подразделений по определенным, закрепленным за
ними функциям.

Ф1 Ф2

Рис.28. Функциональная структура управления

57
 Такое построение организации повышает ее эффективность по сравнению с
линейным построением. Вместо универсальных менеджеров, которые должны
разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов,
имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное
направление деятельности. Развитие функциональности и то, что ее обособление следует
в организационной схеме сразу за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж
важнейшим функциям, качественное выполнение которых обязательно для успешной
действующей организации. Руководящие указания, по сравнению с линейной
организацией, становятся более квалифицированными. А линейные менеджеры
освобождаются от решения некоторых специальных и даже несвойственных им вопросов.
Уменьшается потребность в специалистах широкого профиля и параллельно создается
основа для использования в работе консультаций опытных специалистов. Считается, что
функциональная структура обладает ясностью и стабильностью, но за это приходится
платить. Известна такая опасная организационная болезнь как функционализм. Причины
этой болезни кроются в сверхспециализации, которая вызывает непроницаемые
организационные перегородки между подразделениями, и всем, включая руководителей
функциональных подразделений, трудно понимать задачу целого и соотносить с ней свою
собственную работу. В результате происходит размывание общей цели организации и
превалирование целей отдельных функциональных подразделений. Возникает проблема
взаимоотношений линейного руководства и функциональных служб: с одной стороны,
линейное руководство не располагает столь необходимыми специализированными
знаниями и не способно связать свои задачи с возможностями функциональных служб; с
другой стороны, у руководства функциональных служб зачастую нет должного
понимания общих проблем управления. Специализация управленческих функций, дробя
совокупный процесс руководства, порождает обезличку в ответственности за управляемое
подразделение. Отдельные подразделения, уделяя слишком много внимания своей
функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму и сопротивляются
переменам. Функциональное и профессиональное многообразие со всей остротой
выдвигает проблему конфликтов между функциональными звеньями. С одной стороны,
функциональное построение организации открывает путь к количественному росту
организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики
работы, с другой стороны, по мере увеличения числа функциональных звеньев все меньше
вопросов то или иное звено в состоянии решить самостоятельно.
Если же организация становится больше какого-то определенного размера и
превышает какую-то степень сложности, то функциональная структура становится вовсе
неэффективной, по мере роста либо размеров организации, либо числа выпускаемых
продуктов (оказываемых услуг) начинает уменьшаться способность к реакции. В
процессах управления возникают конфликты приоритетов, решения задерживаются,
линии коммуникаций удлиняются, становится несвоевременной реакция на внешние
условия. Начинаются трения, возникают непонимание и склоки, и организация уже не
может существовать без дорогих «менеджерских костылей» – комиссий, советов,
совещаний, координаторов и т.д.
Еще одним из серьезнейших недостатков функционализма является то, что в
организациях, построенных по этому принципу, у менеджеров развивается в основном
функциональное мастерство, что приводит к сужению их кругозора и снижает
способность оценивать свою деятельность с точки зрения всей организации.
Такая черта функциональных структур управления, как стабильность, делает их
жесткими, для них характерна низкая приспособляемость, сопротивляемость к адаптации
и невосприимчивость к инновации. Поскольку одна и та же группа высшего управления
ответственна за оперативные, административные и стратегические решения,

58
функциональная форма ориентирует руководителей на получение текущего эффекта:
внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение.
Функциональные структуры управления были предложены ещё А. Файолем и
пригодны для небольших, достаточно простых предприятий, когда рынок невелик и прост
по структуре, продукт однороден, а внешняя среда не столь динамична и изменчива.
Несмотря на невысокую эффективность применения функциональных структур,
они нашли свое широкое применение в организациях Кыргызстана. По такому принципу
построены многие организации средних размеров. Трудности организации линейной
структуры и недостатки функциональной, а также желание увязать преимущества обоих
типов структур привели к появлению смешанных, комбинированных структур. Сначала
наиболее распространена была линейно-функциональная или штабная структура
управления (рис.29). Основой структур управления линейно-функционального типа
является линейная организация. Линейные руководители получают право единолично
управлять хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные
результаты. Для оказания квалифицированной помощи линейным руководителям в
каждом звене управления, имеющем подчиненные звенья, создаются штабы, в которых
имеются специалисты по отдельным важнейшим проблемам, то есть создаются
функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений
и профессиональная консультация линейных руководителей. Утверждение
подготовленных в штабах решений и передача их на нижние уровни управления
осуществляется линейным руководителем. Здесь линейный руководитель как бы
координирует предложение функциональных служб (штаба), согласует их. Линейный тип
организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение задач,
соответствие прав и обязанностей руководителей. Функциональная основа организации
позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность
управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации
работников управления.

Рис.29. Линейно-функциональная или штабная структура управления

Важным преимуществом данных структур является их универсальность,

принципиальная возможность управления любым видом социально-экономической
деятельности. Вместе с тем, в таких структурах в случае большого числа задач
значительно увеличивается нагрузка на линейного руководителя, и тот факт, что
готовящий решение не участвует в его реализации, приводит к недостаточно четкой
ответственности и может снизить качество работ в штабах. В Кыргызстане по такому
принципу построены, в основном, крупные организации.
В практике организационного строительства получил распространение еще один
тип организационной структуры на основе комбинации линейных и функциональных

59
структур – организационная структура ограниченного функционализма (рис.30) В
такой структуре все штабные подразделения, обслуживающие вышестоящие звенья, могут
сами отдавать приказы нижестоящим звеньям, но по определенному кругу вопросов,
относящихся к их компетенции. Иногда штабные подразделения верхнего уровня могут
выходить не только на линейные, но и на соответствующие штабные подразделения
подчиненного уровня.

Ш Ш

Рис.30. Организационная структура ограниченного функционализма.

Многие фирмы, построенные по такому принципу, практикуют параллельно

распределяемую персональную ответственность между руководителями линейных и
функциональных подразделений. В последнее время «параллельной иерархии», когда она
охватывает чисто управленческие и специальные подразделения, уделяется все большее
внимание. Эти структуры, таким образом, опираются на два (или более) фундамента.
Принципиальное отличие этих основ не нарушает общего стиля управления, а
предопределяет его специфику. Сторонники таких структур утверждают, что принцип
параллелизма вытекает из самих законов природы. Для управления высокоразвитыми
организмами используются многоплановые системы, которые частично могут
функционировать даже в противовес друг другу. В параллельных структурах заложена
определенная опасность: здравая диалектика разноплановых интересов легко может
перерасти в непримиримую борьбу. Из-за разного рода трений разногласия приводят к
потерям.
Переход к рыночной экономике способствовал образованию организаций,
деятельность которых в значительной степени диверсифицирована: большинство
функционирующих фирм в Кыргызстане являются многопрофильными. Это привело к
возникновению у нас такой модификации линейно-функциональных структур, когда
управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по
выделению самостоятельных отделений в рамках крупной организации. Такие
организации получили большое распространение в зарубежной практике. Примером
такого построения организаций в Кыргызстане может служить Кыргызско-Российско-
Ирландское совместное предприятие «Финансово-промышленная корпорация «Эридан»
(справка 4.1.1., рис.31).

Справка 4.1.1.

60
 Акционерное общество Финансово-промышленная корпорация «Эридан» было
создано в … году. Высшее уровень управления ФПК «Эридан» было представлено
Советом директоров и Правлением. Совет директоров состоял из трех человек:
Председатель Совета директоров (Усенов Д.Т.) и члены Совета директоров от российской
и ирландской сторон (соответственно, Фокин В.А. и Ф.М. Крошав). Правлением состояло
из пяти человек: Председатель правления, заместитель председателя, коммерческий
директор и члены правления (финансовый директор и Председатель Совета Банка).
Средний уровень управления ФПК «Эридан» был представлен центральными
службами (руководителями департамента международных отношений, транспортного
отдела и др.).
Низовой уровень управления был представлен оперативно-хозяйственными
подразделениями: рекламно-информационным агентством, предприятиями: по торговле
медикаментами и медицинским оборудованием «Эридан-Медикал», по реализации
лесопиломатериалов «Эридан-Декор»; предприятиями по переработке и реализации
лесоматериалов, выращиванию сельскохохозяйственной продукции, реализации
фармацевтических и медицинских препаратов и развитию торговли на юге республики
(Ферганская долина) «Эридан-Юг»; акционерным коммерческим банком «Эридан» и др.

Изменчивость внешних условий деятельности организаций, стремительное

развитие технологий, усложнение проектов привели к тому, что недостатки
перечисленных (иерархических) структур управления стали перевешивать их достоинства,
что и послужило причиной разработки органических (адаптивных) организационных
структур управления, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и
появлению новой наукоемкой технологии.
Принцип построения органических структур управления заключается в том, что на
основную структуру наслаиваются ряд дополнительных в виде проектных групп,
комитетов, координационных комиссий, «кружков качества», рабочих групп и т.п.
Функция этих «наслоений» заключается в решении всех задач, которые плохо
вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной
рутинной работы. Поэтому согласительные и адаптационные задачи возлагаются на
разного рода структурные надстройки.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Финансовый Коммерческий Финансовый

директор директор директор

Департамент
Главный Транспортный международных Общий
бухгалтер отдел отношений отдел

61
 "ЮГО-ВОСТОК-АЗИЯ-ТРАНС" (экспедиционирование грузов по железной дороге)
"ЭРИДАН-ЮГ" (развитие торговли на юге республики)

"ГЛЕТЧЕР" (спортивно-туристическое предприятие)

Рекламно-информационное агенство "ЭРИДАН"

Сельскохозяйственное предприятие "РОВНОЕ"

Акционерно-коммерческий банк "ЭРИДАН"
"ЭРИДАН-ДЕКОР" (лесопиломатериалы)

Супермаркет "ИНТЕР-ЛОГ-МАРКЕТ"

Обменное бюро "ЭРИДАН"

ЭРИДАН-"МЕДИКАЛ"

Рис.31. Организационная структура управления Кыргызско-Российско-

Ирландского совместного предприятия «Финансово-промышленной корпорации
«Эридан» (по состоянию на 1.01.99.).

Показательным для этого многослойного организационного построения является

комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных
подразделений) с «легкими» структурами (временными организационными
подразделениями). То есть, такие структуры состоят из первичной организации и
базирующейся на ней вторичной структуре. Вторичные структуры быстро создаются и
быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной
структуре.
Наиболее распространенными и эффективными органичными структурами
управления считаются программно-целевая и матричная.
Программно-целевая структура управления применяется там, где необходимы
частые перестройки в связи с внедрением какой-либо программы, новой техники,
технологии, с целью освобождения высшего уровня управления от оперативного
руководства программами. Чтобы форсировать какую-либо перестройку, реализовать
программу, создается орган управления, отвечающий именно (и только) за этот переход
(задачу). Этот специальный орган создается для формирования, координирования и
регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к программе, чтобы собрать в

62
одну команду самых квалифицированных сотрудников организации, которые будут
сориентированы на основную цель программы, например, осуществление сложного
проекта, а не на иерархию управления. Созданный орган разрабатывает план перехода, в
котором определены предстоящие изменения, роль и задачи служб управления, сроки
работы, а также реализует намеченную программу, план и контролирует его выполнение.
Формирование новой структуры происходит с учетом условий и требований,
определяющих состав звеньев, характер и содержание связей между ними, и она
действует в рамках уже сложившейся структуры с сохранением установившихся
вертикальных связей, то есть связей органов программно-целевой структуры со всеми
подразделениями, входящими в основную структуру и, прежде всего, функциональными.
Из программно-целевых структур управления наиболее распространена
проектная организационная структура управления (управление по проекту) (рис.32).

Ш УП1

УП2

Ш Ш

Рис.32 Проектная организационная структура управления

Орган управления по проекту создается тогда, когда организация выполняет

ограниченное количество сложных, трудоемких, требующих высокого качества и
существенно отличающихся друг от друга программ, на выполнении каждой из которых
занят отдельный, не участвующий в других программах организации работник.
Орган управления по проекту – временное образование и после реализации проекта
и возложенных на него задач он ликвидируется. Он обеспечивается персоналом,
материальными и финансовыми ресурсами. Основное преимущество управления по
проекту в том, что созданный орган и руководитель проекта концентрируют все усилия на
решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного
подразделения занят несколькими проектами одновременно. Примеров построения
организационных структур управления по проекту в Кыргызстане немного. В основном
они представлены в международных организациях, таких как ПРООН, TASIS, USAID,
Фонд Сороса и др. В некоторых организациях функции проектных групп иногда
выполняют комитеты (рис.33).

63
 Председатель
Правления банка

Проектная часть Функциональная часть

Руководитель Руководитель Руководитель

отдела отдела отдела
Руководитель комитета по
управлению ликвидностью

Руководитель кредитного
комитета

Руководитель комитета
перспективного
планирования

Руководитель комитета по
выбытию основных средств

Рис.33. Роль и место комитетов в организационной структуре управления

Акционерного Коммерческого «Экобанка»

Еще одной из разновидностей структур, наиболее полно использующей

горизонтальные связи между подразделениями, является матричная структура
управления (рис.34). Матричная структура строится при совмещении двух структур:
традиционной и управления по проекту. В соответствии с управлением по проекту
организуется разработка программы. Для этого формируется соответствующий орган во
главе с ответственным руководителем программы, проекта. В данной структуре
сохраняется принцип линейного управления для координирующего и регулирующего
воздействия по главным направлениям деятельности организации. На менеджера при
такой структуре возлагается вся полнота функционального руководства, но он не имеет
права непосредственного распорядительства работниками. Это означает, что все решения,
касающиеся существа, качества и сроков выполнения работ, принимает руководитель
программы, а организацию реализации решений обеспечивают непосредственные
руководители исполнителей в соответствии с действующей линейно-функциональной
структурой управления. Задача руководителя такого органа - преодолеть
внутриорганизационные барьеры и ликвидировать возможные противоречия,
возникающие в звеньях линейной структуры. Этот вариант структуры, позволяя
возложить на руководителя программы ответственность за качество и порядок ее
выполнения, за результаты осуществления ее важнейших элементов и этапов, сохраняет
сложившуюся в организации систему разделения и кооперации труда. Это становится
важным, когда в организации одновременно выполняется небольшое количество
сложных, ответственных и дорогостоящих программ стратегического характера и
множество менее сложных и длительных работ, занимающих в совокупности большой
удельный вес в программе организации.

64
 Ф1 Ф2

УП1

УП2

Рис.34. Матричная структура управления

По мнению специалистов, матричные структуры управления, по сравнению с

традиционными, имеют значительные преимущества, к которым прежде всего относятся:
лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее управление,
возможность снижения расходов и повышение эффективности использования всех видов
ресурсов; более гибкое использование персонала организации, а также специальных
знаний и компетентности; относительная автономность проектных групп, которая
способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных
операций, принятия решений, организации, а также их профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта; возможность применения
эффективных методов планирования и управления; сокращение времени реакции на
нужды проекта и т.п.
Матричные структуры управления не лишены недостатков. К основным из них
относят: необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами
управления по целям и другими подразделениями; трудность установления четкой
ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению
целевой задачи; возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в
функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в
реализации проекта от своих подразделений; возможность возникновения конфликтов из-
за двойного подчинения работников. Недостатки, присущие матричным структурам
управления, вызваны, в основном, системой двойного подчинения, поскольку на практике
один и тот же работник может получать указания от линейного руководителя и
руководителя программы. Координация работы проектных групп и функциональных
подразделений оказывается затруднительной. В связи с этим, в некоторых фирмах в
дополнении к вторичным (проектным группам, матричным ячейкам) создаются третичные
структуры в виде контрольно-управляющих групп, руководящих комиссий,

65
координаторов. То есть, и здесь появляются дорогостоящие «менеджерские костыли», и
такие организации состоят из нескольких организационных слоев. Такие структуры таят в
себе опасность разрастания специальных образований, которые могут быстро расти и
приводить к возникновению старой проблемы сложных организаций – увеличению
ключевых управленческих постов и численности работников.
Итак, все известные организационные структуры управления имеют как ряд
преимуществ, так и недостатков. Проблема построения организаций стоит сейчас
достаточно остро: на Западе в этой области происходят поистине революционные
изменения. Создатели управленческих систем подвергаются острой критике с разных
позиций. Слому подвергаются практически все сложившиеся управленческие структуры.
Считается, что разработанные в годы благоприятной экономической конъюнктуры
организационные построения грешат разного рода излишествами. Действующие
структуры созданы скорее для решения внутренних организационных проблем и
блокируют практически все усилия, направленные на повышение конкурентоспособности.
Обращение к мировому опыту в области совершенствования организационных
структур управления показывает, что критики сложившихся организационных структур
управления в качестве первоочередной задачи ставят их упрощение, а наиболее
радикальные из них предлагают и вовсе упразднить все сложные организационные формы
и выступают за самоорганизацию во всех ее проявлениях, за автономность отдельных
подразделений и звеньев, «мягкие» связи между ними и т.п. Такой подход к организации
обретает признание. Даже консервативно настроенные разработчики организационных
структур и отдельные компании считают возможным отказаться от иерархических
уровней и основной упор делать на рабочие группы, которые по своему усмотрению
могут строить отношения друг с другом в виде сетевых связей. Многие специалисты
предлагают бесструктурную организацию, получившую название «постоянно
размороженной системы», сторонников такого подхода становится все больше. Так,
американский исследователь Г. Морган считает, что время «организованных
организаций» прошло и что современная экономика вступает в тот этап, когда основная
задача менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном ее
стимулировании.
Характеристики двух диаметрально противоположных подходов к управлению –
иерархической организации и бесструктурной – представлены данными таблицы 4.

Таблица 4.
Сравнение подходов к организационной форме предприятий

Иерархическая Бесструктурная
Характеристика
организация организация
Структурные: Гетерархия
Иерархия
Тип структуры (отсутствие иерархии)
Установление специфических
Механизм управления Дифференциация, интеграция
для данной проблемы связей
Управленческая концепция Моноцентрическая Полицентрическая
Направленность
Вертикальная Горизонтальная
коммуникаций
Заданная «сверху»
Способ организации Самоорганизация
организация

66
 Поведенческие:
Способ к развитию, Невысокая Высокая
модификации

Независимо от того, насколько широкие масштабы обрела новая тенденция,

несомненно, одно: сложившееся представление о «хорошей организации» стало объектом
жесткой критики, в менеджерской среде растет недоверие к эффективности
организационно-структурных решений, идет активный поиск новых форм
организационного построения. Предлагаемые решения по созданию управленческой
системы будущего носят, в основном, характер отрицания некоторых устоявшихся
концепций: ликвидация некоторых иерархических уровней; дробление крупнейших
организаций путем сегментации производственно-сбытовой сферы; резкое сокращение
штата головных штаб-квартир; освобождение от матричных связей; устранение
параллелизма между функциональным и линейным управлением; сокращение числа
различных комитетов, координаторов, советов, комиссий и т.п.; устранение разногласий
между штабными и линейными органами путем функциональной интеграции.
Принимая во внимание опыт стран с развитой рыночной экономикой и передовых
предприятий мира, следует помнить о специфике каждого государства: национальные
особенности, менталитет, исторические корни, условия становления и ход развития
рыночных отношений. Спорным, например, представляется утверждение о
необходимости полной децентрализации управления и создании горизонтальных,
«плоских структур». Организации, функционирующие в государстве, осваивающем азы
рыночной экономики, в государстве с низким уровнем доходов населения, по-видимому,
должны ориентироваться не столько на предоставлении свободы действий, сколько на
обучение, создание условий для развития, становление организационной культуры,
прочной базы для высокой сознательности работников и т.д. Организации, находящиеся в
фазе становления и развития, скорее должны отличаться централизацией управления,
наличием формальных правил и процедур, иерархией власти. И только при условии
достижения результатов, поставленных целей, а также высокой организационной
культуры, так называемого «корпоративного духа», в организации возможна
последующая децентрализация управления, предоставление возможностей для развития
инициативы, самостоятельности. Определенная свобода может быть предоставлена и
отдельным структурным подразделениям, чья деятельность отличается
исследовательским характером.
Современные рекомендации зарубежных исследователей в области
совершенствования организационных структур управления не всегда приемлемы в наших
условиях еще и потому, что направлены, прежде всего, на крупные корпорации. В
Кыргызстане же преобладают небольшие по размерам организации, которые, как правило,
имеют небольшое количество ступеней и звеньев управления, традиционные структуры:
линейную, функциональную, либо их комбинацию. И такие структуры во многих случаях
себя оправдывают.
Принципы организации труда, заложенные Адамом Смитом и Фредериком
Тейлором, функциональное разделение труда, предложенное Анри Файолем и по сей день
определяют функциональную природу организаций. Большинство современных
организаций Кыргызстана построены именно по функциональному признаку. Вместе с
тем, принципы организационного строительства, в основе которых лежат
функциональные обязанности, не соответствуют внешней и внутренней среде
современных организаций. Одной из последних концепций, направленных на замену
"функционального тейлоризма" считается ориентация на процесс, заключающаяся в идее
синхронизации производства с потребностями потребителя.
Основные принципы концепций, ориентированных на процесс, были разработаны
японской компанией "Тойота" в 70-х гг. Суть данного подхода заключается в
67
концентрации внимания на потребителе, причем на конкретном потребителе с учетом его
индивидуальных запросов. Если в традиционной организации достижение поставленных
целей строилось на делении процессов на отдельные работы, функции, задания, то в
организации, ориентированной на процесс, каждый из процессов объединяется в единое
целое (объединяются функции, работы, задачи, операции и др., составляющие единый
процесс).
Каждый из процессов представляет собой единое целое с определенным началом и
концом, входом и выходом. Например, процесс продажи товаров, начальным этапом
которого является заявка, конечным - выполнение заказа, ограничен определенными
временными рамками, то есть, определен во времени. Как любой процесс он имеет свой
"вход" и "выход". Параметрами рассматриваемого процесса на "входе" могут быть
поставщики, работники, средства. "Выходом" процесса продажи товаров может считаться

Поставщик
и

Средства Процесс продажи товаров «Выход Клиент

«Вход»
»
Работники

«Заявка» «Заказ»
удовлетворение потребностей клиента (рис.35).

Рис.35. Продажа товаров как процесс.

В 90-х гг. одним из новых направлений менеджмента, завоевавшим широкую

популярность среди прогрессивно мыслящих ученых и преуспевающих компаний, стал
инженерный подход к проектированию и управлению современными организациями. М.
Хаммер обозначил этот подход термином "реинжиниринг" и определил его следующим
образом:
"реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных
улучшений в решающих современных показателях деятельности компании таких, как
стоимость, качество, сервис и темпы"
Процессный подход к организации бизнеса предъявляет новые требования к
организационному проектированию и предполагает перестройку организационных
структур управления. В традиционных организациях функциональные подразделения
выполняют работы, связанные с процессами, пронизывающими всю организацию, то есть
каждый из процессов разбит на отдельные части и распределен между структурными
подразделениями. В результате такого построения неизбежно проявляются симптомы
функциональной "болезни": размывается общая цель, теряется единство процесса,
возможны сбои в отдельных частях процесса, несогласованность действий, что, в
конечном итоге, снижает эффективность процесса в целом.
В организациях, ориентированных на процессы, разделение труда осуществляется
иным образом: реинжиниринг объединяет каждый из процессов в единое целое и
структурные подразделения формируются не по функциональному, а по процессному
признаку и, соответственно представляют собой не функциональные подразделения, а
подразделения (команды) процессов.

