8

Рейтинг ? Характеристики ?
Практические советы
Подробное освещение
Четкая структура

Купить бумажную или электронную книгу

Цели и ключевые результаты

Расстановка приоритетов, повышение вовлеченности
и согласованности действий с помощью OKR
(Objectives and Key Results)
Пол Нивен, Бен Ламорт • Wiley © 2016 • 224 с.

Менеджмент / Концепции менеджмента

Основные идеи
• Методика OKR широко используется в секторе высоких технологий и проникает в другие отрасли.
• Цели описывают, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, удалось ли вам это.
• Внедрение системы OKR начинается с разработки OKR общекорпоративного уровня.
• OKR должны быть связаны с корпоративной стратегией, видением и миссией компании.
• Создавайте систему OKR, начиная с целей.
• Для каждой цели установите от двух до четырех измеримых ключевых результатов.
• Отслеживайте ход выполнения OKR.
• Приобретите программное обеспечение для управления OKR.
• Программа OKR должна стать частью вашей культуры.

1 из 7

LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST

 Рецензия getAbstract
Это подробное руководство поможет вам решить, стоит ли вашей компании переходить на систему
целей и ключевых результатов (OKR), и если вы готовы, научит вас эффективно ее использовать.
Признанные специалисты по OKR Пол Нивен и Бен Ламорт детально разъясняют смысл всех поня-
тий и определений, иллюстрируя их примерами, описывают разные виды целей и показывают,
как количественно оценивать свое продвижение к ним. Они дают рекомендации, когда и как часто
проводить совещания и какие функции должно иметь ПО для управления OKR. Те, кто отвечает за
реализацию инициатив по внедрению OKR, а также новички в этой области по достоинству оценят
такой основательный подход.

Краткое содержание

Методика OKR широко используется в секторе высоких технологий и проникает в

другие отрасли.

В 1990-х годах Google начала использовать методику OKR (от “objectives and key results” – цели и
ключевые результаты) для постановки целей и управления эффективностью. Google не была перво-
проходцем в этой области – метод впервые был использован Intel и активно пропагандировался
Джоном Дорром, известным финансистом из Кремниевой долины, инвестировавшим в Google.

“OKR – это образ мышления и практическая дисциплина, призванная обеспечить

слаженную работу сотрудников и сосредоточить их усилия на внесении измеримого
вклада””.

Суть идеи усваивается очень быстро. Любой топ-менеджер, утром впервые узнавший об OKR, к обеду
уже сможет правильно пользоваться терминами и формулировать цели и результаты. OKR особенно
хорошо подходит для проектной работы, когда команды формируются и распускаются под конкрет-
ный проект.

Цели описывают, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, удалось

ли вам это.

Модель OKR включает в себя цели и ключевые результаты. Цели описывают качественно, чего вы
хотите достичь. Ключевые результаты – это не все результаты, а только важнейшие, и они должны
быть измеримы. Например, цель может звучать так: “Разработать содержательный веб-сайт, привле-
кающий внимание людей”. Соответствующими ключевыми результатами могут быть следующие:
“20% посетителей возвращаются на сайт в течение недели” и “10% посетителей активно задают
вопросы о наших консультационных услугах”.

Цели должны быть труднодостижимыми, но реалистичными. Они должны быть согласованы между
различными уровнями организации и объединять команды вокруг общих задач и приоритетов
фирмы. Все OKR основываются на организационной стратегии и общекорпоративных целях. OKR
пересматриваются и обновляются ежеквартально.

www.getabstract.com
2 из 7

LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST

 Внедрение системы OKR начинается с разработки OKR общекорпоративного уровня.

Для успешного внедрения программы на первом этапе рекомендуется придерживаться следующих

шагов: 1) Заручиться поддержкой высшего руководства; 2) Ответить на вопрос: “Почему именно
OKR и почему именно сейчас?”; 3) Определить, на каком уровне начнется внедрение (например:
OKR только корпоративного уровня, пилотная программа в одном подразделении, OKR сразу на всех
уровнях компании); 4) Разработать план внедрения; 5) Обучить персонал; 6) Разработать или уточ-
нить миссию, видение и стратегию; 7) Сформировать OKR уровня всей компании; 8) Представить эти
OKR сотрудникам.

Проанализируйте, насколько система OKR сочетается с другими управленческими методами и

процессами в вашей фирме и заменит ли она какие-либо из них. Не исключено, что, как и в боль-
шинстве компаний, ваши инструменты постановки целей и управления эффективностью мало кому
понятны и лишь повышают уровень сложности для сотрудников, не гарантируя исполнения страте-
гии. С помощью OKR вы упростите и оптимизируете систему.

