Экономический университет в Праге

Бакалаврская работа

2021 Фазылзянов Фархат Фаритович

2
 Экономический университет в Праге

Факультет бизнес-менеджмента

Специальность – экономика и менеджмент

Название бакалаврской работы:

Стратегический анализ деятельности организации АО «Дом. РФ»

Автор бакалаврской работы: Фазылзянов Фархат Фаритович

Руководитель бакалаврской работы: инж. Ладислав Тылл, д.н

3
 Заявление
Заявляю, что бакалаврскую работу на тему «Стратегический анализ деятельности
организации АО «Дом. РФ» разработал самостоятельно, используя литературу и
информацию, на которые ссылаюсь

Москва, 14 мая 2021 г. Подпись

4
 Благодарность

Хотелось бы выразить большую благодарность моему научному руководителю господину

Ладиславу Тыллу за конструктивные замечания и помощь в написании бакалаврской̆
работы

5
 Название бакалаврской работы:
Стратегический анализ деятельности организации АО «Дом. РФ».
Абстракт:
Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы и приложения.
Мною была сформирована цель настоящей работы, заключающаяся в том, что
необходимо провести стратегический анализ организации АО «Дом. РФ» с целью
выявления недостатков в управлении и предложения мероприятий по совершенствованию
системы стратегического управления.
Согласно поставленной передо мной целью, необходимо было поставить также
задачи и их последующее разрешение:
⁻ Изучить теоретические основы стратегического анализа
⁻ Провести стратегический анализ деятельности организации АО «Дом. РФ»
⁻ Предложить совершенствование методов стратегического управления
финансового института АО «Дом.РФ»
В связи с поставленной целью и задачами, объектом исследования в данной работе
станет стратегия управления в компании АО «Дом. РФ»
Для изучения объекта в качестве предмета к изучению используются инструменты
стратегического анализа. При этом в качестве теоретической и методологической базы
были использованы научные труды российских и зарубежных авторов в сфере
стратегического менеджмента, учебники и учебно-методические материалы по
стратегическому менеджменту, научные статьи, другая профессиональная литература и
результаты собственных исследований и расчетов автора.
Ключевые слова:
Стратегия, управление, менеджмент, планирование, организация.
Title of Bachelor’s Thesis:
Strategic analysis of the activities of the organization JSC “Dom. RF ".
Abstract:
The bachelor's work consists of an introduction, three chapters, a conclusion, a
bibliography and an appendix.
I have formed the goal of this work, which is that it is necessary to conduct a strategic
analysis of the organization of JSC “Dom. RF "in order to identify deficiencies in management
and to propose measures to improve the strategic management system. According to the goal set
for me, it was also necessary to set tasks and their subsequent resolution:
⁻ Explore the theoretical foundations of strategic analysis
⁻ Conduct a strategic analysis of the activities of the organization JSC “Dom. RF "
⁻ To propose the improvement of the methods of strategic management of the financial
institution JSC "Dom.RF" In connection with the set goal and objectives, the object of research in
this work will be the management strategy in the company JSC “Dom. RF "To study the object as
a subject for study, strategic analysis tools are used. At the same time, scientific works of Russian
and foreign authors in the field of strategic management, textbooks and teaching materials on
strategic management, scientific articles, other professional literature and the results of the author's
own research and calculations were used as a theoretical and methodological base.
Keywords:
Strategy, management, management, planning, organization.

6
 Содержание
Введение ....................................................................................................................................8
1. Теоретические основы стратегического анализа ............................................................ 10
1.1. Определение понятия стратегического управления ................................................... 10
1.2. Виды стратегического анализа организации............................................................... 16
1.3. Разработка схемы полного стратегического анализа организации ................................ 25
Глава 2. Стратегический анализ деятельности организации АО «Дом. РФ» ....................... 27
2.1. План проведения стратегического анализа организации ........................................... 27
2.2. Общая характеристика организации АО «Дом. РФ», её миссия и стратегия развития
27
2.3. Анализ внутренней среды организации как составляющая стратегического анализа
деятельности организации ...................................................................................................... 29
2.3.1. Анализ внутренних ресурсов организации (VRIO-анализ) ..................................... 29
2.3.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия........... 32
2.4. Анализ рыночной среды как составляющая стратегического анализа деятельности
организации ............................................................................................................................. 40
2.4.1. Анализ заинтересованных лиц ................................................................................. 40
2.4.2. Анализ 5 конкурентных сил модели Майкла Портера ............................................ 44
2.4.3. PEST – анализ макросреды АО «Дом. РФ» ............................................................. 49
2.4.4. Анализ конкурентного бенчмаркинга ...................................................................... 55
Глава 3. Совершенствование методов стратегического управления финансового института
АО «Дом.РФ» .......................................................................................................................... 60
3.1. Анализ заинтересованности персонала ....................................................................... 60
3.2. Пути повышения эффективности системы работы с персоналом АО «Дом. РФ» .... 68
Заключение.............................................................................................................................. 72
Список источников ................................................................................................................. 77
Приложение 1.......................................................................................................................... 80
Приложение 2.......................................................................................................................... 81
Приложение 3.......................................................................................................................... 82

7
 Введение

На современном этапе социально-экономического развития Российской Федерации

важным и актуальным для большинства хозяйствующих субъектов выступает вопрос
обеспечения эффективности стратегического планирования и оценки результатов данной
деятельности.
Основополагающей проблемой разработки стратегий российских организаций
является неопытность руководства компаний в вопросах обеспечения соответствия
стратегического управления планирования деятельности поставленным целям компании.
В настоящее время не существует единых общепринятых методик, концепций и
теорий, позволяющих наиболее объективно оценить эффективность стратегического
планирования на организациях.
Фактически российские компании руководствуются зарубежными принципами
обеспечения соответствия стратегических целей общим направлениям деятельности
компании. Однако по причине того, что адаптация деятельности российских управленцев к
зарубежному опыту идет длительный период, возникает множество проблем в вопросах
реализации стратегического менеджмента оценки стратегического планирования.
Зачастую стратегические планы и программы так и остаются общей
нереализованной идеей, а стратегия компании не имеет окончательный сформированный
вид, поэтому стратегический менеджмент в целом неэффективен и нерезультативен.
Таким образом, актуальность темы исследования в рамках выпускной
квалификационной работы определяется необходимостью постоянного устойчивого
совершенствования и повышения эффективности стратегического планирования в
современных компаниях.
Кроме того, наряду с серьезным кризисом в области здравоохранения и
гуманитарным кризисом, вызванным пандемией коронавируса, руководители компаний во
всем мире сталкиваются с огромными проблемами для бизнеса: крах потребительского
спроса, значительные изменения в регулировании, перебои в цепочке поставок,
безработица, экономический спад и повышенная неопределенность. И, как и медицинская
и гуманитарная стороны кризиса, деловая сторона нуждается в путях восстановления.
Специальные меры реагирования не сработают; организации должны заложить основу для
своего восстановления уже сейчас 1,2.
Стратегическое планирование – это концентрация внимания и сил. Стратегический
анализ организации ответит на вопрос о том, что собой представляет организация. Он
определяет рынок, на котором конкурирует организация, и то, каким образом
оно конкурирует на этом рынке.
В чём состоит важность стратегического анализа? Во-первых, он даёт возможность
выявить наиболее сильные стороны, важнейшие ресурсы и пути достижения целей
компании при их применении. Во-вторых, стратегический анализ позволяет «отметать» всё
то, что не даст ощутимого эффекта при, казалось бы, высоком на то потенциале.
Исходя из вышесказанного, мною была сформирована цель настоящей работы,
заключающаяся в том, что необходимо провести стратегический анализ организации АО

1
Pedersen C.L.,Ritter T. Preparing Your Business for a Post-Pandemic World. (2020). Получено с Веб-сайта:
https://hbr.org/2020/04/preparing-your-business-for-a-post-pandemic-world
2
Фролов Е. 5 шагов разработки точной стратегии на 2021 год. От псевдо стратегии к реальному
прорыву. (2021). Получено с Веб-сайта: https://evomgt.org/base/strategia-na-2021
8
«Дом. РФ» с целью выявления недостатков в управлении и предложения мероприятий по
совершенствованию системы стратегического управления.
Согласно поставленной передо мной целью, необходимо было поставить также
задачи и их последующее разрешение:
⁻ Изучить теоретические основы стратегического анализа
⁻ Провести стратегический анализ деятельности организации АО «Дом. РФ»
⁻ Предложить совершенствование методов стратегического управления
финансового института АО «Дом.РФ»
В связи с поставленной целью и задачами, объектом исследования в данной работе
станет стратегия управления в компании АО «Дом. РФ»
Для изучения объекта в качестве предмета к изучению используются инструменты
стратегического анализа.
При этом в качестве теоретической и методологической базы были использованы
научные труды российских и зарубежных авторов в сфере стратегического менеджмента,
учебники и учебно-методические материалы по стратегическому менеджменту, научные
статьи, другая профессиональная литература и результаты собственных исследований и
расчетов автора.
За основу анализа деятельности компании использованы информационные данные с
официального сайта компании АО «Дом. РФ»: устав, положения о закупочной
деятельности, Положение о Правлении АО «Дом.РФ», Стратегия развития Единого
института развития в жилищной сфере - АО «Дом.РФ», а также иные данные из открытых
источников информации.
По итогу проведенной работы выявлены основные проблемы в стратегическом
управлении компанией, предложены методы по их устранению, сделаны соответствующие
выводы об их эффективности.
Структура работы состоит из трех глав, в работе использованы 27 рисунков и 28
таблиц, общий объём работы составляет 66 страниц.

9
 1. Теоретические основы стратегического анализа
1.1. Определение понятия стратегического управления
Первым шагом в изучении поставленной перед нами темы проведения
стратегического анализа управления организациям и возможных методов
совершенствования данного процесса, является изучение теоретических основ, а именно
таких фундаментальных в данном случае понятий, как менеджмент, стратегический
менеджмент, стратегический анализ и планирование.
Понятие «менеджмент» имеет глубокую историю развития. Первоначальное
значение этого английского слова имеет как не странно греческие корни. Несколько
тысячелетий назад словом «манус» обозначали силу, руководство, но изначально оно
применялось владельцами скота.
Сегодня же произошла глобальная трансформация «менеджмент», что означает
управление в глобальном смысле, то есть речь идет уже о принятии верных решений на
благо организации, вне зависимости от отрасли, в которой оно задействовано. Менеджмент
сегодня затрагивает не только торговлю или производство, применяется как в медицине,
так и в образовательной сфере.
Поскольку сегодня человечество живет в очень динамичной среде, где велики риски,
присутствует нестабильность политических и экономических систем, управление как
отдельный вид деятельности сосредотачивает в себе множество функций. Эффективность
его зависит от верно принятых решений в различных областях (управление сырьевыми,
финансовыми, информационными потоками, персоналом, продвижение и формирование
репутации организации и так далее.) Таким образом управление и менеджмент сегодня
стали синонимичными понятиями (рис ниже)
Функция
(вид деятельности)

Процесс

Люди, управляющие
организацией
Менеджмент
Управление
Орган, или аппарат
управления

Искусство (практика)
выполнения работы

Наука (область
человеческого знания)

Рисунок 1 - Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Управленческая деятельность в первоочередном её предназначении (как функция

конкретно управления) выполняется посредством целого комплекса функций,
соответственно именуемых управленческими. Как правило, теория менеджмента сегодня
выдвигает четыре основных управленческих функции:

10
  Планирование деятельности включает в себя разработку новых целей, программ
по их достижению, а также временных графиков на их осуществление и прогнозирование
неких промежуточных ожидаемых результатов.
 Координация заключается в точной координации всей действий, делегировании
полномочий квалифицированным специалистам, ускорении или замедлении темпов в
процессе достижения целей и предоставлении необходимых на то ресурсов.
 Мотивация заключается в грамотной организации работы себя и других
участников процесса по достижению поставленных целей и плановых показателей.
 Контроль заключается в постоянном мониторинге ситуации на предмет ухода от
заданного курса по достижению цели, ликвидации ситуаций, способствующих краху
намеченных планов3.
Управленческая деятельность осуществляется определенными специалистами
(менеджерами), роль которых состоит принятии верных управленческих решений,
разработке конкретных планов и мероприятий, что заключается в организации всех
процессов таким образом, чтобы в итоге была достигнута стратегическая цель организации,
поставленная руководством. Именно от грамотной управленческой деятельности в
организации зависят условия и конечные показатели производительности труда 4.
Эффективность управления оценивается не только результатами деятельности
предприятии, но и развитыми внешней средой (имеющимися перспективами его развития,
наличием прочных деловых связей и партнёров которым можно доверять, отлаженными
каналами поставок, сбыта) и внутренней средой организации (персонал, оборудование,
знания и актуальные данные для работы).
Стоит, впрочем, не забывать о том, что эффективное управление в современной
динамичной среде подразумевает постоянное развитие и совершенствование-невозможно
«улучшить» свою деятельность единожды и отпустить ситуацию. Для того же чтоб быть
«на волне», менеджеры должны быть в состоянии «постоянной боеготовности», что
выражается в обладании актуальными данными о рынке, отрасли, конкурентах, их методах
управления и применяемых ими стратегиях. Только проведение постоянных исследований,
получение новых данных и применение их на практике даёт шансы на завоевание рынка.5
Теперь, когда нами детально разобрано понятие менеджмента, перейдём к
определению понятия «стратегический менеджмент». Существуют разные трактовки
данного понятия:
1) в качестве процесса определения взаимоотношений организации и ее окружения,
которые выражаются через использование отдельных целей и получения желаемого
результата с помощью распределения различных ресурсов согласно эффективному плану
действий;
2) в качестве процесса, с помощью которого менеджеры определяют направления
долгосрочного развития компании, ее отдельные цели, вырабатывают стратегии для их
достижения с учетом всех возможных внешних и внутренних условий, а также утверждают
выбранный план мероприятий по их исполнению;

3
Ружанская Л.С. (2017) Общий менеджмент: учебное пособие. Москва: Юрайт
4
Афонасова М.А. (2015) Менеджмент: Учебное пособие. Томск: Томский межвузовский центр
дистанционного образования.
5
Гасанова А.А. (2019) Управление персоналом в системе управления организации. Журнал: Вестник
современных исследований. Москва
11
 3) в качестве управления организацией, которая опираясь на персонал как на
основной рычаг воздействия на производительность с целью удовлетворения
потребительского спроса при условии соблюдения условий макросреды и последующем
получении конкурентных преимуществ;
4) в качестве концепции выживания в определенных обстоятельствах.
Стратегический менеджмент предоставляет более или менее четкое представление
будущем организации. Например, в каком окружении она будет работать, какие будут ее
конкурентные преимущества, какую позицию она займет на рынке, какие изменения в ней
предстоят;
5) в качестве сферы управленческой деятельности, которая заключается в
реализации поставленных перед компанией целей с помощью осуществления изменений в
ней;
6) в качестве процесса, с помощью которого производится взаимодействие
компании с её окружением.
Вместе с тем стратегический менеджмент представляет собой область научных
знаний, которая изучает способы, инструменты, методы принятия стратегических решений
и приемы их практического исполнения. Деятельность в сфере стратегического
менеджмента связана с определением целей и задач компании и с осуществлением
взаимодействия организации с окружением, позволяющим ей достигать своих целей.
Указанная деятельность соответствует внутренним ресурсам компании и позволяет быть
восприимчивой к изменениям внешней среды 6.
На рисунке представлены задачи стратегического менеджмента.
Задачи стратегического менеджмента

Определение вида коммерческой деятельности и формирование

стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения
цели и долгосрочной перспективы

Превращение общих целей в конкретное направление работы

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых

показателей

Эффективная реализация выбранной стратегии

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение

коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели,
стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта
изменившихся условий новых идей или новых возможностей

Рисунок 2 - Задачи стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в раскрытии следующих

6
Емельянова Е. А. (2018) Стратегический менеджмент: учебное пособие. Томск: Эль Контент
12
главнейших вопросов:
 определение текущего положения организации и формирование условий для
перехода через определенный период времени в желаемое положение, являющееся
наиболее привлекательным;
 выявление путей и способов достижения указанного желаемого положения.
Именно поэтому менеджерам необходимо понимать текущее положение компании
для принятия решений дальнейшем продвижении. Это требует информационную основу,
которая сможет поддержать процесс разработки стратегического плана, соответствующего
текущему положению.
Сущность стратегического менеджмента в большинстве своем заключается в таком
понятии как ориентация на перспективу. Поэтому менеджеры должны уметь формировать
цели, к которым необходимо стремиться компании. При этом важное значение имеют
разнообразные ресурсы компании, организационная структура и ее особенности, система
управления организацией, персонал, который во многом влияет на эффективность
реализации выбранной стратегии развития.
В основе сущности стратегического менеджмента лежит обращение к процессам,
которые проходят в компании, при этом особое внимание уделяется возможностям
организации по увеличению ее стратегического потенциала.
Вместе с тем принятие стратегических решений происходит с ориентацией на
будущее, что сопряжено с некоторой долей неопределенности и связано с привлечением
дополнительных ресурсов. Данные решения направлены на долгосрочную перспективу и
достаточно серьезные последствия. Подобными решениями выступают реконструкция
организации, выпуск новой продукции, выход на новые рынки, оптимизация
организационной структуры, внедрение прогрессивных технологий, объединение с
другими организациями и другое.
Сущность стратегического менеджмента находит свое отражение в следующих
характеристиках: инновационность его природы; нацеленность на перспективу;
альтернативность; субъективность; длительность наступления последствий и их
необратимость.
Основная идея, которая выражает суть стратегического управления, заключается в
необходимости смещения внимания руководства компании на ее окружение для выявления
возможности с целью быстрого реагирования на изменения и вызовы со стороны
окружающей среды.
Сущность стратегического менеджмента выражает через стратегию, под которой
понимают процесс принятия стратегических решений со стороны руководства,
находящегося на высшей ступени организационной иерархии. Она заключается в
выявлении и формировании связи организации с ее окружением для достижения выбранной
цели с помощью рационального использования ресурсов, позволяющего наиболее
эффективно и результативно влиять на деятельность компании в целом и ее отдельных
подразделений.
Задачи и сущность стратегического менеджмента проявляются посредством
управленческой деятельности в процессе постановки и реализации долгосрочных целей,

13
поддержания положительных и эффективных взаимосвязей компании с окружением в
соответствии с внутренними возможностями и поставленными целями7.
Для того, чтобы наиболее наглядно продемонстрировать влияние стратегии на
конечный результат, автор Роберт Грант предлагает рассмотреть три истории успеха,
известные всему миру. При этом стоит учесть, что ни один из указанных примеров не
характеризуется превосходством в ресурсах

История успеха Отсутствие ресурсов

Мадонна обладает витальностью, интеллектом, огромной энергией,
Успех Мадонны как
однако, не обладает эффектной внешностью, высокими вокальными
суперзвезды в области поп-
данными и иными качествами, необходимыми для работы в
музыки
индустрии развлечений
Успех генерала Вьетнама Во
Нгуе́н Зяпа, одержавшего Человеческие и военные ресурсы Северного Вьетнама были
победу над американской ничтожны по сравнению с вооруженными силами США
армией в войне
Успех сестёр Уильямс, Главный тренер и менеджер спортсменок Венеры и Серены Ульямс,
одерживающих их отец Ричард, никогда ранее не был теннисистом и не имел опыта
многочисленные победы в в спортивной карьере, кроме того, не имел средств или связей для
мировом теннисном спорте продвижения дочерей в карьере.
Таблица 1 – Исторические успехи и ресурсы для их достижения

Описанные примеры не являются слепым везением:

Мадонна стала суперзвездой и закрепила свои позиции в шоу-бизнесе за счёт
постоянных неординарных продуктов (клипов, песен), смены образа и продвижения идеи о
том, что продать можно всё в чем замешан секс. Безусловно для этого она постоянно
совершенствовалась, работала на износ и придумывала что-то новое заранее, опережая
других (причём более талантливых) артистов.
Победа Вьетнама над такими державами как Америка и Франция была не случайной,
а чётко продуманной военной компанией, которая основана на (как это не странно) вялых
боевых действиях при которых велась тихая партизанская война в суровых условиях.
Соперники просто не могли просчитать стратегию военного руководства, не представляли
каким образом вьетнамские войны прячутся, откуда ведут атаки, каким образом
осуществляют логистику информации и боеприпасов (в то время как многочисленные
отряды вьетнамцев строили ловушки, прятались под землёй и постоянно нападали
неожиданно, так же, как и пропадали из виду).
Сёстры Уильямс также стали звёздами в женском большом теннисе не только из-за
постоянных тренировок, но и по той причине, что их отец с малых лет наперед просчитал
все факторы которые необходимы учитывать при высчитывании спортсменок,
ориентированных на успех. Он подошёл к воспитанию детей как к глобальному
предприятию в своей жизни. Речь идет и о моральном подходе, психологических приемах,
методах воспитания и воздействия, воспитании силы воли и желания тренироваться, а не
просто о постоянном давлении. Роберт Уильямс проанализировал все шаги наперед
начиная с младенческого возраста-как доносить девочкам информацию, каким образом
формировать круг их интересов помимо спорта, как правильно питаться и общаться с

7
Емельянова Е. А. (2018) Стратегический менеджмент: учебное пособие. Томск: Эль Контент
14
ровесниками-всё это было стратегически запланировано и реализовано. Даже игровые
навыки девочек формировались отцом с целью развития гибкости, конкуренции,
дисциплины. Во всех трёх историях можно выделить четыре общих фактора, которые
согласно теории Р. Гранта, являются составляющими любой успешной стратегии (рис. 3):

1.Цели, которые являются простыми, согласованными и долгосрочными;

Глубокое понимание конкурентной окружающей среды;

1.Объективная оценка ресурсов;

Эффективная реализация

Рисунок 3 – Составляющие стратегии успеха по мнению Р. Гранта.

Рисунок 3 – Общие факторы Успешных стратегий согласно теории Р. Гранта

Теперь рассмотрим факторы в действии.

Фактор успеха Причина успеха
Карьера Мадонны демонстрирует неустанное стремление к статусу звезды,
все прочие стороны её жизни подчинены этой целью все усилия

Цели - простые, Силы Северного Вьетнама были направлены на достижение конечной цели
согласованные и воссоединения Вьетнама под правлением коммунистов и освобождения
долгосрочные. вьетнамской территории от иностранной армии.
Ричард Уильямс демонстрирует великолепный пример целенаправленного
воспитания в отличие от остальных родителей, которая ставит цели для
своих детей, Уильямса завёл детей чтобы достичь определенной цели
Фундаментальным фактором постоянного успеха Мадонны стало понимание
ею компонентов славы, основ популярности. Она началась с основного
маркетингового принципа: «секс может продавать».
Глубокое Во Нгуе́н Зяп понял своего врага и условия на которых он вступит с ним в
понимание бой. Самый важный была оценка политического замешательство
конкурентное американских президентов и их потребности заручиться общественной
окружающей поддержкой для продолжения войны за рубежом
среды
Ричард Уильямс оказался прекрасным наблюдателем в мире
профессионального тенниса. Он увидел, какие именно физические и
психологические качества присущие игрокам мирового класса
Таблица 2 – Факторы успеха в реализации стратегии, согласно теории Р. Гранта
15
 Фактор успеха Причина успеха
Мадонна позиционирую себя в качестве звезды, применяла все свои
способности для того, чтобы создавать и развивать свой имидж продвигать
себя использовать зарождающиеся тенденции
Стратегия Во Нгуе́ н Зяп а была в тщательно разработана и направлена на
Объективная
то, чтобы разместить нехватку вооружения оборудования в армии,
оценка ресурсов
опиралась на искреннюю преданность и верность войск
Воспитывая Венеру и Серену так, чтобы они поднялись на теннисный олимп,
Ричард Уильямс тщательно учитывал их различные физические данные, а
также отдельные недостатки и психологические потребности
Без эффективной реализации все эти люди создали организации, которые
позволили им эффективно использовать ресурсы и способности, а также
Эффективная
быстро реагировать на изменение в конкурентной среде. Всё вышесказанное
реализация
о роли стратегии для достижения успеха мы видим в большинстве областей
человеческой деятельности.
Таблица 2 – Факторы успеха в реализации стратегии, согласно теории Р. Гранта

Таким образом, по мнению Р Гранта, невозможно построить успешную стратегию

без вышеописанных факторов8.