68
 Реинжиниринг, объединив в единое целое каждый из процессов, становится
предпосылкой революционного, кардинального изменения организационной структуры
управления, а главное - подхода к организационному проектированию.
Внимание традиционной структуры управления обращено на себя и на внутренние
проблемы организации. Главенствующую позицию занимает сама структура со
следующей последовательностью приоритетов: верхний уровень управления - средний
уровень управления - нижний уровень управления - клиенты. Таким образом, клиенты,
потребности которых должны определять политику, стратегию организации и основы ее
построения, оказываются в самой нижней части иерархии (рис.37)

КЛИЕНТЫ
Рис.37. Место потребителей в традиционных структурах управления.

Новый подход к организационному проектированию ставит во главу угла

удовлетворение потребностей клиентов и организационная структура управления
приобретает совершенно другую конструкцию (рис.38).
В традиционной иерархической структуре управления линейные менеджеры
(руководители функциональных подразделений) находятся в постоянном конфликте с
руководителями проектов из-за своих работников (работников функциональных отделов),
занятых в работе над каким-либо проектом. Сами работники, находясь в двойном
подчинении, с одной стороны, у линейных руководителей, с другой - у руководителей
проекта, испытывают чувство дискомфорта и внутреннего конфликта. В структуре новой
организации высшее руководство назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов.
Владелец какого-нибудь процесса располагает финансовыми средствами, но не
имеет исполнителей. Владелец ресурсов, напротив, имеет исполнителей, но не
располагает финансовыми средствами. Ситуация меняется кардинальным образом:
владелец ресурсов заинтересован в "продаже" труда своих исполнителей, чтобы покрыть
свои расходы. В данном случае его существование зависит от того, какое количество
труда своих исполнителей он продаст. И его задачей становится предложение своих услуг,
труда своих работников. И ситуация "конфликт линейных руководителей с
руководителями проекта" меняется на ситуацию "заинтересованность в сотрудничестве
владельца ресурсов с владельцем процесса".

69
 Владельцы ресурсов

Pk P1

Руководитель
процесса N

Владелец
процесса M

Операторы
процессов

Владелец
процесса 1

Руководитель
процесса 1

Клиенты
Рис.38. Структура новой компании

Владелец процесса приглашает операторов процесса, которые выполняют работу

по реализации процесса, и заключает с ними определенные соглашения. Таким образом,
соглашение заключается между:
- владельцем процесса;
- владельцем ресурса;
- оператором процесса.
В новой компании на место линейных менеджеров приходят руководители
процесса, назначаемые владельцем процесса и организующие сам процесс.
Основные отличия нового подхода к организационному проектированию и новой
организационной структуры управления заключаются в следующем:
- процессами считаются все виды работ вообще, а не только отдельные проекты;
- отсутствие менеджеров среднего звена, контролирующих функциональные
обязанности;
- перенос центра тяжести с функциональных, с потребностей руководства на
потребителя, на процессы;

70
 - перемещение клиента с нижней части иерархической структуры вровень с самой
организацией.
Таким образом, структура новой компании имеет ряд неоспоримых преимуществ в
сравнении с традиционной иерархической структурой управления:
- работники четко ориентированы и заинтересованы в эффективной реализации
процесса. Наличие общей цели способствует пониманию ее всеми участниками процесса,
объединению их интересов и оказывает позитивное воздействие на достижение целей
организации в целом;
- работа менеджеров наполняется новым содержанием. Если в иерархической
структуре большую часть времени менеджера занимает контроль и координация
деятельности отдельных функциональных подразделений, то работа менеджера новой
компании носит характер организатора, помощника, консультанта, то есть соответствует
назначению и роли менеджера, освобождая от несвойственных ему функций;
- существенно сокращается количество уровней управления, что считается одним
из важнейших показателей оптимальности организационной структуры управления;
- работники имеют большие, чем прежде, возможности для развития специальных
знаний, совершенствования профессионального мастерства;
- работа персонала поддается измерению, что позитивно отражается на
организации контроля и мотивации работников. Результативность труда оценивается по
"выходным" характеристикам процесса и, что самое главное, по степени удовлетворения
потребностей клиентов. Оплата труда персонала находится в прямой зависимости от
количества клиентов, качества продукта, товара, услуги, обслуживания и т.д.
Контрольные вопросы:
1. Организационная структура управления и принципы ее формирования.
2. Типы организационных структур управления.
3. Дайте характеристику бюрократических оргструктур управления. Назовите их
преимущества и недостатки.
4. Дайте характеристику органических оргструктур управления. Назовите их
преимущества и недостатки.
5. Что такое инжиниринг и реинжиниринг? В чем их различие?
Литература:
1. Гурней Б. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 1969.
2. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.:
Русская Деловая Литература, 1999.
3. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации
управления. - М.: Экономика, 2007
4. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А.
Радугин. - М.: «Центр», 1997.
5. Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и
информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
6. Соломатин В.В. Совершенствование структуры органов управления. - М.:
Экономика 1974.
7. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика /Бондарь Н.П.,
Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999
4.2. Формирование организационных структур управления
Лекция 9
1. Сложность организационной структуры управления. Дифференциация и
интеграция.
2. Централизация и децентрализация управления.
3. Методы проектирования организационных структур управления.
71
 4. Современные направления формирования организационных структур управления.
5. Факторы, определяющие формирование организационных структур управления.

«ЗАКОН НАДЕЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

надежность организации обратно пропорциональна
численности её звеньев и массе руководящих указаний»
(К. Арасланов)

Формирование организационных структур управления является сложным

динамичным процессом, который заключается не только в построении структуры, но и в
постоянном ее совершенствовании в процессе функционирования организации.
Формирование организационных структур управления организаций Кыргызстана
осуществлялось традиционными методами, в основном, методом аналогии, путем
выработки типовых структур на основе анализа и обобщения передового опыта. Вновь
создаваемые организации в своем построении также используют традиционные методы,
заключающиеся в разложении функций на отдельные работы и в группировке этих работ
по признаку их однородности, что предполагает выделение и точную характеристику
отдельных элементов системы управления.
Преобладание мелких предприятий отодвинуло проблему формирования
организационных структур управления на задний план. Так, в первых образовавшихся
мелких предприятиях их владельцы (как правило, они же и управляющие) привлекали
себе в помощь двух-трех работников: бухгалтера и исполнителей. Этого было вполне
достаточно, чтобы эксплуатировать эти предприятия, небольшие по объему оборота,
простые по планировке, оснащению и ассортименту продукции, товаров или услуг. На
практике формирование организационных структур управления осуществляется по
следующим этапам: группировка (объединение) работ и функций, возложение этих
обязанностей на определенную штатную единицу (лицо) и организация штатных единиц в
структуру, определяющую уровни ответственности и руководства. В небольших фирмах
распределение различных функций обычно носит неформальный характер, которое в ряде
организаций вполне приемлемо и эффективно. В других организациях оно приводит к
тому, что часть работ остается невыполненной (иногда случайно, иногда умышленно) или
слишком много внимания, в ущерб другим, уделяется тем задачам, в решении которых
работники по той или иной причине заинтересованы. Поэтому в дальнейшем владельцы
(или руководители) переходят к формальному распределению работ.
Основными проблемами формирования организационных структур управления
является: определение таких обобщенных характеристик, как сложность, формализация и
централизация; определение типа организационной структуры управления и механизмов
управления для каждой подсистемы.
Сложность организационной структуры управления состоит в сложившейся в
организации степени дифференциации и интеграции.
Дифференциация организационной структуры управления заключается в
разделении работ между частями или подразделениями организации таким образом,
чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного
подразделения. Традиционный подход к дифференциации подсистем организационных
структур управления предполагает их построение по функциональному признаку.
Другими принципами специализации управленческого аппарата могут быть продуктовый,
территориальный, по потребителю, по этапам решения проблем и т.д. Все эти подходы к
дифференциации подсистем управления могут сосуществовать и сочетаться в каждой
крупной организации и на разных уровнях управления меняются лишь приоритеты. И
отнесения структуры управления к какому-либо типу организации осуществляется по
доминирующему принципу дифференциации, выявление которого представляет собой
очень сложную проблему, которая может быть решена на основе системного анализа с

72
использованием имеющегося опыта управления. Так на государственном уровне
выделяются функциональные ведомства (Министерство финансов), отраслевые
министерства сформированы в основном по продуктовому принципу, а в своем составе
могут иметь как отраслевые (Управление отраслями промышленности, Управление легкой
промышленности, Управление внешней торговли, отдел перерабатывающей и пищевой
промышленности, отдел топливно-энергетического комплекса и т.д.), так и
функциональные управления и отделы (Управление промышленной политики,
Управление делами, отдел маркетинга и организации экспортно-импортных операций,
отдел стандартизации и сертификации и т.д.).
Дифференциация организационной структуры управления на подсистемы связана с
выделением уровней управления и крупных блоков. В крупных компаниях состав уровней
управления делится следующим образом:
- уровень дирекции, представляющий высший уровень руководства (Совет
директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление), выполняющий
распорядительские и координационные функции;
- средний уровень – уровень функциональных и оперативных отделов, состоящий
из центральных служб, вырабатывающий рекомендации, оказывающий услуги,
участвующий в подготовке решений;
- низовой, исполнительский уровень, представленный оперативно-
хозяйственными подразделениями.
Данные уровни отражают вертикальную дифференциацию организационной
структуры, представляющую одно из направлений функционального ведомства
дифференциации. Количественным показателем этого направления служит число
иерархических уровней, отделяющих руководителя от непосредственных исполнителей.
Другими направлениями дифференциации являются горизонтальная
дифференциация и пространственная удаленность
Горизонтальная дифференциация отражает уровень специализации видов
деятельности в организации, который может проявляться на всех уровнях управления: на
высшем уровне управления –в специализации директоров (финансовый, коммерческий и
др.); на среднем – работников функциональных служб и оперативных отделов, на нижнем
– оперативно-хозяйственных подразделений, где уровень специализации зависит от
профиля организации.
В структуре управления выделяются также блоки структурных подразделений,
отличающиеся по характеру своего участия в процессе управления, которые могут
возглавляться заместителями руководителя организации (или других руководителей), а
также коллегиальными органами на высшем уровне управления (рис.40).
Так, оперативный блок АО ФПК «Эридан» включает службу коммерческого
директора с оперативно-хозяйственными подразделениями и службу председателя Совета
банка с инвестиционным отделом и банком, транспортный отдел и департамент
международных отношений; в состав функционального блока входит бухгалтерия;
вспомогательно-технический блок представлен общим отделом, хозяйственной частью и
службой безопасности.
Такое выделение служб и блоков определяется степенью важности цели, развитием
самостоятельных связей с определенной сферой внешней среды, объемом и спецификой
выполняемых работ, территориальным расположением определенных служб,
организационными особенностями вида деятельности и специфическими требованиями к
персоналу.
Пространственная удаленность как направление дифференциации характеризуется
такими показателями, как количество географически локализованных подразделений
организации, среднее расстояние от штаб-квартиры до самостоятельных подразделений,
отношение количества сотрудников «удаленных» подразделений к числу сотрудников
предприятий, расположенных в непосредственной близости от штаб-квартиры.

73
 Понятие дифференциации (степени различия между подразделениями) тесно
связано с интеграцией (степенью требуемого сотрудничества подразделений).
Дифференциация подразделений организации вызывает необходимость их интеграции для
осуществления совместной деятельности во имя достижения общей цели. Сотрудничество
частей организации осуществляется с помощью связей между ними.

Генеральный директор

Финансовый Председатель Коммерческий

директор совета банка директор

безопасности
Общий отдел

Хозяйственная
Департамент

Служба
международных

часть
Главный отношений
бухгалтер
Инвести-
ционный Банк
отдел
Транспортный
отдел

Функциональный
блок Вспомогательно-
Оперативный блок технический блок

Рис.40. Блоки структурных подразделений АО ФПК «Эридан»

Кроме рациональной дифференциации работ в аппарате управления, одной из

основных проблем является распределение объема полномочий и ответственности между
уровнями иерархии управления организацией, по существу, это вопрос о степени
централизации управления.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, когда руководство
высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для
принятия важнейших решений. В данном случае происходит сосредоточение властных
полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Степень централизации
отражает степень сосредоточения прав принятия решений на определенных уровнях.
Централизация управления присуща иерархическим организациям, которые оправдали
себя в качестве хорошо продуманного, надежного инструмента управления в стабильной
внешней среде. Она предоставляет организации возможность в течение длительного
времени обеспечивать использование эффективных методов труда, его целенаправленное

74
распределение, четкие и единые для всех формы управления. Функционирование такой
системы осуществляется на базе формальных правил и процедур, иными словами, она
способна решать сложные задачи независимо от личных качеств работников и кадровых
перемен. Представляется, что для большинства организаций, функционирующих в
Кыргызстане, централизация может служить достаточно эффективным инструментом
управления. Это связано со сложным этапом переходного периода, на котором важно
создать эффективно функционирующие, конкурентоспособные организации, подготовить
штат квалифицированных специалистов, добиться осознания того, что достижение целей
организации тождественно их собственному благополучию и касается небольших
организаций, успех которых в большей степени зависит от точного выполнения
установленных задач. И только в процессе дальнейшего функционирования, достижения
определенной стабилизации положения, высокого уровня сознательности работников
возможна децентрализация и отказ от жесткой иерархии. Как правило, высокая степень
централизации предпочтительна в случаях, когда требуется стратегическая оценка
перспектив; принимаются финансовые, правовые и иные решения, которые должны быть
едины для всей организации.
С другой стороны, для организаций, прошедших фазу становления и вступивших в
фазу расцвета, достигших определенных результатов в своем развитии, успешно
функционирующих в рыночной среде, которая, в свою очередь, характеризуется
динамичностью, неопределенностью, усиливающейся конкуренцией, иерархическая
система управления будет не самым лучшим выбором. Здесь более целесообразна
децентрализация управления и переход от вертикальной структуры к горизонтальной,
поскольку иерархическая структура тормозит развитие системы в целом, сдерживает
инициативу работников и творческий подход к трудовой деятельности.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд
ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности
прав на нижние уровни управления организацией. Полная децентрализация управления
предполагает ограничение вышестоящим звеном управления своих полномочий только
согласованием общей цели организации с целями составляющих ее подразделений.
По существу, полная централизация или децентрализация – это абстракция.
Реальная организация сочетает в себе обе характеристики, и они не являются
взаимоисключающими, поэтому можно говорить лишь о какой-то степени централизации
или децентрализации. При формировании организационных структур управления
проблема выбора между централизацией и децентрализацией и есть решение выбора
оптимального механизма управления.
Теоретики менеджмента считают, что в истории менеджмента дважды было
достигнуто «окончательное решение» проблемы организации. Первая из них случилась
тогда, когда Анри Файоль предложил, остающееся до сего дня функциональное деление
организации. Второй эволюционный сдвиг произошел тогда, когда П. Дюпон начал
перестройку своей компании. В этом же направлении А. Слоун, глава "Дженерал моторз",
осуществил реорганизацию и своей компании. Результатом этих перестроек явилась
модель командно- контрольной организации, используемая во многих организациях по
сей день и предполагающая разделение организации на подразделения по
функциональному принципу и их объединение на базе федеральной децентрализации -
децентрализованной власти и централизованного контроля. Эта структура после второй
мировой войны стала образцом для всех больших организаций.
Специалисты подчеркивают, что сейчас деловой мир вступил в третий период
изменений, суть которого заключается в переходе от традиционных организационных
структур к функциональным методам, в основе которых лежат принципы
самоорганизации, автономности отдельных подразделений, "мягкие" связи между ними,
от иерархических централизованных структур к "плоским" децентрализованным. В
Кыргызстане такая перестройка сопровождалась переходом к рынку, и масштабы ее

75
захватили все уровни государственного управления. На уровне организаций это нашло
проявление в разгосударствлении и приватизации собственности и преобразовании
государственных предприятий в коллективные, частные предприятия. Новые организации
формируют свои структуры на основе изучения передового опыта, а во многих бывших
государственных организациях, ныне преобразованных в акционерные общества,
стремление найти организационные формы, соответствующие характеру новых
требований, конкурентной борьбе и достижению единства всех видов управленческой
деятельности наталкивается во многих случаях на неспособность преодолеть
консерватизм управленческих кадров и автократические традиции советского
государства.
Анализ механизма управления, характера взаимоотношений, принятия
управленческих решений в ныне действующих организациях позволяет сделать некоторые
выводы относительно степени централизации и децентрализации управления. Так,
бывшее государственное предприятие, преобразованное в акционерное общество,
Торговый Дом "Ай-Чурек" (по состоянию на 1.01.99.) можно считать централизованной
организацией: большинство важнейших решений принимается здесь на высшем уровне
руководства. В данной организации налицо бюрократизация управления, стиль
управления близок к авторитарному, большинство решений принимается единолично.
Недостаточный учет интересов подразделений и отдельных работников приводят к
подавлению творческой инициативы исполнителей, к невозможности реального учета
человеческого фактора. Централизация делает систему жесткой, неповоротливой,
медленно и неадекватно реагирующей на изменения условий функционирования. По-
видимому, это является одной из основных причин того, что флагман розничной торговли
республики, располагающий неплохим внутренним потенциалом (материально-
техническая база, квалифицированные специалисты, удачное месторасположение и т. д.),
оказался недостаточно конкурентоспособным среди множества развивающихся
предприятий торговли. Напротив, управление в АО ФПК "Эридан" можно считать в
значительной степени децентрализованным. Действительно, количество решений,
принимаемых на нижестоящих уровнях управления в АО ФПК "Эридан", значительно
превышает этот показатель в АО ТД "Ай-Чурек": практически, на нижнем уровне
управления АО ТД "Ай-Чурек" принимается очень ограниченное количество решений,
причем они касаются лишь незначительных вопросов, в то время как в АО ФПК "Эридан"
все вопросы в рамках своей компетенции решает нижний оперативно-хозяйственный
уровень управления. Как отмечал Ч. Барнард "Утонченное искусство управленческих
решений состоит в том, чтобы не решать неуместные вопросы, не принимать
преждевременных решений, не принимать заведомо безрезультатных решений, а также не
принимать решений, которые должны принять другие" (1, р. 194).
Возможность принятия управленческих решений вблизи источника информации
позволяет быстро реагировать на потребности внешней и внутренней среды организации.
Кроме того, решения, принимаемые в АО ФПК "Эридан", охватывают практически все
общие функции управления: они касаются как перспективного, так и текущего развития
нижних уровней управления (стратегическое, среднесрочное и краткосрочное
планирование); внутреннего строения подразделения, распределения прав и
ответственности, (функция организации); внутреннего контроля (функция контроля);
оплаты труда и системы вознаграждений и пр. (функция мотивации). В оперативно-
хозяйственных подразделениях данной организации принимаются решения, касающиеся
многочисленных конкретных функций управления (организация закупки продажи
товаров, организация товароснабжения, организация рекламной деятельности и т. д.).
Контроль со стороны высших уровней управления здесь касается лишь ограниченных
сфер деятельности, в основном, финансовой. Это позволяет избежать создания "узких
мест", которые могли бы задержать решение срочных задач. На наш взгляд, здесь в
достаточной мере соблюдается одно из правил эффективного менеджмента:

76
централизация в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных
вопросов. Высшие уровни АО ФПК "Эридан" разгружены от решения большинства
оперативных вопросов и имеют возможность для решения наиболее глобальных, узловых
проблем. Изложенное подтверждается данными таблицы 9, где дана сравнительная
характеристика принимаемых решений в рассматриваемых организациях.
Таблица 9.
Сравнительная характеристика централизции и децентрализации управления в АО
ФПК «Эридан» и АО ТД «Ай-Чурек»

Характеристика АО ФПК "Эридан" АО ТД "Ай-Чурек"

1. Количество решений,
принимаемых на нижних большое небольшое
уровнях управления

2. Важность решений,
принимаемых на нижних высокая низкая
уровнях управления

3. Масштабность решений,
принимаемых на нижних широкая узкая
уровнях управления

4. Характер контроля за
необходимый всеобщий
работой подчиненных

Централизация управления присуща иерархическим организациям, которые

оправдали себя в качестве хорошо продуманного, надежного инструмента управления в
стабильной внешней среде. Она представляет организации возможность в течении
длительного времени обеспечивать использование эффективных методов труда, его
целенаправленное распределение, четкие и единые для всех формы управления.
Функционирование такой системы осуществляется на базе формальных правил и
процедур, иными словами, она способна решать сложные задачи независимо от личных
качеств работников и кадровых перемен. Заметим, что для большинства организаций,
функционирующих в Кыргызстане, централизация может служить достаточно
эффективным инструментом управления. Это связано со сложным этапом переходного
периода, на котором важно создать эффективно функционирующие,
конкурентоспособные организации, подготовить штат квалифицированных специалистов,
добиться осознания того, что достижение целей организации тождественно их
собственному благополучию и касается небольших организаций, успех которых в
большей степени зависит от точного выполнения установленных задач. И только в
процессе дальнейшего функционирования, достижения определенной стабилизации
положения, уровня сознания работников возможна децентрализация и отказ от жесткой
иерархии.
С другой стороны, для организаций, прошедших фазу становления и вступивших в
фазу расцвета, достигших определенных результатов в своем развитии, успешно
функционирующих в рыночной среде, характеризующейся динамичностью,
неопределенностью, усиливающейся конкуренцией, иерархическая система управления
будет не самым лучшим выбором. Здесь более подходит децентрализация управления и
переход от вертикальной структуры к горизонтальной, поскольку иерархическая

