10 – 16 МАЯ 2010 № 18 (703)
и ученых. Если сделать этот процесс максималь-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Содержание
ПОВЕСТКА ДНЯ 4 РУССКИЙ БИЗНЕС
разное
О РАЗВЕДКЕ ГРЕЦИЕЙ 14
ТЕМА НЕДЕЛИ
редакционная статья 17
НАНОТЕХНОЛОГИИ ТРУДА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ВОЙНЫ И ИННОВАЦИИ 19
Главные исторические вехи смены центров сил
в мировой экономике связаны с революциями в
менеджменте и ростом производительности тру-
да. Сейчас парадигма поменялась: Китай произ-
водит больше всех, обходясь без инноваций в
управлении
ТЕЙЛОР И ГАСТЕВ 26
В Америке и России идеи научной организации
труда были мало востребованы при жизни их
основоположников. Зато сейчас актуальны как
никогда
УВАЖАЕМЫЕ РАБОЧИЙ И ДИРЕКТОР 31
На заводе «Микрон» считают, что за счет ад-
министративного ресурса повышать эффек-
тивность можно, но недолго. Современные ин-
струменты управления производством требуют
постоянного развития и личной заинтересован-
ности людей
РУССКАЯ МЕЧТА: УМНОЕ ПРОИЗВОДСТВО 36
Чтобы конкурировать по эффективности с «Дже-
нерал электрик» и «Тойотой», нашим компаниям
нужно управление со встроенным интеллектом
сотрудников, считает Вячеслав Кондратьев
МОДЕРНИЗАЦИЯ В ГОЛОВАХ:
УВИДЕТЬ И ВКЛЮЧИТЬ РЕЗЕРВЫ 43
Рост к 2020 году производительности труда
в России в четыре раза — самый скромный
результат, которого можно ожидать в случае
реализации частно-государственного парт-
нерства по обучению руководителей лин-
менеджменту
БАНКАМ ПОРА УДВОИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ 49
Чтобы вернуть доходность на рынке обслужи-
вания физлиц, банки должны повысить про-
изводительность труда в отделениях, считает
Ирина Швакман, старший партнер McKinsey &
Company
но прозрачным, вскоре мы можем получить со-
вершенно новую карту российской науки
В Европе разработана перспективная техноло-
гия искусственного стимулирования выпадения
атмосферных осадков. Госкорпорация «Роснано-
ОБЛОЖКА:КИРИЛЛ РУБЦОВ
тех» планирует начать финансирование проекта
по созданию производства энергооборудования из
наноструктурированных сталей, работающих при
суперсверхкритических параметрах пара 75
ПОЛИТИКА
СВЕРЛИМ ПО-НОВОМУ 52 СПАСАТЕЛИ ПОНЕВОЛЕ 76
Уникальное производство современного металло- Наметившееся российско-украинское сближение
режущего инструмента запущено в Рыбинске. Хотя имеет большие перспективы. Но чтобы реализо-
завод построен на деньги и под патронатом Рос- вать этот потенциал, стороны должны соблюсти
нано, наноинноваций там немного, зато он весьма тонкий баланс между решительностью и осто-
перспективен с коммерческой точки зрения рожностью
ТЕПЕРЬ ОНИ ВСЕ ЗДЕСЬ 54
Под Калугой пущен автосборочный завод PSA ОБЩЕСТВО
Peugeot Citroёn. Отныне семь из восьми миро- КРИЗИС ГОРОДА 78
вых грандов авторынка присутствуют в России с В ближайшие десять лет ключевые города мира
собственным производством мощностью милли- кардинально изменятся. У России еще есть шанс
он машин в год включиться в новые градостроительные тренды
АВТОКОМПОНЕНТЫ И АВТОИМПОТЕНТЫ 56
КУЛЬТУРА
С КНИГОЙ У КОМПЬЮТЕРА 58 УИЛСОН И ДЕКОНСТРУКЦИЯ МИФА 83
Спрос на книжную продукцию в России стреми- Роберт Уилсон, знаменитый американский режис-
тельно падает. Чтобы оживить его, ритейлеры сер, художник, дизайнер, балетмейстер и один
экспериментируют с форматами магазинов, а из лидеров мирового театрального процесса,
издатели совместно с медиапродюсерами и объявил о начале работы над новым проектом
геймерами создают новый контент
НЕ СТОЙ ПОД СТРЕЛОЙ 86
С ЗАМАХОМ НА «ГОЛУБУЮ ФИШКУ» 62 Новый блокбастер Ридли Скотта «Робин Гуд»
Фармдистрибутор «Протек» в ходе IPO сумел при- стартует в России и мировом прокате. Одновре-
влечь около 400 млн долларов. Полученные сред- менно фильм открывает и 63-й Международный
ства компания направит на диверсификацию бизнеса Каннский кинофестиваль
и реализацию модели вертикальной интеграции
КНИГИ 88
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
ЕВРОПА НА ГРАНИ БАНКРОТСТВА 64
Выделив гигантские средства на спасение госфинан-
сов Греции, европейские партнеры Афин пытаются
спасти еврозону от нового витка кризиса. Но могут
потребоваться и куда более радикальные меры
ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ
РЕЗЕРВ ДЛЯ ГОСБАНКОВ 68
Фиксация компаниями-заемщиками убытков за
2009 год заставит банки пересмотреть оценку
качества корпоративного долга и показывать
в отчетности действительное качество кредит-
ного портфеля. Результатом может стать новый ИНДИКАТОРЫ 108
передел рынка в пользу госбанков
ЭКСПЕРТ-АВТО 91
НАУКА И ТЕХНОЛОГИИ РЕЙТИНГ IT-КОМПАНИЙ 99
ИЩИТЕ НАС — МЫ В ЛАБОРАТОРИИ 70
Академик Георгий Георгиев предлагает селекцию
на улице правды
не академических институтов, а лабораторий НАЦИОНАЛЬНЫЙ ДЫР БУЛ ЩИР 112
ЛЮДИ НОМЕРА

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
ГЕОРГИЙ ГЕОРГИЕВ ЗА ХО ДИ ТЕ НА НАШ САЙТ
«Можно напридумывать самые разнообразные схемы, но за- ЗА СВЕ ЖИ МИ НО ВО СТЯ МИ
И КОМ МЕН ТА РИ Я МИ
чем, когда все можно сделать просто. Если вы ставите во главу
угла сильные лаборатории и молодых талантливых ученых —
неважно, где они числятся — в академических институтах, ТОЛЬ КО НА САЙ ТЕ:
университетах, клиниках, — то и финансируйте их. Главное,
чтобы всем было ясно, что деньги идут достойным».
ОЛЕГ НИКИШИН

70

ВЛАДИМИР КНЯГИНИН

AP
«Пытаться сегодня воспроизвести Силиконовую долину бес- КРИЗИС: ЧАСТЬ 2
смысленно. Под каждый инновационно-технологический Мировую финансовую систему
бум формируется собственная инфраструктура: свой рынок может накрыть вторая волна кри-
труда, своя корпоративная структура и, возможно, свои го- зиса. Для российской экономики
рода. Волна, на которой поднялась Силиконовая долина — это может означать ослабление
АЛЕКСАНДР КРУПНОВ

электроника и интернет, — давно прошла. Сейчас в Амери- рубля и снижение цен на нефть
ке ждут следующего после IT бума — бума конвергентных
технологий». 78

РОБЕРТ УИЛСОН
«Мне кажется, современный театр движется в сторону все
большей и большей визуализации. Всевозможные неожидан-
ные изобразительные решения, хореография тела — все это
является важным дополнением к произносимым со сцены
ПРЕДОСТАВЛЕНО MARKA:FF

словам. Мне это интересно».

83 ВЗРЫВООПАСНЫЙ ГЕНПЛАН
Депутаты Мосгордумы приняли
Генплан развития столицы
до 2025 года. Противники
ПРОГНОЗЫ НОМЕРА Генплана собираются опротесто-
вывать его в судах
КИРИЛЛ РУБЦОВ

Возможностей решить проблему Развитые страны не обладают объ- В апреле на российском рынке
пополнения капитала у региональ- емом ресурсов, достаточным, чтобы продано порядка 135–145 тыс.
AP

ных банков немного. Этой ситуаци- жить прежней жизнью. Драма Рос- новых легковых автомобилей. Это ПАМЯТНЫЙ ПРОЕКТ
ей, скорее всего, воспользуются сии в том, что у нас энергоресурсы значит, что на рынке впервые за Минкомсвязи РФ запустило пор-
госбанки, у которых сейчас с лик- есть и возможность жить по-старому полтора года (с сентября 2008-го) тал, посвященный Великой
видностью нет никаких проблем. вроде бы сохраняется. Но до 2020 наблюдается положительная дина- Отечественной войне
Так что если подвернется возмож- года в Европе, по-видимому, со- мика. Положительное воздействие
ность прикупить региональный стоится технологический переход, на рынок будут оказывать все
банк с хорошей клиентской базой, который снизит спрос на сырье. нынешние факторы: программа
они ею не пренебрегут. К этому уже все готово. утилизации, доступные кредиты,
госпрограмма компенсации про-
68 78 центных ставок. 91
 4 ПОВЕС Т КА ДН Я
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
коротко
Что это было?
РИА НОВОСТИ
6 мая 2010 года случился крупнейший за всю исто-
рию обвал Dow Jones
Комиссия по ценным бумагам и бир-
жам США объявила о «расследовании
необычного хода торгов» 6 мая на фондо-
вом рынке в Нью-Йорке, чтобы «принять
соответствующие меры, защищающие
инвесторов». Расследование начато в
связи с тем, что всего за несколько ми-
нут индекс Dow Jones потерял более 1000
пунктов (9,1%), а индекс S&P 500 просел
сразу на 8,6%. За 15 минут рынок поте-
рял более 1 трлн долларов стоимости
— это крупнейший обвал индекса Dow
Jones в абсолютных цифрах за всю исто-
рию. Почти мгновенно обесценились
акции многих компаний. Так, акции Ac-
centure и Boston Beer Company потеряли
почти 100% своей стоимости в течение
нескольких минут. Почти лишились
своей стоимости и индексные фонды,
паи которых также торгуются на бирже.
В частности, акции фонда iShares Russell
1000 Value Index Fund (его капитал равен
9,5 млрд долларов) подешевели с 59 до
0,08 доллара. Акции концерна Procter &
Gamble, известные как одна из наиболее
стабильных «голубых фишек» на рынке,
за три минуты подешевели на 37%. Неко-
торые аналитики допускают, что обвал
рынка мог быть спровоцирован кем-то
из крупных игроков. Например, значи-
тельно ускорить общее падение могли
хедж-фонды, использующие компьютер-
ные программы, чтобы совершать огром-
ные объемы торгов за секунды. ■ шой сотовой тройки» выпустил на рынок
Ипотечное подспорье
для рынка жилья
По данным ЦБ РФ, в первом квартале
объемы ипотечного кредитования в
России возросли в два раза по сравне-
нию с аналогичным периодом 2009 года.
Банки выдали покупателям квартир
около 58,1 млрд рублей. Рост объемов
ипотечного кредитования способству-
ет восстановлению оборотов рынка жи-
лья. Например, в Москве объем сделок с
квартирами возрос примерно на 67% по
сравнению с прошлым годом. ■ жи 10-процентного пакета своего уставно-
Особый порядок для инноваций
Тендеры на инновационные товары и
услуги выводятся из-под действия за-
кона о госзакупках. В этом суть нового
законопроекта, подготовленного Минэ-
кономразвития (МЭР). Определять про-
цедуру таких закупок, а также устанав-
ливать требования к самому товару и
его поставщику должно правительство
по представлению МЭР. При этом ника-
ких четких критериев инновационности
товаров или услуг документ не устанав-
ливает. ■
Сроки поджимают
Количество судебных исков банков и
коллекторских агентств к заемщикам
— физическим лицам за год увеличи-
лось на порядок. Только за первый квар-
тал нынешнего года количество исков в
суды по долгам физических лиц выросло
вдвое. Активность кредиторов объясня-
ется тем, что в 2010–2011 годах подходит
срок исковой давности для потребкре-
дитов, которые массово выдавались в
2007–2008 годах, а время выплат по ним
пришлось на острую фазу кризиса, когда
платежеспособность заемщиков резко
ухудшилась.
Полосатый телефон
«Вымпелком», работающий под торговой
маркой «Билайн», последним из «боль-
телефоны под своим брендом. Сотовые
операторы начали продавать по низким
ценам брендированные трубки с про-
шлого года, стремясь расширить свою
клиентскую базу (купивший телефон
наверняка приобретет и SIM-карту про-
давца). По словам главы розничной сети
МТС Сергея Румянцева, в конце 2009
года брендированные телефоны опера-
тора составляли около 15% от общих
продаж в сети. ■
В Америку на китайские деньги
Российский фонд Digital Sky Technologies,
принадлежащий Юрию Мильнеру и
Алишеру Усманову и управляющий де-
сятком интернет-ресурсов, в том числе
«Вконтакте» и «Одноклассники», продол-
жает скупку американских активов. Фонд
приобрел сервис мгновенных сообщений
ICQ у компании AOL за 187 млн долларов, а
также увеличил свою долю в лидирующей
по числу пользователей американской со-
циальной сети Facebook с 5 до 10%. Сумма
последней сделки, как и имена продавцов
акций, не разглашается, но, если судить
по предыдущим офертам DST, акционе-
рам Facebook 5% акций могли обойтись
примерно в 300 млн долларов. Именно
столько в апреле DST получила от прода-
го капитала китайской компании Tencent
(см. «Бери пример с QQ» в «Эксперте» №
15 за 2010 г.). ■
Минимальная бедность
ЮРИЙ ТАКУН
Бедных в России становится меньше
За 2009 год число бедных россиян сокра-
тилось в сравнении c предыдущим годом
■ на 400 тыс. человек, или с 13,4 до 13,1%,
сообщил Росстат. Сейчас за чертой бед-
ности, определяемой как прожиточный
минимум (5153 рубля в месяц в среднем
за год), живут 18,5 млн человек — это
минимальный уровень с 1992 года. По
 6 ПОВЕС Т КА ДН Я К ОРОТК О
мнению аналитиков, сокращение бед-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
ности произошло за счет мощных госу-
дарственных вливаний в доходы населе-
ния путем индексации пенсий и зарплат
бюджетников. ■ Межведомственный совет по присужде-
Госзаказ не убедил инвесторов
ИТАР-ТАСС
Андрея Молчанова, бенефициара Группы ЛСР,
разочаровала цена акций
Петербургский строительный холдинг
«Группа ЛСР» привлек в ходе SPO су-
щественно меньше средств, чем пла-
нировал изначально. Вместо 600–700
млн долларов компания смогла продать
10-процентный пакет за 398,1 млн долла-
ров, разместившись по нижней границе
ценового диапазона (8,5 доллара за де-
позитарную расписку, или 42,5 доллара
за акцию). Возможно, стратегия компа-
нии, ориентированная на выполнение
госконтрактов (см. «Инвесторы оценят
госзаказ», «Эксперт» № 16–17 за 2010 г.),
показалась инвесторам не вполне убеди-
тельной. Бенефициар группы — сенатор
Андрей Молчанов — был вынужден от-
казаться от запланированной продажи
части принадлежащего ему пакета из-за
низкой цены акций. ■ Cranberries впервые выступит в Рос-
АР
Новый лидер
Крупнейшая авиакомпания мира возник-
нет в результате слияния United Airlines
с Continental Airlines. На объединенную
United Continental придется около 20%
американских и 7% мировых авиапасса-
жиров. Из хабов в восьми американских
городах (включая Лос-Анджелес, Чикаго,
Вашингтон и Ньюарк) авиакомпания бу-
дет выполнять рейсы в 370 аэропортов
в 59 странах мира. Слияние — важный
этап в консолидации авиаотрасли, необ-
ходимость которой вызвана хронической
убыточностью этого сектора в условиях
мирового кризиса. United Continental
сместит с первого места Delta (6% миро-
вого пассажирооборота), которая появи-
лась в результате слияния в 2008 году
Delta и Northwestern. Новая сделка так-
же должна ускорить сближение между
American Airlines и British Airways-Iberia,
создав первую трансатлантическую ави-
акомпанию.
Неандертальский след
Сотрудники Института эволюционной
антропологии имени Макса Планка в
Лейпциге завершили четырехлетний
проект, в рамках которого они состав-
ляли карту генома неандертальца.
Пока исс ледовате л ям уда лось рас-
шифровать около 60% генома Homo
neanderthalensis, и, согласно предвари-
тельным результатам сравнительного
анализа, в ДНК современных евразий-
ских Homo sapiens содержится от 1 до 4%
фрагментов, непосредственно заимство-
ванных от неандертальцев.
В то же время результаты нового иссле-
дования в очередной раз подтвердили,
что подавляющее большинство наших
генов имеют «африканское происхожде-
ние», то есть мейнстримовская теория:
предки современного человека прожи-
вали в Африке — остается в силе. ■
Премия журналистам
нию премий правительства Российской
Федерации в области печатных СМИ
объявил об открытии конкурса на соис-
кание премии 2010 года. Заявки соис-
кателей будут приниматься до 1 июня
2010 года. Правительственная премия
учреждена в 2005 году как форма при-
знания обществом заслуг журналистов и
изданий, способствующих укреплению
государственности, духовному развитию
общества, повышению уровня образова-
ния, культуры и нравственности, зани-
мающихся просветительством. Курирует
премию Министерство связи и массовых
коммуникаций РФ. ■
Возвращение «клюквы»
■
АР
На концертах The Cranberries будут исполнены хиты
из сольного альбома певицы Долорес О’Риордан
Легендарная ирландская группа The
сии — 20 мая в санкт-петербургском
СК «Юбилейный» и 21 мая в столичном
зале «Россия» команда даст концерты
в ходе мирового турне. Группа, обра-
зованная в 1989 году, обрела мировую
славу после выхода дебютного альбома
«Everybody Else Is Doing It, So Why Can’t
We?». Авторы таких хитов «всех времен
и народов», как «Zombie» и «Ode to My
Family», разошлись в 2003 году, заняв-
шись сольными проектами. В 2009 году
группа воссоединилась и отправилась в
мировой тур. На российских концертах
музыканты представят композиции, ко-
торые войдут в новый альбом, хиты раз-
ных лет, а также материалы из сольного
альбома вокалистки Долорес О’Риордан
«No Baggage». ■
 8 ПОВЕС Т КА ДН Я
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Плата за нефть
AP
вария на буровой платформе ВР
в Мексиканском заливе приве-
А ла к крупнейшей экологической
катастрофе на юге США. Сум-
марный ущерб от потерь нефтедобычи,
транспорта, рыболовства и туризма
может составить десятки миллиардов
долларов. «Мы установили очень тесные
рабочие отношения с федеральными
властями. Понятно, что мы работаем
вместе», — подчеркнул президент ВР
Тони Хейуорд.
Буровая платформа Deepwater Horizon
была запущена в 2001 году и принад-
лежала компании TransОcean, которая,
в свою очередь, сдала ее в аренду ВР. 20
апреля на платформе произошел взрыв
(его причины до сих пор не установлены),
за которым последовал пожар. Одиннад-
цать человек обслуживающего персона-
ла пропали без вести (считается, что они
погибли), а платформа затонула. В ре-
зультате аварии из разрыва в скважине
на глубине около 1,5 км стала поступать
нефть. По оценкам, из скважины посту-
пает от 5 до 10 тыс. баррелей (680–1360
тонн) нефти каждые сутки.
Поскольку нефть легче воды, она под-
нимается на поверхность океана, обра-
зуя пятно из тонкой нефтяной пленки,
распространяющееся на гигантской ак-
ватории — десятки тысяч квадратных
километров. Таким образом, авария
стала самой серьезной с 1989 года ка-
тастрофой, связанной с нефтью, когда
супертанкер Exxon Valdez столкнулся с
другим судном у побережья Аляски.
Сейчас ВР активно пытается локализо-
вать аварию — в район скважины на-
правлены сотни сотрудников, 32 судна и
четыре самолета. Задействованы также
глубоководные роботы, которые должны
заблокировать утечку нефти. Компания
Нынешняя авария на буровой платформе BP стала
для США самой серьезной с 1989 года катастрофой,
связанной с нефтью
опускает в район утечки глубоководный
колокол, чтобы собирать нефть из сква-
жины. Параллельно проводятся работы
по сбору нефти с поверхности Мексикан-
ского залива, в которых участвуют не
только ВР, но и подразделения береговой
охраны США.
Распространение нефтяного загрязне-
ния стало катастрофой для прибрежных
штатов. Президент США Барак Обама
Генплан последнего часа
енеральный план развития Мо-
сквы до 2025 года принят Мос-
Г гордумой в третьем чтении.
Градостроительная политика
нынешних московских властей — с раз-
рушением исторического центра, транс-
портным коллапсом и прочими примета-
ми столичной жизни при Юрии Лужкове
— стала законом. Но этот закон придет-
ся отменять на следующий день после
того, как Лужков перестанет быть мэром.
И случится это тем быстрее, чем настой-
чивее будет осуществляться генплан.
АЛЕКСЕЙ АНДРЕЕВ
О недостатках принятого документа
сказано и написано уже очень много. Он
предполагает сохранение нынешних тен-
денций развития города. В нем не предло-
жено никаких решений ни транспортной,
ни экологической проблемы. Сохраняет-
ся угроза для московского исторического
наследия. Планы развития Москвы никак
не координируются с перспективами Мо-
сковской области — МКАД трактуется
как крепостная стена, отделяющая город
от окружающего пространства.
Мэрия не обращает внимания на пред-
упреждения специалистов, звучавшие
во время обсуждения генплана. Напри-
объявил аварию «инцидентом нацио-
нального значения» и срочно вылетел
в Новый Орлеан, чтобы организовать
работу по ее устранению, решив, види-
мо, не повторять ошибок предыдущего
президента Джорджа Буша, который не
принял срочных мер для ликвидации по-
следствий урагана Катрина в 2005 году.
Общий объем финансовых потерь оце-
нивается в десятки миллиардов долла-
ров. Так, лишь первоначальные оценки
потерь рыбаков и производителей аква-
культуры (в Мексиканском заливе вы-
ращивают 75% креветок и вылавливают
20% всей рыбы США) превышают 2,5
млрд долларов. Туристическая отрасль
от Луизианы до Флориды может потерять
до 3 млрд долларов. Пострадают транс-
порт и торговля (порты Мексиканского
залива важны для торговли с Латинской
Америкой и Африкой, включая импорт
нефти), не говоря уже о нефтедобыче.
Белый дом ввел временный мораторий
на новое бурение в прибрежных водах
США до окончания расследования инци-
дента. А ведь еще в марте администра-
ция Обамы отменила действовавший
ранее мораторий на разведку нефти на
шельфе. Впрочем, министр внутренних
дел США Кен Салазар заявил, что феде-
ральные власти не собираются приоста-
навливать добычу на 30 тыс. буровых в
американском секторе Мексиканского
залива. ■
Принятый Мосгордумой Генплан развития Москвы
обрекает столицу на транспортный коллапс, эколо-
гическую катастрофу и размывание исторической
идентичности
мер, на катастрофически низкое соотно-
шение площади улично-дорожной сети
и общей площади города (см. «Транс-
портная несостоятельность», «Эксперт»
№ 34 за 2009 год; «Город для инвесто-
ров и автомобилей», «Эксперт» № 15,
за 2010 год) — меньше, чем в Токио и
▲
Сингапуре. Слабую связность транс-
10 ПОВЕС Т КА ДН Я
портной сети. Концентрацию рабочих
▲
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
мест в центре города. Приоритет инте-
ресов стройкомплекса и девелоперов,
обрекающий Москву на постоянный
рост плотности застройки и снижения
качества жизни. Уничтожение истори-
ческого центра, убивающее городскую
среду и лишающее столицу шансов на
привлечение туристов. Предусмотрен-
ное законом обсуждение генплана с
москвичами прошло летом 2009 года
настолько формально, насколько это
могут сделать чиновники.
Свобода или смерть
ИТАР-ТАСС
больнице СИЗО «Матросская
Тишина» 30 апреля скончалась
В заключенная Вера Трифонова.
Причиной смерти стали тяжелые
осложнения сахарного диабета.
Вера Трифонова была задержана 16 де-
кабря 2009 года по делу депутата Мага-
данской областной думы Георгия Шами-
ряна. Депутата взяли при получении 45
миллионов рублей, за которые тот обещал
выхлопотать председателю правления
МФТ-Банка Павлу Разумову место пред-
ставителя Магаданской области в Совете
Федерации (их переговоры контролиро-
вались департаментом экономической
безопасности МВД РФ). Дело возбудили
по статье «мошенничество». По версии
следствия, связи Трифоновой помогли ей
свести Шамиряна и заинтересованных в
его предложении лиц. Сама она заявля-
ла, что о деньгах ничего не знает, лишь
познакомила депутата и банкира, а если
они о чем-то и договорились, то финанси-
рование политической деятельности — не
преступление.
Постановление об аресте вынес Одинцов-
ский районный суд Московской области.
Конкретно — судья Ольга Макарова (Ша-
мирян был задержан в поселке Жуковка
Одинцовского района). В дальнейшем все
Отчаявшиеся критики генплана го-
ворят, что, по крайней мере, центр
Москвы надо передать под контроль
федеральных властей. Или возложить
на них полномочи я по разработке
плана развития столицы. Похоже, что
сменить мэра будет проще. Секрет по-
литического долгожительства Юрия
Лужкова — в его способности поддер-
живать политическую стабильность в
столице. В городе, стоящем на грани
коллапса, делать это становится все
сложнее. ■ давшим задание главе СКП Александру
Тяжелобольную Веру Трифонову содержали под
стражей, несмотря на поправки в УПК, смягчающие
меры пресечения для подозреваемых в экономиче-
ских преступлениях
ходатайства защиты об изменении Трифо-
новой меры пресечения тоже направля-
лись на рассмотрение в Одинцовский суд
и рассматривались только Ольгой Мака-
ровой, которая неизменно их отвергала.
При этом Трифонова содержалась в мо-
сковском СИЗО, расследуется дело в Мо-
скве, так что оснований для направления
его именно в Одинцовский суд не было.
Сразу после ареста Трифонова попадает
в 20-ю городскую больницу. Позже ока-
зывается в реанимационном отделении
СИЗО «Матросская Тишина». За время со-
держания женщина стала инвалидом. Ей
был показан гемодиализ, а соответству-
ющего аппарата не было ни в 20-й боль-
нице, ни тем более в медсанчасти СИЗО.
С ходатайством об изменении меры пре-
сечения выступал даже начальник СИЗО
«Матросская Тишина». Однако судья не
дала согласия выпустить Трифонову из-
под стражи. По утверждению защиты, сле-
дователь следственного управления СКП
по Московской области Сергей Пысин
поставил условием выхода из СИЗО при-
знательные показания арестованной.
Представители защиты и родственники
утверждают, что главная причина ли-
шения свободы связана с деятельностью
фирмы Трифоновой «КитЭлитНедвижи-
мость» (продает элитную недвижимость
в Подмосковье), и предполагают, что
именно по этой причине дело неизмен-
но рассматривалось в Одинцовском суде.
Разумеется, это лишь версия. Но писать
дежурное «суд разберется» о деле женщи-
ны, не выпущенной на лечение по реше-
нию суда, неудобно.
Сейчас дело о смерти Трифоновой взя-
то под особый контроль президентом,
Бастрыкину предоставлять ему всю
информацию о расследовании. Против
следователя Пысина возбуждено дело по
статье «халатность». ОП РФ выступила с
призывом лишить Ольгу Макарову ста-
туса судьи. Можно надеяться, что будут
приняты еще какие-то меры. А можно и
не надеяться. Дело в том, что в ходе пре-
бывания Трифоновой в тюрьме вступили
в силу внесенные президентом поправки в
Уголовно-процессуальный кодекс, преду-
сматривающие, что обвиняемые в эконо-
мических преступлениях должны лишь
в исключительных случаях содержаться
под арестом. Однако следователь Пысин
и судья Макарова сочли дело Трифоновой
исключительным.
Самые гуманные поправки в Уголовный
кодекс оборачиваются прекраснодушны-
ми мечтаниями перед лицом следовате-
ля и судьи, готовых, если это им нужно,
игнорировать любые доводы не то что
человеколюбия, но даже здравого смыс-
ла. А мерой воздействия на ситуацию
оказывается лишь временная (многие
ли помнят сейчас об умершем в тюрь-
ме адвокате Магнитском) фокусировка
общественного внимания на единичных
и наиболее вопиющих случаях работы
судебно-правовой системы. И еще надеж-
да на то, что об этом узнает президент
Российской Федерации, считающий с
некоторых пор важным реагировать на
то, о чем говорят (а потом замолкают) в
интернете.
Главный научный сотрудник Института
государства и права РАН Инга Михай-
ловская уверена, что формализовать все
основания для освобождения обвиняе-
мого из-под стражи невозможно: «Норма
общая, а случаи всегда частные». Адвокат
Владимир Жеребчиков, представлявший
интересы Трифоновой, тоже утверждает,
что изобретать дополнительные инстру-
менты контроля не надо. Они есть и у про-
куратуры, и у уполномоченного по правам
человека. Вопрос в желании их приме-
нять. Судебно-правовая система — это
не только буквы закона. Это прежде всего
люди, решающие человеческие судьбы.
А заставить людей следовать нормам со-
вести — задача, не сводящаяся к нормот-
ворчеству. ■
12 ПОВЕС Т КА ДН Я

«подвешенным» парламентом. И консер-

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

Британский избиратель затруднился с ответом ваторы, и лейбористы будут пытаться

а выборах в британский парла-
мент ни одной из партий не уда-
Н лось набрать необходимого для
формирования кабинета боль-
шинства. Какая бы коалиция ни сформи-
ровалась теперь, Гордон Браун наверня-
ка покинет пост премьер-министра.
На момент сдачи номера избиратель-
ные комиссии подсчитали результаты в
637 округах из 650. И уже очевидно, что
Британия получила первый с 1974 года
«подвешенный парламент», в котором
ни у одной из партий нет достаточного
числа мандатов, чтобы сформировать
правительство большинства (требуется
326 мандатов и более).
получивший больше всего голосов. Ино-
гда это означает, что в парламенте ока-
зывается кандидат, собравший всего
около 30% голосов. Голоса, отданные
за другие партии, никак не учитывают-
ся. Консерваторы, которым досталось
46,3% мест в парламенте, получили
лишь 36,2% голосов избирателей. Лей-
бористы получили 39,2% депутатских
мандатов при 29,2% голосов за партию.
А либерал-демократы смогли обеспе-
чить лишь 8,3% мандатов при поддерж-
ке избирателей в 22,9%.
Несмотря на «нечестность» системы,
либерал-демократы Клегга могут ока-
заться в выигрыше из-за ситуации с
заручиться их поддержкой, чтобы сфор-
мировать коалиционное правитель-
ство. Причем если либерал-демократы
согласятся на коалицию с лейбориста-
ми, отставка Гордона Брауна (премьер-
министр с 2007 года) все равно неми-
нуема. Новым премьером может стать
представитель лейбористов (возможно,
глава МИДа Дэвид Милибэнд), а ми-
нистром финансов — представитель
либдемов.
Еще один сценарий — миноритарное пра-
вительство тори с премьер-министром
Дэвидом Кэмероном во главе. Но в таком
случае консерваторам придется догова-
риваться о тактическом голосовании с
либерал-демократами. ■

Британия не хочет видеть Гордона Брауна на посту

премьер-министра
AP

Лучший результат показали оппозицион-

ные консерваторы Дэвида Кэмерона, по-
лучившие 301 мандат (на 94 больше, чем
на предыдущих выборах в 2005 году).
На втором месте оказались правившие с
1997 года лейбористы — в их руках 255
депутатских мест (на 88 меньше, чем
пять лет назад). Третья крупнейшая
партия, либеральные демократы Ника
Клегга, получила 54 мандата — на пять
меньше, чем на прошлых выборах, и зна-
чительно меньше, чем им обещали соцо-
просы. Наконец, шесть депутатов было
избрано от Шотландской национальной
партии, три — от валлийской национа-
листической партии «Плэйд Камри» и
еще 18 — от прочих партий.
Распределение политических предпо-
чтений британцев в общенациональ-
ном голосовании оказалось несколько
иным, чем показывали опросы, из-за
особенностей избирательной системы
страны. В отличие от многих стран, где
используется пропорциональная систе-
ма, в Британии по старинке пользуются
мажоритарной. То есть в каждом изби-
рательном округе побеждает кандидат,
Перекур закончен
осткризисный рост в промыш-
ленности наконец-то дал значи-
П мый сигнал к восстановлению
занятости. В течение последних
двух месяцев количество регистрируе-
мых службами занятости безработных
сократилось на 5%, о чем свидетель-
ствуют данные Минздравсоцразвития.
И если это снижение еще можно клас-
сифицировать как признак сезонного
оживления рынка труда (сопоставимое
сокращение показателя наблюдалось
и прошлой весной), то 35-процентное
сжатие неполной занятости на фоне ста-
билизации общей безработицы (по дан-
ным Росстата, в марте она осталась на
февральском уровне — 6,4 млн человек,
или 8,6% экономически активного на- полной рабочей недели в связи с ростом
селения) невозможно трактовать иначе, спроса на их продукцию и услуги. Са-
как резкое увеличение спроса на труд. мые яркие примеры — КамАЗ, Ново-
В последние недели целый ряд крупных кузнецкий алюминиевый завод (входит
промышленных и транспортных пред- в «Русал») и новосибирский аэропорт
приятий объявили о переходе на режим Толмачево. ■
14
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 РАЗНОЕ
Александр Привалов
О разведке Грецией
ам напомнили, что всесветно
употребляемое слово паника
Н — греческого происхождения:
с земли, с которой некогда
началась европейская циви-
лизация, на прошлой неделе
пошла всемирная фондовая паника. Где-
то ей нашлись ещё и особенные причины.
В Нью-Йорке, видите ли, в игру, оттеснив
живых маклеров, ворвались обезумевшие
компьютерные программы; в Токио игроки
были фраппированы резким укреплением
иены... Но всё это — мелкие детали. Лавина
сорвалась от действия, задуманного для
успокоения рынков. Узнав о помощи в 110
млрд евро, направляемой в одну лишь Гре-
цию, рынки не только не стабилизирова-
лись, но показали фронтальное падение по
широчайшему спектру активов.
Рынки можно понять. Неуклюжая и
запоздалая помощь грекам только под-
черкнула, что проблема накопленных
государствами долгов уже не имеет не-
травмирующего решения. В греческом-
то случае это просто очевидно: греческая
экономика, неконкурентоспособная и
слабо управляемая, заведомо не сможет
в обозримом будущем расплатиться ни
со старыми, ни с новыми — при всей их
льготности — кредитами. Но разве дело
многим лучше в Испании или в Италии?
Или в Соединённом Королевстве? Или в
Соединённых Штатах? Конечно, там не
пахнет такой фарсовой безнадёжностью,
как в аттических землях: и промышлен-
ность конкурентоспособна, и леваки не
бушуют на площадях — ну так ведь и долги
и бюджетные обязательства, мягко гово-
ря, побольше. Расчёты к опубликованным
проектировкам американского бюджета
на следующий год исходят, в частности,
из гипотезы о росте экономики США на 6%
в год в течение всего следующего десяти-
летия. Зачем обамовская администрация
принимает такие явно завышенные пара-
метры? Знатоки объясняют: а затем, что-
бы бюджетные проектировки выглядели
мало-мальски приличными; иначе будет
бросаться в глаза, что федеральный бюд-
жет прочно вязнет в дефицитах, далеко
выходящих за пределы терпимого.
Оптимистическая версия разрешения
проблемы госдолгов: мол, по мере возоб-
новления роста долги станут уменьшать-
ся относительно размеров экономики и
проч. — выглядит даже для сильнейших
стран всё менее соотносимой с реально-
стью. Проблему придётся решать руками,
а значит, «никого не обидеть» уже никак не
получится. Правильно говорит Л. Р. Валь-
дман: «В сущности, единственная цель, к
которой государство должно стремить-
ся, — это обесценить свои долги». Только
сделать это оказывается очень непросто.
Греция — та просто прав таких не имеет,
но и в тех же Штатах за последние два года
эмитировано совершенно немыслимое ко-
личество денег, а инфляции всё нет и нет.
Здесь нет места вдаваться в подробности
долговых проблем; укажем лишь одно: по-
скольку речь идёт о долгах государствен-
ных, можно представить себе и какие-то
международные договорённости по ча-
стичным реструктуризациям. В отноше-
нии еврозоны можно почти не сомневаться,
что будут приняты как разовые (выкуп ЕЦБ
суверенных обязательств каких-то стран),
так и институциональные меры — вроде
разработки порядка банкротства стран
еврозоны. (Кстати, нельзя исключить, что
греческую беду ЕС довёл до такой запущен-
ности ещё и затем, чтобы всем показать на
конкретном примере, насколько дефолт всё-
таки хуже альтернативной ему инфляции.)
Но такого рода решения будут всего лишь
паллиативами, поскольку сами проблемы
госдолга суть лишь следствия бюджетных
проблем, а их межгосударственными до-
говорами не снимешь. И как их снимать,
никто ещё, кажется, и не начинал думать.
Больше того: многие решили, что ду-
мать и не надо. Достойно удивления, как
быстро забылась несколько истерическая
атмосфера первых месяцев нынешнего
кризиса: «Алё, шеф! Усё пропало! Мир не
видел такого со времён Великой депрес-
сии! Да и тогда было не так плохо!» Года
не прошло, как общий тон стал благостен
и масс-медиа всего мира перешли к об-
суждению того, как замечательно быстро
восстанавливаются биржевые индексы,
хотя во изменение той реальности, что
у всех на глазах привела мир к кризису,
практически ничего (кроме разве ампу-
тации Lehman Brothers) сделано ещё не
было. А важнейшей частью той реальности
была и остаётся страшная напряжённость
бюджетных — прежде всего социальных
— обязательств, взятых на себя большин-
ством современных государств. Была ли
эта нагрузка выносима тогда, до кризиса?
Видимо, была, раз её на себя приняли; но, с
другой-то стороны, долги… Впрочем, уже
не важно, что было тогда; стартовавшая из
Греции паника напоминает: пора наконец
понять, как будет теперь.
Ясно, что ослабленная кризисом и утра-
тившая динамизм экономика не может
по-прежнему нести растущее бремя (во
всяком случае, до нового выхода на устой-
чивый рост, которого ещё ждать и ждать).
Социальные структуры, расцветающие в
дни достатка, в тощее время, увы, должны
сплющиваться — и быстрее, чем когда-то
поднимались. Регресс по всем видам пен-
сий, пособий, выплат, дотаций и проч., к
несчастью, неизбежен. До сих пор о необ-
ходимости затянуть пояса говорили толь-
ко странам, которые не жалко, — той же
Греции или Латвии. Именно потому, что
не жалко: американцы в долгах поглубже
греков, а их ещё не призывали стать по-
скромнее в потребностях. Деваться некуда,
призовут и их. Ведь Греция лишь довела до
абсурда постиндустриальный социализм,
свойственный всей Европе, а в иных ипо-
стасях — и Америке: у греков почти ника-
кой промышленности, но всесильные про-
фсоюзы; изобилие социальных гарантий,
но повальное уклонение от налогов; сверх
же всего этого — привычка трудящихся по
любому поводу швыряться камнями, и это
уж совсем нежизнеспособный микст. Но
снижать становящиеся неисполнимыми
социальные стандарты придётся и самым
благополучным странам. Вот беби-бумеры
стройными рядами пошли на пенсию —
где будут все современные пенсионные
системы? Вот доверие и к доллару, и к евро
на планете ослабевает — чем заменять
выпадающий сеньораж? А нам с вами —
можно заранее печалиться, воображая,
как тамошние невзгоды отразятся на на-
шей экономике; а можно радоваться, что
наши социальные системы не так пышны,
как в ЕС, и потому им не грозит столь же
явное сплющивание. Правда, радость это
будет дурацкая, но другой я и предложить
не могу.
Поэтому не спрашивай никогда, по
ком буянят греки, — ответ тебе не по-
нравится. ■
 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 17

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Редакционная статья
Нанотехнологии труда

итер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента, ушел из жизни в

2005 году, завещав потомкам ответить на вопрос, как повысить про-

П изводительность умственного труда. Он задает его в своей послед-

ней книге «Менеджмент в XXI веке» — по существу, лишь для того,
чтобы признаться: где искать ответ, он не знает. И это настоящая
драма для Друкера. Ведь в XX веке Америка блестяще справилась
с производительностью физического труда, закрыв для себя эту тему. Наука
организации труда и методики, созданные другим великим американцем,
Фредериком Тейлором, позволили за столетие увеличить ее в пятьдесят раз.
Как повторить успех, на сей раз с интеллектуалами?
Заботы самой большой экономики мира на первый взгляд могут показаться
не актуальными для России. Доля умственного труда в российском ВВП сегодня
мала. Нам бы впору научиться работать руками, что мы делаем в три-пять раз
хуже американцев. Кстати, именно по этому признаку — низкой производи-
тельности физического труда — Друкер отделяет «недоразвитые» экономики от
«развитых», советуя первым для начала освоить тейлоризм. Но все оказывается
не так просто.
Да, мы имеем дело с недоразвитой экономикой. Да, чтобы ее доразвить, надо
встать на путь, от которого мы уклонились в XX веке, — путь тейлоризма. Тем
не менее в главном старик Друкер ошибся, а именно в том, что у производитель-
ности физической и умственной разная природа. Это знаковая ошибка, помогаю-
щая разгадать одну из «загадок русской души» — почему мы не любим работать.
Как это ни банально, работа, лишенная интеллектуальной составляющей, для
нас не имеет смысла. Но если сто лет назад эта национальная черта создавала
конфликт между интересами производства и человека, то сегодня картина
иная. Современный рынок требует от предприятий прежде всего гибкости. Для
гибкости нужен мозг. Так вот, в стимулировании мозговой активности субъ-
ектов рынок переходит с уровня микроэкономики, руководства компании, на
уровень «наноэкономики» — менеджеров среднего и низшего звена, рабочих.
Первыми этот тренд поймали в «Тойоте», начав поощрять всех сотрудников за
постоянное улучшение операций.
В эпоху массового производства камнем преткновения для русских была ра-
бота по стандарту. Величайшее изобретение Тейлора — стандарты — сделало
нас чуть ли не изгоями мировой экономики, принизив в собственных глазах.
Но гибкое производство расставило все по местам. Активность, которую оно
стимулирует, есть не что иное, как стандартизация улучшений. Стандарту
теперь не поклоняются, а непрерывно воссоздают его, развивают и любят как
свое творение. Это шанс для нас наладить отношения с регулярной работой.
Так что с производительностью рабочих в России все будет хорошо, если ими
перестанут командовать, начнут их учить и сотрудничать с ними в деле раз-
вития производства. Что касается умственного труда, то тут как бы не попасть
в ловушку, в которой оказались американцы. И снова речь о стандартах.
Америка их абсолютизировала, создав действительно непроницаемую пере-
городку между умственным и физическим трудом, думающим меньшинством и
исполняющим большинством. Капкан захлопнулся, когда этот принцип докатил-
ся до обучения руководителей. Степень MBA — натаскивание на существующий
стандарт бизнес-процессов, без попытки обучения самому акту творения. Как
после этого повысить производительность «усушенного» мозга менеджеров — в
этом Друкер был прав, — совершенно непонятно.
По-видимому, создание нового стандарта — это и есть та «наноточка», в
которой два вида труда сливаются, труд физический становится умственным,
КИРИЛЛ РУБЦОВ

а «умственный» становится таковым без кавычек. И это новый всеобщий экви-

валент труда. А то Друкер переживал еще, что умственный труд невозможно
измерить. ■
 ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 19

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Вадим Лапидус*
ции
Главные исторические вехи смены центров сил в мировой экономике связанны с революциями в менеджменте
и ростом производительности труда. Сейчас парадигма поменялась: Китай производит больше всех,
обходясь без инноваций в управлении

озвольте вы двин у ть ги-

потезу, объясняющую ко-

П ренные причины пережи-

ваемого мирового кризиса.
Подчеркнем, что эта гипо-
теза требует всесторонне-
го обоснования. Однако выглядит она
правдоподобно, поэтому отважимся
ее обсуждать. Скорее всего, то, что мы
переживаем, не только и не столько фи-
нансовый кризис, не ипотечный, хотя их
элементы тоже присутствуют в качестве
реакции на сложившуюся ситуацию.
Итак, гипотеза: современный кризис
обусловлен и спровоцирован перераспре-
делением сил в глобальной экономике
в связи с возросшей за последнее время
способностью новых экономических
игроков, и прежде всего Китая, произво-
дить существенно более дешевую продук-
цию с постоянно растущим качеством.
Подобные явления наблюдались в
истории несколько раз и были связаны
с экономическими войнами, основанны-
ми на появлении нового экономического
управленческого оружия и новых игро-
ков, овладевших этим оружием.

Управленческие революции
порождают кризисы
В XVIII веке такое экономическое оружие
появилось в связи с разделением труда и
специализацией, что привело к бурному
росту Великобритании, которая одной
из первых освоила этот новый управлен-
ческий, организационный подход. Адам
Смит в книге «Исследование о природе
и причинах богатства народов» отмечал
невероятный рост производительности
труда и, по существу, говорил о новой
доктрине, которая изменит мир. В ре-
зультате разделения и, как следствие,
механизации труда Англия становится
поставщиком существенно более деше-
вых товаров.
В XIX веке появился новый игрок
— США, набравшие во второй полови-
не века огромную скорость. Там были
освоены новые методы управления,

*Генеральный директор группы компаний

КИРИЛЛ РУБЦОВ

«Приоритет» (Нижний Новгород), акаде-

мик Международной академии качества
(IAQ), д. т. н.
20 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
основанные на идеях Фредерика Тейло-
ра и Генри Форда, впоследствии назван-
ные тейлоризмом и фордизмом, а также
инновационное предпринимательство.
Характерный признак того времени —
экспансия американской экономики с
ее дешевыми и качественными товара-
ми на мировой рынок, прежде всего на
рынок Великобритании. Американцы
научились многое делать с меньшими
издержками: например, их сталь — в
десять раз дешевле. Телефоны, радио-
приемники, автомобили и прочее — все
дешевле, чем в Европе.
Экономическое вторжение американ-
цев выглядело как тяжелейший европей-
ский кризис. Перед британской промыш-
ленностью возникли огромные трудности
в плане преодоления бесконечных циклов
падения цен на производимые товары, и
многие компании в этой стране обанкро-
тились. С 1875-го по 1896 год цены в Бри-
тании ежегодно снижались в среднем на
0,8%. Тем не менее уровень жизни боль-
шинства британцев вырос в связи с рез-
ким увеличением количества недорогих
импортных товаров. Затем победители,
в силу невероятной скорости роста, сами
вошли в Великую депрессию.
Во второй половине ХХ века наступает
эра Японии, а затем и других азиатских
стран — Кореи, Тайваня, Сингапура,
Гонконга, Малайзии. Японцы вышли на
рынки Запада сначала с более дешевыми,
а затем и с более качественными товара-
ми. В основе успеха лежали экономиче-
ские управленческие инновации: Total
Quality Management, TQM; бережливое
производство (Toyota Production System,
TPS); кайдзен и др. Потрясение, которое
испытывали американцы от такой экс-
пансии, тоже называли экономическим
кризисом. Волны кризисов, прокативши-
еся на Западе и воспринимавшиеся как
финансовые, экономические, были по-
няты и разъяснены Эдвардом Демингом
именно как управленческие кризисы.
24 июня 1980 года после показа фильма
NBC «Если это может Япония, почему не
можем мы?» Америка приняла вызов и
начала масштабную работу по изменению
менеджмента. В результате этих измене-
ний и благодаря старому оружию — ин-
новационному предпринимательству — к
концу XX века США восстановили утра-
ченные позиции. При этом в Японии на-
чалась длительная и тяжелая рецессия.
Китай в новом тысячелетии экспорти-
рует промышленную продукцию на деф-
ляционном уровне. Росту уровня жизни
американцев и европейцев способствует
поток произведенных в Китае товаров,
льющихся как из рога изобилия. И этот
первый сигнал перераспределения эко-
номических сил в мире, вне всяких со-
мнений, безошибочный.
Если японцы создали новые модели
управления, на развитие которых потре-
бовалось 20–30 лет, то преимущество
китайцев лежит в совершенно другой
плоскости. Они копируют, не стесняясь
пиратства и игнорируя при этом чужие
авторские права. Однако, несомненно,
главный козырь Китая — дисциплиниро-
ванная, трудолюбивая и очень дешевая
рабочая сила. При этом у них фактически
нет профсоюзов, не соблюдаются прави-
ла по охране труда, технике безопасно-
сти, экологии. Поэтому их конкурентное
преимущество нельзя скопировать.
Новые вызовы заставляют искать ис-
точники конкурентоспособности и для
российских компаний. В России нет тех
дешевых трудовых ресурсов, которыми
располагает Китай. Но у российских ком-
паний есть свой ресурс — это возмож-
ность устранить потери, связанные с не-
эффективным управлением, и тем самым
подготовить себя к инновационному раз-
витию. Системный устойчивый выход из
кризиса будет осуществлен лишь в случае
достижения российским бизнесом ново-
го уровня эффективности управления,
что обеспечит высокие характеристики
качества и производительности.
Со второй половины ХХ века идет ак-
тивный трансфер управленческих кон-
цепций и технологий из одних стран в
другие. Уже найдено множество эффек-
тивных подходов, и процесс инноваций
в управлении продолжается. Меню
обширное, но все «блюда» нуждаются
в адаптации к местным условиям (см.
«Японизация менеджмента компаний»
и «Запад — новые инициативы: “шесть
сигм”, BSC, TОC, рефрейминг, реинжи-
ниринг, лидерство»).
Базовые
управленческие парадигмы
Копирование управленческих иннова-
ций далеко не всегда приводит к успе-
хам. Об этом говорят не очень удачные
результаты применения семейства стан-
дартов ISO 9000 версий разных лет, кон-
цепций «всеобщего качества», кайдзен
и др. Показательно то, как трудно дава-
лось американцам освоение японских
управленческих моделей, хотя многие
из них изобретались в США. Если не из-
менять базовую парадигму и, с другой
стороны, не адаптировать к ней чужие
управленческие инновации, всегда ри-
скуешь потерпеть неудачу. Рассмотрим
наиболее распространенные базовые
управленческие парадигмы.
В основе базисной управленческой
парадигмы лежат производственные
и экономические взаимоотношения
участников бизнес-процессов: прежде
всего собственников, менеджеров, наем-
ных работников, а также потребителей
и поставщиков. Главные вопросы: как
устроены конкуренция и поиск баланса
интересов в этих отношениях, приво-
дящие, с одной стороны, к развитию и
выбору лучших работников, продуктов,
процессов, активов, а с другой сторо-
ны — к сотрудничеству и эффективно-
му взаимодействию, а также на какие
культурные ценности опираются заин-
тересованные стороны и совпадают ли
они? Мы обсудим пять таких парадигм,
включая российскую.
Начнем с США. Американская пара-
дигма управления основана на свобод-
ной конкуренции, индивидуализме,
частном инновационном предпринима-
тельстве. Восемь из десяти американ-
ских старшеклассников хотят иметь свой
бизнес. То же самое мы видим среди сту-
дентов и выпускников университетов.