1.2. Виды стратегического анализа организации

Для полной и объективной оценки методов стратегического анализа, будет проведен
анализ научной литературы ведущих авторов в направлении стратегического менеджмента:
Казаковой Н.А. (доктор экономических наук, профессор университета им. Г. В.
Плеханова.) , Роберта Гранта (ученый и преподаватель стратегического менеджмента. В
течение многих лет он занимал преподавательские должности в ряде бизнес-школ
Великобритании, Канады и США и в настоящее время является профессором
стратегического менеджмента в Университете Боккони в Милане), Артура Томпсона
(американский экономист, специалист в области стратегического менеджмента. Выпускник
Университета штата Теннеси.)
До недавнего времени SWOT-анализ применяется он для анализа как компании в
целом, так и отдельных видов бизнеса. Помогал избежать угроз и определить возможные
альтернативные стратегии развития и движения. Название образовано по первым буквам
английских слов:
S – strenghts – сильные стороны (финансовые ресурсы, компетентность персонала,
репутация, инновации).
W – weaknesses – слабые стороны (низкая прибыльность, устаревшие технологии
производства).
O – opportunities – возможности (расширение производства, рост рынка и увеличение
спроса).
T – threats – опасности, угрозы (появление конкурентов и товаров-заменителей,
замедление темпов роста рынка и покупательской способности населения).
SWOT-анализ определяет взаимосвязи между внутренней (сильные и слабые
стороны) и внешней (возможности и угрозы) средой:

8
Грант Р. М (2017): Современный стратегический анализ. Москва: Юпитер
16
  SO – разработать стратегию по использованию сильных сторон компании, чтобы
получить отдачу от возможностей.
 ST – разработать стратегию по использованию сильных сторон для преодоления
угроз.
 WO – за счет возможностей преодолеть слабые стороны.
 WT – разработать стратегию, которая поможет избавиться от слабых сторон и
предотвратить угрозу.


Возможности (O) Угрозы (T)

(SO) (ST)
Эффективная логистика Обслуживание IT
Сильные Профессионализм персонала Переход на удаленную работу
стороны (S) Безопасность организации Онлайн маркетинг
Технологии Устаревшие тренинги
Финансовое положение Взаимодействие с технологиями
(WT)
(WO)
Крупные клиенты
Развитие социальных сетей Банкротство
Слабые стороны Конкуренты
конкурента
(W) Изменение климата
Продажа товаров 3х сторон
Слияние конкурентов
Акции и ваучеры
Экономические изменения
Таблица 3 - Подробный анализ по матрице SWOT-анализа 9.

Однако, развитием науки менеджмента многие специалисты стали отметать

необходимость такого детального анализа. В частности, об этом говорит Р. Грант в своих
научных трудах.
Стратегическое соответствие.
Согласно теории Р. Гранта схема стратегического анализа рассматривает стратегию
как формирование связей между фирмой внешней окружающей средой.

Рисунок 4 - Основная схема стратегического анализа

Организация владеет следующими характеристиками: цели и ценности, ресурсы и

способности, организационная структура и системы. Внешняя среда организация — это те
факторы воздействия, которые содержат много факторов с различных отраслей и областей
жизни, которые могут влиять на организацию, её имидж, ценовую политику. Ассортимент
товаров или услуг и условий, по которым она работает и так далее.
Это могут быть факторы, связанные с политикой (появление новых законов,
нормативно-правовых актов, внедрение программ поддержки), экономические (связанные
с состоянием рубля или валюты, ценовой политикой у конкурентов, или у поставщиков

9
Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных проектов (2020).
Получено с Веб-сайта электронного журнала «YOUR MENTOR». https://www.your-mentor.ru/management/120-
strategicheskoe-planirovanie#Vagnost
17
ресурсов), социальные факторы (речь о местном населении и его восприятии товаров, услуг
и имиджа предприятия), ну и наконец технологические (программное обеспечение для
организации торговли, офисной работы, проведения удалённых переговоров).
Ошибочно считать, что проведение стратегического анализа компании нацелено на
получение точных ответов: где в деятельности есть проблема и как её решить. На самом
деле, роль стратегического анализа в гораздо большем для любой компании и именно это
пытался доказать Р. Грант. В своей деятельности он предлагал очень широкий спектр
методов стратегического анализа деятельности организации.
Применение его методов позволяла изучить организацию со всех сторон и
сопоставить одни недостатки с другими, или найти что-то общее при комплексном анализе
(например найти слабые стороны в управлении персоналом можно при различных методах
анализа внутренней среды (Vrio-анализ,SWOT – анализ, анализ Стейкхолдеров)
По мнению Р. Гранта, полноценный комплексный стратегический анализ должен
проводиться как путём анализа внутренней среды, так и путём анализа внешних факторов
воздействия. заключается в применении следующих инструментов стратегического
анализа:

• Анализ цели, ценности, эффективности

• Анализ ресурсов и способностей
Анализ фирмы
• Анализ организационной структуры и системы
управления

• Анализ отрасли и факторов воздействия на фирму

• Анализ конкуренции в отрасли
Анализ отрасли и конкуренции

Рисунок 5 – Схема проведения стратегического анализа по системе Р. Гранта

Выделим два подхода разработки стратегического анализа организации10:

Технологический подход. Этот подход подразумевает последовательный анализ
стратегического потенциала организации для внесения последующих предложений.
Данный подход характеризуется созданием подразделений для обеспечения функции
планирования и прогнозирования, результатом данного подхода являются официальные
документы, в которых отражены план и политика организации.
Концептуальный подход. Данный подход предполагает, что за создание стратегии и
проведение стратегического анализа отвечает только менеджмент организации, или, в
отдельных случаях, только ее президент или владелец. При применении данного подхода
можно отметить ручное управление, при котором стратегия организации зачастую известна
только руководству, которое, в свою очередь, передает подчиненным непосредственные
указания и управленческие решения, оставляя общую картину развития «у себя в голове».
При данном подходе информация о положении организации на рынке и внешней ситуации
редко доходит до сотрудников, а также не подвергается подробному анализу и расчетам.
Руководство полагается на собственные управленческие решения.

10
Кузнецова, Е., Крылатков, П., & Минеева, Т. (2016). Современный стратегический анализ.
Екатеринбург: Издательство Уральского университета.
18
 Определим три компонента стратегического анализа:
1. Анализ организации. Первый компонент стратегического анализа позволяет дать
характеристику организации и определить ее цель. На основе цели образуется общее
направление деятельности организации для создания и последующей реализации стратегий
достижения желаемого результата.
2. Анализ внешней ситуации. Этот компонент стратегического анализа определяет
состояние и основные характеристики среды, в которой действует организация. Рыночные
условия и другие сложные внешние факторы (в том числе и неявные) определяют развитие
всей рыночной среды, а также влияют на развитие рассматриваемой в рамках
стратегического анализа организации.
3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент показывает оснащенность
организации ресурсами и их качество, по всем направлениям деятельности. С помощью
исследования внутренних ресурсов мы можем определить основные преимущества и
недостатки организации.
Опишем методы стратегического анализа организации:
Анализ заинтересованных лиц. Заинтересованные лица (стейкхолдеры) — это
сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют
определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их11. Перечень
заинтересованных лиц индивидуален для каждой организации. Заинтересованными лицами
могут являться: сотрудники, потребители, органы власти, местное общество, глобальное
общество, поставщики, инвесторы, конкуренты, подрядчики и др. Заинтересованность
стейкхолдеров в организации показывает уровень влияния и возможности организации во
взаимодействии с данными заинтересованными лицами.
Анализ заинтересованных лиц проходит в четыре этапа12:
1. Поиск стейкхолдеров. На данном этапе формируется список заинтересованных в
организации лиц. Проводя поиск стейкхолдеров, важно максимально подробно
перечислить список лиц, заинтересованных в деятельности организации.
2. Оценка заинтересованности стейкхолдеров. Второй этап проведения анализа
заключается в экспертной оценке заинтересованности стейкхолдеров. Проведя анализ и
имея на выходе оцифрованные результаты, появляется возможность влиять на
заинтересованность лиц с пользой для организации. Для проведения оценки необходимо
сформулировать критерии. Так, критериями оценки могут быть финансовое положение
организации, качество продукта, трудоустройство, влияние на отрасль. Источниками для
получения информации о заинтересованности стейкхолдеров могут быть опросы и
интервью заинтересованных лиц и руководства организации, анализ отрасли, а также
информация в публичных источниках и внутренних документах организации. Для
проведения оценки также необходимо составить таблицу заинтересованности. На одной
оси указывается список заинтересованных лиц, а на другой критерии оценки.
Соответственно, на пересечении критериев и стейкхолдеров обозначается оценки
заинтересованности. Просуммировав полученные значения оценок, мы получаем оценку
заинтересованности стейкхолдеров относительно всей организации.

11
Иванов, П., Ткаченко, И., & Турянская, Н. (2014). Современный стратегический анализ. Москва:
Феникс.
12
Друкер, П., Портер, М., & Гоулман, Д. (2016). Управление бизнесом. Москва: Альпина Паблишер
19
 1. Оценка власти стейкхолдеров. Аналогично заинтересованности стейкхолдеров,
организации, для понимания ее уровня взаимодействия с заинтересованными лицами
необходимо понимать, какие из стейкхолдеров имеют высокое и низкое влияние на
деятельность организации. Источниками для получения информации о власти
стейкхолдеров могут быть опросы и интервью заинтересованных лиц и руководства
организации, анализ отрасли, а также информация в публичных источниках и внутренних
документах организации. Помимо непосредственной оценки власти, также стоит указать
инструмент влияния и дать комментарии по каждому из стейкхолдеров, для получения
большей информации об источнике влияния заинтересованных лиц. Полученные данные
заносят в таблицу власти стейкхолдеров Разработка действий по управлению
стейкхолдерами. На основе таблицы заинтересованности и таблицы власти стейкхолдеров
создается карта заинтересованных лиц (Матрица Менделоу) 13
2. По вертикальной оси сверху вниз показан уровень власть заинтересованных лиц
(от меньшего к большему), а на горизонтальной оси слева направо показан уровень
заинтересованности (от меньшего к большему).
Далее, полученная матрица делится на 4 квадранта. Соответственно с уровнем
власти и заинтересованности мы получаем распределение стейкхолдеров согласно их
расположению в таблице.
Полученная информация в результате проведения анализа заинтересованных лиц
позволяет разработать комплекс действий по взаимоотношению с каждым из
стейкхолдеров. 4 квадранта образуют 4 группы стейкхолдеров, для каждой из которых
разрабатывается стратегия взаимодействия.
Группа А: низкая власть, низкая заинтересованность. Для удовлетворения и
поддержания стабильных отношений с данной группой стейкхолдеров достаточным малых
усилий. Организации стоит вести себя в рамках рынка, чтобы поддерживать
взаимодействие с данной группой.
Группа B: низкая власть, высокая заинтересованность. Данная группа стейкхолдеров
отличается высокой заинтересованностью в деятельности организацией, поэтому
необходимо держать в курсе данную аудиторию. Стоит наладить контакт, поддерживать
обмен информацией и сообщать о важных для них изменениях.
Группа C: высокая власть, низкая заинтересованность. Данная группа стейкхолдеров
имеет влияние на организацию, при этом не является заинтересованной в ее деятельности.
К данной группе чаще всего относятся органы власти и поставщики, имеющие большинство
количество аналогичных организаций во взаимоотношениях. Для совпадения интересов,
данную группу стейкхолдеров необходимо поддерживать, чтобы действия организации
были предсказуемы и совпадали с ожиданиями. Таким образом, стейкхолдер будет доволен,
и при низкой заинтересованности не будет применять свою власть.
Группа D: высокая власть, высокая заинтересованность. Данная группа
стейкхолдеров является ключевые игроками для организации. Деятельность организации и
стратегические пути ее направления должны быть нацелены на удовлетворение данных
стейкхолдеров для поддерживая взаимовыгодных отношений. По большей части,
организации заинтересованы в отношениях с данными стейкхолдерами, поэтому
необходимо поддерживать информационные потоки, действовать в соответствии с

13
Петров, А. (2015). Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер.
20
ожиданиями и стремиться к максимальному возможному удовлетворению данных
заинтересованных лиц.
Анализ 5 сил Портера. Данный анализ является одним из ключевых способов
исследовать уровень конкуренции организации14.

Угроза появления новых игроков

Сила поставщиков Внутриотраслевая Сила покупателей

конкуренция

Угроза замещения

Рисунок 6 – Матрица Пяти Сил Портера

При данном анализе можно оценить конкурентное соперничество:
Угрозы появления новых игроков (Какова вероятность появления новых
конкурентов?)
Угроза замещения. Имеется ли возможность появления продуктов-заменителей,
которые окажутся дешевле или функциональнее?
Оценка покупательской способности. В какой степени выбор покупателей влияет
на деятельность предприятия?
Оцените силу поставщика. (На сколько компания зависима от поставщиков в ценах
или ассортименте, качестве поставляемых ресурсов?)
Оценив все эти пять сил рынка, можно понять, в чем состоят основные угрозы.15.
В рамках проведения данного анализа, необходимо исследовать организацию и ее
конкурентную среду. Источниками для получения информации о влиянии рыночных сил
могут быть опросы и интервью участников рынка, анализ отрасли, а также информация в
публичных источниках и внутренних документах организаций.
Оценка каждого параметра производится по шкале от 1 до 3, где 1 – низкий уровень
рыночной силы, а 3 – высокий уровень рыночной силы.
Полученные данные по оценке каждой группы параметров далее сводятся в единую
таблицу. Каждой группе дается короткое описание и предложения по решению
конкурентной проблемы.
PEST-анализ. Этот анализ позволяет исследовать макросреду предприятия, оценить
ключевые рыночные тенденции общества, а также определить угрозы и возможности 16.
PEST анализ - аббревиатура следующих показателей отрасли:

14
Магретта, Д. (2014). Понимая Майкла Портера: Ключевое руководство для
понимания конкуренции и стратегии. Москва: Манн, Иванов и Фербер
15
Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных проектов (2020).
Получено с Веб-сайта электронного журнала «YOUR MENTOR». https://www.your-mentor.ru/management/120-
strategicheskoe-planirovanie#Vagnost
16
Пирс II, Д., Робинсон, Р. (2014). Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер
21
 Политический фактор рассматривает политическую обстановку в стране.
Политические изменения могут ввести организацию в зону риска, поэтому
политическая обстановка должна постоянно наблюдаться и исследоваться.
Экономический фактор рассматривает изменения в экономике, что дает
возможность определить положение компании и её конкурентов на рынке и помогает
организации приспособиться к экономической обстановке.
Социальный фактор состоит из нескольких аспектов: демографической обстановки,
культурных ценностей, уровня образования населения, его традиций и устоев. Изучения
социальной среды важно для организации, поскольку оно может показать, как товар
воспринимается в том или ином регионе, в себя демографическую ситуацию, уровень
образования населения, культурные ценности, нормы, традиции, устои. Для организации
необходимо рассматривать этот фактор, поскольку он показывает какой товар требуется
людям в том или ином регионе, показывает потенциал рынка в отношении производителя.
Технологический фактор показывает, насколько развиваются технологии в
отдельном регионе и мире. Изучение данной среды дает компании понять, насколько
быстро устаревают технологии и позволяет увеличить производительность компании.
Исследуя вышеуказанные показатели отрасли, организация отмечает важные
факторы для развития в рамках выполнения стратегии, а также выявляет потенциальные
возможности и угрозы деятельности.
Бенчмаркинг – процесс изучения услуг, предложений, менеджмента и опыта
конкурентов17.
Целью бенчмаркинга является повышение конкурентоспособности продукта и услуг
компании. Проведение бенчмаркинга является частью процесса формирования стратегии
организации. Выявление конкурентных различий помогает определять те элементы
деятельности организации, которые нуждаются в развитии для укрепления позиций
организации на рынке услуг. Для проведения бенчмаркинга используются данные,
полученные в ходе исследования конкурентов, данных маркетинговых исследований,
опросов и интервью участников рынка, а также информации, доступной в публичных
источниках. Для проведения бенчмаркинга также необходимо определить критерии, по
которым сравниваются между собой организации. Такими критериями могут быть
квалификация персонала, географическое расположение или логистика, лояльность
клиентов, качество оборудования, качество расходных материалов, ширина ассортимента,
качество продукта/услуги. Критерии оцениваются от 1 до 5 относительно других
организаций.
Бенчмаркинг не подразумевает проведение производственного шпионажа или
использования конфиденциальной информации.
Собрав необходимые данные и проведя все исследования, проводится оценка
организаций по заранее установленным критериям. Формируется таблица бенчмаркинга, в
которой на одной оси указываются названия организаций, а на другой – критерии оценки.
На пересечениях осей находятся оценки организации по соответственным
критериям. Внизу таблицы полученные показатели суммируются.
VRIO-анализ.

17
Джуха, В., Штапова, И., Жуковская, Н. (2019). Стратегический менеджмент. Москва: Кнорус
22
 VRIO – это аббревиатура от нескольких слов, которые отвечают на следующие
вопросы:
•То есть, поможет ли отдельно взятый ресурс или способность предприятия
Value – противостоять внешним угрозам, а также какие возможности от открывает?
ценность Улучшится ли после этого качество продукции, как повысится эффективность
работы и прочее.

Rarity – •Этот ресурс или способность есть у большого количества конкурентов или
редкость только у немногих?

•Какие препятствия могут возникнуть в процессе имитации этого ресурса или

Inimitability –
способности? Будут ли издержки, если конкурент попытается все-таки
трудность
сымитировать это? Наличие на рынке субститутов для этого ресурса или
имитации
способности?

Organization – •Какой уровень организации внутри предприятия? Могут ли они наиболее

организация эффективно использовать данный им ресурс?

Рисунок 7– Показатели VRIO-анализа

Преимущество данного метода в том, что он позволяет сократить список всех

ресурсов организации, таким образом, выявляя только те, которые помогают понять
разницу между организацией и ее конкурентами 18.
SWOT-анализ. Этот анализ позволяет дать комплексную оценку деятельности
организации. SWOT-анализ определяет сильные и слабые стороны организации (ее
внутренние ресурсы), а также возможности и угрозы (элементы внешней среды) 19.
Заполнение матрицы SWOT-анализа производится на основе аналитики всех
аспектов деятельности организации. Фактически, SWOT-анализ, как комплексный анализ,
производится в конце всего стратегического анализа. Матрица SWOT-анализа включает в
себя данные из других анализов, которые должны быть согласованы между собой.
Таким образом, можно вывести следующие принципы работы с матрицей
SWOTанализа:
• Достоверность информации;
• Согласованность данных;
• Соответствие реальности прогнозов;
• Соответствие с миссией организации;
• Непредвзятость при работе с различными сегментами.
Разберем более подробно четыре основных элемента SWOT-анализа:
Сильные стороны организации – наиболее успешные области деятельности
организации. Сильные стороны выделяют компанию среди конкурентов, а также
открывают дополнительные возможности. Сильными сторонами может быть наличие
технологии, уникальные ресурсы, трудовой капитал, оборудование, бренд, качество
продукции и т.д.

18
Деминг, Э. (2019). Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
Москва: Альпина Паблишер
19
Токарев, В. (2016). Стратегическая экспресс-диагностика. SWOT-анализ. Москва:
Издательские решения
23
 Слабые стороны организации – показатель отсутствия в организации тех областей и
аспектов деятельности, которые в сравнении с более успешными конкурентами снижают
потребительскую и стратегическую привлекательность организации и ее
продуктов. Слабыми сторонами могут являться отсутствие положительного опыта
взаимодействия у потребителей, недостаточное финансирование, малый ассортимент
продукции.
Возможности – обстоятельства, создающие благоприятные условия для
деятельности организации. Важно, что SWOT-анализ рассматривает не все возможности
организации, а только те, которые организация может использовать для достижения целей.
К возможностям относят: рост спроса на рынке, уход конкурентов, появление новых
технологий.
Угрозы – обстоятельства, создающие неблагоприятные условия для деятельности
организации. В качестве угроз могут выступать появление новых конкурентов, падение
спроса, изменение экономической ситуации.
После определения всех четырех элементов матрицы SWOT-анализа, мы можем
сделать выводы и строить прогнозы относительной будущей ситуации. Один и тот же
показатель может выступать как возможностью, так и угрозой. Поэтому, особенно важно
показать, как организация может перевести слабые стороны в сильные для развития и
укрепления стратегических позиций организации. Для этого, на основе составленной
матрицы SWOT-анализа формируются предложения по переводу слабых сторон в сильные.
Полученный перечень предложений должен быть согласован со стратегией
организации и в последующей стать решающим фактором для принятия управленческих
решений руководством организации. По его мнению, необходимо в первую очередь
провести анализ отрасли и конкуренции. В рамках анализа отраслей, автором предлагается
анализ отраслевой структуры основных её принципов.
Отметим, что А. Томпсон также придерживается мнения о том каким образом
стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к верному стратегическому
выбору.
Он также придерживается мнения о необходимости анализа общей ситуации в
отрасли в совокупности с анализом ситуации внутри компании. При этом автор делает упор
на финансовую составляющую деятельности20:
1 • рыночная доля компании и ее место в отрасли,

2 • рост или падение прибыли и их отношение к показателям конкурентов,

3 • тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции,

4 • темп рост продаж по отношению к росту рынка,

5 • объем кредитов,

6 • имидж и репутация компании,

7 • лидерство в отрасли

Рисунок 8 - стратегического и финансового положения компании по мнению А.

Томпсона

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. (2017). Стратегический менеджмент. Искусство разработки и

20

реализации стратегии: Учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ

24
 1.3. Разработка схемы полного стратегического анализа организации
В предыдущих пунктах работы мы выяснили, что для обеспечения устойчивого
функционирования в длительной перспективе руководством компаний должен проводиться
регулярный стратегический анализ, который выступает отправной точкой стратегического
процесса.
Как было выяснено, представленные в современной экономической литературе
подходы к стратегическому анализу и оценке системы управления организациям
обеспечивают возможность выявления проблемных мест в каждом из направлений
деятельности предприятий21.
При этом, структурные элементы анализа организации имеют разную природу, что
усложняет процесс, однако в то же время оценка каждого элемента даст возможность
выявить проблемные направления деятельности с целью дальнейшего совершенствования
процессов управления. Всесторонний анализ деятельности организации позволит выявить
ряд проблем, требующих вмешательства.
Таким образом, сопоставив мнения различных авторов-специалистов в области
стратегического менеджмента, мы выяснили, что характер существующих методик не
является универсальным и имеет индивидуальный характер для проведения диагностики
предприятий различных сфер деятельности. Cчитаем необходимым проводить
комплексный анализ в несколько этапов и со всесторонним подходом по отношению к
конкретной организации, стратегический анализ которой выступает объектом к изучению
в данной работе.
Модель содержит в себе три этапа стратегического анализа, каждый из которых
состоит из оценки отдельных элементов в управлении организацией.
Первый этап представляет собой общую краткую информацию, с помощью которой
можно представление о деятельности исследуемого организации. В данный этап входит
описание юридического названия, отрасли в которой занято организация, перечень товаров
или услуг, реализуемых ими потребителям, а также иная информация, характеризующая
деятельность компании.
Второй этап, это более полноценный анализ каждого структурного элемента с
точным разбором планируемых достижений, их состояния на сегодняшний день и
перспектив их достижения в будущем периоде.
Анализ внутренней среды включает в себя анализ: потенциала компании (сильных и
слабых сторон), финансовой и хозяйственной деятельности, производства, маркетинга,
ресурсов (финансы, квалифицированные сотрудники, патенты, торговые марки,
уникальные технологии), бизнес-процессов. Анализ внутренней среды дает понять, есть ли
у компании внутренние ресурсы для реализации поставленной стратегической цели, а
также слабые стороны, которые увеличивают ее подверженность потенциальным рискам.
В зависимости от специфики организации, анализируется ассортиментная, ценовая
политика, условия работы с контрагентами, методы продвижения на рынке,
ассортиментная и ценовая политики.
На втором этапе оценивается влияние факторов внешней среды, которые
подразделяются на факторы микросреды (потребители, конкуренты, партнёры) макросреды
(экономика, политика, социокультурные факторы).