77
структура тормозит развитие системы в целом, сдерживает инициативу работников,
творческий подход в процессе трудовой деятельности.
Попытки построения теоретически обоснованной концепции формирования
организационных структур управления принимались в рамках каждой из основных школ
научного управления, но ни одна из них, несмотря на ряд частных успехов и интересных
подходов, пока не смогла решить указанную задачу. В практике отечественного
управления проектирование организационных структур управления было большой
редкостью. Современные организационные структуры в значительной степени явились
продуктами опыта, эмпирического подхода к их построению и большинство организаций
образовано в итоге довольно длительного процесса развития и лишь в ограниченной
степени представляют собой результат сознательного проектирования или коренной
рационализации.
Отсутствие пригодной методики проектирования организационных структур
управления приводило на практике к тому, что их формирование осуществлялось на базе
схем и штатов, отражавших усредненные показатели существующих организаций и
сложившегося в течение ряда десятилетий набора линейных и функциональных органов.
С переходом к рыночным отношениям объективно возникает необходимость
проектирования организационных структур для большого количества вновь возникающих
предприятий различных организационно-правовых форм, форм собственности, размеров и
т.д. Возрастают и потребности в частых перестройках организационных структур
управления. Но ни в одной организации нет органа и даже специалистов в области
построения организаций, и проектирование сложнейшего из всех механизмов возлагается
на тех, кто контролирует лишь штатную дисциплину, а не на специалистов, владеющих
методикой формирования организационных систем.
В теории и практике отечественного управления известны следующие методы
разработки организационных структур управления:
метод аналогии, который состоит в выработке типовых структур на основе
анализа и обобщения передового опыта. Оправдавшие себя организационные формы и
механизмы в аналогичных организациях (по размерам, сфере деятельности, технологии,
внешнему окружению и т.д.) переносятся на формирующуюся. Этот метод далеко не
всегда оказывается приемлемым, и наибольшие проблемы возникают из-за попытки
наложить механическую модель идеальной организации на живое дело;
экспертный метод, который состоит в обследовании, анализе и изучении
наиболее существенных особенностей организации. Затем, исходя из мнений экспертов,
разрабатываются рекомендации по перепроектированию и совершенствованию
действующих структур;
нормативно-функциональный метод, который предполагает определение
системы функций подразделений и работников управления, а также установление
нормативов численности работников аппарата управления по функциям и
подразделениям, последующее графическое изображение связей подчинения,
соподчинения и функционального взаимодействия органов управления данным объектом
как между собой, так и с внешней средой. Исходным моментом при разработке
организационных структур этим методом является анализ функций управления,
составление модели набора функций управления конкретным объектом. Подробный
анализ функций управления по содержанию предопределяет основные контуры аппарата
управления. Конкретное разделение аппарата на отделы, уровни, группы, службы
осуществляется на следующем этапе проектирования, то есть на этапе определения
объема работ по функциям и анализа существующих типовых структур управления.
Образование отдельных функциональных подразделений или решение об
организационной форме осуществления той или иной функции (или их группы) зависит от
объема работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. После
осуществления выбора наиболее рационального для конкретных условий варианта

78
структуры, приступают к детальной разработке круга обязанностей и прав отдельных
структурных подразделений, должностных характеристик отдельных работников аппарата
управления;
метод структуризации целей, состоит в подчинении организационной структуры
управления общей цели организации. Организационная структура управления
«разворачивается» с позиции главной цели (миссии) организации, для достижения
которой и создается данная система. Исходя из главной цели, формируются основные
цели, которые используются для определения основных направлений развития
организации. Затем определяются частные цели – направления или формы достижений
целей вышестоящего уровня, которые, в свою очередь, подразделяются на подцели и т.д.
В результате получается система структурированных целей. На основе «дерева целей»
может быть построена модель функций управления с распределением задач, полномочий,
ответственности, взаимосвязей и т.д. Применение данного метода позволяет разрешить
основное противоречие между различиями в целях и критериях эффективности
деятельности различных структурных подразделений;
информационно-технологический метод – оценка предполагаемых потоков
информации, ее объемов на каждом рабочем месте и в каждом подразделении, с
определением оптимальной технологии управления, разработка организационной
структуры управления на основе этого метода отличается большой трудоемкостью и
сложностью расчетов;
блочный метод комплексно соединяет в себе нормативно-функциональный,
целевой и информационно-технологический методы. Он опирается на возможность
проектирования блоков, которые являются составными частями организационной
структуры управления. Каждый блок (экономический, кадровый, маркетинговый и т.д.)
разрабатывается как совокупность целей, задач, функций, норм и нормативов,
должностей, информационных потоков. Спроектированные блоки используются как
типовые проектные решения при создании той или иной системы управления;
метод организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических или машинных описаний распределения
полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко
сформулированных критериев можно было оценить степень рациональности принятых
организационных решений. Некоторые специалисты считают, что наиболее
перспективным методом проектирования организационных структур управления могут
считаться методы имитационного моделирования, которые сводятся к установлению
возможных результатов функционирования исследуемой системы, причем в различных
ситуациях. После построения модели выбирается наиболее оптимальный вариант
организационной структуры управления и осуществляется непосредственно ее
конструирование, которое охватывает диагностику потребностей объекта управления,
разработку требований к организационной структуре, установление взаимосвязей
параметров и проектных решений, переработку информации, оценку и выбор решения.
Многие исследователи считают, что формирование организационных структур
управления должно осуществляться на основе построения структуры целей:
"Формирование подразделений по принципу однородности целей, при котором
ответственность за одни и те же конечные результаты возлагается на одно подразделение,
- таков один из путей преодоления конфликтов между подразделениями" (3, с. 176).
Само появление организаций связывается наличием у людей общих целей, что
превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Следовательно,
если нет целей в организации, то нет и управления ею. Хорошо управляемые компании
имеют общие цели. Цели в организации задают и определяют все ее составляющие. Цели
организации - это цели, общие для всех ее членов. Цель компании - это не только защита
интересов ее руководителей или владельцев. Ее назначение - служить всем участникам

79
процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более
эффективно.
Источником, "создателем" целей организации является система управления.
Поэтому построение любой организации включает формирование системы управления -
выбранного множества элементов объекта и взаимосвязей между ними, в совокупности
образующее с точки зрения цели и функций упорядоченное целое. Это предполагает
создание механизма управления (определения целей, функций, методов), структуры
управления, процессов управления в соответствии с выбранной стратегией и с учетом
внешней среды организации.
Исходным моментом создания системы управления, равно как и создания
организации является цель.
Для системы управления характерна четко выраженная иерархия 1 и наличие
глобальной цели и критерия оптимальности. На рис.41 показана возможная
0 торговли и
структуризация целей системы управления абстрактной организации сферы
услуг. 1
0
1
10
5
11
1
02
2
1
6 3
1
4

1 3 8
9

4
Рис.41. Структуризация целей структуры управления

1 — обеспечение эффективности функционирования организации;

2 — целенаправленность;
3—восприимчивость к инновациям и способность к самообновлению;
4— минимизация затрат;
5— оптимальная специализация, кооперация, интеграция и т. д.;
6— организованность;
7— способность к адаптации;
8—гибкость;
9— чувствительность;
10— оптимизация связующих процессов;

80
11 — обеспечение рациональных взаимосвязей;
12 — эффективность внутренних и внешних связей;
13— максимальное сочетание формальной и неформальной структур;
14— создание организационной культуры.
Действительно, смысл, назначение системы управления заключается в том, чтобы
обеспечить эффективное функционирование организации, ее конкурентоспособность.
Эффективное функционирование организации и ее конкурентоспособность могут быть
обеспечены только при условии, что система управления будет обладать
целенаправленностью и восприимчива к инновациям, что позволит ей обладать
способностью к развитию и самообновлению. Эффективность также обеспечивается
минимизацией затрат на саму систему управления. Целенаправленность системы
управления возможна при условии максимального функционального взаимодействия
подсистем с максимальной реализацией их индивидуальных качеств (оптимальной
специализации, кооперации, дифференциации, интеграции и т. д.) и организованности.
Восприимчивость системы управления к инновациям и способность к
самообновлению зависит от создания соответствующего механизма, способного чутко
реагировать на изменения, легко их воспринимать и встраивать в свой организм.
Оптимальное сочетание интеграции, кооперации, специализации и т. д. в системе
управления обеспечивается оптимизацией в ней связующих процессов, рациональными
взаимосвязями, а также эффективностью внутренних и внешних связей.
Организованность системы обуславливается максимальным сочетанием формальной и
неформальной структур и наличием организационной культуры.
Система управления определяет цели организации, но не заменяет их, поскольку в
каждой подсистеме организации имеются свои собственные цели.
Хотя цели являются лишь одним их факторов формирования организационной
структуры управления, построенная структура целей организации может служить основой
процесса организационного проектирования. Прежде всего, на ее основе возможно
выделение основных блоков организации, ориентированных на достижение однородных
целей, исключение дублирования функций, оптимальная группировка задач в
структурных подразделениях, установление рациональных организационных связей и
создание соответствующего механизма координации. Такой подход нашел широкое
применение в организационном проектировании за рубежом, однако практического
применения в построении отечественных организаций данный подход не имеет. Это
объясняется отсутствием внимания руководителей организаций к проблеме формирования
организационных структур управления их неподготовленностью, отсутствием
структурных подразделений и специалистов в области организации управления и многими
другими причинами.
Формирование организационной структуры управления организации зависит от
множества субъективных и объективных условий: число иерархических уровней, состав и
количество подразделений, степень централизации и децентрализации, механизм
взаимодействия и т. д. и определяется иерархией ее целей, стратегией, а также
некоторыми факторами, оказывающими непосредственное влияние на характеристики
организационной структуры управления. Процесс формирования организационной
структуры управления организации можно представить в виде блок-схемы (рис.42).

81
 Иерархия целей Стратегия Анализ факторов
организации определяющих структуру

Определение
функций

Определение Определение требований

структурных блоков к оргструктуре
и подразделений
Рациональное число
уровней

Определение степени
централизации и
децентрализации

Определение механизма
взаимодействия

Выбор организационной структуры

Рис.42. Блок-схема процесса формирования организационной структуры

управления.

Если принять за основу предложенную нами иерархию целей абстрактной

организации, то в составе организационной структуры этой организации могут быть
выделены следующие основные блоки: оперативный, экономический, социальный и
вспомогательно-технический, возглавлять которые могут первые заместители
руководителя: заместитель по маркетингу, по новым технологиям и разработкам, по
экономическим вопросам, по социальным вопросам, по материально-техническому
обеспечению. Необходимость правового и информационного обеспечения обуславливают
наличие таких звеньев в структуре управления, как юридическая и информационная
служба. Хотя эти виды работ сами не дают прямых результатов, но вносят свой вклад в
производство продукции, реализацию товаров или услуг, которыми пользуются все в
системе.
Особое место в организационной структуре некоторых организаций, например,
сферы торговли и услуг, должно быть отведено службе организации управления, которую
может возглавлять главный менеджер. В наших организациях данной функции никогда не
уделялось должного внимания - ни во времена командно-административного управления,
ни в настоящее время.
Между тем, именно эта служба предопределяет эффективность функционирования
как системы управления, так и организации в целом. Не требует доказательства тот факт,
что именно организация и управление являются уникальным средством достижения
основной цели организации ценой наименьших затрат: капиталовложений, материальных
и трудовых ресурсов. Постановка целей, выбор стратегии (совместно с высшим
руководством), анализ достижения конечных результатов, SWOT-анализ, оценка
организационной структуры управления и ее совершенствование, наконец, создание
завтрашнего дня организации - это и многое другое, без чего невозможно существование
конкурентоспособной организации в рыночной среде, предопределяет необходимость

82
создания указанной службы, а в случае небольших размеров предприятия - отдельного
работника (менеджера), выполняющего основную часть этих функций. Любая
организация сферы торговли и услуг для достижения своих целей должна выполнять
функции по указанным выше областям. Наличие в составе организации каких-либо
структурных подразделений и работников, выполняющих ту или иную функцию,
определяется спецификой конкретной организации. Также необходимо определиться с
типом организационной структуры управления. Поэтому для разработки рекомендаций по
формированию организационной структуры управления торговой организации одной
иерархии целей недостаточно и, как было отмечено выше, необходим анализ ключевых
факторов, основными из которых являются: стратегия, размеры организации, ассортимент
реализуемых товаров и предлагаемых услуг, степень интеграции по горизонтали и
вертикали, характеристика внешней среды (рис.44).

Стратегия

Размеры Характеристика
организации внешней среды

Организационная
структура управления

Ассортимент
Степень реализуемых
горизонтальной и товаров
вертикальной и предлагаемых
интеграции услуг
Рис.44. Факторы, определяющие формирование организационных структур управления.

Определяющим началом в построении организаций и организационной структуры

управления является стратегия: «Стратегия определяет структуру» (А. Чандлер).
Например, если организация придерживается стратегии концентрированного роста, будь
то стратегия развития товара, стратегия развития рынка или стратегия укрепления
позиции на рынке, то основным функциональным звеном (подразделением) будет
маркетинговая служба. Если организация осуществляет свою деятельность в рамках
стратегии интегрированного роста, организационная структура управления может быть
дивизиональной (когда деление организации на элементы и блоки происходит по видам
товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам). Примером тому
могут служить организации, которые укрупняются и расширяют свою деятельность по
территориальному, ассортиментному признаку, либо по принципу ориентации на
потребителя: сеть магазинов «Мээрим», компания «Салют» (магазин, продовольственный
минимаркет «Престиж», аптека, «Цветы», супермаркет «Европа») и многие другие.
Перечисленные организации открывают сеть магазинов с ориентацией на обеспеченный
слой населения и расширяются по ассортиментному признаку – происходит процесс
горизонтальной интеграции. Развивается и процесс вертикальной интеграции, например,
некоторые организации, дополнительно к своей основной деятельности развивают
складскую сеть, создают оптовые звенья, подсобные хозяйства, производство и др. (ФПК
«Эридан»).
Дивизиональную структуру управления могут иметь и организации,
функционирующие в рамках стратегии диверсифицированного роста.

83
 Влияние стратегии на "архитектуру" организации очень велико и растет наряду с
ростом организации. Рассмотренный пример организации со стратегией
концентрированного роста требует наличия в составе организации хорошо
организованной маркетинговой службы. Вместе с тем, небольшое предприятие не в
состоянии содержать такую службу и проводить самостоятельно полноценные
исследования рынка. В данном случае такую функцию должны выполнять
государственные службы в рамках поддержки малого и среднего бизнеса. В небольшой по
размеру организации предложенные элементы модели организационной структуры
управления будут реализованы не в виде блоков и отдельных структурных подразделений,
а в виде отдельных задач, распределенных между имеющимися работниками.

Простая организация с
организационной линейной
функциональной структурой
и их комбинацией
(Организации небольших
размеров, новые организации,
организации в кризисном
положении)

Стратегия концентрированного роста

развития рынка развития товара усиление позиции

на рынке
традиционные традиционные
дивизиональные матричные проектные

Стратегия интегрированного роста

Вертикальная Горизонтальная
интеграция интеграция
дивизиональная
Традиционная Инновационная
организация организация
традиционная адаптивная

Стратегия диверсифицированного роста

Центральная Горизонтальная Конгломеративная

диверсификация диверсификация диверсификация

традиционная матричная матричная

проектная
дивизиональная

Рис.45. Влияние стратегии на выбор организационной структуры управления.

84
 С другой стороны, построение организации оказывает большое влияние на ее
стратегию. В частности, жесткость организационной структуры управления может
существенно затруднить реализацию ее стратегии. Ведь если организация собирается
удовлетворять изменяющиеся потребности покупателей, гибкость организационной
структуры управления превращается в жизненно необходимый фактор.
Кроме того, в случае доминирующих интересов одного из функциональных
отделов возможен неправильный выбор самой стратегии. Например, преобладание в
высшем управленческом звене организации специалистов какого-либо узкого профиля
может привести к выбору в качестве приоритетного направления развития такого,
который не всегда будет совпадать с интересами потребителей.
Самое непосредственное влияние на формирование организационных структур
управления оказывает внешняя среда. В условиях командно-административного
управления экономикой, когда планы задавались свыше, ресурсы распределялись
централизованно и окружающая организации и предприятия среда была устойчива и
предсказуема, организационные структуры управления формировались по методу
аналогий, на функциональной основе и т. д. В современных условиях динамичной и
непредсказуемой внешней среды каждая организация должна своевременно реагировать
на ее возмущения. "Чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия
решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде" (2, с. 83). Это
означает, что организационная структура управления должна быть гибкой, иметь
способность легко перестраиваться, а в составе ее структурных подразделений
обязательно наличие такого подразделения, которое осуществляло бы полный анализ и
оценку внешней среды и на основе достоверной информации можно было своевременно
определить, что представляет угрозу организации, а что может дать ей дополнительные
возможности для развития. Более того, современные организации должны не только
'реагировать на воздействия внешней среды и приспосабливаться к ней, но и сами
воздействовать на среду, определенным образом контролируя ее. Такие организации
активно выходят во внешнюю среду, признают зависимость от нее и одновременно
пытаются ее контролировать, и достигается это также с помощью специальных
подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации и внешней среды.
В зависимости от внешней среды и складывающихся с ней отношений различают
механистические и органические организации. Органические организации имеют больше
сторонников из-за их гибкости, способности быстрой адаптации к внешним условиям,
демократичности, лояльности и др. Вместе с тем, чтобы иметь возможность такого
построения организаций в наших условиях, необходимо пройти определенные этапы
развития, обучения, достичь соответствующего уровня сознательности работников и
только при условии достижения определенных результатов осуществлять движение от
одного полюса (механистической организации) к другому (органической организации).
При выборе одного из рассмотренных типов современные организации, по-видимому,
должны органически сочетать характеристики каждого из них. К примеру, в организации
должно быть четкое распределение задач, но они должны постоянно пересматриваться и
регулироваться и могут изменяться не только по решению руководства, но и в результате
взаимодействия членов организации; коммуникации в организации могут быть не только
вертикальными (как в традиционной механистической организации), но и
горизонтальными и носить не только форму инструкций, но и совета; наряду с жесткой
иерархией власти и вытекающей отсюда системой контроля возможно использование и
установление санкций, исходящих из общности интересов и т.д.
Влияние ассортимента реализуемых товаров и предлагаемых услуг в организациях
также может оказать влияние на формирование организационной структуры управления в
плане формирования крупных специализированных функциональных подразделений при
наличии широкого ассортимента и большого объема реализации, то есть возможно
построение организации по дивизиональному признаку. Такое же построение организации

85
может быть использовано при распространении деятельности организации на несколько
географических рынков или, как отмечалось выше, при акценте на несколько групп
потребителей.
По мере развития и укрупнения организации, изменения ее стратегии и условий
внешней среды структура претерпевает изменения: увеличивается число уровней
управления, количество звеньев и т. д. Вместе с тем, такое преобразование структуры
недостаточно для эффективного функционирования организаций - необходимо ее
качественное изменение с тем, чтобы она была гибче и соответствовала окружающей
среде и условиям функционирования организации. Анализ действующих
организационных структур управления предприятий Кыргызстана показывает, что многие
из них нуждаются в пересмотре и целенаправленной адаптации к современным рыночным
условиям.
Контрольные вопросы:
1. Опишите методы проектирования оргструктуры управления организацией.
2. Охарактеризуйте этапы построения гибкой оргструктуры управления.
3. Опишите блок-схему построения гибкой оргструктуры управления.
4. Какие критерии эффективности используются в процессе проектирования
оргструктуры управления организацией?
5. Какие факторы влияют на выбор оргструктуры управления?
Литература:
1. Barnard Ch. The Function of the Executive. Gambr. (Mass.), 1963
2. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. С.-Пб.:
«Специальная литература», 1995
3. Козлова О.В., Кузнецов И.В. Научные основы управления производством. М.:
Экономика, 1970.
4. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998.
5. Соломатин В.В. Совершенствование структуры органов управления. - М.:
Экономика 1974.
6. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика /Бондарь Н.П.,
Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999
Раздел V. Организационные процессы
Лекция 9
5.1. Принятие управленческих решений

1. Сущность, природа и значение управленческих решений.

2. Классификация управленческих решений и характеристика их основных видов.
3. Процесс подготовки и принятия управленческих решений.
4. Модели и методы принятия управленческих решений.

«Чем быстрее вы примете решение,

тем больше у вас останется
времени на то,
чтобы исправить ошибку, если
оно
оказалось неверным».
(Заповедь современного менеджмента).

Если цели и функции менеджмента составляют механизм управления, построение

организаций (включая кадровое и техническое обеспечение) представляет организацию
управления в статике, то процессы управления (процесс принятия управленческих
86
 решений, процесс коммуникаций, распределение власти и управление конфликтами в
организации) представляют организацию управления в динамике (рис.46).
Определяющую роль в функционировании системы управления играет составная
часть любой управленческой функции – процесс принятия и выработки управленческих
решений. Управленческое решение играет ключевую роль в теории и практике
менеджмента. Формируясь в начале процесса управления, оно определяет весь его
дальнейший ход (рис.47)
Согласно классической концепции процесса управления его началом считается
момент, когда у субъекта, который в процессе познания осознает определенную проблему,
появляется цель, а также желание и потребность решить ее. Это и означает начало
процесса принятия управленческого решения. В широком смысле термин
«управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса
управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению,
которая поступает от управляющей системы к управляемой. Это – звено процесса

СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
МЕХАНИЗМ
ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Цели менеджмента Как продолжение

Общие методы менеджмента функционирования...
Основные функции менеджмента ОРГАНИЗАЦИЯ
Принципы менеджмента УПРАВЛЕНИЯ
В ДИНАМИКЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ
УПРАВЛЕНИЯ Организационные
В СТАТИКЕ процессы управления
(коммуникации,
Структура управления принятия решений)
Органы управления
Кадры управления
Техника управления
управления, его узловой пункт и кульминационный момент. Иными словами, организация
создается для того, чтобы обеспечить процессы принятия оптимальных управленческих
решений.
Рис.46. Место организационных процессов в системе управления.

Необходимость принятия управленческих решений пронизывает все, что делается

в системе управления, начиная с формулировки цели и кончая ее достижением. В
условиях развития предпринимательства процесс принятия управленческих решений
приобретает все большее значение. От обоснованности и правильности принятых
управленческих решений зависит конечный эффект предпринимательской деятельности.
Поэтому менеджером или предпринимателем называют человека только тогда, когда он
принимает управленческие решения и реализует их через других людей. Американские

87
специалисты отождествляют принятие управленческих решений с самим понятием
бизнеса: «Бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях
неопределенности» (Аксиома Гарвардской школы бизнеса).
В качестве примера умелого принятия решений в сложной и непредсказуемой
рыночной среде можно привести компанию «BITEL»: несмотря на существование на
рынке сотовой связи - монополиста СП «KATEL» - эта компания нашла свою нишу на
рынке и уверенно развивается в сложной конкурентной среде (справка 5.1.1.). Одним из
главных решений, позволивших этой компании составить конкуренцию на рынке сотовой
связи в Кыргызстане, стал выбор стратегии укрепления позиции за счет предоставления
повышенного сервиса своим клиентам, главное в котором – автоматический роуминг. Но,
как отмечает генеральный директор «BITEL» Турдалиев Насыр, дело даже не в этом:
«Роуминг – преимущество технологии, а не компании, поэтому, кроме расширения
спектра услуг наша стратегия – в основательности и надежности, в максимальном
внимании и бережливости по отношению к доверившимся нам клиентам».

ЦЕЛЬ

СИТУАЦИЯ

ПРОБЛЕМ
А

РЕШЕНИ
Е

Рис.47 Этапы процесса управления.

Справка 5.1.1.
Компания «BITEL» создана в 1998 году, учредителями выступили «Ареопаг-
Бишкек», «Кыргызтелеком» и «Айдын-Кол». Этой компании пришлось начинать с нуля,
однако уже через год количество клиентов (абонентов) стало сопоставимым с главным
конкурентом – СП «KATEL» (хотя у последней их по-прежнему в несколько раз больше).
Освоив Чуйскую долину, «BITEL» продолжает освоение Прииссыккулья, Ошской и
Джалал-Абадской областей.
Компания «BITEL» в отличие от СП «KATEL» работает в стандарте GSM. Этот
стандарт разработан в Европе в 1991 году и считается относительно «молодым». GSM
стал евразийским стандартом, широко распространился во всех частях Азии, проник на
американский континент, а в России получил статус федерального. Главное
преимущество GSM в Кыргызстане, по мнению специалистов, состоит в автоматическом

88
роуминге – возможности использовать свой абонентский номер за пределами сети
государства.
Компания «BITEL» показывает и пример этического ведения бизнеса.
Руководители компании видят главную задачу не в конкуренции с СП «KATEL», а
выделяют в качестве одной из стратегий позиционирование на рынке. Главным
инструментом конкуренции может быть снижение тарифов, вытеснение конкурента с
рынка и привлечение клиентов другой компании за счет более низких цен (в экономике
это получило название «разбойничьего демпинга»). Но руководство компании «BITEL»
акцентирует свое внимание на ценностях клиентов, на качестве и культуре обслуживания
(ВАЗ – хороший автомобиль и «Мерседес» - хороший автомобиль, но ни у кого не
вызывает вопросов разница в цене.