IMAGO/LEGION-MEDIA
Китай в новом тысячелетии экспортирует промышленную продукцию на дефляционном уровне
Многие известные нам американские
бренды, начиная с крупнейшей в мире
компании General Electric, основанной
изобретателем Томасом Эдисоном, и за-
канчивая современными Microsoft, Del,
Apple, являются предпринимательскими
компаниями, образно говоря, «создан-
ными в гаражах». Инновации, частное
предпринимательство как форма кон-
куренции составляют основу амери-
канской управленческой парадигмы и
в целом ведения бизнеса, даже внутри
компании поддерживается конкуренция
и инициатива.
Кроме того, нужно отдать должное аме-
риканцам в том, что никто так много, как
они, не занимается изучением организа-
ционного поведения и управленческих
моделей. В мире, наверное, больше 80%
книг, посвященных вопросам управле-
ния, написаны американскими авто-
рами. Японцы даже посмеиваются над
американцами: «Почему они так много
проявляют беспокойства по поводу управ-
ления? Может быть, это связано с тем, что
американцы не очень хорошо изначально
организованы?» Но нам представляется,
что индивидуализм, конкуренция, а так-
же специализация, которая тоже лежит в
основе американской модели, — все это
требует хорошей интеграции. Интегра-
ция является одной из важнейших задач
менеджмента. Точнее, диалектика между
специализацией и интеграцией составля-
ет суть менеджмента.
Баланс интересов в США основан на
том, что все пронизано договорными
отношениями, контрактами (писаны-
ми и неписаными) с четким денежным
эквивалентом. Из модели потребностей
и мотивации Абрахама Маслоу видно,
что почти всем потребностям выставлен
денежный эквивалент. И люди знают,
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
сколько стоит удовлетворение физио-
логических потребностей, потребностей
в безопасности, социальных, личных по-
требностей и потребности в самореали-
зации. Все как-то измерено, и поэтому
денежный экономический успех челове-
ка в США соответствует и социальному
успеху — это их модель.
Японская парадигма управления по-
строена на коллективизме, на доверии
между акционерами, менеджерами и на-
емными работниками и жесткой конку-
ренции между компаниями, но не вну-
три компании. Внутри — гармония.
В Японии основы баланса интересов
отличаются от США. Они вновь сложи-
лись после Второй мировой войны под
влиянием американских оккупационных
войск и в результате жесткого подавле-
ния японским правительством рабочего
и коммунистического движения. Вслед-
ствие этого нужна была модель патерна-
листских отношений между рабочими,
собственниками и менеджерами. Такой
баланс интересов был создан на основе
концепции единой судьбы у предпри-
Для создания базовой управленческой парадигмы рос-
сийскому обществу предстоит осмыслить основопола-
гающие ценности новой экономической и социальной
формации, поиск которой ведется в России
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 21
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
нимателей, топ-менеджеров и рабочих.
Японские специалисты и менеджмент
любят подчеркивать, что успех Японии
не столько в хороших менеджерах, сколь-
ко в высоком качестве рабочей силы и
хороших системах менеджмента.
Неоднократно, когда приглашенным
в Россию японским специалистам зада-
вали такой, например, вопрос: «Как вы
наказываете виновников брака, наруши-
телей трудовой дисциплины?» — те ока-
зывались в затруднительном положении.
Потому что в японской этике бестактно
напоминать человеку о его ошибке, он и
так страдает и стремится ее исправить.
И только когда переводчик для примера
спросил: «Что будет, если вдруг человек
выпьет слишком много саке на работе?»
— внешне сдержанный японец начал
отчаянно жестикулировать, показывая,
как выбрасывают что-то. Тем самым, по-
видимому, он хотел показать, что такого
человека мгновенно выкинут из компа-
нии. Затем он заметил: «О чем вы гово-
рите, какие могут быть нарушения тру-
довой дисциплины? За 10–15 минут до
22
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А

Японизация менеджмента компаний

Н ачиная с 1980-х годов и по настоящее время происходит освое-

ние японских методов и систем управления по всему миру — эхо
третьей управленческой войны. При этом очевидно, что японцы
умело применили в своих моделях и системах почти весь аме-
риканский опыт, не перенося, однако, базисную управленческую парадигму
американцев, а развивая свою. В связи с этим эксперты отмечают и слабые
стороны японцев, такие как относительно невысокий уровень инновацион-
ности (в сравнении с США). «Пока вы улучшаете наши старые изобретения,
например автомобили, мы изобрели интернет», — говорили американцы
японцам. Однако в других областях управления и организационного строи-
тельства мир догоняет японцев.
Отметим основные управленческие инновации японцев, опираясь на точ-
ку зрения Майкла Портера.
Высокое качество и низкие затраты. Японская модель менеджмента
основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нуж-
но одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать
себестоимость. Центральная идея этого подхода — совершенствование
производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одно-
временно, благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению
числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Данная
концепция была предложена японцам американскими гуру Эдвардом Демин-
гом, Джозефом Джураном и развивалась как статистическое управление
качеством — SQC и управление качеством в масштабах компаний CWQC, а
также близкие к CWQC подходы Всеобщего менеджмента качества (TQM). «Мы многому научились у американской автомобильной империи. В США были
Система бережливого производства (TPS) сыграла центральную роль разработаны замечательные технологии управления производством... Япония за-
в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный имствовала эти идеи и применила их на практике. Японцы никогда не забудут,
что эти технологии были рождены в Америке и разработаны усилиями
компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как американцев». Тайити Оно
целостную систему. Истоки системы бережливого производства относят-
ся ко времени создания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее правленная на вовлечение в процессы принятия решений широкого числа
основатель Кийтиро Тойода обратил особое внимание на систему доставки работников, в значительной степени объясняет успех японской системы
«точно вовремя». В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время менеджмента.
работал в Toyota, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как Кайдзен. Выдающиеся достижения многих японских компаний объясня-
стандартизация и конвейерная система. ются также и системой постоянных улучшений, осуществляемых на рабочих
Сотрудники — важный актив компании. Японские компании стимули- местах, — кайдзен (от японского «разбирать» и «улучшать»). Она перенес-
руют у сотрудников ощущение сопричастности к компании, лояльность к ла акцент с достижения результатов операционных процессов на улучшение
организации, а у менеджеров — видение долговременной перспективы в их возможностей. Кайдзен развивает в простых сотрудниках лидерские
процессе принятия решений. С этим связана система пожизненного найма. черты. В целом системы кайдзен создают в компаниях «восходящие управ-
Пожизненный наем также способствовал обучению на рабочем месте и раз- ленческие потоки», действующие наряду с нисходящими потоками указаний
витию у сотрудников широкого набора навыков и умения адаптироваться к и распоряжений, а также систему горизонтальных коммуникаций во вну-
разнообразным рабочим заданиям, а также позволил эффективно приме- тренних цепях «поставщик — потребитель».
нять и ротацию в процессе карьерного роста. Долгосрочные цели. Результатом стабильности собственности и других
Лидерство и принятие решений на основе консенсуса. Для процесса мер, таких как пожизненный наем, стала тенденция японских менеджеров
управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Нефор- ориентироваться при принятии решений на долговременную перспективу
мальные группы внутри официальной организационной структуры способ- — в отличие от западных, которые в большей степени ориентируются на
ствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений. краткосрочные прибыли. Японцы называли своим приоритетом расширение
Хотя внутри каждой из рабочих групп есть четкая иерархия, в основном контролируемой компанией доли рынка, в то время как приоритет для аме-
определяемая возрастом ее участников, ответственность распределяет- риканцев — получение высоких прибылей на инвестированный капитал.
ся между всеми участниками неформальной группы, при этом возраст и Это было напрямую связано с потребностью в том, чтобы японские пред-
стаж работы не имеют значения. Неформальная групповая динамика, на- приятия работали на полную мощность и обеспечивали занятость. ■

начала работы все рабочие стоят уже на
своих местах и настраиваются на то, что-
бы провести успешно рабочий день».
Высокая текучесть кадров — признак
потери баланса между работодателями
и работниками. Западная система (аме-
риканская и европейская) открыта в
части взаимоотношений работников и
работодателей в экономических аспек-
тах: работник, недовольный оплатой
своего труда, всегда может покинуть
компанию. В японских компаниях в со-
ответствии с системой пожизненного
найма отношения «работник — работо-
датель» носят закрытый характер в силу
ограничений на свободу выбора рабо-
ты. Это влечет за собой необходимость
вовлечения в поиск баланса интересов
ценностей нематериального уровня, на-
пример, таких, как забота о здоровье,
о семье работника, защита старости,
создание среды признания достижений
и мастерства, условий для творчества,
самовыражения и совершенствования.
Вовлечение в «оборот» таких ценностей
привело японские компании к появле-
нию новой эффективности, связанной с
улучшением работниками (сверх долж-
ностных обязанностей) процессов про-
изводства, продукции и услуг, замеще-
нием инвестиций в связи с улучшением
обслуживания оборудования.
Европейская управленческая парадиг-
ма корнями уходит в ремесленническую
культуру с акцентом на ценности, мастер-
ство, наставничество, стремление к совер-

шенству. Сегодня она пытается найти свои
преимущества в использовании культур-
ного, этнического и прочих разнообразий,
которые единая Европа получила в резуль-
тате объединения и иммиграционных
процессов. Многие компании в Европе
пытаются выстроить свои управленческие
модели на основе сил, получаемых за счет
этого разнообразия, встречая на этом пути
и определенные трудности.
Если мы обратимся к Китаю, к его
экономической, корпоративной и управ-
ленческой моделям, то отметим, что
особенностью Китая является процесс
перехода из аграрного состояния в ин-
дустриальное. В определенном смысле
Китай похож на Россию 1920–1930-х го-
дов, он ежегодно вовлекает в трудовой
индустриальный оборот около 20 млн
человек. И он активно копирует, при-
чем не только продукты, бренды, но и
управленческие модели.
Хоч у рассказать о выст у п лении
одного китайского предпринимателя-
автомобилиста, который заявил на кон-
ференции Адама Смита в Москве в 2007
году примерно следующее: «Месяц назад
я выступал в Америке и сказал, что мы
уже в Америке, две недели назад я был
в Европе — мы уже в Европе. А сейчас я
выступаю в России и говорю: мы уже в
России. Недавно мы встречались с япон-
цами, с тойотовцами, и мы им сказали:
“У вас нет никаких шансов в борьбе с
нами. Мы скопируем все, что вы умеете
делать, но вы никогда не сумеете сделать
автомобиль таким дешевым, как мы”».
Баланс интересов между работниками
и работодателями в Китае носит времен-
ный характер, но, учитывая масштабы,
этого «временного» может хватить еще
лет на десять, что обусловлено трансфор-
мационным процессом. Потребности ра-
ботников в Китае невысоки, они сформи-
рованы тяжелыми условиями аграрной
жизни и поддерживаются культурной
традицией, ставящей личную скром-
ность в добродетель, а также регулиро-
ванием со стороны властей.
О том, каким будет путь Китая к ново-
му равновесию интересов стейкхолдеров,
китайские эксперты говорят с тревогой,
в частности сравнивая экономику Китая
со слоном, едущим на велосипеде. Он
способен сохранять равновесие только
на большой скорости движения. Замед-
ление темпов роста экономики может
привести к потере равновесия и падению
этого слона. Землетрясение в результате
его падения будет глобальным.
Россия:
ложный баланс интересов
В России базовая управленческая пара-
дигма до сих пор не сложилась. Анализи-
руя управленческую культуру, мы видим
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
смешение американской и европейской
моделей, в последнее время сильно увле-
чение японскими моделями, в основном
переосмыс ленными американцами.
В образовании мы копировали важные
элементы немецкой системы, мы много
изучали французских и английских учеб-
ников. Покупка заводов, таких, напри-
мер, как ГАЗ у Ford, ВАЗ у FIAT, приводила
к импорту и управленческих технологий,
оказывала влияние и на производствен-
ную культуру. Тем не менее современные
управленческие модели пока не пришли
в Россию. По-моему, это следствие совет-
ского периода, отказа от конкурентных
моделей экономики.
При этом выстраивался ложный ба-
ланс интересов между работодателями
и работниками. Он состоял в перенесе-
нии акцента с баланса в настоящем на
движение к балансу интересов, который
предполагалось достичь в неопределен-
но отдаленном будущем — коммунизме.
А на пути продвижения к коммунистиче-
скому балансу, изящно сформулирован-
ному как «от каждого по способностям и
каждому по потребностям», — призывы
к личной скромности и непритязатель-
ности (непривередливость — самый
страшный враг качества и в целом про-
гресса). Заметим, рабочих называли
гегемонами, пропаганда возносила
пролетариат выше инженеров, что от-
ражалось на их зарплате, но в целом эти
игры привели к деградации советской
и затем российской инженерной отрас-
ли. В относительно короткие периоды
времени данный баланс обеспечивал
определенную эффективность. Но долго-
временное отсутствие баланса интере-
сов между стейкхолдерами, в том числе
такими, как потребители и поставщики
(баланс между которыми возможен, как
показала история, лишь при свободных
конкурентных отношениях), приводило
к полной потере эффективности.
Причем, заметим, в советское время
уделялось огромное внимание тому, что
сегодня мы называем кросскультурным
переводом. Множество институтов за-
нималось научной организацией тру-
да, то есть тейлоризмом по-советски,
стандартизацией, контролем качества,
позже сертификацией. Конкуренцию
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 23
пытались заменить соревнованием (со-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
циалистическим). Отсутствие реальной
конкуренции лишало возможности най-
ти баланс интересов. Почему баланс ин-
тересов необходим? Ответ достаточно
прост. При отсутствии такого баланса
включаются механизмы принуждения,
основанные на контроле и наказаниях.
То и другое приводит к демотивации
людей, конфликтам, рестрикционизму,
нагромождению контролирующих ор-
ганов, сопутствующей им коррупции,
в итоге — к неэффективности корпо-
раций, компаний и деградационным
бизнес-процессам.
Ба ланс интересов стейкхолдеров
предполагает обмен определенными
ценностями, как материальными, так
и духовными, и тем самым зависит от
корпоративной и национальной культур.
Вследствие этого баланс интересов но-
сит «почвенный» характер и вряд ли воз-
можен без понимания явных и неявных
ценностей, разделяемых обществами и
коллективами компаний. В связи с этим
и нужны кросскультурные переводы и
трансферы управленческих технологий.
Японский слоган «Доверие важнее эф-
фективности» устанавливает приори-
тет коммуникационной ценности над
экономической, но в итоге это приво-
дит к экономическим успехам, так как
упрощаются системы менеджмента в
связи с общностью целей и отсутствием
многоярусных систем контроля за по-
ведением людей.
В то же время опасна манипуляция
духовными ценностями в целях построе-
ния ложного баланса интересов, кото-
рая рано или поздно приводит к потере
эффективности бизнеса и социальным
конфликтам. В Советском Союзе про-
исходило почти полное замещение ма-
териальных ценностей духовными, и,
как следствие, до сих пор в российском
обществе не сформировано отношение
к базовым экономическим ценностям, и
прежде всего к деньгам. Советские пред-
приятия в силу акцента на исполнитель-
скую дисциплину были перенасыщены
организационно-технической докумен-
тацией. У работников сложилось ува-
жительное отношение к документам, к
стандартам — и крайне низкий уровень
24 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А

Запад — новые инициативы: «шесть сигм», BSC, TОC, рефрейминг,

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

реинжиниринг, лидерство

К ратко выделим несколько западных управленческих концепций,

которые в определенной степени являются ответом на японские
вызовы и отражают культурные особенности компаний США и Ев-
ропы.
«Шесть сигм» решает ту же задачу, что и японские CWQC и кайдзен, —
вовлечение людей в процессы улучшений. Но если японские подходы осно-
ваны на добровольном объединении работников в группы кайдзен («кружки
качества») и повсеместном применении статистических методов, которые
для японцев визуализируют процессы (визуализация очень важна для япон-
ского менталитета, основанного на образности иероглифо-графической
письменности), то «шесть сигм» — это параллельная административной
система управления проектами по улучшениям с инструментами в виде ста-
тистических методов, «зашитых» в хорошее программное обеспечение. Это
очень важно подчеркнуть, ибо попытки создавать «кружки качества», просто
копируя японскую практику, в США провалились.
Система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэви-
да Нортона (BSC), на наш взгляд, западный ответ на развитие в Японии

AP
методов управления на основе политики «хосин канри» и на перенесение
акцентов с чисто финансовых показателей на процессы вовлечения и обу-
чения персонала, на возможности процессов как источник результатов, удо-
влетворения потребителей.
Так как западная практика менеджмента всегда делала акцент на число-
вые методы управления: цели, нормы, требования стандартов, что в опреде-
ленной мере связано с ментальной культурой — стремлением к однознач-
ной логике, у гарвардских профессоров получилась BSC, устанавливающая
четыре горизонта для конструирования количественных метрик: финансо-
вые результаты, потребители, процессы, персонал. Восточная культура, в
том числе японская, допускает большую многозначность отношений, пред-
полагая, что люди при взаимодействии стремятся к взаимопониманию.
Теория ограничений Голдратта (TOC) ставится в один ряд с такими
универсальными концепциями, как TQM и Lean (TPS). ТОС исходит из пред-
положения, что организации — это прежде всего системы, они подобны
цепочкам, а работа всей цепочки зависит от работы самого слабого звена.
«Поточное» мышление Элияху Голдратта близко к развитому в Lean пред-
ставлению о производстве как о потоке создаваемых ценностей для потре-
бителя. Однако рассмотрение бизнес-организаций как «машин для генери-
рования и управления денежными потоками» чисто американское, хотя сам
Голдратт — израильтянин. Исключение из анализа других ценностей, не
всегда конвертируемых в денежные эквиваленты, ограничивает применение
ТОС.
Рефрейминг организаций надо скорее отнести к преобразованиям
организаций, чем к управленческим методологиям, здесь понятие упоми-
нается в связи с тем, что внедрение большинства упомянутых методологий
требует перестройки организаций, которые решили использовать ту или
иную методологию. Рефрейминг рассматривается как задача управления и
преобразования четырех основных организационных фреймов: структурно-
го, человеческих ресурсов, политического (фрейма власти и конфликтов)
и символического (культурного). Подход позволяет рассматривать задачу
«Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем
больше мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и
браке в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно пре-
образование западного стиля менеджмента». Эдвард Деминг «Выход из кризиса»
преобразования компаний с целью повышения их эффективности и гибко-
сти с разных точек зрения, тем самым обеспечивая целостность действий.
Реинжиниринг корпораций (бизнеса, бизнес-процессов) в трактовке
основных его авторов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи означал «соз-
дание компаний заново». Он был чрезвычайно популярен в США и Евро-
пе в 1990-е годы. Многие ведущие компании опробовали его идеи, но их
опыт нельзя назвать удачным. Суть реинжиниринга в том, что компании
должны переопределить содержание и смысл бизнеса, перенести акцент
с операционной специализации на межфункциональные бизнес-процессы,
чтобы удовлетворить потребности внешних и внутренних потребителей. Это
предполагало переход к более плоским оргструктурам, от «вертикалей» к
горизонтальным процессам, создание самоуправляемых межфункциональ-
ных команд. Многие идеи реинжиниринга близки идеям TQM, главное от-
личие — в радикальности подходов. Если TQM прежде всего терапия, то
реинжиниринг требует хирургии. Данное обстоятельство, кстати, и привело
к некоторому охлаждению к данной концепции, ибо хирургия — это больно,
и не все преобразователи бизнеса умеют делать анестезию.
Лидерство. Этой теме посвящена огромная масса литературы. Эра на-
чальников, то есть руководителей, сила которых поддерживается только
системой власти компаний, уходит в прошлое. Лидерство требуется сейчас
не только от руководителей. Лидеры межфункциональных команд и групп,
лидеры инноваций и предложений по улучшениям часто не являются руко-
водителями, но перечисленные выше качества нужны и им тоже.
Замечу, что лидерство является, на мой взгляд, центральным вопросом
преобразований российской модели управления.
Японские специалисты пишут о лидерстве мало, лидерство в Японии —
явление сложное и не лежащее на поверхности. ■

инновационности, изобретательности
для бизнеса. Велика изобретательность
против системы. Защищаться люди уме-
ют великолепно.
К сожалению, и многие новые вла-
дельцы компаний пошли по деструктив-
ному пути: налицо пренебрежение ин-
тересами рабочих и персонала в целом.
Доминирование интересов акционеров,
причем категоричных, сиюминутных,
и присутствие огромного количества
силовых приемов. Ограничение конку-
ренции мы отмечали ранее.
Таким образом, для создания базо-
вой управленческой парадигмы рос-
сийскому обществу предстоит осмыс-
ли т ь основополагающие ценнос т и
новой экономической и социа льной
формации, поиск которой ведется в
России. Заимствовать у прав ленче-
ские модели можно и нужно, но про-
стым копированием, приглашением
зару бе ж ны х бизнес-конс ульта н тов
не обойтись. Делать это следует, под-
страивая друг к другу и управленче-
скую модель, и базисную парадигму.
Может быть, это разрешит и продолжи-
тельный спор между «западниками» и
«почвенниками».
Независимо от того, какая будет вы-
брана система баланса — открытая или
закрытая, — вектор изменений должен
быть направлен в сторону сотрудников.
Необходимо изучать их психологию,
выявлять интересы, выстраивать до-
верие. Без этого ни одна из управлен-
ческих инноваций не найдет для себя
ну жного фу ндамента, ес ли хотите,
прочной почвы. ■
26
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А

Альберт Кравченко*
Тейлор и Гастев
В Америке и России идеи научной организации труда были мало востребованы при жизни их основоположников.
Зато сейчас актуальны как никогда

августе 1935 года шахтер Алексей Стаханов за

смену вырубил 102 тонны угля при норме 7 тонн.

В Через 19 дней он превысил собственный рекорд,

нарубив 227 тонн, а весной 1936 года добыл за
смену 324 тонны. Стаханов прославился на весь
мир, а стахановское движение, обретя всесоюзный
масштаб, позволило поднять по стране темпы роста произво-
дительности труда вдвое. Но, как показало время, такой труд
оказался неэффективным.
Сам рекорд Стаханова был инсценирован. Накануне шахта
«Центральная-Ирмино» подверглась технической реконструк-
ции: обушки заменили отбойными молотками, а лошадей —
электровозами, Стаханову дали лучший пласт угля, вооружили
закупленной за рубежом новой техникой и освободили от всех
подсобных работ.
В дальнейшем пропаганда и планирование рекордов при-
вели к выхолащиванию сути почина: стахановцы появились
во всех сферах советской жизни — от детских воспитателей до
водолазов. На некоторых предприятиях количество ударников
достигало 60–80%, все они получали льготное и внеочередное
снабжение продуктами и промтоварами. Повышение произ-
водительности труда одних отрицательно сказывалось на за-
работке других, поскольку автоматически влекло за собой по-
вышение норм выработки и снижение расценок оплаты труда.
Газета Time приводила примеры расправы над стахановцами:
рабочие Горьковского автомобильного завода убили своего
товарища за то, что тот увеличил норму выработки на 200%,
а инженер одной из шахт, выведенный из себя заносчивостью
стахановской бригады, послал ее на опасный участок, где про-
изошло обрушение стенок колодца.
Стахановское движение постепенно превратилось в убе-
жище для карьеристов, а рекорды стали поводом требовать
привилегий и наград (квартира, оклад, условия труда, путевки
в санатории). Наконец, спустя время, выяснилось, что успехи Фредерик Тейлор — основоположник научной организации труда
стахановцев были сильно преувеличены. Всплыли подтасовки: татель, общественный деятель, исследователь, консультант
местные партийные руководители засчитывали рекорды, часто по менеджменту, яркий публицист и автор учебника, по ко-
используя прямые приписки. Не случайно в 1961 году вышел торому до недавнего времени преподавали резание металлов
указ президиума Верховного совета об ответственности за при- в технических вузах. Гораздо меньше мы знаем об Алексее
писки и другие искажения отчетности в выполнении планов. Капитоновиче Гастеве (1882–1939), руководителе знамени-
В общем, можно сказать, что многократное перевыполнение того ЦИТа (Центральный институт труда). Гастева называли
норм выработки стахановцами достигалось за счет огромного «русским Тейлором»: инженер, хозяйственный руководитель,
перенапряжения сил и резкого повышения интенсивности экономист, он, досконально изучив передовую науку орга-
труда, но не за счет улучшения его организации. Добиваясь низации труда, догнал и превзошел Тейлора в разработке
скоротечных результатов, страна теряла стратегическую пер- методов НОТ.
спективу, о которой в первые годы советской власти говорил Личных контактов между Тейлором и Гастевым никогда
Ленин. Он же указывал на необходимость распространения не было, а вот их методики «встретились» в Москве. В 1931
и внедрения в практику системы американского инженера году в столице устроили прилюдное соревнование: кто больше
Фредерика Уинслоу Тейлора (1856–1915). уложит кирпичей, пользуясь различными способами. Высшим
Заветы Ленина не были выполнены, но Тейлор в нашей достижением тейлоризма тогда считалась методика Джил-
стране сегодня известен многим — ученый, крупный изобре- бретта, позволявшая выкладывать 350 штук в час. При помощи
традиционного русского способа, то есть не пользуясь никакой
*Доктор социологических наук, профессор кафедры истории и наукой, рабочий выложил тогда 327 кирпичей, при помощи усо-
теории социологии социологического факультета МГУ им. вершенствованного американского — 452. Но превзошел все
М. В. Ломоносова. ожидания и стал победителем метод ЦИТа — 907 кирпичей.

Подобное соревнование — беспрецедентный случай в миро-
вой практике. За всю историю человечество изобрело десятки
тысяч систем, приемов и методов усовершенствования органи-
зации труда. Но никогда прежде не сталкивались так вот в лоб
два конкурирующих подхода.
Геометрия труда
Тейлор первым перевел организацию труда из области интуи-
тивных догадок в сферу точной науки. В каждом виде деятель-
ности — работе токаря, механика или грузчика — можно об-
наружить множество ненужных движений. Чтобы избавиться
от них, трудовой процесс надо разбить на мелкие операции,
Алексей Гастев — основоположник социальной инженерии, развивающей теорию и
практику НОТ в сторону человека
построив его «атомарную структуру», или модель труда. Затем
выделить главное и убрать второстепенное, расписав все по
минутам. Когда человек работает красиво, у него повышаются
мотивация и производительность. Тейлор хронометрировал
операции лучших рабочих, отбирал правильные движения,
беспощадно отсекая все лишнее, и экспериментально доказал,
что бесполезные действия экономически невыгодны, а энергии
и сил на них затрачивается не меньше, чем на полезные.
При этом он увидел, что работа в коллективе принуждает
передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков
— до уровня отстающих. Люди боятся, что повышение произ-
водительности приведет к потере рабочих мест, а неправильная
система материального поощрения заставляет их работать мед-
ленно. Поэтому американский рабочий конца XIX — начала ХХ
века трудится на одну треть или на две трети от своих возможно-
стей, «работает с прохладцей» (сегодняшний термин — рестрик-
ционизм), а виноваты в этом менеджеры, поскольку именно они
отвечают за проектирование работы и систем оплаты.
Чтобы повысить профессионализм менеджеров, вместо
одного мастера, управлявшего производством, Тейлор ввел
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 27
функциональную администрацию из восьми человек, каждый
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
из которых отвечает за одну-две функции. Их задача как раз
разложить трудовые операций на составные элементы, про-
хронометрировать, найти лишние движения и отбросить, по-
лучив эталон, «портрет» рабочего места. Анализируя лишние
движения, менеджеры могут учить других, следовательно,
они становятся производственными учителями. Руководите-
ли, по Тейлору, должны и обслуживать рабочих, в частности,
приходить в цех на полчаса раньше и подготавливать рабочие
места — чертежи, инструмент, сырье.
Бороться с «прохладцей» рабочих Тейлор предложил че-
рез дифференцированную систему оплаты труда. В ее основе
— эталон трудовой операции, за который полагается 100%
заработной платы. За перевыполнение работник получает
премию (от 30 до 100% к зарплате, если выработка увели-
чивалась на 100%), а за недовыполнение — штраф. При этом
администрация и рабочие подписывают контракт по поводу
нормы выработки: рабочий расписывается в том, что не будет
заниматься рестрикционизмом, а администрация — что не
будет снижать расценки. Кроме того, Тейлор предложил про-
грамму «достигающего рабочего», цель которой — поднять
каждого рабочего до того высшего уровня, какого он может
достичь, пробуждая его способности, самолюбие и энергию и
давая плату, на которую он может жить лучше.
Имея «портрет» рабочего места, можно составить «портрет»
человека на этом месте: какая требуется выносливость, ква-
лификация, скорость работы, будет ли работник все время
технологически привязан к своему рабочему месту и т. д. На
основании этих списков Тейлор предложил подходить к каждо-
му из очереди безработных, прикладывать портрет и смотреть,
кто из них лучше подпадает под эти характеристики. Получи-
лось, что принятые работники стоят дороже тех, кто стоит в
очереди у отдела кадров: в них вложен капитал, а значит, это
уже ценный ресурс компании. Так вот, с этим ценным ресурсом
надо и в дальнейшем обходиться бережно и экономно. Соеди-
нить работника с рабочим местом и с орудиями труда еще не
все — надо научить его пользоваться этими орудиями труда.
Людей надо вооружить самыми эффективными приемами тру-
да, для чего аналитик с инженером проводят анализ трудовых
приемов, изменяют орудия труда — от лопаты до станка, то есть
затрачивают деньги. Итак, кажется, круг замкнулся.
Система рациональной организации труда, выдвинутая
Тейлором, по его расчетам, позволяла вдвое-втрое повысить
производительность. В механизме этой системы все узлы и
детали настолько точно подобраны, что их взаимодействие, по
мысли автора, исключает любой произвол и беззаконие и со
стороны рабочих, и со стороны работодателя. Перед законом
все равны, иначе не будет правовой основы управления. И речь
не о юридических законах, а о стандартах и нормах труда,
которые должны быть согласованы и приняты работниками и
работодателями. Их выполнение подкрепляется мотивацией:
высокая норма выработки дает рабочим более высокий зара-
боток, а предпринимателю — высокую прибыль.
Элементы этой системы — математический способ исчис-
ления себестоимости, дифференцированная система оплаты
и мотивации труда, хронометраж, расчленение и рационали-
зация трудовых приемов, стандартизация производственных
процессов, орудий и продукции, функциональная админи-
страция, инструкционные карточки — легли в основу многих
последующих разработок в области НОТ. В частности, инструк-
ционные карточки, которые Тейлор каждое утро раздавал ра-
бочим, стали прообразом карточек канбан в производственной
системе «Тойоты».
В целом технология нововведений у Тейлора строилась так.
Вначале происходило улучшение инструментов и оборудова-
ния, со временем внимание перемещалось на организацию
предприятия и систему управления, а затем уже решались
проблемы совершенствования рабочей силы — улучшения
методов и приемов работы, повышения квалификации и вне-
дрения новых систем стимулирования и мотивации труда.
В 70% случаев система Тейлора оказывала влияние на произ-
водственный процесс, а в 30% — на поведение рабочих.

Социальная лаборатория Гастева

Если Тейлор из трех факторов производства — техники, ор-
ганизации и людей — отдавал предпочтение первым двум, то
Гастев был уверен, что главным элементом производитель-
ных сил является человек. У Гастева был огромный производ-
ственный опыт. До революции он работал слесарем на заводах
России и Франции (где окончил Высшую школу социальных
наук), в 1913–1914 годах на петроградском заводе «Айваз» в
исследовательской лаборатории, где начали внедрять тейло-
ризм, проводил «систематические наблюдения над нормами
выработки отдельных рабочих». Эти нормы, по его мнению,
свидетельствовали о культурной отсталости российского
пролетариата.
Культура труда стала еще более важным фактором после
Гражданской войны, потому что страна лежала в разрухе. ЦИТ,
созданный в 1921 году по распоряжению Ленина, исходил из
реальных условий — обучать непосредственно у станка и эле-
ментарным навыкам, и культуре труда, и организации рабо-
ты. Все конкретно и наглядно, притом в кратчайшие сроки и
с максимальной эффективностью. Нужно убрать лишние и
бесполезные движения, отремонтировать то оборудование,
которое есть. Изучить его досконально, а затем самому же
усовершенствовать.
Гастев призывает народ мобилизовать всю волю, стать «мар-
шевыми солдатами страны, которая будет новой цветущей
Америкой», учит здоровому образу жизни — «дышать, спать,
мало есть и в то же время хорошо переваривать и быть сытым».
Гастев хочет перевернуть мир, замечали скептики, а все свое
время тратит на изучение одной-единственной операции —
рубки металла зубилом. Он мечтает о машинизации земного
шара, а в экспериментах не идет дальше примитивных приемов
ручного труда. Говорит о грандиозных задачах будущего куль-
турного возрождения России и предлагает начинать его сейчас
и немедленно, но не с возведения промышленных комплексов
и гигантских электростанций, а с повседневной утренней гим-
настики и производственного тренажа.
ЦИТ, конечно, не выступал против технического прогресса и
механизации производства. Но его сотрудники были уверены,
что, если современное оборудование завезти на предприятие-
развалюху, где нет элементарной, не говоря уже о научной,
организации труда, оно не даст эффекта, а лишь проржавеет
на складах или заводском дворе (позднее, в 1930-х годах, такое
случалось повсеместно). Главное — овладеть логикой совре-
менной организации производства: контроль, стандартизация,
учет, нормирование, координация. По сути, ЦИТ смотрел в бу-
дущее: техника, которая сегодня считается последним дости-
жением, завтра устареет, зато работник, не просто заучивший
несколько приемов, а научившийся развивать свои способно-
сти в труде, никогда не устареет, любая техника окажется ему
по плечу. Именно такой была методология «японского чуда» во
второй половине ХХ века.
Науку организации труда Гастев замыслил создавать на сты-
ке социальных и естественных наук, взяв у последних экспери-
ментальные методы и математику. Но собственный предмет
этой науки, которую Гастев назвал социальной инженерией,
— человек на производстве, а ее главный метод — социальный
эксперимент. Новую науку вызывают к жизни потребности
общехозяйственной практики, «вынужденной считаться с че-
ловеком как активным фактором, а не пассивным элементом
производственного процесса», — писал один из лидеров НОТ
Николай Андреевич Витке. Подчеркнем: это сказано не в 1960-х
или 2000-х, а в 1920-х годах. К слову, в США социальная инжене-
рия как научное явление, то есть развитая дисциплина со своим
предметом и методами, была признана лишь в 1960-х годах.
Социальная инженерия как наука о перестройке предпри-
ятия занимается сбором первичной информации на заводах,
социальной диагностикой трудового коллектива и отвечает за
практическое внедрение организационных проектов. В связи с
этим в 1927 году Гастев поставил задачу строить современное
предприятие как огромную социальную лабораторию. В са-
мом общем виде внедренческая программа ЦИТа включала
девять пунктов: 1) научное определение исходных элементов
производственного процесса; 2) то же в трудовом процессе;
3) описание «анатомии» производственного процесса; 4) ана-
лиз законов производства — расчленение процесса и разделе-
ние труда; 5) синтез этих законов — соединение композиций
и кооперация труда; 6) генезис форм производства; 7) «трудо-
вая технология» профессий в соответствии с этими формами;
8) формирование установок работников; 9) воспитание нового
типа работника.
Массовое производство не может обойтись без научного
эксперимента и технологической рационализации. Но это не
значит, что они должны привноситься извне. Скорее они высту-
пают результатом внутренней эволюции самого производства.
Примером прогрессивной формы внедрения результатов науки
«снизу» Гастев считал массовое движение ударников. Так, еще
до стахановцев в СССР было много примеров трудовых почи-
нов. В 1929 году в Донбассе инженер Константин Карташов
начал движение за непрерывный поток угледобычи. За счет
улучшения организации труда он сократил время на переноску
конвейера с 8 до 4 часов. Несколько позже другим инженером
был разработан метод скоростного передвижения конвейерной
установки без предварительной ее разборки. «Карташов немед-
ленно взял новый метод переноски конвейера на вооружение.
Лава заработала беспрерывно, давая угледобычу практически
в течение суток. Это произвело настоящую революцию на
шахтах Донбасса. С 1931 года пошел целый поток творческих
начинаний шахтеров, что послужило своеобразным примером
для всех горняков страны»*.
В 1932 году возникло изотовское движение, смысл которого
заключался в том, чтобы лучшие рабочие обучали передовым
приемам труда новичков и отстающих. Никита Изотов пока-
зал, что высокая выработка является результатом мастерства
рабочего, овладения техникой своего дела, а не физических
усилий. Из числа изотовцев выделялись инструкторы про-
изводственного обучения, которые передавали свой опыт в
кружках технического минимума.
Правда, эффективное внедрение новых методов требовало,
по Гастеву, «клинического» анализа и проведения ряда орга-
низационных мероприятий. Ведь современное производство
— это система взаимосвязанных рабочих мест, поэтому на
первый план выходит задача создать «систему актуального
предупредительного обслуживания». Если же предваритель-
ное обеспечение рабочих мест запаздывает, нововведение не
срабатывает. Это было справедливо и во времена Гастева, и
позже, когда в 1960–1980-х годах щекинский и аксайский мето-
ды, бригадный подряд и гибкий режим труда срывались из-за
элементарных неполадок в системе.
Таким образом, два принципа составляют ядро гастевской
системы: постоянное совершенствование внедренной системы
и то, что внедрение должно быть делом внутренней эволю-

*Кваша Б. Ф., Субетто А. И. Рабочая педагогика Алексея

Стаханова // Академия Тринитаризма. М., Эл № 77–6567, публ.
13862, 06.10.2006.
30 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
ции самого производства. Каким образом Гастев собирался
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
их реализовать?
За внедрение новых форм организации труда у него, как
правило, отвечал штат специальных инструкторов. Они раз-
рабатывали проект организации, проводили анализ (часто
с помощью хронометража) трудового процесса, занимались
отладкой и эксплуатацией новой системы. Таким же путем шел
в свое время Тейлор. Но в отличие от него Гастев полагал, что
внедрение прогрессивных методов неотделимо от обучения
рабочих новым приемам труда. Главное, по его мнению, дать
каждому рабочему не «застывшую норму» или стандарт, а
психологическую и общебиологическую установку (нацелен-
ность) на постоянное совершенствование своих приемов труда
и организации рабочего места. Отсюда основной принцип
обучения профессии — переход от простого к сложному, от
овладения секретами трудового приема к обучению законам
трудовой операции. То есть не просто разложить операцию или
процесс на составные элементы, отобрать из них правильные
и, отбросив лишние движения, синтезировать «идеальную
модель» трудовой операции, как делал Тейлор, а раскрыть
рабочему законы технологии выполнения его работы, чтобы
он, изучив их, прочно ими овладел и научился творчески от-
носиться к своему труду.
Что общего у зубила и рояля
ЦИТ не стеснялся учиться у Запада. Более того, как никто
другой, он взял за правило освещать все зарубежные события
в области НОТ, анализировать передовые методики и новинки.
Поначалу западные специалисты недоверчиво относились к
его деятельности. Но уже в 1924 году доклад Гастева на Между-
народном конгрессе по НОТ в Праге был выслушан с особым
интересом, поскольку русские предложили практическую
методику обучения и тренировки инструкторов на базе ново-
го понимания организации труда, которой не было даже на
Западе. Один из «отцов современного трудоведения» в США и
сподвижник Тейлора Фрэнк Джилбретт признался, что «рус-
ские глубже нас входят в НОТ». Появились статьи и очерки в
профессиональных журналах, в том числе в немецком журнале
«Организация труда в промышленном хозяйстве», в «Бюллете-
не Тейлоровского общества», в промышленном журнале США
«Менеджмент Инженеринг».
Суть зарубежных публикаций сводится к следующему. В срав-
нении с аналогичными системами в Европе и США цитовская от-
личается гораздо большей смелостью и новаторством. Производ-
ственное обучение, с одной стороны, вполне фундаментальное,
с другой — краткосрочное (три-шесть месяцев вместо трех лет).
Значение системы Гастева, по мнению немецких специалистов,
выходит далеко за пределы России. «Следует признать, — пишет
журнал “Остерлаг” в 1925 году, — что в применении к Германии,
где вследствие войны и ее результатов ощущается недостаток
в рабочей силе, идеи и методы Гастева должны оказаться еще
более плодотворными, чем у себя на родине. При более высоком
культурном уровне немецкого рабочего, его более высокой дис-
циплинированности и активности гастевский метод должен в
Германии иметь исключительный успех».
Зарубежные специалисты обращают внимание и на отли-
чительную особенность цитовской системы обучения — при-
сутствие в ней личностного начала. Обучение, подобно «игре
на рояле», строится с тщательной отработкой всех деталей,
приемов, движений. И в то же время естественно, без принуж-
дения. В результате работа становится для человека в радость.
Она — центр его жизнедеятельности. Конечно, гастевская
методика весьма своеобразна, рассчитана больше на «психо-
логию русского рабочего», а социально-культурные условия,
например, Германии и России серьезно отличаются. Поэтому
делается вывод, что надо критически разобрать «самобытные
русские методы», поставить ряд научных экспериментов для
их приспособления к своим условиям.
ЦИТ формировал новое мышление, создавал новые чело-
веческие ресурсы и в этом, как оказалось, на два десятилетия
опередил Запад. За рубежом еще только отказывались от идеи
отбора и начинали переходить к идее развития человеческих
способностей, а ЦИТ уже имел набор методик. Не машинизм и
рутина ручного труда ставились во главу угла в системе Гастева,
а биомеханика и биоэнергетика. Не обслуживание машины, а
управление ею. Стало быть, рабочий не придаток машины, а
ее хозяин. То же и в отношении зарубежного опыта: Гастев не
формально его заимствовал и переносил, фактически он вос-
создавал его заново, по крупицам, пооперационно. Поэтому ему
и понадобился неспешный лабораторный эксперимент с рубкой
зубилом. Взять лучшее у них, но и свое приспособить там, где
надо, — вот девиз ЦИТа. Не властвовать и не насаждать из-под
палки пусть самые передовые, но чужие достижения, а заинте-
ресовывать в них самих работников, причем экономически.
Расцвет практической деятельности ЦИТа пришелся на
1930–1934-е годы, количество предприятий, которые он об-
служивал, превысило 400. Число подготовленных на его базе
квалифицированных рабочих перевалило за полмиллиона, а
профессий, по которым готовились обученные кадры, достигло
200. Есть и другие красноречивые факты: 1700 учебных пунктов
ЦИТа в разных уголках страны, 2 тыс. квалифицированнейших
инструкторов ЦИТа. Они действовали во всех ведущих отрас-
лях народного хозяйства — в машиностроении, металлургии,
строительстве, легкой и лесной промышленности, на желез-
ных дорогах и автотранспорте, в сельском хозяйстве и даже в
военно-морском флоте. В частности, для Сталинградского трак-
торного завода в начале 1930 года было подготовлено более 8
тыс. человек. Ни одна система подготовки рабочей силы, кроме
цитовской, не могла угнаться за такими темпами.
Внедрение НОТ — проблема номер один во всем мире. Недо-
статочно изобрести оригинальный подход, осуществить его на
одном или нескольких предприятиях. Его необходимо сделать
всеобщим достоянием. Но как раз с массовым распространени-
ем передового опыта возникают главные сложности. Так, идея
развития человеческих способностей Тейлора — программа «до-
стигающего индивида» — не была понята современниками. Они
взяли лишь инструментальную сторону тейлоризма, но даже ее
ни одно из предприятий не внедрило полностью и без искаже-
ний. Если, по теоретическим расчетам Тейлора, внедрение его
системы обеспечивает рост производительности труда в два-три
раза, несложно представить, какой колоссальный скачок могла
совершить американская промышленность, если бы система
была применена точно по замыслу и в широких масштабах. Од-
нако статистика свидетельствует, что в первую четверть ХХ века
прирост производительности в США не превышал 2–3% в год.
Что же до Гастева, то погоня за производственными рекорда-
ми, принявшая форму массовой болезни и названная стаханов-
ским движением, незамедлительно поглотила ЦИТ, который
явно не поспевал за таким размахом «массового энтузиазма».
Враг всякой показухи и скороспелых лозунгов, Гастев терял
кредит доверия. Во второй половине 1930-х сворачивается весь
комплекс наук, связанных с изучением труда, закрываются
все лаборатории по промышленной психотехнике и психофи-
зиологии труда, в значительной степени свертывается работа
ЦИТа и местных институтов труда (в 1920-х годах их было
свыше 10). Прикладные науки о труде обвиняют в идеализме
и методологической нейтральности, им навешивается ярлык
«буржуазных» наук. Гастева расстреляли в 1939 году за антисо-
ветскую деятельность (в общем, за НОТ), и потомки не взяли у
него ничего — ни идеи развития рабочего, ни методик. Отече-
ственная наука управления начала свое восхождение в 1960-х
годах практически с нуля. ■

Вера Краснова
Уважаемые рабочий и директор
На заводе «Микрон» в Великих Луках считают, что за счет административного ресурса повышать
эффективность можно, но недолго. Современные инструменты управления производством требуют постоянного
развития и личной заинтересованности людей
ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ
— Администрация говорит, что ты
стоял и думал среди производства, —
сказали в завкоме. — О чем ты думал,
товарищ Вощев?
— О плане жизни.
— Завод работает по готовому плану
треста. А план личной жизни ты мог
бы прорабатывать в клубе или красном
уголке.
— Я думал о плане общей жизни.
Своей жизни я больше не боюсь, она
мне не загадка.
— Ну и что ж ты бы мог сделать?
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
— Я мог бы выдумать что-нибудь,
вроде счастья, а от душевного смысла
улучшилась бы производительность.
— Счас тье произой дет от мате-
риа лизма, товарищ Вощев, а не от
смысла…
Вощев хотел попросить какой-нибудь
самой слабой работы, чтоб хватило на
пропитание, — думать же он будет во
внеурочное время; но для просьбы нуж-
но иметь уважение к людям, а Вощев не
видел от них чувства к себе.
А. Платонов. Котлован
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 31
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Виктор Никитин, директор «Микрона», уверен, что
«лист решения проблем» помогает рабочим прояв-
лять инициативу в текущих производственных делах
ы год назад вот такую кни-
жечку издали, но я не стал
«М раздавать ее сотрудникам,
так все 600 экземпляров
и положил: понял, что это
не сработает», — Виктор
Никитин, генеральный директор ЗАО
«Микрон», достал из шкафа карманно-
го формата брошюрку под названием
«Производственная система “Микрон”».
В ней описана цель производственной
системы, перечислены инструменты,
нарисована схема. «Нужна еще филосо-
32
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ
Тренинг для кандидатов на работу в «Микроне» нацелен на то, чтобы они сами перестроили конвейер из массового производства в гибкое
фия», — продолжает Виктор Семенович.
«То есть цель, которую вы тут ставите —
“выявлять и устранять потери на пред-
приятии”, — это еще не все?» — уточняю
я. «Нет. Это только наша цель, но не вся
философия. Не вся», — отвечает он.
Виктору Никитину всегда чего-то не
хватает для счастья, он любит одновре-
менно порядок и изменения, ищет новое
и строит систему. В 2008 году, когда мы
познакомились, предприятие успешно
работало на рынке торгово-стеллажного
оборудования. Директор не забывал и о
производительности труда. Число рабо-
тающих на «Микроне» за десять лет вы-
росло в десять раз, а выпуск продукции
— в сто. Разве плохо? Но как раз тогда
менеджеры завода зачастили в Японию,
и на «Микроне» начали внедрять инстру-
менты производственной системы ком-
пании Toyota. Одновременно директор
взял в банке кредит на 900 млн рублей
— под инвестпроект по строительству
нового цеха, нацеленный на рост выпу-
ска продукции в два с половиной раза.
Причина недовольства собой руково-
дителей «Микрона» лежала на поверхно-
сти. Рынок и вместе с ним заказы бурно
росли, а завод, несмотря на все стара-
ния, едва справлялся с планом, рискуя
из-за собственной неорганизованности
потерять часть клиентов. Для заказчи-
ков же найти замену «Микрону» не со-
ставляло труда: игроков на рынке мно-
го, и все делают типовую продукцию,
скопированную с импортной во время
первой волны импортозамещения в кон-
це 1990-х — начале 2000-х. Впрочем, в
этой ситуации можно было рассудить и
иначе. Рынок растет, и, если кто-то из за-
казчиков уйдет к конкурентам, трагедии
не случится, места хватит всем. Так оно
и было до 2008 года. Кризис же со всей
очевидностью показал, что в «Микроне»
волновались не зря.
Суть изменений, которые происходят
на предприятии последние два года, со-
стоит в переходе от массового производ-
ства — к гибкому. В первом случае завод,
выполняя «план по валу», задыхался от
вечной нехватки времени на выполне-
ние заказа и — одновременно — от оби-
лия незавершенного производства. Во
втором — управление сосредоточено не
на валовых показателях выпуска, а на
устранении потерь — тех же запасов или
потерь времени, и это создает условия
для роста. Так, стоило на одном из про-
изводственных участков наладить поток
единичных изделий, как запас исчез, и
на сэкономленные на закупке металла
средства завод приобрел дополнитель-
ный станок для этой же линии. Другой
пример. Не имея пока возможности все
производство перевести на единичный
поток, в «Микроне» внедрили промежу-
точное решение — гибкое планирова-
ние с помощью карточек канбан. В ре-
зультате срок выполнения заказа еще до
кризиса снизился вдвое — с четырех до
двух недель (сейчас — и вовсе до одной
недели).
В кризис «Микрон» столкнулся с но-
выми вызовами. Из-за падения спроса
пришлось решать сразу три задачи: сни-
жать цены, создавать новое конкурен-
тоспособное предложение и сокращать
операционные расходы, чтобы сохра-
нить рентабельность. Цены на 20% сни-
зили легко, а остальное далось упорным
организационным трудом. Повезло, что
завод еще до кризиса начал осваивать
методы гибкого производства за рам-
ками собственно производства — в
разработке. «За два месяца мы создали
новую линейку стеллажей: они менее
металлоемкие, более компактные, по-
зволяющие магазинам экономить пло-
щади, а кроме того, они состыкуются
со стеллажами импортными, имеющи-
мися у многих сетей», — рассказывает
Виктор Никитин.
Благодаря этому за кризисный год у
предприятия резко раздвинулись грани-
цы целевой аудитории и удвоился объем
производства. Раньше его продукция при-
влекала в основном локальные розничные
сети, а сейчас это и одиночные магазины,
которым важно быстро получить заказ, и
экономящие на импортном оборудовании
федеральные ритейлеры. Наконец, совсем
новая и заманчивая группа покупателей
— гипермаркеты, склады и логистические
центры, ради которых «Микрон» освоил
выпуск грузовых стеллажей.
О философии Виктор Никитин всерьез
задумался тоже в кризис. Стало очевид-
но, что при той скорости, с которой рас-
тет компания, невозможно управлять
ею с помощью указаний и инструкций.
Вопросов, требующих от сотрудников
самостоятельного поиска лучших реше-
ний, становится все больше. Например,
«Микрону» пришлось изменить сбыто-
вую политику и выйти на конечных по-
требителей, минуя дилеров. Так он при-
влек новых клиентов (те же одиночные
магазины) и удержал старых более низ-
кими ценами. Но эту линию невозможно
развивать с прежней системой логисти-
ки, а как ее перестроить, в японских ме-
тодиках не сказано, надо думать самим.
Дальше — больше. Крупная розничная
сеть, начав сотрудничать с «Микроном»,
уже просит индивидуальных разрабо-
ток «практически за те же деньги», при
этом заказ дробится на мелкие партии
с постепенной оплатой, растянутой во
времени. То есть клиент решает свои
финансовые проблемы, а «Микрон» про-
ходит очередную проверку на гибкость:
в разработке продукта, в производстве,
в логистике.
«Мы схватились за инструменты,
за практические дела, а теперь видим,

ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ
что над идеологией слабо поработали.
Потому что народ просто выполняет
команды, а нужно, чтобы он сам жил
этим, принимал на себя планы по со-
вершенствованию своей деятельности
на каждом рабочем месте. Вот этим мы
его должны заразить», — объясняет свои
трудности Виктор Никитин.
Инъекция свободы
— У меня к вам вопрос: этот участок сей-
час выглядит каким-то неудобным или
он похож на обычное производство?
— Ничего такого особенного.
— Приходится много ходить между
станками.
— Да, я согласен, не совсем рацио-
нально расставлены станки. И у нас есть
три часа, чтобы изменить этот участок.
Давайте посмотрим, что можно сделать
в принципе на любом производстве и
как улучшить параметры, которые мы
только что получили.
А лексей Петухов, лидер проекта
«Бережливое производство», проводит
тренинг для кандидатов, желающих
работать в «Микроне». Шесть молодых
людей — четыре юноши и две девушки
— в течение нескольких минут стояли на
учебном конвейере: делали упаковочные
коробки для деталей стеллажей. Короб-
ки, как и станки, настоящие, не игру-
шечные. Результат — хрестоматийный
для массового производства: выпустив
пять коробок, «рабочие» накопили более
30 незавершенных изделий-запасов, при
этом самая первая заготовка, помечен-
ная крестиком, так и не прошла полный
производственный цикл, затерявшись в
одной из груд заготовок. Это значит, что
поток неконтролируемый, и проследить,
например, выполнение конкретного за-
каза здесь невозможно.
Через полчаса теоретической под-
готовки молодые люди вновь встают к
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
Изготовление детали «стенка задняя» организовано как поток единичных изделий. Это идеальная модель
производства, но рабочие «Микрона» периодически ее улучшают
станкам и получают другие результаты.
Потом третья, четвертая попытки. За-
дача тренинга — подтолкнуть ребят к
тому, чтобы они задумывались над по-
тенциальной работой, не важно на ка-
кой должности. Среди кандидатов есть
и будущий конструктор — выпускник
московского вуза, и будущий логист —
тоже с высшим образованием.
Раньше всех — после второго пуска
конвейера, результаты которого всем
нравятся, — «включается» потенциаль-
ный рабочий, тихий и с виду безразлич-
ный к происходящему юноша по имени
Антон. Производственный поток орга-
низовали по-новому — не так, что все
делают столько деталей, сколько могут,
а по системе канбан. Карточка-заказ ко-
чевала между соседними операциями,
ограничивая выпуск. В итоге при уве-
личившемся объеме производства до 8
штук запасы сократились с 31 до 8 заго-
товок, а меченая деталь успешно прошла
полный цикл. Девушка-«оператор ВГП»
(оператор внутрицеховых грузопотоков),
передающая детали с операции на опера-
цию и нашагавшая в первом раунде 300
шагов, теперь прошла всего 150.
— Кто знает почему? — Тренер не дает
присутствующим расслабиться. — Вот
эти детали, незавершенное производ-
ство, ей тоже приходится перемещать.
Сейчас она переместила всего 16 дета-
лей, а в условиях массового производства
— 36. То есть мы снизили ее нагрузку
более чем вдвое.
Неожиданно в разговор вступает
Антон:
— А что делать с этими восемью дета-
лями — запасами?
Наблюдатели — стоящие в стороне
руководители служб качества и персо-
нала — переглядываются довольные:
первая инициатива «снизу» состоялась.
Хотя нечто похожее, по их словам, про-
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 33
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
исходит на тренинге неизменно, все рав-
но каждый раз это выглядит как чудо.
Мысль обогнала теорию: несмотря на
то что знания ребят о системе канбан
ограничиваются ее преимуществами
перед массовым производством, логика
уже подсказывает им, что у этой системы
есть свои ограничения.
— Мы можем увеличить количество
заготовок, если понадобится, а можем
уменьшить. А вообще, то, что в системе
канбан есть запасы, является ее мину-
сом. То есть вы правильно заметили, что
это один из видов потерь, — поясняет
тренер и приглашает всех снова пройти
в класс.
В течение следующего теоретического
часа перед обучаемыми разворачивается
поистине эпическая, по меркам бережли-
вого производства, картина потерь. Какая
работа создает ценность для клиента? Это
решают сами ребята. Из десятка видов
работы (перемещение деталей, исправ-
ление брака, поиск и обработка инфор-
мации, ожидание, переналадка станков
и так далее) без малейших сомнений они
называют действительно ценной одну
операцию — обработку деталей.
— К чему мы стремимся? Вот иде-
альный участок. — Тренер наконец-то
показывает схему организации потока,
о которой, собственно, и спрашивал Ан-
тон. — Детальки по одной передаются
между станками, это называется поток
единичных изделий. Во-первых, нет
запасов. Во-вторых, полное время про-
изводства максимальное, деталь нигде
не лежит и очень быстро передается от
одной операции к другой.
Теперь потенциальным работникам
предлагается перестроить коробочный
конвейер по единичному потоку. Делать
при этом можно все.
Первое решение всем очевидно: обой-
тись без услуг «оператора ВГП». Минут
34 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
пятнадцать уходит на частичную пере-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
становку станков и пробное выполнение
операций. Запускается конвейер. Резуль-
тат — запасы уменьшились еще вдвое.
Но плохо то, что из пяти человек интен-
сивно работает один — в конце цепочки,
а остальным приходится ждать, пока их
деталь уйдет на следующую операцию.
Решено сократить еще двух человек, что-
бы промежуточные операторы делали
не по одной, а по две операции. Новая
перестановка станков напоминает уже
головоломку, горячимся и пытаемся
давать советы даже мы, наблюдатели.
В результате конвейер меняется почти до
неузнаваемости, приняв вид небольшой
загогулины. Финальные производствен-
ные показатели говорят сами за себя.
Практически тот же объем продукции,
что и в начале тренинга, восемь коробок,
сделан вдвое меньшим числом людей —
тремя, а не шестью, полное время про-
изводства снизилось в пять раз — до 1
минуты 18 секунд, запасы — в 15 раз, до
двух заготовок. Но, оказывается, и это
не конец истории.
— Смотрите, как японцы используют
такие потоки, — дает напоследок пищу
для размышлений тренер. — Сейчас, ког-
да клиент покупает у нас восемь коро-
бок, на участке работают три оператора.
Если спрос снизится до четырех штук,
мы оставим здесь двух операторов. Если
клиенту захочется 16 коробок, мы поста-
вим четырех человека и второй степлер
(последний станок в цепочке, на котором
коробку прошивают скрепками. — «Экс-
перт»). Это называется гибкой произ-
водственной ячейкой, когда поток легко
подстроить под любой спрос.
Думать всем
«Сейчас мы сделали этим ребятам такую
“инъекцию”, что они пойдут по жизни с
другим взглядом и будут думать везде,
где бы ни работали», — говорит после
тренинга Светлана Иванова, дирек-
тор по персоналу. По ее словам, заводу
нужны люди, «с которыми интересно
работать», с внутренней мотивацией.
Внешняя мотивация действует не боль-
ше трех месяцев, а потом снижается, а
внутреннюю — никуда не денешь, она
постоянная. Ее невозможно пробудить
командой «делай так», она возникает,
только если человек сам думает. «Это как
наркотик в хорошем смысле», — заклю-
чает Светлана.
Но как заставить всех постоянно
думать? Эту нетривиальную задачу в
«Микроне» пытаются решать разными
путями. Один — воспитание сотрудника
свободного, то есть полностью уверен-
ного, что его интеллектуальный и твор-
ческий багаж нужен здесь и сейчас. Так,
участникам тренинга рассказали, что,
когда Генри Форд поставил изготовле-
ние автомобиля на конвейер, он пере-
стал использовать интеллект каждого
человека, работники, как биороботы,
приходили и делали одно и то же дей-
ствие. «Мы считаем это самым страш-
ным видом потерь, — подчеркнул тре-
нер, — потому что все мы с вами люди,
у нас довольно развитые интеллектуаль-
ные способности, причем в России они
намного более развиты, чем во многих
других странах. Представьте, если все
480 человек, которые у нас на заводе ра-
ботают, направят свой интеллект в одну
сторону, к устранению потерь, каких ре-
зультатов можно достигнуть».
Тренинг для кандидатов — лишь одно
из «посланий свободы», разработанное
в «Микроне» совсем недавно. И то, что
завод стал посылать его превентивно, • Опытный завод «Микрон» был основан
людям, еще не принесшим сюда трудо- в 1998 году в Великих Луках.
вые книжки, говорит о первостепенной • Выпускает стеллажное оборудование для
важности для предприятия раскрепо- розничной торговли и складское стел-
щения инициативы. Другие методы лажное оборудование.
применяются в отношении штатных • Выручка в 2009 году — 726 млн
сотрудников, и они давно известны из рублей.
системы бережливого производства. Это • Число работающих — 480 человек.
и «лист решения проблем», на котором
рабочий пишет о своей проблеме, а ру-
ководитель в положенный срок сообщает Если в цехе борются с по-
о ее решении, и система подачи пред-
ложений об улучшениях. За внедренное терями, организуя крат-
предложение завод платит автору 10% от
суммы годового экономического эффек-
та, впрочем, Светлана Иванова уверена,
чайший путь детали в
что мотивацией в данном случае являет-
ся уже то, что к тебе прислушиваются. обработке, то эффектив-
Примеров тому достаточно.
«Наши операторы листогибочных ность компании повыша-
прессов доказали генеральному директо-
ру и конструкторско-технологическому ется за счет выпрямле-
бюро, что у них прессы стоят неправиль-
но. Там были очень жаркие дискуссии,
потому что прессы большущие и просто
ния потоков информации
так переставлять их с места на место ни-
кто не будет, — рассказывают в службе
при принятии решений
персонала. — А недавно операторы по- за внедренное предложение работник
тока единичных изделий, созданного автоматически получает другие блага.
два года назад, решили его улучшить». Скажем, NN, инженер-электронщик,
Сначала они приноравливались к новой внедривший два предложения по улуч-
конфигурации на макетах станков, вы- шениям с эффектом 240 тыс. рублей в
резанных из картона. Потом, в выход- год, заработал 24 тыс., а также времен-
ной день, вместе со службой главного ное увеличение зарплаты: у ИТР она
инженера двигали станки «живьем». поднимается от базовой ставки по ре-
Инициатива идет и из офисов. Кассир N зультатам выполнения личного годово-
подала заявление в Сбербанк и получила го плана, и внедрение хорошо повлияло
обновление программ, тем самым улуч- на эти результаты. А кассира N за про-
шив документооборот по электронным явленную инициативу может ожидать
платежам. «Хотя она у нас числится слу- повышение служебного разряда и, соот-
жащей, но повела себя в данном случае ветственно, базового оклада. У рабочих
как специалист», — говорит Светлана внедрение предложений тоже связано с
Иванова. ростом зарплаты через повышение про-
Система мотивации в «Микроне» фессионального статуса.
устроена так, чтобы инициатор улуч- Совершенствование в профессии —
шений заработал по максимуму. Кроме это, собственно, второй способ разви-
непосредственного вознаграж дения тия интеллекта сотрудников. И под это