21
Казакова, Н. А. (2016) Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры.
Москва: Юрайт.
25
 Анализ макросреды предполагает: анализ экономической и социальной ситуации,
законодательной базы и правового регулирования, уровня научного и технического
развития, ресурсов и экологической обстановки, рынка рабочей силы, инфраструктуры. И
микросреды: сегментов рынка, конкурентов, поставщиков, СМИ 22.
Вывод:
Таким образом, нами были изучены основные теоретические понятия, которые
представляют собой фундамент для дальнейшего исследования.
Мы смогли дать определение основным понятиям и выяснили, что управление и
менеджмент сегодня стали тождественными понятиями в бизнесе, что эффективность
управления заключается в постоянном совершенствовании объекта управления.
Нами было выяснено, что сущность стратегического менеджмента заключается в
определении текущего положения организации, а также определении путей достижения и
формирование условий для перехода в желаемое её состояние, и если стратегическое
управление представляет собой более широкое понятие, то стратегическое планирование –
это одна из функций стратегического управления, направленная на разработку и
претворение в жизнь глобальной стратегической цели компании.
Мы выяснили что формирование любой стратегии компании осуществляется на базе
данных, полученных через стратегический анализ, заключающийся в анализе факторов
внутренней и внешней среды организации.
Стратегическое управление как наука получила должное внимание многих
теоретиков и практиков в данной области и были разработаны несколько методов
полноценного анализа, различными именитыми авторами (М. Портер, И. Ансофф, К.
Эндрюс, К. Омайе, А. Томпсон, Н. А. Казакова, Р. Грант), однако проблема разработанных
заключена лишь в непосредственном выявлении негативных факторов или преимуществ
компании перед конкурентами на рынке, при этом ни одна из этих разработок не даёт
полноценного ответа на вопрос о том, как необходимо действовать в перспективе, по
какому направлению деятельности необходимо двигаться.
Объясняется это очевидным фактом о том, что каждое организация уникально в
своём роде, может быть задействовано в различных отраслях, иметь уникальный набор
услуг или товаров, предлагать отличные от иных предприятий условия сотрудничества для
партнёров. Таким образом, в общем и целом, процесс формирования стратегии компании
основывается на использовании максимальных возможностей и преимуществ компании для
устранения выявленных проблем и угроз факторов внутренней и внешней среды.
Именно поэтому и сама стратегия дальнейшего развития должна быть уникальной,
но вместе с тем простой и понятной для достижения.

22
Стратегическое планирование на предприятии (2020). Получено с Веб-сайта электронного журнала
«Коммерческий директор»: https://www.kom-dir.ru/article/3377-strategicheskoe-planirovanie
26
 Глава 2. Стратегический анализ деятельности организации АО «Дом. РФ»
2.1. План проведения стратегического анализа организации
Приступая к анализу стратегического управления организацией, ещё раз вспомним
о взглядах теоретиков и практиков в данной области – они значительно отличаются от
принятых пару десятилетий назад.
Как мы выяснили, традиционный SWOT - анализ на сегодняшний день признаётся
слишком скрупулёзным и бесполезным с точки зрения о разделении внутренних факторов
воздействия на сильные и слабые стороны, а внешних факторов воздействия на
возможности и угрозы.
На сегодняшний момент более актуальной считается методика стратегического
анализа в виде формирования связей между фирмой внешней окружающей средой.
В этой связи, считаем необходимым провести стратегический анализ управления в
финансовом институте АО «Дом. РФ» именно таким образом. Ниже представлены этапы,
согласно которыми и будет проводиться анализ:
Этап 1.
 Общая характеристика организации
 Анализ внутренней среды организации (миссия, цели, ценности организации,
анализ организационной структуры, выявление сильных и слабых сторон внутри
организации, анализ жизненного цикла организации, анализ выбранной стратегической
альтернативы).
 Анализ внешней среды организации (оценка заинтересованных лиц и степень их
влияния на организацию, анализ по методике 5 сил М. Портера,).
 Этап 2. Резюме: подведение итогов о выявленных преимуществах и недостатках
в работе организации.
 Этап 3. Предложение мероприятий по совершенствованию методов управления
Каждому этапу анализа будет посвящен отдельный пункт работы.

2.2. Общая характеристика организации АО «Дом. РФ», её миссия и

стратегия развития
Акционерное общество «ДОМ.РФ» — финансовый институт развития в жилищной
сфере. Создан в 1997 году постановлением Правительства РФ для содействия проведению
государственной жилищной политики. Финансовый институт развивает направления,
которые позволяют создавать выгодные условия покупки жилья, формировать
цивилизованный рынок аренды и развивать городскую среду, реализует следующие
направления: привлечение инвестиций, повышение качества и доступности жилья за счет
разработки и внедрения федеральных стандартов, для выгодного приобретения жилья в
ипотеку.
Главная задача — выработать комплексный подход к развитию сферы жилищного
строительства и ипотечного кредитования. Увеличивая количество предложений
комфортного и экономически выгодного жилья, финансовый институт стремится сделать
его доступным для всех категорий граждан.
Функции финансового института АО «Дом.РФ»
 предоставление поручительств по кредитам застройщикам;
 взаимодействие с Государственной корпорацией развития «ВЭБ.РФ»;
 сотрудничество с ОАО «РЖД»;

27
  управление недвижимостью и девелопмент;
 создание цифровых сервисов в жилищной сфере;
 развитие лифтовой отрасли Российской Федерации на базе ОАО «Щербинский
лифтостроительный завод» (ОАО «ЩЛЗ», находится под контролем АО «ДОМ.РФ»);
 оператор социальных программ в жилищной сфере;
 развитие Дальнего Востока

Банк •Создание универсального ипотечно-строительного банка.

Аналитика •Исследование рынков жилья и ипотечного кредитования.

•Развитие рынка ипотечного кредитования и ипотечных ценных
Ипотека
бумаг.
Жилая среда •Формирование комфортной жилой среды в российских городах.
•Вовлечение в оборот неиспользуемых и неэффективно
Земельные участки
используемых федеральных земель.
•Формирование и развитие рынка цивилизованного арендного
Аренда
жилья с использованием механизмов коллективных инвестиций.
Рисунок 9 - Направления деятельности финансового института АО «Дом. РФ»

Ключевые элементы финансового института АО «ДОМ.РФ».

Для реализации наиболее сложных и значимых функций единого института развития
в жилищной сфере на базе финансового института АО «ДОМ.РФ» создана система
организаций, сопровождающих работу отдельных направлений головной компании:
 Банк «ДОМ.РФ» - универсальный ипотечно-строительный банк
 Наш «ДОМ.РФ» - единая информационная система жилищного строительства.
 Фонд «ДОМ.РФ» - формирование комфортной городской среды
 Аренда жилья - формирование и развитие рынка цивилизованного арендного
жилья с использованием механизмов коллективных инвестиций.
Миссия финансового института АО «Дом.РФ»: «Мы задаем направление развития
жилищному рынку России. Мы придаем энергию отрасли, в которой формируется основа
благосостояния граждан страны. Мы увеличиваем доступность современного комфортного
жилья и меняем облик городской среды, обеспечивая россиянам условия для личного
развития и семейного счастья. Для миллионов людей мы создаем новое качество жизни».
Таким образом, мы видим, что миссия данной организации сформулирована со
стремлением в нескольких направлениях: к совершенствованию самой отрасли, что
поспособствует росту благосостояния граждан, к увеличению комфорта самих граждан за
счёт изменений в области городской среды и как итог, увеличение качества жизни в целом.
Согласно теории, миссия-ориентация, характеризуется широким, развернутым
изложением системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы,
дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с
потребителями и партнерами.
В данном случае миссия организации отталкивается от потребностей людей в
комфорте и высоком качестве жизни, не декларируя конкретного желания организации в
заработке, продвижении товара или услуги. Исходя из описанных признаков, можно смело
28
утверждать, что миссия финансового института АО «Дом.РФ», имеет вид миссии-
ориентации.

2.3. Анализ внутренней среды организации как составляющая

стратегического анализа деятельности организации
2.3.1. Анализ внутренних ресурсов организации (VRIO-анализ)
VRIO – анализ применяется с целью анализа внутренних ресурсов, которыми
обладает организация для осуществления деятельности. Это аббревиатура, каждой букве
которого дано свое определение: (рис.10)
• ценность: позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние
Value
возможности и нейтрализовывать угрозы

• редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и

Rareness
способностями.

• воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными

Instability
ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ

• организованность: в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и

Organization
способности для реализации своего конкурентного потенциала.

Рисунок 10 – Характеристики оценки VRIO- анализа

Для проведения данного анализа выбираются внутренние ресурсы предприятия, с
помощью которых оно в наибольшей степени достигает успеха в деятельности. Далее эти
ресурсы и оцениваются с помощью факторов анализа, описанных выше.
Введём VRIO- анализ путем анализа путем анализа данных с открытых источников,
интервью с руководством, статистических данных.
 Квалификация кадрового персонала. Организация рассматривает
человеческий капитал в качестве одного из значимых составляющих успеха организации,
предоставляет каждому сотруднику равные возможности для самореализации и раскрытия
знаний и талантов.
Руководство стремится к созданию комфортных, безопасных и
современных условий труда для сотрудников.
Каждый день сотрудники приходят в современный просторный офис класса «А» в
самом центре Москвы – в обновленном в соответствии с последними тенденциями
офисного проектирования.
Единый институт обеспечивает высокий уровень социальной защищенности для
своих сотрудников, стремясь поддерживать их в различных жизненных ситуациях.
По данным издания «Газета.RU», во многих проектах, где был задействован
финансовый институт «ДОМ.РФ», участники представляющие его выступили лучше
других, при этом реализованные проекты не просто лучшие, они стали лидерами по срокам
сдачи, соблюдению требований, качеству реализации-эталоны, на которые стоит ровняться.
В недавнем времени руководство финансового института АО «ДОМ.РФ» сменило
стратегию в отношении всего персонала, задействованного в реализации любых проектов,
при этом произошли кардинальные меры по изменению структуры и численности
персонала: количество работников существенным образом сократилось за счет тех кто не
проявил себя как специалист (путём сокращения или по собственному желанию по ряду
несоответствий с занимаемой должностью). Теперь ориентация осуществляется на
29
высокопрофессиональные кадры и никак иначе. Отныне, финансовый институт «ДОМ.РФ»
делает упор на молодых и сильных специалистов, благодаря чему «ДОМ.РФ» стал центром
компетенций и создания стандартов как для финансового, так и строительного рынков23.
 Влияние на развитие жилищного строительства
Жилищное строительство — один из ключевых механизмов в системе развития всей
экономической модели24. Финансовый институт АО «ДОМ.РФ» играет важную роль в
развитии рынка ипотечных облигаций в стране. Выпуски ипотечных ценных бумаг
финансового института АО «ДОМ.РФ» (ИЦБ ДОМ.РФ) дополнительно обеспечены
поручительством компании, что гарантирует их высокое качество и востребованность
рынком. На сегодняшний день на них приходится более 90% всех ипотечных облигаций в
обращении25.
 Ширина спектра оказываемых услуг. Деятельность АО «Дом.РФ»
сосредоточена на создании ипотечно-строительного банка, а потому компания оказывает
широкий спектр услуг по ипотечному кредитованию и предоставлению стандартных
банковских услуг (кредиты, депозиты, рефинансирование, ипотечное кредитование,
валютные операции), сопутствующих услуг (кассовые, страховые).
 Инновационные разработки по управлению производственными
процессами. Банк ДОМ.РФ внедрил новую инновационную платформу обслуживания
клиентов в октябре 2020 года. В результате реализации проекта в банке создан единый
центр обработки клиентских обращений, что позволило сделать обслуживание
эффективнее и быстрее. Были объединены ключевые каналы коммуникаций: офисы, почта,
телефония, сайт, ресурсы партнеров, лидогенераторы, мессенджеры, а также реализован
функционал целевых предложений.
Интеграция каналов сделала доступной идентификацию клиента в момент
поступления звонка и просмотр карточки клиента с данными из других банковских систем.
Срок реализации проекта составил 12 месяцев.
Концепция банка нацелена на развитие дистанционного взаимодействия с
клиентами. Внедрение платформы Creatio создало основу для эффективного обслуживания
клиентов малого бизнеса. Как результат — автоматизация процесса продаж позволила
построить сквозную воронку лидеров и обращений, мгновенно реагировать на потребности
клиентов из какого канала они бы не поступали 26.
Переход на цифровую платформу обеспечил группе компаний финансового
института АО «ДОМ.РФ» бесперебойную работу с закупками — от решений закупочной
комиссии до подписания договоров с поставщиками. Переход на электронный
документооборот позволил оперативно перейти на удаленный режим работы без потери

23
Журавлев К. (2020) Смена вех: в «ДОМ.РФ» новый гендиректор. Чем запомнилась деятельность
ДОМ.РФ за последние годы. Получено с Веб-сайта Газета.RU:
https://www.gazeta.ru/business/2020/01/29/12934982.shtm
24
Как проектное финансирование влияет на рынок недвижимости (2019). Получено с Веб-сайта
компании АО «Дом. РФ»: https://дом.рф/media/news/kak-proektnoe-finansirovanie-vliyaet-na-rynok-
nedvizhimosti/
25
Аналитические материалы АО «ДОМ.РФ». Обзор рынков жилья, жилищного строительства и ипотеки в
2020 году: https://дом.рф/upload/iblock/e84/e847279b9139afd0ae3f407cd6fb7bf5.pdf
26
Банк ДОМ.РФ вошел в ТОП-20 инновационных банков по версии SME Banking Club, (2021). Получено с
Веб-сайта: https://domrfbank.ru/press/small-and-medium-business/bank-dom-rf-voshel-v-top-20-innovatsionnykh-
bankov-po-versii-sme-banking-club/
30
качества и скорости работ и прозрачности процессов. На данный момент до 70%
сотрудников работают в удаленном режиме.27.
 Наличие достаточного информационного обеспечения для осуществления
деятельности. В компании делается всё для того, чтобы «ДОМ.РФ» был современным,
цифровым, при этом активно начать осваивать процедуры секьюритизации ипотечных
кредитов. Единая информационная система жилищного строительства, оператором
которой выступает ДОМ.РФ, зарекомендовала себя как эффективный инструмент
мониторинга и аналитики рынка жилищного строительства, обеспечивающий его
прозрачность и безопасность для покупателей 28.
Финансовый институт АО «ДОМ.РФ» стал лауреатом премии за внедрение
информационных технологий в HR-процессы. Проект финансового института АО
«ДОМ.РФ» занял третье место в номинации «Цифровая трансформация», в категории
«Собственная разработка»29.
 Ценовая политика по предоставляемым услугам. На рынке ипотечного
кредитования, то на 2 апреля 2021 г. АО «Дом.РФ» занимает первое место среди топ-15
банков, в изменении ставок по ключевым рыночным продуктам ипотеки на 2 апреля 2021
г, но ситуация может кардинально измениться во второй половине 2021 года после
окончания действия программы льготной ипотеки под 6,5% — ипотека может начать
дорожать, не исключают аналитики. Что касается рефинансирования, то пока что АО «Дом.
РФ» не является конкурентоспособной финансовой организацией - в других банках есть
более привлекательный условия для вкладчиков. Таким образом финансовый дом является
вполне конкурентоспособным на рынке ипотечного кредитования, но есть куда стремиться
в рамках предоставления иных банковских услуг? К тому же необходимо повысить ставки
по вкладам. Для подведения итогов по факторам VRIO-анализа сопоставим полученные
результаты в таблице ниже
O
V R I (трудно
Ресурс (организационно
(ценный?) (редкий?) воспроизводимый?)
используемый?)
Состав и численность кадров + - + +
Влияние на развитие жилищного
+ + + +
строительства
Ширина спектра оказываемых услуг + - + +
Инновационные разработки по
управлению производственными + + + +
процессами
Наличие достаточного
информационного обеспечения для + + + +
осуществления деятельности
Ценовые предложения на услуги + - + +
Таблица 4 – Факторы VRIO-анализа АО «Дом. РФ»

27
ДОМ.РФ консолидирует сервисы по закупкам в единую систему (2021). Получено с Веб-сайта
компании АО «Дом. РФ»: https://дом.рф/media/news/dom-rf-konsolidiruet-servisy-po-zakupkam-v-edinuyu-
sistemu/
28
Журавлев К. (2020) Смена вех: в «ДОМ.РФ» новый гендиректор. Чем запомнилась деятельность
ДОМ.РФ за последние годы. Получено с Веб-сайта Газета.RU:
https://www.gazeta.ru/business/2020/01/29/12934982.shtm
29
ДОМ.РФ стал лауреатом премии за внедрение информационных технологий в HR-процессы (2021).
Получено с сайта компании АО «Дом.РФ»: https://дом.рф/media/news/dom-rf-stal-laureatom-premii-za-
vnedrenie-informatsionnykh-tekhnologiy-v-hr-protsessy-/
31
 Выявим конкурентное последствие каждого из ресурсов и определим, является ли
ресурс силой или слабостью

Конкурентные
Ресурс Сила/слабость
последствия
Временная конкурентная
Состав и численность кадров Слабость
слабость
Влияние на развитие жилищного Устойчивое конкурентное
Сила
строительства преимущество
Ширина спектра оказываемых
Конкурентная слабость Слабость
услуг
Инновационные разработки по
Временное конкурентное
управлению производственными Сила
преимущество
процессами
Наличие достаточного
Временное конкурентное
информационного обеспечения для Сила
преимущество
осуществления деятельности
Ценовые предложения на услуги Временное конкурентное
Сила
ипотечного кредитования преимущество
Таблица 5 - Степень влияния ресурсов предприятия

В рамках проведения VRIO-анализа были проанализированы внутренние ресурсы

организации и классифицированы по 4 факторам.
По итогу проведенного анализа выявлен фактор устойчивого конкурентного
преимущества АО «Дом. РФ» - влияние организации на жилищное строительство.
Временными конкурентными преимуществами организации на сегодняшний день
являются инновационные разработки по управлению производственными процессами,
наличие достаточного информационного обеспечения для осуществления деятельности,
ценовые предложения на услуги ипотечного кредитования.
Слабость данной организации заключается в составе и численности кадров, ширине
спектра оказываемых услуг.

2.3.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Для полноценной оценки состояния предприятия необходимо провести

комплексный анализ экономических показателей деятельности предприятия, а также
оценить показатели деятельности персонала как одного из самых важных ресурсов в
стратегическом управлении.
1. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия.
Проведем анализ показателей деятельности организации за период с 2018 по 2020
гг., Данные для анализа, представленные в бухгалтерском балансе, размещены в
Приложении 1. Ниже в таблицах представлена динамика основных показателей
деятельности согласно Балансу по пего разделам.

32
№ Абс.отн. 2018- Динамика
Наименование показателя 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020
п/п 2020, руб. 2018-2020, %

1 2 3 4 5 6 7
Раздел I. Активы
1 Денежные средства 14 874 359 55 077 095 22 704 867 7 830 508 53%
Финансовые активы, оцениваемые
2 по справедливой стоимости через 9 509 607 9 973 363 13 666 723 4 157 116 44%
прибыль или убыток, в том числе:
Финансовые активы, оцениваемые
3 по справедливой стоимости через 25 963 859 10 642 859 20 060 489 -5 903 370 -23%
прочий совокупный доход
Финансовые активы, оцениваемые
4 244 993 669 177 332 094 162 152 190 -82 841 479 -34%
по амортизированной стоимости
Инвестиции в совместно
5 51 000 379 694 379 694 328 694 644%
контролируемые предприятия
Инвестиции в дочерние
6 61 718 811 131 173 959 160 410 586 98 691 775 160%
предприятия
Активы (активы выбывающих
7 групп), классифицированные как 2 273 142 2 210 832 1 763 237 -509 905 -22%
предназначенные для продажи
8 Инвестиционное имущество 32 567 980 37 480 784 706 270 -31 861 710 -98%
9 Нематериальные активы 1 916 396 2 148 180 2 653 131 736 735 38%
10 Основные средства 942 712 1 643 682 2 191 929 1 249 217 133%
Т ребования по текущему налогу на
11 477 034 742 222 24 113 -452 921 -95%
прибыль
12 Отложенные налоговые активы 5 920 387 397 205 0 -5 920 387 -100%
13 Прочие активы 6 570 438 1 529 659 2 289 967 -4 280 471 -65%
14 Итого активов 407 779 394 430 731 628 389 003 196 -18 776 198 -5%

Таблица 6 – Динамика показателей по состоянию активов АО «Дом.РФ», за 2018-

2020 гг.

Анализируя данные, представленные в таблице, можно сделать выводы о том, что

активы предприятия в динамике за последние три полных года снизились на 5% (с 407
779 394 руб. до 389 003 196 руб.), что, несомненно, говорит о противоречивых изменениях
в финансовом состоянии организации.
Данное снижение произошло в большей степени из-за уменьшения объёма
инвестиционного имущества на 31 681 710 руб. (-98 %), требования по текущему налогу на
прибыль на 452 921 руб. (-95%), отложенных налоговых активов на 5 920 387 руб. (-100%),
прочих активов на 4 280 471 руб. (-65%).
Поскольку инвестиционное имущество предназначено для получения арендной
платы или прироста стоимости капитала, или того и другого, следовательно, оно генерирует
потоки денежных средств в значительной степени независимо от других активов, которыми
владеет предприятие30.

30
Международный стандарт финансовой отчетности (IAS) 40 «Инвестиционное имущество»
33
№ Абс.отн. 2018- Динамика
Наиме нование показате ля 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020
п/п 2020, руб. 2018-2020, %

1 2 3 4 5 6 7
Разде л II. О бязате ль ства
Финансовые обязательства,
1 оцениваемые по справедливой 273 346 1 388 841 12 725 526 12 452 180 4555%
стоимости через прибыль или
Финансовые обязательства,
2 оцениваемые по амортизированной 271 973 533 252 827 356 235 939 215 145 978 020 162%
стоимости, в том числе:
Обязательство по текущему налогу
3 854 015 563 444 69 208 -487 646 -88%
на прибыль
4 Резервы - оценочные обязательства 556 854 601 365 2 519 325 -1 253 678 -33%
5 Прочие обязательства 3 773 003 3 358 389 5 423 668 -272 007 083 -98%
6 Итого обязательств 277 430 751 258 739 395 256 676 942 -20 753 809 -7%

Таблица 7 - Динамика показателей по состоянию обязательств АО «Дом.РФ», за

2018-2020 гг.

Согласно данным, представленным в таблице, снижение обязательств за три

последних полных года составило 20 753 809 руб. (- 7%), что говорит о попытках
предприятия «реабилитироваться» и снизить объём обязательств перед поставщиками.
Говорить об успехе рано, стоит предпринять ещё больше усилий для стабилизации
ситуации в данном направлении.

№ Абс.отн. 2018- Динамика

Наиме нование показате ля 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020
п/п 2020, руб. 2018-2020, %

1 2 3 4 5 6 7
Разде л III. Капитал и ре зе рвы
1 Уставный капитал 114 524 161 158 594 083 160 083 358 45 559 197 40%
2 Резервный капитал 3 133 030 3 133 030 4 584 801 1 451 771 46%
Резерв переоценки долговых
инструментов, оцениваемых по
3 -271 120 344 421 126 833 397 953 -147%
справедливой стоимости через
прочий совокупный доход
Резерв под обесценивание долговых
инструментов, оцениваемых по
4 24 590 0 0 -24 590 -100%
справедливой стоимости через
прочий совокупный доход
Оценочный резерв под ожидаемые
кредитные убытки по долговым
5 инструментам, оцениваемым по 0 4 088 135 419 135 419 -
справедливой стоимости через
прочий совокупный доход
Нераспределенная прибыль
6 12 937 982 9 916 611 -32 604 157 -45 542 139 -352%
(непокрытый убыток)
7 Итого капитала 130 348 643 171 992 233 132 326 254 1 977 611 2%

Таблица 8 – Динамика показателей по состоянию капитала АО «Дом.РФ», за 2018-

2020 гг.

