Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2008. ¹ 2 (4)
• наблюдение за тенденциями развития [7, с. 317].
Некоторые аспекты подбора руководителей
при формировании управленческого резерва
предприятия
(на примере ООО «Тольяттикаучук»)
Вавилова
Наталья Владимировна
преподаватель кафедры
психологии управления
филиал Самарской
гуманитарной академии
в г. Тольятти
natali-vavilova@rambler.ru
32
© Н. В. Вавилова
В статье рассмотрены личностные качества руково-
дителя как фактор эффективного управления людьми.
Показано, что в основе его социально-психологиче-
ской эффективности лежит авторитет в коллективе,
доверие подчиненных. Реализация личностного и
лидерского потенциала руководителя ставит задачу
его оценки в целях подбора и продвижения.
Ключевые слова: личность, типы личности, психо-
логические свойства индивида, самооценка, деловые и
личностные качества, руководитель, лидерство.
Уровень сформированности каждого ком-
понента в структуре личности имеет важное
значение для успешного осуществления руко-
водящей работы, так как именно он опреде-
ляет уровень развития личностных качеств,
необходимых руководителю. Рассмотрим в
связи с этим сущность работы руководителя и
необходимые для ее осуществления личностные
качества. Работа руководителя заключается в
администрировании, то есть в реализации ряда
функций управления. Основными функциями
управления выступают следующие:
• целеполагание;
• выявление возможностей организации
(или отдельного ее подразделения, участка,
отдела);
• прогнозирование результатов деятель-
ности;
• планирование;
• коммуникация и координация дея-
тельности;
• контроль и оценка результатов;
• принятие управленческих решений;
Некоторые аспекты подбора руководителей...
Данные функции в большей или меньшей степени реализуются ру-
ководителем любого ранга, поэтому кратко охарактеризуем их сущность.
Функция целеполагания заключается в постановке общих и частных целей,
предположении конечного результата, к которому стремится руководи-
тель через управленческую деятельность. Повышение результативности
и эффективности работы организации, подразделения, участка, отдела
является главной целью управления и подразумевает реализацию более
узких целей: экономических, научных, производственно-коммерческих и
социальных. Для успешной реализации данной управленческой функции
руководителю необходимы такие личностные качества, как оперативность,
ответственность и уверенность, а также высокий уровень информированно-
сти. Функция целеполагания тесным образом связана с функцией выявления
возможностей вверенного руководителю участка. Сущность ее заключается
в установлении баланса между возможностями и управленческими целями.
В противном случае реализация целевых установок управления может
привести к развалу организации, подразделения, участка, отдела. Данная
функция требует от руководителя таких личностных качеств, как точность
и внимательность [4, с. 94]. Нередко при осуществлении функции выявления
возможностей руководителю высокого ранга приходится обращаться за по-
мощью к руководителям более низкого ранга или же рядовым работникам,
поэтому здесь особую значимость начинает приобретать такое качество
личности, как коммуникабельность. Функция прогнозирования, осущест-
вляемая руководителем, заключается в научно обоснованном предвидении
возможных направлений будущего развития и результатов этого развития.
Для осуществления данной функции руководителю необходимо обладать
такими качествами, как ответственность и самостоятельность. Функция
планирования, заключающаяся в составлении краткосрочных и долгосроч-
ных планов развития, требует от руководителя точности, внимательности,
ответственности, четкости в работе. Функция коммуникации и координации
— это функция обмена информацией между руководителем и подчинен-
ными, а также корректировки деятельности с опорой на обратную связь.
Данная функция требует от руководителя высокого уровня развития такого
личностного качества, как общительность, коммуникабельность, а также
требует тактичности, мобильности, принципиальности. Функция контроля и
оценки результатов сводится к «систематическому отслеживанию хода вы-
полнения поставленных задач с одновременной корректировкой работы»[9,
с. 162]. Процесс контроля заключается в установке стандартов, измерении
фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том
случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от уста-
новленных стандартов [5, с. 52]. В связи с этим среди личностных качеств,
необходимых руководителю для осуществления данной функции, можно
выделить требовательность, принципиальность, тактичность. Сущность
функции принятия управленческих решений заключается в сознатель-
ном выборе среди имеющихся вариантов или альтернатив дальнейшего
развития. Поэтому основными личностными качествами, которые нужны
33
 Н. В. Вавилова
здесь руководителю, являются ответственность и корректность. Функция
наблюдения за тенденциями развития заключается в сборе материалов не-
обходимых для реализации всего управленческого цикла, состоящего из
вышеописанных функций. Здесь руководителю требуются объективность,
точность, принципиальность, коммуникабельность и тактичность, так как
информация о тенденциях развития организации, подразделения, участка,
отдела собирается им не в одиночку, а при помощи других сотрудников.
В ходе рассмотрения основных управленческих функций, нами были вы-
делены следующие личностные качества, необходимые руководителю для