“Прежде чем приниматься за внедрение, вы должны убедиться в том, что модель OKR
необходима вам на данном этапе развития вашего бизнеса””.

Внедрение программы OKR должно поддерживаться высшим руководством. Вовлеките в процесс

хотя бы одного топ-менеджера, лучше всего – генерального директора. Действуйте постепенно.
Сначала внедряйте модель OKR на корпоративном уровне, начиная с приоритетов высшего руко-
водства и общих целей фирмы.. Создайте корпоративные OKR высшего уровня, собрав предложе-
ния сотрудников и проведя собеседования с топ-менеджерами. Сформируйте для этого небольшую
команду, которая подготовит проект OKR. Проект обсуждается инициативной группой. Она утвер-
ждает окончательный вариант OKR, который представляют всем сотрудникам компании.

“У всех компаний, успешно внедривших какую-либо программу изменений, есть одна общая
черта – заинтересованный руководитель, который искренне верит в это начинание и
всецело ему предан””.

Затем переходите на уровень подразделений, команд и, наконец, отдельных сотрудников, детально

согласовывая в процессе все OKR друг с другом. Это отнюдь не означает, что все цели спускаются
сверху вниз: смысл в том, чтобы на каждом уровне цели определялись самостоятельно, исходя из
OKR бизнес-единицы уровнем выше.

OKR должны быть связаны с корпоративной стратегией, видением и миссией

компании.

Свяжите OKR с корпоративной стратегией, видением и миссией компании. Представьте себе пира-
миду из взаимосвязанных уровней, вершину которой образует миссия компании; ее поддерживают
уровни видения, стратегии, целей и в самом низу – ключевых результатов. OKR не должны вступать
в противоречие с общей корпоративной миссией или подчиняющимся ей миссиям бизнес-подразде-
лений и команд. Миссия должна служить ориентиром при разработке любых OKR.

www.getabstract.com
3 из 7

LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST

 Корпоративное видение – “производное” от миссии компании. В отличие от миссии, у которой нет
никакого временнóго горизонта, видение – это смелая, но осуществимая цель, которая ставится
примерно на десять лет. Например: удвоить размер компании. OKR становятся ступеньками на пути
к реализации видения.

““Если вы пытаетесь разработать устойчивую систему OKR без опоры на хорошо

известную и понятную каждому стратегию, вы обязательно рано или поздно
отклонитесь от намеченного курса”.”

Все OKR основывайте на корпоративной стратегии. Разрабатывая стратегию, ответьте на следую-

щие вопросы: “Что движет нашей компанией?”; “Что мы продаем?”; “Кто наши клиенты?”; “Как мы
продаем?” (наше ценностное предложение). Чтобы добиться согласованности действий, обеспечьте
регулярное информирование сотрудников о миссии, видении, стратегии и OKR организации.

Создавайте систему OKR, начиная с целей.

Цель – это лаконичное высказывание, описывающее очередной рубеж, призванный продвинуть

организацию в нужном направлении и гарантирующий рост бизнес-ценности. “Если в конце пути
не видно выгоды для бизнеса, то нет и необходимости тратить ресурсы, чтобы достичь этой цели”.
Многие из тех, кто уже внедрил у себя OKR, сходятся во мнении, что оптимальное число целей – от
двух до пяти: все зависит от того, что наиболее важно для вашего бизнеса. Вот несколько практиче-
ских советов для формулирования целей:

• Цели должны быть изложены кратко и простым языком.

• Формулируйте их как положительные утверждения – то, что необходимо сделать, а не то, чего
следует избегать.
• Каждая цель должна быть описанием действия (содержать глагол), а не назывным предложе-
нием. Например: “Повысить лояльность клиентов”, а не “Лояльность клиентов”.
• Цели должны быть достаточно сложными, чтобы достичь их можно было только направленными
совместными усилиями.
• Цели должны быть достижимы в течение квартала.
• Ни одна из целей не должна выходить за пределы полномочий ответственной за них команды.

Для каждой цели установите от двух до четырех измеримых ключевых результатов.