Понимание сущности и природы принятия управленческих решений чрезвычайно

важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. В современной
литературе по менеджменту приводится множество определений управленческого
решения. Многие определяют управленческое решение как главную функцию
менеджмента: «Управленческое решение – это результат конкретной управленческой
деятельности менеджера»,. «Организационное решение – это результат, выбор, который
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой
должностью». «Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда». В
основном, управленческое решение определяют как выбор одного из вариантов действий:
«…решение – это акт выработки какого-либо суждения или выбор конкретного курса
действия из возможных альтернатив» . «Решение – это выбор альтернативы».
«Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов
или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и
будущим желаемым состоянием организации». «Управленческое решение – это результат
анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора
альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы
менеджмента».
Есть множество других определений понятия управленческого решения. Под
решением иногда понимают и нахождение определенного варианта действий, и сам
процесс деятельности, и ее конечный результат. Например, когда говорят о решении
проблемы, используют этот термин в трех значениях: во-первых, решение проблемы – это
найденный, но еще не осуществленный вариант действий; во-вторых, решение проблемы
– это и сам процесс ее разрешения, то есть устранение неких препятствий и трудностей,
изменение чего-либо, осуществление каких-либо действий или операций; в-третьих,
решение проблемы нередко рассматривают и как итог деятельности, как практический
результат.
Итак, понятие «решение» многозначно. Наиболее полным представляется
определение, данное профессором Аванесовым Ю.А., который считает, что
управленческое решение – это социально-экономический акт, подготовленный на основе
вариантного анализа, оценки альтернатив, разработанный в установленном порядке,
имеющий директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их
осуществления.
Существенным моментом в этом определении является характеристика
управленческого решения применительно к социально-экономическим системам, а не
любым другим. Это определение констатирует, что не всякий, а только определенный
порядок действий способен привести к нахождению решения, причем лучшего в
зависимости от той или иной хозяйственной ситуации. Важным содержанием этого
определения является обязательное наличие цели решения, определяющей конечный
результат функционирования всей системы, или отдельных ее частей. Достижение любой

89
цели на определенном временном этапе всегда ограничено материальными, трудовыми и
финансовыми ресурсами. В определении управленческого решения этот факт учитывается
как необходимость обоснования средств достижения целей. И, наконец, если решение
разработано, оценено и принято, то оно имеет директивное, общеобязательное значение
для организации в целом или лиц, кому поручена его реализация.
Основной предпосылкой принятия управленческого решения является
возникновение проблемных ситуаций. Управленческая ситуация – это характеристика
сложившегося состояния организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта
управления может быть удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем
случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальное несовпадение
желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Следует
заметить, что слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только
ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Вместе с тем,
необходимо помнить, что как проблему можно и нужно рассматривать также
потенциальную возможность. Это часто используют менеджеры-предприниматели. Питер
Друкер указывает, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты
же «должны быть следствием использования возможностей».
Таким образом, на практике возникновение проблем и их оценка происходят, как
правило, в двух ситуациях, которые можно обозначить как:
- ситуация «новой проблемы»;
- ситуация «новой возможности».
Смысл понятия «новая проблема» обозначает ситуацию, связанную с неожиданно
возникшими осложнениями, ухудшением показателей, определяющих состояние
управляемого объекта. Преодоление возникших трудностей предполагает необходимость
дополнительных, незапланированных затрат, мобилизацию усилий работников
организации и т.д. По-иному выглядит ситуация «новой возможности». В подобных
случаях высвобождаются резервы, и возникает возможность их использования.
Ситуация «новая проблема» возникает зачастую по причине неумелого
планирования, недооценки факторов внешней среды и других просчетов. Решение
данного рода проблем приобретает характер «исправления ошибок». Распознать же
проблему, обозначенную нами как ситуацию «новой возможности», и решить ее,
используя возникающие во внешней и внутренней среде резервы во благо организации,
поистине – искусство менеджера.
В управленческой литературе существует несколько подходов к классификации
управленческих решений. Один из них приведен на рис.48.
Классификация управленческих решений по функциональному содержанию
предполагает, что оно затрагивает какую-либо функцию управления. Многие решения
затрагивают одновременно несколько функций управления, но в каждом решении, как
правило, удается выделить доминирующую функцию управления.
Решения могут касаться подсистем социально-экономической системы. В
соответствии с этим выделяют решения по сфере действия: экономические, социальные,
организационные, технологические, технические.
Управленческие решения могут разрабатываться на различных уровнях иерархии
системы управления. По этому критерию решения подразделяют на решения высшего,
среднего и нижнего уровней управления.
По организации разработки различают единоличные, коллегиальные и
коллективные управленческие решения. Единоличные решения принимаются
руководителем без согласования и обсуждения их в коллективе или с отдельными лицами.
Коллегиальные решения разрабатываются и принимаются группой специалистов.
Коллективные решения разрабатываются и принимаются на общем собрании коллектива,
обычно, путем голосования.

90
 В зависимости от масштаба проблемы решения подразделяются на общие
(затрагивающие комплекс проблем в различных схемах управляемой системы) и частные
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ

По функциональному По сфере По иерархии системы

содержанию действия управления

плановые, экономические, решения высшего

организационные, социальные, уровня, решения
активизирующие, организационные, среднего
контролирующие, технологические, уровня, решения
координирующие, технические. нижнего
регулирующие. уровня.

По методам
По организации По широте По объекту
разработки
разработки проблематики воздействия
графические,
единоличные, общие, внешние,
математически
коллегиальные, частные. внутренние.
е
коллективные.
эвристические

По срокам
По причинам
действия По организационному
возникновения По степени
информированности оформлению
стратегически
ситуационные,
е в условиях конкретно-жесткие,
по
долгосрочные определенности, ориентирующие,
предписанию,
текущие в условиях гибкие,
программные.
краткосрочны неопределенности, нормативные.
инициативные
е в условиях риска

(направлены на разрешение какой-либо одной проблемы).

Рис.48 Классификация управленческих решений.

Классификация решений по организационному оформлению предполагает, что

некоторые решения точно определяют все задания, систему контроля, сроки отчетности и
пр., другие – указывают лишь направление деятельности, не регламентируя их
конкретные формы и содержание. Ориентирующие решения указывают общее
направление деятельности без установления конкретных заданий. Нормативные и гибкие
решения в отличие от конкретно-жестких дают возможность выбора методов выполнения
предусмотренных ими заданий.
Управленческие решения различают по срокам действия. Действие
управленческого решения может продолжительным или кратковременным, по этому

91
признаку решения подразделяются на стратегические, долгосрочные, текущие и
краткосрочные.
Управленческие решения различаются и по причине возникновения: программные
решения, решения по распоряжениям вышестоящих органов, инициативные и
ситуационные решения.
Управленческое решение предполагает определенные методы его разработки. От
правильного выбора метода решения во многом зависит его оптимальность и
эффективность.
По объекту воздействия различают внешние и внутренние управленческие
решения. Внешние решения затрагивают отношения с внешней средой: поставщиками,
конкурентами, потребителями и т.д. Внутренние решения касаются различных сторон
деятельности самой организации или ее подразделений.
При разработке и принятии управленческих решений большое значение
приобретает объем, качество, достоверность информации, поэтому еще одним признаком
их классификации является степень информированности. В зависимости от этого
различают решения, принятые в условиях определенности, неопределенности и риска.
Существуют и другие подходы к классификации управленческих решений.
Например, американские специалисты в области менеджмента различают интуитивные
решения, решения, основанные на суждениях, и рациональные решения, то есть
подразделяют их в зависимости от подхода к принятию решений.
К интуитивным решениям относят те решения, которые приняты только на основе
ощущения правильности выбора. «То, что мы называем озарением или шестым чувством,
и есть интуитивные решения» (5, с. 200). Несмотря на то, что интуиция обостряется
вместе с опытом, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником
случайности, и, с точки зрения статистики, шансы его на правильный выбор не очень
высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом связаны с интуитивными
решениями, они принимаются на основе знаний или накопленного опыта. Чтобы принять
решение, менеджер использует знание и опыт, накопленный им при принятии решений в
сходных ситуациях и выбирает тот вариант решения, который ранее оказался
оптимальным или приемлемым. Но суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая
прежде не имела место и поэтому опыта решения просто нет.
Рациональное решение отличается тем, что оно принимается на основе
объективного аналитического процесса.
В научной литературе предложено немало обоснованных разработок по технологии
процесса принятия управленческих решений, приведем некоторые из них. Авторы
американского учебника по менеджменту считают, что процесс принятия управленческих
решений состоит из следующих этапов: диагноз проблемы – формулировка ограничений и
критериев для принятия решения – выявление альтернатив – оценка альтернатив –
окончательный выбор (2, с. 203).
Отечественные авторы не ограничивают этот процесс выбором оптимального
решения, включая сюда и реализацию решения. Одна из блок-схем процесса принятия
управленческих решений приведена на рис.49.

92
 Выявление
проблем

Проверка Исследование проблем и

эффективности установка диагноза

Управление Поиск решения

применением решения проблемы

Подготовка к
вводу Оценка всех альтернатив и
решения в выбор наилучшей из них
действие

Согласование
Утверждение
решения в
решения
организации

Рис.49. Этапы процесса принятия управленческих решений.

Еще один из подходов к содержанию процесса принятия управленческих решений

представлен на рис.50.

93
 Обнаружение проблемной ситуации
(в том числе сравнение нормативного и
фактического состояния, прогноз развития ситуации)

Постановка задачи, цели

(исследование проблемы, ее структуры и связей,
ранжирование целей, выбор критериев)

Подготовка к принятию решения

(оценка объема и уровня имеющихся знаний,
выработка программы действий)

Разработка альтернатив
(создание вариантов решения, уточнение критериев)

Выбор лучшей альтернативы

Принятие решения по подготовке

реализации программы действия
(проверка организации на готовность к изменениям,
принятие проекта решения)

Согласование решения

Утверждение решения

Подготовка системы к реализации

решения
(уточнение решения, разработка плана действий)

Подготовка программ реализации

решения
(оперативные программы, система контроля)

Управление реализацией решения

(систематизация накопленной информации,
формирование опыта решения проблем)

Оценка эффективности решения

Рис.50. Блок-схема процесса принятия управленческих решений.

94
 Можно привести довольно много примеров деления рассматриваемого процесса на
этапы. Вместе с тем, практически во всех предлагаемых схемах можно проследить
деление процесса на три укрупненных этапа: подготовка управленческого решения –
принятие управленческого решения реализация управленческого решения. Каждый их
этих этапов можно разделить на стадии (рис.51).
Оценка ситуации и формулировка цели

Выявление, уяснение, обоснование

проблемы, изучение и оценка обстановки
Подготовка
решения Выбор критериев решения

Сбор, обработка, анализ информации

Разработка возможных вариантов решения

Сравнение и оценка вариантов решения

Принятие Выбор лучшего варианта

решения
Утверждение и документальное оформление
решения

Составление организационного плана

реализации решения

Подбор исполнителей и доведение до них

решения

Реализация Организация выполнения решения

решения
Организация учета и контроля выполнения
решения

Оценка результатов реализации принятого

решения

Рис.51. Этапы процесса принятия управленческих решений.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений включает не одно, а

целый комплекс взаимосвязанных решений, подчиненных главной задаче – решению
выхода из проблемной ситуации. Вместе с тем, некоторые этапы реальных процедур,
механизм связи характеристик проблем с разработкой модели их разрешения, видов
процедур, используемых при их построении критериев и ряд других вопросов, не
отражены в приведенных схемах.
Объективная сложность многих управленческих ситуаций, высокая сложность
проведения экспериментов в реальной жизни обусловили применение в теории и практике
принятия решений применение моделей и методов. Модель – это изображение

95
определенного реального предмета или ситуации. Основной характеристикой модели
является упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.
Различают три типа моделей: физические, аналоговые и символьные (математические).
Физическая модель изображает предмет или ситуацию с помощью увеличенного или
уменьшенного описания. Например, глобус является моделью земного шара.
Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные
реальные элементы другими, отличающиеся формой или свойствами. Примером
аналоговой модели может служить схема организационной структуры управления
предприятия.
В символьных моделях для отображения свойств предмета или ситуации
используются символы. Типичный пример такого типа модели – математическая модель, в
которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений.
В практике менеджмента наиболее часто используются такие модели, как теория
игр, теория очередей, управление запасами, имитационное моделирование, линейное
программирование, экономический анализ и др.
Модели относятся к общим методам принятия управленческих решений и в
дополнение к ним, используются многочисленные методы, способствующие выбору
наилучшей альтернативы из множества имеющихся. Практически любой метод принятия
решений можно рассматривать как разновидность моделирования.
Правильный выбор метода решения проблемы самым существенным образом
сказывается на качестве принятого решения. Теория и практика менеджмента располагает
большим количеством методов принятия управленческих решений, число которых
увеличивается в процессе развития науки и решения практических задач управления.
Выбор метода решения проблемных ситуаций зависит от имеющегося объема знаний о
самой ситуации и о путях ее разрешения. Выбор метода зависит и от компетентности
лица, принимающего решение, от его подхода к решению той или иной ситуации,
проблемы. Известны, к примеру, следующие подходы к решению проблемных ситуаций:
реактивного реагирования, аналоговый, исследовательский и интуитивный.
Реактивное реагирование основано на однозначности отношения множества
ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает одну и только одну
определенную реакцию. Этот подход применим для простых и легко различимых
ситуаций.
Аналоговый подход основан на многократном использовании зафиксированного
опыта разрешения тех ситуаций, которые возникли в организации или вне ее.
Эффективность данного подхода зависит от уровня информационного обеспечения
решения управленческих ситуаций в организации (наличия каталога проблем с фиксацией
положительного или отрицательного опыта их разрешения).
Исследовательский подход к решению проблемных ситуаций заключается в
формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на
основании представления о возможном поведении объекта и внешней среды в результате
реализации этих комбинаций. Такое представление формируется на основе
моделирования решений и их результатов.
Интуитивный подход основан на внутреннем побуждении человека к решению
какой-либо проблемы, хотя и не лишен логической проверки сущности явления.
Строгой классификации методов принятия управленческих решений не
существует: выбор метода, как отмечалось, зависит от многих объективных и
субъективных факторов. Основным признаком классификации методов многие
специалисты признают среду принятия решений. Какие-то проблемы решаются в
условиях определенности, другие – в условиях неопределенности и риска. Если среда
решения задачи определена, то есть принятое решение приведет к вполне определенным,
ожидаемым результатам и на результаты действий руководителя не могут оказать какие-

96
либо случайные события, мы имеем дело с решением проблем в условиях
определенности.
Большинство задач современных организаций решается в условиях
неопределенности и риска. Неопределенность характеризует такую ситуацию, когда
невозможно предварительно предсказать и оценить появление различных случайных
событий. В тех случаях, когда принимающий решение имеет возможность хотя бы
приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть и оценить
вероятность их появления, считается, что задача решается в условиях риска. Для более
эффективного решения задач в этих условиях необходимо исследование риска: оценка
вероятности наступления некоего события, анализ её влияния на ситуацию, установление
значимости риска и пр.
Методы принятия решений характеризуются очень большим разнообразием.
Наиболее распространенными методами принятия решений в условиях неопределенности
и риска являются: метод экспертных оценок, имитационное моделирование, дерево
решений, анализ степени риска.
Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами
интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и
формальной обработкой результатов. Считается, что комплексное использование
интуиции, логического мышления и количественных оценок позволяет принимать
достаточно эффективные и обоснованные решения. Методы экспертной оценки делятся на
две группы: индивидуальной и групповой экспертной оценки.
К наиболее распространенным методам индивидуальной экспертной оценки
относятся следующие:
- разбиение множества – разбиение определенной совокупности объектов на
группы по одному или нескольким признакам;
- ранжирование – это процедура упорядочения объектов по определенному
критерию, когда каждому объекту приписывается порядковый номер, устанавливающий
его относительную важность;
- парное сравнение – метод, когда сравниваются все объекты попарно и для
каждой пары высказывается суждение о предпочтительности одного из объектов в
практике парного сравнения наиболее часто используют следующие числовые
представления:
если ai > aj , то f(ai) = 2, f(aj) = 0
ai ~ aj , то f(ai) = f(aj) = 1
Результаты парного сравнения всех объектов, обычно, представляют в виде таблицы,
столбцы и строки которой составляют объекты, а в ячейках проставляются числовые
представления:

ai aj a1 a2 a3
a1
a2
a3

- балльная оценка, когда производится присвоение каждому из объектов баллов

по заданному признаку и выбирается объект с наибольшим количеством баллов;
- непосредственная количественная оценка состоит в приписывании объектам
числовых значений в шкале интервалов. Обычно ее осуществляют графически;
- последовательное сравнение – комплексная процедура, включающая как
ранжирование, так и непосредственную оценку;
- матрица решений.
Практика принятия решений показала, что наиболее эффективным является
комплексное использование перечисленных методов.
97
 В отличие от индивидуальной экспертной оценки методы групповой экспертной
оценки наиболее объективны, поскольку позволяют привести индивидуальные мнения
экспертов к единому, групповому мнению. К наиболее распространенным методам
групповой экспертной оценки относятся: метод Дельфы, мозговая атака, дискуссия.
«Дельфийский метод» получил название от греческого города Дельфы,
прославившегося мудрецами – предсказателями будущего. Он был разработан
американской исследовательской корпорацией «Rand», считается достаточно
эффективным и широко используется на практике. Данный метод состоит из нескольких
этапов:
создается группа экспертов. Состав экспертов подбирается как из числа
сотрудников, так и из других организаций;
ставится проблема. Особое внимание уделяется тому, чтобы эксперты не имели
возможности общаться друг с другом, поскольку на этом этапе важно получить
индивидуальные мнения экспертов. Многие люди склонны попадать под чужое влияние,
особенно если группа экспертов состоит из людей с разным авторитетом, статусом,
служебным положением и т.д.;
собираются мнения экспертов, обобщаются и обобщенные результаты вновь
отправляются экспертам. При этом опять сохраняется анонимность мнений экспертов.
Этот этап повторяется до тех пор, пока не будет достигнута согласованность во мнениях
экспертов;
согласованные оценки используются в качестве основы для решения проблемы.
Наши идеи – это отражение наших мыслей, поэтому при решении проблемных
ситуаций важна стимуляция мыслительных способностей. Современная теория принятия
решений акцентирует внимание на двух моделях мыслительного процесса. Первая,
вертикальная модель мышления, основана на анализе, синтезе, обобщении и логике. Когда
мыслительный процесс основывается на данной модели, мы имеем дело с аналитическим
мышлением. Вторая – это креативная (творческая) модель. В основе этой модели лежит
механизм интуиции, то есть, мыслительная деятельность, осуществляемая «на краю»
сознания. О людях, с данной мыслительной моделью говорят, что они обладают
креативным (латеральным) мышлением. Им присущи быстрота и гибкость ума,
способность предвидеть наступление каких-либо событий. Эти качества очень ценятся у
современных менеджеров и незаменимы при использовании таких методов принятия
управленческих решений, как синектики (профессиональный мозговой штурм),
морфологического анализа, ликвидации тупиковых ситуаций, мозговой атаки.
Метод «мозговой атаки» считается одним из эффективных методов групповой
экспертной оценки. Исследования эффективности данного метода, проведенные в
университете Буфалло, показали, что групповое мышление производит на 70% больше
ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Название этому методу дал
Алекс Осборн и впервые применил его еще в 1938 году. Суть этого метода состоит в том,
чтобы при решении какой-либо ситуации будоражить свой мозг до тех пор, пока из него
не будут «выжаты» все мысли.
Различают два вида мозговой атаки – индивидуальную и коллективную. Как
правило, для достижения эффекта и стимулирования новых идей проводится
индивидуальная, затем коллективная мозговая атака. Индивидуальная мозговая атака
выступает в качестве инкубационного периода для созревания ассоциаций и
подготовительного этапа для коллективной. Механизм мозговой атаки состоит в
следующем: как только у индивида возникает замысел, это автоматически стимулирует
его на разработку следующих замыслов. Процедуру мозговой атаки можно условно
разделить на три стадии: подготовки, поиска и оценки.
На стадии подготовки осуществляется четкое определение проблемы, сбор
информации, отбор участников, ведущего и секретаря мозгоатакующего совещания. При

98
формировании группы участников мозговой атаки следует учесть, что их социальный
статус должен быть примерно равным;
На стадии поиска, или генерации идей после ознакомления с проблемой, участники
высказывают спонтанные предложения и развивают идеи. Здесь важно соблюдение
некоторых принципов:
 участники должны высказывать любые идеи, какими бы нелепыми или
смешными они не казались;
 любая критика исключена;
 при возникновении паузы, ведущий должен активизировать участников на
выдвижение новых идей;
 участники должны взаимно улучшать, дополнять и направлять замыслы
остальных;
 все предложения нумеруются и фиксируются секретарем;
 совещание должно проходить в непринужденной, комфортной атмосфере.
На стадии оценки осуществляется исследование результатов мозгоатакующего
совещания. Результаты мозговой атаки могут быть оценены как самими участниками, так
и специалистами (экспертами), которым предоставляются материалы мозгоатакующего
совещания.
Перечень методов, относящихся к групповым методам экспертной оценки, можно
было бы продолжить. Вместе с тем их количество и разнообразие не позволяют охватить
их полностью.
Одним из популярных методов принятия решений в условиях неопределенности и
риска считается метод «дерева решений». Дерево решений – это модель, представленная в
графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть для
оценки альтернатив («точки» будущего решения) и возможные случайные события (с
обозначением вероятности наступления различных неопределенных событий). С
помощью этого метода, принимающий решение, может на основе оценки вероятности
наступления того или иного события наглядно увидеть, как может развиваться ситуация и
какой выбор будет наиболее оптимальным для организации.
Контрольные вопросы:
1. Что означает термин «управленческое решение»?
2. Дайте характеристику структуры процесса принятия решения.
3. Опишите ситуации, в которых менеджер принимает решение.
4. Классификация управленческих решений.
5. Перечислите основные методы принятия управленческих решений.
Приведите примеры метода индивидуальной экспертной оценки.
6. Охарактеризуйте методы: Дельфи, «мозговой атаки».
Литература:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.
3. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – 2-е изд.,доп. и испр. –
Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998
4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. – М.: Экономика 1984.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
6. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М.:
Экономика, 1984
7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ссинтез», 1998.