Согласно данным, за 2018-2020 гг., наблюдается значительный спад по показателям

нераспределенной прибыли на 45 542 139 руб. (-352%) что и представляет собой

34
наибольшую степень влияния на итоговый показатель по падению объёма капитала и
резервов (падение объёма средств на 18 776 198 руб. (-5%)).
Такие показатели могут свидетельствовать о том, что часть краткосрочных кредитов
была погашена за счет средств нераспределенной прибыли, что в свою очередь
свидетельствует о снижении деловой активности организации.
В данном случае необходимо проводить ряд мероприятий, направленных на
получение дополнительного дохода путем сдачи помещений/ земель в аренду. При этом на
счетах как наиболее ликвидных активах будет увеличение денежной массы, что является
положительным фактором. Кроме того, необходимо произвести рефинансирования с целью
скорейшего полного погашения обязательств.

2. Анализ показателей системы управления персоналом на предприятии

Для проведения оценки эффективности управления персоналом в АО «Дом. РФ»,

необходимо будет провести два типа анализа: анализ структуры самого персонала, а затем
статистический учёт трудовых ресурсов предприятия с помощью основных
коэффициентов.
Для начала проведем анализ структуры персонала в АО «Дом. РФ». Исходные
данные для анализа будут взяты из отчётности о движении персонала. Проанализируем
данные, представленные в отчётности АО «Дом. РФ» и для удобства их сопоставления,
сведем в единую таблицу.
Оценка показателей будет проводиться на основании данных отчётности
предприятия за 2018-2020 гг. по структуре и численности.
Согласно полученным данным, среднесписочная численность персонала за 2018 г.
Составляет 609 чел., за 2019 г. 495 чел., за 2020 год 328 чел.31,32 Проанализируем основные
показатели: численность и состав, а также динамику движения персонала за 3 года.

Динамика Динамика Динамика

Ед.
Наименование показателя 2018 2019 2018-2019 2019 2020 2019-2020 2018-2020
изм.
гг., % гг., % гг., %

Численность работников на 31.12 чел 609 495 -19% 495 328 -34% -46%

Таблица 9 - Численность работников АО «Дом. РФ» за 2018-2020 гг.

Согласно таблице 3, численность персонала с 2018 по 2020 гг. падает в среднем на

15% в год: в 2018 году общая численность составляла 609 чел., в 2019 г. она снизилась до
495 чел. (-19%), на конец 2020 года численность составила 328 чел. (по итогу трех лет -
46%), что является негативным показателем в управлении персоналом.
Для того чтобы понять причины таких изменений, необходимо произвести более
подробный анализ движения персонала по различным критериям

31
Аудиторское заключение независимого аудитора о годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности
некредитной финансовой организации АО «Дом.РФ» за 2019 г. март 2020 г.
32
Аудиторское заключение независимого аудитора о годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности
некредитной финансовой организации АО «Дом.РФ» за 2020 г. март 2021 г.
35
 В этой связи далее будет использован статистический метод сравнения ключевых
кадровых показателей АО «Дом. РФ» (категория, уровень образования, половая
принадлежность, возраст) в динамике за последние три полных года (2018-2020 гг.).

Динамика Динамика Динамика

Ед. 2018- 2019- 2018-
Наименование показателя 2018 2019 2019 2020
изм. 2019 гг., 2020 гг., 2020 гг.,
% % %
Численность работников на
чел 609 495 -19% 495 328 -34% -46%
31.12
Категории
Руководство чел 28 28 0% 28 28 0% 0%
Функциональные руководители чел 12 12 0% 12 8 -33% -33%
Работники чел 569 455 -20% 455 292 -36% -49%
Таблица 10 – Структура персонала АО «Дом. РФ» по категориям за 2018-2020 гг.

Согласно данным о структуре персонала при распределении по категориям,

численность персонала среди высшего руководства и функциональных директоров с
годами не изменялась, динамика отсутствует, что говорит о стабильности в данной
категории занимаемых должностей. Среди рядовых работников АО «Дом. РФ»
наблюдается отрицательная динамика, главным образом среди рядовых работников на 49%
(с 569 чел. в 2018 г., до 292 чел. в 2020 г.).
Далее рассмотрим структуру персонала АО «Дом. РФ» согласно уровню
полученного образования.

Динамика Динамика Динамика

Ед. 2018- 2019- 2018-
Наименование показателя 2018 2019 2019 2020
изм. 2019 гг., 2020 гг., 2020 гг.,
% % %
Численность работников на
чел 609 495 -19% 495 328 -34% -46%
31.12
Образование
Высшее чел 332 286 -14% 286 195 -32% -41%
по отношению к общему
% 55% 58% 6% 58% 59% 3% 9%
числу работников
Средне-профессиональное чел 215 115 -47% 115 110 -4% -49%
по отношению к общему
% 35% 23% -34% 23% 34% 44% -5%
числу работников
Среднее полное чел 62 94 52% 94 23 -76% -63%
по отношению к общему
% 10% 19% 87% 19% 7% -63% -31%
числу работников
Таблица 11 – Структура персонала АО «Дом. РФ» по уровню образования за 2018-
2020 гг.
Согласно представленным в таблице 11 данным, персонал компании в большей
степени имеет высшее образование, но в связи с падением общей численности персонала,
доля этих работников снизилась на 41% за 3 года.
По наличию средне-профессионального образования статистика показывает, что
количества работников с таким образованием с 2018 по 2019 г. Снизилось с 215 до 115 чел.
(47 %), в период с 2019 по 2020 год количество работников с средне-профессиональным
36
уровнем образования упал до 110 человек (на 4%), что повлияло на итоговый показатель за
3 года (-49%). Что касается работников, имеющих только полное среднее образование, то
таких за три года уменьшилось на 63% (с 62 до 23 чел.). Данная категория работников
занимает наименьшую долю среди общего числа работников (12% по итогам 2020 года).
400

200

0
Высшее Средне-профессиональное Среднее полное

2018 2019 2020

Рисунок 11 – Диаграмма данных по структуре персонала АО «Дом. РФ», согласно

уровню полученного образования за 2018-2020 гг.
Таким образом, работники с высшим образованием в компании занимают
наибольшую долю и их количество неизменно, в отличие от двух других категорий

Теперь рассмотрим структуру персонала АО «Дом. РФ» в зависимости от половой

принадлежности. Согласно данным, полученным при анализе, наибольшую долю
работников АО «Дом. РФ» составляют мужчины (219 чел. (36%) в 2018 г., 218 (44%) в 2019
г., 213 (65% в 2020 г.). Женщины составляют долю в чуть больше половины от общего числа
работников (390 чел. (64%) в 2018 г., 277 чел. (56%) в 2019 г., 115 чел. (35%) в 2020 г.). При
этом динамика по показателю численности женщин в компании снизилась на 45% за три
года.

Динамика Динамика Динамика

Ед. 2018- 2019- 2018-
Наименование показателя 2018 2019 2019 2020
изм. 2019 гг., 2020 гг., 2020 гг.,
% % %
Численность работников на
чел 609 495 -19% 495 328 -34% -46%
31.12
Пол
Мужчины чел 219 218 0% 218 213 -2% -3%
по отношению к общему числу
% 36% 44% 22% 44% 65% 47% 81%
работников
Женщины чел 390 277 -29% 277 115 -58% -71%
по отношению к общему числу
% 64% 56% -13% 56% 35% -37% -45%
работников
Таблица 12 – Структура персонала АО «Дом. РФ» согласно половой
принадлежности за 2018-2020 гг.

Последний показатель, согласно которому необходимо провести анализ структуры

персонала, это возраст работников АО «Дом. РФ».
Согласно данным таблицы 7, количество работников в возрасте от 18 до 25 лет в
период с 2018 по 2020 гг. уменьшилось на 52% (со 205 чел. в 2018 г до 98 чел. в 2020 г.),
доля таких работников в компании по итогу 2020 г достигла 27%.
Доля работников в возрасте 25-30 лет по итогу 2020 г. Достигла 29 %, при этом за
три года наблюдается падение числа работников на 54% (с 241 чел. в 2018 г., до 110 чел.).

37
 Динамика Динамика Динамика
Наименование Ед.
2018 2019 2018-2019 2019 2020 2019-2020 2018-2020
показателя изм.
гг., % гг., % гг., %
Численность
чел 609 495 -19% 495 328 -34% -46%
работников на 31.12
Возраст
от 18 до 25 чел. 205 162 -13% 162 98 -40% -52%
по отношению к
общему числу % 29% 28% -4% 28% 27% -4% -7%
работников
от 25 до 35 чел. 241 179 -10% 179 110 -39% -54%
по отношению к
общему числу % 30% 30% -1% 30% 29% -3% -3%
работников
от 35 до 45 чел. 143 137 -4% 137 72 -47% -50%
по отношению к
общему числу % 36% 38% 5% 38% 38% 0% 6%
работников
от 45 до 55 чел. 20 17 -15% 17 48 182% 140%
по отношению к
общему числу % 5% 5% -7% 5% 5% 0% 0%
работников
Таблица 13 – Структура персонала АО «Дом. РФ» согласно возрасту за 2018-2020 гг.

Стоит также обратить внимание на отрицательную динамику в структуре персонала

в возрасте 25-30 лет – за три года она достигла 54 % и в возрасте от 18 до 25 лет (52% за 3
года) - такое падение значительным образом влияет на дальнейшую судьбу.
Далее перейдём к статистическому анализу показателей движения персонала в АО
«Дом. РФ», в динамике за 2018-2020 гг.

Динамика
Наименование показателя Ед. изм. 2018 2019 2020 , 2018-2020
гг.
1 2 3 4 5 6
Численность работников на 31.12 чел 609 495 328 -46%
Численность принятых работников на 31.12 чел 92 79 62 -33%
Численность уволенных работников на 31.12 чел 86 72 56 -35%
- по собственному желанию чел 57 48 39 -32%
- за нарушение трудовой дисциплины чел 3 3 2 -33%
- по сокращению кадров чел 26 21 15 -42%
Среднесписочная численность за год чел 609 495 328 -46%
Явочная численность чел 594 476 317 -47%
Таблица 14 – Данные о движении персонала в АО «Дом. РФ» за 2018-2020 гг.

Для проведения сравнительного анализа на предприятии был произведен расчет

коэффициентов, характеризующих состояние движения персонала за 2018-2020 гг.
Полученные данные по расчёту коэффициентов в динамике будут представлены в таблице
ниже.

38
 1. Коэффициент использования среднесписочной численности персонала:

2. Коэффициент использования средней явочной численности персонала:

3. Коэффициент общего оборота кадров:

4. Коэффициент оборота по приему:

5. Коэффициент оборота по выбытию:

6. Коэффициент текучести кадров:

7. Коэффициент замещения кадров:

Динамика
Коэффициенты 2018 2019 2020 2018-2020
гг., %
Коэффициент использования среднесписочной численности
100% 100% 100% 0%
персонала
Коэффициент использования средней явочной численности
102% 103% 103% 1%
персонала
Коэффициент общего оборота кадров 29,22% 30,50% 35,97% 23%
Коэффициент оборота по приему кадров 15,10% 15,95% 18,90% 25%
Коэффициент оборота по выбытию кадров 14,20% 14,54% 17,07% 20%
Коэффициент текучести кадров 9,80% 10% 12,50% 28%
Коэффициент замещения кадров 106% 109% 110% 4%
Таблица 15 – Динамика коэффициентов движения персонала АО «Дом. РФ» за 2018-
2020 гг

Согласно полученным расчётам, в динамике за 3 года показатели движения

персонала снизились, в особенности снизился показатель замещения кадров, вырос
показатель текучести кадров, оборота по приёму, общего оборота кадров.

39
 После проведенных расчётов мы видим, что на первый взгляд показатели просто
потрясающие, динамика отрицательна в категориях молодого персонала. В чем же причина
таких негативных изменений?
Причина падения доли молодых специалистов - отсутствие перспектив развития в
должностях, а также перспектив роста заработка. Чаще всего на работу устраиваются
студенты ВУЗов, прошедшие в нём практику, а так как в компании заработная плата
осуществляется по системе оклада, молодые специалисты, получив первый опыт работы
стараются найти иное место, более перспективное и прибыльное.
Доля работников в возрасте от 35 до 45 лет к 2020 г. Достигла 38% от общего числа
работников, а падение за 3 года составляет 50%.
Сегмент работников в возрасте от 45 до 55 лет самый малочисленный, но здесь не
наблюдается падение доли по отношению к общему числу работников, так как это в
основном специалисты занимающие руководящие должности или ценные опытные кадры,
которые ценятся в компании.
Однако, в компании произошли глобальные изменения-начиная с 2018 года
руководство АО «Дом.РФ» решилось на изменения в составе персонала, и некоторая доля
сотрудников была уволена по сокращению, так как по мнению руководства не представляла
пользы для компании.
Для того же чтобы привлечь действительно грамотных, а главное молодых
специалистов, руководству необходимо применять новые методы в управлении.
Современные методы управления предприятием предполагают постоянное
совершенствование по различным направлениям в связи с растущей конкуренцией, в том
числе в методах управления и мотивации персонала.
Помимо методов мотивации, заключающихся в признании работника руководством
и похвале, практически любая мотивационная программа для работников коммерческой
сферы должна обеспечивать высокий уровень заработной платы работника.
Ключевая проблема, выявленная в ходе анализа показателей по труду в АО «Дом.
РФ», это текучесть кадров. Руководство компании, осуществляя свою деятельность
довольно длительный период, за это время построило довольно жесткую систему работы.
В компании от персонала требуют 100 % отдачи, при этом обеспечивая каждому
сотруднику полноценную нагрузку. Как показал анализ движения кадров на предприятии,
итоговые показатели ни коем образом не сопоставимы со стратегической целью, которую
ставит перед собой руководство.

2.4. Анализ рыночной среды как составляющая стратегического анализа

деятельности организации
2.4.1. Анализ заинтересованных лиц
На первом этапе анализа внешней среды, проведем анализ заинтересованных лиц
(стейкхолдеров - от англ. Stákeholder -заинтересованная сторона, причастная сторона,
участник работ, играющая роль в проекте — лицо или организация) и степени их влияния
на стратегическую деятельность предприятия.
В качестве заинтересованных лиц (стейкхолдеров) для АО «Дом. РФ»
рассматриваются: клиенты (заемщики, вкладчики), инвесторы, поставщики, партнеры,
конкуренты, органы власти, местное сообщество. глобальное сообщество.

40
 Далее проведем анализ степени влияния данных заинтересованных лиц на
стратегическую деятельность предприятия. Анализ будет проводиться посредством
проведения беседы с руководителем предприятия, анализом данных в открытых
источниках (СМИ, справочные материалы, статистические данные по экономической,
маркетинговой деятельности предприятия).
Полученную в совокупности информацию о факторах влияния необходимо
структурировать и оценить критерии, а также степень зависимости от них стейкхолдеров
по пятибалльной шкале, где 1 – несущественный фактор, который не оказывает особого
влияния на заинтересованное лицо, в то время как 5 баллов – фактор, который является
главным ориентиром стейкхолдера при выборе данного предприятия.
Проанализировав полученную информацию, мы сгруппировали факторы влияния,
на которые ориентируются стейкхолдеры: условия предоставления услуг (кредиты,
депозиты); качество оказываемых услуг; финансовое состояние предприятия; степень
влияния на рынок (положение в отрасли); инновационное развитие, внедрение технологий.
Оценив степень влияния каждого стейкхолдера по всем параметрам, рассчитаем
суммарный объём баллов. Для удобства анализа и наглядности, все анализируемые данные
сведем в таблицу ниже.

Орган Глобальн
Местное
Клиент Инвесто Поставщи Партнер Конкурен ы ое
сообщест
ы ры ки ы ты власт сообщест
во
и во
условия
предоставле
ния услуг 5 2 0 2 5 0 3 0
(кредиты,
депозиты);
качество
оказываемых 5 2 0 2 5 0 3 0
услуг;
финансовое
состояние 0 5 5 5 4 2 2 2
предприятия;
степень
влияния на
рынок 0 5 0 5 4 4 3 1
(положение в
отрасли);
инновационн
ое развитие,
5 5 0 2 4 1 2 1
внедрение
технологий.
Итого,
15 19 5 16 22 7 13 4
баллов
Таблица 16 – Анализ степени заинтересованности стейкхолдеров

Таким образом, анализ заинтересованных лиц показал, что наибольшее влияние на

деятельность АО «Дом. РФ» оказывают клиенты, как заинтересованные в условиях и
качестве предоставляемых услуг, ориентирующиеся на финансовое положение
предприятия и его инновационное развитие, а также безусловно инвесторы и партнёры,
которые заинтересованы в целом в успехе предприятия, а потому заинтересованы и

41
отдельными факторами, влияющими на стратегическую деятельность. Далее необходимо
проанализировать уровень власти, которым обладают стейкхантеры и выявить основные
инструменты влияния на АО «Дом. РФ». Оценка данного показателя будет также
проводиться по пятибалльной шкале, где 1 – незначительное влияние стейкхантеры на
организацию, а 5 – весьма существенное влияние, что говорит о прямой зависимости АО
«Дом.РФ» от заинтересованного лица.

Оценка степени
Стейкхолдеры Инструменты воздействия на АО «Дом. РФ»
власти
клиенты пользование услугами и продуктами АО «Дом. РФ» 5
постоянное и достаточное вливание средств на развитие
инвесторы 5
организации
постоянное обеспечение предприятия необходимыми для работы
поставщики 3
ресурсами
партнеры постоянная поддержка на рынке, взаимовыручка 4
предоставление отличных товаров и услуг на более выгодных
конкуренты 4
условиях
органы власти бюрократическая система 2
местное
общественное мнение 3
сообщество
глобальное факторы макросреды (экономическая и политическая ситуация в
1
сообщество стране и мире)
Таблица 17 – Уровень власти стейкхолдеров

Теперь, сведем поливенные данные о степени заинтересованности и власти

стейкхолдеров над деятельностью АО «Дом. РФ» и составим наглядную карту. Для этого
на графике ниже по вертикали укажем степень влияния
стейкхолдеров, а по горизонтали степень их заинтересованности в деятельности АО «Дом.
РФ». (рис.12)

Рисунок 12 – Карта заинтересованных лиц (Mendelow's matrix)

Полученные данные, расположенные на графике, визуально разделяются на 4 зоны

(рис.13), каждая из которых характеризует дальнейший комплекс действий, которые надо
оказывать на данную группу заинтересованных лиц.

42
 Рисунок 13 - Карта заинтересованных лиц (Mendelow's matrix) согласно группировке

1. Группа «А» группа стейкхолдеров-органы власти и местное сообщество (А:

низкая власть, низкая заинтересованность)
Влияние данных групп лиц не столь существенно, чтобы предпринимать какие-либо
меры для взаимодействия с ними, нужно просто быть в курсе того, какие изменения
происходят на региональном уровне в отношении деятельности предприятий подобного
рода и вовремя реагировать на данные изменения.
Также стоит от времени к времени мониторить ситуацию об имидже предприятия,
собирая и анализируя отзывы клиентов, чтоб в дальнейшем действовать на опережение и
предпринимать меры, способствующие улучшению имиджа предприятия за счет
устранения недостатков в работе с представителями местного сообщества.
2. Группа «В» группа -наиболее многочисленная группа стейкхолдеров,
сосредоточившая в себе всех наиболее заинтересованных лиц. Партнеры, инвесторы,
клиенты и конкуренты – именно в направлении данных групп лиц необходимо
осуществлять действия, которые будут способствовать совершенствованию
стратегического управления. Необходимо постоянно мониторить отношение данных групп
заинтересованных лиц к компании, предлагать наиболее выгодные условия для клиентов,
предлагать наилучшие варианты чем у конкурентов, находиться в тесной взаимосвязи с
партнёрами по бизнесу и стремиться к тому чтобы инвесторы всегда были заинтересованы
к вливанию денежных средств в развитие организации (совершенствовать методы
управления, улучшать экономические и производственные показатели деятельности,
показывать прогресс от года к году).
3. Группа «С» - глобальное сообщество. Учитывать состояние глобальной внешней
среды конечно нужно, но невозможно каким-либо образом повлиять на неё (мировые
финансовые кризисы, нестабильная политическая ситуация, войны)-всё это безусловно
оказывает влияние на деятельность на АО «Дом. РФ», но предпринять ответных мер
невозможно, стоит лишь подстраиваться под ситуацию и наблюдать за происходящим.
4. Группа «D» является самой заинтересованной группой, на которую необходимо
ориентировать внимание. Заключение коммерческих сделок, продажи и обслуживание всё

43
это ориентировано на клиентов и формирует по итогу финансовые показатели деятельности
и имидж.
2.4.2. Анализ 5 конкурентных сил модели Майкла Портера
При рассмотрении возможностей банка и угроз его конкурентному положению
целесообразно использовать факторы модели пяти конкурентных сил Майкла Портера:
рыночная власть потребителей, рыночная власть поставщиков, уровень
конкурентной борьбы, угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления
новых подобных предприятий. Оценим степень влияния каждого фактора на
стратегическую деятельность предприятия
1. Рыночная власть потребителей.. Финансовый институт АО «Дом. РФ»
обладает значительной клиентской базой во всех сегментах и во всех регионах страны.
Необходимо отметить, что власть потребителей – существенна.

Параметр оценки Оценка Обоснование оценки

Угроза потери текущих клиентов
Компания оказывает услуги не только для физических и юридических
Доля постоянных
1 лиц, но и осуществляет государственные заказы, потому находится в
клиентов
минимальной зависимости от частных клиентов.
Склонность клиентов к
Банковские услуги, предоставляемые АО «Дом.РФ» далеко не
переключению на 3
уникальны на рынке.
услуги конкурентов
Чувствительность к АО «Дом. РФ» занимает 1 место по ставке на ипотечное кредитование,
2
цене но при этом на остальные услуги ставки конкурентов привлекательнее
Удовлетворенность В компании постоянно мониторят качество оказываемых услуг,
потребителей 1 проводят их совершенствование, потому в большей степени клиенты
качеством услуг удовлетворены оказанными услугами
АО «Дом. РФ» является прежде всего финансовым институтом,
который осуществляет деятельность в совокупности с государством, а
Средний балл 1,75
потому находится в минимальной степени зависимости от
потребителей, выполняя программы госзаказов.
Таблица 18 - оценка уровня рыночной власти потребителей

2. Рыночная власть поставщиков в сфере банковских услуг не имеет большой

силы, так как они представляют, в основном, стандартный набор ресурсов и оборудования.
Параметр оценки Оценка Обоснование оценки
Угроза нестабильности поставщиков
Компания проводит конкурсы на поставку оборудования, чтобы
Количество
1 получать наиболее выгодный контракт что подтверждает минимальную
поставщиков
власть поставщиков
Ограниченность АО «Дом. РФ» имеет право выбрать любую компанию с достаточным
ресурсов 1 ассортиментом необходимых ресурсов и достойным качеством, у него
поставщиков существует широкий выбор поставщиков.
Издержки Смена поставщиков происходит довольно часто, а потому процесс уже
1
переключения отлажен и доведен до минимальных затрат
Компания выбирает поставщиков согласно результатам конкурсного
Средний балл 1 отбора, а значит это всегда выбор в пользу наиболее выгодных
предложений.
Таблица 19 - Оценка власти поставщиков
3. Уровень конкурентной борьбы. Конкурентами АО «Дом. РФ» являются
коммерческие банки, предоставляющие стандартные банковские услуги (депозиты,
кредитование, ипотечное кредитование, рефинансирование). В Приложении 2 представлен
44
список ТОП 30 банков по показателю надежности согласно версии ЦБ РФ на май 2021 год,
в списке которых АО «Дом. РФ» занимает 18 место, также, как и по показателю
привлекательности кредитов, состоянию активов. В данном случае конкуренция со стороны
частных банков может повлиять негативно на функционирование финансового института.
Уровень конкурентной борьбы – средний. Однако по показателю привлекательности
вкладов банк занимает 44 позицию из ТОП 100, что говорит о непривлекательности банка
для вкладчиков.
Что касается анализа развития конкурентной среды на рынке ипотечного
кредитования, то согласно Приложению 3, на 2 апреля 2021 г. АО «Дом.РФ» занимает
первое место среди топ-15 банков, в изменении ставок по ключевым рыночным продуктам
ипотеки на 2 апреля 2021 г33. В апреле в качестве одной из мер поддержки строительной
отрасли была запущена программа льготной ипотеки под 6,5%. Рост спроса из-за снижения
ипотечной ставки стал одной из причин роста цен на недвижимость. Спрос вырос на 70% к
2019 году, увеличился объем взятых кредитов. Но в значительной степени это произошло
из-за того, что изменилась курсовая цена рубля: люди из страха потерять сбережения стали
перекладывать их с депозитов в недвижимость34.