Вы можете сформировать и цели, и ключевые результаты в течение одной сессии, а можете разбить
эти задачи на две и более сессии, дав людям время на обдумывание. Распределите цели между груп-
пами из двух человек: они разработают черновой вариант ключевых результатов к данной цели
и представят их всей команде. Затем ключевые результаты уточняются с учетом обратной связи
от других членов команды. Поощряйте обмен идеями и оставайтесь открыты к предложениям.
После совещания каждая команда представляет свои ключевые результаты другим подразделениям
организации, чтобы заручиться их поддержкой и согласовать действия. Не ожидайте всеобщего
консенсуса, но требуйте поддержки окончательного варианта ключевых результатов. Вот несколько
рекомендаций для разработки ключевых результатов:

www.getabstract.com
4 из 7

LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST

 • Ключевые результаты должны формулироваться лаконично и четко. Используйте конкретные
термины, которые все понимают одинаково, чтобы по окончании цикла было ясно, достигнута ли
цель.
• За каждый результат должен отвечать конкретный сотрудник или команда.
• Ключевые результаты должны быть такими, чтобы сотрудники видели, как они продвигаются к
их достижению.
• Не путайте результаты со списком задач. “Послать email потенциальному клиенту” или “Встре-
титься с новым вице-президентом по продажам” – не ключевой результат, в отличие от “Добавить
в план работы с потенциальными клиентами 25 новых полноценных возможностей”.

Ключевые результаты могут быть следующих типов: положительная метрика (“Увеличить доход в
расчете на каждый посланный email на 10%”); отрицательная метрика (“Сократить обработку инвой-
сов с пяти недель до двух”); пороговая метрика (“Поддерживать загруженность консультантов на
уровне не ниже 70–80%”). Также в начале работы в новой области с множеством неизвестных ключе-
вым результатом может быть выяснение базового значения, или точки отсчета, с тем чтобы она
служила основой для определения результатов в следующем квартале. Иногда цель устанавлива-
ется как рубеж, который нужно преодолеть (“Запустить функцию push-уведомлений”): тогда задать
результат еще сложнее. Получается, что он может быть только бинарным – “да” или “нет”, что в
системе OKR неприемлемо, так как все результаты должны быть выражены в цифрах.

Поэтому ключевым результатам присваиваются очки, или баллы, где “единица” (1,0) – это реали-
зация самой амбициозной цели на 100%. Находящийся на границе возможностей, но практически
достижимый результат можно оценить как 0,7, а то, чего можно достичь минимальными усилиями,
“бизнес как всегда”, – как 0,3.

Предположим, вам нужно запустить новую функцию программного продукта в других странах.
Сделать это во всех странах за один квартал вряд ли реалистично, и такой результат обозначается
как 1,0. Выделяя самые важные для вас страны, вы присваиваете каждой весовой коэффициент и
таким образом преобразуете бинарный показатель да/нет в количественный. Такой подход работает
для любых OKR.

““Обеспечить согласованную работу людей по достижению общей цели – задача номер

один для любой международной корпорации, правительства, местной некоммерческой
организации или киоска, продающего газировку”.”

Разрабатывая OKR на всех уровнях компании, согласуйте их между собой. Согласование OKR по
уровням не означает, что OKR должны просто копироваться сверху вниз и что ключевые результаты
из OKR высшего уровня должны становиться целью уровнем ниже. OKR должны быть связаны друг
с другом, но “не слишком тесно”. OKR должны быть согласованы и по горизонтали, чтобы работа
команды не дублировалась другими группами и не отвлекала их от своих задач. Необходимо проду-
мать, не приведет ли какой-либо из OKR к непредвиденным последствиям, подрывающим усилия
других бизнес-единиц. Чтобы обеспечить вертикальное и горизонтальное согласование всех OKR,
организуйте совещания на полдня или целый день, на которых команды смогут обсудить свои OKR в
привязке к общекорпоративным OKR и OKR других отделов и групп.

www.getabstract.com
5 из 7

LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST

 Отслеживайте ход выполнения OKR.

Проводите по понедельникам “летучки” для оценки хода выполнения OKR и выявления препят-
ствий. Все участники рассказывают о текущем состоянии дел, своих приоритетах на неделю и
степени своей уверенности в достижении целей. На основе этой информации руководители команд
перераспределяют ресурсы, обеспечивают помощь и воодушевляют подчиненных на концентрацию
усилий.

В середине квартала оценивайте скорость продвижения к цели. Стремитесь к показателю 1,0, с кото-
рым необходимо соизмерять свои действия. Постепенно команды должны выходить в среднем на
уровень 0,7. В редких случаях в ходе обзора в середине квартала приходится модифицировать и
даже аннулировать OKR – если, например, в бизнесе произошли радикальные изменения. Внесите
коррективы и измените приоритеты на оставшиеся шесть недель квартального цикла. В конце цикла
оцените ход достижения целей и обсудите работу в течение квартала. Замените выполненные OKR
новыми.