99
 8. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ., Под ред. И.И.
Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.
9. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Сов. радио, 1972
5.2 Процесс коммуникации
Лекция 10
1. Сущность, значение и виды коммуникаций.
2. Коммуникационный процесс в управлении. Элементы и этапы процесса.
3. Межличностные коммуникации.
4. Внутренний процесс межличностных коммуникаций.

«Если бы люди почаще

слышали самих себя,
они бы меньше говорили»
(Постулат менеджмента)

Важнейшей формой взаимодействия людей, отношений между ними является

общение. Благодаря общению одни люди передают другим свои мысли, идеи. Благодаря
общению между людьми устанавливаются взаимосвязи, оно способствует сближению
людей, налаживанию их совместной деятельности, прояснению каких-либо вопросов,
проблем и т.д. Общение играет большую роль в любой сфере жизнедеятельности
человека: в семье, в обществе, среди друзей, в коллективе и т.д. Особое значение
придается общению в деятельности менеджера. Многочисленные исследования
свидетельствуют о том, что менеджеры, расходуют на различные виды общения от 70 до
90 процентов рабочего времени. Общаясь, люди передают друг другу какую-либо
информацию. Обмен информацией между людьми называется коммуникацией.
Проблемы коммуникации издавна занимали людей, являясь предметом изучения
многих специалистов в области психологии, социологии, информатики, политологии и др.
и описаны многими авторами. К примеру, Честер Барнард определяет коммуникацию как
средство, которое объединяет людей в организации для достижения общих целей. И до
сих пор это остается фундаментальной функцией коммуникации.
Коммуникация необходима для реализации любой из функций менеджмента:
планирования, организации, мотивации и контроля. Она играет значительную роль:
 в определении миссии и целей организации;
 в разработке и реализации планов;
 в организации человеческих и других видов ресурсов и эффективном их
использовании;
 при отборе, расстановке и развитии кадров;
 в создании действенной системы мотивации и обеспечения в организации
такого климата, который стимулирует работников вносить максимальный вклад в
достижение целей организации;
 в построении эффективной системы контроля.
Кроме того, решающую роль коммуникация играет в процессе руководства и
принятия управленческих решений.
Не менее важной функцией коммуникации является то, что она является средством
осуществления взаимосвязей с внешней средой, которая также оказывает существенное
влияние на достижение целей организации (рис.52).

100
 Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, она должна
осуществлять обмен информацией как внутри организации, так и вне ее, поэтому
коммуникации делят на внешние и внутренние. Внешние коммуникации играют
значительную роль в деятельности организации, поскольку сложность, подвижность и
неопределенность внешнего окружения зачастую являются источниками проблем в
организациях. Именно благодаря внешним коммуникациям, организация становится
открытой системой. С государственными органами организации поддерживают
коммуникации с помощью различных отчетов, справок, сведений и т.д., в свою очередь,
оказывая определенное воздействие на законодательство, содержание нормативных актов,
различных постановлений. С поставщиками организации поддерживают коммуникации
посредством составления заказов, заявок, передачи информации о качестве, состоянии
спроса и др. С потребителями коммуникации осуществляются с помощью средств
продвижения товаров и услуг.
Внутренние коммуникации подразделяют на горизонтальные, вертикальные и
диагональные (рис.53).
Вертикальные коммуникации представляют собой обмен информацией по
иерархии управления – от высших уровней на низшие или снизу вверх. Сюда же входят
коммуникации между руководителем и подчиненным, межуровневые и диагональные
коммуникации. Это связи распорядительства и подчинения. Горизонтальные
коммуникации представляют собой обмен информацией между структурными
подразделениями или отдельными работниками на одном уровне управления. Это связи
координации и согласования. Поскольку любая организация, кроме формальной, имеет
еще и неформальную структуру, в организациях различают неформальные коммуникации,
выступающие в виде слухов.

Горизонтальн
ые Диагональн
ые

Вертикальн
ые

Рис.53. Виды внутренних коммуникаций организаций

Таким образом, коммуникации в организации представляют собой сложную

иерархическую систему (рис.54).
В процессе коммуникации выделяют четыре элемента: отправитель (лицо, которое
генерирует идеи или собирает информацию и передает ее), послание (сама информация),
канал (средство передачи информации) и получатель (лицо, которому предназначена
информация и которое интерпретирует ее) – рис.55.
Процесс коммуникации начинается с формулирования идеи или отбора
информации у отправителя и намерения передать сообщение получателю. Далее
101
осуществляется кодирование идеи. Кодирование – это преобразование предназначенного
для передачи значения в послание или сигнал, которое осуществляется с помощью
символов. Кодирование предполагает выбор системы кодовых знаков – носителей
информации (звук, свет, запах, вкус, температура, физические действия и др.), которые
организуются в определенную форму (речь, текст, поступок и т.д.). Сформированное
таким образом послание с помощью передатчика (человек, техническое средство,
химическое или физическое состояние среды) через канал (в качестве него может
использоваться как сама среда, так и различные технические устройства и
приспособления) передается получателю. Получатель декодирует информацию, то есть,
воспринимает, интерпретирует и оценивает сообщение.

Организационные коммуникации

Внешние Внутренние

Горизонтальные Вертикальные Диагональные

Межуровневые Руководитель-
подчиненный
Рис.54. Виды коммуникаций в организации.

Эффективность коммуникации самым непосредственным образом зависит от

каждого этапа процесса коммуникации. Прежде всего сам отправитель должен четко
уяснить, что именно он хочет передать получателю и правильно сформулировать свою
идею. Кодирование идеи должно быть адекватно самой идее. Правильный выбор канала
также играет значительную роль в восприятии послания получателем, поскольку
последний должен не только получить и понять сообщение, но и принять его. То есть,
каждый этап процесса коммуникации сопровождается шумом, под которым понимается
любое вмешательство в процесс коммуникации, искажающее смысл послания.
Не менее важное значение в эффективной коммуникации имеет обратная связь,
которая позволяет отправителю убедиться в том, правильно ли закодировано, передано,
понято и принято получателем его сообщение. Наличие обратной связи подчеркивается в
самом определении коммуникации как обмена информацией. Это предполагает
обязательную реакцию на полученное сообщение, а не одностороннюю передачу
информации. В случае двустороннего обмена информацией ее получатель уже выступает
в роли отправителя, который кодирует и передает по каналу отклик на полученное
сообщение.
Особое значение в процессе общения имеет прямой межличностный обмен
информацией – межличностная коммуникация, поскольку коммуникация это передача не
просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

102
 Обратная связь

Восприятие
Намерение Передача Получение Декодирование
Кодирование понимание
(мысль, идея) сообщений
(согласие)
(поручений)
Отправляю Принимаю
щий щий

Шум

Рис.55 Модель процесса коммуникаций.

В межличностной коммуникации символы делятся на вербальные, к которым

относятся слова значения, передаваемые словами, и невербальные – это любые символы,
кроме слов (жесты, интонации, поза, взгляд и т.д.).
Вербальные символы находят свою реализацию в речевом сообщении, которая
вовлекает в свою орбиту и руководителей и подчиненных. От того, насколько четко
функционирует речь, часто зависит успех деятельности трудового коллектива, поэтому
менеджеры всех уровней проявляют заинтересованность в поддержании здоровой речевой
коммуникации. Тем не менее, здесь нередко происходят сбои, причинами которых
являются особенности взаимосвязи языка и мышления, информационные перегрузки,
искажения и ряд других объективных и субъективных причин. Обратим внимание лишь
на некоторые лингвистические аспекты, таящие в себе причину недопонимания речи
других людей.
Менеджер, как и любой другой человек, ограниченный рамками речевой
коммуникации, пользуется четырьмя видами речевой деятельности – это говорение,
слушание, чтение и письмо. Слушание и чтение выполняют функции приема информации,
а письмо и говорение – её передачу. Объединяющим началом этих четырех компонентов
служит внутренняя речь. Именно в ней и кроется загадка «понимания – недопонимания»
при условии, конечно, того, что говорящий и слушающий хотят быть понятыми.
Прежде всего, внутренняя речь существует у каждого «для себя». Её главная задача
перекодировать усвоенные человеком словарные единицы и мысли. Но поскольку каждый
усваивает систему слов по-своему, то и оперирует он словами также по-своему. Когда
конкретный человек включается в процесс речевой коммуникации с другим человеком,
происходят столкновения двух систем мыслительных концепций, передаваемых во
внешний мир словами. А каждое слово для конкретного человека имеет свой смысл и
значение. Так, процесс затраты человеческой энергии, мозга, нервов на произведение
какого-либо предмета есть труд. Это значение. Но в понимании предпринимателя труд –
это прибыль, а в понимании работника – это способ заработка, который дает ему
возможность поесть, пойти в кафе, поспать. Жизненное значение объективных
обстоятельств придают им личностный смысл, который прямо не совпадает с пониманием
их объективных значений.

103
 Итак, первая причина недопонимания заключается в том, что слова для людей
имеют личностный смысл и значение.
Когда внутренняя речь перекодирует мысли своего носителя в слова для передачи
этих мыслей другим, она имеет тенденцию прибегать к свернутому построению фраз,
отсюда и вторая причина недопонимания. Правда люди обычно выходят из любых
трудных положений, поэтому, передавая информацию, они не всегда стараются понять,
как доходит эта информация до получателя, и широко задействуют обратную связь.
Например, когда мы что-нибудь объясняем другому человеку, мы следим за его
реакциями, улавливая степень доходчивости наших аргументов. В зависимости от того,
как оценивается успешность понимания, мы либо свертываем детали, либо наоборот,
стараемся развернуть их как можно полнее.
Из того, что сказано, можно сделать для себя следующие выводы:
 чтобы добиться правильности понимания своего сообщения другими,
менеджеру надо учитывать не только значение того, что передается, но и личностный
смысл этого значения для других; устранение недопонимания здесь связано с подстройкой
управленческой коммуникации под смысловые особенности личного словаря получателя
сообщения (отдача распоряжений в письменной или устной форме);
 речевая коммуникация протекает успешно в том случае, когда она
сопровождается непрерывным потоком сигналов обратной связи (беседа с глазу на глаз).
Если такой незамедлительной обратной информации не поступает, например, при
обращении по радио, составлении должностных инструкций, менеджеру следует готовить
понятные и развитые в языковом отношении тексты, в оборот которых должен быть
допущен язык получателей сообщения;
 при подготовке деловой коммуникации надо считаться с проблемой насыщения
и перенасыщения информацией своих получателей, так как при избытке однотипной
информации внутренняя речь получателей блокирует её переработку, и в связи с этим есть
опасения, что в избыточной информации будет упущено главное.
Порождение речи – это всегда какое-то отношение к ситуации, эмоциональная
окраска речевых единиц коммуникации. Отсюда специфическое выражение речи в
соответствующем тоне и громкости голоса, при определенных телодвижениях и
нацеленности взгляда.
Тон речи служит индикатором психического состояния говорящего. По нему
можно легко догадаться о том, верит ли сам говорящий в то, что он излагает слушателям,
или вообще придает своему сообщению какое-либо значение. Тон может возбудить у
слушателя сознание того, что говорящий выражает свое неудовольствие или укоряет его в
чем-то, и от этого он по-своему воспримет поведение говорящего. Но бывает и так, что
тон и содержание сообщения не совпадают: например, тон – мягкий, а содержание речи
жесткое.
Громкость голоса может также иметь связь с намерениями говорящего,
отношением его к слушающим. Когда хотят оказать влияние, выразить возмущение,
громкость голоса увеличивается. Мы привыкли громкость отождествлять с эмоциями, а
тишину с расслаблением. Поэтому в своей культуре мы находим оптимальный уровень
громкости и тем самым, когда говорим, сигнализируем другим о своем
предрасположении.
Телодвижения говорящего как бы усиливают его самовыражение. В разных
культурах имеются свои нормы телодвижений, дистанций общения, жестикуляции, все
они таят в себе вполне конкретное значение. Однако при всем разнообразии этих
невербальных факторов ими руководит один главный принцип – гармония. Чтобы
оказывать на слушателей речевое влияние, нужно обеспечить гармоничное сочетание
речи, телодвижений и устремленность глаз.
Как показывают многочисленные исследования специалистов, через невербальные
символы может восприниматься 93% сообщений: 55% - через выражение лица, позы и

104
жесты и 38% - через интонации и модуляции голоса. И только 7% остается вербальным
символам – словам. Приведенные данные – убедительное свидетельство того, что речевое
общение не всегда является основой межличностной коммуникации. Для более глубокого
понимания процесса межличностной коммуникации рассмотрим его психологический
аспект, в частности, специфику функций отдельных полушарий мозга.
Известно, что правое полушарие мозга у правшей управляет музыкальным слухом,
легко воспринимает пространственные отношения, умеет опознать целое по части и др.,
иными словами, в правом полушарии концентрируется управление образными,
творческими, аналоговыми процессами. Левое же полушарие ведает речью, письмом,
счетом, вербальной памятью, логическими рассуждениями и создано оно для управления
логическими, рациональными и цифровыми процессами. В левом полушарии
обрабатываются шифровые данные (разговор, цифры и т.д.), а в правом – картинки и
аналоги. Прежде, чем человек произнесет какое-то слово, в правом полушарии у него
возникает аналог (А1)– зрительный, звуковой или чувственный образ – и только после
этого он переводится левым полушарием в знаковую информацию (З1) – слова. К
примеру, прежде, чем произнести слово «огонь», некоторые представляют языки пламени,
другие – слышат потрескивание дров, а кто-то – ощущает тепло костра. Те, кому
предназначена информация, получает ее сначала в виде знаковой информации (З2) и
левым полушарием преобразует ее в свой аналог (А2), который формируется в правом
полушарии.
Аналог у разных людей может
выступать в различных формах.
З А
1
Левое
1
Правое
Возьмем, к примеру, яблоко. У кого-то
полушарие полушарие сразу возникает аналог в виде желтого
2
З 2
А наливного яблока с красными боками.
Левое Правое
полушарие полушарие Кто-то слышит хруст яблока при
надкусывании. А кто-то ощущает
аромат или вкус этого яблока. В
соответствии с формой аналога, людей
разделяют на визуалистов (это те, кто
мыслит зрительными образами),
аудиалистов (к ним относятся те, кто
мыслит звуковыми образами) и
кинестетиков (те, кто мыслит
чувственными образами). В
соответствии с этим различают три
модальности (типа) аналогов:
визуальная, когда информация представляет собой комплекс зрительных образов;
аудиальная, когда аналоговая информация предстает как комплекс звуков;
кинестетическая, когда аналоговая информация представляет собой комплекс
ощущений (вкус, осязание, обоняние и др.).
Важным условием эффективной коммуникации, гарантией того, что ваш партнер
по коммуникации правильно понял вас, является точная передача аналоговой информации
и желательно в той модальности, на которую настроен ваш партнер. Для определения
модальности партнера по коммуникации используют так называемые индикаторы
модальности.
К одним из индикаторов модальности относятся сенсорные слова или словесные
предикаты. Для визуальной модальности характерны такие слова, как посмотрите,
представьте, видишь, перспективы, ярко, прекрасно, красиво и т.п., и если партнер по
коммуникации употребляет подобные слова, это означает, что у него сначала зрительно
возникает какой-то образ (аналог), а затем он переводит его в знаковую информацию –
конкретные слова.

105
 Для аудиальной модальности характерны слова, которые как-то связаны с
ритмикой, тембром, тоном и т.д., такие как громко, тихо, внятно, послушайте и т.п.
Слова чувствую, тепло, холодно, приятно, неприятно, легко, тяжело, вкусно,
пушистый и т.п. характеризуют кинестетическую модальность.
Внимательно относясь к тому, какие слова наиболее часто употребляет собеседник,
можно определить модальность его внутреннего процесса. Употребляя слова,
относящиеся к модальности внутреннего процесса партнера по коммуникации можно
эффективно достигнуть обоюдовыгодных соглашений.
Другим индикатором определения модальности служат глазные сигналы доступа.
По направлению взгляда человека в первые 1,5 – 2 секунды после обращения к нему
можно также определить, кем он является – визуалистом, аудиалистом или кинестетиком.
Поле зрения человека делится на 9 зон (рис.56).
То есть, зоны 1 – 2 – 3 – 5 - это зоны визуальной модальности.
Зоны 2 –3 –5 – это зоны воспоминания зрительных образов, когда человек
вспоминает произошедшие с ним события. Зона 1 – зона конструирования
зрительных образов, когда человек конструирует (придумывает)
зрительные образы.
Зоны 4 – 6 – 9 – это зоны аудиальной
модальности, причем, зона 4 – это зона аудиального конструирования
образов, которые человек до сих пор не слышал. Зоны 6 – 9 – это зоны,
когда человек вспоминает звуковые образы.
Зоны 7 – 8 – зоны кинестетической модальности.
Дополнительными индикаторами определения
модальности внутреннего процесса служат: мимика, жесты,
темп, речи, интонация голоса, походка и др. Эти индикаторы
обусловлены импульсами нашего подсознания, и
невозможность подделать эти импульсы позволяет доверять
этому индикатору больше, чем обычной речи.
В – визуальная модальность;
Рис.56 Схема глазных сигналов доступа
А – аудиальная модальность;
К – кинестетическая модальность;
2

1 3
Вэ
Вк Вэ
5

4
Ак Аэ 6

Вэ
К Аэ
7 К 9

106
 э – эйдетика (воспоминание событий);
к – конструирование.

Возможность определения модальности по таким индикаторам, как жесты рук,

темп речи и интонация голоса показана в таблице 10.
Наука, которая изучает внешность человека и распознавание душевных свойств по
чертам лица, по движению рук и по другим телодвижениям, называется физиогномикой.
Она изучает всю внешность человека, то есть лицо, фигуру, положение рук, движение и
положение глаз и пр.
Считают, что лицевая мимика имеет наибольшее диагностическое значение: по
направлению взгляда, по движению бровей, губ, сокращению отдельных мышц лица и др.
можно понять истинные мысли человека. К примеру, по положению Аристотеля,
прямолинейные брови указывают на кроткий характер, притянутые к корню носа – на
недовольство и досаду, низко стоящие брови – признак зависти.
Таблица 10.
Индикаторы определения модальности

Модальность
Индикатор
визуальная аудиальная кинестетическая
Вверх прямо, вверх
влево, Направо, налево, Вниз прямо, вниз
1. Глазные сигналы
вверх вправо, прямо вниз направо налево
доступа
перед собой
(описание со стороны наблюдателя)
Посмотрите,
Чувствую, холодно,
2. Модальные представьте, видите, Послушайте
тепло, приятно,
предикаты ярко, прекрасно, громко, тихо и т.п.
легко, тяжело и т.п.
красиво и т.п.

3. Жесты рук На уровне лица Выше пояса Ниже пояса

Ровный,
4. Темп речи Ускоренный Замедленный
размеренный
5. Интонация
Повышенная Монотонная Пониженная
голоса

Еще одно наблюдение Аристотеля: глаза то бегают, то неподвижны, то занимают

середину между тем и другим; первое указывает на неуверенность, второе – на
бесстыдство, последнее – на доброту. Известен и такой «язык мимики»: улыбка,
сопровождаемая приподнятыми бровями, свидетельствует о готовности подчиниться,
улыбка при опущенных бровях означает превосходство. Не менее знаменательны
движения рук и пальцев, которые часто происходят невольно или инстинктивно. Как
говорил австрийский психотерапевт Зигмунд Фрейд: «Ни один смертный не способен
скрыть секрета. Если губы его молчат, то проговариваются пальцы его рук». Движениями
рук и пальцев обозначается либо внешний объект, либо та часть тела, где локализуются
какие-либо сильные ощущения, связанные с душевным состоянием человека. Такое же
значение имеют позы: прямая спина, гордо поднятая голова, несомненно, позволяет
отличить человека от другого – с опущенной головой, осунувшимся лицом,
безжизненным видом.
Можно привести много примеров того, как менеджеры применяют знания
физиогномики. Рассказывают, что президент одной из японских фирм готовил для

107
кандидатов в служащие форель. Следя за тем, как они отделяют мякоть от костей,
президент пытался определить характер кандидатов. Президент другой фирмы
приглядывался к манере кандидатов курить. Если человек держал зажженную сигарету
большим и указательным пальцами и ломал окурок в пепельнице, он, как считал
президент, неуравновешен, всегда неудовлетворен, склонен к агрессивности. Если же
кандидат поворачивал конец сигареты к ладони, он, по мнению президента, мог оказаться
скрытным человеком. У того, кто гасил сигарету, выводя круги в пепельнице, президент
усматривал манию величия. Знание физиогномики, таким образом, может оказать
большую услугу в управлении людьми и в значительной степени способствовать процессу
эффективного общения.
Эффективное общение предполагает не только наблюдение за позами, жестами,
мимикой и пр. партнера по коммуникации. В процессе общения важно наблюдать и за
собственными телодвижениями. Возвращаясь к анализу внутреннего процесса, заметим,
что различают следующие типы аналоговой информации:
моноканальная аналоговая информация, которая определяется такими
невербальными символами как поза, интонация, темп и тембр голоса, дыхание;
левая стереоканальная аналоговая информация, определяемая движением и
мимикой левой части тела управляется правым полушарием мозга и характеризует
эмоционально-значимую составляющую информации;
правая стереоканальная аналоговая информация, определяемая движением и
мимикой правой части тела, управляется левым полушарием мозга и характеризует
знаково-логическую составляющую информации.
Зная о существовании этих типов аналоговой информации можно определить,
насколько правильно передается и принимается информация. Так, известны некоторые
простейшие правила:
моноканальная аналоговая информация должна соответствовать знаковой
информации. Любая высказанная фраза должна сопровождаться верно выбранным тоном,
тембром и темпом голоса. Если вы говорите ироничным тоном о заслугах ваших
подчиненных, взгляд ваш недобр, то вряд ли это сослужит вам хорошую службу в
мотивации работников и в их отношении к вам;
правосторонняя аналоговая информация должна соответствовать левосторонней:
если вы или ваш партнер говорите искренние слова или улыбаетесь, то движения на лице,
улыбка будут симметричными;
левая стереоканальная информация должна соответствовать знаковой информации,
поэтому если вы хотите убедить в чем-либо партнера по коммуникации, необходимо
следить за своими жестами. Так, если вы говорите своему собеседнику об искренности
своих чувств, или убеждаете его в своей приверженности какому-либо делу и т.д., об этом
должны свидетельствовать жесты и мимика левой частей тела (которые управляются
правым полушарием мозга).
Контрольные вопросы:
1. Объясните роль коммуникаций в менеджменте.
2. Назовите виды управленческой информации.
3. Нарисуйте структуру коммуникационного процесса.
4. Что такое коммуникационная сеть?
5. Объясните сущность формальных и неформальных коммуникаций.
6. Опишите современные технологии эффективных коммуникаций.
7. Перечислите индикаторы определения модальности.
8. Приведите примеры общения визуалов, кинестетиков, аудиалов и дигиталов.
Перечислите их основные черты.
Литература:

108
 1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих
взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. М.:
«Прогресс», 1988.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.
4. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.:
Технологическая школа бизнеса, 1994.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
Раздел VI. Управление конфликтами
Лекция 11
1. Сущность, природа и причины возникновения конфликтов.
2. Типы конфликтов.
3. Управление конфликтами: методы и стили разрешения конфликтных ситуаций.