Рисунок 14 – Изменение ставок по ипотеке для Первичного рынка за неделю

Анализ изменения ставок по ипотеке для первичного и вторичного рынка (рис. 15)
показал, что финансовый институт АО «ДОМ. РФ» находится по данному показателю на 6
месте. Что характеризует компанию как достаточно привлекательную для клиентов,
желающих взять ипотеку на первичном рынке недвижимости.

33
Аналитические материалы АО «ДОМ.РФ». Анализ развития конкурентной среды на рынке ипотечного
кредитования на 04.04.2021 г.. получено с Веб-сайта:
https://дом.рф/upload/iblock/41b/41b302fd6ec4d59f5950f61032225a07.pdf
34
Что будет со ставками по ипотеке в 2021 году (2020). Получено с Веб-сайта:
https://rg.ru/2021/01/05/chto-budet-so-stavkami-po-ipoteke-v-2021-godu.html
45
 Рисунок 15 – Изменение ставок по ипотеке для Вторичного рынка за неделю

Но ситуация может кардинально измениться во второй половине 2021 года после

окончания действия программы льготной ипотеки под 6,5% — ипотека может начать
дорожать и во второй половине года составит до 7,5–8%35.
Что касается рефинансирования (рис. 16), то пока что АО «Дом. РФ» не является
конкурентоспособной финансовой организацией - в других банках есть более
привлекательный условия для вкладчиков. Таким образом финансовый дом является
вполне конкурентоспособным на рынке ипотечного кредитования, но есть куда стремиться
в рамках предоставления иных банковских услуг.

Рисунок 16 – Изменение ставок по процедуре Рефинансирования за неделю

4. Угроза появления продуктов-заменителей

35
Подешевеет ли ипотека в 2021 году (2020). Получено с Веб-сайта газеты «РБК»:
https://realty.rbc.ru/news/5fdc430c9a7947dcac4e6aa2
46
 Оценка
Параметр оценки Обоснование оценки
параметра

Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Финансовый институт АО «ДОМ.РФ» предоставляет практически

Наличие товаров- уникальные услуги со своими отличительными характеристиками,
1
заменителей поэтому существует совсем низкий уровень угрозы со стороны
товаров-заменителей

Таблица 20 - оценка уровня конкурентных сил в отношении новых товаров

5. Угроза появления потенциальных конкурентов

Оценка
Параметр оценки Обоснование оценки
параметра
Уровень угрозы потенциальных конкурентов
Компания занимает 19 место среди ТОП 30 Российских банков,
Крупные игроки 1
что является весьма неплохим результатом
Уровень инвестиций и
Очень высокий уровень для вступления в конкуренцию при
затрат для входа в 1
выходе на рынок
отрасль
Политика
2 Никаких строгих ограничений нет
правительства
Готовность игроков к Тарифы и ценовая политика регулируются не самими игроками,
1
снижению тарифов а прежде всего ЦБ
Пандемия коронавируса увеличила число добровольных
ликвидаций банков. Рост кредитования в основных сегментах
Темп роста отрасли 1 по-прежнему будут обеспечивать программы господдержки
По итогам 2021 года чистая прибыль сектора снизится на 20–30
%36
На сегодняшний день нет никаких рисков со стороны
Средний балл 1,2 конкурентов в силу сложной экономической ситуации из-за
Пандемии COVID-19
Уровень внутриотраслевой конкуренции
На май 2021 г. в списке ТОП 30 банков по версии ЦБ РФ АО
Количество игроков 2 «Дом. РФ» занимает 18 место. Уровень конкурентной борьбы –
средний.
Пандемия коронавируса увеличила число добровольных
Темп роста рынка 1 ликвидаций банков и по прогнозам экспертов, интенсивного
роста не ожидается
Уровень Компания оказывает широкий спектр услуг по ипотечному
дифференциации кредитованию и предоставлению стандартных банковских и
2
продукта на сопутствующих услуг, не сильно отличающихся от услуг
рынке конкурентов.
Ценовые предложения конкурентов не сильно меняются ввиду
Ограничение в такой же зависимости от ЦБ РФ. Согласно рейтингу ЦБ РФ,
изменении ценовой 3 банк не привлекает вкладчиков занимая 44 место в рейтинге
политике ТОП-100, что говорит о необходимости внесения изменений в
финансовую политику и увеличению ставок по вкладам.
Компания занимает среднее положение в отношении
конкурентов, и, хотя есть уникальные конкурентные
Средний балл 2 преимущества, необходимо прорабатывать некоторые
направления деятельности, пересматривать ценовую политику
и ставки по вкладам.
Таблица 21 - оценка уровня конкурентных сил в отношении новых участников рынка

36
Кожекина Л., Коршунов Р., Сараев А. (2021) Прогноз банковского сектора на 2021 год: на игле льготных
кредитов. Получено с Веб-сайта Журнала «Expert»: https://raexpert.ru/researches/banks/bank_forecast_2021/
47
 Обобщим полученные результаты анализа в единую таблицу:

Средний Возможное решение

Параметр Описание
балл проблемы
Дом. РФ» является прежде
всего финансовым институтом,
Необходимо всё же проводить
который осуществляет
мониторинг клиентуры, оценивая долю
Угроза со деятельность в совокупности с
физических, юридических лиц-для
стороны 1,75 государством, а потому
дальнейшего развития и возможной
потребителей находится в минимальной
разработки новых продуктов, ценовой
степени зависимости от
политики в отношении новых клиентов.
потребителей, выполняя
программы госзаказов.
Компания выбирает
поставщиков согласно
Угроза
результатам конкурсного
нестабильности 1 -
отбора, а значит это всегда
поставщиков
выбор в пользу наиболее
выгодных предложений.
Угроза со
На сегодняшний день выход
стороны
1 товаров -заменителей на рынке -
товаров
не планируется
заменителей
Необходимо анализировать ситуацию на
В настоящее время это
рынке, изменение условий для входа на
довольно слабая угроза ввиду
него и в случае появление нового игрока
Угроза новых нестабильной экономической и
1,2 анализировать предлагаемый им
конкурентов политической обстановке как в
продукт, условия его получения — это
мире, так и в стране, в
поможет быть «в тонусе» и понимать
частности.
своё положение на рынке.
АО «Дом. РФ» занимает среднее
У АО «Дом. РФ» узкий спектр положение в отношении конкурентов, и,
Угроза услуг, не самые хотя есть уникальные конкурентные
внутриотраслевой 1,75 привлекательные показатели преимущества, необходимо
конкуренции по ставкам на кредит и пересматривать политику в отношении
рефинансированию процентов по вкладам для привлечения
новых вкладчиков.
Таблица 22 – Сводные итоговые результаты анализа АО «Дом. РФ» согласно
показателям 5 конкурентных сил М. Портера

По итогу проведенного анализа выяснилось, что наименьший средний балл

приходится на угрозу нестабильности поставщиков. Для осуществления закупок АО
«Дом.РФ» объявляет тендеры, а потому каждый раз может выбирать наиболее
понравившиеся, выгодные условия поставки необходимых товаров или ресурсов.
Также в наименьшей степени влияния оказались возможные товары-заменители.
Финансовый дом специализируется на деятельности по аналитике, прогнозам и помощи
строительной сфере совместно с государством, а потому представить, что на рынке
появится подобная организация просто пока невозможно.
Некоторую степень влияния оказывают возможные новые конкуренты в области
ипотечного кредитования. Но это скорее возможное будущее, чем суровое настоящее-в
связи с нестабильной экономической ситуацией и пандемией в мире, представить себе
сегодня появление конкурирующего банка сложно, тем более предоставляющему более
низкий процент по ипотеке.
Самый вероятный уровень угрозы — это появление более широкого спекта услуг у
конкурентов. Это труднореализуемая, но возможная ситуация, в особенности если говорить
48
о более крупных банках, опережающих АО «Дом.РФ» по показателям надежности и
масштабам охвата.

2.4.3. PEST – анализ макросреды АО «Дом. РФ»

Как уже пояснялось выше, PEST—анализ предназначен для того, чтоб
анализировать исключительно факторы внешней среды воздействия, но поскольку таких
факторов огромное множество, для удобства их разделяют на 4 группы, каждая из которых
подразделяется на 2 подгруппы – положительные факторы, представляющие собой
возможности для анализируемой организации и негативные факторы, являющиеся угрозой
для дальнейшего ведения деятельности.
Теперь проведем данный анализ по этим основным группам. Ниже представлен
PEST-анализ АО «Дом. РФ».
1. Политические факторы
⁻ Устойчивое развитие согласно государственным задачам и направлениям.
Правительство РФ начало совершенствовать строительную отрасль: внедряются
новые стандарты и упрощаются условия получения ипотечных кредитов на доступное
жильё, а также решается вопрос с выходом из тени арендуемого жилья, предпринимаются
меры по совершенствованию городской среды-всё это в совокупности даёт новые
возможности компании для развития своей деятельности.
В результате таких преобразований компаний стала лидером и заняла первое место
(после ВЭБ) как финансовый институт развития и теперь каждый год направляет на
выплату дивидендов в федеральный бюджет не менее 50% от прибыли по МСФО.
В рамках решения задачи по развитию рынка ипотеки и снижения ставки по
ипотечным кредитам финансовый институт АО «ДОМ.РФ» выпускает однотраншевые
ипотечные ценные бумаги (ИЦБ), обеспеченные поручительством ДОМ.РФ.
Предпринимаемые Правительством меры по снижению процента ипотечного
кредитования позволяют АО «Дом. РФ» увеличивать обороты за счёт выдачи ипотеки
населению и дать возможность большему числу жителей получить доступное жильё на
выгодных условиях.
Кроме того, В 2019 году «ДОМ.РФ» получил высокий кредитный рейтинг со
стабильным прогнозом и у компании появилась возможность выступать гарантированным
поручителем в кредитных программах для компаний-застройщиков (так как Банком России
снижен риск-вес по таким кредитам).
В 2019 году «ДОМ.РФ» получил высокий кредитный рейтинг со стабильным
прогнозом. В результате введения карантинных ограничений в апреле-мае произошло
значительное сокращение продаж жилья. По поручению Президента Российской
Федерации был принят комплекс мер поддержки строительной отрасли. Смягчение
денежно-кредитной политики Банка России, а также реализация государственных
программ стимулирования ипотеки – в первую очередь, программы льготной ипотеки по
ставке не выше 6,5% – обусловили снижение ставок ипотечного рынка.
Сложившиеся на рынке благоприятные условия для приобретения жилья не только
привели к реализации спроса, но и подтолкнули к покупке граждан, планировавших
приобрести жилье позже. Уже в июне спрос на ипотеку и жилье вернулся к докризисным
уровням, а в июле – превысил его. В результате в 2020 г. выдан рекордный объем ипотеки
за всю историю наблюдений. Ипотека стала одним из самых быстрорастущих сегментов

49
банковского рынка, что безусловно существенным образом отразилось на итогах
деятельности АО «Дом.РФ».
Не стоит забывать и о реальном падении доходов россиян в период 2020 года из-за
пандемии, что существенным образом отразилось на укладе жизни.
2. Экономические факторы
Безусловно АО «Дом. РФ, как и любая коммерческая организация подвержен
влиянию любых процессов, касающихся экономики. Инфляция, изменение доходов
населения, скачки курса валют и рубля – всё это напрямую влияет на предприятие, его
финансовые результаты. Причем если в торговле характерной особенностью является
«отсрочка2 последствий, то для банка это те факторы, которые могут повлиять на его
деятельность в один день.
3. Социокультурные факторы, взаимодействие с населением.
Единый институт развития в жилищной сфере является организацией, деятельность
которой оказывает влияние не только на общество в целом, но и на жизни отдельных людей.
 Создание комфорта
После того как стартовала программа национального проекта, «Жилье и городская
среда», согласно которой предполагается улучшение условий проживания населения в
своих городах, АО «Дом. РФ» принял участие в формировании индекса качества городской
среды. Для этого была проведена деятельность по анализу городской среды в 1112 городах.
В качестве метрик оценки был выбран показатель безопасности проживания, также
оценивалась экологическая обстановка в городе, ещё один показатель заключается в
разнообразии жилой застройки, и наконец показатель того на сколько современными
являются оцениваемые города (с точки зрения застройки и обустройства инфраструктуры).
По итогу проведенной работы выяснилось, что 80% исследуемых городов не
соответствуют показателям и являются небезопасными, что является серьёзным фактором
развития нацпрограмм в данном направлении37.
Разработаны и реализованы дизайн-проекты 12 общественных пространств в 11
городах, а также документы пространственного развития для регионов России.
В рамках данного исследования компанией было решено принять участие в
организации открытого международного конкурса, цель которого заключалась в разработке
инновационных дизайн-проектов, нацеленных на разнообразие архитектуры городов и
совершенствования городской среды. Конкурс оказался резонансным, в рамках его
проведения было получено более 3000 заявок на участие в реализации проектов
архитектурных форм.
ДОМ.РФ также координирует работу Фонд защиты прав граждан – участников
долевого строительства, который обеспечивает защиту граждан, купивших жилье в
новостройке38.
 Помощь тяжелобольным детям и инвалидам

37
Агентство новостей «Тасс»: ДОМ.РФ вовлечет в оборот более 18,5 тыс. га неиспользуемых земель к
2024 году. 04.12.2018: https://tass.ru/nedvizhimost/5870777 (дата обращения 06.04.21)
38
Журавлев К. (2020) Смена вех: в «ДОМ.РФ» новый гендиректор. Чем запомнилась деятельность
ДОМ.РФ за последние годы. Получено с Веб-сайта Газета.RU:
https://www.gazeta.ru/business/2020/01/29/12934982.shtm
50
 Одним из важных направлений социальной политики Единого института является
помощь тяжелобольным детям и инвалидам, а также людям, оказавшимся в тяжелой
жизненной ситуации.
На протяжении нескольких лет овместно с благотворительными фондами
«Русфонд», «АиФ. Доброе сердце», «Линия жизни» реализует благотворительные
программы. Помогаем детям и взрослым с различными заболеваниями, и инвалидам.
Приобретаем необходимое медицинское оборудование для диагностики и лечения
различных заболеваний.
 Забота о профессиональном развитии нового поколения
Единый институт заботится о будущем страны и стремится поддерживать молодое
поколение, уделяя особое внимание его профессиональному и духовному развитию.
С целью повышения финансовой и ипотечной грамотности как среди взрослого
населения страны, так и среди студентов, школьников, ежегодно оказывается поддержка
кафедре «Ипотечное жилищное кредитование и страхование», функционирующей на базе
Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.
По итогам 2016 года обучение на кафедре прошли 146 студентов. Краткосрочные
курсы дополнительного профессионального образования закончил 161 человек по 8 новым
программам повышения квалификации специалистов финансового рынка. Кафедрой был
проведен ряд просветительских лекций, опубликованы научные статьи и организованы
выступления на различных мероприятиях на тему ипотечного кредитования и страхования.
В 2015 году Единый институт поддержал программу социальной интеграции
«Дорога в успешное будущее» Фонда развития Православного Свято-Тихоновского
гуманитарного университета. Цель программы – помочь детям, оставшимся без попечения
родителей, и детям из многодетных малообеспеченных семей получить высшее и среднее
специальное образование, а по окончании учебного заведения – работу по специальности и
возможности успешно интегрироваться в общество.
 Занятие волонтерской деятельностью
Через развитие волонтерского движения мы не только оказываем помощь
нуждающимся в этом людям, но и повышаем уровень вовлеченности и мотивации
сотрудников.
В 2016 году силами сотрудников Единого института были собраны средства на
следующие благотворительные нужды39
 Отсутствие безопасности при хранении персональных данных и
столкновения с населением.
В системе безопасности данных, используемых в финансовом институте АО
«ДОМ.РФ» имеются слабые места. Произошла утечка данных 100 000 граждан, которые
обращались в организацию для оформления потребительского кредита в феврале 2020 —
марте 2021 года. Представитель банка подтвердил факт утечки РБК: она произошла из-за
уязвимости в дистанционной подаче первичных заявок на получение кредита наличными.
Данные не позволяют получить доступ к счетам, однако мошенники могут использовать их
для дистанционного получения кредита без ведома владельца в небольших банках, разного

39
Социальная ответственность АО «Дом. РФ» (2021). Получено с Веб-сайта компании АО «Дом. РФ»:
https://дом.рф/about/social_responsibility/
51
рода кредитных кооперативах и микрофинансовых организациях, а также для
мошенничества с использованием методов социальной инженерии. 40
С ноября прошлого года поступают многочисленные обращения от семей с тремя и
более детьми «по проблеме постановления правительства №1170». Речь идет о
предоставлении субсидии в 450 тысяч рублей для погашения ипотеки семьям, в которых с
1 января 2019 года по 31 декабря 2022 года родился либо родится третий и последующие
дети. Своим постановлением №1170 правительство РФ утвердило правила предоставления
субсидий финансового института АО «ДОМ.РФ» на возмещение недополученных доходов
и затрат в связи с предоставлением этих субсидий.
По непонятной причине семьи сначала получают положительные решения о выдаче
субсидии, затем эти решения признаются ошибочными, и от них требуют вернуть уже
вложенные в ипотеку средства.
Финансовый институт АО «ДОМ.РФ» не в первый раз становится объектом критики
законодателей. В сентябре прошлого года в Госдуме депутаты заявили, что вместо
выполнения поручения президента РФ о содействии обеспечению жильем граждан с
невысокими доходами, компания, которая считается институтом развития, активно заходит
на рынок элитного арендного жилья и домов бизнес-класса.
В мае 2019 года финансовый институт АО «ДОМ.РФ» оказался замешан в скандале
с детским картинг-клубом в Москве: компания включила в список объектов,
предназначенных для реализации с аукциона участок, входящий, по данным Росреестра, в
Особо охраняемую природную зону и в зону охраны царской усадьбы «Измайлово».
Согласно законодательству, такие территории продаже не подлежат41.
Что касается рефинансирования, то пока что АО «Дом. РФ» не является
конкурентоспособной финансовой организацией - в других банках есть более
привлекательный условия для вкладчиков.
4. Технологические факторы.
Банк ДОМ.РФ внедрил новую инновационную платформу обслуживания клиентов в
октябре 2020 года. В результате реализации проекта в банке создан единый центр обработки
клиентских обращений, что позволило сделать обслуживание эффективнее и быстрее. Были
объединены ключевые каналы коммуникаций: офисы, почта, телефония, сайт, ресурсы
партнеров, лидогенераторы, мессенджеры, а также реализован функционал целевых
предложений.
Интеграция каналов сделала доступной идентификацию клиента в момент
поступления звонка и просмотр карточки клиента с данными из других банковских систем.
Срок реализации проекта составил 12 месяцев. Концепция банка нацелена на развитие
дистанционного взаимодействия с клиентами. Внедрение платформы Creatio создало
основу для эффективного обслуживания клиентов малого бизнеса. Как результат —
автоматизация процесса продаж позволила построить сквозную воронку лидеров и

40
РБК. Утечка данные желающих взять кредит в «Дом.РФ»,05.04.21.:
https://www.rbc.ru/ins/society/05/04/2021/606a8f689a7947302023174e (дата обращения 09.04.21)
41
«Вопиющая ситуация!» «ДОМ.РФ» и Росреестр угодили в скандал с «президентской» субсидией на
ипотеку (2020). Получено с Веб-сайта Газеты «Новый день»: https://newdaynews.ru/moscow/684659.html
52
обращений, мгновенно реагировать на потребности клиентов из какого канала они бы не
поступали42.
Переход на цифровую платформу обеспечил группе компаний финансового
института АО «ДОМ.РФ» бесперебойную работу с закупками — от решений закупочной
комиссии до подписания договоров с поставщиками.
Переход на электронный документооборот позволил оперативно перейти на
удаленный режим работы без потери качества и скорости работ и прозрачности процессов.
На данный момент до 70% сотрудников работают в удаленном режиме.
По мнению руководства финансового института АО «ДОМ.РФ», для повышения
эффективности закупок необходимо не только работать над типовыми процессами закупок,
но переходить к установлению системных показателей закупочной деятельности и
контролю результатов, что невозможно без внедрения цифровых подходов43.
Выстроена стратегия работы по наращиванию финансирования жилищного
строительства. Делается всё для того, чтобы «ДОМ.РФ» был современным, цифровым, при
этом активно начать осваивать процедуры секьюритизации ипотечных кредитов.
Единая информационная система жилищного строительства, оператором которой
выступает ДОМ.РФ, зарекомендовала себя как эффективный инструмент мониторинга и
аналитики рынка жилищного строительства, обеспечивающий его прозрачность и
безопасность для покупателей.
Например, портал наш.дом.рф содержит информацию о каждом строящемся доме в
России.
Кроме того, разработаны аналитические общедоступные сервисы, ведется единый
реестр проблемных объектов, осуществляется ежедневный мониторинг перехода отрасли
на проектное финансирование. Запущены и пилотные проекты по выдаче застройщикам
разрешений на строительство через личный кабинет 44.
Финансовый институт АО «ДОМ.РФ» стал лауреатом премии за внедрение
информационных технологий в HR-процессы. Независимый экспертный совет премии
высоко оценил продукт «Цифровая экосистема пользовательских сервисов ДОМ.РФ»,
отметив, что он направлен, в том числе, на преодоление сложной эпидемиологической
ситуации. Проект финансового института АО «ДОМ.РФ» занял третье место в номинации
«Цифровая трансформация», в категории «Собственная разработка»45.