тоже заточена система мотивации. Так,
у рабочих выделено четыре уровня ква-
лификации в рамках одной специаль-
ности: от простой работы на станке до
его наладки, обслуживания и обучения
других рабочих — с надбавкой в размере
25% от базовой ставки за каждую новую
ступень. Кстати, перейти на следующую
ступень можно, только если ты внес пред-
ложение по улучшению данного вида
работы — это чтобы люди не гнались
за «корочками», а вникали в суть дела.
За овладение смежной профессией тоже
полагается надбавка — 7%. С учетом еще
трех видов премий за достижение теку-
щих результатов: по системе 5S, по каче-
ству и по выполнению плана — всего до
450% оклада, получается всесторонняя
финансовая заинтересованность рабоче-
го в осмысленной и интенсивной работе.
А чтобы не терять ценные кадры, завод
доплачивает и за стаж — 15% к ставке за
пять лет работы.
ИТР могут расти профессионально не
только благодаря служебной лестнице
(каждая категория: служащие, специали-
сты, руководители — разбита на разря-
ды с существенной разницей в окладах).
Чтобы люди учились, доплата полагается
за диплом о высшем образовании. А к
развитию буквально в ежедневном режи-
ме их побуждает личный годовой план,
выполнение которого дает до 28% окла-
да, но только на полгода, до следующей
аттестации. Причем вознаграждается
даже стремление выполнить план, если
не достигнуты намеченные показатели.
Ты меня уважаешь?
«Да меня заколебало ваше 5S» — с таки-
ми словами в разгар кризиса один очень
хороший рабочий ушел из «Микрона».
Его раздражала ежедневная оценка, вы-
ставляемая каждому сотруднику за по-
рядок и чистоту в рабочей зоне.
Не все стремятся приспособиться к
новой системе. Зато порассуждать все
горазды. Так, на листе решения проблем
вместо задуманного «сказал-сделал»
вдруг разворачивается дискуссия на
тему «Кто виноват». Это — по-нашему.
А вот добиться высоких трудовых ре-
зультатов и вознаграждений — кто его
знает, тем более что надо в новых услови-
ях быть готовым к постоянным измене-
ниям. Например, когда «Микрон» пере-
строил свою логистику, чтобы работать
с конечными потребителями, из цеха
на склад готовой продукции стали по-
ступать не партии деталей, а поддоны с
уже укомплектованными заказами. Был
скорректирован порядок премирования
по результатам выполнения ежедневно-
го плана: теперь у рабочих на участках
покраски и упаковки план — это не про-
сто выпустить детали, а сформировать
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
поддоны. С этим справляются почему-то
не все. И много еще с чем не справляют-
ся. Так, операторам ВГП не дается про-
стая операция: ставить тару с деталями
только на стеллаж и, поставив, записать
номер ячейки в карточке канбан. «По-
чему ты не записал?» — «У меня не было
карточки». — «Ты не знаешь, где они
лежат?» — «Знаю». — «А почему не сде-
лал?» — «Не было ацетона, чтобы стереть
старую надпись». И так далее.
Что касается профессиона льного
роста, то из 370 рабочих подавляющее
большинство освоило только базовые
навыки — «умею включать и работать» и
«умею налаживать оборудование» (вто-
рой уровень квалификации). Процентов
десять научились обучать других (чет-
вертый уровень), а к технически более
сложному третьему уровню — обслу-
живанию станков — народ только при-
ступает. Считаные единицы овладели
смежными профессиями.
«По моим личным ощущениям, — го-
ворит Светлана Иванова, — мы еще даже
не в начале пути, а где-то на подступах.
Но идем мы правильно». «Люди же с ха-
рактером. Он всю жизнь делал одно, а
ему вдруг… Поэтому нам надо дальше
кропотливо работать», — рассуждает
Виктор Никитин.
Итак, когда всем дана свобода и условия
для развития, что еще может сделать руко-
водство предприятия для продвижения
вперед? По мнению Виктора Семеновича,
главное теперь заключается в отношениях
между людьми, в том числе между началь-
никами и подчиненными. Это и есть фило-
софия производственной системы. «Непре-
рывное совершенствование и уважение
к людям — вот об этом в нашей книжке
ничего не сказано», — поясняет он.
«Непрерывно совершенствуясь», в
«Микроне» никого ни за что не наказы-
вают и не понижают зарплату, чтобы не
было страха совершить ошибку. Руково-
дители, по примеру директора, старают-
ся даже не ругать подчиненных. В цехах
чистота, теплые полы и приточная вен-
тиляция — последнее встретишь далеко
не в каждом столичном офисе.
Вызовом для менеджеров стало вне-
дрение два года назад системы личных
планов, которые составляются всеми,
включая директора, и вывешиваются на
общее обозрение вместе с достигнутыми
результатами. Это школа демократии,
прозрачности: рабочие, служащие и спе-
циалисты на этом фоне уже не выглядят
сугубо объектом управления. Да и сам
процесс планирования предполагает вза-
имную открытость. Он идет по каскаду,
когда из личного плана директора «бе-
рут» свои планы руководители подраз-
делений, а из них — рядовые сотрудники.
Потом все планы увязываются между со-
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 35
бой. В этом году, не без нажима со сто-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
роны подчиненных, директор перестал
жалеть себя и, как все, спланировал —
наряду с целями — свои действия. Гово-
рят, что увязка планов пошла веселее.
Демократизация нужна «Микрону» не
только в плане отношений, философии.
В числе прочих управленческих эффек-
тов, на которые рассчитывает Виктор Ни-
китин, — перестройка информационных
потоков. В книжке про производствен-
ную систему «Микрона» иерархическая
пирамида завода вообще перевернута с
ног на голову. Правда, это картина не на-
стоящего, а будущего. «Мы поставили ра-
бочего на самый верх, пока — только на
бумаге. И объявили, что тот, кто создает
добавленную ценность, является у нас
главным. Надо, чтобы это постепенно
приживалось, чтобы к этому привыкали
руководители, меньше давали указаний,
а поддерживали тех, кто ближе к про-
дукту стоит», — говорит директор. Если
в цехе борются с потерями, организуя
кратчайший путь детали в обработке, то
эффективность компании повышается за
счет выпрямления потоков информации
при принятии решений. «Скорость и не-
искажение информации — вот что для
меня главное», — добавляет Никитин.
Насколько выгодны прямые информа-
ционные потоки, в «Микроне» увидели
на опыте работы так называемых про-
дуктовых команд. Во многом благодаря
им завод выжил в кризис, сумев быстро
вывести на рынок новые продукты. В ко-
манду входят люди, непосредственно
владеющие информацией о продукте:
продавец, конструктор, технолог, про-
изводственник и снабженец. Не началь-
ники подразделений, а исполнители.
«Потому что начальники все равно берут
исходную информацию у подчиненных»,
— поясняет Виктор Никитин. Собира-
ясь так часто, как это нужно, например
три раза в неделю, продуктовая команда
двигает дело намного быстрее, чем если
бы совещания проходили еженедельно у
директора, потом информация растека-
лась бы вниз к исполнителям, а потом бы
ее снова собирали наверху.
Есть тут, правда, одна закавыка. Ис-
полнители не обучены взаимодейство-
вать по горизонтали: договариваться,
принимать решения, — им удобнее пря-
таться за спины начальства. Особенно
этим отличаются конструкторы — так
повелось с советских времен, когда они
или выполняли уже расписанную задачу,
или творили «вообще», а работать твор-
чески в рамках, заданных рынком, — со-
всем другое. Поэтому на продуктовых
командах вынуждены пока присутство-
вать руководители подразделений в ка-
честве арбитров. А иногда на арбитраж
приглашают директора. ■
36
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
Вера Краснова
Русская мечта: умное производство
Чтобы конкурировать по эффективности с «Дженерал электрик» и «Тойотой», нашим компаниям нужно
управление со встроенным интеллектом сотрудников, считает Вячеслав Кондратьев*
то такое умное производство и чем оно лучше,
скажем, бережливого производства, придуман-
–Ч ного «Тойотой»?
— Умным производством я называю системное
решение для управления предприятием. Россий-
ским компаниям надо думать о своей конкурен-
тоспособности с расчетом как минимум до 2020 года, причем
в глобальном масштабе. То есть надо быть эффективными не
на фоне самих себя, а на фоне «Дженерал электрик» и той же
«Тойоты». И решения для этого нужно искать не в прошлом.
А бережливое производство — это решение, придуманное в
шестидесятые-семидесятые годы прошлого века.
— Инструменты бережливого производства с успехом
применяются во всем мире, да уже и в России.
— Инструменты применяются. Хотя бережливое произ-
водство — это первая попытка именно системного решения в
менеджменте. Почему «Тойота» стала великой компанией? По-
тому что там поняли, что работают не инструменты, а системы
и механизмы. И они стали инструменты собирать в системы
и механизмы. А мы узнали о «Тойоте» из книг, написанных в
основном техническими специалистами, поэтому инструмен-
ты «Тойоты»: «молотки», «гвоздодеры», «отвертки» — хорошо
известны, а система — не очень хорошо. А все рассказы про
философию и про систему «Тойоты» туманны, из них не ясно,
как эти инструменты использовать.
Кроме того, надо учитывать, что инструменты бережливого
производства связаны исключительно с производством, точ-
нее, с обработкой и сборкой, тогда как на предприятии много
других бизнес-процессов: поставки, продажи, управленческие
и поддерживающие процессы. Почему так вышло? Просто по-
тому, что «Тойота» решала конкретную задачу в конкретном
контексте выхода на американский рынок, где ее конкурен-
тами были «Форд», «Крайслер» и «Дженерал Моторс». Ее стра-
тегия состояла из трех частей. Первая часть — другой дизайн
автомобиля, и его сделали дизайнеры. Вторая часть — другое
качество, и это японцам сделал американец Деминг — систему
менеджмента качества. Третий элемент — это более низкая
цена за счет операционных улучшений. На нем сосредоточи-
лась сама «Тойота» в то время. Было разработано десятка два
инструментов, нацеленных на одно: снизить затраты про-
изводства за счет стандартизованной работы и уменьшения
скрытых потерь в подпроцессах (для каждого подпроцесса был
придуман свой формат стандартизованной работы, а также
набор инструментов для поиска и устранения потерь).
Как отремонтировать лампочку
— Чего не хватает в инструментарии бережливого произ-
водства российским компаниям?
— Например, в системе «Тойоты» отсутствуют инструменты,
связанные с ремонтом оборудования. Когда японцы строили
«Тойоту», у них было все новое, поэтому вы ничего не найдете
там, кроме обслуживания, профилактики оборудования. А в
*Доктор технических наук.
России до 70 процентов мощностей — это устаревшая техни-
ка, и значительная часть издержек связана с этим. Поэтому,
если мы строим концепцию на наших реалиях, надо решать
и этот вопрос.
— Может быть, легче обновить технику?
— Не везде можно это сделать сразу. А пока обновишь, кое-
где уже надо будет ремонтировать. В любом случае лучше
двигаться по шагам и научить людей хотя бы тому, что делать
сейчас. А сейчас мы должны рассматривать ремонт не только
с точки зрения обеспечения технической надежности, но и с
точки зрения операционной эффективности. Что это значит?
Вот Михаил Задорнов по телевизору говорит: «Я хочу поменять
лампочку. Во-первых, я могу затеять ремонт этой лампочки,
открутить цоколь, выкрутить этот волосок ванадиевый, вста-
вить новый, потом закрутить, все это делать в вакуумной каме-
ре. Но сколько же будет стоить этот ремонт?» То есть лампочку
не надо ремонтировать — нужно по отношению к ней выбрать
политику «замена оборудования по отказу». Нужно опреде-
лить политику по отношению к разным видам оборудования.
Одна группа требует замены по отказу, другая — ремонта по
отказу, и это дешевле, чем все время проводить профилактику.
Третьей группе оборудования надо проводить профилактику
и дальше балансировать объем профилактики и объем ка-
питального ремонта. А в ремонте затраты как оцениваются?
Прямые, поддающиеся учету, плюс косвенные, которые могут
возникнуть в системе вследствие отказа оборудования. Надо
научиться видеть эти потенциальные потери, оценивать их и
добавлять к прямым — это умная задачка, совершенно новый
вид планирования. Если «Тойота» создала инструмент под на-
званием «выявление и устранение потерь», где систематизиро-
вала места возникновения потерь в сборочном производстве,
то здесь другие потери, другая комбинация факторов. И это
еще один вопрос счета, умной экономики.
— Почему до сих пор этого не делали?
— До 1990 года экономики в ремонте было мало, в основном
это была чисто инженерная деятельность. А после 1990 года
ремонт вообще перестали делать. Теперь, когда про это вспом-
нили, оказалось, что, если сопоставить потери, которые у нас
возникают из-за ремонтов, с потерями в производстве, еще
неизвестно, что для нас важнее. И это непростые задачки, они
требуют и ума, и, что очень важно, другой производственной
культуры. Я на одном из предприятий смотрел, как они метод
5S (стандартизованная организация рабочих мест. — «Экс-
перт») внедряют — ломы, лопаты развешивают по стенкам.
Вот сколотили щит и на него лом повесили на высоту 2,2 метра,
то есть допрыгнуть нельзя. Почему? Они говорят: «Мы же его
на полу делали, щит-то, а не на стене». На таком уровне куль-
туры производства задачи ремонта, конечно, не решаются.
— А модная тема энергосбережения, которую имел в
виду Михаил Задорнов, рассуждая про лампочку, связана с
умным производством?
— Еще бы, хорошо известно, что у нас энергоемкость про-
дукции в два-три раза выше, чем в развитых странах. И если
мы подтянем этот показатель хотя бы до мирового уровня, то
 ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 37

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

Вячеслав Кондратьев: «Менеджер должен уметь настраивать механизмы управления и изменять их, чтобы достигнуть цели, а не только копировать американский
или японский шаблон»
38
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
сразу приблизимся к лидерам в экономике. Это наша страте-
гическая заначка. Другое дело, что энергосбережение — по-
литика, для нас чуждая по всем позициям. И суть этого надо
понимать. В противном случае призывы к энергосбережению
ни к чему не приведут. Я вот недавно жил в фешенебельном
отеле в Англии в мертвый сезон на берегу моря, и идея мыть-
ся в тазике, выключать батарею и класть бутылку с горячей
водой в постель перед сном мне не понравилась. Нам нужна
такая умная политика и такие инструменты энергосбереже-
ния, которые не противоречили бы нашему менталитету и не
ущемляли бы права как жителей энергетической державы.
— Например?
— Все инструменты надо искать в технологиях. А техно-
логий в энергетике три: генерация, доставка и потребление.
Поэтому инструмент номер один — это энергобаланс. Речь
идет о том, что выпускать энергии нужно столько, сколько
нужно с учетом потребления и потерь при доставке. У нас же
выпускается ее много. Возникает вопрос: сколько этих энер-
гобалансов надо строить? Сколько общих, понятно: столько,
сколько видов топливно-энергетических ресурсов. А дальше
идет дифференциация в зависимости от конкретного объекта
и мотивации конкретного потребителя энергоресурсов. Это
надо уже оценивать. Чем более детальный баланс, тем точнее
оценка потребности. Обычно крупное российское предприя-
тие имеет десятка два видов теплоэнергетических ресурсов, то
есть всяких потоков, которые создают энергетические затра-
ты: свет, тепло, вода, газ, мазут. Это означает, что нужно очень
аккуратно считать 20 видов потоков энергетических ресурсов
применительно, скажем, к 50 видам объектов, которые суще-
ствуют на предприятии. Это и есть умная экономика, и здесь
инструменты бережливого производства не помогут.
— Это очень сложно — посчитать энергобаланс?
— Нужна хорошая математика, и она у нас есть. А чего
нет, так это приборного учета. Каждый вид энергии меряется
своим видом приборов с широкой гаммой спецификаций.
Все предприятие надо обвешать этими приборами. И авто-
матизировать обработку данных. Поэтому первое направ-
ление в энергосбережении — это сплошная приборизация и
автоматизация.
— А второе?
— Это как раз бережливое производство, но уже в систе-
ме самого энергохозяйства. Дело в том, что на каждом пред-
приятии служба главного энергетика — это такой же важный
элемент производства, как само производство, но про него
нигде никогда не говорят. А тратят энергетики очень мно-
го, за счет скрытых потерь. Потому что энергия — продукт
специфический, ее не положишь на склад, ее тратят, вернее,
теряют быстро, сразу в момент генерации. И в энергетическом
хозяйстве надо искать потери, проводить операционные улуч-
шения. Можно это делать по «Тойоте», а лучше — с помощью
специфических методик, разрабатываемых под разные виды
энергообеспечения: электроэнергия — это одно, а пар — это
другое. Но мы пока только замену лампочек освоили. Ну, еще
выключатель, если речь идет о ЖКХ: когда заходишь в подъезд,
свет горит одну минуту, а потом гаснет.
— Неуже ли никто не задумываетс я над эти ми
вопросами?
— Много встречается предложений, как одно «энергоже-
лезо» поменять на другое, более дорогое. Как потратиться в
энергетике, у нас знают все. Как экономить — тоже догадыва-
ются, но додумать до конца пока не торопятся. Еще одно на-
правление в энергосбережении, о котором не все пока знают,
— то, о котором Дмитрий Медведев говорил недавно в Ханты-
Мансийске. Оно включено в закон об энергосбережении. Речь
идет о требованиях к организации энергетических обследова-
ний, к приборному учету, к паспортизации энергетического
хозяйства и так далее. Там планка интеллектуальности подня-
та на такую большую высоту, что сам слышал, как энергетики
говорят: читаем с карандашом, чтобы понять.
— Это хорошо или плохо? Кто писал этот закон?
— Думаю, что, поскольку сейчас это тема номер один в
Европе, мы взяли и скопировали закон об энергосбережении,
условно говоря, Англии. Закон, который ориентирован на их
трудную жизнь — с тазиками и грелками, на то, что они давно
этим занимаются, фанатично считают каждую гигакалорию
и все прочее.
— А вообще нам это надо?
— Стратегически — конечно. Но надо делать все умно, по
шагам. Необходимо объяснять, какая у нас стратегия в об-
ласти энергосбережения, какие инструменты мы будем ис-
пользовать, как построим систему энергоменеджмента. В свое
время в «Тойоте» написали понятные руководства для рабочих
по применению инструментов производственной системы.
А мы и специалистам в энергетике ничего толком не объ-
яснили. Ведь о чем идет речь? О том, что в умной экономике
к энергетике надо относиться по-инженерному — это очень
 ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 39

сложная область деятельности. В законе выдвинуты совре-

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
менные стандарты инженерной деятельности и управления
энергетическим хозяйством. Более того, там сказано: через
два года будут проверки, и кто им не будет соответствовать,
тот «нехороший человек». Но мы сейчас не готовы все это
выполнять, потому что не знаем азов и еще лет пять будем
привыкать к мысли о приборах учета.

Банк для рабочих и инженеров

— Допустим, мы придумаем инструменты, которых не-
достает в бережливом производстве. Но нам нужны не
просто инструменты, как вы говорите, а система. Откуда
она возьмется?
— Здесь надо обратиться за опытом к более или менее скры-
той части системы «Тойоты». Задумаемся о сути операционных
улучшений и знаменитой методики кайдзен, когда все, от
рабочего до директора, непрерывно улучшают свои операции.
Очевидно, что многие операционные улучшения нельзя вне-
дрить просто так. Ведь бывают организационные улучшения,
которые влияют на культуру производства, и бывают техно-
логические. А каждое изменение технологии должно пройти
экспертизу: экономическую, технологическую — на предмет
влияния его на последующие процессы и так далее. Реальная
стоимость внедрения операционного улучшения может быть
высока, поэтому ниже определенного уровня экономического
эффекта — а в России начинают считать от одного миллиона
рублей — оно нерентабельно. Полагаю, что японцы почти
ничего не внедряют из предложенного рабочими. Органи-
зационные улучшения — пожалуйста, а технологии — это
отдельно.
— Что же они с этим делают?
— Все предложения собирают в банк данных, банк идей.
А у банка идей философия такая: во-первых, сравнивать с
предыдущими идеями, чтобы одно и то же пять раз не изо-
бретать. Во-вторых, это доступно для всех. То есть каждый
может сравнить собственное предложение с другими, вос-
пользоваться чужим опытом — это особенно актуально для
больших компаний с территориально удаленными подразде-
лениями. А в-третьих, идеи там начинают комбинироваться
между собой, и профильные инженеры, которые видят всю
картинку с учетом мировых тенденций, вытягивают отту-
да перспективные проформы идей. Понятно, что большин-
ство предложений вообще никогда не будет применено. Но
их польза в том и заключается, что мы их зафиксировали,
систематизировали, и мы туда не пойдем. То есть это инфор-
мационная поддержка для инженерно-технических служб,
разрабатывающих операционные улучшения и инженерно-
технологические инновации. Поэтому наивно думать, что
технологическое превосходство возникает на уровне рабочего
места, как все время преподают в системе «Тойоты», — как бы
кухарка, управляющая государством.
— Может быть, предложения «снизу» не так уж и
нужны?
— Нет, они очень нужны. Просто передача этих знаний
«снизу» нелинейная, так как мы имеем дело с улучшениями
на уровне современных технологий, а не на уровне молотка и
зубила. На одном доменном производстве в России внедрили
новую технологию и получили эффект в миллиард рублей в
год, став мировым лидером по производительности и обо-
гнав китайцев. Так вот, сам процесс придумали инженеры,
а информацию они использовали и от рабочих тоже. Потому
что рабочие и специалисты лучше знают практические детали
процесса, особенно риски и неопределенности. Это один из
двух системных элементов умного производства — встраи-
вание распыленных данных в интегрированную систему по
улучшению производственных процессов.
40
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
Второй элемент — это мотивация. Потому что инструмен-
ты, которые мы тут обсуждаем, — это механистичная вещь,
это только средства для выполнения умственного труда. Но
это еще не все. Чтобы разработать эффективное решение,
надо хотеть его принять, нужен какой-то мотив. А вот про
то, как мотивировать людей, мы не говорим. Вообще, этот
факт сам по себе удивителен. Ведь главная задача, которая
провозглашалась при переходе России к рыночной экономи-
ке, — включить рыночные механизмы, а это прежде всего
механизмы управления деятельностью через рациональное
экономическое поведение, через экономическую мотивацию.
Но внутри предприятий этих мотивационных механизмов
мы не создали, их нет. Наша деятельность сегодня зачастую
даже более демотивирована, чем до перехода к рыночной эко-
номике, то есть она несет отрицательные элементы и той, и
этой экономики.
Территория согласия
— У вас есть конкретные соображени я по поводу
мотивации?
— Для начала надо не только на профессорских лекциях, а
на деле отходить от концепций индустриальной эпохи, когда
человек в контуре управления экономикой рассматривался
как фактор производства, наряду с капиталом. В двадцать
первом веке человек признан не фактором производства, а ра-
циональным экономическим агентом, уникальным нематери-
альным активом, способным к саморегулированию и самораз-
витию. Стало понятно, что администрирования деятельности
в форме бизнес-процессов уже недостаточно. Нужно побуждать
человека к творчеству через его заинтересованность в эффек-
тивной работе, помогать ему накапливать знания и получать
компетенции. Соответственно, возник вопрос, как это делать
практически, какие нужны инструменты.
— Не зря сейчас так много пишут про лидерство на каж-
дом рабочем месте...
— На самом деле лидерство — это устаревшая концеп-
ция семидесятых годов прошлого века. Лидерство — это
управление, реализуемое через умного активного субъекта.
В восьмидесятые-девяностые годы появилось командообра-
зование — управление, реализуемое через умную активную
группу. А в начале нулевых Олег Виханский из Высшей школы
бизнеса МГУ, Кеннет Клок и Джоан Голдсмит из Санта-Моники
и многие другие специалисты «вдруг» заговорили о конце
менеджмента как схемы управления объектом со стороны
субъекта. На смену ей приходит схема сотрудничества и вза-
имного влияния субъекта на объект и объекта на субъект.
И оказывается, подходящие методы управления на теорети-
ческом уровне тоже развиваются уже с семидесятых годов.
В России это были академические школы Владимира Буркова,
Игоря Гермейера, Никиты Моисеева. Они строили модели,
где исполнитель был «себе на уме»: мог искажать информа-
цию о производстве, мог работать с разной эффективностью
и прочее. У управляющего была задача сформировать нуж-
ное поведение исполнителя с помощью разных механизмов
функционирования («правил игры»), включая мотивацию.
Исследования показали, в частности, что лучшее для обеих
сторон поведение — это увязывать интересы друг друга через
механизмы согласия и согласованного управления.
— Что такое согласованное управление?
— Речь, например, идет о том, что менеджер никогда не
знает заранее субъективную функцию оценки исполнителем
своих усилий, то есть сколько тот готов работать, условно
говоря, за один рубль. При низком стимулировании произ-
водительность не растет, потом с какого-то момента, ког-
да стимул стал больше субъективной оценки исполнителем
своих усилий, производительность начинает расти, затем
наступает момент, когда менеджеру невыгодно наращивать
стимулирование. Грубо говоря, получается три интервала, и
задача менеджера — найти баланс, оптимальный интервал,
устраивающий их обоих. Вернее, поиск такого баланса инте-
ресов — это совместные действия менеджера и исполнителя
с тем, чтобы принять более эффективное решение, чем если
бы они действовали каждый сам за себя.
Первые прикидки показывают, что инструментов для на-
стройки механизмов функционирования, то есть правил игры,
обеспечивающих согласование целей субъекта и объекта, не
меньше, чем технологических и организационных инстру-
ментов в том же бережливом производстве, умных ремонтах,
энергоменеджменте, то есть несколько десятков.
— Что это за инструменты?
— Это методы построения показателей оценки, конкурсные
механизмы, мотивация, соревнование и так далее — боль-
шинство из них давно известны. Но мы до сих пор не умели
оценивать последствия применения этих инструментов и
настраивать их, чтобы добиваться нужных последствий. То
есть мы не занимались моделированием. Например, раньше
широко применялся такой способ мотивации, как нормиро-
вание труда. Там работал принцип «от достигнутого», когда

норматив повышался вслед за ростом выработки, и рано или
поздно механизм начинал работать как антимотивационный.
Но если нормирование обратить не в прошлое, а в настоя-
щее и в будущее, то есть устанавливать норматив на основе
не достигнутых результатов, а взаимного согласия, то оно
станет настройкой именно мотивации. Вот эти настройки:
нормативы, правила, порядок применения процедур и про-
чее — и надо учиться создавать современному менеджеру.
И это менеджмент эпохи умной экономики, когда менеджер
не нормирует, а прогнозирует поведение подчиненного и вос-
станавливает его мотивацию, рефлексию. Здесь в принципе
нет понятия «хорошая работа», потому что, если пораскинуть
умом, то любая производительность труда может быть повы-
шена, и менеджер с исполнителем просто передоговариваются
в каждом плановом периоде. В результате тот и другой на-
чинают больше зарабатывать. На российских предприятиях,
где пробовали применять это, рост производительности труда
достигал 400 процентов.
— А что делать с данными по фактической выработ-
ке, с традиционным нормированием — неужели их нельзя
использовать?
— Можно. И кое-где даже нужно. Там, где рынок не растет,
продукт не меняется, ассортимент узкий. Вот в энергетике
всего три ассортиментные позиции — там одно удовольствие
нормировать, а в металлургии — тысяча позиций, и уже надо
смотреть, как лучше сделать. Во-первых, у 80 процентов пред-
приятий старая система нормирования труда утрачена, и, что-
бы ее восстановить, надо адаптировать подзабытые методики
под современное производство, ввести в штат наблюдателей-
контролеров по труду, то есть увеличить операционные за-
траты. Например, в строительстве в прежние времена были
десятки тысяч нормативов — СНИПов, поэтому сейчас строи-
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 41
тели не торопятся их восстанавливать — это большие деньги.
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Дешевле пригласить гастарбайтера, чем считать нормативы.
Во-вторых, традиционное нормирование даст заведомо более
скромный результат повышения производительности, чем
нормирование на новой, «договорной» основе. Вот, скажем,
в доменном производстве компьютерные системы планиро-
вания не работают: попадание 50 на 50, то есть в половине
случаев план не выполняется. Почему? Потому что процесс
сложный, его невозможно структурировать и регламенти-
ровать так же, как сборку, автомобильное производство. Но
при этом, когда оператору назначают «компьютерный» план
в качестве базового и обещают по факту его превышения до-
полнительное стимулирование, а в случае невыполнения —
наоборот, то получают результат по эффективности выше, чем
при компьютерном планировании. Оказывается, у оператора
модель в голове лучше, чем в компьютере, и если он ее захо-
чет применять, то он у компьютера выиграет. Конечно, надо
его в это вовлечь и заинтересовать, а это уже поиск баланса,
моделирование. А возьмите шахту. В шахте много пластов, и
когда шахтер проходит одну разработку, другую, третью, у
него производительность скачет. Там нет никакого норматива,
и смотреть историю выработки бесполезно. Планирование вы-
работки на шахте — это всегда игра в рулетку. И так во многих
отраслях. Я уж не говорю про инновационную экономику: там
моделирование — обычная практика.
— Модели поиска баланса уже существуют или их надо
создавать? И насколько это затратная технология?
— Модели надо доработать до уровня пригодности к штат-
ному применению, это интеллектуально затратная часть за-
дачи. А потом это будет более простая управленческая техно-
логия: в модельках-шаблонах настраивать разные параметры,
чтобы установить баланс интересов.
42 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
Первый из двух системных элементов
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
умного производства — это встраивание
распыленных данных в интегрированную
систему по улучшению производствен-
ных процессов. Второй элемент — это
мотивация
— То есть это все математика, компьютер будет
считать?
— Как раз нет. Вообще, управление экономическими си-
стемами работает не на точных расчетах, а на индикативных,
трендовых и рефлексивных оценках возможного поведения
экономических агентов. Надо оценить, какой результат бу-
дет достигнут, понять тенденции, возникающие в производ-
ственной системе при применении той или иной мотивации.
А подбор баланса — это уже эвристика и опыт. Математика
здесь присутствует лишь постольку, поскольку она хорошо
иллюстрирует характер поведения такого типа систем —
тренд и причину. А считает она плохо из-за высокой степени
неопределенности модели — функции стоимостной оценки
агентом собственных усилий, например. Поэтому если у тебя
нет модели — подбирай экспертно, по шагам, делай и думай.
Кстати, создай банк данных результатов и решений — такой
банк является стратегически важным для компании, а не банк
данных нормативов.
Умный MBA
— В других странах такие модели есть?
— Во всех развитых странах мира ведутся исследования
в этой области. Но пока не заметно, чтобы это применялось
на практике. Мне кажется, что американцам и европейцам
отказаться от вчерашних моделей управления трудно, это же
гигантские инвестиции, которые были сделаны, в том числе
в экспорт этих решений и образа жизни, это традиции теперь
уже с очень глубокими корнями. Интересно, сможет ли Япония
пойти на какую-то революцию в управлении. Пока они ничего
не показывают. Поэтому никакой управленческой инновации
извне мы на сей раз, скорее всего, не получим. И в этом смыс-
ле потенциальное конкурентное преимущество возникает у
стран БРИК, у которых почти ничего в этой теме нет. А сильное
желание сыграть есть.
— Но в развитых странах старые модели управления
все еще хорошо работают?
— Да, вот «Тойота» в шестидесятых-семидесятых годах че-
рез пожизненный наем связала личную судьбу работников с
судьбой корпорации и тем самым мотивировала их на поиск
операционных улучшений. У американцев мотивационный
механизм существует не на корпоративном уровне, а на обще-
национальном — в виде американской мечты и американского
образа жизни. Культивируется модель, которая заставляет
каждого поверить, что если он будет хорошо работать, то
добьется успеха. Это сильнейший мотив, сопоставимый по
силе с японским. При этом на каждый мотивационный меха-
низм накладывается свой инструментарий. Если у японцев
это бережливое производство, то у американцев — деловое
администрирование. Это ведь американцы придумали вы-
делять и наглядно и системно описывать процессы, а дальше
эффективно их администрировать. Они стали учить этому в
MBA — Master of Business Administration. Естественно, дело-
вое администрирование хорошо работает при условии, что в
голове исполнителя зашита американская мечта. И они эту
мечту экспортируют как элемент продвижения американской
модели экономики.
— А что происходит с MBA, когда в голове нет амери-
канской мечты?
— Если этот вопрос про нас, то мы взяли топ-менеджеров,
научили их деловому администрированию, они приходят на
предприятие, как положено, описывают, рисуют процессы, а
их никто не исполняет так, как они нарисованы. Потому что
у нас с американцами разные мотивационные механизмы.
Кстати, по этой же причине в Японии не обучают MBA. А обу-
ченный деловому администрированию менеджер в условиях
демотивированного производственного поведения ничего не
сможет сделать.
— Почему?
— Административный ресурс хорош там, где все ясно, но
там, где пружины скрыты, он работает хуже. Для исправления
производственного поведения надо учитывать реальные, а
не объявляемые поведенческие характеристики и традиции.
Нужно дополнить систему бизнес-процессов прогнозами их
исполнения при заданных правилах игры. Нужно быть «архи-
тектором» системы, который умеет настраивать механизмы
управления и изменять их, чтобы достигнуть цели, а не только
копирует американский или японский шаблон. Любое копи-
рование по определению фрагментарно, это как если бы мы
на автомобиль АвтоВАЗа руль от «Тойоты» поставили, и вот
она, «Тойота».
— Но без копирования тоже нельзя?
— Конечно. Просто копирование, а лучше говорить адапта-
ция шаблонов, занимает в профессиональных навыках управ-
ленца определенную нишу и не замещает собой всю деятель-
ность. В этом тоже проявляется суть умного производства,
когда созданы все предпосылки, конструктор управления весь
в наличии, осталось только собрать конструкцию. Но таких
специалистов у нас пока не готовят.
— А это возможно? Что надо изменить в обучении ме-
неджменту, чтобы готовить не администраторов, а
управленцев?
— Сегодня в программах обучения менеджменту и МВА
много модных вещей шестидесятых-девяностых годов: клас-
сического стратегического управления, финансов, маркетин-
га, — но мало новейшего операционного менеджмента. А на
предприятиях-то все ровно наоборот, большая часть менед-
жмента сегодня занимается операционным управлением,
будет заниматься этим и завтра. Поэтому нужно организо-
вать соответствующий всеобуч. Это относительно нетрудно
сделать с помощью мультимедийных цифровых технологий,
поставляя качественную информацию «из первых рук» ши-
роким массам руководителей, как для самообучения, так и
для целевого повышения квалификации прямо на рабочих
местах. Причем надо учесть, что средний менеджмент, мидл,
должен знать те же методики, что и топы, а владеть ими и
использовать их даже лучше, чем топы. Иначе мы получим
высокоэрудированных топ-менеджеров, но мидлы будут их
плохо понимать — стандарты обучения у них будут разные.
Продвинутый топ и задвинутый мидл — это тоже мощный
тормоз современного предприятия. ■

Алексей Баранов*
Модернизация в головах:
увидеть и включить резервы
Рост к 2020 году производительности труда в России в четыре раза — самый скромный результат, которого можно
ожидать в случае реализации частно-государственного партнерства по обучению руководителей лин-менеджменту
Единственной реальной альтернати-
вой… является стратегия инновацион-
ного развития страны, опирающаяся на
одно из наших главных конкурентных
преимуществ — на реализацию человече-
ского потенциала, на наиболее эффектив-
ное применение знаний и умений людей для
постоянного улучшения…
В. В. Путин, начало XXI века
Задача… перестроить производство,
чтобы в самой его организационной тех-
нике постоянно слышался призыв к непре-
рывному совершенствованию.
А. К. Гастев, начало XX века
озможно, правительству по-
требовался опыт олимпий-
В ского провала, чтобы понять,
что деньги решают не все.
Проблема повышения про-
изводительности труда (ПТ)
тоже не имеет решения в области одних
инвестиций в основные фонды, науку, а
также мер налогового регулирования.
Это необходимые, но явно недостаточ-
ные шаги. Помня, что в кризис ПТ падала
много быстрее, чем до этого росла, полез-
но глубже осознать причины ее низкого
уровня и увидеть незадействованные пока
механизмы, без которых адекватный от-
вет современным вызовам просто невоз-
можен. Со сколь угодно нано- и прочими
прорывными технологиями.
Как предупреждал основатель НОТ
Алексей Капитонович Гастев, «барчук-
белоручка склонен бесконечно болтать.
Упорный заводской организатор даже при
бедном оборудовании победит своей ор-
ганизационной сноровкой. Прежде чем
распускать слюни на заморские чудеса —
наведи порядок на собственном рабочем
столе». Из-за неумелого обслуживания
и низкой культуры эксплуатации на су-
персовременное оборудование, которо-
му пара лет от роду, зачастую уже жалко
смотреть. Со старыми иждивенческими
подходами проблема «изношенных фон-
дов» будет вечной — сколь ни закупай и
ни внедряй наноновинки.
Да что там Гастев, еще Адам Смит в
«Богатстве наций» обосновал природу
*Директор АНО «Институт Оргпром».
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
успешности любой нации производи-
тельностью труда. Обратите внимание,
не машин. Передовые машины у таких
наций оттого и появляются в основном,
что эти нации характеризуются присталь-
ным вниманием к изучению процессов,
к организации своего труда и его совер-
шенствованию. Улучшая процессы, они
получают выигрыш и фору за счет возмож-
ности рефинансировать экономический
эффект от улучшения процессов — на но-
вое оборудование и/или материалы, на
модернизацию технологии.
Пессимистам
тоже можно верить
В странах с развитой рыночной экономи-
кой самыми популярными в распростра-
нении и действенными инструментами
научного менеджмента для повышения
ПТ стали технологии лин (Lean Thinking,
кайдзен, Toyota Production System,
Continious Improvement), известные также
под терминами «развитие производствен-
ных систем», «непрерывное совершенство-
вание», включая не вполне адекватный
вариант перевода «бережливое произ-
водство». Концепция лин-менеджмента
направлена на максимальную реализа-
цию человеческого потенциала, на проак-
тивное выявление и устранение скрытых
потерь в процессах на основе всеобщего
вовлечения персонала в постоянное улуч-
шение этих процессов.
Мировой и отечественный опыт ком-
паний в развитии производственных си-
стем наглядно показывает, что рост про-
изводительности на десятки процентов
в год, а на конкретных направлениях и
в разы требует модернизации не столь-
ко оборудования и технологий, сколько
именно голов тех, кто этими заводами
и этим оборудованием (сверху донизу)
управляет. Доказано многочисленными
примерами, что применение политики
и методов операционного совершенства
способно повысить производительность
на 20–200%. Так, в концерне «Энергоме-
ра» (приборостроение и сельхозмашино-
строение) ПТ выросла на 40% за два года,
в «ВСМПО-Ависма» (металлургия) — на
50% за один год на конкретном производ-
стве, на КамАЗе — на 50% за два года. По-
следний получил экономический эффект
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 43
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
в 3 млрд рублей за три года при затратах
25 млн рублей.
Хотя результаты всегда индивидуальны
для каждой компании, в лин-менеджменте
есть ряд эмпирических правил. В том чис-
ле окупаемость инициатив многократная
в течение года (10:1 — 50:1), экономиче-
ский эффект в первые годы развертывания
методики несколько процентов от объема
реализации компании, кратный рост про-
изводительности труда за несколько лет.
Давайте разберемся, что это означает в
масштабах всей экономики.
Для четырехкратного увеличения ПТ за
десять лет нужно иметь ее прирост около
15% ежегодно. Наш опыт и примеры по-
казывают, что в среднем можно ожидать
результатов роста ПТ на 20–30% и даже
выше. Таким образом, прирост на 15%
в год — это пессимистический прогноз.
Но с учетом предлагаемых масштабов
задачи логичнее опираться на него. Для
России это, кроме всего прочего, реаль-
ная возможность не только восполнить
дефицит бюджета, но и существенно его
укрепить, а кроме того, оптимизировать
(5–30%) потребности в запланированных
и реализуемых инвестициях. Характерно,
что никакой банк и никакая пирамида
сегодня не способны обеспечивать такую
норму возврата на рубль затрат.
Роль государева
в модернизации голов
Как много наших промышленников знако-
мы с этим опытом и понимают его возмож-
ности? По данным аналитического центра
«Линкор», менеджмент двух третей пред-
приятий вообще не знаком с концепцией
лин, только 20% что-то об этом слышали и
лишь 2% практически ее применяют (см.
график). В США, например, картина об-
ратная. Только 2–5% ничего не знают об
этой концепции и свыше 60% — активно
применяют.
Но еще актуальнее, с учетом веса гос-
сектора в экономике, вопрос про чиновный
люд. Много ли госчиновников, распреде-
ляющих дефицитный бюджет по крохам,
требуют с подконтрольных ведомств и
предприятий не только результатов любой
ценой, но пропагандируют и показывают,
как именно надо повышать свою эффек-
тивность на основе современных мето-
44
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
дов организации труда и производства?
Единицы! Известны в этом ключе лишь
лидерские позиции в руководстве Татар-
стана, Чувашии, Ярославской, Челябин-
ской и еще пары областей. Позиции эти
выражаются не в наличии действующих
моделей всеобуча, но пока лишь в объяв-
ленной поддержке конкретных методов
повышения эффективности — в частно-
сти на основе бережливого производства.
В федеральных структурах в Москве таких
лидеров всего человека полтора.
Так, широко известны слова президен-
та Татарстана Рустама Минниханова,
обращенные к директорам предприятий:
«Бережливое производство — это ваше
все! Это “быть или не быть”». В Татарстане
разработана республиканская программа
подготовки специалистов для внедрения
технологий бережливого производства,
осуществляются мероприятия по распро-
странению опыта компаний, имеющих
успехи в модернизации производства. На
базе КГТУ/КАИ и ТПП Закамья формиру-
ется Поволжский учебно-методический
центр повышения квалификации кадров в
высокотехнологичных отраслях промыш-
ленности, основной миссией которого
означено широкое распространение лин-
менеджмента на ключевых предприятиях
региона.
На федеральном уровне единствен-
ной инициативой господдержки лин-
менеджмента пока является созданный в
конце 2009 года отраслевой проблемный
комитет по лин-технологиям в авиастрое-
нии. Участники комитета на регулярной
основе проводят обмен опытом и систе-
матизацию лучших наработок. Отличный
почин, но почему столь узка отраслевая
база? Ведь лин-менеджмент приносит
эффект в любой отрасли — от здравоох-
ранения и благотворительных фондов до
силовых структур, банков и, конечно, лю-
бой промышленной отрасли.
В соседнем Казахстане в рамках госпро-
граммы технологического развития в 2009
году государство полностью профинанси-
ровало и в сотрудничестве с экспертами
реализовало первый этап этой програм-
мы. Он предусматривал совершенствова-
ние на принципах лин производственных
систем 15 крупных промышленных пред-
приятий. В результате было показано, что
при выполнении заданных требований к
качеству можно как минимум в четыре
раза повысить ПТ, на несколько процентов
(в ряде случаев на 10% и более) снизить
себестоимость продукции. Причем без
капитальных затрат — только благодаря
изменениям в организации и технологи-
ях производства. В 2010 году планирует-
ся продолжить освоение инструментов
лин на этих предприятиях, а также охва-
тить дополнительно несколько десятков
предприятий.
Полезно ли «капитанам экономики»
знать и понимать, как без лишних инве-
стиций экономить несколько десятков
процентов государственных расходов
ежегодно, одновременно сократив сроки
и уровень дефектности? Причем не толь-
ко в промышленности, работающей на
госконтракты и национальные проекты,
но и, собственно, в государственных ве-
домствах, в силовых структурах, в здраво-
охранении. Не говоря уже о пресловутом
ЖКХ или строительстве — это же просто
кладезь для совершенствования: хотя без
инвестиций тут и не обойтись, но одними
лишь вливаниями — только деньги снова
закопать. Если бы цели удешевления ква-
дратного метра жилья или, скажем, сво-
евременного построения олимпийских
объектов (многоуровневых шоссейных
развязок и иных гражданских объектов)
без ущерба качеству, но по цене на не-
сколько процентов ниже текущей были
подперты реальными механизмами их
реализации — на уровне методов управ-
ления, а не путем лишь посадок и кадро-
вых рокировок, — не было бы у нас шансов
жить в недоразвитой среде.

Необходимость частно-государствен-
ного партнерства (ЧГП) в широком осво-
ении и развертывании этих методов, с
учетом как веса государственной доли
в экономике, так и амбициозных целей,
поставленных перед страной, настолько
очевидна, что, кажется, не требует обсуж-
дения (см. таблицу 1).
Модели всеобуча эффективности
в развитых экономиках
Опыт ЧГП в насаждении лучшей практи-
ки операционного менеджмента есть во
многих странах, и об этом хотелось бы
вкратце рассказать на примере распро-
странения и популяризации концепции
лин-менеджмента.
Прежде всего это самая известная в
США LAI (Lean Advancement Initiative —
Инициатива по распространению береж-
ливого производства при Массачусетском
технологическом институте (MIT)). LAI
зародилась в 1993 году, когда лидеры ВВС
США, NASA, MIT, профсоюзы и деловые
круги оборонного аэрокосмического
комплекса договорились о партнерстве
с целью преобразования промышленно-
сти при помощи современных методов
организации производства, сохранения
и создания новых рабочих мест. Тогда MIT
совместно с Educational Network (EdNet;
Сеть образования — международная груп-
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
па университетов и колледжей) создали
уникальный исследовательский консор-
циум, нейтральный форум для обмена
результатами исследований, опытом и
наилучшими методами работы.
Консорциум состоит из организаций-
членов от федерального правительства,
правительств штатов, промышленности,
академических кругов. Каждый сектор
представлен одним сопредседателем
в исполнительном совете директоров,
который собирается несколько раз в
год. Положение о членстве разработано
чрезвычайно тщательно. Так, правитель-
ственные организации могут спонсиро-
вать консорциум на сумму не менее 500
тыс. долларов, за что они получают ме-
сто сопредседателя в совете директоров
и регулярно эти возможности реализу-
ют. Это позволяет государству оказывать
непосредственное влияние на активное
распространение лин-менеджмента для
эффективного решения задач государ-
ственной важности в сфере повышения
конкурентоспособности предприятий и
целых отраслей.
В Великобритании существует похо-
жая национальная исследовательская
программа — UK Lean Aerospace Initiative
(Лин-инициатива аэрокосмической отрас-
ли Великобритании). Она включает уни-
верситеты Бат, Крэнфилд, Ноттингем, Во-
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 45
рвик и работает в тесном сотрудничестве
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
с LAI в США. Программу финансируют
EPSRC (Engineering and Physical Research
Council) — основное правительственное
агентство исследований и образования в
области техники и физических наук, а так-
же 45 компаний — членов SBAC (Society of
British Aerospace Companies — Общество
британских аэрокосмических компаний;
всего туда входит 2600 компаний).
Кроме того, в Великобритании успеш-
но работает Industrial Forum, решивший
в свое время злободневную проблему
локализации автокомпонентов, а сейчас
сконцентрировавшийся на повышении
эффективности других отраслей, в том
числе ВПК.
Еще одна национальная организация
ЧГП, направленного на распространение
современных концепций менеджмента
среди малых и средних предприятий, —
MEP (Manufacturing Extension Partnership
— Сеть расширения партнерства произ-
водителей в США). Центры МЕР — это
некоммерческие организации при уни-
верситетах или правительствах штата, ко-
торые получают финансирование на 1/3
от NIST (National Institute of Standards and
Technology — Национальный институт
стандартов и технологий), а на 2/3 — из
фондов штатов, других региональных пар-
тнеров, а также от оплаты услуг предпри-
46 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А

Каким государственным органам выгодно внедрять лин Таблица 1

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

Федеральные органы Потенциал применения современных методов научного менеджмента

исполнительной власти
МЭР • Сокращение потребностей в инвестициях на 5–30%;
• наполнение казны налогами от конкурентоспособных предприятий;
• экономический эффект от всеобщего применения лин позволяет полностью покрыть дефицит бюджета и обеспечить допол-
нительные доходы в бюджет;
• повышение эффективности госрасходов через обучение поставщиков госзаказа более эффективным способам производ-
ства (дешевле, качественнее, быстрее, точнее);
• повышение производительности труда в 4 раза и достижение глобальной конкурентоспособности ключевых отраслей;
• решение демографических проблем и ликвидация бюджетного дефицита, достойные зарплаты силовикам и бюджетникам;
• формирование новой управленческой парадигмы, современной трудовой культуры
Минпромторг • Сокращение сроков выполнения заказов и роста ПТ в несколько раз;
• снижение затрат на 1–10%;
• снижение дефектов на 10–80%;
• сокращение сроков конструкторских разработок в 1,5–3 раза;
• сокращение потребностей в инвестициях на 5–30%;
• снижение затрат на госзаказ, сокращение бюджетного дефицита, достижение глобальной конкурентоспособности в ключе-
вых отраслях
Минэнерго • Фиксирование энерготарифов — за счет приучения ТЭКа к более эффективным методам хозяйствования;
• повышение безопасности и сокращение рисков аварийности энергообъектов вдвое и более;
• повышение отдачи от уже реализованных инвестиций в отрасль и сокращение потребностей в инвестициях на 5–30%
Минрегион • Повышение отдачи от реализованных инвестиций и сокращение потребностей в инвестициях на 5–30%;
• снижение рисков несвоевременного выполнения проектов;
• кратное сокращение сроков рассмотрения проектов при улучшении качества их анализа;
• сокращение сроков строительства на 10–30%;
• сокращение издержек на строительство на 3–10%;
• улучшение качества строительства
Минздравсоцразвития • Существенное повышение эффективности госрасходов — на аналогичных основаниях
Минобороны
Минтранс
МЧС
Минобразования • Включение этой темы в образовательные стандарты поможет сделать такую практику повсеместной и сократит расходы
бизнеса и государства на услуги тренеров
10… • В мировой практике не зафиксировано отраслей, где бы грамотное применение принципов и навыков лин не приносило бы
эффекта, многократно превышающего затраты уже в первый год применения

ятиями. Это действительно совместное
капиталовложение государства и частного
бизнеса в промышленность США. Феде-
ральное и штатское финансирование по-
зволяет дотянуться даже до самых малых
фирм. MEP представлена в 443 городах, во
всех штатах. Численность персонала этой
сети — более 1500 специалистов, которые
оказывают помощь предприятиям.
Непосредственное бюджетное финан-
сирование тренингов для предприятий
США по современным концепциям орга-
низации производства особенно активи-
зировалось в нынешний кризис. Вот кон-
кретные примеры.
В 2007 году губернатор Иллинойса Род
Благоевич выделил грант в 60 млн дол-
ларов на тренинги работников местной
промышленности по современным мето-
дам организации производства на основе
лин-менеджмента.
За последние три года минтруда США
финансировало грант на эти цели в раз-
мере 105 млн долларов. Тренинги по на-
выкам лин-менеджмента финансируются
для предприятий 14 отраслей, включая аэ-
рокосмос, энергетику, автопром, ритейл,
финансовый сектор, транспорт и проч.
До 12 марта 2010 года руководителям
промпредприятий Коннектикута было
предложено записать свой персонал на
20-недельные курсы по лин-менеджменту,
организуемые кол лед жем Gateway
Community в рамках инициативы High
Growth Job Training grant, спонсируемой
минтруда. Взимаемая плата всего 200
долларов за участника — для покрытия
расходов на подготовку материалов. Без
госсубсидий эта программа обошлась бы
в 1550 долларов на каждого участника.
Пять шагов к эффективности
Резюмируя роль государства в приобще-
нии менеджмента к современным мето-
дам управления, можно зафиксировать
следующее. Для помощи малому и средне-
му бизнесу лучше всего зарекомендовала
себя концепция федеральной сети типа
MEP, финансируемая в равных долях гос-
бюджетом, регионами и собственно самим
малым бизнесом. В итоге последний имеет
скидку на услуги профессиональных лин-
тренеров в размере 66%. Эта модель не по-
лучила признания крупного бизнеса. Для
него в ключевых отраслях формировались,
как правило, отраслевые консорциумы,
учреждаемые министерствами промыш-
ленности или оборонными ведомствами.
Самые авторитетные из таких институтов
впоследствии становятся межотраслевы-
ми (LAI, Industry Forum).
Наиболее эффективной формой такого
тематического ЧГП зарекомендовала себя
конструкция, учреждаемая из трех заин-
тересованных сторон и представляющая
их интересы. Это, во-первых, заинтересо-
ванное госведомство, во-вторых, сильное
бизнес-объединение, связанное делами
с этим ведомством, или головное пред-
приятие отрасли/кластера и, в-третьих,
провайдер-оператор — как правило, не-
коммерческое образовательное учреж-
дение из числа наиболее продвинутых в
данной теме (MIT, к примеру) либо ассо-
циация таковых.
Для реализации подобного опыта в
современной России, конечно же, полез-
но учитывать чужие наработки. Вместе
с тем надо понимать, что любая адап-
тация и локализация уже хорошо отра-
ботанных методик — удобство мнимое.
В большинстве случаев целесообразнее и
адаптировать, и улучшать как раз россий-
ские условия и пресловутый менталитет,
48 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А

Пять «родительских» шагов к эффективной России Таблица 2

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

(разработаны общественным движением «Профессионалы бережливого производства» и одобрены участниками IV Российского лин-форума)
Шаги для прививки новой
культуры труда и управления
1. Объяснить и показать
2. Научить и натренировать
3. Стимулировать и требовать
4. Признавать и хвалить
5. Помогать материально на
первых шагах
Содержание шагов Ожидаемый результат
• В федеральном и региональных правительствах провести темати-
ческие совещания/конференции:
• с посещением предприятий, реализующих программы развития
производственной системы (РПС);
• с анализом потенциала и приоритетов применения лин-
менеджмента в своем ведомстве/регионе
• Построить систему всеобуча руководителей и специалистов по
РПС на основе сети пилотных предприятий;
• на конкурсной основе выделить пилотные предприятия програм-
мы, например по кластерному принципу;
• по мере реализации проектов вовлечь поставщиков и партнеров
по кластеру
• Установить нормы, стимулирующие спрос на лин-менеджмент и
затрудняющие его игнорирование:
• предоставить приоритет в госзакупках предприятиям, наращиваю-
щим ПТ на основе реализации программ РПС;
• ввести основы лин/кайдзен в образовательные стандарты для
технических специалистов, руководителей и госслужащих;
• ввести в квалификационные требования для руководителей гос-
служб и предприятий, контролируемых государством, квалифика-
ционный минимум по лин/кайдзен;
• исключить бюджетное финансирование капитальных затрат, не
прошедших аттестацию по их оптимизации на основе лин
• Представить итоги пилотных проектов на ежегодных региональ-
ных и отраслевых лин-конференциях;
• лучшие проекты выставить на конкурс на ежегодном Российском
лин-форуме;
• учредить фонд и кубок операционного совершенствования
(им. А. К. Гастева)
• Рассмотреть возможности софинансирования программы феде-
ральным центром, регионами и бизнесом.
• Предусмотреть льготные условия субсидирования программ РПС:
• для градообразующих предприятий;
• для предприятий, принимающих персонал градообразующих пред-
приятий;
• для предприятий несырьевого сектора;
• для естественных монополий;
• для поставщиков госзаказа;
• для производителей социально значимой продукции
• Сформирована критическая масса сторонников;
• 100% менеджмента и чиновников знают возмож-
ности и потенциал лин-менеджмента
• Сформированы навыки лин-менеджмента у руко-
водителей и сотрудников ключевых
предприятий/отраслей;
• реализовать многоуровневую программу обуче-
ния действием (80–90% — практика по улучше-
нию процессов);
• реализованы в процессе обучения проекты повы-
шения ПТ на производстве;
• повышена эффективность пилотных предприятий
• 100% поставщиков госзаказа повысили ПТ и
эффективность;
• 80% всех предприятий успешно применяют лин-
менеджмент;
• повышена эффективность госрасходов, госуслуг;
• сокращены потребности в госинвестициях;
• сокращены расходы предприятий на тренинги,
восполняющие пробелы образовательной систе-
мы;
• сокращен дефицит бюджета
• Лин-менеджмент широко популярен как решение
проблем эффективности
• Субсидирована часть расходов предприятий на
реализацию программ РПС за счет федерального
и регионального бюджетов;
• часть бюджетов на опережающее обучение пере-
профилирована на данное направление;
• взамен систематического повышения тарифов
сформирован инструмент фиксирования
тарифов/цен монополий (ТЭК, ЖД, ЖКХ) на
основе систематического включения внутренних
резервов за счет реализации лин-менеджмента

нежели сами рассматриваемые методы
совершенствования.
В России создано общественное движе-
ние «Профессионалы бережливого про-
изводства». Его цель — популяризация
идей лин и привлечение к ним внимания
государства как ключевого на сегодня
собственника. По мере формирования
«критической массы» сторонников лин
во власти и бизнесе идея ЧГП могла бы
материализоваться в формате, напри-
мер, федеральной целевой программы
(ФЦП), объединяющей финансовые и ма-
териальные ресурсы ее членов. Миссия
такой программы — создать условия для
перехода на новую модель управления
во всех субъектах экономической дея-
тельности с целью повышения произво-
дительности человеческого капитала и
достижения глобальной конкурентоспо-
собности России. Мы предлагаем осуще-
ствить это пошагово, через пять этапов
(см. таблицу 2).
Подобная ФЦП, по сути, должна стать
инструментом, посредством которого ее
участники (или учредители консорциума)
объединят возможности для содействия
развитию производственных систем в
своей бизнес-среде, своем кластере — у
себя и своих поставщиков. Учредители
будут поручать оператору ФЦП (его роль
мог бы играть, например, специально
созданный фонд) разработку и реализа-
цию программ обучения, освоения и по-
пуляризации лин по интересующим их
направлениям и в необходимом объеме.
Все мероприятия программы можно про-
водить на коммерческой основе с фик-
сированным уровнем рентабельности.
Всю прибыль — направлять на уставные
цели фонда, расширение и углубление
программы. Предполагается, что доходы
организации будут формироваться за счет
платы, поступающей от участников про-
водимых мероприятий и программ (кон-
ференций, семинаров, практикумов, про-
грамм внедрения), спонсорских взносов,
государственных грантов, размещения
рекламы на сайте, форумах и других от-
крытых мероприятиях.
Понятно, что в одиночку, без «родитель-
ской» господдержки, бизнес и наша непо-
воротливая система обучения будут идти
к этой цели не один десяток лет. Поэтому
прививка новой культуры труда и управ-
ления должна пройти централизованно,
чтобы стать успешной и незатянутой. ■
 ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 49

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Марина Тальская
Банкам пора удвоить эффективность
Чтобы вернуть доходность на рынке обслуживания физлиц, банки должны повысить производительность труда
в отделениях, считает Ирина Швакман, старший партнер McKinsey & Company

ем вызвана необходимость повышения эффек-

тивности для банков?