Эки киши кънёкёр болсо, бир киши данакер.

(Если двое поссорились, то найдется третий, который их помирит)
Кыргызская пословица

Жить в обществе, работать в коллективе, принадлежать определенной социальной

группе, быть менеджером, управлять людьми – значит быть в конфликте. Каждому, у кого
есть семья, кто является членом или руководителем какой-то организации, приходится
спорить, возражать и отстаивать свою точку зрения. Само слово «конфликт» содержит
ответ. Оно происходит от латинского корня и в буквальном переводе означает
столкновение. В теории управления конфликт понимается как столкновение или
отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными
группами или лицами. Специалисты понимают под конфликтом наиболее острый способ
разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон.
Объектом конфликта считается конкретная ценность: материальная (ресурс),
социальная (власть) или духовная (идея, принцип, норма), к обладанию или пользованию
стремятся стороны, вовлеченные в конфликт. Предметом конфликта выступает
объективно существующая или воображаемая проблема, служащая источником раздора
между сторонами; основное противоречие, из-за которого возник конфликт.
Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп
факторов и причин: объективных, организационно управленческих, социально-
психологических и личностных. Первые две группы факторов носят объективный
характер, третья и четвертая – субъективный. К числу объективных причин конфликтов
относятся те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к
столкновению их интересов, позиций. Эти причины приводят к созданию
предконфликтной ситуации, которая может развиться или нет. Например, если
освободилось место на должность главного менеджера, то при наличии нескольких
кандидатов сталкиваются их интересы, причем независимо от них. Это может привести к
возникновению конфликтов. К числу организационно-управленческих причин
возникновения конфликтов относят те, которые связаны с созданием и
функционированием организаций, их подразделений, групп. Сюда можно отнести такие
причины, как несоответствие структуры организации ее целям и задачам,
неоптимальностью внутренних и внешних коммуникаций в организации, несоответствием
работников занимаемой должности, ошибками в процессе принятия управленческих
решений и руководстве организацией.

109
 Субъективные причины конфликтов связаны с индивидуальными
психологическими особенностями людей. К социально-психологическим причинам
возникновения конфликтов относят те, которые обусловлены непосредственным
взаимодействием людей. К таким причинам можно отнести потери и искажения
информации в процессе коммуникации, что приводит к неправильному пониманию
людьми друг друга. Несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей, однобокий
или неполный подход к проблеме, выбор различных способов оценки результатов
деятельности и личности друг друга, акцент только на негативных сторонах объекта также
относятся к социально-психологическим причинам возникновения конфликтов.
Личностные причины возникновения конфликтов связаны с индивидуально-
психологическими особенностями его участников: несоответствие поведения партнера
ожидаемому, плохо развитая способность к эмпатии (пониманию эмоционального
состояния другого человека, сопереживанию, сочувствованию), заниженный или
завышенный уровень притязаний, чрезмерная выраженность отдельных черт характера.
Конфликт, как правило, воспринимается как негативное явление. Многие
теоретики менеджмента игнорировали конфликт. Сторонники классической школы
управления считают, что главной задачей менеджеров является правильное определение
миссии, целей, задач, процедур, правил, разработка оптимальной организационной
структуры управления, что само по себе устраняет причины конфликта. Сторонники
школы «человеческих отношений» также считают, что конфликта можно и нужно
избегать и считают конфликт результатом неумелого управления. Многие современные
бизнесмены и политические лидеры считают необходимым избежание или сглаживание
конфликта, и конфликт воспринимается ими как сигнал неблагополучия.
Вместе с тем, другие исследователи подчеркивают, что функция конфликта имеет
двойственный характер – как негативный, так и позитивный. Уже в трудах Аристотеля,
Гегеля, Вебера Дарендорфа и др. конфликт рассматривается с других позиций: «Для
реального мира необходимо пересечение различных взглядов, конфликтов, изменений.
Именно конфликт и изменения дают свободу людям; без них свобода невозможна» (Р.
Дарендорф). М. Фоллет в работе «Конструктивный конфликт» также показала
позитивную функцию конфликта и указала на необходимость управления, а не устранения
конфликтов с тем, чтобы повысить эффективность управления организацией.
Современный взгляд на конфликт заключается в том, что конфликт является
необходимым компонентом социальных отношений, а некоторые конфликты не только
возможны, но даже желательны. Многие экспериментальные исследования также
подтверждают: конфликт может быть потенциально продуктивен и его нужно умело
использовать. Таким образом, конфликт может быть позитивным (функциональным,
конструктивным) и негативным (дисфункциональным, деструктивным) – табл.12.

Таблица 12.
Позитивные и негативные функции конфликта

Позитивные функции Негативные функции

Полное или частичное устранение
Негативное воздействие на психическое
противоречий, возникающих в
состояние его участников.
результате ошибок управления.
Возможность более глубокой оценки
Возможность возникновения
индивидуально-психологических
стрессов.
особенностей людей.
Ослабление психической Нарушение или разрушение сложившихся
напряженности. связей
Источник развития личности, Снижение эффективности
межличностных отношений. индивидуальной деятельности

110

Повышение качества индивидуальной
деятельности.
Средство активизации социальной
жизни группы, общества
Извлечение на поверхность нерешенных
проблем
оппонентов.
Нарушение системы коммуникаций.
Ослабление ценностно-ориентационного
единства группы
Возможность отрицательного влияния в
коллективе

Одним из существенных признаков классификации конфликтов является характер

и особенности участвующих в нем сторон. По этому признаку различают социальные и
внутриличностные конфликты. К социальным конфликтам относят межличностные
конфликты, конфликты между личностью и группой, межгрупповые конфликты.
Межличностные конфликты, пожалуй, самые распространенные. В
организациях он проявляется как борьба руководителей за ограниченные трудовые,
материальные, финансовые ресурсы, место в управленческий иерархии и др. Каждый
стремится к тому, чтобы выкроить большую часть ресурсов именно для себя, а не для
других руководителей, занять главенствующую позицию в организации. Межличностный
конфликт может проявляться и как столкновение личностей, то есть людей, с различными
чертами характера, несовместимым темпераментом, взглядами и ценностями, которые
просто не могу ладить друг с другом.
Один из распространенных видов межличностных конфликтов в организации –
конфликт между руководителем и подчиненным. Они возникают как в силу
управленческих причин (необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;
излишняя опека и контроль, недостаточный профессионализм, неравномерная нагрузка
среди подчиненных и др.), так и личностных причин (недобросовестное исполнение
обязанностей, низкая культура общения, неэффективный стиль руководства,
психологическая несовместимость и др.).
Конфликт между личностью и группой, как правило, возникает тогда, когда
ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Когда
отдельная личность занимает позицию отличную от группы, возникает конфликт.
Межгрупповой конфликт возникает как между формальными, так и
неформальными группами: между линейным и штабным персоналом, между
функциональными группами, между неформальными группировками. Такой конфликт
может возникать из-за различия интересов, из-за восприятия членов группы угрозы со
стороны внешней группы, из-за отклонения группы от общепринятых норм, из-за
тенденции благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой
группы и т.д. Такой конфликт представляется членам группы как средство поддержания
ее сплоченности.
В организациях распространен и такой вид межгруппового конфликта, как
конфликт между трудовым коллективом и администрацией. Причиной его возникновения
является недостаточно внимательное отношение руководства к нуждам работников:
невнимание к условиям труда, низкая заработная плата, игнорирование норм трудового
законодательства, бюрократизм и т.д.
Считается, что внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному
человеку предъявляются противоречивые требования. Известны различные точки зрения
на природу и причины внутриличностного конфликта. Он рассматривается исходя из того
понимания личности, которое сложилось в рамках определенной научной парадигмы. З.
Фрейд считал, что внутриличностный конфликт происходит в результате столкновения
желаний. По К. Роджерсу, в основе внутриличностного конфликта лежит противоречие,
возникающее у личности между осознанными, но ложными самооценками, которые
человек приобретает в течение жизни, и самооценкой на неосознаваемом уровне. А.
Маслоу рассматривал внутриличностный конфликт как нереализованную потребность

111
человека в самовыражении. Внутриличностный конфликт трактуется и как состояние,
возникающее в ситуации несоответствия знания и поведения или несоответствия двух
знаний, и как результат плохого воспитания, и как конфликт ролей, и как потеря смысла
жизни. Отечественные психологи А. Анцупов и А. Шипилов определяют
внутриличностный конфликт как острое негативное переживание, вызванное
затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающего
противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения.
В управленческой литературе широко описаны методы разрешения конфликтов.
Вместе с тем, разрешение конфликта – это лишь одна из форм его завершения. Психологи
считают, что основными формами завершения конфликта могут быть: разрешение,
урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт. Под
разрешением конфликта понимается совместная деятельность его участников,
направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к
столкновению. Урегулирование заключается в том, что в устранении противоречия
принимает участье третья сторона. Затухание конфликта – это временное прекращение
противодействия с сохранением основных признаков конфликта: противоречия и
напряженных отношений, когда конфликт переходит из открытой формы в скрытую.
Устранение конфликта предполагает ликвидацию основных структурных элементов
конфликта: изъятие одного из оппонентов (перевод, увольнение и т.д.), отдаление
оппонентов (отправка в командировку, на стажировку и т.д.), устранение объекта или
дефицита объекта конфликта). Перерастание в другой конфликт – это возникновение
нового, более значимого противоречия и смена объекта конфликта.
К основным способам управления конфликтами специалисты относят структурные
методы и межличностные стили разрешения конфликтов.
Структурные методы разрешения конфликтов включают:
- разъяснение требований к работе – доведение до сотрудников необходимых
сведений: уровень результатов, который должен быть достигнут; систему полномочий и
ответственности; ответственных за передачу и получение определенной информации и др.
Сюда же входит четкое определение политики, правил и процедур;
- использование координационных и интеграционных механизмов – установление
иерархии полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри организации; использование служб, которые
осуществляют связи между функциональными подразделениями;
- установление общеорганизационных комплексных целей для того, чтобы члены
организации могли увидеть общую цель, а не акцентировали внимание на локальных
целях собственных подразделений;
- построение эффективной системы вознаграждений.
К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся:
уклонение – уход от конфликта или предотвращение ситуаций, провоцирующих
возникновение конфликта. Собственно, здесь идет речь не о разрешении, а о затухании
конфликта. Уклонение может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся
конфликт. Этот стиль применяется в основном тогда, когда необходимо выиграть время,
при отсутствии сил для решения противоречия, нежелании решать проблему вообще;
сглаживание – сдерживание выхода признаков конфликта наружу. Это попытка
уйти от конфликта. Однако не следует забывать, что проблема, лежащая в основе
конфликта, может расти, накапливаться и возникнуть с новой силой;
принуждение – стремление заставить принять свою точку зрения любой ценой.
Такой стиль оправдывает себя в случаях, когда предлагаемое решение является наиболее
оптимальным, когда результат выгоден для всей группы, отсутствия времени на уговоры
оппонента;
компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой
степени. Данный стиль наиболее часто используется для разрешения конфликтов и

112
эффективен в случаях, когда оппоненты понимают, что они обладают равными
возможностями, когда можно удовлетвориться временным решением проблемы, когда
существует угроза потерять все в случае продолжения конфликта;
решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с
иными точками зрения с тем, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,
приемлемый для всех сторон. В данном случае оппонент рассматривается не как
противник, а как союзник в поиске решения.
Контрольные вопросы:
1. Перечислите причины возникновения конфликтов.
2. Назовите виды конфликтов.
3. Назовите методы решения конфликтов.
4. Какие вы знаете стратегии управления конфликтами?
5. Что относится к структурным методам управления конфликтами?
Литература:
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.:
ЮНИТИ, 1999.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
3. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. –
М.: Изд-во ЗЕРЦАЛО, 1999.
4. Мастенбрук У. Управление конфликтами и развитие организации: Пер. с англ. –
М.: ИНФРА-М, 1996.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:
«Дело», 2010.
Раздел VII. Групповая динамика и руководство
Лекция 12
7.1. Групповая динамика.

Общее понятие и сущность группы. Основные признаки группы. Развитие групп.

Типы групп. Формальные и неформальные группы.
Факторы, определяющие функционирование группы.
Социально-психологические аспекты управления группой. Социально-
психологический климат в группе и коллективе. Совместимость и сплоченность. Методы
социально-психологического исследования групп и коллективов.

«Человек вне общества – либо бог, либо

зверь. Места богов давно заняты». (Аристотель).

В структуре социальных потребностей любого человека, потребность в

принадлежности и причастности занимает одно из ведущих мест. Человеку необходимы
теплые, дружеские отношения, ему нужна социальная групп, которая обеспечила бы его
такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего. Без этого человек
«терзаем чувством одиночества, болезненно переживает свою отверженность, ищет свои
корни, родственную душу, друга» (2, с.87).
Каждый из людей является членом нескольких групп: семейной, друзей, учебной,
рабочей, по интересам и др. Являясь членом группы, каждый человек испытывает на себе
ее влияние, и наоборот, поведение человека, его действия оказывают определенное
влияние на жизнь группы. Любая организация также состоит из групп. Более того, группа
является важнейшим организационным элементом всех структур управления. Роль и
значение группы в функционировании организации могут быть настолько велики, что
некоторые руководители предпочитают делать большую ставку на группу и выигрывают в
113
конкурентной борьбе. Групповое стимулирование и групповую ответственность,
например, предпочитает японский менеджмент. Ни в какой другой человеческой
общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в
группе, как в Японии. Здесь с детства воспитываются групповые ценности, закладываются
основы принадлежности к группе (пример 7.1.1.).

Пример 7.1.1.
В популярной японской сказке о мальчике Момотаро, появившемся из персика,
рассказывается, как стал он самым сильным в Японии и отправился на далекий остров
Онигасима, чтобы отобрать сокровища у обитавших там чертей. По дороге он накормил
голодных собаку, обезьяну и фазана лепешками, и они отправились вместе с ним. На
берегу моря путники сели в лодку: собака взялась за весла, обезьяна уселась за руль, а
фазан на носу лодки указывал путь. Прибыв на остров, обезьяна прыгнула через стену и
открыла ворота, собака напугала чертей, мальчик Мамотаро схватился с чертями, а фазан
выклевал чертям глаза. С помощью друзей захватил Момотаро несметные сокровища
острова Онигасима.

Повышение или снижение производительности труда или качества продукции

связывают со степенью сплоченности, гладкостью функционирования, характера
межличностных отношений членов рабочей группы. В целях сохранения единства группы
на японских предприятиях не поощряется соперничество между отдельными
работниками, – считается, что оно внесло бы в поведение рабочих разлад, породило бы
антагонизм и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем, всемерно
поощряется соперничество между группами (групповая конкуренция), так как в этих
условиях укрепляются все групповые добродетели, но главное – солидарность членов
группы.
Японцы считают, что коллективные действия, складывающиеся из усилий малых
групп, дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен,
изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я
глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти
японцев. Но десять японцев на голову выше десяти американцев».
Под первичной или малой группой (в дальнейшем термин «группа» будет
употребляться в этом смысле) понимают относительно обособленное объединение
небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и
осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка
времени (1, с. 105). Количество определений малой группы в литературе приближается к
сотне, поэтому целесообразно перечислить основные ее признаки:
- ограниченное число членов группы. Как правило, малая группа состоит от 2 до
20 человек. Если количество членов группы растет, то она может разделиться на
подгруппы, фракции, которые сплачиваются по однородности интересов и ценностных
ориентаций и образуют группу в группе. Специалистами отмечается оптимальное
количество малой группы – 7 человек;
- стабильность состава. Отличие малой группы состоит в индивидуальной
неповторимости и незаменимости участников;
- внутренняя структура, включающая систему неформальных ролей и статусов,
механизм социального контроля, санкции и нормы поведения;
- число связей увеличивается в геометрической прогрессии, если количество
членов возрастает в арифметической: в группе из трех человек возможны всего четыре
отношения, в группе из четырех человек – 11, а в группе из 7 – 120 связей;
- чем меньше размеры группы, тем интенсивнее в ней взаимодействие;
- размер группы зависит от характера ее деятельности;

114
 - принадлежность к группе побуждается надеждой человека удовлетворить какие-
то свои потребности;
- устойчивость взаимодействий в группе определяется степенью индивидуального
вклада каждого члена в успех группы;
- возможность обеспечить объединению равно полезных друг другу индивидов
максимум доступных преимуществ.
Процесс формирования и развития группы состоит из нескольких этапов:
этап формирования группы предполагает знакомство людей друг с другом, с
внутренней и внешней средой;
этап психологической напряженности представляет собой процесс развития
сплоченности группы. Этот этап характеризуется тем, что члены группы соперничают
друг с другом за отстаивание лидирующих позиций в группе, выявляют своих
сторонников и оппонентов, выясняют расхождения во мнениях. На этом этапе возможно
возникновение конфликты и стрессы;
на смену психологической напряженности приходит этап нормализации, который
характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий и норм поведения;
последний этап – этап деятельности, который характеризуется непосредственным
функционированием группы. На этом этапе известны цели группы, специфика
деятельности, распределены социальные роли. Члены группы достигают
взаимопонимания, знают слабости и сильные стороны друг друга, прозрачнее становятся
интересы членов группы.
Любая организация состоит из нескольких групп. Если рассмотреть какую-нибудь
группу и сравнить ее реальную организацию с формально установленным перечнем целей
ее деятельности, с письменно зафиксированными в инструкциях способами действия,
можно установить ряд весьма существенных различий между тем, что имеется в
действительности, и тем, что было установлено формально. Изменения наблюдаются и в
организационных связях: жизнь требует гораздо более многочисленных
непосредственных контактов (они, как правило, сами прокладывают себе дорогу) в
сравнении с тем, что может быть охвачено формальными предписаниями. То есть, любая
организации состоит из формальных, так и неформальных групп.
Группы, созданные в соответствии с официальным регламентом, называются
формальными, они выполняют конкретные общественно необходимые функции.
Неформальные группы складываются под воздействием фактических реальных функций,
выполняемых каждым лицом, и отражают реально сложившиеся связи. В них входит весь
комплекс неформальных отношений работников, базирующихся на личных симпатиях и
антипатиях, их интересах, ценностных ориентациях и т.п. Формальная организация
(группа) вместе с неформальной организацией (группой) составляют полную организацию
(группу).
Неформальная структура присуща любой организации (группы) и должна
рассматриваться как естественная органическая часть социальной структуры организации
(группы), выполняющая важные общественно необходимые функции. Образование
неформальных групп, существующих внутри формализованных организационных единиц,
объясняется тем, что человек ищет удовлетворения потребности в признании своей
личности, своей значимости, ищет опоры главным образом в своем ближайшем
окружении. Именно отсюда начинается эффективность влияния этого ближайшего
окружения на большинство людей.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или не хотим, всегда в
тех или иных отношениях проецируется на формальную структуру, то есть на систему
деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его
продуктивность и эффективность. Игнорировать неформальные отношения – значит не
считаться с «человеческим фактором» в управлении, не учитывать какие-то пусть не
всегда познанные, но объективно существующие закономерности в системе, влияющие на

115
ее формальное построение и порядок функционирования. Формальные группы служат
объективности управления и обеспечивают устойчивость организации в целом,
неформальные – конкретизируют, индивидуализируют, как бы одухотворяют
деятельность организации и обеспечивают гибкость управления. Обе группы –
формальная и неформальная – существуют вместе и оказывают друг на друга влияние.
Более того, сплоченность коллектива определяется степенью единства его формальной и
неформальной групп.
Кроме формальных и неформальных групп, выделяют множество других их типов
и видов. Например Леонард Сэйлос выделил четыре основных типа групп, которые, по его
мнению, имеются в любой организации:
группа лидеров, которая представлена работниками, взаимодействующими с
официальными руководителями. Сюда входят официальные руководители структурных
подразделений, их заместители и помощники, специалисты высокой квалификации;
конструктивно-деловая группа включает, как правило, опытных работников из
различных структурных подразделений организации и создается для выполнения особых,
сложных работ;
группа друзей, которая представлена людьми, объединенными общими личными и
общественными интересами. Такие группы формируются из лиц, принадлежащих к одной
этнической группе, примерно одного возраста, одинаковых интересов, одинакового
социального статуса и т.д. В группу друзей могут входить представители первых двух
групп;
группа по специальным интересам образуется тогда, когда назревает
необходимость решения каких-либо вопросов, которые невозможно решить в одиночку.
Эти группы могут быть как временными, так и постоянными.
Независимо от организации, от типа и состава группы функционирование,
построение и структуру группы определяет ряд факторов:
 характеристики членов группы;
 структурные параметры группы;
 ситуационные параметры (рис.57).

Факторы, определяющие функционирование группы

Характеристики членов группы Ситуационные характеристики

личностные характеристики; размер;

способности; пространственное расположение;
образование; задачи;
жизненный опыт. система вознаграждения.

Структурные характеристики

коммуникации и нормы поведения в группе;

статус и роли;
личные симпатии и антипатии;
сила и конформизм.

Рис.57 Факторы, определяющие функционирование группы.