42
Банк ДОМ.РФ вошел в ТОП-20 инновационных банков по версии SME Banking Club, (2021). Получено с
Веб-сайта: https://domrfbank.ru/press/small-and-medium-business/bank-dom-rf-voshel-v-top-20-innovatsionnykh-
bankov-po-versii-sme-banking-club/
43
ДОМ.РФ консолидирует сервисы по закупкам в единую систему (2021). Получено с Веб-сайта
компании АО «Дом. РФ»: https://дом.рф/media/news/dom-rf-konsolidiruet-servisy-po-zakupkam-v-edinuyu-
sistemu/
44
Журавлев К. (2020) Смена вех: в «ДОМ.РФ» новый гендиректор. Чем запомнилась деятельность
ДОМ.РФ за последние годы. Получено с Веб-сайта Газета.RU:
https://www.gazeta.ru/business/2020/01/29/12934982.shtm
45
ДОМ.РФ стал лауреатом премии за внедрение информационных технологий в HR-процессы.
(2021).Получено с Веб-сайта АО «Дом.РФ»: https://дом.рф/media/news/dom-rf-stal-laureatom-premii-za-
vnedrenie-informatsionnykh-tekhnologiy-v-hr-protsessy-/
53
Факторы Возможности
1. За счет программы ипотечной поддержки в
пандемию, на покупку жилью решились даже
те, кто не планировал этого в ближайший год,
(P) Политические
что влияет на улучшение финансового
состояния предприятия.
2. Уменьшение количества банков из-за
принятия более строгого законодательства,
касающегося рынка банковских услуг.
3. Участие в национальных проектах,
спонсирование международных конкурсов и
привлечение инвесторов.
(E) Экономические
1. Рост и развитие, популяризация системы
кредитования среди населения (любой товар
сегодня можно приобрести в кредит).
2. Развитие бренда и широкого спектра
дополнительных услуг завоевывает доверие у
потребителя.
1. Упрощение системы кредитования –
влияет на привлекательность кредита для
населения. Гибкие условия вкладов же также
(S) Социальные
призывают население пользоваться услугами
банка для получения пассивного дохода.
2. Спонсирование крупных массовых
мероприятий, развитие отраслей, связанных с
детским спортом, повышением демографии и
помощи пострадавшим в различных сферах
формирует положительный имидж компании и
привлекательность для населения.
1. Повсеместная цифровизация и
автоматизация бизнес-процессов, ускорение
темпов роста в бизнесе привлекает инвесторов,
2. Работа с сервисами BIG-dat, a развитие
(T) Технологические
технологий и внедрение инноваций отражается
на скорости и качестве работы компании.
3. Создание собственной экосистемы
пользовательских сервисов и 2. Всегда есть конкуренты, которые внедряют
автоматизирование некоторых бизнес-
процессов, позволяют сократить трудоемкость
некоторых бизнес-процессов на 90%.
4. Внедрение информационных технологий в
HR-процессы существенно улучшит качество
работы с персоналом.
Таблица 23 - Pest-анализ макросреды АО «Дом. РФ»
54
Угрозы
1. Являясь финансовым институтом и осуществляя
работу совместно с Правительством РФ, а потому
находится под прямым влиянием политических
факторов: внедрение национальных проектов и
государственной политики в отношении жилищного
вопроса, вопросов строительства и фискальной
политики государства.
2. Повышение значения иностранных банков в
экономике страны (внедрение зарубежных банков в
экономику страны всегда небезопасно, так как делает
банк слишком «открытым» для них).
3. Слияние небольших банков в крупные, которые
предлагают те же самые услуги
1. Пандемия оказала существенное негативное
влияние на экономику что ведет к падению доходов
Россиян.
2. Снижение процентных ставок по кредитам, и
увеличение процентов по вкладам из-за роста
конкуренции что негативно сказывается на финансовых
результатах банка.
3. Смягчение денежно-кредитной политики Банка
России, а также реализация государственных программ
стимулирования ипотеки – обусловили снижение ставок
ипотечного рынка что негативно сказывается на
финансовых результатах банка.
4. Инфляция с каждым годом становится все выше и
выше.
5. Постоянно меняются процентные ставки, что
чревато рисками и потерями инвестиций.
3. Растет число организаций, которые помогают
граждан обанкротиться и тем самым легально
освободить их от выплаты кредитов.
4. Отсутствие безопасности при хранении
персональных.
5. Скандалы и расследования в отношении
деятельности предприятия бьют по его репутации и
финансовой привлекательности для инвесторов
1. Внедрение инновационных технологий
подразумевает большие затраты, однако не всегда они
оказываются оправданными по итогу.
инновационные технологии гораздо быстрее. Или
делают их совершенно уникальными.
 Проведенный PEST – анализ макросреды Дом. РФ показывает, что предприятие
находится в сильной зависимости от политических и экономических факторов воздействия,
причем в буквальном смысле каждый день. Любые изменения в глобальном сообществе
безусловно влияют на деятельность финансового дома.
Что касается социокультурных факторов и отношения с населением, то не смотря на
проведение многочисленных мероприятий посвящённых помощи отдельным слоям
населения и проводимой финансовым институтом политике по обучению молодого
поколения, на сегодняшний день известно слишком много щекотливых ситуаций,
связанных с деятельностью финансового дома и его банковской деятельностью.
Технологические факторы воздействия на АО «Дом. РФ» заключаются в
повсеместной цифровизации, а потому это существенным образом влияет на работу
предприятия с обработкой персональных данных, хранением огромных объемов
информации и важно отметить, что с одной стороны это повлияло на развитие различных
технологий в компании, благодаря чему АО «Дом. РФ» получают международные награды.
Однако, действительно негативным фактором является плохая организация защиты
персональных данных. Необходимо вкладывать средства и силы в первую очередь на
поддержание действующей системы в порядке, а уже затем инвестировать средства в
инновационные разработки.

2.4.4. Анализ конкурентного бенчмаркинга

Для проведения бенчмаркинга среди основных коммерческих банков, выберем
самые привлекательные коммерческие банки с точки зрения вкладчиков (согласно ТОП-
100 по Данным ЦБ РФ за май 2021 г.). Такой выбор обоснован тем, что АО «Дом.РФ» имеет
наименьшую привлекательность по сравнению с конкурентами именно среди вкладчиков.
В качестве критериев оценки используем следующие факторы, на которые чаще
всего обращают внимание вкладчики:
 Репутация (надежность) банка46
 Месторасположение отделения банка, наличие банкоматов в легкодоступных
местах
 Ширина спектра оказываемых услуг
 Ценовая политика по предоставляемым услугам (проценты по вкладам).
Среди ТОП-30 банков по показателю надежности к сравнительному анализу были выбраны
следующие банки: Сбербанк, Банкт ВТБ, Газпромбанк, Альфа-Банк, Россельхоз банк.
1. ПАО «Сбербанк». Крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе,
один из ведущих международных финансовых институтов, основан 12 ноября 1841 г.
Имеет весьма высокое конкурентное преимущество: признан лучшим банком с
наиболее высокой деловой репутацией, лучшим розничным банком страны 18 декабря 2020
г., имеет многочисленные мировые награды по различным отраслям (страхование,
торговля, it, маркетинг и т.д.). В портфеле предложений 30 видов кредитных продуктов, 22
вида вкладов, предоставление ипотеки, а также наличие услуг по оплате платежей,
страхованию, инвестированию, покупке и доставке товаров. Обладает самым большим
количеством отделений в России (66995) и банкоматов (26061). Сотрудники Сбербанка
сегодня это высоко квалифицированный персонал, который проходит строгий отбор,

46
Примечание: Позиция в рейтинге надежности ТОП 100 от ЦБ РФ от мая 2021 г
55
постоянное обучение и повышение квалификации47. Максимальная ставка по вкладу в
сбербанк сегодня 5%.
2. Банк ВТБ. Один из крупнейших банков России, история развития которого
началась с 1990 года и на сегодняшний день число отделений которого достигает 1372 шт,
банкоматов 8083. Работает во всех регионах страны. В 2020 году был признан лучшей
управляющей компанией России. Имеет в своём портфеле предложений 45 кредитов, 7
вкладов. В качестве услуг помимо вкладов и кредитов предоставляются страхование,
мобильная связь, инвестирование, ипотечное кредитование. Максимальная ставка по
вкладу в сбербанк сегодня 6%48.
3. Газпромбанк, основанный в 1990 году, это один из крупнейших универсальных
банков России. По итогам 2020 года Газпромбанк добился роста розничного бизнеса,
несмотря на пандемию. Розничный кредитный портфель Банка вырос на 17 % и составил
663 млрд рублей49. Количество отделений составляет 379, банкоматов 3760. В качестве
услуг помимо вкладов (11 видов) и кредитов (24 вида) предоставляются страхование,
инвестирование, ипотечное кредитование. Максимальная ставка по вкладу на сегодня 6%.
4. Альфа-Банк. Крупнейший частный банк в России, занимающий четвёртое место
по размеру активов. Банк был учрежден 20.12.1990 года. В конце апреля 2020 года банку
присвоили кредитный рейтинг «BB+/B», что в очередной раз подтверждает, что банк
надежен. Предлагает своим клиентам 12 видов кредитов, 7 вкладов, услуги страхования,
услуги для бизнеса. Открыты 671 отделение, 1627 банкоматов. Максимальная ставка по
вкладу на сегодня 6%.
5. Банк ДОМ.РФ. Помимо кредитования и ипотечного кредитования занимается
развитием цивилизованного рынка аренды, создавая дома с хорошей инфраструктурой, где
квартиры предлагаются с качественной отделкой, мебелью и бытовой техникой.
Предлагает 29 кредитных продукта,8 видов вкладов, открыто 27 отделений банка и всего
37 банкоматов. Максимальная ставка по вкладу 6,1%. Сведем анализируемые данные в
таблицы по каждому параметру.

Сбербанк ВТБ Газпромбанк Альфа Дом РФ

Надежность банка 1 -2 -3 -4 -44
Количество отделений 66995 1372 379 671 27
Количество банкоматов 26061 8083 3760 1627 37
Количество предложений по кредитам 30 45 11 12 29
Количество предложений по вкладам 22 7 24 7 8
Максимальная ставка по кредиту 5% 6% 6% 6% 6,1%
Таблица 24 – Сводные данные по итогу анализа конкурентного бенчмаркинга
Отобразим графически результаты анализа данных по каждому показателю для
наглядности.

47
Награды и достижения (2021). Получено с Веб-сайта компании «Сбербанк»:
https://www.sberbank.com/ru/about/awards?page=2
48
Вклады и счета (2021). Получено с Веб-сайта компании ВТБ: : https://www.vtb.ru/o-banke/bank-vtb
49
Газпромбанк улучшил результаты розничного бизнеса в 2020 году (2021) Получено с Веб-сайта
компании Газпромбанк:
https://www.gazprombank.ru/press/6265139/#:~:text=22%20января%202020%20года%2C%20Москва,и%20сост
авил%20663%20млрд%20рублей
56
 66695

26061

8083 1627 37
3760
1372 379 671 27
СБЕРБАНК ВТБ ГАЗПРОМБАНК АЛЬФАБАНК ДОМ.РФ

Количество отделений Количество банкоматов

Рисунок 17 – соотношение количества отделений обслуживания и банкоматов

банков

45

30 29
24
22

11 12
7 7 8

СБЕРБАНК ВТБ ГАЗПРОМБАНК АЛЬФАБАНК ДОМ.РФ

Предложения по кредитам Предложения по вкладам

Рисунок 18 – Количество предлагаемых продуктов в виде кредитов и вкладов

Составим таблицу бенчмаркинга и оценим каждый критерий от 1 до 5:

Дом
Критерий Сбербанк ВТБ Газпромбанк Альфа
РФ
Надежность банка относительно эталона 5 4 3 2 1
Месторасположение отделения банка, наличие
5 4 3 2 1
банкоматов в легкодоступных местах
Ширина спектра оказываемых услуг 5 5 4 4 3
Ценовая политика по предоставляемым услугам
4 5 5 5 5
(проценты по вкладам).
Средняя 4,75 4,5 3,75 3,25 2,5
Таблица 25 – конкурентное преимущество бенчмаркинга АО «Дом. РФ» в сравнении
с другими коммерческими банками.

По итогу проведенного анализа конкурентного бенчмаркинга АО «Дом. РФ» в

сравнении с другими коммерческими банками, мы выяснили что у АО «Дом. РФ»
существенным конкурентным преимуществом является максимальная ставка по вкладам,
57
минимальная ставка по ипотеке. Согласно представленным данным очевидно, что АО
«Дом.РФ» проигрывает основным коммерческим банкам по популярности за счёт
ограниченного числа обслуживающих офисов и банкоматов. АО «Дом. РФ» имеет средние
показатели по привлекательности для клиентов по количеству предлагаемых кредитов и
занимает практически последнее место в рейтинге услуг по вкладам. Средняя оценка
данного банка согласно оценочным показателям гораздо ниже, чем у 4 ведущих банков
России.
Вывод
По итогу проведенного нами анализа деятельности финансового института АО
«Дом.РФ», были выявлены некоторые недостатки.
Миссия организации отталкивается от потребностей людей в комфорте и высоком
качестве жизни, не декларируя конкретного желания организации в заработке,
продвижении товара или услуги.
Поскольку миссия организации во многом ориентирует сотрудников на направления
деятельности, хорошо бы было внедрить в миссию и стратегическую цель предприятия -
увеличение прибыли финансового института (путём прибыли, а ещё лучше-
инвестиционных средств), о чём говорит финансовый анализ деятельности предприятия.
Согласно данным, за 2018-2020 гг., наблюдается значительный спад по показателям
нераспределенной прибыли на 45 542 139 руб. (-352%) что и представляет собой
наибольшую степень влияния на итоговый показатель по падению объёма капитала и
резервов (падение объёма средств на 18 776 198 руб. (-5%)).
Такие показатели могут свидетельствовать о том, что часть краткосрочных кредитов
была погашена за счет средств нераспределенной прибыли, что в свою очередь
свидетельствует о снижении деловой активности организации.
В данном случае необходимо проводить ряд мероприятий, направленных на
получение дополнительного дохода путем сдачи помещений/ земель в аренду. При этом на
счетах как наиболее ликвидных активах будет увеличение денежной массы, что является
положительным фактором. Кроме того, необходимо произвести рефинансирования с целью
скорейшего полного погашения обязательств.
В рамках проведения VRIO-анализа были проанализированы внутренние ресурсы
организации и классифицированы по 4 факторам.
По итогу анализа был выявлен фактор устойчивого конкурентного преимущества
АО «Дом. РФ» - влияние организации на жилищное строительство.
Временными конкурентными преимуществами организации на сегодняшний день
являются инновационные разработки по управлению производственными процессами,
наличие достаточного информационного обеспечения для осуществления деятельности,
ценовые предложения на услуги ипотечного кредитования.
Слабость данной организации заключается в составе и численности кадров, ширине
спектра оказываемых услуг.
Анализ показателей системы управления персоналом на предприятии показал, что в
динамике за 3 года показатели движения персонала снизились, в особенности снизился
показатель замещения кадров, вырос показатель текучести кадров, оборота по приёму,
общего оборота кадров.
Причина падения доли молодых специалистов - отсутствие перспектив развития в
должностях, а также перспектив роста заработка. Это говорит о необходимости

58
совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала, а в связи с
изменением курса компании на повышение профессионализма работников, для того чтобы
привлечь действительно грамотных, а главное молодых специалистов, руководству
необходимо применять новые методы в управлении.
Всё это свидетельствует о необходимости совершенствования системы
стратегического управления персоналом в АО «Дом. РФ». В этой связи будет предложен
комплекс мероприятий, способствующих улучшению ситуации и повышению показателей
качества управления.
Анализ заинтересованности стейкхолдеров показал, что самой большой властью и
самыми заинтересованными для компании являются клиенты, на втором месте инвесторы,
партнеры, конкуренты. Местное сообщество, глобальное сообщество и поставщики в
наименьшей степени заинтересованы в деятельности АО «Дом.РФ» и почти не оказывают
влияния на её работу.
Далее был проведен анализ 5 конкурентных сил модели Майкла Портера, который
показал, что показал, что наименьшую угрозу на компанию снова оказывает деятельность
нестабильности поставщиков, как и в предыдущем анализе. Также в наименьшей степени
влияния оказались возможные товары-заменители. Некоторую степень влияния оказывают
возможные новые конкуренты в области ипотечного кредитования, но это в перспективе, а
не на сегодняшний день. Самый вероятный уровень угрозы — это появление более
широкого спектра услуг у конкурентов.
Анализ макросреды с помощью PEST - анализа показал, что предприятие находится
в сильной зависимости от политических и экономических факторов воздействия.
Отношения с населением пока что находятся на среднем уровне, причиной чему малая доля
физических лиц в клиентской среде, ориентация работы с юридическими лицами,
достаточное число скандальных историй, связанных с деятельностью компании. Также на
предприятие оказывают влияние технологические факторы, причем в равной степени. С
одной стороны нужно идти по пути развития, а с другой укрепить уже имеющиеся системы
защиты персональных данных, прежде чем «покорять новые горизонты» - с помощью этого
можно будет обезопасить персональные данные и улучшить отношения с населением,
повысить репутацию.
По итогу проведенного анализа конкурентного бенчмаркинга АО «Дом. РФ
проигрывает основным коммерческим банкам по популярности за счёт ограниченного
числа обслуживающих офисов и банкоматов. АО «Дом. РФ» имеет средние показатели по
привлекательности для клиентов по количеству предлагаемых кредитов и занимает
практически последнее место в рейтинге услуг по вкладам

59
 Глава 3. Совершенствование методов стратегического управления
финансового института АО «Дом.РФ»
3.1. Анализ заинтересованности персонала
После анализа данных по движению и структуре персонала мы выяснили, что
основная проблема в АО «Дом.РФ» состоит в текучести персонала среди молодых
специалистов и наибольшая отрицательная динамика по структуре персонала наблюдается
среди молодых работников от 18 до 25 лет (17 % за 3 года) и в структуре персонала в
возрасте 25-30 лет (15 % за 3 года), а в совокупности обе эти группы составляют долю в
59% от общего числа работников. Такое падение значительным образом влияет на
дальнейшую судьбу, в связи с чем считаем необходимым предпринять меры по анализу
причин, способствующих текучести в таких масштабах.
Исследуем отношение работников компании к предлагаемым им условиям труда,
путём двух опросов. Количество респондентов на момент опроса согласно списочной
численности - для проведения опроса будут привлечены все работники компании кроме
руководителя (т.к. в данном сегменте структуры не было выявлено никаких изменений в
численности за последние 3 года-руководитель и начальники отделов бессменны).
1. Проведение опроса на предмет вовлеченности, лояльности,
удовлетворенности персонала с помощью современной платформы «Happy Job».
Сервис автоматически отправляет опрос вашим сотрудникам через e-mail, sms или
терминал. Happy Job использует геймифицированные сюжеты для удержания интереса
сотрудников — до 98% удовлетворенность опросом. Сотрудники тратят менее 5 минут на
опрос. Им также предлагается написать свои идеи через форму обратной связи.
Руководитель в реальном времени получает отчет о вовлеченности и лояльности своей
команды. HR специалисты – информацию по компании и подразделениях с сохранением
100% анонимности50.
В каждой из 10 метрик вовлечённости выделены 5 субметрик (1 вопрос = 1
субметрика). Карта метрик или «карта вовлеченности» — это главный отчет сервиса, в
котором онлайн-режиме руководитель наблюдает за результатами опроса.
С помощью полученных показателей получают значение Happy Index – самый
точный HR индикатор для работы с сотрудниками компании. Компании с высокой
вовлеченностью более успешны и прибыльны, чем конкуренты, даже в условиях кризиса.
Результаты опроса дадут полноценную информацию о том, как, в общем и целом,
сотрудники реагируют на работу руководства-на сколько удовлетворены условиями в
компании, готовы к переменам, на сколько существенным образом действия руководства
влияют на работников и в конце концов на сколько цель пребывания на рабочем месте
совпадает с целями компании.
Задача опроса состоит в следующем:
 выявить факторы, создающие позитивную и продуктивную рабочую среду для
сотрудников;
 выявить и решить проблемы, демотивирующие сотрудников;
 повысить качество продукта и услуг для клиентов;
 определить ключевые задачи по развитию корпоративной культуры;

50
Happy Job. Digital платформа № 1 для развития вовлеченности и лояльности команды (2020). Получено
с Веб-сайта компании «Happy Job»: https://happy-job.ru/sites/default/files/2021-02/happy_job.pdf
60
  разработать план мероприятий по повышению удовлетворенности сотрудников.
 выяснить свои точки роста и стать лучше для своих сотрудников и клиентов.
Далее более детально проведен анализ результатов проведенного исследования.
Существует три состояния при оценке персонала (рис. ниже):
• физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в
Вовлеченность котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше.
Вовлеченные сотрудники не всегда высоко лояльны (промоутеры).

• состояние, котором сотрудники довольны своей работой, условиями

Удовлетворенн
труда и рабочей атмосферой в компании. Одна из составляющих
ость
метрик вовлеченности

• психологическая привязанность (приверженность) к компании.

Лояльность Высокая лояльность не является гарантией высокой вовлеченности,
т.к. не отражает продуктивность среды.

Рисунок 19 - Среди вовлеченных сотрудников есть три категории:

 Вовлеченные сотрудники (18,9 %) мотивированы и работают в оптимальных
для продуктивной работы условиях.
 Слабо вовлеченные (62,4 %) заинтересованы в рабочем процессе, однако
некоторые аспекты в жизни компании снижают их мотивацию и мешают продуктивности.
 Не вовлечённые сотрудники (18,9%) не хотят или не могут полностью отдаваться
рабочему процессу. Они лишены мотивации и условий работать на результат.
Среди лояльных сотрудников есть две категории
Промоутеры (34,2%) действуют в интересах компании, лоялен к ней и не собирается
менять место работы.
Скептики (38,9%) не критикуют, но и не рекомендуют организацию и также могут
сменить место работы, если появится предложение интереснее.
Критики (26,8%) конфликтуют с интересами организации, не удовлетворены
работой в ней и скорее всего ищут новое место работы. Негативно относятся к организации,
некачественно относятся к своим обязанностям и часто распространяют негативные слухи.
Сотрудники продемонстрировали положительное значение индекса чистой
лояльности (eNPS), это значит, что в компании больше тех, кто готов рекомендовать
компанию как место работы нежели тех, кто этого делать не готов.
Итоги опроса распределились следующим образом:
 общий уровень вовлеченности сотрудников в АО «Дом. РФ» достаточно
высокий (81,5%), а Happy Index составляет 67,6%, что также является весомым показателем.
 процент лояльных сотрудников (73,2%) немного выше, чем в среднем по
отрасли и по России. Это говорит о том, что в компании в целом понятен вектор развития,
цели и отличная атмосфера внутри.
 уровень удовлетворенности по компании 75%, что немного выше среднего по
отрасли и по России. Сотрудники достаточно высоко оценивают субметрики
«Безопасность» и «Комфорт труда», оценки остальных субметрик (Оплата, Условия труда,
Интерес) на среднем уровне.
 сотрудники высоко оценивают субметрики «Гордость» и «Остаются в
будущем», но также наблюдается кризисный показатель по параметру «Стремление»
(выполнение работы, не входящей в набор прямых обязанностей сотрудника).
61
  по метрикам вовлеченности присутствуют кризисные значения, требующие
корректировки. К таким метрикам относятся «Баланс» (субметрика Стресс (сотрудники
испытывают частый стресс на рабочем месте, работают в авральном режиме) и Баланс
(непостоянство ситуации, постоянная смена деятельности, разные приказы руководства) в
данном случае взаимосвязаны), «Карьера» (субметрики Реализация в карьере, Понятность,
Обучение, Наставничество – всего этого не хватает работникам в целом).

По итогу проведенного опроса выявлены положительные моменты в работе

компании и проблемные зоны, и теперь понятны приоритеты для развития (необходимо
уделить как можно больше внимания мотивации персонала, обучению и повышению
квалификации, стабилизации рабочих процессов, снижению стресса и организации
обратной связи от руководства). Таким образом, мы получили достаточно чёткие
показатели, характеризующие демотивацию персонала в компании (в общем и целом).
Далее необходимо более детально подойти ко второму опросу.

2. Опрос о том на каких условиях осуществляется работа в компании. Данный

опрос проводится с целью более глубокого анализа о том какие конкретно условия работы
не устраивают работников, по каким конкретно причинам у них появляется мысль к
увольнению. По итогу опроса можно будет понять, где конкретно руководство допускает
ошибки в работе с персоналом, а затем можно будет предложить пути решения выявленных
проблем.
Опрос проводится также анонимно, однако уже на базе материалов, подготовленных
отделом кадров для своего персонала. Число респондентов неизменно, итоги опроса
подводятся согласно данным, полученным анкетированным путём, образец разработанной
анкеты представлен в Приложении 4. Анкета состоит из трех блоков вопросов, каждый из
которых направлен на выявление причин массовых увольнений по мнению сотрудников,
вопросах об отношениях с руководством, о мотивации к работе и об адаптации на рабочем
месте. Результаты опроса по каждому представлены ниже графически.

Первый блок вопросов был ориентирован на выявление общих проблем, отношения

респондентов к компании и причин, которые встают перед ними в случае, если появляется
желание уволиться.

Нет 5%
Да 95%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Рисунок 20 – Результаты опроса на вопрос: «Соответствует ли работа в компании

Вашим ожиданиям?»

Нет 79%
Да 21%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Рисунок 21 – Результаты опроса на вопрос: «Допускаете ли Вы мысль о скором

добровольном увольнении из компании?»
62
 не устраивают предоставляемые условия труда;
6%
не устраивает соцпакет предоставляемый компанией.
8%
не устраивает коллектив;
8%
однотипная (монотонная) работа;
12%
отсутствует карьерный рост;
14%
не достаточная заработная плата заработная плата;
15%
не достаточный уровень знаний (опыта) для
17%
выполняемой работы;
работники не справляются с поставленными перед ними
20%
задачами;
0% 5% 10% 15% 20% 25%

Рисунок 22 – Результаты опроса на вопрос: «Какова возможна причина Вашего

увольнения?»

изменить стиль руководства; 6%

предоставить более широкий соцпакет; 8%

конкретизировать задачи; 8%

повысить заработную плату. 14%

предоставить больше возможностей для самореализации
14%
на рабочем месте;
взаимодействовать с персоналом, давать обратную
25%
связь;
предоставить больше возможностей для карьерного
25%
роста;
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Рисунок 23 – Результаты опроса на вопрос: «Что по Вашему мнению необходимо

сделать руководству, чтобы улучшить отношение к нему работников в лучшую сторону?»

