1

РАЗДЕЛ 2 «МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»
(ВВОДНАЯ ЧАСТЬ)

Методы разработки и принятия управленческих решений являются регламентируемыми

действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив.
Методы разработки и принятия управленческих решений на основе системной последова-
тельности процесса принятия решений делятся на методы диагностики проблем, методы генери-
рования альтернатив, методы оценки и выбора альтернатив, методы реализации решения.
Также все методы разработки и принятия управленческих решений можно разделить на две
группы:
1) Формализованные (математические) методы, основанные на получении количественных
результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично
слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования опти-
мального варианта:
· экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и
явлений;
· системный анализ, позволяющий выявить взаимодействие составных частей систем, стра-
тегию их развития;
· экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить
значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение де-
терминированных и вероятностных факторов.
2) Неформализованные методы принятия решений используются в основном при групповом
принятии решений. Большое внимание в этих методах уделяется организации работы группового
субъекта принятия решения, согласованию мнений членов группы при выборе окончательного ре-
шения. Наиболее распространенными методами, используемыми при генерировании множества
альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, явля-
ются следующие: метод мозгового штурма, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений
и др.
По сфере деятельности ЛПР методы разработки и принятия управленческих решений де-
лятся на методы, используемые для принятия решений в области финансов, маркетинга, управле-
ния персоналом, управления производством, управления качеством и т.п.
 2
ТЕМА 4 «МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМ»

Диагностика проблемы - это начальный этап процесса принятия управленческих решений и

основной этап построения модели при принятии решений, включающий в себя моделирование про-
блемной ситуации, стратегических альтернатив, последствий принимаемых решений.
Методы, используемые на этапе диагностики проблем, обеспечивают их достоверное и
наиболее полное описание. В их составе выделяют:
1) методы декомпозиции (анализа) проблем;
2) методы сравнения и факторного анализа;
3) методы моделирования;
4) методы прогнозирования;
5) методы ситуационного анализа.
Все эти методы осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию
важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и
средств, которые выделяются на этапе постановки.
Основные методы анализа проблем являются графическими («дерево проблем», «дерево
целей и задач», «дерево решений», структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет» и др.) – см.
тему 2, вопрос 3.
Методы сравнений и факторный анализ являются широко известными и достаточно по-
дробно излагаются в дисциплинах «Анализ хозяйственной деятельности», «Общая теория стати-
стики» и др. Они основываются на сопоставлении фактических и нормативных (плановых, целе-
вых) показателей и выявлении отклонений и основных причин этих отклонений.
Сравнение - это наиболее распространенный способ анализа состояния управляемого объек-
та (запланированного и реального по определенной сумме параметров). Формы сравнения: с пла-
ном, с прошлым периодом, с лучшими данными, со средними данными.
Под факторным анализом понимается постепенный переход от исходной факторной систе-
мы (результирующий показатель) к конечной факторной системе, раскрытие полного набора пря-
мых, количественно из-меримых факторов, оказывающих влияние на применение результативного
показателя. Примером прямого детерминированного факторного анализа является анализ влияния
производительности труда и численности работающих на объем произведенной продукции.
Методы моделирования включают в себя следующее:
1) Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Приме-
няется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия реше-
ний в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности
внешней среды.
2) Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для
определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно
большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей
между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают приме-
нение имитации в широком смысле.
3) IDEF-моделирование. IDEF - методологии создавались в рамках предложенной ВВС
США программы компьютеризации промышленности - ICAM (Integrated Computer-Aided
Manufacturing), в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа
процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах. Принципиальным тре-
бованием при разработке рассматриваемого семейства методологий была возможность эффектив-
ного обмена информацией между всеми специалистами - участниками программы ICAM (отсюда
название: Icam DEFinition - IDEF, другой вариант - Integrated DEFinition). После опубликования
стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффектив-
ным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов.
Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставля-
ет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на
технологии структурированного анализа и разработки (SADT).
4) Экономико-математическое моделирование основывается на использовании однофактор-
ных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линей-
ные модели, парабола и гипербола; и многофакторные модели: линейная и логарифмическая.
Наиболее часто применяются линейные модели - однофакторные у = а0 + а1х и многофакторные у
 3
= а0 + а1х1 + ••• + anxn ,
где у - зависимая переменная, описывающая последствия принимаемых решений; а0, а1 ..., ап - па-
раметры уравнений, х, х1 ..., xn - независимые переменные при принятии решений. Задача состоит в
определении параметров уравнения а0, а1 ... ап .
5) Теория массового обслуживания (теория очередей) применяется для решений, связанных с
ситуациями ожидания. Она помогает принять решение, устанавливающее определенное равновесие
между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных
организациях. Например, такие как банки, магазины, железнодорожные и авиационные кассы, по-
ликлиники, автозаправочные станции, ремонтные фирмы, парикмахерские, телефонные станции и
другие. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Время ожида-
ния можно сократить за счет увеличения количества операторов, обслуживающих систему, что ве-
дет к увеличению затрат. В основе расчетов лежит известная формула Пуассона:

Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов об-

служивания, среднее время обслуживание одного клиента, количество клиентов, время ожидания
обслуживания и др. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество кана-
лов обслуживания при допустимом, с точки зрения клиента ожидании обслуживания.
6) Теория запасов была разработана в начале ХХ столетия, а широкое применение началось с
40-х годов. Наибольших успехов, как правило, достигали японские предприятия. Использование
теории запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержка-
ми, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. Применяется для све-
дения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определен-
ных издержках. Запасы называют «бездействующими ресурсами» (idle resource), они подвержены
порче, хищениям, устареванию и прочее, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные сред-
ства предприятия. Теория запасов позволяет определить экономически выгодный размер запаса
(economic order quantity - EOQ) по формуле, разработанной Гаррисоном Ф. в 1915 г.

EOQ является таким количеством запаса, который позволяет свести к минимуму общие из-
держки, связанные с хранением запаса.
7) Экономический анализ связан с оценкой финансово-экономического состояния предприя-
тия, используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная
экономическая модель основана на определении точки безубыточности. Оперирует такими извест-
ными понятиями, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу
продукции, минимальный объем реализации или точка безубыточности, порог рентабельности, за-
пас финансовой прочности, сила операционного (производственного) рычага и др. Перечисленные
понятия используются для моделирования ситуаций типа, что будет с прибылью, если изменятся
объем продаж, издержки, цена и др.
Формулы и пример расчета точки безубыточности можно посмотреть здесь:
http://delatdelo.com/spravochnik/osnovy-biznesa/rentabelnost/tochka-bezubytochnosti-kak-rasschitat.html
Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий влия-
ния внешней и внутренней среды на организацию и подразделяются на количественные и каче-
ственные.
 4
Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается
научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных
путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно свя-
зано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии
планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе
управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта
управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогно-
зе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректи-
ровок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления собы-
тия и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее ра-
циональный прогнозный вариант.
Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных
вариантов тенденций развития различных показателей, необходимых для разработки перспектив-
ных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ
(ОКР).
К основным принципам прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерыв-
ность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принцип системности требуют взаимоувязан-
ности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.
Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об
объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дис-
кретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только
по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), т.е. результа-
ты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или
прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза. Принцип адекватно-
сти прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и
оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического
аналога реальных социально-экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализа-
ция принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов гос-
подствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции. В результате
оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации эконо-
мического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.
К качественным методам прогнозирования относятся в основном методы предвидения
спроса, такие как мнение потребителей, мнение покупателей, мнение опытных менеджеров, ры-
ночные тесты. С помощью этих методов определяют, как изменится объем и структура продаж в
зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.
К количественным методам прогнозирования относят анализ временных рядов (АВР) и кор-
реляционно-регрессионный анализ (КРА). АВР позволяет сделать выводы о текущем изменении
показателей во времени. В прогнозных расчетах обычно используется следующая модель:

Прогнозирование на основе анализа временных рядов использует методы экспоненциально-

го сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального
сглаживания с учетом сезонного адаптивного компонента.
Метод корреляционно-регрессионного анализа (КРА) построен на использовании моделей
причинного прогнозирования, которые содержат ряд переменных, имеющих отношение к предска-
зываемой переменной.
Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации
управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих
сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяю-
щих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Од-
на из основных задач ситуационного анализа - установление не всех, а основных факторов, оказы-
вающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые суще-
 5
ственного влияния оказать не могут. Особенно актуально проведение ситуационного анализа при
решении сложных комплексных проблем, представляющих для организации особую важность.
Ситуационный анализ позволяет:
- организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся
первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так
и прогнозного характера.
- исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и
принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возник-
новение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Ситуационный анализ в общем виде включает пять ступеней:
1) Оценка стратегии: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает
обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи
отдельных частей стратегии.
2) Проведение SWOT-анализа - это метод стратегического планирования, заключающийся в
выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре катего-
рии: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности),
Threats (угрозы). SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также
угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в даль-
нейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции профессором
Кеннетом Эндрюсом. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Леранед, Кри-
стенсен, Эндрюс и Гут - предложили технологию использования SWOT-модели для разработки
стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авто-
ров), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. С 1960-х го-
дов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.
3) Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием
цепи действия / стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне сопер-
ников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.
4) Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показыва-
ет, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного
успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.
5) Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа являет-
ся разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отрасле-
вого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответ-
ствует внешней и внутренней ситуации организации.
Существуют и альтернативные подходы, например, выделение следующих 7 этапов ситуа-
ционного анализа:
1) Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку начинают с чёткого определения ситу-
ации принятия решения. Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специ-
алисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково
понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Чтобы обеспечить проведение
ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная ана-
литическая группа.
Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи
ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом
должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных ва-
риантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих
решений.
Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитиче-
ской группой совместно с ЛПР. Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней,
формирование экспертных комиссий. Осуществляется подготовка информации о ситуации, внут-
ренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации. Производится
содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.
2) Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения
начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторо-
го числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много из-
 6
вестно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения при-
вели к поставленной цели. Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо
действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе
с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками
экспертной группе. В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников
коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.
Разделы обзора: стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализиру-
емой ситуации и аналогичные ей; механизмы выполнения соответствующих решений; контроль за
исполнением решений; сопровождение хода их реализации; эффективность принятых ранее реше-
ний; эффективность их выполнения.
В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и так-
тических решений.
3) Анализ ситуации. Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых
профильных проблем ситуации, включая оценку: слабых и сильных сторон, опасностей и рисков,
перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Результат такого анализа – бо-
лее чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией. Задача анали-
за ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно пол-
ное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений. За-
вершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и
внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику
развития ситуации.
4) Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сценариев начинается
с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуа-
ции. Очень часто здесь используется метод мозгового штурма. Определение перечня наиболее ве-
роятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы.
Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных
факторов, влияющих на развитие ситуации. По полученным результатам проводится экспертиза с
целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.
Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтерна-
тивных сценариев её развития.
5) Оценка ситуации. После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного
развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экс-
пертами даётся оценка с точки зрения возможностей достижения целей, стоящих перед организаци-
ей. Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предпо-
лагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и
тактических решений в анализируемой ситуации.
6) Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Перечислим наиболее важные слу-
чаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных
оценок: структуризация информации; отбраковка и систематизация информации; формирование
оценочной системы; разработка экспертных прогнозов ситуации; разработка альтернативных сце-
нариев развития ситуации; генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических
решений; сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз
используются при подготовке материалов для ЛПР, о проведённом ситуационном анализе.
7) Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это за-
ключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа
заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным
направлениям, а именно принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуа-
ции; механизмов их выполнения; контролю за исполнением решений; сопровождению хода реали-
зации принимаемых решений; анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых
решений и их выполнения.
Методы ситуационного анализа призваны оказать ЛПР помощь в проведении анализа ситу-
ации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировки критериев и ограничений
принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обра-
ботку информации, необходимой для диагностики проблемы и формулировки критериев и ограни-
чений принятия управленческих решений.
 7
К методам ситуационного анализа относятся кейс-метод, метод мозгового штурма («моз-
говая атака»), двухтуровое анкетирование, многомерное шкалирование и др.:
1) Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих си-
туаций. Отличается простотой и эффективностью.
2) «Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и вы-
работки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установ-
ления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню
квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
3) Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной
работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для ре-
шения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуацион-
ного анализа.
4) Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации уста-
навливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факто-
ров, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для со-
держательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности
задачи принятия решения.

Контрольные вопросы:
1. Что представляет собой методы принятия управленческих решений?
2. Приведите пример классификации методов принятия управленческих решений.
3. Какие методы относятся к методам диагностики проблем?
4. Для чего применяются методы прогнозирования?
5. Какие этапы и методы включает в себя ситуационный анализ?