116
 Характеристики членов группы включают личностные характеристики,
способности, образование и жизненный опыт. Под личностными характеристиками
членов группы подразумеваются:
физические данные (внешность, рост, телосложение, жестикуляция, мимика и др.),
социальные характеристики (стиль и манера ведения разговора, стиль и манера
одеваться и т.п.),
анкетные данные (пол, возраст, образование, национальность, религия, сфера
деятельности).
Под способностями членов группы понимаются индивидуальные особенности
каждого из членов группы, которые служат субъективными условиями успешного
осуществления определенного рода деятельности. Способности членов группы могут
обнаружиться в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приемами
деятельности. Наличие каких-либо способностей (творческих, логических, креативных,
математических и др.) у отдельных и/или всех членов группы оказывает очень большое
значение на функционирование группы, на выполнение человеком своей роли в группе, на
место группы в организации и т.д.
Образование и жизненный опыт членов группы также определяют общий уровень
группы, ее жизнеспособность, наличие специальных навыков, различных умений и т.п.,
иными словами, функционирование группы.
Каждый человек имеет многоплановую структуру личности со своими
стремлениями, желаниями, эмоциями, настроениями, преимуществами и недостатками,
какими-то отличительными особенностями. И функционирование группы во многом
определяется личностными характеристиками каждого из членов группы. С другой
стороны, поведение человека, его стремления, настроение и т.д. во многом определяется
группой.
Структурные параметры группы включают:
коммуникации и нормы поведения в группе;
статус и роли участников группы;
личные симпатии и антипатии;
силу и конформизм.
Эти параметры характеризуют систему ценностей в организации, нормы
взаимоотношений между членами группы, направление коммуникаций в группе; роли,
выполняемые членами группы, и статус каждого из них; симпатию, антипатию или
индифферентность в отношениях между членами группы, которые определяют степень
гармоничности, сплоченности группы; общественное влияние на человека, степень
давления группы на человека и сопротивления со стороны человека.
Ситуационные параметры группы характеризуют:
размеры группы (число членов группы);
пространственное месторасположение членов группы: наличие постоянного
места, размер личного пространства (степень пространственной близости к другим членам
группы), взаимное расположение мест, расположение рабочего места руководителя;
задачи, решаемые группой: типы задач, степень формализации задач.
Характеристики задач, решаемых группой, оказывают влияние на стиль руководства в
группе, на стиль общения членов группы, на количество взаимодействий в группе, на
зависимость и влияние действия одного члена группы на других;
систему вознаграждения, применяемую в группе: степень дифференциации в
оплате труда, виды вознаграждений, степень зависимости вознаграждений от результатов
труда и т.д.
Многочисленные исследования в области изучения взаимоотношений людей в
процессе трудовой деятельности свидетельствуют о прямой зависимости между
результатами труда и социально-психологической сферой, групповыми и коллективными
формами общения, настроением людей. Именно в труде человек наиболее полно

117
проявляет себя как творческая личность, которой присущи социальные потребности:
общение с людьми, обмен мнениями, уважение людей, самовыражение и утверждение в
коллективе. Поэтому умение учитывать социальные аспекты в управлении персоналом,
воздействовать на поведение работников через неэкономические, социальные и духовные
интересы, проявляющиеся в совместном труде, является одной из главных задач
руководства.
В последнее время в практике управления наблюдается усиление внимания к
социально-психологическим аспектам управления. Социальные аспекты менеджмента
основаны на взаимоотношениях между людьми (политических, национальных,
религиозных и т.п.) в обществе, коллективах, малых группах и направлены на укрепление
отношений в обществе и усиление результативности труда. Психологические аспекты
менеджмента предполагают использование индивидуальных свойств личности
(особенностей психики, характера, способностей и т.п.) в целях регулирования отношений
между людьми в рабочей группе, коллективе.
Возрастание интереса к социально-психологическим аспектам управления связано с
тем, что необходимость управления возникает из потребности регулировать совместные
усилия больших и малых коллективов и отдельных работников. Люди, являясь членами
трудовых коллективов, вступая в контакты с другими людьми, группой, обществом,
выражают себя в связях с обществом, поэтому их психологические качества приобретают
социальное содержание. На стыке взаимодействия личности с окружающей средой
возникает и развивается особая группа социальных явлений. Менеджмент, организуя
совместную деятельность людей, налаживая и регулируя отношения между людьми и
организацией, постоянно находится в определенной социально-психологической среде и
взаимодействует с ней. При этом среда, с одной стороны, воздействует на менеджмент,
требует от него определенных действий, которые способствовали бы удовлетворению ее
потребностей, интересов. С другой стороны, менеджмент может реализовать свои
функции и достигать поставленные цели, только воздействуя на эту среду, подчиняя ее
состояние интересам дела. Чтобы это воздействие было наиболее результативным,
необходимо знать не только социальные характеристики различных групп и коллектива в
целом, но и осуществлять это воздействие методами адекватным этим характеристикам.
Активизация мотивации, усиление определенных сторон поведения каждого работника
осуществляется с помощью методов социального и психологического воздействия
(рис.58).
Одной из главных социальных характеристик группы, коллектива является
социально-психологический климат. «Социально-психологический климат – это
совокупность оценок и чувств членов коллектива по отношению к работе, ее внутренней и
внешней среде, их менеджерам, высшим лидерам и к организации» (3, с. 238). Одними из
основных показателей социально-психологического климата группы или коллектива
является сплоченность и совместимость.
Под сплоченностью понимают такое состояние коллектива, когда его членов
связывают не только профессиональные интересы, но и близость стремлений, идеалов,
склонностей, взаимные симпатии. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе,
имеет меньше проблем в общении (а те, что бывают, менее серьезные, чем в других
группах), меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия.
Под совместимостью понимают способность членов группы к совместной деятельности,
основанной на оптимальном сочетании их психологических свойств. Это понятие о
взаимном соответствии свойств участников группы. Совместимость связана с
коллективными действиями и по своей сущности представляет собой разновидность и
условие групповой сплоченности. Социологи выделяют следующие типы
психологической совместимости:

118
 физиологическую совместимость, которая предполагает учет возрастно-половых
особенностей и физиологических процессов организма индивидов, которые
взаимодействуют между собой;
психофизиологическую совместимость, которая подразумевает сходство в
направленности психофизиологических реакций, синхронизацию темпа психической
деятельности. Этот вид совместимости основывается на соотношении темпераментов,
характеризующих динамические особенности психической деятельности
взаимодействующих людей, биологических потребностей индивида;
психологическую совместимость, предполагающую личные особенности,
характеры, мотивы поведения людей, взаимодействующих друг с другом;
социально-психологическую совместимость, которая, являясь следствием
оптимального сочетания типов поведения людей, основывается на их интересах,
потребностях, ценностных ориентациях.

Социально-психологические аспекты
менеджмента

Социальные аспекты Психологические

аспекты
Повышение качества
трудовой жизни Анализ свойств личности
Социальное Комплектование малых
регулирование и групп и коллективов
саморегулирование Гуманизация труда
Социальная Профессиональный отбор
преемственность и обучение
Социальное Психологическое
нормирование побуждение к труду
Моральное Стиль руководства
стимулирование И др.

Рис.58.Социальные и психологические аспекты управления.

В идеале в группе должны сочетаться все типы совместимости. Социально-

психологическое исследование групп и коллективов, диагностика межличностных и
межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования
осуществляется с помощью социометрии. Термин «социометрия» означает измерение
межличностных взаимоотношений в группе, а основоположником метода социометрии
стал известный американский психиатр и социальный психолог Дж. Морено.
Социометрия способствует изучению типологии, социального поведения людей в
условиях групповой деятельности, социально-психологической совместимости членов
конкретных групп.

119
 В рамках социометрического подхода к изучению групп сложилось большое
количество методик на основе анкетирования, тестирования, опросов, экспертных оценок
и т.д. Объективная сложность измерения социально-психологических явлений обусловила
необходимость введения в эти методики математического аппарата. Что дало
возможность повысить диагностическую ценность измерения и сравнимость получаемых
результатов. Теперь с помощью социометрических методов можно выразить
внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом
получить ценную информацию о состоянии группы.
Наглядную картину взаимоотношений в группе можно получить с помощью
социоматрицы (таблица 13), основным достоинством которой является возможность
предоставить информацию о взаимоотношениях в группе в числовом виде, что, в свою
очередь, позволяет проранжировать членов группы по числу полученных и отданных
выборов, установить порядок влияний в группе.
Таблица 13.
Социоматрица группы.

Кого выбирает: члены i – члены: кого выбирают Сделанные выборы

группы, j - члены 1 2 … i + - всего
1
2
…
J
Полученные:

Всего:

Более объективную картину взаимоотношений в группе можно получить с

помощью социограммы – карты социометрических выборов, позволяющая графически на
листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных
знаков (рис.59).
Положительный выбор,
А В совершенный А – членом

Отрицательный выбор,
А В совершенный В – членом

Взаимная положительная связь

А и В – членов
А В
Взаимная отрицательная связь
А и В - членов
А В
Рис.59. Символика социограммы

Социограммная техника является существенным дополнением к табличному

подходу в анализе социометрического материала, так как дает возможность более
глубокого качественного описания и наглядного представления групповых явлений.
Социограммная техника начинается с отыскания центральных, наиболее влиятельных

120
членов. Затем анализируются взаимные пары и группировки. Группировки выполняют
роль эмоционально-психологических ядер систем общения.
Картину социально-психологического климата в коллективе дополняет расчет
некоторых индексов:

- индекс социометрического статуса i – го члена группы

R 
N

i  Ri
Ci  i 1
,
N 1

где R-iполученные
, Ri i – членом выборы
N – число членов группы.

- индекс эмоциональной экспансивности

R 
N

j  R j
j 1
Ej  ,
N 1
где R-jсделанные
, R j j – членом выборы

Индекс социометрического статуса демонстрирует свойство личности как элемента

социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию в ней,
то есть определенным образом соотносится с другими членами группы. Такое свойство
развито у элементов групповой структуры неравномерно. Чем выше этот показатель, тем
большей популярностью пользуется член группы.
Индекс эмоциональной экспансивности с психологической точки зрения
характеризует потребность личности в общении: чем выше этот показатель, тем более
высокой степенью коммуникабельности обладает тот или иной член группы.

Более полно охарактеризовать индивидуальные показатели можно на основе

расчета положительных и отрицательных статусов индивида:

число индивидов, выбирающих i

ПВi  ,
N-1
число индивидов, отклоняющих i
ПВi'  .
N-1
Эти индексы показывают уровень статуса того или иного члена группы.
Можно рассчитать индекс эмоциональной экспансивности группы:

 n (,) 
N

  R

j 1  j 1


Ag  .
N
где Аg - индекс эмоциональной экспансивности группы.

Индекс эмоциональной экспансивности показывает среднюю активность группы

или удельный вес положительной взаимности в группе по отношению к теоретически
возможной взаимности. Этот показатель показывает среднюю активность группы в
общении и налаживании межличностных отношений.

121
 Степень положительной взаимности в группе по отношению к теоретически
возможной (1.00) можно рассчитать с помощью индекса психологической взаимности:

N N

 (  Ai, j )
i , j 1 i , j 1
Gq 
1 / 2 * N ( N  1)

где Gq- индекс психологической взаимности;

Ai, j - число положительных взаимных связей в группе.
Такой анализ совокупности официальных (формальных) и неофициальных
(неформальных) отношений (социальных связей) позволяет делать выводы о социально-
психологическом климате того или иного коллектива (группы).
Контрольные вопросы:
1. Укажите различия между формальной и неформальной группами.
2. Дайте определения командной группы, рабочей группы и комитета.
3. Каким образом возникают неформальные группы и организации?
4. Какие потребности удовлетворяют люди, вступая в неформальные группы?
5. Опишите свойства неформальных групп.
6. Какую роль играют слухи в неформальной организации?
7. Какие проблемы порождает существование неформальных групп в формальной
организации?
8. Перечислите основные факторы эффективности работы групп.
9. Какие роли играют члены групп и как эти роли подразделяются?
10. Назовите основные типы комитетов.
11. В каких случаях используют комитеты?
Литература:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003. – 528 с.
2. Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод с англ. Татлыбаевой А.М. – СПб.:
Евразия, 1999. – 478 с.
3. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: Издательский Дом
«Дашков и К», 1999.- 320 с.
4. Психология личности /Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. М., 1982.
5. Рудестан К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и
практика. М., 1990.
7.2. Власть и личное влияние
Лекция 13
1. Понятие власти и влияния.
2. Источники власти в организации.
3. Личная и организационная основы власти в организации.

Самые лучшие вожди те, существование

которых
народ не замечает.
(Лао-цзы, китайский философ).

Проблемы власти и влияния изучены в основном зарубежными специалистами,

поскольку командно-административный стиль управления не предполагал
дополнительных или альтернативных форм власти. Категории руководства, власти и
влияния лежат в основе ряда важных закономерностей теории менеджмента. На чем
122
основывается власть одного человека над другим? Как может и должен распоряжаться
предоставленной ему властью руководитель? Как он реализует предоставленную ему
власть и как он должен это делать, чтобы добиться максимальной эффективности
управления? Ответы на эти и многие другие вопросы способствуют тому, чтобы в
организации эффективно были реализованы все функции управления и достигнуты ее
основные цели.
Рассматриваемые категории – очень схожие и одновременно очень разные явления.
Власть - это возможность заставить других выполнить вашу волю, возможность влиять
на окружающих. Власть является ключевой точкой в иерархии управления и находится,
как правило, наверху пирамиды.
Руководство – это процесс влияния на подчиненных для достижения общих целей.
Руководство – это процедура осуществления власти, техника ее реализации. Каждый
руководитель осуществляет эту процедуру по-разному, исходя из собственных
возможностей, способностей, личных качеств, что находит проявление в стиле
руководства. Способность оказывать влияние на отдельные личности или группы людей в
целях достижения общих целей определяется как лидерство. Специалисты отмечают, что
определений руководства почти столько же, сколько их авторов. В определении сущности
руководства есть ряд существенных моментов:
 руководство организации должно осознавать необходимость наличия
эффективных лидеров на всех уровнях управления, то есть, руководство не является
прерогативой исключительно менеджеров высшего звена управления;
 не только руководитель может оказывать влияние на подчиненных, иногда
другие члены организации в силу их большей компетентности влияют на процессы в
организации. Влиять на процессы в организации могут и неформальные лидеры в силу
своих личных качеств, и не всегда это влияние оказывается эффективным, иногда влияние
неформальных лидеров приводит к негативным последствиям: снижению авторитета
руководителя, возникновению конфликтов, низкой производительности труда и пр.;
 эффективное руководство предполагает способность лидера побуждать
работников к высокой заинтересованности в результатах труда, заразить их энергией и
стремлением к достижению цели.
Таким образом, в процессе управления организацией следует различать
руководство и лидерство. Руководитель не всегда является лидером. Руководитель может
быть лидером, но не иметь способности эффективно управлять организацией. Лидер, в
свою очередь, не всегда является формальным руководителем. Поэтому, эффективное
управление организацией предполагает соединение в одном лице лидера и руководителя.
Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение
другого. Влияние может проявляться посредством:
силы, когда один человек или группа в чем-то превосходит другого или других. В
этом случае речь идет о способности или возможности навязывать свою волю другим
помимо их желания. Сила является мощным оружием влияния на людей («Сила есть – ума
не надо») и появилась раньше других способов влияния;
власти, когда имеется превосходство в должности, в социальном положении,
которое закреплено нормативными документами (конституцией, уставом, положением и
др.). Под властью подразумевается способность или возможность влиять на людей с их
согласия;
авторитета, когда речь идет о превосходстве в компетентности, обаянии,
нравственных качествах, популярности и т.п. Здесь речь идет о способности или
возможности влиять на поведение людей с их согласия и желания. Основой авторитета
является уважение, поэтому он может быть как формальным (узаконенным), так и
неформальным. Сравните высокую степень влияния на окружающих с помощью
авторитета у депутата Жогорку Кенеша Т.У. Усубалиева.

123
 Таким образом, влияние определяется превосходством в чем-либо одного человека
над другим. Влиять можно посредством применения как одного из перечисленных
способов, так и комбинации этих способов.
Влияние руководителя на подчиненных в организации осуществляется
посредством власти. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это
власть должности, она обусловлена официальным местом ее обладателя в иерархии
управления и измеряется числом подчиненных и объемом ресурсов, которыми данное
лицо может распоряжаться. Реальная власть (или влияние) – это власть как должности,
так и авторитета, она обусловлена влиянием, авторитетом, местом в неформальной
структуре отношений и измеряется числом лиц, готовых добровольно подчиниться
данному лицу. Различают и принудительную власть, которая представляет собой
комбинацию законной власти и незаконного применения силы. Власть, основанная на
законном принуждении, называется административной. Существуют и другие подходы
к классификации власти в организации. Например, один из подходов основан на
разделении источников власти в организации на две группы: источники, имеющие
личностную и организационную основу - рис.62.

Личностная Организационная
основа основа
Экспертная власть Принятие решений
Власть примера Вознаграждение
Право на власть Принуждение
Власть информации Власть над ресурсами
Потребность во власти Власть связей

Взаимоотношения между
источниками власти

Выбор стратегии влияния

Рис.62. Источники власти в организации.

Такие источники власти как экспертная власть, власть примера, право на власть, власть
информации, потребность во власти составляют личностную основу власти.

124
 Экспертная власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что
влияющий в силу своей подготовки обладает недоступными или специальными знаниями,
опытом, талантом, умениями, навыками и др. В данном случае исполнитель подчиняется
экспертной власти, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку эксперта.
Экспертная власть характерна для научной сферы, а также в тех областях, где происходит
внедрение новых технологий. Ярким обладателем такой власти в нашем государстве
является известный ученый экономист, академик Т. Койчуев, создавший целую научную
школу.
Экспертная власть доступна далеко не всем руководителям, поэтому при решении
каких-то специальных проблем целесообразна передача руководства эксперту. Более того,
некоторые считают, что руководитель, обращающийся за помощью к работникам,
заслуживает уважения последних, с другой стороны, наличие у руководителя экспертной
власти может иметь отрицательные последствия: породить пассивность и
невнимательность к делу работников, которые будут считать, что руководитель сам решит
возникающие проблемы, и вызвать чувство высокомерия у самого руководителя.
Власть примера основана не на логике и не на разумной вере, а на традиции и
силе личных качеств и особенностей лидера, воспринимаемых его подчиненными как
привлекательные. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером,
руководителем или влечением к нему. Такая власть называется харизматической.
Выделяют несколько признаков харизматической личности:
 излучение энергии. Харизматическая личность обладает энергией, которой
способен заразить ею окружающих, вызвать у людей желание и стремление
активизировать свою деятельность. Пример руководителя, обладающего таким качеством,
является движущей силой в реализации какой-либо идеи, достижении целей организации;
 внушительная внешность. Эта личность не обязательно является эталонном
красоты, но обязательно отличается какими-то яркими, броскими, необычными
качествами, которые действуют на подсознательном уровне. Как правило, среди
личностей, обладающих внушительной внешностью, много актеров, политических
деятелей, телеведущих. По общему мнению, такой личностью у нас был актер Суйменкул
Чокморов;
 независимость характера. Личности, обладающие этим качеством, внешне
всегда уверены в себе, чем вызывают невольное уважение окружающих. Открытый
взгляд, гордо поднятая голова, прямая осанка – первые внешние признаки обладания
независимым характером;
 хорошие риторические способности – это умение красиво говорить, облечь свои
мысли в правильную форму, привлечь аудиторию на свою сторону, убедить собеседников,
то есть способности к эффективной коммуникации;
 восприятие восхищения своей внешностью, предполагает, что данная личность
без «ложной скромности» принимает восхищение собой, при этом чувствует себя
комфортно, более того, способствует развитию к себе такого отношения;
 достойная и уверенная манера держаться.
Наличие такой власти у руководителя значительным образом способствует
эффективному руководству.
Право на власть. Несмотря на то, что руководители одного ранга имеют
одинаковые права, каждый из них использует их в силу своих способностей: для кого-то
это является единственным источником, некоторые, комбинируя данный источник с
другими, добиваются от подчиненных признания права на власть.
Власть информации предполагает наличие доступа к необходимой информации и
использование этой возможности для влияния на других людей. Обладание необходимой,
достоверной и своевременной информацией способствует принятию наиболее
оптимальных решений, повышает компетентность людей и тем самым поднимает
авторитет руководителя, а также укрепляет экспертную и эталонную (власть примера)

125
власть. Таким образом, наличие доступа к нужной информации не только позволяет
управлять коллективом, но и вынуждает подчиненных следовать за руководителем (или
просто обладателем необходимой информации) в обмен на получение необходимой
информации.
Потребность во власти – это стремление занять ключевую, самую влиятельную
позицию. Подробно эта потребность изучена в мотивационной теории Д. МакКлелланда.
Как уже было отмечено, различают два полюса власти: власть во имя власти и власть во
имя достижения цели организации. Потребность во власти второго типа считается
признаком эффективного руководителя. Руководитель должен иметь потребность
оказывать влияние на поведение других в целях достижения общих целей.
Организационную основу власти составляют следующие источники: принятие
решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
Лицо, которое принимает решение, или лица, участвующие в его разработке,
которые тем или иным образом могут повлиять на выбор варианта решения, обладают
определенной властью. В данном случае источником власти является принятие решения.
Вознаграждение. Подчиненные, выполняя свои должностные обязанности,
указания, поручения руководителей ждут в качестве компенсации за свой труд какого-то
вознаграждения и верят в то, что с помощью руководителя могут удовлетворить какие-то
свои потребности, получить удовольствие и пр. Обещание вознаграждения – один из
самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения
собственных или общих целей. Условием такого влияния является адекватность
вознаграждения ожиданию исполнителя. Поэтому основной задачей руководителя
является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для
конкретного исполнителя. Для этого необходимо знать своих подчиненных, их нужды,
потребности, ценности. Не менее важным является выбор возможности предложить
ожидаемое вознаграждение, так как почти всегда руководитель ограничен ресурсами,
политикой организации, взаимоотношениями и т.д.
Принуждение как источник власти базируется на том, что исполнитель боится, что
влияющий может наказать его таким образом, что помешает удовлетворению потребности
или причинит ему какие-то неприятности. То есть в качестве основного инструмента
этого источника власти служит влияние через страх. Любой работник испытывает в той
или иной мере страх: страх потерять работу (особенно в условиях безработицы), страх не
справиться со своей работой, страх допустить ошибку, страх быть обойденным другими,
страх потерять свое собственное «Я» и др. Считается, что этот источник власти можно
применять только в качестве последнего средства влияния. Тем не менее, этот источник
власти иногда является единственным средством воздействия на подчиненных.
Власть над ресурсами. Как правило, в любой организации, в какое-то время
возникает дефицит каких-либо ресурсов: материальных, финансовых, трудовых и др. Те,
кто обладает ресурсами, распределяет их, осуществляет контроль над ними имеют власть
и возможность влиять на людей, ограничивая их в ресурсах или наоборот, давая доступ к
ним.
Власть связей. Каждый человек в обществе имеет какие-то связи: с
вышестоящими инстанциями, с влиятельными людьми, родственные связи, дружеские
связи и т.д. Эти связи придают людям значимость, добавляют влиятельности в
отношениях с другими людьми. Причем, речь идет необязательно о реальных связях:
многие люди сознательно подчеркивают знакомство и близость к влиятельным людям,
дабы поднять свой авторитет, повысить собственную персону в глазах окружающих.
Контрольные вопросы:
1. Укажите различие между руководством и властью.
2. Определите понятие власти и ее разумного уровня.
3. Дайте определения основных форм власти.

126
 4. Что представляет собой влияние путем убеждения?
5. Что представляет собой влияние через участие в управлении?
Литература:
1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. М.: Гардарики, 2003.
2. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. М.: Гардарики,1999.
3. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Лада, 1992.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010.

7.3. Лидерство
Лекция 14
1. Понятие и характеристика стилей руководства. Авторитарный, демократический
и либеральный стиль руководства.
2. Теория лидерских качеств.
3. Поведенческий подход: четыре системы Лайкерта, «управленческая решетка»
Блэйка-Моутона, «двумерная трактовка стилей лидерства».
4. Ситуационный подход: ситуационная модель Фидлера, модель «путь-цель» Хауса
и Митчела, модель принятия решения В. Врума и П. Йеттона.
5. Адаптивный подход.
Главное качество лидера - четкое видение цели,
которая другим представляется лишь в весьма
туманных очертаниях или не видится вовсе.
(точка зрения Гарвардской школы бизнеса).