Согласно проведенному опросу по вопросам, касающимся выявления общих

проблем, большинство сотрудников (95%) считаем т, что ожидания и реальность по
отношению к работе совпали полностью (рис.19), при этом только 5 % респондентов на
сегодняшний день допускают мысль об увольнении (рис.20), а что касается имеющихся на
то причин, то наиболее очевидными респонденты указали 3 причины: невозможность
справляться с поставленными перед ними задачами (20%), не достаточный уровень опыта
и знаний в данной области (17%) (можно отметить что данные проблемы дополняют друг
друга), недостаточный объем заработной платы (15%) (рис. 21). По мнению 25 %
респондентов, руководству необходимо предоставлять персоналу больше возможностей
для карьерного роста и взаимодействовать с ним, давать обратную связь (так же 25%) (рис.
22).

Далее следовал блок вопросов, касающийся мотивации персонала.

63
 продвижение по службе; 50%
денежное вознаграждение в виде премии за повышенные
50%
показатели по труду;
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Рисунок 24 – Результаты опроса на вопрос: «Какие из мероприятий, применяемых

руководством в качестве мотивирующих, Вы считаете наиболее действенными?»

посещения тренинга за счёт компании; 5%

дополнительный оплачиваемый отпуск; 5%

путёвка на курорт за счёт компании; 10%

дополнительная медицинская страховка за счёт
17%
компании
денежное стимулирование 61%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Рисунок 25 – Результаты опроса на вопрос: «Какие из мероприятий, не применяемых

руководством в качестве мотивирующих, Вы хотели бы получать в качестве поощрения в
случае достижения успехов?»

Согласно ответам на вопросы о мотивации, мнение респондентов о применяющихся

на сегодняшний момент стимулирующих мероприятиях разделилось поровну (50%) – как
продвижение по службе, так и денежная мотивация являются хорошей мотивацией к работе
(рис. 24). Что касается новых стимулирующих мероприятиях, которые респонденты хотели
бы получать в качестве премирования за добросовестный труд (рис. 25), то большинство
(61%) считает, что лучший вариант, это дополнительное денежное стимулирование, 17 %
считаем т, что это дополнительная медицинская страховка, затем следует путёвка на курорт
за счёт компании (10%).
Следующий блок вопросов касался адаптации персонала на рабочем месте.

довольно нелегко, пришлось скрупулёзно подходить к

анализу предстоящих перед Вами задач. 58%
достаточно легко, достаточно было изучить основные
требования к работе, опыта в которых у Вас не было; 22%
легко и непринужденно, будто уже проработали в
компании много лет; 20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Рисунок 26 – Результаты опроса на вопрос: «На сколько легко Вы как новый

работник смогли адаптироваться к возложенными на Вас обязанностями?»

64
 отсутствие обратной связи от руководителя и менеджера
20%
по персоналу – не понятно в правильном ли…
«авральный» режим работы и возникающий, в связи с
20%
этим стресс на рабочем месте;
отсутствие чётких указаний со стороны руководства; 20%
чрезмерное насыщение информацией и новыми
30%
знаниями в короткий период;
отсутствие систематизированной информации для новых
30%
сотрудников (подробные инструкции с описанием…
отсутствие хорошего наставника в началае пути; 50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Рисунок 27 – Результаты опроса на вопрос: «Что препятствовало Вам для более

легкой адаптации в качестве работника на новом месте?»

Больше половины респондентов (58%) прошли период адаптации нелегко, долго

вникая в предстоящие перед ними задачи (рис. 26).
Последний вопрос касался причин, которые по мнению респондентов усложнили
процесс адаптации (можно было выбрать сразу несколько вариантов-для большей
объективности) (рис. 27), и результаты показали что 50% респондентов назвали самой
главной причиной отсутствие хорошего наставника с самого начала и до конца пути
адаптации, 30 % указали на то что было недостаточно систематизированной информации с
подробными инструкциями для самообучения и вникания в процесс, при этом та же самая
доля респондентов указала что информация предоставлялась в чрезмерном объёме,
который невозможно было «переварить» в сжатые сроки.
Наконец по 20% ответов пришлось на следующие причины: отсутствие чётких
указаний и инструкций о действиях от непосредственного руководителя, «авральный»
режим работы, отсутствие обратной связи по итогу (не ясно хорошо или плохо отработана
поставленная задача, на сколько верно он понял и выполнил задачу, какие из действий
необходимо оттачивать и тренировать).

Подведём итоги двух опросов.

По итогам проведенного исследования на платформе «Happy Job», на предмет

лояльности, вовлеченности и удовлетворенности персонала было выяснено, что доля
наиболее вовлеченных в работу сотрудников составляет 18,9 %, в то время как слабо
вовлеченные составляют 62,8 % заинтересованы в рабочем процессе, однако некоторые
аспекты в жизни компании снижают их мотивацию и мешают продуктивности.
Согласно метрикам опроса, низшие показатели (влияющие на снижение мотивации
у сотрудников), это: отсутствие наставничества, льгот, не всегда понятные задания от
вышестоящего руководства, отсутствие обеспечения сотрудников питанием, большой
стресс и нагрузки.
Средне-низкие показатели по таким параметрам как обучение, самореализация,
отсутствие обратной связи, затяжной период принятия решений (несвоевременность).
Согласно группировке всех показателей, по которым происходило исследование,
низкие баллы показали карьера (7,2 балла), условия оплаты (7,5 баллов), а также комфорт

65
для сотрудника (баланс) (6,6 баллов), который выражается в соотношении заботы о
здоровье (физиологическом и психологическом), с отношениями в коллективе.
Как показал опрос, проведенный путём метода анкетирования, существует
множество проблем в компании, связанных с управлением персоналом, главные из них
сосредоточены на начальном этапе адаптации.
То есть в момент, когда нового работника должны «холить и лелеять»,
предоставлять полноценные условия для адаптации и помогать входить в рабочий процесс
как можно плавней, чтобы прочувствовать и проработать все тонкости своей работы,
происходит обратный процесс, человека окунают в самую «пучину», не предоставляя ему
полноценного материала к обучению, не давая подробных инструкций на протяжении
длительного периода и что самое не комфортное, – не дают постоянного наставника,
который искренне бы хотел помочь.
В такой ситуации новые работники получают огромный стресс, они не понимают на
сколько верны их действия, зачастую свершают технологические ошибки на рабочих
местах, из-за чего их могут штрафовать, что ведет к стрессам и разочарованию в себе и
новом месте работы.
Такое отношение к работникам, как это не печально происходит сегодня во многих
компаниях: руководство заинтересовано в том, чтобы новый сотрудник в короткие сроки
адаптировался и как можно скорее начал приносить компании прибыль, приступая к работе
с энтузиазмом.
Однако не учитывается человеческий фактор: необходимо действительно потратить
время и ресурсы для того, чтобы новый работник стал частью команды, разбирался во всех
тонкостях работы и отдавался работе на 100%, так как процесс адаптации не может быть
заключен в несколько дней или недель, на это требуются месяцы.
Теперь сопоставим результаты опроса, проведенного в АО «Дом. РФ» со всей
известной пирамидой потребностей Абрахама Маслоу (рис. 28) и увидим, что потребности,
которые сегодня актуальны для сотрудников, это те потребности, которые возникают уже
на 2 этапе, минуя простейшие физиологические и потребности, а потому следует что
именно здесь и необходимо делать упор в совершенствовании управления персоналом в
целом.
Таким образом, важно создать систему нематериальной мотивации. Чем больше
человек получает, тем выше его потребности, а потому более существенный упор на
поощрение новых потребностей стоит делать на тех работников, которые желают сами
сделать больший вклад в компанию, а потому готовы к обучению с возможностью
дальнейшего развития своей карьеры, привнесения новых идей для достижения
стратегических целей «Дом.РФ». Такими сотрудниками как раз являются молодые
специалисты, которые только начали карьеру в компании и пока что проходят программу
адаптации, или же работают в компании первые пару лет.

66
 Рисунок 28 – Сравнительный анализ проблем в потребностях работниковАО «Дом.
РФ»по отношению к пирамиде потребностей А. Маслоу51.

Выявленный перечень проблем

«Ступени» Потребности Результаты
Пирамиды работников согласно опроса на Результаты опроса путём
А. Маслоу пирамиде а. Маслоу платформе анкетирования
«Happy Job»
Стресс на рабочем месте, авральный
Необходима забота о Стресс на режим работы. Огромный объем
1. Потребность в здоровье: лишний рабочем месте, информации для новых сотрудников и
безопасности отпуск, меньше авральный режим требования в усвоении её в короткие
стресса, работы сроки. Необходима дополнительная
мед.страховка
Признание
Медленный
руководством,
карьерный рост,
2. Потребность в поощрение, одобрение,
мало Медленный карьерный рост
принадлежности возможность в
возможностей для
самореализации и
самореализации
карьерном росте.
Комфорт в коллективе, Нет обратной связи от руководства.
Мало обратной
3. Потребность в доверительные Отсутствует баланс в работе, нет чётких
связи от
уважении отношения, обратная указаний руководства, или они не ясны
руководства
связь от руководства. до конца.
Отсутствие наставника на всё время
Возможность к
Отсутствие адаптации. Отсутствие материалов и
4. Потребности обучению,
наставника на всё программ для обучения на
познавательные наставничество.
время адаптации первоначальном этапе. Отсутствие
Тьюторство.
опыта или знаний.
Таблица 26 – Выявленные проблемы управления персоналом в АО «Дом. РФ»

51
Разработано автором
67
 Проведя достаточно полное, глубокое и детальное исследование путём нескольких
методов, мы выявили основные направления, согласно которым можно усовершенствовать
управление персоналом в АО «Дом.РФ».
3.2. Пути повышения эффективности системы работы с персоналом АО
«Дом. РФ»
Для комплексного решения всех выявленных проблем, предлагаются следующие
мероприятия:
1. Разработка программы адаптации и для новых работников с целью
обеспечения их всей необходимой информацией, наставником.
Разработка программы адаптации существенно значимый шаг в управлении
персоналом – при грамотном проведении данной программы сотрудник ощущает себя
нужным, значимым для компании, более детально вникает в процесс и отдаёт себя работе.
Программа позволит повысить знания и опыт работников, сократить стресс на рабочем
месте, а значит и текучесть кадров
Ключевым показателем эффективности адаптации является процент сотрудников,
успешно прошедших испытательный срок (Кис). Данный показатель рассчитывается по
формуле:
Чист
Кис = Чприн ∗ 100%, где: (22)
Чист- количество сотрудников, прошедших испытательный срок, чел.
Чприн- общее количество сотрудников, принятых на работу за анализируемый период (чел.),

Прогнозные показатели в области адаптации в организациях показывают, что в

течение рабочего дня новый сотрудник несет потери в пределах 10% рабочего времени.
Период адаптации сотрудника к профессиональным обязанностям,
организационным условиям труда составляет 60 дней. Эффективный фонд рабочего
времени составляет 244 дня. Среднегодовая заработная плата одного работника составляет
55 тыс. руб.
Экономия фонда рабочего времени в период адаптации нового работника
рассчитывается по формуле (ЭРВ):
Дап×Чад×Пвр
Эрв = ,где: (23)
100
Дап- количество дней адаптации;
Чад- количество сотрудников, проходящих адаптацию (чел.),
Пвр- потеи времени в период адаптации,%
Расчет экономии рабочего времени в период адаптации в компании АО «Дом.РФ»
составит 120 дней.
ЭРВ = 60 × 20 × 0,1 = 120 дней. (24)
Условное высвобождение численности персонала (Ч) рассчитывается по формуле:
Эрв
Ч = Фэф , где: (25)
Фэф- эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, дни,
120
Ч = 244 = 0,49 (26)
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы (Сзп)
рассчитывается по формуле:
Сзп = ЗПср × Ч × Кзп (27)
68
ЗПср- среднегодовая заработная плата на одного работника,руб.,
Кэп- коэффициент начислений на заработную плату.
Сзп = 55 000 × 0,49 × 1,15 = 30,99 (28)
Таким образом, сумма снижения себестоимости снизится на 30 990 руб. на одного
человека, что в будущем периоде может способствовать улучшению таких показателей как
эффектвность производства, рост прибыли.52

2. Совершенствование системы мотивации сотрудников путём внедрения

системы KPI
Как показывает анализ управления кадровой политикой в АО «Дом. РФ», работа в
организации сегодня строго регламентирована нормативно-правовыми актами
(должностные инструкции, приказы, распоряжения). Руководство требует от сотрудников
максимальной отдачи, чёткого выполнения всех распоряжений, сдачи работы в срок и
возможности быть «всегда на связи», решать вопросы максимально оперативно и
качественно.
При таком требовательном отношении, зачастую работники «перегорают».
Действительно, не смотря на хорошие социальные гарантии и достойную заработную
плату, работники не стремятся к выполнению максимальных показателей по плану уже
спустя 3-4 месяца работы в компании. Если среди других офисных работников эта
тенденция не отслеживается, то среди специалистов коммерческого отдела и их
непосредственных руководителей она заметна постоянно. Наибольший процент текучки
кадров происходит как раз среди этой категории специалистов.
Таким образом, в компании необходимо пересмотреть отношение к сотрудникам,
которые осуществляют работу, связанную непосредственно с реализацией услуг и
последующем обслуживании клиентов. Чтобы сформировать систему мотивации наиболее
рационально, нами был проведён опрос о том, каким бы образом они хотели получать от
руководства поощрение при выполнении самых высоких показателей работы. Чтобы опрос
был максимально результативным, работникам было предложено выбрать вариант
поощрения из заранее утверждённых руководством и результаты опроса таковы:
большинство (61%) считает, что лучший вариант, это дополнительное денежное
стимулирование, в этой связи предлагается совершенствовать систему мотивации
персонала на результат путём расчёта мотивационной надбавки (материальной части и
подарочной путёвки) за счёт выполнения плановых показателей по системе KPI.
Разработаем систему мотивации для сотрудников, задействованных в главном
подразделении предприятия: специалистов коммерческого отдела, так как именно от их
работы зависит функционирование всей организации, это самый главный состав
работников на предприятии. Объём выплачиваемой премии будет напрямую завесить от
того, на сколько работник выполнил план по продажам в денежном выражении. Ниже
представлена система мотивации, согласно с которой будет производиться
премирование.Минимальная фиксированная часть премии составит 30% от оклада. Оклад
специалиста компании 55 000 руб. Начальнику отдела предлагается также ввести
дополнительную мотивацию. Оклад руководителя 75 000 руб. KPI руководителя имеет

52
Петрова Е.А., Макарова В.В. Оценка эффективности адаптации персонала в производственной
компании. Журнал «Экономика труда». Том 6, № 1, январь-март 2019, с. 399-405
69
меньший вес, однако премиальная часть будет складываться из начисления денежной
суммы в зависимости от объёма плана, перевыполненного каждым его подопечным.

Коэффициент KPI Вес KPI Цель ,%

0,3 110
0,35 120
Превышение показателей по новым выполненным подключениям 0,4 130
0,45 140
0,5 150
Таблица 27 – Схема начисления KPI-показателей за перевыполнение плана
специалистами коммерческого отдела «Дом.РФ»53

Превышение показателей по новым выполненным подключениям

Расчет премии начальника цеха (с одного
Расчет премии специалиста
специалиста)
специалист

руководите
по итогу от

по итогу от
Премиальн

Премиальн
перевыпол

работнико
заработка

заработка
ая часть,

ая часть,
Вес KPI,
Цель, %

Вес KPI

оклад +

оклад +
премия

премия
оклада

оклада
Оклад

Оклад

нении
Итого

Итого
плана
Рост

Рост
руб.
при
ля

м
110% 0,3 16500 71500 130% 0,03 2145 77145 108%
120% 0,35 19250 74250 135% 0,035 2598,75 77598,75 109%
130% 55000 0,4 22000 77000 140% 75000 0,04 3080 78080 101%
140% 0,45 24750 79750 145% 0,045 3588,75 78588,75 99%
150% 0,5 27500 82500 150% 0,05 4125 79125 96%
Таблица 28 – Расчет объёма премиальной части специалиста и руководителя

3. Обучение и повышение уровня квалификации персонала

Повышение уровня профессионализма работников любой организации
автоматически повышает её значимость на рынке, а значит и способствует росту
конкурентоспособности. Организации, которые уделяют внимание обучению персонала,
вкладывают средства и силы на повышение профессионализма, автоматически
способствуют повышению интереса к своей деятельности не только со стороны
покупателей, но и со инвесторов и партнёров.
В нынешний век технологий, происходит стремительная смена программного
обеспечения, а значит с развитием самих технологий, должны и возрастать объём, качество
знаний, умений самих разработчиков. Здесь недостаточно самообразования каждого –
необходимо подходить к данному вопросу комплексно, предлагая работникам больше
возможностей для развития.
Предложим организовать систему обучения начальников отделов, путём проведения
тренингов о последних разработках для оборудования, с которым приходится работать.
Стоимость обучения начальника технического отдела составляет 15900 руб. Общие затраты
на мероприятия по дистанционному обучению сотрудников составят:
15,9 тыс. руб. х 9 чел. = 143 100 руб.
За счёт данного мероприятия возрастет квалификация персонала, а значит от его
работы улучшится и экономическая эффективность, повысится качество обслуживания.

53
Разработано автором
70
Выручка предприятия вырастет ориентировочно 5% в пересчете на 1 работника.
Повышение выручки в АО «Дом.РФ» составит:
В = стоимость обучения 9 чел. ×5% ×выручку в предыдущий год
В = 1 287 900 руб. × 1 048 368 000 руб. × 5 %= 471 765 600 руб.
В перспективе работы предприятия предлагается внедрить следующие мероприятия:
4. Получение ДМС (дополнительного медицинского страхования) в сети
частных клиник. Помощь оказывается, как экстренно, так и при обращении работником в
клинику по иным жалобам на здоровье. Компания гарантированно оплатит работнику
лечение, будь то лечение больных зубов, их необходимое протезирование, оказание
помощи по лечению воспалительных процессов в организме, или необходимым
хирургическим вмешательствам. Естественно, речь не идёт об оказании косметологических
процедур или операций, которые относятся к типу пластических, не являющихся жизненно
необходимыми.
5. Оплата услуг по присмотру за малолетними детьми сотрудниц.
Несмотря на то, что программа развития демографической политики в России идет
семимильными шагами, во многих регионах до сих пор ощущаются сложности с
устройством детей в муниципальные детские сады – очереди затягиваются и не всегда к
положенному сроку (когда ребенку исполняется 3 года) женщина может вернуться на
работу на полноценный рабочий день. Именно в этот момент может встать выбор между
выходом на работу после нахождения в декрете или увольнением в связи с отсутствием
возможности присмотра за ребенком третьими лицами.
Для многих женщин, работающих в компании и являющихся действительно
специалистами в своем деле, уход с любимой работы — это тяжелый выбор, а потому
считаем необходимым организацию устройства детей молодых сотрудниц в частные
детские сады за счёт компании. Организация собственного детского сада для компании, это
слишком не оправданный риск, а потому предлагаем внедрение программы по оплате
частного детского сада молодым сотрудницам, очередь которых в муниципальный детский
сад ещё не подошла. Во-первых, такой шаг позволит некоторым работницам возвращаться
на рабочие места раньше, во-первых, это гарантированно избавит от текучки кадров, во-
вторых, позволит «взращивать» профессионалов и среди женщин, и несомненно
рассчитывать на их мотивацию к работе.

71
 Заключение

Данная выпускная квалификационная работа заключалась в изучении теоретических

данных, посвященных стратегическому анализу АО «Дом.РФ». В рамках теоретической
главы мы смогли дать определение основным понятиям и выяснили, что управление и
менеджмент сегодня стали тождественными понятиями в бизнесе, что эффективность
управления заключается в постоянном совершенствовании объекта управления.
Нами было выяснено, что сущность стратегического менеджмента заключается в
определении текущего положения организации, а также определении путей достижения и
формирование условий для перехода в желаемое её состояние, и если стратегическое
управление представляет собой более широкое понятие, то стратегическое планирование –
это одна из функций стратегического управления, направленная на разработку и
претворение в жизнь глобальной стратегической цели компании.
Мы выяснили что формирование любой стратегии компании осуществляется на базе
данных, полученных через стратегический анализ, заключающийся в анализе факторов
внутренней и внешней среды организации.
Стратегическое управление как наука получила должное внимание многих
теоретиков и практиков в данной области и были разработаны несколько методов
полноценного анализа, различными именитыми авторами (М. Портер, И. Ансофф, К.
Эндрюс, К. Омайе, А. Томпсон, Н. А. Казакова, Р. Грант), однако проблема разработанных
заключена лишь в непосредственном выявлении негативных факторов или преимуществ
компании перед конкурентами на рынке, при этом ни одна из этих разработок не даёт
полноценного ответа на вопрос о том, как необходимо действовать в перспективе, по
какому направлению деятельности необходимо двигаться.
Объясняется это очевидным фактом о том, что каждая организация уникальна в
своём роде, может быть задействована в различных отраслях, иметь уникальный набор
услуг или товаров, предлагать отличные от иных предприятий условия сотрудничества для
партнёров. Таким образом, в общем и целом, процесс формирования стратегии компании
основывается на использовании максимальных возможностей и преимуществ компании для
устранения выявленных проблем и угроз факторов внутренней и внешней среды.
Именно поэтому и сама стратегия дальнейшего развития должна быть уникальной,
но вместе с тем простой и понятной для достижения.
По итогу проведенного нами анализа деятельности финансового института АО
«Дом.РФ», были выявлены некоторые недостатки.
Миссия организации отталкивается от потребностей людей в комфорте и высоком
качестве жизни, не декларируя конкретного желания организации в заработке,
продвижении товара или услуги. Поскольку миссия организации во многом ориентирует
сотрудников на направления деятельности, хорошо бы было внедрить в миссию и
стратегическую цель предприятия - увеличение прибыли финансового института (путём
прибыли, а ещё лучше-инвестиционных средств), о чём говорит финансовый анализ
деятельности предприятия.
Согласно данным, за 2018-2020 гг., наблюдается значительный спад по показателям
нераспределенной прибыли на 45 542 139 руб. (-352%) что и представляет собой
наибольшую степень влияния на итоговый показатель по падению объёма капитала и
резервов (падение объёма средств на 18 776 198 руб. (-5%)). Такие показатели могут

72
свидетельствовать о том, что часть краткосрочных кредитов была погашена за счет средств
нераспределенной прибыли, что в свою очередь свидетельствует о снижении деловой
активности организации.
В данном случае необходимо проводить ряд мероприятий, направленных на
получение дополнительного дохода путем сдачи помещений/ земель в аренду. При этом на
счетах как наиболее ликвидных активах будет увеличение денежной массы, что является
положительным фактором. Кроме того, необходимо произвести рефинансирования с целью
скорейшего полного погашения обязательств.
В рамках проведения VRIO-анализа были проанализированы внутренние ресурсы
организации и классифицированы по 4 факторам.
По итогу анализа был выявлен фактор устойчивого конкурентного преимущества
АО «Дом. РФ» - влияние организации на жилищное строительство.
Временными конкурентными преимуществами организации на сегодняшний день
являются инновационные разработки по управлению производственными процессами,
наличие достаточного информационного обеспечения для осуществления деятельности,
ценовые предложения на услуги ипотечного кредитования.
Слабость данной организации заключается в составе и численности кадров, ширине
спектра оказываемых услуг.
Анализ показателей системы управления персоналом на предприятии показал, что в
динамике за 3 года показатели движения персонала снизились, в особенности снизился
показатель замещения кадров, вырос показатель текучести кадров, оборота по приёму,
общего оборота кадров.
Причина падения доли молодых специалистов - отсутствие перспектив развития в
должностях, а также перспектив роста заработка. Это говорит о необходимости
совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала, а в связи с
изменением курса компании на повышение профессионализма работников, для того чтобы
привлечь действительно грамотных, а главное молодых специалистов, руководству
необходимо применять новые методы в управлении.
Всё это свидетельствует о необходимости совершенствования системы
стратегического управления персоналом в АО «Дом. РФ». В этой связи будет предложен
комплекс мероприятий, способствующих улучшению ситуации и повышению показателей
качества управления.
Анализ заинтересованности стейкхолдеров показал, что самой большой властью и
самыми заинтересованными для компании являются клиенты, на втором месте инвесторы,
партнеры, конкуренты. Местное сообщество, глобальное сообщество и поставщики в
наименьшей степени заинтересованы в деятельности АО «Дом.РФ» и почти не оказывают
влияния на её работу.
Далее был проведен анализ 5 конкурентных сил модели Майкла Портера, который
показал, что показал, что наименьшую угрозу на компанию снова оказывает деятельность
нестабильности поставщиков, как и в предыдущем анализе. Также в наименьшей степени
влияния оказались возможные товары-заменители. Некоторую степень влияния оказывают
возможные новые конкуренты в области ипотечного кредитования, но это в перспективе, а
не на сегодняшний день. Самый вероятный уровень угрозы — это появление более
широкого спектра услуг у конкурентов.