осуществления работы по администрированию: ответственность, уверен-
ность в себе, оперативность и четкость в работе, точность, внимательность,
коммуникабельность, тактичность, мобильность, принципиальность, кор-
ректность, объективность. Развитие данных качеств возможно только при
сформированности таких компонентов личности, как индивидуальность,
направленность, интересы, убеждения, потребности, самооценка, прием-
лемый уровень притязаний. Кроме того, руководителю для осуществления
управленческой работы необходим высокий уровень профессиональной
компетенции, то есть глубокие знания, умения и навыки в той отрасли, в
которой он занимается управленческой деятельностью.
Рассмотрение сущности руководящей работы только как реализации
определенных управленческих функций является неполным, так как ру-
ководителю в коллективе приходится выполнять еще и ряд неформальных
ролей, специфических для данной должности. Американский исследователь
Г. Минцберг [1, с. 67] выделяет 3 основных типа неформальных ролей, вы-
полняемых руководителем в коллективе:
• межличностные (лидер и связующее звено);
• информационные (приемник и распространитель информации,
представитель);
• роли по принятию решений (контролер и предприниматель).
Рассмотрим сущность каждой неформальной роли и те требования,
которые она предъявляет к личностным качествам руководителя. Лидер
— это одна из основных межличностных ролей руководителя. Феномен
лидерства заключается в том, что оно возникает и функционирует в
системе неформальных отношений людей и выражается во влиянии, ока-
зываемом одним из них на остальных членов группы, коллектива. Формы
данного влияния очень разнообразны и затрагивают поведенческую сфе-
ру, личностные установки, мотивации последователей. Конечной целью
лидерства является ориентация людей на решение стоящих перед группой
или коллективом задач. Роль лидера возникает стихийно, в штатном рас-
писании предприятия ее нет [2, с. 129]. Совпадение социального феномена
руководства и психологического — лидерства — говорит об успешности
реализации руководителем межличностной роли лидера. Важнейшими
качествами, необходимыми для этого, являются качества, позволяющие
завоевать симпатии окружающих: уверенность в себе, коммуникабельность,
ответственность, корректность. Роль связующего звена заключается в не-
формальном обеспечении информацией окружающих для реализации вну-
34
Некоторые аспекты подбора руководителей...
тренних и внешних контактов. Примером здесь может послужить ситуация,
когда руководитель выносит предложения по развитию вверенного ему
отдела или участка (на базе имеющейся у него информации о его текущем
состоянии) на обсуждение работников без оформления соответствующих
документов. Или ситуация разрешения конфликта между сотрудниками,
когда руководитель также прибегает к неформальному предоставлению
информации конфликтующим сторонам. Для успешного осуществления
данной межличностной роли руководителю необходимы такие качества,
как коммуникабельность и стрессоустойчивость [3, с. 56].
Для выполнения информационной роли приемника и распространителя
информации руководителю также необходимы коммуникабельность, стрессо-
устойчивость и ответственность. Сущность роли представителя заключается в
передаче информации от внешних источников во внутреннюю среду организа-
ции и наоборот. В связи с этим для ее успешного осуществления необходимы
такие личностные качества, как ответственность, корректность, коммуника-
бельность. Для осуществления роли контролера от руководителя требуется
наличие таких качеств, как оперативность, внимательность, тактичность,
объективность, принципиальность. Роль предпринимателя требует таких
качеств, как креативность (способность к творческому решению стоящих
задач) и мобильность. Рассмотрение неформальных ролей, выполняемых
руководителем, показало, что основными личностными качествами, вос-
требованными при этом, являются уверенность в себе, коммуникабель-
ность, ответственность, корректность, стрессоустойчивость, оператив-
ность, внимательность, тактичность, объективность, принципиальность,
креативность, мобильность, которые также формируются на базе таких
компонентов личности, как индивидуальность, направленность, интересы,
убеждения, потребности, самооценка, приемлемый уровень притязаний.
Нами были рассмотрены научные основы развития личности руководителя
и формирования его карьеры. Данные качества формируются на базе таких
компонентов личности, как индивидуальность, направленность, интересы,
убеждения, потребности, самооценка, уровень притязаний, которые явля-
ются предпосылкой карьерного роста руководителя. Уровень сформирован-
ности каждого компонента в структуре личности имеет важное значение для
успешного осуществления руководящей работы. Это и называется балан-
сом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных
функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных
действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой за-
дачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.
Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение
всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом
и людьми. Также одной из задач было изучение современного состояния
ООО «Тольяттикаучук». Оно показало, что предприятие является вполне
перспективным, однако имеет некоторые проблемы. В частности, проблемы
формирования и подготовки управленческих кадров.
35
 Н. В. Вавилова Некоторые аспекты подбора руководителей...