–Ч — Конъюнктура банковского рынка очень из-

менилась за последние полтора года. В докризис-
ное время российский банковский сектор был
один из самых быстрорастущих в мире, особенно
в части, связанной с обслуживанием физических лиц. Дохо-
ды банков здесь росли быстрее, чем в Китае, Индии, во всех
других странах. А сейчас рост не только замедлился, доходы
сокращаются. С чем это связано? Если смотреть на работу с
физическими лицами, то под угрозой основной источник до-
ходов, приносивший примерно 80 процентов: кредитование.
Кредитные портфели сокращаются, в несколько раз увели-
чились потери, связанные с кредитными рисками. И замены
этому источнику дохода пока не нашлось. Поэтому у банков
сейчас два приоритета: эффективнее собирать задолженность
и сокращать расходы. У них нет выбора.
— Насколько банки могут сократить расходы?
— У большинства банков показатель Cost/Income Ratio, то
есть операционные расходы по отношению к доходам, — 50–60
процентов. То есть половину от того, что они зарабатывают,
они тратят на персонал, на отделения.
— Это в России?
— Нет, это средний мировой показатель. У каких-то банков
больше, у каких-то меньше. Естественно, банк не сможет со-
кратить расходы на 50 процентов, но он сможет сократить их
на 25 процентов или даже на 30 по каким-то статьям.
— Но по результатам исследования McKinsey Global
Institute производительность российских банков в пять
раз меньше, чем американских, в десять раз меньше, чем
шведских. За счет чего?
— Существенную часть отставания дает дополнительное
(или специфичное) регламентирование со стороны ЦБ. Ска-
зывается и относительно небольшой, средний размер бан-
ковских операций (вкладов, кредитов и так далее), от этого
никуда не уйти.
— Получается, что банки не так уж много могут
сделать?
— Мы считаем, что, несмотря на сложности с регламен-
тированием, уже сейчас они могут удвоить-утроить произ-
водительность своего персонала — это много. Это даст им
возможность расти без необходимости привлечения допол-
нительного персонала.

Слишком много людей

— За счет чего банки могут снизить операционные
расходы?
— Первая статья расходов универсального банка, примерно
АЛЕКСЕЙ МАЙШЕВ

половина, это, конечно, персонал. Вторая группа статей — IT-

технологии и недвижимость, аренда. Если говорить о персо-
нале, то примерно две трети сотрудников банков находится в
отделениях. Это не головной офис и не корпоративный бизнес, Ирина Швакман, старший партнер McKinsey&Company: «У банков сейчас два
это именно бизнес обслуживания физических лиц. Хотя, ко- приоритета — эффективнее собирать задолженность и сокращать расходы.
У них нет выбора»
нечно, в головных офисах тоже есть жирок.
50 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А
Тем не менее ряд крупных банков в России уже несколько
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
лет занимается повышением эффективности сотрудников
отделений и добился заметных успехов. В первую очередь
речь идет о так называемой миграции клиентов на удаленные
каналы. По самым простым операциям, таким как перевод,
внесение денег на счет, снятие денег со счета (а это очень боль-
шая часть всех операций), банки обучают и перенаправляют
клиентов в банкоматы, депозиторы. Почему у нас в банках на
любую операцию уходит намного больше рабочей силы? По-
тому что 67 процентов операций происходит в отделениях.
В большинстве стран намного больше платежей происходит
через банкоматы, интернет, платежные поручения, по картам
и так далее.
Вторая мера — борьба с тем, что мы называем «негибкость».
У многих банков функции персонала слишком регламентиро-
ваны: кассир может делать это, операционист — то, старший
кассир — то, начальник смены — то. В результате образуется
очередь у кассира, а операционист не загружен, или операцио-
нист по работе с юрлицами загружен, а операционист по рабо-
те с физлицами — нет. Поэтому надо упразднять должностные
перегородки, чтобы рациональнее распределять нагрузку
людей. Это тоже существенно снижает затраты, не говоря о
том, что сокращаются очереди.
Третье направление оптимизации в отделениях — опера-
ции, от которых просто можно отказаться или упростить их.
— Например?
— Самый, наверное, яркий пример — подготовка всяких
выписок, которые делают сотрудники как часть процедуры по
умолчанию, которые либо не надо вообще делать, потому что
клиентам они не нужны, либо их не надо делать в самом от-
делении, а можно делать где-то централизованно. Кроме того,
большую часть площадей отделений занимают архивы, где
накапливаются многочисленные папки. Звучит смешно…
— Может быть, это связано как раз с регламентами
ЦБ?
— Действительно, регламенты ЦБ требуют от банков, чтобы
они содержали архивы. Но нигде не написано, что это должно
быть в самих отделениях. Поэтому надо системно анализиро-
вать и избавляться от операций, которые клиентам не нужны
или которые можно делать где-то еще, централизованно. Наш
опыт показывает, что централизация в бэк-офисах дает как ми-
нимум удвоение производительности труда. Потому что когда
операции распределены по разным отделениям, сотрудники
загружены только частично или недостаточно специализи-
рованны. А централизация дает возможность сосредоточить
работу в одном месте и, следовательно, сгладить ее объемы
во времени и специализировать сотрудников, если операции
сложные. Кроме того, централизовать можно в более экономи-
чески привлекательных местах — и с точки зрения стоимости
рабочей силы, и с точки зрения стоимости помещений.
— Какие функции централизуются кроме архива?
— Самые разные. Например, введение в системы полных
данных по открытию счетов, введение и сверка данных о
новых заемщиках. Все, что можно делать не в присутствии
клиента, можно централизовать, необязательно делать это
в отделении.
И четвертая мера — небольшие изменения в автоматиза-
ции процессов в отделении, например устранение двойного
ввода данных в разные системы. Это требует незначительных
инвестиций в IT-систему. За счет этих четырех мер, по нашему
опыту, можно сократить персонал в отделениях в относитель-
но небольшой промежуток времени на 25–30 процентов без
существенных инвестиций в IT, при этом улучшая качество
обслуживания.
— Вы сказали, что вторая по важности статья расходов
— это собственно IT-технологии. Ее можно сократить?
Несмотря на сложности с регламентиро-
ванием, уже сейчас банки могут удвоить-
утроить производительность своего пер-
сонала
— Расходы на IT у российских банков по сравнению с их
активами как будто невелики. То есть банки недоинвестируют
в IT. Но если посмотреть немножко глубже, на то, как расходы
распределены между содержанием существующих систем и
развитием новых приложений и нового функционала, то это
соотношение неправильное. Наши банки больше всего тратят
на содержание существующего и сложного IT и недостаточно
тратят на развитие, обновление. Поэтому чаще всего можно
за счет рационализации имеющихся приложений (а ведь в
каждом филиале зачастую свои какие-то приложения), за счет
их систематизации получить существенную экономию. Хотя
эти деньги по идее нужно реинвестировать в новые системы,
новые технологии. И первое направление инвестиций — ин-
формация о клиентах. У банков это, как правило, слабое место.
Очень часто эта информация находится не в одной системе,
а в продуктовых системах, единой картины по клиентам нет.
И это не позволяет им проактивно продвигать услуги.
Кто будет стоять с секундомером
— Как ос у ществ л яетс я перестройка операций в
отделениях?
— Естественно, нельзя просто поменять регламент и спу-
стить его в отделения, они сами не перестроятся. Здесь исполь-
зуются Lean-методы, или методы бережливого производства.
Организуется команда, в которую входят сотрудники банка,
и если с нашим участием — то консультанты. А над этой ко-
мандой создается управляющий комитет, в него входят чле-
ны правления, курирующие отделения, розничный бизнес и
операционные направления.
— Что делает команда?
— Ее задача — провести необходимый анализ, прора-
ботать все изменения, документировать их и провести
через регламенты банка, чтобы они реально поменялись,
а дальше — обучить сотрудников отделения работать в
соответствии с этими новыми регламентами. Начинает-
ся все с процесса диагностики, когда берут пять-шесть
отделений и делают там полный анализ всех операций и
времени, которое тратят на них сотрудники. Речь идет о
сотнях операций. Обычно вырисовывается такая картина,
что на 40–60 наиболее часто реализуемых операций уходит
80 процентов времени. И дальше идет детальный анализ
каждой из них: нужна или не нужна. Если нужна, можем ли
мы ее сделать быстрее и что для этого требуется. Какие-то
шаги этой операции можно централизовать, от каких-то
можно отказаться, а какие-то можно автоматизировать.
И по каждой операции проводится очень подробный анализ
и набор изменений. Каждая мера прорабатывается очень
подробно, документируется и превращается в новый ре-

гламент, который выносят на управляющий комитет, они
его принимают.
Естественно, все новые регламенты проверяются на соот-
ветствие нормативам ЦБ. Вообще, у банков есть убеждение,
что они делают то-то и то-то потому, что таково требование
ЦБ. А когда начинаешь копаться, оказывается, что требование
можно по-разному трактовать, но, естественно, любые изме-
нения должны выполнять требования ЦБ.
— Какими критериями руководствуется команда, при-
нимая решение о степени изменений операций?
— Все меры в итоге приоритезируются. Какая-то мера очень
существенно влияет на эффективность, мы ее хотим побы-
стрее осуществить и взвешиваем сложность и необходимые
расходы на ее внедрение. А какие-то меры не дают такого уж
большого эффекта, но очень сложные, — их можно отложить
до следующего этапа.
— Это все как-то считается?
— Абсолютно все просчитывается. Начинаем с количества
операций и времени сотрудников. Смотрим: самая частая
операция — это внесение денег на счет без карточек. Это
происходит, как пример, 80 тысяч раз в месяц, занимает 18
процентов операционного времени. Мы знаем, сколько это
стоит, и знаем среднюю продолжительность этого процесса.
Дальше мы разбиваем этот процесс на подшаги. То есть сна-
чала я беру деньги, потом я их считаю, потом я ввожу то-то
и то-то в систему. Дальше я делаю какую-то выписку. Я ее
делаю три раза. Потом я ее даю клиенту, он ее должен под-
писать. Мы говорим: хорошо, нам нужны эти три экземпляра
или нет? Каждый процесс рассматривается вот до такой
глубины. Поэтому, когда мы делаем приоритезацию мер,
это выглядит как матрица, где видна сложность, стоимость
каждой операции.
— Сколько времени занимает диагностика?
— Обычно это десять недель. Такая информация не у всех
банков легкодоступна, ее еще надо как-то собрать. Обычно
можно понять, сколько каких операций банк сделал. Но при
этом они не знают, сколько времени и на что уходит у их со-
трудников. В рамках этой диагностики уже можно оценить
потенциальный эффект от такой программы для банка.
— С секундомером стоите?
— По каким-то операциям — да. Тем более что разные со-
трудники выполняют эти операции очень по-разному, несмо-
тря на то что у всех один регламент. Кто-то ставит три печати, а
кто-то не ставит. Кто-то гораздо медленнее это делает, а кто-то
быстрее. И поэтому мы здесь видим возможность стандарти-
зовать, ускорить, обучить сотрудников единым стандартам,
чтобы они это делали одинаково и быстрее.
— Как долго длится весь проект?
ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬНОСТЬ ТРУД А СПЕЦИАЛЬНЫЙ ДОК ЛАД 51
— После того как новые регламенты утверждены, команда
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
выезжает в пять-шесть отделений и месяца за два проводит там
все изменения. Смотрит, что получается, и измеряет эффект.
От каких-то рекомендаций отказываются, какие-то новые
появляются. После этого программа изменений формируется
окончательно, и начинается ее развертывание.
— А кто ра звертывает програ м му во все х
отделениях?
— Те же члены команды, мы их называем навигаторами,
поскольку они полностью обучены всей методологии береж-
ливого производства. То есть это делается такими волнами,
которые каждый раз покрывают все больше и больше отделе-
ний. Если в пилоте это пять отделений, то в следующей волне
может быть десять отделений, и так далее.
— Откуда берутся новые навигаторы?
— Чтобы реализовать все изменения в одном отделении,
нужно два-три навигатора. И обычно мы в первых пяти-шести
отделениях обучаем 15–20 сотрудников банка, чтобы это мож-
но было быстро размножить. Вообще, эта программа, как и
вся система бережливого производства, не осуществляется
за один раз. Люди уже научились этому инструменту, и они
постоянно смотрят: а что еще можно улучшить?
— Существуют какие-то непреложные условия успеш-
ности такого проекта?
— Он требует внимания высшего руководства банка —
это несомненно. Поскольку речь идет об изменениях, затра-
гивающих большое количество людей, и это требует от них
определенного изменения менталитета, важны интенсив-
ность работы, понимание и последовательность.
Не хватает бережливого ЦБ
— Как вы считаете, принятие закона об электронной
подписи каким-то образом разгрузило «бумажную жизнь»
банков?
— Я не уверена. У нас новые законы появляются, но старые
не отменяются. У банков пока еще большие требования о не-
обходимости бумажных носителей, они держат их, и с этим
связаны большие расходы. Поэтому, мне кажется, есть еще и
тема бережливого производства наших нормативов, регламен-
тов ЦБ. Здесь тоже большое поле для упрощения, чтобы изба-
виться от дублирования и избытков регламентирования.
— А подробнее не расскажете?
— У нас не было пока такой работы. Потому что заказчи-
ком этого должен быть ЦБ — просмотреть все регламенты и
нормативы и понять, какие из них можно упростить. В нашем
исследовании есть примеры таких регламентов. Например,
российским банкам требуется предоставить 74 различные
формы отчетов в ЦБ: какие-то раз в день, какие-то раз в месяц,
какие-то реже. А вот в США, например, требуется направить
один отчет в Федеральную резервную систему один раз в 15
дней.
— Здесь может быть разная логика. Как быть, напри-
мер, с требованием безопасности?
— Все-таки мы не единственная страна в мире, уже многие
страны упростили эти требования. Убрали вот эти толстые
стены, стекла. Есть новые технологии, как, например, кэш-
диспенсеры. Это такие мини-сейфы, которые стоят у каждого
кассира. Вся наличность сразу же в них вводится и из них полу-
чается, и бронировка, которая сегодня требуется, становится
ненужной. Другие требования по сбору данных о клиентах,
по авторизации, по архивированию документов также могут
быть решены либо с помощью новых технологий, либо за счет
упрощения требований без повышения рисков. В целом я вижу
много возможностей повышения эффективности российских
банков. У этого сектора огромный потенциал, и мы только в
начале пути его реализации. ■
52 М А Я 22009
0 10 РУССКИЙ БИЗНЕС ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ

Иван Рубанов
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ

Сверлим по-новому
№281СЕНТЯБРЯ

Уникальное производство современного металлорежущего инструмента запущено в Рыбинске.

Хотя завод построен на деньги и под патронатом Роснано, наноинноваций там немного, зато он весьма
К С П Е Р№Т 37

перспективен с коммерческой точки зрения

ЭКСПЕРТ
Э

редприятие под названием

«Новые инструментальные

П решения» (НИР) принадле-

жит трем акционерам — Рос-
нано (49,98%), НПО «Сатурн»
(25,01%) и Газпромбанку
(25,01%). По официальной формулиров-
ке, оно будет изготавливать «монолит-
ный осевой твердосплавный инструмент
с многослойным мультикомпонентным
наноструктурированным покрытием».
Проще говоря — особо твердые сверла с
тонкой защитной оболочкой. Побывав на
этом предприятии, мы поняли, что новое
АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ

производство не содержит никаких про-

рывных по мировым меркам инноваций и
никак не может претендовать на прикле-
ившееся к нему звание «нанозавод». Зато
оно выглядит удачным бизнес-решением,
которое использует естественные конку-
рентные преимущества и благоприятные
рыночные тенденции. Более того, оно в
состоянии решить проблему зависимости
ряда стратегических отраслей, скажем,
авиадвигателестроения, от импорта совре-
менного металлорежущего инструмента.
Один «Кремень» на двадцать
«Вальтеров»
Инициатором проекта выступило двига-
телестроительное НПО «Сатурн», кото-
рое активно использует твердосплавный
инструмент и участвует в нескольких
НИОКРах по разработке наносимых на
него упрочняющих покрытий. Последние
состоят из тончайших (сотни нанометров)
слоев, что стало формальным поводом для
получения финансирования от государ-
ственной нанокорпорации. Газпромбанк,
несмотря на свой статус кредитной орга-
низации, тоже выглядит в данном случае
стратегическим инвестором: в современ-
ном металлорежущем инструменте заин-
тересованы принадлежащие ему машза-
воды (особенно в Ижоре).
На новый проект потратили миллиард
рублей. Завод построили стахановскими
темпами — примерно за год. Были приоб-
ретены станки ведущих западноевропей-
ских компаний — Walter, Janker, Zoller и
Eiffel Group. Одни из них режут на части
монолитные цилиндрические заготовки
(на заводском сленге — «столбики») из
сплава карбида вольфрама и кобальта
Вытеснять импортный металлорежущий инструмент с российского рынка рыбинцы будут на импортном оборудовании
(аналог победита). Другие из получен-
ных частей нарезают и шлифуют сверла,
фрезы, расточки. Третьи наносят на рабо-
чую часть специальное покрытие общей
толщиной два-три микрона. «Объем обо-
рудования, который мы поставили НИРу,
беспрецедентен для СНГ и велик даже в
мировом масштабе», — сказал «Эксперту»
Геннадий Дронов, руководитель отдела
швейцарской фирмы Galika AG, дистрибу-
тора шлифовального оборудования.
«Столбики» нужного качества в Рос-
сии не изготавливаются, а импортиру-
ются. Для НИРа это проблемный момент.
Поэтому тут собираются организовать
собственное производство заготовок из
китайских сплавов, для чего в новом цехе
уже отведено место.
Единственная российская инновация —
НИОКР Курчатовского института. Она
включает в себя разработку химсостава,
технологию и промышленную установку
по нанесению упрочняющего покрытия.
Установка «Кремень» является единствен-
ной российской установкой среди прибли-
зительно двух десятков смонтированных
на заводе. Заместитель директора Курча-
товского института Ярослав Штромбах
заверил нас, что производство установ-
ки можно наладить серийным способом,
стоимость «Кремня» при этом окажется
приблизительно втрое меньше импорт-
ных аналогов (1,5–2 млн долларов).
Из формулировок нировцев и пред-
ставителей Роснано («удалось выйти на
мировой уровень», «мы догнали», «соот-
ветствует западным образцам»), а также
комментариев отраслевых специалистов
становится ясно, что разработанная рос-
сиянами технология уникальна лишь в
национальном масштабе, но по мировым
меркам чем-то принципиально новым не
является. Сверла с напыленными на них
«Кремнем» покрытиями «заточены» на
обработку титановых сплавов (из них со-
стоят лопатки большинства двигателей,
выпускаемых НПО «Сатурн»). Осталось
заметить, что всего в пяти метрах от
«Кремня» находится импортная установка
Eifeler, которая будет наносить на осталь-
ную продукцию НИРа порядка двадцати
стандартных «европейских» покрытий.
Молочные зубы останутся
в детстве
Ясно, что НИР представляет собой импор-
тозамещающее производство, нацелен-
ное на весьма перспективную нишу рос-
сийского рынка. Такую, где росту спроса
способствуют сразу две мощные тенден-
ции: развивающийся процесс техноло-
гического перевооружения и связанный
с ним постепенный уход машинострои-
тельных предприятий от автаркической
советской оргмодели.
Твердосплавные сверла и фрезы можно
назвать новым поколением металлорежу-
щего инструмента. Для большинства ра-
бот по металлу они подходят существенно
лучше, чем более древний аналог — ин-

струмент из быстрорежущих сталей.
Твердосплавный инструмент выгодно
отличается очень высокой прочностью,
износо- и жаростойкостью. Инструмент
из быстрорежущих сталей дешев и прост
в изготовлении, но абсолютно негоден
для обработки твердых материалов — за-
каленных и жаропрочных сталей, сплавов
титана и никеля и т. п. Более того, про-
двинутый «потомок» почти вытеснил бы-
строрежущие стали и из традиционных
промышленных ниш. Ведь он позволяет
вести резку на существенно более высо-
ких (в полтора-четыре раза) скоростях.
Именно на таких скоростях работают со-
временные станки с ЧПУ, производимые
мировыми лидерами отрасли, благодаря
им достигаются экономия машинного
времени и рост производительности.
Нанесение упрочняющих покрытий —
следующая по сложности технологиче-
ская ступень в производстве инструмента.
Оно заключается в нанесении множества
тонких слоев из соединений алюминия,
титана, тантала на рабочую часть инстру-
мента. По словам представителей НИРа,
свойства пленок повышают износостой-
кость инструмента и в два-три раза уве-
личивают срок его службы.
Большая часть промышленной метал-
лообработки в мире в настоящее время
проводится именно с использованием
твердосплавного инструмента, который,
как отмечает директор по развитию НПФ
«Элан-Практик» (малая инновационная
компания, работает с НПО «Сатурн» в об-
ласти упрочняющих покрытий) Андрей
Федотов, как правило, выпускается с на-
несенным покрытием. В России основную
часть старого и заметную часть более со-
временного инструмента (но без покры-
тий) крупные предприятия пока изготав-
ливают самостоятельно — еще с советских
времен в этих целях на них работают
инструментальные цеха. В частности, по
информации г-на Дронова, за последние
пять лет российские предприятия штучно
закупили более сотни станков для изго-
товления твердосплавного инструмента.
Однако и нировцы, и другие участники
рынка отмечают: традиция самообеспе-
чения постепенно уходит в прошлое, что
соответствует практике развития про-
мышленности развитых стран. Как по-
яснили нам Геннадий Дронов и предста-
витель фирмы Walter Марек Бельзак, на
развитых рынках инструментальное про-
изводство представляет собой отдельный
бизнес, в частности 95% производства но-
вого инструмента и перезаточки старого
осуществляется специализированными
компаниями. Изготовление режущего
инструмента становится все более слож-
ным, заводы не хотят отвлекать серьезные
ресурсы на непрофильное производство.
К тому же, как отмечает директор по
ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ
производству НИРа Алексей Соловьев,
в последнее время наблюдается пробле-
ма с подготовкой квалифицированных
инструментальщиков.
Неудивительно, что продажи твердо-
сплавного инструмента на российском
рынке в последние годы постоянно уве-
личиваются. При этом, как утверждают в
НИРе, промышленного производства со-
временного твердосплавного инструмента
с покрытием в России до сих пор не было.
В результате доля импорта выросла до 80%
(оставшиеся 20% приходятся на собствен-
ное производство инструмента его потре-
бителями). Похоже, что у НИРа есть хоро-
шие шансы закрепиться в перспективной
рыночной нише и потеснить импорт.
Перезаточим всех
Нировцы собираются изготавливать круп-
ные промышленные партии стандартных
инструментов, аналогичных лучшим им-
портным образцам. Плюс к тому в ком-
пании рассчитывают предложить услуги
по созданию индивидуальных покрытий
и нестандартного инструмента по ТЭО
заказчика. Кроме того, предприятие бу-
дет оказывать услугу по перезаточке как
«своего», так и «чужого» твердосплавного
инструмента с последующим нанесением
покрытия. Оба эти сервиса будут в луч-
шую сторону отличать НИР от иностран-
ных конкурентов, которые, как говорят,
неохотно работают на местах — с россий-
скими станками и инструментом.
«Многие наши машиностроители не-
редко выбрасывают затупившиеся сверла
из-за удаленности от места их переточ-
ки, — сказал нам начальник отдела мар-
кетинга НИР Антон Трегубов. — Хотя
их можно перетачивать пять-шесть раз
и экономить на этом немалые средства».
По словам гендиректора НИРа Валерия
Жигалова, в перспективе планируется
создать пять представительств в разных
регионах страны, с помощью которых бу-
дет оперативно продаваться новый и со-
бираться для перезаточки затупившийся
инструмент.
На наш вопрос о рентабельности и
ценовой конкуренции г-н Жигалов отве-
тил, что инструмент будет продаваться на
10–15% дешевле иностранных аналогов,
при этом ожидается, что инвестпроект
окупится через четыре с половиной года.
В 2010 году НИР рассчитывает произвести
около 62 тыс. единиц нового инструмента
и перезаточить еще 150 тыс., а к 2014 году,
когда предприятие выйдет на полную
мощность, объемы должны возрасти при-
близительно вдвое (150 и 250 тыс. единиц
соответственно). Среди потенциальных
клиентов — производители двигателей,
авиа- и ракетостроители, заводы авто-
комплектующих, производители энерге-
тического оборудования. Поставки уже
РУССКИЙ БИЗНЕС 53
ведутся на предприятия НПО «Сатурн».
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
На наш вопрос, не станет ли новый бизнес
компании НИР довеском к бизнесу «Сатур-
на», г-н Жигалов, ответил, что ключевой
акционер и потребитель в перспективе
будет закупать лишь 20–25% продукции.
Сильно сладко
быстро не будет
Руководство НИРа оценивает текущий
размер рынка осевого твердосплавного
инструмента в 1,5 млрд рублей с учетом
«скрытого» спроса, при этом в нынеш-
нем году НИР рассчитывает заработать
400 млн, а к 2014 году — 1,3 млрд рублей.
«Результатов тестового использова-
ния рыбинского инструмента ни у кого
из представителей нашего сегмента пока
нет, поэтому судить о том, получим ли мы
точный аналог импортного инструмента
или всего лишь некоторое его подобие,
сейчас невозможно», — прокомментиро-
вал перспективы нового завода професси-
ональный участник рынка, пожелавший
остаться неизвестным. — На мой взгляд,
потребности внутреннего рынка пока не
превышают 70–100 тысяч единиц нового
инструмента в год, даже с учетом потенци-
ального роста планы рыбинцев по сбыту
выглядят слишком оптимистичными. Тем
не менее с таким оборудованием, идеями
и основательным подходом эта компания
вполне может претендовать на роль клю-
чевого игрока российского рынка».
В отличие от своих крупных запад-
ных конкурентов с вековой истори-
ей у НИРа нет собственного научно-
исследовательского дивизиона. Но,
похоже, это не проблема. «Возможности
твердосплавного инструмента близки к
потолку, — пояснил нам один из отрасле-
вых специалистов. — Все мыслимые улуч-
шения геометрии уже сделаны, хотя еще
можно экспериментировать с подбором
покрытий. Но последнее связано, скорее,
с разовыми исследованиями, а не с посто-
янным потоком научных инноваций».
«На рынке металлообработки важно
изготовить не отдельный инструмент или
опытную партию, а выйти на стабильный
уровень качества в серийном производ-
стве, — отмечает Андрей Федотов. — По-
этому лидеры мирового рынка, компа-
нии Sandvik, Kennametal, Iscar, Mitsubishi
Carbide, испытывают новые технологии
в тесном сотрудничестве с производите-
лями металлообрабатывающих станков.
Пока в Рыбинске внедрена одна техноло-
гия нанесения покрытий на фрезы и свер-
ла, широко используемые в производстве
газовых турбин. В ходе работы с другими
заказчиками там накопится опыт исполь-
зования покрытий при других режимах
металлообработки, поэтому и ожидать
широкого внедрения инструмента НИРа
следует позже». ■
54 М А Я 22009
0 10 РУССКИЙ БИЗНЕС АВТОПРОМ

Василий Лебедев
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ

Теперь они все здесь

№281СЕНТЯБРЯ

Под Калугой пущен автосборочный завод PSA Peugeot Citroёn. Отныне семь из восьми мировых грандов
авторынка присутствуют в России с собственным производством мощностью миллион машин в год
К С П Е Р№Т 37
ЭКСПЕРТ
Э

близи городка Воротынска,

что в Калужской области, на

В днях был пущен новый автос-

борочный завод «ПСМА Рус».
Это совместное предприятие
французской PSA Peugeot
Citroën и японской Mitsubishi Motors
Corporation. Завод был построен очень
быстро — от закладки первого камня в
июне 2008 года до пуска прошло всего
год и девять месяцев. Объем инвестиций
— 470 млн евро. Из всех новых проектов
российского автопрома, осуществленных
иностранными компаниями, это второй
ДМИТРИЙ ЛЫКОВ

по размеру. Больше (570 млн евро) потра-

тил лишь Volkswagen, построивший завод
здесь же, в Калужской области.
О калужском «экономическом чуде»
мы уже писали (см., например, «Как
запустить инвестиционную ракету»,
«Эксперт» № 19 за 2009 год). Присут-
ствовавший на церемонии открытия
полномочный представитель президента
в Центральном округе Георгий Полтав-
ченко так отметил успехи региональных
властей: «Если бы в мои обязанности вхо-
дило только открытие новых заводов, то
дальше Калужской области я не выезжал
бы…» Филипп Варен, председатель со-
вета директоров PSA Peugeot Citroën, и
Такаси Нисиока, президент Mitsubishi
Motors Corporation, отметили, что новый
проект поможет их компаниям укрепить-
ся на российском авторынке и позволит
в будущем серьезно нарастить здесь
продажи. Для них российский рынок по
приоритетности уступает лишь Китаю и
Латинской Америке.
Отметим, что уже практически все ли-
деры мирового авторынка (см. график
1) обзавелись собственными крупными
заводами в России. Первым был Ford,
открывший в 2002 году производство
во Всеволожске. Затем пришли Renault
Nissan, Volkswagen, Toyota, GM и, на-
конец, PSA Peugeot Citroën. В 2011 году
будет запущен завод Hyundai под Санкт-
Петербургом. Отложен, но не отменен
проект японской Suzuki под Питером.
В феврале было объявлено о создании
совместного предприятия между FIAT и
российской компанией Sollers для строи-
тельства огромного завода на 500 тыс.
автомобилей в Набережных Челнах. Из
Пока на калужском заводе PSA Peugeot Citroёn прикручивают колеса, но в ближайшие два года планируется
перейти к сварке, окраске и полноценной сборке автомобилей
лидеров рынка лишь японская Honda гатель, ходовую часть и мосты. Добав-
пока не планирует завоевывать Россию, ленная стоимость такого производства
отдавая предпочтение японским и аме- минимальна. Зато для автопроизводите-
риканским потребителям. ля это выгодно.
В режиме промышленной сборки по-
От сборки до локализации мимо «ПСМА Рус» в России работают все
производства предприятия с иностранным капиталом
автокомпонентов — General Motors, Renault Nissan, Toyota,
С момента пуска на заводе «ПСМА Рус» бу- Ford, Volkswagen, а также ряд российских
дут выпускаться автомобили С-класса — заводов, собирающих иномарки, — Sollers
Peugeot 308 и Citroën С4. Затем будет нала- (Fiat и SsangYong), ИжАвто (Kia; ныне
жена сборка внедорожников Peugeot 4007, производство остановлено) и ТагАЗ. Этот
Citroën C-Crosser и Mitsubishi Outlander. режим позволяет инвесторам импорти-
Все эти модели предназначены для про- ровать в Россию автокомпоненты для
дажи на российском рынке. сборки машин по льготным (0–5%) та-
До 2012 года на заводе будет осущест- моженным ставкам (пошлины на импорт
вляться крупноузловая сборка (SKD — готовых иномарок составляют 30%). Вза-
Semi Knocked Down). Предполагается со-
бирать по 40–50 тыс. автомобилей в год.
И только начиная с 2012 года на «ПСМА
Рус» будет запущено производство пол-
ного цикла (CKD — Completely Knocked
Down), включающее сварку, окраску кузо-
ва и полноценную сборку. Тогда мощность
завода вырастет до 125 тыс. автомобилей
в год. Из них 85 тыс. придется на седаны
C-класса марок Peugeot и Citroën и еще
40 тыс. — на внедорожники. Это планы
на 2012 год. А пока в Россию из француз-
ского городка Сошо, где расположен завод
PSA Peugeot Citroën, в контейнерах будут
поставляться автокомплекты. По сути,
это уже готовый, сваренный, покрашен-
ный кузов, к которому под Воротынском
будут прикреплять привезенные же дви-
 АВТОПРОМ РУССКИЙ БИЗНЕС 55

Российские автозаводы мировых лидеров рынка

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Проектная Проектная
Число Объем Стоимость
Год мощность мощность Самая дешевая
Компания Местоположение занятых инвестиций модели
запуска на 2010 год в 2014 году модель
(чел.) (млн долл.) (долл.)
(штук) (штук)
Renault 2005 Москва 160 000 160 000 2 600 400 Renault Logan 9 500
Volkswagen 2007 Калуга (технопарк 150 000 150 000 3 000 855 Skoda Fabia 12 100
«Грабцево»)
Peugeot Mitsubishi 2010 Калуга (технопарк 45 000 125 000 3 000 705 Peugeot 308 20 000
«Росва»)
В целом Калужско- 355 000 435 000 8 600 1 960
Московский кластер
Ford 2002 Всеволожск, 125 000 125 000 2 200 330 Ford Focus 14 600
Ленинградская обл.
Toyota 2007 Шушары, 50 000 50 000 750 115 Toyota Camry 30 400
Ленинградская обл.
GM 2008 Шушары, 70 000 70 000 1 700 300 Chevrolet 30 200
Ленинградская обл. Captiva
Nissan 2009 Санкт-Петербург 50 000 50 000 1 100 200 Nissan Teana 29 700
(промзона «Каменка»)
Hyundai 2011 Санкт-Петербург 0 150 000 2 400 500 Hyundai 12 500,
(промзона «Каменка») Accent, Kia 12 000
Spectra
В целом Санкт- 295 000 445 000 8 150 1 445
Петербургский кластер
Для сравнения
«Fiat-Соллерс» 2005 Набережные Челны, 80 000 300 000 н. д. 3 600* Fiat Linea 12 100
Татарстан
АвтоВАЗ 1971 Тольятти, Самарская 730 000 1 000 000 71 000 6 000** Lada Kalina 8 500
обл.
*Согласно заявлениям февраля 2010 года. **Согласно стратегии развития АвтоВАЗа до 2020 года. Источники: «Эксперт», «Ведомости», данные компаний
мен автопроизводители, как правило, бе- мощности заводов каждого из этих двух ражение заставляет нас в очередной раз
рут на себя обязательства в течение семи к ластеров достигнут впечатляющих задуматься о судьбе АвтоВАЗа и города
лет создать мощности по сварке, окраске 450–500 тыс. автомобилей в год уже через Тольятти.
кузова и сборке в объеме не менее 25 тыс. пару-тройку лет (см. таблицу). На наших
автомобилей в год, а также сократить пе- глазах в России появляются два крупней- Последняя лазейка
речень импортируемых компонентов на ших в стране рынка сбыта для произво- Иностранцы уже практически полностью
30%. Иными словами, обязательства по дителей автокомпонентов. И процесс их захватили российский рынок легковых
локализации основного производства и прихода в Россию уже идет полным ходом. автомобилей. А ведь еще в начале и сере-
производства автокомпонентов. Скажем, в той же Калужской области и дине 2000-х российские марки автомо-
Пункт о локализации производства под Питером уже построили свои заводы билей, прежде всего производства Авто-
— ключевой для будущего всего рос- производитель деталей кузова Gestamp, ВАЗа, пользовались огромным спросом и
сийского автопрома. Сейчас завершает- производитель сидений Toyota Boshoku. занимали до 75% рынка, лишь оставшие-
ся формирование двух автомобильных Локализация производства, как прави- ся 25% приходились на иномарки. Но в
кластеров — калужско-московского и ло, означает снижение себестоимости 2008–2010 годах ситуация изменилась с
санкт-петербургского. В первом осели конечной продукции. А ввиду серьезной точностью до наоборот: на отечественные
европейские компании, а во втором — конкуренции на рынке — и уменьшение машины ныне приходится лишь 25% про-
американские и японские. Суммарные цен для потребителя. Последнее сооб- даж (если измерять в штуках, по деньгам
56 РУССКИЙ БИЗНЕС АВТОПРОМ
эта доля еще меньше), остальное — ино-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
марки. Через пять лет, согласно прогнозу
аналитического агентства «Автостат» (см.
график 2), доля отечественных автомоби-
лей опустится и вовсе до 10–12%. Сергей
Удалов, заместитель гендиректора «Авто-
стата», считает, что у отечественного про-
изводителя все еще есть шанс остаться на
рынке в качестве небольшого нишевого
игрока: «Все иномарки, присутствующие
в России, все равно дороже, чем машины
из нижнего ценового сегмента, в котором
лидируют Lada Samara и “классика”. Прав-
да, наиболее бюджетный иностранный
автомобиль Renault Logan уже конкури-
рует с Priora и Kalina. Скорее всего, цены
на иномарки будут оставаться несколько
выше, чем на вазовские модели. Снижать
цены не имеет смысла: продавцы инома-
рок будут переманивать покупателей за
счет имиджа, потребительских свойств,
а не за счет цены».
Средняя цена проданных в 2009 году
«Жигулей» составила 8 тыс. долларов. Бли-
жайшие по стоимости марки — Daewoo
(средняя продажная цена 8,5 тыс. долла-
ров), Chery (11,5 тыс. долларов) и Renault
(13,5 тыс. долларов). Конкуренты уже
очень близко, но машины АвтоВАЗа все же
чуть дешевле, и лишь это обстоятельство
позволяет ему не вылететь с рынка.
Видимо, рынок автомобилей стои-
мостью ниже 10 тыс. долларов никому,
кроме корейцев и китайцев, по большо-
му счету, неинтересен. Да, по количеству
проданных машин он емкий, но в денеж-
ном выражении составляет всего 5–10%
российского авторынка (см. график 3).
В течение трех-пяти лет в бюджетном
сегменте в России все так же будут до-
минировать марки АвтоВАЗа, постепенно
уступая рынок китайским и корейским
производителям. Ну а крупнейшие миро-
вые автоконцерны, похоже, смирились с
тем, что в бюджетном сегменте в ближай-
шие десять лет в мире останутся только
китайские, корейские и подобные им
автопроизводители из развивающихся
стран. Сергей Удалов тоже считает, что
китайцы появятся в России довольно
скоро: «Китайцы пойдут в Россию. О сро-
ках информации пока нет, но те объемы
производства, на которые они выходят, и
стратегия взаимодействия с мировыми
брендами говорят о намерении двигаться
в Россию и Европу. Напомню, что в 2009
году Китай произвел автомобилей боль-
ше всех в мире, обогнав Японию. Пока
еще идет насыщение внутреннего рынка
Китая. Играют роль и российские загра-
дительные пошлины, но китайцы гибко
приспосабливаются. Скоро они станут
реальной угрозой для российского авто-
прома, они будут конкурировать с вазов-
скими автомобилями в самом бюджетном
ценовом сегменте». ■ в развитых странах, потребители из среднего класса лишь спасибо скажут.
КОММЕНТАРИЙ
Дмитрий Сиваков
Автокомпоненты и автоимпотенты
ы привыкли радоваться приходу в страну очередного автогиганта — но-
вый инвестор, новый проект, деньги льются в регионы, создаются новые
М рабочие места. Но повод ли это для праздника? Суммарная мощность
новых заводов Ford, Toyota, Volkswagen, Peugeot Citroёn и остальных
скоро достигнет миллиона автомобилей в год. Это примерно равно
мощности АвтоВАЗа, он становится ненужным. Тут можно возразить:
мол, все эти тойоты и форды занимаются отверточной сборкой. Поэтому их машины
дороги, они АвтоВАЗу не конкуренты. Это заблуждение. Вслед за мировыми лиде-
рами в Россию уже потянулись производители автокомпонентов. Gestamp (штам-
повка), Lear (сиденья), Magna (бампера, зеркала и др.), Benteler (автотрубы), Visteon
(свет, климатическое оборудование) либо уже построили крупные производства,
либо начинают строить. При удачном развитии рынка появятся и другие, а еще
будут запущены линии по сварке, окраске. Это значит, что в целом у иностранцев
появятся возможности снижения издержек и цен. При желании они смогут отбить
у АвтоВАЗа вообще весь рынок. Остается напомнить, что емкость автомобильного
рынка в России в пиковом 2008 году превысила 60 млрд долларов. Получается, что
мы сознательно отдаем его в руки иностранных компаний и убиваем АвтоВАЗ. За
это должна быть заплачена какая-то цена. Неужели всего лишь за пару-тройку мил-
лиардов долларов совокупных инвестиций «большой семерки», не дешево ли?
С точки зрения потребителя, если мы получим автомобили по той же цене, что в США
и Японии, то черт с ним, с этим АвтоВАЗом. Только вот большинство мировых произво-
дителей продают нам машины существенно дороже, чем «родным» потребителям. Даже
после вычета импортной пошлины разница в цене достигает 100% — чем выше класс
автомобиля, тем больше накрутка. Похоже, лидеры считают Россию второстепенным
рынком, хотят лишь снимать с него сливки десятилетиями неудовлетворенного спроса,
но не желают вступать в серьезную конкуренцию. В частности, никто из них не заявил
о строительстве заводов по производству двигателей, электронных систем управле-
ния, ходовой части, трансмиссии и подвески — самых дорогих частей автомобиля,
где сосредоточены ключевые технические наработки. Можно ли заставить их ввести
в России менее дискриминационную политику? Вот китайцы, открыв свой рынок
для иностранных автопроизводителей, обязали последних «сдавать» государству всю
техдокументацию. Сейчас в Китае по соседству с заводами мировых лидеров выросли
местные заводы, выпускающие модели, копирующие модели иностранцев. Поэтому-то
ценообразование у последних в Китае не дискриминационное — не забалуешь. У нас
ситуация обратная. Мне известен пример строительства в России крупного завода
очень крупной западной компании, когда российских подрядчиков сознательно не
допускают к первичной техдокументации. И это, видимо, типичная ситуация.
Как мне кажется, главная проблема нашего автопрома в том, что им всерьез
никто не занимается. Инвестируют иностранцы в Россию — и ладно, все ж лучше,
чем ничего. В норме спасать АвтоВАЗ ради недопущения социального взрыва в То-
льятти. Или вот разработана программа развития автопрома России до 2020 года.
Понять из нее, на что мы делаем ставку — на несуверенное импортозамещение, на
интеграцию в мировое разделение труда или на создание собственного автопроиз-
водства мирового уровня, — невозможно. Один мой знакомый бизнесмен, бывший
ученый и чиновник, дал описание «чиновника-импотента», который много суетится,
говорит и сорит деньгами, но труд его не создает видимых плодов. Чиновники, за-
нятые проблемами российского автопрома, похоже, как раз из этой группы. Все, что
происходит в нашей отрасли легковых автомобилей, сейчас идет по плану частных
компаний, причем в основном иностранных. Государство же не может ни родить
нормальную программу развития национального производителя (что потребует
многих миллиардов, если не десятков миллиардов долларов, вливаний и покупки
ряда ключевых заводов и технологий либо очень тесную кооперацию с одним из
лидеров рынка), ни проконтролировать процесс сдачи нашего рынка легковых ав-
томобилей западным производителям. Похоже, первая задача нашим чиновникам
сейчас просто не по плечу. Но вот почему не может быть исполнена вторая, для меня
остается загадкой. Ведь организовать полноценную конкуренцию в России не так
сложно, как создать с нуля новый современный автозавод. Не такие богатые, как
■
58
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 РУССКИЙ БИЗНЕС КНИЖНЫЙ РЫНОК
Лилия Москаленко
С книгой у компьютера
Спрос на книжную продукцию в России стремительно падает. Чтобы оживить его, ритейлеры экспериментируют
с форматами магазинов, а издатели совместно с медиапродюсерами и геймерами создают новый контент
оссийский книжный рынок никак не выберется
из кризиса. В 2009 году его объем сократился в
Р среднем на 50%, и продажи книг продолжают па-
дать: этой весной рынок просел еще процентов на
десять. За время кризиса средняя стоимость чека
в столичных книжных магазинах уменьшилась на
20%, а в регионах — более чем на треть. Особенно сильно сокра-
тился самый емкий дорогой сегмент: продажи книг стоимостью
более тысячи рублей упали на семьдесят с лишним процентов.
Снизился спрос на высокомаржинальную деловую литературу,
меньше покупают и наиболее оборачиваемые издания — учеб-
ники. Издатели и ритейлеры сокращают число наименований
книг в торговых залах и закрывают убыточные магазины. Но
все понимают, что главная задача сегодня — искать новые спо-
собы стимулирования сбыта. Наступило время для инноваций
Компьютерная игра «Сталкер», созданная на основе повести братьев Стругацких
«Пикник на обочине», не только развлечение для геймеров, но и способ продвиже-
ния фантастической литературы
в продвижении книги, говорят игроки. Пока же маркетинг на
книжном рынке развит гораздо хуже, чем, например, в продо-
вольственной или одежной рознице.
Титаны на краю гибели
Сегодня отечественный книжный бизнес несет огромные убытки.
Торговля книгами всегда была менее прибыльной, чем другие
виды ритейла: даже в благоприятные времена ее рентабельность
составляла всего 3–4%. Причина — невысокая цена книги в роз-
нице по сравнению с приличными издержками, связанными с
арендой недвижимости, полиграфией, импортом мелованной
бумаги, красок, а также с продвижением продукции. С падением
спроса в 2008 году период оборачиваемости книг удлинился на
треть, поэтому у ритейлеров сегодня не всегда есть свободные
средства на закупку новинок, в результате чего они теряют по-

купателей, которых и без того становится все меньше; растет
задолженность перед издательствами. Итог: многие книжные в
России на грани выживания, к дефолту близки даже крупнейшие
ритейлеры. В прошлом году свернула бизнес столичная амбициоз-
ная сеть «Букбери», которая задумывалась акционерами (Олегом
Дерипаской и Александром Мамутом) как аналог креативной
английской книжной сети Waterstone. Но главное — на грани
банкротства оказался крупнейший игрок книжного рынка ново-
сибирская «Топ-книга». Ее называют отраслеобразующей: этой
книготорговой компании принадлежит почти две трети книж-
ного опта и около 10% розницы. И хотя сегодня «Топ-книга» под-
писала соглашение о сотрудничестве с подконтрольным Михаилу
Прохорову Международным финансовым клубом (МФК), кото-
рый намерен реструктурировать часть ее долгов, очевидно, что
безоговорочным лидером предприятие уже не будет. Не случайно
«Эксмо», крупнейшее издательство в России, уже отказалось от
поставок в «Топ-книгу».
Если такие крупные книжные ритейлеры сегодня с трудом
удерживаются на плаву, что же говорить о мелких? Олег Но-
виков, гендиректор «Эксмо», считает, что в 2010 году не менее
500–700 книжных магазинов уйдут с рынка.
Интернет и слабая розница
Большая часть потребительских отраслей в России весной 2010
года вернулась к докризисным показателям. Однако спрос на
книги куда менее эластичен, чем, например, на продукты пи-
тания. С сокращением доходов россияне экономят на покупке
книг в первую очередь. Тем более что в кризис книжная про-
дукция, как и многие потребтовары, подорожала процентов на
двадцать — прежде всего из-за выросших цен на импортную
бумагу (см. график). Изменения этой тенденции ждать не прихо-
АРХИВ ФОТОСЛУЖБЫ «ЭКСПЕРТ»
ИТАР-ТАСС
Георгий Лямин, основатель «Топ-книги», предложил рынку самое большое разноо-
бразие форматов книжных магазинов
дится: вот аренда опять подорожала, растут и другие издержки
книжников. «Рынок целлюлозы понемногу идет вверх, — гово-
рит Олег Бартенев, финансовый директор издательства АСТ,
— значит, будет расти и конечная цена книги, что опять-таки
снизит спрос».
Заметим, что после дефолта 1998 года книжная розница вос-
становилась в течение года — куда быстрее многих других по-
требительских отраслей. Сейчас этого не происходит, и причин
тому несколько. Во-первых, десять лет назад книжный рынок в
России был не насыщен. Во-вторых, и это, пожалуй, важнее, с
тех пор резко сократилось число регулярно читающих россиян:
ежегодно таковых становилось меньше на три-четыре процента.
Тому способствовало бурное развитие интернета, аудио- и ви-
деокниг, а также появление разнообразных форм проведения
досуга, конкурирующих с чтением.
КНИЖНЫЙ РЫНОК РУССКИЙ БИЗНЕС 59
Наконец, сегодняшняя затянувшаяся стагнация российского
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
книжного рынка связана и с недостаточным развитием розни-
цы. Несмотря на то что в последние годы в России появились
все форматы книжных магазинов от дискаунтеров до элитных
магазинов-клубов, масса новинок и бестселлеров не доходит
до читателей. По уровню концентрации книжных магазинов
Россия уступает развитым странам. Например, в Европе на один
книжный приходится 20–30 тысяч жителей, в России же —
не менее 200–300 тысяч. Даже в Москве магазинов в пять раз
меньше, чем в Париже. Из-за невысокой доходности книжной
торговли ее игнорируют инвесторы, советские же сбытовые
системы давно разрушены. Исключение составляют только
магазины-бренды, такие как «Библиоглобус», Московский дом
книги, «Москва».
В разных форматах
Именно на развитие розницы сегодня делают ставку участники
рынка. Больше всего розничных брендов у «Топ-книги»: «Лас-
Книгас» (дорогие гипермаркеты с повышенным уровнем сервиса),
«Книгомир» (стандартные супермаркеты), «Литера» и «Пиши-
читай» (дискаунтеры), «Городская сорока» (небольшие магазинчи-
ки с высокой долей периодики), всего более 540 книжных, — осно-
ватель «Топ-книги» Георгий Лямин пытался донести книжную
продукцию до всех групп потребителей. Другими активными
агентами книжной розницы в последние годы стали издательства,
поскольку выпуск книг в России всегда опережал возможности
розницы. «Эксмо» открыло сеть «Новый книжный», АСТ — «Букву»,
«Инфра М» — «Библиосферу», «Азбука» — «Снарк». Появились и
независимые сетевые операторы: уже упомянутая «Букбери»,
«Республика», «Буквоед» (в 2008 году слившийся с сетью «Новый
книжный»). Эти компании первыми предложили рынку формат
Олег Новиков, гендиректор издательства «Эксмо», считает, что лучше всего спрос
на книги стимулируют хорошие авторы
современных магазинов — с широким ассортиментом и сервисом,
площадкой для выступлений авторов и кофейней.
Однако сбытовых каналов на книжном рынке до сих пор не
хватает, и в кризис почти все ритейлеры продолжают регио-
нальную экспансию. Многие, как «Буква», активно открывают
торговые точки в продовольственных гипермаркетах. Но самая
большая динамика роста у сети «Новый книжный», которая в
2009 году за счет слияния с «Буквоедом» открыла 50 новых ма-
газинов, а также купила 30 магазинов сети «Библиосфера», на
базе которых создала гипермаркеты «Читай-город».
Сделать чтение элементом культуры
Однако само по себе количественное развитие розницы едва ли
способно оживить спрос. Отечественным книготорговцам нужно
научиться конкурировать с индустрией продажи свободного
60
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 РУССКИЙ БИЗНЕС КНИЖНЫЙ РЫНОК
времени. «Книжный магазин — это не просто торговая точка.
Это просветительский и досуговый центр», — убеждена Ма-
рина Каменева, владелица магазина «Москва» и Дома книги
в Медведкове. Чтобы сделать магазин таким центром культу-
ры, считает она, нужны социальный маркетинг и изучение
потребителя. Без этого книжный магазин становится неакту-
альным. В свое время Каменева стала отслеживать, сколько
и каких книг продается с единицы площади, это позволило
эффективнее использовать торговые пространства и более
гибко формировать ассортимент, которым сегодня славится
«Москва». Так, в конце 90-х годов менеджеры этого магазина
первыми на рынке заметили, как начал снижаться спрос на
женские любовные романы, хиты того времени, и стал по-
являться интерес к серьезной художественной литературе.
Соответственно были изменены пропорции закупок и пере-
распределены места в торговых залах.
Внимательно изучая спрос, можно превратить в культурно-
досуговый центр даже магазины в отдаленных районах города.
Дом книги в Медведкове по своей проходимости — до пяти
тысяч человек в сутки — может конкурировать со многими
центральными магазинами. «Когда мы его купили, он был ти-
пичным магазином в спальном районе, — рассказывает Марина
Каменева. — Механически переносить принципы работы цен-
трального магазина — например, делать упор на иностранных
авторов или на книги по искусству — вряд ли было бы правиль-
но. Нужно было понять специфику этого спального района.
Выяснилось, что здесь в последние годы просто бум рождае-
мости и вообще много молодежи. И мы запустили программу
“Книга — колыбель хорошего человека”. Молодым родителям
были выданы подарочные сертификаты, и через каждые шесть
месяцев им начали приходить рассылки с перечнем авторов
(врачей и психологов), которых стоило бы почитать на опреде-
ленном этапе развития ребенка. Дом книги стал также тесно
работать с местными школами, родительскими комитетами,
музыкальными училищами. Для привлечения молодежи была
разработана еще одна программа — компьютерный клуб. Этот
проект ориентирован на подростков: покупаешь книги — и на
твоей карте накапливается время, которое можешь провести
за компьютером».
Однако таких примеров на книжном рынке немного. У боль-
шинства магазинов нет достаточного контакта с аудиторией
— и из-за этого они терпят крах. Да и те проекты, которые
претендуют на звание досуговых центров, как, например, «Лас-
Книгас», тоже имеют довольно смутное позиционирование.
Наконец, не стоит забывать и о том, что магазины-клубы тре-
буют наибольшей площади — свыше 200 квадратных метров,
то есть подходят только для городов с населением более 500
тысяч жителей.
Стимулировать спрос на книги исключительно развитием
розничных форматов невозможно. Нужен востребованный
обществом контент, ибо торговля книгами — это прежде всего
рынок идей и образов.
Новые способы продвижения
Если бы хороших авторов в России было больше, стимули-
ровать спрос было бы гораздо проще, убеждены издатели.
Сегодня все они борются за лучших авторов — в профессио-
нальной, деловой, художественной литературе. А поскольку
авторов-звезд не так много, крупные издательства вырабо-
тали целую технологию поиска востребованных писателей
и их продвижения. «Бюджет нашего издательства на поиск
и продвижение новых авторов составляет 20 миллионов
долларов, — говорит Олег Новиков. — Эта сложная работа
не сводится к поиску рукописей. Нынешнее время — буйство
контента. Интернет позволяет любым авторам достигать
масштабной аудитории, минуя издательства. Поэтому роль
издательств — обеспечить отбор качественных рукописей
и их качественное продвижение. Раньше на то, чтобы автор
стал популярным, требовалось как минимум десять лет.
Сегодня этот процесс благодаря технологичной работе из-
дательств занимает всего два-три года».
Однако такой подход, кроме приличных издержек, несет и
определенные риски. «Когда издательство раскручивает автора,
он может перейти к вашему конкуренту, и все пойдет прахом,
— отмечает Олег Бартенев. — Существующее законодатель-
ство не позволяет в этом случае защитить права издательства».
Более правильно, по мнению финдиректора АСТ, искать из-
дательству не столько авторов, сколько идеи. И для этого ему
необходима совместная работа со специалистами из смежных
отраслей — кинопроизводства, создания видеоигр. Эта точка
зрения весьма показательна: до недавнего времени другие но-
 КНИЖНЫЙ РЫНОК РУССКИЙ БИЗНЕС 61

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
сители контента воспринимались издателями исключительно
как конкуренты.
«Нужно делать комплексный продукт, который может быть
транслируем через книги, фильмы и компьютерные игры, —
это дает наибольшую синергию, позволяет сделать автора
узнаваемым, — поясняет Бартенев. — Недаром самым вы-
соким спросом пользуются издания, поддерживаемые ме-
диаблоком — телесериалами и видеоиграми. Например, мы
продали серию книг о вампирах Стефани Майер в 2006–2009
годах всего в размере 15 тысяч штук. Но когда в прошлом
году началась экранизация ее романов и вышел сериал “Су-
мерки”, продажи выросли в десять раз. При таком подходе
телевещание не конкурирует с чтением, а укрепляет его — и
наоборот. Например, если к производству телесериалов не
прикладывают руку издатели или геймеры, получается скуч-
ная мыльная опера. А если литературный сериал поддержан
еще и компьютерной игрой, то успех наибольший. Фильм
вы просматриваете несколько часов, видеоиграми же можно
пользоваться неделями и месяцами».
Зачастую удачный литературный проект получает раскачку
в интернете — например, через блогеров в ЖЖ. Этот промоушн
не несет больших затрат, но всегда приводит к резонансу, к узна-
ваемости автора. И далее проект может получить развитие на
телевидении или на рынке компьютерных игр.
По мнению издателей, в этой совместной с телепродюсе-
рами и геймерами работе они играют роль первопроходцев.
Именно издатели благодаря опыту работы с новинками и
бестселлерами чувствуют спрос на контент. Это показывает
проект компьютерных игр «Сталкер», сделанный как римейк
повести братьев Стругацких «Пикник на обочине». По моти-
вам этой игры сегодня ведутся съемки телесериала. «Если бы
в основе игр и фильма не было духовно-философской основы,
свойственной повести Стругацких, никакого успеха бы не
было», — считает Олег Бартенев.
Однако пока таких совместных проектов на рынке немного:
литературный сериал «Этногенез» Константина Рыкова, «Су-
мерки» Дмитрия Глуховского, «Квест» Бориса Акунина. Это
и неудивительно — требуются универсальные авторы, чьи
произведения могли бы распространяться через все носители
контента. Тем не менее кооперация с медиа и интернетом —
перспективное направление развития книжного рынка. Такое
сотрудничество позволит издательствам расширить аудиторию
читателей и в целом увеличить интерес к литературе, а также,
учитывая реакцию пользователей на ту или иную идею в сети,
лучше рассчитывать тиражи. Кроме того, взаимодействие с
медиа даст возможность издательствам снизить издержки,
связанные с продвижением продукции и раскручиванием но-
вых авторов, что в конечном итоге благоприятно отразится на
ценах на книги. ■
62
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 РУССКИЙ БИЗНЕС ФАРМРЫНОК

Дмитрий Ланин
С замахом на «голубую фишку»
Фармдистрибутор «Протек» в ходе IPO сумел привлечь около 400 млн долларов.
Полученные средства компания направит на диверсификацию бизнеса
и реализацию модели вертикальной интеграции