73
 Анализ макросреды с помощью PEST - анализа показал, что предприятие находится
в сильной зависимости от политических и экономических факторов воздействия.
Отношения с населением пока что находятся на среднем уровне, причиной чему малая доля
физических лиц в клиентской среде, ориентация работы с юридическими лицами,
достаточное число скандальных историй, связанных с деятельностью компании. Также на
предприятие оказывают влияние технологические факторы, причем в равной степени. С
одной стороны нужно идти по пути развития, а с другой укрепить уже имеющиеся системы
защиты персональных данных, прежде чем «покорять новые горизонты» - с помощью этого
можно будет обезопасить персональные данные и улучшить отношения с населением,
повысить репутацию.
По итогу проведенного анализа конкурентного бенчмаркинга АО «Дом. РФ
проигрывает основным коммерческим банкам по популярности за счёт ограниченного
числа обслуживающих офисов и банкоматов. АО «Дом. РФ» имеет средние показатели по
привлекательности для клиентов по количеству предлагаемых кредитов и занимает
практически последнее место в рейтинге услуг по вкладам

Компании, которые нацелены на успех и продвижение относительно конкурентов,

затрагивают такие аспекты управленческой деятельности, как разработка методов
адаптации новых работников, обучения и повышения их квалификации.
Управление персоналом также представляет собой последовательно планируемую
деятельность, состоящую и множества функций.
Сущность управления персоналом организации заключается не только лишь в
организации труда персонала, но и в применении верных управленческих решений,
касающихся найма, подбора и отбора, найма персонала.
Анализ управления персоналом в организации выявил массу недостатков.
Первым показательным фактом стала высокая текучесть персонала компании:
численность персонала с 2018 и на конец 2020 года численность (по итогу трех лет - 13%).,
что является негативным фактором воздействия на предприятие. Для того чтобы понять
причины таких показателей, необходимо произвести более подробный анализ движения
персонала по различным критериям.
Был использован статистический метод сравнения ключевых кадровых показателей
АО «Дом. РФ» (категория, уровень образования, половая принадлежность, возраст) в
динамике за последние три полных года (2018-2020 гг.).
Согласно данным о структуре персонала при распределении по категориям,
численность персонала среди высшего руководства и функциональных директоров с
годами не изменялась, динамика отсутствует, что говорит о стабильности в данной
категории занимаемых должностей. Персонал компании в большей степени имеет высшее
образование, при этом на протяжении трех последних лет количество работников с высшим
образованием в компании не уменьшилось, динамика нулевая. По наличию средне-
профессионального образования статистика показывает, что рост количества работников с
таким образованием произошел с 2018 по 2019 г. (с 80 до 92 чел. на 14 %), однако в период
с 2019 по 2020 год количество работников с средне-профессиональным уровнем
образования упал до 72 человек (на 20%), что повлияло на итоговый показатель за 3 года (-
10%). Что касается работников, имеющих только полное среднее образование, то таких за
три года уменьшилось на 43% (с 98 до 56 чел.). Данная категория работников занимает

74
наименьшую долю среди общего числа работников (12% по итогам 2020 года).
Наибольшую долю работников АО «Дом. РФ» составляют мужчины 55% в 2018 г., 60% в
2019 г., 61% в 2020 г. Женщины составляют долю в чуть меньше половины от общего числа
работников 45% в 2018 г.,40% в 2019 г., 39% в 2020 г.). При этом динамика по показателю
численности женщин в компании снизилась на 14% за три года.
Наибольшая отрицательная динамика по структуре персонала наблюдается среди
молодых работников в 17 % за 3 года. Стоит также обратить внимание на отрицательную
динамику в структуре персонала в возрасте 25-30 лет – за три года она достигла 15 %. В
совокупности обе эти группы составляют дол в 59% от общего числа работников, а потому
такое падение значительным образом влияет на дальнейшую судьбу.
Причина падения доли молодых специалистов - отсутствие перспектив развития в
должностях, а также перспектив роста заработка. Чаще всего в АО «Дом.РФ» на работу
устраиваются студенты ВУЗов, прошедшие в нём практику, а так как в компании
заработная плата осуществляется по системе оклада, молодые специалисты, получив
первый опыт работы стараются найти иное место, более перспективное.
Для проведения сравнительного анализа на предприятии был произведен расчет
коэффициентов, характеризующих состояние движения персонала за 2018-2020 гг.
Согласно полученным расчётам, в динамике за 3 года показатели движения
персонала снизились, в особенности снизился показатель замещения кадров, вырос
показатель текучести кадров, оборота по приёму, общего оборота кадров.
Всё это свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления
персоналом в АО «Дом. РФ».
Для того чтобы предложить мероприятия, мотивации персонала, были проведены
более глубокие исследования путём опросов сотрудников о причинах увольнений,
мотивирующих на работу факторах и проблемах с адаптацией.
В ходе первого мы получили достаточно чёткие показатели, характеризующие
демотивацию персонала в компании (в общем и целом): необходимо уделить как можно
больше внимания мотивации персонала, обучению и повышению квалификации,
стабилизации рабочих процессов, снижению стресса и организации обратной связи от
руководства.
Как показал опрос, проведенный путём метода анкетирования, существует
множество проблем в компании, связанных с управлением персоналом, главные из них
сосредоточены на начальном этапе адаптации.
Сопоставив результаты опроса, проведенного в АО «Дом.РФ» со всей известной
пирамидой потребностей А. Маслоу мы увидели, что потребности, которые сегодня
актуальны для сотрудников АО «Дом. РФ», это те потребности, которые возникают уже на
2 этапе, минуя простейшие физиологические и потребности, а потому следует, что именно
здесь и необходимо делать упор в совершенствовании управления персоналом в целом.
Для комплексного решения всех выявленных проблем, предлагались следующие
мероприятия:
1. Разработка программы адаптации и для новых работников с целью обеспечения
их всей необходимой информацией, наставником.
2. Совершенствование системы мотивации сотрудников путём внедрения системы
KPI
3. Обучение и повышение уровня квалификации персонала

75
 4. Получение ДМС (дополнительного медицинского страхования) в сети частных
клиник.
5. Оплата услуг по присмотру за малолетними детьми сотрудниц
Каждое разработанное мероприятие включает экономическое обоснование и
подтверждено соответствующими расчетами.

76
 Список источников

1. Pedersen C.L.,Ritter T. Preparing Your Business for a Post-Pandemic World. (2020).

Получено с Веб-сайта: https://hbr.org/2020/04/preparing-your-business-for-a-post-pandemic-
world
2. Абрамов, В. С. (2017) Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 1. Сущность
и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. Москва. Юрайт
3. Акбаева Ф.А. (2016) Кредитный портфель коммерческого банка и управление им.
Получено с Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=27424349
4. Аналитические материалы АО «ДОМ.РФ». Анализ развития конкурентной среды
на рынке ипотечного кредитования на 04.04.2021 г.. Получено с Веб-сайта:
https://дом.рф/upload/iblock/41b/41b302fd6ec4d59f5950f61032225a07.pdf
5. Афонасова М.А. (2015) Менеджмент: Учебное пособие. Томск: Томский
межвузовский центр дистанционного образования.
6. Банк ДОМ.РФ вошел в ТОП-20 инновационных банков по версии SME Banking
Club, (2021). Получено с Веб-сайта: https://domrfbank.ru/press/small-and-medium-
business/bank-dom-rf-voshel-v-top-20-innovatsionnykh-bankov-po-versii-sme-banking-club/
7. Вклады и счета (2021). Получено с Веб-сайта компании ВТБ: https://www.vtb.ru/o-
banke/bank-vtb
8. «Вопиющая ситуация!» «ДОМ.РФ» и Росреестр угодили в скандал с
«президентской» субсидией на ипотеку (2020). Получено с Веб-сайта Газеты «Новый
день»: https://newdaynews.ru/moscow/684659.html
9. Газпромбанк улучшил результаты розничного бизнеса в 2020 году (2021)
Получено с Веб-сайта компании Газпромбанк:
https://www.gazprombank.ru/press/6265139/#:~:text=22%20января%202020%20года%2C%20
Москва,и%20составил%20663%20млрд%20рублей
10. Гасанова А.А. (2019) Управление персоналом в системе управления
организации. Журнал: Вестник современных исследований. Москва
11. Грант Р. М (2017): Современный стратегический анализ. Москва: Юпитер
12. Данные по надежности банков ТОП-100 на май 2021 г. (2021). Получено в
Веб-сайта «Банкирос»: https://bankiros.ru/bank/rating/top100
13. Губкин А.В., Высотин Р.А. Анализ внешней среды предприятия. Получено с Веб-
сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44502906
14. Денисов А.С., Гейман О.Б. Особенности выбора стратегии развития
предприятия. Получено с Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44054971
15. ДОМ.РФ консолидирует сервисы по закупкам в единую систему (2021).
Получено с Веб-сайта компании АО «Дом. РФ»: https://дом.рф/media/news/dom-rf-
konsolidiruet-servisy-po-zakupkam-v-edinuyu-sistemu/
16. Дорофеева Л.И. (2018) Основы теории управления: УМК для студентов,
обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров.
Саратов
17. Драчева Е.Л. (2016) Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф.
образования. Москва. Академия

77
 18. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Назаренко В.С., Манасян С.М. (2020) Влияние
пандемии COVID-19 на реальный сектор экономики. Получено с Веб-сайта электронной
библиотеки «Elybrary»: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44028403
19. Емадаков Р.Ю. (2016) Анализ факторов формирования
конкурентоспособности банковского продукта (услуги). Получено с Веб-сайта
электронной библиотеки «Elybrary»: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44588618
20. Емельянова Е. А. (2018) Стратегический менеджмент: учебное пособие.
Томск: Эль Контент
21. Журавлев К. (2020) Смена вех: в «ДОМ.РФ» новый гендиректор. Чем
запомнилась деятельность ДОМ.РФ за последние годы. Получено с Веб-сайта Газета.RU:
https://www.gazeta.ru/business/2020/01/29/12934982.shtm
22. Зарецкий А.Д.(2016) Менеджмент : учебник. Москва: КНОРУС.
23. Казакова, Н. А. (2016) Современный стратегический анализ: учебник и
практикум для магистратуры. Москва: Юрайт.
24. Как проектное финансирование влияет на рынок недвижимости (2019).
Получено с Веб-сайта компании АО «Дом. РФ»: https://дом.рф/media/news/kak-proektnoe-
finansirovanie-vliyaet-na-rynok-nedvizhimosti/
25. Кожекина Л., Коршунов Р., Сараев А. (2021) Прогноз банковского сектора
на 2021 год: на игле льготных кредитов. Получено с Веб-сайта Журнала «Expert»:
https://raexpert.ru/researches/banks/bank_forecast_2021/
26. Королева М.Л. (2021) Формирование стратегии развития коммерческого
банка в современных условиях. Получено с Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44855297
27. Кузнецов Ю.В. (2015) Теория организации: учебник для бакалавров. Москва.
Юрайт
28. Мардас, А. Н. (2018) Стратегический менеджмент: учебник и практикум
для академического бакалавриата. Москва. Юрайт
29. Маркова В.Д. (2020). PEST - анализ как инструмент выявления возможных
отраслевых сдвигов. Получено с Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43820655
30. Мирошниченко М.А., Мамыкина Е.В., Мирошниченко П.А. (2016) Анализ
внешней среды, факторов формирования конкурентоспособности развития
коммерческого банка. Получено с Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=26470017
31. Мясникова, Е.Б., Ефремова Н.Е. (2016) Стратегический менеджмент.
Практикум: учеб. пособие. Тула. ТулГУ
32. Награды и достижения (2021). Получено с Веб-сайта компании «Сбербанк»:
https://www.sberbank.com/ru/about/awards?page=2 Пашков р. В. Стратегия развития банка.
Получено с Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=29928658
33. Орехов С. А. Аверьянова Л. В. (2016) Использование различных методик
анализа при формировании интегрированной финансовой стратегии банка. Получено с
Веб-сайта электронной библиотеки «Elybrary»:
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=22634204
34. ПетроваА. Н. (2015) Стратегический менеджмент. Санкт- Петербург. Питер
35. Подешевеет ли ипотека в 2021 году (2020). Получено с Веб-сайта газеты
«РБК»: https://realty.rbc.ru/news/5fdc430c9a7947dcac4e6aa2
36. Репкина О.Б. (2018) Управленческие решения:. Москва: РУТ (МИИТ)
78
 37. Ружанская Л.С. (2017) Общий менеджмент: учебное пособие. Москва: Юрайт
38. Седова, А. В. (2021) Мотивация и производительность труда: теория
вопроса. Получено с Веб-сайта журнала «Молодой ученый»:
https://moluch.ru/archive/96/21678/
39. Сидоров М.Н. стратегический менеджмент: учебник для СПО. Москва.
Юрайт
40. Смирнов В.П., Гуремина Н.В., Золотов Б.А., Ганжа К.А. (2016) Выбор
стратегии коммерческого банка. Получено с Веб-сайта электронной библиотеки
«Elybrary»: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=22634204
41. Социальная ответственность АО «Дом. РФ» (2021). Получено с Веб-сайта
компании АО «Дом. РФ»: https://дом.рф/about/social_responsibility/
42. Стратегическое планирование на предприятии (2020). Получено с Веб-сайта
электронного журнала «Коммерческий директор»: https://www.kom-dir.ru/article/3377-
strategicheskoe-planirovanie
43. Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных
проектов (2020). Получено с Веб-сайта электронного журнала «YOUR MENTOR».
https://www.your-mentor.ru/management/120-strategicheskoe-planirovanie#Vagnost
44. Тебекин А.В.(2020) Стратегическое управление персоналом. Получено с Веб-
сайта электронной библиотеки «Elybrary»: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44059644
45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. (2017). Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ
46. Утечка данные желающих взять кредит в «Дом.РФ» (2021). Получено с Веб-
сайта газеты «РБК»: https://www.rbc.ru/ins/society/05/04/2021/606a8f689a7947302023174e
47. Фатхутдинов Р.А. (2018) Стратегический менеджмент: Учебник. Москва.
Дело
48. Фролов Е. 5 шагов разработки точной стратегии на 2021 год. От
псевдостратегии к реальному прорыву. (2021). Получено с Веб-сайта:
https://evomgt.org/base/strategia-na-2021
49. Что будет со ставками по ипотеке в 2021 году (2020). Получено с Веб-сайта:
https://rg.ru/2021/01/05/chto-budet-so-stavkami-po-ipoteke-v-2021-godu.html
50. Юрченко Т.И., Новицкая А.В. (2018) Концепция жизненных циклов в выборе
стратегии развития организации. Москва. Вестник университета.

79
 Приложение 1
Топ-30 Банков России по показателю надежности согласно данным Центробанка
на май 2021 года
Топ 100 банков по надёжности54
№ Лицензия, Продукты Филиалы
Банк
п/п № Кредиты Вклады Отделения Банкоматы
1 СберБанк 1481 30 22 66995 26061
2 Банк ВТБ 1000 45 7 1372 8083
3 Газпромбанк 354 24 11 379 3660
4 Альфа-Банк 1326 12 7 671 1627
5 Россельхозбанк 3349 30 17 1277 3178
Московский Кредитный
6 1978 12 10 150 853
Банк
7 Банк «Открытие» 2209 22 6 481 2846
8 Совкомбанк 963 20 8 1921 1658
9 Райффайзенбанк 3292 17 4 177 1356
10 Росбанк 2272 22 18 470 1316
11 ЮниКредит Банк 22 8 91 368
12 Банк «Траст» 3279 25 0
13 Банк Россия 328 15 7 80 425
Всероссийский Банк
14 3287 8 15 60 775
Развития Регионов
15 Тинькофф Банк 2673 11 3 1 857
16 Банк «Санкт-Петербург» 436 27 5 62 495
17 Ситибанк 3 7 16 25
18 Банк ДОМ.РФ 2312 29 8 27 37
19 Новикомбанк 2546 6 14 16 52
20 СМП Банк 3368 10 7 79 351
21 Ак Барс Банк 2590 18 7 222 687
22 Уралсиб 30 23 13 269 1237
23 БМ-Банк 2748 1
24 Почта Банк 650 9 6 4643 3706
Московский Областной
25 1751 4 5 57 156
Банк
26 Пересвет 2110 7 0 2 0
Московский
27 912 13 8 214 1494
Индустриальный Банк
28 Русский Стандарт 2289 1 6 157 198
29 РНКБ 1354 16+ 7 222 819
30 УБРиР 429 15 10 202 1065

54
Данные по надежности банков ТОП-100 на май 2021 г. (2021). Получено в Веб-сайта «Банкирос»:
https://bankiros.ru/bank/rating/top100
80
 Приложение 2

Данные Бухгалтерского баланса АО «Дом. РФ» за 2018-2020 гг.

№п/п Наиме нование показате ля 31.12.2018 31.12.2019 31.12.2020

1 2 3 4 5
Раздел I. Активы
1 Денежные средства 14 874 359 55 077 095 22 704 867
Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости
2 9 509 607 9 973 363 13 666 723
через прибыль или убыток, в том числе:
Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости
3 25 963 859 10 642 859 20 060 489
через прочий совокупный доход
Финансовые активы, оцениваемые по амортизированной
4 244 993 669 177 332 094 162 152 190
стоимости
5 Инвестиции в совместно контролируемые предприятия 51 000 379 694 379 694
6 Инвестиции в дочерние предприятия 61 718 811 131 173 959 160 410 586
Активы (активы выбывающих групп), классифицированные как
7 2 273 142 2 210 832 1 763 237
предназначенные для продажи
8 Инвестиционное имущество 32 567 980 37 480 784 706 270
9 Нематериальные активы 1 916 396 2 148 180 2 653 131
10 Основные средства 942 712 1 643 682 2 191 929
11 Т ребования по текущему налогу на прибыль 477 034 742 222 24 113
12 Отложенные налоговые активы 5 920 387 397 205 0
13 Прочие активы 6 570 438 1 529 659 2 289 967
14 Итого активов 407 779 394 430 731 628 389 003 196
Раздел II. Обязательства
Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой
15 273 346 1 388 841 12 725 526
стоимости через прибыль или убыток, в том числе:
Финансовые обязательства, оцениваемые по амортизированной
16 271 973 533 252 827 356 235 939 215
стоимости, в том числе:
17 - кредиты, займы и прочие привлеченные средства 89 961 195 69 264 378 63 748 285
18 - выпущенные долговые ценные бумаги 167 719 181 180 447 925 166 734 359
19 - кредиторская задолженность 14 293 157 3 115 053 5 456 571
20 Обязательство по текущему налогу на прибыль 854 015 563 444 69 208
21 Резервы - оценочные обязательства 556 854 601 365 2 519 325
22 Прочие обязательства 3 773 003 3 358 389 5 423 668
23 Итого обязательств 277 430 751 258 739 395 256 676 942
Раздел III. Капитал
24 Уставный капитал 114 524 161 158 594 083 160 083 358
25 Резервный капитал 3 133 030 3 133 030 4 584 801

Резерв переоценки долговых инструментов, оцениваемых по

26 -271 120 344 421 126 833
справедливой стоимости через прочий совокупный доход

Резерв под обесценивание долговых мнструментов,

27 оцениваемых по справедливой стоимости через прочий 24 590 0 0
совокупный доход
Оценочный резерв под ожидаемые кредитные убытки по
28 долговым инструментам, оцениваемым по справедливой 0 4 088 135 419
стоимости через прочий совокупный доход
29 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 12 937 982 9 916 611 -32 604 157
30 Итого капитала 130 348 643 171 992 233 132 326 254
31 Итого капитала и обязательств 407 779 394 430 731 628 389 003 196

81
 Приложение 3
Положение АО «Дом. РФ» по отношению к конкурентам 55

55
Аналитические материалы АО «ДОМ.РФ». Анализ развития конкурентной среды на рынке ипотечного
кредитования на 04.04.2021 г.: https://дом.рф/upload/iblock/41b/41b302fd6ec4d59f5950f61032225a07.pdf (дата
обращения 09.04.2021)
82
 Приложение 4
Доброго дня, уважаемые коллеги!
Просим Вас принять участие в опросе, цель которого состоит в выявлении недостатков
работы кадровой службы и дальнейшего их исправления. Опрос проводится анонимно.
Поставьте значок X или V в окошке рядом с тем вариантом ответа на вопрос, который
считаете необходимым.
Причины
1. Соответствует ли работа в компании Вашим ожиданиям?
да
нет
2. Допускаете ли Вы мысль о скором добровольном увольнении из компании?
да
нет
3. В чем, по Вашему мнению, причина большинства увольнений работников
компании?
однотипная (монотонная) работа;
не достаточная заработная плата заработная плата;
работники не справляются с поставленными перед ними задачами;
не достаточный уровень знаний (опыта) для выполняемой работы;
отсутствует карьерный рост;
не устраивает коллектив;
не устраивают предоставляемые условия труда;
не устраивает соцпакет предоставляемый компанией.
4. Какова возможна причина Вашего увольнения?
изменить стиль руководства;
конкретизировать задачи;
взаимодействовать с персоналом, давать обратную связь;
предоставить более широкий соцпакет;
предоставить больше возможностей для самореализации на рабочем месте;
предоставить больше возможностей для карьерного роста;
повысить заработную плату.
Мотивация
5. Какие из мероприятий, применяемых руководством в качестве мотивирующих,
Вы считаете наиболее действенными?
денежное вознаграждение в виде премии за повышенные показатели по труду;
продвижение по службе;
похвала и признание руководством.
6. Какие из мероприятий, не применяемых руководством в качестве
мотивирующих, Вы хотели бы получать в качестве поощрения в случае
достижения успехов?
денежное стимулирование
дополнительная медицинская страховка за счёт компании
путёвка на курорт за счёт компании;
дополнительный оплачиваемый отпуск;
83
 посещения тренинга за счёт компании;
сертификат в спорт-клуб или оздоровительный центр (SPA) на ближайший год
Адаптация
7. На сколько легко Вы как новый работник смогли адаптироваться к
возложенными на Вас обязанностями?
легко и непринужденно, будто уже проработали в компании много лет;
достаточно легко, достаточно было изучить основные требования к работе, опыта в
которых у Вас не было;
довольно нелегко, пришлось скрупулёзно подходить к анализу предстоящих перед
Вами задач.
8. На сколько легко Вы как новый сотрудник, влились в коллектив?
достаточно легко, будто проработал в компании много лет
нелегко, так как возникло недопонимание с некоторыми членами коллектива
довольно нелегко было найти общий язык с коллективом
9. Что препятствовало Вам для более легкой адаптации в качестве работника на
отсутствие наставничества в момент адаптации;
отсутствие чётких указаний со стороны руководства;
«авральный» режим работы и возникающий, в связи с этим стресс на рабочем месте;
отсутствие систематизированной информации для новых сотрудников (подробные
инструкции с описанием действий, ответственностью, обязательствами),
необходимых для быстрого вхождения в должность
чрезмерное насыщение информацией и новыми знаниями в короткий период;
не изучается эффективность корпоративной системы адаптации, не корректируется в
соответствии с изменениями в компании
отсутствие обратной связи от руководителя и менеджера по персоналу – не понятно в
правильном ли направлении осуществляется Ваша работа, на сколько верны Ваши
действия, довольно ли Вами руководство.

84