Наиболее общими и сильными, всеобъемлющими средствами организации

управленческой деятельности является руководство (лидерство), власть и личное влияние.
Для уяснения вопроса о наиболее эффективной их реализации необходимо определить,
кто, почему и в силу каких личных качеств становится руководителем, лидером, на кого и
почему возлагаются властные полномочия, какие средства влияния наиболее эффективны.
Указанный спектр вопросов в наиболее концентрированном виде изучается в теориях
лидерства. А средства влияния, варианты реализации власти обозначаются понятием
стиля управления.
Слово «стиль» – греческого происхождения и обозначало оно «стержень для
писания на восковой доске», позже оно стало употребляться в значении «почерк». Таким
образом, стиль руководства – это своего рода почерк в действиях руководителя. Под
стилем руководства понимают общую характеристику способов, методов и форм, с
помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. То есть
стиль – это система постоянно применяемых методов руководства, форма их реализации и
в этом состоит единство методов и стиля руководства.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное и регламентируется личными
качествами руководителя. В силу этого руководитель, с присущим только ему стилем
руководства, использует различные методы управления (экономические, социально-
психологические, организационные).
Впервые вопрос о стилях руководства был
рассмотрен К. Левиным и до сих пор его подход
используется в качестве основы для их классификации. К.
Левин выделял 3 стиля руководства: авторитарный,
демократический и анархический (либеральный).
Авторитарный стиль руководства
характеризуется централизацией власти в руках одного
руководителя, предполагает жесткие приемы воздействия,
пресечение инициативы, единоличные решения,

127
детальный контроль. Этому стилю присущи ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчиненными. Основное содержание деятельности
руководителя, для которого характерен данный стиль, состоит из приказов и команд.
Автократ невосприимчив к новшествам, для него характерны догматизм и
стереотипность.
Считается, что авторитарный стиль управления характерен для харизматических
творческих личностей. Применение авторитарного стиля управления целесообразно, на
простых работах, при низкой квалификации подчиненных или в экстремальных условиях.
Использование этого стиля увеличивает единоличную власть руководителя, обеспечивает
максимальную производительность труда, помогает решению задач в сложных,
кризисных ситуациях.
С другой стороны, применение авторитарного стиля управления сдерживает
инициативу у подчиненных, снижает мотивация труда, повышает текучесть кадров и в
целом может привести к снижению эффективности функционирования организации.
Демократический стиль руководства отличается делегированием полномочий на
нижние уровни иерархии управления. Руководитель, использующий данный стиль
управления, стремится вовлечь работников в управление,
избегает навязывать свою волю, больше вопросов решает
коллегиально, информирует подчиненных о положении дел в
организации, восприимчив к критике. Вовлекая работников в
управление, предоставляя им свободу в формулировании
целей и способах их достижения, демократичный
руководитель делает это до известного предела и
осуществляет довольно жесткий контроль над работниками.
При таком стиле руководства повышается мотивация труда работников, создаются
условия для проявления инициативы, повышается степень доверия работников к
руководителю. Этот стиль эффективен в тех случаях, когда деятельность организации
характеризуется хорошими показателями, стабильностью, когда организация имеет
хорошо обученных, квалифицированных и сознательных работников.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в
деятельность коллектива, работникам предоставляется
полная самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного творчества. Это не
означает, что руководитель полностью отстраняется от
руководства. На самом деле берет на себя роль
консультанта, арбитра, эксперта, целиком и полностью
доверяет своим подчиненным, зная об их эрудиции,
профессионализме и преданности делу.
Применение этого стиля характерно для тех
организаций, где в силу ее деятельности господствуют творчество, преобладают научные
исследования и опытно-конструкторские разработки.
Наглядно различие в перечисленных стилях руководства показано на рис.63.
В чистом виде каждый из перечисленных стилей на практике встречается довольно
редко. Как правило, руководители используют разные стили в зависимости от ситуации,
этапа развития организации и других факторов или же применяют комбинацию стилей
руководства.
Существует четыре основных подхода к разработке теорий лидерства, которые
характеризуют разные этапы развития этой проблемы: теория лидерских качеств,
поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства.
Теория лидерских качеств. Эта теория известна и как теория черт, как «теория
великих людей», «харизматическая теория». Это наиболее ранняя теория, согласно

128
которой лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным
набором личностных качеств.

Лидер-автократ

Подчиненный Подчиненный Подчиненный

Лидер-демократ

Подчиненный Подчиненный Подчиненный

-
Лидер либерал

Подчиненный Подчиненный Подчиненный

Рис.63. Направление связей при различных стилях руководства

Личностные качества – это множество атрибутов индивида, включая различные
аспекты его личности, темперамент, потребности, мотивы и ценности (Дэвид Бодди,
Роберт Пэйтон. Основы менеджмента.: «Питер», 1999, с. 193.). Многочисленные
исследования привели к выводу, что набор личностных качеств, необходимых лидеру,
включает: решительность, активность, напористость, настойчивость, уверенность в себе,
волю, интеллект, коммуникабельность, энергичность, устойчивость к стрессу и другие.
Разброс качеств, которые необходимы лидеру, чрезвычайно широк, и это
заставляет усомниться в том, что существует такой человек, который обладает ими в
полной мере. Сложно вообще определить какой-либо стабильный перечень
специфических качеств лидера и их относительную значимость, поскольку в разных
ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и

129
качества. Поэтому лидерство – это продукт взаимодействия личностных и ситуационных
факторов.
Поведенческий подход. Поскольку ни одна из многочисленных моделей
личностных качеств не позволяет однозначно выделить эффективных руководителей,
теоретики менеджмента обратились к исследованию поведений лидеров или стилей
руководства. Согласно данному подходу эффективность деятельности руководителя
определяется не столько личностными качествами, сколько его стилем поведения.
Наиболее важным вкладом поведенческого подхода явилось определение понятия «стиль
руководства». Этот подход играет главенствующую роль в теориях лидерства, и два
последующих подхода – ситуационный и адаптивный - в значительной мере представляют
развитие, продолжение и углубление поведенческого подхода.
Наиболее известными концепциями поведенческого подхода являются следующие:
исследования Курта Левина, который определил три стиля руководства,
упомянутые нами ранее;
исследования стилей руководства Р. Лайкертом;
модель университета штата Огайо;
модель Мичиганского университета (модель «управленческой решетки» Блэйка-
Мутона);
Р. Лайкертом был предложен альтернативный исследованиям К.Левина способ
реализации поведенческого подхода – «четыре системы Лайкерта». В основу им было
положено выделение двух категорий руководителей: «руководитель, ориентированный на
работу, - руководитель, ориентированный на человека».
По мнению Лайкерта, руководитель, ориентированный на работу, озабочен
содержанием деятельности и задачами, связанными с ней; разработкой системы
вознаграждения в целях повышения эффективности и производительности труда.
Руководители, ориентированные на человека, первоочередной своей задачей видят
создание надлежащего социально-психологического климата, совершенствование
человеческих отношений, установление взаимопонимания с работниками, что, по их
мнению, будет способствовать повышению производительности труда (рис.64).

Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке

Стили лидерства

Рис.64 Континуум стилей лидерства Р. Лайкерта.

Развивая свою теорию, Лайкерт сформировал концепцию «четырех систем (стилей)

лидерства» - рис.65.

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорско Благосклоно - Консультативно - Основанная
-авторитарная авторитарная демократическая на участии

Рис. 65 Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту.

Система 1 характерна для руководителей, максимально сосредоточенных на работе

и представляет ярко выраженный авторитарный стиль руководства. Лайкерт назвал эту
систему эксплуататорско-авторитарной. Система 2 называется благосклонно-

130
авторитарной. Сюда относятся руководители, ориентированные на работу, которые в
некоторой (ограниченной) степени вовлекают работников в принятие решений.
Руководители, относящиеся к этой системе, соответствуют типу благосклонного
автократа. Система 3, названная консультативно-демократической, включает
руководителей, которые проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным.
Наконец, система 4 – основанная на участии, предполагает стиль, ориентированный на
развитие отношений с подчиненными, подразумевает преимущественно самоуправление,
широкое вовлечение работников в принятие основных решений. По мнению Лайкерта,
данный стиль управления является наиболее эффективным в управлении организациями,
но согласно его же исследованиям практическое его применение является редкостью.
Как К. Левин, так и Р. Лайкерт использовали одномерное представление о стилях
руководства: руководитель может быть только автократом или демократом, либералом;
руководитель может быть ориентирован только на работу или только на человека. В
действительности авторитарный стиль руководства может совмещать какие-то черты
демократического стиля (или наоборот), а руководитель, ориентированный на работу,
может проявлять заботу о человеке. Это подтвердили исследования, проведенные в
Мичиганском университете. И следующий, по мнению специалистов, более совершенный
подход базируется на двухмерном представлении о стилях руководства, то есть на
сочетании двух критериев выделения стилей руководства. Такое сочетание и дало
общеизвестную «управленческую решетку», разработанную Р. Блэйком и Дж. Моутоном
- рис.66.
В модели «управленческой решетки» представлены различные комбинации
степени внимания к работе и к людям. На вертикальной оси отмечена степень внимания
руководителя к человеку от самой низкой (1) до высокой (9); на горизонтальной оси –
степень внимания к работе от низкой (1) до высокой (9). Посредством сочетания двух
критериев были выделены пять основных стилей руководства: «1-1»; «1-9»; «9-1»; «9-9»;
«5-5».
Левый нижний угол сетки («1-1») занимают руководители, чей стиль руководства
характеризуется низкой степенью внимания и к работе и к человеку. Такой стиль получил
название «убогого менеджмента», «страх перед бедностью». Такие руководители
прилагают минимум личных усилий, уклоняются от решения любых проблем,
ограничиваются передачей инструкций сверху вниз и полагают, что достаточно такого
качества работы, которое нужно только для того, чтобы не потерять работу, избежать
увольнения.
Левый верхний угол сетки («1-9») занимают приверженцы высокой степени
внимания к человеку и низкой – к работе. В управленческой литературе он получил
название – «управление в духе загородного клуба», «дом отдыха», «управление людьми».
Руководители такого типа акцентируют основное внимание на установлении хороших,
дружеских отношений с работниками, создании чувства безопасности и комфорта, считая
это достаточным для повышения эффективности и производительности труда.
Стиль руководства, представленный в правом нижнем углу («9-1»), получил название
«управление работой», «авторитет-подчинение» или «власть-подчинение». Такой
руководитель озабочен только выполнением работы, задач, заданий и считает, что только
неукоснительное выполнение требований к работникам ведет к эффективности
деятельности организации.
В центре «управленческой решетки» («5-5»)– «управление посередине», «середина
дороги». Руководитель стремится к балансу, «золотой середине» в своем внимании к
работе и к человеку и в этом стремлении добиваются неплохих результатов.
В правом верхнем углу («9-9») – стиль руководства, получивший название
«командного стиля», «группового управления», «управления участием». По мнению
авторов «управленческой решетки», этот стиль наиболее эффективен, поскольку
уделяется одинаково высокое внимание и работе, и человеку. Высокие результаты

131
организационного функционирования сопровождаются высокой степенью
удовлетворенности сотрудников.

9 1;9 9;9
Управление в духе
загородного клуба Групповое управление
Максимум внимания и к людям, и к
Глубокое внимание к
8 производству, результатом чего
потребностям людей
являются высокие показатели работы
способствует созданию
и высокая степень
дружественной и комфортной
удовлетворенности ею своих
атмосферы и оптимальному
7 сотрудников.
темпу работы

6 5;5
Стиль «середина дороги»
Стремление найти баланс
5 потребности подчиненных и
задач по повышению
производительности
организации
4

3 1;1 9;1
Убогий менеджмент Управление работой
Уклонение от решения любых Высокая степень внимания к
2 проблем: минимум внимания к производству и низкая – к
людям и к производству. людям. Единственная цель –
выполнение задач, заданий,
инструкций.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Рис.66. «Управленческая решетка» стилей руководства Блэйка-Моутона.

Исследования, проведенные в Университете штата Огайо, внесшие свой вклад в

развитие теории лидерства, известны под названием «двумерная трактовка стилей
лидерства». В основу изучения стиля руководства были положены два критерия:
«внимание к подчиненным» и «инициирование структуры». Первый критерий включает
заботу о подчиненных, их статусе, благополучии, создании условий на работе. Второй
критерий предполагает способность руководителя в постановке целей, разработке
образцов поведения, с помощью которых формируется структура отношений в
организации (группе), планируются и организуются действия подчиненных - рис.67.
Исследования позволили установить связь между двумя указанными критериями и
различными показателями эффективности и дать рекомендации по выработке наиболее
оптимального стиля управления.
Ситуационный подход. Поведенческий подход к разработке теории лидерства,
несомненно, дал важные результаты в понимании природы руководства, не отрицая
необходимость наличия определенных личностных качеств у руководителя, показал
наличие значительных и стабильных стилевых различий, которые проявляются в общей
манере поведения руководителя – стиле управления. Вместе с тем, эффективность
132
руководства зависит не только от выбора стиля, но в значительной степени – от
соответствия стиля и условий (ситуации). Более того, ситуационные факторы играют
ведущую роль в эффективности руководства. Это и явилось причиной изучения
ситуационных факторов, их влияния на эффективность руководства и появления так
называемого ситуационного подхода к изучению руководства.

Высокое Лидер акцентирует все свое Лидер одновременно уделяет

внимание на удовлетворении внимание и руководству работой,
потребности работников и уделяет и установлению наилучших
меньше внимания отношений с работниками
структурированию заданий
Инициировани Лидер прилагает максимум усилий Лидер уделяет основное
е структуры к установлению хороших внимание структурированию
отношений с работниками, но не работы, игнорируя нужды и
справляется с необходимым желания работников.
структурированием работы.
Низкое
Низкое Внимание к подчиненным Высокое

Рис.67. «Двумерная трактовка стилей лидерства»

Одной из наиболее известных ситуационных концепций считается ситуационная

модель Ф. Фидлера, который разработал шкалу характеристик наименее
предпочитаемого работника «НПР», рассмотрел и изучил три фактора, наиболее сильно
влияющие на поведение руководителя.
В соответствии со шкалой характеристик НПР, работникам, с помощью балльной
системы, предлагается описать гипотетическую личность, с которой они могли бы
работать наименее успешно (рис.68).
После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя.
Так, руководители, описавшие своего НПР позитивно (проставившие более высокие
баллы) предпочитают стиль, ориентированный на отношения (человека). И напротив,
оценившие своего НПР негативно предпочитают стиль, ориентированный на работу.
Стиль, как считает Ф. Фидлер, остается относительно постоянным независимо от
ситуации.

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен
Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Рис.68. Шкала характеристик НПР.

По мнению Ф. Фидлера наибольшее влияние на поведение руководителя

оказывают следующие факторы:
- отношения между руководителями и подчиненными;
- структура задачи, в основном такие ее параметры, как четкость и
определенность формулировки, структурированность, понятность;
- должностные полномочия, включающие объем законной власти, которой
располагает руководитель и уровень поддержки, которую ему оказывают подчиненные.
Каждый из этих факторов может быть оценен на максимальном и минимальном
уровне, как «хороший» и «плохой» сочетание двух этих уровней с тремя перечисленными

133
факторами позволяет получить восемь основных типов управленческих ситуаций,
которые характеризуются различной степенью благоприятности для руководства – рис.69.

Высокая
Мотивирование
человеческими
отношениями

Средняя
Мотивирование
задачей
Низкая
1 2 3 4 5 6 7 8
Взаимоотношения между Хоро Хоро Хоро Хоро Плохи Плох Плохи Плох
руководителем и подчиненным шие шие шие шие е ие е ие
Структура задачи Структуриро Не Структурир Не
вана структуриро ована структуриро
вана вана
Должностные полномочия Сильн Слабы Сильн Слабы Сильн Слаб Сильн Слаб
руководителя ые е ые е ые ые ые ые

Рис.69. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Ситуация первого типа характеризуется наивысшей степенью благоприятности, в

то время как ситуация восьмого типа считается наименее благоприятной. В качестве
общего показателя благоприятности автором было введено понятие ситуационного
контроля – степени, с которой ситуация позволяет руководителю ее контролировать и
оказывать влияние на подчиненных. Стили руководства в этих типах ситуаций
определяют эффективность управленческой деятельности. Например, в ситуациях
наиболее высокого и наименее низкого ситуационного контроля руководители,
ориентированные на работу дают наилучшие результаты. В ситуациях со средним
уровнем контроля лучшие результаты показывают руководители, ориентированные на
человека.
Теория Ф. Фидлера показала, что авторитарное руководство наиболее оптимально
для условий высокого и низкого ситуационного контроля, т.е. в наиболее простых и
наиболее трудных управленческих ситуациях, а демократическое – для условий
умеренного ситуационного контроля (в ситуациях средней степени сложности).
Среди теорий лидерства, характеризующихся ситуационным подходом, известны
так называемая модель «путь-цель» Хауза и Митчела, которая изучает влияние способа
руководства на степень удовлетворения подчиненных или результата работы. Исходной
посылкой является предположение о том, что действия руководителя направлены на
увеличение степени вовлечения подчиненных в выполнение задания путем постановки
цели, использования системы вознаграждения, стимулирующей сотрудников, и
обеспечения эффективного выполнения задания. Иными словами существует жесткая
связь между усилиями работников и результатами работы, а также между результатом
работы и вознаграждением. Поэтому основой задачей руководителя становится мотивация
подчиненных и помощь в нахождении того пути, который ведет к желаемой цели. При
этом рассматриваются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.
Ситуацию, по мнению авторов теории, определяют две независимые переменные:
характеристики задания и окружающей среды;
характеристики подчиненных, функция которых – поведение руководителя.
Дополнительно рассматривается так называемые «переменные – помехи»:
ожидание подчиненных о вероятности достижения цели и получении вознаграждения –
рис.70.
Указанные переменные информируют четыре типа поведения руководителя:

134
 - директивное руководство – высокий уровень структурированной работы,
детальное направление, координирование работников, контроль за соблюдением правил и
процедур;
- поддерживающее руководство – забота о потребностях подчиненных, об их
благосостоянии, о создании дружеской атмосферы, благоприятных условий работы;
- участвующее руководство – привлечение работников к принятию решений, учет
мнений и предложений работников, совместный поиск в более эффективном достижении
целей;
- руководство, ориентированное на достижения – постановка заведомо сложных,
но привлекательных целей, высочайшего уровня качества работ, поиск эффективных
путей повышения результативности работы и высокая уверенность в способностях
подчиненных.

Поведение руководителя
Директивное
Поддерживающее
Участвующее
Ориентированное на достижения

Характеристики работников Характеристики рабочего места

Способности Структура задания
Возможности контроля Официальные полномочия
Авторитаризм Первичная рабочая группа

Результаты
Выполнение работы
Удовлетворение работой
Мотивация
Принятие руководителя

Рис.70. Модель «путь-цель» Р.Хауса.

Практическое применение данной модели руководителем ориентируют его на

выбор стиля управления, адекватному определенной ситуации и потребностям
подчиненных.
Широко известна ситуационная модель принятия решения В. Врума и П.
Йеттона, которая, по мнению авторов, помогает руководителю в вовлечении
подчиненных в процесс принятия решений. Главная предпосылка данной модели
заключается в том, что степень участия подчиненных в принятии решений зависит от
характеристик ситуации. В данной модели выделяются пять стилей руководства:
- (АI) автократический. Руководитель сам решает проблему, используя
имеющуюся у него информацию;

135
 - (AII) поиск информации. Руководитель получает информацию у подчиненных и
самостоятельно принимает решение;
- (CI) консультации. Руководитель привлекает подчиненных к обсуждению
проблемы и также самостоятельно принимает решения, учитывая или не учитывая мнение
подчиненных;
- (CII) переговоры. Руководитель собирает группу подчиненных, обсуждает
проблему, выслушивает идеи и предложения и принимает решение, также учитывая или
игнорируя мнение подчиненных;
- (G) делегирование. Руководитель делится с подчиненными соображениями по
проблеме, совместно разрабатываются альтернативные варианты решения. В этом случае
особое внимание уделяется достижению консенсуса в выборе той или иной альтернативы.
Авторы модели отмечают, что выбор того или иного стиля руководства требует
обязательного учета соответствующего набора критериев:

 A - требования к методу принятия решения

 B - степень информированности руководителя;
 C - уровень структурированности проблемы;
 D – уровень согласия подчиненных с принятым решением;
 E – вероятность подчинения
 F - степень общности целей;
 G - вероятность конфликта;

Для определения оптимального стиля руководства, используется дерево решений –

рис.71.
Адаптивный подход. Стили руководства характеризуются различной адекватности и
дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях и условиях
управленческой деятельности. Т.е. для получения наилучшего результата, руководитель
должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иными словами управление
должно быть гибким, а стиль руководства адаптивным, приспособляемым к конкретным
ситуациям и условиям по выражению К. Аржириса «стиль, ориентированный на
реальность».
Адаптивный подход является относительно новым, характеризуется
нетрадиционными подходами к проблеме стиля руководства и еще не сформировался в
окончательном виде. В рамках этого подхода известны партисипативный стиль
руководства и новаторско-аналитический стиль управления.
Партисипативный стиль управления отличается привлечением исполнителей к
реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных
задач, связанных с разработкой целей и планов организации, с поиском путей их
реализации.

136
 A
Должно ли мое решение быть
более рациональным, чем
альтернативным

да
B
Достаточно ли у меня
информации для принятия
оптимального решения?

нет
нет
C
Структурирована ли проблема?

да

нет
да
D
Требует ли эффективное
выполнение задания согласия
подчиненных с принятым мною
решением?

нет
да
нет
да
да
да

нет
нет

E
Согласятся ли сотрудники с
AI

AI

самостоятельно принятым

CII
AII
мною решением?

да
да
да

да

нет
нет
нет

нет
F
Разделяют ли подчиненные
цели организации, стремятся ли
G

AI
AI
AI

Рис.71. Дерево решений В. Врума и П. Йетона

CII
они принять участие в решении
проблемы?
да

да
нет

нет
G
Не содержит ли принятое
решение повод к конфликту
G

CII
между подчиненными?
да

нет

CI
CII

открытости их отношений, в привлечении подчиненных в процесс принятия решения, в

Этот стиль находит воплощение в совещаниях руководителя с починенными, в

137
широком делегировании полномочий, в участии исполнителей в организационных
изменений, в создании различных групп и т.д.
Несмотря на эффективность партисипативного стиля, использование его довольно
ограничено поскольку требует высокого профессионализма как руководителя так и
подчиненных, а также наличия ряда организационных условий.
Новаторско-аналитический стиль управления характеризуется открытостью и
чувствительностью к новой информации и идеям, склонностью к инновациям,
генерированием большого числа собственных идей и альтернатив, хорошей интеграцией
коллективных действий, готовностью привлечь подчиненных к реализации
управленческих функций.
Контрольные вопросы:
1. Охарактеризуйте автократичный стиль руководства.
2. Охарактеризуйте демократичный стиль руководства.
3. Каковы три основных подхода к изучению проблем стилей руководства?
4. В чем различия в стиле работы менеджеров, ориентированных на работу и
ориентированных на человека?
5. Охарактеризуйте четыре системы стилей руководства по Лайкерту.
6. Охарактеризуйте трактовку стилей руководства по Блейку и Мутону.
7. Охарактеризуйте ситуационную модель Фидлера.
8. Охарактеризуйте ситуационную модель Хауса.
9. Охарактеризуйте ситуационную теорию жизненного цикла.
10. Охарактеризуйте ситуационную модель Врума–Йеттона.
11. В чем суть адаптивного руководства?
Литература:
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.
Каптуревского – СПб.: «Питер», 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики,
2003.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010.
4. Типы руководителей – стили управления. Новосибирск. 1992.
5. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990.

138