руппа компаний «Протек»,

крупнейший российский

Г дистрибутор лекарств, про-

вела первичное размеще-
ние акций на биржах РТС
и ММВБ. Продавцами бумаг
выступили кипрские Tantarra Holdings
Ltd и Streitum Investments Ltd., бене-
фициар обеих — основной владелец
фармхолдинга Вадим Якунин. Орга-
низаторы размещения — UBS и «Ренес-
санс Капитал». Торги проходят на РТС и
MMВБ. Общий объем средств, получен-
ных «Протеком», — около 400 млн дол-
ларов (исходя из этих оценок, капита-
лизация холдинга составила 1,85 млрд
долларов); при этом только за день тор-
гов бумаги компании в РТС подорожали
более чем на 7%.
Президент группы компаний Вадим
Музяев итогами размещения доволен.
«Мы полагаем, что сейчас правильное
время для проведения публичного раз-
мещения, поскольку наблюдаем по-
зитивные признаки восстановления
финансовых рынков в России. Листинг
“Протека” стал одним из первых в этом
LEGION-MEDIA

секторе за последнее время, и мы счита- Значительную часть средств, полученных от IPO,

ем, что объявленная цена предложения
свидетельствует о доверии инвесторов
к нашей стратегии развития бизнеса во
всех сегментах», — отметил он.
IPO под давлением
Специально для IPO «Протек» провел
дополнительную эмиссию акций, часть
которой выкупила компания Tantarra
Holdings. В итоге после размещения
допэмиссии уставной капитал «Проте-
ка», разделенный на 470 млн обыкно-
венных акций, увеличился до 527 млн,
free float после размещения составил
20,2%, а доля Якунина сократилась с 96
до 75,8%; 4% бумаг по-прежнему при-
надлежит венгерскому фармхолдингу
Gedeon Richter.
Как и группа «Русское море», которая
провела IPO около месяца назад, «Про-
тек» разместился ближе к нижней гра-
нице ценового диапазона — 3,5 доллара
за бумагу при диапазоне 3,1–4,5 доллара.
«Размещение по цене, близкой к ниж-
ней границе, неудивительно, — считает
Сергей Васин, аналитик ИФК “Метро-
поль”. — В последнее время на фарма-
цевтов оказывается давление со сторо-
ны регуляторов, что снижает оптимизм
инвесторов». Кроме того, IPO компании
проходило на негативном внешнем фоне:
проблемы греческого долга и судебные
претензии к Goldman Sachs Group.
По словам эксперта, по фундамен-
тальным факторам бумаги компании
являются недооцененными на фоне
аналогов-конкурентов. По итогам про-
шлого года выручка «Протека» составила
91,6 млрд рублей, показатель EBITDA —
5,84 млрд рублей. Ближе всех к «Протеку»
по структуре бизнеса находятся «Аптеки
36,6». По итогам девяти месяцев прошло-
го года «Аптечная сеть 36,6» зафиксиро-
вала чистый убыток по МСФО в размере
778,3 млн рублей, EBITDA достиг 973,6
млн. По оценкам Васина, «Аптеки 36,6»
на сегодняшний день торгуются с пока-
зателем EV/EBITDA 13,7, а аналогичный
показатель «Протека» — около 10 EV/
EBITDA. «“Протек” недооценен по срав-
нению с другими русскими фармацев-
«Протек» направит на развитие собственного
производства
тами, и его акциям есть куда стремить-
ся. Кроме того, продолжающийся рост
фармацевтического рынка также окажет
поддержку бумагам компании», — резю-
мирует эксперт.
Обогнать «36,6»
В отличие от ряда других эмитентов, не-
давно прошедших через IPO, «Протек» не
отягощен серьезными долгами. Чистый
долг на начало 2010 года составляет око-
ло 70 млн долларов, что подразумевает
соотношение долг–EBITDA на уровне 2,1.
Полученные от продажи акций средства
компания намерена направить прежде
всего на развитие двух ключевых сег-
ментов бизнеса — аптечной розницы и
собственного производства.
В розничном секторе группу пред-
ставляет сеть «Ригла», объединившая
577 торговых точек в 25 регионах. Всего
в прошлом году продажи розничного
подразделения достигли 10,53 млрд руб-
лей (347 млн долларов), что составляет

11,5% оборота «Протека». В планах ком-
пании — увеличить долю сети «Ригла»
на рынке, которая сейчас, по оценкам
DSM Group, составляет около 2,8%, и обо-
гнать лидера — «Аптечную сеть 36,6» с
долей 4,1%. По словам гендиректора DSM
Group Сергея Шуляка, эти планы вполне
реалистичны: «Доля десяти крупнейших
аптечных сетей на российском рынке
фармацевтического ритейла составляет
около 18 процентов, поэтому возможно-
сти для консолидации есть».
Для увеличения доли рынка «Протек»
готов как заключать сделки по слияниям
и поглощениям, так и расширяться за
счет открытия новых точек. Например,
в конце марта компания запустила еще
один проект — сеть аптек-дискаунтеров
«Будь здоров». По неофициальным дан-
ным, до конца года будет открыто 20–25
аптек-дискаунтеров. Кроме того, в конце
апреля «Ригла» приобрела сеть ТК ТОКО в
Новокуйбышевске Самарской области.
По мнению Сергея Шуляка, самая пер-
спективная модель роста в регионах —
слияния и поглощения: местные сети
уже занимают наиболее прибыльные
места с хорошим трафиком, и их перео-
борудование фактически сведется лишь
к смене бренда; к тому же в кризис ре-
гиональные аптечные сети значительно
подешевели.
Напротив, органический рост требу-
ет больших финансовых и временных
ресурсов. Средняя стоимость открытия
одной точки оценивается в 100 тыс.
долларов; чтобы довести свою сеть до
1000 аптек, «Ригле» потребуется открыть
более 400 новых точек и потратить на это
около 40 млн долларов. Срок возврата
инвестиций составляет не менее года. Да
и дополнительные расходы на маркетинг
и стимулирование сбыта говорят не в
пользу этого варианта.
Таблетки
для стимулирования маржи
Второе направление инвестирования —
развитие собственного производства.
По словам Вадима Музяева, «Протек»
намерен инвестировать в научные раз-
работки и нематериальные активы: в
приобретение патентов, разработок и
препаратов. Сейчас производственный
сектор формирует лишь 3,6% оборота
компании. Производственный порт-
фель предприятия «Сотекс», входящего
в «Протек», включает 80 препаратов, из
которых 51 — брендированные джене-
рики, а 29 — небрендированные.
Для сравнения: «Верофарм», контро-
лируемый «Аптечной сетью 36,6», произ-
водит 88 наименований лекарственных
средств, а у лидера рынка «Фармстан-
дарта» — более 200. При этом производ-
ство лекарств — самый маржинальный
сектор фармацевтического рынка. По
оценке Rye, Man & Gor Securities, рента-
бельность «Сотекса» составляет около
20%, «Верофарма» — более 30%, а «Фарм-
стандарта» — 40%.
Сергей Шуляк полагает, что «Протек»
предпочтет развивать этот сегмент биз-
неса не за счет покупки патентов, а при
помощи контрактной модели, когда за-
ключается прямой договор с компанией-
собственником патента на производство
препарата на территории России. Соот-
ношение прибыли, получаемой каждой из
сторон, определяется условиями догово-
ра. Ключевой аргумент применения такой
модели — современная производствен-
ная база завода «Сотекс», которая будет
интересна потенциальным зарубежным
партнерам. Сейчас по такой модели пред-
приятие изготавливает 36 препаратов.
Наконец, самый скромный объем
средств, полученных от IPO, компания
направит на финансирование дистри-
буторского бизнеса, который сегодня
является для нее основным. Средства
пойдут на модернизацию ск ладских
помещений и на общекорпоративные
цели. Меньший объем инвестиций в
данный сектор связан с тем, что раз-
витие инфраструктуры в нем завер-
шено. «У нас есть практически во всех
основных регионах собственные круп-
ные ск ладские комплексы. Поэтому
инвестиции будут в первую очередь
направлены на автоматизацию логи-
стики и повышение производительно-
сти труда», — пояснил Вадим Музяев.
Региональная сеть компании насчиты-
вает 41 филиал, 29 торговых представи-
тельств, а общая площадь складских по-
мещений — более 160 тыс. кв. м; всего
группа занимает 22% регионального
рынка.
Екатерина Андреянова, аналитик
Rye, Man & Gor Securities, считает, что
подобная стратегия вполне оправдан-
на. Рентабельность дистрибуторского
бизнеса не слишком высока и составля-
ФАРМРЫНОК РУССКИЙ БИЗНЕС 63
ет около 4–5% по EBITDA против 5–7%
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
в фармритейле. Кроме того, «Протек»
уже является лидером в этой отрасли, и
перспективы дальнейшего роста весьма
ограниченны.
Сейчас на российских биржах пред-
ставлено три фармацевтических ком-
пании: «Верофарм», «Фармакон» и
«Фармстандарт» (бизнес «Аптечной
сети 36,6» относится к ритейлу). При
этом ни одна из бумаг не является «го-
лубой фишкой», все они относятся ко
второму эшелону из-за невысокой лик-
видности. Наибольшей ликвидностью
отличаются акции «Фармстандарта»,
однако большая часть оборота по бума-
ге, более 7 млн долларов, приходится на
Лондонскую фондовую биржу. В России
показатели более скромные — недель-
ный оборот по акциям «Фармстандарта»
на ММВБ составляет 35,35 млн рублей.
Это в 145 раз ниже объемов торгов ак-
циями «Роснефти» и более чем в тысячу
раз меньше объема сделок по бумагам
«Газпрома».
У «Протека» благодаря IPO появился
шанс стать российской «голубой фиш-
кой». Несколько лет назад благодаря ди-
версификации бизнеса за счет рознич-
ной торговли и производства «голубыми
фишками» могли стать акции «Аптечной
сети 36,6», но из-за агрессивной экспан-
сии на заемные средства, приведшей к
убыткам, бумаги компании остались во
втором эшелоне. «Протеку» может по-
везти больше. «Сейчас главная задача
компании — диверсифицировать соб-
ственный бизнес и сократить долю дис-
трибуторского сегмента, который пока
формирует 89,4 процента выручки. По
мере диверсификации бизнеса можно
говорить о появлении синергии между
активами и реализации модели верти-
кальной интеграции», — поясняет Ека-
терина Андреянова. Это, в свою очередь,
повысит инвестиционную привлекатель-
ность компании и окажет поддержку ее
акциям. ■
64 М А Я 22009
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ 0 10 МЕЖ ДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ЕВРОСОЮЗ

Александр Кокшаров
№281СЕНТЯБРЯ

ЕВРОПА НА ГРАНИ
К С П Е Р№Т 37

БАНКРОТСТВА
ЭКСПЕРТ
Э

Выделив гигантские
средства на спасение
Греции европейские
партнеры пытаются
спасти еврозону
от нового витка кризиса.
Но могут потребоваться
и куда более
радикальные меры
КИРИЛЛ РУБЦОВ
 ЕВРОСОЮЗ МЕЖ ДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС 65

ще в апреле Афинам обещали помощь в объеме

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
45 млрд евро. Но промедление с ее предостав-

Е лением привело к тому, что этой суммы оказа-

лось недостаточно, стоимость спасения Греции
возросла до 110 млрд евро. Именно столько до-
говорились выделить ЕС и МВФ на экстренном
саммите в Брюсселе.
Впрочем, и этой гигантской суммы не хватает. Партнеры
ожидали, что выделение 110 млрд снизит риск дефолта и успо-
коит рынки. Но рынки прореагировали резко отрицательно.
Спреды по гособлигациям других периферийных государств
еврозоны (Ирландии, Португалии и Испании) возросли, а фон-
довые котировки стали снижаться по всему миру — от Гонконга
до Нью-Йорка. Курс евро к доллару упал до 14-месячного ми-
нимума. По рынку поползли слухи, что финансовые проблемы
Греции — лишь начало куда более масштабных потрясений.
Эти опасения были подкреплены реакцией самой Греции.
Жесткие реформы, которые должно было провести правитель-
ство в обмен на новые кредиты, вызвали бурное негодование
простых греков, которые начали 48-часовую общенациональ-
ную забастовку и вышли на улицу. В стране перестали летать
самолеты и ходить поезда, не выходили газеты, не работало
телевидение. Пятьдесят тысяч манифестантов в Афинах об-
ратили свой гнев на «символы капитализма», начав крушить
банки. Дошло до крови — в подожженном толпой банке по-
гибли трое сотрудников.
Страшно даже представить, что будет с Европой, если
по аналогичному сценарию начнут развиваться события в
других проблемных странах — Португалии, Испании, Ир-
ландии и Италии. Тот факт, что 110 млрд евро недостаточ-
но, чтобы успокоить инвесторов, говорит о том, что если
долговой кризис будет углубляться, то у Евросоюза просто
не хватит средств, чтобы спасти других пострадавших. По-
литические же последствия и вовсе могут вывести ситуацию
из-под контроля.

Деньги в обмен на сокращения

Греция получит от других государств еврозоны 80 млрд
евро под 5% годовых. Еще 30 млрд евро предоставит МВФ.
Первые 30 млрд должны поступить в течение нынешнего
года, а весь пакет будет доступен в течение трех лет. Фак-
тически это означает, что Греция может не обращаться к
международным рынкам капитала более двух лет, что сни-
жает ее зависимость от спекулянтов и непрогнозируемого
роста ставок. Общие финансовые потребности Греции в
2010–2012 годах составляют 160 млрд евро, поэтому риск
дефолта Афин отложен как минимум на среднесрочную
перспективу.
Но подобная щедрая помощь жестко обусловлена. «От граж-
дан потребуются большие жертвы. Мы вынуждены принять
меры, которые затронут работников и пенсионеров в госу-
дарственном секторе», — заявил премьер-министр страны
Георгиос Папандреу.
Греции придется сократить расходы на 30 млрд евро (около
12,5% ВВП) в ближайшие три года, чтобы сократить дефицит
бюджета. В 2009 году он составил 13,6%, но, по условиям
соглашения, к 2014 году должен быть снижен до 3% (макси-
мальный уровень в рамках Маастрихтских критериев). Уже
в нынешнем году сокращение расходов должно оказаться
эквивалентно 9,5% ВВП.
Греческие бюджетники лишатся 13-й и 14-й зарплат, а раз-
мер зарплат будет заморожен на три года. Социальные пособия
будут сокращены на 20%. План предусматривает и реформу
пенсионной системы: средний возраст выхода на пенсию будет
повышен с нынешних 53 до 67 лет. Размер пенсий для сотруд-
ников госсектора будет снижен. Греции предстоит активная
66
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 МЕЖ ДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ЕВРОСОЮЗ
приватизация, включая продажу многих госкорпораций, раз-
мещение их акций на фондовой бирже, продажу и лизинг гос-
имущества. В стране будут в очередной раз повышены налоги.
Так, НДС вырастет с 21 до 23%. На 10% поднимутся налоги на
топливо, табак и алкоголь. Вырастут налоги на недвижимость
и азартные игры.
«Это очень агрессивное сокращение госрасходов. Если
взглянуть на программу правительства Греции, то она очень
похожа на то, что делали в Ирландии в прошлом году, при-
чем весьма успешно. Но удастся ли повторить фискальную
консолидацию в Греции пока неясно, учитывая политиче-
скую ситуацию в стране», — рассказала «Эксперту» Эльга
Бартш, экономист по Европе инвестбанка Morgan Stanley
в Лондоне.
Впрочем, другого выхода у Греции не было. Единственная
альтернатива нынешнему плану — дефолт, который привел
бы лишь к тому, что госрасходы все равно пришлось бы ради-
кально сокращать, причем единовременно.
Избежать ползучего сценария
«Партнеры Греции по еврозоне платят очень высокую цену
за несколько месяцев бездействия. Греческий кризис требо-
вал срочного решения еще в январе-феврале, но европейцы
тянули, надеясь, что последствия происходящего в Греции
не коснутся остальных стран зоны евро. К концу же апреля
стало ясно, что дефолт Греции может вызвать эффект доми-
но, жертвами которого рискуют стать Португалия, Испания,
Ирландия и даже Италия», — сказал «Эксперту» Жак Кейло,
экономист инвестбанка RBS в Лондоне.
Поэтому сегодня государства зоны евро выну ж дены
предоставить Греции гигантские средства, даже зная, что
часть этих кредитов возвращена не будет. Во многом это
объясняется интересами самих европейских стран, банки
которых являются основными держателями облигаций
как греческого правительства, так и частных банков. По
состоянию на конец прошлого года европейские банки
(речь идет прежде всего о банках Германии и Франции)
были держателями 193 млрд долларов греческих облига-
ций и более чем 1 трлн облигаций Португалии, Ирландии
и Испании. Итальянские долги еще больше — одной лишь
Франции ита льянские банки и правительство должны
511 млрд долларов, что эквивалентно почти одной пятой
французского ВВП.
Именно поэтому Греция, хотя на нее приходится всего 2,6%
ВВП зоны евро, может подорвать устойчивость всего проекта
единой европейской валюты. Аналитики отмечают, что кризис
в Греции оказался «европейским Bear Stearns». Напомним, что
крах этого небольшого в рамках международной финансовой
системы инвестбанка затем привел к полномасштабному кри-
зису в США и во всей мировой экономике.
Если Греция — это Bear Stearns, то Португалия может ока-
заться Lehman Brothers, а Испания — AIG, проводят параллели
аналитики. Еще одним популярным сравнением является
азиатский финансовый кризис 1997–1998 годов. Он начался
как локальный кризис в Таиланде, но очень быстро распро-
странился на другие экономики — сначала в Азии, а затем
затронул развивающиеся экономики по всему миру, включая
Россию, Бразилию и Аргентину.
В последние дни стоимость обслуживания госдолга Гре-
ции, Португалии, Ирландии и Испании резко подскочила.
Спустя три дня после объявления брюссельского плана до-
ходность 10-летних греческих гособлигаций выросла до
10,58%, португальских — до 6,16%, ирландских — до 5,57%,
испанских — до 4,24% (стоимость обслуживания гособли-
гаций Германии составила 2,87%). Рейтинговые агентства
вновь понизили суверенные рейтинги периферийных стран
еврозоны. По рынкам поползли слухи, что некоторые грече-
ские, испанские и португальские банки испытывают про-
блемы с получением ликвидности на межбанковском рынке.
Премьер-министр Испании Хосе Луис Родригес Сапатеро
был вынужден официально опровергать слухи о том, что
его правительство ведет переговоры с МВФ о выделении
Испании финансирования в размере 280 млрд долларов. Ис-
пания — единственная крупная экономика в Европе, которая
по-прежнему не вышла из рецессии и страдает от гигантской
безработицы после коллапса, основанного на дешевом креди-
те сектора недвижимости и строительства. Глава ЕЦБ Жан-
Клод Трише был вынужден принять специальные активные
меры по обеспечению ликвидности банков в еврозоне, введя
некоторые послабления в адрес греческих банков, чем на-
прямую нарушил правила ЕЦБ.
«На кону стоит, ни больше ни меньше, само будущее Ев-
ропы. А с ней и будущее Германии в Европе», — заявила не-
мецкий канцлер Ангела Меркель, обращаясь к бундестагу с
просьбой поддержать план спасения Греции, в соответствии
с которым немцам придется выдать грекам 22,4 млрд евро, то
есть больше всех в Европе. И это несмотря на то, что ее правя-
щая коалиция может понести серьезные политические потери
на местных выборах 9 мая в земле Северный Рейн—Вестфалия,
самой населенной в стране.
Под списание
Впрочем, Меркель также призвала разработать механизм,
который обеспечил бы «порядок при банкротстве» стран —
членов еврозоны. «Нам следует перейти от борьбы с кризисом
к предотвращению кризисов в будущем», — заявила Биргит

Хомбургер, глава фракции СвДП в бундестаге, партнера по
правящей коалиции Германии. Речь идет о создании про-
цедуры реструктуризации долгов, которая не требовала бы
выделения столь больших средств, как это происходит сегодня
в случае с Грецией.
Аналитики сходятся во мнении, что нынешний пакет мер
решает проблему ликвидности, но не неплатежеспособности.
«Пакет помощи означает, что госдолг Греции снова вырас-
тет — уже до астрономических размеров. Вполне возможно, мы
наблюдаем лишь окончание первого акта греческой трагедии,
и за антрактом последует второй акт», — сказал «Эксперту»
Бен Мэй, экономист Capital Economics в Лондоне.
Действительно, в ближайшие годы экономический спад
продолжится. Так, по оценкам S&P, возвращения к уровню ВВП
2009 года не стоит ожидать ранее 2017-го — даже по оптими-
стичному сценарию. При этом госдолг вырастет в абсолютных
величинах, не говоря уже об относительных (даже несмотря
на то, что партнеры по еврозоне выделят финансирование
всего под 5% годовых).
К 2013 году госдолг Греции может составить 150% ВВП.
Маастрихтские критерии предусматривают, что госдолг не
должен превышать 60% ВВП.
«Чтобы обслуживать такой долг, экономика Греции долж-
на будет расти на 7,5 процента, причем весь этот рост дол-
жен уходить на выплату долга. Очевидно, что это нереально.
Реструктуризация долгов, которая неизбежно потребуется,
будет включать в себя серьезные списания долгов», — ска-
зал «Эксперту» Диего Искаро, старший экономист IHS Global
Insight. Аналитики и экономисты спорят лишь о том, насколько
масштабным будет списание долгов — на 40, 60% или даже
больше?
«Отрицательная реакция рынков на пакет финансовой по-
мощи Греции лишь подтверждает точку зрения, что традици-
онная финансовая поддержка с нерыночными процентными
ставками не разрешает проблему платежеспособности. Она
ведет лишь к беспорядку и распространению паники. Пред-
ЕВРОСОЮЗ МЕЖ ДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС 67
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
почтительным вариантом для Греции стала бы предупреди-
тельная реструктуризация долга, например через продление
срока действия облигаций», — заявил по этому поводу аме-
риканский экономист Нуриэль Рубини, в свое время пред-
сказавший финансовый кризис 2007–2009 годов.
В начале мая правительство Греции наняло лондонский
инвестбанк Lazard в качестве советника по возможной ре-
структуризации долгов, но категорически отказалось рас-
сматривать возможность их списания. По крайней мере, пока.
Но, по мнению многих экономистов, рано или поздно Греции,
а возможно, и другим странам периферии еврозоны придется
пойти на этот шаг. В случае сокращения долгового бремени
они получат возможность привести в порядок госфинансы и
провести необходимые структурные реформы, чтобы повы-
сить конкурентоспособность своей экономики. Но не прини-
мать столь жестких мер экономии, как это происходит сегодня
в Греции.
Тот же Нуриэль Рубини поддержал германскую инициа-
тиву о введении механизма «планомерного банкротства» в
еврозоне. «Если ожидаемая фискальная консолидация по пла-
ну А (пакет средств в размере 110 млрд евро. — “Эксперт”) не
удастся, то на план Б (реструктуризация долга. — “Эксперт”)
может просто не остаться средств. Поэтому лучше использо-
вать государственные средства, чтобы смягчить побочный
эффект от реструктуризации долгов, чем тратить их так, что-
бы убытков избежали многие частные инвесторы. Ведь это
не предотвратит неизбежного момента, когда потребуется
реструктуризация долгов».
А такой механизм Евросоюзу в любом случае пригодит-
ся. Ведь масштаб госдолгов, социальных и пенсионных обя-
зательств, накопленных в европейских экономиках, просто
колоссален. Похоже, наименее динамично развивающимся
странам неизбежно придется пройти через процедуру са-
нирования госфинансов, а европейцам в целом — всерьез
затянуть пояса.
■ Лондон
68 М А Я 22009
0 10 ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ БАНКИ

Марина Тальская
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ

Резерв для госбанков

№281СЕНТЯБРЯ

Фиксация компаниями-заемщиками убытков за 2009 год заставит банки пересмотреть оценку качества
корпоративного долга и показывать в отчетности действительное качество кредитного портфеля.
К С П Е Р№Т 37

Результатом может стать новый передел рынка в пользу госбанков

ЭКСПЕРТ
Э
КИРИЛЛ РУБЦОВ

апитал банковской системы
тает. С начала года, сообщает-
К ся в последнем обзоре Банка
России, его динамика не вы-
ходит из минуса. Потеря с ян-
варя составила, правда, не так
уж и много — около половины процентно-
го пункта. Но в данном случае важнее не
абсолютные или относительные показате-
ли, а стабильность нисходящего тренда.
Причина размывания капитала оче-
видна: его съедают резервы, создаваемые
под проблемные ссуды. С января, как под-
считали в Центре макроэкономического
анализа и краткосрочного прогнозирова-
ния (ЦМАКП), объем банковских резер-
вов вырос почти на 5% — с 2,1 трлн рублей
почти до 2,5 триллиона. Притом что рост
плохих долгов составил около 0,2%.
В целом проблема плохих долгов пере-
стала быть столь острой, как, скажем, год
или полтора назад. Но факторы, способ-
ствующие дальнейшему ухудшению кор-
поративного долга, несмотря на общую
макроэкономическую стабилизацию,
остались. Во-первых, не особо улучши-
лось положение заемщиков. Хотя пред-
приятия начали выходить в прибыль,
соотношение прибыли и долга остается
существенно ниже докризисного уров-
ня (в среднем 16% в марте–ноябре 2009
года против 27% за аналогичный пери-
од 2007 года). Во-вторых, стало меньше
возможностей для маскировки банками
плохих долгов. «Фиксация компаниями-
заемщиками убытков за 2009 год заста-
вит банки пересмотреть оценку качества
корпоративного долга. Повтор неплате-
жей по кредитам, пролонгированным на
начальной стадии кризиса, потребует от
банков более настойчиво добиваться от
хронических неплательщиков погашения
задолженности. Скорее всего, активизи-
руются попытки взыскать задолженность
посредством изъятия залогов, а также
инициировать процессы банкротства
должников. В результате банкам придется
показывать в своей отчетности действи-
тельное качество кредитного портфеля»,
— предсказывает эксперт ЦМАКП Олег
Солнцев.
Кроме того, с 1 июля 2010 года Банк
России твердо намерен (до весны еще
оставались сомнения) отменить действие
послаблений, введенных в конце 2008-
го указанием № 2156-У, разрешающим
банкам более лояльно классифициро-
вать качество не очень приличных ссуд,
не относить их к категории проблемной
задолженности. Судя по заявлениям, Цен-
тробанк планирует постепенно вернуться
к докризисному порядку отражения ка-
чества долга. В связи с этим просматри-
ваются три возможных сценария. Если,
гипотетически, ЦБ передумает отменять
послабления, то отчетная доля плохих
долгов будет держаться на сегодняшнем
уровне — около 10%. Если регулятор от-
менит послабления лишь частично, оста-
вив банкам возможности для маскировки
плохих долгов, то отчетный показатель
доли проблемных и безнадежных ссуд в
кредитном портфеле на конец 2010 года
слегка превысит 13%. Если же Центро-
банк поступит, как заявляет, то, по рас-
четам ЦМАКП, действительная доля про-
блемных и безнадежных ссуд в кредитном
портфеле банков в 2010 году будет расти
и достигнет 19–20%. Это в пять раз выше
показателя начала 2009 года, примерно
на треть — начала 2010-го (около 14,5%) и
достаточно близко к цифрам, зафиксиро-
ванным на пике кризиса в 1998 году.
Впрочем, особо пугаться таких сравне-
ний не стоит — плохие долги достаточно
быстро полностью рассосутся. По данным
ЦМАКП, в схожих по уровню развития
странах на расшивку плохих долгов по-
сле кризиса уходило до двух-шести лет.
К тому же рост их доли оказывается до-
вольно умеренным: кризисный пик лишь
в 3,8 раза превысит средний бескризис-
ный уровень. Между тем в большинстве
стран пик превосходил средний бескри-
зисный уровень в четыре раза и более.
С учетом этого можно ожидать, что для
выхода на нормальный для России сред-
ний уровень проблемных и безнадежных
ссуд (4,0–4,5% от портфеля) потребуется
около пяти лет после прохождения пика.
Однако в ближайшие три-четыре года по-
казатель плохого долга будет превышать
нормальный для России уровень, причем
большая часть проблемного долга при-
дется на крупные компании, у которых
ограничены возможности глубокой ре-
структуризации собственного бизнеса, в
том числе из-за социальных рисков.
Соответственно, сохранится и необхо-
димость пополнения банками резервов на
возможные потери. И хотя расходы бан-
ков на создание резервов, по прогнозам
того же ЦМАКП, в текущем году должны
снизиться до 680–690 млрд рублей про-
тив 1028 млрд рублей в прошлом году, на
состоянии капитализации банковской
системы необходимость резервирова-
ния, пусть и щадящего, продолжит ска-
зываться крайне негативно. Так, в случае
мягкого сценария ликвидации послабле-
ний, то есть если Банк России лишь ча-
стично реформирует указания № 2156-У
либо продлит их действие до конца года,
потребность банков в капитале ЦМАКП
оценивает в 120–130 млрд рублей. Отме-
тим, что эта сумма почти вписывается в
выделенный правительством на текущий
год объем поддержки банковской систе-
мы (100 млрд рублей).
Однако если будет реализовывать-
ся жесткий вариант — Центробанк уже
летом вернется к докризисной системе
БАНКИ ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ 69
оценки задолженности, — то потребность
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
банков в дополнительной капитализации
возрастет до 310–320 миллиардов. И тут
придется искать дополнительные источ-
ники средств. Аналитик ЦМАКП, в част-
ности, отмечает, что, как показал опыт
2008–2009 годов, при необходимости не-
достающий объем (140–150 млрд рублей)
можно быстро мобилизовать путем раз-
мещения средств Фонда национального
благосостояния на депозитах во Внешэ-
кономбанке с последующим использо-
ванием этих денег для рекапитализации
банков. «Ключевая проблема здесь не
способность, а готовность бюджета на-
правлять дополнительные средства на
поддержку банковского сектора», — по-
лагает Олег Солнцев.
Правительству вряд ли удастся закрыть
глаза на проблему, так как в группе ри-
ска окажутся крупные региональные
банки, на долю которых приходится су-
щественная часть депозитов физических
лиц — 19% (без учета доли Сбербанка).
Примечательно, что еще год назад к чис-
лу особенно уязвимых относились круп-
ные столичные кредитные институты,
но они — с помощью акционеров либо
субординированных кредитов — сумели
закрыть потенциальные бреши в капита-
ле. Региональным банкам массированной
адресной поддержки оказано не было, и
нынешние проблемы — прямое следствие
этого.
На самом деле речь идет о достаточно
скромных с точки зрения бюджета сум-
мах. Но дело в том, что весной текущего
года правительство начало сворачивать
программы поддержки финансового сек-
тора, решив, что последствия кризиса в
банковской сфере полностью преодоле-
ны. Из антикризисных мер осталась лишь
возможность обмена акций на облига-
ции ОФЗ (предоставление субордини-
рованных кредитов Внешэкономбанком
практически приостановлено). Но этот
механизм в течение посткризисного года
практически не был востребован как из-за
сложности бюрократических процедур —
для принятия такого решения необходи-
мо одобрение собрания акционеров, так
и — в большей степени — из соображений
репутационного риска, возникающего для
банка: пока акционеры будут съезжаться
на собрание, клиенты, заслышав тревож-
ную новость, успеют разбежаться.
Таким образом, возможностей решить
проблему пополнения капитала у регио-
нальных банков не много. По предполо-
жению специалистов ЦМАКП, этой ситуа-
цией, скорее всего, опять воспользуются
госбанки, у которых сейчас с ликвидно-
стью нет никаких проблем. Так что если
подвернется возможность прикупить ре-
гиональный банк с хорошей клиентской
базой, они ею не пренебрегут. ■
 ЭКСПЕРТ
Э К С П Е Р№Т 37
№281СЕНТЯБРЯ
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ
М А Я 22009
0 10 70
КОНСТАНТИН БАТЫНКОВ
НАУК А И ТЕХНОЛОГИИ
РЕФОРМА АК А ДЕМИИ

Галина Костина
Ищите нас — мы в лаборатории
Академик Георгий Георгиев предлагает селекцию не академических институтов, а лабораторий и ученых.
Если сделать этот процесс максимально прозрачным, мы вскоре можем получить совершенно новую карту
российской науки
ы продолжаем дискуссию
о реформе российской нау-
М ки. На страницах журнала
выступали как противни-
ки, так и защитники почти
трехсотлетнего института
Академии наук (см. «Эксперт» № 46 и
48 за 2009 год, № 5, 11 и 14 за 2010 год).
Академик Георгий Георгиев — круп-
ный ученый, известный прежде всего
своими исследованиями по регуляции
экспрессии генов и работами, посвя-
щенными мобильным генетическим
элементам у высших организмов. Его
гипотезы, выдвинутые еще в 70-х годах,
были полностью подтверждены совре-
менными исследованиями. В 1990 году
он организовал и возглавил Институт
биологии гена РАН.
По инициативе академика Георгиева
в 2002 году была создана одна из про-
грамм фундаментальных исследований
президиума РАН «Молекулярная и кле-
точная биология», координатором ко-
торой он является. Программа оказала
поддержку многим российским биоло-
гам, удержав часть из них от вынуж-
денной эмиграции. О ней с уважением
отзываются все ученые независимо от
того, представляют они позицию РАН
или критикуют ее.
Академик Георгиев считает, что глав-
ные принципы этой программы — отбор
успешных лабораторий и новых групп,
возглавляемых молодыми талантли-
выми учеными, и полноценное финан-
сирование их проектов — могут быть
использованы и при реформировании
российской науки в целом.
— Георгий Павлович, на страницах
«Эксперта» развернулась дискуссия по
поводу реформирования РАН. Вы може-
те ее прокомментировать?
— К сожалению, я не вижу конструк-
тивных предложений ни с одной сторо-
ны. Вот в последние годы все время пре-
рекались руководители Министерства
образования и науки и Российской ака-
демии наук. Позиция МОН однозначна:
закрыть значительную часть институтов
РАН, тогда будет много денег на тех, кто
останется. А позиция РАН — ничего не
менять. Обе позиции, на мой взгляд, не-
РЕФОРМА АК А ДЕМИИ
конструктивны. К чему эти распри при-
вели? К урезанию бюджетов для МОН и
РАН. Деньги стали перетекать в другие
структуры — так называемые россий-
ские научные центры и университеты.
А что эти структуры смогут дать, пока ни-
кому не известно. Дело ведь не в центрах,
которые можно накачать оборудовани-
ем и деньгами. Главное в науке — это
талантливые ученые и их лаборатории.
И они должны быть центром внимания.
— Мало кто не согласится с этим
тезисом. Только у нас пока не это
главное.
— Вот поэтому никакого реформи-
рования и не происходит. МОН пред-
лагает инспектировать институты и
ранжировать их на хорошие и плохие
по довольно сомнительным признакам.
Однако и в хорошем институте может
оказаться немало слабых лабораторий и
групп, и в плохом могут быть талантли-
вые ученые с сильными коллективами.
Не трогать ничего — тоже неправиль-
но, потому что это путь к застою, мы не
можем нанимать новые кадры, не почи-
стив институты. Я в свое время пред-
лагал провести аудит не институтов, а
лабораторий. Был даже проведен полный
анализ всех лабораторий отделения био-
логических наук, работающих в области
молекулярной и клеточной биологии.
И мы увидели огромную разницу в силе
и продуктивности между лаборатория-
ми в одних и тех же институтах. Число
слабых лабораторий составило пример-
но 30 процентов от всех проверенных.
В Институте биологии гена мы по ре-
зультатам этого анализа провели реорга-
низацию. А вот многие другие восстали
против использования результатов про-
верки для реальных действий. Считаю,
что именно слабые лаборатории должны
стать резервом ставок для привлечения
талантливой молодежи. Причем ставки
эти можно перераспределять между про-
фильными институтами.
При финансировании науки главным
центром внимания тоже должны быть
не институты, а сильные лаборатории
и подающие надежды молодые ученые.
И такая модель отработана в нашей про-
грамме РАН «Молекулярная и клеточная
биология» в течение семи лет.
НАУК А И ТЕХНОЛОГИИ 71
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
— В свое время эта программа, ко-
торую стали называть вашим име-
нем, георгиевской, подвергалась серьез-
ной критике: мол, гранты идут своим
людям. Это было связано с непрозрач-
ностью или с другими причинами?
И изменилась ли ситуация?
— Хотя у нас и были вначале неко-
торые просчеты, но все равно гранты с
самого начала выделялись в основном
сильнейшим и с первого дня была пол-
ная прозрачность. Если некоторые по-
бедители конкурса трудились в нашем
институте, и поэтому критики считали
их своими, то что же, мы специально
должны были занижать объективные
показатели и признавать их более сла-
быми? Тем не менее уже много лет та-
ких нападок на нашу программу вы не
увидите и вряд ли от кого-то из ученых
услышите. У нас полная открытость и
прозрачность, весь ход оценки подразде-
лений и их проектов виден в интернете.
Это, кстати, уменьшает число подающих
заявки на конкурс — некоторые лабо-
ратории просто не хотят экспонировать
уровень своей результативности.
— Как устроена процеду ра
конкурса?
— Сначала объявляется конкурс,
правила которого очень четко прописа-
ны. Эти правила утверждает научный
совет программы. Помимо совета есть
еще конкурсная экспертная комиссия
и технические комиссии, состоящие из
представителей разных профильных
институтов. Технические комиссии об-
рабатывают заявки по стандартным пра-
вилам. Выглядит это примерно так: фа-
милия руководителя лаборатории, далее
ряд цифр и кратких пометок по десяти
пунктам. Приводятся количество публи-
каций в международных журналах за
последние пять лет, их импакт-фактор,
наличие обзоров и монографий, статей в
российских журналах, индекс цитирова-
ния, число патентов, полученные звания
и премии, число защищенных диссерта-
ций и так далее. Практически в одной
графе — все достижения лаборатории в
объективных показателях.
— Когда такие обработанные за-
явки обнародованы, что происходит
дальше?
72
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 НАУК А И ТЕХНОЛОГИИ РЕФОРМА АК А ДЕМИИ
ОЛЕГ НИКИШИН

Академик Георгиев: «Главное в науке — талантливые ученые и их лаборатории»


— Когда обработанные заявки появ-
ляются в интернете, каждый заявитель
может с чем-то не согласиться в расчетах и
указать на ошибку. Этот момент перепро-
веряется: если есть ошибка, она исправля-
ется. Заявитель может также пожаловать-
ся в контрольный совет, который состоит
из академиков, работающих в Сибирском
и Дальневосточном отделениях РАН. И они
принимают взвешенное решение.
В первом туре главным считается такой
критерий, как суммарный импакт-фактор
публикаций в международных журналах
с поправкой на вклад, внесенный в работу
российской лабораторией. По наиболее
высокому уровню мы отбираем верхний
слой самых успешных лабораторий. Это
примерно четверть от подавших заявку.
И этот верхний слой сразу получает право
на грант. Если в эту группу попадают чле-
ны экспертной комиссии (а среди них не-
мало успешных ученых), они автоматиче-
ски переводятся во второй тур. Дальше мы
требуем от победителей из верхнего слоя
бесплатно и добросовестно дать эксперт-
ную оценку всем оставшимся заявкам.
В этих экспертных оценках принимают
участие и победители прошлых конкур-
сов, уже имеющие гранты. Каждую из
заявок оценивают пять независимых спе-
циалистов, чтобы избежать «особой ло-
яльности» по отношению к кому бы то ни
было. По сумме объективных показателей
и результатам независимой экспертизы
отбирается то число заявок, на которое у
нас есть финансирование.
— Хорошо, но ведь бывает, что та-
лантливый ученый по каким-то при-
чинам может не иметь рейтинговых
публикаций. Тогда как?
— Мы и это учитываем при проведе-
нии экспертизы. Есть один блестящий
ученый, не буду называть имени, кото-
рый не хочет публиковаться в между-
народных журналах, и его трудно за-
ставить. Вот таких людей отлавливают
эксперты во втором туре, чтобы не вы-
бросить что-то ценное.
— Вы говорили, что в конкурсе уча-
ствуют и молодые ученые, их, навер-
ное, трудно оценивать по импакт-
фактору, индексу цитируемости?
— На самом деле у этих «молодых» (до
45 лет) бывают очень высокие импакт-
факторы публикаций. В этой группе
заявители представляют сами себя, а не
лаборатории, как во «взрослом» конкур-
се. Они могут работать в системе РАН,
РАМН, в университетах, за границей —
главное, чтобы тема была наша. Но это-
му ученому нужно договориться с одним
из институтов РАН, что его возьмут на
ставку в случае выигрыша в конкурсе.
— А это легко сделать?
— Обычно проблем нет, потому что
институт заинтересован в талантливых
Константин Северинов, заве-
дующий лабораторией Институ-
та молекулярной генетики РАН
и Университета Ратгерса (США),
профессор:
— Программа «Молеку-
лярная и клеточная биология»
(МКБ) — единственная из
конкурсных программ РАН, орга-
низованная по принципу откры-
тости и официально заявившая
о критериях, используемых при
отборе проектов для финанси-
рования. Используемый руко-
водством программы критерий
— суммарный импакт-фактор
публикаций коллектива заяви-
телей и, конечно же, научное
качество планируемых работ
— в принципе соответствует
критериям, используемым при
отборе научных проектов в раз-
витых странах, и ставит во гла-
ву угла научную продуктивность
Академик Георгиев предлагает определить сильнейшие
научные лаборатории по объективным и прозрачным
критериям и финансировать их.
По этим же критериям почистить академические ин-
ституты, освободив места для молодых специалистов
Академик Игорь Жимулев, за-
меститель директора по научной
работе Института химической
биологии и фундаментальной
медицины Сибирского отделе-
ния РАН:
— Программа РАН «Моле-
кулярная и клеточная биология»
очень ценится российскими
учеными. Это едва ли не един-
ственная программа, в которой
все на виду: широкое и откры-
тое рецензирование заявок,
результаты которого можно
увидеть в интернете. У этой про-
граммы четкие и всем понятные
критерии, которые позволяют
объективно оценивать заявки.
РЕФОРМА АК А ДЕМИИ НАУК А И ТЕХНОЛОГИИ 73
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
коллектива и публикации в веду-
щих международных журналах,
которые обладают высокими
импакт-факторами. Програм-
ма поддерживает российские
лаборатории, большинство из
которых может на равных кон-
курировать с западными лабо-
ДМИТРИЙ ЛЫКОВ
раториями среднего уровня,
некоторые же результаты, по-
лученные при поддержке МКБ,
были прорывными. Безусловно, Тем не менее программа МКБ
программу МКБ можно улучшать на голову выше всех остальных
и приближать к западным стан- программ РАН, где распределе-
дартам, в частности за счет ухо- ние государственных средств на
да от расчета импакт-фактора науку происходит «по понятиям»
всего коллектива заявителей и — между приближенными к
использования личного импакт- руководителям программ, что
фактора руководителя проекта. приводит к конфликту инте-
Это позволит отсечь некоторое ресов, злоупотреблениям, не-
количество свадебных гене- эффективному расходованию
ралов, получающих гранты за средств и, самое главное, не
счет соисполнителей с высо- дает возможности нашей науке
кими научными показателями. эффективно развиваться. ■
Один из главных критериев
— импакт-фактор журналов, в
которых публиковались статьи
заявителей; чем он выше, тем
выше значимость публикаций,
которые оценивались извест-
ными и уважаемыми западны-
АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ
ми рецензентами и экспертами.
Предусмотрена очень простая
система отчетности, ежегодно
издается буклет, в котором
рассматриваются результаты на перспективу и не отвлекаться
выполненных по грантам работ. на поиски других грантов.
Все могут ознакомиться и оце- По моему мнению, эта про-
нить сделанное. грамма смогла одних ученых
Эта программа ценна и тем, удержать от вынужденной эми-
что выделяемые по ней суммы грации, а некоторых даже вер-
позволяли планировать работу нуть из-за рубежа. ■
74 НАУК А И ТЕХНОЛОГИИ РЕФОРМА АК А ДЕМИИ
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
КОНСТАНТИН БАТЫНКОВ
молодых ученых. Там он может набрать
себе группу и работать по своей теме.
Поэтому эта часть конкурса называется
конкурсом на новые группы.
— Сколько всего подается заявок на
конкурс?
— Около ста. Кстати, заявок на «но-
вые» группы каждый год появляется все
больше, что отрадно.
— Сколько нужно отобрать?
— Два раза за пять лет — примерно по
40–50, в другие годы меньше — только
на новые группы. Это зависело от финан-
сирования программы.
— И какие гранты полу чают
победители?
— Раньше руководитель лаборатории
получал грант на пять лет по четыре
миллиона рублей ежегодно. Руководи-
тель новой группы получал на три года
по два миллиона рублей.
— Почему в прошедшем времени?
— Потому что РАН урезали финан-
сирование. И какой же нашли выход?
Зарплаты сокращать нельзя, платежи за
электричество и прочее тоже, пришлось
сокращать грантовые программы. И это
нас очень беспокоит. Сейчас лаборатория
получает в год вместо четырех миллионов
2,8 миллиона, а новая группа — вместо
двух миллионов 1,4. А с учетом инфляции
за те семь лет, что мы работаем, эти сум-
мы должны были, наоборот, удвоиться
от первоначальных, то есть составлять
восемь миллионов для лабораторий и
четыре — для новых групп.
— Получается, вы не выполняете
обязательств перед учеными, которые
рассчитывали на определенное финан-
сирование в течение трех-пяти лет?
— Да, не выполнили и не можем вы-
полнить, поскольку государство считает
возможным сокращать расходы на фунда-
ментальную науку. Для сильного ученого
совершенно необходима уверенность в
завтрашнем дне. Сейчас же они попали
в ситуацию полной неопределенности.
Это урезание в конце концов может при-
вести к полному краху программы, а с
ней и важнейшей области науки в нашей
стране. Процесс уже пошел: из ряда пер-
воклассных лабораторий эмигрировало
несколько сильных молодых кандида-
тов наук. До сих пор мы в рамках хотя
бы нашей программы могли удерживать
молодежь и даже привлекать из русской
диаспоры за рубежом. И они добивались
очень хороших результатов. Казалось,
что это простой и очевидный путь, как
поднимать науку, причем с помощью
весьма небольших вливаний. Я гордил-
ся своим изобретением — конкурсом на
новые группы — и считаю, что такие кон-
курсы должны быть по всем направлени-
ям. Иначе мы скоро останемся с одними
стариками. Те вымрут, и что дальше?
— Видимо, механизмы подводят?
— Очевидно. Можно напридумывать
самые разнообразные схемы, но зачем,
когда все можно сделать просто. Если
вы ставите во главу угла сильные лабо-
ратории и молодых талантливых ученых
(не важно, где они числятся — в акаде-
мических институтах, университетах,
клиниках), то и финансируйте их. Глав-
ное, чтобы всем было ясно, что деньги
идут достойным. И не так уж важно, че-
рез кого идут — через РАН, через МОН.
Я бы предложил распределять их через
виртуальные институты типа Института
Говарда Хьюза в США. Этот миллиардер
перед смертью завещал основать фонд,
который бы финансировал биомедици-
ну. Он называется Говард Хьюз медикал
инститьют, хотя института в нашем по-
нимании никакого нет. И он проводит
конкурсы и выдает весьма крупные гран-
ты лучшим американским ученым. Ин-
ститут сыграл и играет огромную роль в
развитии американской науки. В течение
пятнадцати лет он выдавал сравнитель-
но неплохие гранты (по 100 тысяч дол-
ларов в год) и нашим наиболее сильным
ученым. Кстати, оценки их экспертов в
основном совпадали с нашими.
— Но у нас олигархи не создали та-
ких институтов, или, пока они живы,
мы не знаем о таких структурах…
— У нас основателем таких фондов
или виртуальных институтов может
стать государство. Ведь оно демонстри-
рует готовность вливать деньги в науку и
инновации, только вот четко продуман-
ной модели, видимо, нет. ■

Русская суперсверхкритика
КОНСТАНТИН БАТЫНКОВ
Госкорпорация Роснанотех плани-
рует начать финансирование про-
екта по созданию промышленного
производства энергооборудования
из наноструктурированных сталей, ра-
ботающих при суперсверхкритических
параметрах пара.
Сначала за три года будет создан
небольшой демонстрационный пы-
леугольный энергоблок мощностью
30 МВт с КПД 44%. НИОКР и его
строительство оценивается примерно
в 6 млрд рублей. На следующем этапе
построят уже промышленный энер-
гоблок мощностью 660 МВт с КПД
45–47%, который хотят сделать типо-
вым угольным блоком для российского
рынка. Заявителем проекта выступило
ОАО «ЭМАльянс», которое на основе
новых сталей создаст котельное обо-
рудование, а «Силовые машины» изго-
товят из них паровые турбины. Общей
концепцией будет ведать НПО ЦНИ-
ИТМАШ, Всероссийский теплотехни-
ческий институт обсчитает тепловые
схемы, а разработкой и испытаниями
жаропрочных сталей так называемого
мартенситного класса займутся ме-
талловеды Белгородского госунивер-
ситета. Блоки построят на производ-
ственных площадках ОАО «ИнтерРАО
ЕЭС». Управлять всем проектом станет
специально организованный для этого
инжиниринговый центр.
Создавать энергоблоки с суперс-
верхкритическими параметрами пара
(ССКП, или USC — на западный
манер) начали еще в середине про-
шлого века США и СССР. Научиться
работать с такими параметрами пара
(300 атмосфер при температуре выше
580 градусов) было заманчиво, ведь
ССКП-блоки могли бы работать с КПД,
превышающим 45%. Для сравнения:
средний КПД наших ТЭС, включая га-
зовые, до сих пор составляет 36%.
Для ТЭС на газе альтернативы парога-
зовым установкам с их бинарным ци-
клом использования энергии голубого
топлива (сначала в газовой, а потом
в паровой турбине) и с уже реально
существующим КПД 50–58% в плане
эффективности просто нет. С углем
сложнее. В балансе мировой электро-
энергетики он занимает более 40%, а
к 2030 году, несмотря на давление все
ужесточающихся экологических нор-
мативов, его доля все равно вырастет
еще на четыре-пять процентных пункта
— из-за повсеместной доступности и
относительной дешевизны этого вида
топлива. Его просто много — хватит на
сотни лет. Но в стандартных установках
уголь сжигается с эффективностью в
лучшем случае 40%. Как сжигать его
с большим КПД?
Тут два пути. Первый предполагает
создание чистых технологий газифика-
ции угля, с тем чтобы полученный из
твердого топлива газ сжигать затем
в тех же газовых турбинах. Но из-за
особенностей этого газа — у него
низкая теплоемкость по сравнению с
природным — и по другим причинам
КПД установок, сжигающих продукты
газификации, в ближайшее время
едва ли достигнет 48–50%. Второй
путь — сжигать уголь напрямую в
классических пылеугольных котлах,
но с параметрами ССКП, и получать
почти 50-процентный КПД без всяких
заморочек, связанных с предваритель-
ным многоступенчатым и непростым с
точки зрения экологической защиты
процессом газификации. Но чтобы и
котел, и турбина, и различные паро-
проводы работали при суперсверхкри-
тических режимах, для них необходимы
специальные металлы. Именно из-за
отсутствия возможности массового
производства и чрезвычайной дорого-
визны их распространения эти блоки
в 1960–1980-х годах не получили. В
США тему задвинули, когда на несколь-
ких блоках случились аварии из-за про-
блем с жаропрочными сплавами.
Между тем в СССР работало по
крайней мере два энергоблока с па-
раметрами ССКП. Сведения об их КПД
запрятаны в технической документа-
ции, но известно, что еще в 1949 году
сотрудник Всесоюзного теплотехни-
ческого института Константин Раков
разработал экспериментальный котел
на суперсверхкритику на ТЭЦ, принад-
лежащей институту. А в 1969-м на Ка-
Лазерный дождь
Специалисты в области оптической
физики из Германии, Швейцарии
и Франции разработали новую
перспективную технологию искус-
ственного стимулирования выпадения
атмосферных осадков. Длительные
практические эксперименты, которые
провели со своими коллегами Филипп
Роветтер из Свободного университета
Берлина и Жером Каспарян из Универ-
ситета Женевы, убедительно продемон-
стрировали: узконаправленное лазерное
излучение может способствовать уско-
ренному образованию в насыщенном
влагой воздухе дождевых облаков.
На протяжении последних не-
скольких десятилетий основные уси-
лия «погодных манипуляторов» были
сконцентрированы на использовании
методик искусственного впрыскивания
в атмосферу различных мелких частиц
— либо с наземных метеорологиче-
ских станций, либо при помощи воз-
душного транспорта. В качестве наи-
более популярного агента для «засева
облаков» используется иодид серебра:
его молекулы служат ядрами, вокруг
которых в облачных слоях на больших
высотах образуются сверхохлажден-
ные ледяные кристаллики. Другой
вариант искусственного поощрения
образования дождевых капель —
распыление солей натрия, лития или
калия в низких слоях атмосферы.
Однако эффективность всех этих
методик вызывает у ученых большие
сомнения, в частности до сих пор
сильно разнятся теоретические оцен-
ки их реального влияния на процесс
формирования атмосферных осадков.
Кроме того, высказываются вполне
НАУК А И ТЕХНОЛОГИИ 75
ширской ГРЭС была установлена турби-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
на мощностью 100 МВт, с параметрами
пара 300 атмосфер и 650 градусов. С
начала 1990-х строительство подобных
блоков в мире возобновилось. Около
20 котлов с такими параметрами и
с КПД 45–48% работают в Дании,
Японии и Германии. Теперь и в России
сделана очередная попытка вернуться к
этой теме. Пока трудно сказать, почему
разрабатываемые для проекта стали,
во-первых, называют новыми, а во-
вторых, привязывают к слову «нано»
— в металлических сплавах речь и так
идет о межмолекулярных структурах,
где все размеры «нано», но дело, тем
не менее, полезное и для нашей науки
— будем догонять убежавших вперед
европейцев и японцев.
■ Ирик Имамутдинов
резонные опасения относительно не-
желательного воздействия аэрозолей-
поллютантов на окружающую среду.
Предложенная Роветтером и Каспаря-
ном оригинальная методика лазерного
воздействия обладает как минимум
одним преимуществом по сравнению
с традиционными вариантами — она
экологически безопасна.
В своих экспериментах ученые ис-
пользовали переносной инфракрасный
лазер. Под воздействием серии корот-
ких лазерных выстрелов в атмосферу
молекулы азота и кислорода, непосред-
ственно контактировавшие с пучками,
подвергались плазменной ионизации.
Эти ионизированные воздушные мо-
лекулы становились естественными
ядрами последующей водной конден-
сации. Лабораторные опыты показали,
что сразу же после первого лазерного
удара вдоль всего плазменного канала
образовывались многочисленные во-
дные капельки со средним диаметром
50 мкм, которые в течение последую-
щих нескольких секунд вырастали в
размерах до 80 мкм.
Убедившись в принципиальной эф-
фективности разработанной методики,
группа Роветтера—Каспаряна присту-
пила к «натурным испытаниям», про-
веряя технологию по большей части в
ночных условиях при различных пока-
зателях относительной влажности воз-
духа. В итоге после девятисот с лиш-
ним попыток ученые пришли к выводу,
что их лазер практически бесполезен
при низкой влажности, зато обретает
большую практическую силу в сильно
насыщенной влагой атмосфере.
■ Тигран Оганесян
76
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 ПОЛИТИК А У К РА И Н А
Павел Быков, Геворг Мирзаян
Спасатели поневоле
Наметившееся российско-украинское сближение имеет большие перспективы.
Но чтобы реализовать этот потенциал, стороны должны соблюсти
тонкий баланс между решительностью и осторожностью
AP
есело и непринуж денно»
ратифицировала Верховная
«В рада российско-украинские
харьковские соглашения.
По сессионному залу парла-
мента летали куриные яйца,
дымила шашка, депутаты сошлись вру-
копашную, а под стенами рады разгоря-
ченные сторонники оранжевых штурмо-
вали три линии милиции и спецназа.
Оранжевые лидеры, еще недавно с
большим удовольствием поливавшие
друг друга ушатами грязи, объявили о
создании объединенной оппозиции ны-
нешней власти, которая, по их словам, и
«ликвидационная комиссия Украины»
и «холопы Москвы», сдающие Кремлю
все, что только можно. Но, конечно же,
от подписанной в Харькове масштабной
пакетной сделки с условным названием
«газ в обмен на флот» выгод Украина по-
лучила не меньше, чем Россия. Отчасти
это обусловлено тем, что подписание
российской стороной было следствием
не только желания, но и необходимости.
У Москвы просто не было другого выхода
— кому-то же нужно спасать Украину.
Соглашение с Россией по газу и флоту углубило раскол в украинском истеблишменте
Вынужденная скидка
То, что Украина не потянет цену на газ
в 330 долларов за одну тысячу кубов,
было очевидно давно. После того как
Европа устала от своего «украинского
проекта» и отказала Киеву в поддержке,
любая новая киевская власть, будь она
хоть трижды пророссийская, при сохра-
нении такой цены вынуждена была бы
воровать газ — иначе экономика стра-
ны просто рухнула бы. Неудивительно,
что Кремль пошел на снижение цен, тем
более что в ответ на эту превентивную
уступку Москва может получить очень
многое.
Прежде всего «Газпром» законтрак-
товал очень большой объем газа для
поставки на Украину. В условиях, когда
из-за резкого закрытия американского
рынка производители СПГ вынуждены
выбрасывать свой газ на рынки Европы,
украинский рынок приобретает для «Газ-
прома» самостоятельное значение. Кро-
ме того, Москва намерена получить-таки
контроль над украинской ГТС. Именно
так, по-видимому, нужно воспринимать
«экспромт Путина»: на встрече со своим
украинским визави российский премьер
заявил о возможности объединения «Газ-
прома» и «Нафтогаза». Причем, несмотря
на многочисленные официальные заяв-
ления, это будет не объединение равных,
а поглощение первым второго.
«Вы посчитайте свои активы, свои
возможности и предложите нам, на что
вы претендуете в наших активах», —
заявил Владимир Путин украинскому
премьеру Николаю Азарову в ответ на
его предложение сделать объединение
на равных. Если этот проект все же будет
реализован, то «Газпром» фактически
получит контроль над внутренним га-
зовым рынком Украины и прямой выход
к местным потребителям — то, чего ему
не удается сделать в других европейских
странах.
Пока Украина не готова принять этот
«экспромт». «Предложение заслуживает
внимания. И мы его будем, естественно,
изучать, поскольку оно сделано премьер-
министром очень крупного государства
— нашего соседа. Сделано, конечно, из
благих побуждений», — дипломатично
ответил Николай Азаров.