Если получены неудовлетворительные результаты, используйте модель “5 «почему»”, последова-

тельно задавая вопросы. Например: “Почему в новой версии продукта не работает важная функция?”
– “«Упал» сервер”. – “Почему «упал» сервер?”. И так далее. Поняв, в чем причина проблемы, заново
сформулируйте ключевые результаты для важных, но не осуществленных целей. Включите их в OKR
следующего квартала.

Приобретите программное обеспечение для управления OKR.

Если в вашей компании меньше 100 сотрудников, возможно, вам будет достаточно Excel-таблиц
или бесплатных инструментов, таких как Google Docs. А если больше, то через несколько месяцев
после запуска инициативы OKR рекомендуется приобрести лицензионное ПО. Оно должно поддер-
живать вертикальные и горизонтальные потоки OKR и таким образом помогать контролировать их
согласованность друг с другом. Ищите ПО, в котором есть “панель управления” для оценки продви-
жения вперед, режим черновика для неопубликованных OKR, инструменты геймификации и кото-
рое поддерживает единый вход и балльную систему оценки ОКР. Это решение, адаптированное для
мобильных устройств, должно интегрироваться с другими вашими платформами, предоставлять
инструменты анализа и отчетности, обеспечивать архивное хранение данных и поддержку произво-
дителя.

Программа OKR должна стать частью вашей культуры.

Обучайте руководителей и сотрудников, объясняя им, как работают OKR и как их разрабатывать,
измерять и отслеживать. Каждый сотрудник должен быть информирован об общекорпоративных
OKR, к которым привязываются все остальные OKR.

Нужно решить не только, кто из топ-менеджеров будет курировать инициативу, к кому именно
сотрудники смогут обращаться за ответами, помощью и моральной поддержкой. Также требуется
определить, какой отдел возьмет на себя ответственность за процесс OKR – отдел кадров, финан-

www.getabstract.com
6 из 7

LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST

 сов, стратегического планирования. В то же время необходимо избежать ситуации, когда сотрудники
начнут относиться к OKR как к HR-проекту или чему-то, что придумали в финансовом отделе.

И руководители, и сотрудники должны воспринимать OKR как ключевой приоритет организации.

При необходимости привлеките внешних консультантов, которые помогут справиться с трудно-
стями. Ни в коем случае не привязывайте OKR к регулярной аттестации сотрудников или повыше-
нию вознаграждения, иначе люди начнут ставить себе только те цели, которых точно смогут достичь.
Они будут менее склонны сотрудничать друг с другом, если будут знать, что от достижения OKR
зависит получение премии или повышение оклада.

““Сегодня сотрудники стремятся знать, что для компании наиболее важно, чтобы
согласовать свои действия с достижением этих целей. Это придает их работе намного
больше смысла”.”

Система OKR стимулирует сотрудников обособленных подразделений к согласованной работе над

достижением общих целей. Благодаря OKR сотрудники говорят на одном профессиональном языке,
знают, что важно для организации, и разделяют общую цель. Свойственная OKR прозрачность
делает эффективных сотрудников более заметными в организации и предоставляет им возможно-
сти для горизонтального перехода внутри фирмы и для повышения. Эти факторы повышают ответ-
ственность и вовлеченность персонала. Компании, где внедрена система OKR, в среднем показывают
лучшие результаты.

Об авторах
Эксперты в области OKR из Калифорнии Пол Нивен и Бен Ламорт консультируют и обучают
использованию OKR организации по всему миру.

Вам понравилось это краткое изложение?

Купить бумажную или электронную книгу
http://getab.li/37844

Правом на личное использование этого документа обладает Andriy Osipov (Andriy_Osipov@epam.com)

getAbstract несет полную редакторскую ответственность за любые части настоящего краткого изложения. Права авторов и издателей соблюдены. Все
права защищены. Запрещается воспроизводить или передавать в любой форме и любым способом (электронным, способом фотокопирования или любым
другим) любую часть настоящего краткого изложения без предварительного письменного разрешения компании getAbstract AG (Швейцария).

7 из 7
LoginContext[cu=5571860,ssoId=2817317,asp=6696,subs=7,free=0,lo=ru,co=HU] 2023-06-18 21:34:59 CEST