Методика и результаты дившими тренинг на 5% уровне значимости по всем показателям. Таким об-
разом, сбалансированность цикла управленческих умений напрямую влияет
Для решения диагностических задач был применен опросник К. Вилсона
на эффективность управления рабочим процессом и людьми.
«Цикл управленческих умений», в котором выделены критерии сбалан-
сированности управленческих умений в профессиональной деятельности Таблица 1
руководителя. Эта методика позволяет руководителю не только оценить Оценки фаз управленческого цикла
самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить оценки
обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То ФАЗЫ ЦИКЛА руково- подчи- коллега само- средний
есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, дитель ненный оценка бал
имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценива- А Разъяснение целей и задач 4,3 4,5 5,4 5,4 4,9
ют другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и В Взаимоотношение с подчиненными 3,5 4,5 4,2 4,2 4,1
С Планирование рабочего процесса 5,3 4,6 5 5,4 5,1
слабых сторон руководителя; определить, какое влияние они оказывают на
D Компетенция менеджера 5,3 5,2 6,4 4,7 5,4
успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся E Обеспечение необходимыми условиями 5 5,6 6 4,8 5,3
у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь F Обратная связь 3,6 3,4 5,2 3,4 3,9
руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать G Контроль времени 5 4,5 5,6 4,7 4,9
те умения, которые необходимо улучшить. Таким образом, методика пред- H Контроль мелочей 5 5 5,6 4,9 5,1
ставляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически I Мотивация цели 3,9 3,3 5,9 5,4 4,6
лишена субъективизма, это достигается благодаря учету разницы между J Делегирование полномочий 3,5 3,5 3,2 3,5 3,4
реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой K Поощрение за хорошо выполненную работу 5,2 4,6 5,7 4,7 5,0
L Ориентация на людей 3,8 3,8 4,2 3,7 3,8
и оценкой других. Она включает в себя опросник, оценивающий умения
M Создание команды 3,5 3,3 3,6 2,3 3,2
менеджера, объединенные в блоки, а также классификацию различных N Заинтересованность в должностном росте 4,6 4 5 5 4,6
типов руководителей. Шкала, с которой сравниваются полученные оцен- P Включённость в работу 4,6 5,5 5,9 5,5 5,4
ки, традиционно включает в себя низкие, ниже среднего, средние, выше Q Проф. компетентность подчинённых 5,6 5,4 6,7 5,8 5,8
среднего и высокие оценки. R Сплоченность группы 3,8 3,3 4,5 5,8 4,3
Сформированная нами группа испытуемых являлась гомогенной и S Благоприятные условия для должн. роста 3,3 2,1 2,5 4,4 3,0
соответствовала поставленным целям и задачам. После первого этапа диа- T Уровень напряженности 4,6 3,4 3,6 3,4 3,7
гностики нами был составлен список шкал: «Делегирование полномочий», U Отношение к людям 5 4,2 2,5 3,3 3,7
«Ориентация на людей», «Создание команды», «Сплоченность группы», V Климат 4,8 3,7 3,3 2,4 3,5