На Украине многие опасаются, по
выражению министра энергетики тене-
вого правительства Юлии Тимошенко
Александра Гудымы, что «как только
ГТС перейдет под управление, в концес-
сию или даже в собственность 50 на 50,
это будет означать, что мы исчезнем с
геополитической карты Европы как са-
мостоятельное государство и все за нас
будет решать Российская Федерация». Но
в Москве считают, что плачевное состо-
яние украинской ГТС и строительство
Россией обходных маршрутов просто не
оставляют Киеву выбора.
Важный флот
Компенсацией за газовую скидку стало
согласие Украины оставить российский
флот в Севастополе до 2042–2047 годов.
Некоторые военные аналитики утверж-
дают, что мы за эту бесполезную базу
для бесполезного флота заплатили очень
дорого.
«В первой половине 1990-х ВМФ еще
получал определенное количество ко-
раблей, которые достраивались с со-
ветских времен, но на Черноморский
флот не шло ничего, потому что до 1997
года его статус был вообще неясен. В
результате он уже тогда превратился
в собрание плавучего антиквариата,
притом что он и раньше был самым сла-
бым из наших флотов. Когда в 1997 году
статус Черноморского флота опреде-
лился, поступления в ВМФ вообще за-
вершились, соответственно, ситуация с
тех пор только продолжает ухудшаться.
То есть флот не получает практически
никакого пополнения, после 1997 года
он получил только три новых единицы,
— заявил заведующий аналитическим
отделом Института политического и
военного анализа А лександр Храм-
чихин. — К 2017 году в Севастополе
останется максимум десять единиц,
в основном это ракетные катера, еще,
может быть, подлодка “Алроса”, если ее
смогут отремонтировать». Кроме того,
по мнению аналитика, «база в Севасто-
поле — это постоянная зависимость
от украинских прихотей, от прихотей
недружественного нам государства,
которое дружественным нам быть не
может. В него мы вкладываем деньги,
и оно все равно нам при этом ничего
не гарантирует».
Но с другой стороны, Черноморский
флот во время войны с Грузией впол-
не доказал свою способность успешно
вести боевые действия. Севастополь —
самое удобное место для базирования
флота на всем Черном море. В создание
с нуля новой базы в Новороссийске
придется вложить огромные деньги, и
все равно она — в силу климатических
условий и местоположения — будет
уступать Севастополю. Сорок же мил-
лиардов долларов, которые вроде как
получит Украина в результате согла-
шения, — деньги достаточно виртуаль-
ные. Поскольку цену на газ все равно
пришлось бы снижать, очевидно, что
эти сорок миллиардов дополнительных
выплат украинская экономика просто
не вынесла бы.
Кроме того, пребывание российского
флота в Севастополе — важный полити-
ческий вопрос. Парадокс, но это прежде
всего гарантия территориальной целост-
ности самой Украины. Это также стра-
ховка от форсированного вступления
Украины в НАТО и от появления в Кры-
му американских военных баз. Вряд ли
многие в России будут в восторге от того,
что город русской боевой славы превра-
тится в военно-морскую базу НАТО и ис-
точник проецирования американской
силы на весь Черноморско-Кавказский
регион. Наконец, уход российского фло-
та из Севастополя существенно повысит
вероятность нового обострения ситуа-
ции вокруг Приднестровья, поскольку
снизит возможности влияния России на
этот регион.
Статус-кво по-новому
Неожиданный прорыв на украинском
направлении свидетельствует об акти-
визации российской внешней политики.
Давно Москва не совершала столь мас-
штабных, решительных и однозначно
успешных акций. Это тем более ценно,
что речь идет не об отдельном эпизоде,
но о продуманной многоплановой по-
литике в отношении Украины.
С российской стороны уже прозву-
чал целый набор предложений, касаю-
щихся сотрудничества в сфере авиа- и
судостроения, атомной промышленно-
сти и энергетики. На встрече с премьер-
министром Владимиром Путиным пре-
зидент Объединенной судостроительной
корпорации Роман Троценко заявил,
что два украинских судостроительных
завода могут интегрироваться в возглав-
ляемую им структуру: «В рамках работы
с нашими украинскими коллегами мы
рассматриваем вопрос по интеграции
двух крупных украинских предпри-
ятий. “Заря-Машпроект” — это очень
сильный завод по производству судовых
турбин, который может производить
также газовые турбины, и феодосий-
ский завод “Море” — большой завод по
производству судов из легких сплавов,
из алюминия. Оба — государственные
предприятия Украины, они сейчас ис-
пытывают затруднения с загрузкой и
при интеграции их в ОСК мы могли бы
решить вопрос».
Дело теперь в том, насколько сама
Украина готова к столь масштабно-
У К РА И Н А ПОЛИТИК А 77
му и быстрому сближению с Россией.
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Многие здесь откровенно встревоже-
ны таким резким разворотом на вос-
ток. Националистически настроенные
украинские политики и граждане мо-
билизовались и готовы объединиться
под знаменами Юлии Тимошенко, что
еще недавно трудно было представить.
И речь не только о радикалах, многие
умеренные также опасаются, как бы
Украина не оказалась слишком зави-
симой от России. Но в текущем поло-
жении выбор невелик. Первые месяцы
правления Януковича показали, что на
Западе Украина никому не нужна. Там
своих проблем хватает: чего стоит один
долговой кризис в Греции, и не только
в ней. Экономические перспективы у
Украины есть только на востоке.
С другой стороны, нормализация от-
ношений между Россией и США откры-
ла окно возможностей для подобного
дрейфа Украины. Барак Обама уделяет
Европе явно меньше внимания, чем его
предшественники. Восточная Европа с
ее историческими комплексами инте-
ресует Обаму еще меньше. Его приори-
тет — глобальные вопросы, например
ядерная безопасность. А здесь Янукович
очень грамотно подыграл Обаме, когда
на «ядерном» саммите в Вашингтоне
заявил об отказе Украины от запасов
высокообогащенного урана. Очевидно,
что подобная лояльность Вашингтону в
глобальных делах несколько развязыва-
ет Киеву руки в выстраивании отноше-
ний с Москвой.
Таким образом, проявляются кон-
туры новой системы взаимных догово-
ренностей в Европе и на постсоветском
пространстве. Украина фактически
остается в зоне военно-политической
и экономической ответственности Рос-
сии, поскольку ни Вашингтон, ни Брюс-
сель подобную ответственность брать
на себя не хотят. При этом и Россия, и
Украина готовы в большей степени учи-
тывать озабоченность США в вопросах
мировой безопасности.
Проблема же заключается в том, что
для значительной части нынешнего
поколения украинских политиков по-
добное развитие событий — полная ка-
тастрофа. Ибо все их расчеты строились
на том, что не сегодня завтра Украина
станет частью Запада, и все проблемы
будут тут же решены. Теперь же при-
дется думать о выработке самостоя-
тельного пути развития, думать, как
выстроить новые отношения с Россией.
Для многих это крайне болезненный
поворот, но позитивной альтернативы
ему нет. Впрочем, и перед Россией сто-
ит крайне сложная задача — сочетать
деликатность с последовательным со-
блюдением собственных интересов. ■
78
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 ОБЩЕСТВО Г РА Д О С Т Р О И Т Е Л Ь С Т В О

Алексей Щукин
Кризис города
В ближайшие десять лет ключевые города мира кардинально изменятся.
У России еще есть шанс включиться в новые градостроительные тренды
АЛЕКСАНДР КРУПНОВ

Директор фонда «Центр стратегических разработок “Северо-Запад”» Владимир Княгинин:

«Индустриальные, “фордистские” города прошлого экономического цикла не приспособлены для жизни людей нового поколения»

овременные российские города, скажем мягко, не
очень удобны для жизни. Они закупорены транс-
С портными пробками, имеют некачественный жи-
лой фонд и не прибавляют здоровья жителям. При
этом шансов для кардинального преображения
городских поселений практически нет. Новые ге-
неральные планы не содержат инновационных идей, а просто
закрепляют текущее положение. У городов нет адекватных тре-
бованиям времени стратегий развития, у страны в целом — пред-
ставления о том, что такое современный город.
Какие вызовы стоят перед современными городами? Каковы
последние тренды в области урбанистики? Какими будут города
будущего? Об этом у нас практически не говорят. Лишь в послед-
нее время, в связи с дискуссиями вокруг московского генплана
и проектом нового иннограда в Сколкове, тема урбанистики и
будущего городов вышла из подполья.
Наш собеседник — директор Фонда «Центр стратегических
разработок “Северо-запад”» Владимир Княгинин — один из
тех, кто имеет оригинальное представление о будущем городов.
Анализируя тренды в демографии и технологическом разви-
тии, ситуацию с мировой энергетикой и экологией, Княгинин
приходит к выводу: в ближайшие пять-десять лет в развитых
странах в сфере недвижимости произойдет парадигмальный
сдвиг. Ключевым вектором развития постиндустриальных го-
родов станут экология и качество жизни. Сильно изменятся
здания: они смогут не потреблять энергию, а производить ее.
Сами городские поселения будут все больше ориентироваться
на креативный, интеллектуальный класс, остро конкурируя
между собой за самых талантливых людей. «У России есть при-
мерно пять лет, чтобы вписаться в новые тренды, чтобы сделать
наработки, которые позволят занять достойное место на нарож-
дающемся гигантском мировом рынке услуг по трансформации
городов», — считает Владимир Княгинин.
Воспроизводить
Силиконовую долину бессмысленно
— Хочется начать беседу с актуальной темы. Власти де-
кларируют, что будущий инновационный город в Сколкове
станет образцом новой среды жизни. Насколько это важно
для такого проекта? И что можно сказать сегодня о будущей
застройке?
— Сколкову предстоит конкурировать за молодых и мобиль-
ных, талантливых людей, у которых есть выбор. И потому создание
привлекательной городской среды — важнейший элемент про-
екта. Возможно, нужна застройка, асимметричная московской.
Если Москва — это высотная, плотная, автомобилизированная
среда, то Сколково может быть малоэтажным и пешеходным.
Ключевые элементы территории инновационного развития,
в общем-то, понятны. Ядром обычно является университет. Вряд
ли мы станем создавать с нуля новый университет или пере-
носить существующий. Тем более что и места под это нет: из
370 гектаров полноценный университет съест 150–200. Скорее,
придется ограничиться переносом сюда магистерских, аспи-
рантских и исследовательских модулей существующего вуза.
Второй элемент — кипящий вокруг университета бульон из
малых фирм. Это так называемый «лузерский капитализм», не
атакующий позиции на старых рынках, а пытающийся создать
новые. Компании легко создаются и быстро распадаются, суще-
ствуют в проектном режиме. Третий элемент — «заказчики» и
«промышленные партнеры», связанные с созданием опытных
образцов, а также с запуском инновационных продуктов в се-
рию. Четвертый блок — жилая зона. Она, скорее всего, будет
двух типов. Часть для «оседлых» резидентов должна содержать
социальные и образовательные учреждения. Вторая часть — для
мобильной молодежи. Это, скорее всего, апартаменты. В каче-
стве общих принципов застройки можно назвать пешеходный
Г РА Д О С Т Р О И Т Е Л Ь С Т В О ОБЩЕСТВО 79
масштаб, хорошую связность с окружающими населенными
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
пунктами и наличие жилого фонда, достаточного по объему и
предполагающего высокую мобильность населения.
— Можно ли говорить о каких-то мировых технопарках
как о прототипах?
— Пытаться сегодня воспроизвести Силиконовую долину бес-
смысленно. Под каждый инновационно-технологический бум
формируется собственная инфраструктура: свой рынок труда,
своя корпоративная структура и, возможно, свои города. Вол-
на, на которой поднялась Силиконовая долина — электроника
и интернет, — давно прошла. Сейчас в Америке ждут запуска
следующего после IT бума — бума конвергентных технологий.
Какой он будет? Вопрос пока открытый. Как будет выглядеть,
например, совершенный кластер биотехнологий — индустрии
здоровья, пока никто точно не знает.
Вообще, надо сказать, что спроектировать такое поселение
— задача не из простых. По сути, мы имеем многослойную кар-
ту, каждый отдельный слой которой живет по своим законам.
Возможно, нужно создавать город по принципу компьютерных
программ с «открытым кодом»: есть какие-то рамки, есть общие
правила развития территории, при этом сам проект является
максимально гибким и открытым.
Поколение миллениум,
умные вещи и дорогая энергия
— Экономические кризисы и изменения в градостроитель-
стве — есть ли связь между ними? Как нынешний кризис
сказывается на городах?
— Исторически выход из наиболее острых экономических
кризисов всегда сопровождался перестройкой городов и город-
ской экономики. После 1848 года, после волны европейских ре-
волюций, Париж бы перестроен бароном Османом. Грандиозная
реконструкция включала отказ от средневековой планировки
города, новую инженерию и внедрение застройки, позволяв-
шей вывести на рынок труда женщин, создать нового массового
потребителя под фабричную продукцию, развернуть много-
численные помещения для малого бизнеса на первых этажах
зданий типовой застройки новых улиц и бульваров, а сами улицы
превратить в «ритейл-стрит». После Второй мировой войны, на
выходе из Великой депрессии, в США запускается программа
модернизации городов, которые приспосабливаются под нужды
автотранспорта. Бурно развивается субурбия. Она стимулирует
бум жилищного строительства, автомобильной индустрии, де-
велопмента торговых центров.
Более свежий пример: во время кризиса 70-х годов начинается
переустройство Нью-Йорка и крупных западных городов. Реде-
велопмент промышленных территорий, дорогое жилье и ком-
мерческая недвижимость вытесняют индустриальную, города
сосредотачиваются на управленческих функциях. Сегодня мы
опять стоим на пороге смены жизненной парадигмы экономики.
Соответственно, изменятся и города, и претендующие на главное
место в них объекты недвижимости.
— В чем особенность нынешнего перехода?
— В течение пяти-десяти лет в городах произойдет парадиг-
мальный сдвиг. Он вызван комбинацией трех трендов: на рынок
выходит новое поколение потребителей с новыми ценностями;
идет волна умных вещей; коренным образом меняются отноше-
ния человека с природой. Последнее включает в себя и экологи-
ческий фактор, и невозможность дальнейшего развития мира
по энергозатратной модели. Важно, что эти три волны совпали
во времени.
Начнем с демографии. На рынок выходит новое поколение
покупателей. Вот я — бебибумер, представитель послевоенного
поколения. Мои дети — уже даже не эхобумеры (1964–1983 гг.).
Они — миллениумы, «поколение Y» (1984–2003 гг.). Сейчас бе-
бибумеры массово выходят на пенсию. На рынке недвижимости
80
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 ОБЩЕСТВО Г РА Д О С Т Р О И Т Е Л Ь С Т В О
начинают доминировать эхобумеры. Но удивительная деталь:
опросы показывают, что продавцы начинают ориентироваться
на миллениумов, как на тех, кто трансформирует рынок. Родите-
ли «прогибаются» под детей, ориентируются на их предпочтения.
Миллениумы несут новые ценности. Для них крайне важны
интересная среда жизни, возможности для самореализации.
При этом все больше неполных семей, одиноких людей — все
это тоже будет отражаться на рынке недвижимости.
Но не забудем про бебибумеров. Они начали, выходя на пен-
сию, продавать недвижимость, которую использовали как пенси-
онное накопление. Это, кстати, сыграло важную роль в кризисе
на американском рынке недвижимости, а обвал на нем стал
катализатором мирового финансового кризиса. Но это не все:
бебибумеры-пенсионеры меняют образ жизни и предъявляют
новые требования к жизненному пространству. Если вкратце,
то для бебибумеров и миллениумов ключевыми становятся во-
просы экологии, среды жизни.
Второй тренд, который формирует парадигмальный переход,
— это изменения в мире вещей. Вещи становятся умными. И мы
получаем умный дом, напичканный вещами, завязанными в ин-
формационные и энергетические сети. Автомобиль соединяется
с генерирующей установкой дома. Стиральная машинка включа-
ется в определенное время, когда действует выгодный тариф на
электричество. Сейчас вы интервью еще записываете на диктофон,
но уже можно записывать мобильным телефоном и сразу сбрасы-
вать на сервер, оно будет автоматически переводиться в текстовый
формат. И это не фантастика, все технологии уже есть.
Третий тренд — коренное изменение отношения к природе.
Предсказания «Римского клуба» об истощаемости недр, сделанные
в 1950-х, оказались фальстартом, сразу не подтвердились. Всплеск
интереса к энергоэффективности и новым источникам энергии
в 70-х годах к переустройству городов не привел. Но в 90-х годах
появляется концепция устойчивого развития. Так, несколько лет
назад был достигнут консенсус в обществе относительно того, что
человек влияет на климат. Сейчас мы приближаемся к соглашению
о том, что человечество подошло к пику добычи нефти. Да, пока
добыли только 15 процентов от общих запасов, но остальная часть
практически недосягаема. Если нет дешевой энергии и появляются
новые требования к экологии, то должны измениться и города.
— Новые требования по энергетике, по экологии понятны.
Какие новые вызовы для городов еще есть?
— Старые города не могут вместить новое поколение людей
и вещей. У нас даже несложные умные гаджеты уже не вме-
щаются в «неумную» городскую среду. Человек хочет опреде-
ленного образа жизни, но не может его обеспечить себе там,
где живет. В Москве, допустим, стало невозможно передви-
гаться по городу пешком, нельзя пробежаться по улицам.
В Санкт-Петербурге по набережным не прогуляешься: все
забито автомобилями.
Индустриальные, «фордистские» города прошлого цикла не
приспособлены для жизни людей нового поколения, отторгают
их. Для части людей становится бессмысленным здесь жить. За-
чем? Если хочется заниматься определенными вещами, то можно
уехать в Силиконовую долину или в Лондон. Поколение миллени-
ум гораздо меньше привязано к месту рождения, чем предыдущие
поколения. Они чаще переезжают в места, где интересно жить,
или туда, где просто приятный климат и много солнца.
— Ощущение, что жизнь в городе «крадется», известно.
Некоторые мои знакомые чувствуют себя свободно, «по-
настоящему» только в отпуске — условно говоря, на Лазур-
ном Берегу или на Гоа...
— Да, масса офисных работников живет от выходных до вы-
ходных. Они не реализуются творчески. Они становятся «под-
линными» только в отпуске и в выходные. Остальное время — не
настоящее. А вы какого года?
— Шестьдесят девятого.
— Вы — эхобумер, выросли в Советском Союзе. Этому по-
колению еще тяжело уехать, поменять место жительство. А вот
миллениумы — это совсем другие люди. Для них очень важно,
чтобы было интересно, чтобы был драйв. Сказать, что наша стра-
на лишена интереса, драйва, — неправда. Просто он распреде-
лен неравномерно. Драйв, к сожалению, достается небольшой
части людей. Англичане это достаточно давно поняли и потому
так много внимания уделяют креативному классу, креативным
пространствам. Они будят в людях желание жить в своих горо-
дах. Мои знакомые отправили девочку получать образование в
Англию. Переживали, хотели при первых проблемах забрать об-
ратно. А дочь через месяц говорит: «Я здесь счастлива. В первый
раз в жизни». И я понимаю почему. Англичане так организовали
процесс обучения, что ребенок чувствует, как он растет как лич-
ность. При этом уроки интереснее свободного времени — пред-
ставляете? Города должны давать драйв.

«Третье место» и дом, полный утилит
— Каковы современные тренды в развитии городов?
— Первый тренд — креативные города. Этой темой плотно за-
нимаются развитые страны, которые активно трансформируют
свои города индустриальной эпохи. Например, в Лондоне, Нью-
Йорке приняты планы развития этих городов как креативных.
— Креативный город — это…
— ...город, где творчество и самореализация человека стано-
вятся основой всего. На первом уровне создаются условия для
самовыражения людей, на втором — появляются возможности
на основе этого создавать производства.
Другое направление — ресурсосберегающие города. Здесь
яркий пример — Портленд. В 1996 году была принята программа
его развития как постуглеродного города (post-carbon city). Это
предполагало резкое сокращение автомобильного трафика в
городе, развитие общественного транспорта, переход к возоб-
новляемым источникам энергии. Город успешно развивается.
Сегодня в Портленде самое большое в США количество гибрид-
ных авто и «зеленых» домов. Каждый год объем продаж бензина
сокращается на пять процентов. За десять лет длина велосипед-
ных дорожек увеличилась в пять раз, а объем железнодорожных
перевозок — почти в два раза.
Что такое современное градостроительство, можно пока-
зать на таком примере. Сегодня весьма популярен следующий
градостроительный прием — создание локальных подцентров.
Этим занимаются урбанисты во многих городах мира. Как
это работает? Формируется публичное пространство. Вокруг
него образуют так называемое третье место — third place. На-
помню, что «первое место» — это жилье, «второе» — работа.
А вот «третье место» является одновременно и территорией
общения, и зоной отдыха, и местом работы. Если набрать в
интернете «third place», то прежде всего появятся фото людей
в кафе, которые сидят с ноутбуками и работают, используют
публичные пространства в качестве мест проведения деловых
переговоров.
До «третьего места» человек обязательно должен дойти пешком
— это стыкуется с идеей пешеходного масштаба города. Этот по-
стулат лег в основу популярного направления «новый урбанизм»,
предполагающего плотную городскую среду, насыщенную ком-
муникациями. Концепция «третьего места» была разработана
социологом Рэем Ольденбургом. Кстати, сеть кофеен Starbucks
положила эту концепцию в основу своей бизнес-модели.
— Насколько парадигмальный сдвиг может изменить сами
здания?
— Уже происходит революция в инженерных сетях. Дом пере-
стает быть просто стенами. Очевидное направление — умный
дом, где вещи и инженерные системы замыкаются в единую
микросеть. Другой бесспорный тренд — энергосбережение.
Здания с низкими затратами на отопление давно не новость.
Сегодня в Европе такие дома уже перестают дотировать, они
становятся стандартом.
Но так называемые пассивные дома — это только первый шаг.
Следующая ступень — здания, которые вырабатывают больше
энергии, чем потребляют. На этот уровень развитые страны
Европы планируют выйти к 2020 году. Примерно в те же сроки
предполагается трансформировать рынок недвижимости в США,
Японии и Южной Корее.
В такие дома будут «зашиваться» утилиты для производства
энергии: ветряк, солнечная батарея, тепловой насос и так далее.
Здания будут производить энергию и для автомобилей — это
уже давно реализовано в проекте «Тойота Дрим Хаус». Соответ-
ственно, следующий шаг — это города, которые не потребляют,
а генерируют энергию.
— Проблема зеленой энергетики, однако, в том, что она
по-прежнему дорогая. Использование центральных сетей и
крупных источников энергии более экономично.
Г РА Д О С Т Р О И Т Е Л Ь С Т В О ОБЩЕСТВО 81
— Да, такая энергия пока дороже. Хотя уже сейчас в некото-
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
рых случаях энергия от ветряков продается по пять центов за
киловатт. Это вполне конкурентоспособно. Но заметьте, что
в локальных сетях риски невелики. А посмотрите на риски в
централизованных сетях. И вспомните, к примеру, аварию на
Саяно-Шушенской ГЭС. Если посчитать цены энергии с учетом
рисков аварий и затрат на утилизацию, то получится уже сейчас
примерно одно и то же.
Но суть в том, что доступной нефти на планете осталось не-
много. А спрос постоянно растет. Полтора процента китайцев
каждый год переселяются в города. Китай автомобилизирует-
ся. Те же процессы идут в Индии. Если принять, что нефти все
меньше и меньше, то вопрос «дешево или дорого» приобретает
другой акцент.
— Очевидно, что новой энергетике сильно сопротивляют-
ся монополисты, ведь это разрушает их бизнес. Как с ними
договориться? Кто выступит агентом развития?
— С нынешними «царями горы» вряд ли можно договориться.
Альтернативная энергетика невыгодна монополистам. Идет се-
рьезная борьба: в США энергетики одного из штатов потребовали
от губернатора запретить солнечные батареи, потому что они
разбалансируют систему в целом. В Америке введению энерге-
тических паспортов зданий активно сопротивляются риэлтеры:
это снижает стоимость недвижимости и рушит рынок. Вряд ли
агентом развития можно считать и девелоперов: у них слишком
короткий горизонт планирования. В принципе, конечно, нужны
структуры, думающие о развитии города в больших интервалах
времени. Города все-таки живут сотни лет.
Кризис американской субурбии
— «Новый урбанизм» в какой-то степени можно рассматри-
вать как возврат к идее компактного средневекового города.
До кризиса российские власти старались продвигать иную
идею — концепцию массового коттеджного строительства.
Насколько создание коттеджных пригородов — субурбии —
вписывается сегодня в глобальные тренды?
— А вы знаете, как возникла классическая американская
субурбия? В 1932 году в США вышла книга Фрэнка Райта «Ис-
чезающий город», где субурбия была описана как великий де-
мократизатор. Каждый человек получит по собственному дому.
Дома будут одинаковые — это будет демократично, и жизнь
станет замечательной. Книга стала одним из манифестов «Ново-
го курса» Рузвельта наряду с программами социальной защиты
и массовой электрификации жилищ.
Во время войны 60 великих деятелей Америки, в том числе и
Альберт Эйнштейн, написали письмо президенту: «Давайте сдела-
ем эту субурбию». Такую программу американцы запустили уже
после войны. Создание пригородов привело и к автомобильной
82 ОБЩЕСТВО Г РА Д О С Т Р О И Т Е Л Ь С Т В О
революции: в растянутой на сотни километров субурбии жить
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
без машины невозможно. Стали строиться торговые моллы. Так
и появилась американская субурбия — плотная демократичная
коттеджная застройка, которая позволила всем разместиться.
Что касается России, то парадокс заключается в том, что Аме-
рика субурбию запускала в момент бебибума, а мы — в момент
демографического угасания. Но субурбия нам нужна. Конечно,
не американская полувековой давности.
— А что происходит с американской субурбией сегодня?
— Американская субурбия в жутком кризисе. Бебибумеры
начали выходить на пенсию, и первое, что они сказали: «Хо-
тим минимума автомобильного трафика. Хотим, чтобы до всего
можно было добраться пешком». Более 70 процентов пожилых
американцев хотят жить так, чтобы основные блага были в пешей
досягаемости. А у них во многих пригородах даже нет тротуаров,
все рассчитано только на автомобилистов.
Другой момент — торговые моллы. Первый молл — огромный
кондиционированный сарай с магазинами — был открыт в 1956
году. Формат имел большой успех, а сегодня торговые центры
умирают: в год в Штатах закрывается по сто торговых центров.
Американцы сейчас стараются перестроить их: вместо однооб-
разных огромных ангаров делают плотные торговые улицы а-ля
европейский городок — Флоренция или Венеция. Идет возвра-
щение к человеческому масштабу. Да и сама субурбия перестает
быть однообразной. Есть исследования по Бостону: там старые
пригороды очеловечились — в них выросли деревья, жильцы
сделали дорожки, сформировались комьюнити, однотипные
дома перестроили, у каждого появилось свое лицо.
— А какой тип застройки более перспективен, учитывая
парадигмальный переход и новую энергетику?
— Очевидно, что небоскребы — не доминирующая застрой-
ка. Переход на новую энергетику будет связан с коттеджами
или небольшими комьюнити. В многоквартирном доме монтаж
энергетических утилит — ветровой установки или солнечной
батареи — крайне проблематичен. Сформировать сообщество
жильцов в 30-этажном доме почти нереально.
В принципе новой энергетикой могли бы заниматься девело-
перы, но им это невыгодно. Застройщику важно, чтобы человек
просто купил квадратные метры, и все. Если человек хочет вы-
ступить сопроектировщиком, заложить в проект что-то осо-
бое — это для девелопера просто головная боль, мешающая
зарабатывать.
Кстати, названная проблема не только российская. Британцы
сегодня очень жестко критикуют девелоперов за безответствен-
ность. Одно из последних предложений — заставить девелоперов
эксплуатировать построенные ими же дома по фиксированным
расценкам. Тогда застройщик будет сам платить и за плохое
качество, и за неэкономичные решения. Впрочем, не думаю, что
решения такого рода будут реализованы на практике.
Нужны ли
России постиндустриальные города?
— Хотелось бы поговорить о российских городах. Их развитие
вписывается в современные тренды или они безнадежны?
— Часть городов, наверное, придется закрыть: их реанимиро-
вать будет очень сложно. Однако большинство городов поддается
трансформации. Причем у них нет выбора: чтобы выжить, они
должны сильно измениться. Но заметим, что мы только в начале
пути. И в связи с этим у нас куча рисков. Самый простой из них,
что, как только ломаются барьеры, ядро вытягивает из перифе-
рии все, что только можно. Москва — из российской провинции,
Лондон — из мира, в том числе и из России, здесь уже Москва
выступает донором. Этот риск есть всегда, но с увеличением
разницы потенциалов в развитии городов миграционные потоки
могут резко усилиться. То есть пока мы не трансформировали
наши города, есть риск потери части активного населения.
— Каковы особенности трансформации российских
городов?
— Первое: парадоксально, но в наших городах практиче-
ски нет центров. Нет полноценных публичных пространств.
Есть площадь перед обкомом или горкомом партии, на ко-
торой проходили демонстрации. Нужно создавать мотивы
для жизни в публичном пространстве, для пребывания не в
одних квартирах, а в городе. Публичные места должны «об-
вязываться» системой «третьих мест», улицы — развиваться
как торговые коридоры, должна быть резко повышена пеше-
ходная доступность рекреационных зон. Центр города должен
создавать для жителей и посетителей мотив пребывания, не
уставая, несколько часов. Причем обычное для центра города
соотношение жителей и посетителей — 25 и 75 процентов
соответственно.
Второе: застройка по «принципам Корбюзье», разрушающая
улицы и плодящая однотипные спальные районы, не создает
площадок для развития малого бизнеса в наших городах. Нам
неизбежно придется возвращаться к восстановлению улиц —
изменению проектирования, застройки; решать проблемы ши-
рины тротуаров, насыщенности первых этажей помещениями
для городских индустрий, перекоммутации общественного
транспорта.
Третье: необходим отказ от жесткого функционального зони-
рования городов на районы жилья, офисов, промышленности.
Этот градостроительный принцип, введенный в первой половине
XX века, сейчас безнадежно устарел. Он порождает огромную
маятниковую миграцию «дом-работа». В современном городе
функции должны быть перемешаны: в одном квартале могут
быть и жилье, и офисы, и торговля, и спорт. Но принцип жесткого
функционального зонирования закреплен в Градостроительном
кодексе РФ.
Четвертое: необходимо резко повысить креативность и ин-
новационность российского городского пространства. Пока у
нас в стране нет ни одного столь характерного для современных
городов квартала дизайна и искусства.
— И все же для меня главный вопрос в том, насколько
идеи постиндустриального города актуальны для России.
Я помню достаточно агрессивную реакцию чиновников из
российских городов на ваше выступление на конференции
в Санкт-Петербурге: «Какой постиндустриальный город?
Какая возобновляемая энергетика? Мы не можем отремон-
тировать водопровод и починить дороги!» Может быть, на
данном этапе развития для нас это неактуально? Может
быть, все эти постиндустриальные штуки — путь для раз-
витых стран, которые не имеют достаточных природных
ресурсов?
— Для развитого мира альтернативы такому сценарию точно
нет. Они не располагают объемом ресурсов, достаточным для
того, чтобы жить прежней жизнью. Наша драма в том, что у нас
энергоресурсы есть, и возможность жить по-старому вроде бы
сохраняется. Но тут есть два момента. Первый — думаю, в Европе
переход состоится до 2020 года: все нормативные и технологиче-
ские основания уже готовы. Этот переход открывает гигантский
новый рынок — рынок услуг по переустройству городов. Возьмем
проект футуристического постуглеродного города — Масдар в
Арабских Эмиратах. IBM, один из участников проекта, не скрыва-
ет, что для нее участие в проектировании Масдара — это вход на
рынок: «Мы его построим, многому научимся, а потом по всему
Персидскому заливу будем экспортировать свои компетенции».
Так вот вопрос стоит так: Россия хочет участвовать в этом новом
громадном международном рынке или нет?
Второй момент. Увы, российские города в большинстве своем
не отвечают ни интересам новых пенсионеров, ни требованиям
молодежи из поколения миллениум. Захотят ли молодые и умные
жить в грязных и этически не оправданных городах? ■
 Т Е АТ Р К У Л ЬТ У Р А 83

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Ада Шмерлинг
Уилсон и деконструкция мифа
Роберт Уилсон, знаменитый американский режиссер, художник, дизайнер, балетмейстер и один из лидеров
мирового театрального процесса, объявил о начале работы над новым проектом. Подробности он пока
не разглашает. Однако известно, что это будет мюзикл, текст к которому пишет Мартин Макдонах,
а музыку — легендарный Том Уэйтс

Уэйтсом Роберта Уилсона

связывает не только дав-

С няя дружба, но и несколько

совместных работ. В 1990
году в гамбургском театре
«Талия» Уилсон поставил
мюзикл «Черный всадник», «The Black
Rider», музыку к которому сочинил
Уэйтс, а либретто по мотивам старинной
немецкой легенды «Волшебный стрелок»
— сам Уильям Берроуз. В 1993-м Том
Уэйтс выпустил диск c треками из «The
Black Rider».
Возрождение «Всадника» случилось в
2004 году в Лондоне, где одну из ведущих
партий исполняла английская певица
и ветеран британской рок-музыки Ма-
рианн Фейтфулл. Популярность новой
версии была такова, что позже этот про-
ект Уилсона объехал чуть ли не полмира,
правда, уже без Фейтфулл. Отголоском
ее участия стал видеопортрет певицы
из уилсоновской серии цифрового видео
VOOM Portraits, показанный на выставке
в московском фонде культуры «Екатери-
на» в 2007 году.
Второй совместный проект Уилсон и
Уэйтс сделали в 1992 году, поставив в
Гамбурге мюзикл по мотивам кэррол-
ловской «Алисы в Стране чудес». Через
десять лет Уэйтс записал диск с тре-
ками из «Алисы» и в том же 2002 году
сочинил для Уилсона музыку к поста-
новке пьесы Георга Бюхнера «Воццек» в
Копенгагене.
На до заметить, что д л я Уи лсона
а льянсы с композиторами и певца-
ми — характерная черта творчества.
Наиболее яркие примеры — работа с
композитором Филиппом Глассом или
оперной дивой Джесси Норман. С Глас-
сом Уилсон сотрудничал неоднократно,
самый известный их проект — опера
«Эйнштейн на пляже», поставленная
по заказу Авиньонского фестиваля в
1976 году.
Со временем, когда в творчестве
ROBERT WILSON. MARIANNE FAITHFULL. 2005

Уилсона наметился интерес не только

к визуальной и звуковой составляю-
щей театра, но и к текстам, не менее
плодотворные союзы он создавал с пи-
сателями. К примеру, со Сьюзен Зон-
таг, американским литературоведом и
культурологом, интеллектуалкой и ра-
84 К У Л ЬТ У Р А Т Е АТ Р
Роберт Уилсон:
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
«Все, о чем вы можете подумать, — правда»
еатральная звезда Роберт Уилсон о театре и музыке в эксклюзивном
Т интервью журналу «Эксперт»
— Как начиналось ваше сотрудничество с Томом Уэйтсом?
Вы были поклонником его творчества?
— В конце семидесятых Том предложил мне попробовать поработать с ним
вместе. Надо сказать, на тот момент я был совершенно не знаком с его музы-
кой. Мы встретились, поговорили, провели вечер на моем чердаке в нижнем
Манхэттене, и после этого Том прислал мне свои записи. На них он играл на
фортепиано и пел. И я как-то сразу понял, что Том — тот человек, с которым я
хочу работать. Но нужно было, чтобы прошло несколько лет, чтобы мы наконец-то
сделали «The Black Rider».
— Вы вместе создали три спектакля — «Черный всадник», «Алиса в
Стране чудес» и «Воццек». С Уэйтсом легко работать?
— Я не скажу, что легко, но и не скажу, что трудно. Мы с Томом — абсолют-
ные противоположности. Моя работа строится на структурированности, некоторой
ПРЕДОСТАВЛЕНО MARKA:FF
отстраненности, холодности. А для Тома творчество — нечто более теплое и
свободное. Так что, думаю, мы дополняем друг друга. К тому же Том сейчас мой
близкий друг. По большому счету, я и не помню точно, кто именно что делал в том
или ином спектакле. Над постановкой мы в буквальном смысле работаем вместе.
Помимо того что Том — композитор, он еще очень интересно видит все, что
должно происходить на сцене. А я делаю какие-то предложения, руководствуясь
музыкой. Мы слушаем друг друга, так что это настоящее сотрудничество.
— Для совместной работы с Уэйтсом были выбраны тексты Кэрролла,
Бюхнера, с вами работал Берроуз. Как происходил этот выбор?
— Ну, тут все просто. Тексты были выбраны, потому что я подумал: они
подходят. Вы знаете, у меня есть ощущение, что все самые важные работы,
которые я делал, мои лучшие работы, сами пришли ко мне. В том смысле, что
не я их нашел, а они меня.
— Сейчас вы с Уэйтсом начинаете работу над новым мюзиклом…
— Да, и мы пригласили поработать с нами Макдонаха, автора прекрасного
фильма «Залечь на дно в Брюгге». Мы решили, что он — тот человек, который
сможет нам помочь в этой постановке. Но я, к сожалению, пока не могу вам
рассказать никаких особых подробностей. Мы только в самом начале процесса,
на стадии разработки концепции мюзикла. И мы надеемся показать то, что у нас
получится, уже в следующем году в Париже.
— Подозреваю, что это не единственный ваш проект на сегодняшний
день.
— Вы правы, я люблю много работать. Только что в Национальном театре
Тайбэя, на Тайване, прошла премьера моего спектакля «1433. Великое путе-
шествие» — сложная постановка, в которой музыкальный театр сочетается с
боевыми искусствами, а традиционные барабаны — с джазом саксофониста
Ричарда «Дики» Лэндри. Спектакль рассказывает о народном герое, «адмирале
Восточных морей» Зенг Хе. Кроме того, я работаю над «Нормой» в Оперном
театре Цюриха. Летом буду ставить представление, посвященное тридцатилетию
движения «Солидарность» в Гданьске. И еще я принимаю участие в совместном
проекте с Массачусетским технологическим институтом.
— Вы работаете по всему миру — можете сказать, чем российские
артисты отличаются от артистов из других стран?
— Да, я работал со многими, в том числе и с российскими артистами и
певцами. Могу сказать, что русские более… страстные. Русский характер очень
отличается, например, от американского — американцы значительно спокойнее.
С другой стороны, немцы, шведы и норвежцы еще спокойнее. А по поводу работы
с итальянцами, испанцами и французами могу сказать: языки, на которых они
говорят, очень романтичны.
— У вас хватает времени следить за тем, что происходит в совре-
менном театре?
— Мне кажется, современный театр движется в сторону все большей и
большей визуализации. Всевозможные неожиданные изобразительные решения,
хореография тела — все это является важным дополнением к произносимым
со сцены словам. Мне это интересно.
— Насколько я знаю, вы были одним из первых, кто стал привлекать
к работе над театральными постановками модельеров…
— Мне нравится работать с дизайнерами одежды. Несколько лет назад мы
работали с Джанни Версаче, он помогал мне сделать своеобразное прочтение
«Саломеи» Рихарда Штрауса. Вообще, с Версаче мы сделали три постанови.
Я также работал с Джорджо Армани, Донной Каран, Кензо, с другими мастерами.
Работы модельеров ни в коем случае не отвлекают зрителя от происходящего
на сцене — наоборот, дополняют. Могу точно сказать, что это было очень пло-
дотворное и в высшей степени артистичное сотрудничество.
— Вас называют звездой авангарда. А что такое «авангард» лично
для вас?
— Авангард вновь открывает прошлое — то прошлое, которое уже является
классикой. Каждое поколение должно снова и снова открывать для себя знания,
которые даются человеку при рождении. Еще Сократ говорил, что ребенок, рож-
даясь, знает все и всю жизнь открывает в себе эти знания, ведь жизнь — всего
лишь процесс обучения.
— Несколько ваших спектаклей длились много дольше, чем обычные
постановки. Своими работами вы хотите шокировать публику и критику?
— Нет, не хочу. У меня были постановки, которые длились тридцать секунд, и
были те, что продолжались семь дней. Для каждой постановки свой хронометраж.
Могу сказать, что довольно часто я принимаю решение о длительности спектакля
еще до того, как поставлю его.
— Вы думаете о публике, когда ставите тот или иной спектакль?
— Лучшие художники в мире — те, кто работает для себя. Но при этом
каждый из нас отлично знает, что он все-таки творит для людей. Ведь именно
поэтому мы и делаем нашу работу — чтобы ее увидели.
— У вас есть табу в творчестве? Или табу в искусстве быть не долж-
но?
— Все, о чем вы можете подумать, — правда. Как в детском стишке: «Та-
релка убегает вместе с ложкой!» (имеется в виду одно из четверостиший из
цикла «Стихи Матушки Гусыни». — Е. К.).
— А вам не кажется, что после многих лет авангарда пора вернуться
к чему-то более консервативному?
— Лично у меня нет никакой философии. Думаю, что сила моей работы
— в ее разнообразии. Во всяком случае, я не хочу придерживаться какой-то
одной линии.
— А что поразило вас в последнее время, в хорошем или плохом
смысле?
— О, избрание Барака Обамы поразило меня сильнее всего, в очень хоро-
шем смысле.
■ Интервью взял Евгений Коган

дикальной постмодернисткой, которая,
посмотрев «Эйнштейна на пляже» 26
раз, сначала «заболела» Уилсоном, а по-
том стала его соавтором. В 1993-м она
написала пьесу «Alice in Bed» — о при-
кованной болезнью к постели сестре
писателя Генри Джеймса, — которая
была поставлена Уилсоном в 1993-м в
Берлине, а позже адаптировала для по-
становки Уилсона пьесу Ибсена «Жен-
щина с моря», премьера которой про-
шла в Ферраре в 1998-м.
Еще более запоминающимся был
союз с немецким драматургом Хайне-
ром Мюллером, который, среди прочего,
сочинил либретто к немецкой части уил-
соновского мультинационального теа-
трального эпоса «Гражданские войны» в
1984-м и к спектаклю 1987 года «Смерть,
разрушение и Детройт». Впечатляющим
продолжением их творческих контактов
стала постановка пьесы Мюллера по мо-
тивам Шекспира «Гамлет-машина» для
Нью-Йоркского университета в 1986
году и пролог к «Описанию картины» для
Американского репертуарного театра в
Кембридже.
Закономерно, что длятся отношения
Уилсона с Мюллером даже сегодня, ког-
да самого писателя-постмодерниста,
которого Уилсон считает после Брехта
главным драматургом Германии, уже
нет в живых. Из недавнего достаточно
вспомнить постановку мюллеровского
«Квартета» в Париже с Изабель Юппер в
главной роли.
Впрочем, слова в спектаклях Уилсо-
на (даже в самых благоприятных для
текста обстояте льства х, каковыми
были постановки по пьесам Мюллера
или Зонтаг) всегда имели, грубо гово-
ря, служебное значение. Ведущую роль
играли сценография, музыка и пласти-
ка, точнее, сумма соотношений цвета,
света, звука, ритма, поз и движений
тела актера. Именно поэтому к режис-
серскому стилю Уилсона принято при-
менять такое расплывчатое понятие,
как «театр художника». В случае с ним
оно вполне оправданно. Тем более что
по своей первой профессии он действи-
тельно художник (учился живописи у
Джорджа Макнила) и — что еще суще-
ственнее для театрального режиссера
— архитектор, проходивший стажиров-
ку у Паоло Солери.
Однако практически полный отказ
от слов в ранних спектаклях Уилсона
был, конечно, следствием вовсе не того,
что прежде всего он художник. Два его
спектакля начала 1970-х — «Взгляд глу-
хого», заслуживший от одного из фран-
цузских критиков определение «без-
молвная опера», и «Письмо королеве
Виктории» — базировались на опыте
общения Уилсона с глухонемыми под-
ростками, страдающими аутизмом и в
силу своей болезни использовавшими
слова самым необычным и поэтиче-
ским образом. В определенном смыс-
ле так Уилсон, сам в детстве имевший
проблемы с речью и избавившийся
от них благодаря урокам танца, из-
живал собственные комплексы, сде-
лав их предметом искусства. Поэтому
корректнее применительно к Уилсону
все-таки говорить не о служебной или
второстепенной функции слова, а о его
особом статусе, который со временем
становится все более значимым в твор-
честве маэстро.
Если в ранних спектаклях его режис-
серский арсенал ограничивался живо-
писными образами, то затем в «опера-
ционную систему» Уилсона добавилась
музыка, а потом и выразительные воз-
можности вербальной системы контакта
с публикой. Вероятно, именно эти слож-
ные хитросплетения в отношениях со
словом и привлекли великую постструк-
туралистку Зонтаг к Уилсону, а Уилсона
— к выдающемуся постмодернистскому
драматургу Хайнеру Мюллеру.
Как признался Уилсон в связи с не-
давней постановкой мюллеровского
«Квартета», писатель как драматург
позволяет режиссеру быть свободным:
«Тексты Мюллера настолько сильны и
неразрушимы, что их можно ставить
в центре магистрали, на Луне или в
бассейне в Голливуде, и при этом они
ничего не теряют». Впрочем, и Мюллеру
нравились уилсоновские интерпрета-
ции его пьес. Прежде всего потому, что
для Уилсона сценическое время — это
искусственная переменная, к которой
он относится совсем не так, как другие
режиссеры.
К примеру, Уилсон с легкостью может
решиться на семидневный спектакль,
как это было в 1972 году в Иране, где
он поставил «Гора Ка и Сторожевая тер-
раса», или на двенадцатичасовой, как в
случае с «Жизнью и временами Иоси-
фа Сталина» 1973 года в Копенгагене.
Однако его представления никогда не
имели ничего общего с теми многоча-
совыми театральными шоу, которые с
середины 1960-х практиковали, к при-
меру, в Шекспировском королевском
театре. В отличие от Питера Холла,
чья одиннадцатичасовая постановка
шекспировских хроник была образ-
цом повествовательного театрального
«мыла», где каждая минута сценическо-
го действия была подчинена движению
сюжета, у Уилсона за час сценического
действия сюжет мог не сдвинуться ни
на один шаг. Зритель, при необходи-
мости, мог спокойно выйти из зала и
вернуться через час, ничего при этом
не пропустив по сюжету.
Т Е АТ Р К У Л ЬТ У Р А 85
Понятно, что при таком раск ладе
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
интересов Уилсона (пос ле того, как
его увлечение визуальным, пластиче-
ским, музыкальным и вообще невер-
ба льным театром бы ло постепенно
уравновешено работой с писателями-
модернистами) в круге его соавторов
теперь появился и Мартин Макдонах.
Сорокалетний британский драматург
уже настолько знаменит, что его пье-
сы ставят даже в московских академи-
ческих театрах («Человек-подушка» в
МХТ, «Королева красоты» в Вахтангов-
ском театре). А недавно успешно высту-
пил и на киноэкране — его дебютная
короткометражка «Six Shooter» получи-
ла «Оскара» в 2006 году, а первый пол-
нометражный фильм «Залечь на дно в
Брюгге» в 2009-м попал в номинанты
на «Оскара» и в лауреаты Британской
киноакадемии.
А льянс «золотой» тройки Уилсон–
Уэйтс–Макдонах — на сегодня одна из
самых любопытных театральных ин-
триг. Не в последнюю очередь подогре-
вает интерес к новому проекту Уилсона,
конечно, участие в нем Макдонаха.
Еще совсем недавно Мартин Мак-
донах, безработный, сын ирландских
бе дн яков-пролетариев, драмат у рг-
самоучка без системного образования,
безуспешно, но с завидным упорством
писал пьесы и сценарии, которые ре-
дакторы единодушно отправляли на по-
мойку. Однако в 1996-м его одержимость
театром была вознаграждена, и за свою
«Королеву красоты» он получил все и
сразу — престижный театральный приз
английской Evening Standard и главную
американскую премию «Тони» за поста-
новку на Бродвее.
Прежде, когда Уилсон имел дело не с
оперой или балетом, а с драмой, он поль-
зовался, как правило, современными
обработками классических текстов, то
есть философско-культурологическими
экстрактами, которые делали либо он
сам, либо весьма заслуженные авто-
ры, имеющие статус интеллектуалов.
Макдонах к таковым явно не относит-
ся. Он, как говорится, «поэт нутра» и,
судя по всему, даже Фрейда с Юнгом
прочитал уже после того, как напи-
сал свою «Королеву». Кроме того, по-
вествовательна я составляюща я д ля
Уилсона была не столь важна даже в
тех случаях, когда он ставил «Опасные
связи» де Лакло, переработанные Мюл-
лером в «Квартет» с впечатляющими
каскадами монологов. В этом смысле
пьесы Мартина Макдонаха куда более
сюжетны и традиционны. Но тем ин-
тереснее, что в итоге получится у трио
Уилсон–Уэйтс–Макдонах. Возможно,
что Уилсон деконструирует один из
мифов о самом себе. ■
86 М А Я 22009
0 10 К У Л ЬТ У Р А КИНО

Антон Долин
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ

Не стой под стрелой

№281СЕНТЯБРЯ

Новый блокбастер Ридли Скотта «Робин Гуд» стартует в России и мировом прокате.
Одновременно фильм открывает и 63-й Международный Каннский кинофестиваль
К С П Е Р№Т 37
ЭКСПЕРТ
Э

ключение «Робина Гуда»,

долгожданного опуса видно-

В го британца Ридли Скотта,

в основную каннскую про-
грамму, да еще и в качестве
фильма открытия, не удиви-
ло никого. Самые приметливые давно об-
ратили внимание на совпадение дат меж-
дународной премьеры фильма и старта
авторитетного кинофестиваля, сделав
предсказуемый вывод. Многие канн-
ские снобы, наверное, вовсе не пойдут
смотреть картину, удовольствовавшись
традиционно недлинной церемонией от-
крытия. А на «Робина Гуда» уж если идти
— то как-нибудь потом, с семьей или дру-
зьями, в нормальный кинотеатр, где про-
дают попкорн и не заставляют отключать
мобильники. Да если и пропустить, что
с того? Кто видел «Гладиатора» с тем же
Расселом Кроу и «Царство небесное» на
ту же тему (Средневековье плюс кресто-
носцы), сможет вывести среднее арифме-
тическое из двух картин Ридли Скотта,
чтобы получился «Робин Гуд».
Все верно — и в то же время ошибочно.
На радость и на удивление «Робин Гуд»
оказался превосходным и совершенно
неожиданным фильмом, который впер-
вые за пару десятилетий напомнил о
том, что Ридли Скотт не только ветеран
киноэкрана, но и новатор в области зре-
лищного кино.
Если сверхуспешный «Гладиатор» был
сделан по принципу «Древний Рим для
глупых», то новая работа Скотта, при
всех формальных сходствах, это первый
в истории кинематографа «Робин Гуд для
взрослых». Нет, Голливуд, разумеется,
взял свое, откровенных неприличий, со-
всем уж дикой грязи или расчлененки на
экране не увидеть. Этот фильм взрослый,
потому что умный: речь ведется об очень
серьезных материях — о политике, инди-
видуализме и государственничестве, об
идеализме и пересмотре национальных
ценностей. Страшно сказать, но есть тут
даже собственная философия истории —
ПРЕДОСТАВЛЕНО ПРЕСС-СЛУЖБОЙ

не Толстой, конечно, но для популярного

кино очень неплохо. Пожалуй, в масшта-
бах масскультуры Ридли Скотт сделал
для переосмысления классической ле-
генды не меньше, чем в свое время его
однофамилец Вальтер Скотт, адаптиро-
 КИНО К У Л ЬТ У Р А 87

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Священные чудовища

Р идли Скотт откроет в этом году галерею титанов мирового кино,

давным-давно вписавших свои имена в его историю, но вернувшихся,
чтобы напомнить о себе. Правда, скорее всего, не каждому удастся
сделать это настолько же эффектно, как сэру Ридли. 74-летний Вуди
Аллен покажет в Каннах (традиционно вне конкурса; в состязаниях лукавый
нью-йоркский невротик старается не участвовать) новую картину — вроде как
комедию — с упоительным названием «Ты встретишь незнакомого высоко-
го брюнета» (в ролях — Антонио Бандерас и Наоми Уоттс). Поднаторевший в
политических спекуляциях соотечественник Вуди, 63-летний Оливер Стоун, не
пройдет мимо всемирного экономического кризиса, вернувшись 23 года спу-
стя на уже освоенную им территорию «Уолл-стрит». Сиквел знаменитого трил-
лера получил подзаголовок «Деньги не спят». Два уважаемых мэтра-британца,
68-летний Стивен Фрирз и 67-летний Майк Ли, выступят в своем репертуаре.
Первый покажет вне конкурса современный социальный кинокомикс «Тамара
Дрю» с новой звездой Джеммой Артертон, второй в конкурсе — трагикомедию
«Еще один год» с Джимом Броадбентом.
Наш экс-соотечественник — по-прежнему русский и грузин душой, хоть жи-
вет и во Франции, — 76-летний Отар Иоселиани привезет в Канны отчасти ав-
тобиографический гротеск о трудностях кинопроизводства «Шантрапа», где одну
из ролей исполнил Богдан Ступка. Но это, опять же, вне конкурса. А старейший
из претендентов на «Золотую пальмовую ветвь» — 69-летний иранец, у которого
один такой трофей уже имеется, Аббас Киаростами. Классик на старости лет уда-
рился в эксперименты: его «Копия верна» снята вдали от исторической родины и
на английском языке, а играет в этой психологической драме о двух европейцах
сама Жюльетт Бинош. В параллельном — в том числе по духу — конкурсе «Осо-
бый взгляд» трудно пропустить имя 79-летнего основателя французской «Новой
волны» Жан-Люка Годара. Его очередной опус, сделанный после шестилетнего
перерыва, получил название «Фильм социализм». Но все возрастные рекорды
бьет завсегдатай Книги рекордов Гиннесса, еще один участник «Особого взгляда»
— старейший режиссер в мире, 101-летний португалец Мануэль де Оливейра.
Его «Странная история Анжелики» сделана по авторскому сценарию, запрещенно-
му еще цензурой Салазара более полувека тому назад. ■

вавший в «Айвенго» средневековый миф
к нормам романтического сознания.
Полемика с версией Скотта-старшего,
превалировавшей в кинематографе до
сих пор, очевидна. Робин Гуд (в фильме
Робин Лонгстрайд) — отнюдь не воль-
ный йомен, а лучник в армии Ричарда
Львиное Сердце; немолодой, усталый,
одинокий вояка, лишенный каких бы то
ни было иллюзий. Сам Ричард (Дэнни
Хьюстон) — грубый мужлан, туповато
штурмующий французские замки, пока
его родина голодает и нищает. Финально-
го примирения справедливого короля и
независимого стрелка тоже не будет, по-
скольку — внимание, спойлер! — в самом
начале фильма Ричарда случайно убива-
ют арбалетной стрелой. Примерно так
оно и случилось на самом деле. Но суть,
конечно, не в восстановлении историче-
ской правды (в этом отношении у Ридли
не меньше отступлений от хроник, чем
у Вальтера), а в демифологизации цен-
трального образа легенды о Робине Гуде
— меткой стрелы, прилетающей из чащи
Шервудского леса и ставящей точки над
«i». Луки и арбалеты в этом фильме слу-
жат именно тому, чему должны: сеют раз-
рушение и смерть, помогают одержать
победу в неравной — и, соответственно,
нечестной — схватке.
А люди — что твои стрелы. Куда при-
кажут, туда и полетят. Никакой свободы
воли, забудьте также и о рыцарской че-
сти. Единственный пережиток романти-
ческой эпохи в «Робине Гуде» — старый
слепой безумец, доживающий послед-
ние дни на земле, владелец Ноттингема
сэр Уолтер Локсли. Он пытается выдать
стрелка Робина за своего погибшего на-
следника, но, как и положено Дон Кихоту,
только выставляет себя в комическом све-
те и глупо гибнет под ударом меча более
сильного противника. Любопытно, что
эту роль Ридли Скотт поручил лучшему
из рыцарей прошлого киностолетия —
герою бергмановской «Седьмой печати»
Максу фон Зюдову.
Все остальные иллюзий не питают. Ио-
анн Безземельный (смазливый, но против-
ный гватемальский актер Оскар Айзек) —
бесхарактерный и сластолюбивый тиран,
которому плевать и на родину, и на семью,
и на подданных. Элеонора Аквитанская
(ветеранка британского кино Эйлин Ат-
кинс) — усталая интриганка, махнувшая
на все рукой. Британские лорды — чван-
ливые и воинственные идиоты, отнюдь не
готовые сплотиться перед лицом общей
угрозы. Собственно угроза — трусливые
гедонисты-французы, предательски пере-
шедшие границу. Шериф Ноттингемский
— непривлекательный статист. Леди Мэ-
рион — сварливая стареющая дева, остав-
ленная мужем-крестоносцем через день
после свадьбы и с тех пор круглые сутки
ухаживающая за полубезумным свекром,
доящая коров и оберегающая скудный
урожай от лесных воров. Робин, пока
еще не Гуд, — угрюмый дезертир, кото-
рый пытается пробиться в руководители
антифранцузского ополчения, размахи-
вая, вместо знамени, подзабытой Хартией
вольностей. Такая трансформация героев
легализовала приглашение на главные
роли отнюдь не молодых уже артистов-
австралийцев: 46-летнего Рассела Кроу и
40-летнюю Кейт Бланшетт.
До сих пор все киношники, которые
брались за Робина Гуда, твердо знали:
рассказать правдиво о том, чего не было
на самом деле, невозможно, и не стоит вы-
ходить за рамки чистой сказки. Поэтому
лучшими киноверсиями легенды оста-
вались «Приключения Робина Гуда» 1938
года с Эрролом Флинном (это их, если кто
не знает, потом спародировал Мел Брукс)
и диснеевский мультик 1973 года — и,
разумеется, не известные за границами
СССР фильмы Сергея Тарасова с Борисом
Хмельницким и песнями Владимира Вы-
соцкого. Ридли Скотту удалось вписаться
в классический канон, кардинально его
нарушив. Его фильм рассказывает о прав-
доподобных, узнаваемых людях, ставших
героями не хроники, а Легенды (так, на-
помним, назывался ранний фильм ре-
жиссера, в котором он впервые затронул
мифологию британского Средневековья).
Впрочем, легенда при этом выведена за
титры: картина заканчивается тем, с чего
все предыдущие начинались — в финаль-
ной сцене изгнанный Робин переселяется
в Шервудский лес.
Все это — благодаря недюжинному
владению техникой современного ба-
тального кино, наложенной здесь на реа-
листичную, шершавую фактуру. Никто
сегодня так не владеет магией замедлен-
ной съемки, как Ридли Скотт. Никто не
умеет снимать армию воинов так, чтобы
она походила не на обученную массовку
в доспехах, а на гобелен королевы Ма-
тильды. Никто больше не смог бы пере-
осмыслить и переснять сцену высадки
союзников из спилберговского «Спасая
рядового Райана», да еще и в средневеко-
вом антураже, так, чтобы получилось и
не смешно, и не жестоко, и не гламурно,
а все-таки красиво.
«Робина Гуда» уже окрестили постмо-
дернистским фильмом, но скорее уж эта
картина знаменует конец постмодерниз-
ма. Детский романтизм здесь сменился
серьезной интонацией, не пройдя через
очистительный фильтр иронии; это не
средневековые «Бесславные ублюдки», а
средневековое «Предстояние» — в сотни
раз более успешное и умное. Единствен-
ная постмодернистская черта в том, что
главный французский фестиваль откроет
картина, в которой французы выведены
распоследними мразями. Ну и в том, что
отменивший рыцарскую патетику Ридли
Скотт давным-давно имеет титул сэра. ■
88
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 КНИГИ
Кирилл Кириченко
История жизни и войны
Сергей Смирнов в 1954 году по крупицам начал восстанавливать
историю обороны сначала только Брестской крепости, потом города,
а затем и общую историю четырех первых лет войны в Бресте и
окрестностях
Сегодня любой интересующийся истори-
ей Великой Отечественной может найти
материалы о подвиге защитников Брест-
ской крепости. И трудно себе предста-
вить, что долгое время после окончания
войны о столь героически-трагическом
эпизоде практически ничего не было
известно. На фронте ходили легенды о
каком-то долго обороняющемся гарни-
зоне. Кто-то из радистов вспоминал, что
в конце июля 1941 года случайно поймал
сигнал радиостанции пограничников
Брестского гарнизона. Существовали
какие-то не очень ясные сведения из за-
хваченных немецких донесений о заня-
тии Брест-Литовска, где упоминалось о
крупных потерях 45-й пехотной дивизии,
но официальная пропаганда того време-
ни, много рассказывающая о героизме
и победах, не была заинтересована в ис-
следовании событий начальной стадии
войны с ее жестокими потерями и стра-
тегическими провалами.
Первая часть исследования Сергея
Смирнова, история самой обороны,
была опубликована в 1957 году. В том
же году был снят, в общем-то, довольно
правдивый фильм «Бессмертный гарни-
зон». Потом, в 1959 году, вышло продол-
жение, посвященное «частным» судьбам
защитников крепости. Но, пожалуй, са-
мое большое влияние на общественное
сознание оказала серия телевизионных
передач, подготовленных к двадцатиле-
тию Победы, в которых писатель просто
и безыскусно рассказывал о результатах
своих поисков. Из этих передач масса лю-
дей, уже выросшая на подлакированных
фильмах и литературе о войне, узнала о
ничем не скрашенной правде. Именно
из-за этой приверженности автора прав-
де в 70-е годы книга была запрещена:
писатель отказался вычеркнуть из нее
имя привлеченного к уголовной ответ-
ственности за злоупотребления служеб-
ным положением одного из своих героев
— в отличие от партийных идеологов,
он считал, что эта история (кстати, до-
вольно темная) не зачеркивает героизма,
проявленного в боях. И уже отпечатан-
ный тираж обновленного издания пошел
под нож.
Сейчас эта легендарная книга снова
вышла в свет. Для читателя в ней инте-
ресны не только события обороны. Очень
интересно следить за почти детективны-
ми историями поисков информации об
участниках обороны, узнавать, как скла-
дывалась судьба выживших, отразившая
«ту страшную, черную, черную эпоху, имя
которой — Сталин, и еще — война, кото-
рая стояла за их плечами, обрушившись
всем грузом крови и смерти, а потом еще
и пленом…»
Поучительно наблюдать, как измене-
ния в осведомленности общества о Брест-
ской крепости отражаются на жизни ее
защитников. Ведь многие из этих людей,
«сотворившие невероятные, нечеловече-
ские подвиги, но почему-то — что нико-
му не казалось в ту пору удивительным,
— оказавшиеся за это наказанными»
как попавшие в плен, заведомо вычер-
кивались из списка героев. Притом что
они оставались героями и в плену. Как,
например, те двое, которые сбежали из
немецкого лагеря в Швецию под грудой
кокса… Тем не менее их не только не на-
граждали, их наказывали. Правда, книга
не подтверждает укоренившееся мнение
о том, что все военнопленные автомати-
чески оказывались в ГУЛАГе, но уж точно
всех их исключали из партии. И большая
заслуга Смирнова в том, что благодаря
его работе доброе имя людей было офи-
циально восстановлено, а иные даже по-
лучили заслуженные награды. Как чудо
воспринимаются встречи Смирнова с
людьми, которых считали погибшими.
Например, свидетели помнили, что вос-
точным фортом командовал некто по фа-
милии Гаврилов. Но все считали, что он
застрелился на третий день войны, когда
форт заняли немцы. Только спустя вре-
мя выяснилось, что Гаврилов не только
еще месяц продолжал сопротивляться в
крепости, но и выжил. А после войны про-
живал в Краснодаре. Удалось выяснить и
судьбу его жены и сына, о которых сам
Гаврилов не смог ничего узнать, когда
война закончилась.
Но главное, что сейчас, когда появи-
лось множество спекуляций и подлога в
отношении событий и самой сути этой
войны, очерки Смирнова позволяют за-
ново осмыслить некоторые вопросы. На-
пример, в последнее время крайне отри-
цательно оценивается роль комиссаров,
и считается, что их боевая выучка была
очень низкой. Конечно, есть свидетель-
ства, согласующиеся с такой оценкой кор-
пуса политработников, но огульное апри-
орное осуждение отдаляет нас от истины,
что руководило людьми на войне. И по
большей части политработники вели себя
достойно, не отделяя себя от сражающих-
ся рядом бойцов. В частности, истории
о поведении и действиях комиссаров во
время обороны Брестской крепости, рас-
сказанные очевидцами, свидетельствуют
о достаточной военной подготовке, уме-
нии вести бой и поддерживать мораль-
ный дух людей. Конечно, можно считать,
зная содержание гитлеровского «приказа
о комиссарах», что политработники про-
сто продлевали себе жизнь, вынуждая
других продлевать сопротивление, но
непонятно, почему солдаты не сдавали
их и не сдавались в плен, хотя многим,
наверное, было понятно, что шансы на
выживание ничтожны.
Одновременно книга Смирнова явля-
ется доказательством несостоятельности
некоторых опубликованных большими
тиражами теорий о том, что вызвало
отступление первых месяцев войны. По
мнению авторов этих теорий, команди-
ры Красной армии панически бежали, а
солдаты, не желая гибнуть за советскую
власть, последовали за ними. Книга Смир-
нова показывает, что с первых часов вой-
ны люди, даже в абсолютно безнадежной
ситуации, когда перспективы прорыва к
своим или подхода подкреплений были
призрачны, предпочитали сражаться и
умирать ради Родины.
■ Смирнов С. С. Брестская крепость.
— М.: КоЛибри, 2010. — 480 с. Тираж
25 000 экз.

БИЗНЕС
Не решать
по-тихому
Дальгрен Леннарт. Вопреки абсурду. Как я
покорял Россию, а она меня. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2010 — 240 с. Тираж 5000 экз.
Книга воспоминаний первого гендиректо-
ра ИКЕА в России выходит как нельзя кста-
ти: совсем недавно два высших руководи-
теля ИКЕА в России попались на взятках.
«Всего-то» на том, что закрыли глаза, когда
кто-то из подрядчиков в Питере прибег к
привычному способу ускорить подписание
акта сдачи-приемки давно работающего
электрооборудования. Для любой россий-
ской компании — рабочий момент, но для
ИКЕА — гром среди ясного неба.
Книга Дальгрена как раз и повествует
о том, как ему удавалось действовать в на-
шем отечестве аж десять лет строго по за-
кону. И открыть при этом тринадцать мол-
лов в десяти городах. Несмотря, например,
на изматывающие бодания с администра-
цией Химок, которая «почему-то» всячески
затягивала решение любых вопросов.
Секреты Дальгрена просты. Во-первых,
не вестись на призывы чиновников «поре-
шать вопросы по-тихому» — компании, в
отличие от них, скрывать нечего (напри-
мер, фамилии этих самых чиновников).
Во-вторых, быть готовым брать их измо-
ром. Многомиллионные возвраты нало-
гов займут несколько лет? Прекрасно, мы
здесь всерьез и надолго, нам суетиться не
пристало. (Конечно, огромной трансна-
циональной корпорации придерживаться
этого правила куда проще, признает ав-
тор.) И в-третьих, вопреки всем западным
стандартам не стесняться, если допечет,
орать на своих контрпартнеров по перего-
ворам и хлопать дверью; оказывается, гиб-
кость здесь воспринимается как слабость,
а вот упрямство — как признак силы.
Подобные многочисленные подробно-
сти приводят читателей даже вопреки ди-
фирамбам автора, что Россия (к которой он,
похоже, искренне прикипел) — это страна
будущего, к печальному выводу: способ
ведения дел здесь в большинстве случаев
остается средневековым. Или, если хотите,
— азиатским. И неудивительно, что мень-
ше всего проблем, по признанию самого
Дальгрена, у него возникало в Казани, где
он был заранее готов к тому, что чиновники
встретят его в шелковых халатах.
■ Михаил Визель
РУССКАЯ ПРОЗА
Веселые
девяностые
Бояшов Илья. Кто не знает братца Кролика!
— СПб.: Лимбус Пресс, ООО «Издательство
К. Тублина», 2010. — 208 с. Тираж 4500 экз.
Все заметные книги Ильи Бояшова —
«Армада», «Путь Мури», «Танкист, или
Белый тигр» — написаны лапидарным
языком исландских саг и по форме стре-
мятся либо к ним, либо к притче. История
про братца Кролика — нечто совершенно
иное. Судя по всему, это «история с черда-
ка», переработанная и изданная на волне
успеха, — типичный издательский ход, не
обещающий автору и читателям ничего
хорошего, и тем неожиданнее увидеть
здесь нового Бояшова.
Если в притчах-сагах рафинирован-
ное мастерство и ремесленный шик
зачастую слишком искусно прятали
бояшовскую человечность, то плутовская-
сентиментальная-бытовая байка «из де-
вяностых» являет ее вполне. Два брата
— учитель истории и юный лоботряс;
отец-полковник, пропадающий в Чечне,
и «суматошная матушка»; друзья бра-
тьев и их «грязные девки», а также люди-
клоуны, отставшие от цирка и пирующие
во время чумы. Проститутки, толкующие
античную философию. «Ножки Буша».
Мокрый город, нищие люди, учитель в
мундире преображенца. Все как в эпигра-
фе: «Бойня в Чечне, казино и стрип-бары».
Фантасмагория, фарс, чудесно смешной,
нелепый и жутковатый.
Сейчас все кому не лень принялись
живописать-снимать-вспоминать «ли-
хие девяностые», от типичных историй
и исторических типажей уже оскомина.
Тем не менее у лучших вещей на эту со-
мнительную ныне тему есть нечто общее.
Характерные жанры, наиболее отражаю-
щие дух эпохи, — все же не звериной се-
рьезности бандитская сага или бруталь-
ный боевик, а бурлеск или трагифарс.
«Жутко смешно», «жутко и смешно» — вот
ключевые эмоции. И даже педантичный
Бояшов в «Братце Кролике» идет колесом,
плачет, хохочет, то и дело роняет героев в
обморок, запой, в просветление. Та энер-
гия, что в «Танкисте» или «Армаде» была
заперта в стройные фразы, здесь бурлит и
клокочет, как летний ливень с пузырями
на поверхности луж.
■ Наталия Курчатова
КНИГИ 89
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
ПУТЕШЕСТВИЯ
Роман с Испанией
Эванс Полли. Горы, херес и сиеста. — СПб.:
Амфора. Серия «Амфора travel», 2010. —
352 с. Тираж 3000 экз.
Жила-была в Гонконге молодая женщина,
но в один прекрасный день этот город ее
утомил. И тогда она вспомнила, что неког-
да была счастлива в одной далекой стране,
которая называется Испанией. Купила де-
вушка навороченный велосипед, прочер-
тила по карте предполагаемый маршрут и
отбыла самолетом туда, где херес, Барсе-
лона, Дали, паэлья, тапас, хамон, футбол,
баски, горы, каталонцы, Средиземное
море с одной стороны, Атлантика с дру-
гой, колбаски чорисо, фламенко…
Затянутая в лайкру и неустанно кру-
тящая педали Полли Эванс, параллельно
с экскурсами в судьбу великого испан-
ского велогонщика Мигеля Индурайна и
поеданием тапас в прокуренных барах (о
кулинарной стороне путешествия в треве-
логе могло бы быть и побольше), насыщает
текстовое пространство фактами из испан-
ской истории. Причем не вовсе теми, что во
множестве раскиданы по рядовым путево-
дителям. Вот, например, однажды в Ма-
лаге появился на свет мертворожденный
ребенок. Но тут, держа во рту дымящуюся
сигару, вошел в комнату дядя и, недолго
думая, выпустил струю дыма в посиневшее
лицо, а мгновенно заоравший и младенец
вырос с течением времени в Пабло Пикас-
со… Любое место, в котором оказывается
сбежавшая из Гонконга велосипедистка,
вызывает у нее не просто цепочку исто-
рических ассоциаций, а именно что глад-
ко льющийся рассказ. То о королях, то о
маврах, то об инквизиции, то об Оруэлле,
который во времена гражданской войны
оказался под небом Каталонии. И все это те
истории, что дополняют некую большую
картину мира, именуемую Испанией, де-
талями и штрихами.
Полли крутит и крутит педали и оста-
навливается, чтобы перекусить… Отлич-
ный обед из жареных перцев с тунцом и
бутылки вина Вальдепеньяс, и на вопрос
«Хорошее ли вино?» официант отвечает
«De hombre!», что означает «мужское».
Удивительная все же страна, пережи-
вать роман с которой даже со стороны
интересно.
■ Андрей Матвеев

ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ JAGUAR
Весенняя оттепель
Российский авторынок пошел на разгон — март и
апрель многие компании закончили с приростом
продаж. На рынке даже появилось уже забытое и,
казалось бы, не совместимое с кризисом явление
под названием очередь 92
№ 3 (112) МАЙ 2010
Материалы подготовил
Алексей Грамматчиков
Прыжок «Ягуара»
Jaguar начинает продажи новой флагманской
модели — обновленного Jaguar XJ. На нее воз-
лагаются особые надежды: XJ призван вывести
старейший английский автомобильный бренд из
кризиса, увеличив в 2010 году мировые продажи
всех «ягуаров» на целых 50% 98
92 М А Я 22009
8 1 0 – –1 46 ОКТЯБРЯ 0 10 Э К С П Е Р Т- А В Т О РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК
Весенняя оттепель
№281СЕНТЯБРЯ
Российский авторынок пошел на разгон — март и апрель многие компании закончили с приростом продаж.
На рынке даже появилось уже забытое и, казалось бы, не совместимое с кризисом
К С П Е Р№Т 37
явление под названием очередь
ЭКСПЕРТ
Э
лава богу, кажется, дожда-
лись», — говорит Николай
«С Груздев, генеральный ди-
ректор группы компаний
«Автомир». В схожих фор-
м у л и р овк а х оце н и ва ю т
ситуацию с продажами в начале вес-
ны и другие участники российского
авторынка.
Первый весенний месяц не только
растопил снежные сугробы, но и подо-
грел рыночный спрос. По данным Ас-
социации европейского бизнеса (АЕБ)
в марте рынок снизился в целом на 7%
по сравнению с февралем (объем про-
даж составил 126,7 тыс. штук), но это
лучший показатель с начала кризиса.
Напомним, что за последний год в не-
которые месяцы падение порой дости-
гало 60%, а всего по итогам прошлого
года рынок снизился на 49%. В начале
текущего года ситуация на рынке тоже
не внушала оптимизма: продажи в ян-
варе снизились на 37%, в феврале — на
34% (см. график). «Результаты мар-
та выглядят обнадеживающими, они
демонстрируют наименьшее падение
за последние двенадцать месяцев, что
можно считать явным признаком вос-
становления автомобильной отрасли
в стране», — отметил в официальном
заявлении Дэвид Томас, председатель
комитета автопроизводителей АЕБ.
Участники авторынка воодушевле-
ны не только его количественным, но
и качественным изменением. С нача-
лом кризиса ведущие строчки продаж
в России начали занимать бюджетные
недорогие модели: покупатель ради
цены был готов жертвовать комфортом
и технологичностью машины. Так, с
конца прошлого года самой продавае-
ОЛЕГ СЛЕПЯН
мой иномаркой в России числилась не-
дорогая и технически бесхитростная
Renault Logan. Одновременно в верхних
строчках продаж пытались закрепить-
ся бюджетные модели корейских ма-
рок Hyundai и Kia (по итогам февраля
Hyundai стал самым продаваемым ино-
странным брендом, а Kia заняла третье
место). Однако в марте звание самой
продаваемой иномарки вернула себе
модель Ford Focus (всего за первый ме-
сяц весны было продано около 6 тыс. мо-
делей этой марки), самым продаваемым
иностранным брендом стал Сhevrolet
(9,3 тыс.), а Kia и Hyundai оказались
соответственно на четвертом и пятом
местах (см. таблицы 1 и 2). Это гово-
рит о том, что средний покупатель уже
охотнее тратит деньги на более дорогие
машины. Воодушевляет продавцов и су-
щественный мартовский рост премиум-
 РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК Э К С П Е Р Т- А В Т О 93

сегмента: сильно подскочили продажи «Нехватка автомобилей — одна из что на вопрос о будущем утилизаци-

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Mercedes-Benz (на 40%), Audi (22%) и главных проблем программы утилиза- онной программы сейчас однозначно
BMW (18%). ции, автопроизводители просто не успе- ответить нельзя».
Старые знакомые ли подкорректировать свои производ- Но в любом случае действие програм-
Ключевых причин оживления россий- ственные программы, — соглашается с мы расценивается участниками рынка
ского автомобильного рынка несколь- ним Алексей Рахманов из Минпромтор- как очень благотворное. Даже при всех
ко. Прежде всего это сезонность: вес- га. — Если бы заявки на утилизацион- опасениях, что после окончания дей-
ной спрос на автомобили вообще всегда ные сертификаты начали принимать в ствия программы рынок может опять
оживляется. Второй важный фактор — декабре, то в марте смогли бы удовлет- просесть, как это происходит сейчас,
стартовавшая 8 марта утилизацион- ворить всех желающих. Однако заявки например, в Германии. «В любом слу-
ная программа. Ее первые результаты мы начали принимать только в конце чае утилизационная программа — это
оказались весьма впечатляющими. За февраля, и производители не могут от- позитив для всей отрасли, — говорит
первый месяц ее действия выписано Продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей Таблица 1
почти 55 тыс. утилизационных серти- в России по основным маркам в марте
фикатов, по 15 тыс. из них уже купле-
Марка Март 2010 г. Март 2009 г. Прирост (%)
ны новые автомобили. И это при том,
Lada 34 177 30 266 13
что до программы многие относились
Chevrolet 9 370 9 387 0
к ней скептически, утверждая, что до
Renault 7 605 6 293 21
осени едва будет востребовано и 30 тыс.
сертификатов. Ford 7 433 11 507 –35
Как и предполагалось до начала про- Hyundai 6 068 6 252 –3
граммы, выгоднее всего она оказалась Kia 7 079 5 399 31
для АвтоВАЗа. Как заявил на пресс- Toyota 4 681 5 507 –15
конференции Алексей Рахманов, ди- ГАЗ 4 723 5 172 –9
ректор департамента автомобильной Daewoo 4 818 5 764 –16
промышленности Минпромторга РФ, из Nissan 4 174 9 312 –55
15 тыс. автомобилей, проданных за пер- Volkswagen 3 535 4 066 –13
вый месяц по программе, 12,5 тыс. — Skoda 2 933 3 220 –9
это машины отечественной марки Lada. УАЗ 2 747 2 071 33
Далее идут УАЗ (718), Renault (588), Ford Opel 2 342 3 890 –40
(479), Chevrolet (323). Peugeot 2 153 2 864 –25
Именно благодаря утилизационной
Mazda 1 951 4 768 –59
программе АвтоВАЗ смог увеличить в
марте продажи на 13% (до 34 тыс.). При Suzuki 1 521 1 301 17
этом каждый четвертый автомобиль Mitsubishi 2 230 2 527 –12
предприятия был продан по утилиза- BMW 1 902 1 607 18
ционной программе, так что если бы не Honda 1 736 1 850 –6
она, то в марте реализация автомобилей Audi 1 833 1 501 22
Lada опять показала бы отрицательную Fiat 1 275 1 310 –3
динамику. Mercedes-Benz 1 123 803 40
Примечательно, что одновременно ТаГАЗ 835 388 115
крупнейший российский автопроизво- Citroёn 960 1 026 –6
дитель оказался явно не готов к скач- Всего 12 6701 13 6891 –7
ку спроса и столкнулся с проблемой Источник: АЕБ
нехватки автомобилей. Спрос участ-
ников утилизационной акции сейчас реагировать на всплеск спроса в столь Дмитрий Забель, директор дилерского
приходится на самые дешевые модели короткий срок». центра “Рольф Центр”. — Люди лишний
АвтоВАЗа — так называемую классику. Впрочем, утилизационная програм- раз задумываются о покупке нового ав-
Ее-то как раз сейчас не хватает у диле- ма может оказаться совсем краткосроч- томобиля, приходят в салон, пусть даже
ров. И очередь на «классику» сейчас до- ным явлением на рынке. Напомним, и сертификатов на всех в конечном сче-
стигает четырех-шести месяцев. «К по- что все ее действие рассчитано до ноя- те не хватит». С этим мнением согласны
купке автомобиля нельзя относиться, бря текущего года и в общей сложно- даже представители тех марок, которые в
как к покупке яблок на рынке: пришел, сти по утилизационным сертификатам программе не участвуют (напомним, что
взял килограмм и ушел, — отвечает на предполагается продать 200 тыс. авто- по программе можно продавать только
упреки в маркетинговых просчетах мобилей. Однако если программа будет машины, произведенные на территории
Игорь Буренков, директор по внешним набирать популярность такими же тем- России). «Наша марка не участвует в про-
связям АвтоВАЗа. — Автопром — это пами, то утилизационные сертификаты грамме, но мы считаем, что утилизаци-
сложная цепочка поставщиков и про- закончатся уже летом. «Будет ли ути- онная программа положительно влияет и
изводственных связей. У нас есть свои лизационная программа продолжена? на наши продажи, — говорит Серж Мон-
поставщики и смежники, и в одночасье — продолжает Алексей Рахманов. — На тье, директор по маркетингу “Citroёn Рос-
мы не можем увеличить выпуск той или этот вопрос недавно ответил премьер сия”. — Она формирует общий позитив-
иной модели. В ближайшее время мы Владимир Путин. Он сказал, что нужно ный потребительский настрой, что очень
будем наращивать производственную сначала подвести первые итоги про- важно в период кризиса. Во Франции и
программу, чтобы люди ждали наших граммы, понять, насколько полезной других европейских странах к подобным
машин не три-шесть, а хотя бы два- она оказалась для экономики, а уже по- программам сначала тоже относились
четыре месяца». том решать, продолжать ее или нет. Так с недоверием, а сейчас дилеры просят
94 Э К С П Е Р Т- А В Т О РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК

Электрификация рынка
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ
В Японии до 2020 года 50% всех прода-
ваемых в стране машин должны составить
модели с гибридными двигателями и элек-
тромобили. Об этом говорится в представ-
ленной недавно стратегии японского мини-
стерства экономики и промышленности.
При этом в распространении автомобилей
нового поколения будет активно участво-
вать государство. По подсчетам министер-
ства, без помощи властей к 2020 году
автомобили нового поколения составят
лишь 20% от общего числа проданных в

Японии. В этой связи предполагается раз-
вивать различные поощрительные меры
— системы компенсаций при покупке авто-
мобилей нового поколения и налоговые
послабления. Также будет активно разви-
ваться сеть электрозаправочных станций
— их число в Японии к 2029 году должно
вырасти до 2 млн.
Средний возраст автомоби-
лей в России — 12,9 года
АЛЕКСЕЙ АНДРЕЕВ
В апреле АвтоВАЗ продал в России 52,4 тыс. автомобилей, что на 53% больше, чем в апреле прошлого года.
18 тыс. из проданных в прошлом месяце машин реализовано по утилизационной программе
правительство продолжить их, так как
эти меры очень поддержали продажи в
непростой для рынка период».
Снова очередь?
Интересно, что всплеск спроса застал
врасплох не только АвтоВАЗ.
Многие иностранные импортеры про-
считались с прогнозированием спроса.
И теперь минимум от двух до четырех
месяцев нужно ждать даже самые хо-
довые модели Renault, Hyundai, Suzuki.
«Мы не ожидали, что в России так быстро
начнет восстанавливаться спрос, каж-
дый день мне звонят дилеры и просят
дополнительные автомобили, — при-
знался на недавней пресс-конференции
по поводу открытия нового автосалона
генеральный директор Suzuki Motor
РИА НОВОСТИ
заместитель генерального директора
аналитического агентства “Автостат”.
— Большинство импортеров хорошо
помнит свои недавние проблемы, когда
на складах скопилось большое количе-
ство машин и, чтобы спасти свой биз-
нес, они вынуждены были распродавать
их, порой ниже себестоимости. Так что
сейчас, когда спрос опять пошел вверх,
продавцы перестраховываются и осто-
рожничают. Если спрос будет чуть-чуть
превышать предложение, это для них
будет лучше, чем если опять начнется
затоваривание складов».
Сами дилеры, говоря о том, что за-
ставлять клиента ждать покупки авто-
мобиля нехорошо, одновременно ука-
зывают, что очереди дополнительно

Rus Сигэру Сёдзи. — Мы думали, что у стимулируют общие продажи на рынке.

Об этом говорят данные последнего исследо-
вания структуры автопарка, проведенного ана-
литическим агентством «Автостат» в марте.
Аналитики отмечают, что за последний год
тенденция усугубилась: еще в начале 2009-го
аналогичный показатель едва превышал 12
лет. Старение парка объясняется тем, что в
прошлом году продажи новых автомобилей
сократились примерно вдвое, причем почти
половина проданных машин была 2008 года
выпуска. Особенность структуры российского
парка заключается в том, что более половины
машин (51%) старше 10 лет, а почти четверть
(23%) — старше 20 лет.
нас хватит запасов на складах до конца «Дефицит автомобилей создает на рын-
марта, но уже в феврале все было рас-
продано. Когда мы поняли ошибку, то
начали спешно ввозить дополнитель-
ные партии машин. Но тут, как назло,
начались забастовки в портах в Финлян-
дии. Мы пытались тогда попробовать
ввозить автомобили через порты Санкт-
Петербурга, но быстро наладить этот
логистический канал не удалось».
Впрочем, дело не всегда в том, что
автопроизводители неправильно про-
считывают рынок. Просто опыт по-
следних месяцев заставил их вести себя
более осторожно. «Сейчас ситуация на
рынке напоминает движение маятни-
ка, — комментирует Сергей Удалов,
96 Э К С П Е Р Т- А В Т О РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК

Экстремальный имидж Наиболее продаваемые модели легковых автомобильных марок в России в марте Таблица 2
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

№ Модель Марка Март 2010 г. Март 2009 г. Прирост (%)

1 Priora Lada 8 941 8 369 7
2 Samara Lada 7 942 8 002 –1
3 Logan Renault 5 393 4 177 29
4 Kalina Lada 6 351 4 742 34
5 2105/2107 Lada 6 912 6 454 7

АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ
6 Focus Ford 5 844 7 096 –18
7 4x4 Lada 3 975 2 043 95
8 Niva Chevrolet 3 107 1 203 158
В рамках развития маркетинговой стратегии 9 Nexia Daewoo 2 678 2 971 –10
компания Nissan в третий раз стала титульным 10 Lacetti Chevrolet 2 751 2 547 8
спонсором крупного международного соревно-
вания Freeride World Tour, последний этап 11 Tucson Hyundai 1 724 1 286 34
которого завершился в марте в швейцарском 12 Matiz Daewoo 2 140 2 793 –23
Вербье. «Популярность фрирайда, когда люди 13 Rio Kia 1 299 23 5548
в горах катаются не по трассам, а выбирают
14 Astra Opel 1 666 2 243 –26
нетронутые склоны, быстро растет, в том числе
и в России, — говорит менеджер по маркетин- 15 Sportage Kia 1 726 700 147
говым коммуникациям Nissan Motor Rus 16 Camry Toyota 1 488 1 151 29
Николай Кисуленко. — Мы стремимся, чтобы 17 Cee’d Kia 1 111 1 912 –42
в первую очередь внедорожники Nissan ассо-
18 Octavia A5 Skoda 1 306 927 41
циировались у наших потенциальных покупа-
телей с той свободой, смелостью и красотой, 19 Grand Vitara Suzuki 1 021 589 73
которые несет такое увлечение, как фрирайд». 20 Aveo Chevrolet 1 341 1 295 4
В январе по инициативе Nissan один из этапов
Источник: АЕБ
Freeride World Tour прошел в России, в Красной
Поляне. ке ощущение ажиотажа, — отмечает компании “Финам Менеджмент”. —
Николай Груздев из группы компаний Ситуация в экономике стала понем-
“Автомир”. — Покупатель приходит в ногу исправляться, у людей появилось
Французское наступление салон, видит, что за автомобилями уже ощущение стабильности, они могут по-
опять выстраиваются очереди, и это зволить себе приобрести автомобиль.
стимулирует его быстрее принимать Кроме того, не стоит забывать о фак-
решение о покупке именно сейчас». торе отложенного спроса. Те, кто не
решился купить машину в 2009 году,
Психология оптимизма делают это сейчас».
Дополнительным стимулом восстанов- Затормозить рост спроса сейчас не
ления продаж стало и оздоровление может даже то, что за последние полго-
финансового рынка — прежде всего да цены на автомобили заметно вырос-
АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ

появление более доступных кредитов. ли. Казалось бы, недавно закончилась

Марка Citroen планирует расширить свою долю
на российском рынке автомобилей размерного
класса В с началом продаж обновленного
Citroen C3. Модель отличает ряд интересных
конструкторских и дизайнерских решений, в
частности новое ветровое стекло Zenith — оно
поднимается вверх и занимает часть крыши,
что, по словам создателей машины, делает
передвижение более эмоциональным. В теку-
щем году Citroen C3 рассчитывает попасть в
десятку самых продаваемых иномарок В-класса
в России и будет конкурировать с такими
машинами, как Opel Corsa, Volkswagen Polo,
Ford Fiesta. Дополнительных покупателей
Citroen рассчитывает привлечь с началом
новой программы Citroen Assistance, когда
владельцы гарантийных машин могут в случае
поломки воспользоваться помощью на дороге
и бесплатным эвакуатором до техстанции.
Представители многих марок сейчас
говорят, что покупатели охотнее поль-
зуются различными кредитными схе-
мами: если в прошлом году в кредит
приобреталось 10–15% автомобилей, то
сейчас некоторые компании заявляют,
что у них в кредит покупается каждый
третий автомобиль.
Успехом пользуется и государствен-
ная программа льготного кредитова-
ния: по с ловам А лексея Рахманова,
за первые три мес яца бы ло вы дано
56 тыс. льготных госкредитов. Д л я
сравнения: по итогам прошлого года
была выдана 71 тыс. автокредитов от
государства.
Но сама я важна я причина ожив-
ления на рынке — это то, что более
оптимистичным ста л общий психо-
логический фон. «Когда у людей есть
уверенность в будущем, они легче идут
на долгосрочные вложения, — говорит
Дмитрий Баранов, ведущий эксперт
распродажа стоковых машин прошлого
года по более доступным ценам, и сей-
час начинаются продажи автомобилей
текущего года по ценам более высоким,
и это могло бы отрицательно сказаться
на спросе. «Да, еще недавно машины про-
давались с существенными скидками, —
объясняет Николай Груздев. — Но сейчас
покупатели понимают, что снижения цен
уже не будет. Скорее всего, цены будут
только расти. И поэтому они предпочита-
ют купить автомобиль именно сейчас».
Производственные планы
Как будет вести себя автомобильный ры-
нок в ближайшем будущем? Участники
рынка и наблюдатели считают, что в
ближайшие месяцы положительная ди-
намика сохранится. В частности, Сергей
Целиков, генеральный директор иссле-
довательской компании «Автостат», про-
гнозирует, что по итогам апреля на рос-
сийском рынке будет продано порядка
 РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК Э К С П Е Р Т- А В Т О 97

Поезд Владивосток—

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Мировой подъем Москва
ынешнее оживление спроса на автомобили в России созвучно тому, что происходит на круп-

Н нейших мировых рынках. Так, наконец-то признаки восстановления начал подавать авторынок
США. Здесь по итогам марта продажи подскочили аж на 20% и превысили 1,6 млн штук.
Рекорды продаж в Северной Америке бьет Toyota. Несмотря на громкие скандалы, связанные
с поломками и отзывами машин, продажи Toyota в США в марте взлетели на 86,8% по отношению
к февралю (и на 35,3% превзошли показатели годичной давности). Успешные продажи Toyota объ-
ясняются беспрецедентными скидками, которые сейчас предлагает эта компания на американском

LEGION MEDIA
рынке: в некоторых случаях они достигают 3 тыс. долларов. Кроме того, японская компания предлагает
беспроцентные кредиты на приобретение своей продукции.
Десятый месяц подряд продолжает расти и европейский автомобильный рынок: по итогам марта Правительство РФ поручило компании
продажи автомобилей в Старом Свете увеличились на 11% и составили почти 1,7 млн автомобилей. «Российские железные дороги» обеспечить в
Однако в Европейской ассоциации автопроизводителей (АСЕА) отмечают, что положительная динамика текущем году бесплатную перевозку новых
на европейских авторынках сохраняется благодаря продолжающемуся эффекту от утилизационных автомобилей, произведенных на территории
программ, которые сейчас завершаются. В частности, в марте Великобритания и Испания последни- Дальневосточного федерального округа, в
ми в Европе завершили программу выдачи утилизационных бонусов. Так что уже в апреле продажи другие регионы России. Предоставление суб-
автомобилей в европейских странах начнут снижаться по отношению к прошлогодним показателям, а сидий РЖД на возмещение потерь в доходах
всего по итогам года падение может составить порядка 9%. в связи с обеспечением перевозок будет осу-
Оплотом стабильности и источником позитива для крупнейших мировых производителей остается ществляться за счет бюджетных ассигнований
Китай, который, напомним, в прошлом году обогнал США и стал крупнейшим мировым автомобильным в размере до 500 млн рублей. В первую оче-
рынком. По итогам марта продажи пассажирских автомобилей в Китае выросли на треть по сравнению редь льготы коснутся компании Sollers, которая
с февралем и составили 1,26 млн единиц. Одновременно мартовские продажи этого года оказались в декабре 2009 года открыла первый автомо-
на 63% больше, чем показатели марта прошлого года. Особенно хорошо сейчас в Китае идут дела у бильный завод на Дальнем Востоке. Сейчас на
американской General Motors, продажи которой в этой стране по итогам первого квартала подскочили предприятии выпускаются внедорожники
на 67% (до 623 тыс. штук), неплохо выступает компания Ford, которая за этот же период показала SsangYong Kyron и Actyon. Ранее о возмож-
прирост на 84% (153 тыс. штук), на 39% (179 тыс. штук) подскочили продажи Toyota. Неплохо ности открытия автомобильного завода на
развиваются в Китае и внутренние автомобильные бренды — в марте лидер китайского автопрома российском Дальнем Востоке заявляла ком-
корпорация SAIC увеличила продажи на 58%. пания Nissan.
Россия же в европейском зачете по итогам марта занимает пятое место. Первое место заняла
Великобритания, где в последний месяц действия утилизационной программы было продано 397 тыс.
автомобилей (прирост по сравнению с февралем — 26,6%). На втором месте Германия, где после Корейская кухня
окончания утилизационных программ четвертый месяц подряд фиксируется падение, в марте — на
26,6% (294 тыс. машин). Италия, которая в январе–феврале лидировала по объему продаж в Европе,
в марте опустилась на третье место — здесь с приростом почти в 20% было реализовано 258 тыс.
машин. И на строчку выше России, на четвертом месте, идет Франция, где продажи автомобилей
составили 242 тыс. единиц (прирост за месяц — 17%). ■

135–145 тыс. новых легковых автомоби- мобиля в том, что он специально разрабо-
лей. Это значит, что на рынке впервые за тан для российского рынка. Руководство
полтора года (с сентября 2008-го) будет Volkswagen заявляет, что модель начнет

положительная динамика. «Безусловно, в
ближайшие месяцы положительное воз-
действие будут оказывать все нынешние
факторы — программа утилизации, до-
ступные кредиты, государственная про-
грамма компенсации процентных ставок
по автокредитам, общий благоприятный
психологический фон, — говорит Ан-
дрей Рожков, аналитик ИФК “Метро-
поль”. — Кроме того, не стоит забывать
о возможном снижении курса доллара, в
этом случае цены на автомобили будут
как минимум на том же уровне, а может
быть, даже понизятся».
Наконец, развитию автомобильного
рынка будет способствовать и реализа-
ция планов ведущих мировых концернов
развивать производство на территории
России. Уже в ближайшие месяцы на рын-
ке ожидается ряд важных новинок. Пре-
жде всего, начинается производство на
заводе под Калугой бюджетного седана
марки Volkswagen. Уникальность авто-
выпускаться уже в июне. Также объявле-
но, что новый лоу-костер от Volkswagen
будет стоить порядка 10 тыс. евро.
Под Калугой начал работу и завод
альянса Peugeot-Citroёn, где будут вы-
пускаться ходовые модели этих марок,
а также Mitsubishi.
Летом на заводе «ИжАвто» начнется
производство ряда моделей Kia. В бли-
жайшие недели расширяют спектр про-
изводимых на территории России моде-
лей и такие марки, как Audi, Skoda (завод
концерна Volkswagen под Калугой), Nissan
(завод Nissan под Санкт-Петербургом),
а также предприятие GM под Санкт-
Петербургом. Руководство последнего,
в частности, недавно заявило, что в те-
кущем году объемы производства здесь
будут увеличены в шесть раз — с 5 тыс. до
30 тыс. автомобилей. В частности, хитом
продаж должна стать Opel Astra нового
поколения, которую будут выпускать на
российском заводе GM. ■
АРХИВ ПРЕСС-СЛУЖБЫ
Hyundai Motor Co намерена в январе 2011 года
запустить серийное производство автомоби-
лей на новом заводе в Санкт-Петербурге. Как
заявили представители компании, инвестиции
в предприятие оцениваются в 500 млн евро.
Его первоначальная мощность — 100 тыс.
автомобилей в год, в дальнейшем расширение
производства может обеспечить выпуск до 150
тыс. единиц. Помимо петербургского завода
Hyundai-Kia предполагает развивать в России
еще три площадки для производства автомо-
билей — это «ИжАвто», ТагАЗ и «Автотор».
В частности, корейский автопроизводитель
рассматривает возможность организации на
Ижевском автозаводе производства автомо-
билей марки Hyundai — Getz, Tucson, Elantra
и Porter в дополнение к собираемым в Ижевске
корейским моделям Kia (Spectra и Sorento).
98
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 Э К С П Е Р Т- А В Т О М А Р К Е Т И Н Г О В Ы Е С Т РАТ Е Г И И
Прыжок «Ягуара»
Jaguar начинает продажи новой флагманской модели — обновленного Jaguar XJ. На нее возлагаются особые
надежды: XJ призван вывести старейший английский автомобильный бренд из кризиса, увеличив в 2010 году
мировые продажи всех «ягуаров» на целых 50%
гуар — редкий хищник не
только в дикой природе. До
Я недавнего времени извест-
ный английский автомо-
бильный бренд Jaguar был
на грани вымирания. Поя-
вившийся на заре автомобилестроения
в 1920-х и зарекомендовавший себя как
производитель элегантных аристократи-
ческих машин, Jaguar за последние годы
уже дважды поменял собственника.
До кризиса Jaguar продавал ежегод-
но более 100 тыс. автомобилей. Однако
в 2009-м и 2010 году мировые продажи
марки рухнули соответственно до 61 тыс.
и 51 тыс. автомобилей. Сейчас руковод-
ство Jaguar признает, что в последнее
десятилетие была выбрана не самая пра-
вильная стратегия развития бренда.
Jaguar зарекомендовал себя как произ-
водитель эксклюзивных, дорогих, созвуч-
ных английскому аристократическому
духу машин. Но в 1989 году марка Jaguar
(в составе компании Jaguar Land Rover)
перешла под контроль Ford. И тогда было
принято решение, что Jaguar должен
стать по возможности более массовым и
доступным брендом. В 2001 году на рынке
появился «беби-ягуар» — Jaguar X-Type,
выпускавшийся на одной платформе с ав-
томобилем Ford Mondeo. X-Type был зна-
чительно более доступным, чем другие
модели Jaguar, и руководство Ford пола-
гало, что потребители встанут в очередь
за право обладать недорогой машиной
легендарной марки. Однако надежды эти
не сбылись. Планировалось продавать до
100 тыс. моделей X-Type в год, но за восемь
лет существования модели было реали-
зовано около 350 тыс. машин. Одновре-
менно по имиджу марки был нанесен се-
рьезный удар: Jaguar в меньшей степени
стал восприниматься как производитель
эксклюзивных, дорогих и престижных
автомобилей.
Дела у Jaguar шли неважно, и в 2008
году Ford решил избавиться от проблем-
ного актива — компания Jaguar Land
Rover была продана индийскому гиганту
Tata Motors за 2,3 млрд долларов. Новое
руководство марки принимает решитель-
ные меры для того, чтобы подразделение
Jaguar опять заняло достойное место в
нише автомобилей класса премиум. В
2009 году прекращено производство до-
ступного X-Type, в компании сконцентри-
ровались на выпуске пусть не массовых,
зато дорогих и эксклюзивных моделей.
Усилия нового владельца начали при-
носить свои плоды. В начале текущего
года Tata Motors заявила, что компания
Jaguar Land Rover впервые с момента по-
купки начала приносить прибыль: по
итогам последнего квартала 2009 года
она составила 90 млн долларов, в то вре-
мя как годом ранее убытки по итогам
четвертого квартала достигали 250 млн
долларов, а в третьем квартале 2009-го
Tata Motors потеряла 93 миллиона.
В последнее время особенно неплохо
продаются новые седаны бизнес-класса
XF и спортивное купе ХК. В марте про-
дажи XF подскочили аж на 94%, а ХК —
на 36%. Новый импульс развитию марки
должны придать продажи самого дорого
и роскошного «ягуара» — обновленной
серии XJ.
Яхта на колесах
Презентация нового Jaguar XJ была
устроена в самом знаменитом пригороде
Парижа — Версале. Представители марки
дали понять, что роскошь и утонченность
дворца Людовика XIV особенно созвучны
духу машины.
Дизайнеры постарались, чтобы облик
самого дорогого «ягуара» перекликался с
другим признанным атрибутам роскоши.
Длинный, низкий, с огромными колеса-
ми и мягкими обводами, новый Jaguar XJ
АЛЕКСЕЙ ГРАММАТЧИКОВ
некоторыми элементами кузова, а также
отделкой интерьера рождает ассоциации
с дорогой яхтой.
«В классе премиум всегда встает во-
прос: для кого в первую предназначен
автомобиль — для важного пассажира
сзади или предполагается, что владелец
сам будет часто садиться за руль, — рас-
суждает Ричард Вард, руководитель про-
екта XJ в компании Jaguar Land Rover. —
В нашей новой машине мы постарались
сделать так, чтобы владелец получал мак-
симальное удовольствие от передвиже-
ния в обоих случаях. В XJ очень комфор-
тно на заднем диване. И одновременно
динамические характеристики автомо-
биля не оставят равнодушными любого
водителя за рулем. Мы считаем, что вла-
делец вполне может, например, в будние
дни пользоваться услугами водителя и
ездить в офис в качестве пассажира. А в
выходные садиться за руль и получать
удовольствие от скоростной езды».
Н а м и р ов ой п р е м ь ер е М а й к л
О’Дрисколл, управляющий директор
Jaguar Cars Ltd, заявил, что появление
нового Jaguar XJ позволит серьезно уве-
личить мировые продажи марки: в этом
году, в первую очередь благодаря новинке,
они должны вырасти на 50% — до 75 тыс.
автомобилей. И это несмотря на то, что
Jaguar XJ придется конкурировать с та-
кими популярными моделями премиум-
сегмента, как BMW 7-й серии, Mercedes-
Benz S-класса, Lexus LS, Audi A8.
■ Париж—Москва
 Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й 99

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
????
РОССИЙСКИЕ
????? ИНФОРМАЦИОННЫЕ
?????
И КОММУНИКАЦИОННЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ
?

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ /стр. 100

Мировой кризис заставил отечественные ИТ-компании четко расставить приоритеты и принять
непопулярные меры для повышения эффективности бизнеса. Преуспевшие в этом участники рынка
выйдут из кризиса с высоко поднятой головой

Список крупнейших российских компаний

в области информационных и коммуникационных
технологий по итогам 2009 года /стр. 102
100
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й

Алексей Ходырев
Проверка на прочность
Мировой кризис заставил отечественные ИТ-компании четко расставить приоритеты и принять непопулярные
меры для повышения эффективности бизнеса. Преуспевшие в этом участники рынка выйдут из кризиса с
высоко поднятой головой

р о ш л ы й г о д д л я И К Т-
компаний ста л первой

П по-настоящему серьезной
проверкой на прочность.
Почти полностью исчезли
сладкие остатки докризис-
ной роскоши, которые скрашивали ры-
ночную картину годом ранее. Итоговое
падение в 2009-м было предсказуемо и
неизбежно: совокупная выручка компа-
ний — участниц рейтинга «Российские
информационные и коммуникацион-
ные технологии» сократилась на 16,9%
по сравнению с пре ды д у щим годом
(см. график 1). В абсолютных цифрах
это выглядит так: объем реа лизации
крупнейших компаний, составивший
по итогам 2009 года 330 млрд рублей,
оказался даже немного ниже результата
2007-го — 350 млрд рублей.
Отечественные ИТ-компании, из года
в год помогавшие бизнесу и государству
оптимизировать технологии и процессы
управления, в 2009 году были вынужде-
ны обращать внимание на собственную
эффективность и подчас идти на непопу-
лярные меры. Кризис ускорил процессы
выведения непрофильных и низкомар-
жинальных направлений деятельности
из структуры бизнеса ИТ-предприятий.
Так, лидер прошлого рейтинга по ито-
гам 2008 года компания «Ситроникс»
прода ла бизнес по дистрибуции про-
цессоров, памяти и других комп лек-
тующих, входивший в бизнес-единицу
«Сит роникс ИТ». IBS избави лась от
компании DEPO Computers, специали-
зирующейся на сборке компьютеров.
То, что сегменты «производство обо-
рудовани я» и «дистрибу ци я» стану т
самыми уязвимыми, отмечалось еще в
прошлогоднем исследовании «Эксперт
РА» (см. статью «Движение накатом»,
«Эксперт» № 15 от 20 апреля 2009 года).
В итоге мрачные предпосылки привели
к закономерным результатам: доходы
участников рейтинга от производства
оборудования упали на 49%, от дистри-
буции — на 40% (см. график 2). Дис-
сонансом в этой ситуации оказа лись
результаты Национальной компьютер-
ной корпорации (НКК), вернувшей себе
лидерство в рейтинге крупнейших рос-
сийских ИКТ-компаний. НКК, в состав
которой входят три группы: OCS (дис-
трибуция), «Систематика» (ИТ-услуги)
и «Аквариус» (производство оборудова-
ния) — по итогам 2009 года выглядела
явно лучше рынка, объем реализации
у нее сократился всего на 2,2%. Дис-
трибуторское подразделение НКК из-
бежало драматичного падения благо-
даря огромным масштабам и умению
успешно работать в сегменте, который
считается низкомаржинальным. Может
удивить другое: в то время, как сегмент
«производство оборудования» сильно
просел, выручка «Аквариуса» вопреки
рыночному тренду не сократилась, а вы-
росла. Конкуренты, комментируя этот
результат, связывают успех «Аквариуса»
с тем, что компании удалось заключить
ряд крупных госконтрактов.
Акценты в развитии ИТ-рынка с на-
чалом мирового кризиса сместились
от модернизации и закупки нового обо-
рудования к оптимизации уже имеюще-
гося ИТ-парка, и это до сих пор остается
доминирующим трендом, определяю-
щим картину рынка. Некоторые тен-
денции, отмеченные в ходе прошлогод-
него исследования, ярко проявились и
в 2009 году. Так, уже второй год подряд
лучше других выглядят сегменты «ИТ-
услуги» и «разработка ПО». Правда, если
по итогам 2008 года динамика выручки
от этих видов деятельности была поло-
жительной, то в 2009-м выручка участ-
ников рейтинга в сегменте «ИТ-услуги»
все же уменьшилась на 7,1% (что, одна-
ко, дает поводы для оптимизма на фоне
откровенного провала в других сферах),
и лишь разработчики ПО сумели про-
демонстрировать рост — 1,9%.
Из лидеров рынка наиболее ощутимо
сократили выручку «Ситроникс», IBS и
«Компьюлинк» — у всех перечисленных
компаний она уменьшилась более чем
на треть. При этом если на результа-
тах «Ситроникса» и IBS в значительной
степени сказалась уже упоминавшаяся
продажа части бизнеса, то ухудшение
пока зате лей «Компьюлинка» имеет
другое объяснение — существенное со-
кращение инвестиционных проектов в
отрасли телекоммуникаций и связи, в
работе над которыми компании группы
«Компьюлинк» активно участвовали в
2007–2008 годах (включая завершение
проекта внедрения ERP-системы в «Свя-
зьинвесте», не имевшего аналогов по
стоимости).
Из топ-10 прошлогодних лидеров при-
роста объема реализации в 2009 году
добилась только «Энвижн Груп», долю
в капитале которой недавно приобрел
«Ростелеком». Крупные проекты для «Ро-
стелекома» (расширение магистраль-
ной сети с использованием технологии
DWDM), а также для компаний «Комстар
ОТС», «Уралсвязьинформ» и «Сибирьте-
леком» стали для «Энвижн Груп» наи-

более значимыми в телекоммуникаци-
онном сегменте. В компании отмечают,
что в прошлом году акцент в работе с
заказчиками был смещен в сторону сер-
висного обслуживания, для чего здесь
создали круглосуточный центр техни-
ческой поддержки клиентов. «Благодаря
этому доля ИТ-услуг в обороте компании
увеличилась до 34,5 процента», — от-
метил генеральный директор «Энвижн
Груп» Алексей Нащекин.
Послаблений не будет
Близость к государству стала подушкой
безопасности для одних ИТ-компаний
и вызва ла зависть других. Работы по
госконт рак там, договорам с регио-
нальными и муниципальными властя-
ми существенно сгладили негативный
эффект от снижения спроса на ИКТ со
стороны частного бизнеса. Распреде-
ление выру чки у частников рейтинга
по отрас л ям экономики в 2009 году
указывает на то, что государство по-
прежнему остается ключевым заказчи-
ком для ИТ-компаний — на госструк-
ту ры приходится свыше 20% объема
реализации участников рейтинга. Не
стоит сбрасывать со счетов и заказы для
акционерных обществ с госучастием:
они не вк лючены в сегмент «государ-
ственное управление», однако чинов-
ники в значительной степени влияют
на руководство такими компаниями.
Поэтому в действительности объемы
заказов органов власти и близких к го-
сударству структур гораздо больше ука-
занных 20% (дать более точную оценку
не представляется возможным).
Впрочем, не стоит переоценивать
влияние государства на рынок. Во вся-
ком случае, создавать тепличные усло-
вия для развития ИКТ в период кризиса
власти на стали. «Государство в кризис
поддерживало системообразующие от-
расли, а ИКТ к их числу не относятся.
Звучали обнадеживающие заявления,
но не более, — отмечает президент НКК
А лександр Калинин. — Реальная по-
мощь была лишь от того, что государ-
ство поддержало ряд крупных банков,
и деньги в виде кредитов появились и в
ИКТ. Но, несмотря на серьезное сокра-
щение бюджетов, государство и в 2009
году оставалось крупнейшим потреби-
телем информационных технологий».
Большие надежды участники рынка
возлагали на переход к трехлетнему го-
ризонту планирования бюджета, однако
кризис смешал все карты. Проекты для
государства по-прежнему отличает то,
что их разработка и реализация должны
быть завершены в течение календарно-
го года. Это затрудняет планирование
долгосрочного взаимодействия с гос-
структурами.
Налог на инновационность
Вместо на логовых пос лаблений, ко-
торые могли бы помочь ИКТ-отрасли
развиваться, государство подготови-
ло неприятный «подарок» компаниям
непроизводственной сферы с высоким
удельным весом фонда оплаты труда
в структу ре затрат (иными с ловами,
тем, кто занимается оказанием услуг).
В 2009 году руководство многих ком-
паний ломало голову над тем, как со-
хранить конкурентоспособность при
замене с 1 января 2010 года привычной
схемы уплаты ЕСН страховыми взноса-
ми. Новая система на логообложения
привела к тому, что держать в штате
сотрудников, зарабатывающих в год
400 –500 тыс. рублей, ста ло намного
накладнее, чем при старом механизме
ЕСН. С другой стороны, чем выше зар-
плата, тем меньше налоговые потери
по сравнению с прежней схемой упла-
ты ЕСН. «Поскольку в Optima удельный
вес низкооплачиваемых сотрудников
небольшой, то и эффективная ставка
ЕСН по итогам года будет не выше, чем
при старой системе», — говорит Кирилл
Зацепин, заместитель генера льного
директора — директор по экономике и
финансам Optima.
«Для ИТ-компаний доля заработной
платы в структуре затрат может дости-
гать 80 процентов. Соответственно, по-
вышение на логовой нагрузки с 14 до
26 процентов автоматически означает
рост себестоимости до 10 процентов,
— поясняет Анатолий Карачинский,
президент Группы IBS. — И это при том,
что в условиях кризиса все заказчики
ожидают от нас, наоборот, снижения
стоимости услуг. Я думаю, уже по ре-
зультатам текущего года мы увидим,
что этот налоговый режим будет сдер-
живать развитие отрасли».
Особенно сильно повышение налого-
вой нагрузки ударило по компаниям —
Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й 101
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
экспортерам ПО, которые работают на
глобальном рынке и вынуждены конку-
рировать с иностранными предприяти-
ями, действующими в более благопри-
ятном налоговом режиме, продолжает
мысль Карачинский. «Мы уже наблюда-
ем, как многие изготовители ПО пыта-
ются переместить свое производство на
Украину, в Белоруссию и другие страны
с более гуманным налогообложением
ИТ-компаний», — заключает он.
В следующем году планируется оче-
редное увеличение налогового бреме-
ни, в частности повышение страховых
взносов с 26 до 34%. Реальных предпо-
сылок для снижения налоговой нагруз-
ки на ИТ-отрасль нет, считает Кирилл
Зацепин. «В части наиболее обремени-
тельного налога для ИТ-отрасли — на-
лога на добавленную стоимость — не
намечается положительных сдвигов,
по крайней мере в ближайший год, —
говорит он. — Налог на имущество для
нашего нефондоемкого типа бизнеса
незначителен. На лог на прибыль, на
мой взгляд, вполне сбалансирован (20
процентов) и вряд ли будет снижаться.
НДФЛ (13 процентов) — далеко не са-
мый большой по сравнению с мировыми
ставками, так что ожидать здесь каких-
то положительных изменений тоже не
стоит».
Лишние люди
Приспосабливаясь к работе в условиях
кризиса, ИТ-компании гораздо охотнее
сокращали штат специалистов, чем на-
нимали новых. По данным IBS, в среднем
по году количество специалистов в груп-
пе сократилось менее чем на 17% (если
не учитывать сокращения персонала за
счет продажи DEPO). При этом в сфере
разработки ПО на экспорт, напротив,
шел активный набор персонала, ито-
говая его численность в этом сегменте
бизнеса IBS существенно выросла.
102 Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й

Список крупнейших российских компаний в области информационных и коммуникационных технологий по итогам 2009 года Таблица 1
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

Группа компаний Учтенный объем Сфера ИКТ-деятельности (%)****

Среднее число специалистов в

реализации*

Прирост выручки за год (%)

Место в рейтинге по итогам

Место в рейтинге по итогам

специалистов за год (чел.)