W Качество работы 5 4,6 5,2 4,7 4,8
«Отношение к людям», «Духовный настрой группы (климат)», при иссле-
довании которых полученные результаты были ниже среднего балла.
Для развития управленческих умений нами использовалась программа
курсов целевого назначения по обучению руководителей и специалистов
навыкам делового общения и командообразования, методом видеотренинга
[10, с. 47]. Второй этап диагностики, проведенный с помощью опросника
Вилсона, показал, что нам удалось повысить показатели по шкалам, опи- Литература
санным выше, и при этом показатели по остальным шкалам не понизились. 1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента. М. : Триада-Лтд, 1999. 321 с.
Таким образом, мы достигли баланса в показателях. 2. Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М. : Гарда-
Обработка данных проводилась с помощью непараметрического кри- рики, 2002. 288 с.
терия для связных выборок — Т-критерия Вилкоксона, предназначенного 3. Егоршин, А. П. Управление персоналом. Новгород : НИМБ, 2001. 720 с.
для установления того, как изменяются значения признака при повторном 4. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. М. : Дело, 1999. 247 с.
измерении связной выборки, где мы выяснили, что данный тренинг эффек- 5. Казанцев, А. К. Практический менеджмент / А. К. Казанцев, В. И. Подлес-
ных, Л. С. Серова. М. : ИНФРА-М, 2001. 299 с.
тивен, так как выявлены достоверно значимые отличия на 5% уровне по
6. Кибанова, А. Я. Управление персоналом организации. М. : ИНФРА-М, 2001.
всем показателям, до и после тренинга. Для проверки полученных данных 512 с.
был применен непараметрический критерий для несвязных выборок — 7. Козорев,Д. М. Стили руководства: социологические исследования // Управ-
критерий U Вилкоксона-Манна-Уитни, который предназначен для оценки ление персоналом. 1999. № 2. С. 35—41.
достоверности различий между выборками, с помощью которого мы выявили 8. Немов, Р. С. Психология. М. : ВЛАДОС, 2001. 688 с.
достоверные различия между группами, прошедшими тренинг и не прохо-
36 37
 Н. В. Вавилова

9. Петровский,А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М. : Наука, 1999. 260 с.

10. Чикер, В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.
: Речь, 2003. 176 с.
11. Фопель, К. Уверенное управление. Тренинг, коучинг, саморазвитие.
М. : Генезис, 2004. 122 с.

Some aspects of picking up of managers as an

approch to forming of reserve of enterprise. By the
example
of Togliattikauchuk incorporated
N. Vavilova
Personal qualities of a manager are the basis in order to manage people affectively, above
all the manager has to become an authority in collective, gain trust of subordinates, that is he
or she has to have highly developed personal principles.

Key words: personality, type of personality, psychological characteristics of individual,

self-appraisal, professional and personal qualities, manager, leadership.

38