Уровень доверия*****
центрального офиса
за 2009 год за 2008

Изменение числа
Местоположение

Поставка оборудования
ного обеспечения (ПО)
Разработка программ-
(тыс. руб.) год (тыс.

телекоммуникаций
2009 года

2008 года

ИКТ-деятельности
2009 году

Услуги в области
руб.)

Производство
оборудования

Прочие виды
Дистрибуция
ИТ-услуги

и ПО
1 2 Национальная Москва 46 283 944 47 345 217 –2,2 1 451 3 н. д. III
компьютерная
корпорация (НКК)
2 1 «Ситроникс» Москва 31 999 200** 48 745 200 –34,4 8 700*** –1 925 20,7 21,9 57,4 I
3 3 ЛАНИТ Москва 27 757 000 31 423 743 –11,7 3 155 55 2,5 40,0 46,6 10,9 III
4 4 «Техносерв» Москва 23 896 850 31 153 226 –23,3 1 649 108 1,9 43,9 4,5 49,8 III
5 7 КРОК Москва 17 510 791 18 539 448 –5,5 1 037 –132 3,0 43,5 5,0 48,5 I
6 8 R-Style Москва 17 466 411 18 220 369 –4,1 1 750*** –230 5,4 7,0 31,1 6,5 47,9 2,2 IV
7 5 IBS Москва 15 727 785 26 029 542 –39,6 3 720 –1 080 63,2 36,8 I
8 10 «Энвижн Груп» Москва 10 919 545 10 758 172 1,5 419 24 5,4 34,5 60,1 III
9 6 «Компьюлинк Групп» Москва 10 897 010 24 728 006 –55,9 760 –421 2,2 66,3 31,6 IV
10 12 «Ай-Теко» Москва 10 650 000 10 159 100 4,8 980 147 5,0 47,8 1,2 46,0 III
11 9 Verysell Москва 10 073 411 12 484 647 –19,3 458*** –192 1,1 40,2 58,7 IV
12 13 Optima Москва 8 608 592 9 434 921 –8,8 1 834 –318 2,3 62,4 35,3 IV
13 16 «Ниеншанц» Москва 8 192 634 7 451 699 9,9 452 36 3,2 43,9 25,6 4,6 22,7 IV
14 14 Softline Москва 7 931 542 8 564 518 –7,4 1 500*** 200 3,4 22,6 67,6 6,4 IV
15 19 «Астерос» Москва 6 946 587 6 315 079 10 716 211 21,3 18,7 60,0 III
16 17 ITG (INLINE Москва 6 851 695 7 249 152 –5,5 620 –32 6,0 42,6 51,4 III
Technologies Group)
17 15 «Микротест» Москва 5 881 397 8 056 712 –27 601 –44 0,8 57,6 11,5 30,1 IV
18 18 «Инфосистемы Джет» Москва 5 520 445 6 775 739 –18,5 575 –9 11,5 42,2 46,4 IV
19 24 EPAM Systems Москва 4 780 012 4 560 300 4,8 4 000 –200 56,6 43,4 IV
20 25 РАМЭК-ВС Санкт- 4 508 475 4 296 610 4,9 448 26 19,6 5,0 47,8 11,0 16,6 IV
Петербург
21 21 «АйТи» Москва 4 189 790 5 170 480 –19 1 210 –140 5,8 63,1 31,1 III
22 — «АНТ-Информ» Москва 3 997 394 н. д. н. д. 510 н. д. 17,7 14,5 46,3 11,1 10,4 II
23 27 ЦФТ (Центр Новоси- 3 716 829 3 158 235 17,7 912 45 35,9 53,1 11,0 IV
финансовых бирск
технологий)
24 22 «Армада» Москва 3 291 000 5 035 720 –34,6 700 –221 38,6 28,5 28,7 4,3 IV
25 — ИТСК Москва 3 271 176 1 751 609 86,8 3 368 2 252 35,0 16,0 0,3 48,7 I
26 30 ОТР Москва 2 612 257 2 233 652 17 1 074 151 22,2 73,7 4,1 III
27 23 ФАН Москва 2 513 349 4 681 746 –46,3 295*** –42 34,3 65,7 III
28 31 «ФОРС — Москва 2 351 162 1 851 931 27 290 10 14,1 42,1 43,8 II
Центр разработки»
29 33 ICL — КПО ВС Казань 1 945 361 1 768 824 10 965 123 27,2 14,5 44,7 13,6 I
30 32 НЦИТ «Интертех» Москва 1 863 000 1 816 000 2,6 280*** 30 100,0 IV
31 26 «Стинс Коман» Москва 1 842 237 3 518 559 –47,6 623 –22 3,4 10,0 48,8 1,8 13,0 23,0 II
32 34 «Диасофт» Москва 1 785 376 1 758 070 1,6 702 –64 51,8 47,6 0,5 IV
33 28 НЭТА Новоси- 1 542 557 2 988 558 –48,4 575*** –572 12,8 7,0 21,7 58,5 IV
бирск
34 37 «Прогноз» Пермь 1 280 501 1 190 517 7,6 608 92 99,2 0,8 III
35 36 НИП Москва 1 195 958 1 247 052 –4,1 328 0 21,0 11,8 38,3 18,0 9,4 1,5 III
«Информзащита»
 Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й 103

Список крупнейших российских компаний в области информационных и коммуникационных технологий по итогам 2009 года Окончание

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Группа компаний Учтенный объем Сфера ИКТ-деятельности (%)****

Среднее число специалистов в

реализации*

Прирост выручки за год (%)

Место в рейтинге по итогам

Место в рейтинге по итогам

специалистов за год (чел.)

Уровень доверия*****
центрального офиса
за 2009 год за 2008

Изменение числа
Местоположение

Поставка оборудования
ного обеспечения (ПО)
Разработка программ-
(тыс. руб.) год (тыс.

телекоммуникаций
2009 года

2008 года

ИКТ-деятельности
2009 году

Услуги в области
руб.)

Производство
оборудования

Прочие виды
Дистрибуция
ИТ-услуги

и ПО
36 35 «Вимком Оптик ТС» Москва 1 017 355 1 464 647 –30,5 132*** –8 7,8 63,9 28,3 II
37 40 Корпорация Москва 930 500 922 500 0,9 641 11 41,0 59,0 III
«Галактика»
38 46 «Рексофт» Санкт- 678 400 671 881 1 325 –5 69,0 31,0 IV
Петербург
39 42 «Парма-Телеком» Пермь 654 843 869 985 –24,7 221 –44 100,0 II
40 38 «Сайнер» Москва 606 399 1 187 197 –48,9 297 –42 99,6 0,4 III
41 — Mirex Екатерин- 603 355 486 803 23,9 153 8 95,0 5,0 I
бург
42 54 «ТерраЛинк» Москва 595 172 427 907 39,1 85 –2 5,1 54,4 5,0 9,0 26,5 III
43 49 Digital Design Санкт- 555 508 633 822 –12,4 220 –10 64,3 29,3 6,4 I
Петербург
44 51 «Форус» Иркутск 548 172 503 694 8,8 118 8 22,7 74,9 2,4 IV
45 — «Банк Софт Системс» Москва 544 703 — — 319 — 35,3 60,3 4,4 III
46 50 «Гарс Телеком» Москва 532 462 528 178 0,8 105 16 35,7 64,3 I
47 45 ИНЭК Москва 522 144 804 219 –35,1 218 –13 25,2 74,8 IV
48 53 «Аладдин Р. Д.» Москва 509 626 476 660 6,9 49 8 2,4 4,8 2,0 72,2 18,6 IV
49 48 АСКОН Санкт- 446 160 644 830 –30,8 500 –100 64,8 22,4 12,8 IV
Петербург
50 — Центр компьютерного Москва 377 440 433 000 –12,8 100 0 100,0 III
обучения «Специалист»
51 57 «Неолант» Москва 263 000 240 411 9,4 128 35 35,8 48,5 15,7 IV
52 — «Ти Ай Системс» Москва 209 655 212 810 –1,5 63 –5 94,4 0,4 5,2 II
53 59 «Монолит-Инфо» Санкт- 177 874 151 615 17,3 70*** 0 54,9 45,1 III
Петербург
54 — «Компьютерные Санкт- 133 431 162 329 –17,8 124 –31 24,8 66,7 8,5 I
системы для бизнеса» Петербург
(CSBI)
55 — NetSL Мурманск 119 488 244 638 –51,2 56 –13 28,1 24,6 47,3 III
56 61 «Информ-Консалтинг» Пермь 104 493 109 515 –4,6 104 –8 100,0 II
57 — «ФБ Консалт» Москва 100 834 136 053 –25,9 25 –7 90,9 9,1 II
58 — «Винтегра» Москва 78 246 — — 30 — 29,9 34,3 35,8 II
59 64 ФТО Омск 53 222 40 658 30,9 66 10 100,0 IV
60 65 «Холд-Инвест-Аудит» Москва 16 630 27 104 –38,6 10 –2 3,9 90,1 6,0 II
*При ранжировании компаний учтен объем реализации (нетто) головной компании и аффилированных обществ от следующих видов деятельности: производ-
ство оборудования, ПО, услуги в области ИТ и телекоммуникаций, дистрибуция, поставки оборудования и ПО, прочие виды ИКТ-деятельности.
**При перерасчете показателей выручки в долларах (по US GAAP, аудированной Deloitte) на рубли использовался средневзвешенный курс доллара за 2009
год, по данным ЦБ РФ (1 долл. = 31, 7189 руб.).
***Приведен показатель общего числа сотрудников компании.
****Указана доля выручки от основных видов ИКТ-деятельности компании в общем объеме реализации.
*****Уровень доверия к присланным данным: I — первый (предоставлено аудиторское заключение), II — второй (предоставлена финансовая отчетность), III
— третий (указаны крупнейшие клиенты), IV — четвертый (не предоставлено дополнительных данных). Подробная информация об уровне доверия содержится
в методике рейтинга.
Источник: рейтинговое агентство «Эксперт РА». Перепечатка таблицы или отдельных данных возможна только с разрешения рейтингового агентства «Эксперт
РА». Полная версия рейтинга размещена на сайте «Эксперт РА» http://www.raexpert.ru.
104 Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й

Производство оборудования Таблица 2 Разработка программного обеспечения Таблица 3

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

№ Группа компаний Объем реализации Прирост выручки № Группа компаний Объем реализа- Прирост выручки
(тыс. руб.) за год (%) ции (тыс. руб.) за год (%)
1 «Ситроникс» 6 627 245 –11,2 1 EPAM Systems 2 703 237 11,1
2 «Армада» 1 269 000 –40,7 2 ЦФТ (Центр финансовых 1 334 638 7,2
3 R-Style 940 805 –5,5 технологий)
4 РАМЭК-ВС 883 661 6 3 «Прогноз» 1 269 813 7,2
5 «АНТ-Информ» 707 362 н. д. 4 R-Style 1 215 772 2,4
6 Mirex 573 187 н. д. 5 «Армада» 938 000 –41,8
7 ICL — КПО ВС 528 508 –8,7 6 «Диасофт» 925 711 –7,6
8 НИП 251 389 18,6 7 ЛАНИТ 703 876 –9,4
«Информзащита» 8 «Инфосистемы Джет» 632 975 12,5
9 НЭТА 197 545 –57,6 9 «Энвижн Груп» 587 536 –4,5
10 «Стинс Коман» 62 636 –53,1 10 ОТР 580 672 —

Услуги в области телекоммуникаций Таблица 4 Дистрибуция Таблица 5

№ Группа компаний Объем реализации Прирост выручки № Группа компаний Объем реализа- Прирост выручки
(тыс. руб.) за год (%) ции (тыс. руб.) за год (%)
1 «Ситроникс» 18 354 871 –7,7 1 ЛАНИТ 12 921 731 –22,9
2 «Ниеншанц» 2 095 934 20,4 2 R-Style 8 367 131 –8,3
3 «Астерос» 1 302 120 –0,4 3 Verysell 5 917 722 –21,0
4 R-Style 1 137 455 199,7 4 Softline 1 794 910 –11,4
5 КРОК 875 540 –5,5 5 ФАН 1 651 392 –38,1
6 «Техносерв» 1 075 000 –26,6
6 ИТСК 522 838 н. д.
7 «ФОРС — 1 030 135 26,6
7 РАМЭК-ВС 495 932 –25,5
Центр разработки»
8 «АНТ-Информ» 444 779 н. д.
8 «Микротест» 676 361 –57,4
9 «Гарс Телеком» 342 253 –1,4
9 «Вимком Оптик ТС» 649 940 1,0
10 «Ай-Теко» 127 800 –10,1 10 «Форус» 410 461 20,3

Поставка оборудования и ПО в рамках интеграционных проектов
№ Группа компаний
1 «Техносерв»
2 КРОК
3 «Энвижн Груп»
4 IBS
5 Softline
6 Ай-Теко
7 «Астерос»
8 ITG (INLINE Technologies Group)
9 «Компьюлинк Групп»
10 Optima
Из у частников рейтинга, рассчи-
тавших среднее чис ло специа листов
согласно методике рейтинга «Эксперт
РА», нарастить среднюю численность
персона ла в 2009 году более чем на
200 че ловек уда лось только компа-
нии «Астерос», при том что снижение
средней численности в таких же или
более крупных масштабах продемон-
стрировали сразу пять компаний (см.
график 3). Президент группы «Астерос»
Михаил Эренбург отмечает два фак-
тора, обусловивших рост численности
персонала: открытие направления по
внедрению бизнес-приложений и ак-
тивность группы в проектах аутсорсин-
га (к примеру, в штат «Астерос» перешли
специа листы компании-заказчика из
МРСК Сибири). Ориентируясь на работу
с крупными коммерческими структу-
рами (доля заказов госсектора — 10%),
группа «Астерос» в 2009 году увеличила
Таблица 6 ция (позволяет увеличивать вычисли-
Объем реализации Прирост выручки за год тельные мощности без масштабных за-
(тыс. руб.) (%) трат на новое оборудование), развитие
11 890 870 –42,3 интернет-ус л у г. Пос ле дний сегмент
8 492 734 –12,4 особенно активно растет в банковском
6 564 830 0,5
и страховом секторе, сфере туризма и
сфере госуправления. Знаковым собы-
5 790 326 –37,4
тием ста ло открытие в декабре 2009
5 359 958 –11,9
года единого портала государственных
4 899 000 4,2
и муниципальных услуг (gosuslugi.ru) и
4 167 952 4,8
утверждение плана перехода федераль-
3 521 771 –5,5
ных органов исполнительной власти на
3 439 988 –50,5
предоставление госуслуг в электрон-
3 038 043 6,1
ном виде.
выручку на 10%, что стало лучшим ре- Повышенной популярностью с на-
зультатом по динамике среди 20 круп- чалом кризиса стали пользоваться си-
нейших участников рейтинга. Своим стемы, позволяющие управлять взаи-
успехом компания во многом обяза- моотношениями с к лиентами (CRM)
на портфелю крупных долгосрочных — интерес к таким ИТ-приложениям
контрактов — проекту построения ИТ- проявляют и компании, бывшие мо-
инфраструктуры для ВТБ, который охва- нополистами в советские времена. К
тил 30 этажей в башне «Федерация»; примеру, уже в кризис Сбербанк начал
генподряду на построение комплексной внедрять систему Oracle Siebel CRM,
ИТ-инфраструктуры в аэропорту Сочи; которая с октября 2009 года стала ис-
заказам компаний «Мегафон», МТС, пользоваться для работы с крупными
«Аэрофлот». В 2009 году группа также корпоративными к лиентами банка, к
начала крупные проекты в Сбербанке и которым относятся компании с выруч-
МРСК Сибири. кой более 2,5 млрд рублей.
Что же касаетс я с ре дс т в бизнес-
Точки роста аналитики, то они были востребованы
Направления деятельности, которые и до кризиса, однако сейчас, по словам
не только смогли устоять в кризис, но коммерческого директора EPAM Systems
и приобрели еще большу ю попул яр- Юрия Овчаренко, спрос на BI стал «бо-
ность, были очевидны еще год назад. лее сильным, осознанным и адекват-
Это информационна я безопасность, ным». «Значительная часть компаний
бизнес-ана литика (BI), вирт уа лиза- уже завершила автоматизацию базовых
106 Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й
Услуги в области информационных технологий
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
№ Группа компаний Объем реализации Прирост выручки Консалтинг
(тыс. руб.) за год (%) (тыс. руб.)
1 ЛАНИТ 11 099 333 2,8 2 349 628
2 «Техносерв» 10 488 740 17,7 2 294 098
3 IBS 9 937 459 16,9
4 КРОК 7 617 194 2,7 840 518
5 «Компьюлинк 7 220 243 –58,5 1 855 870
Групп»
6 «Ситроникс» 7 017 083 8,5
7 R-Style 5 425 134 –4,2 1 023 847
8 Optima 5 368 338 –15,8 813 266
9 «Ай-Теко» 5 090 700 6,6 2 449 500
10 Verysell 4 045 113 –12,4 341 639
управленческих задач, и появилась не- аварийного восстановления в А льфа-
обходимость в том, чтобы внедренные банке реа лизован в рамках создания
системы стали реальным помощником резервного процессингового центра.
для бизнеса, — поясняет Овчаренко. — А в банке «ДельтаКредит» был создан
Построение хранилища данных и вне- план действий в аварийных ситуациях
дрение BI-при ложений, помогает ис- и резервный дата-центр — теперь банк
пользовать оперативные и накопленные менее чем за час может восстанавливать
в различных системах данные не только важнейшие системы.
для принятия тактических решений, Мощным подспорьем для развития
но и для выстраивания продуманной рынка информационной безопасности
стратегии управления бизнесом». стало требование государства к опера-
торам персональных данных: использу-
Секретная операция емые такими компаниями информаци-
Ком па н и и, ок а зы ва ющ ие ус л у г и в онные системы должны быть приведены
сфере информа ц ионной безопас но - в соответствие с требованиями нашу-
с т и и у п ра в лени я неп рерывнос т ью мевшего Федерального закона «О персо-
ИТ-ус л у г, на ход ятс я в выиг рышном нальных данных» не позднее 2011 года.
положении по сравнению с большин- «Несоблюдение требований закона уже
ством других игроков рынка. Многие в прошлом году стало восприниматься
заказчики прекрасно понимают, что как риск остановки бизнеса, — утверж-
экономить на безопасности и непре- дает Борис Бобровников. — Хотя при
рывности процессов, особенно в кри- изучении потребностей организаций в
зис, не стоит. Необходимость контроля области информационной безопасности
бесперебойного ведения бизнеса стала выбор заказчиков не всегда склонялся
одним из рычагов спроса, соглашает- в пользу средств защиты персона ль-
с я генера льный директор компании ных данных. Иногда первонача льно
КРОК Борис Бобровников. Он приво- требовалось реализовать более широ-
дит примеры таких решений: механизм кие задачи — например, защититься от
Методика составления рейтинга «Российские ИКТ»
ейтинговое агентство «Эксперт РА» составляет список крупнейших ИТ-предприятий по ито-
Р гам каждого года. В рейтинге принимают участие компании (группы), зарегистрированные
как юридические лица в РФ и осуществляющие деятельность в сфере информационных
и коммуникационных технологий: производство оборудования (hardware): компьютерного,
офисного, коммуникационного и оборудования для передачи данных; разработка программного обе-
спечения (software); услуги в области ИТ и телекоммуникаций (IT Services); дистрибуция (distribution)
и поставка оборудования и ПО в рамках интеграционных проектов.
Основным критерием ранжирования участников рейтинга является объем реализации компании
(группы) в области ИКТ-деятельности за исследуемый период. Дополнительным критерием ран-
жирования участников является показатель совокупной выручки группы по отдельным видам ИКТ-
деятельности.
Для участия в рейтинге необходимо заполнить электронную анкету и отправить в адрес «Эксперта
РА» бланк подтверждения, заверенный подписью руководителя и печатью компании.
Более подробную информацию об условиях участия в рейтинге «Российские ИКТ» можно получить
в начале года на сайте «Эксперта РА» по адресу: http://www.raexpert.ru.
Таблица 7
Интеграция Услуги поддержки Обучение и серти-
(тыс. руб.) (тыс. руб.) фикация (тыс. руб.)
4 489 336 3 652 444 607 925
6 405 572 1 729 320 59 750
н. д.
4 903 022 1 856 144 17 511
4 150 568 1 069 835 143 970
н. д.
2 585 339 1 329 834 486 114
2 870 859 1 684 213 –
1 341 900 1 299 300 –
3 423 509 158 822 121 143
вторжений и утечек конфиденциальной
информации, контролировать доступ к
информации».
Говоря об итогах 2009 года, сразу не-
сколько руководителей ИТ-компаний
отметили рост интереса заказчиков к
такой сфере, как IT Asset Management
— управление ИТ-активами компаний.
Шамиль Шакиров, президент компа-
нии «Ай-Теко», отмечает рост спроса
на консалтинговые услуги, связанные
с организацией эффективной работы
с существующими ИТ-активами пред-
приятий. В ходе таких проектов, в част-
ности, внедряются эффективные проце-
дуры бюджетирования, распределения
и отс леживани я затрат. Это мнение
разделяет и президент группы компа-
ний ЛАНИТ Георгий Генс: «По итогам
2009 года могут быть признаны наи-
более востребованными консультации
по вопросам лицензирования и разра-
ботка его оптимальной схемы для пред-
приятий. Эта услуга вк лючает в себя
обследование и анализ использования
программного обеспечения заказчика,
по результатам которых формулиру-
ются рекомендации по оптимальному
количеству и составу лицензий вплоть
до перехода на использование альтерна-
тивного программного обеспечения».
Необходимость четко управлять ли-
цензиями на ПО обусловлена ужесточе-
нием законодательства в сфере интел-
лектуальной собственности (часть IV
Гражданского кодекса РФ), в результате
чего повысилась ответственность ком-
паний, нарушающих закон. В частности,
структуры МВД сейчас имеют право не
только изымать и форматировать жест-
кие диски, на которых было разверну-
то нелицензионное ПО, но и проводить
конфискацию тех системных блоков,
где были установлены пиратские копии
программных продуктов. Предполага-
ется, что в краткосрочной перспективе
■ интерес к проектам для управления ИТ-
активами сохранится. ■

Сохранить свое реноме в условиях кризиса удалось тем ИТ-компаниям,
которые еще в «тучные годы» сформировали отлаженную систему
управления и четко продемонстрировали рынку свои конкурентные
преимущества. О наиболее сильных сторонах своего бизнеса, позво-
ливших противостоять кризису, рассказывают представители руковод-
ства компаний — участниц рейтинга.
Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании
«ФОРС — Центр разработки»:
— На специфику корпоративной культуры ФОРС сильный отпеча-
ток наложило то, что первоначально бизнес компании создавался вы-
ходцами из академической среды, где главным был научный интерес.
Коммерческий успех приходил шаг за шагом и не был случайным.
Поэтому, наверное, сильной нашей стороной можно назвать «крепкий
тыл» — владение глубокой технологической экспертизой и одновре-
менно способность к быстрой адаптации к меняющейся ситуации. Мы
стараемся, не теряя из виду магистрального направления развития на-
шей компании, в той или иной мере вкладывать ресурсы и в другие,
потенциально интересные для рынка области.
Чрезвычайно важной является правильная мотивация персонала.
Для нас важно, чтобы люди чувствовали себя не наемными работ-
никами, а членами одной команды, причастными к созданию новых
знаний. Свою задачу мы видим в том, чтобы помочь им максимально
раскрыть свой потенциал, будь то научная деятельность или бизнес.
Любой сотрудник имеет возможность выдвинуть свои идеи и пред-
ложения, чтобы заниматься тем, что ему действительно интересно.
С нашей точки зрения, современная компания не может рассчитывать
на долгосрочный коммерческий успех, если от работников требуется
исключительно аккуратное исполнение своих обязанностей и ничего
больше. Поэтому нам ближе концепция Enterprise 2.0, которая при-
нята на Западе, но пока трудно приживается в России. Ее главные
отличия в следующем: горизонтальная организационная структура,
простота и прозрачность информационных потоков, открытость, не-
четкие границы между департаментами, часто пересекающиеся ком-
петенции, командный принцип работы по запросу. В идеале каждый
сотрудник должен стать носителем уникальных знаний и компетенций,
подкрепленных конкретным опытом. На практике это реализуется в
том, что управление построено во многом на неформальных связях.
Представляется, что такая концепция управления бизнесом наиболее
оправданна, поскольку она стимулирует развитие в человеке лучшее
из того, что в нем есть, — творческое начало. По крайней мере так
мы стараемся сделать.
Шамиль Шакиров, президент компании «Ай-Теко»:
— Основным фактором, обеспечившим нам уверенность в кри-
зисное время, стала клиентоориентированность. Потребности бизне-
са заказчиков изменились, и с учетом этого мы стали активно раз-
вивать новые, наиболее актуальные практики. Как пример наиболее
востребованных услуг могу привести аутсорсинговые сервисы на базе
нашего дата-центра: сокращение ИТ-бюджетов усложнило или на нео-
пределенное время отсрочило ресурсоемкие проекты по строительству
ЦОД, в результате чего повысился спрос на услуги коммерческих дата-
центров.
В период обострения конкуренции на рынке было особенно важно
как минимум избежать потери качества услуг, а лучше — выйти на
новый уровень качества. Мы выполнили программу-максимум. Чтобы
лучше понимать потребности и задачи заказчика, максимально ис-
пользовать накопленный опыт и тиражировать его в новых проектах,
превращая в некий сервисный продукт, мы усовершенствовали меха-
низмы взаимодействия между подразделениями компании, улучшили
внутренние коммуникации как информационные, так и технологиче-
ские.
Помимо этого нам удалось сохранить на высоком уровне эффектив-
ность персонала. «Ай-Теко» всегда делает ставку на команду, понимая,
Р Е Й Т И Н Г И Т- К О М П А Н И Й 107
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
что именно от квалификации и профессионализма специалистов за-
висит и успех каждого конкретного проекта, и репутация компании на
рынке в целом. В кризисный период мы не изменили своих приорите-
тов и продолжили наращивать интеллектуальный капитал, мотивиро-
вать персонал на получение новых компетенций (в том числе уникаль-
ных для России), пополнять штат, который от докризисного периода
вырос на 20 процентов. Это позволило нам в условиях экономической
нестабильности не только успешно продолжить начатые ранее проек-
ты, но и взяться за новые масштабные задачи, требующие высокого
экспертного уровня исполнителя.
Андрей Висящев, председатель правления ГК ЦФТ:
— В острую фазу кризиса перед ЦФТ, к счастью, не стоял вопрос
выживания. Наша компания показала неплохую динамику роста бизне-
са, продемонстрировав хорошие результаты по итогам 2009 года. Ни
один из проектов внедрения в банках-партнерах не был заморожен.
Клиентский портфель компании не пострадал — у нас появились но-
вые клиенты, для которых решения ЦФТ оказались особенно актуаль-
ными именно сегодня. Мы избежали сокращений специалистов и даже
смогли себе позволить не сворачивать ряд перспективных инвестици-
онных проектов, вывели на рынок наш новый продукт — банковскую
систему нового поколения «ЦФТ-Платформа 2 МСА». Усиление тренда
централизации как одного из главных факторов повышения общей эф-
фективности бизнеса только повысило интерес со стороны банков к
системе 2 МСА.
Сильная сторона бизнеса Группы компаний ЦФТ — хорошо ди-
версифицированная клиентская база по банковским системам и про-
цессинговым сервисам. Это существенно снижает риски неплатежей
отдельных клиентов по софтверному направлению. Процессинговый
бизнес гарантирует постоянный комиссионный доход даже в ситуации
жесткого кризиса. Еще одной важной составляющей стабильности ЦФТ
я считаю уникальную команду специалистов.
А еще у нас есть надежные партнерские отношения с банками, ис-
пользующими наши решения, что в сложных условиях можно рассма-
тривать как определенный ресурс стрессоустойчивости, ведь взаимная
выручка и поддержка в трудные времена необходима всем участникам
рынка.
Тагир Яппаров, генеральный директор компании «АйТи»:
— Непросто выделить какую-то одну сторону нашего бизнеса, ко-
торая позволила нам успешно противостоять кризису. Наверное, одной
такой палочки-выручалочки и не существует. Я считаю, что еще до
кризиса мы приняли и реализовали целый ряд правильных стратегиче-
ских решений, которые очень помогли нам в дальнейшем. Во-первых,
это фокусировка бизнеса на сложных профессиональных услугах и
решениях. Во-вторых, развитие целого ряда собственных продуктов,
которые занимают лидирующие позиции в своих сегментах (напри-
мер, системы электронного документооборота, системы управления
персоналом, продукты для автоматизации АЗС, продукты для образо-
вательного сектора и пр.). В-третьих, мы последовательно реализуем
стратегию регионального развития через расширение сети наших фи-
лиалов, наращивание их экспертизы. Буквально перед кризисом мы
приступили к созданию региональных ресурсных центров, где концен-
трируем наши производственные ресурсы. Совокупность этих страте-
гий позволила нам эффективно противостоять кризису. Достаточно ли
было всего этого? Думаю, нет. Очень важно было сохранить боевой
дух в компании, настрой людей не на пассивное выживание, а на поиск
возможностей развития.
Мы прекрасно понимали, что кризис не навсегда, и готовили
платформу для посткризисного роста. Поэтому «АйТи» — одна из не-
многих компаний, которые не закрыли во время кризиса ни один из
ключевых R&D-проектов. В 2010 году мы будем выводить на рынок
многие технологические новинки, которые разрабатывались как раз в
2008–2009 годы. ■
108 ИНДИК АТОРЫ ФОНДОВЫЙ РЫНОК РОССИИ

ди корпоративных эмитентов
Доллар потяжелел на полтора рубля
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10

продажи затронули бумаги

Греки и Dow Jones обрушили индекс РТС
Финансовые индикаторы
Показатель
Ставка рефинансирования (%)
Инфляция за месяц (%)
Остатки на корсчетах банков в ЦБ (млрд руб.)
Золотовалютные резервы ЦБ (млрд долл.)
Денежная база в узком определении (млрд руб.)
Расчетный курс* (руб./долл.)
*Равен отношению денежной базы в широком определении (с учетом средств банков на корсчетах в ЦБ)
к золотовалютным резервам
Рыночные показатели по «голубым фишкам»
Цена (долл.) Изменение за неделю (%)
«ЛУКойл» 55,80 –2,45
«Роснефть» 7,45 –9,48
«Сургутнефтегаз» 0,98 0,00
«Татнефть» 4,82 –1,63
«Газпром» 5,52 –7,07
«НоваТЭК» 6,05 –10,24
«Полюс Золото» 46,63 –0,79
«Норильский никель» 168,60 –13,49
«Северсталь» 12,28 –8,43
Сбербанк 2,49 –9,78
*Прогноз на 2010 год, рассчитано «КИТ Финанс». **P/BV. Источник: «КИТ Финанс»
Обвал евро на Forex до 1,25 дол- подорожала с 33,44 до 34,42 ру-
лара на фоне нависшей над Ев- бля за доллар. Объем ЗВР ЦБ за
ропой угрозы долгового кризи- неделю увеличился сразу на 6
са из-за риска дефолта Греции млрд и составил на 30 апреля
и снижение нефтяных цен на 460,7 млрд долларов. С начала
7% привели к падению коти- года резервы выросли на 5%.
ровок рубля. При этом отече- Межпраздничная неделя
ственная денежная единица на оказалась непростой для ру-
ММВБ понесла существенные блевых облигаций. Паника
потери и по отношению к «аме- на мировых рынках, вызван-
риканцу», окрыленному под- ная беспорядками в Греции
держкой избавляющихся от и рисками распространения
рисковых активов инвесторов, «греческой инфекции» на дру-
и к евровалюте, что вылилось гие страны Евросоюза, а также
в заметный рост стоимости ослабление рубля провоциро-
бивалютной корзины. Так, за вали инвесторов на сокраще-
четыре сессии, включая пятни- ние позиций. Отметим, что
цу 7 мая, курс доллара взлетел пессимизм внешней конъюн-
более чем на полтора рубля, ктуры никак не сказывался на
до 30,71 рубля за доллар, евро внутреннем денежном рынке,
вновь вплотную подобрался к где сохранялась благоприятная
отметке 39 рублей, а корзина обстановка. Ставки на меж-
РЖД, «ВТБ-Лизинг» и «Газпро-
ма». В противофазе с рынком
двигались «ЮТэйр-3», МБРР-
3 и «Система-3», а также ОФЗ
Таблица 1
25068, прибавившие 30–45
Значение С какого момента базисных пунктов. Впрочем, в
8 30.04.2010 среду 5 мая рынок все же под-
0,3 апрель дался глобальному негативу и
672,7 06.05.2010 завершил день глубоко в ми-
460,7 30.04.2010 нусе. В центре внимания про-
4760,9 04.05.2010 давцов помимо выпусков Мо-
11,79 06.05.2010 сквы оказались короткие ОФЗ
и практически все ликвидные
бонды РЖД. По итогам дня
госбумаги с погашением через
Таблица 2
два-три года подешевели до 200
P/E* EV/EBITDA* базисных пунктов, облигации
6 4,1 столицы — до 125 базисных
7,1 5,3 пунктов, наиболее торгуемые в
8,7 5,5 последнее время выпуски РЖД-
5 3,6 10 и РЖД-23 потеряли 115–155
4 3,3 базисных пунктов. При этом
14,6 10,3 инвесторы стали избавляться
16,7 9,9 уже от более коротких бумаг. В
8,8 6 четверг котировки продолжили
7,1 4,8 движение вниз, однако темпы
13,6 1,82** снижения замедлились, в ряде
ликвидных выпусков прошли
банке колебались в пределах выборочные покупки. Корот-
2,5–3%, ликвидность продол- кий ОФЗ 25063 прибавил около
жала прибывать (совокупные 50 базисных пунктов. Спросом
остатки на счетах банков в ЦБ пользовались «Москва-50» и
превысили 1,35 трлн рублей). «Москва-61». В выпусках «Газ-
В первый торговый день мая пром нефти» и РЖД продолжи-
рынок продолжил нисходя- лись распродажи.
щее движение на минималь- Российские еврооблига-
ных оборотах: заметная часть ции не избежали общемиро-
трейдеров между праздниками вой тенденции «бегства в каче-
либо в отпуске, либо наблюдает ство». Эскалация европейских
за развитием событий со сто- проблем и удешевление евро
роны. Давление на котировки вынуждали инвесторов ак-
оказывали иностранцы, стре- тивнее покупать безрисковые
мящиеся вывести средства из активы — US Treasuries и дол-
активов развивающихся стран. лар. Выделенные греческому
Продолжился исход нерези- правительству 110 млрд евро
дентов из облигаций Москвы. не только не успокоили рынки,
«Москва-48» и «Москва-62» но и спровоцировали новую
снизились на очередные 50 ба- волну опасений относительно
зисных пунктов и торговались способности стран Юга Евро-
с доходностью 7,53–7,59%. Сре- пы справляться с бюджетны-
 ФОНДОВЫЙ РЫНОК РОССИИ ИНДИК АТОРЫ 109

Индикаторы денежного рынка Таблица 3

Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Апрель Май
14 15 16 17
09.04–15.04 16.04–22.04 23.04–29.04 30.04–06.05
Средняя процентная ставка по МБК (INSTAR) на 1 день (% годовых) 2,81 3,11 2,9 2,87
Ставка MOSPRIME 1 день, мин./макс. (% годовых) 3,24/3,72 3,51/3,65 3,44/3,81 3,21/3,47
Эффективная доходность ОФЗ к погашению 6,33 6,24 6,59 6,96
Оборот вторичного рынка ГКО—ОФЗ (млрд руб.) 30,53 23,76 28,32 27,03
Эффективная доходность к погашению валютных облигаций «Россия-30» 4,87 4,82 5,13 5,34
Эффективная доходность к погашению валютных облигаций «Газпром-13» 4,16 3,96 4,37 4,7
Спред по индексу EMBI+ 239 241 254 292
Спред по индексу EMBI+Russia 138 140 171 214
Ставки по рублевым депозитам на срок (% годовых)
1 месяц 5,09 4,95 4,95 4,92
3 месяца 8,27 8,13 8,13 8,13
6 месяцев 9,01 8,97 8,97 8,91
1 год 9,44 9,32 9,32 9,3
Ставки по валютным депозитам на срок (% годовых)
1 месяц 3,18 3,11 3,11 3,08
3 месяца 5,3 5,21 5,21 5,19
6 месяцев 6,24 6,18 6,18 6,18
1 год 7,02 6,99 6,99 6,9
Ставки по депозитам в евро на срок (% годовых)
1 месяц 2,95 2,91 2,91 2,87
3 месяца 4,83 4,75 4,75 4,75
6 месяцев 5,33 5,24 5,24 5,22
1 год 6,25 6,14 6,14 6,11
Официальный курс ЦБ (руб./долл.) 28,93 29,12 29,28 30,29
Брутто-оборот на биржевом валютном рынке (млрд руб.) 556,27 622,69 787,43 631,49
Курс-спот на ММВБ (руб./евро) 39,43 39,05 38,72 38,65
В таблице 3 даны базовые индикаторы денежного рынка за последние четыре недели. В качестве объемных индикаторов рынка ГКО—ОФЗ использованы суммарные индикаторы вторичного
оборота и нетто-оборота (равного чистой выручке) аукционов ГКО и ОФЗ. Ставка MOSPRIME — индекс НВА, рассчитываемый Thomson-Reuters.
В качестве индикаторов процентных ставок рублевых и долларовых депозитов приводятся данные агентства «Росбизнесконсалтинг», рассчитанные по выборке банков с надежностью группы В ИЦ
«Рейтинг». По депозитам в евро ставки рассчитаны «Экспертом» по выборке банков Московского региона. По рублевым вкладам приведен индикатор доходности депозита для юридических лиц на
сумму от 3 млн до 15 млн рублей. По валютным вкладам рассчитывалась средняя ставка депозита на сумму от 100 тыс. до 500 тыс. долл./евро.
Доходность валютных облигаций рассчитывалась по котировкам западных участников рынка на основе данных Deutsche Bank Russia

ми проблемами. Доходность
«России-30», которая во второй
половине апреля колебалась в
районе 4,8% годовых, к концу
минувшей недели под давле-
нием продавцов евробондов
взлетела до 5,7–5,8%, цена вы-
пуска упала со 115 до 111% от
номинала. Напомним, что по-
добные значения наблюдались
полгода назад. Спред «трид-
цатки» к UST’10 вырос до 240
базисных пунктов, что вдвое
больше, чем в середине апре-
ля. Новые суверенные выпуски
России — «Россия-15» и «Рос-
сия-20» — тоже торговались
ниже номинала — 96,5–97 и
95,5–96,375% соответствен-
но. В корпоративном сегменте
падение возглавляли бумаги
ВТБ, «Газпрома», РЖД, ТНК-ВP,
«Евраза» и «Вымпелкома».
Начатое еще перед празд-
никами падение фондовых
индексов на минувшей неделе
приняло характер обвала. Не
успев оправиться от греческих
проблем, рынок оказался под
давлением негатива из США,
где индекс Dow Jones в четверг
6 мая в момент упал почти на
10%. Природа провала не впол-
не ясна, наиболее вероятной
версией считается технический
сбой. Событие вызвало паниче-
ские продажи практически на
всех рынках, от валют до сырья.
По итогам недели снижение по
основным фондовым индикато-
рам России составило 7,5–10%.
Индекс РТС опустился ниже
1400 пунктов (против 1572 пун-
ктов 30 апреля), к отметке 1300
приблизился индекс ММВБ.
Впрочем, аналитики уверены,
что рынок просто вошел в фазу
технической коррекции после
весеннего роста, а негатив по
долгам еврозоны — лишь по-
вод для снятия перегрева на
биржах.
■ При подготовке рубрики исполь-
зовались материалы информационных
агентств AK&M, «МФД-Инфоцентр»,
«Росбизнесконсалтинг», инвестицион-
ной компании «Тройка Диалог», Банка
«Зенит», Банка Москвы, Deutsche Bank
Russia, UniCredit Aton
110 ИНДИК АТОРЫ
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
Индексы предпринимательской уверенности в апреле снизились
Предприятия ряда отраслей снижают прогнозы выпуска
В апреле индекс менеджеров
по снабжению (ИМС) «ВТБ
Капитал» указывал на закре-
пление позитивных тенденций
и выход промышленности из
«восстановительной паузы»,
образовавшейся в конце про-
шлого года и в первые два меся-
ца нынешнего — скорее всего,
из-за аномальных морозов.
Суммарный индикатор изме-
нения рыночной конъюнктуры
оказался здесь самым лучшим
с мая 2008 года. Последнее зна-
чение индекса ВВП находится
на уровне долгосрочного трен-
да, что указывает на устойчи-
вые темпы роста.
Как негативное расценива-
ется составителями индекса
лишь значительное усиление
инфляционного давления. Рост
индикатора отпускных цен до-
стиг самого высокого уровня с
августа 2008-го. Это отража-
ет значительное увеличение
себестоимости производства
из-за удорожания металлов,
энергоносителей, нефтепро-
дуктов и транспортных услуг,
которое производители в усло-
виях растущего спроса смогли
частично переложить на пле-
чи потребителей. Снижения
цен в ближайшие месяцы,
по-видимому, уже не будет ни
в одной из отраслей, а самый
интенсивный их рост вероя-
тен в металлургии, леспроме
и химии.
Понятно, что рост оптовых
цен на промышленные това-
ры рано или поздно должен
сказаться и на потребитель-
ской инфляции. Однако пока
Д Е Л О В А Я К О Н Ъ Ю Н К Т У РА
что этого переноса не проис-
ходит и ускорение роста цен
производителей никак не пе-
редается на потребительские
цены, где инфляция (с учетом
сезонной поправки) начи-
ная с ноября прошлого года
практически не отрывается
от отметки пять с небольшим
процентов годовых. Неболь-
шое ускорение было лишь в
начале года, когда довольно
заметно ускорился рост цен
на продовольствие (до 7–9%
годовых).
Однако в последние месяцы
продовольственная инфляция
заметно снизилась, что отра-
жает довольно вялый потреби-
тельский спрос в первом квар-
тале и, видимо, стабилизацию
продовольственных цен на
мировых рынках после Ново-
го года — во всяком случае, на
продукцию растениеводства.
Низкая инфляция на товарных
рынках до конца апреля под-
держивалась также укрепле-
нием рубля. В то же время на
рынке услуг, где эти факторы
не действуют, темпы роста цен
в последние месяцы достаточ-
но высоки (в районе 10% годо-
вых) и не обнаруживают при-
знаков замедления.
Индексы предприниматель-
ской уверенности Росстата,
учитывающие оценку произ-
водственниками текущей си-
туации со спросом и с остат-
ками готовой продукции, а
также прогнозы изменения ее
выпуска, в апреле, наоборот,
перестали расти — и в добыче
минерального сырья, и в его
переработке. Причем остано-
вились они на уровнях, все еще
весьма далеких от предшество-
вавшего обвалу промышленно-
го производства октября 2008
года. Впрочем, возможно, это
просто следствие осторожных
прогнозов выпуска на пред-
стоящие месяц-два, во всяком
случае, из данных лаборато-
рии конъюнктурных опросов
ИЭПП вытекает именно это.
В чем причины пессимизма
производственников? Скорее
всего, предприятия оглядыва-
лись на вялое начало года.
Из отраслей наибольшее
падение оптимизма показы-
вают предприятия пищевой
промышленности и черной
металлургии — просто из-за
того, что виды на будущее в на-
чале прошлой осени там были
чересчур радужными. Обе от-
расли тогда рассчитывали на
восстановление докризисной
конъюнктуры в предстоящие
пару месяцев, чего, однако,
пока не случилось. В осталь-
ных секторах промышлен-
ности прогнозы темпов роста
производства, скорее, просто
стабилизировались, с неболь-
шой тенденцией к снижению
в легпроме, химии и машино-
строении. Но в любом случае
прогнозы роста спроса и вы-
пуска, взлетевшие до небес в
январе, а где-то и еще раньше,
и сейчас умерившиеся, оста-
ются положительными во всех
секторах.
Небольшие, но устойчивые
темпы роста производства под-
няли в апреле загрузку мощ-
ностей в промышленности
примерно до уровня 2005 года
(66% по кругу предприятий,
обследуемому ИЭПП), после
того как на дне кризиса в янва-
ре прошлого года они были за-
действованы примерно напо-
ловину. Разумеется, нехватка
производственных мощностей
или оборудования сейчас ни-
как не может быть отнесена к
числу основных причин, сдер-
живающих производство. Это
фактор, тормозящий инвести-
ционную активность.
К числу же основных факто-
ров, ограничивающих выпуск
продукции, помимо уже тра-
диционных недостатка спроса
и нехватки оборотных средств,
положение с которыми за пол-
тора года с начала кризиса не
очень изменилось, на третье
место неожиданно вышла не-
хватка кадров (ее упоминают
более четверти предприятий).
Довольно странная причина
для далеко еще не закончив-
шего восстановление произ-
водства. По-видимому, здесь
начинают сказываться про-
валы государственной демо-
графической и образователь-
ной политики в предыдущее
двадцатилетие.
Нех ватка оборотных
средств может быть преодо-
лена за счет кредита. Доступ-
ность его продолжает расти,
хотя и более низкими темпа-
ми, чем в конце прошлого года,
растет и доля предприятий,
не испытывающих проблем с
облуживанием привлеченных
займов. Проблемы с платеже-
способностью по кредитам и
доступом к ним сегодня одно-
значно испытывают лишь
пре дпри я ти я с т ройин д у-
стрии. ■

Евро существенно подешевел к доллару
Фондовый рынок США: рекордное падение
Первая неделя мая оказалась
крайне неровной. Выходные
дни в Японии и Британии нару-
шили плавное течение торгов,
а истеричная реакция рынков
на утверждение плана по спа-
сению Греции и совершенно
неожиданный обвал фондово-
го рынка США показали, на-
сколько нестабильно сегодня
положение мировой финансо-
вой системы. Естественно, на
этом фоне собственно стати-
стические данные отошли на
второй план.
Основным трендом неде-
ли стало быстрое ослабление
евро. С понедельника по пят-
ницу курс евро/доллар упал с
уровня 1,33 до 1,26 (насколь-
ко будет заметной коррекция,
наметившаяся в середине дня,
пока непонятно). Инвесторов
крайне обеспокоила перспек-
тива разрастания долгового
кризиса в Европе. ЕС и МВФ в
выходные одобрили план по
предоставлению Греции фи-
нансовой помощи в размере
110 млрд евро под 5% годовых.
Но новость никого не успо-
коила. Напротив, на рынке
возобладало мнение, что дан-
ной суммы совершенно недо-
статочно: экономика Греции
слишком слаба, план экономии
лишь приведет к сокращению
внутреннего спроса, источни-
ки погашения старых и новых
долгов не ясны. Вероятно, что
без списания значительной
части греческого долга и ре-
структуризации остальной
(до 50%) проблема вообще не
решается. А в перспективе —
возникновение аналогичных
проблем у Португалии и Ис-
пании. Рейтинговое агентство
Moody’s уже начало пересмотр
кредитного рейтинга Португа-
лии, и, вероятно, рейтинг будет
понижен. Цена страховки от
дефолта Португалии выросла
до рекордно высокого уровня.
Разница между доходностью
по 10-летним облигациям в
Германии и соответствующим
португальским и испанским
бумагам достигла максималь-
ных уровней за все время су-
ществования евро.
Риск разрастания евро-
пейского долгового кризиса
вызвал повсеместное бегство
инвесторов из рискованных
активов. Наибольшей попу-
лярностью пользовались госу-
дарственные облигации США
и Германии. Доходность двух-
летних немецких бумаг упала
до рекордно низкого уровня,
но одних покупок немецких
бондов оказалось недостаточ-
но, чтобы поддержать евро.
Бегство от риска вызвало
значительное падение фондо-
вых индексов, цен на нефть, на
драгоценные металлы, сниже-
ние курса австралийского,
новозеландского и канадско-
го доллара. Что касается паде-
ния австралийского доллара,
то здесь свою роль сыграло
решение местного ЦБ: Резерв-
ный банк Австралии повысил
базовую процентную ставку
МИРОВЫЕ РЫНКИ
на 0,25% — до 4,5% годовых.
Инвесторы начали закрывать
длинные позиции по австра-
лийскому доллару, поскольку
на рынке доминирует мнение,
что процесс повышения ставок
теперь будет приостановлен,
а потому самое время начать
избавляться от австралийской
валюты.
Доллар США и японская
иена соответственно оказа-
лись в выигрыше на прошлой
неделе. Уходя из рискованных
активов, инвесторы предпочи-
тали вкладываться именно в
эти валюты, а также в покупку
швейцарского франка (курс
евро/франк упал до уровня
1,40, минимального за все
время существования евро) и
золота, которое подорожало
выше отметки 1200 долларов
за тройскую унцию.
Что касается фунта стер-
лингов, то по состоянию на
середину пятницы британ-
ская валюта опустилась ниже
1,46 доллара за фунт (в начале
недели курс колебался около
отметки 1,52). Основная при-
чина ослабления фунта — ито-
ги парламентских выборов в
Великобритании, согласно
которым ни одна из партий не
получила в парламенте квали-
фицированного большинства.
Необходимость создания и
поддержки коалиции может
снизить эффективность ново-
го британского правительства,
сделать его экономическую
политику более размытой.
ИНДИК АТОРЫ 111
Официальные цены на товарных
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10
биржах
Лондонская биржа металлов
($ за тонну, немедленная поставка)
Медь 6945
Алюминий 2051
Цинк 2090,5
Никель 21 670
Лондонская международная
нефтяная биржа ($ за баррель)
Нефть Brent 1 месяц 79,28
Но, пожалуй, самым ярким
событием минувшей недели
стал краткосрочный обвал аме-
риканского фондового рынка.
Во время торгов индекс Dow
Jones за полчаса рухнул на 9%,
пробив уровень в 10 000 пун-
ктов. Это самое масштабное
внутридневное падение со вре-
мени краха 1987 года. И хотя
к концу дня рынок выправил-
ся, закрывшись на отметке
10 520,32 пункта, это собы-
тие произвело на инвесторов
шоковое впечатление. Обвал
предположительно был вызван
либо технической ошибкой,
либо ошибочной сделкой, про-
веденной трейдером одного из
крупных американских банков
(по слухам, Citigroup). Начато
специальное расследование.
Но в любом случае данный
инцидент крайне показателен
хотя бы потому, что итоговое
падение фондовых котировок
в США оказало негативное воз-
действие на остальные фондо-
вые рынки. Так, индекс Токий-
ской фондовой биржи Nikkei в
пятницу упал на 331,10 пункта,
или на 3,1%.
■ Петр Михальчук
При подготовке рубрики использова-
лись данные информационного агент-
ства «МФД-Инфоцентр»
112
Э К С П Е Р Т № 18 10 – 16 М А Я 2 0 10 НА УЛИЦЕ ПРАВ ДЫ
Максим Соколов
Национальный дыр бул щир
риуроченная к 65-летию Победы премьера кино-
картины Н. С. Михалкова «Утомленные солнцем-2.
П Предстояние» оказалась малоудачной. Идут сви-
детельства о крайне низкой заполняемости залов,
а уж про очереди на новую картину и речи нет.
Пресса en masse недружелюбна, а уж в более воль-
ных дискуссиях ругань переходит всякие приличия.
Сам по себе провал кинокартины — дело вроде бы обыден-
ное, с кем не бывает. Крупное фабричное производство всегда
предполагает известную долю некондиции. Но человек (resp.:
человеческая деятельность) всегда представляет собой дробь,
где в числителе то, что он реально представляет собою, а в
знаменателе — то, что он о себе думает. В данном случае знаме-
натель чрезвычайно велик. Афиши «Великое кино о великой во-
йне» — не с пистолетом же рекламщики заставляли режиссера
соглашаться на такую характеристику, бюджет порядка 50 млн
ам. долл., восемь лет трудов, а еще больше — рассказов автора о
том, сколь эпохальное произведение он создает. Такому объему
претензий просоответствовать весьма и весьма трудно.
Свой вклад внесла и общественная деятельность автора.
Если хорошая дипломатия не увеличивает числа врагов, то
Н. С. Михалкова трудно назвать хорошим дипломатом. Раз-
личные соблазны с СК (и не только с СК) сильно увеличи-
ли число людей, готовых только и ждать, когда он наконец
поскользнется.
Тем не менее даже и при такой неблагоприятной диспозиции
кампания могла бы быть более трудной, но не безнадежной.
История искусств знает примеры (пусть редкие), когда зал, изна-
чально собиравшийся казнить артиста, вместо того взрывается
восторженной овацией. Для чего, правда, нужен соответствую-
щий уровень художества. Но в этом случае он достигнут не был,
и еще хуже того: был достигнут консенсус среди самых разных
и, казалось бы, никак не сводимых в общем мнении социальных
групп. Участники войны и школьники, военные и штатские,
освободители и охранители, западники и почвенники, левые и
правые, националисты и общечеловеки — ни от кого не удалось
дождаться доброго слова, никакая часть общества не признала
фильм своим. Скорбный сюжет «разгадан и отвергнут».
Впрочем, скорбный для автора, а для Дня Победы, к которо-
му вроде как был приурочен, — скорее благоприятный. Стало
общим местом суждение, согласно которому Победа является
не объединяющей ценностью, но, напротив, чем-то разъеди-
няющим, ибо разные группы, партии и сословия относятся к
ней весьма по-разному, и от ее почитания выходит одно раз-
деление. Разногласия игнорировать невозможно, но как раз
опыт Н. С. Михалкова доказал от противного, что какая-то
общая мысль и какое-то общее чувство есть у всех разноглас-
ных. От маршалов с их официозными мемуарами до устных
рассказов рядовых солдат и от сталинистских эпопей до вполне
антисоветских авторов — ведь корпус и нехудожественных,
и художественных, и эпических, и лирических произведений
о войне огромен. Даже в самом первом приближении уга-
дывается то, что было видно, например, матери режиссера
Н. П. Кончаловской: «Сколько славы и побед, // Сколько горя,
сколько бед, // Правды и обма-
на». Или вполне советской В. Ф. Пановой: й «Страшное было
время. Святое было время». Но в это единящее-таки нацию
пересечение бесчисленных культурных множеств великое
кино не укладывается никак, порождая у всех разногласящих
единогласный вопрос «что это?».
Замах на великое кино был замахом на кинематографиче-
ское гимнотворчество, на создание национальной молитвы
средствами кино. Но в рамках этой параболы заметим, что
есть «Боже, царя храни», есть целых три версии известно чего,
есть «Марсельеза», есть «Ешче Польска не згинела» etc. К этим
произведениям можно относиться самым разным образом,
но в любом случае их смысл и назначение сомнения не вы-
зывают. Гимн, он же национальная молитва. Тогда как «Дыр
бул щир, убещур», хоть бы исполненное искусными певцами
с превеликим жаром, в эту категорию не попадает и вообще
непонятно в какую попадает. Разве что по разряду современ-
ного искусства.
В случае с национальной молитвой превзойти успех отца
вряд ли вообще было возможно. Отец, как человек острый
и безнравственный, имел возможность отвечать на упреки:
«Говно — не говно, а слушать будешь стоя», тогда как сын этой
возможности лишен. Кинофильмы не прописаны в списке ин-
сигний, почтения к которым требуют под угрозой санкции. Но
кроме этой принципиальной ошибки была допущена и другая,
не менее принципиальная. Даже и не имея в виду специальное
государственное покровительство, можно пытаться создать
средствами кино нациеобразующий миф. На то и художник,
чтобы дерзать. Но техническими средствами современного
Голливуда, неумолимо приближающегося к увлекательной
игре для компьютеризированных подростков, можно, на-
верное, достичь многого (особенно в смысле кассы), однако
же применимость этих средств для создания национального
эпоса вызывает немалые сомнения. Тут экспортная ориенти-
рованность и честолюбивый замысел вступают в неодолимое
противоречие, и оба в итоге страдают.
И наконец, всегда есть известная связь между темой твор-
чества и личностью творца. Связь далеко не абсолютная. До-
вольно примеров того, что, пока не требует поэта к священной
жертве Аполлон, этот поэт в своих иных ипостасях вызыва-
ет множество нареканий, зато уж когда Аполлон потребует,
все выходит в лучшем виде. У художников не всегда выходит
творить с молитвой и постом. Тем не менее военная тема
с неизбежностью требует проникновения словами «Жизнь
свою за други своя». Война — прежде всего самоотвержение,
готовность солдата отдать жизнь. Чтобы это изобразить, у
художника все же должно быть в душе что-то, кроме всесжи-
гающей любви к себе. Любви непосредственной, а также к
своей аватаре комдиву Котову. Что можно создать на страсти
столь всесжигающей, сказать вообще сложно, но с теплотой на-
родного чувства точно будут большие проблемы. Как показал
интересный, хотя и несколько дорогостоящий эксперимент,
проблемы, отображающиеся даже и в статистике кинопроката.
Смертный грех вышел сильно нерентабельным. ■